METODOS AVANZADOS DE MANUFACTURA.docx

INDICE

1.1 Conceptos básicos…………………………………………………………… básicos …………………………………………………………… 1.2 Métodos Avanzados de Manufactura……………………………………… 1.3 Control numérico…………………………………………………………………… 1.4 Robótica………………………………………………………………………………. 1.5 Sistemas integrales de manufactura……………………………………………… 2.1 Tipos de planeación………………………………………………………………… 2.1.1 Planeación Participativa………………………………………………………….. 2.1.2 Planeación estratégica……………………………………………………………. 2.1.3 Planeación por liderazgo…………………………………………………………. 2.2 Elementos de la planeación estratégica…………………………………………. 2.3 Análisis y diagnóstico para la planeación estratégica……………………… 2.4 Formulación de estrategias………………………………………………………. 2.5 Implementación de plan estratégico……………………………………………

METODOS AVANZADOS DE MANUFACTURA.

1.1 Conceptos básicos en sistemas de manufactura. Ingeniería de Manufactura.

Es la ciencia que estudia los procesos de conformado y fabricación de componentes mecánicos con la adecuada precisión dimensional, así como de la maquinaria, herramientas y demás equipos necesarios para llevar a cabo la realización física de tales procesos, su automatización, planificación y verificación. La Ingeniería de Manufactura es una función que lleva acabo el personal técnico, y está relacionado con la planeación de los procesos de manufactura para la producción económica de productos de alta calidad. Su función principal es preparar la transición del producto desde las especificaciones de diseño hasta la manufactura de un producto físico. Su propósito general es optimizar la manufactura dentro de la empresa determinada. el ámbito de la ingeniería de manufactura incluye muchas actividades y responsabilidades que dependen del tipo de operaciones de producción que realiza la organización particular. Entre las actividades usuales están las siguientes: 1) Planeación de los procesos 2) Solución de problemas y mejoramiento continuo. 3) Diseño para capacidad de manufactura.

La planeación de procesos implica determinar los procesos de manufactura más adecuados y el orden en el cual deben realizarse para producir una parte o producto determinado, que se especifican en la ingeniería de diseño. El plan de procesos debe desarrollarse dentro de las limitaciones impuestas por el equipo de procesamiento disponible y la capacidad productiva de la fábrica

1.2 Métodos avanzados de manufactura.

INGENIERIA CONCURRENTE: Se refiere a un enfoque para el diseño de producto en el cual las empresas intentan reducir el tiempo que se requiere para llevar acabo un nuevo producto al mercado. En una compañía que practica la ingeniería concurrente (o también conocida como ing. simultánea) la planeación de manufactura empieza cuando el diseño de producto se está desarrollando. El diseño para la manufactura y el ensamble es el aspecto más importante de la ingeniería concurrente, debido a que tiene el mayor impacto en los costos de producción y en el tiempo de desarrollo del producto.

1.3 Control numérico

El control numérico (CN) es un sistema de

automatización de máquinas

herramienta que son operadas mediante comandos programados en un medio de almacenamiento,  en comparación con el mando manual mediante volantes o palancas. Las primeras máquinas de control numérico se construyeron en los años 1940 y 1950, basadas en las máquinas existentes con motores modificados cuyos mandos se accionaban automáticamente siguiendo las instrucciones dadas en un sistema de tarjeta perforada. Estos servomecanismos iniciales se desarrollaron rápidamente con equipos analógicos y digitales. El abaratamiento y miniaturización de los microprocesadores ha generalizado la electrónica digital en las máquinas herramienta, lo que dio lugar a la denominación control numérico por computadora , control numérico por computador o control numérico computarizado (CNC), para diferenciarlas de las máquinas que no tenían computadora. En la actualidad se usa el término control numérico para referirse a este tipo de sistemas, con o sin computadora. 1.4 Robótica

Es una conexión inteligente de percepción a acción. Se refiere a la capacidad para diseñar y producir productos de alta calidad en el tiempo

mínimo.

