Memoire La Politique de Recrutement

Ministère de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique UNIVERSITE ABDERRAHMANE MIRA DE BEJAIA. FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES, COMMERCIALES ET DES SCIENCES GESTION.

Département des Sciences de Gestion Mémoire de fin de Cycle Pour l’obtention du diplôme de licence en Sciences de Gestion

Option : Management et Gestion des Entreprises Thème

La politique de recrutement au sein d’une entreprise publique Cas pratique

SONATRACH -TRC

Réalisé par :

Encadreur :

1- BENMEDAKHENE Hanane 2- BENDJEDOU Nacera

Mr : MOURI Mohand-ouali

Promotion 2013-2014

Remerciement

Remerciement Au terme de ce travail, nous tenons à exprimer nous remerciement les plus sincères, tout d’abord au « Bon Dieu » pour la patience et la santé qu’il nous à offerte tout au long de nos études Nous tenons à exprimer nos profondes gratitudes à notre encadreur Mr. MOURI Mohand-Ouali, pour avoir accepté de diriger ce travail. Nous lui témoignons toute notre reconnaissance pour ses conseils, ses orientations et sa patience. Un merci particulier à notre promoteur Mr. MESSOUAF Ahmed, qui a dirigé notre travail ; ses conseils et ses commentaires précieux nous ont permis de surmonter les difficultés et de progresser dans ce travail. Sans oublier également toute l’équipe du département Ressources humaines, qui nous a tant soutenus et aidés durant toute la période de notre stage Enfin, nos remerciements les plus sincères sont adressés à tous les enseignants de notre cursus et l’administration qui ont contribué à forger nos connaissances et à assister notre formation, et à toute personne qui a participé de prés ou de loin à la réalisation de ce modeste mémoire.

Liste des abréviations

Liste des abréviations Liste des abréviations Abréviation GRH

Signification Gestion des Ressources Humaines

RH

Ressources humaines

OST

Organisation Scientifique de Travail

AMT

Activité Amont

AVL

Activité Aval

COM

Activité Commercialisation

TRC

Activité Transport par Canalisation

CBR

Commercialisation Brut et Produits Raffinés

GRHAO GED

La Gestion des Ressources Humaines Assistée par Ordinateur La Gestion Electronique des Données

CV

Curriculum Vitae

DG

Direction Générale

ANEM EU COGIZ

Agence Nationale de l’Emploi Entreprise Utilisatrice

APEC

Société de Conditionnement et de la Commercialisation des gaz industriels Association Pour l’Emploi des Cadres

DRH

Directeur des Ressources humaines

CDI

Contrat de travail a Durée Indéterminé

CDD

Contrat de travail a Durée Déterminée

CTT

Contrat de Travail Temporaire

Liste des abréviations ETT

Entreprise de Travail Temporaire

TT

Travailleur Temporaire

CEO

Comité d’Examen et d’Orientation

DCG

Direction Coordination Groupe

CFP

Compagnie Française de Pétrole

SOPEG SNREPAL

Société Pétrolière de Gérance Société Nationale de Recherche et d’Exploitation du Pétrole en Algérie

SP

Station de Pompage

TR

Terminal Arrivé

SC

Station de compression

CSP

Catégorie Socioprofessionnelles

ING

Cadre Supérieurs

CU

Cadre Universitaire

AC

Autre Cadre

TS

Technicien Supérieur

TECH

Technicien

E.ADM

Exécution Administrative

AIDES

Aides

M.ADM

Maitrise Administrative

A.THQ

Agent Technique Hautement Qualifié

ATQ

Agent Technique Qualifié

Liste des abréviations RTC

Région de Transport par Canalisation

DCG/RH

Direction Coordination groupe / Ressources Humaines

TRC/DRH

Transport par Canalisation / Direction Ressources Humaines

SNTM-HYPROC Société Nationale de Transport Maritime des Hydrocarbures SONATRACH CBP

Société Nationale de Transport et Commercialisation des Hydrocarbures Commission de Base du Personnel

CBPF

Commission de Base du Personnel et de la Formation

SOMMAIRE

Sommaire Remerciement Dédicaces Listes des figures et tableaux Introduction générale....................................................................................................... 01 Chapitre I : PRESENTATION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Introduction .............................................................................................................................. 04 Section1 : Présentation et historique de la gestion des ressources humaines ........................... 04 Section2 : Les fonctions de gestion des ressources humaines.................................................. 13 Section 3 : Le recrutement dans la GRH .................................................................................. 35 Conclusion ................................................................................................................................ 37

CHAPITRE II : LE RECRUTEMENT Introduction .............................................................................................................................. 38 Section 1 : Les modalités du recrutement ................................................................................ 38 Section 2 : Le processus de recrutement .................................................................................. 45 Section 3 : le contrat de travail ................................................................................................. 61 Conclusion ................................................................................................................................ 70

Chapitre III : Présentation de l’entreprise et description du processus de recrutement au sein de la direction régionale de SONATRACH à Bejaia (D.R.G.B) Introduction .............................................................................................................................. 71 Section 1 : Présentation de l’organisme d’accueil ................................................................... 71 Section 2 : Le recrutement au sein de la (D.R.G.B) ................................................................ 83 Section 3 : Analyse et évaluation critique de la procédure de recrutement ............................. 96 Conclusion .............................................................................................................................. 105 CONCLUSION GENERALE ............................................................................................. 106 BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................... 108 ANNEXES

Liste des tableaux

Liste des tableaux Liste des tableaux

Tableau N°1 : principes de base des deux théories “ X ” et “ Y ” ......................................... 08 Tableau N°2 : Evolution de la fonction ressource humaine ................................................. 10 Tableau N°3 :Les facteurs externe influant sur le choix d’un système de rémunération ....... 18 Tableau N°4 :Les facteurs externe influant sur le choix d’un système de rémunération ....... 19 Tableau N°5 : L’importance de la gestion des carrières ........................................................ 28 Tableau N°6 : les étapes de la gestion des carrières ............................................................... 28 Tableau N°7: Les pratiques de planification des carrières ..................................................... 29 Tableau N°8 : Typologie des modèles de la gestion des carrières .......................................... 30 Tableau N°9 : Les facteurs de satisfaction et d’insatisfaction ............................................... 34 Tableau N°10 : l’effectif du département Ressources humaines selon les catégories et les services ..................................................................................................................................... 82 Tableau N°11 : classification de l’effectif pour catégorie socioprofessionnelles .................. 98 Tableau N°12 : L’évolution des effectifs de la DRGB depuis 2005 jusqu’à 2011 .............. 100 Tableau N°13 : Evolution des écarts des effectifs de la DRGB entre 2005 et 2013 ........... 102 Tableau N°14 : Le bilan social (les principales données chiffrées) de 2012 et 2013 .......... 103

Liste des figures

Liste des figures Liste des figures Figure n°01 : Cycle de la formation ....................................................................................... 21 Figure n°02 : La hiérarchie des besoins de A. Maslow ......................................................... 32 Figure n° 03 : Organisation de SONATRACH...................................................................... 74 Figure n° 04 : Organigramme de la RTC .............................................................................................80

Figure n° 05 : L’organigramme du département ressources humaines et communication .... 81 Figure n° 06 : Evolution des effectifs par catégorie socioprofessionnelle (C.S.P) ............. 100 Figure n° 07 : Evolution des écarts des effectifs de la DRGB entre 2006 et 2008 .............. 102

Introduction générale

Introduction générale Introduction générale La gestion des ressources humaines en abrégé « G.R.H » constitue l’un des enjeux majeur de tout organisation privée comme publique, en effet ces dernières années, la gestion des ressources humaines a pris une place de plus en plus importante dans le fonctionnement d’une organisation vu l’impacte et l’importance du facteur humain sur le développement de l’entreprise et l’amélioration de la productivité. Dans ce sens, le facteur humain n’est plus considéré comme une charge, perception par le passé, mais beaucoup plus comme un élément créateur de valeur ajoutée. Certes, ces dernières années la gestion des ressources humaines à connu des évolutions importantes dont la politique de recrutement est considéré comme un élément indissociable et indispensable de la gestion des ressources humaines, cependant la politique de recrutement a été affectée et touché comme les autres éléments qui constituent cette dernière. En outre, le concept de gestion des ressources humaines s'était élargi pour inclure des multiples activités principales dont plus importante, analyse et description des emplois, la planification des ressources humaines, attraction et polarisation des ressources humaines, motivation des ressources humaines, en plus du processus de sélection et le processus de recrutement qui sont parmi les plus importantes activités des ressources humaines. Ainsi la sélection représente l’élément de base qui permet à l’organisation de choisir les candidats les plus approprié et qui répandent aux éléments de plusieurs distinctions telles que la capacité d’apprendre et les qualifications techniques. Actuellement, le marché du recrutement à changé et en conséquence, la conception du recrutement à évoluée elle aussi. Cette conception consiste à embaucher la bonne personne au bon poste dans le bon contexte,1 tout recrutement présente un risque, l'enjeu n'est pas de supprimer ce risque mais de le minimiser par l'acquisition d'une main d'œuvre compétente et motivée participe au succès social et économique de l'entreprise. La performance et la survie de l’entreprise dépend de la façon dont l’entreprise recrute, en effet le recrutement est une activité fondamental mais aussi une étape essentiel dans la vie de l’entreprise, comme elle peut influencer dans des directions totalement contraire à l’image de l’entreprise sur le marché de l’emploi.2 Pour notre travail de recherche, plusieurs raisons et facteurs ont contribué notre choix de thème « La politique de recrutement au sein d’une entreprise publique » dans le cadre de notre mémoire de fin de cycle de licence, parmi lesquels on cite :  Acquérir et élargir nos connaissances dans le domaine de la GRH et en particulier la politique de recrutement.  découvrir la réalité et l’importance de ce milieu, et connaitre comment s’effectue un recrutement au sein d’une entreprise algérienne telle que la SONATRACH.

1 2

http://www.occ-rdc.cd/rubrique33.html Jean-Marie PERETTI, Gestion des ressources humaines, 10ème edition, Vuibert, Paris, 2003 P40. 1

Introduction générale Notre travail de recherche sur le terrain concerne la (D.R.G.B) SONATRACH qui a pour mission principale la valorisation optimale sur le long terme des ressources en hydrocarbures en Algérie et à l’internationale pour contribuer au développement économique et social. Nous avons choisi la (D.R.G.B) SONATRACH comme cadre de stage parce qu’elle répond valablement à notre problématique afin de ressortir l’impacte du recrutement et sa nécessité. Dans ce contexte, l’objectif de notre travail portera sur la gestion des ressources humaines, notamment sur la politique de recrutement, ainsi les processus de RH tels que (l'intégration, la rémunération, la formation…etc). A cet effet, le recrutement qui fait l’objet de notre travail exige une étude préalable et une description précise du candidat à recruter en fonction du poste de travail et des objectifs de l’entreprise, car elle représente la principale richesse mais aussi le principal facteur de cout. Dans ce cadre une question fondamentale s’impose : Comment se réalise ce processus de recrutement dans sa politique de gestion des ressources humaines ? Ceci nous amène à rechercher les réponses aux questions complémentaires suivantes :  Le processus de recrutement conditionne le début des autres processus RH, quels sont ces processus ?  Quelle est la politique de recrutement adoptée par l’entreprise publique (D.R.G.B) SONATRACH ? Autrement dit : quelles sont les différentes procédures et techniques (moyens) utilisées par l’entreprise (D.R.G.B) SONATRACH pour effectuer ses recrutements ?  Est-ce que la politique choisie par l’entreprise publique (D.R.G.B) SONATRACH répond vraiment à ses besoins et ses attentes ?  Est-ce que le recrutement pratiqué au sein de l’entreprise (D.R.G.B) SONATRACH permet d’assurer une adéquation entre les qualifications des candidats recrutés et les exigences, immédiat et futur, du poste à pourvoir ? Notre recherche s’appuie sur les hypothèses suivantes :  Hypothèse 1 : La politique de recrutement adopté par l’entreprise (D.R.G.B) SONATRACH se fait par étapes principales.  Hypothèse 2 : La politique de recrutement pratiqué au sein de l’entreprise (D.R.G.B) SONATRACH permet d’assurer la meilleure adéquation possible entre le potentiel individuel et les exigences de poste à pourvoir.  Hypothèse 3 : Le recrutement peut être un outil fondamental pour le développement des compétences dans l’entreprise. Pour pouvoir répondre à notre problématique, confirmer ou infirmer ces hypothèses, nous avons utilisé, en premier lieu, une recherche documentaire. Elle s'est basée sur l'exploitation de divers ouvrages, rapports, revues spécialisées, consultation des sites Internet…. puis, en second lieu, nous avons effectué une enquête sur le terrain, nous avons choisi l’entreprise SONATRACH qui nous semble un terrain favorable pour effectuer notre étude, et en

2

Introduction générale troisième lieu, l’analyse des données recueillies et l’interprétation des résultats qui constitue la dernière étape de notre recherche ont été effectuées. Dans le but de mener à bien notre recherche et en fonction des données disponibles, nous avons structuré notre mémoire autour de deux parties complémentaires:  Dans la première partie, nous essayons de cadrer notre problématique en utilisant un cadre théorique. Cette partie est subdivisée en deux chapitres : - Le premier chapitre qui est intitulé « présentation de la GRH ». où nous allons essayer d’analyser le terme de « GRH », nous commencerons par présenter la gestion des ressources humaines, puis nous présenterons avec précision ses fonctions, et enfin nous montrerons la place qu’occupe la politique de recrutement dans la GRH. - Le deuxième chapitre, porte sur le recrutement d’abord, nous procéderons dans un premier temps, à la présentation des différents modes de recrutement et les outils utilisés, puis nous allons présenter les différentes étapes de recrutement, après cela, nous parlerons de contrat de travail.  Dans la deuxième partie, nous présentons d’abords notre terrain de recherche qui est l’entreprise (D.R.G.B) SONATRACH, ensuite les procédures de recrutement utilisées par l’entreprise (D.R.G.B) SONATRACH et nous avons fini par la collecte de données et l’interprétation des résultats de l’étude Enfin, notre travail est suivi par une conclusion rappelant l’ensemble de notre démarche, pour aller plus loin : annexes, glossaire et bibliographie clôtureront le mémoire.

3

Chapitre I PRESENTATION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Chapitre I

Présentation de la gestion des ressources humaines

Introduction La gestion des ressources humaines constitue une fonction très importante dans l’organisation. Depuis les années 1980, cette dernière est considérée comme un élément stratégique et un moteur de création de valeur, elle vise a:3 planifier, organiser, diriger, contrôler et évaluer en amont afin de fournir de meilleur prestation en aval. La GRH se compose de plusieurs activités dont le recrutement. Notre travail s’articule au tour de trois sections. La première section concerne la présentation et historique de la GRH. Nous commencerons par un ensemble des définitions de la gestion des ressources humaines, puis nous présenterons un bref historique suivi de la distinction entre cette dernière et la gestion du personnel. La deuxième repose sur l’étude des grands défis de la fonction ressources humaines. En fin, une troisième section présente les politiques de ressources humaines de la GRH. Section1 : Présentation et historique de la gestion des ressources humaines 1.1. Définitions des concepts 1.1.1. La gestion Il n’existe pas de définition unique de la notion de « gestion », d’une part parce qu’elle est utilisée dans divers domaines, et d’autre part la gestion est un concept complexe vu qu’il existe plusieurs définitions qu’il y a nombreux auteurs, mais toutes les définitions ressortent deux facteurs communs sont : les objectifs et les ressources. La gestion peut être définie comme un système ou un processus nécessaire, consistant en activité d’organisation, coordination, contrôle la mise en œuvre des ressources de l’entreprise dans la réalisation des objectifs définis dans un cadre déterminé. Selon FAYOL, «La gestion englobe les critères suivants : savoir coordonner, savoir commander, savoir contrôler, savoir organiser, savoir gérer. » La définition de la gestion diffère suivant le contexte et le domaine de l’utilisation. D’après certains auteurs, « La gestion est l’ensemble des politiques, des procédures et des techniques qui étudie l’utilisation optimale des différents ressources (financières, technologiques, humaines…etc.) mises en œuvre dans l’organisation visant à déterminer et à atteindre les objectifs. La gestion s'applique à toutes les organisations et à tous les types de ressources. Dans un cas comme dans l'autre, il s'agit de se fixer des buts mesurables et de déterminer des procédés les plus rationnels pour y parvenir ou des normes préalablement définies.

3

CHARPENTIERP, « Management et gestion des organisations ».Ed Armand Coline. Paris, 2007, P.61 4

Chapitre I

Présentation de la gestion des ressources humaines

1.1.2. Les Ressources humaines Le terme de « ressources humaines » peut se définir comme l’ensemble des personnes qui composent une organisation qui assurent son bon fonctionnement. En d’autre terme, c’est l’ensemble des employés et des collaborateurs qui y travaillent et qui y possèdent la capacité d’améliorer la rentabilité et atteindre les objectifs de l’organisation. Il ne faut pas considérer la ressources humaine juste un outil de production, dont on atteindrait un rendement constant défini par les anciennes normes tayloriennes, au contraire cette ressource présente un champ d’investissement important, et pour être en mesure d’utiliser, exploiter et développer cet investissement, l’entreprise est obligée d’accordes plus d’importance au capital humain, en tant que facteur clef de succès, et de le gérer avec la plus grande attention. 1.1.3. La gestion des ressources humaines La gestion des ressources humaines est l’ensemble des activités d’une organisation qui visent à gérer des compétences, à permettre le suivi et le perfectionnement des employés et à maintenir leur rendement à un niveau élevé, tout en assurant les conditions psychologiques et sociales qui favorisent ces objectifs. C’est un ensemble de pratiques ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources humaines dans une perspective d’assurer une plus grande efficacité et rendement optimal, en soutien de la stratégie d'une organisation (entreprise, administration etc.). La GRH est « un système de processus de décisions qui finalisent, organisent et animent les actions collectives des personnes ou des groupes de personnes réalisant des activités qui leur sont assignées dans une organisation »4 Selon Armand DAYAN « La GRH consiste à permettre à l’organisation de disposer en temps utile des qualifications et des compétences nécessaire à la production des biens et services. De ce point de vue, elle a pour rôle d’acquérir et d’intégrer la main d’œuvre nécessaire, puis de la rendre efficiente, c'est-à-dire la plus performance possible par rapport à l’objectif recherché par l’organisation. »5 1.2. Evolution historique de la gestion des ressources humaines : La gestion des ressources humaines a beaucoup évolue au fil des années. On distingue quatre grandes périodes dans l’évolution de la GRH, la première situe au XIX siècle, la deuxième de 1900 à 1950, la troisième de 1950 à la fin des années soixante-dix et la quatrième de 1980 à nos jours. 1. La première période : le 19e siècle C’est la période pré-industrielle, le début de la société salariale. Avant cette dernière, la fonction " personnel " n’existe pas et le superviseur qui contrôlait le mouvement et se 4 5

GALY, P., Gérer l'Etat, Coll. L'Administration nouvelle, Paris, Ed. Berger LEVRAULT, 1977, p. 61. Armand DAYAN et al, Manuel de gestion volume 2, Paris, Ellipses/AUF 5

Chapitre I

Présentation de la gestion des ressources humaines

charge lui-même de recruter les employés dont l’organisation a besoin. Au cours de cette période, de nouveaux concepts font leur apparition tels que : la division de travail, la hiérarchie organisationnelle et l’autorité. 2. La deuxième période : Va de 1900 à 1950 Elle est marquée par la révolution industrielle et l’émergence de la grande organisation et de la rationalisation de la gestion du personnel marquée par deux événements majeurs : l’émergence des pratiques visant le bien-être des employés et le développement de l’organisation scientifique et administrative du travail. a) L’organisation scientifique du travail Taylor.F.W (1856-1915), américain d’origine irlandaise, Il est l’un des fondateurs de l’école classique du management et le créateur de l’organisation scientifique du travail, couramment désignée par le sigle O.S.T. définit ses idées «clés» dans son ouvrage «Shop Management» paru en 1903. Elles portent essentiellement sur quatre points : - la «flânerie systématique» et le système différentiel de salaire institué pour la combattre ; - le chronométrage ; - la sélection de l’ouvrier ; - une maîtrise fonctionnelle chargée essentiellement de préparer le travail. Taylor considère que l’homme n’aime pas le travail, que le travail est pénible pour l’homme qui a des capacités physiologiques limitées. Il a développé une conception mécaniste de l’organisation du travail selon les principes suivants :  Une division verticale qui consiste en une séparation entre les tâches de conception et celles d’exécution et une division horizontale qui consiste en une fragmentation maximale des tâches qui vise à confier chaque tâche élémentaire à l’ouvrier le plus apte à la réaliser.  La mise en place de contremaitres pour contrôler la performance individuelle et collective.  Le salarié est considéré comme un agent rationnel assurant la prospérité de l’entreprise. De ce fait, seul un salaire au rendement peut le motiver et garantir l’augmentation de la productivité. b) L’organisation administrative du travail

Henri Fayol (1841-1925) est à la direction ce que Taylor est à l’atelier. En effet, ce dernier définit les cinq piliers du management moderne. Pour lui, la fonction administrative se décline en activités : prévoir et planifier, organiser, commander, coordonner et contrôler. Il constate que les activités administratives (POCCC) augmentent au fur et à mesure que l'on s'élève dans la hiérarchie et qu'elles concernent principalement l'administration des hommes.

6

Chapitre I

Présentation de la gestion des ressources humaines

Cependant, cette approche est limitée du fait qu’elle ne prête pas assez attention au facteur humain qui est supposé être instable, considérant ainsi l’ouvrier comme une machine infaillible qui n’a pour ambition que de percevoir sa rémunération, négligeant sa personnalité, sa liberté et sa capacité à décider et à agir. L’école classique a donc pour faille de considérer les ressources humaines comme une armée qui exécute ce que les chefs pensent, résumant l’art de diriger a l’art de donner des ordres illustrant donc un travail ennuyeux et parcellaire démotivant et où tout ouvrier manquant stoppera la production. Les limites et les critiques de l’école des classiques donneront naissance vers les années 50 à une autre école de pensée : l’école des relations humaines. 3. La troisième période : De 1950 à la fin des années soixante-dix C’est le courant des relations humaines, a l’opposée de l’école classique, cette approche a donnée une grande importance au facteur humain. Les débuts de cette école datent des années 1930 mais elle ne connaitra un véritable succès que dans les années 60. L'initiateur de mouvement des relations humaines est Elton MAYO (1880-1949) qui a travaillé essentiellement sur des thèmes tels que les relations entre la productivité et le moral des employés, les rapports humains à l'intérieur de groupes, et entre les groupes euxmêmes. Son étude la plus célèbre a été menée durant 5 ans au sein de la Western Electric Cy à Chicago. Cette étude réalisée par Elton MAYO, permis de conclure que l’environnement social au sein de l’entreprise influe sur le comportement des travailleurs beaucoup plus que le règlement de l’entreprise ou les directives des supérieurs. Ce qui le mena à conclure que l’ouvrier est bien plus complexe qu’une simple machine qui exécute des ordres et à faire les observations suivantes : 

L’entreprise est autant un système social qu’un système technico-économique.



L’individu est motivé par des facteurs d’ordre psychologique, ainsi, le simple fait de prêter attention au personnel augmente sa productivité.



Le groupe de travail est fondamental, sa nature détermine les attitudes et la productivité de chaque travailleur.

Au cours de ces expériences, MAYO changea plusieurs fois les conditions de travail de 6 ouvrières dans un atelier (Éclairage, temps de repos, rémunération, horaires ....) Les limites de cette école peuvent être résumées en deux points : -

La meilleure aptitude en matière de relation humaine n’entraîne pas toujours une amélioration de la productivité.

-

Des relations humaines ne fournissent pas le remède à tous les problèmes d’insatisfaction chez les employés (la présence de gestionnaire et de travailleurs heureux n’auront pas une tâche moins ennuyeuse).

Parmi les approches modernes se rapportant a la GRH, qui essayent en générale sur combler trois points fondamentaux :

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Chapitre I

Présentation de la gestion des ressources humaines

 

Les ressources humaines sont en général mal exploitées. L’efficacité des décisions peut être améliorée par une bonne information des travailleurs.  La satisfaction de l'individu dépend étroitement du travail accompli. On peu citer les théories suivantes  La théorie X et Y émise par Douglas Mac GREGOR qui compare la conception traditionnelle de la direction basée sur l’autorité et le contrôle (la théorie X) a la conception moderne basée sur la participation (théorie Y). Le tableau suivant résume les principes de base des deux théories « théorie X et théorie Y » selon Douglas Mac GREGOR Tableau n° 01 : principes de base des deux théories “ X ” et “ Y ” La théorie X:



Les individus n’aiment pas le travail.



Ils ont peu d’ambition.



Ils sont réfractaires aux responsabilités nouvelles.

La théorie Y:



Les individus aiment le travail.



Ils sont capables de se contrôler, sont créatifs, ambitieux.



Ils cherchent de nouvelles responsabilités.

MC Gregor favorise donc la nécessité de faire participer tous les agents de l’entreprise quelque soit leur rang et leur rôle dans le travail afin d’atteindre le but commun qui est l’essor de la société.  On a aussi une théorie de A.Maslow, La théorie des besoins, selon laquelle l’homme peut être classifié par niveaux et la théorie de Herzberg bi-factorielle, nous reviendrons sur ces théories dans ce chapitre plus tard. 4. La quatrième période : Du début des années 1980 a nos jours C’est le courant du management moderne et de la qualité totale. Cette période est marquée au niveau de l’entreprise par de nombreuses mutations à la suite desquelles on notera le passage de la gestion du personnel à la gestion des ressources humaines. Le service du personnel a progressivement laissé la place dans les entreprises, à partir des années 1980, à un service ressources humaine (RH), dirigée par un directeur des ressources humaines (DRH). En effet, en 1996, 69% des entreprises utilisent le titre de directeur des ressources humaines (enquête Cegos1996)6. 6

Jean-Marie Peretti, « Gestion des ressources humaines », Ed Vuibert, 12ème édition, 2004-2005, P. 22. 8

Chapitre I

Présentation de la gestion des ressources humaines

Durant cette période, les entreprises s’occupaient aux nouveaux problèmes : la retraite, la gestion des carrières, changement des emplois, management participative. 1.3. La distinction entre la gestion du personnel et la gestion des ressources humaines La conception traditionnelle, perçue comme une source de coût qu’il faut minimiser est progressivement remplacée par la conception d’un personnel considéré é comme une ressource dont il faut optimiser l’utilisation et sur lequel il faut investir. 1.3.1 Les similitudes entre la gestion des ressources humaines et la gestion du personnel :  S’appuyer sur la stratégie globale de l’organisation.  Coopération avec les dirigeants dans la gestion du personnel de l’organisation.  Correspondance les valeurs spécifiques de respecter l’individu et faites équilibre entre les besoins organisationnels et les besoins individuels et le développement du personnel afin de contribuer à l'auto-satisfaction dans la réalisation des objectifs de l'organisation.  Mettre la bonne personne et de développer sa capacités pour l’endroit et le bon emploi.  S’appuyer sur les même techniques de sélection, formation développement des gestionnaires et l’évaluation des performances et récompenses 1.3.2 Les différences entre la gestion des ressources humaines et la gestion du personnel :  La gestion du personnel apparait comme une activité concernant plutôt les noncadres, cela ne montre pas clairement l'accent sur la gestion des ressources humaines.  Gestion des ressources humaines est considérée comme une activité complète pour les cadres, tandis que la gestion du personnel vise principalement à essayer d’influencer sur la direction.  Gestion des ressources humaines met l'accent sur l'importance de l'implication de la direction générale dans la gestion de la culture organisationnelle, tandis que la gestion du personnel est sceptique dans toutes les idées de développements organisationnels Et des idées similaires ont des dimensions psychologiques et sociales.  Gestion des ressources humaines joue un rôle plus central en raison de la nature stratégique  Gestion des ressources humaines repose principalement sur la philosophie de la direction générale afin d'atteindre les objectifs de l'organisation, Malgré la reconnaissance des intérêts des travailleurs à l'organisation, cependant, ces intérêts sont classés dans la suit les intérêts de l’organisation dans son ensemble Le tableau suivant fait ressortir l’évolution de la fonction ressources humaines en distinguant une direction du personnel « à l’ancienne » et une direction des ressources humaines « moderne »:

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Chapitre I

Présentation de la gestion des ressources humaines

Tableau n° 02 : Evolution de la fonction ressource humaine. Fonction Rôles et missions

Recrutement

Formation

Gestion des carrières

Directeur du personnel

Directeur des ressources humaines

– Prise en charge de certains recrutements – Suivi des opérationnels dans leurs recrutements et gestion de la phase administrative (salaire, contrat de travail)

– Définition de la politique de recrutement – Gestion de certains recrutements stratégiques – Coordination des autres recrutements, gérés par un cadre spécialiste (chargé de recrutement, responsable de recrutement) ou par des opérationnels – Prise de décisions stratégiques en matière d’externalisation

– Définition du plan de formation – Impulsion de la politique de et suivi de la réalisation formation – Pilotage des processus de – Choix des prestataires formation, la réalisation étant le plus souvent confiée à un cadre spécialiste chargé ou responsable de la formation – Peu d’actions dans ce domaine – Mise en place éventuelle d’entretiens annuels –Gestion mutation

des

demandes

– Pilotage des projets de développement d’outils de gestion de carrières de – Mise en place d’outils de gestion prévisionnelle des compétences

– Gestion administrative et supervision de la paie Paie et rémunération

– Définition de la politique salariale – Affectation des enveloppes – Mise en place de systèmes de participation, d’intéressement ou d’augmentation de variable – Supervision de la partie Compensation et Bénéfices

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Chapitre I

Relations sociales

Présentation de la gestion des ressources humaines

– Gestion au plus près des relations avec les partenaires sociaux – Gestion des litiges individuels

Études RH

– Supervision des négociations et de la mise en place d’accords – Prise en main de certaines négociations sensibles et processus de séparation (transaction par exemple)

– Définition des champs d’étude, – Peu d’implication dans les en fonction notamment des études RH demandes de la direction générale – Mise en place et analyse des études qualitatives et quantitatives

Source : APEC (Association Pour l’Emploi des Cadres), (2004), Les métiers des Ressources Humaines.

1.4. Les missions de la fonction ressources humaines : 1.4.1. Un expert administratif et un gestionnaire des gaspillages : L’une des missions principales de la fonction ressources humaines est de gérer efficacement les tâches administratives en tenant compte de la complexité législative et réglementaire. La difficulté repose sur la nécessité d’être en veille perpétuelle sur ces diverses évolutions. On peut citer comme exemple le grand chantier de la mise en œuvre de la loi sur la réduction du temps de travail passant à 35 heures hebdomadaires. De même, les technologies de la communication et de l’information on fait considérablement évoluer le rôle administratif des ressources humaines et un recentrage de la fonction sur d’autres missions. Cette évolution est notamment visible avec la généralisation de la GRHAO (la gestion des ressources humaines assistée par ordinateur). -intranet : les saisies liées à toutes les applications administratives de personnel sont faites directement par les salariés eux-mêmes et par le personnel d’encadrement ; -la combinaison d’intranet et de la gestion électronique des données (GED) a conduit progressivement à la règle du zéro papier. 1.4.2. Le partenaire des salariés : Dans l’expression « fonction ressources humaines», il y a «humain». La multiplication des restructurations avec réduction d’effectifs a eu pour effet de créer un décalage entre la recherche effrénée du profit et le respect des salaries. Les couts cachés de ces opérations de downsizing (réduction de la taille de l’organisation) sont notamment visibles à court terme et se traduisent par une baisse de la productivité et de l’implication organisationnelle des salariés.

