XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Glo Globais bais para o Desenvolv Desenvolvimento imento Sustentável dos Sistem Sistemas as Produtivos Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
MÉTODOS PARA PROJETO ORGANIZACIONAL: UMA REVISÃO NA LITERATURA Lethicia Mallet V Vivas ivas (UFRJ )
[email protected] MARIA CLARA LIPPI LIPPI (UFRJ )
[email protected] GUIDO VAZ SILVA SILVA (UFRJ )
[email protected]
A necessidade de (re) projetar organizações é constante no contexto das rápidas mudanças do mercado, que exigem flexibilidade de adaptação, principalmente em ambientes pouco estáveis (GALBRAITH et al., 2002; NADLER, 1994). As questões referrentes ao projeto de organizações, apesar de origem não recente, são discutidas na atualidade em função da dificuldade que persiste em estabelecer o método mais adequado para o projeto organizacional de configurações adaptáveis e flexíveis (GOMES; SALERNO, 2009). Desta forma, este artigo busca reunir e sintetizar as principais vertentes teóricas da literatura no tema - as tradicionais e as emergentes - de forma a possibilitar a constante reflexão e atualização dos modelos disponíveis com vistas à construção de projetos de organização capazes de atender às necessidades demandadas pela dinâmica de mercado mer cado atual. Palavras-chaves: Projeto Organizacional, Estrutura Organizacional, Organizacional, Revisão na literatura
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2. Introdução A necessidade de (re) projetar organizações é constante no contexto das rápidas mudanças do mercado, que exigem flexibilidade de adaptação, principalmente em ambientes pouco estáveis (GALBRAITH et al., 2002; NADLER, 1994). Para Brunoro et al. (2010), o projeto de uma organização flexível precisa alinhar as características organizacionais internas com a estratégia pretendida, considerando considerando a influência do ambiente externo. No entanto, para promover este alinhamento, alinhamento, uma sé série rie de elementos deve deve ser levada levada em consideração consideração para cada tipo de organização na decisão da configuração organizacional mais aderente a sua realidade (MINTZBERG, 2011). Devido às remanescente remanescentess questões relativas ao projeto de organizações, organizaçõe s, e a dificuldade que persiste em estabelecer o método mais adequado para o projeto organizacional organizacional de config configurações urações adaptáv adaptáveis eis e flexíveis (GOMES; S SALERNO, ALERNO, 2009), este artigo busca reunir e sintetizar as principais vertentes teóricas da literatura no tema – as as tradicionais e as emergentes – de de forma a possibilitar a constante reflexão e atualização dos modelos disponíveis com vistas à construção de projetos de organizaçã or ganizaçãoo capazes de atender às necessidades necessida des demandadas pela dinâmica de mercado atual. Primeiramente, pretende-se destrinchar o conceito de projeto organizacional para amparar a teoria descrita nos tópicos subsequentes. Em seguida, serão apresentados os principais modelos identificados pelas autoras para o projeto de organizações. Finalmente, o foco será direcionado à apresentação das dimensões dimensões e critérios a serem considerados para escolha da configuração organizacional pretendida quando da execução do projeto organizacional.
