Menadzment Malih i Srednjih Preduzeca

SEMINARSKI RAD Tema: Menadžment malih i srednjih preduzeća

11

1

Uvod

 

Poslovanje malih i srednjih preduzeća potencira značaj ovih preduzeća kao faktora razvoja i proizvodnog prestrukturiranja u i intenziviranja razvoja seoskih područja. U malim i srednjim preduzećima sruktura može biti horizontalna ili vertikalna. Povezivanje sa poznatim kupcima je poželjno ako se radi o malim i srednjim preduzećima nastalim organizacionom transformacijom i prestrukturiranjem velikih preduzeća. Takođe, transfer znanja i tehnologije u okviru poslovne mreže doprinosi povećanju produktivnosti rada. Horizontalno povezivanje malih i srednjih preduzeća doprinosi povećanju njihove efikasnosti jer povećanje dohotka i  broja zaposlenih na bazi porasta tražnje u jednom sektoru utiče na rast i nove investicije u drugim sektorima seoske ekonomije. To se odnosi i na efekte povezivanja preduzeća iz istog sektora proizvodnje. Ova mogućnost prenošenja dodatne vrednosti jednog preduzeća na druga  preduzeća nije u dovoljnoj meri iskorišćena na seoskim područjima. Zbog povezivanja  preduzeća sa ruralnih i urbanih područja i lakšeg pristupa finansijskim sredstvima unapređuje se i ruralni razvoj konkretnih područja. Mala i srednja preduzeća obično ne mogu poslovati  bez pozajmljenih sredstava, a obim sredstava banaka je ograničen.

22

2 malih i srednjih preduzećima 2.1

Menadžment

 

Ljudski resursi

Značajan stepen motivacije zaposlenih u malim preduzećima je u vezi sa karakteristikama porodičnog biznisa, odnosno svojinom nad kapacitetima. Menadžeri u malim i srednjim preduzećima imaju višestruku ulogu jer njihova inicijativa treba da ide u više smerova, ali uz realnu procenu stvarnih mogućnosti. Dugoročni ciljevi, konkretizovani po godinama poslovanja, obično se odnose na porast prodaje i profita,povećanje korišćenja kapaciteta i primanja zaposlenih. Ovi se ciljevi mogu ostvariti uz humani resurs iz preduzeća koja otpuštaju tehnološki višak, što se odnosi na ljude koji su sigurni u sebe i sposobni da se uhvate u koštac sa novim poslovima, znacima rizika i neprestanim promenama. U malim i srednjim preduzećima je manja koncentracija kadrova nego u velikim sistemima. Ipak, u uslovima smanjivanja opšte zaposlenosti mala i srednja preduzeća u diverzifikovanoj ruralnoj  privredi zapošljavaju radnike sa lokalnog područja. Upravljanje kvalitetom i dobro  poznavanje karakteristika proizvoda koje kupci traže povezano je sa obezbeđenjem kvalitetnih inputa. Poboljšanje kvaliteta omogućava povećanje tržišnog učešća, osvajanje novih tržišta i uopšte povećanje tržišne efikasnosti MSP preduzeća. Pravilna odluka o izboru komplementarnih delatnosti treba da bude u skladu sa očuvanjem ekološkog kvaliteta, odnosno neugrožavanjem i pravilnim korišćenjem ruralnih resursa. Izbegavanje rizika ugrožavanja kvaliteta ruralnih resursa zaustavlja pritisak na raspoložive resurse. Međutim,  prirodne resurse kao inpute pored poljoprivrede koriste i drugi ekonomski subjekti (na pr. industrija i ruralna domaćinstva) čija neodgovornost može uticati negativno na proizvodnju. Zaposleni u malim i srednjim preduzećima treba da se pridržavaju sledećih principa: 1. da menjaju svoje stavove i postojeću praksu, 2. da upravljaju obnovljivim resursima tako da se očuvaju njihove ekološke funkcije, 3. da upravljaju neobnovljivim resursima tako da se očuvaju njihove ekološke funkcije u skladu sa mogućnostima obnovljivih resursa da ih zamene i 4. da ograničavaju ispuštanje supstanci u atmosferu u skladu sa apsorpcionim mogućnostima životne sredine. Aktivnost malih i srednjih preduzeća mora biti usklađena sa aktuelnim zakonskim  propisima. Interakcija poslovanja malih i srednjih preduzeća i prirodne sredine dugoročno sagledano treba da se zasniva na opstanku uz prihvatljiv rast nivoa proizvodnje. Menadžer  treba da u potpunosti poznaje unutrašnje snage (na primer finansijske, kadrovske, organizacione) i slabosti svog preduzeća koje imaju uticaja na razvoj tog preduzeća. Dalje, on treba da permanentno iznalazi nove mogućnosti korišćenja unutrašnjih snaga. Ukoliko posluje sopstvenim sredstvima menadžer se posebno trudi da ne izloži nepotrebnom riziku ni sebe ni

