Metodos

 

Taller 01 : Grupo 6 –  6 –   B B Título: Las estrategias del grupo Otto

Resumen del caso: El grupo Otto, una tienda de ventas al menudeo, ocupa el segundo lugar mundial tan solo detrás de Amazon.com Inc., entre las compañías de correo electrónico para el consumidor. Esta compañía usa la estrategia multicanal que le ayudado a resistir una prolongada baja de consumo en Alemania y algunos errores de cálculo al administrar sus operaciones operaciones de Estados Unidos. Estos tropiezos fueron compensados con una participación mayoritaria mayoritaria en el fabricante de muebles y accesorios para el hogar Crate y Barrel. El grupo Otto tiende a preservar la tradición mientras acepta lo moderno. Una de las razones por las cuales se rehúsa hacer pública la compañía es porque piensa que el mercado propicia entre los gerentes una visión de corto plazo. La preocupación actual actual del grupo Otto se basa en ofrecer un mejor servicio y confiabilidad. OBJETIVOS:

  General:

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La administración global y su relación con el éxito del grupo Otto

  Específico:

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Trasfondo de las estrategias usadas por el grupo Otto. El impacto de las nuevas tendencias en el ámbito global.

 

Marco teórico: ¿Qué es la administración?

Administración es el proceso mediante el cual se diseña y mantiene un ambiente en el que individuos que trabajan en grupos cumplen metas específicas de manera eficaz. Administración como elemento esencial

La administración se aplica a organizaciones grandes y pequeñas, empresas lucrativas y no lucrativas, y a industrias de manufactura y de servicios. El término empresa se refiere a un negocio, una dependencia gubernamental, gubernamental, un hospital, una universidad o cualquier otro tipo de organización; así, todas las veces que ese término aparezca en el libro se referirá tanto a organizacioness lucrativas como a no lucrativas. La administración eficaz está a cargo del organizacione  presidente de la la corporación, corporación, el administrador administrador del hospital, el el supervisor de primera línea del del gobierno, el líder de los niños exploradores, el obispo de una iglesia, el director de un equipo de  beisbol y el presidente presidente de una universidad. Tecnología, globalización y espíritu emprendedor; conceptos claves para el éxito en el siglo XXI

  Tecnología:

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Internet posibilita las comunicaciones comunicaciones y el comercio de manera rápida y eficiente entre  personas y organizaciones organizaciones de todo el mundo. mundo. Es así que el el comercio móvil móvil o inalámbrico, inalámbrico, los medios de comunicación social y el creciente uso de infraestructuras de TI que se albergan externamente (p. ej., Te Cloud) son tendencias en aumento que crean oportunidades para nuevas formas de organización que requieren nuevas capacidades administrativas.

  Globalización:

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Es evidente que los gerentes deben desarrollar una perspectiva internacional, internacional, siendo esto la base de la globalización para el desarrollo y éxito.

 

Las ganancias de la globalización no sólo benefician a las corporaciones occidentales, sino que también generan mayores mayores ingresos para personas de países en rápido desarrollo; por ejemplo, la globalización de empresas empresas desde India y China13 ha creado un nuevo grupo de corporaciones multinacionales competitivas competitivas que llevan llos os  beneficios de la innovación a los países en los que operan operan y prácticas innovadoras de regreso a sus países de origen.

   Espíritu emprendedor: emprendedor:

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El espíritu emprendedor es un proceso creativo que se enfoca en la noción de identificar oportunidades de mercado y necesidades no satisfechas, para construir soluciones que las satisfagan y llevar valor a los l os clientes. (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012) Habilidades administrativas y jerarquía organizacional

