METODO CADENA CRITICA

PROGRAMACION DE PROYECTOS

METODO DE CADENA CRITICA

PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS MÉTODO DE CADENA CRITICA

Ángel Gabriel De La Rosa 06-0925 Egresado de INTEC

César R. Vallejo Marty 05-0740 Egresado de INTEC

Cristian Joel Cruz 11-8109 Egresado de UASD

Editora VAROCRUZ S.A. Santo Domingo República Dominicana 2012

Programación de Proyectos Utilizando el Método de Cadena Crítica. Desarrollado en la Maestría de Administración en la Construcción. ISBN 988-3259-84-7 Derechos reservados respecto a la edición en español. 2012 por VAROCRUZ Editores, S. A. de C. V. VAROCRUZ Editores, S. A. de C. V. es una empresa de la Universidad Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC).

Director editorial y de producción: Ángel Gabriel De La Rosa Editor de desarrollo: César Vallejo Editor de producción: Doris Ovalle Corrector de estilo: Doris Ovalle Tipografía: Ángel De La Rosa Diseño de portada: Doris Ovalle Lecturas: Cristian Cruz

Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del texto de la presente obra bajo cualesquiera formas, electrónica o mecánica, incluyendo el fotocopiado, el almacenamiento en algún sistema de recuperación de información, o el grabado, sin el consentimiento previo y por escrito del editor.

Impreso en Santo Domingo, República Dominicana. ©2012®

TABLA DE CONTENIDOS PROLOGO

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NUESTRO ENFOQUE ORGANIZACIÓN

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ACERCA DE LOS AUTORES

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COMO LEER ESTE LIBRO 9 Estructuras de los Capítulos INTRODUCCION

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SEC. 1: PLANEACION Y PROGRAMACION DE PROYECTOS Cap. 01: METODO DEL CAMINO CRÍTICO 15 1.1

Antecedentes

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1.2 ¿Que es el método del camino critico?

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1.2.1 Definición 16 1.2.2 Metodología

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1.3 Aplicación, Ventajas y Desventajas 17 1.3.1 Ventajas del CPM: 18 1.3.2

Desventajas del CPM 18

Conceptos Clave: 19 Cap. 02 PLANEACION Y PROGRAMACION 20 2.1Definición del proyecto

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2.2 Lista de Actividades 23 2.3 Matriz de Responsabilidades 24 2.3.1 Estructura de Division del Trabajo (EDT) 2.4Matriz de secuencias 25 2.5 Matriz de Tiempos Conceptos Clave

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Cap. 03 RED DE ACTIVIDADES 3.1Red de Actividades

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3.2 ¿Como se construye una red? 32 Conceptos Clave: 35

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Cap. 04 RED DE VENCIMIENTOS SUCESIVOS 4.1 Red de Vencimientos Sucesivos. Conceptos Clave

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Cap. 05 Compresión de la Red

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5.1 Compresión de la red. 40 5.2 Costos, pendiente y tiempos 41 5.3 Procedimiento de la compresión de la red. 41 5.4 Las Ventajas del Uso de la Compresión de la Red. 43 Conceptos Clave: 43 Cap. 06 Limitaciones de Recursos 44 6.1 Limitaciones en la Ejecución de Proyectos. 45 Conceptos Clave

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Cap. 07 MATRIZ DE ELASTICIDAD 47 7.1 Matriz de Elasticidad 48 Conceptos Clave

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Cap. 08 PROGRAMACION DE RECURSOS 51 8.1 Programación de Recursos

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8.1.1 Programación de Recursos Financieros

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8.1.2 Programación de Recursos Físicos y Humanos Conceptos Clave

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SEC.02 EJECUCION Y CONTROL

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Cap.10 Ejecución y Control del Proyecto 10.1 Aprobación del Proyecto

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10.2 Ordenes de Trabajo 57 10.3 Graficas de Control 58 Concepto Clave:

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Cap. 11 Ejecución y Control de Los Procesos 11.1 Ejecución y Control de Procesos Concepto Clave:

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Cap. 12 Procedimiento de Evaluación.

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PROLOGO NUESTRO ENFOQUE

En esta, la primera edición del libro “Programación de proyectos utilizando el Método

de Cadena Crítica”, se tiene la intención de que el lector pueda aprender a utilizar esta metodología para la programación de sus proyectos. En el mismo se tratará de una manera simple y directa los diferentes pasos que deben ser desarrollados para aplicar de una manera exitosa estas técnicas de programación a un proyecto. Es importante enfatizar que esta metodología tiene un campo de acción limitada, como cualquier proceso en la vida. Esta a discreción del programador saber donde utilizar los conceptos explicados en este manual, ya que el nivel de detalle que necesitan algunos proyectos podrían hacer lucir la metodología deficiente si el programador no la aplica con los criterios correctos y de manera correcta. No es un secreto para nadie lo difícil que puede llegar a ser terminar un proyecto en el tiempo programado, bajo los costos presupuestados. El Método de cadena crítica, también conocido por sus siglas en inglés CCPM (Critical Chain Project Management), es una herramienta importante para la programación, ejecución y control de proyectos. Este manual le será de gran ayuda al lector que este iniciándose en los aspectos de programación de proyectos, ya que detalla con gráficas, tablas y conceptos teóricos cada aspecto de la metodología, garantizando el correcto y rápido entendimiento de cualquier principiante en la materia. Con los conceptos explicados aquí, el programador podrá definir cada detalle de su proyecto, conocer la situación de cada una de sus actividades en cualquier momento de su proceso, determinar el balance de gastos de cada actividad o del proyecto completo, ajustar el tiempo de ejecución a su conveniencia o la de su cliente, darle seguimiento a los retrasos, en caso de haberlos, y llevar su proyecto a un termino satisfactorio para él mismo y para su cliente.

ORGANIZACIÓN Esta primera edición del “Programación de Proyectos utilizando el Método del Camino Critico” ha sido divida en dos partes para la mejor comprensión del lector. A continuación expresamos los detalles: ·

La primera parte esta compuesta por la Planeación y Programación del Proyecto. En estos acápites encontraremos las herramientas utilizadas por el CPM para la programación de cada uno de los pasos del proyecto, los ajustes de tiempo, costos y recursos. Esta parte se divide en: o Definición del Proyecto o Definición de Actividades o Matrices de Secuencias y Tiempos o Construcción de la Red de Actividades o Comprensión de la Red o Limitaciones de la Red o Matriz de elasticidad •

·

Programación de Recursos

Una segunda parte del manual esta compuesta por los instrumentos utilizados por el CPM para el Control de proyectos, una vez este se encuentra en su proceso de ejecución. Esta fase se divide en: o Ejecución y Control del proyecto. o Ejecución y Control de Procesos. o Procedimiento de Evaluación.

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D

erby González, Arquitecto, con una maestría en ciencias de la Arquitectura, en el Instituto Politécnico Nacional de Méjico. Además, posee una amplia experiencia laboral en el sector público y académico. Entre las funciones que ha desempeñado destacan la de encargado del Departamento de Proyectos Especiales de la Oficina Supervisora de Obras del Estado y la de Director de Programa de Postgrado en Administración de la Construcción, en la Universidad Nacional Pedro Henríquez Ureña.

ngel De La Rosa, Ingeniero Civil graduado del INTEC en el año 2010, alcanzando los más altos honores de esta casa de estudio al momento de su graduación. Se ha desempeñado como ingeniero de proyectos en la compañía WindTelecom y en la actualidad es Coordinador Técnico en el área de ventas de la empresa Industrias Nacionales Cxa (INCA).

Á

C

ésar Vallejo, Ingeniero Civil graduado del INTEC en el año 2010. Este se ha desempeñado como ingeniero de importantes obras del estado, como el Hospital Ney Arias Lora en Santo Domingo Norte, el edificio de parqueos de la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), en la remodelación del Mercado de Villa Consuelo. Actualmente se desempeña como Gerente de Proyectos en Sididom.

C

ristian Joel Cruz Gonzalez, Ingeniero Civil graduado de la Universidad Autónoma Santo Domingo (UASD) en 2008. Trabajó en la construcción del Hotel Palma Real, actualmente desempeña la función de gerente de proyecto del grupo Vicini para el proyecto Nuevo Guayacanes.

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Para un mejor entendimiento de los conceptos explicados en este manual, y tratando de hacer un llamado de atención acerca de los conceptos importantes, se han instaurado simbologías específicas, expresadas como sigue:

Representa un concepto importante dentro del texto expuesto. Es imperante que el lector le de una

Representa algunas nociones significativas dentro del capítulo. Aparecerán al final de cada apartado.

Acompañado del mismo estará definido del objetivo de cada sub capítulo. Con esto el lector podrá

Junto a este símbolo serán incorporados los objetivos de cada capítulo. De dicha manera el lector podrá entender hacia donde se dirige su proceso de

Esta simbología escoltará una idea resaltada del texto expuesto que los autores consideran relevante para el lector.

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Cada capítulo estará conformado de los siguientes secciones:

·

Objetivos del capítulo: Allí serán expuestos cuales son los objetivos que persiguen los autores del libro en cada capítulo, dejando saber al lector que conceptos e ideas podría encontrar en la lectura que continua.

