Mémoire Letembet Chrys

 

UNIVERSITÉ CATHOLIQUE D’AFRIQUE CENTRALE

INSTITUT CATHOLIQUE DE YAOUNDÉ FACULTÉ DES SCIENCES SOCIALES ET DE GESTION MASTER EN MANAGEMENT ET SYSTÈME D’INFORMATION 

CONTRIBUTION CONTRIBUTIO N DE LA GOUVERNANCE INFORMATIQUE INFORMATIQUE ET DE LA TRANSFORMATION DIGITALE DANS LA PERFORMANCE D’UNE TRANSFORMATION ORGANISATION ORGANISATIO N : CAS DE LA BEAC

Rédigé et Soutenu Par

LETEMBET AMBILY Chrys Merry Camille en Vue de l’Obtention du  du 

MASTER EN MANAGEMENT ET SYSTÈMES D’INFORMATION 

Sous La Direction de : Pr KALA KAMDJOUG Jean Robert Full Professor Ph.D. en Mathématiques et Informatique

Année Académique : 2018-2019  

 

 

SOMMAIRE

DEDICACE................... .......................................... .............................................. ............................................. ............................................ ......................................... ................... ii  REMERCIEMENTS .................... ........................................... ............................................. ............................................ ............................................. .......................... ... iii  SIGLES ET ABREVIATIONS ................ ...................................... ............................................ ............................................ ..................................... ............... iv  GLOSSAIRE ..................... ............................................ ............................................. ............................................ ............................................ ...................................... ................ v  LISTES DES TABLEAUX ....... ............................. ............................................ ............................................. .............................................. ............................. ...... vi   LISTE DES FIGURES ........................................ .............................................................. ............................................ ............................................. ........................... vii  RÉSUMÉ.................... ........................................... ............................................. ............................................ ............................................ .......................................... ....................viii  ABSTRACT ...................... ............................................. ............................................. ............................................ ............................................ ..................................... ............... ix  INTRODUCTION GENERALE.......... ................................. ............................................. ............................................ ......................................... ................... 1  PREMIÈRE PARTIE : GÉNÉRALITÉS ET FONDEMENTS THÉORIQUES ..................... ..................... 10  CHAPITRE I : GÉNERALITÉS SUR LA GOUVERNANCE INFORMATIQUE ET LA TRANSFORMATION DIGITALE .................... .......................................... ............................................ ............................................ ......................... ... 11  SECTION I : DEFINITIONS LIEES AUX CONCEPTS DE GOUVERNANC GOUVERNANCE E INFORMATIQUE ET DE TRANSFORMATIO TRANSFORMATION N DIGITALE ..................... .......................................... ..................... 11  SECTION II : LA GOUVERNANCE INFORMATIQUE ET LA TRANSFORMATION DIGITALE A LA BEAC ........................................... ................................................................. ............................................ .................................... .............. 26  CONCLUSION PARTIELLE ......................... ............................................... ............................................ ............................................ ......................... ... 31  CHAPITRE II : FONDEMENTS THÉORIQUES SUR LA GOUVERNANCE INFORMATIQUE ET LA TRANSFORMATION DIGITALE ............................................ ................................................ 33  SECTION I : REVUE DE LITTÉRATURE SUR LA GOUVERNANCE INFORMATIQUE ET LA TRANSFORMATION DIGITALE ........................................................ ......................................................................... ................. 33  SECTION II : DEVELOPPEMENT DES PROPOSITIONS DE RECHERCHE ............... 44  CONCLUSION PARTIELLE ......................... ............................................... ............................................ ............................................ ......................... ... 49  DEUXIÈME PARTIE : METHODOLOGIE, RESULTATS, DISCUSSIONS, IMPLICATIONS ET RECOMMANDATIONS.......................................... ................................................................. ............................ ..... 50   CHAPITRE III : METHODOLOGIE ET PRESENTATION DES RESULTATS ................. 50  SECTION I : METHODOLOGIE DE LA COLLECTE DE DONNEES ET D’ANALYSE DE DONNEES ................................. ....................................................... ............................................. .............................................. ....................................... ................ 50  SECTION II : PRESENTATION DES RESULTATS ................................... ........................................................ ..................... 65  CONCLUSION PARTIELLE ......................... ............................................... ............................................ ............................................ ......................... ... 75  CHAPITRE IV : DISCUSSIONS, IMPLICATIONS ET RECOMMANDATIONS ..... .............. ......... 76  SECTION I : DISCUSSIONS ET IMPLICATIONS .......................................... ........................................................... ................. 76  SECTION II : DIFFICULTES, LIMITES ET RECOMMANDATIONS ........................... ........................... 85  CONCLUSION PARTIELLE ......................... ............................................... ............................................ ............................................ ......................... ... 89  CONCLUSION GENERALE .................................... .......................................................... ............................................. ........................................ ................. 91   REFERENCES...................... ............................................. ............................................. ............................................ ............................................ ................................ .......... 95  ANNEXES .................... ........................................... .............................................. ............................................. ............................................ ..................................... ............... 106   

TABLE DES MATIERES ................... ......................................... ............................................ ............................................. ...................................... ............... 128

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DEDICACE

JE DEDIE CE TRAVAIL A MA FAMILLE

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REMERCIEMENTS Ce travail de mémoire est le fruit de collaborations entre plusieurs personnes à qui nous adressons nos remerciements les plus profonds.  Nous remercions le Pr. Jean-Robert KALA KAMDJOUG pour son encadrement encadrement dans la réalisation de ce travail, pour la confiance et la disponibilité accordées, mais aussi pour le dévouementt dont il a toujours su faire preuve durant notre formation. dévouemen  Nous remercions remercions le Pr. Samuel FOSSO WAMBA pour sa participation dans la réalisation de ce travail à travers les nombreux conseils.  Nous adressons adressons aussi nos remerc remerciements iements à Ing. SAO TETSOP Georges , coordonnateur du Master Management et Système d’Information à l’UCAC, pour les nombreux conseils reçus, l’encadrement permanent et l’accompagnement tout au long de la f ormation ormation académique et  professionnelle..  professionnelle Un remerciement particulier est adressé à tous les enseignants durant tout ce master qui de  proche ou de loin ont contribué à la réalisation de cette œuvre œuvre.. Ce fut pour moi un honneur de me faire enseigner par eux, et de profiter de leurs diverses expériences.  Nous adressons aussi nos remerciements à l’ensemble  l’ensemble  du corps administratif de

l’Université Catholique d’Afrique Centrale/Faculté de Sciences Sociales et de Gestion  pour la qualité du travail abattu durant durant notre parcours.  Nos remerciements vont également à tout le staff de la Banque des Etats et d’Afrique

Centrale (BEAC) qui a su nous recevoir et nous accorder du temps pour la réalisation de ce travail. Je remercie également toute ma famille pour tout le soutien permanent et inconditionnel dont ils font preuve.  Nous remercions toutes les pe personnes rsonnes rencontrées dans le cadre cadre de de cette cette formation, nos amis et camarades de l’UCAC qui ont participé de près ou de loin à la rédaction de ce mémoire.  mémoire.  

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SIGLES ET ABREVIATIONS APECCAM : Association des Professionnels des Etablissements de Crédit du Cameroun BCEAO : Banque Banque Centrale des Etats d’Afrique de l’Ouest  l’Ouest  BEAC : Banque des Etats d’Afrique Centrale  Centrale   DN : Direction Nationale DOP : Direction de l’Organisation et des projets  projets  DSI : Direction des Systèmes d’Information d’Information   DSMP : Direction des Systèmes et Moyens de Paiement GED : Gestion Electronique des Documents PKI : Public Key Infrastructure RH : Ressource Humaine SGBD : Système de gestion des bases de données SI : Système d’Inf ormation ormation SIRISBEAC : Système de Gestion des Risques BEAC SWIFT: Society Worlwide Interbank Financial Telecommunication SYGMA : Système de Gros Gr os Montant Automatisé SYSTAC : Système de Télé compensa compensation tion en Afri Afrique que Centrale TI : Technologie de L’Information  L’Information 

iv

   

 

GLOSSAIRE Une infrastructure informatique : Désigne l’ensemble l’ensemble des éléments structurés du système du système informatique d'une entreprise ou d'une organisation. Il s'agit de la globalité des équipements interconnectés de type matériel (postes de travail, travail,   serveurs,  serveurs,  routeurs,  routeurs,  câblages,  câblages,  tablettes,  tablettes,  smartphones,   périphériques, smartphones,  périphériques,   etc.) et logiciels qui compose le système avec une certaine cohérence dans l'installation et le maintien du réseau du réseau informatique. (Wiktionnaire informatique. (Wiktionnaire 2019) un indice boursier qui réunit les quarante plus CAC40 : Cotation assistée en continu, est un importantes sociétés françaises cotées en Bourse. en Bourse. Ces  Ces quarante sociétés sont choisies parmi les cent sociétés françaises au sein desquelles les volumes d'échanges de titres sont les plus importants (journaldunet 2019). La retranscription des interviews est une technique qui est en générale menée à la main. En effet elle consiste à noter mot à mot tout ce que peut dire notre interviewé, sans aucune modification, sans aucune interprétation ou sans aucune abréviation du texte. Si le discours verbal est pauvre, la retranscription, peut comporter comporter les comportements gestuels d’approbation ou de rejet (par exemple les Grimaces). Il est important de savoir que les discours qui sont hors contexte et hors sujet, ne doivent pas être retranscrits (Jean-Claude ANDREANI 2005). La méthodologie de recherche quantitative : les recherches quantitatives ont pour origine les sciences naturelles; il s'agit d'examiner la situation telle quelle, soit en identifiant les caractéristiques d'un phénomène, soit en explorant les corrélations entre plusieurs pl usieurs phénomènes (Sebastian Reiter 2010). La recherche qualitative est « un « un type de recherche qui produit des résultats qui ne sont pas obtenus par des procédures statistiques ou des moyens de quantification » quantification  » (Sebastian Reiter 2010). C’ C’est est une recherche qui produit et analyse des données descriptives, telles que les paroles dites ou celles écrites, mais aussi, le comportement observatoire des personnes. La méthodologie de recherche mixte : les l es approches mixtes combinent des éléments d'approches de recherche quantitative et qualitative dans une seule étude. Les méthodologies mixtes tirent parti des forces de l'une ou de l'autre l' autre approche tout en compensant leurs contraintes respectives (Matthias Eickhoff 2018).

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LISTES DES TABLEAUX Tableau 1: Tableaux des différentes définitions de la gouvernance Informatique.......... Informatique................... ......... 12  Tableau 2:Outils utilisables pour initier la gouvernanc gouvernancee informatique dans une Organisation 16  Tableau 3: Différentes définitions de la transformation digitale ..................... ............................................ ........................... 17  Tableau 4: 4 grandes ruptures et 14 tendances technologiques qui changent le monde .......... 18  Tableau 5: Cadre de gouvernance informatique intégré ............................................ .......................................................... .............. 22  Tableau 6: Les experts iinterviewés nterviewés .............. .................................... ............................................ ............................................ ................................ .......... 52  Tableau 7: L'Architecture de notre travail t ravail de Recherche ......................... ............................................... ................................ .......... 56  Tableau 8: Atouts et risques dans l’utilisation l’utilisation des logiciels l ogiciels ........................... .................................................. ........................... 62  Tableau 9: la grille de codage ................................. ....................................................... ............................................ ........................................... ..................... 64  Tableau 10:Traitement des données qualitatives ............................................ ................................................................... ........................... 65  Tableau 11: 11: Tableau récapitulatif du pourcentage de couverture de chaque nœud dans chaque entretien ...................... ............................................. ............................................. ............................................ ............................................ ........................................... ..................... 71  Tableau 12: Tableau présentant le coefficient de corrélation de Pearson entre les différents nœuds (Matrice de corrélation)  corrélation) .................... .......................................... ............................................ ............................................ ................................ .......... 73  Tableau 13: Hypothèses principales et sous-hypothèse sous-hypothèsess...................... ............................................ .................................... .............. 74  Tableau 14: Conclusions et interprétations des hypothèses ..................... ............................................ ................................ ......... 77 

vi

 

 

LISTE DES FIGURES Figure 1: Les 5 piliers de la Gouvernance Informatique Selon ITGI ....................................... ....................................... 14  Figure 2: La matrice de llaa transformation digitale .................... .......................................... ............................................. ........................... 20  Figure 3: Approche en 4 étapes pour réussir sa transformation digitale .................................. .................................. 24  Figure 4: le modèle de l'Alignement stratégique de Henderson et Venkatraman (1993) ........ 35  Figure 5: Types les l es plus courants de mesures de performance organisationnelle.................. organisationnelle...................... 44  Figure 6: Etapes de l'Analyse de données qualitatives ...................... ............................................ ....................................... ................. 56  Figure 7: 7: Différents nœuds codés sur NVIVO 10  10 .............................................................. ................................................................... ...... 65  Figure 8: Requête de fréquence des mots (nuage) .................... .......................................... ............................................. ........................... 66  Figure 9: Requête de fréquence des mots (grappe) ............... ...................................... ............................................. ............................ ...... 67  Figure 10: Requête de groupe .................................... .......................................................... ............................................. ........................................ ................. 68  Figure 11: Pourcentage de couverture du nœud gouvernance gouvernance informatique par entretien....... 68  Figure 12: Pourcentage de couverture du nœud transformation digitale par entretien entretien ............  ............ 69  Figure 13:Pourcentage 13:Pourcentage de couverture du nœud capacité informatique par entretien  entretien ............... 70  Figure 14: Pourcentage de couverture du nœud Performance de l’Organisation par entretien  entretien  70  Figure 15: Nœuds r egroupés egroupés par similarité des mots .......................... ............................................ ....................................... ................. 73  Figure 16: Liens existants entre les nœuds et les entretiens entretiens  ................................................... ...................................................... 74  Figure 17: proposition de modèle conceptuel de recherche pour une recherche quantitative . 88  Figure 18: Taux ddee couverture transformation digitale ..................... ........................................... ..................................... ............... 126  Figure 19: Taux de couverture performance de l'organisation............................................ ............................................... ... 126  Figure 20: Taux de couverture gouvernance informatique ............................. .................................................... ....................... 126  Figure 21:Taux de couverture capacité informatique...................................... informatique............................................................ ........................ 127  Figure 22: coefficient de Pearson .................... ........................................... ............................................. ............................................ .......................... .... 127 

vii

 

 

RÉSUMÉ Alors que les technologies de l’information l’information prennent une place de plus en plus grandissante dans notre environnement, les entreprises réfléchissent à comment tirer des avantages des investissements dans les TI. Cette étude a pour objectifs de sensibiliser les responsables d’entreprise d’entreprise de la nécessité de mettre en place la gouvernance informatique et la transformation digitale au sein de leur entreprise mais aussi, de fournir aux entreprises africaines qu’elle qu’elless soient  publiques, parapubliques ou privées une feuille de route pour réussir leurs projets de mise en  place de go gouvernance uvernance informatique et de transformation digitale. No Nous us nous sommes cependan cependantt  poser la question de savoir quelle était la contribution de la gouvernance gouvernance informatique et de la transformation digitale dans la performance d’ d’une organisation telle que la BEAC. Une méthodologie de recherche qualitative, qualitative, plus précisément l’analyse de contenu a été utilisée pour essayer de montrer cette contribution. Nous avons utilisés des entretiens semi-directifs pour avoir accès aux données. Nous avons émis les hypothèses selon lesquelles la gouvernance informatique a une influence positive sur la performance d’une organisation, organisation, la gouvernance informatique a une influence positive sur la transformation digitale d’une organisation et que la tr ansformation ansformation digitale a une influence positive sur la performance d’une organisation. organisation. Ces hypothèses ont été traité sous Nvivo 10 et ont tous été validés lors de nos entretiens avec les différents responsables de la BEAC. Grâce une série d’analyse, d’analyse, nous nous sommes rendus compte que la gouvernance informatique et la transformation digitale influence positivement la  performance opérationnelle et sociale d’une organisa organisation. tion. De plus, notre étude montre aussi comment les capacités informatiques d’une organisation peuvent organisation peuvent jouer un rôle médiateur entre la gouvernance informatique et la transformation digitale d’une entreprise.  entreprise. 

Mots-clés : Gouvernance informatique, transformation digitale, capacité informatique,  performance d’une organisation. organisation.

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ABSTRACT As information technology takes on an increasingly important role in our environment, companies are thinking about how to reap the benefits of IT investments. The objectives of this study are to raise awareness among business leaders of the need to implement IT governance and digital transformation within their company, but also to provide African companies, whether public, parapublic or private, with a roadmap to succeed in their IT governance and digital transformation projects. However, we asked ourselves what contribution IT governance and digital transformation could make to the performance of an organization such as BEAC. A qualitative research methodology, specifically content analysis, was used to try to show this contribution. We used semi-directive interviews to access the data. We have made the assumptions that IT governance has a positive influence on the performance of an organization, IT governance has a positive influence on the t he digital transformation of an organization and that digital transformation has a positive influence on the performance of an organization. These hypotheses were all validated during our interviews with the various BEAC managers. Through a series of analyses, we have realized that IT governance and digital transformation have a  positive influence on an organization's operational and social performance. In addition, our study also shows how an organization's IT capabilities can play a mediating role between IT governance and a company's digital transformation.

Keywords: IT governance, digital transformation, IT capability, organizational performance.

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INTRODUCTION GENERALE 1.   CONTEXTE 1.

Au cours des dernières décennies, les technologies de l’information l’inform ation (TI) sont devenues essentielles, pour essentielles,  pour permettre permettre aux entreprises d’améliorer  et  et de soutenir leur stratégie, mais aussi, l’évolution de l’architecture de leur entreprise. En entreprise. En cette ère numérique, les innovations sont nombreuses, et leur mise sur le marché devient de plus en plus facile. Les Organisations dépendent du déploiement d’un système informatique moderne. Par conséquent, conséq uent, l'utilisation généralisée de la technologie a créé une dépendance critique vis-à-vis de l'informatique qui appelle à une focalisation spécifique sur la gouvernance des technologie de l’Information (TI) (Vejseli and Rossmann 2017). Contrôler et sécuriser les technologies de l'information (TI) au sein d'une organisation était autrefois considéré comme un luxe, mais aujourd'hui, les enjeux sont beaucoup plus élevés. Avec la loi Sarbanes-Oxley (SOX) 1 aux États-Unis, et d'autres lois adoptées dans le monde entier, la gouvernance efficace des TI est devenue une norme pour de nombreuses Organisations. Une seule brèche de sécurité, un vol, une erreur, un piratage ou une attaque virale sur le système d'information d'une Organisation, peut entraîner de graves dommages financiers et de réputation. Par conséquent, les organismes de réglementation, les investisseurs, les employés, les clients et les fournisseurs se préoccupent préoccupent de la sécurité et de la confidentialité des renseignements renseigneme nts et des TI de leur organisation (Hardy 2006). Un grand nombre de chercheurs universitaires montrent que l'informatique est devenue essentielle pour le soutien, la durabilité et la croissance des Organisations. Par conséquent, il semble évident qu'une gouvernance informatique efficace devrait conduire à une performance  plus élevée des Organisations (Vejseli and Rossmann 2017). Les tâches du conseil d’administration et de la direction générale sont généralement axées sur la rentabilité, l’amélioration des revenus et la création de capacités, qui sont toutes intégrées à l’information l’info rmation et à l’infrastructure informatique. Étant donné que l'informatique est une force motrice au sein d'une entreprise et que ses solutions sont de plus en plus complexes (externalisation, contrats avec des tiers, réseaux mondiaux, par exemple), une gouvernance efficace en informatique est un facteur essentiel du succès global (Hardy 2006).