33

 

svoje preduzeće. Ipak, postoje i nepredvidivi rizici a zaštita od njih je najmanje efikasna. Posebno naglašen rizik investiranja u poljoprivredi prevazilazi se primenom principa vremenskog upoređenja. To znači da se analizira uticaj trajanja investicije na profitabilnost da  bi se izabrala investicija koja u dužem periodu donosi profit.Pošto se poljoprivredna  proizvodnja odvija uz značajan stepen rizika i neizvesnosti (tržišne – zbog ulaska novih konkurentskih firmi na tržište, finansijske, nastale zbog prirodnih faktora i sl.) mora da se sagleda broj učesnika u konfliktnim situacijama. Donošenje odluka u uslovima neizvesnosti zahteva obezbeđenje velikog obima potrebnih informacija (naročito o cenama inputa i gotovih  proizvoda na tržištu) da rizik ne bi bio potcenjen ili precenjen. Odluke donete korišćenjem teorije igara ne moraju biti samo iz oblasti proizvodnje, već i iz oblasti utvrđivanja strategije razvoja, raspodele investicija, organizacije poslovnog povezivanja, uvođenja inovacija (sa ekološkim ili neekološkim karakteristikama), sklapanja poslovnih ugovora na osnovu  pregovaranje učesnika itd.Pravilno uočavanje i procena rizika su aktivnosti menadžera u cilju izbegavanja rizika. Neefikasni menadžeri sredstva preduzeća posmatraju kao limitirajući faktor u datim uslovima i unapred su spremni na eventualne loše rezultate poslovanja. Međutim, svaki menadžer treba da poseduje sposobnost da predvidi primarne i prateće  probleme koje sa sobom nosi određeni rizik u oblasti proizvodnje i plasmana poljoprivrednih  proizvoda. Proizvodnja ne treba da predstavlja cilj malih i srednjih preduzeća nego sredstvo za ostvarivanje ciljeva (stopa rasta proizvodnje i profita, dohodak po jedinici kapaciteta i zaposlenom i sl.) Ako se prirodni resursi nepravilno koriste, njihov obim i kvalitet neće odgovarati potrebama poljoprivrede i drugih ruralnih delatnosti. Razvoj malih i srednjih  preduzeća treba da se ostvaruje uz osećaj menadžera za očuvanje prirodnih resursa a ne samo za postizanje racionalnosti, efikasnosti, profitabilnosti, inovativnosti i konkurentnosti. Međutim, ekološka odgovornost se ne može razvijati bez postojanja motivacije svih zaposlenih u ovim preduzećima. Rast izazvan povećanjem tražnje na tržištu podrazumeva sposobnost preduzeća da zadovolji potrebe dodatnih kupaca. Povećanje veličine malog ili srednjeg preduzeća takođe treba da se odvija uz permanentno istraživanje i razvoj, kao i  jačanje distributivne mreže. 2.2 malim i srednjim preduzećima

Proizvod u

 

Razvoj proizvoda je posledica stalnih rastućih potreba čoveka. Potrebe čoveka su se iz dana u dan povećavale i istovreno su bile pokretačka snaga za razvoj kvaliteta proizvoda, usluga, rada, organizovanja, uslova rad, i itd. Na današnjem stepenu razvoja čovek štiti zdravlje, pa čak i život boljim kvalitetom i stalnom aktivnošu na razvoju i povećanju kvaliteta. U razvoju kvaliteta ne postoji mirno razdoblje, odnosno zastoj. Značaj kvaliteta stalno raste i nalazimo se pred činjenicom da put ka ostvarivanju uspešnog poslovanja svake organizacije vodi preko razvoja kvaliteta i sistema kvaliteta.