Es

una

familia

de

procesos

de

fabricación

singulares,

desarrollados para hacer prototipos de ingeniería en el menor tiempo posible. 1.5 Sistemas integrales de manufactura

La aplicación de los sistemas computacionales para el diseño y la manufactura han tenido un amplio desarrollo y se han extendido a diversos sectores productivos. Conoceremos sus componentes y lo que implica su implementación

en el medio industrial bajo la óptica de las medianas y pequeñas empresas de manufactura con altos niveles de calidad.

Una herramienta poderosa para todo tipo de industria es el uso de la tecnología computacional en las labores de dibujo y diseño.

Definición de CIM

CIM (Computer Integrated Manufacturing). Fabricación Integrada por Ordenador. Las siglas CIM responden a una filosofía de implantación de un sistema informático que integre todos los procesos existentes en un proceso de fabricación, tanto en lo que se refiere a las áreas comerciales, como a las de diseño, fabricación, distribución, etc.

La manufactura integrada por computadora es uno de tantos conceptos avanzados que abarcan tecnologías modernas de manufactura, así como otros conceptos de manufactura como Justo a tiempo, calidad total, teoría de restricciones, etc. Lo realmente importante no es dar una definición al concepto, sino entender que se trata de una forma de trabajo en la cual todas las partes que intervienen para el desarrollo de un producto están enfocadas a lograr la meta de una organización.

Sin importar cuán eficientes sean las operaciones de corte, ensamblaje y movimiento de materiales, mientras no exista una buena coordinación y planificación no existirá real eficiencia. La tecnología CIM que mejora la administración de la manufactura son los sistemas MRP II (manufacturing resource

planning)

o

planeación

de

insumos

de

manufactura

y,

más

recientemente, JIT (just in time) o justo a tiempo.

El MRP II ha sido llamado el sistema nervioso central de la empresa manufacturera. Contenidos en estos sistemas se encuentran los módulos de

software que planean y organizan las operaciones de manufactura, permiten explorar mejores alternativas para la producción y los insumos, monitorean si las operaciones se ajustan al plan previo y permiten proyectar resultados -incluso financieros-. Se dice que ninguno de los sistemas actualmente instalados de CIM que tenga el MRP II lo usa a cabalidad, puesto que su capacidad de manejar información es demasiado elevada. La importancia de estos sistemas es obvia; a través de los datos ellos generan, recolectan y administran, estableciendo y manteniendo contactos con todas las locaciones y oficinas en la empresa.

La producción JIT, relacionada a la anterior, ha hecho que muchas compañías replanteen su estrategia de producción, debido a los grandes beneficios obtenidos tras su implementación. Una de las máximas del JIT es la de producir lo que y cuando se necesita, para eso reduce inventarios, particularmente inventarios de productos a medio terminar, y con ello costos de inventario. Partes compradas o materias primas son mandadas directamente a la línea de producción, varias veces al día si es necesario. Esta filosofía convierte el inventario en productos tan pronto como sea posible, y así echa por tierra la filosofía de mantener un buen inventario de partes de recambio "en caso de que se ocupen". Sin embargo, para que este sistema tenga éxito debe existir una estrecha relación con los proveedores, además éstos deben entregar un producto de calidad porque el JIT no permite perder tiempo en revisar las partes entrantes. Si los proveedores poseen una tecnología similar se evitan una serie de burocracias al hacer pedidos, pues las órdenes van de computador a computador. Si este sistema es bien aplicado, el JIT puede significar reducciones de hasta un 75% en el inventario y lograr así mejoras equivalentes en la calidad del producto.

Ventajas y Desventajas

Ventajas

1. Capacidad de responder más rápidamente a cambios en los requerimientos de volumen o composición Resultante de la inspección automática y mayor consistencia en la manufactura Reducciones importantes resultantes de la eficiencia en la integración de información Reducción de inventario en proceso y de stock de piezas terminadas, debido a la reducción de pérdidas de tiempo y el acceso oportuno a información precisa

2. Reducción del error.

Desventajas

1. Las principales desventajas de la tecnología la gran cantidad de desechos radioactivos producidos por las actividades de las plantas nucleares.

