I
TEMA: MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVID PRODUCTIVIDAD AD
El Dr. Edward Deming, en su afamada obra: “Calidad, Productividad y “, Competitividad: la salida de la crisis interrelacionó estos conceptos y determinó el llamado Efecto Deming o Reacción en
Cadena Deming, representada en el siguientede flujograma:
1.-MEJORA LA CALIDAD
Decrecen los costos operativos porque hay menos reprocesos, menos errores, menos retrasos y desperdicios; se utiliza mejor el tiempo-máquina y los materiales
Se conquista el mercado con la Mejor calidad y el precio
3.-MEJORA LA COMPETITIVIDAD
1.-Se permanece en el negocio.
más bajo.
1.-Hay más y más trabajo.
2.-MEJORA LA PRODUCTIVIDAD
Debemos recordar las tres dimensiones de la COMPETITIVIDAD son: COSTO
TIEMPO
CALIDAD
Estas tres dimensiones de la Competitividad devienen en los tres principales propósitos de la Gerencia de Proyecto.
EN ESTAS EPOCAS LAS TECNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD ESTÁN ORIENTADAS A LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE ENTREGANDO SERVICIOS ) CON MAYOR VALOR PRODUCTOS AGREGADO (Y ATRIBUTOS SIN COSTO ADICIONAL.
INSPECCIÓN
TEORIA DE LAS RESTRIC CIONES Y LEAN CONSTRU CTION
CONTROL DE CALIDAD
ADMINISTRA CION TOTAL DE LA PRODUC TIVIDAD
ASEGURAMIEO DE CALIDAD
CONTROLTOTAL DE CALIDAD
ADMINISTRA CION
CONTROLTOTAL DE CALIDAD
TOTAL DE LA CALIDAD
EN TODA LA EMPRESA
SISTEMA:
Conjunto
de
elementos
independientes, dinámicamente relacionados, que desarrollan una actividad ( operación o proceso del sistema) para cumplir un objetivo o propósito . Un sistema necesita ingreso los de datos, materia o energía ( constituyen insumos de entradas de recursos necesarios para poner en marcha el sistema), unidos al ambiente que salida rodea alo sistema. Un sistema tiene una resultado, que es el sumisitrar información ( reportes), un producto o servicio.
CLASIFICACION DE LOS SITEMAS
SISTEMA CERRADO, MECÁNICO O DETERMINÍSTA.-Tiene pocas entradas y salidas en relación con el ambiente externo. Entre las entradas y salidas se establece una relación de causa- efecto. Hay una clara separación entre el sistema y el ambiente; es decir las fronteras sistema están cerradas. Ejemplo del los motores, las máquinas y toda la tecnología creada por el hombre.
SISTEMA
ABIERTO,
ORGÁNICO
O
PROBABILÍSTICO.-Posee numerosas salidas para relacionarse con el entradas ambientey externo, las cuales no están muy bien definidas y sus relaciones de causa y efecto son Las organizaciones general yindeterminadas. empresa en particular ( como lasenempresas constructoras por ejemplo). Otro ejemplo es el hombre y en general todos los sitemas vivos. En las organizaciones, la separación entrebien el sistema y el medio ambiente no están definidas y sus fronteras son abiertas y permeables. El sistema abierto modifica la estructura y los procesos de sus componentes internos para adaptarse al ambiente.
COMPONENTES DE UN SISTEMA Entradas o insumos Ambiente
PROCESAMIENTO U OPERACIÓN (Conversión o transformación)
Salidas o resultados
Ambiente Retroalimentación
Todo sistema existe y funciona en un ambiente. Ambiente es todo lo que rodea a un sistema y sirve para proporcionarle propor cionarle los recursos necesarios para su existencia.
Una obra es un sistema abierto formado por un conjunto de procesos interrelacionados con el objetivo de satisfacer al cliente: Excelente calidad, presupuesto y plazo contractual.
TECNOLOGÍA
Es cualquier medio que sirva para lograr un objetivo o cumplir una tarea determinada. Tipos de tecnología: tecnología: Tecnología del producto. producto. Tecnología de los procesos. procesos. Tecnología de la Información. Información. Tecnología de la Administración. Administración. No siempre las tecnologías generan mayor productividad.
CALIDAD
Philip Crosby:Es cumplir con los requisitos ( especificaciones técnicas por ejemplo) y satisfacer al cliente. Calidad es hacer bien las cosas desde el principio o primera vez. La calidad debe empezar con la meta de lograr cero defectos.
Joseph Juran: Estableció la trilogía de la calidad: Planeación, Control y Mejoramiento de lapor Calidad, equivalente a lo manifestado Davides Sumanth : “ Calidad en el diseño, calidad en la Conformación (facilidad en la fabricación para que se cumplan en las elespecificaciones técnicas) y Calidad desempeño ( confiabilidad y facilidad de mantenimiento). La calidad debe darse en todas las áreas funcionales deen las Organizaciones y específicamente empresas constructoras, que deseen asegurar el éxito futuro. ÉXITO = PLANEACIÓN PACIENCIA.
X
PREPARACIÓN
X
PRODUCTIVIDAD.- Es la capacidad de una organización para agregar valor a los recursos que productos o servicos) consume. conEs menos hacer recursos. más ( Es una medida del progreso técnico. Es la utilización eficiente de los recursos y/o (insumos) servicios. al producir bienes(productos)
La Organización Internacional del Trabajo(OIT) ha establecido la siguiente fórmula para determinar la Productividad. Productividad = Producción / Insumos
Es equivalente aOut : put/ In put Productividad=
Los insumos son los recursos empleados en la producción de un producto o servicio. Son: 1.-Recursos 1.Recursos materiales: materiales: Máquinas y equipos. Materias primas. Tecnología. Energía eléctrica y combustible. 2.-Recursos 2.Recursos humanos: humanos: Personas y empleados admitidos 3.-Recursos 3.Recursos financieros: financieros: Capital e inversiones de terceros. Empréstitos Créditos y cuentas por cobrar. y financaciones. 4.-Recursos 4.Recursos mercadológicos: mercadológicos: Pedisos de los clientes. Investigación de mercado. Información de mercado.