1  « loi Sarbanes-Oxley » est une loi, qui s’adresse aux entreprises aux entreprises cotées sur un marché américain, que la société soit américaine ou non. Elle repose, en réalité, sur 3 grands piliers : l'exactitude et l'accessibilité des informations économiques et financières ; la responsabilité des gestionnaires et enfin l'indépendance des organes vérificateurs. (Entreprise 2019) 

1

 

  L’économiste libéral autrichien Joseph Schumpeter, avait déjà évoqué, le concept de « destruction créatrice » dès l’année 1911. l’année 1911. Mais, depuis l’avènement l’avènement de l’informatique puis de d’Internet, le le monde, la société et les Organisations, ont connu, une accélération du changement, comme jamais vu auparavant. Aujourd’hui, plus plus de 3 milliards d’individus, d’individus, peuvent désormais, échanger des informations, des services ou des produits (s’ils sont digitaux),  digitaux),   quasi instantanément, sans limites géographiques et cela, à coût réduit. Tous les facteurs technologiques, progressent de manière quasi exponentielle notamment, le nombre de smartphones, la puissance des processeurs, la miniaturisation, la taille du stockage, etc. Si chaque innovation en soi, est déjà pleine de promesses, ces briques, une fois mises ensemble, et appliquées aux différentes industries, entraînent un véritable tsunami d’innovations, d’innovations , qui impacte tous les secteurs d’activités, à vitesse grand V (Vincent ( Vincent Ducrey 2017). L’introduct ’introduction ion massive des hautes technologies, a fortement impacté, l’organisation du travail et les emplois au sein de notre société (Brasseur and Biaz 2018). Tel un virus, depuis vingt-ans le digital se propage au sein de notre société, modifiant lentement et sûrement, notre quotidien. Et, nous remarquons que le digital modifie profondément les modèles économiques. En effet, le digital a révolutionné tous les métiers de l’Entreprise et, surtout, élevé la data, au rang de nouvel or noir. Plusieurs Organisation pensent pensent à tort avoir passé le cap du digital ; sousestimer le chantier de transformation, pourrait couter bien plus cher aux entreprises dans un  proche avenir. avenir. De grandes marque marques, s, telles que Kodak ou FRAM plus récemme récemment nt se retrouvent dans d’énormes difficultés. Cependant, avec avec ces disparitions, l’ l’on on réalise que la notoriété des grandes Organisations ne les protègera malheureusement pas contre les dommages collatéraux occasionnéss par ces grandes mutations en marche (Cindy Dorkenoo 2016). occasionné La BEAC, fleuron de l’intégration régionale en Afrique Centrale, joue un rôle essentiel essentiel dans l’environnement économique monétaire et financier de la CEMAC. En effet, ses missions fondamentales, notamment en matière de définition et de conduite de la politique monétaire, contribuent à la promotion de la stabilité monétaire et financièr e, e, condition sine qua non d’une croissance saine et soutenue de nos économies ((BEAC) 2017). Dans un environnement de plus en plus complexe et en constante mutation, aujourd’hui caractérisé par une conjoncture particulièrement difficile, la BEAC a plus que jamais besoin d’une stratégie optimale optimale pour réaliser ses objectifs qui sont l’amélioration l’amélioration de l’efficacité de la  politique monétaire et l’accélération de  de  la modernisation de la BEAC. Pour atteindre ces objectifs la BEAC a compris que les TI sont au centre de leur stratégie str atégie ((BEAC) 2017). 2

 

  Le Plan Stratégique de la BEAC (PSB) répond à cette exigence essentielle. En effet, véritable feuille de route de l’action de la banque centrale, ce plan qui a été adopté en 2017 par les organes de décisions de cette structure guidera la BEAC dans la réalisation de sa vision à moyen terme. Cette vision ambitieuse mais réaliste, propose réaliste, propose d’élever la la banque  banque au « niveau des meilleurs standards internationaux », et tout cela repose d’une part sur la rationalisation rationalisation de son Système d’information d’information qui est une priorité pour garantir le bon fonctionnement des applicatifs métiers ainsi que la qualité et la disponibilité des données. Cette rationalisation passe par l’élaboration du schéma directeur informatique (SDI) qui définira les axes d’optimisation d’ optimisation du système d’information (SI) et en assurera la cohérence. Le SDI proposera les meilleures solutions pour, entre autres, moderniser les réseaux et infrastructure télécom, les plateformes et la migration des bases de données vers des versions supérieurs ((BEAC) 2017). Le système d’Information de la BEAC BEA C a connu au cours des vingt dernières années d’importantes mutations avec notamment : notamment :  

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la modernisation du réseau privé de télécommunication (VSAT), mis en service au début des années 2000 et qui a connu trois évolutions significative, la réalisation de  plusieurs  plusieurs projets d’informatisation des métiers, la modernisation des réseaux LAN de certains centre, la mise en place des réseaux des systèmes et moyens de paiement depuis 2008, la modernisation du parc informatique avec l’acquisition d’ordinateurs de bureau bureau dotés de capacité importantes en mémoire vive et en disque dur entrainant une amélioration de l’accès l’accès aux applications de la banque et le renforcement des compétences avec par le recrutement de plusieurs ingénieurs et techniciens ((BEAC) 2017).  

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La réforme des Systèmes de paiement et de règlement a abouti en 2007 à la mise en place respective d’un système de règlement brut en temps réel (RTGS), dénommé SYGMA (Système de gros montant automatisé automatisés) s) et d’un Système de paiement de masse dénommé SYSTAC (Système de Télé compensation en Afrique Centrale). Depuis lors, les systèmes de moyens et de paiement (SMP) ont enregistré des évolutions importantes, avec le lancement de la monnaie électronique, la mise en place de la centrale des incidents de paiement et le développement de la monétique à travers l’instauration du GIMAC (Groupement (Groupement Interbancaire Monétique Afrique Centrale). Toutefois, l’exploitation des SMP de la CEMAC au cours cou rs de ces dix dernières années a mis en exergue des insuffisances qui constituent des risques importants pour sa sécurisation et pérennisation ((BEAC) 2017). 3

 

  Le projet en cours à la BEAC est celui de la rédaction du schéma directeur informatique afin de formellement définir les enjeux, les principes et les dispositifs de gouvernance SI et d’assur er er une transformation digitale réussie à tous les niveaux afin de booster la performance de la banque. 2.   PROBLEMATIQUE 2.

La littérature considère la gouvernance informatique comme un facteur clé de succès pour la performance des Organisations. Organisations. L’importance de la mise en place d’un système informatique efficace dans une entreprise est également illustrée par les recherches de Weill et Ross, qui ont montré qu’il était possible de générer des rendements supérieurs de 40% grâce à l’utilisation de  processus informatiques efficace efficacess (Vejseli and Rossma Rossmann nn 2017). La transformation digitale, est devenue un enjeu stratégique pour toutes les Organisations, quelle que soit leur taille : système d’information, d’information, ressources humaines, business, marketing,  processus de production, etc. C’est l’organisation dans son ensemble qui est concernée concernée.. En effet, en à peine plus de quinze ans, le numérique a révolutionné la façon de faire les affaires, et cette disruption, gagnera gagnera encore en ampleur et va s’accélérer avec l’avènement des objets connectés (santé, voitures, maisons, villes connectées, etc.). Les Organisations, doivent plus que jamais, réagir et repenser leur manière de fonctionner au risque, de perdre en performance et/ou en pertinence, et de péricliter dans les années à venir (Vincent Ducrey 2017). Au vu de tout cela, en Afrique Centrale (au Cameroun plus précisément), des Organismes tels que la BEAC ont l’obligation d’être constamment à jour en ce qui concerne les TI, à cause de leurs activités très sensible. C’est la raison pour laquelle plusieurs réformes importantes ont été au niveau de leurs métiers supports, il s’agit notamment du renforcement du contrôle interne, de la modernisation du SI, ce qui a abouti à l’automatisation de la la majorité des processus métiers ((BEAC) 2017). Ces évolutions font q ue ue la BEAC gère d’importantes masses de données, d’où la nécessité de prendre en main les notions de gouvernance informatique et de transformation digitale, à travers la rédaction de leur schéma directeur Informatique pour la valorisation de ces données mais ma is pas seulement, car investir pour avoir un Système d’Information efficace est devenu un enjeu stratégique stratégique pour s’assurer de répondre efficacement aux nouveaux enjeux de la société. C’est la raison pour laquelle dans leur plan stratégique, ces réalités sont so nt prises en compte ((BEAC) 2017).

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  Sur la base de ces constats, mais aussi de la littérature lit térature qui traite de ces problématiques, nous nous posons la question de recherche suivante : Quelle est la contribution de la gouvernance informatique et de la transformation digitale  sur la performance d’une organisation telle que la BEAC ?

 

3. PROPOSITION DE RECHERCHE En nous basant sur les nombreuses études traitant de la contribution des Technologies de l’ l’Information Information sur la performance des organisations, il sera question de montrer comment la gouvernance informatique et la transformation digitale deviennent une nécessité pour booster les  performances d’une entreprise. Nous essaierons de le prouver à travers nos nos propositions de recherche. Afin d’y d’y parvenir, la revue de la littérature des facteurs d’influence des Technologies de l’I l’Information nformation (TI) sur la performance des organisations nous propose, comme théories :  

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Le modèle de l’alignement stratégique de N. Venkatraman Venka traman (Henderson and

Venkatraman 1999; Henderson and Venkatraman 1989; Henderson and Venkatraman 1992; Henderson, Venkatraman, and Oldach 1996; Henderson 1991; J. Henderson 1992; N. Venkatraman 1993).  

•

La théorie du management par les ressources (Ressource Based View) (Barney

1996; Barney, Ketchen Jr, and Wright 2011; Bharadwaj 2000; Colbert 2004; Conner 1991; J. E. Butler 2001; Jay B. Barney 1995; M. A. Peteraf 2003; Micheal J. ROUSE 1999; Micheal Wade 2004; Richard L. Priem 2001; Tokarczyk et al. 2007; WERNERFELT 1984). A Partir de ces modèles et théories, nous avons jugés nécessaires nécessaires de nous intéresser au fait que la gouvernance des Technologies de l’Information, la capacité capaci té informatique, la transformation digitale ont une influence positive significative sur la performance d’une Organisation (Joseph K. Nwankpa 2016; Huang 2012; Peiqin Zhang 2014; Eun Hee Kwon 2017; TOPCO ; Vincent Ducrey 2017; Lunardi et al. 2014; Liang et al. 2011; Zhang, Zhao, and Kumar 2016; Turel and Bart 2014; Cziesla 2014). 2014). C’est la C’est la raison pour laquelle nous émettons les trois (03) hypothèses suivantes :

Hypothèse 1 (H1) :   La gouvernance informatique a une influence positive sur la  performance d’une Organisation.

5

 

 

Hypothèse 2 (H2) :   La gouvernance informatique a une influence positive sur la transformation digitale.  digitale. 

Hypothèse 3 (H3): La transformation digitale a une influence positive sur la performance d’une organisation. 

  4. METHODOLOGIE DE VERIFICATION DES HYPOTHESES La validation de nos hypothèses de recherche se fera par une méthode d’analyse de données

qualitative, plus précisément l’Analyse de contenu. La littérature nous fait comprendre que l’Analyse de Contenu, Contenu, est une méthode qui, en général, cherche à rendre compte co mpte de ce qu’ont dit les personnes interviewées et ce, de la façon la plus objective et la plus fiable possible (JeanClaude ANDREANI 2005). Généralement, la procédure procédure comprend la transformation d’un discours oral en texte, ensuite, ensuite, la construction d’un instrument d’analyse afin d’étudier la signification des propos. Puis, il y a l’intervention d’un chargé d’étude, afin d’utiliser l’instrument d’analyse et décoder  ce  ce qui a été dit. Ensuite, l’analyse établit le sens du discours (Jean-Claude ANDREANI 2005). En ce qui concerne notre travail tr avail de recherche, afin de valider nos hypothèses :  

 Nous rédigerons rédigerons un guide d’entretien d’entretien en fonction de no noss hypothèses

 

 Nous choisirons choisirons les pe personnes rsonnes à interviewer en fonction de la pertinence

•

•

de ces personnes en fonction de notre thème de recherche  

•

 Nous passerons les entretiens afin d’avoir accès accès aux données pour

valider ou rejeter nos hypothèses  

•

Avant de commencer notre analyse, la première étape consistera à

retranscrire les données, cette étape consistera à faire l’inventaire des informations recueillies grâce aux interviews et de les l es mettre en forme par écrit à travers un compte rendu d’entretien.  d’entretien.   

•

Ensuite, nous passerons au codage de données, grâce au codage, nous

explorerons ligne par ligne, étape par étape, les textes de nos interviews. En effet, le codage décrit, classe et transforme les données qualitatives brutes en fonction de la grille d’analyse. Nous d’analyse.  Nous utiliserons le logiciel NVIVO version 10  pour coder nos nos données.

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     Nous coderons nos données et procéderons à un traitement et une analyse

•

de données dans le logiciel Nvivo version 10 afin afi n de présenter des résultats et d’émettre des conclusions. conclusions.   nous interpréterons les résultats obtenus tant d’un point de vue   Et enfin, nous

•

théorique, managériale et pratique. 5.  OBJECTIFS DE LA RECHERCHE

À travers ce travail de Recherche, l’objectif principal est d’analyser l’apport de la Gouvernance Informatique et de la Transformation Transforma tion Digitale dans la performance d’une Organisation. Nous utiliserons notre méthode de recherche, pour prouver cette contribution. Cette recherche vise essentiellement deux objectifs :   Le premier objectif est de sensibiliser les responsables d’entreprise d’ entreprise de la

•

nécessité de mettre en place la gouvernance informatique et la transformation digitale au sein de leur entreprise. En effet, nous voulons susciter suscit er l’Intérêt des responsables pour ces notions afin que ceux-ci comprennent que cela devient impératif dans un environnement en perpétuel évolution.   Le second Objectif est de fournir aux entreprises Africaines, qu’elles soient

•

Petites, Moyennes ou Grandes une feuille de route pour réussir des projets de mise en place de gouvernance informatique et de transformation digitale dans leur entreprise. Afin d’y parvenir, nous commencerons par montrer l’importance de la Gouvernance informatique et de la transformation digitale pour une entreprise. Nous présenterons ensuite les étapes de mise en œuvre de ces deux notions. notio ns. Nous procéderons par :   Une revue de littérature : en effet, il sera question ici, de résumer des écrits, qui •

existent dans la littérature sur la gouvernance informatique et la transformation digitale. Nous nous concentrerons sur leur impact dans la perf ormance ormance d’une entreprise.   Une analyse des données, une présentation des résultats et une discussion de ces

•

résultats afin d’identifier d’identifier les impacts réels de la gouvernance informatique et de la transformation digitale sur la performance d’une entreprise, plus plus précisément de la BEAC.

7

 

  6.   6.

INTERETS DE L’ETUDE 

Une étude récente menée par ITGI (2009) a révélé des résultats intéressants : La moitié des  personnes interrogées interrogées ont reconnu l’importance de l’informatique pour l’entreprise et les trois quarts ont tenté de travailler travailler à l’alignement des stratégies informatique avec les métiers. Le  potentiel des technologies de l'information en tant qu'actif qu'actif stra stratégique tégique de création de valeur n'est  pas pleinement pleinement ex exploité ploité ; le less pratique pratiquess de gouvernance doivent en encore core être améliorées si si l'on en  juge par le fait que les trois qua quarts rts des eentreprises ntreprises con considèrent sidèrent qu quee la gouvernance gouvernance informatique fait partie intégrante de la gouvernance d'entreprise (Liang et al. 2011). La transformation digitale, est un long trajet rempli d’embûches. Mais pour s’engager sur cette voie faut-il encore avoir compris la nécessité et l’importance de la transformation digitale. Le premier chantier de cette évolution, revient au top management des Organisations. En effet, La capacité à se rendre compte que les choses ont changé et à agir de manière appropriée afin de ne pas rater votre embarcation est vitale pour l’efficacité d’une Organisation, nous rappelle l’ex PDG d’Intel (Vincent Ducrey 2017). Comprendre le nouveau monde, préparer ses équipes, choisir un cap, préparer son périple, tout en évitant les périls ou une mutinerie, tester et déployer de nouvelles façons de faire, tout cela nécessite une vraie préparation et un vrai capitaine. En effet, La capacité à inspirer, à planifier et à réagir seront trois atouts de poids, afin de rréussir éussir sa transformation digitale (Vincent Ducrey 2017). L’intérêt scientifique de notre travail de recherche est de proposer un modèle qui permet d’analyser la contribution de la gouvernance informatique et de la transformation digitale sur la performance des organisations en Afrique. Ceci en jumelant, les modèles basés sur l’alignement stratégique de Venkatraman Venkatraman et  et les “ Ressource Based-View”. ”.   Quant à l’intérêt managérial, notre travail de recherche vise à fournir f ournir aux Responsables des Organisations, des éléments qui peuvent les accompagne accompagnerr vers une gouvernance informatique efficace et une transformation digitale réussie, afin d’améliorer les les Performances des structures dont ils ont la charge. Notre étude pourrait aussi aider les l es employés des DSI ayant uniquement une vision purement technique à évoluer vers une dimension stratégique stra tégique de l’Informatique au sein d’une Organisation. Cette étude fait comprendre aux utilisateurs du SI que le digital est devenu l’affaire de tout le monde, en effet tout le monde peut contribuer à l’amélioration du SI afin que celui-ci celui -ci booste la perfor mance mance globale de l’entreprise.  l’entreprise. 

8

 

   Notre étude permet aussi aux dirigeants d’entreprise en Afrique de comprendre que la notion de mesure de performance de l’entreprise est très importante, elle encourage les entreprises à se doter d’indicateur clés de performance performance afin de mieux percevoir la contribution de la gouvernance informatique et de la transformation digitale à la performance financière, opérationnelle et sociale de l’entreprise à travers tr avers des outils pratiques. De manière simple, cette étude encouragera et permettra et permettra aux dirigeants d’en d’entreprise treprise à mettre en place des stratégies pour mieux mesurer l’impact des investissements TI sur la performance globale de leur structure. 7.   PLAN DE REDACTION 7.

Dans l’objectif l’objectif de répondre à notre question de recherche, notre travail a été divisé selon les normes de l’Université de Catholique d’Afrique Centrale (UCAC). Centrale (UCAC). Il est constitué de quatre chapitres qui, sont encadrés, encadrés, d’une introduction générale et une conclusion générale.  générale.  Le chapitre 1 sera consacré aux généralités sur la gouvernance informatique et la transformation digitale au sein des organisations. La première section de ce chapitre portera sur les généralités et définitions autour des concepts de gouvernance informatique et de transformation digitale. Dans la seconde section, seront amenés à aborder les concepts liés à la gouvernance informatique informatique et à la transformation digitale au Cameroun et à la BEAC. Le chapitre 2, quant à lui, sera consacré, aux fondements théoriques sur lesquels repose notre travail de recherche. Dans la première section, nous aurons une revue de littérature, sur la Gouvernance TI, les capacités informatiques et la Transformation Digitale. La deuxième section elle, sera consacrée au développement de nos propositions de recherche sur la base de la littérature. Dans le chapitre 3, il sera question pour nous de parler de la méthodologie utilisée tout au long de notre étude et de la présentation de nos résultats. Dans la première section du chapitre 3, il sera question de faire une description détaillée de la méthodologie utilisée, en essayant d’expliquer chacune des phases des phases de nnotre otre méthodologie. méthodologie. E Ensuite nsuite ddee présenter présenter en détail les étapes de notre analyse de données. Et dans la seconde section, nous ferons une présentation complète des résultats obtenus. Enfin, dans le chapitre 4, il sera question d’interpréter et de discuter sur les résultats obtenus, de montrer les implications de notre recherche, les limites, les difficultés rencontrées et de faire des recommandations. La première section, portera sur les interprétations et discussions des résultats de notre recherche. La deuxième section de ce chapitre, sera consacrée aux difficultés rencontrées, les limites et recommandations de notre travail de recherche. 9

 

 

PREMIÈRE PARTIE : GÉNÉRALITÉS ET FONDEMENTS THÉORIQUES L'informatique est de plus en plus reconnue comme une composante essentielle pour la gestion d'entreprise et devient une compétence clé. C’est l’une des raisons pour laquelle la gouvernance des technologies de l’information l’information prend une place de plus en plus grandissante dans nos organisations. La transformation digitale affecte de nombreux domaines au sein d'une organisation et de nombreux acteurs tels que la DSI, la Direction Générale, les ressources humaines ou la Direction Comptable et Financière participent à la définition des stratégies de transformation digitale (Eun Hee Kwon 2017). Toutes ces fonctions nécessitent une compréhension commune dans la participation de la transformation digitale pour la  performance de L’Organisation. L’Organisation. Par conséquent, de nombreuses étude souligne qu'une approche ascendante et un leadership fort sont nécessaires pour réussir des projets de transformation digitale (Eun Hee Kwon 2017). Cependant, certaines Organisations africaines notamment au Cameroun utilisent la gouvernance TI et implémente de façon constante certains  projets de transformation digitale afin que celle-ci participent à la performance de leur Organisation, surtout dans le secteur Bancaire qui est un secteur fortement digitalisé. Sur ce, cette partie de notre étude s’attèle à présenter la contribution de la Gouv ernance Informatique et La transformation digitale dans la performance d’un d’unee Organisation. C’est dans ce sens que nous aurons deux chapitres ch apitres dans cette partie : le premier chapitre  présentera les généralités sur la gouvernance des technologies de l’information l’information et la transformation digitale et le deuxième portera sur les fondements théoriques autour de la transformation digitale et la gouvernance informatique. informatique.

