Matriz Partes Interesadas

Parte 2

2.3

Herramienta de Evaluación Nº 8

Cómo evaluar el entorno propicio para las empresas sostenibles e identificar las prioridades de reforma

Sección 2.3: Herramientas de Evaluación Análisis de las Partes Interesadas Objetivo Esta herramienta ayudará a que la OE identifique a sus aliados y opositores, mientras desarrolla las medidas que incidan en un cambio político o regulatorio. También proporciona a la OE herramientas con el fin de explorar cómo convencer a los nuevos partidarios para que acepten su postura.

Cómo utilizar esta herramienta Esta Herramienta de Evaluación ha sido diseñada para el uso de las OE. Será de gran utilidad para orientar a los empleadores y especialistas en desarrollo empresarial, quienes facilitarán el proceso de evaluación con la OE y entre otros actores.

Paso 1:

Identificación de las partes interesadas

Paso 2:

Evaluación de las partes interesadas pertinentes

Paso 3:

Factores que influyen en las partes interesadas

Organización Internacional del Trabajo - Oficina de Actividades para los Empleadores (ACTEMP) • Guía Práctica: Entorno Propicio para las Empresas Sostenibles

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Introducción Las partes interesadas son personas o grupos que se ven afectados directa o indirectamente por la propuesta de la OE, así como aquéllos que podrían tener interés en la propuesta y/o en la capacidad para ejercer influencia en su resultado, ya sea de forma positiva o negativa. Son aquéllos que pueden influir de manera directa en el resultado de un proceso. Variará el “interés” que cada una de estas personas o grupos tiene en el statu quo o en la nueva propuesta de la OE. • Las partes interesadas principales: son aquéllas que a la larga han sido afectadas por las medidas de la OE, ya sea en forma positiva o negativa. • Las partes interesadas secundarias: son los “intermediarios”, es decir, las personas u organizaciones que se ven afectados indirectamente por las medidas de la OE.

Paso 1: Identificación de las partes interesadas El primer paso de la OE es identificar quiénes son las partes interesadas pertinentes en un determinado problema; a partir de este punto, podrá fluir el análisis de las partes interesadas, que básicamente es lo siguiente: • Una mirada más a fondo de los intereses grupales de las partes interesadas; • Cómo la propuesta de la OE repercutirá en ellas; • Hasta qué medida; • Qué influencia podrían tener las mismas en las propuestas de la OE;

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Las respuestas a estas preguntas proveerán las bases para elaborar la estrategia de compromiso de las partes interesadas de la OE. Las partes interesadas de un problema determinado se clasificarán generalmente en las siguientes categorías:

PARTES INTERESADAS Opositoras inamovibles

Opositoras

No comprometidas

No comprometidas

y

e Involucradas

Aliadas

Aliadas Incondicionales

No involucradas Ilustración N° 1

El primer paso sirve para determinar quiénes son las partes interesadas relevantes para la OE en función de este problema específico. Una vez que la lista esté relativamente completa, entonces será posible asignar, en cierto modo, las prioridades, y luego trasladar la “principal prioridad” de las partes interesadas a un cuadro o imagen. La posible lista de partes interesadas de cualquier proyecto siempre excederá, tanto el tiempo del que se disponga para el análisis, como la capacidad de la herramienta de elaboración de esquemas para mostrar resultados razonables. El desafío es concentrarse en las “partes interesadas adecuadas” que son actualmente importantes, y utilizar la herramienta para visualizar este subconjunto fundamental de toda la comunidad. En algunos problemas, las asociaciones empresariales representativas y las mujeres profesionales y/o emprendedoras serán las partes interesadas importantes para que se comprometa la OE. La Matriz del “Análisis de Poderes”, que se muestra a continuación, puede ayudar a clasificar a las partes interesadas y a identificar a las partes interesadas clave, en las cuales se deben concentrar los esfuerzos. La primera categoría especifica la pertinencia de las partes interesadas con la propuesta de la OE; la segunda califica su “poder”, tal como la capacidad legislativa o de gestión; la tercera categoría indica si tienen la capacidad para apoyar o no la propuesta de la OE; y la cuarta, su influencia en la propuesta. La última columna permite que la OE realice una calificación final de esta parte interesada - todas las entradas en “verde” significan una parte interesada clave.

