Medicion Efectiva de La Calidad (Liliana)

,

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MEDICION EFECTIVA DE INNOVACIONES EN MÉXICO

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* * * ,../ Evolución de modelos ysistemas de calidad Las .expectativas del cliente en el siglo XXI La medición de la satisfacción del cliente

José Luis Palacios Blanco Delfino '14 as Chanes

trillas~

· MEDICIÓN Ef'ECTIVA DE LA CALIDAD Innovaciones en México José Luis Palacios Blanco - Delfino Vargas Chanes

Elh fenómeno de la medición de la calidad en el servicio ha entrado . paulatinamente al ambiente académico y empresarial en México. Actualmente el consumidor mexicano es más exigente y ha estado en contacto con sistemas robustos y de excelencia, como es el caso de muchas franquicias internacionales. En los países desarrollados existen índices que miden el desempeño de las organizaciones de servicio y son correlacionados con la confianza del consumidor y con los niveles de bienestar de la sociedad. El libro que tiene en sus manos surge como una necesidad en la formación de ingenieros y administradores, así como de otros profesionales que deben aplicar la meara la Calidad Total no es prescriptivo, es decir, pro111 11 ve el empleo de. pra~~1cas o herramientas acordes con las características par1: 11 1a.res de la organ~zac.wn y su entorno y no se basa en ninguna teoría 0 corriente. e 1HISiste en ocho cntenos que a su vez se dividen en subcriterios y representan ltl' ·l~me~tos funda~entales de todo sistema organizacional. Su contenido per111 1 ' 1d :n.t1fica~ _los sistemas y procesos de la organización y su estructura facilita 11 1dmm1stracwny mejora (fig. 3.4). El ~odelo ~aci??al para la ~alidad Total es además una guía para definir 1 1 1 11 l q me~or~amzacwn como un sistema. El énfasis de esta definición radica en 1 l ¡•ntendimiento d: su funcionamiento para provocar su mejora continua; tamllit 'n es una herramienta para el diagnóstico y evaluación del progreso 0 grado de

• Es un modelo de dirección. Permite definir a las organizaciones como un si stema. Es una herramienta para el diagnóstico y evaluación del proceso de las organizaciones. • Correlaciona las tres dimensiones: -Enfoque - Implantación - Resultados Co.nsiste de ocho criterios que a la vez se dividen en subcriterios.

Figura 3.3. El doctor José Luis Palacios Blanco, Rector de la UTL recibi endo el máximo reconocimiento en calid ad del par : El Premi o Nacional de Ca lidad, 2000.

Figura 3.4. Qu é es el Mod elo Nacional para la Calid ad Total.

EL MODELO DEL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD MI XI /\N (

96

CAP. 3. MODELOS Y SISTEMAS DE CALIDAD

madurez, que permite apreciar las fortalezas y oportunidades de la organización correlacionando tres dimensiones interdependientes que, a su vez, refleja el Ciclo de Deming.(PHVA) (fig. 3.5) (Deming, 2000):

• Enfoque. Diseño de sistemas y procesos en busca de mejores formas de trabajar. • Implementación. Aplicación de disciplinas y condiciones de control de sistemas y procesos para crear cultura. • Resultados. Efecto causal de las dos dimensiones anteriores para crear valor hacia todos los grupos de interés de la organización.

Mejora e innovación tecnológica

• P.ara. planear la c~eación de valor para los clientes y usuarios, perso1wl, 11 r ciomstas, comumdad y grupo social de influencia. · • Para dar seguimiento a su desarrollo, evolución y aprendizaje.

Propósitos, principios y valores

Los propósitos del Modelo Nacional para la Calidad Total son (PNC, 2005): Promo~er una cultura basada en la mejora continua y la creación de valor a lo~ dientes/usuarios, así como al personal, accionistas y sociedad. • MeJorar la capacidad de las organizaciones para competir exitosamente en los mercados mundiales. • Promover el aprendizaje y la autoevaluación. • Pr~v~car un efect~ multipli~a~or a ~~rtir del intercambio de las mejores practicas en matena de admmistracwn por calidad.

•

En cuanto a sus principios, el modelo se sustenta en los siguientes ocho Ciclos de mejora e innovación

Adecuación Acciones

Identificación Ciclos de comparación Mejora e innovación tecnológica

~~chas

pr ceptos:

-

Análisis, seg uimiento y revisión de diagnósticos y auditorías

Comparación co n las mejores práctica s

Q Planear J Hacer ..J Estudiar _J

Actuar

Figura 3.5. Ciclo de diseño, innovación y mejora de los sistemas.

