Menadzment Ljudskih Resursa (Rahimic)

^xÇtÇâ | fxÇtwâ? á Ä}âutäÄ}â

MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA Autor: Prof. dr Zijada Rahimić Izdavač: Ekonomski fakultet u Sarajevu Glavni i odgovorni urednik: Prof. dr Veljko Trivun, dekan Recenzenti: Prof. dr Aziz Šunje Prof. dr Anđelko Lojpur Lektor: Senad Resić DTP: Ljiljan Veselinović Štampa: “Premier Febeco” d.o.o. Mostar Odgovorno lice štamparije: Vencel Pralas Tiraž: 300 primjeraka CIP - Katalogizacija u publikaciji Nacionalna i univerzitetska biblioteka Bosne i Hercegovine, Sarajevo 005.96(075.8) RAHIMIĆ, Zijada Menadžment ljudskih resursa / Zijada Rahimić. Sarajevo : Ekonomski fakultet, 2010. - 379 str. : ilustr. ; 24 cm Bibliografija: str. 362. ISBN 978-9958-25-048-4 COBISS.BH-ID 18372358

Zijada Rahimić

MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

Sarajevo, 2010.

Sadržaj | 5

PREDGOVOR ......................... 11

1.

UVOD U MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

1. POJAM MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA........... 17 2. ZNAČENJA MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA ................................................................................ 18 2.1. HRM kao naučna disciplina ......................................... 19 2.2. HRM kao filozofija menadžmenta ............................. 20 2.3. HRM kao menadžerska funkcija ................................. 21 2.4. HRM kao posebna poslovna funkcija u organizaciji ................................................... 22 2.4.1. Razvoj funkcije upravljanja ljudskim resursima................................................. 23 2.4.2. Od personalne funkcije do funkcije upravljanja ljudskim resursima ......................... 27 2.4.3. Uticaji na menadžment ljudskih resursa ........ 28 2.4.4. Megatrendovi i zahtjevi prema saradnicima .............................................................. 32 3. CILJEVI MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA ........... 33 3.1. Ljudski resursi u organizaciji ....................................... 35 3.2. Perspektive posmatranja saradnika.......................... 37 4. ORGANIZACIONO STRUKTURIRANJE FUNKCIJE MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA .....38 4.1. Kupcima orijentisani menadžment ljudskih resursa ................................................................ 41 4.2. HR odjel kao centar stvaranja vrijednosti ............... 42

2.

TEORETSKE OSNOVE MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

1. HISTORIJSKI RAZVOJ MISLI O MENADŽMENTU LJUDSKIH RESURSA ................................................................ 49 2. PRVOBITNE TEORIJE........................................................... 51 2.1. Teorija naučnog menadžmenta................................. 51 2.2. Teorija ljudskih odnosa ................................................. 53 2.3. McGregorova teorija X i teorija Y ............................... 54 3. TEORIJE MOTIVACIJE ......................................................... 57 3.1. Teorije potreba ................................................................ 58 3.1.1. Maslowljeva hijerarhija potreba ....................... 59 3.1.2. Herzbergova teorija potreba ............................. 62 3.1.3. Alderferova ERG teorija........................................ 63 3.1.4. McClellandova motivacijska teorija potreba 65 3.1.5. Komparativna analiza teorija potreba ............ 67 3.2. Procesne teorije............................................................... 68 3.2.1. Vroomova motivacijska teorija očekivanja ... 69 3.2.2. Teorija pojačavanja ............................................... 70 3.2.3. Teorija pravednosti ............................................... 71 3.2.4. Teorija postavljanja ciljeva ................................. 75 3.3. Implikacije motivacionih teorija na menadžment ljudskih resursa ........................................................................ 76 4. RESURSNO ORIJENTISANI KONCEPT ............................ 77 5. INTEGRISANI KONCEPTI HRM-a ..................................... 78 5.1. Michigan koncept ........................................................... 79 5.2. Harvardski koncept ........................................................ 81 5.3. INSEAD koncept .............................................................. 83 5.4. Warwick koncept ............................................................ 84

6 | Sadržaj

3.

STRATEŠKI MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

4.

PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

1. POJAM STRATEŠKOG MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA .................................................................................... 91

1. POJAM I ZNAČAJ PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA125

1.1. Teoretski pristupi definisanju strateškog menadžmenta ljudskih resursa .......................................... 92

1.2. Determinante procesa planiranja ...........................129

1.2. Povezanost strateškog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa .......................................... 95

1.1. Integrisano planiranje ljudskih resursa .................127 1.3. Ciljevi planiranja ljudskih resursa ............................131 1.4. Vrste planova .................................................................132

1.2.1. Dvosmjerna povezanost strateškog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa .... 96

2. PROCES PLANIRANJA......................................................133

1.2.2. Strateška arhitektura HRM-a kao odgovor na dualitet poslovnog okruženja ...................................... 97

2.2. Planiranje potreba za ljudskim resursima ............135

1.2.3. Lanac vrijednosti menadžmenta ljudskih resursa .................................................................................. 99

2.2.2. Metode planiranja potreba ..............................137

2.1. Metode planiranja ........................................................134 2.2.1. Utvrđivanje potreba za ljudskim resursima 136

2. STRATEŠKO USMJERENJE MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA ............................................................. 103

2.2.2.1. Normativna metoda ..................................137

2.1. Strategije ljudskih resursa......................................... 103

2.2.2.3. Matematički model agregatnog planiranja .....................................................................140

2.1.1. Strategija ljudskih resursa I: „uigrani tim“ .. 106 2.1.2. Strategija ljudskih resursa II: „perfektni sistem“ ............................................................................... 107 2.1.3. Strategija ljudskih resursa III: „ inteligentni organizam“ ....................................................................... 108 2.1.4. Strategija ljudskih resursa IV: „kreativna evolucija“ .......................................................................... 109 2.2. Izbor strategije ljudskih resursa .............................. 111 2.3. Strateški koncept ljudskih resursa ......................... 112 3. ZNAČAJ HRM-a PRI IMPLEMENTACIJI STRATEGIJE PREDUZEĆA ........................................................................... 115

2.2.2.2. Statističke metode planiranja potreba138

2.2.2.4. Kvalitativne metode planiranja potreba140 2.2.2.5. Interaktivno planiranje potreba za ljudskim resursima....................................................141 2.3. Planiranja ponude ljudskih resursa ........................143 2.3.1. Interna ponuda ljudskih resursa.....................143 2.3.1.1. Pregled znanja, vještina i sposobnosti 143 2.3.1.2. Informacioni sistem ...................................144 2.3.1.3. Markovljev model ......................................144 2.3.1.4. Planiranje sukcesije menadžera ............146 2.3.1.5. Matrica ljudskih potencijala...................148

3.1. Od administrativnog do partnerskog odnosa strateškog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa ..................................................................................... 117

2.3.2. Eksterna ponuda ljudskih resursa ..................149

3.2. Efekti transformacije ................................................... 119

2.3.2.2. Delfi tehnika .................................................150

2.3.2.1. Predviđanje kretanja na tržištu rada ....150 2.4. Usklađivanje potražnje i ponude ljudskih resursa151 3. VREDNOVANJE PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA 153

Sadržaj | 7

5.

ANALIZA POSLA

1. POJAM ANALIZE POSLA ................................................ 159 1.1. Značaj analize posla .................................................... 160 1.2. Proces analize posla .................................................... 162 2. METODE ANALIZE POSLA ............................................. 163 2.1. Metoda neposrednog posmatranja ...................... 163 2.2. Metoda intervjua.......................................................... 164 2.3. Metoda upitnika ........................................................... 165 2.3.1. Upitnik za popisivanje ciljeva i zadataka .... 166 2.3.2. Upitnik za analizu radnog mjesta .................. 166 2.3.3. Upitnik za analizu menadžerskih pozicija... 168 2.3.4. Metoda kritičnih slučajeva (Critical Incident Technique) ....................................................................... 169 3. METODE UTVRĐIVANJA ZAHTJEVA POSLA ............ 170 3.1. Empirijska metoda ....................................................... 170 3.2. Metoda procjene.......................................................... 171 3.3. Fleishmanov sistem analize potrebnih sposobnosti ........................................................................... 172 3.4. Rodgersov plan od sedam tačaka .......................... 173 4. EVALUACIJA PROCESA ANALIZE POSLA .................. 173 5. OBLIKOVANJE POSLA ..................................................... 175 5.1. Pristupi oblikovanju posla ........................................ 175

6.

REGRUTOVANJE KANDIDATA

1. POJAM REGRUTOVANJA ............................................... 185 1.1. Marketing ljudskih resursa........................................ 186 1.2. Svrha i cilj regrutovanja ............................................. 186 1.3. Značaj regrutovanja osoblja .................................... 187 2. IZVORI REGRUTOVANJA ................................................ 189 2.1. Interni izvori regrutovanja ........................................ 190 2.2. Eksterni izvori regrutovanja ..................................... 192 2.2.1. Oglašavanje .......................................................... 193 2.2.1.1. Sadržaj oglasa za posao.......................... 193 2.2.1.2. Izbor medija oglašavanja ........................ 194 2.2.2. Agencije za zapošljavanje ................................ 196 2.2.2.1. Državne agencije za zapošljavanje ...... 196 2.2.2.2. Privatne agencije za zapošljavanje ...... 196 2.2.3. Direktno obraćanje ............................................ 197 2.2.4. Oglašavanje na fakultetima............................. 198 2.3. Savremene metode regrutovanja .......................... 199 2.3.1. Web stranica ......................................................... 200 2.3.2. Berze poslova ....................................................... 201 2.3.3. Sajmovi virtualne regrutacije.......................... 202 2.3.4. On-line igre regrutovanja ................................ 202 2.3.5. Newsgroups ......................................................... 203 2.4. Lizing osoblja ................................................................ 203 3. EVALUACIJA KVALITETA REGRUTOVANJA .............. 204 3.1. Praktični značaj i efikasnost izvora regrutovanja204 3.2. Evaluacija izvora regrutovanja ................................ 205

5.2. „Trade-off“ između različitih pristupa oblikovanju posla ......................................................................................... 177 5.3. Dimenzije oblikovanja posla .................................... 178 5.3.1. Oblikovanje sadržaja posla .............................. 178

7.

SELEKCIJA KANDIDATA

5.3.2. Oblikovanje radnog mjesta ............................. 179 5.3.3. Oblikovanje radnog vremena......................... 180

1. POJAM I ZNAČAJ SELEKCIJE I IZBORA OSOBLJA ... 211 1.1. Cilj izbora osoblja......................................................... 212 1.2. Osnov za izbor osobe ................................................. 213 1.2.1. Način određivanja zahtjeva............................. 213

8 | Sadržaj

1.2.2. Kategorije zahtjeva ............................................ 214

2.2. Faza implementacije ...................................................248

2. POSTUPAK SELEKCIJE .................................................... 217

2.2.1. Određivanje posla i kriterija uspješnosti .....248

2.1. Analiza prispjele dokumentacije kandidata ....... 219

2.2.2. Ocjenjivanje uspješnosti ...................................250

2.2. Intervju ........................................................................... 221

2.2.3. Pružanje povratne informacije .......................251

2.2.1. Vrste intervjua prema obliku .......................... 222

3. METODE OCJENE RADNE USPJEŠNOSTI ...................252

2.2.2. Vrste intervjua prema broju učesnika.......... 222

3.1. Metode uspoređivanja................................................252

2.2.3. Vrste intervjua prema ulozi u procesu selekcije ............................................................................. 223

3.2. Ljestvice procjene ........................................................253

2.2.4. Prednosti i ograničenja intervjua .................. 223

4. IZBOR OCJENJIVAČA .......................................................254

2.3. Testovi ............................................................................. 226 2.3.1. Testovi sposobnosti ........................................... 227

4.1. Problemi i greške pri ocjenjivanju radne uspješnosti..............................................................................257

2.3.2. Testovi ličnosti ..................................................... 228

4.2. Načini smanjivanja grešaka .......................................261

2.3.3. Testovi znanja ...................................................... 229

4.3. Razgovor o radnoj uspješnosti 262

3.3. Check- liste......................................................................254

2.3.4. Testovi interesa ................................................... 229 2.3.5. Testovi simulacije rada ..................................... 229 2.3.5.1. Testovi uzoraka posla............................... 229 2.3.5.2. Centri procjene .......................................... 230 2.3.6. Prednosti i ograničenja testova ..................... 233

9.

MATERIJALNE I NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVISANJA LJUDSKIH RESURSA

3. IZBOR KANDIDATA ......................................................... 233 4. ORIJENTACIJA I SOCIJALIZACIJA 235

1. POJAM MOTIVACIJE I MOTIVACIONOG SISTEMA ..269 1.1. Usmjerenja sistema motivacije ................................271

8.

OCJENJIVANJE RADNE USPJEŠNOSTI

1.2. Elementi sistema motivacije .....................................273 2. SISTEM ZARADA ...............................................................275 2.1. Plate i naknade ..............................................................276

1. POJAM I ZNAČAJ OCJENJIVANJA RADNE USPJEŠNOSTI......................................................................... 241 1.1. Ciljevi praćenja i ocjenjivanja radne uspješnosti243 1.2. Funkcije praćenja i ocjenjivanja radne uspješnosti244 1.3. Pretpostavke uspješnog sistema ocjenjivanja radne uspješnosti ................................................................ 246 2. PROCES OCJENJIVANJA RADNE USPJEŠNOSTI...... 247 2.1. Faza planiranja.............................................................. 247

2.2. Utvrđivanje osnovnih plata .......................................276 2.2.1. Procjena posla ......................................................277 2.2.1.1. Tradicionalni pristup procjene posla ...278 2.2.1.2. Savremeni pristup procjene posla........281 2.2.2. Utvrđivanje strukture plata ..............................282 2.3. Motivacijsko dejstvo sistema plata .........................284 2.3.1. Zahtjevi prema sistemu plata ..........................284 2.3.2. Principi pravednosti u sistemu plata ............285

Sadržaj | 9

2.3.3. Sistem stimulativnog nagrađivanja .............. 287

2.3.5. Uloga rukovodilaca u razvoju osoblja ......... 327

2.3.4. Cafeteria sistem ................................................... 288

2.3.5.1. Mentorstvo i coaching ............................. 327

2.3.5. Aspekti naknada rukovodiocima ................... 290

2.3.5.2. Razgovor sa saradnicima ........................ 330

3. NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVISANJA ......... 291

2.4. Evaluacija obrazovnih mjera .................................... 332

3.1. Oblikovanje posla ........................................................ 293 3.2. Stil menadžmenta........................................................ 293 3.3. Participacija.................................................................... 294

11.

FLUKTUACIJA ZAPOSLENIH

3.4. Fleksibilno radno vrijeme.......................................... 295 3.5. Priznanje i feedback .................................................... 296 3.6. Organizacijska kultura ................................................ 296

1. POJAM I CILJEVI FLUKTUACIJE .................................... 341 1.1. Oblici fluktuacije .......................................................... 342 1.2. Uzroci fluktuacije ......................................................... 343

10.

OBRAZOVANJE I RAZVOJ ZAPOSLENIH

1.3. Efekti fluktuacije ........................................................... 347 1.4. Planiranje fluktuacije .................................................. 349 2. PROCES FLUKTUACIJE.................................................... 351

1. POJAM OBRAZOVANJA I RAZVOJA

3. ALTERNATIVE FLUKTUACIJE ZAPOSLENIH.............. 353

ZAPOSLENIH .................................................................... 303

4. UPRAVLJANJE FLUKTUACIJOM ZAPOSLENIH ........ 355

1.1. Značaj obrazovanja i razvoja zaposlenih ............. 304

5. APSENTIZAM ..................................................................... 359

1.2. Ciljevi razvoja osoblja ................................................. 306 1.2.1. Ciljevi preduzeća ................................................. 307 1.2.2. Ciljevi zaposlenih ................................................ 308

POPIS SLIKA I TABELA .................... 363

1.2.3. Usaglašavanje ciljeva........................................ 309 2. SISTEM RAZVOJA OSOBLJA.......................................... 310 2.1. Utvrđivanje potreba za obrazovanjem i razvojem osoblja ..................................................................................... 311 2.1.1. Analiza potreba preduzeća ............................. 312 2.1.2. Analiza posla ........................................................ 315 2.2. Analiza kompetentnosti zaposlenih ...................... 315 2.3. Metode razvoja osoblja ............................................. 318 2.3.1. Razvoj osoblja na radnom mjestu ................. 319 2.3.2. Razvoj osoblja izvan radnog okruženja ....... 321 2.3.3. Individualno učenje .......................................... 325 2.3.4. Mogućnosti organizacionog učenja............ 325

INDEKS POJMOVA I IMENA ................................. 367

10 | Sadržaj

Predgovor

| 11

PREDGOVOR

Lj

udski resursi su uslijed dinamičnih i sveobuhvatnih promjena u poslovnom okruženju i društvu uopšte postali najvažniji resurs za poslovanje i razvoj preduzeća. Uporedo sa promjenama u okruženju promijenili su se i zahtjevi u pogledu aktivnosti upravljanja ljudskim resursima. Menadžment ljudskih resursa danas više nije ograničen na administrativne zadatke, nego postaje sve više strateški faktor uspjeha preduzeća. Isticanje strateške uloge menadžmenta ljudskih resursa prouzrokovano je, ne samo povećanjem neizvjesnosti i stalnim promjenama poslovnog okruženja, nego i sve zahtjevnijim kupcima i zaoštravanjem konkurentske utakmice. Izgradnja i jačanje konkurentske pozicije u takvom okruženju moguća je samo brzim i neposrednim reagovanjem na promjene, stalnim poboljšanjem postojećih i kreiranjem novih proizvoda, usluga i procesa, te ispunjavanjem želja i očekivanja kupaca (korisnika usluga).

Organizacije će biti u mogućnosti da uspješno reaguju na promjene u okruženju, odnosno da stvaraju promjene samo zahvaljujući znanju, inteligenciji i kreativnim sposobnostima zaposlenih. Ljudi su nosioci promjena u preduzećima i jedini izvor kreativnih i inovativnih rješenja u skladu sa potrebama kupaca. Ljudski resursi, njihova znanja, vještine i sposobnosti postaju najvažniji korijen za izgradnju konkurentskih prednosti preduzeća na tržištima današnjice. Uslijed toga postaje sve značajnija funkcija upravljanja ljudskim resursima, koja ima za cilj da ukupnu energiju zaposlenih usmjeri ka ostvarivanju strateških ciljeva preduzeća. Upravo je jedan od ciljeva ove knjige predstaviti ulogu i značaj menadžmenta ljudskih resursa u današnjem dinamičnom, prilično neizvjesnom i turbulentnom poslovnom okruženju. S tim u vezi je i cilj da ponudi sistematični pregled važnih aspekata upravljanja ljudskim resursima.

12 | Predgovor

U skladu sa postavljenim ciljevima kreirana je struktura i sadržaj knjige u jedanaest poglavlja. Pojam i značenja menadžmenta ljudskih resursa su obrađena u prvom poglavlju. Pored predstavljanja menadžmenta ljudskih resursa kao naučne discipline i specifične filozofije menadžmenta, obrađen je HRM kao menadžerska funkcija i kao posebna poslovna funkcija u organizaciji. Ciljevi menadžmenta ljudskih resursa su prikazani iz perspektive preduzeća kao cjeline i iz perspektive saradnika, uz naglašavanje potrebe njihovog usaglašavanja. Historijski razvoj misli o menadžmentu ljudskih resursa je predmet drugog poglavlja. Menadžment ljudskih resursa je dugo vremena bio obilježen relativnim siromaštvom u teorijama, tako da je na početku razvoj posmatran kroz prizmu prvobitnih teorija menadžmenta i teorija motivacije. Potom su predstavljene karakteristike savremenih integrisanih koncepata HRM-a. U trećem poglavlju obrađen je strateški značaj menadžmenta ljudskih resursa, sa posebnim fokusom na ulogu i značaj menadžmenta ljudskih resursa u procesu formulisanja i implementacije strategije preduzeća. Nakon prikaza dvosmjerne povezanosti strateškog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa, obrađena su četiri tipa strategije ljudskih resursa. Četvrto poglavlje je usmjereno na značaj planiranja i neophodnost planiranja svih aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa i to: planiranje zapošljavanja, obrazovanja i razvoja, premještanja, unapređenja, otpuštanja, penzionisanja itd. Kao pomoć u kvalitetnom izvršavanju ove aktivnosti predstavljene su različite metode planiranja potreba i ponude

ljudskih resursa, te razmatrani načini usklađivanja ponude i potražnje za ljudskim resursima. Predmet petog poglavlja je analiza i dizajn posla. Prikazani su instrumenti, odnosno metode za utvrđivanje profila posla, s jedne strane i metode za definisanje profila izvršitelja posla, sa druge strane. Cjelovitosti poglavlja posebno doprinosi upoznavanje sa pristupima i dimenzijama procesa oblikovanja posla počevši od sadržaja posla, preko oblikovanja radnog mjesta do oblikovanja radnog vremena. U šestom i sedmom poglavlju su obrađene aktivnosti ulaznog toka i to: regrutovanje, selekcija i izbor, orijentacija i socijalizacija. Pored ukazivanja na prednosti i nedostatke regrutovanja iz internih i eksternih izvora, prikazane su savremene metode regrutovanja, te istaknuta potreba evaluacije kvaliteta regrutovanja. Značaj selekcije je objašnjen činjenicom da u suštini ne postoje loši saradnici, nego postoje samo pogrešno postavljeni. Ocjenjivanje radne uspješnosti je tema osmog poglavlja. Nakon što su detaljno obrađeni ciljevi i funkcije praćenja i ocjenjivanja radne uspješnosti, predstavljen je proces ocjenjivanja, kao i metode ocjenjivanja. Poseban značaj se pridaje izboru ocjenjivača, kao i njihovoj pripremi s ciljem što objektivnijeg ocjenjivanja. Stoga se ocjenjivači trebaju upoznati sa problemima i greškama pri ocjenjivanju i načinima njihovog smanjivanja. Deveto poglavlje pod naslovom Materijalne i nematerijalne strategije motivisanja upravo polazi od činjenice da bez motivisanih saradnika niti jedno preduzeće neće moći dugo opstati. Zadovoljni i motivirani saradnici postižu izuzetne rezultate, doprinose win-win situaciji u preduzeću, razmišljaju inovativno, kreativno,

Predgovor

iznose nove ideje. Pored definisanja sistema zarada, izazov za poslodavca se ogleda u izboru i primjeni različitih nematerijalnih strategija motivisanja, kao što su oblikovanje posla, stila menadžmenta, participacije, fleksibilnog radnog vremena i sl. Obrazovanje i razvoj saradnika je u fokusu desetog poglavlja. Polazeći od činjenice da znanje sve brže zastarijeva ukazano je na značaj i ciljeve obrazovanja i razvoja saradnika. Težište poglavlja je na sistemskom pristupu razvoju zaposlenih, počevši od utvrđivanja potreba za obrazovanjem i razvojem, analize kompetentnosti zaposlenih, pa do utvrđivanja odgovarajućih metoda razvoja osoblja i kriterija za njihovu evaluaciju. U jedanaestom poglavlju su obrađeni različiti oblici fluktuacije, navedeni uzroci i efekti, te prikazan proces i alternative fluktuacije zaposlenih. U okviru ovog poglavlja je obrađen i apsentizam, potom su predloženi načini praćenja i mjere za njegovo smanjivanje. Predstavljena struktura knjige u potpunosti odgovara planiranoj hronologiji izlaganja osnovnih tematskih jedinica na predmetu Menadžment ljudskih resursa na Ekonomskom fakultetu u Sarajevu. Stoga je knjiga u prvom redu namijenjena studentima dodiplomskog studija za sticanje osnovnih znanja iz oblasti

| 13

upravljanja ljudskim resursima, ali i studentima postdiplomskog studija kao podsticaj za daljnje usavršavanje. Knjiga može biti od koristi rukovodiocima, bez obzira na poziciju u organizacionoj hijerarhiji kao i zaposlenima u odjelu za ljudske resurse, s ciljem proširenja postojećih znanja. Zahvalnost želim uputiti svima koji su pružili podršku i pomoć u objavljivanju ove knjige. Kao prvo, želim se zahvaliti recenzentima prof. dr Azizu Šunji, redovnom profesoru Ekonomskog fakulteta u Sarajevu i prof. dr Anđelku Lojpuru, redovnom profesoru Ekonomskog fakulteta u Podgorici na ukazanoj podršci pri izradi ove knjige. Za ukazano povjerenje da se objavi knjiga Menadžment ljudskih resursa zahvaljujem se dekanu, prof. dr Veljki Trivunu. Iskrenu zahvalnost dugujem asistentima Amri Kožo i Ljiljanu Veselinoviću na idejama, prijedlozima i bezrezervnoj pomoći. Takođe se zahvaljujem svojim studentima koji su velikim interesovanjem i pitanjima predstavljali poseban stimulans da knjigu završim što prije. Najzad, posebnu zahvalnost za neizmjerno razumijevanje i podršku dugujem mojoj porodici.

Sarajevo, oktobar 2010. godine Zijada Rahimić

12 | Predgovor

Uvod u menadžment ljudskih resursa | 15

POGLAVLJE

Teoretske osnove menadžmenta ljudskih resursa

1.

Strateški menadžment ljudskih resursa

Planiranje ljudskih resursa

Analiza posla

Regrutovanje kandidata

Selekcija kandidata

Uvod u menadžment ljudskih resursa Ciljevi poglavlja: 1. 2. 3. 4. 5.

Objasniti pojam i značaj menadžmenta ljudskih resursa Identifikovati i objasniti faktore koji utiču na razvoj menadžmenta ljudskih resursa Uočiti značaj ljudskog faktora u organizaciji, posebno u kontekstu postizanja održivih konkurentskih prednosti Navesti i objasniti osnovne ciljeve menadžmenta ljudskih resursa Pozicionirati i strukturirati funkciju menadžmenta ljudskih resursa u preduzeću, te uočiti vrijednost koju ova funkcija stvara za preduzeće

Fluktuacija zaposlenih

16 | Uvod u menadžment ljudskih resursa

Uvod u menadžment ljudskih resursa | 17

Sadržaj prvog poglavlja

POJAM MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA ZNAČENJA MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA HRM kao naučna disciplina HRM kao filozofija menadžmenta HRM kao menadžerska funkcija HRM kao posebna poslovna funkcija u organizaciji

CILJEVI MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA Ljudski resursi u organizaciji Perspektive posmatranja saradnika

ORGANIZACIONO STRUKTURIRANJE FUNKCIJE HRM-a Kupcima orijentisani menadžment ljudskih resursa, HR odjel kao centar stvaranja vrijednosti

1. POJAM MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA Da bi se objasnio značaj funkcije upravljanja ljudskim resursima u bilo kojoj organizaciji dovoljno je prisjetiti se definicije menadžmenta «... kao umijeća obavljanja poslova pomoću ljudi» (Follet M.). Ljudski resursi, odnosno njihova znanja i vještine predstavljaju najvažniji resurs u preduzeću, koji je u suštini korijen za izgradnju i dugoročno očuvanje konkurentskih prednosti.

Menadžment: umijeće obavljanja poslova pomoću ljudi

Kako u literaturi tako i u praksi upotrebljavaju se različiti pojmovi kada je u pitanju upravljanje ljudskim resursima. Tako se pored izraza Menadžment ljudskih resursa; HRM - Human Resource Management (1) koriste i pojmovi Kadrovsko popunjavanje (2, str. 356), Upravljanje ljudskim resursima (3, str. 346), Vođenje kadrovske politike, Zapošljavanje ili Kadrovski menadžment (4, str. 239, 5, str. 54), Personalni menadžment (6, str. 11) i drugi. Noviji naziv prihvaćen pod snažnim uticajem prvenstveno američke literature krajem 1970-tih i početkom

Različiti pojmovi se koriste u literaturi: Human Resource Management (HRM) Kadrovsko popunjavanje Upravljanje ljudskim resursima Vođenje kadrovske politike Kadrovski menadžment

18 | Uvod u menadžment ljudskih resursa

1980-tih godina je Menadžment ljudskih resursa (7, str. 3). Menadžment ljudskih resursa obuhvata sve menadžerske odluke i aktivnosti koje utiču na prirodu međusobnih odnosa između preduzeća i zaposlenih - ljudskih resursa. Riječ je o širokom setu aktivnosti kojima se stvaraju pretpostavke za postizanje zadovoljstva i motivisanosti zaposlenih u organizaciji. Ostali pojmovi daleko uže posmatraju aktivnosti upravljanja ljudskim resursima. Kadrovsko popunjavanje se definiše kao popunjavanje i održavanje popunjenima mjesta u organizacijskoj strukturi. Osnovna uloga kadrovskog menadžmenta jeste usaglašavanje broja i strukture ljudskih resursa sa planiranim obimom i strukturom poslovanja preduzeća. Očito je da su pojmovi kadrovsko popunjavanje, zapošljavanje ili kadrovski menadžment ograničeni na samo jedan aspekt HRM-a i to na ulazni tok ljudskih resursa. Promjena naziva suštinski označava kvalitativno novu fazu u razvoju menadžmenta ljudskih resursa. Fokus se sa kontrole troškova rada pomjera na shvatanje zaposlenih i njihovih sposobnosti kao važnog resursa u organizaciji i davanje strateškog značaja i uloge upravljanju tim resursima. Upotrijebljen na ovaj način pojam HRM-a, takođe sugeriše i jednu drugačiju filozofiju izvršavanja organizacionih aktivnosti orijentisanih na ljude, filozofiju koja je za savremenu organizaciju efektivnija od tradicionalnog „personalnog menadžmenta“ (6, str. 6). Od sredine 80-tih godina u središtu pažnje menadžmenta ljudskih resursa nije više čovjek kao faktor proizvodnje i personalno odjeljenje. Daleko više je riječ o aktivnom i integrisanom dijelu ukupnog procesa upravljanja preduzećem, odnosno o tzv. „vizionarski orijentisanom menadžmentu ljudskih resursa“ (8, str. 25).

Vizionarski orijentisani menadžment ljudskih resursa

2. ZNAČENJA MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA Ljudski resursi su uslijed velikih i sveobuhvatnih promjena u poslovnom okruženju, te u društvu uopšte postali najvažniji faktor poslovanja i razvoja preduzeća. Uporedo sa navedenim promjenama, promijenili su se i zahtjevi u pogledu aktivnosti upravljanja ljudskim resursima. Danas pojam menadžment ljudskih resursa ima četiri značenja (9, str. 3- 13): • naučna disciplina • specifična filozofija menadžmenta. • menadžerska funkcija • posebna poslovna funkcija u organizaciji.

Četiri značenja pojma menadžment

Uvod u menadžment ljudskih resursa | 19

Specifična filozofija menadžmenta

Naučna disciplina

Menadžerska funkcija

HRM

Posebna poslovna funkcija u organizaciji

Slika 1.1: Četiri značenja pojma menadžment

2.1. HRM kao naučna disciplina Nauka, uopšteno posmatrano predstavlja organizovano znanje, a određuje se sistemom spoznaja temeljenim na provjeri hipoteza o odnosima varijabli koje su predmet njenog istraživanja. Provjera i potvrđivanje hipoteza se vrši primjenom naučnih metoda. Na temelju naučnog istraživanja moguće je predvidjeti buduće događaje, kao i pokrenuti, usmjeravati i kontrolirati. Menadžment ljudskih resursa je oblast nauke o organizaciji koja se bavi proučavanjem svih aspekata zaposlenosti u organizaciji (7, str. 3). Riječ je o području istraživanja i organizovanja znanja usmjerenog na razumijevanje, predviđanje, usmjeravanje, mijenjanje i razvoj ljudskog ponašanja i potencijala u organizacijama (9, str. 5). Imajući u vidu predmet izučavanja, ova naučna oblast se nije razvijala u izolaciji, nego u širem kontekstu industrijskih promjena i ekonomskog razvoja. Predmet istraživanja menadžmenta ljudskih resursa kao naučne discipline je duboko ukorijenjen u socijalnu stvarnost i praksu. Dakle, radi se o društvenoj nauci. Pored toga je i primijenjena nauka, pošto se njezine spoznaje i kumulirana znanja, modeli, načela i metode primjenjuju u rješavanju konkretnih problema i podizanju ukupne uspješnosti i funkcionisanja organizacija. To je i eklektička nauka (grčki: eklego=biram, vidim) – nastala derivacijom i integracijom spoznaja kroz induktivna i deduktivna istraživanja niza drugih nauka (antropologija, psihologija, sociologija, filozofija, medicina, ekonomija,

Menadžment ljudskih resursa je oblast nauke o organizaciji koja se bavi proučavanjem svih aspekata zaposlenosti u organizaciji

20 | Uvod u menadžment ljudskih resursa

pravo i druge). Očito se radi o izrazito interdisciplinarnom području istraživanja, koje zahtijeva sudjelovanje i saradnju stručnjaka različitih profila: psihologa, sociologa, ekonomista, pravnika i dr. (9, str. 5-9).

2.2. HRM kao filozofija menadžmenta U teoriji menadžmenta poznata su dva pristupa ljudskim resursima i to: • „tvrdi“ pristup ili tayloristički pristup prema kojem se isti značaj pridaje svim resursima u organizaciji. Ljudski resursi se posmatraju u istom rangu kao i oprema, mašine, objekti i sl. • „meki“ pristup, prema kojem su ljudi, odnosno njihova znanja, vještine i sposobnosti najvažniji i najdragocjeniji resurs u organizaciji. Menadžment ljudskih resursa pridaje ljudima centralno mjesto za postizanje dugoročno održive konkurentske prednosti organizacije, te time označava specifičnu filozofiju i pristup menadžmentu. Rukovodstvo preduzeća u tom slučaju je svjesno da uspjeh u prvom redu zavisi od zadovoljnih zaposlenika, jer zadovoljan saradnik je posvećen poslu i lojalan organizaciji. Znači da se istovremeno nastoje postići kako ciljevi preduzeća tako i ciljevi zaposlenih. Upravo se po odnosu prema ljudima i praksi upravljanja ljudskih resursa razlikuju uspješna od neuspješnih preduzeća. Uspješna preduzeća karakteriše stvarni interes za ljude, mogućnost usavršavanja i napredovanja, stimulativni programi nagrađivanja, podrška menadžmenta, učešće u odlučivanju te mala stopa fluktuacije.

„Iste sirovine stoje svima na raspolaganju, ista oprema se isporučuje svakom, ko može platiti. Tehnički razvoj uopšteno gledano je svima dostupan. Radna snaga može biti angažovana od svakoga po otprilike istim uslovima. Ista sredstva finansiranja se svakome stavljaju na raspolaganje, ko predstavi odgovarajući program i stoji iza njega. Razlika između jednog u odnosu na drugo preduzeće ogleda se samo u vođenju ljudi i izboru ljudi“- Alfred P. Sloan, Predsjednik General Motors Privredni rezultat jednog preduzeća zavisi od kompetentnosti i potencijala za postizanje rezultata njegovih saradnika, oni su ključni resurs u preduzeću i kreativna snaga za inovacije, koje su odlučujuće za postizanje konkurentskih prednosti (Peters/Waterman 1982, autori knjige „In Search of Excellence“).

Tvrdi pristup isti značaj pridaje svim resursima u organizaciji Meki pristup ljudi, odnosno njihova znanja, vještine i sposobnosti su najvažniji i najdragocjeniji resurs u organizaciji

Uvod u menadžment ljudskih resursa | 21

2.3. HRM kao menadžerska funkcija Menadžerske funkcije predstavljaju skup međusobno povezanih aktivnosti, koje obavljaju menadžeri bez obzira na lične sposobnosti i vještine kako bi postigli željene ciljeve (10, str. 21). Polazište pri definisanju i preciziranju funkcija menadžmenta predstavlja pionirsko djelo Henri Fayol-a (1929), koji je među prvim teoretičarima menadžmenta početkom 20-tog stoljeća formulisao opšte funkcije menadžmenta i to: Planiranje, Organizovanje, Komandovanje, Koordinacija i Kontrola. Polazeći od karakteristika današnjeg poslovnog okruženja i sve većih zahtjeva upućenih menadžerima u pogledu upravljanja organizacijom zastupljene su slijedeće menadžerske funkcije: a) Strateški menadžment i strateško planiranje, b) Organizovanje, c) Menadžment ljudskih resursa, d) Vođenje i e) Kontrola Kao što se može vidjeti, menadžment ljudskih resursa (engl. Human Resource Management) predstavlja zasebnu, izdiferenciranu menadžersku funkciju, koja je povezana sa drugim menadžerskim funkcijama. Čak se u današnjem dinamičnom i neizvjesnom poslovnom okruženju smatra da je najvažniji posao menadžera pronalaženje najboljih ljudi, njihova motivacija, obrazovanje i razvoj za postizanje visokih rezultata i ostvarenje organizacijskih ciljeva. Stoga je cilj ove funkcije stvoriti menadžerske pretpostavke da angažovani ljudski resursi budu zadovoljni i motivisani. Lee Iacocca upravo ističe da menadžment „nije ništa drugo nego motivisanje ljudi“. Upravo i odgovornost za HRM pripada organizacijskom menadžmentu. Tako top menadžeri postavljaju ciljeve i politiku upravljanja ljudskim resursima, dugoročno planiraju i organizuju. Menadžeri srednjeg nivoa su zaduženi za kontrolu operativnih postupaka i programa, koji su potrebni za postizanje ciljeva upravljanja ljudskim resursima i provode politike i programe top menadžera. Menadžeri prve linije interpretiraju ciljeve, politiku, programe i postupke zaposlenima, raspravljaju prigovore, usmjeravaju rad i povratno prenose interese zaposlenih višem menadžmentu. Menadžeri ljudskih resursa pomažu menadžerima svih nivoa osiguravanjem stručnih savjeta, smjernica i pomoći (9, str. 32-33). S tim u vezi Scholz (11, str. 24) ističe da se odgovornost za HRM danas daleko manje pripisuje odjelu ljudskih resursa. Menadžment ljudskih

Pet osnovnih menadžerskih funkcija

HRM predstavlja zasebnu, izdiferenciranu menadžersku funkciju, koja je povezana sa drugim menadžerskim funkcijama.

22 | Uvod u menadžment ljudskih resursa

resursa se sve više shvata kao zadatak sveukupnog preduzeća, za čije ispunjenje su odgovorni svi članovi organizacije.

2.4. HRM kao posebna poslovna funkcija u organizaciji Menadžment ljudskih resursa je posebna poslovna funkcija u organizaciji, koja obuhvata sve poslovne zadatke, vezane za zaposlene. Naziv ove funkcije se protekom vremena mijenjao počevši od naziva personalna funkcija, kadrovska funkcija, funkcija ljudskih resursa (potencijala). Suština promjena se ne ogleda u promjeni naziva, nego u obimu i strukturi aktivnosti koje su se tokom vremena razvijale u skladu sa potrebama prakse. Kao temeljne aktivnosti funkcije upravljanja ljudskim resursima u organizaciji mogu se navesti: • • • • • • • • • •

strateško usmjeravanje ljudskih resursa planiranje ponude i tražnje za ljudskim resursima analiza i dizajn posla regrutovanje, selekcija i izbor, uvođenje u posao praćenje i ocjenjivanje radne uspješnosti i potencijala zaposlenih obrazovanje i razvoj zaposlenih nagrađivanje i motivisanje zaposlenih radni odnosi zaštita radnika i sigurnost na radu različite usluge zaposlenima (savjetovanje, pomoć, socijalni programi itd.)

HRM ima zadatak da donese odluke, koje se odnose na koncepte, instrumente, mjere i akcije za zapošljavanje, razvoj, nagrađivanje i brigu o osoblju u preduzeću. Daljnji temeljni zadaci HRM-a su višestruki i karakterišu ih slijedeći zahtjevi: • reakcija na sve veći troškovni pritisak • korištenje elektroničkih HR tehnologija (E-learning, E-recruting) • uspostavljanje work-life balance • daljnji razvoj vlastite organizacije (12, str. 60). Prema Bahtijarević-Šiber (9, str. 35-38) temeljni zadatak funkcije upravljanja ljudskim resursima jest pružiti stručnu pomoć i programe menadžerima u uspješnom upravljanju ljudskim potencijalima da bi se ostvarili organizacijski ciljevi. Riječ je o: • pružanju specifičnih usluga – vođenje informacijskog sistema ljudskih resursa, razvoj metodologije i tehnika analize posla i planiranja, regrutovanje potrebnih ljudi, testiranje kandidata,

Temeljne aktivnosti upravljanja ljudskim resursima

HRM ima zadatak da donese odluke, koje se odnose na koncepte, instrumente, mjere i akcije za zapošljavanje, razvoj, nagrađivanje i brigu o osoblju u preduzeću.

Temeljni zadatak funkcije upravljanja ljudskim resursima

Uvod u menadžment ljudskih resursa | 23

osiguravanje potrebnih informacija o zakonskim i institucionalnim zahtjevima i okvirima vezanih za ljudske resurse, radne odnose i slično, davanje podataka i izvještaja institucijama izvan organizacije, informisanje o kretanjima u okolini, trendovima i promjenama vezanim za ljudske resurse – osigurava bitne podloge za strateško odlučivanje • davanju savjeta i pružanju pomoći pri rješavanju niza svakodnevnih problema vezanih uz ljude • koordinaciji – osiguravanje jedinstvenog pristupa temeljnim problemima ljudskih resursa, provođenje utvrđene politike njihovog upravljanja i razvoja, posebnih politika (regrutovanja, selekcije, motivisanja i nagrađivanja), te realizacija postavljenih ciljeva • kontroli – mora pratiti uspješnost ostvarivanja ciljeva i realizacije programa menadžmenta ljudskih resursa u cijeloj organizaciji i pojedinim organizacijskim jedinicama. 2.4.1. Razvoj funkcije upravljanja ljudskim resursima Da bi se mogla bolje shvatiti širina i obim ophođenja sa zaposlenima potrebno je predstaviti razvoj upravljanja ljudskim resursima u kontekstu industrijskog razvoja. Devetnaesto stoljeće, period industrijske revolucije karakteriše rast veličine preduzeća, uvođenje masovne proizvodnje, rastuća podjela rada i sa njom nastupajuća specijalizacija. Radna snaga se posmatrala kao faktor proizvodnje, koji se nastojao što jeftinije obezbijediti i maksimalno iskoristi. Pored toga, radna snaga se smatrala lako zamjenjivom i ne posebno vrijednom, odnosno bila je istog značaja kao i svi drugi resursi u preduzeću. U fokusu napora preduzetničkog razmišljanja su bili racionalizacija, proširenje proizvodnje, veći rezultati i povećanje produktivnosti i ekonomičnosti angažovanog kapitala. U ovom periodu poznata je klasična podjela faktora proizvodnje prema Gutenberg-u na rezultate ljudskog rada (izvršni rad i rukovodni rad) i sredstva preduzeća (kapital i obrtna sredstva). Rastuća eksploatacija sve većih masa radničke klase je zaključno vodila izgradnji svijesti radnika, te nastajanju prvih slobodnih saveza (sindikata) u periodu od 1865 do 1870. godine (13, str. 32). Počeci upravljanja ljudskim resursima potiču iz 19–og stoljeća. Počeli su se, kao prvo, sistematizirano voditi svi podaci o zaposlenima: evidencija o radnom vremenu i platama, po prvi put su ispostavljeni i čuvaju se radni ugovori. Postojalo je iskorištavanje (eksploatacija) radne snage bez ikakvog vremenskog ograničenja u bilo kojem pogledu, svejedno da li muška ili ženska, odrasli ili djeca. To je bilo

Razvoj HRM-a u kontekstu industrijkog razvoja

Počeci upravljanja ljudskim resursima potiču iz 19–og stoljeća

24 | Uvod u menadžment ljudskih resursa

vrijeme tzv. „manchester kapitalizma“. Poziciju zaposlenih u tom periodu najbolje prikazuje primjer plata radnika u Breslauer fabrici 1850. godine, kada je pisano slijedeće: pri uobičajenom radnom danu dnevnica je ljeti iznosila 8, a zimi 6 srebrnih groša, dok su poljoprivrednici isplaćivani u prosjeku jednu grošu više. Dnevnica ženama se uobičajeno plaćala 4-5 srebrnih groša. Ukoliko su zaposleni koristili svoj alat za proizvodnju, onda im se sedmično isplaćivalo 4 do 10 groša njegovo korištenje. Prosječan radni dan je bio 10-13 sati. Krajem 19 stoljeća je objavljen tekst o poziciji žena u fabrici „Jute“, čiji je prosječni radni dan trajao 17-18 sati, ukoliko se pored 10 sati intenzivnog rada na normu uzmu u obzir i kućni poslovi. Oko 5 sati ujutro morala je ustati kako bi tačno u 6 sati bila u fabrici, ali je do tada morala obaviti kućne poslove. Svako kašnjenje na posao, kao posljedicu je imalo skraćivanje plate i gubitak premije koja se dijelila prema nepreglednim kriterijima. Uz jednu polusatnu pauzu za doručak radila je na normu 5,5 sati u neizdržljivoj vlazi i vrućini. U pauzi za ručak od 75 minuta trčala je kući (put do stana koji je pripadao fabrici zahtijevao je 5 do 15 minuta), kako bi pripremala ručak za sebe i porodicu. Nakon daljnjih 4,5 sata oko 18 sati ponovo kućni poslovi i porodica (14, str. 134).

Primjer plata 1850. godine

Pozicija žena krajem 19. stoljeća

Slijedeći historijski važan korak za nastanak funkcije upravljanja ljudskim resursima se odnosi na organizaciju rada putem naučnog menadžmenta, tzv. taylorizma u SAD. U ovom periodu je bila zastupljena isključivo administrativna funkcija upravljanja. Stoga se, historijski posmatrano razvoj funkcije upravljanja ljudskim resursima u preduzećima može posmatrati kroz četiri faze (12, str. 58-59).

Organizacija rada putem naučnog menadžmenta (taylorizam u SAD)

Do 60-tih godina upravljanje ljudskim resursima je bilo čisto administrativna funkcija, sa osnovnim zadatkom tehničke obrade različitih podataka o zaposlenima. Vodili su se personalni akti, kartice o odmoru i bolovanjima, obračun plata i primanja, sastavljali statistički podaci i izjave javnim ustanovama. Saradnik se rijetko posmatrao kao nedostajući faktor proizvodnje, pojmovi kao motivacija, vezivanje, razvoj i očuvanje nisu još spadali u rječnik ljudi, zaposlenih u personalnom odjelu.

Faza do 1960. HRM je bila čisto administrativna funkcija

Faza od 1970. do sredine 80-tih godina: 70-te godine karakteriše prezaposlenost, odnosno preopterećenost postojećeg osoblja. Nedostatak radne snage je predstavljao granicu daljnjem rastu

Faza od 1970. do sredine 80tih godina

Uvod u menadžment ljudskih resursa | 25

preduzeća. Stoga je preduzeće trebalo razviti aktivne strategije pronalaženja novih saradnika i vezivanja postojećih. Razvijeni su prvi koncepti o internom i eksternom personalnom marketingu. Primjetna je potreba osamostaljivanja HR funkcije, te davanja većeg značaja aspektima socijalne politike u preduzeću i aktivnostima motivacije i vezivanja saradnika. Drugi značajan fenomen ovog vremena bila je implementacija zakona koji su ojačali poziciju zaposlenih i to: zakona o platama, zakona o zaštiti od otkaza, te sve bolja pravna zaštita. To je doprinijelo veoma brižljivom pristupu preduzeća posebno pri izboru i zapošljavanju novih saradnika, kontinuiranom praćenju rezultata i ponašanja saradnika, te podsticanju rezultata. Predstavljeni napori su imali za cilj izbjegavanje nepotrebnih žalbi i prijava u pogledu zaštite od otkaza. Zato se morao postići intenzivan i utemeljen personalni posao i trebale su biti izgrađene odgovarajuće kompetentnosti. Faza do kraja 90-tih godina: na period od sredine 80-tih do kraja 90-tih godina su uticala dva razvoja: 1) U fokusu posmatranja su lanac stvaranja vrijednosti i troškovi. Pošto su u mnogim preduzećima troškovi osoblja najveći i najnefleksibilniji, nastoji se što efikasnije i efektivnije angažovati ovaj skupi faktor proizvodnje -„saradnici“. Stoga postaje sve značajnija funkcija personalnog controlling-a. Ukupna situacija zahtijeva da se saradnicima pruže mogućnosti samostalnog djelovanja, odlučivanja i razmišljanja. 2) Druga dekada je obilježena razdijeljenim tržištem rada - na jednoj strani postoji visoka stopa nezaposlenosti, na drugoj vlada nedostatak dobro obrazovanih, motivisanih i fleksibilnih saradnika. To znači, da preduzeća sada kao i prije moraju zbog pritiska konkurencije uslijed globalizacije, primijeniti aktivne i skupe strategije regrutovanja i personalnog marketinga, kako bi mogla zaposliti kompetentne saradnike.

Faza do kraja 1990-tih godina

Aktuelna situacija: preduzeća su otvoreni sistemi i moraju, ukoliko žele dugoročno opstati aktivno reagovati na promjene iz okruženja. Aktivnosti upravljanja ljudskim resursima trebaju se oblikovati dinamično u smislu Change managementa. Globalizacija, brzi razvoj tehnologije i promjene vrijednosti kod saradnika su uticale na daljnji razvoj strategija upravljanja ljudskim resursima. Upravljati ljudskim resursima postaje sve zahtjevnije pošto se moraju stalno dizajnirati novi poslovi, koji su rezultat tehnoloških promjena. Takođe je potrebno ulagati napor u

Aktuelna situacija

26 | Uvod u menadžment ljudskih resursa

iznalaženje načina što efikasnijeg i efektivnijeg angažovanja ljudskih resursa, tj. što bolje upravljanje troškovima s jedne strane i podsticanje kreativnosti saradnika s druge strane. Historijski razvoj HRM-a se može posmatrati kroz pet faza, koje su obilježene različitim filozofijama (slika 1.2, 11, str. 24). Kroz te faze proteže se razvoj HRM-a od upravljanja personalnim aktima pa do preduzetničkog promišljanja, djelovanja, učenja i preuzimanja odgovornosti u svim bitnim odlukama preduzeća.

Faze razvoja HRM-a

Slika 1.2: Pregled razvoja HRM-a

I. Birokratizacija Vođenje dokumentacije o zaposlenima

II. Institucionalizacija Prilagođavanje osoblja organizacionim zahtjevima

III. Humanizacija Prilagođavanje organizacije saradnicima, efikasnost

IV. Ekonomizacija Prilagođavanje izmjenjenim uslovima okruženja, efektivnost

V. „Participacija“ Saradnici su najvažniji resurs

Razvoj personalnog posla Torrington (6, str. 11-13) posmatra kroz šest faza: društveni reformist (19-to stoljeće), dobrotvor (kraj 19-tog i početak 20-tog stoljeća), humani birokrata (prva polovina 20-tog stoljeća), konsenzusni pregovarač (nakon II svj. rata), organizacioni čovjek (kraj 1960-tih godina) i analitičar radne snage (1980-te godine). Posljednja faza je prethodila pojavi menadžmenta ljudskih resursa, a karakteriše je fokus na tehnike planiranja ljudskih resursa.

Torrington: Šest faza razvoja personalnog posla

Uvod u menadžment ljudskih resursa | 27

2.4.2. Od personalne funkcije do funkcije upravljanja ljudskim resursima Personalna funkcija kao posebno funkcionalno područje je uspostavljena u velikim preduzećima od kraja 19-tog stoljeća. Prema klasičnom posmatranju zaposlenima se u preduzeću dodjeljuju zadaci, rad se treba prilagoditi prethodno dizajniranim strukturama posla, organizacije. Pojedinačni odjeli u preduzeću iskazuju potrebu za osobljem, a personalni odjel treba da obezbijedi traženi kvantitet i kvalitet u pravo vrijeme i na pravom mjestu. Traženo osoblje se regrutuje, zapošljava i usmjerava, nepotrebno osoblje se otpušta. Ovakva, instrumentalizirana personalna funkcija je dugo vremena dominirala razmišljanjem menadžera. Činjenica da se danas govori o saradnicima, kolegama, ljudskom kapitalu ukazuje da su nastupile promjene u radnim odnosima. Zaposleni se posmatraju kao strateški faktor uspjeha u preduzeću. Uspjeh jednog preduzeća danas, u posebnoj mjeri zavisi od pravog izbora, razvoja i nagrađivanja kao i od pravog angažovanja i treninga ljudskih resursa. Pregled novije literature o ljudskim resursima, vođenju i radnim odnosima omogućava prepoznavanje drastične promjene perspektive. Dok se do početka 80-tih godina personalna funkcija posmatrala kao i druge funkcije u preduzeću (nabava, proizvodnja, prodaja, i sl.) od tada se događa novo orijentisanje prema integrativnom, proaktivnom i strateškom posmatranju faktora rada u preduzeću (15, str. 17). Personalni posao se ne reducira na prosto izvršavanje aktivnosti planiranja, angažovanja, razvoja ili otpuštanja osoblja. Sve akcije/odluke koje su povezane sa zaposlenima se integrativno planiraju kao „Human Resource Activities“ i usaglašavaju sa strategijom preduzeća. Resurs čovjek se u globalnoj konkurenciji strateški angažuje i kao ključni potencijal doprinosi konkurentskoj prednosti preduzeća. Da bi se moglo uspješno odgovoriti izazovima svjetske konkurencije, strukture preduzeća se mijenjaju (hijerarhije postaju ravnije, grade se profitni centri) i odluke se spuštaju na niže nivoe. Preduzeća razvijaju svoje kompetentnosti s ciljem snažnije orijentacije prema kupcima i tržištu. Predstavljene promjene utiču na dosadašnje shvatanje HRM-a u preduzećima. Odjel ljudskih resursa se oslobodio svoje više pasivne uloge administrativne funkcije i razvio u aktivnu, stratešku ulogu u preduzeću, te aktivno doprinosi konkurentskim prednostima preduzeća. Razlike između personalne, kadrovske odnosno klasične administrativne funkcije i menadžmenta ljudskih resursa su prikazane u tabeli br. 1.1 (6, str. 10).

Klasično posmatranje zaposlenih

Zaposleni kao strateški faktor uspjeha u preduzeću

28 | Uvod u menadžment ljudskih resursa

Elementi za poređenje Perspektiva vremena i planiranja Psihološki odnos Sistemi kontrole Perspektiva odnosa zaposlenog Uobičajene strukture i sistemi

Kadrovski menadžment Kratkoročan, reaktivan, ad hoc, marginalan Poslušnost Spoljašnja kontrola Pluralistička, kolektivna, niži stepen povjerenja Birokratski/mehanički, centralizovani, formalne i definisane uloge

Uloge

Stručnjaci/profesionalci

Kriteriji evaluacije

Minimiziranje troškova

Menadžment ljudskih resursa Dugoročan, preventivan, strateški, integrisan Posvećenost Samokontrola Unitaristička, individualna, visok stepen povjerenja Organski, prenosivi, fleksibilne uloge Većinom integrisane u linijski menadžment Maksimum korisnosti angažovanja ljudi

Tabela 1.1: Poređenje kadrovske funkcije i HRM-a

Pored navedenih činjenica, i dalje postoje organizacije koje menadžment ljudskih resursa posmatraju kao manje važnu poslovnu funkciju, koja ima isključivo operativni karakter. U takvim organizacijama aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa nisu strateškog karaktera. 2.4.3. Uticaji na menadžment ljudskih resursa Promjena shvatanja i uloge funkcije upravljanja ljudskim resursima od klasične personalne funkcije do menadžmenta ljudskih resursa (HRM) se može vidjeti posebno u razvijenim industrijskim privredama posmatranjem razvoja pozicije od menadžera za regrutovanje preko personalnog menadžera, do nove uloge menadžera za razvoj ljudskih resursa (15, str. 389). Uzroci, koji se navode u literaturi (16, str. 4-6 i 17, str. 21) za promjene shvatanja su raznovrsni: • nove tehnologije i proizvodni koncepti • zaoštravanje konkurencije • problemi sa produktivnošću i kvalitetom • demografske promjene • promjene vrijednosti, novi životni stil, izmijenjena očekivanja u pogledu radnog mjesta (posla). Menadžment ljudskih resursa, dugoročno posmatrano će doprinijeti uspjehu samo ako ove tendencije pravovremeno prepozna i integriše. Polazeći od navedenih promjena, razvoj osoblja se smatra centralnim područjem upravljanja ljudskim resursima, kojem se treba posvetiti posebna pažnja.

Uzroci koji su doveli do promjene shvatanja uloge i funkcije upravljanja ljudskim resursima

Uvod u menadžment ljudskih resursa | 29

Automatizacija procesa proizvodnje usljed brzog tehnološkog razvoja dovodi do viška zaposlenih, s jedne strane te do potrebe za potpuno drugačijim znanjima, sa druge strane. Dakle, pored kvantitativnih promjena javljaju se i kvalitativne promjene potreba za osobljem. Nove tehnologije se koriste u svim područjima preduzeća. Rijetko koje radno mjesto danas može biti bez primjene računara, čiji se software-i stalno proširuju i poboljšavaju. Ukoliko se još uzme u obzir da znanje (tehničko, EDV znanja itd.) zastarijeva izuzetno brzo onda zaposleni moraju konstantno učiti. HRM bi trebao podržavati cjeloživotno učenje i ciljano pokretati programe daljnjeg obrazovanja u preduzeću.

Tehnologija

Globalne informacione i komunikacione mreže se sve više koriste u poslovne svrhe. Poslovi se sve više odvijaju online preko kompjuterskih mreža, proizvodni procesi se kreiraju u virtualnim alijansama, finansijski poslovi se odvijaju elektronski. Pojam E-business potiče iz 1997. godine, upotrijebljen je prvi put od strane IBM-a. E-biznis djeluje prije svega u području B2B (business to business), dok raste značaj i B2C (business to consumer). Da bi se dugoročno pozicionirala u području Electronic commerca preduzeća moraju izgraditi jedan inovativni strateški koncept, koji podržava primjenu novih tehnologija. Preduzeća mogu brže i fleksibilnije reagovati na želje kupaca i promjene na tržištima, poboljšati produktivnost i uštede troškova. Nastaju novi oblici komunikacija između preduzeća i njihovih kupaca, kao i između preduzeća i saradnika. Predstavljene promjene utiču na nove strukture nabavke, proizvodnje i prodaje, te se postavljaju novi zahtjevi prema aktivnostima upravljanja ljudskim resursima.

E-biznis

Uz tehnološki razvoj globalizacija i internacionalizacija doprinose zaoštravanju konkurentske utakmice. Preduzeća sve intenzivnije posluju na globalnim tržištima, bilo da nabavljaju resurse, prodaju proizvode odnosno usluge ili čak proizvode u drugim državama. Internacionalizacija nudi preduzeću mnogo šansi: veći promet (priključivanjem novih tržišta), korištenje troškovnih prednosti na temelju nižih plata i mogućnost da zapošljava inostranu kvalifikovanu radnu snagu i da profitira od njihovog know-how-a. Ovaj angažman može biti neuspješan, a često razlog nije pogrešno planiranje prodaje ili finansija, nego je u pitanju ljudski faktor. Mnoge kooperacije ne uspijevaju između domaćih i inostranih firmi zbog nedostajućih znanja jezika, kulture ili lokalno okruženje ne prihvati ekspat menadžere.

Globalizacija i internacionalizacija

Najčešći problemi se javljaju pri sporazumijevanju, sporoj integraciji u strano društvo, različitim shvatanjima posla i metoda rada, kao i filozofije preduzeća. HRM može doprinijeti uspjehu internacionalnog

30 | Uvod u menadžment ljudskih resursa

angažmana preduzeća kroz slijedeće mjere: 1. podrška međukulturalnoj kompetentnosti svih zaposlenih (tolerancija, otvorenost prema novom, znanje jezika, informacije o stranim kulturama, itd.) 2. potraga za rukovodiocima – proširiti je na međunarodni nivo 3. pomoć pri organizaciji boravka u inostranstvu (npr. izabrati odgovarajuće saradnike, uspostaviti kontakte, odrediti dodatak na platu za odvojeni život od porodice, sastaviti plan povratka). Kao primjer iz prakse može se navesti joint venture češke tvornice automobila Škoda i Volkswagen-a, čije organizacione kulture su bile različite. Zaposleni u Škodi su bili ponosni na svoje preduzeće, koje je već 100 godina proizvodilo izuzetne automobile, ali je pokazivalo veoma malu orijentaciju prema kupcima. Smatrali su da kupci trebaju mirno čekati na red. Nije nagrađivan samostalni rad, kontrola je bila bolja. Međutim, brzo je utvrđen cilj da saradnici trebaju naučiti da usmjere svoje ponašanje prema kupcima i da preuzimaju više odgovornosti. S tim u vezi poduzete su različite mjere, npr. 1. programi uvođenja u posao novih saradnika 2. obrazovanje svih zaposlenih o cijelom proizvodu, sistemima rada itd. od strane saradnika iz VW-a 3. sticanje dodatnih kvalifikacija na poslu u njemačkim poslovnicama.

Globalizacija i internacionalizacija HRM može doprinijeti uspjehu internacionalnog angažmana preduzeća

Primjer uticaja globalizacije i internacionalizacije: joint venture češke tvornice automobila Škoda i Volkswagen-a

Predstavljene mjere su imale za rezultat interno postavljanje na ključne pozicije i zapošljavanje nekoliko hiljada mladih ljudi koji su se školovali u sklopu preduzeća i to prema uzoru na njemački sistem školovanja (18, str. 154). Nove tehnologije, zaoštrena konkurencija na tržištima prodaje i rastući troškovni pritisak prisiljavaju mnoga preduzeća da učine „vitkim“ i fleksibilnijim svoje organizacione strukture. Ove promjene za saradnike znače da se mijenjaju i: 1. načini obavljanja posla: grupni rad, rotacija posla, proširenje i obogaćivanje posla 2. sistemi rada (usmjereni između ostalog prema troškovima rada) i nagrađivanja (usmjereni rezultatima, cafeteria sistem) 3. načini prihvatanja novih znanja. HRM može podržati ove promjene tako što će: 1. pokrenuti saradnike za promjene (informisati, motivisati, uzeti u obzir njihove sumnje/strahove,...) 2. investirati jače u dalje obrazovanje, edukaciju 3. školovati rukovodioce

Organizacija

Uvod u menadžment ljudskih resursa | 31

4. pružati pomoć ukoliko se pojave problemi i tražiti individualna rješenja 5. brižljivo birati novo osoblje (da li su kandidati fleksibilni i spremni da kontinuirano uče? Imaju li potencijal?) Usljed snažnijeg pada stope nataliteta i dužeg vremena obrazovanja dolazi do promjena u starosnoj strukturi zaposlenika. Tako primjera radi u Njemačkoj osjetno raste učešće zaposlenih iznad 50 godina starosti, dok opada broj mlađih. Prema analizi kretanja starosne strukture od 1985. godine procjenjuje se da će u 2030-toj godini biti 30% zaposlenih starijih od 50 godina i 18% zaposlenih mlađih od 30 godina. (Izvor: Handelsblatt 12. 08. 2003. godine)

Demografske promjene

Predstavljena prognoza promjena starosne strukture za preduzeća znači: 1. snažniju konkurenciju na tržištu rada, s ciljem zapošljavanja mladih ljudi 2. intenzivnije angažovanje starijih zaposlenika, koji su do sada prvenstveno bili penzionisani ili dodatno obrazovani. HR odjel treba pružiti podršku starijim zaposlenicima prilagođavanjem zadataka njihovim potrebama i uključivanjem u proces edukacije. Preduzeće može odgovoriti na demografske promjene oblikovanjem procesa edukacije na način da se stvori atmosfera kontinuiranog učenja, razviju programi cjeloživotnog učenja, minimiziraju otpori promjenama, prihvati rotacija na poslu i sl. Snažne promjene vrijednosti se događaju u 1970-tim godinama i to posebno u razvijenim privredama. Još u 60-tim godinama cijeli život se usmjeravao prema poslu, najvažnija vrlina je bila tačno i uredno ispunjavanje obaveza. Nakon tog perioda, uslijed rastuće individualizacije društva i uopšteno većeg obrazovnog standarda, posao i slobodno vrijeme se smatraju isto važnim. Ljudi žele da se razvijaju, te stoga rastu njihovi zahtjevi prema poslu. Odgovor na pitanje koje vrijednosti dobijaju na težini, a koje gube je prikazan na slici br. 1.3.

Promjena vrijednosti

32 | Uvod u menadžment ljudskih resursa

Tradicionalne vrijednosti

• • • • • •

jednostrana orijentacija poslu preciznost marljivost tačnost poslušnost samokontrola

Nove vrijednosti

Posao

• individualne prednosti • kombinovana orijentacija ka poslu i slobodnom vremenu • vlastiti razvoj • autonomija • kreativnost

Pored povećane spremnosti za postizanje rezultata, zaposleni su postali kritičniji u pogledu smisla posla koji obavljaju, te nastoje postići ravnotežu između posla i života (work-life balance). Svi ljudi ne doživljavaju promjenu vrijednosti na isti način. Postoje individualne razlike i razlike između pojedinačnih grupa radne snage. Tako zaposleni sa nižim kvalifikacijama češće žele veća primanja i sigurnije radno mjesto, dok stručnjaci, kao i službenici žele zadovoljstvo na poslu i daljnji razvoj. HRM može reagovati na promjenu vrijednosti tako što će: 1. školovati rukovodioce u pogledu motivacije njihovih saradnika, 2. davati priznanja rukovodiocima za postignute rezultate u motivaciji saradnika, 3. prenijeti odgovornost na saradnike i 4. ponuditi mogućnost izbora iz cafeteria sistema (ukoliko pojedinac želi više slobodnog vremena, veću platu ili npr. službeni automobil). 2.4.4. Megatrendovi i zahtjevi prema saradnicima Sve brže promjene političkih, ekonomskih i tehnoloških okvirnih uslova su imale za rezultat premještanje radnih mjesta iz proizvodnog sektora u uslužni i informacioni sektor. Izmijenjeni uslovi zahtijevaju odgovarajuće sisteme upravljanja ljudskim resursima, koji se prilagođavaju novim zahtjevima. Pored toga, primjetan je stalno rastući nivo kvalifikacija. Zahtjevi prema saradnicima su postali veći i sa njima takođe značaj ljudi kao faktora proizvodnje i faktora uspjeha u preduzeću. Za postizanje konkurentskih prednosti u budućnosti odlučujući će biti ljudski kapital.

Slika 1.3: Tradicionalne i nove vrijednosti posla

HRM može reagovati na promjenu vrijednosti

Uvod u menadžment ljudskih resursa | 33

Novi zahtjevi prema saradnicima koji su rezultirali iz „megatrendova“ promjena okruženja su predstavljeni u tabeli br.1.2 (19, str. 18). Uspjeh preduzeća u značajnoj mjeri će zavisiti od sposobnosti odgovora na te zahtjeve. Promjene okruženja • rastući stepen kompleksnosti promjena • rastuća brzina promjena • internacionalizacija tržišta • promjene vrijednosti • promjene uslužnog i informacionog društva • rastuće stvaranje vrijednosti u informacionom sektoru • skraćivanje životnog ciklusa proizvoda • skraćivanje vremena nastupa na tržišnim nišama

Zahtjevi prema zaposlenima • sistemsko razmišljanje • povećana brzina prilagođavanja i odlučivanja • kompetentnost u internacionalnom poslovnom prometu. Senzibilnost za druge kulture i tržišne odnose • empatija, respekt i tolerancija prema ljudima i kulturama • povećana orijentacija prema kupcima • profesionalno ophođenje sa novim medijima i informacionim mrežama • povećana spremnost na rizik i spremnost na inovacije • intenziviranje posmatranja tržišta i konkurencije u pogledu inovacija

Tabela 1.2: „Megatrendovi“ današnjih promjena okruženja

3. CILJEVI MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA Pošto je menadžment ljudskih resursa usmjeren na uspješno ostvarivanje ciljeva organizacije, onda i njegovi ciljevi moraju biti u funkciji ostvarivanja ukupnih ciljeva organizacije. Najčešća klasifikacija ciljeva obuhvata: • Poslovne i ekonomske ciljeve. Najvažniji ekonomski cilj je osigurati maksimalni povrat na uložene investicije, odnosno maksimalnu profitabilnost ulaganja. Iz tog ugla posmatrano znači potrebno je osigurati pravi broj saradnika, prave kvalitete, u pravo vrijeme, na pravom mjestu i na pravi način iskoristiti njihove potencijale za ostvarivanje ciljeva organizacije. Znači, nastoji se postići optimalna raspoloživost i angažman saradnika kao strateškog resursa u preduzeću, optimalni troškovi osoblja, razvoj visoke spremnosti za rezultate i iskorištavanje i poboljšanje stručnih kvalifikacija, znanja, kreativnosti i motivacije saradnika

Poslovni i ekonomski ciljevi

34 | Uvod u menadžment ljudskih resursa

• Socijalne ciljeve. U ove ciljeve spadaju poboljšanje socioekonomskog položaja zaposlenih, razvoj individualnih mogućnosti, podizanje kvalitete radnog života: ergonomija, zaštita na radu, radno vrijeme i pauze, dizajn radnog mjesta itd.. Ispunjavanje socijalnih ciljeva može spriječiti postizanje ekonomskih ciljeva. Obrnuto, isključiva orijentacija prema ekonomskim ciljevima npr. preko prekomjernih očekivanja rezultata može dovesti do obolijevanja ili pogrešaka/loših rezultata i time se mogu direktno ili indirektno ugroziti ili spriječiti ekonomski ciljevi. Konflikt ciljeva između ekonomskih i socijalnih ne treba rješavati. Stoga je relativna uravnoteženost stalni proces. • Ciljeve fleksibilnosti i promjena. Kako je jedna od ključnih pretpostavki opstanka i razvoja organizacije brzo prilagođavanje promjenama u okruženju, to se i zaposleni moraju pripremiti da prihvataju promjene, podržavaju promjene kao način života i rada, smanje otpor na promjene (9, str. 20-22). Torrington i dr. (6, str. 6-7) navodi četiri cilja, koja predstavljaju temelj cjelokupne aktivnosti u oblasti ljudskih resursa. Riječ je o: • ciljevima koji se odnose na zaposlene (obezbijediti koliko god je moguće da organizacija bude sačinjena od odgovarajućih ljudi, kako bi mogla da iskoristi ljudski resurs koji joj je potreban). • ciljevi koji se odnose na rad (kada se obezbijedi željena radna snaga, menadžeri ljudskih resursa, moraju voditi računa o tome da pojedinci budu što više motivisani i posvećeni poslu, kako bi se maksimizirao njihov rad i njihova uloga). • ciljevi koji se odnose na menadžment promjena (radi se o ulozi koju HR odjel ima u efektivnom menadžmentu promjena). Cilj je da se angažuju i razvijaju ljudi sa neophodnom sposobnošću da budu vođe i pokreću proces promjena, zapošljavanje agenata za promjene koji utiču na prihvatanje promjena i uspostavljanje sistema nagrađivanja podupirući pri tome proces promjena. • administrativni ciljevi (ovaj cilj se ne odnosi prvenstveno na postizanje konkurentske prednosti, nego je usredsređen na postizanje ostalih vrsta ciljeva). Djelimično se izvode i da bi se pomoglo dobro vođenje organizacije. Stoga su neophodni podaci o svim zaposlenima, njihova dostignuća u radu, prisustvo i rezultati njihovog obučavanja, rokovi i uslovi zaposlenja, kao i lični podaci. Očito je da se ciljevi HRM-a dijele na: ciljeve vezane za rezultate preduzeća i ciljeve vezane za zaposlene. Posmatrajući ove dvije grupe ciljeva može se steći utisak da su ciljevi preduzeća suprotstavljeni

Socijalni ciljevi

Ciljevi fleksibilnosti i promjena

Torrington: četiri cilja – temelj cjelokupne aktivnosti u oblasti ljudskih resursa

Ciljevi HRM-a dijele se na: ciljeve vezane za rezultate preduzeća i ciljeve vezane za zaposlene

Uvod u menadžment ljudskih resursa | 35

ciljevima saradnika i tako odslikavaju fundamentalne suprotnosti interesa između kapitala i rada. Pri preciznom posmatranju mogu se razlikovati tri tipa odnosa (slika 1.4, izvor: 19, str. 14): • komplementarnost ciljeva, kada približavanje jednom cilju istovremeno doprinosi približavanju drugom cilju, npr. uvođenje modela fleksibilnog radnog vremena. • indiferentnost ciljeva, ako približavanje jednom cilju zaposlenih ne pokreće neki drugi cilj, kao primjera radi nagrađivanje putem cafeteria sistema. • konkurencija ciljeva, kada približavanje jednom cilju dolazi u konflikt sa drugim ciljem, na primjer uvođenjem kraćeg rada ili povećavanjem plata. Problemi HRM-a u preduzeću proizlaze prije svega iz konkurirajućih ekonomskih (privrednih) i osobnih predstava o ciljevima u preduzeću. Zadatak osoba odgovornih za zaposlene je da nađu ravnotežu između suprotstavljenih predstava o ciljevima.

Slika 1.4: Konfiguracija ciljeva

Konfiguracija ciljeva Socijalni ciljevi

Socijalni ciljevi

Ekonomski ciljevi

Socijalni ciljevi

Ekonomski ciljevi

Ekonomski ciljevi

Komplementarnost ciljeva

Indiferentnost ciljeva

Konkurencija ciljeva

• •

• •

• •

Fleksibilno radno vrijeme Upravljanje pomoću ciljeva (MbO)

Cafeteria sistem nagrađivanja Saradnja sa firmama za „lizing“ osoblja

Povećanje plata Kraći rad

3.1. Ljudski resursi u organizaciji Pod ljudskim resursima se podrazumijevaju kompetentnosti i motivacije zaposlenih, kako bi se ispunili povjereni zadaci. Slijedeća formula ilustruje povezanost i odnos prema kojoj su ljudski resursi zbir svih kompetentnosti iza kojih stoji motivacija:

Ljudski resursi jednog preduzeća = ∑ (kompetentnosti x motivacija)

36 | Uvod u menadžment ljudskih resursa

Ljudski resursi jednog preduzeća = ∑ (kompetentnosti x motivacija) Kompetentnosti su one lične pretpostavke, koje neku osobu osposobljavaju da izvrši dodijeljene zadatke. Kompetentnosti mogu biti izgrađene kako kroz obrazovanje tako i kroz radno iskustvo. U postignute kompetentnosti posebno spadaju: • stručne kompetentnosti: znanja i sposobnosti, koja su potrebna za jedan zadatak • metodske kompetentnosti: znanja i sposobnosti potrebna za upravljanje sobom, saradnicima, timovima ili preduzećem kao cjelinom (npr. upravljanje vremenom i projekt management, tehnike vođenja) • socijalne kompetentnosti: sposobnosti, da se riješe problemi zajedno ili u suprotstavljanju sa drugim ljudima (npr. moć uticaja, motivacione sposobnosti, tehnike pregovaranja) • sistemske kompetentnosti: razumijevanje načina funkcionisanja socijalnih sistema (organizacija ili grupa) i sposobnost da se ti sistemi oblikuju, usmjeravaju i razvijaju • kompetentnosti specifične za preduzeće: znanja o načinu rada, procesi u preduzeću, kontakt osobe ili baza znanja u preduzeću kao i vještine da se djelotvorno iskoriste • kompetentnosti grane: znanja o aktuelnim i potencijalnim interesnim grupama (stakeholders-ima) koji su važni za poslovnu aktivnost preduzeća (npr. kupci, dobavljači, konkurenti, kooperacioni partneri, javne institucije) kao i vještine u ophođenju sa tim grupama (20, str. 20).

Kompetentnosti: lične pretpostavke, koje neku osobu osposobljavaju da izvrši dodjeljene zadatke

Motivacija obuhvata lične pretpostavke da bi jedna osoba bila spremna i voljna za izvršavanje zadataka. Tu posebno spadaju: • ciljevi i potrebe, koje jedna osoba želi slijediti u svom poslu odnosno želi zadovoljiti (npr. sigurnost, priznanje, poslovno napredovanje, samopotvrđivanje – samodokazivanje). • identifikacija i lojalnost, koja jednu osobu obavezuje na ciljeve preduzeća i lične zadatke.

Motivacija: obuhvata lične pretpostavke da bi jedna osoba bila spremna i voljna za izvršavanje zadataka

Ljudski resursi mogu biti prisutni i u negativnom smislu. U negativne kompetentnosti spadaju lične zablude ili rutine, koje za sobom povlače greške u ispunjavanju zadataka. Negativnim efektima motivacije mogu doprinijeti, primjera radi lične vrijednosti ili strahovanja, koja jednu osobu usporavaju pri izvršavanju zadatka.

Uvod u menadžment ljudskih resursa | 37

3.2. Perspektive posmatranja saradnika Temelj HRM koncepta je pozitivna, optimistična slika o saradniku. Saradnici su sposobni i spremni da ispune svoje zadatke u interesu preduzeća i njegovog osoblja i prema vlastitoj odgovornosti, da sudjeluju u procesima odlučivanja i to svjesni svoje odgovornosti i da se dalje obrazuju. Dubs, 1997.

Čovjek, kao resurs se u globalnoj konkurenciji strateški angažuje i doprinosi kao ključni potencijal konkurentskoj prednosti preduzeća. Mogu se razlikovati tri perspektive za posmatranje saradnika, koje prema strateškoj situaciji u preduzeću dobijaju različitu težinu. 1. saradnik kao potencijal za stvaranje vrijednosti 2. saradnik kao klijent i interesna grupa 3. saradnik kao faktor troškova (21, str. 6-7). Iz ugla novije strateške literature (koja zagovara resursno orijentisani i ljudskim resursima orijentisani razvoj strategije) saradnici su u prvoj liniji najvažniji potencijal stvaranja vrijednosti preduzeća, koji treba zadržati, podsticati i razvijati. Ljudski resursi su dio imovine preduzeća iako se ne nalaze u bilansu. Kombinacijom njihovih kompetentnosti dobijaju se ključne kompetencije, koje doprinose izgradnji dugoročno održivih konkurentskih prednosti preduzeća. Upravo na ovoj perspektivi nastoje HR menadžeri da istaknu strateški značaj njihove funkcije. U ovom pogledu troškovi osoblja najvećim dijelom predstavljaju investicije, dok se izbjegavanjem troškova i smanjivanjem osoblja ugrožava konkurentska sposobnost preduzeća.

Saradnik kao potencijal za stvaranje vrijednosti

Prethodno predstavljenoj perspektivi je prilično blisko posmatranje saradnika kao klijenta i interesne grupe preduzeća. Iza ove perspektive stoji spoznaja, da radnici na tržištu rada imaju mogućnost izbora između različitih poslodavaca i da se oni odlučuju na temelju različitih kriterija, među koje spada i plata. Pored plate, bitni kriteriji su i uslovi rada, mogućnosti razvoja, kultura preduzeća, imidž preduzeća i njegovih proizvoda i usluga.

Saradnik kao klijent i interesna grupa

Prema perspektivi saradnika kao faktora troškova, HRM treba „kupiti“ najbolje moguće rezultate rada po najnižim mogućim cijenama za određeni period. Ova perspektiva očito nije samo najpoznatija, nego i najraširenija, te je u temelju strateške stvarnosti 90-tih godina i početka 21-og stoljeća. Doduše, očito je da ista u mnogim situacijama dolazi u konflikt sa prvom ali i sa drugom perspektivom.

Saradnik kao faktor troškova

38 | Uvod u menadžment ljudskih resursa

U svakom slučaju važeće su sve tri perspektive, tj. ljudski resursi su uvijek faktor troškova, potencijal stvaranja vrijednosti i interesna grupa. U mnogim konkretnim situacijama mogu pojedinačne perspektive biti suprotstavljene, pošto zahtijevaju obostrano isključive mjere. U tim slučajevima potrebno je detaljno analizirati svaku perspektivu i to iz ugla preduzeća kao cjeline, kao i njegove pozicije na relevantnom tržištu i u okruženju. Nakon toga je moguće odlučiti koja perspektiva treba imati prioritet. Samo na ovaj način posmatrano, strategija upravljanja ljudskim resursima će se formulisati u skladu sa stvarnom situacijom u preduzeću, a ne prema uopšteno važećim znanjima, koja u određenom slučaju (možda) i nisu odgovarajuća za jačanje pozicije preduzeća. Ova promjena u načinu posmatranja radnog čovjeka od faktora troškova do strateškog faktora uspjeha nije prisutna u svim preduzećima. Još uvijek mnoga preduzeća polaze od tradicionalnog modela menadžmenta, prema kojem je saradnik faktor proizvodnje, kojeg treba autoritativno voditi, kontrolisati i upravljati. Posmatranje saradnika kao faktora uspjeha se sve češće naglašava u strateškom menadžmentu ljudskih resursa. Međutim, ovaj način gledanja je daleko rašireniji u literaturi nego u praksi. Bitne razlike u pristupima postoje u zavisnosti od veličine preduzeća. Velika preduzeća su u prelaznoj fazi od klasične administrativne funkcije prema strateškom HRM-u, odnosno nalaze se već u implementaciji strateškog HRM-a. Mala i srednja preduzeća, nasuprot tome karakteriše administrativno upravljanje. Time postaju jasniji akutni nedostaci konkurentnosti, pošto dinamični i turbulentni razvoji na internacionalnim tržištima postavljaju visoke zahtjeve prema saradnicima i preduzećima. Šanse trebaju biti prepoznate i odmah iskorištene za postizanje poslovnog uspjeha. Prijetnje zahtijevaju fleksibilnu odbranu, a prilike aktivno i brzo reagovanje. Nadmoćnost se ogleda u brzini reagovanja, a ne u veličini preduzeća. Veće firme nisu nadmoćnije u odnosu na manje, ali su zato brže nadmoćnije u odnosu na sporije.

4. ORGANIZACIONO STRUKTURIRANJE FUNKCIJE MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA Funkcija upravljanja ljudskim resursima je ciljno usmjerena, strukturirana organizaciona jedinica u jednom preduzeću. Na organizaciono strukturiranje sektora ljudskih resursa utiču veličina preduzeća i grana, organizaciona struktura preduzeća, kao i stepen

Uvod u menadžment ljudskih resursa | 39

razvoja aktivnosti upravljanja ljudskim resursima. Posljedica je, da do danas ne postoji jedinstvena organizaciona struktura, te se u praksi mogu naći različiti oblici organizacije aktivnosti upravljanja ljudskim resursima. Najčešće se ova funkcija naziva sektorom ili odjelom, a pojedine podfunkcije službom, odsjekom i slično (5, str. 87). U malim preduzećima zadatke upravljanja ljudskim resursima obavlja preduzetnik ili neki rukovodilac (npr. rukovodilac prodaje) i njegovi saradnici. Nema potrebe za izdvajanjem posebne organizacione jedinice. Najčešće se obrada plata povjerava računovodstvu. Pošto je manji obim poslova, onda se poslovi čisto administrativne prirode grupišu na jednom radnom mjestu. Saradnik za ljudske resurse nastoji što efikasnije da izvrši operativne zadatke vezane za zaposlene i neposredno je odgovoran menadžeru (vlasniku preduzeća).

U malim preduzećima nema potrebe za izdvajanjem posebne organizacione jedinice

U srednjim preduzećima često postoji jedna pozicija „personalni biro” ili čak organizacioni odjel ljudskih resursa. Pojedinci – specijalisti za ljudske resurse zapošljavaju se u preduzećima sa preko 100 saradnika, dok se odjel za ljudske resurse formira kada je više od 250 zaposlenih u preduzeću. Nije riječ o fiksnim veličinama, tako da preduzeća koja imaju više od 150 saradnika mogu formirati posebnu organizacionu jedinicu. Rezultati brojnih istraživanja služe kao orijentacija pri određivanju potrebnog broja zaposlenih. Gledano brojem zaposlenih u sektoru ljudskih resursa uobičajen je racio 1,1 zaposlenih u sektoru ljudskih resursa na 100 zaposlenih. Ovaj racio je čak i veći kod kompanija srednje veličine (manje od 250 zaposlenih) i uobičajeno iznosi 1,7. Sa povećanjem broja zaposlenih ovaj racio se smanjuje, tako da kod kompanija sa 500 do 2.500 zaposlenih iznosi 0,8 a sa više od 2.500 zaposlenih pada na 0,6 na svakih 100 zaposlenika (7, str. 10). Iz navedenog proizlazi da zaposleni u odjelu ljudskih resursa srednjih preduzeća moraju biti sposobni izvršavati više različitih poslova i zadataka, te posjedovati različita znanja, vještine i sposobnosti.

U srednjim preduzećima često postoji jedna pozicija „personalni biro” ili čak organizacioni odjel ljudskih resursa

U velikim preduzećima često se sreću područja koja preuzimaju cjelokupnu paletu aktivnosti funkcije upravljanja ljudskim resursima. Velika preduzeća, koja svoj posao sa osobljem organizuju u okviru HR odjela, pridaju veoma veliku važnost praćenju saradnika. Odgovarajući strateški značaj i poseban značaj koji pridaju saradniku kao faktoru uspjeha izražavaju u skladu sa visoko razvijenom organizacijom i funkcionalnom raznovrsnošću područja upravljanja ljudskim resursima. U okviru funkcionalne organizacije zadataka i

Velika preduzeća posao upravljanja ljudskim resursima organizuju u okviru HR odjela

40 | Uvod u menadžment ljudskih resursa

tačno utvrđenih područja zadataka saradnicima za svako područje upravljanja ljudskim resursima stoji dodijeljen ekspert. Vrh predstavljene funkcionalne podjele (slika 1.5) čini funkcija rukovođenja, koja treba da u saradnji sa rukovodstvom preduzeća i predstavnicima zaposlenih (sindikati) donosi politike upravljanja ljudskim resursima (npr. politiku nagrađivanja, politiku obrazovanja ili oblikovanje radnog vremena). Na slijedećem nižem, drugom nivou slijede ključne funkcije HRM-a (npr. planiranje, zapošljavanje, razvoj, nagrađivanje, upravljanje organizacijom, odnosi među zaposlenima itd.), koje se dalje dijele na pripadajuće podfunkcije. HR menadžer – Izvršni direktor

Menadžer zapošljavanja

-Regrutni oficir, -HRIS analitičar

Menadžer kompenzacija i beneficija -Analitičar kompenzacija, -Specijalist za beneficije

Menadžer treninga i razvoja

-Specijalist za razvoj karijere, -Trening koordinator

Menadžer za odnose među zaposlenim

-ER specijalist, -Specijalist sigurnosti

Odabrane aktivnosti posla -Regrutovanje, -Provjera referenci, -Planiranje

-Analiza posla, -Evaluacija posla, -Planiranje plata,

-Trening, -Razvoj karijere, -Trening menadžmenta,

Pored prednosti centralizovanog odjela ljudskih resursa sa funkcionalnom podjelom, koje se ogledaju u brzoj obradi zadataka i prihvatanju novih zadataka, postoje i značajni nedostaci u pogledu potpune orijentacije prema kupcima. Kao alternativa predlaže se decentralizacija ove funkcije sistemom specijalista za ljudske resurse, koji su pozicionirani kao štabna funkcija. To je kooperacioni model između odjela ljudskih resursa i operativnih organizacionih jedinica. Stručnjaci u štabu pokrivaju određena ekspertna područja i savjetuju upravu, a operativnom području u preduzeću se dodjeljuje saradnik („personalni referent“), koji obavlja određene „operativnije“ poslove i savjetuje funkcionalne menadžere. Ovakvim postavljanjem nastoji se efikasnije uobličiti i ubrzati proces rješavanja problema, te omogućiti

-Žalbe zaposlenih, -Servisiranje nagrada,

Slika 1.5: Primjer strukture odjela za upravljanje ljudskim resursima

Uvod u menadžment ljudskih resursa | 41

odjelu ljudskih resursa više prostora za bavljenje najvišim, strateškim pitanjima HRM-a. „Personalni referent“ je podređen stručno i disciplinski odjelu ljudskih resursa, koji treba da ujednači poslove upravljanja ljudskim resursima za cijelo preduzeće i da strateški koordinira decentralizovani personalni posao (5, str. 87 i 19, str. 20). Pozicija odjela za ljudske resurse u organizacionoj strukturi odražava značaj koji se pridaje poslovima upravljanja ljudskim resursima i na kojem stepenu razvijenosti su ti poslovi u preduzeću.

4.1. Kupcima orijentisani menadžment ljudskih resursa Aktivnosti upravljanja ljudskim resursima, pa tako i organizaciono strukturiranje istih je već dugo izloženo značajnim promjenama. Odjel ljudskih resursa se dugo posmatrao kao centar troškova i zaposlenima u ovom odjelu je bilo teško da dokažu svoj doprinos postizanju uspjeha preduzeća. Jednim dijelom je to i razumljivo, pošto tradicionalni personalni odjel karakteriše: • visoka opterećenost svakodnevnim operativnim poslovima • neznatne strateško usmjerene aktivnosti • nejasna vizija i misija • saradnici ne poznaju ciljeve • individualni ciljevi, aktivnosti i procesi često nisu u skladu sa ciljevima preduzeća • loš imidž personalnog odjela (12, str. 66). Ogromne promjene u okruženju, kako internom tako i eksternom, kao promjene vrijednosti, trend cjeloživotnog učenja, globalno umrežavanje, kompleksnost procesa su samo manji broj primjera promjena iz kojih proizlaze potpuno novi zahtjevi u pogledu aktuelne i buduće uloge odjela ljudskih resursa i time istovremeno menadžmenta ljudskih resursa. Permanentno se vode diskusije o ulozi HR odjela i to da li će se razviti u visoko profesionalnu, efikasnu i troškovno povoljnu servisnu i uslužnu funkciju sa fokusom na administrativne procese upravljanja ljudskim resursima ili će se pozicionirati kao kreativna funkcija, koja doprinosi stvaranju vrijednosti u preduzeću (22, str. 53-56 i 23, str. 11-17). Idealna slika jednog HR odjela: • smatra se kreatorom kulture i nosiocem kompetentnosti • razvija nove strategije ljudskih resursa povezane sa strategijama preduzeća

Aktivnosti upravljanja ljudskim resursima, pa tako i organizaciono strukturiranje istih je već dugo izloženo značajnim promjena

Idealna slika jednog HR odjela

42 | Uvod u menadžment ljudskih resursa

• •

usklađuje zahtjeve prema zaposlenima sa postojećim stanjem zaposlenih, definiše koncepte za sprovođenje promjena stvara okvir za uspostavljanje veza i upravlja njima.

Drugim riječima, od administratora postaje kreator (slika 1.6, izvor: 12, str. 67). Ranije Klijenti: • pojedinačni saradnici

Aktivnosti: • upravljanje

od administratora

Ciljevi: • interna kontrola • stabilnost radnog mjesta HRM kompetentnosti: • administrativne sposobnosti • poznavanje prava • znanja o internim postupcima i procesima

prema kreatoru

Danas Klijenti: • rukovodilac odjela • rukovodstvo preduzeća, uprava Aktivnosti: • kreiranje sistema s ciljem postizanja rezultata, npr. sistem dogovaranja ciljeva • interni konsultant • menadžment promjena Ciljevi: • vezivanje i razvoj saradnika • strateške mjere i implementacija strategije • individualna rješenja HRM kompetentnosti: • analitičke sposobnosti poslovnih procesa • strateško razmišljanje i djelovanje

Slika 1.6: Nova polja aktivnosti HR odjela

4.2. HR odjel kao centar stvaranja vrijednosti U mnogim preduzećima se postavlja pitanje doprinosa menadžmenta ljudskih resursa stvaranju vrijednosti u preduzeću. Čak i odjeli ljudskih resursa oklijevaju pri odgovaranju na ovo pitanje. Samo svaki šesti menadžer je uopšte mišljenja da odjeli ljudskih resursa stvaraju vrijednost. Iako rukovodioci rado ističu da su saradnici najveći kapital preduzeća, ipak mnogi posmatraju svoj posao sa ljudima još uvijek kao faktor troškova. To je opasan stav, jer preduzeća koja ne investiraju primjereno u svoje saradnike, dovode u opasnost svoj uspjeh, ako ne čak i svoju egzistenciju. Prisutnost ovog mišljenja obrazlaže se činjenicom što do nedavno nisu postojale pouzdane metode, uz čiju pomoć se mogao mjeriti uticaj investicija u ljudske resurse na uspjeh preduzeća. Pokazalo se da

Pitanje doprinosa menadžmenta ljudskih resursa stvaranju vrijednosti u preduzeću

Uvod u menadžment ljudskih resursa | 43

većina dosadašnjih pokazatelja iz oblasti HRM-a nije pogodna za prognoziranje rezultata preduzeća. U ove pokazatelje spadaju, primjera radi stopa fluktuacije, dužina dodatne edukacije ili prosječno vrijeme za popunu radnih mjesta. Važan izuzetak čine troškovi daljnjeg obrazovanja saradnika. Jedna nova metoda pomaže da se utvrdi, koje investicije u saradnike daju najveći doprinos uspjehu preduzeća i kako treba pozicionirati posao upravljanja ljudskim resursima da bi se postigli strateški ciljevi preduzeća (24, str. 35-46). Prema grupi istraživača, kreatora novog koncepta - uspjeh investicija u ljude je svakako mjerljiv. Istraživači su, na temelju svog empirijskog istraživanja identifikovali grupu faktora relevantnih za procjenu doprinosa HRM-a rezultatima preduzeća, a koji mogu poslužiti rukovodstvu preduzeća kao putokaz za investicije u zaposlene. Ovi faktori mogu se svrstati u pet temeljnih kategorija: praksa vođenja, angažman zaposlenih, pristup znanju, organizacija rada i sposobnost učenja. Svaka kategorija obuhvata najmanje 4 faktora, preciznije rečeno obuhvaćena su 23 faktora. Ključni faktori HRM-a predstavljeni su u tabeli br: 1.3 (24, str. 37). Kategorija praksa vođenja obuhvata primjera radi faktore: menadžerska komunikacija, uključivanje saradnika, sposobnosti menadžmenta, sposobnosti vođenja preduzeća kao i razvoj rukovodilaca i planiranje nasljednika. Pošto je svako preduzeće drugačije, metoda ne opisuje „kraljevski put“ za upravljanje ljudskim resursima, ali omogućava da se pomoću kreiranog upitnika identifikuju snage i slabosti preduzeća. Analizom podataka iz upitnika može se uspostaviti direktna veza između promjena u rezultatima preduzeća i promjena u HRM-u, odnosno odgovoriti na pitanje koje investicije u osoblje donose najveće dobiti.

Uspjeh investicija u ljude je svakako mjerljiv: istraživači su, na temelju empirijskog istraživanja identifikovali grupu faktora relevantnih za procjenu doprinosa HRM-a rezultatima preduzeća

Obaveze prema zaposlenima Radna mjesta su sigurna, radnici dobijaju priznanja, postoje mogućnosti razvoja

Vrijeme Spektar poslova dozvoljava da zaposleni dobro obavljaju posao i omogućava primjeren odnos između poslovnog i privatnog života Sistemi Angažman saradnika se vrednuje kontinuirano

Uključivanje Top menadžment uzima u obzir mišljenje saradnika, sarađuje sa njima i respektuje ih

Sposobnosti menadžmenta Menadžeri uklanjaju prepreke na poslu, daju povratne informacije i nagrađuju saradnike

Sposobnost vodstva Top menadžeri svojim ponašanjem demonstriraju vrijednosti organizacije, daju konstruktivan feedback i ukazuju povjerenje saradnicima

Sistemi Postoje efektivni sistemi za razvoj rukovodilaca i planiranje nasljednika

Radno mjesto Posao je dobro organizovan, optimalno se koriste sposobnosti saradnika

Angažman saradnika

Komunikacija Menadžment komunicira otvoreno i djelotvorno

Praksa vođenja

Tabela 1.3: Ključni faktori HRM-a

Prakse

Kategorije

Sistemi Informacioni sistemi olakšavaju dostupnost znanja

Transfer znanja Dokazani načini postupanja se dalje prenose i poboljšavaju

Saradnja i timski rad Podstiče se i olakšava rad u timu

Raspoloživost Informacije koje se odnose na posao i školovanje stoje na raspolagnju

Pristup znanju

Sistemi Sistemi za upravljanje rezultatima zaposlenih, kao i za korištenje talenata su efektivni

Izbor osoblja Izbor se bazira na kompetentnostima; novi saradnici se sveobuhvatno uvode u posao

Odgovornost Zaposleni su odgovorni za kvalitet posla, unapređenja slijede na temelju kompetencija

Uslovi rada Uslovi rada doprinose dobrim rezultatima

Procesi Radni procesi su jasno definisani, školovanje efektivno

Organizacija rada

Sistemi Postoje specijalni sistemi za upravljanje svim aspektima školovanja

Cijenjenje vrijednosti Rukovodioci demonstriraju svojim ponašanjem da su procesi učenja cijenjeni

Razvoj Postoje formalni planovi za daljnji poslovni razvoj zaposlenih

Edukacija Edukacija i treninzi su orijentisani praksi i podržavaju ciljeve preduzeća

Inovacije Nove ideje su poželjne

Sposobnost učenja

44 | Uvod u menadžment ljudskih resursa

Uvod u menadžment ljudskih resursa | 45

PITANJA ZA DISKUSIJU

1. Objasnite kako i na koji način dolazi do razvoja menadžmenta ljudskih resursa kao posebne naučne discipline?

5. Šta biste izdvojili kao najveće HR izazove: u određenom preduzeću, na nivou države u kojoj živite, u globalnom okruženju?

2. Zašto menadžment ljudskih resursa možemo posmatrati kao naučnu disciplinu, specifičnu filozofiju menadžmenta, menadžersku funkciju i posebnu poslovnu funkciju u organizaciji?

6. Kako bi kreirali vrijednost za preduzeće HR menadžeri treba da jačaju organizacione performanse, unapređuju postojeće i angažuju nove zaposlenike te budu troškovno efektivni i efikasni. Obrazložite na koji način HR menadžeri mogu napraviti balans između ovih i ostalih zadataka koji stoje pred njima.

3. Zbog čega HR odjel na nivou kompanije danas ima veću ulogu u strateškom planiranju, u odnosu na period od prije nekih 30 godina? 4. Zašto čak i male kompanije treba da vode brigu o ljudskim resursima?

7. Slažete li se sa narednom tvrdnjom: „Zadovoljni zaposleni su preduvjet stvaranja zadovoljnih klijenata preduzeća“. Obrazložite svoje mišljenje.

46 | Uvod u menadžment ljudskih resursa

REFERENCE POGLAVLJA 1 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24.

Ivancevich, J. M., Human Resource Management, Irwin/McGraw-Hill, 1998. Wiehrich H., Koontz, H., Menedžment, Zagreb, 1994. Stoner, Dž. A.F., Gilbert, D.R., Menadžment, Beograd, 2002. Stavrić B., Stamatović, M., Kokeza, G., Osnovi menadžmenta – za inžinjere, Beograd, 2005. Vujić, V., Menadžment ljudskog kapitala, Opatija, 2004. Torrington, D., Hall, L., Taylor, S., Menadžment ljudskih resursa, Beograd, 2004. Milikić Bogićević B., Menadžment ljudskih resursa, Beograd, 2006. Hilb, M., Integriertes Personalmanagement, Ziele-Strategien-Instrumente, Luhterhand, Koeln, 2009. Bahtijarević-Šiber, F., Menadžment ljudskih potencijala, Zagreb 1999. Šehić, Dž., Rahimić, Z.; Menadžment, Sarajevo, 2006. Scholz, Ch., Personalmanagement, Muenchen, 1994. Foidl-Dreisser, S., Breme, A., Grobosch P., Personalwirtschaft, Lehr- und Arbeitsbuch fuer die Fort- und Weiterbildung, Berlin 2004. Woehe, G., Doering, U., Einfuehrung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Muenchen, 2002. Hausen, K., Frauen suchen ihre Geschichte. Historische Studien zum 19. und 20. Jahrhundert, Muenchen, 1983. Staehle H.W., Human Resource Management und Unternehmensstrategie, 22 Jg./1989, str. 388-396, u MittAB 3/89. Holtbruedgge, D., Personalmanagement, Berlin, Heidelberg 2005. Albert, G., Betriebliche Personalwirtschaft, Ludwigshafen (Rhein) 2009. Oechsler, W., Personal und Arbeit, Grundlagen der Human Resource Management und der Arbeitgeber- Arbeitnehmer- Beziehungen, Muenchen, 2006. Plaschke, J., Sauter, W., Zinder, T., Personalmanagement, TEIA, Berlin, 2004. Gmuer M., Thommen J-P., Human Resource Management, Zuerich, 2007. Meyer-Ferreira, P., Lombriser R., Marktbasiertes strategisches Human Resource Management, Zuerich, 2003. Jochmann, W., Change Management in Personalbereichen, in Jochen Kienbaum: Visionaeres Personalmanagement, 2000. Noe, R., Hollenbeck R. J., Wright, M. P., Menadžment ljudskih potencijala, Zagreb, 2006. Bassi, L., McMurrer, D., Die kluegere Personalarbeit, Harvard Business Manager, 09/2007, str. 35-46.

Teoretske osnove menadžmenta ljudskih resursa | 47

POGLAVLJE Strateški menadžment ljudskih resursa

Uvod u menadžment ljudskih resursa

2.

Planiranje ljudskih resursa

Analiza posla

Regrutovanje kandidata

Selekcija kandidata

Teoretske osnove menadžmenta ljudskih resursa Ciljevi poglavlja: 1. Razumjeti kontekst razvoja teorija i objasniti njihov značaj za razvoj menadžmenta ljudskih resursa 2. Navesti i objasniti prvobitne teorije menadžmenta i motivacione teorije 3. Objasniti implikacije teorija na menadžment ljudskih resursa 4. Razumjeti resursno orijentisani koncept menadžmentu ljudskih resursa 5. Ukazati na značaj integrisanog HRM koncepta

Fluktuacija zaposlenih

48 | Teoretske osnove menadžmenta ljudskih resursa

Teoretske osnove menadžmenta ljudskih resursa | 49

Sadržaj drugog poglavlja

HISTORIJSKI RAZVOJ MISLI O MENADŽMENTU LJUDSKIH RESURSA PRVOBITNE TEORIJE Teorija naučnog menadžmenta Teorija ljudskih odnosa McGregorova teorija X i teorija Y

TEORIJE MOTIVACIJE Teorije potreba Procesne teorije Implikacije motivacionih teorija na menadžment ljudskih resursa

RESURSNO ORIJENTISANI KONCEPT INTEGRISANI KONCEPTI HRM-a Michigan koncept Harvardski koncept INSEAD koncept Warwick koncept

1. HISTORIJSKI RAZVOJ MISLI O MENADŽMENTU LJUDSKIH RESURSA Za razliku od drugih menadžerskih funkcija menadžment ljudskih resursa je dugo vremena bio obilježen relativnim siromaštvom u teorijama. Na prvom mjestu najčešće je stajao razvoj instrumenata za upravljanje ljudskim resursima u praksi preduzeća, koji su zaključno od strane nauke sažeti i sistematizovani.

50 | Teoretske osnove menadžmenta ljudskih resursa Vremensko razdoblje Prije 1900.

Tehnologija proizvodnje

1900-1910.

Uslovi rada

1910-1920.

Efikasnost

1920-1930.

Individualne razlike

1930-1940.

Sindikalno organizovanje Produktivnost

1940-1950.

Ekonomska sigurnost

Materijalna zaštita

Penzije za zaposlene i zdravstveno osiguranje

1950-1960.

Međuljudski odnosi

Značajan stepen nadzora i pomoći od strane neposrednih rukovodilaca

Programi obuke rukovodilaca

Potrebno je zaposlene uključiti u proces odlučivanja

Razvoj participativnog menadžmenta

Primarni fokus

Percepcija poslodavaca o potrebama zaposlenih Potrebe zaposlenih nisu važne Zaposleni traže sigurne uslove i platu Zaposleni traže visoke zarade za visoku produktivnost Uzeti u obzir razlike zaposlenih Zaposleni su protivnici

1960-1970. 1970-1980.

1980-1990.

1990. i dalje

Participacija Zakoni u oblasti rada i radnih odnosa Izazovnost posla i kvalitet života na poslu Smanjenje zaposlenosti

Produktivnost, kvalitet i prilagodljivost

Grupne performanse utiču na produktivnost

Izazovan posao, koji odgovara individualnim sposobnostima Posao koji su izgubili usliejd recesije, međunarodne konkurencije i tehnoloških promjena Stvoriti uslove da se pravi razlika između rada i nerada i da zaposleni doprinose organizaciji

Oblasti interesovanja Disciplina na radu Programi sigurnosti Studije pokreta i vremena Psihološki testovi, savjetovališta za zaposlene Programi komunikacije sa zaposlenima Stvaranje uslova za grupni rad

Obogaćivanje posla, timski rad Prekvalifikacija, orijentacija na potrošača, TQM Usklađivanje potreba biznisa sa obukom zaposlenih, globalizacijom, etikom, diversifikovanošću ljudskih resursa; programi prilagođavanja zaposlenih

Tokom svog razvoja naučna oblast menadžmenta ljudskih resursa je pretendovala da stvori izrazito fragmentiranu oblast izučavanja. U različitim vremenskim periodima mijenjao se fokus i značaj pojedinih aktivnosti, u zavisnosti od događaja u okruženju i percepcije poslodavaca o važnosti i značaju tih aktivnosti (tabela 2.1, 1, str. 8-10 i 2, str. 4). Kao što se iz tabele može vidjeti, primarni fokus istraživača sve do 1980tih godina je bio na pojedinačnim aktivnostima menadžmenta ljudskih resursa: regrutovanje, selekcija, nagrađivanje, obrazovanje. Trendovi u okruženju su u posljednje dvije decenije 20-tog stoljeća i u 21-om stoljeću nametnuli nove perspektive u istraživanju, među kojima se posebno ističe strateška i internacionalna perspektiva.

Tabela 2.1: Promjene fokusa u historijskom kontekstu

Teoretske osnove menadžmenta ljudskih resursa | 51

2. PRVOBITNE TEORIJE Osnovni okvir za razumijevanje historije i razvoja menadžmenta ljudskih resursa čine industrijski odnosi. Na prelazu iz 19-tog u 20-to stoljeće počinju se javljati udruženja radnika, preteče kasnijih sindikata. Jedan od načina da se tumači evolucija teorija jeste upoznavanje sa problemima, kojima su ljudi bili izloženi u različitim historijskim periodima (3, str. 35).

2.1. Teorija naučnog menadžmenta Historijsko polazište naučnog posmatranja pitanja upravljanja ljudskim resursima predstavlja teorija naučnog menadžmenta (scientific management) F. Taylor-a (1911., 1913. godine). Taylor je bio prvi, koji je pomoću metoda iz prirodnih nauka sistematski istraživao procese rada. Temeljna postavka njegovih istraživanja se bazirala na slici čovjeka kao homo economicus-a te da saradnici racionalno razmišljaju i djeluju i pri svom radu da teže maksimizaciji ekonomskih prednosti u vidu plate. Nasuprot ovome, na strani preduzeća je postavljen cilj da se radna snaga što je moguće produktivnije angažuje i da se uklone svi eksterni uticaji, koji stoje na putu realizacije cilja. Ostvarenju cilja služe slijedeći instrumenti (4, str. 7-8): • Temelj Taylorovog koncepta je radikalna podjela rada, koja se bazira na spoznajama njegovih istraživanja, da su efekti učenja i iskustva saradnika utoliko veći, što su manje zahtjevne aktivnosti koje oni trebaju izvršiti. Produktivnost posla se povećava sa stepenom specijalizacije radnog mjesta. S ciljem pronalaženja prikrivenih rezervi racionalizacije nastavljena je daljnja podjela rada na temelju mašinske proizvodnje, pomoću sistematskog naučnog istraživanja i planskog oblikovanja radnih procesa sve do pojedinačnih radnih poteza. • U vezi sa prethodnim je i stroga podjela između rukovodnih i izvršnih aktivnosti. Rukovodni posao zahtijeva više umnog rada, dok je kod izvršnih aktivnosti zastupljen fizički rad. Prema Tayloru miješanje ove dvije aktivnosti je u suprotnosti sa prednostima podjele rada i vodilo bi smanjivanju produktivnosti. • Pomoću studije vremena i pokreta postići optimalan rad. Njihov cilj se sastoji u tome, da se kroz tačno propisivanje radnih procesa i optimalni izbor sredstava za rad izbjegnu nepotrebni pokreti, koji bi vodili gubitku vremena i opadajućoj produktivnosti. Pored toga, propisano (normirano) radno vrijeme za izvođenje određene

Frederic Taylor, prvi naučik koji je uz pomoć metoda iz prirodnih nauka sistematski istraživao procese rada

Podjela rada

Stroga podjela između rukovodnih i izvršnih aktivnosti

Optimalan rad

52 | Teoretske osnove menadžmenta ljudskih resursa

aktivnosti se treba saopštiti, pošto čini temelj za planiranje potreba za osobljem i određivanje plata. • Poseban značaj Taylor pridaje identifikaciji i podršci specifičnih sposobnosti saradnika, koji čine temelj za izbor i razvoj osoblja. • Povezivanje cilja preduzeća da se postigne što je moguće veća produktivnost rada i cilja saradnika da dobiju što je moguće veću platu predstavlja osnovu politike nagrađivanja orijentisane rezultatima. Plata na normu se određuje prema propisanom radnom vremenu, koje se moglo povećavati ako se poveća individualna učinkovitost saradnika. • Ovi instrumenti su nadopunjeni principom jedinstvo komandovanja od Fayola. Teorija naučnog menadžmenta je zaslužna za sistematsko istraživanje efikasnosti procesa rada i za razvoj mjera za njihovo povećanje. Time je bitno doprinijela početkom 20-tog stoljeća uvođenju i širenju masovne proizvodnje. Poseban doprinos Taylorovog učenja se ogleda proizvodnji modela T u Fordu i daljnjem procvatu automobilske industrije. U novije vrijeme teorija naučnog menadžmenta, odnosno razvijene metode analize posla i dizajna posla dobijaju na značaju. U mnogim uslužnim djelatnostima se provode studije vremena i pokreta kao i sistematske analize posla. Uprkos nespornom uticaju na produktivnost rada, teorija naučnog menadžmenta ima sve više kritičara (5, str. 74). Prije svega se kritikuje „model dvije klase” od strane organizacijskih sociologa i psihologa. Pored toga se ukazuje na ograničenost povećanja produktivnosti rada pomoću taylorističkih metoda, pošto radni zadaci u okviru novih proizvodnih i uslužnih koncepata nisu isti niti se ponavljaju. Inače, tayloristički način proizvodnje zahtijeva ogromnu infrastrukturu za proizvodnju: pripremu posla, održavanje, nadzor i kontrolu. Jednostavan, ponavljajući posao satima, sedmicama, godinama je monoton, otupljuje, dozvoljava da koncentracija brzo nestane i demotiviše. Upravo je iz ovog problema nedostajuće motivacije u slijedećem koraku izrastao moderni menadžment ljudskih resursa. Noviji menadžment koncepti stoga zagovaraju odustajanje kako od radikalne podjele rada tako i od stroge podjele između rukovodnih i izvršnih aktivnosti. Dok Taylor podržava razvoj kvalifikacija u skladu sa specifičnostima aktivnosti, dodatno se u novije vrijeme naglašava značaj ključnih kvalifikacija za više aktivnosti.

