Matrices Marketing

Introduction Une fois les domaines d’activités d ’activités recensés, il faut les analyser et les évaluer afin de savoir s’ils doivent être développés, maintenus, exploités ou abandonnés.

Les principales questions auxquelles vont répondre ces outils d’aide à la décision sont : 

Comment faire évoluer le porte-feuille d’activités ?



Comment répartir les ressources entre les différentes activités ?



Comment évaluer l’intérêt relatif des différentes activités de d e l’entreprise ?

L’évaluation de l’intérêt d’une activité repose sur deux facteurs : 

L’attrait du marché, qui indique l’intérêt, le risque sectoriel et les besoins financiers que représente le segment. Les principaux indicateurs sont :



•

La taille actuelle du marché ;

•

Le taux de croissance prévu ;

•

La saisonnalité ;

•

La structure de la concurrence ;

•

Barrières à l’entrée ;

•

Profitabilité ;

•

Technologies ;

•

Réglementation ;

•

Disponibilité de la main d’œuvre ;

•

Problèmes sociaux, environnementaux, politiques, légaux ;

•

…

La compétitivité de l’entreprise, qui indique les capacités, la rentabilité et le risque concurrentiel de l’entreprise. Les principaux indicateurs sont : •

La part de marché de l’entreprise ou son Chiffre d’affaires ;

•

Force de vente

•

Marketing ;

•

R&D ;

•

Production ;

•

Distribution ;

•

Ressources financières ;

•

Compétences managériales ;

•

Position concurrentielle (par exemple en terme d’image, de largeur  de gamme de produits, de qualité, de fiabilité, de service après-vente, …) ;

•

…

Les trois modèles les plus connus sont : 

La matrice du Boston Consulting Group (matrice BCG) ;



La matrice McKinsey (mis au point pour General Electric) Electric) ;



La matrice d’Arthur D.Little (ADL).

 Nous présenterons également la matrice RCA, développée par les consultants intervenant à la Cegos, pour répondre répond re aux spécificités des marchés  B to B, industriels ou de services.

La méthode d’utilisation de ces quatre modèles est es t identique : 

Définir les activités stratégiques ou les lignes de produits ;



Evaluer les activités stratégiques selon les 2 critères de base, attrait et compétitivité ;



Représenter sur la matrice par des cercles de surface proportionnelle à leur   part dans le chiffre d’affaire totale de l’entreprise ;



Identifier pour chacune des activités le niveau de risque et la situation financière ;



En déduire les prescriptions stratégiques.

Sommaire

Introduction

Première Partie : Terminologie 1) Modèle 2) Décisio sion 3) Modè Modèle le de déci décisi sion on 4) Positi Position on concur concurren renti tiell ellee 5) Avanta Avantage ge concurr concurrent entiel iel 6) Cour Courbe be de d’exp d’expér érie ienc ncee 7) Cycl Cyclee de vie vie du du produ produit it 8) Relati Relation on part part de marché marché rentab rentabil ilité ité

Deuxième Partie : les matrices de décision La matrice de Boston Consulting Group (matrice BCG) 1) Hist Histor oriique que 2) Princi Principe pe de de fonct fonction ionnem nement ent 3) Représenta Représentation tion graphiqu graphiquee et explicat explication ion de la la matrice matrice 4) Diagnostic Diagnostic du portefeu portefeuille ille d’activité d’activitéss a) Anal Analys ysee stati statiqu quee  b)  b) Anal Analys ysee dynam dynamiq ique ue

5) Les limite limitess de la la matri matrice ce BCG BCG

La matrice MacKinsey 1) Hist Histor oriique que 2) Princi Principes pes de de fonct fonction ionnem nement ent 3) Représ Représent entati ation on graphi graphique que 4) Limi Limite tess et ava avant ntag ages es

La matrice Arthur Doo.Little (matrice ADL)

1) Présentation de la matrice 2) Représentation graphique 3) Les trajectoires stratégiques 4) Limites et avantages

La matrice Rentabilité-Chiffre d’affaire (matrice RCA) 1) Présentation de la matrice 2) Représentation graphique de la matrice 3) Recommandations et trajectoires

Troisième Partie : La Matrice MacKinsey en pratique

Conclusion Bibliographie

 Terminologie 1) Modèle « Toute structure formalisée utilisée pour rendre compte d’un ensemble de  phénomènes qui possèdent entre eux certaines relations. » Petit Larousse

« Ensemble de propositions construites dans le dessein de produire une situation concrète pouvant servir à l’analyse ou aux prédictions sur des événements. »

Axis –  Hachette

2) Prise de Décision

« Un processus d’engagement progressif, connecté à d’autres, qui reconnaît l’existence de plusieurs chemins pour parvenir au même et unique but. »

La Décision – Que sais-je ?