·

Desarrollo del capítulo: En esta sección será desarrollado el contenido de cada capítulo, utilizando herramientas como tablas y gráficas, además de los conceptos teóricos apropiados para una clara comprensión.

·

Conceptos Clave: En esta parte de la literatura serán presentados los conceptos importantes del capítulo precedente, de manera que el lector pueda identificarlos de manera concisa y fácil luego de haber terminado de leer el libro.

Para desarrollar más a fondo la conceptualización de los temas de este libro que delimitan la programación y control implementando el “Método de Cadena Crítica (CCPM)”, decidimos tomar un proyecto cualquiera que iremos desarrollando paso por paso de la manera más didáctica posible. El proyecto elegido ha sido la construcción de una cancha de baloncesto con sus graderías incluidas.

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Eliyahu Goldratt

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CAP. 1: ELIYAHU GOLDRATT. SU VIDA Y SUS LOGROS

OBJETIVOS DEL CAPÍTULO •

Describir la vida de Eliyahu Goldratt.

•

Resaltar sus logros en el Area de Educacion e Investigacion.

•

Resumir sus alcances en el area de la programación.

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1.1-ELIYAHU GOLDRATT (BIOGRAFIA) El Dr. Eliyahu Goldratt (Marzo 31, 1947 - Junio 2011) fue educador, escritor, científico, filósofo y líder comercial. Pero él era, por encima de todo, un pensador. El Dr. Goldratt exhortaba a su público para examinar y reimponer sus prácticas 11, comerciales con una visión fresca y nueva.

Eliyahu Moshe Goldratt obtuvo su grado de Bachiller en Ciencias en la Universidad de Tel Aviv; su Maestría en Ciencia y el Doctorado en Filosofía de la Universidad de Bar-llan.

Se interesó por los negocios a principios de los '70, cuando un pariente le solicitó que le ayudara a mejorar la producción de su pequeña empresa de pollos. Goldratt, junto a su hermano, desarrolló un revolucionario algoritmo de programación de la producción que posibilitó un incremento de producción superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos. La cobranza pasó a ser más lenta que las compras de materiales y la empresa quebró. A partir de ese hecho el Dr. Goldratt volvió a trabajar a la universidad.

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A finales de los '70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa que desarrolló un software para la programación y control de la producción basado en el algoritmo ya mencionado. El crecimiento de esta empresa fue espectacular, siendo sus principales clientes Grumman, Sikorsky y General Motors, y a pesar de estos resultados estaba muy frustrado. Su frustración se debía a que a pesar de los muy buenos resultados que obtenían las empresas al implementar su software y realizar un gran esfuerzo para vender (presentaciones, pruebas piloto, seminarios, etc), conseguir más clientes era un proceso tremendamente lento.

La experiencia demostró al Dr. Goldratt que su revolucionario método exigía mucho más que la implementación de un nuevo software. Exigía cambiar la mayor parte de las políticas y criterios de decisión que aún existen en las empresas.

Él es el autor de " LA META " (1984), un best seller que utiliza un acercamiento no tradicional para llevar la información importante al lector; es un libro de texto comercial escrito en forma de novela, enmascarada con una historia de amor. El libro fue en un éxito extraordinario resultando una tremenda herramienta de mercadeo para promover su solución para la gerencia de la producción. De hecho el Dr. Goldratt no estaba de acuerdo en la forma tradicional en la que se escriben los libros de texto como manifiesta en la introducción de La Meta: “Nuestros libros de texto no debieran presentarnos una serie de resultados finales, sino una pista que facilite al lector seguir, él mismo, el proceso deductivo. “

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El éxito de "La Meta" decidió al Dr. Goldratt a dejar Creative Output en 1987 y fundar una nueva organización, el Avraham Y. Goldratt Institute (AGI), cuya misión es generar y diseminar conocimiento. En ese momento comenzó la investigación que permitió generalizar la TOC a todas las áreas y niveles de una empresa (Operaciones, Distribución, Abastecimiento, Ventas, Marketing, Estrategia, Toma de Decisiones, Ingeniería, Gestión de Proyectos y Recursos Humanos) dejando de ser una simple herramienta para Producción. El resumen de todo ese conocimiento se lo encuentra en una serie de videos (8) llamados “Programa Satelital de Goldratt” (GSP – Goldratt Satellite Program). Considerada una obra maestra, esta serie de 8 sesiones educativas es enseñada por el mismo Dr. Goldratt. Su carismático, estimulante, pero a veces no convencional estilo captura la atención de la audiencia.

El Dr. Goldratt escribió “NO FUE LA SUERTE” como continuación de “LA META”, en donde se revelan, en su estilo único, todos los aspectos de la estructura corporativa, a medida que la Teoría de Restricciones revela el común sin sentido y señala lo que enmascara nuestra inercia. Además ha escrito, entre otros libros, “LA CARRERA” y ”EL SÍNDROME DEL PAJAR”. Era colaborador frecuente revistas científicas, revistas y publicaciones de negocios.

En el año 2000, el Dr. Goldratt estableció Goldratt’s Marketing Group para producir y distribuir los materiales de aprendizaje de la Teoría de las Restricciones (TOC) para individuos, tales como libros, videos, programas multimedia, y simuladores.

En el año 2002 el Dr. Eli Goldratt funda el Grupo Goldratt, estableciendo también la Goldratt Consulting y Goldratt Schools, cuyo propósito es hacer de TOC la principal manera de administrar las organizaciones.

Goldratt Consulting está dedicada a fomentar el uso de la Teoría de Restricciones en organizaciones. Goldratt Consulting en la actualidad se encuentra poniendo en marcha proyectos a gran escala llamados “Visión Viable” en decenas de compañías alrededor del mundo. Goldratt Schools se dedica a la transferencia del conocimiento "cara a cara" para individuos que busquen expandir su conocimiento en la Teoría de las Restricciones y sus aplicaciones.

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También es el fundador de TOC para la Educación, una organización sin fines de lucro dedicada a traer las ideas de TOC a los profesores y estudiantes de escuelas. El Dr. Goldratt pasaba su tiempo escribiendo, dando presentaciones y consultoría, al igual que viajando, pensando y siendo tan provocador como siempre.

Cada año se amplía y mejora el campo de conocimientos por lo que puede considerarse a la TOC como toda una "filosofía administrativa". Los nuevos desarrollos de la teoría se presentan cada año en las conferencias de la TOCICO (Organización Internacional de Certificación en TOC).

La Meta ha sido traducida a 23 idiomas y las escuelas de administración la incluyen en sus planes de estudio. Los libros de Goldratt son bienvenidos no solamente en los países desarrollados sino en la India, China, Sudamérica y Europa Central, sin dejar de mencionar a Israel, su país de origen.

El más grande mérito del Dr. Goldratt y su equipo de investigadores expertos en la TOC de diversas partes del mundo, es haber encontrado una forma lógica y muy eficiente de poder romper paradigmas mediante el uso de novedosos procesos de pensamientos y diagramas lógicos que nos permiten optimizar y adecuar distintas herramientas técnicas y de gestión para ser usadas por cualquiera de nosotros en nuestras empresas, con una alta probabilidad de conseguir excelentes resultados.

"Cadena Crítica" (Critical Chain, 1997) es la novela donde se describe la solución TOC para la Administración de Proyectos y "Necesario pero no suficiente" (Neccesary but not sufficient, 2002) han recibido los elogios de la crítica especializada, e incluso investigadores de todo el mundo continúan con la profundización, ampliación y especialización de los principios de esta poderosa filosofía de gestión: LA TEORIA DE RESTRICCIONES.

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En el otoño de 2008, el Dr. Goldratt publicó "La Decisión", donde una vez más presenta su estimulante enfoque, esta vez a través de una conversación con su hija Efrat, donde él explica a su hija su sistema de creencias fundamentales, con el objetivo alcanzar el éxito en nuestras áreas de interés (familia, amigos y trabajo), a través de un pensamiento claro, sobreponiendo los obstáculos mentales que utilizamos continuamente y que son creencias profundamente arraigadas de nuestro diario vivir.

En el 2009 publicó su último libro “No es Obvio”, una novela que trata sobre un marido (un gerente de tienda) y esposa (jefa de compras) que trabajan en una cadena minorista de su familia. Una crisis inesperada les ayuda a encontrar nuevas formas de hacer las cosas - que termina en enorme éxito. En resumen la solución de TOC para la Distribución.

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CAP. 2: TEORIA DE LAS LIMITACIONES.

OBJETIVOS DEL CAPÍTULO •

Describir en que consiste la Teoría de las limitaciones o Toc.

•

Explorar los elementos que component el TOC.

•

Determinar su importancia para la programacion de proyectos.

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2.1 - ¿QUE ES TOC? La Teoría de las Restricciones TOC es una filosofía administrativa integral que utiliza los métodos usados por las ciencias exactas para comprender y gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.), ésta busca generar continuamente más de la meta de un sistema.

Definir qué es TOC.

La Teoría de Restricciones (TOC) está basada en el supuesto de que cualquier sistema, sin importar que tan complejo parezca, está gobernado por muy pocos elementos, a esta creencia fundamental de TOC se la conoce como Simplicidad Inherente.

