Métrica de RCM

MÉTRICA DE RCM: ¿CÓMO GERENCIAR Y ADMINISTRAR LA APLICACIÓN? Por: Carlos Mario Pérez

INTRODUCCIÓN A través de la experiencia en los procesos de seguimientos, realizados por el instructor en diferentes organizaciones que han implementado RCM, se han recogido varios elementos, que serán planteados y explicados en este artículo. Considerando que todo proceso o actividad debe ser medido en los niveles de eficiencia y eficacia, es muy útil contar con un grupo de indicadores para evaluar el comportamiento de la aplicación de RCM, que permitirá mostrar su mejoramiento y éxito, como estrategia, método y herramienta.

¿QUÉ ES EL RCM? Todo elemento físico se pone en servicio para cumplir una función o funciones específicas; por lo tanto, mantener un equipo significa tenerlo en las condiciones deseadas para que cumpla su objetivo. La función determinada de cualquier equipo puede definirse de muchas maneras, dependiendo exactamente de dónde y cómo se esté usando. Teniendo en cuenta esto podemos definir el “mantenimiento” como la forma de asegurar que todo elemento físico continúe desempeñando las funciones deseadas. El mantenimiento solamente puede garantizar la capacidad incorporada o confiabilidad inherente de cualquier elemento, no puede aumentarla. Si desde el principio, un equipo no cumple totalmente con su objetivo y es incapaz de satisfacer a los usuarios, aunque se haga una orden de trabajo preventiva, no se mejorará la confiabilidad. En tales casos, deben modificarse los elementos para que puedan realizar el funcionamiento deseado, o reducir las expectativas. RCM (Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad), se llama así porque reconoce que el mantenimiento lo que hace es asegurarse que los elementos físicos continúen consiguiendo su capacidad incorporada o confiabilidad inherente.

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Un programa o plan de mantenimiento definido por RCM es una herramienta importante para lograr los objetivos de muchas empresas, una apropiada disponibilidad y un adecuado gasto que garantice el nivel adecuado de mantenimiento programado, el uso racional de materiales consumibles y el mínimo empleo de materiales nocivos. En otras palabras, el RCM es un proceso de decisión que determina qué es importante y por qué, y sólo entonces es posible decir que el mantenimiento preventivo es el apropiado para la organización. El reto de las empresas de hoy es convertirse en mejores mañana. Sin embargo, en esta época de reducción de presupuestos, se ha demostrado que con las prácticas tradicionales simplemente nunca habrá recursos suficientes para mantener el creciente grupo de instalaciones, activos o maquinaria. Algunos encargados de las áreas de mantenimiento no le dan la suficiente importancia al RCM o simplemente no se han preocupado por estudiarlo, considerando así que su costo es algo difícil de manejar, o que es muy costoso implementarlo adecuadamente. Tener este criterio para no aplicar RCM puede volverse peligroso de acuerdo con el funcionamiento de la organización, puesto que en los esquemas actuales de toma de decisiones, el dinero y el paro de producción no son los únicos elementos presentes; ahora existe también el riesgo. Por eso, aquellos que dicen que no tienen tiempo y dinero en aplicar métodos responsables y defendibles no pueden darse el lujo de no hacerlo, porque hay vidas que dependen de ellos. El análisis RCM en un equipo o activo es realizado por un grupo de expertos, llamado el “equipo de análisis”; su responsabilidad es contestar siete preguntas definidas por la metodología RCM sobre el equipo que está siendo analizado. Preguntas para la aplicación del RCM: 1. ¿Cuáles son las funciones y estándares de rendimiento asociados del activo en su actual contexto operativo? 2. ¿De qué formas no realiza sus funciones? 3. ¿Cuál es la causa para que deje de cumplir su función? 4. ¿Qué sucede cuando ocurre cada falla? 5. ¿De qué forma impacta cada falla? 6. ¿Qué puede hacerse para predecir o prevenir cada falla? 7. ¿Qué debe hacerse si una adecuada labor antes de la falla no pudo ser hallada?