Identifikacija i podrška specifičnih sposobnosti radnika

Politika plata i nagrađivanja

Jedinstvo komandovanja

Doprinos uvođenju i širenju masovne proizvodnje

Kritike teorije naučnog menadžmenta

Teoretske osnove menadžmenta ljudskih resursa | 53

Napori za postizanjem optimalne upotrebe radnih alata mogu se ilustrovati odabirom lopata za kopače. Za svakog prvoklasnog kopača postoji određeno težinsko opterećenje, koje on svaki put mora podići lopatom kako bi postigao najbolje rezultate. Koji je onda teret lopate? Da li će radnik dnevno više odraditi, ako svaki put dva, tri, pet, deset, petnaest ili dvadeset kilograma podigne lopatom? To je pitanje koje se jedino može odgovoriti pažljivim testiranjem radnika. Zbog toga smo prvo izabrali dva ili tri prvoklasna kopača, kojima smo dali povišicu kako bi pouzdano i iskreno radili. Postepeno su im mijenjane zapremine lopate i ostale okolnosti, koje su na neki način povezane sa radom. Tako su nekoliko sedmica posmatrani od ljudi koji su bili naviknuti na eksperimentisanje. Tako smo ustanovili da prvoklasni radnik postiže najveće dnevne rezultate sa zapreminom lopate od oko 9,5 kg, tj. on je postigao više sa lopatom zapremine 9,5 kg nego sa onom od 11 kg ili 8,5 kg (6, str. 68).

Primjer primjene teorije naučnog menadžmenta

2.2. Teorija ljudskih odnosa Teorija ljudskih odnosa nastala je 1930-tih godina u SAD kao kritička reakcija na taylorizam ali i kao logični daljnji razvoj HR pokreta. Javlja se poslije otkrića uticaja društvenih faktora na ponašanje radnika u procesu rada, a zahvaljujući čuvenoj Hawthorne studiji. Naime, posebno važno naučno polazište su bili mnogobrojni eksperimenti i istraživački radovi psihologa Mayo i Roethlisberger-a u Hawthornepogonima u Western Electric Company, Chicago između 1924. i 1934. godine. Cilj eksperimenata, koji su prvobitno bili pod snažnim uticajem teorije naučnog menadžmenta je bio doći do odgovora koje posljedice imaju uslovi u radnom okruženju na produktivnost zaposlenih kao: osvjetljenje, vrućina, buka, provjetravanje, iscrpljenost-umor itd.. Ustvari, željeli su dokazati da promjene u radnom okruženju mogu pozitivno uticati na produktivnost rada. Istraživači su posmatrali promjene radnih uslova kao što su osvjetljenje i dizajn radnog mjesta. Kako je od teorije naučnog menadžmenta već i utvrđeno, saradnici su postigli veće rezultate na tim radnim mjestima. Međutim, neočekivano je porasla i učinkovitost kontrolne grupe, koja je radila pod neizmijenjenim uslovima. Još više je iznenadila činjenica da je učinak svih zaposlenih nakon ukidanja svih pozitivnih promjena i povratka na prvobitne uslove rada prije eksperimenta još jednom porastao i to na apsolutno najviši nivo i zadržao se na tom nivou više sedmica. Ove neočekivane rezultate istraživači su interpretirali tako što su ustanovili da isto tako faktori kao klima u grupi, briga preduzeća itd. imaju uticaj na zadovoljstvo poslom i utiču na produktivnost – kako

1930. godina

Istraživanje u Hawthorne pogonima: Mayo i Roethlisberger

Društveni faktori imaju uticaj na zadovoljstvo poslom i utiču na produktivnost

54 | Teoretske osnove menadžmenta ljudskih resursa

glasi i centralna teza teorije ljudskih odnosa. To je tzv. “Hawthorne“efekt. Na temelju rezultata ove studije društveni uslovi na poslu su prepoznati kao faktor učinkovitosti. Takva istraživanja ponašanja su nastavljena narednih godina, a posebno su intenzivirana u 50-tim i 60-tim godinama s ciljem pronalaženja mogućnosti za povećanje motivacije i rezultata zaposlenih.

Hawthorne efekt

Ovaj koncept je od 70-tih godina pokrenuo mnoge debate oko kvalitete radnog života, odnosno humanizacije rada i doprinio je u mnogim preduzećima poboljšanju radnih uslova i radne klime. Uprkos značajnoj praktičnoj važnosti i postignutim uspjesima teorija ljudskih odnosa je višestruko kritikovana. Kao nedostatak se naglašava jednostrano isticanje društvenih faktora i zapostavljanje drugih važnih uticaja na rezultate na radu i zadovoljstvo poslom kao što su npr. sadržaj posla, uslovi na poslu ili nagrađivanje. Empirijska istraživanja takođe pokazuju da je odnos između rezultata i zadovoljstva poslom daleko kompleksniji nego što pokazuje ovaj koncept i zavisi od situacionih faktora (npr. tržište rada) i ličnih faktora (npr. starost), što posebno ističu motivacione teorije.

Kritike teorije ljudskih odnosa

Kao moguće slabosti ovog biheviorističkog koncepta navode se kruti motivaciono-reakcioni mehanizmi. Idealno bi bilo jednim impulsom postići željeni rezultat, naime subjektivno zadovoljstvo i visoke rezultate na poslu. Ipak, važno je istaći da je prepoznat značaj saradnje zaposlenih za produktivnost (7, str. 16). Ove spoznaje se posebno ističu posljednjih godina u modernizaciji upravljanja ljudskim resursima i to pri uvođenju grupnog rada i razvoju „MI-osjećaja” (“CorporateIdentity“).

2.3. McGregorova teorija X i teorija Y Kao odgovor na nedostatke navedenih teorija (modela) razvijen je tzv. model ljudskih resursa, koji se često povezuje sa Douglasom McGregorom (8). On je analizirao šta znači voditi ljude, koje granice postavlja autoritet i kako je moguće integrisati individualne ciljeve pojedinaca u ciljeve važne za organizaciju. Saznanja o tome na koji način i pod kojim uslovima mogu ljudi biti najdjelotvornije vođeni McGregor je uvrstio u XY teoriju. U teoriji X McGregor govori o tradicionalnim pogledima o vođenju i upravljanju (9, str. 47). Neke od tih tradicionalnih gledišta su:

Douglas McGregor

Teoretske osnove menadžmenta ljudskih resursa | 55

• Prosječno ljudsko biće ima urođenu odbojnost prema radu i nastoji ga izbjeći kad god je to moguće. • Pošto ljudi ne vole rad potrebno ih je primorati, kontrolisati, usmjeravati i prijetiti kaznom kako bi se posvetili ostvarenju postavljenih organizacijskih ciljeva. • Prosječna osoba nastoji izbjeći odgovornost i stoga preferira usmjeravanje. Ona želi prije svega sigurnost, te u skladu s tim posjeduje malo ambicija. Nasuprot negativnim stavovima o prirodi ljudskih bića pretpostavke teorije Y (9, str. 60) su: • Zaposleni pristupaju poslu prirodno kao i odmoru i igri • Osobe predane ciljevima se same usmjeravaju i kontrolišu, što znači da eksterna kontrola i prijetnja kaznom nisu jedina sredstva kojima se mogu proizvesti napori potrebni za ostvarenje organizacijskih ciljeva. • Stepen predanosti ciljevima je proporcionalan veličini nagrade povezane s njihovim ostvarenjem. • Prosječna osoba pod odgovarajućim uslovima uči preuzeti odgovornost, pa čak je i traži. • Sposobnost kreativnog i inovativnog odlučivanja i rješavanja organizacijskih problema u društvu je široko rasprostranjena među ljudima i nije isključivo područje djelovanja onih na menadžerskim položajima. • U uslovima savremenog industrijskog života intelektualni potencijali prosječnog ljudskog bića samo su djelimično iskorišteni. Očigledna je razlika pretpostavki teorije Y u odnosu na teoriju X. Prema teoriji Y odgovornost za rezultate, odnosno uspjeh organizacije je u rukama menadžera, koji treba da kombinacijom više modela vođenja podstakne saradnju među zaposlenima i njihovu predanost ostvarenju ciljeva organizacije. Oni treba da obezbijede ambijent kako bi iskoristili urođenu spremnost i sposobnost zaposlenih da rade i omogućili zaposlenima da ostvare lični razvoj. Kao jedan od načina da se to postigne može poslužiti participativni menadžment. Ukoliko su zaposleni spori, ravnodušni, nefleksibilni i nekreativni i ne žele sarađivati onda je uzrok problema, prema teoriji Y u metodama organizacije i upravljanja, koje primjenjuje menadžment (9, str. 59-64). Nasuprot tome, teorija X nudi menadžerima izgovor ako se ne postignu rezultati. Prema ovoj teoriji za sve su «krivi» zaposleni sa kojima se mora raditi. Organizacioni princip teorije X je tzv. skalarni princip, koji znači usmjeravanje i kontrola od strane nadređenih. Na

Teorija X Tradicionalni pogled na vođenje i upravljanje Pesimistična, statična i rigidna

Teorija Y Odgovornost za rezultate, odnosno uspjeh organizacije, je u rukama menadžera Optimistična, dinamična, i fleksibilna

56 | Teoretske osnove menadžmenta ljudskih resursa

temelju izloženih karakteristika očito je teorija X pesimistička, statična i rigidna. Osnovni organizacioni princip teorije Y glasi «integracija», što znači da su potrebe zaposlenih povezane sa ciljevima preduzeća i samo na taj način preduzeće može biti učinkovitije u postizanju privrednih ciljeva. Naravno, saradnja u postizanju uspjeha organizacije je povezana sa nadom da će zaposleni biti uključeni i u dobit. Postoji opasnost da će organizacija oslabiti, izgubiti svoju konkurentsku snagu ukoliko ne postoji obostrana usaglašenost interesa. Što je niža motivacija niži je i stepen samodiscipline i samokontrole zaposlenih. Stoga se s pravom može reći da je teorija Y optimistična, dinamična i fleksibilna, s naglaskom na samousmjeravanje i integraciju individualnih potreba sa organizacijskim zahtjevima. Čak je i McGregor smatrao da su pretpostavke teorije Y valjanije od pretpostavki teorije X, odnosno da bi učešće u donošenju odluka, odgovorni i izazovni poslovi i dobri odnosi u timu mogli maksimizirati radnu motivaciju zaposlenih.

„Integracija“ kao osnovni organizacioni koncept teorije Y: potrebe zaposlenih povezane sa ciljevima preduzeća i samo na taj način preduzeće može biti učinkovitije u postizanju privrednih ciljeva

Zbog zabrinutosti da bi teorija X i teorija Y mogle biti pogrešno shvaćene McGregor je dao dodatna pojašnjenja (10, str. 467). Kao prvo, mora se imati u vidu da je riječ samo o pretpostavkama intuitivne dedukcije, koje nisu zasnovane na istraživanjima. Stoga ne postoje dokazi koji bi mogli poslužiti kao preporuka ili prijedlog da će recimo prihvatanje pretpostavki teorije Y doprinijeti većoj motivaciji zaposlenih. Drugo, posmatrane teorije ne impliciraju «tvrdo» ili «meko» upravljanje. Tvrdi pristup može stvoriti otpor i antagonizam dok meki pristup može imati za rezultat laissez faire upravljanje. Menadžer se može smatrati uspješnim samo ako je u stanju da svoje ponašanje prilagodi zahtjevima situacije, prepoznavajući kako sposobnosti tako i ograničenja svojih saradnika. Treće, s ciljem ispravnog shvatanja teorija X i teorije Y pored naprijed navedenog McGregor je ukazao da su ove teorije dva potpuno različita viđenja ljudi. Znači da one ne stoje na dva potpuno suprotna kraja jedne linije. Četvrto pojašnjenje je imalo za cilj da se u potpunosti shvati teorija Y. S tim u vezi McGregor je naglasio da ova teorija ne zagovara isključivo upravljanje konsenzusom niti je protiv upotrebe autoriteta. Autoritet predstavlja samo jedan od mnogo načina odnosno stilova vođenja od strane menadžera. Različiti zadaci i situacije zahtijevaju različite pristupe upravljanju, tj. stil upravljanja treba prilagoditi specifičnostima situacije odnosno zadatka.

Dodatna pojašnjenja: - Radi se o pretpostavkama intuitivne dedukcije - Teorija ne implicira „tvrdo“ ili „meko“ upravljanje - Teorija predstavlja dva potpuna suprotna viđenja ljudi - Teorija Y ne zagovara isključivo upravljanje konsenzusom

Teoretske osnove menadžmenta ljudskih resursa | 57

McGregorova saznanja, koja su ga pokrenula još prija više od 50 godina ka XY teoriji, su u to vrijeme sigurno bila revolucionarna. Ova saznanja su još i danas izuzetno aktuelna i od velikog značaja.

3. TEORIJE MOTIVACIJE U osnovi teorija motivacije je shvatanje (prihvatanje) da je ljudsko ponašanje određeno latentnim, vremenski relativno nepromjenjivim potrebama, koje se mogu aktivirati internim ili eksternim motivatorima. Motivacija je, prema tome pretpostavka ciljno orijentisanog djelovanja i ponašanja ljudi i stoga iz perspektive menadžmenta ljudskih resursa centralna tačka za strategije kojima se utiče na povećanje rezultata. Pri tome postoji problem da je motivacija teško pristupačna direktnom posmatranju. Motivacija je hipotetska konstrukcija odnosno intervenirajuća varijabla između situacionih kao i personalnih uslova i posmatranog ponašanja, čija operacionalizacija je vrlo teška kao i empirijska istraživanja.

U osnovi teorija motivacije je shvatanje da je ljudsko ponašanje određeno latentnim, vremenski relativno nepromijenjivim potrebama, koje se mogu aktivirati internim ili eksternim motivatorima

Pojmovi motiv i potreba se u literaturi pretežno upotrebljavaju kao sinonimi. Od toga se razlikuje pojam vrijednost. Dok određeni motivi odnosno potrebe prema definiciji vode određenoj akciji, zavisi od konkretne situacije da li će se pojedinci stvarno ponašati u skladu sa svojom predstavom vrijednosti. Motivacija je povezana sa motivima i situacijama, tj. slični motivi se mogu naći u različitim ponašanjima ljudi, dok sa druge strane različiti motivi mogu prouzrokovati isto ili slično ponašanje. Vrijednosti se uče u svakom slučaju kroz socijalizaciju i interakciju sa okruženjem, dok motivi i potrebe mogu biti kako naučeni tako i urođeni. Ovi nagoni mogu poticati od samog pojedinca intrinistička motivacija ili od drugih osoba - ekstrenistička motivacija (11, str. 193).

Potrebno je razlikovati pojmove motiv i potreba

Intrinistička motivacija počiva na samoodređenim faktorima pojedinca, koje svako za sebe postavlja. Primjeri intrinističkih faktora su težnja za odgovornim i važnim poslovima, sloboda odlučivanja, lične mogućnosti razvoja i interesantni radni sadržaji. Ekstrenistički faktori su određeni od trećih, u kontekstu preduzeća od pretpostavljenih ili personalnog odjela, sa ciljem da nekoga motivišu za određeno ponašanje. Kao tipični primjeri mogu se navesti povećanje plata, priznanja, pohvale, unapređenja, ali i kazne kao i reduciranje plate ili diciplinske mjere.

Intrinistička motivacija

Polazište svih motivacionih teorija čini shvatanje da je ljudsko ponašanje u suštini «motivisano». Motivacione teorije pokušavaju,

Ekstrenistička motivacija

58 | Teoretske osnove menadžmenta ljudskih resursa

grubo rečeno, da objasne nastanak, usmjerenje, snagu i trajanje određenog ponašanja u vezi sa motivima, relevantnim za to ponašanje. Dok se načini ponašanja jednog čovjeka mogu direktno posmatrati, motivacija koja se nalazi u njihovom temelju je nevidljiva. Stoga su sve motivacione teorije konfrontirane sa problemom, da se njihov stvarni predmet objašnjenja ne može direktno posmatrati. U tom smislu motivacione teorije pokušavaju da rasvijetle «black-box» čovjeka, tako što vidljivo ponašanje slijede do motiva odnosno motivacionih procesa, koji se ne mogu direktno posmatrati. Veliki broj savremenih teorija motivacije se, prema Landy i Becker-u može razvrstati u pet kategorija: teorija potreba, teorija potkrepljenja, teorija pravičnosti, teorija očekivanja i teorija određivanja ciljeva (12, str. 412). Često se u literaturi savremene teorije o motivaciji grupišu u teorije potreba i procesne teorije (13, str. 536). Zajedničko ovim teorijama je ključna uloga svijesti pojedinca o onome šta je za njega važno kao i uslovi u kojima radi. Na temelju ovih teorija menadžeri su u mogućnosti da nađu odgovor na pitanje kada je neka osoba motivisana, tj. da odrede faktore motivatore kao pokretače zaposlenih na akciju.

Motivacione teorije pokušavaju da rasvjetle „crnu kutiju‘‘ čovjeka

Savremene teorije motivacije: Teorije potreba i procesne teorije

3.1. Teorije potreba Posebno dugu tradiciju u istraživanju motivacije i njenog odraza u praksi ima teorija potreba. Teorije potreba su prvobitno bile koncipirane kao čiste teorije za redukciju napetosti, tj. bile su usmjerene na nedostatke, koje su ljudi nastojali da otklone ili izbjegnu. Fokus posmatranja je bio identifikovati ono što je ljudima potrebno da bi živjeli ispunjenim životom. Čovjek je, prema ovom shvatanju, samo onda motivisan ukoliko pati «trpi» zbog nekog nedostatka. Stanje nedostatka se često posmatra zajedno sa psihološkom neravnotežom, koja pokreće prema stanju ravnoteže. Da bi se potreba zadovoljila potrebna je određena akcija. Teorija potreba se bavi ulogom rada u procesu zadovoljavanja potreba. Inače se čitav proces od nastanka potrebe pa do njenog zadovoljena može predstaviti kao neprekidan ciklus. Da bi se bolje shvatila veza i uticaj potreba na akciju i ponašanje ljudi, a imajući u vidu obimnost i raznovrsnost potreba preporučuje se njihovo grupisanje. Primjera radi grupisanje prema značaju i redoslijedu zadovoljavanja potreba može koristiti menadžerima za motivaciju zaposlenih u organizaciji. Prema ovom kriteriju najpoznatije teorije potreba su: Maslowljeva hijerarhija potreba, Herzbergova

Teorije potreba: Maslowljeva hijerarhija potreba Herzbergova teorija potreba Alderferova ERG teorija McClellandova motivacijska teorija potreba

Teoretske osnove menadžmenta ljudskih resursa | 59

dvofaktorska teorija, Alderferova ERG teorija i McClellandova teorija postignuća. 3.1.1. Maslowljeva hijerarhija potreba Teorija hijerarhije potreba Abrahama Maslowa (14) predstavlja najpoznatiju teoriju motivacije. Prema konceptu A. Maslowa, ljudske potrebe mogu se svrstati u pet grupa i to prema hitnosti nagona za njihovo zadovoljavanje, koje su prikazane na slici 2.1 (10, str. 469). To su: • fiziološke potrebe, čije zadovoljavanje omogućuje opstanak (hrana, voda, san, toplina i sl.) • potrebe sigurnosti, čijim se zadovoljavanjem čovjek osjeća zaštićenim (uključuju sigurnost i zaštitu od fizičke i emocionalne povrede) • potrebe pripadanja (sklonost i osjećaj pripadnosti, prihvaćenosti i prijateljstva) • potrebe poštovanja (moć, ugled, status i samouvjerenost) • potrebe samopotvrđivanja (žudnja za nezavisnošću, za razvojem vlastite ličnosti, za maksimiziranjem potencijala i da čovjek postigne ono šta je sposoban postati). Piramida potreba ne znači samo da «donje» potrebe u procesu razvoja prije nastupe nego i da su fiziološki određene i poznaju manje individualnosti. Ljudske potrebe su rangirane prema važnosti. Na prvom mjestu su fiziološke potrebe. Kada su one zadovoljene i kada čovjek ne mora više da strahuje za svoj fiziološki opstanak onda je njegovo ponašanje upravljano socijalnim potrebama. To su primjera radi potrebe za druženjem, prijateljstvom i ljubavi. Nad socijalnim potrebama stoje potrebe, koje su od ogromnog značaja za menadžment i za samog čovjeka. Riječ je o dvije vrste potreba, koje se inače smatraju potrebama višeg reda i to: potrebe za poštovanjem i potreba za samopotvrđivanjem. Za razliku od nižih potreba ove se rijetko zadovoljavaju, uvijek se teži prema nečemu većem. Potrebe višeg reda obično ne dolaze do izražaja, nisu upadljive sve dok se ne zadovolje potrebe nižeg reda (fiziološke potrebe, potrebe za sigurnošću i socijalne potrebe).

Prema konceptu A. Maslowa, ljudske potrebe mogu se svrstati u pet grupa i to prema hitnosti nagona za njihovo zadovoljavanje

60 | Teoretske osnove menadžmenta ljudskih resursa

Potrebe za samopotvrđivanjem Potrebe za dokazivanjem

Potrebe pripadanja (Socijalne potrebe) Slika 2.1: Maslowljeva hijerarhija potreba Potrebe sigurnosti

Fiziološke (egzistencijalne) potrebe

Maslowljev koncept počiva na dvije teze ili principa: princip deficita i progresivni princip (13, str. 552). Princip deficita glasi da ljudi nastoje zadovoljiti nezadovoljene potrebe. Potrebe koje nisu zadovoljene imaju ogroman uticaj na ljude. Zadovoljena potreba nema snagu motivatora. Drugačije rečeno, kada jedna osoba smatra zadovoljenje neke potrebe dugoročno osiguranom, tada ista prestaje da djeluje motivirajuće. Međutim, ukoliko dođe do promjene životne situacije (rat, nezaposlenost i slično) ista ta potreba se ponovo može pojaviti kao nezadovoljena i djelovati motivirajuće.

Princip deficita i progresivni princip

Maslow ukazuje da ne mora jedna grupa potreba biti 100% zadovoljena da bi slijedeća grupa potreba djelovala motivirajuće. Često je dovoljan stepen zadovoljenja od 70% ili čak i manje, da bi nastupila slijedeća viša potreba. Maslow polazi od toga da socijalne potrebe (potrebe za pripadanjem) moraju u prosjeku biti samo 50% zadovoljene da bi postale dominantne slijedeće više potrebe za poštovanjem (13, str. 553). Jednostavnije prikazano Maslowljeva teorija bi rekla da, premda nijedna potreba nikada nije u potpunosti zadovoljena, potreba koja je najvećim dijelom zadovoljena, više ne predstavlja motivaciju.

Princip deficita: ljudi nastoje zadovoljiti nezadovoljene potrebe

Prema principu progresije ljudsko ponašanje je u suštini motivisano hijerarhijski najnižim nezadovoljenim potrebama. Čovjek pokušava najprije da zadovolji svoje fiziološke potrebe. Zadovoljene potrebe ne grade izazovnu situaciju za akcijom, za čije ostvarenje će se mobilisati sve snage u preduzeću. U procesu motivacije će se stoga aktivirati

Progresivni princip: ljudsko ponašanje je u suštini motivisano hijerarhijski najnižim nezadovoljenim potrebama

Teoretske osnove menadžmenta ljudskih resursa | 61

najbliže veće potrebe, na primjer potrebe za sigurnošću. Ovaj proces se nastavlja sve do potreba za samopotvrđivanjem. Kod potreba za samopotvrđivanjem odstupa se od teze zadovoljavanja, pošto se nikada ne može reći da je zadovoljena. Hijerarhija potreba od Maslowa se ne smije kruto shvatiti, tj. da je nepromjenljiva. Pri tome je važno naglasiti da nezadovoljavanje potreba rasta može voditi frustracijama i demotivaciji, a neispunjavanje deficitarnih potreba može imati za posljedicu bolest. Maslowljeva hijerarhija potreba široko je prihvaćena, posebno među aktivnim menadžerima (15, str. 46). To se može pripisati logici i lakoći pomoću kojih se ova teorija intuitivno razumije. Nažalost, istraživanja općenito ne potvrđuju ovu teoriju. Naprimjer, mišljenje da su strukture potreba organizovane duž dimenzija koje je predložio Maslow nije dobilo veliku podršku, kao ni mišljenje da istinsko zadovoljenje određene potrebe vodi aktiviranju slijedeće više potrebe. Iako je hijerarhija potreba dobro poznata i mnogi je menadžeri nedvojbeno koriste kao vodič za motivisanje radnika, postoji mali broj istinskih dokaza koji ukazuju na to da uvažavanje teorije dovodi do jače motivisane radne snage. Maslowljevoj motivacionoj teoriji se prigovara nepostojanje jasne veze između njenog shvatanja individualnog zadovoljavanja potreba i stvarnog ponašanja pojedinaca. Značajne kritike su upućene na empirijsku bazu koncepta, kao i na nepostojanje dokaza u prilog postojanja hijerarhije. Ustanovljeno je da napredovanjem u organizaciji opada važnost fizioloških potreba i potreba za sigurnošću, a raste važnost potreba za povezanošću, poštovanjem i samopotvrđivanjem. Međutim, pokazalo se da je uzlazno kretanje važnosti potreba rezultat uzlaznih promjena u karijerama pojedinaca, te da se ne temelji na zadovoljenim potrebama nižeg reda. Vezano za empirijska istraživanja problematičnim se posmatrao i instrumentarij mjerenja. Primjera radi postavlja se pitanje kako mjeriti, odnosno testirati «samopotvrđivanje» (3, str. 209-210). Dalji problem predstavlja predstava o harmoniji prema kojem zahvaljujući uspostavljenoj hijerarhiji neće doći do konflikta među potrebama. Međutim, Lewin je još 1926. godine ukazivao na to, da dolazeće potrebe odnosno njihov motivirajući potencijal međusobno konkurišu, tako da uvijek nastaju novi konflikti prioriteta (13, str. 555). U tom slučaju trebalo bi da svaki pojedinac izvrši rangiranje. Jedna od kritika se odnosi na razvoj potreba. Prema današnjem razumijevanju

Kritike Maslowljevoj motivaconoj teoriji

62 | Teoretske osnove menadžmenta ljudskih resursa

nisu značajna samo unutrašnja stanja nego su od velikog značaja i uslovi u okruženju. 3.1.2. Herzbergova teorija potreba Pored Maslowa u teoriji potreba najčešće spominjana je Herzberg-ova dvofaktorska teorija motivacije (16). Polazište istraživanja Herzberga su bili obimni intervjui o stavovima prema poslu, provedeni krajem 50-tih godina sa radnicima i službenicima američkih kompanija. Obavljeno je oko 4000 intervjua, na temelju čega su određene kategorije faktora u povezanosti sa zadovoljstvom ili nezadovoljstvom na poslu. Herzberg je istraživao „šta ljudi očekuju od svog posla“. Ljudi su, tokom istraživanja trebali da opišu detaljno situacije u kojima su se osjećali izuzetno dobro ili loše u pogledu svog posla. Odgovore je svrstao u 16 kategorija, pri čemu jednu grupu odgovora dovodi u vezu s zadovoljstvom na poslu, dok je druga grupa odgovora vezana za nezadovoljstvo poslom (17, str. 57). Na temelju kategorizacije odgovora Herzberg je zaključio da su odgovori, koje su dali ljudi kad su osjećali zadovoljstvo na poslu bitno drugačiji od odgovora koje su dali ljudi kad nisu bili zadovoljni. Herzberg naglašava da se zadovoljstvo i nezadovoljstvo ne smiju posmatrati kao ekstremne tačke jednog kontinuuma, nego kao dvije nezavisne dimenzije.

Herzberg je istraživao „šta ljudi očekuju od svog posla"

Herzbergova podjela faktora motivacije je slijedeća: • higijenski faktori motivacije, potrebe nižeg stepena i • faktori motivatori, potrebe višeg stepena. Faktore nižeg reda Herzberg je nazvao higijenskim faktorima. U ovu grupu faktora spadaju plate, uslovi rada, međuljudski odnosi (sa podređenim, sa nadređenim i sa kolegama), privatni život, status, sigurnost posla, nadgledanje i politika kompanije. Herzberg smatra da nepostojanje ovih faktora izaziva nezadovoljstvo, a njihovo prisustvo ne doprinosi motivaciji i zadovoljstvu radnika. Ova grupa faktora doprinosi otklanjanju nezadovoljstva i smanjenju problema na poslu. Stoga se oni često nazivaju negativnim faktorima, faktorima održavanja ili faktorima konteksta posla.

Higijenski faktori: plate, uslovi rada, međuljudski odnosi, privatni život, status, sigurnost posla, nadgledanje i politika kompanije

U drugu grupu faktora spadaju oni koji izazivaju zadovoljstvo dakle motivatori. Riječ je o pozitivnim faktorima koji obuhvataju postignuće, priznanje, izazovan posao, odgovornost, napredovanje i rast. Njihovo postojanje doprinosi zadovoljstvu i motivaciji radnika ili izostanku zadovoljstva, ali ne prouzrokuje nezadovoljstvo.

Faktori motivatori: postignuće, priznanje, izazovan posao, odgovornost, napredovanje i rast

Teoretske osnove menadžmenta ljudskih resursa | 63

Ovo razlikovanje faktora ima dalekosežne praktične implikacije. Da bi se postigla visoka motivisanost zaposlenih moraju u istoj mjeri doći do izražaja motivatori i faktori higijene. Razvoj na poslu, kao faktor motivator može imati uticaja na zadovoljstvo i motivaciju radnika samo ukoliko su osigurani faktori higijene. Imajući u vidu činjenicu da će nepostojanje faktora higijene doprinijeti nezadovoljstvu radnika, može se zaključiti da će to nezadovoljstvo spriječiti pozitivno dejstvo faktora motivatora. Mnogobrojna istraživanju su imala za cilj da provjere ispravnost i održivost Herzbergove teorije. Lepeza rezultata istraživanja se proteže od nepodržavanja pa do izvjesnih kritika dvofaktorske teorije motivacije. Osnovna kritika je bila upućena na metodologiju istraživanja, odnosno na njenu ograničenost. Ljudi su generalno skloni da sebi pripišu zasluge za pozitivne stvari, dok za propust opterećuju vanjsko okruženje. Teorija nije konzistentna sa prethodnim istraživanjima i zanemaruje situacijske varijable. Dalji argument je usmjeren na neprecizno razgraničenje faktora i na njihovo svrstavanje. Primjera radi plata doprinosi sigurnosti, ali može služiti i kao statusni simbol i/ili kao priznanje za izuzetne rezultate i tako biti motivator. Herzberg pretpostavlja da postoji odnos između zadovoljstva i proizvodnosti ali metodologija istraživanja, koju je koristio razmatrala je samo zadovoljstvo a ne i proizvodnost. Da bi ovo istraživanje postalo relevantnim, treba pretpostaviti jaku vezu između zadovoljstva i proizvodnosti (15, str. 49).

Kritike teorije

Bez obzira na mnogobrojne kritike Herzbergov koncept nije izgubio na popularnosti. Zasluga ovog koncepta se ogleda u tome što je istakao značaj obogaćivanja posla za uspješno motivisanje zaposlenih. Na taj način Herzberg je nastojao da se prevaziđu negativne posljedice visoke podjele rada, a to su monotonija i dosada na poslu. Vertikalnim proširivanjem radnicima je omogućeno povećanje odgovornosti u planiranju, obavljanju posla i kontroli. Pored toga radniku se omogućava da obavi čitav posao a ne samo pojedine operacije. Na temelju navedenog može se zaključiti da izazovan i odgovoran posao, koji omogućava usavršavanje i razvoj djeluje kao faktor motivator na zaposlene. 3.1.3. Alderferova ERG teorija Alderfer (18) se u svojoj tzv. ERG teoriji oslanja na Maslowa. On je Maslowljevu piramidu potreba reducirao na tri grupe potreba i to: • egzistencijalne potrebe (E)

Alderfer se u svojoj tzv. ERG teoriji oslanja na Maslowa

64 | Teoretske osnove menadžmenta ljudskih resursa

• potrebe za povezanošću (P) • potrebe za razvojem i rastom (R). U ERG teoriji se ne naglašava hijerarhijska struktura potreba niti je aktivnost završena čim je potreba zadovoljena. Alderfer pretpostavlja multidirekcioni odnos između potreba, prikazan na slici 2.2 (19, str. 18): a) što su manje zadovoljene egzistencijalne potrebe, to će se više njima težiti b) što su manje zadovoljene potrebe za povezanošću utoliko više će se težiti egzistencijalnim potrebama c) što su više zadovoljene egzistencijalne potrebe to će se više usmjeriti ka potrebama za povezanošću d) što su manje zadovoljene potrebe za povezanošću utoliko će se više njima težiti e) što su manje zadovoljene potrebe rasta više će se težiti potrebama za povezanošću f) što su više zadovoljene potrebe za povezanošću utoliko će se više težiti ka potrebama rasta g) što su više zadovoljene potrebe za rastom utoliko će se više njima težiti. Frustracija

Važnost

R- potrebe

R- potrebe

Zadovoljstvo

P - potrebe

P - potrebe

Zadovoljstvo

E - potrebe

E - potrebe

Zadovoljstvo

Slika 2.2: Multidirekcioni odnos između potreba

U odnosu na Maslowa prema Alderferovom konceptu ne moraju biti zadovoljene potrebe nižeg nivoa da bi se mogle zadovoljiti potrebe slijedećeg višeg nivoa. Svoje postavke ERG teorije Alderfer je provjerio tokom jednog istraživanja 110 bankarskih službenika (19, str. 19). Postojanje samo tri grupe potreba doprinosi lakšem razumijevanju Alderferovog modela.

Potrebe nižeg nivoa ne moraju biti zadovoljene da bi se mogle zadovoljiti potrebe slijedećeg višeg nivoa

U ERG teoriji polazi se od toga da dugotrajno nezadovoljavanje potreba višeg reda ima za posljedicu vraćanje i fiksiranje na potrebe

Frustraciono-regresioni– princip

Teoretske osnove menadžmenta ljudskih resursa | 65

nižeg reda (frustraciono-regresioni–princip). Osoba koja ne uspije zadovoljiti potrebe rasta postaje frustrirana, regresivna i svoju pažnju usmjerava na potrebe nižeg značaja. Kod ERG teorije ljudi, zavisno od situacije povremeno idu gore-dole po hijerarhiji potreba, u odnosu na Maslowljevu teoriju, gdje se oni neprekidno penju uz hijerarhiju potreba. Vrijednost ove teorije se ogleda u tome što ukazuje šta se događa ako se željena potreba ne zadovolji, te što smatra da frustracije mogu biti glavni razlog zašto postignuti rezultati nisu na istom ili višem nivou. Kao i sve prethodne teorije ni ova nije ostala bez kritika. Alderferu se prigovara nedovoljan broj provedenih istraživanja, kojima bi se provjerila ispravnost teorije. Kod istraživanja koje je proveo među bankarskim službenicima postaje upitna pouzdanost i tačnost podataka, pošto su bazirani na samoprijavljivanju. Takođe se postavlja pitanje da li su te osobe stvarno imale samo tri polja potreba.

Kritike teorije

3.1.4. McClellandova motivacijska teorija potreba Za razliku od prethodno predstavljenih teorija potreba David McClelland (20) nije smatrao da su potrebe urođene, nego da se one kod čovjeka razvijaju tokom njegovih interakcija sa okruženjem. Kao ključne potrebe u čovjekovom životu McClelland navodi: potrebe za postignućem, potrebe za povezivanjem i pripadanjem (socijalne potrebe) i potrebe za moći (kontrola i uticaj na druge). McClellandova istraživačka metodika se bazirala na tematskom testu apercepcije (TAT) pri čemu se jednoj osobi prezentuju slike, koje ona treba komentarisati u obliku kraće priče. Te priče postaju projekcijski testovi koji mjere podsvjesne motive. Ključne riječi iz priče se interpretiraju, unose u shemu za kodiranje i boduju. Na taj način se utvrđuje intenzitet težnji za rezultatima, za povezivanjem i za moći.

David McClelland nije smatrao da su potrebe urođene, nego da se one kod čovjeka razvijaju tokom njegovih interakcija sa okruženjem

Potrebe za postignućem se prema istraživanjima McClellanda prikazuju u izjavama o ciljevima, u zadovoljstvu na temelju ostvarenih ciljeva, u oduševljenju poslom kao i u značaju kriterija efikasnosti i efektivnosti. Ljudi s jakom potrebom za postignućem streme ka inovativnim i izazovnim zadacima i rado preuzimaju odgovornost za rješavanje problema. Postavljaju teške ali ne i neostvarive ciljeve i imaju realan pristup riziku. Oni su radoholici, nastoje biti u «svom vlastitom filmu» i pretjerano se ne brinu o neuspjehu ako se dogodi. Posebno cijene svaku povratnu informaciju o njihovom radu (feedback). Postoji puno dokaza koji ukazuju na snažnu vezu potrebe za postignućem i uspjeha. Tako recimo jaču potreba za rezultatima

Potrebe za postignućem

66 | Teoretske osnove menadžmenta ljudskih resursa

imaju uspješni menadžeri, koji se trebaju dokazivati u specifičnim i često konfliktnim situacijama. Potrebe za povezivanjem (pripadanjem) se prema McClellandu ispoljavaju u želji, da bude sastavni dio grupe i da u njoj nađe sigurnost. Osobe sa visokom potrebom za pripadnošću preferiraju situacije bez konflikata, u kojima dominira saradnja, prijateljstvo i visok stepen uzajamnog razumijevanja a ne takmičenje i konkurencija. Zadovoljstvo kod takvih osoba se javlja kada su prihvaćeni od grupe i voljeni. Želja za druženjem često služi kao objašnjenje zašto «telecomputing» (obavljanje posla kod kuće preko telekomunikacionih veza sa kancelarijom) nije uopšte prihvaćen u gradskim sredinama. To nije iznenađujuće, pošto mnogi ljudi žele da budu na poslu sa svojim kolegama.

Potrebe za povezivanjem (pripadanjem)

Prema McClellandu osobe koji imaju visoku potrebu za moći nastoje da kontrolišu druge i da budu uticajni, odnosno da imaju kontrolu nad situacijom u kojoj se nalaze. Ove osobe se rado nalaze u situacijama koje su usmjerene prema konkurenciji i statusu. Pojedinci s visokim stepenom potreba za moći su najčešće dobri govornici koji uživaju u javnim nastupima, ali su tvrdoglavi i zahtjevni. Ova potreba se može dovesti u vezu sa načinom kako se ljudi odnose prema uspjehu i neuspjehu. Kako uspjeh (strah od uspjeha) tako i neuspjeh (strah od neuspjeha, erozija moći) mogu biti jaka motivaciona snaga za neke ljude, koji nastoje da imaju kontrolu nad situacijom.

Potrebe za moći

McClellandova objašnjenja odnosa između pojedinca, kod kojeg dominira određena grupa potreba i posla se smatraju izuzetno važnim za menadžere. U skladu sa prepoznatim potrebama kod zaposlenih menadžeri mogu pronaći posao koji više odgovara tim saradnicima i na kojem će postići maksimalne rezultate. Tako će zaposleni sa jakom potrebom za postignućem biti uspješni na kompleksnim, izazovnim i uzbudljivim poslovima. Zaposleni kod kojih nije izražena ova potreba težit će stabilnim i sigurnim poslovima. Osobe s jakom potrebom za postignućem su uspješni preduzetnici, rukovodioci poslovnih jedinica u preduzeću i prodavači (10, str. 476). McClelland je tokom svojih istraživanja upravo došao do zaključka da postoji razlika u dominirajućim potrebama, odnosno u uzrocima motivacije kod malih i srednjih u odnosu na velika preduzeća. Tako je postignućem u malim preduzećima motivisan top menadžer, a u velikim preduzećima menadžer srednjeg nivoa. Top menadžeri velikih kompanija su mnogo jače motivisani potrebom za moći, pa i za povezivanjem nego potrebom za postignućem. Inače, općenito posmatrano, svi menadžeri

Teoretske osnove menadžmenta ljudskih resursa | 67

posjeduju veliku potrebu za moći (15, str. 51). Kod osoba koje imaju jaku potrebu za moći mogu se pomoću raznih kurseva stimulisati potrebe za postignućem. Što se tiče zaposlenih, oni su većinom dobro uvježbani da stimulišu svoju potrebu za postignućem. Bez obzira na važnost potrebe za postignućem ne smije se zanemariti važnost potrebe za povezivanjem i to zbog značaja timskog rada i saradnje sa članovima tima za postizanje uspjeha preduzeća. McClelland je utvrdio da postoji mnoštvo kombinacija potreba za postignućem, za pripadanjem i za moći, koje su zavisne od situacije, ličnih iskustava i kulture zemlje odnosno kulture organizacije. Rukovodioci moraju jasno poznavati svoju strukturu motiva, kao i motive svojih saradnika. Međutim, izbor osoblja na temelju motivacione strukture je nerealan, tj. ne može se smatrati objektivnim. 3.1.5. Komparativna analiza teorija potreba Prethodno predstavljene sadržajne teorije motivacije potreba (Maslowljeva hijerarhija potreba, Herzbergova dvofaktorska teorija, Alderferova ERG teorija i McClellandova teorija) su međusobno povezane. Zajedničko navedenim teorijama je usmjerenje ka otkrivanju i klasifikaciji potreba koje potiču ljude da djeluju na određeni način. Sve teorije imaju za cilj da predstave faktore motivacije, s posebnim osvrtom na faktore motivacije zaposlenih u organizaciji. Takođe, ove teorije ističu postojanje značajne razlike među ljudima, kao i razlike koje se kod iste osobe javljaju protekom vremena. Posmatrano iz ugla menadžera, odnosno ugla vođenja organizacije doprinos ovih teorije se ogleda u tome što omogućavaju menadžerima razumijevanje ponašanja i rezultata zaposlenih.

Zajedničko prethodnim teorijama je usmjerenje ka otkrivanju i klasifikaciji potreba koje potiču ljude da djeluju na određeni način

Pored sličnosti između četiri predstavljene teorije motivacije postoje i izvjesna odstupanja, koja se mogu uočiti u tabeli 2.2 (19, str. 31). Teorije se međusobno razlikuju u temeljnim hipotezama nastupanja i rješavanja potreba. Prema Maslowu potrebe se sukcesivno rješavaju prema utvrđenoj hijerarhiji, prema Herzbergu istovremeno se uzimaju u obzir obje grupe potreba (faktora motivacije), dok su Alderferova i McClellandova posmatranja fleksibilna, tj. postoji stalna promjena između osnovne tri grupe potreba. Očita su odstupanja i kod klasifikacija potreba. Tako klasifikacija Herzbergovih faktora motivatora ne odgovara u potpunosti McClellandovim potrebama za moći i za postignućem, niti Alderferovim potrebama rasta i razvoja. Naglasak McClellandove teorije je na socijalno stečenim potrebama, tako da ta teorija najviše odstupa od ostalih. Najveća sličnost se primjećuje između Maslowljeve hijerarhije potreba i Alderferove ERG teorije.

Razlike između četiri teorije potreba

68 | Teoretske osnove menadžmenta ljudskih resursa

Maslow Potrebe samopotvrđivanja Potrebe poštovanja Potrebe pripadanja

Alderfer

Potrebe za rastom i razvojem

Herzberg

Faktori motivatori

McCleland Potrebe za postignućem Potrebe za moći

Potrebe za povezanošću Faktori higijene

Potrebe sigurnosti

Potrebe za povezivanjem

Egzistencijalne potrebe Fiziološke potrebe

3.2. Procesne teorije Procesne teorije motivacije predstavljaju drugu veliku grupu motivacionih teorija. Prema ovim teorijama koncept potreba nije dovoljan za objašnjavanje radne motivacije. Stoga je u analizu potrebno uključiti i druge sadržaje: percepciju, očekivanje, vrijednosti i njihove interakcije. U traženju odgovora kako proces motivacije djeluje na ljude, fokus ovih teorija je na procesima i na faktorima, koji mogu uticati na određeno ponašanje neke osobe. Procesne teorije se označavaju i kao kognitivne, jer polaze od toga da saradnici imaju određenu predstavu o mogućim posljedicama njihovih postupaka i onda svjesno donose odluke. Pri tome je potrebno uzeti u obzir različite mogućnosti i na temelju racionalne kalkulacije odabrati najpovoljniju (najbolju) alternativu. U središtu pažnje je proces ili put koji ukazuje prema kojoj alternativi treba težiti. Jačina motivacije zavisi od očekivanja uspjeha i atraktivnosti nagrade. Zavisno od načina na koji se osobe podstiču na veće zalaganje u stručnoj literaturi su obrađene četiri osnovne procesne teorije motivacije: • teorija očekivanja • teorija pojačavanja • teorija pravednosti i • teorija postavljanja ciljeva.

Tabela 2.2: Međusobni odnos sadržajnih teorija motivacije

Procesna teorije: Teorija očekivanja Teorija pojačavanja Teorija pravednosti i Teorija postavljanja ciljeva.

Procesne teorije se označavaju i kao kognitivne

Teoretske osnove menadžmenta ljudskih resursa | 69

3.2.1. Vroomova motivacijska teorija očekivanja Najpoznatijom procesnom teorijom očekivanja smatra se teorija kanadskog profesora Victora H. Vrooma, razvijena 1964. godine (21). Potpuno isto kao i racionalne teorije odlučivanja Vroom ukazuje da je ljudsko ponašanje određeno procesom odlučivanja. Određena osoba donosi odluku, putem njene emocionalne inteligencije, koju ona alternativnu akciju smatra najboljom za postizanje cilja. Vroomova teorija počiva na konceptu put do cilja, što kazuje da će se jedan put smatrati opravdanim ako će njime biti postignut željeni cilj. Preneseno na jedno preduzeće to znači da jedan saradnik nastoji da ostvari ciljeve preduzeća samo ako mu oni koriste da postigne svoje individualne ciljeve. Dalje, teorija kaže da ako jedan čovjek ima na raspolaganju više odluka za akciju, izabrat će onu koja mu je najkorisnija za postizanje cilja i koju on smatra izvodljivom. U skladu sa tim motivacija se definiše kao proces koji određuje izbor između različitih aktivnosti. Stoga je zadatak motivacione teorije da objasni zašto pojedinac preferira određenu aktivnost u odnosu na druge mogućnosti ponašanja, tj. zašto je motivisan za tu a ne neku drugu alternativu.

Victor H.Vroom Teorija razvijena 1964. godine

Vroomova teorija kaže da je motivacija ljudi određena vrijednošću koju pridaju rezultatu svojih napora (bilo pozitivnih, bilo negativnih) pomnoženoj s pouzdanošću s kojom smatraju da će njihovi napori pomoći u ostvarenju ciljeva (10, str. 471). Pritisak = valencija x očekivanja Pošto se pritiskom označava jačina motivacije nekog pojedinca onda bi se Vroomov model (22, str. 583) mogao prikazati i kao Motivacija= f(očekivanja x valencija )

Vroomova teorija kaže da je motivacija ljudi određena vrijednošću koju pridaju rezultatu svojih napora pomnoženoj s pouzdanošću s kojom smatraju da će njihovi napori pomoći u ostvarenju ciljeva.

Valencija = jačina preferencije pojedinca prema rezultatu i Očekivanje = vjerojatnost da će dana akcija voditi do željenog cilja. Sa valencijom se mjeri količina atraktivnosti rezultata za pojedinca. Valencija može imati različite vrijednosti: može biti pozitivna, negativna i neutralna (indiferentna). Njezina vrijednost ide od -1 do +1. Osnovni princip je da čovjek teži prema onom rezultatu koji pozitivno vrednuje i nastoji izbjeći one sa negativnim predznakom. Osoba neće biti motivisana za ostvarenje cilja ako su očekivanja negativna ili nula.

Valencija jačina preferencije pojedinca prema rezultatu

70 | Teoretske osnove menadžmenta ljudskih resursa

• Pozitivna valencija – osoba želi da ostvari cilj • Negativna valencija- osoba želi da se cilj ne ostvari i • Neutralna valencija - indiferentnost prema rezultatu (V=0) Pritisak da se nešto učini ovisi kako o valenciji tako i o očekivanju osobe da kroz određenu akciju može ostvariti željene ciljeve odnosno biti nagrađena. Pri očekivanjima se mjeri subjektivna vjerovatnoća da li će se sa određenim naprezanjima postići određeni cilj i da li će sa dostizanjem tog zadatog cilja biti postignuta i nagrada. Očekivanja se razlikuju po intenzitetu i idu od potpune subjektivne sigurnosti da će aktivnosti voditi postizanju cilja do minimalne subjektivne sigurnosti da aktivnost neće dovesti do cilja. Doživljaj vjerovatnoće varira od 0 do 1, pri čemu 1 pokazuje subjektivnu sigurnost, da se rezultat može postići.

Očekivanja

Na temelju izloženog, izgleda da je Vroomova teorija mnogo realističnija od Maslowljeve i Herzbergove teorije. Ona ukazuje da je motivacija mnogo složenija nego što to pretpostavljaju druge teorije (Maslow i Herzberg). Njezina prednost se ogleda u tome što prepoznaje važnost različitih individualnih potreba i motivacija. Pored toga, naglašava važnost harmonije ciljeva, što znači da pojedinci imaju individualne ciljeve različite od organizacijskih ciljeva, ali se ti ciljevi mogu uskladiti. Inače je Vroomova teorija u potpunosti u skladu sa sistemom upravljanja pomoću ciljeva. Vroomovoj teoriji se prigovara visoka mjera subjektivnog donošenja odluka, koja se rijetko može sresti u stvarnosti (13, str. 544-545). Prema ovoj teoriji svaki zaposleni u organizaciji mora biti u stanju ne samo da tačno navede svoje ciljeve, nego i da ih poreda, kvantificira i međusobno diferencira. Polazeći od osnovnih pretpostavki Vroomove teorije da percepcije vrijednosti variraju među pojedincima u različitom vremenu i na različitim mjestima njena primjena u praksi je izuzetno teška.

Kritike Vroomovoj teoriji

3.2.2. Teorija pojačavanja Teoriju pojačavanja je razvio psiholog B.F. Skinner s Harvarda (23). Prema ovoj teoriji, koja se naziva pozitivno pojačavanje ili modificiranje ponašanja pojedinci mogu biti motivisani pravilnim oblikovanjem radnog okruženja i nagradama za ostvarene rezultate. Nagrada ima dvostruko dejstvo na pojedinca, kao prvo izaziva zadovoljstvo i kao drugo podstiče ga da ponavlja takve aktivnosti. Teorija pojačanja zanemaruje unutrašnje stanje pojedinca te se

B.F. Skinner

Teoretske osnove menadžmenta ljudskih resursa | 71

isključivo usredotočuje na ono što se osobi događa kada poduzme neku akciju. «Ono što kontrolira ponašanje jesu pojačivači – bilo koja posljedica trenutačno slijedi reakciju, a povećava vjerovatnost da će se to ponašanje ponoviti» (15, str. 53). Ukoliko je pojedinac kažnjen, tj. posljedice su negativne, tada će on pokušati da promjeni svoje ponašanje kako bi ih izbjegao. Prema ovoj teoriji pojedinac je motivisan kada dosljednim modelima ponašanja odgovara na posljedice tokom vremena.

Teorija pojačavanja Pojedinci mogu biti motivisani pravilnim oblikovanjem radnog okruženja i nagradama za ostvarene rezultate

Podsticaj

Ovaj proces se može prikazati na slijedeći način (12, str. 421): Podsticaj – odgovor (reakcija) – posljedica - budući odgovor (reakcija)

  Odgovor (reakcija)

  Posljedica

Suština teorije je u identifikaciji faktora koji određuju situaciju na poslu i ponašanje radnika na radnom mjestu, s tim da se otklone svi faktori koji predstavljaju prepreke pri ostvarenju postavljenih ciljeva. Zaposleni su informisani o problemima kompanije, a posebno odjela u kojem su oni aktivni. U identifikaciji faktora, posebno negativnih kao i u postavljanju ciljeva učestvuju svi zaposleni i potom se nagrađuju za svako poboljšanje. Zaposleni dobijaju povratnu informaciju o postignutim rezultatima.

  Budući odgovor (reakcija)

Postoji velik broj istraživanja koja pokazuju da je zalaganje radnika u obavljanju određenih zadataka uslovljeno posljedicama, koje prate njihovo ponašanje. Drugačije rečeno, zaposleni će biti motivisan za ostvarenje određenog zadatka što je moguće bolje ukoliko će biti nagrađen. Ukoliko se pojedinac ne nagrađuje za određenu aktivnost motivacija prestaje. Prilična jednostavnost ove tehnike motivacije doprinosi sumnjičavosti kako naučnika tako i menadžera u njen uspjeh. Međutim, praksa u mnogim poznatim kompanijama je potvrdila korisnost ove teorije u pogledu jače posvećenosti zaposlenih rješavanju problema, efikasnom i efektivnom izvršavanju zadataka i ostvarenju postavljenih ciljeva. Pored toga, naglašavanjem potrebe uklanjanja barijera ostvarenju, pažljivom planiranju i organizovanju, kontroli kroz povratnu vezu, te ekspanziji komunikacije teorija pojačavanja doprinosi kvalitetnijem upravljanju. 3.2.3. Teorija pravednosti J.Stacy Adams 1960. godine je formulisao teoriju pravednosti, koja se zasniva na pretpostavci da je ocjena pojedinca o pravičnoj ili poštenoj nagradi važan faktor u motivaciji za rad (24, str. 397). Pri određivanju

J.Stacy Adams Ocjena pojedinca o pravičnoj ili poštenoj nagradi važan je faktor u motivaciji za rad

72 | Teoretske osnove menadžmenta ljudskih resursa

faktora motivacije važan je relativni a ne apsolutni output/input odnos, odnosno subjektivna ocjena pojedinca o pravednosti nagrade. Teorija pravednosti upotpunjuje teorije očekivanja i potreba fokusirajući se na to kako ljudi opažaju vezu između outputa (nagrade kao što su plata ili unapređenje), koje primaju od organizacije, i inputa koje daju (uloženi napor, iskustvo i obrazovanje), a u poređenju bilo s nagradama koje su drugi dobili za sličan input ili s nekim ranijim nagradama koje su sami dobili. Poređenje može biti sa kolegama sa posla, koji obavljaju slične poslove, sa kolegama sa prethodnog posla ili nečija očekivanja o output/input odnosu. U okviru ovog odjeljka su u posebnim kućicama navedeni primjeri iz prakse (25, str. 383). Teorija pravednosti pretpostavlja ravnotežu odnosa i to rezultati/input jedne osobe u poređenju s tim odnosom druge osobe. Glavne komponente teorije pravednosti su prikazane na slici 2.3 (22, str. 586). Percipirani inputi - ulaganja – Znanja Iskustvo Vještine Sposobnosti Zalaganje Radni doprinos Psihička i fizička energija

U usporedbi

Percipirani outputi - ishodi – Plaća Beneficije Postignuća Zadovoljstvo Prestiž Priznanje Napredovanje

U usporedbi

Percipirani inputi i outputi drugih

Pravednost postoji kada osoba smatra da je njegov ili njen output/input odnos jednak output/input odnosu druge osobe. Pravednost postoji i ukoliko druga osoba primi više outputa od posmatrane osobe, ali je organizaciji dala proporcionalno više inputa. Znači da i dalje postoji jednakost output/input odnosa između te dvije osobe. Naprimjer, dvije osobe rade u prodavnici obuće u velikom trgovačkom centru. Prva osoba (M. N.) je plaćena više po satu nego druga (C. K.) ali ulaže i više truda, uključujući odgovornost za neke knjigovodstvene poslove, zatvaranje radnje i periodično polaganje novca u banku. Kada osoba C. K. poredi svoj output/input odnos sa output/input odnosom osobe M. N., opaža da su odnosi jednaki jer veća nagrada osobe M. N. je proporcionalna njenom većem nivou inputa.

=

Jednakost/ nejednakost

Slika 2.3: Glavne komponente teorije pravednosti

Primjer 1 Teorija pravednosti

Teoretske osnove menadžmenta ljudskih resursa | 73

Kada pravednost postoji, ljudi mogu biti motivisani da zadrže isti nivo inputa kako bi primili trenutni nivo outputa. Ako ljudi žele da povećaju svoj nivo outputa pod uslovima pravednosti, onda su motivisani da povećaju svoj doprinos organizaciji. Ljudi osjećaju nepravednost, kada njihov output/input odnos nije jednak output/input odnosu druge osobe. Dakle, izvor osjećaja nepravednosti je diskrepanca inputa i outputa u odnosu na druge. Postoje dva tipa nepravednosti (nejednakosti): negativna nejednakost (nedovoljno plaćena nepravednost) postoji kada je osobni output/input odnos manji od output/input odnosa druge osobe, odnosno mislite da ne primate outpute koje biste trebali u odnosu na date inpute. Pozitivna nejednakost (preplaćena nepravednost) postoji kada osoba zapaža da je njen output/input odnos veći od output/input odnosa druge osobe, tj. mislite da druga osoba prima više outputa nego što bi trebalo a vezano za njene date inpute. Prema teoriji pravednosti, i nedovoljno plaćena i preplaćena nepravednost stvaraju tenziju koja motiviše većinu ljudi da ponovo uspostave ravnotežu odnosa. Kada ljudi dožive negativnu nejednakost (nedovoljno plaćenu nepravednost), mogu biti motivisani da smanje svoje inpute reducirajući radne sate, manje ulažući u svoj posao, ili biti odsutni, ili mogu biti motivisani da povećaju svoje outpute tražeći povišicu ili unapređenje. Susan R., finansijski analitičar u velikoj korporaciji, je primijetila da radi više vremena i da izvršava više posla nego kolega na istoj poziciji, a opet oboje prime istu platu i ostale outpute. Da bi ponovo uspostavila pravednost, Susan je odlučila da ne dolazi više rano i ne ostaje kasno na poslu. Alternativno, mogla je pokušati da ponovo uspostavi pravednost tako što bi pokušala da poveća svoje outpute, Naprimjer, pitajući svog šefa za povišicu. Kada ljudi dožive pozitivnu nejednakost (preplaćenu nepravednost), mogu pokušati da ponovo uspostave pravednost mijenjajući percepciju inputa ili outputa bilo svog ili od druge osobe. Pravednost može biti ponovo upostavljena kada ljudi “shvate” da treba da ulažu više truda u posao, ili da smatraju da oni već daju više inputa nego što se to prvenstveno mislilo. Takođe, pravednost može ponovo biti uspostavljena opažanjem da je input druge osobe niži ili output viši nego se to mislilo.

Primjer 2 Teorija pravednosti

74 | Teoretske osnove menadžmenta ljudskih resursa

Mary McMann je doživjela preplaćenu nepravednost kad je shvatila da je plaćena 2$ po satu više nego njen kolega koji je imao isti posao kao i ona u prodavnici ploča i koji je davao istu količinu inputa. Mary je ponovo uspostavila pravednost mijenjajući percepciju svojih inputa. “Shvatila” je da je vrijednija od kolege i da je riješila više problema u radnji.

Primjer 3 Teorija pravednosti

Ukoliko osoba doživljava bilo nedovoljno plaćenu bilo preplaćenu nepravednost, potrebno je da analizira da li je osoba sa kojom se poredi odgovarajuća. Postoji mogućnost da postoje ogromne razlike između osoba kod kojih se upoređuje output/input odnos. Ravnoteža odnosno jednakost se može uspostaviti biranjem neke druge osobe koja više odgovara. Angela Martinez je kao srednji menadžer u inžinjerskom odjelu hemijske kompanije doživjela preplaćenu nepravednost kada je shvatila da je plaćena malo više nego njen prijatelj na istoj poziciji u marketinškom odjelu iste kompanije. Nakon što je jedno vrijeme razmišljala o ovom neslaganju, Angela je odlučila da su inžinjerstvo i marketing toliko različiti da i ne treba porediti svoj posao sa poslom prijatelja, iako su oboje srednji menadžeri. Angela je ponovo uspostavila pravednost mijenjajući referentnu osobu, tj. poređenje će vršiti sa menadžerom iz inžinjerskog odjela, koji je takođe menadžer srednjeg nivoa.

Primjer 4 Teorija pravednosti

Kada ljudi dožive nedovoljno plaćenu nepravednost i kada ne uspiju drugi oblici uspostavljanja pravednosti, oni mogu napustiti organizaciju. Zaposleni određeno vrijeme mogu tolerisati nepravdu. Odgovor pojedinca na nepravde zavisi od historije nepravdi. Tu nastupa faktor vrijeme, ali se treba imati u vidu i činjenica da odnosi na poslu nisu statični i da nepravde nisu izolovane niti se događaju samo jednom. Richard A. Cosier i Dan R. Dalton tvrde da postoji prag do kojeg pojedinac može tolerisati seriju nepravdi i da je često dovoljna relativno beznačajna nepravda «kap koja je prelila čašu» pa da pređe granicu tolerancije. Poslije toga slijedi ekstremna i naizgled neprimjerena reakcija. John Steinberg pomoćnik direktora u srednjoj školi, je doživio negativnu nejednakost kada je shvatio da su zamjenici direktora ostalih srednjih škola iz okruga promovisani u direktore iako su kraće bili na tim pozicijama od njega. Steinbergove performanse su uvijek bile visoko ocjenjivane i pošto su svi njegovi zahtjevi za promovisanje (upućivao ih je više puta) ostali neopaženi, on je našao posao kao direktor škole u drugom okrugu.

Primjer 5 Teorija pravednosti

Teoretske osnove menadžmenta ljudskih resursa | 75

Motivacija je u organizaciji najveća kada što je moguće više ljudi smatra da su pravedno nagrađeni. Najbolji saradnici su motivisani da nastave sa doprinosom visokog nivoa inputa zato što primaju outpute koje zaslužuju. Osrednji saradnici i izvršioci shvataju da ako žele da povećaju svoje outpute moraju povećati svoje inpute. 3.2.4. Teorija postavljanja ciljeva Teorija postavljanja ciljeva se fokusira na motivaciju radnika da svojim radom doprinese uspjehu organizacije, i iz tog ugla posmatrano ova teorija je slična teoriji očekivanja i teoriji pravednosti. Ali teorija postavljanja ciljeva ide korak dalje uzimajući u obzir kako menadžeri mogu osigurati da članovi organizacije fokusiraju svoje inpute u smjeru visokih performansi i postizanju ciljeva organizacije. Ed Lock i Gary Latham, vodeći istraživači teorije postavljanja ciljeva, sugerišu da ciljevi koje članovi organizacije teže da postignu su glavne determinante njihove motivacije i budućeg uspjeha. Prema teoriji određivanja ciljeva pojedinci su motivisani kada se ponašaju na način koji ih vodi ka jasno određenom cilju koji prihvataju i kada mogu očekivati da će se cilj ostvariti. Cilj je ono što osoba pokušava da ostvari kroz svoje ponašanje i napore. Kao što bi vi mogli imati cilj da dobijete dobru ocjenu iz ovog predmeta, tako i članovi organizacije imaju ciljeve koje nastoje da ispune. Teorija postavljanja ciljeva sugeriše da ciljevi moraju biti specifični i teški. Specifični ciljevi koje je teško postići proizvode viši nivo outputa od opštih ciljeva. Ciljevi su često kvantitativni, kao naprimjer cilj menadžera je da smanji troškove za 20% i poveća promet za 15%. Suprotno od navedenog, neodređeni ciljevi kao što su npr. “dati sve od sebe” ili “prodati što više možete” nemaju baš puno motivacionog uticaja. Teški ciljevi su naporni ali ne i neostvarivi. Suprotno od teških, laki ciljevi su ciljevi koje praktično svi mogu postići, dok su umjereni ciljevi oni koje bar polovina ljudi može postići. Kako laki tako i umjereni ciljevi imaju manje motivacione snage od teških ciljeva. Specifični, teški ciljevi utiču na motivaciju na dva načina. Prvo, djeluju kao unutrašnji podsticaj, tj. motivišu ljude da ulože više napora i urade neki posao najbolje što mogu. Takođe, ovi ciljevi mogu doprinijeti većoj upornosti, izdržljivosti, odnosno istrajnosti kod ljudi u odnosu na neke lake, neodređene ili umjerene ciljeve, i to u situacijama kada nastupe problemi. Drugi način na koji specifični, teški ciljevi utiču na motivaciju je pomoć ljudima da na pravi način

Ed Lock i Gary Latham Pojedinci su motivisani kada se ponašaju na način koji ih vodi ka jasno određenom cilju, koji prihvataju i kada mogu očekivati da će se cilj ostvariti

Ciljevi moraju biti specifični i teški

76 | Teoretske osnove menadžmenta ljudskih resursa

usmjere svoje inpute. Ovi ciljevi ukazuju ljudima na šta bi trebali obratiti pažnju, bilo da je to povećanje kvaliteta usluge ili snižavanje vremena razvoja novog proizvoda. Bez obzira da li su specifični, teški ciljevi postavljeni od strane menadžera, radnika ili i menadžera i radnika zajedno, oni doprinose visokom nivou motivacije i uspjeha. Kada menadžeri postave ciljeve za svoje podređene, bitno je da njihovi podređeni prihvate ciljeve i da ih zaista žele ostvariti. Pored toga, veoma je bitno za članove organizacije da imaju povratnu spregu (feedback) o načinu rada (25, str. 423). Feedback često može biti procjena performansi kao i komponenta organizacijskog HRM sistema. Iako specifični, teški ciljevi povećavaju motivaciju i uspjeh velikog broja poslova i organizacija širom svijeta, novija istraživanja pokazuju da ovi ciljevi pod određenim okolnostima mogu smanjiti uspjeh. To se događa pošto komplikovani i izazovni zadaci često zahtijevaju znatan napor i vrijeme učenja. Uspjeh kompleksnog zadatka se smanjuje zato što je pažnja osobe usmjerena na učenje o zadatku i o tome kako postići cilj. Tek kada je osoba naučila zadatak može se očekivati da će postavljanje specifičnih, teških ciljeva imati svoje uobičajene efekte.

3.3. Implikacije motivacionih teorija na menadžment ljudskih resursa Ukoliko se motivacione teorije vrednuju u pogledu njihove sposobnosti da ponude konkretna polazišta menadžmentu ljudskih resursa, onda se pokazuje da sadržajne teorije (teorije potreba) pokreću na razmišljanje, koji motivi mogu prouzrokovati određeno ponašanje. Ali, one ne mogu objasniti koji se kognitivni procesi odvijaju u pojedincima i vode do određenog ponašanja. Procesne teorije motivacije uzimaju u obzir kognitivne procese tj. rezultate razumijevanja pojedinaca (npr. spoznaje, pamćenje, razmišljanje itd.) koje služe orijentaciji u okruženju. Zbog njihove kompleksnosti pridaje im se relativno mali praktični značaj. Od sredine '80-tih godina sadržaj postavki (tvrdnji) motivacionih teorija je u osnovi postao upitan. Posebno se kritikuje, da materijalni motivatori ne doprinose stvarnom zadovoljstvu poslom i stoga samo ograničeno motivišu ka postizanju rezultata. Motivacioni sistemi, koji su permanentno usmjereni na potrebe saradnika, mogu kratkoročno

Teoretske osnove menadžmenta ljudskih resursa | 77

biti efikasni, ali rijetko mogu uticati na dugoročno povećanje rezultata rada i zadovoljstva poslom. Dugoročno, čak mogu djelovati suprotno. Prije svega Sprenger (26) pod ključnom riječi „Mythos Motivation“ kritikuje pesimističnu sliku čovjeka u temelju motivacionih teorija, tj. posmatranje saradnika kao „mašine koja reaguje na motiv“ i ne pita za smisao svog djelovanja. Prema njegovom mišljenju jasan podržavajući odnos između rukovodilaca i saradnika daleko efikasnije utiče na rezultate i zadovoljstvo, nego izolovani i intervenišući nagrada-kazna sistem. Sprenger ukazuje da manje treba podržavati motivaciju za postizanje rezultata u odnosu na razvoj osoblja, s ciljem povećanja sposobnosti za postizanje rezultata. Pored toga, Frey/Osterloch (27) skreću pažnju na efekt potiskivanja između ekstrinističke i intrinističke motivacije. Eksterni motivatori djeluju višestruko, tako da se potiskuju aktivnosti, koje bi bile izvršene zbog intrinističkih motivatora. Kao primjer za efekt potiskivanja između ekstrenističke i intrinističke motivacije autori (27, str. 27-28) navode iskustvo jednog vrtića za djecu, čiji problem se ogledao u kašnjenju roditelja sa preuzimanjem djece. Pošto su saradnici bili prisiljeni da ostaju prekovremeno na poslu, uvedena je finansijska kazna za roditelje, koji zakasne da preuzmu djecu. Suprotno očekivanju, porastao je značajno broj roditelja, koji su kasnili. Kao objašnjenje, koji zvuči paradoksalno navodi se da su roditelji prije uvođenja kazne imali osjećaj krivice zbog kašnjenja i onda su nastojali pridržavati se radnog vremena dječijeg vrtića. Međutim, zbog opterećenosti poslom nisu uvijek uspijevali. Nakon uvođenja kazne, roditelji su kašnjenje posmatrali kao komercijalnu transakciju, pri čemu su troškove kazne odvagivali sa očito visokim koristima gledano iz njihovog ugla, jer su im djeca na sigurnom. Na mjesto savjesti došla je monetarna kalkulacija koristi, koja je iz ugla dječijeg vrtića dovela do kontraproduktivnog rezultata.

4. RESURSNO ORIJENTISANI KONCEPT U temelju resursno orijentisanog koncepta je shvatanje da se konkurentska sposobnost jednog preduzeća bazira manje na iskorištavanju prilika iz okruženja odnosno prilagođavanju promjenama u okruženju a mnogo više na izgradnji i korištenju specifičnih resursa preduzeća. Ukoliko se resursi preduzeća klasifikuju prema njihovoj specifičnosti s jedne strane i prema mogućnosti njihovog eksternog transfera na tržištu, onda se pokazuje da su ljudski resursi posebno pogodni za postizanje dugoročnih konkurentskih

U temelju resursno orijentisanog koncepta je shvatanje da se konkurentska sposobnost jednog preduzeća bazira najviše na izgradnji i korištenju specifičnih resursa preduzeća

78 | Teoretske osnove menadžmenta ljudskih resursa

prednosti. Ljudski resursi mogu da obezbijede konkurentsku prednost organizaciji dok god su jedinstveni i dok ih ne preuzmu konkurenti. Radi se o neopipljivom resursu, duboko ukorijenjenom u preduzeće, koji druga preduzeća ne mogu pribaviti ili mogu uz velike gubitke vrijednosti. Barney (29, str. 163-165) smatra da resurs mora zadovoljiti četiri kriterija radi ostvarivanja stalne konkurentske prednosti. Resurs mora biti vrijedan, rijedak, težak za imitiranje i iskorišten od strane organizacije. Poželjna karakteristika je i transferabilnost, tj. da se može koristiti za proizvodnju različitih proizvoda, odnosno pružanje usluga, kao i na različitim tržištima. Centralna izjava resursno orijentisanog koncepta je, da preduzeća posjeduju specifično organizaciono nasljedstvo i razvijaju vlastite metode učenja, koje predstavljaju barijere za prenošenje najboljih praksi. Stoga koncept ne zagovara imitaciju uspješnih strategija ljudskih resursa drugih preduzeća, nego kreiranje vlastitih instrumenata, tehnika i oblika organizovanja. Dati pristup stvara osnovu za tvrdnju da se ne može svaka strategija univerzalno implementirati, nego se moraju naći različite strategije ili se dalje mora razviti ljudski kapital kroz prakse ljudskih resursa. Hamel i Prahalad govore o stvaranju različitih kompetencija, koje će omogućiti firmi da uči brže i efektivnije od konkurenata (30). Slabost koncepta se ogleda u uopštenoj definiciji centralnog pojma resursa. Ovaj koncept pruža expost objašnjenje za uspjeh strategija ljudskih resursa, dok je njegov preskriptivni sadržaj ograničen.

5. INTEGRISANI KONCEPTI HRM-a Predstavljanje različitih teorijskih koncepata menadžmenta ljudskih resursa od teorije naučnog menadžmenta pa do resursno orijentisanog koncepta je učinilo jasnijim, da su oni ograničeni na određene aspekte HRM-a, te njihove odnose mogu samo parcijalno opisati i objasniti. Od početka 80-tih godina daleko se intenzivnije razmišljalo o sveobuhvatnom konceptu upravljanja ljudskim resursima, koji bi bio uključen u strategiju preduzeća. Tako su u SAD-u nastala, dva može se slobodno reći najpoznatija koncepta. Kako Michigan koncept tako i Harvardski koncept su razvijeni kao reakcija na opadajuću produktivnost i inovacionu sposobnost američke privrede, s ciljem identifikacije uzroka takvih promjena. Pored SAD, HRM koncepti su razvijeni i u Engleskoj: Warwick koncept i u Francuskoj: INSEAD koncept (31, str. 211). Oni pokušavaju jače da naglase strateške aspekte upravljanja ljudskim

Integrisani koncepti HRM-a Michigan koncept Harvardski koncept INSEAD koncept Warwick koncept

Teoretske osnove menadžmenta ljudskih resursa | 79

resursima. Bitan nedostatak ovih modela je ipak, da oni ne predstavljaju teorijsku koncepciju, nego jedino stavljaju na raspolaganje sistematski okvir za uređenje i analizu menadžmenta ljudskih resursa. Na temelju izloženog dolazi se do zaključka da menadžment ljudskih resursa kao naučnu disciplinu karakteriše nedostatak integrativne teorije ili koncepata. Kao najznačajniji razlozi navode se historijski neteorijski karakter discipline, fokus istraživača na pojedinačne aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa i individualni nivo analize, te veliki uticaj drugih naučnih disciplina što je obeshrabrilo razvoj jedne integrativne teorije (2, str. 5).

5.1. Michigan koncept Teorijske okvire koncepta postavili su Tichy, Devanna i Fombrun 1984. godine. Potom su autori vršili empirijska istraživanja uloge menadžmenta ljudskih resursa pri formulisanju i pri implementaciji strategije. Rezultat empirijskih istraživanja se ogledao u podržavanju snažnijeg uzimanja u obzir aspekata upravljanja ljudskim resursima kako u fazi formulisanja tako i u fazi implementacije strategije. Preko 80% od 252 tada ispitana rukovodioca personalnog odjela i strateška planera su smatrali da je veoma značajan snažniji uticaj HR razmišljanja na proces formulisanja strategije. Čak je 95% ispitanika zastupalo mišljenje da se HR instrumenti trebaju jače uključiti u proces implementacije strategije (32, str. 22). Za predstavljanje svog koncepta strateškog HRM-a autori polaze od tri ključna elementa odnosno podsistema jednog preduzeća: strategija preduzeća, organizaciona struktura i HRM. U svojoj sveukupnosti ovi integrirajući dijelovi sistema odslikavaju strateški menadžment. Centralni izazov za rukovodstvo preduzeća se sastoji u optimalnom usaglašavanju ovih pojedinačnih komponenti. Uprkos integrativnoj perspektivi iz ugla HRM-a, radi se o jednom strateški dominantom konceptu, pošto je strategiji dat prioritet kako iz sadržajne tako i vremenske perspektive. Strategije upravljanja ljudskim resursima su izvedene strategije. HRM kao i organizaciona struktura moraju konkretno biti usaglašeni sa formulisanom strategijom, što odgovara konceptualnoj logici Chandlerovog stava da struktura slijedi strategiju („Structure follows strategy“).

Tichy, Devanna i Fombrun Autori polaze od tri ključna elementa odnosno podsistema jednog preduzeća: strategija preduzeća, organizaciona struktura i HRM.

80 | Teoretske osnove menadžmenta ljudskih resursa

Političke snage

Misija i strategija

Ekonomske snage

Struktura organizacije

Kulturološke snage

Menadžment ljudskih resursa

Slika 2.4: Pozicija HRM-a prema Michigan konceptu

Elementi strateškog menadžmenta (strategija preduzeća, organizaciona struktura i HRM) su uvezani konceptualno kroz uticaj faktora iz eksternog okruženja preduzeća (iz privrede, politike i kulture). Cilj integrativnog koncepta je da se između svih navedenih polja (strategija, struktura, HRM) i postojećih područja iz okruženja (privreda, politika i kultura) postigne što je moguće veći stepen usklađenosti (slika 2.4, 33, str. 48). Pored ovih internih i eksternih strukturnih opisa koncept se fokusira na strukture i funkcije HRM sistema. HRM je u Michigan konceptu definisan kroz slijedeće 4 podfunkcije: 1. izbor osoblja 2. procjena performansi zaposlenih 3. nagrađivanje/motivacija 4. razvoj osoblja Navedena područja su međusobno povezana u tzv. „Human Resource Cycle“, slika 2.5. (33, str. 50).

Slika 2.5: Ciklus ljudskih resursa

Nagrađivanje

Izbor osoblja

Učinak

Procjena performansi osoblja

Razvoj osoblja

Teoretske osnove menadžmenta ljudskih resursa | 81

Predstavljene aktivnosti u okviru Ciklusa ljudskih resursa su izabrane na temelju njihovog doprinosa realizaciji učinka na individualnom i organizacionom nivou. Učinak, kao zavisna varijabla u predstavljenom Ciklusu ljudskih resursa je funkcija svih HRM komponenti i njihove kompleksne uključenosti u organizacioni kontekst, tj. odnosi se na strateško i strukturalno usmjerenje kao i raspoložive resurse. Sve navedene HRM funkcije u predstavljenom Michigan konceptu se odslikavaju na operativnom, taktičnom i strateškom nivou menadžmenta ljudskih resursa. U zaključku može se utvrditi da se najveći dio doprinosa strateškom HRM-u ogleda u bavljenju strukturom osoblja u skladu sa strategijom preduzeća. Ipak, potrebno je teorijski, konceptualno i empirijski detaljnije istražiti doprinos HRMa uspjehu preduzeća. Pošto do sada nije dovoljno učinjeno po ovom pitanju, izjave da HRM ima direktan, dokaziv uticaj na uspjeh preduzeća se procjenjuju kao špekulacija.

5.2. Harvardski koncept Dok se Michigan koncept bavi, prije svega implementacijom strategije, Harvardski koncept naglašava „General Management“ perspektivu HRM-a. Model je razvijen od grupe profesora sa Harvard Business School (Beer, M.; Spector, B.; Lawrence, R.P.; Mills, D.Q.; Waltorn, E.R ). Autori napuštaju strogo strateški određen pravac, tako što aktivnosti upravljanja ljudskim resursima vrednuju kao uzrok i kao posljedicu strateških odluka preduzeća. Strategija preduzeća se, posmatra samo kao jedan od mnogih situacionih faktora (tehnologija, zakoni, itd). HRM model od Beer-a i ostalih (34) s jedne strane predviđa uspostavljanje harmoničnih odnosa između poslodavaca i zaposlenih i sa druge strane uzimanje u obzir kontekstualnih uslova kao socijalno - društveni i politički kontekst preduzeća.

Beer, M.; Spector, B.; Lawrence, R.P.; Mills, D.Q.; Waltorn, E.R

Harvardski model izmješta HRM iz ustaljenog okvira planiranja, selekcije, obuke i evaluacije. Upravljanje ljudskim resursima se posmatra kroz više aspekata (1. uticaj zaposlenih, 2. tok ljudskih resursa, 3. sistem plata i 4. sistemi rada), čiji sadržaj je opredijeljen uticajem dvije grupe nezavisnih faktora: očekivanjima moćnijih interesnih grupa i situacionim faktorima (slika 2.6, 34, str. 17). U kojoj mjeri će neko preduzeće posvetiti pažnju menadžmentu ljudskih resursa zavisi od pregovaračke moći interesnih grupa, s jedne strane te od tzv. situacionih faktora iz internog i eksternog okruženja organizacije, s druge strane. Smatra se da dobro postavljen HRM u preduzeću doprinosi, dugoročno posmatrano, individualnom

HRM: 1. Uticaj zaposlenih 2. Tok ljudskih resursa 3. Sistem plata 4. Sistem rada

Autori napuštaju strogo strateški određen pravac, tako što aktivnosti upravljanja ljudskim resursima vrednuju kao uzrok i kao posljedicu strateških odluka preduzeća

Dvije grupe faktora: 1. Situacioni faktori 2. Očekivanja interesnih grupa

82 | Teoretske osnove menadžmenta ljudskih resursa

blagostanju, organizacijskoj efektivnosti i efikasnosti i društvenom blagostanju.

Dugoročne konsekvence

Za procjenu efektivnosti oblikovanog HRM-a unutar organizacije profesori sa Harvarda su predložili četiri kriterija, popularno nazvana 4K: • competence (kompetentnost), • commitment (posvećenost poslu), • congruence (usaglašenost) i • cost effectiveness (troškovna efektivnost.

Rezultati HRM-a:

Kompetentnost pokazuje u kojoj mjeri su zaposleni kompetentni za izvršavanje radnih zadataka. Izrazita kompetentnost pokazuje da su zaposleni savladali veliki broj vještina i mogu preuzeti nove uloge i poslove, ako bude potrebno.

ÅKompetentnost

Predanost (posvećenost poslu) ima za cilj da pokaže u kojoj mjeri su zaposleni predani izvršenju radnih zadataka. Ona podrazumijeva i bolju komunikaciju između menadžera i zaposlenih, te postojanje uzajamnog povjerenja.

ÅPosvećenost poslu

Usaglašenost ukazuje da li postoji usklađenost ili dogovor između osnovne filozofije i ciljeva kompanije i njenih radnika. Ovo znači da sve interesne grupe sarađuju na rješavanju problema nastalih uslijed izmijenjenih zahtjeva iz okruženja.

ÅUsaglašenost

Troškovna efektivnost (isplativost) odgovara na pitanje postoji li optimalna troškovna opterećenost svih aspekata HRM-a (plate, nagrade, fluktuacija, izostajanje s posla, štrajk itd.) Pod ovim kriterijem se podrazumijeva da su izdaci za ljudske resurse isti ili niži od konkurentskih.

ÅTroškovna efektivnost

Ključna uloga menadžmenta (rukovodstva) preduzeća sastoji se u harmonizaciji 4 aspekta HRM-a uzimajući u obzir područja uticaja interesnih grupa i situacionih faktora. Znači, potrebno je integrativno usaglašavanje četiri aspekta kako međusobno tako i sa strategijom preduzeća. Samo dobrim usklađivanjem moguće je postići kako rezultate HRM-a tako i dugoročne konsekvence za pojedinca, organizaciju i društvo. Za osiguranje rezultata u Harvardskom konceptu menadžment je u mogućnosti da poduzme određene korektivne mjere preko povratne informacije.

Centralni zadatak HRM-a sastoji se u integrativnom usaglašavanju četiri aspekta kako međusobno tako i sa strategijom preduzeća

Teoretske osnove menadžmenta ljudskih resursa | 83

Interesne grupe - vlasnici - menadžment - zaposleni - sindikati - vlada - društv. zajednica

Situacioni faktori - tehnologija - karakteristike radne snage - poslovna strategija - menadž. filozofija - tržište radne snage - kultura

HRM - Mgmt ljudskih resursa 1. Uticaj zaposlenih 2. Tok ljudskih resursa - ulazni tok - interni tok - izlazni tok 3. Sistem plata 4. Sistemi rada

Rezultati HRM - kompetentnost - posvećenost poslu - usaglašenost - troškovna efektivnost

Dugoročne konsekvence - individualno blagostanje - org. efektivnost i efikasnost - društveno blagostanje

Slika 2.6: Koncept HRM-a i Harvardski model

5.3. INSEAD koncept INSEAD koncept, razvijen od strane Paul Evans-a 1984. godine (34), bavi se intenzivno ulogom strateškog HRM-a i njegovim doprinosom efikasnom oblikovanju posebno multinacionalnih preduzeća. Težište koncepta je pokušaj da definiše i objasni kriterije efikasnosti koji se trebaju postići u okviru različitih organizacionih kultura. Evans posmatra strateški HRM kao zadatak koji se proteže kroz sve funkcije, a ne kao jednu specifičnu personalnu funkciju. INSEAD koncept, kao i primjera radi Michigan koncept posmatra strategiju jednog preduzeća kao polazište određenih zahtjeva i specifičnih zadataka za HRM. Iz ove perspektive strateški HRM se smatra sredstvom za formulisanje i implementaciju poslovnih strategija. Već prema strateškom usmjerenju preduzeća Evans izvodi 4 temeljne orijentacije strateškog HRM-a, koje korespondiraju sa 4 temeljna strateška usmjerenja (35, str. 149). To su: • Equity and Human Relation ( jednakost i međuljudski odnosi), • Competitive Performance (kompetitivne performanse), • Innovation and Flexibility (inovacije i fleksibilnost) i • Corporate Integration (korporativna integracija).

Paul Evans

Ukoliko se preduzeće nalazi u jednom sigurnom okruženju onda se HRM koncentriše na postizanje ciljeva odnosno na područje jednakosti i međuljudskih odnosa, tj. posjeduje internu orijentaciju. Kao zadaci HRM-a navode se poboljšanje međuljudskih radnih odnosa i porast

Jednakost i međuljudski odnosi (interna orijentacija)

Evans posmatra strateški HRM kao zadatak top menadžera, koji se proteže kroz sve funkcije a ne kao jednu specifičnu personalnu funkciju.

84 | Teoretske osnove menadžmenta ljudskih resursa

kvaliteta rada. Pored toga, područja direktnih zadataka su formalni sistemi, koji simbolizuju pravednost i jednakost, kao i razvoj postupaka praćenja radne uspješnosti, kao osnove za pravednost plata. Ukoliko je HRM eksterno fokusiran, tada strateški menadžment ljudskih resursa ima zadatak da podrži konkurentsku sposobnost preduzeća podsticanjem određenih strateških usmjerenja. Ukoliko se primjera radi teži troškovnom vodstvu, tada je zadatak HRM-a da neophodnim mjerama osigura uvođenje novih tehnologija ili reduciranje satnice. Adekvatno prilagođavanje instrumenata upravljanja ljudskim resursima se preporučuje i za strategiju diferenciranja, kao i za strategiju fokusiranja na određena tržišta. Posebna prilagođavanja su potrebna u području izbora, procjene, razvoja i nagrađivanja saradnika (35, str. 156).

Kompetitivne performanse (eksterna orijentacija)

Ukoliko su preduzeća snažno usmjerena da generišu inovacije i da fleksibilno nastupaju na tržištima, onda HRM mora biti podrška postizanju tih ciljeva. Pored zahtijevane organizacione strukture, potrebni su i odgovarajući komunikacioni procesi sa kupcima, dobavljačima itd.

Inovacije i fleksibilnost

Doprinos HRM-a u području korporativne integracije sastoji se u optimizaciji integracionih procesa u preduzeću. Ova strateška orijentacija se posebno odnosi na preduzeća koja u svom sastavu imaju više različitih jedinica. Zadatak HRM-a se ogleda u pružanju podrške procesima integracije u takvim preduzećima.

Korporativna integracija

5.4. Warwick koncept Razvoj modela od strane naučnika Hendry i Pettigrew-a (36) Univerzitet Warwick može se posmatrati pored INSEAD koncepta kao daljnji značajni evropski koncept upravljanja ljudskim resursima. Za razliku od prethodno predstavljenih koncepata, Warwick koncept je snažnije fokusiran na interne i eksterne uticajne veličine. Postojeći instrumenti menadžmenta ljudskih resursa su pod uticajem s jedne strane strategije preduzeća i s druge strane postojeće predstave uloga, organizacione strukture kao i rezultata HRM-a. Na oba polja, tj. na strategije preduzeća i na egzistirajuće HRM strukture djeluju kako eksterne tako i interne uticajne veličine. Interakcije između eksternih i internih polja pokazuju promjenjiv uticaj. Stoga aktivnosti HRM-a ne proizlaze samo iz strategije preduzeća nego isto tako utiču na nju. Pojedinačna polja imaju slijedeće fokuse: pod „Vanjskim kontekstom“ su obuhvaćeni faktori kao konkurentska situacija, društveno-ekonomski faktori, postojeće tehnologije i politička situacija. Kultura preduzeća, struktura

Hendry i Pettigrew

Teoretske osnove menadžmenta ljudskih resursa | 85

preduzeća, korištene tehnologije i postojeća poslovno politička usmjerenja preduzeća su sastavni dio polja „Unutrašnji kontekst“. Warwick-ov model pridaje poseban značaj kulturalnim uticajima. „Sadržaj poslovne strategije“ pokazuje uticaj ciljeva preduzeća, tržišne strategije i taktike na sadržaj HRM-a (slika 2.7, izvor: 36, str. 26). HRM kontekst, organizacija HRM-a, razumijevanje uloga kao i rezultati HRM-a imaju direktan uticaj na postojeće sisteme upravljanja ljudskim resursima. Warwick koncept se može shvatiti kao pokušaj da se izgradi kompleksan HRM sistem i obimni kontekst interakcija, što se postiže instaliranjem ne samo snažnih veza između označenih polja nego i povratnih veza koje dozvoljavaju kompleksnu interakciju između područja.

Postojeći instrumenti menadžmenta ljudskih resursa su pod uticajem s jedne strane strategije preduzeća i s druge strane postojeće predstave uloga, organizacione strukture kao i rezultata HRM-a.

Vanjski kontekst Faktori: Društveno-ekonomski Tehnološki Političko-pravni Konkurencija Unutrašnji kontekst

Sadržaj poslovne strategije Ciljevi Strategije Taktike

Kultura Struktura Poslovna politika Korištena tehnologija Rezultati

HRM sadržaj

HRM kontekst Uloga Definicije Organizacija HRM-a Rezultati HRM aktivnosti

Tok HRM-a Sistemi rada Sistemi nagrada Odnosi sa zaposlenim Slika 2.7: Warwick koncept

Autori koncepta polaze od toga da je optimalna implementacija strategije moguća tek kada uslijedi integracija odnosno usaglašavanje strategije, strukture i menadžmenta ljudskih resursa.

86 | Teoretske osnove menadžmenta ljudskih resursa

PITANJA ZA DISKUSIJU

1. Objasnite historijski kontekst u kojem dolazi do razvoja teorija menadžmenta. Zašto je važno posmatrati radne uslove i probleme sa kojima se ljudi susreću u različitim historijskim periodima?

5. Služeći se znanjima iz motivacionih teorija, navedite koji faktori mogu potaći vas kao studenta na postizanje boljih rezultata na studiju? Da li biste ih svrstali u interne ili eksterne motivacione faktore?

2. Potražite na internetu (ili odgovarajućim časopisima) članke koji govore o nastanku prvih radničkih sindikata i ostalim oblicima radničkih udruživanja. Koje zahtjeve u pogledu uslova rada su imali tadašnji radnici?

6. Komentarišite izjavu resursno orijentisanog koncepta prema kojoj „ovaj koncept ne zagovara imitaciju uspješnih strategija ljudskih resursa drugih preduzeća, nego kreiranje vlastitih instrumenata, tehnika i oblika organizovanja“.

3. Izaberite jednu od teorija motivacija (npr. Maslowljevu) i na osnovu nje pokušajte analizirati kolege. To možete uraditi tako što ćete napraviti kratki anketni upitnik sa pitanjima koja se odnose na dimenzije izabrane teorije i vršiti „checkiranje“ onih dimenzija koje su vašim kolegama bitne/ nebitne. 4. Navedite bar tri faktora koja, po vašem mišljenju pozitivno utiču na motivaciju radnika, a koja nisu zastupljena u određenom preduzeću, po vašem izboru.

7. Šta biste izdvojili kao zajedničku, dodirnu tačku u okviru integrisanog koncepta HRM-a? Preciznije, šta je zajednički cilj Michigenskog, Harvardskog, INSEAD i Warwick pristupa HRM-u?

Teoretske osnove menadžmenta ljudskih resursa | 87

REFERENCE POGLAVLJA 2 1. Carroll, S.J., Schuler R.S., Professional HRM: Changing Functions and Problems u: S.J. Carroll, R.S. Schuler, Human Resourse Management in the 1980s, Washington DC: Bureau of National Affairs, str. 8-10. 2. Milikić Bogićević B., Menadžment ljudskih resursa, Beograd, 2006. 3. Šehić, Dž., Rahimić, Z., Menadžment, Sarajevo, 2006. 4. Holtbruedgge, D., Personalmanagement, Berlin, Heidelberg 2005. 5. Wolf, J., Organisation, Management, Unternehmnesfuehrung. Theorie und Kritik. Wiesbaden, 2005. 6. Taylor, F. W., Die Grundsaetze wissenschaftlicher Betriebsfuehrung, Muenchen, 1913. 7. Berthel, J., Becker G.F., Personalmanagement, Stuttgart 2003. 8. McGregor, D., The Human Side of Enterprise, New York, 1960. 9. McGregor, D., Der Mensch im Unternehmen. The Human Side of Enterprise, Duesseldorf/Wien, 1970. 10. Wiehrich, H., Koontz, H., Menedžment, Zagreb, 1994. 11. Osterloh, M., Frost, J., Prozessmanagement als Kernkompetenz: Wie Sie Business Reingineering strategisch nutzen koennen, Wiesbaden, 2000. 12. Stoner, Dž.A.F., Gilbert, D.R., Menadžment, Beograd, 2002. 13. Steinmann, H., Schreyoegg, G., Management, Wiesbaden, 2005. 14. Maslow, A., Motivation and Personality, New York, 1954. 15. Robbins, P. S., Bitni elementi organizacijskog ponašanja, Zagreb, 1992. 16. Herzberg, F., Mausner, B., Snyderman, B., Motivation to Work, New York, 1959. 17. Herzberg, F., One more Time, How do you motivate Employees?, Harvard Business Review, January-February, 1964. str. 57 18. Alderfer, P.C., Existence, Relatedness and Growth: Human Needs in Organisational Settings, New York, 1972. 19. Hammer, M. R., Fuehrungstheorien am Beispiel Herzbergs Dual-Factoren-Theorie und Mcgregors XY-Theorie, Salzburg, 2005. 20. McClelland, C. D., The Achieving Society, New York, 1961. 21. Vroom, H. V., Work and Motivation, New York, 1964. 22. Bahtijarević-Šiber, F., Menadžment ljudskih potencijala, Zagreb 1999. 23. Luthans, F., Kreitner, R., Organisational Behavior Modifikation and Bayond: An Operational and Social Learning Approach, Glenview, III, Scott, Foresman and Company, 1984. 24. Bateman, S. T., Snell, A. S., Management – Building Competitive Advantage, Irwin, McGraw-Hill, 1996. 25. Selye, H., The Stress Life, New York, McGraw Hill, 1976. 26. Sprenger, R. K., Mythos Motivation. Wege aus der Sackgasse, Frankfurt-New York, 1998.

88 | Teoretske osnove menadžmenta ljudskih resursa

27. Frey, B. S., Osterloh, M., Managing Motivation. Wie Sie neue Motivationsforschung fuer Ihr Unternehmen nutzen koennen, Wiesbaden, 2002. 28. Torrington, D., Hall, L., Taylor, S., Menadžment ljudskih resursa, Beograd, 2004. 29. Rahimić, Z., Izgradnja konkurentskih prednosti preduzeća kroz njegova strateška opredjeljenja, Sarajevo, 2006. 30. Hamel, G, Prahalad, C. K., Wettlauf um die Zukunft, Wien, 1995. 31. Keller, M., Management und Gestaltung von Strategischen Allianzen unter besonderer Beruecksichtigung der Funktionen und der Architectur von Anreiz- und ManagementDevelopment-Systemen, Hamburg, 2004. 32. Tichy, N, M., Fombrun, Ch., J., Devanna, M. A., The organisational context of strategic human resource management u: Fombrun, C.J., Tichy, N. M., Devanna, M. A., Strategic human resource management, New York, 1984, str. 19-31. 33. Tichy, N, M., Fombrun, Ch., J., Devanna, M. A., Strategic Human Resource Management, Sloan Management Review 2/1982, str. 47-61. 34. Beer, M., Spector, B., Lawrence, P., Mills, D., Walton, R., Human Resource management: A General Managers Perspective, New York, 1985. 35. Evans, P. A. L., The strategic outcomes of human resource management, Human Resource Management, 1986, 25 (1), str. 149-167. 36. Hendry, C., Pettigrew, A., Human Resource Management: an agenda for the 1990s, The international Journal of Resource Management, 1990, 1(1), str. 17-44.

Strateški menadžment ljudskih resursa | 89

POGLAVLJE Uvod u menadžment ljudskih resursa

Teoretske osnove menadžmenta ljudskih resursa

3.

Planiranje ljudskih resursa

Analiza posla

Regrutovanje kandidata

Selekcija kandidata

Strateški menadžment ljudskih resursa Ciljevi poglavlja: 1. Definisati pojam strateškog HRM-a te objasniti vezu između strateškog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa 2. Navesti i objasniti značaj strateškog usmjerenja HRM-a 3. Objasniti proces izbora strategije ljudskih resursa 4. Opisati značaj strateškog koncepta ljudskih resursa 5. Ukazati na značaj HRM-a prilikom implementacije strategije

Fluktuacija zaposlenih

90 | Strateški menadžment ljudskih resursa

Stratešški menadžment ljudskih resursa | 91

Sad držaj trećeg p poglavlja

POJAM STRATEŠKOG MENADŽM MENTA LJUDSK KIH RESURSA A Teoretski pristupi deffinisanju strateškkog menadžmenta ljudskih resu ursa Povezzanost strateškog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resurrsa

STRATE EŠKO USMJER RENJE MENAD DŽMENTA LJU UDSKIH RESU URSA Strate egije ljudskih ressursa Izbor strategije s ljudskkih resursa Strate eški koncept ljud dskih resursa

ZNAČAJJ MENADŽME ENTA LJUDS SKIH RESURSA PRI IMPLEM MENTACIJI ST TRATEGIJE PR REDUZEĆA Od ad dministrativnog do partnerskog odnosa strateškog menadžmenta i menaadžmenta ljudskkih resursa Efekti transformacije

1. POJAM STRATEŠKO S OG MENAD DŽMENTA LJUDSKIH R RESURSA Od početka 90 O 0-tih godina prošlog p stoljeća primjetne su drastične prromjene uloge e menadžmen nta ljudskih re esursa. Posebn ne izmjene se og gledaju u naglašavanju značaja funkkcije upravljan nja ljudskim tako i tokom re esursima kako za formulisan nje strateških opredjeljenja o njjihovog sprovo ođenja. Isticanje strateške uloge menadžm menta ljudskih re esursa prouzro okovano je po ovećanjem turrbulentnosti i neizvjesnosti po oslovnog okru uženja, stalnim promjenama,, sve zahtjevnijjim kupcima i zaaoštravanjem konkurentskke utakmice e. Izgradnja i jačanje ko onkurentske pozicije p u takvvom okruženju u moguća je ssamo brzim i ne eposrednim reagovanjem na promjen ne, stalnim p poboljšanjem po ostojećih i kreiranjem k novih proizvoda, usluga i procesa, te ispunjavanjem želja ž i očekivan nja kupaca (korisnika usluga)). Organizacije će biti u mogućn O nosti da uspješšno reaguju naa promjene u okkruženju, odnosno da stvarraju promjene samo zahvaljjujući znanju, in nteligenciji i kreativnim spossobnostima zap poslenih. Ljudi su, ne samo no osioci promje ena u preduzećima nego i jedini izvor kreativnih i in novativnih rješšenja u skladu u sa potrebam ma kupaca. Ljudski resursi,

Od početka 90-tih godina: naglašavanje značaja funkcije udskim resursima upravljanja lju kako za formu ulisanje strateških op predjeljenja tako i tokom njihovog sprovođenja

92 | Strateški menadžment ljudskih resursa

njihova znanja, vještine i sposobnosti postaju najvažniji korijen za izgradnju konkurentskih prednosti preduzeća na dinamičnim i neizvjesnim tržištima današnjice (1, str. 94-104). Uslijed toga postaje sve značajnija funkcija upravljanja ljudskim resursima, koja ima za cilj da ukupnu energiju zaposlenih usmjeri ka ostvarivanju strateških ciljeva preduzeća. Upravljanje ljudskim resursima u današnjem poslovnom okruženju se ne posmatra, niti se smije posmatrati kao čisto administrativna funkcija. Promjene u okruženju dovele su do jačanja funkcije HRM-a u organizacionoj strukturi preduzeća kao i do proširenja liste zadataka. Isticanjem strateškog značaja funkcija upravljanja ljudskim resursima se, kako u teoriji tako i u praksi smatra arhitektom organizacije. Strateški HRM u osnovi obuhvata one odluke koje se odnose na upravljanje ljudskim resursima na svim poslovnim nivoima, a koje su usmjerene na kreiranje i održavanje konkurentske prednosti. „Uključujući sve relevantne značajke, može se reći da strategijski menadžment ljudskih potencijala označava sustavno i promišljeno razvijanje ljudskih potencijala usmjereno na postizanje i razvijanje organizacijskih sposobnosti i osiguravanje relevantne konkurentske prednosti u svrhu ostvarivanja strategijskih ciljeva poslovanja“ (2, str. 125).

1.1. Teoretski pristupi definisanju strateškog menadžmenta ljudskih resursa Postoje tri teoretska pristupa strateškog menadžmenta ljudskih resursa (3, str. 34). Prvi se zasniva na konceptu prema kojem postoji „jedan najbolji način“ upravljanja ljudskim resursima u cilju poboljšanja rada. Ovaj pristup se bazira na pretpostavci da je jedan od modela upravljanja radnom snagom, model visokog nivoa posvećenosti, u vezi sa visokim nivoom organizacijskog djelovanja u svim kontekstima bez obzira na konkurentsku strategiju. Guestova teorija HRM-a, kao reprezentativan primjer ovog pristupa, se zasniva na četiri cilja politike ljudskih resursa: strateškoj integraciji, posvećenosti, fleksibilnosti i kvalitetu. Strateška integracija predstavlja sigurnost u potpunu integrisanost HRM-a u strateško planiranje. Posvećenost se odnosi na osjećaj zaposlenih prema organizaciji, preciznije da osjećaju kako su dio organizacije. Fleksibilnost znači postojanje prilagodljive strukture organizacije i funkcionalne fleksibilnosti, koja se zasniva na višestrukim sposobnostima. Kvalitet predstavlja sigurnost postizanja visokog

Ljudski resursi, njihova znanja, vještine i sposobnosti postaju najvažniji korijen za izgradnju konkurentskih prednosti preduzeća na dinamičnim i neizvjesnim tržištima današnjice

ÅHRM kao administrativna funkcija

ÅHRM kao strateška funkcija

Tri teoretska pristupa strateškog HRM-a: n „Jedan najbolji način“ (Guestova teorija HRM-a)

Strateški menadžment ljudskih resursa | 93

kvaliteta proizvoda i usluga od strane visokokvalitetnih i fleksibilnih radnika. Drugi teoretski pristup se fokusira na potrebu usklađivanja politike zapošljavanja i rada sa zahtjevima poslovne strategije radi uspješnog poslovanja. Zasnovan je na pretpostavci da će različiti tipovi strategija ljudskih resursa odgovarati različitim tipovima poslovnih strategija. Harvardski model za upravljanje ljudskim resursima se nalazi negdje između prvog i drugog predstavljenog pristupa (univerzalnog pristupa i pristupa usklađivanja). Karakteristike i specifičnosti Harvardskog modela su prikazane u drugom poglavlju.

oUsklađivanje politike zapošljavanja i rada sa zahtjevima poslovne strategije (Harvardski model)

Treći, nešto noviji pristup strateškom HRM-u, izveden je iz resursno orijentisanog pristupa, koji se koncentriše na kvalitet ljudskih resursa dostupnih organizaciji i njihovu sposobnost da uče i prilagode se brže od konkurenata promjenama okruženja. Resursno orijentisani pristup je takođe detaljno predstavljen u drugom poglavlju.

pPristup izveden iz resursno orijentisanog pristupa

S ciljem što boljeg razumijevanja strateškog HRM-a u literaturi se mogu razlikovati tri shvatanja odnosno varijante pojmova, koji se tiču odnosa strateškog menadžmenta s jedne strane i strateškog HRM-a sa druge strane. Riječ je o: a) strateškom HRM-u b) strategiji orijentisanom HRM-u c) strateški orijentisanom HRM-u (4, str. 542-549).

Tri shvatanja odnosa strateškog menadžmenta i strateškog HRM-a:

Pod pojmom strateški HRM se podrazumijeva prema budućnosti usmjereno posmatranje, analiza i kvantitativno i kvalitativno planiranje ljudskih resursa. Iako se ovdje naglašava dugoročno planiranje ljudskih resursa, ono se bitno ne razlikuje od „normalnog“ planiranja zaposlenih u organizaciji.

(a) Strateški menadžment ljudskih resursa

Strategiji orijentisan menadžment ljudskih resursa odnosi se samo na mjere za implementaciju već formulisane strategije. Ljudski resursi slijede strategiju preduzeća, te funkcionalne strategije. Time je ovaj pojam ograničen samo na dio strateškog menadžmenta. Ovaj način posmatranja se nalazi u tzv. Michigan konceptu i zastupljen je od strane mnogih autora. Koncept strategiji orijentisanog HRM-a doduše obuhvata integrativno povezivanje strategije preduzeća, organizacione strukture i menadžmenta ljudskih resursa. Organizaciona struktura i strategija ljudskih resursa doprinose implementaciji strategije preduzeća. HR funkcija kao objekt u okviru strateške analize i prognoze (identifikacija snaga i slabosti), kao kriterij odlučivanja i kao

(b) Strategiji orijentisan menadžment ljudskih resursa

94 | Strateški menadžment ljudskih resursa

determinanta pri formulisanju strategije (npr. izazov za rizične strategije) nije obuhvaćena ovim pojmom, što utiče na njegovu ograničenu primjenjivost. Harvardski koncept se može razumjeti kao model strategiji orijentisanog upravljanja ljudskim resursima. Iako menadžment ljudskih resursa u Harvardskom modelu ima snažnije određene zadatke u odnosu na Michigan koncept, ipak je više posljedica nego polazište strateških promišljanja. Pri generisanju strategije ljudskih resursa moraju se simultano uzeti u obzir i analizirati nezavisne varijable. Polazi se od toga da pored strategije preduzeća postoje dodatne interesne grupe kao i situacioni faktori koji određuju menadžment ljudskih resursa. Kod pojma strateški orijentisan menadžment ljudskih resursa radi se o eksplicitnom, principijelno interaktivnom uključivanju ljudskih resursa u strateško upravljanje preduzećem. Oznaka strateški orijentisan u više pogleda prevazilazi izraz strategiji orijentisan. Mogućnosti menadžmenta ljudskih resursa u okviru strateškog menadžmenta proizlaze iz toga, da prostori za akciju pri formulisanju i implementaciji strategije zavise s jedne strane od kvaliteta HRM-a i sa druge od saradnika i njihovih postojećih i korištenih kvalifikacionih potencijala. Pri formulisanju strategije polazi se od ograničenih postojećih odnosno raspoloživih kvalifikacija („strategy folows qualification“ - strategija slijedi kvalifikacije). Pozicija sistema upravljanja ljudskim resursima u okviru strateškog menadžmenta je predstavljena na slici br. 3.1. (izvor: 4, str. 546), na kojoj se može vidjeti da je riječ o dva nivoa, tj. direktnom i indirektnom učešću u procesu.

(c) Strateški orijentisan menadžment ljudskih resursa

Način uključivanja HRM-a u strateški menadžment Konceptualizacija strateških odluka preduzeća Formalno strateško planiranje

Neformalno strateško odlučivanje

Direktno učešće u procesu

Indirektno učešće u procesu

Uključivanje ljudskih resursa u formalni proces planiranja Formulisanje Implementacija strategije strategije Uključivanje HR menadžera u neformalne procese strateškog odlučivanja

Ciljani uticaj na nosioce strateškog odlučivanja

Indirektno dejstvo mjera oblikovanja aktivnosti HRM-a

HRM kao pokretač strateških akcija

Analiza snaga i slabosti ljudskih resursa i menadžmenta ljudskih resursa može, prema resursno orijentisanom konceptu biti polazište za razvoj strategije. Snage preduzeća mogu biti: motivisani saradnici, vrhunski stručnjaci, specifičan know-how, dobar program obrazovanja i razvoja, visok stepen kreativnosti i inovativnosti, kvalitetan

Slika 3.1: HRM i strateško odlučivanje

Strateški menadžment ljudskih resursa | 95

menadžment itd. Resursno orijentisani strateški koncepti u središte strateškog promišljanja stavljaju značaj internih resursa, tako što ih identifikuju kao odlučujući izvor za postizanje dugoročno održivih konkurentskih prednosti. Primarno polazište je resursna snaga preduzeća, sa kojom se uz odgovarajuću strategiju može biti uspješan i na neatraktivnim tržištima. Zadatak strateškog menadžmenta sastoji se u izgradnji, očuvanju i daljnjem razvoju specifičnih resursa kao i razvoju sposobnosti, da se ti resursi iskoriste (organizational capabilities). Kod tako shvaćenog strateški orijentisanog menadžmenta ljudskih resursa potrebno je: • objasniti u kojoj mjeri HRM daje inicijativu i podršku procesima formulisanja i implementacije strategije, • analizirati koje šanse i probleme može ljudski potencijal i HRM strateški ponuditi odnosno očekivati, kao i • utvrditi koji ljudski faktori uspjeha su kritičniji od drugih i kako se mogu razviti (zaposleni kao potencijal i/ili usko grlo). Bitna vrijednost strateški orijentisanog HRM-a se ogleda u indirektnom uticaju na procese strateškog odlučivanja. Kao bitne varijable za oblikovanje HRM-a s ciljem podrške strateškog menadžmenta u literaturi se posmatraju: selekcija i zapošljavanje osoblja, razvoj osoblja, sistemi motivacije i sistemi ocjenjivanja radne uspješnosti. Navedene aktivnosti HRM određuju u posebnoj mjeri kvalitet primjene strateškog menadžmenta kroz korištenje kvalifikacionih komponenti zaposlenih: znati, moći (kroz sistem selekcije, prijema i razvoja) i htjeti (kroz sisteme motivacije i ocjenjivanja radne uspješnosti).