« Un processus complexe qui débute par la détection ou la prise de conscience de certains problèmes et s’achève par l’évaluation des résultats ou conséquences des actions entreprises pour résoudre ces problèmes. »

Management des organisations –   Hellriegel, Slocum, Woodman 3) Modèle de décision « Un modèle de décision permet d’appréhender la complexité et la variété des situations dans lesquelles se trouvent les entreprises lorsque les décideurs sont concernés par une prise de décision. »

Management des organisations –   Hellriegel, Slocum, Woodman

« Un modèle de décision est une référence théorique fondamentale, au sens de représentation simplifiée, conçus dans le but de guider l’action du décideur en

conséquence. Il permet au décideur d’améliorer ses chances de réussite, et évite la cruelle désillusion de voir les projets échoués inexplicablement. »

Stratégor, Politique Générale de l’entreprise 4) Avantage concurrentiel « Par avantage concurrentiel, on entend l’ensemble des caractéristiques ou attributs détenus par un produit ou une marque, et qui lui donne une certaine supériorité sur ses concurrents immédiats. »

Le Marketing Stratégique –  Jean Jacques Lambin 5) Position concurrentielle « C’est une somme d’avantages et de désavantages. Un avantage concurrentiel correspond à un degré de maîtrise supérieur d’un FCS : c’est donc le degré relatif de maîtrise des FCS qui va permettre d’évaluer la position concurrentielle d’une entreprise. » Stratégor, Politique Générale de l’entreprise 6) Courbe d’expérience « Au départ, on remarquait que les entreprises qui ont une grande part de marché ont des coûts faibles : économies d’échelles (plus on produit, plus les coûts  baissent). La courbe d’expérience est étudiée à partir de 1925. Le Boston Consulting Group constate que le coût associé à la fabrication d’un produit tend à diminuer d’un  pourcentage fixe à chaque doublement cumulé de la production. D’où, la définition : la courbe d’expérience est le lien entre l’expérience cumulée par  une organisation et la décroissance de ses coûts unitaires en fonction du temps (i.e. au cours du temps, une organisation apprend à gérer son activité de manière plus efficiente.) Le BCG qui a mis le phénomène en évidence en a fait la base de sa matrice : être leader, c’est avoir accumulé le plus d’expérience que les concurrents et donc produire moins cher. » Marketing - Daniel Durafour 

« La courbe d’expérience établit une relation entre l’augmentation de la production d’un bien et la baisse de son coût unitaire. Les origines de cet effet d’expérience sont diverses. En plus des économies d’échelle, peuvent l’expliquer : 

L’apprentissage ;



La spécialisation du travail ;



Les améliorations des produits et des processus ;



Une meilleure organisation du travail ;



Ainsi que toutes choses qui, expérience faisant, permettent des gains de  productivité. »

Le marketing, Etudes et stratégies –  Yves CHIROUZE  5) Cycle de vie du produit « Selon la théorie du cycle de vie, tout produit a une certaine durée de vie (variable selon les produits) et traverse au cours de son existence quatre phases  principales au cours desquelles sa clientèle, son volume de ventes et sa rentabilité varient sensiblement : le lancement, la croissance, la maturité et le déclin. » Le marketing –  Denis Lindon . Frédéric

 Jallat 

« Le cycle de vie du produit repose sur un concept biologique, selon lequel le  produit est une chose vivante et connaît donc plusieurs étapes de la naissance à la mort. La plupart des produits ont une certaine durée de vie et passent par quatre phases  principales : le lancement, la croissance, la maturité et le déclin. » Le marketing au Maroc – GHANNAM-ZAIM Ouaffa

