Medicion Del Trabajo Total 302570

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MEDICIÓN DEL TRABAJO

MEDICIÓN DELTRABAJO

MÓDULO

NELSON LEONARDO SEPÚLVEDA FLOREZ

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA –UNADFACULTAD DE CIENCIAS BÁSICAS E INGENIERÍA PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ 2007

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Autor Nelson Leonardo Sepúlveda Florez Ingeniero Industrial. Especialista en Higiene y Salud Ocupacional. Magíster en Gestión Ambiental Programa de Ingeniería Industrial. UNAD COMITÉ DIRECTIVO  Jaime Alberto Leal Afanador Rector Roberto Salazar Ramos Vicerrector Académico Sehifar Ballesteros Moreno Vicerrector Administrativo Maribel Córdoba Guerrero Secretaria General Edgar Guillermo Rodríguez Director de Planeación Claudio Rothstein Pedraza Decano Facultad de Ciencia Básica e Ingeniería CURSO MEJORAMIENTO DE PROCESOS GUÍA DIDÁCTICA Primera Edición @CopyRigth Universidad Nacional Abierta y a Distancia ISBN 2007 Centro Nacional de Medios para el aprendizaje

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TABLA DE CONTENIDO .

INTRODUCCIÓN UNIDAD UNO CAPITULO UNO 1. ESTUDIO DE METODOS 1.1 ASPE ASPECT CTOS OS BASIC ASICO OS 1.1.1 Alcance Alcance de los estudios estudios de métodos métodos 1.1. 1.1.2 2 De Defi fini nici ción ón y obje objeto to del estudi estudio o de tiemp tiempos os y movimientos. 1.1.3 Áreas de de ac actividad de de la la In Ingeniería de de Mé Métodos 1.2 IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DE MÉTODOS Y  AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 1.2.1 Factores que restringen la productividad 1.2.2 Factores de productividad 1.2.3 Productividad y Desarrollo Económico 1.2.4 Li Limitaciones a la Productividad 1.2.5 La dirección dirección en el incremen incremento to de la Productividad 1.2.6 Productivid vidad de las instal stalac aciiones, de la maquinaria, del equipo y de la mano de obra 1.3 1. 3 TIEM TIEMPO PO DE OPER OPERAC ACIO IONE NES S 1.3.1 Contenido de trabajo suplementario 1.3.2 Tiempo improductivo 1.3.3 Alternativas de solución a los tiempos improductivos y suplementarios 1.4 INDIC INDICADO ADORE RES S DE DE EFIC EFICACI ACIA A Y EFICIE EFICIENC NCIA IA 1.5 1. 5 ANTE ANTECE CEDE DENT NTES ES E HIST HISTOR ORIA IA DE LOS MÉTOD MÉTODOS OS,, TIEMPOS Y MOVIMIENTOS 1.5.1 Frederick W. Taylor 1.5.2 Frank B. Gilbreth 1.5.3 1.5.3 Henry Henry L. Gantt. Gantt. 1.5.4 Harrington Harrington Emerson. Emerson. 1.5. 1.5.5 5 Fayo Fayoll 1.5.4 1.5.4 H. B. Maynard Maynard 1.5.5 Morley H. Mathewson Mathewson 1.6 1. 6 DEFI DEFINI NICI CION ON DE EMPR EMPRES ESA A 1.6.1 Clases de empresas 1.6.2 Característi Características cas generales generales de las empresas empresas según su tamaño 1.6.3 Or Orígenes de la empresa industrial 3

Pág

10 12 13 13 13 14 16 21 22 22 24 25 27 28 29 30 31 35 36 36 40 41 42 42 42 43 44 44 45 47

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1.6.4 Ev E volución de la empresa industrial 1.6.5 Evolución de los modelos colombianos

económicos

CAPITULO DOS 2. METODO TODOL LOGIA ESTU STUDIO DIO DE METO ETODOS DOS 2.1 PROCED PROCEDIMI IMIEN ENTO TO DEL ESTUDI ESTUDIO O DE DE MÉTO MÉTODOS DOS.. 2.1.1 Se S elección del trabajo para estudio. 2.1. 2.1.2 2 Regi Regist stra rar, r, exam examiinar nar y est estable ablece cerr el nuev nuevo o método 2.1. 2.1.3 3 De Defi fini nir, r, impl implan anta tar, r, y man mante tene nerr el el mét méto odo en uso uso 2.1.4 2.1.4 Establ Establecer ecer el proced procedimi imient ento o básico básico del trabaj trabajo o asignado. 2.2 2. 2 REPR REPRES ESEN ENTA TACI CIÓN ÓN GRA GRAF FICA ICA 2.2.1 El cursograma cursograma sinóptico sinóptico del proceso. proceso. 2.2.2 El cursograma cursograma analítico analítico.. 2.2.3 Diagrama Diagrama de operaciones operaciones de proceso proceso 2.2.4 Diagrama de flujo del proceso 2.2.5 Diagrama de recorrido de actividades 2.2.6 Diagrama de hilos 2.2.7 Diagrama de circulación 2.2.8 Di D iagrama de Actividades Múltiples 2.2.9 Gráfico de trayectoria 2.2.10 Flujogramas 2.3 2. 3 ANÁL ANÁLIS ISIS IS DE LOS LOS MO MOVI VIMI MIEN ENTO TOS S 2.3.1 El estudio de movimientos 2.3.2 Principios de la economía de los movimientos

47 49

59 60 62 64 67 70 70 72 72 73 74 78 80 82 84 86 86 87 88 89

UNIDAD DOS CAPITULO UNO 1. ESTUDIO DE TIEMPOS 1.1 ASPE ASPECT CTOS OS BASIC ASICO OS 1.1.1 Estudio Estudio de los tiempos tiempos de trabajo trabajo 1.1.2 Definición y objetivos de del es estudio de de ti tiempos 1.1. 1.1.3 3 Elem Elemen ento toss y prep prepar arac ació ión n para para el Estu Estudi dio o de tiempos 1.1.4 Ej Ejecución del estudio de tiempos 1.2 1. 2 ESTU ESTUDI DIO O DE TIE TIEMP MPOS OS CON CON CRO CRONO NOME METR TRO O 1.2.1 Pasos para su realización 1.2.2 Tiempo estándar 1.2.3 Tiempo real 1.2.4 Tiempo normal 4

95 96 96 97 98 100 102 103 103 106 106

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1.2.5 Ritmo de trabajo CAPITULO DOS BALANCEO DE LINEAS DE PRODUCCIÓN 2.1 TALLERES EN SERIE 2.1.1 Línea de fabricación y línea de ensamble 2.1.2 Control de la producción continua 2.1.3 Distribución de una línea de ensamble 2.1.4 Asignación de elementos a las estaciones de trabajo 2.2 MÉTODOS PARA BALANCEO DE LÍNEA Método de kilbridge y wester Método de Posiciones Ponderadas CAPITULO TRES 3. CURVAS DE APRENDIZAJE 3.1 METODOLOGÍA DE CALCULO 3.1.1 Método aritmético 3.1.2 Método logarítmico 3.1.3 Estimación del porcentaje de aprendizaje 3.2 CURVA DE EXPERIENCIA 3.2.1 Diferencia entre la tasa de aprendizaje de una empresa y la de la industria 3.2.2 Mejora del aprendizaje individual 3.2.3 Aprendizaje de la Organización 3.2.4 Factor olvido 3.2.5 Formas de las curvas de aprendizaje 3.2.6 Organizaciones de rápido aprendizaje 3.2.7 Aprendizaje de los equipos 3.2.8 Estrategias basadas en la curva de aprendizaje CAPITULO CUATRO 4. TIEMPOS PREDETERMINADOS 4.1 EL SISTEMA MTM 4.1.1 Procedimiento para el empleo del MTM 4.1.2 Ventajas del MTM 4.1.3 Principales Aplicaciones 4.2 TÉCNICA MOST 4.2.1 Concepto de MOST la medida de trabajo 4.2.2 La Secuencia de MOST Básico BIBLIOGRAFIA APENDICE

5

110 118 119 120 122 122 123 125 125 131 133 136 137 138 138 139 140 141 142 144 144 148 150 151 157 158 159 159 160 197 197 198 210 213

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LISTA DE GRAFICAS

Grafica No. 1 Estudio del trabajo Grafico No. 2 Disciplinas Mejoramiento de Procesos Grafica No. 3 Papel de la Dirección en la Productividad Grafica No. 4 Sistema Industrial Grafica No. 5 Tiempo de Fabricación de un producto Grafica No. 6 Contenido de trabajo suplementario Grafica No. 7 Tiempo Improductivo Grafica No. 8 Soluciones a la baja productividad Grafica No. 9 Reducción tiempo improductivo Grafica No. 10 Beneficios Aumento de Productividad Grafica No. 11 Evolución Empresa Industrial Grafica No. 12 Modelo Centro Periferia Grafica No. 13 Modelo Sustitución de Importaciones Años 60 Grafica No. 14 Modelos sustitución de Exportaciones años 7080 Grafica No. 15 La Globalización Grafica No. 16 El Conocimiento y la Globalización Grafica No. 17 El nuevo Modelo Técnico Económico Años 90 Grafica No. 18 Mejora y Medición del Trabajo Grafica No. 19 Tipos de Gráficos Grafica No. 20 Diagrama de Operaciones Grafica No. 21 Diagrama de Flujo Grafica No. 22 Diagrama de recorrido de materiales Grafica No. 23 Diagrama de recorrido de actividades Grafica No. 24 Diagrama de recorrido o circulación Grafica No. 25 Diagrama Actividades Múltiples Grafica No. 26 Diagrama Hombre Maquina Grafica No. 27 Distribución de una línea de ensamble Grafica No. 28 Diagrama de Precedencia Grafico No. 29 Red AEN Grafico No. 30 Red AEN con tiempo de duración Grafica No. 31 Representación Curva de aprendizaje Grafica No. 32 Alcanzar Tipo I Grafica No. 33 Alcanzar Tipo II Grafica No. 34 Distancia alcanzada Grafica No. 35 Alcanzar ayuda con la Muñeca Grafica No. 36 Alcanzar ayuda con el cuerpo Grafica No. 37 Nivel de control alcanzar MTM Grafica No. 38 Alcanzar Caso A Grafica No. 39 Mover Caso A 6

Pág. 14 15 26 26 28 29 30 31 32 34 49 50 52

53 55 57 58 60 70 75 77 79 80 83 85 93 122 125 129 131 138 161 162 162 163 164 164 165 166

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Grafica No. 40 Mover Caso B Grafica No. 41 Mover Caso C Grafica No. 42 Girar Grafica No. 43 Angulo Girado Grafica No. 44 Caso APA Grafica No. 45 Caso APB Grafica No. 46 Caso G1B Grafica No. 47 Caso G1C Grafica No. 48 G1C1, G1C2 y G1C3 Grafica No. 49 Caso G2 Volver a Coger Grafica No. 50 Caso G3 Coger de Transferencia Grafica No. 51 Caso G5 Coger de Contacto Grafica No. 52 RL1 - Soltar Normal Grafica No. 53 Posicionar Grafica No. 54 Simetría Grafica No. 55 Semi Simétrico Grafica No. 56 No simétrico Grafica No. 57 Manivela Grafica No. 58 Recorrido Ocular Grafica No. 59 Medición del ET Grafica No. 60 Movimientos del pie Grafica No. 61 Movimientos de la Pierna Grafica No. 62 Paso Lateral Caso 1 Grafica No. 63 Paso Lateral Caso 2 Grafico No. 64 Agacharse (B) Grafico No. 65 Levantarse del Agacharse (AB)

7

167 167 169 170 171 171 172 172 173 173 174 174 175 176 177 177 178 179 182 183 186 187 188 189 190 191

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LISTA DE CUADROS

Cuadro No. 1 Factores de Productividad Cuadro No. 2 Medida de la Productividad Cuadro No. 3 Indicadores de Productividad Cuadro No. 4 Causas Tiempos muertos Cuadro No. 5 Transición Modelo Sustitución Cuadro No. 6 Modelo Sustitución de Exportaciones Cuadro No. 7 Modelos Económicos Colombianos Cuadro No. 8 Metodología Estudio de Métodos Cuadro No. 9 Secuencia examen preliminar de Métodos Cuadro No. 10 Examen preliminar de la actividad Cuadro No. 11 Tipos de Gráficos utilizados Cuadro No. 12 Simbología Cuadro No. 13 Símbolos cursograma Cuadro No. 14 Therbligs Cuadro No. 15 Parámetros estudio sistemático del Producto Cuadro No. 16 Movimientos MTM Cuadro No. 17 MOST Básico Cuadro No. 18 Secuencia mover general Cuadro No. 19 Valoración Mover controlado MOST. Cuadro No. 20 Secuencia Mover Controlado

8

Pág. 22 27 35 36 51 53 54 62 66 66 71 71 72 88 100 161 200 203 204 206

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LISTA DE TABLAS

Tabla No. 1 Tiempos de duración de montaje Tabla No. 2 Eficiencia de las estaciones Tabla No. 3 Tiempos y precedencia línea de ensamble  Tabla No. 4 Representación tabular del diagrama de precedencias Tabla No. 5 A signación de elementos a estaciones de trabajo Tabla No. 6 Información Ejercicio Balanceo de Línea  Tabla No. 7 Representación tabular del diagrama de precedencia Tabla No. 8 Selección del Ciclo  Tabla No. 9 Asignación de elementos a las estaciones de trabajo  Tabla No. 10 Duración y precedencia Posiciones ponderadas  Tabla No. 11 Ordenamiento descendente de los pesos de posición  Tabla No. 12 Asignación elementos a estaciones de trabajo Tabla No. 13 Tasa de aprendizaje Tabla No. 14 TMU por carga y desplazamiento Tabla No. 15 Actividades adicionales levantarse MTM Tabla No. 16 Movimientos idénticos MTM Tabla No. 17 Movimientos idénticos MTM Tabla No. 18 Movimientos diferentes MTM Tabla No. 19 MOST Ejemplo tarjeta de mesa Tabla No. 20 MOST Movimientos similares Tabla No. 21 MOST Movimientos Sucesivos Tabla No. 22 Equivalencias TMU

9

Pág. 124 124 125

127 127 128 129 130 130 131 132 132 137 186 193 194 194 194 196 196 197 201

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INTRODUCCIÓN

El curso de Medición Medición del Trabajo Trabajo tiene como objetivo fundamental fundamental que los estudiantes estudiantes del programa programa de Ingeniería Ingeniería Industrial conozcan y comprendan comprendan aspec aspecto toss gener general ales es de esta esta disc discip ipli lina na,, para para ello ello el módu módulo lo prop propon one e el desarrollo desarrollo de dos unidades didácticas. didácticas. La primera, primera, Estudio de Métodos, Métodos, en esta unidad se describe la evolución de los sistemas económicos y con ellos el sistema Industrial. Se aborda el concepto de productividad y las diferentes técnicas que se utilizan para realizar análisis y mejoramiento de los procesos productivos de una organización. La segunda unidad, denominada. Estudio de tiempos, esta conformado tamb tambié ién n por por capí capítu tulo loss a sabe saber: r: el prim primer er capi capitu tulo lo nos nos pres presen enta ta las las metodología de medición del trabajo, así mismo se describen los requisitos que se deben tener en cuenta para realizar un estudio de esta índole. El segundo capítulo nos muestra la determinación de los tiempos estándar y los tiempos predeterminados como herramientas de mejoramiento de los procesos productivos.

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UNIDAD UNO ESTUDIO DE METODOS

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CAPITULO UNO 1.

ESTUDIO DE METODOS

OBJETIVO GENERAL

Desarrollar en el alumno habilidades para el análisis y aplicación de los métodos y procedimientos propios de la Ingeniería de Métodos con el obj objeti etivo de que que pued pueda a prop propon oner er mej mejoras oras ori orienta entada dass a mej mejorar orar la productividad en los sistemas de producción de bienes y servicios. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 

   

Que el estudiante comprenda y reconozca la importancia de aplicar las diferentes técnicas de análisis de procesos para el mejoramiento de la productividad. Que el estudiant ante comprenda y reco econozca el concept epto de productividad y los elementos que intervienen en ella Que el estudiante comprenda y reconozca la descomposición de los tiempos de fabricación. Que el estudiante comprenda y reconozca la evolución del diseño de métodos a partir de los precursores de esta disciplina. Que el estudiante comprenda y reconozca el tipo de empresa según su naturaleza jurídica, tamaño y sector productivo

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1.1

ASPECTOS BA BASICOS

La evolución de los estudios de trabajo tienen una gran importancia ya que con la evolución de los mismos se tiene cada día una mejora continua en la selección de los métodos de productividad de las empresas. El aspecto más importante para aumentar la productividad es la aplicación continua de los principios de métodos, estándares y diseño del trabajo. 1.1.1 Alcance Alcance de los los estudios estudios de métodos métodos El mejor método debe relacionarse con las mejores técnicas o habilidades disponibles a fin de lograr una eficiente interrelación humano-máquina, y para ello deben considerarse el diseño, formulación y selección de los mej mejores: es: Métodos, proceso esos, herr errami amient entas, equ equipos divers ersos y especialidades necesarias para manufacturar un producto. Enseguida, determinar el tiempo requerido para fabricar el producto de acue acuerd rdo o al alcan alcance ce del del traba trabajo jo.. Cump Cumpli lirr con con las las norma normass o está estánd ndare aress predeterminado predeterminados, s, y que los trabajadores trabajadores sean retribuidos retribuidos adecuadamente adecuadamente según su rendimiento  Todas estas medidas incluyen también: 1. La definició definición n del problema problema en relación relación con el costo costo esperado. esperado. 2. La repartici repartición ón del trabajo trabajo en diversas diversas operaci operaciones. ones. 3. El anális análisis is de cada cada una una de éstas éstas para para dete determi rmina narr los los proc proceso esoss de manufactura más económicos según la producción considerada. 4. La utilizac utilización ión de los los tiempos tiempos apropiados, apropiados, y finalment finalmente. e. 5. Las acciones acciones necesaria necesariass para asegurar asegurar que el método método sea puesto puesto en operación adecuadamente. 1.1.2 Definición Definición y objeto objeto del Estudio e Tiempos Tiempos y Movimientos. Movimientos. La ingeniería de mét métodos se puede defi efinir como el conjunto de procedimientos sistemáticos de las operaciones actuales para introducir mejoras que faciliten más la realización del trabajo y permita que este sea hecho en el menor tiempo posible y con una menor inversión por unidad producida. Por lo tanto, el objetivo final de la ingeniería de métodos es el incremento de las utilidades de la empresa, analizando: 13

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Las materias, materiales, herramientas, productos de consumo.



El espacio, instalaciones.



El tiempo de ejecución y preparación.



La energía tanto humana como física mediante una utilización racional de todos los medios disponibles.

superficies

cubiertas,

depósitos,

almacenes,

1.1.3 Áreas de actividad de la Ingeniería de Métodos Las dos áreas básicas de desarrollo de la ingeniería de métodos son: Simplificación del trabajo, manejo de materiales y Medida del trabajo. La siguiente grafica nos muestra el proceso de estudio del trabajo. Grafica No. 1 Estudio del trabajo MATERIALES HOMBRES MAQUINAS INFORMACION

TRANSFORMACION MOVIMIENTO DETENCION

COMPONENTES DE LA OPERACION

PRODUCTIVIDAD

Ser humano Configuración espacial Procedimientos

COMPETITIVIDAD

Fuente: Adaptada de unvirtual.edu.co. Métodos de trabajo, 2007

De otra parte cuando nos concentramos en el análisis de las operaciones y de los procesos, se observan tres disciplinas que nos ayudan a generar un mejoramiento continuo en los mencionados procesos, las cuales se desarrollan en el gráfico que muestra a continuación: 14

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Grafico No. 2 Disciplinas Mejoramiento de Procesos ESTUDIO DE LAS OPERACIONES Y DEL PROCESO

INGENIERIA DE METODOS

MEDICION DEL TRABAJO

MANEJO DE MATERIALES

INGENIERIA DE METODOS

Mejorar la forma como se interrelacionan Los componentes de una operación o un proceso y los componentes en sí mismos

Definir un tiempo adecuado para la ejecución de la operación, de acuerdo con una interrelación equilibrada de sus componentes Mejorar los componentes que intervienen en el movimiento de materiales y su inter  relación, con el fin de disminuir costos

MEDICION DEL TRABAJO

MANEJO DE MATERIALES

INNOVACION Y DESARROLLO TECNOLOGICO

PRODUCTIVIDAD DEL SISTEMA PRODUCTIVO

COMPETITIVIDAD DE LA ORGANIZACION Fuente: Adaptado de NIEBEL, B. Y FREIVALDAS, A. Ingeniería Industrial: métodos, estándares y diseño del trabajo. México: Alfaomega grupo editor. 2001. 108. Edición. 15

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Los dos procesos que se llevan a cabo directamente en el estudio de métodos son los siguientes: 1. Simplificación del trabajo. Esta área tiene por objetivo aplicar un procedimiento sistemático de control de todas las operaciones (directas e indirectas) de un trabajo dado a un análisis meticuloso, con el objeto de introducir mejoras que permitan que el trabajo se realice más fácilmente, en menor tiempo o con menos material, o sea, con menos inversión por unidad. En esta fase se incluye como parte importante el diseño, la creación o la selección de los mejores: a) b) c) d) e)

Métodos Procesos Herramientas Equipo Habilidades

2. Medida de trabajo. Esta área comprende lo que puede llamarse el levantamiento del trabajo; es decir, en ella se investiga en qué condiciones, bajo qué métodos y en qué tiempo se ejecuta un trabajo determinado, con el objeto de: a) b) c) d) 1.2

Balancear cargas de trabajo Establecer costos estándares Implantar sistemas de incentivos Programar la producción

IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DE MÉTODOS Y AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 1

Existe mucha discusión en torno a la productividad; de hecho, está en el centro de las polémicas económicas actuales. Sin embargo, la idea que representa es difícil de fijar cuando se trata de definirla o de señalar procedimientos precisos para medirla numéricamente. El principal motivo para estudiar la productividad en la empresa es encontrar las causas que la deterioran y, una vez conocidas, establecer las bases para incrementarla. Productividad es el grado de rendimiento con 1

García Criollo, R. Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, 2ª. Ed. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005.

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que se emplean los recursos disponibles para alcanzar objetivos predeterminados. Otra forma de abordar la Productividad es través de la siguiente definición: PRODUCTIVIDAD = EFICACIA + EFICIENCIA

En la practica, eficacia y eficiencia, dos términos que en muchas ocasiones son frecuentemente confundidos por los administradores, los ingenieros y por el público en general, se definen a continuación y se presentan unos ejemplos al respecto: La eficacia tiene que ver con resultados, está relacionada con lograr los objetivos. La eficiencia, en cambio, se enfoca a los recursos, a utilizarlos de la mejor manera posible. ¿Se puede ser eficiente sin ser eficaz? ¿Qué tal ser eficaz sin ser eficiente? La respuesta a ambas interrogantes es afirmativa A continuación se muestran algunos ejemplos: 1. Vince McMahon, propietario de la WWF (World Wrestling Federation) decidió lanzar en Febrero del 2001 su propia liga de football, a la que llamó: XFL, para hacer competencia a la National Footbal League o NFL. Una de sus estrategias fue la arrancar con los partidos en los meses en los que la NFL descansa,. McMahon se apoyó en sus conocimientos de mercadotecnia y de negocios que le sirvieron para posicionar a la WWF como una gran máquina de hacer dinero. Además contrató a gente reconocida en el medio, para narrar los partidos. Una de esas personas fue Jesse Ventura, ex-luchador profesional de la WWF y gobernador de Minnessota en ese tiempo. Otra estrategia de McMahon fue la de tratar de capturar el mercado de los jóvenes a través de dos formas: una, explotando el "atractivo visual" proporcionado por las porristas de la liga -chicas que mostraban parcialmente sus atributos físicos en el llamado "Cheerleaders' locker"- y la otra, por medio de los mismos jugadores, quienes equipados con micrófonos en sus cascos, siempre estaban hablando basura. Lastimosamente para McMahon, sus estrategias fueron inoperantes. La XFL terminó sus transmisiones en Abril del 2001 después del último juego de su primer y única temporada. Bajos ratings y poca imaginación en el formato del producto ofrecido, sepultaron a esta companía. Vince McMahon fue ineficiente al no usar de la mejor manera posible todos los recursos con que disponía 17

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2.

3.

y fue ineficaz al no lograr sus objetivos de hacer trascender a la XFL como la liga competidora de la NFL ni de capturar un mercado interesado en su producto, principalmente los jóvenes. McDonalds ejemplificó durante la primera mitad del 2001, un caso de eficacia –ineficiencia. La compañía, que opera una gran cantidad de restaurantes, a principios del 2001 abrió su primer “McCafe” en la ciudad de Chicago, es socio de la compañía “Food.com” y con utilidades reportadas a nivel mundial de $16.4 billones de dólares en el segundo cuarto de operaciones del año 2001, todo esto nos habla de su eficacia. Sin embargo, de acuerdo a un artículo publicado en el periódico “Chicago Suntimes” en Julio del 2001, un sondeo efectuado entre sus consumidores en los Estados Unidos reflejó que el servicio proporcionado por la compañía tiene grandes deficiencias. Los consumidores mencionaron lo siguiente: empleados malhumorados, los juguetes que acompañan a los paquetes “Happy Meals” frecuentemente agotados, restaurantes sucios, errores en el despacho de órdenes y lentitud en el servicio; esto como muestra de su ineficiencia. Se demuestra pues, que no basta alcanzar el objetivo de obtención de utilidades si a cambio se está sacrificando la imagen, prestigio y lealtad de los consumidores, que actualmente no suelen tolerar ser ignorados por mucho tiempo. Aunque el contenido de la película fue pobre, “The Blair Witch Project” fue todo un hit de mercadotecnia. La cinta alcanzó niveles insospechados de popularidad y ventas cuyo efecto en uno y otro aspecto, no es el mismo para la compañía dueña del producto tal y como Sergio Zyman lo explica en su libro “The End of Marketing As We Know It”. Contando con solo tres actores principales y filmada con una video cámara High-8 comprada en Circuit City por $500 dólares, el éxito de la película se apoyó principalmente en la promoción y publicidad que de ella hicieron los directores Daniel Myrick and Eduardo Sánchez a través de la Internet y con el apoyo de la compañía “Artisan”, que compró la película para su proyección en cines. Filmada casi en su totalidad en blanco y negro y sin música de fondo, los costos totales de la cinta fueron por debajo de los $35,000 dólares y en cambio ¡obtuvo ganancias superiores a los $50 millones de dólares! Se lanzó el web site de la película que se encargó de sugestionar y convencer a muchas personas de que la historia era verdadera. El objetivo inicial de los directores, de lograr un contrato de transmisión por cable o video y ganancias por $10 millones de dólares–como lo confesaron en una entrevista para 18

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“Time Magazine”-, fue evidentemente excedido. La eficacia y la eficiencia se ejemplifican en este caso. 4.

Otro caso de ineficacia es el de DisneyQuest, el centro de atracciones virtuales propiedad de “The Walt Disney Company”. Luego de operar durante dos años en la ciudad de Chicago, Illinois, en Julio del 2001 anunció que cerraría sus puertas definitivamente en Septiembre del mismo año. Aunque se mostraron eficientes utilizando de la mejor manera posible sus recursos, los “mousequeteros” de Eisner, con todo y Buzz Lightyear en sus filas, fueron ineficaces al no conseguir los objetivos económicos de la compañía.

Aunque los anteriores ejemplos ilustran la posibilidad de trabajar eficaz o eficientemente, prescindiendo de una u otra habilidad, lo ideal es ser eficiente y eficaz para poder ser productivos, es decir cumplir con la ecuación antes mencionada. En nuestro caso, el objetivo es la fabricación de artículos a un menor costo, a través del empleo eficiente de los recursos primarios de la producción: materiales, hombres y máquinas, elementos sobre los cuales la acción del ingeniero industrial debe enfocar sus esfuerzos para aumentar los índices de productividad actual y, en esa forma, reducir los costos de producción. Hemos mencionado la necesidad de "aumentar los índices de productividad”, que se definen al final de la pagina Ahora veamos cómo se logra. Si partimos de que los índices de productividad se pueden determinar a través de la relación producto-insumo, teóricamente existen tres formas de incrementarlos: 1. 2. 3.

Aumentar el producto y mantener el mismo insumo. Reducir el insumo y mantener el mismo producto. Aumentar el producto y reducir el insumo simultánea y proporcionalmente.

Aquí podemos darnos cuenta que la productividad (cociente) aumentará en la medida en que logremos incrementar el numerador, es decir, el producto físico; también aumentará sí reducimos el denominador, es decir el insumo físico. 19

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La productividad no es una medida de la producción ni de la cantidad que se ha fabricado, sino de la eficiencia con que se han combinado y utilizado los recursos para lograr los resultados específicos deseables. Por tanto, la productividad puede ser medida según el punto de vista:

P1 = = P2 = ==

Producción Insumos

Resultados logrados Recursos empleados

A continuación se presentan dos ejemplos de calculo de la productividad: 1. Carlos y Juana hacen tortas de manzana que venden a supermercados. Ellos y sus tres empleados invierten 50 horas diarias para producir 150 tartas. a)

¿Cuál es su productividad? Pr1 = 150 tartas/ 50 hs = 3 tartas/h

 b)

La empresa aumenta su producción a 155 tartas por día. ¿Cuál es ahora su productividad? Pr2 = 155 tartas/ 50 hs = 3.10 tartas/h

c)

¿Cuál ha sido la variación porcentual de la productividad? (3.10– 3) tartas * 100/ 3 tartas = 3.33%

2.

Carlitos SCA se caracteriza en el mercado de mercería como el “hacedor de satisfacciones” gracias a que supo imponer diseños sencillos pero sumamente apreciados por la clientela la cual llama a sus prendas simplemente “carlitos”. Trata de preservar su imagen a través de una producción de calidad invariable. Sin embargo, en un lote de 2900 prendas, producido esta semana, 20

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se encontraron 410 unidades que fueron calificadas de segunda calidad, razón por la cual se venderán con la marca Nitkron a un precio inferior en un 60% con relación a las “carlitos”. Durante dicha producción laboraron 105 trabajadores, 40 horas. Las prendas de buena calidad se vende a $120 cada una. Se pide: a) Determinar la productividad analizada desde el valor de la producción durante dicha semana. Vtas: = 410 u * 48 + 2490 u * 120 = $318480 Insumo = 105 * 40 = 4200 hh; Productividad = 75,83 $/hh b) ¿De qué otros modos podría ser analizada la productividad? ¿Usted qué piensa de ello? También 318 480/ 105 operarios ó 2900/ 105 * 40 (ambas de menor jerarquía que la de a)) c) ¿Cuál ha sido el rendimiento de la capacidad? 2490/2900 = 85,86%

1.2.1 Factores que restringen la Productividad Un incremento de la productividad no ocurre por sí sólo, sino que son los directivos dedicados y competentes los que lo provocan, y lo logran mediante la fijación de metas, la remoción de los obstáculos que se oponen al cumplimiento de éstas, el desarrollo de planes de acción para eliminarlos y la dirección eficaz de todos los recursos a su alcance para mejorar la productividad, pues varios son los factores que actúan en contra de ésta, en ocasiones generados por la propia empresa o por su personal. Otros surgen en el exterior, por lo cual están fuera del control de los directivos. A continuación se presentan los factores restrictivos más comunes: 1.

2.

Incapacidad de los dirigentes para fijar el ambiente y crear el clima apropiado para el mejoramiento de la productividad. Todos los dirigentes son responsables de desarrollar y mantener un ambiente laboral favorable para cumplir las metas organizacionales. Problema de los reglamentos gubernamentales. La 21

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3.

4.

5.

reglamentación gubernamental cada vez mayor, ha tenido efectos negativos en la productividad ya que reduce los recursos de las organizaciones. El tamaño y la obsolescencia de las organizaciones tienen un efecto negativo sobre el mantenimiento y/o incremento de la productividad. Cuanto mayor tamaño adquiere una organización, mayores serán los obstáculos a los que se enfrentarán tanto las comunicaciones internas como las externas, la unicidad de propósitos y el cumplimiento de los resultados. Incapacidad para medir y evaluar la productividad de la fuerza de trabajo. Muchas organizaciones desconocen los procedimientos para evaluar y medir la productividad del trabajo, lo que genera inconformidad entre los empleados. Los recursos físicos, los métodos de trabajo y los factores tecnológicos que actúan tanto en forma individual y combinada para restringir la productividad. El área de producción, el diseño del producto, la maquinaria y el equipo, así como la calidad de las materias primas que se empleen y la continuidad de su abastecimiento tiene un importante efecto en la productividad.

1.2.2 Factores de Productividad Existe una gran variedad de parámetros que afectan a la productividad del trabajo y en especial los ingenieros industriales analizan los siguientes factores: Cuadro No. 1 Factores de Productividad

Hombres Dinero Métodos Manufactura Medio Ambiente Mercados Misceláneos: Controles, materiales, costos, inventarios, calidad, cantidad, tiempo, etc.

Materiales Management Máquinas Mantenimiento del Sistema

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005.

1.2.3 Productividad y Desarrollo Económico Es evidente que cuanto más alta sea la productividad, es decir, mayor la producción a igualdad de elementos productores (capital, máquinas, obreros, etc.), más económica resultará y mayores serán los beneficios 22

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que pueden obtenerse. Estos beneficios deben repartirse entre los elementos productores y los consumidores: 1. Una parte, irá a los trabajadores de base, pues obtendrán mayor remuneración a medida que aumenten su productividad. 2. Otra irá a los empresarios, que deben ganar más conforme más inviertan y promuevan la productividad. 3. Por otra parte, debe beneficiarse al consumidor, pues el abaratamiento de la producción traerá como consecuencia un aumento de la venta de los productos fabricados. Por lo tanto, un aumento de la productividad generará los siguientes beneficios: 1. Los obreros, al ganar más y disponer de más dinero, podrán gastar más y ahorrar para invertir. 2. Las empresas, al obtener más beneficios, además de lograr mayores utilidades, podrán dedicar una parte de ellos a los consumidores, vía reducción de precios de sus productos, y otra a mejorar sus instalaciones, lo que incrementará aún más la productividad. 3. Los consumidores, debido a la reducción de precios, podrán comprar mayor número de productos, lo cual aumentará el nivel medio de vida general de la población. En resumen: Un aumento de la productividad produce una riqueza marginal, cuyo efecto multiplicador se traduce en una elevación continua y constante del nivel general de vida.

El estándar de vida de los habitantes de un país depende de su habilidad para producir bienes y servicios. Las diferencias en el estándar de vida entre distintos países es pasmosa, un estadounidense promedio tiene mayor ingreso per - cápita en dólares al año, que un Colombiano y que un nigeriano 2. Esta diferencia de ingresos se refleja en una dispar calidad de vida, lo cual se percibe en la distinta capacidad para comprar bienes, en el acceso a educación y salud de distinta calidad, en las diferentes expectativas de vida, etc.

2

Fuente: The Economist, The World in 1999

23

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¿Qué explica estas grandes diferencias en el estándar de vida entre países y su evolución en el tiempo? La respuesta es simple: básicamente dichas diferencias son atribuibles a las diferencias en la  productividad entre países, por la automatización de procesos productivos; (i.e, la cantidad de bienes y servicios producidos en cada hora trabajada). Aquellos países donde los trabajadores producen una gran cantidad de bienes y servicios por unidad de tiempo, son justamente los países que disfrutan los mayores estándares de vida. Así, la tasa de crecimiento de la productividad de un país determina finalmente la tasa de crecimiento de su ingreso promedio. Lo anterior tiene profundas repercusiones para la política pública, porque cuando el gobierno se esfuerza por aumentar el ingreso de las personas, su política debe estar orientada necesariamente a cómo afectar la habilidad de producir bienes y servicios: el aumento de la productividad pasa por una mejor educación de la masa laboral, por la disponibilidad de aquellas herramientas físicas e intelectuales necesarias para producir los bienes y servicios, así como por el acceso a tecnologías de avanzada. Por el contrario, aumentos discrecionales de salarios o la generación artificial de empleos, sólo retrasarán el proceso en el largo plazo, lo cual es doblemente negativo en un contexto de globalización creciente caracterizada por una competencia incansable, donde dicho retraso significará un empeoramiento relativo respecto a otros países, lo cual puede determinar brechas irreversibles en el largo plazo. Aplicación: ¿Debe Richard Federer cortar el pasto de su casa? Richard Federer es un gran deportista a nivel mundial. Probablemente, además de jugar tenis profesionalmente, pueda hacer otras cosas igualmente bien. Por ejemplo, por su aptitud física pudiera cortar el pasto de su casa más rápido que otras personas. Pero por el hecho de que pueda, ¿debe hacerlo3? Para responder a la pregunta anterior uno debe considerar los conceptos de costo de oportunidad y ventaja comparativa. Digamos que Federer puede cortar el pasto en dos horas. En las mismas dos horas el pudo haber filmado un comercial publicitario de algún dentífrico (por su permanente sonrisa), con el cual hubiese ganado unos cinco millones de pesos. Por otra parte, Felipe, un estudiante, puede cortar el pasto de la casa de Federer en cuatro horas. En esas mismas cuatro horas el pudo trabajar en una tienda de videos y ganar cinco mil pesos.

Estamos obviando consideraciones del tipo: “dado que no le gusta jugar en Wimbledon, quizás esta actividad le sirva para mejorar su actitud mental frente al torneo” 3

24

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En este ejemplo, el costo de oportunidad de Federer de cortar el pasto es de cinco millones de pesos, y el de Felipe, cinco lucas. Federer tiene una ventaja absoluta en cortar el pasto, porque puede hacerlo en menos tiempo, pero Felipe tiene una ventaja relativa, porque tiene un menor costo de oportunidad. Las ganancias que se derivan del comercio en este ejemplo son tremendas: en lugar de cortar su propio pasto, Federer puede contratar a Felipe para que lo haga, y él entonces puede dedicarse a hacer el aviso publicitario. Mientras le pague a Felipe más de cinco lucas y menos de cinco millones, ambos estarán mejor con el intercambio, y estarían siendo productivos. 1.2.4 Limitaciones a la Productividad   Tanto el gobierno como los directivos, trabajadores y la sociedad son responsables de la promoción de la productividad, ya que generalmente surgen los siguientes temores: a) b) c) d) e)

A lo desconocido. A la reducción de los empleos. Al desempleo. A las cargas de trabajo desbalanceadas. A la mala distribución de las utilidades con la mayor productividad.

Ante ello, cada sector debe asumir diversas responsabilidades, a saber: 1. Del gobierno: a. Propagar el concepto de productividad y financiar las instituciones que la promuevan. b. Procurar un desarrollo económico equilibrado. c. Sostener y aumentar el empleo. d. Regular precios. e. Crear condiciones adecuadas para incrementar la productividad. 2. De la dirección empresarial: a. Reconocer y asumir el concepto de productividad. b. Favorecer los adelantos técnicos y utilizar las técnicas modernas de dirección. c. Desarrollar buenas relaciones obrero-patronales. 25

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d. Conseguir que los trabajadores apoyen las campañas de productividad. e. Reinvertir utilidades. f. Revisar periódicamente las políticas de salarios. 3. De los trabajadores: a. Reconocer y aceptar las políticas elaboradas por la dirección empresarial. b. Reconocer y adoptar los beneficios que generan los cambios técnicos. c. Hacer un buen trabajo a cambio de un salario justo. 4.

De la sociedad o comunidad: a. Insistir en la calidad y en precios justos. b. Fomentar la educación.

1.2.5 La dirección en el incremento de la productividad La importancia relativa de cada uno de los recursos que se mencionan varía de acuerdo con la naturaleza de la empresa, el país en que opera, la disponibilidad y costo de cada uno de ellos, la índole del producto y los procesos necesarios para su fabricación. Grafica No. 3 Papel de la Dirección en la Productividad SERVICIOS DEL HOMBRE MATERIALES MAQUINAS Y EQUIPOS TERRENOS Y EDIFICIOS

PRODUCCION DE BIENES Y SERVICOS

DIRECCION OBTENCION DE DATOS, PROYECTAR DIRIGIR, COORDINAR Y MEDIR

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005.