Identificar las restricciones del sistema y administrarlas adecuadamente produce resultados a ritmo rápido y fomenta la armonía a través de todo el sistema. De lo anterior podemos concluir que TOC permite enfocar las soluciones a los problemas críticos de las empresas (sin importar su tamaño o giro), para que estas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua. Para su desarrollo se tomo como base el método Socrático. La TOC comprende un conjunto de conocimientos, principios, herramientas y aplicaciones que simplifican la gestión de los sistemas, utilizando la lógica pura o sentido común y Enfocándose en las Restricciones. La Teoría de las Restricciones TOC es una filosofía administrativa integral que utiliza los métodos usados por las ciencias exactas para comprender y gestionar los sistemas con base humana.

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Teoría de Restricción tiene un enfoque poco tradicional porque supone que las mejoras en las partes del sistema no suelen dar lugar a mejoras en el sistema; o explicado de otra manera que las mejoras localizadas no se traducen en mejoras en el sistema. El verdadero poder de la Teoría de Restricciones se expone mediante la identificación de los puntos de influencia clave en el sistema, la restricción del sistema y luego enfocar sus esfuerzos de mejora allí. Este simple acto de enfoque da rienda suelta a los verdaderos beneficios de implementar otros procesos de mejora continua como Lean y Six Sigma.

2.1.1 -RESULTADOS DE IMPLEMENTACIONES TOC Un estudio académico independiente de 80 casos de implementaciones TOC a nivel mundial dejo los siguientes resultados:

1. Tiempo de Entrega: una reducción del 69% 2. Cumplimiento de las entregas: mejora del 60% 3. Niveles de inventario: reducción del 50% 4. Ingresos: incremento del 68%

Fuente: The World of Theory of Constraints, Vicky Mabin & Steven Balderstone, St. Lucie Press, 2000.

2.2 -SIMPLICIDAD INHERENTE La mayoría de los avances en métodos de administración en los últimos 20 años, se han enfocado en la manera de tratar con estos inconvenientes.

• Reducir la variabilidad de los subsistemas • Mejorar los procesos de conexión entre subsistemas

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Las organizaciones que han alcanzado exitosamente resultados significativos en un corto periodo de tiempo, nos muestran que dicho mecanismo existe. Estas compañías alcanzan el enfoque requerido, capitalizando en la SIMPLICIDAD INHERENTE que gobierna cualquier sistema complejo. De hecho teoría de las restricciones tiene como fundamento que todo sistema complejo se basa en una simplicidad inherente. Y entonces ¿Qué es la simplicidad inherente? La simplicidad inherente reside en dos aspectos de cualquier sistema, en el aspecto físico del sistema existe un elemento gobernante que limita el flujo del Trúput y en el aspecto lógico del sistema en donde también existe un elemento gobernante que también limita el desempeño del sistema. Por tanto muy pocos factores gobiernan el desempeño de los aspectos físicos y lógicos del sistema.

El elemento que gobierna el desempeño del aspecto físico del sistema se lo conoce como el eslabón débil o cuello de botella.

CUELLO DE BOTELLA: “El cuello de botella es un recurso que no puede satisfacer a la demanda del mercado. Es decir un recurso cuya capacidad, en un periodo de tiempo, es igual o menor que la demanda que hay de el”. Por otro lado el elemento que gobierna el aspecto lógico del sistema se lo conoce como conflicto raíz.

Todos los proyectos tienen un cuello de botella. Debemos aprender a identificarlos en cada momento del desarrollo de nuestro proyecto.

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Un nombre apropiado para los elementos que gobiernan (dictan) el Trúput del sistema es Restricción (es) del sistema, de ahí que el nombre de todo este enfoque es Teoría de Restricciones. Restricción es el elemento que limita al sistema con relación a su meta. Para incrementar el Trúput del sistema, debemos tratar con las cosas que actualmente lo limitan. Las Restricciones son los puntos de apalancamiento, es decir las restricciones no deben tener una connotación negativa, al contrario nos permiten identificar los elementos de mejora del sistema.

Para resumir el elemento que gobierna el desempeño del sistema es la restricción y este es el punto de apalancamiento del sistema, es decir nuestra área de enfoque.

¿Cuál es el proceso que nos permite convertir las pocas restricciones en mejoras quánticas para el sistema como un todo?

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2.3- LOS CINCO PASOS DE FOCALIZACION

2.3.1 IDENTIFICAR LA RESTRICCIÓN DEL SISTEMA.

Identificar una restricción significa que ya tenemos alguna apreciación de la magnitud de su impacto sobre el desempeño general. De otra manera, también tendríamos algunas trivialidades en la lista de restricciones.

En el interior de la empresa se tiene varios candidatos a ser restricción y afortunadamente, más posibilidades de intervención: desde una máquina que se estropea o se utiliza con mucha frecuencia o la demanda de las partes que fabrica la máquina es mayor que su capacidad, una persona que soporta excesiva carga de trabajo, un departamento de ventas que no consigue suficientes pedidos para la capacidad potencial de la empresa, o un departamento de producción que no consigue acortar los plazos o aumentar el nivel de calidad o un departamento de proceso de datos que ofrece demasiado tarde los resultados para tomar decisiones, etc.. Para identificar los recursos internos como restricción, lo único que tenemos que hacer es calcular un perfil de recursos, en un horizonte dado, y elegir al recurso que tiene la mayor carga.

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2.3.2 EXPLOTAR LA RESTRICCIÓN DEL SISTEMA.

Explotar simplemente significa sacarles el mayor jugo posible.

Una vez identificada una restricción o un cuello de botella y sin necesidad de invertir dinero en modificar su capacidad, salvo que la sustitución del recurso restricción sea muy económica, podemos explotarlo haciendo mejoras como por ejemplo asegurar su uso el 100% del tiempo disponible, ya que por ser una restricción determina el ritmo de producción de la planta, o cambiar la combinación de productos o trabajos que atraviesan la restricción, de manera que se reduzca el tiempo de los mismos en la restricción, o haciendo inspección de calidad preventiva inmediatamente antes de la restricción, para que éste no pierda tiempo con productos defectuosos que después serán rechazados, o reduciendo el tamaño del lote a procesar. Esto por poner algunos ejemplos en producción.

Si las no restricciones no suministran lo que las restricciones necesitan consumir, la decisión anterior se quedará en el papel, letra muerta que jamás será llevada a la práctica.

Explotar la restricción del sistema es uno de los pasos más importantes del método. Es aprovechar al máximo lo que antes tenías en contra y utilizarlo a tu favor.

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2.3.3 SUBORDINAR TODO LO DEMÁS A LA DECISIÓN ANTERIOR. Ahora estamos en un estado en el que estamos manejando la situación actual. Las no restricciones no son casos fortuitos, podemos hacer algo con respecto a ellas. Las no restricciones deben suministrar lo que las restricciones necesitan.

Desde esta perspectiva, de poco sirve al rendimiento global del sistema que el resto de recursos obvien la restricción y se pongan a alcanzar un alto rendimiento local. Probablemente aumente el inventario y los gastos de operación, pero no es probable que aumenten los beneficios.

2.3.4 ELEVAR LA RESTRICCIONES DEL SISTEMA.

Elevar significa, “Levantar la limitación”. Este es el cuarto paso, no el segundo. Tantas veces hemos sido testigos de situaciones en las que todo mundo se quejaba de una enorme restricción pero, al realizar el segundo paso, de la explotación, de no desperdiciar lo que si se tenia, resulto que había de sobra. Así que no corramos aceleradamente a autorizar subcontratos, ni nos lancemos en una elegante campaña publicitaria, etc. Cuando hayamos terminado los pasos dos y tres, y todavía tengamos una restricción, será el momento de pasar al cuarto paso.

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Una vez sincronizado el funcionamiento del sistema conviene empezar a superar las condiciones impuestas por la restricción.

2.3.5 SI, EN UN PASO PREVIO, SE HA ROTO LA RESTRICCIÓN, VOLVER AL PASO 1 Y NO DEJAR QUE LA INERCIA SE CONVIERTA EN LA RESTRICCIÓN DEL SISTEMA.

Pero esto no es el quinto paso entero. Debemos agregarle una gran advertencia. La restricción tiene un impacto sobre el comportamiento de todos los demás recursos de la empresa. Todo debe subordinarse al nivel máximo de desempeño de la restricción. Así, a partir de la existencia de la restricción, en la compañía derivamos muchas reglas, a veces formalmente, a veces intuitivamente. Ahora se ha roto una restricción. Pero normalmente, no nos molestamos en regresar a examinar esas reglas. Se quedan ahí, y por lo tanto ahora tenemos restricciones de políticas. El anterior es el proceso para enfocar, cinco pasos, un procedimiento intuitivamente obvio, que al mismo tiempo es el proceso de la mejora continua. Aquí esta el principal escollo, la resistencia al cambio cultural, de “siempre se ha hecho así al ¿por qué?, ¿qué nos limita?, ¿existe otra manera? Por ello hay que evitar que la inercia se convierta en la principal restricción del sistema. Para resolver esto tenemos la herramienta “Procesos de Pensamiento”. Los 5 pasos son usados para alcanzar mejoras quánticas, a través del apalancamiento en la simplicidad inherente del aspecto físico del sistema. Es un Proceso de Mejora Continua.

