Metodología Prest

 

METODOLOGÍA PREST: Desarrollada por la Universidad de EAFIT en el año de 2011 es el acrónimo de Planeamiento, Riesgo Y Estrategia, es una metodología desarrollada para identificar riesgos en los l os procesos de  planteamiento estratégico de las organizaciones implicando que es conveniente emplearlo n organizaciones que tengan una madurez previa en la administración de riesgo a nivel operativo y que deseen elevarlo a nivel estratégico. Además de analizar los riesgos estratégicos PREST propone la evaluación periódica de la  planeación estratégica para determinar el grado de avance en la planeación y establecer si los resultados han sido los esperados, si las estrategias se han implementado con lo que se tenía  previsto y si las iniciativas estratégicas se están ejecutando en el nivel operativo y cumplen las metas propuestas. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE PREST :

Los principales beneficios del PREST son los siguientes: 

Es una metodología estructurada que permite identificar los riesgos estratégicos, desde el momento mismo de la planificación pl anificación estratégica, durante la ejecución y evaluación.

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Se alinea con los desarrollos metodológicos de la planeación estratégica por tanto su aplicación es paralela al proceso estratégico, aportando elementos de análisis para su desarrollo y control.

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Hace partícipe a la alta dirección, lo cual crea conciencia de la importancia de identi ide ntific ficar ar y con contro trolar lar los riesgo riesgoss estrat estratégi égicos cos,, y per permite mite la tom tomaa de dec decisi isione oness conjuntas.

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Acerca la administración de riesgos a la estrategia organizacional donde se dan los

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mayores riesgos que pueden afectar la continuidad de las empresas. Mejora la planeación estratégica y favorece la competitividad en el mercado, porque ofrece mecanismos estructurados para identificar y analizar rigurosamente los riesgos estratégicos de cada organización.

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Crea un lenguaje común pata la planeación estratégica y los riesgos en la organización.

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Es una metodología que recoge el conocimiento académico en los aspectos de la administración de riesgos y la planeación estratégica. Además de las experiencias de los asesores, la cual potencia sus resultados.

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Se adapta a todo tipo de empresa, porque respeta los diferentes procesos de planeación estratégica que pueden emplear las compañías. Si la empresa s grande puede aplicar 

 

completamente la metodología, si es pequeña, y sus definiciones estratégicas y su plan estratégico aún más sencillos puede adoptar algunos de estos pasos. Entre las desve desventaja ntajass o dificu dificultades ltades que pued puedee prese presentar ntar PREST en su implementa implementación ción se encuentran: 

Es una metodología que requiere del compromiso incondicional de la alta dirección  para su ejecución e implementación de sus resultados, sin lloo cual no es posible su desarrollo.

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Pa Para ra aplic aplicar arlo lo es indi indisp spen ensa sabl blee el cono conoci cimi mien ento to de expe expert rtos os en plan planea eaci ción ón estratégica, solo el conocimiento en administración de riesgos no es suficiente para su implementación.

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Se nec necesi esita ta inform informació aciónn act actual ualiza izada da sobre sobre org organi anizac zación ión,, su suss ind indicad icadore oress de desempeño, competidores, medios, et. Tanto teóricos como de tendencia, para bazar  la identificación de riesgos en información confiable, lo cual en ocasiones puede resultar costoso.

Los tipos de riesgos estratégicos según la metodología de identificación de riesgos estratégicos Prest (Mejía, 2013) se dividen en internos y externos6. Los riesgos originados al interior de la organización pueden ser el riesgo de modelo de negocio inadecuado debido a que este está expuesto a la obsolescencia, riesgo de crecimiento desbordado que lleva a veces a las empresa a  bajar los estándares para la selección del personal, debido a la urgencia de las contrataciones, los empleados nuevos pueden no poseer las destrezas y entrenamiento adecuado (Simons, 1999:19), riesgo de asignación ineficiente de recursos “ocurren durante las fases de captura de info inform rmac ació ión, n, ev evalu aluac ació ión, n, toma toma de deci decisi sion ones es,, y ejec ejecuc ució iónn de pr prog ogra rama mas, s, pr proy oyec ecto toss y oportunidades de negocio, ya sea en forma individual o con el concurso de terceros” (Bravo y Sanchéz, 2009:22), riesgo de gestión del talento humano, se puede presentar de distintas formas: inadecuada gestión del talento humano, lo que podría implicar prescindir de empleados con conocimientos y perfiles convenientes para la organización (Pascual, 2008:47), entre otros. Los riesgos originados por el entorno externo organizacional pueden ser, entre otros, el riesgo de cambio en gustos y prioridades de los clientes debido a que “son personas impredecibles, irracionales, emotivas, curiosas y muy propensas al cambio. Los clientes no pueden permanecer  quietos. Cambian de segmento; pasan de compradores de productos a compradores de valor o a compradores de precio, y de allí nuevamente al comienzo. Sus prioridades cambian de la calidad al precio” (Slywotzky, 2008:83), el riesgo de estancamiento que consiste en que las orga organiz nizac acio ione ness deja dejann de crec crecer er en térm términ inos os de vent ventas as,, una una de su suss cons consec ecue uenc ncia iass es la disminución en el precio de sus acciones (Kotler y Caslione, 2010:19), riesgo de competidores, consistente en no identificar la competencia o prestarle poca atención; tener conocimiento de la

