Memoire Licence

Gestion de la Qualité

Introduction Générale……………………………………………… 4 Partie I : Considération théorique sur la qualité des banques

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Chapitre I : Conceptions de la qualité

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Section 1: Qualité qualiticienne

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Section 2 : La qualité selon les managers

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Chapitre II : La démarche qualité……………………………… qualité……………………………………..33 ……..33 Section 1 : La démarche classique………………………… classique……………………………………...33 …………...33 Section 2 : La démarche moderne……………………………… moderne……………………………………..47 ……..47

Partie II : La gestion de la qualité des banques marocaines Chapitre I : Présentation Présentation

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du système système bancaire marocain marocain et des

trois grandes banques………………………………… banques…………………………………….63 ….63 Section I : Historique et structure du système bancaire

marocain……..64

Section II : Présentation des trois grandes banques…...........................77 banques…...........................77 Chapitre II :

Etude de cas…………………………………………..…94

Section I : Elaboration du Section II : Analyse

questionnaire…………........... questionnaire…………........................ ...................95 ......95

du questionnaire………………………… questionnaire………………………………102 ……102

Conclusion générale…………………………………………………………..106

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Bibliographie

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Ce projet est dédié à Notre encadrant Nos chers parents Nos amis Nous vous dédions cette mémoire de fin d’études comme gage de notre affection et grand amour envers vous.

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Il est de notre devoir de présenter nos sincères sentiments à toutes personnes ayant participé à la réalisation de ce travail. Nous tenons à remercier en particulier, notre encadrant M. Rachidi pour ses précieux conseils et son soutien à l’élaboration de cette mémoire.  Nos remerciements sont adressés, aussi, aux Responsables des Banques « Attijariwafa Bank, Banque Populaire et BMCE, ainsi qu’à tous les employés pour leurs aides et leurs contributions dans l’élaboration du questionnaire.

Dans le contexte mondial marqué par l’évolution des marchés et des clients de  plus en plus exigeants, la qualité qualité est devenue un facteur majeur majeur de la 3

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compétitivité des entreprises de notre pays. Les défis de globalisation et de l’accord de libre échange, avec l’union européenne et l’USA rendent encore plus urgent l’adaptation de notre appareil économique à des normes rigoureuses dont il ne suffit plus de produire pour vendre, il faut s’efforcer de satisfaire les attentes des clients, en leur offrant au meilleur coût, un produit ou un service de qualité. De ce fait, l’adaptation d’une démarche qualité par les entreprise, constitue une base de la compétitivité moderne et de lute contre l’entreprise fantôme. Ainsi, la gestion de la qualité constitue le moteur d’une continuation réussite de toute entreprise, elle est devenue aussi le principale axe auteur duquel tournent tous les travaux et recherches de développement réalisés par les entreprises pour  répondre exactement aux besoins des clients que ce soit pour les biens que pour  les services.

En fait, vu l’importance accordé au secteur de service qui constitue un formidable moteur de développement économique et face aux spécificité qui rendent difficile l’évaluation de la qualité des services et le maintien d’une qualité standard, plusieurs facteurs peuvent causer des erreurs dans la prestation des services qui dépendent à la fois du support physique du comportement du  personnels en contact et du fonctionnement de système d’organisation interne de l’entreprise. Parmi les entreprises du secteur territiaire, les banques occupent une  place très importante dans nôtre économie et contribuent à l’établissement des différents plans de développement économiques et social, elles constituent un meilleur modèle des entreprises nationale qui ont trouvé leur voie de développement. C’est pourquoi les banques marocaines doivent passer  obligatoirement pour une restructuration et une mise en place d’une démarche qualité qui répond aux exigences tant aux niveaux national qu’international. 4

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D’où la question qui se pose alors d’elle-même, pour nous entant que futurs managers d’une part, Qu’elle est la conception théorique de la gestion de la qualité ? D’autre part quelle place occupe la culture de la qualité au sein du secteur   bancaire? Trouver réponse à ces question, nécessite le passage par plusieurs étapes qu’on va présenter sous forme de deux parties : 

La première partie est consacrée à l’étude des fondements conceptuels et théoriques de la qualité.



la deuxième partie est basée sur le traitement et l’analyse pratique de la gestion de la qualité dans les trois grandes banques marocaines.

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Chapitre 1 : conceptions de la qualité Section 1 : qualité qualiticienne  Paragraphe 1 : Histoire de la qualité en général 

Introduction

La qualité, cette notion éminemment subjective, peut sans doute être associée aux premières préoccupations de l'homme dès son origine, puisqu'elle traduit fondamentalement la recherche de l'adaptation de chaque chose à son usage prévu, c'est-à-dire le souci initialement tout intuitif de l'efficacité et du confort. Tout d'abord, une rapide histoire de la qualité. On peut en effet se demander pourquoi cette notion de qualité, partie intégrante du processus de fabrication d'un produit, est devenue aujourd'hui si importante dans l'étude des  phases de production, qu'un organisme international a édicté une série de normes sur ce sujet. Il suffit de comprendre l'évolution du rapport producteur/acheteur   pour expliquer cette apparition de notion de qualité dans le monde économique. Pour illustrer notre propos, nous prendrons comme chronologie historique l'évolution des différentes formes de production au cours du temps.  I - Préhistoire, Antiquité, Moyen âge et Renaissance et l'artisanat 

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Préhistoire: Débute au néolithique (8000 avant J.C.) où l'homme  passe du statut de cueilleur - prédateur à celui de TravailleurBâtisseur. 7

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Antiquité: On trouve des traces d'évaluation de la qualité en Égypte ancienne. , Grecs ... Construction et produits.

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Moyen âge et Renaissance : Les corporations ont leur propre étalonnage. Les Mécènes imposent des cahiers des charges aux Artistes. Code de bonne conduite dans les chantiers militaires.

II - L'ère industrielle 1800 à 1917 : Taylorisme ou contrôle a Posteriori  TAYLOR (1856-1915).

C'est la naissance des grandes fabriques, située vers la fin du XVIIe siècle; fruit du regroupement d'artisans et de la progression des techniques. Comme l'offre reste très inférieure à la demande, tout se vend même ce qui est de mauvaise qualité. Durant cette période, la qualité reste encore liée au prix que l'on paie lors de l'achat du produit : plus on paie cher, plus le produit est de bonne qualité. L'industrie subit ses révolutions : on assiste à la mutation des méthodes de production, qui suivent l'évolution des techniques, et au perfectionnement des machines, auxquelles on a de plus en plus recours. Cela se traduit par une forte augmentation de la demande, avec une complexification des produits, qui  profitent entre autre du développement des transports, des sources d'approvisionnement et d'énergie. La notion de sous-traitance apparaît car un nouveau mode de production vient de naître, afin de répondre à l'augmentation de la demande : c'est l'apparition des chaînes de production industrielle, qui emploient un personnel peu qualifié, mal payé, où les tâches se divisent en éléments simples et répétitifs (Taylorisme).  III - 1918 à 1960 : ESSOR DE LA NORMALISATION 1960 à 1980 Avant ISO 9000: Etatisation (métrologie, normalisation...).

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Le monde est secoué par des crises économiques, ainsi que par deux guerres mondiales, ce qui provoque un accroissement spectaculaire des besoins. Cela se traduit par une forte augmentation des quantités produites, les produits eux-mêmes devenant toujours de plus en plus complexes. C'est l'époque des grands projets (industrie militaire, aéronautique et spatiale...); avec une multitude d'entreprises concernées. On passe alors par des méthodes de contrôle statistiques, pour veiller à la bonne gestion qualité de ces vastes projets. Mais la complexité des schémas de production fait grimper les coûts des contrôles, et les méthodes statistiques atteignent rapidement leurs limites. En effet, ces dernières ne pouvaient que donner des indications sur la qualité, sans permettre de prévenir une éventuelle évolution du standard demandé. Par  ailleurs, la rentabilité devenant une notion de plus en plus pressante dans les  plans de financement; On passe alors à la notion de qualité par prévention : l'assurance qualité. 1924 (USA) Apparition du Contrôle Qualité. (Approche scientifique) et des « papes » de la Qualité : DEMING, JURAN, CROSBY ... •

Le Dr Edwards Deming (1900-1993) propose une réforme globale du système organisationnel de production qui recommande une gestion participative de l’ensemble du personnel de l’entreprise (le management qualitatif)

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Philip B. Crosby, dans le cadre des programmes spatiaux Apollo en 1961, développe le concept du “zéro défaut” en mettant l’accent sur  la place de l’homme (motivations et comportements) dans l’obtention de la qualité.

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1970 (USA) : Loi imposant l'OBLIGATION DE L'ASSURANCE QUALITE pour la construction des centrales nucléaires.

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1975 (France) : CREATION DU SQUALPI (Service de la Qualité des Produits Industriels).

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1979 : 1ères études ISO sur normes d'AQ. 30 PAYS Y PARTICIPENT. Création du Technical Comittee 176 (TC 176)  pour normes générales (9000).

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Dr J. M. Juran, crée en 1979 aux USA, le Juran Institue afin de développer l’organisation, la planification et les processus d’amélioration de la qualité comme discipline à part entière à travers la formation.

 IV- L'ère industrielle, après 1980

Les produits japonais inondent les marchés avec une qualité meilleure pour  un prix moindre. Les clients deviennent de plus en plus exigeants. Et comme l'offre est supérieure à la demande, il faut se battre sur tous les plans pour vendre. 

1981(France) : Année Qualité sur décret d'André GIRAUD, Ministre de l'Industrie.

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1981(USA) : Cri d'alarme du Dr JURAN: "Si le Japon le peut,  pourquoi pas nous ? ».

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1985(EUR) : Acte Unique Européen. Résolution "Nouvelle approche" plaçant les normes au cœur de la stratégie de la libre circulation. " Explosion de nouveaux travaux normatifs".

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1987 : Première version des normes ISO 9000.

En 1987, l’Organisation internationale de normalisation (ISO) adopte les normes internationales d’assurance de la qualité de la série ISO 9000. Elles seront révisées une première fois en 1994, et une deuxième fois en décembre 2000. 

1996 : Dans l' “Histoire de la Qualité”, publiée en 1995 par le Ministère de l’Industrie, est marquée dans le tableau d'évolution

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Paragraphe 2 : Définition et concepts rattachés à la notion de qualité

 I – Définition

Le mot « qualité » est de plus en plus utilisé dans les entreprises, que ce soit dans le secteur alimentaire, industriel ou même dans le secteur des services. Le concept qualité est large et complexe car il couvre un ensemble varié de concepts et de signification. La qualité est une notion très générale, elle couvre tout type d’activité, de procédés de produits et de services (entreprise commerciale, administration, publique, produit, comportement ….) La qualité est une notion liée aux aspects technique du produit. La qualité est une notion de conformité c.-à-d. elle permet la satisfaction a des exigences spécifiées. La qualité est une notion clairement signalée par la religion (HADITH  prophète Mohamed SAWS : « Que dieu bénisse celui qui fait son travail à la  perfection ». La qualité est une notion qui se rapporte à l’adéquation d’usage (la qualité de ce papier ne permet pas d’obtenir de bonnes photocopie cela signifie qu’il n y pas d’adéquation d’usage du matériel ; il est par exemple  bon pour l’écriture mais mauvais pour les photocopies).La qualité n’est pas  performance maximale, le luxe ou le haut de gamme c’est plutôt une réponse « Ajustée » et économique à un besoin donné. La qualité est une valeur changeante dans le temps (la qualité c’est la réponse aux besoins des clients la première fois et chaque fois).Nous sommes tous concernés par la qualité en tant que clients, fournisseurs ou producteurs. Le concept prend donc plusieurs significations mais ayant le même but : répondre aux besoins des clients exprimes ou implicites. Néanmoins, pour  éviter toute ambiguïté entre les différents sens du concept il sera intéressant de  présenter une définition commune. C’est dans le cadre de l’organisation internationale de standardisation qu’a été élaborée cette définition reconnue par tout le monde dans les normes ISO 8402/1986, 9000 actuellement 11

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la norme ISO a définit la qualité dune entité par «l’ensemble des caractéristiques d’une entité qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites». L’entité peut être : un produit, un service, un processus, un organisme, une personne. Dans la pratique, on considère souvent que la qualité se décline sous deux formes : 

La qualité externe

C’est lorsqu’un produit ou service répond parfaitement aux besoins et attentes du client. Son principe est facile à comprendre, mais sa mise en œuvre efficace plus difficile. En effet, au quotidien, de nombreuses entreprises perdent des parts de marchés, car elles ne parviennent pas à prendre efficacement en compte les exigences de leurs clients. 

La qualité interne

Correspond à la maitrise et l’amélioration du fonctionnement interne de l’entreprise. Les bénéficiaires en sont la direction, le personnel de l’entreprise, les actionnaires… et bien sûr les clients. Difficile en effet de pouvoir faire de la qualité externe sans qualité interne ! La qualité, c’est avant tout être capable de fournir la juste réponse aux  besoins du client. Mais c’est aussi, travailler avec des moyens adaptes, une organisation méthodique et formalisée avec le souci permanent de mieux faire, tout en s’assurant que l’amélioration ne se traduise pas par un surcout général ce que l’on appelle « sur-qualité » C’est un état d’esprit qui repose sur le gout du travail bien fait, l’esprit d’équipe et une capacité personnelle de remise en cause pour être plus  performant.  II – concept rattachés à la notion de qualité :

1) Concept philosophique de la qualité

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Le terme de « qualité » vient du latin philosophique qualitas, qui signifie « manière d'être», qui est lui même construit sur l’adjectif latin qualis, et qui se traduit en Français par « tel », « quel », « tel que » ou « tel quel ». Étymologiquement, le terme qualité peut donc s’appréhender comme désignant l’ensemble des caractéristiques intrinsèques qui définissent la nature d'une chose. J'appelle qualité ce en vertu de quoi on est dit être tel. Traité des Catégories, Aristote. Sur cette base, le dictionnaire Larousse définit la qualité comme étant l’Aspect ou manière d'être de quelque chose, ensemble des modalités sous lesquelles quelque chose se présente. Notons que le terme qualitas, en latin, n’implique ni connotation positive, ni négative c’est un terme générique qui désigne simplement l’état objectif d’une chose, sans jugement de valeur aucun. 2) Concept populaire : introduction de la subjectivité

Bien que le nom commun qualité soit étymologiquement un terme « neutre » il est, la plupart du temps, précédé d’un adjectif soit mélioratif  (bonne) soit dépréciatif (mauvaise). L’accolement d’un adjectif appréciatif au terme qualité induit donc de fait, l’introduction d’un jugement de valeur porté sur 

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la chose décrite.

Ce jugement de valeur repose sur le résultat d’une comparaison, consciente ou inconsciente, réalisée par l’individu. Cette comparaison peut être soit directe, entre la chose décrite et une chose similaire, soit indirecte, où l’individu va estimer si les caractéristiques de la chose décrite répondent aux caractéristiques attendues par l’individu pour une telle chose.

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La prise en compte de la perception que peut avoir l’individu vis-à-vis de la chose décrite fait donc basculer le sens premier descriptif, neutre et objectif de la notion de qualité vers un nouveau sens comparatif, appréciatif et subjectif. 3) Introduction de la notion de fonctionnalité

Le dictionnaire Larousse tient compte de cette évolution et propose ainsi une autre définition de la qualité énoncée comme étant l’Ensemble des caractères, des  propriétés qui font que quelque chose correspond bien ou mal à sa nature, à ce qu'on en attend.

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Cette définition met, à la fois, en avant le rôle central tenu par l’appréciation de l’individu et introduit implicitement le concept nouveau de fonctionnalité : l’individu appréciera non seulement la nature de la chose mais aussi sa capacité à remplir sa fonction. 4) La qualité comme jugement positif 

Par habitude ou facilité de langage, le terme qualité seul ne représente aujourd’hui, dans le langage courant, plus que le jugement positif. Aussi le Larousse définit encore le terme qualité comme Chacun des aspects positifs de quelque chose qui font qu'il correspond au mieux à ce qu'on en attend. Dans cette approche, la qualité devient donc l’expression de la satisfaction générale de l’individu vis-à-vis de la nature et de la fonction de la chose décrite. Paragraphe 3 : évolution concept de la qualité

Le concept de la qualité est très ancien. Nous n’envisagerons cependant ici que l’évolution au cours du XX é siècle (voir figure)

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Service

Processus

Produit

Contrôler

Maîtriser

Améliorer  

L’évolution de la qualité

Le concept qualité a connu quatre grandes étapes dans son évolution. Chacune de ces étapes correspond à un changement profond des besoins du monde industriel. - La première étape : Basée sur des «standards de fabrication», est née à l’aube du XXIème siècle au début de l’industrie. Tandis que la fabrication artisanale créait une relation instantanée, directement dépendante du savoir-faire de l’ouvrier, les techniques industrielles devaient engendrer une distance considérable entre l’operateur et le produit. Pour l’ouvrier, la relation de l’artisan à sa création disparaît. Les produits sont multipliés, fabriqués en série par une centaine voire des milliers d’ouvriers, tous mobilisés pour créer un seul objet. Passé de la main minutieuse de l’artisan à des 17

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gestes répétitifs de l’ouvrier, l’objet fabriqué subit une déperdition de la qualité ce qui a mené à l’inspection systématique de chacun des produits réalisés, cela fut un des plus grands moments pour le développement de l’industrie mondiale et la satisfaction des besoins des clients. C’est à dire instaurer le contrôle et l’inspection de toutes les pièces produites afin d’établir leur conformité ou leur  non-conformité par rapport aux normes de fabrication. - La deuxième étape : Que l’on appelle « l’aptitude à l’emploi». Est née dans les années 1940-1945. A cette époque l’industrie américaine devait faire face à une production importante, par conséquent le temps manquait pour contrôler tous les produits, l’utilisation de la statistique permettait de garantir une certaine qualité du produit, les plans d’échantillonnages facilitaient l’estimation de la qualité des lots à produire à partir d’un échantillon représentatif du produit. Le contrôle statistique appliqué, remplaçait graduellement l’inspection classique. Il ne s’agit plus de vérification exhaustive et à l’unité des pièces produites (sauf  dans quelque cas bien spécifiques), mais d’une statistique probabiliste. Par ailleurs, W.E.DEMING exploite remarquablement les idées de statistique appliquées à la production au ministère de la guerre. Grâce à sa méthode, l’industrie de l’armement enregistre d’énormes progrès, à cette époque apparait le concept d’assurance de la qualité dont la première application s’est concrétisée par les normes militaires américaines. (Military standard). - La troisième étape : L’après guerre, c’est caractérisée par une augmentation de consommation et par une évolution du pouvoir d’achat des consommateurs. Ce qui a amené à une accélération de la production des biens et services. Les clients sont devenus plus exigeants et se sont intéressés à la performance et au prix. Parallèlement le phénomène japonais est apparu, c’est à dire les entreprises, qui avaient intérêt à exporter, étaient obligées de faire des produits  plus performants et au moindre coût. Les techniques statistiques s’appliquent aux processus de fabrication. 18

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Cette période correspond au concept «satisfaction des besoins explicites». Né dans les années 1955-1960, le principal objectif était la recherche de la maîtrise des processus de production permettant l’obtention de la fiabilité de la durabilité et de la diminution du coût de production. - La quatrième étape : Après son apparition en 1985 comme étant «la satisfaction des besoins implicites et latents des clients» ; la qualité est devenue l’«ensemble des caractéristiques d’une entité qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire les besoins exprimés ou implicites». Il s’agit désormais de découvrir chez le consommateur un besoin qu’il n’est pas capable d’exprimer, la vie actuelle offre beaucoup d’exemple de ce concept comme l’invention des timbres autocollants, etc. La concurrence ne se limite pas seulement à un marché intérieur déjà acquis, mais sur un marché mondial. Les consommateurs coordonnent leurs forces et représentent un contre-pouvoir, ils réclament non seulement des produits techniques plus performants et moins cher, mais encore des produits sécurisés et accompagnés d’un service.