3. Metodologia Conforme tipologia para classificação de pesquisas em Engenharia de Produção delimitada por Lacerda et et al. (2007), o pres presente ente estudo ad adota ota a Pesquisa Bibliográfica como procedimento técnico técnico metodológico, tendo em vista o oobjetivo bjetivo de organizar organizar o conjunto conceitual já presente na literatura acerca do Projeto de Organizações, Organizações, com foco nas decisões atreladas à escolha da configuração organizacional organizacional a ser adotada dada uma realidade específica. Sendo assim, realizou-se a revisão da literatura acerca dos modelos de projeto organizacional disponíveis e a maneira pela qual estes modelos se propõem a selecionar ou definir as configurações organizacionais desejadas. Em relação à escolha dos modelos de projeto organizacional aqui apresentados, a seleção destes métodos respeitou o critério de recorrência r ecorrência em citações, considerando publicações mais recentes cujo objetivo se relacionava à aplicação de um método de projeto organizacional. Cabe ressaltar, ainda, que uma das principais relevâncias acadêmicas deste artigo está centrada em seu objetivo de agregar os principais métodos de projeto organizacional presentes e discutidos na literatura. Geralmente, as publicações acadêmicas afetas ao tema buscam apresentar, propor, defender e/ou aplicar métodos individualmente. Ao busca por “projeto organizacional” (e terminologias afins) nos últimos 5 anos de Anais deste Congresso, por exemplo, não foi observada nenhuma publicação com o propósito deste artigo. 4. O conceito de Projeto organizacional Para Salerno (2007), o projeto de organizações tem por objetivo determinar a estrutura de funcionamento,, produção e trabalho da empresa. Porém, adverte que a estrutura por si não é funcionamento suficiente para projetar uma organização, sendo necessária a implantação de sistemas de apoio que acompanhem a orientação organizacional induzida pela estrutura. Salerno (2007, p.2)
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afirma que “espaços de comunicação” devem ser criados para discutir os erros do passado e as
ações atuais para alcançar metas no futuro. Neste ponto, Galbraith Galbraith et al. (2002) aalertam lertam sobre a importância importância da significativa distinção existente entre os termos “estrutura organizacional” e “ projeto organizacional”, uma vez que é frequente a utilização incorreta destas expressões. O projeto organizacional possui abrangência mais ampla que a estrutura, contemplando-a (GALBRAITH et al., 2002). A estrutura organizacional representa representa a divisão do trabalho em diferentes tarefas, e determina como essas tarefas são coordenadas para o alcance dos resultados do negócio (MINTZBERG, 2011). Logo, a partir das considerações expostas acima, o conceito de projeto organizacional assumido pelas autoras nesta pesquisa consiste no conjunto coordenado de ações integradas e orientadas estrategicamente, responsáveis responsáveis por construir a estrutura organizacional e os sistemas que a suportam – processos, processos, políticas de pessoal, mecanismos de coordenação, entre outros. Por questões de uniformidade de entendimento, o termo a ser adotado ao longo do texto para tratar do projeto de organizações organizações será “ projeto organizacional”, e “configuração organizacional” será o termo assumido como o resultado do projeto organizacional.
5. Modelos para projeto organizacional Nadler et al. (1994) (1994) observam a pprocura rocura crescen crescente te por modelos de referência ou metodolo metodologias gias de projeto organizacional tendo em vista a necessidade de adequação às mudanças na forma de se interpretar as relações organizacionais e, consequentemente, representá-las. Algumas destas mudanças e novos contornos dados ao projeto de organizações são destacados por Savage (1996, apud PINH PINHEIRO EIRO DE LIMA, 2001): ― A ideia do projeto organizacional como um processo integrativo; ― A importância do diálogo como “eixo central” das discussões acerca da contribuição
individual e coletiva para o processo de criação de valor; ― A disponibilidade virtual dos recursos organizacionais que compõem a base de
conhecimento conhecimen to da organização; ― A gestão dinâmica de equipes, que permite alocação múltipla em projetos e processos,
considerandoo as limitações destes; considerand ― O tempo assume novo conceito a partir de um senso de continuidade entre passado,
presente e futuro futuro em relação ao ccenário enário interno e eexterno xterno à organização. organização. Tendo em vista esta nova perspectiva de se enxergar as relações organizacionais, alguns métodos de projeto organizacional foram delineados para atender a essa dinâmica imposta às organizaçõess de se reinventarem e atualizarem suas configurações organizacionais. Dos organizaçõe modelos contemporâneos contemporâneos destacam-se aqueles propostos por Daft (2008) e Galbraith et al. (2002).
