Mejora de Procesos en Una Planta de Alimentos

 

MEJORAMIENTO EN EN LA GESTION EN UNA PLANTA PL ANTA DE PRODUCCION PRODUCCION DE ALIMENTOS

JORGE VICTOR M. FORERO MAHECHA 82072650

DOCENTES LEONARDO VILLA VILLARRE RREAL AL JAIME RENDON

UNIVERSIDAD UNIVERSI DAD DE LA SALLE SALL E FACULTAD FACULTA D DE POST – GRADOS ESPECIAL ESPECI ALIZACION IZACION EN GERENCIA GERENCIA FINANCIERA BOGOTA, 2008

 

MEJORAMIENTO EN LA GESTION EN UNA UNA PLANTA PLA NTA DE PRODUCCIO PRODUCCION N DE ALIMENTOS

JORGE VICTOR M. FORERO MAHECHA MA HECHA

82072650

UNIVERSIDAD UNIVERSI DAD DE LA SALLE SALL E FACULTAD FACULTA D DE POST – GRADOS ESPECIAL ESPECI ALIZACION IZACION EN GERENCIA GERENCIA FINANCIERA BOGOTA 2008

 

Tabla de Contenido

Introducción…………………………………………………………………………….1 1. Enfoque General……………………………… General………………………………………………………………… …………………………………..3 ..3 2.

Justificación………………………………………………………………………..4

3. Análisis estratégico…………………… estratégico………………………………………………………… ………………………………………….5 …….5 4. Análisis Técnico……………………………… Técnico………………………………………………………………….. …………………………………...8 .8 4.1 Capacidad instalada vrs capacidad utilizada…………………………………...8 4.2 Panadería…………………………………………………………………………...8 4.3 Análisis general del proceso de panadería……………………… panadería……………………………………11 ……………11 4.4 Preparación de mojes…………………………………………………………….11 4.5 Preparación de Hojaldres…………………………………………………………12 4.6 Preparación de masas para tortas y brownies………………………………….12 4.7 Horneo……………………………………………………………………………...13 4.8 Cocina caliente……………………………………………………………………..14

caliente……………………………………15 5  4.9 Análisis general proceso de cocina caliente……………………………………1 4.10 Preparación de Sopas, Salsas y Cremas……………………………………..15 4.11 Preparación de energéticos……………………………………………………..15 4.12 Preparación de proteicos………………… proteicos………………………………………… …………………………………………….16 …………………….16

4.13 Empaque cocina caliente…………………………………………… caliente……………………………………………………………….16 ………………….16 4.14 Grupo de trabajo que participa en la organización del proyecto…18 5. Análisis económico ……………………………… ……………………………………………………………….. ………………………………..21 21 5.1 Costos actuales y ahorros proceso de empaque………………………………22 5.2 Costos actuales y ahorros proceso de Horneo………………… Horneo…………………………………23 ………………23 5.3 Costos Actuales y ahorros proceso de Almacenamiento……………………...24 5.4 Ajuste de Recetas…………………… Recetas…………………………………………………………… …………………………………………….24 …….24

 

5.5 Resumen Análisis financiero…………………………………………………….26 5.6 Flujo de Caja del Proyecto………………………………………………………...28 5.7 Anexo 1………………………………………………………………………………29 5.8 Anexo 2………………………………………………………………………………30 5.9 Anexo 3………………………………………………………………………………31 5.10 Anexo 4………………………………………………………………….………….32 6. Conclusiones y Recomendaciones……………… Recomendaciones…………………………………… …………………… ………….34 7. Referencias Consultadas…………… Consultadas………………………………………………… ……………………………………………..35 ………..35

 

Introducción

Desde Septiembre de 2006 entro en funcionamiento el Planta de Producción de  Alimentos, como el lugar donde se procesa procesan n y empacan producto productos s alimenticio alimenticios, s, tipo refrigerios, almuerzos, ensaladas frías entre otros y que son suministrados a diferentes puntos de venta.  Actualmente  Actualment e en el planta de producción de alim alimentos entos sobre la cual se lleva a cabo este análisis, se procesan productos de panadería, almuerzos y refrigerios para diferentes programas de alimentación a nivel estatal y privado en Bogotá. Con el fin de mejorar los diferentes procesos de producción, además de optimizar la productividad de la misma, se pretende llevar a cabo la iniciativa inherente a la mejora de costos operativos relevantes en esta planta de producción. Teniendo en cuenta la información inicialmente obtenida y que hace parte de apoyo metodológico para llevar a cabo este proyecto, se espera obtener una disminución de por lo menos el

2%

del costo de producir alimentos, a

la

finalización del proyecto, además, de la implementación del modelo, bajo seguimiento sistemático para los siguientes 5 años.

Igualmente se proporcionaran las herramientas metodológicas para optimizar los recursos de infraestructura, humano y tecnológicos existentes en el planta de producción de alimentos, con el fin de obtener una reducción de los costos de producción (materia prima, insumos y gastos de personal) de por lo menos el 2% a la finalización del proceso de implementación del modelo. Se tomo la decisión de trabajar en esta planta de producción, ya que en sólo un año en funcionamiento, se han detectado oportunidades de mejora de los procesos operativos y que pretenden la satisfacción en el servicio y la eficiencia en la producción de alimentos.

 

Mejoramiento en la Gestiòn de una Plan 1

 

Para el desarrollo de este proyecto se tendrá la participación de un grupo interdisciplinario y profesional, el cual consolidará e implementará los planes de mejora necesarios para cumplir las metas propuestas, igualmente y al finalizar el proyecto se presentaran los ahorros económicos determinados y que deben generar como resultado un mejoramiento continuo y sistemático a toda la planta de producción, siendo extensible a futuro lo que le permitirá su sostenimiento económico en el largo plazo.