PRODUCTIVIDAD TOTAL: Producción total Suma de todos los recursos(materiales+equipos+mano de obra) La unidad común a tan diferentes recursos es lao unidad nuevos soles dólares).monetarias No es muy( utilizado en la Construcción pero sí en la industria manufacturera.
PRODUCTIVIDAD PARCIAL: PARCIAL: PRODUCTIVIDAD MANO DE OBRA = Producción diaria / Jornada laboral x Nº Hombres.. Hombres Se suele dar en ulp(unidades lógicas de producción, como el concreto se da en m3, el acero en Kg, el encofrado en m2) entre Horsa-Hombre(HH) PRODUCTIVIDAD
DE
EQUIPO
=
Producción tiempos muertos) diaria x Nº /equipos Jornada(incluye similares.
Ejemplo. Calcular la Productividad de una cuadrilla de enlucido cielo raso compuesto por 2 operarios más un peón, que producen en una jornada de 8 horas m2: Horas x 3 Hombres) Productividad = 20 20 m2/(8 Productividad = 0.833 m2/ Horas Hombre RENDIMIENTO. Es la inversa de la Productividad, por cuanto mide el esfuerzo humano ( desempeño). Luego: Rendimiento = Jornada laboral diaria x Nº Hombres / Producción diaria ( medido en ulp) Del ejemplo anterior: Rendimiento = 8 Horas x 3 Hombres / 20 m2 Rendimiento = 1.2 HH/m2
En
determinar de HorasHombre quela cantidad se necesitan para ejecutar una determinada cantidad de una partida ( item). En el ejemplo anterior si tenemos que hacer 1000 m2 de cielo raso, se necesitará: 1,000 1, 000 m2 x 1.2 1.2 HH/m2 = 1,200 1,200 HH. HH.
rendimiento
nos
sirve
para
PRODUCCIÓN.- Es la actividad de producir bienes o servicios.
EFICIENCIA.-Es la capacidad de hacer correctamente las cosas. Es lograr los resultados ( productos o servicios) minimizando el uso de los recursos(ingresos) con lo cual se logra bajar los empleada: costos operativos. Fórmula Eficiencia = 100 x ( Recurso estándar, base o proyectado) / Recurso utilizado Ejemplo. Si mi recurso base son 3 hombres y realmente utilizo 2.5 hombres para producir lo mismo ( 20 m2) en un día, la eficiencia de la cuadrilla sera: Eficiencia= 100 x 3 /2.5
Eficiencia = 120%
EFICACIA O EFECTIVIDAD .- Es la capacidad de escoger los objetivos apropiados, por ejemplo elegir el producto que el cliente desea y saber como lo desea. Un Gerente eficaz es aquel que hace las cosas correctas. Peter Drucker que la eficacia es la clave del éxito manifiesta de una organización. Por tanto antes de centrarnos en la eficiencia, debemos estar seguros de qué es lo que hay que hacer. Fórmula: Eficacia= 100 x (Producción real) / Producción meta
En nuestro ejemplo si la producción real acumulada de una semana ( 6 días de 8 horas cada día) es es 108 producción semanal meta 20 xm2 6 y=la120 m2, la eficacia será: Eficacia = 100 x 108 / 120 Eficacia = 90% Quiere decir que a pesar de ser eficientes ( 120%) no que somossignifica eficacesque o efectivos( 90%), lo estamos atrasado en la obra y de seguir esa tendencia no vamos a terminar dentro del plazo establecido.
UTILIZACION DE RECURSOS (EFICIENCIA) POBRE BUENA INEFICIENTE PERO EFICAZ
LOGROS DE METAS (EFICACIA)
EFICIENTE Y EFICAZ
(ALTA PRODUCTIVIDAD)
INEFICIENTE E INEFICAZ
EFICIENTE PERO INEFICAZ
ALTAS BAJAS
EN CONCLUSIÓN NO PUEDE HABER EFICIENCIA CUANDO NO HAY EFICACIA. CORRECTOUNO ES NOS SER EFICACES YLOEFICIENTE. MIDE EL CUMPLIMIENTO DE PLAZO ( EFICACIA) Y ELCOSTO OTRO NOS ASEGURA UN MENOR OPERATIVO( EFICIENCIA).
PROCESO.-Una de delaslas que partes naturales o sucesivas se compone un Proyecto o un conjunto de elllos. podemos Como característica un Proceso señalar quedeson naturales, sucesivos, dependientes e indispensables, con un alcance definido, con responsables y recursos determinados.
VISIÓN GLOBAL DEL PROCESO COMO SISTEMA FICIENCIA=RECURSOS PROGRAMADOS
EFICACIA=PRODUCTO REAL
PROCESO ACTUAL
RECURSOS UTILIZADOS
Proveedor Interno/Exte rno PROCESO ANTERIOR
PRODUCTO META
INSUMOS (IN-PUT)
PROCESO DE TRANSFO RMACION
PRODUCTOS O SERVICIOS
RETROALIMENTACION
CLIENTE INTERNO/E XTERNO Proceso siguiente
PRODUCTIVIDAD = PRODUCCION INSUMO
RENTABILIDAD = (Ingreso-Costo) / Costo
CALIDAD=Calidad real Calidad especificada
TRANSFORMACIÓN O CONVERSIÓN
INSUMOS 1.-Humanos 2.-Materiales 3.-Capital fijo 4.-Energía 5.-Capital de trabajo 6.-Otros
Tecnología del Producto
Información tecnológica
Ciclo tecnológico Información tecnológica
Administración tecnológica
Tecnologí a de Procesos
Información tecnológica
RETROALIMENTACIÓN
RESULTADOS Productos y servicios
El CICLO DE LA PRODUCTIVIDAD
Tiene por finalidad obtener el Mejoramiento de la Productividad 1.-Medición. En el campo (obra), tomamos datos de la Producción diaria de cada cuadrilla de trabajo, así como de las horas trabajadas. 2.-Evaluación.- En base a los datos anteriores calculamos las productividades reales diarias y luego lo dividimos cada valor entre los la productividad base para determinar correspondientes Indices de Productividad diario. Luego lo graficamos, teniendo como eje de abscisas ( eje x) el tiempo y en el eje
y(ordenada) los Indices de Productividad (IP).