1.2. Povezanost strateškog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa Kod strateškog menadžmenta radi se o principijelno dugoročnom i sveukupno orijentisanom, postepenom upravljanju, oblikovanju i razvoju profitnih potencijala pomoću formulisanja i implementacije strategije. Određeni aspekti upravljanja ljudskim resursima se od 1980tih godina snažnije strateški posmatraju. Mogu se utvrditi tri oblika zavisnosti menadžmenta ljudskih resursa i strateškog menadžmenta (4, str. 540-542): • jednostrana zavisnost HRM-a od politike upravljanja preduzećem u smislu da je HRM uslužna funkcija koja stavlja na raspolaganje osoblje potrebno za strategije. Planovi prodaje i proizvodnje se transformišu u konkretne veličine, tj. potreban broj zaposlenih. • Drugi jednostrani oblik zavisnosti sastoji se u postojanju obrnutog odnosa, tj. kada strateški HRM predstavlja centralnu funkciju. Sa ove tačke gledišta zaposlenici se posmatraju kao

Tri oblika zavisnosti menadžmenta ljudskih resursa i strateškog menadžmenta

96 | Strateški menadžment ljudskih resursa

resurs, koji se ne može obezbijediti po volji. Uspjeh na tržištu zavisi od broja i sposobnosti zaposlenih. • Treći oblik zavisnosti su promjenjivi odnosi između politike preduzeća i politike ljudskih resursa. Strategije preduzeća i HR strategije se razvijaju interaktivno. Doduše, može se utvrditi još jedan oblik odnosa, pri kojem strategija preduzeća i HR strategija egzistiraju nepovezano jedna pored druge. 1.2.1. Dvosmjerna povezanost strateškog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa Strateški menadžment i menadžment ljudskih resursa predstavljaju dva najvažnija interesa i zadatka savremenog menadžmenta. Cilj strateškog menadžmenta je kreirati strategiju na temelju koje će preduzeće imati mogućnost da izgradi i dugoročno očuva konkurentsku prednost. Korijeni za izgradnju dugoročno održive konkurentske prednosti, odnosno ključne kompetentnosti su oni resursi i sposobnosti koji prema VRIO okviru ispunjavaju kriterije vrijednosti, rijetkosti, teškoće imitiranja i organizacione iskorištenosti (value, rareness, imperfect imitability, organisational specifity). Danas kada je izraženija mogućnost brze imitacije od strane konkurenata, upravo specifična znanja, vještine, kreativnost i sposobnost ljudi zadovoljavaju sa većom sigurnošću navedene kriterije VRIO okvira u odnosu na ostale resurse. Uz to još i predstavljaju temelj svih organizacijskih promjena koje su neophodne da bi se prilagodilo promjenjivosti i neizvjesnosti poslovne okoline. Upravo je cilj strateškog HRM-a sistematsko i promišljeno razvijanje ljudskih potencijala usmjereno na postizanje i razvijanje organizacijskih sposobnosti u svrhu ostvarivanja strateških ciljeva poslovanja. Stoga je međusobna dvosmjerna povezanost strateškog menadžmenta i HRM-a pretpostavka konkurentske sposobnosti i uspješnosti preduzeća (slika br. 3.2, izvor: 5, str. 705 i 2, str. 123). Koncept strateškog HRM-a od Lundy-a (5), prema shematskom prikazu, ima dvije jednako važne dimenzije. Vertikalna dimenzija ističe dvosmjerno povezivanje prakse HRM-a s procesom strateškog menadžmenta (kako u procesu kreiranja tako i u procesu implementacije strategije), a horizontalna naglašava potrebu visoke koordinacije i usklađenosti između različitih podfunkcija HRM-a. Lundy naglašava, ne ulazeći dublje u analizu problema, da uspjeh planirane strategije zavisi od dinamike promjena u okruženju. Pokazatelje uspješnosti strategije menadžmenta ljudskih resursa moguće je dobiti evaluacijom aktivnosti HRM-a (selekcija, procjena uspješnosti, nagrađivanje, trening i razvoj, radni odnosi) i provjerom njihovog uticaja na strategiju preduzeća.

Strateški menadžment i HRM predstavljaju dva najvažnija interesa i zadatka savremenog menadžmenta

Cilj strateškog HRM-a je sistematsko i promišljeno razvijanje ljudskih potencijala usmjereno na postizanje i razvijanje organizacijskih sposobnosti u svrhu ostvarivanja strateških ciljeva poslovanja

Strateški menadžment ljudskih resursa | 97

Fakotori okoline

•Tržište rada •Obrazovanje •Demografija •Zakonski propisi •Ekonomski Analiza okoline

Strategija

Analiza organizacijskih sposobnosti Potrebe primjene Sposobnosti u strukturi

Filozofija

sistemima

Određenje temeljnih kriterija uspješnosti

procesima ljudskim potencijalima

Selekcija

Procjena uspješnosti

Oblikovanje HRM -a

Motivacija i kompenzacija

Trening i razvoj

Radni odnosi

Razvoj HR strategije Stabilna okolina

Dinamična okolina Upravljanje promjenama

Kontrola i održavanje

Vrednovanje

1.2.2. Strateška arhitektura HRM-a kao odgovor na dualitet poslovnog okruženja Na temelju nedostataka prethodnog modela Wright/Snell (6) su razvili model, koji pokušava dati odgovor na obje situacije u okruženju, tj. stabilno i dinamično okruženje. Prvo, model se fokusira na neophodnost usklađivanja strategije preduzeća i HRM aktivnosti, sposobnosti i ponašanja zaposlenih sa druge strane. Drugo, postavlja se pitanje fleksibilnosti organizacije, odnosno kako se mogu izgraditi sposobnosti brzog prilagođavanja promjenama i rastućim zahtjevima u okruženju. Slika br. 3.3 (6, str. 760) prikazuje oba aspekta tog razmišljanja.

Slika 3.2: Strategijski menadžment ljudskih potencijala

Wright/Snell su razvili model, koji pokušava dati odgovor na obje situacije u okruženju, tj. stabilno i dinamično okruženje

98 | Strateški menadžment ljudskih resursa

Formalni HR feedback

Ponašanja i vještine neophodne za strateški uspjeh Interne snage / slabosti

Namjeravane HRM aktivnosti neophodne za strateški uspjeh

Aktuelne / postojeće HR aktivnosti

Strateški značajne vještine koje se trenutno koriste

Strateški značajna ponašanja zaposlenih koja se trenutno praktikuju

Stabilno okruženje Misija

Strateški izbor

Ciljevi

Performanse preduzeća Dinamično okruženje

Eksterne prilike / prijetnje Ponašanja i vještine nužne za rad u dinamičnom okuženju

Željene, fleksibilno orijentisane HR aktivnosti

Trenutne, fleksibilno orijentisane HR aktivnosti

Aktuelna, fleksibilno orijentisana praksa saradnika

Trenutna fleksibilna ponašanja zaposlenih

Okvir za participaciju

U prvom dijelu shematskog prikaza je predstavljen proces formulisanja strategije, počevši od definisanja misije, ciljeva kao i određivanje internih snaga i slabosti i eksternih prilika i opasnosti. Aktivnosti HRM-a je moguće identifikovati već prilikom analize snaga i slabosti jedne organizacije (preduzeća). Slijedeći zadatak se ogleda u organizaciji i transmisiji strateških namjera u HRM aktivnosti, sposobnosti i ponašanje zaposlenih. Polazi se od toga da formulisana strategija određuje kvalifikacije zaposlenih potrebne za njenu implementaciju. Diskutabilno je shvatanje da su kako zahtijevane HRM aktivnosti tako i potrebne kvalifikacije zaposlenih stabilne u vremenskom horizontu strateškog planiranja. Ovo shvatanje se može jedino prihvatiti za ekstremno stabilno okruženje.

Slika 3.3.: Strateška arhitektura HRM-a kao odgovor na dualitet poslovnog okruženja

Strateški menadžment ljudskih resursa | 99

U dinamičnim okruženjima, gdje su promjene diskontinuirane i teško predvidive, uspjeh se ne može očekivati putem usklađivanja strategije preduzeća i HRM aktivnosti, nego isključivo na temelju sposobnosti fleksibilnog reagovanja i prilagođavanja iznenadnim događajima. Wright/Snell su stoga modelirali jedan okvir koji se fokusira na tri tačke fleksibilnosti: 1) razvoju HR sistema koji se brzo mogu prilagoditi, 2) razvoju ljudskog kapitala sa širokim spektrom vještina i 3) unapređenju fleksibilnog ponašanja među zaposlenim (6, str. 761) U skladu sa tim predlažu se HRM aktivnosti, kojima se mogu proširiti kvalifikacije i načini ponašanja zaposlenih kako bi se podržale različite brzo mijenjajuće, odnosno izranjajuće, iznenadne strategije. Na taj način postavljen HRM u organizaciji će doprinijeti: • proaktivnom umjesto reaktivnom ponašanju. Zaposleni će uvijek gledati gdje organizacija želi biti u budućnosti. • eksplicitnoj komunikaciji ciljeva preduzeća. Razviti niz specifičnih ciljeva kako bi se posebni talenti i know-how pretvorili u kapital. • stimulaciji kritičnog mišljenja i stalnom preispitivanju strategijskih pretpostavki. Stalne promjene faktora internog i eksternog okruženja zahtijevaju kritičko preispitivanje postojećih ciljeva, gdje posebna uloga pripada menadžeru HRM-a. • identifikaciji jaza između sadašnje i buduće vizije. Kada su menadžeri okrenuti budućnosti, onda strateško planiranje može biti katalizator za promjene i mobilisati sve resurse za postizanje ili jačanje konkurentskog položaja u budućnosti. • spremnosti izvršnih menadžera da participiraju. Uključivanjem izvršnih menadžera u proces strateškog planiranja ljudskih potencijala moguće je još u procesu kreiranja strategije identifikovati potencijalne probleme i mogućnosti u vezi s ljudima od kojih se očekuje uspješna implementacija poslovne strategije (2, str. 131-132). Na temelju izloženog glavno obilježje strateške uloge HRM-a treba biti usmjerenost na budućnost, na planiranje i razvoj ljudskih resursa kako bi se omogućilo i podržalo ostvarivanje strateških ciljeva organizacije. Stoga je potrebno kreirati arhitekturu HRM-a u skladu sa strategijom organizacije kao cjeline, imajući pri tome u vidu očekivane promjene faktora u okruženju. 1.2.3. Lanac vrijednosti menadžmenta ljudskih resursa Značaj i ulogu pojedinih aktivnosti u postizanju uspjeha preduzeća moguće je analizirati i predstaviti primjenom lanca stvaranja vrijednosti. Kao najpoznatiji i najčešće primjenjivani lanac vrijednosti u

100 | Strateški menadžment ljudskih resursa

literaturi menadžmenta navodi se Porterov lanac. Primjenom Porterovog lanca vrijednosti nastoji se odrediti doprinos svake pojedinačne aktivnosti preduzeća u postizanju profita. Međutim, pomoću ovog koncepta nije moguće identifikovati korijene profitabilnosti, tj. ključne kompetentnosti na temelju kojih određena aktivnosti doprinosi postizanju profita preduzeća. Precizniju analizu značaja i uloge svake aktivnosti, putem analize njihovih ključnih kompetentnosti pruža Kruger/Homp-ov lanac vrijednosti. Krueger/Homp-ov SOS koncept pruža mogućnost detaljnije analize značaja i uloge HRM-a u postizanju konkurentskih prednosti preduzeća (7, str. 92-108). Krueger i Homp (8, str. 41) razlikuju dvije kategorije ključnih kompetentnosti: • bazne kompetentnosti, koje se odnose na efektivno i efikasno ovladavanje postojećim poslovima i • razvojne (meta) kompetentnosti, koje obuhvataju dalji razvoj ključnih kompetentnosti Bazne kompetentnosti obuhvataju: • ''Steuerung'' (processes of managing, control and management competence) • ''Operation'' (operative processes/operative competences) • ''Support'' (processes of support/support competencies)

Primjenom Porterovog lanca vrijednosti nastoji se odrediti doprinos svake pojedinačne aktivnosti preduzeća u postizanju profita

Kruger/Homp-ov lanac vrijednosti: Razlikuje dvije kategorije ključnih kompetentnosti: • bazne kompetentnosti • razvojne (meta) kompetentnosti

„SOS“ koncept: akronim za bazne kompetentnosti Kruger/Homp-ov lanca vrijednosti

Prema početnim slovima posmatranih baznih procesa Krueger/Hompov lanac vrijednosti se u literaturi označava kao „SOS“ koncept. „S“ – Procesima upravljanja su obuhvaćeni raznovrsni zadaci vođenja, organizovanja i razvoja u preduzeću, prema Ulrich-u (9, str.114) ili zadaci planiranja, upravljanja i kontrole prema Hahn-u (10, str. 40). Uspjeh procesa upravljanja je povezan sa kreativnošću i spremnošću na preuzimanje rizika, tj. sa preduzetničkim razmišljanjem. Zadaci upravljanja ljudskim resursima obuhvataju sve one aktivnosti kojima se određuje pravac izvođenja ostalih aktivnosti HRM-a. Najvažnijim zadacima upravljanja u HRM-u se smatraju proces formulisanja strategije ljudskih resursa i planiranje ljudskih resursa. Glavno obilježje strateške uloge HRM-a je njena usmjerenost na budućnost, na planiranje i razvoj ljudskih resursa kako bi se omogućilo i podržalo ostvarivanje strateških ciljeva organizacije.

Å„S“ – Procesi upravljanja

„O“ - Operativni procesi, odnosno operativne kompetentnosti obuhvataju prvenstveno tradicionalne funkcije istraživanja i razvoja,

Å„O“ – Operativni procesi

Strateški menadžment ljudskih resursa | 101

nabavke, proizvodnje i prodaje. Operativna kompetentnost počiva u najvećoj mjeri na znanju i vještinama saradnika, koje se obogaćuje iskustvom. U grupu operativnih zadataka spadaju sve aktivnosti zapošljavanja ljudskih resursa, aktivnosti razvoja (treninzi, seminari, školovanja, obuke), evaluacije performansi zaposlenih, te aktivnosti vezane za premještanja (unapređenje, lateralni transfer, smjenjivanja) i napuštanje organizacije. Preciznije rečeno, to su prema Harvardskom konceptu sve aktivnosti ulaznog, internog i izlaznog toka. „S“ - Procesi podrške u preduzeću obuhvataju sve zadatke razvoja i održavanja infrastrukture preduzeća kao i obezbjeđenje neophodnih materijalnih, finansijskih, informacionih i ljudskih resursa. Zadaci podrške u preduzeću interpretiraju se kao specijalne usluge: personalne usluge (dalje obrazovanje, treninzi, coaching, kantina, telefonska služba); usluge održavanja objekata (čišćenje, obezbjeđenje i zaštita); informacione i organizacione usluge (računovodstvo, informatika, organizacija, revizija, pravo, usluge pisanja, arhiva) i finansijske usluge (investiciono i finansijsko odjeljenje, corporate banking). Servisne odnosno aktivnosti podrške u HRM-u se smatraju kontrola personalnih aktivnosti i sve informativne i infrastrukturne, odnosno administrativne aktivnosti.

Å„S“ –Procesi podrške

Razvojne (meta) aktivnosti su usmjerene na stalno razvijanje postojećih kao i sticanje novih znanja, sposobnosti, vještina, motivacije i odanosti. Radi se ustvari o identifikaciji i kreiranju potrebnih i poželjnih kvalifikacija i ponašanja svih članova organizacije u skladu sa očekivanim promjenama faktora u okruženju. Samo na ovaj način postavljene aktivnosti HRM-a doprinose izgradnji klime „učeće“ organizacije, koja promjene posmatra kao izazov i šansu za jačanje svoje konkurentske pozicije u budućnosti. Uključivanjem razvojnih (meta) kompetentnosti autori streme ka planiranom razvoju preduzeća, tj. ka planiranoj evoluciji a ne samo povećanju stope profitabilnosti.

Razvojne (meta) aktivnosti su usmjerene na stalno razvijanje postojećih kao i sticanje novih znanja, sposobnosti, vještina, motivacije i odanosti

U slučaju da neka aktivnost odnosno proces ne doprinosi direktno postizanju ciljeva preduzeća Krueger i Homp, kao moguće rješenje, predlažu outsourcing. Outsourcing predstavlja prepuštanje obavljanja zadataka, aktivnosti i faza kompleksnih poslova jednog preduzeća eksternom izvršiocu specijalizovanom za takve poslove. Ukoliko je, ipak, neku aktivnost potrebno zadržati u preduzeću tada se trebaju razmotriti mogućnosti i prednosti Co-Sourcinga (partnerstva). Bez obzira da li top menadžment preduzeća razmišlja o outsourcingu ili cosourcingu, do izražaja dolazi njegova opredijeljenost prema

102 | Strateški menadžment ljudskih resursa

budućnosti i traženju odgovora na stalno prisutna pitanja u praksi preduzeća: «Kako da se poboljšamo, kako da budemo još bolji». Strategije i politike ljudskih resursa

S

Kontrola ljudskih resursa

Stvaranje vrijednosti

Fluktuacija

Motivacija

Plate i nagrade

Trening i razvoj

Selekcija

O

Regrutovanje

Planiranje ljudskih resursa Marketing ljudskih resursa

Bazne (osnovne) aktivnosti

S

Reproduktivne i transformativne promjene

Kontinuirana poboljšanja

Planirana evolucija

Koncept lanca vrijednosti, prikazan na ovaj način (slika 3.4, 11, str. 8), predstavlja idealno stanje u preduzeću. Polazeći od činjenice da preduzeća ne posjeduju sve predstavljene aktivnosti, potrebno je da svako preduzeće kreira vlastiti lanac stvaranja vrijednosti menadžmenta ljudskih resursa. Primjera radi u nekim preduzećima je razvoj osoblja strateškog značaja u drugima je to aktivnost podrške. Ista je situacija i sa izlaznim tokom ljudskih resursa, tj. sa otpuštanjem saradnika. Ova aktivnost u lancu vrijednosti preduzeća, koje se nalazi u rastućoj grani, treba biti izuzetno usko predstavljena za razliku od preduzeća koje se nalazi na opadajućim tržištima, slabo rastuće ili stagnirajuće grane. Nakon što preduzeće ima predstavu sadašnjeg stanja potrebno je analizirati poželjni lanac upravljanja ljudskim resursima. Pri tome je potrebno imati u vidu da je rijetko koja oblast u menadžmentu tako malo homogena i okarakterisana sa tako puno promjena kao menadžment ljudskih resursa. Stoga se preporučuje provođenje cost benefit analize s ciljem utvrđivanja da li je opravdano aktivnosti obavljati u preduzeću ili se trebaju povjeriti eksternim ponuđačima. Poređenje vlastitih troškova sa troškovima kod eksternih ponuđača treba biti pod parolom «"Do what you can do best – outsource the rest» (Voss/Chlupsky, 12, str. 46). U tome se ogleda suština i cilj analize

Stvaranje vrijednosti

Razvojne aktivnosti

Infrastruktura - administracija

Slika 3.4: Lanac vrijednosti HRM aktivnosti prema SOS konceptu

Strateški menadžment ljudskih resursa | 103

(baznih) aktivnosti u okviru lanca vrijednosti. Na temelju takve odluke, preduzeće bi moglo da se više posveti provođenju aktivnosti od strateškog značaja.

2. STRATEŠKO USMJERENJE MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA Da bi se postiglo usaglašavanje između politike upravljanja ljudskim resursima i ciljeva preduzeća, moraju se odrediti strateška usmjerenja na tržištu i temeljni koncepti vezani za upravljanje ljudskim resursima. Najpoznatije strategije za izgradnju konkurentskih prednosti su Porterove tzv. generičke strategije i to strategija troškovnog vodstva, strategija diferenciranja i strategija fokusiranja (slika 3.4, 13, str. 38). Konkurentska prednost Pozicija niskih troškova

Šire tržište

1. Vodstvo u troškovima

Diferenciranje 2. Diferenciranje

Slika 3.5: Porterove generičke strategije

Strateški cilj 3. Fokusiranje Tržišni segment

3A. Fokusiranje na niske troškove

3B. Fokusiranje na diferenciranje

Slijedeći Portera, kao i savremene poslovne trendove, Schuler i Jackson razrađuju tri konkurentske poslovne strategije: strategiju inovacija, strategiju kvalitete i strategiju snižavanja troškova (3, str. 32; 14, str. 19). Preduzeća se pozicioniraju na tržištu kao troškovne vođe ili kao vođe u kvalitetu da bi održala postojeće pozicije ili kao inovatori za izgradnju novih pozicija. Pri tome preduzeća mogu nastojati da ciljeve postignu sa zaposlenima u stalnom radnom odnosu ili pokušavaju da broj zaposlenih bude što fleksibilniji.

Schuler i Jackson razrađuju tri konkurentske poslovne strategije: strategiju inovacija, strategiju kvalitete i strategiju snižavanja troškova.

2.1. Strategije ljudskih resursa Strategija ljudskih resursa jednog preduzeća je srednjoročni ili dugoročni plan za upravljanje ljudskim resursima. Ona obuhvata ciljeve za naredni vremenski period kao i koncepte, instrumente i mjere za njihovo postizanje. Znači da je riječ o ključnom elementu upravljanja preduzećem. Temeljno strateško usmjerenje određuje bitno kako

Strategija ljudskih resursa dugoročno upravlja izgradnjom ljudskih resursa koji su potrebni preduzeću za postizanje ciljeva

104 | Strateški menadžment ljudskih resursa

rukovodioci i zaposleni prihvataju preduzeće, kao i postavljena očekivanja u pogledu izvršavanja zadataka. Strategija ljudskih resursa dugoročno upravlja izgradnjom ljudskih resursa koji su potrebni preduzeću za postizanje ciljeva. U praksi postoje različiti tipovi strategija ljudskih resursa. Svaki tip strategije je usmjeren na izgradnju kompetentnosti i motivacije, kako bi preduzeće moglo postići svoje ciljeve. Pri tome u središtu pažnje su dva temeljna pitanja: prvo pitanje se odnosi na strateško pozicioniranje preduzeća na tržištu, dok se drugo pitanje odnosi na poželjnu politiku upravljanja ljudskim resursima. Oba pitanja se u daljnjem trebaju neovisno jedan od drugog odgovoriti. Iako je za svako pitanje zamislivo mnoštvo mogućih odgovora, ipak se mogu razlikovati dva suprotna pola:

Dva temeljna pitanja u vezi sa strategijom ljudskih resursa: • strateško pozicioniranje • poželjna politika upravljanja ljudskim resursima

1. Tržišna strategija: da li se preduzeće pozicionira na tržištu kao troškovni ili vođa u kvalitetu i pokušava tako da održi dosadašnje pozicije (cilj je efikasnost) ili nastoji putem inovativnih rješenja izgraditi stalno nove pozicije (inovacioni cilj)? Iako postoji tradicionalno razlikovanje između strategije troškovnog vodstva i strategije vodstva u kvaliteti, u većini razvijenih tržišta industrijskih društava ova dva aspekta se teško mogu razdvojiti. Pojedinačne aktivnosti funkcije upravljanja ljudskim resursima će se razlikovati prema postavljenom cilju (efikasnost ili inovacije). 2. Politika ljudskih resursa: da li preduzeće slijedi svoje strateške ciljeve što je više moguće sa postojećim osobljem, koje se kontinuirano razvija (cilj održavanja), ili teži ka maksimalnoj fleksibilnosti u pogledu broja zaposlenih, popunjavanjem pozicija prema potrebi, stalnim traženjem najkvalitetnijih i otpuštanjem saradnika koji nisu potrebni (cilj fleksibilnosti)? Kombinacijom ovih dimenzija, odnosno ciljeva proizlaze četiri temeljna tipa strategija ljudskih resursa: uigrani tim, perfektni sistem, inteligentni organizam i kreativna evolucija (slika 3.6, 14, str. 21).

Četiri temeljna tipa strategija ljudskih resursa: uigrani tim, perfektni sistem, inteligentni organizam i kreativna evolucija.

Strateški menadžment ljudskih resursa | 105

Politika ljudskih resursa: dugoročno vezivanje i razvoj

Strategija efikasnosti: očuvati pozicije vodstvom u troškovima ili kvaliteti

HR strategija I „Uigrani tim“

HR strategija III „Inteligentni organizam“

HR strategija II „Perfektni sistem“

HR strategija IV „Kreativna evolucija“

Strategija inovativnosti: izgraditi nove pozicije diferenciranjem

Politika ljudskih resursa: kratkoročno fleksibilno pribavljanje

Važno je naglasiti da se kod ove klasifikacije radi o idealnim tipovima. U stvarnosti se preduzeća kreću više ili manje očito u jednom od četiri polja, pri čemu karakteristike jednog ili više drugih tipova mogu biti isprepletene. U pravilu treba se poći od toga da je jedna čista strategija nadmoćnija u odnosu na miješanu strategiju, jer se mogu bolje ciljano uvezati postojeći resursi. U protivnom, preduzeće rizikuje da zapadne u strategiju zaglavljenosti (stuck-in-the-middle-position), u kojoj se ne mogu donijeti selektivne odluke, nego se nastoje postići kompromisi, koji su suboptimalni. Četiri strateške pozicije mogu se primijeniti ne samo na cijelo preduzeće, nego i na poziciju jednog funkcionalnog područja ili jednog odjela u okviru preduzeća. Takođe, u okviru jedne funkcije mogući su različiti zahtjevi prema različitim kategorijama zaposlenika. Primjera radi, odgovorni za obračun plata i primanja u okviru HR odjela moraju prije svega ovladati standardnim rutinama, a članovi projektnog tima za uvođenje programa podsticanja i podrške mladih saradnika se trebaju fleksibilno prilagođavati izmijenjenim zahtjevima.

Slika 3.6: Četiri temeljna tipa strategija ljudskih resursa

106 | Strateški menadžment ljudskih resursa

2.1.1. Strategija ljudskih resursa I: „uigrani tim“ Strategija ljudskih resursa I, tzv. „uigrani tim“ se kreira u situacijama kada preduzeće odnosno jedan njegov dio nastoji da postigne tržišni uspjeh na temelju ličnih kompetentnosti i angažmana stabilnog broja saradnika (14, str. 23). Svaki pojedinac je optimalno kvalifikovan za svoje zadatke, odnosno tim je organizovan za efikasno izvršavanje zadataka. Dobro su poznati zahtjevi prema timu odnosno prema svakom pojedinom radnom mjestu. Promjene su u osnovi rijetke ili se pravovremeno mogu uočiti. Daljnja tipična pretpostavka ove strategije ljudskih resursa se ogleda u prenošenju neophodnih kompetentnosti na nove saradnike nakon dužeg vremena uvođenja u posao. Glavni cilj ove strategije je izgradnja pouzdanog i kvalifikovanog tima stalno zaposlenih, čija motivacija i kompetentnosti doprinose očuvanju i daljnjoj izgradnji tržišne pozicije preduzeća. Veliku vrijednost imaju stručnost i kvalitet, pouzdanost i stabilnost, ali takođe harmonija i lojalnost. Stoga će preduzeće, koje slijedi ovu strategiju ljudskih resursa prilikom regrutovanja osoblja pridavati značaj stručnim kompetentnostima i sposobnostima rada u timu. Ukoliko je prilikom zapošljavanja na prvom mjestu stručna kompetentnost, onda za napredovanje u karijeri postaju značajniji pouzdanost i lojalnost, kao i iskustvo u radu. Preferira se interno popunjavanje rukovodnih pozicija, čemu doprinosi niska stopa fluktuacije i dugoročni planovi razvoja karijere. Promjene pozicija (premještanja) između različitih područja rada su prije izuzetak, jer svako bi trebao da izvršava zadatke, za koje je najbolje kvalifikovan. U politici nagrađivanja preduzeće će težiti da postigne uravnotežen odnos između orijentacije prema rezultatima sa jedne strane i praćenja socijalnih ciljeva sa druge strane. Ovi posljednji se mogu primjera radi naći u modelima finansijskih učešća ili postizanja ravnoteže između posla i privatnog života (work-life balance). Nasuprot tome, varijabilna primanja, posebno premije koje zavise od rezultata će igrati malu ulogu. Doprinos uspjehu jedne takve strategije temelji se na stručnosti i lojalnosti saradnika, koji su orijentisani rezultatima. Moguća slabost se nalazi u malim potencijalima fleksibilnosti i inovativnosti, koja će doći do izražaja ukoliko se promjene tržišni uslovi ili kada je uslijed gubitka vodeće tržišne pozicije neophodno novo strateško orijentisanje.

Uigrani tim: Glavni cilj ove strategije je izgradnja pouzdanog i kvalifikovanog tima stalno zaposlenih, koji na temelju motivacije i kompetentnosti osiguravaju i dalje izgrađuju poziciju preduzeća na tržištu.

Strateški menadžment ljudskih resursa | 107

Ovu strategiju najčešće slijede preduzeća srednje veličine, koja poziciju u tržišnim nišama izgrađuju i održavaju na temelju specifičnih sposobnosti ili dugogodišnjih odnosa sa kupcima. Važne pretpostavke za uspjeh su kontinuitet i predvidivost programa rada, kao i dugoročno vezivanje tima sposobnih i stručnih saradnika.

Primjer primjene strategije „uigrani tim“

2.1.2. Strategija ljudskih resursa II: „perfektni sistem“ Za razliku od strategije „uigrani tim“ kod strategije „perfektni sistem“ tržišni rezultati se ne grade na specifičnim kompetentnostima i motivaciji saradnika, nego mnogo više na strukturama i sistemima angažovanja saradnika. Proizvodi i usluge, kao i procesi proizvodnje i distribucije su standardizovani, tako da su potpuno definisani zahtjevi svakog radnog mjesta. Stoga je potrebno kratko vrijeme uvođenja u posao novih saradnika. Posebno značajno za preduzeće je kontinuirano prilagođavanje saradnika strukturama i pravilima izvršavanja aktivnosti s ciljem postizanja planiranih rezultata. Kompetentnosti saradnika počivaju prije svega na sposobnostima i vještinama, koje se sistematski prenose u fazi uvođenja u posao. Nove rutine i najbolje prakse se razvijaju u toku samog rada. Od opšte spremnosti zaposlenih za postizanje rezultata zavisi njihov doprinos uspjehu preduzeća. Bitan, suštinski pokazatelj uspješne strategije „perfektni sistem“ je što transparentnije izvještavanje o rezultatima preduzeća i o zahtjevima prema zaposlenima za postizanje rezultata. Preduzeće teži da svakog saradnika postavi na poziciju za koju posjeduje optimalne pretpostavke. Ipak, ugovorom o radu se trebaju kreirati uslovi koji će omogućiti fleksibilan angažman saradnika u skladu sa potrebama preduzeća. Pretpostavka za uspjeh jedne takve strategije ljudskih resursa su standardizovani zahtjevi radnih mjesta, što se odražava na kratka vremena uvođenja u posao i nepostojanje ovisnosti o određenim saradnicima. Prilikom izbora osoblja veoma visok značaj imaju kriteriji fleksibilnosti, pouzdanosti i discipline, dok je stručnost manje značajna, pošto se ove sposobnosti stiču prilikom uvođenja u posao. Mjere razvoja osoblja služe u prvoj liniji odstranjivanju deficita. Pošto u pravilu postoji malo mogućnosti za napredovanje i razvoj, moguće je povećanje stope fluktuacije. Zaposleni grade veoma slabu vezu prema preduzeću i spremni su za promjenu pozicije (radnog mjesta) ukoliko postoje bolje perspektive za napredovanje i povećanje primanja. U strukturi plata poseban značaj se pridaje varijabilnom dijelu plate, koji je orijentisan rezultatima. Doprinos uspjehu strategije „perfektni sistem“ se ogleda u efikasnosti i efektivnosti sistema, što je čini posebnom u odnosu na druge strategije.

„Perfektni sistem“: tržišni rezultati se grade mnogo više na strukturama i sistemima angažovanja saradnika

108 | Strateški menadžment ljudskih resursa

Kao primjer primjene ove strategije ljudskih resursa može se navesti lanac fast food restorana kao što je McDonalds ili Burger King, čiji uspjeh značajno počiva na efikasnosti njihovih rutinskih poslova. Strukture i procesi svakog pojedinog restorana su kreirane sa ciljem da se u svako vrijeme postigne isti kvalitet ponude pri maksimalnoj efikasnosti. Izuzeci od usko naglašene ponude jela i pića nisu predviđeni. Pojedini radni procesi su do detalja definisani. To su bitne pretpostavke za brzo uvođenje saradnika u posao, kao i kratko vrijeme potrebno za zamjenu.

Primjer primjene strategije ljudskih resursa „perfektni sistemi“

2.1.3. Strategija ljudskih resursa III: „ inteligentni organizam“ Preduzeća koja nastupaju na tržištima sa dugim ili kontinuiranim ciklusima inovacija su usmjerena na povezivanje svojih strateških ključnih kompetentnosti. Ove zahtjeve treba ispuniti strategija ljudskih resursa „inteligentni organizam“. Naziv sadrži istovremeno dvije analogije iz biologije: u biološkom organizmu pojedinačni dijelovi, tj. individue doprinose timu, timovi odjelu, a odjeli u okvir ukupnog preduzeća putem međusobne interakcije cjelini (14, str. 26). S tim u vezi inteligencija se odnosi na sposobnosti rješavanja problema i učenja iz prošlih iskustava. Glavni cilj ove strategije ljudskih resursa sastoji se u osposobljavanju preduzeća ili jednog dijela preduzeća za kreiranje dugoročnih inovacija i očuvanje izgrađenih kompetentnosti. Strategija ljudskih resursa „inteligentni organizam“ pokazuje sličnosti sa strategijom „uigrani tim“, ali je manje usmjerena na efikasnost i funkcionalnu optimizaciju, dok više nastoji postaviti temelje dugoročnim inovacionim procesima. Saradnici su odgovorni za uspjeh procesa učenja i razvoja. Ključne kompetentnosti i motivacije su usko povezane sa tekućim procesima inovacija i iz toga rezultirajuća znanja i iskustva trebaju biti dugoročno osigurana. Saradnja u timu je važnija za savladavanje kompleksnih inovacionih procesa nego kod druga tri tipa strategija, gdje se odgovornosti i zadaci iz različitih razloga mogu lakše dodijeliti pojedinačnim osobama. Stoga se prilikom popunjavanja radnih mjesta velika važnost pridaje vlastitom podmlatku, koji donosi znanja specifična za preduzeće i iskustva iz ranijih inovacionih procesa. Prioritetni kriteriji su kompetentnosti, sposobnost učenja i lični potencijali za razvoj ali i lojalnost i sposobnost rada u timu. Razvoj osoblja je u uskoj vezi sa razvojem organizacije. Veliki prostor zauzima proširenje ličnih kompetentnosti i podrška uspješnom timskom radu. Individualne karijere su isto tako orijentisane razvoju i planirane sa ciljem

„Inteligentni organizam“: Ovo je strategija ljudskih resursa koja pokazuje sličnosti sa strategijom „uigrani tim“ ali je manje usmjerena na efikasnost i funkcionalnu optimizaciju. Nastoji postaviti temelje za dugoročne inovacione procese.

Strateški menadžment ljudskih resursa | 109

dugoročnog vezivanja saradnika za preduzeće. U sistemu nagrađivanja ovaj tip strategije nastoji postići uravnoteženost između orijentacije prema rezultatima i socijalne orijentacije. Varijabilni dijelovi plate će biti ispod prosjeka, jer se teži dugoročnom vezivanju za tim i za preduzeće. Modeli učešća u kapitalu nude se pri odgovarajućoj spremnosti saradnika na rizik. Ovo strateško usmjerenje pruža optimalnu podršku kontinuiranim inovacionim procesima. Ako se ipak ne postigne generisanje uspješnih inovacija iz razvojnih potencijala, preduzeće može zaostajati u odnosu na konkurenciju u pogledu efikasnosti. Kao primjer primjene ove strategije ljudskih resursa može se navesti proces razvoja lijekova u farmaceutskoj industriji, koji traje više godina (od formulisanja zahtjeva prema sastavnim komponentama pa do uvođenja lijekova na tržište). Proces razvoja se samo ograničeno može planirati i uspjeh je često neizvjestan. U okviru istraživačke grupe se gradi specifično znanje i uspjeh bitno zavisi od kolektivnog procesa učenja. Tokom odvijanja inovacionih procesa mogu se izgraditi ključne kompetentnosti koje mogu povećati uspjeh budućih procesa razvoja. Istovremeno odlazak ključnih saradnika može biti prijetnja daljnjem uspjehu razvojnog odjela. Iz tih razloga veoma je važno saradnike usko vezati za projekt i kontinuirano podsticati razmjenu znanja u timu.

Primjer primjene strategije ljudskih resursa „inteligentni organizam“

2.1.4. Strategija ljudskih resursa IV: „kreativna evolucija“ Strategija ljudskih resursa „kreativna evolucija“ je kao inovacioni mehanizam dijametralno suprotna strategiji „inteligentni organizam“. Dok daljnji razvoj prema strategiji „inteligentni organizam“ počiva na kontinuiranoj izgradnji postojećih kompetentnosti, ovdje posmatrana strategija nastaje u strateškoj kreativnoj evoluciji kroz stalno nove kombinacije starih i novih kompetentnosti. Analogija za ove kompetentnosti sastoji se u razvoju prirodnih sistema iz zajedničke interakcije procesa varijacije i selekcije. Varijacija vodi ka nastanku novih oblika života, koji pokazuju druge karakteristike i sposobnosti u odnosu na već postojeće i time su na jedan drugi način sposobni za preživljavanje. Proces selekcije se sastoji u konkurenciji različitih živih bića za ograničene resurse. Na temelju njihovih karakteristika i sposobnosti nameću se neki oblici života nasuprot drugima i dalje se šire, dok se manje uspješni potiskuju ili potpuno nestaju. Sistem kao cjelina mijenja se kao posljedica procesa varijacije i selekcije i postaje sve stabilniji pod datim uslovima. Ukoliko se izmjene eksterni uslovi i time dovede u opasnost stanje cijelog sistema, onda

Kreativna evolucija: preduzeća su koncipirana kao platforme za postizanje kratkoročnih i srednjoročnih rezultata.

110 | Strateški menadžment ljudskih resursa

varijacija i selekcija nakon jednog prelaznog perioda vode ka novoj kombinaciji oblika života i ponovnom uspostavljanju stabilnosti. Preneseno na preduzeće i njegove strategije ljudskih resursa „kreativna evolucija“ znači da se stvara okvir u kojem se osoblje uvijek nanovo postavlja prema zadacima, brzo se regrutuju novi saradnici koji posjeduju potrebne kompetentnosti, kao što se i saradnici koji nemaju takve kompetentnosti premještaju ili otpuštaju. Jedna takva strategija ljudskih resursa podržava preduzeće, koje svoj uspjeh nastoji postići na osnovu kratkoročnih inovativnih sposobnosti i sposobnosti prilagođavanja izmijenjenim ili kompleksnim tržišnim uslovima. Ustvari, strategijom ljudskih resursa „kreativna evolucija“ preduzeća su koncipirana kao platforme za postizanje kratkoročnih i srednjoročnih rezultata. Vezivanje i lojalnost između preduzeća i njegovih zaposlenih su ograničeni na projekte, unaprijed određenog trajanja. Na taj način, najuspješniji saradnici dobijaju nove šanse sa rastućim mogućnostima razvoja i prostora za akciju, dok se manje uspješni zaposleni nakon kraćeg vremena isključuju. Nadprosječna fluktuacija se prihvata i posmatra kao šansa za optimalno angažovanje saradnika. Otvorena konkurencija između saradnika u pogledu postizanja rezultata se podstiče odgovarajućim sistemima motivacije i feedback-a. Motivirajuće djeluje visoko učešće varijabilnog dijela u strukturi plate. Prilikom izbora osoblja stručne kompetentnosti imaju manji značaj u odnosu na druge tipove strategija i mogu se kompenzirati izraženim angažmanom i inicijativom. U fokusu daljnjeg obrazovanja je razvoj individualnih menadžerskih kompetentnosti. Inače mjere razvoja osoblja su snažno individualizirane i uvijek imaju visok poticajni karakter. Preduzeća su u mogućnosti razviti inovacionu snagu za kratkoročno reagovanje na izmijenjene uslove u okruženju i fleksibilnu izgradnju novih pozicija na tržištu. Glavna slabost jedne takve strategije sastoji se u gubicima na temelju malo koordiniranih inovacionih procesa i snažno izražene naklonosti prema individualnom maksimiziranju uspjeha (14, str. 29). Time jedno preduzeće ne rizikuje samo da izgubi u hodu nosioce rezultata, koji su spremni da prihvate alternativne ponude, nego postoji opasnost da u jednoj vrsti hiperaktivnosti izgubi sposobnost efektivnog korištenja postignutih potencijala (prodaje, prometa, prinos).

Strateški menadžment ljudskih resursa | 111

Specifično područje za primjenu predstavljene strategije predstavljaju reklamne agencije, koje karakterišu kratki inovacioni ciklusi. Bitna pretpostavka uspjeha je spontani angažman i visoka kreativnost učesnika. Sastavljanje timova se mijenja u hodu, stopa fluktuacije je visoka, ali se time ne mora ugroziti uspjeh agencije. Svaki posao predstavlja potpuno nove zahtjeve u pogledu kreativnosti tima, tako da će izmjena sastava tima prije doprinijeti uspjehu nego isti ugroziti.

Primjer primjene strategije „kreativna evolucija“

2.2. Izbor strategije ljudskih resursa Sve četiri strategije ljudskih resursa (uigrani tim, perfektni sistem, inteligentni organizam i kreativna evolucija) su usmjerene na izgradnju specifičnih motivacionih mehanizama i kompetencija, na temelju kojih organizacija može izgraditi konkurentsku poziciju na tržištu. Iako odslikavaju temeljne politike ljudskih resursa, strategije nisu povezane samo sa specifičnim snagama, nego ukazuju na rizike koji bi mogli ugroziti preduzeće pri promjenama tržišnih uslova. Razlika između strategija se ogleda u različitom fokusu pri izvođenju aktivnosti regrutovanja i selekcije osoblja, razvoja, motivacije i vezivanja saradnika za preduzeće. Karakteristike grane ne utiču na izbor strategije, konkurenti mogu slijediti različite strategije. Čak i na nivou funkcija ne postoje karakteristike, koje determinišu HRM nekog odjela (npr. marketinškog ili proizvodnog). Instrumenti za implementaciju strategija ljudskih resursa na nivou preduzeća ili odjela, trebaju se usmjeriti na kulturu ljudskih resursa, koja obuhvata norme i vrijednosti radnih odnosa jedne organizacije. Kultura proizlazi iz tipičnih ciljeva, principa rada i aktivnosti kao i motivacione i kvalifikacione strukture zaposlenih. Primjeri iz prakse pokazuju da se pod sličnim konkurentskim uslovima može slijediti uvijek više strategija ljudskih resursa, koje će doprinijeti uspjehu preduzeća ako odgovaraju strateškom pozicioniranju i ako su konzistentne sa politikom ljudskih resursa. U skoro svakoj grani mogu se naći primjeri za dijametralno suprotne strategije ljudskih resursa pri sličnim konkurentskim uslovima, kako su pokazali istraživači Cappelli & Crocker-Hefter (15, str. 7-22). Tako se navode primjeri konsultantskih kuća Boston Consulting Group i McKinsey (14, str. 30-31). BCG regrutuje konsultante iz različitih područja, mnogi konsultanti ostavljaju docentske pozicije vodećih fakulteta i dolaze u BCG ili se vraćaju na fakultete. Kultura BCG je snažno izdiferencirana i omogućava timovima konsultanata veliku slobodu u samom konsaltingu. Uprkos nekoliko standardizovanih koncepata prevladava tradicionalno rješenje specifično za kupca. Nivo

Pri sličnim konkurentskim uslovima mogu se naći primjeri za dijametralno suprotne strategije ljudskih resursa (npr. konsultantske kuće Boston Consulting Group i McKinsey)

112 | Strateški menadžment ljudskih resursa

primanja je u poređenju sa granom ispodprosječan, ali sadrži veće individualizirane udjele u dobiti. McKinsey regrutuje konsultante direktno sa fakulteta i preferira apsolvente tehničkih fakulteta. U pogledu poslovnog iskustva novi zaposlenici se međusobno malo razlikuju, te se u prvoj fazi pretežno školuju. Konsultantsko društvo slijedi filozofiju „McKinsey Way of Consulting“ i polazi od toga da kupci zahtijevaju konsalting od McKinsey-a. Takođe McKinsey razvija rješenja specifična za kupce, koja su ipak snažnije opečaćena standardizovanim načinom rada. U skladu sa tim sporije se odvija napredovanje u okviru konsultantskog društva, koje je povezano sa intenzivnom socijalizacijom u kulturu preduzeća. Nivo primanja je u poređenju sa granom nadprosječan i sadrži relativno malo individualnih udjela u platama (naknadama). Takođe je interesantan primjer iz potpuno drugačije grane, industrije bezalkoholnih pića, svjetski poznatih kompanija Coca-Cola i Pepsi. Coca-Cola je izrazito koncentrisana na ključni posao i očuvanje svoje vodeće pozicije. Menadžerske odluke se donose centralizovano i obilježene su tradicijom i konzistentnošću. Kompanija preferira regrutovanje apsolvenata sa fakulteta bez specifičnog poslovnog iskustva i priprema ih u jednom intenzivnom trening programu za kasnije pozicije. Pri odgovarajućim rezultatima nije rijetkost cjeloživotno zaposlenje u familijarnoj kulturi firme. Pepsi pokušava osvojiti pozicije u tržišnim nišama, na kojima je Coca-Cola slabije zastupljena. Pored ključnog posla Pepsi je visoko diverzificiran u različitim fast food lancima (Taco Bell, Pizza Hut, Kentucky Fried Chicken). Menadžerske odluke su orijentisane prije na inovacije nego na tradiciju. Pepsi regrutuje saradnike sa uspješnim poslovnim iskustvom iz različitih područja. Interna konkurencija u preduzeću je snažno izražena, te je visoka i stopa fluktuacije. Inovacije se često pokreću novim zapošljavanjima. Odluke o daljnjem smjeru djelovanja nerijetko se, za razliku od Coca-Cole, donose na nivou poslovnih jedinica.

2.3. Strateški koncept ljudskih resursa Strategije ljudskih resursa uigrani tim, perfektni sistem, inteligentni organizam i kreativna evolucija su idealni tipovi, što znači da mogu biti polazište za uređenje i daljnji razvoj konkretnog HRM sistema u jednom preduzeću odnosno dijelu preduzeća. Strateško usmjerenje u svakom slučaju zahtijeva detaljniju analizu ciljeva i polazne situacije u više koraka (slika 3.7, 14, str. 39).

Suprotne strategije ljudskih resursa Coca-Cole i Pepsi

Strateški menadžment ljudskih resursa | 113

Strateška analiza Strateški ciljevi preduzeća/područja u preduzeću Koje se pozicije trebaju održati odnosno izgraditi? Koje mjere trebaju biti poduzete? • ..... • ..... • .....

Strateški zahtjevi prema zaposlenima

Aktuelni deficiti u osoblju

Koje kompetentnosti i motivacije će više trebati u budućnosti? • ..... • ..... • .....

Koje kompetentnosti i motivacije trenutno nedostaju ili su snažno izražene? • ..... • ..... • .....

Politike i smjernice upravljanja ljudskim resursima Koju poziciju trebaju zauzeti zaposleni u preduzeću? Koji temeljni principi trebaju važiti za vođenje i saradnju?

• • •

..... ..... .....

Strategija ljudskih resursa Politika ljudskih resursa: dugoročno vezivanje i razvoj „Inteligentni organizam“

„Uigrani tim“ Strategija efikasnosti

Strategija inovativnosti

? „Perfektni sistem“

„Kreativna evolucija“

Politika ljudskih resursa: kratkoročno fleksibilno zapošljavanje

Koncept ljudskih resursa Strateški ciljevi Kriteriji uspjeha

Potrebne mjere

Koji ciljevi kompetentnosti i motivacioni ciljevi se trebaju postići?

Koje mjere se trebaju donijeti da bi se postigli postavljeni ciljevi?

Kako se može utvrditi postizanje cilja?

Odgovornost i vremenski horizont Ko je odgovoran za mjere? Do kada se mjera treba provesti?

1. 2. 3. Slika 3.7: Izgradnja strateškog koncepta ljudskih resursa

114 | Strateški menadžment ljudskih resursa

Prvi korak je analiza strategije preduzeća odnosno dijela preduzeća. Treba se objasniti koje se sadašnje strateške pozicije trebaju održati, a koje srednjoročno i dugoročno izgraditi. Ciljevi se trebaju proširiti sa što je moguće konkretnijim mjerama, iz kojih se mogu izvesti zahtjevi prema zaposlenima, njihovoj motivaciji i kompetentnostima. Ovi strateški zahtjevi se trebaju upotpuniti analizom deficita zaposlenih. Pri tome se određuju akutne slabosti i ispituju u pogledu njihovog strateškog značaja. Druga polazna tačka je politika upravljanja ljudskim resursima, gdje dolazi do izražaja predstava o viđenju saradnika od strane rukovodstva preduzeća odnosno odjela. Na temelju analize strategije preduzeća i politike upravljanja ljudskim resursima određuje se temeljno strateško usmjerenje. Preduzeće utvrđuje, koje strategije ljudskih resursa odgovaraju postavljenim ciljevima i određenim grupama (kategorijama) saradnika. Pri tome je primjera radi moguće, da preduzeće prema strategiji „uigrani tim“ postavlja svoje rukovodioce, dok preostale saradnike uključuje putem strategije „perfektni sistem“. Posljednji korak je konkretizacija strategije u koncept ljudskih resursa, kao što je prikazano na slici 3.7. U pravilu se definiše tri do pet glavnih ciljeva, koji karakterišu strateško usmjerenje. Važno je ciljeve tako definisati da je njihovo postizanje kvantitativno ili kvalitativno mjerljivo. Potom se pojedinačnim glavnim ciljevima dodjeljuju odgovarajuće mjere za njihovo postizanje. Zaključno se za predložene mjere određuje vrijeme i odgovornost. Strateški koncept ljudskih resursa jedne štamparije Relox GmbH je preduzeće srednje veličine sa 95 zaposlenih, specijalizovano za štampanje reklama. Strateški je preduzeće na svom glavnom tržištu pozicionirano kao troškovni vođa. Postojeće pozicije se trebaju očuvati, posebno u regionalnoj konkurenciji sa manjim ponuđačima i, ukoliko je moguće, dalje izgraditi. Jasno je da kontinuitet i pouzdanost u saradnji sa postojećim kupcima predstavlja centralnu pretpostavku uspjeha. Analiza kompetentnosti i motivacije je ukazala na četiri značajna deficita, koja prilično ugrožavaju konkurentsku sposobnost: • slabosti u kompetentnostima vođenja rukovodilaca timova i odjela • nepotpuno poznavanje proizvoda od strane saradnika u prodaji • opadajuće jedinstvo u rastućim timovima • relativno visoka učestalost grešaka pri realizaciji posla (14, str.40).

Primjer za vježbu

Strateški menadžment ljudskih resursa | 115

Vlasnik, istovremeno i top menadžer, je na jednom workshopu sa rukovodiocima i predstavnicima zaposlenih razradio politiku ljudskih resursa, čiji rezultat je jačanje saradnje i povjerenja između zaposlenih uprkos kontinuiranom rastu u proteklim godinama. Jedinstvo tima i visoka lojalnost se smatraju važnim i kritičnim za uspjeh. Nisku stopu fluktuacije treba i dalje održati. Na temelju polazne situacije rukovodstvo preduzeća smatra da sva područja i nivoi trebaju slijediti strategiju „uigrani timovi“. Da bi se ista konzistentno slijedila i pri tome uklonili aktuelni deficiti potrebno je postaviti koncept ljudskih resursa. U skladu sa prethodno objašnjenim konceptom treba odrediti strateške ciljeve ljudskih resursa, kriterije uspjeha i zahtijevane mjere vezano za zaposlene u konkretnom preduzeću.

3. ZNAČAJ HRM-a PRI IMPLEMENTACIJI STRATEGIJE PREDUZEĆA Za uspješnu implementaciju strategije, kao i za formulisanje iste ljudski resursi su ključni faktor. Njihova znanja, vještine, sposobnosti, interesi i motivacija bitno određuju mogućnost uspješnog sprovođenja strategije u djelo. Posebnu važnost ima kvalitet menadžera, jer njihovi stavovi, aspiracije, percepcije i ličnost, kao i znanja i sposobnosti utiču na izbor i implementaciju strategije. Različite strategije zahtijevaju različit tip i različito ponašanje menadžera ali i saradnika. Da bi se strategija uspješno implementirala potrebne su promjene i prilagođavanja u programima i sistemima ljudskih potencijala. Funkcija ljudskih resursa mora osigurati potrebna znanja i vještine zaposlenih, sistem obrazovanja, motivacije, nagrađivanja, informisanja, odnosa prema promjenama itd. Primjera radi, neće biti isti sistem edukacije i obrazovanja, ili sistem nagrađivanja ukoliko preduzeće slijedi strategiju troškovnog vodstva ili strategiju diferenciranja na temelju inovacija. Stoga je potrebno utvrditi koje strateške opcije ljudskih resursa najbolje odgovaraju odabranoj poslovnoj (konkurentskoj) strategiji. Pored kvalifikovanih i motivisanih zaposlenika uspješna implementacija strategije zavisi i od povezanosti sa nizom drugih elemenata u organizaciji. Prema McKinsey-evom konceptu 7-S za uspjeh organizacije potrebna je visoka povezanost i interakcija 7 varijabli: strategija, struktura, sistemi, stilovi, kadrovi, vještine i zajedničke vrijednosti odnosno kultura. Najvažniji faktori uspješne primjene strategije prikazani su na slici br. 3.8 (2, str. 167). Tako će različite strategije zahtijevati različit stil vodstva. Primjera radi strategiji troškovnog vodstva primjereniji je autokratski stil vodstva, dok strategiji diferenciranja na temelju inovacija više odgovara

Za uspješno formulisanje i implementaciju strategije ljudski resursi su ključni faktor

116 | Strateški menadžment ljudskih resursa

participativni stil vođenja. Različite strategije (troškovnog vodstva ili diferenciranja) traže i drugačiju organizacionu strukturu (klasičnu, hijerarhijsku odnosno fleksibilnu, timsku), različitu kulturu (birokratsku odnosno kreativnu, timsku), različite sisteme upravljanja ljudskim resursima i različite sisteme informisanja, kontrole i drugo. Iako tehnologija nije prikazana na slici 3.8, nesumnjivo da i ona, kao i znanje, oprema, procesi i metode rada imaju značajan uticaj i različita obilježja i zahtjeve vezano za uspješnu primjenu strategije. Slika 3.8: Faktori uspješne primjene strategije OKOLINA VODSTVO • Stil • Vizija • Motivacija • Komunikacija

STRUKTURA

LJUDSKI POTENCIJALI • Pribavljanje i selekcija

• Organizacijska struktura ORGANIZACIJA

• Podjela rada

• Nagrađivanje • Razvoj i proizvodnja

• Timovi • Dimenzije organizacije

SISTEM INFORMACIJA I KONTROLE • MBO • Alokacija budžeta • Informacioni sistemi • Pravila

• Obrazovanje

KULTURA • Vrijednosti • Norme ponašanja • Klima, Odnosi • Saradnja, Kreativnost

REZULTATI

STRATEGIJA

• Kriteriji organizacije

Strateški menadžment ljudskih resursa | 117

3.1. Od administrativnog do partnerskog odnosa strateškog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa Za uspjeh preduzeća u današnjem prilično dinamičnom i neizvjesnom poslovnom okruženju izuzetno je važna aktivna uključenost funkcije upravljanja ljudskim resursima u proces oblikovanja i implementacije strategije preduzeća. Potrebno je, ustvari, izgraditi partnerski odnos između strateškog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa. Iako mnoge savremene organizacije razvijaju takvu praksu, ipak ovaj proces transformacije je prilično dug. Evolutivni proces transformacije ljudskih potencijala od tradicionalne, administrativne i reaktivne funkcije u važnu stratešku funkciju trajao je preko dvadeset godina i u mnogim organizacijama još traje (slika br.3.9, izvor 2, str. 169). 1. faza

2. faza

3. faza

4. faza

Izbjegavanje ljudskih problema

Funkcijska specijalizacija

Ograničen strateški input

Potpuni strateški partner

U prvoj fazi se nastoje ljudski problemi spriječiti ili svesti na najmanju mjeru. Fokus stručnjaka u drugoj fazi je na metodama i tehnikama rješavanja problema. Za razliku od prve dvije čisto administrativne faze, u trećoj fazi se menadžeri ljudskih potencijala povremeno uključuju u proces formulisanja strategije. Tek četvrtu fazu karakteriše potpuna uključenost odnosno povezanost menadžmenta ljudskih resursa i strateškog menadžmenta. Značajan doprinos razumijevanju uloga upravljanja ljudskim resursima dao je Dave Ulrich 1997. godine u svojoj knjizi „Human Resource Champions“ (16). Dok je operativno usmjerena uloga tradicionalno snažnije naglašena, posljednjih godina su značajno porasli zahtjevi u strateškom području. Od ljudskih resursa se očekuje znatan doprinos u razvoju i posebno u sprovođenju strategije preduzeća, primjera radi, kod kvantitativnog i kvalitativnog planiranja ljudskih resursa u okviru izmijenjene poslovne strategije ili neophodnih sposobnosti, koje treba osigurati u narednim godinama za implementaciju strategije preduzeća. Pored toga, HRM se snažno zahtijeva prije svega u Change managementu. Ogromni projekti promjena, kao spajanje (fuzije) kompanija ili restrukturiranja praćena velikim otpuštanjem osoblja uslovljavaju profesionalni Change management.

Slika 3.9: Faze uključivanja funkcije ljudskih potencijala u strateški menadžment

118 | Strateški menadžment ljudskih resursa

Promjena uloga do strateškog partnera još nije u potpunosti provedena, pošto u mnogim HR odjelima nedostaju značajne kompetentnosti. U HR barometru 2004/2006 od Capgemini-a su ispitivani HR odjeli velikih preduzeća njemačkog govornog područja (17). Rezultati istraživanja ukazuju da je samo jedna trećina HR menadžera mogla učestvovati u formulisanju strategije, dok je polovina bila uključena u implementaciju. Samo 4% ispitanih se u potpunosti smatralo poslovnim partnerom (business partner). U skoro polovini preduzeća kompetentnost HR kao poslovnog partnera je ocjenjena kao nedovoljna. Takođe i činjenica da u preko 50% preduzeća ne postoji eksplicitni HR zastupnik u upravi preduzeća ukazuje na mogućnost i potrebu poboljšanja u strateškom uvezivanju aktivnosti upravljanja ljudskim resursima. Izvođenje strategije ljudskih resursa iz strategije preduzeća je višestruko prihvaćeno, ali u preko 40% ispitanih preduzeća nije sistemski razvijeno, nego se razvija spontano (18, str. 20-21). Pozicija poslovnog partnera je zahtjevan posao. Stoga je obiman i katalog sposobnosti koje su formulisali eksperti za ljudske resurse konsalting kuće Capgemini, Martin Classen i Dieter Kern u njihovoj studiji „HR Business Partner“. U ovom istraživanju oni su 2005. godine ispitali 17 šefova odjela ljudskih resursa u preduzećima kao ABB, Heraeus i BMW o njihovim iskustvima sa „Business-Partner“ modelom. Prema ovoj studiji HR menadžer, koji želi biti uspješan kao business partner treba slijedeće: • opšte menadžerske sposobnosti, • analitičke sposobnosti, • stručna znanja (Power Point, Excel i sl.), • retoričke sposobnosti i sposobnost moderiranja, • poznavanje situacije u preduzeću, • sagledavanje situacije iz više uglova, • spremnost na rizik, • socijalne kompetencije, • sposobnost rada u timu, • ekstrovertnost, • sposobnost savladavanja stresnih situacija, • sposobnost savjetovanja, • coaching kompetentnosti, • sposobnost upravljanja promjenama, • sposobnost implementacije/orijentacija rezultatima, • pragmatičnost (19, str. 46).

Profil poslovnog partnera

Strateški menadžment ljudskih resursa | 119

3.2. Efekti transformacije Cilj transformacije menadžmenta ljudskih resursa je povećanje efektivnosti i efikasnosti upravljanja ljudskim resursima u organizaciji. To se događa trajnim premještanjem od većinski administrativne aktivnosti ka više strateški usmjerenim HR aktivnostima, koje stvaraju vrijednost (slika br. 3.10, izvor, 18, str. 22). U funkcionalno orijentisanim HR odjelima još i danas većina aktivnosti vezanih za upravljanje ljudskim resursima su klasični operativni procesi (upravljanje podacima, obrada podataka od zapošljavanja do ispostavljanja certifikata ili obračuna plate i evaluacije performansi saradnika). Konceptualne aktivnosti kao dizajn programa razvoja osoblja ili savjetovanje pri pribavljanju i zadržavanju ključnih osoba zahtijevaju 30% aktivnosti. Za strateški orijentisane HR aktivnosti (kao kreiranje strategije ljudskih resursa iz poslovne strategije ili praćenje sveobuhvatnih procesa promjena) preostaje samo 10%.

Danas

10% strategija

30% kosalting

Sutra

Cilj HR transformacije je povećanje efektivnosti i efikasnosti upravljanja ljudskim resursima u organizaciji

Vizija

20% strategija

40% savjetovanje strateško i za promjene

50% konsalting

50% konsalting

30% administracija

10% admin.

60% administracija

U prvom koraku transformacije trebaju se administrativno usmjerene aktivnosti reducirati u korist ukupnog povećanja efikasnosti i fokusiranja ka planskim i strateškim aktivnostima za okruglo 50%. U daljnjem koraku, kada saradnici i linijski rukovodioci prihvate automatizovane operativne HR procese i internaliziraju ih, može se postići dodatno povećanje efikasnosti i širenje strateškog savjetovanja i savjetovanja za promjene.

Slika 3:10: HR transformacija: od administrativne uloge do poslovnog partnera

120 | Strateški menadžment ljudskih resursa

Prema dosadašnjim iskustvima procesi transformacije su doprinijeli uštedama troškova od 40 do 60% u okviru 4 do 6 godina. Pozitivni troškovni efekti se postižu prije svega zahvaljujući IT harmonizaciji i konsolidovanju, standardizaciji procesa, kao i internim odnosno regionalnim efektima ekonomije obima. Takođe je poboljšan know how transfer i olakšano uvođenje novih tehnologija (20, str. 108).

Strateški menadžment ljudskih resursa | 121

PITANJA ZA DISKUSIJU

1. Zašto je potrebno strateški pristupiti upravljanju ljudskim resursima u preduzeću? 2. Kako biste najjednostavnije objasnili vezu između strateškog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa? 3. Šta biste naglasili kao posebnu prednost „SOS“ lanca vrijednosti. Obrazložite. 4. Koje strategije ljudskih resursa poznajete? Koja od navedenih strategija ima najveću mogućnost primjene u preduzeću? Obrazložite.

5. Koju strategiju ljudskih resursa biste primjenjivali u novoosnovanoj, softwareskoj kompaniji koja se opredjeljuje za strategiju inovativnosti? 6. U kojoj fazi uključivanja funkcije ljudskih potencijala u strateški menadžment se nalazi preduzeće? Svoj iskaz potkrijepite odgovarajućim primjerima. 7. Slažete li se sa narednom tvrdnjom „različite strategije će zahtijevati i različite stilove vođenja unutar preduzeća“?

122 | Strateški menadžment ljudskih resursa

REFERENCE POGLAVLJA 3 1. Rahimić, Z., The Importance and Role of Strategies Activities of Human Resource Management in Companies in Bosnia and Herzegovina, Journal of Global Strategic Management, October 2007, str. 94-104. 2. Bahtijarević-Šiber, F., Menadžment ljudskih potencijala, Zagreb 1999. 3. Torrington, D., Hall, L., Taylor, S., Menadžment ljudskih resursa, Beograd, 2004. 4. Berthel, J., Becker G.F., Personalmanagement, Stuttgart 2003. 5. Lundy, O., From Personnel Management to Strategic Human Resource Management, International Journal of Human Resource Management, 5.Jg., H.3, 1994., str. 687-720. 6. Wright, P.M.,Snell S.A., Toward a Unifying Framework for Exploring Fit and Flexibility in Strategic Human Resource Management, Academy of Management Review, 23. Jg., H.4, 1998., 756-772. 7. Rahimić, Z., Izgradnja konkurentskih prednosti preduzeća kroz njegova strateška opredjeljenja, Sarajevo, 2006. 8. Krueger, W., Homp, Ch., Kernkompetenz-Management Steigerung von Flaeksibilitaet und Schlagkraft im Wettbewerb, Wiesbaden, 1997. 9. Ulrich, H., Management, Bern, 1984.. 10. Hahn, D., Controllingkonzepte, Wiesbaden, 1996. 11. Becker, L., Personalmanagement als Wertschoepfungskette, Arbeitspapier Nr. 1/2000, JustusLiebig-Universitaet Giessen, 2000. 12. Voss, P., Chalupsky, J., Outsourcing im Personalwesen. Weiterbildungsabteilung als Cost-ProfitInvestment-Center, Personalfuehrung , Nr. 1/1996, str. 46-51. 13. Porter, M.E., Wettbewerrbsvorteile – Spitzenleistungen erreichen und behaupten, Frankfurt am Main/New York, 1999. 14. Gmuer M., Thommen J-P., Human Resource Management, Zuerich, 2007. 15. Cappelli, P., Crocker-Hefter, A., Distinctive Human Resources are Firms Core Competencies u: Organisational Dynamics, Winter 25 (4), 1996., str. 7-22. 16. Ulrich, D., Human Resources Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results, Boston, 1997. 17. Capgemini: HR-Barometer 2004/2006 u: http://www.de.capgemini.com/servlet/PB/menu/1003325/index.html, 2004. pristup 15. 10. 2005. 18. Oertig, M., Neue Geschaeftsmodelle fuer das Personalmanagement, Luhterhand, Koeln, 2007. 19. Leitl, M., Die Stunde der Personalmanager, Harvard Business Manager Juni 2009, str. 42-48. 20. Hermes, H. J., Schwarz, G., Outsourcing, Muenchen, 2005.

Planiranje ljudskih resursa | 123

Ciljevi Teoretske

Uvod u menadžment ljudskih resursa

osnove menadžmenta ljudskih resursa

POGLAVLJE Strateški menadžment ljudskih resursa

4.

Analiza posla

Regrutovanje kandidata

Selekcija kandidata

Planiranje ljudskih resursa Ciljevi poglavlja: 1. Navesti ciljeve i objasniti značaj procesa planiranja ljudskih resursa 2. Definisati proces planiranja ljudskih resursa 3. Koristiti metode planiranja potreba i metode planiranja ponude ljudskih resursa 4. Objasniti eksternu ponudu ljudskih resursa 5. Objasniti načine usklađivanja ponude i potražnje za ljudskim resursima

Fluktuacija zaposlenih

124 | Planiranje ljudskih resursa

Planiranje ljudskih resursa | 125

Sadržaj četvrtog poglavlja

POJAM I ZNAČAJ PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA Integrisano planiranje ljudskih resursa Determinante procesa planiranja Ciljevi planiranja ljudskih resursa Vrste planova

PROCES PLANIRANJA Metode planiranja Planiranje potreba za ljudskim resursima Planiranja ponude ljudskih resursa Usklađivanje potražnje i ponude ljudskih resursa

VREDNOVANJE PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA

1. POJAM I ZNAČAJ PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA Planiranje ljudskih resursa je proces kojim se utvrđuju stvarne potrebe za ljudskim resursima, odnosno proces kojim se organizacijske strategije, poslovni planovi i ciljevi pretvaraju u procjenu broja i kvalitete ljudi, potrebnih za njihovo uspješno sprovođenje, za postizanje željene organizacijske uspješnosti i razvoja u budućnosti (1, str.180-194). Planiranje ljudskih resursa je složen proces, koji prerasta u poseban podsistem složenog sistema upravljanja ljudskim resursima. Riječ je o vrlo važnoj funkciji menadžmenta ljudskih resursa koja doprinosi ostvarivanju strateških ciljeva organizacije. Plan, kao rezultat procesa planiranja je instrument ostvarivanja strategije i sastavljen je od raznovrsnih informacija o različitim segmentima ljudskih resursa. On čini polazište za regrutovanje osoblja, razvoj osoblja, premještanje unutar organizacije te otpuštanje.

  Planiranje ljudskih resursa je proces kojim se utvrđuju stvarne potrebe za ljudskim resursima 

 

126 | Planiranje ljudskih resursa

Planiranje ljudskih resursa se može posmatrati na jedan detaljniji i precizniji način i to kroz četiri glavna aspekta (2, str. 348): a) planiranje radi budućih potreba, što podrazumijeva odlučivanje o tome koliko ljudi i kakvih kvalifikacija će biti potrebno organizaciji b) planiranje radi buduće uravnoteženosti, tako da se broj potrebnih radnika poredi sa brojem trenutno zaposlenih ali lojalnih radnika (računa se da neće napustiti firmu) c) planiranje regrutovanja ili privremenog otpuštanja i d) planiranje usavršavanja radnika kako bi organizacija bila sigurna da ima stalan priliv iskusnih i sposobnih radnika. Inače, kada se posmatraju prethodno predstavljeni aspekti planiranja bitno je ukazati na njihovo različito poimanje i značenje počevši od 60-tih godina prošlog stoljeća. Tako se tokom 60-tih i 70-tih godina smatralo da je planiranje dovođenje pravih ljudi na prava mjesta i u pravo vrijeme bitno za postizanje brze i rastuće proizvodnje. Tokom 80tih i 90-tih godina se mislilo da je planiranje odgovarajuće sredstvo za rješavanje problema viška radne snage i otpuštanja. U novije vrijeme propagira se važnost planiranja ali više kao podrška strateškom HRM-u (3, str. 62). Strateško planiranje ljudskih resursa je uspješno ako: • menadžment vjeruje da su ljudski resursi najvrijednija imovina firme • je sastavni dio ukupnog strateškog planiranja • top menadžment direktno koordinira ovu aktivnost i stoji iza nje • se posmatra nezavisno od tekućeg poslovanja • se praktikuje na nivou cijele poslovne organizacije • rukovodstvo shvati da se strategija ljudskih resursa mora razvijati isto dugoročno kao i strategija tehnologije, proizvoda, tržišta i sl. • menadžment dođe do saznanja da strategija osvajanja i zadržavanja tržišta može biti dobra samo toliko, koliko su dobri ljudski resursi koji iza nje stoje (4, str. 42). Na ovaj način posmatrana aktivnost planiranja ljudskih resursa doprinijet će ostvarivanju ciljeva i postizanju dugoročno održivog uspjeha preduzeća. Upravo se po načinu izvršavanja određenih aktivnosti HRM-a, odnosno praksi upravljanja ljudskim resursima i odnosu prema ljudima razlikuju uspješna od neuspješnih preduzeća. Značaj procesa planiranja ljudskih resursa dolazi do izražaja ukoliko se ima u vidu činjenica da se saradnici ne mogu naći tako brzo, niti se mogu brzo uvesti u posao. Posebno, ukoliko se primjera radi uvodi nova tehnologija, onda je potrebno planirati vrijeme obuke zaposlenih, inače će skupa oprema jedno vrijeme biti neiskorištena. Takođe je

Četiri glavna aspekta planiranja ljudskih resursa

Različito poimanje i značenje aspekata planiranja: Tokom 60-tih i 70-tih Planiranje je dovođenje pravih ljudi na prava mjesta i u pravo vrijeme bitno za postizanje brze i rastuće proizvodnje Tokom 80-tih i 90-tih Planiranje je odgovarajuće sredstvo za rješavanje problema viška radne snage i otpuštanja Danas Planiranja kao podrška strateškom HRM-u

Planiranje ljudskih resursa | 127

potrebna koordinacija planova između funkcionalnih odjela (područja) u preduzeću. Nepostojanje koordinacije može rezultirati prijemom novih kadrova u jedan odjel i istovremenim otpuštanjem iz nekog drugog odjela. Snažne oscilacije u tražnji mogu doprinijeti da se uslijed neplaniranja primi značajan broj novih saradnika i nakon određenog perioda kompanija će biti suočena sa otpuštanjem ili stavljanjem na „čekanje“. Kako je već rečeno, planiranje ne obuhvata samo planiranje prijema novih nego i plan razvoja zaposlenih, planiranje sukcesije menadžera, planiranje razvoja karijere saradnika i sl. Ukoliko ne postoji koordinacija između planova razvoja karijere i investicija u dodatnu edukaciju saradnika, s jedne strane i prijema novih stručnjaka izvana na određene pozicije u preduzeću, s druge strane onda se može izazvati odlazak sposobnih i važnih ljudi. Jednom riječju, neplaniranje ljudskih resursa može biti prilično skupo za preduzeće i rizično, jer preduzeće neće moći odgovoriti na poteze konkurenata i iznenadne promjene u okruženju (1, str. 185).

1.1. Integrisano planiranje ljudskih resursa Planiranje ljudskih resursa jeste i treba da bude sastavni dio poslovnog planiranja, tj. treba da prati strateške (dugoročne), taktičke (srednjoročne) i operativne (kratkoročne) planove. Ipak, do sada je ono važilo kao relativno zapostavljen i najmanje razvijen sektor planiranja u organizacijama. Takođe je planiranje ljudskih resursa najmanje praktikovana aktivnost HRM-a u preduzećima. Daleko više se priča, nego što se stvarno provodi u djelo. Obrazloženje (5, str. 120) se nalazi u činjenici da se planiranje ljudskih resursa proteže u svim drugim područjima planiranja, te je teško izolovati ga ili se ističe nedovoljna povezanost poslovnih planova i planova ljudskih resursa. Tačnost tvrdnji je ustvari pitanje svrsishodne metode planiranja. U svakom slučaju, tačno je da planiranje ljudskih resursa doprinosi većem ostvarenju ciljeva preduzeća samo ukoliko je na iste usmjereno zajedno sa planiranjem ostalih pojedinačnih aktivnosti. Time se ponovo uslovljava integracija planiranja ljudskih resursa u sistem planiranja u preduzeću. Jedna takva integracija ima različite konsekvence: • planiranje ljudskih resursa je ovisno od rezultata planiranja u drugim područjima preduzeća. Tako, primjera radi novi plan proizvodnje određuje obim i način pribavljanja (regrutovanja) kadrova.

Planiranje ljudskih resursa doprinosi većem ostvarenju ciljeva preduzeća samo ukoliko je na iste usmjereno zajedno sa planiranjem ostalih pojedinačnih aktivnosti.

128 | Planiranje ljudskih resursa

• ovisnost nije samo u ovom pravcu, nego i obrnuto. Čak su ostali planovi mnogo više pod uticajem rezultata planiranja ljudskih resursa (6, str. 120). Planiranje ljudskih resursa treba biti povezano sa planovima drugih odjela, što pokazuje slika br. 4.1 (6, str. 121).

Plan preduzećaposlovni plan

Planiranje osoblja

Planiranje prodaje

Planiranje nabave

Planiranje proizvodnje Planiranje skladištenja Planiranje rukovođenja

Bruto potrebe za osobljem kvantitativno + kvalitativno

Neto potreba za osobljem

(=profil zahtjeva)

Pokrivanje potreba za osobljem Stvarno stanje: kvantitativno + kvalitativno (=kvalifikacioni profil)

-

otpuštanje pribavljanje razvoj premještanje promjena zadataka razvoj

Planiranje finans. uspjeha Tržište rada

Očito je bitna povezanost planiranja ljudskih resursa sa sistemom planiranja preduzeća, politikom preduzeća i njegovim ciljevima. Primjera radi cilj preduzeća da poboljša kvalitet ili asortiman proizvoda ima odlučujući uticaj na planiranje ljudskih resursa, jer se mora angažovati dovoljno školovanih saradnika. Pri tome se takođe treba paziti da planiranje ljudskih resursa mora biti usaglašeno sa planovima ostalih područja u preduzeću: finansijskim planom, planom nabave, investicionim planom, planom proizvodnje, planom prodaje. Potreba povezanosti planiranja ljudskih resursa i planova ostalih organizacionih dijelova u preduzeću se ogleda i u činjenici da su ljudi angažovani u svim organizacionim dijelovima (funkcijama, područjima preduzeća) (7, str. 37).

Slika 4.1: Integrisano planiranje ljudskih resursa

Planiranje ljudskih resursa | 129

Stoga danas sve više organizacija smatra planiranje ljudskih resursa sastavnim dijelom planiranja poslovanja i razvoja. Raste svijest o tome da je organizacijska sposobnost da odgovori na šokove i izazove vanjske okoline i konkurentske uslove rezultat posjedovanja dovoljno ljudi sa odgovarajućim talentima, vještinama i motivacijom.

1.2. Determinante procesa planiranja Faktori iz internog i eksternog okruženja utiču na planiranje ljudskih resursa. Pri tome kvalitet planiranja zavisi od kvaliteta i pouzdanosti raspoloživih informacija. Od eksternih faktora potrebno je imati informacije o ukupnom privrednom razvoju, kao i o ekonomskoj situaciji u poslovnom okruženju. Takođe su potrebne informacije o neposrednom konkurentskom okruženju (potezi konkurenata, tehnološke promjene), zakonskoj regulativi na području rada i radnih odnosa, demografskim kretanjima i to posebno situaciji na tržištu rada (8, str. 55-61). Dinamika i neizvjesnost promjena u okruženju su posebno doprinijeli porastu značaja aktivnosti planiranja ljudskih resursa. Preduzeće će biti u prilici da odgovori na promjene samo ukoliko pravovremeno obezbijedi dovoljan broj saradnika, čije kvalifikacije odgovaraju izmijenjenim zadacima i uvede ih u posao. Saradnici, koji su već u preduzeću, moraju se prilagoditi izmijenjenim zadacima i zahtjevima (npr. putem razvoja osoblja). Preduzeće može samo ograničeno uticati na eksterne determinante. Od internih faktora prilikom procesa planiranja ljudskih resursa najvažnije je poznavati strateško opredjeljenje, jer strateški ciljevi direktno utiču na vrstu posla i potrebne stručne kvalifikacije, kao i na posebne vještine i sposobnosti zaposlenih potrebne za njihovo postizanje (9, str. 69). Svi funkcionalni planovi preduzeća praktično predstavljaju pomoćno sredstvo za planiranje ljudskih resursa, primjera radi plan proizvodnje, investicioni planovi, organizacioni planovi itd. Pored toga, potrebno je raspolagati informacijama o trenutnom broju, starosnoj i kvalifikacionoj strukturi zaposlenih, o stopi apsentizma i fluktuacije, o utvrđenom radnom vremenu (rad u smjenama, klizno radno vrijeme), itd. (10, str. 210). Tako starosna struktura zaposlenih pokazuje rokove zamjene, struktura trajanja radnog odnosa pokazuje lojalnost, postojeća kvalifikaciona struktura je temelj za utvrđivanje potreba razvoja, itd. (7, str. 38). Uticaj navedenih faktora na planiranje ljudskih resursa (tj. različitih aktivnosti vezanih za upravljanje ljudskim resursima) predstavljen je na slici br. 4.2, (1, str. 184)

Eksterni faktori: Privredni razvoj Ekonomska situacija Konkurentsko okruženje Zakonska regulativa Demografska kretanja

Interni faktori: Strateško opredjeljenje Struktura i broj zaposlenih Starosna struktura Stopa apsentizma Stopa fluktuacije Radno vrijeme

130 | Planiranje ljudskih resursa

INFORMACIJE IZ RAZLIČITIH ORGANIZACIJSKIH JEDINICA EKONOMSKI USLOVI

KONKURENCIJA

VLADINA POLITIKA

Organizacijski ciljevi

Posebne vještine i sposobnosti

Grupacijski i odjelni poslovni ciljevi

Vrsta i broj ukupnih potreba za kadrom

DEMOGRAFSKA KRETANJA OSTALO

Stvarne potrebe za ljudskim potencijalom SMRT OTKAZI OSTAVKE PROMOCIJE TRANSFERI PENZIONISANJA

„Inventar“ vještina

Pribavljanje Anticipirane promjene

Selekcija

Orijentacija

Razvoj

Smanjivanje, otpuštanje, ranije penzionisanje, dobrovoljni odlasci

Faktori iz okruženja, kako eksternog tako i internog utiču i na vremenski horizont planiranja. Inače, prema dužini vremenskog okvira za planiranje razlikuje se: • kratkoročno (do 1 godine) • srednjoročno ( do 5 godina) • dugoročno planiranje osoblja (do 10 godina). Međutim, pojam kratkoročnog ili dugoročnog planiranja je relativan u uslovima neizvjesnosti. Za preduzeća, koja posluju u neizvjesnom i turbulentnom okruženju horizont planiranja često ne prelazi jednu godinu. Za ta preduzeća jedna godina može predstavljati dugoročno planiranje, dok se isti period posmatra kao kratkoročan u preduzećima koja posluju u stabilnom, prilično izvjesnom okruženju. Tehnološke promjene utiču na promjene zahtijevanih kvalifikacija, a horizont planiranja značajno je ovisan od kvalifikacija. Prema iskustvu u poslovnoj praksi potreba za radnicima (koji obavljaju jednostavne aktivnosti) planira se za vremenski period od 2-3 mjeseca, kod

Slika 4.2: Uticaj internih i eksternih faktora na planiranje ljudskih resursa

Planiranje ljudskih resursa | 131

službenika bez funkcije rukovođenja za 1-2 godine i kod zaposlenih sa funkcijom upravljanja i vođenja već prema nivou menadžmenta za 3-5 godina. Za naučne saradnike, specijaliste i najveći nivo menadžmenta zahtjeva se vremenski okvir planiranja od 5-10 godina i čak duže (11, str. 26). Što su niže kvalifikacije zahtijevanih saradnika u određenom terminu, utoliko potrebe mogu biti kratkoročnije planirane i obratno.

1.3. Ciljevi planiranja ljudskih resursa Cilj planiranja ljudskih resursa je da preduzeće u utvrđenom terminu obezbijedi potrebno osoblje prema broju i kvalifikacijama i da ga efikasno uključi u posao. Planiranje osoblja i sa time predviđeno ophođenje sa radom kao faktorom proizvodnje, sve više postaje bitan sastavni dio modernog HRM-a. Ciljevi planiranja ljudskih resursa mogu biti vezani za preduzeće, saradnika (pojedinca) i društvo (tabela br. 4.1, 7, str. 36).

Preduzeće

Saradnici

Društvo

Povezivanje sa tržištem rada Izbjegavanje uskih grla Orijentacija prema budućnosti Sigurnost radnog mjesta Individualne mogućnosti razvoja Angažman prema želji Motivacija Rasterećenje eksternog tržišta rada Zaštita javnog budžeta Napredak

Kao što se iz prethodne tabele može vidjeti, jedan od ciljeva saradnika jeste sigurno radno mjesto. Potrebno je naglasiti da planiranje ljudskih resursa ne može otkloniti rizik za radno mjesto. Ali, odgovarajuće srednjoročne i dugoročne prognoze mogu saradnicima pružiti sigurnost, da neće biti prepušteni promjenama na koje se ne može uticati. U literaturi se (1, str. 182-183) kao temeljni ciljevi planiranja navode: • uspostaviti jasnu i neposrednu vezu između strategije i planova poslovanja i ljudskih potencijala te maksimalno pridonijeti uspješnom ostvarenju strateških ciljeva • povezati sve potrebe za ljudskim potencijalima s ukupnim poslovnim aktivnostima i ciljevima organizacije • utvrditi dugoročne potrebe za ljudskim potencijalima u globalu i po specifičnim kategorijama

Ciljevi planiranja ljudskih resursa mogu biti vezani za preduzeće, saradnika (pojedinca) i društvo

Tabela 4.1: Ciljevi planiranja ljudskih resursa

132 | Planiranje ljudskih resursa

• osigurati maksimalni povrat na ulaganja u ljudske potencijale • omogućiti organizaciji da dugoročno postiže konkurentsku sposobnost i prednost. Analizirajući ciljeve potrebno je naglasiti da planiranje nije isključivi zadatak i odgovornost funkcije ljudskih potencijala. Ono je jedan od najvažnijih zadataka svih organizacijskih menadžera.

1.4. Vrste planova Planiranje osoblja može se podijeliti u niz pojedinačnih planova prema različitim kriterijima (10, str. 211). Tako se prema broju zaposlenih obuhvaćenih planiranjem razlikuje: • Individualno planiranje (za pojedinačne, poznate saradnike) • Kolektivno planiranje (za grupu saradnika) Prema sadržaju planiranja razlikuje se: • Kvantitativno planiranje: broj, troškovi, sati, dani itd. • Kvalitativno planiranje: edukacija, iskustvo, platni razredi itd. Prema stepenu detaljnosti razlikuje se: • Vezano za cilj: kratkoročno planiranje treba veći stepen detaljnosti i obrnuto • Vezano za organizacionu jedinicu: što je manja jedinica za koju se planira, utoliko je veći stepen detaljnosti i obrnuto. Prema karakteru planiranja razlikuje se: • Planiranje očekivanja – „princip nade“, neovisno od hijerarhijskog nivoa planera • Plan namjera, obavezan kao sastavni dio planiranja pomoću ciljeva (MbO-Management by Objectives). Veoma rašireno je razlikovanje različitih područja planiranja: • planiranje broja zaposlenih • planiranje potreba • planiranje promjena (pribavljanje osoblja, razvoj, otpuštanje, angažman) • planiranje troškova osoblja. Često se u literaturi (8, str. 74) vrši razlikovanje planiranja prema četiri dimenzije potreba za osobljem i to: • kvantitativna dimenzija (broj potrebnih saradnika)

Vrste planova prema broju zaposlenih obuhvaćenih planiranjem

prema sadržaju planiranja

prema stepenu detaljnosti

prema karakteru planiranja

Različita područja planiranja

Planiranje ljudskih resursa | 133

• kvalitativna dimenzija (kvalifikacije potrebnih saradnika) • vremenska dimenzija (vrijeme u kojem će saradnik biti potreban) • prostorna dimenzija (mjesto, na kojem je potreban saradnik). Od posebnog značaja su prve dvije dimenzije, tako da će se u okviru ove lekcije posebno obraditi kvantitativno i kvalitativno planiranje potreba za osobljem.

2. PROCES PLANIRANJA Proces planiranja se odvija u tri koraka (slika 4.3, 1, str. 195). Prvi korak procesa planiranja je analiza internih faktora, tj. analiza sadašnje i očekivane potrebe za ljudima određenih kvalifikacija i analiza slobodnih radnih mjesta u preduzeću. Dakle, potrebno je utvrditi koliko ljudi treba za ostvarenje poslovnih planova i ciljeva i kakvi ljudi trebaju, kojih vještina, znanja i sposobnosti, odnosno stručnosti. Drugi korak predstavlja analizu mogućnosti popunjavanja radnih mjesta bilo iz unutrašnjih ili vanjskih izvora. Treći korak je proces usklađivanja potreba za ljudskim resursima i ponude, kako iz internih tako i iz eksternih izvora. I Analiza zahtjeva (potreba) Unutarnja

Vanjska

Analiza i „inventura“ vještina i znanja zaposlenih

Planovi proizvodnje Planovi marketinga Finansijski planovi Tehnološki planovi Ostali planovi

PREDVIĐANJE KRETANJA • • • • • •

Predviđanje zahtjeva - potreba

Broj i struktura (iskustvo, znanja i vještine, sposobnosti i dr.)

Slika 4.3: Proces planiranja

II Analiza ponude

ORGANIZACIJSKI POSLOVNI PLANOVI • • • • •

Proces planiranja se odvija u tri koraka

Poređenje

Promocije Democije Transferi Otpuštanja Penzionisanja Dobrovoljni odlasci

Predviđanje unutarnje ponude

Predviđanje vanjske ponude

Broj i struktura (iskustvo, znanja i vještine, sposobnosti i dr.)

Broj i struktura (iskustvo, znanja i vještine, sposobnosti i dr.)

III Usklađivanje

134 | Planiranje ljudskih resursa

Pažljivim pristupom planiranju ljudskih resursa top menadžment preduzeća čini sigurnijim put ka izgradnji i dugoročnom očuvanju konkurentskih prednosti preduzeća. Ovo se može obrazložiti činjenicom da se planiranjem ljudskih resursa razvija »pool« talenata, zadržavaju najbolji ljudi i pruža im se stalni izazov, daju se informacije o potrebama i stvarnom stanju zaposlenih tako da je moguće međusobno usklađivanje, razvijaju se objektivne i valjane informacije o menadžerima, omogućavaju se najbolje odluke postavljanja i razmještanja ljudi. Jednostavno rečeno poboljšava se menadžerska uspješnost.

2.1. Metode planiranja Kako na strani planiranja potreba tako i na strani planiranja ponude mogu se koristiti različite kvantitativne i kvalitativne metode. Kvantitativne metode su u prvom redu statističke ili matematičke metode, dok se kvalitativne oslanjaju na prosuđivanje učesnika procesa planiranja. Statističke metode se temelje na sadašnjoj ili prošloj povezanosti faktora poslovanja i nivoa zaposlenosti. Tačnost predviđanja zavisi od jačine povezanosti i vjerovatnoće da ostane takva i u budućnosti. Koliko god su ove metode precizne, mora se imati u vidu da su skupe, pošto zahtijevaju tačno evidentiranje i praćenje neke pojave u dugom vremenskom periodu. Njihova primjena traži sofisticiranija znanja iz područja statistike i operacionih istraživanja, kao i informatičku pismenost. Takođe se treba imati u vidu činjenica da preduzeća danas posluju u iznimno turbulentnom i nesigurnom okruženju, gdje podaci iz prošlosti često ne vrijede za predviđanje budućnosti. Upravo zbog predstavljenih ograničenja primjene kvantitativnih metoda, često se prednost daje kvalitativnim metodama. One su daleko jednostavnije, privlačnije za upotrebu, ali su manje precizne i tačne u odnosu na kvantitativne metode. Dakle, ove metode su primjerenije turbulentnom i neizvjesnom okruženju, jer su fleksibilne u izboru varijabli, imaju širinu u izboru i predviđanju pojava i problema. Imajući u vidu osnovne prednosti, nedostatke i ograničenja primjene predstavljenih metoda, preporučuje se njihova kombinacija, s ciljem međusobnog dopunjavanja. Takođe, metode i postupci planiranja trebaju biti primjereni i usklađeni sa situacijom u organizaciji, njenim strategijama, poslovnim planovima kao i situacijom u poslovnom okruženju.

Kvantitativne metode

Kvalitativne metode

Planiranje ljudskih resursa | 135

2.2. Planiranje potreba za ljudskim resursima Planiranje potreba za ljudskim resursima ima za cilj da što je moguće tačnije predvidi koliko saradnika i kojih profesija će biti potrebno organizaciji u određenom planskom razdoblju kako bi se provele strategije u djelo i ostvarili ciljevi. U literaturi se najčešće za ovu aktivnost koristi izraz potražnja za ljudskim resursima (12, str. 134). Na potražnju za ljudskim resursima posebno utiče definisana strategija, obim proizvodnje, razvoj novih proizvoda i usluga, promjene u organizacijskoj strukturi, produktivnost rada itd.

Potražnja za ljudskim resursima

Klasifikaciju potreba za ljudskim resursima moguće je izvršiti prema više kriterija (10, str. 212-213). Tako se prema prirodi potrebe razlikuju: • potreba angažovanja = potreba koja mora biti pokrivena, kako bi se izvršili zadaci i postigli ciljevi. • Potreba rezerve = dodatna potreba, koja proizlazi iz očekivanih izostanaka osoblja uslijed bolesti, nesreća, odmora, daljnjeg obrazovanja, slobodnih dana itd.. Mora se uzeti u obzir i način ponašanja saradnika.

Potrebe za ljudskim resursima prema prirodi potrebe

Prema uzroku nastanka potrebe razlikuju se: • nove potrebe, koje proizlaze iz odluka preduzeća (primjera radi strategija ekspanzije, proširenje određenih odjela itd.), • potreba zamjene, javlja se uslijed odlaska saradnika, • neto potreba, proizlazi kada se od bruto potreba za osobljem oduzme sadašnje stanje (broj i struktura zaposlenih).

Potrebe prema uzroku nastanka

Bruto potreba za osobljem u momentu planiranja Potrebe angažovanja Zavise od - plana prodaje - plana proizvodnje - organizacije

Potrebe rezerve Zavise od - odmora - bolesti - drugih izostanaka - vremena uvođenja u posao - slobodnih dana

Bruto stanje osoblja u momentu planiranja Stanje u trenutku planiranja - Predvidivi odlasci (fluktuacija, penzionisanje) - Predvidivi dolasci

Slika 4.4: Razlika između bruto potreba i sadašnjeg stanja

Neto potrebe za osobljem > 0: potreba zapošljavanja < 0: potreba otpuštanja (višak zaposlenih)

136 | Planiranje ljudskih resursa

Razlika između bruto potreba i sadašnjeg stanja može predstavljati potrebu za zapošljavanjem ili potrebu za otpuštanjem saradnika (slika br. 4.4, 10, str. 212). Ako jedno preduzeće nema nikakvu ili ima nepreciznu predstavu o tome koliko ljudi će biti potrebno u nekom budućem vremenu, da bi se ostvarili postavljeni ciljevi, onda se ne mogu planirati nikakve mjere npr. zapošljavanja ili razvoja osoblja. 2.2.1. Utvrđivanje potreba za ljudskim resursima Potreba za osobljem može se utvrditi na temelju analize sadašnjeg i prognoze budućeg stanja, odnosno potrebnog broja saradnika za ostvarivanje ciljeva preduzeća. Pri tome se potrebe za osobljem prikazuju kvantitativno, kvalitativno, vremenski i prostorno. Postupak utvrđivanja potreba se odvija u tri koraka: 1. utvrđivanje sadašnjih i prognoza budućih potreba za osobljem (bruto potreba za osobljem) 2. utvrđivanje sadašnjih i prognoza budućeg stanja (stvarno stanje) 3. utvrđivanje sadašnjih i prognoza budućih razlika između poželjnog (potrebnog) i stvarnog stanja (neto potreba za osobljem).

Postupak utvrđivanja potreba

U praksi se za utvrđivanje potreba za osobljem za jedan planski period primjenjuje slijedeća shema (tabela 4. 2).

+

-

=

Potrebno stanje na kraju planskog perioda prema planu prodaje i proizvodnje Sadašnje stanje osoblja u momentu planiranja Odlasci (napuštanja) saradnika u planiranom vremenskom periodu 1) od radnika zahtijevani odlasci a) sigurni odlasci (npr. penzionisanje) b) statistički procijenjeni odlasci (npr. smrt, otkazi) 2) od preduzeća prouzrokovani odlasci (npr. otpuštanja, slanje na odmor, unapređenja i premještanja u druge dijelove preduzeća) Dolasci u planskom razdoblju 1) već utvrđeni dolasci u planiranom vremenu (npr. povratak nakon porodiljskog odsustva, unapređenja i premještanja iz drugih dijelova preduzeća) 2) predviđeni dolasci Potreba dodatnog zapošljavanja ili višak koji treba otpustiti

Bitno je imati u vidu činjenicu da budući dolasci osoblja i odlasci osoblja mogu uticati na razliku između potrebnog i stvarnog, postojećeg stanja. Iako se neki odlasci osoblja (npr. penzionisanje ili

Tabela 4.2: Utvrđivanje potreba za osobljem

Planiranje ljudskih resursa | 137

premještanje u planskom periodu) relativno dobro mogu predvidjeti, neki odlasci (npr. smrtni slučajevi, otkazi u dužem vremenu) mogu se kvantificirati samo procjenjivanjem na temelju iskustva. 2.2.2. Metode planiranja potreba Pošto je planiranje potreba za ljudskim resursima srž svakog planiranja ljudskih resursa, u nastavku će se detaljnije predstaviti metode koje omogućavaju utvrđivanje potreba za ljudskim resursima. Najpoznatije i naviše primjenjivane kvantitativne metode planiranja potreba su: • normativna metoda • statističke metode i • matematički model agregatnog planiranja

Kvantitativne metode planiranja: normativna metoda statističke metode matematički model agregatnog planiranja

Od kvalitativnih metoda primjenjuju se ispitivanje eksperata, odnosno tzv. metoda nominalne grupe, metoda simulacije i scenarija. 2.2.2.1. Normativna metoda Normativna metoda se koristi za utvrđivanje potreba za osobljem u tačno određenom vremenskom periodu i to za različite kategorije poslova. Radi se o najjednostavnijoj i najčešće korištenoj kvantitativnoj metodi u praksi, poznatoj pod nazivom metoda studija rada. Potreba za osobljem se utvrđuje prema : • očekivanoj količini rada po zadatku (npr. broj komada) i • prema zahtijevanom, odnosno standardnom vremenu obrade po zadatku (potrebno vrijeme). Kao prvo, potrebno je izračunati zahtijevani kapacitet po radnom mjestu ili organizacionoj jedinici, tako što se broj radnih postupaka pomnoži sa prosječno potrebnim vremenom po radnom postupku. Zbir potrebnog vremena za različite radne postupke predstavlja zahtijevanu potrebu neto kapaciteta u jedinici vremena (sati, minute). Ovaj broj se onda treba podijeliti sa utvrđenim raspoloživim brojem sati za puno radno vrijeme (puni angažman u organizaciji). Primjer: U jednom skladištu se mjesečno u prosjeku preuzme 4.000 materijala. Potrebno vrijeme obrade postupka preuzimanja je 10 minuta. Mjesečno radno vrijeme zaposlenog (sa punim radnim vremenom) iznosi 160 sati. Vremenski faktor raspodjele zadatka prema iskustvu i rezultatima studije rada je 1,2. Bruto potreba za osobljem se izračunava nakon što se još uzmu u obzir i potrebe rezerve (npr. od 20%).

Normativna metoda: najčešće korištena kvantitativna metoda u praksi koja utvrđuje potrebe za osobljem na bazi očekivane količine rada po zadatku i prema standardnom vremenu obrade po zadatku

138 | Planiranje ljudskih resursa

Bruto potreba = za osobljem

faktor Količina trajanje obrade po x x raspodjele rada jednom postupku

Primjer računanja bruto potreba za osobljem

radno vrijeme (u satima po saradniku)

Bruto potreba = za osobljem

4.000 x 10 minuta x 1,2

Bruto potreba = za osobljem

4.000 x 0,17 sati

= 5 saradnika, odnosno

9600 minuta x 1,2

= 5,1 saradnika

160 sati

5,1 saradnik + potreba rezerve 20% (5x120/100)

= 6 saradnika

Ova metoda daje tačne podatke o potrebama ljudskih resursa i pogodna je za stabilna radna mjesta. Doduše, sve je manje radnih mjesta kod kojih se u dužem vremenskom periodu sprovodi uvijek ista aktivnost – što je pretpostavka ovog obračuna. Slijedeći korak jeste utvrđivanje potrebne kvalifikacijske strukture zaposlenih i strukture poslova. Za ovaj korak može se primijeniti ekspertna grupa, odnosno metoda nominalne grupe. Pored toga, organizacije mogu za utvrđivanje strukture zaposlenih koristiti tzv. racio direktne u odnosu na indirektnu zaposlenost. Ustvari, uzima se broj ključnog osoblja i na temelju njega se određuje potreban broj tzv. osoblja podrške (administrativno osoblje u proizvodnim organizacijama, nenastavno u obrazovnim institucijama, itd.). Ovaj odnos se može vremenom mijenjati, posebno ako se ima u vidu kompjuterizacija procesa, korištenje savremenih programa za obradu podataka i sl. Naravno, ovdje se koriste podaci iz prošlosti, ali je potrebno imati u vidu i očekivane promjene.

Slijedeći korak normativne metode jeste utvrđivanje potrebne kvalifikacijske strukture zaposlenih i strukture poslova

2.2.2.2. Statističke metode planiranja potreba Potrebe za ljudskim resursima zavise od određenih pokazatelja rezultata poslovanja. To može biti npr. promet, prodaja, stepen produktivnosti ili broj kontakata sa kupcima. Pri tome postoji problem određivanja odgovarajućeg pokazatelja, koji će omogućiti definisanje pouzdanih potreba za osobljem. Pored toga, između pojedinačnih pokazatelja poslovanja i potreba za osobljem konkretnih organizacionih jedinica postoji funkcionalna ovisnost.

Statističke metode planiranja potreba: pri planiranju potreba za ljudskim resursima polazi se od određenih pokazatelja rezultata poslovanja.

Planiranje ljudskih resursa | 139

Za rješenje ovog problema preporučuje se korištenje regresione analize, sa kojom se može uspostaviti statistička veza između nezavisnih varijabli i zavisne varijable potreba za osobljem. Zavisno od prirode poslovanja to može biti broj gostiju u jednom hotelu, broj pacijenata u bolnici, broj studenata na fakultetu ili obim proizvodnje u nekoj proizvodnoj organizaciji. Suština je da organizacija mora sama utvrditi pokazatelj, koji najbolje izražava poslovanje i ima najvišu povezanost s promjenama broja zaposlenih. Pri tome je potrebno imati u vidu da su odgovarajući pokazatelji rezultata vrlo teški za operacionalizaciju i kvantificiranje. Između relevantnih pokazatelja poslovanja i potreba za osobljem ne mora neminovno postojati linearna veza, nego su zamislive i progresivne i degresivne promjene.

Regresiona analiza

Međutim, potreba za osobljem u većini slučajeva je određena sa više od jedne veličine, odnosno pokazatelja poslovanja. U ovim slučajevima nudi se korištenje multiple i nelinearne statističke regresije. Primjera radi, tražnja za ljudskim resursima se primjenom višestruke (multiple) regresije određuje na osnovu prihoda od prodaje, nivoa produktivnosti i stope fluktuacije. Ove metode se takođe baziraju na podacima iz prošlosti i pretpostavljaju značajnu stabilnost u vremenu između nezavisnih i zavisne varijable, te stoga nisu u stanju uzeti u razmatranje tehničke inovacije kao npr. korištenje nove informacione i komunikacione tehnologije kao ni organizacione promjene (8, str. 76).

Multipla i nelinearna statistička regresija

Znači da kvalitetno predviđanje potreba ljudskih resursa zahtijeva: • postojanje visoke i konzistentne povezanosti pokazatelja poslovne aktivnosti, koja najbolje izražava njezino kretanje u dužem razdoblju • solidnu baza historijskih podataka, koja dozvoljava izvođenje statističkih regresionih jednačina • visoku sličnost i stabilnost uslova i povezanosti varijabli u prethodnom i predviđenom razdoblju (1, str. 204-205). Modeli statističkog planiranja su korisni u stabilnom poslovnom okruženju. Međutim, ovi modeli moraju gotovo uvijek biti nadopunjeni subjektivnim prosuđivanjem stručnjaka iz tog područja. Primjera radi može se samo na osnovu broja studenata odrediti potreban broj nastavnika primjenom analize trenda, ali se ista može proširiti i za varijable: broj smjerova, broj predmeta, broj novih predmeta, itd.

140 | Planiranje ljudskih resursa

2.2.2.3. Matematički model agregatnog planiranja Matematički model agregatnog planiranja je pogodan za predviđanje ukupnih potreba za ljudskim resursima (1, str. 207). Na temelju matematičkog modela se procjenjuje potreban broj saradnika za razdoblje n.

Zn =

Matematički model agregatnog planiranja: Na temelju matematičkog modela vrši se procjenjivanje potrebnog broja saradnika za razdoblje n

(Lag + G ) ⋅ 1

x

Y

Zn - procijenjeni nivo broja zaposlenih u razdoblju “n” – određene godine budućnosti Lag – ukupni ili agregirani nivo sadašnje poslovne aktivnosti u novčanim jedinicama X – prosječno povećanje produktivnosti u planiranom razdoblju Y - sadašnji nivo poslovne aktivnosti po zaposlenom

Od tačnosti i pouzdanosti raspoloživih podataka zavisi kvalitet planiranja potreba. Ovdje posebno dolazi do izražaja prethodno iskustvo menadžera, kao i analitičke sposobnosti i sposobnosti prosuđivanja, pošto je, potrebno procijeniti prosječan porast produktivnosti, povećanje poslovne aktivnosti i povećanje produktivnosti po zaposlenom. 2.2.2.4. Kvalitativne metode planiranja potreba Kao najpoznatije kvalitativne metode planiranja potreba za ljudskim resursima navode se metoda ispitivanja eksperata, tzv. metoda nominalne grupe, metoda simulacije i metoda scenarija. Karakteristike metode ispitivanja eksperata se ogledaju u tome da rukovodioci u preduzeću, HR odjel i drugi eksperti iz preduzeća daju usmeno ili pismeno subjektivnu procjenu potreba za osobljem. Ova grupa eksperata je privremeno povezana upravo s ciljem da predvidi potrebe za osobljem u određenom planskom razdoblju. Procjene se baziraju na prošlim iskustvima i planovima preduzeća. Predviđanja se mogu vršiti u skladu sa organizacionom hijerarhijom odozdo prema gore, gdje procjene za diskusiju i dalje razmatranje najviše daju menadžeri prve linije (rukovodioci organizacionih jedinica). Tražnja na nivou organizacije dobije se prostim sabiranjem predviđenih potreba svih organizacionih jedinica. Alternativno se može koristiti pristup odozgo prema dole, pri čemu procjene za diskusiju i dalje razmatranje daju viši menadžeri. Oni razmatraju u kojoj mjeri se definisane strategije i biznis

Kvalitativne metode planiranja potreba: metoda ispitivanja eksperata (metoda nominalne grupe), metoda simulacije i metoda scenarija

Metoda ispitivanja eksperata

Planiranje ljudskih resursa | 141

planovi odražavaju na potrebe za ljudima. Potom prave optimistički i pesimistički scenario i odlučuju se za optimalni - realni scenario predviđanja tražnje za ljudima. Koriste se sve prednosti grupnog odlučivanja (poticanje i razmjena ideja, individualno rangiranje i usvajanje najbolje rangiranih prijedloga i ideja kao grupne procjene). Pri ovim razmatranjima oni mogu koristiti metodu simulacije ili metodu scenarija. U osnovi simulacije je pitanje „šta ako?“ Šta će se dogoditi ako se promijene neki uslovi u okruženju. Simulacijom se pokazuje kako će se mijenjati neka varijabla ili niz varijabli ako se promijene druge varijable. Primjera radi, pri planiranju ljudskih resursa može se postaviti pitanje: Kako će se kretati broj zaposlenih ako se promijeni stopa fluktuacije, stopa apsentizma, dužina radnog vremena, broj smjena i sl. Ili, kakve efekte će imati uvođenje stimulativnog sistema nagrađivanja na predanost poslu i ostvarivanje ciljeva organizacije?

Metoda simulacije

Metoda scenarija se takođe upotrebljava kao pomoć u predviđanju. Scenarij opisuje moguće buduće uslove i moguće puteve za organizaciju, odnosno opisuje različite alternative budućnosti. Posebna prednost scenarija je što omogućava planerima da u praksi planiranja vrednuju strategije i planove s obzirom na moguće različite alternative budućnosti. Riječ je o problemskom pristupu planiranju i promišljanju budućnosti. Kako metoda scenarija tako i metoda simulacije se koriste ne samo za planiranje potreba nego i za predviđanje ponude.

Metoda scenarija

2.2.2.5. Interaktivno planiranje potreba za ljudskim resursima Svi do sada predstavljeni postupci kvantitativnog i kvalitativnog planiranja potreba za osobljem polaze od pretpostavke da potreba za osobljem zavisi od odluka u drugim dijelovima preduzeća (posebno od planiranja proizvodnje i planiranja prodaje). Zadatak planiranja potreba za ljudskim resursima stoga se sastoji u određivanju potreba za osobljem u okviru implementacije strategije i utvrđivanju mogućeg kvantitativnog i kvalitativnog viška ili manjka. Pored toga implicitno se polazi od toga, da se saradnici potrebni za uspješnu implementaciju strategije mogu obezbijediti odnosno razviti u kratkom roku (13, str. 83-85). U konkurentskom okruženju, koje karakteriše rastuća dinamika, turbulentnost i neizvjesnost promjena ove pretpostavke se sve rjeđe mogu ispuniti. Planiranje potreba za osobljem i zadovoljavanje istih

Interaktivno planiranje potreba za ljudskim resursima: Temeljna ideja ovog planiranja se sastoji u integraciji tržišno orijentisanog planiranja preduzeća sa resursno orijentisanim planiranjem osoblja i neposrednom konfrontiranju prvih strateških promišljanja sa postojećim ljudskim resursima, istovremeno ispitujući posljedice na ljudske resurse

142 | Planiranje ljudskih resursa

stoga ukazuje na višestruko hronično kašnjenje u pogledu tržišnih, tehnoloških ili organizacionih promjena. Posljedica toga su često kratkoročne i krizne mjere prilagođavanja, koje prouzrokuju visoke troškove i vode frustracijama saradnika. Tržišno orijentisano planiranje preduzeća

Resursno orijentisano planiranje osoblja

Analiza okruženja - kupci - konkurencija - dobavljači - drugi stakeholderi

Analiza okruženja - tržište rada - radno pravo - ekonomska i socijalna politika

Analiza preduzeća - proizvodi - tehnologija - know-how

Analiza okruženja - kupci - konkurencija - dobavljači - drugi stakeholderi

Planiranje mjera - strategije na nivou preduzeća - strategije na nivou poslovnih jedinica

Planiranje mjera - Kvantitativno planiranja potreba za osobljem - Kvalitativno planiranje potreba za osobljem

Slika 4.5: Interaktivno planiranje potreba za ljudskim resursima

Pribavljanje osoblja, razvoj i otpuštanje

Zagovornici resursno orijentisanog koncepta HRM-a stoga predlažu kao prvo regrutovanje kvalifikovanih saradnika i zaključno definisanje zadataka za te saradnike. Za razliku od hipoteze „struktura slijedi strategiju od Chandler-a (1962.) ovaj potencijalima orijentisan oblik organizacije može se označiti kao „strategija slijedi ljude“ koncept (14, str. 796). Kompromis između oba ekstremna oblika planiranja potreba ljudskim resursima predstavlja interaktivno planiranje potreba osobljem (slika 4.5, 15, str. 137). Temeljna ideja ovog planiranja sastoji u integraciji tržišno orijentisanog planiranja preduzeća

za za se sa

Planiranje ljudskih resursa | 143

resursno orijentisanim planiranjem osoblja i neposrednom konfrontiranju prvih strateških promišljanja sa postojećim ljudskim resursima, istovremeno ispitujući posljedice na ljudske resurse. Time se treba osigurati pravovremena pripremljenost saradnika za tehnološko-organizacione inovacije, kao i reduciranje otpora prema promjenama, s jedne strane te formulisanje realističnih strategija, s druge strane.