5.1. O modelo proposto por Salerno (1999) Salerno (1999) apresenta um conjunto de regras para o projeto de organizações adaptáveis e flexíveis, como se nota na Tabela na Tabela 1. 1.
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Tabela 1: Regras para o projeto organizacional Regras Descrição A primeira regra orienta a formalização explicita dos objetivos e 1. Elaboração da carta organizacional, de forma a de valores/princípios do princípios do projeto ou re-projeto organizacional, comunicar e prover a homogeneização homogeneização do entendimento da equipe projeto 2. Definição dos processos 3. Paralelização
4. Segmentaçã Segmentaçãoo
5. Critérios para seleção de tecnologia de processo 6. Sistemas de informação, produção da informação e espaços de comunicação 7. Sistemas de pilotagem ou controle para o (dirigibilidade tratamento de eventos) 8. Sistemas de suporte social
envolvida de tododos o processo de projeto.centrais da organização, A partir daacerca identificação eixos estratégicos os processos ligados a estes eixos devem ser analisados quanto a suas características e critérios de desempenho e, as atividades que compõem estes processos devem ser controladas e monitoradas. A paralelização do fluxo produtivo é interessante para criar alternativas para o fluxo se manter manter em casos de possíveis pproblemas roblemas ou interferências (externas – do do ambiente, ou internas – falhas falhas em equipamentos, entrega de material etc). É pertinente a determinação de macro grupos segundo critérios de divisão do trabalho pré-definidos pelo autor como (a) as fronteiras da organização devem ser internalizadas no grupo, (b) o ciclo de análise, tratamento e melhoria de um dado evento deve ser mantido todo com um grupo e (c) critérios secundários devem ser adotados caso a caso, como nível de tecnologia, número de pessoas, heterogeneidade, tempo e espaço etc. Os equipamentos e software escolhidos devem estar de acordo com a estratégia e lógica de funcionamento da organização. Por isso, a tecnologia de processo deve ser eleita somente depois do projeto geral da organização estar definido. O fluxo de informação precisa ser facilitado e, por iisso, sso, espaços para interação interpessoal devem ser criados além dos sistemas instrumentos de viabilização deste fluxo. Os mesmos devem ser projetados após após a paralelizaçã paralelizaçãoo e a segmentação segmentação para garantir garantir a coerência com a lógica de funcionamento da organização e seus objetivos. O autor sugere que sejam adotados sistemas preparados para mudanças não previstasque nosmonitore objetivosaemudança metas organizacionais. Ou seja, manter um controle de orientação estratégica para possibilitar ajustes no projeto organizacional. É essencial estabelecer planos de carreira, treinamento e incentivos associados a desempenho. A gestão por competências é sinalizada como possível ponto de partida para este tipo ti po de sistema de implantação. Fonte: Adaptado de Salerno (1999)
A conformação das regras propostas por Salerno (1999) oferece um conjunto importante de elementos que devem ser considerados para o projeto de organizações. Apesar de não definir uma ordem para atendimento às regras, ou seja, não há um processo sistemático a ser seguido, as regras apresentadas sintetizam os elementos relevantes para qualquer projeto organizacional.
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5.2. O modelo proposto por Daft (2008) Daft (2008) defende que o projeto organizaciona organizacionall depende da orientação estratégica adotada pela organização, organização, se para o aprendizado ou para a eficiên eficiência. cia. Porém, argu argumenta menta que em alguns casos o projeto organizacional também é capaz de “limitar ou reprimir as metas e estratégias” organizacionais, posto que a estratégia pode ser elaborada a partir das decisões acerca da estrutura organizacional atual. O modelo de projeto organizacional proposto por Daft (2008) é composto por um conjunto de escolhas que concernem ao formato de estrutura a ser adotado (aprendizagem versus eficiência), aos sistemas de controle e informação, ao tipo t ipo de tecnologia de produção, à política de recursos recursos humanos e incentivos, à cu cultura ltura e às relaçõe relaçõess interorganizacionais. interorganizacionais. A Erro! Fonte de referência não encontrada. esclarece o posicionamento do projeto da organização em relação ao estabelecimento estabelecimento da estratégia e ao alcance dos resultados esperados.