La siguiente Matriz del “Análisis de Poderes” es un modelo genérico. La persona que desarrolla esta evaluación debe examinar minuciosamente cada categoría. Por ejemplo: Se debe identificar a los “Parlamentarios” por partido político; se debe identificar a cada Ministerio pertinente (y a los Departamentos dentro de los Ministerios); se debe clasificar a los sindicatos (sector privado o público), etc.

PASO 1: MATRIZ DEL ANÁLISIS DE PODERES

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Partes Interesadas

Pertinencia de la propuesta de la OE

Poder de Ejecución

Apoyo

Primer Ministro y Ministros

A favor No comprometidos En contra

Alto Mediano Bajo

Positivo Neutro Negativo

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Influencia

Alta Mediana Baja

PUNTAJE

por ejemplo cuatro puntajes de color “verde” indicarían una parte interesada “clave”

Parte 2: Cómo evaluar el entorno propicio para las empresas sostenibles e identificar las prioridades de reforma

Los Parlamentarios y los partidos políticos

A favor No comprometidos En contra

Alto Mediano Bajo

Positivo Neutro Negativo

Alta Mediana Baja

La administración pública: todos los demás intereses del sector público de un gran ámbito de ministerios y dependencias

A favor No comprometidos En contra

Alto Mediano Bajo

Positivo Neutro Negativo

Alta Mediana Baja

Profesionales regulados que se ven afectados por la propuesta de la OE (contadores, abogados, etc.)

A favor No comprometidos En contra

Alto Mediano Bajo

Positivo Neutro Negativo

Alta Mediana Baja

Otras asociaciones del sector privado, incluyendo las que representan las propietarias de empresas

A favor No comprometidos En contra

Alto Mediano Bajo

Positivo Neutro Negativo

Alta Mediana Baja

Sindicatos

A favor No comprometidos En contra

Alto Mediano Bajo

Positivo Neutro Negativo

Alta Mediana Baja

Organizaciones de la Sociedad Civil, incluyendo los grupos de mujeres

A favor No comprometidos En contra

Alto Mediano Bajo

Positivo Neutro Negativo

Alta Mediana Baja

Académicos, instituciones de investigación y grupos de reflexión

A favor No comprometidos En contra

Alto Mediano Bajo

Positivo Neutro Negativo

Alta Mediana Baja

Medios de comunicación

A favor No comprometidos En contra

Alto Mediano Bajo

Positivo Neutro Negativo

Alta Mediana Baja

Público en general

A favor No comprometidos En contra

Alto Mediano Bajo

Positivo Neutro Negativo

Alta Mediana Baja

Donantes

A favor No comprometidos En contra

Alto Mediano Bajo

Positivo Neutro Negativo

Alta Mediana Baja

Sección 2.3

Paso 2: Evaluación de las partes interesadas pertinentes 1.1 Aliados y Partidarios El punto de partida lógico en el ejercicio anterior es la identificación de los aliados, tales como las organizaciones empresariales (algunas de las cuales pueden ser afiliadas o no). Éstas son probablemente

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las que brindarán un mayor apoyo a la propuesta de la OE (está área de formación de coaliciones se trata en la Parte tres de la Guía Práctica de la Herramienta de Cabildeo N° 7). En segundo lugar se encuentran los aliados más generales que comparten un interés en el problema de la OE. Por ejemplo, los institutos de investigación y los grupos de reflexión. Es posible que dichas instituciones ya cuenten con investigaciones sobre el problema. Es posible que algunos de estos otros aliados no quieran realizar el cabildeo de forma abierta debido a una posición particular, pero pueden proporcionar otros medios de apoyo a la OE tales como datos e investigación. También pueden existir otros aliados que no sean tan evidentes pero que podrían ser de gran ayuda. Por ejemplo, con relación a algunos problemas, la formación de coaliciones transversales puede ser un medio importante para garantizar la comunicación de mensajes coherentes a más de un gobierno. S1

EJEMPLO: La Unidad de Negocios de Sudáfrica (BUSA, por sus siglas en inglés) promovió arduamente la importancia del comercio para la economía de Sudáfrica. Particularmente, ha abogado por la importancia de mejorar la facilitación del comercio, como un elemento clave para el crecimiento de la región. BUSA ha tomado posturas públicas sobre la necesidad de mejorar el funcionamiento de la Zona de Libre Comercio de África Austral (FTA, por sus siglas en inglés). A través de sus miembros, ha identificado las dificultades existentes para obtener información actualizada de los aranceles aplicados por los países de la Comunidad de Desarrollo del África Austral (SADC, por sus siglas en inglés). BUSA propuso específicamente el establecimiento y mantenimiento de una base de datos para la región, que podría facilitar el flujo de información. Se han realizado estas acciones conjuntamente con las OE regionales.1

