Menadzment u Transportu i Komunikacijama - Sefkija Cekic, Ivan Bosnjak 2000

Univerzitet u Sarajevu Sveučilište u Zagrebu

Dr. sc. Šefkija Čekić Dr. sc. Ivan Bošnjak

MENADŽMENT U TRANSPORTU I KOMUNIKACIJAMA

Sarajevo & Zagreb, 2000.

I Z D A V A Č I: Fakultet za saobraćaj i komunikacije Univerziteta u Sarajevu Fakultet prometnih znanosti Sveučilišta u Zagrebu

R E C E N Z E N T I: Akademik prof. dr. sc. Josip Božičević

Fakultet prometnih znanosti Sveučilište u Zagrebu Prof. dr. sc. Boris Tihi

Ekonomski fakultet Univerzitet u Sarajevu Prof. dr. sc. Livio Jakomin

Fakultet za pomorstvo in promet Univerza v Ljubljani

-------------------------------------------------------------------CIP – Katalogizacija u publikaciji Nacionalna i univerzitetska biblioteka Bosne i Hercegovine, Sarajevo

65.012.4:656 (075.8) ČEKIĆ, Šefkija Menadžment u transportu i komunikacijama / Šefkija Čekić, Ivan Bošnjak. – u Sarajevu [etc.] : Univerzitet [etc.], 2000. - 371 str. : graf. prikazi ; 24 Cm Bibliografija: str. [373-378] ISBN 9958-600-02-1 1. Bošnjak, Ivan 2. COBISS/BIH-ID 7418886 --------------------------------------------------------------------------------------

PREDGOVOR

Z

a uspješno i učinkovito upravljanje i voñenje prometne djelatnosti nužno je sustavno razviti i situacijski prilagoñeno primijeniti poslovna načela i metode

suvremenog (procesno-orijentiranog) menadžmenta. To je osnovna teza ovog udžbenika i zaključak pratećih istraživanja vezanih za poslovnu transformaciju velikih transportnih i telekomunikacijskih sustava. Spoznaje o ograničenjima postojećih administrativnih (birokratskih) i "usko-tehnicističkih" pristupa te recentni trend deregulacije, liberalizacije i privatizacije značajnog dijela prometnog sektora podržavaju novi pristup organizaciji i menadžmentu. Teorijska i aplikativna istraživanja ukazuju na odlučujući utjecaj menadžerskih znanja i vještina za uspješno funkcioniranje

svih

poslovnih

"profitnih" i

"neprofitnih" organizacija

prema

maksimalno objektiviziranim kriterijima. Uvoñenje poslovnih načela (business-like) i procesnog menadžmenta prihvaća se "čak" i kod državnih institucija kao što su ministarstva u razvijenim zemljama koja uspješno provode programe "poboljšanja i reinženjiranja poslovnih procesa" (Business Process Improvement, Business Process Reengineering). Stoga su jedina prava pitanja: kako i što činiti da se postojeće stanje u prometnoj djelatnosti u nas poboljša ili temeljito inovira primjenom načela modernog (→procesnog) menadžmenta. Na tragu takovih razmišljanja te pokušaja smanjenja veličine problema nastao je i ovaj udžbenik. Sretna je okolnost da se na nekoliko fakulteta (u RH, Sloveniji, BiH) iniciralo slične kolegije (Menadžment u prometnom sustavu) te da su u praksi pokrenuti programi poslovne transformacije i "reengineringa” u nekoliko velikih prometnih poduzeća. Stvaranje jezgre potrebnih znanja i sposobnosti zahtijevat će angažiranje prometnih stručnjaka, menadžera (iz prakse), ekonomista i drugih koji mogu nadvladati ograničenja klasičnih disciplinarnih pristupa i usko "konstruktorske ili buldožerske filozofije" u rješavanju prometnih problema. Iskustva iz prakse te razmjena mišljenja sa inženjerima i postdiplomantima (u nekoliko zemalja) zaposlenim u prometnim organizacijama (poduzećima, agencijama, upravama...) pokazuje da su upravo menadžerska znanja i vještine ono

što im najviše nedostaje za uspješno djelovanje. Činjenica da se čak i za najviše menadžerske

razine

formalno

ne

zahtijevaju

nikakva

sustavna

verificirana

menadžerska znanja otvara vrata za improvizacije, nestručnost i neracionalnost. Nesustavno i površno upoznavanje nekih elemenata menadžmenta te situacijski neprimjereno i neprilagoñeno preuzimanje "stranih rješenja" ne omogućuje ovladavanje problemom niti stvarna poboljšanja. Kako je prometni sektor (transport i telekomunikacije) duboko prisutan u svim oblicima gospodarstva i društvenog života, to se niska učinkovitost i neracionalnost prometne djelatnosti bitno odražava na sve ekonomske i druge pokazatelje blagostanja i kvalitete življenja. Objektivna znanstvena evaluacija višedecenijskih iskustava i različitih eksperimenata s državno-planskim centraliziranim (proračunskim) upravljanjem i voñenjem prometne djelatnosti u nas i drugim zemljama daje jasne poruke. Takoñer i svježa iskustva sa "deregulacijom" i strategijski neuravnoteženom privatizacijom dijela prometnih poduzeća potvrñuju polaznu tezu o nužnosti znanstvenog i sustavno utemeljenog koncepta menadžmenta kao ključnog čimbenika uspješnosti i učinkovitosti – na "mikro" i "makro" razini. Politički utjecaji i stvarni posebni interesi ne mogu se i ne trebaju negirati, no njih treba objektivno tretirati i valorizirati (→koncept stakeholdersa i "eksternih kontrola"). Sadržaj knjige strukturiran je u poglavlja: 1. Opće i specifične značajke menadžmenta u prometnom sustavu 2. Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu 3. Menadžerski koncepti poboljšanja i/ili inoviranja poslovnih procesa 4. Planiranje kao funkcija i aktivnost menadžmenta 5. Organizacijska struktura i procesi organiziranja 6. Voñenje poslovanja i motiviranje 7. Menadžerska kontrola i upravljanje kvalitetom 8. Upravljanje ljudskim resursima 9. Koncepcija i implementacija tehnologijskog marketinga Cilj ovog (uvodnog) udžbenika o menadžmentu u prometnom sustavu jeste pružiti čitatelju polazni sustavni uvid i spoznaje o menadžmentu, aktivnostima i problemima koje rješavaju menadžeri u prometnim poduzećima. Uz sustavni komprimirani prikaz tema i sadržaja koji su standardno uključeni u udžbenike

menadžmenta, težište je na uvoñenju "procesnog menadžmenta" kao osnove za poslovno redizajniranje i reinženjerstvo u prometnom sustavu. Temeljna metodološka orijentacija jeste sistematizacija uporabljivih deskriptivnih znanja te formalizacija – koliko je to moguće i efektivno. Stoga su iz udžbenika ispušteni zahtjevni kvantitativni modeli koji malo doprinose suštinskom razumijevanju menadžmenta i mogu se zasebno proučavati. Uz "tvrde" sustavske metode, rabe se i "meke" sustavske metode te uvodi "fuzzy" pristup i teorija "viabilnih", odnosno "živih" sustava. U okviru pojedinih poglavlja obrañeni su pojedini ilustrativni slučajevi iz prakse (→CASE STUDY) i konkretna istraživanja "na terenu". Autori očekuju da bi se posebnom publikacijom usmjerenom na proučavanje slučajeva iz prakse transportnih i telekomunikacijskih poduzeća moglo detaljnije obraditi i nadograñivati predmetna problematika učenjem na praktičnim primjerima. Knjiga je namijenjena studentima prometnih i srodnih fakulteta na dodiplomskoj i poslijediplomskoj razini, te posebno prometnim tehnolozima, inženjerima i drugim stručnjacima koji obnašaju neka menadžerska zaduženja u prometnoj djelatnosti. Prema grubim procjenama, oko 20% zaposlenika u prometnim organizacijama možemo tretirati kao menadžere, dok daljnih 20 do 40% visokostručnih djelatnika obavljaju neke menadžerske zadaće u okviru svojih funkcionalnih odjela ili projekata. Nadamo se da će ova knjiga barem dijelom pomoći njima, te da će oni svojim spoznajama i iskustvima doprinijeti poboljšanju slijedećih izdanja udžbenika i drugih publikacija u području menadžmenta u prometnom sustavu. S obzirom na to da će se udžbenik “Menadžment u transportu i komunikacijama” osim na Univerzitetu u Sarajevu koristiti i na više Sveučilišta u Republici Hrvatskoj, te i na Univerzitetu u Ljubljani Republika Slovenija, autori su se opredijelili za hrvatsku jezičku varijantu. Pri tome je respektovana i činjenica da je hrvatski jezik u Bosni i Hercegovine ravnopravan sa bosanskim jezikom. Autori se posebno zahvaljuju recenzentima koji su pomogli svojim sugestijama da se sadržaj knjige poboljša. Autori Sarajevo & Zagreb, novembar/studeni 1999.

S A D R Ž A J 1.

PREDGOVOR OPĆE I SPECIFIČNE ZNAČAJKE MENADŽMENTA U PROMETNOM SUSTAVU

1.1.

PROBLEMATIKA ORGANIZACIJE I MENADŽMENTA U PROMETNOM SUSTAVU 1.1.1. Temeljna (jezgrena) znanja menadžmenta i specifične aplikativne domene 1.1.2. Opće formulacije upravljačkog problema 1.1.3. Organizacijsko ustrojavanje prometne grane

3 8 10

1.2.

DEFINICIJE 1.2.1. 1.2.2. 1.2.3.

14 14 16 20

1.3.

MENADŽMENT I PODUZETNIŠTVO U TRANSPORTNIM I TELEKOMUNIKACIJSKIM PODUZEĆIMA 1.3.1. Gospodarska i infrastrukturna obilježja prometnih poduzeća 1.3.2. Testiranje prirodnog monopola 1.3.3. Individualno i korporacijsko poduzetništvo

1.4.

I SADRŽAJ MENADŽMENTA Klasično definiranje menadžmenta Mintzbergov model temeljnih uloga menadžera Pristup procesnog menadžmenta

3

22 22 26 29

MENADŽERSKI POSLOVI U UPRAVAMA, ZAVODIMA I AGENCIJAMA

30

1.5.

RAZVITAK LOGISTIČKOG MENADŽMENTA

33

1.6.

ODNOSI PROMETNE POLITIKE I MENADŽMENTA

36

1.7.

RAZVOJ PROMETNOG SUSTAVA I PROSTORNOGOSPODARSKO STRUKTURIRANJE 1.7.1. Utjecaj prometne djelatnosti na prostornogospodarsko strukturiranje 1.7.2. Evolucija prema virtualnoj mobilnosti i dostupnosti

1.8.

1.9.

2.

2.1.

39 39 46

CASE STUDY: Procjena veličine transportnog i telekomunikacijskog tržišta

47

CASE STUDY: Poslovna transformacija nacionalne uprave za ceste

49

SUSTAVSKI PRISTUP I METODOLOGIJE U MENADŽMENTU

53

TEMELJNA ODREðENJA SUSTAVA I IZVORIŠTA SUSTAVSKOG RAZMIŠLJANJA

55

2.1.1. 2.1.2. 2.1.3.

Pojam sustava i sustavsko razmišljanje u menadžmentu Pregled razvitka i trendovi u teoriji sustava Doprinosi teorije općih sustava (Klir-Orchardova paradigma)

55 60 64

2.2.

SUSTAVSKE METODOLOGIJE RELEVANTNE ZA MENADŽMENT 2.2.1. Tvrde sustavske metodologije 2.2.2. Koncept i primjena GSPS 2.2.3. Metodologija mekih sustava 2.2.4. Primjena teorije fuzzy sustava 2.2.5. Primjena teorije živih sustava 2.2.6. Kritičko sustavsko razmišljanje

80 80 85 91 97 101 104

3.

MENADŽERSKI KONCEPTI POBOLJŠANJA I/ILI INOVIRANJA POSLOVNIH PROCESA

109

3.1.

3.2.

3.3.

4.

4.1.

PROCESNO–ORIJENTIRANI MENADŽMENT 3.1.1. Sustavna identifikacija temeljnih poslovnih procesa u prometnim poduzećima 3.1.2. Pregled procesno-orijentiranih koncepata

111

INOVIRANJE I/ILI REINŽENJERING POSLOVNIH PROCESA 3.2.1. Koncept i metodologija reinženjiranja poslovnih procesa (BPR) 3.2.2. Potreba za reinženjiranjem velikih transportnih i telekomunikacijskih poduzeća

117

111 113

117 123

CASE STUDY: Poboljšanje kvalitete primjenom BPI metodologije u "Post Office Counters Ltd."

125

PLANIRANJE KAO FUNKCIJA I AKTIVNOST MENADŽMENTA

129

PLANIRANJE U PROMETNOM PODUZEĆU 4.1.1. Pojam i značajke planiranja u prometnom poduzeću 4.1.2. Alternativni pristupi i metode planiranja

131

4.2.

POLITIKE I STRATEGIJE PROMETNOG PODUZEĆA 4.2.1. Pojam i sadržaj poslovne politike 4.2.2. Koncepti strategije i strategijskog planiranja

136 136 139

4.3.

PROCESNI PRISTUP STRATEGIJSKOM PLANIRANJU

142

4.4.

STRATEGIJSKA ANALIZA KONKURENTSKE STRUKTURE PROMETNE GRANE

145

METODA SCENARIJA U IZBORU EFEKTIVNE STRATEGIJE PODUZEĆA

150

4.5.

131 133

4.6.

CASE STUDY: Strategijska istraživanja i vizije AT&T

153

5.

ORGANIZACIJSKA STRUKTURA I PROCESI ORGANIZIRANJA

157

5.1.

POJAM I ŠIRA SHVAĆANJA ORGANIZACIJE

159

5.2.

ORGANIZACIJSKA STRUKTURA 5.2.1. Pojam i tipovi organizacijske strukture 5.2.2. Sadržaj i načela klasične organizacijske izgradnje 5.2.3. Proces organizacijske izgradnje 5.2.4. Uspostavljanje organizacije sa strategijskim poslovnim jedinicama 5.2.5. Projektna organizacija

163 163 171 177

UREðIVANJE ODNOSA U ORGANIZACIJI 5.3.1. Linijske, stožerne i funkcijske ovlasti u organizaciji 5.3.2. Centralizacija i decentralizacija 5.3.3. Delegiranje ovlasti i odgovornosti

185

5.4.

PROCESNA I NA ZNANJU UTEMELJENA ORGANIZACIJA

194

5.5.

PRIMJERI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE NEKIH TRANSPORTNIH I TELEKOMUNIKACIJSKIH PODUZEĆA 5.5.1. Primjer organizacijske strukture poštansko telekomunikacionog saobraćaja BiH 5.5.2. Primjer organizacijske strukture HP – Hrvatska pošta d.d. 5.5.3. Organizacione strukture PTT sektora Francuske i Direkcije za regulativne poslove Francuske 5.5.4. Primjer novog institucionalnog okvira Njemačke pošte i telekomunikacija i organizacija ministarstva za poštu i telekomunikacije Njemačke 5.5.5. Primjer institucionalnog okvira Bugarske pošte i telekomunikacija i organizacione strukture telekomunikacionog sektora Danske 5.5.6. Primjer blok šeme organizacije Željeznica BiH 5.5.7. primjer ustroja Hrvatskih Željeznica 5.5.8. Primjer organizacione strukture direkcije PTT saobraćaja Sarajevo 5.5.9. Primjer organizacione strukture središta pošta Zagreb 5.5.10. Primjer organizacione strukture središta pošta: Osijek, Rijeka i Split

5.3.

179 182

185 190 192

198 199 200 201

202

203 204 205 206 207 208

6.

VOðENJE POSLOVA I MOTIVIRANJE

211

6.1.

VOðENJE POSLOVA I VODSTVO (LEADERSHIP) 6.1.1. Temeljna odreñenja vodstva

213 213

6.1.2. 6.2.

Ponašanje vodstva i izbor stila voñenja

UTJECAJI NA PONAŠANJE LJUDI I MOTIVACIJA 6.2.1. Ponašanje ljudi u organizaciji i motivacija 6.2.2. Provoñenje utjecaja i ovladavanje drugima 6.2.3. Rješavanje sporova i sporazumijevanje u organizaciji

216 222 222 228 232

MENADŽERSKA KONTROLA I UPRAVLJANJE KVALITETOM

237

7.1.

ZADATAK I METODE MENADŽERSKE KONTROLE 7.1.1. Pojam menadžerske kontrole 7.1.2. Izbor načina i metoda menadžerske kontrole 7.1.3. Sustavi preventivne i/ili korektivne kontrole

239 239 242 246

7.2.

SUSTAVI KVALITETE ISO 9000 I UPRAVLJANJE KVALITETOM USLUGA 7.2.1. Razvoj koncepcije osiguranja kvalitete i upravljanje kvalitetom 7.2.2. Sustav kvalitete prema normama ISO 9000

7.

7.3.

249 249 252

CASE STUDY: Napredni sustav kontrole i upravljanja kvalitetom u transportnom poduzeću

258

8.

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

263

8.1.

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA KAO FUNKCIJA MENADŽMENTA 8.1.1. Pojam i zadaća upravljanja ljudskim resursima 8.1.2. Analiza zahtjeva menadžerskog posla i poželjne osobine menadžera

8.2.

AKTIVNOSTI RESURSIMA 8.2.1. 8.2.2. 8.2.3. 8.2.4.

265 265 268

U PROCESU UPRAVLJANJA LJUDSKIM Planiranje ljudskih resursa Pridobijanje i izbor kadrova Namještenje, osposobljavanje i promaknuća Ocjenjivanje i nagrañivanje

273 273 276 279 281

8.3.

OSOBNI RAZVITAK MENADŽERA

287

8.4.

CASE STUDY: Potrebna znanja i vještine logističkog menedžera više razine (empirijska istraživanja)

290

KONCEPCIJA I IMPLEMENTACIJA TEHNOLOGIJSKOG MARKETINGA

297

POJAM I OPĆA ODREðENJA MARKETINGA

299

9.

9.1.

9.2.

KONCEPCIJA I ZNAČAJKE TEHNOLOGIJSKOG MARKETINGA

302

9.3.

MODELIRANJE TM-MIXA 9.3.1. Definiranje metamodela TM-mix 9.3.2. Formalizacija i ekspertne procedure

311 311 313

9.4.

ISTRAŽIVANJA TEHNOLOGIJSKOG MARKETINGA 9.4.1. Pojam i vrste istraživanja TM-a 9.4.2. Istraživanja TM-a u području transportnih i telekomunikacijskih usluga 9.4.3. Proces istraživanja tehnologijskog marketinga 9.4.4. Dizajniranje istraživanja TM-a

322 322

PRIMJER RAZRADE INSTRUMENTARIJA TM-MIXA 9.5.1. Modeliranje TM-mixa za ponudu telekomunikacijskih usluga 9.5.2. Proizvod/usluga (P1) 9.5.3. Cijena/tarifa (P2) 9.5.4. Putovi prodaje i distribucije (P3) 9.5.5. Promidžbene aktivnosti (P4) 9.5.6. Dodatni instrumentarij uslužnog marketinga

341

9.5

10.

SAŽETAK (Summary) LITERATURA

327 332 336

341 343 346 352 357 365

1. OPĆE I SPECIFIČNE ZNAČAJKE MENADŽMENTA U PROMETNOM SUSTAVU * Man is "travelling machine", he can't live or work

without transportation and/or telecommunication.

1.1.

PROBLEMATIKA ORGANIZACIJE I MENADŽMENTA U PROMETNOM SUSTAVU 1.1.1. Temeljna (jezgrena) znanja menadžmenta i specifične aplikativne domene 1.1.2. Opće formulacije upravljačkog problema 1.1.3. Organizacijsko ustrojavanje prometne grane

3 8 10

1.2.

DEFINICIJE I SADRŽAJ MENADŽMENTA 1.2.1. Klasično definiranje menadžmenta 1.2.2. Mintzbergov model temeljnih uloga menadžera 1.2.3. Pristup procesnog menadžmenta

14 14 16 20

1.3.

MENADŽMENT I PODUZETNIŠTVO U TRANSPORTNIM I TELEKOMUNIKACIJSKIM PODUZEĆIMA 1.3.1. Gospodarska i infrastrukturna obilježja prometnih poduzeća 1.3.2. Testiranje prirodnog monopola 1.3.3. Individualno i korporacijsko poduzetništvo

1.4.

3

22 22 26 29

MENADŽERSKI POSLOVI U UPRAVAMA, ZAVODIMA I AGENCIJAMA

30

1.5.

RAZVITAK LOGISTIČKOG MENADŽMENTA

33

1.6.

ODNOSI PROMETNE POLITIKE I MENADŽMENTA

36

1.7.

RAZVOJ PROMETNOG SUSTAVA I PROSTORNOGOSPODARSKO STRUKTURIRANJE 1.7.1. Utjecaj prometne djelatnosti na prostornogospodarsko strukturiranje 1.7.2. Evolucija prema virtualnoj mobilnosti i dostupnosti

1.8.

1.9.

39 39 46

CASE STUDY: Procjena veličine transportnog i telekomunikacijskog tržišta

47

CASE STUDY: Poslovna transformacija nacionalne uprave za ceste

49

1.

Opće i specifične značajke menadžmenta u prometnom sustavu

1.1. PROBLEMATIKA ORGANIZACIJE MENADŽMENTA U PROMETNOM SUSTAVU 1.1.1. Temeljna (jezgrena) znanja menadžmenta i specifične aplikativne domene Temeljna je zadaća prometnih (saobraćajnih) organizacija (transportnih i telekomunikacijskih poduzeća, uprava, agencija) efektivno i efikasno djelovati u zadovoljenju potreba za prijevozom i/ili prijenosom roba, putnika i informacija/poruka putem javne mrežne infrastrukture. U obavljanju tog zadatka sudjeluju tisuće javnih i/ili privatnih organizacija meñu kojima su i najveće tvrtke u svakoj državi kao što su: nacionalna telekom kompanija, pošta, željeznica, zračni prijevoznici i dr. Najveći dio ukupnih resursa prometnog sektora ipak je vezan uz cestovni promet gdje se pojavljuju brojni akteri: od nacionalne uprave za ceste i velikih koncesionara do pravnih i fizičkih osoba koji nude usluge drugima ili obavljaju prijevoz za vlastite potrebe. Rastući udjel ima telekomunikacijski promet koji u razvijenim zemljama predstavlja 4÷5% GDP i postaje otvoren za brojne nove mrežne operatore i davatelje usluga. U svim tim organizacijama nužno je uspostaviti i unapreñivati poslovno upravljanje odnosno sustav i procese menadžmenta. Menadžment treba osigurati uspješno obavljanje misije i osnovnih zadataka stvarajući dodatnu vrijednost ∆V+ (value-added) mjerenu novčarskim i/ili drugim pokazateljima. Riječ menadžment (management) kao i niz drugih poslovnih izraza nastalih unazad stotinjak godina u engleskom govornom području u uvjetima razvijene tržišne demokracije – nemaju ekvivalentnog prijevoda u drugim jezicima. Unatoč zalaganju za korištenje vlastitog jezika, čini se da nije dostupan drugi izraz (prijevod) kojim bi se sačuvao temeljni sadržaj značenje menadžmenta1. Sličan "problem" nastaje i kod nekih drugih važnih termina (npr. kontrola, reguliranje, organizacija, efikasnost, efektivnost i dr.) gdje pokušaji prevoñenja mogu značajno ili potpuno izmijeniti

1

Riječ management u nas se obično prevodi kao: vodstvo, rukovodstvo, uprava, upravljanje, rukovoñenje, gospodarenje, poslovanje; a manager kao: upravitelj, posrednik, poslovoña, prireñivač sportskih priredbi, poduzetnik, ravnatelj, direktor, organizator, gazda, domaćin.

3

Menadžment u transportu i komunikacijama

izvorni sadržaj2. Ne ulazeći u složene lingvističke probleme, držimo opravdanim prvenstveno osigurati razumljivost i izvorni sadržaj (semantiku i pragmatičke komponente) kod upotrebe stručnih izraza. Menadžment možemo (uvodno) definirati kao upravljačko-vodstveni proces kojim se uspostavlja i nadzire organizacijsko ponašanje prema ostvarivanju definirane misije i ciljeva. Menadžeri su osobe koje imaju ovlasti i zaduženja za realizaciju ciljeva organizacije ili njenog dijela kojim rukovode. Menadžeri u pravilu nisu izravno uključeni u procese izvršenja (proizvodnje, usluživanja) nego u upravljačkovodstvene i informacijske procese tako da obavljaju izvršni posao preko drugih ljudi ili zajedno s njima. Neki oblik menadžmenta mora postojati u svim vrstama poslovnih (business, profit) i "neprofitnih" organizacija, odnosno uvijek kada skupina ljudi djelujući zajedno ostvaruje odreñene ciljeve ili misiju. To znači da su odreñena znanja, umijeća i vještine menadžmenta neophodne ne samo u gospodarskom (privatnom) sektoru nego i u "javnom" gospodarstvu (privredi) te državnim/javnim službama i agencijama. Ovisno o hijerarhijskoj razini i području (zadacima) djelovanja menadžera, bit će različit naglasak na operativnim, funkcijskim, strateškim (kreativnim) znanjima i sposobnostima menadžera. Potrebu

za

relativno

osamostaljenim

znanstvenim

proučavanjem

menadžmenta u prometnom sustavu možemo elaborirati iz odnosa izmeñu temeljnih znanja menadžmenta i pojedinih područja ili domena primjene. Takve aplikativne domene sadrže u značajnom dijelu sektorski/granski specifična znanja, umijeća i vještine menadžmenta – što je načelno prikazano na sl. 1.1. Prometni menadžeri trebaju pored matičnih (jezgrenih) menadžerskih znanja komplementarno ovladati primjerenim kvantumom znanja o tehnici prometa, tehnologiji prometa, ekonomici prometa, prometnom pravu i srodnim disciplinama. To nikako ne smije biti površni skup spoznaja parcijalnih sadržaja, nego sustavno i svrsishodno integrirani skup znanja, metoda i modela. Menadžment u prometnom sustavu (→ transportnom i telekomunikacijskom) kao nastajuća i relativno osamostaljena znanstvena disciplina (ili poddisciplina) treba imati:

2

Posebno naznačujemo riječi "efikasnost" i "efektivnost" koji su suštinski različiti pokazatelji i kriteriji poslovanja, a u nas se ponekad rabe kao sinonimi ili čak u zamijenjenom značenju (učinkovitost, djelotvornost).

4

1.

Opće i specifične značajke menadžmenta u prometnom sustavu

CM

MTD

MVK

MDV CM – temeljna (jezgrena) znanja menadžmenta (→metalevel) MTD – znanja, umijeća i vještine menadžmenta u "klasičnim" gospodarskim ili trgovačkim društvima i malim poduzećima što djeluju u konkurentskom okruženju MVK – znanja, umijeća i vještine menadžmenta u velikim transportnim i telekomunikacijskim korporacijama (u državnom ili mješovitom vlasništvu) koje su u pravilu nacionalni mrežni operatori ili nositelji dijela osnovne mrežne infrastrukture MDV – znanja, umijeća i vještine menadžmenta u državnim agencijama, upravama i regulativnim institucijama

Sl. 1.1. Odnosi izmeñu temeljnih (jezgrenih) znanja menadžmenta i pojedinih specifičnih područja primjene menadžmenta (→aplikativnih domena)

⊳ jasno odreñeni predmet istraživanja (razgraničen od drugih znanosti)

⊳ definirane temeljne pojmove, jezik i hipoteze ⊳ razvijenu metodologiju (s vlastitim i posuñenim metodama) ⊳ utvrñena načela i zakonitosti s eksploratornom i prediktivnom moći. U pristupnom razmatranju identificiramo samo načelne odnose izmeñu općih znanja

menadžmenta

i

specifičnih područja

primjene menadžmenta

unutar

prometnog sektora kao šire aplikativne domene. Temeljna ili jezgrena znanja menadžmenta (CM) prisutna su u svim područjima primjene menadžmenta tako da vrijedi:

CM ⊂ MVK CM ⊂ MTD

(1.1)

CM ⊂ MDU gdje rabimo već uvedene oznake. Izmeñu pojedinih područja primjene menadžmenta unutar prometnog sektora/sustava postoje sličnosti ali i razlike glede zahtijeva za

5

Menadžment u transportu i komunikacijama

menadžerskim znanjima, umijećima i vještinama. Možemo stoga samo načelno zapisati slijedeće odnose:

( MVK ≠ MTD ) ∧ ( MVK ∩ MTD ≠ Ø ) (1.2) MVK ∩ MTD

>

CM

što znači da kompleksan skup MVK nije jednak skupu MTD, iako oni imaju neke zajedničke sadržaje koji prelaze okvire jezgrenih znanja menadžmenta (CM). Upravljačko-administrativna

znanja,

umijeća

i

vještine

u

državnim

agencijama i upravama uključenim u prometnu djelatnost (sustav) sve donedavno nisu

tretirana

kao

problem

(business-like)

menadžmenta.

U

tom

domenu

administrativno (birokratsko) ponašanje i političko odlučivanje nije moguće isključiti. No, moguće je poboljšati efektivnost, efikasnost i fleksibilnost djelovanja tih organizacija uvodeći načela i metode suvremenog (procesnog) menadžmenta (strategijsko planiranje, upravljanje kvalitetom, poboljšanje i inoviranje procesa →

reengineering i sl.). Uvid u relevantne izvore u nas i svijetu pokazuje da temeljna pitanja i problemi menadžmenta u prometnom sustavu nisu adekvatno istraženi niti je dovoljno spoznata uloga menadžmenta u različitim oblicima organizacija koje čine cjelinu prometnog sustava. Razloga tomu ima više: ⊳

upravljanje i voñenje prometne djelatnosti tretirano je na makrorazini kao pitanje prometne politike i (makroekonomskog i sektorskog)

planiranja,

odnosno

kao

tehnički

problem

na

operativnoj razini, ⊳

prijašnje (ideološko) negiranje menadžmenta u nas,

⊳

nepostojanje objektiviziranih kriterija za mjerenje uspješnosti menadžmenta u javnom gospodarstvu,

⊳

dominacija usko "tehničkog" umjesto tehnološko-menadžerskog pristupa u upravljačko-vodstvenim poslovima,

⊳

nepostojanje tržišnih uvjeta, odnosno monopol velikih mrežnih operatora,

⊳

nerazvijenost

menadžerskih

sposobnosti

prilagoñenih

specifičnostima prometne djelatnosti, ⊳

6

izostanak sustavne edukacije prometnih menadžera i dr.