10

 

 

CHAPITRE I : GÉNERALITÉS SUR LA GOUVERNANCE INFORMATIQUE ET LA TRANSFORMATI TRANSFORMATION ON DIGITALE L’appropri ’appropriation ation des TIC par les organisations fournit une base technologique appropriée  pour soutenir la performance de celles-ci. Pour les Organisations, s’adapter   aux nouvelles conditions des marchés mondiaux ne peut se faire sans l’appropriation des TIC,  TIC,   devenues incontournables pour conserver un avantage concurrentiel. Cela pose de nouvelles exigences en matière de compétences, d’autonomie et  et   de capacité d’adaptation des employés, dont l’efficacité est l’efficacité  est censée continuellement croître. Cette nouvelle réalité agit sur su r l’organisation du travail, imposent de nouvelles méthodes, de nouvelles pratiques et influencent les attitudes et les comportements au sein de nos entreprises (Benraïss 2005) (FRANCE HENRI 2019). Pour se maintenir, les organisations organisations essaient tant bien que mal de s’adapter en recrutant un personnel  pour assurer assurer la pérennité ddee l’ l’organisation. organisation. De nouvelles exigences, comme la gouvernance des organisations et la transformation digitale améliorent la performance des organisations. Cependant qu’est-ce qu’est-ce que la gouvernance informatique ? Qu’est-ce Qu’est-ce que la transformation digitale d’une Organisation ? Organisation ? Quels sont les enjeux de la gouvernance informatique et de la transformation digitale ? Comment la gouvernance informatique et la transformation digitale impactent-ils la performance des Organisations dans le monde et au Cameroun ? Tels sont les questions qui guiderons tout le long l ong ce chapitre. Ce chapitre sera donc divisé en deux grandes sections : la première section portera sur les définitions autour des concepts de Gouvernance Informatique et de Transformation Digitale et la seconde portera sur la gouvernance et la seconde portera sur la Gouvernance Informatique et la transformation Digitale dans les Organisations au Cameroun. 

SECTION I : DEFINITIONS LIEES AUX CONCEPTS DE GOUVERNANCE INFORMATIQUE ET DE TRANSFORMATION DIGITALE

La technologie est devenue partie intégrante de nos vies. Elle révolutionne également le monde des Organisations et leur relation avec les parties prenantes. Néanmoins, la technologie seule n’apporte pas plus de valeur à l’Organisation. l’ Organisation. Ce sont les usages qu’en font les hommes et les femmes qui comptent. Quand les Organisations mettent les ressources au centre, elles  peuvent les amener amener encore bbeaucoup eaucoup plus loin grâce au digital (Ora (Orange nge 2017). Selon des études antérieures sur l'impact de la structure de gouvernance d'entreprise sur la  performance des des entreprises (Daily 19 1993; 93; Brown and Caylor 22006) 006) , il est probable qu qu'il 'il existe un lien entre la gouvernance informatique, transformation digitale et la performance des 11

 

  Organisations, car des entreprises dotées d'une gouvernance informatique solide et d’une transformation digitale efficace peuvent se démarquer de la concurrence. (Peiqin Zhang 2014) (Joseph K. Nwankpa 2016). Dans cette partie nous définirons les concepts de Gouvernance Informatique et de transformation digitale, ensuite nous évoquerons les réalités qui sont autour de ces deux concepts. 1.1  Définitions et notions connexes des concepts liés à la Gouvernance Informatique et la transformation Digitale a.  Lagouvernanceinformatique

Les investissements informatiques, représentent représentent une part importante des dépenses en capital de la plupart des entreprises (Weill P. 2004). Ces investissements, représentent des ressources stratégiques pour les entreprises qui doivent être gérées g érées efficacement. La loi SOX 2, section 404 est principalement axée sur les rapports financiers et les faiblesses du contrôle informatique signalées, il y est mentionné que ces faiblesses peuvent, en réalité, refléter des faiblesses de la gouvernance informatique (EFRIM BORITZ 2008). Cependant, il existe plusieurs définitions de gouvernance informatique que nous vous  présenterons dans le tableau suivant : Tableau 1: Tableaux des différentes définitions de la gouvernance Informatique Définitions « La gouvernance des Technologies de l’Information

Sources (GARNIER and Moisand 2009)

(TI) regroupe l’ensemble du système de management

(processus, procédures, organisation) permettant de  piloter les TI. Cette préoccupation est une déclinaison de la volonté d’assu rer une gouvernance d’entreprise (corporate gouvernance). »

Van Grembergen a défini La gouvernance

(Van Grembergen 2002)

informatique comme la capacité organisationnelle exercée par le conseil d'administration, la direction générale et la direction informatique pour contrôler la

2 Ou

« loi Sarbanes-Oxley » est une loi qui s’adresse aux entreprises aux entreprises cotées sur un marché américain, que la société soit américaine ou non, Elle repose sur 3 grands piliers : l'exactitude et l'accessibilité des informations économiques et financières ; la responsabilité des gestionnaires et l'indépendance des organes vérificateurs. (Entreprise 2019) 

12

 

  Définitions

Sources

formulation et la mise en œuvre de la stratégie informatique et assurer ainsi la fusion des activités commerciales et informatiques. Selon La norme ISO/IEC 38500, 38500, il y a 6 principes directeurs

pour

la

gouvernance

(LEGRENZI 2011)

informatique

d’entreprise d’entrep rise qui qui s’appliquent à la plupart des organisations. Seulement, ne décrit pas comment, quand ou par qui ces principes doivent être mis en œuvre. Néanmoins, les décideurs doivent exiger exig er que ces

principes

soient

appliqués :

Établir

les

responsabilités, Planifier pour soutenir au mieux l'organisation, Faire des acquisitions pour des raisons valables, Assurer les niveaux de performance nécessaires, Assurer la conformité aux règles, Assurer le respect des facteurs humains « La « Gouvernance informatique » ou (en

(Jean-François Pillou 2016).

anglais « IT gouvernance ») renvoie aux moyens de gestion et de régulation des Systèmes d'Information (SI) mis en place dans une entreprise pour atteindre ses objectifs. A ce titre, la gouvernance IT fait partie intégrante de la gouvernance d'entreprise »

Source : les Auteurs - Extrait de la revue de littérature. Cependant il faut préciser que la définition de « l'Information Technology Governance Institute (ou ITGI) » est la définition la plus souvent utilisé elle stipule que la gouvernance informatique fait partie intégrante de la gouvernance gouvernance d'entreprise. En effet, pour s’assurer que les questions de gouvernance d’entreprise sont couvertes, l’inf ormatique doit d’abor d être correctement gérée. (Steven De Haes 2004). Aujourd’hui, Aujourd’hui, la  la gouvernance informatique telle que définie par l’ITGI et l’ISACA se résume aux 5 problématiques suivantes   (LEGRENZI 2011):   Alignement stratégique (« IT Strategic Alignment ») : il s’agit d’analyser le schéma sc héma

•

directeur 3 ainsi que les l es plans informatiques Opérationnel, étudier le positionnement de

3 Le schéma directeur

d'une organisation a pour but, de donner les orientations stratégiques de manière prospectiv prospectivee afin de

définir grossièrement l'articulation de la réalisation des principaux objectifs dans le temps. Il permet ainsi de ddéfinir éfinir des priorités en termes de réalisation des objectifs et de donner une visibilité sur les ambitions de l'organisation. (Jean-François Pillou 2016)

13

 

  la DSI au sein de l’Organisation, ses attributions, attributions, son Organisation et ses compétences, etc (Christophe LEGRENZI 2013);   Création de Valeur (« IT Value Delivery ») : les méthodes de gestion de la valeur des

•

SI tant au niveau des projets que des activités sont étudiés (justification (justifi cation économique des  projets, analyse analyse de valeur, etc etc)) (Christophe LEGRENZI 2013);   Gestion du risque informatique (« IT Risk Management ») : il s’agit d’analyser la

•

connaissance du risque pris par l’Organisation à travers ses systèmes informatique et ce, en terme d’i d’impact mpact métier (Christophe LEGRENZI 2013) ;

  Mesure de performance (« Performance Measurement ») : Analyse des pratiques en

•

matière de pilotage et contrôle de gestion Informatique (tableaux de bord, Reporting, etc) (Christophe LEGRENZI 2013) ;   Gestion des ressources (« IT Resource Management ») : Analyse de la connaissance connaissance et

•

des principes de gestion des actifs matériels et logiciels, des ressources humaines, ainsi que des politiques de sous-traitance sous-traitance et d’externalisation (Christophe LEGRENZI 2013) ; Figure 1: Les 5 piliers de la Gouvernanc Gouvernancee Informatique Selon ITGI

Source : IT Governance Institut –  Institut –  ISACA  ISACA

Enjeux de la Gouvernance Informatique Des travaux de Recherche Publiés par Bin, Ling, Rautam (Bin Gu 2008) ont prouvé l’importance de la la maturité en matière de gouvernance de technologie de l’Information des Organisations et le lien existant avec la performance des Entreprise :   Les Organisations qui possèdent un faible niveau de gouvernance informatique ne

•

retirent pas de bénéfices de leurs investissements informatiques. Tandis que celle qui ont un fort niveau de gouvernance génèrent génèrent deux à trois fois plus de bénéfices ; 14

 

    Plus le positionnement de la DSI est élevé au sein de de l’Organisation, plus les

•

 performances financières sont bon bonnes nes (Christophe LEG LEGRENZI RENZI 2013);   La légitimité du DSI influence aussi bien la capacité d’assimilation informatique de

•

l’entreprise q ue ue l’Optimisation des processus métier (Christophe LEGRENZI 2013) ; La gouvernance informatique est un facteur déterminant pour déterminant  pour rentabiliser l’investissement dans technologies informatique. Un travail mené par le Centre for Information System Research (CISR de la Sloan School of Management du MIT), portant sur plusieurs entreprises (soit plus de 250 dans plus d’une vingtaine  vingtaine de pays), a conclu qu’une gouvernance informatique efficace contribuerait à accroître la valeur commerciale des services informatiques (SI). Cette étude nous a montré qu’avec des objectif s stratégiques semblables, les entreprises dont la gouvernance informatique est efficace génèrent des profits au moins 20 % supérieurs à ceux des entreprises où la gouvernance informatique laisse à désirer (Chulkov 2011). En effet La gouvernance informatique crée un environnement dans lequel les Organisations  peuvent pleinement utiliser les avantages que proposent proposent les T Technologies echnologies de l’Information l’Information pour pour aider aid er efficacement l’Entreprise à atteindre ses buts stratégiques. (l’In l’Institut stitut Canadien des Comptables 2012)

Cadres de références accompagnant vers la Gouvernance Informatique (Chulkov 2011) nous fait comprendre que la gouvernance informatique tourne  principalement autour de ces trois interrogations fondamentale fondamentaless : Quelles résolutions faut-il  prendre pour s’as s’assurer surer d’une gestion eett une utilisation app appropriées des TI ? Qui doit prendre ces résolutions ? Comment ces résolutions doivent-elles doivent-elles être mises en œuvre et comment s’assurer s’assurer de leur suivi ? Pour faciliter la mise en œuvre de la gouvernance informatique gouvernance  informatique,, un ensemble d’outils est disponible en tant que points de départ pour la mise sur pieds d’un modèle de gouvernance  gouvernance  informatique. Comme le montre le tableau suivant, les Organisations peuvent utiliser de nombreux référentiels ou guide de bonnes pratiques pour aller vers une gouvernance informatique efficace (Jerónimo 2018)

15

 

  Tableau 2:Outils utilisables pour initier la gouvernance informatique dans une Organisation Outils

Description

Information Technology Infrastructure Library (ITIL)

ITIL fournit un volume complet et cohérent des meilleures pratiques tirées de l'expérience collective de milliers de professionnels de l'informatique dans le monde.

Control Objectives for Information and Related

COBIT 5 a été conçu pour s’aligner avec les autres

Technology (COBIT)

normes, cadres, méthodologies et meilleures pratiques pratiqu es du marché tels que ITIL, TOGAF, ISO 27001, etc. Il  possède 37 processus qui se recouvrent avec ceux définis dans les autres normes et référentiels. Ce qui fait de COBIT 5 un référentiel très important.

Application Services Library (ASL)

Ensemble de conseils sur les meilleures pratiques pour la gestion du développement et de la maintenance des applications.

The Capability Maturity Model (CMMI)

Une méthodologie utilisée pour développer et affiner le processus de développement logiciel d’une organisation. Le modèle décrit un chemin évolutif à cinq niveaux de processus de plus en plus organisés et de plus en plus matures. CMM a été développé et est promu par le Software Engineering Institute (SEI), un centre de recherche et développement parrainé par le Département américain de la défense (DoD). Le CMM suggère 5 niveaux de maturité des processus logiciels, qui sont le niveau initial, reproductible, défini, maitrisé et optimisé.

Six sigma

La méthodologie Six Sigma améliore tout processus métier existant en le révisant et en le réajustant en  permanence. Pour ce faire, Six Sigma utilise une méthodologie connue sous le nom de DMAIC (définition

des

opportunités,

mesure

des

 performances, analyse des opportunités, amélioration des performances, contrôle des performances).

Source : (Jerónimo 2018)

16

 

  b.  Latransformationdigitale

La « transformation digitale » est un mot à la mode populaire dans de nombreux secteurs. La littérature universitaire dans le domaine de la transformation digitale évolue et se développe constamment et plusieurs définitions ont été proposées. (Ugur Demirbas 2018) (Gray 2017) et Rumpe dans leurs travaux divisent la transformation digitale en deux mots ensuite consolident les définitions. Les auteurs décrivent le mot « Digitale » comme un changement économique, social et industriel grâce aux technologies de l’inf  l’inf ormation ormation qui traitent intelligemment les données afin de fournir aux parties prenantes une meilleure connaissance de la réalité. Ils définissent la « transformation » comme un processus de changementt continu en ter changemen termes mes de modèles commerciaux, de capacités de production et d'autres formes. (Berghaus 2016) et black définissent le terme aux niveaux organisationnel et industriel, y compris la numérisation des processus en mettant l'accent sur l'efficacité l' efficacité et l'optimisation des  produits existants grâce à l'innovation numérique. Le tableau ci-dessous présente certaines définitions attribuées par les auteurs Tableau 3: Différentes définitions de la transformation digitale Définitions de la transformation digitale

Sources

L'utilisation de la technologie pour améliorer

(Vial 2019)

radicalement les performances des Organisations. L’utilisation des nouvelles technologies numériques (médias sociaux, mobile, analytique ou appareils intégrés)

pour

améliorer

les

performances

commerciale (telles que l’amélioration de l’expérience client, la rationalisation des opérations ou la création de nouveaux modèles commerciaux). C’est l’utilisation des technologies de l’information

(Bekkhus 2016)

 pour améliorer radicalement les performances de l’entreprise.   l’entreprise. La transformation numérique décrit les changements Legner dans (Vial 2019) imposés par les technologies de l'information (TI) comme un moyen d'automatiser (en partie) des tâches. Un processus évolutif qui exploite les capacités et les (Morakanyane 2017) technologies numériques pour permettre aux modèles commerciaux, aux processus opérationnels et aux expériences client de créer de la valeur.

Source : Auteurs dans (Vial 2019) 17

 

  Il existe encore de nombreuse définition de la transformation digitale car la transformation t ransformation digitale a fait l’objet de nombreux travaux cependant, nous pouvons dire d ire en résumé, que la littérature universitaire décrit la transformation digitale comme un processus utilisant les technologies de l’Information l’Information pour optimiser les structures organisationnelles et les processus de travail.

Enjeux de la transformation digitale Les évolutions technologiques bouleversent le monde. Depuis les débuts de l’informatique puis ceux d’Internet, le monde, la société société et les entreprises ont connu une accélération du changement comme jamais auparavant la puissance des processeurs, la taille du stockage, la miniaturisation, La bande passante, etc tous les facteurs technologiques progressent progressent de façon quasi exponentielle. (Vincent Ducrey 2017)

Des accélérations technologiques complexes et rapide Tableau 4: 4 grandes ruptures et 14 tendances technologiques qui changent le monde Ruptures

Impact Technologique

De grandes capacités informatiques à des prix

•

décroissants

•

 

Beaucoup plus de vitesse de calcul

 

Beaucoup plus d’autonomie  d’autonomie 

 

Beaucoup plus de données

 

Beaucoup plus d’automatisation  d’automatisation 

 

Un accès ATAWAD (Anything

•

•

Une connexion Internet permanente et plus rapide

•

Anytime Any device)  

•

Marketing 2.0 et « Everywhere

Commerce »   Dématérialisation ou connexion, •

objets connectés Une expression et une collaboration facilitées

 

Web social et mondialisation

 

Économie

•

•

collaborative

et

désintermédiation  

•

Entreprise

4.0

et

écosystèmes

industriels Vers une fusion du virtuel et du réel

 

Réalité virtuelle et réalité augmentée

 

Impression 3D, Fablabs, etc

•

•

18

 

  Ruptures

Impact Technologique  

•

Biotech, Neurotech, GenTech et

 Nanotech  

•

Robotique, intelligence artificielle,

voitures autonomes et drones

Source : (Vincent Ducrey 2017) Avec l’apparition de consommateurs connectés, l’accès aux informations s’est démocratisé, démocratis é, En ce qui concerne l’évolution des attentes et des comportements du consommateur, ceux-ci commencent de plus en plus à échanger et à collaborer entre eux. On  parlera par par exemple d’économie collaborative. Pourquoi acheter une voiture si l’on peut louer celle d’une autre personne ? Pourquoi payer une chambre d’hôtel si je peux m’inviter à prix moins élevé chez quelqu’un quelqu’un d’autre avec Airbnb ? De nouvelles places de marchés permettent marchés  permettent ainsi de facilement louer, échanger, acheter des services de consommateurs à consommateu consommateurs. rs. (Vincent Ducrey 2017). Les start-ups concurrencent de plus en plus les Organisations traditionnelles, Un tsunami de start-up start-up innovantes et ultra dynamiques réinvente l’ensemble des secteurs d’activité. Les grands groupes comprennent que s’emparer des nouvelles nou velles technologies pour répondre aux nouvelles attentes des consommateurs devient un impératif, surtout que les start-ups, elles, se sont lancées dans une course pour transformer chaque insatisfaction en une idée de nouveau  business (Vincent (Vincent Ducrey 2017 2017). ).

GAFAM (Google, Amazon, Facebook, Apple et Microsoft) les géants du numérique attaquent les autres secteurs d’activité. La capitalisation boursière des GAFAM dépasse déjà celle des 40 Organisation Organisation du CAC40 réunies (Vincent Ducrey 2017). « Avec sa cryptomonnaie, Facebook veut concurrencer les services de transfert d’argent en Afrique » (Monde 2019) tel est le nouveau projet de Facebook créer un nouvelle monnaie virtuelle. Nous avons aussi des Organisations telles qu’Alphabet de google qui investissent in vestissent dans la santé, la biotechnologie, etc. Au-delà des GAFAM il ne faut pas aussi oublier les géants asiatiques du numérique qui eux aussi ont la capacité de bouleverser le monde. (Vincent Ducrey 2017). Tels sont les réalités du monde actuelle, les enjeux de la disruption digitale et leur impact dans la société, sur les entreprises et sur le monde.

19

 

 

Les six chantiers de la transformation digitale Figure 2: La matrice de la transformation digitale

Source : Hub Institute digital think tank (Vincent Ducrey 2017). Certaines entr eprises eprises sont plus visionnaires que d’autres, et elles ont bien pris conscience de l’enjeu de la transformation digita digit ale pour leur futur, et même leur survie ! Loin de s’en tenir à un « hackathon » (concours ( concours d’innovation avec les start start-ups), -ups), à une page sur un réseau social et à un incubateur, elles ont une vision bien plus ambitieuse et voient à long terme, tout cela soutenue par le top management et de vrais moyens humains et financiers (Vincent Ducrey 2017). Conçue après plus de trois ans de recherche, les experts du HUB Institute, mettent sur pieds une matrice générique (la matrice de la transformation tr ansformation digitale) qui devrait s’avérer pertinente pertinente dans 90 % des cas (Vincent Ducrey 2017). Comme tout modèle, il sera néanmoins nécessaire de l’adapter aux enjeux de chaque organisation mais auss aussii de son marché. En effet, cette matrice devrait aider chaque organisation organisation à échanger avec l’ensemble des départements pour identifier identifier et prioriser les cinq étapes et les six chantiers clés de la transformation digitale qui sont : 1. Le leadership qui nécessite un management informé, visionnaire, volontaire et exemplaire ; 20

 

  2. La culture et l’organisation qui vont devoir être repensées avec l’aide des RH en termes d’expertise, de formation et d’accompagn d’accompagnement ement au changeme changement nt ;  ;  3. La technologie qui va nécessiter une grande mise à jour et une nouvelle approche pour rester le plus agile, le plus performant et le plus innovant possible ; 4. La maîtrise des données qui deviennent le cœur des entreprises, mais nécessitent une  plomberie complexe complexe et subtile ; 5. Le marketing et l’expérience client qui doivent répondre aux nouvelles attentes du client connecté et gagner en efficacité et en réactivité ; 6. L’enjeu L’enjeu de la mesure de la performance à travers toute l’organisation.  l’organisation.  (Vincent Ducrey 2017) 1.2. La gouvernance informatique dans la transformation digitale

Avec la croissance constante et les changements dans le monde, assurer la Gouvernance Informatique devient primordiale. En effet les systèmes informatiques sont de plus en plus complexes et incertains. Les implémentations doivent être rapides et continues (Cockburn 2015). Le concept de transformation digitale lui aussi entraîne de nouveaux risques (Tannou 2017):   L’exposition de la marque dans les médias sociaux. soc iaux. En effet les médias sociaux sont un

•

excellent outil pour promouvoir l’image de l’Organisation auprès des clients, mais mai s un simple post sur Facebook ou Twitter peut attirer l’attention du monde entier  en  en quelques minutes, nuisant parfois à la réputation de d e l’entreprise l’entreprise    Nous pouvons observer des problèmes de sécurité informatique lorsque les employés

•

aujourd’hui peuvent aujourd’hui  peuvent accéder à l’Entreprise l’Entreprise via un ordinateur portable, un téléphone ou une tablette seulement, les informations contenues dans ces équipements ne sont pas sécurisées,, pas seulement par les attaques de pirates informatiques, mais également pour sécurisées les documents perdus. Il arrive que les employés puissent également publier des informations publiques en ligne, entraînant des violations de la confidentialité.