El proceso de mejora continua no acaba nunca. El ritmo de mejoras variará en el tiempo. Lo importante es que toda la empresa se interese y comprometa en el proceso de manera que lo importante no sean las mejoras en sí, sino el proceso mismo

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⇒

LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES TOC es una filosofía administrativa integral que utiliza los métodos usados por las ciencias exactas para comprender y gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.), ésta busca generar continuamente más de la meta de un sistema.

⇒

CUELLO DE BOTELLA: “El cuello de botella es un recurso que no puede satisfacer a la demanda del mercado. Es decir un recurso cuya capacidad, en un periodo de tiempo, es igual o menor que la demanda que hay de el”.

⇒

IDENTIFICAR UNA RESTRICCIÓN significa que ya tenemos alguna apreciación de la magnitud de su impacto sobre el desempeño general.

⇒

EXPLOTAR simplemente significa sacarles el mayor jugo posible.

⇒

ELEVAR significa, “Levantar la limitación”.

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CAP. 3: LA META PROCESO DE MEJORA CONTINUA

OBJETIVOS DEL CAPÍTULO •

Describir en que consiste el Libro “La Meta”.

•

Determinar los conceptos importantes del mismo.

•

Describir los pasos importantes que se presentan en él.

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Definir en que consiste LA META.

3.1-LA META 3.1.-PASO 1: DEFINA LA META DEL SISTEMA Defina la meta del sistema, las unidades de medición y los medidores operativos Un sistema es una red de componentes interdependiente que trabajan juntos para lograr la meta del sistema.

Las organizaciones tienden por naturaleza a tener altos grados de interdependencia, debido a que los componentes del sistema trabajan juntos con el fin de alcanzar la meta común de este sistema, por ello debemos desarrollar un aspecto fundamental que debemos tomarlo en cuenta “Los componentes de un sistema trabajan juntos con el objeto de lograr la meta del sistema”.

Esta meta debe incluir planes para el futuro ya que la gerencia debe planear para el futuro y no ser víctima de las circunstancias

Las clases de compromisos que conlleva esta nueva actitud incluye: •

El aprendizaje continuo para todo el personal de la organización

•

El análisis constante del entorno con el cual la organización interactúa

•

El entendimiento de la necesidad de innova

Un sistema es una red de componentes interdependiente que trabajan juntos para lograr la meta del sistema. Por ello debemos entender a nuestra organización como un todo, es decir como un sistema total y que tenemos una visión total de la meta a la cual nos queremos enfocar.

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3.1.1-MIDIENDO EL SISTEMA

Constantemente deberemos determinar si nuestro sistema esta o no logrando la meta planteada, si existe algo que no nos ayude a optimizar el sistema, esto sin duda nos generará pérdidas. Debemos tener en cuenta que lo que nos dará mejores resultados serán los esfuerzos coordinados, mas no la suma de esfuerzos individuales.

3.1.2- ¿QUÉ MEDIDORES NECESITAMOS? Debemos tomar en cuenta que cada organización es diferente, por lo que deberán tener diferentes tipos de metas, pero estandarizando podemos definir a tres indicadores: ⇒

Inventario (I) : Todo el dinero que el sistema invierte para comprar bienes

⇒

Trúput (T) : Es la velocidad a la que el sistema genera unidades de la meta.

⇒

Gastos de operación (GO): Todo el dinero que el sistema gasta transformando el inventario en Trupút.

Por el hecho de que el dinero es un recurso escaso, los gastos de operación deben ser mínimos, pero lo que el sistema siempre debe tender es a tener un truput alto en el corto plazo ya que esto nos generará: un mejor servicio al cliente, reducción de la inversión y gastos operacionales, incremento en nuevos pedidos, crecimiento del Truput futuro al mejorar la ventaja competitiva. En un principio la Contabilidad de Costos brindaba a los administradores la habilidad de tomar decisiones que les ayudaron al mejoramiento del desempeño de sus organizaciones, pero con el transcurrir del tiempo, esto se ha vuelto obsoleto

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3.2-PASO 2: ENTIENDA EL SISTEMA Debemos concebir a nuestra organización como una red de procesos interdependientes, es decir, verlo como un todo, como un sistema para que la meta común de la compañía se logre mediante la interacción de los esfuerzos individuales internos y externos Al momento de diseñar las actividades dentro de cada proceso de nuestro sistema, debemos tener un conocimiento general de todas las funciones que realizan cada uno de los miembros involucrados en nuestra organización. El flujo del proceso fue diseñado para minimizar el tiempo que toma comprarle al proveedor y enviar las partes al cliente Es necesario manejar adecuadamente la repuesta negativa por tres razones: •

Proteger a los cambios propuestos de dificultades inesperadas

•

Persuadir a las personas que tienden a ser “abogados del diablo”

•

Ejercer el liderazgo a través de la escucha y la incorporación de insumos relevantes.

3.3-PASO 3: HAGA QUE EL SISTEMA SEA ESTABLE Una vez que tenemos una visión clara de los procesos de nuestro sistema y de cómo interactúan podríamos entender cuáles son las implicaciones sobre los procesos de nuestras acciones y decisiones y también del sistema como un todo. El proceso a aplicar deberá ser continuo. Las Graficas de control y la reducción de la variación Sirven para medir y reducir la discontinuidad en un sistema. El comportamiento de un sistema va a ser impredecible, si un proceso está fuera de nuestro control.

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Si se tiene una variación que es controlada el proceso es predecible lo que no ocurre cuando no lo es, por ello para mejor un proceso que esta fuera de control se debe: identificar la causa especial, activar una solución inmediata, establecer la causa de la ocurrencia de la causa especial, aplicar una solución de largo plazo.

Un proceso puede tener las siguientes situaciones: •

Estado Ideal: El proceso se encuentra bajo control estadístico y produce el 100% de productos conforme.

•

El Estado del umbral: Registra un grado razonable de control estadístico pero producirá algunos productos no conformes

•

Al borde el estado del caos: Todo parece estar bien, pero el proceso está afectado por causas especiales de variación que deterioran la estabilidad del proceso y hacen que su comportamiento sea impredecible.

•

Caos: Aquí el proceso está tanto fuera de control estadístico como generando productos no conformes.

No debemos tener procesos fuera de control ya que estos se convierten en actividades impredecibles lo que eleva significativamente los costos del proceso.

3.4-PASO 4: IDENTIFIQUE LA RESTRICCIÓN Y APLIQUE LOS CINCO PASOS DE FOCALIZACIÓN QUE ANTERIORMENTE FUERON DEFINIDOS.

Que los procesos sean sumamente variables es la causa de los problemas al interior del sistema, ya que solo cuando hayamos identificado la raíz de esta variabilidad podremos determinar una solución adecuada para el sistema.

Los 5 pasos de focalización son: Identificar la restricción, explotar la restricción, subordinar a todo lo demás, elevar la restricción y volver al paso 1 si se ha roto la restricción.

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3.5-PASO 5: APLIQUE LA GERENCIA DEL AMORTIGUADOR Debemos: •

Proteger la restricción.

•

Identificar las áreas que no están bajo control.

Si es que podemos identificar los pedidos que están muy cerca de llegar tarde y tenemos suficiente tiempo para tomar acciones correctivas que nos permitan poner las cosas en orden, entonces tendremos una mayor posibilidad de despachar nuestros pedidos a tiempo. La gerencia del Amortiguador es el proceso de mirar hacia adelante, que resalta cuando y donde hay un rompimiento en el flujo. Además reduce la presión de la expeditación del día a día y libera tiempo para que los gerentes analicen más y aprendan sobre qué esta obstruyendo o bloqueando el flujo La unidad de medida del amortiguador es el tiempo.

Cuando detectamos una ruptura en el flujo, hay un problema en una amortiguador, esa ruptura se manifiesta a través de la llegada tardía de materiales, partes o productos a un punto de control. 34

LA GERENCIA DE PROYECTOS UTILIZANDO LA TOC Un proyecto es un conjunto de acciones que son necesarias para satisfacer las especificaciones requeridas por un cliente. Deben ser cumplidas dentro de un presupuesto y un periodo de tiempo limitado.

Hay muchos factores diferentes que nos causan problemas, pero todos ellos provienen del problema medular de administrar la incertidumbre, algunos de estos factores son: ∗

Multitareas: La primera forma para manejar tareas múltiples es ejecutando en secuencia cada actividad hasta terminarla, otra es dividir el trabajo entre las tres actividades y ejecutarlas secuencialmente hasta un 50% de terminada cada una.

∗

Síndrome del Estudiante: La tendencia de las personas de esforzarse de culminar el trabajo viene cuando la fecha de entrega esta cerca.

∗

Interdependencia: Un retraso en tan solo una tarea significa retrasar todo el proyecto.

La inyección que nos permite resolver este conflicto es que no es importante proteger las actividades individuales que conforman el proyecto, sino que es esencial proteger todo el proyecto por lo que debemos.

Un proyecto es un conjunto de acciones que son necesarias para satisfacer las especificaciones requeridas por un cliente. Deben ser cumplidas dentro de un presupuesto y un periodo de tiempo limitado.