En toda empresa, la gestión rectora consiste en velar por el empleo eficiente de los recursos ( Grafico No. 4) y coordinar las actividades de todos dentro de la organización para obtener el mejor resultado. 26

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Grafica No. 4 Sistema Industrial

Fuente: senavirtual.edu.co. Métodos de Trabajo. 2007

El aprovechamiento de la máxima productividad de terrenos y edificios puede ser una causa muy importante de reducción de costos, particularmente cuando una empresa se halla en periodo de expansión y necesita ampliar su capacidad de producción  Toda reducción del proyecto original que puede llevarse acabo antes de adquirir el terreno o edificio representa un menor desembolso de capital, un ahorro de materiales e instalaciones, además de disminución de gastos futuros de mantenimiento. Existen muchas industrias en las que el costo de las materias primas representa el 60% o más del costo del producto terminado, mientras que el resto corresponde a la mano de obra y gastos generales. En cualquiera de esas condiciones, la productividad de los materiales es un factor fundamental para una producción u operación económicas. En este caso es probable que sea mucho más importante que la productividad de la mano de obra, e incluso que la de las instalaciones y la maquinaria. Sin embargo, nos obliga a asegurarnos que los operadores están debidamente capacitados para no hacer trabajos defectuosos, lo cual genera pérdidas. 27

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1.2.6 Productividad de las instalaciones, de la maquinaria, del equipo y de la mano de obra4 Consideremos nuevamente la naturaleza de la productividad, que ya definimos como "la relación aritmética entre la cantidad producida y la cuantía de los recursos empleados en la producción". Para comprenderla tenemos que introducir la noción de tiempo, ya que la cantidad de productos que se obtienen de una máquina o de un trabajo en un tiempo determinado constituye la medida de la productividad. Ésta se determina computando la producción de mercancías o de servicios en cierto número "horas-hombre u horas-máquina". Cuadro No. 2 Medida de la Productividad

Una hora hombre = Trabajo de un hombre en una hora. Una hora máquina = Funcionamiento de una máquina durante una hora. 1.3

TIEMPO DE OPERACIONES, TIEMPO DE FABRICACION DE UN PRODUCTO

El tiempo invertido por un hombre en una máquina para llevar a cabo una operación o producir una cantidad determinada de productos o servicios se descompone generalmente en la forma en que se observa en la siguiente figura: Grafica No. 5 Tiempo de Fabricación de un producto

4

OIT: Organización Internacional del Trabajo. Introducción al estudio del trabajo. México: Editorial Limusa. 2002.48 Edición revisada.

28

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Fuente: senavirtual.edu.co. Métodos de Trabajo. 2007

Las empresas más productivas son aquellas que logran mantener los tiempos de fabricación de sus productos, en los niveles más bajos; en iguales condiciones, la mayor productividad se mide por la utilización del tiempo de fabricación, de ahí la importancia de su conocimiento y control. El tiempo de fabricación de un producto o de una operación, está constituido por tres elementos o componentes, a saber: 1. Contenido básico de trabajo: Es el tiempo mínimo requerido para obtener una unidad de producción. Es un tiempo teórico, que no se puede reducir. 2. Contenido suplementario de trabajo (Trabajo improductivo):   Trabajos adicionales (entre ellos el reproceso, o los malos métodos), que se le suman al básico, incrementando el tiempo de fabricación. 3. Tiempo improductivo: Son aquellos tiempos "muertos", que ocasionan la inactividad de la operaria, como falta de materiales, por ejemplo. Nótese que el Contenido suplementario de trabajo, puede ser originado por deficiencias en el diseño o especificaciones del producto (A), o por métodos ineficaces de producción o de funcionamiento (proceso) (B), igualmente el tiempo improductivo será imputable a la Dirección de la fábrica (C), o al operario (D). Esta clasificación es muy importante por dos razones: 1. Permite visualizar cuando el operario está activo (A ó B), o inactivo (C ó D). 2. Simplifica la búsqueda de soluciones a los problemas de baja productividad, pues separa la causa que los origina. 1.3.1 Contenido de trabajo suplementario A continuación se presenta la descomposición de cada una de las clasificaciones Grafica No. 6 Contenido de trabajo suplementario 29

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Fuente: senavirtual.edu.co. Métodos de Trabajo. 2007

A. Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias del diseño o especificación del producto: 1. Diseño del producto o partes que impide la utilización de procedimientos o métodos de fabricación más económicos. 2. Diversidad excesiva de productos o falta de normalización de los componentes. 3. Fijación equivocada de normas de calidad, por exceso o por defecto. 4. Los componentes de un producto pueden tener un modelo tal que, para darle forma definitiva, es preciso eliminar una cantidad excesiva de material, lo cual ocasiona desperdicios de material y aumento del contenido de trabajo. B. Contenido de trabajo suplementario debido a métodos ineficaces de producción o funcionamiento: 1. Utilización de tipos o tamaños inadecuados de maquinaria cuya capacidad sea inferior a la apropiada. 2. Los procesos de alimentación, ritmo, velocidad de recorrido, temperatura, presión, etcétera, no funcionan adecuadamente. 3. Se utilizan herramientas inadecuadas. 4. La disposición de la fábrica, taller o lugar de trabajo impone movimientos innecesarios, lo cual da por resultado pérdidas de tiempo y fatiga. 5. Los métodos de trabajo del operador entrañan movimientos innecesarios, pérdida de tiempo y energía. 30

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1.3.2 Tiempo improductivo Grafica No. 7 Tiempo Improductivo

Fuente: senavirtual.edu.co. Métodos de Trabajo. 2007

2.

C. Tiempo improductivo por deficiencias de la dirección: 1. Política de ventas que exija un número excesivo de variedades de un producto. 2. Falta de estandarización de componentes de uno o varios productos con efecto similar. 3. Descuido en el diseño del producto sin respetar las indicaciones del cliente y evitar modificaciones del modelo. 4. Mala planificación de la secuencia de operaciones y pedidos. 5. Inadecuada organización del abastecimiento de materias primas, herramientas y demás elementos necesarios. 6. Deficiente mantenimiento de las instalaciones y la maquinaria. 7. Por permitir que las instalaciones y la maquinaria funcionen en mal estado. 8. Inexistencia de condiciones de trabajo que permitan al operador trabajar en forma continua. D. Tiempo improductivo imputable al trabajador: 1. Ausencias, retardos, no trabajar de inmediato, trabajar despacio, o simple y sencillamente no querer trabajar. Trabajar con descuido, lo cual origina desechos o repeticiones. 31

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3.

Inobservancia de las normas de seguridad. 1.3.3 Alternativas suplementarios

de

solución

a

los

tiempos

improductivos

y

Como se observa se presentan múltiples situaciones que conducen a la baja productividad, algunas soluciones pueden ser las siguientes: Grafica No. 8 Soluciones a la baja productividad

Fuente: senavirtual.edu.co. Métodos de Trabajo. 2007

A.1. El estudio previo del producto y el análisis del valor reducen el exceso de contenido de trabajo debido a deficiencias de diseño. A.2. La especialización y normalización permiten emplear procedimientos de gran producción. A.3. El estudio del mercado de la clientela y de los productos garantiza normas acertadas de calidad. A.4. La investigación del producto y el análisis del valor reducen el contenido de trabajo debido al exceso de material. B.1. La planificación del proceso asegura la elección de maquinaria apropiada. 32

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B.2. La planificación e investigación del proceso garantizan la buena marcha de los procedimientos. B.3. La planificación del proceso y el estudio de métodos aseguran la elección acertada de las herramientas. B.4. El estudio de métodos reduce el contenido de trabajo imputable a la mal disposición de los locales. B.5. El estudio de métodos y la formación del operario reducen el contenido de trabajo imputable a malos métodos de trabajo. Grafica No. 9 Reducción tiempo improductivo

Fuente: senavirtual.edu.co. Métodos de Trabajo. 2007

C.1. La comercialización y especialización reducen el tiempo de inactividad debido a la variedad de productos. C.2. La normalización reduce la inactividad debida a periodos cortos de producción. C.3. La investigación del producto reduce el tiempo improductivo debido a cambios de diseño. C.4. El control de la producción basado en la medición del trabajo reduce la inactividad debida a la mala planificación C.5. El control de materiales reduce la inactividad debida a la falta de materias primas. 33

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C. 6. La conservación reduce la inactividad de hombres y maquinas por averías. C.7. La conservación reduce el tiempo improductivo debido al mal estado de las instalaciones. C.8. La mejora de las condiciones de trabajo permite trabajar con mayor regularidad. C.9. Las medidas de seguridad reducen el tiempo improductivo debido a accidentes. D.1. Una buena política de personal y los incentivos reducen el tiempo improductivo debido a ausencias. D.2. La política de personal y la formación de los operarios reduce el tempo improductivo debido a negligencia. D.3. El conocimiento de las medidas de seguridad reducen el tiempo improductivo debido a accidentes. Es importante incrementar la productividad porque ésta provoca una "reacción en cadena" en el interior de la empresa, fenómeno que se traduce en una mejor calidad de los productos, mejores precios, estabilidad del empleo, permanencia de la empresa, mayores beneficios y mayor bienestar colectivo, tal como se puede ver en la siguiente grafica. Se incrementa Grafica No. 10 la Productividad

Hay mayor  cantidad de trabajo

Disminuyen costos Menos reprocesos, Beneficios Aumento equivocaciones, devoluciones y menos retrasos Se utiliza mejor el tiempo y los materiales

Se permanece en el negocio

de Productividad Mejora la calidad

Se conquista mercado con mejor calidad y buen precio, incrementa la Productividad

34

Se generan mas utilidades

Se distribuyen

Sueldos y salarios empleados Ganancias para los propietarios

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Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005.

Es posible medir la productividad. Los indicadores de productividad se pueden construir con varios niveles de desagregación (o de detalle). Se puede medir con base en los factores productivos productivos antes mencionados mencionados que participan en la producción, o bien, a partir de las diversas actividades eco económi nómiccas que que se desa desarr rro ollan llan en un paí país. En el prim primer er caso aso los los indi indica cado dores res que que se puede pueden n gener generar ar son son la prod produc ucti tivi vidad dad tota totall de los los factores (PTF) y los indicadores parciales de productividad. Dentro de estos últimos, los más importantes son los de la productividad del trabajo o laboral y el de la productividad del capital. En el segu segund ndo o caso caso,, los los indi indica cado dore ress pued pueden en ser ser calc calcul ulad ados os para para la economía en su conjunto, para cada uno de los sectores de actividad (manuf (manufact actura uras, s, servic servicios ios,, comerc comercio, io, transpo transporte rte,, etcéter etcétera) a) y para para cada cada divi divisi sión ón de la indu industr stria ia manu manufac factu turer rera a (alim (alimen ento tos, s, bebi bebida dass y taba tabaco co,, textiles, madera, papel, etcétera). Los indicadores de productividad también pueden calcularse al nivel de cual cualqu quie ierr empr empres esa a o esta establ blec ecim imie ient nto o que que real realic ice e algu alguna na acti activi vida dad d económica. 1.4 1. 4

INDI INDICA CADO DORE RES S DE EFI EFICA CACI CIA A Y EFIC EFICIE IENC NCIA IA5

Desde un punto de vista sistémico se sabe que para que una empresa trabaje bien, todas sus áreas y su personal, sin importar sus jerarquías, deben funcionar adecuadamente, pues la productividad es el punto final del esfuerzo y combinación de todos los recursos humanos, materiales y financieros que integran una empresa. 5

García Criollo, Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, , R. 2ª. Ed. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005. 35

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La eficacia implica la obtención de los resultados deseados y puede ser un reflejo de cantidades, calidad percibida o ambos. La eficiencia se logra cuando se obtiene un resultado deseado con el mínimo de insumos; es decir, se genera cantidad y calidad y se incrementa la productividad. De ello se desprende que la eficacia eficacia es hacer lo correcto correcto y la eficiencia eficiencia es hacer las cosas correctamente con el mínimo de recursos.

Productividad =

Eficacia

Valor  

=

= Eficiencia

Cliente

Costo

Productor 

Cuadro No. 3 Indicadores de Productividad VARIABLES EFIC EFICIE IENC NCIA IA

DEFINICION INDICADORES Form Forma a en en que que se usan san los los Tiempos muertos recursos de la empresa: Desperdicio humanos, materia prima, % de utilización de la capacidad Instalada tecnológicos, etc. EFI EFICACIA Grado de de cu cumplimiento de de lo los Grado de cumplimiento de los programas objetivos, metas o estándares de producción o de ventas etc. Demoras en los tiempos de entrega Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005.

Eficiencia: Es la capacidad disponible en horas-hombre y horas-máquina para lograr la productividad y se obtiene según los turnos que trabajaron en el tiempo correspondiente. Las causas de tiempos muertos, tanto en horas-hombre como en horasmáquina, son las siguientes: Cuadro No. No. 4 Causas Tiempos Tiempos muertos muertos

Falta de personal Falta de energía Falt alta de informaci ación Otros

36

Producción Calidad Manu anufactura

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Las siguientes siguientes relaciones se utilizan utilizan para obtener información información relacionada relacionada con el grado de eficiencia y eficacia que posee el sistema productivo en análisis: 

Capacidad usada = (Capacidad disponible - tiempo muerto)



Porcentaje de eficiencia = (Capacidad usada/Capacidad disponible) x 100



Porcentaje de eficacia = (Producción real/ Producción programada) x 100

1.5 1. 5

ANTE ANTECE CEDE DEN NTES TES E HIST HISTOR ORIA IA DE LOS MÉTOD MÉTODOS OS,, TIEM TIEMPO POS S Y  MOVIMIENTOS

Defin Definic ició ión n de Estu Estudi dio o del traba trabajo jo:: Se entie entiend nde e por por estu estudi dio o del del trab trabaj ajo o ciertas técnicas y en particular el estudio de Métodos y la Medición del   Trabajo que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan sistemáticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia, eficacia y economía de la situación estudiada con el fin de implementar efectuar mejoras. Definición Estudio de métodos: Es el registro y examen critico sistemático de los modos de realizar actividades con el fin de efectuar mejoras. A cont contin inua uaci ción ón se pres presen enttan los los prot protag agon onis ista tass del del desa desarr rrol ollo lo de la Ingeniería de Métodos y sus aportes a esta disciplina: 1.5.1 1.5.1 Frederi Frederick ck W. Taylo Taylorr Se le considera generalmente como el padre del moderno estudio de tiempos tiempos en Estados Estados Unidos, aunque en realidad ya se efectuaban estudios de tiempos en Europa muchos años antes que Taylor. En 1760, un francés, Perronet, llevó a cabo amplios estudios de tiempos acerca de la fabricación de alfileres comunes No. 6 hasta llegar al estándar de 494 piezas por hora. Sesen Sesenta ta años años más más tarde tarde el econo economi mist sta a ingl inglés és Charl Charles es Babb Babbage age hizo hizo estudios de tiempos en relación con los alfileres comunes No. 11, y como resultado determinó que una libra de alfileres debía fabricarse en 7.6892 horas.

37

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  Tay Taylo lorr empe empezó zó su trab trabaj ajo o en el estu estudi dio o de tiem tiempo poss en 1881 1881 cuan cuando do laboraba en la Midvale Steel Company de Filadelfia. Después de 12 años desarrolló un sistema basado en el concepto de “tarea”. En él, Taylor prop propon onía ía que que la admi admini nist strac ració ión n de una una empre empresa sa debí debía a encar encargar garse se de plan planea earr el trab trabaj aj0 0 de cada ada empl emplea eado do por por lo meno menoss con con un día día de anticipación, y que cada hombre debía recibir instrucciones por escrito que describieran su tarea en detalle y le indicaran además los medios que debía usar para efectuarla. Cada trabajo debía tener un tiempo estándar fija fijado do despu después és de que que se hubi hubiera eran n real realiz izado ado los los estu estudi dios os de tiemp tiempos os neces necesar ario ioss por por expert expertos. os. Este Este tiemp tiempo o teni tenia a que que estar estar basad basado o en las las posi posibi bili lida dades des de trab trabaj ajo o de un oper operari ario o alta altamen mente te cali califi fica cado do,, quie quien n después de haber recibido instrucción, era capaz de ejecutar el trabajo con regul regulari aridad dad.. En el proc proceso eso de fija fijaci ción ón de tiem tiempo pos, s, Taylo Taylorr real realiz izab aba a la divisi división ón de la asigna asignació ción n del trabajo trabajo en pequeña pequeñass porcio porciones nes llamad llamadas as “elementos”. Estos se medían individualmente y el conjunto de sus valores se empleaba para determinar el tiempo total asignado a la tarea. En junio de 1895, Taylor presentó sus hallazgos y recomendaciones ante una asamblea de la American Society of Mechanical Engineers efectuada en Detroit. Su trabajo fue acogido sin entusiasmo porque muchos de los ingenieros ingenieros presentes interpretaron interpretaron sus resultados como un nuevo sistema de trabajo a destajo; y no como una técnica para analizar el trabajo y mejorar los métodos. El disgusto por el trabajo a destajo que predominaba en muchos de los ingenieros de esa época era explicable. Los estándares por el trabajo por pieza eran establecidos según estimaciones de supervisores y, en el mejor de los, casos, distaban mucho de ser exactos o congruentes. Tanto la empresa como los trabajadores eran justamente escépticos acerca de las tarifas por pieza basadas en las conjeturas de un capataz. La empresa las miraba con desconfianza, en vista de la posibilidad de que el capataz hubiera realizado una estimación conservadora para proteger la actuación de su departamento. Al trabajador, debido a infortunadas experiencias ante anteri rio ores, res, le inter nteres esab aba a sobre obrema mane nera ra cual ualquie quierr tasa tasa adop adopttada ada simplemente, con base en apreciación y conjeturas personales, puesto que dicha tasa afectaría vitalmente sus percepciones. Posteriormente, en junio de 1903, en la reunión de la A.S, M.E, efectuada en Sara Sarato toga ga,, Tayl Taylor or prese present ntó ó su famo famoso so artic articul ulo o “Sho “Shop p Mana Managem gemen ent” t” (Admi (Admini nist strac ració ión n del del tall taller) er),, en el cual cual expu expuso so los los fund fundame ament ntos os de la administración científica a saber: 38

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Muchos directores de fábricas aceptaron con beneplácito la técnica de la administración del taller de Taylor y, con algunas modificaciones, obtuvieron resultados satisfactorios. Además de su contribución al estudio de tiempos, Frederick Taylor descubrió el proceso Taylor-White de tratamiento térmico para acero de herramientas y desarrolló la ecuación de Taylor para el corte de metales. (No tan conocido como sus aportaciones en La ingeniería es el hecho de que en 1881 fue el campeón de Estados Unidos en tenis por parejas.) En esta época el país pasaba por un periodo inflacionario sin precedentes. La palabra eficiencia quedó abandonada y la mayor parte de los negocios e industrias emprendieron la búsqueda de nuevas ideas que mejorasen su funcionamiento. La industria del transporte ferroviario creyó necesario elevar considerablemente las tarifas para compensa los aumentos en los costos generales. Louis Brandeis, quien en ese tiempo representaba a las asociaciones de negocios de la región oriental, sostuvo que los ferrocarriles no merecían o, de hecho, no necesitaban el aumento, pues se habían negado a introducir la nueva “ciencia de la administración” en sus actividades. Brandeis afirmaba que estas empresas de transportes podrían haber ahorrado un millón de dólares al día utilizando las técnicas de  Taylor. Por lo tanto, fueron Brandeis y el Caso de Eastern Rate (como se le llamó a ese alegato) los primeros en presentar a los conceptos de Taylor como “administración científica”. En esos días, muchos hombres que no contaban con las cualidades de  Taylor, Barth, Merrick y otros precursores, pero que ambicionaban hacerse de renombre en este nuevo campo, se autonombraron “expertos en eficiencia” y se esforzaron por implantar programas de administración científica en la industria. En ésta encontraron la resistencia natural al cambio de parte de los trabajadores, y como no estaban preparados para manejar problemas de relaciones humanas, tropezaron con una dificultad insuperable. Ansiosos de una buena actuación y con sólo sus escasos conocimientos seudo - científicos, establecían por lo general tasas que resultaban muy difíciles de lograr. La situación llegó a ser tan grave que la dirección de las empresas se vio obligada a interrumpir todo el programa para poder continuar sus operaciones. En otros casos, los directores de fábricas tenían que admitir que un capataz estableciera los estándares de tiempo y, como ya hemos dicho, estas medidas raramente dieron resultados satisfactorios. 39

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Otras veces sucedía que una vez que se establecían los estándares, muchos encargados de producción de aquella época, cuyo interés principal era la reducción del costo de la mano de obra, abatían inescrupulosamente las tasas cuando algún empleado llegaba a ganar una cantidad excesiva a  juicio del patrono. El resultado fue un trabajo más pesado con la misma, y aún a veces menor retribución. Como es natural, esto originó una violenta reacción de parte de los trabajadores. Estas situaciones se extendieron a pesar de las numerosas implantaciones de las técnicas con resultados favorables, iniciadas por Taylor. En el Watertown Arsenal, los trabajadores se opusieron con tal fuerza al nuevo sistema de estudio de tiempos que en 1910 la lnterstate Commerce Commission abrió una investigación sobre el estudio de tiempos. Varios informes en contra de este asunto influyeron para que el congreso, en 1913, hiciera añadir una cláusula a La ley de partidas presupuéstales del gobierno en la cual se estipulaba que ninguna fracción de las partidas podría aplicarse al pago de personas encargadas de trabajos de estudio de tiempos. Esta restricción estuvo vigente en las fábricas o plantas industriales manejadas por el gobierno, en las que se utilizaban fondos del Estado para pagar a los empleados. La ley de partidas presupuéstales para establecimientos militares (Military Establishment Appropriation Act) de 1947 (Ley Pública 515, 79.° Congreso) y la ley de partidas presupuéstales del departamento de Marina (Navy Department Appropriation Act) de 1947 (Ley Pública 492, 79.° Congreso) estipulan lo siguiente: Sección 2. Ninguna fracción de las partidas a que se refiere esta ley servirá para el salario o paga de un funcionario, gerente, superintendente, capataz u otra persona responsable del trabajo de un empleado del gobierno de Estados Unidos, que se ocupe, o haga que se lleve a cabo, mediante un cronómetro o cualquier otro aparato de medición de tiempo, un estudio de tiempos para alguna clase de trabajo de tal empleado, desde que empieza hasta que termina o para los movimientos ejecutados por el citado empleado durante su actividad; tampoco se podrá disponer de ninguna parte de las partidas a que se contrae esta ley para pagar premios, bonificaciones o recompensas en efectivo a ningún empleado además de su salario normal, exceptuando los casos en que así lo autorice esta Ley. Finalmente, en julio de 1947, la Cámara de Representantes aprobó una ley que permitía a la Secretaría de Guerra hacer uso del estudio de tiempos; y en 1949, desapareció de las estipulaciones de las partidas la prohibición del empleo de cronómetros en las actividades fabriles, de modo que en la 40

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actualidad no existe ninguna restricción para la práctica del estudio de tiempos 1.5.2 Frank B. Gilbreth Se destaca por implantar un novedoso método, con el cual se triplica la eficiencia de un obrero al colocar bloques en las construcciones. A él se le conoce por siempre estar en busca de la mejor manera de hacer las cosas. Años más tarde contrae matrimonio con la psicóloga Lillian Moller Gilbreth. De particular interés es el análisis fundamental sobre movimientos de actividad humana que realiza Gilbreth, así como los estudios anatómicos que hace al hombre, en especial de las manos. Como corriente que logra influenciar a este ingeniero está la de Taylor, de la cual retoma gran cantidad de sus conocimientos pero aplica estos a diferentes áreas, tales como, la construcción, medicina y la militarización. Su esposa, con el uso de sus estudios psicológicos lo ayuda a visualizar y dar una mejor idea del factor humano aplicado al trabajo. A la muerte de Gilbreth, su esposa continúa con este impulso por mejorar y optimizar los medios, convirtiéndose después en la mujer ingeniera más famosa de los Estados Unidos. Frank B. Gilbreth fue el fundador de la técnica moderna del estudio de movimientos, la cual se puede definir como el estudio de los movimientos del cuerpo humano que se utilizan para ejecutar una operación laboral determinada, con la mira de mejorar ésta, eliminando los movimientos innecesarios y simplificando los necesarios, y estableciendo luego la secuencia o sucesión de movimientos más favorables para lograr una eficiencia máxima. Gilbreth puso en práctica inicialmente sus teorías en el trabajo de colocación de ladrillos de la albañilería, oficio en el que estaba empleado. Después de introducir mejoras en los métodos por el estudio de movimientos y el adiestramiento de operarios, logró aumentar el promedio de colocación de ladrillos a 350 por hombre por hora. Antes de los estudios de Gilbreth, una tasa de 120 ladrillos por obrero y por hora se consideraba un índice satisfactorio de trabajo para un albañil. Más que nadie, a los Gilbreth, Frank y su esposa Lillian, es a quienes se debe que la industria reconociera la importancia de un estudio minucioso de los movimientos de una persona en relación con su capacidad para 41

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aumentar la producción, reducir la fatiga e instruir a los operarios acerca del mejor método para llevar a cabo Una operación. Frank Gilbreth, con ayuda de su esposa, desarrolló también la técnica cinematográfica para estudiar los movimientos, la cual ha sido aplicada a otras actividades. En la industria, esta técnica se conoce con el nombre de estudio de micromovimientos, pero el estudio de los movimientos, con ayuda de la proyección en “acción lenta”, no se limita de ninguna manera a las aplicaciones industriales. Es inapreciable en las actividades deportivas como medio de instrucción para el mejoramiento de la forma y la habilidad. Los Gilbreth desarrollaron también las técnicas de análisis ciclográfico y cronociclográfico para estudiar las trayectorias de los movimientos efectuados por un operario. El método ciclográfico consiste en fijar una pequeña lámpara eléctrica al dedo, a la mano o a la parte del cuerpo en estudio, y registrar después fotográficamente los movimientos mientras el operario efectúa el trabajo u operación. La toma resultante es un registro permanente de la trayectoria de los movimientos y puede analizarse para lograr su posible mejora. El cronociclógrafo es semejante al ciclógrafo, pero en el primero se interrumpe el circuito eléctrico periódicamente, haciendo que la luz parpadee. De este modo, en vez de que aparezcan líneas continuas en el registro, como en el ciclograma, la toma obtenida muestra pequeños trazos espaciados en proporción a la velocidad de los movimientos del cuerpo fotografiado. En consecuencia, con el cronociclografo es posible calcular velocidad, aceleración y desaceleración, así como estudiar los movimientos del cuerpo. Hubo, naturalmente, otras personas que hicieron sus aportaciones al desarrollo de la Dirección Científica y de la filosofía de la Ingeniería Industrial. Sería muy difícil, y quizás imposible, tratar de hacer una relación de todos ellos. Pero mencionaremos algunos que hicieron alguna aportación especial. 1.5.3 Henry L. Gantt. Gantt, un ingeniero contemporáneo de Taylor, tuvo un profundo impacto sobre el desarrollo de la filosofía de Dirección. Sus numerosas aportaciones, derivadas de largos años de trabajo con Frederick Taylor en varias industrias y como consultor industrial, incluyen las siguientes facetas: 42

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1. Trabajos en el campo de la motivación y en el desarrollo de planes de tareas y primas, con un plan de incentivos de gran éxito. 2. Mayor consideración a los obreros de la que era habitualmente concebida por la dirección en tiempo de Gantt. 3. Propugnar el adiestramiento de los obreros por la Dirección. 4. Reconocimiento de la responsabilidad social de las empresas y de la industria. 5. Control de los resultados de la gestión, a través de los gráficos de Gantt y otras técnicas. Estudió la Dirección Científica con mucha más visión humanística que  Taylor, quien estaba interesado fundamentalmente en las características técnicas y científicas del trabajo en la industria. 1.5.4 Harrington Emerson. Entre sus aportaciones está el Plan Emerson de primas por eficiencia, un plan de incentivos que garantiza un sueldo diario de base y una escala de primas graduadas. Los doce principios de eficiencia de Emerson son: 1. Ideales claramente definidos 2. Sentido común 3. Consejo competente 4. Disciplina 5. Honradez 6. Registros fiables, inmediatos y adecuados 7. Distribución de órdenes de trabajo 8. Estándares y programas 9. Condiciones estándares 10. Operaciones estándares 11. Instrucciones prácticas estándares escritas 12. Premios de eficiencia 1.5.5 Fayol Dividió las operaciones de negocios e industriales en seis grupos: técnico, comercial, financiero, seguridad, contabilidad y administración. Estableció que estas funciones son interdependientes y que la tarea de la Dirección es asegurar el buen funcionamiento de todos estos grupos. 43

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1.5.6 H. B. Maynard   Y otros asociados con él, desarrollaron la Ingeniería de Métodos, un concepto que abarca muchos aspectos del trabajo de métodos en uno de los primeros intentos de resolución de problemas industriales. Estos estudios abrieron una era de trabajo intensivo en el campo de los métodos y la simplificación del trabajo. 1.5.7 Morley H. Mathewson En la segunda edición de Industrial Engineering Handbook resume las funciones de la tradicional Ingeniería Industrial como un preludio para la discusión de algunos campos de más amplio énfasis para los ingenieros industriales. Incluyó los siguientes títulos generales: 1. Ingeniería de Métodos: análisis de operaciones, estudio de movimientos, movimiento de materiales, planificación de producción, seguridad y normalización. 2. Medida del trabajo: estudio de tiempos, tiempos estándares elementales predeterminados. 3. Determinación de controles: control de producción, control de existencias, control de calidad, control de costes y control presupuestario. 4. Evaluación de puestos y salarios: salarios con incentivo, distribución de beneficios, evaluación de tareas, clasificación por mérito, administración de sueldos y salarios. 5. Instalación y diseño de fábricas: distribución en planta, adquisición y sustitución de equipos, diseño de productos, diseño de herramientas y calibres Después de la importante labor que Taylor realizó en el campo de la ingeniería, surgen una serie de seguidores u hombres que estuvieron muy cerca de él y su trabajo por lo que retoman y continúan bajo la influencia de su enseñanza. A estas personas se les considera los tradicionalistas tardíos. Entre los principales podemos destacar a Carl Barth, un matemático asociado de  Taylor, quien continuó con el trabajo que Taylor había desarrollado sobre los cortadores de metal. Asimismo, realizó estudios sobre el efecto de la fatiga en el trabajo. 44

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Por otra parte surge Dwighti V. Merrick, quien desarrolló el estudio que   Taylor había propuesto, y lo complementó con uno nuevo que trataba sobre aquellos tiempos realmente elementales. Finalmente, es en esta época que se desarrollan investigaciones y conclusiones interesantes, como la llevada por la Western Electric Company, en la cual se observa que con un incremento en la iluminación, se producía un efecto simultáneo en la productividad. En síntesis los tradicionalistas basan sus estudios, partiendo como base la labor hecha por Taylor. Franklin D. Roosvelt, impulsó el establecimiento de estándares para aumentar la producción. “Mayor paga para mayor producción pero sin aumento de los costos unitarios en mano de obra, esquemas de incentivos que se pactan entre trabajadores y administradores, y uso de estudio de tiempos o de registros históricos para establecer estándares de producción”. Después de haber nombrado los avances de esta disciplina, debemos concentrarnos y conocer las características de las empresas industriales, para ello se presenta a continuación una definición de empresa y su evolución, así mismo se muestra como se relaciona la empresa con los sistemas económicos que se han utilizado en Colombia, y conocer como potencian o limitan el desarrollo industrial de nuestro país. 1.6

DEFINICION DE EMPRESA

Podemos definir la empresa industrial como " la unidad orgánica integrada por medios materiales (capital, inmuebles, etcétera), personales (directivos, técnicos y obreros) y jurídicos (que norma las relaciones entre los distintos elementos) para obtener determinados productos al menor costo, dentro de la calidad fijada para su venta, con el mayor beneficio posible y creando satisfacciones humanas"6. 1.6.1 Clases de empresas Las empresas pueden clasificarse conforme a su: 1. Constitución jurídica García Criollo, Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, , R. 2ª. Ed. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005 6

45

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a. Empresas individuales. Un solo propietario. Responsabilidad ilimitada. b. Empresas colectivas. Varios propietarios, denominados socios.  Sociedad regular colectiva. Responsabilidad ilimitada de todos los socios comanditaria. Constituida por socios de  Sociedad responsabilidad personal ilimitada y otros comanditarios cuya responsabilidad se limita a su aportación. c. Sociedades anónimas (por acciones). Responsabilidad limitada a las aportaciones de los accionistas. d. Sociedades limitadas. No hay acciones, sino aportaciones a las que se limita la responsabilidad. Cuenta con dos órganos responsables: el de gestión, formado por los socios gestores, y el deliberante, constituido por la asamblea de socios. 2. Estructura político-económica a. Empresas de interés público. Sus fines son servir para el interés general, sin tener en cuenta los beneficios de los demás, o de sus integrantes. b. Empresas estatales. El Estado es el empresario; funcionan de la misma manera que una institución privada. c. Empresas privadas. Son propiedad de particulares. d. Empresas mixtas. Propiedad del Estado y de particulares 3. Magnitud a. b. c. d. 4.

Empresas artesanales: de 1 a 5 trabajadores. Empresas pequeñas: de 6 a 50 trabajadores. Empresas medianas: de 51 a 500 trabajadores. Empresas grandes: de más de 500 trabajadores Producción

a. Empresas extractivas (mineras, pesqueras, agrícolas, etcétera). b. Empresas básicas (acero, ácido sulfúrico, etcétera, que producen materias primas para otras industrias). c. Empresas transformadoras  Productoras de bienes de equipo (máquinas, herramientas).  Productoras de bienes de consumo (calzados, libros, 46

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etcétera). d. Empresas productoras de servicios (comerciales, de transporte, etcétera). 1.6.2 Características generales de las empresas según su tamaño Las características generales de las microempresas, pequeñas, medianas y grandes empresas son las siguientes: 1. Microempresa    



Su organización es de tipo familiar. Está dirigida y organizada por el propio dueño. Generalmente su organización es empírica. Su producción no es automatizada.  La mayoría de-sus trabajadores son familiares del dueño, por lo cual se le conoce como empresa familiar. Para el pago de impuestos son consideradas como causantes menores. Capital: Activos totales menores a cinco mil (5.000)  salarios mínimos mensuales legales vigentes

2. Pequeñas y medianas empresas      

 

Los propios dueños dirigen la empresa. Su administración es empírica. Por lo regular, el capital requerido es aportado por una o dos personas, las cuales establecen una sociedad. Su planta laboral, que crece constantemente, oscila desde 51 hasta un máximo de 500 personas. Utilizan más maquinaria y equipo que las microempresas. Dominan y abastecen un mercado más amplio, aunque no necesariamente tiene que ser local o regional, ya que muchas veces producen para el mercado nacional e incluso para el internacional. La pequeña tiende a ser mediana y ésta aspira a ser grande; es decir, están en proceso constante de crecimiento. Capital: Pequeña empresa: Activos totales por valor entre 47

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quinientos uno (501) y menos de cinco mil (5.000) salarios mínimos mensuales legales vigentes. Mediana Empresa Activos totales por valor entre cinco mil uno (5.001) a treinta mil (30.000) salarios mínimos mensuales legales vigentes.7 3. Grandes empresas El capital es aportado por diferentes socios que se organizan en sociedades de diversos tipos.  Forman parte de grandes consorcios o cadenas que monopolizan o participan en forma mayoritaria en la producción o comercialización de determinados productos.  Algunas veces dominan con amplitud el mercado interno, y otras participan también en el internacional.  Cuentan con grandes recursos de capital que les permite marcar el rumbo en tecnología, mecanización y automatización de sus procesos productivos.  Cuentan con gran número de personal (siempre más de 500 trabajadores).  Aplican una administración científica; es decir, profesionales egresados de las universidades son los encargados de la planeación, la organización y la dirección de la empresa.    Tienen acceso a diversas fuentes de financiamiento, tanto nacional como internacional.  Capital: Activos totales mayores a treinta mil (30.000) salarios mínimos mensuales legales vigentes. 

1.6.3 Orígenes de la empresa industrial Durante siglos la manufactura de los productos utilizados por el hombre para su uso personal (vestido, calzado, adornos, carruajes, etc.) y para su casa (muebles, enseres, etc.), se elaboraban de manera artesanal, por productores aislados o ayudados por sus familiares. Posteriormente, en la Edad Media, los artesanos se agrupan en gremios, uno por especialidad, e incluso se instalan en una misma calle. Todavía se conservan en muchas ciudades este tipo de instalación de empresas.

7

http://www.mipymes.gov.co/pyme/NewsDetail.asp?ID=225&IDCompany=43

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Como los mercaderes estaban a merced de los precios y de la producción que les imponían los artesanos, decidieron contratar artesanos a los que entregaban las materias primas y les pagaban por piezas producidas; así  se crearon las primeras empresas industriales, compuestas por un elemento promotor, organizador y capitalista, y un trabajador asalariado, elaborador del producto 1.6.4 Evolución de la empresa industrial Hacia 1750, gracias a la invención de la máquina de vapor por James Watt, se inició una nueva era en la producción industrial. Se crearon entonces las primeras empresas industriales, en el actual sentido de la palabra, y nació una clase de operadores: los obreros. Para la mayoría de los empresarios de aquella época, el obrero era un simple servidor de la máquina a la que había sido asignado, sin prestarle la menor atención a su condición humana. Durante muchos años se les explotó mediante la imposición de jornadas laborales agotadoras, pues era común trabajar hasta doce horas diarias. En 1824 comenzaron a dictarse las primeras leyes para proteger a los trabajadores, prohibiéndose el trabajo de las mujeres y los niños en las minas, y en 1847 se les redujo a diez horas la jornada laboral. Pronto empezó la fabricación en serie y masiva de algunos productos industriales de gran consumo, lo que obligó a la ampliación de las fábricas hasta dimensiones que rebasaban la capacidad económica de un solo propietario. Para conseguir los fondos necesarios, se crearon las sociedades anónimas, en títulos de propiedad representados por acciones adquiridas, en gran parte, por personas modestas con la única intención de obtener el mayor beneficio posible a cambio de su dinero. Este sistema, si bien permitió la implantación de grandes empresas industriales, que son la base de la industria moderna, deshumanizó el trabajo y convirtió a los obreros en una masa anónima que se denominaría proletariado, acepción que pronto adquirió una connotación humillante. En esa época, Frederick W. Taylor, precursor de la equipartición del trabajo, comenzó sus famosos experimentos para aumentar el rendimiento de sus obreros. La mecanización del trabajo le permitió dividirlo y simplificarlo. Los oficios tradicionales fueron sustituidos por labores semiautomáticas que podían ser realizadas por personas sin oficio. 49

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El momento era oportuno y el escenario estaba puesto para que Taylor, en 1888, culminara diez años de trabajo en la Midvale Steel Company y pusiera a prueba sus métodos en la administración. Consideraba que era obligación de ésta entender a los trabajadores y a sus trabajos. A principios del siglo XX, debido al bajo precio y fácil utilización de la energía eléctrica para un incontable número de aplicaciones y el cúmulo de invenciones mecánicas y electrónicas, se produjo una verdadera explosión de la producción industrial, como se aprecia en la figura que se muestra a continuación.

Grafica No. 11 Evolución Empresa Industrial. 1994 Globalización de los mercados

1990 Estandarización de normas (ISO 9000, JIT, Premios de Calidad) 1957 Conquista del espacio

1942 Era atómica 1908 Aplicación de los Therbligs 1888 Principios de Taylor  1700 Aparición de la máquina de vapor (Watt, Stephenson) 1500 Principios de la ciencia Moderna (Copernico, Galileo)

1500

1600

1700

50

1800

1900

2000

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Fuente Adaptada de García Criollo, Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, , R. 2ª. Ed. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005

1.6.5 Evolución de los modelos económicos Colombianos Los modelos económicos que se han utilizado en Colombia en unos casos han retrazado la evolución de las empresas, especialmente la Industria como tal. Esto se evidencia en las características principales de la configuración industrial colombiana que se generó, desde el comienzo de la industrialización Colombiana, a través de la sustitución de importaciones donde se conformo un sector industrial de carácter oligopolico altamente concentrado, sobreprotegido en el mercado interno, es decir tenia escasa coherencia entre la técnica y la tecnología para la producción de bienes y servicios y poca integración a la economía internacional, tal es el caso de las Telecomunicaciones especifícamele TELECOM, que finalmente se privatizó debido a la incapacidad de competir con firmas extranjeras que ingresaron al mercado después de la apertura económica. A continuación se presentan estos modelos con el objetivo de conocer como ha sido la evolución de la industria Colombiana y en donde nos encontramos ubicados en estos momentos y que retos se nos avecinan con los modelos de Globalización que estamos afrontando en la actualidad. 1.6.5.1

Modelo Centro Periferia

El tema central de la visión del modelo centro-periferia planteada por la CEPAL en los años cincuenta fue el de la distribución, donde tomó en consideración dos aspectos de esa distribución. De un lado, el reparto de los incrementos de productividad entre centros (generadores y propagadores de progreso técnico y rectores de la especialización productiva mundial) y periferias (supeditadas a los primeros en cuanto a absorción tecnológica y posicionamiento productivo internacional); y del otro, la distribución de esas ganancias de productividad en el interior de los centros y periferias atendiendo a las posiciones de los grupos sociales. Grafica No. 12 Modelo Centro Periferia PAISES PERIFERICOS

PAISES DEL CENTRO 51

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Fuente: Adaptado de CORREA M. OSCAR. FUNDAMENTOS DE GESTION DE TECNOLOGIA.