  De plus en plus les clients exigent que les données soient centralisées. Pour cela, les

•

données analytiques doivent intégrer davantage de données et être unifiées. Les entreprises doivent traiter des informations provenant de plusieurs plates-formes.   La collaboration des employés, les employés doivent être en mesure de comprendre

•

toutes les régions et de partager et de collaborer efficacement à travers le monde.

21

 

    Etc.

•

Pour prévenir ces risques et faire de la transformation digitale une valeur ajoutée à la stratégie de l'entreprise, la gouvernance informatique peut être un excellent allié pour les Organisations.(Jerónimo Organisations.(Je rónimo 2018) 1.3. Mise en œuvre de la gouvernance informatique et de la transformation digitale dans une Organisation a.

Lamiseenœuvredela Lamiseenœuvredelagouvernanceinformatique gouvernanceinformatique

Fondé sur la recherche des meilleures pratiques du secteur pour planifier, développer, déployer et maintenir une approche rentable de la gouvernance informatique, le cadre de gouvernance informatique intégré comprend cinq (5) à six (6) impératifs essentiels de gouvernance informatique (qui exploitent les modèles de meilleures pratiques et sont des « incontournables ») Tableau 5: Cadre de gouvernance informatique intégré Domaine de travail

Description

Quelques Outils

Stratégie, plan et objectifs de

Cela implique l'élaboration de la

- Tableau de bord prospectif

l'entreprise

stratégie et du plan de l'entreprise

- Matrice BCG4 ; Analyse de Porter

qui devraient orienter la stratégie et

5

(Gestion

de

la

demande)

; etc.

le plan de la TI. -Plan

stratégique

Stratégie, plan et objectifs en

Ceci devrait être basé sur le plan

matière de TI (Gestion de la

d’activité et les objectifs objectifs et fournir informatique

demande)

la direction et les priorités des

Gestion de portefeuille

fonctions

- Rôles

et

informatiques.

des Cela

ressources devrait

également inclure les investissements dans la gestion des

/

tactique

-Règles et autorisations -etc

investissements de portefeuille, un système de hiérarchisation des  priorités et l'identification des 4 La

matrice BCG est un outil d’analyse ayant pour objectif  d’optimiser l’allocation des ressources d’une entreprise dans

ses différents différents domaines d’activités ou produits stratégiques. (nutcache stratégiques.  (nutcache 2019) 5 Le

modèle des cinq forces de Porter est une technique d'analyse de marché qui prend en compte les cinq dimensions sur

lesquelles l'entreprise peut agir afin d'optimiser son avantage concurrentiel : la rivalité des concurrents ; la menace des nouveaux entrants ; la menace des produits de substitution ; le pouvoir de négociation des clients ; le pouvoir de négociation des fournisseurs. (Nathalie Van Laethem 2016) 

22

 

  Domaine de travail

Description

Quelques Outils

droits de décision (qui influence les décisions et qui est autorisé à  prendre les décisions) dans une grande

variété

de

domaines

informatiques. En outre, le DSI est responsable des investissements dans l'infrastructure tels que les serveurs, les réseaux, les logiciels de systèmes et la gestion. Exécution du plan de TI (Gestion

Cela comprend les processus de

-Cobit5

de l'exécution)

gestion des programmes et des

-ITIL

 projets, la gestion des services de

-etc

TI (y compris ITIL - Bibliothèque de l'infrastructure de TI), la gestion des risques et des menaces, la gestion du changement, la sécurité, les plans d'urgence, la soustraitance, la gestion des données et autres. Gestion de la performance, gestion

Cela inclut des domaines tels que le -Tableaux de Bords et Indicateurs

des risques et contrôles de gestion

tableau de bord prospectif, les

clés de Performance

(Gestion de l'exécution)

indicateurs de performance clés,

- Loi SOX6 

CoBiT et domaines de conformité

-Cobit 5

réglementaire.

-etc

Gestion des fournisseurs et gestion

Étant donné que les entreprises

de l'externalisation (gestion de

augmentent

l'exécution)

d'impartition, la sélection et la gestion des fournisseurs et de leurs livrables

leurs

sont

dépenses

devenues

essentielles. Perfectionnement du personnel, amélioration

continue

 processus et apprentissage apprentissage

Il est essentiel d'investir dans les

-Adopter les normes et lignes

des ressources humaines, la gestion des d es directrices

sur

les

pratiques

connaissances et de soutenir les

exemplaires

actuelles

et

initiatives d'amélioration continue

émergentes de l'industrie et du

des processus et d'innovation.

gouvernement

6  Ou

« loi Sarbanes-Oxley » est une loi, qui s’adresse aux entreprises aux entreprises cotées sur un marché américain, que la société soit américaine ou non. Elle repose, en réalité, sur 3 grands piliers : l'exactitude et l'accessibilité des informations économiques et financières ; la responsabilité des gestionnaires et enfin l'indépendance des organes vérificateurs. (Entreprise 2019) 

23

 

  Domaine de travail

Description

Quelques Outils -Développement de carrière et certification

Source : Auteur - (COP 2008) (Selig 2016) b.

Lamiseenœuvredelatransformationdigitale Lamiseenœuvredelatransformationdigitale

(Orange 2016) propose une approche en 4 étapes pour réussir r éussir sa transformation digitale. Figure 3: Approche en 4 étapes pour réussir sa transformation digitale

Source : (Orange 2016) 1.  Roadmap digitale : dessinez sa trajectoire Le tout doit commencer par une démarche de consultation, consultation , cela permettra d’identifier d’identi fier les  besoins des parties parties prenantes, et d’alimenter d’alimenter la réflexion pour proposer les solutions les mieux adaptées à votre transformation digitale (Orange 2016). 2.  Le digital au service des projets  : préparez son environnement et son infrastructure Ici deux études sont effectuées : La première étude concerne une « Évaluation de maturité digitale » afin d’ d’analyser analyser la capacité de de l’infrastructure l’infrastructure existante à soutenir les projets digitaux planifiés (Orange 2016). 24

 

  La deuxième étude compare l’ l’environnement environnement de l’Organisation actuel aux standards du marché. En combinant ces deux études, des recommandations peuvent être formuler pour faire évoluer ou adapter l’infrastructure l’infrastructure existante pour répondre aux nouveaux besoins sont des solutions qui peuvent être exploitées. 3.  Le digital au service des équipes : il est question ici de favoriser la collaboration et la  productivité au sein sein de l’Organisation l’Organisation   Donner aux salariés les outils dont ils ont besoin pour travailler ensemble de façon plus innovante et productive est un impératif pour ressentir le fort impact du digital (Orange 2016). 4.  Le digital au service des parties prenantes   : Ici il est question de concevoir de nouveaux services digitaux, développer de nouvelles expériences pour améliorer la  productivité et ouvrir de nouveaux marchés ou tirer parti de sa transformation digitale (Orange 2016). Vincent Ducrey et Emmanuel Vivier dans leur livre « le guide de la transformation digitale », disent que les étapes suivantes peuvent être suivies pour réussir un projet transformation digitale (Vincent Ducrey 2017). Nous avons :   Définir votre feuille de route : Comme vu plus haut, les chantiers de la transformation

•

digitale sont nombreux et nécessiteront une priorisation en fonction des objectifs de la direction tout comme des forces et des faiblesses de l’entreprise en matière de maturité numérique. Définir sa f euille euille de route permet de s’orienter. Après avoir interviewé  plusieurs experts, (Vincent Ducrey 2017) dit dans son livre « Le guide de la transformation digitale » qu’il est possible de définir le roadmap de sa transformation digital sur 18 à 48 mois.   Se préparer (1 à 3 mois) : ici il s’agit de se mettre à jour sur le digital , de comprendre

•

le business de l’entreprise et de comprendre la dyn dynaamique de l’environnement  l’environnement    Auditer (1 à 3 mois) : il s’agit ici de sonder le management, les employés, les

•

 prestataires à tous tous les échelons   Planifier et cadrer (1 à 3 mois)  

•

  Tester (3 à 9 mois) : ici il s’agit de communiquer sa stratégie en interne mais aus aussi si en

•

externe de temps à autres, de débuter par une phase d’expérimentation, d’accompagner le changement et enfin de créer un sentiment d’ur gence gence  25

 

    Déployer (mesurer et optimiser) (12 à 36 mois) : ici il s’agit de mesurer la

•

 performance et et le ROI des actions me menées nées  La transformation digitale est un long périple avec des hauts et des bas. Comme en sport, « chaque difficulté rencontrée doit être l’occasion l’occasion d’un nouveau progrès », nous rappelle Pierre de Coubertin. Une fois les premières victoires acquises, il sera temps de lancer de d e plus grands défis. À chacun d’identifier les bonnes pratiques à adopter grâce à sa veille technologique et aux échanges. Et  pourquoi pas même d’inventer de nouvelles approches  approches  (Vincent Ducrey 2017). SECTION II : LA GOUVERNANCE INFORMATIQUE ET LA TRANSFORMATION DIGITALE A LA BEAC

Une " gestion " efficace comprend les activités de planification, d'investissement, d'intégration, de mesure et de déploiement. On peut y associer aussi des acteurs externes par des prestations de services spécialisée (COP 2008). Peter Weill et Jeane Ross (Weill P. 2004) ont identifié le concept de droits de décision en matière de TI comme une composante importante de réussite de gouvernance efficace des TI. Les projets de transformation digitale, sont pleins de difficultés et, en raison de leur grande  portée, dans les opérations des entreprises, sont difficiles à contrôler. Les dépasseme dépassements nts  budgétaires et et de temps, les ééchecs checs sont mon monnaie naie courante. L Laa transformation digitale n'est n'est pas seulement le résultat de l'exécution réussie d'un projet autonome. Il est devenu évident qu'un examen global complet de la stratégie d'entreprise est un précurseur essentiel d'une telle transformation. Sans une stratégie ambitieuse, aucun projet de transformation ne peut réussir (ENRIGHT 2018). Dans cette section, nous parlerons de gouvernance informatique et de la transformation Digitale dans les Organisations présentes au Cameroun plus spécifiquement à la BEAC où nous avons passé la plupart de notre temps pour notre travail de recherche. 2.1. La gouvernance informatique et la transformation digitale dans les organisations au Cameroun

Le monde évolue que ce soit sur le plan technologique et sur le plan humain, c’est la raison  pour laquelle les entr eprises eprises se doivent de suivre le pas. Les entreprises Camerounaises l’ont  bien compris, raison pour laquelle pour booster lleurs eurs performances nombreuses d’entre elles appliquent la gouvernance informatique et vont petit à petit vers une transformation digitale. 26

 

  a.  LagouvernanceinformatiquedanslesOrganisationsauCameroun

Dans le but que la stratégie SI soit alignée à la stratégie d’entreprise, d’entreprise, des entreprises telles que le FEICOM, le ministère des Finances, la BEAC, Tradex, la BICEC, Afriland First Bank MTN Cameroun, l’ART et plusieurs autres entreprises ont rédigé ou sont en sont en cours de rédaction de leur schéma directeur informatique (Consulting 2019). Des entreprises telles que le FEICOM ont des cellules d’audit d’audi t interne et reçoivent audits externes de l’agence de régulation des télécommunications.  télécommunications.  Orange a lancé sur le marché camerounais de nouvelles offres Business afin de répondre aux besoins spécifiques des petites, moyennes et aussi des grandes Organisations camerounaises. camero unaises. Ces offres ont pour objectif d’offrir aux Organisations de l’agilité, la maitrise de leurs coûts liés aux TI mais aussi la gestion efficace de leur business en apportant des solutions adaptées et taillées sur mesure pour une meilleure rentabilité le tout grâce à des d es projets digitaux (CAMEROUN 2019). Ces offres business sont mise sur le marché après de nombreuses demandes adressées par les Organisations Camerounaises à Orange mais elles découlent également des nombreuses études et discussions entre Orange et ses clients (CAMEROUN 2019). Ces constats montrent que les entreprises prennent goût à la gouvernance informatique car elle est source de valeur pour l’entreprise.  l’entreprise.   b.  LatransformationdigitaledanslesOrganisationsauCameroun

Un des projets far du plan stratégique pour pour l’économie numérique au Cameroun est la mise en place d’un fond d'investissement pour le numérique alimenté par le public et le privé pour l'appui du passage au numérique des Organisations (CAMEROUN 2016). La transformation digitale des entreprises au Cameroun est un axe majeur. En effet nous avons des groupements tels que le GICAM qui a spécialement créé une commission « Technologies de l’Information et de la Communication & Assis tance

aux Adhérents »

(TIC&AA), qui officie depuis octobre 2016 pour que la transformation digitale améliore les  performances des entreprises membres ((GICAM) 2017). En effet à travers cette initiative Le GICAM souhaite renforcer les capacités des entreprises membres pour leur permettre d’être  plus compétitives sur sur la scène nationale, régionale eett international ((GICAM) 2017). 

27

 

   Nous avons des Organisations comme les Brasseries du Cameroun qui automatise les  processus de validation des Bons de Commandes et des Factures associées aux Ordres d’achat. Ils utilisent aussi des ERP tel M3 pour améliorer llaa gestion des processus interne (SABC 2019). Les banques, filiales d’entreprises multinationales, multinationales, utilisent de nombreuses applications internes et externes. Elles sécurisent déjà leurs données grâce aux PKI7 mises à disposition par leur maison mère (Eco Bank, SCB, SGBC, Standard, etc.). etc. ). L’ANTIC est en pourparler avec l’APECCAM, pour sécuriser les applications utilisées par les établissements établissements bancaires au sein de l’Association des Professionnel Professionnelss des Etablissements de Crédit du Cameroun (APECCAM) (CAMEROUN 2016). Tous ces exemples montrent que la transformation digitale est en cours dans les entreprises Camerounaisess et que celles-ci y voient un avantage. Camerounaise 2.2. 

La gouvernance informatique et la transformation Digitale à la BEAC

a.  GénéralitéssurlaBEAC

Créée en 1972, la BEAC est la banque centrale commune au six Etats qui constituent la CEMAC. Il Il s’agit respectivement du Cameroun, La république Centrafricaine, du Congo, du Gabon, de la Guinée équatoriale et du Tchad. Elle compte 2629 employés (BEAC 2019). Elle a pour mission de :  

Définir et conduire la politique monétaire de la CEMAC

 

Emettre la monnaie fiduciaire (billets de banque et pièces qui ont cours légal et

•

•

 pouvoir libératoire dans dans la CEMAC)  

Conduire la politique de change de la CEMAC

 

Détenir et gérer les réserves officielles de change des Etats-membres

 

Promouvoir le bon fonctionnement des systèmes de paiement et de règlement

 

Promouvoir la stabilité financière

•

•

•

•

La BEAC met à la disposition de la Commission Bancaire des Etats de l’Afrique Centrale (COBAC), les moyens financiers, matériels et humains nécessaires à l’exécution de sa mission de supervision bancaire ; mission indispensable pour garantir la stabilité économique de la

7

  Elle offre un cadre global permettant d'installer des éléments de sécurité tels que la confidentialité, l'authentification, l'intégrité et la non-répudiation tant au sein de l'entreprise que lors d'échanges d'information avec l'extérieur (Benjada).  

28

 

  CEMAC. Elle entretient aussi des relations régulières et efficaces avec des partenaires internationaux faisant d’elle une Institution monétaire et financière de référence (BEAC référence (BEAC 2019). b.  EtatdeslieuxdelaGouvernanceInformatiqueetdelaTransformationDigitaleàlaBEAC b.1. Etat des lieux de la gouvernance informatique à la BEAC

En ce qui concerne l’alignement stratégique. La BEAC a déjà rédigé son plan stratégique des banques horizon 2017-2020. Elle est en  pleine réalisation de son schéma schéma directeur informatique (le DSI en est responsable). responsable). Le SDI de la BEAC vise l’adoption d’une stratégie stratégie pour la gestion et le développement des TI en adéquation avec les évolutions métiers de la Banque ((BEAC) 2017).

En ce qui concerne la gestion des ressources informatiques Tous les postes sont informatisés, la plupart des postes possède un ordinateur tout en un HP avec une mémoire vive de minimum 4 giga, la banque centrale possède un réseau privé de télécommunication VSAT. Ce réseau est en train d’être modernisé. Elle possède aussi des réseaux LAN dotés d’une architecture archit ecture moderne, hiérarchisées et évolutive reposant sur une dorsale en fibre optique ((BEAC) 2017). A la DSMP la mise en place des réseaux des systèmes et moyens de paiement depuis 2008  permett au SI de la  perme l a banque d’être raccordé à l’assemble participants aux SMP au travers de deux supports de transmission qui sont la liaison spécialisée et la boucle local radio. Nous observons à la DSMP la mise en place de la centrale des incidents de paiement ((BEAC) 2017). Les investissements informatiques sont désormais mentionnés dans le schéma directeur.  Nous pouvons noter le renforcement des compétences par le recrutement de plusieurs ingénieurs ingénieu rs et techniciens. L’effectif du personnel de l’informatique s’est accru et permet de faire face aux différentes sollicitations sollicitations des métiers. La DSI dispose d’une allocation budgétaire suffisante pour assurer le bon fonctionnement du SI ((BEAC) 2017).

En ce qui concerne la gestion des risques On note un dispositif de contrôle interne et de préventions des risques, il existe à la direction générale du contrôle générale un département département d’audit du SI, S I, cette direction possède aussi une cartographie des risques auxquelles sont exposé la banque centrale ((BEAC) 2017). Sur le plan de la sécurité informatique on note une migration des pares-feux, des solutions sur serveurs windows vers les boitiers Checkpoint, ainsi que l’installation d’une nouvelle  nouvelle   29

 

   platef orme orme de management centralisée couplée à des solutions d’antispam et de détection d’intrusion ((BEAC) 2017). Le système de télécommunication et d’enregistrement de la salle de marché de la de  la banque dont l’objectif est de permettre à la salle de marché de la banque de disposer d’un système d’appel et d’enregistrement d’enregistrement des télécommunications téléphoniques répondant aux standards internationaux et constituant une piste d’audit pour la traçabilité traçabil ité des transactions réalisées par le front office ((BEAC) 2017). Tels sont les différents constats que nous avons pu faire en ce qui concerne la gouvernance informatique à la BEAC b.2 Etat des lieux de la transformation digitale à la BEAC BEAC

La BEAC possède plusieurs métiers du fait de sa mission pluridisciplinaire. Plusieurs de ces métiers sont engagés dans un processus de transformation digitale.

Au niveau de la couverture informatique  Nous observons la modernisation du parc Informatique avec l’acquisition l’ acquisition d’ordinateurs de  bureaux dotés de capacités importantes en mémoire vive et en disque dur entrainant une amélioration de l’accès aux applications de la BEAC ((BEAC) 2017).  Nous pouvons pouvons noter également l’introdu l’introduction ction des serveurs de dernière génération, ainsi génération, ainsi que des scanners de bureau pour l’archivage des documents, l’installation des imprimantes réseau de haute capacité dans le cadre de la l a mutualisation des ressources matérielles et l’utilisation l’utili sation des tablettes dans le cadre de la l a mobilité des principaux responsables ((BEAC) 2017).  Nous avons également également la réalisation de plusieu plusieurs rs projets d’informatisation des métiers. On  peut ainsi noter : le passage récent en production de plusieurs applicat applications ions métiers (BDP6+, BDEMF, CRBC, SIRISBEAC), l’intégration entre les applications métiers par le développement développeme nt d’interfaces d’interfaces automatisées  automatisées (IPLA, IC-SYGMA, nouvelle interface IC-GL)

Au niveau de la technologie La direction de l’émission monétaire et de la circulation fiduciaire et la direction comptable et financière disposent d’un SI intégré (SYSCOBEAC) issu de l’ERP d’Oracle « E-Business «  E-Business Suit » qui permet une gestion automatisée des évènements tels que les achats, lles es fournisseurs, etc.