2.3. Planiranja ponude ljudskih resursa Drugi korak u procesu planiranja ljudskih resursa jeste planiranje ponude. Ukupna ponuda ljudskih resursa koja organizaciji stoji na raspolaganju obuhvata internu i eksternu ponudu. Organizacije se u procesu planiranja kao prvo fokusiraju na internu ponudu, odnosno na prikupljanje informacija o tome koliko će trenutno zaposlenih u organizaciji biti u planiranom razdoblju i na kojim poslovima. Kada se tačno utvrdi interna ponuda, onda je u skladu sa definisanim ciljevima i strategijama potrebno utvrditi koliko novih ljudi treba i kojih kvalifikacija. 2.3.1. Interna ponuda ljudskih resursa Određivanje interne ponude radne snage zahtijeva detaljnu analizu sadašnjeg broja i kvalifikacione strukture zaposlenih. Rezultati ove analize se upotpunjuju sa očekivanim promjenama koje će se u bliskoj budućnosti dogoditi (penzionisanja, unapređenja, premještanja, dobrovoljni odlasci i otpuštanja). Pored toga, mijenjaju se i sposobnosti zaposlenih jer oni radom u organizaciji uče, stiču nova znanja i vještine. Predviđanjem interne ponude nastoji se odgovoriti na pitanje kakve su mogućnosti zadovoljavanja primarnih potreba za ljudskim resursima u okviru organizacije. 2.3.1.1. Pregled znanja, vještina i sposobnosti Da bi se mogla predvidjeti interna ponuda stručnjaci za planiranje odnosno sektor ljudskih resursa trebaju imati na raspolaganju odgovarajuću bazu podataka. Rijetko koja organizacija će voditi samo jednostavnu evidenciju o broju izvršilaca po radnim mjestima. U sve oštrijoj konkurentskoj utakmici organizacije nastoje da na jednom mjestu imaju podatke o radnom iskustvu, obrazovanju, specifičnim vještinama, preferencijama, tj. da posjeduju tzv. inventar vještina – pregled vještina. Na temelju ovog pregleda mogu se planirati i razraditi programi obrazovanja i usavršavanja, promocije,

Ukupna ponuda ljudskih resursa = interna + eksterna ponuda

144 | Planiranje ljudskih resursa

premještanja itd. Posebno se može voditi ovaj pregled za menadžere, prikazujući (evidentirajući) menadžersko iskustvo, potencijal za napredovanje, dosadašnje uspjehe i greške. Ustvari, organizacija nastoji da izgradi što cjelovitiju sliku o postojećem menadžmentu u kontekstu budućih zahtjeva. 2.3.1.2. Informacioni sistem Kao kompleksna baza podataka pored pregleda (inventara) vještina u organizacijama se primjenjuje informacioni sistem ljudskih resursa. Cjelovit informacioni sistem predstavlja temeljnu pretpostavku obavljanja svih zadataka funkcije upravljanja ljudskim resursima. Zahvaljujući sveobuhvatnoj bazi podataka razvijeni su i razvijaju se softveri kojima se jednostavno dobijaju izvještaji prema zahtjevima korisnika. Riječ je o raznim statističkim izvještajima o broju zaposlenih, starosnoj i obrazovnoj strukturi, fluktuaciji, odsustvovanjima sa posla (opravdanim i neopravdanim itd.). Vode se podaci i o kandidatima koji su aplicirali za neko radno mjesto u organizaciji, ali nisu primljeni. Kod izgradnje informacijskog sistema ljudskih potencijala treba utvrditi (1, str. 222-223): • vrstu potrebnih podataka • način prikupljanja podataka • politiku i smjernice za osiguranje i zaštitu tajnosti podataka • riješiti problem potrebe za raznolikim podacima i privatnosti podataka • osigurati stalno ažuriranje podataka • politiku davanja informacija • obavijestiti zaposlene o svrsi, upotrebi i načinu rukovanja informacijama.

Cjelovit informacioni sistem predstavlja temeljnu pretpostavku obavljanja svih zadataka funkcije upravljanja ljudskim resursima.

Naravno, pored raznih podataka o zaposlenima informacijski sistem mora sadržavati i podatke o poslovima i radnim mjestima, njihovim karakteristikama i zahtjevima. Na taj način se postavlja temelj za provođenje stalnog procesa usklađivanja zahtjeva rada i individualnih mogućnosti, odnosno temelj što kvalitetnijem upravljanju ljudskim resursima. 2.3.1.3. Markovljev model Kako su se sve metode klasificirale na kvantitativne i kvalitativne, u slučaju planiranja interne ponude najpoznatija i najšire korištena kvantitativna metoda je tranzicijska, prijelazna ili matrica mobilnosti odnosno Markovljev model. Kreiranje matrice ima smisla da bi se

Markovljev model: Cilj kreiranja matrice je utvrđivanje premještanja saradnika između odjeljenja u jednoj godini.

Planiranje ljudskih resursa | 145

saznalo iz kojih odjeljenja saradnici se premještaju u druga odjeljenja u jednoj godini. Primjer jednog koncerna za trgovinu na veliko pokazuje da su saradnici rijetko mijenjali odjel, odnosno poslovno područje. Manje od 2% zaposlenih iz poslovnog područja A su prešli u neko drugo područje. Isključivo iz centrale kompanije je značajan broj saradnika premješten u druga područja, skoro svi su otišli u područje A. Mala interna mobilnost je u ovoj firmi doprinijela nedostatku odgovarajućih kandidata za rukovodne pozicije (tabela 4.3, izvor: 16, str. 76).

Saradnici iz ovih posl. područja su premješteni... Područje A Područje B Područje C Područje D Centrala

.... u ova područja Područje A

Područje B

Područje C

Područje D

98,4 2,2 0,0 0,3 30,8

0,8 96,1 0,2 0,7 0,4

0,1 0,1 99,5 0,0 1,7

0,1 0,3 0,0 99,1 0,0

Premještaj stalno zaposlenih saradnika između poslovnih područja, podaci u %

Kako je riječ o statističkom metodu i Markovljeva matrica koristi podatke iz prošlosti o kretanju zaposlenih, prikupljane više godina. Metoda opisuje šta se može očekivati ako postojeće stope nezaposlenosti ostanu nepromijenjene. Na temelju tih podataka cilj je utvrditi vjerovatnoću da zaposleni na nekom radnom mjestu u narednom periodu ostanu na istom mjestu, budu unaprijeđeni, premješteni ili napuste organizaciju. Simulacijom ili nekom drugom metodom se onda mogu predviđati buduća kretanja i ponuda u planiranom razdoblju. Markovljev model je vrlo jednostavan za primjenu i koristi ga većina organizacija u predviđanju interne ponude ljudskih resursa. Organizacija može analizirati ponudu za sve ili najvažnije poslove i radna mjesta u organizaciji. Međutim, ovaj model ima i ograničenja u primjeni i određene nedostatke. Kao prvo, vjerovatnoće kretanja zaposlenih moraju biti stabilne da bi se primjenom ovog modela mogla dati tačna predviđanja. Pouzdanost predviđanja zavisi i od broja izvršilaca na svakom radnom mjestu – veći broj izvršilaca (bar 50) će dati najbolje rezultate (17, str. 177-187 i 9, str. 77). Druga slabost se

Centrala 0,7 1,2 0,3 0,0 67,1

Broj saradnika 1.821 2.825 1.285 753 240

Nisu prešli u druga područja Tabela 4.3: Primjena Markovljev model na primjeru koncerna za trgovinu na veliko U ovom koncernu rijetko da je neki saradnik mijenjao odjel, odnosno poslovno područje

Ograničenja u primjeni Markovljevog modela

146 | Planiranje ljudskih resursa

ogleda u pretpostavci modela da je vjerovatnoća kretanja zaposlenih isključivo determinisana početnim stanjem zaposlenosti, tj. na kojim su poslovima pojedinci bili na početku godine. Npr. vjerovatnoća prelaska zaposlenih u područje „B“, prema matrici mobilnosti (Markovljevom modelu) isključivo zavisi od toga koliko je pojedinaca bilo u području „A“, „C“ i u centrali i definisanih vjerovatnoća kretanja u odnosu na područje „B“. Ne uzima se u obzir koliko izvršilaca je stvarno zaposleno i potrebno u području „B“ iako i taj pokazatelj utiče na stvarnu vjerovatnoću prelaska u ovo područje. 2.3.1.4. Planiranje sukcesije menadžera Planiranje sukcesije menadžera spada u najpoznatije kvalitativne metode planiranja interne ponude. Radi se o predviđanju mogućih internih kretanja posebno na ključnim pozicijama u organizaciji. Plan sukcesije je ustvari shematski prikaz ključnih radnih mjesta, njihovih izvršitelja i potencijalnih nasljednika u budućnosti s temeljnim podacima o njima, njihovoj uspješnosti i potencijalu promocije. Iako se sukcesija može planirati za sva radna mjesta (menadžerska i nemenadžerska), najčešće se čini za menadžere i ključne pozicije (radna mjesta) u organizaciji. Ne postoji standardizovan način planiranja sukcesije menadžera, nego se prakse planiranja razlikuju od organizacije do organizacije. Svaka organizacija treba kreirati plan sukcesije prema svojim potrebama. Ipak, uobičajeno je da top menadžment bude uključen u proces sukcesije od samog početka, da se razvojni potencijali pojedinaca identifikuju na osnovu dosjea i ocjene njihovih performansi i potencijala, te da se u pisanoj formi naprave individualni razvojni planovi. Planiranje sukcesije za veliki broj menadžerskih pozicija prema nekim mišljenjima može voditi pretjeranoj i nepoželjnoj formalizaciji. Rezultat procesa planiranja sukcesije menadžera je grafikon sukcesije (slika 4.6).

Plan sukcesije je shematski prikaz ključnih radnih mjesta, njihovih izvršitelja i potencijalnih nasljednika u budućnosti s temeljnim podacima o njima, njihovoj uspješnosti i potencijalu promocije.

Planiranje ljudskih resursa | 147

Generalni direktor – P.S. Ime G M.D 42 J.N 46 B.E 52

Ime M.D G.F T.V

Izvršni direktor za marketing – I.S. G I UI U PP 42 4 15 I A 45 8 18 II D 47 10 20 I B

Rukovodilac sektora za marketing – L.L. Ime G I UI U PP P.P 36 6 11 I B I.M 44 5 19 I A T.D 50 3 25 III C

Ime G.G J.P J.N

I 4 6 10

UI U PP 15 I A 15 I A 25 I A

Izvršni direktor za finansije – M.M. G I UI U PP 40 4 14 II C 50 7 26 III A 46 6 15 I A

Rukovodilac Sektora za finansijske poslove – S.K. Ime G I UI U PP J.G 38 4 10 II B J.T 39 6 15 I A F.R 30 3 5 II D

Kao što se iz grafikona sukcesije može vidjeti, za ovaj proces planiranja su potrebne sveobuhvatne informacije o menadžerskim pozicijama i o kandidatima (njihova uspješnost, snage, slabosti, interesi u pogledu razvoja karijere, potencijali, godine starosti, godine staža,..). Brojne su prednosti planiranja sukcesije: • Prisiljava organizaciju da dugoročno planira i priprema izvršitelje za ključne poslove i položaje i identificira menadžerske talente • Dobra podloga za kvalitetno i objektivno odlučivanje o promocijama i izmjenama • Osigurava da na ključne organizacijske položaje dođu najkvalitetniji i najsposobniji ljudi • Osigurava nužni kontinuitet vodstva i menadžmenta, od čega zavisi uspjeh organizacije • Omogućava sistemsko planiranje individualne karijere • Otvara perspektive napredovanja i stoga je pozitivan motivacijski potencijal za veću uspješnost, stručno usavršavanje i razvoj (1, str. 227). Plan sukcesije se koristi i za utvrđivanje aktivnosti koje organizacija treba poduzeti s ciljem osiguranja potrebnih izvršilaca za ključne poslove i pozicije u budućnosti.

Ime P.S B.E V.M

Izvršni direktor za investicije – F.T. G I UI U PP 39 3 15 I B 52 10 25 I B 43 5 16 IV D

Šef službe za realizaciju investicija – B.V Ime G I UI U PP T.H 49 8 16 III D A.R 35 5 10 II C L.Š 42 7 12 I A

Slika 4.6: Grafikon sukcesije Legenda: G – godine starosti I – iskustvo na tom radnom mjestu UI – ukupno iskustvo u organizaciji U – uspješnost: I – izvrsna II – zadovoljavajuća III – treba poboljšati IV – nezadovoljavajuća PP – promotivni potencijal A – spreman odmah B – može se osposobiti za 6 mjeseci C – može se osposobiti za 1 godinu D - upitan

148 | Planiranje ljudskih resursa

2.3.1.5. Matrica ljudskih potencijala Kako za planiranje sukcesije menadžera tako i za Markovljev model, od koristi može biti analiza Portfolija ljudskih potencijala. Kod oba prethodno navedena modela se procjenjuju kvalifikacije saradnika i njihove sposobnosti, da ispune kako sadašnje tako i buduće zahtjeve posla (profil sposobnosti). Profil zahtjeva posla se stavlja nasuprot profila sposobnosti saradnika. Upoređivanjem navedenih profila mogu se identifikovati potrebe individualnog razvoja i sprovođenje mjera razvoja osoblja. U okviru ove procjene može se razlikovati horizontalni i vertikalni potencijal sposobnosti saradnika u određenom vremenskom periodu (slika 4.7, 8, str. 82).

Saradnik B Saradnik A

Dva nivoa više Jedan nivo više Isti nivo

Isto područje

Drugo područje

Pomoću portfolio matrice mogu se agregirati individualni profili radne uspješnosti i razvojnih potencijala za portfolio ljudskih resursa odjela, područja i preduzeća. Ovaj portfolio treba omogućiti pravovremeno uvođenje i korištenje instrumenata upravljanja ljudskim resursima. Portfolio ljudskih resursa od Odiorne-a (slika 4.8, 18, str. 66) razlikuje četiri tipa saradnika: • najveću grupu čine konji za vuču, čije sposobnosti trebaju biti korištene efikasnim radnim angažovanjem. • slijedeća veća grupa su zvijezde, čije kvalifikacije i iskustvo trebaju permanentno biti proširivane ciljanom rotacijom posla. • problematični saradnici zahtijevaju posebnu pažnju HRM-a i individualne mjere razvoja osoblja • klade trebaju zbog njihovog malog razvojnog potencijala biti otpuštane.

Slika 4.7: Postupak procjene kvalifikacionih potencijala saradnika

Planiranje ljudskih resursa | 149

Razvojni potencijal Nizak

Visok

Visoka

Radna uspješnost

Konji za vuču

Zvijezde

Klade

Problematični saradnici

Niska

Slika 4.8: Portfolio ljudskih resursa

Pored portfolija stvarnog, sadašnjeg stanja ljudskih resursa potrebno je izraditi portfolio budućeg stanja. Poželjno buduće stanje će uticati na definisanje akcija i programa koje treba poduzeti za svaku kategoriju zaposlenika. Primjera radi, za zaposlenike u kategoriji „konji za vuču“ potrebno je planirati horizontalnu mobilnost, programe obrazovanja, kao i stimulativnog sistema nagrađivanja. S ciljem stalnog aktualiziranja znanja i davanja izazovnijih poslova za „zvijezde“ je pored planiranja programa obrazovanja potrebno razviti i plan sukcesije i razvoja karijere. Pošto se u kategoriji upitnika razlikuju dvije grupe zaposlenih (1. oni koji žele, a ne mogu i 2. oni koji mogu, a ne žele) potrebno je planirati programe obrazovanja i mentorstva za prvu, te premještanja i motivisanja za drugu grupu. Na kraju, kategorija „klada“ zahtijeva planiranje obrazovanja, rotiranja, premještanja ali i otpuštanja (1, str. 147-149). Na temelju izloženog može se zaključiti da kvalitativno planiranje potreba za osobljem povećava transparentnost i razumijevanje grupisanja pozicija i daje pravovremene upute u pogledu mogućih kvalifikacionih deficita. Dobijanje objektivnih i uopšteno prihvaćenih kriterija vrednovanja (ocjenjivanja) je ipak povezano sa značajnim analizama, tj. troškovima analiziranja. Pored toga, rijetko je moguće precizno utvrditi buduće zahtjeve za jednom pozicijom.

Kvalitativno planiranje potreba za osobljem povećava transparentnost i razumijevanje grupisanja pozicija i daje pravovremene upute u pogledu mogućih kvalifikacionih deficita.

2.3.2. Eksterna ponuda ljudskih resursa Prilikom procesa planiranja ponude ljudskih resursa pored interne ponude treba uzeti u razmatranje situaciju i promjene u eksternom okruženju. Preciznije rečeno, nužno je analizirati situaciju na tržištu rada prema raznim segmentima, npr. prema profesijama, prema geografskim dimenzijama i slično.

Eksterna ponuda ljudskih resursa podrazumijeva analizu situacije na tržištu rada

150 | Planiranje ljudskih resursa

2.3.2.1. Predviđanje kretanja na tržištu rada Da bi se predvidjelo potrebno vrijeme i vjerovatnoća nalaženja pravih kandidata neophodne su informacije o demografskim trendovima i ponudi na tržištu rada (starosna struktura, kvalifikaciona i spolna struktura ponude na tržištu rada). Interesantan je i primjer prognoze najbrže rastućih zanimanja u određenom periodu. Organizacija mora raspolagati prognozama broja i dostupnosti određene kategorije stručnjaka u budućnosti, da bi znala kakve aktivnosti i programe treba razviti da bi ih osigurala. U predviđanju situacije na tržištu i eksterne ponude ljudskih resursa organizacije trebaju predvidjeti: • lokalnu ponudu ljudskih resursa prema stručnosti i zanimanjima, • lokalne, regionalne i globalne društvene trendove nezaposlenosti • nivo i vrstu ekonomske aktivnosti na lokalnom i globalnom nivou, • aktivnosti konkurenata i drugih preduzeća, • ukupnu lokalnu i radnu snagu zemlje • obrazovne trendove (1, str. 214). Planeri, odnosno sektor ljudskih resursa može koristiti podatke od različitih vladinih agencija i institucija (zavod za statistiku, agencije za zapošljavanje, ministarstva rada itd). Trend globalizacije i internacionalizacije poslovanja nameće potrebu organizacijama, koje posluju u više različitih područja da analiziraju snage i slabosti različitih segmenata tržišta rada. 2.3.2.2. Delfi tehnika Posebno poznata i popularna metoda za predviđanje određenih kretanja jeste delfi tehnika, razvijena 1950-tih godina od strane kompanije Rand. Njena primjena je moguća kako za predviđanje potreba tako i za predviđanje ponude ljudskih resursa. Kod planiranja potreba koristi se kao nadopuna simulacijama i metodi scenarija. Riječ je o subjektivnom metodu koji se bazira na mišljenjima eksperata o nekom složenom problemu i postizanju konsenzusa u pogledu predviđanja njegovog kretanja u budućnosti. Npr. koje će godine uslov za top menadžere bh. preduzeća biti MBA? Eksperti ne treba da se sastaju, oni predviđaju promjene – recimo ponudu ljudskih resursa i daju svoje mišljenje. Prijedlozi eksperata su anonimni. Svi članovi grupe dobijaju mišljenja i prognoze zbirno u vidu izvještaja, analiziraju i ponovo u novom upitniku predviđaju ponudu.

Delfi tehnika Eksperti anonimno šalju svoja predviđanja. Njihova mišljenja se proslijeđuju zbirno u vidu izvještaja svim učesnicima. Proces se ponavlja sve dok se ne postigne konsenzus.

Planiranje ljudskih resursa | 151

Proces se ponavlja sve dok se svi odgovori ne podudare. Iako se na kraju treba postići konsenzus, tokom procesa predviđanja se potiče neslaganje i argumentiranje vlastitog mišljenja (19, str. 347-348). Cijeli postupak vodi jedna osoba, izabrana od strane organizacije. Broj eksperata zavisi od širine problema, može biti od 10 do 20, ali nekad i do 100. Eksperti mogu biti iz organizacije ili izvana. Zbog potrebe postizanja konsenzusa, ovaj proces predviđanja može trajati i nekoliko mjeseci, tako da se ne preporučuje njegova primjena u situacijama kada je potrebno brzo planirati.

2.4. Usklađivanje potražnje i ponude ljudskih resursa Nakon identifikovanja potrebnog broja saradnika u narednom vremenskom periodu, kao i ponude kako iz internih tako i eksternih izvora potrebno je u narednom koraku planiranja izvršiti analizu i poređenje ovih podataka. Cilj ove analize je utvrditi da li postoji uravnoteženost ili odstupanja između potražnje i ponude ljudskih resursa. Odstupanja mogu ukazivati na trenutni manjak ili višak ljudi, ali se može dogoditi i situacija da će biti potreban isti broj zaposlenih ali drugačija kvalifikaciona struktura uslijed promjena u tehnološkoj osnovi. Ukoliko će organizaciji u narednom periodu trebati više ljudi, dakle ustanovljen je manjak onda se trebaju poduzeti mjere za usklađivanje ponude i potražnje i to: pribavljanje izvana, fleksibilni oblici radnog angažmana (rad na određeno vrijeme, rad po ugovoru), leasing, prekovremeni rad, smanjenje fluktuacije, promocije i obrazovanje. Izbor mjera za rješavanje manjka ljudskih resursa zavisi od procjene vremena trajanja deficita na određenom radnom mjestu i troškova. Primjera radi, ukoliko je porasla tražnja privremenog karaktera onda se preporučuje prekovremeni rad. Na duži vremenski period gledano, ova mjera bi uticala na umor, burnout sindrom i možda dovela do frustracija, nezadovoljstva i grešaka na poslu. Kao strategije za rješavanje viška zaposlenih organizacije mogu koristiti dijeljenje radnog mjesta, skraćenje radnog vremena, neplaćene dopuste, snižavanje ili zamrzavanje plata, stimulisanje dobrovoljnog odlaska, premještanja, prekvalifikacije, prirodan odlazak (penzionisanje), te otpuštanja. Pošto se kako u teoriji tako i u praksi pravi razlika između otpuštanja prouzrokovanog ponašanjem i rezultatima saradnika i otpuštanja prouzrokovanog ekonomskim ili tehnološkim promjenama u ovom slučaju je riječ o drugom načinu.

Usklađivanje potražnje i ponude ljudskih resursa: cilj ove analize je utvrditi da li postoji uravnoteženost ili odstupanja između potražnje i ponude ljudskih resursa

152 | Planiranje ljudskih resursa

Organizacija treba procijeniti situaciju kako bi donijela odluku u pogledu mjera koje treba poduzeti. Recimo, mjere stimulisanja prijevremenog odlaska i otpuštanja mogu povećati troškove zbog nuđenja različitih paketa otpremnina. Ukoliko organizaciji u planskom razdoblju treba isti broj ali drugačija struktura i profil ljudi, onda je potrebno poduzeti mjere obrazovanja i usavršavanja, prekvalifikacije, planiranje sukcesije, promocije, premještanja. Međutim, jedan broj zaposlenih neće biti sposoban i spreman da prihvati nova znanja i nove načine rada, tako da će organizacija poduzeti mjere stimulisanja odlaska jednog broja zaposlenika i pribavljanje novih ljudi sa tržišta rada. Postupci koje organizacija može i treba poduzeti na temelju analize ponude i potražnje za menadžerima prikazani su na slici 4.9 (20, str. 363). Kako smo već vidjeli, predloženi postupci zavisno od situacije (visoka ili niska ponuda i visoka ili niska potražnja) se mogu koristiti i za donošenje odluka za sve kategorije zaposlenih (21, str. 169).

Ponuda menadžera

Visoka

- Odabir - Namještenje - Promaknuće

Niska

Potražnja za menadžerima

Visoka

- Promjena u planovima poduzeća - Izmještanje - Otpuštanja - Snižavanje položaja - Rano umirovljenje

Niska

UNUTARNJI - Izobrazba i razvitak - Naknade i stimulacije VANJSKI - Prikupljanje - Izobrazba i razvitak ako se očekuje promjena potražnje u budućnosti

Slika 4.9: Postupci u vezi osoblja na temelju ponude i potražnje za menadžerima unutar preduzeća

Planiranje ljudskih resursa | 153

3. VREDNOVANJE PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA Završni korak u procesu planiranja ljudskih resursa je vrednovanje rezultata planiranja, odnosno provjera da li je organizacija uspješno izbjegla višak ili manjak radne snage. Takođe je važno utvrditi koji su dijelovi planiranja doprinijeli uspjehu ili neuspjehu (12, str. 158159). Znači, potrebno je utvrditi odstupanja od plana i uzroke tih odstupanja. Proces vrednovanja (evaluacije) planiranja ljudskih resursa ima kvalitativnu i kvantitativnu dimenziju. Kvalitativna dimenzija se odnosi na ocjenu upotrebne vrijednosti planova ljudskih resursa od strane top menadžmenta i menadžera na nižim nivoima u organizacionoj hijerarhiji, na ocjenu saradnje između planera iz HR odjela i ostalih menadžera, kao i u pogledu doprinosa planova u rješavanju identifikovanih problema u oblasti ljudskih resursa. Kvantitativna dimenzija evaluacije obuhvata utvrđivanje kvantitativnih odstupanja od usvojenih planova. Primjera radi, utvrđuje se odstupanje između stvarnog nivoa zaposlenosti i predviđene tražnje za ljudskim resursima u planskom periodu, stvarne i predviđene produktivnosti, stvarnog i predviđenog kretanja zaposlenih, stvarnih i očekivanih rezultata određenih programa, stvarnih troškova rada i planiranog budžeta itd. (9, str. 83).

Završni korak u procesu planiranja ljudskih resursa je vrednovanje rezultata planiranja, odnosno provjera da li je organizacija uspješno izbjegla višak ili manjak radne snage

Kvalitativna dimenzija

Kvantitativna dimenzija

154 | Planiranje ljudskih resursa

PITANJA ZA DISKUSIJU

1. Kako biste odgovorili na pitanje „Koliko je skupo neplaniranje ljudskih resursa?“ 2. Zašto je potrebno planirati ljudske resurse u organizaciji? 3. Kako biste ubijedili rukovodioce u preduzeću da se odluče na primjenu integrisanog pristupa planiranju ljudskih resursa?

4. Koje beneficije od procesa planiranja ljudskih resursa imaju zaposlenici nekog preduzeća? 5. Koje faze procesa planiranja ljudskih resursa prepoznajete? 6. Uporedite kvantitativne i kvalitativne metode planiranja ljudskih resursa? 7. Kada biste se radije odlučili na primjenu kvantitativnih a kada na primjenu kvalitativnih metoda planiranja ljudskih resursa?

Planiranje ljudskih resursa | 155

REFERENCE POGLAVLJA 4 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21.

Bahtijarević-Šiber, F., Menadžment ljudskih potencijala, Zagreb 1999. Stoner, Dž. A.F., Gilbert, D. R., Menadžment, Beograd, 2002. Torrington, D., Hall, L., Taylor, S., Menadžment ljudskih resursa, Beograd, 2004. Vujić D., Menadžment ljudskih resursa i kvalitet, Beograd 2003. Ulrich, H., Staerkle, R., Personalplannung, Koeln/Opladen 1975. Berthel, J., Becker G.F., Personalmanagement, Stuttgart 2003. Albert, G., Betriebliche Personalwirtschaft, Ludwigshafen (Rhein) 2009. Holtbruedgge, D., Personalmanagement, Berlin, Heidelberg 2005. Milikić Bogićević B., Menadžment ljudskih resursa, Beograd, 2006. Foidl-Dreisser, S., Breme, A., Grobosch P., Personalwirtschaft, Lehr- und Arbeitsbuch fuer die Fort- und Weiterbildung, Berlin 2004. Plaschke, J., Sauter, W., Zinder, T., Personalmanagement, TEIA, Berlin, 2004. Noe, R., Hollenbeck R. J., Wright, M. P., Menadžment ljudskih potencijala, Zagreb, 2006. Mag, W., Einfuehrung in die betriebliche Personalplannung. Moeglichkeiten und Grenzen, Muenchen-Mering 1998. Staehle, W. H., Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, prerađeno od Conrad, P. I Sydow, J., Muenchen 1999. Cherrington, D. J., The Management of Humane Resources, New York 1995. Nalbantian R.H., Guzzo A. R., Mobilitaet mit System, Harvard Business Manager, Mai 2009. str. 67-77. Niehaus, R. J., Human Resource Planning Flow Models, Human Resource Planning, Vol. 3, 1980. Odiorne, G. S., Strategic Management of Human Resources. A Portfolio Aproach. San Francisko-London, 1984. Petrović M., Kadrovski menadžment, Beograd 2006. Wiehrich, H.,Koontz, H., Menedžment, Zagreb, 1994. Šehić, Dž., Rahimić, Z., Menadžment, Sarajevo 2006.

156 | Planiranje ljudskih resursa

Analiza posla | 157

POGLAVLJE Teoretske Uvod u osnove menadžment menadžmenta ljudskih ljudskih resursa resursa

Strateški menadžment ljudskih resursa

Planiranje ljudskih resursa

Regrutovanje kandidata

Selekcija kandidata

Poglavlje 5: ANALIZA POSLA

5.

Analiza posla Ciljevi poglavlja: 1. Objasniti pojam i značaj analize posla 2. Razumjeti proces analize posla 3. Koristiti metode analize posla i metode usavršavanja zahtjeva posla 4. Obaviti evaluaciju procesa analize posla 5. Predstaviti oblikovanje posla

Fluktuacija zaposlenih

158 | Analiza posla

Analiza posla | 159

POJAM ANALIZE POSLA Značaj analize posla Proces analize posla

Sadržaj petog poglavlja

METODE ANALIZE POSLA Metoda neposrednog posmatranja Metoda intervjua Metoda upitnika

METODE UTVRĐIVANJA ZAHTJEVA POSLA Empirijska metoda Metoda procjene Fleishmanov sistem analize potrebnih sposobnosti Rodgersov plan od sedam tačaka

EVALUACIJA PROCESA ANALIZE POSLA OBLIKOVANJE POSLA Pristupi oblikovanju posla „Trade-off“ između različitih pristupa oblikovanju posla Dimenzije oblikovanja posla

1. POJAM ANALIZE POSLA Analiza posla predstavlja proces pribavljanja informacija o sadržaju i prirodi posla, kao i o potrebnim znanjima, sposobnostima i vještinama za obavljanje posla. Informacije dobijene analizom posla od velike su važnosti za kvalitetan menadžment ljudskih resursa. Organizacija ima mogućnost da ostvari ciljeve samo ukoliko se postigne sklad između zahtjeva posla i sposobnosti osobe koje je odgovorna za njegovo izvršenje. O usklađivanju između posla i izvršioca posla pisao je još Sokrat u svom opisu „pravedne“ države ističući da društvo mora prepoznati tri stvari. Prvo, pojedinci imaju različite sklonosti i sposobnosti za posao. Drugo, za različita zanimanja postoje jedinstveni zahtjevi sposobnosti. Treće, da bi postiglo visoko

      Analiza posla predstavlja proces  pribavljanja informacija o  sadržaju i prirodi posla, kao i o  potrebnim znanjima,  sposobnostima i vještinama za  obavljanje posla. 

160 | Analiza posla

kvalitetne rezultate, društvo mora pokušati postaviti ljude u zanimanja koja najviše odgovaraju njihovim sposobnostima (1, str. 117). Posmatrano iz ugla organizacije, za uspješno obavljanje poslova, odnosno uspješno usklađivanje zahtjeva posla i individualnih mogućnosti potrebno je poznavati prirodu poslova, dužnosti i odgovornosti, uslove u kojima se ti poslovi obavljaju i zahtjeve koje postavljaju prema izvršitelju posla u pogledu znanja, vještina i sposobnosti. Inače, prva sistematska istraživanja produktivnosti rada i organizacije iz XVIII stoljeća su obuhvatala i analizu posla. Značajan uticaj na razvoj analize posla posebno je imalo Taylorovo učenje, odnosno škola naučnog menadžmenta, čiji fokus je bio na povećanju produktivnosti smanjivanjem vremena i pokreta. Kasniji metodološki razvoj analize posla uglavnom se vezuje za zakonsku regulativu u oblasti građanskih prava i zaštite od diskriminacije, prvenstveno u SAD (2, str. 35).

                Taylorovo učenje

S ciljem izbjegavanja proizvoljnog izvršavanja poslova i standardizacije obavljanja određenih poslova nastoje se sistematski prikupiti, organizovati i interpretirati sve relevantne informacije o zadacima, odgovornostima i kontekstu posla, psihofizičkim i drugim zahtjevima koje se postavljaju izvršitelju (3, str. 242). Riječ je o dvije grupe informacija i to: • informacije o poslu (sadržaju, karakteristikama i načinu obavljanja) • informacije o izvršitelju posla (znanjima, sposobnostima i vještinama). Prva grupa informacija treba da odgovori na pitanje šta se radi, kako i zašto se radi i u kakvim organizacijskim, socijalnim i funkcionalnim uslovima se radi. Druga grupa informacija pruža odgovor na pitanje koja znanja, vještine i sposobnosti treba imati izvršitelj za uspješno obavljanje posla.

1.1. Značaj analize posla Analiza posla se smatra izuzetno važnom aktivnosti HRM-a, jer predstavlja temelj za sve ostale aktivnosti. Bez obzira o kojoj aktivnosti HRM-a je riječ, za njeno izvršavanje potrebne su određene informacije dobijene iz procesa analize posla (4, str. 51-55). • Planiranje ljudskih resursa. Pri planiranju ljudskih resursa potrebne su informacije o neophodnim znanjima i vještinama saradnika za uspješno izvršavanje poslova, odnosno za implementaciju strategije u narednom periodu. Stavljanjem na raspolaganje tih informacija, preduzeće će biti u mogućnosti da

Æ Planiranje ljudskih resursa 

Analiza posla | 161

•

• •

•

• •

pravovremeno poduzme korake za njihovo obezbjeđenje u dinamičnom i neizvjesnom okruženju, te da ojača svoju poziciju na tržištu. Regrutovanje i selekcija. Za aktivnosti regrutovanja i selekcije informacije o izvršitelju posla su izuzetno dobro polazište pri donošenju odluke o izvoru regrutovanja (interno ili eksterno), načinima regrutovanja, te pri izboru selekcionih mehanizama (koju vrstu intervjua i strategiju intervjuisanja primijeniti, vrsta testa, itd.) Socijalizacija. Informacije o sadržaju posla olakšavaju novozaposlenima sticanje radnih vještina za obavljanje konkretnih zadataka, usmjeravajući ih šta i kako treba da rade. Procjena radne uspješnosti. U okviru prvog koraka procesa procjene radne uspješnosti prikupljaju se informacije o poslu, odnosno o ključnim aktivnostima (zadacima) čije ostvarivanje najviše doprinosi postizanju organizacijskih ciljeva od strane tog radnog mjesta. Za utvrđivanje standarda radne uspješnosti informacije se obezbjeđuju putem analize posla. Nagrađivanje. Analiza posla daje informacije za određivanje strukture plata i platnih razreda i to: zahtjevi posla, stepen obrazovanja, potrebno radno iskustvo, stepen odgovornosti, itd. Fer i transparentan sistem plata i nagrada doprinosi zadovoljstvu i motivaciji zaposlenih. Stoga je potrebno imati informacije o različitim poslovima, kako bi se izvršilo poređenje i odredilo koji poslovi zaslužuju veću platu. Obuka. Za definisanje sadržaja programa obuke potrebne su informacije o strukturi zadataka, te o potrebnim znanjima i sposobnostima za njihovo uspješno izvršavanje. Razvoj karijere. Informacije o zahtjevima određene pozicije su korisne prilikom planiranja karijere, kako bi se utvrdile razlike između potrebnih i trenutno raspoloživih znanja, vještina i sposobnosti, te poduzeli koraci za njihovo usklađivanje (mjere dodatne edukacije, treninga i sl.).

Analiza posla i oblikovanje posla su međusobno povezane aktivnosti. Vremenom je posao potrebno preoblikovati, kako bi se učinio uspješnijim. Stoga su rukovodstvu preduzeća potrebne detaljne informacije o postojećim poslovima. Pored toga, analiza posla se koristi za definisanje odnosa u organizacionoj hijerarhiji, za davanje preporuka prilikom premještanja u organizaciji ili napuštanja organizacije, za korekciju ponašanja zaposlenih itd. Analiza posla nije samo bitna za razne aktivnosti odjela ljudskih resursa, ona je izuzetno važna menadžerima prve linije i to za razumijevanje procesa rada, za

    Æ Regrutovanje i selekcija

Æ Socijalizacija

Æ Procjena radne uspješnosti

Æ Nagrađivanje

Æ Obuka

Æ Razvoj karijere

Oblikovanje posla

 

162 | Analiza posla

donošenje odluka o zapošljavanju, premještanju i sl., te za ocjenu performansi i potencijala saradnika (1, str. 118).

1.2. Proces analize posla Prvi korak u procesu analize posla odnosi se na određivanje poslova koji se trebaju analizirati. Često se na početku odredi uzorak ključnih poslova za uspjeh preduzeća. Međutim, informacije analize posla će biti korisne za druge poslove samo ako su analizom obuhvaćeni svi poslovi u organizaciji ili barem porodica poslova. Prikupljanje informacija i podataka o poslu predstavlja drugi korak analize posla. Informacije mogu biti kvalitativne i kvantitativne, a odnose se na posao (zadatke, radne aktivnosti i sl.) i na izvršitelja posla (njegove karakteristike, ponašanje i sl.). Preciznije posmatrano koriste se slijedeći tipovi informacija/podataka: • opisi ponašanja (definišu šta treba da bude obavljeno na određenom radnom mjestu i šta zaposleni koji taj posao obavlja treba konkretno da uradi, odnosno kakve fizičke pokrete i/ili mentalne procese treba da obavi); • potrebne sposobnosti (sposobnost komunikacije, sposobnost da se radi pod stresom, inteligencija, fizičke sposobnosti i slično); • karakteristike posla (identitet posla, značaj posla, samostalnost, povratna informacija, stepen različitosti potrebnih vještina da bi se posao obavio); • informacije o opremi koja će se koristiti na radnom mjestu (2, str. 37). Navedeni potrebni podaci analize posla određuju metod, koji će se primjenjivati. Inače se kao izvori podataka mogu koristiti postojeći opisi poslova, razgovori sa rukovodiocima, zaposlenima i/ili sa ekspertima za konkretni posao, postojeća dokumentacija u preduzeću (o opremi, o obavljenoj obuci itd.). Radi prikupljanja što pouzdanijih podataka preporučuje se istovremeno korištenje više izvora. Na temelju prikupljenih informacija u trećem koraku se kreiraju dva ključna dokumenta: opis posla i specifikacija posla. Opis posla predstavlja popis zadataka, dužnosti i odgovornosti koje uključuje posao, kao i uslova rada. U Opisu posla su dužnosti i odgovornosti poredane logički i sekvencijalno, ne navodi se svaki detalj posla već samo one stvari koje su karakteristične za konkretnu poziciju i to objektivno, kratko i precizno. Iako ne postoji standardni format za pisanje Opisa poslova, ipak razni formati uvijek sadrže: informacije o

        Proces analize posla: n Određivanje poslova koji se trebaju analizirati. o Prikupljanje informacija i podataka o poslu p Izrada dva ključna dokumenta: opis posla i specifikacija posla

Analiza posla | 163

poslu (naziv posla, status posla, organizaciona pozicija radnog mjesta, neposredno nadređena pozicija, interpersonalni odnosi), kratak sadržaj posla, odgovornosti i zaduženja, autoritet i standardni učinci (performanse) (5, str. 175-184 i 2, str. 46-47). Specifikacija posla je popis znanja, vještina, sposobnosti i ostalih osobina koje osoba mora posjedovati s ciljem uspješnog obavljanja posla. Glavni elementi specifikacije zahtjeva posla su: obrazovanje, kvalifikacije, radno iskustvo, specifična znanja, potrebne vještine, crte ličnosti i ostali zahtjevi (6). Važno je da su dokumenti o poslu: • napisani i primijenjeni konzistentno za svaki posao u organizaciji, • u saglasnosti sa zakonskim odredbama, • kompletni i da nisu zastarjeli i • napisani za poziciju, a ne za određenu osobu. Na kraju je potrebno izvršiti evaluaciju procesa analize posla. Proces prikupljanja podataka može iziskivati značajna sredstva, tako da je kako u toku procesa tako i na kraju potrebno uporediti dobijene rezultate sa troškovima.

2. METODE ANALIZE POSLA Za analizu posla se mogu koristiti brojne metode. Međutim, najčešće se primjenjuje metoda neposrednog posmatranja, metoda intervjua i metoda upitnika. Svaka od navedenih metoda ima određenih prednosti ali i slabosti, tako da se preporučuje njihova kombinacija.

Na kraju procesa analize posla potrebno je izvršiti evaluaciju procesa

         

Metode analize posla  metoda neposrednog posmatranja, metoda intervjua i metoda upitnika

2.1. Metoda neposrednog posmatranja Informacije o tome šta, kako i koliko se radi, te kakva je oprema i radna okolina prikuplja obučeni posmatrač. On može posmatrati samo dio posla, odnosno specifičan, reprezentativan uzorak posla. Neposrednim posmatranjem se prikupljaju informacije o načinu i vremenu obavljanja posla, složenosti posla, uslovima na radu, opremi i materijalima koji se koriste. Ova metoda je pogodna za analizu jednostavnih, repetitivnih poslova koji se lako razlikuju i mjere. Mjeri se aktuelno ponašanje i uslovi na radu, te se ocjenjuje stvarno vrijeme. Međutim, njen uspjeh zavisi od pripremljenosti posmatrača, koji se prethodno treba upoznati sa specifičnostima posla i pripremiti obrazac sa standardnim kategorijama informacija. Analitičar treba da nauči obavljati neke aktivnosti kako bi povećao objektivnost u ocjeni nekih aspekata posla. Navedene prednosti metode neposrednog opažanja

Neposrednim posmatranjem se prikupljaju informacije o načinu i vremenu obavljanja posla, složenosti posla, uslovima na radu, opremi i materijalima koji se koriste. 

164 | Analiza posla

predstavljaju istovremeno i njena ograničenja. Ne može se koristiti za kompleksnije poslove, „intelektualnog“ tipa, vremenski je prilično zahtjevna i skupa, podložna subjektivnim greškama posmatrača, te opasnostima da se izvršitelj zbog praćenja njegovog posla neće ponašati uobičajeno (3, str. 250).

2.2. Metoda intervjua

             

Intervjuer, odnosno analitičar obavlja neposredan razgovor sa izvršiteljem posla ili sa onima koji dobro poznaju posao (nadređeni, instruktor, ekspert). Intervju može biti individualni (analitičar sa saradnikom ili sa rukovodiocem) i grupni (analitičar sa grupom saradnika). Za uspjeh ovog postupka preporučuje se priprema strukturiranog upitnika, te selekcija saradnika koje treba intervjuisati kako bi se dobili što tačniji odgovori. Selekcija saradnika, koje treba intervjuisati, kao i sadržaj intervjua zavisi od specifičnih potreba i ciljeva analize posla. Za preciznost odgovaranja je bitno obrazložiti svrhu intervjua, jer će saradnici u protivnom strahovati da se rezultat može upotrijebiti protiv njih (smanjenje broja zaposlenih, povećanje norme, smanjenje plate i sl.). Posebno je važno da intervjuer nakon obavljenog intervjua kontaktira ponovo sa intervjuisanom osobom (saradnikom), kao i sa njegovim nadređenim, kako bi se provjerila korektnost navoda i verificirao intervju.

Metoda intervjua: analitičar obavlja neposredan razgovor sa izvršiteljem posla ili sa onima koji dobro poznaju posao

Pri intervjuisanju najčešće se postavljaju slijedeća pitanja: • Šta je svrha posla? • U kojoj mjeri je posao važan za uspjeh organizacione jedinice i/ili organizacije? • Kako je posao uklopljen u organizaciju, ko je neposredni nadređeni? • Kakva je struktura podređenih? • Koja stručna, menadžerska i socijalna znanja su potrebna? • Koje ključne probleme mora rješavati u poslu? • Koja ovlaštenja ima u pogledu odlučivanja? • Za koje rezultate posla izvršitelj neposredno odgovara?

Najčešće postavljana pitanja pri intervjuisanju 

Za razliku od metode neposrednog posmatranja metoda intervjua je primjenjiva za sve vrste poslova. Ovom metodom je moguć uvid u složenost i posebnost nekih poslova i to čak „pogledom izvršitelja“, te neposredno razjašnjavanje nejasnoća. Ipak, kao nedostaci najčešće se navode dugo vrijeme pripreme i provođenja, teškoća upoređivanja informacija od različitih intervjuera i tendencija iskrivljavanja, uljepšavanja posla, davanja drugačije slike (3, str. 251-253).

Analiza posla | 165

2.3. Metoda upitnika Za prikupljanje detaljnih informacija o konkretnom poslu koriste se standardizovani upitnici. Metoda upitnika se smatra najefikasnijom i najčešće upotrebljavanom metodom analize posla. Iako je razvijen veliki broj upitnika, najviše se u praksi koriste: • Upitnik za popisivanje ciljeva i zadataka – inventar zadataka • Upitnik za analizu radnog mjesta i • Upitnik za analizu menadžerskih pozicija.

  Metoda upitnika: za prikupljanje detaljnih informacija o konkretnom poslu koriste se standardizovani upitnici

Ova metoda prikupljanja podataka posebno je korisna kada treba u kratkom roku izvršiti analizu velikog broja poslova i radnih mjesta. Najčešće se upitnici dostavljaju neposrednim izvršiteljima, međutim može se popuniti i od strane nadređenog, eksperta – konsultanta, ili tima zaposlenih koji obavljaju isti posao. Uopšteno gledano, upitnik bi trebao sadržavati slijedeća pitanja: 1. Opšte informacije o poziciji/radnom mjestu 2. Nadređenost i podređenost pozicije 3. Znanje i vještine 4. Pisane i usmene komunikacije 5. Korištenje čula 6. Odlučivanje 7. Interni kontakti 8. Eksterni kontakti 9. Sastanci kojima prisustvujete 10. Sastanci koje vodite 11. Fizičko naprezanje 12. Korištenje opreme, mašina i alata 13. Kvalitet radne sredine 14. Glavne aktivnosti – kvalitet, kvantitet, vrijeme 15. Sporedne aktivnosti - kvalitet, kvantitet, vrijeme (prilagođeno prema 7, str. 175-176).

 

Upitnik, kao i prethodno predstavljene metode analize posla, ima određenih prednosti i slabosti. Kao prednosti najčešće se ističu: • omogućava dobijanje informacija od velikog broja zaposlenih u relativno kratkom vremenu • osigurava da odgovore daju oni koji najbolje poznaju posao, a to su izvršitelji • omogućava upoređivanje informacija o poslu od različitih ispitanika

 

  Pitanja koja bi trebao  sadržavati upitnik                     

Prednosti upitnika 

166 | Analiza posla

• može otkriti razlike u percepcijama i doživljaju istog posla, njegovih dužnosti i odgovornosti između izvršitelja i menadžera. Nedostaci ove metode ogledaju se u slijedećem: • konstrukcija dobrog upitnika iziskuje mnogo vremena i pripreme • sređivanje podataka zahtijeva mnogo vremena i stručnosti, posebno kod pitanja otvorenog tipa • postoji mogućnost da ispitanik ili analitičar posla krivo interpretiraju podatke. Može doći do tendencije «uljepšavanja« od strane ispitanika (3, str. 255-256). 2.3.1. Upitnik za popisivanje ciljeva i zadataka Kako i sam naziv već ukazuje, ovaj upitnik sadrži spisak ciljeva i određena ponašanja za njihovo ostvarenje u okviru pojedinih profesija. Na temelju provedenih istraživanja u američkoj vojsci, R.E. Christal je razvio instrument potpuno orijentisan na posao (8). Znači da ne postoji univerzalna verzija upitnika, nego se kreira posebno za svaku kategoriju posla. Postupak analize posla obuhvata šest koraka (2, str. 40): • definisanje poslova koji će se analizirati • razvijanje liste ciljeva • definisanje upitnika za svaki posao prema definisanim ciljevima i izbor skale ocjenjivanja (moguće je izvršiti izbor između tri skale: važnost cilja, potrebno vrijeme i frekvencija pojavljivanja cilja) • popunjavanje upitnika od strane izabranih zaposlenih (upitnik mogu popuniti i rukovodioci ili eksperti) • obrada rezultata istraživanja i • izvještavanje o rezultatima istraživanja. Pored sveobuhvatnosti analize za konkretno radno mjesto, koja može biti dobar temelj za dizajniranje programa obuke, ovaj metod analize ima daleko više nedostataka i ograničenja. Kao prvo, vremenski i troškovno je prilično zahtjevan (skup), ne pruža mogućnost poređenja poslova u različitim profesijama, ne može se koristiti kao temelj za ostale aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa, npr. ocjenu radne uspješnosti, sistem plata itd. 2.3.2. Upitnik za analizu radnog mjesta Za potrebe analize različitih poslova preporučuje se upotreba standardizovanog upitnika, kojeg je razvio Ernest McCormic sa saradnicima na Perdue University. Upitnik sadrži 194 elementa posla,

      Nedostaci upitnika             

Upitnik za popisivanje ciljeva i zadataka: sadrži spisak ciljeva i određena ponašanja za njihovo ostvarenje u okviru pojedinih profesija 

Analiza posla | 167

odnosno pitanja grupisana u 6 specifičnih kategorija posla i jednom kategorijom koja obuhvata opšte dimenzije (9, str. 144-145). • Informacijski input – gdje i kako radnik dobija informacije potrebne za obavljanje posla. • Mentalni procesi – zaključivanje, donošenje odluka, planiranje i aktivnosti obrade informacija, koje su vezane za obavljanje posla. • Output rada – fizičke aktivnosti, alat i strojevi koje radnik koristi pri obavljanju posla. • Odnosi s drugim osobama – odnosi s drugim ljudima koji su neophodni za obavljanje posla. • Okruženje posla – fizičko i društveno okruženje na mjestu gdje se posao obavlja • Ostale karakteristike posla – aktivnosti, struktura posla, radno vrijeme, sistem plaćanja, odgovornosti i dr. • Opšte dimenzije – opšte karakteristike i priroda posla važni za odlučivanje i komuniciranje, stručno-tehničke aktivnosti, fizičke aktivnosti, upravljanje opremom i sl. (1, str. 122-123 i 2, str. 41-41). Upitnik najčešće popunjavaju rukovodioci, ali se može popuniti i od strane izvršilaca posla. Potom se vrši ocjenjivanje predstavljenih dimenzija pomoću specifične šestostepene ljestvice procjene i to prema obimu upotrebe, važnosti za posao, potrebnom vremenu, frekvenciji događanja i primjenjivosti. Upravo se prednosti ovog upitnika ogledaju u činjenici da obezbjeđuje kvantitativni profil bilo kojeg posla u organizaciji. Koristi se za relativno poređenje poslova, odnosno za utvrđivanje razlika među poslovima i pozicijama u organizaciji, te utvrđivanje vrijednosti posla i dodjeljivanje odgovarajućeg iznosa osnovne plate svakom poslu. Pored navedenih prednosti potrebno je ukazati i na nedostatke upitnika, koji se ogledaju u dužini upitnika i kompleksnosti primjene, mogućnosti popunjavanja upitnika od strane skoro isključivo stručnjaka (analitičara), uopštenosti i standardizaciji opisa što dovodi do prilično apstraktnih opisa posla, odnosno ograničenosti primjene za specifične organizacije i za opisivanje određenih, konkretnih aktivnosti. Stoga nije pogodan za razvijanje opisa posla i preoblikovanje posla, za razvijanje kriterija ocjenjivanja performansi, za potrebe obuke, niti za analizu menadžerskih poslova. Pošto daje iscrpne informacije o aktivnostima i ponašanju zaposlenih, najveću primjenu je našao u procesu selekcije, klasifikaciji poslova i ocjenjivanju poslova, s ciljem utvrđivanja stepena plate (1, str. 123 i 3, str. 263).

Upitnik za analizu radnog mjesta: upitnik sadrži 194 elementa posla, odnosno pitanja grupisana u 6 specifičnih kategorija posla i jednom kategorijom koja obuhvata opšte dimenzije

168 | Analiza posla

2.3.3. Upitnik za analizu menadžerskih pozicija Menadžerski poslovi su prilično raznoliki i specifični, te se nalaze pod uticajem ne samo osoba koje ih obavljaju nego i niza situacionih faktora. Dugo vremena su se koristili dnevnici, intervjui, posmatranja i uzorak vremena za određivanje aktivnosti menadžera. Međutim, informacije dobijene predstavljenim metodama su se teško mogle koristiti za poređenje menadžerskih aktivnosti u različitim organizacijama. Stoga je bilo potrebno razviti standardizovani upitnik za klasifikaciju menadžerskih aktivnosti i ponašanja. Tako se Upitnik za analizu menadžerskih pozicija prvi put pojavio 1960-ih godina. Upitnik su razvili Tornow i Pinto za objektivno opisivanje menadžerskih pozicija kroz dužnosti, ograničenja, zahtjeve i aktivnosti, koje su nezavisne od karakteristika ličnosti i sposobnosti izvršitelja. Ukupno 208 opisa menadžerskih poslova grupisanih faktorskom analizom u 13 kategorija aktivnosti menadžera omogućava opisivanje, klasifikaciju, upoređivanje i ocjenjivanje menadžerskih pozicija (tabela 5.1, izvor: 2, str. 44 i 10, str. 410-418). Red. broj 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

Upitnik za analizu menadžerskih pozicija: upitnik su razvili Tornow i Pinto za objektivno opisivanje menadžerskih pozicija kroz dužnosti, ograničenja, zahtjeve i aktivnosti, koje su nezavisne od karakteristika ličnosti i sposobnosti izvršitelja

Kategorija menadžerskih aktivnosti Proizvodno, marketing, strateško i finansijsko planiranje Koordinacija organizacijskih jedinica i zaposlenih Interna poslovna kontrola Odgovornost za proizvode i usluge Odnosi sa potrošačima i javnošću Ekspertno savjetovanje Autonomija djelovanja Odgovornost za investicije Specijalističke, stručne usluge Rukovođenje Kompleksnost i stres Visok stepen finansijske odgovornosti Velika odgovornost za osoblje

Slično kao i kod upitnika za analizu radnog mjesta svaka kategorija se ocjenjuje pomoću šestostepene ljestvice procjene i to prema učestalosti i važnosti. Takođe su iste prednosti i nedostaci, razlika se ogleda samo u pristupu jednom odabranom segmentu poslova u organizaciji.

Tabela 5.1: Faktori za opis menadžerskih pozicija 

Analiza posla | 169

2.3.4. Metoda kritičnih slučajeva (Critical Incident Technique) Metoda kritičnih slučajeva ima jednu dugu tradiciju i vuče korijene iz vojnog područja u drugom svjetskom ratu. Ubrzo se potom počela primjenjivati i u civilnom sektoru. Cilj je bio identifikovati kritične aktivnosti i oblike ponašanja, koji doprinose uspjehu nekog posla. Postupak analize se odvija u četiri koraka (11, str. 18-19).

Metoda kritičnih slučajeva: Cilj je identifikovati kritične aktivnosti i oblike ponašanja, koji doprinose uspjehu nekog posla

U prvom koraku se sakupljaju tipične i važne, posebne i za uspjeh kritične situacije, koje će saradnik kasnije doživjeti i morati riješiti. Informacije se prikupljaju od strane zaposlenih, koji dobro poznaju posao, rukovodioca i stručnjaka. Ovaj spisak informacija bi trebao obuhvatiti sva područja rada jednog saradnika. Na osnovu dobijenih inputa grupa eksperata pravi listu opisa ponašanja, koja prezentuju efikasna (uspješna) i neefikasna (neuspješna) ponašanja na poslu. Opisi sadrže sve informacije počevši od uzroka određenog ponašanja, preko konkretnih aktivnosti zaposlenog, pa do posljedica ponašanja i stepena kontrole rezultata ponašanja od strane zaposlenog. U drugom koraku pristupa se grupisanju slučajeva u kategorije tako što se svi primjeri generisani u prethodnom koraku stavljaju na posebne kartice, te se sortiraju prema sličnim ponašanjima (npr. kako se ponašati u hitnim slučajevima). Sortiranje može obavljati analitičar posla ili ekspert koji radi na konkretnim poslovima. Kategorije dobijene sortiranjem se potom precizno definišu i dodjeljuju im se odgovarajući nazivi. Zatim grupa eksperata za konkretne poslove vrši njihovo ocjenjivanje sa stanovišta stepena kritičnosti za ostvarenje performansi na određenom poslu. Ocjenjivanje se obavlja na bazi razvijene check liste koja omogućava standardizovanu primjenu u analizi niza poslova.

Å Četiri koraka metode kritičnih slučajeva

Višestruke su mogućnosti primjene ove metode. Na temelju identifikovanih ponašanja za uspješno obavljanje posla, metoda doprinosi sigurnijoj selekciji kandidata. Metoda je pogodna i za razvijanje kriterija za ocjenu performansi zaposlenih, za identifikovanje njihovih potreba za obukom, te se koristi pri savjetovanju i planiranju karijere. Pored navedenih prednosti predstavljena metoda ima i nedostataka. Pošto se ne bavi rutinskim aktivnostima i ponašanjima na poslu, ne pruža dovoljno informacija o cjelini posla. Nedostatak bi se mogao otkloniti na način da se prikupljaju i podaci koji obezbjeđuju standardni učinak na radnom mjestu. Proširivanjem procedure bi se postigao bolji uvid u cjelinu posla (2, str. 44).

ÅMogućnosti primjene metode kritičnih slučajeva 

170 | Analiza posla

3. METODE UTVRĐIVANJA ZAHTJEVA POSLA Proces analize posla obuhvata pored analize sadržaja i karakteristika samog posla i analizu izvršilaca posla. Nakon što su, pomoću metoda analize posla, utvrđeni zadaci, dužnosti i odgovornosti konkretnog posla, potrebno je u slijedećem koraku odrediti specifična znanja, vještine, sposobnosti i druge karakteristike, koje zaposleni treba posjedovati kako bi uspješno mogao obavljati posao. Znači, potrebno je odrediti profil izvršitelja posla, ili još preciznije profesionalni i psihološki profil izvršitelja posla. Pod profesionalnim profilom se podrazumijevaju sva potrebna stručna znanja i vještine, koje osoba stiče tokom svog obrazovanja (kako formalnog tako i neformalnog, kao i sticanjem iskustva). Psihološki profil obuhvata sve potrebne intelektualne i psihofizičke sposobnosti, karakteristike ličnosti, interese i motivaciju za uspješno obavljanje konkretnog posla. Ovdje je prilično važno ukazati na razliku između potrebnih, neophodnih odnosno minimalno prihvatljivih, sa jedne strane i poželjnih karakteristika izvršioca posla, sa druge strane.

Metode utvrđivanja zahtjeva posla

Opšte

Specifične

Empirijska metoda

Fleishmanov sistem

Metoda procjene

Rodgersov plan od sedam tačaka

Rezultati ove analize, tj. identifikovani profil izvršitelja posla najneposrednije se koriste u okviru ulaznog toka (proces regrutovanja i selekcije), ali i za aktivnosti internog toka (ocjena radne uspješnosti, premještanja, unapređenja, sistem plata itd.). Riječ je o izuzetno teškom i izazovnom zadatku, pošto je daleko teže utvrditi psihološke i psihofizičke zahtjeve za obavljanje posla nego zadatke, dužnosti i odgovornosti istog. S ciljem provođenja ove analize u praksi se mogu koristiti različite metode odnosno instrumenti. U literaturi se (3, str. 274) sve metode grupišu na opšte (empirijska metoda i metoda procjene) i specifične metode (Fleishmanov sistem analize potrebnih sposobnosti i Rodgersov plan od sedam tačaka).

3.1. Empirijska metoda Specifičnost empirijske metode ili tzv. metode poznatih grupa se ogleda u analizi znanja, vještina i sposobnosti uspješnih saradnika po kojima se oni razlikuju od neuspješnih saradnika. Da bi se utvrdile distinktivne osobine zaposlenih vrše se različita testiranja. Najčešće se posmatrana grupa ljudi, koji obavljaju isti posao dijeli u tri podgrupe: prosječne, ispodprosječne i iznadprosječne. Fokus analize je na dvije ekstremne grupe, s ciljem utvrđivanja osobina po kojima se izuzetno uspješni saradnici razlikuju od neuspješnih.

Empirijska metoda: ogleda se u analizi znanja, vještina i sposobnosti uspješnih saradnika po kojima se oni razlikuju od neuspješnih saradnika

Analiza posla | 171

3.2. Metoda procjene Stručnjaci, koji dobro poznaju posao pomoću ljestvica procjene ocjenjuju svaku osobinu relevantnu za obavljanje konkretnog posla. S ciljem što objektivnije procjene preporučuje se angažman većeg broja ocjenjivača – stručnjaka. To mogu biti iskusni saradnici, menadžeri, instruktori, analitičari posla i sl. Ocjena važnosti neke osobine predstavlja ustvari prosječnu ocjenu svih ocjenjivača.

Metoda procjene: stručnjaci pomoću ljestvica procjene ocjenjuju svaku osobinu relevantnu za obavljanje konkretnog posla

Osnov za utvrđivanje potrebnih osobina kako metodom procjene tako i empirijskom metodom može biti tzv. KSAO lista: • Knowledge (znanje) • Skill (vještina) – kompetentnost u obavljanju neke psihofizičke aktivnosti • Ability (sposobnost)—demonstrirana kompetentnost da se uradi određeni posao • Other characteristics (ostale karakteristike) - individualne karakteristike, ponašanje, itd. (12, str. 139).

(K)nowledge - znanje (S)kill - vještina (A)bility - sposobnost (O)ther characteristics – ostale karakteristike = KSAO lista

Riječ je o instrumentu koji se koristi za procjenjivanje znanja, vještina i sposobnosti na osnovu četiri parametra: • koliko su neophodni za zaposlene • koliko je realno očekivati da ih zaposleni posjeduju • koliko dobro prave razliku između prosječnih i nadprosječnih zaposlenih • koliko problema će imati zaposleni koji ih ne posjeduju (2, str. 46, više u: 13, str. 278-285). Utvrđivanje zahtjeva posla, odnosno neophodnih osobina izvršitelja posla potrebno je bazirati na primjeni standardizovanih postupaka i metoda i to od strane stručnjaka i/ili osoba koje dobro poznaju posao. CODAP metoda utvrđivanja zahtjeva posla Specifičnost metode se ogleda u korištenju kompjuterskog programa za obradu podataka o poslu. Naime, za svaki posao se detaljno navedu svi zadaci i potom boduju prema dimenzijama: potrebno vrijeme, učestalost, relativna važnost, relativna težina i mogućnost da se zadatak nauči relativno brzo uz rad. Bodovi se unose u kompjuterski program CODAP koji organizuje zadatke u zadatke sličnih dimenzija (14, str. 58-60). Prilično precizne informacije mogu pomoći pri izradi planova selekcije i kriterija za ocjenu uspješnosti saradnika. Indirektno

CODAP metoda: korištenje kompjuterskog programa CODAP za utvrđivanje zahtjeva posla

172 | Analiza posla

se dobijaju informacije o potrebnim znanjima, vještinama, sposobnostima i ostalim karakteristikama izvršilaca posla, koje su potrebne za utvrđivanje zahtjeva posla.

3.3. Fleishmanov sistem analize potrebnih sposobnosti Fleishmanov sistem analize potrebnih sposobnosti, preciznije određen kao „sistem ljestvica zahtjeva sposobnosti“, definiše sposobnosti kao trajne osobine pojedinaca koje uzrokuju razlike u uspješnosti obavljanja posla. Sistem se bazira na popisu 52 sposobnosti (psihomotorne, fizičke, mentalne i senzorske) koje najčešće zahtijevaju relevantne dimenzije posla (tabela 5.2, izvor: 3, str. 277-279).

Fleishmanov sistem analize potrebnih sposobnosti: sistem se bazira na popisu 52 sposobnosti (psihomotorne, fizičke, mentalne i senzorske) koje najčešće zahtijevaju relevantne dimenzije posla

Za svaku sposobnost je razvijena sedmostepena ljestvica procjene deskriptivnog tipa, tj. sadrži opise i primjere ponašanja različitih nivoa sposobnosti. Stručnjaci označavaju tačku na ljestvici koja najbolje predstavlja potrebni nivo te sposobnosti u određenom poslu. Na ovaj način moguće je dobiti preciznu sliku sposobnosti koje zahtijeva određeni posao, a koja predstavlja oslonac za mnoge aktivnosti upravljanja ljudskim resursima (kvalitetnu selekciju, premještanje, razvoj karijere itd.). Nedostatak ove analize se ogleda u njenoj ograničenosti isključivo na sposobnosti, dok ne posmatra potrebna znanja, vještine i osobine ličnosti za uspješno obavljanje posla. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

usmeno razumijevanje pismeno razumijevanje usmeno izražavanje pismeno izražavanje tečnost –fluentnost ideja originalnost sposobnost pamćenja osjećaj za probleme matematičko zaključivanje sposobnost upotrebe brojeva deduktivno zaključivanje induktivno zaključivanje obrada informacija fleksibilnost kategorija brzina zaključivanja fleksibilnost zaključivanja orijentacija u prostoru vizualizacija

19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37.

brzina uočavanja selektivna pažnja raspodjela vremena preciznost kontrole koordinacija udova odgovorna orijentacija kontrola brzine vrijeme reakcije sigurnost ruke spretnost ruku spretnost prstiju brzina prstiju brzina kretanja udova statička snaga eksplozivna snaga dinamična snaga snaga tijela razmjerna fleksibilnost dinamička

38. fleksibilnost 39. koordinacija cijelog tijela 40. ravnoteža cijelog tijela 41. izdržljivost 42. vid na blizinu 43. vid na daljinu 44. vizuelno razlikovanje boja 45. vid noću 46. periferni vid 47. percepcija dubine 48. osjetljivost pogleda 49. osjetljivost sluha 50. slušateljska pažnja 51. lociranje zvuka 52. razumijevanje govora 53. jasnoća govora Tabela 5.2: Ljestvica zahtjeva sposobnosti

Analiza posla | 173

3.4. Rodgersov plan od sedam tačaka Alec Rodger je razvio jednostavan način utvrđivanja zahtjeva posla, tzv. Plan od sedam tačaka. Riječ je o check listi za utvrđivanje individualnih osobina izvršitelja posla, koja obuhvata: • Fizičke karakteristike • Znanje i obrazovanje • Opšta inteligencija • Specifične sposobnosti • Interesi • Ličnost • Posebne (lične) okolnosti.

Rodgersov plan od sedam tačaka: check lista za utvrđivanje individualnih osobina izvršitelja posla

Iako ovaj instrument analize koriste mnoga preduzeća u svijetu za određivanje zahtjeva posla, ipak se ističe da je ovoj analizi trebalo dodati još jednu tačku, a to je motivacija za posao. Upravo Fraser-ov instrument za procjenu zahtjeva posla uključuje motivaciju, ali i slijedeće dimenzije: uticaj na druge, kvalifikacije, individualne sposobnosti i prilagodljivost. Kao i kod prethodno predstavljenih instrumenata analize i za Rodgersov i Fraserov metod je potrebno razviti ljestvice ocjene i razraditi postupak ocjenjivanja važnosti osobina (sedam odnosno pet) za izvršioce. Za očekivati je da će važnost individualnih osobina varirati od posla do posla, odnosno od organizacije do organizacije (2, str. 46 i 3, str. 279).

4. EVALUACIJA PROCESA ANALIZE POSLA Kao i za svaku aktivnost u organizaciji, na kraju je bitno ocijeniti efekte te aktivnosti. Pri tome je kod analize posla potrebno imati u vidu važnost zadatka za organizaciju s jedne strane, te zahtjevnost, obimnost i kompleksnost sa druge strane. Evaluacija procesa analize posla ima za cilj provjeriti: • tačnost prikupljenih informacija • pouzdanost, odnosno stepen slaganja rezultata analize posla od strane različitih analitičara, • stepen u kojem se dobijaju slični rezultati ako se primjene različiti instrumenti i • validnost, tj. da li je izabran odgovarajući instrument za mjerenje (15 i 2, str. 49) Najčešći pokazatelji kvalitetno obavljenog procesa analize posla u praksi su pouzdanost i validnost. Pouzdanost se provjerava izračunavanjem koeficijenta korelacije između nezavisnih procjena više

Evaluacija procesa analize posla: procjena efekata poduzetih aktivnosti

174 | Analiza posla

analitičara. Slaganje u procjenama analitičara je izraženo visokom stopom korelacije. Za evaluaciju primijenjenih instrumenata (metoda) analize posla koriste se različiti kriteriji. Najčešće korišteni kriteriji su prikazani u okviru tabele br. 5.3 (2, str. 50). Kriteriji 1.

Svrha

2.

Multidisciplinarnost

3.

Standardizovanost

4.

Stepen prihvaćenosti od strane korisnika

5.

Potreba za obukom

6.

Veličina uzorka

7.

Spremnost na primjenu

8.

Pouzdanost

9.

Potrebno vrijeme

10.

Troškovi

Opis Da li se prikupljeni podaci mogu koristiti za različite namjene? Da li se instrument može koristiti za analizu važećeg broja različitih poslova? Da li instrument obezbjeđuje prikupljanje takvih podataka koji se lako mogu uporediti sa podacima prikupljenih drugim instrumentima? Da li korisnici instrumenta smatraju instrument pogodnim za prikupljanje podataka o poslu? Koliko treninga je neophodno da bi pojedinci mogli da koriste instrument za prikupljanje podataka? Koliki uzorak je neophodan da bi se dobila prava slika o poslu koji se analizira? Da li instrument može, bez prethodnog prilagođavanja da se koristi u konkretnoj organizaciji ili je neophodan značajan rad na prilagođavanju konkretnim potrebama? Da li instrument obezbjeđuje prikupljanje pouzdanih podataka? Koliko vremena je potrebno da bi se analizirao posao primjenom konkretnog instrumenta? Koliko košta primjena i upotreba instrumenata?

Ispitivanje efikasnosti različitih metoda (instrumenata) analize posla je bilo predmetom brojnih istraživanja. Rezultati istraživanja su pokazali da kvalitet metoda varira zavisno od kriterija ocjenjivanja, te da na izbor metode utiče svrha analize. S ciljem dobijanja što preciznijih podataka o konkretnom poslu preporučuje se kombinacija različitih metoda.

Tabela 5.3: Kriteriji evaluacije instrumenata analize posla

Analiza posla | 175

5. OBLIKOVANJE POSLA Činjenica je da preduzeća posluju u dinamičnom okruženju, gdje se samo sa velikom izvjesnošću može reći da se promjene događaju i da će se događati. Jedina konstantna pojava prema Adižesu su promjene. Promjene u okruženju nameću potrebu za promjenama u prirodi posla, tj. posao se ne može smatrati statičnim i stabilnim. Promjene se događaju i u zadacima i dužnostima konkretnog posla, načinu izvršavanja poslova, te potrebnih znanja, vještina i sposobnosti koje treba posjedovati izvršitelj posla (16, str. 8). Primjera radi, moguće su situacije da organizaciona jedinica još ne postoji, te se poslovi koje ona zahtijeva moraju oblikovati od početka. Može se u postojećoj organizacionoj jedinici promijeniti broj zaposlenih, a količina posla ostati ista ili se ponekad neki posao ne obavlja na najuspješniji način. Da bi organizaciona jedinica poslovala uspješnije potrebno je promijeniti način izvršavanja posla. Kao primjer kompanije u kojoj su poduzete promjene u načinu izvršavanja posla može se navesti BMW. U pogonu montaže BMW-a u Dingolfing-u tehničkim promjenama na radnom mjestu nastojalo se smanjiti fizičko opterećenje saradnika, čime bi se smanjila i bolovanja (17, str. 73). Na osnovu izloženog mogu se posmatrati dva pojma i to: oblikovanje posla i preoblikovanje posla. Oblikovanje posla je proces odlučivanja o načinu na koji će se posao izvršavati i koje zadatke određeni posao zahtijeva. Preoblikovanje posla odnosi se na mijenjanje zadataka ili načina izvršavanja već postojećeg posla.

5.1. Pristupi oblikovanju posla U raznim disciplinama (npr. psihologiji, menadžmentu, inžinjerskoj struci, ergonomiji) se koriste različiti pristupi oblikovanja posla i to: motivacijski, mehanicistički, biološki i percepcijski pristup (1, str. 127132).

Pristupi oblikovanju posla motivacijski, mehanicistički, biološki i percepcijski

Korijeni motivacijskog pristupa oblikovanju posla se nalaze u organizacijskoj psihologiji. Fokus je na karakteristikama posla, motivacijskom potencijalu i varijablama ponašanja, kao najvažnijim rezultatima oblikovanja posla. Preporuke ovog pristupa su usmjerene na povećanje složenosti poslova i to proširivanjem i obogaćivanjem posla i izgradnju posla oko socio-tehničkih sistema. Motivacijski pristup je zastupljen u Herzbergovoj dvofaktorskoj teoriji, kao i u HackmanOldhamov-om modelu karakteristika posla: raznolikost vještina,

ÅMotivacijski pristup

176 | Analiza posla

identitet zadatka, važnost zadatka, autonomija i povratne informacije (18, str. 857-858). Ključne dimenzije: autonomija, unutarnji povrat informacija o poslu, vanjski povrat informacija o poslu, društveno međudjelovanje, jasnoća zadataka/ciljeva, identitet zadatka, nivo zahtijevane sposobnosti/stručnosti, raznovrsnost sposobnosti/stručnosti, važnost zadatka i napredak/učenje. Mehanicistički pristup je usmjeren na prepoznavanje najjednostavnijeg načina organizacije rada kojim se maksimizira učinkovitost. Korijeni ovog pristupa su u klasičnom industrijskom inžinjerstvu. Cilj je pojednostaviti posao, kako bi što veći broj zaposlenika mogao brzo i lako naučiti da ga obavlja. Oblikovanje posla se temelji na konceptu specijalizacije zadataka, pojednostavljenja vještina i ponavljanja. Najraniji i najpoznatiji prikaz mehanicističkog prikaza se nalazi u „Naučnom menadžmentu“, odnosno u Taylor-ovom učenju. Fokus škole naučnog menadžmenta je na povećanju produktivnosti rada putem prepoznavanja najboljeg načina izvršenja posla. Ključne dimenzije: specijaliziranost posla, posebnost alata i postupaka, jednostavnost zadataka, pojedinačne aktivnosti, jednostavnost posla, ponavljanje, pauza i automatiziranost.

ÅMehanicistički pristup

Biološki pristup oblikovanju posla dolazi prvenstveno iz biomehanike (tj. proučavanja pokreta tijela), psihologije rada i medicine rada. Cilj pristupa je ergonomsko uređenje posla, odnosno minimiziranje fizičkog napora radnika strukturiranjem okruženja rada prema načinu funkcionisanja ljudskog tijela. Ergonomija se bavi ispitivanjem međudjelovanja između psiholoških karakteristika pojedinca i fizičkog okruženja rada. Oblikovanje posla ustvari obuhvata preoblikovanje opreme, koja se koristi u fizički zahtjevnim poslovima, zatim preoblikovanje mašina, opreme i tehnologije kako bi se spriječila ili smanjila profesionalna oboljenja. Istraživanja pokazuju da je aktivno učešće zaposlenika u ergonomskom preoblikovanju doprinijelo znatnom smanjenju broja i ozbiljnosti traumatičnih poremećaja, kao i smanjenju izgubljenog radnog vremena (17, str. 68-74).

ÅBiološki pristup

Ključne dimenzije: snaga, podizanje, izdržljivost, sjedenje, razlike u veličini, pokret, buka, klima, radne pauze i rad u smjenama. Za razliku od biološkog pristupa, usmjerenog na fizičke sposobnosti i ograničenja percepcijski pristup je fokusiran na ljudske mentalne sposobnosti i ograničenja ljudi. Pristup je nastao iz literature o

ÅPercepcijski pristup

Analiza posla | 177

ljudskom faktoru, s ciljem oblikovanja poslova koji neće nadilaziti mentalne sposobnosti i ograničenja ljudi. Oblikovanjem posla nastoji se poboljšati pouzdanost, sigurnost i reakcije korisnika na način da se smanje zahtjevi za obradu informacija. Zahtjevi posla se određuju posmatranjem sposobnosti najmanje sposobnog radnika. Rezultat ovakvog načina oblikovanja posla jeste smanjenje kognitivnih zahtjeva posla, slično kao i kod mehanicističkog pristupa. Ključne dimenzije: osvjetljenje, očitavanja, programi, druga oprema, štampani materijali za posao, smještaj radnog mjesta, zahtjevi inputa informacija, zahtjevi outputa informacija, zahtjevi obrade informacija, zahtjevi pamćenja, stres i dosada.

5.2. „Trade-off“ između različitih pristupa oblikovanju posla Iako se posao može oblikovati prema više različitih pristupa ipak mnogi autori ukazuju na potrebu oblikovanja posla prema motivacijskom pristupu, kako bi posao imao više smisla. Istraživanja pokazuju da različiti pristupi oblikovanja posla imaju i različite rezultate. U tabeli br. 5.4 (1, str. 132) su prikazani rezultati jedne studije.

Mnogi autori ukazuju na potrebu oblikovanja posla prema motivacijskom pristupu

Tabela 5.4: Kratki prikaz rezultata oblikovanja posla

Pristup oblikovanju posla

Motivacijski

Mehanicistički

Biološki

Percepcijski

Pozitivni ishodi veće zadovoljstvo poslom viša motivacija veće sudjelovanje u poslu veća uspješnost na poslu rjeđe izostajanje s posla skraćeno trajanje obuke više razine iskorištenosti manja vjerojatnost pogreške manja šansa mentalne opterećenosti i stresa manje fizičkog napora manje fizičkog umora manje zdravstvenih pritužbi manje medicinskih incidenata manje izostajanja veće zadovoljstvo poslom manja vjerojatnost pogreške manja vjerojatnost nesreća manja šansa mentalne opterećenosti i stresa kraće trajanje obuke više razine iskorištenosti

Negativni ishodi duže trajanje obuke niže razine iskorištenosti veća vjerojatnost pogreške veća šansa mentalnog preopterećenja i stresa manje zadovoljstvo poslom manja motivacija češće izostajanje s posla

veći finansijski troškovi radi promjene opreme i poslovnog okruženja

manje zadovoljstvo poslom manja motivacija

178 | Analiza posla

Kako se iz tabele može vidjeti veće zadovoljstvo poslom su pokazali radnici kod poslova oblikovanih prema motivacijskom pristupu, a niže fizičke zahtjeve kod poslova najbolje ocjenjenih prema biološkom pristupu. Ili, jedna druga studija je pokazala da proširivanje činovničkih poslova doprinosi povećanju zadovoljstva saradnika kao i njihovih rezultata (19 i 1, str. 131). Međutim, prošireni poslovi prouzrokuju i veće troškove (obuke, veća plata i sl.). Stoga je bitno prepoznati „tradeoff“ između motivacijske vrijednosti poslova i učinkovitosti obavljanja poslova. Oblikovanjem posla treba se omogućiti postizanje maksimalnih rezultata kako za organizaciju tako i za zaposlene. S tim u vezi, menadžeri moraju dobro poznavati predstavljene pristupe, kao i troškove i koristi povezane sa svakim pristupom.

5.3. Dimenzije oblikovanja posla Proces oblikovanja posla se može posmatrati kroz tri dimenzije: • oblikovanje sadržaja posla • oblikovanje radnog mjesta i • oblikovanje radnog vremena (20, str. 119).

Tri dimenzije procesa oblikovanja posla

U zavisnosti od načina oblikovanja posla moguće je postići veće ili manje zadovoljstvo poslom, odnosno veću ili manju motivaciju zaposlenih. 5.3.1. Oblikovanje sadržaja posla Temelj za oblikovanje sadržaja posla predstavlja ukupni zadatak jednog preduzeća ili nekog njegovog dijela. Ukupni zadatak se može podijeliti prema: • količini: radni zadatak se dijeli kvantitativno između više saradnika • vrsti ili specijalizaciji: cijeli tok rada se dijeli u različite, manje radne korake (21, str. 395). Kod podjele prema količini svi saradnici prema rasporedu preuzimaju zadatke iste vrste. Sistem podjele prema količini je fleksibilan na promjene obima proizvodnje, pošto svi saradnici tog sistema posjeduju više stručnih kvalifikacija, koje im omogućavaju cjelovitu obradu. Podjelu prema vrsti, nasuprot tome, karakteriše funkcionalna specijalizacija saradnika. Cilj podjele prema vrsti ili specijalizacije je, da se skrati vrijeme obrade kroz specijalizaciju na manje radne postupke i time poveća proizvedena količina i istovremeno poboljša kvalitet. Dugoročno gledano, visoka specijalizacija sužava drastično mogućnost

Temelj za oblikovanje sadržaja posla predstavlja ukupni zadatak jednog preduzeća ili nekog njegovog dijela

Analiza posla | 179

razvoja zaposlenih, onemogućava promjenu opterećenja, djeluje monotono i frustrirajuće. Promjene u poslovnom okruženju su nametnule potrebu drugačijeg načina oblikovanja posla, koji u fokusu ima pojedinca i podstiče njegovu ličnost. Poslovi koji su bili raščlanjeni u bezbroj koraka, ponovo se spajaju i daju jednom zaposleniku. Radi se o brojčanom povećanju kvalitativno iste vrste poslova, odnosno o proširenju posla. Proces koji doprinosi vertikalnom širenju posla na način da u njega uključuje više raznolikih zadataka i vještina, odgovornosti i autonomije djelovanja je u teoriji i praksi poznat pod pojmom obogaćivanje posla. Kod obogaćivanja posla nastoji se u posao ugraditi veći osjećaj izazovnosti i postignuća. Dok se proširenjem posla (kao i rotacijom na poslu) nastoje smanjiti negativni uticaji na motivaciju uslijed vrlo specijalizovanih, jednostavnih i repetitivnih poslova, obogaćivanje posla je usmjereno na podizanje motivacijskog potencijala posla (22, str. 228). Stoga je ovaj način oblikovanja sadržaja posla, kao odgovor na savremene zahtjeve poslovanja, u literaturi obuhvaćen pojmom tzv. motivacijskog pristupa. 5.3.2. Oblikovanje radnog mjesta Oblikovanjem radnog mjesta u okviru različitih disciplina (psihologije, fiziologije, sociologije i medicine rada) nastoji se postići cilj, koji se ogleda u reduciranju pretjeranog i jednostranog fizičkog i psihičkog opterećenja kao i negativnog uticaja okruženja preko klime, zračenja, mehaničkih vibracija, štetnih materija, osvjetljenja, boja i dr., kako bi se obezbijedila što je moguće bolja spremnost i sposobnost saradnika za postizanje rezultata. Ostvarenje cilja je moguće pomoću instrumenata za ergonomsko oblikovanje i uređenje sredstava za rad (opreme, alata i dr.) kao i radnog okruženja (npr. kancelarija, fabrika). Kao interesantan primjer može se navesti pravi izbor boja (tabela br. 5.5, izvor: 23, str. 332).

Tabela 5.5: Psihološko dejstvo boja

Boja

Efekt udaljenosti

Efekt topline

Psihičko raspoloženje

Plava Zelena Crvena Narandžasta Žuta Smeđa

daleko daleko blizu veoma blizu blizu veoma blizu

hladna hladna do neutralna topla veoma topla veoma topla neutralna

Ljubičasta

veoma blizu

hladna

opuštajuća veoma opuštajuća izazovna i uznemirujuća poticajna poticajna poticajna agresivna, uznemirujuća, obeshrabrujuća

180 | Analiza posla

Kriteriji efikasnog oblikovanja radnog mjesta se baziraju pretežno na analizama prirodnih nauka, a određeno značenje se pridaje i psihološkim i socijalnim aspektima. Pored toga, mora se uzeti u obzir da zadovoljstvo na radu jednog saradnika ne zavisi samo od oblikovanog posla. Zamislivo je da je za njega važnija sada veća plata, nego briga da izbjegne kasnije moguće zdravstvene probleme i zbog toga prihvata platu prema normi, rad u smjenama, kratke rokove, buku i slično (24, str. 35). 5.3.3. Oblikovanje radnog vremena Oblikovanje radnog vremena postaje sve značajniji instrument menadžmenta ljudskih resursa. Pri tome principi strateškog HRM-a doprinose napuštanju dominirajućeg, izolovanog načina gledanja utvrđenog radnog vremena i zagovaranju menadžmenta radnog vremena, kao integrisanog zadatka u ukupnom preduzeću.

Oblikovanje radnog vremena postaje sve značajniji instrument menadžmenta ljudskih resursa

Kao i kod prethodnih dimenzija ovdje takođe postoje mnogobrojni konflikti ciljeva između rukovodstva preduzeća i saradnika (tabela br.5.6, izvor: 20, str. 135). Ciljevi rukovodstva preduzeća - optimalno korištenje sredstava za rad -

-

prilagođavanje potencijala saradnika promjenjivim zahtjevima posla smanjenje broja nesreća, stope apsentizma i fluktuacije

Ciljevi saradnika - individualno usklađivanje radnog vremena sa ličnim i porodičnim interesima (work-life balance) -

smanjenje zarađivačkog karaktera posla

-

smanjenje izbježivih psihičkih i fizičkih opterećenja

Usklađivanje predstavljenih ciljeva je moguće putem četiri parametra oblikovanja i to dužine odnosno trajanja, hronologije i fleksibilnosti (dnevnog, sedmičnog, mjesečnog i godišnjeg radnog vremena i radnog vijeka), kao i oblikovanja pauza na poslu.

Tabela 5.6: Ciljevi oblikovanja radnog vremena

Analiza posla | 181

PITANJA ZA DISKUSIJU

1. Šta je cilj analize posla i zašto je važna za organizaciju? 2. Napravite komparaciju metoda analize posla koje poznajete. Za svaku metodu navedite po jedan primjer moguće upotrebe. 3. Pokušajte napraviti upitnik za analizu radnog mjesta u preduzeću prema vlastitom izboru. Pokušajte dobiti upitnike koji se koriste prilikom analiza posla i komparirajte svoj prijedlog upitnika sa njihovim. Šta ste izostavili/ koje nedostatke ste uočili u svom/ njihovom upitniku? 4. Da li i na koji način stručnjaci koji se bave analizom posla trebaju uzimati u obzir dinamičnu prirodu poslova?

5. Posmatrajte upitnik za analizu menadžerskih pozicija. Koje faktore iz tabele „Faktori za opis menadžerskih pozicija“ smatrate posebno značajnim za analizu radnih pozicija menadžera? Da li biste vi evaluirali i neke druge faktore? 6. Šta smatrate osnovnim ciljem oblikovanja posla? 7. Šta smatrate osnovnim ciljevima oblikovanja radnog vremena?

182 | Analiza posla

REFERENCE POGLAVLJA 4 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

19.

20. 21. 22. 23. 24.

Noe, R., Hollenbeck R. J., Wright, M. P., Menadžment ljudskih potencijala, Zagreb, 2006. Milikić Bogićević B., Menadžment ljudskih resursa, Beograd, 2006. Bahtijarević-Šiber, F., Menadžment ljudskih potencijala, Zagreb 1999. Wright, P., Wexley, K., How to Choose the Kind of Job Analysis You Really Need, Personnel, Mai 1985, str. 51-55. Henderson, R., Compensation Management: Rewarding Performance, Prentice Hall, 1994. www.jobdescription.com Ivancevich, J. M., Human Resource Management, Irwin/McGraw-Hill, 1998. Christal, R. E., The United States Air Force Occupational Research Project, Air Force Human Laboratory, Lackland Air Force Base, Tex. AFHRL-TR-75-75. McCormick, E. J., Job Analysis: Methods and Applications, New York, AMACOM, 1979. Tornow, W. W., Pinto, P. R., The Development of a Managerial Job Taxonomy: A System for Describing, Classifying and Evaluating Executive Positions, Journal of Applied Psychology, Vol. 61, 1976. Muellerschoen A., Bewerber professionell auswaehlen, Weinheim und Basel, 2005. Berthel, J., Becker G.F., Personalmanagement, Stuttgart 2003. Petrović, I., Analiza posla, Ekonomika preduzeća, decembar 2000, str. 278-285. Brannick T.M., Levine L.E., Job Analysis, London, New Delhi 2002. Hogan, J., Quigley, A. M., Phisycal Standards for Employment and the Courts, American Psichologyst, Vol. 41, No. 11, 1986, str. 1193-1217. Meier M., Wichert Ch., Was Marketeers koennen muessen, Harvard Business Manager, Januar 2010. str. 6-9. Loch H.Ch., Sting J.F., Bauer N., Mauermann H., Keine Angst vor der alternden Belegschaft, Harvard Business Manager, April 2010, str. 68-74. Rahimić, Z., Kožo, A., Job Enrichment as Stimulus to Employees of B&H Companies, Proceedings of IV International Strategic Management Conference na temu: Exploring for International Competition and Cooperation Strategies to Foster Regional Development, Sarajevo, 2008, str. 855-864. Campion, M., McClelland, C., Interdisciplinary Examination of the Costs and Benefits of Enlarged Jobs: A Job Design Quasi Experiment, Journal of Applied Psihology 76, 1991, str. 186198. Holtbruedgge, D., Personalmanagement, Heidelberg 2005. Welge, M. K., Unternehmensfuehrung, Bd. 2: Organisation, Stuttgart, 1987. Šehić, Dž., Rahimić, Z., Menadžment, Sarajevo 2006. Grandjean, E., Psihologische Arbeitsgestaltung. Leitfaden der Ergonomie, Landsberg a.L. 1987. Neuberger, O., Arbeit. Begriff, Gestaltung, Motivation, Zufriedenheit. Stuttgart, 1985.

Regrutovanje kandidata | 183

POGLAVLJE Teoretske Uvod u osnove menadžment menadžmenta ljudskih ljudskih resursa resursa

Strateški menadžment ljudskih resursa

6.

Planiranje ljudskih resursa

Analiza posla

Selekcija kandidata

Regrutovanje kandidata Ciljevi poglavlja: 1. Objasniti pojam regrutovanja kandidata 2. Prepoznati svrhu i cilj procesa regrutovanja u okviru ulaznog toka ljudskih resursa 3. Navesti i objasniti izvore regrutovanja kandidata 4. Prepoznati i koristiti savremene metode regrutovanja kandidata 5. Izvršiti evaluaciju kvalitete procesa regrutovanja i izvora regrutovanja kandidata

Fluktuacija zaposlenih

184 | Regrutovanje kandidata

Regrutovanje kandidata | 185

POJAM REGRUTOVANJA

Sadržaj šestog poglavlja

Marketing ljudskih resursa Svrha i cilj regrutovanja Značaj regrutovanja osoblja

IZVORI REGRUTOVANJA Interni izvori regrutovanja Eksterni izvori regrutovanja Savremene metode regrutovanja Lizing osoblja

EVALUACIJA KVALITETA REGRUTOVANJA Praktični značaj i efikasnost izvora regrutovanja Evaluacija izvora regrutovanja

1. POJAM REGRUTOVANJA Nakon što je utvrđena potreba za popunjavanjem određenog radnog mjesta otpočinju aktivnosti regrutovanja saradnika. Riječ je o procesu privlačenja kandidata koji imaju znanja, vještine i sposobnosti za uspješno obavljanje poslova vezanih za slobodna radna mjesta. Ukoliko je donesena odluka da se popunjavanje vrši iz eksternih izvora, onda je riječ o aktivnostima ulaznog toka. Inače, aktivnostima ulaznog toka smatraju se (1, str. 234): • regrutovanje • selekcija i izbor • orijentacija • socijalizacija. Regrutovanje i izbor – selekcija su dva međusobno povezana zadatka, odnosno faze ulaznog toka. Dok se u fazi regrutovanja treba odlučiti kako i gdje treba tražiti potrebnog saradnika, kod faze selekcije na prvom mjestu je identifikacija pravih potencijala. Značaj oba ova zadatka zavisi posebno od situacije na tržištu rada. Dok je u vremenima nedostatka radne snage težište na regrutovanju, pri prekomjernoj ponudi radne snage najveći značaj se pridaje izboru kandidata (2, str. 85).

        Regrutovanje  proces privlačenja kandidata koji imaju znanja, vještine i sposobnosti za uspješno obavljanje poslova vezanih za slobodna radna mjesta

Regrutovanje i izbor/ selekcija su dva međusobno povezana zadatka 

186 | Regrutovanje kandidata

1.1. Marketing ljudskih resursa Pod pojmom marketing ljudskih resursa podrazumijevaju se sve aktivnosti preduzeća koje povećavaju njegovu atraktivnost kao poslodavca za vlastite i potencijalne saradnike. Razlikuje se eksterni i interni marketing ljudskih resursa (3, str. 161). Zadatak eksternog marketinga ljudskih resursa je usmjeren na prijavljivanje ljudi izvan preduzeća i izbor, dok je cilj internog marketinga motivacija saradnika i lojalnost. Dakle, cilj je prijavljivanje ljudi izvan firme, tj. sa tržišta rada, te želja za ostajanjem u preduzeću postojećih saradnika.

Marketing ljudskih resursa sve aktivnosti preduzeća koje povećavaju njegovu atraktivnost kao poslodavca za vlastite i potencijalne saradnike

Prema eksternom okruženju, preciznije tržištu rada nastoji se predstaviti preduzeće po kvalitetnom odnosu prema svojim saradnicima, ističe se podrška kontinuiranom razvoju zaposlenih, mogućnost napredovanja u karijeri, kao i kultura koja vlada u preduzeću. Međutim, marketing ljudskih resursa ne služi isključivo za obraćanje potencijalnim kandidatima za posao, nego se brine i o vezivanju saradnika za preduzeće, te motivaciji i većoj posvećenosti poslu i postizanju rezultata.

1.2. Svrha i cilj regrutovanja Svrha regrutovanja je da privuče kvalifikovanu grupu kandidata izvan organizacije za određeno, nepopunjeno radno mjesto i to u takvom broju koji će organizaciji omogućiti izbor najboljeg. Polazište za aktivnosti regrutovanja ljudskih resursa je neto potreba u kvantitativnom, kvalitativnom, vremenskom i prostornom smislu koja je rezultat planiranja potreba za ljudskim resursima. Mora se imati u vidu da je regrutovanje dvosmjeran proces, gdje određena očekivanja ima ne samo organizacija nego i potencijalni kandidati. O potrebama kvalitetnih kandidata mora organizacija voditi računa, kako se proces ne bi završio samo na privlačenju nego i na njihovom dugoročnom zadržavanju. Regrutovanje se obavlja na tržištu radne snage, koje se periodično mijenja uslijed promjena faktora iz okruženja (4, str. 168). Primjera radi moguće su oscilacije u broju ljudi određenih kvalifikacija na lokalnom tržištu radne snage. Takođe je moguće da se određeni posao obavlja na drugačiji način uslijed promjena u okruženju recimo tehničkotehnološke prirode. Mogućnost organizacije da regrutuje radnike vrlo često zavisi od njene reputacije i lokacije u okruženju, te od atraktivnosti ponuđenog posla (5, str. 171).

Svrha regrutovanja je da privuče kvalifikovanu grupu kandidata izvan organizacije za određeno, nepopunjeno radno mjesto i to u takvom broju koji će organizaciji omogućiti izbor najboljeg

Regrutovanje kandidata | 187

Ovaj aspekt ulaznog toka ljudskih resursa je u većini zemalja, u većoj ili manjoj mjeri, zakonom regulisan (obaveznost konkursa, najniža starosna granica, jednaki uslovi zapošljavanja, tj. zabranjuje se diskriminacija prilikom zapošljavanja zasnovana na rasi, spolu, religiji, starosti ili nacionalnom porijeklu, i sl. (6). Osnovni ciljevi regrutovanja su: • definisati tekuće i buduće potrebe za regrutovanjem u skladu sa politikom planiranja ljudskih resursa i analizom poslova u organizaciji • privući što je moguće veći broj kvalifikovanih kandidata uz što niže troškove, • povećati stopu uspješnog izbora kandidata kroz smanjenje broja neadekvatnih kandidata, • obezbijediti koordinaciju sa aktivnostima selekcije i obuke kandidata, • smanjiti vjerovatnoću da potencijalni kandidati nakon zapošljavanja brzo napuste organizaciju • ocijeniti efikasnost različitih programa regrutovanja i izvora potencijalnih kandidata (7, str. 94).

Osnovni ciljevi regrutovanja

Za ciljano i uspješno regrutovanje potrebno je kao prvo obezbijediti tačna znanja o zahtjevima posla (zadacima, dužnostima, odgovornostima), kao i o profilu izvršitelja posla, tj. željenim kvalifikacijama, iskustvu i ličnim karakteristikama. Dodatna pretpostavka uspješnog regrutovanja su i realistične informacije o kandidatima. Cilj je naći odgovarajućeg kandidata, jer inače mogu nastati razočarenja na obje strane, što često rezultira visokim fluktuacijama. Stoga aktivnosti regrutovanja osoblja trebaju nastupiti pravovremeno. One počinju sa utvrđivanjem zahtjeva radnog mjesta, potom se analizira tržište rada i određuje izvor regrutovanja (interni odnosno eksterni), te poduzimaju konkretne mjera prijavljivanja osoblja. Ustvari, pokušavaju se pokrenuti potencijalni kvalifikovani kandidati da apliciraju za upražnjenu poziciju. Zadatak je u užem smislu završen onda kada prispiju aplikacioni dokumenti za slobodno radno mjesto.

1.3. Značaj regrutovanja osoblja Ključno pitanje uspješnog upravljanja preduzećem jeste kako naći najbolje saradnike i kako ih zadržati. Dakle, više se ne radi o tome da se nađu dobri saradnici, nego da se nađu najbolji (8, str. 33). Naći

Više se ne radi o tome da se nađu dobri saradnici, nego da se nađu najbolji

188 | Regrutovanje kandidata

kvalitetne ljude u pravo vrijeme i na pravom mjestu je izuzetno važna aktivnost funkcije upravljanja ljudskim resursima. Međutim, to nije nimalo lagan zadatak. Od kvalitetnog obavljanja ove aktivnosti zavise i sve druge aktivnosti, tj. kvalitet obavljanja poslova i postizanje ciljeva. Rastući značaj ove aktivnosti se ogleda i u sve većim troškovima regrutovanja, koji se prikazuju u procentima godišnjih primanja traženih kategorija zanimanja. S ciljem minimiziranja vjerovatnoće pogrešnog izbora ili što veće mogućnosti kvalitetnijeg izbora nastoji se privući veći broj kandidata za slobodno radno mjesto. Broj prijavljenih kandidata, kao i broj pozvanih na intervju, intervjuisanih i onih koji prihvataju ponudu zavisi od situacije na tržištu rada i atraktivnosti preduzeća. Prije samog otpočinjanja aktivnosti regrutovanja potrebno je definisati politike ljudskih resursa i strategije zapošljavanje. Politika ljudskih resursa je opšti pojam koji se koristi za organizacijske odluke koje se tiču prirode radnih mjesta za koja se ljudi traže (9, str. 161). Strategija zapošljavanja je određena strategijom preduzeća kao cjeline, kao i poslovnom i menadžerskom filozofijom. Takođe su ovdje promjene u okruženju uticale na mijenjanje kriterija i individualnih pretpostavki uspješnosti potencijalnih kandidata. Daleko više se traže inovativni, komunikativni, fleksibilni i proaktivni kandidati, dok su konkretna tehnička znanja u drugom planu. Upravo se formulisanjem strategije regrutovanja određuje (10, str. 292): • Kakve ljude želi organizacija? • Ključne osobine kandidata: inicijativa, kreativnost, komunikacijske vještine, analitičke vještine, fleksibilnost, sposobnost timskog rada i sl. • Da li će ih tražiti unutar ili izvan organizacije? • Da li ljude prilagođavati poslu ili posao ljudima? • Da li je naglasak na razvojnim potencijalima? • Preferira li individualiste ili timske igrače? • Trebaju li specijalisti ili generalisti? • Koliko je spremna ulagati u osiguranje potrebnih ljudi? • Koje instrumente i kriterije koristiti pri selekciji? Da bi regrutovanje bilo uspješno potrebno je da privlačenje najboljih bude dugoročna strategija osiguravanja konkurentske prednosti preduzeća. Potrebno je planirati proces regrutovanja, dakle izbjegavati ad hoc pristup, kao i sve aktivnosti ovog procesa prilagoditi ciljnim skupinama. U zavisnosti od toga koja kategorija zaposlenika se traži neće biti isto oglašavanje niti isti izvori regrutovanja. Potrebno je i saradnike, koji su uključeni u proces regrutovanja obučavati kako bi

Politike ljudskih resursa

Strategije zapošljavanja

Regrutovanje kandidata | 189

dobro predstavljali organizaciju, pružili što realističniju sliku o njoj i o samom poslu, ali ih i pripremiti za poticanje kandidata da daju što objektivniju sliku o sebi. (10, str. 296-296).

2. IZVORI REGRUTOVANJA Temeljno posmatrano postoje dva različita puta regrutovanja osoblja: interni u okviru preduzeća ili eksterni na tržištu rada. Politika ljudskih resursa jednog preduzeća ukazuje u većini slučajeva kojem tržištu (internom ili eksternom) radne snage se daje prednost: 1. interno tržište rada nudi potencijalne kandidate već prema ciljnoj grupi u pogonima preduzeća, u drugim pogonima preduzeća ili takođe u ukupnom preduzeću odnosno koncernu 2. na eksternom tržištu rada mogu se naći grupe onih koji traže posao, onih koji tek počinju sa karijerom, oni koji žele promijeniti posao i motivisani su za promjenu (11, str. 86). Oba načina (izvora) pupunjavanja imaju prednosti i nedostataka (tabela 6:1, 5, str 170, kao 1 10, str. 294).

• • • • • •

• • • • •

Izvori regrutovanja: • Unutrašnji izvori • Vanjski izvori

Tabela 6.1: Prednosti i nedostaci unutrašnjih i vanjskih izvora

UNUTRAŠNJI IZVORI PREDNOSTI NEDOSTACI Bolje poznavanje prednosti i nedostataka • Ljudi mogu biti promovisani do pozicije na kandidata kojoj ne mogu dobro obavljati posao (razine sposobnosti) Kandidat bolje poznaje organizaciju • Unutarnje borbe i sukobi mogu negativno Pozitivno djeluje na moral i motivaciju djelovati na moral zaposlenih • Može voditi gušenju novih ideja i inovacija Otvara prostor za promociju • Može učvršćivati ustaljeni način djelovanja te Jača percepciju o brizi organizacije o dobrim time i usporavati pa i spriječiti promjene radnicima Koristi dosadašnja ulaganja u ljudske resurse brže i jeftinije VANJSKI IZVORI PREDNOSTI NEDOSTACI Mnogo je veći «pool» talenata • Privlačenje, kontaktiranje i evaluacija novih saradnika mnogo je teže i skuplje Unose se nove ideje u organizaciju • Duže je vrijeme prilagođavanja i orijentacije Omogućava promjene • Može izazvati nezadovoljstvo i moralne Smanjuje unutarnje napetosti, rivalitet i probleme među onim zaposlenim koji se sukobe osjećaju kvalifikovanim za taj posao Često omogućuje promjenu unutarnjih • Uvijek postoji opasnost da se izbor pokaže odnosa, načina mišljenja i poslovanja pogrešnim

190 | Regrutovanje kandidata

Izvori regrutovanja Interni izvori regrutovanja

Interno oglašavanje

Eksterni izvori regrutovanja

Premještanja

Razvoj osoblja

Prekovremeni rad

Agencije za zapošljavanje

Lizing osoblja

Oglašavanje

Koji izvor (slika 6.1 prilagođeno prema 12, str. 30) će primijeniti preduzeće zavisi snažno od mjesto koje treba popuniti (npr. koliko brzo to treba učiniti? Da li se u firmi može naći takav ekspert?) i od politike preduzeća (npr. koja vrijednost u preduzeću se pridaje razvoju osoblja? Postoji li odgovarajući podmladak?). Ipak, teško je dati neke uopšteno važeće izjave.

Ostali izvori

Konsultanti

Slika 6.1: Izvori regrutovanja

2.1. Interni izvori regrutovanja Interni izvori regrutovanja odnose se na dio tržišta rada, koje se nalazi u okviru preduzeća. U poslovnoj praksi se pokazalo pozitivnim ispitati pokrivenost radnih mjesta, i u kojoj mjeri već u preduzeću zaposleni saradnici dolaze u obzir za popunjavanje tih mjesta. U suštini, premještanje može biti u interesu preduzeća ili u interesu samog saradnika.

Interni izvori pribavljanja odnose se na dio tržišta rada, koje se nalazi u okviru preduzeća

Tri su načina regrutovanja kandidata iz internih izvora: oglašavanje, preporuke neposrednih menadžera i informacije i prijedlozi odjela ljudskih resursa (10, str. 298). Pošto se premještanje prvenstveno događa na osnovu preporuka menadžera i/ili prijedloga odjela ljudskih resursa, onda se kao glavni načini internog popunjavanja radnih mjesta u nastavku posmatraju premještanje i interno oglašavanje.

Tri su načina pribavljanja kandidata iz internih izvora: oglašavanje, preporuke neposrednih menadžera i informacije i prijedlozi odjela ljudskih resursa.

Raspisivanje internog oglasa slijedi oglašavanjem na oglasnoj ploči firme, preko cirkularnog pisma ili oglasom na Intranet-u. Zainteresovani saradnici mogu se prijaviti u okviru određenog roka na raspisano mjesto. Politika preduzeća može biti da se za sva radna

← Oglašavanje

Regrutovanje kandidata | 191

mjesta koja treba popuniti zahtijeva raspisivanje konkursa u okviru firme ili da se samo za određene vrste aktivnosti zahtijeva interno raspisivanje oglasa. Preduzeće može, nezavisno od internog raspisivanja, paralelno koristiti eksterne izvore regrutovanja. U tom slučaju, interni aplikant ne bi trebao imati prednost pri popunjavanju radnog mjesta u poređenju sa aplikantom izvan preduzeća. Interno raspisivanje konkursa trebalo bi za sve moguće aplikante sadržavati važne informacije o aktivnostima, zadacima i zahtjevima prema kandidatu. Premještanja se najčešće koriste kada se broj postojećih radnih mjesta treba smanjiti i za to moraju biti stvorena druga radna mjesta. Pri premještanju dodjeljuje se saradniku drugo područje rada sa jednom sličnom aktivnošću. Ne treba jednostrano odlučivati o premještanju, jer će se saradnik otvoreno ili prikriveno ipak opirati. O premještanju se govori ako: • prekoračuje trajanje od jednog mjeseca ili • je povezano sa značajnim promjenama okolnosti, pod kojima se treba izvoditi posao.

  ←Premještanja

Saradniku se može dodijeliti i potpuno drugo područje posla, što znači drugi zadatak, druga odgovornost i druga vrsta aktivnosti. Iza ovog načina premještanja stoji prvenstveno sistematski razvoj osoblja, čime se pokriva buduća potreba za kvalifikovanim saradnicima u preduzeću. Raznim mjerama razvoja osoblja (dalje obrazovanje, seminari, prekvalifikacije, orijentacioni programi za nove uposlenike itd.) prilagođavaju se kvalifikacije saradnika stalno promjenjivim zahtjevima posla. Ovim mjerama se ne prenosi samo tehničko znanje, nego i socijalne kompetentnosti, što postaje sve važnije posebno za rukovodioce. Uprkos diskusijama o troškovima razvoja osoblja, mogućnost daljeg školovanja i razvoja za mnoga preduzeća predstavlja put da privuku odgovarajući podmladak (13, str. 25-39). Daljnji način da se ojačaju interni kapaciteti u osoblju se ogleda u produžavanju radnog vremena pojedinačnih ili svih saradnika. Prednost ovog načina je u zadržavanju postojećeg broja saradnika u preduzeću, tako da se bar kratkoročno izbjegavaju nova zapošljavanja. Mogu se razlikovati dvije mogućnosti: • prekovremeni radni sati, pri čemu se moraju uzeti u obzir radno pravni propisi – posebno odrednice zakona o radu i • povećanje intenziteta rada, koje se postiže snažnijom motivacijom ili poboljšanjem radne produktivnosti.

← Produžavanje radnog vremena

192 | Regrutovanje kandidata

Većinom se prekovremeni sati koriste kod kratkoročne, iznenadne potrebe za osobljem. Pored produžavanja radnog vremena, moguće je uvođenje posebnih smjena ili odgađanje odmora. Navedene mjere treba posmatrati kao jedno privremeno, prelazno rješenje, jer dugotrajno primjenjivano dovodi do stresa na poslu, koji opterećuje osoblje i utiče na opadajuće rezultate. U Siemens Medical Solutions iz Nuernberga, koji se bavi razvojem i proizvodnjom medicinske opreme, slobodna radna mjesta se u načelu popunjavaju interno. Kao razlog se navodi činjenica da se razvoju osoblja u Siemensu poklanja izuzetna pažnja. Pored toga, ekonomski posmatrano je jeftiniji način pošto se poznaju svi kandidati i posmatraju se sva područja u Siemensu. Oglašava se preko intraneta i na oglasnim pločama, kod rukovodilaca, te se oglas dodatno stavlja na internacionalnu Siemens online berzu poslova. Eksterni izvori regrutovanja se koriste ukoliko nije moguće interno naći odgovarajuću osobu. U ovom slučaju Siemens profitira od svog imidža dobrog poslodavca. Preferira se uspostavljanje kontakata putem oglasa i online medija i metode školskog marketinga. Rijetko se oglasi stavljaju u printane medije. Ne koristi se lizing osoblja, pošto su pretežno potrebni stručni kadrovi. (Izvor: Prezentacija Siemens Med na Univerzitetu Bamberg u zimskom semestru 03/04.)

Primjer

2.2. Eksterni izvori regrutovanja Ako su interne mogućnosti pokrivanja potreba za neophodnim osobljem iscrpljene ili nemaju smisla onda preduzeće može koristiti eksterne izvore. Koje eksterne puteve regrutovanja će izabrati zavisi od više kriterija, posebno od: • situacije na tržištu rada • značaja radnog mjesta koje treba popuniti • potrebne kvalifikacije radne snage.

Koje eksterne puteve pribavljanja će izabrati zavisi od situacije na tržištu rada, značaja radnog mjesta koje treba popuniti, kvalifikacije radne snage koja se treba pribaviti i sl.

Za obezbjeđenje dovoljno velike grupe kvalifikovanih kandidata mogu se koristiti različite metode i tehnike regrutovanja i to: oglašavanje (mediji oglašavanja), direktna pošta, neposredne prijave i preporuke zaposlenih, agencije za zapošljavanje (državne i privatne), lovci na talente, agencije za privremenu pomoć, obrazovne institucije, ostali izvori (stručna praksa, stručni skupovi, konferencije i dr.) i savremene metode i izvori (kompjuterizovani registri kandidata, internet (10, str. 294-316). Primjena neke od navedenih metoda zavisi od karakteristika radnog mjesta koje treba popuniti i nivoa u organizacionoj hijerarhiji, od tipa organizacione strukture, te od toga koliko je funkcija HRM-a

Različite metode i tehnike regrutovanja iz eksternih izvora: oglašavanje direktna pošta, neposredne prijave i preporuke zaposlenih, agencije za zapošljavanje, lovci na talente, agencije za privremenu pomoć, obrazovne institucije i sl.

Regrutovanje kandidata | 193

razvijena u preduzeću. Pošto je svaka, prethodno navedena metoda manje ili više adekvatna za različite okolnosti, većina poslodavaca koristi više različitih metoda regrutovanja u različito vrijeme. Dobro je kombinovati različite metode i kod popunjavanja jednog slobodnog radnog mjesta. 2.2.1. Oglašavanje Oglašavanje predstavlja najčešće primjenjivanu metodu eksternog regrutovanja u praksi. Riječ je o standardnom, formalnom načinu regrutovanja, koji ima za cilj da zainteresuje što je moguće veći broj potencijalnih kandidata za konkretno radno mjesto. Oglašavanje slobodnih radnih mjesta ima više funkcija, koje su prikazane na slici 6.2.