Figura 1 – Posicionamento Posicionamento do projeto organizacional no processo de formação do negócio
Fonte: Adaptado de Daft (2008)
5.3. O modelo proposto por Galbraith et al. (2002) Galbraith et al. (2002) baseiam sua abordagem quanto ao projeto organizacional no modelo estrela, ilustrado na Figura na Figura 2. Os 2. Os cinco elementos apresentados (Estratégia, pessoas, estrutura, sistemas de recompensa e processos e capability lateral) se inter-relacionam na construção de uma organização, sendo o ponto de partida adotado a orientação estratégica.
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Figura 2 – Modelo Fonte: Adaptado de Modelo Galbraith Estrela et al. (2002)
Esses elementos são os atores principais deste modelo, posto que determinam a etapa II relativa ao projeto propriamente dito da organização, como se vê na Erro! Fonte de . referência Figuranão 3 – encontrada. Método de projeto Método organizacional proposto por Galbraith et al. (2002)
Fonte: Adaptado de Galbraith et al. (2002)
Nota-se que o processo de pprojeto rojeto evidenciad evidenciadoo levanta perguntas perguntas chave para para orientar os resultados que devem ser obtidos a cada etapa do método. Em um primeiro momento (etapa I), o método sugere a identificação do gap existente entre a estratégia pretendida e a situação atual da organizaçã or ganização. o. Dessa forma, Galbraith et al. (2002) propõem o desdobramento desdobramento do foco estratégico em três categorias categorias:: produto, operação operação e clientes. Cada um destes focos estáatravés relacionado a um conjunto de capacitações capacitaçõe s necessárias. Após a confirmação do foco atual da identificação das mudanças do ambiente ea
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capacidade de resposta a elas, deve ser feito o levantamento da situação atual. Através da comparação entre as capacitações observadas e as necessárias com base no foco definido, são determinados os gaps de competência que devem ser supridos. Na etapa II é necessário necessário integ integrar rar os elementos-chave do modelo para para promover o alinhamento alinhamento organizacionall com a estratégia definida em I. Neste momento iidentificam-se organizaciona dentificam-se as mudanças necessárias e como estas deverão ser realizadas e conduzidas. São definidos a nova estrutura organizacionall e os novos papéis atrelados a ela; os processos laterais chave necessários organizaciona necessários para suportar a nova estrutura; as métricas a serem utilizadas para medir e recompensar o desempenhoo de um indivíduo, grupo ou de toda a organização; as práticas de recursos desempenh humanos que suportem adequadamente a nova estrutura organizacional (GALBRAITH et al., 2002). Na terceira etapa, etapa, os elementos de projeto projeto são refinados com o objetivo de prepará-los para o processo de de implantação da nnova ova configuração configuração organizaciona organizacionall. Finalmente, com participação de toda a organização, o projeto desenhad desenhadoo é colocado em pr prática ática na etapa IV (GALBRAITH et al., 2002). Adaptações devem ser realizadas para acomodar situações que necessitem de ajustes.