Para el caso colombiano la aplicación de este modelo, fue de gran importancia, debido que muchas áreas periféricas del espacio nacional han permanecido al margen de los grandes flujos de poblamiento y padecen lo que podría llamarse un déficit de territorialidad. Es decir, se mantienen fuera de los mecanismos de regulación social, política y económica prevalecientes en las zonas urbanizadas y/o densamente pobladas, el cual presentó su mayor auge en el periodo comprendido entre 1945 y 1975, donde se presentó un crecimiento industrial, cambios estructurales en la economía y en el comportamiento de las principales variables sociales y económicas del país. Cuadro No. 5 Transición Modelo Sustitución ESTRUCTURA HOMOGENEA Y DIVERSIFICADA EXPORTAN MANUFACTURAS CRECIMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD PERMITE AUMENTO DE SALARIOS

ESTRUCTURA HETEROGENEA Y ESPECIALIZADA EXPORTAN MAETRIAS PRIMAS PRODUCTIVIDAD NO LIGADA A AUMENTOS DE SALARIOS (EXCESIVA MANO DE OBRA)

PRECIOS DE PRODUCTOS MANUFACTURADOS CRECEN MAS RAPIDO QUE LOS DE LAS MATERIAS PRIMAS

DETERIORO DE LOS TERMINOS DE INTERCAMBIO PAISES CENTRO LA INDUSTRIALIZACION ESPONTANEA NO ES FORZAR LA INSDUTRAILIZACION

52 SURGE NUEVO MODELO

PAISES PERIFERICOS

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Fuente: Adaptado de CORREA M. OSCAR. FUNDAMENTOS DE GESTION DE TECNOLOGIA

1.6.5.2

Modelo Sustitución De Importaciones

La sustitución de importaciones era el modelo, que según la Comisión Económica para América Latina - CEPAL, haría que cada uno de sus países pudiese adentrarse en la lógica del progreso. Adelantando un proceso de industrialización que le permitiría sentar las bases de la producción capitalista. El riesgo de tal tipo de modelo, y como ya había ocurrido en los países industrializados, era fundamentalmente los grandes costos ambientales que se procuraban al respecto. Fue allí entonces donde el desarrollo tuvo que empezar a prever sus propias consecuencias. Es de anotar, para no incurrir en confusiones históricas, que la caída del modelo de sustitución de importaciones en América Latina no se debió a las consecuencias negativas de la industrialización por sobre el medio ambiente. Este modelo fracasa, fundamentalmente, por tres tensiones: 1. Llegada del modelo de apertura a la esfera internacional, 2. Desequilibrio y déficit por la relación importaciones-exportaciones y 3. Crisis de la deuda externa. Grafica No. 13 Modelo Sustitución de Importaciones Años 60 BARRERAS PROTECCIONISTAS

P.

POLITICA DE IMPUESTOS P.

A R A N C E L A R I A

INDUSTRIA NACIONAL

POLITICA DE FINANCIAMIENTO 53

C A M B I A R I A

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Deterioro en la explotación de las ventajas comparativas Concentración del capital en la industria a costa del sector  Agrícola Fomento a la industria monopolística Empleo desequilibrado de las capacidades productivas Desestímulo a las exportaciones

IMPACTO ECONOMICO

Aumento desempleo Migraciones del capital a la ciudad Concentración de ingresos Ineficiencias se trasladan al consumidor  Ambiente de corrupción por intervención del Estado

IMPACTO SOCIAL

CULTURA DE CONFORMIDAD Y FACILISMO EN EL EMPRESARIO COLOMBIANO

Fuente: Adaptado de CORREA M. OSCAR. FUNDAMENTOS DE GESTION DE TECNOLOGIA

1.6.5.3 Modelo Sustitución De Exportaciones Grafica No. 14 Modelos sustitución de Exportaciones años 70-80 POLITICA DE EXPORTACIONES P.

P.

A R A N C E L A R I A

C A M B I A R I A

INDUSTRIA NACIONAL

POLITICA DE FINANCIAMIENTO Fuente: Adaptado de CORREA M. OSCAR. FUNDAMENTOS DE GESTION DE TECNOLOGIA

Esta centrado en el mercado externo y busca que sea el mercado el que regule las tarifas. Reduce el rol del Estado, éste es un regulador, no un protagonista; Abre la economía para permitir la libre competencia y ha incentivado la industria para realizar procesos de modernización y de reconversión. 54

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Cuadro No. 6 Modelo Sustitución de Exportaciones Simplificación del régimen arancelario

Simplificación del régimen arancelario Flexibilización del régimen de inversión extranjera

CONDICIONES

Reforma a los sistemas financiero y tributario Búsqueda de acuerdos externos de integración

Fuente: Adaptado de unvirtual.edu.co, Métodos de Trabajo, 2007

Después de analizados los modelos de desarrollo que se han presentado en nuestro país, se muestra a continuación el impacto del entorno económico que ejercen cada uno de los modelos sobre la ciencia y la tecnología, y por ende sobre la industria Colombiana. Cuadro No. 7 Modelos Económicos Colombianos País centrado en economía agrícola Baja Industrialización Bajos Niveles de Productividad Precario desarrollo de Ciencia y Tecnología

Modelo Centro Periferia

Modelo de Sustitución de Importaciones

Ningún énfasis en competitividad Industria ineficiente Reducción de retos para C&T Se reconoce importancia de C&T Se crea el Fondo Colombiano de Investigación Científica hoy COLCIENCIAS Fomento al desarrollo Industrial

Modelo de Sustitución de Exportaciones

Enfásis en el desarrollo de C&T Se desarrollan recursos para la Competitividad Apertura de mercados Consolidación de sectores Industriales Se reconoce la importancia de la Gestión de la Tecnología

Modelo de Apertura Económica

Fuente: Adaptado de unvirtual.edu.co, Métodos de Trabajo, 2007

1.6.5.4

Modelo de Globalización 55

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Ahora Bien como nos encontramos inmersos en el fenómeno de Globalización, debemos entender como funciona esta nueva concepción de Sistema Económico Mundial. El modelo de globalización más conocido como el de apertura económica, que no es otra cosa que la internacionalización de la economía con fines productivos, mas que un modelo surgido de una teoría de verdadera consistencia académica, nace especialmente entre los hombres de negocios de Norteamérica, que aumentaron su oferta de bienes y servicios, como consecuencia de los avances científicos y tecnológicos de la cuarta revolución industrial, basada en la electrónica, biogenética y la ingeniería espacial, situación que les crea la necesidad de buscar mercados emergentes para colocar sus excedentes de producción.   Teniendo en cuenta el agotamiento del modelo de sustitución de importaciones en América latina, se genera un espacio para las iniciativas aperturistas en el país; así, para hacer frente a esa situación de estancamiento, las autoridades adelantaron una política de liberalización del comercio, la cual se inició a finales de los años ochenta y se consolidó a comienzos de los noventa. La estrategia de liberalización abarcó la eliminación de las restricciones cuantitativas a las importaciones, la disminución de los aranceles y la simplificación de los trámites de comercio exterior. Antes de la adopción de la apertura comercial, buena parte de las importaciones sólo podían hacerse bajo la modalidad de licencias de importación: las autoridades decidían cuáles productos se podían importar libremente, cuáles estaban sujetos a cupos de importación, así como aquellos que no se podían importar, tomando en cuenta criterios asociados, principalmente, con los volúmenes de la producción nacional y la disponibilidad de divisas. Esta situación fue modificada con las reformas introducidas en 1990 en el marco de la apertura comercial, los cuales prácticamente eliminaron las restricciones cuantitativas en el comercio exterior del país. Esta virtual eliminación del comercio administrado estuvo acompañada por una drástica reducción de los aranceles: a comienzos de 1990 los bienes de consumo tenían una tarifa promedio de 53%, mientras las materias primas y los bienes de capital estaban protegidos por aranceles promedio de 35% y 34%, respectivamente; luego, para septiembre de 1991 el arancel nominal promedio para los bienes de consumo se había reducido a 18,5%, el de las materias primas a 9,2%, y el de los bienes de capital a 9,6%, estructura arancelaria que se ha mantenido con modificaciones apenas marginales. Grafica No. 15 La Globalización 56

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA FACULTAD DE CIENCIAS BÁSICAS E INGENIERÍA Programa de Ingeniería Industrial MEDICION DEL TRABAJO EL NUEVO PARADIGMA TECNICO ECONOMICO, LA GLOBALIZACION

MODELOS ECONOMICOS

DESARROLLO DE LA C&T

CONOCIMIENTO

DESARROLLO SOCIAL Y ECONOMICO

COMPETITIVIDAD

Fuente: Adaptado de unvirtual.edu.co, Métodos de Trabajo, 2007

La paradoja de la Globalización se puede definir de acuerdo a las siguientes nuevas concepciones: 1.

2.

ESCENARIO DE MUNDO SIN FRONTERAS:  Teniendo en cuenta que ningún país es autosuficiente y para su crecimiento y desarrollo necesita establecer relaciones comerciales competitivas con sus vecinos, por lo cual se requiere el comercio internacional, ya que es considerado como el motor de desarrollo de los pueblos, por tal situación se requieren los tratados de libre comercio, tal como lo estamos evidenciando en el TLC entre Colombia y Estados Unidos, donde el fin que se persigue con este tratado es la internacionalización de la economía Colombiana con fines productivos.  Flujo “libre” del comercio  Flujo “libre” del capital n flujo “libre” del conocimiento  “Flujo libre de los individuos”  Fuerte incidencia en el papel de los estados NUEVA RACIONALIDAD DE LO LOCAL (nación, región, localidad)  Planificación del desarrollo “desde arriba”  Profundización de la descentralización: delegación, coparticipación, poder compartido. Redes: relaciones articuladas que permiten la práctica de la intersectorialidad e integralidad del territorio. 57

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA FACULTAD DE CIENCIAS BÁSICAS E INGENIERÍA Programa de Ingeniería Industrial MEDICION DEL TRABAJO  



Formas más flexibles, plurales, facilitan creatividad, asociación de saberes y acciones Redes de Gestión Asociada: Espacios de pertenencia y afiliación con el nuevo concepto de territorio, desarrollo endógeno, capital social, reconstrucción de tejido social. Planificación gestión participativa, concertada Estado y sociedad, acuerdos, integrado visiones e intereses diferentes y contrapuestos.

Los mercados globalizados exigen de las empresas que le entreguen productos y servicios de calidad y a un precio razonable, además del valor agregado del servicio posventa etc., por lo tanto la empresa debe estar en disposición de cumplir con estos nuevos mercados y solamente lo puede lograr si es una empresa competitiva, entendiendo este término de la siguiente forma:

Capacidad de identificar y aprovechar las ventajas económicas en un mercado global de manera permanente y sostenible. Es también la capacidad de una organización para mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. Grafica No. 16 El Conocimiento y la Globalización EL CONOCIMIENTO CIENTIFICO – TECNOLOGICO EN LA GLOBALIZACION

Deseo del ser humano de saber y explicar.

Fuente para resolver problemas UTILIDAD SOCIAL

UTILIDAD ECONOMICA

58

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UTILIDAD DEL CONOCIMIENTO

INVESTIGACION APLICADA TECNOLOGIA, INDUSTRIA

Fuente: unvirtual.edu.co, Métodos de Trabajo 2007

Por último se muestra como esta conformado el nuevo modelo y hacia donde nos dirigimos. Grafica No. 17 El nuevo Modelo Técnico Económico Años 90 CAMBIO DE PATRON TECNOLOGICO

APARATO PRODUCTIVO

JIT KAIZEN REINGENIERIA BENCHMARKING OUTSOURCING

CAMBIO DE PATRON GERENCIAL

CAMBIO MERCADOS MUNDIALES

MERCADO

CAD/CAM MAQUINAS CNC FMS CONTROL DE PROCESOS

SUPERAVIT JAPONES EXPORTACIONES ASIATICOS BLOQUES COMERCIALES PREOCUOPACION MEDIO AMBIENTE

FUTURO DESAFIOS PARA LA INDUSTRIA COLOMBIANA EN EL NUEVO MODELO

Intensivas en alta tecnología

HOY

Industrias con competitividad abierta

Intensivas en recursos naturales

Industrias Globales

Industrias Protegidas

Industrias en redes, cadenas productivas y clusters regionales

Industrias Locales Industrias Individuales

Intensivas en trabajo

59

Intensivas en automatización Industrias limpias y sostenibles

calificado UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA FACULTAD DE CIENCIAS BÁSICAS E INGENIERÍA Programa de Ingeniería Industrial MEDICION DEL TRABAJO

Fuente. Unvirtual.edu.co, Métodos de Trabajo, 2007

60

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CAPITULO DOS 2.

METODOLOGIA ESTUDIO DE METODOS

OBJETIVO GENERAL

Fomentar en el estudiante la aplicación de los métodos para la medición del trabajo como herramienta para la mejora de procesos OBJETIVOS ESPECIFICOS    

Que el estudiante Desarrolle habilidades para que utilice las técnicas de estudio de métodos Que el estudiante comprenda y reconozca los diagramas de los procesos con sus características fundamentales Que el estudiante Identifique las principales características y utilidades de los diferentes diagramas Que el estudiante Reconozca todos los símbolos y emplearlos según el tipo de diagrama que se elabora

61

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2.1 PROCEDIMIENTO DEL ESTUDIO DE MÉTODOS.

La ingeniería de métodos se refiere a una técnica para aumentar la producción por unidad de tiempo, y en consecuencia reducir el costo por unidad. Sin embargo esta disciplina, implica trabajo de análisis en la historia de un producto. El ingeniero Industrial esta encargado de idear y preparar los centros de trabajo donde se fabricara el producto. Grafica No. 18 Mejora y Medición del Trabajo

Mejora de Métodos

Macro Análisis de Proceso

Desarrollo del Producto y el Proceso

Micro Estudio de Movimientos

Proceso de Mejora Contínua

Medición del Trabajo

Fuente: Handbook of human performance technology : a comprehensive guide for analyzing and solving performance problems in organizations Stolovitch, Harold D., San Francisco, Cal. : JosseyBass Publishers, c1992

Para desarrollar un estudio de las actividades industriales, el ingeniero debe seguir un procedimiento sistemático, el cual comprende las siguientes operaciones. Obtención de los hechos: Reunir todos los hechos importantes relacionados con el producto o servicio. Esto incluye dibujos y especificaciones, requerimientos cuantitativos, requerimientos de 62

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distribución y proyecciones acerca de la vida prevista del producto o servicio. Presentación de los hechos: Cuando toda la información importante ha sido recabada, se registra en forma ordenada para su estudio y análisis. Efectuar un análisis: Utilicen los planteamientos primarios en el análisis de operaciones y los principios del estudio de movimientos para decidir sobre cual alternativa produce el mejor producto o servicio. Tales enfoques incluyen: propósito de la operación, diseño de partes, tolerancias y especificaciones, materiales, procesos de fabricación, montajes y herramientas, condiciones de trabajo, manejo de materiales, distribución en la fabrica y los principios de la economía de movimientos. Desarrollo del método ideal: Selecciónese el mejor procedimiento para cada operación, inspección y transporte considerando las variadas restricciones asociadas a cada alternativa. Presentación del método: Explíquese el método propuesto en detalle a los responsables de su operación y mantenimiento. Implantación del método: Considérense todos los detalles del centro de trabajo para asegurar que el método propuesto dará los resultados anticipados. Desarrollo de un análisis de trabajo: Efectúese un análisis de trabajo del método implantando para asegurar que el operador u operadores están adecuadamente capacitados, seleccionados y estimulados. Establecimiento de estándares de tiempo: Establézcase un estándar  justo y equitativo para el método implantado. Seguimiento del método: A intervalos regulares hágase una revisión o examen del método implantado para determinar si la productividad proyectada se esta cumpliendo, si los costos fueron proyectados correctamente y se pueden hacer mejoras posteriores. Técnicas para analizar y diseñar métodos de trabajo.

El estudio de métodos lo podemos definir como el registro y el examen sistemático de las formas de realizar actividades, con el propósito de obtener mejoras. Para su desarrollo se subdivide en ocho etapas o pasos, 63

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en donde se aplican diferentes técnicas para analizar y diseñar los métodos de trabajo, las cuales se mencionan a continuación: Cuadro No. 8 Metodología Estudio de Métodos ETAPA SELECCIONAR REGISTRAR

EXAMINAR

ESTABLECER

EVALUAR

DEFINIR

IMPLANTAR CONTROLAR

DESARROLLO El trabajo o proceso a estudiar O recolectar todos los datos relevantes acerca de la tarea o proceso utilizado las técnicas mas apropiadas y disponiendo los datos en la forma más cómoda para analizarlos Los hechos registrados con espíritu crítico, preguntándose si se justifica lo que se hace, según el propósito de la actividad; el lugar donde se lleva a cabo, el orden en que se ejecuta; quien la ejecuta; y los medios empleados El método más económico tomando en cuenta las circunstancias y utilizando las diferente técnicas de gestión, así como los aportes de dirigentes, supervisores, trabajadores y otros especialistas cuyos enfoques deben analizarse y discutirse Los resultados obtenidos con el nuevo método en comparación con la cantidad de trabajo necesario y establecer un tiempo tipo El nuevo método y el tiempo correspondiente, y presentar dicho método, ya sea verbalmente o por escrito, a todas las personas a quienes concierne, utilizando demostraciones. El nuevo método, formando a las personas interesadas, como práctica general con el tiempo fijado La aplicación de la nueva norma siguiendo los resultados obtenidos y comparándolo con los objetivos

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Fuente: Adaptado de OIT: Organización Internacional del Trabajo. Introducción al estudio del trabajo. México: Editorial Limusa. 2002.

Las ocho etapas nombradas anteriormente constituyen un desarrollo lógico donde el especialista del estudio de métodos debe seguir normalmente, no obstante en la practica las cosas no ocurren así, podemos nombrar como ejemplo al medir los resultados obtenidos con nuevo método puede advertirse que sus ventajas no son tan importantes y no vale la pena implantarlo, en este caso seria bueno recomenzar y buscar otra solución. Del mismo modo podríamos advertir que en el mismo método se plantean nuevos problemas en otros casos. 2.1.1 Selección del trabajo para estudio. Cabe afirmar que toda actividad efectuada en el entorno del trabajo puede ser objeto de un análisis para mejorar la manera en que se realiza. Con este argumento se colocaría sobre las espaldas del especialista en el estudio del trabajo una carga ilimitada, que podría no resultar muy productiva. Sin embargo concentrando la atención en varias de las operaciones esenciales, un especialista de estudio de trabajo puede conseguir grandes resultados en un periodo relativamente corto. Existen tres factores que se deben tener presentes al elegir una tarea. 1. Considerar la parte económica o la eficiencia en función de costos: obviamente constituye una pérdida de tiempo comenzar una larga investigación sin una importancia económica de un trabajo. Es conveniente siempre hacerse preguntas como las siguientes: ¿Compensara un estudio de los métodos con respecto a este cometido?, ¿Compensara continuar este estudio? Otras opciones evidentes del estudio podemos mencionar las siguientes: a. Las operaciones esenciales generadoras de beneficios o costosas, u operaciones con máximos índices de desechos. b. Estrangulamientos que están entorpeciendo las actividades de producción u operaciones largas que requieren mucho tiempo. 65

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c. Actividades que entrañan un trabajo repetitivo con un gran empleo de mano de obra o actividades que pueden durar mucho tiempo. d. Los movimientos de materiales que recorren las largas distancias entre los lugares de trabajo o que entrañan la utilización de una proporción relativamente grande de mano de obra o requieren una manipulación repetida del material. 2. Considerar la parte de las técnicas.: una de las consideraciones más importante es adquirir una tecnología más avanzada, que puede ser en un equipo o en procedimiento. Con este estudio es posible que la dirección automatice su trabajo de oficina o su sistema de inventarios, o introducir la automatización de las actividades de producción. Al adoptar estas medidas, el estudio de los métodos puede señalar las necesidades más importantes de la empresa a este respecto. 3. Consideración de la parte humana: Algunas actividades causan insatisfacción de los trabajadores. Pueden provocar fatiga o monotonía o necesidad de estudio de los métodos. Ejemplo una actividad que puede ser percibida como eficaz por la dirección puede crear, por otra parte, un gran resentimiento en los trabajadores. Si los especialistas en el del trabajo analizan esas actividades como parte de un programa global de estudio del trabajo, las ventajas que esta aporta resultaran más tangibles para los trabajadores. Limitación del alcance del trabajo en estudio.

La primera decisión que debe tomar un especialista en el estudio del trabajo es definir exactamente el tipo de trabajo que se va a estudiar, fijando sus límites y señalando que abarcará exactamente. La siguiente cuestión lógica que se ha decidir es la del alcance de nuestra investigación con respecto a cada producto o proceso. ¿Queremos examinar toda la secuencia de la operación que desemboca en ese producto o sólo algunas partes de ella y en este caso cuáles? ¿Será más oportuno?. Por ejemplo, ¿concentrarse únicamente en el movimiento de los materiales? Para poder adoptar con mayor facilidad esas decisiones se debe entender el problema que se plantea o la situación actual, antes de examinar soluciones o las mejoras. El conocimiento de la situación sea a través de la experiencia o mediante conversaciones con las diversas personas 66

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participantes proporcionará al especialista en el estudio del trabajo un indicio de los limites de su investigación, por lo menos en la etapa inicial. 2.1.2 Registrar, Examinar y Establecer el nuevo método Registrar los hechos: El éxito del procedimiento depende del grado de exactitud con que se registren los hechos, ya que sirven como base para hacer un examen crítico, y para idear el método perfeccionado. Por consiguiente, es importante y esencial que las anotaciones sean claras y concisas. La forma más fácil de mostrar consiste en anotarlos por escrito, pero, desgraciadamente este método no se presta para registrar técnicas complicadas que son muy frecuentes en la industria moderna. Así es, especialmente, cuando tiene que constar cada detalle ínfimo de un proceso u operación. Para describir exactamente todo lo que se hace, incluso en un trabajo sencillo que se cumpla en unos minutos, seguramente se necesitaran varias páginas de escritura menuda, que requieran atentos estudios antes de que el lector pueda tener total seguridad de que asimilo todos los detalles. Para evitar dicha dificultad se idearon otras técnicas o “instrumentos” de anotación, de modo que se pudieran consignar informaciones detalladas con precisión y al mismo tiempo en forma estandarizada, a fin de que todos los interesados las comprendan de inmediato, aunque trabajen en fábricas o países muy distintos. Las técnicas más corrientes son los gráficos y diagramas, de los cuales hay varios tipos, cada uno con su respectivo propósito. (Ver numeral 2.2 REPRESENTACIÓN GRAFICA). Examinar con espíritu crítico

Es el método de efectuar el examen crítico sometiendo sucesivamente cada actividad a una serie sistemática y progresiva de preguntas. Existen cinco clases de actividades registradas en el diagrama que podemos clasificar en dos categorías: 1. Aquellas en que le sucede efectivamente algo a la materia pieza objeto del estudio, esto quiere decir que se trabaja, traslada o examina. 67

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2. Aquellas en que no se la toca y está, o bien almacenada o bien detenida en una espera. La primera puede subdividirse en tres grupos: 

Actividades de “Preparación” para que la pieza pueda o materia pueda estar lista y en `posición para ser trabajada.



Operaciones “Activas” que modifican la forma, composición química o condición física del producto.



Actividades de “salida” como sacar el trabajo de la maquina o del taller que es “salida para una operación puede ser “preparación” para la siguiente.

Como se puede observar las actividades de “preparación” y salida pueden corresponder los símbolos de” transporte” e “inspección,” pero las operaciones “activas” pueden representarse solamente con el símbolo de “operación”. Es obvio que el ideal consiste en lograr la mayor proporción posible de las operaciones “activas”, puesto que son las únicas que hacen evolucionar el producto de su estado de materia al del artículo acabado. Otra posibilidad consiste en examinar, en primer lugar, la necesidad de las operaciones “claves”. Las preguntas preliminares se hacen en un orden bien determinado, para averiguar:

Cuadro No. 9 Secuencia examen preliminar de Métodos

68

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el PROPÓSITO

¿Con que?

el LUGAR

¿Dónde?

la SUCESIÓN

¿En que?

la PERSONA

¿Por Quien?  

los MEDIOS

¿Por Donde?  

Con objeto de

ELIMINAR  COMBINAR  ORDENAR DE  NUEVO  SIMPLIFICAR 

Se emprenden las actividades

dichas actividades

Fuente: Adaptado de OIT: Organización Internacional del Trabajo. Introducción al estudio del trabajo. México: Editorial Limusa. 2002.

En la primera etapa del interrogatorio se pone en tela de juicio, sistemáticamente y con respeto a cada actividad registrada, el propósito, lugar, sucesión, persona y medios de ejecución, y se le busca justificación a cada respuesta. Las preguntas preeliminares relacionan con el propósito, para eliminar, el lugar, para combinar, a la persona y a los medios que se utilizan en desarrollo del proceso de producción y serán las siguientes: Cuadro No. 10 Examen preliminar de la actividad PROPÓSITO:

ELIMINAR  partes innecesarias del Trabajo

¿Que se hacen en realidad? ¿Por que hay que hacerlo? 69

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA FACULTAD DE CIENCIAS BÁSICAS E INGENIERÍA Programa de Ingeniería Industrial MEDICION DEL TRABAJO LUGAR: ¿Dónde se hace? ¿Por qué? COMBINAR ¿Se hace allí? PERSONA: ¿Quién lo hace? ¿Por qué lo hace esa persona? SUCESIÓN: ¿Cuándo se hace? ¿Por qué? MEDIOS: ¿Cómo se hace? ¿Por qué? Fuente: Fuente: Adaptado de OIT: Organización Internacional del Trabajo. Introducción al estudio del trabajo. México: Editorial Limusa. 2002.

Las preguntas de fondo: Son la segunda fase del interrogatorio: prolongan y detallan las preguntas preliminares para poder determinar sí, a fin de mejorar método el empleado, sería factible y preferible remplazar la sucesión, la persona y / o los medios. En esta segunda fase del interrogatorio (después de haber preguntado ya el propósito de cada actividad, que se hace, y porqué se hace), el investigador pasa a averiguar qué más podría hacerse, y por lo tanto que se debería hacer. Esta forma profundiza las repuestas que se habían obtenido sobre el lugar, la secesión, la persona y los medios. Se tiene una idea bastante cercana de las diferencias de la operación que esta presente y las posibilidades que surja un nuevo método perfeccionado. Sin embargo, la solución no es muy evidente y es posible que haga falta hacer otras averiguaciones. Por eso no es prudente adoptar principalmente soluciones antes de investigar esas otras esferas conexas. Por tal motivo los especialistas en el estudio del trabajo deben conocer todo el conjunto de técnicas disponibles para crear un nuevo método perfeccionado. Con la práctica y con el tiempo en el empleo de la técnica del cuestionario el especialista en el estudio del trabajo adopta una actitud inquisitiva en busca constante de la eficiencia. Al concluir esta fase de la creación de un nuevo método se registra en su diagrama correspondiente. 2.1.3 Definir, Implantar, y Mantener el método en uso Una vez evaluado el proceso, es importante que el método nuevo sea definido. En los trabajos que no se ejecuten con máquinas o herramientas, lo más conveniente es redactar, y que quede por escrito las normas de ejecución, y para ello se debe llenar un formato, llamado hoja de instrucciones del operario y que tiene varias funciones: 1. Dejar constancia del método perfeccionado, con todos los detalles que puedan ser consultado en el momento que se necesite. 2. Puede usarse para explicarse el nuevo método a la dirección, a los supervisores, y los propios operarios. Allí también se incluyen los 70

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cambios, si los hay, que deben hacerse de la posición de las máquinas o lugares de trabajo. 3. Facilita el proceso de adaptación y formación de los operarios, ya que pueden usarlo como referencia hasta que dominan completamente el nuevo método. 4. En esta forma se basan los estudios de tiempos que se hacen para fijar normas. Para llenar la hoja de instrucciones del operario se deben usar palabras claras y sencillas, y definir de una manera clara las acciones que debe seguir el operario, por lo general se identifican como necesarios tres tipos de datos: 1. Herramientas y equipos que se usarán, y las condiciones generales del trabajo. 2. Método que se aplicará. La cantidad de detalles que se expliquen variará según la magnitud y tiempo de ejecución de la tarea. 3. Un, dibujo de la posición de los trabajadores u operarios y las herramientas y maquinarías. Implantar el método perfeccionado En esta fase se necesita la cooperación de todos los actores de la empresa, personal de dirección, Sindicatos, y trabajadores, así como la destreza del especialista en estudio de trabajo, (quien diseñó el nuevo método), al momento de transmitir sus ideas y explicar de la manera más clara y sencilla posible, cual es su meta, así como la capacidad que tenga para inspirar confianza en los operarios de que sus ideas realmente mejorarán su desempeño laboral. Esta actividad de puede desarrollar en cinco etapas: 1. Obtener la aprobación de la dirección. 2. La aceptación del Jefe de área donde se implantará el nuevo método. 3. Que el cambio sea aceptado por lo operarios, y las personas que están en el entorno del proceso. 4. Enseñar el nuevo método a los trabajadores. 5. Hacerle seguimiento a la implantación hasta comprobar que se está cumpliendo de la manera correcta y permanentemente. Hay varios factores que deben evaluarse, tales como: 71

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Si el nuevo método influirá en la cantidad de trabajadores que actualmente desempeñan la tarea, este (el método) debe ser consultado el representante de los trabajadores para tomar las medidas necesarias. Estas medidas deben ser tomadas tratando de ocasionar las mínimas molestias y trastornos. Los tres primeros pasos van dirigidos a mostrar la importancia del trabajo de dirección, instrucciones y capacitación de todo el personal involucrado. Cuando no es necesario una reducción o una transferencia de personal, es mucho más fácil que los trabajadores acepten un nuevo método, sobre todo si se les ha permitido participar en los pasos de su establecimiento. Se debe pedir a los trabajadores que presenten sus sugerencias o ideas sobre las mejoras que pueden hacerse, y debe darse el crédito correspondiente a todos aquellos de una u otra manera han aportado ideas para el diseño del nuevo método. Capacitación y readaptación profesional de los operarios La readaptación será mayor para aquellos cargos que necesiten una mayor pericia manual, y en aquellos donde desde hace muchos años se desempeñan métodos tradicionales. Lo importante es tratar de crear el hábito de hacer la tarea de manera correcta. Una de las formas de enseñanza la constituyen la proyección de películas, donde se evidencia la manera correcta de efectuar las tareas, así como los diagramas ilustrados, en donde se explique con claridad él por que de cada movimiento. Al principio el operario adquiere velocidad y reduce el tiempo de ejecución significativamente, posteriormente esta rapidez se va reduciendo. Los períodos de práctica deben ser más cortos que los de descanso, cuando el operario ha empezado a captar los nuevos métodos y a adquirir velocidad estos descansos se vuelven más cortos. Controlar el Cambio Debe decidirse el momento oportuno para realizar la sustitución, deberá tener en cuenta que aún cuando el nuevo método sea muy efectivo, en el momento de la transición bajará la producción, hasta que los trabajadores adquieran velocidad. Para una sustitución sencilla el control del proceso puede ser tan simple como un registro diario de actividades. Para los más complejos se puede usar un análisis más profundo. Mantener en uso en nuevo método 72

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Se debe controlar que una vez implementado el nuevo método, los operarios no vuelvan a los métodos anteriores. Debemos definirlo, y especificarlo, es necesario especificar las herramientas, la disposición de los lugares de trabajo y los elementos de movimientos, evitando que pueda presentarse alguna mala interpretación. El procedimiento para mantener un nuevo método puede depender del tipo de relaciones establecidas entre el especialista en estudio de trabajo, y el área de la empresa en donde se ha implementado en dicho método. Cuando el responsable está directamente ligado con el área donde se aplica el método está en condiciones de efectuar el seguimiento a los métodos aplicados. Cuando no es así puede ser necesario el establecimiento de un proceso formal de control y verificación. 2.1.4 Establecer el procedimiento básico del trabajo asignado. Una vez efectuados los estudios de métodos debemos estar en capacidad de efectuar la descripción de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones en una unidad administrativa, o en dos más de ellas. Se incluyen además los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participación, información y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, maquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa. El proceso debe ser registrado y transmitido sin distorsión, la información básica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoria, la evaluación y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se esta realizando adecuadamente. 2.2 REPRESENTACIÓN GRAFICA DE LAS ACTIVIDADES

Los gráficos utilizados se dividen en dos categorías: 1. Los que sirven para consignar una sucesión de hechos o acontecimientos en el orden que ocurren, pero sin producirlo a escala. 2. Los que se registran los sucesos, también en el orden en que ocurren, pero indicando su escala en el tiempo, de modo que se observe mejor la acción mutua de sucesos relacionados entre sí. Grafica No. 19 Tipos de Gráficos 73

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1. GRÁFICOS

2. GRÁFICOS 3. DIAGRAMA 4. OTROS

Que indican la SUCESIÓN de los hechos Cursograma sinóptico del proceso Cursograma analítico del operario Cursograma analítico del material Cursograma analítico del equipo o maquinaria Diagrama bimanual Cursograma administrativo Con ESCALA DE TIEMPO Diagrama de actividades múltiples Que indican MOVIMIENTO Diagrama de recorrido o de circuito Diagrama de hilos Flujogramas

Fuente: DUGOTEX Ltda., 2002

Los gráficos y diagramas de uso más corrientes en el estudio de métodos son los siguientes: Cuadro No. 11 Tipos de gráficos utilizados

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Fuente: Maynard, H.B.,Manual de ingeniería de la producción Industrial, Reverté, México, 1960.

Símbolos empleados en los Cursogramas

Para hacer constar en un cursograma todo lo se refiere a un trabajo u operación resulta más fácil emplear una serie de cinco símbolos uniformes que seguramente se dan en cualquier fábrica u oficina. Constituyen una clave muy cómoda, que ahorra mucha escritura y permite indicar con claridad exactamente lo que ocurre durante el proceso que se esta analizando. Cuadro No. 12 Simbología Información Básica

Simbología para Actividades Operación

Descripción de actividades. Tiempos y distancias. Equipo y herramientas utilizadas. Materiales empleados. Tipo y cantidad de personal. Condiciones de trabajo.

Demora Inspección x Volumen Inspección x Calidad Actividad Combinada

D

Fuente: Barnes, M. R, Estudio de tiempos y movimientos, Aguilar, 3ª ed, Madrid, 1961

Se puede presentar una actividad combinada: Cuando se desea indicar que varias actividades son ejecutadas al mismo tiempo o por el mismo operario en un mismo lugar de trabajo se combinan los símbolos de esas actividades. En el siguiente cuadro se muestra una explicación más detallada de los símbolos utilizados en los cursogramas: Cuadro No. 13 Símbolos cursograma

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Fuente: Barnes, M. R, Estudio de tiempos y movimientos, Aguilar, 3ª ed, Madrid, 1961

2.2.1 El cursograma sinóptico del proceso. Siempre es útil ver de una sola ojeada la totalidad del proceso o actividad antes de emprender su estudio detallado, para eso, precisamente, sirve el cursograma sinóptico. Se anotan solo las operaciones principales, así como las inspecciones efectuadas para comprobar el resultado, sin tener en cuenta quien las ejecuta ni donde se llevan a cabo. Para preparar ese cursograma solo se necesita los dos símbolos correspondieres a “Operación” y a “Inspección” y cuando se conoce el tiempo también se incluye. 2.2.2 El cursograma analítico. Es un diagrama que muestra la trayectoria de un producto o procedimiento señalando todos los hechos sujetos a examen mediante el símbolo que corresponda. 1. Cursograma de operario: Diagrama en donde se registra lo que hace la persona que trabaja. 2. Cursograma de material: diagrama en donde se registra como se manipula o trata el material. 3. Cursograma de equipo: diagrama donde se registra como se usa el equipo. El Cursograma analítico se establece de forma análoga al sinóptico, pero utilizando, además de los símbolos de “Operación” e “Inspección” Sea cual fuera la base del cursograma que se establezca, siempre se van a utilizar los mismos símbolos y se aplican los procedimientos similares. 76

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Con la representación grafica los hechos, se obtiene una visión general de lo que sucede y se entiende fácilmente tantos los hechos en sí como su relación mutua. En los gráficos se ilustra con claridad la forma en que se efectúa un trabajo. Los detalles que figuran en el diagrama deben recogerse por observación directa. Una vez inscritos, puede uno despreocuparse de recordarlos, pero ahí quedan para consultarlos. GRÁFICOS DE DESPLAZAMIENTO

Existen muchas actividades, en la industria, el comercio, el hogar, en que los trabajadores se desplazan a intervalos irregulares entre varios puntos de la zona de trabajo, con instrumentos o sin ellos. Para evaluar este tipo de desplazamiento se usan como elementos de referencias, distintos tipos de diagramas para tener una idea lo más clara posible de lo que se está haciendo, y de que manera puede mejorarse este desplazamiento para ahorrar energía, tiempo y elevar la productividad, dentro de los cuales podemos mencionar: 2.2.3 Diagrama de Operaciones de Proceso Este diagrama muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones de taller o en máquinas, inspecciones, márgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricación o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado. Señala la entrada de todos los componentes y subconjuntos al ensamble con el conjunto o pieza principal. De igual manera que un plano o dibujo de taller presenta en conjunto detalles de diseño como ajustes, tolerancias y especificaciones, todos los detalles de fabricación o administración se aprecian globalmente en un diagrama de operaciones de proceso. El diagrama de operaciones de proceso permite ver con claridad el problema, pues si no se plantea correctamente un problema difícilmente podrá ser resuelto. 2.2.3.1

Elaboración del Diagrama de Operaciones de Proceso

Una operación ocurre cuando la pieza en estudio se transforma intencionalmente, o bien, cuando se estudia o planea antes de realizar algún trabajo de producción en ella. Algunos analistas prefieren separar las operaciones manuales de aquellas que se refieren a los trámites administrativos. Las operaciones manuales se relacionan con la mano de obra directa, mientras que los referentes a simples trámites (papeleo) normalmente son una parte de los costos directos o gastos. 77

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Una inspección tiene lugar cuando la parte se somete a examen para determinar su conformidad con una norma o estándar. Antes de empezar a construir el diagrama de operaciones del proceso, el analista debe identificarlo con un título escrito en la parte superior de la hoja. Se usan líneas verticales para indicar el flujo o curso general del proceso a medida que se realiza el trabajo, y se utilizan líneas horizontales que entroncan con las líneas de flujo verticales para indicar la introducción de material, ya sea proveniente de compras o sobre el que se ha hecho algún trabajo durante el proceso. Los valores de tiempo deben ser asignados a cada operación e inspección. A menudo estos valores no están disponibles (en especial en el caso de inspecciones), por lo que los analistas deben hacer estimaciones de los tiempos necesarios para ejecutar diversas acciones. 2.2.3.2

Utilización del Diagrama de Operaciones de Proceso

Una vez que el analista ha terminado su diagrama de operaciones, deberá prepararse para utilizarlo. Debe revisar cada operación y cada inspección desde el punto de vista de los enfoques primarios del análisis de operaciones, los siguientes enfoques se aplican, en particular, cuando se estudia el diagrama de operaciones: 1. Propósito de la operación 2. Diseño de la parte o pieza 3. Tolerancias y especificaciones 4. Materiales 5. Proceso de fabricación 6. Preparación y herramental 7. Condiciones de trabajo 8. Manejo de materiales 9. Distribución en la planta 10. Principios de la economía de movimientos El diagrama de operaciones ayuda a promover y explicar un método propuesto determinado. Como proporciona claramente una gran cantidad de información, es un medio de comparación ideal entre dos soluciones competidoras. Grafica No. 20 Diagrama de Operaciones 78

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Discos

Perno de tope

1.50 min. 0.30

14 15 0 6

0.09 0.36

 Tornear espiga, biselar extremo y cortar Quitar rebabas Verificar medidas

16

Desengras ar

17

Crom ar

0 7

Verific ar acabad o

4.20 min. 0.60 1.32 0.40

0.09 Pintura 0.48

Eje 1.5 min.

