Medición de la calidad del servicio a través del modelo SERVQUAL : El caso de la empresa Tour Cofrade

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS GRADO EN TURISMO

Medición de la calidad del servicio a través del modelo SERVQUAL: El caso de la empresa Tour Cofrade

Trabajo Fin de Grado presentado por Rosa Mª Somé Salazar, siendo el tutor del mismo el profesor Dr. Fernando Criado García-Legaz.

Vº. Bº. del Tutor:

D. Fernando Criado García-Legaz

Alumno/a:

Dª. Rosa María Somé Salazar

Sevilla. Noviembre de 2014

GRADO EN TURISMO FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS TRABAJO FIN DE GRADO CURSO ACADÉMICO [2014-2015]

TÍTULO: MEDICIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO A TRAVÉS DEL MODELO SERVQUAL: EL CASO DE LA EMPRESA TOUR COFRADE AUTOR: ROSA MARÍA SOMÉ SALAZAR TUTOR: Dr. FERNANDO CRIADO GARCÍA-LEGAZ DEPARTAMENTO: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y MARKETING ÁREA DE CONOCIMIENTO: ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS RESUMEN: El presente proyecto es un estudio acerca de la calidad, donde se comentará su evolución, los principales conceptos de calidad, se explicará qué es la Gestión de Calidad y cuáles son los modelos de medición de la calidad de servicio que más se usan. También se aplicará el modelo SERVQUAL en un caso real de una empresa turística para conocer desde la opinión de los clientes cómo está la empresa y qué es lo que debe mejorar para poder ofrecer el mejor servicio posible y con ello obtener la máxima satisfacción posible por parte de los clientes. PALABRAS CLAVES: Gestión de la calidad; Calidad de servicios turísticos; modelos de medición y evaluación de los servicios; SERVQUAL; SERVPERF.

A mi familia y amigos por su apoyo incondicional

La autora quiere agradecer a su tutor Fernando Criado García-Legaz su gran ayuda para poder elaborar este trabajo y a la empresa Tour Cofrade por su colaboración en todo momento facilitando así la elaboración del estudio realizado.

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ÍNDICE

CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................................................................................1 1.1. PREÁMBULO ......................................................................................................................................................................................................1 CAPÍTULO 2. OBJETIVOS, JUSTIFICACIÓN Y METODOLOGÍA.......................................................................3 2.1. OBJETIVOS ...........................................................................................................................................................................................................3 2.2. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................................................................................................3 2.3. METODOLOGÍA .............................................................................................................................................................................................4 CAPÍTULO 3. GESTIÓN DE LA CALIDAD EN EL SECTOR TURÍSTICO ..............................................5 3.1. INTRODUCCIÓN...........................................................................................................................................................................................5 3.2. EVOLUCIÓN Y ORIGEN DE LA GESTIÓN DE CALIDAD .....................................................5 3.2.1. Teoría de contigencia...................................................................................................................................................5 3.2.2. Dirección estratégica y teoría de recursos y capacidades ............................6 3.3. APROXIMACIONES AL CONCEPTO DE CALIDAD................................................................... 11 3.3.1. Aproximaciones al concepto de calidad de servicios ........................................ 14 3.4. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN EMPRESAS TURÍSTICAS ............................... 16 CAPÍTULO 4. CALIDAD DE SERVICIO: MODELOS DE MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DE LOS SERVICIOS...................................................................................................................................................................................................................... 19 4.1. MODELOS DE MEDICIÓN Y EVALUACIÓN ........................................................................................... 19 4.1.1. Modelos teóricos y/o de gestión específicos ................................................................... 19 4.1.2. Modelos teóricos-empíricos.......................................................................................................................... 24 CAPÍTULO 5. EL MODELO SERVQUAL .................................................................................................................................................... 29 5.1. INTRODUCCIÓN...................................................................................................................................................................................... 29 5.2. EL MODELO SERVQUAL......................................................................................................................................................... 29 CAPÍTULO 6. ESTUDIO EMPÍRICO DE LA EMPRESA TOUR COFRADE .................................... 33 6.1. INTRODUCCIÓN...................................................................................................................................................................................... 33 6.2. DATOS DE LA EMPRESA ....................................................................................................................................................... 33 6.3. METODOLOGÍA DE ESTUDIO ....................................................................................................................................... 36 CAPÍTULO 7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES A LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA ........................................................................................................................................................................................................................................................ 43 7.1. CONCLUSIONES .................................................................................................................................................................................... 43 7.2. RECOMENDACIONES A LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA ................................... 44 Indicaciones para futuros trabajos ........................................................................................................................................................................... 47 Bibliografía y fuentes webs consultadas ....................................................................................................................................................... 49 Anexos .................................................................................................................................................................................................................................................................... 51

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CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN 1.1. PREÁMBULO El concepto de calidad, debido a su subjetividad, no tiene una definición universal ni aceptada por todo el mundo incluso hoy en día, por lo que uno de los objetivos de este proyecto es recopilar los conceptos de los principales autores en esta materia y los principales modelos de medición de la calidad de un servicio utilizando uno de estos principales modelos para su aplicación en el caso real de una empresa turística. Para llevar a cabo el ya comentado caso de estudio, este se va dividir en diferentes capítulos que a su vez va a estar dividido en tres partes bien diferenciadas: Por un lado se realizará una revisión bibliográfica de la literatura científica relacionada con el tema de la calidad donde se comentará la evolución y origen de la Gestión de Calidad, haciendo una aproximación al concepto de calidad. Por último se hablará de los diferentes modelos de medición y evaluación de los servicios, en concreto el caso del modelo SERVQUAL. Por otra parte se hará un estudio empírico de un caso real de la empresa turística Tour Cofrade, para ello se describirán los datos de la empresa, su objeto social, qué servicios ofrece y cómo los ofrece. Una vez descrita la empresa procederemos a comentar el estudio realizado y los resultados obtenidos. Para finalizar este estudio se darán unas conclusiones acerca de la teoría y el estudio empírico realizado, dando también unas recomendaciones a la empresa objeto de estudio para que pueda mejorar y crecer en el sector.

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CAPÍTULO 2 OBJETIVOS, JUSTIFICACIÓN Y METODOLOGÍA 2.1. OBJETIVOS Este estudio persigue varios objetivos, aunque tiene como objetivo principal el de orientar a la dirección de una empresa turística, en este caso será la empresa Tour Cofrade, en relación con los procesos de mejora continua de la calidad desde el punto de vista de los clientes. Por otro lado, este estudio tendría también unos objetivos secundarios como son: revisar la literatura científica relacionada con la materia objeto de estudio (mejora de calidad en los servicios), describir el modelo de medición de la calidad en los servicios que mayor aplicación dispone en el mundo empresarial (SERVQUAL) y aplicarlo a un caso real, conocer la opinión de los clientes de la empresa objeto de estudio, identificar aspectos de mejora relacionados con la calidad de servicio ofrecida por la empresa, y por último, establecer las prioridades de mejora continua de la calidad desde el punto de vista del cliente externo.

2.2. JUSTIFICACIÓN Han sido diversos los motivos que me han llevado a la realización de este estudio, entre ellos hay tres razones principales: Por un tema personal, porque el tema de la calidad en las empresas, principalmente turísticas, es un tema que siempre me ha atraído a lo largo de mis estudios del grado en turismo. Dentro del sector, es el ámbito, al cual me quiero dedicar laboralmente y quiero aprovechar este estudio para empezar a desarrollarme en la calidad empresarial. A la importancia vital de la calidad en el mundo empresarial y particularmente en el sector turístico, ya que las empresas deben mejorar e innovar considerando la opinión de los clientes para ellos poder permanecer y crecer en un entorno tan competitivo como son los mercados actuales. Para poder ayudar a los directivos de la empresa Tour Cofrade en el proceso de medición y sus consecuencias ulteriores (mejor continua e innovación). Hacerles ver la importancia de esta, a la hora de planificar y plantear sus acciones empresariales.

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También que comprendan que tienen que hacer estas acciones siempre a través de planes de calidad y sus estudios previos.

2.3. METODOLOGÍA Este estudio se conformará de tres métodos principales: A través de una revisión bibliográfica, donde se identificarán las fuentes relacionadas con este tema, una vez identificadas las fuentes se hará un filtrado y una selección extrayendo las principales aportaciones referidas al objeto de estudio. Esta revisión se ha hecho sobre libros, artículos científicos, apuntes de clase y otras fuentes webs. Otro de los métodos que se usará es el estudio empírico, en el que se hará un muestreo aleatorio dirigido sobre la población objeto de estudio (clientes de la empresa). Una vez obtenidos los datos se agruparán y estructurarán para establecer las estadísticas y los indicadores que son relevantes para la aplicación del modelo SERVQUAL. Por último, se extraerán las conclusiones tanto teóricas como empíricas con la finalidad de establecer prioridades de mejora que sirvan de manera efectiva a la dirección de la empresa analizada a innovar y mejorar la calidad de los servicios que actualmente prestan, y así poder crecer dentro del sector turístico.

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CAPÍTULO 3 GESTIÓN DE LA CALIDAD EN EL SECTOR TURÍSTICO 3.1. INTRODUCCIÓN La Gestión de la Calidad es un tema que cada día está más en auge debido al aumento de demanda de calidad por parte de los clientes a la hora de adquirir un producto o servicio. Es decir, hoy en día, cuando un cliente adquiere un producto o servicio quiere la mayor calidad posible haciéndole cada vez más exigente, por lo que se vuelve difícil satisfacerlo. Por tanto, esta necesidad ha derivado en la necesidad de un estudio de la Gestión de la Calidad para mejorarla y así poder satisfacer a los clientes.

3.2. EVOLUCIÓN Y ORÍGENES DE LA GESTIÓN DE CALIDAD Existen dos teorías diferentes, pero que se complementan entre sí, sobre el origen de la gestión de la calidad. Por un lado, está la teoría de contingencias y por otro, la teoría de dirección estratégica, y la teoría de los recursos y capacidades.