Informacije

Komunikacija

Akcija

Oglašavanje standardni način pribavljanja, koji ima za cilj da zainteresuje što je moguće veći broj potencijalnih kandidata za konkretno radno mjesto

Zainteresovane osobe se upoznaju sa ponudom posla i zahtjevanim kvalifikacijama Firme se predstavljaju kao atraktivni poslodavci

Odgovarajući kandidati trebaju aplicirati

Istraživanja pokazuju da samo 10 do 20% ljudi koji čitaju novine su nezaposleni, tj. potencijalni kandidati, dok oko 75% čitalaca je već zaposleno. Čitanjem oglasa oni se informišu o poslovima koji se najčešće traže. Upravo ovaj pokazatelj postavlja upitnim kvalitet kandidata koji će aplicirati za posao, čak se smatra da oglasi u medijima obično privlače manje poželjne kandidate. Do kvalitetnijih kandidata se dolazi preporukama i/ili direktnim obraćanjem. Da bi se ipak putem oglasa za posao privukli kvalitetni kandidati potrebno je obratiti pažnju kao prvo na sadržaj oglasa i drugo na izbor medija oglašavanja. U osnovi uspjeh oglasa zavisi od sadržaja i pravog postavljanja u odgovarajućem mediju. 2.2.1.1. Sadržaj oglasa za posao Oglasom za posao pruža se mogućnost da se podaci o preduzeću i specifični podaci o radnom mjestu približe širokoj ciljnoj grupi. Funkcija privlačenja kandidata ukazuje na važnost dizajna i sadržaja oglasa. Pored toga, za organizaciju su bitni i troškovi oglašavanja, koji

Slika 6.2: Funkcije oglašavanja

194 | Regrutovanje kandidata

su u direktnoj vezi sa veličinom oglasa. U privrednoj praksi polazi se od toga da bi troškovi oglasa trebali odgovarati otprilike jednoj mjesečnoj plati mjesta koje treba popuniti. Inače, kao kriteriji koji određuju veličinu oglasa navode se: značaj preduzeća, značaj raspisanog radnog mjesta, hitnost popunjavanja i stanje na tržištu rada. Sadržaj oglasa treba uobličiti tako jasno i informativno da se za raspisano mjesto nađu odgovarajući kandidati. Oglas za posao bi trebao sadržavati slijedeće temeljne informacije: • preduzeće – grana, veličina, lokacija • pozicija – opis zadataka, kompetentnosti, mogućnosti razvoja • zahtjevi pozicije – profil izvršitelja posla, kompetentnosti • ponuda– trajanje ugovora, radno vrijeme • modaliteti oglasa – rok prijave, dokumentacija, povjerljivost.

Elementi koje bi trebao da sadrži oglas za posao

Iako svako preduzeće u okviru personalnog marketinga posebno naglašava prednosti mjesta, treba ipak obratiti pažnju da objavljene informacije odgovaraju stvarnosti mjesta koje treba popuniti. Skreće se pažnja da dugoročni uspjeh oglasa zavisi od stvarnosti i pouzdanosti primljene informacije. Oglas za posao ne smije dovesti u zabludu čitaoce niti izazvati pogrešan utisak kako u pogledu konkretnog posla, tako i u pogledu eventualnog stvaranja pogrešnih očekivanja kod potencijalnih kandidata. „Svaka reklama, svejedno koje vrste živi i umire sa mjerom svoje vjerodostojnosti“ (14, str. 17). 2.2.1.2. Izbor medija oglašavanja Uspjeh aktivnosti regrutovanja zavisi ne samo od sadržaja oglasa za posao, nego i od izbora pravog medija oglašavanja. Izbor medija mora biti u skladu sa karakteristikama radnog mjesta, kao i sa tržištem rada kojem taj posao pripada. Za oglašavanje se mogu koristiti slijedeći mediji: • dnevne novine, • stručni časopisi, • direktna pošta, • radio i televizija, • posebni oglasi, kao i • posebni promotivni materijali i programi. Svaki, naprijed navedeni medij ima određene prednosti i nedostatke, te je pogodan za određene kategorije poslova (7, str. 101-102 i 10, str. 306307).

Mediji koji se mogu koristiti za oglašavanje

Regrutovanje kandidata | 195

Dnevne novine se, primjera radi koriste u slučaju kratkih rokova i fokusa na određeno geografsko područje. Veliki broj aplikanata, uprkos lošoj situaciji na tržištu rada još uvijek nije spreman da promijeni mjesto stanovanja zbog radnog mjesta. Sa jednim oglasom u okruženju budućeg radnog mjesta može se ciljano obratiti odgovarajućem broju kandidata. Međutim, potrebno je imati u vidu da se na ovaj konkurs za posao može prijaviti puno neželjenih kandidata, a da potencijalni kandidati previde ovu informaciju.

Dnevne novine

Stručni časopisi su usmjereni na tačno određenu kategoriju zanimanja. Za razliku od dnevnih novina štampa je daleko kvalitetnija. Ovim oglašavanjem se ne može ograničiti geografsko područje.

Stručni časopisi

Oglašavanjem putem radija i televizije se uklanjaju neki od nedostataka prethodno predstavljena dva medija. Oglas može doći bolje do onih koji aktivno ne traže posao nego putem dnevnih novina. Pored toga, može biti ograničen na specifična geografska područja. Ipak, kreiranje ove poruke može biti prilično skupo, te može biti uzaludno emitovanje ukoliko ne dospije do kategorije potencijalnih kandidata.

Radio i televizija

Da bi poruka ciljano dospjela do poželjnih kandidata organizacije koriste tehniku direktnog obraćanja. Međutim, teško je i skupo pronaći adrese kandidata po zanimanjima.

Direktnog obraćanje

Posebni oglasi (posteri na autobuskim i tramvajskim stanicama i sl.) se koriste kada se nastoji postići geografska selekcija. Moguće je da oglas pročita mnogo ljudi uz prilično niske troškove. Ograničenje ovog medija se ogleda u potrebi slanja kratke poruke, koja zahtijeva dugotrajnu pripremu i postavljanje za duže razdoblje (obično jedan do tri mjeseca).

Posebni oglasi

Posebni promotivni materijali i programi, kao što su berze rada ili posebni dani kompanije služe za privlačenje pažnje na posao i organizaciju. Na tim događajima potencijalni kandidati mogu neposredno aplicirati za posao, što je istovremeno i ograničenje ovog medija. Potencijalni kandidati moraju posjetiti konkretno mjesto, u protivnom program neće biti uspješan.

Posebni promotivni materijali i programi

196 | Regrutovanje kandidata

2.2.2. Agencije za zapošljavanje Agencije za zapošljavanje predstavljaju standardni metod formalnog regrutovanja kandidata, koje imaju za cilj povezivanje ponude i potražnje na tržištu rada. Mogu biti državne (javne) i privatne agencije za zapošljavanje.

Agencije za zapošljavanje predstavljaju standardni metod formalnog regrutovanja kandidata, koje imaju za cilj povezivanje ponude i potražnje na tržištu rada.

2.2.2.1. Državne agencije za zapošljavanje U većini zemalja postoje javne institucije za zapošljavanje s ciljem rješavanja problema nezaposlenosti, kao i pomoći preduzećima pri popunjavanju slobodnih radnih mjesta. U prvom slučaju dodatna uloga i važnost državnih agencija se ogleda u profesionalnoj orijentaciji i prekvalifikaciji nezaposlenih osoba, profesionalnoj orijentaciji omladine, u praćenju stanja nezaposlenosti i informisanju javnosti putem biltena. Zahvaljujući detaljnoj i sveobuhvatnoj evidenciji o nezaposlenim osobama, agencije mogu prilično brzo osigurati preduzećima potrebne kandidate. Pored toga, mogu preduzećima pomoći pri testiranju kandidata kao i obavljanju specifičnih stručnih poslova u procesu selekcije. Pored navedenih prednosti, ograničenje posmatrane institucije se ogleda u nemogućnosti posredovanja zaposlenih stručnjaka i rukovodilaca.

Državne agencije za zapošljavanje: javne institucije za zapošljavanje s ciljem rješavanja problema nezaposlenosti

2.2.2.2. Privatne agencije za zapošljavanje Neovisno od aktuelne situacije na tržištu rada u svijetu potraga za osobljem putem privatnih agencija, odnosno konsultanata za zapošljavanje postaje biznis u usponu. Direktna potraga se isplati uvijek ne samo kod pozicija koje je veoma teško popuniti u području vođenja, nego i u profesionalnom području za različite specijaliste. Česta su iskustva kompanija da se angažuju konsultantske firme tek kada zakažu sve ostale konvencionalne metode. Headhunting je ciljano traženje i predizbor rukovodnog osoblja preko konsultanta za personal po nalogu jednog preduzeća. Na tržištu postoji nedostatak rukovodnog osoblja, koje karakteriše fundamentalno znanje, snaga rukovođenja, izražene socijalne kompetentnosti, ali i kulturalna senzibilnost i u najboljem slučaju internacionalno iskustvo. Često se u praksi mora brzo naći zamjena za nekog rukovodioca koji odlazi. Konsultanti (Head Hunter) mogu preko svojih kontakata i datoteka, ali i preko oglasa na internetu brzo naći jedno rješenje. Inače, personalni

Privatne agencije za zapošljavanje: konsultant za zapošljavanje

Regrutovanje kandidata | 197

konsultant ima obimnu datoteku sa potencijalnim kandidatima, koje može vrednovati prema određenim kriterijima traženja. Dijelom se angažuju Headhunter-i da bi se tražilo diskretno, bez javnog obznanjivanja nalogodavca. Privatna agencija provodi prvo pregledanje aplikanata i intervjuiše uži krug kandidata. Posljednju procjenu i zaključne intervjue vodi nalogodavac, često zajedno sa savjetnikom za ljudske resurse. Ovaj oblik traženja je relativno skup, kreće se oko 1/3 godišnjih primanja mjesta koje treba popuniti. Ipak, ovi troškovi se mogu porediti sa ostalim troškovima kod konvencionalnih metoda. Jer, kod konvencionalnog postupka jednostavno i najčešće se zaborave interni izdaci u preduzeću (intervjui vođeni od strane više stručnjaka sa više kandidata, troškovi administracije, troškovi oglašavanja). Praksa pokazuje da preduzeća uprkos visokoj proviziji posrednika posebno pri regrutovanju visokokvalificiranih stručnjaka i rukovodilaca koriste usluge privatnih agencija i posrednika. 2.2.3. Direktno obraćanje Direktno obraćanje se može posmatrati iz dva ugla. Iz ugla preduzeća, radi se o neposrednom pismenom obraćanju zaposlenim stručnjacima i menadžerima. Prije slanja dopisa ili mail-a, preduzeće mora utvrditi ciljnu listu kandidata, te prikupiti informacije o istim. Pisani materijal, brošuru preduzeća i sl. je potrebno brižljivo pripremiti kako bi se kandidati zainteresovali za preduzeće. Potom se uspostavlja neposredni kontakt, s ciljem očuvanja interesa kandidata i poticanja odluke da promjeni posao. Naravno, kandidatu se moraju ponuditi bolji uslovi i veći izazovi u poređenju sa poslom na kojem se sada nalazi. Bitno je da se svi materijali šalju na kućnu adresu. Neposredan kontakt sa kandidatom se može uspostaviti i na stručnim skupovima i konferencijama. Zaposleni u odjelu ljudskih resursa kao i stručnjaci u agencijama za zapošljavanje sve više vremena provode u traženju sposobnih i stručnih ljudi. Upravo su stručne konferencije, simpoziji i skupovi jedan od načina osiguranja kvalitetnih kadrova. Tako se na licu mjesta može upoznati kandidat, te predstaviti preduzeće i obaviti preliminarni razgovor o zapošljavanju. Posmatrano iz ugla potencijalnih kandidata, direktno obraćanje se ogleda u dostavljanju biografije i dopisa preduzeću s namjerom zasnivanja radnog odnosa. Za kompaniju ovo predstavlja jeftin način regrutovanja kandidata za radno mjesto, te dobar način da se kreira

Direktno obraćanje se može posmatrati iz dva ugla: →iz ugla preduzeća (radi se o neposrednom pismenom obraćanju zaposlenim stručnjacima i menadžerima) i → iz ugla potencijalnih kandidata (ogleda se u dostavljanju biografije i dopisa preduzeću s namjerom zasnivanja radnog odnosa)

198 | Regrutovanje kandidata

baza potencijalnih kandidata koji se mogu pozvati u slučaju potrebe. Takođe jeftin način regrutovanja kandidata su i preporuke postojećih zaposlenika. Sve veći broj preduzeća podstiče određenim nagradama zaposlenike da daju preporuke u pogledu popunjavanja određenog radnog mjesta. Smatra se da zaposlenik može izuzetno dobro procijeniti da li kandidat odgovara zahtjevima radnog mjesta, jer poznaje kandidata i poznaje vrstu posla i zahtjeve postavljene prema izvršitelju tog posla. 2.2.4. Oglašavanje na fakultetima Fakulteti predstavljaju jedan od najčešćih izvora regrutovanja talenata i kandidata za stručne i menadžerske poslove. Aktivan marketing na fakultetima (tzv. College Recruiting ili Campus Recruiting) omogućava, da se prijave izuzetno dobri (izvrsni) kandidati. Ovdje su potrebni kontakti sa profesorima i studentima. Idealno bi bilo da studenti rade kao praktikanti u preduzeću (obavljanje ferijalne prakse) odnosno da se angažuju kao diplomanti (recimo za pisanje diplomskog rada). Na temelju rezultata njihovog rada moguće je sačiniti prognozu budućeg uspjeha u preduzeću (15, str. 250). Pored toga, moguće je organizovati određena takmičenja za najbolje radove, projekte, ideje. Preduzeće može povećati svoju prisutnost na fakultetima putem prezentacija određenih aktivnosti direktno u nastavi, učešćem na sajmovima za zapošljavanje (berzama rada, Career Days), organizovanjem posjeta studenata, te saradnjom sa službama – centrima za razvoj karijere studenata i drugim studentskim udruženjima. U uslovima sve oštrije konkurencije, uspjeh preduzeća zavisi u značajnoj mjeri od zapošljavanja stručnih, sposobnih kandidata. S ciljem angažovanja talentovanih, visokoobrazovanih kandidata preduzeća se fokusiraju posebno na fakultete koji imaju jaku reputaciju u područjima za kojima imaju ključne potrebe. Ipak, potrebno je navesti i određene nedostatke ovog načina regrutovanja kandidata. Kao prvo, ogleda se u visokoj fluktuaciji, koja prema nekim istraživanjima iznosi 50% unutar 5 godina (10, str. 313). Objašnjenje se nalazi u različitim očekivanjima pojedinca u pogledu posla i organizacije vezano za saradnika. Pored toga, oni nemaju nikakvo radno iskustvo, te postižu nižu radnu uspješnost u poređenju sa kandidatima koji su regrutovani na druge načine.

Aktivan marketing na fakultetima (tzv. College Recruiting) omogućava, da se prijave izuzetno dobri (izvrsni) kandidati

Regrutovanje kandidata | 199

2.3. Savremene metode regrutovanja Činjenica da sve više ljudi koristi internet nudi nove mogućnosti regrutovanja osoblja. Putem interneta može se ciljano koristiti ovaj veliki potencijal adresa i bez nekih većih troškova dobiti informacija o potrebnom osoblju. Tako HRM sve snažnije treba da koristi elektronsku podršku u procesu regrutovanja osoblja, što se označava pojmom eCruiting.

eCruiting: elektronska podrška u procesu pribavljanja osoblja

Regrutovanje osoblja podržano internetom obuhvatalo je na početku razvoja pretežno objavljivanje oglasa na internetu. U međuvremenu stepen korištenja interneta za regrutovanje osoblja se znatno povećao. Sve više nastaju virtualni svjetovi, koji aplikantima daju više uvida u strukturu i kulturu preduzeća i time bolji osnov za aplikaciju. Sve više preduzeća nudi aplikantima mogućnost online prijave ali i online testova i online igara za aplikaciju sa elementima self assessment-a (16, str. 8-11). Virtualna obrada administrativnih procesa stvara HR odjelu vremenski slobodan prostor za zahtijevano upravljanje procesima. HR odjel se može intenzivnije posvetiti zaključnoj selekciji aplikanata i time postići kvalitativno veću vrijednost za preduzeće (17, str. 258). Pored toga, mogu značajno opasti troškovi procesa regrutovanja. Virtualno objavljen oglas za radno mjesto postiže veći interes nego jedna regionalna dnevna novina. Da li će uslijediti virtualni oglas zavisi od sličnih faktora kao i uobičajeni oglas u novinama. Odlučujuća je pozicija koju treba popuniti kao i formulacija kako i gdje će se objaviti oglas na internetu. Pogrešno smješten ili formulisan oglas će donijeti sa sobom bar isto toliko problema kao i jedan oglas u štampanom mediju. Najpoznatije mogućnosti da se regrutuju saradnici preko interneta su (18, str. 50): • vlastita web stranica • berza poslova • virtualni sajmovi ragrutovanja • on-line igre regrutovanja • newsgroups Koja alternativa je najpogodnija zavisi od radnog mjesta koje treba popuniti, veličine i stepena poznatosti preduzeća kao i predstave o investicijama.

Najpoznatije mogućnosti da se saradnici regrutuju preko interneta

200 | Regrutovanje kandidata

2.3.1. Web stranica Većina preduzeća imaju vlastitu web stranicu, te je stoga logično raspisati oglas za popunu slobodnih radnih mjesta na istoj. Odjel ljudskih resursa može odrediti sadržaj i obim oglasa. Pored toga preduzeća mogu na svojoj internet stranici dati mnoštvo informacija kako bi potencijalni kandidati stekli prvi utisak. Slijedeći kriteriji su odlučujući za uspješno regrutovanje preko web-a (19, str. 51): • sadržaj informacija • pristup • interaktivnost • upotrebljivost (primjenjivost) • dizajn • dodatna korist Informacija: internet služi kao izvor informacija. Web stranici jednog preduzeća se može pristupiti 24 sata na dan, 7 dana u sedmici i 365 dana u godini. Potrebno je imati u vidu da zastarjele informacije na internet stranici djeluju negativno na korisnika. Preduzeće može na svojim stranama dati različite informacije počevši od filozofije preduzeća preko lokacija i hronike događaja, organigrama, radnog okruženja pa do pojedinačnih radnih mjesta, koje su od koristi za potencijalne kandidate. Pristup: web stranica je usmjerena klijentima odnosno potencijalnim kandidatima za radno mjesto. Stoga strane ne bi trebale bezuslovno da budu kreirane prema internoj strukturi, nego trebaju biti orijentisane kupcima. Potencijalni kandidat bi trebao što je moguće brže doći od osnovne strane (URL adrese preduzeća) do za njega interesantnog područja HRM-a. Interaktivnost: kandidatu treba biti omogućeno da stupi u kontakt sa preduzećem putem e-mail-a ili on-line formulara. Preduzeća trebaju potvrditi prijem i u okviru jedne sedmice reagovati na dopis. Upotrebljivost i dizajn: zainteresovani bi trebali da nađu što je moguće jednostavniju i pregledniju web stranicu. Kretanje u okviru strane mora biti brzo i jednostavno. Web strana ne bi trebala sadržavati grafičke prikaze sa dugim vremenom download-ovanja. Dodatne koristi: to mogu biti upute za konkurisanje, nagradne igre ili download-ovanje. Time se povećava atraktivnost strane i vjerovatnoća da kandidat opet posjeti stranu.

Slijedeći kriteriji su odlučujući za uspješno regrutovanje preko homepage-a: sadržaj informacija, pristup, interaktivnost, upotrebljivost (primjenjivost), dizajn i dodatna korist

Regrutovanje kandidata | 201

Uspješno kreirati web stranicu je veoma skupo. Optimalno kreirana web stranica doduše malo koristi ako je internet adresa preduzeća nepoznata, što se prija svega odnosi na manja preduzeća. Stoga je često efektivnije oglasiti slobodno radno mjesto kod komercijalnih berza poslova i na taj način se obratiti potencijalnim kandidatima. Na ovaj način oglašeno radno mjesto može sadržavati upute za web stranicu dotičnog preduzeća. 2.3.2. Berze poslova Berze poslova povezuju oglase preduzeća i stavljaju ih na internet. Potencijalni kandidat na taj način ima mogućnost direktnog poređenja i može već prema svojim željama napraviti selekciju. Pored toga berze poslova kreiraju banku podataka, koju mogu koristiti menadžeri ljudskih resursa. Samo u Njemačkoj postoji preko 500 berzi poslova (18, str. 53). Broj berza poslova je u posljednjim godinama stalno rastao. Postavlja se pitanje koja je prava, šta nudi i koliko košta? Troškovi jednog virtualnog oglasa za upražnjeno radno mjesto zavise od vremena koliko se on prikazuje, regiona (Njemačka, Evropa, svijet) kao i od zahtijevanih usluga. Za jedan oglas koji treba da bude na mreži 4 sedmice i digitalno se dostavi berze poslova zahtijevaju između 500 i 1000€. Specijalizacija za određene grane se pokazuje neophodnom, ali do sada još ne postoji. Najpoznatije berze poslova mogu se naći na: http://www.jobpilot.de http://stepstone.de http://jobware.de http://jobonline.de http://jobline.de Broj objavljenih konkursa kod tih berzi stalno raste. Datoteke aplikanata moraju se brinuti za kontinuirano aktualiziranje biografija i ostalih podataka kandidata. Stoga moraju stupiti u kontakt sa kandidatima kako bi im ponudili održavanje aktuelnih podataka, odnosno da sami uklanjaju zastarjele podatke. Da li su podaci o kandidatima u skladu sa stvarnošću, mora utvrditi ono preduzeće koje ih angažuje i to provjerom diplome i ostalih važnih dokumenata tokom intervjua. Za kandidate registracija u banku podataka je besplatna. Preduzeća, doduše moraju platiti pristup u pool kandidata. Pristup, primjera radi kod Stepstone-a košta 1.150€.

Berze poslova povezuju oglase preduzeća i stavljaju ih na Internet

Najpoznatije berze poslova

202 | Regrutovanje kandidata

2.3.3. Sajmovi virtualne regrutacije Banke podataka o kandidatima i sajmovi za regrutaciju imaju istu temeljnu ideju - približavanje preduzeća kandidatima. Potencijalni kandidati se mogu informisati o mnoštvu preduzeća, koja oni mogu neposredno porediti i uspostaviti direktan, neposredan kontakt. Nedostatak tradicionalnog sajma za regrutovanje kadrova se ogleda u vezanosti za jedno određeno mjesto i određeno vrijeme. Troškovi i vrijeme za preduzeće su visoki, kandidati često moraju preći dug put da se pojave na tom sajmu. Onda je najbliže kreirati virtualno sajam, što je bila zamisao organizatora virtualnog sajma regrutovanja kao što je Jobfaier 24 (http://www.jobfair24.de). Posjeta virtualnom interaktivnom 3-D sajmu na internetu nije vezana za jedno mjesto i vremenski je fleksibilna.

Sajmovi virtualne regrutacije: potencijalni kandidati se mogu informisati o mnoštvu preduzeća, koja oni mogu neposredno porediti i uspostaviti direktan, neposredan kontakt

Preduzeća se mogu na različite načine prezentovati na svojim štandovima. Na tim štandovima se može u svako vrijeme dobiti informacija o preduzeću i kontakt osobama. U određenim, utvrđenim terminima na štandovima se nalaze predstavnici preduzeća. Kandidati i preduzeće mogu preko chat-a stupiti u direktni kontakt. U redovnim razmacima postoje dani kada su štandovi popunjeni. Potencijalni kandidat može dakle kao i kod realnog sajma stupiti u kontakt sa predstavnicima nekog preduzeća. Razmjena informacija može uslijediti u grupi ili pojedinačno. 2.3.4. On-line igre regrutovanja Pomoću ovog instrumenta moguće je aktivno obraćanje aplikantima, potencijalnim kandidatima. Primjer primjene novih puteva eregrutovanja se nalazi kod kompanije Siemens sa online igrom „Challenge Unlimited“ ili kod ABB sa „tech 4 future“. Igrač rješava različite zadatke u više simulacija. Recimo u „tech 4 future“ on je međunarodni projekt menadžer i mora, primjera radi da riješi problem prekida isporuke vode za piće. Različite simulacije odslikavaju područja zadataka kompanije ABB. Učešće u igri ne mora voditi do intervjua sa kandidatom. ABB zadržava pravo da pozove najinteresantnije igrače da apliciraju. Ovo se više posmatra kao imidž-projekt, da bi se istakao preokret od kompanije koja gradi postrojenja ka tehnološkom koncernu i koncernu znanja (18, str. 56).

On-line igre regrutovanja: pomoću ovog instrumenta moguće je aktivno obraćanje aplikantima, potencijalnim kandidatima

Regrutovanje kandidata | 203

2.3.5. Newsgroups U poređenju sa on-line igrama regrutovanja i 3-D sajmovima Newsgroups djeluju staromodno. Služe u prvom redu za razmjenu informacija u grupama. Temeljna ideja nalikuje tabli, na kojoj se mogu određene informacije čitati ili pisati. Objavljivanje oglasa je besplatno i to podijeljeno prema temama. Nisu dozvoljeni grafički prikazi, logo firme niti vizuelni efekti. Oglas bi u svakom slučaju trebao imati link na web stranicu preduzeća, gdje se oglas može slobodno kreirati. Obzirom na ogroman broj oglasa i na njihov isti izgled, postoji opasnost da se pojedinačni oglas previdi.

Newsgroups: služe u prvom redu za razmjenu informacija u grupama. Objavljivanje oglasa je besplatno i podijeljeno prema temama

2.4. Lizing osoblja Lizing osoblja (Personal leasing) je način eksternog regrutovanja ljudskih resursa, koje preduzeće treba kraći vremenski period. Posebno se primjenjuje kod angažovanja administrativnog osoblja, ali i za određene kategorije saradnika u proizvodnji: monteri, stručni radnici, tehnička stručna snaga. Razlozi za tzv. vremenski ograničeno zapošljavanje su primjera radi odmori vlastitih saradnika, bolesti, neke druge odsutnosti saradnika ili se kratkoročno trebaju riješiti uska grla osoblja u preduzeću. Radi se o zaključenju ugovora između preduzeća i firme za lizing osoblja. Firma za lizing osoblja • zaključuje sa posloprimcem vremenski neograničen, pismeni ugovor o uslugama • isplaćuje saradniku prema vremenu neto platu • vodi podatke o zaposlenima, plaća poreze i druga socijalna davanja • ima potpuno pravo raspoređivanja saradnika prema vremenu • zaključuje sa preduzećima koja traže saradnike ugovor o angažovanju zaposlenih. Firma koja traži (posuđuje) saradnike: • zaključuje sa lizing firmom ugovor o preuzimanju saradnika • daje upute za rad samo zaposlenima na radnom mjestu • može u okviru prva četiri sata nakon preuzimanja saradnika odbiti istog saradnika bez obaveze plaćanja računa (12, str. 36). Prednosti za preduzeće se ogledaju u brzoj raspoloživosti i fleksibilnom zapošljavanju, izbjegavanju nepotrebnih troškova reklame (oglašavanja), te jednostavnom postupku otpuštanja odnosno zamjene osoblja. Kao nedostaci mogu se navesti značajno

Lizing osoblja je način eksternog pribavljanja ljudskih resursa, koje preduzeće treba kraći vremenski period. Radi se o zaključenju ugovora između preduzeća, koje treba i firme za lizing osoblja.

204 | Regrutovanje kandidata

viša cijena, metoda je pogodna samo za određene poslove, te radnici nisu povezani sa preduzećem (manje su lojalni, dijelom manje produktivni, teško se postiže grupni rad). Iako se navodi da su troškovi za povremene, sezonske radnike viši nego za vlastite saradnike, u cjelini posmatrano nije tako (20, str. 205-206). Treba se imati u vidu da je rizik pogrešnog izbora i zapošljavanja za preduzeće značajno smanjen i otpadaju mjere vezane za otpuštanje zaposlenih.

3. EVALUACIJA KVALITETA REGRUTOVANJA Za organizaciju je bitno da na kraju procesa regrutovanja izvrši evaluaciju istog, tj. da ocjeni njegove efekte i uspješnost odnosno ostvarenje cilja. Osnovni cilj regrutovanja je da se uz najniže troškove nađu kvalitetni kandidati koji će uspješno obavljati posao i ostati u organizaciji. Stoga je potrebno odrediti kriterije evaluacije, kako bi preduzeće moglo analizirati prethodne načine regrutovanja i planirati izvore, aktivnosti i budžet za buduće aktivnosti regrutovanja.

Evaluacija kvaliteta regrutovanja: ocjena efekata i uspješnosti procesa regrutovanja

3.1. Praktični značaj i efikasnost izvora regrutovanja Rezultati mnogobrojnih empirijskih istraživanja ukazuju na praktični značaj različitih izvora regrutovanja osoblja. Prema studiji Scholz/Steina iz 1997. godine (21, kao i 2, str. 92) za regrutovanje top menadžera u Njemačkoj najveći značaj imaju Headhunter agencije i eksterni načini regrutovanja, dok je objavljivanje konkursa (oglasa) preko biroa rada i College Recruiting od veoma malog značaja. Ova dva načina oglašavanja su daleko značajnija kod regrutovanja ostalih saradnika. Do sličnog rezultata se došlo u jednom istraživanju od Kumar/Mohr-a (17, str. 251) prema kojem je College Recruiting najčešće korišten pri regrutovanju menadžerskog podmlatka. Na drugom mjestu je elektronsko regrutovanje, a potom uključivanje konsultanata. Regrutovanje na sajmovima zapošljavanja i preko biroa rada (državne agencije za zapošljavanje) nasuprot ovome imaju manji značaj. Takođe i efikasnost različitih puteva regrutovanja tj. uticaj na rezultate rada i zadovoljstvo poslom saradnika kao i uspjeh preduzeća je višestruko empirijski istraženo, a da se pri tome nije dobila neka jasna slika. Dok jedne studije (Chung i dr., 1987 i Guthrie/Datta, 1998) pokazuju pozitivan uticaj eksternog regrutovanja rukovodilaca na kratkoročni uspjeh preduzeća, druge (Zajac, 1990, Gmuer/Klimecki/Litz (2003) dolaze do potpuno suprotnog rezultata, ukazujući da na uspjeh preduzeća ne utiče samo način regrutovanja, nego i obrnuto uspjeh preduzeća utiče na način regrutovanja (2, str. 92). Njihovo ispitivanje

Istraživanje od Kumar/Mohr –a: College Recruiting najčešće korišten pri regrutovanju menadžerskog podmlatka. Na drugom mjestu je elektronsko regrutovanje, a potom uključivanje konsultanata

Regrutovanje kandidata | 205

rukovodilaca HR odjela preduzeća srednje veličine iz finansijskog sektora i razvoja software-a pokazuje, da manje uspješna preduzeća slobodne pozicije prije popunjavaju iz eksternih izvora, dok uspješna preduzeća preferiraju interno popunjavanje. Najdjelotvorniji izvor regrutovanja menadžera prema novijim istraživanjima je regrutovanje iz internih izvora: stručnjaka, službenika – novinsko oglašavanje, a neposrednih radnika direktno prijavljivanje. Međutim, istraživanje 10 različitih izvora regrutovanja sa više od 20.000 kandidata za posao agenta osiguranja pokazuje da izvor objašnjava samo 5% varijacija u kvaliteti kandidata, a 1% varijacija u ostajanju u preduzeću, a ništa u pogledu rezultata rada (10, str. 319). Ako se izvori regrutovanja ne razlikuju značajno po ključnim aspektima onda treba koristiti jeftiniji izvor. Često se pokazuje da su najkvalitetniji radnici oni koji su preporučeni od strane zaposlenih u preduzeću.

3.2. Evaluacija izvora regrutovanja Pošto je regrutovanje skup proces, koji vremenom postaje još skuplji važno je pitanje razlikuju li se međusobno izvori i metode regrutovanja po efektima u pogledu kvaliteta kandidata koje osiguravaju i po njihovoj kasnijoj uspješnosti i zadržavanju u preduzeću. Ustvari, pitanje je da li postoji najdjelotvornija metoda? S ciljem procesa praćenja efektivnosti i efikasnosti izvora regrutovanja Wright i Story (22, str. 209, kao i 23, str. 182) predlažu bilježenje broja: • početnih interesovanja koja su rezultirala kompletiranim formularima za prijavu • kandidata u različitim fazama regrutovanja i selekcije, pogotovo onih u užem izboru • regrutovanih kandidata • kandidata koji su nakon šest mjeseci ostali u organizaciji. Najvažniji izvori informacija za procjenu kvaliteta procesa regrutovanja su sami ljudi koji u njemu učestvuju, jer treba se doći do pitanja „možda se najbolji kandidat nije ni prijavio.“ U tabeli 6.2 (7, str. 110) su prikazani podaci, koji se mogu koristiti u evaluaciji kvaliteta regrutovanja. U tabeli su dati hipotetički pokazatelji radi ilustracije izbora kriterija evaluacije i njihovog vrednovanja.

Najdjelotvorniji izvor regrutovanja menadžera prema novijim istraživanjima je regrutovanje iz internih izvora

206 | Regrutovanje kandidata

Preporuke zaposlenih

Fakulteti

Agencije za zapošljavanje

Oglašavanje

300 USD

2.500 USD

6.000 USD

500 USD

3

6

5

12

Broj ponuda za posao po 1 novozaposlenom

1,2

3

2

2

Broj dana između prvog kontakta i prvog dana na poslu

35

100

40

50

Prosječan broj godina nakon diplomiranja

7,1

0,2

5,9

8,6

Stopa napuštanja u 1. godini

6%

20%

12%

30%

Prosječna ocjena u prvoj godini (skala od 1-do5)

3,8

3,2

2,8

2,6

Troškovi po 1 novozaposlenom Broj kontakata po 1 novozaposlenom

Kako se iz tabele 6.2. može vidjeti preporuke zaposlenih imaju najniže troškove i zahtijevaju najmanje vremena. Oglašavanje traje dugo i košta mnogo. Regrutovanje preko agencija predstavlja neko srednje rješenje u pogledu vremena, ali je sa stanovišta troškova sigurno najskuplji metod. Takođe se može vidjeti da organizacije koriste različite kriterije za ocjenu izvora odnosno metoda regrutovanja. Imajući u vidu značaj pronalaženja i izbora kvalitetnih kandidata za dugoročno održivu konkurentsku prednost preduzeća, preporučljivo je i dobro da ista prate kvalitet svih svojih izvora regrutovanja.

Tabela 6.2: Podaci koji se mogu koristiti u evaluaciji kvaliteta regrutovanja. U tabeli su dati hipotetički pokazatelji radi ilustracije izbora kriterija evaluacije i njihovog vrednovanja

Regrutovanje kandidata | 207

PITANJA ZA DISKUSIJU

1. Navedite osnovne ciljeve procesa regrutovanja kandidata? 2. Kako objašnjavate pojam „marketing ljudskih resursa“? Da li smatrate da je važniji eksterni ili interni marketing ljudskih resursa? 3. Diskutujte o prednostima i nedostacima internih i eksternih izvora regrutovanja. 4. Kako biste kreirali oglas za regrutovanje koji bi trebao da privuče najbolje kandidate koje tražite? 5. Na koje načine tokom regrutovanja možete vidjeti da li se interesi kandidata podudaraju sa ciljevima i interesima kompanije za čije radno mjesto aplicira? Da li smatrate da interesi kandidata i interesi kompanije mogu biti konfliktni? Zašto?

6. Zamislite da se u vašoj kompaniji iznenada ukazala potreba na top menadžerskoj poziciji – kako biste u što kraćem roku adekvatno popunili ovo prazno radno mjesto? 7. Osmislite načine na koje kompanije mogu regrutovanje na fakultetima učiniti efektivnijim. Kako biste smanjili visoke stope fluktuacije koje su prisutne kod kandidata regrutovanih na fakultetima?

208 | Regrutovanje kandidata

REFERENCE POGLAVLJA 6 1. Šunje, A., Top menadžer, vizionar i strateg, Sarajevo, 2002. 2. Holtbruedgge, D., Personalmanagement, Berlin, Heidelberg 2005. 3. Foidl-Dreisser, S., Breme, A., Grobosch P., Personalwirtschaft, Lehr- und Arbeitsbuch fuer die Fort- und Weiterbildung, Cornelsen Verlag, Berlin 2004 4. Mewes, W., Mit Nischenstrategie zur Marktfuehrerschaft, Zuerich 2000. 5. Šehić, Dž., Rahimić, Z., Menadžment, Sarajevo 2006. 6. Zakon o radu („Službene novine Federacije BiH“ br. 43/99, 32/00). 7. Milikić Bogićević B., Menadžment ljudskih resursa, Beograd, 2006. 8. Knoblauch J., Kurz J., Die besten Mitarbeiter finden und halten – die ABC Strategie nutzen, Frankfurt am Main, 2009. 9. Noe, R., Hollenbeck R. J., Wright, M. P., Menadžment ljudskih potencijala, Zagreb, 2006. 10. Bahtijarević-Šiber, F., Menadžment ljudskih potencijala, Zagreb 1999. 11. Albert, G., Betriebliche Personalwirtschaft, Ludwigshafen (Rhein), 2009. 12. Plaschke, J., Sauter, W., Zinder, T., Personalmanagement, TEIA, Berlin, 2004. 13. Fernandez-Araoz, C., Groysberg B., Nohria N., So holen Sie sich die besten Leute, Harvard Business Manager, Juni 2009, str. 25-39. 14. Tangermann, K., Die Stellenanzeige. Textgestaltung, Marketing. Frankfurt, 1986. 15. Gmuer M., Thommen J. P., Human Resource Management, Zuerich, 2007. 16. Weigert M., Web 2.0 fuer Arbeitgeber, Harvard Business Manager, Februar 2010, str. 8-11. 17. Kumar, B. N., Mohr, A.T., Rekruitierung von Fuehrungsnachwuchs via Internet. Eine empirische Untersuchung ueber Einsatz und Erfolg aus Sicht von Unternehmen und Bewerbern. In: Entwicklungsperspektiven im Electronic Business, Wiesbaden, 2000, str. 245-273. 18. Brake J., Zimmer D., Praxis der Personalauswahl, uerzburg, 2002. 19. Krischer, A., Schuwirth, A., Jaeger, W., Human Resources im Internet. Neuwied/Kriftel 2000. 20. Berthel, J., Becker G.F., Personalmanagement, Stuttgart 2003. 21. Scholz, Ch., Stein, V., The Global Performance Project: Empirical Findings from a European Research Group. Diskusionbeitrag Nr. 48 des Lehrstuhls fuer Organisation, Personal- und Informationsmanagement an der Universitaet des Saarlandes, Saarbruecken 1997. 22. Wright, M., Storey, J., Recruitment in I. Beardwell and L. Holden (eds), Human Resource Management. London, 1994. 23. Torrington, D., Hall, L.,Taylor, S., Menadžment ljudskih resursa, Beograd, 2004.

Selekcija kandidata | 209

POGLAVLJE Uvod u menadžment ljudskih resursa

Planiranje ljudskih resursa

Analiza posla

7.

Regrutovanje kandidata

Ocjenjivanje radne uspješnosti

Selekcija kandidata Ciljevi poglavlja: 1. Objasniti pojam i značaj selekcije 2. Razumjeti osnovne kriterije koji se koriste prilikom izbora kandidata 3. Objasniti kako se odvija postupak selekcije i navesti različite tehnike koje se mogu koristiti u tom postupku 4. Objasniti izbor odgovarajućeg kandidata 5. Navesti značaj orijentacije i socijalizacije kandidata

Fluktuacija zaposlenih

210 | Selekcija kandidata

Selekcija kandidata | 211

Sadržaj sedmog poglavlja

POJAM I ZNAČAJ SELEKCIJE I IZBORA OSOBLJA Cilj izbora osoblja Osnova za izbor osobe

POSTUPAK SELEKCIJE Analiza prispjele dokumentacije kandidata Intervju Testovi

IZBOR KANDIDATA ORIJENTACIJA I SOCIJALIZACIJA

1. POJAM I ZNAČAJ SELEKCIJE I IZBORA OSOBLJA „U suštini ne postoje loši saradnici, nego postoje samo pogrešno postavljeni.“ Sprenger, autor knjige „Mythos Motivation“

Na osnovu prethodne izjave selekcija se može definisati kao postupak kojim se primjenom unaprijed utvrđenih i standardizovanih metoda i tehnika za određeni posao izabiru oni koji najbolje udovoljavaju njegovim zahtjevima (1, str. 331). Preduzeća često ulažu ogromne sume novca u izbor dobrih ljudi, kao i u dalje usavršavanje i motivaciju zaposlenih. Pri tome često previde činjenicu da će kvalifikovani zaposlenici doprinijeti uspjehu preduzeća samo ako su postavljeni na pravo mjesto, gdje se njihovi potencijali mogu iskoristiti. Dugoročno gledano, na taj način se snižavaju troškovi, osiguravaju radna mjesta i zadovoljavaju očekivanja zaposlenih. Znači, selekcijske odluke bitno utiču na buduće troškove i dobiti organizacije. Pošto saradnici značajno doprinose stvaranju vrijednosti preduzeća, važno ih je postaviti na radna mjesta (odnosno kreirati takvo radno mjesto ili postojeće prilagoditi) na kojem oni mogu postići optimalne

          Selekcija se može definisati kao  postupak kojim se primjenom  unaprijed utvrđenih i  standardizovanih metoda i  tehnika za određeni posao  izabiru oni koji najbolje  udovoljavaju njegovim  zahtjevima 

212 | Selekcija kandidata

rezultate rada. Ukoliko su oni još na tom mjestu zadovoljni, onda je korist za preduzeće i za zaposlene maksimalna, od čega uostalom profitiraju i kupci (2, str. 18-19). To znači da preduzeća koja poklanjaju premalo pažnje izboru novih ljudi, njihovim potencijalima i sposobnostima, imaju male šanse za uspjeh i jačanje konkurentske pozicije. Firme, da bi bile uspješne trebaju sposobne i lojalne saradnike, spremne da prihvate ali i kreiraju promjene. Stoga se selekcija treba posmatrati kao proces (obostranog) donošenja odluke o zaposlenju, pri kojem se trebaju usaglasiti očekivanja preduzeća sa očekivanjima zaposlenih.

                 

Izbor kvalifikovanih kandidata spada u ključne zadatke HRM-a u budućnosti. Eksperti HRM-a prognoziraju da će u narednim godinama izboru osoblja pripadati najveći značaj odmah poslije razvoja osoblja. Kao razlozi za ove procjene navode se promjene na tržištu rada uslijed demografskih promjena i rastućih zahtjeva. U ratu za talente trebaju se odluke o izboru temeljito pripremiti i brzo implementirati. Pored toga raste saznanje da su potencijali saradnika i njihove kvalifikacije neizostavne pretpostavke za izgradnju tržišne pozicije preduzeća (3, str. 25-39). Značaju ove aktivnosti HRM-a doprinosi i činjenica da neprofesionalni izbor osoblja postaje prilično skup za preduzeće. Pored čistih troškova pribavljanja moraju se posebno uzeti u obzir troškovi faze uvođenja u posao u kojoj je novi saradnik često još relativno neproduktivan.

Izbor kvalifikovanih kandidata spada u ključne zadatke HRM-a u budućnosti 

1.1. Cilj izbora osoblja Procesom selekcije preduzeće nastoji da između niza kandidata (aplikanata) pronađe one koji najbolje odgovaraju zahtjevima radnog mjesta. Cilj procesa selekcije je da se eliminišu kandidati koji ne zadovoljavaju bazične zahtjeve firme, odnosno da se reducira broj aplikanata za ozbiljna razmatranja (4, str. 93). Takođe je cilj procesa selekcije prognozirati buduću radnu uspješnost potencijalnih kandidata koji se predlažu za prijem. Zato su potrebne metode, kako bi se kvalifikacije i razvojni potencijal kandidata mogao pouzdano procijeniti (5, str. 88). Pretpostavke za uspješan izbor osoblja su: • dobro poznavanje profila posla i profila izvršitelja posla, • primjena pogodnih instrumenata izbora, • objektivnost pri izboru i • ličnost kandidata, njegova spremnost da se angažuje i prilagodi radnom okruženju.

                        Cilj procesa selekcije je eliminisati kandidate koji ne zadovoljavaju bazične zahtjeve firme i prognozirati buduću radnu uspješnost potencijalnih kandidata 

Selekcija kandidata | 213

Preduzeća i zaposleni u pravilu imaju različite želje i predstave u pogledu optimalnog popunjavanja radnih mjesta. Preduzeća teže povoljnom odnosu između rezultata i troškova, što je mjerljivo preko outputa na radnom mjestu, usaglašenim profilima zahtjeva i profila sposobnosti i sl. Radna snaga želi aktivnost koja odgovara njenim interesima i sposobnostima (npr. motivirajuća, niti precijenjena niti potcijenjena), i koja uzima u obzir njihove potrebe (fleksibilan početak rada, visoke plate, dobra radna atmosfera itd). Uspjeh preduzeća zavisi od načina usaglašavanja ovih očekivanja, koji bi trebali biti realistični i opravdani. Takođe treba imati u vidu, da bolje rezultate postižu saradnici postavljeni na odgovarajuće radno mjesto u skladu sa njihovim očekivanjima.

1.2. Osnov za izbor osobe Osnov za izbor osoblja predstavljaju karakteristike i zahtjevi određenog radnog mjesta, kao i profil izvršitelja posla, kojima se definišu specijalna stručna znanja, sposobnosti, karakteristike i načini ponašanja (6, str. 48). Riječ je o kriterijima, koji bi trebali da naprave razliku između kandidata koji odgovaraju zahtjevima posla od onih koji ne odgovaraju. Bez tog profila zahtjeva nije moguće niti ima smisla donositi odluku o izboru nekog kandidata. Očite su koristi profila zahtjeva: • dozvoljavaju ciljano prikupljanje informacija tokom različitih faza samog postupka izbora: pitanja u intervjuu, kao i zadaci posmatranja u centrima procjene mogu biti preciznije formulisani, • osiguravaju da se za uspješno izvršavanje zadataka određenog radnog mjesta navedu i analiziraju najvažniji zahtjevi, • smanjuju broj kandidata koji se trebaju pozvati na intervju, pošto će se prispjela dokumentacija svih kandidata ciljano analizirati i mogu se pravovremeno otkazati kandidati koji ne zadovoljavaju osnovne zahtjeve radnog mjesta, • doprinose objektivizaciji prilikom odlučivanja o izboru, pošto se mogu bolje kontrolisati naklonosti onih koji donose odluke za određena pitanja ili područja kompetentnosti (7, str. 22). 1.2.1. Način određivanja zahtjeva Zahtjevi, koji se postavljaju prema kandidatima koji su konkurisali za određeno radno mjesto izvode se iz zadataka, koji se trebaju obaviti na

Osnov za izbor osoblja predstavljaju karakteristike i zahtjevi određenog radnog mjesta, kao i profil izvršitelja posla, kojima se definišu specijalna stručna znanja, sposobnosti karakteristike i načini ponašanja.

Zahtjevi, koji se postavljaju prema kandidatima koji su konkurisali za određeno radno mjesto izvode se iz zadataka koji se trebaju obaviti na tom radnom mjestu

214 | Selekcija kandidata

tom radnom mjestu. Svako mjesto ima druge zahtjeve i stoga je potrebna diferencirana analiza zahtjeva (8, str. 217). Zahtjevi koji su specifični za neko radno mjesto mogu biti interpretirani kao isječak iz sistematskog kataloga kriterija, koje je razvila psihologija rada, kako bi se ponudilo mnoštvo područja kompetentnosti. Pri formulisanju zahtjeva specifičnih za neku poziciju trebaju se posmatrati mnogi temeljni koncepti: • zahtjevi se trebaju opisati i moraju biti mjerljivi u intervju. Relativno je jednostavno klasificirati komunikaciju kao neophodnu socijalnu kompetentnost, ali kako se može utvrditi da li je i koliko kandidat komunikativan i da li će biti upravo takav u potrebnim situacijama. • kriteriji zahtjeva se moraju odnositi na načine ponašanja koji su presudni za uspjeh neke pozicije. • u zahtjevima se moraju uzeti u obzir i budući potencijali. Promjenom zahtjeva u pogledu kompetentnosti može se dogoditi da prvobitne kompetentnosti blokiraju sadašnji kao i budući uspjeh neke pozicije odnosno radnog mjesta. • uspjeh u jednoj organizaciji ne zavisi samo od dovoljno kompetentnosti i potencijala jedne osobe, nego se treba ispitati u kojoj mjeri kandidat odgovara novom okruženju. Nedostajuće poređenje može otežati proces socijalizacije, primjera radi u jednoj organizaciji bi mogao imati problema porodični čovjek, koji postiže izuzetne rezultate ali polaže vrijednost na neproduženi radni dan (7, str. 23-24).

Temeljni koncepti koji se trebaju posmatrati prilikom formulisanja zahtjeva specifičnih za neku poziciju

Zahtjevi koji se postavljaju na jednom radnom mjestu su određeni ciljevima odnosno rezultatima koji se trebaju postići, vrstom zadataka neophodnih za postizanje ciljeva, kontaktima sa drugim osobama (intenzitet međuljudskih odnosa) koji su neophodni za ispunjenje zadataka, kao i načinom izvršavanja zadatka, poželjnim ponašanjem na radnom mjestu i slično. 1.2.2. Kategorije zahtjeva Okvir za konkretnu analizu zahtjeva predstavlja model kompetentnosti prema Huelshoff-u , koji obuhvata četiri područja kompetentnosti (slika 7.1, izvor 9, str. 171): • Stručne kompetentnosti: obrazovanje, stručna znanja, iskustvo na poslu, projektna iskustva, • Kompetentnosti ličnosti (osobine ličnosti): energija, pokretljivost, dinamika, inteligentnost, analitičke sposobnosti, okretnost;

Kategorije zahtjeva: model kompetentnosti prema Huelshoff-u obuhvata četiri područja kompetentnosti

Selekcija kandidata | 215

kreativnost, sklonost ka inovacijama, strast i stabilnost; moral, etika i integritet • Metodske kompetentnosti: primjena stručnih znanja, uobličavanje procesa za rješavanje problema, projektni menadžment, upravljanje vremenom, tehnike moderiranja i prezentacione tehnike • Interpersonalne (socijalne) kompetentnosti: komunikacija, timski duh, uvjerljivost, odlučnost, sposobnost rješavanja konflikta i kritičnost. energija, pokretljivost, dinamika; inteligentnost, analitičke sposobnosti, okretnost; kreativnost, sklonost ka inovacijama; strast i stabilnost; moral, etika i integritet

obrazovanje, stručna znanja, iskustvo na poslu, projektna

Kompetentnosti ličnosti

Stručne kompetentnosti Model kompetentnosti Metodske kompetentnosti

primjena stručnih znanja, uobličavanje procesa za rješavanje problema, projektni menadžment, upravljanje vremenom; tehnike moderiranja i prezentacione tehnike

Slika 7.1: Model kompetentnosti prema Huelshoff-u

Interpersonalne (socijalne) kompetentnosti

komunikacija, timski duh, uvjerljivost, odlučnost, sposobnost rješavanja konflikta i kritičnost

Određene kompetentnosti je teško odrediti i saopštiti. Prilično precizni podaci mogu se dati uopšteno za područje stručnih kompetentnosti. Rukovodilac određene službe (odjela) i specijalista veoma lako se usaglase oko vrste obrazovanja (stručne spreme) ili neophodnog radnog iskustva. Teže je u području metodskih kompetentnosti i problematično kod socijalnih i kompetentnosti ličnosti. Postavlja se pitanje: • treba li tražena osoba posjedovati kombinaciju sposobnosti ili jedno dobro logično razmišljanje? • mora li biti izdržljiva, eventualno fleksibilna i jaka da nametne svoju volju, svoje ideje? • da li je samostalnost i inicijativa tražena kod osoba «samostalnih igrača» ili prija kod timski orijentisanih osoba? • i ukoliko da, u kojem obimu se traže sve ove karakteristike?

Rukovodilac određene službe i HR specijalista teže se usaglase oko metodskih kompetentnosti, dok problematične oblasti mogu predstavljati socijalne kompetentnosti i kompetentnosti ličnosti

216 | Selekcija kandidata

Navedena pitanja se neprecizno odgovaraju čak i od stručnjaka psihologije rada. Stoga je razumljivo da praktičari tragaju za prihvatljivim receptima koje im omogućava zdrav ljudski razum i poznavanje ljudi. Ovo se manifestuje u tzv. idealnom profilu, koji se najčešće nalazi u ekonomskim publikacijama. Recimo, na temelju izloženog modela mogao bi se navesti profil idealnog prodavača ili menadžera, međutim do danas nije nađen idealni prodavač niti idealni rukovodilac. Ova činjenica je veoma jasna kod zahtjeva koji su relevantni za preduzeće. Jedno preduzeće može podsticati visoke socijalne zahtjeve (npr. sposobnost rada u timu) jer se smatra i naziva se timski orijentisanom organizacijom a to zahtijevaju i nove tehnologije izrade. U preduzeću gdje je jača orijentacija ka proizvodnji bit će više zastupljena filozofija samostalnih igrača.

Idealni profil: na temelju određenog modela može se definisati profil idealnog prodavca ili menadžera

Različite kulture preduzeća, običaji, norme i vrijednosti postavljaju pred saradnike različite zahtjeve. Velika grupa zahtjeva, među kojima su i zahtjevi relevantni za unapređivanje menadžerskog podmlatka, je ovisna od ciljeva preduzeća (10, str. 62-75). Posebna pažnja treba biti upućena definiciji ličnih kompetentnosti (osobina ličnosti) specifičnih za određeno radno mjesto (poziciju). Prilikom ulaska u preduzeće radnik će trebati da izgradi novi odnos sa preduzećem, ukoliko želi da se identifikuje sa njim. Stoga će se kandidat pitati (7, str. 27): • Mogu li se identifikovati sa filozofijom ovog preduzeća? • Mogu li od istaknutih ličnosti preduzeća, kao i od mog budućeg pretpostavljenog saznati orijentaciju, razvoj u budućnosti, akceptiranje moje predstave vrijednosti? • Da li ponuđeno radno mjesto odgovara mojim očekivanjima? Mogu li rezultate moje aktivnosti pozitivno ocijeniti? • Dozvoljavaju li mi nove radne situacije i predstava mog budućeg šefa da realizujem moja očekivanja? Smisao neke aktivnosti je subjektivna veličina, koju svako za sebe mora naći. Uprkos tome, pretpostavljeni mora već prije samo odluke o izboru da se zamisli, koju vrstu odnosa može ponuditi aplikantima. Odgovore na ova pitanja je moguće naći u ulaznom intervjuu, u kojem pretpostavljeni daje informacije o karakteristikama preduzeća, kulturi preduzeća i na temelju vrste dijaloga može izvući zaključke o tome kojim oblicima odnosa teže kandidati. Od pomoći bi bilo kada bi im na raspolaganju bili kvantitativni i kvalitativni podaci o poželjnoj ili realnoj kulturi preduzeća.

Posebna pažnja treba biti upućena definiciji ličnih kompetentnosti specifičnih za određeno radno mjesto

Selekcija kandidata | 217

2. POSTUPAK SELEKCIJE Proces selekcije je složen i izazovan zadatak u svakoj organizaciji. Kvalitet procesa selekcije zavisi od kvaliteta drugih aktivnosti upravljanja ljudskim resursima, prvenstveno se misli na analizu posla, utvrđivanje kriterija uspješnosti i regrutovanje. Osnovni zadatak procesa selekcije je odgovoriti na pitanje koji kandidati imaju potrebne osobine koje zahtijeva posao. Postupak selekcije i izbora se odvija kroz određeni red koraka (1, str. 369 kao i 11, str. 188-207) i to: a) pregled prijava, b) preliminarni intervjui, c) testiranje d) dijagnostički intervjui e) provjera referenci f) ponuda posla i liječnička provjera.

Osnovni zadatak procesa selekcije je odabrati one kandidate koji imaju potrebne osobine za određeni posao

Koraci postupka slekcije i izbora

Važno je naglasiti da se prilikom selekcije i izbora ne moraju primijeniti svi navedeni koraci (slika 7.2). Izbor zavisi od vrste radnog mjesta ali i od bazičnog sistema vrijednosti u organizaciji. Međutim, koraci selekcije kao i kriteriji izbora moraju biti unaprijed određeni. Obično su kriteriji izbora vezani za sadašnje zahtjeve posla a ponekad uzimaju u obzir i buduće zahtjeve posla. Različite kategorije zahtjeva posla zahtijevaju različite instrumente izbora. U tabeli 7.1 (12, str. 119) su prikazane najvažnije kategorije zahtjeva i za njih pojedinačni instrumenti izbora. Kriteriji zahtjeva Stručne kompetentnosti

Metodske kompetentnosti

Socijalne (društvene)

Lične kompetentnosti (ličnosti)

Instrumenti izbora Intervju Analiza dokumenata Testovi Intervjui Centri procjene Testovi Intervjui Centri procjene Biografski upitnici Intervjui Centri procjene Testovi Biografski upitnici

Tabela 7.1: Najvažnije kategorije zahtjeva i instrumenti izbora

218 | Selekcija kandidata

Katalog instrumenata je širok. Jedno istraživanje od strane Schueler-a iz 1993. godine pokazuje prije svega potrebu korištenja višestrukih postupaka kod izbora eksternih kandidata, kako bi se dobila što preciznija slika o nepoznatim kandidatima. Često se takođe dolazi do saznanja da je sposobnost prognoziranja nekih od najčešćih postupaka ograničena. Stoga se u svakom procesu selekcije treba zadovoljiti nekoliko generičkih standarda (vezanih za metode selekcije): (1) pouzdanost, (2) valjanost; (3) sposobnost uopćavanja; (4) korisnost i (5) zakonitost (13, str. 180). Ipak, treba se imati u vidu da je predviđanje ljudskog ponašanja ograničeno. Odluke bez greške nisu moguće, jer: • svaki izbor ima karakter slučajnog uzorka • zahtjevi određenih aktivnosti se mogu samo neodređeno opisati • postupci izbora ne dozvoljavaju tačno mjerenje • zahtjevi posla mijenjaju se tokom vremena • ljudsko ponašanje se mijenja tokom vremena • kriteriji poslovnog uspjeha ne mogu se egzaktno odrediti (12, str. 117). Pored toga istraživanja Schuler-a pokazuju da prije svega mala preduzeća zagovaraju jeftinije postupke (metode, instrumente), čak i pored ukazivanja na značajne posredne troškove pogrešnog izbora. Velika i uspješna preduzeća, nasuprot tome, provode višestruki proces izbora, jer se za slobodno mjesto prijavljuje stotine kandidata. Na prvom mjestu je proces predizbora sa analizom prispjele dokumentacije kandidata. Potom se priključuju daljnji postupci izbora, koji variraju od preduzeća do preduzeća i od radnog mjesta do radnog mjesta. Intervjuisanje i testiranje su najčešće upotrebljavane tehnike za donošenje odluke o tome koji kandidat najbolje zadovoljava očekivanja i uslove nepopunjenog radnog mjesta. Pored ovih standardnih (konvencionalnih) metoda izbora mogu se koristiti i alternativne (nekonvencionalne metode) kao što su: poligrafska ispitivanja, grafološka analiza, testiranja na drogu, astrologija i dr. Instrumenti, koji se koriste za izbor osoblja, trebali bi utvrditi sposobnosti aplikanata za slobodno radno mjesto i izabrati pogodnog, odgovarajućeg kandidata. Nema izbora bez tačnog poznavanja zahtjeva radnog mjesta odnosno profila posla i profila izvršitelja posla .

U svakom procesu selekcije treba zadovoljiti nekoliko generičkih standarda (vezanih za metode selekcije): (1) pouzdanost, (2) valjanost; (3) sposobnost uopćavanja; (4) korisnost i (5) zakonitost

Selekcija kandidata | 219

• Predizbor: analiza popratnog pisma, analiza biografije, analiza

Instrumenti izbora

diploma, provjera referenci, provjera upitnika kandidata • Intervju: motivi prijave, razgovor o toku obrazovanja, pregovaranje o

ugovoru, lični utisak (dojam) • Grupna diskusija: socijalno ponašanje • Centri procjene: igranje uloga, studije slučaja, rješavanje problema • Testovi: sposobnost postizanja rezultata, inteligencija, profil ličnosti

Predizbor (analiza prispjele dokumentacije)

Izbor Intervju

Centri procjene

Testovi: • testovi ličnosti • testovi sposobnosti

Elementi izbora prema potrebi

Biografski upitnik

Ukupna procjena i odluka o izboru

2.1. Analiza prispjele dokumentacije kandidata Osobe ili komisija zadužena za izbor kandidata je obavezna da kao prvo pregleda prispjele prijave. Ovim se olakšava buduća procedura, posebno ukoliko je prijavljen veliki broj kandidata. U predizboru se stiče prva slika o kandidatu i priloženoj dokumentaciji. U tipične sastavne dijelove dokumentacije spadaju: • Popratno pismo, prijava na konkurs • Slika • Biografija (npr. obrazovanje i iskustvo, dosadašnje aktivnosti, specifična znanja, uobičajeno tabelarno i hronološki poredano). • Diplome, certifikati (škola ili dokazi o poslu) • Eventualno upitnik ličnosti, reference itd. Najprije se dokumenti površno pregledaju kako bi se oni koji uopšte ne odgovaraju zahtjevima odstranili. Po prijavi za ovu aktivnost rijetko treba više od tri do pet minuta. Selekcija se vrši na temelju unaprijed utvrđenih minimalnih zahtjeva kao starost, nivo obrazovanja ili ocjene.

Slika 7.2: Postupak selekcije i izbora

Å Tipični sastavni dijelovi dokumentacije

220 | Selekcija kandidata

Pri tome se eliminišu kandidati sa nepotpunom dokumentacijom, koja je zahtijevana u konkursu kao i kandidati čije kvalifikacije ne odgovaraju zahtjevima radnog mjesta (14, str. 52). Potom se analiziraju podaci o osobama sa potpunom dokumentacijom: obrazovanje, dosadašnji tok karijere, izražavanje i rječitost, kao i biografija. Prilikom evaluacije aplikacija potrebno je obratiti pažnju na: • Nejasnu prošlost kandidata • Velike pauze u zaposlenju • Česte promjene posla • Česte promjene u putanji karijere • Površan i nejasan rezime • Rezime bez popratnog dopisa • Imitacije. Organizacije mogu da vrše i provjeru preporuka prethodnih poslodavaca. Postoji mogućnost da se obavi telefonski razgovor sa prethodnim poslodavcem, da se organizuje neposredni sastanak ili čak da se ispitaju kolege sa prethodnog posla. Takođe je potrebno provjeriti reference, koje je kandidat naveo u prijavi. Reference se mogu provjeriti tokom intervjua ili testiranja.

Prijavno pismo

Slika Biografija

Diplome, certifikati Upitnik ličnosti

Kriteriji procjene Forma: jasna i uredna? Sadržaj - zašto se prijavljuje na ovo mjesto kod naše firme? Stil: kako se izražava. Fond riječi? Primjerena (tj. profesionalna fotografija za pasoš) Praznine? Da li se može prepoznati napredovanje u razvoju karijere? Razlozi promjene posla? Da li kvalifikacije odgovaraju raspisanom konkursu? Diplome: usmjerenja? Ocjene? Potvrde o radnom iskustvu: većinom formulisano u obliku diplome, certifikata. Odgovaraju li podaci prijavi. Dodatne informacije?

Velika preduzeća često šalju kandidatima formulare za prijavu. Prednost se ogleda u tome da svi kandidati imaju ista pitanja i time je moguća veća homogenost i uporedivost podataka različitih kandidata. Na osnovu analize dostavljene dokumentacije sačinjava se uži izbor kandidata, koji će učestvovati u daljnjem postupku selekcije. Na ovaj

Tabela 7.2: Primjeri kriterija procjene

Selekcija kandidata | 221

način se postiže troškovno povoljnije pribavljanje kandidata, te se ne daje nada kandidatima koji ne ispunjavaju zahtjeve posla.

2.2. Intervju Intervju se koristi za vrednovanje kvalifikacija kandidata koji su ušli u uži izbor. Rijetko koji izbor nove osobe za neko radno mjesto propusti intervju kao tehniku izbora. Bez obzira na tako raširenu praksu intervju se ne smatra potpuno validnim, odnosno pouzdanim mjerilom izbora. Članovi komisije za izbor mogu različito interpretirati informaciju dobijenu od kandidata. Oni mogu i da ne postavljaju prava pitanja, ili da na njihov stav i odluku utiče izgled kandidata a ne njegove sposobnosti. Da bi se intervju mogao uspješno sprovesti, neophodna je brižljiva priprema (15, str. 44). Tu spada: • određivanje saradnika, koji će biti uključeni u intervju • planiranje broja intervjua koji će se voditi sa kandidatom • utvrđivanje praznina i nejasnoća kod dobijene dokumentacije • sačinjavanje zahtjeva mjesta koje treba popuniti • utvrđivanje mogućnosti razvoja i daljnjeg obrazovanja • obezbjeđenje dovoljno vremena i prostora bez ometanja za intervju. Osobe koje obavljaju intervju trebaju biti uvježbane i pripremljene da znaju šta će pitati, na koji način će postavljati pitanja, da bi se izbjegla subjektivnost (naklonost ili odbojnost), predrasude i sl. Intervju treba biti vođen u prijatnoj atmosferi. Takođe se treba pridržavati određenih koraka ili faza u provođenju intervjua i to: a) pozdravljanje kandidata, b) razgovor o njegovoj ličnoj situaciji, c) obrazovanju, d) iskustvu u praksi i poslovnom razvoju, e) informisanje o preduzeću, f) pregovaranje o uslovima zapošljavanja i g) zaključivanje razgovora (5, str. 98). Ne samo intervjueri već i potencijalni kandidati, tj. intervjuisane osobe takođe trebaju biti pripremljene za intervju. Kako intervjuer tako i intervjuisana osoba žele da tokom intervjua dobiju određene informacije (16, str. 174). Osoba koja intervjuiše želi da dobije mapu informacija u vezi sa: • znanjem kandidata • nivoom vještina • mogućnostima da radi određeni posao • potvrđivanjem nivoa prošlih performansi. Osoba koja se intervjuiše može tražiti više informacija o:

Intervju se koristi za vrednovanje kvalifikacija kandidata koji su ušli u uži izbor

222 | Selekcija kandidata

• firmi, • poslu, kao i • menadžeru i timu u kojem bi radila. Razlikujemo više vrsta intervjua (1, str. 404-406), i to klasificiranih prema različitim kriterijima: • prema obliku, • prema broju učesnika i • prema ulozi u procesu. 2.2.1. Vrste intervjua prema obliku Prema obliku intervjui mogu biti: • nestrukturirani, • strukturirani i • polustrukturirani. Nestrukturirani intervju je slobodan, intervjuer slobodno postavlja pitanja bez prethodnih priprema i nema unaprijed određen sadržaj i strukturu. Strukturirani intervju je unaprijed planiran, pitanja se postavljaju unaprijed utvrđenim redoslijedom. Kod ove vrste intervjua unaprijed je određen i postupak za evaluiranje odgovora kandidata. Polustrukturirani intervju je, kako mu i sam naziv govori, nešto između dva prethodno predstavljena intervjua. Neka područja su unaprijed planirana, dok se za neka prepušta potpuna sloboda intervjueru.

Nestrukturirani intervju je slobodan, intervjuer slobodno postavlja pitanja bez prethodnih priprema i nema unaprijed određen sadržaj i strukturu Strukturirani intervju je unaprijed planiran, pitanja se postavljaju unaprijed utvrđenim redoslijedom. Polustrukturirani intervju je nešto između dva prethodno predstavljena intervjua.

2.2.2. Vrste intervjua prema broju učesnika Prema broju učesnika razlikuju se: • individualni, • sekvencijalni, • panel-intervju i • grupni intervjui. Individualni intervju je razgovor samo dvije osobe: intervjuisanog i intervjuera. Ova vrsta intervjua je pogodna za intervjuisanog jer se može fokusirati samo na jednu osobu, može mu biti jednostavnije da postavlja pitanja o nečemu što ga posebno zanima. S druge strane,

Individualni intervju je razgovor samo dvije osobe: intervjuisanog i intervjuera.

Selekcija kandidata | 223

nedostatak se ogleda u opasnosti da izvještaj samo jedne osobe o kandidatu može biti subjektivan. Sekvencijalni intervju predstavlja seriju dva ili više individualna intervjua. Ovo je najčešće slučaj za izbor kandidata koji će obavljati složenije i menadžerske poslove. U novije vrijeme mnoga preduzeća organizuju sekvencijalni intervju sa osobama sa kojima će raditi. Na ovaj način organizovanim intervjuom se izbjegavaju svi nedostaci individualnog intervjua, a zadržavaju njegove prednosti. Panel intervju postoji kada u razgovoru sa kandidatom učestvuje više osoba, a najčešće je to tri do pet. Prednost ove vrste intervjua je mogućnost dobijanja objektivnije slike o kandidatu, dok nedostatak može biti teškoća okupljanja članova panela u isto vrijeme. Ukoliko se razgovor jednog ili više intervjuera obavlja istovremeno sa više kandidata tada je riječ o grupnom intervjuu. Smatra se da se tako mogu bolje procijeniti neke karakteristike ličnosti kandidata (samopouzdanje, agresivnost, socijabilnost). Međutim, to je samo opšti dojam o kandidatima, pošto je nemoguće o svakom dobiti preciznu sliku.

Sekvencijalni intervju predstavlja seriju dva ili više individualna intervjua Panel intervju postoji kada u razgovoru sa kandidatom učestvuje više osoba, a najčešće je to tri do pet Grupni intervju Ukoliko se razgovor jednog ili više intervjuera obavlja istovremeno sa više kandidata tada je riječ o grupnom intervjuu

2.2.3. Vrste intervjua prema ulozi u procesu selekcije Prema ulozi u procesu selekcije razlikuju se: • preliminarni, • dijagnostički i • prijemni intervjui. Preliminarnim intervjuom, koji se odvija na samom početku selekcije, se eliminišu kandidati koji prema mišljenju intervjuera ne dolaze u obzir za posao. Dijagnostički intervju je detaljan razgovor sa kandidatom kako bi se utvrdile njegove karakteristike. Prijemni intervju se obavlja samo sa onim kandidatima koji su prošli proces selekcije i smatraju se prikladnim za posao. Često je to samo informisanje kandidata o poslu, ali se može organizovati i za donošenje konačne odluke o kandidatima. 2.2.4. Prednosti i ograničenja intervjua Pozicija i značaj intervjua prilikom donošenja odluke o izboru potencijalnog kandidata veoma često je predmet diskusija i rasprava.

Preliminarnim intervjuom se eliminišu kandidati koji prema mišljenju intervjuera ne dolaze u obzir za posao. Dijagnostički intervju je detaljan razgovor sa kandidatom kako bi se utvrdile njegove karakteristike. Prijemni intervju se obavlja samo sa onim kandidatima koji su prošli proces selekcije i smatraju se prikladnim za posao.

224 | Selekcija kandidata

Zagovornici se prije svega nalaze u krugu praktičara. Ni jedan drugi instrument se ne koristi tako često kao intervju. Protivnici se nalaze u grupi naučnika: validnost intervjua je pri prognozama izuzetno mala, samo 4% kasnijih rezultata na radu se moglo predvidjeti na temelju intervjua. Ipak, intervjui su u praksi postali neizostavni. Istraživanja pokazuju da kako preduzeća tako i kandidati izuzetno cijene sam postupak. Tako se u jednom istraživanju Univerziteta Hohenheim se potencijalnim kandidatima postavilo pitanje: ako konkurišete za jedno mjesto, prema kojem postupku biste željeli biti izabrani. U rangiranju rezultata stajao je intervju ubjedljivo na prvom mjestu, ogroman razmak je bio do slijedećeg postupka. Da su intervju nezamjenjivi pokazuje slijedeći katalog funkcija: • dijagnoza: prepoznavanje sposobnosti kandidata da ispuni tražene zahtjeve, • informacije: saopštavanje informacija o preduzeću, radnom mjestu, radnom okruženju («prodaja» radnog mjesta), dobijanje informacija o očekivanjima kandidata, • motivacija: pozitivna saglasnost kvalifikovanih kandidata na odluku za preduzeće (pri nedovoljnoj ponudi na tržištu rada posebno značajna funkcija). • korekcija: objašnjavanje otvorenih pitanja iz dokumentacije kandidata • oblikovanje: uspostavljanje interesantne situacije za posmatranje socijalnih interakcija (informacije o samoj pojavi, nastupu), stil ophođenja, ponašanje pri kontaktima, jezičko izražavanje (govorno), sposobnost shvatanja (razumijevanja) i reakcije (7, str. 80). Ipak, i pored navedenih prednosti u praksi se pokazuju određena ograničenja. Tako se događa da kandidat koji se ne pokaže dobar na intervjuu za zapošljavanje se vjerovatno isključuje iz sljedećeg kruga, bez obzira na njegovo ili njeno iskustvo, rezultate testova ili pisma preporuke. I obrnuto, prečesto se događa da osoba koja je savršeno savladala tehnike traženja posla, posebno one koje se koriste u procesu intervjuiranja, je ta koja se upošljava, čak iako ne mora biti da je najbolji kandidat za konkretnu poziciju (radno mjesto). Drugo, daleko kompleksnije ograničenje se odnosi na sposobnost intervjuera da objektivno pristupi procesu vrednovanja kandidata.

Funkcije intervjua

Selekcija kandidata | 225

Najjači izvor smetnje leži u stvari u ličnosti intervjuera, što pokazuju slijedeći izvori nedostataka: • efekt predrasuda i efekt prvog utiska: na temelju prispjele dokumentacije, prvog utiska ili predrasude procjena se utvrdi u prvim minutama razgovora i više se ne mijenja. Slično djeluje simpatija ili antipatija i zračenje. Na intervjuera može uticati samo jedna jedina karakteristika pozitivno ili negativno tako snažno, da taj utisak ima odraza na sveukupnu ocjenu osobe (halo efekt). • efekt idealne slike: intervjuer često ima idealnu sliku o dobrom kandidatu, koju stvara iz vlastite biografije i koja odstupa od biografija ostalih intervjuera. • efekt interakcije: ponašanje aplikanata uvijek utiče na ponašanje intervjuera. Pri tome djeluju kako verbalni tako i neverbalni signali. • efekt kapaciteta: intervjuer mora izvršavati paralelno više različitih aktivnosti ili direktno jednu za drugom, kao slušanje, bilježenje, pažnja, posmatranje, praćenje razgovora, priprema i postavljanje vlastitih pitanja, praćenje vremena itd. Intervjuer može biti preopterećen pamćenjem i obradom informacija, postaje dekoncentrisan i selektivno prihvata i obrađuje informacije. • efekt pritiska: ukoliko je pritisak za popunjavanjem radnog mjesta prilično visok, tada posebno neuvježbani intervjueri prihvataju i kandidate, koji manje odgovaraju zahtjevima radnog mjesta. • efekt bujice riječi: prije svega kod nestrukturiranih intervjua priča intervjuer znatno više od kandidata. On daleko više priča o, po njemu, važnim anegdotama preduzeća, dok je manje zainteresovan za biografiju kandidata. • negativni prioritet: intervjuer je pod većim uticajem negativnih informacija nego pozitivnih. Prema kanadskim istraživanjima, u prosjeku potrebno je 8,8 povoljnih informacija da bi se potisnuo jedan nepovoljan utisak, ali samo 3,8 nepovoljnih informacija da se potisne prvobitno jedan povoljan utisak. Ovo ponašanje se objašnjava pretpostavkom intervjuera da se intervjuisana osoba nastoji što bolje predstaviti u odnosu na stvarnost. • efekt kontrasta: kandidati se ocjenjuju previsoko ili prenisko već prema tome da li je prije njih bio lošiji ili bolji kandidat. Skala vrednovanja se pomjera kod intervjuera. • efekt neverbalne komunikacije: eksperimentima je potvrđeno da su neverbalne informacije (mimika, gestikulacija, držanje tijela itd.) važnije od verbalnih za ocjenu kandidata. Učestalost kontakta očima može uticati na ocjenu pouzdanosti i odgovornosti

Subjektivna ograničenja intervjuera

226 | Selekcija kandidata

kandidata. Takođe, fizička atraktivnost kandidata može uticati na procjenu očekivanih, budućih rezultata rada (17, str. 7-10, kao i 7, str. 80-84). Očito je lakše pokazati kandidatima kako izgleda uspješno ponašanje pri intervjuu, nego intervjuera obučiti za uspješno obavljanje intervjua. Pored toga, prethodno predstavljeni nalazi su važni zbog činjenice da se često provode nestrukturirani intervjui. Dokazalo se da nestrukturirani intervju (sačinjen od nasumičnih pitanja) nije pouzdana tehnika izbora kandidata. Naučna istraživanja o povećanju pouzdanosti i korisnosti intervjua su dovela do prvih praktičnih prijedloga za poboljšanja. Ističe se, da će strukturiranje intervjua i orijentacija razgovora na zahtjeve posla doprinijeti značajnom povećanju pouzdanosti intervjua. U praksi, većina organizacija koristi intervjue ne samo kao sredstvo "predviđanja radnog učinka" već i za procjenu uklapanja kandidata u organizaciju (Southwest Airlines, Disney, Microsoft i Procter & Gamble). Tako, uz specifične vještine koje su povezane s poslom, organizacije gledaju osobine ličnosti kandidata, njegove osobne vrijednosti i slično kako bi pronašle pojedince koji se uklapaju u organizacijsku kulturu.

2.3. Testovi Testovi predstavljaju jedan od najvažnijih i najrazvijenijih instrumenata selekcije. Cilj testiranja je da se pronađe najbolja osoba za određeni posao, kako bi se postiglo obostrano zadovoljstvo (kako organizacije radom kandidata tako i samog kandidata radnim mjestom i radnom sredinom), te smanjila stopa fluktuacije. Organizacije imaju na raspolaganju mnoštvo različitih testova. Primjera radi u engleskom govornom području organizacijama je dostupno više od pet hiljada različitih testova (1, str. 382). Testovi, koji se uobičajeno koriste pri selekciji kandidata (16, str. 199201) se mogu klasificirati na: • testove sposobnosti: testovi inteligencije, specifičnih sposobnosti, kreativnosti, mehaničkih sposobnosti, senzornih i psihomotornih sposobnosti • testove ličnosti: objektivni i projektivni testovi • testove znanja i vještina • testove interesa

Testovi: • testove sposobnosti • testove ličnosti • testove znanja i vještina • testove interesa

Selekcija kandidata | 227

2.3.1. Testovi sposobnosti Testovima sposobnosti nastoje se izmjeriti opšte odnosno šire osobine kandidata za obavljanje nekih specifičnih radnih aktivnosti. Postoji mnogo testova za ispitivanje opštih i specifičnih intelektualnih sposobnosti, a najpoznatiji su testovi inteligencije, specifičnih sposobnosti, kreativnosti, mehaničkih sposobnosti, senzornih i psihomotornih sposobnosti (1, str. 384-400). Ovi testovi većinom simuliraju probleme, za čije rješavanje se aktiviraju različite vrste sposobnosti. Koriste se u procesu selekcije kandidata za veliki broj različitih poslova.

Testovima sposobnosti nastoje se izmjeriti opšte odnosno šire osobine kandidata za obavljanje nekih specifičnih radnih aktivnosti

Testovi inteligencije ispituju opštu sposobnost snalaženja u problemskim situacijama. Njima se mjeri mentalni kapacitet i brzina mišljenja, kao i sposobnost logičkog zaključivanja. Riječ je o najpoznatijim i najčešće upotrebljavanim testovima u selekcijske svrhe, koji se sastoje od niza zadataka koji simuliraju različite problemske situacije. Pokazalo se da su testovi inteligencije posebno dobri prediktori za poslove, koji zahtijevaju od izvršitelja posjedovanje sposobnosti spoznavanja složenih stvari.

Testovi inteligencije

Testovi specifičnih sposobnosti usmjereni su na istraživanje užih segmenata intelekta važnih za obavljanje specifičnih zadataka. Najpoznatiji testovi su: • perceptivnih sposobnosti (otkrivanje brzine tačnog identificiranja oblika, sličnosti i razlika među predmetima), • spacijalnih sposobnosti (sposobnost zamišljanja objekata i njihovog odnosa u prostoru), • numeričkih sposobnosti (sposobnost izvođenja jednostavnih matematičkih operacija), • verbalnih sposobnosti (sposobnost brzog i lakog razumijevanja govornih simbola i lako i brzo izražavanje misli), • verbalne fluentnosti ( lakoća upotrebe riječi i bogatstvo govora).

Testovi specifičnih sposobnosti

Testovi kreativnosti se upotrebljavaju u onim slučajevima kada je kreativnost temelj za strateško pozicioniranje preduzeća na tržištu. Radi se o novim i neobičnim rješenjima problema, koji se postavlja pred kandidata (aplikanta) za određenu poziciju. Od kandidata se očekuje predlaganje što većeg broja ideja.

Testovi kreativnosti

Testovi mehaničkih sposobnosti imaju za cilj da utvrde sposobnost kandidata da shvate mehaničke principe funkcionisanja određenih mašina, kao i da riješe neki tehnički problem iz prakse.

Testovi mehaničkih sposobnosti

228 | Selekcija kandidata

Testovi senzorskih (vida, sluha, osjetljivost) i psihomotornih sposobnosti su važni za obavljanje određenih vrsta poslova. U praksi postoje različiti aparati i instrumenti, konstruisani za mjerenje različitih dimenzija navedenih sposobnosti (npr. oštrina sluha, širina vidnog polja, instrumenti za ispitivanje brzine reakcije itd.).

Testovi senzornih i psihomotornih sposobnosti

Istraživanja pokazuju da su testovi prostorne i mehaničke sposobnosti, preciznosti percepcije i motorne sposobnosti umjereno valjani prediktori za mnoge polukvalifikovane i nekvalifikovane operativne poslove u organizacijama koje se bave industrijom. Pismeni testovi usredotočuju se obično na vještine kao što su čitanje, matematika, mehanička spretnost i sposobnost rada s drugima. 2.3.2. Testovi ličnosti Ovim testovima se nastoji ocijeniti skup karakteristika koji određuje nekog pojedinca i načine njegovog ponašanja u okruženju. Riječ je o skupu relativno trajnih i stabilnih obrazaca mišljenja, osjećanja ili ponašanja, koje se mogu mijenjati samo u dužem vremenskom periodu. Većina aspekata ličnosti se može ocijeniti na osnovu pet dimenzija (tzv. Velikih pet): • ekstrovertnost: društven, samosvjestan, govorljiv, izražajan • prilagodba: emocionalno stabilan, nedepresivan, siguran, zadovoljan • ugodnost: pristojan, povjerljiv, dobre prirode, tolerantan, sklon saradnji, sklon opraštanju • savjesnost: pouzdan, organizovan, postojan, temeljit, orijentisan prema uspjehu • radoznalost: znatiželjan, domišljat, umjetnički osjetljiv, širokih interesa, šaljiv (13, str. 196). Poslodavci poseban značaj pridaju ličnom integritetu ili poštenju kao dimenziji ličnosti. Testovi integriteta su stekli popularnost budući da su se u organizacijama povećali etički problemi. Ovi testovi se posebno koriste kod selekcije osoba za rukovodne pozicije, te gdje je veći nivo odgovornosti. Testovi integriteta se, prema mišljenjima zastupljenim u literaturi, mogu sa velikom vjerovatnoćom koristiti u predviđanju budućeg ponašanja. Sve češće se postavlja pitanje korisnosti testova ličnosti u predviđanju budućeg radnog ponašanja kandidata za posao. Rezultati istraživanja su različiti u pogledu valjanosti testova ličnosti za prognoziranje budućeg ponašanja, ali testovi specifičnih osobina ličnosti bazirani na

Testovi ličnosti nastoji se ocijeniti skup karakteristika koji određuje nekog pojedinca i načine njegovog ponašanja u okruženju

Selekcija kandidata | 229

zahtjevima radnog mjesta imaju mnogo više izgleda na uspjeh. Problemi testova ličnosti u pogledu njihove primjene u svrhu prognoze proizlaze u prvom redu iz činjenice da se ispituju kvalitativne a ne kvantitativne osobine, koje su vrlo kompleksne i podložne promjenama. Rezultati se temelje na samoocjenjivanju kandidata, tako da nema pravih i pogrešnih i jednostavne su interpretacije odgovora. 2.3.3. Testovi znanja Testovima znanja se uglavnom provjeravaju rezultati obrazovnog procesa. Znači, nastoji se utvrditi nivo usvojenih znanja od strane jednog ili više kandidata. Ova vrsta testa se najčešće koristi kod prijema studenata na fakultet, dok se u selekcijske svrhe u preduzećima rijetko koristi. Preduzeća koriste testove znanja većinom kod provjere rezultata treninga.

Testovima znanja se uglavnom provjeraju rezultati obrazovnog procesa.

2.3.4. Testovi interesa Preferencije kandidata u pogledu različitih vrsta poslova se ocjenjuju pomoću testova interesa. Nastoji se utvrditi u kojoj mjeri su profesionalni interesi kandidata usklađeni sa ličnim interesima i zanimanjima. Smatra se da će zaposleni postizati bolje rezultate na poslovima koje vole, koji im se sviđaju, kao i da će duže ostati na istim. Dakle, mjeri se individualna motivacija osobe za određeni posao. Korisni su kao pomoć pri profesionalnoj orijentaciji, te su u tu svrhu razvijeni različiti testovi kojima se ispituju konkretni radni i profesionalni interesi.

Testovima interesa se ocjenjuju preferencije kandidata u pogledu različitih vrsta poslova

2.3.5. Testovi simulacije rada Testovima simulacije se nastoji saznati može li kandidat uspješno obavljati posao tako što obavlja reprezentativni uzorak aktivnosti. Iako su komplikovaniji za razvoj i teži za provođenje od pismenih testova, testovi simulacije rada se sve više koriste u procesu selekcije i izbora kandidata. Dva najpoznatija testa simulacije rada su testovi uzoraka posla, koji su prikladni za rutinske poslove i centri procjene, relevantni za odabir menadžerskog osoblja.

Testovima simulacije se nastoji saznati može li kandidat uspješno obavljati posao tako što obavlja reprezentativni uzorak aktivnosti

2.3.5.1. Testovi uzoraka posla Testovi uzoraka posla, poznati i kao testovi vještina su usmjereni na mjerenje sposobnosti kandidata da izvrši dio posla, za koji se prijavio.

Testovi uzoraka posla su usmjereni na mjerenje sposobnosti kandidata da izvrši dio posla, za koji se prijavio

230 | Selekcija kandidata

Kandidat može dijelove zadatka obavljati na pravim aparatima (uređajima) ili na simulatorima. Testovi trebaju reprezentovati stvarni posao, odnosno trebaju biti sadržajno pouzdani. Menadžment pažljivim osmišljavanjem uzoraka rada na temelju podataka analize posla određuje znanja, vještine i sposobnosti koji su potrebne za svaki posao, kao i elemente radnog učinka. Uzorci rada se u punoj mjeri koriste kod upošljavanja kvalifikovanih radnika kao što su varioci, mehaničari, stolari i električari. Međutim, treba se imati u vidu da će se testiranjem dobiti maksimalni, a ne prosječni ili ispodprosječni rezultati, pošto će kandidati nastojati da se u procesu selekcije pokažu što je moguće bolje. Često se favorizuju kandidati sa iskustvom, iako bi možda kandidati bez iskustva uz određeno uvođenje u posao postizali daleko veće rezultate. Pored toga, testovi uzoraka posla su prilično skupi. Pored navedenih ograničenja, prednost ovih testova se ogleda u očiglednoj valjanosti, te neosjetljivosti na demografske karakteristike i predrasude procjenjivača. 2.3.5.2. Centri procjene Centri procjene (Assessment Center) predstavljaju razrađeniji skup testova simulacije rada, posebno oblikovanih za evaluaciju menadžerskog potencijala kandidata. U centrima za procjenjivanje, linijski direktori, nadglednici i/ili uvježbani psiholozi ocjenjuju kandidate dok prolaze kroz jedan ili više dana vježbi koje simuliraju stvarne probleme s kojima bi se suočili na poslu. Na temelju popisa opisnih dimenzija koje izvršilac posla mora posjedovati, aktivnosti mogu uključivati intervjue, vježbe rješavanja problema onako "kako dolaze u ulaznu košaru", grupne rasprave bez vođe i igre poslovnog odlučivanja (18, str. 184). Na primjer, od kandidata se može zahtijevati da igra ulogu menadžera koji mora odlučiti kako odgovoriti na deset dopisa koji se nalaze u njegovoj ili njenoj „košari“ i to unutar razdoblja od dva sata. Centri procjene predstavljaju razrađeniji skup testova simulacije rada, posebno oblikovanih za evaluaciju menadžerskog potencijala kandidata. U centrima za procjenjivanje, rukovodioci u preduzeću i/ili psiholozi ocjenjuju kandidate dok tokom jednog ili više dana prolaze vježbe koje simuliraju stvarne probleme s kojima bi se suočili na poslu. Centar procjene je prema mišljenju mnogih praktičara, instrument izbora koji daje prognoze sa najvećom vjerovatnoćom. Pokazuje se rastući trend reduciranja mnoštva grupnih vježbi na jednu do dvije, tako da za pojedinačne učesnike nastaje slobodan prostor za individualno planiranje dana, uporedivo sa pojedinačnom procjenom.

Centri procjene predstavljaju razrađeniji skup testova simulacije rada, posebno oblikovanih za evaluaciju menadžerskog potencijala kandidata

Selekcija kandidata | 231

Osim toga, nude se kompjuterski podržani procesi procjene, koji mogu reducirati opterećenje posmatrača. Rukovodioci, koji učestvuju u donošenju odluke o izboru moraju ispuniti visoke zahtjeve vezane za bitne karakteristike najvažnijih instrumenata izbora. Centar procjene, koji je u skladu sa potrebama organizacije i konkretne pozicije, pokazuje slijedeće karakteristike: • vježbe su reprezentativne za kulturu i praksu preduzeća • sadržaji i težina su usmjereni na pozicije koje se trebaju popuniti • uključenje mnoštva metoda u laboratorijskim studijama • procjena od strane mnogih školovanih ocjenjivača (rukovodioci, osobe odgovorne za razvoj osoblja) na temelju definisanih dimenzija ocjenjivanja • koncentracija na akcije i procese koji se posmatraju (15, str. 48). Centar procjene je pragmatičan koncept sa teorijskom pozadinom, kako bi se na temelju profila izvršitelja posla utvrdile potrebne kompetentnosti i načini ocjenjivanja specifični za preduzeće: • metodske kompetentnosti: studije slučaja, analiza snaga i slabosti organizacionih jedinica, zadaci u području rješavanja problema, obrada pismene komunikacije itd. • socijalna i lična kompetentnost: grupne diskusije, igranje uloga (npr. razgovori sa saradnicima, pregovori, razgovori o prodaji), prezentacije itd. • stručne i lične kompetencije: psihološki upitnici, standardizovani intervjui itd. sa ciljem da pokažu nivo ličnih zahtjeva, poslovne ciljeve, vlastito viđenje dosadašnjih poslovnih karakteristika uspjeha itd. (7, str. 119-135). Prednosti centra procjene se ogledaju u slijedećem: • visoka objektivnost, pošto učestvuje više posmatrača • dobra uporedivost rezultata, pošto za svakog aplikanta važe isti uslovi • visoka validnost, pošto je na temelju situacije bliske praksi i posmatranja u neuobičajenim situacijama moguća dobra prognoza poslovnog uspjeha • relativno visoko prihvatanje kod kandidata, jer mogu mnogo bolje i realnije procijeniti vlastite šanse za uspjeh u poređenju sa drugim kandidatima • pozitivno djelovanje na imidž (19, str. 275). Međutim, i pored navedenih prednosti centri procjene imaju određenih ograničenja i to:

232 | Selekcija kandidata

• posmatrači nisu dorasli zahtjevima (djelotvornost velikim dijelom ovisna o vještini, iskustvu i nepristrasnosti) • prekomjerna reakcija učesnika, koja se ogleda u strahu i nervozi (umijeće i iskustvo kandidata u igranju uloga može djelovati na njihovu uspješnost) • postavljanje zadataka koji nisu usaglašeni sa zahtjevima specifičnim za preduzeće (15, str. 49). Pored navedenih postoje i drugi potencijalni problemi kao što su usvajanje metode bez pažljive analize potreba i pripreme za njezinu upotrebu, slijepo prihvatanje dobijenih podataka bez razmatranja informacija koje npr. postoje o uspješnosti kandidata, itd. (1, str. 493). U posljednje vrijeme primjetna je rastuća tendencija da preduzeća odluku o izboru donose pomoću individualnih odnosno pojedinačnih procjena. Pri tome u jednom do maksimalno dva dana se apsolviraju vježbe centra procjene pod prismotrom jednog do dva ocjenjivača i to: test „košare“, kompjuterska simulacija, psihološki upitnik, analiza snaga i slabosti o konceptima, mjerama prodaje itd., simulacije pregovaranja, prezentacija jedne stručne teme i intervju. Pojedinačna procjena pokazuje nasuprot regularnom centru procjene slijedeće prednosti (14, str. 142-143): • manji troškovi pripreme i provođenja, • primjena akcija kod najmanjih ciljnih grupa, • visoka prihvatljivost od strane rukovodilaca, pošto je njihov vlastiti trošak neznatan i ne posmatraju se njihove sposobnosti procjenjivanja kao kod centra procjene, • pri deficitu kandidata moguće je fleksibilno uobličavanje vježbi procjene, npr. putem dodatnih vježbi sa većim stepenom teškoće, • više vremena na raspolaganju tako da se mogu dobiti povratne informacije o spremnosti na učenje i usmjerenosti ka ciljevima kandidata, • posmatrač gradi relativno blizak odnos sa kandidatom. Bitan nedostatak ovog instrumenta sastoji se u tome, da praktično nije rasvijetljena socijalna kompetentnost kandidata. Bitna opasnost leži u tome da se procjene poduzimaju od jedne do dvije osobe, tako da je stepen objektivnosti i uporedivosti značajno nizak u odnosu na centre procjene. Stoga je kod pojedinačne procjene (assessment-a) potreban trening za posmatrače. Polazeći posebno od troškovnih odnosno vremenskih razloga postupci izbora se reduciraju dijelom na pojedinačne elemente.

Selekcija kandidata | 233

2.3.6. Prednosti i ograničenja testova Kao razlozi sve veće upotrebe testova za selekciju ali i u druge svrhe upravljanja ljudskim resursima navode se: a) testovi (posebno testovi intelektualnih sposobnosti) su se pokazali jednim od najboljih selekcijskih instrumenata, odnosno oni su najbolji pokazatelj buduće radne uspješnosti, b) ekonomska korist od uspješnog programa testiranja. Efektivni programi testiranja su povezani s organizacijskim profitom i njegovim rastom (1, str. 383). Primjena testova u procesu selekcije pokazuje pored značajnih prednosti i brojna ograničenja. Kao prvo ograničenje Weihrich i Koontz (20, str. 382-383) pozivaju se na mišljenja industrijskih psihologa da se testovi ne mogu upotrijebiti kao jedina mjera karakteristika kandidata, pošto nisu dovoljno ažurni. Drugo, osobe koje koriste test moraju ga znati tumačiti. Glavno pitanje odnosno nedoumica je da li su testovi stvarno primjenjivi, da li je pomoću njih moguće stvarno izmjeriti primjera radi menadžerske sposobnosti i potencijale. Treće, bilo bi dobro provjeriti valjanost testa na trenutno zaposlenim u organizaciji. Četvrto, posebno važno je da testove provedu i interpretiraju stručnjaci (eksperti).

3. IZBOR KANDIDATA Ukoliko je kandidat pozitivno ocijenjen tokom intervjua i/ili testovima (u zavisnosti šta se organizuje u preduzeću) potrebno je da se utvrdi da li postoje fizičke i zdravstvene prepreke za obavljanje posla. Rukovodilac odjela (sektora, preduzeća) i referent odjela za upravljanje ljudskim resursima se trebaju usaglasiti u pogledu izbora kandidata. Konačna odluka o izboru se često dijelom bazira i na intuiciji. Pri donošenju odluke za budućeg nadređenog su bitne stručne i socijalne kompetentnosti kandidata i njegova raspoloživost u zahtijevanom vremenskom periodu (21, str. 19), a rukovodilac HR odjela treba uzeti u razmatranje i zakonske odrednice, kao i politiku upravljanja ljudskim resursima u organizaciji. Zadnji korak u procesu selekcije je ponuda uspješnom kandidatu, koja se pravi lično ili putem dopisa. Dopis bi trebao da uključi riječi dobrodošlice, zadovoljstvo firme novim odnosom sa kandidatom i uslove zaposlenja kao što su naziv radnog mjesta, datum stupanja na posao i slično. Pored toga preduzeće treba da informiše i neuspješne kandidate dopisom i da ih obavijesti o izboru.

Izbor kandidata: Aktivnost ulaznog toka HRM-a koja ima za cilj da provjeri da li postoje fizičke i zdravstvene prepreke za obavljanje posla, da se kompletira dokumentacija, pripreme ugovori, diskutuju uslovi rada i sl.

234 | Selekcija kandidata

Potom se kompletira dokumentacija zaposlenog, priprema ugovor, kontrolna kartica odsustva sa posla (ako postoji) i diskutuju uslovi rada (radno vrijeme, raspored, opis posla, sigurnosna oprema, sigurnosne procedure, ključevi kancelarija, način oblačenja, itd.). Posebnu odgovornost za kvalitetan izbor imaju rukovodioci odjela, čije radno mjesto se popunjava. Istraživanja pokazuju da je ponašanje rukovodioca odlučujuće pri samom intervjuu. Međutim, smatra se da je rukovodilac najdjelotvorniji i najuticajniji faktor u svim fazama kreiranja podloge za donošenje konačne odluke. Kao ekspert on je u svim fazama tražen, jer zna bolje od drugih u preduzeću: • koje zadatke treba izvršiti na konkretnom radnom mjestu (stručne kompetentnosti) • kako se ti zadaci mogu provesti u djelo (metodske kompetentnosti) • na koji način tražiti novog saradnika, kako bi njegove kolege mogle dugoročno uspješno sa njim sarađivati (socijalne kompetentnosti) • koje lične karakteristike novog saradnika u socijalnom okruženju se mogu prihvatiti ili odbiti (lične kompetentnosti) (7, str. 20). U malim i srednjim preduzećima koja nemaju odjel ljudskih resursa aktivnosti selekcije i izbora su, bez svake sumnje, odgovornost i obaveza rukovodioca, koji se oslanja na provjereni osjećaj poznavanja ljudi. U velikim preduzećima se izbor i sam proces zapošljavanja smatraju ključnim zadatkom sektora upravljanja ljudskim resursima. Rukovodiocu sektora (odjela) se prezentuje manji broj kandidata, koji su već prošli jedan krug selekcije. U samo jednom razgovoru on treba da stekne utisak o stručnosti kandidata. Oba ekstremna pristupa su pogrešna. Potrebna je uska saradnja internih i eksternih specijalista u oblasti HRM-a, kao i linijskog menadžera: • linijski menadžer koristi kompetentnosti specijalista iz HR odjela kod analize zahtjeva prema potencijalnim kandidatima, analize dospjelih dokumenata i tehnika intervjuiranja. • HR specijalist na temelju dostavljenih zahtjeva za to radno mjesto obavlja predselekciju i pomaže pri upotrebi instrumenata izbora i kod donošenja konačne odluke. Kvalificirano savladavanje zadatka izbora osoblja je na kraju u interesu kako menadžera funkcije u kojoj treba da se zaposli određena osoba tako i rukovodioca HR odjela. Potrebno je odlučivanje u timu, pošto se na taj način ograničava ili smanjuje rizik izbora pogrešne (neodgovarajuće) osobe.

Selekcija kandidata | 235

4. ORIJENTACIJA I SOCIJALIZACIJA Osnovna svrha ovih aktivnosti ulaznog toka je pružanje podrške novim radnicima u pogledu uputa i informacija potrebnih za obavljanje radnih zadataka i informacija za adaptaciju na uslove koji vladaju u preduzeću. Prvih nekoliko sedmica smatra se izuzetno važnim za integrisanje novih osoba u organizaciju. Čak mnoga istraživanja pokazuju da se novi zaposlenici osjećaju nelagodno po dolasku u organizaciju ili se osjećaju inferiorno u odnosu na radnike koji su već duže vrijeme u toj organizaciji (22, str. 18-19).

Osnovna svrha orijentacije i socijalizacije je pružanje podrške novim radnicima u pogledu uputa i informacija potrebnih za obavljanje radnih zadataka i informacija za adaptaciju na uslove koji vladaju u preduzeću

Proces orijentacije pomaže novim zaposlenicima da razumiju ciljeve firme, da upoznaju druge u firmi i da saznaju šta se očekuje od njih na novom radnom mjestu. Novi saradnik treba što je moguće brže dobiti što realističniju i obuhvatniju sliku preduzeća sa njegovim strukturama i procesima, odnosima i kontakt osobama i očekivanjima u pogledu ponašanja. Orijentaciji novih saradnika može pomoći brošura firme. Ipak, posebno bitnim se smatra orijentacijski sastanak. Na ovom sastanku, koji organizuje odjel za upravljanje ljudskim resursima nove osobe mogu neposredno razgovarati sa osobljem firme i postavljati pitanja (o radnom vremenu, pauzama tokom radnog vremena, dužini godišnjeg odmora, zaštiti na radu, politici upravljanja ljudskim resursima, proizvodnom programu, poslu koji će obavljati, kolegama na poslu, historiji i tradiciji preduzeća itd.). Velike firme obično imaju formalni program orijentacije, što se ne može očekivati u malim i srednjim preduzećima. Teško da mala preduzeća mogu imati personalni odjel, tako da je procedura izbora i orijentacijski sastanak u rukama vlasnika (menadžera).

Proces orijentacije

Socijalizacija se svodi na (20, str. 385): 1. stjecanje radnih vještina za obavljanje radnih zadataka na radnom mjestu 2. usvajanje ponašanja prikladnog za radno mjesto 3. prilagođavanje normama i vrijednostima same organizacije

Proces socijalizacije

Cilj je uključiti novozaposlene u organizaciju i to da bolje razumiju posao i očekivanja firme, kao i sve relevantne aspekte organizacije. Znači da pored formalnih očekivanja, koja proizlaze iz zahtjeva radnog mjesta postoje i neformalna očekivanja nadređenih, kolega ili eksternih partnera (kooperanata), koja su izraz organizacione kulture, tj. kulture preduzeća, odjela ili tima u kojem je smještena pozicija novog saradnika. Pored toga potrebno je da steknu osjećaj dobrodošlice i razumijevanja firme i da su dio nje, te da se stekne uvid

236 | Selekcija kandidata

u potrebnu obuku kako bi novozaposleni u što je moguće kraćem vremenskom periodu uspješno obavljali radni zadatak. Proces socijalizacije se može podijeliti u tri faze: • predulazna faza: u ovoj fazi novi saradnik razvija očekivanja prema preduzeću i njegovoj kulturi kao i prema poziciji koju želi. Takva očekivanja se grade na temelju javno vidljivog imidža preduzeća ali i preko web-a, brošure firme, oglasa i ličnih kontakata sa članovima firme. • faza prijema: faza prijema se doživljava kao iznenadna konfrontacija sa nepoznatim zahtjevima. Emocionalna napetost odražava se direktno na motivaciju za postizanje rezultata. Stoga su u ovoj situaciji visoke nesigurnosti vrlo djelotvorne mjere, koje imaju za cilj upoznavanje novog saradnika sa aktivnostima i njegovim socijalnim okruženjem. • faza promjena: u ovoj fazi događa se promjena od novog do potpunog člana organizacije. Novi saradnik prihvata postavljena očekivanja (19, str. 287). Ove tri faze procesa socijalizacije prolazi svaki član organizacije. U ovom procesu djeluju različite osobe kao nosioci socijalizacije, koje utiču na novog člana odnosno na njegove stavove prema preduzeću i njegov način ponašanja. Taj uticaj može biti direktan (npr. nadređeni u razgovoru sa saradnikom, kolege pri svakodnevnoj saradnji, referent iz HR odjela pri uvodnom razgovoru) ili indirektan (npr. sporazumi u preduzeću, organigrami, prostorije).

Faze procesa socijalizacije: • predulazna faza • faza prijema • faza promjena

Selekcija kandidata | 237

PITANJA ZA DISKUSIJU

1. Objasnite ukratko osnovne korake procesa selekcije. 2. Navedite osnovne razloge zbog kojih je potrebno detaljno pristupiti procesu selekcije i navedite ostale aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa sa kojima je proces selekcije usko povezan. 3. Kako biste se vi kao intervjuer pripremili za vođenje razgovora (intervjua) sa kandidatima koji su aplicirali za određeno radno mjesto? Koju vrstu intervjua biste izabrali i zašto? 4. Da ste vi kandidat koji dolazi na razgovor za posao u određenu kompaniju, da li biste i na koji način od intervjuera tražili određene podatke o kompaniji? Koje podatke biste tražili i zašto?

5. Ako vi konkurišete za određeno radno mjesto (tražite posao), prema kojem postupku želite da budete birani? 6. Da ste vi poslodavac koji traži odgovarajući profil radnika, koji postupak za izbor kandidata biste koristili? 7. Kako možemo procijeniti da li je proces selekcije efikasno sproveden?

238 | Selekcija kandidata

REFERENCE POGLAVLJA 7 1. Bahtijarević-Šiber, F., Menadžment ljudskih potencijala, Zagreb 1999. 2. Knoblauch J., Kurz J., Die besten Mitarbeiter finden und halten – die ABC Strategie nutzen, Frankfurt am Main 2009. 3. Fernandez-Araoz, C., Groysberg B., Nohria N., So holen Sie sich die besten Leute, Harvard Business Manager, Juni 2009, str. 25-39. 4. Holtbruedgge, D., Personalmanagement, Berlin, Heidelberg 2005. 5. Albert, G., Betriebliche Personalwirtschaft, Ludwigshafen (Rhein) 2009. 6. Jetter, W., Effiziente Personalauswahl, Stuttgart, 1996. 7. Brake J., Zimmer D., Praxis der Personalauswahl, Wuerzburg, 2002. 8. Berthel, J., Becker G.F., Personalmanagement, Stuttgart 2003. 9. Huelshoff, T., Methoden der Lernplannung mit Didaktischen Modellen, AFP Landau, 1991. 10. Ibarra, H., Obodaru, O., Visionaerinen gesucht, Harvard Business Manager Maerz 2009, str. 6275. 11. Torrington, D., Hall, L., Taylor, S., Menadžment ljudskih resursa, Beograd, 2004. 12. Schueler, H., Auswahl von Mitarbeitern. In: Lutz v. Rosenstiel, L., Regent, E., Domsch, M., Fuehrung von Mitarbeitern, Stuttgart, 1993, str. 113-140. 13. Noe, R., Hollenbeck R. J., Wright, M. P.; Menadžment ljudskih potencijala, Zagreb, 2006. 14. Muellerschoen A., Bewerber professionell auswaehlen, Weinheim und Basel, 2005. 15. Plaschke, J., Sauter, W., Zinder, T., Personalmanagement, TEIA, Berlin, 2004. 16. Šehić, Dž., Rahimić, Z., Menadžment, Sarajevo 2006. 17. Watzka, K., Interviews als Instrumente der Feinselektion. In: Berthel, J./ Groenewald, H., Personalmanagement, Loseblattsammlung. IV. 2.4. 18. Foidl-Dreisser, S., Breme, A., Grobosch P., Personalwirtschaft, Lehr- und Arbeitsbuch fuer die Fort- und Weiterbildung, Berlin 2004. 19. Gmuer M., Thommen J-P., Human Resource Management, Zuerich, 2007. 20. Wiehrich, H., Koontz, H., Menedžment, Mate, Zagreb, 1994. 21. de Rond M., Lehren vom Ruderrennen, Harvard Business Manager, Dezember 2008, str. 29. 22. Watkins D.M., Neue Manager rascher integrieren, Harvard Business Manager, September 2007, str. 18-19.

Ocjenjivanje radne uspješnosti | 239

POGLAVLJE Uvod u menadžment ljudskih resursa

Analiza posla

Regrutovanje kandidata

8.

Selekcija kandidata

Materijalne i nematerijalne strategije motivisanja

Ocjenjivanje radne uspješnosti Ciljevi poglavlja: 1. Objasniti pojam ocjenjivanja radne uspješnosti 2. Navesti korake procesa ocjene radne uspješnosti 3. Izabrati metode za ocjenu radne uspješnosti 4. Prepoznati probleme i greške pri ocjeni radne uspješnosti 5. Objasniti način i značaj vođenja razgovora o radnoj uspješnosti

Fluktuacija zaposlenih

240 | Ocjenjivanje radne uspješnosti

Ocjenjivanje radne uspješnosti | 241

POJAM I ZNAČAJ OCJENJIVANJA RADNE USPJEŠNOSTI Ciljevi praćenja i ocjenjivanja radne uspješnosti Funkcije praćenja i ocjenjivanja radne uspješnosti Pretpostavke uspješnog sistema ocjenjivanja radne uspješnosti

Sadržaj osmog poglavlja

PROCES OCJENJIVANJA RADNE USPJEŠNOSTI Faza planiranja Faza implementacije

METODE OCJENE RADNE USPJEŠNOSTI Metode uspoređivanja Ljestvice procjene Check- liste

IZBOR OCJENJIVAČA Problemi i greške pri ocjenjivanju radne uspješnosti Načini smanjivanja grešaka Razgovor o radnoj uspješnosti

1. POJAM I ZNAČAJ OCJENJIVANJA RADNE USPJEŠNOSTI

     

Pod pojmom ocjenjivanje radne uspješnosti zaposlenih podrazumijeva se proces u kojem se ocjenjuje doprinos zaposlenih ostvarenju organizacijskih ciljeva u određenom vremenskom periodu. Ustvari, riječ je o procesu u kojem se dobijaju informacije o rezultatima i/ili potencijalima saradnika, koje se dalje obrađuju i primjenjuju. Ocjenjivanje zaposlenih, odnosno njihovih performansi i potencijala, kao i pokušaj uticanja na ponašanje i rezultate zaposlenih spada u neizostavne alate svakog rukovodioca, čijom primjenom se postižu višestruki ciljevi rukovođenja.