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LOS INDICADORES DE GESTIÓN Todas las actividades se pueden medir con parámetros que, enfocados a la toma de decisiones, son señales para monitorear la gestión; así se asegura que las actividades vayan en el sentido correcto y es posible evaluar los resultados de una gestión frente a sus objetivos, metas y responsabilidades. Estas señales son conocidas como indicadores de gestión. Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede señalar una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas, según el caso. Un indicador es también una medida de la condición de un proceso o evento en un momento determinado. Los indicadores en conjunto pueden proporcionar un panorama de la situación de un proceso, de un negocio, de la salud de un enfermo o de las ventas de una compañía o hacer referencia al tema de este artículo. El uso de los indicadores de forma oportuna y actualizada es una manera de tener control adecuado sobre una situación. La principal razón de su importancia radica en que es posible predecir y actuar basados en las tendencias positivas o negativas observadas en su desempeño global. Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de monitorear el avance o la ejecución de un proyecto, y de hacer seguimiento al cumplimiento de los planes estratégicos, entre otros. Se vuelven más importantes cuando el tiempo de respuesta es inmediato o muy corto, porque las acciones correctivas son realizadas sin demora y oportunamente. No es necesario tener bajo control muchos indicadores, sólo deben estar los más importantes y/o claves. Los indicadores de máxima prioridad son aquellos que engloban fácilmente el desempeño total del negocio. El número total de indicadores depende del tipo de negocio, las necesidades específicas, los procesos a ser medidos, entre otros. Algunas veces las organizaciones necesitan monitorear indicadores circunstanciales; la utilidad de ellos se limita a una situación específica, porque apoyan la solución definitiva de algún problema o proyecto de la organización; tienen un inicio y un fin establecidos. o el proyecto termina o el objetivo es alcanzado o el problema ha sido resuelto, el indicador puede dejar

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de ser relevante y no es necesario un monitoreo continuo (o puede convertirse en un indicador indispensable para la organización). De esta manera, el control se centra sólo donde es necesario y puede delegarse su monitoreo.

MEDICIÓN DE LOS RESULTADOS DEL RCM Los frutos y beneficios obtenidos con la implementación de RCM deben reflejarse en una mejora significativa en los resultados de la empresa, así como muchas ganancias intangibles. Entre ellas están:   

La satisfacción de clientes El orgullo de los empleados Las relaciones con los proveedores

Poder mostrar la constancia, la regularidad y el seguimiento en la aplicación del proceso de RCM es un buen punto de referencia para su éxito. Antes de iniciar el estudio, el equipo de análisis RCM determina las medidas de referencia para la confiabilidad. Es necesario precisar que la confiabilidad es una suma de atributos que cubren aspectos tales como: seguridad, integridad ambiental, tiempo de servicio, frecuencia de paradas, calidad y costos. Es conveniente medir los cambios en la cobertura y efectividad del plan de mantenimiento, porque estas medidas serán usadas posteriormente para comparar lo que ha sido cambiado y el éxito que se está logrando. 

Es importante precisar que los objetivos de RCM están enfocados a los siguientes elementos:

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Eliminación de daños en los equipos.

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Búsqueda de una condición siempre conocida de los equipos donde sea posible.

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Compromiso para aumentar la vida útil de los equipos, a través de la eliminación de los modos de falla no susceptibles de ser manejados con tareas proactivas.

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Necesidades de mantenimiento anticipadas y planeadas.

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Inversión razonable y predecible de número de horas de trabajo del personal de

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mantenimiento. 

Mantenimiento y operación que funcionen como socios, adecuando agendas y programas para mantener la capacidad de producción.



Medición de los costos de mantenimiento donde sea mayor su número de intervenciones o asistencia.

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Mayor seguridad y protección del medio ambiente.

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Incremento en la calidad del producto (o servicio) reduciendo el desperdicio.

Para obtener y mantener soportes con datos administrativos y técnicos para el RCM, deben establecerse los indicadores de desempeño apropiados para un programa de medición de resultados y documentación; de éstos hay centenares; serán mencionados sólo algunos:        

Unidades totales de producción o servicios atendidos. Costo de mantenimiento por unidad productiva o servicio atendido. Costo de operación por unidad o servicio atendido. Total de pérdida de producción por mes o servicios no atendidos. Número de incidentes ambientales o de seguridad fuera de tolerancia por mes. Trabajos u horas de emergencia versus trabajos u horas hechos. Porcentaje de utilización y de disponibilidad del equipo. Frecuencia de paradas por fallas.

Ventajas de la medición Educación del personal que facilita los equipos de análisis RCM, garantizando métodos y objetivos sobre el esfuerzo y necesidad de la implementación RCM. Información permanente A los promotores, gerentes de proyecto y supervisores, de la cantidad de esfuerzo requerido en un análisis RCM completo. Finalmente, sirve como base para evaluar el avance, a medida que se aplica el análisis RCM. Los resultados de los análisis de RCM deben ser segmentados en cuatro partes para ser mostrados: procesos, resultados, impacto en mantenimiento e impacto en la empresa.

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Proceso Mide los resultados del esfuerzo de la empresa y el equipo interno de análisis, con el fin de evaluar el consumo y uso de los recursos, facilitar el aprendizaje y optimizar los análisis posteriores. Unos datos muy importantes son:  

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Datos generales del proyecto que permitan ubicar los recursos humanos, tiempos y cantidad de funciones y modos de falla analizados. Ubica el caso de análisis en la compañía; para ello es necesario medir el consumo de horas calendario y horas hombre para cada uno de los pasos requeridos para la elaboración del proceso de RCM. Mide los costos involucrados para la elaboración del proceso, con el fin de hacer el balance del costo y del beneficio, elemento que no es el objetivo único de RCM, pero que le agrada y reconforta a algunas administraciones.