44

Razvoj proizvoda se ne postiže samo korišenjem najsavremenijih mašina, moderne tehnologije, automatizacije, itd., već i stepenom primene određenog iskustva, znanja i osposobljenosti svih zaposlenih koji, pored ostalog, učestvuju u procesu upravljanja kvalitetom. Bez obzira na kvalitet moderne opreme i kvalitet kadra, pitanje kvaliteta neće biti rešeno ako se kadar ne pokrene da svoje potencijalne mogunosti iskoristi za izvršenje  postavljenih zadataka. Uspešno obavljanje poslovnih zadataka moguće je samo ako zaposleni  budu motivisani za optimalno korišenje individualnih osobina u okvirima preduzeća. Ovo ističe značaj motivisanja i stimulisanja. Sistem kvaliteta predstavlja skup ulazno izlaznih veličina koje se posmatraju preko kvaliteta kao njegovih atributa, koji u procesu tj. preko kvaliteta procesa rada se transformiše u željene izlaze kvalitet proizvoda i kvalitet usluga. Sistemskim pristupom kontroli kvaliteta omogućava se sledeće: da se prati kvalitet ulaza, da se prati kvalitet procesa gde se vrši transformacija ulaza u željene izlaze, da se prati kvalitet izlaza i da se putem povratne sprege stalno kroz delovanje na ulaze I procese dobije kvalitetetni željeni izlazi. Sistem kvaliteta ima dve uloge da: osigurava kvalitet i upravlja kvalitetom. Faktori koji utiču na proizvod su: DIZAJN – pre svega treba da doprinese određivanju i povezivanju kvalitativnih svojstava  proizvoda, a radi izgrađivanja ličnog stila proizvoda sa namerom da privuče što veći broj kupaca.Pod industrijskim dizajnom podrazumevamo aktivnosti čiji je cilj kreativna primena naučnih saznanja iz oblasti umetnosti, primenjenog slikarstva kao i svih saznanja iz oblasti inženjerstva i veština oblikovanja proizvoda u koncipiranju i definisanju nekog  proizvoda.Dizajn posmatran u najširem smislu predstavlja vizuelno, funkcionalno i kvalitativno oblikovanje sveukupnih uslova života ljudske zajednice.Dizajn treba da ima i  psihološku komponentu, a to je da bude dopadljiv. Osnovni cilj dizajna je povezivanje želja  potrošača sa proizvodom. On treba da obezbedi harmoniju boja, izgleda, stila i funkcionalnosti proizvoda. Dobar dizajn stvara komparativne prednosti proizvoda na tržištu.Dobar dizajner mora da poznaje funkcionalnost proizvoda. Treba da ima mar. znanja koja će mu pomoći u sagledavanju želja, potreba, navika potrošača. Pored toga mora dobro da  poznaje suštinu proizvodno-tehnološkog procesa, sirovine i materijale kao i ciljeve prodajne i mar. politike.U savremenim uslovima dizajn se pored samog proizvoda odnosi na stil  proizvoda, dizajn pakovanja, grafike, poruke, dizajn izlaganja proizvoda.Dizajn ima i ekonomski aspekt, vezan za troškove istraživanja i razvoja, kreiranja i oblikovanja proizvoda, kao i njegovog promovisanja. On utiče i na visinu prodajne cene, brzinu prodaje, visinu troškova marketinga itd.STYLING - je približavanje proizvoda kupcu preko kulturno estetskih vrednosti i modnih trendova. Globalno dizajner mora da ima u vidu sledeće  parametre : proizvodnju, pogodnosti i pouzdanost korišćenja, distribuciju proizvoda; FUNKCIONALNOST PROIZVODA je obeležje proizvoda koje je usko povezano sa dizajnom. Odnosi se na različitost u konstrukciji i nameni proizvoda i čini jedan proizvod različitim od drugih. Ove razlike ogledaju se u različitim upotrebljenim materijalima, načinu izrade, nameni, pojedinim komponentama.