1.

Opće i specifične značajke menadžmenta u prometnom sustavu

Promjene

u

neposrednom

i

širem

okruženju

te

globalni

trendovi

"deregulacije", liberalizacije i privatizacije u pojedinim (propulzivnim) područjima prometne djelatnosti, stvaraju novu situaciju. Problem menadžmenta kao ključnog nedostajućeg čimbenika (činioca) za efektivno i efikasno funkcioniranje i poslovanje prometnih organizacija i sustava u cjelini u nekim zemljama je eksplicitno i potpuno uočen. To se ponajprije odnosi na razvijene zapadne zemlje, ali i neke tranzicijske zemlje. U drugim zemljama i pojedinim prometnim granama problem je tek implicitno uočen i nastoji se rješavati starim pristupima i metodama, što uključuje klasično planiranje državne intervencije, propisivanje tarife, subvencioniranje, propisivanje odluka ili pak "strategijama" razvitka koje primarno sadrže tehničke specifikacije. Za razumijevanje i prihvaćanje menadžmenta u prometnom sustavu važno je uočiti zašto se potencijalno moguće uspješno i učinkovito funkcioniranje ne može postići klasičnim pristupom organiziranju i upravljanju te znanjima iz usko prometnotehničkog ili pojedinog funkcijskog područja (financije, prodaja, R&D...). Većina realnih velikih problema ili propuštenih prilika ne nastaje zbog toga što nemamo kvalitetnih

inženjera

(grañevine,

strojarstva,

elektrotehnike...),

ekonomista

(računovoña, organizatora, marketera...), pravnika ili drugih djelatnika koji obavljaju pojedine funkcijske ili temeljne (izvršne) potprocese. Niti slabo razvijen informacijski sustav (u smislu hardwerske i softwerske podrške) nije toliko značajan izvor slabe efikasnosti i efektivnosti poslovnog sustava nego su to prvenstveno i najviše upravljačko-vodstveni procesi. Posebni problemi i propusti nastaju prvenstveno zbog: ⊳

ispuštanja iz vida cjeline (prometnog) sustava;

⊳

neefektivnog upravljanja ("dobro se rade pogrešne stvari");

⊳

nespoznate vlastite misije i neadekvatnog vrednovanja outputa;

⊳

blokada izmeñu poslovnih funkcija (struka);

⊳

sputavanja poduzetničkog i inovacijskog djelovanja na "nižim" razinama;

⊳

makroreguliranja koje ne uvažava mogućnosti autopoietskih ponašanja i dr.

Značajan dio tih problema može se uspješno rješavati usvajanjem sustavske paradigme s komplementarnim sustavskim metodologijama (tvrde, meke, fuzzy...) te razvijanjem

(procesnog)

menadžmenta

u

konkretnom

ambijentu.

Procesni

7

Menadžment u transportu i komunikacijama

menadžment uključuje radikalne promjene i/ili inovacije (reengineering) i/ili kontinuirana poboljšanja funkcioniranja temeljnih procesa (Process Improvement,

Quality Management), tako da se ostvaruje misija i postižu ciljne perfomanse organizacije. Nove informacijske tehnologije i ljudski resursi integrirani u temeljne procese – ključni su "omogućivači" (enablers) potrebnih promjena.

1.1.2. Opće formulacije upravljačkog problema Fenomen upravljanja i upravljački problemi pojavljuju se u različitim vrstama sustava: od tehničkih do sociotehničkih i društvenih. Kod tehničkih sustava govori se o voñenju u prostoru i/ili vremenu uz zadovoljenje željenih perfomansi tehničkog sustava. Voñenje sa unaprijednom vezom (feed-forward control) obično se naziva upravljanje, a regulacijom se naziva voñenje s povratnom vezom (feed-back

control). U širem obuhvatu problema upravljanja, niz autora pokušalo je generalizirati problem upravljanja kroz kibernetiku – prvog ili drugog reda [79]. Osim načelne sličnosti i analogije, pokazalo se da takav pristup i metode ne mogu rješavati probleme upravljanja → menadžmenta u poslovnim i drugim sustavima koji su predodreñeni ponašanjem ljudi i njihovim interakcijama. Odreñene opće zakonitosti i generalizacije koje postoje i u području menadžmenta iznosimo u nastavku. Potreba za poboljšanjem i/ili inoviranjem menadžmenta postoji sve dok su perfomanse promatrane organizacije niže od potencijalno mogućih i ostvarivih u konkretnom okruženju (pretpostavlja se da organizacija ne može bitno mijenjati okruženje). Metodom poreñenja sa referentnim (najboljim mogućim) uzorom ili optimalnim

perfomansama mogu se utvrditi odstupanja (jaz) i poželjna usmjeravanja. Na slici 1.2. načelno je prikazan tako postavljen temeljni problem menadžerskog djelovanja. Odgovarajućim odlukama i akcijama (→pravcima djelovanja u više dimenzija) treba približavati perfomanse organizacije prema "optimalnom" području predstavljenom površinom (∏Ω). Koncept konusa mogućih usmjeravanja (cone of possible directions) u koracima (1...) odražava fleksibilno strategijsko usmjeravanje sa jednogodišnjim "reprogramiranjem" (ili vremenski kraćim ako to strategijska situacija nalaže). U nizu problemskih situacija neće biti moguće preciznije definirati područje mogućih rješenja

8

1.

Opće i specifične značajke menadžmenta u prometnom sustavu

niti kvantitativno definirati optimum, tako da će se rabiti verbalni ili pak fuzzy opisi i

meke (soft) metode. U općoj formulaciji, problem izbora upravljačkih odluka/akcija uključuje skup mogućih rješenja Ω i neko načelo ili pravilo selekcije – koje u nekim problemskim situacijama može biti i optimizacija s pretraživanjem svih mogućih rješenja i izborom koji maksimizira funkciju cilja. U takovim "tvrdim" opisima, problem izbora i/ili optimizacije ima slijedeće značajke: poznat je skup upravljačkih odluka/akcija U i preslikavanje:

ϕ : U → E m

(1.3)

gdje (uz već uvedene oznake) Em predstavlja multidimenzionalni prostor evaluacije → analize i vrednovanja. Vektor:

ϕ(u) ∈ E m ;

u∈U

(1.4)

možemo interpretirati kao dobitke (gains) ili stvorenu/kreiranu vrijednost koja se ostvaruje odgovarajućom upravljačkom odlukom/akcijom. Domena funkcije selekcije ili optimizacije u osnovi je skup dobitaka ili vrijednosti:

Φ = ϕ(U) ⊆ E m

(1.5)

prije negoli skup upravljačkih odluka/akcija.

y1

ciljne performanse

y2

x

∏Ω

y4

y 1

x

0 (sadašnje performanse)

x3

Sl. 1.2. Ilustracija koncepta upravljanja prema ciljnim performansama Opća formulacija upravljačkog problema s multiplom kriterija može se dati na slijedeći način:

9

Menadžment u transportu i komunikacijama

pronaći sve ili neke u*∈ U tako da je ϕ(u*) ⊆ COP(Φ)

(1.6)

gdje je:

u* - najbolja ili optimalna upravljačka odluka/akcija, OP – načelo selekcije ili optimizacije, COP – funkcija izbora koja operira na skupu Φ. Naznačena formulacija uključuje široku skalu problema koji se mogu deterministički (tvrdo) definirati ili pak samo načelno postaviti primjenjujući "meke",

neizrazite ili druge opise. Rješavanje problema može biti u rasponu od jednostavnih novčarskih komparacija do kompleksnih konfliktnih situacija gdje se primjenjuje teorija igara. Posebno je značajna početna formulacija i definiranje problema, gdje je često potrebno rabiti metode koje pomažu razumijevanju i odreñivanju stvarnog problema (→soft systems methodology). Većina ključnih problema u prometnoj djelatnosti zahtijeva multidisciplinatno djelovanje i kompleksnu koordinaciju. Takovi problemi ne mogu se rješavati znanjima i vještinama iz klasičnih inženjerskih disciplina orijentiranih na konstrukciju i dizajn sklopova, ureñaja ili grañevina. Niti postojeće ekonomske i pravne discipline ne proučavaju prometnu djelatnost kroz temeljne procese i upravljačko-vodstvene probleme, nego su orijentirane na pojedina problemska područja koja odgovaraju klasičnim poslovnim funkcijama (računovodstvo, financije, prodaja, pravno-kadrovska služba i sl.). Kako je integrirano multidisciplinarno djelovanje nužno za efektivan razvoj mrežne infrastrukture i za stvaranje vrijednosti za krajnjeg korisnika, veliki potencijali rasta i razvoja ukupnog gospodarstva i društva u cjelini ostaju zarobljeni zbog nedostatnih menadžerskih osposobljenosti unutar prometnog sustava.

1.1.3. Organizacijsko ustrojavanje prometne grane Niz

čimbenika

iz

neposredne

okoline

i

šireg

okruženja

odreñuju

makrouvjete, potencijale i mogućnosti organizacijskog ustrojavanja svake prometne grane i organizacije (poduzeća) unutar nje. Na nacionalnoj razini mogu se zakonima, propisima i različitim mjerama prometne politike usmjeravati ponašanja pojedinih organizacija u prometnoj djelatnosti. To znači da će utjecajne interesne skupine (→stakeholders) svojim djelovanjem snažno djelovati na polazno definiranje prostora

10

1.

Opće i specifične značajke menadžmenta u prometnom sustavu

mogućih rješenja (Ω) i načela selekcije ili optimizacije (OP), te redefinirati prostor evaluacije Em. Načelni prikaz utjecajnih (zainteresiranih) interesnih skupina za prometno (transportno ili telekomunikacijsko) poduzeće dat je na sl. 1.3. Nastanak i ponašanje poslovne organizacije (tvrtke ili "firme") nastoji se odskora objasniti upravo konceptom stakeholder theory of the firm kao zamjenom klasičnog ekonomskog modela (economic model of the firm) [58]. Radi

respektiranja

infrastrukturnih

obilježja

prometnog

sustava

i

posebnih državnih interesa slobodno tržišno ponašanje može biti limitirano. No, osnovna orijentacija u svim zemljama danas je: tržišta koliko god je moguće, monopol i državne intervencije samo kad je nužno. Eksterno zakonsko ureñivanje i organizacijsko profiliranje odreñenog područja djelatnosti (npr. pružanja usluga u željezničkom prijevozu, javne bežične telekomunikacije, pružanje lučkih usluga i dr.) ne bi smjelo onemogućiti

Globalne kompanije

Ulagatelji Resorno ministarstvo (vlada)

Političke skupine

Prometno Dobavljači

poduzeće

Poslovne udruge/ udruženja

Korisnici

Grad/općina Zaposlenici

Sl. 1.3. Prikaz stakeholdera za prometno poduzeće

11

Menadžment u transportu i komunikacijama

poduzetništvo i strategijski menadžment unutar tvrtki. Ako postoji poseban državni interes ili ekonomija razmjera i/ili područja djelovanja opravdava postojanje jednog mrežnog operatora za bazične mrežne kapacitete (npr. željeznička stabilna postrojenja, temeljna nepokretna telekomunikacijska mreža i dr.), mora se osigurati prostor

za

inovativno poduzetničko

djelovanje

unutar

te

tvrtke

(→interno

poduzetništvo). Makroorganizacijsko ustrojavanje jednog tržišnog segmenta ili područja prometne djelatnosti vrlo je kompleksno pitanje koje je samo načelno predstavljeno na sl. 1.4. Iz prikaza je vidljivo da u načelu postoji neki optimalni broj tvrtki na promatranom segmentu (sektoru) ponude. Taj broj odreñen je učincima ekonomije veličine (economies of scale) i ekonomijom područja djelovanja (economies of

scope), odnosno subaditivnosti troškova postrojenja (plant subaditivity cost). No, veće tvrtke imaju povećane troškove interne koordinacije i nužne birokracije, odnosno postoji upravljačka disekonomija. Dakle, možemo identificirati osnovne trendove promjena: EVL

⇒

MDE

EPD

⇒

MDE

gdje je: EVL – pokazatelj učinaka ekonomije veličine, EPD – pokazatelj učinaka ekonomije područja djelovanja, MDE – pokazatelj upravljačke disekonomije. "Upravljivost" neke poslovne jedinice bitno ovisi o području djelatnosti. Dovoljno je npr. kao case study uporediti konzulting tvrtku ili otpremništvo naspram upravljanja

nacionalnom

mrežnom

infrastrukturom

–

telekomunikacijskom,

željezničkom, cestovnom i dr. Uočavanje

i

adekvatna

procjena

"težine"

problema

organizacije

i

menadžmenta u prometnom sektoru prvi je korak u svim racionalnim postupcima rješavanja problema. Preliminarne analize i uvidi u poslovanje naših poduzeća pokazuju da većina njih ima klasične organizacijske modele i poslovno ponašanje koje je suprotno Drückerovoj viziji poduzeća za 21. stoljeće i suvremenom konceptu procesnog menadžmenta. U velikim poduzećima (mrežnim operatorima i nacionalnim davateljima usluga) dominiraju linijske i/ili funkcionalne organizacijske

12

1.

Opće i specifične značajke menadžmenta u prometnom sustavu

troškovi (za odreñenu razinu outputa q)

3

1

2

n* (opt.)

broj tvrtki u branši

prihvatljivo

1 – troškovi eksterne kooordinacije (regulativa, mjere i instrumenti prometne politike) 2 – troškovi interne organizacije i uprave poduzeća 3 – ukupni troškovi organizacije i upravljanja za promatrani segment ponude usluga

Sl. 1.4. Problem efektivnog organizacijskog ustrojavanja jednog sektora ili segmenta tržišne ponude (prometne branše)

strukture s velikom hijerarhijskom piramidom i komandno-kontrolnim obrascima djelovanja. Kreativne menadžerske djelatnosti potisnute su operativno-tehničkim zadacima, nema strategijskog planiranja i upravljanja, odnosno planovi izgradnje i tehničke specifikacije nazivaju se "strategijom". Menadžersko osposobljavanje takovih poduzeća zahtijevat će u pravilu snažnu (konzultantsku) pomoć izvana.

13

Menadžment u transportu i komunikacijama

1.2. DEFINICIJE I SADRŽAJ MENADŽMENTA 1.2.1. Klasično definiranje menadžmenta Menadžment je moguće različito definirati i pridružiti mu nejednaka značenja zbog toga što je on inherentno "socijalna konstrukcija" i bitno ovisi o povijesnom, kulturnom, gospodarskom, društvenom ambijentu. Različitim literalnim metaforama i opisima pomoću drugih izvora i kategorija najčešće se zahvaćaju tek neka odreñenja, elementi ili strane menadžmenta (pogledi), ostavljajući istovremeno druge komponente u sjeni. Uvodnom definicijom (potpoglavlje 1.1) dali smo jednu od mogućih opisnih definicija koja ima sustavno utemeljenje i povezuje neke ključne izraze koji odreñuju menadžment. Postoji i niz drugih definicija i odreñenja menadžmenta, te različitih pristupa u identifikaciji aktivnosti ili funkcija menadžmenta i uloge menadžera u organizaciji. U nastavku iznosimo neka relevantna razmišljanja i odreñenja menadžmenta s namjerom da uočimo temeljne zajedničke komponente i koherenciju, a ne razlike koje mogu biti rezultat niza situacijskih specifičnosti. P. Drucker opisuje menadžment kao svojevrsnu "socijalnu tehnologiju", odnosno podsustav organizacije i specifičnu organizacijsku

aktivnost. Prema H.

Koontzu, C. O'Donnellu i H. Weihrichu, menadžeri u svim vrstama organizacija i na svim

razinama

menadžmenta

imaju

bazični

zadatak

dizajnirati

i

održavati

okolinu/ambijent u kojem će pojedinci radeći zajedno u skupini postizati odabrane ciljeve i ispunjavati misiju organizacije. Prema M. P. Follet, menadžment je umijeće da se “stvari obave preko drugih ljudi” (getting things done through people). Mitchel definira menadžment kao proces koordinacije ljudskih i materijalnih resursa da bi se postigli odreñeni ciljevi. Slično menadžment definiraju Ivanchevich, Donelly i Gibson, prema njima menadžment je proces kojim se koordiniraju individualni i grupni napori prema postizanju grupnih ciljeva. Prema J. Stoneru, menadžment je proces planiranja, organiziranja, voñenja i kontrole, napora članova organizacije i korištenja resursa organizacije da se ostvare definirani ciljevi poslovne aktivnosti. Neki autori prave razliku izmeñu neprofitnih organizacija gdje rabe izraz administracija, za razliku od profitnih (poslovnih) organizacija – gdje je menadžment uobičajeni izraz. Odnos administracije i menadžmenta prema Adizesu je bitno drugačiji, tj. administracija je

14

1.

Opće i specifične značajke menadžmenta u prometnom sustavu

dio menadžmenta koji osigurava izvršenje zadataka i ciljeva koje postavlja menadžment. Postoje i druga opisna odreñenja menadžmenta u literaturi [5], [29], [59]. Na našim prostorima menadžment, marketing i slični pojmovi dugo su bili ideološki neprihvatljivi tako da su tek hrabriji autori transparentnije objašnjavali menadžment [3], [50]. Prof. dr. V. Srića opisuje menadžera kao organizatora,

komunikatora, racionalizatora i motivatora koji "u uvjetima suvremene informacijske organizacije treba imati vrline dirigenta koji će upravljati uigranim orkestrom osposobljenih profesionalaca" ([54], str. 88). Zalaganje za izvorni izraz menadžment (management), a ne rukovoñenje ili upravljanje, prof. dr. F. Bahtijarević–Šiber obrazlaže time što sintagma rukovoñenja i upravljanja asocira na dvije paralelne, meñusobno različite, funkcije odnosno djelatnosti ([29] str. 225). Više drugih autora u nas takoñer je dalo značajan doprinos analizi i razvoju menadžerske misli [3], [39], [45]. Već i prethodni vrlo šturi pregled nekih odreñenja i popisa sadržaja menadžmenta upućuje na to da se menadžment može promatrati s više motrišta, pristupa i razina. Stoga će se razlikovati "definicije" ovisno o tomu: da li se radi o globalnom odreñenju ili opisu funkcionalnih aktivnosti (funkcija) menadžmenta; da li se opisuju uloge menadžera i njegove konkretne aktivnosti; da li se opisuju razine menadžmenta; da li se menadžment opisuje strukturama i procesima. Klasično je (u udžbenicima dominantno) odreñenje menadžmenta putem pet skupina funkcionalnih aktivnosti (ili faza) menadžmenta [29],[31]. To su: ⊳

planiranje (Planning)

⊳

organiziranje (Organizing)

⊳

kadroviranje (Staffing)

⊳

voñenje (Directing)

⊳

kontroliranje (Controlling).

Naznačene funkcije izvršavaju se u različitim kombinacijama (ne nužno kao sekvencijalne faze) na svim menadžerskim razinama, s različitim fokusom i različitim sadržajem. Proces menadžmenta počinje od planiranja kojim se postavljaju budući ciljevi, istražuje okolina i okruženje u kojem trebaju da se realiziraju postavljeni ciljevi (i misija) organizacije, izabiru pravci akcije i strategije. Organiziranjem se

15

Menadžment u transportu i komunikacijama

koordiniraju napori organizacije, odnosno ljudski i materijalni resursi, delegiraju konkretni zadaci i odgovornosti pojedinaca i skupina. Voñenje obuhvaća procese utjecaja, motiviranja i iniciranja aktivnosti ljudi na ostvarivanju zadaća i ciljeva organizacije. Kontroliranjem se prate i uporeñuju postignuti rezultati sa unaprijed definiranim standardima te poduzimaju akcije za korekciju odstupanja. Kadroviranje ili upravljanje ljudskim resursima je posebna "regenerirajuća" funkcija pribavljanja i izabira kadrova, njihov stalni razvoj i usavršavanje. Naznačen opis menadžmenta kroz pet faza ili funkcija može biti koristan za početno organiziranje znanja o menadžmentu budući da omogućuje uključivanje različitih koncepcija i ideja u tu osnovnu strukturu. Pored menadžmenta, poduzeće ili druga poslovna organizacija nužno ima i druge poslovne funkcije kao što su: ⊳

proizvodnja ili tehnička funkcija,

⊳

financijska funkcija,

⊳

prodaja i marketing,

⊳

računovodstvena funkcija,

⊳

logistika,

⊳

održavanje i dr.3

Klasični (Taylorov) koncept funkcionalne podjele rada i grupiranja poslova nalaže da se pojedine poslovne funkcije organizacijski strukturiraju kao zasebne jedinice (sektori, službe) s vlastitim menadžerima kojima je neposredno nadreñen generalni menadžer (direktor).

1.2.2. Mintzbergov model temeljnih uloga menadžera Odreñenje menadžmenta kroz pet osnovnih faza ili funkcija, H. Mintzberg je dosjetljivo nazvao folklornim4. Razlika u objašnjenju menadžmenta dolazi zbog drugačijeg pristupa proučavanju budući da H. Mintzberg promatra što menadžeri stvarno rade te koje zadatke i procese obuhvaća menadžment. Temeljem istraživanja 3

Detaljna obrada predmeta je u 3. poglavlju. Poznati članak H. Mintzberga: The Manager's Job: Folklore and Fact. Harvard Business Review. Vol. 53, No 4 (July – August 1975), pp. 49-61 4

16

1.

Opće i specifične značajke menadžmenta u prometnom sustavu

na odreñenom (nereprezentativnom) uzorku glavnih menadžera (CEO – Chief

Executive Officers), Mintzberg izvodi zaključak o deset temeljnih uloga menadžera: 1)

"figurativna" uloga ili uloga nominalnog voñe (u ceremonijalnom i društvenom predstavljanju organizacije),

2)

uloga voñe (leader role),

3)

uloga povezivanja s ljudima izvan organizacije,

4)

uloga primatelja informacija (o poslovanju poduzeća),

5)

uloga širenja informacija prema podreñenima,

6)

uloga glasnogovornika (prema okruženju),

7)

poduzetnička uloga (enterpreneurial role),

8)

uloga rješavača problema ili poremećaja,

9)

uloga alokatora resursa,

10) pregovaračka uloga. Prve tri uloge imaju dominirajuće meñuljudsko obilježje (interpersonal roles), slijedeće tri imaju dominirajuće informacijsko obilježje (information roles), dok su zadnje četiri uloge donositelja odluka. U svom novijem radu, Mintzberg daje sljedeće grafičke modele ( sl. 1.5. i 1.6.) kojim ilustrira i poboljšava svoj izvorni model. Razmatranje menadžerskih uloga prema sl. 1.5. polazi od jezgre (core) i tri koncentrične kružnice kojima su predstavljene tri razine menadžerskog djelovanja promatrane kroz informacije, ljude i akcije. U jezgri se nalazi osoba koja dolazi na posao, donoseći sobom set vrijednosti, iskustva, znanja i sposobnosti. Osoba na poslu kreira okvir koji uključuje svrhu posla, perspektive, potrebe i specifični skup strategijskih pozicija za činjenje posla. Taj okvir može biti u rasponu od nejasnog do točno specificiranog, te od vlastite odluke menadžera (selfselected) do eksterno nametnutog okvira. Okvir se manifestira kao agenda

specifičnih

pitanja (issues) i

planova (work schedules). Sve zajedno čini bazičnu jezgru menadžerskog djelovanja. Iznutra prema vani, počevši od najviše apstraktne razine, menadžer može procesirati informacije u nadi da će time usmjeriti ljude na poduzimanje akcija. Nešto stvarnije (more tangibly) djelovanje je prema ljudima koje menadžer potiče na akciju. Na trećoj i najkonkretnijoj razini, menadžer upravlja akcijama više ili manje izravno.

17

Menadžment u transportu i komunikacijama

Takoñer, menadžerski napori mogu biti usmjereni unutar upravljane jedinice ili izvan nje, tj. prema ostalom dijelu organizacije ili vanjskom okruženju [97].

razina akcije razina ljudi razina informacija

osob

okvir

putem inform.

izravn putem ljudi

izvana iznut

Akcija

Sl. 1.5. Jezgra menadžerskog djelovanja i razine (prema Mintzbergu [97]) Na sl. 1.6. dan je pregled različitih menadžerskih uloga u naznačenom okviru, tj. u jezgri i svakoj od tri razine, unutar i izvan organizacije. U jezgri su naznačene uloge promišljanja (conceiving) i rasporeñivanja (scheduling). Pet ostalih uloga prikazane

18

1.

Opće i specifične značajke menadžmenta u prometnom sustavu

su unutar tri vanjske kružnice, i to dvije uloge na informacijskoj razini, dvije na razini ljudi i jedna na akcijskoj razini. To su: ⊳

komuniciranje (communicating),

⊳

kontroliranje (controlling),

⊳

vodstvo (leading),

⊳

povezivanje s ljudima (linking relates to people)

⊳

poduzimanje akcija (doing).

Sl. 1.6. Opći model menadžerskog djelovanja (prema Mintzbergu [97])

Komuniciranje se odnosi na traženje i primanje informacija, "podjelu" informacija s drugima, unutar i izvan organizacije. Kontroliranje znači uporabu informacija radi nadzora i kontrole rada drugih i to pomoću specifičnih direktiva, dizajniranjem organizacijske strukture ili razvojem i aplikacijom formalnih sustava i procedura. Vodstvo znači podršku i omogućavanje ljudima unutar organizacije da

19

Menadžment u transportu i komunikacijama

poduzimaju

efektivne

akcije,

bilo

fokusiranjem

na

pojedinca

(mentorstvo,

nagrañivanje i sl.), na skupinu (izgradnja tima i rješavanje konflikata, i dr.) ili cijelu jedinicu (izgradnja/promjena kulture organizacije). Povezivanje s ljudima izvan organizacije odnosi se na uspostavljanje mreže kontakata kojima se prezentiraju potrebe organizacije i prenosi utjecaj organizacije prema okruženju. Poduzimanje akcija (doing) koncentrirano je na nadzor (supervision) aktivnosti više ili manje izravno, uključujući usmjeravanje projekata promjena, upravljanje kriznim stanjima i poteškoćama, te odrañivanje (doing deals). Za temeljitije odreñenje i prepoznavanje sadržaja menadžmenta držimo važnim Mintzbergove i slične opise budući da oni produbljeno i sistematizirano (poopćeno na jednoj metarazini) identificiraju temeljne aktivnosti. Iz takovih prikaza uvodi se ponešto reda i sistematizacije u područje koje se svojevremeno počelo nazivati "menadžerskom

džunglom"

(managerial jungle).

Zajedno

s drugim

doprinosima te korištenjem kompleksnih sustavskih metodologija s odreñenom razinom formalizacije ("koliko je to moguće, ali ne i preko toga") stvara se uporabljiva jezgra znanja i metoda menadžmenta.

1.2.3. Pristup procesnog menadžmenta Klasične hijerarhijske strukture i funkcijske podjele mogle su zadovoljavati potrebe organizacije i menadžmenta u industrijskoj eri sa velikim brojem slabo educiranih radnika i usko profiliranih stručnjaka. Uloga menadžmenta (uprave) bila je osigurati efikasan nadzor i obavljanje unaprijed čvrsto definiranih aktivnosti. Kreativnost i znanje izvršitelja bili su u drugom planu, tako da su najveći potencijalni resursi tvrtke u osnovi bili sputani ili zarobljeni organizacijskim okvirima i hijerarhijom rukovoñenja. Procesni menadžment razvija se tijekom 90-ih godina kao novi dominantni model organizacije i menadžmenta prilagoñen novim zahtjevima i potrebama informacijskog društva. Rad se organizira i upravlja kao end-to-end proces, a ne kao suma disjunktnih poslovnih funkcija. U pitanju je nova paradigma ili integrirajući pristup menadžmentu koji objedinjuje ranije nastale menadžerske koncepte: kontinuiranog poboljšanja procesa (Quality Management), reinženjiranje poslovnih

20

1.

Opće i specifične značajke menadžmenta u prometnom sustavu

procesa (BPR - Business Process Reengineering), inoviranje procesa (Process

Innovation) i dr. [83]. Usvajajući pristup procesnog menadžmenta i komplementarno sustavsko razmišljanje poslovni sustav možemo na metarazini opisati kroz tri njegova generička (pod)sustava i pripadajuće procese. Osnova je klasifikacija na:

⊳ izvršni sustav → za temeljne/izvršne procese ⊳ informacijksi sustav → za informacijske procese ⊳ upravljačko-vodstveni sustav

→

za upravljačko-vodstvene

procese. U opisivanju strukture i procesa u menadžmentu potrebito je rabiti doprinose klasične (tvrde) teorije sustava, kao i novije opise mekih sustava, živih sustava, fuzzy skupova i dr. U skladu s pristupom procesnog menadžmenta i zahtijeva za korištenjem razvijenih dijagramskih taktika i alata, rabe se odgovarajući prikazi procesa i njegovih komponenti. Jedan polazni (osnovni) model u opisivanju procesa prikazan je na sl. 1.7. Proces u osnovi čine skup odluka i aktivnosti koje se poduzimaju da bi se transformirali odreñeni inputi u poželjne outpute. Proces je omogućen odgovarajućim resursima ili "mehanizmima" (enablers) i pod kontrolom je utjecajnih skupina i drugih ograničenja. Kada poslovna organizacija izabere procesni pristup, tada klasična organizacijska struktura (hijerarhija) i pravila nisu više u središtu pozornosti. Kroz procese opisuje se sve što je potrebno za identifikaciju, proizvodnju i isporuku kvalitetnih proizvoda/usluga kojima se zadovoljavaju korisnici. Potpuno zadovoljenje korisnika postaje razlog postojanja organizacije i pokazatelj uspješnosti. Dobrim definiranjem i dovoljno rigoroznim opisivanjem procesa stvara se nužna podloga

za uspješan razvoj informacijskog sustava (računalne podrške,

automatizacije...) – što će učinkovito i djelotvorno podržavati poslovanje i menadžersko djelovanje. Praksa pokazuje ne male promašaje vezane uz "rješavanje informacijskog sustava kupovinom najmodernije opreme" (za postojeće/stare procese). Koncepti poput strukturne analize (SSADM,...) i IBM-ov Business Systems

Planning – povezuju informacijsku i procesnu komponentu, ali ne ulaze u definiranje poslovnih procesa prema potrebama procesnog menadžmenta [90].