3.2.1. Teoría de contingencia Según la teoría de contigencia la Gestión de la Calidad, como se conoce actualmente, tiene su origen en los enfoques tradicionales de la gestión, que se encuentran dividido en las teorías tradicionales de la Gestión Científica (desempeño eficiente de las tareas), la teoría Clásica de la Gestión (principios de validez universal), y la teoría de las Relaciones Humanas (aspecto informal de la organización). Estas teorías sufren modificaciones en la que la teoría de la Gestión Científica deriva en las Ciencias Administrativas (racionalidad técnico-económica) y la teoría de las Relaciones Humanas pasa a conocerse como las Ciencias de Comportamiento (psicología, sociología...). La combinación de estas dos nuevas teorías junto con la teoría clásica de la Gestión llevan al enfoque de sistemas, formado por un suprasistema ambiental, en el que se encuentra el Subsistema Administrativo con el Subsistema Técnico, el Subsistema de Valores y Objetivos, el Subsistema Psicosocial, y el Subsistema Estructural. -5-

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Este suprasistema ambiental acaba derivando en las teorías contingentes, encontrándose dentro de estas teorías la Gestión de la Calidad (Periáñez, R.; 2014). Toda esta evolución se puede ver esquematizada en la siguiente figura (figura 3.1.):

Figura 3.1. Evolución de las teorías del managment Fuente: Periáñez, R.; 2014 3.2.2. Dirección estratégica y teoría de recursos y capacidades Por otra parte, la teoría de que las bases de la calidad se encuentran en la dirección estratégica es debida a que la integración del enfoque de calidad dentro de la estrategia básica de cualquier empresa u organización queda plenamente justificada por las consecuencias que pueden derivarse de su aplicación. Entre otras, destaca, el ser un vehículo que facilita la consecución de objetivos fundamentales, tales como la supervivencia o el crecimiento, generando para ello resultados económicos que, a medio y largo plazo, suelen traducirse en importantes mejoras de la competitividad, la productividad y la rentabilidad del negocio. Todo ello nos lleva a obtener logros de orden estratégico, entre los que destaca, el facilitar el alcance de ventajas competitivas sostenibles relacionadas con la diferenciación. Ésta suele tener su origen en alguna de las dos vías, de carácter marcadamente económico, que se exponen: en unos casos, son los costes diferenciación en costes- los que la permiten la diferenciación, convirtiéndose la gestión de la calidad en un poderoso y probado instrumento para su reducción; y en otros, son los ingresos -diferenciación de productos/servicios- los que pueden otorgar esa diferenciación estratégica, precisamente por el incremento que normalmente se genera en los mismos. Las mencionadas vías llegan a darse en ciertos casos de -6-

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manera conjunta, aportando consecuencias que potencian el alcanzar diferentes grados de liderazgo competitivo. El efecto que la gestión y mejora continua de la calidad provoca sobre los rendimientos empresariales ha sido investigado profusamente a lo largo de la década de los noventa, especialmente en ciertos sectores de actividad y ámbitos geográficos. En la siguiente figura (figura 3.2.) resumimos algunas de las principales relaciones entre la mejora de calidad y la competitividad con base en postulados de reconocidos autores de la ciencia de la Dirección Estratégica.

Figura 3.2.: Principales vinculaciones estratégicas de la gestión y mejora calidad en el ámbito empresarial Fuente: Criado , F. y Calvo de Mora, A.; 2004: 40

Por último, para completar las teorías sobre el origen y la evolución de la Gestión de la Calidad, se encuentra la teoría de recursos y capacidades. Este enfoque se apoya en dos conceptos clave: los recursos y las capacidades. Se entiende por recursos o activos físicos de una empresa el stock de factores disponibles y controlables por la empresa para desarrollar una determinada estrategia competitiva, y se clasifican en financieros, físicos, humanos, tecnológicos y organizativos. Se distingue habitualmente entre recursos tangibles (los que pueden aparecer en un balance) e intangibles (aquellos que poseyendo valor no aparecen

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recogidos en los documentos contables). Sin embargo, lo realmente importante es el modo en que estos recursos son movilizados por la empresa u organización. Los recursos pueden ser de naturaleza diversa incluyéndose entre ellos los activos físicos (maquinaria, edificios, medios de transporte, etc.), los activos inmateriales (patentes, licencias, etc.), así como otros activos intangibles que no aparecen reflejados en los estados financieros de la empresa (cualificaciones y habilidades de los empleados, marcas comerciales, reputación, etc.). El uso combinado mediante ciertos patrones de interacción existente entre los recursos de la empresa conforma lo que podrían denominarse “capacidades específicas” de la empresa. Éstas estarían formadas por el “conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas diferenciales que surgen del aprendizaje colectivo de la organización y que determinan la aptitud y la forma en que la entidad despliega sus recursos, proporcionando la base para su ventaja competitiva”. Las capacidades son el principal sistema de almacenamiento del conocimiento de la organización e implican la existencia de flujos de información entre los individuos que ayudan a aquélla a incrementar su stock de recursos intangibles. Las capacidades son, por tanto, competencias distintivas; algo que se hace particularmente bien, pero no son en sí mismas ventajas competitivas si otras empresas u organizaciones con las que se compite también las poseen. La entidad sólo tendrá una ventaja competitiva si es capaz de apropiarse de la renta generada por los recursos de los que dispone. Esto sólo será posible si posee competencias distintivas y rutinas organizativas, en su cadena de valor, superiores a las que posean sus competidores. Desde esta hipótesis se entiende que los recursos y capacidades de una organización constituyen activos estratégicos que pueden convertirse en generadores de una ventaja competitiva sostenible. En opinión de Peteraf, los recursos y capacidades se transforman en ventaja competitiva cuando se dan cuatro circunstancias (figura 3.3.): 1º.- Heterogeneidad: Debe existir una distribución asimétrica de recursos entre las empresas u organizaciones, de manera que aquellas que cuenten con recursos escasos y valiosos serán las únicas que puedan disfrutar de sus rentas y conseguir así una ventaja competitiva. 2º.- Limitantes ex-post a la competencia: Las diferencias fruto de la heterogeneidad deben ser sostenidas con el paso del tiempo. Ello sólo será posible si los recursos en los que se apoyan las diferencias son difíciles de imitar e imperfectamente sustituibles. 3º.- Movilidad imperfecta: Los recursos han de ser idiosincrásicos hasta el punto de -8-

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que no tengan otro uso fuera de la empresa o de que, aún siendo comerciables, su segundo uso sea mucho menos valioso que el actual. La movilidad imperfecta puede también venir ocasionada porque el recurso cobre su valor especial cuando es usado en combinación con otros. 4º.- Limitantes ex-ante a la competencia: No todas las entidades deben estar en condiciones de adquirir esa posición privilegiada. Si existiera mucha concurrencia para obtener esa posición, los beneficios que obtendría la empresa u organización que la ocupa serían bajos como consecuencia del costo en que habría tenido que incurrir para conseguirlos. En suma, la existencia de ciertos limitantes hace que las rentas conseguidas sean superiores a los costes en los que se incurre para obtenerlos. Si existen ciertas asimetrías de información puede conseguirse que los precios actuales de los recursos no reflejen las rentas futuras que son capaces de generar. De las características de Peteraf se intuye la necesidad de que existan ciertos mecanismos de aislamiento (dificultades de imitación por parte de los competidores) para que determinado recurso se convierta en estratégico, pudiendo ser así generador de ventaja competitiva. Siguiendo a Rumelt, estos mecanismos de aislamiento podrían cifrarse en (figura 3.3.): A) Desventajas de tiempo: Para que los recursos adquieran el valor necesario es preciso todo un proceso de experimentación y aprendizaje organizacional que lleva tiempo. Este lapso temporal entre la simple posesión del recurso y su configuración como recurso estratégico actúa como elemento de aislamiento. La implantación de un sistema de gestión de la calidad es un proceso lento que consume tiempo; las empresas y organizaciones que lo consiguen están generando de cara a sus competidores (en ocasiones sin saberlo) este tipo de mecanismo de aislamiento. B) Ventajas derivadas de mover primero: La empresa que tuvo la habilidad de adquirir el recurso en cuestión en unas condiciones únicas adquirió por ello una situación ventajosa ya que un mismo recurso adquirido en un lugar y tiempo diferentes es, en realidad, también un recurso distinto, lo que convierte al primero en un recurso sólo imperfectamente imitable. Aquella empresa que logre hacerse con un prestigio y ofrecer a los clientes la calidad que ellos esperan va a tener una ventaja frente a posibles competidores ya que generará en aquellos una fidelidad difícilmente imitable. C) Relación entre recursos: La imperfecta movilidad se consigue igualmente cuando el valor estratégico del recurso deriva de la conjunción con otros que ya posea la organización. Si los competidores no poseen estos otros recursos, el primero deja de tener el valor que se pretende. Aunque la Gestión de la Calidad incorpora ciertos -9-

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principios estándar de actuación, éstos sólo darán sus frutos si la empresa u organización poseen con antelación determinados factores idiosincrásicos tales como: atmósfera de trabajo en equipo, cooperación, una dirección comprometida y un estilo de dirección participativo. Estos factores mantienen relaciones sinérgicas de manera que, de forma aislada o individual, disponen de un rendimiento muy inferior al que alcanzan cuando están en unión a los restantes recursos idiosincrásicos de la empresa u organización. D) Ambigüedad causal: La dificultad para copiar ciertos recursos puede venir ocasionada por la dificultad de los competidores para conocer las causas que los han transformado en auténticos recursos estratégicos. Debemos tener en cuenta al respecto que, en muchas ocasiones, ni siquiera la propia empresa es capaz de establecer con claridad la relación entre recursos utilizados y ventaja competitiva sostenible conseguida. La Gestión de la Calidad requiere de un compromiso decidido con todos y cada uno de sus principios, sin que se sepa finalmente cuál o cuáles de ellos son los que han conducido al éxito. Para concluir cabe afirmar que la ventaja competitiva de una empresa proviene de unos recursos idiosincrásicos, de una diferencia específica de la misma que le proporciona

beneficios

superiores,

sobre

todo

habilidades

y

capacidades

administrativas. En este contexto, la Gestión de la Calidad supone una fuente de ventaja competitiva sostenible dado su carácter de inimitabilidad e insustituibilidad. Aunque todas las empresas u organizaciones lleguen a introducir los principios de la Gestión de la Calidad, ello no supondrá que deje de concebirse como un arma competitiva, pues para tener éxito necesita apoyarse en una serie de características organizativas imperfectamente imitables ya que no todas cuentan con ellas: cultura receptiva al cambio, motivación por la mejora continua, personas receptivas a la calidad, aprendizaje permanente, orientación al cliente, etc. (Criado, F. y Calvo de Mora, A.; 2004: 39–44).