Section 2 : La qualité selon les managers Selon R.-A. Thiétart, « le management, action ou art ou manière de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement, de la contrôler,  s'applique à tous les domaines d'activité de l'entreprise ».

Selon l'ISO 9000 : 2000, le management de la qualité est défini comme étant l'ensemble des « activités coordonnées permettant d'orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité ». Cette orientation et ce contrôle de l'organisme

en matière de qualité passent, généralement, par l'établissement d'une politique qualité et d’objectives qualités, la planification de la qualité, la maîtrise de la qualité, l'assurance de la qualité et l'amélioration de la qualité ; constituant du même coup, les missions et les composantes du management de la qualité. 19

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 Paragraphe 1: Présentation de la famille de Norme 9000

Aucune exploration de la notion de management de la qualité et des pratiques qui s'y rattachent ne saurait être complète, sans évoquer le modèle ISO 9000. Il convient donc, de  présenter les différentes normes qui la composent.  I- Généralités :

L'Organisation Internationale de Normalisation (ISO) est une fédération d'organismes nationaux de normalisation fondée en 1947 et comprenant plus de 140 pays. A ce jour, l'ISO a élaboré près de 10 000 normes internationales volontaires, sur la base du consensus, dans presque tous les domaines de l'activité industrielle, économique, scientifique et technique. La famille de normes ISO 9000 est l'expression d'un consensus international sur les bonnes pratiques de management. Ces normes permettent d'assurer la livraison de produits et de services de qualité constante, répondant aux attentes des clients. Ces bonnes pratiques ont été décantées et classées en un ensemble d'exigences normatives pour un système de management par la qualité accessible à tout organisme. La famille de normes ISO 9000 est l'un des plus grands succès de toute l'histoire de l'Organisation Internationale de Normalisation et plus de 80  pays l'ont intégrée à leurs normes nationales. ISO 9000 a pour objectif premier d'aider les entreprises dans leur recherche de la qualité, leur capacité à satisfaire les exigences des clients et d'y parvenir de manière optimale, par la prévention des erreurs. ISO 9000 fixe des lignes directrices pour diriger, coordonner et contrôler chacune des activités menées dans une entreprise. Elle décrit les principes essentiels des systèmes de management de la qualité et en spécifie la terminologie. Tandis que la norme ISO 9001 énonce les exigences auxquelles doit satisfaire une démarche qualité, elle n'impose pas de modalités quant aux moyens d'y 20

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 parvenir. Elle laisse donc une marge de manœuvre et une flexibilité considérable d'application dans les différents secteurs économiques et leurs environnements de travail, et dans des cultures nationales différentes. La famille des normes ISO 9000 se fonde sur le principe de la satisfaction du client, en évitant la nonconformité à toutes les étapes de la chaîne d'approvisionnement. Lorsque les tâches sont réalisées de façon appropriée dès le début, il n'y a pas de rebuts, les coûts sont minimisés et les bénéfices à leur optimum, rien de mieux pour une entreprise. Une entreprise qui satisfait aux exigences d'ISO 9000 doit procéder à un audit de son système qualité, pour vérifier si elle maîtrise correctement les  processus de management. Elle peut inviter ses clients à effectuer l'audit, et conforter ainsi chez eux la certitude qu'ils obtiendront des produits ou services répondant à leurs attentes. L'entreprise peut aussi faire appel au service d'un organisme indépendant de certification de la qualité, pour obtenir un certificat de conformité à l'ISO 9000. Cette dernière option est devenue très populaire dans le monde des entreprises étant donnée la crédibilité que revêt une évaluation indépendante. ISO 9000 n'est  pas un label de qualité pour les produits ou services d'une entreprise donnée. Elle ne se rapporte, aucunement, à un produit ou à un service donné ; d'où leur  appellation de «normes génériques de systèmes de management ». Le terme « générique » signifie que les mêmes normes peuvent être appliquées à toute organisation, quel que soit le produit ou le service offert. Les normes ISO 9000 sont révisées périodiquement afin de mieux faire face aux contraintes, très évolutives, du marché et de l'environnement des entreprises ; et de répondre ainsi à leurs attentes. Depuis la version ISO 9000 de 1994, la dernière révision de cette norme date de 2000 ; d'où la notation « ISO 9000 : 2000 ».  II- Qualité – Principes Essentiels et Vocabulaire :

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De façon spécifique, la norme ISO 9000 en sa version 2000 (ISO 9000 : 2000) se présente comme une clé d'entrée, qui présente une introduction des systèmes de management de la qualité. Deux parties y sont consacrées : - «Termes et définitions » : cette partie spécifie les différents termes liés au management de la qualité et leurs définitions. Dans le domaine de la qualité, le vocabulaire est des plus importants, les nombreuses difficultés rencontrées dans les démarches qualité sont souvent liées à l'incompréhension des mots utilisés et à des divergences d'interprétation ; - « Principes essentiels liés aux systèmes de management de la qualité » : cette  partie informative vise à expliquer, de façon simple et concise, les principaux concepts dans les normes de systèmes de management de la qualité. Elle constitue dans ce sens un bon outil de sensibilisation pour comprendre les approches développées dans le couple de normes ISO 9001 / ISO 9004. La norme ISO 9000 : 2000 est complétée par une annexe sur les diagrammes de concepts. Ce sont des outils graphiques qui permettent de visualiser comment les termes sont reliés entre eux. Cette norme s'est inspirée des huit (8) principes de management de la qualité totale. Ces principes aident à orienter la direction de l'entreprise vers de meilleures performances. Ceux-ci, repris également par l'ISO 9004 : 2000, sont : 1 - Organisme à l'écoute du client (Customer focus) :

Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu'ils comprennent leurs besoins présents et futurs, qu'ils répondent aux exigences des clients et qu'ils s'efforcent de dépasser leurs attentes. L'objectif est de considérer  le client non seulement comme un consommateur mais surtout comme un utilisateur des produits ou services réalisés par l'organisation et de s'assurer de l'adéquation avec les objectifs de l'entreprise. Il s'agit donc de mettre en œuvre un 22

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mécanisme d'écoute client pour avoir une meilleure vision des besoins et des attentes du bénéficiaire, afin d'être toujours en mesure d'y répondre au mieux. Par  ailleurs, il est également conseillé de faire en sorte d'évaluer régulièrement le niveau de satisfaction du client afin d'être en mesure de détecter au plus tôt les opportunités ou les risques. 2 - Leadership :

Les dirigeants de l'organisation définissent de manière cohérente une finalité et les orientations de l'organisme. Il serait souhaitable qu'ils créent et maintiennent l'environnement interne nécessaire pour que le personnel se sente  pleinement impliqué dans la réalisation des objectifs de l'organisme. L'objectif de ce principe est de faire en sorte de prendre en compte les besoins de toutes les parties prenantes pour définir et formaliser une vision prospective claire de l'organisation en définissant des objectifs motivants.

Il s'agit de créer des valeurs partagées par tous afin de remplacer les craintes éventuelles par une relation de confiance. 3 - Implication du personnel (Involvement of people) :

Le personnel à tous les niveaux constitue l'essence même d'une organisation et leur implication permet de mettre leurs compétences au service de l'organisation. Il s'agit de faire comprendre à tout le personnel de l'organisation son rôle et son importance dans celle-ci et de fixer avec lui des objectifs motivants tout en le responsabilisant. Il est notamment important de faire régulièrement un bilan de compétence et de proposer un plan de formation afin de faire évoluer chacun dans son métier. A l'inverse, il peut être utile de proposer aux employés de faire un retour à leur supérieur sur leur manière de manager et sur leur relation de travail. Dans un tel contexte, chaque personnel sera ainsi plus enclin à améliorer  ses compétences sur la base de buts personnels à atteindre et donc à échanger 

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avec les autres sons expérience et ses connaissances. 4 - Approche Processus :

Un résultat escompté est atteint plus efficacement lorsque les actions et les ressources correspondantes sont gérées comme des processus. Il s'agit donc d'identifier clairement, en tant que processus, les activités nécessaires permettant d'aboutir à un résultat et de nommer un responsable pour  chacune d'entres-elles. L'identification des activités peut être avantageusement réalisée avec les acteurs concernés. Sur cette base, il sera possible de mesurer la performance de chaque processus et d'analyser de quelle manière il peut être amélioré afin de mieux répondre aux objectifs stratégiques de l'entreprise. 5 - Management par approche système :

Identifier, comprendre et gérer un système de processus interdépendants  pour un objectif donné permet d'améliorer l'efficacité et l'efficience de l'organisation. L'idée de ce principe est de considérer que le fait de structurer et de documenter  clairement les actions concourant aux objectifs de l'organisation permet d'améliorer l'efficacité et l'efficience. Pour ce faire, il est nécessaire d'identifier  dans un premier temps les dépendances existantes afin de réduire les conflits interprocessus et la duplication des activités. Ceci devant conduire à la formalisation d'un système de management par la qualité clairement documenté. Une formation ou une information des acteurs  pourra être nécessaire afin de s'assurer que chacun s'approprie la démarche. 6 - Amélioration continue (Continual improvement) :

L'amélioration continue devrait être un objectif permanent de l'organisation. Il s'agit donc de mettre sous contrôle les différents processus, puis, de façon cyclique, d'analyser leurs performances, de faire des propositions d'amélioration et de les mettre en œuvre. Cela peut notamment se faire par le biais d'une revue régulière avec les responsables et avec des audits interne ou externes. Il est 24

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 particulièrement important de savoir repérer les améliorations et de les faire connaître à tous. 7 - Approche factuelle pour la prise de décision :

Les décisions efficaces sont basées sur l'analyse de données et d'informations tangibles. Ce principe consiste ainsi à prendre des décisions sur la  base d'une analyse factuelle de l'information, corroborée par l'expérience et l'intuition. Selon cette approche, il sera plus facile a posteriori d'argumenter sur le  bien fondé d'une décision en faisant référence à des documents rendus accessibles. Cela permet notamment de donner les moyens à l'ensemble des  parties impliquées de comprendre la manière dont les décisions sont prises. 8 - Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs :

Les organisations et leurs fournisseurs sont interdépendants aussi une relation mutuellement bénéfique améliore leur capacité à créer de la valeur.

Les relations avec les fournisseurs doivent ainsi être pensées de manière à concilier des victoires faciles à court terme avec des considérations plus  prospectives. Pour cela, il est nécessaire de comprendre les intérêts des  partenaires, de définir clairement dans un contrat leurs obligations et d'évaluer  régulièrement leurs performances. Un tel principe permet lorsqu'il est correctement appliqué d'améliorer les relations avec les fournisseurs, notamment le temps de réponse et donc le coût global.  III – La Norme ISO 9001 : 2000, Systèmes de Management de la Qualité_ Exigences :

L'ISO 9001 en sa version 2000 (ISO 9001 : 2000) spécifie les exigences relatives à un système de management de la qualité. Ces exigences concernent tout organisme engagé dans la mise en place d'un système de management de la qualité, lorsque celui-ci : 25

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- doit démontrer son aptitude à fournir des produits satisfaisant aux exigences des clients et à la réglementation applicable ; - vise à accroître la satisfaction de ses clients par l'application efficace du

système, y compris les processus pour l'amélioration continue du système et l'assurance de la conformité aux exigences des clients et aux exigences réglementaires applicables. Les exigences de cette Norme internationale sont génériques et prévues pour s'appliquer à tout organisme, quels que soient son type, sa taille et le produit fourni. Présentée sous forme de spécifications (« ce qu'il faut faire »), la norme ISO 9001 : 2000 s'attache essentiellement au management des processus nécessaires pour satisfaire les besoins et les exigences du client, en assurant la conformité du produit et/ou du service.

Outre la satisfaction du client, la norme ISO 9001 : 2000 présente également de façon explicite deux autres objectifs : la prise en compte des aspects réglementaires liés aux produits et l'amélioration continue. La norme ISO 9001 : 2000 présente un modèle complet de système de management de la qualité, depuis l'identification des exigences du client jusqu'à l'obtention de sa satisfaction.  IV – Les Normes ISO 9004 :2000, Système de Management de la Qualitélignes directrices pour l’amélioration des performances :

L'ISO 9004 fournie des lignes directrices sur l'efficacité et l'efficience du système de management de la qualité. L'objet de cette norme est l'amélioration des performances de l'organisme et la satisfaction des clients et autres parties intéressées. Cette norme internationale est applicable aux processus de l'organisme ; et les principes de management de la qualité sur lesquels elle se fonde, peuvent être déployés dans l'ensemble de l'organisme. L'obtention d'une

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Gestion de la Qualité

amélioration permanente, mesurée par le biais de la satisfaction des clients et des autres parties intéressées, constitue son principal objet. La norme ISO 9004 en sa version 2000 (ISO 9004 : 2000) est conçue sous forme de recommandations, décrivant de façon complète un système de management de la qualité et les  processus le composant. Comme son nom l'indique, elle vise l'amélioration des  processus d'une entreprise, lui permettant d'accroître sa performance. Cette norme est globale, dans le sens où elle couvre l'ensemble des processus contribuant à la satisfaction des clients et des autres parties intéressées, notamment : le personnel, les actionnaires, les fournisseurs et la société (pouvoir public, collectivités, associations, citoyens, etc.). Les caractéristiques spécifiques des deux normes ISO 9001 et ISO 9004 peuvent être résumées selon le tableau suivant :

Caractéristiques respectives des normes ISO 9001 et ISO 9004 ISO 9001

ISO 9004

Exigences

Recommandations

(« doit »)

(« il convient »)

Sur quoi porte-t-

Tous les processus ayant un impact sur la qualité duTous les processus

elle ?

 produit

Quel est l'objectif ?Maîtrise des processus et efficacité

Performance de l'organisme et efficience

Quelle est la cible Client

Parties intéressées

visée ? Quel outil

Audit qualité

Auto-évaluation

27

Gestion de la Qualité

d'évaluation ?

Dans le domaine de la qualité, Il est à relever une confusion entre les termes : administration de la qualité, gestion de la qualité et management de la qualité. Une explication s'impose donc. Terme plus ancien, l'administration de la qualité est l'ensemble des activités consistant à faire appliquer la qualité dans l'entreprise, quelques soient les moyens d'y arriver. Elle repose sur l'efficacité. Administrer la qualité, c'est l'appliquer coûte que coûte, sans arrière-pensée, selon les directives ou les normes prescrites. La gestion de la qualité pour sa part est souvent considérée comme le terme français du management de la qualité. Elle repose sur  l'efficacité et l'efficience. Ce terme peut être défini comme l'ensemble des activités consistant à appliquer la qualité au sein de l'entreprise en tenant compte de toutes les fonctions de l'entreprise. Elle met à contribution toutes les composantes de l'entreprise. Terme plus récent, le management de la qualité englobe efficacité et efficience, mais amène un terme nouveau à savoir l'environnement. Il recouvre les notions de direction participative et de gestion dynamique. La définition des termes  permet d'aborder, allègrement, un modèle de démarche qualité préconisée en entreprise. Paragraphe 2 : Les Principales composantes du management de la qualité 

Les moyens utilisés dans le management de la qualité recouvrent tout ce que l'entreprise doit faire, au plan opérationnel, pour mettre en œuvre la politique qualité et atteindre les objectifs internes et externes en termes de qualité. Schématiquement, le management de la qualité peut se représenter comme un asservissement en boucle fermée (figure 1.1).

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Gestion de la Qualité  PLANIFICATION 

· Maîtrise de la qualité

· Assurance de la qualité · Amélioration de la qualité Politique Qualité Plan Qualité  Appréciation des clients

- Qualité perçue

- Qualité demandée - Par le marché - Qualité réalisée Figure 1.1 Le management de la qualité en boucle fermé

I- La planification de la qualité 

La planification de la qualité comprend les activités qui permettent d'établir  les objectives qualités et de spécifier les processus opérationnels et les ressources afférentes, nécessaires pour atteindre les objectives qualités, La planification qualité : •

définit les objectifs stratégiques de la direction (position de leader, augmentation des bénéfices, etc.) et les exigences de qualité au niveau du  produit (implication du personnel, diminution des retours clients, situation  par rapport à la concurrence, etc.) ;

•

 prépare la mise en œuvre du système de management de la qualité (basée sur une approche processus par exemple) ;

•

élabore des plans qualité (activités spécifiques liées à un produit ou une activité, comme par exemple un plan formation, etc.) ; 29

Gestion de la Qualité

•

essaie d'améliorer la qualité (démarche d'amélioration continue, partenariat avec les fournisseurs, etc.).