11

Chapitre I

Présentation de la gestion des ressources humaines

Face à ce constat et au sentiment négligence ressenti par les salarié, la fonction ressources humaines a adopté une nouvelle stratégie : devenir le partenaire des salariés. Il s’agit de considérer le salarié comme un client de l’entreprise sachant que sa satisfaction est essentielle à la réussite de l’entreprise. Le salarié redevient l’une des richesses essentielles et primordiales à la réussite de l’entreprise. La mise en œuvre de cette politique a comme conséquence le développement d’une stratégie ressources humaines (équité, employabilité, épanouissement, éthique et écoute) appelée les «5 E» en vue de réalisé une veille sociale : Equité

Employabilité

Epanouissement

Ethique

Ecoute

Par équité, on peut entendre le rejet de toutes les pratiques visant à rompre l’égalité entre les salariés : «à travail égal, salaire égal». Le débat porte actuellement sur l’égalité des hommes et des femmes dans le monde du travail et au rejet des pratiques discriminatoires à l’embauche (cf. le CV anonyme). Il s’agit d’assurer le maintien de la mise à jour des compétences des salariés tout au long de leur carrière. L’objectif est de leur permettre d’être «employable» sur le marché du travail et ce n’importe quel moment de leur carrière. Cet objectif est réalisé essentiellement à l’aide des formations. Cette stratégie des «5 E» vise au développement de la motivation et de l’implication des salariés pour contribuer à la création de valeur. S’assurer du bien-être du salarié au sein de l’organisation afin de développer un sentiment de fidélité et de loyauté. Cet épanouissement peut aussi bien être personnel (en respectant notamment l’équilibre entre vie personnelle et professionnel) que professionnel (respectives d’évolution au sein de la structure d’accueil). La notion d’éthique est complexe. En gestion des ressources humaines, elle se traduit essentiellement par le respect des normes internationales du travail (exemples : l’interdiction du travail des enfants, de l’esclavage, au niveau de l’entreprise, il peut s’agir de s’engager à respecter l’environnement, à encourager le commerce équitable… La stratégie des « 5 E » passe par l’écoute des salariés et leurs attentes. La fonction ressources humaines devient une interface entre les salariés et leurs représentants avec la direction générale de l’entreprise.

1.4.3. Le partenaire du changement : La fonction ressources humaines consacre une part croissante de son activité à l’encouragement de comportements nouveaux jugés plus efficaces, économiquement parlant. L’organisation, dans laquelle travaillent les salariés, évalue dans un cadre institutionnel et technologique en perpétuelle mutation. L’objectif premier devient l’accompagnement des salariés pour qu’ils s’approprient cette culture du changement.

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1.4.4. Un partenaire stratégique : La fonction ressources humaines est, comme les autres fonctions de l’organisation, l’une des pierres angulaires de la stratégie globale. Une fois la politique stratégique d’ensemble définie, la fonction ressources humaines est amenée à opérer les adaptations auprès des salariés pour permettre la réalisation de cette stratégie. Section 2 : Les fonctions de gestion des ressources humaines Les politiques des RH (ressources humaines) ont pour but d’aligner l’effort des salariés et la stratégie de l’entreprise concernée. La fonction est souvent contemplée dans des domaines tels que : Recrutement des ressources humaines, Rémunérations, Formation, gestion des carrières…etc. 2.1. La politique de recrutement des ressources humaines C’est l’opération par laquelle une entreprise se procure la main d’œuvre dont elle a besoin. Cette dernière cherche via le recrutement d’acquérir les Ressources Humaines nécessaires à son fonctionnement et à l’atteinte de ses objectifs globaux. 2.1.1. Définitions du concept : Selon Sekiou, Blondin, Fabi, Bayad, Peretti, Alis et chevalier (2001), « le recrutement est une activité qui vise à pouvoir des postes offertes et vacants dans une organisation. Cette activité implique l’établissement d’une procédure permettant à l’organisation de faire en sorte d’attirer un nombre suffisant de candidatures possédant des qualifications et de la motivation face au poste offert. »7 De façon à utiliser ses aptitudes, sa formation, son expérience, son tempérament et sa motivation de la meilleure manière possible. Dans la deuxième édition de son ouvrage, Laurent Belanger définit le recrutement comme « l’activité qui consiste à identifier les sources de mains d’œuvre disponible et à inciter les individus à poser leurs candidatures à un poste ou des postes devenus vacants. »8 Selon Peretti (2008), « le recrutement est une opération ayant pour but de pourvoir un poste » ou bien « une action d’engager du personnel.»9 2.1.2. Les objectifs de recrutement La politique de recrutement diffère, à un certain degré, d’une organisation a une autre, parce qu’elle liée fortement a la stratégie de l’organisation. L’objectif principal du recrutement est d’inciter les personnes ayant les compétences recherchées à se proposer comme candidates à un poste. (St-Onge, Audet, Haines et Petit, 2004). Pour l’organisation le recrutement contribue à atteindre les objectifs suivants10 :

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Sekiou, Blondin, Fabi, Bayad, Peretti, Alis et chevalier, «Gestion des ressources humaines ». Ed. de boeck, 2001.P227 8 Laurent Belanger, « Gestion des ressources humaines », 2eme édition gaêton Morin éditeur, Québec, 1979. 9 PERETTI Jean-Marie. : « Gestion des ressources humaines ».Ed. Fonctions de l’entreprise, Paris, 2008. 10 St-Onge, S., Audet, M., Haines, V. III, Petit, A., « Relever les défis de la gestion des ressources humaines ». . Gaëtan Morin éditeur/Chenelière Éducation, Montréal, (2004). 13

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 Assurer le succès du processus de sélection en augmentant le nombre de candidats qualifiés ;  Rechercher des employés dont le profil, ainsi permettre a l’entreprise de renouveler sa base de compétence ;  Réduire les risques de départ hâtif des candidats embauchés par l’organisation, dont le profil est incompatible avec les valeurs organisationnelle ;  Respecter les normes de l’entreprise en ce qui a trait aux programmes d’équité en matière d’emploi et aux considérations juridiques et sociales touchant la composition de la main-d’œuvre ;  Fournir a l’entreprise des ressources humaines de meilleures qualités, au moment opportun et aux moindres couts possibles ;  Augmenter l’efficacité organisationnelle à court et à long terme ;  Assurer l’adéquation homme/poste (mettre la bonne personne à la bonne place) ; 2.1.3. Les enjeux de recrutement : Les enjeux de recrutement se multiplient au même rythme que la multiplication des techniques et des méthodes de ce dernier. Nous citerons ici les enjeux qui préoccupent les gestionnaires d’aujourd’hui : 2.1.3.1. Les couts de la main d’œuvre : pour les organisations, le recrutement est devenu avec le temps une procédure complexe, longue et couteuse. En effet, pour certaines catégories de postes, la période de recrutement s’étale souvent plusieurs semaines, voir plusieurs mois, la préparation des actions nécessaire pour atteindre les futures candidats représentent des dépenses colossales qui dépassent la capacité de l’organisation à payer, la publication des annonces, faire appel à des spécialistes extérieures prennent du temps ; 2.1.3.2. Les changements technologiques : Les changements technologiques forcent les entreprises à modifier l’ensemble de ses besoins, le recrutement suit le même mouvement, c'est-à-dire les besoins en recrutement varient en fonction des évolutions technologiques ; 2.1.3.3. La présence syndicale : La présence syndicale dans les entreprises a pour effet de garantir aux salariés une bonne application de leurs droits et une vigilance accrue quant a la qualité des conditions de travail. Les contrats collectives sont de plus en plus une source de droit du travail et viennent compléter les contrats de travail. Du fait de leur mission et dans le souci de l’amélioration des conditions de travail, les syndicats peuvent influencer l’aspect quantitatif du recrutement ;

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2.1.3.4. La gestion : Les exigences et les mutations permanentes du marché, nécessitant une performance constante de l’entreprise, ont fait de la collecte, de l’analyse de la structuration, bref, de la gestion des informations dans toutes les étapes de recrutement une nécessite absolue exigeant des moyens de plus en plus considérables. 2.1.3.5. Autre contraintes : L’habitude de recruter toujours de la même façon, la croissance des exigences du poste à pourvoir, …etc. 2.2. La politique de rémunération du personnel La politique de rémunération du personnel constitue une composante majeure de la gestion des ressources humaines. 2.2 .1. Définition La rémunération des salariés peut se définir comme l’ensemble des rétributions acquises par le salarié en contrepartie du travail effectué pour l’organisation qui l’emploie. Autrement dit, la rémunération est en somme le prix payé par l'employeur en contre partie du travail fourni par le travailleur quel que soit le type de contrat 2.2.2. Les objectifs de la Politique de Rémunération L'objectif ultime de toute politique de rémunération est de créer un sentiment de reconnaissance et d'équité pour les employés actuels et futurs. De plus, toute politique de rémunération devrait faire l'équilibre entre le fait de satisfaire les demandes des employés et la capacité de payer de l'organisation. En effet, la politique de rémunération doit : • Attirer et recruter des candidats répondant aux besoins de l’organisation • Respecter les contraintes légales (ex : salaire minimum, égalité de rémunération entre les hommes et les femmes,…) • Respecter les minima fixés dans les conventions et accords collectifs dot dépend l’organisation • Etre compatible avec les ressources financières de l’organisation • Etre comparable à ce qui se pratique dans les autres organisations pour conserver durablement les employés • Prendre en compte les différences de qualifications et les niveaux de responsabilité des employés • Etre compétitif par rapport au marché du travail • Contrôler les coûts liés à la masse salariale

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2.2.3. La rémunération composition et structure La rémunération d’un salarié est une notion plus globale que le salaire de base. Elle peut comprendre des compléments de salaire comme les avantages en nature ou encore les primes et gratifications.  La rémunération directe : Elle se décompose en trois : le salaire fixe, dit aussi de qualification, le salaire de performance qui est réversible ainsi que divers primes (d’ancienneté, de poste, de panier…), qui peuvent être fixes ou variables. a) Le salaire fixe : Il est la contrepartie directe du travail fourni par l’employé .par définition, il consiste à verser une somme fixe en échange du travail effectué. Ce dernier représente la « partie fixe » ou salaire de base ou de qualification dont les augmentations sont irréversibles et cumulatives. b) Le salaire de performance : qui remet en jeu chaque année les résultats et la performance du candidat ce qui implique la mise en place d’un système d’appréciation. c) Diverses primes : fixes, variables, individuelles ou collectives, sont liées à la fonction, à l’organisation du travail, à la personne (ex : prime d’ancienneté, prime de poste…).  Les différents types de périphériques : a) Les périphériques légaux : Ils se traduisent en termes monétaires enfin d’une période de référence, c’est l’intéressement ou au bout d’un temps de blocage en vue de compléter la rémunération. De nature collective, ils peuvent déboucher sur une flexibilité individuelle, les stocks options et tirent un avantage certain d’êtres dispensés des charges sociales. b) Les périphériques sélectifs ou « incentives »: Ils correspondent au troisième niveau de la pyramide et relèvent de la rémunération dite dynamique c'est-à-dire ce sont des avantages souvent en nature, variables et réversibles fréquemment utilisés comme gratification (le logement, la voiture ou le téléphone…etc.) c) Les périphériques statutaires : Constitutifs du quatrième niveau de pyramide, ils correspondent aux avantages acquis octroyés traditionnellement par l’entreprise, électricité, transport, dispositions complémentaires relatives à la retraite, etc. De nature collective, ils ne peuvent pas être intégrés dans le cadre d’une politique de rémunération dynamique vu leur déficit en visibilité pour constituer une variable de pilotage à part entière.

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2.2.4. L’importance de la rémunération La gestion de la rémunération est un sujet qui concerne tout le monde. Du point de vue de l'entreprise : la rémunération est avant tout un coût qu'il faut minimiser, c'est aussi l’un des moyen qu’une organisation possède pour retenir ses meilleurs éléments et attirer les travailleurs qui cherchent une rémunération plus importante et, c'est un moyen de stimuler les salariés, de les motiver, les intéresser à la réussite de l'entreprise, de fidéliser le personnel ainsi d’attirer de nouveaux candidats à joindre ses effectifs. Les RH ont toujours besoin de rejoindre une organisation pour des motifs qui dépassent souvent la seule question monétaire, la rémunération c'est avant tout un moyen de vivre mais aussi d'assurer un certain « train de vie » et une position sociale. Des récompenses non monétaires telles que le statut et le prestige du poste, la sécurité d’emploi, le climat du travail, les responsabilités et la variété des tâches que comporte le poste peuvent ainsi jouer un rôle important dans la motivation au travail. C’est aussi un moyen d'évaluer l'appréciation de l'entrepreneur quant au travail qu'il a fourni De ce point de vue la rémunération globale qui entretient des relations avec les autres activités de la GRH demeure une des plus importantes composantes. Elle dépend des données fournies par certaines activités comme l’analyse des postes et l’évaluation du rendement mais influe d’autres activités comme le recrutement, la sélection les relations patronat syndicat notamment. 2.2.5. Les facteurs influant sur le choix d’un système de rémunération 2.2.5.1.Les facteurs externes11 : Tableau n° 03 : Les facteurs externe influant sur le choix d’un système de rémunération Facteur

Explication

Nature de l’emploi

 Elle se décrit en terme de contenu de l’emploi et d’exigences (responsabilité stabilités, condition de travail).  Si un emploi requiert plus de qualification et de responsabilité qu’un autre, il sera mieux rémunéré.  C’est l’analyse des emplois, suivie par l’évaluation des emplois qui permet de déterminer les salaires de base.

Contribution du salarié

 Elle englobe la compétence personnelle, l’ancienneté et la performance.  La compétence personnelle du salarié peut se mesurer par une technique précise, telle l’évaluation des RH, effectuée par le supérieur immédiat.  L’ancienneté se mesure en intervalles de temps 5généralement en nombre d’années) qu’un salarié accumule au service d’un employeur. Elle permet de multiples avantages, par exemple un avancement dans l’échelle des salariés.

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Sekiou et autres, op. cit. P.167 18

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Présentation de la gestion des ressources humaines  La performance du salarié contribuer également a haussé le taux de salaire.  Si des stimulants sont offerts par l’organisation, le salarié est incité à fournir plus de contribution.  La technique de l’étude du travail, appliqué par des ingénieurs industriels permet d’effectuer les calcules qui s’imposent. Pour cette partie variable de salaire liée a la performance

Capacité de payer

 Ce facteur n’est pas souvent éridible, car les employeurs faussent par fois la confiance de leur salariés sur ce sujet, craignent d’avoir à faire des concessions trop sensible lors de négociation sur les salaires.  La marge de manœuvre en matière de salariés est influencée par la marge de projet et par la capacité de l’organisation à augmenter ses prix  L’organisation est la plupart du temps réticente à augmenter les salaires, car le cout direct de la main d’œuvre représente une grosse part de ses dépenses globales de fonctionnement.

Productivité de la main d’œuvre

 Ce facteur est à la source des salariés exorbitants vedettes et de toutes les personnes d’exception qui brillent dans leur domaine.  Ce facteur a un double sens : la productivité du salaire et la productivité nationale.  Il existe un rapport direct entre la productivité du salaire et les taux de rémunération. Un salarié peut être payé selon le nombre de pièce qu’il produit dans un temps donnée.  Les taux de rémunération sont ainsi établis qu’ils laissent exister un rapport acceptable entre un travail payé à la pièce et un autre au temps écoulé, et ce, à l’intérieure d’une même catégorie d’emploi.

Syndicalisation  Les syndicats influencent fortement tout le marché du travail, au-delà des entreprises.  Les employeurs ajustent leur rémunération pour s’assurer d’un bon recrutement et éviter les conflits avec leurs salariés.  Une organisation fixe ses salaires en fonction du taux national d’accroissement de la productivité dans son secteur d’activité. 2.2.5.2. . Les facteurs internes12 : Tableau n° 04 : Les facteurs externe influant sur le choix d’un système de rémunération facteur Lois du marché

12

Explication  L’évaluation des salariés est une question d’offre et de demande.  Quand la demande est grande et les travailleurs peu nombreux, on leur offre des salaires tres élèves.  Quand les travailleurs sont très nombreux, les salaires plafonnent.  Avec le jeu de l’offre et de la demande, on est a l’opposé du principe

Ibid. P.168 19

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Législation gouvernementale

Cout de la vie

Structure industrielle du pays (ou de la région)

2.3.

Présentation de la gestion des ressources humaines de liquidité, a la base d’une certaine justice sociale.  Néanmoins, la pression de l’opinion de publique force les employeurs à payer un salaire comparable.  L’Etat peut déterminer par une loi ou un décret les conditions minimales à respecter dans l’établissement des niveaux de salaires. Par exemple, une loi sur le salaire minimum, une loi sur la durée de la semaine de travail, etc.  Par sa législation, l’Etat détermine le point de départ de la structure salariale de tous les salariés. A la limite, il peut aller jusqu’à fixer une structure salariale à titre d’indice dans les emplois, soit pour ses propres salariés, soit pour l’ensemble des organisations des secteurs publics et privés.  Ce facteur à pour objet d’ajuster le niveau de salaire pour tenir compte de la perte du pouvoir d’achat.  Les syndicats ont trouvé des méthodes pour appliquer ce facteur au contrat de travail, telles une clause de réouverture de contrat, une augmentation de salaire différée, une clause d’indexation etc.  Ce facteur est équitable pour le salarié, car il lui donne une stabilité de salaire réelle et il est rassurant pour l’organisation : les salariés ne diminueront pas leur contribution au travail.  Toutefois, l’équité a des limites par exemple, si on tient compte du cout de la vie pour hausser le niveau de salaires, cela peut avoir conséquence de hausser les prix.  Certaine types d’industrie a technologie avancée ont des taux de rémunération qui ont tendance à être élevés, ce qui peut avoir des répercussions sur l’ensemble des industries se développant dans le même secteur géographique.  Cette situation crée des induites lié a la rémunération entre les salariés, surtout pour les bas salaires

La politique de formation et développement des compétences

La formation est une activité de gestion des ressources humaines essentielle qui concerne non seulement la vie de l’organisation mais encore la vie des personnes ou ressources humaines qui la composent. 2.3.1. Définition de la formation Pour Lakhdar SEKIOU avec la collaboration de Louise BLONDIN dans leur ouvrage Gestion du Personnel, « la formation est un ensemble d'actions, de moyens, de méthode et de support à l'aide desquels les travailleurs sont incités à améliorer leur connaissance, leurs comportements, leurs attitudes et leurs capacités mentales nécessaires à la foi pour atteindre les objectifs de l'organisation et ceux qui leurs sont personnels ou sociaux, sans oublier l'accomplissement adéquat de leur fonctions actuelles et futures. »13 La formation constitue un ensemble d'activités d'apprentissage planifiées. Elle vise l'acquisition de savoirs propres à faciliter l'adaptation des individus et des groupes à leur 13

L. SEKIOU et L. BLONDIN, la gestion du personnel, les Editions d'Organisation, Paris, 1986, P. 315.

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environnement socioprofessionnel. Elle contribue à la réalisation des objectifs d'efficacité de l'organisation. La formation naît d'un besoin organisationnel et professionnel, et vise normalement l'atteinte d'objectifs précis pour un groupe d'employés donné. 2.3.2. Les objectifs de la politique de formation Les objectifs doivent être définis en fonction des stratégies de l’organisation. Le service des RH propose des objectifs qui tiennent compte des contraintes existantes, notamment les ressources financières disponibles pour la formation. L’organisation examine s’ils sont réalistes, praticables et vérifiables. Sans objectifs clairs le programme de formation sera difficile à établir et les décisions seront prises sous l’effet de pressions qui n’auront aucun sens. Les principaux objectifs de la formation :  Assurer l'adéquation entre les capacités et les connaissances des employés.  Adapter les employés à des taches bien déterminés et au changement dans les emplois.  Améliorer le statut des employés par l'avancement dans l'organisation.  Favoriser l'efficacité de tous les nouveaux employés par une meilleure utilisation du matériel et des équipements et une réduction des accidents et des départs.  Contribuer au programme d'expansion et à la politique d'acquisition des RH.  Engendre un meilleur comportement au travail et favoriser des attitudes positives qui permettent de réduire les coûts et les pertes de production ainsi qu'améliorer la qualité et la quantité des produits.  Accroître l'estime de soi chez chaque employé.  Aider au développement de la prévention et à la protection des employés dans des situations spécifiques.  Maintenir un degré de compétence nécessaire au progrès de l'organisation.  Améliorer les expressions orales des employés et leur faire perdre leur stresse quand ils font un exposé professionnel.  Favoriser les relations interpersonnelles et l'analyse des situations organisationnelles.  S'adapter aux exigences de l'environnement toujours changeant.  Développer les capacités de jugement des formés.  Réaliser des projets étatiques afin de résoudre des problèmes.  Aider les chômeurs à s'intégrer plus aisément dans les nouvelles organisations.  Créer un sentiment d'appartenance des employés envers leur organisation et favoriser une meilleure perception de lieu de travail  Aider à l'intégration de la bonne personne à la bonne place au bon moment  Donner la possibilité aux salariés d'acquérir une culture générale ou de la maintenir ou encore de la parfaire  Sauver du temps au supérieur immédiat et aux collègues de travail  Aider la hiérarchie à assurer l'équilibre en RH afin de répondre aux objectifs immédiats de chacun des services de l'organisation 21

Chapitre I

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 Permettre la conversion des salariés qui perdent leurs emplois afin d'accéder à l'autre emploi exigeant des compétences différentes  Permettre à la direction de repérer les employés les plus qualifiés pour une promotion 2.3.3. Importance de la politique de formation Pour beaucoup d’entreprises les déroulements de carrières et les promotions n’apparaissent plus aujourd’hui comme des objectifs prioritaires. Dans ce contexte, la formation dispensée correspond davantage à une logique d’efficacité économique. L’enjeu est alors de réduire les risques d’inadaptation aux évolutions techniques de l’entreprise, en préparant les salariés dont l’emploi est menacé à une mutation d’activité. Le recours à la formation semble de plus en plus se situer dans une logique d’anticipation de l’activité à venir, sans entraîner forcément des modifications à court terme des positions individuelles. De plus en plus, les entreprises prennent conscience de l’importance de la formation, qu’elles considèrent comme une dépense d’investissement et non comme une dépense de fonctionnement 2.3.4. Elaboration d’un programme de formation : Chaque entreprise établit un plan de formation pour faire évoluer les compétences et répondre aux besoins exprimés par le personnel. Ce plan est construit en fonction de la stratégie de l’entreprise et son lien est direct avec la politique qualité et les objectifs généraux. En effet, le plan de formation est le support de pilotage des différentes opérations et recense : - le choix des salariés qui bénéficient de formations ; - les budgets alloués pour la formation initiale et la formation d’entretien ; - les budgets déclinés par action de formation ; - le choix des organismes (qui va faire quoi) ; - le mode d’organisation et de fonctionnement (nombre de jours, lieu, horaires, organisation, etc.) ; - le calendrier prévisionnel.

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Chapitre I

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Figure N°01 : Cycle de la formation

1. Identification et analyse des besoins en formation

4. Evaluation et suivi de postformation

2. planification et conception de la formation

3. Diffusion de la formation



Première phase : Identification et Analyse des besoins de formation

Avant d’offrir quelque formation que ce soit, il est import de déterminer spécifiquement les besoins en formation afin de découvrir si cette éventuelle formation vise l’efficacité au sein de l’organisation et/ou la résolution d’un problème particulier. L'identification des besoins de formation s'effectue habituellement en début d'année afin d'élaborer la planification de la formation qui se déroulera dans l'entreprise le reste de l’année. Cette première phase doit être menée par les personnes compétentes connaissant bien l’organisation et sensibles a l’efficacité organisationnelle. Ces personnes doivent être capable d’examiner s’il y a un manque de compétences chez les salariés dans le but de développer ou modifier et de découvrir aussi les défis aux quels l’organisation aura à faire face, grâce au développement à moyen et à long terme des RH. a) Recueille des données Il faut recueillir les donnés pour déterminer les vrais besoins de formation. Cette démarche repose sur l’interrogation de tous les membres de l’organisation et sur les données disponibles du poste de travail. Les données à recueillir devraient répondre à plusieurs interrogation, ou, quand, comment, quoi, etc. Les données recueillies doivent permettre de déceler les besoins d’un service par rapport à un autre dans une organisation.

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b) Analyse des donnés recueillies Toutes les données une fois rassemblées il convient de les analyser afin de déterminer la formation nécessaire, il s’agit de mettre en lumière les écarts de qualification à combler pour accéder à d’autres postes ou pour améliorer la performance des salariés dans les postes qu’ils occupent actuellement. Les écarts de qualification déterminés lors d’une période donnée sont très vite dépassés, surtout dans des organisations à haute technologie 

Deuxième phase : Planification et conception de la formation

Lors de l’analyse des données recueillies, plusieurs catégories de besoins sont mis a jour. Cette phase consiste a classer ces besoins selon l’ordre des priorités. Autrement dit, la planification signifie que l'entreprise identifie ses priorités pour les prochains mois. Voici trois exemples de priorités : Priorité n°1 : Effectuer une meilleure gestion de nos projets afin de respecter les échéanciers et d'atteindre nos objectifs de ventes. Priorité n°2 : Sensibiliser le personnel à la collaboration et au travail d'équipe dans notre entreprise. Priorité n°3 : Développer des compétences spécifiques aux bases de données SQL sur une interface web en vue du nouveau projet. L'établissement des priorités peut être effectué par l'ensemble des gestionnaires de l'entreprise ou seulement par la direction.  Troisième phase : Diffusion de la formation Il n'y a aucun lien direct entre la qualité de la préparation d'une activité de formation et la qualité de sa diffusion. Une fois que le contenu de la formation a été développé, l'entreprise doit veiller à une diffusion efficace. Lorsque l'ampleur de la formation le requiert, la responsabilité de la diffusion peut être confiée à plusieurs personnes. De plus, il faut prévoir le matériel nécessaire tels un rétroprojecteur, un ordinateur, un tableau et des crayons ou un tableau à feuilles mobiles pour favoriser le succès des activités de formation.  Quatrième phase : évaluation et suivi postformation La diffusion d'une activité de formation occasionne des investissements importants en énergie, en temps, en argent et en ressources pour l'entreprise. Il est donc essentiel pour l'organisation de procéder à une évaluation de la formation et de mesurer les rendements obtenus sur ces investissements. Plus spécifiquement, l'évaluation de la formation permet de vérifier si les objectifs fixés au départ ont été atteints. En comparant les objectifs d'apprentissage aux résultats obtenus (la situation de départ à la nouvelle situation), il est possible de juger à quel point l'activité de formation a été bénéfique pour les employés et si celle-ci s'est traduite par des retombées concrètes pour l'entreprise. Ainsi, l'évaluation de la formation permet de répondre aux questions suivantes : • Les participants ont-ils apprécié la formation ? • Les participants ont-ils acquis de nouvelles connaissances ?

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• Les participants appliquent-ils les nouvelles techniques ou méthodes dans leur réalité de travail ? • Quel est l'impact de la formation sur les performances de l'entreprise ? 2.3.5. Les Principaux Méthodes en formation L’entreprise utilise des différentes méthodes pour améliorer les compétences de ses salariés, et on distingue deux types de méthodes, méthodes en formation en interne et méthodes en formation en externe. 2.3.5.1. Les Principaux Méthodes en formation en interne a) Formation de poste : transfert planifié du participant d'un poste à l'autre dans plusieurs unités administratives de l'organisation, afin de le faire acquérir diverses habiletés dans différents postes de l'organisation, qui permet a ce dernier de se familiariser avec divers postes et de l’aider de s'adapter à des taches variées dans son travail. b) Coaching : signifie l’accompagnement d'une personne dirigeante à partir de ses besoins professionnels, pour le développement de son potentiel et de son savoir-faire, pour rendre plus performant un savoir-faire de manager et renforce l'efficacité au travail ce qui permet au participant une meilleure connaissance de lui-même, sachant que cette méthode complexe, longue et couteuse. c) Apprentissage sur le tas : c’est une formation sur mesure dispensée en cours d'emploi sur une nouvelle machine, le fonctionnement d'un produit etc. Son objectifs vise à améliorer la connaissance d'un salarié à de l'environnement technique de travail. Celle-ci permet au salarié de mieux comprendre le pourquoi et l'importance de son poste, ainsi est efficace pour l'amélioration du rendement immédiat mais elle implique beaucoup de responsabilité de la part de l'employeur d) Monitoring : accompagnement d'une personne dirigeante en s'attachant à ses compétences potentielles, pour le rendre plus performant et rendre possible le transfert de compétences clés à des personnes subalternes et à peut de frais. Et cela peut introduire un risque de conflits de personnalités. e) Stage : travail entre pris pour une personne rattachée à un organisme de formation. Pour lui permettre d’acquérir une première expérience professionnelle. Sachant que laisse parfois les stagiaires sans protection sociale ni rémunération. f) Autoformation : concept qui regroupe une multitude d'activités d'apprentissage (Internet, intranet, outils multimédias) et forme des salariés à distance, dans le but de rendre ces dernières autonomes par rapport a leur formation. Avantage :  Individualises l'information ;  Réduit les coûts ;  Introduit un maximum de souplesse dans l'emploi du temps.