Visto así, es también un Sistema de Gestión que permite provocar la evolución de la organización para lograr niveles de competitividad y clase mundial, y asegurar su permanencia y crecimiento sostenido. Para el Premio Nacional de Calidad, creado a finales de los años ochenta, el elemento clave del desarrollo organizacional se encuentra en la aplicación sistemática del modelo en todas sus aplicaciones: • Para entender la organización como sistema. • Para diagnosticar el estado de los sistemas y procesos y encontrar aquellos que representan fu erzas restrictivas para el desarrollo.

• La ca~idad total. tiene su principal fuerza motriz en la creación de valor supenor para chentes y usuarios. • Calidad Total es una f?rma de ser que promueve la mejora continua de los productos, procesos, Sistemas y personas involucradas. • Mejora Continua _es el medio par~ }ograr ~ltos niveles de competitividad y • crear, valor a traves .de la produccwn de bienes y servicios. Los hderes s~n los Impulso~es del cambio, en ellos descansan la visión y la co~~uenCia entre el deczry el hacer, así como la responsabilidad de la creaCI~n de una cultura de calidad y el rumbo estratégico de la operación. • La cahdad se construye mejorando los procesos, no enfocándose sólo al producto o resultado . • La autogestión Y_ la autoevaluación constituyen los pilares del desarrollo personal, profesiOnal y organizacional. • La búsqued~ de propósitos comunes con el personal, usuarios, proveedores y comumdad son la fuerza fundamental de la cultura de calidad. • L~ cultura de calidad implica un compromiso con el bienestar de la comumdad, la conservación de sus valores culturales y el uso racional de los recursos naturales. En cuanto a sus valores:

Valor 1. Enfoque al cliente • Es un conc.epto estr~tégico que se orienta a ganar la participación de mercado Y la retenc1ón d 1 l1 ente; exige una sensibilidad constante a las necesidades y

98

CAP. 3. MODELOS Y SISTEMAS DE CALI DAD

expectativas de los clientes y una comunicación continua con el mercado, así como la medición rigurosa y sistemática de los factores que guían la satisfacción del cliente. • El cliente define y juzga la calidad. La organización debe orientar la mejora continua de todos los procesos que contribuyen directa o indirectamente a la competitividad, ya sea como valor superior (características de diferenciación), o para atender los factores críticos de los mercados y clientes. • La experiencia global de los clientes en su relación con la organización determina la percepción que ellos tienen del valor, su propia satisfacción y su permanencia. • La administración por calidad persigue lograr la preferencia y lealtad de los clientes o usuarios. Valor 2. Liderazgo efectivo/ejemplar • Los líderes de una organización deben establecer directrices y crear la visión de centrarse en los clientes con valores claros y visibles, de manera estratégica, balanceando las necesidades de todos los grupos de interés. • Los líderes aseguran la creación de estrategias, sistemas y métodos para mejorar la competitividad, estimular la innovación y generar conocimiento. • Los valores y estrategias deben servir de guía en todas las actividades y decisiones de la organización basadas en información. Los líderes con visión de largo plazo deben inspirar y motivar a su total fuerza de trabajo y alentar la contribución de todos los empleados, su desarrollo y aprendizaje, para ser creativos e innovadores, a través de la utilización del pensamiento sistémico. • Los líderes, a través de su ejemplo, deben servir de modelo con su comportamiento ético y congruente al involucrar, comunicar, dar asistencia y apoyo, así como al desarrollar a futuros líderes, revisar el desempeño de la organización y reconocer el de los empleados. Con estas acciones, refuerzan los valores y expectativas, a la vez que construyen liderazgo, compromiso e iniciativa a través de toda la organización para lograr su efectividad. Valor 3. Personal comprometido • Es el ser humano, con sus conocimientos, experiencias, habilidades, valores y actitudes, quien transforma ese conocimiento en práctica; es por ello que la organización debe proveer el ambiente propicio para que el personal entregue su talento en la mejora de sistemas y procesos, al mismo tiempo que se desarrolla, crece y se realiza. • Para lograr los objetivos de calidad y desempeño de la organización, se requiere personal totalmente comprometido, conocedor, bien informado y creativo. Para respaldar su participación en el logro de los objetivos de la organización es fundamentalla creación y establecimiento de un sistema de reconocimiento basado en la medición del desempeño, el cual involucre los principios y valores de calidad.