En somme, la planification de la qualité se traduit par des plans d'actions, qui définissent ce qui doit être fait, qui en est responsable et quelle est la date d'échéance ? II- La Maîtrise de la qualité :

La maîtrise de la qualité est l'ensemble des techniques et activités à caractère opérationnel utilisées pour satisfaire aux exigences pour la qualité. Maîtriser la qualité, ce n'est autre chose que de définir et mettre en œuvre les dispositions nécessaires pour créer un produit ayant les caractéristiques voulues ; c'est maîtriser les activités qui concourent à la création du produit et leurs résultats ; c'est maîtriser le processus de création. L'entreprise doit veiller à mémoriser, en permanence, son « vécu » de manière à enraciner le savoir faire et développer le professionnalisme. Elle devra donc adopter une approche processus (entrée, sortie, interactions) pour maîtriser la qualité (processus technique ou administratif). Cela permet de bien identifier   pour chaque opérateur et chaque service son produit, ses clients et ses fournisseurs. La maîtrise de la qualité est d'ordre technique et méthodologique. Ce n'est pas une activité séparée qui se superposerait à l'activité créatrice de l'entreprise, mais une manière efficace d'exercer l'activité créatrice. Elle permet d'éviter toute déviation indésirable de la qualité planifiée du produit ou service fourni. W. Edwards Deming, connu pour avoir introduit la maîtrise statistique de la qualité au sein de l'appareil militaire des Etats-Unis et des industries  japonaises, et auteur de nombreux livres sur la maîtrise de la qualité, divise la maîtrise de la qualité en quatre activités à travers le cycle PDCA (Plan, Do, Check, Act) encore appelé « roue de Deming » ( figure 1.2).

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Gestion de la Qualité

Planifier (Plan)

Faire (Do)

Vérifier (Check)

Agir (Act) Figure 1.2 Le cycle PDCA ou roue de Deming 

•

Planifier (Plan) : Cette étape consiste à planifier en fonction des objectifs

clients (entrée), du contexte de production et du retour client. Il s'agit d'y établir des objectifs, de normaliser les procédures de travail et de former  les employés. •

Faire (Do) : Il s'agit ici, d'effectuer ce que l'on a

planifié, à l'aide des

ressources de l'entreprise. Il faut y effectuer le travail, conformément aux  prescriptions du plan. •

Vérifier (Check) : Selon Deming, la troisième étape consiste à vérifier les

écarts éventuels des produits (sorties). L'entreprise doit vérifier la conformité du travail effectué au plan. •

Agir (Act) : Pour finir, la roue de Deming suggère de

rendre le processus

 plus robuste et si possible de le rendre plus performant. Il s'agit alors, en cas de non-conformité, de trouver et d'éliminer la cause du problème.

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Gestion de la Qualité

Le cycle PDCA de Deming s'applique à toutes les situations et à tous les domaines où la maîtrise de la qualité est souhaitée. Il s'agit d'un modèle universel qui couvre toutes les activités relatives à la maîtrise de la qualité, ainsi qu'à l'assurance de la qualité et à l'amélioration de la qualité. Selon un « grand  principe » de base du management de la qualité, « Je dis ce que je fais, j'écris ce que je viens de dire et je fais ce qui est écrit ...

». Ecrire, dans chaque service, les

 procédures opérationnelles liées aux processus ayant une incidence sur la qualité est indispensable pour la pérennité du niveau technologique atteint (un changement de personne sur un poste de travail par exemple). Ces procédures  permettent d'éviter les dérives de l'exploitation du système de management de la qualité. Elles évitent, également, les improvisations qui la plupart du temps se traduisent, au bout du compte, par des dépenses qui viennent gonfler les coûts de la non-qualité.

III- L’assurance de la qualité:

L'assurance de la qualité est l'ensemble des « activités préétablies et   systématiques mises en œuvre dans le cadre du système qualité et démontrées en tant que besoin, pour donner la confiance appropriée en ce qu'une entité (service, produit, processus, activités ou organisation) satisfera aux exigences en matière de qualité

».

En termes d'objectifs, l'utilisateur veut avoir l'assurance de la qualité, c'est-à-dire la confiance appropriée en ce que la qualité voulue sera obtenue ; l'entreprise doit acquérir elle-même cette confiance et en procurer les fondements à l'utilisateur. En termes opérationnels, assurer la qualité, c'est définir et mettre en œuvre les dispositions propres à fonder cette confiance aux yeux de l'entreprise elle-même (assurance interne de la qualité), mais aussi aux yeux des clients et utilisateurs 32

Gestion de la Qualité

(assurance externe de la qualité). L'assurance de la qualité vient en complément à la maîtrise de la qualité pour donner confiance au client, lui garantir que la qualité qu'il est en droit d'attendre, sera effectivement celle qui lui sera fournie. Elle a aussi comme fonction interne, de rassurer la direction et les actionnaires sur la démarche qualité mise en place. Une définition bien simple de l'assurance qualité permet de savoir ce qu'elle demande, c'est-à-dire d'écrire ce que l'on fait (décrire les pratiques de l'entreprise), de faire ce que l'on écrit (mettre en œuvre ces pratiques) et d'écrire ce que l'on a fait (prouver cette mise en œuvre par des enregistrements). L'instrument essentiel de l'assurance de la qualité est l'audit qualité. Celui-ci, fait par une personne indépendante au service, est une comparaison entre ce que l'on doit faire (ce qui est écrit) et ce que l'on fait réellement. En cas de différence notoire, soit on doit revoir la façon de procéder  si la qualité n'est pas présente, soit modifier ce qui est écrit pour transcrire les modifications apparues dans le nouveau processus.

L'audit interne est organisé par l'entreprise, l'audit externe par le client ou par un organisme certificateur, c'est-à-dire un organisme habilité à délivrer des certifications de conformité à un référentiel précis telles que les Normes ISO 9000. IV- L’Amélioration de la Qualité :

L'ISO 9000 : 2000 définit l'amélioration de la qualité comme « la partie du management de la qualité axée sur l'accroissement de la capacité à satisfaire aux exigences pour la qualité ».Une amélioration de la qualité sous entend une

maîtrise préalable de la qualité. Pour aboutir à cette amélioration, il faut

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Gestion de la Qualité

auparavant mesurer la satisfaction des clients. L'objectif est de connaître la satisfaction du client afin de mieux le servir. A chaque interface entre le client et les services de l'entreprise, il existe une perte d'information due à des non-dits ou des incompréhensions. De façon plus large, on parle du concept d'Amélioration continue de la qualité (ACQ) qui est, pour  une entreprise, l'engagement d'améliorer constamment ses opérations, ses  processus et ses activités en vue de satisfaire les besoins de ses clients, d'une manière efficace, régulière et rentable.

Chapitre 2 : la démarche qualité. Section 1 : démarche classique. Introduction :

Faire des produits de qualité ne se décrète pas, la qualité résulte d'une démarche. Non seulement, il faut être capable de réaliser la qualité exigée par le client, mais il faut mettre également en place un système permettant de  pérenniser ce qui a été mis en place. Cette démarche va concerner tous les services de l'entreprise et non, pas uniquement, le service qualité. A terme, cela  permettra de fidéliser le client et de minimiser les coûts d'obtention de la qualité.

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Gestion de la Qualité

La décision de création d'une démarche qualité doit engendrer une dynamique de progrès. L'adhésion de chacun ne sera obtenue, que si l'on reconnaît et l'on intègre le travail déjà accompli. Une nouvelle formalisation ne doit pas oublier  les anciennes méthodes, cela évitera bien des rancœurs qui constitueront un frein futur à toute évolution. Paragraphe 1 : objectifs et principes essentiels de la démarche qualité. I- Qu’est ce qu’une démarche qualité.

La démarche qualité se définie comme un ensemble d’actions que mène l’organisme pour accroître la satisfaction de ses clients et autres partenaires, elle est aussi, l’orientation et l’intention globale d’un organisme relative au respect des exigences pour la qualité telles qu’elles sont exprimées formellement par la direction au plus haut niveau. Une démarche qualité est un outil de changement créant une dynamique de  progrès continu dans le fonctionnement de l’entreprise (qualité interne) et la satisfaction de ses clients (qualité externe). Cela favorise la pérennité et le développement de l’entreprise. Une démarche qualité est avant tout un véritable projet d’entreprise participatif qui doit être  porté par la direction et impliquer tout le personnel. II- Pourquoi se lancer dans une démarche qualité ?

On s’engage dans une démarche qualité pour améliorer ses performances. La démarche qualité est un outil stratégique destiné à atteindre les objectifs (internes et/ou externes) fixés par la direction. Les objectifs internes sont : - réduire les dysfonctionnements. 35

Gestion de la Qualité

- Réduire les coûts de non qualité et augmenter les marges. - Fiabiliser les contrôles et les processus. - Améliorer les méthodes de travail. - Pérenniser le savoir faire. - Faciliter l’intégration des nouveaux collaborateurs. - Définir des méthodes de travail communes. - Mettre en place une organisation efficace orientée résultats. - Motiver le personnel autour d’un projet d’entreprise. - Mieux piloter les processus et responsabiliser les équipes. - Accompagner et maîtriser la croissance de l’entreprise. - Disposer d’une base solide pour une démarche QSE. - …

Les objectifs externes sont : - améliorer la qualité des produits et services. - Placer le client au cœur de l’entreprise. - Mieux identifier et anticiper les besoins des clients. - Améliorer la satisfaction et la fidélisation des clients. - Conquérir de nouveaux marchés. - Améliorer et valoriser son savoir-faire et son image. - Instaurer un climat de confiance avec les clients. - Se démarquer de la concurrence. - Obtenir une reconnaissance externe : certification iso. -

…

III- principes essentiels de la démarche qualité.

La démarche qualité est l'ensemble des actions que mène l'établissement de santé pour développer la satisfaction de ses clients (Leclet, 1999). Elle obéit à un 36

Gestion de la Qualité

certains nombres de principes dont la connaissance est nécessaire à la compréhension du changement et nous en retenons pour l'essentiel six ; bases indispensables de toute amélioration. 1- L'attention aux clients

La compréhension et la satisfaction des attentes et besoins du patient représentent aujourd'hui une orientation fondamentale de la démarche qualité. L'écoute du patient est une composante indispensable de tout système qualité. Elle fournit des informations qui pourront être utilisés pour identifier les  processus clés, orienter les objectifs, corriger les dysfonctionnements, améliorer  les produits ou services existants, concevoir de nouveaux produits ou services (ANAES, 2002). 2- Une démarche participative

L'obtention de la qualité suppose une mobilisation de l'ensemble du personnel autour des objectives qualités. Cette mobilisation ne peut être obtenue que par une appropriation des objectifs via une participation réelle. C'est une condition préalable à la conduite du changement. 3- Une approche méthodique

L'amélioration ou la reconfiguration des processus, la résolution des  problèmes, le traitement des dysfonctionnements ne sont pas obtenus spontanément sous l'effet de la seule bonne volonté des personnes concernées par  ces phénomènes. Les changements reposent sur l'utilisation appropriée, en groupe, de méthodes et outils de la qualité (Annexes 1 et 2). Ceux-ci permettront de définir clairement l'objectif de la démarche, d'analyser la situation existante, de définir les actions susceptibles d'agir sur les causes des dysfonctionnements, 37

Gestion de la Qualité

de les mettre en œuvre sous forme de plans d'action, d'évaluer leurs effets et de les réajuster s'il y a lieu. Le choix des méthodes et des outils, qui peuvent être combinés entre eux, dépendra des objectifs poursuivis. 4- L'approche processus, le pluri professionnalisme

Pendant de nombreuses années, la recherche de la qualité s'est basée uniquement sur une amélioration constante de la compétence technique des  professionnels. La formation initiale, la formation continue a pour objectif de rendre toujours plus compétents les professionnels de chaque métier. Ce mécanisme a permis et permet encore de grands progrès en termes de qualité mais trouve sa limite dans la complexité des organisations. En effet, la spécialisation s'est accrue et le nombre de professionnels, tous bien formés et compétents, nécessaires dans un processus de fabrication de produits et ou de rendu d'un service a fortement augmenté. De ce fait, se pose avec de plus en plus d'acuité le problème des relations entre les professionnels spécialisés, donc de l'organisation des interfaces. L'approche par processus répond à cette problématique. Elle permet de comprendre la contribution de chaque secteur à la réalisation du produit ou à la  prestation de service et d'étudier l'organisation des interfaces entre les différents  professionnels et les différents secteurs qui y ont contribué. Elle améliore ainsi la  performance des processus transversaux en décloisonnant l'organisation verticale traditionnelle. La satisfaction du patient dépend maintenant de cet aspect organisationnel. Dès lors, il faut faire porter les efforts sur l'organisation de la relation entre les professionnels. 5- Une approche pérenne évolutive

L'obtention de la qualité repose sur une aptitude de l'organisation à améliorer  constamment ses produits et services. L'amélioration de la qualité s'obtient 38

Gestion de la Qualité

toujours par une amélioration des processus réalisés étape par étape. La démarche est itérative et vise des améliorations successives : on parle d'amélioration continue. Le repérage des problèmes et des dysfonctionnements, leur analyse et leur traitement, est un moyen essentiel d'améliorer la qualité avec un retour sur  investissement important et rapide. La mise en place d'une démarche qualité doit conduire à une attitude systématique d'analyse et de correction des problèmes et dysfonctionnements. 6- L'évaluation

IL n'y a pas de qualité sans mesure, la mesure fait partie intégrante de la mise en place de la démarche qualité. La mesure est donc un impératif de la qualité. La mesure permet d'apprécier la satisfaction des patients, la conformité des  prestations à des références et le bon déroulement des processus. Cela consiste en une objectivation du niveau de qualité existant et des progrès réalisés grâce aux actions d'amélioration. Elle permet également un suivi en continu de certaines caractéristiques afin d'agir dès qu'une dérive apparaît. Mesurer permet aussi de valoriser le travail accompli, de donner confiance aux  professionnels et aux patients sur le maintien d'une qualité de prestation et d'apporter la preuve des progrès réalisés. Paragraphe 2 : modalités de mise en œuvre d’une démarche qualité. I- Particularité de la démarche

Il est impossible de proposer un seul scénario pour la mise en œuvre d'une démarche qualité. Les problématiques initiales sont à chaque fois spécifiques, tant au niveau des objectifs, que du contexte. Néanmoins, comme dans toute gestion de projet, on retrouve quelques étapes incontournables. Chaque démarche qualité se construit à partir de l'analyse du contexte propre du service ou de 39

Gestion de la Qualité

l'entreprise, d'une réflexion sur la finalité de la démarche qualité, d'une identification des opportunités et des contraintes intervenant dans l'environnement et des risques potentiels, et enfin du repérage des moyens disponibles. Le déroulement de la démarche est ainsi le fruit d'une réflexion stratégique préalable. II- Multiplicité des modes d'actions

Il existe de multiples façons d'aborder et de développer une démarche qualité, dont le choix dépend de différents facteurs (contexte, opportunité, urgence, etc.) : - lancer sa démarche par une sensibilisation générale, puis par des dispositifs

 participatifs de progrès (délégation de la qualité, comités, suggestion, etc.) ; - démarrer par la réalisation d'enquêtes auprès des bénéficiaires, dont les

résultats serviront de base pour sensibiliser aux attentes et pour lancer des actions de progrès dans des secteurs limités ; -  partir d'un disfonctionnement, d'une non-qualité « intolérable » pour 

organiser une action d'amélioration ; - définir les missions, clarifier les rôles et les responsabilités, formaliser 

quelques processus. Il est possible de combiner ces quatre approches pour se définir un « sur mesure » adapté. III- Types d'approches

Les types d'approches sont à adapter selon les besoins. On distingue trois types d'approches, directe, indirecte ou sélective, en fonction des circonstances et du degré d'urgence des changements à conduire. 40

Gestion de la Qualité

•

L'approche directe :

- Cette approche est adaptée, lorsqu'il s'agit de conduire un processus de

changement brutal et rapide. Il y a urgence, c'est une question de survie à court terme pour le service, le temps est compté. La démarche s'appuie alors sur des moyens conséquents. Elle est déclinée rapidement auprès de tous les acteurs. Ses enjeux sont clairement explicités à tous. Une forte  pression sur les résultats qualité à obtenir est manifestée par la direction. •

L'approche indirecte :

- Cette approche est adaptée dans le cas où il n'y a pas une urgence forte. La

 pression externe se fait peu sentir. Les évolutions font, néanmoins, craindre un positionnement stratégique plus difficile. En interne, le milieu est jugé  plutôt défavorable et les marges de manœuvre et les moyens sont limités. Son principe est de construire à partir d'actions ciblées qui vont permettre  progressivement de faire évoluer l'organisme, sans pour autant que cette démarche soit clairement appelée démarche qualité.

•

L'approche sélective :

- L'approche sélective consiste à focaliser l'action sur un ou plusieurs acteurs

 précis du service. Cette approche est utile lorsque l'on souhaite valider des expérimentations et lorsque l'on a repéré des secteurs porteurs sur lesquels il est possible de focaliser l'action. IV- Les freins rencontrés dans une démarche qualité :

•

la résistance au changement : changer ses habitudes n’est pas facile, et chacun doit trouver dans la démarche qualité un intérêt au niveau collectif  41

Gestion de la Qualité

(nouveaux clients) et individuelle (amélioration de son quotidien, gain de temps…).

•

Le client : faire entrer la voix du client dans l’entreprise et l’écouter ne répond pas toujours à la logique de la production souvent dominante. Cela nécessite parfois un changement culturel important.

•

Le manque du temps : comment mettre en place une démarche qualité quand les rythmes de travail sont déjà élevés ? le temps consacré à la démarche qualité est un investissement qui va se traduire par des gains une fois aboutie. Le responsable qualité doit impliquer et rendre acteur le  personnel, sans le surcharger de travail. Il doit pouvoir s’adapter aux rythmes et capacité de chacun.