5.4. O modelo proposto por Mintzberg (2011) Mintzberg (2011) todos defende a organização estáprojeto dividida em cinco partes básicas, sob as quais se discutem os que aspectos relativos ao organizacional. Figura 4 – As As cinco partes básicas de uma organização
Fonte: Adaptado de Mintzberg (2003, apud URBANAVINICIUS JUNIOR, 2008)
A Figura 4 ilustra o posicionamento das cinco partes da organização. O núcleo operacional está ligado à realização das tarefas mais básicas da organização, que envolvem mão-de-obra de operadores responsáveis responsáveis pela produção direta de bens ou serviços. A cúpula estratégica é responsávell pelas diretrizes gerais da organização, e deve assegurar que a estratégia responsáve
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pretendida seja seja alcançada e que as partes interessadas pelo peloss resultados tenham tenham suas necessidades necessida des atendidas. Em relação à linha iintermediária, ntermediária, esta conecta a cúpula estratégica ao núcleo operacional por meio de gerentes intermediários com autoridade formal (MINTZBERG, 2011). Por fim, Mintzberg (2011) defende a existência das partes de apoio ao corpo principal: a Tecnoestrutura e a Assessoria de apoio. A primeira é encarregada pela padronização das atividades e tarefas a partir da atuação de analistas de controle; e a segunda se preocupa em assessorarr as demais part assessora partes es fora do fluxo de trabalho operacional habitual (consultoria jurídica, departamento departamento financeiro etc). A ideologia pode ser considerada uma sexta parte-chave, por ser entendida pelo autor como “parte viva de qualquer organização”, que pode ser “sentida” “senti da” e que resume as “verdades” que
envolvem aquela organização, independente independente das crenças externas a ela (MINTZBERG, 2011). Definidas as cinco partes básicas da organização, o modelo de Mintzberg (2011) baseia-se na relação entre três elementos básicos que influenciam na conformação dessas partes – (a) (a) os elementos de integração (os chamados mecanismos de coordenação coordenação), ), (b) os parâmetros de projeto , e (c) os elementos contingenciais ou fatores situacionais. Juntos, tais elementos convergem para a formação natural de determinados clusters ou configurações básicas apresentadass pelo autor e serão, a seguir, detalhados. apresentada
5.4.1. Mecanismos de coordenação Os mecanismos de coordenação promovem a coordenação das tarefas (GALBRAITH et al., 2002). Mintzberg (2011) adiciona que estes mecanismos não se limitam limit am à coordenação, mais ainda, estão relacionados ao controle e comunicação dos fluxos de trabalho, representando “a cola que mantém a organização unida”. A A Tabela 2 sintetiza o conjunto de mecanismos de
coordenação. Tabela 2: Mecanismos de coordenação do trabalho
Mecanismos de coordenação Ajustamento mútuo
Descrição A coordenação do trabalho é obtida pela comunicação informal entre os operadores ou especialistas. Pode ser adotado tanto por organizações simples (de forma natural) quanto complexas (quando a divisão do
trabalho e a especialização são elevadas e é necessária a habilidade de adaptação mútua dos colaboradores). Supervisão Nasce da necessidade de verticalização das tarefas. “Um cérebro coordena várias mãos”, ou seja, cria-se a lógica de subordinação do trabalho. direta Está relacionado à padronização do conteúdo do trabalho. À medida que Padronização instruções de trabalho são detalhadas, as tarefas podem ser realizadas com dos processos de maior autonomia pelos operadores, o que reduz a necessida necessidade de de trabalho supervisão, por exemplo. Padronização Ocorre quando são definidas especificações para os resultados obtidos de dos outputs do um trabalho, ou seja, não importam os meios para obtenção do resultado e trabalho sim a satisfação dos requisitos do produto ou serviço final. Padronização Para alcançar um desempenho esperado especifica-se especifica-se o ttipo ipo de das habilidades treinamento necessário para atingir tal desempenho. Dessa forma,
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dos padroniza-se as habilidades do trabalhador na realização de suas suas trabalhadores atividades. Socialização ou As normas e regras de uma organização servem para viabilizar a ideologia padronizaçãoo que estabelece a maneira pela qual as atividades devem ser realizadas. padronizaçã das normas Fonte: Adaptado de Mintzberg (2011)
5.4.2. Parâmetros de projeto e fatores situacionais Para começar a estruturar ou desenhar uma organização, Mintzberg (2011) sugere a adoção de parâmetros de projeto projeto - “alavancas” ou “botões”, que quando acionados, impactam na divisão do trabalho e na coordenação das tarefas. Estes componentes básicos da estrutura organizacionall são ativados conforme o agrupamento organizacional a ser desenhado. organizaciona desenhado. A Tabela 3 lista os nove parâmetros de pprojeto rojeto segundo os grupos organizacionais objeto de projeto.