  2

 

1. Enfoq Enfoque ue General General  

El análisis inicial llevado a cabo como criterio para desarrollar este proyecto muestra que la planta de producción de alimentos en cuestión, en la actualidad no se está utilizando al 100 %, además requiere mejora en oportunidad y consolidación en variedad de productos para los clientes; por lo anterior se hace indispensable alinear las estrategias del Servicio de Alimentos con los procesos productivos, en cuanto a la optimización de los recursos, lo cual debe indispensablemente estar orientado a la reducción de costos

y mejora en la

satisfacción de cliente. cliente.    Actualmente  Actualment e planta de producci producción ón de alimentos cuenta con el siguiente recurso humano: Administrador 1

Digitador 1

Jefe de Cocina 1

Cocinero 1

Auxiliar de Cocina y empaque 8

Porcionador 1

Auxiliar de Aseo 3

  3

Aprendiz 2

Panadero/ Pastelero 2

Almacenista 1

Auxiliar de Panadería 2

Auxiliar de Almacén 1

 

2. Justificación

En la actualidad no se cuenta con un indicador real en la planta de Producción de  Alimentos, relacion relacionados ados con los sigu siguientes ientes as aspectos: pectos:

  La capacidad Instalada

•

  El Recurso físico

•

  El Recurso humano

•

Lo que genera desconocimiento y conlleva a implementar paulatinamente en los subprocesos de producción indicadores de rendimiento, que permitan tomar decisiones de mejora en la planta de producción de alimentos.

Teniendo en cuenta lo anterior, se considera como oportunidad de mejora el ser más eficiente en el proceso de producción, lo que da como resultado resultado   la disminución de las solicitudes de compra a proveedores, además de mejorar la disponibilidad de productos para dar satisfacción inmediata a los usuarios, priorizando sus necesidades. Dentro de la información obtenida se ha detectado que no existen análisis de restricciones productivas, es decir, los llamados cuellos de botella, los cuales normalmente son generados por los equipos o la ubicación de los mismos en los procesos de producción. Cuando la determinación de esta variable se analiza se deben llevar índices de control, con el fin de detectar las capacidades máximas de producción y a partir de ahí programar y controlar la producción, según sea el caso. Igualmente y como todos los proyectos un problema de la evaluación de los proyectos es la prevención del riesgo.1  La cual será tenida en cuenta para el desarrollo del mismo.

  4

 

3. Análisi Análisi s Estratégico

El estudio de un proyecto surge como respuesta a una idea que busca ya sea la solución de un problema a la forma de aprovechar una oportunidad.2  La iniciativa relacionada con el mejoramiento de la Gestión en la planta de Producción de Alimentos, está alineado con las estrategias organizacionales en cuanto a:   Mejorar la eficiencia.

•

  Generar un crecimiento y desarrollo sólido de los negocios.

•

  Alcanzar la excelencia en la gestión.

•

Las expectativas que se pretenden con el desarrollo de este trabajo técnico están relacionadas con los siguientes aspectos:   Optimización real y sostenible de los recursos existentes en la planta de

•

producción de alimentos.   Implementación de un procedimiento efectivo para el desarrollo oportuno de

•

nuevos productos de conformidad con las exigencias del mercado.   Mejoramiento continúo de la capacidad de respuesta.

•

  Mejoramiento del costo de producir alimentos en la planta de producción de

•

alimentos. Igualmente y para el buen desarrollo de las actividades propuestas, se plantean las siguientes restricciones, ya que estas determinan la calidad de la información y las variables que se tendrán en cuenta para el análisis económico.   La dinámica del levantamiento de información, capacitación e implementación

•

debe realizarse de forma paralela sin afectación del proceso actual.

1 2

 NASSIR SAPAG, Criterios de Evaluación de Proyectos Proyectos,, Bogotá: McGraw-Hill 1996  NASSIR SAPAG, Criterios de Evaluación de Proyectos, Proyectos, Bogotá: McGraw-Hill 1996   5

 

  Limitación de tiempo y recursos para el desarrollo de la iniciativa.

•

  No hay un crecimiento de infraestructura y tecnología a corto plazo.

•

  La veracidad en las cifras actuales para la realización de los e estimados. stimados.

•

  Confiabilidad en el proceso de medición de la situación actual en cuanto a

•

costos, productividad y eficiencia de equipos.   Cumplimient Cumplimiento o del costo, tiempo y objetivo del proyecto.

•

El proyecto incluye:   Un instructivo de apoyo, de cómo mejorar la disponibilidad de productos que

•

satisfagan las necesidades de los usuarios, un informe final de análisis de necesidades de recursos para el futuro, además de los entregables:   Igualmente el informe, incluye una interrelación con otras áreas participantes

•

en el macro proceso como compras, almacén y gestión comercial con el fin de alinear los resultados de este proyecto con los usuarios y proveedores.   El proyecto incluye la realización de los ajustes necesarios de las recetas

•

estándar

  Después del levantamiento de la situación actual, determinar cuales

•

actividades son susceptibles de medir, para desarrollar indicadores que muestren la situación actual y la mejorada. Este proyecto no incluye:

  Adelantar estudios de mercado.

•

  Desarrollar nuevos productos.

•

  No se relaciona con el proceso logístico de distribución.

•

  Este proyecto no procura mejorar las ventas.