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Figura 3.3.: Gestión de calidad como fuente de ventaja competitiva bajo la perspectiva de la teoría de recursos y capacidades Fuente: Criado, F. y Calvo de Mora,A.; 2004: 44 3.3. APROXIMACIONES AL CONCEPTO DE CALIDAD Se ha estado hablando de la Gestión de la Calidad pero, ¿qué es la calidad? El concepto de calidad tiene múltiples acepciones y puntos de vistas. Según Deming (1989), la Calidad es un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste adecuado a las necesidades del mercado. En esta línea, Joseph Juran (1951) definió la Calidad como la adecuación al uso, es decir, prestar un servicio con ausencia de defectos que satisfaga las necesidades de sus clientes siendo la misión básica de toda empresa de servicios. Asociada con esta definición de calidad, está la exigencia para la empresa de servicios de: - Identificar a los clientes del servicio. - Identificar y definir las necesidades de los clientes. - Traducir las necesidades de los clientes en características de calidad. La consecución de la calidad y, por tanto, la ausencia de defectos es el resultado de una variedad de procesos: de gestión, técnicos, de conducta, de calidad de diseños, control de calidad, etc. (Juran,J.; 1994). Por su parte, Philip B. Crosby (1987) define la calidad como “el cero defectos”, que

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se traduce en que en el trabajo y en los servicios o productos se cumplan los requisitos establecidos para garantizar un correcto funcionamiento en todo. Crosby también tenía la teoría de que la calidad es gratis. Por último, estableció las cinco premisas absolutas de calidad: 1. La calidad implica conformidad con los requisitos. 2. Lo que provoca calidad es la prevención, no la detección. 3. El estándar de rendimiento debe ser el cero defectos. 4. El coste de calidad debe medirse en relación a los costes de no calidad. 5. El único problema existente es un problema de calidad.” (Periáñez, R.; 2014) Según la UNE-EN ISO 9000:2005 la Calidad es el Grado en el que un conjunto de características inherentes cumplen con los requisitos. Las características pueden ser: inherentes o asignadas, cualitativas o cuantitativas y de naturaleza diversa (físicas, sensoriales, ergonómicas, funcionales, etc...). (AENOR; 2005) Masaaki Imai (1930) es el padre de la filosofía Kaizen (muchas pequeñas mejoras). Según él, el principal error de muchos profesionales y consultores de la calidad es depender demasiado de la tecnología o de herramientas sofisticadas (estadísticas, programas de computadora o cuadros de mandos) muy complejos que sólo una élite puede seguir o comprender, ya que su filosofía apuesta por soluciones económicas basadas en el ingenio de las personas (Periáñez, R.; 2014), es decir, su consecución o no de la calidad depende del esfuerzo de las personas del grupo. Los principios de calidad de Kaoru Ishikawa son: - La calidad empieza y termina con la educación. - El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes. - El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección. - Hay que eliminar la causa raíz y no los síntomas. - El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las áreas. - El 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de análisis y de solución de problemas. - Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son falsos. Los profesores Criado y Calvo de Mora se inclinan hacia una ampliación del término al incluir la restricción competitiva a la definición, es decir, a nuestro entender un producto, servicio, proceso, sistema, empresa u organización podrá ser calificada - 12 -

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como de calidad si satisface las necesidades de los grupos de interés con los que interactúa y, además, lo hace en términos de competitividad. En nuestra concepción creemos ampliar la delimitación conceptual existente en la actualidad en tres aspectos: 1) Restricción competitiva. Nos apoyamos de la visión estratégica de Porter (1985) relativa a la competitividad con base en una vía interna (costes) y/o una vía externa (diferenciación). No obstante, ampliamos el alcance al contemplar la calidad no como una restricción competitiva en el sentido de barrera de entrada o de movilidad en un sector o actividad sino, más bien y, tal y como ya sostuvieron los profesores Díaz, Galán y Martín (1996), como un principio básico de gestión que se une a los tradicionales de beneficio, la eficiencia y equilibrio financiero. Consecuencia de ello, los esfuerzos por gestionar y mejorar la calidad que persigan la diferenciación a través del alcance de ventajas competitivas sostenibles ha de contemplar los restantes principios básicos de gestión. Es decir, la inversión en calidad debe guiarse bajo el prisma de la combinación óptima de recursos y capacidades internas de la empresa que no pongan en peligro el entramado financiero que provee de recursos a la empresa u organización. 2) Agentes implicados en la valoración o juicios sobre el nivel-resultado de percepción de calidad alcanzado. Participamos de la opinión de que la calidad es la resultante de un conjunto de perspectivas, muchas de ellas subjetivas (sobre todo en el sector servicios), cuyos vectores que la comportan se extienden a una amplia amalgama de grupos de interés que, de una u otra manera, interactúan social y, económicamente (en buena parte de los casos), con la empresa u organización. Se incluyen grupos tan concretos como los titulares o accionistas o trabajadores de la empresa-organización, hasta figuras a la vez tan reales y tan abstractas como el medio ambiente o el microentorno económico-social. Consecuencia del anterior, la definición propuesta implica juicios sobre el proceso de obtención o, si se quiere, sobre el nivel de esfuerzo así como del consumo de recursos alcanzado para la obtención de los resultados de la gestión de la calidad. Nos referimos básicamente a lo que ya en 1993 nosotros denominamos como cliente social (Criado, F.; 1993) y que vinculamos con conceptos anteriores de otros campos como el de responsabilidad social de la empresa. Los grupos de interés más capaces de enjuiciar sobre los procesos desarrollados y recursos consumidos dentro de una empresa u organización se localizarían tanto en el ámbito interno: trabajadores,

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dirección y propietarios, como externos: proveedores (o subcontratistas) y contexto legal e institucional, fundamentalmente (Criado, F. y Calvo de Mora, A.; 2004: 8-9).

3.3.1. Aproximaciones al concepto de calidad de servicios Acabamos de hablar sobre qué es la calidad, pero ahora vamos a centrarnos de forma más específica en la calidad de los servicios. Los servicios tienen el inconveniente de que es intangible, la producción y prestación del servicio se realizan a la misma vez, lo que dificulta que si hay un fallo en la producción este no se pueda subsanar sin que el cliente lo perciba y por tanto, el cliente podría quedar insatisfecho calificando el servicio recibido como de mala calidad. A continuación vamos a ver algunos conceptos que los expertos en esta materia como Parasuraman, Zeithaml y Berry (1993) han aportado al estudio de la calidad. La calidad del servicio, desde la óptica de las percepciones de los clientes, puede ser definida como: la amplitud de la discrepancia o diferencia que exista entre las expectativas o deseos de los clientes y sus percepciones del servicio que reciben . Hoy día en EEUU la calidad del servicio constituye un tópico fundamental. En una reciente encuesta de Gallup, los ejecutivos colocaron el perfeccionamiento de la calidad de los servicios y de los productos tangibles como el reto individual más importante en los EEUU. Una de las razones para que la calidad de los servicios se haya convertido en un problema tan importante es que la economía norteamericana se ha convertido en una economía de servicios. La participación del sector servicios es de aproximadamente un 75 por 100 del producto nacional bruto y genera nueve de cada diez nuevos empleos que crea la economía”. Más y más ejecutivos de empresas industriales dedicarán mayor interés a la calidad del servicio, tal y como hoy lo hacen los ejecutivos del sector bancario, del área de la salud y del transporte. En la medida en que los ejecutivos de las organizaciones industriales encuentran más dificultades para crear ventajas tecnológicas competitivas y duraderas, deberán prestar una mayor y más directa atención, así como destinar recursos al valor añadido que representa el servicio como una verdadera fuente de superioridad competitiva. Y como las organizaciones industriales compiten cada vez más en el área del servicio, existirá cada vez menos diferencia entre el sector industrial y el de servicios. Mejorar el servicio desde la óptica del cliente es lo que produce beneficios. Cuando

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las inversiones que se realizan para mejorar el servicio conducen a una mejora en el servicio percibido, entonces la calidad se convierte en una estrategia de beneficios. El origen de la mala calidad del servicio en los EEUU de hoy (la razón de que el servicio no sea mejor de lo que es a pesar de los obvios frutos que ofrece la calidad del servicio) radica en la ausencia en la mayoría de las empresas de un fuerte liderazgo de servicio. La calidad del servicio produce beneficios porque crea verdaderos clientes: clientes que se sienten contentos al seleccionar una empresa después de experimentar sus servicios, clientes que utilizarán la empresa de nuevo y que hablarán de la empresa en términos positivos con otras personas. Para el usuario, la calidad de los servicios es más difícil de evaluar que la calidad de los productos tangibles. En consecuencia, es posible que los criterios que utilizan los usuarios para evaluar la calidad de un servicio sean más difíciles de comprender para el personal de marketing. Definición de la calidad del servicio: Todos los grupos entrevistados apoyaron decididamente la noción de que el factor clave para lograr un alto nivel de calidad en el servicio es igualar o sobrepasar las expectativas que el cliente tiene respecto al servicio. Los clientes son los que juzgan la calidad del servicio. (Berry and Parasuraman, 1991). Grönroos (1983), plantea que la calidad de servicio es el resultado de integrar la calidad total en tres tipos de dimensiones: calidad técnica (qué se da), calidad funcional (cómo se da) e imagen corporativa; en las que quedarán incluidos los atributos que pueden influir o condicionar la percepción que un sujeto tiene de un objeto, sea producto o servicio, siendo la imagen un elemento básico para medir la calidad percibida. Es decir, que relaciona la calidad con la imagen corporativa, de allí que la imagen sea un elemento básico para medir la calidad percibida.(Colmenares Delgado, O. A. y Saavedra Torres, J.L.; 2007). La calidad de servicio se conceptualiza, por tanto, comparando las expectativas del cliente con las percepciones que este tiene sobre el servicio recibido (Criado, F. y Calvo de Mora, A; 2004).Sus expectativas de servicios influyen mucho en sus niveles de satisfacción. Es más fácil favorecer a los clientes con menos expectativas que a aquellos con mayores expectativas. Consecuentemente, es crítico no entender las expectativas de los clientes.

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3.4. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN EMPRESAS TURÍSTICAS A lo largo de este capítulo hemos ido desgranando el concepto de calidad donde en un principio hemos visto qué es la calidad de manera global, para luego centrarnos en la calidad de servicio. Pues a continuación vamos a ver qué es la calidad en las empresas turísticas, nuestro campo de estudio. En el contexto del turismo, la calidad del servicio se refiere al servicio de actuación en el ámbito de los atributos, mientras que la calidad de la experiencia se refiere al resultado psicológico que resulta de la participación del cliente en las actividades turísticas. El primero ha sido definido como la calidad de los atributos de un servicio que se encuentran bajo el control de un proveedor, mientras que el segundo implica no sólo los atributos proporcionados por un proveedor, sino también los atributos señalados a la oportunidad por el visitante. Por lo tanto, la calidad de la experiencia puede ser conceptualizado como respuestas afectivas de los turistas a sus beneficios sociales y psicológicos deseados. También se refiere a una transacción de servicios específicos, tales como el contacto con personas que contribuyen a la experiencia real (Chan y Baum 2007). La calidad en las industrias de servicios tiene dimensiones tanto estáticas como dinámicas (Día y Peters, 1994). La dimensión estática representa la expectativa de los clientes, que siempre cambia con el tiempo, como instalaciones adicionales, tales como las comidas durante el vuelo se convierten en la regla más que la excepción. La dimensión dinámica de la calidad se produce durante la prestación de servicios y ofertas, oportunidades para que el cliente se deleite con los esfuerzos adicionales del personal, por ejemplo, aborda el producto tangible del cliente que es una causa primaria de insatisfacción del cliente, pero la calidad dinámica no es fácil de lograr. Por definición, los espontáneos actos de carácter dinámico, no pueden ser organizadas en secuencias de comandos, pero son sin embargo un medio importante para la satisfacción del cliente (Ingram et al., 1997). Cualquiera que sea la definición de calidad, para el éxito en un mercado turístico altamente competitivo, una empresa turística/destino tiene que asegurarse de que está proporcionando los bienes o servicios que el cliente quiere; está en su derecho tener calidad; y que se entrega a tiempo. Este conduce a la satisfacción del cliente y el logro de un nivel adecuado de beneficios. La calidad en el servicio entregado lleva a visitas más repetidas y mayor ingreso por ventas. Esto permite que el personal al servicio de remuneración ligada al desempeño de ganar más y mejorar la calidad de su servicio al cliente.