55

PAKOVANJE I ETIKETIRANJE pri donošenju odluka o pakovanju potrebno je da ono  bude: lako uočljivo i prepoznatljivo,da bude informativno (brzo uočavanje sadržine  pakovanja), da budi emocionalne potrebe, da obezbedi zaštitu proizvoda do momenta upotrebe; Pakovanje je integralni deo strategije prodaje i to kao: bitan faktor oblikovanja  ponude na tržištu, faktor intentifikacije prodaje, kao sredstvo za jačanje konkurentske sposobnosti, kao instrument komuniciranja na tržištu, kao faktor unapređenja prodaje, kao element izgradnje imidža proizvoda i preduzeća, kao faktor ekologije. USLUGE U VEZI SA PROIZVODOM Sve se više koriste u sticanju konkurentske prednosti na tržištu. Mar. problemu usluga u vezi sa proizvodom prilazi se na analitičkoj osnovi. To znači da na bazi povratnih informacija kupaca i međusobnom komunikacijom sa drugim poslovnim funkcijama razrađuje strategije. Cilj je obezbediti sve potrebne usluge u vezi sa proizvodom prema zahtevima kupaca. Jedna strategija je tzv. “SERDUKT” bazirana na sprezi usluga (SERvice) i proizvoda (proDUCT). Serdukt treba da sadrži sve što kupci očekuju i spremni su da plate. Formiranje stručnog tima za pružanje usluga smatra se najvažnijim i najtežim delom strategije usluga. Program usluga može da obuhvati jednu ili više usluga: - usluge radi lakše kupovine – krediti konsignaciona prodaja, lizing, marčedajzing. - usluge u cilju lakšeg korišćenja proizvoda – instaliranje, servisiranje, održavanje tokom upotrebe, obezbeđenje rezervnih delova, zamena staro za novo, stručni saveti  pri montaži obezbeđenje pismenih i usmenih uputstava. KVALITET PROIZVODA Može se definisati kao sveukupnost postojanja i karakteristika proizvoda, usluga, zasnovanih na njihovoj sposobnosti da zadovolje definisane potrebe. Pojam kvaliteta u sebi objedinjuje više obeležja proizvoda i to: trajnost,tačnost, pouzdanost , sigurnost upotrebe, lakoću rukovanja, funkcionalnost , upotrebnu vrednost; Sa aspekta marketinga politikom kvaliteta  proizvoda trebalo bi specificirati 4 vida kvaliteta: kvalitet supstanci, nivo kvaliteta, varijante kvaliteta, trajnost proizvoda; Sa aspekta tržišta na različite načine se posmatraju i ocenjuju svojstva jednog proizvoda. Prema Kotleru postoje 4 nivoa kvaliteta: niski, srednji, visoki, najviši; Razlike (nivoi) kvaliteta nastaju kao posledica specifičnih osobina proizvoda kao što su: savremeniji oblik, dizajn, preciznija izrada. Pri određivanju kvaliteta proizvoda treba  praviti razliku kod: uvođenja novog proizvoda - strategija lansiranja na trž. Započinju sa visokim kvalitetom radi zauzimanja određenih pozicija; usavršavanje postojećih proizvoda koji se već prodaju - intezivne promene na tržištu i u okruženju nameću potrebu za izmenama dizajna,stila, ili nove linije proizvoda - ovo su delovi kvalitativnih promena. Pri donošenju odluke određivanju varijante kvaliteta proizvoda pored tržišta treba uzeti u obzir i ekonomske  parametre. Oni se odnose na troškove proizvodnje i cenu proizvoda.Jedna moguća strategija kvaliteta proizvoda je smanjenje kvaliteta tokom vremena. Primenjuje se kada kupovna moć  potrošača opada ili ako preduzeće oceni da su troškovi proizvodnje visoki i da ih treba sniziti, a da to neće znatno uticati na obim prodaje.