3.-Planeación de los niveles futuros de productividad ( metas). 4.-Mejoramiento. Implantación de metodología planeada para mejorar, como una mejor distribución de los insumos, distancias mínimas para acortar el tiempo de transporte. 5.-Volver al paso 1, pero un proceso ascendente ( en espiral o círculo virtuoso), no en un mismo plano ( círculo vicioso).
EL CICLO DE LA PRODUCTIVIDAD
MEDICION PASO 1
EVALUACIÓN PASO 2
PLANEACION PASO 3
MEJORAMIENTO PASO 4
FEEDBACK O RETROALI RETROALIMENTACIÓN MENTACIÓN EN NIVEL ASCENDENTE
LOS PASOS 1 Y 4 CONSTITUYEN EL DIAGNÓSTICO DEL PROCESO. EL PASO 3 ES LA POSOLOGÍA O RECETA EL PASO PASO 4 ES LA APLICACIÓN DE LA RECETA. RECETA. EN EL MEJORAMIENTO LA RETROALIMENTACIÓN ES POSITIVA.
Ejemplo. Siguiendo con el ejemplo planteado, la productividad base del tarrajeo del cielo raso es 0.833 m2/HH. Se tiene el siguiente registro de campo: Jornada diaria: 8 horas.
DETERMINACION DEL ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD MEDICIÓN ( datos de campo)
Días
Producción Cuadrilla real
EVALUACIÓN: (´gabinete)
Productividad real(m2/HH)
Indice de Productividad
1 2
35 45
4Op+2Pe 4Op+2Pee 4Op+2P
0.73 0.94
0.88 1.13
3 4 5
45 47 47
4Op+2Pe 4Op+2Pe 4Op+2Pee 4Op+2P 4Op+2Pee 4Op+2P
0.94 0.98 0.98
1.13 1.18 1.18
6
50
4Op+2Pee 4Op+2P
1.04
1.25
Estos datos lo llevamos a una gráfica: Tiempo ( en días ) – IP ( Indice de Productividad) IP 1.25 1.18 1.13 1.00 0.88
1
2
3
4
5
6
Tiempo (días)
PÉRDIDAS DE PRODUCTIVIDAD ELACIÓN CAUSA-EFECTO ENTRE TRES CLASIFICACIO CLASIFICACIONES: NES:
Categorías de causas de pérdidas
Causa Efecto
Categorías Generales de pérdidas
Causa Efecto
Categorías por Insumos perdidos
INTERACCIÓN ENTRE LA CLASIFICACIÓN GENERAL DE PÉRDIDAS-CAUSAS DE PÉRDIDAS E INSUMO PERDIDO 1.-CAUSAS DE PÉRDIDA 1.1 Problemas de Planificación 1.2 Problemas de control
2.-CLASIFICACIÓN
1.3 1.4 Problemas Problemas de de Organización Burocracia. 1.5 Problemas de Capacitación 1.6 P. P. de Motivación de la M.O. 1.7 Problemas de Materiales. 1.8 Problemas de Equipo 1.9 P. de Irresponsabil. De M.O. 1.10 Problemas de Información 1.11 Problemas de Diseño 1.12 Problemas de Mercado 1.13 Prob. Del Tipo de Proyecto
GENERAL por sobre2.1Pérdidas Producción. 2.2 Pérdi. por Esperas 2.3 P. por p or Transpo Transporte rte
1.14 Prob. De la Naturaleza.
2.9 2.10P.P.por porPersonas Papeleo
2.4 2.5 P. p/ porMovimientos Inventarios 2.6 P. por Operaciones 2.7 P. por Defectos 2.8 P. por Tiempo
3.-INSUMO PERDIDO 3.1 Pérdidas de M. de O. 3.2 P. de Materiales 3.3 P. de Tiempo 3.4 P. de equipo 3.5 P. Directas de dinero 3.6 P. Calidad 3.7 P. en Administración
El resultado de estas relaciones causaefecto son los Diagramas de Influencia. Estos diagramas representan el cada lado izquierdo las principiales causasenpara una de las categorías generales y en lado derecho los ejemplos de pérdidas que produce una de categorías generales.cada Las causas de las pérdidas y las pérdidas que derivan de cada categoría general pertenecen a diferentes categorías en la Clasificación de Causas y en la Clasificación por Insumo Perdido respectivamente. Esto se muestra utilizando diferentes colores.
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1
TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
Según David Sumanth (1999). Existen más de 70 técnicas para mejorar la Productividad: 1.-TECNICAS BASADAS EN LA TECNOLOGÍAS 1.1 Diseño asistido por Computadora (CAD). 1.2 Manufactura asistida por Computadora (
CAM). 1.3 CAM integrada. 1.4 Robótica. 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9
Tecnología de láser. Energía Tecnología de grupos Gráficas en computadora Simulación.
TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 1.10 Administración del mantenimiento. 1.12 Reconstrucción de maquinaria. 1.13 Tecnología de Conservación de la Energía. 1.14 Tecnología digital. 1.15 Telecomunicación 1.16 Bioingeniería. 1.17 Programación orientada a objetos. 1.18 Fibras ópticas.
1.19 Ingeniería de software asistida por computadoras. 1.20 Tecnología RISC. (microprocesador) 1.21 Ingeniería simultánea / ingeniería concurrente. 1.22 Video conferencias de escritorio. 1.23 (envios) 1.24 DISPATCH. Programación y control en 4D.
2.-TECNICAS BASADAS EN EL TRABAJADOR
2.1 Incentivos financieros ( individuales y grupales) 2.2 Prestaciones al personal. 2.3 Promoción de empleados. 2.4 Enriquecimiento del puesto de trabajo. Ampliación del puesto 2.5 2.6 Rotación de puestos. 2.7 Participación de trabajadores.
2.8 Mejoría de habilidades personales. 2.9 Administración por objetivos.(MBO) 2.10 Curva de aprendizaje. 2.11 Comunicaciones.Mejoramiento de las condiciones de trabajo.