21

Menadžment u transportu i komunikacijama

"Controls"

Proces Inputi

Outputi (Aktivnost)

"Mechanisms" ("Enablers")

Sl. 1.7. Polazni (osnovni) model u opisivanju procesa

1.3. MENADŽMENT I PODUZETNIŠTVO U TRANSPORTNIM I TELEKOMUNIKACIJSKIM PODUZEĆIMA 1.3.1.

Gospodarska i infrastrukturna obilježja prometnih poduzeća

Najveći dio prometne djelatnosti (transporta i telekomunikacija) u tržišnim gospodarstvima obavlja se kroz poslovanje poduzeća kao osamostaljenih entiteta. Poduzeća mogu biti formalno–pravno različito definirana (državno poduzeće, javno poduzeće, korporacija, dioničko društvo, društvo o ograničenom odgovornošću i dr.). Pojam poduzeće (engl. enterprise, njem. Unternehmung) implicira poduzetnička i menadžerska odreñenja svojstvena tržišnom gospodarstvu. U okviru prometne djelatnosti jedne zemlje posluje vrlo veliki broj poduzeća (reda veličine više tisuća) u

22

1.

Opće i specifične značajke menadžmenta u prometnom sustavu

rasponu od najmanjeg poduzeća s nekoliko zaposlenika i minimalnim kapitalom do najvećih nacionalnih mrežnih operatora kao najvećih korporacija u zemlji – mjereno brojem zaposlenih, prihodima ili vrijednošću imovine. Pored različitih oblika poduzeća, u prometnu djelatnost uključene su i druge organizacije (uprave, zavodi, agencije i sl.) čije poslovanje je posebno zakonski regulirano. Možemo načelno utvrditi neke važne odnose izmeñu prometnih poduzeća i ukupnog prometnog sustava i šireg (nacionalnog) gospodarskog i infrastrukturnog sustava – kako je to prikazano na sl. 1.8.

3 4

PS ⊂ NG PS ⊂ NI

2

PRP ⊂ PS ⊂ NG

1 1 – djelatnost prometnih poduzeća (PRP) koju čini n–poduzeća 2 – prometni sustav (transport i telekomunikacije) – PS 3 – ukupno nacionalno gospodarstvo – NG 4 – nacionalna infrastruktura – NI.

Sl. 1.8. Prometna poduzeća kao dio prometnog sustava, nacionalnog gospodarstva i infrastrukture

Sa

usvojenog

gledišta

nacionalno

gospodarstvo

(NG)

i

nacionalna

infrastruktura (NI) predstavljaju nadsustave za prometni sustav (PS), tako da načelno vrijedi:

PS ⊂ NG

(1.7)

PS ⊂ NI

23

Menadžment u transportu i komunikacijama

Djelatnost prometnih poduzeća predstavlja ključni (gospodarski) dio prometnog

sustava,

no

pored

toga

prometni

sustav

uključuje

i

druge

komplementarne djelatnosti koje se obavljaju kroz različite organizacijske forme (uprave, nacionalni regulatori, agencije...). Zbog toga, načelno vrijede slijedeći odnosi:

PRP ⊂ PS ⊂ NG PS = PRP

∪

(1.8)

KDP

gdje je usvojena slijedeća simbolika:

PRP –

djelatnost prometnih poduzeća kao suma djelatnosti pojedinih prometnih poduzeća (PPi)

n

PRP =

∑

PPi

( i ∼ 2 ÷ 5000 )

i =1

KDP – komplementarna djelatnost u prometnom sustavu koja se obavlja izvan prometnih poduzeća. Simbolički zapis skupovnih operacija (⊂, ∪ i dr.) ovdje tumačimo u širem smislu sa "neizrazitim" i "mekim" odreñenjem pripadnosti skupu (sustavu). Poduzetništvo i menadžerske uloge u pojedinim prometnim poduzećima mogu se razlikovati ovisno o: vlasničkoj strukturi (poduzeća), tržišnim uvjetima (monopol, nepotpuna konkurencija, otvorena konkurencija sličnih ili tehnološki drugačijih usluga), infrastrukturnim obilježjima i posebnim interesima (države). Zbog je u razmatranju poduzetništva i menadžmenta u prometnim poduzećima potrebno uvažavati specifičnu poziciju poduzeća u relevantnim dimenzijama. Prikaz na slici 1.9. ilustrira pozicioniranje nekih prometnih poduzeća prema dvije temeljne dimenzije: 1)

vlasništvo (u rasponu od potpuno državnog do potpuno privatnog)

2)

konkurencija (u rasponu od čistog monopola do potpuno slobodne konkurencije sa nekim barijerama ulaska/izlaska).

Generalno, možemo konstatirati da ponuda usluga prometnih poduzeća nema obilježja javnog dobra. Javna dobra su ona dobra čija je uporaba disperzirana po cijeloj zajednici, pri čemu pojedinačno konzumiranje tog dobra ne smanjuje raspoloživost za druge. Primjeri javnog dobra su policijske usluge sigurnosti, narodna obrana, opća–preventivna zdravstvena zaštita i sl. Efektivnu, efikasnu i pravednu (equity) ponudu javnih dobara može pružiti jedino država.

24

1.

Opće i specifične značajke menadžmenta u prometnom sustavu

Operatori i davatelji osnovnih i obveznih usluga nacionalne mreže imaju zakonom ureñenu obvezu pružanja odreñenih usluga i kada to nije njihov poslovno – profitni interes, no te usluge nemaju obilježje javnog dobra prema naznačenoj definiciji. Značajan broj manjih prometnih poduzeća u privatnom je vlasništvu i djeluje u uvjetima otvorene konkurencije sličnih ili tehnološki različitih ponuñača. U

državno vlasništvo (poduzeća)

"čisto javno dobro"

KONTR. ZR. PLOV.

ZRPR

potpuna konkurencija

MTK

EXD

trajni monopol

ŠPED

privatno vlasništvo MTK – mobilni telekom operator (koncesionar) ZRPR – zračni prijevoznik (nacionalni) ŠPED – otpremništvo (špedicija) EXD – ekspresna (paketska) dostava KONTR. ZR. PLOV. – uprava za kontrolu zračne plovidbe

Sl. 1.9. Pozicioniranje nekih prometnih poduzeća prema vlasničkoj strukturi i konkurencijskim uvjetima

okviru pojedinih velikih poduzeća nalazi se više različitih djelatnosti (poslovnih jedinica) koje mogu biti različito pozicionirane u razvijenoj tržišnoj strukturi. Odgovarajuće organizacijsko-poslovno strukturiranje takovih poduzeća treba osigurati

25

Menadžment u transportu i komunikacijama

pozitivne učinke ekonomije veličine i područja djelovanja (economies of scope) te podržavati "unutrašnje poduzetništvo". Isprepletenost gospodarskih i infrastrukturnih obilježja posebno je izraženo kod najvećih prometnih poduzeća koja obavljaju zadaće mrežnog operatora i nacionalnog "service–providera". Zakonima, odnosno mjerama i instrumentima javne (nacionalne) prometne politike te programima infrastrukturnog (prostornog) razvoja mogu se uspostaviti posebni uvjeti poslovanja ili dodatni zadaci (npr. "obvezne usluge") za ta prometna poduzeća. Eksterni (netržišni) zahtjevi i utjecaji na poslovanje ne bi smjeli dovesti u pitanje temeljna odreñenja poduzeća i poduzetničkog (inovacijskog) poslovanja. Izraz poduzeće izveden je iz pojma poduzetnik (franc. enterpreneur)5, što ukazuje da ta institucija nije jednostavno izvana zadužena za obavljanje nekih aktivnosti uz rutinsku organizaciju proizvodnje ili opskrbe, već uključuje poduhvat, nošenje rizika, inoviranje, kreativnu kombinaciju resursa radi ostvarivanja rezultata i profita. Stoga i prometno poduzeće predstavlja legitimni razvijeni oblik organizacije dijela prometne djelatnosti što generira dodatnu vrijednost (∆V+) i doprinosi boljitku više ili barem podjednako kao drugi alternativni oblici organizacije.

1.3.2. Testiranje prirodnog monopola Temeljni kriteriji po kojima se odreñuje da li jedna prometna grana ili njen dio treba biti organiziran kao jedna tvrtka (→prirodni monopol) jesu ekonomija

razmjera (economies of scale) i ekonomija područja djelovanja (economies of scope) – što je moguće analitički najlakše izraziti kroz subaditivnost troškova. Sve dok postoji subaditivnost ukupnih troškova s porastom količine outputa, organizacija ponude (tržište) s jednom tvrtkom bit će efikasnije rješenje nego ponuda istog outputa od dvije ili više tvrtki [52]. Formalizirani zapis možemo dati na slijedeći način: neka q = (q1, . . ., gn) predstavlja vektor outputa za promatrani dio prometne djelatnosti ili tržišta, te neka funkcija troškova outputa C(q) reprezentira novčarski izraženu vrijednost i

5

Teorija poduzetništva najprije nastaje u francuskoj ekonomskoj misli u prvoj polovici 17. st.

26

1.

Opće i specifične značajke menadžmenta u prometnom sustavu

materijalno/energetskih i organizacijsko/upravljačkih inputa potrebitih za proizvodnju

q outputa od jedne tvrtke. Tada će organizacija s jednim ponuñačem biti efikasnija nego ponuda iste razine outputa ako vrijedi nejednakost:

C(q) < C(q1) + . . . + C(qn)

(1.9)

gdje je:

q = g 1 + . . . + qn

i pretpostavlja se jednaka funkcija troškova C .

Ako nejednakost (1.9) vrijedi za sve moguće dizagregirane output vektore

q, tada je funkcija troškova subaditivna za

q

i može se govoriti o prirodnom

monopolu u tom dijelu ponude (grani). To je pitanje ključno za polazno ustrojavanje ponude i tržišno strukturiranje grane, te bitno predodreñuje okvir i ambijent poduzetničkog i menadžerskog djelovanja. U izrazu 1.9 funkciju troškova

pretpostavlja se da sve tvrtke

(1..., m)

imaju jednaku

C. Ako nejednadžba (1.9) vrijedi za bilo koji oblik raščlambe

(raščlanjivanja) vektora outputa q, tada možemo zaključiti da je funkcija troškova za outpute

q

C

subaditivna

i da promatrano tržište ima značajke prirodnog

monopola. Na takvom tržištu ulazak drugog ponuñača povećao bi ukupne troškove i reducirao blagostanje korisnika. Obuhvat tržišnog područja za koje možemo primijeniti gornje zaključke ovisi o definiranju vektora outputa q koji može predstavljati pojedinačni output (jednu vrstu proizvoda/usluge) ili više vrsta outputa. Moguće je da postoje bliski supstituti u drugom području ponude koji nisu uključeni u analizu, ili pak q može u širem smislu predstavljati outpute čitave grane gospodarstva. Polazeći od osnovnog koncepta moguće je uvesti različite razine analize. Sve dok nejednadžba (1.9) signifikantno zadovoljava, možemo reći da to područje treba tretirati kao prirodni monopol. Primjeri za različite razine (nivoe) obuhvata mogu biti: lokalna (pristupna) telefonska mreža; pristupna i transmisijska (meñugradska) mreža; ponuda mrežnih i osnovnih telekomunikacijskih usluga (telefonije, telexa) i sl. Subaditivnost troškova, zajedno s klasičnim konceptom ekonomije veličine (economies of scale), može biti objektivni pokazatelj da li neko tržišno područje (s jednim ili više vrsta outputa) ima značajke prirodnog monopola. U različitim primjerima ponude transportnih i telekomunikacijskih mrežnih kapaciteta (network

facilities) i usluga (services) bit će nužno uvesti i druge pokazatelje kao što je ekonomija zajedničke proizvodnje (economies of joint production), subaditivnost

27

Menadžment u transportu i komunikacijama

troškova za mrežne kapacitete i subaditivnost troškova za tvrtku kao cjelinu (firm

subaditivity). U općem slučaju, subaditivnost troškova mreže (postrojenja) ne mora biti dovoljno opravdanje za monopol, ukoliko je praćeno disekonomijom upravljačkih

sposobnosti. Nažalost, u praksi je čest slučaj da iako nije upitno postojanje prirodnog monopola na tehničko–tehnološkoj razini, zbog organizacijskih i upravljačkih disfunkcionalnosti bolje je uspostaviti više tvrtki s različitim oblicima konkurentskog djelovanja (npr. koncesije za gradski prijevoz, koncesije za drugu i treću pokretnu telekomunikacjsku mrežu i sl.) Kompetentna analiza prirodnog monopola nije fokusirana na ekonomsko– tržišne transakcije i odreñivanje efektivnog broja učesnika na strani ponude, nego je ključno pitanje tehnologije (i uspješnosti menadžmenta) na strani ponude. U tom kontekstu vrlo je značajno uvoñenje efektivne (ekonomske) regulacije sektora, tako da se osnivaju posebne (nevladine) javne institucije kao nezavisni regulatori u definiranom području djelovanja. Regulatori ne smiju biti ograničeni na parcijalna tehnička i organizacijska pitanja nego moraju tretirati cjelinu prometnog sustava, tehnološku konkurenciju, supstituciju, kratkoročne i dugoročne efekte i dr. Poziciju prirodnog monopola potrebito je objektivno valorizirati i u odreñenim periodima preispitivati zbog promjena tehnoloških, gospodarskih i pravno–političkih čimbenika. Niz novih primjera privatizacije i liberalizacije ponude u sustavima

željeznice,

zrakoplovnog

prijevoza,

javnog

gradskog

prijevoza,

telekomunikacijskih mrežnih usluga i dr. dokazuju potrebu objektiviziranih analiza, a ne površnih (politički motiviranih) akcija [93]. U kompetentnim studijama za evaluaciju prirodnog monopola ključno je pitanje razgraničenje i mjerenje outputa. Problem je u tome što postojeće "mjere" i pokazatelji učinka niti financijski iskazi – ne odražavaju stvarni objektivizirani output poduzeća ili grane. Nadalje, postaje problem identifikacije ekonomije veličine i njenog razgraničenja prema gustoći prometa na mrežnim kapacitetima. Istraživanja vezana za željeznice i telekomunikacije pokazuju da pitanje strukturiranja i konfiguracije mreže ima jednaki ponder kao i veličina outputa (mjerena tonskim kilometrima, putničkim kilometrima, impulsima ili megabitima i dr.). Prirodni monopol ne može se izjednačavati s javnim dobrima (public goods), iako ekonomija veličine i rastući prinosi u proizvodnji privatnih dobara opisuju

28

1.

Opće i specifične značajke menadžmenta u prometnom sustavu

meñustanje izmeñu čisto privatnog dobra i čisto javnog dobra. Prema teoriji (theory

of public goods), javna dobra odreñena su spletom triju atributa [52]: 1)

"kolektivnost" u potrošnji, tako da konzumiranje javnog dobra od strane jedne osobe ne smanjuje njegovu raspoloživost za druge;

2)

raspoloživost, odnosno dostupnost za sve (npr. nacionalna sigurnost ili obrana);

3)

potencijalno isključivanje pojedinca iz konzumiranja javnog dobra. Outputi prirodnog monopola u općem slučaju nemaju dominantno obilježje

javnog dobra.

1.3.3. Individualno i korporacijsko poduzetništvo Uloge poduzetnika, menadžera i vlasnika meñusobno su u snažnoj interakciji. One mogu biti objedinjene kao što je to slučaj kod manjih privatnih poduzeća ili pothvata, ili razdvojene po osobama ili institucijama kod korporacija (dioničkih društava). Suština poduzetničke funkcije jeste kreativno usmjeravanje raspoloživih resursa prema pokretanju i realizaciji poslovnih poduhvata kojima se očekuje postizanje iznadprosječnog prinosa. Poduzetnik donosi odluke u uvjetima nedovoljnih informacija i izraženog rizika, oslanja se na intuiciju i viziju te vlastitu procjenu (poduzetnik vidi ono što prosječni čovjek ne, barem ne u isto vrijeme). U kontekstu prometne djelatnosti korisno je odvojeno promatrati dva temeljna načina manifestiranja poduzetništva: ⊳

individualno poduzetništvo koje izražava jaku interakciju vlasničke, upravljačke i rizične funkcije, a ispoljava se kroz tržišnu konkurenciju malih poduzeća,

⊳

korporacijsko poduzetništvo koje je povezano s novom podjelom vlasničkih, upravljačkih i rizičnih funkcija u suvremenim velikim korporacijama (s velikim brojem "malih" vlasnika).

U velikim transportnim i telekomunikacijskim korporacijama teže je postići poduzetničku kulturu i djelovanje jer im inherentna unutrašnja birokratizacija sprječava dovoljnu fleksibilnost i tržišnu prilagodljivost. No, postane li unutrašnje

poduzetništvo (intrapreneurship) njihova razvojna filozofija i dio razvojne strategije, tada i one mogu iskorištavati poduzetničke potencijale, unaprijediti organizaciju i

29

Menadžment u transportu i komunikacijama

tehnologiju, generirati novu ponudu i sl. Unutrašnje poduzetništvo podrazumijeva davanje

organizacijske,

pojedincima

ili

financijske,

poduzetničkim

kadrovske

skupinama

i

menadžerske

(jedinicama)

da

samostalnosti

realiziraju

svoje

poduzetničke ideje. Pri tome je ključno pitanje postaviti odgovarajuću razinu

interaktivne decentralizacije. Budući da vlasništvo prestaje biti prvi oslonac ekonomske

i

političke

moći,

nova

preraspodjela

moći

daje

veliki

ponder

sposobnostima koordiniranja decentralizirane (fleksibilne) organizacije s izraženim poduzetničkim funkcijama. Odgovarajuća decentralizacija posebno je značajna za velike teritorijalno disperzirane korporacije. Unutrašnje poduzetništvo povezano je s različitim financijskim aranžmanima (izvana) i specifičnim unutrašnjim poduzetničkim tržištem kapitala s participacijom različitih učesnika. Relativna poslovna sloboda poduzetničkih (poslovnih) jedinica zahtijeva posebne račune kapitala i procjene interne profitabilnosti. Realizacija poduzetničkih inicijativa može se asocirati s novim profitnim centrima koji razvijaju novi proizvod (uslugu), revitaliziraju staru ponudu i sl. Zadaća je menadžera da jednom uspostavljeni i institucionalizirani poslovni poduhvat (→poduzeće) održavaju i dalje razvijaju nastojeći efikasno upravljati ograničenim resursima u skladu s postavljenim temeljnim ciljevima i orijentacijom što utvrñuju vlasnici (→shareholders) i druge ključne utjecajne interesne skupine (→ stakeholdersi).

1.4. MENADŽERSKI POSLOVI U UPRAVAMA, ZAVODIMA I AGENCIJAMA Niz poslova u okviru prometne djelatnosti obavljaju posebne uprave, zavodi ili posebna zakonom osnovana gospodarska društva (d.o.o.) u vlasništvu države, županije ili grada (npr. prometni centri u gradovima, kontrola zračne plovidbe, zračne luke/aerodromi). Okviri i sadržaj menadžerskog djelovanja u tim organizacijama različiti su u odnosu na klasična poduzeća i mogu uključivati niz specifičnosti. Ipak, opći je trend uvoñenju "business like" upravljanja i u takovim organizacijama.

30

1.

Opće i specifične značajke menadžmenta u prometnom sustavu

Uprave se najčešće ustrojavaju u okviru ministarstva ili pak kao samostalne ustanove osnovane radi upravljanja, izgradnje i eksploatacije odreñenih transportnih ili telekomunikacijskih resursa. Osnivač i vlasnik može biti država, odnosno uža teritorijalna jedinica (županija, kanton i sl.). Upravljačka, odnosno rukovodeća tijela najčešće su upravno vijeće i ravnatelj. Upravno vijeće čine predstavnici vlade, županije ili grada, te predstavnik djelatnika. Predsjednika upravnog vijeća imenuje vlada ili županija, vodeći računa o stručnim kvalifikacijama i iskustvu kandidata. Ravnatelja uprave imenuje upravno vijeće na vrijeme od četiri godine. Menadžerski poslovi koje obavlja upravno vijeće razlikuju se prema području djelatnosti, ali u osnovi obuhvaćaju: ⊳

utvrñivanje osnovnih smjernica poslovne politike,

⊳

donošenje višegodišnjeg (strategijskog) plana i operativnog godišnjeg programa rada,

⊳

odluke o imenovanju i opozivu ravnatelja, te o zaključenju ugovora o zapošljavanju i visini naknade,

⊳

donošenje statuta,

⊳

donošenje godišnjeg financijskog plana,

⊳

donošenje odluka o raspisivanju javnog natječaja za davanje koncesije za odreñeno uže područje djelatnosti u skladu sa zakonom (npr. čuvanje objekta i dr.),

⊳

odreñivanje visine pristojbi/tarifa,

⊳

odobravanje izvješća ravnatelja o poslovanju.

Upravno vijeće sastaje se prema potrebi, ali najmanje jedanput mjesečno. Zbog potrebe stručne razrade i pojedinih zadataka iz svoje nadležnosti, upravno vijeće može osnovati stalna ili privremena stručna tijela.

Ravnatelj uprave obavlja središnje menadžerske poslove u upravi, tj. priprema planove, organizira i vodi poslovanje uprave. On predlaže upravnom vijeću ustrojstvo, potreban broj i sastav stručno-tehničkog osoblja te je ovlašten je za predstavljanje i zastupanje uprave. Planovi koje predlaže ravnatelj i usvaja upravno vijeće moraju biti usklañeni s dugoročnim planovima razvitka pripadajućeg infrastrukturnog sustava. Tako je primjerice prema Zakonu o morskim lukama u RH (N.N. 108/95) utvrñeno da se

31

Menadžment u transportu i komunikacijama

izgradnja, održavanje i modernizacija važnijih infrastrukturnih objekata u lukama otvorenim za javni promet obavlja na osnovi desetogodišnjeg plana razvoja cjelokupnog lučkog sustava RH, te iz njega izvedenih dvogodišnjih i operativnih planova (koje upravnom vijeću predlaže ravnatelj). Usklañivanje planova razvoja luka zadatak je posebnog stručnog tijela u ministarstvu. Kao poseban oblik organizacije u većini razvijenih zemalja osnovani su nezavisni (nevladini) regulatori za odreñeno područje prometne djelatnosti. Oni se izdvajaju iz okvira Vlade da bi se osigurala neovisnost od političkih utjecaja i postiglo dugoročno koherentno visokostručno djelovanje. Nezavisni regulatori djeluju kao neprofitne pravne osobe koji prihode uglavnom ostvaruju od koncesija ili se financiraju iz proračuna. Uloga tih institucija posebno je značajna za propulzivne djelatnosti izložene deregulaciji i liberalizaciji tržišta kao što je telekomunikacijski promet. U RH osnovan je Hrvatski zavod za telekomunikacije (N.N. 76/99) kao neprofitna pravna osoba čije su osnovne zadaće vezane uz regulaciju tržišta telekomunikacijskih usluga putem nepokretne mreže i uporabom radiofrekvencijskog spektra. Cilj je osigurati tržišno natjecanje pri čemu Zavod treba: ⊳

osigurati djelotvorno natjecanje na telekomunikacijskom tržištu s podjednakim izgledima za uspjeh

⊳

onemogućiti zlouporabu nadmoćnog položaja tvrtke sa znatnom

tržišnom snagom (koji imaju tržišni udjel >25% prihoda svih davatelja usluga na tom tržištu), ⊳

promicati ulazak novih davatelja usluga (service providers),

⊳

postupno uvoditi pravila tržišnog natjecanja prihvaćena u Europskoj uniji,

⊳

osigurati provoñenje načela otvorenog pristupa mreži (Open Network

Provision), ⊳

arbitrirati u sporovima izmeñu davatelja usluga.

Menadžerski podrazumijevaju

zadaci

u

takovim

tehničko-tehnološku,

institucijama

vrlo

su

pravno-regulativnu

i

zahtjevni

jer

ekonomsku

kompetentnost i ekspertnost. Budući da bi zadatke trebali obavljati vrhunski stručnjaci iz područja tehnologije telekomunikacijskog prometa, ekonomike javnog

32

1.

Opće i specifične značajke menadžmenta u prometnom sustavu

gospodarstva, tehnike telekomunikacija, radiokomunikacija, i sl., potreban je konzultativni ili participativni stil menadžmenta. Zbog očekivanih drugačijih pristupa i načina razmišljanja izmeñu struka (posebno ako se radi o iskusnim kadrovima s klasičnim

disciplinarnim

pristupom)

mogu

se

očekivati

početni problemi u

uspostavljanju timskog menadžmenta koji se uklapa u Likertov participativni stil ili Mc Gregorovu teoriju. Zbog naznačenog problema "interface-a” izmeñu struka bit će otežano postići otvorene i spontane dvosmjerne komunikacije, potpunu participaciju, meñusobno povjerenje i poštovanje i sl. Za neke poslove u okviru prometne djelatnosti koji su od posebnog interesa za državu mogu se umjesto uprave osnivati gospodarska (trgovačka) društva s

ograničenom odgovornošću (d.o.o.). Za takove organizacije u osnovi vrijede isti zakoni i pravila ponašanja kao za sva gospodarska poduzeća (d.o.o.) osim u onom dijelu gdje posebnim zakonom nije drugačije odreñeno. Primjer mogu biti zračne luke/aerodromi i kontrola zračne plovidbe što su u RH osnovani prema posebnim zakonima (N.N. 19/98) i posluju kao gospodarske tvrtke. Menadžerska struktura tih društava odreñena je statutom i uključuje: upravu (direktora), nadzorni odbor i skupštinu društva. Ključne menadžerske zadatke u naznačenom obliku organizacije ima direktor društva kojeg imenuje nadzorni odbor. Članove nadzornog odbora bira

skupština koju čine predstavnici države ili županije kao vlasnici temeljnog kapitala, odnosno nadležni ministri. Direktor je zadužen voditi poslove društva s pozornošću urednog i savjesnog gospodarstvenika u interesu osnivača društva. On zastupa društvo neograničeno i može dati drugoj osobi prokuru. Direktor izvješćuje nadzorni

odbor o poslovnoj politici i tekućem poslovanju te podnosi redovito godišnje izvješće nadzornom odboru i skupštini.

1.5 RAZVITAK LOGISTIČKOG MENADŽMENTA Logistički menadžment (Logistics Management) obuhvaća upravljanje transportnim postupcima, distribucijom, komunikacijom i drugim aktivnostima u lancu od nabavke materijala do isporuke gotovog proizvoda krajnjem korisniku. U mnogim proizvodnim kompanijama troškovi logistike iznose 10 do 20% ukupnih troškova

33

Menadžment u transportu i komunikacijama

poslovanja. U trgovačkim i uslužnim poduzećima troškovi logistike još su veći i iznose 20 do 30% ukupnih troškova poslovanja. U većim proizvodnim, trgovačkim i uslužnim poduzećima logistika je u pravilu organizirana kao posebna poslovna funkcija. Unutar te funkcije objeninjuju se i prostorno-vremenski koordiniraju aktivnosti:

⊳ rukovanja materijalima (materials handling), ⊳ pakiranja, ⊳ skladištenja, ⊳ upravljanja nabavkama, ⊳ obrade narudžbi, ⊳ disponiranja logističkih usluga ⊳ transporta i dr. Kao nastajuća znanstvena (naučna) disciplina poslovna logistika, odnosno logistički menadžment, imaju uobičajenu početnu "krizu identiteta". Riječ logistika* koristi se u različitim kontekstima i sa različitim sadržajem (poslovna logistika, marketing-logistika, prometna logistika, vojna logistika, logistika u smislu održavanja tehničkih sustava i dr.) [12], [22]. Koncept logističkog menadžmenta sazrijeva tijekom 80-ih i početkom 90-ih godina velikom zaslugom Japanaca koji su koristili ranije američke doprinose vezane za snabdijevanje vojnih snaga tijekom 2. svjetskog rata. Prema definiciji "matične" udruge (→Council of Logistics Management), logistički menadžment je "proces planiranja, implementiranja i kontroliranja efikasnog i troškovno efektivnog tijeka i skladištenja sirovina, poluproizvoda i gotovih proizvoda, zajedno s pripadajućim informacijama, od izvorišta do mjesta potrošnje, sa svrhom uspješnog zadovoljenja potreba korisnika ([12], str. 6). Ključne odrednice i zahtjevi definirani su prema konceptu "7 R's": osigurati odgovarajući (pravi)

* Riječ logistika (od grč. logitikos → vješt, iskusan u računanju, procjenjivanju) u rječnicima ima više značenja: 1) vojna nauka koja se bavi proučavanjem vremena i prostora radi izvoñenja taktičkih zadataka; 2) dio strategije koji se tiče sredstava za pokretanje vojske, za nastambu i opskrbu; 3) vještina računanja; 4) vještina stvaranja zaključaka.

34

1.

Opće i specifične značajke menadžmenta u prometnom sustavu

proizvod (right product), u odgovarajućoj količini (right quantity) i odgovarajućim uvjetima (right condition), na odgovarajućem mjestu (right place), u odgovarajuće vrijeme (right time), za odgovarajućeg korisnika (right customet) uz odgovarajuće troškove (right cost).

Tijek informacija (naručivanje)

Tijek dobara, energije i u proces uključenih ljudi Pošiljalac

Korisnik

Tijek informacija (isporuka)

Sl. 1.10. Elementarni (temeljni) logistički proces

Elementarni (temeljni) proces logistike proizvodnog i/ili uslužnog poduzeća načelno je predstavljen na sl. 1.10. Tijekovi dobara, energije i ljudi uključenih u logistički proces praćeni su odgovarajućim informacijskim tijekovima: prije, za vrijeme i poslije fizičkog prijevoza, pretovara, skladištenja i sl. Uvoñenje efikasnog i efektivnog procesno-orijentiranog logističkog sustava može znatno unaprijediti poslovanje poduzeća. Otvaranje tržišta i globalizacija uz napredne računalske i telekomunikacijske sustave uspostavlja nove odnose izmeñu kupca (korisnika) i proizvoñača/dobavljača. Logistika se sve više preusmjerava sa "push" načela prema "pull" načelu gdje će se proizvoditi i isporučivati dobra prema narudžbi i specifičnim zahtjevima kupca. Poslovni partnerski odnosi izmeñu komitenta i dobavljača trebaju omogućiti optimizaciju ukupnog logističkog lanca, smanjenje

35

Menadžment u transportu i komunikacijama

troškova, vremenskih neusklañenosti i drugih izvora neracionalnosti. Sve više globalnih logistički tijekovi uključivat će virtualne logističke centre za koncentraciju i obradu narudžbi, te skupnu meñudržavnu distribuciju dobara. Poduzeća će tako poprimiti sve više obilježja virtualne korporacije sa širokom meñunarodnom prisutnošću.