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3.6-PASO 6: REDUZCA LA VARIABILIDAD DE LA RESTRICCIÓN Y DE LOS PROCESOS PRINCIPALES. Estas técnicas están desarrolladas para guiar y mantener un patrón de mejoramiento continuo. La variabilidad es el obstáculo más difícil que debemos superar.

Mediante el análisis de la gerencia del amortiguador podemos señalar algunas áreas que requieren atención como son: Restricciones de capacidad, de políticas y medidores, de autoridad, de ventas, en las relaciones interpersonales. Existe un obstáculo que ciertamente vamos a tener que superar mientras reducimos progresivamente la variabilidad de la restricción y de los procesos principales de nuestro sistema, que es la resistencia al cambio que surge normalmente de las personas. Si queremos que nuestra solución sea aplicada exitosamente, entonces todo aquellos involucrados tienen que estar en capacidad de adaptar sus comportamientos a los requerimientos de esa solución, para lo cual las personas en la organización tienen que comprender el cambio que se les está pidiendo.

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3.7- CONCLUSIONES La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones. Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero. Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos. La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemática. TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora: La teoría de las restricciones se puede resumir en cinco pasos básicos: Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa Paso 2 - Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa

Podemos darnos cuenta que el éxito de una organización consiste en saber como explotar de la mejor manera sus restricciones, es decir convertirlas de una amenaza en una oportunidad.

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Un sistema es una red de componentes interdependiente que trabajan juntos para lograr la meta del sistema. ⇒

Inventario (I) : Todo el dinero que el sistema invierte para comprar bienes

⇒

Trúput (T) : Es la velocidad a la que el sistema genera unidades de la meta.

⇒

Gastos de operación (GO): Todo el dinero que el sistema gasta transformando el inventario en Trupút.

⇒

Estado Ideal: El proceso se encuentra bajo control estadístico y produce el 100% de productos conforme.

⇒

El Estado del umbral: Registra un grado razonable de control estadístico pero producirá algunos productos no conformes

⇒

Al borde el estado del caos: Todo parece estar bien, pero el proceso está afectado por causas especiales de variación que deterioran la estabilidad del proceso y hacen que su comportamiento sea impredecible.

⇒

Caos: Aquí el proceso está tanto fuera de control estadístico como generando productos no conformes.

⇒

Multitareas: La primera forma para manejar tareas múltiples es ejecutando en secuencia cada actividad hasta terminarla, otra es dividir el trabajo entre las tres actividades y ejecutarlas secuencialmente hasta un 50% de terminada cada una.

⇒

Síndrome del Estudiante: La tendencia de las personas de esforzarse de culminar el trabajo viene cuando la fecha de entrega esta cerca.

⇒

Interdependencia: Un retraso en tan solo una tarea significa retrasar todo el proyecto.

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CAP. 4: CADENA CRITICA EFICIENTIZANDO NUESTRO PROYECTO.

OBJETIVOS DEL CAPÍTULO •

Describir en que consiste el Metodo de Cadena Critica.

•

Determinar los pasos para el desarrollo del mismo.

•

Mostrar un ejemplo del metodo en acción.

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4.1 -¿QUÉ ES CADENA CRITICA? La Programación del Tiempo Utilizando “Cadena Crítica” es un enfoque de “sistema completo” probado en el entorno de la Administración de Proyectos, que a diferencia del resto, no se basa en la administración de un proyecto en función de teóricas estimaciones “seguras” del tiempo de las actividades.

Definir el Método de Cadena Crítica.

Esta nueva teoría, desarrollada por el Dr. Eliyahu Goldratt, dice que el cronograma de un proyecto puede ser diseñado para proteger la fecha de terminación mediante la toma del tiempo de contingencia que antes estaba distribuida entre todas las tareas, y concentrar dicha contingencia o “seguridad” en el lugar donde más hace falta, ya sea como amortiguadores al final del camino crítico o donde otros caminos alimentan (o confluyen en) el camino crítico. Gracias a las estadísticas de agregación, estos amortiguadores o “Buffers” pueden ser mucho más cortos que la suma de las contingencias individuales que remplazan, por tanto acortan así el tiempo total del proyecto.

Los comportamientos de las actividades también reciben un impacto favorable; ya que con el tiempo de “seguridad” reducido, las duraciones ahora más cortas derivan una sensación de urgencia y minimizan las distracciones de los recursos.

Las implementaciones de “Cadena Crítica” típicamente resultan en cronogramas de proyectos que pueden reducirse entre un 15 y 25%, pero con una mayor confianza en la fecha de terminación, menor caos y re planificación de cronogramas.

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Los gerentes de proyecto y sus equipos tienen que cambiar su enfoque de asegurar el cumplimiento de tareas individuales o hitos intermedios de proyecto, hacia el cumplimiento de la única fecha realmente relevante en un proyecto, la fecha prometida de terminación.

4.2 – CONFLICTOS ENCONTRADOS EN LOS PROYECTOS 4.2.1-COMPROMISO PERSONAL Existe una gran presión, resultado de los agentes vendedores de las organizaciones (producto a su vez de la creciente competitividad en el mercado) de proponer proyectos más cortos y competitivos para ofrecer como ventaja. Estos proyectos deben ser dimensionados muy cuidadosamente: un proyecto medido en defecto podría llevar a su fracaso y pérdida del cliente (acciones judiciales, multas, etc.) y un proyecto medido en exceso podría resultar en una propuesta o pliego descartado por no ser competitivo. Esta es probablemente una de las tareas más difíciles de equilibrar: y el punto más débil es aquel responsable de estimar. Para que el proyecto logre su punto “ideal” y poder dimensionarlo correctamente aquella persona que estime el esfuerzo y recursos necesarios para completarlo (que muy probablemente esté involucrada en su ejecución) no debe incluir contingencias en los tiempos medidos.

4.2.2- SÍNDROME DEL ESTUDIANTE. El síndrome del estudiante es otro de los factores negativos que afectan y limitan el éxito de los proyectos. Empíricamente, fue demostrado, que al igual que los estudiantes, el nivel de esfuerzo va creciendo a medida que la fecha límite se va acercando con dos pendientes claramente definidas. La primer pendiente (leve) que muestra un esfuerzo creciente pero débil ya que “todavía hay tiempo” y la segunda (pronunciada) con un incremento sustancial (y obviamente estresante) ya que “ahora sí que queda poco tiempo, ¿llegaré?”. 41

Antes de continuar con los conflictos descubiertos, hay un punto importante que se puede deducir de las últimas dos limitantes. La combinación de ambos arroja como resultado una baja probabilidad de que existan finalizaciones tempranas (“early completions”) en el proyecto. Esto es muy simple de explicar: si las tareas se estiman incluyendo una importante contingencia en las mismas (que al momento de ser incluidas servían como “medida de seguridad” sólo en caso de que el tiempo neto estimado no fuera suficiente) y por otro lado conocemos empíricamente que la tarea durará todo aquel tiempo que le fue asignada, prácticamente será imposible que el proyecto sea completado en menos tiempo del planificado, todo lo contrario, muy probablemente se atrase. Otra razón que evita o limita terminar en forma anticipada las tareas es el concepto que tiene el recurso de que muy probablemente al terminar su tarea planificada y quizás todavía no estar preparada la próxima tarea a comenzar, se incluirán más y más requerimientos al alcance que probablemente harán peligrar el cumplimiento del hito original o que podrían saturar al recurso con trabajo por lo que el mismo podría querer evitar terminar antes (o declarar la conclusión) justamente debido a este hecho.

4.2.3 -CREDIBILIDAD DE LA ESTIMACIÓN. Un tema recurrente en las organizaciones donde las estimaciones se basan en la experiencia de sus empleados es qué tan confiable es la estimación e inmediatamente seguido a esto, qué credibilidad tiene aquél que la proyectó. El nivel de credibilidad favorecerá, teniendo en cuenta la política de la organización, a aquél que haya estimado históricamente las tareas cuya duración real haya coincidió con la planificada – ni más, ni menos. “Ni menos” – este es el punto clave que estamos analizando. Una estimación en defecto tiene consecuencias claras sobre el proyecto y es la que todos buscan evitar, pero una estimación el exceso tiene también efectos no deseados. Si aquellas tareas que fueron estimadas son completadas en forma anticipada (¡Bueno!) aquel que estimó será penado por su estimación en exceso (¡Malo!). Obviamente esto impactará en la mentalidad de esta persona y en el futuro tratará de hacer lo posible para que su estimación resulte lo más parecida posible a lo real.

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Esto tiene su efecto inmediato, en caso de que el que estima sea finalmente el que ejecute la tarea (algo muy común), que será que esta persona evitará terminar antes sus tareas, ya sea siguiendo el síndrome del estudiante o simplemente habiendo terminado anticipadamente, evitar exponer la conclusión de la tarea hasta tanto se cumpla la fecha predeterminada de finalización. Además (por si esto fuera poco), esta persona deseará alargar el trabajo para poder estimar de la misma forma en el próximo proyecto. Si terminara temprano, comúnmente le exigirían en el futuro que acorte sus estimaciones exponiéndolo a estimar por defecto.