EL MODELO DEL PREMIO NACIONAL DE CALI DAD M XI 1\N

• 1.a capacitación y entrenamiento continuo y el acceso a información oporLu na y válida relacionada con su área de responsabilidad permite a todo el personal 'solucionar problemas, mejorar los sistemas de trabajo, crear valor y contribuir d · manera efectiva al logro de los objetivos de la organización. Vu l.or 4. Compromiso con la sociedad • La responsabilidad de la organización hacia la sociedad se hace patente en la práctica de la buena ciudadanía, que incluye todas las operaciones de la organización durante todo el ciclo de vida de sus productos y/o servicios, con un s ntido ético de negocio, protección de la salud, seguridad, ambiente de la comunidad y soporte a su desarrollo continuo. • Para llevar a cabo lo anterior es fundamental la planeación de la conservación recuperación de los ecosistemas, la reducción de desperdicios y, en general, l desarrollo sustentable de la comunidad. • ·1compromiso con la sociedad implica la aplicación de valores en un ambiente abierto y transparente en el que las leyes son acatadas y se reconocen los derechos de los demás, toda vez que esto sea establecido por criterios claros de conducta y responsabilidad; asimismo, incluye propósitos de ayuda a la comunidad, tales como mejora de la educación, servicios de salud, respeto .Y preservación ambiental y el compartir prácticas en pro de la industria o sector del negocio. • ·ste compromiso adquiere su mayor dimensión en la práctica de esfuerzos comunes con vecinos, autoridades, competidores, grupos de la comunidad, instituciones de educación, entre otros, para el logro de causas de beneficio social. Vnlor 5. Mejora continua e innovación • La mejora continua es la iniciativa o búsqueda permanente de personal y grupos de trabajo para establecer mejores formas de trabajar que impacten los resultados. Este valor se refiere a la realización de cambios efectivos, ya que todas las mejoras requieren cambios, pero no todos los cambios implican mejoras. • Es el resultado de una forma ordenada de administrar y mejorar los procesos, identificando causas o restricciones, estableciendo teorías de mejora, llevando a cabo planes, estudiando y aprendiendo de los resultados obtenidos y estandarizando los efectos positivos para proyectar y controlar el nuevo nivel de desempeño. No puede haber ciclos de mejora sin la existencia previa y posterior de un periodo de control. • u ando la mejora e innovación son planeadas se convierten en el medio para proyectar la competitividad y la creación de valor para todos los grupos de int rés. • Requiere el enfoque a procesos (similar al concepto de la norma ISO 9000), lo que debemos entender como la asignación de propiedad a "equipos de alto d sempeño" qu e administran, mejoran y sostienen desempeños con base en propós itos integrales, no departamentales.

lOO

CAP 3. MODELOS Y SISTEMAS DE CALIDAD

• Un mejor resultado sostenido sólo puede ser producto de un mejor proceso. • El control del proceso trae como resultado desempeños predecibles que marcan la pauta para la mejora continua. • Son los datos y hechos los que dan la objetividad al lenguaje y a la toma de decisiones y se fundamentan en la medición y el análisis de su desempeño. • Requiere pensamiento sistémico para entender la relación entre los sistemas y poder prever y predecir sus efectos. La optimización del desempeño de un elemento, proceso o sistema, no garantiza el mejoramiento del desempeño organizacional. · • La innovación se refiere a "saltos cuánticos" efectuados sobre los sistemas o procesos, para responder a cualquiera de las tres siguientes condiciones:

EL MODELO DEL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD MEXICANO 11 Hlj unto forman

el modelo, los cuales en la versión 2008 se denominan impulsode valor y tienen un enfoque a resultados de competitividad y sustentabi•lud, se presentan a continuación (fig. 3.6):

' 11

j

Clientes

o

e: QJ

-~ , . Pe.rssoo. nnaa ss . j _. ~-~'--~ Procesos

Con algunos paralelismos a la norma ISO 9004, que está orientada a la mejora continua, así como a la misma norma ISO 9001 en su requisito de enfoque al cliente, los ocho criterios del Modelo Na cional para la Calid ad Total que en

·¡::: ·e; o e

o u

Resp~~~~~ilidad }

~·

Valor 6. Pensamiento sistémico

Descripción del modelo

___

Liderazg o

"--...... Planeación

- Cuando el sistema o proceso no es efectivo. - Cuando el sistema o proceso es obsoleto (generalmente es detectado a través de una comparación referencial). - Cuando el grupo que administra el sistema o proceso, como consecuencia del conocimiento profundo del mismo, descubre una manera revolucionaria de realizar su trabajo.

• Como lo expresamos en el capítulo 2, el pensamiento sistémico se basa en entender que las organizaciones son un conjunto de elementos interdependientes e interconectados que persiguen un mismo fin y cuyos propósitos e intereses pueden afectar positiva o negativamente a la organización en su conjunto. • El comprender una organización como sistema requiere entender su propósito, interacciones e interdependencias con los mercados, la competencia y, en general, con su medio ambiente. • Este pensamiento busca además entender las complejas interacciones sociales creadas por las relaciones humanas, equipos de trabajo, comunidades internas y cultura organizacional con los sistemas de trabajo. • Implica entender la organización como un ente dinámico que continuamente recibe retroalimentación del interior y del exterior, creando ciclos de reforzamiento positivos y negativos que afectan su desempeño y su comportamiento. • Las relaciones de causa-efecto en las organizaciones no son ni lineales ni proporcionales ni inmediatas en tiempo y espacio; lo anterior crea una compleji dad que dificulta la comprensión del comportamiento de una organización si no se utiliza un enfoque sistémico.