2.12 2.13 2.14 2.15 2.16 2.17 2.18
Mejoramiento de las condiciones de trabajo. Capacitación y educación. Percepción del desempeño. Calidad de Supervisión. Reconocimiento Penalizaciones o catigos. Círculos de calidad
Cero defectos. 2.19 2.20 Administración de tiempos. 2.21 Flexibilidad de tiempos.
2.22 Semana de trabajo reducida.
2.23 Armonización. 2.24 Trabajo en casa.
3.-TÉCNICAS BASADAS EN EL PRODUCTO
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8
Ingeniería del valor. Diversificación de productos Simplificación del producto. Investigación y desarrollo. Estandarización del Producto. Mejoramiento de la confiabilidad confiabilidad del producto. Publicidad y Promoción. Benchmarking.
4.-TÉCNICAS BASADAS EN LA TAREA O EL PROCESO
4.1 4.2 4.3
Ingeniería de métodos. Estudio o Medición del trabajo. Diseño del puesto de trabajo.
4.4 4.5
4.6
Evaluación puesto de Diseño de ladel seguridad deltrabajo. puesto de trabajo. Ingeniería de factores humanos (Ergonomía). Programación de la Producción. Procesamiento de datos por
4.7 4.8
computadora.
4.9
Reingeniería.
5.-TÉCNICAS BASADAS EN LOS MATERIALES
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7
Control de inventarios. Planeación de requerimientos de materiales (MRP) Inventarios Justo a Tiemp o (JIT). Administración de materiales. Control de calidad. Sistemas de manejo de materiales. R eutilización eutilización y reciclado de materiales.
6.-TÉCNICAS MODERNAS ADICIONALES
6.1 Las 5 S 6.2 Sistema SMED (Cambio rápido de útiles a máquina) 6.3 Justo a tiempo (JIT). 6.4 Control Total de la Calidad (TQC) 6.5 Mantenimiento Productivo Total 6.6 Lean Production y Lean Construction o Construcción sin pérdidas. 6.7 Kanban ( Tarjetas de control de procesos).6.8 Kaizen ( Mejora continua) Utiliza JIT y Kanban. 6.9 Teoría de las Restricciones. 6.10 DBR ( Drum-Buffer-Rope: Tambor-Amortiguador Cuerda). 6.11 Manufactura sincronizada. 6.12 Fábrica del futuro.
COMENTARIO.-El suscrito considera que es muy importante para mejorar la Productividad en la construcción, que nuestros ingenieros residentes se capaciten en Gerencia de Proyectos para que tengan una visión holística ( integral) y sistémica del Proyecto, la misma que a su vez es un subsistema de la Empresa Constructora.
Deben conocer y utilizar las siguientes herramientas y metodologías:
1.-Planeamiento estrategico ( caso de Alta Gerencia), Planeamiento Táctico ( Caso de Gerencia de l nea) y Planeamiento operativo ( ´
Gerente de Proyecto), los objetivos empresariales a largo para plazodefinir ( en construcción, el largo plazo puede ser 5 años), a mediano plazo y corto plazo ( duración del Proyecto). 2.-Teoría de Restricciones (Para Planificar y Programar). Se aplica a toda la empresa como a la elaboración de Proyectos y ejecución de los mismos a través de la Planificación y control de los procesos. 3.-Lean Construction ( Complementar con TOC) para la Ejecución, Control y Mejoramiento de los Procesos. mejorar los procesos Es unay técnica como consecuencia orientada laa
mejora de la Productividad.
IMPORTANTE: IMPORTANTE: Utilizar las 5 S como norma para que las obras tengan un ambiente ordenado y limpio. Antes de iniciar el Procedimiento que se describe a continuación, debe aplicarse las 5S, tanto a nivel de empresa como de obra.
CRONOGRAMA
ACTIVIDAD
Indicador de resultado
Respo nsable
Puntos a verificar 1.-Arreglar 1. -Arreglar (SIRI)
No hay materiales innecesarios
1.1 Archivos
Documentos clasificados
1.2 Impacto visual
Ambiente agradable
JL
2.-Ordenar (SEITON) 2.1 Selección para
Facill e inmediata identificación. Faci
almacén 2.2 Ordenadamente almacenado.
Todo en el lugar escogido
RT
3.-Limpieza 3. -Limpieza (SEISO) 3.1 Piso
Piso limpio
HG
3.2 Responsabilidades Rotación por turnos de la limpieza
ACTIVIDAD
Indicador de resultado
CRONOGRAMA Respo nsable
Puntos a verificar 4.-.Mantenimiento y aseo personal (SEIKETSU) 4,1 Ven Ventilación tilación
5.-Disciplina (SHITSUKE) 5.1 Reglas para vestir 5.2 Puntualidad
Aire limpio sin olores desagradables.
LK
Se cumplen reglas
PF
No se registran tardanzas
MR
PROCEDIMIENTO SUGERIDO MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN LAS OBRAS Y BAJAR LOS COSTOS OPERATIVOS Y GENERAR MAYORES BENEFICIOS Y EXITOS EN LA GERENCIA DE PROYECTOS APLICADA A LA CONSTRUCCION 1.-PLANIFICAR Y PROGRAMAR LA OBRA Y LOS PROCESOS UTILIZANDO TEORÍA DE RESTRICCIONES. Para ello debemos: 2.-Determinar las HH de las actividades a ejecutar en la obra y aplicando Pareto(ley 80/20), tareas tengan la cantidadescoger de HHlas para su que ejecución. Demayor ellas hacemos un seguimiento especial a la actividad más restrictiva ( la que tiene el mayor Número
de HH).
3.-Definimos la duración de las tareas que necesariamente duración de deben la tarea ser menor restrictiva o igual a la( subordinación) y sus interrelaciones utilizando en forma global redes PERT/CPM, con el auxilio Primavera Project de softwares Planner. como Optativamente MSProject o podemos utilizar el método de las cadenas críticas desarrollado por Eliyahu Goldratt.
4.-En a la red, elaboramos de 3 base semanas (Look Ahead Programas Planning). Podemos utilizar métodos heurísticos como trenes de tareas, cadenas de trabajo, ritmo
constante, chamín de fer, etc.