1.6. ODNOSI PROMETNE POLITIKE I MENADŽMENTA Nacionalnu (javnu) prometnu politiku možemo opisati kao dio ukupne gospodarske

i

razvojne

politike

države,

odnosno

kao

specifičan

oblik

makroupravljanja nacionalnim prometnim sustavom. Prometnu politiku čini splet ciljeva, mjera i instrumenata kojima treba osigurati integriranu i učinkovitu strukturu prometnog sustava te njegovo uspješno djelovanje [43], [46]. Tijekom vremena znatno je evoluirao osnovni koncept i sadržaj prometne politike – od praktične discipline usmjerene na ustrojavanje, organizaciju prometa i ekonomska pitanja pojedinih grana prometa; do suvremenog pristupa fokusiranog na temeljna usmjeravanja prometne djelatnosti i sofisticirane instrumenta s područja regulative,

investicija

u temeljne

mrežne kapacitete, prostornog planiranja,

optimiziranja prometnih koridora i sl. Prometna politika i strategija prometnog razvitka mogu imati dosta zajedničkog, ali ih ne možemo poistovjećivati budući da su politika i strategija u biti različiti pojmovi. Politikom se izražavaju temeljne zamisli o svrsi, ciljevima i usmjeravanju budućeg djelovanja što je rezultat kompromisa izmeñu interesa utjecajnih subjekata, odnosno skupina. Donositelji političkih odluka izabiru rješenja prvenstveno temeljem načelnih stavova i sagledavanja problema, odnosno odlučuju s pozicija moći (ovlaštenja) koristeći pritom različite izvore informacija i stručnu pomoć. Politika u pravilu ne znači detaljnu specifikaciju zadataka nego načelni stav i opredjeljenje koje će usmjeravati donošenje konkretnih odluka. Za razliku od politike, strategija predstavlja specificiranje bazičnih načina da se postavljeni ciljevi ostvare. Politika kao načelni stav ima svrhu da traje duži vremenski period, dok se strategija

36

1.

Opće i specifične značajke menadžmenta u prometnom sustavu

može odnositi i na duži i na kratki vremenski rok. Strategija je u pravilu konkretnija i omogućuje racionalno reagiranje u dinamičkim uvjetima okoline i okruženja. Iz temeljnog odreñenja prometne politike slijedi da nacionalna (javna) prometna politika daje temeljna usmjerenja i osigurava potrebne okvire za cjeloviti (integrirani) razvoj prometa na području zemlje koristeći različite instrumente i mjere (stimulativne, restriktivne i dr.). Iskazivanje prometne politike u osnovi može biti

formalno (putem zakona, podzakonskih akata ili drugih dokumenata) i neformalno (nije iskazano zakonom ili dokumentima, ali se očituje kroz djelovanje, načela, rješenja vlade, parlamenta ili državnih tijela). Pojedini segmenti prometne politike ureñuju se dokumentima kao što su nacionalni program izgradnje autocesta, program izgradnje željezničke infrastrukture, program uvoñenja inteligentnih transportnih sustava. Menadžeri u prometnim poduzećima, ustanovama i agencijama unutar prometne djelatnosti nisu ovlašteni za donošenje odluka na razini nacionalne prometne politike i strategije prometnog razvitka. No oni mogu svojim spoznajama doprinijeti njihovoj uspješnijoj pripremi, formuliranju i provoñenju. Dominantan suvremeni trend jeste reduciranje državne intervencije i uloge državnih organa u prometnoj djelatnosti, uz otvaranje tržišta ukidanjem tehničkih, tehnoloških, institucionalnih, zakonskih barijera. U skladu s time ključne zadaće države (vlade) su da:

⊳ usklañuje prometnu politiku i razvija tržišni ambijent u kojem će biti dominantan slobodan korisnikov izbor, a uspješnost (prihodi, dobit i dr.) poduzeća ovisit će o sposobnostima zadovoljenja potreba korisnika;

⊳ omogući regulativne okvire koji će štititi korisnike od zlouporabe tržišne moći;

⊳ dopusti koncesionarima da ostvare razumne profite s obzirom na ulaganja;

⊳ osigura zaštitne mehanizme za slučaj "tržišnih padova"; ⊳ osigura sigurnosne standarde i zaštitu okoliša. Novi trend ne isključuje potrebu za prometnom politikom i strategijom prometnog razvitka države, ali postavlja drugačije zahtjeve i kriterije djelovanja nositelja prometne politike. Osnovno mjerilo uspješnosti prometne politike i strategije

37

Menadžment u transportu i komunikacijama

prometnog razvitka postaje njihov doprinos uspostavljanju poticajnog tržišnog ambijenta

uz

zaštitu

nacionalnih

interesa

i

osiguranje

tehničko-tehnološke

integralnosti prometnog sustava. Regulativnu ulogu preuzimaju posebne "nevladine" institucije (ustanove, zavodi) koji su samostalni u obavljanju svoje djelatnosti i voñeni

prema

visokim

stručnim

i

profesionalnim

kriterijima,

usklañeno

s

meñunarodnim preporukama i direktivama. Državno subvencioniranje, reguliranje tarifa i drugi utjecaji na poslovanje prometnih poduzeća nastoje se eliminirati. Uvode se novi oblici djelovanja kao što su poticaji programima preusmjeravanja i globalne optimizacije

prometnih

tokova

primjenom

logističkih

načela

i

inteligentnih

transportnih sustava (ITS). Novim oblicima ustrojavanja organizacija u javnom gospodarstvu i posebnom ekonomskom regulacijom usuglašavaju se gospodarske i infrastrukturne zadaće nacionalnih mrežnih operatora (željeznica, pošta, telekom, državne ceste i dr.) i djelatnost društva od posebnog interesa za državu (zračne luke, kontrola zračne plovidbe, morske i riječne luke, pomorski prijevoznik, zračni prijevoznik i dr.). U izmjenjenim uvjetima uloga menadžmenta postaje ključna za uspješno i učinkovito poslovanje

tih

organizacija

te

ispunjenje

njihove

definirane

misije

(svrhe

organizacije). Specifični zahtjevi za menadžerskim sposobnostima postavljaju se u upravljačkim strukturama javnih ustanova ili institucija uključenih u prometnu djelatnost, te u samom ministarstvu nadležnom za promet. U razvijenim zemljama pokrenuti su značajni programi poslovnog redizajniranja i osposobljavanja javnih ustanova (uključivo i državnih ministarstava) [93]. Kompleksne odnose i sadržaje prometne politike i menadžmenta nije moguće egzaktno opisati, no odreñena formalizacija i grafički prikazi razvijeni kroz "meku" sustavsku metodologiju mogu povećati jasnoću i preciznost izlaganja. U skladu s formaliziranim opisima koje rabimo u udžbeniku možemo konstatirati da suvremena prometna politika daje temeljna usmjerenja i postavlja (fleksibilne) okvire za odluke i akcije menadžmenta kojima bi se trebala ostvariti uspješnost i učinkovitost prometne djelatnosti. Nacionalnom prometnom politikom (NPP) njeni nositelji iz područja svih mogućih rješenja na državnoj (i široj) razini prema vlastitim kriterijima, odnosno funkcijom

selekcije,

inicijalno

uokviruju

područje

mogućih

menadžmenta u prometnim poduzećima. Možemo dakle zapisati:

38

odluka

i

akcija

1.

Opće i specifične značajke menadžmenta u prometnom sustavu

CNPP (X) = ΩNPP

(1.10)

ΩNPP ⊂ X gdje je:

X – područje svih mogućih rješenja CNPP – funkcija selekcije odreñena nacionalnom prometnom politikom NPP,

ΩNPP – odreñeno područje mogućih rješenja selektirano odrednicama nacionalne prometne politike. U razmatranjima suvremene prometne politike nužno je uočiti njenu ulogu u nastajanju

suvremenog

"informacijskog

društva".

To

zahtijeva

dodatna

osposobljavanja i metodološke preinake budući da dosadašnje prometne politike nisu sustavno (cjelovito) tretirale transport i telekomunikacije kao temeljne podsustave prometnog

sustava.

Nastajanjem

informacijskog

društva

virtualna

mobilnost

telekomunikacijske prometnice postaju novo dominantno područje odnosno promotor prometnog razvitka kao što je to bila željeznica polovinom 19. st., ili cestovni promet polovinom 20. st. Konvergencija transporta i telekomunikacija ne smije se tretirati samo kao primjena elektronike ili telematike za parcijalna poboljšanja u transportnoj logistici ili upravljanju prometnim tokovima. Temeljite su sustavne promjene u ovoj fazi obuhvaćene konceptom ITS (Intelligent Transportation Systems) koji u osnovi uvodi novu "filozofiju" rješavanja prometnih problema i nadvladava klasični "buldožerski mentalitet" rješavanja prometnih problema koji je u razvijenim zemljama došao do svojih granica.

1.7. RAZVOJ PROMETNOG SUSTAVA I PROSTORNO-GOSPODARSKO STRUKTURIRANJE 1.7.1.

Utjecaj prometne djelatnosti na prostornogospodarsko strukturiranje Razvoj prometne djelatnosti i napose izgradnja prometne infrastrukture

(→prometnica ili mreže prometnih koridora) u snažnoj je interakciji sa razvojem

39

Menadžment u transportu i komunikacijama

gospodarstva i ureñenjem prostora, odnosno oblikovanjem sustava naselja te razmještajem rezidencijalnih, industrijskih, trgovačkih, zabavnih i drugih sadržaja. Tu problematiku treba koordinirati i harmonizirati na regionalnoj i državnoj (i široj) razini, pri čemu prometni stručnjaci i menadžeri moraju dati značajan doprinos. U većini razvijenih zemalja danas je uspješno prevladan prijašnji usko tehničkikonstruktorski pristup u rješavanju tih sofisticiranih problema. Naznačeno pitanje integracije prometa i prostorno-gospodarskih struktura ovdje razmatramo samo načelno ne ulazeći u elaboraciju metodologije planiranja, mjera i instrumenata u tom domenu. Pružajući mobilnost i/ili dostupnost, prometne djelatnosti (transport i telekomunikacije) izravno su uključene u gotovo sve gospodarske i druge aktivnosti pojedinaca i organizacija. S gospodarskog aspekta ključna su pitanja ustrojavanja proizvodnje, distribucije i potrošnje dobara i usluga koje imaju vrijednost za čovjeka i zajednicu. Vrijednost i cijena dobara i usluga vezana je uz prostorne i vremenske barijere tako da neka dobra mogu biti uključena ili isključena iz razmjene (i proizvodnje) zbog transporta. Prikaz na sl. 1.11. ilustrira ovisnost cijene dobara prema udaljenosti od mjesta stvaranja pri čemu unaprijeñena tehnologija transporta (TT2) stvara dodatnu vrijednost time što omogućuje da dobra budu prihvaćena na udaljenim mjestima potrošnje. Sa starom tehnologijom transporta (TT1) ukupna cijena jedinice dobra jednaka je

OK ' ,

a sa novom tehnologijom (TT2) ukupna cijena jednaka je

OK ' ' ,

odnosno niža je od maksimalno prihvatljive cijene tog dobra na mjestu x. Time su ne samo eliminirane prostorne barijere nego je dat poticaj proizvodnji i blagostanju društva. Na transportne troškove utječe više čimbenika koje možemo u osnovnom modelu svesti na tri komponente, tako da je:

KT = A + B ⋅ d + F ⋅ e

[N.J.]

(1.11)

gdje je:

KT – troškovi (ili cijena) transporta odreñene jedinice transporta (u novčanim jedinicama),

d – udaljenost (u km) ili vremenu transporta, e – zahtjevi adaptacijskih postupaka (pakiranje, slaganje, ukrcaj...)

40

1.

Opće i specifične značajke menadžmenta u prometnom sustavu

u svezi s transportnim entitetom,

A, B, C – konstante koje ovise o vrsti transporta, tereta i dr. (omogućuju prilagodbu/prilagoñavanje modela).

troškovi cijena [N.J.]

K

TT1 K

TT2 D

max prihvatljiva cijena dobra cijena na mjestu proizvodnje

( OP )

0

Z

X

TT1 – stara tehnologija transporta TT2 – unaprijeñena tehnologija

OP

– prihvatljiva cijena dobra na mjestu X

Sl. 1.11. Ukupni troškovi dobra u ovisnosti od udaljenosti i tehnologiji transporta

Analize pokazuju da gornji izraz može poslužiti kao prva aproksimacija, tako da se za konkretnu problematiku uvode dodatne veličine i objašnjenja. Ovisnost izmeñu troškova i udaljenosti nije linearna, no pretpostavka linearnosti bitno pojednostavljuje izračun. Utjecaj transporta (i telekomunikacija) na prostornu-gospodarsku strukturu i koncentraciju aktivnosti zaslužuje posebnu pozornost. Veličina gravitacijskih područja te koncentracija gospodarskih tvrtki, državnih institucija, ustanova, domaćinstava i socijalnih skupina bitno ovise o prometnoj infrastrukturi i tehnologiji prometa. Za neka objašnjenja poslužiti će nam prikaz na sl. 1.12. Možemo reći da gravitacijska

41

Menadžment u transportu i komunikacijama

privlačnost opada s udaljenošću tako da troškovi rastu odnosno mogli bi odreñivanjem izo-troškovnih linija dati dio objašnjenja razgraničenja gravitacijskih područja i prostornog strukturiranja. Na prikazu su dane izo-troškovne linije sa 5 i 15 [N.J.], što znači da su troškovi prijevoza:

⊳ za udaljenost Z 1 x 1 →

5 [N.J.],

⊳ za udaljenost Z 1 x 2 → 15 [N.J.], ⊳ za udaljenost x 1 x 2 → 10 [N.J.].

15 N.J.

Z3

x

x

5 N.J

Z1

5 N.J

5 NJ

15 NJ

15 NJ

Sl. 1.12. Razgraničenje gravitacijskih područja kao funkcija transportnih troškova

Što je proizvod specifičniji, rjeñi ili unikatniji, to će biti veće područje pokrivanja iz jednog izvora. Npr. za uobičajena konzumna dobra (kruh, mlijeko...) može se očekivati snabdijevanje iz lokalnog izvora, no specijalne vrste kruha ili mlijeka mogu se plasirati u udaljenim gradovima ili čak drugim državama. Dakako da

42

1.

Opće i specifične značajke menadžmenta u prometnom sustavu

se kineska svila ili paški sir mogu dopremati samo iz tih izvorišta. Slične zakonitosti mogu se uočiti i kod koncentracije naseljenosti, odnosno strukturiranja sustava prijevoza putnika. Tako će gradsko gravitacijsko područje za redovite dnevne aktivnosti obuhvatiti udaljenosti koje se mogu svladati u peroidu manjem od jednog sata. Veći utrošak vremena u pravilu nije prihvatljiv za većinu stanovništva, odnosno potiče generiranje drugog središta. Mobilnost ljudi, odnosno čovjekovo prometno ponašanje i potrebe, moguće je analizirati primjenom različitih modela – od klasičnih gravitacijskih do složenih višefaktorskih modela koji razmatraju različite čimbenike privlačenja, otpore putovanjima i interakcije. Osnovne tendencije u veličini privlačenja te učestalosti i dužini putovanja mogu se grafički predstaviti "interakcijskim poljem" i raspodjelama dužina putovanja → sl. 1.13. i 1.14.

3σ

2σ

1σ

0

1σ

2σ

Sl. 1.13. Interakcijsko polje za pojašnjenje mobilnosti

Istraživanja pokazuju da ljudi donose odluke o vlastitim putovanjima prvenstveno prema ograničenjima vremena i novčanog budžeta. Nove tehnologije reduciraju troškove i povećavaju dostupnost udaljenoh lokaliteta, ali vremensko ograničenje ostaje (Europljanin u prosjeku "troši" na putovanje ∼2 sata dnevno i prevaljuje ∼40 km) [18].

43

Menadžment u transportu i komunikacijama

[%] ljudi

0,1 8

x 1 = 1 ,5 km

0,1 0

x 2 = 3 km

x 3 = 6 km 0,0

12

10

6

4

2

0

2

4

6

10

12

[km]

Sl. 1.14. Raspodjele dužine putovanja (x)

Za daljnje pojašnjenje stvaranja vrijednosti u transportu i doprinosa novih tehnologija transporta poslužit će nam prikaz na sl. 1.15. Pretpostavljamo da je odreñena koncentracija gospodarskih aktivnosti uspostavljena na lokaciji (točci) z1. Troškovi proizvodnje jedinice outputa jednaki su Troškovi adaptacije za transport iznose

PR

OP

na samom mjestu proizvodnje.

po jedinici transporta. Ti troškovi

takoñer ovise o udaljenosti, ali bitno slabije nego troškovi čistog prijevoza – predstavljeni dužinom

RS .

Temeljna je teza da će unaprijeñena transportna

tehnologija stvarati dodatnu vrijednost (∆V+) time što snižava troškove i doprinosi efikasnijem

gospodarenju,

omogućavajući

iskorištavanje

ekonomije

razmjera

postojenja (economy of scale) i druge učinke. Dakle, unaprijeñena transportna tehnologija TT2 ima za jednake udaljenosti x niže troškove nego stara tehnologija transporta TT1 tako da vrijedi: X

44

k (TT1) <

X

k (TT2)

1.

gdje:

Opće i specifične značajke menadžmenta u prometnom sustavu

X

k(TT1) – opisuje ukupne troškove transporta (logistike) na udaljenost x novom (poboljšanom) transportnom tehnologijom TT2,

X

k(TT2) – opisuje ukupne troškove transporta (logistike) na udaljenost x sa starom transportnom tehnologijom TT1.

Vidljivo je iz prikaza da se pozitivni učinci mogu postići i boljom tehnologijom adaptacije za transport i učinkovitijom tehnologijom čistog prijevoza. Dodatna vrijednost (∆V) ovdje se iskazuje time što se uz iste troškove svladavaju veće udaljenosti. Bolja adaptacija i/ili okrupnjivanje transportnih entiteta u pravilu zahtijeva objedinjavanje transporta za odreñeno područje servisiranja. To možemo

[N. J.]

S

∆x2

TT2

TT1

R D α

0

V

U

Z1

udaljenost (x)

Sl. 1.15. Stvaranje vrijednosti u transportu snižavanjem troškova svladavanja prostorne udaljenosti

povezati

sa

primjenom

kontejnera

ili

drugih

tehničko-tehnoloških

rješenja

kombiniranog i integralnog transporta sa okrupnjivanjem jedinica transporta. No, cjelovitije sustavno sagledavanje transportnih/prometnih tehnologija zahtijeva dobro osmišljena i harmonizirana ITS (Intelligent Transportation Systems) rješenja koja

45

Menadžment u transportu i komunikacijama

podržavaju efikasnije i racionalnije upravljanje "transportnim lancima" i prometom, unutar i/ili granski specifičnih mrežnih koridora i vozila (→prometnih i transportnih entiteta) [73], [102].

1.7.2. Evolucija prema virtualnoj mobilnosti i dostupnosti Novi prostor mogućih rješenja problema transporta i nadilaženje realnih ograničenja vezanih za fizičku mobilnost omogućuje koncept virtualne mobilnosti odnosno virtualne logistike. Ustrojavanje gospodarskih, društvenih i drugih aktivnosti ne vezuje se dominantno uz fizičku lokaciju i koncentraciju, nego se osigurava virtualna raspoloživost i dostupnost primjenom informatičkih i telekomunikacijskih tehnologija. Takav pristup znatno povećava mogućnosti i poboljšava rješavanje problema mobilnosti i dostupnosti (kako je to načelno prikazano na sl. 1.16.), ali otvara niz novih organizacijskih, psiho-socijalnih i drugih pitanja.

PM ∪ VM

PM

PM

PM – fizička mobilnost koju pružaju klasični transportni/prometni sustavi VM – virtualna mobilnost

Sl. 1.16. Evolucija fizičke i virtualne mobilnosti

46

1.

Opće i specifične značajke menadžmenta u prometnom sustavu

Suvremene nacionalne strategije razvitka prometa i ukupnog gospodarskog i društvenog razvitka manjkave su ako cjelovito ne razmatraju učinke i implikacije fizičke (transportne) i virtualne mobilnosti. Razmatranje utjecaja telekomunikacijske prometne infrastrukture i usluga, odnosno virtualne mobilnosti i dostupnosti na prostorno-geografsko strukturiranje, treba povezati sa nastajanjem "informacijskog društva". Rješenja kao što su teleworking, teleshoping ili virtualne kompanije tek su začetak krupnih promjena koje su već pokrenute. U programima prostornog ureñenja, nacionalnoj prometnoj politici i strategiji prometnog razvitka za početak 21. stoljeća telekomunikacijske prometnice zaslužuju

barem

osuvremenjavanja

jednak

tretman

željeznice.

Udio

kao

programi

telekomunikacijske

izgradnje

autocesta

djelatnosti

u

ili

strukturi

društvenog proizvoda razvijenih zemalja narastao je tijekom ovog desetljeća sa

∼1,5% na 4 do 5%. Pripadajući potencijal gospodarskog rasta u našim uvjetima (RH) nije realiziran (iako je izgrañeno dosta mrežnih kapaciteta) ponajprije zbog temeljnog usmjerenja samo na jednu (tehničku) razinu problema – izgradnju mrežnih kapaciteta3. Dakako da je problem znatno kompleksniji i ne može se rješavati samo na fizičkoj (tehničkoj) razini, tako da je nužan sustavski cjelovitiji pristup i metodologija koja podržava rješavanje tih vrlo kompleksnih problema.

1.8. CASE STUDY: Procjena veličine transportnog i telekomunikacijskog tržišta Procjena veličine transportnog i telekomunikacijskog tržišta znatno je otežana činjenicom da zvanične (državne) statistike ne iskazuju stvarnu vrijednost učinaka

niti ukupnih prihoda

(izdataka) prometnog sektora.

Tako

npr. u

zapadnoeuropskim zemljama transport (putnika i roba) u bruto domaćem proizvodu (GDP) sudjeluje s oko 5,2% i angažira oko 5,6% ukupnog broja zaposlenih. No, tom

3

Nesustavni pristup uočljiv je već samim tim što se telekomunikacije promatraju IZVAN prometnih planova i strategija razvitka, odnosno telekomunikacije se dominantno razmatraju na usko tehničkoj razini.

47

Menadžment u transportu i komunikacijama

statistikom obuhvaćene su samo transportne kompanije, ali ne i ukupni izdaci koje pojedinci i organizacije troše na zadovoljenje potreba za prijevozom. Ukoliko se ukalkuliraju ukupni izdaci vezani za transport (izgradnja cesta i drugih prometnica, nabavka i održavanje vozila, troškovi službi vezanih uz prijevoz i dr.), tada izdaci za unutrašnji transport iznose ∼16% GDP, odnosno ∼17% GDP s izdacima za meñunarodni prijevoz [18]. Procjena

pojedinih

transportnih

grana,

odnosno

osnovnih

modova

transporta bitno se razlikuje ovisno o tomu da li se učinci iskazuju tonskim ili putničkim kilometrima, odnosno prikazuju u novčanim jedinicama. U tablici 1.1. dat je komparativni prikaz sa iskazima u tonskim kilometrima i novčanim jedinicama (ECU) za 17 zapadnoeuropskih zemalja.

Tablica 1.1. Procjena transportnih učinaka i veličine transportnog tržišta x 109 [tona/km]

%

x 109 [ECU's]

%

- željeznica

215

17

9

2,5

- cestovni prijevoz

983

75

350

96,6

- vodni prijevoz

100

8

2

0,6

- zračni prijevoz

—

—

1

0,3

1289

100

362

100

Mod teretnog prijevoza

Prerañeno prema izvoru [18], str. 44 i 45. Iz gornje tablice mogao bi se izvesti zaključak o potpunoj dominaciji cestovnog prometa kao moda transporta, ako se komparacija izvodi prema prihodima transportnih poduzeća. Ukoliko se na isti način promatraju ukupni izdaci, tada cestovni transport predstavlja čak ∼15% GDP, odnosno ∼900 mlrd ECU za 17 promatranih zapadnoeuropskih zemalja [18]. No, takove inicijative zahtijevaju dodatnu iterpretaciju. Procjena veličine telekomunikacijskog tržišta za isti uzorak zemalja dana je u tablici 1.2. Podaci se odnose samo na telekomunikacijske usluge (bez opreme) i grupirani su u dvije klase usluga: osnovne usluge (Basic Services) i "usluge s dodanom vrijednosti" (VANS).

48

1.

Opće i specifične značajke menadžmenta u prometnom sustavu

Udio novčanih prihoda od telekomunikacijskog prometa (usluga, bez opreme) iznosi krajem 90-ih godina izmeñu 3 i 4,5% GDP i raste s razvijenosti zemlje, odnosno razinom uspostavljanja "informacijskog društva". Očekuje se da će u razvijenim zemljama taj udjel dalje rasti i dostići 7% do 2005. godine.

Tablica 1.2. Procjena veličine telekom. tržišta 1995. god.

2000. god

Osnovne usluge

130 — 109 ECU

44 — 109 ECU

VANS

13 — 109 ECU

166 — 109 ECU

Σ Izvor: podaci ITU.

143 — 109 ECU

210 — 109 ECU

1.9. CASE STUDY: Poslovna transformacija nacionalne uprave za ceste Planiranje, izgradnja, održavanje i gospodarenje javnim cestama vrlo je kompleksna

zadaća

koja

uključuje

tehničko-tehnološke,

organizacijske,

pravnoregulativne i menadžerske sadržaje. Budući da su javne ceste jedno od najznačajnijih infrastrukturnih sustava, odnosno predstavljaju dobro od javnog (državnog) interesa i u općoj su uporabi, vlada (država) različitim mjerama i instrumentima bitno utječe i nadzire taj sustav. Nezadovoljavajuća učinkovitost i uspješnost klasičnih pristupa i rješenja s dominantnom ulogom države i nacionalne uprave za ceste (koja obavlja sve poslove od planiranja do izvoñenja) doveli su do razvitka novih konceptualnih pristupa kakav je i Client-Producer Concept. Taj koncept prihvaćen je i implementiran u više zemalja kao konceptualni okvir za poboljšanje efikasnosti, proizvodnosti i ekonomičnosti u planiranju, izgradnji, održavanju i gospodarenju javnim cestama [106]. Temeljni sustavi restrukturiranja i poslovne transformacije nacionalnih uprava za ceste (širom svijeta) u osnovi su vezani za poboljšanje efikasnosti i

49

Menadžment u transportu i komunikacijama

efektivnosti njihove djelatnosti. Iskustva i studije PIARC-a4 i Svjetske banke pokazuju:

⊳ moguće je postići značajna poboljšanja u korištenju resursa i radne snage tako da se odvoje poslovi uprave ili naručitelja (Client) od poslova operativnog izvršenja (Producer),

⊳ nužno je umanjiti i potisnuti rigidne birokratske procedure i postupke, ⊳ potrebno je omogućiti konkurentsko natjecanje za definirane poslove/usluge,

⊳ korporatizacija i privatizacija uprave (agencije) ili njenih dijelova može značajno unaprijediti djelatnost. Čitav proces poslovne transformacije ili reformiranja nacionalne uprave za ceste sadrži sekvencijalni niz faza kojima se postupno smanjuje uloga države i uvode nove poslovno-menadžerske sposobnosti (sl. 1.17.).

Faza

Faza 2

Javna (državna) agencija "klijenta"

Identifikacija poslova "klijenta" i

Faza 3 Odvajanje "klijenta" i "izvršitelja"

Faza 4

Faza 5

Korporatizacija Privatizacija "izvršitelja" "izvršitelja" i korporatiz.

Faza 6 Privatizacija "klijenta" "izvršitelja"

uloga (uključenost) države

poslovno-menadžerska osposobljenost

Sl. 1.17. Proces transformacije nacionalne uprave (agencije) za ceste

4

PIARC = Permanent International Association of Road Congress

50

1.

Opće i specifične značajke menadžmenta u prometnom sustavu

Faze u transformaciji mogu se razlikovati ovisno o specifičnostima pojedine zemlje, no u osnovi su to: (1)

Početak: Tradicionalni pristup i rješenja u planiranju, izgradnji, održavanju i gospodarenju unutar velike javne (državne) uprave za ceste koja obavlja sve poslove i dobiva zadatke od vlade.

(2)

Faza 2: Organizacija identificira uloge "klijenta" (ili naručitelja) i operativnog "izvoñača" radova. Povećana pozornost daje se efikanosti izvršnih radova i kontroli troškova, odnosno ispituje se mogućnost angažiranja vanjskih izvoñača.

(3)

Faza 3: Organizacijsko separiranje "klijenta" i "izvoñača" unutar iste državne (vladine) organizacije sa jasnim naglašavanjem posebnih uloga i zadaća.

(4)

Faza 4: Korporatizacija (→ transformacija u društvo) "izvoñača" koji je dosada obavljao izvršne poslove i usluge.

(5)

Faza 5: Korporatizacija funkcija "klijenta" (uprave ili agencije za ceste; Raod

Administration) koja postaje formalni nositelj ili vlasnik cestovne mreže kao vladina (državna) korporacija. (6)

Faza 6: Privatizacija "klijenta" (uprave ili agencije za ceste) u odreñenom limitiranom dijelu. Neke zemlje ne planiraju provesti šestu fazu (privatizaciju uprave ili agencije

za ceste), nego se u primjeni naznačenog konceptualnog okvira ograničavaju na pet faza.

51

2. SUSTAVSKI PRISTUP I METODOLOGIJE U MENADŽMENTU “Everything that can be effectively explained

can be formalized” (L. L
fgren)

2.1.

2.2.

TEMELJNA ODREðENJA SUSTAVA I IZVORIŠTA SUSTAVSKOG RAZMIŠLJANJA 2.1.1. Pojam sustava i sustavsko razmišljanje u menadžmentu 2.1.2. Pregled razvitka i trendovi u teoriji sustava 2.1.3. Doprinosi teorije općih sustava (Klir–Orchardova paradigma) SUSTAVSKE METODOLOGIJE RELEVANTNE ZA MENADŽMENT 2.2.1. Tvrde sustavske metodologije 2.2.2. Koncept i primjena GSPS 2.2.3. Metodologija mekih sustava 2.2.4. Primjena teorije fuzzy sustava 2.2.5. Primjena teorije živih sustava 2.2.6. Kritičko sustavsko razmišljanje

55 55 60 64

80 80 85 91 97 101 104

Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu

2.

2.1. TEMELJNA ODREðENJA SUSTAVA I IZVORIŠTA SUSTAVSKOG RAZMIŠLJANJA 2.1.1.

Pojam sustava i sustavsko razmišljanje u menadžmentu Riječ sustav (sistem) rabi se vrlo često u praksi kao i u različitim

znanstvenim dispciplinama

bez preciznijeg odreñenja i definicije.