2. La lluvia ácida producida por la contaminación atmosférica

3. La contaminación y constante desgaste de los suelos aptos para la siembra a causa del empleo de pesticidas, herbicidas y otros agentes químicos tóxicos, entre muchos otros

4. Los problemas originados por la tecnología son la consecuencia de la incapacidad de predecir o valorar sus posibles consecuencias negativas. Se seguirán sopesando las ventajas y las desventajas de la tecnología, mientras se aprovechan sus resultados

5. Menos mano de obra, que aumentaría el desempleo

6. Mayor costo de inversión

7. Mayor Manutención

8. Mayor entrenamiento de personal

Objetivos de las Líneas de Transferencia

Una línea de flujo automatizada está compuesta de varias máquinas o estaciones de trabajo las cuales están conectadas por dispositivos que transfieren los componentes entre las estaciones según Groove (1990). La transferencia de componentes se da automáticamente y las estaciones de trabajo llevan a cabo automáticamente sus funciones específicas.

Las líneas de transferencia son generalmente el más apropiado medio de producción en caso de una producción relativamente estable, grandes demandas y

donde

el

proceso

de

manufactura

requiere

Entonces sus principales objetivos son:

1. Reducir el costo de mano de obra.

2. Incrementar la tasa de producción.

3. Reducir el inventario en proceso.

4. Minimizar el manejo de material.

5. Conseguir la especialización de las operaciones.

6. Conseguir la integración de las operaciones.

Clasificación de las Líneas de Transferencia

Tipos de líneas de Transferencia

mucha

mano

de

obra.

Hay actualmente dos formas generales que el flujo de trabajo puede tener. Esas dos configuraciones son en línea y Rotarys.

Tipo En-Línea. La configuración en línea consiste de una secuencia de estaciones de trabajo en un arreglo de líneas. La línea puede tener ángulos de 90 grados para reorientar la pieza de trabajo, por limitaciones de la distribución de planta y otras razones, pero es considerada configuración en línea.

Tipo Rotary. La configuración en Rotary, las piezas de trabajo son colocadas alrededor de una tabla circular o disco. Las estaciones de trabajo son estacionarias y usualmente localizadas alrededor de la periferia externa del disco. Las partes se mueven en la tabla rotando y son registradas o posicionadas, en un sentido, en cada estación para su operación de ensamble.

La selección entre los dos tipos depende de la aplicación. El tipo de Rotary es limitado a pequeñas piezas y a más pocas estaciones. No hay mucha flexibilidad en el diseño de la configuración del Rotary. Por ejemplo, el tipo de disco no permite por si mismo proveer un almacén entre estaciones. Por otro lado, el Rotary usualmente envuelve piezas de equipo de bajo costo y regularmente requiere menos espacio en el piso.

El diseño en Línea es preferible para piezas grandes y pueden acomodar un gran número de estaciones de trabajo. Las maquinas en línea pueden fabricar con un almacén para suavizar el efecto de los paros irregulares.

Objetivos del Sistema de Misión Variables (SMMV)

Los sistemas de Manufactura flexible pueden ser descritos como FMS dedicados o FMS de orden variable. Un FMS dedicado es usado para producir una variedad mucho más limitada de configuraciones de parte. Las diferencias geométricas y el

diseño del producto son considerados estables. Entonces, la secuencia de las maquinas es idéntica o casi idéntica para todas las partes procesadas en el sistema.

Esto significa que una configuración de flujo en línea es generalmente más apropiada y que el sistema puede ser diseñado con una cierta cantidad de especialización del proceso para hacer las operaciones más eficientes. En vez de usar máquinas de propósito general, las maquinas pueden ser diseñadas para los procesos específicos requeridos para hacer familias de partes.

Los FMS de orden variables es el tipo más apropiado bajo las siguientes condiciones: las familias de partes son grandes, hay una variación sustancial en la configuración de la parte, habrá nuevos diseños de partes a producir y cambios de ingeniería, y la programación de la producción está sujeta a cambios día a día. Para acomodar esas variaciones, los FMS de orden variable pueden ser más flexibles que los FMS dedicados.

Aplicación de SMMV

Su implementación en una empresa genera un aumento en el nivel de producción y una reducción en los costos de fabricación, elevando los niveles de competitividad en el mercado nacional e internacional.

Los sistemas de visión permiten inspeccionar el proceso de producción sin fatigas ni distracciones, facilitando la cuantificación de las variables de calidad traduciéndose en un mejoramiento continuo.