30

 

  Au niveau de la salle salle des marchés, des projets d’amélioration du SI sont en cours. On peut citer à cet égard le projet AGIS+ qui vise à mettre en œuvre une œuvre une solution intégrée de la salle des marchés basé sur le progiciel SUMMIT FT 5.5. Le développement d’un applicatif pour automatiser le calcul des avoirs extérieurs est cours. Au niveau de la direction des Systèmes et moyens de paiement, nous avons un système de règlement brut en temps réel, dénommé SYGMA et un système de paiement de masse dénommé SYSTAC. Nous observons aussi le lancement de la monnaie électronique et de la centrale des incidents de paiement. Au niveau de la DRH nous avons l’utilisation l’utilisation de l’ l’application application SIRH pour système d’information des RH avec comme principale fonctionnalité la gestion des ressources humaines, la gestion de la paie et des prêts, la gestion g estion des évaluations, la gestion de la fformation, ormation, la gestion des temps, le module finance pour la gestion des frais de mission, des frais médicaux et de règlement des factures, etc.

Au niveau de la gestion des données La direction de l’émission monétaire et de la circulation fiduciaire et la direction comptable et financière centralisent quotidiennement quotidiennement les données par l’intermédiaire de SYSCOBEAC.  SYSCOBEAC.  La DRH utilise l’application SIRH pour la centralisation des données don nées pour la manipulation flexible de celles-ci. Tels sont les points que nous avons pu observer et valider lors de nos entretiens en ce qui concerne la transformation digitale de la BEAC  CONCLUSION PARTIELLE La littérature montre le rôle du Top Management dans la gouvernance informatique et la

transformation digitale. Plusieurs travaux mentionnent à la fois un déficit de connaissances et d’attention d’a ttention au niveau du Top management en ce qui concerne ces notions dans de nombreuses entreprises. Pour remédier à ces déficits, certaines entreprises ont mis en place des comités de stratégie informatique. (EFRIM BORITZ 2008). Dans ce chapitre nous avons vu que Les investissements informatiques représentent une part importante des dépenses en capital de la  plupart des entreprises (Weill P. 2004). Cependant, nous avons vu que La gouvernance informatique informat ique est un facteur déterminant pour rentabiliser l’investissement dans les technologies infor matique matique et qu’il existe des outils pour pour nous initier à une gouvernance informatique efficace.  Nous avons vu que la littérature universitaire décrit la transformation digitale comme un 31

 

   processus utilisant les technologies de l’Information  l’Information  pour optimiser les structures organisationnelles et les processus de travail et que pour le succès de la mise en Œuvre de la gouvernance Informatique et la transformation digitale il y’a des étapes à respecter. Nous avons aussi vu que le monde numérique se bouge dans l’ensemble l’ensemble de la société Camerounaise. Camerounaise. Et que des Organisations telles que la BEAC se sont déjà engagé sur des chantiers de gouvernance informatique et de transformation transformation digitale. S’il faut retenir quelque chose, nous pouvons dire c’est l’engagement de l’ensemble des parties prenantes d’une organisation organisa tion qui détermine le succès des projets de Gouvernance Informatique et de Transformation Digitale afin que ceuxci, aient un un impact réel sur la performance d’une Organisation. Organisation.  

32

 

 

CHAPITRE II : FONDEMENTS THÉORIQUES SUR LA GOUVERNANCE INFORMATIQUE ET LA TRANSFORMATION DIGITALE Les technologies de l’information et de la communication (TIC) font parties de presque tous les secteur s d’activité au vingt et unième siècle, vu leur contribution dans la performanc e des Organisations, il existe plusieurs études faites sur celle-ci dans la littérature. En effet nous retrouvons dans cette littérature plusieurs raisons expliquant la contribution des Technologies de l’Information et de la Communication dans la performance performan ce des Organisations. Vu l’accélération des innovations innovations dans le domaine des nouvelles technologies, plusieurs modèles et plusieurs théories sur l’impact de la gouvernance des SI SI et de la transformation digitale dans la performance des Organisations existent. En ce qui concerne la gouvernance SI, la transformation digitale digitale et leur impact sur la performance d’une Organisation les théories souvent utilisées sont : la théorie du management par les ressources ou ressource based-view (RBV) et le modèle de l’alignement stratégique des systèmes d’information ou le modèle mo dèle de Venkatraman. La suite de ce chapitre sera divisée en deux sections. Dans la première section nous traiterons de la revue de littérature li ttérature sur la gouvernance informatique et la ttransformation ransformation digitale, ici nous parlerons de certains modèles et théorie évaluant effectivement la relation entre la gouvernance informatique, la transformation digitale et la performance des Organisations cela à travers nos. Dans la seconde section il sera question de montrer la relation entre la gouvernance informatique et la performance performance d’une entreprise, la gouvernance informatique et la transformation digitale et la transformation digitale et la l a performance de l’entreprise.  l’entreprise.  SECTION I : REVUE DE LITTÉRATURE SUR LA GOUVERNANCE INFORMATIQUE ET LA TRANSFORMATION DIGITALE

Dans cette section nous nous consacrerons exclusivement à parler de la gouvernance informatique, des capacités informatiques, de la transformation digitale et de la performance d’une organisation mais aussi mais aussi des théories et modèles présents dans la littérature intervenant dans chacune de ces notions, notamment le modèle de l’alignement stratégique (N. Venkatraman 1993) et la théorie basée sur les ressources (WERNERFELT 1984; Barney 1991).

33

 

  1.1. La gouvernance informatique

La gouvernance informatique, reconnue comme faisant partie intégrante de la gouvernance gouvernance d'entreprise, est généralement qualifiée de sous-ensemble de la gouvernance d'entreprise (Weill 2004). Il diffère de la gestion informatique en ce sens que la gouvernance informatique concerne les droits de décision (qui prend la décision ; qui contribue à la décision et sa responsabilité), tandis que la gestion g estion informatique consiste à prendre et à mettre en œuvre des décisions informatiques spécifiques (Weill 2004). 2004). L’IT Governance Institute fournit fourni t une définition plus détaillée : « [La gouvernance informatique] comprend les structures et les  processus de direction et d’organisation l’organisation soutient

qui garantissent que le service informatique de

la stratégie générale »  »  ((ITGI) 2003). En effet, la gouvernance

informatique implique un ensemble de mécanismes visant à garantir l’ l’utilisation des capacités informatiques nécessaires (Brown and Grant 2005). Weill et Ross (2004), par exemple, ont mené une enquête sur la gouvernance informatique dans 256 entreprises du monde entier entre 1999 et 2003. Ils ont constaté que les entreprises disposant d'une gouvernance informatique supérieure généraient généraient des bénéfices supérieurs d'au moins 20% à celles de celles disposant d'une gouvernance informatique médiocre, avec les mêmes objectifs stratégiques. Leur étude suggère que la gouvernance informatique est fortement associée au rendement global de l'entreprise (Zhang, Zhao, and Kumar 2016). Plusieurs chercheurs ont validé les cinq piliers de la gouvernance informatique selon ITGI (Delavaux 2007; Hardy 2003; Makhlouf 2014; Wilkin and Chenhall 2010) L’alignementstratégique a.  L’alignementstratégique

L’alignement stratégique est un des piliers de la gouvernance informatique. Le  Le   modèle d'alignement stratégique (Henderson & Venkatraman, 1993) est considéré comme l'un des concepts fondamentaux fondamentaux de la littérature sur l'alignement des Technologies de l’information (TI) à la stratégie de l’entreprises. l’entreprises. Il propose que la stratégie des Technologies de l’ l’Information Information soit en cohérence avec la stratégie de de l’Organisation l’Organisation pour améliorer la performance de celle-ci (N. Venkatraman 1993). Selon Henderson et Venkatraman, si une en entreprise n’arrive pas à tirer  parti des Technologies de l’Information, c’est surement parce que la stratégie des TI n’est pas p as alignée à la stratégie de l’entreprise. Aussi, selon Henderson et Venkatraman la question de l’alignement stratégique consiste à chercher la cohérence entre les quatre dimensions di mensions suivantes qui sont (N. Venkatraman 1993):

34

 

    La stratégie de l’entreprise l’entreprise qui définit le positionnement de l’Organisation dans son

•

environnement,t, les compétences qui la distingue et son métier (niveau externe). environnemen   La structure organisationnelle qui touche la façon fa çon dont l’Organisation a été conçu : conçu  : il

•

s’agit ici de la structure administrative, la définition des processus d’affair es, es, etc., (au niveau interne). Technologies de l’Information l’Information elle qui dépend du choix des   La stratégie des Technologies

•

technologies accessibles, accessibles, des normes de gouvernance, etc (niveau externe).   L’architecture du système d’information qui regroupe le portefeuille d’applications,  d’applications,  

•

l’in ’infrastructure frastructure technologique, les compétences techniques et managériales dans le secteur des TI, etc., (niveau interne). Grâce à ces quatre dimensions, le modèle d’alignement d’alignement stratégique essaie de maintenir la cohérence des choix à partir des deux axes suivants (N. Venkatraman 1993):   La cohérence stratégique stratégique : elle représente l’alignement entre le less niveaux externes et les

•

niveaux internes. Ici, il doit y avoir cohérence entre la stratégie de l ’Organisation et la structure organisationnelle d’une part, et cohérence entre la stratégie des Technologies de l’Information l’Information et le système d’information d’autre part.  part.    L’intégration fonctionnelle : elle correspond à l’intégration des des métiers et du domaine

•

technologique. La figure ci-dessous essai de mieux présenter les différentes interactions Figure 4: le modèle de l'Alignement stratégique de Henderson et Venkatraman (1993)

35

 

  Source : Traduit en Français à partir de (N. Venkatraman 1993) De nombreux travaux ont été menés allant dans ce sens, en effet une définition pareille à celle de Henderson et Venkatraman (1993) atteste que l’alignement st ratégique des Systèmes d’Information d’Information est un processus d’adaptations et de changements permanent, cela permet d’atteindre l’har monie entre la stratégie du Système d’Information et la stratégie de l’entreprise (Rajiv Sabherwal 2001). Quant à Luftman, il considère l’alignement comme étant étant « l’ensemble des activités qui essaie d’atteindre des buts cohésifs à travers les Technologies de l’information  l’information  et d’autres organisations organisations fonctionnelles fonctionnelles et d’appliquer les Technologies de l’Information dans une direction appropriée tout en étant en harmonie harmonie avec les stratégies d’affaires (les métiers) et les besoins de l’entreprise » (Jerry Luftman 2008). 2008). Toujours dans cette optique optique,, l’alignement stratégique est considéré comme étant le juste équilibre  permettant l’harmonisation entre les l es choix stratégiques de l’entreprise et les ressources ressources technologiques (Hajer KEFI 2003).Nous  pouvons encore entre autres, citer à ce propos une étude réalisée r éalisée par Raymond Papp qui met en évidence la relation qui existe entre l’alignement l’alignement stratégique et la performance financière financi ère d’une Organisation ; cette enquête a été réalisée auprès de plus de 400 entreprises opérant dans  plusieurs secteurs secteurs d’activité différents (Papp 1999). Dans leur article portant sur l’alignement du système d’infor mation mation aux métiers de l’Organisation,, Felix B Tan et Gallupe pensent que l’alignement l’Organisation l’alignement   stratégique est une connaissance connaissan ce que doivent partager les dirigeants et les responsables du SI. Ils veulent nous faire comprendre que, plus le niveau de collaboration entre les dirigeants et les responsables SI. En effet,, si la collaboration entre les dirigeants et les responsables du SI n’est pas élevée, celle de effet la stratégie d’entre prise et des TI sera faibles (Felix B. Tan 20 2006). 06). Il faut aussi dire que dans certaines études le concept d’alignement stratégique a souvent été associé au principe d’intégration (J. d’intégration (J. Henderson 1992). En effet Henderson et Thomas (1992) expliquent explique nt que l’alignement stratégique n’est pas qu’un rapprochement entre les technologies de l’information l’information et la stratégie de l’Organisation l’Organisation mais  mais aussi que, la réussite de ce rapprochement dépend de la mise en relation avec les processus et les compétences que possède l’Organisation. Trois niveaux pouvant conduire les Organisations à atteindre l’alignement stratégique ont été identifié (Yolande E. Chan 1997):   Le premier niveau est celui de la conscience : en effet il indique indiqu e que l’Organisation a

•

compris l’importance d’avoir un SI SI étroitement lié avec l’organisation interne et externe de l’entreprise. l’entreprise. 36

 

    Le deuxième niveau est celui de l’intégration des différents métiers et des activités du

•

Système d’Information.   Le troisième niveau concerne l’alignement du Système d’Information avec la vision et

•

les missions (les stratégies fondamentales de l’organisation) de l’Organisation, mais aussi les compétences clés dans l’Organisation. l’ Organisation.   b.  Lacréationdelavaleur

La création de la valeur est aussi un des piliers de la gouvernance informatique selon ITGI. Elle consiste à mettre en œuvre, une proposition de valeur ajoutée tout au long d’un cycle de fourniture du service, de s’assurer que les technologies de l’information apportent bien les  bénéfices  bénéfices attendus sur le plan stratégique, à s’attacher à optimiser les coûts et enfin à prouver la valeur intrinsèque des TI (Chouki et al.) Selon Choukin et al la création création de valeur provient, d’un concept d’origine boursière (Shareholder Value pour valeur actionnariale en français). Cette notion, notio n, suscite aujourd’hui un intérêt croissant dans différents domaines des sciences de gestion (Chouki et al.). Dès son introduction dans les organisations, les TI ont le plus souvent été considérées comme un centre de coût. L’augmentation des dépenses informatiques, dû à l'implémentation des TI a conforté cette idée de centre de coût (Chouki et al.). Une création de valeur efficace ne peut être atteinte que si les coûts réels et le retour sur investissement sont gérés. Les conseils d'administration doivent s'assurer que les technologies de l'information soient alignées à la stratégie de manière à créer de la valeur en assurant de la  présence des infrastructures qui permettent à l'l'entreprise entreprise de croître en pénétrant de nouveaux marchés, en augmentant les revenus globaux, en améliorant la satisfaction des clients, en assurant leur fidélisation et en menant des stratégies concurrentielles (Von Solms 2005). La valeur des TI a donc pour objet, la présentation du caractère économique et mesurable, de la contribution des ressources technologiques et des actifs informationnels à l'atteinte des objectifs stratégiques fixés par l'entreprise. L'IT Governance Institut, Institut, a défini la valeur des TI à  partir de 03 processus processus qui sont (Chou (Chouki ki et al.):  

•

La gouvernance de la valeur, comme un processus qui concerne la définition et

la mise en œuvre de processus de gestion, « des rôles et responsabilités », « des exigences d’information  d’information  et de reporting », « des catégories d'investissement et de composition des portefeuilles », ainsi que des critères critèr es d'évaluation. 37

 

   

•

La gestion de portefeuille, comme un processus qui concerne la gestion des

ressources (identification, besoin, planification), des investissements (évaluation,  priorisation, arbitrage), du portefeuille TI (planification, optimisation, performance). performance).  

•

La gestion des investissements, comme un processus qui traite de la mise en

 place et de llaa gestion des programmes d'investissement, de ll'analyse 'analyse de la rentabilité des programmes, de l'arrimage du programme sur le cycle de vie TI, de la surveillance et de l'information relative aux programmes. c.  Lagestiondesrisques

La gestion du risque consiste à piloter, coordonner et gérer les activités liées au risque dans une entreprise. Le Top management a le devoir devoir de prendre conscience de l’importance du risque (Chouki et al.). al.). C’est la raison pour laquelle la la gestion des risques est dictée par le conseil d'administration.. Gérer le risque c’est faire preuve d'administration pr euve d'une bonne gouvernance d'entreprise auprès des actionnaires, des organismes de réglementation, des employés, des fournisseurs et des clients. La gestion des risques devrait se faire en s'assurant que les risques sont connus de l’ensemble des parties concernées dans l'entreprise, mais aussi, en clarifiant les politiques de  prise de risque ou ou d'évitement du risque. Le conseil d'administration devrait également également insister  pour que la gestion des des risques soit intégrée dan danss le quotidien de l'entreprise afin d'assurer une une réponse rapides aux défis toujours changeants liés aux risques (Von Solms 2005). En général, la gestion des risques liés aux TI est intégrée à l’audit l’audit et le contrôle interne de l'organisation, situés dans la direction du contrôle de gestion. L’audit et le contrôle  contrôle  interne  peuvent être utilisés pour fournir des conseils en matière de gestion des risques au personnel concerné dans l'ensemble de l'organisation et agir en tant qu’éducateur au risque auprès du  personnel (Kumsuprom, (Kumsuprom, Corbitt, and Pittayac Pittayachawan hawan 2008 2008). ).  Nous pouvons retenir que la gestion des risques consiste à s’assurer de trois points importants qui sont (Chouki et al.):   S’assurer d’une sécurité permanente du SI  SI 

•

  S’assurer de la pertinence des budgets alloués à la l a sécurisation du SI SI  

•

  S’assurer de la crédibilité du SI à travers des audits des  audits permanents (audit du SI, audit

•

de la sécurité SI, etc.)

38

 

  d.  Lagestionderessources

La gestion des ressources concerne l'investissement optimal et la gestion appropriée des ressources informatiques critiques (Susanto12, Almunawar, Almunawar, and Tuan 2011) :   Applications

•

  Informations

•

  Infrastructure

•

  Ressource Ressourcess humaines

•

S'agissant de la gestion des ressources, les conseils d’administration doivent d’administration doivent s'assurer que l'organisation dispose des méthodes et des compétences appropriées pour gérer les projets informatiques, et que les avantages sont réels et réalisables. Une gouvernance efficace des dépenses informatiques au sein de de l’entreprise  peut entraîner des économies importantes et rendre l’organisme bien placé pour prendre de nouvelles initiatives utiles uti les (Von  (Von Solms 2005). Quelle que soit l’organisation de la fonction informatique, une coordination cohérente des ressources informatiques reste le facteur clé pour la l a bonne gouvernance du SI (Chouki et al.). e.  Lamesuredelaperformance

Augmenter la performance de son entreprise est l’objectif ultime de toute entreprise (Chouki et al.). al.). C’est raison pour laquelle toute entr eprise eprise se doit de mesurer sa performance. La mesure de la performance suit et surveille la mise en œuvre de la stratégie, l'achèvement des projets, l'utilisation des ressources, la performance des processus et la prestation des services. On peut  par exemple exemple utiliser de dess tableaux de bord qui traduisent la stratégie en action pour atteindre des objectifs mesurables au-delà de la comptabilité conventionnelle (Susanto12, Almunawar, and Tuan 2011). La mesure de la performance vise à déterminer si les systèmes informatiques ont atteint les objectifs que le conseil d'administration et la haute direction leur avaient fixés. Pour la mesure de la performance informatique, les pratiques de gouvernance informatique doivent (Gheorghe 2010):  

•

Définir et surveiller les mesures avec la direction pour vérifier que les objectifs

sont atteints  

•

Mesurer les performances informatiques à l'aide de métriques et d'indicateurs

adéquats. 39

 

  1.2. Ressources et capacités informatiques

La théorie basée sur les ressources (resource based-view ou RBV en abrégé) est apparue dans la recherche sur les technologies de l’infor mation mation et les systèmes d’information d’information au  au milieu des années 1990 (Chalabi 2009). Les études sur la théorie basée sur les ressources r essources en TI essaient d'identifier et de définir les ressources et capacités informatique. Bharadwaj (2000) a divisé lles es ressources en TI en trois grandes catégories, et leur interaction crée ce qu’on appelle la appelle la capacité informatique. Ces trois catégories sont (Bharadwaj 2000):   L’infrastructure L’infrastructure IT  IT : elle regroupe tous les actifs informatiques physiques d'une

•

organisation. Des actifs tels que les postes de travail, le matériel réseau, etc.   Les ressources humaines humaines informatiques : elle regroupe les formations, la gestion

•

des connaissances, connaissances, la relation de la DSI avec les autres métiers de l’entreprise, etc. etc.   Les ressources informatiques intangibles qui regroupent les savoir-faire, la

•

culture de l’entreprise en matière de TI, TI, la réputation organisationnelle et l'orientation de l'organisation.  Notons cependan cependantt que  plusieurs catégorisations ont aussi été développées développées par d’autres auteurs mais elle tourne toutes autours des trois t rois catégories de Bharadwaj (Chalabi 2009). La définition de la capacité informatique varie. Bharadwaj définit la capacité informatique comme «La capacité à mobiliser et à déployer des ressources informatiques avec d'autres ressources » (Bharadwaj » (Bharadwaj 2000) (p. 171). Lim et al. se réfèrent à la capacité informatique comme étant la capacité d’une d’une Organisation à intégrer, développer et reconfigurer l'informatique avec des processus internes et externes afin de s'aligner sur un environnement concurrentiel en mutation rapide (Lim 2012). Wang et Alam (Wang 2007) soulignent que les capacités informatiques dépendent de la manière dont une Organisation utilise ses ressources informatiques de manière innovante pour créer des avantages concurrentiels uniques et des actifs incorporels, tels que des compétences techniques et de gestion, des actifs fondés sur le savoir, l'orientation client et bien plus (Wang 2007) Des preuves anecdotiques suggè suggèrent rent que la  posture numérique d'une entreprise est fonction de ses capacités informatiques organisationnelles (Aral 2007). Des capacités informatiques sont donc nécessaires pour  poursuivre une stratégie numérique efficace (Aral & Weill, 2007). Par exemple, des organisations telles qu'Amazon, Unilever et P & G ont, au fil des années, développé des capacités informatiques permettant une transformation numérique poussée ce qui leur permet d’améliorer les offres les offres de produits, de services et autres activités de leurs chaînes de valeur 40