Robert L. Katz identificó tres tipos de habilidades de los administradores,2 a las que puede agregarse una cuarta: la de diseñar soluciones. La importancia relativa de estas habilidades puede ser distinta en los diferentes niveles de la  jerarquía organizacional. organizacional. Las Las habilidades técnicas son de máxima máxima importancia para los supervisores; por su parte, las habilidades humanas son útiles en las interacciones frecuentes con subordinados; a su vez, las habilidades conceptuales conceptuales y de diseño casi nunca son decisivas  para estos últimos. últimos. Las habilidades habilidades técnicas técnicas son menos necesarias necesarias en los mandos mandos medios, las humanas son aún esenciales y las conceptuales son más importantes. En la alta gerencia las habilidades conceptuales, conceptuales, de diseño y humanas son espec especialmente ialmente valiosas, mientras que las técnicas son relativamente poco necesarias. Se supone, sobre todo en compañías grandes, que los directores ejecutivos (Chair (Chair Executive Officer, CEO) pueden utilizar las habilida habilidades des técnicas de sus subordinados; sin embargo, en empresas más chicas la experiencia técnica es la más

importante.

 

Misión y visión

La cultura corporativa está constituida de una parte por el conjunto de declaraciones declaraciones de la Dirección de la organización, tendentes a la consecución consecución de sus objetivos y, de otra, por los consensos sobre la experiencia experiencia compartida. La cultura corporativa es pues un instrumento que busca institucionalizarse. El núcleo de la cultura corporativa lo constituyen los valores operativos, aplicados a la resolución de situaciones concretas, concretas, por lo tanto a la hora de buscar constelaciones de valores que puedan ser identificados como cultura corporativa, es necesario atender a las declaraciones declaraciones de la Dirección, de un lado y al planteamiento de situaciones concretas del otro. En este sentido, las declaracioness de Misión, Visión y Valores son un primer “corpus “de la cultu declaracione cultura ra corporativa de una organizac organización. ión. Una organización y sus miembros deben tener claro cuales son los fines de la organización a la que pertenecen, es decir el propósito60. De acuerdo con lo planteado por A. Campbell y K. Tawadey61, Tawadey6 1, la Misión de la empresa es el vínculo entre estrategias, valores de la organización organización y valores del empleado y tiene que ver con los propósitos o filosofía de la empresa y con la estrategia, entendida como como un conjunto de reglas de decisión y líneas de acción, que ayudan a  progresar ordenadamen ordenadamente te hacia el logro de los objetivos de de la organización. organización. Peter Druker ya insistía en esta línea: “La visión común, el entendimiento común, la unidad de dirección y el esfuerzo de toda la empresa requiere una definición de cual es nuestro negoci negocio o y cual debe ser”. La formulación de la misión organizacional, es por tanto, una declaración genérica de los propósitos de la organización. Johnson, y Acholes, en su libro li bro Dirección Estratégica (2001) proponen una aclara aclaración ción de términos, en este caso de los conceptos de Misión y Visión, como la rrazón azón de ser de la misma y debe ser:

 

“una intención estratégica que es aquella que engloba un futuro deseado, o la aspiración de la organización; el sentido de descubrimiento y destino que motiva, tanto a los directivos, como al conjunto de trabajadores de toda la organización”.

  Misión: Propósito genérico acorde con los valores o expectativas de los

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Stakeholders.

  Visión: Estado futuro deseado. La aspiración de la Organización ”  ” 

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La Misión incluye el propósito y el concepto de valor. Define el escenario donde la organización participará participará y el papel que quiere tener en este escenario. Al definir el dominio de la Organización, el negocio en el que participa, y la posición de la organización en este dominio, se establece el rol de la Organización hacia sus stakeholders. Roger Harrison (1986), citado por C. Soler, aporta su definición: “La misión debe reflejar el objetivo final de la l a Organización y los valores que las personas asocian con el beneficio de la Organización. (…) La misión deja su sello en las declaraciones referentes a los objetivos y la filosofía de empresa. Puede inferirse a través de las decisiones y sus prioridades. Las estrategias y estructuras están subordinadas a la l a misión”. En esta última frase Harrison clarifica de forma contundente la subordinación de las estrategias y estructuras a la misión de la empresa. empresa. Elorduy (1993), citado también por C. Soler, define el concepto de Misión como: “la identificación con la razón de ser de la empresa y se corre sponde con los resultados que  persigue con carácter carácter permanente. permanente. Se puede concretar concretar en en dos metas generales: generales: obtener obtener beneficio beneficio continuado y ofrecer un producto que cubra las necesidades de la sociedad” Mullane (2002)67 y Cambell (1997)68 coinciden en indicar que la misión de la organización es valiosa porque  permite trabajar trabajar en una visión visión común para todos. Para Bueno, E., Morcillo, P. y Salmador, Mª. P.:

 

“La Misión manifiesta la finalidad y la función de conceptualización de la organización. Es la forma de concretar la visión de lo que se quiere ser y hacer y en qué negocios se está o se quiere estar. Sirve de guía o referencia de valores, responsabilidades responsabilidades y actividades reconocidas y compartidas por las personas que integran i ntegran la organización.”  organización.”  En esta misma línea Cardona y Rey, definen la Misión como: “La contribución que caracteriza caracteriza la identidad de un grupo u organización” y consideran que la misión es algo mucho más estratégico que un simple mensaje atractivo: “La misión es el conjunto de contribuciones con con las que una organización responde a unas necesidadess reales de mercado. Pero no cualquier contribución es una misión. Sólo aquellas que necesidade caracterizan caracteriz an la identidad y dan sentido a la existencia de la compañía”. Siguiendo a Peter Senge, si la misión es el propósito y la contribución de una organización en la sociedad, la Visión, abarca todos los objetivos a largo plazo: pl azo: “Es la intención estratégica e indica la dirección a tomar por parte de la Dirección de la empresa  para competir competir en el futuro, que corresp corresponde onde a la imagen de futuro que queremos alcanzar “. Quigley (1993), define la visión como: “La Visión del liderazgo que implica comprender qué ha ocurrido en la historia y que está sucediendo en el presente, para poder planificar hacia dónde debe dirigirse llaa organización. La visión es una ruta para el futuro que se ha diseñado” diseñado”   La visión hace referencia al perfil que se desea para la empresa en el futuro, f uturo, con especial enfoque con respecto a otras organizaciones rivales. Al analizar analizar su situación actual respecto a lo deseado en el futuro se podrán derivar los objetivos a corto, medio y largo plazo, es en definitiva una intención estratégica según Gerry Johnson y Kevan Scholes (1999), siendo ésta: “aquella que engloba el futuro deseado, o la aspiración aspiración de la organizac organización; ión; el sentido de descubrimiento descubrimien to y destino que motiva tanto a los directivos como a los trabajadores” Para Simon Dolan, Salvador García y Bonny Richley (2006):

 

“la visión necesita ser lo suficientemente sufi cientemente am ambiciosa biciosa para provocar el entusi entusiasmo, asmo, suficientemente comprensiva para ser aceptada por todos, suficientemente consistente para ser entendida y suficientemente realista para asegurar a los accionistas que su inversión será rentable”. La Misión y Visión son el núcleo central de la dimensión cultural y estratégica en una organización. Estrategia multicanal y omnicanal