 Taladrar agujero concéntric 07 o al eje 08

Pulir

Hacer agujero 09 transvers al Rebarbar 10 agujero perno de Verific 0 tope ar 4 medida s 11 desengras ar 12 0 5

0.60

Pinta r Verificar acabad o

01 02 0 1

4.20 1.20

03

Pintura 0.48

Verificar dimensione s y acabado Fresar

05

Quitar rebaba s Verificar fresado Desengras ar

06

Pinta r

0 3

Verificar acabado

04 0 2

0.09

Pulir

Montar discos Fijar perno de 2.70 18 tope al Diagrama de operaciones del proceso montaje para la fabricación de unas pesas para 0 Inspección 8 gimnasia final Fuente: KRICK, Edward. Ingeniería de métodos. México: Editorial Limusa. 1973 Bocin a

1.20

13

2.2.4 Diagrama de Flujo del Proceso Se aplica sobre todo a un componente de un ensamble o sistema para lograr la mayor economía en la fabricación, o en los procedimientos aplicables a un componente o a una sucesión de trabajos en particular. Este diagrama de flujo es especialmente útil para poner de manifiesto costos ocultos como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales. Una vez expuestos estos periodos no productivos, el analista puede proceder a su mejoramiento. Además de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo de proceso muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento con los que tropieza un artículo en su recorrido por la planta. En él se utilizan otros símbolos además de los de operación e inspección empleados en el diagrama de operaciones. Una pequeña flecha indica 79

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transporte, que se define como el movimiento de un lugar a otro, o traslado, de un objeto, cuando no forma parte del curso normal de una operación o una inspección. Un símbolo como la letra D mayúscula indica demora o retraso, el cual ocurre cuando no se permite a una pieza ser procesada inmediatamente en la siguiente estación de trabajo. Un triángulo equilátero puesto sobre su vértice indica almacenamiento, o sea, cuando una pieza se retira y protege contra un traslado no autorizado. Cuando es necesario mostrar una actividad combinada, por ejemplo, cuando un operario efectúa una operación y una inspección en una estación de trabajo, se utiliza como símbolo un cuadro con un círculo inscrito de este diámetro. 2.2.4.1

Elaboración del Diagrama de Curso de Proceso

Como el diagrama de operaciones, el de flujo de un proceso debe ser identificado correctamente con un título. La información mencionada comprende, por lo general, número de la pieza, número del plano, descripción del proceso, método actual o propuesto, fecha y nombre de la persona que elabora el diagrama. El símbolo de transporte se emplea para indicar el sentido de la circulación. Así, cuando hay flujo en línea recta se coloca el símbolo con la flecha apuntando a la derecha del papel, cuando el proceso se invierte o retrocede, el cambio de sentido o dirección se señala dibujando la flecha de modo que apunte a la izquierda. Si el proceso se efectúa en un edificio de varios pisos, una flecha apuntando hacia arriba indica que el proceso que se efectúa siguiendo esa dirección, y una flecha que apunte hacia abajo indicará que el flujo de trabajo es descendente. Es importante indicar en el diagrama todas las demoras y tiempos de almacenamiento. No basta con indicar que tiene lugar un retraso o almacenaje. Cuanto mayor sea el tiempo de almacenamiento o retraso de una pieza, tanto mayor será el incremento en el costo acumulado y, por tanto, es de importancia saber qué tiempo corresponde a la demora o al almacenamiento. El método más económico para determinar la duración de los retrasos y los almacenamientos consiste en marcar varias piezas o partes indicando la hora exacta en que fueron almacenadas o demoradas. Después hay que inspeccionar periódicamente la sección para ver cuándo regresaron a la producción las partes marcadas. El analista obtendrá valores de tiempo suficientemente exactos, si considera un cierto número de casos, registra el tiempo transcurrido y promedia luego los resultados. 80

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2.2.4.2

Utilización del Diagrama de Curso de Proceso

Este diagrama, como el diagrama de operaciones del proceso, no es un fin en sí, sino sólo un medio para lograr una meta. Se utiliza como instrumento de análisis para eliminar los costos ocultos de un componente. Como el diagrama muestra claramente todos los transportes, retrasos y almacenamientos, es conveniente para reducir la cantidad y la duración de estos elementos. Una vez que el analista ha elaborado el diagrama de flujo de proceso, debe empezar a formular las preguntas o cuestiones basadas en las consideraciones de mayor importancia para el análisis de operaciones. En el caso de este diagrama se debe dar especial consideración a: 1. 2. 3. 4.

Manejo de materiales Distribución de equipo en la planta Tiempo de retrasos Tiempo de almacenamientos

A continuación se muestra un diagrama de flujo correspondiente a una institución Estatal, desarrollando un proceso de concesión de permiso. Aquí se evidencia que estos diagramas también tienen utilidad en la descripción de procesos de prestación de servicios y no se encasillan en procesos de tipo industrial. Grafica No. 21 Diagrama de Flujo

Fuente: Minagricultura, Perú, 2004 81

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2.2.5 Diagrama de Recorrido de Actividades Aunque el diagrama de curso de proceso suministra la mayor parte de la información pertinente relacionada con un proceso de fabricación, no es una representación objetiva en el plano del curso del trabajo. Algunas veces esta información sirve para desarrollar un nuevo método. Por ejemplo, antes de que pueda acortarse un transporte es necesario ver o visualizar dónde habría sitio para agregar una instalación o dispositivo que permita disminuir la distancia. Asimismo, es útil considerar posibles áreas de almacenamiento temporal o permanente, estaciones de inspección y puntos de trabajo. La mejor manera de obtener esta información es tomar un plano de la distribución existente de las áreas a considerar en la planta, y trazar en él las líneas de flujo que indiquen el movimiento del material de una actividad a otra. Una representación objetiva o topográfica de la distribución de zonas y edificios, en la que se indica la localización de todas las actividades registradas en el diagrama de curso de proceso, se conoce como diagrama de recorrido de actividades. Al elaborar este diagrama de recorrido el analista debe identificar cada actividad por símbolos y números que correspondan a los que aparecen en el diagrama de flujo de proceso. El sentido del flujo se indica colocando periódicamente pequeñas flechas a lo largo de las líneas de recorrido. Si se desea mostrar el recorrido de más de una pieza se puede utilizar un color diferente para cada una. Es evidente que el diagrama de recorrido es un complemento valioso del diagrama de curso de proceso, pues en él puede trazarse el recorrido inverso y encontrar las áreas de posible congestionamiento de tránsito, y facilita así el poder lograr una mejor distribución en la planta.

82

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Grafica No. 22 Diagrama de recorrido de materiales A lm a c é n c en t ra l

T a l le rd et o r n o s

T a l le rd e f re s a d o

2 1

1

2

2 1 2

3

1 3

3 1 6 4

1

M o n t a je

4

4

I n s p e c c i ó n

5

T r a z a d o yc o r t e 5

6

T a l le rd e r ec t i f ic a d o

5

A c a b a d o S o d la d u r a 6

7

T a l le rd et a l a d ro s

Fuente: OIT: Organización Internacional del Trabajo. Introducción al estudio del trabajo. México: Editorial Limusa. 2002..

Diagramas de recorrido

Este diagrama presenta, en forma de matriz, datos cuantitativos sobre los movimientos que tienen lugar entre dos estaciones de trabajo cualesquiera. Las unidades son por lo general el peso o la cantidad transportada y la frecuencia de los viajes. Se usa a menudo para el manejo de materiales y el trabajo de distribución. Con toda probabilidad pueden encontrarse posibilidades de mejorar una distribución de equipo en planta si se buscan sistemáticamente. Deberán disponerse las estaciones de trabajo y las máquinas de manera que permitan el procesado más eficiente de un producto con el mínimo de manipulación. No se haga cambio alguno en una distribución hasta hacer un estudio detallado de todo los factores que intervienen, el analista de métodos debe 83

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aprender a reconocer una distribución deficiente y presentar los hechos a quien corresponda para su consideración. Los programas de computadora pueden proporcionar rápidamente distribuciones que constituyen un buen principio en el desarrollo de la distribución recomendada. Cuando se hacen nuevas disposiciones o se cambian las ya existentes, el analista debe hacer recomendaciones que no sólo deban ser efectivas sino también reducir las dificultades para hacer cambios futuros. Un ejemplo es mantener los servicios de planta, como el sistema eléctrico y el de ventilación principalmente. Otro es mantener la flexibilidad en relación con el equipo de manejo de material y mantener todas las instalaciones fijas, como elevadores, en áreas que probablemente nunca necesitarán ser cambiadas. Las áreas de almacenamiento deberían ser localizadas en aquellos sectores donde se han contemplado cambios o pueden ocurrir en cierto tiempo, de manera que éstas sean las menos costosas de alterar. Grafica No. 23 Diagrama de recorrido de actividades

2

PLATAFORMA

3

MAQUINA DE ESTAMPADO TANQUE

B

A

4

DRENAJE

1

TRASPORTADORA DE RODILLOS

TANQUE DE PARQUERIZADO

CABEZAL DE VELOCIDAD

BANCO DE INSPECCIÓN

TALADRADORA

TANQUE DE ENJUAGUE

MAQUINAS PULIDORAS

5

7

6 HORNO DE SECADO

MESA DE ENCOLADO

RUEDA DE ESMERIL

Fuente: Adaptado de Maynard, H.B.,Manual de ingeniería de la producción Industrial, Reverté, México, 1960.

2.2.6 Diagrama de hilos Es un plano o modelo a escala en que se sigue y mide el trayecto de los trabajadores, de los materiales, o el equipo durante una sucesión 84

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determinada de hechos. Este tipo de diagrama nos ayuda a estudiar la trayectoria detallada del movimiento de materiales, el movimiento de las manos del operario en el área de trabajo inmediata o en el camino recorrido al moverse desde un puesto de trabajo a otro, debe prolongarse el análisis a un largo periodo de trabajo, para tener un cuadro equilibrado de esas trayectorias. Se puede hacer una película para obtener una amplia información o, más simplemente, pueden registrarse las secuencias de los movimientos durante un periodo de varias horas. En ambos casos, si se debe analizar y mejorar la información, se necesita una representación visual. A este objeto se ha concebido la técnica del diagrama de hilos. Usos del diagrama de hilos.

Una vez completado el diagrama, se usa para examinar los movimientos como un todo, para ver donde esta situada la mayor concentración de movimientos. Esta técnica es muy utilizada como medio para localizar los puntos débiles y que precisan de un análisis mas completo. La cuerda sigue el movimiento del operador o del material. El modelo resultante muestra al investigador que partes del trabajo provocan mayor número de movimientos. Estas son las partes que precisan una investigación mas detallada. Al mismo tiempo, la concentración de cordeles entre varias secciones demuestra la mayor relación entre estas y sugerirán cambios en la distribución en la planta o en el proceso a sugerir para acortar la trayectoria del movimiento. Los ejemplos más típicos de trayectorias de movimientos que requieren un análisis mediante la técnica del diagrama de hilos se presentan cuando el trabajo es voluminoso o pesado. En el montaje de las bases de grandes aparatos, debido al tamaño del material y a la dificultad de su manejo, estas bases se instalan a lo largo de un banco. El operario camina de una a otra, añadiendo un pequeño componente a cada una y volviendo para añadir el siguiente, hasta que todos los montajes se completan al mismo tiempo. Como resultado de un diagrama de hilos de este excesivo recorrido se puede eliminar. Otro caso lo tenemos, aunque el material no sea especialmente grande o pesado, siempre que la naturaleza del proceso sea tal que ocasione una pausa en el sistema de montaje y haga necesario trabajar con varias piezas al mismo tiempo. Así sucede, por ejemplo, en los procesos de secado o de cocción. 85

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Un segundo tipo de trabajo, particularmente idóneo para su investigación mediante la técnica del diagrama de hilos, se halla en algunas formas de trabajo en maquina. Cuando un operario atiende varias maquinas y efectúa varias operaciones diferentes en una secuencia irregular, controlado solo por las necesidades de las maquinas, se puede hacer un diagrama de hilos para el registro de sus movimientos. Esto revelara cualquier irregularidad o complejidad en la trayectoria de los movimientos y podrá sugerir donde deben intentarse algún perfeccionamiento en la organización de trabajo para reducir la longitud de la trayectoria y dar mas oportunidades al operario para atender las demandas de la máquina. Los diagramas de hilos son de particular interés al planear una distribución en planta, cuando el movimiento del material y operarios es de gran importancia. Si se debe modificar un plan ya existente, deben hacerse diagramas por separado de todos los movimientos de los operarios y materiales, antes de realizar ningún cambio. Los diagramas deben luego compararse y los cambios sugeridos por cada uno se coordinan en un solo dibujo de la distribución en planta modificada, teórico, realizado a la misma escala. Al planear un nuevo departamento o fábrica, pueden ser muy útiles los diagramas de hilos, pero la trayectoria trazada para el movimiento solamente puede ser teórica. Por lo tanto, los diagramas solo pueden hacerse a partir del cocimiento que se tenga de los procesos y no por observación directa. 2.2.7 Diagrama de circulación El diagrama de circulación o de flujo es un esquema de distribución en planta de pisos y edificios, que muestra la ubicación de todas las actividades que aparecen en un diagrama de proceso. El trazado de movimientos de materiales y hombres que se ha representado en el diagrama de proceso se señala sobre el diagrama de circulación por medio de líneas o hilos. Cada actividad es identificada y localizada en el diagrama de circulación por el símbolo y numero correspondiente que aparece en el diagrama de proceso. La dirección del movimiento se indica colocando flechas de forma que apunten en la dirección de flujo. 86

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Si un movimiento retrocede sobre el mismo trazado o es repetido en la misma dirección, se dibujan líneas separadas para cada movimiento para dar énfasis a este retroceso. Cuando es deseable mostrar el movimiento de más de un material o de una persona sobre el mismo diagrama de circulación, cada uno puede ser identificado por líneas o hilos de distintos colores. Si se esta siguiendo un material o una persona, se puede usar un color para el método actual y otro para el método propuesto. El diagrama de circulación es un complemento necesario del diagrama de proceso, cuando el movimiento es un factor importante. Muestra retrocesos, recorridos excesivos y puntos de congestión de tráfico y actúa como guía para una distribución en planta mejorada. Cuando se estudia una redistribución, se acostumbra emplear planos de plantas, construcciones o patios, dibujados a escala, y plantillas de todas las maquinas y equipos, hechas a la misma escala. Para un supervisor o ejecutivo no técnico, es mejor emplear modelos tridimensionales. Esto permite una mayor participación en el desarrollo de una nueva distribución. Esto puede producir una mejor distribución y crear una mejor aceptación de ella, dado que muchos de los afectados han tomado parte en su desarrollo. Grafica No. 24 Diagrama de recorrido o circulación Almacéncentral

Tallerdetornos

Tallerde fresado

2 1

1

2

2 1 2

3

1 3

3 1 6 4

1

Montaje

4

4

Inspección

5

Trazadoy corte 5

6

Tallerde rectificado

5

Acabado Soldadura 7

6

Tallerdetaladros

87

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Fuente: Maynard, H.B.,Manual de ingeniería de la producción Industrial, Reverté, México, 1960.

2.2.8 Diagrama de Actividades Múltiples El diagrama de actividades múltiples es un diagrama en que se registran las respectivas actividades de varios objetos de estudio (operario, máquina o equipo) según escala de tiempos común para mostrar la correlación entre ellas. Se define este diagrama como la representación gráfica de la secuencia de elementos que componen las operaciones en que intervienen hombres y máquinas, y que permite conocer el tiempo empleado por cada uno, es decir, conocer el tiempo usado por los hombres y el utilizado por las máquinas. Con base en este conocimiento se puede determinar la eficiencia de los hombres y de las máquinas con el fin de aprovecharlos al máximo. El diagrama se utiliza para estudiar, analizar y mejorar una sola estación de trabajo a la vez. Además, aquí el tiempo es indispensable para llevar a cabo el balance de las actividades del hombre y su máquina.

88

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Información

Simbología para Actividades

Básica Descripción de actividades. Operario  Tiempos de actividades.

s

Máquin a

- En ocio. - Trabajan sólos.

Información Relevante

- Distancias recorridas. - Equipo y herramental usado. - Distribución física. - Condiciones de trabajo. - Materiales usados.

- Trabajan  juntos.

Pasos para realizarlo Primero, se debe seleccionar la operación que será diagramada; se recomienda seleccionar operaciones importantes que puedan ser, costosas repetitivas y que causen dificultades en el proceso. En segundo lugar, determinar dónde empieza y dónde termina el ciclo que se quiere diagramar. En tercera, observar varias veces la operación, para dividirla en sus elementos e identificarlos claramente. El siguiente paso se dará cuando los elementos de la operación han sido identificados, entonces se procede a medir el tiempo de duración de cada uno. Finalmente, con los datos anteriores y siguiendo la secuencia de elementos, se construye el diagrama.

Antes de indicar la forma de construcción del diagrama de proceso hombre-máquina, es necesario hacer notar que este diagrama se efectúa para analizar y mejorar una sola estación de trabajo como previamente sé había señalado; este se debe, principalmente, a que actualmente existen máquinas semiautomáticas o automáticas, en las que el personal que las opera permanece ocioso cuando la máquina esta funcionando, por lo que sería conveniente asignarle durante su actividad alguna otra tarea o la operación de otras máquinas. Grafica No 25 Diagrama Actividades Múltiples

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Fuente: Fuente: Maynard, H.B.,Manual de ingeniería de la producción Industrial, Reverté, México, 1960.

Es entonces importante señalar que dicho diagrama nos permitirá conocer las operaciones y tiempo del hombre, así como sus tiempos de ocio. Además se conocerá el tiempo de actividad e inactividad de su máquina, así como los tiempos de carga y descarga de la misma. Una vez que hemos identificado la operación que vamos a diagramar, aplicando los puntos que fueron señalados con anterioridad, se procede a la construcción del diagrama. 2.2.9 Gráfico de trayectoria Es un cuadro donde se consignan datos cuantitativos sobre los movimientos de los trabajadores, materiales o equipos entre cualquier número de lugares durante cualquier periodo dado de tiempo. Para su elaboración se siguen los siguientes pasos: Registrar: Se observan y anotan los desplazamientos, dentro de la misma oficina. Luego se resumen los movimientos de dos maneras, una en donde se apuntan las llegadas, y otro las salidas del mismo punto. Examinar: Con sentido crítico las 90

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observaciones registradas, y basándonos en ellas buscar la manera de ahorrar los recorridos actuales. 2.2.10

Flujogramas

Es una representación gráfica de la secuencia de actividades de un proceso. Además de la secuencia de actividades, el flujograma muestra lo que se realiza en cada etapa, los materiales o servicios que entran y salen del proceso, las decisiones que deben ser tomadas y las personas involucradas (en la cadena cliente/proveedor). El flujograma hace más fácil el análisis de un proceso para la identificación de: las entradas de proveedores; las salidas de sus clientes y de los puntos críticos del proceso . SIMBOLOS

El flujograma utiliza un conjunto de símbolos para representar las etapas del proceso, las personas o los sectores involucrados, la secuencia de las operaciones y la circulación de los datos y los documentos. Los símbolos más comunes utilizados son los siguientes: Límites: Este símbolo se usa para identificar el inicio y el fin de un proceso:

Operación: Representa una etapa del proceso. El nombre de la etapa y de quien la ejecuta se registra al interior del rectángulo:

Documento: Simboliza al documento resultante de la operación respectiva. En su interior se anota el nombre que corresponda:

Decisión: Representa al punto del proceso donde se debe tomar una decisión. La pregunta se escribe dentro del rombo. Dos flechas que salen del rombo muestran la dirección del proceso, en función de la respuesta real: 91

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3

1

2.3

ANÁLISIS DE LOS MOVIMIENTOS

El análisis de movimientos es el estudio de todos y cada uno de los movimientos de cualquier parte del cuerpo humano para poder realizar un trabajo en la forma más eficiente. Para lograr este propósito, es preciso dividir un trabajo en todos sus elementos básicos y analizar cada uno de ellos tratando de eliminar, o si esto no es posible, de simplificar sus movimientos. En otras palabras, se trata de buscar un mejor método de trabajo que sea más fácil y más económico. Para llevar a cabo este análisis se dispone de las siguientes técnicas, los principios de la economía de movimientos, el diagrama bimanual de trabajo y el análisis de movimientos básicos. 2.3.1 El estudio de movimientos El estudio de movimientos se puede aplicar en dos formas, el estudio visual de los movimientos y el estudio de los micromovimientos El primero se aplica más frecuentemente por su mayor simplicidad y menor costo, el segundo sólo resulta factible cuando se analizan labores de mucha actividad cuya duración y repetición son elevadas. Dentro del estudio de movimientos hay que resaltar los movimientos fundamentales, estos movimientos fueron definidos por los esposos Gilbreth y se denominan Therblig's, son 17 y cada uno es identificado con un símbolo gráfico, un color y una letra O SIGLA 8: Cuadro No.14 Therbligs 8

Niebel, Benjamin, Ingeniería Industrial. Estudio de Tiempos y Movimientos. AlfaOmega, 1996 92

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THERBLIG

LETRA SIGLA B SE

Buscar Seleccionar Tomar o Asir T Alcanzar AL Mover M Sostener SO Soltar SL Colocar en posición P Precolocar en PP posición Inspeccionar I Ensamblar

E

Desensamblar Usar Retraso Inevitable

DE U DI

Retraso Evitable

DEV

Planear

PL

Descansar

DES

93

O COLOR

negro Gris Claro Rojo Verde Olivo Verde Dorado Carmín Azul Azul Cielo Ocre Quemado Violeta Oscuro Violeta Claro Púrpura Amarillo Ocre Amarillo Limón Castaño o Café Naranja

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Fuente: Adaptado de Niebel, Benjamin, Ingeniería Industrial. Estudio de Tiempos y Movimientos. AlfaOmega, 1996.

Estos movimientos se dividen en eficientes e ineficientes así: 1. Eficientes o Efectivos  

De naturaleza física o muscular: alcanzar, mover, soltar y precolocar en posición De naturaleza objetiva o concreta: usar, ensamblar y desensamblar

2. Ineficientes o Inefectivos  

Mentales o Semimentales: buscar, seleccionar, colocar en posición, inspeccionar y planear Retardos o dilaciones: retraso evitable, retraso inevitable, descansar y sostener

2.3.2 Los principios de la economía de los movimientos9 Hay tres principios básicos, los relativos al uso del cuerpo humano, los relativos a la disposición y condiciones en el sitio de trabajo y los relativos al diseño del equipo y las herramientas. Los relativos al uso del cuerpo humano 1. Ambas manos deben comenzar y terminar simultáneamente los elementos o divisiones básicas de trabajo y no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante los periodos de descanso. 2. Los movimientos de las manos deben ser simétricos y efectuarse simultáneamente al alejarse del cuerpo y acercándose a éste. 9

http://darwin.ccm.itesm.mx/iis/profesores/lsainz/tema4.htm) Plataforma Blackbopard Instituto Tecnologico de Monterrey, Gestión de la Producción, Enero de 2007. 94

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3. Siempre que sea posible deben aprovecharse el impulso o ímpetu físico como ayuda al trabajador y reducirse a un mínimo cuando haya que ser contrarrestado mediante un esfuerzo muscular. 4. Son preferibles los movimientos continuos en línea recta en vez de los rectilíneos que impliquen cambios de dirección repentinos y bruscos. 5. Deben emplearse el menor número de elementos o therbligs y éstos se deben limitar de más bajo orden o clasificación posible. Estas clasificaciones, enlistadas en orden ascendente del tiempo y el esfuerzo requeridos para llevarlas a cabo, son:     

Movimientos de dedos. Movimientos de dedos y muñeca. Movimientos de dedos, muñeca y antebrazo. Movimientos de dedos, muñeca, antebrazo y brazo. Movimientos de dedos, muñeca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo.

6. Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo tiempo que el efectuado con las manos. Hay que reconocer que los movimientos simultáneos de los pies y las manos son difíciles de realizar. 7. Los dedos índice y pulgar son los más fuertes para el trabajo. El índice, el anular y el meñique no pueden soportar o manejar cargas considerables por largo tiempo. 8. Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario está de pie. 9. Los movimientos de torsión deben realizarse con los codos flexionados. 10. Para asir herramientas deben emplearse las falanges o segmentos de los dedos, más cercanos a la palma de la mano Los relativos a la disposición y condiciones en el sitio de trabajo

95

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1. Deben destinarse sitios fijos para toda la herramienta y todo el material, a fin de permitir la mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los therblings buscar y seleccionar. 2. Hay que utilizar depósitos con alimentación por gravedad y entrega por caída o deslizamiento para reducir los tiempos alcanzar y mover; asimismo, conviene disponer de expulsores, siempre que sea posible, para retirar automáticamente las piezas acabadas. 3. Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del perímetro normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical. 4. Conviene proporcionar un asiento cómodo al operario, en que sea posible tener la altura apropiada para que el trabajo pueda llevarse a cabo eficientemente, alternando las posiciones de sentado y de pie. 5. Se debe contar con el alumbrado, la ventilación y la temperatura adecuados. 6. Deben tenerse en consideración los requisitos visuales o de visibilidad en la estación de trabajo, para reducir al mínimo la fijación de la vista. 7. Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automáticamente una operación y el trabajo debe organizarse de manera que permita obtener un ritmo fácil y natural siempre que sea posible. Los relativos al diseño del equipo y las herramientas 1. Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones múltiples con las herramientas combinando dos o más de ellas en una sola, o bien disponiendo operaciones múltiples en los dispositivos alimentadores, si fuera el caso (por ejemplo, en tornos con carro transversal y de torreta hexagonal). 2. Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de control deben estar fácilmente accesibles al operario y deben diseñarse de manera que proporcionen la ventaja mecánica máxima posible y pueda utilizarse el conjunto muscular más fuerte. 3. Las piezas en trabajo deben sostenerse en posición por medio de dispositivos de sujeción. 96

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4. Investíguese siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas (eléctricas o de otro tipo) o semiautomáticas, como aprieta tuercas y destornilladores motorizados y llaves de tuercas de velocidad, etc... EL DIAGRAMA BIMANUAL Y SIMO

Este diagrama muestra todos los movimientos realizados para la mano izquierda y por la mano derecha, indicando la relación entre ellas. El diagrama bimanual sirve principalmente para estudiar operaciones repetitivas y en ese caso se registra un solo ciclo completo de trabajo. Para representar las actividades se emplean los mismos símbolos que se utilizan en los diagramas de proceso pero se les atribuye un sentido ligeramente distinto para que abarquen más detalles. El símbolo de inspección casi no se emplea, puesto que inspección de un objeto (mientras lo sujeta y mira o lo movimientos de la mano vienen a ser operaciones para los diagrama. Sin embargo, a veces resulta útil emplear el inspección para hacer resaltar que se examina algo.

durante la calibra) los efectos del símbolo de

El hecho mismo de componer el diagrama permite al especialista llegar a conocer a fondo los pormenores de trabajo y gracias al diagrama puede estudiar cada elemento de por sí y en relación con los demás. Así tendrá la idea de las posibles mejoras que hacer. El mejor método por lo general, es el que menos movimientos necesita. GUÍAS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN DIAGRAMA BIMANUAL:

El diseño del diagrama deberá comprender el espacio en la parte superior para la información habitual; un espacio adecuado para el croquis del lugar de trabajo y la información que se considere necesaria. También se debe considerar espacio para los movimientos de ambas manos y para un resumen de movimientos y análisis del tiempo improductivo.   También se debe considerar espacio para los movimientos de ambas manos y para un resumen de movimientos y análisis del tiempo improductivo. Al elaborar diagramas es conveniente tener presente estas observaciones: 97

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1. Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces antes de comenzar las anotaciones. 2. Registrar una sola mano cada vez. 3. Registrar unos pocos símbolos cada vez. 4. El momento de recoger o asir otra pieza al comienzo de un ciclo de trabajo se presta para iniciar las anotaciones. Conviene empezar por la mano que coge la pieza primero o por la que ejecuta más trabajo. Luego se añade en la segunda columna la clase de trabajo que realiza la segunda mano. 5. Registrar las acciones en el mismo renglón cuando tienen lugar al mismo tiempo. 6. Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en renglones distintos. Verifíquese si en el diagrama la sincronización entre las dos manos corresponde a la realidad. 7. Procure registrar todo lo que hace el operario y evítese combinar las operaciones con transportes o colocaciones, a no ser que ocurran realmente al mismo tiempo. Grafica No.26 Diagrama Hombre Maquina

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Fuente: Fuente: Maynard, H.B.,Manual de ingeniería de la producción Industrial, Reverté, México, 1960.

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UNIDAD DOS ESTUDIO DE TIEMPOS

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CAPITULO UNO 1. ESTUDIO DE TIEMPOS OBJETIVO GENERAL

Desarrollar en el alumno habilidades para el análisis y aplicación de los métodos y procedimientos propios del estudio de Tiempos y Movimientos con el objetivo de que pueda proponer mejoras orientadas a aumentar la productividad en los sistemas de producción de bienes y servicios. OBJETIVOS ESPECIFICOS      

Que el estudiante comprenda las ventajas de aplicar la medición del trabajo. Que el estudiante comprenda las técnicas que se emplean en la medida de los tiempos. Que el estudiante Calcule los tiempos estándar. Que el estudiante Reconozca las ventajas de los tiempos predeterminados y aplicarlos en la definición del tiempo estándar. Que el estudiante realice el balanceo de líneas de producción. Que el estudiante identifique las utilidades de las curvas de aprendizaje.

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1.1

ASPECTOS BASICOS

El Estudio de tiempos implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido de trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables. El analista de estudios de tiempos tiene varias técnicas que se utilizan para establecer un estándar: el estudio cronométrico de tiempos, datos estándares, datos de los movimientos fundamentales, muestreo del trabajo y estimaciones basadas en datos históricos. Cada una de estas técnicas tiene una aplicación en ciertas condiciones. El analista de tiempos debe saber cuándo es mejor utilizar una cierta técnica y llevar a cabo su utilización juiciosa y correctamente. 1.1.1 Estudio de los Tiempos de Trabajo Esta técnica sirve para calcular el tiempo que necesita un operario calificado para realizar una tarea determinada siguiendo un método preestablecido. El conocimiento del tiempo que se necesita para la ejecución de un trabajo es tan necesario en la industria, como lo es para el hombre en su vida social. De la misma manera, la empresa, para ser productiva, necesita conocer los tiempos que permitan resolver problemas relacionados con los procesos de fabricación, y que están condicionados por la capacidad de producción que posee la organización así: La maquinaria

Para controlar el funcionamiento de las máquinas, departamentos; para saber el porcentaje de paradas y sus causas, para programar la carga de las máquinas, seleccionar nueva maquinaria, estudiar la distribución en planta, seleccionar los medios de transporte de materiales, estudiar y diseñar los equipos de trabajo, determinar los costes de mecanizado, etc. El personal

Para determinar el número de operarios necesarios, establecer planes de trabajo, determinar y controlar los costes de mano de obra, como base de los incentivos directos, como base de los incentivos indirectos, etc. El producto

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Para comparar diseños, para establecer presupuestos, para programar procesos productivos, comparar métodos de trabajo, evitar paradas por falta de material, etc. Otros

Para simplificar los problemas de dirección, aportando datos de interés que permiten resolver algunos de sus problemas, para mejorar las relaciones con los clientes al cumplirse los plazos de entrega, para determinar la fecha de adquisición de los materiales, para eliminar los tiempos improductivos, etc. El buen funcionamiento de las empresas va a depender en muchas ocasiones de que las diversas actividades enunciadas estén correctamente resueltas y esto de-penderá de la bondad de los tiempos de trabajo calculados. Por otra parte, los tiempos calculados han de ser precisos porque: 1. De su duración depende lo que va a cobrar el operario, y lo que ha de pagar la empresa. 2. Unos tiempos de trabajo mal calculados son el inicio de la mayoría de los problemas laborales. OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS

1. Minimizar el tiempo requerido para la ejecución de trabajos 2. Conservar los recursos y minimizan los costos 3. Efectuar la producción sin perder de vista la disponibilidad de energía 4. Proporcionar un producto que es cada vez más confiable y de alta calidad 1.1.2 Definición estudio de tiempos Actividad que implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido del trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables. Se deben compaginar las mejores técnicas y habilidades disponibles a fin de lograr una eficiente relación hombre-máquina. Una vez que se 103

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establece un método, la responsabilidad de determinar el tiempo requerido para fabricar el producto es fundamental para asegurar la productividad de la organización.  También está incluida la responsabilidad de vigilar que se cumplan las normas o estándares predeterminados, y de que los trabajadores sean retribuidos adecuadamente según su rendimiento. Estas medidas incluyen también la definición del problema en relación con el costo esperado, la reparación del trabajo en diversas operaciones, el análisis de cada una de éstas para determinar los procedimientos de manufactura más económicos según la producción considerada, la utilización de los tiempos apropiados y, finalmente, las acciones necesarias para asegurar que el método prescrito sea puesto en operación cabalmente. 10 1.1.3 Elementos y preparación para el Estudio de tiempos Es necesario que, para llevar a cabo un estudio de tiempos, el analista tenga la experiencia y conocimientos necesarios y que comprenda en su totalidad una serie de elementos que a continuación se describen para llevar a buen término dicho estudio. Selección de la operación. Que operación se va a medir. Su tiempo, en primer orden es una decisión que depende del objetivo general que perseguimos con el estudio de la medición. Se pueden emplear los siguientes criterios para hacer la elección:  

El orden de las operaciones según se presentan en el proceso La posibilidad de ahorro que se espera en la operación. Relacionado con el costo anual de la operación que se calcula mediante la siguiente ecuación:

Costo anual de operación = (actividad anual) (tiempo de operación) (salario horario)

Donde: Actividad anual: Sumatoria de los tiempos (de todas las actividades), que realiza el operario en un año  Tiempo de operación: Tiempo que ocupa el operario para realizar determinada actividad 10

Niebel, B., Ingeneiría Industrial; Métodos, tiempos y movimientos, 2ª ed, México, 1980

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Salario horario: responde al calculo del valor de una hora de trabajo de acuerdo al salario devengado Una expresión particular, de costo de operación de un sistema de información, estaría dada por : Costo de Operación (Co). Los costos de operación están construidos por aquellos factores de mantenimiento preventivo y correctivo, tanto de hardware como de software, como es el caso de limpieza del hardware (en caso de ser requerido), cambio de discos, memoria, actualización de software. Todos los gastos incurridos por pérdida de operación o soporte reactivo de la solución caerían aquí, por ejemplo caídas por virus, intrusos y demás problemas. El Costo de operación lo podríamos calcular con: Co = Número de incidentes promedio por año * número de años de la solución en funcionamiento * costo por hora de servicio * tiempo aproximado para reparar la falla 

Según necesidades específicas. Selección del operador. Al elegir al trabajador se deben considerar los siguientes puntos: Habilidad, deseo de cooperación, temperamento, experiencia  Actitud frente al trabajador  El estudio debe hacerse a la vista y conocimiento de todos  El analista debe observar todas las políticas de la empresa y cuidar de no criticarlas con el trabajador  No debe discutirse con el trabajador ni criticar su trabajo sino pedir su colaboración.  Es recomendable comunicar al sindicato la realización de estudios de tiempos.  El operario espera ser tratado como un ser humano y en general responderá favorablemente si se le trata abierta y francamente. 

Análisis de comprobación del método de trabajo. Nunca debe cronometrar una operación que no haya sido normalizada. La normalización de los métodos de trabajo es el procedimiento por medio del cual se fija en forma 105

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escrita una norma de método de trabajo para cada una de las operaciones que se realizan en la fábrica. En estas normas se especifican el lugar de trabajo y sus características, las máquinas y herramientas, los materiales, el equipo de seguridad que se requiere para ejecutar dicha operación como lentes, mascarilla, delantales, botas, etc. Los requisitos de calidad para dicha operación como la tolerancia y los acabados y por último, un análisis de los movimientos de mano derecha y mano izquierda. Un trabajo estandarizado o con normalización significa que una pieza de material será siempre entregada al operario de la misma condición y que él será capaz de ejecutar su operación haciendo una cantidad definida de trabajo, con los movimientos básicos, mientras siga usando el mismo tipo y bajo las mismas condiciones de trabajo. La ventaja de la estandarización del método de trabajo resulta en un aumento en la habilidad de ejecución del operario, lo que mejora la calidad y disminuye la supervisión; el número de inspecciones necesarias será menor, lográndose una reducción en los costos. 1.1.4 Ejecución del estudio de tiempos Es importante que el analista registre toda la información pertinente, obtenida mediante observación directa, en previsión de que sea menester consultar posteriormente el estudio de tiempos. La información se puede agrupar como sigue:    

Información que permita identificar el estudio cuando se necesite. Información que permita identificar el proceso, el método, la instalación o la máquina Información que permita identificar al operario Información que permita describir la duración del estudio.

Es necesario realizar un estudio sistemático tanto del producto como del proceso, para facilitar la producción y eliminar ineficiencias, para lo que se debe considerar lo siguiente: Cuadro No.15 Parámetros estudio sistemático del Producto

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Objeto de la operación Tolerancias y especificaciones Proceso de manufactura

Condiciones de trabajo Distribución de máquinas equipos

Diseño de la pieza Material Preparación de herramientas y patrones Manejo de materiales y Principios de economía de movimientos

Objeto de la operación: Hay que determinar si una operación es necesaria antes de tratar de mejorarla. Si una operación no tiene objeto útil, o puede ser reemplazada o combinada con otra, debe ser eliminada por lo que se puede suspender el análisis de dicha operación. Diseño de la pieza: El diseño de los productos utilizados en un departamento es importante. El diseño determina cuando un producto satisfará las necesidades del cliente. Éste es un factor de mayor importancia que el costo. Los diseños no son permanentes y pueden ser cambiados. Es necesario investigar el diseño actual para ver si éste puede ser cambiado con el objeto de reducir el costo de manufactura sin afectar la utilidad del producto. Tolerancias y eficiencias: Las especificaciones son establecidas para mantener cierto grado de calidad. La reputación y demanda de los productos depende del cuidado de establecer y mantener especificaciones correctas. Las tolerancias y especificaciones nunca deben ser aceptadas a simple vista. A menudo una investigación puede revelar que una tolerancia estricta es innecesaria o que por el contrario, haciéndola muy rigurosa, se pueden facilitar las operaciones subsecuentes de ensamble. Material: Los materiales constituyen un gran porcentaje, del costo total de cada producto por lo que la selección y uso adecuado de estos materiales es importante; Una selección adecuada de éstos da al cliente un producto terminado más satisfactorio, reduce el costo de la pieza acabada y reduce los costos por desperdicio, lo que hace posible vender el producto a un precio menor. Proceso de manufactura: Existen varias formas de producir una pieza. Se desarrollan continuamente mejores métodos de producción. Investigar sistemáticamente los procesos de manufactura ideará métodos eficientes. Preparación de herramientas y patrones: La magnitud justificada de aditamentos y patrones para cualquier trabajo, se determina 107

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principalmente por el número de piezas que van a producirse. En trabajos de baja actividad únicamente se justifican aditamentos y patrones especiales que sean primordiales. Una alta actividad usualmente justifica utensilios especiales debido a que el costo de los mismos, se prorratea sobre un gran número de unidades. Condiciones de trabajo: Las condiciones de trabajo continuamente deberán ser mejoradas, para que la planta esté limpia, saludable y segura. Las condiciones de trabajo afectan directamente al operario.

Las buenas condiciones de trabajo se reflejan en salud, producción total, calidad del trabajo y moral del operario. Pequeñas cosas, tales como colocar fuentes centrales de agua potable, dispositivos con tabletas de sal para los días calurosos, etc., mantienen al operario en condiciones que le hacen tener interés y cuidado en su trabajo. Manejo de materiales: La producción de cualquier producto requiere que sus partes sean movidas. Aunque la carga sea grande y movida a distancias grandes o pequeñas, este manejo debe analizarse para ver si el movimiento se puede hacer de un modo más eficiente. El manejo añade mayor costo al producto terminado, por razón del tiempo y mano de obra empleados. Una buena regla para recordar es que, la pieza menos manejada reduce el costo de producción. Distribución de maquinaria y equipo: Las estaciones de trabajo y las máquinas deben disponerse en tal forma que la serie sistemática de operaciones en la fabricación de un producto sea más eficiente y con un mínimo de manejo. Principios de economía de movimientos: Las mejoras de métodos no necesariamente envuelven cambios en el equipo y su distribución. Un análisis cuidadoso de la localización de piezas en el área de trabajo y los movimientos requeridos para hacer una tarea, resultan a menudo en mejoras importantes. Una de las fuentes de mayores gastos inútiles en la industria está en el trabajo que es ejecutado al hacer movimientos innecesarios o inefectivos. Este desperdicio puede evitarse aplicando los principios experimentados de economía de movimientos. EQUIPO UTILIZADO

El estudio de tiempos exige ciertos materiales fundamentales como lo son: un cronómetro o tabla de tiempos, una hoja de observaciones, formularios de estudio de tiempos y una tabla electrónica de tiempos. 108

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Generalmente se utilizan dos tipos de cronómetros, el ordinario y el de vuelta a cero. Respecto a la tabla de tiempos, consiste en una tabla de tamaño conveniente donde se coloca la hoja de observaciones para que pueda sostenerla con comodidad el analista, y en la que se asegura en la parte superior un reloj para tomar tiempos. La hoja de observaciones contiene una serie de datos como el nombre del producto, nombre de la pieza, número de parte, fecha, operario, operación, nombre de la máquina, cantidad de observaciones, división de la operación en elementos, calificación, tiempo promedio, tiempo normal, tiempo estándar, meta por hora, la meta por día y el nombre del observador. La tabla electrónica de tiempos es una hoja hecha en Excel donde se inserta el tiempo observado y automáticamente ella calculará tiempo estándar, producción por hora, producción por turno y cantidad de operarios necesarios. 1.2

ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONOMETRO

El estudio de tiempos es una técnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un número limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido. Un estudio de tiempos con cronómetro se lleva a cabo cuando:     

Se va a ejecutar una nueva operación, actividad o tarea. Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el tiempo de una operación. Se encuentran demoras causadas por una operación lenta, que ocasiona retrasos en las demás operaciones. Se pretende fijar los tiempos estándar de un sistema de incentivos. Se encuentran bajos rendimientos o excesivos tiempos muertos de alguna máquina o grupo de máquinas.