•

Les outils de la démarche qualité : en réalité les outils de la qualité sont faciles d’approches, très performantes et utiles au quotidien. L’investissement en formation à ces outils et/ou l’intervention d’un consultant expérimenté est donc vite rentabilisé.

•

La taille de l’entreprise : une démarche qualité n’est pas réservée aux grandes sociétés. Pour quelles raisons devraient-elles satisfaire d’avantage les clients et améliorer leur fonctionnement que des entreprises plus  petites ? aucune!

•

Les coûts de la qualité : ils sont réels, mais inférieurs aux gains obtenus grâce à une démarche qualité.

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Gestion de la Qualité

•

Le statut public : les organismes publics ont aussi des services à rendre et des usagers à satisfaire ! en outre, ces organismes doivent fonctionner  efficacement avec des budgets de plus en plus serrés et rendre des comptes (LOLF, stratégie de réforme de l’Etat). La démarche qualité s’applique donc parfaitement bien au secteur public et axes qualité accompagne des nombreux établissements (Education nationale, caisse primaire d’assurance maladie, hôpitaux, laboratoires publics…)

•

La « paperasse » : il y a bien eu par le passé des excès bureautique, mais les approches actuelles et les nouvelles normes ont rectifiés ces dérives et sont maintenant beaucoup plus rationnelles et efficaces. Chaque organisme choisit sa structure documentaire et le niveau de détails documentaire qui lui convient pour bien fonctionner.

Paragraphe 3 : les grandes étapes d’une démarche qualités. I- Engager une réflexion préalable : identifier les enjeux, susciter l'engagement de la direction

Il s'agit d'un préalable essentiel à tout projet d'entreprise. Il convient, bien évidemment, que la direction du service soit claire sur les enjeux tactiques et sur  sa volonté de s'engager dans une telle démarche, ainsi que sur sa finalité. Cet engagement doit se manifester concrètement dans les faits, et ne pas se limiter à quelques exhortations faites lors des assemblées ou à des articles signés du directeur dans les supports de communication interne. Une démarche qualité est un processus de changement profond et progressif.

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Gestion de la Qualité

L'engagement de la direction sous-tend qu'elle ait bien pris conscience de la nécessité de lancer une telle démarche pour répondre aux enjeux du service et des implications que cela représente en termes de priorités, de moyens nécessaires, de temps et d'énergie à y consacrer. Pour que le client potentiel soit convaincu que l'entreprise va assurer la qualité requise, il faut d'abord que les acteurs en soient eux-mêmes persuadés. L'engagement de la direction doit être issu d'un travail spécifique en équipe de direction. Tout d'abord, il importe de s'accorder sur le sens donné à la qualité, de sensibiliser les membres de la direction aux concepts et enjeux de la qualité, de partager des références communes et de parler le même langage. A l'occasion de cette sensibilisation, les enjeux et la finalité de la démarche sont identifiés. II- Définir le cadre de mise en œuvre de la démarche

Après clarification et partage de la finalité, puis validation de l'engagement de la direction, la démarche reste à bâtir. Il s'agit ici de définir : - les types d'actions à lancer, le secteur et les moyens d'y parvenir ; - la façon de piloter la démarche ; - les moyens matériels et humains à dégager pour assurer sa mise en œuvre ; - la communication à mettre en place pour accompagner la démarche ; - les formations à engager et les personnes concernées.

Les réponses à ces différentes préoccupations sont issues des premières réflexions conduites en comité de direction. L'organisation d'un séminaire des cadres permet, tout en diffusant des références communes, de valider la faisabilité de démarches qualité, de définir plus précisément les domaines de

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Gestion de la Qualité

démarrage et les personnes volontaires, et d'établir un projet global portant sur les différents aspects de la démarche. A cette occasion, les messages explicitant et justifiant l'engagement de telles démarches, leur articulation avec les démarches déjà engagées, le sens qu'on leur  donne, les résultats qu'on en attend, l'appui qui sera donné aux acteurs doivent être bien précisé. Quels que soient les qualificatifs donnés à ces démarches, il est indispensable d'en expliciter clairement et avec pédagogie les enjeux, le sens et la finalité : c'est la condition de l'engagement et de l'adhésion du personnel. A ce stade, la communication est plus qu'indispensable, pour favoriser  l'appropriation par le personnel de la finalité de la démarche. III- Organiser et lancer les premières actions qualité

Ces actions, qui peuvent prendre des formes diverses, visent à améliorer la qualité des produits et des services. Elles s'appuient sur des méthodes, des outils, voire des dispositifs organisationnels particuliers fondés sur les axes de développement de la qualité : écoute des clients, amélioration des processus, implication du personnel et mesure. Selon les circonstances, les actions portent plus particulièrement sur l'un ou l'autre de ces aspects. Néanmoins, on doit veiller à ce que, peu à peu, l'ensemble des quatre points soit pris en compte ; faute de quoi, l'action ne serait pas de « bonne qualité ». * L'écoute des clients

Des dispositifs d'écoute des besoins des clients et de mesure de leur  satisfaction sont à mettre en place dans les secteurs et sur les produits et/ou services considérés comme prioritaires.

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Gestion de la Qualité

L'organisation de ces dispositifs est à concevoir avec les acteurs concernés. Différentes méthodes sont envisageables : rencontre individuelle, réunions collectives avec les intéressés, questionnaires, analyse des lettres de réclamations, des appels téléphoniques, etc. L'information ainsi recueillie, puis articulée avec les orientations stratégiques du service, sert à la prise de décision sur les améliorations à introduire dans les produits et services. Ces améliorations doivent se traduire dans l'amélioration des caractéristiques du produit ou du service, dans le développement de l'innovation ou dans les modalités selon lesquelles le service est rendu. * L'explication et l'amélioration des processus

Il s'agit d'expliciter et de formaliser des processus à partir du produit ou service final, en intégrant l'écoute des besoins des clients et l'amélioration du fonctionnement en interne. Ce travail est mis en œuvre avec les acteurs concernés, à partir de leur connaissance des clients et de leurs pratiques.

L'explication des processus a pour objectif d'identifier à chaque étape d'élaboration de la prestation du service et/ou de la fabrication du produit, les acteurs concernés, les responsabilités de chacun, les relations et les indicateurs de satisfaction, les points de contrôle (ou d'auto-contrôle) qualité. Elle donne lieu à des plans d'actions qui définissent les principaux objectifs à atteindre, les moyens d'y parvenir et formalisent les points clés des processus. *L'implication du personnel

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Gestion de la Qualité

Parce que la conduite de l'action et la réalisation des prestations sont assumées chaque jour par le personnel dans leur activité quotidienne, leur  implication dans la démarche qualité q ualité est indispensable. Il ne s'agit pas de participer pour participer, mais de conduire le changement avec les personnes. Des modes d'actions spécifiques, sous la forme de groupes de travail ou de systèmes de suggestions individuels, peuvent être envisagés. Cette implication passe donc, par leur association pleine et entière aux actions qualité dès l'amont et par la mise en place de dispositifs organisés favorisant l'amélioration permanente de l'activité. * La mesure

Il ne faut pas rêver d'un système global de mesure de satisfaction des clients. Ils sont le plus souvent diversifiés. Cela est bien ainsi, car la mesure doit se faire à différents niveaux, sous plusieurs angles, selon différentes modalités. La mesure repose sur des séries d'informations qui se cumulent et s'enrichissent. Il n'y a donc pas une méthode, mais des approches et surtout un comportement à développer.

IV- Organiser et assurer le pilotage

Au fur et à mesure de l'avancement des actions, puis de leur évaluation, la démarche est réorientée. Des actions supplémentaires sont lancées, des dispositifs sont étendus ou systématisés. La démarche s'étend dans ses modalités d'actions et dans son champ d'intervention. Le système qualité se construit. La communication et la formation continuent à accompagner le processus.

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Gestion de la Qualité

La démarche se développe d'une façon plus autonome, en étant portée  progressivement par tous les agents du service service et notamment l'encadrement. l'encadrement. Pour  assurer la cohérence entre les actions et veiller à leur pertinence, un pilotage efficace doit être organisé. Ce pilotage repose : - d'une part, sur le développement d'un système global, organisé et

formalisé, qui intègre toutes les actions qualité et permet leur suivi. On  parle de pilotage opérationnel ; - d'autre part, sur la mesure et l'évaluation des résultats, la veille externe et la

connaissance de l'évolution des attentes des différents clients. On parle de  pilotage stratégique. Le dispositif de pilotage joue un rôle majeur. Pour bien fonctionner, il doit reposer sur un système d'information et de communication efficace entre le dispositif de pilotage et l'ensemble du service.

Section 2 : la démarche moderne de la qualité Introd Int roduct uction ion :

La démarche Qualité n'est pas réservée aux entreprises industrielles de  production. Toute entreprise entreprise de service ou autre profession peut mettre mettre en place un système de management de la qualité, et établir un plan d'actions qualité (PAQ). 48

Gestion de la Qualité

Comme nous l’avons expliqué précédemment, une démarche qualité est un tout, et la certification ISO 9001 n’est aucunement une obligation ou un passage obligé. En effet, celle-ci ne doit surtout pas être l’unique motif d’une approche qualité. La certification est la reconnaissance d’une démarche existante et vécue  par tous, par un organisme organisme capable de valider la dimension dimension de la démarche dans l’entreprise vis-à-vis d’un référentiel. Paragraphe Paragra phe 1 : système de management de la qualité: quali té:

I – défini déf initio tion n:

Un système de management de la qualité (en anglais : quality management system, souvent abrégé SMQ), est l'ensemble des directives de prise en compte et de mise en œuvre de la politique et des objectifs qualité nécessaires à la maîtrise et à l'amélioration des divers processus d'une organisation, qui génère l'amélioration continue de ses résultats et de ses performances. La mise en œuvre d’un système de management de la qualité est avant tout un outil de management pour améliorer l’organisation et le fonctionnement de l’entreprise. L’amélioration L’amélioration de l’organisation de l’entreprise, de ses circuits d’information et la mobilisation du personnel autour de ce projet fédérateur sont les principaux atouts de cette mise en œuvre. II- les systèmes traditionnels

Cette notion de SMQ est clairement définie dans la version actuelle de la norme ISO 9001. Cela passe par l'engagement manifeste de la Direction (leadership), par une implication correctement déclinée vers l'ensemble du personnel de l'entité, par  l'instauration de relations mutuelles bénéfiques entre l'organisme et les clients 49

Gestion de la Qualité

mais aussi les autres parties intéressées (fournisseurs, partenaires, actionnaires, institutions, etc.) intervenant dans le processus d'élaboration de la prestation ou du service commercialisé. Ainsi, les concepteurs seront à l'écoute du client et/ou consommateur final afin de créer un produit ou un service qui réponde précisément à ses besoins explicites ou implicites. En interne, l'accent est mis sur la maîtrise des compétences, sur  l'optimisation de la consommation des ressources à travers une plus grande implication du personnel et une amélioration des processus de l'entité. L'un des buts du SMQ est le contrôle de qualité dans l'industrie, mais cette notion va bien au delà du simple contrôle de conformité, a posteriori, puisqu'il s'agit : 1) de planifier  2) de mettre en œuvre tout ce qui doit être fait pour garantir, a priori, la satisfaction des exigences du client et la satisfaction des besoins de l'entité 3) d'évaluer les résultats obtenus 4) de mettre en œuvre les plans d'action nécessaires à l'amélioration continue de ces résultats. III- Tendance actuelle : prise en compte du contexte

Les normes traditionnelles de la qualité souffrent de certains manques concernant la prise en compte du contexte. La qualité totale a voulu aller dans ce sens. Les normes ISO 9000 sont très orientées vers l'activité de l'entreprise (ses  produits, ses services...), mais prennent peu en compte les impacts sur  l'environnement, sur les fournisseurs, sur l'hygiène et la sécurité au travail, par  exemple, qui font l'objet de normes ou de standards séparés.

50

Gestion de la Qualité

On constate depuis quelques années une tendance à la globalisation des thèmes de la qualité, sous la poussée des attentes de la société civile : risques globaux, changement climatique... Les enjeux de développement durable ont été traduits, pour les entreprises, dans des concepts de responsabilité sociétale, et des travaux sont en cours pour  formaliser un cadre de normalisation cohérent, à la fois sur le plan industriel, et sur le plan du pilotage des systèmes d'information. Les systèmes de management de la qualité correspondants sont encore en  partie mis au point, et en partie à l'état de projet, pour les aspects de mise en œuvre. Ils prennent deux formes : - L'ISO 26000 sur les aspects industriels et les risques globaux, - L'ISO 27000 sur le plan de la sécurité globale du système d'information,

qui met à jour la norme ISO 17799.

IV- finalité et enjeux d’un système de management de la qualité :

1-finalité :

Définir les dispositions nécessaires (bonne organisation, personnels compétents, outillage adapté et entretenue, etc.…) pour que la qualité des  produits ou prestations ne doivent rien au hasard et s’améliore dans le temps (à mesure que l’environnement de l’entreprise change, que les besoins des clients évoluent, que l’offre des concurrents progresse, etc. …). 51

Gestion de la Qualité

2-enjeux :

Si la démarche qualité ISO 9001 est souvent initialisée à la demande des clients (soucieux d’avoir confiance dans leur fournisseur et de se prémunir contre les mauvaises surprises), il existe bien d’autres « bonnes raisons » de mener une démarche Qualité ISO 9001 :

•

Enjeux économiques : fidélisation des clients, accroissement des parts de

marché, réduction des coûts de non qualité, conservation de connaissances et des pratiques d’entreprise, intégration plus efficace des nouveaux collaborateurs. •

Enjeux commerciaux : se distinguer

des concurrents, conquérir et

maintenir des gros marchés. •

Enjeux humains et techniques : formation du personnel, intégration des

nouveaux collaborateurs, opportunité pour faire bouger l’entreprise, réveiller les acteurs assoupis. •

Autre enjeu possible : répondre à la réglementation en vigueur.

Paragraphe 2 : la norme et la certification qualité ISO 9001

I- La norme qualité ISO 9001 :

1- définition

L’ISO 9001 est une norme qui, depuis décembre 2000 (dernière publication) rassemble en un document unique, les anciens référentiels des normes ISO 9000 version 94, soit la 9001, 9002, et 9003. La version 2000, regroupe toutes les catégories de certification : conception, fabrication, que ce soit pour un produit 52

Gestion de la Qualité

ou un service. Elle nous engage à démontrer notre impossibilité à répondre à certaines exigences. Ce que l’on appelait l'assurance qualité est remplacé par le Système de Management de la Qualité qui l’intègre. Basée sur le principe de la roue de Deming ou PDCA, la nouvelle version de la norme implique une réelle amélioration continue, que l’on vérifiera par  l’atteinte des objectifs du SMQ (processus client-client), mais également par la  prise en compte de l’amélioration de chaque processus décliné. Par cette évolution, l'ISO 9001 nous amène à penser, à construire et à vivre différemment la qualité normative. Les changements qui y ont été apportés, sont essentiels à l'évolution de toute entreprise tournée vers la satisfaction de ses clients (internes et externes). Elle nous libère du trop plein de formalisme consécutif à nos anciens comportements, et nous oriente vers plus de clarté. Tout en nous simplifiant la vue d’ensemble d’un système qualité, la nouvelle norme ISO 9001 reste assez complexe pour les « novices ». Le vocabulaire est réactualisé et, beaucoup plus accessible mais, la maîtrise des tenants et aboutissants réclame une attention particulière, par du personnel compétent en la matière. 2-la norme qualité ISO 9001 comme fil conducteur de la démarche Qualité ISO 9001 :

Tout au long de la démarche Qualité, c’est la norme Qualité ISO 9001 qui définit les dispositions à prendre par l’entreprise pour mettre à niveau son organisation et son fonctionnement. Pour se mettre en conformité avec la norme Qualité ISO 9001, une véritable démarche d’amélioration de la qualité et de sa gestion s’impose à l’entreprise (durée moyenne de la démarche : 18 mois). Il n’y a pas de recette miracle pour cette démarche Qualité : tout dépend des spécificités de l’entreprise (son historique, sa taille, ses ressources, etc. …) 53

Gestion de la Qualité

La norme Qualité ISO 9001 définit comment établir, documenter et maintenir  un Système de Management de la Qualité efficace et économique afin de prouver  aux clients que l’entreprise : 12-

est engagée à rechercher l’amélioration constante de la qualité.  peut répondre à leurs besoins en matière de qualité. II- La certification Qualité ISO 9001 :

1-définition :

La certification est la reconnaissance par un organisme indépendant, de l’application effective et conforme du système de management de la qualité à l’existant selon le référentiel choisi de la norme ISO. Seul un examen approfondi (audit de certification) de l’organisme certificateur sera nécessaire. Deux cas peuvent se présenter : Dans le premier, votre démarche est saine et parfaitement intégrée à votre contexte. Le travail effectué par la Direction et sa politique, via des processus  pertinents et des objectifs mesurables, a atteint, une implication et une maturité suffisantes. L’entreprise s'oriente évidemment vers l’amélioration continue de son fonctionnement et de son efficacité. L’audit de certification n’est alors qu’une simple étape de plus, ne réclamant de votre part qu’un comportement naturel et habituel. Dans le deuxième cas, votre unique but est ce fameux certificat, que tous, semblent vous réclamer. Votre démarche qualité est imposée et minimaliste, incomprise du personnel et l’implication de la Direction se limite à des réunions visant à réduire le temps de mise en œuvre, ou à des discours d’autosatisfaction tendant à démontrer que la qualité existe partout dans l’entreprise. L’audit est alors est une épreuve toujours à la limite de l’échec car, l’auditeur  54

Gestion de la Qualité

 percevra très rapidement tous les dangers que représente ce management de la qualité où l’efficacité et l’amélioration continue ne sont connues que du responsable qualité. 2-concrétisation de la démarche Qualité ISO 9001 :

Une fois qu’elle répond aux exigences de la norme Qualité ISO 9001, l’entreprise peut demander à un organisme spécialisé (organisme certificateur) de venir le constater. En cas de vérification positive (lors d’un audit Qualité), l’entreprise obtient un certificat Qualité ISO 9001, valable pour 3 ans. Un audit Qualité de suivi par  rapport à la norme Qualité ISO 9001 aura lieu chaque année. Au bout de trois ans sera organisé un audit Qualité de renouvellement (toujours par rapport à la norme Qualité ISO 9001). 3- Intérêts de la certification de la démarche qualité

Il y en a au moins deux : L'intérêt principal réside dans l'obligation, pour l'entité certifiée, de rendre compte sur l'efficacité de sa démarche qualité lors d'audits programmés à fréquence régulière effectués par l'organisme certificateur et, par là même, d'être dans une sorte d'obligation à maintenir la démarche qualité en accord avec les exigences du référentiel de certification sous peine de perdre cette certification. D'autre part, pour l'utilisateur (client, donneur d'ordre, ...) qui décide de confier travaux ou services à une entité certifiée, l'intérêt réside dans le fait que, même si l'obligation de certification n'est pas mentionnée au contrat qui lie les deux parties, l'entité certifiée doit se conformer et apporter réponse à toutes les exigences du référentiel de certification pour toutes les activités qu'elle effectue  pour construire, fournir et/ou livrer le service ou le produit et donc d'être en 55

Gestion de la Qualité

mesure de fournir toutes les preuves de conformité aux exigences du référentiel comme par exemple, dans le cas du référentiel ISO 9001, l'obligation de réaliser,  produire ou assurer : •

la maîtrise des documents (documents fournis par le client et documents  produits par l'entité),

•

la disponibilité des ressources humaines compétentes sur la base de la formation initiale et professionnelle, du savoir-faire et de l'expérience,

•

les activités requises de vérification, validation, surveillance, contrôle et essai spécifiques au produit,

•

les critères d'acceptation du produit,

•

la maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesure,

•

etc...