Para una iniciativa de cabildeo, es muy importante contar con aliados. La experiencia ha demostrado que los esfuerzos, habilidades y recursos conjuntos de varias personas y organizaciones, tienen mayores posibilidades de minimizar el riesgo, resaltar los temas políticos clave, y obtener como resultado cambios políticos exitosos. Una coalición o alianza con otras personas u organizaciones que luchan por el mismo cambio político se forma normalmente basándose en metas y asuntos políticos específicos. Una vez que se haya logrado un cambio político, se puede disolver la coalición o, en su lugar, ésta puede continuar abordando otras inquietudes políticas conjuntas. La coalición puede ser o no una asociación, ya que esto depende hasta qué punto los principios de la asociación son parte de la relación. Sin embargo, la OE debe estar consciente que una coalición puede ser una relación a corto plazo basada en un asunto político específico y, una vez que las metas se hayan cumplido, dicha relación puede acabar. • ¿Qué otras personas, grupos y organizaciones están involucrados o ya están trabajando en el mismo problema político? • ¿Ya existen coaliciones o éstas se deben establecer? • ¿Es mejor aunarse a los esfuerzos que está desplegando una organización colaboradora? • ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de formar alianzas o coaliciones con cada una de ellas? • ¿Las otras organizaciones consideran que la OE es un socio con valor agregado o un aliado que se une a sus esfuerzos?

1.2 Posición Intermedia – “Partes Interesadas no comprometidas” Los ministerios, departamentos y dependencias pueden clasificarse en cualquiera de las siguientes

1

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http://www.busa.org.za/docs/TalkingpointsMinTIMeeting15June.pdf y http://www.busa.org.za/docs/PS015.pdf

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Parte 2: Cómo evaluar el entorno propicio para las empresas sostenibles e identificar las prioridades de reforma

Sección 2.3

categorías (véase la Ilustración N° 1), dependiendo del problema. No es inusual que los diversos departamentos del gobierno tengan diferentes objetivos comparados con otros departamentos. Pueden ser aliados u opositores. Esta imagen compleja de las partes interesadas es positiva para la OE, debido a que ilustra una amplia gama de posibles coaliciones y de intereses comunes, en los que se puede ejercer influencia como parte de la estrategia de gestión de las partes interesadas - incluso con aliados poco probables. Esto sugiere que una gestión exitosa de las partes interesadas no debería excluir ningún interés a priori, pero sí buscar aliados entre todos los grupos, incluyendo los grupos representativos de mujeres. La complejidad de los intereses de las partes interesadas brinda muchas oportunidades para que la OE forme coaliciones ganadoras.

1.3 Opositores Es importante tener presente que no todas las partes interesadas de un grupo o subgrupo en particular compartirán necesariamente las mismas inquietudes o tendrán prioridades u opiniones unificadas. Parte de la mejora de la estrategia de cabildeo es encontrar quién se podría oponer a la meta política de la OE, y esto es tan importante como identificar a los aliados. La OE puede ser más efectiva si comprende el razonamiento lógico de sus opositores, y por qué podrían sentirse amenazados por el cambio político propuesto. Una estrategia de cabildeo puede incluir mensajes y actividades dirigidos a los opositores. En tal caso, los opositores pueden convertirse en un público secundario para la iniciativa de cabildeo. Es importante evaluar si se puede hacer algo para persuadir a los opositores a que cambien sus opiniones, o al menos neutralizar su influencia en el cambio político que la OE desea conseguir. • ¿Existen personas, grupos u organizaciones que se opongan al cambio político propuesto? • ¿Estas personas, grupos u organizaciones representan una amenaza para el éxito de su iniciativa de cabildeo? • ¿Qué puede hacer usted para disminuir la influencia de los opositores? Ningún grupo de partes interesadas es monolítico. Cada categoría de partes interesadas activas puede tener subgrupos que se opongan unos a otros. Se puede debilitar a los que se opongan firmemente a una propuesta, dividiendo sus categorías y buscando aliados dentro de ellos. Por ejemplo, generalmente los “sindicatos” pueden estar en contra de la propuesta de la OE que plantea incrementar las “disposiciones sobre las horas de trabajo” en el sector minorista, vale decir, la ampliación de los horarios de atención. Sin embargo, debido a una mayor competencia de los minoristas en otras jurisdicciones, hecho que está repercutiendo negativamente en los establecimientos al por menor ubicados cerca a las zonas fronterizas y ejerciendo presión en los puestos de trabajo, los sindicatos y los trabajadores en dichas áreas pueden apoyar la propuesta de la OE, a pesar de todo.