101

Competitividad de la org anización

Figura 3.6. El Modelo Nacional para la Calidad Total.

•

riterio l. Clientes. Incluye la forma en la que la organización profundiza n el conocimiento de los clientes y mercados y cómo los primeros perciben el valor proporcionado por la organización. Asimismo, incluye lamanera en que se fortalece la relación con sus clientes y usuarios finales y ómo evalúa su satisfacción y lealtad. • riterio 2. Liderazgo. Incluye el papel y la participación directa de la alta dirección en la determinación del rumbo de la organización, así como la forma en que diseña, implanta y evalúa el proceso de mejora y la cultura de 1rabajo deseada. • riterio 3. Planeación. Incluye la forma en la que la planeación orienta a su organización hacia la mejora de su competitividad, incluyendo la for1na en la qu e se definen sus objetivos y estrategias y cómo éstos son desplegA dos en la organización. • ' ri t rio 4. Información y conocimiento. Incluye la forma en la que se obli n n , estru cturan, comunican y analizan la información y el conocí-

102

•

•

•

•

CAP. 3 MODELOS Y 515TEMA5 DE CALI DAD

103

miento para la administración de los procesos y apoyo a las estrategias, así como al desarrollo de la organización. Criterio 5. Personal. Incluye la forma en la que la organización diseña y opera sistemas para lograr el desarrollo de su personal durante su vida laboral, desde su selección hasta su separación, con la finalidad de favorecer su desempeño y calidad de vida, considerando el enfoque estratégico de la organización. Criterio 6. Procesos. Incluye la forma en que la organización diseña, controla y mejora sus productos, servicios y procesos, incluyendo el enlace con proveedores, para construir cadenas que aseguren que los clientes y usuarios reciban valor de forma consistente y con ello se logren sus objetivos estratégicos. Criterio 7. Impacto social. Incluye la forma en la que la organización asume su responsabilidad social para contribuir al desarrollo sustentable de su entorno y la promoción de la cultura de calidad en la comunidad. Criterio 8. Valor creado: resultados de competitividad. Evalúa el desempeño de la organización en cuanto a la creación de valor hacia sus diferentes grupos de interés, así como el análisis de la relación causal entre los indicadores clave del negocio y los procesos y sistemas de toda una organización.

Al participar en el Premio Nacional de Calidad, la organización debe describir su experiencia en un reporte. El desarrollo del reporte de sistemas de la organización debe hacer énfasis en el funcionamiento del sistema organizacional y sus resultados de competitividad o efectos (criterio 8), describiéndolo a partir de sus componentes o subsistemas (criterios y subcriterios 1 al 7). Cada componente tiene un propósito fundamental en el sistema organizacional, por lo que se hace fundamental la administración y mejora de estos subsistemas; sin embargo, las relaciones entre todos ellos (subcriterios) suelen ser complejas en causas y efectos, sin descartar que cada uno tenga un distinto grado de impacto sobre los resultados de la organización. Si consideramos el precepto de la administración por calidad, según el cual para obtener mejores resultados de negocio se requiere primero provocar mejores sistemas y procesos, el Modelo Nacional para la Calidad Total y su enfoque sistémico facilitan el entendimiento y aprendizaje continuos de la complejidad de la organización para poder provocar su desarrollo sostenido. El siguiente es un ejemplo descrito en el reporte de sistemas de la Universidad Tecnológica de León, ganadora del Premio 2000, el cual fue publicado por la SEP bajo el título Calidad en /agestión (Palacios, 2002) (fig. 3.7). Aspectos como las interacciones entre los subsistemas, grados de impacto en los resultados de negocio y, desde luego, planeación estratégica y asignación de recursos, son aspectos de causa-efecto que se entienden y estudian mejor a partir de la documentación del reporte de sistemas. Los criterios y subcriterios del modelo son los que se mu estran en la cuadro 3 .1 .

ONG's

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15

(lJ

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o e: ·-

te "facilidad de acceso" con cuatro indicadores usando el método PLS. Las cargas se indican en la tercera columna.

·~

ro

Tabla 6.3. Cargas PLS estandarizadas para el modelo de satisfacción de tren.

N

(lJ

·a. E

:.:::¡

Media Variable

,_...J

........J

.. __ J

.. J

x

Cargas

A;

Facilidad de acceso

P4

8.077

0.138

Información de la entrada a la estación

Figura 6,7, Análisis factorial confirmatorio para las dimensiones de

P5

7.725

0.232

Torniquetes de entrada

la calidad del SITEUR.