Además,

el beneficio adicional generado permite a las empresas - 16 -

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turísticas/destino la gestión para invertir en mejora de las instalaciones del cliente y en los planes de formación junto a la creación de entorno empresarial innovador para mejorar los servicios turísticos. La calidad es la percepción por parte del turista de la medida en que se cumplen sus expectativas por su experiencia del producto. La calidad no debe equipararse al lujo, y no debe ser exclusiva, sino que debe estar a disposición de todos los turistas, incluyendo los que están con especial necesidad. El producto turístico debe ser visto como el destino y el proceso resulta la experiencia general del turista. Los actores clave son las organizaciones que cumplen los roles de: responsables políticos, la gestión de destinos y de control de calidad; proveedores de subproductos turísticos; intermediarios comerciales; proveedores de formación; los invitados, y la sede de la población. (Mohammed I. Eraqi; 2006).

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CAPÍTULO 4 CALIDAD DE SERVICIO: MODELOS DE MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DE LOS SERVICIOS 4.1. MODELOS DE MEDICIÓN Y EVALUACIÓN En el capítulo anterior hemos hablado de la Gestión de la calidad y cuáles son los conceptos de calidad que tienen los expertos en la materia, pero ahora vamos a dar un paso más en el estudio de la Gestión de la calidad y vamos a ver cualés son los modelos de medición y evaluación de los servicios para evaluar los niveles de calidad de un servicio. Estos métodos se encuentran divididos en dos tipos de modelos: los teóricos y/o de gestión específicos, y los modelos teórico-empírico.

4.1.1. Modelos teóricos y/o de gestión específicos Dentro de este modelo se encontrarían modelos como: el modelo de Grönroos (1988), modelo de Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985), modelo de Davidow y Uttal (1990), modelo de Albrecht (1992). A continuación realizaremos unas breves descripciones de cada modelo. El modelo de Grönroos (1988) considera que la calidad del servicio es el resultado de comparar la calidad experimentada con la esperada por el cliente (Grönroos, 1988: 12). Identifica tres dimensiones básicas: la técnica (lo recibido como resultado del proceso correspondiente de producción o servucción), la funcional (forma en que se le transfiere esta calidad técnica) y, la imagen de la empresa (desempeña el rol o función filtro de las anteriores en el sentido positivo o negativo) (Criado, F. y Calvo de Mora, A; 2004). Grönroos concluye que la calidad funcional, parece la dimensión más importante del servicio percibido. En algunos casos es más importante que la dimensión técnica. El éxito de la gestión de los servicios puede, por tanto, significar que se presta atención a la mejora de la calidad funcional de los servicios de empresa. La gestión de la relación cliente-empresa, y por consiguiente una buena creación de la calidad funcional, puede ser una podera función de marketing (marketing interactivo), más importante que la tradicional actividad de marketing. La importancia de las actividades tradicionales de marketing para la imagen corporativa no debe ser sobrestimada. La

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imagen es el principal resultado del servicio percibido. Por otra parte, la importancia de recordar las palabras de la boca (Grönroos; 1984). En la siguiente figura se puede ver de manera gráfica este modelo (figura 4.1.).

SERVICIO ESPERADO

CALIDAD DE SERVICIO PERCIBIDA

ACCIONES DE MARKETING

IMAGEN CORPORATIVA

CONTACTOS EXTERIORES

E UD S

SOLUCIONES TÉCNICAS

QUÉ

ACCESIBI- COMPORTALIDAD MIENTO

IA NC

SISTEMAS MAQUINARIA

CALIDAD FUNCIONAL

TIT AC

CALIDAD TÉCNICA

ORIENTACIÓN AL SERVICIO RELACIONES INTERNAS

R IE

CONOCIMIENTO TÉCNICO DEL STAFF

AP A

CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIA

INFORMÁTICOS

SERVICIO PERCIBIDO

CÓMO

Figura 4.1.: Modelo de Grönross (1988) Fuente: Criado, F. y Calvo de Mora, A.; 2004: 358) El modelo de Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985) tiene como base tres cuestiones fundamentales, que se corresponden con las fases del desarrollo del instrumento de medida y el modelo que de éstas se derivan: 1. ¿Qué es la calidad de servicio?: la calidad de servicio se entiende como la medida de la discrepancia o diferencias entre lo que esperan los clientes (expectativas) y lo que perciben que reciben (percepciones). Además, se determinaron los criterios utilizados por los clientes a la hora de evaluar la calidad del servicio (5 dimensiones: Tangibilidad, fiabilidad, empatía, seguridad y capacidad de respuesta o responsabilidad). 2. ¿Qué originan los problemas de calidad de servicio?: en primer lugar habrá que determinar los niveles alcanzados en las expectativas y las percepciones. Para ello se utiliza un cuestionario con 22 afirmaciones sobre las expectativas (ejemplo: las instalaciones de la empresa XYZ deberían ser atractivas a la vista) y otras 22 afirmaciones sobre las percepciones (Las instalaciones de la empresa XYZ son atractivas a la vista). Estas afirmaciones debían ser valoradas empleando una escala

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tipo Likert de 7 puntos (1 = totalmente en desacuerdo; 4 = ni de acuerdo ni en desacuerdo; 7 = totalmente de acuerdo). Una vez puntuadas por los clientes se determinan las diferencias (Percepción – Expectativas). Para Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985) hay cinco razones por la que una empresa no alcanza la calidad de servicio deseada. Estas razones provienen de cinco diferencias. Las cuatro primeras son internas a la organización prestadora del servicio (figura 4.2.): Diferencia 1: Discrepancia entre las expectativas de los usuarios y las percepciones que sobre las mismas tienen la dirección. No saber lo que esperan los usuarios. Este aspecto puede venir provocado por: la inexistencia de cultura orientada a la investigación de marketing, una inadecuada comunicación verbal ascendente y excesivos niveles jerárquicos de mando. Diferencia 2: Discrepancia entre las percepciones de los directivos sobre las expectativas de los clientes y las especificaciones o normas de calidad desarrolladas por la empresa. Establecer normas de calidad equivocadas. Este aspecto puede venir provocado por: la falta de compromiso de la dirección con la calidad, percepción de inviabilidad, errores en el establecimiento de normas o estándares para la ejecución de las tareas y ausencia de objetivos. Diferencia 3: Discrepancia entre las especificaciones de calidad del servicio y la prestación del servicio, es decir, la forma en que el personal presta el servicio es diferente de lo planificado por la dirección. Deficiencias en la realización del servicio. Este aspecto puede venir provocado por: la ambigüedad en las funciones, conflictos funcionales, desajustes entre tecnologías y funciones, sistemas inadecuados de supervisión y control y falta de sentido de trabajo en equipo. Diferencia 4: Discrepancia entre la prestación del servicio y la comunicación externa. En esta ocasión el servicio prestado por la empresa es diferente del que la organización ha prometido a través de los que comunica al mercado. No cumplir las promesas. Este aspecto puede venir provocado por: deficiencias en la comunicación horizontal o tendencia a prometer en exceso. Finalmente, la diferencia 5 se produce cuando la percepción que tiene el cliente sobre el servicio que ha recibido de la organización es inferior a las expectativas que este tenía.

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Figura 4.2: Modelo de los desajustes Fuente: Criado, F. y Calvo de Mora, A.; 2004: 360) 3. ¿Qué pueden hacer las organizaciones para solucionar estos problemas y mejorar un servicio? Se trata de plantear soluciones o líneas de actuación de la empresa para que no se produzcan deficiencias o GAP en la prestación de servicios (Criado, F. y Calvo de Mora, A; 2004). El modelo de Gestión de Davidow y Uttal (1990) lo conforman seis elementos que permiten afrontar con éxito la prestación de un servicio (Rey, 1999: 31): Estrategia: Elemento más importante que requiere una correcta segmentación del mercado, descubrir las expectativas de los clientes y, ajustar éstas a la capacidad de prestación de servicios de la empresa. - 22 -

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Liderazgo: La actuación de la dirección debe seguir tres principios: fomentar una cultura empresarial orientada al servicio, hacer que el servicio al cliente sea cosa de todos y, evitar en lo posible las actuaciones excesivamente burocráticas. Políticas de personal: Entre los principales objetivos se sitúan la reducción de la rotación y la motivación continua del personal. Diseño: Un servicio diseñado de forma correcta es aquel que se acomoda al comportamiento del cliente; para conseguirlo se han de analizar los errores cometidos y tener prevista la respuesta adecuada para cada contingencia. Infraestructura: Supone quizás la mayor inversión entre las que integran el proceso de prestación del servicio. Es recomendable abordarla cuando estén preparados los restantes elementos. Su importancia también radica en las barreras que puede crear a la competencia. Medición: Es la última y a la vez la primera de las fases a afrontar. Su diseño implica la selección de medidas concretas que valoren el proceso desarrollado, la satisfacción final del consumidor y el intento por establecer una vinculación entre los sistemas de medición considerados con remuneraciones psicológicas y monetarias (Criado, F. y Calvo de Mora, A; 2004). El modelo de Albrecht (1992) o como el autor lo denomina, Servicio de Calidad Total incluye cinco elemento que resumimos a continuación (ver figura siguiente). Investigación del mercado y de la percepción del cliente. Se pretende conocer las verdaderas sensaciones y sentimientos del cliente hacia el servicio recibido y hacia el proveedor que lo presta. Consiste en el análisis de la estructura y dinámica del mercado en donde la empresa cornercializa sus productos y/o servicios (segmentos, datos demográficos, nichos, fuerzas competitivas, etc. Formulación de estrategias. Comprende la definición clara de los componentes que integran el servicio, a quién será vendido y el nivel de calidad necesario para competir. Educación, formación y comunicación. Persigue fomentar entre los empleados la filosofía del servicio a través de diferentes vías. Mejora del proceso. Se trata de que todos los empleados conozcan qué es lo importante de cada proceso ya que esto les facultará para desarrollar mejores sistemas, métodos, planes y procedimientos para llevarlos a cabo. Evaluación, medición y retroinformación. La orientación de la empresa hacia el

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servicio no debe finalizar hasta que la medición de la calidad ofrecida y la retroinformación que surge de ella, estén disponibles y sean entendidas en toda la organización. Investigación de mercado y de clientes

Evaluación, medición y retroinformación

SERVICIO DE CALIDAD TOTAL

Mejora de los procesos de servicio

Formulación de estrategias

Educación, formación y comunicación

Figura 4.3.: El modelo de Servicio de Calidad Total de Albrecht Fuente: Criado, F. y Calvo de Mora, A.; 2004: 363 4.1.2. Modelos teórico-empírico