1.4 Identificar las posturas (y posibles posturas) de las partes interesadas La “Tabla de las Partes Interesadas” (Ilustración N° 2) es una herramienta útil de elaboración de esquemas para ubicar quién es importante en la meta política de la OE, y dónde ejercer influencia a fin de alcanzar los objetivos políticos. Esta tabla cuenta con los siguientes tres elementos para su desarrollo: 1. Enumerar los actores y partes interesadas con relación a un problema político específico. El objetivo es identificar a aquéllos opositores que no son inamovibles, los aliados que pueden

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titubear en brindar su apoyo, y las partes interesadas que están involucradas pero no comprometidas. Un cabildeo exitoso se caracteriza por establecer relaciones con diferentes grupos de aliados para cambiar los estímulos, las oportunidades y las capacidades, e ir atrayendo progresivamente a mayores grupos de partes interesadas hasta crear una coalición ganadora. 2. Evaluar la postura relativa de los actores y las partes interesadas sobre el tema. ¿Ellos están a favor o en contra del tema? También podrían existir otras partes interesadas, cuyos intereses no estén claros y se mantengan neutrales en todo el debate político. Se utiliza una equis (“x”) para indicar la postura de cada actor en la tabla. 3. Determinar cómo influenciar a los actores o a las partes interesadas que tienen una postura negativa sobre una solución o política propuesta. Se debe elegir entre la aplicación de incentivos o presiones a fin de neutralizar a los opositores, o se debe identificar los argumentos categóricos para cambiar sus opiniones. Las flechas representan el movimiento previsto como resultado de la influencia. La ilustración N° 2 es un ejemplo de cómo se puede utilizar un “cuadro de influencia” en la preparación de las posturas de los actores y las partes interesadas clave, así como también determinar las maneras de influenciar a las partes interesadas y los actores específicos.

TEMA: AUMENTO DEL SALARIO MÍNIMO

Actores que influyen

A favor

Departamento de Trabajo

Evaluación

Neutral

Negativo

Argumentos para ejercer influencia

X2

X

Aumento de evasión, incremento de informalidad

ÁMBAR

Departamento de Finanzas

X3

X

Impacto negativo en las pequeñas empresas

VERDE

Organismo de inversión

X3

X

Temores del inversionista

VERDE

X

Impacto negativo en el empleo

ROJO

X

Impacto negativo en el empleo

ÁMBAR

Sindicatos

Opinión Pública

X2

X = Posiciones fijas

VERDE: Buenas posibilidades de ejercer una influencia positiva

X1 = Posición inicial sobre el problema actual X2, X3 = Posición adonde los actores podrían ubicarse, debido a la influencia ejercida

ÁMBAR: Vale la pena seguir luchando ROJO: Improbable de ser influenciados por los argumentos de la OE

Ilustración 22

Existe una diversidad de grupos que se benefician del statu quo. La protección de los beneficios de cada 2

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Basado en los modelos de Richard Beckhard, 1987

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Parte 2: Cómo evaluar el entorno propicio para las empresas sostenibles e identificar las prioridades de reforma

Sección 2.3

grupo genera resistencia. Ciertos grupos del sector privado bien podrían estar en contra de la propuesta. Determinados profesionales, tales como abogados y notarios, que están expuestos a perder ingresos personales de forma directa a raíz del cambio, se opondrán. El análisis de las partes interesadas deberá servir para determinar las prioridades, evaluando la importancia de la propuesta de la OE para cada grupo de partes interesadas, desde su perspectiva y viceversa. Es importante tener en cuenta que la situación es dinámica y que, tanto las partes interesadas como sus intereses, podrían cambiar a lo largo del tiempo.

PASO 2: RESUMEN DE LA EVALUACIÓN ¿Cuáles son los intereses directos de cada parte interesada con relación a la propuesta de la OE?