•

•

  Realizar disminución en el gasto del recurso humano.   6

 

  El mejoramiento de todos los procesos actuales de producción de alimentos.

•

Como soporte estratégico para obtener una ejecución exitosa se debe tener tres componentes, que son los que en el proyecto se trataran de poner en práctica: (Resultados sobresalientes) = (Describir la estrategia) + (Gestionar la Estrategia) 3 

3

 Robert Kaplan, Mapas Estratégico, Barcelona:2004, Planeta DeAgostini Profesional y Formación   7

 

  4. Análisi Análisi s Técnic Técnic o 4.1 Capacidad Instalada vrs capacidad utilizada

Para el análisis inicial del proyecto se realizo la identificación de los diferentes equipos que en la actualidad soportan el proceso productivo de la planta de producción, con el fin de detectar las variables más relevantes, en la eficiencia de que se lleva en la actualidad y con base en estos datos se determino los parámetros técnicos iniciales para evaluar el beneficio económico. 4.2 Panadería EQUIPO

Mojadora

CAPACIDAD CAPACIDA D

CAPACIDAD CAPACIDA D UTILIZADA

37.5 Kilos

12.5 Kilos (33.3 %)

MEJORAMIENTO

  Programación del tiempo según el producto.   Maximizar el uso del equipo   Estandarizar tiempos por producto a procesar con diagramas de flujo por producto.   Fuera de uso   Este equipo se utilizaría en caso de daño de la laminadora.   Establecer si se deja o no

•

•

•

•

•

•

 

•

Cilindro Batidora (1)

30 Litros

20 Litros (90 %) – De acuerdo a la producción programada

   

•

•

 

•

Porcionadora 36 cortes - Cortadora

36 cortes (100%)   8

 

•

,noyaseque la actualidad estaen utilizando. Establecer procedimiento de uso para la elaboración de Hojaldre Actualmente no sirve. Se utiliza solo el recipiente de mezclado, este procesos se realiza manualmente. Realizar mantenimiento o cambio del equipo. Ubicación de acuerdo al flujo de trabajo.

 

Cuando se utiliza.

  Garantizar que los mojes que se cortan respectivamente para cada tipo de producto

•

sean estandarizados. Laminadora

Máximo 18 Kilos de masa.

  Ubicación de acuerdo al flujo de trabajo.   Capacitación y estandarización del manejo de la misma.   Conocimiento sobre las medidas a tener en cuenta cuando se elaboran los productos (Estándares de grosor y # de veces que pasa por los rodillos, según

•

•

•

producto).   Mantenimiento preventivo.

•

Cuarto de Crecimiento

2 carros de 18 bandejas c/u

Normalmente 12 - 18 bandejas (50 %)

  Capacitación en el manejo del equipo.   Maximización de la capacidad según el producto.   Optimización de las funcionalidades del equipo.   Conocer las variables que opera el equipo.   Capacitación en el manejo de las temperaturas de inicio y final en los procesos de horneo.   Optimización de la capacidad del horno según productos.   Si no se va a utilizar en su promedio máximo de capacidad utilizar otro de los equipos disponibles de menor consumo.

•

•

•

•

Horno Giratorio

18 Bandejas metálicas

50 – 60 % durante el día

(65 cm. * 44 cm.)

•

•

•

•

  9

  Estandarizar el tiempo de

 

calentamiento del equipo.   Garantizar que siempre se ocupe en la máxima capacidad y tiempos

•

Freidora

20 Litros

20 Litros (10 %)

 

•

 

•

Batidoras Pequeñas (2)

5 Litros

Bandeja Metálica

Depende del producto

20% Depende de la producción programada

100 % Excepto en la elaboración de mantecadas y tortas de vino en la primera se utiliza sólo el 44 % del área total de horneo por bandeja.

 

•

 

•

 

•

 

•

 

•

mínimos muertos (máx. 510 minutos) Se utiliza para freír 30 buñuelos. El calentamiento del aceite se extiende a 20 minutos mínimo. Procesar más producto o utilizar otro equipo más pequeño. Ubicación adecuada sobre la línea de proceso Estandarización del tiempo de uso según el producto a procesar y sus cantidades. Ubicación de dos bandejas de mantecadas por nivel de escabiladero. Adquisición de bandejas acordes a las dimensiones actualmente utilizadas. Adquirir bandejas en cantidad suficiente para abastecer la demanda, además de optimizar el

uso del equipo.   Existen bandejas que no quedan ajustadas en el escabiladero.   Cuando se hornea mantecada sólo se utiliza el 11 % de la capacidad del horno durante 1 ½ hora. Igualmente sucede con tortas de vino y muffins

•

•

Escabiladero Existen 10 de 70 – 80 % 17 niveles y 6 de 18 niveles.

  10

  No se maximiza la utilización del mismo por

•

la variedad de productos.

 

  Garantizar que siempre se encuentre por lo menos en un 90 % de la capacidad ( Mínimo 16

•

Fuente: El Autor Octubre de 2007

bandejas)

Teniendo en cuenta la información y sus parámetros de mejoramiento se consolido información clave para lograr el objetivo propuesto de ahorro, lo cual se expone a continuación. 4.3 Análisis Análi sis general del pro ceso de Panadería Panadería

 Además de productos estandar estandarizados izados y análisis de rendimien rendimientos tos es importan importante te tener conocimiento y capacitación sobre el uso de los equipos en los aspectos técnicos referidos por el proveedor y las mejoras presentadas dentro del procedimiento empírico diario de la operación.4  4.4 Preparació Preparació n de Mojes

Para la preparación de mojes se deben estandarizar los tiempos de mezclado y el momento exacto en que se debe adicionar cada uno de los ingredientes, en especial, la levadura y el agua. Esto garantiza que el rendimiento sea el mismo durante diferentes baches de producción y no existan variaciones considerables del producto final. Se debe capacitar a cada uno de los miembros (nuevos y antiguos) del grupo de trabajo en la panadería, en el manejo adecuado de los equipos claves como:   Mojadora ( Programación de tiempos)

•

  Adición de ingredientes, según características.