 

  respectives (Galante 2013). Joseph K. Nwankpa (2016) évoque la capacité informatique sous trois dimensions qui sont (Joseph K. Nwankpa 2016): -  « Capacité de l’infrastructure informatique »  »  -  « Capacité d'extension de l'activité informatique » -  « Attitude proactive en matière d’informatique »  »  Face à la transformation digitale, les entreprises disposant de ressources, de connaissances connaissances et de compétences informatiques sont plus susceptibles d'évoluer. Les Organisations dotées de capacités informatiques supérieures sont en mesure d’optimiser d ’optimiser la transformation la transformation digitale de leur entreprise en repensant les processus d’entreprise existants et en transformant les offres de  produits, de services services et de clie clients nts traditionnels en offres numériques. 1.3. La transformation digitale

La transformation digitale, comme son nom l'indique, est avant tout une transformation issue de l'évolution des nouvelles technologies. La littérature révèle que les principales technologies mentionnées mentionnées dans le contexte de la transformation digitale des entreprises sont les technologies internet, les technologies analytiques et les technologies mobiles. Ces trois technologies qui aujourd’hui sont complémentaires sont complémentaires ont encore évolué ces dernières années, notamment grâce aux technologies en nuage (Henriette, Feki, and Boughzala 2016). La transformation digitale fait référence aux changements et transformations qui sont guidés et fondés sur les technologies numérique numériques. s. Au sein d'une organisation, la transformation digitale est définie comme un changement changement organisationnel vers des technologies telles que le big data, le cloud, les plateformes de médias mobiles et sociaux ou bien plus encore. Ces technologies numériques sont à l'origine d'innovations qui redéfinissent les modèles d’affaire d’affaire et  et réinvente la manière dont les organisations fonctionnent (Joseph K. Nwankpa 2016). Grâce à la transformation digitale, les entreprises sont en mesure d'intégrer les l es technologies numériques dans de nombreuses facettes de leurs opérations et de faire participer les parties  prenantes aux innovations numériques émergentes (Aral 2007). C’est la raison pour laquelle Vincent Ducrey nous fait comprendre que la transformation digitale doit être initié au niveau du Top management afin que celle-ci puisse apporter une réelle valeur ajoutée à toutes les  parties prenantes de l’e l’entreprise. ntreprise. C’est la raison pour laquelle laquelle des entreprises telles que que Danone, Danone, la SNCF, Airbnb, AXA, Orange, Orange, l’Oréal et l’Oréal et bien plus ont entamé des chantiers de transformation digitale (Vincent Ducrey 2017). 41

 

  1.4. La performance d’une organisation a.  Généralités

La performance d’une d’une organisation est une mesure de la capacité d'une entreprise à atteindre ses buts et objectifs par rapport à son environnement (Joseph K. Nwankpa 2016). La  performance organisationnelle est probablemen probablementt la variable dépendante8  la plus largement utilisée dans la recherche sur les organisations aujourd'hui, mais reste en même temps l'un des concepts les plus vagues et les moins définis. Mesurer la performance organisationnelle est difficile (Jahanshahi et al. 2012). De nombreuses entreprises se focalisent de plus en plus sur leur performance organisationnelle.. La performance organisationnelle comprend les résultats ou les organisationnelle l es produits réels d'une organisation, mesurés par rapport aux résultats ou aux produits attendus (Jahanshahi et al. 2012). En règle générale, il existe différentes manières de caractériser différents types de  performances organisationnelles. Dyer et Reeves (1995) ont proposé quatre types de mesure mesure du rendement organisationnel dans les petites et moyennes entreprises manufacturières (Dyer and Reeves 1995) :   Les résultats en matière de ressources humaines (satisfaction au travail,

•

absentéisme, roulement)   Les résultats en matière d'organisation (qualité, productivité, service)

•

  Les résultats de la comptabilité financière (rendement des actifs, rentabilité)

•

  Les résultats des marchés financiers (cours de l'action, croissance, croissance, rendements)

•

En général, les performances supérieures des entreprises sont généralement caractérisées  par leur performance financière et le leur ur performance performance opérationnelle. (Joseph K. Nwankpa Nwankpa 2016). Selon la littérature, les types de mesures de performance organisationnelle les plus couramment utilisés dans les recherches empiriques récentes sont: la performance financière ou comptable, la performance opérationnelle et la performance basée sur le marché (Jahanshahi (Jahanshahi et al. 2012). C’est dans cette vision de recherche que s’o s’oriente riente notre étude.

8 

  « Dans la recherche, la  la   variable dépendante est l'effet (ou l'effet supposé), tributaire de la variable indépendante. C’est l’effet dans la relation de cause à effet » (Bosquet 2006)

42

 

  b.  Laperformancefinancièreoucomptable

Les performances sont généralement évaluées à l'aide de mesures comptables (par exemple, mesures de rentabilité telles que le rendement des actifs, le retour sur investissement, le retour sur ventes, le rendement des fonds propres) (Jahanshahi ( Jahanshahi et al. 2012). Weill et Ross (2004) identifient trois dimensions différentes : le profit [ROE], le retour sur investissement [ROI] et la marge bénéficiaire, le rendement des actifs [ROA] et la croissance (variation en pourcentage du revenu annuel). Pour évaluer la performance financière, Wu (2015) utilise le ROE, le ROI et le ROA en tant qu'éléments constitutifs de la performance financière (Wu, Straub, and Liang 2015). c.  Laperformancebaséesurlemarché

La performance basée sur le marché représente le plus souvent les données boursières. Les données boursières sont supposées supposées refléter les estimations du potentiel futur des entreprises par les investisseurs et se concentrer ainsi sur la valeur à long terme de l'entreprise. En supposant que les investisseurs évaluent les entreprises de manière appropriée (marchés parfaits), les données boursières sont considérées comme des indicateurs sensibles de la performance des entreprises cotées en bourse (Jahanshahi et al. 2012). d.  Laperformanceopérationnelle

Selon Carton et Hofer (2006), les performances opérationnelles peuvent être subdivisées en  parts de marché, introduction de nouveaux produits, qualité du produit / service, efficacité du marketing et satisfaction de la clientèle (Carton and Hofer 2006). En plus des critères de  performance financière / économique, Venkatraman et Ramanujam (1986) proposent des mesures de performance opérationnelle telles que la part de marché, l'introduction de nouveaux  produits, la qualité du produit / service et l'efficacité du marketing (Venkatraman and Ramanujam 1986). La figure ci-dessous ci-dessous essaie de faire un récapitulatif de l’ensemble des performances que l’on vient de citer

43

 

  Figure 5: Types les plus courants de mesures de performance organisationnelle.

Source : Auteur inspiré de (Jahanshahi et al. 2012) e.  Lesautresperformances

Outre les indicateurs financiers en tant qu’évaluation du rendement d’une entreprise dans n’importe quel secteur, d’autres mesures de l’efficacité d’une entreprise entreprise peuvent également refléter le succès de l’organisation. Ces mesures incluent des notions de performance sociale telles que la satisfaction au travail, l’engagement organisationnel organisationnel, la montée en compétence des employées et le roulement du personnel (Abu-Jarad, Yusof, and Nikbin 2010). Wu (2015) utilise trois dimensions de la performance qui sont la performance financière, la  perspective client client et la performance des proces processus sus métiers (Wu, Straub, aand nd Liang 2015). La perspective client comprend le produit leadership, la satisfaction client et l'image de marque, qui ont tous été mesurés par l’avis l’avis du client en ce qui concerne les produits et services, leur niveau de satisfaction globale et la perception de l'image de l'entreprise. Reflétant les exigences des clients, ces composants sont essentiels pour nouer de bonnes relations avec les ceux-ci et les fidéliser, ce qui conduit à une rentabilité à long terme et à la réussite commerciale durable (Wu, Straub, and Liang 2015). Pour accéder à la performance des processus métiers, Wu (2015)° propose d’utiliser   l’excellence opérationnelle (Wu, opérationnelle (Wu, Straub, and Liang 2015). SECTION II : DEVELOPPEMENT DES PROPOSITIONS DE RECHERCHE Dans la section précédente, nous avons fait une revue de littérature des différentes variables importantes pour la validation de nos hypothèses. Nous avons aussi parlé des principaux fondements théoriques qui interviennent dans ces variables. Les théories présentées ont été utilisées dans plusieurs travaux de recherches sur l’impact des Technologies de l’information dans la

44

 

   performance des Organisations. Dans cette section nous développerons nos propositions de recherche en fonction de la littérature existante. 2.1. Lien entre la gouvernance informatique et la performance d’une organisation

Sur la base de la littérature existante concernant l’impact de la structure de gouvernance d’entreprise sur la performance des entreprises (Brown entreprises (Brown and Caylor 2006; Daily and Dalton 1993). Weil (2004) a indiqué que toutes les organisations ont une gouvernance informatique. La littérature prévoit un lien entre la gouvernance informatique et la performance des entreprises (Weill P. 2004). C'est le cas, car les entreprises dotées d'une gouvernance informatique prennent des décisions technologiques plus efficaces tout en maîtrisant leurs coûts. Cette relation est mise en œuvre à l'aide d'une combinaison de processus, de structures et de mécanismes relationnels, ce qui permet à la fois aux informaticiens et aux entreprises de s'acquitter de leurs responsabilités en faveur de l'alignement informatisation / métiers, et aboutit à la création de Valeur (Zhang, Zhao, and Kumar 2016). De plus, les entreprises dotées d'une gouvernance informatique efficace ont activement conçu un ensemble de mécanismes (comités, processus, structures organisationnelles informatiques, etc.) qui encouragent des comportements conformes aux stratégies et aux valeurs de l'entreprise (Heart, Maoz, and Pliskin 2010; Weill P. 2004). Une gouvernance informatique efficace s’appuie sur les principes de gouvernance d’entreprise pour mieux gérer et utiliser les technologies de l’information dans le but d’atteindre des performances supérieures. Boritz supérieures.  Boritz et Lim (2008), par exemple, ont examiné la relation entre la gouvernance informatique et les  performances des entreprises entreprises et ont suggéré que les mécanisme mécanismess de gouvernance informa informatique tique contribuent à améliorer les performances des entreprises après avoir pris en compte leur impact sur les faiblesses matérielles du contrôle interne informatique i nformatique (EFRIM BORITZ 2008). Plusieurs études sur la gouvernance informatique examinent l’impact de la gouvernance informatique sur les performances des entreprises. Pang (2014) démontrent que la gouvernance informatique peut permettre d’évaluer la contribution des TI à la performance des entreprises. entreprises . Il montre aussi qu’une qu’une communication permanente permanente entre la direction générale et la DSI permet l’aide à la décision, décision, ce qui influe de manière positive sur la contribution perçue des TI à la  performance des entreprises. Pang (2014) montre aussi la gouvernance des données au sein d’une entreprise permet de prendre des décisions pertinentes ce qui a un impact positif sur la  performance de l'entreprise. Pang (2014) démontre plus la gouvernance gouvernance informatique est intégré dans le TOP management, plus les TI aident l’entreprise à faire de gros profit (Pang 2014). 45

 

  Il a été démontré que la gouvernance informatique participe à la performance d’une entreprise. Au niveau de l’alignement stratégique, plus la stratégie d’entreprise est en adéquation avec la stratégie SI, plus les rendements de l’entreprise sont bons. Nous avons Nous avons par exemple l’efficacité dans le travail (Liang et al. 2011). Au niveau de la ggestion estion des ressources informatiques la gouvernance informatique participe à la performance sociale par la formation du personnel informatique, en effet la montée en compétences des RH est bonne pour l’entreprise. Grâce  Grâce  à la gestion des risques l’entreprise peut rapidement réagir face aux aléas qui l’entoure, cela aura pour effet de construire un avantage concurrentiel (Liang et al. 2011). Au vu de tout cela nous pouvons énoncer l’hypothèse qui suit : suit :  Hypothèse 1 (H1) : la gouvernance informatique a une influence positive sur la  performancee d’une organisation.  performanc

2.2. Lien entre la gouvernance informatique et la transformation digitale

La littérature nous fait comprendre que le lien entre la gouvernance informatique et la transformation digitale digitale n’est pas directe (Joseph K. Nwankpa 2016; Peiqin Zhang 2014). En effet, la capacité informatique joue un rôle de variable médiatrice 9  entre la gouvernance informatique et la transformation digitale. Comme il a été spécifié dans la revue de littérature, litt érature, la gouvernanc gouvernancee informatique a une influence sur capacité informatique : « En effet La  gouvernance informatique implique un ensemble de mécanismes visant à garantir l’util isation isation

des capacités informatiques nécessaires (Brown and Grant 2005)». Des preuves anecdotiques suggèrent que la posture numérique d'une entreprise est fonction de ses capacités informatiques organisationnelles (Aral 2007). Des capacités informatiques sont donc nécessaires pour poursuivre une stratégie numérique efficace (Mithas, Tafti, and Mitchell 2013; Aral 2007). Par exemple, des organisations telles qu'Amazon, Unilever et P & G ont, au fil des années, développé des capacités informatiques permettant une transformation numérique  poussée des offres de produ produits, its, servic services es et autres activités activités de leurs chaînes chaînes de valeur respectives (Galante 2013). Face à la transformation digitale, les entreprises disposant de ressources, de connaissances et de compétences informatiques sont plus susceptibles d'évoluer des applications de systèmes d'information performants et de migrer vers l’ l’utilisation utilisation des technologies numériques spécifiques telles que les médias sociaux, l'analyse mobile et le big data. Les entreprises dotées 9 «

Un médiateur décrit un processus, à travers lequel la variable indépendante est susceptible d'influencer la variable dépendante » (Rascle » (Rascle and Irachabal 2001)

46

 

  de capacités informatiques supérieures sont en mesure d’évoluer d ’évoluer vers une transformation numérique plus efficace en repensant les processus d’entreprise existants et en transformant t ransformant les offres de produits et de services en offres numériques (Joseph K. Nwankpa 2016). Tout cela nous amène à énoncer l’hypothèse l ’hypothèse suivante suivante : :  Hypothèse 2 (H2) : la gouvernance informatique a une influence positive sur la  transformation di gitale  gitale d’une entreprise entreprise .

Cette hypothèse se subdivise en deux sous hypothèses (Joseph K. Nwankpa 2016; Peiqin Zhang 2014; Vincent Ducrey 2017) qui sont :  H2a : la gouvernance informatique a une influence positive sur les capacités informatiques d’une entreprise .

 H2b : les capacités informatiques ont une influence positive la transformation digitale d’une organisation. 

2.3. Lien entre la transformation digitale digitale et la performance d’une organisation

La transformation digitale se caractérise par l'utilisation de nouvelles technologies numériques pour permettre des améliorations significatives de d e l’activité d’une entreprise (Piccinini, Gregory, and Kolbe 2015). De nombreuses études sur les implications des technologies numériques suggèrent que la numérisation peut avoir une influence positive sur les performances des entreprises. Les entreprises utilisant davantage de processus métier intégrant le numérique tirent des avantages de leurs capacités informatiques des performances supérieures. Des sociétés telles que Best Buy et Starbucks s'appuient sur les technologies numériques pour améliorer leurs performances (Joseph K. Nwankpa 2016). La transformation digitale peut également avoir des effets directs ou indirects sur les résultats des entreprises et différentes mesures de performance. Par exemple, grâce à la collecte de données auprès de directeurs informatiques américains, Nwankpa et Roumani (2016) ont constaté que la transformation digitale avait une influence positive sur la performance des entreprises (mesurée par la rentabilité, la rétention des clients, le retour sur investissement (ROI) et la croissance des ventes par rapport aux concurrents directs). S'appuyant sur des recherches antérieures, Nwankpa et Roumani (2016) ont suggéré que l'évolution de la transformation digitale au sein d'une organisation permettait à celle-ci d'accroître la  personnalisation et la satisfaction satisfaction de ses clients, tout eenn réduisant les coûts. Les processus métier 47

 

  intégrés numériquement améliorent les performances des fonctionnalités du système d'information, et l'intégration numérique avec d'autres parties peut réduire les coûts de communication par exemple, favoriser la transparence et la surveillance (Nwankpa et Roumani, 2016). Les entreprises performantes ont compris qu’une transformation digitale réussie crée de la valeur pour l’Organisation elle-même elle-même et ses parties prenantes(Berman 2012). Plusieurs études montrent que la transformation digitale a un impact sur la performance d’une entreprise, parmi ces impacts nous avons (Morakanyane, Grace, and O'Reilly 2017):   Une rentabilité élevée

•

  L’acquisition de nouveaux nouveaux marchés

•

  La satisfaction client

•

  L’efficacité opérationnelle  opérationnelle 

•

  La qualité (augmentation)

•

  L’augmentation de l'agilité au niveau des métiers

•

  L’augmentation de la productivité des employés employés  

•

  Un fort avantage concurrentiel

•

Morakanyane (2017) nous fait comprendre que la transformation digitale a deux impacts généraux à savoir ; un impact sur le client (sa satisfaction principalement) et un impact sur l’organisation   (performance financière, opérationnelle et sociale). De manière général la l’organisation transformation digitale crée de la valeur v aleur pour l’entreprise (Morakanyane, Grace, and O'Reilly 2017). Dans certains secteurs telle que les entreprises manufacturières, la transformation digitale implique principalement des processus de production. Réduire les coûts en numérisant les  processus métiers est devenu d’une importance primordiale. Grâce aux outils informatiques l’exécution des tâches devient de plus en plus rapide et les interactions in teractions entre partie prenantes  prennent en considération les besoins de tout un chacun. Les grandes bases de données et le traitement de l'information permettre l'information  permettre d’être plus agile agile.. En effet la numérisation des processus de production offre de nombreuses opportunités pour l'expansion des activités d’une entreprise (Schwertner 2017). C’est la raison pour laquelle des entreprises telles que Danone, la SNCF, Airbnb, AXA, Orange, l’Oréal et bien plus ont entamé des chantiers de transformation digitale et estiment qu’elle est est source de forte valeur ajoutée pour les organisations, en effet même s’il n’est pas évident de mesurer l’impact de la transformation digitale sur une entreprise, on peut 48

 

  constater ses effets. Elle Elle améliore l’expérience client, réduit les délais de traitement et facilite le suivie des activités quotidiennes de l’organisation (Vincent l’organisation  (Vincent Ducrey 2017). À la vue de cela, nous pouvons énoncer l’hypothèse suivante : suivante :  Hypothèse 3 (H3) : la transformation digitale a une influence positive sur la performance d’une organisation.

CONCLUSION PARTIELLE

 Notre revue de la littérature sur la gouvernance informatique et la transformation digitale nous montre qu’il existe plusieurs travaux sur leur leur contribution dans la performance d’une organisation. Nous avons vu que la capacité informatique est une variable médiatrice qui intervient entre la gouvernance informatique et la transformation digitale. Nous avons vu que le modèle de l’alignement stratégique de Venkatraman et la théorie basée sur les ressources ont une influence respectivement sur les variables gouvernance informatique et capacité informatique. Enfin nous avons aussi vu qu’il existe quelques travaux traitant du lien entre gouvernance informatique et transformation digitale, du lien entre gouvernance gouvernance informatique et  performance d’une organi organisation sation et du lien entre transformation digitale et performance de l’organisation.   l’organisation.

49

 

 

DEUXIÈME PARTIE : METHODOLOGIE RESULTATS DISCUSSIONS IMPLICATIONS ET RECOMMANDATIO RECOMMANDATIONS NS Dans la seconde partie de notre travail de recherche nous présentons dans le chapitre 3 la méthodologie adoptée pour vérifier nos hypothèses, nous présentons ensuite nos différents résultats. Dans le chapitre 4 nous commenterons les résultats obtenus en présentant les limites de notre recherche ainsi que les difficultés rencontrées. Nous ferons ensuite des recommandations afin que la gouvernance TI et la transformation digitale influence la performance de l’Organisation.  

CHAPITRE III : METHODOLOGIE ET PRESENTATION DES RESULTATS La vérification des hypothèses que nous avons énoncées dans notre modèle de recherche se fera  principalement par une méthode d’analyse qualitative des données recueillies. Pour la collecte de données, nous avons effectué des entretiens grâce à un guide d’entretien d’e ntretien auprès des  professionnels du ssecteur. ecteur. En effet effet la collecte de don données nées par entretien entretien est est une démarche est très  populaire dans le domaine des ssciences ciences sociales et de gestion et très tr ès utilisées dans les études qualitatives. Ce chapitre se subdivise en deux sections : la première section est consacrée à la méthodologie utilisée pour notre travail de recherche et la seconde portera sur la présentation des résultats obtenus. SECTION I : METHODOLOGIE DE L

COLLECTE DE DONNEES ET D’ N LYSE DE

DONNEES

Dans cette section nous parlerons de la méthodologie de recherche utilisée et de la technique d’analyse de données utilisée. utilisée. A.  Méthodologie de collecte de données 1.1. 