5.- Entregamos a cada capataz un Programa de 5.- trabajo diario (Last Planner), basado en el Look Ahead Planning. 6.-Tomamos los datos de campo, que me sirven para calcular a la vez los IP y los TP, TC y TNC. 7.-En base a los gráficos IP( Indice de Productividad) de las tareas escogidas aplicando Pareto, se ve si los IP son mayores a 1(línea base) o menores a 1. De ser menores se debe de Productividad, analizar de inmediato utilizandolas el causas diagrama de la espina baja de pescado ( llamado también diagrama de Kaoru Ishikawa, su creador, vértebras de
Godzila, fishbone o diagrama causa efecto).
8.-Determinamos cuantitavimente la causa más importante que ocasiona la falta de calidad del proceso y por ende la baja productividad desarrollando la Gráfica de Pareto. Nos auxiliamos con las cartas de balance para determinar los porcentajes del contenido de trabajo; es decir Trabajo Productivo, Trabajo Contributorio y Trabajo No Contributorio. 9.-Establecemos mejoras,acortamiento mediante trabajo en lotes pequeños, de ciclos de trabajo ( flujos, fase que no agrega valor al proceso).
10.-Otra vez tomamos datos de campo y repetimos numeral 3, 4 y 5 lo que ocasiona la mejora continua en los procesos. Este Procedimiento nos lleva necesariamente a mejorar la la productividad y a bajar loscalidad, costos operativos, generando mayores utilidades para la Empresa.
11.-Estandarizamos con la finalidad de mejorar nuestra línea base; es decir establecemos la estructura del Proceso estandarizado (Procedimiento) Proyecto: Proyecto: Procedimiento Nº Revisión Revisión Proceso estandarizado: estandarizado: Fecha de emisión: emisión: Referencia Norma ISO (NTP) (NTP) Departamento Departamento Título: Respondemos a la pregunta: ¿Qué se está haciendo? haciendo?
Propósito: ¿Por qué? qué?
Etapa Flujograma INICIO 1.2.-
Responsable
Descripción Descripción
(¿Cómo se realiza la tarea? tarea?
Descripción tarea Documento de referencia Nº
3.4.Ensayo de referencia Nº
Autor Usuarios
Página 1 de:
RECOMENDACIÓN: Es necesario llevar registro de las desviaciones producidas en los procesos. Esto puede complementarse con herramientas de control estadístico que midan de la raíz variabilidad, sus causas y creen elbusquen espacio donde pueda discutirse la forma de
eliminar la desviación. desviación.
PUNTOS DE CONTROL OBLIGATORIOS CONTROL ENTRADAS
CONTROL SALIDAS
12.-Finalmente todo se costea teniendo en cuenta los Avances Reales vs. Programados y vs. El Valor Ganado, utilizando el Earned Value Management System(EVMS), que nos permite controlar costos tiemposyde las tareas,simultáneamente que unido a control de lay Calidad la Productividad nos asegura un mayor margen (Utilidad) de obra. obra. Las evaluaciones de Calidad y productividad son diarias y los reportes del valor ganado son semanales utilizando softwares de Gestión
como MSProject o Primavera Project Planner. Planner.
13.-Llevamos ordenadamente los registros de mejora de los procesos más importantes (Pareto) y determinamos nuevos análisis de costos, describiendo los las observaciones más destacables ( lecciones aprendidas). aprendidas).
Tener presente componentes: componentes: que el costo tiene dos 1.-Componente financiero( inventario mínimo). mínimo). 2.-Componente económico.-Es producto de la forma cómo hacemos las cosas, que deriva en el mejoramiento de la
productividad. productividad.
APLICACIÓN
DE
LA
TEORÍA
DE
RESTRICCIONES DE LA (TOC) PARA EL MEJORAMIENTO PRODUCTIVIDAD. PRODUCTIVIDAD. La TOC, maneja dos tipos de restricciones: restricciones: 1.-Restricciones físicas ( cuellos de botellas) como los procesos de una obra. obra. 2.-Restricciones políticas, utilizada en decisiones empresariales como venta de activos. activos. En lo que respecta a las decisiones físicas se siguen 5 pasos para lograr la mejora de la Productividad: Productividad:
¿ QUÉ ES LA TEORÍA DE RESTRICCIONES (TOC) ?
TOC es una metodología administrativa de gestión y mejora de SISTEMAS.
¿ QUÉ ES UNA RESTRICCIÓN ?
Aquello que le impide impide a un SISTEMA alcanzar un mejor desempeño en relación a su META.
El Proceso de Cambio 1. 2. 3.
¿Qué cambio? ¿Para qué cambiar? ¿Cómo causa el cambio? (Método Socrático) CAMBIO AMENAZA RESISTENIA EMOCIONAL
EMOCION MAS
FUERTE
Cómo Inventar soluciones Simples de Evaporación de Nubes Nubes Induciendo a las personas a inventar las soluciones simples Crear un ambiente en que los problemas no puedan existir Yo pienso lo que ya se
Debo convencerlos primero que sus soluciones "aceptadas“ sean falsas
Cinco pasos para el enfocamiento 1.
Identifique las restricciones del sistema:
2.
Decidir cómo aprovechar las restricciones del sistema
3.
Subordinar todo lo demás a decisión superior
4.
Elevar las restricciones del sistema Si en los pasos anteriores se infringe una restricción se regresara al paso 1
5.
Teoría de las Restricciones (TOC) - Proceso en que se enfoca Vuelva al paso Nº1 Identifique las restricciones
Aprovechami ento de las restricciones del sistema
Aumente las restricciones del sistema Subordine a todos los demás para la decisión
la decisión anterior
1. IDENTIFICAR Este paso es el más difícil ya que normalmente llamamos "restricción" "restricción" a a los síntomas de no usar correctamente nuestro sistema.
Proveedor interno: PROCESO ANTERIOR
PROCESO ACTUAL
Cliente interno: PROCESO SIGUIENTE
70 Und/día 100 Und/dia (8 horas)
RESTRICCIÓN IDENTIFICADA : PROCESO PROCESO ACTUAL
90 Und/dia
EXPLOTAR
2.
Es decidir cuidadosamente cómo vamos a utilizarlas, cómo vamos a explotarlas.