1.2.1 Pasos para su realización 1. Preparación  Se selecciona la operación  Se selecciona al trabajador  Se realiza un análisis de comprobación del método de trabajo.  Se establece una actitud frente al trabajador. 109

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2. Ejecución  Se obtiene y registra la información.  Se descompone la tarea en elementos.  Se cronometra.  Se calcula el tiempo observado. 3. Valoración  Se valora el ritmo normal del trabajador promedio.  Se aplican las técnicas de valoración.  Se calcula el tiempo base o el tiempo valorado. 4. Suplementos  Análisis de demoras  Estudio de fatiga  Cálculo de suplementos y sus tolerancias 5. Tiempo estándar  Error de tiempo estándar  Cálculo de frecuencia de los elementos  Determinación de tiempos de interferencia  Cálculo de tiempo estándar 1.2.2 Tiempo Estándar Es el patrón que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo, utilizando método y equipo estándar, por un trabajador que posee la habilidad requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda mantener día tras día, sin mostrar síntomas de fatiga.11 El tiempo estándar para una operación dada es el tiempo requerido para que un operario de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo normal, lleve a cabo la operación. 12 APLICACIONES DEL TIEMPO ESTÁNDAR

1. Para determinar el salario devengable por esa tarea específica. Sólo es necesario convertir el tiempo en valor monetario. 2. Ayuda a la planeación de la producción. Los problemas de producción y de ventas podrán basarse en los tiempos estándar después de haber aplicado la medición del trabajo de los procesos respectivos, eliminando una planeación. 11 12

García Criollo,R. Estudio del trabajo, Vol II. 1ª. Ed. Ed. Mc Graw – Hill, México, 1998. Niebel, B., Ingeneiría Industrial; Métodos, tiempos y movimientos, 2ª ed, México, 1980 110

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3. Facilita la supervisión. Para un supervisor cuyo trabajo está relacionado con hombres, materiales, máquinas, herramientas y métodos; los tiempos de producción le servirán para lograr la coordinación de todos los elementos, sirviéndole como un patrón para medir la eficiencia productiva de su departamento. 4. Es una herramienta que ayuda a establecer estándares de producción precisos y justos. Además de indicar lo que puede producirse en un día normal de trabajo, ayuda a mejorar los estándares de calidad. 5. Ayuda a establecer las cargas de trabajo. Facilita la coordinación entre los obreros y las máquinas, y proporciona a la gerencia bases para inversiones futuras en maquinaria y equipo en caso de expansión. 6. Ayuda a formular un sistema de costo estándar. El tiempo estándar al ser multiplicado por la cuota fijada por hora, nos proporciona el costo de mano de obra directa por pieza. 7. Proporciona costos estimados. Los tiempos estándar de mano de obra, presupuestarán el costo de los artículos que se planea producir y cuyas operaciones serán semejantes a las actuales. 8. Proporciona bases sólidas para establecer sistemas de incentivos y su control. Se eliminan conjeturas sobre la cantidad de producción y permite establecer políticas firmes de incentivos a obreros que ayudarán a incrementar sus salarios y mejorar su nivel de vida; la empresa estará en mejor situación dentro de la competencia, pues se encontrará en posibilidad de aumentar su producción reduciendo costos unitarios. 9. Ayuda a entrenar a nuevos trabajadores. Los tiempos estándar serán parámetro que mostrará a los supervisores la forma como los nuevos trabajadores aumentan su habilidad en los métodos de trabajo. Ventajas de la aplicación de los tiempos estándar

1. Reducción de los costos; al descartar el trabajo improductivo y los tiempos ociosos, la razón de rapidez de producción es mayor, esto es, se produce un mayor número de unidades en el mismo tiempo. 111

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Mejora de las condiciones obreras; los tiempos estándar permiten establecer sistemas de pagos de salarios con incentivos, en los cuales los obreros, al producir un número de unidades superiores a la cantidad obtenida a la velocidad normal, perciben una remuneración extra. 13

¿Cómo se calcula el tiempo estándar?

El tiempo estándar se determina sumando el tiempo asignado a todos los elementos comprendidos en el estudio de los tiempos. Los tiempos elementales o asignados se evalúan multiplicando el tiempo elemental medio transcurrido, por un factor de conversión.

 Tα = (Mt) (C) Donde:  Tα : Tiempo elemental asignado Mt : Tiempo elemental medio transcurrido C : Factor de conversión que se obtiene multiplicando el factor de calificación de actuación por la suma de la unidad y la tolerancia o margen aplicable. Por ejemplo, sí Mt del elemento A es de 0.14 min., y el factor de actuación es de 0.90 con una tolerancia de 18, el Tα será: Tα = (0.14)(0.90)(1.18) = (0.14)(1.06) = 0.148

Los tiempos elementales se redondean en tres cifras después del punto decimal. En el caso anterior, el valor es de 0.1483 por lo que se registra como 0.148 min. En caso de que el resultado hubiera sido 0.1485 min., entonces el tiempo asignado quedaría 0.149 min. 1.2.3 Tiempo Real El tiempo real se define como el tiempo medio del elemento empleado realmente por el operario durante un estudio de tiempos. 14 1.2.4 Tiempo Normal 13

14

Alford. L.P. y Bangs, John R, Manual de la producción, Hispano Americana, 2ª ed. México, 1969 Niebel, B., Ingeneiría Industrial; Métodos, tiempos y movimientos, 2ª ed, México, 1980

112

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La definición de tiempo normal se describe como el tiempo requerido por el operario normal o estándar para realizar la operación cuando trabaja con velocidad estándar, sin ninguna demora por razones personales o circunstancias inevitables. Mientras el observador del estudio de tiempos está realizando un estudio, se fijará, con todo cuidado, en la actuación del operario durante el curso del mismo. Muy rara vez esta actuación será conforme a la definición exacta de los que es la “ normal ”, o llamada a veces también “estándar”. De aquí se desprende que es esencial hacer algún ajuste al tiempo medio observado a fin de determinar el tiempo que se requiere para que un individuo normal ejecute el trabajo a un ritmo normal. El tiempo real que emplea un operario superior al estándar para desarrollar una actividad, debe aumentarse para igualarlo al del trabajador normal; del mismo modo, el tiempo que requiere un operario inferior al estándar para desarrollar una actividad, debe aumentarse para igualarlo al del trabajador normal. Sólo de esta manera es posible establecer un estándar verdadero en función de un operario normal. Cálculo de tiempo normal

La longitud del estudio de tiempos dependerá en gran parte de la naturaleza de la operación individual. El número de ciclos que deberá observarse para obtener un tiempo medio representativo de una operación determinada depende de los siguientes procedimientos: 

Por fórmulas estadísticas

Este procedimiento se aplica cuando se puede realizar un gran número de observaciones, pues cuando el número de éstas es limitado y pequeño, se utiliza para el cálculo del tiempo normal representativo la media aritmética de las mediciones efectuadas. El número N de observaciones necesarias para obtener el tiempo de reloj representativo con un error de siguiente fórmula:

e %, con riesgo fijado de R %. Se aplica la

K*σ 113

2

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N=

e * X

+1

Siendo K : el coeficiente de riesgo cuyos valores son: K = 1 para riesgo de error de 32% K = 2 para riesgo de error de 5% K = 3 para riesgo de error de 0.3% La desviación típica de la curva de la distribución de frecuencias de los tiempos de reloj obtenidos

σ es igual a:

∑ ƒ ( X i – x )² σ = ---------------------n

Siendo: Xi : los valores obtenidos de los tiempos de reloj  _  x : La media aritmética de los tiempos del reloj N : frecuencia de cada tiempo de reloj tomado n : Número de mediciones efectuadas e : error expresado en forma decimal Ejemplo: Supongamos que se han tomado las lecturas 5, 8, 7, 5, 6, 7, 7, 6, 8, 5, en centésimas de minuto y se trata de determinar cuál es el número mínimo de observaciones necesarias para obtener el tiempo de reloj representativo con un error de 4% y un riesgo de 5%. Valores Xi 5 6

Frecuencia Xi - x (Xi – x)2 f(Xi – x)2 f  3 - 1.4 1.96 5.88 2 - 0.4 0.16 0.32 114

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7 8  Totales ∑

3 2 10

0.6 1.6

(5x3) + (6x2) + (7x3) + (8x2) X= = 10 La desviación típica

σ=

∑f(Xi – x)2

0.36 2.56

1.08 5.12 12.4

15+12+21+16 = 6.4 10

σ se obtendrá: ½

12.4

= n

= 1.113 10

Como, por otra parte, el valor K correspondiente al riesgo de 5% es K = 2, y el valor del error fijado es e = 0.04

2* 1.113

N=

0.04 * 6.4

2

+ 1 = 76

Nos faltaría realizar otras 66 lecturas para estar en los rangos propuestos, ya que sólo se han realizado 10 lecturas. Cabe señalar que si se suma el valor de esas 66 observaciones complementarias los valores cambiarán en la práctica. Además, el método estadístico puede resultar difícil de aplicar, ya que un ciclo de trabajo se compone de varios elementos, por lo cual lo más recomendable es hacer estudios de 15 ciclos. 

El ábaco de lifson.

Es una aplicación gráfica del método estadístico para un número fijo de mediciones n = 10. La desviación típica se sustituye por un factor B, que se calcula:

115

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B= Siendo:

S-I S+I

S : el tiempo superior I : el tiempo inferior

En la figura No. XX se representa el abaco de Lifson, en el que se resalta con trazo grueso la aplicación a un ejemplo: Se calculó el número de observaciones necesarias a partir de 10 lecturas; la superior S = 48 diezmilésimas de hora y la inferior 1 = 32 diezmilésimas de hora con un riesgo de 2%, es decir R = 0.02 y un error de e de 4% del valor: B=

S–I S+I

=

48 - 32 48 + 32

= 0.2

Se entra al ábaco con los siguientes valores: e = 4% R = 0.02 B = 0.2 

Se obtienen para N = 55 lecturas

 Tabla de Westinghouse

La tabla Westinghouse obtenida empíricamente, da el número de observaciones necesarias en función de la duración del ciclo y del número de piezas que se fabrican al año. Esta tabla sólo es de aplicación a operaciones muy representativas realizadas por operarios muy especializados. En caso de que éstos no tengan la especialización requerida, deberá multiplicarse el número de observaciones obtenidas por 1.5 Cuando el tiempo por pieza o ciclo es:

1000 horas 800 horas

Número mínimo de ciclos a estudiar Actividad más de 1000 a Menos de 10000 por año 10000 1000 5 3 2 6 3 2 116

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500 horas 300 horas 200 horas 120 horas 80 horas 50 horas 35 horas 20 horas 12 horas 8 horas 5 horas 3 horas 2 horas Menos de 2 horas

8 10 12 15 20 25 30 40 50 60 80 100 120 140

4 5 6 8 10 12 15 20 25 30 40 50 60 80

3 4 5 6 8 10 12 15 20 25 30 40 50 60

Fuente: Adaptada de García Criollo,R. Estudio del trabajo, Vol II. 1ª. Ed. Ed. Mc Graw – Hill, México, 1998.

1.2.5 Ritmo de Trabajo El ritmo de trabajo es el tiempo para fijar el volumen de trabajo de cada puesto en las empresas; determinar el costo estándar o establecer sistemas de salario de incentivo. Los procedimientos empleados pueden llegar a repercutir en el ingreso de los trabajadores, en la productividad y, según se supone, en los beneficios de la empresa.15 La valoración de la cadencia de trabajo del operador y los suplementos de tiempo que se deben prever para recuperarse de la fatiga y para otros fines siguen siendo en gran parte cuestión de criterio, y por lo tanto objeto de negociación entre la empresa y los trabajadores. Al terminar el periodo de observaciones, el analista habrá acumulado cierto número de tiempos de ejecución y el correspondiente factor de calificación, mediante cuya combinación puede establecer el tiempo normal de la operación estudiada. La calificación de la actuación es la técnica para determinar equitativamente el tiempo requerido por un operador normal para ejecutar una tarea. Entendemos por operador normal al operador competente y altamente experimentado que trabaje en las condiciones que prevalecen normalmente en la estación de trabajo, a un ritmo ni demasiado rápido ni 15

García Criollo,R. Estudio del trabajo, Vol II. 1ª. Ed. Ed. Mc Graw – Hill, México, 1998. 117

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demasiado lento, sino representativa de un término medio, la anterior se puede materializar en la siguiente tabla: Habilidad

Esfuerzo

A

Habilísimo

+ 0.15

A

Excesivo

+ 0.15

B

Excelente

+ 0.10

B

Excelente

+ 0.10

C

Bueno

+ 0.05

C

Bueno

+ 0.05

D

Medio

0.00

D

Medio

0.00

E

Regular

- 0.05

E

Regular

- 0.05

F

Malo

- 0.10

F

Malo

- 0.10

G

Torpe

- 0.15

G

Torpe

- 0.15

Condiciones

Consistencia

A

Buena

+ 0.05

A

Buena

+ 0.05

B

Media

0.00

B

Media

0.00

C

Mala

- 0.05

C

Mala

- 0.05

Descripción Habilidad: Es la eficiencia para seguir un método dado no sujeto a variación por voluntad del operador Esfuerzo: Es la voluntad de trabajar, controlable por el operador dentro de los límites impuestos por la habilidad. Condiciones: Son aquellas condiciones (luz, ventilación, calor) que afectan únicamente al operario y no aquellas que afecten la operación.

Consistencia: Son los valores de tiempo que realiza el operador que se repiten en forma constante o inconstante.

Fuente: Adaptada de García Criollo,R. Estudio del trabajo, Vol II. 1ª. Ed. Ed. Mc Graw – Hill, México, 1998.



Esfuerzo

El esfuerzo se define como: “Una demostración de la voluntad, para trabajar con eficiencia”. El esfuerzo es representativo de la velocidad con que se aplica la habilidad y puede ser controlada en un alto grado por el operario. El analista debe ser muy cuidadoso de calificar sólo el esfuerzo real demostrado. Puede darse el caso de que un operario aplique un esfuerzo mal dirigido, durante un periodo largo, a fin de aumentar también el tiempo del ciclo y, sin embargo, obtener un factor de calificación aceptable.  Tipos de esfuerzo 1. Esfuerzo deficiente: Pierde el tiempo claramente, falta de interés en el trabajo, le molestan las sugerencias, dar vueltas innecesarias en busca 118

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de herramienta o material, efectúa más movimientos de los necesarios, mantiene en desorden su lugar de trabajo. 2. Esfuerzo regular: Las mismas tendencias que el anterior pero en menor intensidad, acepta sugestiones con poco agrado, su atención parece desviarse del trabajo, es medianamente sistemático, pero no sigue siempre el mismo orden, trabaja también con demasiada exactitud y hace su trabajo demasiado difícil. 3. Esfuerzo promedio: Trabaja con consistencia, mejor que el regular, es un poco escéptico sobre la honradez del observador de tiempos o de la dirección, tiene una buena distribución en su área de trabajo, planea de antemano y trabaja con buen sistema 4. Esfuerzo bueno: Pone interés en el trabajo, muy poco o ningún tiempo perdido, no se preocupa por el observador de tiempos, está bien preparado y tiene en orden su lugar de trabajo. 5. Esfuerzo excelente: Trabaja con rapidez, utiliza la cabeza tanto como las manos, toma gran interés en el trabajo, reduce al mínimo los movimientos innecesarios y trabaja sistemáticamente con su mejor habilidad. 6. Esfuerzo excesivo: Se lanza a un paso imposible de mantener constantemente y es el mejor esfuerzo desde el otros puntos de vista menos el de la salud.



Fatiga

Es el estado de la actitud física o mental, real o imaginaria, de una persona, que influye en forma adversa en su capacidad de trabajo, es cualquier cambio ocurrido en el resultado de su trabajo, que está asociado con la disminución de la producción del empleado o también puede significar la reducción de la habilidad para hacer un trabajo comparado con lo previamente efectuado. Factores que producen fatiga 1. Constitución del individuo 2. Tipo de trabajo 119

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3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Condiciones del trabajo Monotonía y tedio Ausencia de descansos apropiados Alimentación del individuo Esfuerzo físico y mental requeridos Condiciones climatéricas Tiempo trabajando

Métodos para calcular los suplementos de fatiga La determinación de los suplementos por fatiga se pueden hacer mediante, a valoración objetiva con estándares de fatiga y por investigación directa. El primer método consiste en hacer el análisis de las características del trabajo estudiado, y posteriormente con base en valores asignados para diferentes condiciones, se procede a calcular el suplemento a concederse. En el método “A” para calcular el suplemento de fatiga, contiene siempre una cantidad básica constante y, algunas veces, una cantidad variable que depende del grado de fatiga que se suponga cause el elemento. La parte constante del suplemento corresponde a lo que se piense necesita un obrero que cumple su tarea sentado, que efectúa un trabajo leve en buenas condiciones de trabajo que precisa emplear sus manos, piernas y sentidos normalmente. Es común el 4% tanto para hombres como para mujeres. La cantidad variable sólo se añade cuando las condiciones de trabajo son penosas y no se pueden mejorar. A los efectos del cálculo puede decirse, que el suplemento por descanso consta de:  

Un mínimo básico constante, que siempre concede. Una cantidad variable, añadida a veces, según las circunstancias en que se trabaje.

El método “B” considera 3 factores: 1. El esfuerzo físico es causado por acumulación de toxinas en los músculos, por lo fatigoso del trabajo típico, por posición incómoda de trabajo, por tensión sostenida muscular, tensión nerviosa, etc.

120

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2. Esfuerzo mental. Pede ser ocasionado por planeamiento de trabajo, cálculos matemáticos mentales para registro o actuación, presión por decisiones rápidas inesperadas, planeación para presentar trabajo, planeación de distribución de tareas, etc. 3. La monotonía se motiva por aburrimiento, fatiga por la repetición exacta del ciclo de trabajo, acompañado de ruidos, reflejos luces, etc. Método para calcular la fatiga

Si al comenzar el día se observa que el operario hace una tarea en un tiempo neto (t), y que un nivel de actuación cuyo factor es F, el tiempo valorado (N) será:

N=F*t

Donde: N : Tiempo valorado F : factor de valoración  T : tiempo neto actual

A medida que transcurra el día, el obrero comenzará a resentir los efectos de la fatiga y el tiempo en que se hace una operación tenderá a aumentar, lo que significa que su esfuerzo disminuirá. Si se multiplica el nuevo tiempo por el mismo factor de valoración que se determinó al comenzar el día, la anterior igualdad sería falsa, pero, para restituir la igualdad, es necesario deducir al producto del tiempo actual por el factor de valoración, el tiempo perdido por el efecto de la fatiga.

(F * t) – r = N

Donde: r : tiempo en que cada operación del trabajador retarda su trabajo, debido a la fatiga. El tiempo valorado como necesario para hacer “N” número de piezas ( n * N ), es igual a la suma de los tiempos observados, multiplicados por el factor de valoración original ( F ) menos la suma de los retrasos sufridos en cada operación

( ∑t * F ) - ∑ r = n * N 121

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Pero como:

F = constante

∑ t = tiempo total = T ∑ r = retraso total = R Luego:

(F * T ) – R = n * N El retraso total debido a la fatiga es:

R = (F * T ) – ( n * N ) Con objeto de obtener un factor de tolerancia, en forma de por ciento del tiempo trabajando, se transforma la igualdad anterior en :

R * 100  Tolerancia de fatiga = ------------n*N Como:

R=(F*T)–n*N

entonces:

[ F * T ) – ( n * N )] * 100   Tolerancia de fatiga = --------------------------------n*N

Simplificando la ecuación:

(F*T)–1   Tolerancia de fatiga = ----------------n*N

Donde:

122

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F:  T :

Factor de valoración obtenido en el estudio de tiempos tiempo total de trabajo obtenido por medio de un estudio de demoras de cuando menos un día completo. n : número de piezas fabricadas durante el tiempo total del trabajo N : tiempo base determinado durante el estudio de tiempos

Calificación de la actuación

Al terminar el periodo de observaciones, el analista habrá acumulado cierto número de tiempos de ejecución y el correspondiente factor de calificación, y mediante la combinación de ellos puede establecerse el tiempo normal para la operación estudiada. La calificación de la actuación es la técnica para determinar equitativamente el tiempo requerido por el operador normal para ejecutar una tarea. Operador normal es el operador competente y altamente experimentado que trabajen en las condiciones que prevalecen normalmente en la estación de trabajo, a una marcha, ni demasiado rápido ni demasiado lenta, sino representativa de un término medio. 16 Para que el proceso de calificación conduzca a un estándar eficiente y útil, deberán satisfacerse en forma razonable dos requisitos básicos: 1. La compañía debe establecer claramente lo que se entiende por tasa de trabajo normal. 2. En la mente de cada uno de los calificadores debe existir una aproximación razonable del desempeño normal. Aun cuando no existe un método satisfactorio ni convencionalmente aceptado para seleccionar y expresar el desempeño normal, las siguientes recomendaciones pueden resultar valiosas para este fin: El ritmo tipo comúnmente aceptado es la velocidad de movimiento de un hombre al caminar sin carga, en terreno llano y en línea recta a 6.4 km/hr. Otro modelo a considerar es el que se debe seguir para repartir los 52 naipes de la baraja en 30 seg., sobre la mesa, en un espacio de 30 cm por 16

García Criollo,R. Estudio del trabajo, Vol II. 1ª. Ed. Ed. Mc Graw – Hill, México, 1998. 123

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lado, sosteniendo el mazo de naipes fijo en la mano, a una distancia de la mesa de 12 a 18 cm. A esta velocidad se le valora como 100, y si es más rápido será el punto de vista del analista y su experiencia la que determine si se trabaja a 105, 115, 120, 125, etc.  Tiempo Imprevisto: Es la cantidad de tiempo agregado al tiempo normal para elaborar una actividad, la causa al trabajador tanto retrasos en la operación, necesidades personales y fatiga.

124

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OBJETIVO GENERAL

CAPITULO DOS

Proporcionar al alumno conocimiento sobre de los métodos de Balanceo de línea y su aplicación en el mejoramiento de los procesos productivos. OBJETIVOS ESPECIFICOS   

Que el estudiante desarrolle habilidades para que utilice las técnicas de balanceo de líneas de producción. Que el estudiante comprenda y reconozca el de Método de kilbridge y wester Que el estudiante comprenda y reconozca el de Método de Ponderación

125

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2.

BALANCEO DE LINEA DE PRODUCCION17

El control del taller incluye los principios, métodos y técnicas que se necesitan para planear, programar y evaluar la eficacia de las operaciones de producción. El control del taller integra las actividades de los llamados factores de producción de una instalación de fabricación, como los trabajadores, las máquinas y el equipo para manejo de materiales. El plan del control del taller facilita la ejecución eficiente del programa maestro de producción, el control de las prioridades de procesamiento, la mejora de la eficiencia operativa mediante la programación adecuada de trabajadores y máquinas y el mantenimiento de cantidades mínimas de trabajos en proceso y de inventarios de productos terminados. Existen diferencias sustanciales en la administración de las actividades de producción de empresas entre las empresas que funcionan con órdenes o pedidos y las que funcionan según las existencias. En las empresas en que la producción se maneja en función de las órdenes, son importantes las fechas en que se promete terminar los trabajos y, por consiguiente, determinar la secuencia que seguirán las órdenes de los clientes en los diversos centros de máquinas es una función de fundamental importancia. Esto implica tanto la planeación como el control de las actividades. Los productos que se fabrican en función de las existencias suelen ser bienes de consumo que se producen en gran volumen, como teléfonos, automóviles y relojes de pulso. En la fabricación de artículos estandarizados en gran volumen, son muy importantes los flujos en el taller. 2.1

TALLERES EN SERIE.

Un taller de este tipo consiste en un conjunto de instalaciones cuyo trabajo fluye en serie. Las mismas operaciones se realizan de manera sucesiva en cada estación de trabajo, de tal manera que para realizarlas se requiere de trabajadores poco calificados.

Adaptado de http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/balanceodelinea/default6.asp. Balanceo de Línea, Abril de 2007 17

126

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El taller cuya actividad se basa en el flujo de trabajo por lo regular representa una situación de producción en serie o masiva y, por lo tanto, las operaciones que en él se realizan son altamente eficientes. Por ejemplo, un operador puede instalar puertas de automóviles en una línea de ensamble, o bien, ensamblar discos en el auricular de un teléfono. En los talleres de este tipo, los artículos forman parte del inventario de productos terminados uno tras otro, a menudo siguiendo el mismo orden en que entraron a la línea de ensamble, con lo cual se obtienen inventarios muy bajos de trabajos en proceso. Puesto que los artículos casi siempre se fabrican en función de las existencias, pronosticar es una actividad muy compleja y, por consiguiente, los niveles de existencias de productos terminados que se mantienen en términos de inventarios anticipados son muy alto. Por la misma razón, los inventarios de materia prima se mantienen a niveles muy altos. En los talleres cuyas actividades se basan en el flujo de trabajo, las máquinas tienden a tener un diseño para propósitos especiales y, en consecuencia, el nivel de inversión inicial suele ser alto para aquellas plantas cuyo grado de automatización es considerable. El sistema de control de la producción continua se denomina control del flujo. La especialización, el alto volumen, la división del trabajo y la eficiencia se integran al diseño de las líneas de ensamble. Por lo tanto, los talleres cuyas actividades se basan en el flujo de trabajo requieren de poca capacidad y de personal capaz de realizar actividades repetitivas en forma sucesiva. La naturaleza repetitiva del ambiente de fabricación da lugar, asimismo, a la monotonía y afecta la moral de los trabajadores. Para manejar este problema, los ingenieros industriales y los científicos sociales han desarrollado programas que enriquecen las actividades de los obreros. 2.1.1 Línea de fabricación y línea de ensamble. Una versión de una distribución orientada al producto es una línea de fabricación; otra es una línea de ensamble. La línea de fabricación construye componentes, tales como llantas para automóvil o partes metálicas para un refrigerador, en una serie de máquinas. Una línea de ensamble   junta las partes fabricadas en una serie de estaciones de trabajo. Ambas pertenecen a los procesos repetitivos y en ambos casos la línea debe ser balanceada. Es decir, el trabajo llevado a cabo en una máquina 127

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debe balancear el trabajo realizado en la siguiente máquina en la línea de fabricación, de la misma manera en que se debe balancear la actividad realizada por un empleado en una estación de trabajo, dentro de una línea de ensamble, esto mismo debe llevarse a cabo con el trabajo hecho en la siguiente estación de trabajo por el siguiente empleado. Las líneas de fabricación tienden a estar acompasadas por la máquina, y requieren cambios mecánicos y de ingeniería para facilitar el balanceo. Por otro lado, las líneas de ensamble tienden a ser acompasadas por tareas de trabajo asignadas a individuos o a estaciones de trabajo. Las líneas de ensamble, por lo tanto, pueden ser balanceadas moviendo las tareas de un individuo a otro. De esta manera, la cantidad de tiempo requerido por cada individuo o estación se iguala. El problema central en la planeación de la distribución orientada al producto es balancear la salida de cada estación de trabajo en la línea de producción, de tal forma que sea casi igual, mientras se obtiene la cantidad de salida desea. La meta de la administración es crear un flujo continuo suave sobre la línea de ensamble, con un mínimo de tiempo ocioso en cada estación de trabajo de la persona. Una línea de ensamble bien balanceada tiene la ventaja de la gran utilización del personal, y de la instalación y equidad entre las cargas de trabajo de los empleados. Algunos contratos de sindicatos incluyen un requerimiento, las cargas de trabajo serán casi iguales entre aquellos en la misma línea de ensamble. El término más frecuentemente utilizado para describir este proceso es el balanceo de la línea de ensamble . A continuación se aclara la notación en este tipo de balanceos: La asignación de elementos de trabajo a los puestos de trabajo se conoce como balanceo de línea de ensamble, o simplemente balanceo de línea. Elemento de trabajo. Es la mayor unidad de trabajo que no puede dividirse

entre dos o más operarios sin crear una interferencia innecesaria entre los mismos. Operación. Es un conjunto de elementos de trabajo asignados a un puesto

de trabajo.

Puesto o estación de trabajo. Es un área adyacente a la línea de ensamble,

donde se ejecuta una cantidad dada de trabajo (una operación). Usualmente suponemos que un puesto o estación de trabajo está a cargo de un operario, pero esto no es necesariamente así. 128

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Tiempo de ciclo. Es el tiempo que permanece el producto en cada estación de trabajo. Demora de balance. Es la cantidad total de tiempo ocioso en la línea que

resulta de una división desigual de los puestos de trabajo.

2.1.2 Control de la producción continua El problema más importante en los talleres cuyas actividades dependen del flujo de trabajo es lograr la cantidad de producción que se desea, que puede ser de 100 automóviles o 10000 teléfonos al día, con la máxima eficiencia posible. El contenido total del trabajo se divide en operaciones elementales, y estas operaciones se agrupan en las estaciones de trabajo. El trabajo se desplaza en forma sucesiva, y en muchas situaciones de manera continua, de una estación a otra. Todas las estaciones de trabajo se ocupan de trabajos que tienen diversos grados de avance. La velocidad de la línea de ensamble se controla mediante la cantidad de producción que se requiere, el espacio entre las estaciones y los requerimientos respecto al tiempo de cada estación de trabajo. Al controlar la velocidad del transportador o el tiempo del cliente, en esencia es posible controlar la cantidad que produce la línea de producción. 2.1.3 Distribución de una línea de ensamble  Ya que los problemas de las líneas de fabricación y las líneas de ensamble son similares, se entablará la discusión en términos de una línea de ensamble. En una línea de ensamble, el producto generalmente se mueve vía medios automatizados, tal como una banda de transportación, a través de una serie de estaciones de trabajo hasta que se complete (Ver figura 4.1). Esta es la manera en que se ensamblan los automóviles, y se producen los aparatos de televisión y los hornos, o las hamburguesas de comida rápida. Grafica No. 27 Distribución de una línea de ensamble Banda  Transportadora 1

3

5

6

Banda  Transportadora línea de ensamble

Unidades Producidas

129 2

4

Estaciones de Trabajo

7

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Fuente:Adaptada de http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/balanceodelínea/default6.asp

NOTACION

t j = Tiempo de duración del elemento j (número entero). N = número de elementos de trabajo requeridos para terminar una unidad de producto. n ti = Contenido total de trabajo.  J = 1 

c = Tiempo de ciclo. K = Número de estaciones de trabajo. d = Demora del balance = nK -

Eficiencia de la estación =

Eficiencia de la línea =



ti

Suma de las duraciones de los elementos de trabajo asignados a la estación  Tiempo de ciclo Suma de las duraciones de los elementos de trabajo asignados a las estaciones (Tiempo de ciclo)(Número de estaciones)

2.1.4 Asignación de elementos a las estaciones de trabajo Antes de presentar los métodos para balanceo de línea, en esta sección se aprenderá a asignar elementos de trabajo a las estaciones. 130

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EJEMPLO. Suponga que tenemos un producto en cuyo ensamble se utilizan varios componentes. Considere que los trabajos de montaje se han dividido en ocho elementos básicos de trabajo cuyos tiempos de duración son:

Tabla No. 1 Tiempos de duración de montaje

Elemento de trabajo Tiempo de duración

A 5

B

C

4

D

3

4

E 2

F 1

G H 3 2

Considere que el tiempo del ciclo C = 8. Realice la asignación de elementos a estaciones considerando que: a) Los elementos pueden realizarse en cualquier orden Estación 1 A;C 5+3=8

Estación 2 A;C 5+3=8

Estación 3 A;C 5+3=8

b) La secuencia es: A-D-C-B-E-H-F-G Estación 1 A 5

Estación 2 B;D 4+ 3 = 7

Estación 3 B;E;H 4+2+2= 8

Estación 4 F;G 1+3=4

En este último caso, al agregar una secuencia a los elementos se obtuvo una asignación de 4 estaciones, algunas de las cuales tuvieron una eficiencia menor del 100%, así como la eficiencia de la línea, evidentemente tampoco es del 100%. Tabla No. 2 Eficiencia de las estaciones

ESTACION 1 2 3 4

EFICIENCIA 5/8(100) = 62.5 % 7/8(100) = 87.5 % 131 8/8(100) = 100% 4/8(100) = 50%

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Eficiencia de la línea = 24(100)/4(8) = 75 %

2.2

MÉTODOS PARA BALANCEO DE LÍNEA

A continuación se explican los dos métodos de balanceo de línea comúnmente utilizados 2.2.1 Método de kilbridge y wester Considera restricciones de precedencia entre las actividades, buscando minimizar el número de estaciones para un tiempo de ciclo dado. EJEMPLO. Considere el problema de balancear una línea de ensamble, con el fin de minimizar el tiempo ocioso en la línea. El tiempo y los elementos de trabajo necesarios para completar una unidad de producto son: Tabla No. 3 Tiempos y precedencia línea de ensamble

Elemento ( j A B C ) Precedenci - - A a Duración 5 3 6

D

E

F G

H I

A, C, D E, G G B D F 8 10 7 1 5 3

PASOS Construya un diagrama de precedencia, actividades en nodos (AEN), de tal manera que las actividades sin precedencia queden todas acomodadas en una misma columna que se etiquetará con el número I, la segunda columna se etiquetará con el número II y contendrá a todos los elementos 132

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que tenían como requerimiento alguna actividad previa que se encontraba en la columna I. Siga este procedimiento hasta terminar. Grafica No. 28 diagrama de Precedencia

I A

II C

III

IV

E

G

V H

Determine un tamaño de ciclo ( C ). El tamaño de ciclo se puede definir B F I con el fin de cumplir conDdos objetivos: a) Cumplir una demanda o tasa de producción esperada Donde:   T = tiempo disponible para producir en C = T/Q un período dado, ejemplo: min./día, horas / mes, etc. Q = Unidades a producir en el período anterior, Ejemplo: unidad / día, unidad / mes, etc Minimizar el tiempo ocioso en la red. El tiempo de ciclo (que debe ser un número entero) debe cumplir la siguiente condición: n Mayor ti C ti  J = 1 Además, una condición necesaria, pero no suficiente, para alcanzar un balance perfecto es que n ( ti) / C = K = entero J=1 







Entonces, para buscar las alternativas de tamaño de ciclo que logren lo anterior, se tratará de descomponer el contenido total de trabajo como un producto de números primos, así para nuestro ejemplo: 133

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n

( ti) = contenido total de trabajo = 48, y  J = 1 

10



C



48

n Alternativas posibles para C con la que (  J = 1



ti) / C = entero:

C1 = 2x2x2x2x3 C1 = 48 trabajo (solución trivial) C1 = 2x2x2x3 C2 = 24 trabajo

K1 =  

C3 = 2x2x2x2 trabajo

C3 = 16

K3 =  

C4 = 2x2x3 trabajo

C4 = 12

K4 =  

48 24 12 6 3

2 2 2 2 3

K2 =  









ti / C1 = 1 estación de

ti / C2 = 2 estaciones de ti / C3 = 3 estaciones de ti / C4 = 4 estaciones de

´ Se ilustrará el procedimiento de asignación de elementos de trabajo a las estaciones para el caso de C3 = 16.

Tabla No. 4 Representación tabular del diagrama de precedencias Columna Element Tj o A 5 I B 3 C 6 II D 8 E 10 III F 7 IV G 1 H 5 V I 3

Suma de tj 8

Suma acumulativa de tj 8

14

22

17

39

1 8

40 48

Tabla No. 5 asignación de elementos a estaciones de trabajo para C = 16 Columna Elemento

Tj

Suma de tj

Suma Estación Acumulada 134

Ocio

Eficiencia de la

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I II III IV V

A B D C E F G H I

de tj 16

5 3 8 6 10 7 1 5 3

Eficiencia de la línea =

Eficiencia de la línea =

1

0

16

100%

16

32

2

0

48

3

0

16



Eficiencia de la línea =

estación

100% 100%

tiempo de las estaciones de trabajo x 100

 Tiempo de ciclo x número de estaciones n

ti / KC =  J = 1 

48 x 100

= 100%

3 x 16

Eficiencia de la línea = 100% Procedimiento de asignación Asignar los elementos por columna. Dentro de cada columna, asignar primero el elemento de mayor duración, a menos que no haya tiempo de ciclo disponible, pasarse a elementos con menor duración. Una vez que se hayan asignado todos los elementos de una columna, pasarse a al siguiente en el orden de numeración ascendente. Ejercicio Balancee la siguiente línea de ensamble, con el fin de minimizar el tiempo ocioso en la línea: Tabla No. 6 Información Ejercicio Balanceo de Línea Elemento A B C D

tj

Min. Precedencia 5 3 A 4 B 3 B 135

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E F G H

6 1 4 2

C C D,E,F G

Paso 1. red AEN Grafico No. 29 Red AEN

I

II

III

IV

V

VI

A

B

C

E

G

H

F D Paso 2. Determinación del tiempo de ciclo 

ti = 28 28 14 7 1

6

2 2 2



C



28

Alternativas C2 = 7

C1 = 14

Tabla No. 7 Representación tabular del diagrama de precedencia

Columna

Elemento

Tj

Suma de tj

I II III

A B C

5 3 4

5 3 7 136

Suma acumulativa de tj 5 8 15

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D E F G H

IV V VI

3 6 1 4 2

7

22

4 2

26 28

Tabla No. 8 Selección del Ciclo

Ciclo 7 14

Estaciones  Teóricas Reales 4 2

Eficiencia real de la línea 5 3

80% 67%

Se selecciona C= 7 por tener el mayor porcentaje en eficiencia real de la línea. Paso 4.

Asignación de elementos a las estaciones de trabajo para C = 7

Tabla No. 9 Asignación de elementos a las estaciones de trabajo

para C = 7 Column Elemen Tj a to J

Suma de tj

Suma Estació Ocio Acumulati n va de tj

I II

5 7

5 12

1 2

2 0

Eficienc ia de la Estació n 71.42% 100%

3 7

15 22

3 4

4 0

42.85% 100%

6

28

5

1

85.71%

III IV V VI

A B C D E F G H

5 3 4 3 6 1 4 2

tiempo de las estaciones de trabajo x 100



Eficiencia de la línea =

 Tiempo de ciclo x número de estaciones 137

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n

t i / KC

Eficiencia de la línea =



 J = 1

Eficiencia de la línea =

28 x 100 5x7

Eficiencia de la línea = 80% 2.2.2 Método de Posiciones Ponderadas PASOS: 1. Determine el peso de posición de cada elemento, sumando el tiempo de duración (tj) de este elemento y de todos los que le sigan Para el ejemplo, son: Grafico No. 30 Red AEN con tiempo de duración

5(45)

6(25)

10(19)

1(9) G

A

C

E

B

D

F

5(15) H

I

3(37)

3(37)

8(34) 7(16) Elabore las tablas siguientes

Tabla No. 10 Duración y precedencia de las actividades Posiciones ponderadas

Elemento (j) Duración

A

B

C

D

E

F

G

H

I

5

3

6

8

10

7

1

5

3

138

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(tj) Paso de posición (wj) Precedenc ia

45

37

25

34

19

16

9

5

3

-

-

A

A,B

C,D

D

E,F

G

G

Tabla No.11 Ordenamiento descendente de los pesos de posición

Elemento (j) Duración (tj) Paso de posición (wj) Precedenc ia

A

B

D

C

E

F

G

H

I

5

3

8

6

10

7

1

5

3

45

37

34

25

19

16

9

5

3

-

-

A, B

A

C,D

D

E,F

G

G

Escoger un tamaño de ciclo. Puede ser para: a) Cumplir con una demanda esperada. b) Minimizar el tiempo ocioso en la línea. Para ambos incisos se sigue el mismo procedimiento que el método de Kilbridge y Wester Para nuestro ejemplo se tomará: C= 16 Efectuar la asignación de elementos a las estaciones de trabajo. Se asigna primero el elemento de mayor ponderación, verificando que cumpla con la precedencia y que haya tiempo de ciclo disponible. Sólo que no exista ya tiempo disponible que le alcance, se pasa al otro elemento con ponderación menor. Tabla No. 12 Asignación elementos a estaciones de trabajo Estación Elementos Ocio Eficiencia ti 1 A, B, D 5+3+8=16 0 100% 2 C, E 6+10=16 0 100% 3 F, G, H, I 7+1+5+3=1 0 100% 6 

139

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Eficiencia de la línea = 100%

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CAPITULO TRES OBJETIVO GENERAL

Proporcionar al alumno conocimiento sobre las Curvas de aprendizaje y Curvas de Experiencia. OBJETIVOS ESPECIFICOS   

Que el estudiante desarrolle habilidades en la identificación de las curvas de aprendizaje individual y organizacional Que el estudiante comprenda y reconozca el Método de calculo de las Curvas de aprendizaje Que el estudiante comprenda y reconozca las estrategias basadas en la Curva de aprendizaje.