Choixdelacibledenotreétude

Entreprise et TI sont des partenaires étroitement liés. liés . Dès l’apparition l’apparition des TI, les entreprises ont trouvé dans celle-ci un support pour une organisation du travail ; cela est une empreinte du taylorisme10  et de fordisme11. L’automatisation de l’information nous conduira vers l’automatisation des tâches et de l’organisation l’ organisation scientifique du travail. Notons travail. Notons que les managers managers ont déployé des TI dans les années 1980 parce qu’ils y voyaient le moyen d’être plus productifs

10 Forme  Forme

d’Organisation du travail. travail . d’Organisation et de développement d’une d’une Organisation.

11 M  Modèle odèle

50

 

  (Dudezert 2018). 2018). Quel que soit le secteur d’activité, les TI interviennent, interviennent, cependant, en Afrique, les Institutions Financières et parapubliques étant fortement digitalisées de par leurs ressources, nous avons choisi la Banque Centrale pour notre travail de recherche. La BEAC ayant iintégré ntégré la gouvernance informatique et menant des projets de transformation digitale, nous essaierons de montrer comment la gouvernance informatique et la transformation digitale contribuent à la  performance d’une d’une organisation. 1.2. 

Choixdelaméthodologiederecherche

L’objectif de notre travail de recherche rappelons-le, est de comprendre comment la gouvernance informatique et de la transformation digitale contribuent à la performance d’une organisation. Pour cela, la méthodologie de recherche choisie pour notre travail est qualitative. La stratégie stratégie de recherche qualitative retenue ici est l’étude de cas d’une organisation  parapublique (la BEAC). La littérature nous souligne que la recherche qualitative, est une recherche qui produit et analyse des données descriptives, telles que les paroles dites ou celles écrites, mais aussi, le comportement observatoire des personnes. Les recherches qualitatives servent ainsi bien à comprendre une situation (Kakai ( Kakai 2008). La littérature nous fait aussi comprendre que, l’étude de cas, est déjà largement reconnue  par la communauté scientifique, pour sa contribution aux recherches de type exploratoire et à la compréhension de facteurs qui sont difficilement mesurables, de même que, pour son action synergique syn ergique avec d’autres stratégies de recherche recherche (Gauthier  (Gauthier 2009).  1.3. 

MéthodesdeCollectesdedonnées

En recherche qualitative, les méthodes de collecte de données les plus couramment utilisées sont les entretiens structurés12, les entretiens semi-structurés13, les entretiens de groupe ou

12  Ici,

l’on pose exactement la même question quest ion à chaque participant. On utilise un guide d’entretien pour

13  Utilisation conduire l’interv l’interview (Réseau L’ordre Ouest et et Centre Africain dedes Recherche en Education)). Utilisat ioniew un(ROCARE guide d’entretien. la formulation questions, peuvent souvent varier d’un  participant à l’autre. Il arrive que l’enquêteur l’ enquêteur puisse suivre des indices et et parfois  parfois de nouveaux thèmes peuvent se  présenter tout au long de l’interview (ROCARE (Réseau Ouest et Centre Africain de Recherche en Education)).

51

 

 

focus group 14, les entretiens approfondis15, la recherche participative (recherche action ac tion16  et l’observation 17) (ROCARE (Réseau Ouest et Centre Africain de Recherche en Education)). Les données de la présente recherche ont été recueillies par le biais d’entretiens semi

structurées menées auprès d’employés de la Direction des Systèmes d’Information impliqués i mpliqués dans les divers services de cette direction, mais aussi par une observation (descente sur le

terrain) dans les locaux de cette Direction. 1.4. 

Echantillons

Dans cette étude qualitative, 07 entretiens ont été menés avec des experts de la Banque Centrale (BEAC- Siège et DN). Les experts ont été sélectionnés sur la base de leurs connaissances connaissan ces en matière de système d’information  d’information et de l’importance de leur participation aux aux décisions en matière de SI. Le tableau ci-dessous fournit des informations sur les données démographiques démographiqu es de base sur les experts interrogés. Tableau 6: Les experts interviewés Experts

Fonction

Nombres

d’années Organisations

Expérience professionnelles E1

Adjoint au Directeur des 24 ans

BEAC (Siège)

SI E2

Chef

de

Service 20 ans

BEAC (Siège)

Administration Système et Base de données E3

Chef de Service Gestion 27 ans

BEAC (Siège)

Stratégique du SI et Projet

14 Discussion

organisée org anisée (mais structurée de manière flexible) qui peut regrouper jusqu’ jusqu’àà 12 participants. Elle ne dure normalement pas plus de 2 heures de temps et en effet, elle permet d’assurer d’a ssurer la participation de tout le monde et offre un temps de parole à chaque participant (ROCARE (Réseau Ouest et Centre Africain de Recherche en Education)). 15  L  Lee plus souvent, cette technique est employée au cours d’entrevues d’ entrevues avec des avec des participants ayant un vécu et/ou une expérience personnelle qui peuvent contribuer à améliorer la connaissance sur des aspects clés de la recherche entreprise. Ici, L’intervieweur L’intervieweur se sert d'une liste établie de questions ouvertes pour la plupart, qui seront posées à l’interviewer (ROCARE (Réseau Ouest et Centre Africain de Recherche en Education)). 16  Ses principaux aspects telle que définie par Stephen Kemmis et R. McTaggart (Robin McTaggart 1992) sont « de mettre des idées en pratique pour améliorer et approfondir la connaissance sur les programmes, l’enseignement et l’apprentissage » (ROCARE (Réseau Ouest et Centre Africain de Recherche en Education)). Education)).  17  Les entretiens nous fournissent des informations sur les croyances, les attitudes, les valeurs et les comportements reportés des gens. Cependant, les observations fournissent aussi des observations sur les comportements effectifs (ROCARE (Réseau Ouest Ouest et Centre Africain de Recherche en Ed Education)). ucation)). 

52

 

  Experts

Fonction

Nombres

d’années Organisations

Expérience professionnelles E4

Chef

de

Service 26 ans

Administration

BEAC (Siège)

et

Supervision

des

Systèmes et moyens de  paiement, Responsable de la veille technologique E5

Chef de Service SI et 14 ans

BEAC

Responsable

 National, Yaoundé)

des

(Direction

Systèmes et Moyens de Paiement E6

Chef de Section ERP

E7

Chef

de

10 ans

BEAC (Siège)

Section 10 ans

BEAC (Siège)

Administration Novell E8

Technicien

14 ans

d’Exploitation

BEAC

(Direction

 National, Yaoundé)

Informatique E09

Chef de service Stratégie 20 ans et

Conduite

BEAC (Siège)

du

Changement

Source : Auteur  Nous devons noter que pour les besoins de notre étude, les participants ont été choisis en fonction de certains critères bien spécifiques qui sont la relation des interviewés avec la gouvernance des TI et/ou la gestion des capacités informatiq ue ue de l’entreprise et/ou, la transformation digitale de l’entreprise et/ou les interactions avec le SI. SI.    Nous avons adressé une lettre à la direction des ressources humaines pour avoir une autorisation d’entretenir des responsables à la DSI et dans d’autres  d’autres   directions métiers. Cependant, pendant pendant les entretiens et nos différentes rencontres dans cette institution, certaines  personnes nous ont par ailleurs été suggérés, soit par les interviewés soit par des personnes n’ayant pas pu participer à l’étude. Par ra pport à notre thème de recherche, si les références correspondaient correspondaie nt aux critères de nos besoins, nous contactions ces personnes afin de les inviter à participer à l’étude.  l’étude.  Il faut cependant noter qu’en recherche qualitative, le nombre de participants à la recherche n’est pas souvent déterminé à l’avance. Cela s’explique par le fait que la représentativité 53

 

  statistique des résultats résultats n’est pas vraiment recherchée, il faut rappel rappeler er ici que le nombre de  personnes nécessaire pour que la recherche soit menée à bien est généralement inférieur aux échantillons d’une recherche quantitative. En recherche qualitative la taille de l’échantillon l’échantillon est établie par ce que l’on appelle la saturation théorique des données. Notons qu’il y a saturation lorsque les données ne sont plus sont plus porteuses porteuses d’informations nouvelles (Savoie-Zajc 1997). Aussi notre échantillon s’est-il s’est-il arrêté à 09participants. Nous pouvons dire que cela se situe autour de la norme pour ce type de travail de recherche, qui comprend généralement entre six et dix  participants en fonction fonction des che chercheurs rcheurs (Allnutt 2012). 1.5. 

Modedecollectededonnées

Afin de réunir les données nécessaires à notre travail de recherche, nous avons mené des entretiens semis-structurés avec les participants. Nous avons également consulté des documents tels que le plan stratégique des banques, le rapport d’exécution du PSB et le cadre d’exécution  pour la l a conduite des projets à la BEAC. Nous sommes aussi allés dans les locaux de la DSI  pour confirmer l’effectivité des ddires, ires, ici nous avons vu la salle se serveur  rveur  où  où sont logés toutes les applications de la banque centrale. L’entretien L’entretien nous  nous a aussi permis de révéler ce qui animent réellement nos interviewés à propos des phénomènes de gouvernance informatique et de transformation digitale (Savoie-Zajc 1997). De plus, pl us, l’interaction générée par nos interviews a  permis aux participants de solliciter auprès de nous des clarifications au sujet de certaines questions posées. De la même manière, elle a aussi permis au chercheur de demander aux  participants de mieux expliquer certaines réponses (Curry 1997). 1997). Notons également qu’une interview constitue un excellent moyen moy en d’aborder des sujets qui peuvent être complexes, qui se situent souvent dans des zones grises que les questionnaires écrits permettent peu d’explorer. d’explorer.   1.5.1 Instrument de la collecte de données

Comme mentionné plus haut, pour la collecte de données nous avons eu recours à 2 stratégies, notamment par des entretiens, mais aussi, nous avons eu recours à l’Observation. En ce qui concerne le guide d’entretien nous pouvons dire (car c’est l’outil qui nous a permis de rencontrer les interviewés) que certaines modifications y ont été apportées en fonction des réalités que nous observions sur le terrain. Notre Guide d’Entretien a principalement 3 Objectifs qui sont : 1-S’assurer 1-S’assurer que  que la DSI propose des Outils qui répondent aux besoins de l’Organisation ; l’Organisation ; 2- S’assur er er que les utilisateurs sont satisfaits des outils proposés par la DSI 54

 

  3- S’assurer que la gouvernance Informatique et la transformation digitale contribuent à la  performancee de l’Organisation   performanc l’Organisation   Notre guide d’entretien s’articule autour des différent différentes es variables issues de la littérature. Ces variables sont : 1-  La gouvernance Informatique à travers ses cinq piliers et son influence sur la  performance de l’Organisation.  l’Organisation.  2-  La Capacité Informatique et son influence sur la performance de l’Organisation. l’Organisation.   3-  La transformation Digitale de l’Organisation et l’Organisation et son influence sur la performance de l’Organisation.   l’Organisation. 4-  L’innovation et son influence sur la performance de l’Organisation. l’Organisation.   5-  La performance de de l’Organisation  l’Organisation  Tels sont les différents points qui ont été évoqué dans notre guide d’ d ’entretien afin de confirmer ou rejeter nos hypothèses. hypothèses. Ensuite nous avons fait une descente sur le terrain pour la partie observation dans chacun des services des participants que nous avons interviewé à la banque centrale. L’observation L ’observation nous a permis de voir, dans un premier temps, quels sont les capacités informatiques de la  banque centrale. N Nous ous avo avons ns obse observé rvé eensuite nsuite le pourcentage de digitalisation digitalisation des postes clients, nous avons aussi pu observer le pourcentage de digitalisation des processus interne et l’effectivité de certains dires en ce qui concerne la tenue de Workshop Workshop.. 1.5.2 Contexte de la collecte de données

 Notre collecte de donné données es a eeuu lieu du durant rant les m mois ois d’aout, d’aout, Septembre et Octobre 2019 à La BEAC (au Siège et à la DN). La durée moyenne des entretiens était d’environ une heure en fonction de l’engouement des participants. Le chercheur a lui-même lui -même présidé chacun les entretiens, avant que l’on puisse procéder à leur à  leur retranscription intégrale. Toutes les l es rencontres ont eu lieu sur le lieu de travail des participants, le plus souvent dans leur bureau. Nous avons aussi appliqué l’observation participante en assistant à un WorkShop avec l’Entreprise TEMENOS dans une des salles de conférence de La BEAC (siège). Notons aussi qu’à chaque entretien, des dispositions ont été prise afin que nous ne soyons pas dérangés, en effet nous  prenions des des rend rendezez-vous vous à l’avance. Notons aussi que les interviewés étaient invité à cons consulter ulter le guide d’entretien une semaine à l’avance avant l’entrevue. Nous avons avons essayé de mener notre travail de recherche dans le strict respect des règles d’éthique.  d’éthique.  55

 

  Tableau 7: L'Architecture de notre travail de Recherche Méthode

Entretien Semi-Directifs, Tous ont été Réalisé en Face à Face

Objet d’Analyse d’Analyse  

Comprendre la Contribution de la Gouvernance TI et de la Transformation Digitale sur la Performance de

 Nombres de Cas Retenus Retenus

l’Organisation  l’Organisation  Une Organisation

Publique Cible

Top Management, Directeur des SI, Chefs de Services et Chef de Sections

 Nombre d’Entretien d’Entretien

07 entretiens

Délai

3 mois

Durée Moyenne Par Entretien

1 heure

Matériaux Empiriques

 

•

Les données descriptives ont été collectées au moment des entretiens.

 

•

Traitement des entretiens

Enregistrement des Entretiens.

Codage à l’aide d’un logiciel (Nvivo Version (Nvivo Version 10)

Source : Auteur B.  Analyse de données

Cette partie expose les étapes de notre analyse de donnée et présente les résultats de l’analyse thématique issue des entretiens entretiens semi-structurés que nous avons menés auprès de Directeurs, de Chefs de service et de chef section impliqués à divers degrés dans la gestion du système d’Information de l’Organisation. L’analyse a été effectuée en fonction des hypothèses de recherche que nous avons énoncées précédemment. Cependant, l’analyse des témoignages t émoignages des interviewés devrait permettre de mieux comprendre la contribution de la gouvernance informatique et de la transformation digitale dans la performance d’une Organisation. Dans cette section nous essaierons de montrer comment est-ce que nous avons retranscris les données, coder celle-ci. Ensuite, nous analyserons les données recueillies et interprèterons les résultats. Tels seront les points que nous évoquerons dans la suite de cette section. Figure 6: Etapes de l'Analyse de données qualitatives

Source : Auteur 56

 

  La  La Figure 6: Etapes de l'Analyse de données qualitatives  qualitatives  présente présente ddee manière sommaire les grandes étapes de l’analyse de contenu de contenu que nous avons eu à effectuer dans cette étude. 2.1 .1..1

Anal aly ysede ed données sq qual aliitat ativ ive es

L’analyse de données qualitatives peut être définie comme un processus qui implique un effort pour identifier les thèmes, vérifier des hypothèses (idées) provenant des données que nous avons recueillis, mais aussi un effort pour clarifier un lien qui existe entre les données (Tesch 1990). Le processus d’analyse  d’analyse  de donnée comprend donc deux points distincts mais complémentaires, à savoir : un travail d’Organisation de données qui implique une « segmentation » et entraine une « décontextualisation décontextualisation », d’un côté  côté et l’interprétation de ces données (Savoie-Zajc 2000); La littérature nous fait comprendre que l’ensemble des méthodes méthod es qualitatives semblent mettre en œuvre des processus intellectifs communs. (Paillé 2003) Il semble que les processus intellectuels fondamentaux apparaissent dans l’analyse de contenu (Paillé 2003). 2003). En effet il s’agit ici de rassembler ou de recueillir un corpus d’informations qui concerne l’objet de notre travail de recherche, de le trier selon qu’il y appartient ou non, de chercher son contenu selon les ressemblances « thématiques », de rassembler tous ces éléments dans des classes conceptuelles, d’étudier les relations existantes entre ces éléments éléments et enfin de donner une description compréhensive de l’objet l’objet  d’étude. d’étude.   Il faut noter noter qu’il existe différentes méthodes d’analyse de données qualitatives mais il faut aussi noter qu’il n’en existe aucune qui soit forcément meilleure que les autres En eff et et il faut remarquer qu’il y a seulement des méthodes beaucoup plus appropriées que d’ autres compte tenu du contexte dans lequel le chercheur travaille (Wanlin 2007). Dans notre travail de recherche, l’analyse l’analyse de contenu semble pouvoir être pertinemment appliquée. 2.1.2  Retranscriptiondedonnées a.  La notion de retranscriptio retranscription n

La retranscription ici sera notre première étape de l’analyse du contenu. Notons qu’il existe  plusieurs formes de retranscription parmi lesquelles nous avons la retranscription des interviews sous formes de verbatim, de cette retranscription peut découler un compte rendu d’entretien.  Nous avons aussi les notes d’observation qui sont considérées comme une retranscription (Quintin 2012). 57

 

  La retranscription retranscription organise, le matériel d’enquête dans un format facilement accessible à l’analyse de données. Plutôt que, de traiter directement les enregistrements audios, lles es données qualitatives peuvent se présenter sous plusieurs formes (DigiSchool 2011):   Les textes : ici, nous avons les phrases, les mots, etc.

•

 

•

Les images : ici, nous avons les photos, les films vidéo, etc.

  Les informations symboliques : ici, nous avons les gestes, etc.

•

  Etc.

•

Une fois ces données analysées, elles peuvent nous servir à la documentation, la description et à l’évaluation en détail d’une situation, d’un phénomène ou même d’une décision, mais aussi à la comparaison, à la mise en relation et à l’explication des causes, à la prédiction des comportements, et les facteurs facteurs de succès et d’échecs (DigiSchool 2011). Le compte rendu d’entretien lui possède les objectifs de l’entretien, le contexte dans lequel il s’est déroulé, les modalités de l’entretien, le ou les répondants les  répondants (Quintin 2012). b.  La retranscription de données de notre travail de recherche

Les témoignages des responsables rencontrés lors des entretiens, constituent l’unité d’analyse de notre travail de recherche. Nous listerons d’abord l’ensemble l’ensemb le des informations recueillies et les mettrons sous forme de texte appelé « verbatim » ce qui représente en effet les données brutes de l’enquête. En effet, la première étape de notre travail fut de réécouter tous nos entretiens. Nous avons noté les verbatims verbatims que l’on trouvait pertinent. pertinent. Ensuite, nous avons retranscrit retranscrit l’intégralité de nos  nos entretiens en rédigeant un compte rendu d’entretien pour chaque interview menée que nous avons eu. Cela donne un volume total d’environ 35 pages, pour une durée totale de de 10 à 11 heures. Le compte rendu d’entretien le plus long long comporte 6 pages.  Nous nous sommes servis de nos notes et de ce que nous avons enregistré pour rédiger le compte rendu de nos entretiens. c.  Extraits des verbatims de nos entretiens

Dans cette partie nous vous présenterons présenterons les extraits de verbatims de 03 entretiens que nous avons utilisé pour notre travail de recherche.