•

4

 Corresponde a uno de los sistemas de producción más relevantes actualmente en la planta de producción de alimentos.   11

 

  Cuarto de crecimiento (Programación de tiempos en crecimiento rápido o lento

•

del producto, humedad relativa, temperatura entre otros).   Batidora, conocer cual es el máximo o mínimo a procesar con el fin de

•

optimizar el encendido y apagado del equipo y no generar sobrecostos por subutilización de los equipos.   Estandarización de tiempos de almacenamiento y vida útil de los mismos.

•

  Creación e implantación del formato de control de cada bache de producción

•

de mojes, con el fin de verificar el rendimiento.   Verificar procedimiento para la elaboración de los diferentes productos.

•

4.5 Preparació Preparació n de Hojald Hojaldres res

Con el fin de obtener maximización en los rendimientos de los diferentes baches de producción es importante tener en cuenta las siguientes variables:   Tiempo y secuencia de adición de cada uno de los ingredientes.

•

  Tiempo en que deben ser mezclados los ingredientes.

•

  Conteo de las veces que se debe pasar por la laminadora antes de almacenar

•

y después de sacarlo del cuarto frió, para el proceso y según sea el producto.   Grado de cierre entre rodillo y rodillo en la laminadora, según producto, este

•

garantiza el grosor de la masa para obtener un producto uniforme. •

  Temperatura de enfriamiento antes de almacenar.   Tiempo y temperatura de almacenamiento de Hojaldre.

•

  Estandarización de cortes y moldeo, según grosor de la lámina de hojaldres. 

•

  Creación e implantación del formato de control de cada bache de producción

•

en cortes, con el fin de verificar y garantizar el estándar en peso de cada uno el rendimiento.

  12

 

4.6 Preparación de masas para tor tas y browni bro wni es

Teniendo en cuenta que algunos de estos productos se elaboran según solicitud específica y requieren de procesos pequeños y manuales es importante tener en cuenta los siguientes aspectos:

  Utilización del equipo adecuado, según capacidad máxima y mínima de

•

producción.(Mezcladoras, batidoras entre otros)   Tiempos de utilización en el mezclado de los ingredientes para obtener un

•

producto estándar y con el mismo rendimiento.   Utilización de los moldes adecuados y óptimos para la maximización de la

•

productividad. •

  Verificación de los tiempos manuales vrs maquina dependiendo de los productos requeridos.

  Creación e implantación del formato de control de cada bache de producción

•

en proceso y cortes, con el fin de verificar y garantizar el estándar y el rendimiento. 4.7 Horneo  

Este proceso depende  de las características de cada producto. Con el fin de optimizar el uso de este recurso se deben tener en cuenta las siguientes variables:   Capacidad del Horno

•

  Tiempo de Alistamiento del Equipo

•

  Tiempo Estándar de Horneo por Producto

•

  Equipos requeridos para cada producto

•

  Capacidad de las bandejas

•

  Variaciones de temperatura

•

  Máximos y mínimos para la utilización del equipos

•

•

  Tiempos de encendido y de apagado

  13

 

  4.8 Coci Coci na Caliente

EQUIPO

CAPACIDAD CAPA CIDAD

CAPACIDAD CAPACIDA D UTILIZADA

Marmita

60 galones = 227 Litros

60 a 80 Litros – Depende de la producción programada

Marmita

80 galones = 303 Litros

80 a 100 Litros Depende de la producción programada

Horno

6 latas

2 a 4 Latas

Horno

6 latas

2 a 4 Latas

Sartén Basculante Sartén Basculante

35 Galones = 132 Litros 50 litros

75 a 85 Litros 10 a 20 litros

Licuadora

2 litros

1.5 a 2 Litros

Turbo Tina

1000 litros de

500 Litros de

agua para y enfriamiento 100 kilos de producto

 Agua, para y para enfriamiento 70 Kilos de producto

Procesadora de hielo Clipeadora

Promedio de 10 a 15 baldes de hielo por día. Puede sellar En promedio se mas de 1000 ha utilizado bolsas diarias hasta el 30 % de su producción diaria.

 ASPECTO TECNICO TECNICO

Se usa en la actualidad entre el 40 y 60 %. Excepto en baches de producción grandes que no son constantes. Se usa en la actualidad el 50 % de la capacidad del equipo. Excepto en baches de producción grandes que no son constantes. Cuando se utiliza sin ser todo el tiempo máximo el 66 % de su capacidad Cuando se utiliza sin ser todo el tiempo máximo el 66 % de su capacidad Se utiliza el 65 % del total de su capacidad Se utiliza para baches pequeños, sólo el 40 % de su capacidad total Se utiliza el 90% de su capacidad En promedio se utiliza entre el 90 y 100 % de su capacidad, aunque en algunas ocasiones muy eventuales han utilizado hasta el 150% de su capacidad.

no determinada

Fuente: El Autor Octubre de 2007

  14

El trabajo se lleva a cabo manualmente, llevando la bolsa el sistema de clipeado.