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Inconvénients :  Requiert des équipements adaptés.  Nécessité une forte motivation.  Rend difficile de créer une dynamique de groupe. 2.3.5.2. Les Principaux Méthodes en formation en externe a) Cas-situation : étude et analyse d'une situation réelle ou hypothèque, sous forme écrite ou audiovisuelle. L’utilisation d’un cas vise plusieurs objectifs : Apprendre aux participants à découvrir la nature des problèmes d’une situation précise, leurs causes, les éléments pertinents à pouvant les expliquer et les résoudre. Il fournit l’occasion d’appliquer les connaissances théoriques et pratiques déjà acquises et développe la participation à la discussion et l’imagination. b) Jeu de rôles : Chaque participant joue un rôle spécifique représentant un personnage dans une situation déterminée plusieurs aspects sont abordés de façon structurée ou spontanée afin d’aider le participant à communiquer à comprendre les perceptions et les attitudes des personnages représentés ainsi qu’à reproduire le comportement de ces derniers. Inconvénients:  exige beaucoup de résistance psychologique et physique.  exige beaucoup d'humeur qui permet de diminuer des susceptibilités. c) Séminaires, discussions, congrès : séances au cours desquelles des experts transmettent leurs connaissances. A fin de faire les points sur des sujets scientifiques et autres et encourages les échanges et la participation, mais elle peut présente parfois un risque de passivité chez les participants. d) Antichambre : formation réalisée dans un endroit semblable à celui du travail, pour acquérir de nouvelles habiletés ou de nouveaux comportements cette méthode est économique mais peut présenter des difficultés lors du transfert dans les travails réel. e) Training groupe : cette méthode consiste a échange d'idées sur une situation donnée par un groupe informel de participants.qui vise à comprendre le comportement des autres et à atteindre un bon fonctionnement de groupe. Celle-ci peut être très avantageuse car elle donne la possibilité aux travailleurs d'apprendre à s'exprimer sur une situation donnée, comme elle peut être désavantageuse dans le sens ou elle présente un risque de perte de contrôle sur la situation. F) Simulation par le jeu : approche terrain proposant des activités fictives rapprochées de la réalité professionnelle. Elle développé des habiletés qui permet un transfert très rapide de connaissance et elle augmente fortement la motivation mais elle nécessite la collaboration très étroite des experts dans le domaine en jeu. Cette méthode s'adresse surtout aux grandes organisations. g) Approche expérientielle : approche qui procède par une mise en situation filmée dans la quelle les participants se divisent en équipes et chacune des équipes crée un organisme fictif les participants doivent prendre plusieurs décisions sans courir les risques des 26

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conséquences sérieuses qui se présentent dans les situations réelles. Le but principal n’est pas que chaque équipe gagne mais d’apprendre à travailler en équipes et à prendre des décisions. Cette méthode permet aux participants de vivre l'expérience de travailler ensemble dans un environnement non menaçant. 2.4. La gestion des carrières 2.4.1. Définition des concepts A) La carrière Une carrière, d’après HELLRIEGEL D. et al. est : « une succession de fonctions professionnelles que l’on occupe au cours d’une vie »14 Pour le précurseur de la GRH en France, le Pr. entreprise, c’est une succession d’affectations »15

PERETTI « une carrière dans une

Le terme de carrière peut être défini comme une suite de fonctions et d’activités liées au travail qu’occupe une personne au cours de sa vie et auxquelles on associe des attitudes et des réactions particulières. Autrement dit, La carrière se définit simplement sous l’angle des expériences de travail d’un individu. Il s’agit d’observer les étapes cruciales qui marquent la progression professionnelle d’une personne en particulier. Ces étapes ne sont pas nécessairement déterminées de manière précise ; elles varient grandement selon les catégories professionnelles auxquelles appartiennent les travailleurs, la culture et la structure organisationnelle, les préférences des individus et leurs aspirations, etc. B) La gestion des carrières L’expression « gestion des carrières » on peut la définir comme suite : La gestion des carrières est un ensemble d'activités entreprises par une personne pour introduire, orienter et suivre son cheminement professionnel, à l'intérieur ou à l'extérieur de l'organisation, de façon à lui permettre de développer pleinement ses aptitudes, habiletés et compétences. En d'autres termes, elle peut être définie comme un ensemble d'activités visant à planifier, organiser, mettre en œuvre et contrôler les mouvements des agents depuis leur entrée jusqu'à leur départ de l'organisation . 2.4.2. Importance de la gestion des carrières La gestion des carrières a suscité de multiples débats. De nombreux auteurs s’accordent pour la définir comme un processus qui concilie les besoins des individus et ceux de l’organisation. Le tableau suivant énumère les besoins individuels et les besoins organisationnels que la gestion des carrières permet de combler.

14 15

HELLRIEGEL D. et al. Mangement des organisations, Paris ; Bruxelles ; Nouveaux horizons ; 1992 J-M PERETTI op cit. 27

Chapitre I

Présentation de la gestion des ressources humaines

Tableau n° 05 : L’importance de la gestion des carrières Pour l’organisation

Pour les individus • Jouir d’une sécurité d’emploi dans

la mesure du possible. • Pouvoir développer leurs compétences. • S’intégrer dans l’entreprise, être considérés comme des membres à part entière de celle-ci. • Satisfaire leurs besoins d’estime et de reconnaissance (augmentation de leurs responsabilités, de leur pouvoir, de leur influence, etc.). • Se réaliser au travail en permettant le développement et l’utilisation de leur potentiel dans l’accomplissement de leur travail.

• Utiliser et développer le potentiel humain dont elle dispose. • Améliorer sa flexibilité. • Mettre en place une relève de qualité. • Renforcer sa culture. • Mobiliser les employés en vue de l’atteinte de ses objectifs.

Source: Adapté de G. Guérin et T. Wils, «La carrière, point de rencontre des besoins individuels et organisationnels», Revue de gestion des ressources humaines, nos 5/6, 1993, p. 13-30.

2.4.3. Le processus de gestion des carrières Le processus de gestion des carrières dans les organisations est constitué de trois étapes: la planification, la mise en œuvre, et l’évaluation (tableau n°06). Tableau n° 06 : Les étapes de la gestion des carrières. Planification des carrières

Aide aux processus individus

Gestion aux processus organisationnels

Aide à la planification individuelle de carrière

Plans de développement de carrière

Mise en œuvre des carrières

Evaluation des carrières

Aide à la résolution de problèmes individuels de carrière

Redéfinition du succès individuel de carrière

Développement de carrière

Contrôle des carrières

Source: G. Guérin et T. Wils, «La gestion des carrières: une typologie des pratiques», Gestion – Revue internationale de gestion, vol. 17, no 3, septembre 1992, p. 48-63.

Première phase : la planification La planification des carrières est constituée d’activités permettant à l’individu de se fixer des objectifs de carrière qui sont à la mesure de ses aptitudes et de ses intérêts et à 28

Chapitre I

Présentation de la gestion des ressources humaines

informer ces derniers des possibilités de carrière existant dans l’organisation. Une fois cette étape terminée, une deuxième démarche doit être entreprise, toujours dans le cadre de la planification de la carrière : il s’agit de formaliser le plan de carrière entre l’employé et le représentant de l’organisation. L’entretien relié à la carrière peut suivre une évaluation de rendement et servir à la formalisation du plan de carrière. Cette étape est d’autant plus importante qu’elle permet de concilier les aspirations des employés et les besoins organisationnels Deuxième phase : La mise en œuvre du plan de carrière La mise en œuvre du plan de carrière se divise en deux étapes. Il s’agit d’abord pour l’organisation de déterminer les pratiques de planification des carrières qui permettront l’atteinte des objectifs de carrière. Ensuite, l’organisation doit offrir des moyens et des outils afin de résoudre les problèmes éventuels que pose la progression des carrières.16 Tableau n° 07 : les pratiques de planification des carrières Les pratiques visant le développement de carrière • Aménagement du poste de travail.

• Affectations temporaires.

• Établissement de filières promotionnelles. • Affichage de postes. • Définition de filières professionnelles.

• Appariement informatique.

• Attribution de promotions internes.

• Remboursement des frais de scolarité.

• Rotation des emplois.

• Attribution de congés d’études.

Source: Adapté de G. Guérin et T. Wils, «La gestion des carrières: une typologie des pratiques», Gestion – Revue internationale de gestion, vol. 17, no 3, septembre 1992, p. 48-63.

L’étape de mise en œuvre du plan de carrière consiste à déterminer les pratiques qui permettront aux individus de réaliser le plan de carrière établi dans la première phase. Troisième phase : L’évaluation des carrières Consiste à établir la pertinence et l’efficacité du processus de gestion des carrières. La détermination de critères de performance permet d’évaluer si le système est en mesure à la fois de satisfaire les besoins individuels et de doter l’organisation d’une main-d’œuvre compétente, disponible, mobilisée et prête à prendre la relève.

16

R. Jacobs et R. Bolton, « Career Analysis : The Missing Link in Managerial Assessment and Development », Human Resource Management Journal, vol. 3, no 2, 1994, p. 55-62. 29

Chapitre I

Présentation de la gestion des ressources humaines

2.4.4. Typologie des modèles de la gestion des carrières Tableau n° 08 : Typologie des modèles de la gestion des carrières

Enjeux

Principes

Acteurs privilégiés

Processus

Avantages

Modèle administratif -Garantie du service public -Gestion de corps fonctionnaires -Accès par concoures -Gestion par grades, indépendante des emplois -Obligation de mobilité

Modèle baronnique -Faire face aux besoins de fonctionnement

Modèle technocratique -Faire émerger un corps homogène de managers

-Gestion des carrières décentralisées - Pas de procédures formalisées - Priorité aux compétences techniques

- Pas de recrutement externe -Mobilité systématique des managers -Objectivité des choix -Respecter des procédures - Responsabilité de la hiérarchie -Le cadre, candidat -Tout pouvoir aux -Hiérarchie au concours responsables responsable de -Faibles poids de la opérationnels l’évolution des hiérarchie - DRH : recrute et cadres -Contrôle paritaire gère les cas difficiles -DRH : garantit les -DRH : gestion des - DG : cadres procédures, anime concours, contrôle dirigeants et hauts les programmes potentiels centralisés de développement des managers -Liste d’aptitude - Libre choix des - Evaluation (anc. + mérite), opérationnels formalisée (postes, procédure spécifique (recrutement, performances, d’avancement promotion, etc.) potentiels) -Affectation selon - Gestion « par _ préparation grade et ancienneté exception » des collective des -Formation potentiels par la DG décisions importante et recrutement -Formation (adaptation aux systématique au postes) management -Importante - Adaptation rapide - Conformités : promotion interne de la hiérarchie aux cohérence choix/ -Gestion de carrière besoins court terme décision à long terme - systématisme : -Importante mobilité optimisation du -Forte tradition de potentiel de tous les formation interne cadres -Effort d’anticipation

30

Chapitre I Inconvénients

Présentation de la gestion des ressources humaines -Ridigité des strates hiérarchiques -Concours privilégiant les aptitudes scolaires -Gestion des compétences difficile -Résultats et performances peu pris en compte

-Carrières limitées au secteur opérationnel d’appartenances (sauf pour hauts potentiels.) - Pas d’anticipation ni gestion moyen terme - Entreprise « cloisonnée »

-Culture très endogène -Procédures lourdes Et contraignantes -Expertise et professionnalisation mal prises en compte

Source : Gentil B., La question au sein de la gestion des cadres, document d’études, institut d’études entreprise et personnel, 1991.

2.5 La promotion au travail. 2.5.1. .Définition de la promotion : Attribution on accession quelqu’un à une fonction plus important sur le plan hiérarchique ou celui des responsabilités. Elle suppose deux choses : une gestion des carrières permettant d’évoluer d’un poste à un autre, et une évaluation du personnel pour détecter le potentiel de chaque salarié. 2.5.2. Types de promotion Selon AGNERO NOMEL Louis (2005), on distingue en général deux (02) types de promotion du personnel. Il s'agit de la promotion au «Coup par Coup« et de la promotion organisée.17 A. La promotion au «Coup par Coup » La nécessité de pourvoir rapidement à un poste amène la hiérarchie à chercher avec le responsable du personnel si l'un des salariés de niveau inférieur possède les aptitudes requises pour occuper ce poste. B. La promotion organisée Elle repose sur une gestion prévisionnelle de l'emploi et nécessite des prévisions ; une préparation minutieuse. Selon le même auteur, il existe quatre (04) formes de promotion à savoir : 

La promotion au sein d'une même catégorie d'emplois mais qui peut entraîner un changement de poste, une amélioration de qualification ;



La promotion vers une autre catégorie d'emplois qui conduit à une progression dans la hiérarchie de l'entreprise. Elle s'accompagne souvent d'une plus grande responsabilité ;

17

AGNERO Louis N., BTS « Gestion des Ressources Humaines », études de cas pratique, Frat mat éditions, Abidjan, 2005 31

Chapitre I

Présentation de la gestion des ressources humaines



La promotion salariale s'inscrit dans le cadre de la politique d'individualisation des rémunérations ;



La promotion collective qui affecte l'ensemble des salariés ayant par exemple la même qualification ou l'ensemble des salariés d'un même établissement.

2.6. La politique de motivation 2.6.1. Définition de la motivation La motivation est une force qui pousse l’individu à chercher à satisfaire ses besoins, ses désirs et pulsions et qui détermine un comportement visant à réduire un état de tension et donc à établir (ou rétablir) un état d’équilibre. Au sens large on peut définir la motivation comme suite : « La motivation est dans un organisme vivant, la composante ou le processus qui règle son engagement pour une activité précise. »18 La motivation au travail peut aussi se définir comme un processus qui active, oriente, dynamise et maintient le comportement des individus vers la réalisation d’objectifs attendus. Etre motivé, c’est essentiellement, avoir un objectif, décider de faire un effort pour l’atteindre, persévérer dans cet effort jusqu’à ce que le but soit atteint. 2.6.2. Les modèles Théoriques de la Motivation : 2.6.2.1.La théorie des besoins de Maslow La théorie de Maslow : La théorie des besoins d'Abraham Maslow est une des plus célèbres. Elle propose une conception systématique des besoins de l'homme au travail et hiérarchise différents niveaux selon une pyramide. Figure N°02 : La hiérarchie des besoins de A. Maslow

5 4

Réalisation de soi Besoin d’estime

3 Besoins sociaux (d’appartenance)

2 1

3

Besoins de sécurité

Besoins physiologiques (Survie. nécessité)

Source : Mucha.L, « La motivation des salariés et la performance dans les entreprises », mémoire professionnel, Université de Reims, 2010, P.120.

18

http://www.shambala-institute.ch/Motivation.HTML (consulté le 29/11/2013 à 11:30). 32

Chapitre I

Présentation de la gestion des ressources humaines

Maslow distinguent cinq groupes de besoins, communément représentés sous forme de pyramide, listé dans l'ordre de priorité: 1- Au niveau 1, il y a les besoins physiologiques: ces besoins sont directement liés à la survie des individus ou de l’espèce. Ce sont typiquement des besoins concrets comme manger, se vêtir, se nourrir, dormir... 2- Au niveau 2, il y a les besoins sécurité: Ce type de besoin consiste à se protéger contre les différents dangers qui nous menacent. Il s’agit donc de la protection de soi au niveau physique mais également moral. 3- Au niveau 3, il y a les besoins sociaux: Ce besoin révèle la dimension sociale de l’individu qui a besoin de se sentir accepté par les groupes dans lesquels il vit (famille, travail, association, ...). L’individu se définissant ainsi par rapport à ses relations. Il a donc besoin de s’intégrer à un groupe, être reconnu et être estimé par ce groupe. 4- Au niveau 4 il y a les besoins d’estime: Celui-ci prolonge le besoin d’appartenance à un groupe. L’individu souhaite être reconnu en tant qu’entité propre au sein des groupes auxquels il appartient. 5- Au niveau 5, il y a les besoins de réalisation: Selon Maslow, ce besoin est le sommet des aspirations humaines, l’homme a besoin de s’épanouir, de s’accomplir personnellement et de rechercher le meilleur de soi. Il vise à sortir d’une condition purement matérielle pour atteindre l’épanouissement. Ce modèle repose sur trois hypothèses: • Tout comportement est déterminé par la recherche de satisfactions concernant les besoins fondamentaux. •Tous les individus commencent par chercher à satisfaire les besoins les plus élémentaires, et passent au besoin suivant une fois satisfait le besoin situé plus bas. • Les besoins fondamentaux ont une priorité absolue sur tous les autres. 2.6.2.2. La théorie "E R G" d’Alderfer Selon Alderfer, le nombre de besoins se limite à trois, E, R et G. E pour Existence, l’ensemble des besoins matériels, y compris la sécurité. R pour Relatedness, l’ensemble des besoins sociaux. G pour Growth, le besoin de se développer et d’utiliser ses compétences. Contrairement à la théorie de Maslow, il n'existerait pas de hiérarchie de préséance entre les catégories de besoins. Ces besoins peuvent être actifs simultanément chez un même individu, il n’est pas nécessaire qu’un besoin soit satisfait pour qu’un autre soit motivant. Tout individu au travail est supposé se déplacer sur cet axe dans les deux sens. Les trois besoins précédent sont organisés en hiérarchie mais sont alignés du plus concret E (besoins d'existence) au plus abstrait G (besoins de développement personnel). 2.6.2.3. La théorie de bi- factorielle d’Herzberg H. Herzberg est un psychologie américaine célèbre pour ses travaux sur l’enrichissement des taches au travail. H. Herzberg a tenté d repérer les éléments de 33

Chapitre I

Présentation de la gestion des ressources humaines

satisfaction et insatisfaction au travail. Ainsi dans sa théorie, il distingue deux types de facteurs, d’une part les facteurs d’hygiène, d’autre part les facteurs de motivation  Les facteurs d’hygiène (ou facteurs d’ambiance) relèvent de l’environnement de travail (conditions matérielles du travail, salaire, sécurité d’emploi…). Ce sont ces facteurs qui peuvent prévenir l’insatisfaction mais ils ne garantissent pas la satisfaction au travail.  Les facteurs motivateurs relèvent de la nature même du travail (contenu, intérêt…). Ce sont ces facteurs qui peuvent augmenter la satisfaction au travail. Si on veut augmenter le rendement des travailleurs, il faut agir sur ces facteurs. Selon Herzberg : pour chaque type de motivation correspond un ensemble de facteurs appelés, facteurs de satisfaction pour la motivation intrinsèque et facteur d’insatisfaction pour la motivation extrinsèque. Le tableau illustre les facteurs de satisfaction et d’insatisfaction selon Herzberg. Tableau n° 09 : les facteurs de satisfaction et d’insatisfaction Facteurs d’hygiène déterminant le niveau d’insatisfaction en milieu de travail       

L’organisation de l’entreprise La surveillance Les conditions de travail Les relations humaines Le salaire La sécurité d’emploi La vie personnelle

Elevée

insatisfaction au travail

Facteurs moteurs déterminant le niveau de satisfaction en milieu de travail      

0

La réalisation de soi La reconnaissance Le travail La responsabilité L’avancement La croissance

satisfaction au travail

Elevée

2.6.3. La typologie des motivations : Nous pouvons distinguer plusieurs types de motivation qui sont au nombre de quatre. Nous allons les définir en montrant pour chacune d’elle leur force et leur faiblesse. 2.6.3.1. La motivation finale La motivation finale se définit comme l’énergie qu’un acteur tire du résultat qu’il vise, à raison des avantages que cette finalité pourrait lui apporter. C’est l’objectif qui est en soi intéressant et qui nourrit son effort. Autrement dit, c’est le résultat qui compte, et rien que le résultat. Ce type de motivation reflète par exemple les entreprises voulant être leader sur un marché. Cette motivation a pour avantage de donner très rapidement lieu à de bons résultats. L’acteur se concentre exclusivement sur le but à atteindre. Cependant, un acteur motivé uniquement par le résultat final encoure un risque; en effet l’inquiétude du résultat est permanente et à l’arrivée peut produire le pire. De plus, cela peut engendrer des conséquences désastreuses tant sur le plan moral, juridique que humain. 34

Chapitre I

Présentation de la gestion des ressources humaines

2.6.3.2. La motivation instrumentale La motivation instrumentale s’intéresse davantage au savoir-faire, c’est l’art et la manière qui comptent. Le résultat étant l’expression de cette perfection technique. Ce type de motivation permet donc de développer des solutions techniques originales, d’inventer de nouvelles méthodes ou des procédés originaux. Cependant la motivation instrumentale se préoccupant très peu du résultat, peut parfois amener à une lenteur du travail voire à une improductivité pouvant être très handicapante dans une structure organisationnelle. 2.6.3.3. La motivation de survie La motivation de survie est la plus visible dans le monde animal, car il s’agit avant toute chose de survivre; mais cette source de motivation est également présente chez les hommes. Lorsque l’on adopte une motivation de survie on agit par nécessité. Celle-ci est utile car elle est très vive et oblige l’acteur à une grande efficacité, mais elle s’avère tout de même très stressante, brutale et parfois violente notamment en situation de guerre. Plus couramment, on rencontre ce type de comportement lorsqu’une entreprise démarre son activité; elle doit tout mettre en œuvre pour s’insérer et se maintenir sur le marché. 2.6.3.4. La motivation obsessionnelle La motivation obsessionnelle peut être définie comme une motivation radicalisée. Le but est l’essentiel et en devient une obsession quotidienne. Elle conduit à tous les sacrifices, nous la trouvons par exemple chez les religieux ou les sportifs de haut niveau. Elle peut dans certain cas devenir néfaste pour soi comme pour son entourage. Il est important de rappeler que ces différentes motivations ne se retrouvent pas à l’état pur, les individus optent pour des motivations différentes en fonction de la situation dans laquelle ils se trouvent. Ainsi, c’est la rencontre des motivations de nature différente qui est source de conflit entre les individus. Par conséquent, toutes les sortes de motivation sont judicieuses dès lors que l’on sait en user, et ce, de manière équilibrée et adaptée à la situation. Section 3 : Le recrutement dans la GRH La fonction recrutement a une grande importance au sein des organisations de part les nombreuses missions de cette dernière et les différents liens avec les autres fonctions de la Gestion des Ressources Humaines (GRH). 3.1. La place du recrutement dans la gestion des ressources humaines La gestion des ressources humaines confère à la pratique du recrutement une importance capitale : celle-ci va déterminer en partie la réussite ou l’échec à long terme de l’entreprise. Car il s’agit de maximiser l’adéquation entre les besoins de l’entreprise sur le plan des postes à promouvoir et les individus disponibles sur le marché du travail. Une bonne politique de recrutement, est alors vitale pour l’entreprise. Le recrutement est considéré comme une pratique d’investissement à long terme parce que les ressources humaines reflètent l’ensemble du savoir, des talents et des capacités techniques. 35

Chapitre I

Présentation de la gestion des ressources humaines

3.2. Le lien entre le recrutement et les autres activités de la gestion des ressources humaines Du fait de l’étendue du rôle de la fonction recrutement, et de son caractère primordial, les personnes en charge du recrutement doivent collaborer avec d’autres services des Ressources Humaines.  Le recrutement et la planification stratégique des Ressources Humaines : Le recrutement est étroitement lié à cette fonction. La planification s’occupe entre autres de déterminer l’ensemble des objectifs organisationnels, de préciser quels sont les besoins de l’entreprise en termes d’emploi. Le lien réside dans le fait que les programmes de recrutement sont élaborés en étroite collaboration avec les activités de planification afin de déterminer quand et combien de personnes il faut recruter.  Le recrutement et la gestion prévisionnelle des effectifs : Cette fonction est chargée d’élaborer les prévisions de départs des salariés qui pourraient intervenir sur une période de 5 à 10 ans. Cette gestion prévisionnelle va travailler avec le service de recrutement pour lui indiquer quels seront les programmes de recrutement qui devront être envisagés à plus ou moins long terme.  Le recrutement et la formation : La formation est souvent une étape essentielle qui suit le recrutement. Elle représente l’ensemble des activités d’apprentissage visant à permettre aux salariés d’améliorer leurs connaissances, leurs habiletés et leurs attitudes pour augmenter leur capacité à accomplir les tâches qui leur sont demandées.  Le recrutement et la gestion des carrières : Une politique de recrutement cohérente contribue efficacement à la planification des carrières des candidats qui seront embauchés. 3.3. Importance du recrutement Le recrutement est au cœur des préoccupations des entreprises en raison notamment de la démographie et de la raréfaction de certains profils de spécialisation ou d’expert. L’acquisition d’une main d’œuvre compétente et motivée participe au succès social et économique de l’entreprise, des équipes de travail, du personnel d’encadrement, du service des RH et de l’individu lui-même au sein de l’organisation. L’enjeu de la capacité à attirer des personnes qualifiées et à prendre les bonnes décisions en matière de sélection est un facteur de réussite dans un environnement compétitif. Le recrutement constitue une ouverture sur l’extérieure. Il est un outil de sélection et conséquemment un facteur de marginalisation des individus. Le recrutement est stratégique pour l’entreprise car c’est le premier moment de l’intégration des salariés

36

Chapitre I

Présentation de la gestion des ressources humaines

Conclusion La gestion des ressources humaines a bien évolué depuis le temps ou la fonction était dénommée administration du personnel, il ne s’agit plus, actuellement d’administrer mais bien de manager le capital humain, intégrer cette fonction dans la stratégie de l’entreprise est aujourd’hui une nécessité reconnue. Les directions générales savent que les structures et les hommes peuvent donner un avantage compétitif à leur organisation. La GRH est une politique mise en place par l’entreprise, dans le but de développer ses potentiels et identifier ses besoins en ressources humaines, en qualité et en quantité afin les intégrer, les organiser et ainsi les mobiliser en tant qu’acteurs prépondérant, pour réaliser ses objectifs. On ne peut pas concevoir donc de progrès pour l’organisation sans une politique de gestion prenant en considération l’Homme comme principal facteur de production et de productivité.

37

Chapitre II Le recrutement

Chapitre II

Le recrutement

Introduction Le processus de recrutement est un élément clé de la gestion des ressources humaines, puisqu’il constitue l’un des principaux leviers de la régulation de la main d’œuvre alimentant l’entreprise des compétences nouvelles dont elle a besoin. Le choix d’un candidat est effectivement une affaire trop sérieuse pour laisser la place à trop d’improvisation. Les entreprises ont été conduites progressivement à mesurer l’enjeu et les conséquences de leur choix. Dans ce chapitre, nous allons mettre l’accent sur l’activité de recrutement proprement dite. En effet, de la même manière que nous avons procédé dans le premier chapitre, celuici contient également trois sections. Dans un premier lieu nous allons essayer de cerner les modes de recrutement et cela en présentant les avantages et les inconvénients de chacun d’eux, les outils et moyens utilisés et en deuxième lieu nous allons consacrer toute une section au processus de recrutement. Et en dernier lieu nous allons citer les différents types de contrat de travail et Section 1 : les modalités de recrutement Lorsqu'une entreprise prend la décision de recruter sur un poste, elle cherche sur le marché interne de l’entreprise et sur marché externe. 1.1. Le recrutement interne 1.1.1. Définition : Il est défini comme étant « le recrutement interne est une opération ayant pour but de pourvoir un poste en interne, c'est-à-dire en sélectionnant le candidat retenu parmi les salariés actuels », cette méthode lorsqu’elle est possible, est souvent préférée par les G.R.H en raison des avantages certains qu’elle comporte, tout d’abord, spécifiquement pour le processus de recrutement considéré. Le recrutement d’un membre peut provoquer des changements tels que : une promotion ou une mutation. 1.1.2. Les voix de recrutement interne : La mutation désigne un changement d'emploi à l'intérieur du même grade et du même cadre d'emplois. Titulaire de son grade, le fonctionnaire a vocation à occuper l'un des emplois qui y correspondent. Il peut donc être conduit à occuper une nouvelle affectation, à l'occasion d'un changement de collectivité (mutation « externe ») ou au sein même de celle qui l'emploie (« mutation interne » ou changement d’affectation). 1.1.2.1.Recrutement par voix de mutation interne A) Promotion : Le changement est accompagné d’une promotion hiérarchique, l’entreprise doit offrir à son personnel des possibilités d’évolutions professionnelle, cette procédure est en effet le levier d’une véritable gestion des carrières. Mais elle présente tout de même des limites car 38

Chapitre II

Le recrutement

faute de mal analyse les compétences requises cela dit bien des promotions en voix d’échec19. B) Les mutations horizontales C’est le fait de proposer à un salarié un nouveau poste ou une nouvelle fonction tout en restant dans le même niveau hiérarchique, elle peut être imposée du fait des circonstances (phase de récession de restriction), comme elle peut être une mutation spontanée. 1.1.2.2.Recrutement par voix de mutation externe La mutation externe La mutation externe permet à un fonctionnaire de postuler à un nouvel emploi auprès d'une autre collectivité ou filiale, pour un emploi correspondant à son grade et à son cadre d'emplois. 1.1.3. Les avantages et les inconvénients du recrutement interne : A) Les avantages du recrutement interne Le recrutement interne présente certains avantages qui sont :  Il permet de diminuer les délais de sélection et les couts car il n’est pas nécessaire de faire appel à un cabinet de recrutement et la promotion pour le salarié sera de l’ordre de cinq à dix pourcent d’augmentation alors que qu’une prime à l’embauche pour une personne qui viendrait de l’extérieure serait bien plus élevée ;  Les candidats s’adaptent plus vite à leurs postes 20 ;  L’entreprise prend moins de risque sur le candidat à recruter, vu qui celui-ci a déjà été évalué sur son comportement dans le poste qu’il occupait auparavant et qu’il connait son entreprise, sa culture ainsi que son organisation ;  Pour l’entreprise, c’est un avantage considérable puisque cela lui permet de communiquer sur les possibilités de promotions au sein de la structure, de plus, il y aura beaucoup moins de temps à consacrer à l’intégration du salarié ;  En recrutant à l’intérieur de l’entreprise, on peut procéder a des arrangements internes sans recourir à des augmentations des effectifs ;  Les promotions internes développent l’homogénéité culturelle et la fidélité a l’organisation.21 B) Les inconvénients du recrutement interne Le recrutement interne présente à son tour des inconvénients qui sont :

19

JEAN PIERRE Citeau, gestion des ressources humaines, 3eme édition, Paris, 2001.P 138. PERETTI Jean Marie, Ressources humaines et gestion des personnes, 5emeEd Vuibert, Paris, 2005, P.78. 21 BERNARD Turgeon et MARIE Miller, superviseur et gestion des ressources humaines, Mc graw-Hill, Ed Montréal, 1992, P.197. 20

39

Chapitre II

Le recrutement

 Lorsque les précautions de transparence et d'objectivité ne sont pas observées dans la promotion des compétences, le recrutement interne devient une source de conflit donc de démotivation ;  Il prive l’entreprise d’avoir un « sang neuf » ; c’est-à-dire d’une compétence venant de l’extérieur avec une nouvelle façon d’appréhender les choses ;  Au cas où le salarié recruté en interne ne réunit pas toutes les compétences pour occuper immédiatement le poste, une formation s’impose. Cela entraîne une perte de temps et de charges à supporter pour l’entreprise ;  Lorsque le recrutement interne a pour objectif de pourvoir un poste dont la création est suscitée par l’évolution technologique, il constitue en ce moment, une entrave à l’entreprise de disposer de nouvelles compétences en phase avec cette nouvelle donne ; ce qui limite sa compétitivité ;  Il peut faire éloigner l’entreprise de son environnement externe. 1.1.4. Les outils et moyens du recrutement interne La prospection interne repose sur plusieurs moyens. Recruter en interne suppose une certaine transparence pour une relation de personnel équitable, parmi ces moyens nous pouvons citer : a) L’affichage de postes Consiste à afficher sur un tableau de l’entreprise l’offre d’emploi, laquelle consiste en une description complète de l’emploi et de ses exigences. Cette technique crée un climat de franchise au sein de l’organisation car elle témoigne de la transparence de la part de la direction et fournit aux employés intéressés l’occasion de développer leurs compétences dans d’autres fonctions. b) Le journal interne Le journal interne ou d'entreprise se proposant de couvrir toute la vie l'entreprise et des hommes qui y travaillent, le journal d'entreprise diffuse une somme importante d'information générales sur ce que fait l'entreprise et sur ce qu'elle devient. 1.2. Recrutement externe 1.2.1. Définition Il se définie comme le recours aux sources du marché externe dans le but d’un renouvellement partiel de leurs ressources humaines. C'est-à-dire consiste à acquérir les ressources humaines, mais en dehors de l'organisation. Un recrutement plus large (externe) est le résultat d’une politique de variation réciproque entre l’environnement interne et externe ; qui a pour but la souplesse et l’ouverture de l’organisation.