66

Tehnički pristup oceni kvaliteta orijentiše se na posmatranje kvaliteta proizvoda sa aspekta njegovih karakteristika tj. svojstva. Ipak tu treba uključiti i mišljenje kupca. Cilj prikupljanja informacija je stvaranje baze podataka i ona je osnova za upravljanje proizvodima i inovacijama. Prikupljanje podataka i informacija vrši se iz različitih izvora. Informacije se razlikuju po važnosti, sadržaju, aktuelnosti svežini i obimu. Ovakav postupak karakterističan  je za marketinški orijentisana preduzeća. Bazira se na potpunoj koordinaciji između organizacione strukture, strategije i sistema na jednoj strani, i stila poslovanja, ponašanja zaposlenih u stvaranju zajedničke vrednosti na drugoj strani. Jedna od strategija upravljanja kvalitetom je održavanje dostignutog nivoa kvaliteta. Postiže se permanentnim praćenjem upotrebe proizvoda do njegovog fizičkog nestanka što se postiže uspostavljanjem direktnih kontakata sa korisnikom.Strategija poboljšanja kvaliteta čija je onova u stalnom ulaganju u istraživanje i razvoj.Strategija smanjivanja kvaliteta tokom vremena. Dosadašnja svetska iskustva u oblasti razvoja proizvoda za mala i srednja preduzeća baziraju se na konceptu koji ima 10 elemenata: • kvalitet vodjen zahtevima kupca, • liderstvo, • kontinualna unapredjenja, • participacija i razvoj zaposlenih, • projektovanje i prevencija za kvalitet, • brz odgovor, • dugoročno planiranje, • menadžment na osnovu činjenica, • razvoj partnerstva, i • korporativna odgovornost. Oni, svaki za sebe, i svi zajedno, predstavljaju okvir za praktini model razvoja proizvoda. Kvalitet ocenjuje i verifikuje kupac, pa zbog toga nivo kvaliteta proizvoda ili usluga on odredjuje. Kada su kupci zadovoljni preduzee raste i razvija se. Zajedniki ciljevi kupca i preduzeća u vezi ovoga stava su: • izgradnja medjusobnog poverenja na bazi lojalnosti, gde će zahtevi kupca uvek biti uvaženi, • razvrstavanje proizvoda i usluga na bazi stvarnog nivoa kvaliteta, i • razvoj takvih odnosa sa kupcem tako da on bude ne samo zadovoljan nego i oduševljen.  Liderstvo. Top menadžment mora u organizaciji stvoriti klimu njene orjentisanosti prema kupcu. Moraju se jasno iskazati njene vidljive vrednosti i visoke perfomanse za kvalitet. Ove vrednosti moraju biti spuštene na nivo line odgovornosti ali i ovlašenja. Menadžeri moraju ciljeve kvaliteta definisati i pratiti na svim nivoima organizacije, koji su uspostavljeni na bazi kupčevih vrednosti za kvalitet.  Kontinualna unapredjenja. Osnovno pravilo u TQM-u glasi: “Ništa u organizaciji nije tako dobro da ne bi moglo da bude još bolje”. Iz ovoga sledi model kontinualnih unapredjenja, zbog čega se u preduzeću mora stvoriti klima i ambijent za kreativni doprnos svakog  Kvalitet vodjen zahtevima kupca.

77

 pojedinca i prepoznavanje njegove uloge u modelu kontinualnih unapredjenja. Takodje se lični doprinos mora valorizovati.  Participacija i razvoj zaposlenih. TQM  organizacija se prepoznaje i po tome što ima razvijen i primenjen sistem participacije i razvoja zaposlenih. Ovo praktino znači da kompanija investira u razvoj, obuku, obrazovanje zaposlenih, kao ključne predpostavke za njen rast i razvoj. Sa druge strane, zaposleni su u poziciji, da njihovi doprinosi budu prepoznati, a oni lično motovisani za lični i opšti uspeh. Na ovaj način se stvara, razvija i unapredjuje intelektualni kapital organizacije.  Projektovanje i prevencija za kvalitet. Jedan od kjunih elemenata za ostvarivanje visokog kvaliteta proizvoda je primena koncepta “prevencija pre detekcije” . Drugi princip je primena koncepta projektovanja za kvalitet, gde se primenom tehnika inžinjerstva kvaliteta, ugradjuju zahtevi za kvalitet. Najpoznatije tehnike inžinjerstva za ovu oblast je Taguchi i druge.  Brz odgovor. Uspeh na gobalno-konkurentnom tržištu zahteva brzu reakciju na tržišne  promene i zahteve kupca. Brz i fleksibilan odgovor na te zahteve je osnov poslovnog uspeha  pri čemu kvalitet proizvoda i usluga mora biti održan i unapredjen.  Dugorčono planiranje. Organizacija mora imati strateške poglede u budunost koji će respektovati tržišnu kompentenciju, a istovremeno voditi računa i o zadovoljenju svih njenih korisnika: kupaca, zaposlenih, dobavljača, deoniara, partnera, javnosti i društvene zajednice. Zbog toga kompanija mora imati izgradjen mehanizam za anticipaciju mnogih promena i to: • očekivanje kupca od proizvoda i usluga, • tehnološki razvoj, • promena grupa kupaca, • očekivanje zajednice i društva, i • strateške promene izmedju konkurencije.  Menadžment na osnovu činjenica . Organizacije sa primenom TQM-a moraju imati razvijen sistem prikupljanja podataka i merenja perfomansi (poslovnih kvaliteta). Sve odluke u jednom takvom sistemu (korektivne akcije, ciljevi, planovi, strategija), moraju da budu zasnovani na injenicama, a ne na predpostavkama i mišljenju.  Razvoj partnerstva. Uspešne organizacije imaju izgradjen sistem internih i eksternih  partnerskih odnosa koji podržavaju realizaciju ciljeva kvaliteta. Primeri internih partnerskih odnosa su: menadžment i razvoj zaposlenih, medjufunkcijki timovi i obuka, a primeri eksternih partnerskih odnosa su: odnosi sa kupcima, dobavljačima, kooperantskim organizacijama. Posebno važan segment eksternog partnerstva je izgradnja strateških  partnerskih odnosa ili alijansi, koji treba da ostvare mogunost prodora na nova tržišta kao i stvaranje novih proizvoda.  Korporativna odgovornost. Uspešne organizacije imaju jasno definisanu javnu odgovornost i uspostavljene partnerske odnose sa širom zajednicom. Korporativna odgovornost predstavlja ispunjenost očekivanja okruženja u odnosu na organizaciju kroz: etiku poslovanja,  zaštitu  zdravlja, okoline i bezbednost . Ovde se takodje uzima u obzir i stav kompanije prema podršci  javnog obrazovanja, zdravstva i drugih javnih funkcija.