4.2.4 MULTITASKING Otro problema al que se enfrentan diariamente los recursos de la organización es la exigencia de la multitarea. Podemos encontrar innumerables argumentos en contra de la multitarea pero sin embargo ésta existe y en la mayoría de las instancias hasta es premiada. Aquél recurso que “esté en todos lados” probablemente sea reconocido y premiado por dicha dedicación y sacrificio. Pero esto no hace más que traer efectos negativos a los proyectos. En primer lugar la productividad desciende considerablemente, los tiempos de pasaje entre una tarea y otra son tiempos perdidos y desperdiciados. En segundo lugar, esto genera un estrés importante en la persona que probablemente se exteriorice de diversas maneras, afectando su trabajo.

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4.3 -SOLUCIONES RIORIDAD.

A LOS

CONFLICTOS PLANTEADOS

CON

ANTE-

4.3.1 -EVOLUCIÓN DEL CAMINO CRÍTICO. Probablemente el punto más revolucionario y novedoso de esta técnica respecto del tradicional camino crítico es la inclusión de las restricciones de recursos en las planificaciones de los proyectos. No sólo se tendrán en cuenta las precedencias de las tareas sino que también se valorarán las disponibilidades y restricciones de los recursos afectados.

4.3.2 CERO MULTITAREA. Evitar a toda costa la multitarea en los recursos para no sufrir los efectos dañinos que tiene sobre la organización y principalmente sobre el proyecto. Es un hecho comprobado que la productividad de los recursos aumenta cuando su dedicación es enfocada y de la misma manera el estrés laboral disminuye.

Critical Chain es la especialización de Critical Path para el caso en que los recursos son distintivos y limitados.

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4.3.3 COMIENZOS TARDÍOS. La planificación de las tareas se realizará teniendo como pauta el “late start" o comienzo tardío de las tareas. Esto busca evitar ocupar recursos cuando no se los necesita, combate el síntoma antes definido de “como sobra tiempo, se agregan funcionalidades” y además permite que los requerimientos, análisis, etc. estén lo suficientemente maduros y estables como para minimizar su variación.

4.3.4 ESTIMAR SIN CONTINGENCIAS. Todos los agentes involucrados en las estimaciones son instruidos y políticamente alentados a no incluir contingencias en las estimaciones. Esto no significa que el tiempo efectivo que se podrá usar para cumplir con los objetivos será únicamente ese, sino que se agregarán tiempos de contingencia globales teniendo en cuenta las características del proyecto y la interacción entre las tareas.

Estimar sin contingencias ayuda a incrementar el sentido de urgencia del equipo de trabajo y por tanto a disminuir el tiempo de ejecución de las actividades.

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4.4 -VENTAJAS Y DESVENTAJAS 4.4.1 –VENTAJAS ⇒

Permite visualizar las tareas con alto riesgo en forma inmediata y generar buffers de alimentación para dichas tareas.

⇒

El cálculo del CCPM a través de la metodología TOC, permite crear un buffer de proyecto un tercio del mismo y la duración del proyecto es menor que al realizarlo por el tradicional método CPM.

⇒

Priorización en la asignación de tareas a los recursos.

⇒

Planificación realista.

⇒

Se conoce el impacto de aceptar un nuevo proyecto

⇒

Conocimiento Just a Time, sobre el resultado del proyecto en curso.

⇒

Cualquier PMP, tendrá una herramienta efectiva basada en las prioridades de los proyectos en curso.

4.4.2 DESVENTAJAS ⇒

Aplicación inadecuada de la metodología o desconocimiento del proceso, permiten que el PMA de la UCI solo pueda aplicar el tradicional método CPM.

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4.5- DIFERENCIAS SUSTANCIALES RUTA CRÍTICA Y CADENA CRÍTICA A la vista del ejemplo anterior, podemos decir que la determinación de la Ruta Critica solamente tiene en cuenta la dependencia entre pasos sin considerar la dependencia entre recursos Sus principales inconvenientes son: a) La forma de determinar los tiempos de las tareas b) No tener en cuenta la dependencia de recursos c) No considerar las fluctuaciones estadísticas d) Centrarse en óptimos locales y no en el óptimo global.

Al ser el tiempo el elemento esencial de toda planificación, la utilidad de cualquier técnica de representación se obtiene cuando el plazo de tiempo previsto para la realización de todas y cada una de las tareas se ha determinado de forma realista. Cuando se planifica un proyecto, todas las actividades o tareas descritas y recogidas en el grafo han de llevarse a cabo, dado que son necesarias para alcanzar el objetivo o fin del mismo. La duración total del proyecto ya no viene determinada, como hemos visto, por el camino más largo o secuencia de pasos más larga en el tiempo, considerando solamente los tiempos de duración de las tareas, sino por la secuencia de pasos más larga teniendo en cuenta tanto la dependencia de tareas como la competencia por los recursos. 47

El concepto de Cadena Crítica es esencial dado que aporta información útil para la gestión y para determinar el ranking de proyectos desde el punto de vista de su mayor aportación al Throughput de la empresa. La Cadena Critica es la limitación a la que debe subordinarse todo el sistema. En los modelos convencionales la ruta crítica determina la duración total del proyecto, y no permite comprobar, si la planificación realizada está orientada de forma adecuada a alcanzar los objetivos del proyecto, dado que se h partido en su determinación de una hipótesis falsa: ”Si se protegen adecuadamente las tareas (óptimo local) quedará protegida la fecha de entrega del proyecto (óptimo global)”

La ruta crítica, tal como se determina en los enfoques convencionales de programación, está formada por un conjunto de tareas o actividades que también suelen recibir el calificativo de críticas, dado que cualquier retraso en una de ellas ocasionará un retraso en el proyecto e, inversamente, cualquier acortamiento del tiempo en una actividad crítica puede suponer una reducción del plazo o tiempo total del proyecto. Por el contrario, el acortamiento del tiempo o duración de una tarea o actividad no crítica no acorta el tiempo de duración del proyecto. Si bien las técnicas de programación operativa de las décadas de los años 1950 y 1960 aportaron indudables ventajas en la planificación, programación y control de proyectos, obviaban, sin embargo dos cuestiones fundamentales:

a) La dependencia de recursos b) La incertidumbre asociada al proyecto

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Por todo ello, la consideración de los buffers, tanto de las rutas de alimentación, como del proyecto, como de los recursos, es fundamental en la programación, para conseguir los objetivos fundamentales de todo proyecto: 1) Su entrega a tiempo. 2) Su realización dentro de un presupuesto. 3) Su realización sin menoscabar ninguna de sus especificaciones originales.

Como ya hemos mencionado anteriormente, la diferencia entre Ruta Crítica y Cadena Crítica, reside en el hecho de que la Cadena Crítica tiene en cuenta, además de la dependencia de tareas, la dependencia de recursos. Por otra parte, el nuevo enfoque es más sencillo, dado que no es necesario llegar a niveles tan pormenorizados de tareas para el control del proyecto, puesto que basta con agrupar pequeñas tareas en otras de mayor duración, dado que un excesivo número de tareas pueden darnos una visión equivocada de un mayor control, cuando realmente es todo lo contrario.

La diferencia entre Ruta Crítica y Cadena Crítica, reside en el hecho de que la Cadena Crítica tiene en cuenta, además de la dependencia de tareas, la dependencia de recursos.

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El método de la Cadena Crítica permite conocer: •

Lo que debe hacerse en cada momento.

•

Aporta mediante el control de los buffers una visión global del proyecto en todo momento.

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4.6 -PROGRAMANDO CON CADENA CRITICA 4.6.1- CARACTERÍSTICAS DEL PROGRAMA. Antes de entrar en el proceso de programación de un proyecto es necesario que dejemos claro cuáles son las características de un programa: •

Debe ser realista, en el sentido de que debe ser inmune a un nivel razonable de perturbaciones y además cualquier modificación del mismo no debe de invalidarlo.

•

No debe ser necesario realizar en el mismo frecuentes cambios.

•

Debe ser fiable, para ello, ha de permitir controlar los efectos que en el mismo tengan las posibles perturbaciones aleatorias que en su ejecución se pueden presentar.

•

Debe de informar de las tareas clave.

•

Debe buscar el óptimo global y no en óptimos locales.

Por ejemplo, veamos un proyecto tipo, del cual nos podríamos guiar para determinar si el proyecto es realista, y permite que esta metodología se aplique:

Definición del Proyecto.

Este proyecto consiste en la construcción de un modulo polideportivo en las instalaciones del “Liceo Juan López” para niveles primarios y secundarios en la localidad de Juan López en el municipio Moca de la provincia Espaillat. Este módulo comprende una cancha de baloncesto y voleibol con losa de piso de concreto y tableros de fibra de vidrio. También incluye la colocación de postes de metal para soportar una malla de nylon utilizada para la práctica del voleibol. Este proyecto será desarrollado en base a un presupuesto de RD$ 2, 091,278.04 distribuido en un costo directo de RD$ 1, 577,132.76 y un costo indirecto de RD$ 514, 145.28 Para este proyecto se ha contemplado un lapso de 40 días, que será modificado acorde a las necesidades reales luego de haber realizado la programación adecuada.