Los sistemas de visión completan tareas de inspección con un alto nivel de flexibilidad y respetabilidad, nunca se cansan, se aburren o se distraen y pueden ser dispuestos a trabajar en ambiente rudos, donde los inspectores humanos no pueden trabajar bajo condiciones de seguridad.

Los sistemas de control de calidad implementados por Logic Electronics ayudan a encontrar el camino hacia una acreditación o certificación ofreciendo una gran cantidad de ventajas para sus empresas donde los principales beneficios son:

- Reducción de rechazos e incidencias en la producción.

- Aumento de la productividad.

- Aumento y fidelidad de clientes.

- Mejora de las relaciones con los clientes.

- Mayor compromiso con los requisitos del cliente.

- Organización del trabajo.

Diseño Asistido por Computadora (CAD)

CAD puede ser definido como algunas actividades de diseño que involucra el uso efectivo de la computadora para crear, modificar o documentar un diseño de ingeniería según Groover (1990). CAD es comúnmente asociado con el uso de un sistema gráfico computarizado interactivo, refiriéndose a un sistema CAD. Se trata de un proceso de diseño informatizado para la creación de nuevos artículos y para la modificación de los ya existentes.

El CAD puede dirigir los problemas centrales de manufactura según Hunt (1989). Esto incluye el aumento de flujo de información, coordinación e incremento de flexibilidad y eficiencia. CAD ofrece mejoras en las áreas de manufactura (flujo de información,

coordinación,

eficiencia,

flexibilidad)

aplicando

técnicas

de

computación para el control de herramientas de la producción para reunir y manipular información acerca del proceso. Estas son algunas razones importantes para el uso del sistema CAD:

▪ Incrementar la productividad del diseñador.- Este es acompañado por la ayuda

del diseñador a conceptuar el producto y sus componentes. Esto ayuda a reducir el tiempo requerido por el diseñador para sintetizar, analizar y documentar el diseño.

▪ Mejora la documentación del diseño.- Las gráficas de salida del sistema CAD

resultan una mejor documentación del diseño como en dibujo práctico de manuales. Los dibujos de ingeniería son mejores y hay más estandarización en los dibujos, hay menos errores y gran legibilidad.

▪ Mejora la calidad del diseño. - El uso de un sistema CAD con un equipo de

cómputo adecuado y capacidades de paquetes permite al diseñador hacer un análisis de ingeniería más completo y considerar un número y variedad más grande y alternativas de diseño. La calidad del diseño resultante es por lo tanto mejor.

▪ Crea base de datos de manufactura. - En el proceso de crear la documentación

para el diseño del producto, dimensiones de los componentes, especificación de los materiales, la mayoría de la base de datos requerida para manufacturar el producto también es creado.

Manufactura Asistida por Computadora (CAM)

La segunda etapa del ciclo de producción es la Ingeniería del proceso, que una vez definida el producto en la etapa de diseño; estudia y establece los medios, máquinas-herramientas, los métodos y tiempos de fabricación según Ferre (1988). La computadora apoyada en software de simulación de maquinado, es una

herramienta potente en manos del técnico, creándose el llamado CAM (Computer  Aided Manufacturing), tecnología que incluye también la aplicación de la computadora al taller.

CAM se define como el uso efectivo de la tecnología de la computadora en la planeación y control de la función de la manufactura. El sistema CAM se emplea para el control directo de los equipos de proceso y/o transporte y manejo de materiales, o para apoyar indirectamente las operaciones de fabricación

Entre los beneficios de la aplicación del CAM se encuentra:

▪ La posibilidad de utilizar casi por completo la m ejor fiabilidad de las máquinas

frente a la variabilidad humana.

▪

La

mayor

consistencia

entre

los

distintos

artículos

fabricados

y

los ahorros de tiempo provocados por la menor necesidad de tiempo de operadores.

Aplicaciones Industriales (CAD-CAM)

CAD/CAM es la única manera de integrar todas las funciones para minimizar el costo total de fabricación. Esto se hace mediante el uso de bases de datos comunes, de modo que se puede utilizar la misma información en diversas formas por parte de las diferentes funciones, eliminando la duplicidad de tareas y erradicando

errores

en

el

manejo

y

procesamiento

de

la

información.