Proveedor interno: PROCESO ANTERIOR
PROCESO ACTUAL mejorado 80 Und/día
Cliente interno: PROCESO SIGUIENTE 90 Und/dia
100 Und/dia (8 horas)
SE EXPLOTA LA RESTRICCION, AUMENTANDO SU PRODUCCIÓN DE 70 a 80 Und/día.
3. SUBORDINAR Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema.
Proveedor interno:
Cliente
PROCESO ANTERIOR con producción igual al proceso actual.
interno: PROCESO SIGUIENTE con produccion subordinada al proceso actual.
PROCESO ACTUAL mejorado 80 Und/día
80 Und/dia
80 Und/dia (8 horas)
EL PROCESO ANTERIOR BAJA SU PRODUCCIÓN DE 100 a 80 Und/dia Y EL PROCESO SIGUIENTE SIGUIENTE SE BAJA DE 90 A 80 Und/día. ES DECIR DECIR TODA LA PRODUCCION SE SUBORDINA AL PROCESO ACTUAL (RESTRICCIÓN)
4.
ELEVAR
Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones.
Proveedor interno: PROCESO ANTERIOR 80 Und/dia Capacidad máxima: 100 Und/dia (8 horas)
PROCESO ACTUAL mejorado 95 Und/día
Cliente interno: PROCESO SIGUIENTE 80Und/dia Capacidad máxima: 90 Und/dia
Se eleva el proceso actual (restricción) de 80 a 95, utilizando Equipo adicional.
5. VOLVER AL PASO 1 En cuanto se ha elevado una restricción debemos preguntarnos si ésta sigue siendo tal o si ahora existen otros recursos con menor capacidad.
Proveedor interno: PROCESO ANTERIOR 80 Und/dia Capacidad máxima: 100 Und/dia (8 horas)
PROCESO ACTUAL mejorado 95 Und/día
Nueva restricción: Proceso siguiente: 90 Und/dia
Cliente interno: PROCESO SIGUIENTE 80Und/dia Capacidad máxima: 90 Und/dia
El orden para el proceso de MEJORA - TOC PASO UNO AUMENTAR EL
“THROUGHPUT”
Optimo = ∞
DISMINUIR GASTOS DE OPERACION Optimo = 0
DISMINUIR INVENTARIO Optimo = 0
PASO TRES
PASO DOS
OPTIMOS LOCALES EL JEFE DE LA DIVISION ES EL PRIMER JONAH
MARKETING FINANZAS
ING DE DISEÑO
DISTRIBUCION
PRODUCCION
EL OPTIMO GLOBAL JONAH PRODUCCION INGENIERIA DE DISEÑO
FINANZAS DISTRIBUCION
MARKETING
El único modo de lograr un buen desempeño en cuanto a costos es mediante un buen desempeño local en todos lados.
Controlar los costos
Administrar se gún Administrar El mundo de los costos
Proteger el THROUGHPUT
Administrar de Administrar acuerdo con el mundo del
Administrar bien
THROUGHPUT. No hay modo de logra lograrr un buen desempeño en cuanto a throughput mediante un Buen desempeño local en todos lados.
Ejemplo.- En un Proyecto de construcción dijimos anteriormente la restricción es el tiempo. Para analizar esta restricción utilizamos la técnica de EFECTO – CAUSA – EFECTO. No cambiar No reacomodarlo todo
Formalmente La ruta crítica
Terminar el Proyecto a tiempo Cambiar
dejar expuesta a laNo verdadera ruta crítica
Formalmente La ruta crítica
EN RESUMEN LA RESTRICCIÓN DE UN PROYECTO ES LA RUTA CRÍTICA, QUE CONSTITUYE UN CUELLO DE BOTELLA. En general un “cuello de botella” es
un recurso capacidad no es suficiente paracuya producir las cantidades que el mercado requiere. De este amodo el cuello deganar botella le impide la compañía más dinero.
¿Hay alguien que use TOC?
Sí, algunos ejemplos son:. 3M Corporation; Lucent Technol echnologies; ogies; AT&T; M.W M.W. Kellog Kellogg g Corporation; Corporation; Avery Dennison; National Semiconductor; Bethlehem Steel - Sparrows Point Div.; Div.; Nortel; D'Agostino D' Agostino Supermarkets, Inc.; Northwest Airlines; Delta Airlines; Oregon Freeze Dry; Dupont Engineering; Philips Semiconductor; Ford International; Electronic; International; PrattTt exas Prat & Whitney; Instruments; Instrum ents; Samsonite; Johnson Johnso Intel n Controls Inc.; United States Air Force; Lockeed Martin; Western Textile Products; etc.
¿Qué resultados se obtuvieron al aplicar TOC? TOC? El resumen de algunos resultados obtenidos es:
Reducción del 50% en el lead time.
Mejora del 44% en el cumplimiento de las fechas de entrega Reducción del 49% en los
inventarios. Incremento del 63% en ventas (Throughput).
Incremento del 40% en las utilidades netas.
Se aprovecha el pasado y se toman las experiencias positivas. Debemos saber la naturaleza de los procesos para saber decidir. Basándonos en suposiciones se llega a una conclusión. Ejemplo del análisis de la eficiencia de una grúa para izaje de concreto. Carga : 10 minutos. Descarga: 2 minutos Giro: 1 minutos. Según estadísticas: Tiempo productivo = 60% Tiempo contributorio = 25% Tiempo no contributorio = 15% Objetivo de la grúa: Trasladar la mayor cantidad de volumen de concreto en el mínimo tiempo. Tiempo del ciclo: Carga+Giro+Descarga: Carga+Giro+Descarga: 10+1+2 : 13 minutos. Baldes: En carga= 1 m3; en descarga = 3/4m3 Volumen promedio: promedio: (1+3/4)/2 = 0.875 m3 Velocidad: Volumen promedio/ciclo Volumen promedio/ ciclom3 Vel= 4.04 m3/minuto Vel= ((60min/h)/(13 min))*0.875 MEJORAMIENTO Cambio de eslinga ( en ida= 1min y vuelta 0.5 min) más 2 min. De giro, hacen un tiempo poir maniobra de 3.5 min.