40

Chapitre II

Le recrutement

1.2.2. Les avantages et les inconvénients du recrutement externe A) Les avantages du recrutement externe 

C’est un choix qui évite des conflits et des blocages que provoque la concurrence interne ;



Il représente le seul moyen de renouvellement partiel des ressources humaines en terme de comportement de choix culturel et technologique ;



Il permet de réaliser l’équilibrage de la pyramide des âges;



Il pallie à l’impossibilité de recrutement interne dans cas ou : o Aucun travailleur n’a capacité requise pour occupe les postes ; o Les effectifs sont insuffisants ; o Le temps de former un travailleur est très long par rapport aux exigences internes ; o Il permet de diversification des compétences de l’entreprise pour stimuler le personnel interne. »22

B) Les inconvénients du recrutement externe : 

Le recrutement externe peut avoir des limites en terme de : o Cout d’intégration (souvent plus élevé) ; o Cout de familiarisation avec la tache ; o Augmentation des effectifs qui engendre l’augmentation de la masse salariale.



Le recours au recrutement externe est risqué, comme il peut démotiver le personnel interne.23

1.2.3. Les outils de recrutement externe Par ce type de recrutement, les entreprises disposent d’une multitude de filières qui permettent de rechercher un nouveau collaborateur externe. Cela nous amené à sélectionner et à définir les filières les plus utilisées. Il est à signaler que le choix des filières dépend des moyens dont dispose l’entreprise d’une part, et de la qualité de nouveau collaborateur recherché d’autre part : par exemple pour la recherche d’un informaticien, il est souhaitable d’utiliser la filière « Internet ». On recense dans ce type de recrutement les filières suivantes :  Les agences d’emplois L’organisation de ce type en Algérie est l’ANEM (l’Agence nationale de l’emploi), est un organisme étatique, elle se charge : 22 23

SAINSAULIEU Renaud, l’identité au travail, Paris, FNPS, 1977, P.59 CADIN Loïc, GUERIN Francis, PIGEYERE Frederik, Gestion des ressources humaines, 2004, P.59 41

Chapitre II

Le recrutement



L’inscription de tout individu chercheur d’emploi ;



Recueil de tous les postes vacants au niveau de toutes les entreprises, cela lui permet d’affecter les travailleurs en fonction des postes offerts et de mettre les statistiques en matière de chômage et d’emploi.

 La cooptation directe Peut reposer, quant à elle, sur le bouche à oreille, mais dans certains cas elle peut s’inscrire dans un programme formel où les employés qui proposent des candidats reçoivent une récompense pécuniaire pour tout candidat embauché. Avec cette technique, même si les candidats proviennent de l’extérieur, la source est à l’intérieur de l’entreprise. Cette technique évite à l’entreprise de dépenser de l’argent et des ressources pour trouver des candidats. L’employé effectue lui même la démarche de prospection ; il sélectionne parmi ses connaissances les candidats qui présentent un profil correspondant à celui du poste offert et surtout, il se charge de convaincre le candidat des avantages de se joindre à l’organisation. De cette manière, un travail d’appariement est déjà accompli.  Les annonces dans la presse Cette méthode vise à opérer une sélection en amont en rédigeant et émettant dans la presse une annonce de recrutement suffisamment attractive pour attirer des candidatures, mais qui doit être également précise sur le poste et les éléments parfaitement objectifs du profit (études, expériences et compétences).  La lecture des demandes d’emploi : La lecture des annonces parues dans la rubrique « demandes d’emploi » des différents journaux est un excellent moyen pour approcher des candidats susceptibles de correspondre au besoin exprimé. Ces annonces mentionnent le type de poste recherché ainsi que quelques caractéristiques essentielles du postulant, ce qui permet de faire un premier tri.  Les candidatures spontanées Les candidatures spontanées, ce sont les dossiers de candidature émanant, volontairement et à n’import quel moment, de la part des personnes à la recherche d’emplois sans avoir déjà lu une annonce de recrutement, et cela à travers le site de l’entreprise ou bien en disposant le C.V au niveau de celle-ci. Les grandes entreprises reçoivent jusqu’à des milliers de candidatures spontanées par an, 24 ce qui nécessite la mise en place d’un suivi rigoureux de celle-ci (tri, classement, mise à jour régulière).

24

Hélène de Falco, « Maitriser ses recrutements », Ed Dunot, 2ème édition, Paris, 2002, P.02. 42

Chapitre II

Le recrutement

 Les instituts, universités et écoles Un accord entre l’entreprise et institut, école et université permet de chercher et de trouver le futur cadre et technicien de celle-ci. Alors c’est un projet d’avenir qui fait connaitre les besoins en compétence de toute nature.  Les cabinets privés de recrutement Ils assurent un service pour les entreprises qui les acquittent ensuite ; et ils s’occupent de la recherche des candidats et de leurs appréciations et vérification de leurs référence, pour enfin sélectionner les meilleurs les entreprises intéressés.  Les autres filières  Le réseau relationnel.  L’Internet (e-recrutement).  Les sociétés d’intérim.  Les salons ou forums de recrutement.  Les stages de fin de cycle effectués au niveau des entreprises.  Les associations des demandeurs d’emplois. 1.3.

Rédaction de l’annonce de recrutement

La rédaction de l’annonce de l’offre d’emploi est une retranscription de la définition du poste et du profil recherchés. Le but de l’annonce est d’attirer, séduire et donner envie aux candidats de répondre. Le Florian Mantione Institut (in Peretti, 2006, p.210) a défini une approche idéale de l’annonce : « la finalité de l’annonce est d’obtenir un nombre suffisant de bonnes candidatures pour effectuer une réelle sélection ». Quelque soit la filière retenue nécessitant de rédiger une annonce, cette dernier doit remplir quatre objectifs (Peretti, 2006, p.210) : 

Être vu : le choix du support se fait en fonction du type de candidats recherchés.



Être lu : quel que soit le support de diffusion choisi, l’annonce se trouve en concurrence avec d’autres offres d’emploi. Se démarquer des autres pour attirer l’attention des candidats va alors être indispensable. Les points déterminants à soigner à ce niveau sont : l’accroche, la mise en page, la typographie, l’utilisation ou non d’une illustration, la couleur ou le noir et blanc…



Être compris : l’annonce doit être honnête, informative et attractive. Le but est de rechercher l’adéquation entre le profil du candidat et le profil recherché.



Être incitatif : le candidat doit ressentir une forte motivation vis à vis de la proposition faite dans l’annonce. C’est pourquoi, toute offre d’emploi doit se démarquer des autres annonces et offrir un « plus » au candidat.

L’efficacité de l’annonce repose sur l’adaptation du support au poste, à sa situation géographique et sur la qualité du contenu.

43

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Le recrutement

Les tendances observées et donc à prendre en considération lors de la rédaction d'une annonce d'offre d'emploi sont les suivantes :  Les informations concernant l’entreprise : Faire apparaître le nom de l'entreprise dans l'annonce, même si elle a recours à un cabinet de recrutement ; préciser son secteur d'activité, sa taille, son chiffre d'affaires, son effectif, son appartenance à un groupe, ses implantations à l'étranger, ses objectifs et le lieu où s'effectuera le travail ;  La description du poste à pourvoir : Indiquer l'intitulé et les objectifs du poste, ainsi que les évolutions possibles du poste doivent être précisés ;  Le profil du candidat recherché : Décrire le profil du candidat, à savoir, la formation, les compétences et l'expérience professionnelles recherchée, âge minimal ;  Les avantages : Présenter les avantages liés au poste (rémunération, formation), autres avantages (mise à disposition d’un véhicule, d’un ordinateur portable…) ;  Laisser les coordonnées du recruteur : (e-mail, adresse postale et éventuellement le numéro de téléphone). 1.4.Le choix entre recrutement interne et recrutement externe Le choix entre ces deux formes de recrutement repose habituellement sur des questions d’ordre stratégique et opérationnel, c'est-à-dire, il dépend de l'ampleur ou du besoin ou bien même de la stratégie dont fait face l'entreprise dans son environnement concurrentiel A) L’entreprise et le recrutement interne Dans certaines entreprises, les postes vacants sont proposés en priorité aux salariés de l’entreprise dans le cadre des politiques de mobilité interne. La plupart des entreprises privilégient le recrutement interne. Un recrutement en interne est plus facile à réaliser dans la mesure où on connait toujours mieux un collaborateur qui travaille déjà dans l’entreprise qu’un candidat provenant de l’extérieur. Le recrutement interne permet donc à un salarié qui a les compétences adéquates de positionner sa candidature sur un poste qui l’intéresse au sein de son entreprise. Cela est un bon moyen pour les collaborateurs de bénéficier d’une promotion tout en restant dans la même entreprise mais peut-être en changeant de service. L'absence de ce mode de recrutement constitue pourtant un frein à la mobilité interne car elle ne permet pas la valorisation des qualifications acquises en cours de formation ; c'est ainsi que des travailleurs pourraient rester très longtemps à leur poste de travail, nonobstant l'obtention d'un diplôme ; ce qui peut être source de démotivation, de frustration et cause de mobilité externe. Les salariés peuvent donc s’épanouir à un poste qui leur correspondra davantage tout en étant opérationnel quasi-immédiatement puisqu’ils connaissent déjà l’environnement dans lequel ils seront amenés à travailler. 44

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Le recrutement

Le recrutement interne présente aussi des limites. Proposer, par nécessité ou dans le cas d’une promotion ascendante, un poste à collaborateur qui ne possède pas toutes les compétences nécessaire (les raison peuvent être la précipitation ou le manque de formation) peut se révéler négatif pour l’entreprise.25 C’est à dire l'entreprise ne peut recourir à la promotion interne que lorsqu'elle lui permet de répondre qualitativement à ses besoins. En effet, le choix du candidat doit s'effectuer en fonction de ses compétences, de ses performances, mais surtout en fonction de ses aptitudes à occuper le poste à pourvoir. B) L’entreprise et le recrutement externe Le choix entre recrutement interne et recrutement externe peut être restreint par : 

choix de recrutement interne peut s’expliquer par l’attachement de l’entreprise a des valeurs, des pratiques qui mettent en avant le recrutement interne comme outil de cohérence sociale et de motivation des salariés.

Il existe de bonnes raisons en termes de gestion des ressources humaines de procéder à un recrutement externe. Citons par exemple : 

Aucun collaborateur présent n’a les capacités ou la volonté d’occuper le poste à pourvoir c'est-à-dire le manque de qualification et d’expertise en interne. Le recrutement externe devient alors une option intéressante.



Le candidat idéal ne se retrouve pas parmi les employés actuels l'absence de recrutement interne. Dans ce cas, le recours au recrutement externe s’avère souvent la seule option réaliste.



Volonté claire de l’entreprise de recruter à l’externe pour alimenter le potentiel de l’entreprise : recherche de jeunes diplômés, brassage des collaborateurs, bénéficier des expériences extérieures, recherche de compétences rares…etc.

Lorsque l’entreprise a choisi un recrutement externe elle doit activement rechercher le candidat adapté au poste de travail à pourvoir en utilisant les outils et moyens cité cidessus. Section II : Le processus de recrutement Le recrutement d’une personne pour occuper un poste dans une entreprise est un processus de gestion de l’information et un enchainement d’étapes ayant comme objectif d’aboutir à une décision pertinente ou bien à un résultat bien déterminé. Le processus de recrutement inclut généralement toutes les étapes que l’organisation entend suivre, afin de trouver le candidat qualifié pour combler un poste vacant.26 Il implique donc l’établissement d’un planning en plusieurs étapes, commence par une demande formulée auprès du service des RH par un responsable hiérarchique, et doit

25

Maurice Thévenet et autres, Fonctions RH: politiques, métiers et outils des ressources humaines, Ed Pearson Education, 2ème édition, France, 2009, P.298. 26

SEKIOU Lakhdar et autres, P.232. 45

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Le recrutement

obtenir l’accord du DRH.27 Jusqu’à l’accueil du salarié. Une politique d’embauche dont être compatible avec la politique de recrutement adoptée par la direction générale. En effet il s’agit d’un ensemble d’étapes permettant de réaliser un recrutement. Les étapes sont celles de la préparation (expression de la demande, analyse, définition du poste et du profil), la recherche des candidats (prospection interne, recherche externe), la sélection des candidats (premier tri, entretien, teste éventuels), l’accueil et l’intégration (décision, proposition, accueil, intégration).28 2.1. La définition des besoins Est la première étape de processus de recrutement qui consiste en la description précise de poste à pourvoir et les taches à s’effectuer, elle est d’une importance externe car la qualité et l’efficacité de toutes les étapes qui suivant dépendant de cette définition précise du besoin. 2.1.1. La demande de recrutement La demande de recrutement correspond a la notification d’un besoin exprimé soit par le responsable hiérarchique, directe concerné, soit par le responsable de la gestion des ressources humaines avec le responsable hiérarchique sur la base d’une prévision des besoins futures en effectifs et réalisé dans le cadre d’une gestion prévisionnelle des ressources humaines. L’origine de la demande peut être remplacement du fait d’un départ, d’une mutation ou d’un besoin supplémentaire. La demande fait l’objet d’un examen hiérarchique. Le pouvoir de recruter peut être plus au moins décentralisé. Il se situe à un niveau différent pour un remplacement (effectif global inchangé) ou pour un poste supplémentaire, un contrat à durée déterminée, un temps plein ou un temps partiel.29 2.1.2. L’analyse de la demande Avant de lancer les opérations de recrutement, il est nécessaire de vérifier l’opportunité de la demande. Le diagnostic d’opportunité permet de vérifier que toutes les solutions d’amélioration de la productivité et de réorganisation du service, voire d’externalisation, ont été analysées avant de recouvrir a l’augmentation ou au maintien des effectifs. Les solutions alternatives (travail temporaire, stagiaire, contrat à durée déterminé, personnel mis à la disposition par une entreprise extérieure, sous-traitance, etc..) sont également envisagées. Toutes les possibilités de modifications de l’organisation du travail et de répartition des taches sont étudiées avant de préciser à quel emploi sera affecté le nouveau recruté. La décision de procéder à un recrutement est généralement prise au plus

27

ALLEGRE Claude Blanche, Gestion des ressources humaines [Valeur de l'immatériel], Ed De Boeck, Bruxelles, 2008, P. 34. 28 PERRETI Jean Marie, ressources humaines, 2ème édition, Vuibert, Paris, 2009, P. 185 29 PERRETI Jean Marie, ressources humaines, 11ème édition, Vuibert, Paris, 2009, P. 77. 46

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haut niveau. La décision précise la nature de contrat envisagé (CDI ou non) et les horaires (temps plein ou non). 2.1.3. La définition du poste et du profil Il est primordial, avant tout action de recrutement, de connaitre avec précision le poste a pourvoir et décrire précisément les taches à s’effectuer. Puis sur la base de cette description de poste, sera établi le profile de la personne qui pourra occuper ce poste.30 En effet, il ne peut y avoir de recrutement sans définition du poste et du profil. S’il n’existe pas de descriptif adéquat ou actualisé, il est nécessaire de l’établir ou de réviser à l’occasion du recrutement. 2.1.3.1. La définition du poste Selon Helene de Falco (2002,07), «le poste est défini comme étant un lieu ou un endroit où une personne est placée pour y accomplir une tache ou une fonction définit ». La définition du poste est conduite par la direction des RH en lien direct avec l e futur responsable hiérarchique du poste à pourvoir, cette définition est fondamentale pour la réussite du recrutement. Le recrutement doit clarifier de manière très précise ce qu’il recherche afin de pouvoir trouver le candidat qui sera capable de tenir le poste.31 En général, il s’agit ici de définir le besoin de l’entreprise, ses exigences quant au contenu de l’emploi pour lequel elle recrute. Si une définition de poste existe déjà, il convient de vérifier si la définition est encore valable ou qu’elle s’applique bien au poste pour lequel on recrute.32 Il existe plusieurs méthodes de définition de poste qui différent selon le niveau de qualification, en règle générale, on commence par donner un intitulé précis au poste pour ensuite le définir à l’aide de cinq axes principaux : la mission du poste ; les taches qui lui associées ; le contexte (son positionnement dans la structure) ; des indications sur le salaire et en fin, les conditions matérielles et contraintes spécifiques. 





L’intitulé du poste : l’attention qu’on apporte à l’élaboration de l’intitulé réside dans le fait que, en premier lieu, il nomme le poste et par la même lui donne son identité (il doit être en cohérence avec le contenu), en deuxième lieu, il est préférable qu’il soit vécu comme valorisant par la personne qui tient le poste. De plus, il n’est pas besoin d’insister sur l’impacte des termes tels que vendeur et conseiller de vente, balayeur et technicien de surface. La mission : elle donne en quelques mots la raison d’être du poste. Elle oblige en une phrase ou deux de clarifier l’essentiel de la fonction et à définir ce qui pour le recruteur l’esprit du poste. Les taches associées au poste : il présente les domaines d’activités spécifiques et les responsabilités essentielles du poste (les activités élémentaires et concrètes à réaliser)

30

FALCO DE Helene, Maitriser ses recrutement, 2èmeédition, Paris, avril 2002, P. 7. COHEN Annick, Toute la fonction ressources humaines, ED Dunod, Paris 2006, P. 100. 32 CADIN Loïc et autres, Gestion des ressources humaines (pratiques et éléments de théorie), 3 ème Ed Dunod, Paris, 2007, P.324, 325. 31

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 



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ce qui permet de comprendre parfaitement le travail à effectuer par le titulaire du poste. Cette liste des activités sera, le plus souvent, assortie des critères de performance correspondants, ils permettront d’identifier précisément comment le collaborateur saura que son travail est bien fait. Le contexte : il sert à positionner le poste à pourvoir dans son environnement en précisant : L’organigramme, qui reflète l’organisation de l’entreprise et clarifie la position et le rôle du poste à pourvoir dans cet ensemble. Les relations hiérarchiques, à savoir de qui dépond le poste et quel est l’effectif à manager. Les relations fonctionnelles qui définissent les liaisons de coordination à établir avec différentes fonctions de l’entreprise. La rémunération : afin d’être précis avec les candidats et leur éviter des surprises désagréables qui pénaliseront leur relation à l’entreprise, il est fondamental de bien clarifier tout les paramètres de la rémunération (salaire brute, salaire net, les compléments éventuels, primes, participation intéressement, treizième ou quatorzième mois,…etc.). La méthode d’évaluation de la rémunération dépend de la taille de l’entreprise et du fait que le poste déjà ou soit crée. Les conditions matérielles et contraintes spécifiques : dans cette section dont l’élaboration diffère également selon que le poste soit déjà existant ou créé on trouve le type de contrat de travail, le temps de travail, le lieu et les clauses particulières, à cela, s’ajuste les conditions de travail qu’il faudrait tenir en compte lors de la présentation du poste.

2.1.3.2. La définition du profil du candidat : Selon MARTORY, Bernard et CROSTE Daniel (2008,45) la définition du profil peut être considérée comme « la première étape de la gestion de carrière du salarié ». il s’agit de tirer de la définition du poste, d’une part l’ensemble des qualités (intellectuelles, morales, physiques, d’expériences, comportementales, de motivation,…etc.) nécessaires pour occuper correctement le poste en question, et d’autre part, le profil du candidat idéal, sa carte d’identité en quelque sorte (formation, âge, zone d’habitat, expérience, mobilité, géographique,…etc.). Il faut donc traduire un contenu d’emploi (responsabilité, missions, taches, positions hiérarchique,…etc.) en caractéristiques sociales. Pour cala, il faut non seulement identifier ces qualités façon précise, mais aussi les hiérarchiser pour faciliter par la suite le tri des candidats. On recherchera des individus possédant celles qui sont les plus importantes ou qui ne peuvent être facilement acquises.33 On classe chaque élément du profil en compétence dans l’une des trois catégories suivantes par ordre décroissant d’importance :  Il existe des compétences indispensables, un candidat qui ne présenterait pas cette caractéristique ne peut occuper le poste. 33

CADIN Loïc et autres, op cit, P.325 48

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 Viennent ensuite les compétences essentielles, caractéristique que doit posséder un candidat pour assurer correctement la fonction.  Enfin, les compétences souhaitées, c'est-à-dire caractéristiques désirées, mais non indispensables pour remplir correctement la fonction et qui sont souvent les aptitudes comportementales, dites transversales, car elles sont recherchées pour toutes les fonctions de l’entreprise (sens relationnel, esprit d’initiative,…etc.)ou parce qu’elles correspondent aux valeurs d l’entreprise qui auront été préalablement définies.34 Le classement des caractéristiques dans ces catégories doit être aussi objectif que possible. Les éléments examinés sont en général, les suivants :    

Caractéristiques physiques : santé, âge, présentation…etc ; Expérience : en années, dans le même poste, un poste voisin, un poste préparatoire ; Compétences spécifiques : connaissance techniques, niveau de savoir…etc ; Motivation : en termes de désir d’évolution, de sécurité, de revenus, de pouvoir, de perfectionnement ;  Traits de caractère : la vérification des caractéristiques de personnalité est plus complexe et l’art de poser des questions de savoir écouter un candidat nécessaire quelques techniques bien particulières, parmi les savoir êtres, le sens de la responsabilité, la ponctualité, le sens du service, l’autonomie, impact sur les autres, adaptation des différents milieux, stabilité, aptitude au travail des groupes. Le profile du candidat doit être rédigé d’une manière détaillée et précise, il faut en générale éviter d’user des termes « bonne présentation » et « capacité au-dessus de la moyenne » qui autorisent trop d’interprétations subjectives.35 2.2. La recherche des candidats La recherche des candidats est la seconde étape, les impératifs de cette dernière sont : informer, inciter et présélectionner les candidats éventuels correspondant au profil recherché. Après avoir déterminé le profile recherché du candidat, il s’agit en premier lieu de s’interroger sur les moyens à mettre en œuvre pour trouver les candidats pouvant répondre aux besoins de l’entreprise puis en deuxième lieu, de rédiger avec soin l’offre d’emploi(annonce de recrutement) à diffuser. La recherche se fait sur le marché interne et le marché externe de l’entreprise, comme nous l'avons évoqué précédemment dans la section précédente, il existe deux catégories plus utilisées: la prospection interne et la prospection externe selon que la source soit interne ou externe à l'entreprise. La décision d’identifier les moyens de recrutement se prend surtout en fonction du poste pour lequel on recrute, de secteur d’activité et une fois de plus du temps dont elle dispose et des moyens pour mener le recrutement.

34

ALLGER Claudes Blanche, ,P.38 MARTORY Bernard, CROSET Daniel, gestion des ressources humaines. Pilotage social et performances, 7ème édition, Dunod, Paris, 2008, P42,P45. 35

49

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2.3. La présélection sur dossiers de candidature : Cette étape du processus du recrutement qu’on qualifié de processus de gestion de l’information consiste à recueillir, analyser et donc gérer des informations fournis par des candidats en les comparants en permanence avec le besoin exprimé. Elle permet de séparer entre les candidats jugés non correspondant au profil recherché et ceux que l’entreprise va convoquer aux prochain examens, c'est-à-dire, éliminer les candidatures contre- indiquées. La présélection des candidats peut avoir lieu grâce à l’analyse des curriculum vitae et des lettres de motivation.  Analyse du curriculum vitae : Cette analyse a pour objectif de dégager les éléments déterminants qui nous permettent de recevoir en entretien des candidats dont la connaissance et les compétences se rapprochent a priori de la définition du poste. La lecture du curriculum vitae doit se faire de façon attentive, elle nous informe tout d’abord sur l’état civil du correspondant, (son nom, son prénom, son adresse, son âge, son sexe) ; situation statutaire (exemple : grade recherché, rédacteur) ; formation initiale spécialisée (exemple : diplôme supérieur en droit, en comptabilité…etc.) ; expériences professionnelles (exemple : au moins 1 an dans une collectivité, en finances publiques…etc.) ; compétences particulières requises (exemple : maitrise de logiciel, maitrise des marchés publics, très bon relationnel, capacité d’encadrement…etc.).  L’analyse de la lettre de motivation Cette analyse a pour objectif de cerner les véritables, et bien sûr la motivation réelle du candidat qui postule à l’emploi proposé. La lettre doit être un élément qui renforcer le curriculum vitae du candidat. Bien qu’un formelle et parfois stéréotypée, la lettre de motivation doit nous renseigner sur les raisons pour lesquelles le candidat postule. Rechercher les motivations revient à chercher à identifier ce qui fait « bouger » et se mouvoir le candidat. La lettre de motivation amène a apprécié : - L’aisance rédactionnelle (orthographe, syntaxe, richesse du vocabulaire…etc) ; - La capacité à reformuler (expliciter les missions, comprendre les attentes…etc) ; - L’assimilation des normes (respecte du formalisme et de l politesse, respecte d’une « forme »). Les entreprises veulent toutes aujourd’hui des gens très motivés, tant par le poste, que par l’entreprise elle-même, et pour certaines, des gens authentiques et enthousiastes.36 La présélection s’effectuer en quatre phases principales auxquelles nous pouvons ajouter la phase consistant à informer les réponses négatives, souhaitables plus qu’elle est indispensable. En faisant, la présélection va dégager trois catégories de candidats37 : 36

Marie TRESANINI, Evaluer les compétences du recrutement à la gestion de carrière, Ed EMS, 2007, P72 50

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Les (+) qui franchi positivement toutes les étapes de la grille d’analyse. Les (+/-) pour lesquels certains interrogations subsistent encore. Les (-) dont les candidatures ne correspondent par eux critères essentiels retenus.

2.3.1. Etablir la grille d’analyse Cette grille comporte trois rubriques qui concernent38 : - L’analyse du C.V (Curriculum Vitae). - L’analyse de la lettre de motivation. - Les questions apparaissant à la lecture du dossier de candidature. Toutes les questions doivent être formulées de manière à ce que les réponses soient que par « oui » ou « non ». a. Les questions de base concernant le C.V :  Le C.V est-il clairement présenté ?  Est-ce que les dates données sont précises et cohérentes ?  Est-ce que les compétences mentionnées sont en cohérences avec celles exigées ?  Est-ce que je peux identifier sa situation actuelle ? b. Les questions de base concernant toute lettre de motivation sont :  Est-elle bien présentée ? Sa présentation est-elle cohérente avec le niveau de poste ? En effet, la qualité exigée pour un magasinier par exemple n’est pas la même que celle exigée pour un ingénieur.  Est-elle ciblée sur l’offre d’emploi ?  Les motivations citées sont-elles en cohérence avec le poste ? Un candidat qui écrit qu’il cherche un poste de travail d’équipe et d’ambiance, or que le poste proposé est un poste où il va être complètement seul, a-t-il des motivations cohérentes avec le poste ?  Les prétentions salariales sont-elles mentionnées ? sont-elles cohérentes avec celles envisagées ? c. Les questions apparaissant à la lecture du dossier de candidature : La lecture du dossier de candidature suscite le plus souvent des interrogations qu’il faut noter. Elles seront très utiles soit pour approfondir la présélection par téléphone, soit au cours de l’entretien.

37 38

Hélène de Falco, Op cit, P54. Idem, P 54 51

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Le recrutement

2.3.2. Sélectionner les candidats à revoir en entretien Cette analyse rigoureuse permet de ressortir : -

Des candidats qui ont un (+) partout : ceux-là sont à convoquer à l’entretien car ils répondent aux critères retenus.

-

Les candidats qui ont des moins (-) dans des éléments indispensables pour tenir le poste, leurs candidatures sont donc à éliminer.

-

Les candidats pour lesquelles nous avons des interrogations parce que nous n’avons pas les éléments de réponse pour cocher (+) ou (-). Dans ce cas, il faut contacter les candidats par téléphone pour compléter leurs dossiers.

2.3.3. Affiner la présélection par un entretien téléphonique Même si l’important de la présélection est déjà effectué, cette deuxième présélection n’est pas de moindre importance. En effet, quelques règles sont à respecter lors de l’établissement du contact téléphonique avec le candidat dont les plus essentielles sont : -

Ne pas se laisser influencer par le candidat qui, dès l’établissement du contact, essayera à tout prix d’obtenir un rendez-vous.

-

Afin de garder sa disponibilité pour écouter le candidat, préparer à l’avance les questions à poser (questions particulières par rapport au profit et les interrogations survenues lors de la nature du dossier de candidature).

L’importance de cet entretien c’est qu’il permet de vérifier au temps réel quelques caractéristiques. Par exemple, si on recrute un comptable, la précision de ses réponses et son sens de détail seront d’une aide précieuse dans la confirmation de certaines caractéristiques. 2.3.4. Convoquer à l’entretien Cette convocation s’effectuer le plus souvent par téléphone. Il est important de demander aux candidats d’apporter les documents qui peuvent être utiles pour étayer leur candidature. Cette action présente plusieurs avantages : 

Les candidats qui ont apporté des informations fausses à leurs C.V ne se présentent pas ou du moins doivent trouver des explications.



Elle démontre aux candidats la rigueur des méthodes de recrutement.



De part leur organisation et leur exhaustivité, les documents apportés fournissent de nouvelles informations sur les candidats.



Les documents apportés vont permettre la comparaison avec les informations mentionnées dans C.V et enfin découvrir les documents complémentaires que les candidats auront apportés.