Aplicaciones CAD-CAM

Las aplicaciones de procesos controlados por computadora se pueden ver en los sistemas de producción automatizados; y se incluyen líneas de transferencia, sistemas de ensamble, control numérico, robótica, manejo de material y sistemas de manufactura flexible.

La integración CAD-CAM es un problema altamente complejo ya que incluye la integración de diferentes técnicas y actividades tanto administrativas, diseños de manufactura y cada uno de los componentes gerenciales según Teicholz (1993). Para que el plan de integración de CAD-CAM se desarrolle debe ser llevada a cabo por un equipo que conste de miembros de diseño, de manufactura y grupos de cómputo.

Dentro de las ventajas del CAD/CAM se pueden incluir:

▪ Reduce los costos de diseño. ▪ Reduce el costo de manufactura. ▪ Reduce el costo de la tarea de Ingeniería. ▪ El diseñador mejora el trabajo con  el ambiente que CAD proporciona. ▪ Minimiza el re trabajo o  reproceso. ▪ Incrementa la productividad CAD -CAM es principalmente un sistema de

mejoramiento de la productividad, y esta es la razón por la cual es tan importante para la empresa según Koenig (1990).

2.1.1 Planeación Participativa

La planeación participativa es un proceso vivencial que involucra a un grupo de personas de una organización interesadas en identificar los elementos relevantes a situaciones futuras deseadas, sometiéndose a un autoanálisis que debe culminar con un plan de acción concreto que asegure el movimiento de la organización de su situación actual a la deseada.

Factor humano en el proceso de planeación participativa

2.1.2 Planificación estratégica

La Planificación estratégica es el proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos u objetivos. La planificación estratégica se aplica sobre todo en los asuntos militares (donde se llamaría estrategia militar)  y en actividades de negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una dirección general a una compañía (llamada Estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnología de la información y crear   estrategias de marketing para enumerar tan sólo algunas aplicaciones. Pero también puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las campañas electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategia como el ajedrez.  Este artículo considera la planificación estratégica de una forma genérica de modo que su contenido puede ser aplicado a cualquiera de estas áreas. Los propósitos y objetivos consisten en identificar cómo eliminar dicha deficiencia.  Algunos

escritores

distinguen

entre

propósitos

(que

están

formulados

inexactamente y con poca especificación) y objetivos (que están formulados exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos los autores realizan esta distinción, prefiriendo utilizar los dos términos indistintamente. Cuando los propósitos son utilizados en el área financiera, a menudo se denominan objetivos. Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratégico y distinguir de ellos los propósitos que se alcanzarán con dichos planes. Una cosa es un problema y otra un propósito. Uno de los propósitos pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar el problema. Todo depende del "vector de intereses del actor" que hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier área: militar, negocios, política, social, etc. puede definirse como el conjunto sistemático y sistémico de acciones de un actor orientado a resolver o agravar un problema determinado. Un problema es una discrepancia entre el ser y el deber ser ( Carlos Matus), todo problema es generado o resuelto por uno o varios actores.

Las personas generalmente, tienen varios propósitos al mismo tiempo. La congruencia de los propósitos se refiere a cómo éstos se combinan con cualquier otro. ¿Es un propósito compatible con otro? ¿Encajan los dos para formar una estrategia unificada? La  jerarquía se refiere a la introducción de un propósito dentro de otro. Existen propósitos a corto plazo, a medio plazo y a largo plazo. Los propósitos a corto plazo son bastante fáciles de obtener, situándose justo encima de nuestra posibilidad. En el otro extremo, los propósitos a largo plazo son muy difíciles, casi imposibles de obtener. La secuencia de propósitos se refiere a la utilización de un propósito como paso previo para alcanzar el siguiente. Se comienza obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de medio y se termina con los de largo. La secuencia de propósitos puede crear una escalera de consecución. Cuando se establece una compañía, los propósitos deben estar coordinados de modo que no generen conflicto. Los propósitos de una parte de la organización deben ser compatibles con los de otras áreas. Los individuos tendrán seguramente propósitos personales. Estos deben ser compatibles con los objetivos globales de la organización. 2.1.3 Planeación por liderazgo

El liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha de mejora continua por ser cada vez más competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organización o empresa.