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3. CURVAS DE APRENDIZAJE18

Una curva de aprendizaje, no es más que una línea que muestra la relación existente entre el tiempo (o costo) de producción por unidad y el número de unidades de producción consecutivas. También pueden tomarse en consideración la cantidad de fallas o errores. La curva de aprendizaje es, literalmente, un registro gráfico de las mejoras que se producen en los costes a medida que los productores ganan experiencia y aumenta el número total de automóviles, aparatos de televisión, aparatos de vídeo o aviones que sus fábricas y líneas de montaje producen. Las curvas de aprendizaje se pueden aplicar tanto a individuos como a organizaciones. El aprendizaje individual es la mejora que se obtiene cuando las personas repiten un proceso y adquieren habilidad, eficiencia o practicidad a partir de su propia experiencia. El aprendizaje de la organización también es el resultado de la práctica, pero proviene de cambios en la administración, los equipos, y diseños de productos y procesos. Como ejemplo del aprendizaje individual pensemos en un administrativo que debe realizar una serie de trámites ante organismos públicos, la primera vez, más allá de sus conocimientos teóricos, desconocerá los errores típicos que se cometen, los lugares específicos donde deben presentarse y la forma de presentación para los casos especiales. Luego con el paso del tiempo, y en la medida en que realice de forma consecutiva más trámites su capacidad de realizar las tareas aumentará haciendo más rápido dichos procesos. Que ocurre si las tareas no se efectúan en forma consecutiva, pues bien estará sometido a cierto nivel de desaprendizaje producto del olvido. Esto último puede subsanarse o evitarse en parte mediante un proceso de documentación efectivo de los pasos antes realizados. Un sector donde también puede verse con claridad la aplicación del incremento de habilidades con el transcurso del tiempo y el número de unidades procesadas es en la industria frigorífica donde los trabajadores dedicados al faenamiento o cortes de los animales incrementan sus niveles de productividad a medida que aumentan sus horas de trabajo. En la industria de la construcción, la aplicación de la herramienta permite una continua reducción de los costes, y mucho más aun si se trata de su Adaptado de http://www.wikilearning.com/curva_de_aprendizaje_definicion_conceptos_tipos-wkccp11408-2.htm, mayo de 2007. 18

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aplicación sobre iguales tipos de obras, pues en estos casos se puede mejorar de manera continua el aprendizaje a través de su aplicación tanto en la planificación como en la dirección y operatividad de la obra. Los mismos conceptos pueden volcarse para la labor de mecánicos, cajeros bancarios, grabadores de datos a los sistemas, odontólogos y cualquier otra profesión o actividad industrial, comercial o de servicios. De allí la importancia de las horas de vuelo, o la cantidad de saltos de los paracaidistas, como así también no ser el primero en ser cliente de un odontólogo. Aún cuando los bienes o servicios no sean exactamente iguales, aún así es aplicable la curva de aprendizaje. Reconocer los errores y corregirlos es una de las tareas más básicas y más difíciles de toda empresa. De ahí la importancia de examinar cuidadosamente los errores y adoptar medidas para eliminarlos. Aquí es pues donde empieza a verse con total claridad la importancia de los sistemas y herramientas que conforman el Kaizen. Las curvas de aprendizaje , y sus parientes cercanas, las curvas de experiencia (llamadas también curvas de aprendizaje organizacional), muestran la reducción de costes marginales y medios en forma de aumentos acumulados de la producción. Las curvas de aprendizaje ponen de manifiesto la manera en que los costes variables medios (por unidad) varían en función de la experiencia. Las curvas de la experiencia incluyen también los costes fijos y representan los cambios de costes medios cuando se tienen en cuenta todos los factores. Ambos se muestran en relación con la producción acumulada durante toda la vida del producto. Son una expresión concreta de la manera en que los trabajadores de línea, los supervisores y la alta dirección aprenden a hacer mejor las cosas. Las curvas de aprendizaje dependen de la capacidad, y de la dedicación, de la organización para hacer las cosas mejor con cada lote de producción. Se trata de instrumentos prácticos que incorporan un principio viejo pero importante: a medida que se hace una mayor cantidad de algo, se adquiere más destreza en su producción. Los ejecutivos tienen dos tareas fundamentales: hacer cosas nuevas y mejores (bienes y servicios mejorados) y hacer más de prisa, de manera más económica y con mayor calidad los productos que la empresa ya produce. Las curvas de aprendizaje son importantísimos instrumentos de ayuda para esta última función.

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Las curvas de aprendizaje son un componente esencial de una especie de pista de carreras circular que se da en muchos mercados. En esta pista se evoluciona de la siguiente manera: 1. Al aumentar el volumen, los costes unitarios descienden. 2. Al descender los costes unitarios, la empresa puede reducir sus precios sin que ello suponga menoscabo de la rentabilidad o los flujos de tesorería. 3. Al reducirse los precios, aumenta la demanda de consumo y crece la participación en el mercado. 4. Al aumentar la participación en el mercado, los beneficios resultantes hacen posible la realización de inversiones en márketing y tecnología que reducen todavía más los costes. 5. Al descender los costes unitarios....., etcétera. La parte esencial de este circuito es la inicial, la reducción de los costes unitarios al aumentar la producción acumulada. Este es el efecto recogido por la curva de aprendizaje. Sirve para explicar patrones competitivos en sectores tan diferentes como los aparatos de video, las motocicletas, los aviones, los misiles y los automóviles. La teoría de curvas de aprendizaje se basa en tres suposiciones: 1. El tiempo necesario para completar una tarea o unidad de producto será menor cada vez que se realice la tarea. 2. La tasa de disminución del tiempo por unidad será cada vez menor. 3. La reducción en tiempo seguirá un patrón previsible. Las curvas de aprendizaje son útiles para una gran variedad de aplicaciones, entre las cuales cabe incluir:previsión de la mano de obra interna, programación de la producción, establecimiento de costos y presupuestos, compras externas y subcontratación de artículos evaluación estratégica de la eficiencia de la empresa y de la industria. 3.1

METODOLOGÍA DE CALCULO

Una relación matemática nos permite expresar el tiempo que supone producir una determinada unidad. Esta relación es función de cuántas unidades se han producido antes y cuánto tiempo llevó producirlas. Aunque este procedimiento determina el período de tiempo que es necesario para producir una unidad dada, las consecuencias de este análisis son de mayor alcance. 144

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Los costes disminuyen y la eficiencia aumenta para las compañías individualmente y para la industria. Por lo tanto, aparecen graves problemas en la programación si las operaciones no se ajustan a las implicaciones de la curva de aprendizaje. La mejora por la curva de aprendizaje puede causar que las instalaciones productivas y la mano de obra estén ociosas una parte del tiempo. Más aún, las empresas pueden rechazar trabajos adicionales porque no consideran la mejora que resulta del aprendizaje. Las anteriores son solamente unas cuantas de las consecuencias de no considerar el efecto del aprendizaje. 3.1.1 Método aritmético El análisis aritmético es el método más simple para los problemas de curvas de aprendizaje. De tal forma, cada vez que la producción se duplica, la mano de obra por unidad disminuye en un factor constante, conocido como la tasa de aprendizaje. Aclaración: el concepto de unidad deberá aplicarse de manera apropiada, así pues si se trata de remolcadores, cada remolcador constituirá una unidad, pero de tratarse de televisores lo correcto es considerar las unidades como lotes de producción, sean éstos de 100, 500 o más unidades. Así, si sabemos que la tasa de aprendizaje es de 80% y que la primera unidad producida supuso 100 horas, las horas necesarias para producir la segunda, cuarta, octava y decimosexta unidad serán: Tabla No. 13 Tasa de aprendizaje UNIDAD PRODUCIDA N

HORAS PARA LA UNIDAD N

1

100

2

80 = 0,80 x 100

4

64 = 0,80 x 80

8

51,2 = 0,80 x 64

16

41 = 0,80 x 51,20 145

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Este método sólo permite el cálculo para unidades que impliquen la duplicación de la producción. La fórmula aplicada es TN = T1 x (L elevado a n); siendo n el número de veces que se duplica la producción.

Grafica No. 31 Representación Curva de aprendizaje hs. 1ra.unida d 100 curv % 0,8 unidades hs. X unidad 1 100150 2 80 100     s     a 4 64     r     o      H 8 51,2 50 16 40,96 0 1 32 32,77 64 26,21 128 20,97 256 16,78 512 13,42

hs. X unidad

2

4

8

16

32

64

128

256

512

Unidades

3.1.2 Método logarítmico Este método permite determinar la mano de obra para cualquier unidad,  TN, por la formula:  TN = T1 (N^b) (N elevado a b) siendo b = (logaritmo de la tasa de aprendizaje) / (logaritmo de 2) Diferentes organizaciones y diferentes productos tienen diferentes curvas de aprendizaje. La tasa de aprendizaje varía dependiendo de la calidad de la gestión y del potencial del proceso y del producto. Cualquier cambio en el proceso, el producto o el personal, rompe la curva de aprendizaje. No acontece lo mismo con la curva de experiencia la cual admite el cambio en los productos, procesos y del personal. 146

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3.1.3 Estimación del porcentaje de aprendizaje Si la producción lleva algún tiempo efectuándose, es fácil obtener el porcentaje de aprendizaje a partir de los registros de producción. En términos generales, si es larga la historia de producción, la estimación es más precisa. Muchas empresas no comienzan a recopilar datos para el análisis de la curva de aprendizaje hasta después de producir algunas unidades, ya que pueden acontecer diversos problemas en las primeras fases de la producción. Para ello será menester el uso del análisis estadístico. Si aún no se ha iniciado la producción, la estimación del porcentaje de aprendizaje se convierte en una adivinanza, pudiéndose seleccionar entre tres opciones: 1. Suponer que el porcentaje de aprendizaje será el mismo que se ha presentado en aplicaciones anteriores dentro de la misma industria. 2. Suponer que será el mismo que existió con productos iguales o similares. 3. Analizar las similitudes y diferencias entre el inicio propuesto y los inicios anteriores y desarrollar un porcentaje de aprendizaje modificado que se ajuste lo mejor posible a la situación. 3.2

CURVA DE EXPERIENCIA

Los efectos de la curva de experiencia no responden a una ley natural, de modo que es necesario interpretar sus causas. La reducción de los costes – que es consecuencia de una relación recíproca- no se produce espontáneamente, sus posibilidades se deben conocer y aprovechar. Los aspectos que eso involucra, están fuertemente interrelacionados, pero se pueden identificar mediante el siguiente análisis: Eficiencia de la mano de obra. La repetición de la tarea genera

progresivamente una mayor eficiencia. El gasto se reduce y aumenta la productividad. Este proceso se puede impulsar mediante el entrenamiento y los planes de acción en la gestión de Personal. Organización del trabajo . La organización del trabajo se evidencia de la

siguiente manera: a medida que crece el volumen, aumenta el nivel de especialización. De no ser así, hay que reestructurar la organización, de manera de equiparar la producción. En el primer caso, significa que el trabajador cumple un menor número de tareas, en el segundo, se puede poner como ejemplo la industria automotriz sueca, que demuestra cómo se puede alterar el nivel de producción. 147

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Los nuevos procesos de producción . La inventiva y el perfeccionamiento en

los procesos de producción pueden jugar un importante papel en la reducción de los costes por unidad, especialmente en las industrias de capital intensivo. Equilibrio entre la mano de obra y el capital . Con el desarrollo de las

organizaciones, el equilibrio entre mano de obra y capital debe cambiar. Por ejemplo, si aumentaran los salarios, el capital podría desviarse hacia la inversión en mecanismos robotizados. Es lo que sucedió en algunos países con altos costes de mano de obra, como Japón, Suecia y Alemania. Uniformidad de los productos . Las ventajas de la curva de experiencia no

se podrían haber aprovechado plenamente, sin la uniformidad de la producción. La experiencia de la Ford en los años veinte, con su Modelo “T”, es un ejemplo de lo que sucede cuando la uniformidad conduce a una peligrosa falta de flexibilidad. Así pues, la producción estándar, en gran escala, suele detener la innovación en la organización. La especialización técnica. A medida que aumentan los procesos de

producción se requieren nuevos equipos especializados, lo cual trae consigo una producción más eficiente y con ello más bajos costes. Modificaciones en el diseño. A medida que se acumula experiencia, tanto

el consumidor como el fabricante adquieren un mayor conocimiento de la relación entre precio y rendimiento. Los productos se pueden modificar para ahorrar material, energía y mano de obra, manteniendo o aumentando su rendimiento. Economía de escala. Esta teoría reconoce que una amplia participación en

el mercado es valiosa, por cuanto ofrece oportunidades para incrementar la capacidad de producción y de ese modo orientar la curva de experiencia hacia costos de producción más bajos. De esta manera, se pueden lograr más altos márgenes, una mayor rentabilidad y, consecuentemente, una mejor posición competitiva. La misma teoría sugiere además que la producción acumulada permite sacar ventaja de la experiencia, lo cual aumenta gradualmente la eficiencia de producción. Desde el punto de vista analítico, las economías de escala constituyen un fenómeno que se puede dar independientemente de la curva de experiencia. Sin embargo, la superposición es tan frecuente que las economías de escala deben ser mencionadas como un factor esencial, aun cuando sus efectos sobre la curva pueden ser comparativamente insignificantes. una compañía con un alto volumen de producción no sólo puede obtener un mayor beneficio de 148

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las economías de escala, sino también ir más lejos y más rápidamente con la curva de experiencia, que otras compañías de su industria. 3.2.1 Diferencia entre la tasa de aprendizaje de una empresa y la de la industria Existen dos causas fundamentales que originan dicha diferencia: 1. La primera proviene de las diferencias de equipo, métodos, del diseño de producto, de la organización de la planta, de las diferencias de management, entre muchas otras. 2. Esta dada por el cálculo utilizado para la industria, la cual puede estar basada en un solo producto o bien en una línea de producto, y en la forma en que se agregan los datos. En casi todos los bienes manufacturados puede observarse una mejora continua, incluso a lo largo de décadas. Pero cuando se implantan sistemas de alta automatización puede estarse en presencia de curvas de aprendizaje cercanas a cero y alcanzan un volumen constante poco después de la instalación. Ello es valido claro está en cuanto al aprendizaje individual, no así en lo concerniente a la curva de experiencia o curva de aprendizaje organizacional la cual aún en procesos automatizados puede generar continuas reducciones de tiempos y costos, como producto del rediseño de los procesos productivos. 3.2.2 Mejora del aprendizaje individual Selección adecuada de trabajadores . Deben establecerse pruebas para

seleccionar debidamente a los trabajadores. Estas pruebas deberán ser representativas del trajo previsto: una prueba de destreza para el trabajo manual, una prueba de habilidad mental para labores que así lo requieran, pruebas de interacción con clientes para trabajo de venta, etc. Capacitación adecuada . Si es mejor la capacitación, es más rápida la tasa

de aprendizaje.

Motivación. No se obtienen ganancias en materia de productividad a no ser

que exista una recompensa. Estas recompensas pueden ser monetarias o no monetarias. Especialización del trabajo. Por regla general, es más rápido el aprendizaje

si la tarea es más sencilla. Pero debe tenerse el debido cuidado de evitar 149

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tal grado de especialización que conduzca a la caída de los rendimientos producto del aburrimiento. Hacer uno o pocos trabajos a la vez . El aprendizaje es más rápido si se

termina un trabajo a la vez, en vez de atacar todos al mismo tiempo.

Utilización de herramientas o equipos que ayuden o apoyen el desempeño . Proporcione acceso rápido y fácil a la ayuda . Cuando se dispone de

asistencia, se logran y continúan los beneficios de la capacitación.

Permitir que los trabajadores rediseñen sus tareas. Si se extiende el

alcance de la curva de aprendizaje para que abarque más factores del desempeño, ello permitirá desplazar la curva hacia abajo.

3.2.3 Aprendizaje de la Organización No sólo los individuos adquieren experiencia, también las organizaciones aprenden. Así la curva de aprendizaje de una organización incluirá a la tecnología, los equipos de trabajo, la ingeniería, los diseños de los procesos y la capacitación. Las tasas de aprendizaje varían, como antes se explicó, tanto entre empresas, como entre industrias. Existen varias razones para dichas diferencias, incluso cuando producen el mismo servicio o producto, las cuales constituyen a su vez las pautas a tener en cuenta para mejorar los niveles de productividad organizacionales. Entre ellas caben citar: Posición de la curva de aprendizaje. Si todos los demás aspectos son

iguales, la empresa que tenga mayor producción acumulada deberá tener el menor costo. Tasa de producción. Los estudios muestran que la experiencia reciente

tiene mayor efecto en la reducción de costos que la experiencia más vieja. Por tal razón dos empresas con igual producción acumulada tendrán diferentes tasas, siendo mayor la de experiencia más reciente. Participación de los empleados en la productividad y la reducción de costos. Los programas con incentivos económicos para los grupos mejoran

considerablemente la tasa de aprendizaje. 150

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Existencia de estándares. Es necesario la existencia de una base para

hacer comparaciones destinadas a la medición del desempeño.

Presencia de experiencias similares. Una empresa puede aprovechar la

experiencia existente escogiendo productos complementarios, pudiendo así transferir gran parte de la experiencia, originando una tasa de aprendizaje más rápida y un punto de inicio más bajo. Si dos organizaciones fabrican el mismo producto, la que tenga un producto relacionado tendrá una tasa de aprendizaje más alta. Habilidad para aprender de otras empresas o benchmarking. Puede

aprenderse mucho de los datos de empresas competidoras, e inclusive de otras ramas industriales. Además el benchmarking implica una disciplina de mejora continua para estar como mínimo al nivel de los mejores. Simplificación de las actividades de trabajo . Simplificar las tareas facilita su

aprendizaje, requiriendo además por tal motivo menor tiempo de capacitación. Las interrupciones requieren reaprendizaje, aunque sólo se trate del reinicio de una operación. Por tal motivo evitar tales interrupciones resulta fundamental. Prevención

de

la

discontinuidad.

Prevención de la rotación de personal. Los nuevos empleados requieren

capacitación y por lo tanto afectan la tasa de aprendizaje.

Mantenimiento de la demanda. Al igual que las discontinuidades producen

efectos negativos en la curva de aprendizaje. Por tal razón es fundamental buscar formas de evitar la caída en los niveles de producción. Diseño normal de las actividades de trabajo para toda una industria, la

asistencia a reuniones, conferencias y asociaciones profesionales da como resultado la transferencia de conocimiento entre organizaciones. Contratación de personal con experiencia (sobre todo de la competencia).

La experiencia externa es muy valiosa en las primeras etapas de una curva de aprendizaje. Separación del trabajo si se operan dos o más turnos. En lugar de tener

dos o tres turnos que dupliquen las tasas de aprendizaje de las mismas tareas, es más conveniente asignar trabajos distintos a cada uno. De tal forma cada turno logra mayor productividad al producir más unidades y avanzar más en la curva de aprendizaje. 151

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Economía de escala. Es fundamental aumentar la producción para lograr

economías de escala en equipo, personal y operaciones. Los aumentos en productividad de la economía de escala se suman a las ganancias en productividad del aprendizaje. Establecimiento de una memoria organizacional. Es común que al no

establecerse un estandarización, o sea una normativización de las actividades o procesos, los logros obtenidos en materia de productividad se pierden al irse el personal que lo gesto. Por ello se denominan curvas de aprendizaje tipo pestaña, pues al irse el personal, el nuevo que lo reemplaza debe comenzar prácticamente de cero. Las empresas con este tipo de curva de aprendizaje pagan un alto precio. Los empleados son asignados a un puesto, dedican mucho tiempo y energía a aprenderlo y luego son transferidos, o simplemente se van de la empresa, llevándose consigo sus conocimientos. Es costo para la organización es evidente, paga repetidamente el precio de enseñar a las personas a realizar su trabajo. No hay memoria organizacional que les permita comenzar donde sus predecesores terminaron, nada que capte los nuevos métodos que dan mejores resultados. Los individuos aprenden, no así la organización. Lo correcto es que las organizaciones preserven las lecciones que aprende cada empleado, teniendo de tal forma mayor cantidad de aprendizaje rápido, menos desperdicio, menor complejidad. Como se crea una organización de este tipo (curva de aprendizaje rápido)? Hay dos elementos fundamentales: disponer de los mejores métodos documentales y capacitar a los empleados para que los aprendan. Una vez diseñados y documentados los mejores métodos conocidos la empresa debe concentrar su esfuerzo en educar y capacitar al personal. 3.2.4 Factor olvido El olvido es una función de la cantidad aprendida y de la duración de la interrupción. Las interrupciones de corto plazo en la producción ocurren cuando se dividen los trabajos y cuando un trabajo urgente interrumpe uno existente. Las interrupciones a largo plazo requieren obtener de nuevo el conocimiento (mental), la destreza (física), el ritmo, las condiciones de trabajo (por ejemplo, construir un nuevo lugar de trabajo) y los servicios de apoyo (equipo, mantenimiento, etc.) que se hayan perdido. En las interrupciones duraderas también pueden presentarse cambios en personal y transferencia de equipo e instalaciones para otras aplicaciones. 152

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Las interrupciones duraderas son las más serias al nivel de cambios que pueden ocurrir. Cualquiera que sea la forma de la curva de aprendizaje, existe siempre una proporción de olvido que comienza cuando un operador deja el trabajo antes aprendido. GUNS19 sugieren que una curva S es el modelo de aprendizaje más representativo y que resulta afectado por el olvido en las forma siguientes: 1. Hay que esperar siempre algún olvido; pero el olvido total no se produce durante cortos períodos de interrupción. 2. Las curvas de olvido indican disminuciones iniciales rápidas del rendimiento seguidas por una estabilización gradual en función del intervalo de interrupción. 3. La rapidez y la proporción de olvido disminuyen a medida que se termina un número mayor de unidades antes de que se produzca una interrupción. 3.2.5 Formas de las curvas de aprendizaje Los estudios de mejoramiento del rendimiento en función del tiempo han revelado diversos patrones de aprendizaje de las personas. A veces, en el caso de los operadores, el aprendizaje se acelera con rapidez, se estabiliza y luego vuelve a subir a un ritmo menor que el inicial. En otras ocasiones, el ritmo es parejo pero decreciente. La mayoría de las veces, el aprendizaje es lento durante la fase incipiente, cuando el operador se está familiarizando con el trabajo, se acelera al acostumbrarse a las condiciones de trabajo y luego se estabiliza a medida que hay menos ocasiones de reducir errores y mejorar los movimientos. A tal patrón se le llama curvas S.

El psicólogo Chris Argyris20 ha demostrado que el “trabajador de taller de montaje sabía que funcionaba mal”. Describe una reunión con una docena de mandos de una planta industrial en la que se elaboró una lista de factores que habían provocado la baja calidad de los productos y costes innecesarios. Identificaron más de treinta áreas de ineficiencia y las clasificaron para llevar a cabo acciones sobre ellas. Después, eligieron seis, 19

GUNS, Bob. Aprendizaje Organizacional. Cuarta edición. 300 páginas. Prentice Hall A. Simon & Schuster Company. México. 1996 20

Chris Argyris. Cómo vencer las barreras organizativas [Overcoming organizational defenses.]. Trad. Juan Manuel Criado Fernández. Madrid: Díaz de Santos, D.L. 1992. XV.

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sobre las cuales emprendieron acciones. Tres meses después, esas seis áreas habían mejorado y la dirección calculó que los ahorros que se habían obtenido rondaban los 210.000 dólares. Argyris preguntó a los mandos cuánto tiempo hacía que conocían la existencia de esos defectos y de los costes superfluos que entrañaban, a lo cual respondieron “Entre uno y tres años. Todo el mundo lo sabía”. ¿Por qué no habían actuado para remediar las ineficacias que sabían que existían? ¿Qué ha hecho que no emprendiesen acciones hasta la

celebración del seminario?, pregunto Argyris. La respuesta según los análisis de Argyris y otros consultores es el comportamiento defensivo, las acciones que emprenden las personas para evitar las situaciones embarazosas o amenazantes, cuando tienen que hacer frente a fracasos o errores. El comportamiento defensivo es el enemigo mortal de las curvas de aprendizaje. En ocasiones puede batirlas por completo. El aprendizaje según Argyris es “la detección y corrección de un error”. Un error es una desavenencia entre nuestras intenciones y lo que realmente sucede. En las empresas, los errores generan rutinas defensivas (normas, practicas o acciones que impiden que las personas implicadas se vean amenazadas o queden en evidencia, y que, a la vez, impiden que descubran la manera de eliminar las causas de ello). Ante estrategias que salen mal y empresas que se tambalean, la naturaleza humana adopta una posición vigorosamente defensiva. La gente se echa la culta entre sí, elude las responsabilidades, evita la toma de decisiones difíciles y se resiste al cambio. El aprendizaje se ve bloqueado por tales rutinas, que, según se ha descubierto, existen en todas las culturas y en todos los tipos de organización, ya se trate de empresas, escuelas, administraciones públicas o unidades militares. Según Argyris “Los seres humanos muestran un admirable ingenio para la autoprotección. Pueden crear defensas individuales y organizativas que sean poderosas y en las que el poder esté principalmente al servicio del rendimiento deficiente o insatisfactorio y del antiaprendizaje”. El aprendizaje complejo requiere, como medida preliminar, el reconocer que hay fallos o errores. El problema es que cuanto más inteligentes sean los ejecutivos y cuanto mejor formados y preparados estén los profesionales de una organización, menos dispuestos estarán a admitir que hay fallos o a reconocer errores e introducir los cambios necesarios, y más altas serán las fortificaciones que construyan para defenderse del verdadero aprendizaje. Las personas inteligentes normalmente no están acostumbradas a los fallos. Reconocer y admitir su existencia, y aceptar responsabilidades por ellos ante los demás trabajadores, es una de las 154

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cosas que más cuesta hacer a las personas expertas. Cuando se sugiere que su rendimiento puede no haber sido perfecto, su reacción consiste en sentirse culpables y airados, y en resistirse al cambio. El punto central del problema del “comportamiento defensivo es que   precisamente el mismo sistema de aprendizaje que permite a las empresas llevar a cabo sus operaciones cotidianas de manera fluida puede   paralizarlas cuando son necesarias urgentemente unas nuevas direcciones”.

Argyris acuñó las expresiones aprendizaje de bucle sencillo y aprendizaje de doble bucle , para ilustrar la diferencia fundamental entre dos modos de aprendizaje necesarios, pero que frecuentemente se oponen entre sí. El aprendizaje de bucle sencillo es similar a un termostato. Cuando la temperatura de la habitación sube, el termostato desconecta la calefacción. Cuando baja, la vuelve a conectar. El bucle es temperaturatermostato-temperatura. Este tipo de sistema de retroinformación es el que necesitan todas las empresas para su funcionamiento cotidiano. El control de calidad es un ejemplo. El descubrimiento de un número excesivo de unidades defectuosas provoca el examen de la línea de montaje para aislar el origen. Puede servir para alcanzar objetivos como la reducción de unidades insatisfactorias. Las empresas de éxito necesitan buenos sistemas de bucle sencillo para las operaciones cotidianas. Sin embargo cuanto mejores son las empresas en el aprendizaje de bucle sencillo, más improbable es que vayan a adoptar la variedad de doble bucle para la planificación a largo plazo. El aprendizaje de doble bucle es el aprendizaje que evalúa no sólo los procesos actuales, sino que sale afuera para preguntar: ¿Es ésta la mejor manera de hacer las cosas? ¿Deberíamos hacer de otra forma algunas cosas importantes? ¿Deberíamos alterar nuestros objetivos y nuestras estrategias para alcanzarlos? Además del bucle de temperaturatermostato, en este sistema se añade un segundo, o doble, bucle, en el que se cuestiona la necesidad, y el funcionamiento, del bucle del termostato. Argyris describe un experimento que llevó a cabo en un gran banco. El banco puso en práctica una serie de normas para dotar de personal a sus sucursales. Una fórmula cuidadosamente desarrollada (bucle sencillo) determinaba cuántos cajeros, oficiales y demás se necesitaban en cada sucursal. Según las normas, a medida que se ampliaban las operaciones, se contrataban más personal. La fórmula, una especie de “termostato” de bucle sencillo, parecía que funcionaba bien. Pero Argyris sugirió un 155

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experimento de doble bucle: “Reunámonos con los trabajadores de la mitad de las sucursales y dejemos que sean ellos los que decidan cuántos trabajadores hay que contratar. Si contratan menos de los que las normas indicarían, que obtengan parte de los beneficios económicos”. Esto es aprendizaje de doble bucle, porque sustituye la fórmula de personal de bucle sencillo por un sistema que comprueba y evalúa las reglas en sí. El banco accedió, descubriéndose que las sucursales de doble bucle se resistían a contratar personal hasta que lo necesitaban de verdad. Si aumentaba el número de clientes empresariales y el encargado de banca de particulares no estaba muy ocupado, se acercaba para echar una mano. Para final de año estas sucursales realizaban tantas operaciones o más que las otras, pero con un 25% menos de empleados”. Experimentos similares realizados en General Foods para una fábrica de alimentos de animales, permitió la reducción de personal en un 30%, sin descenso de la producción, en comparación con plantas similares. ¿Qué medidas prácticas pueden emprender los directivos para que sus empresas sean flexibles, capaces de aprender y competentes a la hora de reevaluar sus objetivos y la manera de alcanzarlos?. Empezar por arriba. Si los directivos intermedios llevan a cabo abiertamente análisis de doble bucle y sus directores gerentes no lo hacen, puede generarse una situación explosiva. Las modificaciones de la forma en que aprenden las organizaciones deben comenzar por el director gerente y su grupo de altos directivos. Fomentar la capacidad del personal para enfrentarse a sus propias ideas y reexaminar las cosas que dan por supuestas. Ayúdeles a “abrir una ventana que dé a su propia mente”. Al defender posiciones, principios y valores, debe preguntarse y autorreflexionar, para luego proceder a desafiar las ideas y paradigmas existentes. Ser claramente consciente de la manera y las situaciones en las que actúa de forma defensiva ante las críticas y esforzarse para evitar cualquier posibilidad de que ello acontezca. Animar a los otros (y a uno mismo) a decir todo cuanto sabe, aunque tenga miedo a las consecuencias. Cabe pues establecer claramente la existencia de tres situaciones: 156

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2.

3.

La de no aprendizaje , en la cual se da la repetición de una misma acción sin tener en cuenta el resultado, y sin prestar atención a la realimentación. Ejemplo de ello son los hábitos, la utilización de los mismos guiones sin tener en cuenta los resultados. El aprendizaje simple, consistente en prestar atención a la realimentación y cambiar nuestros actos en función de los resultados obtenidos. Tanto las opciones como las acciones que se emprenden con este aprendizaje vienen dadas por los modelos mentales propios, que permanecen intactos. Ejemplos son el ensayo y error; los aprendizajes rutinarios y la adquisición de una habilidad concreta. El aprendizaje generativo , en el cual la realimentación influye en los modelos mentales que hemos aplicado en una situación dada y los transforma. De este modo, surgen nuevas estrategias y nuevos tipos de acciones y experiencias que no habrían sido posibles con anterioridad. Ejemplo de ello es el aprender a aprender; cuestionar las propias suposiciones y ver una misma situación de forma diferente.

El aprendizaje generativo abre nuevas posibilidades. Puede llevarnos a ver de forma completamente distinta una situación que conocíamos previamente. A cuestionar supuestos fundamentales. Las preguntas básicas que dirigen el aprendizaje generativo son las siguientes: ¿Cuáles son mis o nuestras presuposiciones respecto a esto? ¿De qué otro modo me lo podría plantear? ¿Qué más puede significar? ¿Para qué más cosas podría servir? 3.2.6 Organizaciones de rápido aprendizaje Una Organización de Rápido Aprendizaje (ORA) averigua con mayor rapidez que sus competidores qué es lo que funciona mejor; de esa manera obtiene y conserva la ventaja competitiva, o sea, la capacidad de genera y conservar sus utilidades y su lugar en el mercado. Cuando una organización sabe qué es lo que funciona mejor, utiliza ese conocimiento para crear productos y servicios superiores que los clientes elegirán siempre. La idea clave consiste en que “la única forma de obtener y conservar la ventaja competitiva es que la dirección se asegure de que su organización esté aprendiendo con mayor rapidez que la competencia”. 157

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Las organizaciones basadas en el aprendizaje se enfocan en que el trabajo se realice mejor día a día. Consideran el aprendizaje como la forma idónea de mejorar a largo plazo el rendimiento. Aprender “más rápido” no significa “apresurado”. El aprendizaje más rápido requiere métodos más sencillos y más eficientes de aprender, menos pasos en el proceso de aprendizaje y más atención a las oportunidades que ofrecen ventajas. El aprendizaje más rápido puede implicar un pensamiento más lento y más reflexivo, con el fin de enfocarse en lo que es importante. Una ORA cierra rápidamente la brecha del rendimiento entre ella y sus competidores centrados en el rendimiento. Mientras tanto, la brecha entre una ORA y sus competidores sigue aumentando. El trabajo llega a depender de la capacidad de comprender la información, responder a ella, controlarla y crear un valor a partir de ella. Por consiguiente, las operaciones eficientes en el ambiente de trabajo informado requieren una distribución más equitativa del conocimiento y de la autoridad. La transformación de la información en riqueza significa que es necesario concederles a más miembros de la empresa las oportunidades de saber más y de hacer más. Los directivos de una empresa no pueden quedarse de brazos cruzados observando como los empleados acumulan conocimientos y habilidades como producto de sus horas de trabajo y cantidades producidas. Los directivos deben participar activamente capacitando al personal a trabajar en grupo, detectar y resolver problemas, manejar las diversas herramientas de gestión y comprender la importancia de la mejora continua en todos los niveles. Cuando una ORA acepta el reto de reducir el tiempo cíclico, se enfoca con mayor rapidez que sus competidores en qué contenido se debe aprender y en cómo aprender ese contenido. Tal vez en realidad no piensa más rápido. Pero sí se compromete con un pensamiento más a fondo y más enfocado que es conducente a una acción más efectiva. Como un poderoso ejemplo de las empresas japonesas que aplicaron el Kaizen como forma de aprendizaje destinado a superar de manera consistente los niveles de performance, tenemos a Toyota. La línea de producción de Toyota en las décadas de 1950 y 1960 tenía todas las características de un ambiente de escasez y privación, con mucho tiempo 158

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destinado a asuntos triviales y en un perpetuo ciclo de armar las partes, desarmarlas y volver a armarlas. Sin embargo para el sensei (maestro en japonés) Ohno era el ambiente perfecto en el que se podía aprender. A pesar de que, hasta cierto grado, el aprendizaje estratégico de Toyota ya se ha absorbido en la trama de la industria manufacturera estadounidense, Toyota no se ha quedado inmóvil. Justo cuando el resto del mundo empieza a ponerse al día con el sistema de producción de Toyota (Just in Time), la empresa se está adaptando para dar cabida a nuevos trabajadores y a una avanzada tecnología. Ello es producto tanto de aplicar la estrategia kaizen, por la cual mediante un interminable esfuerzo por hacer mejor las cosas, los funcionarios de Toyota dan la impresión de ser adaptables en un grado casi infinito. El sistema de producción de Toyota resulta difícil de copiar. Ohno entretejió la tecnología y el intelecto en una red cultural sin costuras. Pero en última instancia, el éxito del sistema se basó en el ambiente de rápido aprendizaje que Ohno había cultivado. 3.2.7 Aprendizaje de los equipos La esencia de un equipo es la interdependencia de sus miembros. Cada uno de ellos necesita a los demás para el desempeño de sus trabajo, pues un equipo no puede tener éxito si incluso uno solo de sus componentes no desempeña su función. La interdependencia crea la colaboración, y estas dos cualidades conducen a un equipo de elevado desempeño. El aprendizaje del equipo, el proceso que utilizan los miembros para averiguar qué es lo que da resultado o qué es lo que da mejores resultados, se enfoca en responder a cuatro preguntas: 1. ¿Cuáles son los procesos de equipo que añaden el valor que necesitan nuestros clientes (internos) para trabajar mejor? 2. ¿Cómo podemos hacer que esos procesos funcionen mejor? 3. ¿Cómo podemos acelerar nuestro aprendizaje acerca de las formas en las que podemos mejorar esos procesos? 4. ¿Cómo podemos capturar nuestro aprendizaje, documentarlo y transferirlo a los demás procesos del equipo o a otras partes de la organización? El equipo puede ser considerado como un proceso paralelo entre los miembros: un individuo tiene una idea, la somete a prueba, la comparte con los demás y recibe una retroalimentación inmediata de los 159

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“procesadores paralelos”. De esta manera, los individuos estimulan el aprendizaje de los demás. Para alentar a los miembros del equipo a que aprendan juntos, el líder debe hacer hincapié en que su medio de vida depende de dicho aprendizaje. El líder también debe añadir un aire de atracción al trabajo de equipo y debe interesar a los miembros en una forma apremiante. 3.2.8 Estrategias basadas en la curva de aprendizaje La curva de experiencia es un concepto que tiene aplicación tanto en áreas tácticas u operacionales, como por ejemplo, producción, como en el campo de la formulación e implementación de la estrategia. La consecuencia más generalmente aceptada del efecto de experiencia es un estímulo a acumular producción por parte de la empresa, siempre y cuando el efecto sea aplicable y significativo, para obtener una reducción de costes tan rápidamente como sea posible. Se considera que el alcanzar un nivel alto de experiencia concede una ventaja competitiva, en términos de costes, sobre el resto de empresas que compiten en el mismo mercado con una tecnología que las sitúa aproximadamente en la misma curva de experiencia. Si una empresa desea ser más eficiente y, de esta manera, alcanzar una posición de bajo costo, debe tratar de llegar a la curva de experiencia tan pronto como sea posible. Esto implica construir instalaciones de fabricación de escala eficiente aun antes que haya demanda, y la búsqueda decidida de reducciones en costos a partir de los efectos de aprendizaje. La firma también podría seguir una vigorosa estrategia de marketing, mediante la reducción de precios hasta el mínimo y el énfasis de intensas promociones de ventas con el fin de generar demanda y, de esta manera, el volumen acumulado, tan pronto como sea posible. Una vez disminuida la curva de experiencia, debido a su eficiencia superior, es probable que la organización tenga una significativa ventaja en costos sobre sus competidores. Por ejemplo, se afirma que el éxito inicial de   Texas Instruments se fundamentó en la explotación de la curva de experiencia. Texas Instruments (TI) descubrió que disminuir los precios podría provocar grandes saltos en la demanda. La demanda extra, a su vez, aceleró la progresión hacia abajo en la curva de aprendizaje, por el aumento del output. Los costes más bajos proporcionaban entonces la flexibilidad para más recortes de precio y para otro ciclo de este proceso. En el caso de la calculadora de mano, los avances en la tecnología de los semiconductores y una gran sensibilidad de la demanda al precio ofreció 160

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oportunidades para un gran crecimiento. Cuando TI se introdujo en la lucha con una estrategia de curva de aprendizaje, los costes por calculadora pasaron de miles de dólares a tan sólo 10 dólares en menos de 10 años. Las ventas se dispararon y TI cosechó los beneficios de ser un líder en lugar de un seguidor. De igual modo, las compañías japonesas de semiconductores utilizaron vigorosamente tales tácticas para dar alcance a la curva de experiencia y obtener una ventaja competitiva sobre sus rivales estadounidenses en el mercado de chips DRAM; y una razón para que Matsushita llegara a dominar el mercado mundial de videograbadoras VHS fue basar su estrategia en la curva de experiencia. Es crítico entender a los competidores antes de embarcarse en una estrategia de curva de aprendizaje. Un competidor es débil si está subcapitalizado, atrapado con costes elevados, o no entiende la lógica de las curvas de aprendizaje. Los competidores fuertes y peligrosos controlan sus costes, tienen sólidas posiciones financieras para efectuar las grandes inversiones necesarias, y tienen antecedentes de utilizar una estrategia agresiva de curva de aprendizaje. El BCG utilizó este instrumento para identificar las posibilidades de reducción de costes y también como instrumento dinámico para describir la lucha entre los competidores que ofrecen el mismo producto y para influir en ella. Si se descubre que una empresa determinada no ha reducido los costes de acuerdo con la curva de la experiencia, el hecho se considera como una oportunidad para reducirlos. La belleza del método se debe a que determinada con exactitud el punto que los costes deberían haber alcanzado, y en consecuencia sentaba un objetivo firme y claro para los directivos. De este modo, se consiguió reducir mucho los costes, y de manera sistemática. El éxito logrado por empresas japonesas como Honda en el sector de las motocicletas por medio de la “reducción de costes según la curva de la experiencia” (justamente Honda al igual que Matsushita son empresas  japonesas que aplican el Kaizen). Por fin, la curva de la experiencia se utilizó para explicar los efectos de la preferencia por el corto plazo que la economía occidental mostró hasta 1985, aproximadamente, y la pérdida consecuente de cuota del mercado global, siendo esto otro elemento a favor del Kaizen quien privilegia en enfoque a largo plazo y en los procesos, en contraposición a las empresas occidentales fuertemente enfocadas a los resultados en el corto plazo. 161