A continuación, cada uno de estos tres puntos será profundizado por medio de ejemplos (de datos generales, horas calendario y horas hombre y costos de formación y asesoría. Información general  Fecha de inicio  Fecha de finalización  Número de personas pertenecientes al grupo de análisis  Número de reunimbre empleadas en el análisis  Cantidad de funciones analizadas  Cantidad de modos de falla analizados

 

Horas hombre 



Horas calendario  

 

Horas calendario en elaboración de contextos, recopilación de información y definición de funciones Horas calendario en elaboración del AMFE Horas calendario en definición de tareas

Horas calendario en consultoría, asesoría y auditoría Ho ra s calenda rio en reun ione s administrativas

 

Horas hombre empleadas en elaboración de contextos, recopilación de información y definición de funciones Horas hombre empleadas en elaboración del AMFE Horas hombre empleadas en definición de tareas Horas hombre empleadas en consultoría, asesoría y auditoría Horas hombre empleadas en reuniones administrativas

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  Costo de formación en cursos básicos para  analistas 

Costos de formación y asesoría 

Costo de formación de facilitadores Costo del personal en el análisis Costo de suministros para apoyar el análisis Costo de consultoría

Resultados Miden el grado de aceptación e impacto del nuevo enfoque en las tareas de mantenimiento y entiende los hallazgos del análisis. Los elementos necesarios en esta medición son: 1. Análisis Analiza el tipo de conservación hallada dentro de los análisis: modos de falla hallados, modos de falla que son fallas ocultas, modos de falla que al ocurrir tendrán consecuencias para la integridad personal y ambiental, modos de falla que al ocurrir tendrán consecuencias para la producción u operación, modos de falla que al ocurrir tendrían como consecuencias reparar el activo. 2. Entrega Entregar resultados de análisis (funciones, fallas funcionales, modos de fallas ocultas, entre otras). Este escenario de análisis ayuda a entender cuál es el real impacto de las fallas del activo o sistema, fruto del trabajo RCM; igualmente es importante evaluar el tipo de tareas encontradas 3. Evaluar Evalúa como fue afectado el plan de mantenimiento con respecto a la aplicación de las anteriores estrategias; para ello se requiere mostrar los siguientes resultados:      

Cambios en las tareas Tareas que incrementaron frecuencia Tareas que disminuyeron frecuencia Tareas que no cambiaron Tareas que se desecharon Tareas nuevas

Los anteriores datos listan factores útiles para determinar la naturaleza de las tareas de mantenimiento en el nuevo programa que será establecido (o que ya está fijado), en comparación con el antiguo para el equipo seleccionado para el análisis RCM. Durante el análisis, el proceso puede ser reportado en términos de tareas de cada tipo, las cuales han sido determinadas como necesarias en los análisis cuando son realizados los reportes.

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Impacto en mantenimiento Muchos creen que RCM es utilizado para mejorar el mantenimiento como primer objetivo; esta visión es de corto alcance y útil para los análisis internos de mantenimiento. Es necesario comparar las labores de mantenimiento que son idénticas en ambas instancias y las labores que cambiaron. A continuación se muestran algunos comparativos que pueden hacerse, revisando cómo cambió la estrategia de mantenimiento. Esta métrica compara el “antes de RCM” (el programa antiguo o actual) y el perfil del mantenimiento para un sistema dado “después de RCM”, incluye comparaciones entre labores de mantenimiento que son idénticas en ambas instancias, labores que cambiaron, labores que ya no son requeridas, modificaciones, rediseños, entre otros, además determina el impacto en los costos de mantenimiento. 1. Tipo de tareas  Averías (cantidad)  Actividades preventivas anuales  Actividades predictivas  Actividades detectivas 2. Horas hombre por tipo de tarea  Horas hombres en tareas preventivas anuales  Horas hombre en tareas predictivas anuales  Horas hombre en tareas detectivas anuales  Horas hombre en solución de averías anuales 3. Costos anuales de ejecución de tareas por tipo  Costos anuales de ejecución de tareas preventivas  Costos anuales de ejecución de tareas predictivas  Costos anuales de ejecución de tareas detectivas  Costos anuales de solución de averías 4. Costos anuales de mantenimiento por tipo de consumo  Costos anuales de mantenimiento – mano de obra  Costos anuales de mantenimiento – consumibles  Costos anuales de mantenimiento – repuestos  Costos anuales de mantenimiento – uso de herramienta mayor  Costos anuales de mantenimiento – servicios contratados Medir los elementos asignados es importante, porque los recursos utilizados para la implementación son raramente considerados antes de terminar una fase de análisis de proyecto RCM. 9