El volumne 0.75 m3(3/4m3) un tiempo de 7.7min( m3), medido en obra), lo quepromedio hace un es volumen real(Vr) de para 0.34 m3(Vr=(3.5/7.7)*0.75 luego la velocidad es: Vel= ((60min/h)/(3.5 min))*0.34 m3 Vel= 5.8 m3/minuto
PROGRAMACIÓN CLÁSICA
CONVERSIÓN
PROCESO DE CONVERSIÓN
MATERIA PRIMA O INSUMOS
Mano de Obra
Materiales
Equipo y herramientas
Trabajo en subproceso A o tarea o activ.
PRODUCTO
Trabajo en subproceso B o tarea o activ.
Estructuras, acabados, etc
MÉTODO CLÁSICO DE PROGRAMACIÓN RUTA CRÍTICA
PROCESO DE CONVERSIÓN A
PROCESO DE CONVERSIÓN B
PROCESO DE CONVERSIÓN E
PROCESO DE CONVERSIÓN C
PROCESO DE CONVERSIÓN F
PROCESO DE CONVERSIÓN D
PROCESO DE CONVERSIÓN G
PROCESO DE CONVERSIÓN H
MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA PLAZO PROGRAMA CONTRACTUAL PLAZO PROGRAMA INTERNO RUTA CRÍTICA
PROCESO DE C O N V E R S I Ó N A (X )
AMORTIGUADOR DE ALIMENTACION(X )
PROCESO DE CONVERSIÓN
PROCESO DE C O N V E R S IÓ N C
PROCESO DE C O N V E R S IÓ N F
AMORTIGUADOR DE ALIMENTACION
PROCESO DE C O N V E R S IÓ N G
AMORTIGUADO R DE PROYECTO
CADENA CRITICA MOTIVADA POR UN RECURSO LIMITADO O RESTRINGIDO
I.-MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL DEL LEAN CONSTRUCTION
En todo sistema de producción hay dos aspectos: 1.- Conversiones. 2.- Flujos ( inspección, transportes, esperas, etc).
Toda actividad genera Costos y consume tiempo. Solo las Conversiones; es decir la transformación de materia prima en producto, adiciona valor agregado, más no así los flujos. De ahí que esta filosofía se focaliza en reducir los tiempos y costos de los flujos de las actividades o tareas de un Proyecto.
Su principal objetivo es la eliminación de pérdidas y reducción de tiempos muertos o improductivos en cada tarea o actividad que se ejecuta. Todo trabajo se divide en: 1.-Tiempo 2.-Tiempo Productivo Auxiliar o Contributorio 3.-Tiempo Improductivo o No
Contributorio.
Ejemplo en un vaciado de concreto: Tiempo productivo: productivo: el operario que distribuye la mezcla, los peones que trasladan mezcla, el operador que provee la mezcla. Tiempo auxiliar o contributorio: contributorio: el peón que alcanza la regla. Tiempo muerto, no contributorio o improductivo:: el obrero que está parado solo improductivo observando, el obrero que va a hacer alguna
necesidad fisiológica, etc.
El modelo del LEAN CONSTRUCTION :
TRANSPORTE
MATERIA PRIMA O INSUMOS
F L U J O
Mano de Obra
Materia les
S
Equipo y herramientas
ESPERAS
PROCESO DE CONVERSIÓN
Trabajo en subproceso A o tarea o activ.
Trabajo en subproceso B o tarea o activ.
INSPECCIÓN
NO
SI
BASURA (WASTE)
TRABAJO REHECHO
PRODUCTO
PRINCIPIOS DEL LEAN CONSTRUCTION
1.-PRIMER PRINCIPIO: REDUCIR LA PARCELA DE ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR. VALOR. 2.-SEGUNDO PRINCIPIO.-INCREMENTAR EL VALOR DEL PRODUCTO A TRAVÉS DE LA CONSIDERACIÓN DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES CLIENTES 3.-TERCER PRINCIPIO.-REDUCIR LA VARIABILIDAD. VARIABILIDAD.
4.-CUARTO PRINCIPIO .-REDUCIR REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS. CICLOS.LA 5.-QUINTO PRINCIPIO.PRINCIPIO.-SIMPLIFICAR MEDIANTE REDUCCIÓN DEL NÚMERO DE PASOS, PARTES Y RELACIONES. RELACIONES. 6.-AUMENTAR LA FLEXIBILIDAD DE SALIDA (PRODUCTO TERMINADO. TERMINADO. 8.-FOCALIZAR COMPLETOS. COMPLETOS. EL CONTROL EN LOS PROCESOS GLOBALES O 9.-INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA EN EL PROCESO. PROCESO. 10.-MANTENER EL EQUILIBRIO ENTRE MEJORAS EN LOS FLUJOS Y EN LAS CONVERSIONES. CONVERSIONES.
11.-HACER BENCHMARKING. BENCHMARKING.
1.-Planeamiento estratégico( a largo plazo y donde se definen definen las políticas y objetivos estratégicos), táctico( a nivel de Gerente de Operacioneslaso Producción, establecen herramientas donde de se planificación a utilizar) y operativo( a nivel de Gerente de Proyecto asignado a una obra utilizando técnicas como la Estructura de Descomposición del Trabajo) Este item es aporte del suscrito. suscrito.
2.-Justo a Tiempo( 2.-Justo Tiempo( Just in Time: JIT) o política de Innventario Cero. Ideado por la Toyota alrededor de 1950, significa tener los materiales e insumos paraque lasdebemos actividades que se desarrollan en la semana. Excepción para el caso de compra de ascensor, que en muchos casos demora un año para su fabricación y puesta en obra, así como la fabricación de vidrios templados, turginas, generadores, etc,
que se fabrican a pedido.
3.- Administración Administración de la Calidad Total Total(( Total quality Management) TQM. las herramientas de la Calidad total, Aplicando entre ellos los diagramas causa- efecto de Kaoru Ishikawa, diagramas de Pareto( Muchos triviales, pocos vitales) para detectar estadísticamente las fallas importantes del proceso. Los japoneses manifiestan que las fallas no son del personal o equipo, sino del sistema y específicamente el proceso. 4.-Tiempos 4.Tiempos basados en la Competencia( Competencia( Time based competition.); es decir benchmarking interno y externo
5.-Ingeniería 5.-Ingeniería concurrente( concurrente( Cocurrent engineering). Significa el concurso de equipo de profesionales multidisciplinarios para resolver problemas específicos de diseño y construcción.