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La compañía que baja al máximo la curva de experiencia no debe estar satis satisfec fecha ha con con su ventaj ventaja a en cost costos os.. De maner manera a gene general ral,, exis existe ten n tres tres razones del porqué las empresas no deben sentirse satisfechas con su ventaja en costos con base en la eficiencia derivada de los efectos de la experiencia. En primer lugar, puesto que ni los efectos del aprendizaje ni las las econ econom omía íass de esca escala la son son eter eterno nos; s; es prob probab able le que que la curv curva a de experiencia experiencia se nivele en algún punto inferior; inferior; en verdad, debe hacerlo por definición. Cuando esto suceda, será difícil obtener reducciones adicionales en cost costos os unit unitar ario ioss a part partir ir de los los efec efecto toss del del apre aprend ndiz izaj aje e y de las las economías de escala. Por tanto, otras organizaciones pueden alcanzar a tiempo al líder en costos. Una vez que se presente esta situación, varias firmas de bajo costo pueden tener entre sí paridad de costos. En tales circ circun unst stanc ancia ias, s, estab estable lece cerr una una venta ventaja ja comp compet etit itiv iva a soste sosteni nibl ble e debe debe involucrar otros factores estratégicos además de la minimización de costos de producción mediante la utilización de tecnologías existentes (factores como mejorar la capacidad capacidad de satisfacer satisfacer al cliente, cliente, calidad del producto producto o innovación). En segundo lugar, las ventajas en costos obtenidas a partir de los efectos de la exper experie ienc ncia ia puede pueden n volv volvers erse e obsol obsolet etas as debi debido do al desarr desarrol ollo lo de nuevas tecnologías. A tales efectos cabe citar el Efecto Fosbury . Durante muchos años la forma más común de realizar el salto de altura era el “salto de rodillo”: el atleta corría hasta la barra y se lanzaba hacia delante efectuando un movimiento de rodillo. Durante los juegos celebrados en Méxic México o duran durante te 1968 1968,, el atle atleta ta Dick Dick Fosb Fosbur ury y sorp sorpren rendi dió ó al mund mundo o al establecer una nueva marca olímpica y ganar la medalla de oro con una nueva técnica en la que había trabajado durante varios años: el “salto Fosbury” consistente en correr hacia la barra y sobrepasarla lanzándose de espalda. Fosbury “cambio el modelo” en el salto de altura, sustituyó un modelo por otro nuevo en su totalidad. Aplicando estos conceptos al área de la producción, producción, administraci administración ón y dirección dirección de empresas empresas ello implica implica que es menest menester er adop adopta tarr las las nuev nuevas as técn técnic icas as si se quie quiere re mant manten ener er a la empresa en competencia, ya no sirve perfeccionar los viejos métodos. En estos tiempos el mayor peligro es la posibilidad de que un competidor cambie las reglas básicas del juego en la industria en la cual este insertada la empresa. Si la empresa sigue jugando conforme a las viejas reglas, la fuente de su ventaja competitiva podría desaparecer, y además hay que considerar que , el cambio tecnológico puede alterar las reglas del juego, al exigir que las antiguas compañías de bajo costo emprendan medidas con el fin de restablecer su ventaja competitiva. 162

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El tercer caso a considerar para evitar caer en el conformismo es que un volumen alto no necesariamente proporciona a la compañía una ventaja en costos. costos. Algunas Algunas tecnologías tecnologías poseen diferentes diferentes funciones de costos. costos. Por ejemp ejemplo lo,, la indu indust stri ria a del acero acero tiene tiene dos dos tecn tecnol olog ogía íass alte altern rnat ativ ivas as de fabri fabrica caci ción ón:: una una tecn tecnol olog ogía ía inte integr grada ada,, la cual cual depen depende de del horn horno o que que funciona a base de oxígeno, y una tecnología de miniplantas que opera fundamentalmente con hornos eléctricos de arco. En tanto que la escala mínima eficiente (EME) del horno eléctrico de arco se localiza en volúmenes relativamente bajos, los que funcionan en base a oxíg oxígen eno o se ubic ubican an en volú volúmen menes es relat relativ ivame ament nte e alto altos. s. Aunq Aunque ue amba ambass opera operaci cion ones es func funcio ionan nan a sus sus nive nivele less de prod produc ucci ción ón más más efic eficie ient nte, e, las las acerías con hornos de oxígeno no poseen una ventaja en costos sobre las miniplantas. En consecuencia, la búsqueda de economías de experiencia por parte de una compañía integrada que utiliza tecnología basada en oxígeno, puede no generar el tipo de ventajas en costos que le llevaría a suponer una lectura ingenua del fenómeno de la curva de experiencia. Otros riesgos inherentes a este tipo de estrategia esta dado en que el mercado al cual la empresa sirve tiene límites en cuanto a la cantidad de productos que puede asimilar. Por otra parte, no todas las empresas son capaces de adaptarse y dar el salto desde un tamaño mediano o pequeño y una orientación orientación innovadora innovadora y dinámica, dinámica, a un tamaño mayor y un énfasis en inc increme rement ntar ar el vol volumen umen o las seri series es pro produci ducida das. s. No sólo sólo hay hay cond condiicion cionan ante tess fina financ nciiero eros, de prod produc ucci ción ón,, etc. etc.,, que que limi imitan tan las posibilidades de éxito de tal adaptación; la restricción más importante seguramente se encuentra en la mentalidad y la filosofía de dirección de los dirigentes de la empresa. Además, un énfasis en reducir costes por medio del efecto de experiencia pued puede e prov provoc ocar ar erro errore ress de juic juicio io.. De Deci cidi dien endo do a favo favorr de expa expand ndir ir y potenciar la capacidad de producción, puede provocar una situación difícil para la empresa cuando el mercado alcanza la madurez, y debido a la saturación del producto, no es posible vender toda la producción u operar a plen plena a capa capaci cida dad d cuan cuando do vari varias as empr empres esas as han han segu seguid ido o es mism misma a estrategia.  Tanto se el mayor tamaño se debe a énfasis en economías de escala como a efec efecto to de expe experi rien enci cia, a, un mayo mayorr tama tamaño ño hace hace a la empr empres esa a más más vulner vulnerab able le a cambi cambios os drás drásti tico coss en el ento entorno rno,, sea debid debido o a camb cambio ioss tecnológicos, de gustos de los consumidores o nuevos competidores entre otros. 163

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En su conjunto, la curva de experiencia es un concepto importante que debiera tenerse en cuenta para diseñar la estrategia de empresa. La existencia de una curva de experiencia no constituye una sólida barrera de entrada en el mercado para otros competidores. El efecto de experiencia es difícil de proteger eficazmente mediante patentes y otros derechos. Empresas seguidoras del líder, que han entrado en el mercado más tarde, pued pueden en evita vitarr erro errore ress come cometi tido doss por por los pion pioner eros os y avan avanza zarr más más rápid rápidame ament nte e que que aquel aquello loss en cuant cuanto o a redu reducc cció ión n de cost costes es.. Ademá Además, s, segui seguirr una una estr estrat ategi egia a fund fundame ament ntada ada en acum acumul ular ar experi experien enci cia a suele suele significar, como ya se expreso anteriormente (Efecto Fosbury), que se preste menos atención a tecnologías alternativas, y que se intensifique el compromiso de la dirección con la tecnología fundamental del proceso de producción con el cual se está acumulando experiencia. Esto conduce a desagradables y costosas sorpresas que ocurren cuando surge una nueva tecnología, más eficiente, que deja obsoleta aquella a la cual se ha adherido en el pasado la empresa. Las empresas que adopten la nueva tecnología desbancarán probablemente a las que han seguido la tecnología antigua. Otro Otro aspec aspecto to fund fundame ament ntal al a cons consid idera erarr esta esta dado dado por por la pérd pérdid ida a de cono conoci cimi mien ento toss prod produc ucto to del del reco recort rte e de pers person onal al.. Exis Existe ten n caso casoss de empresas que pierden conocimiento cuando prescinden de trabajadores del conocimiento. En ocasiones, la reestructuración implica despidos en masa, lo cual se hace sin tener en consideraci consideración ón cómo afectaría afectaría esto a la base de conocimientos de la compañía y por tal motivo a su curva de experiencia. Los resultados pueden ser catastróficos. DAF, el fabricante alemán de vehí vehícu culo los, s, perd perdió ió una una prop propor orci ción ón cons consid ider erab able le de sus sus empl emplea eado doss poseedores de conocimientos prácticos durante una operación de recorte de personal en gran escala. De acuerdo con los cálculos, hasta 70% de la base base del del cono conoci cimi mien ento to de DAF DAF se perj perjud udic icó ó por por los los despi despido dos. s. Erro Errores res semej semejan ante tess han sido sido comet cometid idos os en IBM IBM y los los gigan gigante tess quím químic icos os Dow Dow Chemical Chemical e ICE. Ello fue producto producto de desconocer desconocer entre otros otros aspectos, la importancia de la acumulación interna de habilidades. El conocimiento colectivo es un elemento fundamental en la estrategia competitiva. Por lo regular, las competencias de la organización consisten en recursos muy distintos y en elementos del conocimiento individual, entretejidos para formar un todo que suele ser difícil de definir. A diferencia de las materias prim primas as o los los comp compon onent entes es fabri fabrica cado doss que que los los comp compet etid idor ores es pued pueden en adquirir en un mercado abierto, las capacidades no se compran; son el resul resulta tado do de un proc proceso eso,, con con frec frecuen uenci cia a prol prolon ongad gado, o, de acumu acumula laci ción ón 164

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int interna erna y, por por tanto anto,, son son part partiicul cularme arment nte e valio aliosa sass como como acti activo voss competitivos. Un aspecto trascendente y fundamental a tener debidamente en cuenta es que el sólo hecho de incrementar incrementar la producción producción no implica implica el incremento correlativo de la experiencia y aprendizaje, y por tanto de la reducción de costos. Ello se da en las situaciones que antes se describió como de “no aprendizaje”, situación que se da sobre todo a nivel individual, pero nada impide que la misma pueda darse también a nivel grupal. En resumen se deben seguir los siguientes pasos en el análisis de la curva de aprendizaje: 1. Determi Determinar nar la unida unidad d de análisi análisis. s. 2. Reunir Reunir los datos de costes costes históric históricos os relevan relevantes tes para los distin distintos tos componentes del coste durante un período de tiempo que cubra muchas duplicaciones de la experiencia. 3. Determinar Determinar cuáles cuáles de estos costes costes deberían deberían ser realmente realmente asignados asignados a la unidad de análisis. 4. Agrupar los componentes del coste que se comportarán prob probabl ableme ement nte e de modo modo simi simila larr con con respec respecto to a la exper experie ienc ncia ia,, aisl aislan ando do aquel aquello loss que que tien tienen en una una cant cantid idad ad sign signif ific icat ativ ivame ament nte e diferente de experiencia anterior, y diferentes tasas de aprendizaje o experiencia compartida. 5. Determi Determinar nar y dibuja dibujarr (en escala escala logarí logarítmi tmica ca en ambas dimension dimensiones) es) para cada grupo los costes unitarios promedio a corto plazo en varios puntos del tiempo. 6. Ajustar Ajustar una línea a los puntos puntos trazados, seleccio seleccionando nando juiciosam juiciosamente ente una pendiente que parezca ser la más representativa de cómo se comportarán los costes futuros. 7. Usar Usar la rect recta a ajus ajusta tada da para para proy proyec ecta tarr los los cost costes es futu futuro ross de cada cada componente del coste dando lugar a experiencia compartida con otras unidades de análisis. mbinar las proyecc ecciones o previs visiones de los disti stintos 8. Combi componentes del coste.

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CAPITULO CUATRO

OBJETIVO GENERAL

Proporcionar al alumno conocimiento sobre la obtención de tiempos estándar a partir de tiempos predeterminados. OBJETIVOS ESPECIFICOS   

Que el estudiante desarrolle habilidades para que utilice las técnicas de Tiempos predeterminados como MTM y MOST. Que el estudiante comprenda y reconozca el de Método MTM Que el estudiante comprenda y reconozca el de Método MOST

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4.

TIEMPOS PREDETERMINADOS

Los tiempos predeterminados son una colección de tiempos válidos asignados a movimientos y a grupos de movimientos básicos, que no pueden ser evaluados con exactitud con el procedimiento ordinario del estudio cronométrico de tiempos. Son el resultado del estudio de un gran número de muestras de operaciones diversificadas, con un dispositivo para tomar el tiempo, tal como la cámara de cine, que es capaz de medir elementos muy cortos. Por sus características, estos movimientos básicos se pueden agrupar adecuadamente hasta formar elementos completos de operaciones que permiten cuantificar el tiempo de éstos sin necesidad del cronómetro, además de las ventajas de un análisis minucioso del método. Entre los principales sistemas de tiempos predeterminados se destacan: 1. 2. 3. 4. 5. 4.1

MTM. WORK - FACTOR GPD (General Purpose Data - Basado en MTM) BMT (Basic Motion Timestudy) MODADPTS EL SISTEMA MTM21

El MTM se define como un procedimiento que analiza cualquier operación manual o método con base en los movimientos básicos necesarios para ejecutarlos, asignando a cada movimiento un tiempo tipo predeterminado, que se define por la índole del movimiento y las condiciones en que se efectúa. (Maynard Foundation). Este sistema no se basa sólo en tablas de tiempos para movimientos básicos, sino que también establece las leyes sobre la secuencia de estos movimientos interpretando matemáticamente, casi de la misma manera que las leyes físicas o químicas, los resultados materiales esperados, que pueden presentarse bajo condiciones físicas variables. El MTM reconoce ocho movimientos manuales, nueve movimientos de pie y cuerpo y dos movimientos oculares. El tiempo para realizar cada uno de 21

unvirtual.edu.co, Taller de Métodos 2007, http://perso.wanadoo.es/dgmerayo/graficos/Documentos/MovimientosMTM.htm#R 

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ellos se ve afectado por una combinación de condiciones físicas y mentales. Debe advertirse que el MTM tiene varias limitaciones, entre ellas el hecho de que no abarca elementos controlados de manera mecánica ni movimientos físicamente restringidos de proceso y aspectos similares. 4.1.1 Procedimiento para el empleo del MTM El empleo del MTM es muy sencillo y su procedimiento puede resumirse en los siguientes puntos: 1. Determinar los micromovimientos básicos que deben utilizarse en la operación que se estudia. 2. Sumar el valor del tiempo dado por las tablas de datos del MTM para cada uno de dichos micromovimientos. 3. Conceder el suplemento por fatiga, retrasos personales y retrasos inevitables Para realizar este procedimiento se utilizan las tablas de datos del MTM, en donde están consignados de manera general los datos de tiempo de acuerdo al tipo de movimiento que se realiza. Cabe aclara que la unidad de tiempo usada es el TMU:

1 TMU = 0.00001 hora El MTM es un sistema para estudiar el trabajo donde los métodos se subdividen en movimientos básicos, a los que se les asignan valores en tiempo predeterminado. Movimiento básico: Cualquier movimiento del cuerpo humano o de los miembros del cuerpo utilizado en un sistema de análisis de movimiento es conocido como unidad básica de trabajo. 4.1.2 Ventajas del M.T.M. 

El MTM elimina la necesidad de nivelar o evaluar la actuación del Trabajador. 168

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

El MTM obliga al Ingeniero Industrial a concentrarse más en el método que en el tiempo. El MTM requiere una descripción del método mucho más exacta. El MTM permite que se definan los métodos aún antes de iniciar la producción. El MTM da como resultado el que los estándares entre las diferentes operaciones, departamentos y plantas sean más consistentes. El MTM disminuye significativamente el uso del cronómetro.

4.1.3 Principales Aplicaciones             

Desarrollar Mejores Métodos Desarrollar los métodos anticipadamente a la producción. Mejorar los métodos existentes. Proporcionar directrices para el diseño del producto. Desarrollar un diseño efectivo de herramientas. Establecer Estándares de Tiempo. Establecer estándares para incentivos o para producción. Desarrollar datos estándar. Hacer estimaciones. Capacitar a Supervisores y hacerlos más conscientes de los métodos. Resolver quejas sobre tiempos estándar. Entrenar a los Trabajadores. Investigar.

Factores que Influyen en la Producción

1. Los movimientos Usados o el Método: un buen método integra: A. B. C. D. E.

El menor número de movimientos. Los movimientos menos difíciles. Los movimientos de menor longitud. Los patrones de movimiento más sencillos. El máximo uso de los miembros del cuerpo.

2. La Velocidad de los Movimientos Usados: la cual es determinada por: 169

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A. El esfuerzo: La voluntad d e trabajar o el empuje interno del trabajador. B. La habilidad: La capacidad para seguir un método definido. C. Las condiciones de l puesto de trabajo: Calor, ruido, iluminación, y ventilación.

MEDIDA DEL TIEMPO DE LOS METODOS MTM

Movimientos Básicos:

Cuadro No. 16 Movimientos MTM

Alcanzar [R] Girar [T] Coger [G] Posicionar [P]

Mover [M] Aplicar Presión [AP] Soltar [RL] Desmontar [D]

Fuente: unvirtual, Taller Métodos 2007

ALCANZAR [R]

Es el movimiento básico empleado cuando el propósito predominante es el llevar la mano a un destino o a un lugar en general. Variables que Afectan el Alcanzar: Distancia Alcanzada (En centímetros).   Tipo de Movimiento (Mano en Movimiento).  Nivel de Control (Caso).   Tipo de Movimiento (Mano en Movimiento) 

Grafica No.32 Alcanzar Tipo I

El movimiento Tipo I empieza en descanso y termina en descanso. Naturalmente que este es el  Tipo más común.

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Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005

Grafica No.33 Alcanzar Tipo II

Los movimientos de Tipo II comienzan ya sea con descanso y terminan en movimiento o empiezan en movimiento y terminan en descanso. Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005

Alcanzar tipo III: El Tipo III es tan sólo una ampliación del concepto del mover Tipo II. Mientras que el Tipo II está en movimiento sólo al principio o al final del movimiento, en el Tipo III la mano está en movimiento tanto al principio como al final. Este movimiento es teóricamente posible pero en la práctica casi nunca se presenta. Distancia Alcanzada

Distancia es la variable que ejerce el mayor efecto sobre el tiempo de ejecución. La distancia en línea recta desde el sitio de empezar de la mano hasta el sitio final no es la longitud del Alcanzar. El trayecto real de la mano se mide porque esta es la distancia que la mano efectivamente recorre durante el alcanzar. Grafica No. 34 Distancia alcanzada

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Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005

Alcanzar con los Dedos Cuando se ejecuta un Alcanzar moviendo un dedo o dedos en sus articulaciones. Su recorrido se determina midiendo la distancia que recorre la yema del dedo. Si se mueven varios dedos, entonces se mide la distancia de la yema del dedo que recorra mayor distancia. Alcanzar sin Ayuda Se ejecutan cuando se mueve la mano doblando las articulaciones de la muñeca, del codo o del hombro. El alcanzar sin Ayuda también se ejecuta mediante movimientos simultáneos de las articulaciones del codo o del hombro. Estos últimos son los Alcanzares más comunes. Cuando se alcanzan objetos que están cercanos se notará que la mayoría de los Alcanzares se ejecutan con una flexión simultánea de las articulaciones del codo y hombro. Un punto de referencia conveniente para medir es el nudillo en la base del dedo índice. El trayecto del nudillo se mide para determinar la distancia del Alcanzar. El Alcanzar con Ayuda Son los mismos alcanzar sin Ayuda que se ejecutan simultáneamente con otros movimientos del cuerpo. Pueden clasificarse convenientemente en los siguientes tres grupos: 1. Ayuda de la muñeca. 2. Ayuda del cuerpo. 3. Ayuda de otros movimientos básicos. Grafica No. 35 Alcanzar ayuda con la Muñeca

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Alcanzar ejecutado flexionando únicamente la articulación de la muñeca Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005

Grafica No. 36 Alcanzar ayuda con el cuerpo

El operador está alcanzando de A a B mientras su cuerpo se flexiona de la cintura en la dirección del alcanzar.

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005

Nivel de control (Caso)

Los casos de alcanzar representan los niveles de control requeridos para ejecutar diferentes movimientos de Alcanzar. Se han dividido en cuatro curvas tiempo-distancia; tres de éstas son Alcanzar a objetos y la cuarta es un alcanzar a un objeto en el espacio. Grafica No.37 Nivel de control alcanzar MTM 35,0 30,0 25,0 20,0      U      M      T 15,0 10,0 5,0 0,0 1

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CENTIMETRO

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Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005

 Todos los casos de alcanzar hasta 2 cms requieren un tiempo constante de 2.0 TMU. La investigación ha indicado que el TMU 2.0 es un tiempo mínimo de ejecución para hacer un movimiento individual sin que importe la naturaleza del movimiento, siempre y cuando el movimiento comience y termine en descanso. Alcanzar Caso A Es alcanzar un objeto aislado siempre situado en el mismo lugar. No se necesita ningún control para alcanzarlo, por ejemplo: la punta de nuestra nariz. Grafica No.38 Alcanzar Caso A

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005

Alcanzar Caso B Es alcanzar un objeto aislado cuya situación varia de un ciclo a otro ligeramente, por ejemplo un bolígrafo que dejamos sobre la mesa. Es necesario un ligero control. Alcanzar Caso C

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Alcanzar a un objeto amontonado con otros en un grupo, de forma que ocurra buscar y seleccionar. Pueden ser objetos iguales o diferentes, el factor predominante es la necesidad de buscar y seleccionar. Alcanzar Caso D Es alcanzar un objeto delicado, muy pequeño o tomado con precaución por peligrosidad de manejo Alcanzar Caso E Alcanzar con bajo control a una ubicación indefinida para poner la mano en posición para el equilibrio del cuerpo o para el siguiente movimiento o fuera de lugar, o despejar la zona de trabajo. MOVER (M)

Es el movimiento básico empleado cuando el propósito predominante es el llevar un objeto a un destino o lugar Variables que Afectan el Mover: 1. Distancia Movida. 2. Tipo de Movimiento. 3. Peso del Objeto Movido (Resistencia). 4. Nivel e Control (Caso). Consideraciones del Movimiento Mover  

 

Mover solo se ejecuta con los dedos o la mano. Empujar un objeto con el pie no se clasifica como MOVER. La mano debe ejercer control sobre el objeto durante el MOVER; al aventar un objeto, por ejemplo, el MOVER termina cuando los dedos o la mano sueltan el objeto. Los dedos o la mano pueden empujar el objeto o deslizarlo, no es preciso levantarlo. El usar la mano como herramienta se clasifica como MOVER. Los dedos o la mano misma, se consideran como una herramienta movida por la misma mano.

Grafica No. 39 Mover Caso A

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Mover el objeto a la otra mano o contra un tope. No requiere mucho control.

Grafica No. 40 Mover Caso B

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005

Mover el objeto a una situación aproximada o indefinida.

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005

Grafica No. 41 Mover Caso C

Mover el objeto a una situación exacta. Esto sucede cuando una o más piezas deben ser colocadas en un lugar exacto y no se tienen topes o guías.

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005

Tipo de Movimiento

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Lo tratado sobre los tipos de movimiento en la descripción de Alcanzar también se aplica al mover. Distancia del Movimiento

Lo tratado sobre las distancias del movimiento en la descripción de Alcanzar también se aplica al mover. Peso o Resistencia

La experiencia nos muestra que se requiere más tiempo para mover un objeto pesado que uno liviano. El MTM refleja este hecho aportando tiempos permitidos a medida que aumenta el peso o resistencia de un Mover. A veces la resistencia encontrada es idéntica al peso del objeto movido, como sucede cuando el objeto es sostenido completamente por el operador durante un movimiento libre. En otras ocasiones, la resistencia no es igual al peso, como sucede cuando se mueve una manija o palanca, cuando se desliza un objeto en vez de cargarlo; en el lijado, y en casos semejantes. Peso Neto Efectivo : Es igual a la resistencia encontrada por una sola mano al efectuar un Mover. Componentes del Mover con Peso: El mover con peso se divide en dos componentes básicos, el componente estático y el componente dinámico. 1. El componente estático: Es el tiempo que se requiere para la tensión muscular que ha de formarse a un nivel que resulte en movimiento del objeto que ha de moverse. 2. El componente dinámico: Es el tiempo durante el cual el objeto en realidad está moviéndose hacia un nuevo lugar. El tiempo de ejecución aumenta en proporción con los aumentos en peso o resistencia. El coeficiente de fricción: Para una superficie metálica (lisa) = 0,3 Para una superficie corrugada = 0,4 GIRAR [T] 177

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Es el movimiento básico empleado para girar la mano, vacía u ocupada, por medio de un movimiento de rotación de la mano, la muñeca y el antebrazo alrededor del eje mayor del antebrazo. Considerando que los músculos usados para ejecutar este movimiento difieren de los usados para ejecutar el Alcanzar y el Mover, los valores del tiempo difieren en igual forma. Además, como el Girar es un movimiento rotativo, se mide en grados girados más bien que en una distancia lineal. Los Girares con frecuencia se describen como alcanzar-Girar o como mover-Girar, dependiendo de su propósito predominante. Grafica No. 42 Girar

a) Mover-Girar – la mano cargada atornilla el tapón. b) Alcanzar-Girar – la mano vacía desatornilla.

Volante de automóvil girado en un arco pequeño con un Mover más bien que con un Girar.

a) El Girar usado para abrir la puerta levantando el picaporte. 178

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b) Girar usado para fijar un tornillo.

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005

Variables que Afectan el Girar

1. Peso:  S (Pequeño), de 0 a 1 Kg.  M (Medio), más de 1 Kg hasta 5 Kg.  L (Grande), más de 5 Kg hasta 15 Kg. 2. Angulo Girado:Se miden en los nudillos de la mano, o en el objeto, si este no varió su posición con respecto a la mano. Se indican en intervalos de 15 grados, aproximándolos al más cercano. Los objetos grandes o voluminosos raramente se hacen girar con un GIRAR, tal como se ha definido. Por ejemplo, voltear una silla 90 grados requiere Alcanzar, Coger, Mover, Soltar, pero no Girar. Grafica No. 43 Angulo Girado

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005

APLICAR PRESION [AP] 179

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Es la aplicación de fuerza muscular para vencer la resistencia de un objeto en una forma controlada, acompañada de muy poco o ningún movimiento. Consideraciones del AP

1. Aplicar presión se percibe como una ligera vacilación o un pequeño movimiento. 2. La fuerza requerida por un AP es mayor que la requerida por un Mover normal o un Girar contra una resistencia. 3. El AP se nota frecuentemente por una contracción de los músculos. 4. El AP puede ser ejecutado por cualquier parte del cuerpo. 5. Algunos teóricos no lo consideran un movimiento básico, sino un “elemento”, ya que de hecho no involucra ningún movimiento. Caso APA APA se define como una vacilación, titubeo o interrupción del movimiento. El APA se lleva a cabo una vez que el miembro que lo lleva a cabo está totalmente orientado y ajustado para aplicar la fuerza, sin que se requiera un cambio en la forma de controlar o sostener el objeto Grafica No. 44 Caso APA

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005

Caso APB APB comprende los componentes del APA, precedidos de un Volver a Coger (G2), o sea un reacomodo de los dedos sobre el objeto. Este reacomodo viene a ser un ajuste previo del cuerpo que se hace para evitar una pérdida de agarre o la incomodidad al aplicar la fuerza. Grafica No. 45 Caso APB 180

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Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005

COGER [G]

Es el elemento básico empleado cuando el propósito predominante es asegurar el control de un objeto. Grafica No. 46 Caso G1B

Coger levantando un objeto muy pequeño, o que es plano y se encuentra sobre una superficie plana. El propósito es mover el objeto, pero la naturaleza del objeto y su entorno son factores adicionales cuya influencia debe ser tenida en cuenta. Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005

Grafica No. 47 Caso G1C

Coger levantando un objeto más o menos cilíndrico, cuando existe interferencia para la acción de los dedos, tanto a un lado como en la superficie o fondo donde se encuentra. La forma del objeto y su entorno se toman en cuenta. El objeto no puede estar parado sobre uno de sus 181

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extremos, si no acostado. Si los objetos se hallan revueltos en desorden, no sucede este Coger.

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005

Hay tres subclases del G1C , basadas en el diámetro de los objetos más o menos cilíndricos:   

G1C1 Cuando el diámetro es mayor de 12 mm. G1C2 Cuando el diámetro es entre 6 y 12 mm. G1C3 Cuando el diámetro es menor de 6 mm. Grafica No. 48 G1C1, G1C2 y G1C3

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005

Grafica No. 49 Caso G2 Volver a Coger

Se emplea para cambiar la forma de coger un objeto que ya está bajo control manual para mejorar o aumentar ese control. El cambio se hace por medio de una rápida serie de movimientos muy cortos de los dedos en tal forma que no se pierde el control del objeto.

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Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005

Grafica No. 50 Caso G3 Coger de Transferencia

Se usa para pasar un objeto de una mano a la otra. Esta transferencia involucra que durante un breve instante el objeto está cogido por ambas manos, para que luego de una ligera vacilación, la otra mano suelte el objeto. En el análisis del MTM, el G3 se indica tanto en la columna de la mano derecha como de la izquierda.

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005

Caso G4 Coger seleccionando Se usa para obtener control de un solo objeto que está amontonado con otros, de modo que hay que buscar y seleccionar. Esta definición requiere que los objetos estén revueltos ( que no estén arreglados ordenadamente ) para que se justifique considerarlo dentro de la clasificación de Coger caso 4. El tamaño relativo de los objetos justifica que haya 3 subclases del caso 4 de Coger:   

G4A: Objetos Mayores de 25 x 25 x 25 mm. G4B: Objetos E ntre 6x6x3 mm y 25x25x25 mm. G4C: Objetos M enores de 6x6x3 mm.

Grafica No. 51 Caso G5 Coger de Contacto 183

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Se usa cuando se logra un control parcial haciendo contacto con la superficie del objeto mediante la mano o los dedos.

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005

SOLTAR [RL]

Es el movimiento básico de los dedos o la mano empleado para dejar el control de un objeto. Es un movimiento muy corto, ya que el control se pierde en el momento en que los dedos se separan del objeto. En los análisis originales de las películas, se había asignado el tiempo de un “cuadro”, o sea 1,7 TMU. Posteriormente con el uso de películas tomadas a mayor velocidad se llegó al tiempo actualmente asignado de 2,0 TMU. El Soltar solo se hace con los dedos o con la mano . Grafica No. 52 RL1 - Soltar Normal

Se ejecuta abriendo los dedos como un movimiento independiente

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005

RL2 - Soltar de Contacto

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Consiste en romper el contacto entre el objeto y los dedos o la mano. Su único propósito es el proporcionar un elemento MTM para describir el hecho de que el objeto ha dejado de estar bajo control manual. Normalmente un soltar de contacto indica la terminación del control manual después de un Coger de Contacto, y como sucede con el G5, no tiene tiempo asignado. POSICIONAR [P]

Posicionar, es el elemento básico de los dedos o la mano empleado para Alinear, Orientar y Encajar un objeto en otro para obtener una relación específica. El posicionar se ejecuta después de que un objeto ha sido transportado generalmente por un Mover Tipo C al lugar más próximo de su destino. El posicionar generalmente se mezcla con el final del Mover C de manera que parece como una continuación del Mover C más bien que un movimiento separado. Consideraciones de Posicionar

1. Debe lograrse una relación exacta y predeterminada entre los dos objetos. 2. Normalmente sólo se posicionan objetos. Ocasionalmente el dedo, o la mano al ser usados como herramientas, puede considerarse que son posicionados. 3. Alinear es poner una pieza de modo que su eje coincida con el eje de la otra pieza. 4. Orientar es girar la pieza alrededor del eje común de modo que se pueda insertar en la otra pieza. 5. Encajar es meter una pieza en el hueco o cavidad de la otra, de acuerdo con la relación específica que deben tener ambas. Grafica No. 53 Posicionar

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Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005

Variables que Afectan al Posicionar

1. Clase de Ajuste: Esta determinado por la presión o fuerza y por el cuidado o control requeridos .   

Ajuste Flojo : 1 Ajuste Aproximado: 2 Ajuste Exacto: 3

( S ) Simétrico : Las piezas pueden ser posicionadas sin necesidad de rotación alrededor del eje de inserción. Grafica No. 54 Simetría

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005

( SS ) Semi - simétrico : Las piezas pueden insertarse haciendo un giro de no más de 45 grados en promedio. Grafica No. 55 Semi Simetrico

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Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005

( NS ) No Simétrico : Las piezas no pueden ser posicionadas más que de una sola manera con respecto al eje de inserción.

Grafica No. 56 No simetrico

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005

Facilidad de Manejo

Está determinada por: 1. La rigidez del objeto. 2. El tamaño del objeto. 3. El método de sostenerlo . DESMONTAR [D]

Desmontar es el elemento básico empleado para separar un objeto de otro y se caracteriza por un movimiento involuntario causado por el cese repentino de la resistencia. Consideraciones de Desmontar 187

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1. Debe Debe haber haber fric fricci ción ón o ret retro roces ceso. o. 2. Debe Debe haber haber una una clar clara a disco disconti ntinui nuidad dad en en el movi movimie miento nto.. 3. Desmon Desmontar tar es en ciert cierta a forma forma lo cont contrari rario o de Posic Posicion ionar. ar. Variables que Afectan el Desmontar

1. Clase de de Aj Ajuste   

Ajuste Suelto : Clase 1 (retroacción máx de 2.5 cm) Ajuste Flojo: Clase 2 (retroacción entre 2.5 cm y 12.5 cm). Ajuste Duro: Clase 3 (retroacción entre 12.5 cm y 30.5 cm).

Facilidad de Manejo

1. Fácil de Manejar ( E ) (Objetos que pueden cogerse y desmontarse sin cambiar el Coger en forma alguna). 2. Difí Difíci cill de Maneja Manejarr ( D ) (Las (Las parte partess que son difí difíci cile less de maneja manejarr son aquellas que no pueden cogerse fácilmente). Cuidado en el Manejo

En ciertos casos, debe tenerse cuidado extraordinario para ejecutar el Desmontar. Esto puede ser necesario para evitar daño a los objetos que están siendo separados, o puede ser necesario si pudiera causarse algún daño a la mano debido a una retroacción no controlada. Cuando el ajuste normalmente se clasificaría como un D1, se debe usar el D2 para compensar el tiempo extra requerido para tener cuidado en el manejo. Cuando el ajuste normalmente sería un D2, úsese el tiempo D3. Si ha de tenerse cuidado extraordinario en realizar el Desmontar cuando el ajuste normalmente se consideraría un D3, el método usualmente será cambiado para evitar la retroacción final. Situaciones de esta naturaleza deben observarse para determinar el método que se usa en cada caso. Grafica No. 57 MANIVELA [C]

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El movimiento de Manivela es aquel de los dedos, mano, muñeca y antebrazo en un trayecto circular con el antebrazo pivoteando en el codo.

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005

Número Número de revolucion revoluciones es El tiempo de ejecución de un movimiento de Manivela varía directamente con la distancia a que se mueve la mano, en la misma forma en que sucede con el Alcanzar y el Mover. La distancia del movimiento de Manivela se determina tanto por el tamaño de la Manivela como por el número de revoluciones que efectúa la mano.

En esta forma el número de revoluciones debe determinarse al medir el movimiento de la Manivela. Un movimiento de Manivela se considera que tiene efecto solamente si hay una ½ revolución o más. Si se gira un volante a menos de ½ de revolución, el movimiento se analiza como un mover. Resistencia

La resistencia en un movimiento de Manivela se trata en igual forma que la resistencia en el Mover. De hecho, los datos que aparecen en la tabla del Mover y que comprenden la resistencia se usan para cubrir la resistencia en el movimiento de Manivela. El componente estático del Mover se suma al movimiento de Manivela cada vez que deba iniciarse un movimiento de Manivela con resistencia importante. El factor multiplicador para el componente dinámico del Mover se usa usa para para comp compren rende derr la resis resiste tenc ncia ia impo import rtant ante e en el comp compon onent ente e dinámico del movimiento de Manivela. La resistencia de importancia es la misma en el movimiento de Manivela que en el Mover, esto es, toda resistencia de 2 o más kilogramos. Método de Ejecución

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El método más común de ejecución ejecución se denomina denomina movimiento continuo continuo de Manivela. Esto sucede cuando el movimiento de Manivela se inicia y se susp suspend ende e sola solame ment nte e una una vez con con cual cualqu quie ierr númer número o de revo revolu luci cion ones es intermedias que ocurran entre el principio y la suspensión. Movimiento continuo de Manivela

(T x N) + 5,2 Donde: N : Número de revoluciones.  T : Diámetro del movimiento de Manivela en cms. Ejemplo Manivela Continua sin Resistencia Otro Otro méto método do que que se usa usa ocas ocasio iona nalm lmen ente te se deno denomi mina na movi movimi mien ento to intermitente de Manivela. El movimiento intermitente de Manivela ocurre igua igualm lmen ente te cuan cuando do hay hay una una resi resist sten enci cia a muy muy pesa pesada da que que cuan cuando do es necesario contar muy cuidadosamente el número de revoluciones para acer acercar car una una herr herrami amient enta a a una una dist distanc ancia ia defin definit itiv iva a pred predete eterm rmin inad ada a o alguna razón semejante. La forma más común de realizar un movimiento de Manivela Intermitente es ejecutar una sola revolución a la vez, empezando y parando una vez para cada revolución Movimiento intermitente de Manivela

(T + 5,2) x N Donde: N = Número de revoluciones  T = Diámetro del movimiento de Manivela en cms. TIEMPO OCULAR Enfoque Ocular (EF)

Es el elemento básico visual y mental, de mirar hacia un objeto el tiempo suficiente para determinar una característica fácilmente visible. El Enfoque Ocular es un elemento tanto visual como mental. Comprende el tiempo 190

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para el enfoque físico de los ojos y, además, el tiempo para tomar una decisión sencilla basada en lo que vea el ojo. Consideraciones del Enfoque Ocular (EF)

1. El enfo enfoqu que e Ocul cular es una una vac vacilac ilaciión mien mienttras ras los ojos ojos está están n examinando algún detalle y transfiriendo una imagen mental al cerebro. 2. La lín línea ea de visi visión ón no no varí varía a duran durante te el el EF. EF. 3. El EF solo solo es un movi movimie miento nto limi limitant tante e cuando cuando los los ojos ojos necesit necesitan an iden identi tifi fica carr la cara caract cter erís ísti tica ca ante antess de empe empeza zarr el sigu siguie ient nte e movimiento con las manos. 4. El Enfoque Ocular no es el control normal eje ejerci rcido en los Alcanzar, Mover, Posicionar, Coger y en otros movimientos. El control visual afecta el tiempo de esos movimientos y el tiempo correspo spondiente está stá incluido como parte integra egrall del movimiento. 5. El EF EF ocurre ocurre únic únicamen amente te cuando cuando los ojos ojos está están n inmóvi inmóviles les Tiempo del EF

El Enfoque Ocular tiene un único valor de 7.3 TMU. No tiene variables. El área promedio abarcada en un EF es la correspondiente a un círculo de 10 cm de diámetro a una distancia de 40 cms de los ojos. Esto es lo que se define como el área de visión normal. Ejemplos de EF   

Localizar una marca de centro. Leer una medida en una escala o micrómetro (requiere varios EF). Inspe Inspecc ccio iona narr visua visualm lment ente e una una pieza pieza para para encon encontr trar ar defec defecto toss de apariencia.