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LISTADO DE ACTIVIDADES

# 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

LISTA DE ACTIVIDADES ACTIVIDADES Limpieza de Terreno Replanteo General Excavación del Terreno 70% Excavación del Terreno 30% Bote de Material Relleno de Material 50% Relleno de Material 50% Colocación de Aceros Cancha Encofrado Cancha Hormigonado Cancha Fraguado Cancha Colocación de Bordillos B.N.P. Cancha Pañete Cancha Colocación Tablero Fiber Glass Colocación Poste de Volleyball Colocación Malla Electrosoldada Hormigonado Losa de Piso Instlación Torres de Iluminación Colocación de Aceros Gradas Encofrado Gradas Hormigonado Gradas Fraguado Gradas Colocación de Bloques de Hormigón Gradas Pañete Gradas Pintura General

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4.6.2 -ESTIMANDO LOS TIEMPOS DEL PROYECTO Las fluctuaciones estadísticas y la dependencia de las tareas y recursos pueden incrementar innecesariamente el valor de la producción en curso e impedir alcanzar la producción máxima teórica. Como es difícil conocer a priori todos los problemas que se van a presentar en la realización de una determinada tarea y en el conjunto del proyecto, debido a: •

Las interacciones con otros proyectos.

•

Las Personas que van a trabajar en el mismo.

•

El impacto de los factores externos que pueden afectar la organización. ¿Y qué significa estimar sin contingencias? La contingencia es lo que definimos como la diferencia de una estimación segura y con un bajo riesgo (90% - 95% probable) respecto de una estimación del %50 probable.

En el caso de una distribución de probabilidades simétrica implica simplemente la mitad. (Esta consideración no es arriesgada y hasta resulta por exceso ya que en general la probabilidad real tendrá una leve o moderada inclinación al retraso de la duración de la tarea por lo que una estimación al 95% podría resultar mayor inclusive al doble de la estimación al 50%. Esta directiva de estimaciones al %50 deberá tener como consecuencia crucial el cambio de mentalidad del Project Manager que deberá entender que la duración de la tarea podrá diferir de la estimada y no deberá penalizar ni criticar a aquellos ejecutores por su performance en la tarea individual.

La contingencia es lo que definimos como la diferencia de una estimación segura y con un bajo riesgo (90% 95% probable) respecto de una estimación del %50 probable.

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La estimación es solo lo que la misma palabra indica. Una medida racional que se considera podría ser cercana a la realidad. De ninguna forma pretende ser un contrato o compromiso de que aquellos que ejecuten la tarea lo harán en no más del tiempo estimado. Este nuevo concepto será uno de los puntos más delicados que la cultura de la organización deberá adoptar y probablemente aquel que encuentre más resistencia en su proceso de asimilación. La explicación que se puede dar respecto de que las estimaciones de tareas individuales tomadas de manera estricta son completamente inservibles puede verse claramente en las palabras de Walter A. Shewhart: “Debe ser entendido que los estadísticos no intentan hacer predicciones verificables sobre una única estimación, sino una predicción sobre una secuencia de estimaciones bajo ciertas condiciones”. [Shewhart, 1986] Veamos nuestro listado de actividades con los tiempos estimados:

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55

4.6.3 CREANDO LOS BUFFERS DEL PROYECTO Cuando los tiempos de las tareas se estiman teniendo en cuenta el tiempo promedio, cualquier perturbación a lo largo de la cadena crítica puede poner en peligro la fecha de finalización del proyecto, por lo que la finalidad del buffer del Proyecto es protegerlo ante las diferentes fluctuaciones. Su tamaño debería tener en cuenta todo el riesgo acumulado a lo largo de la cadena crítica. Para evitar esta pérdida de tiempo, en lugar de proteger todos y cada uno de los pasos del proyecto, se debe proteger el proyecto en su totalidad. Esto se realiza quitando a los pasos su protección y dándosela al proyecto. Dado que las tareas han sido desprotegidas de su protección particular, la ventaja que supone este nuevo enfoque reside, como ya hemos señalado anteriormente, en el hecho de que los tiempos estimados para las tareas aseguran una probabilidad del 50% de terminarlas a tiempo, por lo que debemos esperar que el 50% de las veces se terminen antes y el otro 50% después de los tiempos estimados, por consiguiente, el buffer del proyecto puede ser mucho más pequeño que la suma de los tiempos de protección eliminados en todas y cada una de las tareas de la ruta crítica.

Esta forma de operar nos protege además ante el problema de la dependencia de las tareas, dado que cuando varias tareas se ejecutan en serie, el hecho de finalizar una antes de tiempo no significa que podamos empezar la siguiente también antes, dado que lo normal es que se empiece en la fecha Programada.

El buffer del proyecto es una medida estimada de la incertidumbre del proyecto y su finalidad es absorber los efectos acumulados de las perturbaciones aleatorias.

Si bien la estimación de un tiempo medio para todas y cada una de las tareas de un proyecto tiene sentido, el problema para todo el conjunto de tareas es determinar estos tiempos medios, si las mismas pueden no ser repetitivas. En cualquier organización, las personas más apropiadas para estimar los tiempos de las tareas son el propio personal que las ejecuta.

4.6.4 -LOS BUFFER DE ALIMENTACIÓN Lo normal es que los proyectos consten de varias cadenas que alimenten a su vez a otras (líneas de ensamblaje). Por ello, es interesante conocer los efectos de estas cadenas paralelas en la variabilidad de la duración total del proyecto. En el enfoque de la Cadena Crítica (enfoque TOC), en lugar de iniciar los trabajos en las rutas paralelas lo antes posible (fecha más temprana), tal como se hace el los enfoques tradicionales protege ambas rutas, de forma tal que se asegure con una alta probabilidad su finalización a tiempo. Cuando dos rutas de alimentación alimentan a la Ruta Crítica, si los tiempos estimados de todas y cada una de las tareas, tienen una probabilidad del 50%, la probabilidad de llegar a tiempo a la operación de ensamblaje.

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Para concluir este apartado, podemos afirmar que los buffers de alimentación protegen a la cadena crítica de las variaciones en el tiempo de duración de las tareas y de la dependencia de sucesos, incrementando de forma significativa la probabilidad de finalizar el proyecto en el plazo establecido.

Si en cualquier momento o vida de un proyecto, estos buffer son consumidos, no por ello pueden afectar al tiempo previsto de finalización de los proyectos, dado que los excesos de tiempo impactarían negativamente en el buffer del proyecto. Esta es otra ventaja del buffer del proyecto, la cual no solamente protege al proyecto de las fluctuaciones en los tiempos de ejecución de las tareas que forman la cadena crítica, sino también protege al proyecto de las fluctuaciones en las rutas no críticas, cuando estas fluctuaciones son tan importantes que absorbieron todo el buffer de alimentación. Al introducir los buffer en el proyecto, el director del proyecto puede establecer las prioridades, dado que dichos buffer le permite conocer las tareas que están causando problemas. Veamos nuestro ejemplo, ya con todos los buffers aplicados:

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VENTAJAS QUE APORTAN LOS BUFFERS

4.6.5- LOS BUFFER DE LOS RECURSOS

Son una especie de alerta para evitar que un determinado recurso que tiene que ejecutar varias tareas esté ocupado, cuando sea necesario ejecutar tareas que forman parte de la cadena crítica. Por ejemplo, una o dos semanas antes de que el recurso tenga que realizar una tarea en la cadena crítica, se le notifica al responsable del recurso de este hecho para que esté disponible cuando se necesite. Normalmente esta notificación se suele hacer varias veces, primero dos semanas antes, después una semana, más tarde dos días antes, etc. De esta forma se evita el riesgo de parar el avance del proyecto. Estos buffer, actúan en forma de avisos y por consiguiente no cambian el tiempo del proyecto.

4.6.6 -VENTAJAS QUE APORTAN LOS BUFFERS La descripción efectuada de los buffer, aporta los siguientes beneficios a la gestión de proyectos:

Permite programar de forma agresiva los tiempos de duración de las tareas, minimizando el impacto de la Ley de Parkinson.

⇒

Los buffer permiten enfocarse en la gestión de los recursos y aportan un enfoque global al proyecto, aumentando la eficiencia y disminuyendo el tiempo total del proyecto.

⇒

El buffer de recursos supone una forma de permanecer atento a aquellos recursos escasos, que por estar ocupados en otras tareas pueden poner en peligro la marcha del proyecto.

⇒

⇒

El buffer del recurso estratégico permite asegurar la maximización del “throughput” de la organización.

⇒

En un entorno de multiproyecto, los buffer permiten priorizar la atención en los recursos.

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La Programación del Tiempo Utilizando “Cadena Crítica” es un enfoque de “sistema completo” probado en el entorno de la Administración de Proyectos, que a diferencia del resto, no se basa en la administración de un proyecto en función de teóricas estimaciones “seguras” del tiempo de las actividades.

⇒

Síndrome del Estudiante: Empíricamente, fue demostrado, que al igual que los estudiantes, el nivel de esfuerzo va creciendo a medida que la fecha límite se va acercando con dos pendientes claramente definidas.