88

3 mala i srednja preduzeća

Savremena

Organizaciona adaptacija predstavlja svaku organizacionu promenu koja se dešava usled potrebe organizacije da se prilagodi okruženju u kome funkcioniše. Da bi organizacija  ponovo uspostavila sklad sa okruženjem i obnovila razmenu sa njime, ona mora da se  promeni. U adaptivnim promenama nema mnogo prostora za ispoljavanje inicijative, diskrecije ili inovativnosti menadžmenta organizacije. Te promene su nametnute i organizacija nema mnogo izbora. Kompetentnost menadžmenta organizacije ogleda se u tome da, sa minimalnim kašnjenjem, uočavajući potrebu za promenama, reaguje na promene u okruženju i sprovede potrebne organizacione promene. Najuspešniji menadžeri će čak  anticipirati promene u okruženju i menjati svoju organizaciju i pre nego što se pojave uzroci  promena. Organizacioni razvoj predstavlja onu vrstu promena koje nastaju kao posledica internih procesa i promena u organizaciji. Kada se organizacione promene posmatraju iz ugla organizacionog razvoja, fokus je na prirodnim procesima rasta i razvoja u organizaciji. Promene u organizaciji se dešavaju, ne onda kada je organizacija prinuđena na adaptaciju sredini, već onda kada se broj, znanje, ideje ili međusobni odnosi ljudi unutar same organizacije promene u stepenu koji zahteva i promene same organizacije. Sve polazi i sve zavisi od samih menadžera i zaposlenih. Ovaj kriterijum polazi od pitanja: kako se organizacija menja? To je složen kriterijum koji se sastoji od tri podkriterijuma: dubina, širina i brzina promena.

Prema dubini promena razlikujemo inkrementalne ili plitke  promene i radikalne ili duboke promene. Inkrementalne, plitke, promene prvog reda ili alfa promene su one organizacione promene u kojima se ne menjaju ključne komponente organizacije. Promene  prvog reda unose relativno mali stepen noviteta u organizaciju jer menjaju periferne komponente organizacije koji nisu ključni za njen identitet, opstanak i razvoj. Na drugoj strani, promene drugog reda ili duboke promene označavaju promenu ključnih komponenti organizacije. Prema kriterijumu  širine promena razlikujemo uske ili parcijalne promene i  široke ili sveobuhvatne promene. Uske odnosno parcijalne promene pojedinih delova ili komponenti organizacije dok su sveobuhvatne ili široke promene, promene većine ili svih delova i komponenti organizacije.Treći podkriterijum jeste brzina ili intenzitet  promena. Organizacione promene se međusobno razlikuju prema intenzitetu izvšenih promena u  jedinici vremena odnosno prema brzini promena. Prma ovom kriterijumu razlikujemo evolutivne, spore odnosno promene niskog intenziteta, sa jedne strane i revolutivne, brze i  promene visokog intenziteta, sa druge strane. Tri karakteristike procesa promena (dubina, širina i brzina) mogu se povezati i posmatrati zajedno. Dubina i širina promena su povezane:

99

radikalne promene su istovremeno i sveobuhvatne i obratno, parcijane promene su istovremeno i inkrementalne. Kada se tome doda i dimenzija intenziteta odnosno brzine razlikujemo kontinuelne i diskontinuelene promene.