P61

7.557

0.164

Información para adquirir el pase

P62

7.276

0.094

Información para usar máquina de fichas

mento en la satisfacción; la segunda es la facilidad de acceso, y la tercera, uso de tarjeta inteligente. La satisfacción tiene un impacto positivo y significativo (b = 0.34, p < 0.05) con la confianza que los usuarios tienen con el SITEUR. Esta relación implica que los usuarios están satisfechos con el servicio y lo recomiendan. Además de los coeficientes de sendero estimados en el modelo de la figura 6.8, se obtienen las R2 de cada variable latente endógena. 7 Por ejemplo, la R2 para satisfacción es de 0.54, lo que quiere decir que 54% de la varianza es explicada por la satisfacción, y 61 % , por la confianza. Ahora nos interesa obtener los índices de desempeño de cada variable latentl~ y compararlos contra la magnitud del impacto (coeficientes de sendero del modelo en fig. 6.8). A continuación explicamos la forma de calcular dichos índices. En la tabla 6.3 se muestran las cargas obtenidas asociadas a la variable laten 7 LaR' se pu ede interpreta r de manera simil ar q ue en la regresión lin ca l m CJitipl e. En la prllc t i1~ ---.. 0:02_,..

(7.2)

OT*

;r ...........___, 0;82*

2

R

=

0.6 7

"'

Satisfa~ cción . ·. 0.49* (lMSC)

Confianza (7.2)

(7.2)

R2 = 0.80 0.34* (7.5)

R2 = 0.80 1*

Figura 6.11. Parámetros estimados del modelo de satisfacción pa ra

el servicio de fal las de la CFE, usando PLS. El desempeño se indica entre paréntesis en negritas, N= 317. "En esencia se utilizó el algoritmo EM de imputación usando cuatro covariables qu e exp lican el mecanismo MAR. 13 Es decir 0.82 x 0.29 =0.24

221

que por cada unidad de incremento de la satisfacción en una escala de 1 a 1O, la confianza en la CFE (en la reparación de fallas) se incrementa en 0.78 puntos. Es decir, el impacto de la satisfacción en la confianza es muy considerable, por tanto, los clientes satisfechos tienen confianza en la empresa en el manejo de reporte de fallas. El desempeño de la satisfacción y la confianza es considerado alto para el sector público. Cabe señalar que la varianza explicada por la satisfacción y la confianza es muy alta (R2 =0.80), aunque también lo es la reputación de la empresa (R2 =0.6 7); dado que está muy ligada con la lealtad, en este modelo se traduce en estabilidad económica de la compañía. Por otro lado, esta relación sugiere que la satisfacción tiene una alta validez de constructo al relacionarse con la lealtad; también se observa que la variable latente "quejas" tiene un impacto bajo en la confianza (b = 0.21, p < 0.05). Esto quiere decir que el manejo de quejas no tiene un impacto directo en la satisfacción, sino en la confianza que los clientes tienen en la CFE, aunque es mínimo. Dos situaciones pueden explicar este hecho: una es que sólo 27 % de los encuestados se quejan, y otra es que el manejo de quejas posiblemente está en una etapa inicial de desarrollo en esta empresa. La calificación del desempeño de las características de calidad se muestra entre paréntesis en la figura 6.11, y la calificación del desempeño de lasatisfacción en el servicio de fallas de la CFE es de 7.2. ~s típico que el índice de satisfacción sea bajo en el sector qe servicios de Gobierno, en particular de monopolios; la razón es que cubren una amplia gama de consumidores de todos los sectores sociales con diferentes niveles de exigencia. Ahora se debe escoger el benchmarking contra el cual se pueda comparar el IMSC. Según reportes citados en la bibliografía, el índice de satisfacción para los monopolios es de 72 % para el 2004 (Fomell et al., 2005) o equivalente a 7.6 en términos del IMSC. Sin embargo, otra forma de establecer este umbral es observar y determinar la calificación más alta de todas las dependencias públicas en su clase contra el que se debe comparar. Dado que en la actualidad no se dispone de una base de datos, tomamos la mediana de todos los coeficientes tomo punto de referencia (equivalente a 7.2 para desempeño y 0.3 para el impacto); por tanto, en la figura 6.12la línea 7.2 horizontal indica el umbral seleccionado en este ejemplo; la vertical se traza en un punto en el que el impacto en la satisfacción se considúe bajo (o no significativo). Un impacto bajo es menor a 0.03. En este ejemplo, hemos • elegido los umbrales de manera un poco arbitraria. ., __ , · Los índices de desempeño e impacto en la satisfacción tienen mucho significado en la figura 6.12. En el cuadrante superior derecho se observa la fortaleza del servicio de fallas de la CFE: confiabilidad y amabilidad, y en las debilidades: oportunidad con que se brinda el servicio y precio, que constituyen dos áreas de oportunidad usando este criterio. En cuanto a la honestidad, es una característica con bajo impacto en la satisfacción, pero de bajo desempeño, por tanto, hay mucho que mejorar. Utilizando un umbral de 7.2 (en una escala de 1 a 10) se ubicaron dos áreas de oportunid ad: oportunid ad y precio; aunque la confia bilidad está por arriba del umbral, se ría deseabl e incrementar el desempeño de esta característica. El índi-