Intuitivno

razumijevanje tog pojma pretpostavlja da sustav čine povezane komponente koje po nekoj odrednici (pogledu) čine svrhovitu cjelinu. Široka primjenjivost tog izraza upućuje na to da se radi o pojmu kojem se mogu pridružiti različita značenja i sadržaji, premda u osnovi postoje neka produbljena (generička) svojstva sustava. Može se nadalje govoriti o sustavnom razmišljanju (systems thinking) i sustavskoj paradigmi (systems paradigm) kao načinu i obrascu promatranja pojava ili pogledu na svijet (world-view, njem. weltanschauung). Razvoj sustavskog razmišljanja i metodologije u menadžmentu uključena je za istinsko znanstveno utemeljenje i unapreñenje menadžmenta. Posebice je to značajno za discipline u nastajanju – kao što je menadžment u transportu i komunikacijama. Bez ulaženja u filozofske rasprave (koje su vrlo važne za temeljna razumijevanja biti sustava, procesa i struktura) u nastavku iznosimo samo neke postavke važne za razumijevanje sustavske paradigme i efektivnu primjenu sustavskih metoda u menadžmentu. Cilj je inkorporirati sustavska razmišljanja u proučavanje, opisivanje i djelovanje u općem menadžmentu, te posebno za menadžment u transportu i komunikacijama. Pri tomu se oslanjamo na sustavske koncepte, modele i teorije sustava koje su unazad četrdesetak godina razvili autori meñu kojima su: Ludvig von Bertalanffy, Norbert Wiener, W. Ross Ashly, George W. Klir, A. Wayne Wymore, Robert A. Orchard, Peter Chackland, M. Jackson, R. L. Flood i dr. Mnogi od tih doprinosa danas koegzistiraju u različitim teorijskim pristupima i metodologijama kao što su: teorija općih sustava (Klir-Orchardova teorija), Wymoreova teorija (→Systems Engineering), tvrde sustavske metodologije, meke sustavske metodologije, teorija viabilnih sustava, teorija fuzzy sustava, teorija

autopoietskih sustava i dr. [26], [33], [65]. Noviji doprinosi stavljaju u prvi plan kritičko sustavsko razmišljanje i metodološki komplementarizam (methodological

55

Menadžment u transportu i komunikacijama

complementarism) sa selektiranjem metoda prema odreñenoj svrsi problema [26]. Promatranje bilo kojeg objekta ili pojave implicitno pretpostavlja neko motrište ili pogled (vidik). Načelni odnosi izmeñu stvarnog svijeta (real world), sustavske paradigme (systems paradigm) kao usvojenog (normativnog, skupnog) pogleda i individualnog pogleda na svijet (njem. weltanschanng) – prikazani su na sl. 2.1.

oblikovanje/konsolidiranje

sustavska paradigma

učenje, razvoj reprezentacija

paradigm. utjecaj

kreacija

"Weltanschauung" (individualni pogled na svijet)

stvarni svijet interpretacija

Sl. 2.1. Odnosi izmeñu sustavske paradigme, stvarnog svijeta i individualnog gledišta

Razumijevanje

koncepta

paradigme

vrlo

je

značajno

za

holističko

znanstveno razmišljanje. Paradigma može uključivati više (specifičnih) teorija koje znatno ovise o skupnim metafizičkim uvjerenjima te znanstvene zajednice. Prema Kuhnovom gledištu, individualna odluka da se slijedi nova paradigma temelji se na povjerenju u njene buduće doprinose [26]. Budući da je sustav uvijek neka reflesija dijela stvarnog svijeta, odnosno objekta s odreñenog motrišta/pogleda (world-view) – on treba biti jasno identificiran i istražen od strane analitičara. Analitičar sustava mora respektirati činjenicu da se

56

2.

Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu

radi o vlastitom pogledu koji je odreñen kompleksnim skupom shvaćanja, uvjerenja, vrijednosnim sudovima, motivacijom. Postojanje sustavske paradigme znači da različiti analitičari imaju neka zajednička sustavska odreñenja, ideje, jezik ili primjere – koji su oblikovani (konsolidirani) u izgrañenu sustavsku paradigmu. Danas postoji više sustavskih paradigmi i različitih sustavskih metodologija koje su dijelom komplementarne,

a

dijelom

suprotstavljene.

Najvažnije

teorijske

pristupe

i

metodologije razmatramo u slijedećem potpoglavlju, dok ovdje iznosimo uvodno pojašnjenje sustava i sustavske ideje u kontekstu razmatranja menadžmenta. Prema općoj definiciji sustav je prepoznatljiva cjelina sa komponentama koje su u interakciji na organizirani način. U našem razmatranju od interesa su samo

otvoreni sustavi koji su dio većeg sustava i/ili okoline, pri čemu granice sustava i pripadnost nisu strogo determinirani nego mogu biti "meko" ili "labavo" postavljeni (→soft system, fuzzy system). Sustav čini nešto, odnosno postoje inputi i outputi.

Procesima se ostvaruje osnovna zadaća (funkcija) ili misija sustava. Struktura odražava ureñenost podsustava i komponenti sustava u (trodimenzionalnom) prostoru i odreñenom vremenu. Sustav je u vlasništvu nekoga, odnosno postoje interesne

skupine

(→stakeholders) koje

odreñuju

svrhu

i temeljne

ciljeve

funkcioniranja sustava. Opće odreñenje (otvorenog) sustava (S) možemo zapisati u formalnom obliku:

S = S ( K , V , VM ) pri čemu je:

K = { ki ; ki ∈ U & L(ki) } V = { Rj ; j = 1, 2, . . ., n } VM = { VMu ; u = 1, 2, . . ., v } gdje je:

K – skup komponenti sustava koje pripadaju nekom nadsistemu (ili univerzumu) U i imaju potrebita svojstva L temeljem kojih ih tretiramo kao komponente promatranog sustava S ;

V – skup unutrašnjih veza ili relacija; VM – skup graničnih (ulazno-izlaznih) veza kojima je odreñena povezanost sustava s okolinom.

57

Menadžment u transportu i komunikacijama

Opis sustava pomoću komponenti, relacija, ulaza i izlaza treba ovdje promatrati kao uvjetnu (dinamičku) cjelinu, gdje se primaju ulazi iz okoline te različitim aktivnostima obavlja transformacija u poželjne izlaze prema okolini. Različitim aktivnostima sustava omogućen je transformacijski proces i ispunjenje temeljnih zadaća sustava. Pojednostavljeni grafički prikaz sustava dan je na sl. 2.2.

(Sustav višeg reda)

Okolina

Okolina

( sustav S )

INPUTI

−

aktivnosti unutar

OUTPUTI

sustava, −

strukture,

Sl. 2.2. Opći (fenomenološki) opis otvorenog sustava

Sa menadžerskog motrišta poslovni sustav predstavlja relativno izoliranu cjelinu koja je u složenoj interakciji s okolinom. Spoznavanje poslovnog sustava kao cjeline ne znači da je potrebno identificirati sve komponente tog sustava, sve relacije izmeñu njih i prema okolini, sva svojstva, sve moguće dogañaje i sl. Tvrdi deterministički (mehanički) opis sustava nužno bi vodio nepreglednim opisima sa nesavladivim teškoćama. Da bi izašli iz zamke uzaludnih napora prema dostizanju potpune

cjelovitosti

s

jedne

strane,

te

neprimjerenih

pojednostavljenja

i

jednostranosti s druge strane, potrebito je: 1)

poći od osnovne opće fenomenološke razine opisa sustava

2)

poslovni sustav i njegove podsustave promatrati s odreñenog (→menadžerskog) motrišta koje uključuje različite komplementarne sustavske metodologije

3)

u proučavanju i opisivanju sustava ograničiti se na one komponente i relacije koje su bitne (→relevantne) s izabranog motrišta

58

2.

Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu

4)

uključiti u opisivanje koncepte mekih sustava, fuzzy logiku i dr. na komplementaran način Usvajanjem i konzistentnom razradom (fenomenološkom i metodološkom)

sustavskog pristupa menadžmentu možemo značajno unaprijediti znanstvenu analizu/sintezu kao i praktično djelovanje. Poduzeće kao poslovni sustav promatrat ćemo ne kroz pojedine posebne "poslovne funkcije" (financije, prodaja, proizvodnja, kadroviranje i dr.) ili druge dijelove poduzeća i poslovanja – nego istodobno i pogodno ograničeno kroz sve njih. Pri tome zajednički okvir može biti (procesni) konceptualni metamodel kojim se sva dogañanja (→aktivnosti) poslovnog sustava grupiraju u: 1) Temeljni (izvršni) proces 2) Informacijski proces 3) Upravljačko-vodstveni proces Formalno bi mogli tako postavljen metamodel poslovnog sustava (s procesnog motrišta) opisati notacijom:

PSP = ( TP , IP , UP )s,t gdje je:

PSP – simbol za poslovni sustav (promatan s procesnog motrišta) TP – temeljni procesi za promatrani poslovni sustav IP – informacijski procesi za promatrani poslovni sustav UP – upravljačko-vodstveni procesi za promatrani poslovni sustav s,t – prostorno-vremenski okvir promatranja. Poslovni sustav djelujući u odreñenoj okolini preuzima inpute i daje outpute, ostvarujući postavljenu misiju zadovoljenja potreba okoline i (posredno) svojih potreba. Temeljni (izvršni) procesi odvijaju se u izvršnom sustavu kroz operativne ili radne

funkcije

(koje

mogu

biti

intelektualne

i/ili

fizičke),

odnosno

osnovne/reprodukcijske i pomoćne funkcije. Informacijskim procesima generiraju se podaci i informacije koje su potrebite za temeljne procese. Iz upravljačko-vodstvenog procesa izlaze odluke i akcije usmjerene na temeljne i informacijske procese tako da izlazi temeljnog i informacijskog procesa omogućuju najveću moguću efikasnost i efektivnost poslovnog sustava.

59

Menadžment u transportu i komunikacijama

2.1.2. Pregled razvitka i trendovi u teoriji sustava Rastuće spoznaje o ograničenjima klasičnih jednostranih discipliniranih pristupa postupno su dovele do prihvaćanja sustavskog razmišljanja (systems

thinking) i razvitka teorije sustava (systems theory) i sustavskih metoda (systems methods). Začetnikom teorije sustava smatra se američki biolog (mañarskog porijekla) Ludvig von Bertalanffy, koji 1937. godine prvi put javno objavljuje svoje ideje o potrebi i mogućnostima jedne opće teorije koja bi vrijedila za sve sustave. Učesnici na tom savjetovanju nisu dobro primili te ideje, tako da ih autor tijekom daljnjih desetak godina nije više javno iznosio i propagirao. Tek pedesetih godina dolazi do stvaranja inicijalne kritične mase razmišljanja o sustavnom pristupu i metodama. Tomu je značajno doprinijelo osnivanje Društva za teoriju općih sustava (Society for General Systems Theory) 1954. godine. Društvo kasnije mijenja ime u Društvo za istraživanje općih sustava (Society for General Systems Research) [33]. Premda se nastanak teorije sustava i sustavskog pristupa (Systems

Approach)

vezuje uz Bertalanffya i druge ključne protagoniste sustavskog

razmišljanja (Boulding, Rapaport, Ashby, Weinberg, Klir, Wymore, Orchard...), istinske začetke cjelovitog holističkog razmišljanja nalazimo još kod Aristotela. Njegova formulacija:"Cjelina je više od sume njenih dijelova" (The whole is more

than sum of its parts), predstavlja prvo znanstveno korektno definiranje sustavnog problema. Razvoj znanosti sve do naših dana nije u osnovi slijedio takav pristup, tako da su nastale brojne usko specijalizirane discipline utemeljene na analitičkom (rezolutivnom) obrascu: rješavati i reducirati kompleksan problem/fenomen podjelom u elementarne dijelove i procese bez sustavne integracije. Newtonov mehanički obrazac i jednoznačna uzročnost prihvaćeni su kao istinski znanstveni pristup, dok su složeni problemi cjelina sustava zanemareni ili prepušteni filozofima, političarima i dr. Temeljne razlike izmeñu klasičnog znanstvenog pristupa i sustavskog pristupa mogu se uočiti iz prikaza osnovnih značajki i postupka istraživanja. Kod klasičnog znanstvenog pristupa (razvijenog u okviru prirodnih znanosti) istraživanje se provodi tako da se promatrani predmet ili pojava izolira od djelovanja okoline i razlaže na manje dijelove – sve dok se ne omogući proučavanje elementarne zakonitosti kojoj dijelovi podliježu. Temeljem proučenih elementarnih zakonitosti i objašnjenja utvrñuju se zakonitosti predmeta ili pojave kao cjeline. Istraživanje i

60

2.

Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu

objašnjenje se u pravilu temelji na linearnoj kauzalnosti. Sustavni pristup istraživanja postojećih objekata ili pojava podrazumijeva slijedeći postupak: 1)

Definiranje predmeta istraživanja (objekta ili pojave/fenomena) kao relativno izoliranog dijela veće cjeline (sustava višeg reda),

2)

Utvrñivanje svrhe ili funkcije tog objekta ili pojave unutar sustava višeg reda,

3)

Objekt ili pojava definira se kao sustav integriran u okruženju,

4)

Utvrñuju se osnovne komponente sustava i njihove relacije,

5)

Rješenje i poboljšanje funkcioniranja cjeline (sustava) traži se prvenstveno kroz bolje povezivanja komponenti sustava i poboljšanje sučelja,

6)

Ako se rješenje ne može postići na promatranoj razini sustava, prelazi se na nižu razinu sustava tako da komponente sada predstavljaju sustav,

7)

Postupak se ponavlja sve dok se ne postigne bitno poboljšanje funkcija cjeline, odnosno višeg sustava. Usmjerenost na cjelinu sustava, njegovu svrhu i funkciju umjesto

perfekcioniranja dijelova sustava – bitna je prednost sustavnog pristupa. Koristeći analogije i homologije sustavnih struktura moguće je koristiti spoznaje iz drugih znanstvenih područja u pronalaženju rješenja za postavljene probleme. Zahvaljujući sustavnim znanjima, istraživanje može biti brže, efikasnije i ekonomičnije. Polazište teorije općih sustava1 (TOS) jesu sustavna svojstva i zakonitosti koje se iskazuju kroz analogije, logičke homologije i izomorfije. Postulira se postojanje općih (ili poopćenih) sustavskih zakonitosti koje vrijede za različite vrste sustava i neovisne su od fizičke izvedbe komponenti i prirode sustava. TOS se razvija kao nova (logičko-matematička) disciplina čiji je zadatak identificirati, formulirati i izvesti opća načela i zakonitosti ponašanja zajedničke za sve sustave (fizičke, biološke, društvene, organizacijske i dr.). Početna shvaćanja jednostavnih sustavnih sličnosti (geometrijskih, kinematičkih i dr.) proširuju se u analogiju gdje se sličnost (system similarities) formalno iskazuje algebarskim ili diferencijalnim jednadžbama (npr. analogija izmeñu električkih RLC i mehaničkih oscilatornih sustava i dr.). Takovo izražavanje

predstavlja

matematičko

(→contentless)

predstavljanje

pojedinih

1

U nas se često (pogrešno) pojam General Systems Theory prevodi kao "Opća teorija sustava" umjesto "Teorija općih sustava". O tomu posebna objašnjenja iznosi prof. dr. Z. Radić u predavanjima i člancima.

61

Menadžment u transportu i komunikacijama

ekvivalentinh klasa izmeñu kojih postoje izomorfne relacije za odreñena svojstva sustava. TOS nije formalna (aksiomatska) teorija iako uključuje matematički izomorfizam i različite formalne teorije kao što su:

⊳ teorija konačnih automata ⊳ teorija stohastičkih automata ⊳ matematička teorija formalnih jezika ⊳ teorija sekvencijalnih (Touringovih) strojeva ⊳ teorija W. Wymorea ⊳ teorija M. Mesarovića ⊳ teorija "fuzzy" sustava i dr. Vremenski gotovo uporedo s nastankom TOS, razvija se i kibernetika. Iako je ona nastala nezavisno od TOS, metode i znanstveni pristup dijelom su slični, tako da mnogi ne prave jasne razlike izmeñu teorije sustava i kibernetike. Razlike proizlaze prvenstveno iz temeljne orijentacije kibernetike prema tehničkim sustavima i proučavanju informacijskih i regulacijskih problema na načelu povratne veze. Početak kibernetike vezuje se uz pojavu knjige Norberta Wienera (1948. godine): "Kibernetika ili kontrola i komunikacije kod živih bića i strojeva" (Cybernetics or

control and communication in the animal and the machine). U novije vrijeme razvija se pristup kibernetike drugog reda (Second order cybernetics) koja uključuje promatrača/istraživača u definiranju sustava [86]. Razvitak teorije sustava od početka do danas nije bio koherentan niti su ostvarena velika početna očekivanja. Unatoč jasnim prednostima sustavnog pristupa i razmišljanja postoje veliki problemi u premošćivanju jaza izmeñu teorijskih postavki i uporabljivih metodologija rješavanja problema. To je dovelo do kritičkog razmišljanja i razvitka pojedinih inačica (varijanti) teorije sustava. U nastavku ćemo razmotriti neke inačice teorije sustava, odnosno metodologije relevantne za sustavno proučavanje menadžmenta i društvenih ("socio-tehničkih") sustava:

⊳ metodologija tvrdih sustava (Hard Systems Methodology) ⊳ metodologija mekih sustava (Soft Systems Methodology) ⊳ teorija fuzzy sustava 62

2.

Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu

⊳ teorija živih sustava (Living Systems Theory) ⊳ teorija za-život-sposobnih sustava (Viable Systems Theory) ⊳ kritičko sustavsko razmišljanje (Critical Systems Thinking). Radi lakšeg praćenja izlaganja na slici 2.3. dat je načelni odnos izmeñu teorije sustava kao šireg pojma, teorije općih sustava (TOS) kao produbljene metateorije i izvedenih inačica teorije sustava koje posebno razmatramo. Teorija i metode tvrdih sustava (hard systems) razvijene su prvenstveno za inženjerske potrebe i rješavanje problema koji su relativno dobro strukturirani, kvantitativno činjenično opisani i bez problematičnih zahtjeva glede ciljeva. Čovjek i njegovo ponašanje mogu se promatrati, ali to ima minornu težinu, čak i kad je mnogo ljudi uključeno u djelovanje sustava. Metode "sistemskog inženjerstva (Systems Engineering), formalne procedure rješavanja problema (formal problem-

solving) i dizajniranje sustava temeljem (input-output) specifikacije, mogu se tretirati kao tvrdosustavke metode.

Teorija sustava TOS (Metateorija)

⊳

Tvrdi sustavi

⊳

Meki sustavi

⊳

Viabilni sustavi

⊳

Fuzzy sustavi

⊳

Živi sustavi

Metodološki komplementarizam

⊳

kibernetika prvog reda

⊳

kibernetika drugog reda

Sl. 2.3. Sustavni pristup i metode relevantne za menadžment

Kod većine menadžerskih problema i odluka nisu ispunjene naznačene pretpostavke, odnosno problemi su kompleksni i uključuju različita čovjekova ponašanja, divergentne interese i dr. Problem najčešće nije u tome da se nekom

63

Menadžment u transportu i komunikacijama

analitičkom,

numeričkom

ili

simulacijskom

metodom

utvrdi

optimalno

ili

zadovoljavajuće rješenje, nego je nužno ponajprije obrazložiti problemsku situaciju. U tu svrhu razvijene su meke sistemske metode koje pomažu razumijevanju problemske situacije i iznalaženju mogućih rješenja koje se dogovorno prihvaćaju i implementiraju. Osnovne značajke, načela, sadržaj i povezivanje naznačenih inačica teorije sustava i metodologija od značaja za menadžersko djelovanje razmatramo kao posebne točke u nastavku ovog poglavlja.

2.1.3.

Doprinosi teorije općih sustava (Klir-Orchardova paradigma) Teorija općih sustava (General Systems Theory→GST) ključno je izvorište

sustavskog mišljenja. Unatoč kritikama i razvoju novih inačica teorija sustava držimo da je poznavanje osnovnih postavki GST i razrañenih paradigmi (kao što je KlirOrchardova) nužno za razumijevanje i primjenu sustavskog mišljenja ne samo u inženjerskim problemima nego i u menadžmentu za odreñene problemske situacije. Polazna je postavka teorije općih sustava da je moguće identificirati i opisati opći sustav (general system) kao apstraktni model različitih (fizičkih ili konceptualnih) sustava tako da opći sustav odražava do odreñene razine sva fundamentalna svojstva originala. Preciznije opisivanje općeg sustava predodreñeno je nekim općim načelima i izravno vezano za definiciju sustava u modelu. Prema Klir-Orchardovoj paradigmi, spektar sustavskih teorija ima četiri razine (prema rastućoj općenitosti), odnosno razlikuju se četiri tipa sustavskih teorija [33]: I)

Specifične ili specijalne teorije sustava (orijentiranost prema pojedinim disciplinama)

II)

Teorije poopćenih sustava (Generalized Systems Theories)

III)

Teorije općih sustava (General Systems Theories) koje sadrže opće i moguće specifične metodologije

IV)

Teorije općih sustava – koje su suviše općenite da bi pružile uporabljivu metodologiju (najčešće su to matematičke teorije sustava izvedene iz formalne definicije koncepta sustava).

Teorija općih sustava (tip III) zadovoljava slijedeća svojstva:

64

2.

Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu

⊳ primjenjiva je na sve ograničene (konačne) sustave, ⊳ odražava fundamentalna svojstva sustava zajedničke za sve sustave, ⊳ sadrži opće metodološke pristupe. U Klirovom pristupu polazna je pretpostavka da je teoriju moguće razviti na datoj definiciji riječi sustav, pri čemu su definicije sustava motivirane problemima koji se rješavaju. Ukoliko je skup definicija sustava pažljivo izabran tako da dozvoljava opću primjenjivost na različite znanstvene discipline, tada će i teorija sustava biti opća. Takova teorija općih sustava proučavat će apstraktne sustave (→opće sustave) karakterizirane definicijama. Temeljna ideja tog pristupa s pojašnjenjem odnosa izmeñu GST i ostalih znanstvenih disciplina ilustrirana je na sl. 2.4. Formuliranje problema uključuje pogled (nazor) istraživača. Ukoliko se želi rabiti odreñenu teoriju općih sustava, tada je neophodno definirati sustav za promatrani fenomen koji korespondira s definicijom sustava u pojedinoj GST. Za definiranje sustava relevantna su samo ona fundamentalna svojstva sustava koja su dana u skupini definicija odreñene GST. Rezultati istraživanja primjenom takove teorije nužno će biti sustavske naravi. Posebna znanja karakteristična za pojedinu disciplinu izvode se eksperimentalnim istraživanjem ili posebnim (specijalnim) teorijama za pojedine discipline (ekonomske, biološke, mehaničke...). Nakon što je na promatranom fenomenu definiran sustav, mogu se uspostaviti preslikavanja ili homomorfije izmeñu sustava (definiranog za promatrani problem) i općeg sustava (general system). Isti opći sustav može se rabiti kao model za mnoge sustave, sve dok oni koincidiraju s definicijom i odgovarajućim preslikavanjima. Formuliranje problema uključuje pogled (nazor) istraživača. Ukoliko se želi rabiti odreñenu opću teoriju sustava, tada je neophodno definirati sustav za promatrani fenomen koji korespondira s definicijom sustava u pojedinoj GST. Za definiranje sustava relevantna su samo ona fundamentalna svojstva sustava koja su dana u skupini definicija odreñene GST. Rezultati istraživanja primjenom takove teorije nužno će biti sustavske naravi. Posebna znanja karakteristična za pojedinu disciplinu izvode se eksperimentalnim istraživanjem ili posebnim (specijalnim) teorijama za pojedine discipline (ekonomske, biološke, mehaničke...). Nakon što je na promatranom fenomenu definiran sustav, mogu se uspostaviti preslikavanja ili homomorfije izmeñu sustava (definiranog za promatrani problem) i općeg sustava

65

Menadžment u transportu i komunikacijama

(general system). Isti opći sustav može se rabiti kao model za mnoge sustave, sve dok oni koincidiraju s definicijom i odgovarajućim preslikavanjima.

Slika 2.4. Postupak Klirove sustavne analize [33]

66

2.

Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu

Klirova istraživanja esencijalnih svojstava sustava i generalizacije koje je on izveo, omogućili su nastajanje teorije sustava koja se temelji na fundamentalnim svojstvima sustava istraživanih u eksperimentalnim (inženjerskim) disciplinama. To su:

⊳ skup veličina (set of quantities) ⊳ rezolucijska razina (the resolution level) ⊳ vremenski invarijantne relacije izmeñu veličina ⊳ svojstva koja determiniraju te relacije. Naznačena fundamentalna svojstva svakog sustava neovisna su od izvorne discipline koja ih definira, tako da se može govoriti o općem sustavu. Nakon što je sustav definiran kao objekt, on postaje predmet istraživanja. Pri tome se ne istražuje čitav objekt sa svih motrišta, nego s odreñenog motrišta (point of view). On je odreñen identifikacijom varijabli, skupom vrijednosti i odreñenim apstraktnim svojstvima (svojstvenim za disciplinu) koji determiniraju relacije izmeñu varijabli. Da bi se temeljem naznačenih fundamentalnih svojstava sustava omogućilo formuliranje sustavskih definicija, potrebni su odreñeni koncepti i definicije povezani s fundamentalnim svojstvima. To su: aktivnost, ponašanje, organizacija, struktura, program. U nastavku iznosimo pet osnovnih definicija sustava prema Klirovoj metodologiji, i to opisno (deskriptivno) i formalizirano (matematički opis) [33]. Definicija k.1: Skup veličina (vanjskih i unutarnjih) i razine razlučivanja a) Sustav S je zadani skup veličina pridruženih zadanoj razini razlučivanja. b) Sustav S je tročlan (X, t, L) gdje je:

X = { x1, x2, . . . , xn } skup vanjskih veličina; t = vrijeme; L = { X1, X2, . . . , Xn, T } razina razlučivanja. Definicija k.2:

Aktivnost a) Sustav S je skup promjena u vremenu promatranih veličina. b) Sustav S je jednočlan (M), gdje je:

M = { (x1(t), x2(t), . . ., xn(t))t ∈T , xi(t) ∈ Xi

67

Menadžment u transportu i komunikacijama

∀ i = 1, 2, . . ., n } Definicija k.3:

Trajno ponašanje a) Sustav S je odreñeni vremenski nepromjenjivi odnos trenutačnih i/ili prošlih i/ili budućih vrijednosti vanjskih veličina (odnos je moguće interpretirati i probabilistički, ali nije nužno). b) Sustav S je jednočlan ( R (P1,P2, . . . , Pm) ), gdje je:

R – relacija (odnos) izmeñu skupova glavnih veličina

m

X j=1 pj , a

Pj = Xi ako j ↔ (i, β) za neke β ili Sustav S je dvočlan (R (P1, P2, . . ., Pm), P (R) ) , gdje je: P (R) - mjera vjerojatnosti definirana na R tako da predstavlja vjerojatnost pojavljivanja r, r ∈ R. Definicija k.4:

Realna UC struktura a)

Sustav S je odreñeni skup elemenata, njihova trajnog ponašanja i skup spona izmeñu elemenata i izmeñu elemenata i okoline.

b) Sustav S je dvočlan (B, C), gdje je:

B = { b1, b2, . . . , br } - skup ponašanja C = { cij  cij =

Ai ∩ Aj ; i ≠ j } - karakteristika.

Definicija k.5: Realna ST-struktura a) Sustav S je skup stanja i skup prijelaza izmeñu tih stanja. Pritom prijelazi mogu biti stohastički ili determinirani. b) Sustav S je dvočlan (S, R(S, S)), gdje je:

S - skup stanja R - skup takvih relacija nad skupom S kojima se definiraju prijelazi izmeñu stanja ( S x S ) ili Sustav S je tročlan (S, R(S, S) , P(R)), gdje je: P(R) - mjera vjerojatnosti definirana na R tako da: ako je (si, sj) ∈ R tada je P(sj  si) uvjetna vjerojatnost prijelaza iz stanja si u stanje sj .

68

2.

Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu

Minimalna definicija sustava morala bi biti jedna od tih osnovnih definicija. Svaka kombinacija tih pet definicija opet će biti valjana definicija sustava, ali više ne temeljna (na taj način može se dobiti 31 definicija sustava). Moguće je primijeniti i više informacija, kao i djelomičnu informaciju, vodeći računa o drugim temeljnim svojstvima. Sve dok je barem jedna temeljna definicija uvrštena u definiciju, djelomično znanje je takoñer moguće uključiti (npr. može biti poznat skup stanja, ali ne i prijelaza). Što god se dodaje osnovnim definicijama, mora odražavati neki aspekt trajnosti. Ako je poznato upravljanje (voñenje) sustavom, tada je podjela vanjskih veličina na ulazne i izlazne trajna informacija za sustav. Svaka od navedenih pet definicija može se modificirati da obuhvati i taj slučaj, što onda vodi do pet osnovnih definicija klase voñenih sustava. Npr. definicija voñenog sustava preko njegove realne UC-strukture: a) Voñeni sustav S je odreñeni skup voñenih elemenata, njihova trajnog ponašanja i skup usmjerenih spona izmeñu elemenata kao i okoline. b) Voñeni sustav S je dvočlan (B, D) gdje je:

B = { b1, b2, . . . , br } D = { dij  dij

=

Oi ∩ Ij }

- usmjerena karakteristika.