DUBINA ŠIRINA BRZINA, INTENZITET

KONTINUELNE Inkrementalne, I reda Parcijalne Evolutivne

DISKONTINUELNE Radikalne, II reda Sveobuhvatne Revolutivne

Tabela Klasifikacija promena prema karakteru procesa Šta se u organizaciji menja? Organizacija se može rastaviti na komponente prema dva osnovna kriterijuma. Prvi kriterijum polazi od  sadržaja komponente i prema njemu se organizacija diferencira na formalne ili tvrde (hard) komponente, sa jedne strane i neformalne ili meke (soft) komponente , sa druge strane. Drugi bazičan kriterijum koji se može iskoristiti za diferenciranje sadržaja organizacije jeste dihotomija između  statičkih i dinamičkih komponenti organizacije. Statičke komponente su  stanja organizacionih komponenti, bilo da su one formalne bilo neformalne. Mada je kao sadržaj organizacionih promena ovde izdiferencirano 4 osnovne komponente , u narednim klasifikacijama organizacionih teorija biće koriščene samo tri.  Naime organizaciono ponašanje i procesi koji se dešavaju u neformalnoj, socijalnoj dimenziji organizacije toliko su međusobno čvrsto spregnuti da ih je gotovo nemoguće razdvajati. Dakle organizacione promene koje obuhvataju organizacionu kulturu, moć ili neformalne grupe moraju takođe da obuhvataju i procese koji organizacionu kulturu, strukturu moći ili grupne odnose kreiraju. Stoga se kao kao sadržaj organizacionih promena izdvajaju tri komponente: organizacioni dizajn (struktura i sistemi), organizaciono ponašanje i poslovni procesi. Promene možemo klasifikovati prema determinisanosti i to na:  spontane i planirane. Prema kriterijumu vremena u kome se dešavaju, organizacione promene mogu biti anticipativne i reaktivne. Razlikujemo organizacione promene prema nivou:  pojedinca,  grupe, organizacije i grupe (populacije) organizacija. Česta klasifikacija organizacionih  promena jeste prema  stilu njihovog vođenja. Razlikujemo dva osnovna stila i pristupa u vođenju organizacionih promena: direktivni i participativni .

U grupu teorija koje organizacione promene istražuju polazeći od pretpostavki  paradigme postepene evolucije spadaju: • • • •

Organizacioni razvoj Kontinuelne organizacione promene Populaciona ekologija Upravljanje totalnim kvalitetom

1 10

U grupu teorija koje objašnjavaju organizacione promene polazeći od pretpostavki  paradigme prekinute ravnoteže spadaju: • • • • •

Organizaciona transformacija (strateške promene) Smanjivanje, propadanje i zaokret organizacije Institucionalna teorija Životni ciklus organizacije Reinženjering poslovnih procesa

Kognitivni koncepti transformacionih promena imaju zajedničku karakteristiku da te  promene objašnjavaju kao kognitivne procese. Kognitivni procesi su procesi putem kojih ljudi  percipiraju i interpretiraju svet oko sebe i na taj način stiču saznanja. Osnovna ideja ovih koncepata jeste da se radikalne i sveobuhvatne promene mogu desiti u organizaciji jedino onda kada njeni članovi iz korena promene način na koji razumeju svet oko sebe. Glavni doprinos koncepta organizacione transformacije sastoji se u uključivanju koncepta interpretativne šeme u proces radikalnih, revolucionarnih organizacionih promena kao i jasno određivanje organizacione transformacije kao  promene drugog reda. Osnovna hipoteza koncepta jeste da se organizaciona transformacija vrši tako što promene u okruženju izazivaju promene interpretativnih šema članova organizacije iz kojih onda proističu promene njihovog ponašanja a zatim i promene strukture. Dakle, promene u okruženju ne utiču direktno na promene strukture već se u tome procesu interpretativne šeme članova organizacije  pojavljuju kao medijatorna varijabla. Koncept bazira na pretpostavci da okruženje za organizaciju ne predstavlja objektivnu realnost već da ono utiče na organizaciju samo na način na koji članovi organizacije (a  posebno njena dominantna grupa) to okruženje interpretiraju. Kako će članovi organizacije interpretirati događaje u okruženju, zavisi od njihovih interpretativnih šema. Interpretativna šema predstavlja organizovanu strukturu  značenja koja su ljudi stekli svojim iskustvom i koja zatim pridaju pojedinim pojmovima, stvarima, događajima u svom okruženju. Ponašanje ljudi  je dobrim delom determinisano značenjem koji ljudi pridaju uzroku svoga ponašanja a ta značenja, opet, najvećim delom potiču iz njihovih interpretativnih šema koje su tokom godina razvili. Iz tog razloga se kaže: "Situacija koju ljudi označe realnom, postaje realna po svojim  posledicama". Nije dakle, bitno šta se stvarno desilo, objektivna stvarnost ne postoji bitno je šta ljudi misle da se desilo i kako oni to interpretiraju. Članovi organizacije svojim interpretacijama zapravo "odlučuju" kakvo će značenje za njih okruženje imati i na osnovu te "odluke" oni kasnije postupaju.Organizaciona transformacija podrazumeva promenu organizacione strukture. Ona se, međutim, može promeniti samo ako se prethodno promenilo  ponašanje članova organizacije a ono će se promeniti samo ako su se promenile njihove interpretativne šeme. Tako dolazimo do ključne hipoteze kognitivnog koncepta transformacije: organizaciona transformacija može biti realizovana samo ukoliko su promene u okruženju izazvale promenu interpretativnih šema članova organizacije. Promenjena struktura zatim povratno utiče na dalje promene interpretativne šeme članova organizacije.