Points qui peuvent éventuellement être mentionnés et/ou vérifiés chez le fournisseur ou le sous-traitant lors de la qualification et/ou de la consultation.

Paragraphe 3 : Les grandes étapes et les facteurs clés de succès de la démarche qualité ISO 9001

I- Les grandes étapes de la démarche Qualité ISO 9001 :

Etape n°1 : Evaluation des enjeux

Il est important, avant de lancer la démarche, que la direction ait identifié et évalué l’ensemble des enjeux de la mise en œuvre d’un système de management de la qualité pour son entreprise. Ces enjeux sont bien souvent 56

Gestion de la Qualité

 beaucoup plus larges que les motivations initiales. Cette étape est essentielle pour  ancrer la détermination de la direction et pour préparer le plan de communication interne (sensibilisation des collaborateurs). Etape n ° 2 : Diagnostic de l’existant

•

•

•

Connaissance des activités de l’entreprise. Identification des processus de l’entreprise. Mesure de la formalisation (procédures écrites) des activités par rapport aux exigences du modèle (norme ISO).

•

Elaboration du plan d’action sur la mise en œuvre du système. Ce diagnostic est réalisé sous forme d’un audit qui prend en compte les

différents points de la norme et les fonctions de l’entreprise qui ont une incidence sur la qualité du produit. Ce diagnostic donne lieu à un rapport qui présente l’état des lieux par rapport aux exigences de la norme et propose un plan d’action. Cette étape doit permettre de diagnostiquer les points critiques de l’entreprise par rapport à ses clients et à son organisation. Etape n ° 3 : planification et lancement de la mise en œuvre

Il conviendra que la Direction nomme un représentant Qualité, et si la taille de l’entreprise le justifie, un comité de projet pour la mise en œuvre du système de management de la Qualité. Un consultant va rendre au représentant Qualité (ou comité) ensuite son rapport sur le diagnostic. Il précisera les écarts relevés et les améliorations nécessaires pour répondre aux exigences de la norme. Il va l’accompagner dans la réalisation des actions prioritaires de la démarche : formalisation de l’engagement de la Direction, définition de la politique Qualité, définition 57

Gestion de la Qualité

d’objectifs quantifiés. Il conviendra ensuite de définir le plan d’action du projet : actions, étapes, responsabilités, moyens, calendrier, comptes-rendus périodiques à la Direction, etc. …. Enfin, il s’agira d’élaborer le plan de communication interne, qui permettra de sensibiliser l’ensemble du personnel et obtenir son adhésion à la démarche. Il est important de mettre en œuvre un système de management de la Qualité adapté à l’entreprise. Et non pas à l’entreprise d’adopter un système de management modèle. RESUME : •

•

•

Rapport sur le diagnostic : amélioration à mettre en place. Elaboration préliminaire de calendrier du projet.  Nomination du représentant de la Direction et/ou d’un comité de projet Qualité.

•

Préparation du plan de communication.

Etape n ° 4 : Sensibilisation et formation du personnel à la Qualité

Cette étape conditionne la réussite de la démarche : il s’agit de sensibilisation et de former l’ensemble du personnel à la Qualité, de comprendre le bien-fondé, les principes et la structure du système Qualité, et de percevoir le rôle de chacun au sein du système. Il est primordial que chaque collaborateur s’approprie la démarche et devienne un véritable acteur du système. Celui-ci ne doit pas être vécu comme une contrainte mais comme un outil d’amélioration dont chacun  bénéficie.

58

Gestion de la Qualité

L’enjeu de la formation est aussi de faire comprendre à l’ensemble du  personnel les enjeux de la mise en œuvre d’un système de management orienté «client» et de les rassurer face à l’obligation d’une certaine formalisation. Etape n ° 5 : Conception et mise en œuvre du SMQ

En premier lieu, il s’agira d’identifier les processus de l’entreprise, les interactions entre ces processus, les risques de dysfonctionnement et d’insatisfaction clients. Après avoir évalué et hiérarchisé ces risques en fonction des objectifs fixés  par la Direction, il conviendra de définir et de mettre en œuvre les améliorations nécessaires pour limiter ces risques et minimiser leurs conséquences. Ce plan d’amélioration couvrira les aspects organisationnels, techniques et humains. Il s’agira ensuite d’élaborer et de rédiger les 6 procédures exigées par la norme et les autres procédures, instructions et documents jugés nécessaires pour  le bon fonctionnement du système, d’élaborer le manuel Qualité, puis de diffuser  l’ensemble de la documentation. L’entreprise doit fixer son propre niveau de formalisation en fonction de ses activités, de l’autonomie de son personnel, etc. …..

Etape n ° 6 : gestion du système de management de la Qualité (SMQ)

Le système Qualité entre dans sa phase opérationnelle. Les enregistrements Qualité sont formalisés, l’efficacité des actions d’amélioration mises en place  peut être évaluée grâce aux indicateurs définis. Les données recueillies sont exploitées, afin de modifier en conséquence les actions et mettre ainsi en œuvre le processus d’amélioration continue. 59

Gestion de la Qualité

L’important est de mettre en œuvre cette dernière qui passe obligatoirement  par la mise en place d’indicateurs pour mesurer la performance, pour constater  les écarts par rapport aux objectifs fixés. RESUME •

•

•

•

•

Formalisation des enregistrements Qualité. Mise en place d’indicateurs de la Qualité. Suivi des actions mises en place. Exploitation des données recueillies. Amélioration continue du système. Etape n ° 7 : Audit Qualité interne :

Afin de répondre aux exigences de la norme, il conviendra de définir le profil (critères) des auditeurs internes, de les nommer, de les former, et de vérifier  l’efficacité de cette formation. Le planning d’audit pourra alors être élaboré et mis en œuvre. Ces audits internes permettront de vérifier la conformité du système Qualité  par rapport à la norme, et l’adéquation entre le système Qualité et la situation réelle. Les actions correctives nécessaires seront mises en œuvre, leur efficacité sera vérifiée (suivi d’audit). Enfin, ces résultats d’audits et le suivi des actions constitueront des données d’entrée de la revue de Direction, au cours de laquelle l’efficacité du SMQ sera évaluée en fonction des objectifs fixés. RESUME •

•

Choix, profil du ou des auditeurs Qualité internes. Formation des auditeurs Qualité internes. 60

Gestion de la Qualité

Elaboration du planning d’audit (calendrier, thèmes).

•

Mise en œuvre du système d’audit Qualité.

•

Etape n ° 8 : Choix de l’organisme certificateur

Après avoir choisi un organisme certificateur, celui-ci évaluera la maturité du système et déterminera la date souhaitable de l’audit de certification. Procédure de sélection et dépôt de candidature.

•

Réponse au questionnaire d’évaluation préliminaire.

•

Etape n ° 9 : Audit blanc, audit de certification

Réaliser un audit blanc du système de management de la Qualité, par  validation de l’adéquation et de la conformité entre le modèle (norme ISO retenue), le référentiel (système Qualité en place) et la réalité (l’existant). Pour le suivi de l’audit, il faut mettre en œuvre des actions correctives et mesurer leur  efficacité. Enfin une revue de Direction permettra de vérifier l’organisme est prêt à passer à l’étape de certification.

Etape n ° 10 : Audit de certification

Il conviendra de communiquer à l’ensemble du personnel tous les éléments nécessaires sur l’audit de certification (calendrier, programme, responsables concernés, etc. …)

•

Réunion d’ouverture.

•

Déroulement de l’audit. 61

Gestion de la Qualité

•

Réunion de clôture.

•

Obtention du certificat ISO. II- les facteurs clés de succès de la démarche Qualité ISO 9001 :

•

L’engagement personnel du dirigeant dans la démarche Qualité : la Qualité commence au sommet.

•

La nomination d’un responsable Qualité, chargé de « prendre la démarche Qualité à bras le corps » et d’aider le reste du personnel tout au long de la démarche Qualité.

•

L’adhésion du personnel à la démarche Qualité (ne pas laisser place à la création d’un « maillon faible » : la défaillance d’un seul nuit à l’effort de tous).

•

La formation du personnel à la Qualité : la Qualité s’appuie sur des hommes motivés et … bien formés.

•

L’émulation entre les différents services de l’entreprise concernés par la démarche Qualité.

•

Une approche participative :

- consultation du personnel pour rédiger les procédures Qualité. -  prise en compte des difficultés rencontrées par le personnel dans

l’application des nouvelles procédures Qualité. - exploitation des suggestions d’amélioration émises par le personnel en

matière de Qualité. - mise en place de réunions Qualité pour traiter les dysfonctionnements (non

qualité). •

L’aide efficace d’experts Qualité.

62

Gestion de la Qualité

63

Gestion de la Qualité

Introduction

Vu que l’analyse théorique de la problématique (qualité) au sein des banques marocaines ne permet pas d’avoir une vision complète examinant notre présent sujet, il était nécessaire de faire une autre analyse, cette fois empirique pour  enrichir et même approuver toutes les déductions et réalités déjà étudiées au niveau de la première partie, et visionnaliser ainsi toutes les conceptions théoriques de la qualité d’une manière pratiques. En effet, notre étude a pour objectif de traiter la gestion de la qualité offerte par  les trois grandes banques qui représentent un véritable modèle des banques marocaines

Chapitre I : Présentation du système bancaire marocain et des trois grandes banques Le secteur bancaire joue un rôle prépondérant dans l’économie marocaine .Il a connu de diverses réformes qui font aujourd’hui un système moderne adapté aux besoins de la société comme à ceux des entreprises. Tous les services et  produits bancaires modernes sont proposés par l’ensemble des banques du pays.

64

Gestion de la Qualité

Toutefois il y a une question qui s’impose et qui est la suivante : Qu’est ce qu’on entend par le mot « banque » ? Et quelles sont les mesures adaptées depuis le début de ce siècle pour améliorer l’efficience du système financier ?

Section I : Historique et Structure du système bancaire marocain  Paragraphe 1 : Evolution historique du système bancaire marocain

 I- Les premières banques au Maroc

1-Définition :

Aux termes de l’article premier eu décret royal du 21 avril 1967 qui dit : « … est considérée comme banque toute entreprise qui fait profession habituelle de recevoir du Public, à titre de dépôts ou autrement, des fonds qu’elle emploie soit  pour son propre Compte, soit pour le compte de ces clients ou de tiers désignés  par ceux-ci, en opérations financières, de crédit, de bourse ou de change. » En effet une banque est une entreprise qui gère les dépôts, collecte l’épargne des clients, accorde des prêts et offre des services financiers. Elle effectue cette activité en général grâce à un réseau d’agences. Elle utilise de  plus en plus d’autres canaux de distribution à savoir les opérations par internet, les accords avec les commerçants pour le crédit à la consommation et le paiement 65

Gestion de la Qualité

 par carte, les guichets automatiques dans des lieux publics, le publipostage et les centres d’appel,…etc. Cette institution financière doit posséder une licence pour   pouvoir exercer ses activités, cette dernière est délivrée par un Etat et validée par  des institutions spécifiques. Le mot banque apparaît dans la langue française au XVème siècle. Les banquiers Lombards du nord de l’Italie accomplissaient leur  travail dans des lieux ouverts et s’installaient sur des bancs, d’où dérive  probablement le nom. Les banques, non seulement exercent le « commerce de l’argent », mais elles sont également des organismes qui produisant de la monnaie. Les banques jouent un rôle économique très important. Elles contribuent (de même que les marchés financiers) à orienter l’argent de ceux qui ont des fonds important vers ceux qui en ont besoin, c’est-à-dire qu’elle joue le rôle d’intermédiaire ou « d’intermédiation1 » en premier lieu elle  joue en tant qu’intermédiaire de crédit, à la foie débitrice et créancière, elle emprunte et reçoit des fonds de dépôt et même de procurer du crédit, des moyens de paiement à ces clients. Elles ont un grand rôle dans la sélection des projets en fonction de leurs perspectives économiques. Leur rôle  peut être comparé à celui du cœur dans un corps humain qui distribue le sang riche en oxygène vers les organes qui en ont besoin. 2)-Naissances des premières banques au Maroc :

Les banques au Maroc étaient en fait des maisons de commerce dont les transactions financières (limitées aux dépôts, aux retraits et aux opérations de change) représentaient une branche seulement de leur activité globale. Leur développement s’amorça avec la réouverture du Maroc au commerce extérieur en 1822/1823 intervenant après une période de repli de 65 ans. Cette réouverture au négoce international- qui fut motivée essentiellement par les  besoins du pays en denrées alimentaires de première nécessité-provoqua 66

Gestion de la Qualité

convoitises, rivalités et conflit entre les puissances coloniales du 19éme siècle. Les défaites militaires Marocaines et les concessions économiques qui, s’en suivirent consacrèrent la dépendance du pays, son endettement, puis ; peu à peu ; l’emprise des banques étrangères sur les finances Marocaines. L’influence des établissements financiers Européens s’exerça d’abord par le truchement de leurs représentants, pour la plupart des juifs installés à Tanger, qui créèrent les premières banques au Maroc. Le premier établissement fut la banque Moses Pariente né en 1802, L’amiral  Nelson croisait au large de Gibraltar en attendant la bataille de Trafalgar, Lorsqu’il manqua de vivres, il envoya une chaloupe à Tanger pour se ravitailler  mais n’avait pas l’argent. Un commerçant de Tanger, Moses Pariente, accepta de lui livrer les vivres contre une traita signée par l’Amiral et tirée sur le trésor  Anglais. Ce jour-là naquit la première banque marocaine, la banque Moses Patente qui se spécialisa dans les opérations de change avec Manchester, Londres, Gibraltar et Marseille, et devient l’argent marocain de la compagnie Algérienne en 1882. La  banque Moses Nalson, créée en 1860, représenta des intérêts franco-espagnols (Dont notamment le crédit Lyonnais et la banque de Paris et des Pays-Bas). La  banque Salvador Hassan constituée en 1865 se spécialisa, à l’instar des autres, dans les opérations de change, les prêts sur hypothèques et les avances à très court terme. A compter de 1880, certaines banques européennes voulurent intervenir  directement dans les finances marocaine et créer leurs propres succursales au Maroc. C’est ainsi qu’en 1881, la première frappe des pestas Hassani, destinée à revaloriser la monnaie marocaine fortement dépréciée, s’effectua à Paris, d’autre frappes (pesetas, Hassani, Azizi, Hafidi) furent par la suite exécutées tant à Paris qu’à Berlin.

67

Gestion de la Qualité

3)-La banque d’Etat au Maroc :

Un des résultats de la conférence d’Algésiras fut la création de la banque d’Etat au Maroc : instrument financier et monétaire destiné à asseoir la domination étrangère sur l’économie marocaine. Ayant son siège à Tanger, cette banque s’est assignée plusieurs objectifs : •

Emettre la monnaie pour le compte du gouvernement et de veiller à l’assainissement de la situation monétaire.

•

Assister l’Etat en assumant son conseil financier en lui consentant des avances et en jouissant du droit de préférence sur les emprunts public du gouvernement à conditions égales sur toute banque ou établissement de crédit.

•

Exécuter toutes les opérations entrant dans les attributions d’une banque 

Par ailleurs, la structure de la banque d’Etat du Maroc était organisée de la manière suivante :



Un conseil d’administration composé d’autant de nombre qu’il y avait dans le capital.



Un haut commissaire marocain désigné par gouvernement chargé essentiellement de contrôler l’émission de la monnaie.



Un comité de quatre censeurs : un français, un espagnol, un anglais, et un allemand.



Une commission d’escompte composée de six membres choisis par le conseil d’administration parmi les notables résidents à Tanger. Cette commission avait pour mission de statuer sur l’octroi des crédits par  escompte ou sous d’autres formes.

Comme on peut le constater, la banque d’Etat du Maroc n’avait d’étatique que le nom. Le rôle du gouvernement marocain dans cette banque étant  purement formel.

68

Gestion de la Qualité

D’ailleurs, la participation de l’Etat marocain dans son capital devait s’effriter   progressivement pour disparaître complètement, de telle sorte que le Maroc n’était même plus actionnaire dans son propre institut d’Emission. II- Le système bancaire marocain sous le protectorat 

1)- L’organisation de l’activité

Pondant une longue période du protectorat, l’activité bancaire n’était pas réglementée en tant que telle. Il a attendre le 31 Mars 1943 pour voir apparaître la première législation régissant la profession. S’inspirant de loi bancaire française du 13 Juin 1941, cette législation fut complétée, par la suite par des arrêtés en1954 et 1955. L’ensemble de ces textes  pose les premiers jalons de l’organisation et de la réglementation bancaire au Maroc. Les objectifs qui ont présidé à l’élaboration de cette réglementation s’articulent autour des motivations suivantes : 

Assurer à travers l’activité bancaire une application cohérente de la politique économique et monétaire telle qu’elle est dictée par la puissance protectrice.