  Pod pojmom ocjenjivanje radne  uspješnosti zaposlenih  podrazumijeva se proces u  kojem se ocjenjuje doprinos  zaposlenih ostvarenju  organizacijskih ciljeva u  određenom vremenskom  periodu 

U organizaciji je potreban kontinuiran proces vrednovanja i usmjeravanja ponašanja i rezultata rada u radnoj situaciji. Riječ je o aktivnosti internog toka, koja predstavlja formalni postupak periodične analize i vrednovanja uspješnosti svih članova i postupak planiranja ciljeva i aktivnosti za njezino unapređenje (1, str. 794). Obavlja se

242 | Ocjenjivanje radne uspješnosti

jednom, a najviše dva puta godišnje. Međutim praćenje uspješnosti zaposlenih treba biti kontinuirano, i ono ne bi trebalo biti povremeno i još najavljeno, jer bi ugrozilo objektivnost ocjenjivanja. Ljudi bi uložili više truda i napora da upravo tih dana rade bolje, ili neki posebno vrijedan radnik ne bi postizao uobičajene rezultate u tim danima iz njemu poznatih razloga. Praćenje uspješnosti zaposlenih i njihovih potencijala se smatra najvažnijom, centralnom aktivnosti internog toka. Ova aktivnost predstavlja «kamen temeljac djelotvornog sistema ljudskih potencijala« i od vitalne je važnosti u svakom sistemu koji želi povezati uspješnost organizacije i uspješnost ljudi. Postupak evaluacije se može posmatrati kroz dvije odvojene aktivnosti, i to: a) evaluacija performansi, tj. uspješnosti zaposlenih u obavljanju konkretnih radnih zadataka i b) evaluacija stvarnih potencijala zaposlenih (2, str. 238). Uspješnim izvršavanjem navedenih aktivnosti organizacije su u mogućnosti da postignu visok stepen zadovoljstva i motivisanosti zaposlenih i rukovodilaca (menadžera), s jedne strane te da prate i poboljšavaju ukupne rezultate, odnosno upravljanje uspješnošću i razvojem, s druge strane. Drugačije rečeno, praćenje i ocjenjivanje performansi i potencijala je u interesu zaposlenih, rukovodilaca i organizacije (3, str. 508). Svi učesnici procesa evaluacije imaju određene koristi, koje su prikazane u tabeli br.8.1. Saradnici - Povratna informacija o postignutom uspjehu - Prepoznavanje deficita, šansi i ograničenja - Bolje razumijevanje posla i raspravljanje o zadacima i očekivanjima - Saopštavanje mogućnosti, predstava i želja u pogledu daljnjeg razvoja

Nadređeni (rukovodioci)

Organizacija

- Informacije o snagama i slabostima saradnika /grupe

- Opsežne informacije o potencijalima, rezultatima i potrebnim akcijama

- Motivacija saradnika

- Poboljšanje radne klime i saradnje

- Podsticanje saradnika

- Podizanje opšte organizacijske sposobnosti i ostvarivanje strateških ciljeva

- Prenošenje više samostalnosti i odgovornosti

               

Tabela 8.1: Koristi od procesa evaluacije za različite učesnike u tom procesu Svi učesnici procesa evaluacije imaju određene koristi

Ocjenjivanje radne uspješnosti | 243

Značaj procesa ocjenjivanja radne uspješnosti se u prvom redu ogleda u njegovoj višestrukoj primjeni. Evaluacija zaposlenika je bitan HR instrument za učinkovitu komunikaciju unutar organizacije, procjenu i usmjeravanje performansi, za praćenje angažmana i motivisanosti, strukturirani razvoj karijere i diskusiju za reviziju kompenzacijskog paketa, kao i razvijanje i/ili provođenje organizacijskih promjena.

1.1. Ciljevi praćenja i ocjenjivanja radne uspješnosti Osnovni cilj ocjenjivanja radne uspješnosti zaposlenih je usmjeren na utvrđivanje da li i u kojoj mjeri saradnik sa postignutim rezultatima odgovara zahtjevima i očekivanjima preduzeća, što na kraju treba da doprinese podizanju opšte organizacijske sposobnosti i ostvarivanju strateških ciljeva preduzeća (4, str. 300, 5, str. 116). To je instrument istraživanja karakteristika, sposobnosti i načina ponašanja zaposlenih, čiji ciljevi i zadaci se ogledaju u slijedećem: • bolje upravljanje ljudskim resursima: procesom evaluacije se trebaju identifikovati snage i slabosti saradnika i predstaviti njihovi rezultati. Zajedno sa ocjenjivanom osobom se trebaju utvrditi načini minimiziranja slabosti i povećanja rezultata. • optimalno zapošljavanje saradnika: na temelju rezultata evaluacije mogu se sigurnije donijeti odluke o npr. premještanju, unapređivanju, novim zapošljavanjima ili otpuštanjima. Uspostavljanjem veze između uspjeha na poslu i uspjeha na testovima i/ili intervjuima moguće je utvrditi valjanost selekcijskih metoda i tehnika. • osnova za nagrađivanje u skladu sa očekivanjima i rezultatima: informacije dobijene procesom ocjenjivanja predstavljaju temelj za pravedno nagrađivanje u skladu sa postignutim rezultatima. • temelj za odlučivanje o razvoju osoblja: na osnovu rezultata ocjenjivanja utvrđuju se različiti ciljevi daljeg obrazovanja i usavršavanja ili se biraju saradnici koji se trebaju dalje usavršavati. • intenziviranje komunikacije: redovnim procesom evaluacije se intenzivira i poboljšava komunikacija između saradnika i pretpostavljenih. • motivacija saradnika: Odgovarajućim priznanjima rezultata rada se podstiče motivacija. Savjetodavni razgovori ukazuju saradniku na mogućnosti individualnog razvoja i podrške. • objektivnost procesa ocjenjivanja: jednoobraznošću postupka ocjenjivanja omogućava se pravednije i objektivnije poređenje rezultata evaluacije u okviru preduzeća.

Osnovni cilj ocjenjivanja radne uspješnosti zaposlenih je usmjeren na utvrđivanje da li i u kojoj mjeri saradnik sa postignutim rezultatima odgovara zahtjevima i očekivanjima preduzeća

• bolje upravljanje ljudskim resursima • optimalno zapošljavanje saradnika • osnova za nagrađivanje u skladu sa očekivanjima i rezultatima • temelj za odlučivanje o razvoju osoblja • intenziviranje komunikacije • motivacija saradnika • objektivnost procesa ocjenjivanja • kontrola uspjeha

244 | Ocjenjivanje radne uspješnosti

• kontrola uspjeha: treba provjeriti da li su mjere u području upravljanja ljudskim resursima (npr. daljnje obrazovanje) bile uspješne. Ciljevi trebaju biti usaglašeni sa vizijom i strategijom organizacije, a potom postupak i instrumenti ocjenjivanja sa postavljenim ciljevima. Pored toga, potrebno je imati u vidu i ciljeve ostalih aktivnosti upravljanja ljudskim resursima, kao što su regrutovanje i selekcija, nagrađivanje i razvoj osoblja itd.

1.2. Funkcije praćenja i ocjenjivanja radne uspješnosti Postupak i rezultati evaluacije performansi i potencijala zaposlenih predstavljaju temelj za ostale aktivnosti internog toka (sistem plata i nagrađivanja, trening i obrazovanje, promocije, premještanja i smjenjivanja, razvoj karijere, motivacija i sl.). Pored toga evaluacija je korisna iz još dva razloga: pruža povratnu informaciju o kvaliteti aktivnosti ulaznog toka i ukazuje na potrebe i mogućnosti razvoja osoblja čime doprinosi trasiranju puta za postizanje uspjeha u budućnosti. Time se ističe strateška uloga i značaj ove aktivnosti upravljanja ljudskim resursima. Očito je da proces ocjenjivanja radne uspješnosti ima dvije funkcije: evaluativnu i razvojnu (slika 8.1, vidjeti u: 3, str. 506).

                                Proces ocjenjivanja radne uspješnosti ima dvije funkcije: evaluativnu i razvojnu

Slika 8.1: Uloga upravljanja radnom uspješnosti u strateškom i menadžmentu ljudskih potencijala

STRATEŠKI MENADŽMENT

Menadžment ljudskih potencijala

Selekcija

Prevođenje planova u selekcijske kriterije i metode za pribavljanje i promociju

Osiguravanje pravih ljudi za ostvarenje strateških planova

Upravljanje i praćenje radne uspješnosti

• Analiza i plan • Postavljanje ciljeva • Uspostavljanje sistema praćenja uspješnosti • Provedba: razvoj, motivacija, nagrađivanje

Razvoj

• Poboljšanje buduće uspješnosti • Analiza potreba obrazovanja i razvoja • Utvrđivanje ciljeva i planova razvoja

- Osiguravanje pravog posla - Poticanje uspješnosti povezane sa strateškim ciljevima kroz uticanje na ponašanje, vještine, znanje i motivaciju

Ocjenjivanje radne uspješnosti | 245

Kako se iz slike 8.1 može vidjeti rezultati procesa praćenja i ocjenjivanja performansi i potencijala zaposlenih u organizacijama imaju višestruku namjenu, što istovremeno ukazuje na čvrstu povezanost sa ostalim aktivnostima upravljanja ljudskim resursima. Najčešće se u literaturi navode strateška, administrativna i razvojna namjena (6, str. 279-280), ili se još detaljnije ukazuje na razvojnu, administrativnu, stabilizatorsku i dokumentarnu funkciju ocjenjivanja performansi zaposlenika (7, str. 191). Strateška namjena sistema praćenja radne uspješnosti se ogleda u povezivanju aktivnosti zaposlenih sa ciljevima organizacije. Za uspješnu implementaciju strategije potrebno je precizno odrediti potrebna znanja, vještine, sposobnosti i ponašanje zaposlenika, kao i sistem mjerenja i davanja povratnih informacija u istom smjeru. Dakle, zaposlene treba ocjenjivati prema kriterijima, koji će doprinijeti njihovom maksimalnom angažmanu i predanosti poslu kako bi se ostvarili postavljeni ciljevi (8, str. 77-78). Mora postojati jasna veza između organizacijskih ciljeva i ocjenjivanja performansi (to može biti mjerljiv rezultat, ponašanje ili lične karakteristike neophodne za obavljanje određene aktivnosti u predviđenom vremenskom okviru). Imajući u vidu česte promjene u okruženju, te s tim povezane promjene strategije i ciljeva organizacije potrebno je izgraditi fleksibilan sistem ocjenjivanja. Znači da sistem ocjenjivanja može ispuniti svoju stratešku svrhu jedino ukoliko se prilagođava promjenama strateških ciljeva organizacije. Administrativna namjena se može predstaviti kroz sveobuhvatno korištenje informacija u mnogim administrativnim poslovima HRM-a: obračun plata, premještanja, unapređenja, otkazi – dakle u ostalim aktivnostima koje nisu strateškog značaja. Često se, nažalost u organizacijama provodi sistem ocjenjivanja, koji je sam sebi svrha, što znači da se rezultati ocjenjivanja ne koriste u ostalim aktivnostima HRM-a, te ne mogu doprinijeti povećanju ukupne organizacijske uspješnosti. Razvojna namjena se ogleda u definisanju načina i mogućnosti poboljšanja performansi saradnika. Ocjenjivanjem postignutih rezultata, kao i ponašanja zaposlenika na radnom mjestu dolazi se do zaključka o nedostajućim, potrebnim znanjima i vještinama za uspješnije obavljanje povjerenih mu zadataka. Rukovodioci bi trebali prilikom razgovora (davanja povratne informacije) zajedno sa saradnikom dogovoriti potrebne i poželjne mjere njihovog razvoja. Tom prilikom se može primijetiti i želja saradnika za promjenom pozicije, motivacijom, njegova očekivanja i sl.

Najčešće se u literaturi navode strateška, administrativna i razvojna namjena sistema praćenja radne uspješnosti

Å Strateška namjena

Å Administrativna namjena

Å Razvojna namjena

246 | Ocjenjivanje radne uspješnosti

Da bi se postigle prethodno predstavljene namjene sistem ocjenjivanja treba biti objektivan i realan. Nažalost, menadžeri većinom nastoje da daju veće ocjene kako bi se izbjegli konflikti (sukobi) u organizacijama. U tom slučaju, tada neće biti u mogućnosti posebno da ispune razvojnu, ali ni stratešku i administrativnu namjenu (npr. fer i transparentan sistem nagrađivanja).

1.3. Pretpostavke uspješnog sistema ocjenjivanja radne uspješnosti Oblikovanje sistema praćenja i ocjene radne uspješnosti je određeno njegovom svrhom, kao i ciljevima koji se nastoje postići. Tako sistem, čiji rezultati trebaju biti temelj stimulativnog sistema nagrađivanja, mora udovoljavati slijedećim zahtjevima: objektivnost, relevantnost, pouzdanost, praktičnost i uporedivost (9, str. 18-20). Polazeći od činjenice da rezultati sistema ocjenjivanja radne uspješnosti u suštini služe poboljšanju organizacijske uspješnosti i postizanju strateških ciljeva, onda se prethodno navedeni kriteriji trebaju proširiti i za kriterij strateške podudarnosti (kongruentnosti), osjetljivosti i prihvatljivosti. • Nedostajuća objektivnost ocjenjivača može voditi ka teškim greškama ocjene. U najčešćim slučajevima greške prouzrokuju lični stavovi, emocije, ideali i raspoloženja ocjenjivača. Da bi bio objektivan važno je da je ocjenjivač u stanju - da svoju ocjenu obrazloži, odnosno dokaže - da ne dozvoli nikakve nekontrolisane uticaje u proces ocjenjivanja (pod pritiskom vremena ili u nekom uzbuđenom stanju). • Relevantnost ukazuje na stepen u kojem mjerenje uspješnosti procjenjuje samo relevantne aspekte uspješnosti, tj. kod kojih postoji jasna veza sa ciljevima i uspjehom organizacije. U literaturi se često za ovaj kriterij koristi izraz „valjanost sadržaja“ (6, str. 281) • Pouzdanost se odnosi na dosljednost mjere uspješnosti, što znači da postoji usaglašenost različitih ocjenjivača u ocjeni radne uspješnosti jedne osobe. • Metodski perfektno razrađen sistem ocjenjivanja nije nikakva garancija za uspjeh u praksi. Laka razumljivost, primjeren trošak ocjene (vrijeme između ostalog) i jednostavnost su daljnje pretpostavke za uspješno korištenje sistema ocjenjivanja. • Uporedivost se odnosi na zahtjev da odluke o varijabilnom dijelu plate saradnika mogu biti pravedne u cijelom preduzeću, ukoliko se temelje na uporedivim ocjenama uspješnosti saradnika.

Sistema praćenja i ocjene radne uspješnosti mora udovoljavati slijedećim zahtjevima: objektivnost, relevantnost, pouzdanost, praktičnost i uporedivost

Å Objektivnost

Å Relevantnost

Å Pouzdanost

Å Praktičnost

Å Uporedivost

Ocjenjivanje radne uspješnosti | 247

• Strateška podudarnost (kongruentnost) predstavlja obim u kojem sistem ocjene radne uspješnosti potiče radno ponašanje i rezultate, koji su u skladu sa strateškim ciljevima i kulturom organizacije. • Osjetljivost kao kriterij je značajno povezan sa svrhom procesa ocjenjivanja. Radi se o zahtjevu da se sistemom ocjenjivanja mogu dobro razlikovati uspješni i neuspješni saradnici. • Kako ocjenjivač tako i ocjenjivana osoba bi trebala prihvatiti sistem ocjenjivanja, da bi se ovim postupkom mogla postići podrška poboljšanju rezultata saradnika. Nedovoljna prihvatljivost sistema nastupa, jer: - saradnici vide proces ocjene kao prijetnju a ne kao pomoć - ocjena od strane pretpostavljenog je ispunjena nelagodnošću i može voditi konfliktu sa saradnicima - ocjena je vremensko opterećenje za ocjenjivača Prihvatanje se može postići samo ako ocjenjivač i ocjenjivana osoba prepoznaju smisao i razlog mjere. Pri tome je od izuzetne važnosti aktivno uključivanje učesnika.

ÅStrateška podudarnost

ÅOsjetljivost

Å Prihvatljivost

Čak i kada su svi uslovi za objektivnu procjeno ocjenjivanje ne ostaje procjena u većini slučajeva potpuno slobodna od subjektivnih uticaja.

2. PROCES OCJENJIVANJA RADNE USPJEŠNOSTI Kada se preduzeće opredijelilo za primjenu sistema ocjenjivanja radne uspješnosti svojih zaposlenika, potreban je onda kako u fazi planiranja tako i implementacije jedan sistematski postupak. Slika br. 8.2 (9, str. 21) prikazuje najvažnije korake u pojedinačnim fazama planiranja i implementacije.

Proces ocjenjivanja radne uspješnosti: n Faza planiranja o Faza implementacije

2.1. Faza planiranja U prvom koraku, u okviru faze planiranja treba se utvrditi svrha sistema ocjenjivanja radne uspješnosti. Uzimajući u obzir zakonski okvir, veličinu i strukturu preduzeća u daljnjem koraku se treba donijeti odluka o postupku i smjeru ocjenjivanja, kao i vremenskom okviru. Prije samog provođenja procesa ocjenjivanja moraju se saradnici i rukovodioci upoznati sa instrumentima ocjenjivanja. U okviru obuke ocjenjivača, ukazuje se na potrebne sposobnosti i znanja s ciljem primjene predstavljenih instrumenata (10, str. 120).

Faza planiranja

248 | Ocjenjivanje radne uspješnosti

Faza planiranja Poduzimanje mjera uslijed neprihvaćenog odstupanja

Određivanje razloga ocjenjivanja

Utvrđivanje postupka i smjera ocjenjivanja

Kontrola Ponovna ocjena kod prihvatanja

Informisanje/obuka

Ciljevi preduzeća

Faza Indiv. ciljevi realizacije

Ciljevi preduzeća Indiv. ciljevi

Dogovaranje postupka

Posmatranje i zapisivanje

Ocjenjivanje

Razgovori

Poređenje

Razgovor

Sadašnja Razgovor plata o plati

Motivacija

Vrijeme Slika 8.2: Shematski prikaz procesa ocjenjivanja

2.2. Faza implementacije Faza konkretnog provođenja procesa ocjenjivanja se može predstaviti slijedećim koracima (3, str. 510): 1. određivanje posla i kriterija uspješnosti 2. ocjenjivanje uspješnosti 3. pružanje povratne informacije.

Tri koraka faze implementacije: nodređivanje posla i kriterija uspješnosti o ocjenjivanje uspješnosti p pružanje povratne informacije.

2.2.1. Određivanje posla i kriterija uspješnosti Temelji uspješnoj evaluaciji performansi zaposlenih se postavljaju određivanjem posla i kriterija uspješnosti. Pošto je izuzetno teško pratiti svaku aktivnost na nekom radnom mjestu, potrebno je odrediti ključne aktivnosti, tj. one zadatke čije ostvarivanje najviše doprinosi postizanju organizacijskih ciljeva od strane tog radnog mjesta. Većina radnih mjesta se može odrediti sa pet do sedam ključnih zadataka.

Temelji uspješnoj evaluaciji performansi zaposlenih se postavljaju određivanjem posla i kriterija uspješnosti

Ocjenjivanje radne uspješnosti | 249

Zatim je potrebno utvrditi standarde za mjerenje radne uspješnosti, koji su smjernica zaposlenicima u pogledu načina obavljanja posla i organizacijskih očekivanja vezanih za rezultate na poslu. Standardima se određuje kvalitet, kvantitet, troškovi i vrijeme, ali se kao relevantne dimenzije posla mogu uzeti u obzir i nadzor i instrukcije i interpersonalni uticaj. • Kvalitet pokazuje stepen u kojem se proces ili rezultat određene aktivnosti približava perfekciji. • Kvantitet se odnosi na količinu posla izraženu u nekim mjernim jedinicama (novac, broj proizvoda, ...) • Vrijeme odgovara na pitanje da li je aktivnost završena u predviđenom roku, da li je usklađena sa ostalim aktivnostima. • Efikasnost ukazuje da li se resursi koriste racionalno, postiže li se maksimalni output sa minimalnim resursima. • Nadzor i instrukcije opisuje samostalnost u izvršavanju posla, potrebu stalnih smjernica kako bi se izbjegle greške. • Interpersonalni uticaj pokazuje stepen u kojem zaposleni promoviše osjećaj samozadovoljstva, dobre volje, saradnje sa kolegama i rukovodiocima (7, str. 191).

Tabela 8.2: Primjer sistema ocjenjivanja radnog doprinosa za prodavače

A. Prodaja i odnosi s kupcima – Ukupan značaj: 50% 1. Doček kupca: pristupa kupcu nakon 1-2 minuta; dočekuje ga ljubazno; izbjegava dvosmislene pozdrave; 2. Poznavanje robe: poznaje i učinkovito kupcu prenosi potrebne informacije o robi, načinu održavanje, te cijeni; 3. Predlaganje dodatne robe: predlaže kupcu dopunske proizvode; 4. Poticanje kupovine: nenametljivo kupcu objašnjava prednosti robe, nakon izbora ga uvjerava kako je napravio dobar izbor, te mu zahvaljuje. B. Operacije – Ukupan značaj: 25% 1. Doprinos unutrašnjem uređenju prodavnice: pokazuje smisao za detalje unutrašnjeg uređenja (boje i raspored); preuzima inicijativu u raspoređivanju robe i uređivanju prodajnog prostora i izloga; 2. Smanjivanje gubitaka: pridržava se svih predviđenih procedura za smanjivanje gubitaka robe; 3. Kontrola i rukovanje robom: pridržava se svih predviđenih procedura i postiže tražene rezultate u području kontrole inventara i cijena, te obrade narudžbi; 4. Naplata i pakovanje robe: pridržava se pravila naplate robe, te obraća pažnju na tačnost naplate i rukovanje s novcem; brzo i estetski prihvatljivo pakuje robu. C. Saradnja s menadžmentom – Ukupan značaj: 25% 1. Oblačenje i izgled: dolazi na posao uredno i prikladno odjeven, u skladu s pravilima trgovine; 2. Fleksibilnost: može obavljati više različitih radnih zadataka, te mijenjati radne smjene; pokazuje inicijativu, te razumije potrebe i prioritete rada prodavnice; 3. Radni odnosi: uspješno sarađuje sa kolegama na poslu (prilagođeno prema 11, str. 105).

250 | Ocjenjivanje radne uspješnosti

U suštini, predstavljeni standardi mogu biti kvalitativni, deskriptivni i kvantitativni, odnosno količinski. Bez obzira o kojoj vrsti standarda se radi, svi moraju biti realistični i ostvarljivi. Stoga je posebno važna saradnja rukovodilaca i saradnika prilikom njihovog utvrđivanja 2.2.2. Ocjenjivanje uspješnosti Ocjenjivanje uspješnosti se može posmatrati u dvije faze (3, str. 512514). Kao prvo je potrebno donijeti odluku o tome kako će se prikupljati informacije. Podaci se mogu prikupljati posmatranjem, opažanjem, utvrđivanjem značajnih postignuća i problema odnosno kritičnih slučajeva, razgovorom s drugim ljudima i osobom, čiji rad se ocjenjuje. Takođe se mogu koristiti objektivni podaci o kvantiteti i kvaliteti rada, o ostvarivanju postavljenih ciljeva, pridržavanju rokova i sl. Potom slijedi postupak ocjenjivanja, koji pored individualnog radnog učinka (kvalitet i količina) obuhvata i različite aspekte individualnih karakteristika i ponašanja (npr. inicijativa, kreativnost, saradnja, prenošenje znanja, fleksibilnost i sl.). Ocjenjivanje ličnih karakteristika se prilično kritikuje, jer se smatra da često lične karakteristike i sposobnosti nisu u direktnoj korelaciji sa rezultatima, pošto utiču i drugi situacioni faktori. Potom je mala pouzdanost ocjena različitih ocjenjivača, teško ih je saopštiti i nije ih lako mijenjati tokom vremena. Ove indikatore performansi zaposlenika treba izbjegavati ukoliko ne postoji jasna veza između ličnih karakteristika i sposobnosti, s jedne strane i efikasnosti rada sa druge strane. Ocjene ponašanja zaposlenih na radnom mjestu mogu biti vrlo korisne kod davanja povratne informacije, jer ukazuju na potrebne promjene. Ipak je ovaj sistem evaluacije ograničen, pošto ne uključuje sva ponašanja važna za efikasno obavljanje posla. Da bi se izbjegli prethodno predstavljeni problemi preporučuje se ocjenjivanje rezultata. Međutim, ovaj način nije primjenjiv na svim poslovima, na nekim je teško odrediti mjerljive rezultate ili rezultati nisu pod kontrolom pojedinca, nego pod uticajem eksternih faktora. Pridavanje značaja isključivo individualnim rezultatima može ugroziti timski rad, koji je neophodan za uspješno poslovanje organizacije. Imajući u vidu činjenicu da danas postoji sve veći broj poslova, kod kojih objektivni, mjerljivi pokazatelji nisu dovoljni u davanju potpune informacije o radnoj uspješnosti pojedinca na određenom poslu, potrebno je analizirati individualne karakteristike i ponašanje zaposlenika.

Ocjenjivanje uspješnosti se može posmatrati u dvije faze: n donijeti odluku o tome kako će se prikupljati informacije o postupak ocjenjivanja

Ocjenjivanje radne uspješnosti | 251

Primjer kriterija za evaluaciju rada CEO: • Vođenje: koliko dobro CEO motiviše saradnike u preduzeće i u kojoj mjeri kultura preduzeća podržava misiju i vrijednosti preduzeća? • Strategija: ukoliko funkcioniše, onda je preduzeće usmjereno prema strategiji i djelotvorno će je implementirati? • HRM: da li postavlja CEO prave ljude za prave zadatke? Da li se dovoljno pažnje poklanja menadžmentu talentima, kako bi se mogli osigurati nasljednici i slijediti ciljevi rasta? • Pokazatelji preduzeća: razvijaju li se promet, dobit, produktivnost, iskorištenost kapaciteta, kvalitet i zadovoljstvo kupaca u pravom smjeru? • Odnosi sa eksternim interesnim grupama: koliko je dobar kontakt CEO sa kupcima i dobavljačima preduzeća i sa ostalim interesnim grupama? (prema: 12, str. 64).

Check lista za evaluaciju CEO

2.2.3. Pružanje povratne informacije Treći korak je razgovor o uspješnosti u kojem ključnu ulogu ima menadžer. Tu dolaze do izražaja njegove vještine uspješnog komuniciranja, savjetovanja, poticanja i vođenja saradnika ne samo u unapređenju njihove radne uspješnosti nego i njihovog ukupnog razvoja. Razgovor djeluje motivirajuće na zaposlene i stoga mu se treba pridati poseban značaj (13, str. 181). Ovaj razgovor se ne smije izostaviti ni kada je postupak imao zadovoljavajuće rezultate. Tema razgovora su postignuti rezultati, utvrđuju se odstupanja od ciljeva i očekivanja, povlače konsekvence za odstupanja i dogovaraju ciljevi za naredni planski period. Saradnicima se pored toga otvoreno pokazuje prema kojem sistemu, kako i zašto je tako ocijenjen. Rezultati su zapisani u jednom upitniku. Prednost vođenja razgovora je višestruka, počevši od utvrđivanja razlika u mišljenjima, izbjegavanja ponavljanja grešaka pri ocjeni pa do postavljanja temelja za slijedeći period ocjenjivanja. Odvijanje razgovora se može prikazati kroz četiri faze: • Ocjena i feedback: Rukovodilac (neposredni nadređeni) daje saradniku povratnu informaciju o njegovim dosadašnjim rezultatima na poslu. Sa druge strane nadređeni saznaje da li je saradnik zadovoljan sa sadašnjim poslom. • Nagrade: Prilagoditi sistem nagrađivanja izmijenjenim zahtjevima, sposobnostima i rezultatima saradnika. • Dogovaranje ciljeva i postizanje ciljeva: Razgovara se da li su ciljevi postignuti za prošlu godinu i zajedno se postavljaju ciljevi

Treći korak je razgovor o uspješnosti u kojem ključnu ulogu ima menadžer

252 | Ocjenjivanje radne uspješnosti

za naredni period ocjenjivanja, koji trebaju biti mjerljivi, realistični, ostvarivi, konkretni i izazovni. Ne treba ih postaviti previše. • Prepoznavanje potencijala i razvoj potencijala: Imajući u vidu sadašnje i buduće zahtjeve razgovara se i dogovara o mjerama razvoja sposobnosti (5, str. 121).

3. METODE OCJENJIVANJA RADNE USPJEŠNOSTI Najčešće korištene metode i tehnike ocjenjivanja prema BahtijarevićŠiber, F. (3, str. 518-533) su: metode uspoređivanja, ljestvice procjene i «chek-liste«.

Metode i tehnike procjene: metode uspoređivanja, ljestvice procjene i chek-liste

3.1. Metode uspoređivanja Metode uspoređivanja ocjenjuju radnu uspješnost pojedinca upoređujući je sa uspješnošću drugih zaposlenih (članova radne grupe, odjela, organizacije). U ovu grupu metoda spadaju: a) metode rangiranja, b) metode uspoređivanja u parovima i c) metode prisilne distribucije.

Metode uspoređivanja: ocjenjuju radnu uspješnost pojedinca upoređujući je sa uspješnošću drugih zaposlenih

Metoda rangiranja (1, str. 798) je najjednostavnija i najstarija metoda kojom se vrši rangiranje od najboljeg do najgoreg zaposlenog ili naizmjenično rangiranje (više dimenzija rangiranja). Može se primjenjivati za relativno malu grupu ljudi.

Metoda rangiranja

Metoda uspoređivanja u parovima predstavlja sistemski postupak poređenja svakog zaposlenog sa svakim drugim u grupi prema ukupnoj radnoj uspješnosti. Kao i metoda rangiranja ova metoda je primjerena za ocjenu manje grupe. Primjera radi, ukoliko radna grupa broji 20 članova, onda menadžer mora napraviti 190 poređenja, tj. n(n-1)/2. Metoda prisilne distribucije se koristi kada treba ocijeniti veliki broj saradnika. Ovo je posebno grubo ocjenjivanje, koje se oslanja na logiku normalne distribucije gdje je u nekoj grupi podjednak, najmanji broj najboljih i najlošijih, a najveće je učešće osoba sa srednjom ocjenom. Primjera radi u školi ocjenu 1 i ocjenu 5 će imati po 10% učenika, ocjenu 2 i 4 po 20% učenika i ocjenu 3 - 40% učenika.

Metoda uspoređivanja u parovima

Metoda prisilne distribucije

Ocjenjivanje radne uspješnosti | 253

3.2. Ljestvice procjene Ocjena individualne uspješnosti kod ljestvica procjene se temelji na poređenju s nekim prethodno uspostavljenim radnim standardima, odnosno kriterijem radne uspješnosti. Obično se ocjenjuje više dimenzija radne uspješnosti, što omogućava utvrđivanje onih u kojima je pojedinac bolji i onih u kojima je slabiji. Ove ljestvice se relativno lako konstruišu i pri tome se nastoji biti što objektivniji.

Ocjena individualne uspješnosti kod ljestvica procjene se temelji na poređenju s nekim prethodno uspostavljenim radnim standardima, odnosno kriterijem radne uspješnosti

Razlikuju se: a) grafičke i b) deskriptivne (opisne) ljestvice. Grafičke ljestvice koriste znakove, brojeve, verbalne oznake odnosno pridjeve (loš, ispod prosječan, prosječan, iznad prosječan, izvrstan) za ocjenu. Najviše se ova metoda primjenjuje u školama. Međutim, za primjenu u preduzećima se nije pokazala pogodnom, pošto je podložna subjektivnim pogreškama ocjenjivača, koji često da bi izbjegli konflikte daju veće ocjene.

Grafičke ljestvice

Deskriptivne ljestvice procjene preciznije i detaljnije opisuju svaku dimenziju uspješnosti. Stoga su pouzdanije i primjenjuju se u organizacijama za analizu sadašnje situacije i planiranje aktivnosti u cilju poboljšanja u budućnosti. Greške koje se najčešće javljaju prilikom primjene ovih ljestvica se odnose na loše definisane i opisane dimenzije za ocjenu radne uspješnosti. Inače, izbor pokazatelja uspješnosti zavisi i od: karakteristika organizacije, prirode posla i strateških ciljeva.

Deskriptivne ljestvice

S ciljem što objektivnije ocjene uspješnosti, odnosno minimiziranja pogrešaka procjenitelja u novije vrijeme upotrebljavaju se ljestvice temeljene na ponašanju. Karakteristične su po tome što za svaku tačku navode konkretne primjere i detaljno opisuju ponašanje. Razlikuju se dva tipa ovih ljestvica: ljestvice opažanja ponašanja i ljestvice primjera ponašanja (1, str. 528). Zajednička osnova u procesu konstruisanja ljestvica ponašanja je analiza posla metodom kritičnih slučajeva. Kritični slučajevi predstavljaju specifične primjere uspješnog i neuspješnog radnog ponašanja. Slučajevi se koriste da bi se saradnicima pružila povratna informacija o tome kako rade i kojim ponašanjem doprinose postizanju strateških ciljeva organizacije. Kod ljestvice opažanja ponašanja se određena dimenzija predstavlja sa više različitih ponašanja i ocjenjuje se frekvencija toga ponašanja. Npr. kod ocjenjivanja sposobnosti savladavanja otpora prema

254 | Ocjenjivanje radne uspješnosti

promjeni, jedno od ponašanja može biti: „Opisuje podređenima detalje promjene“, a skala ocjenjivanja je: gotovo nikad 1 2 3 4 5 gotovo uvijek. Konačna ocjena jedne dimenzije ponašanja predstavlja prosječnu ocjenu različitih ponašanja. Ljestvice primjera ponašanja daju opise stvarnog ili očekivanog ponašanja. Ocjenjivač treba samo da uporedi stvarno ponašanje ocjenjivane osobe s ponuđenim opisima, koji označavaju različit stepen uspješnosti izvršavanja konkretnog zadatka na ljestvici. Po jednoj dimenziji može biti ponuđeno obično 7 do 10 primjera ponašanja.

3.3. Check liste Check liste (liste označavanja) se sastoje od niza konkretnih tvrdnji koje opisuju različite oblike ponašanja na određenom poslu. Radi se o pozitivnim i negativnim tvrdnjama, koje imaju direktnog odraza na uspjeh obavljanja posla koji se ocjenjuje. Primjera radi: «Ne može preuzeti odgovornost» ili «Dobro planira i raspoređuje posao».

Check liste (liste označavanja) se sastoje od niza konkretnih tvrdnji koje opisuju različite oblike ponašanja na određenom poslu: - liste slobodnog izbora - liste prisilnog izbora

Razlikuju se: a) liste slobodnog izbora b) liste prisilnog izbora. Osnov razlikovanja je sloboda ocjenjivača da bira tvrdnje ili je spisak tvrdnji unaprijed određen i procjenitelj na njega ne može uticati (1, str. 801-802, 14, str. 250-251). Stoga se primjena liste prisilnog izbora smatra objektivnim mjernim instrumentom i može biti pouzdan pokazatelj uspjeha.

4. IZBOR OCJENJIVAČA Preduzeća se prilikom uvođenja sistema ocjenjivanja radne uspješnosti moraju opredijeliti u pogledu osobe koja će vršiti ocjenjivanje. Prilikom izbora ocjenjivača potrebno je imati u vidu da isti dobro poznaje situaciju na poslu koji ocjenjuje i da ima mogućnost direktnog posmatranja i uvida u ponašanje i rezultate saradnika na tom radnom mjestu. Iako preduzećima na raspolaganju stoje različite mogućnosti u pogledu izbora ocjenjivača, ipak u praksi najčešće tu funkciju imaju nadređeni, tj. neposredni rukovodioci. Pored njih, ocjenjivanje mogu provoditi i saradnici na poslu, podređeni, kupci, klijenti odnosno korisnici usluga, te je moguće i samoocjenjivanje (15, str. 153, 3, str. 534536, 6, str. 299-303).

Preduzećima na raspolaganju stoje različite mogućnosti u pogledu izbora ocjenjivača kao što su neposredni rukovodioci, saradnici na poslu, podređeni, kupci ili klijenti.

Ocjenjivanje radne uspješnosti | 255

Neposredni rukovodioci Ulogu ocjenjivača u praksi najčešće imaju neposredno nadređeni. Kao obrazloženje se navodi njihovo poznavanje posla i očekivanja od tog posla prema zaposlenom, poznavanje ciljeva organizacije, tj. velike slike i posmatranja tog posla u kontekstu ciljeva organizacije, svakodnevna interakcija sa saradnicima, te potreba provođenja završnog razgovora i postavljanje ciljeva sa saradnikom za naredni vremenski period. Osim toga, nadređeni su motivisani za što bolju ocjenu radne uspješnosti svojih saradnika, pošto i njihov uspjeh odnosno neuspjeh zavisi od rezultata saradnika.

Ulogu ocjenjivača u praksi najčešće imaju neposredno nadređeni

Pored najčešće zastupljenosti, ocjenjivanje od strane nadređenih ima i značajnih ograničenja. Tako postoji mogućnost da neposredni rukovodioci nisu često u prilici da imaju kontinuiran uvid u rad svojih podređenih, što znači nemaju potpune informacije o njihovom radu. Uvid u rad zaposlenika je uslovljen i tipom organizacijske strukture. Dok je neposredni rukovodilac kao ocjenjivač dobar izbor u funkcionalnim organizacionim strukturama, u timski organizovanim preduzećima on ima manji uvid u ponašanje i rezultate rada saradnika i pokazuje se često kao neadekvatan ocjenjivač. Saradnici i kolege na poslu Posmatrano iz ugla svakodnevnog pristupa informacijama i posjedovanja stručnog znanja o zahtjevima posla, kolege mogu predstavljati prilično dobrog i pouzdanog ocjenjivača. Pri ocjenjivanju, kolege unose različitu perspektivu u proces ocjenjivanja, koja može biti korisna za dobijanje sveobuhvatne slike o radnoj uspješnosti konkretnog saradnika (6, str. 301), te se fokusiraju na sposobnosti i kompetencije potrebne za obavljanje konkretnog posla (7, str. 197). Ipak, i pored predstavljenih prednosti ocjenjivanje od strane kolega je često diskutabilno, odnosno postavlja se pitanje objektivnosti i pouzdanosti ocjena radne uspješnosti od strane kolega uslijed međusobnih odnosa (prijateljstvo, naklonost, nepovjerenje itd.). Ocjenjivanje od strane kolega se podržava i zastupljeno je u timski dizajniranim organizacionim strukturama, za razliku od funkcionalnih, hijerarhijskih gdje se ovom načinu ocjenjivanja ne pridaje značaj.

Ocjenjivanje od strane kolega zastupljeno je u timski dizajniranim organizacionim strukturama, za razliku od funkcionalnih, hijerarhijskih gdje se ovom načinu ocjenjivanja ne pridaje značaj

Kupci, klijenti, korisnici usluga

Ocjene kupaca najčešće se koristi kao osnova za sistem stimulativnog nagrađivanja, ali i za eliminisanje loših praksi i rješavanje problema

Kupci, odnosno korisnici usluga postaju sve važniji izvor informacija o kvalitetu rada i ponašanju zaposlenika, uslijed rastuće orijentacije

256 | Ocjenjivanje radne uspješnosti

preduzeća ka zadovoljavanju želja i očekivanja kupaca. Pošto su zadovoljni i lojalni kupci garant dugoročno održivog uspjeha preduzeća, potrebno je prikupljati i analizirati njihovo mišljenje o kvalitetu proizvoda odnosno pružene usluge. Ocjene kupaca/klijenata se mogu prikupljati putem intervjua, specijalizovanih upitnika, knjige utisaka, kao i drugim standardnim tehnikama. Najčešće se ocjene kupaca koriste kao osnova za sistem stimulativnog nagrađivanja, ali i za eliminisanje loših praksi i rješavanje problema. Podređeni U ocjenjivanju menadžerske uspješnosti posebno vrijedan izvor informacija su podređeni, pošto imaju najbolju mogućnost neposredno ocijeniti njihov stil rukovođenja, način odnosa prema saradnicima, način postavljanja ciljeva, sposobnost timskog rada, delegiranja, motivisanja itd. Ovaj sistem ocjenjivanja je u literaturi poznat i pod nazivom „obrnuta ocjena“ ili „ocjenjivanje prema gore“. Inače, ovaj sistem ocjenjivanja ima dvostruke koristi: s jedne strane menadžeri primaju neposredne informacije od ljudi, na koje se direktno odražavaju njegove sposobnosti rukovođenja, te imaju mogućnost da poboljšaju svoje sposobnosti i vještine i sa druge strane, saradnici su motivisani zbog ukazanog povjerenja i veće uloge u organizaciji. Primjer ocjenjivanja performansi u kompaniji Chrysler (7, str. 190): • Timski rad: moj neposredni rukovodilac podstiče timski rad i saradnju u radnoj grupi • Komunikacija: moj neposredni rukovodilac ažurno prikuplja poslovne informacije i redovno nas upoznaje sa njima. • Kvalitet: moj neposredni rukovodilac pokazuje značajnu posvećenost našim naporima da ostvarimo kvalitet. • Vodstvo: mog neposrednog rukovodioca karakteriše konzistentnost riječi i djela. • Planiranje: moj neposredni rukovodilac postavlja dostižne ciljeve koje ja mogu da ostvarim. • Razvoj zaposlenih: moj neposredni rukovodilac delegira odgovornost i daje mi autoritet da obavim sopstveni posao.

Podređeni imaju najbolju mogućnost da neposredno procijene stil rukovođenja nadređenog, način odnosa prema saradnicima, način postavljanja ciljeva, sposobnost timskog rada, delegiranja, motivisanja

Å Primjer ocjenjivanja performansi u kompaniji Chrysler

Samoocjenjivanje U novije vrijeme čest izvor informacija o uspješnosti na poslu je samoocjenjivanje. Ovaj način ocjenjivanja može biti prilično koristan,

Kod samoocjenjivanja upitna je objektivnost ocjenjivanja

Ocjenjivanje radne uspješnosti | 257

jer doprinosi motivaciji saradnika. Međutim, objektivnost je upitna kod ovog načina ocjenjivanja, pošto istraživanja pokazuju da su: • samostalno date ocjene najčešće veće od ocjena rukovodilaca, • žene, u poređenju sa muškarcima, i mlađi ljudi u poređenju sa starijima skloniji sebi dati niže ocjene, • zaposleni zadovoljni ukoliko su ocjene koje daju rukovodioci više od njihovih ocjena, • individualno date ocjene često utiču na rukovodioce da ex post modifikuju svoje ocjene, u pravcu njihovog povećanja. U praksi se samoocjenjivanje primjenjuje uz ocjenu od strane neposrednog rukovodioca i to kao važan izvor povećanja pouzdanosti konačne ocjene. Dakle, nikada nije jedini, isključivi izvor informacija o radnoj uspješnosti.

4.1. Problemi i greške pri ocjenjivanju radne uspješnosti Proces ocjenjivanja radne uspješnosti je i pored predstavljenih različitih metoda, kao i mogućnosti ocjenjivanja od strane različitih ocjenjivača, podložan greškama. Najčešće greške i problemi su prouzrokovani nejasnim standardima uspješnosti, malom diskriminativnosti u praksi, te subjektivnim greškama ocjenjivača (3, str. 536, 16, str. 29). Značaj određivanja jasnih standarda uspješnosti je već više puta istaknut. Pretpostavka za evaluaciju je da saradnik može sam uticati na rezultate i da se rezultati mogu ocijeniti (mjeriti) od strane ocjenjivača. Potrebno je priličnu pažnju posvetiti i definisanju ključnih aktivnosti jednog radnog mjesta. Upravo problematika leži u tome da se nikada ne posmatra sveukupno relevantno ponašanje (P na slici), nego samo jedan isječak P' na temelju selektivnog prikupljanja informacija od strane ocjenjivača (F1a). Posmatrane karakteristike se generalizuju (npr. netačno=nepouzdano, filter F1b) i situacioni uticaji se ne uzimaju u obzir. Na temelju subjektivnih teorija dolazi do egoističnog posmatranja uslijed čega nastaje iskrivljena slika (SP). Ova slika (utisak) se putem razgovora i stoga kroz daljnje filtere (semantika, sintaksa, ...) transformiše u jednu izjavu (I). Primalac informacije (R, npr. pretpostavljeni) usmjerava filter svoje selektivne pažnje F3a na ovu izjavu (I) i interpretira je (filter za interpretaciju F3b). Informaciju primalac analizira i gradi svoje mišljenje, koje je kao filter (F4) temelj za konsekvence procjene (K). Da bi se dobila što realističnija i objektivnija slika radne uspješnosti zaposlenika potreban je standardiziran proces ocjenjivanja. Standardizovan postupak ocjenjivanja omogućava

Najčešće greške i problemi su prouzrokovani nejasnim standardima uspješnosti, malom diskriminativnosti u praksi, te subjektivnim greškama ocjenjivača

258 | Ocjenjivanje radne uspješnosti

sveobuhvatno vrednovanje ponašanja i rezultata (iz P' nastaje P) i dokumentovanje izgrađenog utiska u standardizovanoj formi (nestaje

Osoba

F1a P P'

F3a SP

F1b

F2

R

I

F4

K

F3b

Situacija

F2). Slika 8.3: Ocjenjivanje radne uspješnosti

Mala diskriminativnost u praksi se ogleda u preferiranju davanja većih ocjena. Istraživanja pokazuju da se ocjene radne uspješnosti saradnika nalaze većinom u gornjem dijelu ljestvice, tj. da su zaposleni postizali vrlo dobre ili odlične rezultate. Tako je prema Galupovom istraživanju 95% zaposlenika jedne kompanije nadmašilo svojim rezultatom očekivanja menadžera. Kvantitativni podaci su bili poražavajući. Udio istih kompanija na tržištu je smanjen, kvalitet usluge je pao. Kao obrazloženje ovog odstupanja navodi se vjerovatnoća da ocjenjivači podliježu psihološkom ili stvarnom pritisku i pribjegavaju upotrebi samo jednog dijela ljestvice. Određene situacije, osjećaji, utisci i sjećanja utiču na svakog čovjeka. On u svojoj glavi konstruiše stvarnost na temelju vlastitih iskustava i očekivanja. Posmatranje i ocjena zaposlenih od strane drugih ljudi stoga podliježe subjektivnosti. Ove komponente utiču više ili manje na proces evaluacije i dovode do iskrivljavanja rezultata ocjenjivanja. Najjednostavnije rečeno, i najbolji sistemi ocjene podliježu subjektivnim pogreškama ocjenjivača. U cilju redukcije pogrešnih odluka i iz toga nastale opasnosti od negativnih reakcija od strane saradnika neophodno je da svaka osoba ocjenjivač poznaje teškoće i izvore grešaka prilikom evaluacije i da je svjesna posljedica svog ocjenjivanja. Najvažnije subjektivne greške ocjenjivanja koje su tokom istraživanja potvrđene se mogu prema njihovom porijeklu klasificirati na:

Legenda: P - sveukupno relevantno ponašanje P‘ - dio relevantnog ponašanja F1a - filter ocjenjivača F1b - generalizovanje osobina SP - iskrivljena slika pojedinca F2 - filter (semantika, sintaksa...) slika se pretvara u izjavu (I) F3a - selektivna pažnja rukovodioca (R) F3b - interpretacija rukovodioca K - konsekvence ocjenjivanja

Najvažnije subjektivne greške ocjene: • greške uslovljene karakteristikama ličnosti • greške percepcije utiskaspoznaje • greške mjerenja • svjesne, namjerne greške ocjenjivanja

Ocjenjivanje radne uspješnosti | 259

a) greške uslovljene karakteristikama ličnosti (prvi utisak; predrasude; simpatija ili antipatija; greške projekcije; efekt naklonosti određenoj osobi); b) greške percepcije (halo efekt, nikolaus efekt, efekt ljepila i efekt hijerarhije), c) greške mjerenja (tendencija ka sredini, tendencije ka blagosti i strogosti procjenjivanja) i d) svjesne, namjerne greške procjene. Razlikuje se više razloga karakteristikama ličnosti.

nastajanja

grešaka

uslovljenih

Prvi utisak: ponašanje osobe pri prvom susretu ostaje posebno dugo u sjećanju i može dugotrajno uticati na ocjenu. Postoji opasnost da se prvi utisak, koji u pravilu počiva na spoljnim karakteristikama kasnije i ne otkloni, čak ni kroz suprotne informacije. Predrasude: Ocjenjivači podliježu opasnosti, da na njihovu ocjenu utiču predrasude. Pogrešna slika o saradnicima može nastati na temelju nedovoljno provjerenih izjava trećih lica, prijevremenih, ubrzanih ocjena ili ako su osobine dovedene u vezu sa određenim poslovnim grupama.

Greške uslovljene karakteristikama ličnosti – uzroci nastanka: • Prvi utisak • Predrasude • Simpatija i antipatija • Greške projekcije • Greške uzrokovane naklonošću određenoj osobi

Simpatija i antipatija: Što su prijatniji odnosi između nadređenog i saradnika, utoliko je veća naklonost ka povoljnijoj ocjeni i onda kada se trudi da potisne osjećaje. Greške projekcije: dalji uzrok grešaka evaluacije leži u tendenciji ocjenjivača, da im dodijeli vlastite sposobnosti, snage i slabosti. Ukoliko ocjenjivač ustanovi više sličnosti sa sobom svjesno ili nesvjesno utoliko je povoljnija ocjena. Greške uzrokovane naklonošću određenoj osobi: može se dogovoriti manipulacija rezultata ocjenjivanja na način da ocjenjivač, odnosno neposredno nadređeni iskrivi svoju ocjenu vođen mišljenjem i stavovima svog nadređenog. Ponašanje s ciljem izbjegavanja sukoba mišljenja sa nadređenim može biti svjesno, zbog kontinuiranog prihvatanja stavova nadređenih, ali tokom vremena može biti i nesvjesno. Druga grupa grešaka ocjene nastaje pri prihvatanju i obradi informacija na temelju izmijenjene percepcije, koja proizlazi iz precjenjivanja odnosno potcjenjivanja nekog ponašanja ili događaja (15, str. 149). Halo efekat: ocjena određenih karakteristika saradnika je pod snažnim uticajem drugih karakteristika ili ukupnog utiska. Ukupna ocjena se

Greške percepcije utiskaspoznaje: • halo efekt, • nikolaus efekt, • efekt ljepila i • efekt hijerarhije

260 | Ocjenjivanje radne uspješnosti

iskrivljuje, uslijed tendencije da se različite osobine zaposlenika ocjenjuju na temelju ukupnog utiska (dojma) ili mišljenja o osobi ili uslijed tendencije da se na temelju jedne karakteristike stvara ukupna slika o osobi. Nikolaus efekt: posljednji rezultati saradnika se precjenjuju, jer ih se ocjenjivač najbolje sjeća. Pretpostavlja se da će saradnici postizati bolje rezultate prije neposrednog ocjenjivanja i na taj način uticati na sam proces ocjene. Pored toga, zaposleni se snažnije koncentrišu na svoj posao, čak i mijenjaju svoje ponašanje, kada neposredni nadređeni poveća intenzitet posmatranja. Efekt ljepila: ovaj efekat opisuje jedno precjenjivanje rezultata saradnika, koji je unaprijeđen neposredno prije procesa ocjenjivanja, odnosno potcjenjivanje saradnika, koji duže vrijeme nije unaprijeđen. Ove pogrešne ocjene utiču na samu ocjenu, jer je ocjenjivač formalno „zalijepljen“ za dosadašnji tok karijere saradnika. Efekt hijerarhije: kod ovog efekta postoji tendencija davanja većih ocjena saradnicima na višim nivoima u organizacionoj hijerarhiji. Međutim, treba imati u vidu da se na višim nivoima ne nalaze isključivo dobri ili odlični saradnici. Kod grešaka mjerenja nastupa problem ocjenjivanja prema različitim ili pogrešnim mjerilima. Ovdje se ubrajaju tri fenomena: pogreška blagosti, pogreška strogosti i pogreška centralne tendencije, u slučaju kada ocjenjivač daje uglavnom prosječnu ocjenu. Riječ je o konstantnim greškama, vezanim uz ličnost ocjenjivača. Uzroci preblagog ocjenjivanja mogu biti manji zahtjevi prema zaposlenima, nedostajuća odvažnost za loše ocjene, strah da se saradnici ne uvrijede ili demotivišu, te pozitivni lični odnosi sa ocjenjivanim osobama. Prestrogo ocjenjivanje je većinom uzrokovano previsokim vlastitim zahtjevima odnosno preambicioznim ocjenjivačima. Uglavnom prosječnu ocjenu preferiraju davati neodlučni ocjenjivači. Time se precjenjuju manje kvalifikovani saradnici i potcjenjuju kvalifikovani. Greška prosječne ocjene šteti organizaciji i vodi ka demotivisanju kvalifikovanih saradnika. Kao uzroci ove tendencije navode se premalo informacija o ocjenjivanim osobama, strah da se otvoreno razgovara o porastu ili smanjivanju rezultata na poslu, te nedostajuća odlučnost. Pored nesvjesnih grešaka u ocjenjivanju, ocjenjivači mogu zaposlenima svjesno dati nižu ili višu ocjenu od one koju stvarno zaslužuju. Za ocjenjivače postoji čitav niz razloga, da svoje ocjene namjerno iskrivi i tako dovedu u pitanje korist samog sistema

Greške mjerenja • pogreška blagosti, • pogreška strogosti i • pogreška centralne tendencije

Svjesne, namjerne greške

Ocjenjivanje radne uspješnosti | 261

ocjenjivanja. Mogući uzroci za takve obmane, falsifikate mogu se naći u slijedećim interesima i potrebama osoba koje vrše ocjenu: • ocjenjivač preferira zaposlene koji mu djeluju simpatično i zapostavlja nesimpatične. • loše ocjene zaposlenih mogu se objasniti ponašanjem nadređenih. Sa dobrim ocjenama može ocjenjivač podići ugled sebi ili svom odjelu u okviru organizacije. • ocjenjivač strahuje od negativnih konsekvenci, koje mogu proizaći iz procesa ocjenjivanja. Loše ocjene se izbjegavaju da se zaposleni ne bi demotivisali i da ne dođe do konfliktnih situacija.

4.2. Načini smanjivanja grešaka Činjenica je da se greške ne mogu u potpunosti eliminisati, ali ipak postoji više načina kako se proces ocjenjivanja može poboljšati, odnosno u prvom redu kako se može povećati objektivnost ocjenjivača i njegova sposobnost da ocijeni što korektnije rezultate, ponašanje i ličnost saradnika. Izuzetno je važno ocjenjivača pripremiti, odnosno obučiti za proces ocjenjivanja, upoznati ih sa mogućim greškama, te ih osposobiti za uspješno provođenje ukupnog postupka ocjenjivanja (počevši od definisanja kriterija i standarda pa do davanja povratne informacije). Zaposleni i rukovodioci nemaju istu predstavu o potrebama obuke ocjenjivača. U tabeli br. 8.3 su prikazane informacije u procentima o viđenju 20 rukovodilaca i 100 saradnika o neophodnim oblastima obuke osoba koje će imati ulogu ocjenjivača. Oblasti obuke Konstruktivna kritika Specifičan, pozitivan feedback Identifikovanje potreba za obukom zaposlenog Identifikovanje sposobnosti zaposlenog Definisanje željenih performansi Razgovor sa zaposlenim o njihovoj karijeri Ocjenjivanje performansi zaposlenih Razumijevanje problema vezanih za posao Administriranje nagrada za najbolje radnike Preduzimanje mjera za kažnjavanje loših radnika Način ophođenja sa uznemirenim zaposlenima Obezbjeđivanje nagrada na vrijeme Identifikovanje razvojnog puta karijere za svakog zaposlenog

Tabela 8.3: Neophodne oblasti obuke ocjenjivača

% onih koji se slažu da je trening neophodan Rukovodioci (N=20) Zaposleni (N=100) 50 15 10 50 40 40 40 45 15 30 10 50 10 15 20 60 15 55 45 15 60 50 15 60 40 50

262 | Ocjenjivanje radne uspješnosti

Potrebno je uložiti i poseban napor pri određivanju metoda za ocjenu, kako bi se dobili što precizniji i jasniji standardi i opisi ponašanja. Ustvari, poboljšavanjem metoda ocjene nastoji se postići što objektivnije ocjenjivanje saradnika. Poboljšanju procesa ocjenjivanja, odnosno evaluacije performansi i potencijala doprinosi i upotreba više ocjenjivača. U praksi je poznat i sve više se zagovara primjena tzv. modela 360º, prema kojem zaposleni dobija informacije o svojim performansama iz četiri izvora: od neposredno nadređenog, od svojih podređenih ili od kupaca, klijenata, od kolega na istom hijerarhijskom nivou i od samog sebe (17, str. 168173). Prikupljanjem informacija o individualnim performansama od strane svih onih koji imaju uvid u ponašanje pojedinca nastoji se osigurati što je moguće objektivnija ocjena njegovih rezultata i ponašanja na radnom mjestu. Model je u početku bio namijenjen isključivo za procjenu menadžera, s ciljem razvoja menadžerskih sposobnosti. Široj primjeni doprinijeli su želja da se proširi formalni proces evaluacije, te da se na eksterne stakeholders-e ostavi utisak otvorenosti i participacije.

Model 360º: zaposleni dobija informacije o svojim performansama iz četiri izvora

Pružanje povratne informacije o kvaliteti ocjenjivanja može pomoći menadžerima u pripremi i provođenju što kvalitetnijeg procesa praćenja radne uspješnosti. Oni će biti u prilici da svoje ocjene porede sa ocjenama drugih osoba (ocjenjivača), da utvrde odstupanja, čuju mišljenje i stavove zaposlenih, tj. ocjenjivanih osoba, te će biti svjesniji svojih grešaka, predrasuda kao i mogućnosti njihovog minimiziranja.

4.3. Razgovor o radnoj uspješnosti Na kraju dogovorenog vremenskog okvira za evaluaciju provodi se najmanje jedan razgovor između nadređenog i saradnika, u kojem se dobijena saznanja trebaju preraditi do zaključnog rezultata. Ovaj razgovor se može voditi odvojeno ali i u okviru razgovora namijenjenog za dogovaranje (usaglašavanje) cilja, razgovora o podršci i razvoju i to onog uobičajenog, godišnjeg razgovora. Razgovor o rezultatima ocjenjivanja gradi bitnu pretpostavku za prihvatanje postupka ocjene od strane ocjenjivane osobe. Iz tog razloga potrebna je temeljita priprema, ciljno usmjereno provođenje i sistematska obrada. Priprema razgovora o rezultatima ocjene može se podijeliti na organizacioni i sadržajni dio. Organizaciona priprema razgovora počinje pravovremenim informisanjem saradnika o predstojećem

Na kraju dogovorenog vremenskog okvira za evaluaciju provodi se najmanje jedan razgovor između nadređenog i saradnika, u kojem se dobijena saznanja trebaju preraditi do zaključnog rezultata

Organizaciona priprema razgovora

Ocjenjivanje radne uspješnosti | 263

razgovoru i dogovaranju termina. Saradnici se, na temelju postojećih formulara i dokumentacije trebaju pripremiti za razgovor. Ocjenjivač se treba pobrinuti za primjeren ambijent razgovora. Tu spada planiranje dovoljno vremena za razgovor, izbor odgovarajućeg mjesta (lokacije za razgovor), uzimanje u obzir termina i izbjegavanje svih ometanja. U okviru sadržajnih priprema ocjenjivač ispunjava formular za ocjenu na temelju stečenih informacija tokom vremenskog intervala ocjenjivanja i obrazlaže pismeno svoju ocjenu. Na temelju velikog značaja odluka za zaposlenog koje su vezane uz ocjenu, neophodno je rezultate ocjene saopštiti jasno i razumljivo. Razgovor o ocjeni bi trebao otpočeti sa rasvjetljavanjem postavljenog cilja, svrhe sastanka i opisom toka razgovora. Tek onda počinje diskusija o ocjeni i vrednovanju postignutih rezultata, i to na način da se prvo iznesu pozitivne a zatim negativne ocjene, uz obrazlaganje načina ocjenjivanja. Saradniku se treba pružiti mogućnost da iz svog ugla predstavi rezultate vlastitog rada i okolnosti i uzroke, koji su uticali na te rezultate. Uspjeh razgovora zavisi od sposobnosti ocjenjivača da pažljivo sluša, bez čestih prekidanja, kao i da govorom tijela istakne svoju pažnju prema sagovorniku. Ukoliko se iznose kritike na rad zaposlenog, onda to treba činiti pažljivo kako se ne bi povrijedila njegova ličnost. Znači, kritikuje se rezultat, a ne ličnost. Ocjenjivač provjerava pri tome svoju ocjenu na temelju izjava osobe koja se ocjenjuje. U sljedećem koraku, ocjenjivač utvrđuje preklapanja u ocjenjivanju i razlike, te istražuje sa zaposlenim razloge različitosti u ocjeni. Ukoliko je stvarno ocjenjivač previdio određene aspekte, ne bi se trebao kolebati da koriguje svoju ocjenu. Tokom razgovora postignuti rezultati se bilježe. Ove bilješke čine temelj za dalje odluke kao što je primjera radi određivanje varijabilnog dijela plate. Na kraju je potrebno sačiniti sažetak razgovora, te zajedno sa saradnikom postaviti ciljeve za naredni vremenski period. Postizanjem saglasnosti između rukovodioca i saradnika o problemima, načinima njihovog otklanjanja, planovima, ciljevima i budućim aktivnostima, dolazi do izražaja važnost i razvojna uloga razgovora o radnoj uspješnosti. Činjenica je da i pored pozitivnih efekata dobro postavljenog procesa ocjenjivanja radne uspješnosti na motivaciju zaposlenih i uspjeh organizacije kao cjeline niko ne voli razgovor u kojem se ocjenjuje njegova uspješnost, rezultati rada. Saradnici strahuju od toga da čuju i da dobiju kritiku. Pretpostavljeni, nadređeni sa njihove strane strahuju da će podređeni na najmanju kritiku reagovati odbojno, ljutito ili sa

Sadržajna priprema razgovora

264 | Ocjenjivanje radne uspješnosti

suzama. Kao posljedica predstavljenog, svako se drži povučeno (prikriva svoja osjećanja) i kaže što je moguće manje. Strah od feedback-a ne igra samo ulogu prilikom godišnje procjene performansi. Istraživanja pokazuju da veći broj saradnika nije niti jedan jedini put zahtijevao povratnu informaciju. Mnogi računaju sa najlošijim: žestoka suprotstavljanja, neispunjeni zahtjevi ili čak prijetnje davanja otkaza. Dakle, umjesto da zahtijevaju feedback ljudi izbjegavaju da istini pogledaju u oči i pokušavaju i dalje odgonetnuti šta misle njihovi nadređeni. Strahovi i nagađanja (pretpostavke) o feedback-u pokazuju se često u psihološki upadljivom ponašanju. Ovdje spadaju odgađanje posla, nepriznavanje-zavaravanje, ogorčenja, ljubomora i samosabotaža. Ipak, ko nauči da se ophodi sa feedback-om može se riješiti starih načina ponašanja, odnosno može učiti da prepozna negativne osjećaje, da strah i kritiku konstruktivno preorganizuje, da formuliše realistične ciljeve, da zahtjeva sistematsku podršku i da se za to nagradi (više u: 18, str. 78-87).

Ocjenjivanje radne uspješnosti | 265

PITANJA ZA DISKUSIJU

1. Zašto kažemo da je ocjenjivanje radne uspješnosti centralna aktivnost HRM-a?

5. Koje greške prilikom ocjenjivanja radne uspješnosti se mogu pojaviti?

2. Navedite metode praćenja radne uspješnosti koje poznajete. Koji metod praćenja radne uspješnosti smatrate najboljim?

6. Kako se mogu izbjeći greške koje nastaju prilikom procesa praćenja radne uspješnosti?

3. Ko sve može vršiti praćenje radne uspješnosti? 4. Na koji način možemo povećati objektivnost prilikom mjerenja radne uspješnosti?

7. Na koji način je potrebno voditi razgovor o ocjeni radne uspješnosti?

266 | Ocjenjivanje radne uspješnosti

REFERENCE POGLAVLJA 8 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

Steinmann, H., Schreyoegg, G., Management, Wiesbaden, 2005. Šunje, A.; Top menadžer, vizionar i strateg, Sarajevo, 2002. Bahtijarević-Šiber, F., Menadžment ljudskih potencijala, Zagreb 1999. Torrington, D., Hall, L.,Taylor, S., Menadžment ljudskih resursa, Beograd, 2004. Albert, G., Betriebliche Personalwirtschaft, Ludwigshafen (Rhein) 2009. Noe, R.. Hollenbeck R. J., Wright, M. P., Menadžment ljudskih potencijala, Zagreb, 2006. Milikić Bogićević B., Menadžment ljudskih resursa, Beograd, 2006. Hilb, M., Integriertes Personalmanagement, Ziele-Strategien-Instrumente, Luhterhand, Koeln, 2009. Worni, N., Leistungsbeurteilung bei der Direktion fuer Entwicklung und Zusammenarbeit (DEZA), Bern, 2001. Sommerhoff, B., Mitarbeiterbeurteilung: Leistung messen, Mitarbeiter foerdern- Personal entwickeln, Landsberg/Lech, 1999. Alfirević, N., Goić, S., Management – Praktikum, Ekonomski fakultet u Splitu, Split, 2001. (http://www.nalf.net) Kaufman, P. S., Jahresgespraech mit Nr. 1, Harvard Business Manager, April 2009., str. 60-65. Šehić, Dž., Rahimić, Z., Menadžment, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2006. Vujić V., Menadžment ljudskog kapitala, Opatija, 2004. Berthel, J., Becker G.F., Personalmanagement, Stuttgart 2003. Crisand, E., Stephan, P., Personalbeurteilungssysteme: Ziele, Instrumente, Gestaltung, Heidelberg, 1999. Gmuer M., Thommen J-P., Human Resource Management, Zuerich, 2007. Jackman, J.M., Strober, M.M., Keine Angst vor Feedback Harvard Business Manager, Juli 2003, str. 78-87.

Materijalne i nematerijalne strategije motivisanja | 267

POGLAVLJE Uvod u menadžment ljudskih resursa

Analiza posla

Regrutovanje kandidata

9.

Selekcija kandidata

Ocjenjivanje radne uspješnosti

Obrazovanje i razvoj zaposlenih

Materijalne i nematerijalne strategije motivisanja Ciljevi poglavlja: 1. Definisati pojam motivacije i motivacionih sistema 2. Objasniti materijalne i nematerijalne strategije motivisanja 3. Definisati i objasniti sistem zarada i motivacijsko dejstvo sistema plata 4. Utvrditi tradicionalne i savremene sisteme procjene posla u kontekstu sistema nagrađivanja 5. Predstaviti i objasniti različite sisteme motivisanja i nagrađivanja kako zaposlenih tako i menadžera

Fluktuacija zaposlenih

268 | Materijalne i nematerijalne strategije motivisanja

Materijalne i nematerijalne strategije motivisanja | 269

POJAM MOTIVACIJE I MOTIVACIONOG SISTEMA

Sadržaj devetog poglavlja

Usmjerenja sistema motivacije Elementi sistema motivacije

SISTEM ZARADA Plate i naknade Utvrđivanje osnovnih plata Motivacijsko dejstvo sistema plata

NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVISANJA Oblikovanje posla Stil menadžmenta Participacija Fleksibilno radno vrijeme Priznanje i feedback Organizacijska kultura

1. POJAM MOTIVACIJE I MOTIVACIONOG SISTEMA Motivacija se može definisati kao spremnost pojedinca na akciju kako bi se zadovoljila njegova potreba, tj. unutrašnje fizičko ili psihičko stanje neravnoteže, odnosno nedostatka nečega. Činjenica je da skoro sva preduzeća u vremenu sve oštrije konkurencije traže mogućnost da podstaknu spremnost (predanost) svojih saradnika da se posvete ostvarenju ciljeva. Za lidere, rukovodioce to znači da oni pored klasičnih funkcija rukovođenja moraju da motivišu svoje saradnike. Motivacija zaposlenih je od izuzetnog značaja za efektivnost procesa u preduzeću i za njegovu efikasnost. Motivisanje je upravljački proces kojim se utiče na ponašanje ljudi na osnovu saznanja o tome šta izaziva određeno ljudsko ponašanje. Reći da menadžeri motivišu svoje podređene znači reći da oni čine stvari za koje se nadaju da će zadovoljiti zahtjeve podređenih te ih potaknuti da se ponašaju na poželjan način (1, str. 199).

Motivacija se može definisati kao spremnost pojedinca na akciju kako bi se zadovoljila njegova potreba Motivisanje je upravljački proces kojim se utiče na ponašanje ljudi na osnovu saznanja o tome šta izaziva određeno ljudsko ponašanje

270 | Materijalne i nematerijalne strategije motivisanja

Motivacija označava zbirni pojam za sve faktore koji izazivaju, pojačavaju, organizuju i usmjeravaju ljudsko ponašanje, odnosno djelovanje određenog intenziteta trajanja. Na motivaciju utiču brojni faktori, među kojima se posebno ističu individualne karakteristike, karakteristike posla i karakteristike organizacije. Takođe i faktori iz eksternog okruženja (životni standard, sistem vrijednosti, društvenoekonomski razvoj itd.), djeluju na individualnu motivaciju zaposlenih (slika 9.1, izvor: 2, str. 494 i 3, str, 560). Tako će, primjera radi teška ekonomska situacija u društvu, praćena višom stopom nezaposlenosti drugačije djelovati na ponašanje pojedinca u odnosu na situaciju društvenog prosperiteta.

Na motivaciju utiču brojni faktori, među kojima se posebno ističu individualne karakteristike, karakteristike posla i karakteristike organizacije.

Individualne osobine

OKOLINA

• • • •

Percepcije Vrijednosti Potrebe Preferencije

• Očekivanja •Stavovi •Aspiracije •Demografske i socijalne osobine

OKOLINA

Karakteristike radne sredine 1. Neposredna radna okolina • Saradnici • Menadžeri, stil i dr. • Radni uslovi 2. Organizacijska praksa • Politika nagrađivanja • Individualne nagrade • Organizacijska kultura i klima

Karakteristike posla MOTIVACIJA

• • • • • •

Vještine koje zahtjeva Raznolikost Zanimljivost Autonomija Feedback o rezultatima Intrinzične nagrade

OKOLINA

Motivacijski sistem je moguće shvatiti kao sistem faktora koji utiču na ponašanje ljudi u preduzeću (ali i izvan njega). On uključuje razvoj i primjenu raznovrsnih strategija motivisanja zaposlenih da bi se postigli individualni i poslovni ciljevi. To je istodobno i sistem mjera koje se poduzimaju u preduzeću, kao što su: stimulativno nagrađivanje zaposlenih, mogućnost napredovanja i usavršavanja u struci, samopotvrđivanje, uvažavanje i poštovanje i slično (4, str. 121). Motivacijski sistem preduzeća treba da: • privuče i zadrži najkvalitetnije kadrove, • utiče na postizanje poslovne izvrsnosti,

Slika 9.1: Uticaj faktora na individualnu motivaciju

Motivacijski sistem je sistem faktora koji utiču na ponašanje ljudi u preduzeću (ali i izvan njega).

Materijalne i nematerijalne strategije motivisanja | 271

• podstiče kreativne kadrove i inovativne aktivnosti u radu, • osigurava ostvarivanje planiranih ciljeva, • izgrađuje participativne odnose unutar i van preduzeća (5, str. 209). Znači da motivacijski sistem jednog preduzeća, kao zbir svih motivatora doprinosi zainteresovanosti zaposlenih da održe ili povećaju rezultate na poslu, kao i njihovoj lojalnosti i ostajanju u preduzeću. Motivatori su stvari koje pojedinca potiču na djelovanje (6, str. 464-465). Iako motivatori odražavaju želje, oni su određene nagrade ili poticaji koji pojačavaju žudnju za zadovoljenjem ovih želja. Motivatori su također sredstva pomoću kojih se mogu pomiriti sukobljene potrebe ili naglasiti jedna potreba na način da joj se dodijeli prioritet nad drugim potrebama. Motivator je dakle nešto što utiče na ponašanje pojedinaca. Motivatori stvaraju razliku u onom šta će osoba činiti. Očigledno, u bilo kojem preduzeću, menadžeri moraju voditi računa o motivatorima i biti inventivni u njihovu korištenju. Zadatak menadžera je da upotrijebe motivatore kako bi uticali na predanost zaposlenih da uspješno obave posao, odnosno radni zadatak. Svaki rukovodilac može biti izložen pitanjima o uzrocima ponašanja saradnika. Zašto neki saradnik uvijek kasni na posao? Zašto nije odradio zadatak? Šta bi moglo biti energija i pokretač radnika prema ciljno usmjerenoj akciji?

1.1. Usmjerenja sistema motivacije Osnovna karakteristika sistema motivacije je usmjeravajuće dejstvo, koje proizlazi iz ciljeva preduzeća i to prvenstveno ciljeva strateškog pozicioniranja na tržištu. Inače, svaki sistem motivacije pokazuje jedno svjesno ili implicitno temeljno usmjerenje, iz kojeg proizlaze usmjeravajuća dejstva njegovih materijalnih i nematerijalnih elemenata. Materijalni i nematerijalni motivacioni elementi trebaju biti usklađeni sa ciljevima preduzeća, tj. treba da pokrenu saradnike na veću posvećenost poslu, izvršavanje dodijeljenih zadataka i postizanje ciljeva. Razlikuje se šest osnovnih usmjerenja, ali su moguće i njihove kombinacije (4, str. 121-123, slika 9.2).

Motivacijski sistem = zbir svih motivatora Motivator je nešto što utiče na ponašanje pojedinaca

Zadatak menadžera je da upotrijebe motivatore kako bi uticali na predanost zaposlenih da uspješno obave posao.

272 | Materijalne i nematerijalne strategije motivisanja Orijentacija prema strategiji

Orijentacija prema integraciji

Orijentacija prema razvoju Usmjerenja sistema motivacije Orijentacija prema fleksibilnosti

Orijentacija prema vezivanju

Orijentacija prema rezultatima

• Orijentacija prema strategiji: strategiji orijentisani sistem motivacije se fokusira na tekuća usaglašavanja sa strateškim ciljevima. Strukture i elementi motivacije se kontinuirano prilagođavaju strateškim prioritetima. Takav sistem pretpostavlja jasno poznavanje strateških resursa i ključnih kompetencija preduzeća. • Orijentacija prema rezultatima: rezultatima orijentisan motivacioni sistem karakteriše visoko učešće varijabilnih naknada, koje su prije svega zavisne od individualnih rezultata. Kratkoročni ili srednjoročni uspjesi u pravilu su u prvom planu nasuprot doprinosima dugoročnom razvoju. Šanse za napredovanje zavise u prvoj liniji od postignutih rezultata, dok su godine rada u preduzeću ili kvalifikacije manje značajne. • Orijentacija prema razvoju: razvoju orijentisan sistem motivacije podržava dugoročnu sposobnost prilagođavanja promjenama na tržištu. Daleko više se vrednuju doprinosi inovacijama nego kratkoročni rezultati, što se direktno odražava na varijabilni dio plate kao i na šanse napredovanja u preduzeću. Važnu poziciju u sistemu motivacije ima mogućnost daljnjeg obrazovanja. • Orijentacija prema fleksibilnosti: fleksibilnosti orijentisan sistem motivacije nastoji da osigura kratkoročnu sposobnost prilagođavanja preduzeća. Na prvom mjestu je podsticanje širokih kvalifikacionih profila i motivisanje fleksibilnog angažovanja zaposlenih. • Orijentacija prema integraciji: sistem motivacije, koji više vrednuje rezultate timova i odjeljenja nego individualne

Slika 9.2: Moguća usmjerenja sistema motivacije ÅOrijentacija prema strategiji

ÅOrijentacija prema rezultatima

ÅOrijentacija prema razvoju

ÅOrijentacija prema fleksibilnosti

ÅOrijentacija prema integraciji

Materijalne i nematerijalne strategije motivisanja | 273

doprinose, podržava jedinstvo zaposlenih. Takođe, model učešća u kapitalu, koji je pristupačan svim zaposlenima i učešće u dobiti, koje se ne diferencira prema individualnim rezultatima, usmjereni su na integraciju u preduzeću. • Orijentacija prema vezivanju (pripadanju): vezivanjem se nastoji postići dugoročna posvećenost zaposlenih, kao i minimiziranje izostanaka (apsentizma) i neplanirane fluktuacije. Godine staža su važan kriterij za napredovanje u preduzeću, što se između ostalog ogleda u nastojanju da dužina rada u preduzeću postane važan kriterij varijabilnog dijela plate.

Å Orijentacija prema vezivanju

Sistem motivacije jednog preduzeća proteže se preko politike nagrađivanja i daljnjeg obrazovanja, sistema ocjenjivanja radne uspješnosti, prakse unapređivanja i dizajniranja radnih zadataka. Efekt motivacije zavisi snažno od individualne strukture potreba, ali i od situacije u preduzeću i u neposrednom okruženju.

1.2. Elementi sistema motivacije Elementi sistema motivacije se prema njihovom obliku mogu raščlaniti u dvije odnosno tri grupe, koje se razlikuju po slobodi djelovanja i efektima na motivaciju zaposlenih. Dakle, riječ je o: • materijalnim kompenzacijama sa jedne strane i • nematerijalnim stimulacijama sa druge strane (slika 9.3, 3. str. 668). Materijalne kompenzacije su prilično kompleksan sistem različitih oblika motivisanja usmjerenih na osiguranje i poboljšanje materijalnog položaja zaposlenih. Pošto materijalne kompenzacije mogu biti direktne i indirektne, onda se može govoriti o tri grupe elemenata motivacije. Direktne materijalne kompenzacije dobija zaposleni u novcu, a to može biti u vidu plata i drugih materijalnih poticaja, bonusa i udjela u rezultatima poslovanja organizacije. Indirektne materijalne, odnosno finansijske kompenzacije obuhvataju čitav niz beneficija nenovčane prirode (stipendije, školarine, studijska putovanja, različiti oblici osiguranja itd.).

Elementi sistema motivacije • Materijalne kompenzacije • Nematerijalne stimulacije

ÅMaterijalne kompenzacije

274 | Materijalne i nematerijalne strategije motivisanja

Raznolike individualne potrebe

Motivacija za rad i uspješnost Nematerijalne strategije motivitanja Organizacijska kultura

Potrebe višeg reda

Fleksibilno radno vrijeme

Dizajniranje posla Temeljne potrebe

Usavršavanje i razvoj karijere

Priznanje i feedback

Menadžer i stil menadžera

Upravljanje pomoću ciljeva

Participacija

Strategija materijalnih kompenzacija Slika 9.3: Sistem motivacijskih strategija

Nematerijalnim poticajima za rad se nastoje zadovoljiti različite potrebe saradnika u organizaciji, polazeći od spoznaje da će motivacija za rad biti veća ukoliko zaposleni može zadovoljiti više svojih raznolikih potreba. Tako se, s ciljem sveobuhvatnijeg motivisanja zaposlenih u organizacijama mogu primjenjivati dizajniranje posla, stil menadžmenta, različiti vidovi participacije zaposlenih, fleksibilno radno vrijeme, priznanja, davanje povratne informacije o postignutim rezultatima i ponašanju na poslu, organizacijska kultura, usavršavanje i razvoj karijere i dr. Potrebno je naglasiti da se ne mogu svi motivatori jasno svrstati u jednu od tri navedene kategorije. Ukoliko se primjera radi posmatra unapređenje, ono primarno predstavlja nematerijalnu motivaciju, ali je često sa unapređenjem povezano i povećanje plate, što je jedan monetarni aspekt. Da bi se postavio svrsishodan sistem motivacije u organizaciji, mora se najprije znati na koje motivatore saradnici uopšte reaguju. U središtu je stoga pitanje, koje su potrebe saradnika i koji motivi vode određenom ponašanju (npr. posvećenosti poslu, predanosti postizanju rezultata itd.) Ukoliko su te potrebe i motivi poznati, onda se njima može ciljano usmjeriti.

ÅNematerijalne stimulacije

Materijalne i nematerijalne strategije motivisanja | 275

Širok spektar materijalnih i nematerijalnih stimulacija, odnosno motivacionih elemenata otvara preduzeću prostor djelovanja, koji prevazilazi sistem plata. Ova sloboda djelovanja može biti prenesena na zaposlene i u tom slučaju se govori o jednom Cafeteria sistemu.

2. SISTEM ZARADA Sistem zarada se, prema Harvardskom konceptu, smatra najznačajnijim aspektom HRM-a u pogledu motivacije zaposlenih. Radi se o složenom konceptu različitih oblika motivisanja, kojima je svrha da osiguraju i poboljšaju materijalni položaj svojih zaposlenih. Na politiku zarada, odnosno plata i nagrađivanja u značajnoj mjeri utiče (pored strukture zaposlenih i bazičnog tipa organizacije) stanje na tržištu radne snage, zakonska regulativa i pregovaračka moć sindikata. Polazište kompenzacionog sistema je kao prvo analiza radnog mjesta, zatim evaluacija performansi zaposlenih, kao centralna aktivnost internog toka i na kraju ali ne manje važno je razumijevanje ljudske prirode i fenomena motivacije.

NIVO

Pojedinac

Razlikuju se slijedeće kategorije kompenzacija: a) direktne materijalne kompenzacije, koje zaposleni primaju u novcu b) indirektne materijalne kompenzacije, nenovčane prirode. Direktne materijalne kompenzacije plata bonusi i podsticaji naknade za inovacije naknade za širenje znanja i fleksibilnost ostali poticaji (bonusi)

• • • • •

Organizacija

•

• •

bonusi vezani uz rezultate i dobitak organizacijske jedinice ili kompanije udio u profitu udio u vlasništvu (distribucije dionica)

Indirektne materijalne kompenzacije • • • • • • • • • • • • •

stipendije i školarine studijska putovanja specijalizacije plaćeno odsustvo i slobodni dani automobil kompanije menadžerske beneficije penziono osiguranje zdravstvena zaštita životno i druga osiguranja naknade za nezaposlene obrazovanje godišnji odmori briga o djeci i starima i dr.

Sistem zarada: složen koncept različitih oblika motivisanja, kojima je svrha da osiguraju i poboljšaju materijalni položaj svojih zaposlenih

Dvije kategorije kompenzacija: • direktne materijalne kompenzacije • indirektne materijalne kompenzacije

Slika 9.4: Direktne i indirektne materijalne kompenzacije

276 | Materijalne i nematerijalne strategije motivisanja

Obje kategorije se mogu posmatrati sa nivoa organizacije ili nivoa pojedinca, što je prikazano na slici 9:4 (3, str. 614). Znači neke vrste materijalnih kompenzacija prima zaposleni na temelju svog ličnog angažmana i doprinosa ostvarivanju ciljeva organizacije, dok će neke druge primiti samo zato što je član te organizacije.

2.1. Plate i naknade Za sve materijalne, finansijske nagrade koje organizacije daju svojim zaposlenima u zamjenu za njihov uloženi rad i doprinos postizanju uspjeha se u literaturi često koristi izraz „direktne materijalne kompenzacije“. Razlikuju se materijalne kompenzacije temeljene na individualnom radu i rezultatima rada, s jedne strane i finansijski dobici temeljeni na organizacijskoj uspješnosti, s druge strane. Najvažnija direktna materijalna kompenzacija koju zaposleni prima po osnovu posla koji obavlja, neovisno od učinka na radnom mjestu je osnovna plata. Interesantno i važno je znati šta ljudima pada na um pri spomenu riječi plata, jer način na koji oni doživljavaju tu riječ utiče na njihovo ponašanje na poslu. Ta riječ ne znači svima isto. Za zaposlenike, plata je glavni izvor njihove materijalne sigurnosti. Menadžeri platu posmatraju na dva načina njenog uticaja na uspjeh organizacije. Kao prvo, ona je trošak i drugo, omogućava menadžerima da utiču na ponašanje zaposlenika i poboljšanje djelotvornosti kompanije. Dioničarima je posebno interesantna menadžerska plata. Za većinu ljudi u društvu plata je mjera pravednosti. Analizom porijekla riječi plata na različitim jezicima može se dobiti uvid u bogatstvo značenja. Tako, na engleskom jeziku plata znači protutežu, protuvrijednost, nadoknadu. U Kini se tradicionalni znakovi za platu temelje na znakovima za klade i vodu; plata osigurava ono što je neophodno za život. U japanskom jeziku riječ za platu je sastavljena iz dva odvojena znaka: kyu i yo. Oba znaka su istog značenja, tj. „dati nešto“. U zapadnoj, prvenstveno američkoj literaturi plata se odnosi na sve oblike finansijskog prihoda i opipljivih usluga i pogodnosti koje zaposlenici dobijaju kao dio zaposleničkog odnosa (7, str. 26-31).

2.2. Utvrđivanje osnovnih plata Prilikom utvrđivanja osnovnih plata potrebno je imati u vidu princip interne pravednosti, što znači da razlike u osnovnim platama između zaposlenih odgovaraju razlikama u relativnoj složenosti poslova ili razlikama u sposobnosti zaposlenih koji te poslove obavljaju u organizaciji. Znači da je potrebno izvršiti poređenje relativnih doprinosa poslova i zaposlenih ostvarenju ciljeva organizacije. Ova,

Materijalne i nematerijalne strategije motivisanja | 277

relativna vrijednost raznih poslova u organizaciji, dobijena unutarnjim poređenjima (usporedbama) predstavlja strukturu posla. Inače, utvrđivanje osnovne plate svakog pojedinca je izuzetno važan temelj za poticanje (stimulisanje) dobrog rada u cjelokupnom sistemu materijalnog nagrađivanja. Svaka organizacija treba posebnu pažnju posvetiti upravo ovom koraku, pošto je on „nosivi“ korak za daljnje bonuse i poticaje, odnosno temelj je za cijelu strukturu plata i sistem finansijskog nagrađivanja. 2.2.1. Procjena posla Za utvrđivanje strukture plata i razlika u osnovnoj plati za poslove različitih zahtjeva i složenosti potrebno je u organizaciji provesti postupak procjene posla. Dakle, radi se o postupku kojim se utvrđuje relativna vrijednost različitih poslova unutar organizacije. Procjena posla se temelji na kombinaciji sadržaja posla, traženih vještina, vrijednosti za organizaciju, organizacijske kulture i vanjskog tržišta. Taj potencijal spajanja unutarnjih snaga i snaga vanjskog tržišta je i moć i izazov procjene posla. To je provjeren i vrlo koristan način utvrđivanja osnovnih plata i njihove ukupne strukture (7, str. 143). Procjena posla ima slijedeće ciljeve: • utvrditi strukturu plata, • osigurati da plata za svaki posao odražava poštene tržišne cijene, • otkloniti svaku unutarnju horizontalnu ili vertikalnu nejednakost u plaćanju istih poslova, • omogućiti usporedbu visine plata za različite poslove, funkcije i jedinice unutar organizacije, • identifikovati zadatke, vještine i odgovornosti povezane sa svakim poslom, • osigurati metodu za uspostavljanje visine plaće za nove poslove i vještine i redizajnirane poslove unutar organizacijske strukture, • pružiti osnovu za pregovaranje o plaćama i aspekte plaćanja uz radnu uspješnost (3, str. 619-620). Sistem procjene posla sastoji se od kompenzacijskih faktora i mjerne sheme koja ponderiše važnost svakog faktora kompenzacije za organizaciju. Kompenzacijski faktori su karakteristike posla koje su važne za postizanje ciljeva organizacije i koje ona s tim u vezi i plaća. To mogu biti: složenost posla (8, str. 394), radni uslovi, potrebno obrazovanje, iskustvo i odgovornosti. Osnovni podaci o osobinama posla se dobijaju iz postupka analize posla, a procjenom posla se samo tim kompenzacijskim faktorima pripisuje određena vrijednost. Znači,

Procjena posla: postupak kojim se utvrđuje relativna vrijednost različitih poslova unutar organizacije

278 | Materijalne i nematerijalne strategije motivisanja

analiza posla predstavlja polazište za procjenu i vrednovanje poslova. Procjenom posla se utvrđuje osnovna plata i njena ukupna struktura. Struktura osnovnih plata se može definisati na dva osnovna načina: primjenom tradicionalnog pristupa koji se svodi na ocjenjivanje poslova ili primjenom savremenog pristupa, koji se oslanja na ocjenu znanja, vještina i sposobnosti zaposlenih (9, str. 276-285).

Struktura osnovnih plata se može definisati na dva osnovna načina: primjenom tradicionalnog pristupa ili primjenom savremenog pristupa.

2.2.1.1. Tradicionalni pristup procjene posla U najvećem broju preduzeća se primjenjivao i još uvijek primjenjuje tradicionalni pristup procjene posla, koji se bazira na postavkama teorije pravednosti. Prema ovoj teoriji pojedinci porede svoja ulaganja i nagrade (inpute i outpute) sa ulaganjima i nagradama drugih i na osnovu toga zaključuju da li su pravedno ili nepravedno nagrađeni. Najčešće korištene metode za procjenu poslova su rangiranje, klasifikacija, bodovna metoda i Hay metoda. Rangiranje je poredak opisa poslova od najvišeg do najnižeg na temelju globalne definicije relativne vrijednosti ili doprinosa uspjehu organizacije. To je najjednostavnija, najbrža i najjeftinija metoda koju zaposlenici najlakše razumiju. Redoslijed poslova u organizaciji se određuje na osnovu poređenja „cjeline“ posla, a ne njegovih sastavnih dijelova. Osnovni kriterij poređenja je veličina odgovornosti ili važnost konkretnog posla sa organizaciju (9, str. 277). Uobičajena su dva načina rangiranja: alternacijsko i usporedbe u parovima (7, str. 148-149).

Najčešće korištene metode za procjenu poslova su: rangiranje, klasifikacija, bodovna metoda i Hay metoda

ÅRangiranje

Kod alternacijskog rangiranja procjenitelji se dogovaraju koji je posao najviše, a koji najmanje vrijedan, zatim sljedeći najvredniji i najmanje vrijedan i tako dok se ne poredaju svi poslovi. Metoda usporedbe u parovima koristi matricu za usporedbu svih mogućih parova poslova. Posao na najvišem položaju stavlja se u memoriju matrice. Po dovršenju svih usporedbi, posao koji je najčešće ocijenjen kao vredniji postaje najviše rangiran posao, i tako dalje. Premda se rangiranje čini jednostavnim, brzim i jeftinim, na duge staze teško je braniti rezultate a za prevladavanje nastalih problema nekad su potrebna skupa rješenja. Klasifikacija je kvalitativna metoda procjene posla, kojom se poslovi klasifikuju u unaprijed precizno definisane kategorije. Klasifikacijski sistem vrednovanja poslova se najlakše može opisati i razumjeti poređenjem sa knjigama na policama, gdje je svaka polica označena bilješkom o vrsti knjiga. Oznake u slučaju klasifikacije poslova su opisi

ÅKlasifikacija

Materijalne i nematerijalne strategije motivisanja | 279

klasa. Da bi se za neki posao odabrala najprikladnija klasa potrebno je porediti njegov opis sa opisom klase. Klase se mogu dalje opisivati dodavanjem standardnih poslova, koji spadaju u svaku klasu, čiji sadržaji su poznati i stabilni tokom vremena. Opisi klasa postaju konkretniji uključivanjem naziva standardnih poslova za svaku klasu. Konačan rezultat je niz klasa s određenim brojem poslova. Kao i rangiranje i ova metoda je vrlo jednostavna, jeftina i laka za primjenu. Međutim, može biti previše pojednostavljena, naročito ako se za klasifikovanje koristi samo jedan kriterij (npr. donošenje odluka). Dodatni nedostatak se ogleda u tome da neki kriteriji klasifikacije poslova nisu u istoj mjeri primjenjivi za različite poslove. Bodovna metoda, čiji početak primjene se vezuje za 1920. godinu, je najpopularnija metoda za utvrđivanje relativne vrijednosti poslova. Predstavlja značajnu promjenu u odnosu na metode rangiranja i klasifikacije utoliko što eksplicitno iskazuje kriterije za procjenu posla, odnosno evaluativne faktore. Kriteriji za procjenu određeni su na temelju strateškog usmjerenja poslovanja i načina na koji rad doprinosi toj strategiji. Kriteriji su poredani prema prisutnosti u svakom poslu i sveukupnoj važnosti za organizaciju. Znači, to mogu biti bilo koje karakteristike zajedničke svim poslovima, koje su pogodne za poređenje njihovog sadržaja i složenosti. Primjera radi mogu se koristiti slijedeće dimenzije posla: nivo potrebnog obrazovanja, potrebno radno iskustvo, obuka za konkretan posao, kompleksnost posla, odgovornost posla itd. Za svaki navedeni faktor (kriterij) treba se utvrditi relativna težina i procenat bodova koji nosi u ukupnoj ocjeni. Različite težine određene su razlikama u važnosti koju određuje poslodavac. Težine se obično određuju putem savjetodavnog odbora koji 100% vrijednosti raspoređuje među faktorima. Slijedeći korak je usmjeren na određivanje maksimalnog broja stepeni (npr. pet) za svaki faktor, te određivanje njihove međusobne udaljenosti, koja bi trebala biti jednaka (intervalsko rangiranje). Stoga se predlaže: • ograničiti stepene na broj neophodan za razlikovanje poslova, • koristiti razumljivu terminologiju, • povezati definicije stepeni s nazivima standardnih poslova i • jasno izraziti kako stepen utiče na posao (7, str. 159). Preporučuje se pet stepeni, jer ukoliko ih je previše bit će procjeniteljima otežan posao. Za svaki posao je potrebno odrediti i maksimalan broj bodova, koje može dobiti. Najčešći broj bodova je

ÅBodovna metoda

280 | Materijalne i nematerijalne strategije motivisanja

1.000, ali se u literaturi navodi da je popularan broj bodova 500 (9, str. 278). Ukupni broj bodova za svaki posao određuje njegovo mjesto u strukturi poslova. Slijedom ovih koraka može se konstruisati matrica, tabela br. 9.1 - Matrica bodova za procjenu poslova (3, str. 622). Težina faktora

Stepen Faktori I

II

III

IV

V

% udjela

Obrazovanje

60

120

180

240

300

30

Iskustvo

50

100

150

200

250

25

Kompleksnos t posla

40

80

120

160

200

20

Odgovornost

30

60

90

120

150

15

Radni uslovi

20

40

60

80

100

10

Tabela 9.1: Matrica bodova za procjenu poslova

Važno je naglasiti da je prethodno predstavljeni rezultat procjene njegova bodovna a ne novčana vrijednost posla. Novčana vrijednost zavisi od politike nagrađivanja, finansijske situacije u preduzeću, situacije na tržištu i dr. Faktor

Stepen

Težina

Obrazovanje

1

2

3

4

5

30%

Iskustvo

1

2

3

4

5

25%

Kompleksnost posla

1

2

3

4

5

20%

Odgovornost

1

2

3

4

5

15%

Radni uslovi

1

2

3

4

5

10%

Hay metoda je u novije vrijeme vrlo popularna metoda procjene menadžerskih poslova u nizu zemalja. Konsultantska kuća Hay/MSL je razvila ovu metodu, koja se u originalu često naziva Hay Quide Chart – Profile Method. U praksi je raširen jednostavni, kraći naziv Hay metoda. Vrlo se često njome procjenjuju i stručni, a ne samo menadžerski poslovi u organizacijama. Temelji se na tri standardna faktora: • Know-how koji uključuje sve vještine, znanja i sposobnosti koje zahtijeva posao

Tabela 9.2: Primjer procjene posla za rukovodioca biblioteke

ÅHay metoda

Materijalne i nematerijalne strategije motivisanja | 281

• Problem solving odnosno rješavanje problema koje označava stepen u kojem posao zahtijeva analiziranje, kreiranje i rezonovanje • Accountablilty odnosno odgovornosti, koje označavaju stepen odgovornosti posla i uticaj koji ima na organizaciju (3, str. 623). Svaki faktor ima niz podfaktora i dimenzija, za koje su razrađene sheme za procjenu na kojima se može utvrditi profil određenog posla s obzirom na taj faktor. Sheme odnosno matrice za procjenu svakog faktora sadrže precizne definicije stepena i bodova, tako da stručnjaci mogu relativno lako i jednostavno izraditi profil vrijednosti određenog menadžerskog posla ili stručnog posla. Pored jednostavnosti upotrebe prednost ove metode se ogleda u njenoj detaljnoj razrađenosti i „spremnosti“ za primjenu. 2.2.1.2. Savremeni pristup procjene posla Prema savremenom pristupu kriteriji za određivanje osnovnih plata su specifična znanja i vještine zaposlenih. Ovaj, tzv. skill-based-pay sistem predstavlja odgovor organizacija na promjene u savremenom poslovanju, koje zahtijevaju veću fleksibilnost. Inovativno i fleksibilno reagovanje zaposlenika je moguće samo zahvaljujući kontinuiranom sticanju novih znanja i vještina, a uspostavljanjem direktne veze između osnovne plate i znanja, sposobnosti i vještina zaposlenih se takvo reagovanje i podržava. Prednosti ovog sistema procjene posla se ogledaju u većoj fleksibilnosti zaposlenih, većoj mogućnosti inovativnih rješenja, boljem razumijevanju posla, proizvoda i/ili usluga, povećanju zadovoljstva poslom itd. Ovaj pristup pokazuje i značajna ograničenja, koja se ogledaju u dužem vremenu za obučavanje saradnika kako bi mogli obavljati dodatne poslove, te u neprimjenjivosti u situacijama koje traže visoko stručne specijaliste. Posebne diskusije se vode u pogledu plaćanja zaposlenih prema njihovim znanjima a ne prema rezultatima, koje postižu u organizaciji. Ipak, u praksi mnoge kompanije primjenjuju ovaj pristup kao kombinaciju a) ocjena sposobnosti (vještina) i b) ocjena stručnosti (kompetentnosti). Procjene zasnovane na vještinama povezuju platu s dubinom (npr. stručnjaci za ocjenu radne uspješnosti) i širinom vještina (npr. uopštena znanja o HRM-u), sposobnostima i znanjima pojedinca koje se odnose na posao. Ocjene zasnovane na vještinama obično se primjenjuju za tzv. plave okovratnike

Prema savremenom pristupu kriteriji za određivanje osnovnih plata su specifična znanja i vještine zaposlenih

282 | Materijalne i nematerijalne strategije motivisanja

(proizvodne radnike), a one zasnovane na stručnosti za tzv. bijele okovratnike (službenike i administrativne saradnike). U pogledu stručnosti postoji u praksi više različitih stavova. Postavlja se pitanje da li je stručnost vještina koja se može naučiti i razviti ili karakteristika koju je teško naučiti i obuhvata stavove i motive. Da li se stručnost usmjerava na minimalne zahtjeve koje organizacija treba za opstanak ili na izuzetan radni učinak? Rane definicije stručnosti su bile usmjerene na pet područja (7, str. 191): • vještine (pokazivanje stručnog znanja), • znanje (akumulirani podaci), • koncept o samom sebi (stavovi, vrijednosti, slika o samom sebi), • osobine (opšte sposobnosti ponašanja na određeni način) i • motivi (misli koje pokreću određeno ponašanje). Prve dvije oblasti su mjerljive, potrebne su svakom zaposlenom za efikasno obavljanje posla i nazivaju se bazičnim kompetentnostima. Posljednje tri nisu direktno mjerljive i one prave razliku između zaposlenih sa nadprosječnim i zaposlenih sa prosječnim performansama. 2.2.2. Utvrđivanje strukture plata Aktivnost utvrđivanja strukture plata je ustvari usmjerena na definisanje linija plata, platnih razreda i raspona unutar platnih razreda (slika 9.5, izvor: 9, str. 288). Linija plata je određena odlukom organizacije za više, jednake ili niže plate u odnosu na druge organizacije, prvenstveno konkurente. Na ovu odluku ne utiče samo platežna sposobnost organizacije, nego i nužnost privlačenja i zadržavanja sposobnih saradnika. Platni razredi predstavljaju grupisanja poslova sličnih vrijednosti. Massey (10, str. 144 i 11, str. 580) razlikuje slijedeću podjelu: 1. izvršni 2. menadžerski 3. profesionalni 4. tehnički 5. administrativni 6. kvalifikovani fizički 7. fizički

Aktivnost utvrđivanja strukture plata je ustvari usmjerena na definisanje linija plata, platnih razreda i raspona unutar platnih razreda

Materijalne i nematerijalne strategije motivisanja | 283

15

Linija plata

Maksimum platnog razreda

Novčana vrijednost jednog boda

Srednja vrijednost razreda Raspon platnog razreda

Minimum platnog razreda Preklapanje platnih razreda

5

1

2

3

4

5

6

7

8

Slika 9.5: Struktura plata

Platni razredi

Pošto je skoro nemoguće za svaki posao postaviti neko temeljno pravilo nagrađivanja, organizacije se odlučuju da svrstaju poslove u manji broj platnih razreda, što im pruža mogućnost fleksibilnog reagovanja na promjene u okruženju. Takođe je omogućena veća fleksibilnost prilikom premještanja zaposlenika s posla na posao, bez promjene osnovne plate. Iako ne postoji optimalan broj platnih razreda, organizacije se najčešće opredjeljuju za broj od deset do šesnaest. U tabeli 9:3 (prilagođeno prema 9, str. 396) predstavljena je struktura s pet platnih razreda. Raspon bodova procjene posla

Tabela 9. 3: Uzorak strukture platnih razreda

Raspon mjesečne plate (u KM)

Platni razred minimum

maksimum

minimum

sredina

maksimum

1

100

150

1.700

2.100

2.600

2

150

200

2.600

3.300

3.900

3

200

250

3.500

4.400

5.300

4

250

300

4.400

5.500

6.600

5

300

350

5.300

6.700

8.000

284 | Materijalne i nematerijalne strategije motivisanja

Kao što se iz tabele može vidjeti svaki platni razred ima svoj raspon, tj. minimalnu, prosječnu i maksimalnu platu. Utvrđivanjem raspona plata nastoje se različito platiti saradnici i to ovisno o njihovom iskustvu, uspješnosti i sl. Smatra se da je standardna veličina platnog razreda raspon od 50%. Međutim, kompanije mogu za različite platne razrede definisati različite raspone. Primjera radi za top menadžere od 60 do 120%, za stručne poslove i srednje menadžere 35 do 60% i za administrativne i proizvodne poslove od 10 do 25%. Prosječna plata u platnom razredu može se odrediti primjenom regresijske analize, u kojoj je jedna varijabla bodovi dobijeni procjenom posla, a druga podaci o plati tih poslova (3, str. 627). Maksimalna i minimalna plata se mogu određivati tako što se prosječna plata uveća ili umanji za unaprijed definisani procenat (npr. 20%). Poseban izazov u kompaniji je utvrditi da li će se i u kojoj mjeri preklapati platni razredi. Visok stepen preklapanja znači da neće doći do značajnijeg povećanja plate unapređenjem u viši platni razred. Manje preklapanje između platnih razreda predstavlja poticaj saradnicima za napredovanje, jer to znači i povećanje osnovne plate.

2.3. Motivacijsko dejstvo sistema plata Sistemi plata i naknada su sastavni dio svih menadžment koncepata, koji služe postizanju ciljeva preduzeća. Njima se pokušavaju saradnici direktno ili indirektno motivisati da svoje ponašanje usmjere ka postizanju ciljeva organizacije. Kako se može postići da sistem plata djeluje motivirajuće? Motivaciono dejstvo sistema plata i nagrada zavisi od toga da li zaposleni smatraju i prihvataju elemente sistema plata kao primjerene. Primjerenost proizlazi iz uravnotežene kombinacije principa pravednosti u pogledu rezultata, ponašanja, zahtjeva, tržišne i socijalne pravednosti. U novije doba sve značajniji su modeli učešća u dobiti i u kapitalu. 2.3.1. Zahtjevi prema sistemu plata Da bi sistemi plata mogli djelovati kako na motivaciju saradnika tako i na rast vrijednosti preduzeća, moraju ispuniti više zahtjeva: • Kongruentnost sa temeljnim ciljevima preduzeća: principi pravedne raspodjele usaglašeni su u potpunosti sa temeljnim principima i očekivanjima vlasnika kapitala i rukovodstva preduzeća kao i sa normama i vrijednostima kulture preduzeća.

Da bi sistemi plata mogli djelovati kako na motivaciju saradnika tako i na rast vrijednosti preduzeća, moraju ispuniti više zahtjeva

Materijalne i nematerijalne strategije motivisanja | 285

•

•

•

•

•

Kriteriji rezultata i ponašanja koji se nalaze u temelju sistema motivacije odslikavaju i strateške ciljeve preduzeća. Diferenciranje: sistem motivacije je tako kreiran da na približno isti način djeluje motivirajuće na sve saradnike, neovisno od njihove pozicije u organizacionoj hijerarhiji ili zadatka. To zahtijeva fleksibilno oblikovanje, uzimajući u obzir razlike u zahtjevima i uslovima postizanja rezultata, koje mogu postojati između saradnika i rukovodilaca na različitim nivoima u organizacionoj hijerarhiji ili između saradnika različitih funkcionalnih područja. Transparentnost i razumljivost: Za svakog pojedinačnog saradnika treba u svakom momentu da bude razumljivo, kako može dosegnuti osnov za nagradu i dobiti je. To zahtijeva jasnoću kriterija ocjenjivanja kao i njihovog mjerenja. Pravednost i uravnoteženost: sistem nagrađivanja doprinosi ravnoteži interesa između rukovodstva preduzeća i zaposlenih kao i između različitih grupa zaposlenih, primjera radi između starijih i mlađih saradnika, između saradnika manje ili više spremnih na rezultate. Vjerodostojnost (autentičnost): saradnici mogu imati povjerenja da će, ukoliko postignu uspjeh biti nagrađeni za uložene napore. Ako se poduzmu promjene u sistemu motivacije, one neće biti na štetu saradnika. Signifikantnost: nagrade, obuhvaćene sistemom motivacije su znatne. Signifikantnost se ne odnosi samo na apsolutnu visinu nagrade, koja ima značajan udio u osnovnoj plati, nego i na kriterije, koji se jasno izdižu iznad postojećih rutinskih poslova (4, str. 131).

Ispunjavanjem predstavljenih zahtjeva preduzeće će biti u mogućnosti da u okviru politike upravljanja ljudskim resursima, odnosno politike nagrađivanja utvrdi apsolutnu i relativnu visinu plate. Kod utvrđivanja apsolutne visine plate radi se o pitanju podjele novostvorene vrijednosti u preduzeću na faktore proizvodnje rad i kapital, dok se kod relativne visine plate radi o raspodjeli između različitih grupa zaposlenih. 2.3.2. Principi pravednosti u sistemu plata Prilikom utvrđivanja relativne visine plate rukovodstvo preduzeća treba posebnu pažnju usmjeriti na problem raspodjele plata na pojedinačne saradnike. Radi se o međusobnom odnosu plata, tj. o pravednosti raspodjele. Rješenje ovog problema raspodjele počiva na

286 | Materijalne i nematerijalne strategije motivisanja

pravednosti plata. Ovo znači sa jedne strane da plata treba biti povezana sa rezultatima i ponašanjem primaoca plate, i sa druge strane da saradnik platu smatra pravednom. Jer, tek kada nastupi taj subjektivni osjećaj pravednosti, primalac plate je spreman da postigne zahtijevane rezultate ili da pokaže željeno ponašanje. Neusaglašenost po pitanju plata može biti veoma štetna za organizaciju. Saradnici koji vjeruju da nisu pravedno nagrađeni, pokazuju znake nezadovoljstva koji rezultira odsustvovanjem, svojevoljnim napuštanjem posla, izbjegavanjem rada i nepovjerenjem. Stoga je važno da poslodavac pokaže jednak tretman prema svim radnicima po osnovu plata. Iako je veoma teško ostvariti opštu saglasnost u vezi sa pojedinačnim isplatama i nivoom plata u organizaciji, ipak je moguće uvesti jasne principe pri donošenju odluke o platama i to: • standardni pristup određivanju plata (osnovne plate i stimulacije) u cijeloj organizaciji, • što više izbjegavati subjektivnost i proizvoljno odlučivanje, • maksimalna komunikacija i učešće radnika u uspostavljanju mehanizma za određivanje plata, • jasnoća u svemu što se odnosi na određivanje plata tako da svi znaju koja su pravila i kako će se ona primjenjivati (11, str. 574). Najvažniji cilj nagrađivanja zaposlenih se sastoji u izgradnji osjećaja kod svakog saradnika da je pravedno nagrađen kako interno (tj. u pogledu svojih kompetentnosti, učinaka i ponašanja), eksterno (u skladu sa visinom plata za takve poslove na tržištu rada) tako i u pogledu uspjeha tima i preduzeća. Navedeni tipovi pravednosti predstavljaju dimenzije tzv. „magičnog trougla pravednosti raspodjele“. Ovaj trougao se naziva magičnim, pošto su mogući mnogi konflikti između komponenti (strana trougla) i stoga treba težiti optimizaciji. Prema konceptu „magičnog trougla“ nagrađivanje saradnika treba: • usmjeriti prema viziji preduzeća, • integrisati sa drugim aktivnostima menadžmenta ljudskih resursa kao pribavljanje, evaluacija i razvoj i to preko programa vrednovanja funkcija u skladu sa vizijom • naglašavati periodičnu evaluaciju uspjeha iz ugla različitih interesnih grupa preduzeća (12, str. 97). Znači da doprinos saradnika u stvaranju i povećanju koristi za vlasnike, saradnike, kupce i okruženje treba nagrađivati, usmjeravati i podsticati

Materijalne i nematerijalne strategije motivisanja | 287

u skladu sa vizijom preduzeća. 2.3.3. Sistem stimulativnog nagrađivanja Da bi se jedan sistem nagrađivanja smatrao stimulativnim trebala bi se ukupna materijalna primanja zaposlenih sastojati iz četiri dijela (1, str. 617, kao i 13, str. 244-245): a) osnovna plata b) varijabilni dio plate c) posebne, dodatne individualne nagrade i bonusi d) direktne materijalne kompenzacije. Osnovnu platu dobija radnik ukoliko obavlja radne zadatke i postiže pretpostavljene rezultate na radnom mjestu. Varijabilni dio plate predstavlja određeni procenat osnovne plate za nadprosječne rezultate. Ne samo da plata može biti povećana za ovaj varijabilni dio, nego i umanjena za određeni procenat osnovne plate ukoliko radnik ne ostvaruje pretpostavljeni radni učinak. Individualne nagrade i bonuse zaposleni dobija za dodatni angažman na nekom projektu ili za određenu inovaciju i unapređenje posla. Ovaj oblik nagrađivanja se sve više upotrebljava u svrhu motivisanja zaposlenih. Bonuse treba vezati za posebne ciljeve, primjera radi za povećanje kvaliteta, za zadržavanje postojećih kupaca, za prijedloge, inovacije i sl. Stimulacije vezane uz grupnu i organizacijsku uspješnost dobijaju svi članovi organizacije ili jednog dijela organizacije. Najpoznatije su: • participacija zaposlenih u dobitku - rezultira neposredno iz ušteda ili smanjenja troškova rada, povećanja dodane vrijednosti ili povećanja produktivnosti zahvaljujući organizacijskim naporima, prijedlozima i poboljšanjima zaposlenih, • participacija zaposlenih u profitu - predstavlja direktnu finansijsku participaciju zaposlenih u uspjehu cijelog preduzeća iskazanom u profitu i • participacija zaposlenih u vlasništvu – odnosi se na sticanje dionica na temelju ostvarenog profita. Pored direktnih ne smije se zanemariti značaj indirektnih materijalnih kompenzacija za stimulisanje zaposlenih i njihovu posvećenost poslu i predanost ostvarivanju ciljeva. One takođe mogu biti na nivou pojedinca i na nivou organizacije (slika 9:4). Stimulativnim su se u

Sistem stimulativnog nagrađivanja: a) osnovna plata b) varijabilni dio plate c) posebne, dodatne individualne nagrade i bonusi d) direktne materijalne kompenzacije.