GrupoTabela 3: Parâmetros de projeto Parâmetro de p proje rojetto Especialização Especializaç ão da tarefa Projeto das posições Formalização do comportamento Treinamento e doutrinação. Agrupamento em unidades Projeto da superestrutura Tamanho da unidade Sistemas de planejamento e controle Projeto dos vínculos laterais Instrumentos de vinculo Descentralização Descentralizaç ão vertical Projeto do sistema de tomada de decisão Descentralizaçãoo horizontal Descentralizaçã Fonte: Adaptado de Mintzberg (2011)
Estes parâmetros, entretanto, precisam estar contextualizados no ambiente em que a organização se encontra para que sua aplicação seja adequadamente realizada. Nesse sentido, Mintzberg (2011) considera de que maneira os parâmetros de projeto pr ojeto podem podem ser influenciados influenciados pelos chamados chamados fatores conting contingenciais enciais ou situa situacionais. cionais. Tratam-se do ambiente que envolve a organização,, das relações de poder entre suas partes básicas, o sistema técnico escolhido, o organização tempo e idade da organização. A combinação dos três elementos – mecanismos mecanismos de coordenação, coordenação, parâmetros e fatores situacionais - criam tendências de arranjos específicos ao interferirem diretamente na maneira com que a coordenação das tarefas e a divisão do trabalho acontecem. Dessa forma, o entendimento destes elementos e da maneira com que podem se relacionar deverá ser importante na discussão dos critérios a serem considerados no projeto organizacional.
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5.4.3. As cinco configurações básicas Cinco configurações principais emergem da combinação dos parâmetros de projeto (MINTZBERG, 2011). ― A estrutura simples, em que a cúpula estratégica é a principal parte e o mecanismo de coordenação é a supervisão direta; coordenação ― A Burocracia mecanizada, em que a tecnoestrutura assume papel principal e a padronizaçãoo dos outputs é dominante; padronizaçã ― A Burocracia profissional, em que o núcleo operacional possui maior força e o
mecanismo de coordenação se baseia na padronização das habilidades; ― A forma divisionalizada, em que a padronização dos outputs é o mecanismo de
coordenação coordenaç ão principal e a linha intermediária assume papel predominante em relação as demais partes da organização; ― A Adhocracia, onde o ajustamento mútuo é a base da coordenação do trabalho e a
assessoria de apoio (acompanhada ou não do núcleo operacional) é a parte principal da organização. ― A organização Missionária, em que a socialização é o mecanismo básico de
coordenação coordenaç ão e a parte-chave a ideologia. Em cada configuração, percebe-se a predominância de um mecanismo de coordenação, bem como da atuação mais acentuada de uma ou outra parte da organização, com diferentes tipos de tomada de decisão (centralização ou descentralização). Tabela 4: Principais características-cha características-chave ve das cinco configurações Configuração Primeiro mecanismo de Parte-chave da Tipos de tomada de estrutural coordenação organização decisão Estrutura Supervisão direta Cúpula estratégica Centralização vertical e Simples horizontal Burocracia Padronização dos Tecnoestrutura Descentralização mecanizada processos de de trabalho horizontal limitada Burocracia Padronização das Núcleo Descentralização Descentralizaç ão vertical profissional habilidades Operacional e horizontal Forma Padronização dos Linha Descentralização Descentralizaç ão vertical divisionalizada outputs intermediária limitada Adhocracia Ajustamento mútuo Assessoria de Descentralização Descentralizaç ão seletiva apoio Organização Socialização Ideologia Descentralização Descentralização vertical missionária
e horizontal
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Fonte: Adaptado de Mintzberg (2011)
Essas correspondências, vislumbradas na Tabela na Tabela 4, 4, são são explicadas a partir das forças que cada parte da organização organização exerce exerce.. Apesar de tod todas as as organizações organizações estarem estarem sujeitas à ocorrência ocorrência de todas as forças, dependendo dos fatores situacionais, a amplitude da força pode variar de uma parte para a outra, fazendo co com m que determina determinada da força se sobreponha sobreponha as ddemais emais e leve a organização a se configurar de maneira distinta ( Erro! Fonte de referência não encontrada.) (MINTZBERG, 2011).