Na sličan način mogu se formulirati i preostale četiri osnovne definicije sustava za slučaj voñenih sustava. Pet temeljnih definicija sustava, koje služe kao osnova za sve ostale, omogućuju veliku klasu mogućih definicija sustava. Naime, ako se koristi odreñena definicija sustava u procesu rješavanja problema te uporabom opće sustavske metodologije izvede neka informacija, tada se ta informacija može iskoristiti za redefiniranje sustava. To je moguće zato što je jedina spoznaja koju je moguće doznati uporabom teorije općih sustava formalna i sustavska. Podrazumijeva se da sustavsko svojstvo mora imati stalno obilježje. Informacija nestalnog (vremenski promjenjivog) obilježja pridružuje se sekundarnim svojstvima budući da je dopušteno samo stalnim svojstvima da obilježavaju sustav. Pritom, ako je sustav opisan isključivo stalnim svojstvima, tada je on definiran jednom od najviše 31 moguće definicije. Odnosi različitih klasa definicija sustava vidljivi su na slici 2.5. Bilo

koja

69

Menadžment u transportu i komunikacijama

važeća

definicija

kombinacijom

pet

sustava

prema

temeljnih

Klirovoj

definicija

metodologiji

donje

ravnine

mora

biti

izvedena

(x-osi)

te

njihovim

modificiranjem svojstvima koja se nalaze na y-osi. Npr., osnova za definiranje neke klase Ti–sustava izvedena je translatiranjem donje ravnine prema točki Ti te modificiranjem svake osnovne definicije tim Ti svojstvima. Tako se dobiva 31 moguća definicija Ti–sustava. Prema tome, neka klasa definicija sustava može biti predstavljena bilo kojom vodoravnom ravninom koja sadrži odgovarajući skup trajnih (stalnih) netemeljnih svojstava. Osim toga, neka klasa definicija sustava može biti predstavljena i okomitom ravninom. U tom slučaju ta klasa obuhvaća definicije izvedene iz temeljnih svojstava i jednog ili više odgovarajućih netemeljnih svojstava. Ona će se tada sastojati od potencijalno beskonačnog broja definicija (pretpostavljajući postojanje potencijalno beskonačnog broja netemeljnih svojstava). Osnova za ove klase definicija bit će dio ravnine (podskup) koji se odnosi na točke na okomitoj osi (y-osi) koja predstavlja pojedino svojstvo. Moguće je i kombinirati okomite ravnine, a one tada vode do različitih novih klasa definicija. Potencijalno beskonačan broj klasa definicija sustava odražava opće obilježje trajnih temeljnih svojstava sustava. Osim predočenih pet osnovnih definicija sustava, razvijena je i definicija sustava ("šesta") koja upotpunjuje skup osnovnih Klirovih definicija. Pomoću nje moguće je obilježiti sustav takoñer preko temeljnih svojstava, kao i svojstva koja se mijenjaju u vremenu. Takva svojstva svrstavaju se u skupinu sekundarnih budući da primarna svojstva (ona koja definiraju sustav) zahtijevaju stalnost u vremenu. No, sljedeća definicija pokazuje da su promjene u vremenu temeljnih svojstava ponovno temeljna svojstva sustava. Uvodimo sljedeće oznake: Neka je T poznati skup veličina (obično označuje skup: diskretnih vremenskih trenutaka, intervala diskretnih vremena, kontinuiranih intervala, ili sve nabrojeno) Neka je τi , i ∈Λ označavajući skup, element od T. Neka sj označuje osnovnu definiciju sustava j , j ∈ {1, 2, 3, 4, 5} pridruženu objektu promatranja s obzirom na τi . Neka je φi = { sji l osnovna definicija sustava j prema objektu iprema τ }

70

Veličine i razina razlućivanja

(permanentna svojstva netemeljna)

Slika 2.5. Klase definicija sustava [33]

2. Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu

71

Menadžment u transportu i komunikacijama

Definicija k.6: Vremenski promjenjiva temeljna svojstva Za neki sustav S kaže se da je definiran u skladu s T ako za svaku danu vrijednost τi ∈ T postoji neki

φi pri čemu je

τi , τk ∈ T (i, k ∈ Λ)

jer tada

postoji takva sustavska procedura SP koja za barem jedan sji ∈ φi izvodi iz sj' neku

sjk ∈ φi , k > i. Stalno temeljno svojstvo uporabljeno u definiciji 6 sadrži: skup veličina T, kolekciju definicija sustava Ui∈Λ φi koje se pridružuju s obzirom na τi , i ∈ Λ , i proces SP koji omogućuje prebacivanje s jedne definicije sustava na drugu u vremenu. Ako je φi = φ, jedinstveni skup za sve τi ∈ T, tada je S definiran nekom od pet prijašnjih (osnovnih) definicija. U tom smislu ova nova definicija obuhvaća tih pet osnovnih definicija, a odavde slijedi da je onda i u skladu s njima. Procedura SP opisuje način na koji se temeljna svojstva mijenjaju u vremenu. U terminima klasifikacije definicija sustava prema izvorima, moguće je usporeñivati slike 2.5. i 2.6. Sustav je definiran trajektorijom u prostoru: temeljnih svojstava, netemeljnih svojstava i vremena. Isto kako su prijašnje definicije bile promjenjive u ovisnosti o netemeljnim stalnim svojstvima, moguće je mijenjati ih i sada u skladu s definicijom 6 s pomoću netemeljnih svojstava koja se mijenjaju u vremenu. Sustav je sada predstavljen podskupom T x NT x V, gdje je: T - skup temeljnih svojstava, NT - skup netemeljnih svojstava, V - vrijeme. Taj podskup je onda skup trojki (a, b, c) gdje je: a – koordinata temeljne definicije, b – koordinata netemeljne definicije, c – koordinata vremena. Iz slike je vidljivo da postoji nekoliko slučajeva (klasa). U prvom slučaju je klasa definicija koja se predstavlja trajektorijom kroz jednu točku (npr. trajektorija 1 na slici 2.6.). Na taj su način opisani sustavi čija su temeljna svojstva vremenski nepromjenjiva. U drugom slučaju razmatra se i dio vremenske osi na kojem je sustav u stanju tzv. prijelazne definicije. Kada je sustav jednom predstavljen vremenski nepromjenjivom temeljnom definicijom, trajektorija sustava se smatra završenom.

72

2.

Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu

Primjer za taj slučaj je trajektorija 2, gdje postoji sustav koji je za sve t ≥ 5 moguće definirati u vremenski neovisnoj formi definicije preko aktivnosti. Kružići na kraju trajektorija pokazuju da u toj točki vremena definicija sustava postaje vremenski

Netemeljna svojstva (NT)

Slika 2.6. Temeljna i netemeljna svojstva prema Kliru [33]

neovisna. Oba ta slučaja predstavljaju konačne podskupove od T x NT x V.

73

Menadžment u transportu i komunikacijama

U trećem slučaju bili bi beskonačni opći sustavi koji su definirani s pomoću temeljnih svojstava, ali koja se stalno mijenjaju u vremenu. Trajektorija takvih sustava ne može biti poznata unaprijed, nego se može izvesti iz polazne definicije i uporabljene sustavske procedure. Takvi beskonačni i neupotpunjeni sustavi predstavljeni su u općem slučaju primjerom trajektorije 3, koja u specijalnom slučaju prelazi u trajektoriju 4, tj. postiže stalno stanje za sve t ≥ t0 za neki t0. Definicije sustava u t = 1 i t = 2 kod trajektorije 3 mogu biti iste ili različite. Slično je i za trajektoriju 1 gdje je moguće koliko bilo dugo ali konačno ponavljanje iste definicije s pomoću UC-strukture. Osim toga, ne postoje ograničenja vremenskog intervala (tk-1, tk). Npr., ako se u odnosu prema T vrijeme mjeri u satima, interval vremena izmeñu susjednih promjena definicija može se izabrati neovisno ili u zavisnosti s T. Dakle, temeljni sastavni dio ove nove (šeste) definicije sustava je zahtjev za opisivom procedurom koja prikazuje način na koji se kreće s jedne definicije sustava na drugu. To se može prikazati grafički (sl. 2.7.)

nepoznati aspekt sustava Definicija UC-struktura ?

?

?

?

x

?

x

x

?

?

x

?

?

x

?

?

?

ST-struktura ? Trajno ponašanje

x

?

x

74

?

?

Poznati aspekt sustava

Aktivnost

Veličine i razina t0 rezolucije

?

t1

t2

t3

t4

?

?

x

x

x

?

Sustav definiran 6. definicijom

t5

t6

t7

t8

t9

t10

2.

Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu

Slika 2.7. Kompletni problem sustavskih trajektorija [33]

Klasu općih sustava sada je moguće identificirati koristeći pet osnovnih definicija s izmjenom koja definira uporabu varijabli, čak i bez nekoga posebnog značenja i u bezdimenzionalnom obliku, svugdje u definicijama umjesto pojma "veličina" (koji se

koristi u empirijskom pristupu definiranju sustava). Odmah je

vidljivo da za svaki definirani sustav postoji odgovarajući opći sustav koji je moguće definirati u skladu s navedenom izmjenom. Budući da bi teorija općih sustava trebala biti primjenjiva na sve sustave, najvažnije je razviti i metodologiju za rad sa sustavima definiranima s pomoću tih pet osnovnih definicija. Pritom metodologija može biti razvijena i za pojedinu potklasu klase općih sustava, a što bi se dalje išlo s podjelom na potklase, to bi se više taj dio teorije općih sustava pretvarao u teoriju tipa II. Teorija općih sustava temelji se na korištenju analogije, homomorfije i izomorfije koja postoji izmeñu različitih sustava. Osjećaj sličnosti obično je intuitivni (podsvjesni) osjećaj zajedničkoga sustavskog svojstva ili više njih. Temeljna svojstva koja posjeduju svi sustavi (npr. ponašanje, ST-struktura, UC-struktura itd.) odnosit će se na velik dio onoga što je intuitivno slično za dva objekta (kako to prikazuje teorija tipa II) iako je moguće da postoje i druge komponente analogije. Ako se ne može formalizirati osjećaj sličnosti (slabe analogije) koja bi vodila snažnom izomorfizmu izmeñu odreñenih entiteta, neće biti moguće doći do informacije na temelju analogije. Formalizacija se provodi na sljedeći način: 1)

postaviti (definirati) sustav S1 na objektu promatranja, uvrštavajući ono svojstvo (svojstva) koje se pojavljuje kao temeljno za analogiju;

2)

postaviti opći (apstraktni) sustav S2 na temelju iste ili neke druge definicije koja u obzir uzima isto svojstvo (svojstva);

3)

definirati jedinstvenu transformaciju T (skup preslikavanja ili homomorfizama) izmeñu nekih elemenata S1 i S2, pri čemu tip transformacije T ovisi o svojstvu (svojstvima) koje se proučava. U pravilu, počinje se s intuitivnom sličnošću te se odvaja bit uočene sličnosti

kao temelja za analogiju.

75

Menadžment u transportu i komunikacijama

U drugom koraku postavlja se apstraktni sustav koji takoñer pokazuje promatrano svojstvo te se sada osjećaj sličnosti može usmjeriti na njega ili radije promatrati analogiju koja postoji izmeñu S1 i S2. Time se zapravo odreñeni aspekt (aspekte) originalnog objekta prevodi u sustavsko obilježje (koje posjeduje neka klasa objekata). Tada se oblikuje definicija sustava i onda istražuje teorija općih sustava za daljnjom informacijom u vezi s promatranim svojstvom. U trećem koraku definirano je oblikovanje izomorfizma u odnosu na analogiju. Opći sustav S2 i skup preslikavanja T predstavljaju model od S1. Značenje općeg sustava je tada apstraktni model već postojećeg sustava koji odražava (do stupnja do kojeg se želi odražavati) temeljna sustavska svojstva originalnog sustava. U naznačenom pristupu od primarnog interesa su: modeli ponašanja, STstrukture i UC-strukture jer su to modeli koji se pojavljuju u klasi općih sustava. To su ključni modeli koji se rabe u teoriji općih sustava. Potklase općih sustava opisane su i dodatnim svojstvima koja će se nalaziti i u modelima kojima se proučavaju te klase. No, svaki od tih modela opet mora biti prikazan kao model: ponašanja, STstrukture ili UC-strukture [33]. a) Model ponašanja - može se prikazati na više načina:

- tablicom: npr.: x

0

1

0

1

1

y

1

0

0

1

1

z

1

1

1

0

1

....

- drugim simboličkim izrazima (uključujući jezični izraz): npr.:

w = f (x, y, z) ;

ili

y'' = x' + z'

x ⊗ y

z

(gdje je ⊗ bilo koja odreñena operacija)

b) UC – struktura - njezin je jezik (simboli) sljedeći:

ai

76

-

predstavlja element (podsustav)

-

oznaka elementa

2.

Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu

bi

-

ponašanje elementa ai

dij

-

usmjerena spona, s oznakom veličine koja je zajednička elementima izmeñu kojih je uspostavljena

cij -

dvosmjerna spona

npr.:

x2

a1

x1

a2

x3

x4 x5

a4

x6 x7

a3

Popis ponašanja elemenata ai

(npr. tablicom ili funkcijama): b1 . . . b2 . . . b3 . . . b4 . . .

c) ST – struktura

- simboli i njihova značenja mogu biti slijedeći: -

stanje cijelog sustava (podsustava) koji se promatra, sa svim pojedinostima

-

sj Oj Ii

prijelaz izmeñu stanja

------ stanje sustava ------ vrijednost izlazne veličine sustava u tom stanju

-

opis prijelaza (uzrok; npr. ulazna veličina, oznaka vjerojatnosti prijelaza)

Prikazuje se tablično i s pomoću dijagrama. Pritom se mogu razlikovati slučajevi: - za deterministički sustav, npr.: Stanja/izlazi

77

Menadžment u transportu i komunikacijama

Ulazi

a / Oa

b / Ob

c / Oc

0

a / Oa

a / Oa

a / Oa

1

b / Ob

c / Oc

b / Ob

0

0

a

c

Oa

Oc

0

1

1

1 b Ob

Slika 2.8. Dijagramski prikaz determinističkog sustava

- za probabilistički sustav, npr.: a / Oa

b / Ob

c / Oc

a / Oa

0,2

0,3

0,5

b / Ob

0

0,9

0,1

c / Oc

0,6

0

0,4

(Izvor: [33])

Nakon što se promatrani objekt ili pojava prevedu u pojam sustava, te taj sustav definira kao model, potrebno je provesti odreñene postupke na tom modelu. Pritom se najčešće koriste već navedene metode: analiza, sinteza i proučavanje nepoznatog ("crna kutija"). U okviru teorije općih sustava, te metode se najkraće mogu definirati kao:

78

2.

Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu

•

analiza – proces odreñivanja ponašanja i ST-strukture sustava za danu UC-strukturu

0,5

0,2

0,4 a

c

Oa

Oc

0,6

0,3

0,1

b Ob

0,9

Slika 2.9. Dijagramski prikaz probabilističkog sustava (Izvor: [33]) •

sinteza – proces pronalaženja UC-strukture

(nove) razmatrajući

dobivene: aktivnost ili ponašanje te UC-strukture •

proučavanje sustava kao crne kutije – proces stjecanja znanja o sustavu

za koji je barem poznata njegova definicija preko ulazno-

izlaznih veličina i dane razine razlučivanja. Čak i kada su metodološka načela relativno jednostavna, uvijek postoji problem računske kompleksnosti već kada se radi o sustavima male i srednje veličine. Računalo je gotovo neophodno i treba ga općenito koristiti u svim

79

Menadžment u transportu i komunikacijama

postupcima. Rastuća je uloga računala i u simuliranju promatranih sustavskih modela. Može se zaključiti da je potrebna podrška koja bi sadržavala: •

osnove proučavanja sustava – kako bi korisnik sam definirao svoj sustav, disciplinu i opći problem;

•

informacije ranijih korisnika teorije općih sustava – iz pojedine discipline, klase sustava, tipa problema;

•

listu metodološkog alata primjenjivog za sve sustave s jednostavnim primjerima uporabe svakog;

•

listu metodološkog alata koji je općenit za korisnikov problem i specifičnu potklasu sustava;

•

sposobnost da omogući metodologiju u interaktivnim obliku pod kontrolom korisnika;

•

jednogodišnje podatke o otkrićima u metodologiji iz svih područja sustavski orijentiranih.

2.2. SUSTAVSKE METODOLOGIJE RELEVANTNE ZA MENADŽMENT 2.2.1. Tvrde sustavske metodologije Osnovne značajke tvrdih sustava (hard systems) jesu dobro definirane strukture i procesi, mjerljiva (kvantitativna) svojstva te mogućnost predviñanja i upravljanja ponašanjem. Čovjek može biti dio tog sustava, ali njegova uloga i specifična ponašanja nisu ključni u rješavanju problema. Atribut tvrdi prvenstveno se odnosi na kvantitativnu opisivost, predvidivost i neprijepornost glede temeljnih zahtjeva ili ciljeva. Činjenice (facts) osnova su na kojima počiva koncept i metodologija rješavanja problema. Životni nazor ili pogled (world-view) uzima se u razmatranje, ali ne kao dominantno područje analize. Tvrdi sustavski pristup rješavanju problema ili korištenju prilika/mogućnosti pretpostavlja slijedeće:

⊳ problemi/prilike se mogu identificirati, opisati i rješavati svoñenjem na sustavni model,

80

2.

Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu

⊳ postoji optimalno rješenje ili barem neko rješenje koje je superiornije u odnosu na ostala,

⊳ mjerljive kvantitativne performanse, ⊳ modeli se temelje na matematičkim ili formaliziranim relacijama, ⊳ postoji visok stupanj podudarnosti kod klijenata glede prirode problema/prilike i općih ciljeva,

⊳ percepcija problema od strane klijenta i nazor su poznati. Tvrdi sustavski pristup pretpostavlja odreñenu polaznu percepciju problema i jasne odnose izmeñu analitičara i klijenta. Klijent ili skup klijenata obuhvaća vlasnike i one koji imaju problem, kao i ostale aktere koji imaju interes ili mogu biti tangirani rješenjem (outputom). U nekim slučajevima moguće je da analitičar, vlasnik sustava i onaj koji ima problem – budu objedinjeni u jednoj osobi. Problemska percepcija ilustrirana je na sl. 2.10. Već u inicijalnoj fazi postoji percepcija problema i željene situacije tako da zadatak analitičara postaje na efektivan i efikasan način, uz respektiranje danih ograničenja ostvariti prijelaz: Snow

→ Sfut.

Nazor / Gledište (Weltanschauung )

Snow

Sfut

⊳ ⊳ ⊳

poboljšanja zadovoljenje potreba/zahtjeva inoviranje

Sl. 2.10. Percepcija problema i rješavanje kod primjene tvrdih sustavskih metoda

81

Menadžment u transportu i komunikacijama

Termin "tvrde sustavske metode" ne označava jednu metodu već skupine metoda koje su dosad razvijene kroz:

⊳ "sistemsko inženjerstvo" (systems engineering→SE) ⊳ podršku odlučivanju (decision support→DS) Obje skupine metoda polaze od nekih općih načela i pretpostavki, odnosno metodološkog okvira karakterističnog za tvrde sustavske metode. Razlike izmeñu njih nastaju zbog toga što DS-metode imaju naglasak na rješavanju strategijskih i taktičkih problema u organizaciji, što u pravilu zahtijeva i informatičku podršku. Zaključak DS-studije može zahtijevati novi informacijsko - komunikacijski sustav ili računalsku mrežu (LAN). Težište SE-metoda upravo je na dizajniranju takovih tehničkih sustava koji će zadovoljiti postavljene zahtjeve klijenta. U praksi je često potrebito ukomponirati oba aspekta (DS i SE) istovremeno, zajedno s konceptima koji omogućuju razumijevanje problema za koji se dizajniraju rješenja (organizacijska, informacijska, procesna i dr.). Za potrebe razvoja i projektiranja informacijskih sustava razvijen je veći broj metoda ili metodika koje su dostupne i kao "komercijalni proizvodi" na tržištu. Za razliku od klasičnih programerskih pristupa (s naglaskom na HW i izradi programa), sve uspješnije metodike razvoja informacijskih sustava uključuju slijedeće postavke:

⊳ konceptualno razumijevanje problema, ⊳ planski razvoj, vezan uz strategiju i ciljeve poslovanja, ⊳ multidisciplinarnost i uključenost korisnika u inženjerski razvoj, ⊳ informacijski sustav primjeren organizacijskom ustrojstvu, ⊳ korištenje suvremenih pomagala/alata i dr. U ranoj fazi dizajniranja informacijskog sustava ključno je pitanje i izrada

modela procesa i/ili modela podataka i informacija objektnog sustava, odnosno područja od interesa. To može biti organizacija (poduzeće, kompanija, uprava) ili neki njen dio. Na konceptualnoj razini potrebno je postići cjeloviti i konzistentan opis (model) objektnog sustava koji će se preslikati na vanjsku (eksternu) i unutarnju (internu) razinu informacijskog sustava. Izmeñu brojnih metodika, odnosno metodologija ili modela razvoja infromacijskog sustava, navodimo samo neke s njihovim osnovnim atributima:

82

2.

Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu

a)

autor ili vlasnik

b)

status

c)

primijenjene metode, tehnike i modeli

d)

faza razvojnog ciklusa (gdje su primjenjive)

e)

posebna svojstva. BSP – Business Systems Planning

a)

IBM (SAD)

b)

komercijalno dostupan

c)

⊳ modeliranje funkcija, opis procesa ⊳ modeliranje ciljeva (strukturno raščlanjivanje i povezivanje s podacima i procesima) ⊳ modeliranje podataka (klase podataka)

d)

⊳ strategijsko planiranje ⊳ konceptualno modeliranje JSD/JSP : Jackson System Development/Programming

a)

Michael Jackson Systems LTD, Velika Britanija

b)

komercijalno dostupna

c)

⊳ modeliranje funkcija ⊳ modeliranje podataka (entiteti) ⊳ modeliranje dogañaja i ponašanja

d)

⊳ detaljno konceptualno modeliranje ⊳ logičko i fizičko modeliranje ⊳ izrada SASS : Structured Analysis and Systems Specification a)

Yourdan, De Marco (SAD)

b)

komercijalno dostupna

c)

modeliranje funkcija (dijagram tijeka podataka)

d)

⊳ detaljno konceptualno modeliranje

83

Menadžment u transportu i komunikacijama

⊳ logičko modeliranje e)

naglašene aktivnosti provjere modela SSA : Structured Systems Analysis

a)

Exxon (SAD)

b)

komercijalno dostupna

c)

⊳ modeliranje funkcija (funkcionalno raščlanjivanje, dijagram tijeka podataka, logičko oblikovanje pod utjecajem strukturnog programiranja Jacksona) ⊳ modeliranje podataka (relacijsko modeliranje i analiza)

d)

⊳ strategijsko planiranje ⊳ detaljno konceptualno modeliranje SSADM : Structured Systems Analysis and Design Method a)

b) c)

CCTA (Velika Britanija)

komercijalno dostupna ⊳ modeliranje funkcija (funkcionalno raščlanjivanje, dijagrami tijeka podataka, oblikovanje unutarnje logike procesa, oblikovanje dijaloga) ⊳ modeliranje podataka (modeliranje logičkih struktura podataka metodom entiteti-veze, relacijska analiza, složeno logičko oblikovanje podataka) ⊳ modeliranje dogañaja (životni ciklus entiteta)

d)

⊳ detaljno konceptualno modeliranje ⊳ logičko i fizičko modeliranje

e)

⊳ korijeni su u metodi LSDM ⊳ uključuje upravljačku komponentu projekta ⊳ naglašeno je osiguranje kvalitete ⊳ desetak pomagala CASE (Computer Aided Software Engineering) Tvrdi sustavski pristup (HSM) u podršci odlučivanja uključuje devet faza čiji

odnosi su načelno prikazani na sl. 2.11. To su: 1)

84

"Groundwork" (polazište i upoznavanje klijenta)

2.

Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu

2)

Shvaćanje/razumijevanje problema/prilike

3)

Ciljevi i ograničenja (eksplicitna specifikacija)

4)

Strategije (kreativna sinteza)

5)

Procjena strategijskih akcija

6)

Kvantitativno modeliranje strategija

7)

Evaluacija

8)

Izbor najbolje opcije/alternative

9)

Implementacija

Klijentova percepcija

1. "Groundwork"

8. Izbor alternative

2. Shvaćanje problema/prilike

3. Ciljevi i ograničenja

9. Implementacija

7. Evaluacija

5. Procjena strategijskih alternativa

4. Izrada strategijskih alternativa

6. Kvantitativno modeliranje

- djelovanje (promišljanje/akcije) u realnom svijetu - sistemska razmišljanja/aktivnosti - interaktivne petlje

Sl. 2.11. Tvrdi sustavski pristup u podršci odlučivanju

85

Menadžment u transportu i komunikacijama

2.2.2. Koncept i primjena GSPS Kao opća formalizirana procedura za rješavanje problema od posebnog je značenja koncept koji je osamdesetih godina razvio George Klir pod nazivom:

General Systems Problem Solver (→GSPS). To je konceptualni i formalizirani (matematički) okvir koji služi kao osnova za različita sustavna istraživanja i razvoj

Objekt (od interesa)

Data

Source

2

1

S–T 3a

Behavior

Structure

3

4

Objekt (od interesa) S–T = State Transition

Sl. 2.12. Klir-Orchardov opći plan rješavanja problema sustavnog inženjerstva znanja (Systemic Knowledge Engineering→SKE). R. Orchard je na temelju Klirovih radova razvio posebnu morfološku mrežu "Problem Solving Roadmap" (→PSR) koja koristi bazične sustavne definicije (source system, data

86

2.

Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu

system, behavior system, straucture system) kao čvorišta grafa, dok lukovi predstavljaju ekspertne metodologije. Taj opći plan rješavanja problema prikazan je na sl. 2.12. Prema

naznačenom

konceptu,

moguće

je

značajno

unaprijediti

formaliziranje znanja i rješavanja kompleksnih problema. Proces rezoniranja eksperata iz pojedinih područja može biti formaliziran i usvojen kao sekvenca kretanja izmeñu četiri opće sustavne definicije sa domenski ovisnim ili neovisnim metodologijama koje se koriste u željenim transformacijama. Sva domenska znanja (knowledge domains) operiraju s problemima u kojima su informacijski, relacijski i strukturni aspekti predeterminirani. Formaliziranje tih aspekata znanja u odreñenoj domeni znanja moguće je izgraditi na temelju četiri osnovne sustavske definicije i iz njih izvedenih metasustavskih definicija. Modifikacije temeljnih Klirovih sustavskih definicija za potrebe inženjerstva znanja (knowledge engineering) navodimo u nastavku (prema [99], str. 19-22).

1.

Definicija Izvornog sustava (Source System) za SKE (Systemic Knowledge

Engineering) Izvorni sustav je kolekcija definiranih varijabli i njihovih rezolucijskih razina. Rezolucijska razina asocirana je s varijablom i predstavlja skup vrijednosti koje varijabla može poprimiti. Varijable mogu biti zavisne ili nezavisne. U formalnom opisu imamo: X1 = "definicija X1" , L1 = {v11 , . . . , v1i , . . . , v1n1} Xk = "definicija Xk" , Lk = {vk1 , . . . , vki , . . . , vknk}

⋮ XN = "definicija XN" , LN = {vN1 , . . . , vNi , . . . , vNnN} gdje Xk predstavlja k-tu definiranu varijablu, a vki je i-ta vrijednost ok nk vrijednosti varijable u zadanoj rezolucijskoj razini, Lk. Vrijednosti varijabli koje se pojavljuju u odreñenoj rezoluciji mogu biti aritmetičke (brojčane), logičke, slikovne i dr. Rezolucijska razina može takoñer sadržavati intervale.

2.

Definicija Podatkovnog sustava (Data System) Definiranje sustava njegovom aktivnošću kroz prikazivanje podataka sastoji se od:

87

Menadžment u transportu i komunikacijama

⊳ definiranja izvornog sustava ⊳ sakupljanja trenutnih vrijednosti zavisne varijable u vremenu i/ili u odnosu na ostale nezavisne (podržavajuće) varijable Podatkovni sustav je na višoj epistemološkoj* razini nego izvorni sustav, te njegova definicija mora kao svoju komponentu imati definiciju izvornog sustava.

3.

Definicija Sustava ponašanja (Behavior System) Definiranje sustava preko njegova ponašanja sastoji se od:

⊳ definicije izvornog sustava ⊳ odnosa ili relacije R izmeñu varijabli Xk , k = 1, . . . , N izvornog sustava R (X1 , . . . , XN) Relacija

R

može biti opisana na više načina, uporabom matematičke

notacije, lingvističkih izraza ili nekom prezentacijom eksperimentalnog primjera relacije.

3.a. Definicija sustava putem opisa stanja i prijelaza (State Transition Description) sastoji se od:

⊳ definicije izvornog sustava ⊳ prostora stanja S definiranog kao: S = { s , s je stanje sustava} gdje je stanje sustava vektor s = (v1, . . . , vi , . . . , vN), pri čemu je vi sadržano u rezolucijskoj razini izvornog sustava varijable Xi ;

⊳ relacije R definirane na S x S , tj. R(S x S). 4.

Definicija sustava preko njegove strukture (Structure System) sastoji se od:

⊳ definicije izvornog sustava u okolini ⊳ kolekcije P od M elemenata: P = {p1 , . . . , pM} koji predstavljaju primitivne elemente sustava. *

Epistemologija (od grč. episteme = znanje, spoznaja i logos = govor, riječ) je nauka o spoznaji ili nauka o znanju i o nauci.

88

2.

Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu

Za svaki element pi postoji definicija elementa preko definicije 1 (izvor), definicije 2 (podaci), definicije 3 (ponašanje) ili rekurzivno preko definicije 4 (struktura);

⊳ kolekcije C od k elemenata (k ≥ M) : C = {co, c1, . . . , ck} koji su nazvani komponentama sustava;

⊳ kolekcije ∀ spona ili veza ci, j ∀ = {ci, j | ci, j skup varijabli koje komponenta i i komponenta j zajednički dijele.} Svaki ci, j definiran je preko izvornog sustava. G. Klir je u svom radu [92] opisao epistemološku razinu općih sustava, što može poslužiti kao uporabljiv metodološki okvir u kompleksu sustavskog inženjerstva

znanja SNK (→ sl. 2.13.). Izvorni sustavi su na najnižoj razini hijerarhije. Na temelju izvornog sustava definiraju se podatkovni sustavi, generativni sustavi (ponašanja) i strukture prema rastućem sadržaju znanja. Nakon toga, uvode se metasustavi da bi se obuhvatili nadomjesci (replacements) za definirane sustave. Takav pristup vrlo je koristan u razvoju ekspertnih sustava i rješavanju kompleksnih problema (kakovi su i menadžerski problemi). Prikazana opća sustavska struktura reprezentira načine kako informacije i znanja mogu biti strukturirani. Svaka od osnovnih struktura znanja je na različitoj epistemološkoj razini i poredana je prema rastućem sadržaju znanja. Praćenjem kretanja od jednog čvora do drugog (predstavljeno na sl. 2.13.), opći plan rješavanja problema omogućuje nam bolje konceptualno razumijevanje strategija i metodologija rješavanja kompleksnih problema. Za razumijevanje metaznanja prema prikazanoj hijerarhiji potrebito je odreñeno razumijevanje pojma metasustav. Prefiks meta može imati tri značenja:

⊳ "meta X" je nešto što se pojavljuje nakon X, odnosno X je preduvjet za "meta X";

⊳ "meta X" indicira da se X mijenja; "meta X" je naziv za nešto što je iznad X u odreñenom smislu (više

⊳ razine organizacije, više logičke razine, ili više/šire perspektive). Prema Kliru, pojam meta-sustav inkorporira sva tri značenja kroz odreñenu proceduru – što omogućuje jasno razumijevanje tog pojma. Na tragu Klirovih radova,

89

Menadžment u transportu i komunikacijama

njegov ponajbolji tumač R.A. Orchard razvijao je ekspertne strategije rješavanja problema pri čemu je došao do zaključka da je vrlo teško rigorozno formulirati i predstaviti kompleks znanja na meta-razini. Uvodeći semantiku u Klirovu hijerarhiju on je interpretirao prirodna značenja osnovnih znanja i posebno meta-znanja u kompleksnim strukturama znanja. Pri tome je uočio da je otežana formalizacija znanja i mehanizama predstavljanja znanja na višoj hijerarhijskoj razini ključno ograničenje za uspješnu primjenu naprednih tehničko-tehnoloških sustava.

razine 4, 5 . . .