Instaurer l’enregistrement obligatoire des banques sur une liste officielle, d’où la notion de Banque « inscrite ».



Instituer des organismes de tutelle permettant l’orientation et la surveillance des établissements bancaires à travers notamment le comité de crédit et du marché financier, à rôle consultatif et dont les responsabilités se sont étendues et perpétuées jusqu’à la promulgation de la récente loi bancaire de 1993 qui  prévu d’autre organes pour son remplacement.



Instituer des normes qualitatives et quantitatives de distribution de crédit qui

69

Gestion de la Qualité

donnent aux pouvoirs publics une action directe sur l’évolution de la masse monétaire. 

Mettre en place des règles de gestion applicables à l’ensemble de la profession.



Enfin, instituer l’organisation des Banques du Maroc, ancêtre du Groupement Professionnel des Banques du Maroc, un organe corporatif, défendant les intérêts de la profession et regroupant toutes les banques inscrites pour  lesquelles l’adhésion est obligatoire. Signalons que toutes les grandes banques françaises étaient représentées au

Maroc par des succursales entièrement encadrées et contrôlées par les maisons mères. Ces banques étaient concentrées sur Casablanca, comme d’ailleurs les  banques espagnoles l’étaient sur Tanger. 2)- Quelques exemples des banques de l’époque

Sous le protectorat, le système bancaire se développa rapidement avec l’installation et la transformation de différents établissements bancaires. En 1954 ; à la veille de l’indépendance du Maroc, la structure des banques était caractérisée par une forte concentration à Tanger et à Casablanca et par un nombre impressionnant d’établissements, dont on peut citer les exemples suivant : 

Banco central (Tanger)



Banco Hipotecario de (Tanger)



Banque d’intérêts privés (Tanger)



Banque maritime (Tanger)



Crédit mobilier de Tanger.



Société Marocaine bancaire et commerciale(Tanger) 70

Gestion de la Qualité 

Banque immobilière du Maroc( Tanger)



Banque de l’union parisienne (Casablanca)



Banque industrielle de l’Afrique de Nord(Casablanca)



Banque foncière du Maroc(Casa)



Crédit Marocain (Casablanca)



Banque de Paris et des pays Bas(Casablanca)



Banco commerciale Italiana (Casablanca)

III- L’évolution de la profession bancaire au Maroc indépendant 

1)- Après l’indépendance :

Le système bancaire marocain fut profondément transformé et restructuré après l’indépendance du pays. On peut retenir dans l’ordre chronologique les différentes phases suivantes :  L’extension

de la réglementation bancaire, en vigueur depuis 1943, à

l’ancienne zone nord et à la province de Tanger respectivement le 14 août 1958 et le31 mars 1960.  La

création de la Caisse de Dépôt et de Gestion et de la Caisse d’Epargne

 Nationale par le dahir en date du 10 février 1959.  La

création de la banque du Maroc, le 30 juin 1959, par substitution à la

Banque d’Etat dont elle gara le rôle d’Institut d’Emission, de banque centrale et de banque commerciale.  La

constitution, le 24 juillet 1959, de la banque Nationale de développement

Economique (BNDE) qui fut chargée de promouvoir les équipements économique (industriels, miniers, médicaux, maritimes, touristiques…) nécessaires au développement du pays. 71

Gestion de la Qualité  La

création de la Banque Marocain du Commerce Extérieur(BMCE), le 1er 

septembre1959, en vue de faciliter et de développer les échanges extérieurs ;  La

restructuration du crédit Populaire par le dahir du 2 février 1961.

 La

promulgation du décret royal du 21 Avril 1967 redéfinissant la

réglementation bancaire en renforçant le pouvoir des autorités de tutelle en matière de contrôle et de politique de crédit.  La

substitution du Crédit Immobilier et Hôtelier(CIH) à l’ancienne Caisse de

 prêt Immobiliers(CPI) le 19 mai 1967 et sa réorganisation par le décret royal du 17 décembre 1968 et la loi du 12 octobre 1971.  La

transformation de l’office des Cotation des Valeurs Mobilières en « Bource

des Valeurs » par le décret royal du 14 novembre 1967.  L’extension

des modalités de la loi bancaire du Crédit Populaire le 10 juillet

1970.  La

marocanisation des banques par le dahir du 2 mars 1973, opérée

définitivement le 31 mai 1975.  La

réglementation des conditions applicables aux opérations du crédit et de

dépôt le 28 juillet 1976, modifiée ; depuis ; à plusieurs reprise.  La

mise en vigueur, à l’encadrement des crédits, à juguler la spéculation. A

atténuer l’inflation et les déficits de la balance des paiements tout en favorisant l’essor de certains secteurs prioritaires (équipement, exportations, et plus récemment l’immobilier et le tourisme)  Il

convient de signer enfin l’étude, en cours, d’une nouvelle réforme bancaire.

Quelques uns des aspects de cette réforme se reflètent déjà dans les dispositions relatives à la B.N.D.E et au C.I.H autorisées à recueillir des dépôts et ouvrir des agences depuis le 1er janvier 1986. Notons parallèlement qu’au lendemain de l’indépendance, plusieurs

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Gestion de la Qualité

établissements bancaires cessèrent leur activité ou les transfèrent à l’étranger ; d’autres opérèrent entre eux des concentrations, ramenant ainsi le nombre des  banques inscrites à moins de la moitié (26 établissements en 1961). La marocanisation entraîna elle-même de nouveau réaménagement, en limitant l’influence des sociétés mères étrangères et en réduisant (par fusion, absorption ou transformation) le nombre des banques inscrites à 15. 2)- Evolution récentes :

La profession bancaire a connu au cours de ces dernières années de profondes mutations et réformes structurelles. Ces réformes ont été initiées au milieu des années 80 pour connaitre en janvier  1991 un tournant décisif avec la levée de l’encadrement du crédit et la libéralisation des taux d’intérêt. La promulgation en juillet 1993 de la nouvelle loi bancaire est le couronnement de ce long processus. Ces mutations profonds sont appelées communément les 3 « D »Décloisonnement ; Désintermédiation, et Déréglementation. a) - Décloisonnement  :

L’ère des monopoles, des cloisonnements et des spécialisations semble révolue. La généralisation des principes d’universalité et de banalisation a conduit les banques commerciales à diversifier leur activité et à déborder de leur  spécialité traditionnelle. La concurrence jouant, les banques deviennent de plus en plus des banques « généralistes » intervenant dans tous les segments du marché. La banque « spécialiste » qui se limite à un créneau particulier ( RME , Artisanat, Logement, Tourisme…) devra opérer dans un marché suffisamment vaste afin de rentabiliser son activité .Le Maroc, marché relativement limité, n’autorise pas une spécialisation à outrance. b)  Désintermédiation :

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Gestion de la Qualité

Le phénomène de la désintermédiation recouvre une double réalité. Il permet d’une part de rétrécir le champ d’activité des banques en suscitant des financements directs interentreprises (les billets de trésorerie). D’autre part, la désintermédiation entraîne la concurrence avec les non-banques ; dans la mesure où certains organismes n’appartenant pas à la catégorie des intermédiaires financiers concurrencent le secteur bancaire aussi bien dans le domaine des moyens de paiement (cartes de crédits) que dans celui de collecte de l’épargne (compagne d’assurance). Cette nouvelle procédure s’est assigné un double objectif : 

Elargir le marché des capitaux à court terme en donnant de souplesse au financement des entreprises.



Atténuer la pression qui s’exerce sur les crédits bancaires en permettant aux agents économiques de mobiliser une partie de l’épargne liquide. C)- Déréglementation

:

L’importance accordée à l’ouverture de nôtre économie sur l’extérieur, la volonté de soutenir l’initiative privée et le désir de faire sauter tous les obstacle à la libre circulation internationale des capitaux, des services et des marchandises ont entraîné de nombreuses mesures incitatives dont on peut citer les exemples, ci-après : 

La libéralisation du contrôle de change.



Instauration du marché de change interbancaire.



Internationalisation des banques marocaines.



Les nouvelles mesures de la politique monétaire.  Paragraphe 2: Structure du système bancaire marocain

La loi bancaire a doté d’un statut unique toutes les entreprises qui se livrent à une activité bancaire. Elle a utilisé, à cet effet, le concept assez large

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Gestion de la Qualité

d’établissement de crédit. Cependant, cette démarche unificatrice n’a pas été  jusqu’à l’uniformatisation.  Non seulement les établissements de crédit présentent une grande disparité quant à leur dimension, les opérations qu’ils pratiquent, la clientèle à laquelle ils s’adressent, le nombre de leurs guichets, la nature juridique de leur statut, mais le législateur, tout en reconnaissant cette diversité, a opéré diverses classifications. L’une des distinctions essentielles est celle qui oppose les banques aux sociétés de confié une mission permanente d’intérêt public, bien que soumis au statut d’établissement de crédit et au contrôle des autorités de tutelle, conservent leur particularité institutionnelle et leur vocation propre. En outre, pour compléter ce dispositif financier, il convient de ne pas ignorer  le cas spécifique des banque offshore qui, bien qu’elles échappent à la loi  bancaire demeurent soumis à une réglementation qui leur est propre et au contrôle des autorités monétaires.  I- Les banques privées

Les banques privées marocaines se présentent comme suit : 

ABN Amro Bank.



Arab Bank Maroc.



Argentaria.



Attijariwafa Bank.



Banque Marocaine pour l’Afrique et l’Orient (BMAO), appelée à être absorbée par la BNDE.



Banque Marocaine pour le commerce et l’Industrie(BMCI).



Citibank.



Crédit du Maroc(CDM).



Casablanca Finance Market.

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Gestion de la Qualité 

Media Finance.



Société Marocaine de Banques (SGMB)



Société Générale Marocaine de Dépôt et crédit (SMDC).



Union Marocaine de Banque(UMB).

 II- Les banques à caractères public ou semi-public

Ces banques dont certaines sont en cours de privatisation, se présentent comme suit : - Bank AL Amal. - Banque Nationale pour le Développement Economique (BNDE). - Caisse Nationale du Crédit Agricole(CNCA). - Crédit Immobilier et Hôtelier (CIH). - Fond d’Equipement Communal (FEC). A noter que le FEC n’a eu le statut de banque qu’en 1996.Il a pour vocation de financier les travaux et les équipements des collectivités locales. Quant à Bank  AL Amal dont capital est détenu à hauteur de 75% par les résidents marocains à l’étranger a été crée en vue de promouvoir leurs projets d’investissements.  III- Les Banques offshore

Les banques offshore ne sont pas éligibles à la loi bancaire de 1993.Elles sont régies par une loi spécifique : Le dahir N° 1.91.131 du 26 février 1992 relatif aux  places financières offshore. Rappelons que la décision de créer des banques offshore au Maroc s’inscrit dans le cadre de la politique d’ouverture de notre économie sur l’extérieur, de l’encouragement des investissements étrangers et de la modernisation du secteur   bancaire et financier national.

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Gestion de la Qualité

Installées à Tanger, les banques offshore sont, aujourd’hui, au nombre de trois: - Attijari International Bank. - Banque International de Tanger. - Banque Nationale de Paris. Le champ d’activité des banques offshore est très varié. Elles peuvent notamment ; Collecter toute forme de ressources en monnaies étrangères convertibles appartenant à des résidents. Effectuer pour leur propre compte ou pour le compte de leur clientèle nonrésidents ; toute opération de placement financier, d’arbitrage, de couverture et de transfert en devises ou en or. Accorder tous concours financiers aux nonrésidents. Participer au capital d’entreprises non-résidents et souscrire aux emprunts émis  par ces dernières. Emettre des emprunts obligataires en monnaie étrangère convertible. Délivrer toute forme d’aval ou de caution et notamment des cautions de soumission, de garantie de bonne fin aux entreprises non-résidentes. Les banques offshore peuvent également réaliser des investissements au Maroc et prendre des participations dans le capital des sociétés résidentes, sous réserve de respecter la législation en vigueur. Les opérations avec les résidents demeurent, toutefois, subordonnées à l’autorisation préalable de l’office des changes. En outre, bien qu’elles évoluent dans un cadre libéral, bénéficiant de diverses exonérations fiscales et de facilités douanières, les banques offshore restent soumises au contrôle des autorités monétaires aussi bien au niveau des conditions d’exercice qu’au suivi de leurs activités. Outre la demande d’agrément qui doit être présentées à Bank AL-Maghrib,

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Gestion de la Qualité

les banques offshores sont soumises à un droit de licence et doivent s’engager à souscrire un capital minimum dont le montant ne peut être inférieur à 500000 dollars US. Un comité de suivi des activités des banques offshore, composé de trois représentants de l’administration (Ministère de l’Economie et des Finances, Bank  AL-Maghrib, office des changes) est chargé de veiller au respect des dispositions législatives et des textes pris pour leur application. Enfin, les banques offshore doivent faire l’objet d’un contrôle périodique par  des auditeurs externes, dûment agrées par le gouvernement de Bank AL-Mghrib.

Section II : Présentation des trois grandes banques  Paragraphe 1 : La BMCE Bank de la création à la citoyenneté 

 I- La création de la BMCE Bank 

BMCI : Bank a été créée par les pouvoirs publics le Septembre 1959. La mission essentielle confiée à cette banque, outre une activité bancaire dite classique, était de contribuer au développement du commerce extérieur du Maroc, avec un capital qui a augmenté de 6 millions de Dirhams en 1961 à 1587 millions Dirhams au 31/03/2005, les actifs de BMCE Bank se sont développés grâce, notamment, à une série d’absorptions de banques au cours des années soixante et soixante-dix (Banco Espagnol en Marruecos, Société de Banque du Maghreb…) Qui a permis un accroissement rapide des opérations bancaires

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Gestion de la Qualité

traditionnelles, une extension du réseau domestique -235 agence à fin 2004- et un renforcement constant de ses effectifs- 3157 agents. Première banque marocaine à être privatisée, BMCE Bank a déployé,  particulièrement depuis 1995, un ensemble d’actions visant le renforcement de sa dimension internationale, à travers un élargissement de son actionnariat internationale, un développement de son implantation à l’étranger ainsi que la conclusion de partenariats de référence avec des institutions financières étrangères. Après sa privatisation, la BMCE Bank a réalisé une véritable évolution, cette évolution était essentiellement basée sur une stratégie qui place le client au centre des actions de la Banque. C’est ainsi que la banque n’a cessé d’innover et de créer de nouveaux produits répondant aux attentes spécifiques des clients particuliers, professionnels et entreprises. Améliorer le service, spécialiser le réseau d’agences par catégorie de clientèle, offrir des produits adaptés et être toujours à l’écoute du clients, la certification ISO du système de management de la qualité mis en place pour les étranger, Monétique, Titres et Crédits aux particuliers…etc. Telles sont les valeurs qui ont  permis à BMCE Bank de conforter son image sur le marché national. La Banque, à travers sa banque d’affaire BMCE Capital, s’est également investie dans les activités de marché, comme l’obligataire, les produits dérivés l’intermédiation boursière, la gestion d’actifs, le capital-risque ou encore le change qui sont devenus l’une des principales sources de croissance de la Banque. Aux premiers rangs des banques marocaines, elle a contribué activement au développement de la bancarisation au Maroc avec, au cours des dix dernières années, plus du doublement du nombre de compte, l’extension du réseau de prés de100 agences et un parc de 200 guichets automatiques bancaires. Sur le plan des ressources humaines, les compétences ont été renforcées par l’amélioration 79

Gestion de la Qualité

 progressive de la qualité des profils des recrues. Une augmentation du taux d’encadrement qui passe de 25 à 33.5 % a été observée sur les dix dernières années, ainsi prés de 1.500 jeunes diplômés ont intégré la Banque durant cette  période. Leur proportion dans l’effectif a ainsi doublé. De plus, la Banque a poursuivi le rajeunissement de son personnel, la part des moins des 35 ans, qui était auparavant inférieure au quart de l’effectifs, dépasse aujourd’hui les 40%.En 10 années d’exercice depuis la privatisation et dans un contexte de vive concurrences, des performances commerciales et financières éloquentes ont été enregistrées. Ainsi, BMCE Bank a consolidé son assise financière, le total bilan et les capitaux propres ayant presque doublé durant cette période la BMCE Bank a fait de son engagement social une des priorités de son action. Deux domaines animent, en effet, la politique sociétale du Groupe ; l’éducation, en particuliers la lutte contre l’analphabétisme dans le milieu rural et la lutte en faveur de la préservation de l’environnement. Ces actions sont menées par la Fondation BMCE Bank, à travers la construction et la gestion d’un réseau d’écoles communautaires rurales(Medersat.com), ainsi que des initiatives visant la préservation de l’environnement. Cet engagement de BMCE Bank lui a  permis d’être la première entreprise non européenne à recevoir, selon des critères internationaux, l’appréciation "ACTIVE " pour ses performances sociétales par  VIGEO, organisme de notation. Cette appréciation constitue une reconnaissance internationale pour l’implication de l’ensemble des collaborateurs de BMCE Bank dans les enjeux majeurs de la société marocaine. Au cours de la dernière décennie, BMCE Bank a su gagner en crédibilité et en force. Pour mettre en avant son positionnement, elle enrichit son identité visuelle en adoptant un nouveau symbole qui renforcera son image de banque ouverte, dynamique et moderne. On peut présenter un processus de son développement : 80

Gestion de la Qualité

1959 : Création par les pouvoirs publics de la BMCE avec pour mission essentielle, outre une activité bancaire dite classique, de contribuer au développement du commerce extérieur du Maroc. 1972 : BMCE première banque marocaine à s’installer à l’étranger en ouvrant une agence à paris. 1989 : Ouverture de BMCE international à Madrid, d’abord sous forme d’un  bureau de Représentation, en vue de renforcer les relations économiques entre le Maroc et l’Espagne. - création de Maroc Factoring, société d’affacturage. 1995 : Privatisation de la Banque ; appel d’offre remporté par un consortium d’investisseurs Nationaux et internationaux dont le chef est la Royale Marocain d’Assurances. - création des premières entités des marchés des capitaux de BMCE Bank : Maroc Inter Titres, société de Bource. 1996 : Lancement sur les marchés financiers internationaux d’une opération, inédite au Maroc, d’émission de 60 millions de dollars d’action GDRs (Global Depositary Receipts). 1997 : Création de SALAFIN, la société de crédit à la consommation 1998 : Création de BMCE Capital, la banque d’affaire du groupe - Annonce par le président Othman BENJELLOUN du programme de construction d’écoles en milieu rural et lancement de la fondation BMCE pour  l’Education et l’Environnement. 1999 : Prise de participation aux côtés de la RAM, de commerce-Bank et de l’UBP. Emprunt de 160 millions d’Euros ; le premier du genre au Maroc, souscrit par 25  banques Internationales, destinés à financier la prise de participation dans les assurances par BMCE BANK et la RMA.