Figura 5 – As As forças f orças que impulsionam a organização
Fonte: Adaptado de Mintzberg (2011)
6. Decisão sobre projeto organizacional O modelo de projeto organizacional de Daft (2008) propõe que a escolha da configuração adequada deve deve ser feita a partir da definição do tipo de estratégia a ser seguida. A Tabela A Tabela 5 sintetiza a relação construída por Daft (2008) entre a orientação estratégica definida pela empresa e a configuração organizacional ajustada a esta escolha. Tabela 5: Implicações da estratégia para a seleção da configuração organizacional organizacional Tipo de Configuração organizacional correspo correspondente ndente Categorias estratégia Orientação para a aprendizagem, ações flexíveis, Categorias de Porter Diferenciação sem controle rígido e com forte coordenação horizontal; fortes competências em pesquisa;
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constrói mecanismos para conhecimento do consumidor; recompensa a criatividade e a inovação dos funcionários. Orientação para a eficiência, forte autoridade central, firme controle de custos com relatórios Liderança de baixo custo
Prospectiva
Defensiva Categorias de Miles e Snow Analisadora
Reativa
frequentes e detalhados; procedimento procedimentos operacionais padronizados; sistemas des distribuição e compras altamente eficientes; supervisão intensa, atividades rotineiras e funcionários com empowerment limitado. Orientação para a aprendizagem, estrutura fluida, flexível e descentralizada;fortes descentralizada;fortes competências em pesquisa. Orientação para a eficiência, forte autoridade central e firme controle de d e custos; ênfase na eficiência de produção com baixos custos fixos; supervisão intensa e pouco empowerment dos funcionários. Equilibra eficiência e aprendizagem, aprendizagem, firme controle de custos com flexibilidade e adaptabilidade;; produção eficiente para adaptabilidade p ara linhas de produtos estáveis; estáveis; ênfase em ccriatividade, riatividade, na pesquisa, no no fato de assumir risc riscos os para a inovação. Não há uma abordagem abordagem organizacional organizacional clara; clara; as características do projeto podem mudar de maneira abrupta, dependendo das necessidades necessidades do momento.
Fonte: Adaptado de Miles et al. (1978 apud DAFT, 2008); Porter (1980 apud DAFT, 2008)
Já Mintzberg (2011) reúne um conjunto de elementos chamados por ele “dimensões do projeto”, que localizam a organização em um tipo de configuração espec específica ífica conforme sua
posição dentro dentro de cada dime dimensão. nsão. O detalhamento de todas as dimensões consideradas relevantes para o processo de projeto organizacional encontra-se no ANEXO A. Ele consolida o conjunto de elementos formados pelos parâmetros parâmetros de projeto , fatores situacionais, mecanismos de coordenação e partes-chave da organização, que são capazes de dirigir a escolha do tipo de configuração organizacional mais aderente à realidade r ealidade desejada. A emergência das configurações, no entanto, não pode ser tomada como um processo de escolha do melhor arranjo. Este conceito precisa estar claro no sentido em que não há configuração melhor do que a outra, e sim, estrutura mais coerente dada a consistência interna dos elementos chave – mecanismos mecanismos de coordenação, parâmetros de projeto conjugados nos fatores situacionais e força interna das partes-chave (MINTZBERG, 2011).