Seguiremos al profesor Rey (1999: 26-51) quién clasifica los modelos de medición que existen en el ámbito de los servicios en dos grupos: basados en las dimensiones o atributos y, basados en la técnica del incidente crítico. Los primeros también pueden ser descompuestos en los genéricos (aplicables en principio con carácter general a cualquier servicio) y, los de aplicación específica (desarrollados para subsectores prestadores de servicios concretos e, incluso, del sector industrial). Comenzamos tratando el SERVQUAL ya que, al ser el pionero, el nacimiento de los restantes es consecuencia en buena medida de las críticas e intentos de mejora que se hicieron desde su publicación por parte de Parasuraman, Zeithaml y Berry en 1985 (Criado García-Legaz, F. y Calvo de Mora Schmidt, A.; 2004). Los modelos genéricos basados en las dimensiones o atributos serían el modelo SERVQUAL (1988), modelo SERVPERF (1992), modelo EP (1993), modelo NQ (1993), modelo Q (1993), modelos de medición de aplicación específica, modelos basados en la técnica del incidente crítico. El modelo SERVQUAL (1988) es definido como un instrumento resumido de

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escala múltiple, con un alto nivel de fiabilidad y validez que las empresas pueden utilizar para comprender mejor las expectativas y percepciones que tienen los clientes respecto a un servicio (Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1988: 205). Aun cuando el modelo fue originalmente ideado para ser aplicado en empresas del sector servicios, con posterioridad ha sido utilizado también, con algunos retoques, en otras de carácter industrial (Rey, 1999). Este instrumento se basa en la consideración de la calidad como una actitud, su medición como el resultado de comparar lo que el cliente cree que la empresa debe ofrecer (expectativas) con la percepción del desempeño que se tiene del servicio. La fórmula genérica empleada en su cálculo es la siguiente: K

C.S .   Wj Pj  Ej  j 1

Donde: C.S.: Calidad del Servicio K: Número de dimensiones Wj: Factor de ponderación de cada dimensión Pj: Percepción de desempeño en la dimensión j Ej: Expectativas de desempeño en la dimensión j El modelo final considera cinco dimensiones del modelo conceptual de los desajustes; estas dimensiones son la estructura que da sustento a las 22 sentencias que integran la escala (4 en tangibles, 5 en fiabilidad, 4 en capacidad de respuesta, 4 en seguridad y, finalmente, 5 en empatía). Este modelo de medición ha recibido diferentes críticas entre las que destacan las de Cronin y Taylor (1994: 126), Brown, Churchill y Peter (1993: 127) o Teas (1993: 18). (Criado, F. y Calvo de Mora, A.; 2004). A continuación, encontramos una mejor del modelo SERVQUAL , el modelo SERVPERF (1992). Se trata de una escala, ideada por Cronin y Taylor (1992), que aporta un nuevo constructo para evaluar la calidad del servicio a través de un instrumento alternativo al cual denominan el Servperf (Service Performance). Este instrumento se crea debido a que la conceptualización del marketing actual y la medición de la calidad del servicio están basados en un paradigma con fallos. Nuestra actual experiencia y la literatura soportada sugieren que la calidad del servicio debe ser medida como una actitud. La escala desarrollada basada en el desempeño (SERVPERF) es eficiente en comparación con la escala SERVQUAL: reduce en un 50% el numero de preguntas que tienen que medirse (de 44 preguntas a 22 preguntas) (Cronin y Taylor; 1992). - 25 -

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Señalan que considerar lo que el cliente espera en un momento puntual debería relacionarse más con la satisfacción, tradicionalmente vinculada a transacciones específicas, que con un constructo que pretende realizar una evaluación global en el tiempo. Tal y como sostiene el profesor Rey (1999), la polémica en este punto sigue abierta y existen apoyos conceptuales para ambas posturas. En definitiva, los autores del SERVPERF emplean los 22 ítems del SERVQUAL como estructura básica, sin incluir los aspectos sobre las expectativas o los relativos a la importancia de cada dimensión. También, la agrupación de dimensiones es motivo de polémica y así, mientras Cronin y Taylor apuestan por el carácter unidimensional, los creadores del SERVQUAL opinan lo contrario (Criado, F. y Calvo de Mora, A.; 2004). En el modelo EP (Evaluated Performance) Teas (1993) propone este modelo en un intento de salvar la ambigüedad que a su juicio prevalece en las expectativas dentro del SERVQUAL. El instrumento que propone adopta la siguiente formulación nj m  Ci    Wj  Pijk Aijk  Ij   j 1 k 1 

Donde: Ci: Calidad del servicio i m: Número de atributos o características a evaluar Wj: Importancia del atributo j como determinante de la calidad nj: Número de posibles valores del atributo j Pijk: Probabilidad de que el servicio i tome el valor k en el atributo j Aijk: Desempeño k obtenido por el atributo j del servicio i Ij: Estándar de comparación del atributo j entendido como punto ideal clásico (E = I) El valor máximo alcanzable por el modelo es 0, en aquellos casos en los que coincidan desempeño y estándar de comparación. Por tanto, tal y como sostiene el profesor Rey (1999: 40), la calidad percibida aumentará más cuanto: menor desviación exista entre el desempeño y el estándar de comparación; menor sea la importancia de aquellos atributos para los cuales la desviación entre el desempeño y el estándar sea elevada; mayor sea la importancia de los atributos para los que esta diferencia sea pequeña; mayor sea la probabilidad asociada a valores del atributo j cuando existan desviaciones pequeñas y; finalmente, menor sea la probabilidad asociada a valores del atributo j cuando existan desviaciones elevadas. Existe una versión no probabilística del modelo que implicaría que todos los - 26 -

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atributos tienen valores con la misma probabilidad de ocurrencia (Criado, F. y Calvo de Mora, A.; 2004). El modelo de calidad normalizada NQ (1993), toma como base el EP. Según Rey (1999: 41), en su construcción Teas (1993) define inicialmente la variable “Qe” como la calidad percibida de un servicio “e” fijado como estándar. Recogemos la formulación propuesta por Teas, el cual parte de NQi y sustituyendo los valores Qi y Qc por la versión no probabilística del modelo EP, obtenemos la expresión buscada(Criado, F. y Calvo de Mora, A.; 2004).

m  NQi  1 Wj  Aij  Ij  Aej  Ij   j 1  Donde: NQi: Calidad del servicio i m: Número de atributos del servicio Wj: Importancia del atributo j en la determinación del nivel de calidad Aij: Desempeño alcanzado por el servicio i para el atributo j Ij: Estándar de comparación del atributo j entendido como punto ideal clásico Aej: Desempeño del servicio e como estándar de comparación del atributo j El Modelo Q (1993) es propuesto por Koelemeijer et al. y está formado por los mismos atributos del SERVQUAL pero operacionalizada mediante la pauta subjetiva.(Criado, F. y Calvo de Mora, A.; 2004). Se han creado otros tantos modelos para su aplicación en distintos sectores industriales y de servicios. Consideran sus autores que aunque algunos atributos de calidad pueden ser comunes a cualquier producto o servicio, existen otros que es necesario incorporar dependiendo del sector considerado (Rey, 1999). Esta circunstancia se traduce, básicamente, en la modificación de algunos ítems o de algunas dimensiones del SERVQUAL. También hay casos en que se realizan variaciones sobre la manera de hacer operativa el constructo. Entre las aproximaciones referidas se encuentran el modelo de Kierl y Mitchell (1990) de aplicación a las empresas proveedoras de productos químicos, la extensión de Carman (1990) para tiendas de neumáticos, la de Teas en tiendas de descuento (1993), la de Rodríguez (1994) en servicios financieros o las de Vandamme y Leunis (1993) y Dabholkar, Thorpe y Rentz (1996) en el comercio detallista (Criado, F. y Calvo de Mora, A.; 2004). - 27 -

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En el modelo basado en la técnica del incidente crítico, el creador de este método, Flanagan (1954) define un incidente como cualquier actividad humana observable y suficientemente completa que permite inferencias y predicciones sobre la persona que la realiza (Flanagan 1954:327). Así, un incidente sería crítico si hace una contribución significativa, positiva o negativa, al desarrollo general de la actividad (Flanagan 1954: 338). Bitner, Booms y Tetreault (1990: 73) definen estos incidentes como interacciones concretas entre los clientes y los empleados de las empresas que son especialmente satisfactorias o insatisfactorias. La técnica debe entenderse como un método de clasificación que emplea el análisis de contenido, en el que las historias o incidentes críticos son los datos. Según estos autores los incidentes a seleccionar son aquellos que cumplen, al menos, las siguientes condiciones: conciernen directamente a la interacción empleado-cliente, son muy satisfactorios o insatisfactorios desde el punto de vista del cliente, suponen un episodio concreto y, poseen suficientes detalles para ser entendibles por los que intervienen. Toda vez que se poseen las respuestas de los entrevistados, hay que proceder a su codificación. Este proceso consiste en la transformación de los incidentes individuales en unidades que permitan una descripción precisa de las características del contenido. Una vez codificados y elegidos los incidentes válidos, debe abordarse el proceso de categorización. Consiste en la clasificación de los elementos de que se dispone en grupos a partir de criterios definidos (Bardin, 1986: 91). Así, Hayes (1995: 32) señala que los incidentes aceptados como válidos deben, tras ser codificados, situarse en grupos con tópicos parecidos. Son los denominados artículos de satisfacción que se unen finalmente para formar una dimensión de calidad. Diferentes autores aplican la técnica descrita a la medición de la calidad del servicio como a la satisfacción del cliente. Ejemplos de ello los tenemos en Bitner, Booms y Tetreault (1990).

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CAPÍTULO 5 EL MODELO SERVQUAL 5.1. INTRODUCCIÓN En este capítulo vamos a tratar dos sistemas de medición de calidad a través de la valoración del cliente, que más adelante aplicaremos en nuestro estudio empírico, mencionado anteriormente. Los dos métodos que vamos a usar son el método SERVQUAL (service quality) y el mapa de percepción de calidad. El método SERVQUAL creado por Parasuraman, Zeithaml y Berry. La metodología que usa se basa en tres cuestionarios: expectativas (lo realiza el cliente antes del servicio), percepciones (lo realiza el cliente después del servicio) y evaluación de los cinco criterios (realizado entre los dos cuestionarios anteriores).