2.2 Elementos de la planeación estratégica

La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir, considera un enfoque global de la empresa, como todo planeamiento se hace en una ambiente de incertidumbre es móvil y flexible, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos. Defina la filosofía de la empresa. Pregúntese ¿Qué valores, prácticas y creencias representarán el compromiso de la organización en la sociedad? 1. Declaración de la visión

La Visión es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse. Visualice con su equipo el estado futuro deseado de la empresa. La visión responde a la pregunta: “¿qué queremos ser?”.

2. Declaración de la misión y establecimiento de valores

La misión de la empresa es su razón de ser, su propósito. Pregúntese a usted y a su equipo qué creen que el cliente espera de su empresa y exprésenlo en una lluvia de ideas, sin incluir las palabras calidad, precio y servicio, ya que son comodines frecuentemente utilizados, jerarquice las ideas de cada miembro del grupo para llegar a un consenso y redacte la misión con esas ideas. La misión responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”. 3. Análisis externo de la empresa

 Analice y defina los entornos Político, Económico, Social, Tecnológico y Ecológico, que constituyen el análisis de entorno externo de la empresa. Identifique oportunidades y amenazas. Se evalúan aspectos que ya existen, así como aspectos que podrían existir (tendencias). 4. Análisis interno de la empresa

Consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que ésta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades. Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros, humanos, materiales, tecnológicos, etc. 5. Establecimiento de los objetivos generales

Pregúntese ¿Bajo qué criterios tomamos decisiones? Son los resultados específicos que se desean alcanzar. Deben ser alcanzables, mesurables y cuantificables en un tiempo determinado, para alcanzar la misión. Responde a la pregunta ¿Qué vamos a hacer? Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, así como la situación del entorno.

6. Diseño, evaluación y selección de estrategias

Defina las estrategias, alternativas o cursos de acción para lograr los objetivos y la misión. Muestran el uso y la asignación de los recursos. Responde a la pregunta ¿Cómo vamos a hacerlo? Para formular la estrategia puede usarse la Matriz DOFA, un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas de la organización. - se evalúa información sobre el análisis externo (la situación del entorno), se evalúa información sobre el análisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se evalúa el enunciado de la misión y los valores, se evalúan los objetivos, y se evalúan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados - se diseña una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la información analizada en el punto anterior. - se evalúan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los costos y los beneficios de cada una. - se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo. 7. Diseño de planes estratégicos

Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a utilizar, se procede a diseñar los planes estratégicos, que consisten en documentos en donde se especifica cómo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cómo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas.

En el plan estratégico se debe señalar: - cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos generales. - cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a realizar, que permitan alcanzar los objetivos específicos. - qué recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a distribuir. - quiénes serán los encargados o responsables de la implementación o ejecución de las estrategias. - cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo se obtendrán los resultados. - cuánto será la inversión requerida para la implementación o ejecución de las estrategia Ejemplo desarrollado

En ocasiones, la estrategia se define como adecuación que hace la organización entre sus recursos y capacidades internas y las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos. La etapa de adecuación del marco para formular estrategias consta de cinco técnicas que se pueden usar en una secuencia cualquiera: la matriz DOFA, la matriz PEYEA, la matriz de BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia. La matriz de las Amenazas – Oportunidades – Debilidades – Fuerzas (DOFA)

Procedimiento 1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa. 2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.

3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa. 4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa. 5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la celda adecuada. 6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada. 7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes en la celda adecuada. 8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes en la celda adecuada. Aplicación de la matriz DOFA Fortalezas – F

· En la empresa se entiende la planeación estratégica. · Los objetivos son debidamente comunicados. · Tiene una buena estructura organizacional. · La segmentación del mercado es buena. · Son confiables los canales de distribución. · Es buena la calidad del producto así como el servicio al cliente. · Tiene liquidez para solventar sus deudas.