288 | Materijalne i nematerijalne strategije motivisanja

novije vrijeme pokazali fleksibilni programi beneficija, pri kojem preduzeća nude različite pakete beneficija (cafeteria sistem) a zaposleni bira one koji njemu najbolje odgovaraju. Postoje u nekim organizacijama programi koji omogućavaju zaposlenima da dobiju novac umjesto neke vrste usluga, npr. mogu odustati od odmora i slično. Dobar sistem plata i nagrada treba da sadrži prethodno predstavljene oblike kompenzacija (plata i bonusi) i podržava kompletan sistem HRM-a. On mora uključiti i druge faktore, kao što su radni staž i raspoloživost kadrova i mora uzeti u obzir promjene troškova života. Jer, samo dobro postavljen sistem plata, odnosno dobra kompenzaciona politika u preduzeću moći će privući dobre kandidate, zadržati kvalitetne radnike, motivisati zaposlene i ispuniti sve zakonske norme (3. str. 619, kao i 14. str. 501). 2.3.4. Cafeteria sistem Mnoga preduzeća omogućavaju svojim saradnicima, da u okviru cafeteria sistema prema svojim individualnim preferencijama, potrebama i finansijskoj situaciji izaberu između materijalnih i nematerijalnih beneficija. Izbor slijedi iz ponude koju sastavi preduzeće na temelju unaprijed utvrđenog budžeta (tabela 9.4, izvor: 15, str. 165 i 16, str. 364). Sistem je prvobitno razvijen u SAD, a od sredine 1980-tih godina se diskutuju mogućnosti fleksibilizacije i individualizacije sastavnih dijelova naknada u Evropi (npr. Njemačkoj), pri čemu njihova primjena u praksi je dodatno otežana mnoštvom pravila (radno-pravnih, socijalno-pravnih i poresko-pravnih odrednica). Cilj cafeteria koncepta se sastoji u tome, da se i u situacijama opadajućih primanja, stvore atraktivni poticaji za određene grupe saradnika (ili za sve saradnike): • za saradnike ovo ima za posljedicu da oni mogu birati beneficije, koje odgovaraju njihovim potrebama i individualnoj situaciji (npr. finansijska situacija, faza života) i da istovremeno odustanu od za njih manje značajnih beneficija (17, str. 453). • za preduzeće ovo znači prije svega, da se pri relativno konstantnim troškovima osoblja mogu povećati efekti motivisanja. Pored toga, visina i struktura naknada za saradnike postaje transparentnija i rezultati preduzeća više uvažavani. Dalje, proizlaze pozitivni efekti za imidž preduzeća i time za regrutovanje kadrova iz eksternih izvora (18, str. 140).

Cafeteria sistem: mnoga preduzeća omogućavaju svojim saradnicima, da u okviru cafeteria sistema prema svojim individualnim preferencijama, potrebama i finansijskoj situaciji izaberu između materijalnih i nematerijalnih beneficija

Materijalne i nematerijalne strategije motivisanja | 289

Navedene prednosti zavise pored konkretnog dizajna i od mogućnosti participacije saradnika, ciljne grupe i načina implementacije cafeteria sistema. Važno je imati u vidu da cafeteria sistemi vode visokim administrativnim troškovima. Beneficije vrijeme/novac: • dodatni odmor • kraći radni dan • kraća radna sedmica/ radno vrijeme • slobodni dani • Sabbatical • prijevremeno penzionisanje • novac umjesto odmora Beneficije vremena: • ponuda odmora • fleksibilno radno vrijeme Programi daljnjeg obrazovanja: • odmor s ciljem obrazovanja, • boravci u inostranstvu, • mogućnosti istraživanja, • učešće na konferencijama i kongresima. Novčane stimulacije: • isplata u gotovini, • zajam od poslodavca, • akcije kompanije, • ponuda štednje, • učešće u dobiti, u vlasništvu, u profitu, • dodatno penziono osiguranje, • poreske olakšice.

Dodatni programi osiguranja: • životno osiguranje, • dodatno zdravstveno osiguranje (stomatolog, očni ljekar, psihijatar), • osiguranje od nesreća, • radne nesposobnosti, • pravna zaštita, itd.

Zdravstveni programi: • besplatni preventivni pregledi

Savjetovanja: • pravna, poreska, finansijska

Druge beneficije: • automobil kompanije, • stan kompanije, • kupovine, • nagrada u „naturi“, • bolje uređenje ureda, kancelarije, • rezervisano parking mjesto, • sportske ponude, • putovanja 1. klasom, • duži rokovi davanja otkaza.

Ovaj pregled beneficija pokazuje da cafeteria sistemi ne nude bezuslovno nove poticaje, nego uobičajene (tradicionalne) kombinuju sa direktnim naknadama, elementima učešća u dobiti (profitu) i modelima radnog vremena. Da bi ovaj fleksibilni program beneficija bio u skladu sa individualnim preferencijama (očekivanjima) neophodno je uzeti u razmatranje preferencije saradnika još prilikom sastavljanja opcija. Na taj način će zaposleni u preduzeću imati mogućnost da, na temelju odgovarajućih kriterija donesu dobro promišljenu odluku, odnosno bit će zadovoljni sistemom nagrađivanja, motivisani i posvećeni poslu.

Tabela 9.4: Moguća ponuda jednog cafeteria sistema

290 | Materijalne i nematerijalne strategije motivisanja

2.3.5. Aspekti naknada rukovodiocima Prethodna objašnjenja struktura plata su se prvenstveno odnosila na saradnike. Međutim, potrebno je posebnu pažnju posvetiti primanjima ili kompenzacionim paketima menadžera. Kompenzacioni paketi menadžera su regulisani posebnim menadžerskim ugovorom i sastoje se iz četiri dijela: a) osnovna plata, b) kratkoročni, godišnji bonusi; c) dugoročne stimulacije i bonusi i d) posebne beneficije i povlastice. Kompenzacioni paketi (19, str. 82-87) trebaju biti tako strukturirani da njihova visina zavisi od uspjeha organizacije, što znači velike nagrade za izuzetne rezultate, ali i «kazne» za neostvarene ciljeve. Stoga osnovna plata treba biti niža sa visokim varijabilnim udjelom, koji direktno zavisi od postignutih rezultata. Uspostavljanje varijabilnog dijela je ključno pitanje nagrađivanja rukovodilaca, a može se temeljiti na različitim pokazateljima (tabela 9:5, 17, str. 459). Pri tome treba voditi računa o kombinaciji kratkoročnih i dugoročnih rezultata, jer ukoliko se varijabilni dio veže samo uz kratkoročne rezultate onda menadžeri mogu zanemariti dugoročni ciljeve, odnosno dugoročni opstanak i razvoj preduzeća. Obično se u okviru dugoročnih stimulacija i bonusa rukovodiocima daje udjel u vlasništvu (dionice), profitu ili kombinacija novčanih nagrada i dionica. Opšti temelji procjene

1.

Finansijski pokazatelji

2.

Tržišni pokazatelji

3.

Ekonomske vrijednosti

4.

Strateški faktori uspjeha

5.

Indikatori ponašanja

Kompenzacioni paketi menadžera su regulisani posebnim menadžerskim ugovorom i sastoje se iz četiri dijela: a) osnovna plata;, b) kratkoročni, godišnji bonusi, c) dugoročne stimulacije i bonusi i d) posebne beneficije i povlastice

Primjeri • • • • • • • • • • • •

dobit cash flow ROI Promet, prodaja apsolutna tržišna vrijednost ili u poređenju sa konkurentima (npr. vrijednost akcija-dionica) vrijednost prihoda ili vrijednost kapitala jedne strategije, poslovne jedinice ili preduzeća tržišno učešće kvalitet proizvoda stopa inovacija stil vođenja savjesnost, brižljivost spremnost na kooperaciju

Pod kategorijom posebnih beneficija i povlastica podrazumijevaju se npr. životno osiguranje, automobil kompanije, naknade stanovanja, posluga, obrazovanje djece, članstvo u klubovima itd. Pored navedenih, postoji još niz drugih direktnih materijalnih beneficija posebno namijenjenih top menadžerima. To su:

Tabela 9. 5: Osnove procjene menadžerskih naknada

Materijalne i nematerijalne strategije motivisanja | 291

• dioničke opcije- kupovina dionica kompanije po fiksnoj vrijednosti u trenutku odobrenja na pet ili sedam godina, • klauzula zlatni padobran – osigurane kompenzacije u slučaju gubitka položaja zbog određenih iznimnih razloga, • dodatni penzioni programi- osigurane posebne penzije i • polica životnog osiguranja – kompanije plaćaju premije za ključne menadžere (3, str. 661). Pri oblikovanju naknada rukovodiocima potrebno je obratiti pažnju na tri funkcije: • motivaciona funkcija, tj. sistem naknada treba doprinijeti motivaciji rukovodilaca, tako što će nagrađivati dobre rezultate i loše „kažnjavati“, • selekciona funkcija, tj. sistem naknada treba doprinijeti da se pridobiju pravi rukovodioci u preduzeće i da se zadrže, • koordinaciona funkcija, tj. spremnost za kooperaciju u preduzeću treba biti podržana (podsticana) sistemom naknada, egoizam resora se treba suzbijati (20, str. 621). Pored predstavljenih aspekata oblikovanja sistema nagrađivanja menadžera potrebno je odgovoriti i slijedećim zahtjevima: transparentnost, diferenciranje, fleksibilnost, pravednost, integracija i ekonomičnost (21, str. 19).

3. NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVISANJA Stimulisanju visoke radne uspješnosti i kvalitetnog rada doprinosi čitav niz strategija motivisanja, ne samo materijalnih nego i nematerijalnih. Brojna istraživanja su nastojala i nastoje da identifikuju okolnosti pod kojima su zaposleni spremni da se posebno angažuju. Takođe se nastoji doći do odgovora da li je novac odlučujuća poluga za pokretanje ljudi prema visokim rezultatima ili postoje i drugi važniji faktori? Prema jednom opsežnom istraživanju provedenom 2008. godine u Njemačkoj, kojim je 3.400 osoba na petostepenoj skali ocjenjivalo 23 ponuđena faktora, došlo se do rezultata prikazanih u tabeli 9.6 (izvor 22, str. 22).

292 | Materijalne i nematerijalne strategije motivisanja Svi ispitanici Motivator

Rang

Vrlo važno1

Osjećaj zadovoljstva

1.

62

Radna klima, dobro raspoloženje u odjeljenju

2.

53

Autonomija, aktivno učešće u procesu odlučivanja

3.

53

Sigurno radno mjesto

4.

40

Vlastita vizija i životni ciljevi

5.

39

Izazovan posao

6.

37

Smisao zadatka, njegov značaj za lični ili poslovni razvoj

7.

31

Vlastita iskustva, koja mogu primijeniti

8.

24

Povratna informacija od nadređenog ili kolega

9.

22

Postavljeni cilj, sam zadatak

10.

22

Kako se iz tabele može vidjeti ispitanicima je važno da im posao stvara osjećaj zadovoljstva, da vlada dobra radna klima i da mogu djelovati samostalno, tj. da su uključeni u proces odlučivanja. Na mjestima četiri do šest slijedili su sa nešto odstojanja sigurno radno mjesto, ostvarenje vlastitih životnih ciljeva i izazovan posao. Pošto je sigurnost radnog mjesta važan motivator, onda je strah da se izgubi posao u današnjoj teškoj ekonomskoj situaciji široko rasprostranjen i sigurno ne pokreće ka visokim rezultatima. Primijećeno je da ne postoje značajne razlike između muškaraca i žena u pogledu najvažnijih motivatora. Razlike postoje između menadžera i saradnika, te su prikazane u tabeli. Tako je radna klima manje važna za rukovodioce, kao i sigurnost radnog mjesta, koja je posebno značajna za mlađe (ispod 25 godina) i starije saradnike (preko 50 godina). Isto tako vrijedno zapažanja i analize je, koji faktori imaju samo mali uticaj na motivaciju. To su želja za izvrsnošću, status u preduzeću, kao i kontrola saradnika. Posebno zabrinjavajuće je da faktori kao identifikacija sa preduzećem i vizija preduzeća su na kraju rang liste. Samo 12% saradnika bez rukovodne funkcije smatraju identifikaciju sa preduzećem vrlo važnom, dok je 5% saradnika navelo da je vizija preduzeća vrlo važna. Rezultati su pokazali da ispitanici imaju samo 1

Podaci u procentima, strelice označavaju viši ili niži rang u odnosu na ukupni rezultat

Rukovodioci rang 2. 4.

Saradnici rang 1. 2.

1.

4.

8.

3.

5. 3. 6.

5. 6. 7.

9.

10.

11.

8.

7.

14.

Tabela 9.6: Rang motivatora za saradnike i rukovodioce

Materijalne i nematerijalne strategije motivisanja | 293

vrlo malu vezu sa poslodavcem. Takođe, plata ima veoma mali značaj za motivaciju. Kod muškaraca se ovaj faktor nalazi na 11. mjestu a kod žena na 13. mjestu. Dakle, novac sam nije neki dobar motivator. Polazeći od rezultata predstavljenih istraživanja i istraživanja literature u nastavku će se predstaviti najznačajnije nematerijalne strategije motivisanja: oblikovanje posla, stil menadžmenta, participacija, fleksibilno radno vrijeme, priznanje i feedback, organizacijska kultura. Usavršavanje i razvoj karijere je predmet narednog poglavlja.

Najznačajnije nematerijalne strategije motivisanja: oblikovanje posla, stil menadžmenta, participacija, fleksibilno radno vrijeme, priznanje i feedback i organizacijska kultura

3.1. Oblikovanje posla Individualna motivacija svake osobe je određena poslom koji ona obavlja. Za mnoge ljude posao predstavlja najvažniju aktivnost, na kojoj provodi pola svojih budnih sati. Zanimljiv i izazovan posao doprinosi većoj motivaciji za njegovo obavljanje, dok je dosada jedna od najznačajnijih prepreka većoj motivaciji za rad. Koncepcija menadžmenta o tome kako oblikovati radno mjesto se proteže od Taylorovog koncepta radne efikasnosti pa do modernog menadžmenta. „Oblikovanje posla je proces kojim se utvrđuje sadržaj posla (raznolikost, autonomija i kompleksnost zadataka, težina i cjelovitost zadataka), njegove funkcije (odgovornost, autoritet, tok informacija, metode rada i zahtjevi koordinacije) i socijalni odnosi na poslu kako bi se postigli organizacijski ciljevi i zadovoljile individualne potrebe njegovih izvršitelja“ (3, str. 669). U literaturi se danas govori o dva pristupa oblikovanju posla i to specijalistički pristup i motivacijski pristup. Specijalistički pristup svodi radnu aktivnost na najmanji mogući broj operacija što dovodi do negativnih posljedica na individualnom psihološkom planu, proizvodeći dekvalifikaciju, nezainteresovanost, apatiju, dosadu, demotivaciju, otuđenje i druge negativne efekte. Zbog toga su mnoga svjetska preduzeća tehnologiju trake i posla na traci rekonstruisala tako da povećaju smislenost rada i cjelovitost i odgovornost radnih zadataka. Motivacijski pristup polazi od intenzivne motivacije što znači povećanje raznolikosti, kompleksnosti i autonomije zadataka, veće odgovornosti i autoriteta zaposlenih (23, str. 855-864).

3.2. Stil menadžmenta Komuniciranjem, usmjeravanjem i uopštenim djelovanjem na ponašanje saradnika menadžeri značajno mogu doprinijeti njihovoj motivaciji. Načini motivisanja zaposlenih od strane menadžera bitno su uslovljeni i njegovim menadžerskim stilom, koji može biti

Oblikovanje posla je proces kojim se utvrđuje sadržaj posla, njegove i socijalni odnosi na poslu kako bi se postigli organizacijski ciljevi i zadovoljile individualne potrebe njegovih izvršitelja

Dva pristupa oblikovanju posla: specijalistički pristup i motivacijski pristup.

Stil menadžmenta: načini motivisanja zaposlenih od strane menadžera bitno su uslovljeni menadžerskim stilom, koji može biti autokratski, paternalistički, konsultativni i demokratski.

294 | Materijalne i nematerijalne strategije motivisanja

autokratski, paternalistički, konsultativni i demokratski. Tako se kod autokratskog stila menadžmenta motivisanje bazira na mehanizmu „mrkve i štapa“, a kod demokratskog stila na razvoju individualnih potencijala, participaciji, intenzivnim komunikacijama, timskom radu, međusobnom povjerenju itd. Demokratski menadžeri podržavaju razvoj svojih saradnika s ciljem postizanja uspjeha, pošto uspjeh svojih saradnika smatraju i svojim uspjehom. Pored preferiranog stila menadžmenta, za motivaciju saradnika je od posebne važnosti i način na koji menadžeri definišu zadatke, stvaraju okvir i obezbjeđuju sredstva za njihovo izvršavanje, te definišu sistem stimulativnog nagrađivanja. Nejasna očekivanja, neprecizno postavljeni ciljevi, ograničeni resursi i netransparentan i nepravedan sistem nagrađivanja mogu negativno uticati na posvećenost saradnika izvršavanju zadataka. Negativan uticaj na ponašanje zaposlenih i njihovu predanost implementaciji strateških ciljeva imaju i nepouzdana obećanja od strane rukovodilaca, odnosno njihovo neispunjavanje (24, str. 69-80).

3.3. Participacija Pod pojmom participacija podrazumijeva se stepen učešća zaposlenih u procesu odlučivanja. Riječ je o procesu, u kojem se saradnici uključuju u proces rješavanja problema i odlučivanja s ciljem postizanja organizacijskih ciljeva. Posmatrano kako iz ugla organizacije tako i iz ugla pojedinca participacija predstavlja vrlo popularnu i djelotvornu motivacijsku strategiju. Znači da svi tipovi participacije (participacija u odlučivanju, u oblikovanju i uvođenju promjena, u rješavanju problema i u postavljanju ciljeva) utiču značajno na: • podizanje kvaliteta odluka, • brzinu odlučivanja, • radnu motivaciju, • interes i identifikaciju ljudi sa organizacijom, • saradnju i zadovoljstvo poslom, • podizanje kvalitete radnog života i • povećanje ukupne organizacijske uspješnosti (3, str. 682). Imajući u vidu naprijed navedene koristi, rukovodstvo preduzeća treba da podstiče zastupljenost raznih tipova participacije. Posebno, ukoliko se ima u vidu da ništa ne koštaju, te da imaju ne samo motivirajuće nego i praktične efekte, koji se (primjera radi) ogledaju u smanjivanju otpora promjenama, u kreativnom rješavanju problema, pravovremenom izvršavanju zadataka i ostvarivanju ciljeva.

Pod pojmom participacija podrazumijeva se stepen učešća zaposlenih u procesu odlučivanja

Materijalne i nematerijalne strategije motivisanja | 295

3.4. Fleksibilno radno vrijeme Fleksibilno radno vrijeme, u literaturi i praksi poznato i kao klizno radno vrijeme predstavlja najpoznatiju i najduže primjenjivanu strategiju za motivisanje zaposlenih u organizacijama. Radi se o svim rasporedima i oblicima radnog vremena, koji odstupaju od „klasičnog“ termina 07.00 – 15.00 ili 08.00 – 16.00 ili 09.00 – 17.00. Novi oblici radnog vremena se mogu koristiti kao motivacijska tehnika ne samo za zadržavanje postojećih saradnika, nego i za privlačenje novih, za unapređenje obima izvršenja posla, te za veći stepen zadovoljstva zaposlenih na poslu. Uvođenjem fleksibilnog radnog vremena postiže se veća sloboda zaposlenih u organizaciji dnevnih radnih aktivnosti, rješava se zakašnjavanje, smanjuje apsentizam i fluktuacija, povećava produktivnost i mogućnost ispunjavanja privatnih obaveza, odnosno mogućnost uspostavljanja ravnoteže između posla i privatnog života (25, str. 10-15). Međutim, prilikom definisanja radnog vremena rukovodstvo organizacije mora imati u vidu i ograničenja odnosno nedostatke kliznog radnog vremena. To su: nedostupnost ključnih ljudi u određeno vrijeme, mogućnost zloupotrebe, kompleksnost praćenja radnih sati, teškoća koordinacije radnih aktivnosti, sastanaka, projekata i slično.

Fleksibilno radno vrijeme predstavlja strategiju za motivisanje zaposlenih po kojoj zaposlenici imaju određenu slobodu u definisanju svog radnog vremena.

Pored fleksibilnog radnog vremena u praksi se primjenjuju i drugi tzv. novi oblici radnog vremena i to: skraćena radna sedmica, podjela posla, fleksibilno odsustvo, fleksibilne karijere i fleksibilno radno mjesto. Kao primjer fleksibilnog radnog mjesta može se navesti pilot projekt u kompaniji Volkswagen AG u periodu maj 1999. - decembar 2000. godine, čiji rezultati su bili: • porast produktivnosti i kvaliteta rada • bolji sklad posla i porodice • veća autonomija i mogućnost razvoja saradnika • pozitivan uticaj na ponašanje rukovodilaca, koji su nadređeni zaposlenima „kod kuće“ • pozitivan bilans – doprinos konkurentnosti kompanije.

Pored fleksibilnog radnog vremena u praksi se primjenjuju skraćena radna sedmica, podjela posla, fleksibilno odsustvo, fleksibilne karijere i fleksibilno radno mjesto.

Međutim, projekt je imao i svojih ograničenja, koja su se prvenstveno ogledala u neophodnoj koordinaciji zadataka sa kolegama u preduzeću, te u otežanoj kontroli provođenja posla (26, str. 38-40).

296 | Materijalne i nematerijalne strategije motivisanja

3.5. Priznanje i feedback Pohvale i priznanja za dobro obavljen posao, za postignute rezultate predstavljaju temelj za ostvarivanje istih ili i većih rezultata u narednom vremenskom periodu. Stoga menadžeri trebaju koristiti svaku priliku da komuniciraju sa saradnicima, da ih pohvale, da uspjehe slave na neformalan način, jednostavno da praktikuju „vidljiv menadžment“. Pored javnih pohvala, motivirajuće dejstvo na saradnike ima i povratna informacija o radu i radnoj uspješnosti. Većinom se informacija o kvalitetu rada daje saradnicima u okviru formalnog procesa praćenja radne uspješnosti. Međutim, moguće je i neformalno informisanje od strane menadžera, a koje može biti pozitivno i negativno. Povratna informacija (feedback) doprinosi povećanju samopouzdanja, omogućava profesionalni razvoj, objašnjava organizacijska očekivanja i standarde uspješnosti, te doprinosi uspostavljanju otvorenih odnosa i međusobnog povjerenja. Da bi povratna informacija djelovala motivirajuće, ona mora biti tačna, objektivna, vjerodostojna, usmjerena na ponašanje i rezultate (a ne na osobu), javna - ukoliko je pozitivna i tajna, „u četiri oka“ ukoliko je negativna.

Pohvale i priznanja za dobro obavljen posao, za postignute rezultate predstavljaju temelj za ostvarivanje istih ili i većih rezultata u narednom vremenskom periodu

3.6. Organizacijska kultura Kultura preduzeća je bazični sistem vrijednosti o normama ponašanja, načinu razmišljanja i postupanja saradnika na svim nivoima u preduzeću. Preciznije rečeno, bazični sistem vrijednosti oblikuje se kroz strategijsko vođenje, a kroz kulturu preduzeća se čini transparentnim (27, str. 136). Znači, zaposlenima se šalju „signali“ o poželjnom i nepoželjnom ponašanju i o tome šta se posebno cijeni i vrednuje u konkretnoj organizaciji (kroz priznanja, materijalne nagrade, napredovanje i dr.). Nagrade, promocije, izazovni zadaci, statusni simboli i drugo vidljivi su signali kulture i trebaju biti vezani isključivo uz sposobnosti i radne rezultate. Samo na taj način izgrađena organizaciona kultura doprinosi visokoj motivaciji saradnika i stvara temeljne pretpostavke za njihov kvalitetan rad (28, str. 271). Sve više menadžera smatra da kultura ima rastući značaj za postizanje dugoročno održivog uspjeha preduzeća (29, str. 36-35). Kultura preduzeća se izgrađuje i prenosi svakodnevnim procesom učenja, što znači da bi top menadžment trebao podsticati koncept učeće organizacije. Tako je na hodnicima Toyote slogan „Yokoni Tenkaisuru“ odnosno skraćenica „Yokoten“ , koja se odnosi na kontinuirani razvoj zaposlenika. Znanje se širi na sve strane, u svim pravcima i implicitno znanje postaje eksplicitno. Pored kontinuiranog

Kultura preduzeća je bazični sistem vrijednosti o normama ponašanja, načinu razmišljanja i postupanja saradnika na svim nivoima u preduzeću.

Materijalne i nematerijalne strategije motivisanja | 297

sticanja znanja, kultura Toyote podržava otvorenu komunikaciju, izgradnju karijere i sigurnost posla. Uspjehu i posebnosti Toyote, pored navedenog značajno su doprinijele vrijednosti osnivača interesantna ubjeđenja, da će sutra biti bolje nego danas, postavljanje izazovnih, čak nerealističnih ciljeva, prilagođavanje tržištima i eksperimentisanje (30, str. 30-40).

298 | Materijalne i nematerijalne strategije motivisanja

PITANJA ZA DISKUSIJU

1. Šta je osnovna karakteristika sistema motivacije? 2. Kako se može postići da sistem plata djeluje motivirajuće? 3. Šta označavamo pojmom „magični trougao pravednosti raspodjele“? 4. Kreirajte vlastiti sistem stimulativnog nagrađivanja

5. Objasnite tzv. Cafeteria sistem. 6. Navedite što veći broj značenja termina „plata“. 7. Navedite nematerijalne strategije motivisanja koje su primjenljive za vaše radno mjesto i objasnite ih.

Materijalne i nematerijalne strategije motivisanja | 299

REFERENCE POGLAVLJA 9 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23.

24. 25. 26.

Šehić, Dž., Rahimić, Z., Menadžment, Sarajevo, 2006. Buble, M., Management, Split, 2000. Bahtijarević-Šiber, F., Menadžment ljudskih potencijala, Zagreb, 1999. Gmuer M., Thommen J-P., Human Resource Management, Zuerich, 2007. Vujić, V., Menadžment ljudskog kapitala, Opatija, 2004. Wiehrich H., Koontz, H., MENEDŽMENT, Zagreb, 1994. Milkovich, G. T., Newman, J. M., Plaće i modeli nagrađivanja, Zagreb, 2006. Noe, R., Hollenbeck R. J., Wright, M. P., Menadžment ljudskih potencijala, Zagreb, 2006. Milikić Bogićević B.; Menadžment ljudskih resursa, Beograd, 2006. Massey, C., Strategic reward system – pay systems and structures, u: Thorpe, R., Homan, G., Strategic Reward System, London, 2000. Torrington, D., Hall, L., Taylor, S., Menadžment ljudskih resursa, Beograd, 2004 Hilb, M.; Integriertes Personalmanagement, Ziele-Strategien-Instrumente, Koeln, 2009. Šunje, A., Top menadžer, vizionar i strateg, Sarajevo, 2002. Carrell M.R., Elbert, N.F., Hatfield, R.D., Human Resource Management: Global Strategies for Managing a Diverse Work Force, New York, 1995. Holtbruedgge, D., Personalmanagement, Berlin, Heidelberg 2005. Schuster, L., Gestaltungsformen eines Cafeteri-Systems, u: wisu, 20. Jg., 1991., 5, str. 363-365. Berthel, J., Becker G.F., Personalmanagement, Stuttgart 2003. Foidl-Dreisser, S., Breme, A., Grobosch P., Personalwirtschaft, Lehr- und Arbeitsbuch fuer die Fort- und Weiterbildung, Berlin 2004. Bronwyn, F., Das globale Gehalt, Harvard Business Manager, Februar 2004., str. 82-87. Winter, S, Moeglichkeiten der Gestaltung von Anreizsystemen fuer Fuehrungskraefte, u: Die Betriebswirtschaft 57, 1997. str. 615-629. Bleicher, K., Strategische Anreizsysteme. Flexible Verguetungssysteme fuer Fuehrungskraefte. Stuttgart, 1992. Al-Baghdadi, W., Was uns motiviert, Harvard Business Manager Dezember 2009, str. 22-23. Rahimić, Z., Kožo, A., “Job Enrichment as Stimulus to Employees of B&H Companies"; IV International Strategic Management Conference na temu “Exploring for International Competition and Cooperation Strategies to Foster Regional Development“, Sarajevo, 2008. godine, str. 855-864. Sull N.D., Spinosa Ch., Management by Versprechen, Harvard Business Manager, Juli 2007. str. 69-80. Stock-Homburg, R., Bauer, E-M., Abschalten unmoeglich?, Harvard Business Manager Juli 2008, str. 10-15 Jensen, T., Meske, M., Telearbeit bei der Volkswagen AG- ein zukuenftiger Erfolgsfaktor?, wissensmanagement 6/00, 2000., str. 38-42.

300 | Materijalne i nematerijalne strategije motivisanja

27. Rahimić, Z., Izgradnja konkurentskih prednosti preduzeća kroz njegova strateška opredjeljenja, Sarajevo, 2006. 28. Broeckmann, R., Pepels W., Personalbindung, Wettbewerbsvorteile durch strategisches Human Resource Management, Berlin 2004. 29. Leitl, M., Sackmann, S., Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor, Harvard Business Manager, Januar 2010., str. 36-45. 30. Takeuchi, H., Osono, E., Shimizu, N.,Was Toyota besonders macht, Harvard Business Manager, September 2008, str. 30- 40.

Obrazovanje i razvoj zaposlenih | 301

POGLAVLJE Uvod u menadžment ljudskih resursa

Analiza posla

Regrutovanje kandidata

10.

Selekcija kandidata

Ocjenjivanje radne uspješnosti

Materijalne i nematerijalne strategije motivisanja

Obrazovanje i razvoj zaposlenih Ciljevi poglavlja: 1. Objasniti svrhu i ciljeve obrazovanja i razvoja zaposlenih 2. Utvrditi obrazovne potrebe preduzeća kao i kompetencije zaposlenih 3. Navesti osnovne metode razvoja osoblja 4. Objasniti savremene trendove poput učeće organizacije kao i ulogu rukovodioca u razvoju osoblja 5. Izvršiti evaluaciju obrazovnih mjera

Fluktuacija zaposlenih

302 | Obrazovanje i razvoj zaposlenih

Obrazovanje i razzvoj zaposlenih | 303 3

Sad držaj desetog p poglavlja

POJAM OBRAZOVAN NJA I RAZVO OJA ZAPOSLE ENIH Značaaj obrazovanja i razvoja zaposlenih Ciljevvi razvoja osobljaa

SISTEM RAZVOJA OS SOBLJA Utvrđivanje potreba za z obrazovanjem m i razvojem oso oblja osti zaposlenih Analizza kompetentno Metod de razvoja osoblja Evaluiiranje obrazovnih mjera

O NJA I RAZV VOJA ZAPO OSLENIH 1. POJAM OBRAZOVA Je ednom stečena znanja u škkoli, kao i proccedure i meto ode kojima je zaaposleni ovlad dao tokom rad da u preduzećću, nisu dovolljna garancija usspjeha radnikaa na poslu za duži d vremenskki period. Stogaa je potrebno orrganizovati razne r programe obrazovaanja, odnosn no obuke i ussavršavanja zaaposlenih (1, str. 181-188). Obrazovanje O jee danas jedan od d najvažnijih oblika o upravljaanja i razvoja zaposlenih. O Ono obuhvata svve mjere sticcanja dodatn nih znanja i vještina, koj oje saradnika ossposobljavaju za ispunjavanjje zahtjeva sad dašnjeg ili bud dućeg radnog m mjesta. Pri tome se ne trebajju samo uzeti u obzir zahtjeevi u pogledu re ezultata i ciljevva preduzeća, nego i očekivaanja, potrebe i sposobnosti svvakog pojedinog saradnika (2, str. 244). Kaako u teoriji taako i u praksi ko oriste se različiiti termini u po ogledu sticanjaa dodatnih znaanja i vještina, ko oje je prilično teško razlikovati. Riječ je o pojmovima p uččenje, trening, ob brazovanje i raazvoj (3, str. 7211-722). Osnov za razlikkovanje pojmova može bitti priprema zaaposlenih da O od dgovore zahtjjevima sadašn njih ili budućiih, potencijaln nih poslova i izzazova. Tako se s učenjem kro oz obrazovanje i praksu usvvajaju znanja i vjještine, koje rezultiraju u relaativno trajnoj promjeni p ponašanja.

    Obrazovanje e obuhvata sve mjere sticanjaa dodatnih znanjaa i vještina, koje saradnika e osposobljavajju za ispunjavanje zahtjeva sadaašnjeg ili budućeg g radnog mjesta

Različiti term mini u pogledu sticanja doda atnih znanja i vještina: učen nje, trening, obrazovanje i razvoj

Å Učenje

304 | Obrazovanje i razvoj zaposlenih

Treningom se nastoje poboljšati performanse zaposlenih na postojećem radnom mjestu, s ciljem boljeg izvršavanja dodijeljenih zadataka i aktivnosti. Raznim, neposrednim programima uvježbavanja su obuhvaćene tjelesne i/ili intelektualne aktivnosti za obavljanje sadašnjih poslova. Odluka o treninzima se donosi na temelju evaluacije performansi zaposlenih. Za razliku od treninga, saradnici u organizacijama se osposobljavaju za različite, prvenstveno buduće poslove putem aktivnosti obrazovanja odnosno edukacije. Evaluacijom potencijala se identifikuju pojedinci koji imaju potencijal za dalji razvoj (za razvoj karijere) i određuju potrebe njihove edukacije (obrazovanja). Procesom obrazovanja omogućuje se širenje ukupnih spoznaja, znanja, vještina i sposobnosti osoba koje se osposobljavaju za samostalno odlučivanje i djelovanje u različitim situacijama, te se stvaraju pretpostavke za promociju kadrova. Edukacija je usmjerena na razvoj ličnosti, na usvajanje novih znanja, tj. na unapređenje potencijala. Razvoj osoblja obuhvata sve mjere obrazovanja (formalno obrazovanje, daljnja edukacija, prekvalifikacija, plan napredovanja itd.) kojima se stiču nova znanja, vještine i sposobnosti potrebna za uspješno obavljanje novih, složenijih i izazovnijih poslova. Dakle, mjerama razvoja zaposleni se pripremaju za buduće poslove u skladu sa organizacionim ciljevima i situacijom na tržištu (tržištu rada i tržištu obrazovanja (4, str. 341). Riječ je o sveobuhvatnom konceptu, kojim se utiče na izgradnju i daljnji razvoj kompetentnosti saradnika, koje su im potrebne za implementaciju strateških ciljeva preduzeća. Ova aktivnost ima dugoročni karakter i orijentisana je na faze u razvoju karijere zaposlenika. U načelu razvoj osoblja obuhvata slijedeća polja djelovanja: • plan razvoja karijere, • daljnje obrazovanje i usavršavanje, • motivaciju, te • ciljno usmjereno praćenje npr. putem coaching-a.

1.1. Značaj obrazovanja i razvoja zaposlenih Obrazovanje i razvoj osoblja, kao jedna od aktivnosti upravljanja ljudskim resursima ima strateški značaj, jer omogućava postizanje strateških ciljeva i doprinosi razvoju preduzeća. Kombinacijom individualnih procesa učenja saradnika i procesa organizacionog razvoja osigurava se dugoročno održivi uspjeh preduzeća. Razvojem osoblja nastoje se izgraditi kompetentnosti teške za kopiranje,

Å Trening

Å Obrazovanje

Å Razvoj osoblja

Obrazovanje i razvoj zaposlenih | 305

problemski i kupcima orijentisano razmišljanje i djelovanje, prihvatanje i iniciranje promjena. Uspješno preduzeće treba kvalifikovane saradnike koji odgovaraju promjenjivim tehničkim i organizacionim izazovima i iste savladavaju. Jednostavno rečeno, za sposobnost preživljavanja jednog preduzeća je odlučujuće kontinuirano prilagođavanje izmijenjenim odnosima i njegova sposobnost učenja. Sposobnost i brzina prilagođavanja su povezani sa poznavanjem eksternih i internih faktora uticaja i posmatranjem njihovog razvoja. Među eksternim faktorima, najveći uticaj na rastuću potrebu kontinuiranog ulaganja u obrazovanje i razvoj zaposlenih imaju (2, str. 244; 3, str. 719): • brzi tehnološki razvoj, • povećana neizvjesnost, • zaoštravanje konkurentske utakmice, • sve kompleksniji procesi rada i procesi odlučivanja, • promjene na tržištu rada, kao i • društveni procesi promjena, tj. promjene vrijednosti u društvu. S jedne strane promjene su imale za rezultat sve brže zastarijevanje znanja, a s druge potrebna su nova znanja i vještine za uspješno konkurentsko pozicioniranje na prilično neizvjesnim i dinamičnim tržištima. Od internih faktora, koji utiču na aktivnosti obrazovanja i razvoja osoblja potrebno je uzeti u obzir kulturu preduzeća, organizacionu strukturu i strukturu saradnika (obrazovnu, starosnu, spolnu itd.). Posebno interesantan je obostrani uticaj i veza razvoja osoblja i kulture preduzeća. Razvoj osoblja aktivno uobličava kulturu preduzeća, ali i kultura preduzeća predstavlja okvir za razvoj osoblja. Stalno obrazovanje i usavršavanje smatra se najefikasnijim načinom ostvarenja konkurentskih prednosti, tj. temeljnom pretpostavkom ulaska na tržišnu utakmicu i nadmetanje s konkurencijom za izgradnju lojalnih odnosa sa kupcima. Najčešće je nedovoljno ulaganje u obrazovanje i razvoj zaposlenih uzrok gubitka tržišnog udjela, posebno u granama u kojima su brze promjene tehnologije i koje posluju u turbulentnom, neizvjesnom i kompleksnom okruženju. Specijalni značaj razvoja osoblja pokazuje popularna izreka «war for talents». Stoga je prilikom donošenja odluka o mjerama daljnjeg obrazovanja u organizaciji bitno imati u vidu činjenicu da razvoj osoblja doprinosi vezivanju saradnika za preduzeće.

Stalno obrazovanje i usavršavanje predstavlja najefikasniji način ostvarenja konkurentskih prednosti, temeljnu pretpostavku ulaska na tržišnu utakmicu i nadmetanje s konkurencijom za izgradnju lojalnih odnosa sa kupcima

306 | Obrazovanje i razvoj zaposlenih

Obrazovanje i razvoj zaposlenih ne doprinosi samo organizaciji, odnosno svim njenim organizacionim dijelovima nego ima brojne efekte i na pojedince ili grupe pojedinaca/saradnika u organizaciji. Potencijalni efekti obrazovanja su prikazani na slici br. 10.1 (3, str. 725). Organizacijski efekti • • • • • • • •

veća zapooslenost potpuna kvaliteta snižavanje troškova stvaranje veće vrijednosti povećanje inovativnosti veća fleksibilnost uvođenje promjena decentralizacija

Individualni efekti • • • • • •

Grupni efekti

povećanje radnih sposobnosti stalna zaposelnost fleksibilnost i prilagodljivost veće zadovoljstvo razvoj potencijala karijera

Obrazovanje i razvoj ljudskih potencijala

• • • • •

timski rad i saradnja autonomija samokontrola fleksibilnost kvalitetniji odnosi

Konačni efekti • povećanje organizacijske i individualne dobiti • povećanje konkurentne sposobnosti • razvoj • prilagodljivost • diverzifikacija

Pored doprinosa ukupnoj organizacijskoj uspješnosti i povećanju njene konkurentske prednosti, kao što se iz grafičkog prikaza može vidjeti, pozitivni efekti obrazovanja i razvoja ljudskih resursa se odnose i na organizaciju (veća zaposlenost, snižavanje troškova, povećanje inovativnosti itd.), na pojedince (povećanje radnih sposobnosti, stalna zapošljivost, fleksibilnost, razvoj karijere) i na grupni rad (timski rad, autonomija, samokontrola, fleksibilnost, kvalitetniji odnosi).

1.2. Ciljevi razvoja osoblja Uspjeh svih aktivnosti upravljanja ljudskim resursima zavisi od usaglašenosti individualnih ciljeva sa ciljevima organizacije, kao i mogućnosti njihovog postizanja u istoj mjeri. Ova usaglašenost i ravnopravna podrška ostvarivanju ciljeva saradnika i ciljeva organizacije je potrebna i kod aktivnosti razvoja osoblja. Znači da

Slika 10.1: Potencijalni efekti obrazovanja

Obrazovanje i razvoj zaposlenih | 307

razvoj osoblja mora bitu u skladu sa željama, očekivanjima i mogućnostima zaposlenih s jedne strane i sa ciljevima organizacije i zahtjevima radnog mjesta sa druge strane. Razvojem osoblja mogu se postići ne samo lični i organizacioni ciljevi, nego i ciljevi društva. Društvo ne gradi samo kontekstualni okvir za aktivnosti razvoja osoblja u okviru preduzeća, već ima očekivanja i u pogledu razvoja osoblja. U ekonomskom smislu radi se o očuvanju i poboljšanju ljudskog kapitala, koji je neophodan za prilagođavanje ali i za pokretanje ekonomsko-tehničkih i društveno-socijalnih promjena. Pored toga, preduzeća trebaju doprinijeti smanjenju nezaposlenosti i optimalnoj alokaciji ljudskih resursa. U političkom smislu razvoj osoblja predstavlja garanciju prava na slobodan razvoj ličnosti, na očuvanje želje za akcijom, životnog optimizma, nade u budućnost i napredak.

Razvojem osoblja mogu se postići lični ciljevi, organizacioni ciljevi i ciljevi društva

1.2.1. Ciljevi preduzeća Razvoj osoblja kao instrument upravljanja preduzećem doprinosi postizanju najvećih ciljeva preduzeća. Konkretno rečeno razvoj osoblja teži efikasnom razvoju zaposlenih kako bi, dugoročno gledano bile pokrivene potreba za osobljem u kvantitativnom, kvalitativnom i vremenskom pogledu. Radi se o dugoročnom očuvanju i jačanju ljudskog kapitala. Ovo će biti moguće tek kada se formulišu specijalni ciljevi razvoja osoblja, koji su postavljeni na temelju specijalne situacije u preduzeću i postojećih potreba za osobljem i za njegovim razvojem. Najvažniji ciljevi razvoja osoblja, prema jednom istraživanju provedenom 1986/87 (5, str. 268) su: • poboljšanje rezultata • zadržavanje saradnika, manja fluktuacija • zadovoljavanje potreba za obrazovanjem • usaglašavanje interesa organizacije sa interesima pojedinaca • ispunjavanje individualnih želja zaposlenih. Pored prethodno navedenih ciljeva, Mentzel (6, str. 9), Becker/Schwertner (7, str. 89) navode da se razvojem osoblja nastoje postići i slijedeći ciljevi: • poboljšanje konkurentske sposobnosti preduzeća, • prilagođavanje kvalifikacija saradnika izmijenjenim zahtjevima posla, • povećanje fleksibilnosti saradnika, • povećanje zadovoljstva i lojalnosti zaposlenih i • poboljšanje imidža preduzeća.

Razvoj osoblja kao instrument upravljanja preduzećem doprinosi postizanju najvećih ciljeva preduzeća

308 | Obrazovanje i razvoj zaposlenih

Inače, organizacije nastoje da ulaganjem u obrazovanje dugoročno osiguraju kvalifikovano osoblje, da razviju kod zaposlenih visok osjećaj odgovornosti za zadatke, kao i da integrišu ideje saradnika u preduzeću. Izgradnjom stručnih i ličnih kompetentnosti omogućava se bolje angažovanje saradnika i efikasnije popunjavanje radnih mjesta. Znači da jedan od ciljeva u organizacijama treba biti osposobljavanje saradnika za preuzimanje zadataka, koji zahtijevaju veći nivo kvalifikacija, a te kvalifikacije moraju biti orijentisane potrebama. Kao primjer iz prakse može se navesti pregled ciljeva razvoja osoblja kompanije Boening Consulting (8, str. 110).

Sposobnost vođenja

99

Orijentacija kupaca

10

89

Motivacija saradnika Vlastita inicijativa Kultura preduzeća

8 3

73

22

5

71

25

4

65

Autonomija

27

47

Stručne kompetencije

37

41 0%

20%

8 16

48 40% Važno

11

60%

80%

Djelimično važno

Iz ovoga postaje jasnije da razvoj rukovodnih kompetentnosti igra centralnu ulogu, potom slijedi orijentacija prema kupcima, motivacija saradnika i vlastita inicijativa. Nasuprot tome, stručno kvalifikovanje ima manji značaj.

100%

Nije važno

Slika 10.2: Pregled ciljeva razvoja osoblja kompanije Boening Consulting

1.2.2. Ciljevi zaposlenih Pod individualnim ciljevima zaposlenih su obuhvaćena očekivanja, interesi i zahtjevi kojima stremi pojedinačni saradnik u pogledu na sistem razvoja osoblja jedne organizacije. Gledano iz ugla saradnika razvoj osoblja treba doprinijeti ispunjavanju njegovih želja i očekivanja u pogledu ličnog razvoja, kao i razvoja karijere. Stepen ispunjavanja u velikoj mjeri zavisi od poznavanja ciljeva zaposlenih u organizaciji.

Pod individualnim ciljevima zaposlenih su obuhvaćena očekivanja, interesi i zahtjevi kojima stremi pojedinačni saradnik u pogledu na sistem razvoja osoblja jedne organizacije

Obrazovanje i razvoj zaposlenih | 309

Stoga, svaki pojedinac treba da stvori jasnu sliku o vlastitoj poslovnoj budućnosti i ciljevima vlastite karijere: kakav je njegov stav prema preduzeću, prema njegovim zadacima, prema postavljenim zahtjevima, koje zadatke on može savladati, koje želi preuzeti? Pri tome treba uzeti u razmatranje i vlastite postojeće sposobnosti i naklonosti. Ciljevi zaposlenih se razlikuju na temelju različitih vrijednosti, normi, očekivanja i motiva, tako da je nemoguće zajedničko, okvirno nabrajanje. Uprkos tome treba pokušati analizirati individualne ciljeve, pošto prosta konstatacija bez sadržajnog znanja može dovesti do zablude i konfliktnih situacija. Mogu se navesti slijedeći ciljevi razvoja saradnika: • dodjeljivanje odgovarajućeg posla u skladu sa naklonostima i interesima • prilagođavanje ličnih kvalifikacija zahtjevima radnog mjesta poboljšavanjem stručnih kvalifikacija • poboljšavanje šansi samopotvrđivanja putem preuzimanja složenijih zadataka • razvoj ličnosti kroz obrazovanje • prenošenje novih, proširenih zadataka • povećanje ličnog prestiža • povećanje sigurnosti radnog mjesta, stvaranje pretpostavki za izgradnju karijere • povećanje postojećih primanja • povećanje lične mobilnosti na tržištu rada • poboljšane mogućnosti izgradnje karijere • izbjegavanje preopterećenosti (5, str. 269). Saradnici imaju različite prioritete u pogledu ciljeva razvoja. Često jedan saradnik pokušava da dodatnim usavršavanjem postigne finansijsko priznanje njegovih rezultata na poslu (2, str. 251). Ukoliko se detaljnije analiziraju prethodno navedeni ciljevi, dolazi se do zaključka da su isti dijelom suprotstavljeni i ne mogu se slijediti od strane jedne iste osobe. Ipak, to ne isključuje mogućnost njihovog ispunjenja putem različitih mjera razvoja osoblja. 1.2.3. Usaglašavanje ciljeva Iako se posebno naglašava značaj usaglašavanja očekivanja, ciljeva i interesa organizacije i zaposlenih u pogledu razvoja osoblja, ipak se ovo pitanje ravnoteže posmatra kontroverzno. Dok jedna strana predstavlja korektne odnose između interesnih grupa, druga strana ističe da se interesi saradnika uzimaju u obzir kako ne bi bili

Ciljevi zaposlenih se razlikuju na temelju različitih vrijednosti, normi, očekivanja i motiva, tako da je nemoguće zajedničko, okvirno nabrajanje Å Ciljevi razvoja saradnika

310 | Obrazovanje i razvoj zaposlenih

suprotstavljeni ciljevima preduzeća. Moguća konkurencija ciljeva posebno dolazi do izražaja ukoliko postoji visoka ponuda kvalifikovane radne snage na tržištu rada. U tom slučaju manje kvalifikovanim saradnicima u preduzeću se ne pruža mogućnost poboljšanja njihovog statusa kvalificiranosti. Ovo ograničenje daljnjeg razvoja predstavlja istovremeno konfliktni potencijal, odnosno može dovesti do konfliktnih situacija. Postavljanje ciljeva razvoja osoblja znači usaglašavanje ciljeva preduzeća i potreba saradnika i to u formi postignutih kompromisa. Pretpostavka za uspješnu realizaciju mjera razvoja osoblja je da se jasno razdvoje različite kategorije ciljeva razvoja osoblja kao i da ih učesnici poznaju. U pravilu između različitih predstava o ciljevima obje interesne grupe nastaje napetost. S ciljem izbjegavanja konfliktnih situacija i uspješnog razvoja osoblja neophodna je transparentnost ciljeva. Pored toga, individualni ciljevi ne bi trebali biti drugačije usmjereni u odnosu na ciljeve organizacije, tako da se zahtijeva tolerancija odnosno neutralnost ciljeva, dok prihvatanje ciljeva nije uslov. Važno je da se mjerama razvoja osoblja u organizaciji postižu i individualni ciljevi, koji će direktno ili indirektno doprinijeti poboljšanju kvalifikacija, zadovoljstvu i motivaciji zaposlenih.

Postavljanje ciljeva razvoja osoblja znači usaglašavanje ciljeva preduzeća i potreba saradnika i to u formi postignutih kompromisa

2. SISTEM RAZVOJA OSOBLJA Razvoj osoblja treba posmatrati kao sistem, čiji elementi su osoblje, odnosno njihovi potencijali i akcije odnosno procesi razvoja. Konceptualno razvoj osoblja karakteriše fazni model, prikazan na slici 10.3 (9, str. 21). Kao što se može vidjeti riječ je o fazama analize obrazovnih potreba, razvoja obrazovnih mjera, realizacije mjera obrazovanja i na kraju evaluacije istih. Za svaku pojedinačnu fazu postoje mnogobrojni instrumenti, metode i tehnike. Ipak, ne treba se steći utisak da je sistematski i uspješni razvoj osoblja samo jedna funkcija izbora i primjene pravog instrumenta obrazovanja. Ovo ne funkcioniše iz tri razloga: prema prvom, koriste se isprobani instrumenti kod klasičnog treninga vođenja, dok u operativnim funkcijama nedostatak raznovrsnih metoda često doprinosi jednostranom razvoju ponašanja i ograničenim stručnim kompetentnostima. Prema drugom, ne postoji sveobuhvatno teorijski utemeljeno znanje za izbor „seta“ instrumenata, koje je moguće lakše primijeniti u praksi. Treći razlog se odnosi na subjektivno prihvatanje metoda od strane rukovodilaca kao

Razvoj osoblja treba posmatrati kao sistem, čiji elementi su osoblje, odnosno njihovi potencijali i akcije odnosno procesi razvoja

Obrazovanje i razvoj zaposlenih | 311

i saradnika. Prije svega, razvoj osoblja treba kreirati u skladu sa specifičnostima samog preduzeća, što znači da ovaj proces podliježe dinamičnim procesima prilagođavanja.

Analiza obrazovnih potreba

Razvoj obrazovnih mjera

Realizacija mjera obrazovanja

Identifikacija karakteristika organizacije

Opis ciljeva i sadržaja učenja

Optimizacija učenja u pedagoško organizovanom procesu

Identifikacija karakteristika posla

Identifikacija karakteristika zaposlenih

Kreiranje metodološkog koncepta Preporuke za dizajn uslova i strukture posla koje podržavaju učenje

Optimizacija učenja u procesu rada

2.1. Utvrđivanje potreba za obrazovanjem i razvojem osoblja U vremenu, u kojem je promjena jedina konstanta u radnom svijetu, razvoj sposobnosti i potencijala zaposlenih postaje osnovna orijentaciona veličina daljnjeg obrazovanja. Potreba za razvojem osoblja proizlazi iz analize potrebnih kompetentnosti za postizanje ciljeva, te iz analize sadašnjih sposobnosti i razvojnih potencijala saradnika. Razvoj osoblja obuhvata sve mjere kako bi se proširili postojeći potencijali i sposobnosti zaposlenih u preduzeću i iskoristili za postizanje ciljeva preduzeća. Ova definicija se može posmatrati iz perspektive pojedinačnog saradnika i iz perspektive preduzeća. Razvoj osoblja posmatran iz ugla saradnika ima prvenstveno funkciju da podstiče sposobnosti saradnika za savladavanje sadašnjih i budućih zadataka i da njihove kvalifikacije odgovaraju postavljenim zahtjevima. Iz perspektive preduzeća funkcija obrazovanja i razvoja se ogleda u izgradnji onih kompetentnosti koje preduzeću osiguravaju

Evaluacija mjera obrazovanja

Formulisanje kriterija za evaluaciju

Razvoj evaluacionih modela

Slika 10.3: Fazni model razvoja osoblja Konceptualno razvoj osoblja karakteriše fazni model

Analiza potreba razvoja obuhvata kako strateške ciljeve tako i potencijal zaposlenih

312 | Obrazovanje i razvoj zaposlenih

dugoročno postizanje ciljeva. Analiza potreba razvoja stoga mora obuhvatiti kako strateške ciljeve tako i potencijal zaposlenih. 2.1.1. Analiza potreba preduzeća Analiza potreba razvoja osoblja polazi od kompetentnosti i motivacije saradnika, neophodnih za postizanje strateških ciljeva preduzeća i odvija se kroz slijedeće korake (10, str. 188-189): 1. Analiza zahtjeva i izrada scenarija: u prvom koraku trebaju se utvrditi potrebne kompetentnosti za realizaciju formulisane strategije u sadašnjim ili u bliskoj budućnosti minimalno predvidivim uslovima. Kao rezultat analize kreira se prvi katalog zahtjeva. Izradom više alternativnih scenarija proširuje se analiza zahtjeva, što je posebno važno u uslovima kada je teže precizno odrediti uslove za realizaciju strategije. Pri tome se skicira više mogućih pravaca razvoja i ispituje se da li odstupanja utiču na promjenu zahtjeva prema osoblju. Na temelju ovih scenarija se preispituje i prema potrebi modifikuje prvobitni katalog zahtjeva. 2. Analiza deficita: ukoliko su zahtjevi poznati moraju se utvrditi nedostajuće kompetentnosti i motivacija. Nedostajanje ne znači da određene kompetentnosti u preduzeću uopšte ne postoje, nego da ih ne posjeduju oni saradnici kojima su u prvoj liniji potrebne. Tako je primjera radi zamislivo da se u preduzeću zaposle mnogobrojni mladi saradnici sa potencijalom za rukovođenje, ali da je kompetentnost vođenja slabo izražena u srednjem menadžmentu i pokazuje se kao usko grlo (bar privremeno). 3. Analiza rizika: ova analiza upotpunjava analizu deficita, tako što se nastoji utvrditi koje kompetentnosti i motivacije bi preduzeće moglo izgubiti uslijed penzionisanja ili odlazaka saradnika drugom poslodavcu. Korist ove analize se ogleda i u definisanju sistematskog transfera strateški važnih kompetentnosti i znanja na ključne saradnike, nosioce budućih rezultata. Na kraju ovog procesa analize utvrđuju se kompetentnosti i motivacije, koje su neophodne preduzeću za postizanje strateških ciljeva, sa kojima u ovom momentu ne raspolaže u dovoljnoj mjeri ili postoji opasnost da će ih izgubiti srednjoročno uslijed fluktuacije. Dakle, kod analize organizacije s ciljem utvrđivanja obrazovnih potreba polazi se od poslovne strategije i postavljenih ciljeva, od položaja organizacije u okruženju, te od organizacijske klime i kulture. Potom se utvrđuju tri slike ljudskih potencijala:

Koraci analize potreba preduzeća: n Analiza zahtjeva i izrada scenarija o Analiza deficita p Analiza rizika

Obrazovanje i razvoj zaposlenih | 313

• postojeća, koja daje pregled sadašnjih znanja i vještina, • potrebna, koja govori kakva znanja i vještine bi organizacija trebala imati za uspješno obavljanje poslova i postizanje ciljeva i • razvojna, koja se temelji na prognozi znanja i vještina u budućnosti (3, str. 729). Pored koncepta, koji polazi od strateških ciljeva preduzeća, od kompetentnosti i motivacije osoblja, koje treba jedno preduzeće za postizanje svojih ciljeva, analiza potreba organizacije u pogledu razvoja osoblja je moguća i primjenom matrice ljudskih potencijala, koja se fokusira na sadašnje i srednjoročno predvidive sposobnosti saradnika za ispunjavanje zadataka (slika 10.4, 11, str. 66). U portfolio konceptu saradnici se posmatraju prema dvije dimenzije: sadašnja uspješnost i procijenjeni radni/razvojni potencijal. Iz ove kombinacije proizlaze 4 tipa saradnika sa različitim konsekvencama za razvoj osoblja.

Matrica ljudskog potencijala: Metoda analize potreba organizacije koja se fokusira na sadašnje i srednjoročno predvidive sposobnosti saradnika za ispunjavanje zadataka.

Razvojni potencijal Nizak

Visok Slika 10.4: Matrica ljudskog potencijala

Visoka

Radna uspješnost

Konji za vuču

Zvijezde

Klade

Problematični saradnici

Niska

a) prvu grupu predstavljaju tzv. konji za vuču, koji trenutno postižu visoke rezultate, ali je njihov razvojni potencijal procijenjen kao nizak. Njihove ključne pozicije u preduzeću često su rezultat dugogodišnje pripadnosti i snažno izražene radne etike. Fokus njihovog razvoja je na tekuće osiguranje stručnih kompetentnosti uslijed izmijenjenih zahtjeva i na jačanju veza u timu i u preduzeću (10, str. 190). b) druga grupa – zvijezde, takođe postižu visoke rezultate i za očekivati je da će ih postizati i u budućnosti. Radi se prije svega o mladim, visoko motivisanim stručnjacima specijalistima i menadžerima koji su i najvažniji nosioci strateškog razvoja preduzeća. Ovoj grupi saradnika treba stvoriti prostor za razvoj

Konji za vuču

Zvijezde

314 | Obrazovanje i razvoj zaposlenih

potencijala, te ih motivisati davanjem izazovnijih poslova. Pored toga, treba im staviti na raspolaganje atraktivne ponude za snažno izraženu intrinističku motivaciju u pogledu daljnjeg obrazovanja. Postoji latentna opasnost da su saradnici motivisani za napredovanje takođe spremni brzo napustiti preduzeće, ako im se ponudi atraktivniji posao, što bi za preduzeće značilo veoma težak investicioni gubitak. Stoga je važno dugoročnim sporazumom definisati ponudu za razvoj ove grupe. c) treća grupa saradnika sa visoko procijenjenim razvojnim potencijalom ali trenutno niskim rezultatima na poslu se u matrici označava kao problematični saradnici. Za preduzeće oni znače još neiskorišteni rezervni potencijal. Deficiti u rezultatima mogu imati različite uzroke, može se raditi o saradnicima „koji mogu a ne žele“ ili o onima „koji žele ali ne mogu“ (3, str. 148). U skladu sa tim različite će biti i mjere za razvoj osoblja: u prvom slučaju treba razviti prikladnije strategije motivacije i davati izazovnije poslove, a u drugom treba pokrenuti sistemske razvojne programe, mentorski rad i sl. d) četvrta grupa su saradnici koji ne pokazuju nikakve prepoznatljive razvojne potencijale i ne postižu očekivane, zahtijevane rezultate na poslu. Ne uzimajući u obzir pogrešno zaposlenje (postavljanje na radno mjesto) ovdje se ubrajaju i saradnici koji su se odlučili napustiti firmu ili nemaju neki poseban razlog za postizanje rezultata. U matrici se za ovu kategoriju zaposlenika koristi pojam „klade“. Mjere za razvoj osoblja se trebaju unaprijed povezati sa dogovorima u pogledu postizanja rezultata, npr. obrazovanje, rotiranje, premještanje i sl.. Uspjeh analize zavisi od tačnog definisanja pojma rezultat, radna uspješnost. Važno je imati u vidu da se u posmatranje uključe pored direktnih i indirektni doprinosi. Radna uspješnost jednog saradnika je zbir svih direktnih i indirektnih doprinosa uspjehu tima ili preduzeća. Direktni rezultati doprinose neposredno stvaranju vrijednosti u preduzeću, dok indirektni rezultati omogućavaju, da drugi saradnici sa njihove strane daju doprinos stvaranju vrijednosti. Ako rezultat jedne radne grupe ili jednog cijelog preduzeća zavisi od toga koliko je zadovoljstvo i pripadnost timu među saradnicima, saradnici indirektno doprinose uspjehu, tako što stvaraju prijatnu radnu klimu ili kao mentori podržavaju druge saradnike. Indirektni rezultati se mogu ogledati i u rasterećenju posebno sposobnih saradnika od rutinskih zadataka. Stoga se prije donošenja odluke o otpuštanju nekog saradnika koji postiže ispod prosječne rezultate, trebaju provjeriti

Problematični saradnici

Klade

Obrazovanje i razvoj zaposlenih | 315

njegovi indirektni rezultati, pošto bi njegov odlazak mogao uticati na opadanje rezultata drugih, do sada uspješnih saradnika. 2.1.2. Analiza posla Rezultat analize posla je opis radnih aktivnosti, zadataka, te znanja, vještina i sposobnosti potrebnih za njihovo uspješno izvršenje. Analiza posla je nesumnjivo važan i neophodan izvor informacija za obavljanje skoro svih aktivnosti upravljanja ljudskim resursima, počevši od svih aktivnosti regrutovanja i selekcije, praćenja radne uspješnosti, nagrađivanja, obrazovanja i razvoja, te unapređivanja, premještanja i otpuštanja. Analiza posla, odnosno zadatka za potrebe obrazovanja se odvija kroz četiri koraka (12, str. 217-218) : 1. odabrati posao ili poslove koje treba analizirati, 2. napraviti preliminarni popis zadataka koji se izvršavaju na poslu intervjuisanjem i posmatranjem stručnih zaposlenika i njihovih menadžera, te razgovorom s drugima koji su proveli analizu zadatka, 3. procijeniti ili potvrditi preliminarni popis zadataka (treba odgovoriti na pitanja kao: Koliko često se zadatak izvršava? Koliko vremena se troši na izvršenje zadatka? Koliko je zadatak važan za uspješno obavljanje posla? Koliko je teško naučiti zadatak? 4. prepoznati koja su znanja, vještine ili sposobnosti potrebne za uspješno izvršenje svakog zadatka. Ovaj segment analize (predstavljeni 4-ti korak) se često naziva analiza „zadataka/znanja, vještina i sposobnosti“ odnosno KSA analiza (Knowledge, Skills, Abilities).

2.2. Analiza kompetentnosti zaposlenih Za mjerenje kompetentnosti zaposlenih u jednom preduzeću veoma važnu ulogu igraju strateški ciljevi preduzeća ali i lična iskustva i ubjeđenja top menadžmenta, kultura preduzeća ili kultura zemlje, u kojoj posluje preduzeće. Mjerenje kompetentnosti zavisi i od mogućnosti njihovog pouzdanog mjerenja. Samo kompetentnosti koje se mogu pouzdano mjeriti, mogu se ciljano i izgrađivati, odnosno razvijati. Daleko lakše od mjerenja kompetentnosti je testirati aplikante za konkretnu poziciju u preduzeću, kao i definisati programe daljnjeg obrazovanja s ciljem otklanjanja deficita u pogledu posjedovanja određenih kompetentnosti.

Rezultat analize posla je opis radnih aktivnosti, zadataka, te znanja, vještina i sposobnosti potrebnih za njihovo uspješno izvršenje

Koraci: n Odabrati posao / poslove o Preliminarni popis zadataka pProcijeniti ili potvrditi preliminarni popis zadataka q Prepoznati znanja, vještine i sposobnosti potrebna za uspješno izvršenje svakog zadatka

316 | Obrazovanje i razvoj zaposlenih

Procjena kompetentnosti jedne osobe je moguća primjenom standardizovanih skala. Tako se u njemačkom govornom području primjenjuje preko 40 instrumenata (skala) za izradu bilansa kompetentnosti (13). Dok se jedan manji broj ovih instrumenata razvio prije svega u svrhu naučnih istraživanja, veći dio je koncipiran za praktičnu primjenu. Sve kompetentnosti, koje se mjere u naučnim istraživanjima i privrednoj praksi, mogu se grupisati u 4 glavna područja (13, str. 16): • lične kompetentnosti – obuhvataju stavove o poslu (npr. orijentacija ka rezultatima ili odgovornost), sposobnost refleksije (npr. primjerena procjena vlastitih snaga i slabosti), produktivnost i sposobnost učenja i razvoja. • kompetentnosti orijentisane na aktivnosti i implementaciju - riječ je o sposobnosti jedne osobe da ciljeve i namjere pretvori u akcije i uspješno ih realizuje. • stručno-metodske kompetentnosti – to su sve sposobnosti i vještine koje koristi jedna osoba kako bi realizovala svoje ciljeve i namjere. Ukoliko nedostaju, ove kompetentnosti se mogu lako trenirati. • socijalno-komunikativne kompetentnosti – radi se o sposobnostima ophođenja sa drugima ljudima i razvijanja planova, zadataka i ciljeva u odnosima vođenja ili u grupi. Razlike između ova četiri područja mogu se najbolje pokazati ukoliko se utvrde bitne slabosti, povezane sa njihovim nedostajanjem. Jedna osoba sa deficitima u području ličnih kompetentnosti može pomoću preostalih kompetentnosti biti uspješna na svojoj poziciji, sve dok su zahtjevi i očekivanja unaprijed dati, jasni i ako se ne mijenjaju. Vjerovatno će ta osoba biti neuspješna ako se uslovi izmjene ili ako nisu jasni zahtjevi usmjereni prema njoj. Nedostatak kompetentnosti usmjerenih ka aktivnostima i implementaciji ispoljava se tako da jedna osoba identifikuje neophodne mjere za rješenje problema i bila bi u stanju da se susretne za izazovima u procesu rješavanja problema. Međutim, njoj nedostaje impuls da pokrene rješavanje problema. Nasuprot tome, ukoliko su ove dvije kompetentnosti prisutne, dok nedostaju stručno-metodske sposobnosti, osoba pristupa rješavanju problema. Ova osoba će vjerovatno biti neefikasna u ostvarivanju postavljenog cilja. Ukoliko je neka osoba pri rješavanju problema ovisna o podršci drugih osoba, ona neće biti uspješna ako ne posjeduje socijalno-komunikativne sposobnosti. Znači da je potrebno stvarna znanja, vještine i sposobnosti uporediti sa potrebnim vještinama i znanjima za uspješno obavljanje posla. Osnov

Standardizovana skala: Metoda procjena kompetentnosti jedne osobe

Sve kompetentnosti mogu se grupisati u 4 glavna područja: • lične kompetentnosti • kompetentnosti orijentisane na aktivnosti i implementaciju • stručno-metodske kompetentnosti • socijalno-komunikativne kompetentnosti

Obrazovanje i razvoj zaposlenih | 317

za poređenje je ocjena radne uspješnosti zaposlenih. Međutim, nisu svi problemi u rezultatima rada prouzrokovani samo nedovoljnim znanjima i vještinama zaposlenih. Stoga je potrebno utvrditi da li je niži radni učinak rezultat nedostajućih znanja, vještina i sposobnosti, kao i da li se taj nedostatak može otkloniti obrazovanjem. Analiza zaposlenih, odnosno njihovih znanja, vještina i sposobnosti je izuzetno korisna jer pomaže menadžerima da prepoznaju da li je i koja vrsta obrazovnog programa potrebna i koji saradnici trebaju biti uključeni. U Siemensu je 1996. godine razvijena prva verzija instrumenata za mjerenje individualnih rukovodnih kompetentnosti. Zbog snažnije internacionalizacije preduzeća ovaj instrument je iz temelja prerađen u 2001/02 godini, kako bi se očekivanja globalno aktivnog preduzeća prema rukovodiocima učinila transparentnim i podržao daljnji razvoj rukovodilaca u skladu sa strategijom preduzeća. Ovaj instrument je razvijen u nizu menadžerskih work shop-ova, jednoj benchmarking studiji u 10 zemalja kao i intervjuima sa posebno uspješnim rukovodiocima u koncernu. Navedene su 4 dimenzije rukovodnih kompetentnosti sa ukupno 17 sposobnosti: • Pokretanje inicijative: ovdje spadaju podrška vizionarskih ideja i inovacija, priključivanje rastućih i izazovnih tržišta kao i ambiciozno i preduzetničko postavljanje ciljeva za realizaciju novih poslovnih ideja. Kao bitne pretpostavke za to su inicijativa, orijentacija rezultatu, kreativnost, sposobnost mijenjanja i sposobnost odlučivanja. • Razvoj strategije uspjeha: ova dimenzija ponašanja rukovodilaca sastoji se iz intelektualnog promatranja i analize kompleksnih situacija, te formulisanja strategije i planiranja mjera za njenu implementaciju. Centralne kompetentnosti su sposobnost učenja, sposobnost analize, strateško razmišljanje kao i umijeće planiranja i organizovanja. • Uticaj na partnera: ubjeđivanje drugih kako bi se dobila njihova podrška, saradnja sa internim i eksternim partnerima iz različitih kulturnih krugova kao i ciljani i fer uticaj na poslovnog partnera ili kupca za postizanje vlastitih ciljeva. Prodornost, komunikativne sposobnosti, vještine uspostavljanja i razvijanja mreža i orijentacija kupcima se svrstavaju u ove kompetentnosti.

Primjer instrumenta za mjerenje rukovodnih kompetentnosti

318 | Obrazovanje i razvoj zaposlenih

• Vođenje tima: pod tim se podrazumijeva usmjeravanje komunikacije, stvaranje motivirajuće i izazovne atmosfere HRM-a (podržavanje saradnika, razvoj potencijala, zapošljavanje sa posebnom pažnjom). Pripadajuće kompetentnosti su sposobnost motivisanja, sposobnost rada u timu, moć uticanja, kompetentnosti za coaching i mentorstvo. Individualna procjena se odvija periodično ispitivanjem podređenih saradnika kao i u neposrednom razgovoru posmatranog rukovodioca sa njegovim neposrednim nadređenim (10, str. 187, kao i u 14, str. 13-22).

2.3. Metode razvoja osoblja Metode razvoja osoblja mogu se razlikovati prema tome, da li se učenje događa direktno na radnom mjestu (training on the job) ili u posebnom okruženju za učenje (training off the job). Najpoznatije metode obrazovanja na poslu odnosno radnom mjestu su individualne instrukcije, rotacija posla, stručna praksa, pripravnički staž, studentska praksa, i sl. U metode obrazovanja izvan posla, odnosno radnog mjesta ubrajaju se predavanja, audiovizuelne tehnike, programirano učenje, interaktivni video, konferencije i rasprave, obučavanje u simuliranim radnim uslovima, metoda slučajeva i sl. (15, str. 346). Povrh toga razlikuju se metode individualnog učenja od učenja u timu odnosno putem mentorstva od strane rukovodioca. Prikladnost određene metode zavisi s jedne strane od ciljeva razvoja osoblja i potrebnih kompetentnosti, te od okvirnih uslova za pokretanje procesa učenja kod saradnika, sa druge strane. Eksterni uslovi mogu zahtijevati i podržavati određeni proces učenja, ali ga mogu i sprečavati. Pored ciljeva razvoja, izbor prave metode zavisi i od zaposlenih, koji trebaju biti uključeni u proces obrazovanja i razvoja. Stoga se unaprijed trebaju postaviti slijedeća pitanja (10, str. 194-195): • služi li mjera razvoja prije svega proširenju postojećih znanja i sposobnosti u preduzeću ili unošenju novih znanja u organizaciju? • da li će se ovim mjerama isključivo razvijati individualne kompetentnosti ili će se pokrenuti organizacioni proces učenja u timu ili u cijelom preduzeću? • da li će se mjerama razvoja postepeno aktualizirati i proširiti postojeće kompetentnosti ili će se radikalno dovesti u pitanje postojeća ubjeđenja, prakse i sposobnosti? • u kojem obimu trebaju rukovodioci, kao interni eksperti biti uključeni u daljnje obrazovanje u preduzeću? Da li i u kojoj mjeri

Metode razvoja osoblja mogu se razlikovati prema tome, da li se učenje događa direktno na radnom mjestu (training on the job) ili u posebnom okruženju za učenje (training off the job).

Obrazovanje i razvoj zaposlenih | 319

oni raspolažu sa neophodnim didaktičnim kompetentnostima i motivacijom? Odgovori na ova pitanja utiču na odluke o izboru i provođenju mjera razvoja osoblja: na radnom mjestu, izvan radnog mjesta, te da li će biti kreirani kao individualni ili kolektivni procesi učenja. U vremenima dinamičnih i turbulentnih promjena u okruženju manje važnim postaje mjesto provođenja, pa je stoga važna podrška organizacije i kreiranje klime «učeće» organizacije (16, kao i 17, str. 76-88). Važno je da organizacija shvati da su učenje i novo znanje ključ uspjeha, da njihovi zaposleni stalno uče i primjenjuju naučeno u poboljšanju kvalitete proizvoda odnosno usluge. 2.3.1. Razvoj osoblja na radnom mjestu Razvoj osoblja na radnom mjestu znači sticanje novih vještina i sposobnosti u direktnom odnosu sa radnom aktivnošću. Obrazovanje na radnom mjestu može se odvijati na različite načine (18, str. 106-110, kao i 10, str. 195): • zadaci saradnika se tako izmjene da njihovo izvršavanje automatski zahtijeva proširenje ličnih kompetentnosti. Tu spadaju dodjela projektnih zadataka ili privremeno mijenjanje pozicije nekog kolege ili pretpostavljenog. • saradnicima se na raspolaganje stavljaju sredstva za učenje, koje oni direktno mogu koristiti za savladavanje zadataka. Pored tradicionalne forme pisanih dokumenata (primjera radi priručnici), sve se više primjenjuje stavljanje na raspolaganje software-a za učenje na radnom mjestu. • u okviru radne aktivnosti stvara se okvir za timski rad i rješavanje problema, koji su proizašli iz rutinske aktivnosti. Ovaj oblik razvoja osoblja je poznat kao krug kvaliteta. • saradnicima se stavlja na raspolaganje konsultant koji ih podržava kao mentor ili coach pri savladavanju poslovnih izazova. Takvu ulogu može preuzeti eksterni ekspert, iskusni rukovodilac ili pod određenim uslovima neposredni nadređeni.

Najpoznatije metode obrazovanja na poslu odnosno radnom mjestu su individualne instrukcije, rotacija posla, stručna praksa, pripravnički staž, studentska praksa, i sl.

Osnovni oblik razvoja osoblja na radnom mjestu putem neposredno nadređenih ili iskusnih radnih kolega je usmjeravano prenošenje iskustva. Saradnik treba ciljano steći od eksperta nova znanja ili vještine, kako bi mogao bolje da savlada svoje zadatke. Individualne instrukcije su popularna i često upotrebljavana metoda jer ne zahtijevaju posebne troškove. Obučavanje je direktno povezano sa

Prenošenje iskustva Saradnik treba ciljano steći od eksperta nova znanja

320 | Obrazovanje i razvoj zaposlenih

poslom i obučavana osoba dobija neposrednu povratnu informaciju o svojoj uspješnosti. Rotacijom posla se nastoje postići isti ciljevi kao i kod individualnih instrukcija. Saradnici stiču iskustvo u obavljanju različitih vrsta poslova. Ovaj metod se često upotrebljava za razvoj menadžera kao i pri usmjeravanju novih zaposlenika na početku karijere. Prednost metoda se ogleda u razvoju različitih vještina i sposobnosti kod saradnika, te njihovom većem zadovoljstvu i motivaciji. Kao ograničenja, odnosno nedostaci posebno se navode prekidanja svakodnevnih operacija i niža produktivnost na početku obavljanja posla (19, str. 196).

Rotacija posla saradnici stiču iskustvo u obavljanju različitih vrsta poslova

Dodjeljivanje projektnih zadataka jednoj osobi ili grupi zaposlenih na određeno vrijeme, znači obradu problema koji je u pravilu povezan sa normalnom aktivnošću, ali je izvan okvira svakodnevne radne rutine. Zadatak doprinosi razvoju kompetentnosti, ako se pretpostavlja primjena novih metoda rješavanja problema ili ako vodi proširenju znanja vezanih za područje rada ili vlastite zadatke zaposlenih.

Dodjeljivanje projektnih zadataka jednoj osobi ili grupi

Kao posebne metode obrazovanja na poslu navode se i stručna praksa, pripravnički staž i studentska praksa. Kod stručne i studentske prakse se radi o sticanju praktičnih iskustava još tokom školovanja, bilo u srednjoj školi ili na fakultetu. Obostrane su koristi, osoba stiče određena praktična znanja i upoznaje se sa kompanijom, a kompanija takođe ima priliku da se upozna sa potencijalnim zaposlenicima. Pripravnički staž je specifičan oblik obučavanja novozaposlenih sa specifičnostima posla za koji su izabrani.

Stručna praksa, pripravnički staž i studentska praksa

Rastući značaj u zadnjim godinama imaju elektronska sredstva za učenje. Temeljni princip se ogleda u mogućnosti saradnika da pristupi bazi podataka na internetu ili intranetu. Software stvara virtualno okruženje u kojem osoba obrađuje unaprijed date zadatke ili može preuzeti potrebne informacije za izvršavanje aktuelnih zadataka. Trenutno je na ovaj način zastupljeno učenje stranih jezika i preuzimanje aktuelnih informacija o razvoju proizvoda i tržišta. Sve više se primjenjuje i za razvoj menadžerskih kompetentnosti, tako da se individualizira korištenje obrazovne ponude.

Elektronska sredstva za učenje

Učenje na radnom mjestu može se realizovati u uslovima snažno izražene kulture postizanja rezultata samo ako postoji sadržajno uska veza između faze učenja i ciljeva posla. U protivnom, postoji snažan konflikt interesa, koji vodi ka potiskivanju posebnih zadataka od strane hitnih, rutinskih zadataka.

Obrazovanje i razvoj zaposlenih | 321

2.3.2. Razvoj osoblja izvan radnog okruženja Mjere daljnjeg razvoja izvan radnog okruženja sadrže dva bitna aspekta, koja se razlikuju od razvoja na radnom mjestu. Kao prvo, učesnici trebaju biti izdvojeni izvan njihovih rutinskih zadataka. Drugo, ove mjere djeluju motivirajuće, pošto učesnicima omogućavaju vlastiti razvoj tokom radnog vremena ili im je razvoj finansiran bar izvan radnog vremena. U praksi su najčešće zastupljeni specijalizovani stručni seminar, simulacije, studije slučaja, sveukupni trening koncept doživljaja i koncept poslovne igre vođenja i upravljanja (19, str. 172194).

U metode obrazovanja izvan posla, odnosno radnog mjesta ubrajaju se predavanja, audiovizuelne tehnike, programirano učenje, interaktivni video, konferencije i rasprave, obučavanje u simuliranim radnim uslovima, metoda slučajeva i sl.

Stručni seminari obuhvataju široki spektar kratkih predavanja, počevši od jednodnevnih seminara pa do višegodišnjeg studiranja uz rad. Dok su ranije pretežno zagovarani uopšteno stručni specifični seminari, od 1980-tih godina zastupljeniji su seminari vezani za razvoj ličnosti. Zahvaljujući dobijenim certifikatima ovaj oblik daljnjeg obrazovanja utiče na vrijednost saradnika na tržištu rada. Upravo je ta činjenica zadnjih godina pokrenula intenzivnu diskusiju oko podjele troškova daljnjeg obrazovanja između preduzeća i saradnika. Poseban značaj se daje studiranju na daljinu (DL studij). Ovaj segment je u novije vrijeme snažno proširen osnivanjem privatnih škola i brzo rastućom ponudom specijalizovanih MBA studija, ili jednostavnije rečeno sve većom konkurencijom u obrazovanju.

Stručni seminari obuhvataju široki spektar kratkih predavanja

Prema ulogama učesnika na stručnom seminaru (predavača i polaznika), razlikuju se 4 grupe najvažnijih metoda razvoja osoblja: • predavanje i razgovor je metoda u kojoj predavač dominira, pri čemu je naglašeno prenošenje osnovnog znanja. Kombinovanjem više predavača (team teaching) mogu se prenositi kontroverzne perspektive. • usmjerena diskusija je metoda, pri kojoj predavač-vođa seminara ima ulogu moderatora, dok spoznaje nastaju i razmjenjuju se u grupi. • treću grupu metoda karakteriše još intenzivniji angažman učesnika seminara. Pojedinačno ili u grupi učesnici samostalno rješavaju probleme pod datim okvirnim uslovima, koji se dalje mogu strukturirati preko studije slučaja ili poslovne igre. Ove metode su manje usmjerene na sticanje znanja ili socijalne kompetentnosti, nego više na stvarne tehnike rješavanja problema, koje mogu biti višestruko primjenjivane.

Četiri grupe metoda razvoja osoblja: • predavanje i razgovor • usmjerena diskusija • poslovne igre • individualne i različite metode mentalnog treninga 

322 | Obrazovanje i razvoj zaposlenih

• individualno studiranje i različite metode mentalnog treninga trebaju pojedincima omogućiti, da sam određuje sticanje novih sposobnosti (10, str. 197). Koristi primijenjenih metoda mogu se procijeniti kroz brzinu napredovanja u učenju i dugoročnost djelovanja nakon završetka obrazovnih programa. U drugoj polovini 20-tog stoljeća su poznate uspješne kompanije pokrenule inicijativu objedinjavanja svih obrazovnih programa u okviru vlastitog univerziteta (Corporate University). General Electric je 1955. godine sa “General Electric Development Institute“ širom svijeta prvi poznati korporativni univerzitet, koji je pored daljnjeg obrazovanja u svom sastavu imao i odjele istraživanja i razvoja. Od tada je u SAD osnovano više od 1000 i u njemačkom govornom području 100 sličnih institucija. Primjera radi, razvijeni su Bertelsman University, Lufthansa School of Business, Daimler University (18, str. 110), Toyota University (20, str. 30-40). Za razliku od konvencionalnih univerziteta, koji se ograničavaju na dosadašnje programe obrazovanja, mogu se razlikovati najmanje tri specifična tipa korporativnog univerziteta (10, str. 199): • kulturi orijentisani univerziteti su usmjereni na prihvatanje vrijednosti i prakse preduzeća od strane saradnika. U „Hamburger“ univerzitetu od McDonalds-a se zaposleni širom svijeta upoznaju sa obaveznim standardom za spremanje hrane i usluga, a u Disney univerzitetu školuju se saradnici prema standardima specifičnog Disney zabavljanja. • strateški orijentisani univerziteti kao kod Daimler-a trebaju pokretati strateški razvoj preduzeća i njegovih ključnih kompetentnosti. Mali krug menadžerskog podmlatka, se dalje razvija školovanjem putem projekata. • akademski orijentisani univerziteti kao Volkswagen University predstavljaju konkurente javnim obrazovnim institucijama, jer svoje programe nudi i eksternim studentima. Činjenica je da svako preduzeće na neki način investira u daljnje obrazovanje svojih saradnika. Ipak, Ferrari to radi drugačije. Godine 2002. uveli su program pod nazivom „Formula Uomo“, kako bi stvorili prijatno i zdravo radno okruženje, gdje će se ljudi zaista lijepo i dobro osjećati. Ustvari, kombinovali su razvoj neuobičajenog trening i wellness programa. Pri tome se ne radi o jednoj filantropskoj vježbi nego o načinu povezivanja zadovoljstva i ličnog razvoja saradnika sa rezultatima preduzeća. Saradnici, primjera radi mogu dan početi sa

Korporativni univerzitet: General Electric Development Institute

Tri specifična tipa korporativnog univerziteta: • kulturi orijentisani univerziteti • strateški orijentisani univerziteti • akademski orijentisani univerziteti 

Primjer mjera obrazovanja u kompaniji Ferrari

Obrazovanje i razvoj zaposlenih | 323

sticanjem ili poboljšanjem svog znanja engleskog jezika, učestvujući u programu pod nazivom „English@breakfest“. Oni se mogu upisati i na „English@lunch“ ili popodne se sresti uz „English@tea“. „Deutsche Party“ je sličan program gdje saradnici razgovaraju na njemačkom jeziku sa jednim profesorom. Ovi programi su besplatni i dostupni svim saradnicima, koji se jednostavno putem interneta mogu prijaviti na neki program. Primjetno je zadovoljstvo saradnika ovim kursevima i očito je da Ferrari profitira od toga što njegovi saradnici govore više jezika. Interesantan je i način podsticanja kreativnosti zaposlenih u Ferrari-u. Više puta u godini se odvija program pod nazivom „Creativity Club“. Ovaj program ima za cilj da probudi kreativnu energiju zaposlenih. Program se svaki put sastoji iz 6 predstava (prezentacija), na kojima saradnici sreću različite umjetnike. Tom prilikom umjetnici (kipar, slikar, muzičar, fotograf, dirigent orkestra, pisac, glumac itd.) prenose svoja znanja, vještine i sposobnosti. Cilj ovog programa je da saradnici nauče kako umjetnici razvijaju svoje ideje i kako ih uspješno implementiraju, te da se pokrene duboko skrivena kreativnost u čovjeku. Očekivanja od saradnika nisu propisana, saradnici trebaju potpuno spontano inspiraciju sa kurseva da povežu sa svojim poslom u kompaniji (21, str. 14-15). Outdoor-trening predstavlja oblik razvoja osoblja na način da su učesnici u timu konfrontirani sa iznenadnim problemima izvan njihovog svakodnevnog posla. Dostignute psihičke i fizičke granice trebaju inicirati napredak u učenju i podsticati individualnu sposobnost rada u timu. Temelj za ovakav koncept razvoja osoblja je pedagogija doživljaja, čiji bitan element predstavlja okruženje za učenje, koje se bitno razlikuje od radnog okruženja i njegovih rutinizovanih procesa i odnosa. Tipični primjeri su ekspedicije u planine, u prašumu ili na planinska jezera, ali se koriste i specifične socijalne situacije kao AIDS klinike, azilantski smještaji ili centri za odvikavanje od droga. Učesnici se konfrontiraju sa problemom, pri čemu ne mogu primijeniti svoje dosadašnje načine rješavanja. Stoga su prisiljeni u timu razviti nova rješenja problema, te uče da prepoznaju i prevaziđu svoje lične granice. Empirijske studije pokazuju da ovaj koncept razvoja prije svega djeluje na motivaciju, pošto specifična iskustva djeluju pozitivno na sliku o sebi. O dugoročnim efektima i šansama za transfer ličnih saznanja u radnom okruženju može se samo naslućivati. Pored toga, učesnici

Outdoor-trening predstavlja oblik razvoja osoblja na način da su učesnici u timu konfrontirani sa iznenadnim problemima izvan njihovog svakodnevnog posla.

324 | Obrazovanje i razvoj zaposlenih

outdoor treninga ukazuju, da im je teško prenositi vlastite utiske drugim osobama, koji nisu učestvovali (18, str. 111). Poslovne igre se mogu koristiti za dijagnosticiranje i dalji razvoj kompetentnosti vođenja i menadžerskih kompetencija. Igre potiču učenje, jer su učesnici aktivno uključeni u analizu slučaja, moraju prikupiti i analizirati podatke i donijeti odluke. Vrste odluka koje učesnici donose u igrama uključuju sve aspekte menadžerske poslovne prakse. Menadžerske poslovne igre sastoje se često iz software-a koji stvara virtualno menadžersko okruženje i postavlja učesnicima zadatke u više nivoa, koje oni trebaju riješiti kao tim ili kao individualni donosilac odluke. Rješenja se unose u program i vode ka novoj situaciji (situacijama) koje ponovo postavljaju nove izazove. Dok su se prve poslovne igre ograničavale na simulacije tržišta i komunikacija, moderni sistemi poslovnih igara proširuju menadžerske zadatke sve do područja vođenja i motivacije saradnika. Učesnici donose odluke o osoblju na temelju profila kompetentnosti i slika aplikanata virtualnih saradnika. Nakon jedne poslovne igre može se procijeniti sposobnost učesnika da riješi kompleksne zadatke i da donosi odluke u neizvjesnom i nestabilnom okruženju (3, str. 792-793, kao i 12, str. 238).

Poslovne igre Metoda razvoja zaposlenih koja potiče učenje jer su učesnici aktivno uključeni u analizu slučaja. Menadžerske poslovne igre sastoje se često iz softwarea koji stvara virtualno menadžersko okruženje.

Poslovne igre trebaju zadovoljiti kriterije realnosti i praktičnosti. Da bi za učesnike izgledale realistično, poslovne igre trebaju biti dovoljno kompleksne ali istovremeno moraju biti i jednostavne da učesnici mogu shvatiti pravila nakon kraćeg vremena. Tek kada pravila postanu razumljiva, poslovna igra ulazi u fazu u kojoj ponašanje vođenja i kooperacije postaje autentično. Igranje uloga pomaže pri razumijevanju kako se ključna ponašanja mogu koristiti u poslu, jer su zasnovana na stvarnim događajima na radnom mjestu. Poslovne igre vođenja ne ograničavaju se tipično na individualni razvoj kompetentnosti, nego se njima često slijedi cilj organizacionog učenja. Kako se moglo vidjeti u okviru poslovnih igara zastupljene su i druge metode učenja i to: • simulacija, • analiza slučajeva, • interaktivni video i • oblikovanje ponašanja. Simulacija je metoda obuke koja predstavlja stvarne situacije gdje odluke učesnika dovode do rezultata, koji odražava šta bi se dogodilo u stvarnosti. Simulatori omogućavaju polaznicima upoznavanje sa opremom, ali su korisni i u razvijanju menadžerskih vještina. U području simulacija posebnu novost predstavlja upotreba tehnologije

U okviru poslovnih igara zastupljene su i druge metode učenja: od simulacije, analize slučajeva, interaktivnog videa, pa do oblikovanja ponašanja

Obrazovanje i razvoj zaposlenih | 325

virtualne stvarnosti. Slučaj je pisani opis nekog stvarnog ili hipotetskog problema u organizaciji. Analiza slučaja je posebno prikladna za razvijanje intelektualnih vještina analize, sinteze i procjene. Interaktivni video služi za obučavanje i usavršavanje tehničkih i interpersonalnih vještina. Ovdje se kombinuju prednosti predavanja pomoću videa i instrukcija na računaru. Oblikovanje ponašanja je, prema istraživanjima jedna od najučinkovitijih tehnika za učenje međusobnih vještina poput treniranja ili komuniciranja ideja. Na sastancima se prezentuje objašnjenje ključnog ponašanja, prikazuje video snimak, igraju se uloge, te vrši procjena uspješnosti modela. 2.3.3. Individualno učenje Individualno učenje je proces, koji generiše nova znanja izgrađujući ih na postojećim iskustvima. U krajnjem efektu učenje se odražava na dugotrajnu promjenu ponašanja i djelovanja. Cjeloživotno učenje može biti uspješno realizovano ako su procesi učenja usklađeni sa individualnim problemima, nivoom znanja, iskustvima u učenju i brzini učenja kao i motivaciji svakog pojedinačnog saradnika. Naravno, cijeli proces razvoja osoblja je određen strateškim ciljevima preduzeća, a isti ponovo ima zadatak da podstiče sve procese promjena. Individualno učenje je pretpostavka za realizaciju organizacionog učenja. Preko individualnog učenja i učenja u timovima, preko memorisanja i kolektivizacije znanja u preduzeću ili preko institucionalizacije i implementacije znanja u konkretne proizvode postiže se promjena organizacione baze znanja. Učenje se, prema biheviorističkim teorijama podstiče nagradama i kaznama, tj. sistemom motivacije. Novi motivatori doprinose odgovarajućoj izmjeni vlastitog ponašanja, odnosno spremnosti jedne osobe na sticanje novih znanja i vještina. Motivatori određuju i dugoročne uspjehe učenja, koji rezultiraju u promjeni ponašanja saradnika u organizaciji. 2.3.4. Mogućnosti organizacionog učenja Aktivnim podsticanjem sinergetskih efekata u jednoj organizaciji njene sposobnosti mogu biti veće od zbira sposobnosti pojedinačnih saradnika. Stoga postaje sve važnije podsticati i podržavati ne samo učenje svakog pojedinca nego i učenje organizacije kao cjeline. Učenje preduzeća je ovisno od individualnog učenja. Individualno učenje je neophodan, ali ipak nedovoljan uslov za učenje organizacije.

Individualno učenje je proces, koji generiše nova znanja izgrađujući ih na postojećim iskustvima

326 | Obrazovanje i razvoj zaposlenih

Odlučujuće je ukupnu organizaciju dovesti u stanje da anticipira nove uslove iz okruženja. Preduzeća koja žele da opstanu na budućim tržištima moraju podržavati organizaciono učenje, pošto inteligentno korištenje znanja svih saradnika određuje uspjeh na tržištima sutrašnjice. Organizaciono učenje je put, da se prevaziđene organizacione strukture napuste i da se razvijaju u pravcu novih organizacionih formi, odnosno da se organizacioni oblici permanentno prilagođavaju promjenjivim uslovima u okruženju. Učeća organizacija je teoretski i ekonomski model u okviru kompleksnog okruženja, na kojeg se ipak može uticati (17, kao i 22, str. 44-50). Učeću organizaciju ne određuje njezina tehnologija, struktura, niti bilo koji tvrdi element, nego njezina kultura orijentisana znanju i stalnom učenju, inovacijama i stalnim promjenama (3, str. 771). Osnovne karakteristike učeće organizacije ogledaju se u slijedećem: • kontinuirano učenje, koje podrazumijeva kontinuiranu razmjenu znanja između zaposlenih, te korištenje posla kao osnove za primjenu i sticanje novih znanja; • generisanje i razmjena znanja, zahvaljujući sistemu za kreiranje i razmjenu znanja u organizaciji; • sistemsko kritičko mišljenje se odnosi na ohrabrivanje zaposlenih od strane organizacije na novi, drugačiji način razmišljanja i posmatranja odnosa između elemenata; • kultura učenja, koja podrazumijeva nastojanje organizacije da kreira kulturu kojoj je učenje osnova za nagrađivanje i unapređenje; • ohrabrivanje fleksibilnosti i eksperimentisanja je usmjereno na ohrabrivanje saradnika da preuzmu rizik, da su inovativni i kreativni. • Vrednovanje zaposlenih, što znači da organizacije kreiraju sisteme i interno okruženje koje podstiče razvoj svakog zaposlenika (23, 174-175). Da bi se mogla razviti i kontinuirano poboljšavati organizaciona sposobnost učenja preduzeća moraju koncipirati i implementirati integrisane sisteme učenja i menadžmenta znanja. Organizaciono učenje postavlja i zahtjeve prema budućim ponudama kvalifikacija, odnosno proširenje obrazovne ponude u srednjim školama i na fakultetima, kao i institucijama koje se bave cjeloživotnim obrazovanjem.

Učeća organizacija Učeću organizaciju određuje njezina kultura orijentisana znanju i stalnom učenju, inovacijama i stalnim promjenama

Osnovne karakteristike učeće organizacije

Obrazovanje i razvoj zaposlenih | 327

Ako se učenje definiše kao strateški faktor uspjeha postavlja se pitanje koja vrsta vođenja je potrebna da bi se podsticalo individualno i organizaciono učenje saradnika. Načelno, tri elementa karakterišu uspješne procese razvoja osoblja i organizacije: • decentralizovana organizacija omogućava maksimizaciju poduzetničkog djelovanja. Potreban je prostor i vrijeme za redovno komuniciranje. U preduzeću se trebaju podržavati radne grupe, projektni timovi ili timovi sastavljeni od saradnika iz više odjela. • jasni ciljevi i konzistentna kultura preduzeća, koja podržava aktivno prenošenje i primjenu znanja. • nezavisno djelovanje saradnika kao samostalnih pokretača napretka u preduzeću (8, str.117).

Elementi koji karakterišu uspješne procese razvoja osoblja i oganizacije: • decentralizovana organizacija • jasni ciljevi i konzistentna kultura preduzeća • nezavisno djelovanje saradnika

Cilj se sastoji u iniciranju prirodnih procesa učenja, tj. učenje treba biti duboko usidreno u glavama saradnika i integrisano u poslovne procese. To je najefektivniji oblik učenja. Da bi učenje i rad postali jedna cjelina važno je sve oblike učenja realizovati na prirodan način – od problemski orijentisanog, situacionog i individualnog pa do organizacionog učenja. Ovo prirodno učenje, nazvano i trening on the job podržava jedno preduzeće na putu prema učećoj organizaciji. 2.3.5. Uloga rukovodilaca u razvoju osoblja Rukovodioci bi trebali da podstiču učenje svakog saradnika. Stav rukovodilaca za razvoj osoblja i njihovo djelovanje je odlučujuće za uspješnu implementaciju naučenog u svakodnevnoj praksi (24, str. 3942). Samo snažno vođenje može nametnuti novu strategiju i tako prevazići otpore. Značaj primjerenog stila rukovođenja treba se vrlo visoko vrednovati, pošto saradnici mjereno učinkom i emocijama mogu trpjeti pod neadekvatnim stilom rukovođenja. Rukovodioci time imaju zadatak, da kod svojih saradnika uvedu mjere razvoja, koje se nalaze na nivou promjene mentaliteta i promjene ponašanja.

Uloga rukovodilaca u razvoju osoblja • Mentorstvo i coaching • Razgovor sa saradnicima – centralni element razvoja osoblja

2.3.5.1. Mentorstvo i coaching Savremeni rukovodilac treba da bude učitelj, odnosno mentor, dizajner i coach. Kao mentor pruža podršku saradniku u razvoju karijere i psihološku podršku. Mentorstvo se koristi kod mladih stručnjaka i menadžera, s ciljem usmjeravanja, vođenja i bržeg razvoja karijere. Ono može biti formalno i neformalno. Karakteristike dobrog mentora (25, str. 94):

Kao mentor rukovodilac pruža podršku saradniku u razvoju karijere i psihološku podršku

328 | Obrazovanje i razvoj zaposlenih

• apsolutno je povjerljiva osoba, koja svoju poruku (bilo pozitivnu ili negativnu) prenosi snagom svog integriteta, • možda s vremena na vrijeme kaže neprijatne stvari, ali uvijek daje osjećaj da sluša, • stalno pokreće svojim interakcijama saradnika da bude još bolji • posreduje mu sigurnost, koju treba da bi preuzeo rizik, • daje samopovjerenje kako bi se savladali strahovi i sumnje, • podržava saradnika u postavljanju ciljeva, • nudi šanse i skreće pažnju na izazove koji bi se inače previdjeli. Mentori se biraju na osnovu prethodnog iskustva u razvoju zaposlenih, želje da budu nečiji mentori i dokaza da imaju sposobnosti instruisanja drugih, pažljivog slušanja i komunikacije. Odnos između mentora i saradnika (štićenika) je dobrovoljan, te se može prekinuti bilo kada bez ikakvog straha ili eventualne kazne. Trajanje mentorskog odnosa je precizno utvrđeno, ali se odnos između mentora i štićenika može neformalno nastaviti. Za ocjenu mentorstva koriste se intervjui, u kojima mentori i štićenici mogu da izraze oblasti svog nezadovoljstva. S druge strane, za potrebe prikupljanja detaljnih informacija o pozitivnim efektima mentorskog odnosa koriste se upitnici. Nesumnjive su prednosti mentorstva za mladog saradnika, kao i za organizaciju. Smatra se da mentori takođe mogu biti na dobitku kroz priznavanje od strane saradnika, povećano zadovoljstvo poslom; to ih može vratiti u mladost, biće poštovani i zadovoljni sobom (26, str. 430). Nedostaci mentorstva podrazumijevaju rizik prevelikog oslanjanja na mentore, opasnost od sticanja loših navika, osjećaj gubitka kada mentor ode, te nastajanje problema kada se razlikuju stavovi u takvom nejednakom odnosu. Coaching se definiše kao zajednički razvojni posao rukovodilaca i saradnika sa ciljem optimalnog izvršavanja zadataka. Njima na raspolaganju stoje različiti instrumenti, koji se mogu uključiti u skladu sa potrebama i dogovorenim ciljevima i to: radionice (workshop-ovi), poslovne igre, seminari, rotacija posla, simulacije, treninzi i razgovori o procjeni rezultata i dogovaranje ciljeva. Jedno istraživanje provedeno od strane konsultanske kuće Kienbaum među 201 menadžerom za Harvard Business Manager pokazuje da je coaching proces top menadžera postao izuzetno aktuelna tema, nasuprot tradicionalnim mjerama ličnog obrazovanja i razvoja. Rezultati istraživanja pokazuju da se odnos prema coachingu mijenja, tako da sve važnije postaju kontrola kvaliteta, brižljiv izbor coacha i kontinuirana kontrola uspjeha. Ipak, razlika u zastupljenosti ovog

Coaching se definiše kao zajednički razvojni posao rukovodilaca i saradnika sa ciljem optimalnog izvršavanja zadataka

Obrazovanje i razvoj zaposlenih | 329

procesa je ogromna između preduzeća kao što su Daimler (27, str. 4651) ili Volkswagen i ostalih prosječnih kompanija Polazeći od činjenice da je coaching postao sve važniji alat za razvoj rukovodnih sposobnosti menadžera u Daimler-u je 2004. godine dat nalog korporativnoj akademiji (Corporate Academy) da razvije coaching proces za cijeli koncern. Inače, za razvoj menadžera nadležan je EMD (Executive Management Development), u čijem sastavu se nalazi i korporativna akademija. U program su dodatno uključeni i menadžeri sa srednjeg nivoa koji obećavaju, tako da je ukupno riječ o 1.200 rukovodilaca širom svijeta. Kao prvo postavljena su pitanja: • Šta podrazumijevamo pod pojmom coaching? • Sa kojim coach-om želimo raditi? • Koje kriterije trebaju ispuniti? • Kako treba da izgleda jedan coaching proces? • Kako možemo coaching-u dati jedan pozitivan imidž? • Kako možemo coaching evaluirati i osigurati kvalitet? • Kako možemo izgraditi jedan coaching pool? Cilj je bio da se razvije sistem uz čiju pomoć svaka osoba zadužena za razvoj osoblja u HR odjelu može angažovati coach-a kako bi poboljšala kompetentnosti rukovodilaca na najvišim nivoima i to prema mjeri. Oni su željeli garantovati da će se za koncern angažovati samo najbolji treneri. Ipak razgovori koje su osobe odgovorne za razvoj osoblja imale sa menadžerima su dali više pitanja nego odgovora. Pokrenuti coaching u koncernu koji je tada imao preko 380.000 zaposlenih na tri kontinenta je bio izuzetno kompleksan zadatak. U suštini su odgovorni stajali pred pet izazova: 1. izgraditi odgovarajuće kategorije coaching-a koji mora biti krojen za osobu; ključna je zaštita podataka, 2. ubijediti umjesto narediti, 3. postići transparentnost, 4. uvesti standarde 5. posredovati između menadžera i coach-a Osobe odgovorne za razvoj menadžera su zajedno sa rukovodiocima definisali određena polja coaching-a, koja su predstavljena u Coaching karti (27, str. 49).

Najbolji primjer izgradnje coaching procesa iz prakse

330 | Obrazovanje i razvoj zaposlenih Polje coaching-a Leadership coaching

Fokus Fokus je na svakodnevnim izazovima rukovodilaca u kontekstu menadžmenta i leadershipa (Leading the business, Leading others)

Cilj Uspješno upravljanje i implementacija ciljeva preduzeća i poboljšanje rezultata

Coaching osoblja

Fokus je na osobi i njenim načinima ponašanja (Leading yourself“, Leading others)

Uspješno oblikovanje ličnih izazova

Coaching promjene rukovodstva

Fokus je na novoj menadžment funkciji

Efektivna orijentacija i sposobnost djelovanja pri preuzimanju nove rukovodne pozicije

Coaching promjene rukovodstva na međunarodnom nivou

Fokus je na novoj međunarodnoj menadžment funkciji kao i početku odnosno završetku međunarodnog angažmana

Efektivna orijentacija i sposobnost djelovanja pri preuzimanju rukovodne pozicije u međunarodnom okruženju

Moguće teme - performanse leadershipa - razvoj strategije (formulacija&implement acija - razvoj organizacije - merdžeri i akvizicije i joint venture menadžment - projektni menadžment - promjene i transformacija - objašnjavanje uloga - određivanje lokacije - djelotvornost u grupi - razvoj karijere - izgradnja mreža - lični stil rukovođenja - ponašanje tokom komuniciranja - krize&konflikti

- prvih 100 dana - orijentacija na novoj poziciji - prihvatanje Daimler kulture - kreiranje nove uloge - prvih 100 dana - vođenje u multikulturalnom okruženju - reintegracija nakon međunarodnog angažmana

Moguće metode - analiza poslovanja - podrška pri menadžment temama - feedback - instrumenti - razvoj strateških mogućnosti - planiranje akcija

- analiza ličnih izazova i mreža (odnosa u mrežama - lični profil - feedback - instrumenti - identifikacija ličnih resursa - razvoj načina ponašanja i kompetencija - analiza stakeholder-a - očekivani profil - strategije djelovanja za prvih 100 dana - dizajn procesa promjena - analiza stila rukovođenja na međunarodnom nivou (u inostranstvu) - indikator kulturalne orijentacije (COICultural Orientation Indicator) - analiza stakeholdera - očekivani profil - strategije djelovanja za prvih 100 dana

Tabela 10.1: Coaching karta

2.3.5.2. Razgovor sa saradnicima Razgovor sa saradnikom služi u prvoj liniji prepoznavanju potencijala i planiranju razvoja saradnika, te se smatra centralnim elementom koncepta razvoja osoblja. Time se podstiče motivacija zaposlenih, stvara atmosfera obostranog povjerenja, koja je temelj uspješne saradnje u budućnosti. Iz tog razloga ne može razgovor sa saradnikom biti

Obrazovanje i razvoj zaposlenih | 331

jednostrana procjena. Potrebno je da svi učesnici imaju priliku da ispune svoja očekivanja na način da: • rukovodioci dobijaju konkretne upute za poboljšanje njihovog rukovođenja • saradnici se podstiču u skladu sa njihovim naklonostima i sposobnostima • poboljšavaju se pretpostavke za privredni uspjeh preduzeća. U skladu sa postavljenim ciljem razgovora, definisani su zahtjevi i očekivanja od rukovodilaca i saradnika u pogledu pripreme i vođenja samog razgovora, što je prikazano u tabeli 10.2 (8, str. 124). Rukovodilac •

Rukovodilac je odgovoran za optimalno angažovanje svojih saradnika. On treba prepoznati mogućnosti razvoja saradnika i osnažiti njegovu spremnost na rezultate.

•

Rukovodioci trebaju djelovati u pravcu razvoja sposobnosti i ličnosti saradnika.

•

Rukovodilac treba osigurati da u ocjenu ulaze sve važne informacije o rezultatima i ponašanju saradnika.

•

Razgovor sa saradnikom treba voditi objektivno, što pretpostavlja redovno i detaljno posmatranje.

•

Rukovodilac treba biti sposoban da prihvati konstruktivnu kritiku o svom rukovođenju i da je iskoristi.

Saradnik •

Saradnik se treba temeljito pripremiti za razgovor. On posebno mora izgraditi jasnu predstavu o poslovnim ciljevima.

•

Saradnik treba otvoreno i pošteno da iznese svoje mišljenje, da prihvati i iskoristi konstruktivnu kritiku o svojim rezultatima.

•

Saradnik daje stvarnu procjenu svojih rezultata i eventualnih konflikata.

•

Rukovodilac treba dobiti konkretne upute, kako bi povećao razvojno partnerstvo.

•

Saradnik treba zajedno sa rukovodiocem da nađe rješenje.

Za razgovor sa osobljem, koji treba biti dijalog između dva partnera, potrebna je temeljita priprema. Kako rukovodilac tako i saradnik se pripremaju na temelju jednog upitnika „razgovor sa saradnikom“, koji im kasnije služi i kao vodič pri razgovoru. Razgovor o razvoju odnosno dogovaranje ciljeva je sastavni dio svakodnevne saradnje i treba voditi ka podsticanju razvoja potencijala saradnika za buduće zadatke. Zajednički rad na procjeni kao i dogovaranje ciljeva i mjera podrške produbljuju obostrano povjerenje i poboljšavaju saradnju. Strukturirani razgovor o razvoju osoblja obuhvata slijedeće bitne elemente: • procjena i dalji razvoj partnerstva između rukovodilaca i saradnika. Treba se odgovoriti na pitanje o ostvarenju prethodno definisanih ciljeva.

Tabela 10.2: Zahtjevi i očekivanja od učesnika u razgovoru

332 | Obrazovanje i razvoj zaposlenih

• saopštavanje i analiza povoljnih i nepovoljnih faktora za postizanje rezultata. Treba se govoriti o sposobnosti i spremnosti za postizanje rezultata, socijalnom ponašanju i ponašanju pri rukovođenju. • vrednovanje koraka razvoja osoblja u centru za procjenu. Pozitivna i negativna iskustva internih i eksternih mjera se trebaju utvrditi. • utvrđivanje motivatora za rad, npr. povećanje plate. • dogovaranje konkretnih elemenata razvoja kao primjera radi treninzi, workshop-ovi, seminari, projektni posao ili praktična iskustva. • unapređenje ili premještanje. Ukoliko se partneri ne mogu dogovoriti tokom razgovora, onda je potrebno uključiti i slijedeći viši nivo rukovodstva. Konkretni, postignuti dogovori o mjerama razvoja se pismeno utvrđuju, tako da su u svako vrijeme razumljivi za treće osobe. Posebno se trebaju utvrditi nerazjašnjeni kontroverzni pogledi.