 

competencia es un factor clave para alcanzar el éxito en una empresa, de lo contrario no se tomarían medidas para neutralizarla (Slywotzky, 2008:18). De otro lado, el monitoreo estratégico se encarga de “evaluar ciertos factores, actividades y sus interrelaciones, de forma continua en periodos determinados, con el fin de identificar los efectos, las tendencias y los riesgos” (Gutiérrez, Sanchez, Piñeres y Yoshioka, 2005:198) que  pueden afectar el cumplimiento de los los objetivos estratégicos. Riesgos Estratégico Estratégicos: s:

Se considera un riesgo estratégico depender de uno o pocos  proveedores porque se puede minimizar e incluso perder el poder  Riesgo de dependencia de

de negoc negociación iación de la organ organizació ización; n; tambi también én en la depen dependencia dencia es

 proveedores y clientes:

uno o mas clientes, porque de ellas depende la existencia de la empresa en cao de que se decida prescindir de sus producción o servicios. Puede presentarse de varias maneras: una inapropiada gestión del tale talent ntoo huma humano no,, que que imp implic licaa pr pres esci cind ndir ir de los los serv servic icio ioss de emplead emp leados os con con conoci ocimie miento ntoss y per perfil files es con conven venien ientes tes par paraa la organización o da la posibilidad a la competencia a atraer los mejores talentos para ellos, si el ambiente de trabajo genera afecciones afecc iones exc excesiva esivass que absorb absorben en por compe competo to a vida d ellos

Riesgo de Gestión de talento

empl em plea eado doss ; tamb también ién se da la ause ausenc ncia ia del del tale talent ntoo hu huma mano no

Humano:

competente compe tente para oocupa cupa ccargos argos clave de a or organiza ganización, ción, lloo que  puede afectar su direccionamiento a el cumplimiento de los  planes estratégicos. Esta Esta rela relaci cion onad adoo con con la inad inadec ecua uada da deci decisi sión ón de inco incorp rpor orar  ar  instrumen instru mentos tos maq maquin uinari ariaa sis sistem temas as de inform informaci ación ón equ equipo iposs o herramientas tecnológicas que no aporten una ventaja competitiva

Riesgo Tecnológicos:

y no cump cumplen len la las las nece necesi sida dade dess de la or orga gani niza zaci ción ón o tene tener  r  tecnología obsoleta que genere improductividad o ineficiencias en las las op oper erac acio ione ness conv convir irti tién éndo dose se en un ob obsstácu táculo lo para para el cumplimiento de los planes estratégicos. Se refiere al desacierto en decisiones de inversión estratégicas  para la organización, Se puede presentar en varias formas, por  ejemplo: las que tienen que ver con funciones y adquisiciones de la empresa y activos que proporcionen transacciones al interior de la organización o que las inversiones en investigación y desarrollo

 

Ries Riesgo goss de de In Inve vers rsió ión: n:

no ccum umpl plan an ccon on llos os oobj bjet etiv ivos os ppar araa lo loss cu cual ales es ffue uero ronn re real aliz izad ados os.. Dichas decisiones deben tomarse con experiencia y conocimiento,  para proporcionar el crecimiento crecimiento y mejoramiento esperado. Cuando la empresa es exitosa puede sucumbir a la ineficiencia y la sobrestimación de sus propios méritos y capacidades de éxito, negar neg ar las señ señales ales de pel peligr igro, o, sub subest estima imarr los dat datos os neg negati ativos vos,,

Riesgo de sobreestimación de posibilidades de éxito:

amplificar los datos positivos e imprimirles un giro positivo a los datos ambiguos. Cuando las empresas enfrentan cambios de su modelo de negocio, en cuando deciden fusionar áreas o compañ compañías, ías, cuando el rumb rumboo de la or orga gani niza zaci ción ón toma toma un ru rumb mboo ines inespe pera rado do cuna cunado do se incorporan nuevas tecnologías etc. El miedo a lo desconocido a la

Riesgo de resistencia al

expectativa de perdida de los beneficios actuales puede llevar a los

cambio:

empleados a rechazar los cambios, consciente e inconscientemente depende de cómo las personas perciban el cambio, de la capacidad de sus empleados y de la empresa para mitigarlos. La resi resisstenc tencia ia al camb cambio io es un ri ries esgo go qu quee pu pued edee lesi lesion onar  ar   profundamente al ambiente organizacional y dificultar el cump cumpli limi mien ento to de os pl plan anes es estra estraté tégi gico coss y el pr prog ogre reso so de la empresa. Se da cuando a pesar de tener definidas las estrategias claras en la alta alta dire direcc cció iónn no se plas plasma ma adec adecua uada dame ment ntee la ma mane nera ra de comunicarlas a todos los niveles y no se obtiene el compromiso  para su ejecución. Lo cual puede originar problemas en la

Riesgo de desacierto en el

impl implem emen entac tació iónn de la es estra trate tegi giaa o desc descon onoc ocimi imien ento to de las las

despliegue de la estrategia:

responsabilidades propias en cada nivel de la organización con relación alen logro de las mismas. Consiste la posibilidad de que se afecte negativamente la  percepción, que tiene los diversos grupos de interés con los que se relaciona la empresa, sus directivas sus actuaciones. esto afecta la

Riesgo Reputacional:

credibilidad y puede disminuir su valor en el mercado, incluso generar situaciones de crisis.