Recorrido Ocular (ET)

Es el movimiento movimiento básico que se emplea para cambiar el eje de visión visión de un sitio a otro. En otras palabras, es el movimiento de los ojos originado al ver hacia un nuevo sitio. El eje de la visión, es la línea recta dibujada desde un punto situado entre los ojos, al sitio en que se enfocan los ojos según se muestra en la siguiente grafica: 191

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Grafica No.58 Recorrido Ocular

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005

Cuando los ojos se dirigen hacia un nuevo lugar, el eje de visión se cambia también hacia ese nuevo lugar. Métodos Para Ejecutar el ET

El Recorrido Ocular puede ejecutarse en cualquiera de las siguientes tres formas: 1. Voltear únicamente los ojos. 2. Voltear únicamente la cabeza. 3. Voltear tanto la cabeza como los ojos. Los datos del ET son válidos para cada uno de los tres métodos. El Recorrido Ocular (ET) ocurre constantemente a través de una operación pero ocurre como un movimiento limitante sólo en raras ocasiones. El ET solamente es un movimiento limitante cuando los ojos deben cambiar su eje de visión antes de que empiece el siguiente movimiento y solamente en estos casos se indica y se concede. Medición del ET

La cantidad de tiempo consumida por el ET, se controla por el número de grados que cambia el eje de visión. La investigación ha indicado que el tiempo para cambiar el eje de visión en cualquier dimensión es .285 TMU por grado , hasta un máximo de 20,0 TMU. Por tanto, el tiempo para el ET es el número de grados que cambia el eje de visión, multiplicado por .285 192

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 TMU con un máximo de 20,0 TMU. Este valor se aplica solo a operaciones industriales, no a la lectura. Grafica No. 59 Medición del ET

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005

Debido a la dificultad para medir el ángulo, el tiempo del ET se determina en la práctica mediante la distancia entre los 2 puntos u objetos (T), y la distancia perpendicular de los ojos a la línea de recorrido (D). Limitaciones al ET

Es muy raro que el ET sea limitante si la distancia T es de menos de 25 cm. El tiempo máximo que puede tener un ET es de 20,0 TMU. En todos los casos que sucede un ET existe un ligero movimiento de ayuda de la cabeza. Al ser más largo el recorrido, mayor es la ayuda proporcionada por el giro de la cabeza, de modo que en la práctica nunca sobrepasa los 20,0  TMU LECTURA / ESCRITURA

La lectura no ocurre como un elemento básico en MTM, pero más bien se trata como una aplicación de los tiempos oculares MTM. La lectura ocurre como una serie de Recorridos Oculares y Enfoques Oculares. Aun cuando tenemos tiempos estándar para estos elementos, en realidad no hay una forma sencilla de determinar un tiempo de lectura estándar, en vista de los muchos diferentes métodos que se encuentran en la lectura. Variables que afectan la Lectura 

La complejidad del material de lectura: La velocidad de lectura varía desde 500 palabras por minuto para una prosa fácil, hasta 150 palabras por minuto o menos para material científico o muy técnico. La norma aceptada es de 330 palabras por minuto. 193

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

La longitud de la línea impresa: Hay una longitud óptima para facilitar la lectura y minimizar el tiempo de lectura; esta longitud es de alrededor de 8 cm. El estilo y el tamaño de las letras: Aparentemente el tamaño correspondiente a 10 0 12 puntos, es el que más facilita la lectura. En cuanto al estilo o forma de la letra, parece que es una cuestión de gusto y de costumbre.

TRANSPORTES DEL CUERPO CAMINAR [W]

Es el movimiento hacia delante o hacia atrás del cuerpo, ejecutado por medio de pasos alternados. El Caminar no incluye dar pasos a los lados o dar la vuelta. Se han hecho numerosas investigaciones con respecto al caminar, tanto en los diferentes ejércitos como en la industria, y todos más o menos coinciden con el valor de 5,7 kms por hora. (Paso de 86,4 cms) Variables que afectan el Caminar

1. El Sexo. 2. La Edad. a la edad de 17 a 24 años se camina más rápido. Las personas más jóvenes o de más edad tienden a caminar más despacio. 3. El Peso, el ideal es de 77 Kgs. 4. La Superficie, la superficie lisa y a nivel es la mejor. 5. Los Zapatos. Los zapatos muy pesados y también los tacones altos hacen más lento el caminar. 6. Los Obstáculos. Cuando los hay, se camina más despacio para evitarlos. 7. El Esfuerzo, al hacer mayor esfuerzo se alarga el paso, a menor esfuerzo corresponden pasos más cortos. Tiempo de Caminar

Caminar sobre una superficie a nivel, sin carga, tiene un tiempo de 17,4  TMU por metro. Basado en una longitud de paso de 86,4 cms, se obtiene el tiempo de 15,0 TMU por paso. 17,4 x 0,86 = 15,0 Para caminar sobre arena, entre obstáculos, sobre pisos resbalosos y en otras condiciones anormales, se usa un tiempo de 17,0 TMU por paso. 194

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Símbolos de Caminar    

W Para caminar. O El número de metros o de pasos. M Metros. P Pasos. Hay que contar los pasos uno por uno, incluyendo los pequeños pasos al empezar, el terminar y al dar la vuelta en las esquinas.

Ventajas de usar el tiempo por paso

Es más fácil de registrar el número de pasos que medir la distancia en metros, sobre todo para distancias cortas. El tiempo por paso elimina el efecto de algunas variables, como el caminar de subida, para atrás, empezar a caminar y terminar. Efecto de la Carga

Cuando se camina con carga, se usan pasos más cortos. Tabla No. 14 TMU por carga y desplazamiento CARGA (Kg)

LONGITUD (Cm)

TIEMPO POR PASO 0-2 86 15,0 TMU 2-15 76 15,0 TMU 15-22 61 15,0 TMU Más de 22 61 17,0 TMU Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005

El tiempo de caminar por paso se aplica para subir y bajar escaleras (peralte máximo 30 cms), caminar hacia atrás, empezar a caminar y detenerse y doblar esquinas. El tiempo de 15 TMU se aplica en todas estas condiciones siempre que no haya obstáculos. Cuando se empujan carros, una vez que se hallan en movimiento, se usa el tiempo de 17,0 TMU por paso, considerándose el paso de 61 cm. MOVIMIENTOS DEL PIE [FM] 195

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Es el movimiento del pie hacia arriba o hacia abajo, cuando se usa el talón o el tobillo como eje. Grafica No.60 Movimientos del pie

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005

El movimiento de los dedos del pie generalmente es de 5 a 10 cm.  El movimiento del pie con presión incluye una vacilación para la aplicación de la fuerza directamente con el pie o por la transferencia del peso del cuerpo junto con el movimiento del pie. En este caso se le agrega un AP (10,6 TMU) al movimiento normal del pie.   También es posible girar el pie hacia los lados usando el talón como punto de apoyo. Los movimientos del pie son relativamente fatigosos cuando se ejecutan continuamente. 

Tiempos para FM

Hay dos valores de tiempo: FM = 8,5 TMU y FMP = 19,1 TMU = (FM + APA) = (8,5 + 10,6) Ejemplos para FM   

El pedal de las máquinas de coser. El pedal de las punteadoras. El pedal de las cizallas neumáticas.

MOVIMIENTOS DE PIERNA [LM]

Es el movimiento de la pierna en cualquier dirección, desde la cadera o desde la rodilla, cuando el propósito predominante es mover el pie más que el cuerpo 196

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Grafica No. 61 Movimientos de la Pierna

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005   

El movimiento de pierna puede hacerse estando de pie o sentado. Cuando el movimiento de pierna se hace estando de pie, la cadera es usualmente el eje de giro. Cuando el movimiento de pierna se hace estando sentado, la rodilla es usualmente el eje de giro.

Tiempos para el Movimiento de Pierna

Hasta 15 cm 7,1 TMU, por cada cm adicional 0,5 TMU; El símbolo completo es LM seguido del número de cm y la distancia del LM se mide en el tobillo o en el empeine. PASO LATERAL [SS]

Es un movimiento del cuerpo hacia los lados, sin rotación, ejecutado en uno o dos pasos.  

El cuerpo se mueve directamente hacia un lado, sin subir, ni bajar, ni girar. Los pasos laterales pequeños ocurren frecuentemente en conexión con Mover y Alcanzar. Cuando el paso lateral es de menos de 30 cm, el Mover o el Alcanzar tienen tiempos mayores.

Paso Lateral Caso 1 El SS1, se completa cuando el pie que inicia el movimiento toca el suelo 197

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Grafica No. 62 Paso Lateral Caso 1

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005

Paso Lateral Caso 2 El SS2, se completa cuando el pie que se mueve en segundo término toca el suelo Grafica No. 63 Paso Lateral Caso 2

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005

Tiempo del Paso Lateral

La longitud variable del Paso Lateral se mide por la distancia que se mueve el tronco del cuerpo, no por la distancia que se mueven las piernas. 

SS_C1 Menos de 30 cm : Se usa el tiempo del M ó del R. 198

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30 cm :17,0 TMU, por cada cm adicional, añadir 0,2 TMU. SS_C2 30 cm : 34,1 TMU, Por cada cm adicional, añadir 0,4 TMU.

Símbolos

SS Paso Lateral. No. Centímetros que se desplaza el cuerpo. C1 Completo cuando el pie que inicia toca el suelo. C2 Completo cuando el pie atrasado toca el suelo. GIRAR EL CUERPO [TBC1-TBC2]

Es un movimiento rotacional del cuerpo, ejecutado en uno o dos pasos. Al hacer el Girar el Cuerpo, los pasos se dan de modo que los pies se giran en la misma dirección del cuerpo. No debe confundirse con voltear los hombros al hacer una ayuda a un Mover o Alcanzar. Además, no deben tomarse en cuenta los giros pequeños de menos de 45 grados, los cuáles se hacen normalmente cambiando la posición de los pies mientras las manos ejecutan otros movimientos limitantes. Caso 1: Se completa cuando el pie que inicia el movimiento toca el suelo Caso 2: Se completa cuando el segundo pie toca el suelo Tiempos para Girar el Cuerpo

Variables  Los grados girados  El Balanceo del cuerpo requerido.  Tiempos Girar el cuerpo (45 a 90 grados) : TBC1 = 18,6 TMU y para TBC2 = 37,2 TMU. Si los grados girados son más de 90, usualmente se hace primero un TBC2. Si lo que se requiere girar adicionalmente es menos de 45 grados, el movimiento se completa con un movimiento de la mano. Si el movimiento adicional es de más de 45 grados, se ejecutará adicionalmente un TBC1 o un TBC2, dependiendo de cuanto balanceo requiera el cuerpo. AGACHARSE [B] / LEVANTARSE DE AGACHARSE Grafico No. 64 Agacharse (B) 199

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Es el movimiento de inclinarse hacia delante, desde la postura de pie, de modo que las manos puedan alcanzar hasta abajo del nivel de las rodillas

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005

Se hace con muy poca o ninguna rotación del cuerpo o flexión de las rodillas y está controlado por los músculos de la espalda y de las piernas. Grafico No. 65 Levantarse del Agacharse (AB)

Es el movimiento de regresar el cuerpo de un Agacharse a una posición de pie firme

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005

ENCUCLILLARSE [S] / LEVANTARSE DE ENCUCLILLARSE [AS] Encuclillarse (S)

Es el movimiento de inclinar el cuerpo en un arco hacia delante desde una posición de pie de manera que las manos puedan alcanzar el piso. 200

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Encuclillarse es la misma acción que Agacharse, excepto que en el encuclillarse las rodillas se flexionan al mismo tiempo que se flexiona el cuerpo en las caderas. La flexión simultánea en las caderas y rodillas tiene el efecto de bajar las manos más rápidamente de lo que bajan en el Agachar. El efecto neto de la flexión simultánea es que en el encuclillarse, las manos se bajan hasta el piso en el mismo tiempo que las manos se bajan al nivel de las rodillas en el Agachar. En vista de que los tiempos de ejecución para los Agachar y Encuclillar son iguales, la única consecuencia práctica de llamarlos por diferentes nombres, es tener una descripción de movimiento más significativa al hacer un análisis de métodos Levantarse de Encuclillarse (AS)

Levantarse de un encuclillar, es el movimiento de regresar el cuerpo del encuclillar a una posición erecta firme. ARRODILLARSE Arrodillarse en una Rodilla (KOK)

Es el movimiento de bajar el cuerpo de estar en una posición de pie firme desplazando un pie hacia delante o hacia atrás y bajando la rodilla de la otra pierna hasta el piso. Arrodillarse en una rodilla empieza en una posición erecta de pie como sucede en el agacharse y el encuclillarse. Se termina cuando la rodilla soporta una porción del peso del cuerpo. A la terminación de Arrodillarse en una Rodilla, el peso del cuerpo es sostenido en una rodilla y en un pie, y con el otro pie ayudando a mantener el equilibrio. El tiempo de ejecución del KOK es el mismo que el de agacharse y el de encuclillarse = 29,0 TMU. Levantarse del Arrodillarse en una Rodilla, es el movimiento de regresar el cuerpo de arrodillarse en una rodilla a una posición erecta de pie Arrodillarse en Ambas Rodillas (KBK)

Es el movimiento de bajar el cuerpo desde una posición erecta de pie desplazando un pie hacia delante o hacia atrás, bajando una rodilla al piso y colocando la otra rodilla adyacente a él. 201

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A la terminación del Arrodillarse en ambas rodillas el cuerpo se sostiene en ambas rodillas con los pies ayudando a mantener el equilibrio. KBK no tiene variables. El tiempo es 69,4 TMU Levantarse del Arrodillarse en Ambas Rodillas (AKBK)

Levantarse del Arrodillarse en Ambas Rodillas, es el movimiento de regresar el cuerpo de arrodillarse en ambas rodillas a una posición erecta de firme. SENTARSE [SIT] / LEVANTARSE [STD] SENTARSE [SIT]

Es el movimiento de bajar el cuerpo desde una postura de pie, directamente enfrente del asiento y transferir el peso del cuerpo al asiento. El sentarse empieza con el operador colocado en una posición de pie firme frente a un asiento. El operador está viendo hacia el lado opuesto del asiento y está lo suficientemente cerca de él, de manera que no tiene que dar un paso para acercarse cuando realiza el Sentarse. En otras palabras, el sentarse no incluye ninguno de los movimientos preparatorios del cuerpo de acercar el cuerpo al asiento. El sentarse empieza bajando el cuerpo y termina ya sea cuando el peso del cuerpo está sostenido por el asiento, o si el asiento tiene un respaldo, cuando la parte superior del cuerpo está sostenida por el respaldo. No incluye los movimientos de acercarse a la silla, ni mover ésta, ni alcanzar el brazo de la misma, etc. LEVANTARSE [STD]

Es el movimiento de trasladar el peso del cuerpo del asiento y levantar el cuerpo a una posición de pie firme directamente frente al asiento Pararse se ejecuta inclinándose hacia delante para cambiar el peso del cuerpo sobre los pies y levantando el cuerpo con los músculos de las piernas. Como sucede con el Sentarse, el Pararse no incluye otros movimientos varios del cuerpo, ya sea en preparación para el movimiento o enseguida de él. Estos deben analizarse separadamente. Tabla No. 15 Actividades adicionales levantarse MTM 202

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Caminar a la silla Alcanzar el respaldo de la silla Coger la silla Retirar la silla de la mesa Caminar hacia atrás al hacer esto Soltar la silla Paso lateral para librarla silla Caminar para adelante Ponerse enfrente de la silla Sentarse Mover los pies para adelante

W_P R_B G1A M_B W2P RL1 SS_C  _  W2P SS_C 1 SIT LM_ 

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005

 Tiempo para Sentarse y Levantarse: SIT = 34,7 TMU y STD = 43,4 TMU Movimientos Simultáneos

Son aquellos, dos o más, que se ejecutan al mismo tiempo con diferentes miembros del cuerpo y hasta ahora hemos estudiado todos los movimientos básicos del MTM, deberíamos de ser capaces de analizar operaciones sencillas y tendríamos poca dificultad para hacerlo siempre y cuando el operario trabajara con una mano. El propósito de esta lección es aprender la aplicación de los datos cuando el trabajador hace más de un movimiento al mismo tiempo los cuales pueden ser: 1. Idénticos: Mismo movimiento, misma distancia, mismo caso, mismo tipo. Tabla No. 16 Movimientos idénticos MTM

R20A G1A M20B RL1

7,8 5,6 10,5 2,0 203

R20A G1A M20B RL1

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2. Similares: Mismo movimiento, pero diferente distancia, caso o tipo. Tabla No. 17 Movimientos idénticos MTM

(10,0 R20B 14,1 R30C ) (2,0) G1A 7,3 G4A M26 12,3 M20 (10,5 B B ) es: Movimientos básicos totalmente diferentes.

3. Dife rent

Tabla No. 18 Movimientos diferentes MTM

(7,8)

R20a

11,7

M20C

(2,0)

G1A

5.6

P1SE

Reglas

1. Se registran en la misma línea de la hoja de análisis los movimientos que sucedan al mismo tiempo. 2. Se traza un círculo o un óvalo alrededor del o de los movimientos que toman el menor tiempo y que por eso son los movimientos limitados. 3. Se anota el tiempo correspondiente al movimiento que se lleva el mayor tiempo y que por eso mismo es el movimiento limitante. Movimientos Combinados

Se denominan movimientos combinados a los dos o más movimientos ejecutados al mismo tiempo por el mismo miembro del cuerpo. Se debe tener en cuanta el Principio del Movimiento Limitante: el cual nos dice que el tiempo requerido es el tiempo consumido por el movimiento que se lleva mayor tiempo. Reglas 204

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1. El paréntesis indica que los movimientos se ejecutan al mismo tiempo. 2. La línea diagonal cruza al movimiento que toma menos tiempo y que queda limitado por el otro movimiento. 3. El valor de tiempo se escribe enfrente del movimiento que requiera el tiempo mayor y que por eso mismo es el movimiento limitante. 4. Se escribe un guión en el espacio para el tiempo correspondiente al movimiento limitado. 5. El orden en que se registran los movimientos combinados no es importante. A veces se llegan a hacer tres movimientos combinados: Mover, Girar y Volver a Coger.

Ejemplos :  Tomar la tarjeta de la mesa, partiendo de la mano derecha en reposo a 20 cms de la tarjeta y tomar bolígrafo, acomodarlo en la mano y posicionarlo sobre la tarjeta.

Tabla No. 19 MTM Ejemplo tarjeta de mesa TMU 10 2 9,4

MD R20B

Descripción A tarjeta

T180

Dedos hacia arriba

G1A M10B T18OS

Por la orilla Al área de trabajo Dedos hacia abajo

Ayuda de muñeca

205

TMU 12,8 UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA 2 FACULTAD DE CIENCIAS BÁSICAS E INGENIERÍA 15,1 Programa de Ingeniería Industrial MEDICION DEL TRABAJO

MD R30B G1A M30C G2

Descripción Al boligrafo Por el medio A la tarjeta Punta hacia tarjeta

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005

Movimientos Similares

 Tomar un marcador rojo y desplazarlo al centro del área de trabajo y al mismo tiempo tomar marcador azul y colocarlo en el cuadro de la hoja. Son movimientos diferentes. Tabla No. 20 MTM Movimientos similares Descripción

MI

TMU

MD

Descripción

A marcador rojo

R25B

18,5

M40C

Marcador azul a hoja

Del centro

G1A

5,6

P1SE

En el centro

Al área

M25B

12,3

RL1

Lo deja

Lo deja

RL1

14,1

R40E

Retirar mano

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005

Movimientos Sucesivos

Son aquellos movimientos que no requieren control visual, se pueden hacer simultáneos también si un movimiento requiere control visual y el otro no, entonces se puede hacer simultáneo. Si el grado de control requiere alta precisión no se puede hacer con las dos manos. Tabla No. 21 MTM Movimientos Sucesivos

206

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA FACULTAD DE CIENCIAS BÁSICAS E INGENIERÍA Programa de Ingeniería IndustrialMI Descripción TMU MD MEDICION DEL TRABAJO A tarjeta R20B 12,8 R30B Lo desliza Al área

G1B

Descripción Al boligrado

3,5

G1A

Lo toma

13,3

M30B

A tarjeta

R20B

G2

Tomándolo bien

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005

Reglas Para Movimientos Simultáneos

1. Si los movimientos no requieren atención visual, se pueden hacer. 2. Si los movimientos si requieren atención visual, pero están dentro del área de control visual. 3. Si los movimientos requieren control visual, pero se tiene práctica. 4. Girar siempre se combina con otros movimientos. 4.2

TÉCNICA MOST22

MOST es un sistema predeterminado, el cual permite el análisis de cualquier operación manual y algunas operaciones con equipo. El concepto MOST se basa en actividades fundamentales, que se refieren a la combinación de movimiento de los objetos; las formas básicas de movimiento son descritas por secuencias. 4.2.1 Concepto De MOST la medida de trabajo Ésta se utiliza, básicamente, cuando se quiere saber el tiempo requerido para cumplir el planeamiento, determinar la calidad de la ejecución, y establecer los costos. Por ejemplo, en una empresa que requiera fabricar un nuevo producto con el uso de un sistema y tiempos de movimientos predeterminados, se podrían llevar a cabo los procesos de planeamiento y determinación del presupuesto. Así, con los tiempos de fabricación y de montaje de varias piezas y/o componentes, un gerente podría: Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005 207 22

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1. Determinar el costo laboral total del producto y la cantidad de obreros que se requieren. 2. Precisar el número de máquinas, la cantidad de materiales requeridos, y cuándo se deben recibir. 3. Determinar el programa total de la producción y establecer metas para la producción. 4. Llevar hasta el fina] la producción y el cumplimiento de las metas. 5. Comprobar la eficiencia departamental o de algunos individuos. 6. Conocer los gastos reales de producción y pagar de acuerdo con los resultados. Una vez que se tiene experiencia en la manufactura de productos, ésta se puede usar para planear el futuro. Esa información muestra lo que pasó exactamente y se puede usar para pronosticar si: las condiciones y los procesos originales serán repetidos exactamente y las acciones que van a ser ejecutadas serán exactamente como aquellas sobre las cuales se basan los datos históricos. Cuando el trabajo se hace bajo estas condiciones, los datos históricos funcionan bien. Con esta técnica se utilizan tres tipos de secuencias de actividad que son fundamentales para medir el trabajo manual, más un cuarto tipo, para medir los movimientos de objetos con grúas manuales: 1. La secuencia de mover general (para movimiento espacial de un objeto que está libremente por el aire). 2. La secuencia de mover controlado (para el movimiento de un objeto cuando queda en contacto con una superficie o se junta a otro objeto durante el movimiento). 3. La secuencia de utilización de herramientas (para el uso de herramientas manuales comunes). 4.2.2 La Secuencia de MOST Básico Por mover general se entiende el mover objetos con las manos de un lugar a otro a través del aire. Se compone de cuatro subactividades que cubren diferentes situaciones: A B G P

Distancia de acción (principalmente horizontal). Movimiento del cuerpo (principalmente vertical) Obtener control. Poner. 208

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Esas subactividades se ordenan en un modelo de la secuencia de la técnica MOST, que consiste en una serie de parámetros organizados en una secuencia lógica. A cada parámetro se le aplican subíndices de valores relacionados con el tiempo, que indican el contenido de movimiento de cada uno de ellos. Una secuencia de mover general con sus subíndices aparecería así:

A6 B6 G 1

A6 Bo P3 A0 Donde:

A6 : Andar de tres a cuatro pasos hacia la ubicación del objeto. B6 : Agacharse y levantarse. G1 : Obtener control de un objeto liviano. A6 : Mover el objeto a una distancia dentro del alcance. Bo : No hay movimiento del cuerpo. P3 : Colocar y ajustar el objeto. Ao : No volver al lugar inicial. Este ejemplo representa la siguiente actividad: caminar tres pasos para levantar un perno del nivel del suelo, levantarse y colocar el perno en un agujero. Mover general es usado con más frecuencia que las otras tres secuencias. Cerca de 50% del trabajo manual ocurre como mover general; el porcentaje es más alto para trabajos de montaje o manipulación de materiales, y el más bajo en los talleres de maquinaria. El segundo tipo de mover es descrito por la secuencia de mover controlado. Esta secuencia se usa para cubrir actividades tales como la operación de una palanca o una manivela, o simplemente para deslizar un objeto sobre una superficie. Además de los parámetros de A, B Y G de la secuencia de mover general, el modelo de la secuencia para mover controlado incluye las siguientes subactividades: M Movimiento controlado. X Tiempo del proceso. I Alineación. Alrededor de una tercera parte de las actividades que ocurren en un taller de maquinaria incluyen movimientos controlados. En trabajos de montaje, la cantidad es mucho menor. Una actividad típica es la de engranar con la 209

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placa de alimentación de una fresadora. Para esta operación, el modelo de la secuencia con sus índices, aparecería así: A1 B0 G1 M1 X10 I0 A0 donde: A1 : Alcanzar una palanca. Bo : Sin movimiento del cuerpo. Gl : Obtener control de la palanca. M1 : Mover la palanca hasta 30 cm para meter la alimentación. Xo : Tiempo del proceso de aproximadamente 3.5 s. Lo : Sin alineación. Ao : Sin volver al lugar inicial Cuadro No. 17 MOST BASICO

MOST BASICO, TECNICA DE LA MEDIDA DEL TRABAJO ACTIVIDAD MODELO DE SUBACTIVIDADES ECUENCIA A. Acción distancia Mover general ABGABPA b. Movimiento del cuerpo G. Obtener control P. Colocar M. Movimiento controlado Mover controlado ABGMXIA X. Tiempo del proceso I. Alineación F. Apretar L. Soltar C. Cortar Utilización de A B G A B P A B P A S. Tratar superficie herramientas M. Medir R. Registrar  T. Pensar

210

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Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005.

El tercer modelo de la secuencia que está incluido en la técnica MOST es el Modelo de la secuencia de la utilización de las herramientas. Esta secuencia abarca el uso de herramientas manuales para actividades tales como apretar o soltar, cortar, limpiar, calibrar y grabar. Incluso, ciertas actividades mentales pueden ser clasificadas como utilización de herramientas: leer y pensar. En realidad, esta secuencia es una combinación de las actividades de mover general y mover controlado. CONVERSIONES PARA CALCULAR TIEMPOS ESTÁNDAR Tabla No. 22 Equivalencias TMU

1 TMU

=

0.00001

hora

1 TMU 1 TMU 1 hora 1 minuto 1 segundo

= = = = =

0.0006 0.036 100000 1 667 27.8

minuto segundo TMU TMU TMU

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005

UNIDADES DE TIEMPO

Las unidades de tiempo usadas en MOST son idénticas a las usadas en MTM se basan en horas y partes de horas que se llaman unidades de media del tiempo (TMU-Time Measurement Unit). Un TMU equivale a 0,00001 horas, la anterior tabla proporciona las conversiones para calcular los tiempos estándar. SECUENCIA DE MOVER GENERAL

El mover general se caracteriza por seguir una secuencia fija de subactividades que consta de las siguientes etapas: 211

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1. Alcanzar con una o dos manos el objeto u objetos, ya sea con o sin la ayuda de movimientos del cuerpo, con o sin pasos. 2. Obtener control manual del objeto. 3. Mover el objeto una distancia hacia el punto donde ha de colocarse, directamente o en conjunción, con movimientos del cuerpo o con pasos. 4. Colocar el objeto en una posición temporal o final. 5. Volver al lugar inicial.

MODELO DE SECUENCIA

El modelo de secuencia toma la forma de una serie de letras, llamadas parámetros, que representan la variedad de la secuencia de mover general. Los parámetros de la secuencia de mover general describen el modelo de cinco etapas ya indicado: A

B

G

A

B

P

A

Donde: A : Distancia de acción. B : Movimiento del cuerpo. G : Obtener control. P : Colocar. DEFINICIÓN DE LOS PARÁMETROS Distancia de acción (A). Incluye todos los movimientos espaciales de los dedos, manos y/o pies, ya sea con o sin carga. Cualquier control externo de estas acciones requiere el uso de otros parámetros. Movimiento del Cuerpo (B). Incluye todos los movimientos verticales (hacia arriba o hacia abajo) del cuerpo, o las acciones necesarias para superar una obstrucción o impedimento para el movimiento del cuerpo. Obtener control (G) Incluye todos los movimientos manuales (principalmente de los dedos, manos, y pies) que se requieren para obtener el control manual de uno o más objetos, y más tarde abandonar el control. El parámetro G incluye uno o varios movimientos cortos cuyo ob212

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 jetivo será lograr el control total del objeto (u objetos) antes de moverlo a otra ubicación. Colocar (P). Incluye todos los movimientos de la etapa final del desplazamiento de un objeto con el propósito de alinear, orientar, y/o encajar el objeto con otro u otros antes de abandonar el control. FASES DE LA SECUENCIA DE MOVER GENERAL

El desplazamiento espacial de un objeto ocurre en tres fases distintas, como se demuestra en la división de la secuencia de mover general que sigue:

Cuadro No. 18 Secuencia mover general

Obtener

Poner

Volver

ABG

ABP

A

La primera fase, nombrada Obtener, describe las acciones usadas para llegar al objeto (con movimiento del cuerpo si es necesario) y lograr el control del mismo. El parámetro A indica la distancia que se desplaza la mano o el cuerpo para llegar al objeto, el B representa la necesidad para el movimiento del cuerpo durante la acción, y el G indica el grado de dificultad para ganar el control del objeto. La fase que se llama Poner describe las acciones que son necesarias para mover el objeto de una a otra ubicación. Como antes, los parámetros A y B indican la distancia que la mano o el cuerpo viaja con el objeto, y la necesidad de movimientos del cuerpo durante el mover antes de colocar el objeto. El parámetro P describe la manera en la cual se coloca el objeto. La tercera fase se usa simplemente para indicar la distancia viajada por el operador para volver al lugar de trabajo después de la colocación del objeto. SECUENCIA DE MOVER CONTROLADO 213

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La secuencia de mover controlado describe el desplazamiento manual de objetos sobre una trayectoria controlada. Es decir, el movimiento es restringido por lo menos en una dirección por contacto o con enlace a otro objeto; o bien, la naturaleza del trabajo demanda que el objeto sea movido deliberadamente en una trayectoria específica. Al igual que en la secuencia de mover general, en el mover controlado se procede de acuerdo con una secuencia de subactividades identificada por las siguientes etapas:

Cuadro No. 19 Valoración Mover controlado MOST. VALOR

0 1

3

6

ABGABPA A ACCION DISTANCIA 2 pulgadas 5 centímetros

B MOVIMIENTO DEL CUERPO

3 – 4 pasos

10

5 – 7 pasos

16

8 – 10 pasos

VALO R

Sostener Arrojar

Dentro del alcance

1 -2 pasos

MOVIMIENTO GENERAL G P OBTENER LUGAR CONTROL

Flexionarse y Levantarse 50% del caso

Objeto ligero Objetos ligeros Simultáneos No simultáneos Pesado y voluminoso Oculto y obstruido Soltar Ensamblado  Juntar

Flexionarse y Levantarse Sentarse o Levantarse A través de la puerta Subir o bajar rampas

Poner a un lado holgado

1

Ajustes Presión Ligera doble

3

Cuidado y precisión Presión fuerte Oculto u obstruido Movimientos intermedios

6

10

16

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005 214

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Alcanzar a una distancia con una o dos manos el objeto, o bien, de manera directa o conjunta con movimientos del cuerpo o pasos. Obtener control manual del objeto. Mover el objeto sobre una trayectoria controlada (dentro del alcance o con pasos). Permitir tiempo para que ocurra un proceso. Alinear el objeto después del movimiento controlado o después del tiempo de proceso. Devolver al lugar del trabajo.

MODELO DE SECUENCIA

El modelo de la secuencia toma la forma de una serie de letras que representa cada una de las subactividades (se llaman parámetros) de las actividades de la secuencia de mover controlado. A

B

G

M

X

I

A

donde: A : Distancia de acción. B : Movimiento del cuerpo. G : Obtener control. M : Movimiento controlado. X : Tiempo del proceso. l : Alineación. DEFINICIÓN DE LOS PARÁMETROS

Sólo tres parámetros nuevos son introducidos: los parámetros A, B Y G fueron tratados en la secuencia de mover general, por lo que permanecen sin cambio. Movimiento controlado (M). Este parámetro se usa para analizar todos los movimientos guiados manualmente, así como las acciones del objeto sobre una trayectoria controlada.

215

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Tiempo de proceso (X). Este parámetro se refiere a la porción del trabajo controlado por aparatos electrónicos, aparatos mecánicos o máquinas, no por acciones manuales. Alineación (l). Este parámetro se usa para analizar las acciones manuales subsiguientes al movimiento controlado o a la conclusión del tiempo del proceso para lograr la alineación de objetos. FASES DEL MODELO DE SECUENCIA

Un mover controlado es ejecutado bajo una de tres condiciones: 1. El objeto o aparato es frenado por su enlace con otro objeto, tal como un botón de contacto, una palanca, una puerta o una manivela. 2. Es controlado durante el movimiento por el contacto con la superficie de otro objeto, como cuando se empuja una caja sobre una mesa; o 3. Es movido sobre una trayectoria controlada para cumplir una tarea como plegar una tela, enrollar una soga, devanar un hilo en un carrete, mover un artículo balanceado, o para evitar un riesgo como la electricidad, un cuerpo afilado, o maquinaria en operación. Si el objeto no es movido libremente por el objeto no influido por ninguna de esas condiciones, el movimiento debe ser analizado como mover general. La división del modelo de secuencia de mover controlado revela que, como el mover general, se da en tres fases: Cuadro No. 22 Secuencia Mover Controlado

Obtener

Mover o Actuar

Volver

ABG

MXI

A

Las fases de obtener y devolver de mover controlado tienen el mismo parámetro que el modelo de secuencia de mover general y, por consiguiente, describen las mismas subactividades. La diferencia fundamental entre los dos modelos de las secuencias es la actividad que sigue inmediatamente después del parámetro G, esta fase (la segunda) simplemente describe las acciones para mover un objeto sobre una 216

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trayectoria controlada, para actuar como un aparato de control, y muchas veces para iniciar un proceso. Por lo general, mover se refiere a que los parámetros M e I del modelo de secuencia están implicados, pero actuar usualmente se aplica a las situaciones que implican los parámetros M y X. Naturalmente, para mover o actuar, cualquiera o todos los parámetros en el modelo de la secuencia pueden ser usados y considerados. Por ejemplo, un mover ocurriría cuando se abre la puerta de una caja de herramientas o se desliza una caja al otro lado de una mesa. Asimismo, emplear el embrague de una máquina o lanzar una llave eléctrica para empezar un proceso son ejemplos de actuar. SECUENCIA DE UTILIZACIÓN DE HERRAMIENTAS

La secuencia de utilización de herramientas es una combinación de las secuencias de mover general y mover controlado; cubre el manejo y la utilización de las herramientas de mano más común, así como algunas acciones ejecutadas por determinados miembros del cuerpo que se usan como una herramienta. MODELO DE SECUENCIA

La utilización de herramientas sigue una serie fija de subactividades que componen las SEIS fases de la secuencia: 1. Obtener herramientas (objeto). a. Alcanzar con las manos una distancia a la herramienta directamente o en conjunción con movimientos del cuerpo o con pasos. b. Obtener control manual de la herramienta. 2. Poner la herramienta (u objeto) en la ubicación para usar. a. Mover la herramienta una distancia al lugar donde será usada, directamente o en conjunción con movimientos del cuerpo o con pasos. b. Colocar la herramienta (u objeto) en la posición de uso. 3. Utilizar la herramienta: aplicar algún número o valor de acciones de la herramienta. 4. Poner la herramienta al lado: retener la herramienta para uso adicional, tirar, o hechar la herramienta al lado, volver la herramienta la lugar original, se mueve a una ubicación nueva para disponer, directamente o en conjunción con movimientos del cuerpo o con pasos. 5. Volver: pisar, o caminar al lugar de trabajo o a otro. 217

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Estas cinco actividades que describen el modelo de secuencia de utilización de herramientas se componen de los parámetros que fueron presentados en la exploración de la secuencia mover general. Obtener herramienta u objeto ABG

Donde:

Colocar Utilizar Poner Volver herramienta u herramient herramient operario objeto a a ABP ABP A

A: distancia de acción B: movimiento del cuerpo G: obtener control P: colocar

El espacio en blanco debajo de “utilizar herramienta” se usa para escribir uno de los parámetros de la utilización de herramientas que siguen. Estos parámetros se refieren a las acciones para utilizar herramientas específicas: F: apretar L: soltar C: cortar S: preparar superficies

M: medir R: registrar T: pensar

DEFINICIÓN DE LOS PARÁMETROS Apretar F: Se refiere al montaje mecánico de un objeto en otro, utilizando los dedos, las manos o una herramienta de mano. Soltar L: Consiste en desmontar mecánicamente un objeto de otro, utilizando los dedos, las manos o una herramienta de mano. Cortar C: describe las acciones manuales de recortar, rebanar o simplemente cortar un objeto o material utilizando una herramienta de canto afilado como un cuchillo o una tijeras. Preparar superficies S: se refiere a las actividades que van dirigidas a mejorar el acabado de la superficie de un objeto, quitando el material sobrante, aplicando una capa a la superficie o limpiándola. 218

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Medir M: Incluye todas las acciones que son necesarias para tomar medida de la dimensión de un objeto, utilizando un aparato uniforme de medición para comparar. Registrar R: Se refiere a las acciones manuales que se realizan con un lápiz, bolígrafo, tiza o algún otro dispositivo para marcar. Pensar T: Son las actividades mentales o de los ojos que son necesarias para obtener información o inspección de un objeto. La inspección incluye alcanzar el objeto para palparlo cuando sea necesario.

Por ejemplo, una operación de montaje en la cual se usa un perno para fijar un objeto a otro. El operador toma un perno de un cajón dentro del alcance, lo coloca en la ubicación requerida y lo aprieta con tres giros de los dedos. La aplicación de los índices al modelo de la secuencia sería: Apretar perno a montaje con tres giros usando los dedos A B G A B P F A B P A 1 0 1 1 0 3 6 0 0 0 0 (1+1+1+3+6) X 10 = 120 TMU

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APÉNDICE TIEMPOS PREDETERMINADOS MEDIDA DE LOS TIEMPOS DE LOS METODOS MOVIMIENTOS DEL CUERPO, PIERNA Y PIE Tipo

Símbolo TMU*

Movimiento de pierna y  pie

   l   a    t   n   o   z    i   r   o    H   o    t   n   e    i   m    i   v   o    M

FM FMP LM__ 

SS_C1 Paso lateral SS_C2

Girar el cuerpo

Caminar 

Movimiento Vertical

8.5 19.1 7.1 0.5

Distancia

Descripción

Hasta 10 cm Giro alrededor del tobillo Hasta 10 cm Con fuerte presión Hasta 15 cm Con la rodilla o la cadera como pivote, en cualquier  Cada cm dirección adicional < 30 cm 30 cm

Usa tiempo de alcanzar o mover cuando la distancia sea menor de 30 cm

0,2

cada cm adicional

Movimiento completo cuando la pierna de salida hace contacto con el suelo

34,1

30 cm

0,4

Cada cm adicional

17

La pierna retrazada debe hacer contacto con el suelo antes de que p ueda realizar el siguiente movimiento

TBC1

18,6

Termina cuando la pierna de salida hace contacto con el suelo

TBC2

37,2

La pierna retrazada debe hacer contacto con el suelo antes de que p ueda realizar el siguiente movimiento

W_M W_P W_PO SIT STD

17,4 15 17 34,7 43,4

B, S, KOK 

29

AB, AS, AK OK 

31,9

Levantarse de agacharse, encuchillarse y arrodillarse en una rodilla

KBK  AKBK 

69,4 76,7

Arrodillarse en ambas rodillas Levantarse de arrodillarse en ambas rodillas.

Por metro Por peso Por peso

Sin obstrucciones Sin obstrucciones Con obstrucciones o con peso Sentarse, desde la posición de pie Levantarse, de estar sentado Agacharse, encuclillarse, arrodillarse en una rodilla

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MOVIMIENTOS SIMULTANEOS Alcanzar

Mover

Coger

A AE B

C

D

G1G1 B

Bm W

O

O

O

Posición

Desmontar  

P1SS P1N D1E

C

G4 P1S D2 G2 P2S G2 P2S D1D G3 P2N WO O WOD E E D E D ED

Caso

A, E B C,D A, Bm B C Fácil realizar  simultáneamente Simultáneamente con practica Difícil simultáneamente

Movimiento

Alcanzar  Mover 

G1A, G2, G5 G1B, G1C

Coger 

G4 P1S P1SS, P2 P1NS, P2SS, P2NS D1E, D1D D2

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Posición

Desmontar 

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POSICIONAR – P CLASE DE AJUSTE CLAR 21 381-899 cm 22 064-380 cm 23* 013063 cm

CASO DE ALINEAR SIMETRIA ÚNICAMENTE S SS NS S SS NS S SS NS

3 3 4,8 7,2 8 9,5 9,5 10,4 12,2

PROFUNDIDAD DE INSERCION (cm) 0

1

2

3

4

>0,51,52,53,5