2.4. Evaluacija obrazovnih mjera Evaluacija obrazovnih mjera je proces prikupljanja podataka kako bi se utvrdili efekti obrazovnih programa, odnosno koristi koje kompanija i zaposleni imaju od sprovedenih programa. Potreba provođenja ove aktivnosti je sve izraženija uslijed činjenice da kompanije ulažu značajne sume novca u programe obuke, kako bi postigle i očuvale konkurentsku prednost. Svrha procesa evaluacije se ogleda u slijedećem (3, str. 755): • utvrditi da li je program postigao ciljeve i da li je došlo do transfera naučenog na posao, tj. do promjene radnog ponašanja i uspješnosti • utvrditi kvalitet organizacije, sadržaja i realizacije programa, s ciljem poboljšanja u budućnosti • utvrditi finansijsku dobit i troškove programa. U prvom redu evaluacija ima za cilj unapređenje procesa obrazovanja i izbor najboljih programa u budućnosti. To znači da se na temelju rezultata procjene kvaliteta programa, odnosno obezbjeđenih informacija nastoje unaprijediti programi obuke, obrazovanja i razvoja. Najčešće se koriste kvalitativne informacije dobijene putem upitnika i to: mišljenja o programu, kvalitetu materijala, kvalitetu predavača i sl. Pored navedenog, evaluacija se provodi i sa ciljem utvrđivanja koliko su obrazovni programi doprinijeli promjeni ponašanja zaposlenih, te njihovom efikasnijem i efektivnijem radu. Ovaj cilj je izuzetno teško

Evaluiranje obrazovnih mjera je proces prikupljanja podataka kako bi se utvrdili efekti obrazovnih programa, odnosno koristi koje kompanija i zaposleni imaju od sprovedenih programa

Obrazovanje i razvoj zaposlenih | 333

postići, pošto promjena ponašanja može biti prouzrokovana i nekim drugim faktorima, a ne samo stečenim novim znanjima. Za evaluaciju kvaliteta obrazovnih programa najčešće se koriste četiri kriterija, koje je definisao Kirkpatrik (3, str. 756-757 i 23, str. 178): • Reakcije polaznika (mišljenje i zadovoljstvo polaznika obrazovnim programom) • Količina naučenog (stepen usvojenog znanja, načela, tehnika,...) • Promjene ponašanja (koliko je učešće u programu stvarno promijenilo ponašanje na poslu) • Konkretni rezultati (dobit od obrazovnog programa, poboljšani kvalitet proizvoda, smanjenje apsentizma, manje nezgoda na poslu, veća produktivnost i sl.) Reakcije polaznika i količina naučenog se mogu ocijeniti nakon završenog programa obuke, odnosno razvoja, te predstavljaju temelj za poboljšanje istih. Druga dva kriterija se mogu koristiti tek kada se zaposleni vrati na posao. Efekti obrazovanja se mogu utvrditi na način da se testira grupa saradnika, polaznika obrazovnog programa prije i poslije provođenja istog i da se njihovi rezultati uporede sa grupom koja nije bila uključena u program obrazovanja, tzv. kontrolnom grupom. Pored predstavljenog testiranja „prije-poslije sa kontrolnom grupom“, moguće je izvršiti testiranje „prije – poslije“ bez kontrolne grupe ili izvršiti provjeru rezultata nakon završenog obrazovnog programa. Za cjelovitu evaluaciju obrazovnih programa potrebno je provesti i cost/benefit analizu, odnosno utvrditi troškove i novčane koristi programa. Kontrola mjera obrazovanja se u praksi prvenstveno orijentiše na input, tj. na troškove i prikazuje se jednostavno u vidu izdvajanja za obrazovanje po zaposlenom. Obrazloženje ovog prilično uskog posmatranja i analize se nalazi u kompleksnosti i teškoći dobijanja podataka o novčanim koristima obrazovnih programa (mjera). Daleko jednostavnije i sa priličnom pouzdanošću mogu se prikazati troškovi, kako • direktni (a. troškovi zarada: predavači, instruktori, konsultanti; b. troškovi pripreme materijala; c. troškovi opreme, zakupa prostorija i sl. i d. putni troškovi) tako i • indirektni troškovi (kancelarijski materijal, oprema, putni troškovi, odnosno svi troškovi koji nisu direktno vezani za konkretan program). Potom je potrebno izvršiti analizu predstavljenih troškova, ali i koristi, da bi se utvrdila korisnost određenog obrazovnog programa. Da bi

Kriteriji evaluacije obrazovnih programa

Efekti obrazovanja

Cost/benefit analiza

334 | Obrazovanje i razvoj zaposlenih

prepoznala potencijalne koristi kompanija mora prepoznati stvarne razloge zbog kojih je program organizovan i proveden. Ipak, postoje određene metode koje mogu pomoći u utvrđivanju koristi od obrazovnih programa: 1. tehnička, akademska i praktična literatura sažima koristi povezane sa određenim programom obuke, 2. pilot programi procjenjuju koristi na maloj grupi polaznika prije nego kompanija uloži više sredstava, 3. promatranje radnika koji uspješno obavljaju poslove može pomoći da kompanija utvrdi šta uspješni radnici rade drugačije od neuspješnih (12, str. 248). Dakle, moguća su testiranja prije-poslije, sa ili bez kontrolne grupe. Naredni primjer predstavlja mogućnosti utvrđivanja koristi od programa obrazovanja zaposlenih uz primjenu kontrolne grupe.

Jedno preduzeće je provelo školovanje 60 zaposlenih iz prodajnog odjela i želi saznati koliki je ROI za poduzete mjere obrazovanja. Nakon tri mjeseca je utvrđeno slijedeće: • sedmično povećanje obima prodaje poređeno sa kontrolnom grupom iznosi 1.800,00 EUR • stopa neto profita iz dodatnog obima prodaje je 3% Na osnovu poznatih podataka o troškovima školovanja i podataka o rezultatima saradnika na poslovima prodaje izračunava se ROI, što je prikazano u tabeli br. 10.3, (27, str. 54). Kao što se iz tabele može vidjeti iz sljedeće tabele, riječ je o izuzetno isplativoj investiciji, jer je preduzeće za svaki investirani EUR zaradilo 2,23 EUR-a u neto iznosu.

Primjer računanja povrata na uloženo (ROI- return on investment)

Obrazovanje i razvoj zaposlenih | 335

Troškovi

EUR

Trener (predavač)

10.000

Materijali za učenje

2.000

Ručak x 3 dana

10.000

Zakupnina sale

1.000

Prevoz

3.000

Smještaj

4.000

Ukupno troškovi

30.000

Profit Povećanje sedmično obima prodaje poređeno sa jednom kontrolnom grupom

1.800

Stopa neto profita iz dodatnog obima prodaje 2%

36

Sedmični neto profit 36 EUR x 60 učesnika

2.160

Neto profit u jednoj godini 2.160 x 45 sedmica

97.200

ROI (u %) = (Koristi od daljnjeg obrazovanja – troškovi daljnjeg obrazovanja) x 100/ troškovi daljnjeg obrazovanja ROI u % = (97.200 – 30.000) x 100/ 30.000 = 223% Rezultat: za svaki EUR koje je preduzeće investiralo u ovaj trening zarađena su u neto iznosu 2,23 EUR-a, dakle izuzetno isplativa investicija. Tabela 10.3: Primjer računanja povrata na uloženo (ROI)

336 | Obrazovanje i razvoj zaposlenih

PITANJA ZA DISKUSIJU

1. Šta podrazumijevamo pod pojmovima obrazovanja i razvoja zaposlenih?

5. Navedite metode obrazovanja koje poznajete. Koje od navedenih metoda vi preferirate?

2. Napravite listu vlastitih razvojnih ciljeva. 6. Navedite razlike između mentorstva i 3. Da li se razvojni ciljevi zaposlenika podudaraju sa razvojnim ciljevima kompanije?

4. Objasnite vezu između obrazovanja i razvoja zaposlenih i ostalih aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa.

coaching-a.

7. Kako biste izvršili evaluaciju obrazovnih mjera u nekoj kompaniji, po vlastitom izboru?

Obrazovanje i razvoj zaposlenih | 337

REFERENCE POGLAVLJA 10 1. Broedner, P., Koetter, W., Frischer Wind in der Fabrik, Berlin Heidelberg, 1999. 2. Foidl-Dreisser, S., Breme, A., Grobosch P., Personalwirtschaft, Lehr- und Arbeitsbuch fuer die Fort- und Weiterbildung, Berlin 2004. 3. Bahtijarević-Šiber, F., Menadžment ljudskih potencijala, Zagreb 2003. 4. Thom, N., Personalentwicklung als Instrument der Unternehmensfuehrung, Stuttgart, 1997. 5. Berthel, J., Becker G.F., Personalmanagement, Stuttgart 2003. 6. Mentzel, W., Personalentwicklung. Erfolgreich motivieren, foerdern und weiterbilden, Muenchen, 2001. 7. Becker, M., Schwertner, A., Gestaltung der Personal- und Fuehrungskraefte -entwicklung, Muenchen-Mering, 2002. 8. Plaschke, J., Sauter, W., Zinder, T., Personalmanagement, TEIA, Berlin, 2004. 9. Sonntag, K., Personalentwicklung in Organisationen, Goetingen, 1999. 10. Gmuer M., Thommen J-P., Human Resource Management, Zuerich, 2007. 11. Odiorne, G. S., Strategic Management of Human Resources. A Portfolio Aproach. San Francisko-London, 1984. 12. Noe, R., Hollenbeck R. J., Wright, M. P., Menadžment ljudskih potencijala, Zagreb, 2006. 13. Erpenbeck, J., von Rosenstiel, L., Handbuch Kompetenzmessung, Stuttgart, 2003. 14. Bellmann, M., Siemens Management Learning u: Riekhof H.Ch., Strategien der Personalentwicklung, Wiesbaden 2002., str. 13-22. 15. Hentze, J., Personalwirtschaftslehre I, Bern-Stuttgart, 1991. 16. Senge M. Peter, Die fuenfte Disziplin – Kunst und Praxis der lernenden Organisation, Stuttgart, 2003. 17. Garvin A.D., Edmondson C.A., Gino F., Das lernende Unternehmen, Harvard Business Manager, November 2008, str. 76-88. 18. Holtbruedgge, D., Personalmanagement, Berlin, Heidelberg 2005. 19. Tschumi M., Praxisratgeber zur Personalentwicklung, Zuerich 2005. 20. Takeuchi, H., Osono, E., Shimizu, N.,Was Toyota besonders macht, Harvard Business Manager, September 2008, str. 30- 40. 21. Morse, G., Wie Ferrari seine Mitarbeiter motiviert, intervju sa Mario Almondo, rukovodiocem HR odjela u Ferrari-u, Harvard Business Manager, Mai 2006, str. 14-15. 22. Hengl, M., Menz O., Wiek J., Kollektiv handeln lernen, Harvard Business Manager, Oktober 2008, str. 44-50. 23. Milikić Bogićević B., Menadžment ljudskih resursa, Beograd, 2006. 24. Komm, A., Putzer, L., Cornelissen, N., So funktioniert Fuehrungskraefteentwicklung, Harvard Business Manager, Juni 2007, str. 39-42. 25. DeLong, T., Gabarro, J., Lees, R., Warum Mentoring so wichtig ist, Harvard Business Manager, Mai 2008, str. 90-100.

338 | Obrazovanje i razvoj zaposlenih

26. Torrington, D., Hall, L., Taylor, S., Menadžment ljudskih resursa, Beograd, 2004. 27. Leitl, M., Coaching mit System, Harvard Business Manager, Maerz 2008, str. 46-51. 28. Jetter, W., Kirbach, Ch., Wottawa, H., Der Wert der Weiterbildung, Harvard Business Manager, Juni 2005, str. 43-55

Fluktuacija zaposlenih | 339

POGLAVLJE Uvod u menadžment ljudskih resursa

Analiza posla

Regrutovanje kandidata

11.

Selekcija kandidata

Ocjenjivanje radne uspješnosti

Materijallne i nematerijalne strategije motivisanja

Obrazovanje i razvoj zaposlenih

Fluktuacija zaposlenih Ciljevi poglavlja: 1. Objasniti pojam i oblike fluktuacije 2. Navesti efekte koje fluktuacija ima na organizaciju 3. Planirati proces fluktuacije 4. Upravljati procesom fluktuacije 5. Objasniti pojam i vrste apsentizma

Poglavlje 11

340 | Fluktuacija zaposlenih

Fluktuacija zaposlenih | 341

POJAM I CILJEVI FLUKTUACIJE Oblici fluktuacije Uzroci fluktuacije Efekti fluktuacije Planiranje fluktuacije

Sadržaj jedanaestog poglavlja

PROCES FLUKTUACIJE Faza 1: Prepoznavanje problema Faza 2: Potraga i izbor alternativa Faza 3: Provođenje Faza 4: Kontrola

ALTERNATIVE FLUKTUACIJE ZAPOSLENIH UPRAVLJANJE FLUKTUACIJOM ZAPOSLENIH APSENTIZAM

1. POJAM I CILJEVI FLUKTUACIJE Mnoga preduzeća se danas susreću sa problemom visoke fluktuacije. Međutim, niti jedna aktivnost u preduzeću se ne smatra tako lošom, kao napuštanje organizacije od strane zaposlenog. Inače, termin napuštanje ili odlazak je prema mnogim autorima daleko precizniji od termina fluktuacija, pošto su pod pojmom fluktuacije često obuhvaćeni ne samo saradnici koji su otišli iz preduzeća, nego i njihove zamjene, dakle ukupno kretanje iz organizacije i u organizaciju (1, str. 939). Napuštanje se može definisati kao svaki trajan odlazak iz organizacije, tj. zaposleni prestaje biti član organizacije. Inače, preciznije i uže određenje pojma fluktuacije se upravo odnosi na trajno napuštanje organizacije od strane saradnika. U okviru ovog poglavlja će se pojam fluktuacije upravo posmatrati u svom užem određenju, kao kretanje zaposlenih iz organizacije koje može biti zbog penzionisanja, otpuštanja, ostavki, smrti i invaliditeta. Kako promjene u okruženju tako i interni faktori u preduzeću mogu uticati na promjene obima posla i /ili promjene zahtjeva prema

Napuštanje se može definisati kao svaki trajan odlazak iz organizacije. Fluktuaciju posmatramo u svom užem određenju, kao kretanje zaposlenih iz organizacije koje može biti zbog penzionisanja, otpuštanja, ostavki, smrti i invaliditeta

342 | Fluktuacija zaposlenih

saradnicima, što se istovremeno odražava na promjene potreba za brojem zaposlenih. Znači, dolazi do neravnoteže između stvarnog i potrebnog stanja u pogledu broja i strukture zaposlenih, koja se treba riješiti bilo prijemom (iz internih ili eksternih izvora) ili otpuštanjem osoblja. Otpuštanje zaposlenih znači reduciranje broja osoblja uslijed viška, koji se treba specificirati u kvantitativnom, kvalitativnom, vremenskom i prostornom smislu. Kao i kod pribavljanja osoblja, mogu se poduzeti interna prilagođavanja (kvalitativna, kvantitativna i prostorna) i eksterna otpuštanja i stavljanje saradnika na raspolaganje tržištu rada. Otpuštanjem nisu obuhvaćeni samo saradnici u stalnom radnom odnosu, nego sve osobe koje na bilo koji način sarađuju sa preduzećem (praktikanti, saradnici na određeno vrijeme, spoljni saradnici, saradnici putem lizinga i sl.) (2, str. 242). Pošto se fluktuacija, odnosno napuštanje organizacije prvenstveno posmatra u negativnom kontekstu, osnovni cilj ove aktivnosti upravljanja ljudskim resursima je usmjeren na reduciranje viška osoblja uz istovremeno minimiziranje negativnih posljedica za preduzeće i za saradnike.

1.1. Oblici fluktuacije Prestanak radnog odnosa, tj. napuštanje organizacije ili faza izlaznog toka je moguće na više načina. U praksi su poznati slijedeći načini: a) otpuštanje - nesposobnost izvršilaca - značajne promjene u organizacionoj strukturi (3, str. 233) b) penzionisanje c) dobrovoljno napuštanje organizacije i d) napuštanje organizacije iz ostalih razloga (teška bolest, invaliditet, smrt...) Može se vidjeti da su neki načini odlaska iz organizacije određeni zakonom (penzionisanje), dok na neke utiče situacija u organizaciji ili samo ponašanje pojedinaca. Posmatrano iz tog ugla, mogu se razlikovati dva osnovna oblika fluktuacije: izbježiva (dobrovoljna ili uslovljena organizacijom) i neizbježiva. Dok se na neizbježive oblike odlazaka ne može uticati, organizacije trebaju poduzeti korake za kontrolu i upravljanje svim oblicima namjerne fluktuacije. Na osnovu člana 86. Zakona o radu FBiH (4) ugovor o radu prestaje:

Dva osnovna oblika fluktuacije: izbježiva (dobrovoljna ili uslovljena organizacijom) i neizbježiva

ÅZakon o radu FBiH

Fluktuacija zaposlenih | 343

1. smrću zaposlenika; 2. sporazumom poslodavca i zaposlenika; 3. kad zaposlenik navrši 65 godina života i 20 godina staža osiguranja, ako se poslodavac i zaposlenik drugačije ne dogovore; 4. danom dostavljanja pravosnažnog rješenja o utvrđivanju gubitka radne sposobnosti; 5. otkazom poslodavca odnosno zaposlenika; 6. istekom vremena na koje je sklopljen ugovor o radu na određeno vrijeme; 7. ako zaposlenik bude osuđen na izdržavanje kazne zatvora u trajanju dužem od tri mjeseca – danom stupanja na izdržavanje kazne; 8. ako zaposleniku bude izrečena mjera bezbjednosti, vaspitna ili zaštitna mjera u trajanju dužem od tri mjeseca – početkom primjene te mjere; 9. odlukom nadležnog suda koja ima za posljedicu prestanak radnog odnosa. U članu 86. sadržano je devet načina prestanka ugovora o radu. Ovi načini prestanka ugovora o radu, odnosno radnog odnosa mogu se dalje razvrstavati i razmatrati na dosadašnji način: 1. prestanak radnog odnosa po volji zaposlenika, odnosno uz njegov pristanak, 2. prestanak radnog odnosa bez pristanka zaposlenika, odnosno protiv njegove volje, 3. prestanak radnog odnosa po osnovu ispunjavanja određenih godina života, odnosno uslova za penziju, 4. prestanak radnog odnosa uslijed invalidnosti zaposlenika i 5. prestanak radnog odnosa po sili zakona.

Član 86. Zakona o radu FBiH definiše devet načina prestanka ugovora o radu

1.2. Uzroci fluktuacije Aktuelni ili prijeteći višak zaposlenih, utvrđen tokom aktivnosti planiranja ljudskih resursa predstavlja polazište fluktuacije zaposlenih. Većinom to znači da organizacije zapošljavaju više osoblja nego što je ustvari potrebno za proizvodnju proizvoda ili pružanje usluga (kvantitativni višak). Pored toga, može postojati i kvalitativni (određene kvalifikacije su postale suvišne), vremenski i prostorni višak. Izlazni tok ljudskih resursa ima zadatak da reducira odnosno izbjegne višak zaposlenih. Očito je da aktivnosti izlaznog toka ne znače automatski otpuštanje odnosno smanjivanje broja zaposlenih, nego postoji širok spektar različitih mogućnosti alternativnog djelovanja.

Generalno razlikuju se tri vrste uzroka fluktuacije: interni, eksterni i ljudski

344 | Fluktuacija zaposlenih

Višak zaposlenih nastupa jer se potreba za osobljem stalno mijenja i to brže nego se ljudi i preduzeća mogu prilagoditi tim promjenama. Kao najčešći uzroci viška zaposlenih navode se automatizacija određenih aktivnosti, ali i pad tražnje za proizvodima odnosno uslugama kompanije. Generalno razlikuju se tri vrste uzroka: interni, eksterni i ljudski (5, str. 112-113). U praksi je često međusobno povezano više razloga (tabela 10.1). Interni uzroci

• rastuća automatizacija procesa (mašine zamjenjuju ljude, traže se druge kvalifikacije) • procesi racionalizacije,

Tabela 11.1: Uzroci fluktuacije

• izmještanje ili promjena proizvodnje • zatvaranje pogona • greške menadžmenta • neefikasni angažman osoblja Eksterni uzroci

• pad prometa kao posljedica izmjena u tražnji • rastući pritisak konkurencije • privredna stagnacija

Ljudski uzroci

• ponašanje, npr. krađa u preduzeću ili loši rezultati • razlozi vezani za ličnosti zaposlenika npr. alkoholizam na radnom mjestu

Imajući u vidu interne uzroke, a u smislu člana 87. Zakona o radu FBiH poslodavac može otkazati ugovor o radu uz propisani otkazni rok, u slučaju prestanka potrebe za obavljanjem određenog posla zbog ekonomskih, tehničkih ili organizacijskih razloga. Ovim članom reguliše se pretpostavka za redovit otkaz ugovora o radu. Ekonomski, tehnički i organizacijski razlozi mogu dovesti objektivno do prestanka potrebe za radom izvjesnog broja zaposlenika. Poslodavci koji zapošljavaju više od 15 radnika su obavezni da izrade program zbrinjavanja viška zaposlenika ukoliko u periodu od šest mjeseci namjeravaju otkazati ugovor o radu najmanje petorici zaposlenika zbog ekonomskih, tehničkih i drugih razloga. Dakle, ovi poslodavci su uvjetovani (1) periodom u kojem ne mogu otkazati radni odnos i to najmanje petorici zaposlenika (manje može) i (2) po isteku tog rokadonošenjem programa zbrinjavanja viška zaposlenika. Program iz člana 98. Zakona o radu FBiH, a u skladu sa članom 99. istog Zakona sadrži, naročito:

Å Interni uzroci

Fluktuacija zaposlenih | 345

• razloge nastanka viška zaposlenika, • broj i kategoriju zaposlenika koji će se pojaviti kao višak, • mogućnost promjene u tehnologiji i organizaciji rada u cilju zbrinjavanja viška zaposlenika, • mogućnost zapošljavanja zaposlenika na druge poslove, • mogućnost pronalaženja zaposlenja kod drugog poslodavca, • mogućnost prekvalifikacije ili dokvalifikacije zaposlenika, • mogućnost skraćivanja radnog vremena (4). Od eksternih uzroka na opadanje stope zaposlenosti, odnosno na pojavu viška radne snage posebno utiču dinamične i turbulentne promjene na tržištima, kako promjene u tražnji tako i u ponudi. Naime, kupci postaju sve zahtjevniji u pogledu raznovrsnosti ponude, inovativnosti rješenja, kvaliteta i cijene proizvoda s jedne strane. S druge strane, sve je veći broj konkurenata, koji zahvaljujući globalizaciji i informacionim i komunikacionim tehnologijama mogu svoje proizvode da nude širom svijeta. Rastući pritisak konkurencije i promjene potražnje pogađaju posebno ona preduzeća, koja su propustila da pripreme svoje saradnike za fleksibilno premještanje na novo radno mjesto ili koja su ovisna o proizvodnji samo jednog proizvoda. Pored toga, privredna stagnacija različito djeluje na grane i preduzeća u jednoj nacionalnoj privredi i može dovesti do pada prometa i proizvodnje. Promjene strukture potreba su primjetne već duže vrijeme u razvijenim privredama, pri čemu tzv. stare industrije gube na značaju, a raste značaj uslužne djelatnosti. Takođe je putem integracija (fuzija) kompanija primjetna razgradnja radnih mjesta recimo u automobilskoj industriji, bankama i sl. U mnogim granama i preduzećima, zavisno od vrste proizvodnog i prodajnog programa pojavljuju se sezonska kolebanja u pogledu zaposlenosti.

Å Eksterni uzroci

Rezultat više uzroka su temeljite promjene ukupne konfiguracije zapošljavanja, koje su primjetne već duže vrijeme. Prognoze za budućnost se ogledaju u razilaženju od starih navika, tako da bi zapošljavanje na neodređeno vrijeme sve više moglo biti izuzetak nego pravilo, što će imati za posljedicu promjenu radnog mjesta, preduzeća ili čak i zanimanja (2, str. 243). Teroristički napadi 11. septembra 2001. godine su doprinijeli drastičnom padu prometa kod većine aviokompanija. Ipak, kriza je različito pogodila preduzeća. U određenoj mjeri zdrave firme kao Lufthansa su mogle izbjeći otpuštanja, ali su morale poduzeti privremene mjere i to: hitna obustava daljnjeg zapošljavanja, zabrana

Iz prakse: ponašanje preduzeća u krizi

346 | Fluktuacija zaposlenih

prekovremenog rada, obaveza korištenja odmora i kraći rad. Druge kompanije, kao Swissair zbog grešaka menadžera (rizična učešća u drugim aviokompanijama i preskupi ugovori sa pilotima) su otišle u stečaj. (Izvor: Handelsblatt od 01.10.2001. godine i 11.01.2002. godine.)

Ljudski uzroci su vezani za ponašanje zaposlenika i za njegovu ličnost, odnosno za njegovo neprimjereno ponašanje i nedostatak sposobnosti i kvalifikacija. Tako se događa da zaposlenik i pored testiranja i provjere prilikom prijema u organizaciju, ne ispunjava očekivanja i zahtjeve radnog mjesta, tj. postiže slabe rezultate. Pored toga, zaposlenik može tokom vremena izgubiti radnu sposobnost. Ukoliko je nepodobnost kandidata za određeno radno mjesto velika i ukoliko nema drugog rješenja onda je otpuštanje odgovarajući način da se isprave greške ulaznog toka ili da se riješe problemi slabih rezultata na radnom mjestu. Prije poduzimanja aktivnosti otpuštanja, kandidatu se mora dati upozorenje i mogućnost za poboljšanje, što se najčešće događa prilikom davanja povratne informacije o rezultatima evaluacije performansi i potencijala zaposlenog. Nesposobnost izvršioca može biti prouzrokovana konzumiranjem alkohola ili droge na poslu, što je takođe razlog za otpuštanje. Ukoliko zaposlenik bude zatečen u vršenju krivičnog djela ili teže povrede radne dužnosti može biti odmah suspendovan bez pismenog rješenja. U tom slučaju, rukovodilac organizacije će dostaviti pismeno rješenje o suspenziji, koja u pravilu traje do okončanja disciplinskog postupka. Prema članu 87. Zakona o radu FBiH poslodavac može otkazati ugovor o radu uz propisani otkazni rok i u slučaju kada zaposlenik nije u mogućnosti da izvršava svoje obaveze iz radnog odnosa zbog gubitka radne sposobnosti za obavljanje tih poslova. Otkaz zbog gubitka radne sposobnosti iz stava 1. ovog člana, moguć je samo ako poslodavac ne može zaposliti zaposlenika na druge poslove ili ga ne može obrazovati odnosno osposobiti za rad na drugim poslovima. Pored redovnog otkaza ugovora o radu, Zakonom je regulisan i vanredni otkaz ugovora o radu i to članom 88. Prema ovom članu poslodavac odnosno zaposlenik može otkazati ugovor o radu, bez obaveze poštivanja propisanog otkaznog roka, kada, zbog kršenja obaveza iz radnog odnosa ili zbog neispunjavanja obaveza iz ugovora o radu, nastavak radnog odnosa nije moguć. Treći način otkazivanja ugovora o radu je Otkaz s ponudom izmijenjenog ugovora o radu. Prema članu 97. odredbe ovog zakona primjenjuju se i u slučaju kada

ÅLjudski uzroci

Fluktuacija zaposlenih | 347

poslodavac otkaže ugovor i istovremeno ponudi zaposleniku zaključivanje ugovora o radu pod izmijenjenim uslovima. U izvjesnom smislu otkaz s ponudom izmijenjenog ugovora je supstitucija premještaja, odnosno rasporeda na drugo radno mjesto. Poslodavac istovremeno otkazuje dosadašnji ugovor o radu i nudi zaposleniku zaključenje novog ugovora, koji sadrži druge uslove. Posebnu zaštitu od otkaza ugovora o radu imaju trudnice, roditelji djeteta s težim smetnjama u razvoju i zaposlenici, koji su pretrpjeli povredu na radu ili su oboljeli od profesionalne bolesti, za vrijeme dok su privremeno nesposobni za rad. Fluktuacija može biti prouzrokovana ne samo promjenama u organizaciji, nego i inicijativom zaposlenih (tzv. dobrovoljna fluktuacija). Ovaj oblik fluktuacije je vrlo teško predvidjeti. Najčešće je odluka o odlasku povezana sa nezadovoljstvom poslom ili postojanjem atraktivnih alternativa zapošljavanja u drugim organizacijama (1, str. 940). Konsultantska kuća Mercer je analizirala uzroke dobrovoljne fluktuacije u američkoj Flet banci (Fleet Boston Financial Bank), koja je krajem 90-tih godina bilježila rastuću stopu fluktuacije. Ukupna godišnja stopa fluktuacije je iznosila 25%, dok je kod nekih grupa saradnika (šalterski službenici) prelazila i 40%. Kasnije je ova banka preuzeta od strane Bank of America. Identifikovani su najvažniji pokretači fluktuacije: tržišno okruženje, menadžment preduzeća ili ličnost saradnika. U prvu kategoriju spadaju uslovi na tržištu rada, ponuda atraktivnih radnih mjesta, tržišno učešće preduzeća, koje sa velikom vjerovatnoćom utiče na atraktivnost firme za potencijalne saradnike. Drugu kategoriju predstavljaju organizacione karakteristike, kao direktno radno okruženje, veličina odjela, razlike u karakteru ili porijeklu članova radne grupe i kvalitet menadžmenta. Treća kategorija se odnosi direktno na saradnika, na njegove demografske karakteristike, iskustvo, nivo obrazovanja, status u organizacionoj hijerarhiji kao i njegova primanja (6, str. 41-44).

Dobrovoljna fluktuacija: prouzrokovana inicijativom zaposlenih

1.3. Efekti fluktuacije Efekte otpuštanja osoblja treba posmatrati iz ugla organizacije i iz ugla zaposlenika. Otpuštanja osoblja imaju: • za preduzeće kako pozitivne (prije svega ekonomske) tako i negativne posljedice (npr. na radnu klimu ili imidž preduzeća) i • za saradnike prije svega negativne posljedice (npr. ugrožavanje materijalne egzistencije, gubitak statusa, reducirani osjećaj vrijednosti (2, str. 241).

Efekte otpuštanja osoblja treba posmatrati iz ugla organizacije i iz ugla zaposlenika

348 | Fluktuacija zaposlenih

Prema efektima (pozitivnim ili negativnim) na organizaciju sva otpuštanja se posmatraju kao funkcionalna i disfunkcionalna. O funkcionalnoj fluktuaciji je riječ kada organizaciju napuštaju zaposlenici koji su manje kvalitetni, nestručni ili će u skoroj budućnosti biti višak. U protivnom, ako iz organizacije odlaze stručnjaci i ljudi koji su joj potrebni, onda se govori o disfunkcionalnoj fluktuaciji (1, str. 941). Iako je fluktuacija u prvom redu povezana sa visokim troškovima, problemima u poslovanju, nestabilnosti ljudskih resursa i padom motivacije, ipak je određeni stepen fluktuacije potreban u organizaciji. Znači da fluktuacija može pored negativnih imati i pozitivne efekte.

Funkcionalna fluktuacija: organizaciju napuštaju zaposlenici koji su manje kvalitetni, nestručni ili će u skoroj budućnosti biti višak Disfunkcionalna fluktuacija: iz organizacije odlaze stručnjaci i ljudi koji su joj potrebni

Negativni efekti fluktuacije se prvenstveno ogledaju u visokim troškovima, počevši od troškova pribavljanja, selekcije, obučavanja pa do troškova odlaska. Navedeni troškovi su prikazani u tabeli br: 10.2 (1, str. 942, kao i 7, str. 380).

Troškovi pribavljanja - oglašavanje - posjete fakultetima i traganje za ljudima - vrijeme onih koji pribavljaju - plaćanje agencija za pribavljanje

Troškovi selekcije

Troškovi obučavanja

intervjuiranje testiranje provjera referenci plata i vrijeme angažovanih menadžera - administrativni troškovi (obavijesti, evidencije) - razmještaj na poslove

- uvođenje i orijentacija - direktni troškovi obučavanja - vrijeme transfera - priručnici, materijali, izvještaji - plata i beneficije - niža proizvodnost i vrijeme obučavanja

-

Pored visokih troškova, prouzrokovanih fluktuacijom, negativni efekti se ogledaju i u padu motivacije zaposlenih koji ostaju u organizaciji, njihovim strahovima za radno mjesto, odnosno u pogoršanju radne klime. Ugled organizacije može biti narušen, tako da se na tržištu rada kod potencijalnih zaposlenika neće posmatrati kao atraktivan poslodavac. Pored toga, može biti narušen i ugled organizacije kao poslovnog partnera, ukoliko se zbog odlaska ključnih ljudi jave problemi u kvaliteti proizvoda odnosno usluga, produktivnosti, nepoštivanju utvrđenih rokova ili dođe do prekida aktivnosti i rada na nekim projektima.

Troškovi odlaska - izlazni intervju - administrativni troškovi - naknade za gubitak posla - doprinos za nezaposlenost - pomoć pri novom zapošljavanju - problemi u procesu rada zbog odlaska

Tabela 11.2: Troškovi fluktuacije

Fluktuacija zaposlenih | 349

Odlazak zaposlenih iz organizacije može imati i višestruke pozitivne efekte i to posebno u slučajevima kada organizaciju napuštaju manje kvalitetni, nestručni saradnici, kao i saradnici koji su prepoznati kao konfliktne ličnosti i koji su svojim ponašanjem stvarali neugodnu radnu klimu. Kao prvo, moguće je očekivati povećanje produktivnosti jer se saradnici sa ispodprosječnim rezultatima zamjenjuju motivisanim, sposobnijim novim saradnicima. Stepen motivacije za postizanje rezultata kod novih saradnika je uvijek prilično visok, te uz dodatno organizovano obučavanje i uvođenje u posao vodi postizanju većih rezultata. Druga prednost ili pozitivni efekt fluktuacije se ogleda u većim šansama za povećanje inovativnosti i fleksibilnog reagovanja na promjene u okruženju zahvaljujući ulasku novih ljudi u organizaciju. Pored unošenja novih ideja, popunjavanjem radnih mjesta iz eksternih izvora se omogućava promjena unutarnjih odnosa, načina mišljenja i poslovanja. Ukoliko je politika organizacije interno popunjavanje radnih mjesta premještanjem, onda se dodatna korist od fluktuacije ogleda u stvaranju prostora za promociju i napredovanje, kao i u pozitivnom djelovanju na stavove i moral zaposlenika. Posebno važno je poboljšanje odnosa između zaposlenih, smanjenje postojećih konflikata i napetosti kada organizaciju napuštaju saradnici, koji su svojim ponašanjem doprinosili teško rješivim sukobima sa rukovodiocima i kolegama na poslu.

1.4. Planiranje fluktuacije Planiranje fluktuacije ljudskih resursa je proces kojim se utvrđuje višak osoblja, te se za njegovo reduciranje određuju mjere prema kvantitativnim, kvalitativnim, vremenskim i prostornim aspektima. Razlikuju se dva oblika planiranja: • anticipativno koje je sastavni dio plana ljudskih resursa i plana preduzeća. Ono pokušava putem analize i prognoze mogućih uzroka, uzimajući u obzir strategiju preduzeća i strategiju ljudskih resursa da izbjegne višak zaposlenih ili da isti reducira pravovremenim „mekim“ mjerama otpuštanja (npr. korištenje prirodne fluktuacije, odmora). • reaktivno planiranje počinje tek onda kada postoji višak osoblja, tako da se u pravilu ne mogu izbjeći „tvrde" mjere otpuštanja (prije svega otkazi). Planiranje fluktuacije (izlaznog toka) sastoji se iz mnoštva pojedinačnih, međusobno povezanih aktivnosti. Kao orijentaciona pomoć pri provođenju aktivnosti planiranja u literaturi se predlaže

Planiranje fluktuacije ljudskih resursa je proces kojim se utvrđuje višak osoblja

Razlikuju se dva oblika planiranja: anticipativno i reaktivno

350 | Fluktuacija zaposlenih

shema faza (koraka) fluktuacije, koja pored planiranja obuhvata aktivnosti izvođenja i kontrole (slika 10.1, 8, str. 261).

Slika 11.1: Faze fluktuacije

1. Prepoznavanje i analiza problema Saopštavanje i/ili prognoza mogućih uzroka postojećeg ili budućeg viška zaposlenih putem: • analize okruženja preduzeća • analize preduzeća kao osnova za: • kvantitativno i kvalitativno planiranje potreba za osobljem • kvantitativno i kvalitativno planiranje stanja osoblja - specifikacija viška osoblja prema: ƒ kvantitetu, ƒ kvalitetu, ƒ vremenu i ƒ mjestu 2. Potraga, izbor i vrednovanje alternativa • potraga za i (pred) izbor alternativa a) alternative za izbjegavanje fluktuacije (npr. državna garancija za zapošljavanje, proizvodnja za skladište, strategije fleksibilnosti) b) alternative fluktuacije osoblja: b1) interna fluktuacija (bez redukcije broja zaposlenih) putem: • kvalitativno orijentisanih mjera • prostorno orijentisanih mjera • vremenski orijentisanih mjera b2) eksterna fluktuacija (redukcija broja zaposlenih) • vrednovanje alternativa • određivanje mogućnosti dalje primjene i mogućnosti prilagođavanja za saradnike koje interno treba otpustiti • određivanje saradnika koji se otpuštaju eksterno - miks alternativa (optimalni skup alternativa) 3. Izvođenje • utvrđivanje informacione politike prema: - poslovnom savjetu/sindikatima - eksterno i interno otpuštenim saradnicima (koji treba da se otpuste) - nepogođenim saradnicima • stimulisanje fluktuacije i mobilnosti • sastavljanje socijalnih planova 4. Kontrola • kontrola procesa planiranja • kontrola rezultata

Fluktuacija zaposlenih | 351

2. PROCES FLUKTUACIJE Proces fluktuacije (izlaznog toka) može se podijeliti u četiri faze i to: prepoznavanje problema, potraga za alternativnim rješenjima provođenje i kontrola (slika 10.2).

Prepoznavanje problema

FAZA 1

Potraga i izbor alternativa FAZA 2

Provođenje

FAZA 3

Kontrola

FAZA 4 Slika 11.2: Četiri faze procesa fluktuacije

Prepoznavanje problema U ovoj fazi top menadžment ima za cilj da prepozna višak zaposlenih u vlastitom preduzeću, odnosno faktore na tržištima prodaje i nabave, koji mogu doprinijeti višku zaposlenih. Potrebno je i poželjno ove faktore formulisati što preciznije i što je moguće ranije. Stoga je važno poznavati determinante potreba za osobljem, te posebnu pažnju posvetiti aktivnostima planiranja ljudskih resursa. Prilikom planiranja ljudskih resursa trebaju se uzeti u razmatranje informacije dobijene analizom tržišta, interni podaci o zaposlenima (npr. o kvalifikacijama saradnika) i podaci iz pojedinačnih dijelova preduzeća (sadašnje stanje, planovi prodaje, investicije u proizvodnju itd.). Prednosti ranije identifikacije kako internih tako i eksternih faktora, koji utiču na potrebe za ljudskim resursima se ogledaju u većoj mogućnosti djelovanja, kao i u mogućnosti pronalaženja alternativnih načina i izbjegavanja otkaza. Postavlja se pitanje: kako se mogu izbjeći otkazi? U cilju odgovora na prethodno pitanje može se navesti nekoliko primjera: • lizing osoblja, davanje naloga drugim firmama, itd. • fleksibilni modeli nagrađivanja i radnog vremena (9, str. 37-47) • razvoj osoblja, rotacija posla, proširenje posla, itd. kako bi se saradnici mogli angažovati na drugom mjestu • politika preduzeća usmjerena budućnosti sa koncentracijom na ključne kompetentnosti i konkurentske prednosti.

FAZA 1

352 | Fluktuacija zaposlenih

Potraga i izbor alternativa

FAZA 2

Potrebno je tražiti i međusobno uporediti sve moguće, kako interne tako i eksterne alternative fluktuacije. Pri tome same uštede troškova ne igraju odlučujuću ulogu. Trebaju se uzeti u obzir takođe i: • vremenski aspekti: kada djeluju ove mjere? • pravni aspekti: koja ograničenja odnosno rokovi su povezani sa zaštitom od otpuštanja? Kome se smije dati otkaz? • ekonomski aspekti: npr. troškovi otpremnine, posljedice za imidž preduzeća • aspekti motivacije: kako fluktuacija utiče na motivaciju saradnika koji ostaju u preduzeću? Kako spriječiti demotivaciju i odlazak kvalifikovanih saradnika? • posljedice za saradnike koji se otpuštaju (finansijski, psihički i socijalni problemi). Kako se navedeni problemi mogu držati pod kontrolom, smanjiti, riješiti? (10, str. 320). Provođenje

FAZA 3

Fluktuacija predstavlja za preduzeće jedan strateški izazov, posebno kada se broj zaposlenih značajno reducira. Pošto se radi o ogromnoj promjeni u smislu change management-a, važno je: • uključiti saradnike, pravovremeno ih informisati o stvarnom stanju u organizaciji i o potrebnim aktivnostima, te ih motivisati za saradnju i pomoć, jer otpori i demotivacija ostatka zaposlenih blokiraju rješavanje problema (kriznih stanja), • koncentrisati se na ključne kompetentnosti, te preferirati alternativne metode fluktuacije koje se mogu planirati kako bi budućnost bila manje neizvjesna. Takođe je, prilikom faze provođenja potrebno informisati sindikat i pokušati uspostaviti saradnju sa istim, te se pridržavati pravnih propisa. Kontrola Na kraju, u okviru četvrte faze treba postaviti pitanje vezano za uspješnost poduzetih mjera. Pored toga, važno je utvrditi da li postoje sudski sporovi ili negativne posljedice na radnu klimu. Poseban izazov se ogleda u identifikaciji mogućih poboljšanja u budućnosti.

FAZA 4

Fluktuacija zaposlenih | 353

Sredinom 90-tih godina preduzeće za preradu plemenitog željeza Blanco GmbH (450 miliona DM godišnjeg prometa u tom periodu) nalazilo se u teškoj finansijskoj situaciji, sa ostvarenim gubitkom od 29 miliona DM. U takvoj situaciji rukovodilac kompanije i jedan od nasljednika Frank Sttraub nije posegnuo za uobičajenim mjerama kao kraće radno vrijeme ili otkaz ugovora o radu. Umjesto toga otpočeo je sa pravom informacionom kampanjom pod nazivom „Blanco Blitz“ ili „Blanco pro 96“, u kojoj je objasnio saradnicima probleme preduzeća, a to su bili rezultati, rast, kontakt sa kupcima i produktivnost. Tako su zaposleni mogli biti mobilisani. Informisanjem i novom orijentacijom procesa prema kupcima preduzeće je uspjelo da prebrodi gubitke bez otpuštanja zaposlenih. Danas firma posluje uspješno.

Iz prakse: mobilisanje saradnika u krizi

(Izvor: Handelsblatt od 08. maja 1998. godine.)

3. ALTERNATIVE FLUKTUACIJE ZAPOSLENIH Broj alternativa koje jednom preduzeću stoje na raspolaganju za izbjegavanje fluktuacije zaposlenih zavisi od oblika planiranja (anticipativno ili reaktivno), koji bi istovremeno mogao služiti kao kriterij za sistematizaciju mjera za izbjegavanje fluktuacije. Alternative se mogu podijeliti u dvije grupe: • interna: bez smanjivanja broja zaposlenih i • eksterna: sa smanjivanjem broja zaposlenih.

Alternative fluktuacije: • interna: bez smanjivanja broja zaposlenih i • eksterna: sa smanjivanjem broja zaposlenih

Fluktuacija bez redukcije broja zaposlenih može obuhvatiti promjenu kvalifikacija zaposlenih, promjenu radnog vremena ili promjenu radnog mjesta kroz horizontalno ili vertikalno premještanje. Dakle, moguće su slijedeće interne mjere (2, str. 249): • kvalitativno orijentisane mjere (razvoj osoblja) • prostorno orijentisane mjere (horizontalno i vertikalno premještanje) • vremenski orijentisane mjere - smanjivanje prekovremenog rada - definisanje i predlaganje odmora - uopšteno skraćivanje radnog vremena - ponuda individualnog skraćivanja radnog vremena.

Å Interna fluktuacija

Ukoliko se ipak smanjivanje broja zaposlenih ne može izbjeći, onda preduzeće može poduzeti mjere kao neprodužavanje ugovora o radu na određeno vrijeme ili otkaz ugovora o lizingu osoblja. Ovim mjerama se nastoje zaštiti zaposleni u stalnom radnom odnosu.

Å Eksterna fluktuacija

354 | Fluktuacija zaposlenih

Međutim, kada su u pitanju zaposlenici u stalnom radnom odnosu smanjivanje njihovog broja moguće je slijedećim mjerama: • korištenje prirodne fluktuacije sa zaustavljanjem novog zapošljavanja • prijevremeno penzionisanje • sporazumni otkaz ugovora • outplacement • otkazi: (redovni, vanredni i masovna otpuštanja) (11, str. 241-242). Dakle, broj zaposlenih se može smanjiti prirodnom fluktuacijom (npr. penzionisanje, invalidnost, smrt) povezanom sa obustavom zapošljavanja. Preduzeće može podržati saradnike u donošenju odluke o završetku radnog odnosa nuđenjem otpremnina i ponudom prijevremenog penzionisanja. Sporazumnim otkazom ugovora poslodavac i zaposlenik dogovaraju prekid radnog odnosa. Na ovaj način moguća je optimizacija kvalifikacione i starosne strukture zaposlenih. Pored toga, prednost za poslodavca se ogleda i u činjenici da ne utiče negativno na imidž preduzeća, kao ni na motivaciju zaposlenih koji ostaju u preduzeću, te nema sudskih sporova.

Å Prirodna fluktuacija

Mjere outplacement-a trebaju pomoći zaposlenom da savlada psihosocijalne posljedice otpuštanja i pomažu pri potrazi i prijavljivanju na novo radno mjesto. Većinom eksterni konsultanti aktivno pružaju pomoć posredovanjem kontakata i treningom za intervju. Često se najavljeni otkazi odugovlače, kako bi se saradniku olakšalo traženje novog poslodavca i osigurali materijalni uslovi za život. Na nivou preduzeća outplacement doprinosi reduciranju troškova i to prvenstveno izbjegavanjem sudskih sporova. Pored toga, preduzeće ne gubi na ugledu kako u javnosti tako ni među saradnicima koji ostaju u preduzeću. Izlazni intervju u okviru outplacement-a omogućavaju preduzeću da identifikuje svoje slabosti (5, str. 117).

Mjere outplacement trebaju pomoći zaposlenom da savlada psiho-socijalne posljedice otpuštanja i pomažu pri potrazi i prijavljivanju na novo radno mjesto

Ukoliko gore navedene mjere nisu moguće ili nisu dovoljne (npr. uslijed trajnijeg pada narudžbi ili zbog promjena u proizvodnji), onda se priključuju metode totalnog izlaznog toka. Ovdje se reducira broj zaposlenih. Takođe i ove metode variraju u njihovoj jačini od lakših ograničenja kao što je zaustavljanje novih zapošljavanja preko sporazumnih otkaza ugovora do masovnih otpuštanja.

Metode totalnog izlaznog toka: broj zaposlenih se reducira

Fluktuacija zaposlenih | 355

Proizvodni pogoni Forda AG u Njemačkoj, koji proizvode okruglo tri četvrtine svih Fordovih automobila prodanih u Evropi, su imali najveći gubitak u historiji firme u iznosu od 1,12 milijardi eura. Kao razloge šef Bernhard Mattes je naveo «visoke investicije i troškove restrukturiranja kao i ekstremno teške uslove na tržištu». Poznavaoci grane smatraju da je za takvu situaciju odgovorna veoma uska paleta proizvoda, nedostajuća lojalnost kupaca i poteškoće prilikom uvođenja novog modela Focus C-Max. Cilj je bio, dobrovoljnim penzionisanjem i otpremninom zatvoriti 1.700 radnih mjesta u Njemačkoj, kako bi se godišnje uštedjela trocifrena milionska suma. Samo oko 1200 zaposlenih je iskoristilo ovaj ugovor; bilans 2003. godine na temelju toga je bio opterećen za 350 miliona eura. U Koelnu su stoga pregovarali menadžment i sindikati o daljnjem reduciranju troškova, uz želju da riješe problem bez otpuštanja zaposlenih. U belgijskoj poslovnici Genk odvija se talas otkaza.

Iz prakse: Smanjivanje broja zaposlenih u Fordovim proizvodnim pogonima

(Izvor: Handelsblatt od 16. 01. 2004. godine i 23. 01. 2004. godine)

4. UPRAVLJANJE FLUKTUACIJOM ZAPOSLENIH Top menadžment preduzeća treba da prati fluktuaciju zaposlenih, pa čak da je i predviđa pošto ona može negativno uticati na uspjeh i stratešku poziciju preduzeća. Radi se o situacijama kada odlaze stručnjaci i ljudi koje bi organizacija željela zadržati. Za upravu organizacije je posebno bitno analizirati postojeću fluktuaciju i planirati promjene ljudskih resursa. Inače, mjerenje odliva kadrova predstavlja značajnu fazu istraživanja intenziteta i uzroka fluktuacije. Za mjerenje fluktuacije može se koristiti više različitih pokazatelja. Pokazatelji fluktuacije se izvode najčešće na osnovu odnosa broja kadrova koji su napustili organizaciju prema ukupnom ili prosječnom broju zaposlenih u određenom vremenskom periodu (1, str. 950).

Stopa uk. fluktuacije =

Ukupni odlasci

x 100

Prosječan broj zaposlenih Pored stope ukupne fluktuacije, za dugoročno održivi uspjeh i razvoj organizacije posebno je bitno utvrditi stopu dobrovoljne i stopu izbježive fluktuacije.

Pokazatelji fluktuacije se izvode najčešće na osnovu odnosa broja kadrova koji su napustili organizaciju prema ukupnom ili prosječnom broju zaposlenih u određenom vremenskom periodu

356 | Fluktuacija zaposlenih

Stopa dobrovoljne flukt. =

Otišli na vlastiti zahtjev

Stopa fluktuacije odslikava situaciju u organizaciji, uspješnost njenog poslovanja kao i šanse u budućnosti

x 100

Prosječan broj zaposlenih

Ukupna–neizbježiva fluktuacija Stopa flukt. koja se = može izbjeći Prosječan broj zaposlenih

x 100

Stopa fluktuacije odslikava situaciju u organizaciji, uspješnost njenog poslovanja kao i šanse u budućnosti. Primjera radi, nizak nivo dobrovoljnih odlazaka, naročito deficitarnih kadrova predstavlja pokazatelj stabilnog razvoja organizacije. Iako se stopa fluktuacije uvijek povezuje sa zadovoljstvom zaposlenih poslom i ukupnom situacijom u organizaciji, potrebno je ovaj pokazatelj uzeti sa rezervom. Naime, niska stopa fluktuacije ne znači istovremeno visoko zadovoljstvo zaposlenih u organizaciji u situacijama visoke nezaposlenosti u društvu, niskog životnog standarda i male ponude atraktivnih radnih mjesta. Određeni nivo fluktuacije je ipak poželjan u organizaciji, što znači da uprava organizacije ne treba po svaku cijenu nastojati da smanji stopu fluktuacije što je više moguće. Optimalna stopa fluktuacije je ona gdje se troškovi fluktuacije izjednačavaju sa troškovima zadržavanja zaposlenih Procjena poželjnosti fluktuacije može se analizirati primjenom matrice strateškog upravljanja fluktuacijom (tabela 10.3, 8, str. 399), koja ima dvije dimenzije: nivo performansi saradnika (visoke, prosječne i niske) i zamjenjivost saradnika (laka i teška).

Optimalna stopa fluktuacije je ona gdje se troškovi fluktuacije izjednačavaju sa troškovima zadržavanja zaposlenih

Tabela 11.3: Matrica strateškog upravljanja fluktuacijom

Nivo performansi

Zamjenljivost zaposlenog

Visok Prosječan Nizak

Teška

Laka

A Izrazito štetna fluktuacija C Štetna fluktuacija E Štetna fluktuacija u kratkom roku

B Štetna fluktuacija D Korisnost fluktuacije zavisi od troškova F Korisna fluktuacija

Fluktuacija zaposlenih | 357

Kako se iz matrice može vidjeti, izrazito štetna situacija za organizaciju nastaje kada je napuštaju zaposlenici koji imaju visoke performanse i teško ih je zamijeniti. Štetna fluktuacija za organizaciju nastaje ukoliko odlaze zaposlenici sa visokim performansama ali ih je lako zamijeniti, ili postižu prosječne rezultate ali su prilično teško zamjenjivi. Sve tri predstavljene situacije trebaju biti u centru pažnje top menadžmenta, pošto mogu negativno uticati na rezultate organizacije. Mjere koje bi uprava organizacije trebala poduzeti vezano za kategoriju zaposlenika sa prosječnim performansama ali lako zamjenjivim, zavise od troškova zamjene sa novim saradnicima. Korisnost njihovog odlaska zavisi i od vjerovatnoće da će novi saradnici biti uspješniji u izvršavanju zadataka i postizanju ciljeva. Fluktuacija se smatra funkcionalnom, korisnom kada organizaciju napuštaju saradnici sa niskim performansama. Ipak, i ove saradnike treba sistemom ocjenjivanja performansi i sistemom nagrađivanja podstaknuti da poboljšaju svoju radnu uspješnost. S ciljem poduzimanja mjera za smanjenje dobrovoljnih odlazaka posebno stručnjaka i saradnika, koji su prilično važni za organizaciju, potrebno je raspolagati informacijama o prosječnoj starosti zaposlenih koji napuštaju organizaciju, o godinama radnog staža u organizaciji, o procentu zaposlenih koji napušta organizaciju zbog redovnog penzionisanja i sl. Takođe je potrebno istraživati stavove zaposlenih prema različitim aspektima posla, njihova očekivanja i zadovoljstvo kao potencijalne aktivatore fluktuacije. Često se u svrhu dobijanja tih informacija u organizacijama koristi izlazni intervju (12, str. 546-552) ili se analiziraju razlozi ostanka, polazeći od zadovoljstva poslom i vanjskog pritiska za ostajanje. Neki istraživači daju 4 dominantna tipa zaposlenih upravo na temelju zadovoljstva poslom i vanjskog pritiska za ostajanje: 1. Oni koji fluktuiraju – to su ljudi visoko nezadovoljni na poslu, bez vanjskih pritisaka za ostajanje i spremni su otići pri prvoj šansi. 2. Instrumentalni ostajatelji – nezadovoljni su poslom ali ostaju zbog plate, beneficija ili nekih drugih nagrada i razloga, ili misle da su prestari da mijenjaju okolinu, da ne mogu dobiti drugi posao i sl. 3. Stabilni ostajatelji – vrlo su stabilni i motivisani poslom koji obavljaju i zbog njega ostaju u preduzeću. Ovaj tip je poželjan za organizacije. Međutim, ako menadžment svojim akcijama smanji, čak i privremeno, radno zadovoljstvo, mogu pribjeći fluktuaciji. 4. Izrazito stabilni ostajatelji – izrazito su motivisani na poslu i zadovoljni radnom okolinom. Najskloniji su ostati i nastaviti raditi uspješno u istoj organizaciji čak i onda ako se zadovoljstvo poslom privremeno smanji. Ako nezadovoljstvo poslom traje duže, oni će

Četiri dominantna tipa zaposlenih: • Oni koji fluktuiraju • Instrumentalni ostajatelji • Stabilni ostajatelji • Izrazito stabilni ostajatelji

358 | Fluktuacija zaposlenih

preći u prethodnu kategoriju bez povećanja fluktuacije, ali uz povećanje frustracije i vjerovatno smanjenje radne uspješnosti (1, str. 952). Na temelju analize identifikovanih uzroka, aktivatora fluktuacije organizacije mogu definisati mjere kako bi se ista u narednom periodu smanjila. Činjenica je da smanjenju stope fluktuacije najviše može doprinijeti lojalnost, odnosno privrženost zaposlenih organizaciji. Riječ je o onoj grupi ljudi koji i u najtežem periodu ostaju uz organizaciju i koji su spremni odbiti daleko bolju ponudu neke druge firme. Stoga rukovodstvo preduzeća treba poduzimati mjere motivacije i brige o zaposlenom, kako bi ojačalo njihovu odanost firmi, kao što je trening menadžera za poboljšanje komunikacije sa saradnicima, obogaćivanje i preoblikovanje posla, kvalitetan sistem motivisanja i nagrađivanja, kontinuirano obrazovanje i razvoj karijere, razvijanje kreativne, timske organizacijske kulture itd. (13, str. 191). Konsultantska kuća Mercer je identifikovala posebno djelotvorne mjere za smanjenje fluktuacije u Fleet banci i to: razvoj karijere i fleksibilnost, sistem stimulativnog nagrađivanja sa varijabilnim dijelom plate, stabilnost u menadžmentu (odlaskom nadređenog duplo je veća vjerovatnoća da će i njegovi saradnici napustiti organizaciju u narednoj godini) i kriteriji zapošljavanja (posebno je bitan kontinuitet u karijeri i preporuke saradnika). Kao rezultat poduzetih mjera u prvih osam mjeseci je u banci drastično smanjena fluktuacija za 40%, te su zabilježene uštede u iznosu od 50 miliona dolara. Posebno bitno je ukazati na činjenicu da nisu ostali saradnici sa ispodprosječnim performansama, te da je menadžment zaposlio sposobne ljude i naučio kako da poveća njihovu privrženost preduzeću (6, str. 44-51). Pored prethodno predstavljenih mjera, svaki korak, svaka aktivnost HRM-a je važna za izgradnju lojalnih odnosa sa zaposlenima, počevši od samog intervjua prilikom primanja na posao pa do aktivnosti internog toka koje utiču na motivaciju i razvijanje timske organizacione kulture. Primjera radi, ukoliko je kandidatu prilikom zapošljavanja data realistična slika posla, ukoliko postoji profesionalna orijentacija i socijalizacija, te intenzivna komunikacija sa menadžerima u vezi potreba daljeg treninga i usavršavanja na poslu, u vezi načina ocjenjivanja i sistema obračuna plata i beneficija tada se može očekivati veća privrženost zaposlenog organizaciji.

Konsultantska kuća Mercer je identifikovala posebno djelotvorne mjere za smanjenje fluktuacije u Fleet banci i to: razvoj karijere i fleksibilnost, sistem stimulativnog nagrađivanja sa varijabilnim dijelom plate, stabilnost u menadžmentu i kriteriji zapošljavanja.

Fluktuacija zaposlenih | 359

5. APSENTIZAM Pored fluktuacije značajan problem organizacijama predstavlja i apsentizam. U ovom slučaju radnici ne napuštaju organizaciju, tj. ne prekidaju radni odnos ali nisu prisutni na poslu i ne doprinose ostvarivanju strateških ciljeva organizacije. Stopa izostanaka sa posla predstavlja najčešći i najvidljiviji pokazatelj problema i nezadovoljstva zaposlenih u organizaciji. Apsentizam uključuje sve oblike izostanaka, odnosno odsutnosti s posla bez obzira na razloge (1, str. 939-959). Razlikuju se: • opravdani (bolest, njega djece ili dogovor sa menadžerom) i • neopravdani izostanci (bez dogovora i opravdanja). Drugačije rečeno, izostanci se mogu razlikovati i prema tome da li saradnik iz različitih razloga ne može da dođe na posao ili ne želi da dođe na posao. Znači da je prisustvovanje poslu funkcija dvije važne varijable i to motivacije zaposlenog da bude na poslu i njegove sposobnosti da bude na poslu. Pored faktora vezanih za pojedinca, na izostajanje mogu uticati i faktori iz eksternog okruženja, kao i faktori iz preduzeća (tabela br. 10.4, izvor: 14, str. 232).

Socijalni i lični faktori • spol i bračno stanje • starost • broj djece • nacionalnost • privatno okruženje • godine staža u firmi • kvalifikacija • pozicija na poslu • obaveze izvan preduzeća

Eksterni faktori • društveni uticaji (npr. neznatna vrijednost se pridaje rezultatima, postignućima), • sistem socijalnog osiguranja • situacija na tržištu rada • godišnje doba • klima • sedmične oscilacije (npr. veći izostanci ponedjeljkom i petkom)

Apsentizam: radnici ne napuštaju organizaciju, tj. ne prekidaju radni odnos ali nisu prisutni na poslu

Opravdani i neopravdani apsentizam

Tabela 11.4: Faktori apsentizma

Interni faktori • veličina kompanije • sadržaj posla • radno mjesto/radno okruženje • uslovi rada • radno vrijeme • sistem plata • mogućnosti napredovanja

360 | Fluktuacija zaposlenih

Visok apsentizam uvijek negativno djeluje na postizanje ciljeva, opstanak i razvoj organizacije. Negativni efekti se ogledaju i u unutrašnjem nezadovoljstvu i smanjenom radnom moralu zaposlenika, te u smanjenju produktivnosti rada, povećanju ukupnih troškova organizacije i smanjenju poslovnih rezultata. Stoga je potrebno pratiti i analizirati sve oblike odsustvovanja saradnika sa posla na način da se računa postotak ukupno izgubljenog radnog vremena za jednu godinu, mjesec, kvartal i sl., ili se prate izgubljeni radni sati po zaposlenom (1, str. 958). Analizu je moguće i potrebno provoditi posebno za dijelove organizacije, a interesantno je i praćenje prema različitim kategorijama zaposlenika (starost, obrazovanje, spol i sl.).

Uk. izgubljeno = vrijeme

Izgubljeni radni = dani po zaposl.

Dani izgubljeni zbog apsentizma u određenom razdoblju Prosj.broj x uk. broj dana u zaposlenih određ.razdoblju

x 100

Uk. br. izgub. radnih dana zbog apsentizma u razdoblju Uk. br. izostanaka u određenom razdoblju

x 100

Menadžment treba znati da su izostanci uvijek simptomi različitih zdravstvenih, ličnih, socijalnih ili organizacijskih poremećaja. Stoga ih mora pažljivo pratiti i istraživati, te poduzimati mjere za smanjivanje apsentizma i povećanje motivacije zaposlenih. Strategije za smanjivanje apsentizma i povećanje motivacije uključuju velikim dijelom aktivnosti vezane uz djelovanje na fluktuaciju.

Fluktuacija zaposlenih | 361

PITANJA ZA DISKUSIJU

1. Povežite znanje koje ste stekli u poglavlju Ocjenjivanja radne uspješnosti sa znanjem koje stičete u poglavlju o Fluktuaciji – da li proces procjene radne uspješnosti može djelovati na smanjenje i/ili povećanje fluktuacije u organizaciji?

5. Ukoliko je prosječan broj zaposlenih u kompaniji „X“ 100 radnika, i kompaniju tokom godine napusti 7 radnika, od kojih su 3 radnika dobila otkaz, a 4 radnika vlastitom odlukom napustili kompaniju, kolika će biti stopa dobrovoljne fluktuacije zaposlenih?

2. Navedite oblike fluktuacije koje poznajete.

6. Da li i u kojem slučaju fluktuacija može imati pozitivne efekte za kompaniju?

3. Koji faktori mogu uzrokovati fluktuaciju u kompanijama? 4. Šta podrazumijevamo pod pojmom planiranja fluktuacije?

7. Šta je apsentizam i kako se može smanjiti?

362 | Fluktuacija zaposlenih

REFERENCE POGLAVLJA 11 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

9. 10. 11. 12. 13. 14.

Bahtijarević-Šiber, F., Menadžment ljudskih potencijala, Zagreb 2003. Berthel, J., Becker G.F., Personalmanagement, Stuttgart 2003. Torrington, D., Hall, L., Taylor, S., Menadžment ljudskih resursa, Beograd, 2004. Zakon o radu („Službene novine Federacije BiH“ br. 43/99, 32/00). Holtbruedgge, D., Personalmanagement, Berlin, Heidelberg 2005. Nalbantian, H., Szostak, A., So halten Sie Ihre Mitarbeiter, Harvard Business Manager, Juli, 2004, str. 38-52. Milikić Bogićević B., Menadžment ljudskih resursa, Beograd, 2006. Hentze, J., Das Entscheidungsfeld Personalfreistellung im personalwirtschsftlichen Zielsystem, u: Lattmann, Ch., Staffelbach, B., Die Personalfunktionen der Unternehmung im Spannungsfeld von Humanitaet und wirtschaftlicher Rationalitaet, Heidelberg, 1991., str. 257274. Kolb, M., Flexibilisierung und Individualisierung als personalwirtschaftliche Gestaltungsprinzipen, Zeitschrift fuer Personalforschung 6, 1992, str. 37-47. Schreiber, S., Integrierter Prozess der Personalfreistellungsplanung, Bergisch-Gladbach/Koeln, 1992. Albert, G., Betriebliche Personalwirtschaft, Friedrich Kiehl Verlag, Ludwigshafen (Rhein) 2009. Torrington, D., Hall, L., Taylor, S., Menadžment ljudskih resursa, Beograd, 2004. Šehić, Dž., Rahimić, Z., Menadžment, Sarajevo, 2006. Foidl-Dreisser, S., Breme, A., Grobosch P., Personalwirtschaft, Lehr- und Arbeitsbuch fuer die Fort- und Weiterbildung, Berlin 2004.

Popis slika i tabela | 363

POPIS SLIKA I TABELA

1.

UVOD U MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

Slika 1.1: Četiri značenja pojma menadžment ............ 19 Slika 1.2: Pregled razvoja HRM-a ...................................... 26 Slika 1.3: Tradicionalne i nove vrijednosti posla ........ 32 Slika 1.4: Konfiguracija ciljeva ........................................... 35 Slika 1.5: Primjer strukture odjela za upravljanje ljudskim resursima ................................................................. 40 Slika 1.6: Nova polja aktivnosti HR odjela ..................... 42 Tabela 1.1: Poređenje kadrovske funkcije i HRM-a .... 28 Tabela 1.2: „Megatrendovi“ današnjih promjena okruženja ................................................................................... 33

2.

TEORETSKE OSNOVE MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

Slika 2.1: Maslowljeva hijerarhija potreba .................... 60 Slika 2.2: Multidirekcioni odnos između potreba...... 64 Slika 2.3: Glavne komponente teorije pravičnosti .... 72 Slika 2.4: Pozicija HRM-a prema Michigan konceptu ................................................................ 80 Slika 2.5: Ciklus ljudskih resursa ....................................... 80 Slika 2.6: Koncept HRM-a i Harvardski model.............. 83 Slika 2.7: Warwick koncept ................................................ 85 Tabela 2.1: Promjene fokusa u historijskom kontekstu ................................................................................... 50 Tabela 2.2: Međusobni odnos sadržajnih teorija motivacije .................................................................................. 68

3.

STRATEŠKI MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

Slika 3.1: HRM i strateško odlučivanje............................ 94 Slika 3.2: Strategijski menadžment ljudskih potencijala ................................................................................ 97 Slika 3.3.: Strateška arhitektura HRM-a kao odgovor na dualitet poslovnog okruženja ...................................... 98 Slika 3.4: Lanac vrijednosti HRM aktivnosti prema SOS konceptu.......................................................... 102 Slika 3.5: Porterove generičke strategije .................... 103 Slika 3.6: Četiri temeljna tipa strategija ljudskih resursa ..................................................................................... 105 Slika 3.7: Izgradnja strateškog koncepta.................... 113 ljudskih resursa ..................................................................... 113 Slika 3.8: Faktori uspješne primjene strategije ........ 116 Slika 3.9: Faze uključivanja funkcije ljudskih potencijala u strateški menadžment............................. 117 Slika 3:10: HR transformacija: od administrativne uloge do poslovnog partnera........................................... 119

4.

PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

Slika 4.1: Integrisano planiranje ljudskih resursa .... 128 Slika 4.2: Uticaj internih i eksternih faktora na planiranje ljudskih resursa ................................................ 130 Slika 4.3: Proces planiranja ............................................. 133 Slika 4.4: Razlika između bruto potreba i sadašnjeg stanja................................................................... 135 Slika 4.5: Interaktivno planiranje potreba za ljudskim resursima ......................................................... 142 Slika 4.6: Grafikon sukcesije............................................ 147

364 | Popis slika i tabela

Slika 4.7: Postupak procjene kvalifikacionih potencijala saradnika ......................................................... 148 Slika 4.8: Portfolio ljudskih resursa .............................. 149 Slika 4.9: Postupci u vezi osoblja na temelju ponude i potražnje za menadžerima unutar preduzeća .......... 152

Tabela 4.1: Ciljevi planiranja ljudskih resursa ........... 131 Tabela 4.2: Utvrđivanje potreba za osobljem .......... 136 Tabela 4.3: Primjena Markovljev model na primjeru koncerna za trgovinu na veliko..................... 145

5.

ANALIZA POSLA

Tabela 5.1: Faktori za opis menadžerskih pozicija . 168 Tabela 5.2: Ljestvica zahtjeva sposobnosti ............... 172 Tabela 5.3: Kriteriji evaluacije instrumenata analize posla .......................................................................... 174 Tabela 5.4: Kratki prikaz rezultata oblikovanja posla177 Tabela 5.5: Psihološko dejstvo boja............................. 179 Tabela 5.6: Ciljevi oblikovanja radnog vremena ..... 180

6.

REGRUTOVANJE SARADNIKA

7.

SELEKCIJA KANDIDATA

Slika 7.1: Model kompetentnosti prema Huelshoff-u .............................................................................215 Slika 7.2: Postupak selekcije i izbora ............................219 Tabela 7.1: Najvažnije kategorije zahtjeva i instrumenti izbora ................................................................217 Tabela 7.2: Primjeri kriterija procjene ..........................220

8.

OCJENJIVANJE RADNE USPJEŠNOSTI

Slika 8.1: Uloga upravljanja radnom uspješnosti u strateškom i menadžmentu ljudskih potencijala ......244 Slika 8.2: Shematski prikaz procesa ocjenjivanja .....248 Slika 8.3: Ocjenjivanje radne uspješnosti ...................258 Tabela 8.1: Koristi od procesa evaluacije za različite učesnike u tom procesu .....................................................242 Tabela 8.2: Primjer sistema procjene radnog doprinosa za prodavače .....................................................249 Tabela 8.3: Neophodne oblasti obuke ocjenjivača .261

Slika 6.1: Izvori regrutovanja ............................. 190 Slika 6.2: Funkcije oglašavanja ......................... 193

9. Tabela 6.1: Prednosti i nedostaci unutrašnjih i vanjskih izvora ............................... 189 Tabela 6.2: Podaci koji se mogu koristiti u evaluaciji kvaliteta regrutovanja. ...................... 206

MATERIJALNE I NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVISANJA

Slika 9.1: Uticaj faktora na individualnu motivaciju ...............................................................................270

Popis slika i tabela | 365

Slika 9.2: Moguća usmjerenja sistema motivacije .. 272

FLUKTUACIJA ZAPOSLENIH

Slika 9.3: Sistem motivacijskih strategija.................... 274

11.

Slika 9.4: Direktne i indirektne materijalne kompenzacije ........................................................................ 275

Slika 11.1: Faze fluktuacije .............................................. 350

Slika 9.5: Struktura plata .................................................. 283

Slika 11.2: Četiri faze procesa fluktuacije ................... 351

Tabela 9.1: Matrica bodova za procjenu poslova ... 280 Tabela 9.2: Primjer procjene posla za rukovodioca biblioteke................................................................................ 280 Tabela 9. 3: Uzorak strukture platnih razreda .......... 283 Tabela 9.4: Moguća ponuda jednog cafeteria sistema .................................................................. 289 Tabela 9. 5: Osnove procjene menadžerskih naknada...................................................... 290 Tabela 9.6: Rang motivatora za saradnike i rukovodioce........................................................................... 292

10.

OBRAZOVANJE I RAZVOJ ZAPOSLENIH

Slika 10.1: Potencijalni efekti obrazovanja ................ 306 Slika 10.2: Pregled ciljeva razvoja osoblja kompanije Boening Consulting ............................................................ 308 Slika 10.3: Fazni model razvoja osoblja ...................... 311 Slika 10.4: Matrica ljudskog potencijala ..................... 313 Tabela 10.1: Coaching karta ........................................... 330 Tabela 10.2: Zahtjevi i očekivanja od učesnika u razgovoru ............................................................................... 331 Tabela 10.3: Primjer računanja ROI .............................. 335

Tabela 11.1: Uzroci fluktuacije....................................... 344 Tabela 11.2: Troškovi fluktuacije .................................. 348 Tabela 11.3: Matrica strateškog upravljanja fluktuacijom........................................................................... 356 Tabela 11.4: Faktori apsentizma ................................... 359

366 | Popis slika i tabela

Indeks pojmova i imena | 367

INDEKS POJMOVA I IMENA

0-9 3-D sajam, 202, 203

A ABB, 202 Adams, J. Stacy, 71 Adižeš, I., 175 Administrativna funkcija HRM-a, 92 Administrativna namjena sistema praćenja radne uspješnosti, 245 Administrativni ciljevi, 34 Afred P. Sloan, 20 Agencije za zapošljavanje, 196, 206 Aktivan marketing na fakultetima, 198 Aktivatori fluktuacije, 358 Alderfer, C.P., 63, 64, 67-68 Alderferova ERG teorija, 58, 63-65, 67-68 Alternacijsko rangiranje, 278 Alternative fluktuacije, 352, 353-355 Analitičar radne snage, faza razvoja personalnog posla, 26 Analiza izvršioca posla, 170 Analiza posla, 315 Analiza posla, pojam, 159, 315 Analiza potreba preduzeća, 312 - Analiza zahtjeva i izrada scenarija, 312 - Analiza deficita, 312 - Analiza rizika, 312 Analiza slučaja, 325 Analiza trenda, 139 Anticipativno planiranje fluktuacije, 349 Apsentizam, 359 Apsolutna visina plate, 285 Audiovizuelna tehnika, 318 Autentičnost, zahtjevi prema sistemu plata, 285 Autokratski stil menadžmenta, 294

B Bahtijarević-Šiber, F., 22 Banka podataka, 201 Barney, B.J.,78 Bazne kompetentnosti, Kruger/Homp-ov lanac vrijednosti, 100, 102 - Procesi upravljanja, 100 - Operativni procesi, 100 - Procesi podrške, 100, 101 BCG (Boston Consulting Group), 110 Becker, 58 Beer, M., 81 Bell, 112 Benchmarking, 317 Beneficije vremena, 289 Beneficije vrijeme/novac, 289 Bertelsman University, 322 Berza poslova, 199, 201 Bihejvioristička teorija, 325 Bihejvioristički koncept, 54 Bijeli okovratnici, 282 Biološki pristup oblikovanju posla, 175, 176, 177 Biomehanika, 176 BMW, 118 Bodovna metoda, metoda procjene posla, 278, 279 Boening Consulting, 308 Bonusi, 287 Breslaure, kompanija, 24 Bruto potreba za osobljem, 128, 135, 138 Burger King, 108 Burnout sindrom, 150 Business-Partner model, 118

C Cafeteria sistem, 30, 275, 288, 288-289 Campus Recruiting, 198 Capgemini, konsalting kuća, 118

368 | Indeks pojmova i imena

Cappelli, P., 111 Career Days, 198 Centri procjene, 217, 219, 229, 230-232, 332 Challenge Unlimited, online igra regrutovanja, 202 Change Management, 25, 117 Check liste, 169, 254 Check lista za evaluaciju CEO, 251 Chalupsky, J. 102 Christal, R.E., 166 Chrysler, 256 Chung, K.H., 204 Ciklus ljudskih resursa, 80-81 Ciljevi planiranja ljudskih resursa, 131-133 Cjeloživotno učenje, 112 Coach, 319 Coaching karta, 330 Coaching, 304, 327-330 Coca-Cola, 112 CODAP metoda, 171 College Recruiting, 198, 204 Competitive Performance, 83 Corporate Academy, 329 Corporate Identity, 54 Corporate Integration, 83, Corporate University, 322 Co-sourcing (Partnerstvo), 101 Cost-benefit analiza, 102, 333 Critical Incident Technique, 169 Crocker-Hefter, A., 111

D Daimler University, 322 Datta, D.K., 204 Delfi tehnika, 150 Demografske promjene, uticaj na HRM, 29 Demokratski stil, 294 Devanna, M.R., 79 Dieter Kern, studija HR Business Partner, 118 Diferenciranje, 103 Diferenciranje, zahtjevi prema sistemu plata, 285 Dijagnostički intervju, 217, 223 Dimenzije oblikovanja posla, 178 Dioničke opcije, 291 Direktna pošta (direktno obraćanje), 194, 195 Direktne materijalne kompenzacije, 273, 275, 276

Direktni troškovi, 333 Direktno obraćanje, 195, 197-198 Disfunkcionalna fluktuacija, 348 Diskrepanca inputa i outputa, 73 Disney, 322 DL studij, 321 Dnevne novine, 194, 195 Dobrotvor, faza razvoja personalnog posla, 26 Dobrovoljna fluktuacija, 342, 347 Dodatni penzioni programi, 291 Dodatni programi osiguranja, 289 Dosada na poslu, 63 Društveni reformist, faza razvoja personalnog posla, 26 Državne agencije za zapošljavanje, 196 Dugoročne konsekvence HRM-a, Harvardski koncept, 82, 83 Dugoročne stimulacije i bonusi, 290 Dvofaktorska teorija motivacije, 62, 62-63 Dvosmjerna povezanost strateškog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa, 96

E E-biznis, uticaj na HRM, 29 eCruiting, savremena metoda regrutovanja, 199 Efekt bujice riječi, 225 Efekt hijerarhije, greške percepcije utiska-spoznaje, 259, 260 Efekt idealne slike, 225 Efekt interakcije, 225 Efekt kapaciteta, 225 Efekt kontrasta, 225 Efekt ljepila, greške percepcije utiska-spoznaje, 259, 260 Efekt neverbalne komunikacije, 225 Efekt predrasuda, 225 Efekt pritiska, 225 Efekt prvog utiska, 225 Efekt topline, 179 Efekt udaljenosti, 179 Efekti fluktuacije, 347-349 Efekti obrazovanja, 306 Egzistencijalne potrebe, 63, 68 Eklektička nauka, 19 Ekonomski ciljevi, 33

Indeks pojmova i imena | 369

Ekspat menadžer, 29 Eksterna fluktuacija, 353 Eksterna orijentacija, 84 Eksterna ponuda ljudskih resursa, 149 Eksterni faktori procesa planiranja, 129 Eksterni izvori regrutovanja, 189, 192-199 Eksterni marketing ljudskih resursa, 186 Eksterni uzroci fluktuacije, 343, 345-346 Eksternistička motivacija, 57, 77 E-learning, 22 Elektronska sredstva za učenje, 320 Elektronsko regrutovanje, 204 EMD (Executive Management Development), 329 Emocionalna inteligencija, 69 Empirijska metoda utvrđivanja zahtjeva posla, 170 Equity and Human Relation, 83 E-recruting, 22 E-regrutovanje, 202 ERG teorija, 63-65, 67-68 Ergonomija, 176 Evaluacija kvaliteta regrutovanja, 204-206 Evaluacija planiranja ljudskih resursa, 153 Evaluacija procesa analize, 173-174 Evaluacija procesa analize, pojam, 173 Evaluativna funkcija procesa ocjenjivanja radne uspješnosti, 244 Evaluiranje obrazovnih mjera, 332-335 Evans, Paul, 83 Executive Management Development, 329

F Faktori motivatori, 62, 68 Faza implementacije, proces ocjenjivanja radne uspješnosti, 247, 248-250 Faza planiranja, proces ocjenjivanja radne uspješnosti, 247, 248 Ferrari, 322 Finansijski plan, 128 Fiziološke potrebe, 59, 60, 68 Fleishmanov sistem analize potrebnih sposobnosti, 172 Fleksibilne karijere, 295 Fleksibilni oblici radnog angažmana, 151 Fleksibilno odsustvo, 295 Fleksibilno ponašanje među zaposlenim, 99

Fleksibilno radno mjesto, 295 Fleksibilno radno vrijeme, nematerijalna strategija motivisanja, 293, 295 Fleksibilnost i promjene, ciljevi HRM-a, 34 Fluktuacija, 341-360 Fluktuacija, pojam, 341 Fokusiranje na diferenciranje, 103 Fokusiranje na niske troškove, 103 Follet, M., 17 Fombrun, Ch.J., 79 Ford, 52 Formula Uomo, 322 Fraser, Fraserov metod za procjenu posla, 173 Frey, B.S., 77 Frustraciono-regresioni-princip, 65 Funkcija ljudskih resursa, 22 Funkcije HRM-a, 92 - Strateška funkcija, 92 - Administrativna funkcija, 92 Funkcije intervjua, 224 Funkcijska specijalizacija, 117 Funkcionalna fluktuacija, 348

G General Electric Development Institute, 233 General Motors, 20 Generičke strategije, 103 Globalizacija, uticaj na HRM, 29 Globalne informacione i komunikacione mreže, uticaj na HRM, 29 Gmuer, M., 204 Grafikon sukcesije, 147 Granica tolerancije, teorija pravednosti, 74 Grupni intervju, 222, 223 Guestova teorija HRM-a, 92 Gutenberg, 23 Guthrie, J.P., 204

H Hackman-Oldham-ov model karakteristike posla, 175 Halo efekt, greške percepcije utiska-spoznaje, 259, 260

370 | Indeks pojmova i imena

Hamel, P.G., 78 Harvard Business School, 81 Harvardski koncept, 78, 81-83, 93, 101, 275 Hawthorne efekt, 54 Hawthorne studija, 53 Hay metoda, metoda procjene posla, 278, 280-281 Headhunter agencije, 204 Headhunting, 196 Hendry, C., Warwick koncept, 84 Henry Fayol, 21 Heraeus, 118 Herzberg, F., 70 Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije, 62, 6263, 175 Herzbergova teorija potreba, 58, 62-63, 67-68, 70 Higijenski faktori, 62, 68 Homo Economicus, 51 Homp, Ch., 101 Horizontalna dimenzija, koncept strateškog HRM-a od Lundy-a, 96, 97 Horizontalna mobilnost, 149 Horizontalni potencijal sposobnosti zaposlenih, 148 Horizontalno premještanje, 353 HR barometar, 118 HR Business Partner, 118 HRM sadržaj, Warwick koncept, 85 HRM kontekst, Warwick koncept, 85 HRM (Human Resource Management), 17 Huelshoff, T., model kompetentnosti, 215 Human Resource Activities, 27 Human Resource Champions, 117 Humani birokrata, faza razvoja personalnog posla, 26 Humany Resource Cycle, 80

I Idealna slika odjela ljudskih resursa, 41, 42 Idealni profil, 216 Indiferentnost ciljeva 35 Indirektne materijalne kompenzacije, 275 Indirektni troškovi, 333 Individualne instrukcije, 318, 319 Individualne menadžerske sposobnosti, 110 Individualne nagrade i bonusi, 287 Individualni intervju, 222

Individualno planiranje, 132 Individualno učenje, 325 Industrijska revolucija, 23 Industrijski razvoj, 23 Informacije i prijedlozi, način pribavljanja kandidata, 190 Informacijski input, 167 Informacioni sistem ljudskih resursa, 144 Inovacije i fleksibilnost, 83, 84 INSEAD koncept, 78, 83-84 Integracija, princip teorije Y, 56 Integrisani koncept, 78 Integrisano planiranje ljudskih resursa, 127-129 Inteligentni organizam, 104, 105, 108-109 Interaktivni video, 318, 325 Interaktivno planiranje potreba za ljudskim resursima, 141-143 Interesne grupe, Harvardski koncept, 81, 83 Interna fluktuacija, 353 Interna orijentacija, 83 Interna ponuda ljudskih resursa, 143 Internacionalizacija, uticaj na HRM, 29 Interni faktori procesa planiranja, 129 Interni izvori regrutovanja, 189, 190-192 Interni marketing ljudskih resursa, 186 Interni uzroci fluktuacije, 343, 344-345 Interpersonalne kompetentnosti, 215 Intervalsko rangiranje, 279 Intervju, selekcioni mehanizam, 221-226 Intervju, metoda analize posla, 163, 164 Intuitivna dedukcija, 56 Intrinistička motivacija, 57, 77, 314 Inventar vještina, 143 Investicioni plan, 128 Izbježiva fluktuacija, 342 Izbor kandidata, 233-234 - pojam, 233 Izgubljeni radni dani po zaposlenom, 360 Izlazni intervju, 354, 357 Izvori regrutovanja, 189-199

J Jackson, S.E.,103

Indeks pojmova i imena | 371

Jedan najbolji način, pristup definisanju strateškog menadžmenta, 92 Jedinstvo komandovanja, 51 Jednakost i međuljudski odnosi, 83 Joint Venture, 30 Jute, fabrika, 24

K Kadrovska funkcija, 22 Kadrovski menadžment, 17 Kadrovsko popunjavanje, 17 Kentucky Fried Chicken, 112 Kirkpatrik, D. L., 333 Klade, 149, 314 Klasifikacija, metoda procjene posla, 278-279 Klauzula zlatni padobran, 291 Klimecki, R.G., 204 Ključni faktori HRM-a, 44 Koeficijent korelacije, 173 Kognitivne teorije, 68 Kolektivizacija znanja, 325 Kolektivno planiranje, 132 Kompenzacijski faktori, 277 Kompenzacijski paketi menadžera, 290 Kompetentnost, 36, 82, 83, 315, 316 Kompetentnosti grane, 36 Kompetentnosti ličnosti, 214, 215 Kompetentnosti orijentisane na aktivnosti i implementaciju, 316 Kompetentnosti specifične za preduzeće, 36 Kompetitivne performanse, 83, 84 Komplementarnost ciiljeva, 35 Konferencije i rasprave, 318 Konfiguracija ciljeva, 35 Kongruentnost, zahtjevi prema sistemu plata, 284 Konkurencija ciljeva, 35 Konkurentska prednost, Porterove generičke strategije, 103 Konkurentske poslovne strategije, 103 Konkurentske prednosti, 17 Kontrola, 21 Kontrolna grupa, 333, 334 Konzenzusni pregovarač, faza razvoja personalnog posla, 26 Konji za vuču, 149, 313

Koordinaciona funkcija, 291 Korporativna akademija, 329 Korporativna integracija, 83, 84 Korporativni univerzitet, 322 Kratkoročni godišnji bonusi, 290 Kreativna evolucija, 104, 105, 109-111 Krueger, W., lanac vrijednosti, 101 Krug kvaliteta, 319 Kruger/Homp-ov lanac vrijednosti, 100 - Bazne kompetentnosti, 100 - Razvojne kompetentnosti, 100 KSA analiza, 315 KSAO lista, 171 Kumar, B.N., 204 Kvalitativna dimenzija vrednovanja planiranja ljudskih dimenzija, 153 Kvalitativne metode planiranja potreba za ljudskim resursima, 140-141 - Metoda ispitivanja eksperata, 140 - Metoda simulacije, 141 - Metoda scenarija, 141 Kvalitativne metode planiranja, 134 Kvalitativni višak, uzroci fluktuacije, 343 Kvalitativno planiranje, 132 Kvantitativna dimenzija vrednovanja planiranja ljudskih dimenzija, 153 Kvantitativne metode planiranja, 134 Kvantitativni višak, uzroci fluktuacije, 343 Kvantitativno planiranje, 132

L Lanac vrijednosti menadžmenta ljudskih resursa, 99103 Landy, F.J., motivacione teorije, 58 Latham, Gary, 75 Lawrence, R.P., 81 Leasing osoblja, 151 Lee Iacocca, 21 Lewin, K., 61 Lične kompetentnosti, 316 Lični integritet, 228 Linija plata, 282-284 Liste prisilnog izbora, 254 Liste slobodnog izbora, 254 Litz, S. A., 204

372 | Indeks pojmova i imena

Lizing osoblja, 203-204 Lizing osoblja, 351 Lock Ed, 75 Lufthansa School of Business, 322 Lundy, O., 96

Lj Ljestvice procjene, ocjenjivanje radne uspješnosti, 253 - grafičke, 253 - deskriptivne (opisne), 253 Ljudski kapital, 27, 32, 307 Ljudski resursi jednog preduzeća, 36 Ljudski uzroci fluktuacije, 343, 346-347

M Magični trougao pravednosti raspodjele, 286 Management by Objectives, 132 Manchester kapitalizam, 24 Marketing ljudskih resursa, 186 Markovljev model, 144-146 Martin Classen, HR Business Partner studija, 118 Maslow, Abraham, 59, 60, 61, 63, 64, 67-68, 69 Maslowljeva hijerarhija potreba, 58, 59-62, 67-68, 70 Masovna proizvodnja, 52 Masovno otpuštanje, 354 Massey, 282 Matematički model agregatnog planiranja potreba za ljudskim resursima, 140 Materijalne kompenzacije, 273 Matrica ljudskih potencijala, 148-149, 313 - Konji za vuču, 149, 313 - Zvijezde, 149, 313 - Klade, 149, 314 - Problematički saradnici, 149, 314 Matrica mobilnosti, 144 Matrica strateškog upravljanja fluktuacijom, 356 Mayo, E., 53 MbO, 132 McClelland, David, 65, 66, 67, 68 McClellandova motivacijska teorija potreba, 58, 65-67, 68 McCormic, Ernest, 166

McDonalds, 108, 322 McGregor, D., 54 McGregorova teorija XY, 54 McKinsey Way of Consulting, 112 McKinsey, 110 Medicina rada, 176, 179 Međukulturalna kompetentnost, 30 Megatrendovi današnjih promjena okruženja, 33 Mehanicistički pristup oblikovanju posla, 175, 176, 177 Meki pristup, 20 Menadžerske funkcije, 21 - Planiranje, 21 - Organizovanje, 21 - Menadžment ljudskih resursa, 21 - Vođenje, 21 - Kontrola, 21 Menadžment ljudskih resursa, 21 Menadžment, 17 Mentalni procesi, 167 Mentor, 319, 327 Mentorstvo, 149 Mentorstvo, 318, 327-330 Meta kompetentnosti, Kruger/Homp-ov lanac vrijednosti, 100, 101, 102 Metoda ispitivanja eksperata, 140 Metoda kritičnih slučajeva, 169 Metoda poznatih grupa za utvrđivanje zahtjeva posla, 170 Metoda prisilne distribucije, ocjenjivanje radne uspješnosti, 252 Metoda procjene, 170, 171-172 Metoda rangiranja, ocjenjivanje radne uspješnosti, 252 Metoda scenarija, 141 Metoda simulacije, 141 Metoda slučajeva, 318 Metoda studija rada, 137 Metoda školskog marketinga, 192 Metoda uspoređivanja u parovima, ocjenjivanje radne uspješnosti, 252 Metoda uspoređivanja, ocjenjivanje radne uspješnosti, 252 Metode ocjenjivanja radne uspješnosti, 252-254 Metode planiranja potreba, 137 - Normativna metoda, 137-138 - Statističke metode, 138-139

Indeks pojmova i imena | 373

-

Matematički model agregatnog planiranja, 140 Kvalitativne metode planiranja potreba, 140-141 Interaktivno planiranje potreba za ljudskim resursima, 141-143 Metode planiranja, 134 - Kvantitativne metode, 134 - Kvalitativne metode, 134 Metode razvoja osoblja, 318-332 Metodske kompetentnosti, 36, 215 Michigen koncept, 78, 79-81 Mills, D.Q., 81 MI-osjećaj, 54 Mjere outplacementa, 354 Model 360º, 262 Model dvije klase, 52 Model T, Ford, 52 Mohr, A.T., 204 Monotonija, 63 Motiv, 57 Motivacija, 36, 108, 110 Motivacija, 69 Motivacija, pojam, 269 Motivacijski pristup oblikovanju posla, 175, 175-176, 177, 293 Motivacijski sistem, pojam, 270-271 Motivaciona funkcija, 291 Motivator, 271 Motivisanost, 18 Motivisanje, pojam, 269 Mrkva i štap, 294 Multidirekcioni odnos između potreba, 64 Multipla i nelinearna statistička regresija, 139 Mythos Motivation, 77, 211

N Nagrađivanje, 161 Naklonost jednoj osobi, greške uslovljene karakteristikama ličnosti, 259 Napuštanje, pojam, 341 Naučna disciplina, 19 Naučni menadžment, faza razvoja HRM-a, 24 Nedovoljno plaćena nepravednost, 73 Negativna nejednakost, 73

Negativni prioritet, 225 Neizbježiva fluktuacija, 342 Nematerijalne stimulacije, 273, 274 Nematerijalne strategije motivisanja, 291-297 Neopravdani aspentizam, 359 Neposredno posmatranje, metoda analize posla, 163164 Nestrukturirani intervju, 222 Neto potreba za osoblje, 128, 135 Newsgroups, 199, 203 Nikolaus efekt, greške percepcije utiska-spoznaje, 259, 260 Normativna metoda planiranja potreba za ljudskim resursima, 137-138 - Metoda studija rada, 137 Novčane stimulacije, 289 Nuernberg, 192

O Oblikovanje ponašanja, 325 Oblikovanje posla, 161, 175-180 Oblikovanje posla, nematerijalna strategija motivisanja, 293 Obogaćivanje posla, 63, 179 Obrazovanje i razvoj, 303, 304 Obrazovanje, 151 Obrazovanje, pojam, 303 Obrnuta ocjena, 256 Obučavanje u simuliranim radnim uslovima, 318 Obuka, 161 Ocjenjivanje prema gore, 256 Ocjenjivanje radne uspješnosti, 241-264 Ocjenjivanje radne uspješnosti, pojam 241 Očekivanja, 69, 70 Odjel ljudskih resursa, 21, 39, 41, 42 - Idealna slika odjela ljudskih resursa, 41, 42 Oglašavanje na fakultetima, 198 Oglašavanje, način pribavljanja kandidata, 190, 190191, 192, 193-195 On-line igre regrutovanja, 199, 202 Online igre, 199 Online prijave, 199 Online testovi, 199 Operativna kompetentnost, 101 Operativni planovi, 127

374 | Indeks pojmova i imena

Operativni procesi („O“), SOS koncept, 100 Opis posla, 162 Opisi ponašanja, 169 Opravdani aspentizam, 359 Optimalan rad, 51 Optimalna stopa fluktuacije, 356 Organigram, 200 Organizacija, uticaj na HRM, 31 Organizacijska kultura, nematerijalna strategija motivisanja, 293, 296 Organizacijska psihologija, 175 Organizaciona priprema razgovora, 262-263 Organizaciona struktura, 18 Organizacioni čovjek, faza razvoja personalnog posla, 26 Organizaciono učenje, 325, 325-327 Organizovanje, 21 - Orijentacija prema fleksibilnosti, 272 - Orijentacija prema integraciji, 272 - Orijentacija prema razvoju, 272 - Orijentacija prema rezultatima, 272 - Orijentacija prema strategiji, 272 - Orijentacija prema vezivanju, 273 Orijentacija, 185, 235 Osnovna plata 276, 276-277, 287, 290 Osterloch, M., 77 Otkaz s ponudom izmjenjeno ugovora o radu, 346 Outdoor-trening, 323 Outplacement, 354 Output rada, 167 Outsourcing, 101

P Panel-intervju, 222, 223 Participacija zaposlenih u dobitku, 287 Participacija zaposlenih u profitu, 287 Participacija zaposlenih u vlasništvu, 287 Participacija, nematerijalna strategija motivisanja, 293, 294 Participativni menadžment, 55 Pedagogija doživljaja, 323 Pepsi, 112 Percepcijski pristup oblikovanju posla, 175, 176-177, 177 Percipirani inputi (ulaganja), 72

Percipirani outputi (ishod), 72 Perdue University, 166 Perfektni sistemi, 104, 105, 107-108 Personalna funkcija, 22 Personalni controlling, 25 Personalni lizing, 203-204 Personalni marketing, 25 Personalni menadžment, 17 Personalni referent, 40, 41 Pet dimenzija ličnosti, 228 Peters, T.,20 Pettigrew, A., 84 Pinto, 168 Pizza Hut, fast food lanac, kompanija, 112 Plan nabavke, 128 Plan namjera, 132 Plan od sedam tačaka, 173 Plan prodaje, 128 Plan proizvodnje, 128 Plan sukcesije, 149 Planiranje broja zaposlenih, 132 Planiranje fluktuacije, pojam, 349 Planiranje ljudskih resursa, 125-153, 160 Planiranje ljudskih resursa, pojam, 125 Planiranje očekivanja, 132 Planiranje ponude ljudskih resursa, 143-151 Planiranje promjena, 132 Planiranje troškova osoblja, 132 Planiranje vezano za cilj, 132 Planiranje vezano za organizacionu jedinicu, 132 Plate i naknade, 276 Platni razred, 282-284 Podjela posla, 295 Podjela rada, 51 Pogreška blagosti, greške mjerenja, 260 Pogreška centralne tendencije, greške mjerenja, 260 Pogreška strogosti, greške mjerenja, 260 Pojačivači, 71 Pokazatelji fluktuacije, 355 Politika ljudskih resursa, 21, 40, 104, 188 Politika plata i nagrađivanja, 52 Polustrukturirani intervju, 222 Pool talenata, 134 Porterov lanac, 100 Porterove generičke strategije, 103 Portfolio ljudskih potencijala, 148 Posebne beneficije i bonusi, 290

Indeks pojmova i imena | 375

Posebni oglasi 194, 195 Posebni promotivni materijali i programi, 194, 195 Poslovne igre, 324 Poslovni ciljevi, 33 Posvećenost poslu, 82, 83 Potpuni strateški partner, 117 Potražnja za ljudskim resursima, 135 Potreba angažovanja, 135 Potreba, 57 Potrebe nižeg reda, 59 Potrebe poštovanja, 59, 60, 68 Potrebe prema uzroku nastanka, 135 Potrebe pripadanja, 59, 60, 68 Potrebe rezerve, 135 Potrebe samopotvrđivanja, 59, 60, 68 Potrebe sigurnosti, 59, 60, 68 Potrebe višeg reda, 59 Potrebe za ljudskim resursima prema prirodi potrebe, 135 Potrebe za ljudskim resursima, 135 Potrebe za moći, 65, 66, 68 Potrebe za postignućem, 65, 68 Potrebe za povezanošću, 64, 68 Potrebe za povezivanjem i pripadanjem, 65, 66, 68 Potrebe za razvojem i rastom, 64, 68 Povećanje intenziteta rada, 191 Povrat na uloženo, primjer, 334-335 Pozitivna nejednakost, 73 Praćenje radne uspješnosti, 242 Prahaland, C. K.,78 Pravedna država, 159 Pravednost i uravnoteženost, zahtjevi prema sistemu plata, 285 Pravednost raspodjele, 285 Predrasude, greške uslovljene karakteristikama ličnosti, 259 Predviđanje kretanja na tržištu rada, 150 Prekovremeni rad, 151 Prekovremeni radni sati, 191 Preliminarni intervju, 217, 223 Premještanje, 191 Prenošenje iskustva, 319 Preoblikovanje posla, 175 Preplaćena pravednost, 73 Preporuke neposrednih menadžera, način pribavljanja kandidata, 190,191 Prezaposlenost, faza razvoja HRM-a, 24

Prijelazna metoda, 144 Prijemni intervju, 223 Princip deficita, 60 Princip interne pravednosti, 276 Princip pravednosti u sistemu plata, 285-287 Pripravnički staž, 318, 320 Pristupi ljudskim resursima, 20 - Tvrdi pristup, 20 - Meki pristup, 20 Pritisak, Vroomova teorija, 69 Privatne agencije za zapošljavanje, 196 Privremeno otpuštanje, 126 Priznanje i feedback, nematerijalna strategija motivisanja, 293, 296 Problematički saradnici, 149, 314 Proces selekcije, 217-233 Procesi podrške („S“), SOS koncept, 100, 101 Procesi upravljanja („S“), SOS koncept , 100 Procesne teorije, 68-77 - Teorija očekivanja, 68, 69-70 - Teorija pojačavanja, 68, 70-71 - Teorija pravednosti, 68, 71-75 - Teorija postavljanja ciljeva, 68, 75-76 Procjena posla, - Pojam, 277 - Tradicionalni pristup procjene posla, 278-281 - Savremeni pristup procjene posla, 281-282 Procjena radne uspješnosti, 161 Produženje radog vremena, 191 Profesionalni profil, 170 Profil poslovnog partnera, 118 Profil sposobnosti, 148 Profil zahtjeva posla, 148 Programi daljnjeg obrazovanja, 289 Programirano učenje, 318 Progresivni princip, 60 Promjene vrijednosti, uticaj na HRM, 29 Promocija, 151 Prostorni višak, uzroci fluktuacije, 343 Proširenje posla, 179 Prvi utisak, greške uslovljene karakteristikama ličnosti, 259 Psihologija rada, 176 Psihološki profil, 170 Psihičko raspoloženje, 179

376 | Indeks pojmova i imena

R Racionalne teorije očekivanja, 69 Rad na normu, 24 Radio i televizija, 194, 195 Radno mjesto, dimenzija oblikovanja posla, 178, 179180 Radno vrijeme, dimenzija oblikovanja posla, 178, 180 Rand, 150 Rangiranje, metoda procjene posla, 278 Raspon unutar platnih razreda, 282-284 Razumljivost, zahtjevi prema sistemu plata, 285 Razvoj karijere, 161 Razvoj osoblja izvan radnog mjesta, 318, 321-325 Razvoj osoblja na radnom mjestu, 318, 319-320 Razvoj osoblja, 304, 307, 310 Razvojna funkcija procesa ocjenjivanja radne uspješnosti, 244 Razvojna namjena sistema praćenja radne uspješnosti, 245 Razvojne kompetentnosti, Kruger/Homp-ov lanac vrijednosti, 100, 101, 102 Reaktivno planiranje fluktuacije, 349 Regresiona analiza, 139 Regrutovanje, 161, 185-206 - pojam, 185 Relativna visina plate, 285 Relox GmbH, 114 Resursno orijentisani koncept, 77-78, 93, 142 Rezultati HRM-a, Harvardski koncept, 82, 83 Rodger, Alec, 173 Rodgersov plan od sedam tačaka, 173 Roethlisberger, Hawthorne eksperiment, 53 Rotacija na poslu, 179 Rotacija posla, 318, 320 Rotiranje, 149 Rukovodne kompetentnosti, dimenzije, 317 Rutinizovani poslovi, 108

S Sadržaj posla, dimenzija oblikovanja posla, 178, 178179 Sadržaj poslovne strategije, Warwick koncept, 85

Sadržajna priprema razgovora, 263 Sajmovi virtualne regrutacije, 202 Samodokazivanje, 36 Samoocjenjivanje, 254, 256-257 Samopotvrđivanje, 36, 270 Saradnik, 37 - kao potencijal za stvaranje vrijednosti, 37 - kao klijent i interesna grupa, 37 - kao faktor troškova, 37 Savjetnik za ljudske resurse, 197 Savjetovanja, 289 Scholz, Ch., 21, 204 Schuler, R. S., 103 Sekvencijalni intervju, 222, 223 Selekcija i izbor osoblja, pojam, 211 Selekcija i izbor, 185 Selekcija, 161, 185, 211 Selekciona funkcija, 291 Self assessment, 199 Siemens Medical Solutions, 192 Siemens, 202, 317 Signifikantnost, zahtjevi prema sistemu plata, 285 Simpatija i antipatija, greške uslovljene karakteristikama ličnosti, 259 Simulacije, 324 Sistem ljestvica zahtjeva sposobnosti, 172 Sistem plata, Harvardski koncept, 81, 83 Sistem rada, Harvardski koncept, 81, 83 Sistem razvoja osoblja, 310-334 Sistem zarada, 275-291 Sistemske kompetentnosti, 36 Situacioni faktori, Harvardski koncept, 81, 83 Skalarni princip, princip teorije X, 56 Skill-based-pay sistem, 281 Skinner, B.F., 70 Skraćena radna sedmica, 295 Smanjenje fluktuacije, 151 Snell, A.S., 97, 99 Socijalizacija, 161 Socijalizacija, 185, 235-236 Socijalne kompetentnosti, 36, 215 Socijalne potrebe, 65 Socijalne-komunikativne kompetentnosti, 316 Socijalni ciljevi, 34 Sokrat, 159 SOS koncept, 100 Specifikacija posla, 163

Indeks pojmova i imena | 377

Specijalista za ljudske resurse, 40 Specijalistički pristup oblikovanja posla, 293 Specijalizacija zadataka, 176 Specijalizacija, 178 Spector, B., Harvardski koncept, 81 Sprenger, R. K., 77, 211 Stakeholders, 36 Standardi za mjerenje radne uspješnosti, 249 Standardizovana skala, 316 Standarni pristup određivanja plata, 286 Statističke metode planiranja potreba za ljudskim resursima, 138-139 - Regresiona analiza, 139 - Multipla i nelinearna statistička regresija, 139 - Analiza trenda, 139 Statističke metode planiranja, 134 Stein, V., 204 Stil menadžmenta, nematerijalna strategija motivisanja, 293, 293-294 Stimulacije vezane uz grupnu i organizacijsku uspješnost, 287 Stopa dobrovoljne fluktuacije, 355, 356 Stopa fluktuacije, 356 Stopa izbježive fluktuacije, 355, 356 Stopa ukupne fluktuacije, 355 Story, 205 Strategija inovacija, 103 Strategija kvalitete, 103 Strategija ljudskih resusa, 188 Strategija snižavanja troškova, 103 Strategija zaglavljenosti, 105 Strategije ljudskih resursa, 103 - Uigrani tim, 104, 105, 106-107 - Perfektni sistem, 104, 105, 107-108 - Inteligentni organizam, 104, 105, 108-109 - Kreativna evolucija, 104, 105, 109-111 Strategiji orijentisani HRM, 93 Strateška arhitektura HRM-a, 97, 98 Strateška funkcija HRM-a, 92 Strateška namjena sistema praćenja radne uspješnosti, 245 Strateški cilj, Porterove generičke strategije, 103 Strateški HRM, 93 Strateški koncept ljudskih resursa, 112-115 Strateški menadžment i strateško planiranje, 21 Strateški orijentisani HRM, 93, 94 Strateški planovi, 127

Strateško pozicioniranje, 104 Structure follows strategy, 79 Stručna praksa, 318, 320 Stručne kompetentnosti, 36, 214, 215 Stručni časopisi, 194, 195 Stručni seminar, 321 Stručno-metodske kompetentnosti, 316 Struktura ljudskih resursa, 18 Struktura plata, 277, 282-284 Strukturirani intervju, 222 Sttraub, 353 Stuck-in-the-middle-position, 105 Studentska praksa, 318, 320 Studiranje na daljinu, 321 Sukcesija menadžera, 146 Svjesne (namjerne) greške, 260-261

Š Škoda, 30

T Taco Bell, kompanija, 112 Taktički planovi, 127 Taylor, Frederic, 51 Tayloristički pristup, 20 Taylorizam, 24, 53 Taylorovo učenje, 160 Tehnika kritičnih slučajeva, 169 Tehnologija, uticaj na HRM, 29 Telecomputing, 66 Tematski test apercepcije (TAT), 65 Temeljne aktivnosti upravljanja ljudskim resursima, 22 Teorija ljudskih odnosa, 53 Teorija naučnog menadžmenta, 51 Teorija očekivanja, 68, 69-70 Teorija pojačavanja, 68, 70-71 Teorija postavljanja ciljeva, 68, 75-76 Teorija pravednosti, 68, 71-75 Teorija X, 55 Teorija Y, 55 Teorije motivacije, 57-77

378 | Indeks pojmova i imena

Teorije potreba, 58-67 - Maslowljeva hijerarhija potreba, 58, 59-62, 67-68, 70 - Herzbergova teorija potreba, 58, 62-63, 67-68, 70 - Alderferova ERG teorija, 58, 63-65, 67-68 - McClellandova motivacijska teorija potreba, 58, 65-67, 68 Testovi integriteta, 228 Testovi inteligencije, 227 Testovi interesa, 226, 229 Testovi kreativnosti, 227 Testovi ličnosti, 226, 228-229 Testovi mehaničkih sposobnosti, 227 Testovi senzornih i psihomotornih sposobnosti, 227 Testovi simulacije rada, 229-232 Testovi specifičnih sposobnosti, 227 Testovi sposobnosti, 226, 227-228 Testovi uzoraka posla, 229, 229-230 Testovi znanja i vještina, 226, 229 Testovi, 226-233 Tichy, N.M., 79 Tok ljudskih resursa, - ulazni, 18, 185, 233 - interni, 83 - izlazni, 343 Tok ljudskih resursa, 81, 83 Tornow, W.W., 168 Torrington, D., 26, 34 Totalni izlazni tok, 354 Toyota, 296 Trade-off izeđu različitih pristupa obrazovanju posla, 177 Training of the job, 318 Training on the job, 318 Transformacija menadžmenta ljudskih resursa, 119 Transparentnost, zahtjevi prema sistemu plata, 285 Tranzicijska metoda, 144 Trening, 303, 304 Troškovi fluktuacije, 348 Troškovna efektivnost, 82, 83 Tržišna strategija, 104 Tržište obrazovanja, 304 Tržište rada, 150, 304 Tvrdi pristup, 20

U Učeća organizacija, 101, 296, 319, 326 Učenje, 303 Uigrani tim, 104, 105, 106-107 Ukupno izgubljeno vrijeme, 360 Ulazni intervju, 216 Ulazni tok ljudskih resursa, 18, 185, 233 Ulrich, David, 117 Unutrašnji kontekst, Warwick koncept, 85 Upitnik za analizu menadžerskih pozicija, 165, 168 Upitnik za analizu radnog mjesta, 165, 166-167 Upitnik za popisivanje ciljeva i zadataka, 165, 166 Upitnik, metoda analize posla, 163, 165-168 Upravljanje ljudskim resursima, 17 Upravljanje konsenzusom, 56 Usaglašenost, 82, 83 Uslovljena fluktuacija, 342 Usmjerenja sistema motivacije, 271-273 - Orijentacija prema strategiji, 272 - Orijentacija prema rezultatima, 272 - Orijentacija prema razvoju, 272 - Orijentacija prema fleksibilnosti, 272 - Orijentacija prema integraciji, 272 - Orijentacija prema vezivanju, 273 Uspješna preduzeća, 20 Usporedba u parovima, 278 Uticaj zaposlenih, Harvardski koncept, 81, 83

V Valencija, 69, 70 Vanredni otkaz ugovora o radu, 346 Vanjski kontekst, Warwick koncept, 84,85 Varijabilni dio plata, 287 Velikih pet, 228 Vertikalna dimenzija, koncept strateškog HRM-a od Lundy-a, 96, 97 Vertikalni potencijal sposobnosti zaposlenih, 148 Vertikalno premještanje, 353 Vidljiv menadžment, 296 Virtualni sajam, 202

Indeks pojmova i imena | 379

Virtualni sajmovi regrutovanja, 199, 202 Virtualni svjetovi, 199 Vizionarski orijentisani menadžment ljudskih resursa, 18 Vodstvo u troškovima, 103 Vođenje kadrovske politike, 17 Vođenje, 21 Volkswagen, 30, 295 Voss, P., 102 Vrednovanje planiranja ljudskih resursa, 153 Vremenski višak, uzroci fluktuacije, 343 VRIO okvir, 96 Vroom, Victor, 69 Vroomova motivacijska teorija očekivanja, 69

Z

W Waltorn, E.R., 81 Warwick koncept, 78, 84-85 Waterman, R. M.,20 Web stranica, 199, 200-201 Western Electric Company, 53 Work-life balance, 22, 32, 106, 180 Wright, P.M., 97, 99, 205

X XY teorija, 54

Zadovoljstvo, 18 Zajac, E. J., 204 Zakon o radu FBiH, 342 Zaposleni, strateški faktor uspjeha, 27 Zapošljavanje, 17 Zdravstveni programi, 289 Značenja HRM-a - Naučna disciplina, 18, 19 - Filozija menadžmenta, 18, 20 - Menadžerska funkcija, 18,21 - Posebna poslovna funkcija, 18, 22 Zvijezde, 149, 313

Y Yokoni Tenkaisuru, Toyota, 296 Yokoten, Toyota – kontinuirani razvoj zaposlenih, 296

364 | Indeks pojmova i imena