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Le recrutement

2.3.5. Informer des réponses négatives : Enfin, il est souhaitable, par respecte pour les candidats qui ont écrit et attendent une réponse, ainsi que pour l’image de l’entreprise que le recruteur informer les personnes dont les candidatures ne sont pas retenues. 2.4. La sélection des candidats C’est la phase la plus visible et la plus connue car elle concerne chaque individu cherchant un emploi. Elle est fondée sur une série de filtrages successifs utilisant des techniques divers, le nombre d’outils de sélection utilisés au cours du processus de sélection varie d’un employeur à l’autre et d’une catégorie du poste à combler à l’autre39. 2.4.1. Les techniques de sélection : 2.4.1.1. L’entretien : L’entretien utilisé dans tous les recrutements, selon le nombre de candidats et les difficultés du choix, il peut être renouvelé deux ou trois fois, au fur et a mesure que les candidats sont éliminer.40 L’entretien de recrutement a un double but :  Informer le candidat sur l’entreprise, sa stratégie, les profils recherchés, les perspectives offertes et le poste à pourvoir ainsi que ses caractéristiques.  Lui permettre de s’exprimer pour qu’il donne le maximum d’information sur son passé professionnel, ses aspirations pour l’avenir, ses compétences, ses qualités relationnelles et managériales…etc. c’est l’occasion pour le candidat de défendre ses points de vue et ses expériences avec des arguments convaincants.41 La réussite de l’entretien, implique qu’il se déroule dans de bonnes conditions matérielles et psychologiques et que l’interviewer ait élaboré un schéma d’entretien lui permettant de recueillir des données pertinentes et contrôlables. A. La préparation de l’entretien La préparation de l’entretien est primordiale compte tenu du temps finalement limité dont dispose le recruteur, en générale L’entretien comporte trois phases :  L’accueil du candidat ;  La présentation du poste au candidat ;  La recherche d’information pour vérifier on adéquation au poste et à l’entreprise et connaitre ses traits de personnalité. L’entretien aboutit a une feuille d’évaluation où l’interviewer fait la synthèse des informations recueillies afin de permettre aux décideurs (DRH et responsable hiérarchique) de se faire une opinion sur l’aptitude du candidat à remplir le poste.42 39

Jean Marie PERETTI, Op cit, P75. ALLEGER Claude Blanche, 41 Jean Marie PERETTI, Op cit, P77. 42 ALLEGER Claude Blanche, 40

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B. Les types d’entretien  L’entretien en profondeur : dans ce type d’entretien on donne la chance aux candidats de s’exprimer sur des sujets de leurs choix au cours de la discussion, l’interviewer tire des notes qu’il doit confirme en invitant le candidat à un entretien dirigé (structuré).  L’entretien collectif (de comité) : quand plusieurs candidats se présentent à l’entretient, pour veiller sur la représentation adéquate des comités de sélection, cet entretient s’avéré très utile dans le cadre d’équité et dans le but d’éviter des décisions discriminatoires.  L’entretien situationnel : couvres généralement des situations hypothétiques. A l’occasion d’une mise en situation ou de simulation, le candidat doit décrire comment il accomplirait une tache donnée.  L’entretien de connaissance : est destiné à évaluer les compétences fondamentales et nécessaires à l’exécution des fonctions rattachées au poste. Même si les testes papiers crayons se prêtent mieux a ce type d’évaluation, les entretient de connaissances fourniront un complément d’informations sur le savoir faire du candidat.  L’entretien axé sur le comportement : repose sur le postulat selon le quel le comportement des candidats consiste a déterminé son rendement futur. Par conséquent, le candidat doit illustrer par des exemples les moyens qu’il a utilisés antérieurement pour résoudre des problèmes ou s’acquitter de responsabilités. 2.4.1.2. Les teste de recrutement Les tests de sélection sont des épreuves utilisées pour mesurer des dimensions liées à un ensemble de critères physiques et mentaux à propos des candidats et pouvant prédire ce que ceux-ci auront naturellement tendance à faire des circonstances futures pur exécuter les taches du poste vacant. Cette définition implique que l’employeur applique un test identique à tous les candidats de manière à donner à chacun une chance égale dans l’appréciation du succès ou de l’échec au test.43 Ils ont un double De ce fait et d’une manière plus précise les objectifs des tests peuvent se traduire comme suit :  Connaitre les points forts et les points faibles des candidats, afin de prévenir s’ils peuvent occuper un tel poste ou un autre ;  Classer les habilités et les aptitudes des candidats selon l’adéquation avec les postes à pourvoir ;  Eclairer les traits de personnalité et de comportement sur chaque candidat. A. Les types de tests Les testes peuvent être classés en plusieurs catégories.44 43 44

SEKIOU Lakhdar et autres, Op cit, P288. Jean Marie PERETTI, Op Cit, P78. 54

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Le recrutement

 Les tests de personnalité Ils visent à cerner la personnalité du candidat. Les questionnaires ou inventaires de tempérament sont composés d’une série importante de questions fermées. Ainsi, l’inventaire de tempérament de Guilford-Zimmerman comprend trois cents questions relatives au dynamisme, à la sociabilité, etc. Les inventaires de personnalité les plus utilisés sont -

SOSIIE : un outil d’évaluation de référence dans le domaine des ressources humaines, permet d’évaluer conjointement le comportement et la motivation d’une personne.

-

Alter ego : L4ALTER EGO est un test qui mesure les 5 facteurs fondamentaux de la personnalité : le Big Five Energie, Amabilité, Caractère Consciencieux, Stabilité Emotionnelle, Ouverture d’esprit.

-

Le D5D : permet d’obtenir des informations synthétiques et pertinentes sur la personnalité. Les 5 dimensions mesurées représentent le “cœur” de la personnalité ; elles constituent la base des différences individuelles de la même manière que les coulures primaires permettent de définir l’ensemble du spectre des coulures agréabilité, stabilité, émotionnelle, conscience ouverture, extraversion introversion.

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La graphologie : qui vise a découvrir la personnalité à travers l’écriture selon un code très empirique. Elle est très utilisée en France mais son emploi est controversé. Les tests projectifs tentent d’approcher l’organisation dynamique de la personnalité. Leur interprétation, très délicat, doit être confiée à des psychologues ayant acquis une formation clinique approfondie.

-

Les tests de groupe proposent une situation de groupe rassemblant généralement les derniers candidats en piste. Autour d’un thème d’un jeu de rôle, les participants s’expriment et dévoilent une partie de leur comportement, de leur personnalité face aux sélectionneurs.45

 Les tests d’intérêts Les préférences varient d’une personne à une autre. Cette préférence est un facteur qui contribue généralement au succès au travail. C’est pourquoi des tests ont été développés permettant de déterminer quelle importance chaque personne accorde à telle activité (littéraire, scientifique, philosophique, manuelle, etc). Les données permettent à l’organisation d’évaluer si un candidat aime, déteste ou est indifférent à tel ou tel type d’activité.46

45 46

Jean- Marie PERETTI, Op cit, P78, P79. SEKIOU Lakhdar avec la collaboration de BLONDIN Louise, Op cit, P251 55

Chapitre II

Le recrutement

 Les tests d’aptitudes Pour une tache donnée. Ils donnent lieu à des mesures précises, et ont en général une bonne valeur prédictive concernant l’efficacité requise dans l’activité considérée. Les tests d’intelligence et de connaissance entrent dans catta catégorie.47  Les tests de réalisation Ces tests mesurent ce que le postulant connait et ce qu’il sait déjà faire. Les tests de connaissances professionnelles sont les plus connus. Les questions sont préparées spécialisation pour les métiers déterminés (métiers d’électricité, de machiniste, de pressier, etc.), sous forme d’épreuves orales ou écrites qui cherchent à évaluer le niveau de connaissance pertinentes à l’exécution d’une tache précise.48  Les tests d’intelligence Ces types de test sont largement utilisés dans les organisations. Ils ont été les premiers à être développés par les praticiens dans le domaine. Ils permettent de vérifier les dimensions de l’intelligence (capacité de comprendre, de raisonner, de mémoriser, sens de l’orientation, etc.), la concentration et le degré d’assimilation du candidat (de l’information connue, du vocabulaire appris, d’images vues, etc.).49 B. Précautions d’utilisation des tests Avant d’utilise un test, il convient de vérifier sa construction, les qualités métrologiques (validité, fidélité) et la qualité de l’échantillon (taille, représentativité, ancienneté, etc). Avant d’interpréter un test, il convient de choisir le « bon » étalonnage. Pour les tests de personnalité, il est conseillé de commencer par l’étalonnage général puis d’affiner l’interprétation en utilisant un (ou des)étalonnage (s) spécifiques. Pendant l’interprétation, on prend en compte, non seulement la définition des dimensions, mais aussi toutes les données statistiques descriptives du mode de fonctionnement moyen. C. Les limites des tests L’utilisation de techniques d’investigation (graphologie, psychométrie…) pour le sélection du personnel peut être appréciée sous différents aspects. Elle est louable, dans son principe, si elle correspond à un souci de mener le recrutement avec le plus de rigueur possible, en se défiant de tout ce qui est subjectif. Il faut cependant le faire avec prudence. L’utilisation des tests, notamment de personnalité, suscite des questions portant sur : 47

Jean- Marie PERETTI, Op cit, P78, P79. SEKIOU Lakhdar avec la collaboration de BLONDIN Louise, Op cit, P251. 49 Idem, P251, P252. 48

56

Chapitre II

Le recrutement

- Leur validité : le test ne mesure qu’avec une marge d’incertitude selon l’adaptation du postulant et un étalonnage permanent (selon age, niveau d’étude, niveau de compréhension…) ; - Leur caractère statique : le test est une photographie à un moment précis. Or, l’homme est évolutif et sa capacité d’adaptation et n’est pas mesurée ; - Leur fondement scientifique est parfois morphopsychologie, astrologie, numérologie…) ;

limité

(graphologie,

- Leur capacité prédictive : il existe un écart entre les résultats aux tests et la réussite dans l’emploi.50 2.5. La décision Une fois les étapes précédente achevées, le service interne ou le cabinet externe chargé du recrutement et le responsable hiérarchique demandeur examine les dossiers des candidats retenus. Le processus de sélection conduit à un nombre plus restreint de candidat (3 ou 4au maximum) ayant des compétences équivalentes, mais dont les compétences sont différentes. Le supérieur hiérarchique est le mieux à prendre cette décision car il possède la meilleure connaissance du poste à pourvoir et connait l’environnement social du poste. En définitive, la décision d’embauche se fera sur la base d’une adéquation entre le poste à pourvoir d’une part, et d’autre part, les caractéristiques professionnelles et le profil psychologique. Le candidat retenu reçoit :  Un compte rendu de l’appréciation portée sur lui, comportant aussi bien les aspects favorables que les réserves ;  Une lettre d’engagement qui confirme l’embauche et indique les principaux éléments du contrat du travail. 2.6. La signature du contrat Le nouveau salarié doit signer un contrat de travail, un document indiquant l’identité des parties, le lieu de travail, le titre du salarié ou la description sommaire du travail, la date de début du contrat, les divers éléments du salaire, la durée du travail journalière ou hebdomadaire, la durée de la période d’essai. Un dossier individuel doit être ouvert au nom du nouveau salarié, qui le suivra tout au long d sa carrière dans l’entreprise.

50

Jean-Marie PERETTI, Ressources humaines et gestion des personnes, 6 2007, P223.

ème

édition, Paris, Vuibert, mars

57

Chapitre II

Le recrutement

2.7. La période d’essai : Cette étape consiste à tester en temps réel les aptitudes et les réactions du nouvel embauché et à rassembler toutes les informations souhaitables pour, en dernier ressort, décider de son embauche définitive. Afin de tirer le maximum de profit de cette étape et dans les délais idéals, cette dernière doit être menée avec une certaine rigueur. En effet trois principaux sont à suivre : 2.7.1. Accueillir le nouvel embauché Les premiers moments du nouvel embauché dans l’entreprise sont une expérience qui conditionnera la relation de ce dernier avec son hiérarchique et son équipe. Les entreprises qui ont compris l’importance de cette étape ont mis au point des processus d’accueil très élaborés. Ce processus différent d’une entreprise à une autre, néanmoins les points de passage essentiels sont les même51 : 1- Expliquer l’organigramme de l’entreprise afin que le nouvel embauché comprenne le système dont il va s’insérer. 2- Définir au nouvel embauché les valeurs qui règnent au sein de l’équipe où il y va s’insérer. 3- Faire le tour des locaux, le présenter aux personnes clés de l’entreprise et l’installer dans son bureau en lui présentant les outils qui sont à sa disposition. 4- Faire le point des règles et rituels pratiques de l’entreprise 5- Remplir les informations administratives. 2.7.2. Structurer la prise de fonction La structuration de la prise de fonction consiste tout d’abord à faire le point, avec le nouveau collaborateur, sur le contenu du poste et de commencer de façon détaillée. Cela permettre au nouveau collaborateur de savoir quelle est la cible à atteindre. En deuxième lieu, il faut définir les critères de performances, qui permettent de mesurer l’efficacité de ce dernier. En dernier lieu, il faut définir les étapes du processus d’intégration, autrement dit, expliquer au nouveau collaborateur ce que on attend de lui à l’immédiat, à terme et dans quels délais. Ce travail va se compléter par une conclusion à la fin de chaque étape pour mesurer les écarts et prendre les actions correctives. 2.7.3. Piloter la période d’essai : Piloter la période d’essai consiste, afin d’arriver à une décision définitive sur l’embauche du nouveau collaborateur dans le laps du temps qui lui est accordé, à respecter les aspects suivants52 :  Indiquer au nouveau collaborateur sur quoi va porter l’évaluation de la période d’essai ; 51 52

Hélène de Falco, Op cit, P142. Idem, P148 58

Chapitre II

Le recrutement

 Faire un point régulier sur les aspects négatifs et positifs de sa prise de fonction ;  Définir au préalable les points essentiels et critiques sur lesquels on veut avoir des garanties, et essayer de collecter toutes les informations nécessaires relatives à ses points. 2.8. L’intégration La phase d’intégration est une partie importante du recrutement, pour autant elle est souvent oubliée ou laissée de coté « faute de temps », elle recouvre la période d’apprentissage et de familiarisation avec l’ensemble des taches à assurer, des procédures à utiliser et des relations à créer. Elle peut être plus au moins longue tout dépend des taches et les capacités du salarié à assimiler, dans certaines situations la période d’intégration nécessite des stages et des formations Cette phase d’intégration ne recouvre pas forcément la période d’essai, qui n’est qu’une disposition d’ordre juridique, permettant à l’employeur d’évaluer les compétences du salarié dans son travail, notamment u regard de son expérience, et au salarié d’apprécier si les fonctions occupées lui conviennent. La période d’essai n’est pas obligatoire. La période d’intégration dure plus longtemps que la simple période d’accueil. 2.8.1. Les objectifs de l’intégration : Ils sont nombreux nous citons :  Finaliser les dernières formalités d’embauche ;  Communiquer sur les missions des entreprises et de ses objectifs ;  Présenter la structure organisationnelle de l’entreprise et situer l’employeur dabs cette structure ;  Présenter les processus les politiques et procédures clés de l’entreprise ;  Présenter les collègues directs et présenter les locaux de l’entreprise ;  Vérifier que l’employeur et son supérieur hiérarchique directe sont bien en phase sur leurs attentes respectives relatives aux responsabilités aux taches et aux rôles ;  Etablir un point de contact dans l’entreprise afin de permettre à l’employé de poser des questions et d’avoir accès à l’information pertinente dont il a besoin. 2.8.2. Les conditions d’intégration de la nouvelle recrue dans l’entreprise : Pour que cette intégration puisse donner les résultats qu’on attend d’elle il faudrait : 1. Mettre à la disposition des recrues toutes les informations nécessaires à la bonne orientation de son travail ; 2. Tenir compte des critères essentiels tels que le statut, l’expérience professionnelle et les compétences des personnes recrutées ;

59

Chapitre II

Le recrutement

3. Evaluer toutes les intégrations année après année afin de corriger les éventuels problèmes rencontrés ; 2.8.3. Les étapes de l’intégration : Selon PERETTI Jean-Marie (2009,86), « toutes personne recrutée pour un poste donné doit passer par trois phases successives et ce quelques soit l’entreprise et son secteur d’activité».53 Les trois phases sont : 1. La phase d’information ; 2. La phase correspondant à l’apprentissage du métier ; 3. La phase de l’apport personnel à l’entreprise 2.8.3.1. La phase d’information : Cette première phase débute dés l’entrée dans la société et correspond à la période que le nouvel arrivant consacre a la prise de connaissance des dossiers de son prédécesseurs ou du service, aux présentations aux personnes avec lesquelles il sera travailler, ainsi qu’aux stages d’information sur l’entreprise ou sur la fonction qu’il aura a remplir. Durant cette première phase, qui dure de zéro à dix jours ou mois, la personne joue un rôle essentiellement passif. Son efficacité sera donc considérée comme faible. 2.8.3.2. La phase correspondant à l’apprentissage du métier : Durant cette deuxième phase le nouvel arrivant commence à apprendre son métier, en effet sur le terrain il entame les taches obligatoires pour lesquelles il à été recruté, cette période dure jusqu’au au moment où il a acquis une connaissance et un savoir faire c'est-àdire le moment ou il peut accomplir sa tache par lui-même en évitant les principales erreurs. 2.3.8.3. La phase de l’apport personnel à l’entreprise : Le nouvel arrivant acquiert l’expérience nécessaire à la réflexion critique sur son travail et l’initiative. C’est au cours de cette phase que le nouveau collaborateur pourra constater les premiers résultats des taches qu’il aura accompli ainsi il pourra rectifier les erreurs qu’il pourra commettre et donc les éviter. La nouvelle recrue doit absolument acquérir une certaine connaissance de la vie de la société, des personnes qui la composent, plus généralement, de l’environnement de sa propre tache. Ce n’est pas qu’après avoir franchi ce seuil de connaissance qu’il pourra avoir un rôle d’initiateur. 2.8.4. Le suivi de l’intégration : L’intégration recouvre la période d’apprentissage et de familiarisation a l’ensemble des taches à assurer, des procédures à utiliser, des relations à maitriser, cette phase peut être 53

Jean-Marie PERETTI, Op cit, P86. 60

Chapitre II

Le recrutement

plus ou moins longue selon le degré de complexité des taches, la durée du cycle des opérations, les capacités d’assimilations du salarié ; elle peut nécessiter également des stages de formation spécifiques et aboutir à correctifs dans la définition du poste. Au terme de cette phase d’intégration, les responsables doivent être en mesure d’apprécier si le nouvel embauché correspond bien aux attentes qu’ils s’étaient fixés pour ce recrutement. Dans le cas où un décalage important est constaté entre les espérances fondées sur le candidat et la réalité de son comportement professionnel, une alternative peut se présenter. Section 3 : le contrat de travail Toute personne obtenant un travail doit être déclarée et toute personne ayant un employeur doit être liée à ce dernier par un contrat de travail. Le contrat de travail a plusieurs vocations, il assure tout d’abord la protection du salarié, puisque l’employeur sera obligé de le rémunérer en fonction des conditions énoncées au contrat. De plus, il permet d’encadrer le travail, il prévoit le lieu, la durée (déterminée ou indéterminée), la prestation à fournir… Pour être un contrat de travail, il faut que le contrat réponde à certains éléments. 3.1. Définition et les éléments constitutifs du contrat de travail : 3.1.1. Définition de contrat de travail Le contrat de travail est défini comme étant un contrat marquant l’engagement de travailleur, pris par un employé envers son employeur en contre partie du versement d’un salaire. Définition issue de la jurisprudence car pas de définition juridique du contrat de travail : « Le contrat de travail est une convention par laquelle une personne (le salarié) s’engage à fournir une prestation de travail, en échange d’une rémunération (le salaire), pour le compte et sous la direction d’une autre personne (l’employeur) ». 3.1.2. Les éléments constitutifs du contrat de travail Les éléments constitutifs du contrat de travail sont la prestation de travail, la rémunération et le lien de subordination juridique (pouvoir de direction, de surveillance, d’instruction et de commandement à l’égard du salarié). - La prestation de travail : c’est l’exécution normale du contrat de travail par le salarié lui-même - La rémunération : la contrepartie de l’exécution du contrat par l’employé Le lien de subordination : c’est le pouvoir discrétionnaire de l’employeur qui permet de donner des ordres à son salarié qui doit l’exécuter ; - La subordination permet de distinguer le contrat de travail du contrat de mandat d’entreprise (par exemple un ouvrage à réaliser), de société.

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Chapitre II

Le recrutement

Il est à noter toutefois que le contrat de travail ne peut jamais contenir des dispositions moins favorables que celles qui sont prévues par la législation et la convention collective applicable à la branche d’activité de l’entreprise. De règle générale, le contrat de travail doit toujours indiquer l’identité des paries, le lieu de travail, la catégorie d’emploi occupé par le salarié, le montant de la rémunération versée au salarié qui ne doit pas être 3.2. Les différents types de contrat Il existe trois principaux types de contrat de travail : 3.2.1. Le contrat de travail a durée indéterminé (CDI) Le contrat à durée indéterminée (ou CDI) est la forme normale et générale de la relation de travail. Par définition, il ne prévoit pas la date à laquelle il prend fin. C’est à dire passé entre l'employeur et le salarié, sans limitation de durée. Le contrat de travail à durée indéterminée est celui qui assure la situation la plus stable au salarié. 3.2.2. Le contrat de travail a durée déterminée (CDD) Le CDD est un contrat de travail, obligatoirement écrit, liant l’employeur et le salarié pour une durée limitée, qui peut être exprimée de date à date (durée définie) ou faire référence à la durée d’une mission ou d’une absence lorsque le CDD est conclu pour le remplacement d’un salarié absent (durée indéfinie). Le recours à un CDD étant une exception, la loi énumère les cas de recours autorisés. Le contrat à durée déterminée prend fin automatiquement lorsque le terme prévu par le contrat survient. 3.2.3. Contrat de travail temporaire (CTT) Contrat de travail temporaire : l’Entreprise de Travail Temporaire (ETT) fait un contrat à l’Entreprise Utilisatrice (EU) et un autre contrat au Travailleur Temporaire (TT). 3.3. Droits et obligations des travailleurs et employeurs : 3.3.1. Droits et obligations des travailleurs : A. Droits du travailleur : Les travailleurs jouissent des droits fondamentaux suivants : - Exercice du droit syndical ; - Négociation collective ; - Participation dans le cadre employeur ; - Sécurité sociale et retraite ; - Hygiène, sécurité et médecine du travail ; - Repos ; - Participation à la prévention et aux règlements des conflits de travail ; - Recours à la grève. Les travailleurs ont également le droit : - A une occupation effective ; - Au respect de leur intégrité physique et moral et de leur dignité ; 62

Chapitre II -

Le recrutement

A une protection contre toute discrimination pour occuper un poste autre que celle fondée sur l’aptitude ; A la formation professionnelle et à la promotion dans le travail ; Aux œuvres sociales Au versement régulier du salaire

-

B. Les obligations du travailleur Les travailleurs ont les obligations fondamentales suivantes au titre des relations de travail : -

Accomplir, au mieux de leurs capacités, les obligations liées à leur poste de travail, en agissant avec diligence et assiduité dans le cadre de l’organisation du travail mise en place par l’employeur ; Contribuer aux efforts de l’organisme employeur en vue d’améliorer l’organisation et la productivité ; Exécuter les instructions données par la hiérarchie désignée par l’employeur dans l’exercice normal de ses pouvoirs de direction ; Observer les mesures d’hygiène et de sécurité établies par l’employeur en conformité avec les législations et la réglementation ; Participer aux actions de formation, de perfectionnement et de recyclage que l’employeur engage dans le cadre de l’amélioration du fonctionnement et de l’efficacité de l’organisme employeur ; Ne pas avoir d’intérêts directs ou indirects dans une entreprise ou société concurrente, clients ou sous traitante sauf accord de l’employeur et ne pas faire concurrence à l’employeur dans son champ d’activité ; Ne pas divulguer des informations d’ordre professionnel, relatives aux techniques, technologie et processus de fabrication ou mode d’organisation, et d’une façon générale, ne pas divulguer les documents internes à l’organisme employeur sauf s’ils sont requis par la loi ou par leur hiérarchie ; Accepter les contrôles médicaux internes et externes que l’employeur peut engager dans le cadre de la médecine du travail ou du control d’assiduité.

-

-

-

-

3.3.2. Droits et obligations des employeurs A. Droit de l’employeur C’est de posséder le pouvoir de direction et de discipline dans le cadre de la loi en vigueur, ainsi que le règlement intérieur. B. Les obligations de l’employeur - Délivrer un document d’engagement ; -

Confirmer l’agent si la période d’essai est concluante

-

Etablir un règlement intérieur ;

-

Affecter le travailleur au poste dont il à été mentionné dans le contrat

-

L’obligation d’assurer au salarié un travail correspondant à ses qualifications et ses aptitudes physiques. 63

Chapitre II

Le recrutement

-

Assurer les conditions d’hygiène et de sécurité au sein de l’entreprise ;

-

Etablir des fiches de paie, attestations, ou certificat de travail et les mettre à l’employé.

-

Affiliation du salarié à la sécurité sociale, dans les dix jours (10) qui suivent le recrutement.

-

Faciliter le travail syndical et ne pas s’y opposer

3.4. La durée de travail 3.4.1. Horaire hebdomadaire La durée légale hebdomadaire de travail est fixée à quarante heures depuis la promulgation de l’ordonnance N°97-03précité. Cette durée est applicable à tous les travailleurs régis par les dispositions de la loi N°90-11 ainsi qu’à tous les travailleurs et employés des institutions et administration publiques. La durée hebdomadaire de quarante heures doit être repartie sur un minimum de cinq jours (5) ouvrables. Ainsi l’employeur ne peut obliger son employé d’effectuer une durée de travail de 40 heures repartie sur moins de cinq jours ouvrables c'est-à-dire hors les jours de repos et les jours fériés. Toutefois les conventions et accord collectifs sont les seuls à déterminer les répartitions des horaires de travail durant la semaine. 3.4.2. Les dérogations La durée légale hebdomadaire ne peut être applicable dans les cas suivants :  Quand les employés accomplissent des travaux difficiles et dangereux, cette durée peut être réduit par l’employeur ;  La durée peut être augmentée dans le cas ou les employés occupent des postes qui comportent des périodes d’inactivités ;  Pour les agriculteurs, la durée légale de travail est de mille huit cent (1800) heures par an reparties selon la région et l’activité. 3.4.3. Le travail de nuit Tout travail exécuté ente vingt et une (21) et cinq heures est considéré comme travail de nuit, les règles et conditions du travail de nuit , ainsi que les droits y afférents sont déterminés par les conventions ou accord collectifs. Les travailleurs de l’un ou de l’autre sexe âgés de moins de 19 ans révolus ne peuvent occuper un travail de nuit. Il est interdit à l’organisme employeur d’affecter des femmes à des travaux de nuit dans certains cas lorsque la nature de l’activité et les spécificités du poste de travail le justifient et après consultation et dérogation spéciale de l’inspection du travail territorialement compétente.

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Chapitre II

Le recrutement

3.4.4. Le travail par équipes L’organisme employeur peut recourir au travail par équipes successives lorsque les besoins de la production au dit service, notamment du service public l’exigent. A ce titre, l’organisme du travail par équipe donne droit à une indemnité. 3.4.5. Les heures supplémentaires Le recours aux heures supplémentaires doit répondre à une nécessité absolue de service. L’organisme employeur peut recourir aux heures supplémentaires et solliciter pour cela une autorisation, elle est accordée par l’inspection du travail territorialement compétent en ce qui concerne les quartes (4) premières heures supplémentaires par semaines et dans la limite des six (6) premiers mois, le recours aux heures supplémentaires ne peut dans tous les cas avoir lieux qu’après consultation des représentants des travailleurs. Seulement, par dérogation aux dispositions ci-dessus, il peut être fait recours aux heures supplémentaire sans autorisation pour : - Achever les travaux pour lesquels l’interruption du fait de leur nature risque d’engendre des détériorations matérielles graves dans la réalisation d’ouvrages ou de projet ; - Faire entreprendre par des travailleurs à titre individuel ou collectif, des travaux revêtant à la fois un caractère imprévisible, exceptionnel et limité ; - L’organisme employeur est tenu d’informer l’inspection du travail territorialement compétente dans les quarante huit heures (48) qui suivent le début des travaux effectués ; - Les heures supplémentaires effectuées donnent lieu au paiement d’une majoration qui ne peut en aucun cas être inférieur à 50% du salaire normale. 3.4.6. L’absence La législation du travail interdit expressément tout paiement de journée non travaillé sauf les cas régis par la loi. Les cas d’absence pour des causes prévues par la législation relative à la sécurité sociale, le travailleur bénéficie sou réserves de notification et de justification préalable à l’employeur, d’absence sans perte de rémunération pour les motifs suivants :  En cas d’une représentation syndicale ou représentation du personnel ;  Pour suivre des cycles de formations professionnelles ou syndicales autorisés par l’organisme employeur et pour passer des examens académiques ou professionnels ;  En cas d’événement familial, mariage de l’un des descendants, mariage du travailleur, naissance d’un enfant, décès d’ascendant et collatérale directe ou du conjoint. Dans tous ces cas, le travailleur bénéfice de trois (03) jours ouvrables rémunérés ;  L’accomplissement du pèlerinage aux lieux saints une fois durant la carrière professionnelle ;  Les congés de maternité pour les travailleurs féminins durant les périodes pré et poste natales, conformément à la législation en vigueur.