Debilidades – D

· No es alto el ánimo de los empleados. · Es alta la rotación del personal y el ausentismo. · No se tiene una eficaz estrategia de promociones y publicidad · No son eficientes las políticas de control de inventarios. · No es eficaz la comunicación entre I y D entre otras áreas. · No se actualizan con regularidad los sistemas de información. · No existen talleres de capacitación de cómputo a los usuarios. Oportunidades – O

· Crecimiento constante de la industria del plástico. · Buenas relaciones con nuestros clientes. · Participar en la producción de nuevos productos. · Innovación en nuestros productos. · Aumentar volumen en la fabricación de película para toallas femeninas Amenazas – A

· Recesión de E.U.A. · Aumento de compañías extranjeras en México. · Perdida de clientes. · Desarrollo de tecnologías con una mayor capacidad de producción.

· Baja de nivel de servicio. · Competidores con precios más económicos. · Aumento de calidad de productos sustitutos Estrategias Estrategia – FO

· Planeación estratégica como base para el liderazgo en la industria del plástico · Crear una mayor variedad de productos · Aumentar nuestro servicio al cliente · Ampliar sus mercados. Estrategia – DO

· Crear una cultura más sólida para acrecentar nuestro mercado. · Crear una estrategia de marketing más grande. · Tener una mejor comunicación con nuestros clientes. · Capacitar al personal en nuevas áreas del plástico. Estrategia – FA

· Segmentar más el mercado · Aumentar servicio al cliente. · Desarrollar mayor capacidad tecnológica. · Aumentar la calidad en los productos.

Estrategia – DA

· Aumentar comunicación con el servicio al cliente. · Aumentar la comunicación interna. · Capacitar a los empleados. · Incentivar a los empleados. · Crear una sólida estructura organizacional con base en el trabajo humano. Ejecución del plan para implementar la Planeación Estratégica

La administración debe participar fuertemente en la ejecución del plan estratégico de la compañía. El departamento de personal, por ejemplo, podría dar pautas importantes si existen políticas de reducción de trabajadores, incentivos por desempeño, capacitación a los empleados, etc. Además cabe recordar que el fin y el propósito fundamental de una compañía es satisfacer al cliente y por tal razón tener empleados comprometidos 100% con una organización, que nunca descuiden al consumidor, es papel primordial para la gerencia. Cabe resaltar también, que las políticas de personal deben provenir y ser congruentes con la misión y el plan básico de la compañía. Un ejemplo claro sería el de una empresa que realiza políticas de capacitación a sus empleados para que éstos mejoren su toma de decisiones y el esfuerzo en conjunto, así como entender de una manera correcta las necesidades del cliente, desarrollando vínculos con éste y mejorando la delegación de responsabilidades. Como pudimos apreciar, la anterior fue una cadena derivada de una política de personal que involucra varias estrategias que finalmente llegan a la satisfacción del cliente, objetivo máximo de cualquier empresa. Pero para el éxito de una compañía, no se necesita simplemente contar con la colaboración de la gerencia,

esta debe velar porque sus decisiones sean las mejores y sus funciones sean llevadas a cabo con eficiencia. Para determinar lo anterior, la alta gerencia podría preguntarse cuál debe ser el papel de la administración según la estrategia que se va a seguir. Seguramente el rol que debe tomar es el de contribuir al logro de los objetivos planteados mediante el apoyo a la organización, para alcanzar un uso eficiente y efectivo de todo el personal de la compañía. Seguidamente la alta gerencia indaga si la administración, está cumpliendo a cabalidad con el rol mencionado anteriormente verificando sus funciones, la importancia de éstas, qué tan bien se están realizando y si necesitan mejoras, y cómo podrían ser más eficientes si existiera alguna falla. 2.3 Análisis y diagnostico para la planeación estr atégica

2.4 Formulación de las estrategias

Formulación de la Estrategia La formulación de la estrategia consiste en elaborar la misión de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán.

 Algunos aspectos de la formulación de estrategias consisten en decidir en qué nuevos negocios se participará, cuáles se abandonarán, cómo asignar recursos, si es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a los mercados extranjeros, si es recomendable fusionarse o constituir una empresa de riesgo compartido y cómo evitar una adquisición hostil.

2.5 Implementación del plan estratégico