Enumere cada parte interesada del Paso 2 “Resumen de Evaluación” y su interés directo en el problema

¿Cuáles son las partes interesadas que pueden contribuir mejor con la cobertura temprana del problema y sus efectos? ¿Quiénes respaldan firmemente los cambios que ocasionarán las propuestas de la OE y por qué? ¿A qué partes interesadas se podría solicitar su respaldo? ¿La oposición de quiénes podría perjudicar el éxito de la propuesta? ¿Qué parte interesada es fundamental que se comprometa primero y por qué? ¿Cuál es la secuencia óptima de compromiso?

Paso 3: Factores que influyen en las partes interesadas3 3.1 Percepciones sobre el cambio Las partes interesadas responden a una variedad de estímulos que surgen de las percepciones que éstas puedan tener sobre los beneficios y costos del cambio. Algunas veces estos beneficios y costos son personales y otras veces son opiniones profesionales sobre lo que es mejor para el país. Las percepciones sobre los beneficios y costos de una propuesta pueden cambiar a lo largo del tiempo.

3.2 Exposición de argumentos basados en su propio interés La gestión de los intereses de las partes interesadas podría implicar cambiar la percepción que se tiene sobre el propio interés de los grupos que ya están participando; asimismo, involucra cambiar los puntos de vista del problema o la solución; los riesgos o beneficios del cambio, o los costos por no reformar. Este hecho implica desacreditar los argumentos en beneficio propio frente a una propuesta.

3



Adaptado de Stakeholder management in business registration reforms lessons from 10 countries (Gestión de las partes interesadas en el registro de empresas, lecciones de 10 países), CFI, 2009.

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3.3 Provisión de mayor información Ya que se dispone cada vez más de información relativa a los beneficios del cambio propuesto, los medios de comunicación y el público pueden dar más apoyo, generando así cierto dinamismo. La información sobre las acciones que otros países están tomando puede ser particularmente beneficiosa para ilustrar este caso.

EJEMPLO: Business New Zealand (BNZ) ha concentrado sus mayores esfuerzos para mejorar la productividad. La principal justificación de este enfoque figura en la recopilación de datos y en las amplias encuestas de la BNZ. Pero lo que facilitó en gran medida la promoción de esta política fue la información de las clasificaciones provista por la OCDE. La BNZ utilizó esta información para reforzar su posición con el gobierno. Posteriormente, ellos bosquejaron un programa de actividades claro y centrado para respaldar la productividad y su respectivo crecimiento. El plan de acción de 50 puntos de la BNZ para mejorar la productividad nacional detalla las medidas específicas que se deben implementar, como parte de la respuesta de la productividad. El plan recomienda que se establezca un Comité Ministerial de Productividad para supervisar el desarrollo de las estrategias políticas y los cambios legislativos contemplados en este plan. http://www.businessnz.org.nz/file/1702/SETTING%20NZ%20APART.pdf

3.4 Mejor organización En los casos en que la OE tiene éxito para movilizar otras asociaciones empresariales en torno a la propuesta, éstos pueden servir para aumentar la credibilidad de la misma.

3.5 Cambios en la propuesta Esto quiere decir compromiso: la OE reestructura o cambia su propuesta para dar cabida a otras partes interesadas que además pueden ayudarla. Éste es un enfoque realista pero, según lo antes mencionado, un factor determinante del éxito de la propuesta de la OE es la capacidad de saber cuándo y cómo tomar en cuenta las inquietudes, sin sacrificar demasiados beneficios de lo que desea la OE. Se trata mayormente de un equilibrio entre el costo y el beneficio.

PASO 3: RESUMEN DE LA EVALUACIÓN ¿La OE puede tener argumentos convincentes de los beneficios que provienen de su propuesta para las partes interesadas no comprometidas?

Enumere dichas partes interesadas y los beneficios directos e indirectos para cada grupo.

¿La OE puede identificar los argumentos que se utilizarán contra la propuesta de la OE que son en beneficio propio?

Enumere las debilidades de estos argumentos e identifique las áreas dónde se puedan exponer los intereses en beneficio propio.

¿La provisión de mayor información sobre la propuesta podría ayudar a influenciar a las partes interesadas no comprometidas?

¿Se debe fijar un plazo para difundir la información? ¿La información debe tener destinatarios específicos?

¿La OE ha movilizado coherentemente a sus aliados comerciales para defender la causa?

¿Se percibe un respaldo unificado en toda la comunidad empresarial?

¿La propuesta tiene un margen de compromiso, de ser necesario?

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