⇒

⇒”Si se protegen adecuadamente las tareas (óptimo local) quedará protegida la

fecha de entrega del proyecto (óptimo global)”. La ruta crítica, tal como se determina en los enfoques convencionales de programación, está formada por un conjunto de tareas o actividades que también suelen recibir el calificativo de críticas, dado que cualquier retraso en una de ellas ocasionará un retraso en el proyecto e, inversamente, cualquier acortamiento del tiempo en una actividad crítica puede suponer una reducción del plazo o tiempo total del proyecto.

⇒

⇒

El buffer del proyecto es una medida estimada de la incertidumbre del proyecto y su finalidad es absorber los efectos acumulados de las perturbaciones aleatorias.

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CAP. 5: MULTIPROYECTO OPTIMIZACION DE PROYECTOS.

OBJETIVOS DEL CAPÍTULO •

Describir una nueva metodología para la ejecución de proyectos.

•

Analizar las optimizaciones de esta metodología.

5.1 PLANIFICACIÓN EN ENTORNOS DE MÚLTIPLES PROYECTOS: Un entorno multiproyecto se basa en los proyectos que lo constituyen, sin embargo tiene objetivos propios y de rango superior al de los proyectos individuales. Por lo tanto, las reglas para su gestión deben ser diferentes. En el caso de la Cadena Crítica la clave para la gestión de este tipo de entorno la constituye la capacidad global del sistema, que viene dada por la limitación del mismo: el recurso más cargado (El denominado “DRUM”). Bajo las premisas de la TOC todo el sistema debe ser organizado en función de la limitación, lo que equivale a decir que la capacidad de realizar proyectos será determinada por el drum, que, con el fin de realizar un óptimo uso del mismo, constituirá además el mecanismo de secuenciación de los proyectos. El resto de los recursos serán gestionados a continuación, teniendo en cuenta que deben tener capacidad al estar menos cargados que el drum.

5.2 PRODUCCIÓN VERSUS PROYECTOS. La gestión de los entornos de Producción, Proyectos o mixtos tiene una problemática común pero también muchas particularidades que hacen que los sistemas para gestionarlos se deban adaptar a cada uno de estos entornos. Los entornos productivos se caracterizan por tener que gestionar muchos productos en un entorno de poca incertidumbre pero con cambios constantes, ya que los nuevos pedidos hacen que debamos replanificarlos continuamente. Para gestionar estos entornos disponemos de sistemas que muchos de ellos nacieron en el sector de la automoción (sistema Toyota, JIT, DrumBuffer-Rope, etc). 102

Los entornos de monoproyectos se diferencian de los entornos productivos porque tienen que gestionar un solo proyecto con unos requerimientos y un presupuesto estable pero en entornos de mucha incertidumbre. Los sistemas para gestionar estos entornos se basan en el sistema PERTo más recientemente en sistemas Agile o Cadena crítica (CCPM), por ejemplo. Pero los entornos de multiproyectos son entornos donde conviven varios proyectos, donde los nuevos proyectos deben ser planificados y cuyas tareas incorporan una buena dosis de incertidumbre. Para estos proyectos no existen sistemas específicos de gestión.

5.3 PROBLEMÁTICA. En dichos entornos nos encontramos con los siguientes síntomas que nos indican que la gestión no es óptima: • • • • • • • • • •

Alcance, presupuesto y plazo parecen imposibles de conseguir al mismo tiempo y siempre ha de sufrir alguno de ellos. Las planificaciones tienen poca vida: sólo se utilizan al principio de los proyectos y después hay tantos cambios que actualizarlas consumiría demasiado esfuerzo. Existe una gran presión por ofrecer plazos cada vez más cortos que son muy difíciles de cumplir. Es difícil estimar la duración exacta de las tareas y, en su ejecución, van sufriendo retrasos que se acumulan provocando incumplimientos. Existen dos lenguajes diferentes: velocidad para los proyectos y productividad para los recursos. Los directores de proyectos no tienen disponibilidad de los recursos cuando los necesitan y compiten entre ellos por los recursos compartidos. Los directores de recursos sienten la presión de los directores de proyectos para que se les asignen los recursos a sus proyectos. Los recursos se sienten presionados para moverse entre tareas urgentes y simultáneas: multitarea. No se conoce con exactitud la capacidad de cuántos proyectos se pueden asumir sin que unos provoquen retrasos en los otros. No se dispone de visibilidad y control del estado del proyecto. Las amenazas de incumplimiento se detectan tarde cuando ya se han convertido en incumplimientos reales.

103

5.4 EL CONFLICTO DE LOS RECURSOS. En estos entornos un dilema que debemos resolver a menudo y que a veces tomamos una decisión y a veces la contraria es: Para Gestionar correctamente el sistema deberíamos Dar respuesta a las presiones externas y simultáneamente Cumplir los compromisos adquiridos. Para Dar respuesta a las presiones externas deberíamos Repartir los recursos entre todos los proyectos pero para Cumplir los compromisos adquiridos deberíamos Mantener los recursos en los proyectos en curso. ¡Y hacer las dos cosas simultáneamente es imposible! Ello se debe a que no disponemos de un mecanismo eficaz de sincronización de los proyectos que me permita optimizar el binomio productividad versus velocidad.

5.5 UN MECANISMO DE SINCRONIZACIÓN DE LOS PACING RESOURCE Y EL BUFFER DE CAPACIDAD.

PROYECTOS.

EL

La solución de CCPM para entornos de multiproyectos se basa en: 1. Identificar el Pacing Resource, el recurso más cargado. 2. Planificarlo utilizando el concepto de Buffer, protección compartida entre las diferentes tareas (Buffer de capacidad). 3. Resituar las planificaciones de los proyectos individuales en función de la planificación del Pacing Resource (subordinación a la limitación).

Buffer de capacidad (BC): Es la protección compartida entre las tareas del Pacing Resource y permite que los retrasos en un proyecto no se vayan acumulando y acaben afectando a los siguientes proyectos. Se ubica entre la última tarea que el drum debe realizar en un proyecto y la primera que debe realizar en el siguiente. Esto supone en la mayoría de los casos un cierto solapamiento entre proyectos, pero a nivel del drum se generará una secuencia con inserciones de buffers de capacidad. Buffer de alimentación del drum (BAD): Aplicando la misma idea que en el resto de los buffers, su ubicación será inmediatamente anterior a las actividades del drum que vayan precedidas por otras actividades, con el fin de protegerlo de desviaciones sufridas por éstas.

104

5.6 BENEFICIOS

DE LA APLICACIÓN DE

CCPM

EN ENTORNOS DE

MULTIPROYECTOS.

Las aportaciones principales de CCPM a la gestión de los entornos de multiproyectos son:

105

⇒

Un entorno multiproyecto se basa en los proyectos que lo constituyen, sin embargo tiene objetivos propios y de rango superior al de los proyectos individuales. Por lo tanto, las reglas para su gestión deben ser diferentes.

⇒

La gestión de los entornos de Producción, Proyectos o mixtos tiene una problemática común pero también muchas particularidades que hacen que los sistemas para gestionarlos se deban adaptar a cada uno de estos entornos.

⇒

Para Gestionar correctamente el sistema deberíamos Dar respuesta a las presiones externas y simultáneamente Cumplir los compromisos adquiridos. Para Dar respuesta a las presiones externas deberíamos Repartir los recursos entre todos los proyectos pero para Cumplir los compromisos adquiridos deberíamos Mantener los recursos en los proyectos en curso. ¡Y hacer las dos cosas simultáneamente es imposible!

106

ANEXOS

107

PRESUPUESTO

BIBLIOGRAFÍA

Alvarez, P. (s.f.). Estrategia Focalizada. Recuperado el 1 de Marzo de 2012, de www.estrategiafocalizada.com Goldratt, E. (2001). Cadena Crítica. España: Diaz de Santos Editorial. Goldratt, E. (2005). La Meta. Mexico: Ediciones Regiomantanas. Iglesias Sanchez, J. L. (2005). Gestión de Proyectos: Los buffer del proyecto. Partida Doble , 76-85. Iglesias Sanchez, J. L. (2005). La práctica de la gestión de proyectos y la contabilidad de gestión. Partida Doble , 54-62. Iglesias Sanchez, J. L. (2005). La programación de los proyectos y La Cadena Crítica. Partida Doble , 88-103.

INTERNEGRAFIA •

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http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_Proyectos_por_Cadena_Cr%C3%ADtica

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http://www.armell.com/docs/ccpm.pdf

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http://www.eticaygestion.org/documentos/proyectos/4.pdf

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http://www.youtube.com/watch?v=ZTWptDQZ7gw

112

IMAGENGRAFIA

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http://tuning.deautomoviles.com.ar/ articulos/suspension/img/resortesprogresivos.jpg

http://foros.uexternado.edu.co/ catalogo/images/La-meta.jpg

http://www.laflecha.net/articulos/ curiosidades/falta_de_tiempo/clocks.jpg

http://deisyluuuuuuu.blogspot.com/2009/08/ diferencia-entre-ventaja-comparativa-y.html

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CODIGOGRAFIA

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LINKS DONDE DESCARGAR EJEMPLAR: http://www.4shared.com/office/C5BgH01Z/METODO_CADENA_CRITICA.html http://es.scribd.com/doc/91456404