222

CAP. 6. TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DE LA CALIDAD

223

MODELO DE SATISFACCIÓN PARA CARTAS COMPROMISO

ce de satisfacción está en relación inversa con el tiempo de reparación de fallas . En las figuras 6.13 a 6.15 se indica en línea punteada horizontal de 7 .2. En la figura 6.13, el tiempo en la reparación de fallas se clasificó en tres categorías; cuando fue menor a cinco horas se obtuvo un índice de 7.5 (para 74 % de la muestra); cuando tardó más de 12, de 5.6 (para 10 % de la muestra).

Por otro lado, se observó que los usuarios con tarifa doméstica (y doméstica de alto consumo) reportaron un índice de satisfacción de 7.1 (que cubre 79% de la muestra) y los usuarios de media y alta tensión, de 7.5 (que cubre 21 % ), como se ve en la figura 6.14. El 21% de los usuarios de alta tensión son los que consumen más energía, ya que son empresas localizadas en el área metropolitana en Guadalajara, Jalisco.

10 lO , -

9

9t---------------------------

Confiabilidad

8

~

Amabilidad ~

7

8

1

'\"

Oportunidad precio

7

78.9%dela muestra 7.1

-------- - -:.: ,-

.-.~ --

21.1 %de la muestra 7.5

-

--- ---- --- ------- -

6

6--t-- - ---r

5 1 1 1 1 11 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 o 0.05 0.1 0.15 0.2 0.25 0.3 0.35 0.4

5 1

Figura 6.12. Relación entre desempeño e impacto de las características de calidad en la sa tisfacción del servicio de fallas de la CFE, usando PLS.

10

1

.. J

Tarifa doméstica y doméstica de alto consu mo

1

1

1

Media y alta tensión

1

Figura 6.14. El índice de satisfacción por t ipo de tarifa , N = 317.

•

Finalmente, el estudio de satisfacción de usuarios de la CFE se realizó en dos tiempos diferentes con la misma metodología. En 2005, el índice obtenido fue de 6. 7 y en 2007, de 7.2. En dos años, el índice aumentó 0.5 puntos, lo que se considera un incremento sustancial. Sin embargo, no se conoce el índice nacional de satisfacción de la CFE y el único índice internacional contra el que se puede comparar es de 7.6, como se indica en línea punteada en la figura 6.15. Es muy posible que la implementación de programas de mejora de la calidad en el servicio en esta empresa ha tenido un impacto positivo en la satisfacción, lo que, asociado al incremento en la confianza, repercute en el incremento del índice entre 2005 y 2007. Es recomendable evaluar la satisfacción de man era frecuente para conocer el grado de impacto de programas de mejora continua en el tiempo, así como identificar las áreas de oportunidad.

91------------------------------------------74.1 %de la

8 1

mu.es.tr..__ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

75 16.1% de la ttest.u

~--------------------------------------- -

7 -l--------1

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9.8%dela

6 +----1

5h

5 a 12 h

Figura 6.13. El índice de sa ti sfacción en tres ca tego rías de duración en la reparación del servi cio eléctrico, N = 317.

1

~

224

225

1o.---------------------------------------------

10¡-- - - - - - - - - - - - - - - - --- - - - - - - - - - - - - - - - - - -

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200S

2007

S

Alto

Figura 6.15. Comparación de los índices de satisfacción de usuarios

Figura 6.16. Índice de desempeño de la satisfacción por nivel educativo: bajo= primaria a carrera técnica o inicio de carrera sin terminar; alto= carrera terminada o más, N= 246.

de la CFE en Guadalajara en 2005 y 2007.