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Chapitre II

Le recrutement

3.5. Cessation et suspension de la relation de travail 3.5.1. Cessation de la relation de travail La démission, le licenciement, la retraite constituent les principaux modes de la cessation de contrat de travail à durée indéterminée. : 3.5.1.1.La démission : "Se démettre", qui est l'origine du substantif "Démission", signifie renoncer volontairement à une situation, à un avantage ou à un droit. Ce mode de rupture n'est possible que dans les contrats de travail à durée indéterminée. En droit du travail la démission est le fait pour un salarié de prendre l'initiative de rompre le rapport juridique de dépendance qui le lie à son employeur, ce qu'il peut faire en observant un délai dit "préavis". Elle peut être verbale, écrite ou résulter d'un comportement sans ambiguïté du salarié. Le refus du salarié d'accepter un changement des conditions de travail ne constitue pas une démission. Conditions de validité de la démission d'un salarié : La démission n'est valable que si elle traduit la volonté libre claire et non équivoque du salarié de vouloir rompre définitivement son CDI en toute connaissance de cause. Par conséquent, n’est pas considéré comme une démission :  le simple fait pour un salarié de ne plus se rendre au travail sans motif ;  la volonté du salarié exprimée dans un moment d’énervement (son départ brutal sur un moment d’émotion) ;  la volonté du salarié de partir rétractée dans un très bref délai par son auteur ;  la volonté de rompre du salarié donnée sous la pression de l'employeur : attitude injurieuse, menace de licenciement pour faute lourde et de poursuites pénales. Le refus du salarié d'accepter un changement des conditions de travail ne constitue pas une démission. Certaines démissions, données dans des circonstances spécifiques, ne sont pas considérées comme valables et ne peuvent entraîner la rupture définitive du CDI. 3.5.1.2.La retraite : A partir de 60 ans, si le salarié remplit toutes les conditions pour bénéficier de la retraite du régime général à taux plein, il pourra être mis fin à son contrat de travail, à son initiative ou à celle de l’employeur. Cette rupture s’analysera comme une mise ou un départ à la retraite. L’âge limite d’activité est fixé à 60 ans. Dans ce cas, les salariés sont prévenus de la cessation de leur activité au moins trois mois avant d’atteindre l’âge limite. Le salarié qui quitte le Centre, soit du fait de l’employeur, soit de sa propre initiative, reçoit une indemnité de départ en retraite dont le montant est proportionnel à la présence dans le Centre. 66

Chapitre II

Le recrutement

3.5.1.3. Le licenciement : Rupture du contrat de travail à l'initiative de l'employeur. Le licenciement s'oppose à la démission qui constitue une rupture du contrat de travail à l'initiative du salarié. A. Les motifs de licenciement54 :  Pour motif disciplinaire : Egalement appelé licenciement pour faute, il est invoqué en cas de manquements du salarié suffisamment graves pour rendre impossible son maintien dans l'entreprise. La jurisprudence est la seul à pouvoir déterminé une faute grave c'est-àdire que ces les juges qui décident s'il ya ou pas de faute grave, et on peut distingue la faute grave, la faute légère, la faute sérieuse de la faute lourde :  La faute légère 3 ou 4 retards, elle ne peut pas amener à un licenciement.  La faute sérieuse : être toujours en retard, le licenciement est autorisé mais avec toutes les indemnités.  La faute grave est consécutive à une violation des obligations découlant du contrat de travail, ou des relations "normales" de travail : manque de loyauté, absences injustifiées, actes de violence ou d'indiscipline, non-respect des consignes, refus d'obéissance, injures et violences...etc.  La faute lourde présente les mêmes caractéristiques que la faute grave, auxquelles s'ajoute l'intention du salarié de nuire à l'employeur ou à l'entreprise : vol, détournement de fonds, concurrence déloyale...etc, et souvent liée à une faute pénale (vol, escroquerie…), En cas de faute grave ou lourde, le salarié perd son droit à certaines l'indemnité légale de licenciement et à l'indemnité compensatrice de préavis. En cas de faute lourde, il perd aussi l'indemnité de congés payés.  Pour motif économique : Invoqué pour une raison étrangère à la personne du salarié, le licenciement pour motif économique répond à 3 conditions : - l'entreprise doit faire l'objet de difficultés économiques sérieuses (mise en redressement judiciaire, cessation des paiements, résultats déficitaires, baisse d'activité durable...), de mutations technologiques ou d'une réorganisation destinée à sauvegarder sa compétitivité ; - ces causes économiques doivent entraîner la suppression du poste du salarié licencié, une modification substantielle de son poste qu'il a refusée, ou une transformation de son emploi ; - l'entreprise doit enfin avoir fait tout son possible pour reclasser le salarié à un poste autre que celui qui est supprimé ou modifié. L’employeur doit tout d'abord licencié le personnel temporaire avant le personnel stable, comme il doit aussi considéré l'ancienneté et les charges familiales du salarié. 54

http://www.pratique.fr/quels-differents-motifs-licenciement.html (consulté le 02/05/2014 à 12:30) 67

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Le recrutement

 pour motif personnel : Egalement appelé licenciement pour motif non-disciplinaire, il est caractérisé par un motif d'ordre professionnel imputable au salarié, en dehors de toute faute de sa part. L'employeur peut ainsi invoquer : - l'insuffisance de résultat (objectifs individuels non atteints) ; - l'insuffisance professionnelle (inaptitude, incompétence) ; - la perte de confiance (en cas de comportement dommageable pour l'entreprise) ; - la mésentente (lorsqu'elle cause un trouble préjudiciable au bon fonctionnement de l'entreprise) ; - l'absentéisme (si les absences du salarié perturbent manifestement l'entreprise). Le salarié licencié pour motif non-disciplinaire a droit à l'indemnité légale de licenciement, au préavis et à l'indemnité compensatrice de congés payés. B. Les motifs interdits par la loi : La loi interdit de licencier un salarié en raison de faits relevant de sa vie privée : sexe, mœurs, situation familiale, activités syndicales, convictions religieuses, âge... La jurisprudence a également interdit le licenciement d'un salarié : - s'exprimant sur les conditions de travail dans l'entreprise ; - quittant son poste en raison d'un danger grave pour sa santé ou sa vie ; - refusant de travailler à temps partiel alors qu'il est employé à temps plein ; - pour une sanction antérieure de plus de 3 ans - refusant de subir un harcèlement moral. 3.5.1.4. Le licenciement pour compression d'effectifs Lorsque des raisons économiques le justifient l’employeur peut procéder à une compression d’effectif. Cette dernière consiste en une mesure de licenciement collectif, se traduisant par des licenciements individuels simultanés. Il est interdit à tout employeur qui à procédé à une compression d’effectif de recourir sur les même lieux de travail à de nouveaux recrutement dans les catégories professionnelles concernées par la compression d’effectifs. 3.5.1.5. L’arrivée à terme du contrat de travail à durée déterminée La cessation de relation de travail intervient à l’expiration du contrat (exemple : le travail saisonnier dans l’agriculture), dans ce cas le travailleur doit être averti au moins deux semaines avant la date de la cessation 3.5.1.6. Autres modes de cessation de relation de travail Il existe d’autres modalités de la cessation de la relation de travail selon le code du travail Algérien parmi lesquelles on peut citer les suivantes :     

L’incapacité totale de travail, telle que définie par la législation La cessation d'activité légale de l'organisme employeur L’arrivée à terme du contrat de travail à durée déterminée La nullité ou l'abrogation légale du contrat de travail Le décès 68

Chapitre II

Le recrutement

3.5.2. Suspension de la relation de travail C'est la période où le contrat de travail, sans être rompu, cesse de produire tout ou une partie de ses effets. Il existe deux types de suspension de suspension du contrat de travail. 3.5.2.1. Suspension de la relation de travail par le salarié : Pour les congés autres que les congés formation, ce sont des suspensions de contrat et pas des ruptures. A. Maladie : Elle peut être non professionnelle ou professionnelle. Il y a suspension du contrat de travail si la maladie est réelle, temporaire et justifiée, la rémunération correspond alors à une indemnité journalière versée par la sécurité sociale et certaines conventions, l’employeur comble le trou. Pour la reprise, il est possible de demande une adaptation de poste. Le licenciement est interdit pendant cette période mais il peut survenir pour des problèmes économiques dans l’entreprise ou en cas d’inaptitude physique définitive. Pour les maladies professionnelles, le régime est particulier : le licenciement est possible si le reclassement est impossible mais avec de grosses indemnités. B. Maternité : Il est possible d’avoir un aménagement du temps de travail : temps partiel, poste aménagé ou plus de pauses. On peut obtenir au minimum16 semaines (6 avant, 10 après) et cela peut aller jusqu’à 46 semaines, et la rémunération est identique à celle du travail effectif : c’est un temps plein. Le salarié peut revenir à temps plein ou à temps partiel ou encore avec un aménagement du poste de travail. Sinon, il est possible de prendre un congé parental (non rémunéré) d’un an renouvelable jusqu’à 3 ans. Les femmes enceintes sont protégées, l’employeur ne peut pas rompre le contrat de travail. Pendant le congé maternité, le licenciement est impossible sauf en cas de faute grave ou pour problème économique mais les indemnités sont élevées. 3.5.2.2. Suspension de la relation de travail par l’employeur : Il peut suspendre le contrat de façon temporaire sans rémunération mais ce sont des cas imprévisibles, insurmontables et irréversibles : En cas de force majeur du à des éléments externes : inondation, tempête, incendie… Dans ce cas, des aides de l’Etat, des assurances et des Assedic sont prévues. Lock out : fermeture en cas de grève. Chômage économique : conjoncture économique difficile. Mise à pied disciplinaire : sanction. Pendant ces périodes le salarié est dispensé de fournir une prestation de travail et l'employeur est aussi dispensé de lui fournir une rémunération mais ils sont néanmoins 69

Chapitre II

Le recrutement

tenus par l'obligation de leurs loyautés. Une fois que la cause de suspension disparaît, le contrat de travail reprend normalement ces effets. Conclusion Le processus de recrutement a, en principe, pour objectif d'identifier des personnes compétentes et correspondants aux exigences de poste à pourvoir dans une organisation. Le processus débute par la recherche de candidats et prend fin lorsque ces personnes posent leur candidature. Par ailleurs le recrutement ne se limite pas aux procédures de sélection. Le recrutement recouvre un ensemble d’opérations qui s’articulent autour plusieurs phases principales dont la phase de sélection est la très importante, c’est l'outil le plus fréquemment utilisé pour la prise de décision d’embauche. Les méthodes utilisées pour recruter sont diverses et elles sont choisies en fonction des exigences de la situation.

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Chapitre III Présentation de l’entreprise et description du processus de recrutement au sein de la (D.R.G.B) de SONATRACH à Bejaia

Chapitre III : Présentation de l’entreprise et description du processus de recrutement au sein de la direction régionale de SONATRACH à Bejaia (D.R.G.B)

Introduction L’environnement économique, social, national et international, ainsi que le développement sans cesse des emplois et des métiers de spécialisation ont mis en évidence l’extrême fragilité des entreprises algériennes. Pour affronter toutes ces contraints et assurer sa survie, l’entreprise doit se munir d’une bonne politique de recrutement. L’entreprise SONATRACH est une entreprise économique et la plus importante compagnie d’hydrocarbures en Algérie et en Afrique. Elle intervient dans l’exploration, la production, le transport par canalisations, la transformation et la commercialisation des hydrocarbures et de leurs dérivés. Adoptant une stratégie de diversification, SONATRACH se développe dans les activités de génération électrique, d’énergies nouvelles et renouvelables, de dessalement d’eau de mer, de recherche et d’exploitation minière. Dans ce chapitre nous allons procéder à la présentation de la SONATRACH, et de ses activités, puis nous présenterons dans la deuxième section le processus de recrutement pratiqué au sein de la direction régional de Bejaia. Ensuite nous analyserons et interpréterons nous résultats Section1 : Présentation de l’organisation SONATRACH 1. Conditions de création et historique de la société 1.1.

Les conditions de création

La Société Nationale de Transport et de Commercialisation des Hydrocarbures, SONATRACH été créé le 31 décembre 1963 par décret N°63/491. Son rôle principal était le développement du secteur des hydrocarbures, ses missions étaient le transport et la commercialisation des hydrocarbures. Celles-ci ont été élargies progressivement le 22 septembre 1966 par décret N°66/296, dans tous les domaines de l’industrie pétrolière à savoir la recherche, la production, la transformation et la commercialisation des hydrocarbures. 1.2.Historique de la société : L’évaluation de SONATRACH a été marquée par sept étapes majeures : 1963-1966 : A l’origine, l’organisation de SONATRACH a été conçue pour répondre à la prise en charge de son objet social fixé par le décret de création N°63/491, à savoir : - Les études de construction de moyens de transport terrestres et maritimes pour l’acheminement des hydrocarbures liquides et gazeux ; - La réalisation et l’exploitation de ces moyens ; - La commercialisation.

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Chapitre III : Présentation de l’entreprise et description du processus de recrutement au sein de la direction régionale de SONATRACH à Bejaia (D.R.G.B)

1966-1970 : Le décret N°66/296 modifie les statuts de l’entreprise et étend son objet à : - L’exécution de toutes les opérations relatives à la recherche et à l’exploitation industrielle et commerciale des gisements d’hydrocarbures et substances connexes. - La construction et l’exploitation industrielle et commerciale de tous les moyens de transport d’hydrocarbures par voie terrestre et maritime ; - La création et l’acquisition d’établissements et d’usines pour le traitement industriel des hydrocarbures et notamment la constitution d’industries pétrochimiques et connexes dérivent des hydrocarbures ; - La distribution des hydrocarbures ; - La commercialisation extérieure. L’extension de l’objet social de SONATRACH a induit une modification de son organisation. 1970-1980 : Le regroupement des activités nationalisées et les programmes d’investissements projetés exigeaient une refonte de l’organisation en vue de rationaliser le fonctionnement des activités absorbées et de soutenir le développement en cours. Le schéma d’organisation adopté, exprime une vision intégrée des activités de l’entreprise, répondant à un souci de centralisation du pouvoir de décision à l’effet d’assurer la cohésion de la politique suivie et la mise en place des instruments nécessaires à sa réalisation. Depuis le 24 février 1971, date de nationalisation des hydrocarbures, l’entreprise à pris en charge l’ensemble des domaines miniers et s’est confié le développement de toutes les branches des industries pétroliers. 1980-1987 : L’application des dispositions de la loi portant restructuration de l’économie nationale a donné lieu à deux types de mesures : - Création d’entreprise selon le plan de restructuration du secteur ; - Réorganisation de l’entreprise orientée vers la prise en compte des objectifs tels que : le renforcement de la spécialisation des structures en respectant la spécificité du processus de production par le choix d’une organisation par nature d’activité. L’accroissement des capacités d’étude à même de favoriser la capitalisation de l’expertise technique et de soutenir le processus décisionnel par des analyses de qualité, l’attribution d’une large autonomie aux centres de responsabilité décentralisés, la valorisation des compétences et généralisation de la formation continue, la constitution de structures de support pour améliorer la maîtrise continue technologie, l’introduction de méthodes modernes de gestion porteuses de gains de productivité et notamment le recours à l’informatique, le développement d’anticipations sur les évolutions possibles du marché et les choix stratégiques de l’entreprise. La SONATRACH est passée de 33 agents en 1964 à 10 300 à la fin des années 80, pour assurer une meilleure gestion et améliorer les performances dans le cadre de la politique nationale de réorganisation de l’économie du pays. Elle entreprend sa restructuration des 72

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entreprises décidée en 1982, la SONATRACH a effectué un découpage qui a donné naissance à d’autres entreprises telles que ASMIDAL, NAFTAL, ENPE, ENMTP, etc. ce passage a permis de conduire les tâches de SONATRACH ainsi que ses effectifs. 1988-1992 : Cette étape est marquée par l’avènement de l’autonomie des entreprises visant notamment un recentrage des pouvoirs au bénéfice de l’entreprise. Pour s’insérer positivement de la nouvelle perspective, l’entreprise a été amenée à repenser son organisation et son mode fonctionnement. Pour la concrétisation de cet objectif, l’entreprise a engagé une réflexion visant la préparation des conditions de passage à l’autonomie et l’élaboration d’un plan directeur de redéploiement de ses activités. Les grandes lignes du schéma organisationnel projeté recommandaient un modèle d’organisation du type groupe composé de filiales spécialisées et de structures de haut niveau managérial. Cette réflexion a évalué pour aboutir au processus de modernisation de l’entreprise engagé en 1992. 1992-2002 : La genèse du projet de modernisation de SONATRACH remonte vers la fin des années 1980 avec la promulgation des textes portant autonomie des entreprises. En juin 1992, le prolongement de la réflexion relative au redéploiement des activités de SONATRACH a dépassé le cadre des textes portant autonomie des entreprises pour donner naissance au projet de modernisation de SONATRACH. L’objectif principal de PROMOS (processus de modernisation de SONATRACH) était de répondre aux nouvelles exigences qui régissent le marché international des hydrocarbures et de donner un nouveau souffle au management de l’entreprise. Il était donc impératif d’ériger l’entreprise SONATRACH en un groupe pétrolier international performant. Dans ce cadre, deux axes organisationnels ont été privilégiés à savoir :  Un renforcement structurel et managérial ;  Un développement technologique.

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Organisation de la SONATRACH Figure n° 03 : Organisation de SONATRACH

Organisation de Sonatrach PRÉSIDENT DIRECTEUR GÉNÉRAL SECRÉTAIRE GÉNÉRAL

COMITÉ EXÉCUTIF COMITÉ D'EXAMEN ET D'ORIENTATION

SIE SIHC

AMT

TRC

SPP

SIP

AVL

RCH

COM

SVH

RHC

SPE

FIN

ADG

ACT

HSE

JUR

(Les flèches indiquent les interactions et les flux d'informations) 3

Source : document interne de SONATRACH

1.1.3.1. La direction Générale : La direction générale est organisée comme suit : Le président directeur générale est assisté dans l’exercice de ses fonctions d’un comité exécutif. Le président directeur général est assisté d’un secrétaire général chargé d’apporter l’appui nécessaire dans le suivi et la cohérence du management du groupe. Le secrétaire général est secondé par deux directeurs d’études. Le président directeur général est également assisté d’un chef de cabinet, de conseillers et de directeurs chargés du traitement et du suivi de dossiers spécifiques et à caractère stratégique. Il est institué auprès du président directeur général un comité d’examen et d’orientation (CEO) ayant pour mission l’examen de dossiers et la formulation de recommandations. 1.1.3.2. Les structures opérationnelles : Le Président Directeur Général supervise quatre (4) Vice-présidents chacun en charge d’un domaine d’activité stratégique.

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Chapitre III : Présentation de l’entreprise et description du processus de recrutement au sein de la direction régionale de SONATRACH à Bejaia (D.R.G.B) A. La Division Amont (AMT) : L’Amont a en charge la recherche, l'exploitation et la production des hydrocarbures. B. La Division Transport par Canalisations (TRC) : Le Transport des hydrocarbures liquides et gazeux par canalisations a en charge le développement, la gestion et l'exploitation du réseau de transport, de stockage, de livraison et de chargement des hydrocarbures. C. La Division Aval (AVL) :L'Aval a en charge l'élaboration et la mise en œuvre des politiques de développement et d'exploitation de l'aval pétrolier et gazier. D. La Division Commerciale (COM) : La Commercialisation a en charge le management des opérations de vente et de shipping dont les actions sont menées en coopération avec les filiales telles que NAFTAL pour la distribution des produits pétroliers, SNTM HYPROC pour le transport maritime des hydrocarbures et COGIZ pour la commercialisation des gaz industriels. 1.1.3.3. Les structures fonctionnelles Les structures fonctionnelles sont organisées en cinq directions coordination groupe et en quatre directions centrales : - La Direction Coordination Groupe Ressources Humaines (RHU) - La Direction Coordination Groupe Stratégie, Planification et Economie (SPE) - Direction Coordination Groupe Finances (FIN) - La Direction Coordination Groupe Activités Internationales (INT) - La Direction Coordination Groupe Activités centrales (ATC) - La Direction Centrale Audite Groupe (ADG) - La Direction Centrale Juridique (JUR) - La Direction Centrale Santé, Sécurité et environnement (Health, Safety & Environment) (HSE) - La Direction Centrale Coordination Technique et Développement (TEC) - Filiales et Participations en Algérie - Filiales et Participations à l’étranger 1.2.

Présentation de la SONATRACH (D.R.G.B) :

La DRGB est l'une des cinq directions régionales de transport par canalisations des hydrocarbures(TRC), et elle est rattachée directement à la division exploitation. 1.2.1. Historique : La DRGB remonte à 1959 lorsque la compagnie française du pétrole(CFP) et la société nationale de recherche et d’exploitation du pétrole en Algérie (SNREPAL), décidèrent le 12 aout 1957 la création de la société pétrolière de gérance (SOPEG). Avec ARZEW, SKIKDA, AIN AMINAS, et HAOUD EL HAMRA, la DRGB est l’une des régions couvrant l’activité transport par canalisation stockage et livraison des hydrocarbures liquides et gazeux, elle transporte à travers les canalisations le gaz naturel,

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Chapitre III : Présentation de l’entreprise et description du processus de recrutement au sein de la direction régionale de SONATRACH à Bejaia (D.R.G.B) le pétrole brut et le condensat (liquide et pétrochimique), elle est chargée de l’exploitation de deux oléoducs, d’un gazoduc et d’un port pétrolier. Le patrimoine de la DRGB est représenté comme suit :  L’oléoduc HAOUD EL-HAMRA Bejaia : cet oléoduc est le premier pipe-line installé en Algérie par la société pétrolière «SOPEG» (société pétrolière de gérance) en 1959. Il a une longueur de transport de 15 MTA (millions de tonnes) ; De pétrole brut et condensat avec quatre stations de pompage, il achemine de pétrole et du condensat vers terminal marin de Bejaia et la raffinerie d’Alger depuis 1959 ;  Gazoduc HASSI R’MEL- BORDJ MENAIL : il approvisionne en gaz naturel dés le 01 octobre 1981 toutes les villes et les pôles industriels du centre du pays ; Il a une longueur de 437km et d’un diamètre de 42 pouces, sa capacité de transport est de 7 milliards de m3 par an ;  Oléoduc BENI MANSEUR-ALGER : il alimente depuis 1970 la raffinerie d’Alger située à sidi arsine, il est piqué sur l’oléoduc HAOUD EL-HAMRA Bejaia avec une longueur de 131km et d’un diamètre de 16 pouces, avec une capacité de transport de 3MTA ;  Port pétrolier : le port de Bejaia est constitué de trois postes de chargement de navire et équipe de 10 électropompes de 53000 CV qui assurent leur changement. tous sa a permet le changement de 8000 navires depuis les années précédentes, il est doté aussi de deux bacs d’une capacité de stockage annuelle de 80000 tonnes. La DRGB gère également sous sa direction les stations de pompages suivantes : - SP1 : station de pompage numéro 1 à DJAMAA (EL OUED) ; - SP2 : station de pompage numéro 2 à BISKRA ; - SP3 : station de pompage numéro 3 M’SILA ; - SBM : station de pompage de BENI MENSOUR ; - TR1 : terminal arrivé ALGER ; - GG1 BOURDJ-MENAIL : terminal gaz ; - GG1 SC3 : station de compression. Situation géographique : La DRGB est implanté dans la zone industrielle de la ville de Bejaia. Elle est située à 2 km au Sud-ouest de la ville de Bejaïa. Il est limité au Nord par une voie ferrique, au Sud par l'oued Soummam, à l'Est par le golf de Bejaïa et à l'Ouest par la route national. On peut répartir sa superficie globale comme suit :  Terminal « sud et nord » : -surface clôturé : 516.135 M2 ; -surface couverte : 7.832 M2 ; -surface occupée par les bacs : 43.688 M2 ; -surface de stockage : 3.800 M2. 76

Chapitre III : Présentation de l’entreprise et description du processus de recrutement au sein de la direction régionale de SONATRACH à Bejaia (D.R.G.B) 

Port pétrolier : -surface clôturée : 19841 M2 ; -surface couverte : 300 M2.



Foyer : -surface couverte : 1155 M2. Sa mission est d’assurer le transport, la réception, le stockage et la livraison des hydrocarbures. Elle doit veiller à harmoniser les opérations de livraison et le débit des canalisations, ceci dans un souci d’optimisation des délais et des couts. 1.2.2. Organigramme de la RTC (DRGB): La région de transport par canalisation est ainsi organisée en : 1.2.2.1. Assistant de sûreté interne : Veille à la sécurité des ouvrages de la région. 1.2.2.2. Chef de département sécurité HSE : Il a pour mission la protection et la sauvegarde du patrimoine humain de la DRH et d’assurer le développement du transport des hydrocarbures, son rôle est la prévention, intervention et hygiène de l’environnement. 1.2.2.3. Le centre informatique : Il regroupe les moyens d’exploitation et de développement des applications informatiques pour l’ensemble des régions de la division transport. 1.2.2.4.Sous-direction exploitation : Elle chapeaute deux départements, elle est chargée de l’utilisation et l’exploitation des installations de transport du pétrole et de Gaz, elle comprend trois (03) ouvrages :  Un ouvrage de transport du pétrole brut en condensat HAOUD EL HAMRA et le port pétrolier (terminal) de Bejaia ;  Un ouvrage de transport de Gaz entre HASSI RMEL et BORJ MENAIL ;  Un ouvrage sur la raffinerie d’Alger. a. Département d’exploitation liquide (EXL) : C’est le département qui gère l’oléoduc et donc les produits (pétrole brut et condensat) transport via des stations de pompages. b. département d’exploitation Gaz (EXG) : Il exploite de gazoduc, le terminal GAZ ainsi qu’une station de compression. 1.2.2.5 : Sous-direction technique : Elle englobe quatre (04) département : 77

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a. Département maintenance (MTN) : La mission principale de ce département est de veiller au maintien en bon état des installations techniques de la région, c’est-à-dire, d’assurer la maintenance des équipements industriels tournants (pompe électronique, groupe diesel, turbines). b. Département protection ouvrage (PTO) : Il a pour mission la protection des ouvrages contre les actions humaines malveillantes volontaires ou involontaires, liées à des erreurs de manipulations (effet de marteau, travaux publics, …), et actions de nature (glissement de terrains, inondations,…). Un ouvrage et une canalisation de tout ce qui gravite autour d’elle comme les stations, les tuyaux et les bacs. c. Département approvisionnement et transport (ATR) : Ce département alimente la DRGB en matériel nécessaire à son fonctionnement, il doit faire face à tous les achats et assure le transport du personnel et la même entreprise. d. Département d travaux neufs (TNF) : Celui-ci est chargé de l’étude et suivi de réalisation des projets d’investissement de la DRGB dans différent domaines. 1.2.2.6 sous-direction finance et juridique : Le département finance prend en charge la gestion comptable et financière de la DRGB. Le service juridique intervient à chaque fois que les intérêts de la DRGB sont mis en jeux pour veiller sur l’égalité des transports. Elle chapeaute trois (03) départements : a. Département budget/contrôle de gestion : Veille à l’établissement des plans prévisionnels et les bilans des budgets. b. Département finance : Il prend en charge la gestion comptable et financière de la DRGB. c. Département juridique : Ce département prend en charge les affaires de la région et l’assurance de tout son patrimoine. 1.2.2.7 Sous-direction administrative : Elle se décompose en trois (03) départements :

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a. Département ressources humaines/ communication (RTC) : La mission du département est d’acquérir des ressources humaines en nombre et en qualité, d’assurer l’évolution de leurs carrières et de planifier les besoins à court et moyen terme tant en effectif qu’en besoin de formation, de perfectionnement et recyclage. b. Département administration et social : Ce département veille au respect des lois en vigueur qui régissent les relations de travail, comme il gère le personnel de la DRGB. c. Département moyens généraux : Il représente le soutien logique de l’entreprise.

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Figure n° 04 : Organigramme de la RTC Direction

Assistant Sûreté Interne

Département HSE

Centre Informatique Sous-direction Technique

Sous-direction Exploitation

Département Exploitation liquide

Département Exploitation Gaz

Département Maintenance

T.A T.R.A SP1-bis SP2 SP3 SBM

Sous-direction administration

Département RHC

Département ATR

Sous-direction finance & juridique

Département Finance

Département budget

Département Juridique

SC3 DIELFA A Département ASL

GGIB B.MENAIEL

Département MOG

Département TNF

Département PTO

Source : document interne de la RTC-SONATRACH

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1.3. Présentation du département ressources humaines SONATRACH accorde une importance capitale aux ressources humaines dans le management et dans la stratégie de l’entreprise, la DRGB dispose d’un département de ressources humaines et dans la stratégie de l’entreprise, la DRGB dispose d’un département de ressources humaines dont la fonction est la recherche et l’acquisition du potentiel humain, le préserver le développer en vue de réaliser de meilleures performances possibles. 1.3.1. Organisation du département ressources humaines : Le département ressources humaines est organisé comme suit : L’organigramme du département ressources humaines Figure n° 05 : L’organigramme du département ressources humaines et communication

chef de département

secrétariat

service

service

gestion prévisionnelle

recrutement/ formation

Source : document interne de la DRGB- SONATRACH

Le département Ressources humaines se compose deux services : 1.3.1.1 Service sélections/formation : Ce service se charge du recrutement et la mise en œuvre des plans de formations, et se subdivise en deux sections :

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a. section recrutement : Cette section a pour rôle de sélectionner les candidats selon les besoins, communiquer des dossiers des candidats présélections et enfin le suivi, le contrôle du processus de recrutement du début jusqu’à la dernière étape. b. Section formation : Les principales activités de cette section consistent à élaborer les plans de formation pour tous les agents de la DRGB, afin de leur permettre d’acquérir le savoir-faire (habilités et compétences) nécessaire à l’exercice d’une activité professionnelle. 1.3.1.2. Service gestion prévisionnelle : Son rôle primordial consiste à vérifier et traiter les mouvements des salariés (départ en retraite, démission, promotions, mutations etc.) ces principales taches sont :  Lancer une compagne promotionnelle (chaque année la DRGB lance une compagne pour promotion) ;  Lancer une compagne d’avancement qui est une promotion à l’horizontale, qui permet de garder le même poste avec un changement d’échelon ;  Le service gestion provisionnel assure aussi la gestion des carrières c'est-à-dire suivre le parcoure professionnel de l’agent dés son entrée dans l’entreprise jusqu’à sa sortie ;  Elaborer un organigramme et veiller au bon déroulement de son application, qui est une traduction schématique de tous les départements de SONATRACH.  Traiter toutes les requêtes de demande de mutation 1.3.2. Effectif du département Ressources humaines Tableau n° 10 : L’effectif du département Ressources humaines selon les catégories et les services

CSP SERVICE Service formation/recrutement

cadres

maitrise

exécution

3

2

1

TOTA L 6

Service gestion prévisionnelle

4

-

-

4

Secrétariat

-

1

-

1

TOTAL

7

3

1

11

Source : document interne de DRGB-SONATRACH

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1.3.3 Organisation et coordination des différents services du département : La planification du personnel a un rôle stratégique pour la gestion des ressources humaines, en effet afin de rester pérenne dans l’économie globale moderne, toute entreprise doit organiser et planifier le travail de ses salariés. Cela passe par la détermination des capacités de tout un chacun, par le recensement des activités futures et des besoins en personnel, par conséquent il existe des relations de coordinations avec les différents sections : la section recrutement, la section formation. 1.3.3.1 Coordination du service gestion prévisionnelle avec la section recrutement : Une fois les besoins en effectif identifiés par le service planification du personnel, ils sont classés par catégorie socioprofessionnelle par postes et par activités, la structure chargée du recrutement intervient pour la recherche des candidats susceptibles de satisfaire les besoins exprimés et les exigences demandées. 1.3.3.2 Coordination avec la section formation : La formation est l’option la plus visée par la DRGB notamment par le département des ressources humaines répond à un double objectif, elle permet à l’entreprise de s’adapter à son environnement et de faire progresser son personnel. En identifiant les besoins de la DRGB en matière de formation et de manque de qualification le service de formation à la base de ces besoins élabore un plan de formation qui sera approuvé par la DG ensuite mis en œuvre une fois approuvé et suivi avant et pendant et après la formation, toutes les informations seront transmises au service gestion prévisionnelle. Section 2 : Le recrutement au sein de la (D.R.G.B) La politique de recrutement est certainement, au sein de la gestion des ressources humaines, la pratique la plus sujette à débats En effet, elle est lourde d'implication pour les individus car ils sont évalués, jugés, sélectionnés, et par la suite intégrés ou repoussés. La fonction de recrutement, occupe une place considérable au sein de la DRGB, elle s’intègre dans la politique de l’entreprise. 2.1. Politique de recrutement au sein de la (D.R.G.B) Le processus de recrutement, tout en sachant qu’il représente un prolongement d’un ensemble d’activité stratégique dont la réussite est une condition essentielle de succès sociale et économique de toute organisation.

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Chapitre III : Présentation de l’entreprise et description du processus de recrutement au sein de la direction régionale de SONATRACH à Bejaia (D.R.G.B) La compagnie nationale algérienne SONATRACH est l’une des rares entreprises en Algérie à avoir mis en œuvre une politique et un processus de recrutement, dont l’objectif, en vue de son évolution national et internationale. Pour faire face à cette évolution, L'organisation doit adopter un système de recrutement rigoureux, en vue de s'accaparer des meilleurs compétences et avoir un capital humain flexible capable de s’adapter aux changements. 2.1.1. Cadre légale et réglementé Au sein de l’entreprise SONATRACH, le recrutement s’opère dans le respect :  Des dispositions de la loi 90-11 du 21 Avril 1990, modifiée et complétée par la loi no 91-29 du 21 décembre 1991 ;  Des dispositions de la convention collective d’entreprise et du règlement intérieur qui datent du 22 novembre 1994 ;  De la politique de sélection et de recrutement et des délégations de pouvoir et de manuel de gestion ;  L’article 11 de la loi no 90-11 met ainsi en évidence la primauté de la relation de travail à durée indéterminée par rapport à celle à durée indéterminée (voir l’annexe No01);  L’article 12 de la loi no 90-11 limite à quatre les cas de recours au travail à durée déterminée pour un temps plein ou partiel, nous pouvons les présenter comme suit : -

L’exécution d’un travail lié à des contrats de travaux ou de prestations non

renouvelables. -

Remplacement d’un titulaire temporairement absent.

-

Réalisation de travaux périodiques à caractère discontinu.

-

Surcoût de travail ou travaux à caractère saisonnier.

