Metodo Gerencial Deming

 

 

UNIVERSIDAD TÉCNICA DE ESMERALDAS  “LUIS VARGAS TORRES” 

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONOMICAS Administración Administra ción de Empresas TEMA: METODO GERENCIAL DEMING

CURSO: CUARTO “B”  GRUPO: #6 INTEGRANTES: MONRROY CASTILLO PORTOCARREO LISSETHE

ASIGNATURA: ADMINISTRACION DE TRABAJO

DOCENTE: Ing. MERCEDES BUSTOS GÁMEZ

2021

 

 

Introducción El método gerencial de Deming establecía que mediante el uso de mediciones de estadísticas, una compañía ebria ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A tr través avés de un proceso de transformación en avance, y siguiendo los Catorce Puntos las compañías estarían en posición de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno económico. Edwards W. Deming revolucionó la gestión en las empresas de fabricación y de servicios al insistir en que la alta dirección es responsable de la mejora continua de la calidad; conocido internacionalmente como consultor, cuyos trabajos introdujeron en la industria japonesa los nuevos principios de la gestión y revolucionaron su calidad y productividad. En agradecimiento a su contribución a la economía japonesa, la Unión de Ciencia e Ingeniería Japonesa (JUSE) instituyó el Premio Anual Deming para las aportaciones a la calidad y fiabilidad de los productos

Objetivo Investigar y analizar analizar el método gerencial de Edward Deming para así conocer sobre los beneficios que brindan estos principios para en un futuro poder aplicarlos.

 

  Desarrollo:

Método Mét odo Gerencial DEMING En 1950 el Dr. W. Edwards Deming, un especialista en estadística esta dística que había trabajado en la Bell System, donde se desarrollaron los primeros gráficos de control estadístico est adístico de la calidad, tuvo la oportunidad de manifestar ma nifestar sus ideas frente a los principales directivos y ho hombres mbres de negocios del Japón. Prueba A partir de ese momento y como consecuencia de las enseñanzas y conceptos que Deming volcó en sucesivas conferencias y actividades desarrolladas en ese país, comienza lo que hoy se conoce como la revolución en calidad y productividad más importante de la historia. En efecto, los industriales japoneses, adoptaron integralmente integralmen te el método propuesto por Deming, consiguiendo como consecuencia resultados extraordinarios que los llevaron a liderar los mercados mundiales en unessinautor número de actividades. El Dr. Deming de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of the crisis" (Fuera de crisis, MIT/CAES, 1986) y "The new economics" (La nueva economía, MIT/CAES, 1994) se han traducido a un gran número de idiomas. i diomas. En su libro "Fuera de la Crisis", enuncia los catorce puntos de mejoramiento gerencia gerencial.l.

Punto Uno: Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio. El Dr. Deming sugiere una nueva definición radical del papel que desempeña una compañía. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento y el mantenimiento. Punto Dos: Adoptar la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica. Para la nueva Gerencia, la palabra control significa conocimiento, especialmente especialmente conocimiento de la variación y de los procesos. La nueva filosofía comprende educación continua, entrenamiento y alegría en el trabajo. Punto Tres: No depender más de la inspección inspec ción masiva masiva.. Las palabras palabra s claves son “dependencia” y “masa”. La inspección que se hizo con el ánimo de descubrir los

 productos malos y botarlos es demasiado tardía, ineficaz y costosa manifiesta el Dr. Deming. La calidad no se produce por la inspección sino por el mejoramiento del  proceso. La Calidad debe ser diseñada en el producto desde el principio, no puede crearse a través de la Inspección. La inspección hace que el trabajador desplace la responsabilidad de la Calidad al inspector. La inspección no detectará problemas empotrados en el sistema. El grueso de los problemas son del Sistema y este es responsabilidad de la gerencia.

 

Punto Cuatro:  Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamentee en el precio. Tiene tres serias desventajas: La primera es que, casi exclusivament invariablemente, conduce a una proliferación de proveedores. La segunda es que ello hace que los compradores salten de proveedor en proveedor. Y la tercera, que se  produce una dependencia de las especificaciones, las l as cuales se convierten en barreras que impiden el mejoramiento continúo. Punto Cinco:  Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicios. Cuando Ud. mejora un proceso, Ud. mejora su conocimiento del proceso al mismo tiempo. Mejoramiento del producto y el proceso van mano a mano con mayor comprensión y mejor teoría. Punto Seis: Instituir la capacitación en el trabajo. Es muy difícil borrar la capacitación inadecuada, dice el Dr. Deming: Esto solamente es posible si el método nuevo es totalmente diferente o si a la persona la están capacitando en una clase distinta de habilidades para un trabajo diferente. Punto Siete: Instituir el liderazgo. Liderazgo requiere conocimiento de las causas comunes y las causas especiales de variación; conocer la diferencia entre la descripción de lo que sucedió en el pasado y la teoría que nos permita predecir. Un Líder reconoce las destrezas, los talentos y las habilidades de los que trabajan con él. No es un juez. Debe saber cuándo alguien está fuera del sistema y tomar la acción adecuada. Punto Ocho:  Desterrar el temor. Nueve de los catorce puntos tienen que ver con el miedo. Sólo eliminándolo puede la gente trabajar en forma efectiva a favor de la Empresa. El miedo viene de una fuente conocida. La ansiedad viene de una fuente desconocida. Entre los dos, el miedo es preferible.