VARIABLES DEMOGRÁFICAS Y LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Un aspecto relevante en un estudio de satisfacción es conocer el efecto de las variables demográficas en el índice de satisfacción. Para ello utilizamos las variables sociodemográficas como edad, nivel de ingreso, escolaridad y género. Quizá para cada estudio sería conveniente estudiar el efecto de las variables demográficas. En 2005, en el estudio de satisfacción de usuarios de un servicio público, conducido por los autores, con un tamaño de muestra de 246, se calculó el IMSC de satisfacción por nivel educativo (bajo= desde primaria a carrera técnica sin terminar; alto= carrera terminada o más), nivel de ingreso (bajo= menos de 2000 a 5000: medio= de 5000 a 15 000; alto= más de 15 000), edad (de 20 a 30; de 30 a 50, y mayor de 50) y género (masculino y femenino). En la figura 6.16 se observa que mientras mayor nivel educativo, el índice de desempeño es menor. Esto se debe a que mientras mayor sea el nivel educativo, la calificación se vuelve más racional y, por tanto, es un cliente más difícil de satisfacer. De manera similar, el nivel de ingreso está relacionado negativamente con la satisfacción, como se muestra en la figura 6.17, es decir, a mayor nivel de ingreso, menor satisfacción. Estas figuras confirman la misma relación y en la bibliografía se reportan resultados semejantes, en los que la correlación del índice con educación y nivel socioeconómico es negativa (Bryanty Cha, 1996). Al comparar el efecto de la edad en la satisfacción, se observa que los jóvenes

10

7 --j-- - - j

7.1

6 -+----1

S

1

Bajo

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1.

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Medio

1

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Figura 6.17. Índice de desempeño de la satisfacción por ingreso: bajo= menos de 2000 a 5000; medio= 5000 a 15000; alto= más de 15 000, N = 246.

,

226

CAP. 6. TÉCN ICAS PARA LA MEDIC IÓN DE LA CA LIDAD

22

y los adultos mayores de 50 años reportan porcentajes más altos de satisfacción comparado con personas entre 30 y 50 años; esta relación no se corrobora con los datos disponibles en la bibliografía, en la que se observa una correlación positiva entre edad e índice de satisfacción; lo que se ha confirmado es que las personas de edad avanzada tienden a otorgar calificaciones más altas de satisfacción. Posiblemente este hecho se debe a que la muestra obtenida está sesgada hacia una población con edad promedio mayor (35 años) que la general (22 años) en el estado de Jalisco, México (fig. 6.18).

1 0¡-----------~----------------~~~~~~~~

7 -t---'--------...., 6.6

6-+---~

10

5

~Mascul ino

7 -1----~---

Figura 6.19. Índice de satisfacción por género, N =246.

6 ...+-----..J

EJEMPLO DEL MODELO DE TREN ELÉCTRICO USANDO PLS Y MLR 5~--~~.-~-.--~~~~--,---~~~~-,

20-30

30-50

50+

Figura 6.18. Índ ice de desempeño de la satisfacción por grupo de

edad: 20-30, 30-50, y más de 50, N= 246.

En la bibliografía se reporta que la relación entre edad y satisfacción es positiva; es decir, los más jóvenes reportan índices más bajos y los mayores de 50, más altos (Bryant y Cha, 1996 ); en cuanto a género, los resultados son consistentes: las mujeres tienden a reportar índices más altos que los hombres (fig. 6 .19), lo que se ha corroborado en investigaciones sociales; la mujer tiene un nivel mayor de conformidad con aspectos que constituyen un estereotipo masculino y es posible que las diferencias se deban a que la evaluación de la satisfacción con los servicios públicos está relacionada con actividades que no forman parte del estereotipo femenino. Este perfil sociodemográfico también sirve de base para calibrar el índice de desempeño de satisfacción y conocer más de cerca el perfil de los clientes. En resumen, en el estudio sobre la satisfacción de servicios públicos en Guadalajara, México, conducido en 2005, se corroboraron tend encias ampliamente reportadas en la bibliografía (Bryanty Cha, 1996).

Hemos presentado dos casos en los que el método de estimación utilizado es PLS. En la bibliografía se ha argumentado que es el método por excelencia para encuestas de satisfacción (Fornell, 1994; Fornell y Cha, 1994); sin embargo, existen otras publicaciones que argumentan que máxima verosimilitud (ML) genera los mismos resultados (O'Loughlin y Coenders, 2002). Por tanto, retomamos el ejemplo del tren eléctrico urbano para comparar ambos enfoques: PLS y ML. 14 A continuación presentamos el modelo de satisfacción de los usuarios de tren eléctrico usando ML con los datos de la encuesta del tren eléctrico urbano de Guadalajara presentados con anterioridad. En la figura 6.20a, los parámetros se estimaron usando máxima verosimilitud robusta (MLR) en el contexto de SEM; los coeficientes de sendero se reportan como estandarizados; en la 6.20b, los parámetros se estimaron usando el método de mínimos cuadrados parciales (PLS). El significado estadístico en ambos modelos se reporta con un asterisco(*) indicando valores significativos (p < 0.05). Al observar los parámetros estimados en la figura 6.20, usando ambos métodos de estimación, encontramos que conceptualmente dan los mismos resultados; es decir, la satisfacción y confianza están altamente correlacionadas (bMLR = 0.95, brLs = 0.34; p < 0.05). El resto de los parámetros muestran que ambos modelos conducen a las mismas conclusiones; sin embargo, el coeficiente de sendero que une ''' 0 1ro mélodn dt· t's lilnu ción que.: es tá nctun lmcntc en su etapa de investigación es el bayes iano, pnru cs liu111ción de · p l ll'~ lnt· l roH c' III I JOci Cios cs lru(' l urnl cs.