2.1.2. Finalité et principes de recrutement : 2.1.2.1. Finalité du recrutement : La finalité du recrutement est de satisfaire en nombre et en quantité et dans les délais les besoins en ressources humaines nécessaires exprimés par les structures - Le respecte de la législation et de la réglementation en vigueur; - Une expression précise des besoins ; - La mise en place d’une procédure de recrutement et des outils de sélection adaptés ;

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Chapitre III : Présentation de l’entreprise et description du processus de recrutement au sein de la direction régionale de SONATRACH à Bejaia (D.R.G.B) - Une période d’induction permettant de suivre et de préparer la nouvelle recrue à assumer ses nouvelles fonctions. 2.1.2.2. Les principes de recrutement : Le recrutement à la SONATRACH s’opère dans le respect des principes suivants : - centralisation du processus opérationnel ; - Contrôle et pilotage par la DCG / RH ; - Priorité accordée aux recrutements internes dans certains postes ; - Qualification et aptitudes égale, le recrutement externe est accordé en priorité aux candidats résident dans la géographie où la structure d’accueil est implanté ; - Recours aux universitaires et grandes écoles pour le repérage et le choix des meilleurs candidats (organisations de forums journées de portes ouvertes) ; - Qualifications et aptitudes égales, tenir compte de l’équilibre des genres (femmes/hommes) ; - Respect de la législation et de la réglementation en vigueur, notamment pour tout ce qui touche au recrutement a durée déterminée et au justificatif de la situation de la vis-à-vis du service national. 2.1.3. Motifs de recrutement : A. surcroît de travail : L’accroissement temporaire d’activité est l’un des motifs de recours au travail temporaire, qui renvoie concrètement à l’une des situations suivantes : exécution d’une tâche occasionnelle, précisément définie et non durable, ne relevant pas de l’activité normale de l’entreprise (ex. : changement de technologie de grande ampleur) ; survenance d’une commande exceptionnelle à l’exportation, travaux urgents de sécurité, de prévention ou de sauvetage. B. Déficit organigramme : Il s'agit du cas où un poste de travail devient vacant à la suite du départ définitif (La démission) le départ à la retraite, le départ négocié, La démission, décès. 2.2. La mise en place et la validation du plan de recrutement prévisionnel 2.2.1. Identification des besoins en ressources humaines Il est indispensable pour la conduite des procédures de recrutement de connaître définition précise du besoin. Celui-ci est lié soit à la vacance d’un emploi, soit à la création d’un poste. Dans le premier cas on procédera à une analyse de poste à partir de l’existant. 85

Chapitre III : Présentation de l’entreprise et description du processus de recrutement au sein de la direction régionale de SONATRACH à Bejaia (D.R.G.B)

Si le poste à pourvoir est totalement est totalement nouveau, le responsable hiérarchique et le responsable du recrutement devront procéder à une définition clair de cette nouvelle fonction à partir des éléments qui ont motivé cette création. L’identification des besoins doit être réalisée dans le cadre de la gestion prévisionnelle, par le service planification du personnel en vue d’objectif stratégique, de choix d’investissement, du plan de développement et de l’évolution des compétences requises, elle consiste à définir le niveau et la structure des besoins en personnel indispensable, à court terme et à moyen terme au fonctionnement de chaque unité et à son développement. 2.2.2. L’analyse du besoin : Dans le cadre de la gestion prévisionnelle effectuée par le service de planification du personnel l’analyse de poste consiste à décrire les caractéristiques d’un emploi quel que soit sa nature (poste à pourvoir existant ou poste à pourvoir nouveau), ainsi que les conditions générales de son exercice. Préalable à une compagne de recrutement, l’analyse de poste a de multiples débouchés, puisque les informations obtenues vont permettre, non seulement de définir les critères de sélection (exigence du poste), mais aussi d’identifier les éléments relatifs à l’évaluation ou à l’appréciation du personnel. En règle générale, l’analyse du besoin ou du poste à pourvoir s’établit comme suite : A. Pour les postes existants : L’analyse de la demande de pourvoi de poste consiste en un contrôle de conformité du besoin exprimé au plan de recrutement et de contenu des missions et des exigences par rapport au descriptif de poste existant. En effet, le service planification doit en permanence, c'est-à-dire, chaque fin du mois contrôler et prévenir les départs en retraites, les démissions ou licenciement du salarié, les mutations et promotions et les mises en disponibilité, surcroit de travail, les travaux saisonniers…etc. B. Pour les postes totalement nouveaux : Nouvelle fonction dans l’organisation, nouveau poste qui nécessite de nouvelles technologies et donc besoin de nouvelles compétence pouvant satisfaire ce critère. En plus, du conformité du besoin au plan de recrutement de la DRGB, la structure ressources humaines transmet la fiche de description de poste et la copie de l’organigramme (représentation schématique des liens fonctionnels organisationnels et hiérarchiques d’un plus organisme), dûment approuvé aux services habilités de la direction des ressources humaines (ressources humaines et communication), pour classification et insertion dans la nomenclature des postes qui est un document qui contient l’ensemble de tous les postes

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Chapitre III : Présentation de l’entreprise et description du processus de recrutement au sein de la direction régionale de SONATRACH à Bejaia (D.R.G.B) existants, classés en nom d’activité filières et sous filières avec leurs catégories socioprofessionnelles. 2.2.3. Elaboration du plan de recrutement prévisionnel : Le plan de recrutement prévisionnel vise à identifier de manière prévisionnelle les besoins actuels et futurs de l’administration en matière de recrutement, afin de pourvoir les postes vacants ou susceptibles de le devenir, après avoir mis en place un plan de recrutement, on doit le consolider ou le valider en prenant en compte : (voir annexe N° 01 ) - La conformité du plan de recrutement avec les normes d’effectifs et d’organisation ; - La vérification de la nécessité ou de l’opportunité des besoins exprimés ; - L’étude et la planification des plans de charges en termes de volume et d’efficacité exigés pour exercer au mieux le travail ; - Le choix définitif des critères de sélection selon les spécificités des structures et des profils des postes demandés. 2.2.4. La validation du plan de recrutement Le plan prévisionnel est soumis à l’arbitrage par la branche TRC/DRH localisée à Alger, pour une décision finale. Dans le cas ou il est approuvé, il sera renvoyé à la structure ressource humaine de la DRGB, qui se chargera de l’exploitation de ce dernier Une fois les besoins en matière de recrutement exprimés et le plan de recrutement prévisionnel reçoit un avis favorable de la part de la direction générale d’Alger, le service de recrutement commence à répartir les poste dans des tableaux sur les différents sites de travail de l’entreprise afin de connaitre le placement de chaque agent par rapport à l’organigramme de l’entreprise, ses exigences et missions. 2.3. La mise en œuvre d'une procédure de recrutement au sein de la (D.R.G.B) : Après avoir établi et validé le plan de recrutement, vient par la suite la mise en œuvre de ce dernier, par un processus bien déterminé et qui contient tous les éléments qui peuvent Contribuer à sa bonne conduite. La recherche des candidatures peut s’effectuer de différentes manières. De ce fait, le choix des sources de recrutement dépend des entreprises. Nous avons le recrutement interne et le recrutement externe. 2.3.1. Le recrutement interne : C’est une technique qu’il s’agit d’offrir ou de proposer à son personnel qui possède la qualification requise le poste à pourvoir. Elle représente une des meilleures sources de recrutement et la moins coûteuse. Le poste à pourvoir est proposé à l'intérieur de l'entreprise par le biais de :  La bourse d’emploi sur la base d’une annonce interne publiée sur le site internat de l’entreprise. Les postes a offerts dans cette rubrique sont destinés exclusivement aux personnels du groupe SONATRACH. Toutes les candidatures externes au groupe SONATRACH seront rejetées par le système ;  Les promotions conformément aux procédures internes en vigueur ;

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Chapitre III : Présentation de l’entreprise et description du processus de recrutement au sein de la direction régionale de SONATRACH à Bejaia (D.R.G.B)  Les mutations : qui consistent en un changement de poste au sein de la même entreprise, elle peut revêtir deux formes différentes : - La mutation interne qui conduit à un changement d’affectation dans la siège de la DRGB, au sein de la même département ou encore d’un département à un autre. - La mutation externe se produit lorsque y’a changement de poste d’une structure à une autre au sein du même groupe SONATRACH. Le recrutement interne est structuré comme suit: 2.3.1.1. Déclaration de vacance de poste : La vacance d’emploi peut être générée soit par la création d’un nouveau poste par l’organe délibérant de la collectivité, soit par le départ d’un fonctionnaire qu’il soit définitif ou temporaire. La collectivité doit procéder à la déclaration de vacance de l’emploi à partir du moment où elle a décidé de pourvoir le poste. 2.3.1.2. L’annonce interne : La direction des ressources humaines au niveau général, exploite les demandes de pourvoi de poste vacant, et elle établit une annonce interne d’appel à candidatures. L’annonce comprend : (voir annexe N°02) L’intitulé du poste ; La structure du poste ; Les missions du poste ; Les exigences du poste (l’âge, domaine de connaissances, niveaux d’instruction). La validation de l’annonce a pour objectif l’accord formel du responsable de la structure d’accueil. La diffusion de l’annonce se fait par courrier, par faxe, par télégramme expresse ou par internet, selon l’urgence et le délai imposé pour la réception des candidatures (durée de 30 jours). L’annonce interne doit être diffusée pour l’ensemble des structures relevant de la SONATRACH. La durée de validité de l’annonce est de trente (30) jours à compter de la date de sa diffusion. Au terme de ce délai ; si aucune candidature n’est recueillie ou si l’exploitation des candidatures reçues s’avère infructueuse, il peut y avoir une prolongation de la durée de validation de l’annonce. Le plus souvent ce n’est pas le cas.

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Chapitre III : Présentation de l’entreprise et description du processus de recrutement au sein de la direction régionale de SONATRACH à Bejaia (D.R.G.B) Candidature au poste vacant ; Choix final du candidat au poste vacant ; Communication des résultats et modalités administratives; Bilans des activités de la bourse d’emploi. 2.3.1.3. Candidatures au poste vacant Il est à signaler que tout agent intéressé par le pourvoi d’un poste peut soumettre sa candidature si son profil est conforme aux exigences du poste, et ce comme suit : Acte de candidature C’est un acte volontaire, il consiste à établir une demande, en remplissant un formulaire de candidature. L’appréciation portera sur le profil, les compétences du candidat par rapport au poste proposé et sur l’opportunité de la candidature. Recueil des candidatures Les candidatures sont recueillies par la direction des ressources humaines habilitées avec une fiche de synthèse et/ou une fiche de carrière des candidats. Les candidatures sont donc examinées au niveau de la direction des ressources humaines, conformément aux dispositions de la circulaire, relative au fonctionnement de la bourse d’emploi à travers ses organes d’évaluation. Traitement des candidatures Le traitement des candidatures se fait comme suit :  La présentation des candidats par la direction Ressources Humaines, la présélection permet de vérifier si les candidats sont admis à concourir et elle se fait par rapprochement des critères exigés par le poste. La vérification porte essentiellement sur : Le niveau académique ; L’âge ; L’expérience professionnelle. La direction des Ressources Humaines certifie la conformité des candidats aux exigences du poste. Elle établie un état récapitulatif des candidatures avec une fiche de synthèse pour chaque candidat postulant au poste vacant. La sélection des candidats par la commission d’évaluation : Cette dernière ce fait en deux temps :

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Chapitre III : Présentation de l’entreprise et description du processus de recrutement au sein de la direction régionale de SONATRACH à Bejaia (D.R.G.B) Une première réunion qui permet aux membres de la commission d’évaluer et d’examiner les candidats et établir une liste de candidats qui vont être convoqués pour un entretien sur la base de l’état récapitulatif des candidatures, les fiches de synthèse de chaque postulant et des dossiers des candidats remis la veille au président de la commission. Les candidats potentiels sont convoqués individuellement. L’entretien porte essentiellement sur : Le parcours professionnel du candidat potentiel ; Sa motivation ; Sa projection dans le poste à pourvoir. Une fois que l’entretien arrive à son terme, la commission sélectionne les trois meilleurs candidats. Les résultats des travaux de la commission sont portés sur un procès verbal signé par le président de la commission. 2.3.1.4. Choix final du candidat au poste vacant : La décision sur le choix final du candidat s’effectue en réunion avec le premier responsable de la structure, le responsable des ressources humaines et le président de la commission d’évaluation pour tous les candidats dont la nomination relève du premier responsable. Un procès verbal sanctionne cette réunion et désigne le candidat dont le potentiel professionnel correspond le mieux aux exigences du poste et de l’entreprise. 2.3.1.5. Communication des résultats et modalités administratives : La direction ressources humaines habilitée informe du résultat de la sélection, la hiérarchie du candidat choisi, ainsi que l’ensemble des candidats non retenus, dont le dossier est versé dans le vivier des potentiels en ressources humaines de la société, la notification se fait par courrier, la date de prise de fonction est fixée en concertation avec la direction. Le recrutement interne offre de nombreux avantages pour l’entreprise SONATRACH. Tout d’abord l’individu concerné par la procédure de recrutement est déjà connu tout comme ses performances précédentes. D’autre part, lorsqu’il est déjà dans l’entreprise, il est en général parfaitement intégré à celle-ci et connaît son fonctionnement.

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Chapitre III : Présentation de l’entreprise et description du processus de recrutement au sein de la direction régionale de SONATRACH à Bejaia (D.R.G.B) Le recrutement interne donne aussi l’avantage à l’entreprise de minimiser les couts liés aux honoraires des cabinets de recrutement et aux erreurs des premiers qui sont inévitable pour les nouveaux entrants. 2.3.2. Le recrutement externe : Lorsque l’entreprise ne trouve pas la personne susceptible d'occuper le poste à pourvoir en son sein, et parce que le recrutement externe lui permet de modeler les nouveaux salariés selon ses guises, Enrichissement du capital humain, elle fait recours à la prospection externe. 2.3.2.1. L’établissement de l’offre de l’emploi : L’annonce l’établissement de l'offre est un moyen efficace pour trouver son futur collaborateur. Très coûteuse, entre 10% et 20% du salaire annuel, L’établissement de cette dernière est une étape importante du recrutement. Il faut sélectionner les informations nécessaires et celles qu'il convient de ne pas diffuser. Une bonne annonce doit mentionner un certain nombre d’informations et respecter certaines règles : (voir annexe N°06)  Le titre du poste : grand, lisible, et bien détaché.  Information sur l’entreprise : domaine d’activité, produits fabriqués, localisation, précision sur l’importance de l’entreprise.  Information sur le poste : lieu d’attache du poste, sa raison d’être, responsabilité à assumer et tâches à accomplir.  Information sur le profil : critères indispensables doivent y figurer.  Conditions matérielles : *contraintes particulières (déplacement, voyage, nécessité de possession de moyen de transport)*avantages (rémunération, avantages sociaux, avantage matériels).  Suite des opérations : écrire, téléphoner, se présenter.  La signature : une signature et un logo inspirent confiance et personnalise l’annonce. Par ailleurs, l’efficacité d’une annonce est d’une importance capitale car le but premier de la rédaction de l'offre d'emploi reste constitué par la volonté d'attirer le bon candidat. Le service de recrutement élabore une offre d’emploi qui doit être disposée au niveau de l’ANEM.

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2.3.2.2. Les moyens de recrutement externe : La prospection externe peut se faire par plusieurs méthodes, mais lorsque la DRGBSONATRACH fait recours au marché externe pour recrutement s’oriente vers :  ANEM (Agence Nationale de l'emploi).  L'exploitation du la banque de candidatures. A. ANEM (Agence Nationale de l'emploi) : L'Agence Nationale de l'Emploi (ANEM) a pour mission d'organiser et d'assurer la connaissance de la situation et de l'évolution du marché national de l'emploi et de la main d'œuvre et de garantir à tout demandeur et à toute entreprise un service de recrutement efficace et personnalisé. La DRGB est tenu de notifier toute offre d'emploi à l’agence de l’emploi de l’ANEM, cette dernière B. La banque des candidatures (les candidats spontanés) : La banque des candidatures est un réservoir de candidatures disponibles pour les services du recrutement. Elle est constituée à partir des demandes spontanées par les candidatures recueillies lors des différentes opérations de recrutement. Les candidatures à insérer dans la banque sont celles qui n’ont pu être satisfaites au moment où le candidat a postulé, mais jugées intéressantes pour les besoins futurs de la structure ou de ses unités. La durée de conservation des candidatures est de deux (02) ans maximum à compter de la date de son insertion dans la banque des candidatures. 2.3.2.3. La présélection des candidats : C’est une opération de tri qui a pour but de retenir les candidatures qui apriori, sont conformes aux exigences du poste. Vu le nombre important des candidatures que transmet à chaque fois l’ANEM Après lancement de l’annonce d’offre d’emploi, Elle est réalisée et assurée par la structure des ressources humaines plus exactement, par le chef du service personnel sur la base de l’analyse des demandes, les formulaires et des curriculum vitae. Au terme de cette étape, la structure ressources humaines est tenue de : -

Informer par écrit les candidats retenus ;

-

Alimenter éventuellement la banque des candidatures ;

-

Convoquer les candidats retenus dans cette première étape. La convocation est accompagnée d’un questionnaire de candidatures (voir annexe N° 07)

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Chapitre III : Présentation de l’entreprise et description du processus de recrutement au sein de la direction régionale de SONATRACH à Bejaia (D.R.G.B) La présélection permet d’éliminer et rejeter les candidatures contre-indiquées (les candidatures dont les profils recherchés ne correspondent pas) et de sélectionner les candidats qu’il convient de recevoir en entretien. Une présélection efficace et réussie est, donc, celle qui permet de recevoir un minimum de candidats en entretien et de trouver parmi ceux-ci celui qui va être en parfaite adéquation avec le poste. 2.3.2.4. Le questionnaire de candidature : Le questionnaire de présélection est un outil de recrutement qui permet d’affiner la présélection des candidats à convoquer pour un entretien d’embauche. Il se présente sous la forme d’un recueil de données (identité du candidat, formation, expérience professionnelle, motivation, perception… par lui-même) en rubriques ordonnées pour faciliter le traitement et la compréhension. (Voir annexe N°07) Le candidat doit remplir. Il permet de réunir des éléments d’information plus complets et plus précis sur le candidat, de vérifier la conformité des renseignements indiqués sur le curriculum vitae et de préparer l’entretien d’évaluation. Ce questionnaire est analysé par l’interviewer avant l’entretien d’évaluation. Le questionnaire de présélection permet au recruteur d’évaluer et pré-qualifier les postulants par rapport à un ensemble de critères indispensables pour l’exécution des tâches relatives au poste à pourvoir. 2.3.2.5. La sélection des candidats: La sélection représente une étape importante du recrutement. Elle consiste à choisir le candidat adapté au poste à pourvoir, parmi un nombre important de candidatures, c'est-àdire, le but final d'un processus de sélection est de présenter un nombre restreint de candidats satisfaisant aux exigences du poste vacant aux responsables de la ligne directement concernés par le recrutement, afin de faciliter leur prise de décision. A. les tests de recrutement : Les tests de recrutement sont des exercices ou des épreuves qui permettent d’obtenir des renseignements d’ordre technique, intellectuel, psychique sur les candidats. La DRGB- SONATRACH fait passer deux tests aux candidats pour évaluer ses compétences et qualification, le test professionnel et le test psychotechnique, la présence du responsable du recrutement de la DRGB ou le chef de service du département ressource humaine est obligatoire, ces derniers doivent se déplacer aux structures concernées afin d’assister au déroulement de l’examen.

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Chapitre III : Présentation de l’entreprise et description du processus de recrutement au sein de la direction régionale de SONATRACH à Bejaia (D.R.G.B)  Le teste professionnel : c’est un teste préparé par le chef de la structure concerné, qui contient des questions qui se rapportent à la spécialité et au domaine du candidat, l’épreuve dure 3 heures et se déroule pendant la matinée. Le but c’est de permettre à l’employeur de se rendre compte de la qualification professionnelle du candidat ainsi que de mesure son aptitude à occuper le poste vacant. (voir annexe N°10)  Le teste psychotechnique : les tests psychotechniques sont définis comme une épreuve standardisée et scientifiquement élaborée, permettant de mesurer objectivement différentes caractéristiques affectives, intellectuelles ou motrice d un candidat, en vue de prédire sa réussite ou sans échec dans un poste de travail déterminé. Le test dit psychotechnique rassemble plusieurs types de tests notamment les tests d’intelligences, les tests d’aptitude numériques, test de logique, le test 16PF5 et le plus utilisé c’est le test de personnalité inventé par le psychologue américain GORDON, il dure 45 minutes durant lesquelles le candidat devra choisir parmi une série de phrase celles qui lui correspondent le plus et celles qui lui correspondent le moins. L’objectif des tests psychotechniques qui se déroule pendant l’après midi est d’appréhender la structure psychique et les traits caractéristiques de la personnalité de l’individu notamment la responsabilité, ascendance, stabilité émotionnelle, sociabilité, estime de soi, circonspection, pensée originale, relation interpersonnelle, l’énergie…etc, et de cerner les capacités d’apprentissage, de rapidité, et de fiabilité d un individu. En effet l’aptitude mentale générale peut être définit comme la capacité d’un individu à apprendre avec rapidité et exactitude une tache, un sujet et/ou une habileté dans des conditions optimales d’apprentissage, ce qui signifie que les personnes qui ont un score élevé aux tests trouvent des réponses correctes aux problèmes, prennent rapidement des bonnes décisions, évaluent correctement les situations, sont capables d’utiliser le raisonnement abstrait et d’acquérir des connaissances qu’elles sauront utiliser dans de nouveaux contextes Les deux tests doivent être corrigés, le premier par la structure à la quelle sont rattachés les postes et le seconde par le département ressources humaines. Le responsable du recrutement est celui qui effectue cette tache. B. L’entretien : L’entretien d’embauche est une phase très cruciale du processus de sélection car il doit permettre de collecter sur chaque candidat présélectionné toutes les informations utiles, complémentaires et indispensables (évaluer le potentiel du candidat, cerner sa personnalité et connaitre ses motivations réelles pour le poste) pour étayer le choix définitif. En effet, un recruteur doit pouvoir évaluer, de façon rigoureuse et précise, la correspondance entre les compétences et caractéristiques personnelles du candidat et celles définies dans le profil dressé initialement.

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Chapitre III : Présentation de l’entreprise et description du processus de recrutement au sein de la direction régionale de SONATRACH à Bejaia (D.R.G.B) L’entretien d’embauche est, donc, la phase la plus importante du processus de recrutement, la réussite de cette phase est conditionnée par sa préparation qui porte sur : - Les conditions matérielles (choix du lieu où se déroule l’entretien) ; -

Les conditions psychologiques (préparation psychologique de l’évaluateur, écoute, compréhension, objectivité, disponibilité) ;

-

Le recueil des informations à transmettre au candidat : particularité du poste, la rémunération, ambitions de l’entreprise.

C. finalisation de l’étape de sélection : A l’issue des entretiens et des tests, chaque évaluateur doit, sur la base d’une analyse comparative des résultats des différents candidats, établir un classement en précisant les points forts et les points faibles de chaque candidat par rapport aux exigences du poste de travail (voir annexe N°) D. Les comptes rendus de la sélection : Dans cette étape de processus de sélection, le responsable doit faire un compte rendu de la sélection des candidats en préparent des tableaux, où sont mentionnés les noms des candidats retenus et non retenus en précisant leurs (âge, lieu de résidence, niveau de qualification, expérience dans le domaine, la source du recrutement, et les résultats de la présélection et sélection). Ce compte rendu et les dossiers complets des candidats doivent être transmis à la commission de base du personnel et de la formation (CBPE), cette dernière donnera un avis favorable ou défavorable pour les recrutements envisagés avec la présence des représentations de la direction. (Voir annexe N°11) 2.3.2.6. L’accord de la direction centrale générale des RH : Le service du recrutement doit prépare une dérogation et solliciter la DRH d’Alger pour donner un accord sur les candidats retenus présenté dans des tableaux contenant : (voir annexe N°12)  le nom et prénom des candidats ; 

Date et lieu de naissance ;



Adresse ;



leur diplôme ;



les postes à parcourir ;



le profil recherché ;



Avis de la commission de base du personnel (CBP), (s’il y a lieu) ;



Avis des évaluateurs ;



Avis du responsable des ressources humaines ;



Avis du responsable de la structure demandeuse.

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Chapitre III : Présentation de l’entreprise et description du processus de recrutement au sein de la direction régionale de SONATRACH à Bejaia (D.R.G.B)

La DCG/RHC est tenue de répondre dans un délai maximum de quinze (15) jours. Aucun recrutement ne peut être concrétisé s’il n’a pas, au préalable, reçu l’aval du DCG/RHC. La structure ressources humaines concernée doit, sur la base du rapport d’évaluation et l’accord de la DCG/DHC : - Faire subir aux candidats retenus un examen médical ; -

Informer par écrit les candidats non retenus.

2.3.2.7. La signature des contrats : La signature des contrats doit être faite par les deux contractantes, ensuite une fiche de prise de fonction est élaborée par le département RHC et la distribuer à tous les départements afin de les informer qu’il y’a une novelle recrue. (Voir annexe N°15, 16et N°17 ) 2.3.2.8. L’accueil et l’installation de candidat : La phase d’intégration est une partie importante du recrutement, elle recouvre la période d’apprentissage et de familiarisation avec l’entreprise. La bonne intégration du candidat dépend surtout de la préparation de l’arrivée du nouveau collaborateur. Accueillir, la première étape de l’intégration consiste à élaborer un programme d’accueil de la nouvelle recrue par le responsable de la nouvelle recrue en collaboration avec le département ressources humaines : -

Présenter la nouvelle recrue à son chef hiérarchique ;

-

Visite guidée organisée à l’unité par le responsable de la structure et des collaborateurs du nouvel agent ;

-

Et enfin élaborer une fiche de réalisation de recrutement pour informer la DRH de l’installation de l’agent le jour même.

2.3.2.9. La période d’essai : La période d’essai est une période probatoire se situant au début de l’exécution d’un contrat de travail durant laquelle l’employeur et le salarié peuvent rompre rapidement et sans indemnité le contrat de travail. Toute nouvelle recrue doit absolument passer par la période d’essai, elle permet : -

A l’employeur de juger les compétences des salariés ont occupé l’emploi, vérifier si l’agent est apte à accomplir ses taches avant de procéder à sa confirmation.

-

A l’employer d’apprécier si l’emploi lui convient.

L’essai est donc une période variable, prévu dans le contrat de travail A. Le recrutement pour une durée indéterminée (CDI) : La durée de la période d’essai d’un contrat CDI est de : -

(06) mois pour les cadres ; 96

Chapitre III : Présentation de l’entreprise et description du processus de recrutement au sein de la direction régionale de SONATRACH à Bejaia (D.R.G.B)

-

(04) mois pour les agents de maitrise ;

-

(02) mois pour les agents d’exécution.

B. Le recrutement pour une durée déterminée (CDD) : La procédure de recrutement à CDD est plus courte par rapport à celle du CDI. La DRGB recrute pour un CDD des manouvriers (travaux d’entretien et de manutention). Le service du recrutement dépose une offre d’emploi au niveau de L’ANEM qui à son tour va envoyer des candidats répondant aux exigences de l’offre d’emploi. Les candidats devront passer ensuite un entretien verbal afin que l’entreprise sélectionne les candidats qui répondront au mieux au profil recherché. Comme le recrutement à CDD l’entreprise devra obligatoirement envoyer une dérogation avec une fiche de validation de recrutement à la DRH au niveau d’Alger pour accord. Une fois la décision finale prise, les candidats retenus sont convoqués et devront subir un examen médical et fournir un dossier de recrutement administratif. Et enfin le service du recrutement devra établir une fiche de réalisation de recrutement.  La durée d’un CDD : Des contrats renouvelable avec des périodes différentes, pour les manœuvriers par exemple il y’a (03) mois et parfois (06) mois, et des contrats de (12) mois à (5) ans  La période d’essai : 

Pour les contrats de (03) mois la période d’essai est de (08 jours) ;



Pour les contrats de (06) mois la période d’essai est de (16 jours) ;



Pour les contrats de (12) mois la période d’essai est de (30 jours).

Section 3 : L'analyse et l'évaluation critique de la procédure de recrutement Afin d’évaluer la manière dont se déroule le processus de recrutement au sein de la DRGB faces aux exigences environnementales, nous avons procédé a une analyse porte sur l’évolution des effectifs de la DRGB entre l’année 2005 et l’année 2013 et résumer les points faibles et les points forts de la procédure de recrutement au sein de la DRGB SONATRACH.