Meta-sustav

razina 3

Strukturni sustav

razina 2

Generativni sustav

razina 1

Podatkovni sustav

razina 0

Izvorni sustav

Sl. 2.13. Klirova hijerarhija za SKE

Primjena mekih metoda odnosno "soft-system science" može stoga biti opravdana i poželjna u problemskoj domeni gdje ne možemo koristiti tvrde metode.

90

2.

Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu

2.2.3. Metodologija mekih sustava Metodologija mekih sustava (Soft Systems Methodology→SSM) počinje se intenzivno razvijeti tijekom 80-ih godina doprinosima Checklanda, Flooda, Jacksona, Scholesa, Atkinsona i dr. Takav pristup nastao je iz spoznaja da u stvranom svijetu postoje brojni "meki" odnosno slabo strukturirani problemi s konfliktnim interesima i nejasnim iskazima ciljeva. Opisi mekih sustava razmatraju ponašanja i aktivnosti ljudi, posebice one aspekte meñuljudskih i organizacijskih odnosa koji se ne mogu eksplicitno iskaziti niti kvantificirati. Pokazalo se na nizu praktičnih slučajeva da tvrdi pristup (metode) ne doprionosi rješavanju problemskih situacija gdje postoje sukobi, krize, uzrujanost, nelagoda i sl. U takovim slučajevima nije moguće jasno odrediti problem niti ciljeve, tako da je ključno razumijevanje i obrazloženje problemske situacije. Za razlikovanje mekog i tvrdog pristupa (gledišta) koristan je Checklandov pregled njihovih osnovnih (razlikovnih) značajki [43], [76]. Za tvrdi pristup karakteristično je slijedeće:

⊳ inženjersko promatranje sustava, ⊳ svi sustavi se mogu istraživati na jednak način, ⊳ problemi u sustavu mogu se jasno deklarirati, ⊳ ciljevi sustava (donositelja odluka) nisu upitni niti problematični, ⊳ metodologija odnosno postupak rješavanja problema usmjeren je na razvoj učinkovitog načina kako ostvariti definirani cilj odnosno izabrati najbolju alternativu.

Meki pristup (gledište) karakterizira slijedeće:

⊳ društveni odnosno prema ljudima orijentiran pristup promatranja sustava,

⊳ postoje dvojbe o svemu što je karakteristično za tvrdi pristup, ⊳ izvode se pokusna odreñenja sustava koja bi mogla biti relevantna za poboljšanje problemske situacije,

⊳ definirani problemi sustava mijenjaju se tijekom istraživanja, 91

Menadžment u transportu i komunikacijama

⊳ nije obvezno da različiti ljudi koji istražuju i rješavaju jednake problemske situacije na isti način definiraju problem i načine rješavanja,

⊳ težište je više na ovladavanju kompleksnosti problemske situacije nego na samom postupku rješavanja problema. Ilustracija na slici 2.14. može vizualno pojasniti neke bitne značajke i razlike izmeñu mekih i tvrdih sustavskih metoda. Očekivani rezultati metodologije mekih sustava znatno se razlikuju od rezultata tvrde sustavske metodologije ili "sistemskog inženjerstva". Tvrdosustavska metodologija razmatra problem kroz zadano djelovanje i u tim okvirima traži moguća (najbolja) rješenja ili programe djelovanja. Meka sustavska metodologija dozvoljava potpuno neočekivane rezultate koji su odreñeni rasvjetljavanjem problema, učenjem i mogućnostima percepcije problemske situacije. Takav pristup ima prednost kad god se radi o nejasnim problemskim situacijama gdje je prvenstveno važno temeljito čovjekovo misaono djelovanje, interpretacijsko razmišljanje. Učinkovito (inženjersko) rješavanje problema može se uvesti kad je problem odreñen (razgraničen) i specifiran. Praksa pokazuje da je mekosustavska (Checklandova) metodologija djelotvorna u slijedećim problemskim područjima:

⊳ razumijevanje bivstva organizacije i odnosa u njoj, ⊳ problem konceptualnog oblikovanja sustava, ⊳ problemi gdje je potrebito odrediti ciljeve i uvesti promjene u spoznajama,

⊳ pristupne i eksplorativne istraživačke studije za odreñena problemska područja,

⊳ čisto teorijske studije za tumačenje koncepcija. a) "Hard Systems Analyses"

Percepcija:

⊳ strukturirani problemi ⊳ predvidiva ponašanja 92

2.

Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu

⊳ A uzrokuje B b) "Soft Systems Analysis"

Percepcija:

⊳ nestrukturirani problemi ⊳ nered, zbrka ⊳ nerazumijevanje Meka metodologija prvenstveno je usmjerena na čovjekovo djelovanje i odnose koji nastaju u skupinama koje zajedno djeluju. Ponašanje svakog čovjeka u osnovi je unikatno i predodreñeno vlastitim pogledom na svijet (→Weltanschuung), odnosno kompleksom koji čine uvjerenja, vrijednosti, percepcije, procjene i sl. Ljudi često samo letimično imaju uvid u to što drugi ljudi stvarno misle, stvarno vjeruju ili

stvarno namjeravaju. Tako će npr. u situaciji kada menedžer ima namjeru reorganizirati odjel da bi povećao učinkovitost dio ljudi iz toga iščitavati sasvim drugačije namjere i motive koji ne moraju biti korektni. Rasvjetljavanje situacije, razumijevanje i ovladavanje izvorima sukoba – najčešće je središnji zadatak mekih sustavskih metoda. U razvoju mekih sustavskih metodologija (SSM) ključne doprinose dali su P. Checkland, Flood, Jackson i dr. [26],[76]. Metodologija mekih sustava može se promatrati kroz sedam osnovnih faza: 1.

Uočavanje problemske situacije i prikupljanje podataka

2.

Analiza problemske situacije (crtežom, tekstualno...)

3.

Koncizno definiranje relevantnih sustava

4.

Izrada (4.a) i testiranje (4.b) konceptualnog modela

5.

Poreñenje konceptualnog modela sa stvarnom situacijom

6.

Opredjeljivanje za moguća rješenja

7.

Izvoñenje akcija.

93

Menadžment u transportu i komunikacijama

promatrač je neutralan

kvantitativna evaluacija

reduciranje Kako rješavati?

determinizam B = f (A) Output: činjenice, preskriptivna rješenja, programi

više pogleda (perspektiva) potencijalni novi sustav

holistički pristup Zašto? Kako ljude naučiti da ovladaju situaciju?

Output: rasvjetljavanje, razumijevanje, učenje

edukacija potencijalni novi sustav

Sl. 2.14. Komparativni pregled mekih i tvrde sustavske metode

Prva faza metodologije usmjerena je na uočavanje problemske situacije koja će se rješavati primjenom SSM. Prikupljanje informacija o problemu, neredu, zbrci (mesh) u pravilu uključuje intervjue s ključnim akterima u procesima koji su problematični. Intervjui trebaju biti neizravni (non-direct) s otvorenim pitanjima koja počinju frazama: "Recite mi o ...", "Zašto ...?", "Kako ...?" i sl. Različiti dokumenti i drugi izvori informacija (sastanci, izvješća, korespondencija...) takoñer su vrlo korisni. Analitičar sustava uvijek treba zahtjevati da mu se omogući uvid u relevantne

94

2.

Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu

dokumente. Analiza problemske situacije obično počinje izradom posebnih crteža (→rich picture) koji daju analitičarevu vizualnu (bogato asocijativnu) interpretaciju situacije. Iz takovog prikaza (koji nije "sistemski dijagram") mogu se izvesti temeljna pitanja, problemi i zadaci. Da bi se dobila što bogatija slika, poželjno je strukturu i procese promatrati "iznutra" i bez stroge strukturiranosti. Treća faza SSM zahtijeva kompletan pomak razmišljanja od stvarnog svijeta ("what is") prema razmatranju hipotetskih sustava. U toj fazi definiraju se koncizna odreñenja relevantnih sustava i korijena (roots), pri čemu je poželjno koristiti CATWOE test. Naziv CATWOE nastao je od engleskih izraza za utjecajne čimbenike koje treba obuhvatiti: 1)

Korisnici (Customers) – Tko je u sustavu "žrtva", a tko dobija?

2)

Akteri (Actors) – Tko će izvoditi aktivnosti?

3)

Transformacija (Transformation) – Kakav je proces u sustavu koji mijenja njegove ulaze u izlaze?

4)

Svjetovni nazor (World-view, njem. Weltanschauung) – Kakav je svjetovni pogled koji daje smisao jezgrenim opredjeljenjima?

5)

Vlasnik (Owner) – Tko može osnovati ili dezintegrirati sustav?

6)

Okolina (environment) – Kakovu okolinu i nadsustave bi morali spoznati?

Zadatak treće faze SSM jeste pažljivo izraziti i pojasniti bitna svojstva promatranog sustava koja bi se mogla kasnije uporabiti u poboljšanju i/ili inoviranju. Zbog značajki problemske situacije neće biti moguće izvoñenje cjelovitih spoznaja nego će se novim spoznajama isti dopunjavati. Istraživač se tu susreće sa problemom kako provjeriti da li su utvrñene spoznaje i iskazi relevantni za poboljšanje ili rješavanje problemske situacije. Četvrta faza SSM jeste konceptualno modeliranje koje se sastoji od dvije podfaze:

⊳ 4a → izrade konceptualnog modela ⊳ 4b → testiranja konceptualnog modela. Svako jezgreno odreñenje relevantnog sustava možemo promatrati kao skup svrhovitih čovjekovih aktivnosti koje u osnovi odreñuju transformacijski proces. Polazeći od toga, u ovoj fazi izgrañuje se model djelovanja koji bi sustav trebao obaviti prema postavljenim opredjeljenjima. Prijelaz od jezgrenih odreñenja na

95

Menadžment u transportu i komunikacijama

konceptualni model najrigorozniji je dio SSM i najbliži je "tehnikama" koje se primjenjuju kod tvrdih sustava. Mekosustavski pokazatelji performansi i opredjeljenja (svrhe, misije...) razlikuju se od tvrdosustavskih egzaktnih ciljeva koje je moguće doseći u odreñenom vremenu. Slijed aktivnosti u izradi konceptualnog modela treba: 1)

respektirati zahtjeve korisnika (→klijenta)

2)

respektirati informacije iz relevantne okoline

3)

uporeñivati aktivnosti 1) i 2)

4)

odlučiti o adekvatnom odgovoru

5)

pridobijati relevantne informacije

6)

"izvlačiti" posebne informacije/spoznaje

7)

opskrbljivati korisnika informacijama

8)

osigurati usuglašavanje i nadzor aktivnosti 1 do 7.

Zadaća formalnog sustava je da omogući oblikovanje pitanja kojima se mogu provjeriti konceptualni modeli i otkloniti nedosljednosti (nekonzistentnosti) u modelu ili jezgrenim opredjeljenjima. Podfazom 4.b testira se konceptualni model, odnosno preoblikuje za potrebe specifičnih problema koji se rješavaju. U petoj fazi SSM vraćamo se u "stvarni svijet" tako da konceptualne modele (iz 4. faze) kompariramo sa stvarnom situacijom (prema analizi iz 2. faze). Svrha je pobuditi raspravu meñu ljudima (akterima), a ne sugerirati svoje znanje o tomu što treba činiti. Nema čvrstih preporuka kako provoditi ovu fazu tako da analitičar rabi situacijski prilagoñene načine i postupke. Korisno je konceptualni model uzeti kao referencu i prema njemu provjeravati djelovanje u stvarnom svijetu:

⊳ da li se to radi? ⊳ zašto se to radi? ⊳ tko je nositelj? ⊳ da li se to uvijek radi? ⊳ zašto se upravo tako radi? Nešto drugačiji pristup je da se zamisli provoñenje konceptualnog modela u stvarnom svijetu i evidentiraju praktične implikacije. Razlike izmeñu konceptualnog

96

2.

Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu

modela i stvarnog djelovanja dovodit će do znakovitih pitanja i zahtjeva za pojašnjavanjem. Često je korisno posebnim crtežom (→rich picture) prikazati aktere u postojećoj situaciji koja ih dovodi u nedoumicu ili zbunjuje. Ukoliko se ne može izraditi dovoljno asocijativna (bogata) slika, tada se mogu rabiti pročišćeni pojednostavljeni prikazi. U šestoj fazi SSM utvrñuju se opredjeljenja glede mogućih promjena uporabom dva osnovna kriterija:

⊳ želje za promjenama, ⊳ izvodljivosti promjena. Budući da se metodologijom SSM rasvjetljava problemska situacija te razvija čovjekova razumijevanja i spoznaje – pojavljuju se brojne mogućnosti djelovanja koje je potrebno smisleno razvrstati. Prema P. Checklandu, postoje tri osnovne vrste promjena:

⊳ promjene u strukturi, ⊳ promjene u postupcima, ⊳ promjene u tendencijama. Nakon što se utvrde opredjeljenja glede mogućih promjena (koje moraju zadovoljiti kriterije željenosti i izvodljivosti), u 7. fazi provode se akcije kojima se poboljšava ili rješava problemska situacija. Provoñenje akcija može generirati nove probleme koji se mogu rješavati prikazanom ili drugom pogodnom metodologijom. Iz prikaza meke sustavske metodologije vidljivo je ključno značenje učenja (→learning), što je ugrañeno u napredni koncept organizacije-koja-uči (learning

organization) [91].

2.2.4. Primjena teorije fuzzy sustava U klasičnim pristupima pripadnost komponenti sustava tretira se strogo deterministički i apsolutno (potpuno), tako da je sustav jasno odreñen i razgraničen od okoline. Takav pristup razgraničenju sustava i utvrñivanju pripadnosti često nije pogodan za opisivanje poslovnih i drugih društvenih ili"socio-tehnoloških" sustava. Realniji i bolji opis takovih sustava omogućen je izražavanjem relativne pripadnosti

97

Menadžment u transportu i komunikacijama

komponenti promatranom sustavu – što podržava koncept fuzzy sustava. Atribut

fuzzy može se prevesti kao neizrazit ili nejasno opredijeljen, no često se ipak zadržava engleski izraz. U potpoglavlju 2.1.1. postavljena je uvodna formalna definicija (otvorenog) sustava koja se temelji na pretpostavci da je pripadnost komponente k skupu K odreñena kriterijem (svojstvom) L strogo determinirana i apsolutna (potpuna). U razmatranju menadžmenta i poslovnih sustava često nije moguće ili je otežano takovo strogo razlučivanje na "unutarnje i vanjsko", "naše" i "njihovo" i sl. Poželjno je stoga uvesti relativnu pripadnost komponenti sustavu budući da čovjek ne pripada apsolutno (potpuno) niti jednom sustavu čija komponenta jeste (poduzeće → formalna i neformalna skupina; krug prijatelja, stručna udruga i dr.). Takoñer je i poduzeće integrirano u različite veće cjeline i povezano je s drugim poslovnim partnerima kao što su dobavljači, kooperanti, korisnici, banke, državna administracija i dr. Razmišljanja glede ograničenja klasične koncepcije sustava dovela su do zamisli o stvaranju teorije fuzzy skupova (fuzzy sets) i potom teorije fuzzy sustava. Ključne doprinose tomu dali su već šezdesetih godina Zadeh i kasnije Dubois, Prade, Menge, Zimmermann, Kaufmann, Klir i dr. [92],[109]. U nastavku iznosimo osnovne ideje fuzzy pristupa koje povezujemo s problemima poslovnih sustava i menadžmenta [43]. U polaznoj definiciji sustav je odreñen komponentama i relacijama, pri čemu je skup komponenti sustava

S

definiran izrazom:

K = { ki ; ki ∈ U & L(ki) } Time je iskazano da komponenta ki iz nadsustava (univerzuma) U pripada sustavu skupa

S K

ako zadovoljava kriterij pripadnosti (svojstvo) L(ki). Tako odreñenje možemo supstituirati funkcijom pripadnosti φK

koja je definirana

preslikavanjem skupa U u skup {0,1}: φK : U → {0,1} U klasičnoj interpretaciji sustava funkcija pripadnosti skupu K imat će za elemente skupa K vrijednost 1, a za preostale elemente skupa U, odnosno za komplement C(K) vrijednost 0. Dakle, vrijedi: 1 , ki ∈ K

φK 98

(ki) =

0 , ki ∈ C(K)

2.

Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu

K

Skup komponenti

možemo formalno opisati uvoñenjem funkcije

pripadnosti φK tako da vrijedi:

K = { (ki , φK (ki)) ; ki ∈ U & φK (ki) = 1 } Opis fuzzy skupova (nejasno opredijeljenih skupova) može se asocirati s funkcijom pripadnosti

tako da u odreñenju skupa K

φK

rabimo preslikavanje

nadsustava (univerzuma) U u zatvoreni interval [0,1]: φF K

: U → [0,1].

S neizravnom ili nejasno opredijeljenom pripadnosti skup K možemo sada formalno opisati izrazom:

F

F

F

KF = { (k i , φ F ( k i )) ; k i ∈ U } K Slika nejasno odreñenog skupa KF drugačija je od strogo odreñenog skupa

K , što je vidljivo iz komparativnog prikaza na sl. 2.15. Funkcije pripadnosti φK za strogo odreñeni (determinirani) skup K bitno su drugačije u odnosu na funkciju pripadnosti (φ F ) za nejasno odreñeni (fuzzy) skup K

KF

s definiranom širom

granicom (kriterijem) pripadnosti α. Analizom funkcija pripadnosti φK i φ F K

te skupova K i KF može se

zaključiti da je strogo odreñeni skup (K) granični primjer (slučaj) nejasno odreñenog skupa KF. Prema teoriji fuzzy skupova definiran je noseći

skup M(KF) nejasno

odreñenog skupa KF izrazom:

F

F

F

M(KF) = { (k i , φ F ( k i )) ; k i K Noseći skup

F

∈ U & φF ( ki ) > 0 } K

M(KF) sadrži sve elemente nejasno odreñenog skupa KF za koje

funkcija pripadnosti φ F K

ima vrijednosti veće od nula. Tako je odreñena (naj)šira

moguća granica sustava gdje još postoji meñusobna povezanost komponenti, odnosno evidentira se pripadnost promatranom sustavu. Vrijednosti kriterija pripadnosti sustava mogu biti u (otvorenom) intervalu:

0

< α < 1

99

Menadžment u transportu i komunikacijama

U

U

K

Kα

(φ

(φ K)

F K

M(KF)

) 1

1

0 0

a) Klasični strogo odreñeni skup

b) Fuzzy skup

Sl. 2.15. Komparativni prikaz strogo odreñenog skupa i fuzzy skupa

Skup α-razine (Kα) čine one komponente za koje funkcija pripadnosti

F φ F ( k i ) nije manja od α . K Kod opisivanja poslovnih sustava i menadžerskih problema bit će potrebno promatrati različite tipove veza ili interakcija komponenti tako da će biti potrebno definirati skup (ovisnih ili neovisnih) kriterija (A):

A = { α1 , α2 , . . . , αm } gdje je αj (j={1,..., m}) kriterij pripadnosti s obzirom na promatrani tip odnosa ili dimenziju promatranja. U odreñivanju da li neka komponenta pripada promatranom sustavu s obzirom na skup kriterija A, možemo rabiti i metode ponderiranog rangiranja i druge modele bazirane na fuzzy logici. U razmatranju prometnih sustava, posebice velikih (infrastrukturnih) poduzeća i organizacija od posebnog državnog interesa, može biti vrlo korisno

100

2.

Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu

razraditi naznačeni koncept opisivanja sustava. U općoj formulaciji neki poslovni sustav mogao bi se načelno opisati kao integrirani sustav na A-razini integracije:

SA = S (KA, VA, VMA) gdje je:

KA – skup integrabilnih komponenti (elementarnih poslovnih sustava ili procesa)

VA – skup relacija (veza) koje odreñuju unutarnju strukturu integriranog poslovnog sustava

VMA – skup relacija (veza) koje odreñuju povezanost integriranog sustava s okolinom Naznačeni pristup mogao bi biti koristan za opisivanje velikih kompleksnih sustava koji su formalno - pravno jedna organizacija (korporacija), kao i skupine formalno - pravno neovisnih organizacija (tvrtki, agencija, uprava...) izmeñu kojih postoje snažne veze i sinergijsko djelovanje.

2.2.5 Primjena teorije živih sustava Teorija živih sustava (Living Systems Theory) posebna je inačica teorije sustava koju je razvio Miller. Radi se o fenomenološkoj teoriji koja pomaže u spoznavanju kompleksne stvarnosti i preglednoj analizi pojava koje se povezane s živim sustavima. Tu teoriju ne treba izjednačavati s Beerovom teorijom viabilnih sustava koja proučava organizacijske sustave (sposobne da se samo skrbe o svom opstanku i razvoju) [43]. Millerova teorija živih sustava usmjerena je na proučavanje pojava u živim sustavima koji su, prema autoru, klasificirani u sedam hijerarhijskih razina:

⊳ ćelija, ⊳ organ, ⊳ organizam, ⊳ skupina, ⊳ organizacija, ⊳ društvo (država), 101

Menadžment u transportu i komunikacijama

⊳ superanacionalni (meñunarodni) sustav. Naznačena hijerarhija ne podrazumijeva nadreñenost niti upravljačku strukturu, nego nadogradnju sustava s gledišta opsega i kompleksnosti. Na svih sedam razina sustavi su otvoreni i sastavljeni od podsustava koji procesiraju inpute i

outpute

stvaraju

različitih

materijalnih,

energetskih

i

informacijskih

oblika.

Identificirane sustave na svakoj razini Miller razmatra s gledišta: 1)

strukture sustava

2)

temeljnog procesa (radi kojeg sustav postoji)

3)

podsustava

4)

odnosa meñu podsustavima (komponentama)

5)

procesa koji se odvijaju unutar sustava

6)

modela i simulacije.

Miller definira strukturu sustava kao skup ureñenih podsustava i komponenti u trodimenzionalnom prostoru u danom vremenskom trenutku. Proces vezuje uz promjene materije/energije i/ili informacije u sustavu. Procese čine ponavljajuće aktivnosti, ali i ireverzibilne promjene kao što su mutacija, rast, razvoj, starenje i smrt. Povijest živog sustava predstavlja akumuliranje prošlih dogañaja i njihovih posljedica: strukturnih promjena, navika i sl. Za svaki od živih sustava Miller je definirao 19 podsustava koji su razvrstani u tri skupine ovisno o tomu da li procesiraju materiju/energiju i/ili informaciju. Neki od tih 19 podsustava su: ulazni pretvarač, unutrašnji pretvarač, dekoder, asocijator, memorija, distributer i dr. Svi opisi koji vladaju u konkretnom sustavu predstavljaju zapažanja glede strukture sustava ili glede njegove funkcije ili povijesti sustava. Temeljem toga u teoriji živih sustava razmatraju se dvije vrste meñusobnih odnosa: •

strukturni odnosi

•

funkcijski (procesni) odnosi.

Strukturni su odnosi u biti prostorni odnosi koji su odreñeni:

⊳ pripadnošću sustava, ⊳ podsustava ili komponenti, ⊳ hijerarhijskim poretkom, ⊳ lokacijom, 102

2.

Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu

⊳ orijentacijom u prostoru, ⊳ veličinom, ⊳ oblikom, ⊳ koncentracijom (gustoćom). Procesni odnosi odražavaju vremenski vidik ili mogu biti prostornovremenski. Vremenski procesni odnosi izmeñu podsustava i komponenti odreñeni su: •

pojavljivanjem u vremenu,

•

brojem procesa u odreñenom vremenu,

•

vremenskim raposredom odvijanja,

•

lokacijom procesa na vremenskoj skali,

•

trajanjem.

Prostorno-vremenski procesi su definirani: −

aktivnošću

−

komunikacijom

−

usmjerenošću akcije

−

oblikom akcije

−

pristupanjem ili istupanjem iz sustava.

Procesni odnosi koji se odnose na sustav kao cjelinu razlikuju se od prethodno naznačenih odnosa koji su vezani za podsustave. Procesi na razini cjeline sustava izraženi su kao:

⊳ procesni odnosi izmeñu inputa i outputa ⊳ proces usklañivanja podsustava ili komponenti ⊳ evolucijski proces (postupno razvijanje) ⊳ rast, kohezivnost i integracija ⊳ patologija (bolest) ⊳ raspad i okončanje sustava. Da bi se bolje upoznale i opisale zakonitosti po kojima se vladaju živi sustavi primjenjuju se odgovarajući modeli i simulacije za analizu strukture i/ili procesa. Na razini organizacije rabe se:


simulacije uživo (poslovne igre, studij slučajeva, igranje uloga i dr.)

103

Menadžment u transportu i komunikacijama




verbalni,

numerički,

programima

simbolički

(poslovne

modeli,

simulacije,

uključivo

industrijska

s

računalskim

dinamika,

modeli

linearnog programiranja i dr.)


modeli povezivanje čovjeka s računalom.

Rezimirajući kratki pregled temeljnih odreñenja teorije živih sustava ključno je naznačiti mogućnosti uporabe te teorije radi pojašnjenja kompleksnosti situacija i problema

koristeći

metodu

analogije

ili

metafore

sličnosti.

Uz

naznačena

razvrstavanja i tipologije trebala bi se postići veća preglednost i sustavnost u proučavanju pojava kod živih sustava. Polazište je misaona percepcija sedam kategorija objekata koji se mogu zapaziti u tzv. objektivnoj stvarnosti. Ti objekti se proučavaju tako da se razgrañuju na 19 (tipova) podsustava te istražuju svojstva s gledišta: strukture sustava, podsustava, odnosa izmeñu podsustava, procesa koji se odvijaju unutar podsustava i procesa za čitav sustav.

2.2.6. Kritičko sustavsko razmišljanje Kritičko sustavsko razmišljanje (Critical Systems Thinking →CST) i prateći koncepti

("Complementarism",

"Systems

Methodologies",

"Total

Systems

Intervention" i dr.) postali su dominantni trend u menadžerski usmjerenom sustavskom razmišljanju početkom 90-ih godina. Nastanak CST vezan je uz kritike klasične teorije sustava (koja je previše bila usmjerena na tvrde sustave) kao i mekosustavskog razmišljanja (koje je previše utemeljeno na interpretaciji i često udaljeno od objektivne stvarnosti). Temeljno je odredište CST kritički pristup i uporaba različitih sustavskih pristupa i metodologija koje ponajbolje odgovaraju konkretnoj problemskoj situaciji – respektirajući kritičku svijest i društvenu odgovornost, te komplementarizam na teorijskoj i metodološkoj razini. Glavni protagonisti CST su M.C. Jackson, J.C. Ologo, W. Ulrich, R.L. Flood, E.R. Carson i dr. [26], [43]. Polazna ideja CST jeste kritičko razumijevanje sustava te preispitivanje postojećih teorija sustava i sustavske paradigme s društvenog i emancipacijskog motrišta. Prijelaz od tvrdosustavskog na mekosustavsko i potom kritičko sustavsko razmišljanje obrazlaže se potrebom da se u pristupu rješavanju problema odbaci

jednoumlje, odnosno da se respektiraju kako racionalni, tako i iracionalni aspekti

104

2.

Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu

ponašanja.

Kritički

analitičar

treba

u

svojim

razmišljanjima

jednakopravno

upotrebljavati različita znanja, a ne samo ona što su prihvaćena kao dominantna. Time se sprječava teorijski izolacionizam i pospješuje razvoj novih dosad netabliranih znanja i mogućnosti rješavanja problema. Osnovne značajke CST mogu se pregledno razmotriti kroz pet temeljnih odreñenja CST: 1)

kritička svijest

2)

društvena svijest

3)

komplementarizam na teorijskoj razini

4)

komplementarizam na metodološkoj razini (u praksi)

5)

čovjekova emancipacija.

Kritička svijest potiče se kako na višoj razini sustavskog razmišljanja, tako i na razini sustavskih metodologija. Prije spoznajnog procesa i neovisno od prakse (koja je pravi kriterij istinitosti), potrebito je kritički analizirati izvore, ograničenja i mogućnosti spoznaje. Umjesto "status-quo" utjecaja i preferiranja uspostavljenih i formaliziranih koncepata i metoda, potrebno je stimulirati alternativno razmišljanje, inovativnost i oslobañanje potencijala. Društvena opredijeljenost i svijest bitno utječe na razvitak korištenja sustavske metodologije. Npr. uporaba tvrdih i kibernetskih metoda u rješavanju problemskih situacija privilegira ciljeve i interese. Takoñer, teško je bilo rabiti meke metodologije i kritički pristup u uvjetima vladavine birokracije i jednopartijskih sustava. Društvena svijest treba posvetiti odgovarajuću pozornost posljedicama uporabe pojedinih pristupa i metodologija. Komplementarizam na teorijskoj razini zahtijeva približno ravnopravne uvjete za sve inačice sustavskih pristupa, tako da se različita stajališta respektiraju i povezuju u više cjeline. Suprotstavljena početna razmišljanja često dovode do stvaranja nove moći i pomjeraju granice spoznaja. Komplementarizam na metodološkoj razini (u praksi) znači uporabu onih pojedinih metodologija koje najbolje odgovaraju odreñenoj problemskoj situaciji. Takav komplementarni (meñusobno dopunjujući) pristup koncipiran je kroz "sustav sustavskih metodologija" (System of Systems Methodologies) koji podržava izbor odgovarajuće metodologije ovisno o tipu problema i okolini.