 

 

4. 4.9 9 Análisis g eneral eneral del proceso de cocina caliente caliente

4.10 4.1 0 Preparación de Sopas, Salsas y Cremas

Para la elaboración de estos productos se deben tener en cuenta las capacidades y medidas de cada uno de los equipos utilizados, dentro de estos encontramos ollas, marmitas y basculantes, con el fin de no subutilizar los equipos para baches de producción pequeños, además de obtener procesos de producción estándar. La implantación de medidas de los equipos, permiten garantizar las cantidades diarias a procesar y obtener productos finales con características estándares, además de rendimientos acordes a los procesos de producción y por ende satisfacción total del cliente. Igualmente se requiere que las cantidades de los ingredientes concuerden exactamente con las recetas implantadas, lo cual permite obtener rendimientos adecuados y garantiza que el producto terminado siempre sea de las mismas características. Se debe crear e implantar un formato de control de cada bache de producción, con el fin de verificar y garantizar el estándar en peso de cada uno el rendimiento. 4.11 4.1 1 Preparación de Energético s

Para la elaboración de estos productos se debe tener en cuenta el rendimiento en el proceso de prealistamiento (cuando este se requiera). Se deben verificar los pesos en crudo de los productos con los peso en cocido de los mismos.

  15

 

En el caso del arroz se debe implementar el proceso de estándar de producción en tiempos exactos de cocción y orden de la adición de los ingredientes, con el fin de garantizar que el rendimiento y la ganancia de agua del producto final permita el máximo de rendimiento y siempre se encuentre dentro de los parámetros establecidos. Igualmente, se debe crear e implantar un formato de control de cada bache de producción, con el fin de verificar y garantizar el estándar en peso final de cada producto procesado y su rendimiento. 4.12 4.1 2 Preparación de Proteic os

Para la elaboración de estos productos se debe tener en cuenta el rendimiento en el proceso de cocción. Se deben verificar los pesos en crudo de los productos con los peso en cocido de los mismos. En este proceso se deben tener en cuenta las cantidades y medidas de los equipos con el fin de no subutilizar los mismos, además de garantizar que el rendimiento del producto sea el adecuado. Igualmente, se debe crear e implantar un formato de control de cada bache de producción, con el fin de verificar y garantizar el estándar en peso final de cada producto procesado. Este formato debe contar con variables de peso, temperatura, tiempo y rendimiento. 4.13 4.1 3 Empaque Coci Coci na Caliente Caliente

El proceso que se realiza en la actualidad depende completamente de la producción diaria que se realiza en el área de cocina caliente. Es decir que se   16

 

debe coordinar teniendo en cuenta los tiempos de procesos de producción los tiempos del proceso de empaque para no poner en riesgo el producto ni el procedimiento. Es por esto que la programación de este proceso productivo debe estar supeditada a los niveles de producción diaria de esta área. En la actualidad se manejan los cortes de las bolsas y el sellado de forma manual y dentro del mismo proceso diario. Este proceso debe ser llevado a cabo, no dentro del proceso diario si no aparte y bajo un programa de producción más amplio (semanal, quincenal o mensual) o solicitar al proveedor que esta materia prima la envié cortada o precortada, lo cual minimiza desperdicios y estandariza técnicamente tamaños de la misma.

e debe cumplir con la especificación técnica recomendada por el proveedor de los equipos, con relación a al capacidad de la turbotina. Después de cumplir con las condiciones técnicas, se debe generar el procedimiento técnico de evacuación de las bolsas de la turbotina, con el fin de garantizar que en un determinado tiempo, el primer volumen de bolsas introducidas salga rápidamente y den espacio para el siguiente bache de empaque. Se debe implementar el formato de control de cada bache de producción, con el fin de verificar y garantizar el volumen diario de bolsas empacadas y sus especificaciones.

  17

 

  4.14 Grupo de trabajo que participa en la organización del Proyecto Rol

Responsabilidades

Líder

•

  Asegurar que el proyecto produzca los entregables definidos con los entandares de calidad necesarios y bajo los estimativos de presupuesto y tiempo.

  Velar que los beneficios en disminución de costo sean los

•

esperados   Liderar y dirigir el conjunto de actividades planeadas.

•

  Determinar las reservas de riesgos necesarias para los

•

paquetes de trabajo en conjunto con el equipo •

  Supervisión y dirección del plan de trabajo   Apoyar al equipo y a los involucrados en la ejecución del

•

proyecto.   Asegurar el cumplimiento del sistema de control de cambios

•

para el proyecto.   Mantener el

•

control sobre el proyecto midiendo su

desempeño.   Dar solución a las situaciones criticas del proyecto

•

Coordinador

•

  Apoyar al Ejecutor del proyecto en la planeación del proyecto   Ayudar a prever Estimativos de Tiempo y Costo

•

  Atender a las reuniones del proyecto (Definición, Avance,

•

Monitoreo, Riesgos)   Cumplir con los planes de calidad.

•

  Ayudar a identificar Riesgos y situaciones críticas

•

  Ejecutar el plan de trabajo definido para completar el

•

proyecto.   Apoyar el análisis de supuestos y riesgos.

•

  18

 

  Definir mejoras necesarias para el cumplimiento del proyecto,

•

conjuntamente con el Líder.   Realizar reportes de desempeño.

•

  Determinar la necesidad de acciones correctivas.

•

  Cerrar las fases del proyecto.

•

  Dar apoyo en general al Líder del proyecto.

•

  Direccionar la toma de decisiones inherentes al proyecto.

•

Integrante

  Apoyar al Ejecutor del proyecto en la planeación del proyecto

•

  Apoyar el análisis de supuestos y riesgos.