Todavía hay dudas sobre las diferencias entre ambos términos, y eso a pesar de que llevamos varios años escuchando el concepto de multicanalidad, multicanalidad, y algunos menos el de omnicanalidad. Sin duda, parte de la culpa radica en que ambos vocablos parten de conceptos similares. Mientras que en una traducción literal multicanal sería “multiples canales”, y omnicanal “todos los canales”, la verdadera diferencia entre ambos conceptos no  radica en la cantidad de canales, si son muchos o todos, si no en la estrategia de gestión que se emplea para utilizar los canales en las relaciones entre clientes y empresas. Y por ello, porque las palabras elegidas dan pie a meras diferenciaciones diferenciacio nes en matices, aún es poco frecuente que sepamos encontrar la relevancia en las diferencias entre multi y omnicanalidad. omnicanalidad.  Mult  Mu ltic ica anali nalid dad Trata de todas las herramientas de gestión y relación con clientes que permite interactuar con los clientes mediante contactos entrantes o salientes por alguno de los canales de comunicación que establece la empresa con los clientes. Estas herramientas comenzaron a coger fuerza a principios del año 2.000 para integrar las gestiones de voz y las gestiones de email, fax y SMS. Con el  paso de los años años se han incorporado incorporado todos aquellos aquellos canales canales de comunicación comunicación que los clientes utilizan en sus comunicaciones cotidianas entre amigos y familiares con el objetivo de ser más cercanos y empatizar mejor. Hoy en día podemos establecer comunicaciones multicanal con voz, email, fax, sms, chat, web, apps móviles, video-llamadas, video-llamadas, navegaciones compartidas compartidas,, redes sociales, whatsapp,etc. Y se irán incorporando más canales con el paso del tiempo.

 

Omnica Omni canali nalida dad  

Es un término empleado para hacer referencia a una estrategia de gestión del cliente. Esta estrategia aborda todo el ciclo de vida de la relación del cliente con la empresa proveedora, proveedora, donde se establece una comunicación e interacción coherente, consistente y sin fisuras por los distintos canales que el cliente quiera usar para interactua i nteractuarr con la empresa, fundamentalmente fundamentalmente en tiendas físicas (Retail), Internet, Mobile o el Contact Center. Para poder alcanzar esta gestión de cliente omnicanal es necesario la coordinación de todas las áreas que interactúen, directa o indirectamente, indirectamen te, con el cliente, para presentarse ante este con una sola voz.

Entre los ejemplos más utilizados ut ilizados para ilustrar el concepto de omnicanalidad suelen estar las innovaciones en el ámbito del retail, en dónde un cliente, indistintamente del canal utilizado, recibe un trato unificado: ese cliente que compra online un producto, lo recoge en una tienda física, pero luego descubre que necesita otra talla diferente y gracias a su aplicación móvil  puede determinar determinar en qué tienda tienda cercana cercana poseen esa esa talla, acud acudee a dicha tienda tienda y hace el cambio, y durante todo el proceso no ha habido trabas ni informaciones distintas dependiendo del punto  por el que se realizó realizó la interacción. interacción.

En definitiva, la gran diferencia entre multicanalidad y omnicanalidad radica en que mientras que la primera rara vez nos permite saltar entre canales, en la omnicanalidad el canal es transparente.

Go to market

Go To Market es un concepto que se escucha cada día más para atender efectiva y eficientemente al mercado. Es una fórmula que genera una ventaja competitiva y ahorros en cada uno de los segmentos de clientes:

  Ventaja competitiva: Se logra al segmentar a los clientes de acuerdo a sus preferencias,

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necesidades y características homólogas. Se entrega a cada grupo una oferta de valor de

 

acuerdo al portafolio de productos de la empresa y los procesos de atención, captación y entrega más adecuados.

  Ahorros: Se consiguen al enfocar estratégica estratégicamente mente los recursos a los diferentes

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segmentos de clientes, al mismo tiempo ti empo que se alinean los recursos con actividades  percibidas por los clientes como como “de valor”, valor”, eliminand eliminando o las actividades actividades redundantes redundantes o sin valor al mercado.

 Paso 1: Segmentación Segmentación exitosa

Cualquiera puede segmentar; el reto es hacerlo mejor que la competencia. Comúnmente, las empresas definen una segmentación de clientes inclinada a un uso operativo pero con poco enfoque comercial, sin un trasfondo estratégico ni intenciones comerciales (prioridad, ofertas,  precios, portafolio, portafolio, etc.). Además, Además, estas clasificaciones clasificaciones de clientes rara rara vez contemplan contemplan atributos como rentabilidad o potencial de los clientes, para habilitar la definición de una propuesta de valor específica. específica.