5.2. EL MODELO SERVQUAL Siguiendo a Parasuraman, Zeithaml y Berry (1993) creadores del modelo SERVQUAL, el modelo SERVQUAL es un instrumento resumido de escala múltiple, con un alto nivel de fiabilidad y validez, que las empresas pueden utilizar para comprender mejor las expectativas y percepciones que tienen los clientes respecto a un servicio. Hemos diseñado un instrumento que puede ser aplicado a una amplia gama de servicios. Para ello, SERVQUAL suministra un esquema o armazón básico basado en un formato de representación de las expectativas y percepciones que incluye declaraciones para cada uno de los cinco criterios sobre la calidad del servicio (elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía). Cuando se considere necesario, este esquema se puede adaptar o complementar para añadirle las características específicas que respondan a las necesidades de investigación de una empresa. El instrumento SERVQUAL está formado por secciones que se agrupan en tres cuestionarios: Una sección sobre las expectativas (que contiene 22 declaraciones), una sección sobre las percepciones (que contiene un grupo de declaraciones que deben corresponderse con las de una empresa específica), y una sección que se utiliza para cuantificar las evaluaciones de los clientes respecto a la importancia

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relativa de los cinco criterios. Esta sección está situada entre la sección sobre las expectativas y la de las percepciones. Aparte de incluir las secciones básicas, el cuestionario que nosotros utilizamos contiene una sección adicional sobre las experiencias y las impresiones que han tenido los clientes con el servicio (por ejemplo, si tuvieron algún problema con el servicio, si recomendarían el servicio a un amigo) y una sección sobre datos sociodemográficos (por ejemplo: edad, sexo, ingresos, educación). Dependiendo de las informaciones específicas que necesite la empresa, se pueden añadir al instrumento básico que secciones como las que hemos señalado en este párrafo. Para evaluar la calidad de un servicio con SERVQUAL, es necesario calcular la diferencia que existe entre las puntuaciones que asignen los clientes a las distintas parejas de declaraciones Puntuación SERVQUAL = Puntuación de las percepciones - Puntuación de las expectativas Puede calcularse un promedio de todos los clientes a través de las puntuaciones SERVQUAL individuales, que se obtienen, a su vez, calificando sus declaraciones para cada uno de los criterios. El promedio de puntuaciones de SERVQUAL para cada criterio se obtiene siguiendo los dos pasos siguientes: 1. Para cada cliente, sume las puntuaciones SERVQUAL que le hayan dado a las declaraciones que corresponden al criterio y divida el total entre el número de declaraciones que corresponden a ese criterio. 2. Sume las puntuaciones individuales de los N clientes (obtenidas en el paso 1) y divida el total entre N. Además, las puntuaciones SERVQUAL para los cinco criterios pueden ser, a su vez, promediadas (por ejemplo, sumando y dividiendo por cinco) para obtener una medición global de la calidad del servicio. Esta medición global representará una calificación SERVQUAL no ponderada, ya que no toma en consideración la importancia relativa que los clientes atribuyen a cada criterio en particular. Para obtener una calificación SERVQUAL ponderada que tome en consideración la importancia relativa de los distintos criterios, se deben seguir los siguientes pasos: 1. Para cada cliente, calcule la puntuación SERVQUAL promedio de cada uno de los cinco criterios (este paso es similar al primer paso del procedimiento de dos pasos descrito con anterioridad). 2. Para cada cliente, multiplique la puntuación SERVQUAL de cada criterio - 30 -

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(obtenido en el paso 1) por el peso (importancia relativa) asignado por el cliente a esa dimensión (el peso o importancia relativa representa, simplemente, los puntos que el cliente asignó al criterio divididos entre 100). 3. Para cada cliente, sume la puntuación SERVQUAL ponderada (obtenida en el paso 2) de los cinco criterios y obtendrá una puntuación SERVQUAL ponderada combinada. 4. Sume las puntuaciones obtenidas en el paso 3 para los N clientes y divida el total entre N. Los datos obtenidos con el uso de SERVQUAL pueden ser utilizados para cuantificar las deficiencias en la calidad del servicio con diferentes niveles de análisis: por cada pareja de declaraciones, por cada criterio o combinando todos los criterios. Al examinar esos distintos análisis de las deficiencias, una empresa no sólo puede evaluar la calidad global de su servicio, tal y como la perciben los clientes, sino que, además puede determinar cuáles son los criterios y las facetas clave, con el propósito de centrar en esas áreas los esfuerzos que realice para mejorar la calidad de su servicio. El instrumento SERVQUAL y los datos que produce pueden ser utilizados de muy distintas formas. A pesar de que el examen de las puntuaciones SERVQUAL puede ofrecer una clara visión en profundidad de la situación, se pueden hacer valiosas observaciones adicionales siguiendo el comportamiento de las expectativas y las percepciones a través de aplicaciones sucesivas de SERVQUAL (por ejemplo, aplicándolo cada seis meses o cada año). Esta comparación de las expectativas y las percepciones a lo largo del tiempo no sólo muestra cómo varían cronológicamente las diferencias que pudiesen existir entre ellas, sino que además permite determinar también si los cambios son consecuencia de cambios en las expectativas, de cambios en las percepciones o de cambios en ambas. El formato de dos secciones de SERVQUAL, que muestra por separado las secciones correspondientes a las expectativas y a las percepciones, es muy conveniente para medir la calidad del servicio de varias empresas. Esto se logra de una forma muy simple: se incluyen grupos de declaraciones sobre las percepciones que tienen los clientes respecto a cada una de las empresas que se desea estudiar. No es necesario repetir la sección de las expectativas para cada empresa. Una empresa puede, por lo tanto, adaptar fácilmente SERVQUAL y utilizarlo para darle seguimiento a la calidad de su servicio comparada con el nivel de su principal competidor. 31

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Una de las aplicaciones potenciales de SERVQUAL es la de utilizarlo para clasificar los clientes de la empresa en segmentos diferenciados en función de sus percepciones sobre la calidad del servicio (por ejemplo, alta, media, baja), que se obtienen a partir de sus puntuaciones SERVQUAL indivuales. Estos segmentos pueden ser analizados en función: (1) de sus características sociodemográficas, psicológicas u otras; (2) de la importancia relativa de los cinco criterios en la determinación de sus percepciones sobre la calidad del servicio y (3), de las razones o con causas de esas percepciones. Una empresa podría beneficiarse, además, examinando las diferencias (si existen) en las percepciones de la calidad del servicio de los clientes segmentados con base en sus características sociodemográficas (por ejemplo, sexo, edad, ingresos), la duración de sus relaciones con la empresa, su disposición a recomendar la empresa, etcétera. Asimismo, se pueden calcular y comparar para cada segmento tanto la medición global SERVQUAL como las puntuaciones dadas a los criterios individuales. La inclusión en el cuestionario SERVQUAL de las preguntas correspondientes a los parámetros que se utilicen para la segmentación constituyen un prerrequisito para ésta y para las aplicaciones precedentes.

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CAPÍTULO 6 ESTUDIO EMPÍRICO DE LA EMPRESA TOUR COFRADE 6.1. INTRODUCCIÓN En este capítulo nos centraremos en la aplicación del método SERVQUAL explicado en el capítulo 5, a través de un estudio empírico de la empresa Tour Cofrade. La elección de esta empresa para la realización del estudio de calidad se debe a que es una empresa de reciente creación, tiene poco más de un año de vida, y con un alto potencial en el sector turístico (no existe ninguna empresa que dedique sus actividades empresariales como las ofrecidas por Tour Cofrade). Creemos que nuestro estudio de calidad ayudará a la empresa a conocer la opinión de sus clientes respecto a sus actuales servicios y a partir de ahí les propondremos diferentes actuaciones que mejoren las percepciones respecto a la calidad del servicio de futuros clientes.

6.2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA La empresa objeto de estudio es una compañía sevillana de reciente creación denominada

Tour

Cofrade, fue creada bajo la

forma

empresario

jurídica

de

individual

autónomo en junio de 2.013

y

presentada

públicamente en FITUR en enero de 2.014. Imagen 6.1.: Tour Cofrade, una ruta imprescindible Fuente: Tour Cofrade

Esta empresa tiene su sede social en la calle Santa Ana, número 46, 2ºC. La empresa está inscrita en el registro de turismo, siendo su código AIAT/SE/00009-6. Así mismo tienen la idea registrada en el registro de patentes y marcas desde el inicio de sus actividades. No dispone de ninguna oficina o local en alquiler o propiedad, por lo que todo el 33

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trabajo de administración se realiza desde el domicilio particular que es su sede social y que hemos reseñado anteriormente. La forma de contacto con la compañía son las que aparecen a continuación: Su página web: http://tourcofrade.com/ E-mail de información: [email protected] E-mail de reservas: [email protected] Teléfono: 637 485 913 Esta empresa realizó una inversión inicial de 15.000€ y aún no tiene beneficios debido al poco tiempo que lleva en funcionamiento, aunque sus ventas a lo largo de este ejercicio han sido de unos 20.000€. El objeto social de la empresa es dar a conocer a los turistas que vienen a Sevilla la riqueza cultural cofrade que hay en la ciudad y que es una gran seña de identidad de la misma, a través de diferentes rutas programadas. El proceso de prestación de los servicios se concreta en la realización de rutas mediante visitas a tres de las iglesias más características de la ciudad en las que residen hermandades que procesionan en la semana santa,culminando todas ellas con la visita del taller de un imaginero con fuerte tradición familiar en el gremio. En el año 2.014 va a abrir dos rutas nuevas denominándolas “Tour Cofrade Triana” y “Tour Cofrade de la provincia de Sevilla”, donde siguen la misma dinámica que la ruta principal pero visitando el barrio de Triana, o visitando los pueblos de Marchena, Écija, Utrera o Carmona. El precio básico de estas rutas es 40€ por persona. También en ocasiones especiales como en semana santa o alguna procesión extraordinaria ellos organizan una ruta especial y acorde con el momento, haciendo que el precio de la ruta básica varíe. Para prestar los servicios la empresa recurre a la subcontratación de personal externo, si bien dicha contratación se hace de manera ajustada a la demanda de cada momento. Todas las subcontrataciones son dadas de altas y se procede a la baja una vez terminado el servicio. En todo caso la plantilla media anual de la compañía es de seis trabajadores. Para ofrecer el servicio no requieren del título de guía oficial y solo se requiere que el pesonal que ofrezca el servicio deben ser licenciados o graduados en historia del arte debido a que no enseñan monumentos de la ciudad, sino que enseñan el patrimonio artístico que tienen las iglesias que visitan.