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7. Conclusão O estudo apresentado buscou reunir as principais correntes teóricas em Projeto Organizacionall atualmente adotadas para estabelecimento de configurações organizacionais Organizaciona ajustadas e aderentes à estratégia corporativa. corporativa. Dos modelos descritos pode-se destaca destacarr que os métodos tradicionais, representados representados notadamente por Mintzberg (2011) e Salerno S alerno (1999), se mantêm como base para contemporâneas et al. (2002) e Daft o(2008). Estes se aproximam maisasdeversões modelos mais flexíveis de Galbraith organização, principalmente último. Ao avaliar a condução do processo de projeto organizaciona or ganizacional,l, entretanto, Mintzberg (2011), mostra-se mais pragmático ao indicar configurações “prontas” que respeitam critérios definidos. Enquanto Galbraith et al. (2002) e Daft (2008) optam por modelos um pouco mais genéricos que permitem certa liberdade de condução do projeto por parte par te da organização, com a possibilidade de feedbacks e reavaliações ao longo do mesmo. Nesse sentido, sentido, estabelece-se um trade-off entre entre a objetividade e a qualidade. Possivelmente o método mais pragmático limita a capacidade analítica e a liberdade de escolha do projetista, bem como o método método mais ana analítico lítico pode levar à moros morosidade idade no proce processo sso de projeto organizacional. Em relação às configurações organizacionais organizacionais obtidas, todos os modelos apontaram (direta ou indiretamente) para a existência de um continuum entre a centralização e a descentralização – nomeadas de diferentes maneiras a depender do método – com com variadas opções intermediárias. Mais importante do que as configurações finais, no entanto, são os meios pelos quais estas estas podem se serr alcançadas, ou seja, os elem elementos entos ou requis requisitos itos de projeto organizacionall que conduzem a organização à decisão. organizaciona
REFERÊNCIAS BRUNORO, Claudio Marcelo; SZNELWAR, Laerte Idal; MARX, Roberto. Análise e Projeto Organizacionall de uma Empresa de Inovação (P&D) por meio de uma Pesquisa-Ação. Anais Organizaciona do XXX Encontro Nacional de Engenharia de Produção. São Carlos, SP, Brasil, out. 2010. DAFT, Richard. L Organizações: Teoria e Projetos. 9ª ed. Cengage Learning, 2008. GALBRAITH, Jay; DOWNEY, Diane; KATES, Amy. Designing Dynamic Organizations. AMACOM, New York, 2002. GOMES, Leonardo Augusto de resas Vasconcelos; SALERNO, Anais SALERNO, Mario do Sergio. Um método de projeto organizac organizacional ional para emp empresas de base tecnológica. XXIX Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Salvador, BA, Brasil, out. 2009. LACERDA, Daniel Pacheco; SILVA, Edison Renato; NAVARRO, Leonardo Luiz Lima; OLIVEIRA, Nikollas Nunes Pereira; CAULLIRAUX, Heitor Mansur. Algumas caracterizaçõess dos métodos científicos em Engenharia de Produção: Uma análise de caracterizaçõe periódicos nacionais nacionais e internac internacionais, ionais, XXVII ENEGEP - Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Foz do Iguaçu, 2007. MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes , São Paulo, Atlas, 2ª Ed., 2011. MINTZBERG, Henry. Organizational design: fashion or fit?, Harvard Business Review, jan-feb, 1981. SALERNO, Mário Sérgio. Projeto de organizações integradas e flexíveis: processos,
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XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
A Gestão dos Processos de Produção e as Parc Parcerias erias Globais para o Desenvolvimento Desenvolvimento Sustentável ddos os Sistemas Produtivos Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
grupos e gestão democrática via espaços de comunicação-negocia comunicação-negociação ção, São Paulo: Atlas, 1999. PINHEIRO DE LIMA, Edson. Uma modelagem organizacional baseada em elementos de natureza comportamental, Tese de Doutorado, Universidade Federal de Santa Catarina, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, 2001.
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ANEXO A: Dimensões do projeto organizacional
Fonte: Adaptado de Mintzberg (1981)