105

Menadžment u transportu i komunikacijama

Potpuno sustavsko djelovanje (Total Systems Intervention→TSI) na tragu je kritičkog razmišljanja i komplementarizma s novom kreativnom sustavskom matricom. U pitanju je metametodologija koja objedinjuje: 1)

sustavske metafore

2)

sustav sustavskih metodologija

3)

pojedinačne sustavske metodologije

Načela na kojima se temelji TSI su:

⊳ sustavi (organizacije) su previše kompleksni da bi ih mogli ovladati jednim znanjem,

⊳ u istraživačkom procesu potrebno je rabiti sva uporabljiva znanja, ⊳ sustavske metafore, koje korespondiraju odreñenim sustavskim strategijama i problemima, treba uključiti u odgovarajuće sustavske metodologije koje usmjeravaju sustavsko djelovanje,

⊳ različite sustavske metafore i metodologije treba rabiti na meñusobno dopunjujući

(→komplementaran)

način

tako

da

se

predmetna

problematika cjelovito obuhvati s različitih gledišta,

⊳ respektirati prednosti i slabosti svake pojedine sustavske metodologije i povezati je s postojećom organizacijskom situacijom,

⊳ svi učesnici u procesu meñusobno su povezani na svim razinama. Aktualni razvoj kritičkog sustavskog mišljenja snažno utječe na teorijska razmišljanja i unaprjeñenje metodologije u menadžmentu, pri čemu je krug suautora vrlo širok i uključuje različite struke: od inženjera i ekonomista do sociologa i filozofa.

106

3.

3.1.

3.2

3.3.

MENADŽERSKI KONCEPTI POBOLJŠANJA I/ILI INOVIRANJA POSLOVNIH PROCESA

PROCESNO–ORIJENTIRANI MENADŽMENT 3.1.1. Sustavna identifikacija temeljnih poslovnih procesa u prometnim poduzećima 3.1.2. Pregled procesno-orijentiranih koncepata INOVIRANJE I/ILI REINŽENJERING POSLOVNIH PROCESA 3.2.1. Koncept i metodologija reinženjiranja poslovnih procesa (BPR) 3.2.2. Potreba za reinženjiranjem velikih transportnih i telekomunikacijskih poduzeća CASE STUDY: Poboljšanje kvalitete primjenom BPI metodologije u "Post Office Counters Ltd."

111 111 113

117 117 123

125

3.

Menadžerski koncepti poboljšanja i/ili inoviranja poslovnih procesa

3.1. PROCESNO – ORIJENTIRANI MENADŽMENT 3.1.1.

Sustavna identifikacija temeljnih poslovnih procesa u prometnim poduzećima Osnovni nositelji prometne djelatnosti, odnosno uslužnih procesa u

transportnom i telekomunikacijskom sustavu zemalja sa tržišnim gospodarstvom, jesu različita prometna poduzeća kao osamostaljeni poslovni subjekti. Misija, temeljni ciljevi i strategija prometnog poduzeća (kao dijela ukupnog prometnog sustava) trebaju biti usklañeni sa nacionalnom (javnom) prometnom politikom ili strategijom prometnog razvitka, odnosno s posebnim interesom države kada se to eksplicitno zakonom odreñuje. U prometnim je poduzećima i institucijama (regulativnim i dr.) potrebno stalno analizirati postojeću organiziranost i opravdanost različitih oblika povezivanja ako to doprinosi sinergijskim učincima u stvaranju dodatne vrijednosti (horizontalno

i

vertikalno

povezivanje).

Tehničko–tehnološka

integralnost

i

harmonizacija mora biti osigurana kako na nacionalnoj, tako i na široj europskoj i globalnoj svjetskoj razini. Poslovanje prometnih poduzeća u skladu sa sustavnim pristupom i procesnom orijentacijom možemo promatrati kroz tri klase (pod)sustava i pripadajuće procese: 1)

izvršni sustav – za izvršne procese,

2)

informacijski sustav – za informacijske procese,

3)

upravljačko–vodstveni sustav – za upravljačke i vodstvene procese.

Za uočavanje tih podsustava i procesa u poduzeću može uvodno poslužiti prikaz na sl. 3.1. U izvršni sustav pripadaju različiti uži procesi kao što je proces nabavke sredstava i predmeta rada, proces stvaranja učinaka, proces prodaje i dr. To su temeljni izvršni procesi ili osnovne poslovne funkcije koje možemo tretirati kao podsustave izvršnog sustava. Te funkcije, odnosno skupine aktivnosti koje se obavljaju u temeljnom procesu poslovanja poduzeća, možemo promatrati kao operativne (ili radne) funkcije koje nadalje mogu biti osnovne (reprodukcijske) i pomoćne. Operativno–izvršnim funkcijama realizira se cilj; s reprodukcijskim

111

Menadžment u transportu i komunikacijama

funkcijama omogućuje se obavljanje operativnih funkcija u pojedinim fazama; pomoćnim ili infrastrukturnim funkcijama podržava se ili omogućuje funkcioniranje sustava. Upravljačko–vodstvenim sustavom temeljni procesi se ciljno usmjeravaju.

Upravljačko-vodstveni sustav Poslovna politika i strategijski planovi (informacijski procesi)

Operativni planovi (Business Plans) odluke i akcije

IZVRŠNI SUSTAV

“Enablers”

Sl. 3.1. Ilustracija osnovnih podsustava i procesa u poduzeću

Značajka je osnovnih funkcija da su u procesnom rasporedu meñusobno povezane

jednosmjerno,

dok

su

pomoćne

funkcije

meñusobno

povezane

dvosmjerno. Sve njih povezuju informacije (odnosno informacijsko–komunikacijski sustav) kao sredstvo i osnova za upravljanje/voñenje i djelovanje poduzeća. U okviru upravljačko–vodstvenog procesa (ili menadžmenta) pojavljuju se proces

planiranja,

proces

organiziranja

(s

pripremom

izvršenja),

proces

(ruko)voñenja i proces nadzora/kontrole. Proces kadrovskog popunjavanja ili upravljanja ljudskim resursima ima posebna značajke podrške ukupnom procesu tako da su za te procese (funkcije) odgovorni i zaduženi menadžeri, a ne specijalizirane (stožerne) službe koje mogu obavljati administrativne poslove u toj domeni. Procesno-orijentirani pristup menadžmentu (Business Process Management) ne može se izjednačavati sa shvaćanjem i opisivanjem radnih procesa u uskom tehničko-tehnološkom smislu, odnosno studijem rada i pokreta i sl. Poslovni procesi

112

3.

Menadžerski koncepti poboljšanja i/ili inoviranja poslovnih procesa

definiraju se u širem smislu kao strukturirani skup odluka i aktivnosti kojima se ostvaruje definirana misija i ciljevi organizacije, bez detaljne analize ispod razine pojedine relativno integrisane skupine aktivnosti. Izvorišta poboljšanja i inoviranja poslovanja najčešće nisu u okviru pojedinih usko definiranih podtprocesa ili aktivnosti, nego izmeñu njih, odnosno u meñufunkcijskom end-to-end povezivanju. Upravo zbog toga se kod programa reinženjeringa zahtijeva široko definiranje temeljnih procesa pa čak i najveće tvrtke (AT&T, IBM...) imaju manje od dvadeset temeljnih procesa (core process).

3.1.2. Pregled procesno-orijentiranih koncepata Procesni menadžment (BPM → Business Process Management) predstavlja novu menadžersku paradigmu koja tijekom 90-ih godina postaje dominirajuća u razvijenim zemljama i vodećim kompanijama. Umjesto klasične hijerarhijske (vertikalne) organizacije i strogo podijeljenih poslovnih funkcija, djelovanje tvrtke organizira se i vodi kroz end-to-end procese koji "stvaraju vrijednost" (value creation). Koncept BPM nije fokusiran na probleme organizacijskog strukturiranja nego na sve što je potrebno da se identificira, proizvede i isporuči proizvod ili usluga kojom se uspješno zadovoljavaju korisnici i stvara nova vrijednost. Prijelazom na upravljanje procesima, klasična pitanja organizacijske strukture i pravila nisu više u fokusu razmišljanja. Potpuno zadovoljenje korisnika postaje razlogom postojanja i osnovnim usmjerenjem poslovanja. Preorijentacija

na

procesni

menadžment

rezultat

je

spoznaja

o

ograničenjima klasične hijerarhijske organizacije i (Taylorovog) menadžmenta u današnjem okruženju. Taylorov je pristup mogao zadovoljiti potrebe "industrijskog doba" kada je bilo učinkovito rješenje da se rad organizira kroz zasebne specijalizirane funkcije, te da se hijerarhijskom subordinacijom kontrolira većinom slabo educirano osoblje. U uvjetima "informacijskog doba" s rastućim udjelom stručnih i visokostručnih djelatnika, “industrijski” modeli organizacije i menadžmenta sputavaju potencijale i uspješnost poslovanja. Na tragu takovih razmišljanja već su osamdesetih godina razvijeni i primijenjeni novi koncepti kontinuiranog poboljšanja

poslovanja (→downsizing quality management), da bi devedesetih godina zaživjeli koncepti redizajniranja poslovnih procesa i reinženjering [22], [16].

113

Menadžment u transportu i komunikacijama

Procesni menadžment (BPM) ne može se poistovjećivati s prijašnjim konceptima operativnog menadžmenta, studija rada i pokreta, analizom vrijednosti i metodama sustavske analize korištenima za razvoj informacijskih sustava. Težište BPM je na poboljšanju i/ili inoviranju identificiranih poslovnih procesa koji stvaraju vrijednost i zadovoljavaju potrebe korisnika. Polazište BPM djelovanja jesu strategijska vizija i misija, a ključni "omogućivači" su odgovarajuće (informacijske) tehnologije i motivirani djelatnici. U literaturi je procesni menadžment definiran kao nova "filozofija" koja zagovara integrirani (sustavski) pristup upravljanju end-to-end procesima, uključujući aktivnosti "niže" (operativne) razine kojima se stvaraju odgovarajući proizvodi/usluge za korisnike [85],[87], [88]. Osnovni model procesnog menadžmenta predstavljen je na sl. 3.2.

Misija (i strategijski ciljevi)

Inputi

Proizvod/ Proces

Korisnik Usluga

Informatičko–komunikacijska infrastruktura

Sl. 3.2. Osnovni model procesnog menadžmenta Komponente tog općeg modela su: a)

Misija (razlog zbog kojeg organizacija postoji),

b)

Korisnici (koje organizacija "servisira" proizvodima i/ili uslugama),

c)

Proizvodi/Usluge (što se proizvodi ili stvara vrijednost),

d)

Proces (niz odluka i/ili aktivnosti kojima se ostvaruje misija ili ciljevi),

e)

Informatičko-komunikacijska infrastruktura (kao podrška). BPM kao holistički pristup pokriva više posebnih koncepcija u rasponu od

automatizacije i kontinuiranog poboljšanja procesa do radikalnih inovacija i poslovne transformacije. U osnovnoj taksonomiji možemo tako identificirati pet razina poslovnih promjena: 1)

114

automatizacija (i informatizacija) postojećih procesa,

3.

Menadžerski koncepti poboljšanja i/ili inoviranja poslovnih procesa

2)

kontinuirano poboljšanje procesa,

3)

redizajniranje/reinženjering poslovnih procesa,

4)

redizajniranje područja poslovnog djelovanja,

5)

fundamentalna poslovna transformacija.

Njihovo komparativno pozicioniranje prema razini promjena i očekivanim koristima dano je na sl. 3.3. Počeci procesnog pristupa vezani su uz pojednostavljenje i racionalizaciju postojećih procesa, odnosno uvoñenje automatizacije i informatizacije – bez dubljeg preispitivanja svrhe i efektivnosti postojećih aktivnosti. U većini operativnih (izvršnih) i informacijskih procesa moguće je identificirati značajna područja poboljšanja kroz pojednostavljenja, izmjenu postupaka i primjenu naprednih tehničko-tehnoloških pomagala. Poboljšanja u brzini i kvaliteti postižu se "pročišćavanjem" procesa, uvoñenjem paralelnih aktivnosti (umjesto serijskih) i odgovarajućim ureñenjem, prikupljanjem i obradom informacija povezanih s procesom. Sustavi kvalitete i osiguravanja kvalitete (Quality Assurance) te upravljanje kvalitetom (Quality

Management)

predstavljaju

razrañene

strukturirane

koncepte

kontinuiranog

poboljšanja procesa (Continous Process Improvement). U tom okviru možemo razmatrati i japanski koncept Kaizen, povezan sa metodama just-in-time i total

quality. Za razliku od koncepcija i metoda kontinuiranog poboljšanja procesa, koncept redizajniranja/reinženjiranja poslovnih procesa usmjeren je na radikalne promjene i diskontinuirana poboljšanja (ne za 5 ili 10%, nego za 1 ili više puta). Prema autorima (→"gurus") koji su

promovirali koncept Business Process

Rengineering → BPR (Hammer, Champy), to je "fundamentalno novo promišljanje i radikalno redizajniranje poslovnih procesa da bi se postigla velika poboljšanja u kritičnim pokazateljima performansi" kao što su troškovi, kvalitete, uslužnost, brzina ([22] str. 10). Kroz BPR program dolazi do restrukturiranja i preusmjeravanja poslovnih aktivnosti, struktura i procesa, metoda rada, sustava menadžmenta i odnosa prema poslovnim partnerima s kojima se stvara vrijednost.

115

Menadžment u transportu i komunikacijama

Visoka

Transformacija korporacije

Promjena područja djelovanja

Razina poslovnih promjena

Redizajniranje poslovnih procesa ili reinženjering (BPR)

Kontinuirano poboljšanje poslovnih procesa

diskontinuirana poboljšanja kontinuirana poboljšanja

Automatizacija i informatizacija

Niska Niske

Potencijalne koristi

Sl. 3.3. Prikaz različitih koncepcija poslovnih promjena Redizajniranje poslovnih procesa ili reinženjering može otvoriti mogućnosti (kroz uporabu novih informacijskih tehnologija i kadrovskih resursa) za redefiniranje područja poslovnog djelovanja organizacije. To može značiti uspostavljanje "aliance" sa dobavljačima, nove odnose s korisnicima i/ili uspostavljanje virtualne (logističke) organizacije. Tako npr. sustav praćenja i pronalaženja (track-and-trace) pošiljaka ili vozila može otvoriti novo područje djelovanja i poslovne suradnje s partnerima u istoj ili drugoj poslovnoj branši. Potpuna transformacija korporacije predstavlja najvišu razinu promjena kojom se objedinjuje redizajniranje i reinženjiranje procesa, redefiniraju poslovi unutar organizacije te odnosi sa poslovnim partnerima i korisnicima. Takove promjene zahtijevaju holistički pristup prema ljudskim resursima, treningu i učenju, menadžmentu i temeljnim procesima u organizaciji. Odabir koncepta ili kombinacije koncepata koje treba razviti i primijeniti u konkretnom transportnom i telekomunikacijskom poduzeću (korporaciji) – zahtijeva situacijski primjerenu analizu i selekciju. Ukoliko je "gap" izmeñu postojećih i potrebitih performansi veći, to će u pravilu biti potrebniji radikalniji zahvati i

116

3.

Menadžerski koncepti poboljšanja i/ili inoviranja poslovnih procesa

promjene. No, pri tome valja respektirati stvarna eksterna i interna ograničenja, te posebice menadžerske kapacitete i kulturu organizacije.

3.2.

INOVIRANJE ILI REINŽENJERING POSLOVNIH PROCESA U TRANSPORTNIM I TELEKOMUNIKACIJSKIM PODUZEĆIMA

3.2.1.

Koncept i metodologija reinženjiranja poslovnih procesa (BPR) Reinženjiranje poslovnih procesa (Business Process Reengineering) tijekom

90-ih godina postaje ključna opsesija teoretičara i praktičara menadžmenta u razvijenim zapadnim zemljama. Koncept je razvijan inicijalno od tehnološki (informatički) orijentiranih konzultanata i teoretičara (prvenstveno u SAD), te je vrlo brzo

prihvaćen

kao

alternativa

i

nadogradnja

koncepcijama

i

metodama

kontinuiranog poboljšanja procesa i upravljanja kvalitetom. Umjesto 5% ili 10% godišnjeg poboljšanja poslovnih performansi, koncept BPR nudi radikalna poboljšanja od 100% ili više. To zahtijeva novi pristup, metode i pomagala koja omogućuju veliko reduciranje troškova i trajanja procesa, značajna poboljšanja kvalitete i uslužnosti, povećanje efektivnosti i fleksibilnosti, te druge poslovne ciljeve. Michael Hammer prvi je uveo termin BPR 1990. godine s osnovnom zamisli da poduzeće može ostvariti puno veće koristi ako razgradi i ponovno otkrije područje i način svog poslovnog djelovanja, nego da poboljšava i automatizira (informatizira) postojeće aktivnosti. Slična razmišljanja, ali s drugačijim nazivom (→Process

Innovation), paralelno iznosi i Thomas Davenport [16]. Prema Davenportu, inovacija procesa kombinira adaptaciju procesnog gledišta na poslovanje (process view of business) s aplikacijom inovacija ključnih procesa. Značajni uspjesi postignuti u više projekata reinženjiranja i inoviranja procesa potakli su širu primjenu te daljni teorijski i metodološki razvitak koji upravo traje. Premda ne postoje jedinstvene definicije, opisi i metodologije BPR, moguće je identificirati neka ključna odreñenja BPR koja iznosimo u nastavku.

117

Menadžment u transportu i komunikacijama

Za razliku od koncepcija kontinuiranog poboljšanja (postojećih) aktivnosti koncept BPR pretpostavlja fundamentalno preispitivanje i radikalno redizajniranje poslovnih procesa tako da se ostvare velika poboljšanja u ključnim poslovnim performasama (→efektivnosti i efikasnosti). Preispitivanje uključuje pitanja kao što su:

⊳ zašto činimo to što činimo? ⊳ zašto to činimo na način kako činimo? ⊳ što možemo učiniti za korisnika? ⊳ kako to čine best-in-class kompanije? ⊳ što možemo činiti s novom tehnologijom? Kod BPR "ništa nije sigurno" i "ništa nije sveto" (osim korisnika). Radikalnim promjenama mogu se zahvatiti sve postojeće procedure i strukture, ako se time značajno doprinosi poboljšanju perfomanci (troškova, kvalitete, uslužnosti, brzine i dr.). Te promjene moraju biti strateški osmišljene i usklañene s misijom organizacije.

Neka od načela BPR su:

⊳ procesna

multifunkcionalna

orijentacija

umjesto

zatvaranja

u

funkcionalne okvire (functional silo mentality),

⊳ ne optimizirati vlastitu jedinicu nego organizaciju kao cjelinu, ⊳ organizacija prema procesima, a ne prema radnim mjestima i pojedinačnim zadacima,

⊳ "vertikalna kompresija" tako da odlučivanje postaje sastavni dio rada, ⊳ poboljšanja moraju biti fokusirana na korisnika (eksternog ili internog), a ne na tehnički perfekcionizam,

⊳ eliminirati neresponzivna birokratska ponašanja, ⊳ informacijsku strukturu i procese podrediti izvršnim i upravljačkovodstvenim procesima,

⊳ informacije prikupljati na izvoru (samo jedanput), ⊳ geografski dislocirane resurse virtualno integrirati, ⊳ poreñenje sa praksom najboljih (→benchmarking). 118

3.

Menadžerski koncepti poboljšanja i/ili inoviranja poslovnih procesa

Provoñenje

BPR podrazumijeva

odgovarajuću metodologiju, odnosno

voñenje projekta ili programa promjena s aktivnom participacijom top-menadžmenta. Budući da BPR u pravilu zahtijeva promjene u ponašanju zaposlenika te novu organizacijsku kulturu, trajanje projekta iznosi 1,5 do 3 godine. Kao rezultat BPR napora uspostavljaju se novi načini rada, efikasnije interno komuniciranje, uspješnije se privlače novi i zadržavaju postojeći korisnici, poboljšava se konkurentnost i prestiž poduzeća, inovira se informacijski sustav i preoblikuje organizacija prema zahtjevima temeljnih

procesa.

Nova

procesno-orijentirana

organizacija

u

pravilu

ima

multidimenzionalnu (matričnu) strukturu s odgovornostima za temeljne procese kao ključnom dimenzijom. Premda postoji više razvijenih i dokumentiranih BPR metodologija, u praksi će biti nužno izabrati i prilagoditi metodologiju prema konkretnim potrebama i situaciji. U pravilu, poduzeće neće imati dovoljno kapaciteta, vremena i drugih resursa da bi jednim zahvatom obuhvatilo sve temeljne poslovne procese. U brojnim slučajevima

postojeći

poslovni

procesi

uopće

nisu

jasno

identificirani

niti

dokumentirani, što može bitno usporiti rad na projektu. Za BPR bitno je odgovarajuće široko definiranje temeljnih procesa budući da se time stvaraju bolje mogućnosti inoviranja i značajnih poboljšanja cjeline poslovanja. Jedan opći metodološki okvir koji može poslužiti za upoznavanje tijeka BPR projekta ili programa – prikazan je na sl. 3.4. Strategijske studije i procjene nužno prethode odluci o pokretanju BPR projekta, te se odvijaju paralelno s njegovim operativnim provoñenjem. Odluke o pokretanju BPR projekta donosi najviša razina menedžmenta uz suglasnost glavnih stakeholdera (vlasnika i dr.). Aktivna uključenost najviše razine menedžmenta u BPR programe ima presudno značenje, posebice kada su promjene radikalne. Uključenost se zrcali ne samo u formalnoj podršci nego i u tomu koliko vremena i energije isti angažiraju za BPR program. Nakon prihvaćanja i pokretanja BPR projekta prvi korak jeste pregledna analiza važnih procesa i skupina aktivnosti u poduzeću kako bi se utvrdilo koje od njih treba reinženjirati, a koje eventualno treba poboljšavati prema drugim konceptima. U selekciji procesa za BPR koriste se četiri kriterija:

⊳ uloga i značenje procesa za provoñenje strategije, ⊳ stanje ili "zdravlje" procesa, 119

Menadžment u transportu i komunikacijama

⊳ kvalifikacija procesa, ⊳ upravljivost procesa.

Strategijske procjene i pokretanje BPR Pregled temeljnih procesa i selekcija procesa za BPR Obuka osoblja za BPR tim Analiza postojećeg procesa Modeliranje inoviranog procesa Identifikacija potrebnih promjena Testiranje prihvatljivosti promjena Izrada plana provoñenja Obuka osoblja za novi proces Provedba plana (uvoñenje novog procesa) Procjena uspješnosti i daljnja poboljšanja

Sl. 3.4. Jedan metodološki predložak za reinženjiranje procesa

120

3.

Menadžerski koncepti poboljšanja i/ili inoviranja poslovnih procesa

U pravilu, sva četiri kriterija trebaju biti ispunjena, pri čemu se za selekciju daje različita težina pojedinih kriterija. Najčešće strategijsko značenje ima najveću težinu, pod uvjetom da organizacija ima definiranu strategiju. Tako će npr. kompanija koja naglašava korisničku orijentaciju selektirati procese kojima su obuhvaćeni "interfejsi" izmeñu kompanije i korisnika, odnosno mjesta i načini meñusobnog susretanja. Simptomi stanja ili "zdravlja" procesa očituju se kroz kašnjenje, redove čekanja i višestruke "buffere" u procesu. Nisu rijetki primjeri da stvarno aktivno stanje iznosi manje od 1% ukupno angžiranog vremena za neku aktivnost ili proceduru. Efikasnost procesa takoñer narušava potreba procesiranja kroz veći broj funkcija sa usko definiranim zadaćama i nejasnim odgovornostima. Proces koji je selektiran za BPR projekt treba imati voditelja (menadžera) sa dovoljno znanja i autoriteta da donosi odluke o promjenama kako iste budu potrebne. Voditelj procesa izabira BPR tim te omogućuje članovima tima odgovarajuće obučavanje u metodama i alatima BPR. Identifikacija i analiza postojećih procesa neophodna je kako bi se utvrdilo stanje i procijenilo koje aktivnosti "stvaraju vrijednost" outputu što se isporučuje korisniku i utvrdili problemi koje treba rješavati. Problemi mogu biti vezani uz:

⊳ troškovnu efikasnost, ⊳ kvalitetu, ⊳ vrijeme ciklusa (kašnjenje), ⊳ uslužnost. Jasno razumijevanje kako i zašto se neki proces obavlja na odreñeni način pretpostavka je za daljnje napore na BPR projektu. Analiza postojećeg procesa ("as is") treba omogućiti identificiranje postojećih problema koji mogu biti otklonjeni inoviranjem procesa. Razvoj modela inoviranog procesa ("to be") zahtijeva kreativno djelovanje, što uključuje:

⊳ analizu korijena problema i identifikaciju potencijalnih prilika, ⊳ istraživanje novih mogućnosti koje pružaju ključni "omogućivači" (enablers), nove tehnologije, ljudski resursi, informacije i dr.

⊳ poreñenje s najboljim u klasi (→benchmarking).

121

Menadžment u transportu i komunikacijama

Identifikacija potrebnih promjena slijedi iz komparacije "as is" i "to be" procesa. To je povezano s detaljnim implementacijskim i edukacijskim planovima koji se mogu sačiniti samo ako su implikacije promjena shvaćene. Budući da se svaka promjena može izvesti na više načina, moguće i izvedive alternative moraju biti evaluirane prema uspostavljenim kriterijima performansi. Prema uvedenoj općoj formulaciji problema odlučivanja s multiplom kriterija, problem je:

pronaći sve ili neke a* ∈ A tako da je ϕ(a*) ⊆ COP(φ)

(3.1)

gdje je:

a* - najbolja ili optimalna alternativa, A - skup mogućih i izvodivih alternativa, COP - funkcija selekcije koja operira na skupu kriterija φ, ϕ - preslikavanje A → φ . Najveći dio poboljšanja procesa bit će omogućen promjenama ili unapreñenjem informacijskih tehnologija i organizacijsko-kadrovskim resursima. Zahtijevane promjene moraju biti sustavno opravdane i prihvatljive (kulturološki, politički...) za osoblje. Povećanje uloge zaposlenika i participacija u odlučivanju, te snižavanje hijerahijske komunikacije poželjno je, ali ne uvijek i opravdano. Poslovi što agažiraju veliki broj slabo educiranih ili privremenih zaposlenika koji se ne poistovjećuju sa svojim poslom – bit će efikasnije izvršavani s autoritarnim voñenjem. Provoñenje BPR promjena treba biti voñeno kao projekt sa odgovarajućim planiranjem akcija (→action planning). Plan osigurava da svaka akcija ima jasno definiranog nositelja, te da je definiran raspored aktivnosti i kriteriji uspješnosti. Novi procesi u pravilu će zahtijevati nove sposobnosti i vještine. Potrebno je osigurati odgovarajuću obuku, što uključuje:

⊳ specifični – prema projektu orijentirani trening, ⊳ anticipativna obuka, ⊳ on-the-job obuka (trening) ⊳ samoobučavanje. Provedba plana znači operativno uvoñenje inoviranog procesa kojim se trebaju postići očekivane performanse. Odgovarajući sustav kontrolnih točaka i mjerenja performansi treba biti uspostvljen kako bi se utvrdili rezultati i eventualno

122

3.

Menadžerski koncepti poboljšanja i/ili inoviranja poslovnih procesa

poduzele korektivne akcije. U nizu kompanija uobičajeno je da se nakon reinženjiranja prelazi na kontinuirano poboljšanje istih procesa.

3.2.2.

Potreba za reinženjiranjem menadžmenta velikih transportnih i telekomunikacijskih poduzeća U novom dinamičnom i kompetitivnom okruženju s otvorenim pristupom u

ponudi mrežnih kapaciteta i usluga, transportna i telekomunikacijska poduzeća trebaju temeljito preispitati i redizajnirati svoje poslovanje i menadžersku orijentaciju. To se posebno odnosi na velika državna ili javna poduzeća (→mrežne operatore) koja su funkcionirala kao tehničko-tehnološki sustavi s vertikalno integriranom upravom i infrastrukturnim odgovornostima. Iako ta poduzeća nisu bila u režimu državnog proračuna, ona su u osnovi bila izvan utjecaja tržišta i otvorenog natjecanja za korisnike. Vremenom je to dovelo do vlastitih internih pristupa i profiliranja menadžmenta koji je bitno različit u odnosu na poslovne korporacije koje djeluju u tržišnim uvjetima i orijentirane su korisniku. Pored redizajniranja upravljačkovodstvenih procesa potrebito je redizajniranje temeljnih izvršnih procesa koji se obavljaju uz visoke troškove, kašnjenje i relativno nisku kvalitetu usluga prema korisniku. Direktive Europske unije (EU) koje se odnose na menadžment mrežnih operatora jasno upućuju na potrebu poslovne transformacije. Ključne točke su slijedeće:

⊳ menadžment treba slijediti poslovna (komercijalna) načela i biti neovisan od nacionalne Vlade,

⊳ ako država zahtijeva neke javne usluge (public services), tada treba kompenzirati odgovarajuće troškove,

⊳ odvojeni računovodstveni sustav za upravljanje infrastrukturom i ostale linije poslovanja,

⊳ objektivna kalkulacija troškova korištenja mrežne infrastrukture za različite operatore i davatelje usluga,

⊳ garancija slobodnog pristupa meñunarodnih kompanija u nacionalnu mrežu,

123

Menadžment u transportu i komunikacijama

⊳ država može podržati razvoj nedostajućih dijelova nacionalne mrežne infrastrukture,

⊳ pomak dominantne menadžerske orijentacije (od monopola i tehnički orijentirane) prema poslovnoj (tržišnoj) orijentaciji. Rastući zahtjevi za novim menadžerskim sposobnostima proizlaze iz promjene uloge vlade (ministarstva) i novih regulativnih okvira. Osnovni trend tih promjena prikazan je na sl. 3.5.

MC' IR'

Menedžerske sposobnosti (unutar kompanije)

MC''

Uloge regulativnih institucija GI'

IR''

Uloga vlade (ministarstva)

GI''

1980

1990

2000 [god.]

MC – menadžerske sposobnosti osamostaljenih kompanija IR – uloga nacionalnog nezavisnog regulatora (regulativne institucije) GI – uloga vlade (ministarstva)

Sl. 3.5. Promjene uloga donositelja odluka u transportnom i telekomunikacijskom sustavu Osnovni trendovi promjena koji su zajednički za većinu europskih zemalja (uz odreñene vremenske pomake) mogu se zapisati na slijedeći način: MC'' >> MC' IR''

>

IR'

GI''