228

CAP. 6. TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DE LA CALIDAD

COMPARACIÓN DE DOS MÉTODOS DE ESTIMACIÓN

"tarjeta" y "satisfacción" son diferentes: usando el enfoque SEM, el parámetro no es significativo (bMLR = 0.01); con PLS, es marginalmente significativo y diferente del anterior (bPLs= 0.12; p < 0.05). La razón es que las preguntas P63 y P64 relacionadas con la variable latente "tmjeta" tienen 35 y 42% de valores perdidos, respectivamente, y el resto de las variables tienen menos de 6.5% (véase tabla 6.1). El método PLS utilizado remplaza con el valor promedio todos los datos perdidos, lo que da como resultado que los parámetros sean ligeramente sesgados. 15

229

Nót~se nuevament~ que la variable "tarjeta inteligente" tiene un impacto ma-

Y?r usan o el PLS,. d~b1do a que las variables manifiestas tienen más valores er-

d~dos y se han sustitmdo con la me?ia; por eso las soluciones MLR PLS son ~u d~fe.rentes en cuanto a ella. Para eVItar este problema se sugiere usa:métodos estf-

disticos adecuados para datos faltan tes, lo cuales se tratan en el siguiente apartado.

10

Acceso

0.19*

9

Tarjeta

Satisfacción

0.82*

Acceso

0.95*

~

a)

8

6

0.26*

Tarjeta

Satisfacción

.47*

0.34*

S

'

8.1

''

!----

r--

~

En la actualidad existen programas en desarrollo que dan un tratami ento adecuado a los valores pe rdidos usando PLS .

f---.1 1

PLS

b) Ajuste del modelo usando PLS

Utilizando la expresión (6 .1 O) se calculan los índices de desempeño para cada variable latente usando MLR y PLS, los cuales se muestran en la figura 6.21 y se comparan; se observa que las diferencias son prácticamente nulas, lo que sugiere que ambos generan índices de desempeño muy similares a nivel agregado. Ahora se grafican los índices de desempeño vs.los coeficientes de sendero (impacto) en la satisfacción usando MLR (fig. 6.22 ) y PLS (fig. 6.23); ambas figuras contienen cuatro cuadrantes; en el inferior derecho se ubica que el "acceso" es un área de oportunidad; sin embargo, dicha diferencia se observa con mayor claridad usando PLS y con menor claridad usando MLR. Las fortalezas del SITEUR se encuentran en el cuadrante superior derecho con "seguridad/comodidad". La posición de todos los pronosticadores de la satisfacción se ubica en los mismos cuadrantes usando MLR o PLS, lo que sugiere que ambos métodos conducen a soluciones similares.

1

Satisfacción

Confianza 0

l

MLR

Figura 6.21. Índices de desempeño para las cinco variables latentes para el modelo de satisfacción del tren eléctrico urbano de Guadala¡ara, usando PLS y MLR.

Figura 6.20. Estimación del modelo de tren urbano usando MLR y PLS.

15

"'

o.o

Ajuste del modelo usando MLR

R2 = 0.6 1

Comodidad

8.1

7

Comodidad

o.o

R2 = 0.89

R2 = 0.84

Al ~omparar ambos ~ét?dos en otros estudios se encuentra que los aráme) tros estimados son muy similares. Por ejemplo, O'Loughlin y Coende~ ( 2002 compara~ el S~~ con el PL~ usando el modelo de satisfacción euro eo ara evaluar l~ sa~Isf~cc~on del ~s-u ano del servicio postal. El primer paso cotsist~ en utilizar ~eto os e Imp~tacwn para recuperar datos faltan tes, de manera u e la nueva ~atnz de datos est: completa y lista para su análisis; el segundo, en u~ar los datos e Imputados para estimar los parámetros mediante ML y PLS· O'L0 ghl' 1 ders ~2~ 02) reportan que los parámetros estimados en el m~delo ~e sa ~?tac~~~~ son s1m1 ares usando ML o PLS.

1

COMPARACIÓN DE DOS MÉTODOS DE ESTIMACIÓN: PLS Y SEM La ~etodología p~ra e~_aluar los modelos estructurales de satisfacción ropuestos mcluye .la est1macwn de parámetros usando PLS (Fo 11 B k p 1982)· · h · e · rne Y oo stem , sm m fl rgo, va nos autor s han propuesto m todos a l.t rnativos para dato~

COMPARACIÓN DE DOS MÉTODOS DE ESTIMACIÓN

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9

Seguridad comodidad