6.6.-Rediseño Rediseño de procesos o reingeniería( reingeniería Process redesign( or reingineering). Es decir( innovación tecnológica en busca de la excelencia.
7. Administración Administración endar el Valor Valor( ( Value based management).basado Se debe al producto( la obra) valores agregados, que no signifiquen mayores costos.
8.-Mantenimiento Productividad Total( 8.-Mantenimiento Total( Total productive maintenance(TPM)). Control y mejoramiento continuo de la Productividad. 9.- Administración Administración visual(( visual Visual management). 10.-Compromiso 10.Compromiso del personal.(Employee personal.(Employee involvement). Desarrollar políticas de Empowerment( Empoderamiento); es decir que ciertas decisiones pueden ser asumidas por personal de menor jerarquía.
11. 11.Ingeniería Ingeniería simultánea simultánea; ; es decir sistema fast track, donde la Ingeniería, la procura)(logística especializada) y la construcción se realizan simultáneamente, con los desfases.concurrente. La IngenieríaAmbas simultánea es afínlógicos a la Ingeniería abarcan tanto la administración, empleados, proveedores y clientes ( los involucrados o stakeholders) desde la idea, anteproyecto, proyecto, ejecución, puesta en marcha y mantenimiento. 12.-Outsourcing.-Política 12.-Outsourcing .-Política clara subcontratos( agregado por el suscrito).
de
13.-Seguridad Total de las Obras,( agregado por el suscrito) a través de diarias charlasde de posteriormente charlas 5 a inducción 10 minutosy antes de empezar las tareas. 14.-Programación 14.Programación basada en los flujos y conversiones,, empleando las redes operacionales conversiones o flujogramas y los métodos heurísticos como el ritmo constante, método de las cadenas o método ruso; método de los trenes de trabajo o método ferrocarril o chemín de fer, dosnde las tareas no tienen holgura. 14.-Control( agregado por el suscrito) basado en la
curvas S y la del Presupuestado teoría Trabajo del Realizado(CPTR). Valor Ganado o Costo
13.-Constructabilidad( agregado por el 13.-Constructabilidad( suscrito),, definida por la Construction Industry suscrito) Institute(CII) en 1987 como “ El uso óptimo del conocimiento y experiencia de construcción en el planeamiento, adquisiciones y manejo de operaciones de construcción” . El objetivo es construcción con eficiencia( optimización e innovación de los procesos, logrando una reducción del tiempo de respuesta de las transacciones) y eficacia( optimización e innovación del producto: la obra, logrando satisfacción en el cliente). La suma de la eficiencia y la eficacia se denomina efectividad empresarial. La CII de Australia, dio las siguientes pautas para una estrecha cooperación
entre clientes, proyectistas y constructores:
13.1 Integración con el Proyecto(Todas las especialidades deben coordinar y realizar planos integrados) 13.2 Conocimiento y experiencia en construcción del personal dirigente. 13.3 Habilidad de la mano de obra adecuada al proyecto, experiencia probada. 13.4 Objetivos corporativos por encima de intereses particulares o de grupo. 13.5 Disponibilidad de recursos en el tiempo oportuno. 13.6 Análisis de factores externos( Amenazas y
Oportunidades).
13.7 Planeamiento del Proyecto apropiado como Planeamiento luego Programa de las 3 semanas(LookGenérico, Ahead Planning) y Planeamiento del ültimo Programador( Last Planner). 13.8 Métodos constructivos adecuados. 13.9 Análisis de viabilidad en las etapas de diseño y ejecución. 13.10 Especificaciones, claras y fundamentadas. 13.11 Innovaciones tecnológicas durante la construcción. 13.12 Retroalimentación( feed-back) del proceso. Alguien dijo que la retroalimentación es
el desayuno de los ganadores.
IMPLEMENTACIÓN ADMINISTRACIÓN IÓN TOTAL IMPLEMENTACIÓN DE LA ADMINISTRAC DE LA PRODUCTIVIDAD (David Sumanth)
1.-DESARROLLO DEL CONCEPTO DE LA MISIÓN DE LA EMPRESA. EMPRESA. 2.-ANÁLISI DEL MODELO DE PRODUCTIVIDAD TOTAL DEL MODELO DE PRODUCTIVIDAD TOTAL GENERAL O AMBOS. Brinda la información suficiente en lo referente a los puntos fuertes, las debilidades, las oportunidades y las tendencias en todas las áreas críticas de la empresa, desde los puntos de vista de los clientes internos y externos y en general de todos los involucrados. involucrados.
3.-DESARROLLO DE ADMINISTRATIVOS: ADMINISTRATIVOS:
LOS
OBJETIVOS
3.1.Lograr de hacer efectiva la declaración de la misión la empresa. empresa. 3.2.-Ser muy específico, sin ambigüedades. ambigüedades. 3.3.-Contar con una base de tiempo tiempo 3.4.-Ser comprobable. comprobable. 4.-ANÁLISIS CAUSA-EFECTO ( ESPINA DE
PESCADO). PESCADO).
5.-PLANES DE ACCIÓN.Se desarrolla un plan de acción para cada uno de los objetivos gerenciales. gerenciales. 6.-PARTICIPACIÓN DEL EQUIPO DE CALIDAD DE LA PRODUCTIVIDAD. PRODUCTIVIDAD. 7.-IMPLEMENTACIÓN DE LOS PLANES DE ACCIÓN. ACCIÓN. 8.-¿SE LOGRARON LOS OBJETIVOS GERENCIALES? GERENCIALES? 9.-PARTICIPACIÓN DE LOS BENEFICIOS
DE LA PRODUCTIVIDAD TOTAL. TOTAL.
10.-NUEVAS METAS.-Para fijar nuevas metas debe haberse previamente alcanzado las anteriores. En sugundo lugar, fijar metas anuales. Agregar nuevas metas a medida que cambian las condiciones de los negocios o cada trimestre, lo que ocurra primero. primero.
HERRAMIENTAS PARA PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