3.1. Évolution des effectifs de la DRGB Au niveau de la DRGB de SONATRACH, il existe trois catégories socioprofessionnelles : les cadres, les agents de maitrises et les agents d’exécution. Ils sont classés selon des échelles de grille de salaire, ce classement catégoriel est appliqué par le service de planification de personnel qui se charge de la planification des effectifs à moyen et à long terme. Ces catégories socioprofessionnelles sont plus détaillées dans le tableau suivant selon des codes spécifiques : 97

Chapitre III : Présentation de l’entreprise et description du processus de recrutement au sein de la direction régionale de SONATRACH à Bejaia (D.R.G.B) Tableau n° 11 : Classification de l’effectif pour catégorie socioprofessionnelles CSP Cadre

Maitrise

Exécution

Intitulé

Code

CS

Cadre supérieurs

3.5

ING

Ingénieur

3.4

CU

Cadre universitaire

3.2

AC

Autre cadre

3.1/3.3

TS

Technicien supérieur

2.3

TECH

Technicien

2.2

M.ADM

Maitrise administrative

2.1

ATHQ

Agent technique hautement

1.4

qualifié ATQ

Agent technique qualifié

1.3

E.ADM

Exécution administrative

1.2

AIDES

Aides

1.1

Source : document interne DRGB/SONATRACH Le service de planification nous fourni les données suivantes :  En 2005 : Le nombre d’effectif total que gère la DRGB SONATRACH était de 662 salariés, reportés comme suit : Les cadres : 205 salaries, ce qui est l’équivalent de 30,96 % de l’effectif total ;  Les agents de maitrises : 340 salaries, ce qui est l’équivalent de 51,35 % de l’effectif total ;  Les agents d’exécutions : 117 salaries, ce qui est l’équivalent de 17,67 % de l’effectif total ;  En 2006 : Le nombre d’effectif total était de 650 salariés, Soit une diminution de 1,81% par rapport à l’année écoulée 

 



Les cadres : 195 salaries, ce qui est l’équivalent de 30% de l’effectif total ; Les agents de maitrises : 336 salaries, ce qui est l’équivalent de 51,69 % de l’effectif total ; Les agents d’exécutions : 119 salaries, ce qui est l’équivalent de 18,31% de l’effectif total ; 98

Chapitre III : Présentation de l’entreprise et description du processus de recrutement au sein de la direction régionale de SONATRACH à Bejaia (D.R.G.B)  En 2007 : Le nombre d’effectif total était de 691 salariés, Soit une augmentation de 6,31% par rapport à l’année écoulée  



Les cadres : 224 salaries, ce qui est l’équivalent de 32,41% de l’effectif total ; Les agents de maitrises : 384 salaries, ce qui est l’équivalent de 55,58 % de l’effectif total ; Les agents d’exécutions : 83 salaries, ce qui est l’équivalent de 12,01% de l’effectif total ;

 En 2008 : Le nombre d’effectif total était de 715 salariés, Soit une augmentation de 3,47% par rapport à l’année écoulée  



Les cadres : 231 salaries, ce qui est l’équivalent de 32,30% de l’effectif total ; Les agents de maitrises : 397 salaries, ce qui est l’équivalent de 55,52 % de l’effectif total ; Les agents d’exécutions : 87 salaries, ce qui est l’équivalent de 12,16% de l’effectif total ;

 En 2009 : Le nombre d’effectif total était de 751salariés, Soit une augmentation de 5,03% par rapport à l’année écoulée  



Les cadres : 250 salaries, ce qui est l’équivalent de 33,28% de l’effectif total ; Les agents de maitrises : 412 salaries, ce qui est l’équivalent de 54,68 % de l’effectif total ; Les agents d’exécutions : 89 salaries, ce qui est l’équivalent de 11,85 % de l’effectif total ;

 En 2010 : Le nombre d’effectif total était de 796 salariés, Soit une augmentation de 2,4% par rapport à l’année écoulée  



Les cadres : 257 salaries, ce qui est l’équivalent de 33,42% de l’effectif total ; Les agents de maitrises : 413 salaries, ce qui est l’équivalent de 53,70 % de l’effectif total ; Les agents d’exécutions : 99 salaries, ce qui est l’équivalent de 12,87% de l’effectif total ;

 En 2011 : Le nombre d’effectif total était de 796 salariés, le nombre d'effectifs reste stable par rapport à l’année écoulée  En 2012 : Le nombre d’effectif total était de 675 salariés, Soit une diminution de 12,22% par rapport à l’année écoulée  Les cadres : 234 salaries, ce qui est l’équivalent de 34,67% de l’effectif total ;  Les agents de maitrises : 386 salaries, ce qui est l’équivalent de 57,18% de l’effectif total ;  Les agents d’exécutions : 55 salaries, ce qui est l’équivalent de 8,15% de l’effectif total ;  En 2013 : Le nombre d’effectif total était de 684 salariés, Soit une augmentation de 1,34% par rapport à l’année écoulée 99

Chapitre III : Présentation de l’entreprise et description du processus de recrutement au sein de la direction régionale de SONATRACH à Bejaia (D.R.G.B)

 



Les cadres : 223 salaries, ce qui est l’équivalent de 32,60% de l’effectif total ; Les agents de maitrises : 401 salaries, ce qui est l’équivalent de 58,62 % de l’effectif total ; Les agents d’exécutions : 60 salaries, ce qui est l’équivalent de 8,77% de l’effectif total ;

Tableau n° 12 : L’évolution des effectifs de la DRGB depuis 2005 jusqu’à 2011 : CSP/Année

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Cadre Maitrise Exécution Total

205 340 117 662

195 336 119 650

224 384 83 691

231 397 87 715

250 412 89 751

257 413 99 769

257 413 99 769

234 386 55 675

223 401 60 684

Source : Tableau faite par nous même, à partir des statistiques de l’entreprise On peut schématiser le tableau précédent en le représentant sous forme graphique comme suit : Figure n° 06 : Evolution des effectifs par catégorie socioprofessionnelle (C.S.P)

60,00% 50,00% 40,00% 30,00%

Agents d'exécutions

20,00%

Cadres Agents de maitrises

10,00% 0,00% 2005 2006 2007 2008 2009 2010

2011

2012

2013

Source : Figure faite par nous même à partir du tableau En faisant une analyse comparative de ces données nous retiendrons les écarts d’évaluation des effectifs suivants :  2005/2006 L’écart est de -12 salariés pour cette période, c’est-à-dire que le nombre d’effectifs a baissé de 12 salariés :

100

Chapitre III : Présentation de l’entreprise et description du processus de recrutement au sein de la direction régionale de SONATRACH à Bejaia (D.R.G.B)

-

Pour la catégorie cadres, l’écart est de -10 salariés. Pour la catégorie agents de maitrise, l’écart est de -4 salariés. Pour la catégorie agents d’exécution, l’écart est de 2 salariés.

 2006/2007 L’écart est de 41salariés pour cette période, c’est-à-dire que le nombre d’effectifs a augmenté de 41 salariés : -

Pour la catégorie cadres, l’écart est de 29 salariés. Pour la catégorie agents de maitrise, l’écart est de 48 salariés. Pour la catégorie agents d’exécution, l’écart est de -36 salariés.

 2007/2008 L’écart est de 24 salariés pour cette période, c’est-à-dire que le nombre d’effectifs a augmenté de 24 salariés : -

Pour la catégorie cadres, l’écart est de 7 salariés. Pour la catégorie agents de maitrise, l’écart est de 13 salariés. Pour la catégorie agents d’exécution, l’écart est de 4 salariés.

 2008/2009 L’écart est de 36 salariés pour cette période, c’est-à-dire que le nombre d’effectifs a augmenté de 36 salariés : -

Pour la catégorie cadres, l’écart est de 19 salariés. Pour la catégorie agents de maitrise, l’écart est de 15 salariés. Pour la catégorie agents d’exécution, l’écart est de 2 salariés.

 2009/2010 L’écart est de 18 salariés pour cette période, c’est-à-dire que le nombre d’effectifs a augmenté de 18 salariés : -

Pour la catégorie cadres, l’écart est de 7 salariés. Pour la catégorie agents de maitrise, l’écart est de 1 salarié. Pour la catégorie agents d’exécution, l’écart est de 10 salariés.

 2010/2011 Pour cette période on constat que les écarts sont inexistants, parce que le nombre d’effectifs n’a pas changé.  2011/2012 L’écart est de -94 salariés pour cette période, c’est-à-dire que le nombre d’effectifs a baissé de 94 salariés : -

Pour la catégorie cadres, l’écart est de -23 salariés. Pour la catégorie agents de maitrise, l’écart est de -27 salariés. Pour la catégorie agents d’exécution, l’écart est de - 44 salariés.

101

Chapitre III : Présentation de l’entreprise et description du processus de recrutement au sein de la direction régionale de SONATRACH à Bejaia (D.R.G.B)

 2012/2013 L’écart est de 9 salariés pour cette période, c’est-à-dire que le nombre d’effectifs a augmenté de 9 salariés : Pour la catégorie cadres, l’écart est de -11 salariés. Pour la catégorie agents de maitrise, l’écart est de 15 salariés. Pour la catégorie agents d’exécution, l’écart est de 5 salariés.

-

Tableau n° 13 : Evolution des écarts des effectifs de la DRGB entre 2005 et 2013 : CSP/Année Cadre Maitrise Exécution Total

2005/ 2006 -10 -4 2 -12

2006/ 2007 29 48 -36 41

2007/ 2008 7 13 4 24

2008/ 2009 19 15 2 36

2009/ 2010 7 1 10 18

2010/ 2011 -

2011/2 012 -23 -27 -44 -94

2012/2 013 -11 15 5 675

Source : Tableau faite par nous même, à partir des statistiques de l’entreprise On peut schématiser le tableau précédent en le représentant sous forme graphique comme suit : Figure n° 07 : Evolution des écarts des effectifs de la DRGB entre 2006 et 2008 : 60 40 20 0

Cadres Maitrise

-20 -40

Exécution Total

-60 -80 -100

Source : Figure faite par nous même à partir du tableau D'ailleurs, le service de planification, nous a fourni les données suivantes :

102

Chapitre III : Présentation de l’entreprise et description du processus de recrutement au sein de la direction régionale de SONATRACH à Bejaia (D.R.G.B)

Tableau n° 14 : Le bilan social (les principales données chiffrées) de 2012 et 2013 : /Années

2012

2013

Nombre de recrutement (arrivées)

05

54

Départs

46

45

Nombre de recrutement via promotions interne

307

34

Effectif permanent

675

684

Taux de promotion

45.48%

4.97%

Source : Tableau faite par nous même, à partir des statistiques de l’entreprise

D’après les données indiquées dans le tableau ci-dessus, en 2012 : Le nombre d’effectif total que gère la DRGB SONATRACH était de 675 salariés, En 2013: L’effectif total était de 684 salariés, soit une augmentation de 1,34% par rapport à l’année écoulée. Avec un taux de 45.48% correspondant aux agents qui ont bénéficié d’une promotion durant l’année 2012, on déduit que la DRGB procède d’abord au recrutement interne par la promotion avant de procéder au recrutement externe dans certains cas. Et un taux très faible par rapport a l’année précédente (2012) de 4.97% des salariés qui ont bénéficié d’une promotion pendant l’année 2013. Cela s'explique tout d'abord par le fait que le recrutement interne permet à l’entreprise de détecter facilement les salariés qualifiés car ils connaissent déjà l’entreprise, ils s’adaptent facilement et rapidement au poste, permet également de motiver et de fidéliser le salarié, et c’est la prospection la moins couteuse pour l’entreprise. Les besoins en recrutements sont plus nombreux (de 05 recrutements en 2012 on passe à 54 en 2013). Ce mouvement n’est pas uniforme, malgré que le nombre de départs en (retraite, mutation externe, démission ou décès...etc) observés est très convergent. 3.2. L'évaluation critique de la procédure de recrutement Après l’analyse des données recueillis à travers les entretiens que nous avons effectués au sein de la DRGB, nous avons pu en retirer les points faibles et les points forts caractérisant le processus de recrutement adopté par la DRGB. 3.2.1. Les points fortes :  La procédure de recrutement au sein de la DRGB regroupe toutes les étapes nécessaires pour effectuer un bon choix des nouveaux collaborateurs.  Comme nous l’avons déjà expliqué, l’entreprise procède à l’évaluation des postes pour définir ses besoins d’embauches, puis analyser le contenu de ces postes en termes de qualification et compétences. Cela suppose d’une part, de définir un inventaire des profils d’emplois et de compétences dont l’entreprise a besoin, 103

Chapitre III : Présentation de l’entreprise et description du processus de recrutement au sein de la direction régionale de SONATRACH à Bejaia (D.R.G.B) d’autre part de déterminé le mode de recrutement pour réaliser un recrutement idéal et qui serait profitable à toute l’entreprise.  Une multiplicité de modes de recrutement utilisés par l'entreprise, cela permet de réduire les possibilités de ne pas trouver la personne qui leur convient et éviter de prendre la mauvaise décision.  Le recours à des méthodes de recrutement variées donnerait une bien meilleure image de l’entreprise et prouverait qu’elle travaille en toute transparence. 3.2.2. Les points faibles :  Le choix du mode de recrutement en interne engendre la stagnation de l'entreprise, l’individu peut atteindre la saturation, d’où son incapacité à se développer. Ce dernier est le problème majeur qu’engendre le recrutement interne.  La concentration sur le mode de recrutement interne dans certains cas, peut provoquer des conflits et des blocages au sein de l’organisation. L’individu peut atteindre la saturation, d’où son incapacité à se développer. Ce dernier est le problème majeur qu’engendre le recrutement interne.  En matière de recherche des candidats a l’externe, l’adaptation d’une seule source réduite la possibilité de trouver les compétences requises par le poste à pourvoir.  Nous avons constaté en analysant le processus de recrutement adoptées par l'entreprise, que l'ensemble des étapes sont très complexes et lente. Discussions des résultats : Après l’analyse des données recueillis, a travers l’étude que nous avons mené sur le terraine de la DRGB nous avons obtenus les résultats suivantes :  D’abord concernant les moyens les plus utilisés par la DRGB pour recruter à l’externe de l’organisation, en constate a travers l’analyse de documents obtenus, que l’Agence National de l’Emploi est la principale source et le seul moyen utilisé.  A travers Le stage que nous avons effectué au sein de la DRGB, au niveau de la DRH, nous avons constaté que le processus de recrutement adopté est applicable dans les deux modes de recrutement, interne et externe, se fait par étapes principales, ce qui traduit une transparence dans l’application de la procédure et donnerait une bien meilleure image de l’entreprise.  Nous avons constaté en analysant le processus de recrutement pratiqué au sein de la DRGB SONATRACH, ce dernier permet d’assurer la meilleure adéquation possible entre le potentiel individuel et les exigences de poste à pourvoir. 104

Chapitre III : Présentation de l’entreprise et description du processus de recrutement au sein de la direction régionale de SONATRACH à Bejaia (D.R.G.B)  Nous avons constaté également que la DRGB adopte et pratique des méthodes et procédures fiable pour effectuer ses recrutements, ce qui indique que ses procédures répondent a ses besoins et ses attentes.  Enfin, a partir des résultats ci-dessus, nous pouvons dire que nos hypothèses concernant la politique adoptée par la DRGB SONATRACH sont confirmés, et de dire que le recrutement est d’une importance capital pour l’organisation, c’est un outil fondamental pour le développement de l’entreprise Conclusion Attirer une main-d’œuvre qualifiée et prendre de bonnes décisions en matière de sélection, est l’objectif primordial de la DRGB de SONATRCH dans le but d’améliorer les chances de réussite de ses projets sur un marché hautement compétitif. Il est pertinent de noter que pour atteindre cet objectif, l’entreprise a besoin d’une procédure de recrutement efficace avec des programmes d’embauche bien conduit. C’est pour cela la DRGB SONATRACH accorde une grande importance à l'acquisition des ressources humaines afin de faire face à une concurrence de plus en plus acharnée, donc, l'entreprise doit adopter une procédure de recrutement plus efficace pour renforcer sa performance et sa position concurrentielle, c'est ce que nous avons constaté lors d'étudier la politique de recrutement. En outre, la DRGB SONATRACH opte deux méthodes de recrutement, interne et externe, et ce en raison de son élargissement et de son sureffectif, bien que généralement le recours à la procédure interne est privilégiée parce qu’elle présente plusieurs avantage pour l’entreprise. Cependant, la DRGB doit trouver un bon équilibre entre un recrutement interne et un externe, car malgré ses avantages, le recrutement en interne n’est pas toujours possible Grâce à nos recherches effectuées durant notre stage, nous sommes parvenues à déceler les forces et les faiblesses qui caractérisent la procédure de recrutement au sein de l’entreprise. La réalisation d’un travail de licence sur la politique de recrutement au niveau de l’entreprise algérienne SONATRACH est un exercice très intéressent et en même temps difficile. Nous avons principalement rencontré quelques difficultés :   

D’abord un flagrant d’ouvrages et revues au niveau de la bibliothèque ; Le manque de documentation concernant l’entreprise algérienne et le droit du travail en Algérie ; Enfin, C'est autour de la collecte des données que la difficulté majeure a été rencontrée. Les stagiaires n'ont pas permis d'avoir des données concernant les procédures de recrutement en détails, en outre, les données détaillés n'ont pas été accessibles du fait de la confidentialité.

105

CONCLUSION GENERALE

Conclusion générale Conclusion générale D’après tout ce qui a été traité, et ce qui se trouve aujourd’hui dans l’environnement institutionnel, il s’est avéré que les changements rapides et croissants dans le marché d’ouvriers ont poussé les entreprises à adopté de différentes méthodes afin d’attirer les regards en sa faveur en obtenant les meilleurs et excellentes personnes, du fait que l’exploitation de ces dernières les rend toujours en premier rang et en succès permanent. En outre, la sélection de ces personnes au sein de ses corps permet à ces entreprises d’obtenir toujours le meilleur, ainsi que les normes suivies et adoptées pour assurer la bonne sélection Tenant compte des modalités appliquées pour choisir les candidats qualifiés et compétents au sein des entreprises, on aperçoit que les étapes de processus de recrutement sont très compliquées, néanmoins, son bon suivi mènera à sa réussite. L’opération de sélection des candidats exige plusieurs conditions pour assurer sa réussite, dont le but est de diminuer le risque de sélectionnes la mauvaise personne au sein de l’entreprise, comme on garantit, même relativement, à l’étape suivant qui est le recrutement, but de la sélection, que ceux qui ont sélectionnés et employés sont capable de faire progresser l’entreprise, la donner le maximum qu’ils ont et suivre la politique adoptée au sein de l’entreprise dont ils font partie, cela compte aussi sur les facteurs affectant dans l’opération d’essai des personnes qui affecte principalement dans le recrutement, telle que la stratégie suivie qui aide les employés à donner plus et à se dévouer pour leurs fonctions. Le recrutement est considéré comme un fruit de la phase de sélection réussite, étant donné que la réussite et l’utilité de l’emploi est liée au succès du choix, cela est concrétisé dans le succès de l’employé dans l’entreprise, la réussite de cette dernière et sa progression. Vu les efforts consacrés par la DRGB SONATRACH en essayant de marcher dans le bon sens concernant l’opération de sélectionner et recruter le plus apte des candidats, en vue d’assurer la réussite de l’opération de sélection et par conséquent sa réussite attendue. Et quand on essaye de distinguer la réussite de la méthode adopté par la DRGB SONATRACH dans les opérations de sélection et de recrutement, on peut dire qu’elle couronnée de succès, malgré que ceci reste relatif, étant donné qu’effectivement, quelle que soit la tentative de l’entreprise de prendre les mesures convenables, la politique suivis dans l’opération de recrutement des nouveaux collaborateurs à l’influence profonde sur la volonté des individus de triompher et de donner le meilleur chose réalisée, effectivement dans la DRGB SONATRACH eu égard à sa bonne réputation ainsi que sa personnalité notable au niveau national, à cet égard elle ne peut assure qu’elle a sélectionné la personne convenable qu’après l’avoir recruté et vu le résultat de son travail. Une politique de recrutement efficace vise la recherche avec objectivité du candidat susceptible de répondre aux besoins actuels et futurs de l’entreprise en minimisant l cout et les risques. Pour se faire il est nécessaire d’établir avec rigueur une politique de recrutement fiable. Durant notre étude effectuée au niveau de l’entreprise SONATRACH, malgré tout ce qui a été mentionné concernant les méthodes de sélection et les efforts employés de ce coté là afin réussir la procédure de recrutement, on a constaté que le processus de sélection des candidats 106

Conclusion générale pratiqué au sein de l’entreprises et le respecte des démarches structurés, sont pas suffisant, qui est l’un des raisons fondamentale de difficulté de la DRGB SONATRACH. c’est pourquoi, l’entreprise SONATRACH devra exploiter toutes les méthodes convenables et parfaites dans l’opération de sélection des candidats et de recrutement et de suivre une politique de recrutement plus efficace, qui lui permettra d’obtenir les candidats les plus dignes, ce qui diminue les mauvaises décisions, lui évitant les pertes éventuelles et l’aidant à réussir.

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BIBLIOGRAPHIE

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Bibliographie 3) Web graphie :

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TABLE DES MATIERES

Table des matières Remerciement Dédicaces Listes des figures et tableaux Introduction générale .................................................................................................. 01 Chapitre I : PRESENTATION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Introduction ......................................................................................................................... 04 Section1 : Présentation et historique de la gestion des ressources humaines ...................... 04 1.1. Définitions des concepts ............................................................................................ 04 1.1.1. La gestion ................................................................................................................ 04 1.1.2. Les Ressources humaines ........................................................................................ 05 1.1.3. La gestion des ressources humaines ........................................................................ 05 1.2. Evolution historique de la G.R.H ............................................................................... 05 1.3. La distinction entre la gestion du personnel et la GRH ............................................. 09 1.4.Les missions de la fonction des ressources humaines .................................................. 11 1.4.1.Un expert administratif et un gestionnaire de gaspillages ......................................... 11 1.4.2.Le partenaire des salariés ........................................................................................... 11 1.4.3.Le partenaire du changement ..................................................................................... 12 1.4.4.Un partenaire stratégique .......................................................................................... 13 Section2 : Les fonctions de gestion des ressources humaines ............................................. 13 2.1. La politique de recrutement des ressources humaines ................................................. 13 2.1.1. Définition de concept ................................................................................................. 13 2.1.2. Les objectifs de recrutement ...................................................................................... 13 2.1.3. Les enjeux de recrutement ......................................................................................... 14 2.2. La politique de rémunération du personnel .................................................................. 15 2.2.1. Définition de la rémunération .................................................................................... 15 2.2.2. Les objectifs de la politique de rémunération ............................................................ 15 2.2.3. La rémunération composition et structure.................................................................. 16 2.2.4. L’importance de la rémunération ............................................................................... 18 2.2.5. Les facteurs influant sur le choix d’un système de rémunération .............................. 18 2.2.5.1.Les facteurs externes ...................................................................................... 18 2.2.5.2. Les facteurs internes .................................................................................... 19 2.3. La politique de formation et développement des compétences .................................... 20 2.3.1. Définition de la formation ......................................................................................... 20 2.3.2. Les objectifs de la politique de formation ................................................................. 21

2.3.3Importance de la politique de formation...................................................................... 22 2.3.4. Elaboration d’un programme de formation ............................................................... 22 2.3.5. Les Principaux Méthodes en formation..................................................................... 25 2.3.5.1. Les Principaux Méthodes en formation en interne ...................................... 25 2.3.5.2. Les Principaux Méthodes en formation en externe ...................................... 26 2.4. Mobilité et gestion des carrières ................................................................................... 27 2.4.1. Définition des concepts ............................................................................................. 27 2.4.2. L’importance de la carrière et la gestion des carrières .............................................. 27 2.4.3. Le processus de gestion des carrières ........................................................................ 28 2.4.4. Typologie des modèles de la gestion des carrières .................................................... 30 2.5. Promotion au travail ..................................................................................................... 31 4.5.1. Définition ................................................................................................................... 31 4.5.2. Types de promotion.................................................................................................... 31 2.6. La politique de motivation ........................................................................................... 32 2.6.1. Définition ................................................................................................................... 32 2.6.2. Les modèles Théoriques de la Motivation ................................................................. 32 2.6.3. La typologie des motivations ..................................................................................... 34 2.6.3.1. La motivation finale ...................................................................................... 34 2.6.3.2. La motivation instrumentale ......................................................................... 35 2.6.3.3. La motivation de survie ................................................................................. 35 2.6.3.4. La motivation obsessionnelle ........................................................................ 35 Section 3 : Le recrutement dans la GRH ............................................................................. 35 3.1. La place du recrutement dans la gestion des ressources humaines .............................. 35 3.2. Le lien entre le recrutement et les autres activités de la gestion des ressources humaines .............................................................................................................................. 36 3.3. Importance du recrutement dans l’entreprise ............................................................... 36 Conclusion ........................................................................................................................... 37

CHAPITRE II : LE RECRUTEMENT Introduction ......................................................................................................................... 38 Section 1 : Les modalités du recrutement ............................................................................ 38 1.5. Le recrutement interne .................................................................................................. 38 1.5.1. Définition ................................................................................................................... 38 1.5.2. Les voix de recrutement interne ................................................................................. 38 1.5.2.1.Recrutement par voix de mutation interne ..................................................... 38 1.5.2.2.Recrutement par voix de mutation externe .................................................... 39 1.5.3. Les avantages et les inconvénients du recrutement interne ....................................... 39 1.5.4. Les outils et moyens du recrutement interne.............................................................. 40 1.6. Recrutement externe ..................................................................................................... 40

1.6.1. Définition ................................................................................................................... 40 1.6.2. Les avantages et les inconvénients du recrutement externe ....................................... 41 1.6.3. Les outils de recrutement externe .............................................................................. 41 1.7. Rédaction de l’annonce de recrutement ....................................................................... 43 1.8. Le choix entre recrutement interne et recrutement externe ..................................... 44 A) L’entreprise et le recrutement interne ....................................................................... 44 B) entreprise et le recrutement externe .......................................................................... 45 Section 2 : Le processus de recrutement ............................................................................. 45 2.1. La définition des besoins .............................................................................................. 46 2.1.1. La demande de recrutement ....................................................................................... 46 2.1.2. L’analyse de la demande .......................................................................................... 46 2.1.3. La définition du poste et du profil ............................................................................ 47 2.1.3.1. La définition du poste ................................................................................... 47 2.1.3.2. La définition du profil du candidat................................................................ 48 2.2. La recherche des candidats ........................................................................................... 50 2.3. La présélection sur dossiers de candidature ................................................................. 50 2.3.1. Etablir la grille d’analyse ........................................................................................... 51 2.3.2. Sélectionner les candidats à revoir en entretien......................................................... 52 2.3.3. Affiner la présélection par un entretien téléphonique ............................................... 52 2.3.4. Convoquer à l’entretien ............................................................................................. 52 2.3.5. Informer des réponses négatives................................................................................ 53 2.4. La sélection des candidats ............................................................................................ 53 2.4.1. Les techniques de sélection ....................................................................................... 53 2.4.1.1. L’entretien ..................................................................................................... 53 A. La préparation de l’entretien .................................................................................. 53 B. Les types d’entretien .............................................................................................. 54 2.4.1.2. Les teste de recrutement ................................................................................ 54 A. Les types de tests ............................................................................................... 55 B. Précautions d’utilisation des tests ...................................................................... 56 C. Les limites des tests ........................................................................................... 56 2.5. La décision .................................................................................................................... 57 2.6. La signature du contrat ................................................................................................. 57 2.7. La période d’essai ......................................................................................................... 58 2.7.1. Accueillir le nouvel embauché .................................................................................. 58 2.7.2. Structurer la prise de fonction ................................................................................... 58 2.7.3. Piloter la période d’essai ........................................................................................... 59 2.8. L’intégration ................................................................................................................. 59 2.8.1. Les objectifs de l’intégration .................................................................................... 59 2.8.2. Les conditions d’intégration de la nouvelle recrue dans l’entreprise ........................ 60 2.8.3. Les étapes de l’intégration ........................................................................................ 60 2.8.3.1. La phase d’information ................................................................................. 60

2.8.3.2. La phase correspondant à l’apprentissage du métier .................................... 60 2.3.8.3. La phase de l’apport personnel à l’entreprise ............................................... 60 2.8.4. Le suivi de l’intégration............................................................................................. 61 Section 3 : le contrat de travail ............................................................................................ 61 3.1. Définition et les éléments constitutifs du contrat de travail ......................................... 61 3.1.1. Définition du contrat de travail ................................................................................ 61 3.1.2. Les éléments constitutifs du contrat de travail ........................................................ 61 3.2. Les différents types de contrat ...................................................................................... 62 3.2.1. Le contrat de travail a durée indéterminé ................................................................ 62 3.2.2. Le contrat de travail a durée déterminée .................................................................. 62 3.2.3. Contrat de travail temporaire (CTT) ....................................................................... 62 3.3. Droits et obligations des travailleurs et employeurs .................................................... 62 3.3.1. Droits et obligations des travailleurs ....................................................................... 62 3.3.2. Droits et obligations des employeurs ....................................................................... 63 3.4. La durée de travail ........................................................................................................ 64 3.4.1. Horaire hebdomadaire ............................................................................................. 64 3.4.2. Les dérogations ........................................................................................................ 64 3.4.3. Le travail de nuit ...................................................................................................... 64 3.4.4. Le travail par équipes ............................................................................................... 65 3.4.5. Les heures supplémentaires65 3.4.6. L’absence ................................................................................................................. 65 3.5. Cessation et suspension de la relation de travail .......................................................... 66 3.5.1. Cessation de la relation de travail .............................................................................. 66 3.5.1.1.La démission .................................................................................................. 66 3.5.1.2.La retraite ....................................................................................................... 66 3.5.1.3.Le licenciement ............................................................................................. 67 A. Les motifs de licenciement ............................................................................... 67 B. Les motifs interdits par la loi ............................................................................ 68 3.5.1.4.Le licenciement pour compression d'effectifs ................................................ 68 3.5.1.5.L’arrivée à terme du contrat de travail à durée déterminée ............................ 68 3.5.1.6.Autres modes de cessation de relation de travail ........................................... 68 3.5.2. Suspension de la relation de travail ............................................................................ 69 3.5.2.1.Suspension de la relation de travail par le salarié ......................................... 69 A. Maladie .............................................................................................................. 69 B. Maternité............................................................................................................ 69 3.5.2.2.Suspension de la relation de travail par l’employeur ..................................... 69 Conclusion ........................................................................................................................... 70

Chapitre III : Présentation de l’entreprise et description du processus de recrutement au sein de la direction régionale de SONATRACH à Bejaia (D.R.G.B)

Introduction ......................................................................................................................... 71 Section 1 : Présentation de l’organisme d’accueil ............................................................... 71 1.1. Présentation de l’organisation de SONATRACH ........................................................ 71 1.1.1. Conditions de création et historique de la société .................................................. 71 1.1.2. Historique de la société............................................................................................ 71 1.1.3. Organisation de la SONATRACH .......................................................................... 74 1.1.3.1. La direction générale ................................................................................. 74 1.1.3.2. Les structures opérationnelles ................................................................... 74 1.1.3.3. Les structures fonctionnelles ..................................................................... 75 1.2. Présentation de la SONATRACH (D.R.G.B) ............................................................. 75 1.2.1. Historique ............................................................................................................... 75 1.2.2. Organigramme de la RTC ....................................................................................... 77 1.3. Présentation de département RHC ............................................................................... 81 Section 2 : Le recrutement au sein de la (D.R.G.B) ........................................................... 83 2.1. Politique de recrutement au sein de la (D.R.G.B) ....................................................... 83 2.1.1. Cadre légale et réglementé ........................................................................................ 84 2.1.2. Finalités et principes de recrutement ......................................................................... 84 2.1.3. Motifs de recrutement ................................................................................................ 85 2.2. La mise en place et la validation du plan de recrutement prévisionnel au sein de l’entreprise.................................................................................................................. 85 2.2.1. Identification des besoins en ressources humaines.................................................... 85 2.2.2. L’analyse du besoin ................................................................................................... 86 2.2.3. Elaboration du plan de recrutement prévisionnel ...................................................... 87 2.2.4. La validation du plan de recrutement ........................................................................ 87 2.3. La mise en œuvre d'une procédure de recrutement au sein de la (D.R.G.B) ............... 87 2.3.1. Le recrutement interne ............................................................................................... 87 2.3.1.1. Déclaration de vacance de poste ................................................................... 88 2.3.1.2. L’annonce interne.......................................................................................... 88 2.3.1.3. Candidature au poste vacant.......................................................................... 89 2.3.1.4. Choix final du candidat au poste vacant ....................................................... 90 2.3.1.5. Communication des résultats et modalités administratives .......................... 90 2.3.2. Le recrutement externe .............................................................................................. 91 2.3.2.1. L’établissement de l’offre de l’emploi .......................................................... 91 2.3.2.2. Les moyens de recrutement externe .............................................................. 92 A. ANEM (Agence Nationale de l'emploi) ............................................................. 92 B. La banque des candidatures (les candidats spontanés) ...................................... 92 2.3.2.3. La présélection .............................................................................................. 92 2.3.2.4. Le questionnaire de candidature .................................................................... 93 2.3.2.5. La sélection ................................................................................................... 93 A. Les tests de recrutement ...................................................................................... 93 B. L’entretien ........................................................................................................... 94 C. Finalisation de l’étape de sélection ..................................................................... 95

D. Les comptes rendus de la sélection ..................................................................... 95 2.3.2.6. L’accord de la direction centrale générale des RH ....................................... 95 2.3.2.7. La signature des contrats ............................................................................... 96 2.3.2.8. L’accueil et l’installation de candidat ........................................................... 96 2.3.2.9. La période d’essai ......................................................................................... 96 Section 3 : Analyse et évaluation critique de la procédure de recrutement ......................... 96 3.1. Évolution des effectifs de la DRGB SONATRCH....................................................... 97 3.2. Évaluation critique de la procédure de recrutement ................................................... 103 3.2.1. Les points forts ....................................................................................................... 103 3.2.2. Les points faibles ..................................................................................................... 104 Conclusion ......................................................................................................................... 105 CONCLUSION GENERALE......................................................................................... 106 BIBLIOGRAPHIE .......................................................................................................... 108 ANNEXES