•

  Colaborar en la definición de ítems de calidad del proyecto y

•

como ellos serán alcanzados.   Determinar la necesidad de acciones correctivas.

•

  Dar apoyo en general al Líder del proyecto.

•

Documentador

  Participar en las reuniones del proyecto (Definición, Avance,

•

Monitoreo, Riesgos)   Registrar las descripciones de los riesgos y situaciones

•

críticas encontradas.   Registrar la información requerida en el proyecto.

•

  Realizar

•

reportes

solicitados

para

el

seguimiento

del

proyecto.   Tramitar la documentación requerida y relacionada con las

•

acciones correctivas.   Registrar los manuales y archivarlos en los medios

•

requeridos.   Consolidar informes y registros inherentes al proyecto.

•

  Dar apoyo en general al líder del proyecto

•

Integrante

  Apoyar la ejecución del proyecto.

•

  19

 

  Cumplir con los estimativos de Tiempo.

•

  Atender a algunas de las reuniones del proyecto (Avance,

•

Monitoreo, Riesgos)   Cumplir con los planes de calidad.

•

  Identificar Riesgos y situaciones críticas

•

  Ejecutar el plan de trabajo definido

•

  Apoyar el análisis de supuestos.

•

  Suministrar la información requerida para la ejecución del

•

proyecto.   Determinar las acciones correctivas necesarias.

•

  Proporcionar el apoyo requerido por los demás integrantes.

•

  Aportar información para los planes de mejora.

•

Integrante

  Apoyar al Ejecutor del proyecto en la planeación del proyecto.

•

  Determinar

•

procedimientos

de

toma

de

tiempos

y

movimientos en los diferentes procesos de producción.   Analizar los reportes generados de levantamiento de la

•

información.   Cumplir con los planes de comunicaciones y calidad.

•

  Ayudar a identificar Riesgos y situaciones críticas

•

  Acompañar la ejecución del plan de trabajo definido para

•

completar el proyecto.   Apoyar el análisis de supuestos.

•

  Apoyar en las estrategias de mejoras de los procesos de

•

producción.   Ayudar a determinar la necesidad de acciones correctivas.

•

  Dar apoyo en general al Coordinador del proyecto.

•

Integrante

  Apoyar la ejecución del proyecto.

•

  Cumplir con los estimativos de Tiempo.

•

  Atender a algunas de las reuniones del proyecto (Avance,

•

  20

 

Monitoreo, Riesgos)   Cumplir con los planes de calidad.

•

  Ayudar a identificar riesgos y situaciones críticas

•

  Ejecutar el plan de trabajo definido

•

  Apoyar el análisis de supuestos.

•

  Suministrar la información requerida para la ejecución del

•

proyecto.   Determinar las acciones correctivas necesarias.

•

  Proporcionar el apoyo requerido por los demás integrantes.

•

 Aportar informació información n para llos os plane planes s de mejor mejora. a. 5. Análisis Económ ico  

Este proyecto, tiene como alcance mejorar el estándar de producción mediante el levantamiento de información, además de conocer más en detalle la situación actual, con el fin de

proporcionar herramientas, que permitan implementar

mejoras y lograr una disminución de al menos el 2% de los costos de producir alimentos en el planta de producción de alimentos. Esta reducción de costos debe ser evidente teniendo como meta la implementación del proyecto en febrero 28 de 2008, además de ser sostenibles en el largo plazo. Para tal fin se presentan en los siguientes anexos la situación actual, donde se realiza un análisis y se implementan las mejoras relacionadas con gestionar la productividad, administrar por lotes, realizar cierres de producción, gestionar el desempeño de los equipos, gestionar el desempeño por turnos, gestionar sobre los sobrecostos por agotados y niveles de inventarios, además de realizar gestión para priorizar necesidades de los usuarios y ajustar las recetas.

  21

 

El costo estimado de este proyecto es de $26.798.547, por concepto de gastos del recurso humano utilizado, riesgos y gastos de papelería.

Con el fin de tener claridad sobre la delimitación de la iniciativa se exponen los entregables del proyecto, con el beneficio esperado los cuales se constituyen en un instructivo de apoyo, de cómo mejorar la disponibilidad de productos que satisfagan las necesidades de los usuarios, un informe final de análisis de necesidades de recursos para el futuro. Igualmente se incluye la gestión e interrelación con las diferentes áreas que participan en el proceso, con el fin de alinear los resultados de este proyecto con los usuarios y proveedores. Además el proyecto incluye la realización de los ajustes necesarios de las recetas estándar que se manejan actualmente. Con la información suministrada de la situación actual, se deben determinar cuales actividades son susceptibles de medir, para desarrollar indicadores que muestren la situación actual y la mejorada. Para la determinación de los costos que participan en el desarrollo de las actividades del proyecto se tuvo en cuenta la descomposición de las tareas lo que permite un seguimiento y control a todas las labores designadas y que conforman la estructura del trabajo. Es importante para la determinación económica el criterio del costo beneficio, el cual permite determinar y comparar la rentabilidad de los proyectos, contrastando el flujo de costos y beneficios actualizados, que se desprenden de su implementación. Los costos corresponden al valor de los recursos utilizados, en tanto que los beneficios son el valor de los bienes y servicios producidos por el proyecto.5  5.1 Costos Actuales Act uales proceso pro ceso de empaque

5

 Juan J. Miranda, Gestión de Proyectos, Bogotá: 2002, MM Editores. Cuarta Edición pp 45 -47    22

 