Por ejemplo, generalmente los autoservicios caen en el segmento de clientes estratégicos; sin embargo, no todos venden grandes volúmenes, ni generan altos márgenes. márgenes. Si se trata a todos de igual forma, habrán autoservicios que absorban mayor cantidad de recursos de lo que realmente necesitan. Pero si definimos lineamientos claros y ejecutables, que permitan diseñar ofertas de valor adecuadas para cada segmento, podemos asegurar un buen servicio de forma rentable.

 Paso 2: Oferta de de Servicio Rentable Rentable

La oferta de servicio ideal se reflejará en la preferencia preferencia de los clientes. Después de la segmentación apropiada, se debe diseñar una oferta de servicio que satisfaga las necesidades de los clientes de forma más rentable, incremente el nivel de servicio y, como consecuencia, genere más ventas.

 

La oferta de servicio define las condiciones y criterios bajo los cuales una empresa busca atender a sus clientes. Esto puede ser por segmento o a la medida, en el caso de clientes grandes o clave. Esta 100% ligado a incrementar el “fill rate” o tasa de reabastecimiento. reabastecimiento. La oferta de servicio puede incluir: tiempo de entrega, “fill rate” objetivo, manejo de citas, criterios de rechazo, manejo de cancelaciones y cambios de fecha en pedidos, condiciones de entrega, etc. En la ausencia de una oferta de servicio o con una definición equivocada de acuerdo al segmento a atacar, es probable que surjan problemas serios: alto estrés operativo, constantes sobre esfuerzos para sacar adelante la venta, entre otros. Estos problemas se atacan delineando las reglas del juego (oferta de servicio) y habilitando el proceso para cumplir con esas reglas (proceso orden a cobro).

Estrategia y ejecución: Fuerza de Ventas… sin fuerza fuerza  

Para alcanzar su objetivo, la empresa emprendió un proyecto para robustecer la Fuerza de Ventas y alinear todas las áreas con el fin de brindar un mejor servicio al cliente para vender más. El área de ventas tomó el papel principal al dar las direcciones que la empresa debía seguir  para ofrecer ofrecer lo que el mercado mercado demandaba. demandaba.

La empresa identificó que a pesar de mantener su liderazgo en el mercado, su cartera de clientes no crecía y tenía cada vez más dificultad para mercadear productos nuevos y de línea. A pesar de tener hipótesis de lo que pasaba, no se tomaban decisiones que atacaran efectivamente los  problemas.

¿La causa? Muy poca información del mercado, ya que la venta se realizaba principalmente desde oficinas, por teléfono, sin salir al mercado mercado ni estar en cercano contacto con los clientes.

Los vendedores utilizaban pocas palancas de negociación, recurriend recurriendo o primordialmente al  precio para lograr lograr la venta. Las herramientas herramientas con las que contaban contaban eran limitadas: limitadas: bajo nivel de empoderamiento para negociar y tomar decisiones; poco conocimiento de los canales, reforzado

 

 por la falta de indicadores; y poca poca o nula docume documentación ntación de los problemas problemas y compromisos compromisos adquiridos. Adicionalmente, Adicionalmente, predominaba una descoordinac descoordinación ión entre las áreas, generada por la desalineación desalineac ión de los indicadores y la informalidad de los canales de comunicación.

El reto era robustecer una fuerza de ventas, que trabajaba sin método y se enfocaba a empujar todo lo que se producía, además de salir de las batallas de precios y de la dependencia de mayoristas/oportunistas. mayoristas/opor tunistas. El enfoque cambiaría a ofrecer al mercado una propuesta de valor adecuada a sus necesidades y en buscar relaciones comerciales donde se tuviera un rol de  proveedor estratégico. estratégico.