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Los proveedores principales de la empresa son El Corte Inglés como uno de sus touroperadores y agencias de viajes, también disponen de un acuerdo con la empresa City Expert para la venta de sus servicios, así como con autocares Lact, el La burra que les realizan los folletos y todos los trabajos de imprenta, las iglesias que visitan (Basílica de Santa María de la Esperanza Macarena, Basílica de nuestro padre Jesús del Gran Poder y Iglesia Colegial del Divino Salvador de Sevilla) y finalmente el taller del escultor Pablo Lastrucci. A su vez, los mencionados proveedores junto a las administraciones públicas y singularmente con El corte Inglés con quien mantienen un acuerdo específico actúan como principales promotores de los sservicios ofrecidos por la empresa. Amén del acuerdo con la empresa El Corte Inglés, que también les lleva el seguimiento y estudio de satisfacción de los clientes, disponen de convenios con los museos de las iglesias mencionadas anteriormente; dichos acuerdos incluyen precios especiales para poder acceder a sus museos. Las herramientas de comunicación que usan para llevar a cabo los servicios y darse a conocer son twitter, facebook, su página web y el canal de venta de cada agencias de viajes. A través de la web también se ofrece la posibilidad de comprar el servicio. El tipo de cliente que contrata los servicios del Tour Cofrade suelen ser turistas tanto de ámbito nacional como internacional y, principalmente, el tipo de turismo que realizan es religioso. Aunque el número mínimo de clientes que tiene que haber para realizar la ruta es un grupo de nueve personas, suele haber de media unos veinte clientes en el grupo. La ruta tiene una duración de tres horas y media aproximadamente, y a discrección del cliente se puede realizar en microbus, a pie o en coche de caballo.El servicio empieza recogiendo a los clientes en su hotel o quedando con ellos en algún punto, según se acuerde entre la empresa y el cliente. Después de recoger al grupo, da comienzo la ruta en la basílica de la Macarena, enseñando y explicando la historia de las imágenes y de las hermandades que allí se encuentran, también se cuentan anécdotas, leyendas, etc... Después se enseña el tesoro de esta iglesia. A continuación se visita la basílica del Gran Poder con su tesoro y se hace lo mismo que en la visita anterior. Tras la visita a la basílica del Gran Poder, se dirigen a la iglesia colegial del Divino Salvador para realizar lo mismo que en las dos basílicas anteriores. Para finalizar la ruta, se visita el taller del imaginero Pablo Lastrucci donde se hace

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una explicación del trabajo que realizan los imagineros y se ve todo el proceso de trabajo que realizan para tallar una imagen. En las nuevas rutas previstas de poner en marcha se va a realizar la misma dinámica que en la ruta original pero visitando tres iglesias de Triana (Tour Cofrade Triana), o visitando tres iglesias en Écija, Utrera, Carmona o Marchena (Tour Cofrade de la provincia de Sevilla). En este último pueblo en vez de visitar el taller de un escultor se visita la casa de un saetero. En el otoño de 2014 la empresa ha recibido el Premios Turismo de Sevilla por saber enseñar de manera amena, innovadora y atractiva a los turistas que visitan nuestra ciudad mostrándoles las enseñas más personales y singulares del patrimonio religioso y cofrade de Sevilla capital (Sevilla Actualidad; 2014). Actualmente los idiomas en los que se ofrece las rutas aparte del español es en inglés, francés e italiano. Después de realizar el servicio, la empresa desarrolla unas mediciones de satisfacción de los clientes poniéndose en contacto con cada cliente al objeto de evaluas su nivel de satisfacción con el servicio recibido y así mismo se les propone que aporten ideas para su mejora. 6.3. METODOLOGÍA DE ESTUDIO Para la realización de este estudio utilizaremos el método SERVQUAL con la finalidad de conocer cuál es la calidad del servicio percibido por los clientes. Nuestro estudio empírico se inicia con el diseño de un cuestionario con 22 preguntas utilizando las agrupaciones de variables conforme propone el modelo SERVQUAL. El cuestionario fue remitido a varios profesores del departamento de Administración de Empresas y Marketing de La Universidad de Sevilla y pertenecientes al grupo de investigación “Gestión de la innovación, el cambio y la calidad”; con la finalidad de que procediesen a emitir juicios técnicos respecto a la validez del instrumento de medición. Tras varias reuniones con tres expertos del mencionado departamento el cuestionario quedó validado y pudimos proceder a iniciar el muestreo con los clientes de la compañía objeto de estudio. El muestro se realizó en la primera quincena de septiembre con una muestra de 60 clientes a los que sometimos a dos cuestionarios diferentes referidos a las expectativas e importancia otorgada a cada una de las mismas con carácter previo a 36

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recibir el servicio. Posteriormente una vez recibido el servicio se les pasó otro cuestionario con el mismo número de preguntas, pero en este caso referida a sus percepciones una vez recibido el servicio de la compañía. Los modelos de cuestionarios que hemos utilizado son los que proponen los autores Parasuraman, Zeithaml y Berry (1993). Dichos cuestionarios utilizados se encuentras en el anexo 1. Una vez obtenidos los datos muestrales de los cuestionarios procedimos a su procesamiento utilizando el software Excel versión 2013 de Microsoft. Para la obtención de los resultados se siguió el esquema propuesto en el modelo SERVQUAL. Procesados los datos se agruparon según el tipo de cuestionario y fueron calculados las medias aritméticas simples de cada una de las variables de ambos cuestionarios. Acontinuación se obtuvo la diferencia entre las medias de las percepciones y las medias de las expectativas, después los resultados obtenidos por la diferencia de cada variable entre percepción y expectativa se hace una media de cada grupo de variables. Por otro lado hay que obtener el peso de las cinco dimensiones de todos los cuestionarios, para ello había que agrupar los cuestionarios y sumar el resultado de cada dimensión. Una vez sumados los resultados de cada dimensión se obtuvo el total de todas las dimensiones sumando los resultados anteriores. A continuación se dividió el resultado total de cada dimensión entre el resultado total de la suma de todas las dimensiones, dando como resultado el índice de peso de cada dimensión. Obtenidos estos resultados se multiplicó la media de cada grupo de variables por su peso teniendo el subíndice de cada dimensión. Para finalizar se sumó el subíndice SERVQUAL de cada dimensión para tener así el índice SERVQUAL. En las siguientes tablas se pueden ver de manera tabulada un resumen de los resultados obtenidos en cada proceso; por cuestiones de espacio y formato nos vemos obligados a recoger los resultados en dos tablas sobre las que realizaremos nuestros juicios de valor.

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1. Medio de transporte 2. Apariencia de los guías 3. Uso de folletos 4. Modernidad de los materiales usados TANGIBILIDAD 5. Comienzo en el horario prometido 6. Fallos en las explicaciones 7. Resolución de problemas 8. Cumplimiento del servicio prometido 9. Ausencia de errores en el servicio FIABILIDAD 10. Amabilidad de los guías 11. Atención del personal 12. Formación del personal 13. Confianza del personal SEGURIDAD 14. Prestación del servicio en distintos idiomas 15. Duración de la ruta 16. Horarios de las rutas 17. Itinerario de la ruta 18. Explicaciones claras y sencillas EMPATÍA 19. Resolución de dudas 20. Comunicación previa al servicio que se va a ofrecer 21. Número de personas mínima para la ruta 22. Servicio rápido CAPACIDAD DE RESPUESTA

Percepción 5,5 6,1 4,7 4,4

Expectativa Diferencia 5,0 0,5 5,4 0,6 5,2 -0,4 4,8 -0,4

5,6 4,4 5,8 6,0 4,3

5,5 4,8 5,7 5,6 4,0

0,0 -0,3 0,1 0,4 0,3

6,1 6,0 6,0 5,7

6,1 5,7 5,4 5,2

0,0 0,3 0,6 0,5

5,6

5,6

-0,1

5,3 5,2 5,5 5,9

6,1 5,1 5,3 5,5

-0,8 0,1 0,2 0,4

5,8

5,6

0,2

5,2

5,1

0,0

5,0 5,1

4,6 4,8

0,4 0,2

Tabla 6.1.: Cálculo de índice SERVQUAL, primera parte Fuente: Elaboración propia

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TFG-TUR. Medición de la calidad del servicio a través del modelo SERVQUAL: El caso de la empresa Tour Cofrade

1. Medio de transporte 2. Apariencia de los guías 3. Uso de folletos 4. Modernidad de los materiales usados TANGIBILIDAD 5. Comienzo en el horario prometido 6. Fallos en las explicaciones 7. Resolución de problemas 8. Cumplimiento del servicio prometido 9. Ausencia de errores en el servicio FIABILIDAD 10. Amabilidad de los guías 11. Atención del personal 12. Formación del personal 13. Confianza del personal SEGURIDAD 14. Prestación del servicio en distintos idiomas 15. Duración de la ruta 16. Horarios de las rutas 17. Itinerario de la ruta 18. Explicaciones claras y sencillas EMPATÍA 19. Resolución de dudas 20. Comunicación previa al servicio que se va a ofrecer 21. Número de personas mínima para la ruta 22. Servicio rápido CAPACIDAD DE RESPUESTA ÍNDICE SERVQUAL

Media

Peso

Subínidices / Índice

0,1

0,2

0,02

0,1

0,1

0,01

0,4

0,2

0,1

-0,05

0,2

-0,01

0,2

0,3

0,1

0,1

Tabla 6.2.: Cálculo de índice SERVQUAL, segunda parte Fuente: Elaboración propia Como se puede observar en el cuadro anterior, desde el punto de vista del cliente el nivel de calidad de servicio es aceptable, puesto que el índice SERVQUAL es someramente superior a 0. No obstante, según algunos autores a los clientes hay que tratar de exceder de sus expectativas, lo que aplicado al caso de esta realidad empresarial nos llevaría a deducir que el nivel de calidad de servicio no es suficientemente adecuado. A continuación procedemos a profundizar en los componentes o elementos que conforman el índice anterior y, en este sentido, realizaremos algunos comentarios referidos a los subíndices los cuales también pueden visualizarse en la tabla anterior. La inmensa mayoría de los subíndices son positivos aunque con valores muy bajos

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con excepción de la dimensión referida a la empatía donde se ha obtenido un resultado negativo. De ello podemos deducir que el principal ámbito de mejora de la calidad para esta compañía se sitúa en los aspectos referidos a la empatía, siendo esta la capacidad de la empresa para ponerse en el lugar del cliente, identificar las necesidades de estos mismos y prestarle un servicio a la medida. Continuando con el análisis entraremos a abordar las diferentes dimensiones y sus respectivos subíndices. En este sentido: La dimensión referida a la tangibilidad tiene un índice bajo, concretamente 0,02 destancando el hecho de que dos de las cuatro variables consideradas alcanzan valores negativos al contrastar las percepciones de los clientes con relación a las expectativas de los mismos. De igual manera las dos restantes variables consideradas dentro de esta dimensión alcanzan valores positivos y superiores a las dos variables anteriores, y además compensando los valores negativos obtenidos para ellas. Con relación al medio de transporte y a la apariencia de los guías, observamos como esta segunda dispone de una mayor valoración que la referida a los medios de transporte, 0,6 y 0,5 respectivamente. Respecto a las restantes variables, uso de folletos y modernidad de materiales tienen resultados identicos, son negativos por lo que son dos puntos de mejoras para la empresa. En la dimensión fiabilidad podemos observar que su índice es muy bajo, 0,01 teniendo solo una variable negativa referida a los fallos en las explicaciones, -0,3 este será otro punto a mejorar. El resto de las variables, comienzo en el horario prometido, resolución de problemas, cumplimiento del servicio prometido y la ausencia de errores en el servicio son positivas. Aunque el comienzo en el horario prometido hay que vigilarlo y mejorarlo ya que su índice es 0 por lo que los clientes en general no están muy satisfechos con la puntualidad del comienzo del servicio, así que habría que vigilar esta parte del servicio. Por su parte, la seguridad tiene un índice de 0,1. Todas las variables que forman esta dimensión tienen resultados positivos, aunque la amabilidad de los guías hay que vigilarlo ya que su resultado es 0, y como ya hemos comentado antes este tipo de resultado significa que la mayoría de los clientes no están muy satisfechos con la amabilidad de los guías. El resto de variables: atención del personal, formación y confianza del personal, tienen unos resultados entre 0,3 y 0,6. La empatía, como ya hemos comentado, es la única dimensión que tiene un índice negativo, -0,01. Este resultado negativo se debe a que dos de las cinco variables de esta dimensión, en concreto las variables referidas a la prestación del servicio en