El análisis del resultado se muestra en el anexo 1 y hace un comparativo entre lo que se lleva a cabo durante 16 horas hombre, para empacar el mismo número promedio de bolsas, que en la actualidad se debe realizar en 14 horas promedio. Paralelamente a este procedimiento se optimiza el tiempo de enfriamiento determinado al inicio y puesta en marcha de la planta de producción de alimentos y que debe ser revisado, con el fin de no generar traumatismos, durante el desarrollo e implementación de esta iniciativa. La diferencia entre lo proyectado y lo que debe llevarse a cabo, corresponde al tiempo real y requerido para lograr la estabilidad de los productos, además la información analizada corresponde, a la especificación técnica del equipo. 5. 5.2 2 Costos Actuales proceso de horneo

Se logro implementar el manejo de lotes y baches de producción, con la información de capacidad y del análisis de los diferentes procesos de producción inherentes a cada uno de los productos producidos en panadería. Se pretende utilizar el equipo completamente, ya que se requiere implementar procesos de planeación y control de equipos, con el fin de optimizar cada uno. Igualmente se debe determinar que este es el cuello de botella en todo el proceso de producción, ya que es allí donde se debe programar la producción en volumen de los diferentes productos, sin dejar a un lado las características que son las que determinan los tiempos máximos y mínimos de utilización de los equipos.( tiempos de horneo) La optimización del horno permite manejar baches de producción según la cantidad solicitada con el fin, de no parar el proceso de producción para elaborar otros productos. Esto va acompañado de los cierres de producción y verificación de los mismos.   23

 

El análisis inicial se realiza bajo los parámetros técnicos de consumo del equipo, el cual se compara con lo realizado actualmente, como se muestra en el anexo 2 y se ve el ahorro mencionado, optimizando la utilización del equipo en unidades horneadas, con lo que se evidencia el consumo real de gas.

5.3 Costos Actuales Actu ales en almacenamiento

Se plantea al inicio del proyecto la subutilización de los cuartos fríos, la cual es representativa, ya que sólo se esta utilizando el 14 % de la capacidad instalada. Lo que determina que cada uno de los productos almacenados debe cargar con este costo de frío. En el desarrollo de la iniciativa esta optimización puede constituirse de dos maneras. Una aumentando el inventario de los productos y la otra apagando alguno de los equipos. Teniendo en cuenta lo anterior se opta por incrementar la utilización de uno de los equipos en un 28 % e igualmente se evalúa mediante análisis técnicos la inhibición de alguna de las unidades de frío lo cual debe llevar un ahorro más elevado de lo esperado. (Anexo 3) Para la toma de la decisión respectiva hay que tener en cuenta lo siguiente:  

Volumen de almacenamiento de canastillas

 

Afectación en la calidad de los productos

 

Proceso técnico del equipo al apagarlo

 

Inventarios máximos y mínimos de canastillas almacenadas

 

Cumplimient Cumplimiento o de las normas d de e calidad

5.4 Ajust Aju ste e de Recetas Recetas

El ajuste de recetas corresponde a los productos más representativos y que diariamente se procesan en la planta de producción, además de relacionarse con la producción de panadería.   24

 

Estos se consideran, ya que paralelamente a este plan de mejora se determinaran cierres de producción y cuellos de botella.

Inicialmente y para el proyecto se tomaron las recetas de los productos que más rotan y que sirven como base para proyectos futuros de ahorro. El análisis desarrollado se direccionó sobre tres parámetros incidentes en la variable costo beneficio del proceso de producción:  

Mejor práctica en la toma de información

 

Costo promedio por unidad

 

Beneficio al aplicar la mejor práctica.

Teniendo en cuenta las variables anteriores y que se presentan en el anexo 4 se pueden observar, los resultados antes y después de la aplicación de la mejor práctica, arrojando datos importantes, no sólo en costo, sino también en la verificación de algunos productos que permiten mejoras completas en todo el proceso productivo; desde la forma de procesarlo hasta la utilización y optimización de los equipos, tales, como mesones, rodillos y ubicación ergonómica. En algunos de los casos presentados se observo que en la toma inicial de producto, el volumen de producción final depende de factores tales como:  

Calidad de la harina, margarinas, etc.

 

Tiempo de utilización de los equipos

 

Operario que los elabora ( Uso del rodillo –estiramiento masa)

Estos factores entre otros son costos ocultos que determinan un buen o mal rendimiento en los procesos de producción y se deben de tener en cuenta en el día a día para optimizar completamente el proceso de producción.

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6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Con el desarrollo de este trabajo se pudo implementar, los conceptos aprendidos de flujos de caja y retornos de inversión, no necesariamente relacionados con presupuestos de ventas, si no con ahorros de procesos productivos ya establecidos. Los ahorros en cualquier organización se pueden considerar como análisis financieros, ya que se soportan en procesos productivos, análisis y planes de mejoras que determinan cierres de producción y cuellos de botella. Para poder llevar a cabo el análisis desarrollado se midieron tres parámetros incidentes en la variable costo beneficio del proceso de producción:  

Toma de información

 

Costo promedio por unidad

 

Beneficio al aplicar la mejor práctica.