Go To Market: Fortaleciendo los músculos de la Fuerza de Ventas

El nuevo modelo propuso un método sólido para la Fuerza de Ventas y un enfoque estratégico estratégico y diferenciado por canal/segmento canal/segmento de clientes. En paralelo, se alinearon los roles y responsabilidadess en el proceso de atención del cliente a los objetivos corporativos. responsabilidade

Primeramente, se reforzaron las herramientas con las que contaba la fuerza de venta para asegurar una correcta implementación del nuevo modelo de atención. Estas herramientas de soporte fueron:

• Manual del vendedor: Aclarar y homologar las actividades del vendedor, detallando las actividades previas, durante y posteriores a la visita del vendedor para mejorar la efectividad; instituir la planeación como parte de las actividades del vendedor vendedor;; y enfocar el recurso a actividades de valor.

• Modelo de gestión: Generar rutinas y tableros de de indicadores, dando visibilidad del desempeño desempeño de ventas y distribución a todos los eslabones de la fuerza de ventas y asegurando la reacción oportuna a tendencias del mercado, acciones de la competencia y, principalmente, al cumplimiento de cuotas individuales. i ndividuales.

 

• Esquema de compensación variable: Diseñar incentivos para motivar el desempeño del vendedor y el cumplimiento de los lineamientos del modelo. Este esquema reconoce los diferentes elementos del modelo comercial diseñado.

• Simulador de costo de ser vir: vir: Simplificar el entendimiento y el costeo de diferentes ofertas de servicio por segmentos, para obtener el mejor escenario posible a implementar.

• Manejo del cambio y comunicación: Detallar los tiempos y los comunicados comunicados de forma oportuna y constante, así como el apoyo y la presencia que tiene que brindar el área de Recuros Humanos durante la implementación.

 Resultados

• Se detalló una oferta de servicio a cada cliente de acuerdo a su potencial, sus restriccione restriccioness y la intención comercial de su segmento.

• Se facilitó y amplió la visibilidad de indicadores de gestión para la toma de decisiones y optimización de recursos. r ecursos.

• Se orientaron los incentivos para apoyar las nuevas conductas que se estaban buscando.  

La implementación de Go To Market ayudó a la empresa a definir su oferta de valor y a desarrollar las capacidades capacidades para poder cumplirla. Esta transformación condujo a la compañía a través de varias definiciones estratégicas que clarificaron desde la forma de trabajar de las áreas involucradas en el servicio al cliente, hasta la forma de enfocar los recursos de manera estratégica y estandarizada para atender a los diferentes segmentos y agrupaciones de sus clientes.

La estrategia Go to Market rompe paradigmas de trabajo establecidos desde hace muchos años,  por lo que es importante importante encaminarse encaminarse en este este proceso con con un diseño sólido y planes robustos de

 

implementación implementac ión y de manejo del cambio, para tener una transición exitosa hacia el nuevo modelo.

Preguntas del tema

1.  La____________es el proceso de diseño y mantener un entorno en el que , trabajando en grupos, los individuos i ndividuos cumplan eficientemente los objetivos específicos  a) estrategia

B)venta de línea c)me c)metodología todología D) administración 

Rpta: D 

2.  El tipo de habilidad administrativo donde el gerente debe ser capaz de detectar problemas y con ello planear soluciones de acuerdo a la realidad que enfrentan B)hab. Humana c)hab. De conceptualización conceptuali zación D) hab. de diseño 

a)hab. técnica Rpta: D 

3.  De las 6 principales persepectivas sobre la administración, es aquella donde los elementos de una organización trabajan juntos para alcanzar el objetivo y que toda acción de cualquier elemento influye a las demás partes de la organizaicon a)met. De contingencias

B)met. Sistémico  c) C.O D) administración administración cientifica

Rpta: B 

4.  ¿Cómo se denomina a aquella sociedad entre una organización y una compañía extranjera en la que comparten recursos y conocimientos para desarrollar productos nuevos? a) franquicias