Punto Nueve: Derribar las barreras que hay entre las áreas de staff. Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para solucionar los problemas, para fijar las políticas o para trazar nuevos rumbos. Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, dice el Dr. Deming, si sus metas están en conflictos, pueden arruinar a la compañía. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compañía. Punto Diez: Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral. Los slogans, dice el Dr. Deming generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un método para alcanzarla es inútil. Pero fijar metas sin describir como han de lograrse es una práctica común entre los gerentes norteamericanos. Punto Once: Eliminar las cuotas numéricas. Las cuotas u otros estándares de trabajo tales como el trabajo diario calculado sostiene el Dr. Deming, obstruyen la calidad más que cualquier otra condición de trabajo. Los estándares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo. A menudo incluyen tolerancia para artículos defectuosos y  para desechos, desechos, lo cual es una garantía de que la gerencia gerencia los obtendrá. Punto Doce: Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo. Una de las prácticas más perniciosas es la evaluación anual por méritos, destructor de la motivación intrínseca y de la gente; una forma fácil de la Gerencia para eludir su responsabilidad.

 

  Punto Trece: Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento. Se puede lograr productividad en varias formas: Mejorando la maquinaria existente, rediseñando los productos y el flujo de trabajo, mejorando la forma en que las partes trabajan juntas,  pero el conocimiento y destrezas de los individuos son la verdadera fuente del mejoramiento y los mismos son necesarios para la planificación a largo plazo.

Punto Catorce: Tomar medidas para lograr la transformación. Una Empresa que emprende la ruta del mejoramiento continuo tiene que cambiar sus percepciones, no solamente los principios corrientes de negocio, sino los aspectos fundamentales de cómo funciona el mundo, sus creencias y sus prácticas empresariales. Para lograr la transformación es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de cada cual debe proporcionarles satisfacción satisfacción a un cliente: Los miembros de la alta gerencia han de luchar por lograr cada uno de los trece puntos anteriores y por eliminar las l as enfermedades mortales y los obstáculos. Los miembros de la alta gerencia deben sentirse apenados e insatisfechos por el desempeño pasado y deben tener coraje para cambiar. Deben abandonar el camino trillado y lanzarse a hacer nuevas cosas, incluso hasta el punto de ser marginados por sus colegas. Debe existir un ardiente deseo de transformar su estilo de gerencia. Mediante seminarios y otros medios, la alta gerencia debe explicarle a una masa crítica de la compañía, porque es necesario el cambio y que en el cambio participaran todos. Un número adecuado de la compañía entender los catorce puntos, las enfermedades mortalesdeypersonas los obstáculos. De no serdeben así la alta gerencia estaría perdida. Toda actividad es un proceso y puede ser mejorado. Para trabajar en el ciclo Shewhart, todos deben pertenecer a un equipo, con objeto de tratar uno o más asuntos específicos. específicos. La Transformación es responsabilidad de todos, pero en el núcleo del cambio requerido está la necesidad de cambiar nuestra forma de pensar sobre aspectos cruciales. El reto mayor de Deming a la Gerencia es cambiar la forma como tratamos a la gente. Esto es lo que determinará si “verdaderamente” no s insertaremos en el futuro.

LA RUEDA O CICLO DE DEMING Deming fue el principal impulsor del ciclo de la mejora continua, pero en realidad este ciclo fue definido por Shewhart quien lo considera como “Un proceso metodológico

elemental aplicable en cualquier campo de la actividad, con el fin de asegurar la mejora continua de dichas actividades” La rueda de Deming, es un proceso metodológico que

significa aplicar a un proceso una acción cíclica que cuenta de cuatro pasos fundamentales: P = PLAN = Planificar a fondo. D = DO = Efectuar, realizar, hacer. C = CHECK = Verificar, Verifi car, comprobar. A = ACT = Actuar

 

ANÁLISIS DE CADA UNA DE LAS FASES DE LA RUEDA PDCA 1. Plan (Planificar) Es formular un Plan sobre cómo proceder; es la más influyente y define una secuencia lógica de actividades.

2. DO (Hacer) Significa hacer lo que se ha determinado en el plan; para ello, se deben preparar las  pruebas o test, indicando como deben desarrollarse a través de procedimientos y explicarlo a las personas que van a llevar a cabo la ejecución de las pruebas o test. La fase de Hacer incluye: La verificación y aplicación de las medidas correctivas correcti vas definidas en el plan. La introducción de las modificaciones al plan inicial, si no ha sido positivo el resultado de las medidas correctivas. correctivas. Anotar el trabajo desarrollado y de los resultados obtenidos. La formación del personal que deba aplicar las soluciones propuestas, es necesario para una adecuada comprensión y familiarización con las medidas correctivas que se hayan definido.

3. Check (Controlar) Se verifica si se ha alcanzado el objetivo, es necesario controlar si lo que se ha definido se desarrolla correctamente, lo primero que debe hacer es contestar las siguientes  preguntas: ¿Qué vamos a controlar? ¿Cuándo lo haremos? ¿Dónde se piensa controlar? Costos de no calidad, etc.

4. Act (Estandarizar) La fase Act sirve para normalizar la solución del problema y establecer las condiciones que permiten mantenerlo.

Conclusión:  Conclusión:  El grupo de trabajo logró comprender comprender y adquirir conocimientos de de cada un unoo de los  principios, entendiendo así cuales son los beneficios que brindan para que en un futuro  podamos aplicarlos en el ámbito laboral o en la vida cotidiana, conseguim conseguimos os ejemplificar cada principio de forma clara y breve bre ve para una mayor percepción. Bibliografía: https://es.wikipedia.org/wiki/Ciclo_de_Deming  https://es.wikipedia.org/wiki/Ciclo_de_Deming  https://www.beetrack.com/es/blog/ciclo-de-deming-etapas-ejemplos https://www.beetrack.com/es/blog/ciclo-de-demin g-etapas-ejemplos   https://bluered.es/blog/metodo-deming https://bluered.es/blog/metodo-deming