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distintos idiomas y la duración de la ruta, tienen -0,1 y -0,8 respectivamente, estos son dos puntos más de mejora pero la duración de la ruta es el principal punto de mejora debido a que los clientes no están nada contentos con esto. Las tres variables restantes: horarios de la ruta, itinerarios de la ruta y explicaciones claras y sencillas tienen resultados positivos. La capacidad de respuesta tiene un índice de 0,1 donde las cuatro variables tienen unos resultados positivos, aunque hay que vigilar la variable correspondiente a la comunicación previa al servicio que se va a ofrecer hay que vigilarla y mejorarla, debido a que la valoración global de los clientes es 0,0. El resto de variables (resolución de dudas, número de personas mínimas para la ruta y la valoración de un servicio rápido) tiene un resultado positivo entre 0,2 y 0,4. Acabamos de analizar los resultados de los cuestionarios de forma general, y a continuación vamos a analizarlos por segmentos de países y de género. En el siguiente cuadro se pueden ver los resultados de las distintas dimensiones y del índice SERVQUAL obtenidos por las respuestas de los clientes agrupados por su país de origen. Como se puede deducir del cuadro los clientes que mayor valoración dan al servicio recibido son los alemanes con un 0,5 del índice SERVQUAL seguidos por Estados Unidos y China con un índice del 0,3 respectivamente. El país que peor puntuación le da al servicio es Suiza con un resultado negativo de 0,2 donde puntuan negativamente la fiabilidad, la empatía y la capacidad de respuesta, aunque los dos resultados positivos tienen un índice de 0.

Subíndices / Índice España

Puerto Rico

México

Andorra

Estados

Reino Unido

Alemania

China

Suiza

Francia

Unidos

Tangibilidad

0,03

0,04

-0,01

0,1

0,01

0,01

0,1

0,03

0,0

-0,01

Fiabilidad

-0,02

0,08

0,2

0,0

0,01

0,0

-0,02

-0,1

-0,03

0,0

Seguridad

0,06

0,03

0,04

0,1

0,1

0,3

0,04

0,2

0,0

0,02

Empatía

0,04

-0,02

0,1

0,0

-0,01

0,03

0,1

0,1

-0,1

0,0

Capacidad de respuesta

0,06

0,1

-0,1

0,1

0,04

0,2

0,2

0,2

-0,1

0,03

ÍNDICE SERVQUAL

0,2

0,2

0,2

0,2

0,2

0,5

0,3

0,3

-0,2

0,04

Tabla 6.3.: Índice SERVQUAL por países Fuente: Elaboración propia

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En el análisis de los resultados por género, el índice SERVQUAL obtenido por las respuestas del género masculino es 0,2 siendo 0,1 más que el del género femenino, aunque en la dimensión seguridad la valoración femenina es superior a la masculina, el resto de dimensiones tiene un resultado superior en el género masculino que en el femenino.

Subíndices / Índice Masculino Femenino Tangibilidad

0,03

0,01

Fiabilidad

0,02

0,01

Seguridad

0,04

0,07

Empatía

0,05

0,00

Capacidad de respuesta

0,1

0,03

ÍNDICE SERVQUAL

0,2

0,1

Tabla 6.4.: Índice SERVQUAL por género Fuente: Elaboración propia

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TFG-TUR. Medición de la calidad del servicio a través del modelo SERVQUAL: El caso de la empresa Tour Cofrade

CAPÍTULO 7 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES A LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA 7.1. CONCLUSIONES A modo de conclusión general creemos haber cumplido los objetivos que fueron marcados para el desarrollo del presente proyecto. En este sentido: Como puede observarse en el siguiente epígrafe incluimos un conjunto de recomendaciones que creemos ayudarán a la dirección de la compañía en su proceso de mejora continua de la calidad, así creemo servir de orientación a la dirección de la empresa Tour Cofrade, en relación con los procesos de mejora continua de la calidad desde el punto de vista de los clientes. Creemos haber revisado la literatura científica más reputada en este campo científico de la mejora continua de la calidad y así hemos abordado resumidamente los principales modelos dedicados al modelo de medición de la calidad en los servicios que mayor aplicación dispone en el mundo empresarial (SERVQUAL). Con el estudio empírico realizado nos hemos aproximado científicamente a la opinión de los clientes de la empresa Tour Cofrade. Nos hemos acercado de la opinión que disponen una muestra representativa de los clientes con relación a los principales requisitos de calidad del servicio que están presentes en negocios como el sometido a estudio. En relación al cuarto objetivo que nos planteamos y muy en relación al primero de los objetivos comentados no solo aportamos ideas para mejorar la calidad del servicio sino que a tenor de los resultados proponemos cierto orden o prioridades que la dirección debe poner en marcha en el proceso ya iniciado de mejora continua de la calidad. Por lo general se puede decir que todos los objetivos propuestos para llevar a cabo en este estudio se han cumplido. El grado de cumplimiento de la revisión de la literatura científica ha sido aceptable ya que se ha revisado la literatura de los principales autores en el tema de la Gestión de la Calidad. Respecto a la descripción del modelo SERVQUAL se ha acudido a la bibliografía de los científicos que crearon este modelo para poder describirlo

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mencionando también a los principales autores que le critican y los modelos que presentan como alterniva. Para finalizar el apartado de la revisión bibliográfica se podría decir que el concepto Calidad y la Gestión de la Calidad son conceptos vivos y subjetivos, es decir, hoy en día no hay ningún concepto universal que defina la calidad debido a que cada persona tiene una idea diferente de qué es la calidad ni haya un método establecido para la Gestión de la Calidad en las empresas que sea universal, aunque el que tiene mayor aplicación es el método SERVQUAL ya que se puede aplicar a las necesidades que tiene cada empresa. Otro de los objetivos secundarios era la de conocer la opinión de los clientes de la empresa Tour Cofrade,y hemos podido conocer las expectativas, la percepción, así como la importancia que le da a cada una de ellas una muestra de 60 clientes con distintos criterios acerca del servicio ofrecido por la compañía. Por último, el trabajo realizado nos permite inferir en un conjunto de recomendaciones ordenadas en virtud de la prioridad que la dirección debe considerar a tenor de los resultados obtenidos. En este sentido no solo dichos resultados han servido como criterio fundamental para ordenar dichar prioridades de mejora de la calidad sino que también y como no podía ser menos han sido consideradas las directrices e intencionalidades propias de la dirección de la compañía. Un resumen de dichas prioridades aparece en el siguiente y último epígrafe de nuestro trabajo.

7.2. RECOMENDACIONES A LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA Para concluir este estudio vamos a retomar el análisis de datos anteriormente comentado para, a través de los resultados obtenidos, poder darle recomendaciones a la empresa sobre su futuro más próximo para que así pueda mejorar y crecer dentro de un sector tan competitivo como es el turístico. Para comenzar esta recomendación, lo primera la empresa debería tener en cuenta es que los valores obtenidos por la diferencia entre percepción y expectativa que están en negativos son los que más urgencia debe tener la empresa por modificar y mejorar para que los futuros clientes se sientan más satisfechos con el servicio recibido. No obstante, no soslayaremos las propias inquietudes y prioridades de mejora que nos fueron puestas de manifiesto por la dirección y propiedad de la compañía. En este sentido, las prioridades que fijamos a continuación atienden no solo a los resultados obtenidos sino también a las propias inquietudes eminenciadas por la dirección. 44

TFG-TUR. Medición de la calidad del servicio a través del modelo SERVQUAL: El caso de la empresa Tour Cofrade

Estos valores son: el uso de folletos (-0,4), la modernidad de los materiales usados (0,4), los fallos en las explicaciones (-0,3), la prestación del servicio en distintos idiomas (-0,1) y por último, y más alarmante, la duración de la ruta (-0,8). Aunque todas estas variables nos parecen más prioritarias en corregirlas, la primera a la que habría que prestarle atención sería a la duración de la ruta, porque en ocasiones al cliente se le hace pesado tanto tiempo sin parar haciéndola, por lo que se le recomienda a la empresa que se plantee la posibilidad de acortar un poco el tiempo de realización de la ruta para que no se haga tan extenso en el tiempo. Respecto al uso de folletos, modernidad de los materiales usados, los fallos en las explicaciones y la prestación en distintos idiomas hay que mejorarlos para poder facilitar la comprensión de los clientes de las explicaciones que se le dan. Por último, se recomendaría a la empresa vigilar los valores iguales a 0 y en el momento que se pueda mejorarlos, y con ello mejorar la percepción del cliente respecto a esos valores. Igualmente, hay que vigilar y mejorar el resto de variables para así poder mejorar la calidad del servicio y con ello la satisfacción del cliente. Tras la segmentación realizada hemos podido detectar que el segmento de cliente provenientes de Suiza es el que manifiesta un mayor grado de insatisfacción con relación a las variables de calidad de servicio analizadas, en este sentido, convendría analizar en profundidad por qué se producen estas diferencias en las percepciones de calidad respecto a los clientes provenientes de otros países y en este sentido comparar las actuaciones de la empresa con respecto al segmento de clientes que manifiesta estar más satisfecho en nuestro caso los alemanes.

Por problemas de espacio nos ha sido imposible incluir la totalidad de tablas que hemos obtenidos tras la explotación de los datos de nuestro trabajo empírico, no obstante sí las incluimos en el CD que se anexo al presente documento.

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Indicaciones para futuros trabajos Para futuros trabajos de ampliación del presente proyecto y dentro de la misma línea temática tan importante como es la calidad de los servicios en el sector turístico, en futuros trabajos nos plantearíamos metas más ambiciosas y en este sentido nos gustaría llevar a cabo investigaciones referidas a:  Extender la metodología utilizada en nuestro proyecto a otras empresas del sector turístico. Establecimiento de comparaciones entre empresas de similar actividad y entre estas y otras actividades dentro del sector turístico. Ampliar el número de herramientas de investigación complementando el modelo SERVQUAL con metodologías tales como: mapas de percepción de calidad, gestión y mejora de procesos, estándares y guías de cartas de servicios, entre otras. Realizar un diagnóstico de la empresa objeto del proyecto siguiendo las actuales normas UNE de servicios turísticos similares.

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Anexos Anexo 1

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