La implementación involucra muchas actividades, tales como: redacción del proceso, recorrido de inspección y aprobación, adquisición de herramientas especiales, partes y consumibles necesarios para ejecutar los procedimientos requeridos bajo el nuevo programa. Capacitación o, al menos orientación sobre los nuevos procedimientos para aquellas personas que los van a ejecutar. Planificación y programación de nuevos procedimientos basados en RCM y por último ejecución real de la primera vez sobre el equipo objeto del proyecto RCM. Esta medición es útil y más aún, en la mayoría de los casos pasan a hacer parte de las actividades o procesos de planeación y programación. Impacto en la empresa Mide los beneficios tanto económicos como de otro tipo que se hayan obtenido y constituyan la razón de ser de RCM. Revisa y mide, mientras avanza la implementación de RCM, algunos beneficios económicos y otros tangibles que pueden ser obtenidos. Los resultados de la implementación de RCM y de la métrica son utilizados de Gestión de mantenimiento (Elementos que relacionados permiten medir la confiabilidad)         

Disponibilidad Rechazos, scrap, merma, producto no conforme: (%), dinero o unidades equivalentes perdidas Frecuencia de paradas por fallas Horas de averías Horas de parada por mantenimiento preventivo Incidentes ambientales anuales Incidentes/accidentes anuales Costo/Unidad de mantenimiento Cantidad producida o servicios atendidos

Los indicadores presentados son los más comunes, pero podrían analizarse, si se quiere los siguientes también:    

Eficiencia y eficacia Incremento en la eficiencia del mantenimiento programado Reducción en el tiempo extra necesario para llevar a cabo reparaciones de emergencia Reducción en el mantenimiento retrasado

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CONCLUSIÓN Los indicadores de gestión resultan ser una manifestación de los objetivos estratégicos de una organización. Igualmente, resultan de la necesidad de asegurar la integración entre los resultados operacionales y los estratégicos. Los indicadores seleccionados deben obedecer a un enfoque multidimensional para medir el rendimiento corporativo de una empresa, en donde el desempeño organizacional es visto desde cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos internos, aprendizaje y crecimiento. Si son suficientes o no estas cuatro perspectivas, depende del tipo de empresa, de las circunstancias y de las unidades estratégicas de negocio, entre otras.    

La perspectiva de la empresa es expresada con metas financieras, de producción y de seguridad. La perspectiva del cliente se expresa con metas de los usuarios finales o internos. La perspectiva de los procesos internos se expresa con metas operacionales del proceso de mantenimiento. La perspectiva de aprendizaje es mostrada con metas de aprendizaje e innovación, y cambios de actitudes y mejoramiento de aptitudes.

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BIBLIOGRAFÍA          

Moubray, J. (1997). Reliability Centered maintenance (Vol. Second). Industrial Press. PICKNELL, Jim V, ¿Es el RCM la herramienta adecuada para usted? SMITH, ANTHONY M (MAC), Guest Column: RCM - Gateway to a World Class Maintenance Program. REALIABILITYWEB.COM 2005 Scored Workshop. TURNER, Steve, Análisis del futuro del mantenimiento. IDHAMMMAR, Christer. The RCM trap. MATHER, Daryl, Encuesta de referencia sobre el logro de beneficios en la implementación del RCM en Latinoamérica. PARDUE, Forrest; PIETY, Ken; MOORE, Ron. Elementos del mantenimiento basado en confiabilidad. PÉREZ, Carlos Mario, Evolución del mantenimiento. PÉREZ, Carlos Mario, Los indicadores de gestión.

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AUTOR Carlos Mario Pérez Jaramillo Ingeniero mecánico. Especialista en sistemas de información. Especialista en gestión de activos y gerencia de proyectos. Máster en gestión de proyectos, negocios y administración de activos físicos. Profesional en RCM2™ de Aladon Network. Certificado como Endorsed assessor y Endorsed trainer of Institute of Asset Management. Asesor y consultor de dirección y gerencia de mantenimiento. Ha desarrollado y apoyado la aplicación de modelos de gestión de activos en compañías del sector alimenticio, de minas, petrolero, petroquímico, textil, servicios públicos, entretenimiento y energético. Instructor en RCM, confiabilidad, análisis de fallas, planeación y programación de mantenimiento, costos, indicadores de gestión de mantenimiento, análisis del costo del ciclo de vida y en el estándar PAS 55 para la gestión óptima de activos. Ha trabajado en la divulgación, capacitación y aplicación de RCM2, gestión de mantenimiento y gestión de activos en empresas de Ecuador, Perú, España, Chile, Argentina, Cuba, México, Panamá, Costa Rica, El Salvador, Guatemala y Colombia.

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