81

Gestion de la Qualité

2000 : création du Holding, structure fédératrice composée de quatre pôles : le  pôle bancaire et para bancaire dont le pivot est BMCE Bank ; le pôle assurances, le pôle télécoms ; médias et technologies et le pôle industriel. 2001 : Ouverture du bureau de Représentation à Barcelone -Lancement du site de commerce international www.iterexmaroc.com, en  partenariat avec la société Française Interex. -Certification ISO 9001, pour le système de management de la qualité mis en  place pour les activités étrangères et monétiques. - Titre « bank of the year award » décerné pour la deuxième fois successive à BMCE Bank par la revue spécialisée the banker, du groupe Financial Times. 2002 : Entrée en vigueur d’une nouvelle organisation centrée sur le client. Réalisation par BMCE Bank d’un programme de rachat de 1.5 millions de ses  propres actions, représentant 9.45% du capital social, pour le cours de l’action. - Certification ISO 9001 pour l’ensemble des activités de gestion des transactions Titre. Obtention du prix de l’entreprise citoyenne décerné conjointement par la chambre de commerce Américaine au Maroc et la Confédération Générale des entreprises du Maroc. - Changement du statut de l’agence de Tanger Zone franche qui devient une Banque Offshore.  I-

Organisation

Un élément de bien-fondé de l’organisation de la Banque est la consolidation de sa gouvernance à travers : •

Le Comité Exécutif, en tant qu’autorité supérieure présidé par M. Othman

BENJLLOUN gérant de la cohérence de la Banque et statuant sur toute question d’ordre stratégique, D’organisation ou de ressources.

82

Gestion de la Qualité

•

Le Comité de Direction Générale, présidé par Abdeljalil AYAD, qui assure la

gestion courante de la Banque et la mise en œuvre des orientations stratégiques et opérationnelles de BMCE Bank et des entités affiliées en cohérence avec les décisions du comité Exécutif. Au fondement de cette vision, se trouve le client, la banque devant être une  banque de proximité physique et virtuelle. Aussi l’organigramme de BMCE Bank   place-t-il en son sein la Banque de Distribution c’est-à-dire le réseau d’agencesqui commercialise l’ensemble des produits et services développés au sein de notre Groupe, afin qu’elle soit une banque de proximité, du service des  particuliers et des entreprises, notamment des petites et moyennes entreprises. La Banque de Distribution s’articule la Banque de pros, « the wholesale  bank »ou Banque Corporate & d’Investissement qui adresse les entreprises structurées d’une certaine taille au service desquelles sont développées des activités de financement et celles liées à la Banque d’affaires. L’organigramme se décline également en une BMCE internationale dont l’ossature est représentée par la présence en Europe ; à travers la succursale de Paris, la filiale de Madrid et l’ensemble des bureaux de représentation. Un pôle d’administration des ressources non financières de la Banque, dénommé Capital Humain & Technologiques es érigé autour de l’entité en charge des ressources humaines et de la gouvernance de la banque, à savoir le Secrétariat Général –qui fédère la communication, le marketing stratégique, le juridique et les affaires générales, les moyens généraux et auxquels sont adjointes les Directions fonctionnelles de support, l’informatique, l’organisation & la qualité ainsi que la  production bancaire. Le pôle Capital Humain & Technologies relève de la responsabilité de M. Brahim BENJLLOUN-TOUIMI, Administrateur Directeur Général et également Secrétaire Général de la banque et Secrétaire de son Conseil d’Administration. L’organigramme se complète par le pôle Financier, qui représente un contrepoids, un censeur, un teneur de comptes qui s’assure de l’orthodoxie et du 83

Gestion de la Qualité

respect des procédures budgétaires, de l’élaboration et de la fiabilité des outils de  pilotage pour l’ensemble du groupe BMCE Bank. Le pôle Financier est placé sous la responsabilité de messieurs les Directeurs Généraux Adjoints, Driss BENJLLOUN et Mohamed BENNOUNA. Le pôle Engagements & Risque transversal est singularisé par un rattachement au comité de direction. Il veillera à la mise en œuvre d’une doctrine repensée des engagements et des crédits et à la surveillance et la gestion du risque induit par les activités de banque de détail, de banque de gros et de banque d’investissement. Le pôle Engagement & Risque est placé sous la responsabilité de monsieur le Directeur Général, Adjoint, Mohamed BENNOUNA. Le pôle Relations Institutionnelles et Gestion Corrective du Portefeuille-Remedial Management-est en charge de la gestion du gisement qui constitue le portefeuille de créance en souffrance à travers la récupération des dites créances en souffrances par voie amiable et transactionnelle mais également par recours à toute procédure jugée nécessaire pour sauvegarder les intérêts de la banque. Le pôle Relations Institutionnelles et Gestion Corrective du Portefeuille est placé sous la responsabilité de M. Mamoun BELGHITI, Administrateur Directeur Général, qui, par ailleurs, exercera des fonctions de représentation de la banque et de son Président. Le contrôle Général, en tant que contrôle des contrôles, est rattaché au président et sous la responsabilité de M. Khalid LAABI. Ses responsabilités se voient davantage soulignées dans le cadre de la coordination vis-à vis du conseil d’Administration, du comité d’Audit et de contrôle Interne, l’instance composée d’Administrateurs de la banque, désormais garante de la  prévalence et de la fiabilité des dispositifs de contrôle au sein de la Banque entités affiliées. La Direction des Participations, sous la responsabilité de M.MOKHLISS HAPTI IDRISSI, est directement rattachée à la Présidence, ses attributions sont relatives à la gestion des participations financières et 84

Gestion de la Qualité

notamment, l’évolution des opportunités de cession, d’acquisition ou de conversion de créances, la revalorisation récurrente du portefeuille ainsi que, le suivi des performances des participation et des risques qui leur sont inhérents, la gestion des participations immobilières de la Banque de leur contribution aux  performances financières de la Banque, à travers une gestion locative dynamique et une extériorisation opportune des plus-values. L’action de la Fondation BMCE, dirigée par Dr Leila Mezian BENJELLOUN et directement rattachée à la Présidence, continue de refléter  l’engagement de BMCE Bank dans la responsabilité sociale d’entreprise, notamment à travers la construction et la gestion d’un réseau d’Ecoles Communautaires Rurales – Medersat, et des initiatives visant une contribution à la préservation de l’environnement. L’entité en charge des Relations Publiques est, au même titre que le Secrétaire du Président, rattachée à la Présidence. Dirigée par M. Raouf KABBAJ, elle est responsable du recensement et de la couverture d’évènements impliquant la  banque, ainsi que l’organisation d’actions de relations publiques.  Paragraphe 2 - Présentation et Evolution de la Banque Populaire

 I - Présentation de la Banque Populaire

Introduit au Maroc par le Dahir du 25 mai 1926, le modèle organisationnel et commercial du Groupe est fondé, dès l’origine, sur les concepts de mutualité et de coopération. Ainsi, les premières Banques Populaires de type coopératif et à vocation régionale, furent créées, dès la fin des années 20 du siècle dernier, dans les principales villes du Royaume. Au lendemain de l’indépendance, les pouvoirs  publics ont procédé, dans le cadre de la mise en place des premiers jalons du système bancaire et financier marocain, à la refonte du Crédit Populaire du 85

Gestion de la Qualité

Maroc (CPM), à travers le Dahir du 28 février 1961, en le dédiant au développement de l’artisanat et de la PME/ PMI. Cette réforme a également renforcé le modèle organisationnel du CPM, basé désormais sur l’existence de Banques Populaires Régionales, d’une entité centrale : la Banque Centrale Populaire, et d’une instance fédératrice : le Comité Directeur du CPM. Le crédit Populaire du Maroc est un groupement de banque constituée par la Banque Centrale Populaire et les Banques Populaires Régionales. Fidèle à son esprit d’entreprise, le Crédit Populaire du Maroc s’est fixé comme objectif d’accompagner toutes entreprises moyennes ou petites, artisanales, industrielles ou de services par la distribution de crédit à court, moyen et long terme. Il propose une gamme élargie et complète de services et  produits financiers répondant à l’ensemble des besoins de sa clientèle. Le crédit Populaire du Maroc développe ses activités en direction de cinq orientations majeures…

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Gestion de la Qualité

Modernisation du marché de capitaux.

Contribution au développement régional .

Participation intensive au développement économique du pays. Les 5 axes de développement CPM

Développement de la bancarisation

Promotion de l’économie sociale .

Les valeurs identitaires du crédit Populaire du Maroc découlent principes de la coopération et de la mutualité coopératif et mutualiste qui anime les Banque Populaires Régionales puise ses origines dans les valeurs et les traditions culturelles du Maroc, basée sur la solidarité, l’entraide et l’intérêt commun. Les valeurs identitaires de l’instituent les fondements de l’action du groupe et confirment sa mission nationale au service du développement économique et social du pays. Le Groupe tire sa force de sa spécificité coopérative, qui confère au sociétaire l’originalité d’être à la fois un client et un co-propriétaire de sa banque. Cette communauté de sociétaires constitue l’essence du Groupe et participe activement à la vie de leur banque, à travers notamment les conseils d’administration des Banques Populaires Régionales, dont les membres sont élus par l’Assemblée Générale des sociétaires. S’appuyant sur le sociétariat et destiné à promouvoir  87

Gestion de la Qualité

l’économie sociale, par le biais de la coopérative financière et l’encouragement à la solidarité interprofessionnelle, le Crédit Populaire du Maroc a été tout naturellement amené à jouer un rôle moteur dans l’amélioration du taux de  bancarisation du pays et dans la collecte de l’épargne. Il constitue un groupement de banques de proximité, accessibles à tous et fortement enracinées dans les régions du Royaume. « Les banques Populaires Régionales » BPR, banques de proximité, actuellement au nombre de 11 constituent le socle du Crédit Populaire du Maroc. Etablissements de crédit habilités à effectuer toutes les opérations de banque dans leurs circonscriptions territoriales respectives, les BPR ont pour mission de contribuer au développement de leur région par la diversité des produits qu’elles offrent, le financement de l’investissement et la bancarisation de l’économie. Elles constituent le levier du crédit Populaire du Maroc dans la collecte de l’épargne au niveau régional, sa mobilisation et son utilisation dans la région ou elle est collectée. « La Banque Centrale Populaire » BCP, est un établissement de crédit, sous forme de société anonyme à conseil d’Administration. Elle est cotée en bourse à compter du 8 juillet 2004. La BCP, qui assure un rôle central au sein du groupe, est investie de deux missions principales : 

Etablissement de crédit habilité à réaliser toutes les opérations bancaires, sans toutefois disposer de réseau propre.



Organisme central bancaire des BPR. A ce titre elle coordonne la politique financière du Groupe, assure le

refinancement des BPR et la gestion de leurs excédents de trésorerie, ainsi que les services d’intérêt commun pour le compte des organismes du groupe. « Le Comité Directeur » est l’instance suprême du crédit Populaire du Maroc exerçant exclusivement la tutelle sur les différents organismes du CPM. Le Comité Directeur a pour mission : 

Définir les orientations stratégiques du groupe. 88

Gestion de la Qualité 

Exercer un contrôle administratif, technique et financier sur l’organisation et la gestion des organismes du CPM.



Définir et contrôler les règles de fonctionnement communes au groupe.



Prendre toutes les mesures nécessaires au bon fonctionnement des organismes du CPM et à la sauvegarde de leur équilibre financier.

 II-

l’Evolution de la Banque Populaire

Trois phases essentielles caractérisent l'Evolution de la Banque Populaire; d'abord la phase de complémentarité allant des années 60 jusqu'à mi 70. Ensuite la phase de compétitivité qui se situe entre 1968 et 1978. Enfin, la dernière phase qui représente la Banque Populaire à l'heure actuelle, c'est-à-dire face à la mondialisation. 1)-La phase de complémentarité :

Durant cette période, la Banque Populaire, alors semi-publique, ne concernait que l'artisanat, les petits commerces et les PME. Les autres banques étaient spécialisées dans d'autres activités : la BMCE (les opérations d'import et d'export) ; le CIH (le secteur immobilier et hôtelier) ; la CNCA (le crédit agricole). la naissance de la Banque Populaire coïncide avec celle des OFS (organismes financiers spécialisés), et celle des banques privées telles que la BNP 89

Gestion de la Qualité

(à capitaux étrangers essentiellement)...Parallèlement, la Banque Populaire  bénéficiait de sa place monopolistique au sein du marché marocain. Ceci s'explique, d'une part, par le fait d'être exonérée de tout impôt, ce qui n'est pas le cas pour les autres banques. Et d'autre part, par la volonté d'attirer un maximum de capitaux étrangers. 2)-La phase de compétitivité :

Elle se caractérise par une ouverture massive des banques sur le marché. Elle est marquée aussi par plusieurs évènements à savoir la libéralisation du secteur   bancaire, le désencadrement des crédits. Les banques se sont donc inscrites, à  partir, de là dans un contexte de libre concurrence qui les a incité à développer  davantage leurs compétences et leur savoir-faire. Elle se caractérise également par une décentralisation du système bancaire. Cette dernière avait pour but : •

La disponibilité de l'information au niveau agence.

•

La réduction des circuits de traitement des adhérents.

•

La réponse immédiate aux réclamations de la clientèle.

•

L'allégement des services centraux de la Banque Centrale Populaire et de la Banque Populaire Régionale. 3)-La phase de mondialisation

A l'heure actuelle on sait que les canaux d'information ne sont plus ce qu'ils étaient et que le réseau Internet n'est plus un secret pour personne. A ce propos, on a pu voir que la Banque Populaire a mis en place des produits modernes lui  permettant de s'inscrire dans la nouvelle ère. Parmi ces produits, on trouve « Châabi Mobile » et « Châabi Net », permettant d'obtenir des informations 90

Gestion de la Qualité

relatives aux comptes des clients directement sur leurs boîtes électroniques ou sur  leur GSM. Cependant, l'ambition de la Banque Populaire ne s'arrête pas là. Elle compte atteindre l'objectif 2010 qui consiste au démantèlement des tarifs douaniers dans les meilleures conditions possibles . Organisation du groupe Banque Populaire : a)  Le Comité Directeur (CD ):

Organe suprême de l'institution, le comité directeur est constitué de : - Cinq Présidents des conseils des Banques Populaires Régionales; - Cinq représentants du conseil de la Banque Centrale Populaire; Ainsi le comité directeur exerce un contrôle administratif, technique et financier sur l'organisation et la gestion de la Banque Centrale Populaire et de chaque Banque Populaire Régionale. Il représente collectivement les organismes du Crédit Populaire pour faire valoir  leurs droits et intérêts communs. Ainsi, le Comité Directeur a pour attributions  principales de décider après accord des Banques Populaires Régionales concernées, le transfert partiel entre elles de leur actif et passif ; ratifier les décisions d'ouverture, de fermeture ou de transfert dans la même localité, tant au Maroc qu'à l'étranger, de filiales, de succursales, d'agences, de guichets ...

b)  La Banque Centrale Populaire (BCP):

Elle est chargée d'exécuter les décisions du CD notamment à l'égard des Banques Populaires Régionales. Elle peut également effectuer directement toute opération pratiquée par les banques en vertu des dispositions de la loi bancaire. Toutefois, elle ne peut intervenir directement dans les circonscriptions territoriales où les Banques Populaires Régionales exercent leurs activités. 91

Gestion de la Qualité

Par ailleurs, la BCP peut participer au capital d'une Banque Populaire Régionale sans limitation des parts, à titre provisoire et exceptionnel, lorsque la situation financière de la banque concernée le justifie. Elle peut toutefois prendre 5% des  parts du capital d'une Banque Populaire Régionale ou d'un groupe de Banques Populaires à titre permanent. c)  La Banque Populaire régionale (BPR ):

Constituée de 11 banques de forme coopérative à capital variable à Directoire et à Conseil de Surveillance, dont le capital est détenu par plus de 430 000 clients sociétaires : Casablanca, Oujda, Centre-Sud, Rabat - Kenitra, El Jadida - Safi, Tanger - Tétouan, Fès - Taza, Laâyoune , Marrakech - Béni Mellal, Meknès,  Nador - Al Hoceima. Elle a pour mission toutes les opérations bancaires susceptibles de faciliter  l'exercice normal de sa profession à savoir entre autre : l'escompte et le recouvrement de toutes valeurs, l'avance sur titre, sur marchandises et l'ouverture de crédit avec ou sans nantissement, recouvrement des dépôts de fonds de toute  personne physiques ou morale etc.