1 11

4

Zaključak

 

Strategija razvoja malih i srednjih preduzeća i preduzetništva u Srbiji potencira značaj ovih preduzeća kao faktora razvoja i proizvodnog prestrukturiranja i intenziviranja razvoja ruralnih područja. To dalje podrazumeva analizu dugoročne tražnje za konkretnim  proizvodima. U malim i srednim preduzećima struktura može biti horizontalna ili vertikalna. Integrisanje srodnih linija proizvodnje jedne grane je racionalno jer je povezano sa korišćenjem srodnih tehnoloških rešenja. Pored samostalnog poslovanja malih i srednjih  preduzeća može se ostvarivati njihova dugoročna integracija sa najznačajnijim partnerima. Povezivanje sa poznatim kupcima je poželjno ako se radi o malim i srednjim preduzećima nastalim organizacionom transformacijom i prestrukturiranjem velikih preduzeća. Takođe, transfer znanja i tehnologije u okviru poslovne mreže doprinosi povećanju produktivnosti rada. Horizontalno povezivanje malih i srednjih preduzeća doprinosi povećanju njihove efikasnosti, jer povećanje dohotka i broja zaposlenih na bazi porasta tražnje u jednom sektoru utiče na rast i nove investicije u drugim sektorima ruralne ekonomije. To se odnosi i na efekte  povezivanja preduzeća iz istog sektora proizvodnje. Ova mogućnost prenošenja dodatne vrednosti jednog preduzeća na druga preduzeća nije u dovoljnoj meri iskorišćena na ruralnim  područjima Srbije. Zbog povezivanja preduzeća sa ruralnih i urbanih područja i lakšeg  pristupa finansijskim sredstvima unapređuje se i inovativnost konkretnih područja. Mala i srednja preduzeća ne treba da imaju samo funkciju doprinosa obezbeđenju nacionalnog razvoja, već treba stalno raditi i na inovacijama i usavršavanju zaposlenih. Poslovanje malih i srednjih preduzeća potencira značaj ovih preduzeća kao faktora razvoja i proizvodnog  prestrukturiranja u i intenziviranja razvoja nerazvijenih područja. Inovativnost i ostvarivanje konkurentske strategije u funkciji generisanja daljeg razvoja malih i srednjih preduzeća i maksimiziranja profita zavisi od elemenata poslovnog okruženja, pri čemu je vrlo bitno finansijsko okruženje, odnosno pogodnosti pristupa finansijskim sredstvima. Konkurentske  prednosti preduzeća sa ruralnih područja mogu da dođu do izražaja uz korišćenje sposobnosti menadžera i primenljivost njegove vizije. Menadžer koji ima pozitivnu viziju zna kako da najbolje iskoristi sredstva preduzeća da bi ostvario željene ciljeve u konkurenciji sa drugim  preduzećima.

1 12

5

Literatura

1. P.Kotler, K.L.Keller. 2006. Marketing Menadžment . Beograd: Data Satus. 2. Goran Svensson. 2002. Beyond Global Marketing and Globalization of  Marketing Activities. Management Decision 40. No 6. 4. P. Kotler, N.Lee. 2004. Corporate Social Resposibility: Doing the Most  Good for Your Company and Your Cause . Wiley. 5. 2000. Pew Internet and American Life Project Survey . NovemberDecember.

1 13