B)joint venture c)licencia D)alianza estratégica 

Rpta: D 

5.  ¿Cómo un administrador ssabe si es productivo? a) Mayores ventas Rpta: D

B) menores costos c) reduce insumos D) eficiente y eficaz  

 

6.  La____________es Proceso económico, tecnológico político y cultura a escala mundial que consiste en la creciente comunicación e independencia de los distintos países del mundo uniendo sus mercados, sociedades y culturas. A)  Globalización B)Mercadotecniaa c)Empresa D) Venta B)Mercadotecni Rpta: A 7.  Como se vuelven globales las l as organizaciones?  a) Exportando, importando, invirtiendo en el extranjero para vender  b) Pagando más más a sus trabajadores trabajadores c) Importando para vender en el país del gerente d) Consumiendo más productos extranjeros Rpta A 8.  Cuáles son las dificultades para un administrador en un entorno global? ¿Qué debe atender? Para el caso de gerentes estadounidenses A)  La injusticia  B)  Los consumidores  C)  El entorno legal, político, el entorno económico D)  Los trabajadores  Rpta: C Preguntas del caso GRUPO OTTO 1.  ¿Que ha ayudado a el grupo Otto, y en que ha ayudado? A)  La economía emergente B)  La estrategia multicanal C)  La estrategia omnicanal D)  El gobierno Rpta: B 2.  ¿Cuáles son las ventajas de comprar por el sistema Otto? A)  Precios bajos B)  Buena atención C)  Ordenar productos por red y comprar D)  Productos de calidad Rpta: C Solución del cuestionario ¿Cuál es la diferencia entre visión y misión de una empresa?

La visión son las metas o expectativas que uno se traza o mejor dicho hacia donde se quiere dirigir la empresa Identificar las ideas geniales o jugadas maestras aplicadas por la compañía otto

-el poder usar una imagen referencial de sí mismo para poder combinar con los distintos tipos de ropas a elegir -en el caso de las devoluciones que se pueda realizar en una menor cantidad de pasos tal como uno lo haría físicamente ¿Qué ventajas o beneficios significo para la compañía compañía otto el servidor DNS de AKAMAI? - 

Se notó una influencia en los tiempos de respuesta en el canal de internet y en la

- 

disponibilidad de servicio mejor dicho en la calidad del servicio online Los sistemas de seguridad son muchos más seguros a comparación de otros servidores

 

- 

La funcionalidad que proporcionan es de básica adecuada además puede brindar otras funcionalidadess adicionales funcionalidade

¿Qué es una estrategia multicanal? Señalar sus características y ventajas comparada a la estrategia omnicanal

La estrategia multicanal es una estrategia que un e las herramientas herramientas y metodologías para poder combinar sus canales de internet de manera eficaz y perfectamente sincronizados La ventaja radica en el rendimiento que la empresa concentra en cada canal enfocándose en las que le resulten más convenientes

¿Por qué los grandes directivos de tecnología de información se centran en el cliente más que en las ventas?

Porque las ventas de tecnología están relacionadas a la experiencia, sensación y satisfacción que tiene el cliente al momento de utilizar uti lizar el producto tecnológico ya que los productos tecnológicos se pueden conseguir en cualquier otra empresa ¿Qué tipo de habilidades requieren los gerentes que adminis administran tran las empresas con capitales de riesgo?

Como todo gerente este de be de cumplir con las 4 habilidades las cuales son: -hab. De conceptualización conceptualización -hab. técnica -hab. Humana -hab. De diseño Explicar los objetivos y herramientas de la estrategia go to market

Se enfoca en generar ventajas competitivas dentro del mercado para conseguir que la propuesta de valor se ejecute al punto de venta como fue planeada Conclusiones: - 

La Administración y la Globalización son los procesos que más han influido en la vida cotidiana del hombre, ya que afectan a todos los países y por consiguiente a la  población en todos los ámbitos (administrativo, (administrativo, económico, económico, político, ssocial, ocial, jurídico etc.) -  La globalización ha generado un nuevo orden mundial en lo económico, político y social. También permite permite que la dimensión local tenga un significado en la globalidad. -  En la actualidad una de las formas ser un empresario globaliza globalizado do es hacer ventas por correo electrónico o internet como lo hace el grupo Otto, tomando ordenes en línea.