58

 

    Entretien avec le chef de service Administration et Supervision des Systèmes et

•

Moyens de Paiement à la BEAC Extrait de verbatim 1 « … Bon comment dire ? Ici à la DSMP, nous avons un budget annuel pour participer aux Conférences Internationales en ce qui concerne les Systèmes et Moyens de Paiement, d’ailleurs nous risquons d’aller à Dubaï bientôt pour assister à une conférence. N ous ous sommes aussi abonnés à des revues scientifiques, celle cel le de SWIFT par exemple, tout cela nous permet de nous tenir à jour et de repérer les solutions qui peuvent répondent à nos besoins dans la CEMAC, en réalité cela nous permet d’améliorer nos compétences en int erne erne afin de prendre en compte

les exigences de l’heure en matière de sécurité, de performance et de fiabilité sur les systèmes et moyens de paiements… »  Ce verbatim prouve l’existence la gouvernance informatique et de la transformation  digitale à la BEAC mais aussi il nous montre comment est-ce que la gouvernance

informatique et la transformation digitale améliorent la performance o pérationnelle o pérationnelle d’une organisation

Extrait de verbatim 2 « … la réforme des systèmes systè mes et moyens, je ne sais même plus trop en quelle année a été faite cette réforme […] ,

néanmoins cette réforme a abouti à la mise en place d’un système de

règlement brut en temps réel on parle de RTGS, je crois que c’est l’abréviation en anglais […].  Bon rien que pour que vous voyiez en quoi cela a boosté les performances de la Banque Centrale, je prendrai un exemple pour que vous compreniez facilement, avant pour valider un chèque ça pouvait prendre 1 à 2 mois, aujourd’hui c’est en   moins

de deux jours, voici un exemple qui prouve un peu comment la transformation digitale a amélioré la performance de le BEAC mais aussi des banques primaires, ça nous facilite aussi le contrôle … » Ce verbatim prouve l’existence de la transformation digitale à la BEAC mais aussi, il nous montre comment est-ce que la transformation digitale améliore la performance opérationnelle d’une organisation

Extrait de verbatim 3 « … il faut quand même avouer que la mise en place des réseaux des systè systèmes mes et moyens de  paiement a permis au Système d’Information de la banque d’être raccordé à l’ensemble des

 participants aux systèmes et moyens de paiement en effet, nos données sont beaucoup plus 59

 

  cohérentes et cela nous fait gagner du temps, en plus avec le projet de modernisation de l’infrastructure IT qui est en cours, nous pourront encore  mieux exploiter nos technologies, car

nous pouvons faire mieux que ce que nous faisons actuellement avec un outil comme SYGMA  par exemple… »

Ce verbatim prouve l’existence de la transformation digitale à la BEAC mais aussi, il nous montre comment est-ce que la transformation digitale améliore la performance opérationnelle d’une organisation   Entretien avec le chef de section sect ion ERP et le Chef de Section Administration Novell

•

Les trois verbatims présentés ci-dessous viennent du chef de section ERP

Extrait de verbatim 1 « … Nous sommes en pleine refonte de notre Organigramme à la DSI mais aussi  en pleine rédaction du schéma directeur Informatique de la banque, je crois que dans le plan stratégique st ratégique des Banques horizon 2017 - 2020 est mentionné l’ensemble des proje ts à réaliser à la DSI, bref le Schéma Directeur Informatique nous permet de planifi er les décisions d’informatisation, cela nous permet de rendre cohérent notre SI, Bon je vous donne un exemple … » Ce Verbatim prouve l’existence la gouvernance informatique et de la transformation

digitale à la BEAC, il nous montre aussi comment est-ce que la gouvernance informatique et la transformation digitale améliorent la performance o pérationnelle d’une organisation Extrait de verbatim 2 « … L’automatisation du contrôle permanent et de l’audit interne à la direction générale du contrôle générale est en cours, cela réduira les délais de traitement de dossie rs, il y’aura un meilleur suivi des recommandations… »

Ce Verbatim prouve l’existence la gouvernance informatique et de la transformation

digitale à la BEAC. Il nous montre aussi comment est-ce que la gouvernance informatique et la transformation digitale améliorent la performance o pérationnelle d’une organisation Extrait de verbatim 3 « … en ce qui concerne la trans formation digitale il y’a beaucoup d’exemple, par exemple la mise en place de notre système de messagerie a facilité la communication en interne à la banque, grâce à l’utilisation des systèmes de gestion de base de données par e xemple, ici

on 60

 

  utilise Oracle, bon je disais que grâce aux bases de données on a facilement accès aux information par exemple, nous sommes même entrain de vouloir mettre en place un outils de gestion des incidents pour nous faciliter la gestion du parc Informatique... » Ce verbatim prouve prouve l’existence de la transformation digitale à la BEAC, il nous montre aussi comment est-ce que la transformation digitale améliore la performance opérationnelle d’une organisation   Entretien avec le chef de service gestion stratégique du SI et des projets SI

•

Extrait de verbatim 1 « … grâce au schéma directeur informatique nous centraliserons l’ensemble des applications métiers, l’achat ou l’intégration de nouvelles applications sera coordonnée, le SI sera plus cohérent comme on ne se retrouvera plus à dépenser des millions pour utiliser un  petit module d’une application … »

Ce verbatim pr ouve ouve l’existence la gouvernance informatique et de la transformation digitale à la BEAC. Il nous montre aussi comment est-ce que la gouvernance informatique a

une influence positive sur la transformation digitale, mais aussi comment la gouvernance informatique et la transformation digitale  améliorent la performance o pérationnelle o pérationnelle d’une organisation 2.1.3

Recoursauxlogicielspourl’analysededonnéesqualitatives Recoursauxlogicielspourl’analysededonnéesqualitatives

L’utilisation L’utilis ation de logiciels, dans une étude qualitative peut paraître a priori, peu adaptée au « travail de terrain qui réclame une attitude compréhensive envers des modes de raisonnement et des logiques sociales qui échappent de très loin au logicisme » (Lejeune »  (Lejeune 2010). Mais, dans une étude qualitative, les données sont souvent abondantes et un peu délicates à traiter . C’est la raison pour laquelle, les logiciels, peuvent nous apporter, une aide non négligeable pour l’organisation et  et  le traitement des données que les résultats recherchés, soient qualitatifs, quantitatifs ou mixtes (Krief and Zardet 2013). a. Classification des logiciels d’analyse qualitatives qualitatives

Il existe, plusieurs outils informatiques pouvant aider à l’analyse de données qualitatives. données qualitatives. Les principaux atouts et risques identifiés montrent que ces logiciels suscitent autant d’espérancess que de craintes (Krief and Zardet 2013). d’espérance

61

 

  logiciels  Tableau 8: Atouts et risques dans l’utilisation des logiciels  Avantages-atouts

Contraintes risques

La rapidité du traitement

Certains chercheurs chercheurs pensent qu’il y’a risque d’enfermement d’enferme ment de la recherche qualitative dans un « carcan » en privilégiant une quantification à tout prix qui se ferait au détriment de l’analyse en finesse et de l’esprit critique (Helme-Guizon and Gavard-Perret 2004)

Economie de temps (Gain en temps)

La rigidité rigidité de l’analyse : il y’a risque d’une lecture et/ou d’une réflexion qui est contrainte et figée à cause de la structure même du logiciel, mais aussi, par ses logiques et algorithmes internes (Helme-Guizon and Gavard-Perret 2004).

L’approfondissement des analyses est possible  possible  

L’utilisation du logiciel peut accentuer un éloignement é loignement chercheur/terrain

L’outil, apporte la flexibilité et la souplesse  souplesse 

Primauté du « quanti » : il y’a risque que le chercheur , oriente ses données vers du quantitatif vidant de sens l’analyse qualitative  qualitative 

Selon Lejeune (2010), le logiciel peut apporter une valeur ajoutée ajoutée d’explicitation, mais aussi, une reproductibilité des procédures analytiques et d’archivage de l’activité scientifique.  scientifique. 

Source : (Krief and Zardet 2013) b. Présentation du logiciel utilisé données   utili sé pour l’analyse de données 

L’analyse des données qualitatives, qualitatives, s’affine de plus en pplus lus avec le développement des outils informatiques. En plus du traitement de texte, ces outils nous offrent aussi la possibilité, de traiter et d’analyser les images fixes fixes (les photos) et des animées (les vidéos). Il en existe de nombreux. Il faut cependant, noter que le principe de fonctionnement, de tous ces logiciels est  presque le même. En effet, la souplesse des fonctions, leurs capacités de gestion en termes de mémoire, de nombre de fichiers qui peuvent être géré simultanément, ou, leur souplesse par rapport au format des fichiers, font parties des caractéristiques qui font la différence et déterminent la préférence des utilisateurs, pour tel logiciels plutôt que pour l’autre (ROCARE (Réseau Ouest et Centre Africain de Recherche en Education)). L’attention, est cependant à attirer sur le fait que comme tout logiciel, ceux de trait ement des données qualitatives ne font pas le travail à la place des chercheurs. Par conséquent, il faut 62

 

  savoir qu’ils ne feront jamais le travail à la place du chercheu chercheur  r . Parmi les logiciels d’analyse de données qualitatives qui existe on peut citer : Lexica, Seges, Nvivo, etc. Pour notre travail de recherche, nous avons choisi le logiciel Nvivo car c’est un outil  outil  fréquemment utilisé, dans les études qualitatives en sciences de gestion (Krief and Zardet 2013). L’objectif principal du du logiciel Nvivo, est de permettre la gestion, la mise en forme et donner un sens aux données qualitatives. Hormis la centralisation de données qualitatives, Nvivo facilite en effet le codage, mais  permet aussi la con construction struction d’un d’un dictionnaire de thèmes. Le codage sur NVIVO est réalisé à  partir des fonctions « nodes » (nœuds en français) français) : c’est le rattachement des données sélectionnées (phrases et/ou paragraphes), à des mots-clés nommés « noeuds » dans la terminologie du logiciel, constituant des codes. Il existe, deux types de nœuds dans NVIVO : NVIVO : nous avons les « treenodes » qui sont organisés, de façon hiérarchique et les « free «  free nodes », qui eux sont non rattachés à une catégorie particulière. En fonction des données codées, l’on l’on peut  peut effectuer des recherches, pour affiner son analyse ou, pour tester des hypothèses, et regrouper les données dans un modèle qui nous permettra de mettre en évidence, des relations entre elles sous forme de représentations graphiques. Ainsi, une fois la segmentation des données faites,  par le biais de leur catégorisa catégorisation, tion, elles sont reconstruites dans l’objectif de leur donner du sens (Krief and Zardet 2013). Pour notre travail de recherche nous avons opté pour la version 10 de  NVIVO (Nvivo 10) 2.1.4

Lecodagedesdonnées

Le codage peut être défini comme un processus, processus , ayant a pour objectif l’exploration l’exploration ligne  par ligne, étape par étape, les textes d’une interview ou d’une note d’ d’observation. observation. En effet, Il consiste à la description, la classification et la transformation de données qualitatives brutes (Jean-Claude ANDREANI 2005). a.  La notion de catégorisation

En ce qui concerne le codage des données, la catégorisation consiste, à construire une grille d’analyse composée de plusieurs critères et d’indicateurs que l’on nomme le plus souvent les catégories d’analyse. En effet, il faut préciser que que le choix des catégories peut se faire sur la  base d’informations recueillies. Dans de tels cas, on peut parler d’une approche ouverte et inductive de généralisation et d’abstraction des données, comme, les informations infor mations peuvent être déterminées à l’avance  l’avance  en fonction de l’objectif l’objectif du travail de recherche et dans de tel cas on 63

 

   parle alors de démarche close d’évaluation et de traduction des indicateurs du travail de recherche (Jean-Claude ANDREANI 2005). b.  Les modèles de codage

Il existe des modèles de codage qui sont dit ouverts et ceux qui sont dit fermés. Le codage ouvert, le tableau ci-dessous ci-dessous essaie de d’expliquer ces deux modèles de codage (Jean-Claude ANDREANI 2005). Tableau 9: la grille de codage Le codage ouvert

Le codage fermé

La lecture des données est faite ligne par ligne afin de

La lecture des données est aussi faite ligne par ligne et

les généraliser (on parle (on parle de processus d’abstraction) d’abstraction)  

le codage est fait en fonction des hypothèses de recherche (on parle de processus de traduction)

Une recherche d’ensemble similaires est effectuée,

Présence de variables explicatives et de variables à

ensuite ens uite il y’a classement et comparaison

expliquer, elles sont établies de façon à priori18 

Le codage des principales dimensions qui ressortent et Le codage des indicateurs de recherche est appliqué le codage est sélectif et souvent répétitifs. Il est fait en fonction des idées centrale

Source : (Jean-Claude ANDREANI 2005) 2.1. 1.5 5 2.

Lec Le cod odag age ede ded don onné nées esd de eno notr tre etr trav avai ail lde der rec eche herc rche he

 Nous avons choisi choisi le codage a priori (ou co codage dage fermé) pour notre travail de recherc recherche. he. En effet, notre grille de codage a été construite sur la base de la littérature (notamment notre modèle de recherche). recherche). Les nœuds correspondent correspondent au construit de notre modèle de recherche. Charge était la nôtre de les agencer, afin de coder, de façon systématique les données. Le plus souvent, ce type de démarche est utilisé lorsque la méthode d’analyse de contenu  contenu   est utilisée (Bernard 2006). Les questions de notre notre guide d’entretien sont basées sur les hypothèses qui viennent de la littérature. Nous Nous avons soumis le même guide d’entretien à tous les participants hormis certain certainss  participants, la plupart de nos participants ont pu répondre aux questions (peut-être parce-que  beaucoup de nos participants ont une base informatique).

18

 Partant de données antérieures

64

 

  NVIVO 10 Figure 77:: Différents nœuds codés sur NVIVO 10

Source : Auteur La figure ci-dessus ((cf cf fig8 ) nous montre les nœuds que nous avons créé sur le logiciel  Nvivo, elle présente présente aussi le nombre d’entretiens encodés par nœuds et le l e nombre de référence totalee par nœuds. Elle prouve aussi l’existence de la gouvernance informatique total informatiqu e et de la transformation digitale au sein de la BEAC. SECTION II : PRESENTATION DES RESULTATS

Dans cette partie, nous traiterons les données sur le logiciel Nvivo 10 et nous présenterons les résultats issus de ce logiciel. 2.1. Traitement des données

Le traitement des données qualitatives peut être mené d’un point de vue sémantique ou statistique (Jean-Claude ANDREANI 2005). Tableau 10:Traitement des données qualitatives Traitement Semantique

Traitement Statistique

•

 

Traitement manuel ;

•

•

 

Analyse empirique, des idées, des

•

mots, et de leurs significations   Professionnels des études

 

Traitement informatique ;

 

Analyse statistique des mots et des Phrases ;

 

Chercheurs académiques

•

•

65

 

  Source : (Jean-Claude ANDREANI 2005)  Nous avons opté pour un traitement statistique. En effet, le traitement statistique code et traite les données qualitatives à l’aide de d e logiciels spécifiques. Les informations (en général les mots plus que les phrases) sont codées informatiquement et traitées quantitativement. Le sens des interviews ou des observations observations est mis en évidence par l’analyse statistique (Jean-Claude ANDREANI 2005). Ci-dessous, nous allons vous présenter tout to ut ce qui ressort du traitement de l’ensemble l’ensemb le de nos entretiens sous NVIVO. 2.2. Présentation des résultats

La littérature nous fait comprendre que l’interprétation factuelle, est la suite logique de l’analyse de contenu. L’interprétation factuelle détermine en effet par écrit, ce que l’on comprend des données et ce qu’elles veulent dire. En clair, elle ell e commente les résultats (JeanClaude ANDREANI 2005). Figure 8: Requête de fréquence des mots (nuage)

Source : Nvivo La Figure 8: Requête de fréquence des mots (nuage)  (nuage)  représente les 100 mots les plus fréquents comptant au minimum 5 caractères dans les nœuds encodés. Il en ressort que les mots informatique, gestion, performance, projet, risque, stratégiques, Oracle, etc. sont des mots qui

66

 

  sont le plus ressortis de l’ensemble de nos interviews. Nous remarquons que ces mots sont fortement liés aux notions de : -  Gouvernance informatique comme les mots : risque, audit, stratégique, budget, etc. -  Transformation digitale comme les mots : Oracle, Swift, Systac, données, etc.  

-

Performance,, opérationnel, Performance de l’organisation comme les mots : Performance  productivité, renforcement, renforcement, etc.

 Nous présentons ce nuage de mots pour que le lecteur ait un aperçu rapide des points évoqués lors de nos entretiens en une image. Figure 9: Requête de fréquence des mots (grappe)

Source : Nvivo La grappe de la  la Figure 9: Requête de fréquence des mots (grappe)  (grappe)  nous permet d’établir la liste des 25 mots dont la taille minimum est de 5 caractères les plus fréquemment utilisés dans l’ensemble de nos nœuds. En effet cette grappe est utile pour identifie r les thèmes ou concept clés évoqué dans l’ensemble l’ensemble de nos sept entretiens.

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  Figure 10: Requête de groupe

Source : Nvivo La  La  Figure 10: Requête de groupe  groupe  présente présente de façon précise les relations qui existent entre les nœuds et les sources (entretiens), elle  elle  permet au lecteur d’avoir de manière visuelle les grands points évoqués dans les différents entretiens. Figure 11 11:: Pourcentage de couverture du nœud gouvernance informatique par entretien  entretien  

Source : Nvivo La  La Figure 11: Pourcentage de couverture du nœud gouvernance informatique par entretien   représente le pourcentage de couverture du nœud « Gouvernance Informatique » dans chaque entretien (source). Elle nous permet de repérer en un clin d’œil les entretiens dans lesquels l’on a le plus parlé de gouvernance informatique si jamais l’on veut avoir plus de détails sur un entretien en ce qui concerne ce point et ceux dans lesquels la gouvernance informatique n’a pas n’a pas

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  trop été évoquée. Elle nous permet aussi de savoir quelles sont les personnes à rencontrer en  priorité si l’on veut développer certains points qui touche de la gouvernance informatique à la BEAC. Figure 12: Pourcentage de couverture du nœud transformation digitale par entretien  entretien  

Source : NVIVO La Figure 12: Pourcentage de couverture du nœud transformation digitale par entretien  représente le pourcentage de couverture du nœud « Transformation digitale » dans chaque entretien (source). Elle nous permet de repérer en un clin d’œil les entretiens dans lesquels l’on a le plus parlé de transformation digitale si jamais l’on veut avoir plus de détails sur un entretien en ce qui concerne ce point et ceux dans lesquels la transformation digitale n’a pas pas trop été évoquée. Elle nous permet aussi de savoir quelles sont les personnes à rencontrer en priorité si l’on veut développer certains points qui touche de la transformation digitale à la BEAC.  BEAC. 

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  Figure 13:Pourcentage de couvertur e du nœud capacité informatique par entretien

Source : Nvivo La Figure 13:Pourcentage de couvertur e du nœud capacité informatique par entretien  entretien  représente le pourcentage de couverture du nœud « Capacité informatique »  dans chaque entretien (source). (source). Elle nous permet de repérer en un clin d’œil les entretiens dans lesquels l’on a le plus plus parlé de capacité informatique si jamais l’on l’ on veut avoir plus de détails sur un entretien en ce qui concerne ce point et ceux dans lesquels la capacité informatique inform atique n’a pas trop été évoquée. Elle nous permet aussi de savoir quelles sont les personnes à rencontrer en priorité si l’on veut développer certains points qui touche de la capacité informatique à la BEAC. BEAC.   Figure 14: Pourcentage de couverture du nœud Performance de l’Organisation par l’Organisation par entretien

Source Nvivo

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  La Figure 14: Pourcentage de couverture du nœud Performance de l’Organisation   par entretien  représente le pourcentage entretien pourcentage de couverture du nœud « Performance de l’organisation 

»  dans chaque entretien (source). Elle nous permet de repérer en un clin d’œil les entretiens dans lesquels l’on a le plus parlé de la performance de la BEAC si jamais l’on veut avoir plus de détails sur un entretien en ce qui concerne ce point. Nous pouvons aussi avoir les entretiens dans lesquels la performance de la BEAC n’a pas vraiment été évoquée. La figure 16 nous  permet aussi de savoir quelles sont les personnes à ren rencontrer contrer eenn priorité priorité si l’on veut développer certains points qui touche de la performance à la BEAC en ce qui concerne le SI à la BEAC. nœud   dans Tableau 11: Tableau récapitulatif du pourcentage de couverture de chaque nœud chaque entretien Entretiens

Pourcentage de

Pourcentage de la Pourcentage la couverture

couverture du nœud nœud

au 56,15%

Directeur

la la couverture du

couverture du nœud

« Transformation nœud

« Gouvernance digitale » Informatique » Adjoint

du de

Pourcentage de

« Performance

« Capacité de Informatique » l’Organisation »

9,16%

11,12%

16,85%

54,30%

24,88%

6,68%

9,23%

52,31%

20,69%

8,39%

11,59%

58,54%

20,54%

5,61%

15,04%

57,62%

16,28%

7,87%

10,87%

de 47,22%

26,04%

9,84%

13,51%

des

Systèmes D’Information   D’Information Chef de section ERP BEAC Chef de Service Administration des Systèmes et Base de Données BEAC Chef de Service de la Gestion Stratégique SI et des

Projets

BEAC Chef de service du

SI

et

Responsable des SMP BEAC_DN Le

chef

service

71

 

  Entretiens

Pourcentage de

Pourcentage de la Pourcentage la couverture

couverture du nœud nœud

du de

Pourcentage de la la couverture du

couverture du nœud

« Transformation nœud

« Performance

« Gouvernance digitale »

« Capacité

Informatique »

Informatique » l’Organisation »

de

Administration et

Supervision

des

SMP

et

responsable de la veille technologique BEAC Le

chef

de 30,98%

51,60%

3,90%

0%

service Stratégie et Conduite du changement

Source : Auteur (inspiré de Nvivo) Le tableau 11 représente le pourcentage des éléments encodés par nœud en fonction de chaque interview, il confirme l’existence des nœuds au sein de l’Organisation. l’Organ isation.  

Posons pourcentages de couverture= PC Pour les pourcentages de couverture nuls (PC = 0%), cela signifie que les faits qui confirment la présence du nœud ne sont pas connus de notre interviewé. Pour les pourcentages de couverture compris entre 0 et 10% (0< PC < 10%), cela signifie que les faits qui confirment la présence du nœud sont faiblement connus de notre interviewé. Pour les pourcentages de couverture compris entre 10% et 20% (10% ≤ PC