 A medida que se va desarroll desarrollando ando cualqu cualquier ier trabajo en busca de beneficio beneficios s económicos, existen variables que aunque aparentemente no representan riesgo, hay que tenerlas en cuenta, con el fin de mitigar los mismos e incluirlos siempre en cualquier análisis financiero que se desarrolle. El flujo de caja proyectado permitió obtener un retorno de la inversión en poco tiempo. Lo que permite proponer a futuro iniciativas de este tipo en procesos productivos que se encuentren en funcionamiento, ya que cualquier esquema permite oportunidades de mejora. Con relación a los procesos productivos que generarán ahorros, se debe lograr la implementación de manejo de lotes y baches de producción, con la información de

  34

 

la capacidad técnica de los equipos y el análisis de los diferentes procesos de producción inherentes a cada uno de los productos producidos. Para poder determinar el ahorro en consumos energéticos a gas se tuvo en cuenta, los parámetros técnicos de consumo del equipo, con el fin de que a futuro el seguimiento que precede a este proyecto se pueda llevar a cabo claramente y bajo el condicionamiento costo beneficio. Se pudo determinar que la subutilización de los equipos, independientemente de cuál sea y en especial de los cuartos fríos es muy representativa, ya que sólo se está utilizando el 14 % de la capacidad instalada. Lo que determina que cada uno de los productos almacenados debe cargar con este costo de consumo energético. En el desarrollo de la implementación de la iniciativa esta optimización podía constituirse de dos maneras; una aumentando el inventario de los productos y la otra apagar alguno de los equipos.

Con relación al ahorro de mano de obra, el análisis se encamina en mejorar el índice de productividad de la zona de empaque durante el turno respectivo, teniendo en cuenta este proceso como un cuello de botella, sobre el cual se debe organizar el resto de producción, con el fin de que el análisis se adecue al sistema de producción actual. Para cualquier estudio financiero es necesario tener claras cada una de las variables y riesgos que determinan los costos ocultos en que se incurren y que en algunas ocasiones permiten obtener resultados no acordes con los beneficios económicos que sugiere cualquier proyecto.

  35

 

La rentabilidad de cualquier organización depende de la veracidad de la información con que se lleven a cabo cada uno de sus procesos productivos y de las proyecciones y comportamientos futuros en las que influye el mercado, además de variables gubernamentales que rigen la economía interna y externa. Con el fin de garantizar que el proyecto cumpla con las variables importantes de tiempo, costo y alcance, es necesario llevar a cabo el seguimiento técnico respectivo por parte del grupo, con el fin de cumplir completamente con lo planteado inicialmente.

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7. BIBLIOG BIBL IOGRAFIA RAFIA

1. Nassir, S. Criterios de Evolución de Proyectos. España: McGraw Hill, 1996 2. Rendón, JA. y J.G Isaza. Guía Metodológica para la Formulación y Presentación de Proyectos de Investigación. Segunda Edición. Bogotá.Doc # 5

Febrero de 2007. 3. Bacca, G. Excel y la Calculadora Financiera. Bogotá: Fondo Educativo Panamericano, 1999 4. Kaplan, R. y D, Norton. Mapas Estratégicos. Convirtiendo los Activos Intangibles

en

Resultados

Tangibles.

Barcelona:

Planeta

DeAgostini

Profesional y Formación, 2004 5. Miranda, J. Gestión de Proyectos. Bogotá: MM Editores cuarta Edición, 2002 6. Weston, J y C, Thomas. Finanzas en Administración. México: McGraw Hill Novena Edición, 1996

  37

 

5.6 Fluj Flujo o de Caja

AÑO 1

 AÑO 0

AÑO 2

Crecimiento anual

1.56 1.565. 5.02 027. 7.21 217 7 1.56 1.565. 5.02 027. 7.21 217 7 31.300.544 31.300.544 1.533.726.673

Costo  materia prima con Situación A ctual Costo materia prima ahorrado Costo materia prima Proc mejorado Otros costos por optimizar  opt imizar  Volumen Volume n de pr producción oducción actua actuall Costo medio actual actu al por uni unidad dad (M (MP) P) Costo nuevo  medio MP % disminu ción costo medio INVERSIONES ESTIMADAS Equipo de trabajo directo Materiales e insumos Contingencias Otros (Especifique) Totall i nversión Tota Amortización

3.650.000 429 420 -2%

25.792.419 200.000 806.128 0 26.798.547 2

13.399.273

13.399.273

ESTADO DE RESULTADOS MARGINAL  AÑO 1  Ah orro  Ahor ro s m marg argin in ales Ahorro marginal en proceso equipos Ahorro en proceso recetas Total ahorro

     

AÑO 2

13.933.648 17.327.625 31.261.274

  13.933.648   17.327.625   31.261.274

Costos y gastos marginales Recurs Rec urso o hum humano ano

Total costos y gastos  Amor  Am ortt izac izacii ón in ver versi sión ón Amortización anual

   

13.399.273

  13.399.273

Resultado Resul tado Total Margen de beneficio Flujo de fondos neto Inversión

 

17.862.000 57%

  17.862.000 57%

Rm esourlttiaza dcoióTnotal A

  26.798.547

   

-

17 3.8 36 92 9.0 20 70 3

 

 

-

-

  17.862.000 13.399.273

 

Liquidación   VPN TIR Tiempo de recuperación

- . .   . .     32.053.526 $ 26.804.241,14 81,08%   0,89

.

.

Observación: Se recomienda revisar. el tiempo del proyecto y llevarlo a 2 o tres

28

 

AÑO 3

Pesos constantes AÑO 5

AÑO 4

1. 1.56 565. 5.02 027. 7.21 217 7 1.56 1.565. 5.02 027. 7.21 217 7 1. 1.56 565. 5.02 027. 7.21 217 7 31.300.544 31.300.544 31.300.544

 AÑO 3

AÑO 4

AÑO 5

 

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NA

NA

NA

 

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ños, debido a que los proceso son dinámicos y