 Paragraphe 3 : Présentation et caractéristiques d’Attijariwafa Bank 

I-

 Présentation de la banque :

Attijariwafa Bank est une institution nouvelle qui puisse des racines dans deux grandes banques marocaines de renoms ayant accompagnées le Maroc dans son

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Gestion de la Qualité

développement économique et social depuis plus d’un siècle Attijariwafa Bank  est une entité issue de la fusion de la Banque Commerciale du Maroc et de Wafabank. « Banque Commerciale du Maroc BCM » est née en 1911 à travers l’implantation de la banque transatlantique à Tanger, puis devient par la suite une filiale du groupe CIC. En 1972, la BCM s’engage sous l’impulsion d’un nouveau management dirigée par M.ABDELAZIZ ALAMI dans une nouvelle phase de croissance qui la hissera dés le début des années 80 au premier rang des banques  privées du pays. En 1988, le groupe ONA fait son entrée dans le tour de table de la banque ; suivi en 1989 du banco central (devenu Grupo Santander), constituant ainsi les deux actionnaires de référence de la Banque Commerciale du Maroc. La décennie 90 se caractérise par la création des filiales spécialisées dans les matières de  banque d’affaires et les activités para bancaires donnant lieu à une diversification des métiers. En janvier 2003, l arrivée de Mr Khalid OUDGHIRI, en tant que Présidentdirecteur Général, donne le coup de départ à une nouvelle stratégie ayant pour  objectif la création d’un Champion National de la banque et de la finance, concrétisée en Novembre 2003 par la prise de contrôle de Wafabank. Wafabank a été crée en 1904 sous le nom de (Compagne Algérienne de crédit et de Banque). En 1959, elle constitue la première banque du pays en termes de réseau, et en 1968, un important groupe privé marocain, conduit par Feu Moulay ALI Kettani, en prend le contrôle. A partir de la fin des années 70, la banque s’engage dans une nouvelle dynamique pour son développement avec le lancement de produits innovants, la réorganisation par réseau, ainsi que le changement de dénominations sociale et la  promotion de la nouvelle marque, Wafa. Depuis lors, Wafabank crée, à partir  d’une dizaine de filiales nouvelles, un groupe financier et para financier  d’envergure, Dés le début des années 90, le groupe Wafabank adopte une approche par segment de clientèles, et s’investit dans le marché des capitaux avec 93

Gestion de la Qualité

la création de plusieurs filiales spécialisées.Amorcé en novembre 2003, le projet Attijariwafa bank s’est concrétisé en Mai 2004, lorsque la Banque Commerciale du Maroc a acquis la totalité du capital de Wafabank, à travers une offre public d’achat et une offre public d’échange. Une opération réussie, qui a remporté l’adhésion des actionnaires de Wafabank dans leurs majorités, témoignant ainsi de leur confiance dans les perspectives d’évolution de la nouvelle banque. Bien  plus qu’une simple fusion, le rapprochement entre la BCM et Wafabank relève de la volonté de crées une dynamique forte qui constituerait un effet de levier  stimulant sur le développement économique du pays. Il s agit en fait de s’inscrire dans un projet de société dans lequel Attijariwafa bank entend se  positionner en tant qu’acteur majeur en relevant. II-caractéristiques :

1) - Performance professionnelles au meilleur niveau :

Attijariwafa Bank a pour objectif de conforter sa position de leader national tant dans les métiers bancaires que parabancaires et de banques d’affaires et de tenir des standards internationaux de rentabilité, de contrôle, de maîtrise des risques, de qualité ainsi que de professionnalisme des équipes.

2) - Dynamique s’inscrivant dans une logique de développement durable :

Attijariwafa Bank investira de nouveau champs d’intervention au bénéfice d’une clientèle plus large en inaugurant des démarches novatrices, Par cette approche, Attijariwafa Bank entend favoriser l’affirmation de grands groupes nationaux, contribuer à l’émergence d’un véritable tissu de petites et moyennes entreprises compétitives sur les marchés intérieur et extérieur, renforcer  94

Gestion de la Qualité

l’attractivité du pays auprès des investisseurs étrangers, s’impliquer dans le financement de programmes d’équipements ambitieux et stimuler la  bancarisation du pays. 3) – Dimension régionale :

Attijariwafa Bank situ sa vocation dans une dimension régionale avec une  perspective de rayonnement dans l’espace euro-méditerranéen, voire africain. Cela recouvre une vision des marchés plus large que l’espace national et implique la construction d’un modèle duplicable hors des frontières. 4) – Fondements solides :

Le projet de Attijariwafa Bank s’appui sur des bases solides, issues de deux  banques aux capacités reconnues. La fusion des deux banques lui confère un fort  potentiel de croissance à travers un leadership dans tous les métiers de la banque et de la finance, le niveau de ses fonds propres, l’étendue et la qualité de son réseau, son capital de savoir-faire et ses outils d’expertise.

5) – Un projet porté par des valeurs :

Attijariwafa bank, se sont plus de 5000 collaborateurs, s’identifiant au projet de leur nouvelle banque et fédérés, autour d’une vision commune, par des valeurs issues de leurs histoires respectives. Cinq valeurs définissent la culture d’Attijariwafa bank et porte son projet de développement. 6) – une marque reflet d’un projet ouvert sur l’avenir:

95

Gestion de la Qualité

La dénomination choisie, Attijariwafa bank, capitalise sur l’histoire des deux  banques marocaines, universelles et aux expertises reconnues. En ce sens, Attijariwafa bank répond aux objectifs de la nouvelle banque, tout en puissant ses racines dans une dénomination reconnue par tous : clients et collaborateurs des deux banques. Le logotype d’Attijariwafa bank est né de l’Atlas, symbole de force et de  pérennité, qui jouit en outre d’une notoriété mondiale. Le graphisme y associe un motif authentique de l artisanat marocain travaillé dans un style calligraphique arabe. Quant aux couleurs, le jaune est du soleil qui se lève sur l’Atlas, tandis que la teinte rouge ocre renvoie aux murs de terre typique de l’habitat des montagnes. Ces couleurs, douces et chaleureuses viennent renforcer l’ancrage de cette nouvelle identité dans le vécu marocain.

Chapitre II : Etude de cas

Section 1 : élaboration du questionnaire

Questionnaire

96

Gestion de la Qualité

Dans le cadre de la préparation d’un mémoire de licence en sciences économiques et gestion sur le thème « La gestion de la qualité des banques au Maroc », veuillez Monsieur (Madame) répondre à nos questions en cochant les cases qui correspondent à votre opinion.

Ce questionnaire est articulé en 5 axes :

•

Identification de la banque

•

Exigences pour la gestion de la qualité au niveau du secteur bancaire

•

Conception et organisation de la gestion de la qualité

•

Démarche de la qualité

•

Obstacles relatifs à la gestion de la qualité au sein de la banque marocaine

AXE I : identification de la banque

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Gestion de la Qualité

Dénomination sociale : …………………………………………………………………………..

Siège (adresse) : ………………………………………………………………………………….

Capital : ……………………………………………………………………………………

 Nombre d’employés : ……………………………………………………………………………

 Nombre d’agences : ……………………………………………………………………………..

AXE II : les facteurs qui exigent la gestion de la qualité

98

Gestion de la Qualité

à votre avis quels sont les facteurs qui exigent la gestion de la

OUI

NON

qualité ?       

Secteur concurrentiel Clients de plus exigent Apparition de nouveaux métiers  Nature de l’activité que vous pratiquez Le développement de la qualité des autres banques Mondialisation financière Autres à préciser : …………………………………………………………………………………

AXE III : conception et organisation de la qualité :

Qu’est ce que signifie la notion qualité pour vous ?  Servir le client  Fidéliser le client  Améliorer les produits et les services  Autres à préciser : ……………………………………………………

OUI

OUI Est-ce que vous disposez d’un service de la gestion de la qualité ? Si oui qu’il est ce service …………………………………………………………

A quoi il est attaché ?  Direction général  Direction R H  Direction marketing

99

NON

NON

Gestion de la Qualité

Axe IV : démarche de la qualité

Procédez-vous à une démarche qualité ?

OUI

NON

Si oui de quel type ?  Une qualité totale (management de la qualité)  Une qualité qualiticienne (classique)

Est ce que vous sensibilisez vos employés à la gestion de la OUI

NON

qualité ?

OUI Disposez-vous d’indicateurs permettant d’informer l’implication des employés à la gestion de la qualité ?

100

NON

Gestion de la Qualité

Procédez-vous à la motivation d’employés qui s’engagent dans OUI

NON

cette gestion de la qualité?

Si oui elle sous forme  Prime   promotion  Autres à préciser : ……………………………………………………………………

OUI Vous pratiquez la segmentation de votre clientèle au sein de votre banque ? Si oui de quel type?  Particuliers  entreprises  fonctionnaires  Étudiants  Commerçants  Autres à préciser ………………………………………………………

101

NON

Gestion de la Qualité

AXE V : Obstacles relatifs à la gestion de la qualité au sein de la banque marocaine

Quels sont les obstacles qui entravent la gestion de la qualité au OUI sein de la banque au Maroc ?  Cout de la qualité élevé  Manque de personnel qualifié  Dépendance de l’étranger   Les prix de base sont fixés par la loi  Manque de la spécialité en matière de la gestion de la qualité  Autres à préciser ………………………………………………………

Nous vous remercions d’avoir rempli ce questionnaire Personne de référence dans l’entreprise : …………………………………………………. Fonction / responsabilité

:

…………………………………………………. N° téléphone :………………………..… E-mail :…………………………………. ……....

102

NON

Gestion de la Qualité

 Section II : Analyse du questionnaire

Cette section aura comme objet l’analyse du questionnaire. Elle est faite à la  base des informations retenues au prêt des responsables du secteur bancaire. L’analyse de ce questionnaire va s’opérer selon chacun des axes qui le composent.

Axe 1 : Identification des établissements bancaires Au cours de notre enquête on a interviewé les banques suivantes :

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Gestion de la Qualité

Nom de l’agence

Adresse

Ville

Téléphone

Ban anqu quee po popu pullair aire

Av,,Mou Av oula layy

Meknès

0535-52-41-69

Attijariwafa bank BMCE

abdellah Meknès,bassatine Meknès Av Hassan II casa Meknès

__   0535-40-46-92

Axe 2 : les facteurs qui exigent exigen t la gestion de la qualité : Cet axe est composé d’une seule question : -A votre avis quels sont les facteurs qui exigent la gestion de la qualité ? D’après les réponses collectées, il convient de noter que les facteurs qui exigent la gestion de la qualité varient selon les croyances, les objectifs et les  principes de chaque banque. Pour les trois banques : Banque Populaire, BMCE et ATTIJARIWAFA BANK BANK les facteu facteurs rs qui exigent exigent la gestio gestionn de la qua qualit litéé sont multipl multiples, es, tout tout d’abord la nature concurrentielle du secteur, puis les clients qui sont de plus en  plus exigeants, ainsi que l’apparition de nouveaux métiers ensuite la nature de l’activité qu’ils pratiquent et le développement de la qualité des autres banques enfin la mondialisation financière.

Axe 3 : conception et organisation organisati on de la qualité : Cet axe comporte deux questions : -Que signifie la notion qualité selon vous ? -Est-ce que vous disposez d’un service de gestion de la qualité ?

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Gestion de la Qualité

Conc Co ncer erna nant nt la prem premiè ière re qu ques esti tion on,, po pour ur la Banq Banque ue po popu pula laiire et ATTIJ ATTIJARI ARIWAF WAFA A BANK BANK la notion notion de la qua qualit litéé c’est c’est servir servir et fidéli fidéliser ser les clients ainsi qu’une amélioration des produits et des services. Cependant le service client est négligé par la BMCE. Pour la deuxième question, les trois banques sont mies d’accord qu’elles disposent tous d’un service de gestion de la qualité lié à la direction générale.

Axe 4 : Démarche de la qualité: qualité : D’après cet axe on a essayé de répondre à cinq questions à savoir :

- Procédez-vous à une démarche qualité ? -est ce que vous sensibilisez vos employés à la gestion de la qualité ? - disposez-vous d’indicateurs permettant d’informer l’implication des employés à la gestion de la qualité ? -procédez-vous à la motivation d’employés qui s’engagent dans cette gestion de la qualité ? -vous pratiquez la segmentation de votre clientèle au sein de votre banque ? Pour la première question, toutes les banques abordent une démarche qualité,  plus précisément une qualité qualité totale (management de la la qualité). Comme Comme réponse réponse à la deuxième deuxième et à la troisiè troisième me question question les trois trois banques banques exigent la sensibilisation des employés et disposent des indicateurs permettant de les informer à la gestion de la qualité. Au niveau de la quatrième question la Banque Populaire et ATTIJARIWAFA BANK procèdent à la motivation de leurs employés qui s’engagent dans la gestion de la qualité sous forme de primes en nature et cadeaux pour la première 105

Gestion de la Qualité

 banque et de promotion pour la deuxième. Contrairement à la BMCE qui n’applique aucune procédure de motivation. Les Les troi troiss ba banq nque uess on ontt répo répond nduu pa parr ou ouii à la qu ques esti tion on co conc ncer erna nant nt la segmentation de leurs clientèles, pour la BMCE et ATTIJARIWAFA BANK  cett cettee segm segmen enta tati tion on est est prat pratiq iqué uéee po pour ur les les pa part rtic icul ulie iers rs,, les les en entr trep epri rise ses, s, les les fonctionnaires, les étudiants et les commerçants, alors que la Banque populaire la  pratique pour les particuliers, les fonctionnaires, les étudiants, les militaires et les résidents marocains à l’étranger.

Axe 5 : obstacles relatifs à la gestion gestion de la qualité au sein de la banque marocaine :

D’après cet axe on a essayé de répondre à une seule question : -quels sont les obstacles qui entravent la gestion de la qualité au sein de la banque marocaine ? Chacune des trois banques a répondu différemment d ifféremment : ATTIJARIWAFA BANK  constate qu’il existe un seul obstacle qui est le coût

élevé de la qualité. La Banque Populaire considère que le coût de la qualité élevé, manque de

 personnel qualifié et manque manque de la spécialité en matière matière de la gestion de la qualité qualité sont les principaux obstacles qui entravent la gestion de la qualité. La BMCE se met

d’accord avec les deux autres banques en ce qui concerne le

coût élevé de la qualité qualité et y ajoute ajoute les prix de base qui sont sont fixés par la loi. 106

Gestion de la Qualité

Conclusion :

Pour conclure ce chapitre, on peut dire que la qualité est l’élément le plus sensible dans le secteur bancaire. Elle nécessite tout d’abord l’identification des attentes des clients, la recherche du processus le plus convenable pour optimiser  leur satisfaction, la formation du personnel qui doit être compétant et suffisamment conscient que la qualité est investissement pour se distinguer. En d’autres termes, « quant la concurrence se fait âpre, la Qualité permet de faire la différence »

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Gestion de la Qualité

La gestion de la qualité en tant qu’un système efficace, a toujours été un des  points les plus important dans l’organisation et la direction de l’entreprise, qui sont liés au point de vue fondamental par les plus hautes de la direction, aux intentions, aux objectifs et aux mesures qui visent à atteindre ou à améliorer la sphère qualité. En effet, la qualité, qui est considérée comme clé de voûte pour toute sorte d’entreprise, est fortement exigée dans les entreprises de services surtout quant il s’agit du domaine financier, comme c’est le cas des banques. Un service de  bonne qualité ne vient pas au hasard, sûrement pas, plusieurs conditions sont à réunir pour aboutir à un résultat satisfaisant (tels que l’organisation, la  performance et l’innovation). Les clients sont aujourd’hui confrontés à une abondance de produit et services susceptibles de satisfaire leurs désirs et c’est la recherche du meilleur rapport Qualité/prix qui guidera leur chois.

Cependant, dans la réalité, la réalisation de la qualité de services bancaires reste une tâche qui n’est pas facile si on prend en considération toutes les caractéristiques des services (l’intangibilité, la simultanéité de la production et la consommation des services, l’implication du facteur humain dans la prestation, etc.) qui influencent, directement et/ou indirectement, la qualité de la prestation ainsi que les attentes des clients qui ont grand impact sur leur perception de la qualité des services offerts. En conclusion, il est souhaitable de rappeler que les enjeux et les bénéfices de la prestation d’un service de qualité nécessitent d’y porter le soin et l’attention nécessaire. Cela passe par l’élaboration d’une organisation spécifique au type du service qu’on souhaite mettre en œuvre, ainsi que par la formation des personnes chargés de cette mission. 108

Gestion de la Qualité

109

Gestion de la Qualité

 I-THESE ET MEMOIRES :

 Moulay

Ali Rachidi, Compétitivité des banques

 Abdelali

LAHRECH : ”La gestion de la qualité dans l’entreprise

de services  Bouchra

BAKADIR : «les restructurations bancaires et

financières » ; Mémoire de licence, année : 2001.  Mémoire

de fin d’études sous le thème : « Marketing de service :

cas de la société ‘CAPJEL’ » 

Zerhouni Younes Mémoire : gestion de la qualité

 II- OUVRAGES :



R.BELKAHIA:”Réussir la qualité”



K.HOSOTANI : ”Les 20 lois de la qualité”.



James TEBOUL : ”La Dynamique Qualité”.

 Robert

H.LACHNER et Joseph E.MATAR: ”conception de la

qualité les plans d’expérience”  Shigera

MIZUNO : a maîtrise pleine et entière de la Qualité

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Gestion de la Qualité

 C.DUMOULIN

J; Flipo” entreprises de services 7 facteurs clés

de réussir”.  Cowell,

1984; Kurtz et Clow, 1998; Kotler, 2000; Zeithaml et

Bitner, 2000  K.HOSOTANI  Tahar  C.

: ”Les 20 lois de la qualité”.

DAOUDI, La Banque au Maroc.

W.Susslan “Le manger, la qualité et les normes ISO 9000 vers

la qualité totale “  Alain

Michel « Qualité méthodes et outils pour résoudre les

 problèmes »  Caroline

Faure « paradons des savoirs faire non écrites : des

 perspectives pour les démarches qualité» actes de conférence internationales du management stratégique 

Management de la qualité de A à Z : Gerd F Kameke et Jörg Peter Breuer.



Systèmes de management de la qualité – Exigences, Afnor 



Qualité en production, De l'ISO 9000 à Six Sigma : Daniel Duret et Maurice Pillet

 III- VISITE SUR TERRAIN :



ATTIJARI WAFABANK 



BMCE BANK 



Banque Populaire

VI- WEBOGRAPHIE :

111