Bibliografía Koontz, H., Weihrich, H., & Cannice, M. (2012). En Administracion, En Administracion, una perspetiva global global y empresarial  (catorceava  (catorceava ed., págs. 4; 11-13). Mexico D. C.: McGraw Hill.

Juanita Escobar, D. L. (2005). Considerac Consideraciones iones sobre estrategia, estructura y prospectiva prospectiva en un contexto organizacional cambiante. Medellín, cambiante. Medellín, Colombia.

 

 

Anexos

Coca-Cola,

McDonald’s y Colgate-Palmolive 

Rowan Wilken y John Sinclair realizaron una investigación para la revista Globalizations, en la que se describe la forma como se maneja el mercado y la publicidad de dichas multinacionales a nivel global. Se hizo una investigación de la forma como se maneja el mercadeo y la publicidad de dichas multinacionales a nivel global. La pregunta fue si ellas diseñan las estrategias dependiendo de la localización, la regionalización y la cultura o si tienen unas pautas y estándares para todos los países. La respuesta varió pero concordaron en que ninguna de las tres se iba por algún polo sino que se manejaba una estabilidad entre ambas partes.  Comunicaciones en El teórico de Harvard Theodore Levitt’s en su publicación sobre sobre Comunicaciones Mercadeo Internacional (Sinclair, 2011, p. 3), habla de la emergencia de la estandarización de los nuevos mercados globales argumentando una tendencia mundial a las preferencias comunes, lo que sonaba atractivo para las multinacionales de la época debido a que podían adoptar estrategias globales estandarizadas y concentrar sus esfuerzos en ellas. Sin embargo, cada empresa ha tenido que pasar por un proceso de adaptación al ambiente socioeconómico de cada región. Se encontró que lo más viable era pensar en la línea de fondo de la estandarización mientras se consideran las demandas demandas de la región. El tipo de producto es un factor que afecta en la adaptación del mercado. Las tres empresas estudiadas están categorizadas como empresas “FMCG” – Fast-moving – Fast-moving consumer goods. Esta es una categoría que incluye las empresas de comidas rápidas, comidas empaquetadas y productos de cuidado personal que son más sensibles a las variaciones del mercado local. Las tres entran en la lista de las 100 campañas publicitarias más grandes del mundo para el Advertising Age, 2009 (Sinclair, 2011, 20 11, p.4). Las grandes organizaciones tienen más desarrollado el mercado m ercado en donde se encuentra ubicada la empresa matriz. Coca-cola, ha sido la empresa en el mundo que más ha logrado llegar a esos mercados regionales y específicos, y aumentar su porcentaje de ventas en distintas partes del mundo. Esta ha promovido la frase ‘Piensa local, actúa local’, pero más adelante, se concluyó que esto no es posible del todo ya que, como mencionado anteriormente, cada mercado tiene sus particularidades, por lo que se deben crear estrategias globales pero adaptación local regional (Sinclair, 2011, p. 10).

 

En conclusión, en la actualidad se vive en un mundo abierto, dinámico y heterogéneo arrastrado por las tecnologías que cada día evolucionan, haciendo de la vida más rápida y del tiempo más corto. Sin embargo, es un mercado que comparte características como el consumismo y la industrialización, convirtiéndose este en el sector económico más importante hoy en día. Todas esas nuevas técnicas y conocimientos han llevado a pensar en generar nuevas formas de relacionarse, vender los productos o servicios y hasta de administrar una organización, a partir de la influencia externa del contexto político, económico, social, que permea el comercio en todas partes del mundo y obliga a sus gerentes a ser dinámicos e innovadores.