« Le cycle de vie du produit introduit l’idée de vieillissement des produits avec le temps, donc celle de la nécessité de remplacer les produits anciens par des produits  jeunes. Il pousse également à s’inquiéter d’une part des besoins de liquidité lors de la mise au point d’un nouveau produit et de son lancement, d’autre part de l’utilisation

des profits et des surplus de liquidité dégagés par un produit à succès dont la saturation de la demande se profile. » Le marketing, Etudes et stratégies –  Yves CHIROUZE  6) Relations part de marché-rentabilité « Cette relation a été mise en évidence statistiquement lors des premiers résultats fournis pas la base de données PIMS (Profit Impact on Market Strategy) gérée par le « Strategic Planning Institute » et développée à l’initiative de la General Electric. Ainsi, la rentabilité tiendrait à croître avec la part de marché détenue. L’existence de cette corrélation trouvent son origine dans le fait que plus une entreprise a une part de marché importante, plus sa production cumulée est importante,  plus elle bénéficie des effets d’expérience, plus ses coûts unitaires sont bas, donc plus son profit est grand. » Le marketing, Etudes et stratégies –  Yves CHIROUZE 

La Matrice du Boston Consulting Group (matrice BCG)

1) Historique La plus ancienne et la plus connue des méthodes d’analyse de portefeuille d’activités, la matrice BCG fut imaginée par un cabinet de consultants, le Boston Consulting Group, à la fin des années 60.

2) Principe de fonctionnement La matrice BCG est construite autour de 2 critères : le taux de croissance du marché et la part de marché relative. 

Le taux de croissance du marché permet de juger du dynamisme de l’activité ;



La part de marché relative obtenue en faisant le rapport des ventes de l’entreprise sur celles du concurrent le plus fort (ou de la moyenne de celles de l’ensemble des concurrents) donne une idée de la position concurrentielle de l’entreprise.

Pour simplifier l’utilisation de la matrice, il est d’usage courant de prendre comme repère un taux de croissance de 10%, au-delà le dynamisme du marché est élevé, en deçà il est faible. De même, il est fréquent de qualifier de faible la position concurrentielle de l’entreprise lorsque sa part de marché relative est inférieure à 1 , et de forte quand elle est supérieure. Pour améliorer la visualisation du portefeuille, on représente chaque DA S par un cercle dont le diamètre est proportionnel à la part du chiffre d’affaires annuel réalisé  par l’entreprise sur ce domaine d’activité.

3) Représentation graphique et explication de la matrice BCG

Taux de croissance du segment d’activité Vedettes

Dilemmes

Elevé

Désinvestir 

10%

Poids morts

Vaches à lait Faible

Désinvestir  Elevé

1

Faible

Part de marché relative Exemple de matrice BCG (Source : Le plan Marketing – VAN LATHEAM et BODY )

Cette matrice fait apparaître quatre catégories de DAS différents : 

Les activités « Vedettes » (ou « étoiles ») sont à la base de la croissance de l’entreprise. Globalement, elles s’autofinancent. Elles créent, en effet beaucoup de liquidités mais exigent de gros investissements (production, marketing, etc.)  pour faire face à l’augmentation de la demande et pour maintenir le statut de leader.



Les domaines « Vaches à lait » contribuent aux bénéfices de l’entreprise. Du fait de la croissance faible du marché, les investissements nécessaires au maintien de la position de leader ne sont pas très élevés. Ces domaines fournissent donc des liquidités qui peuvent être utilisés pour financer d’autres DAS, et principalement les investissements de croissance et de diversification au profit des activités « dilemmes » et éventuellement des activités « stars » (si l’autofinancement de ces activités n’est pas suffisant).



Les activités « Poids Morts » ne contribuent ni à la croissance, ni au bénéfice. Il faut, toute chose égale par ailleurs, abandonner ou maintenir sans investissement et s’interroger sur les raisons du déclin : Est-il dû à un déclin du marché ou à une concurrence plus forte et plus

•

agressive ? Il faut s’interroger également avant de l’abandonner :



•

Faut-il le conserver pour des raisons d’image ?

•

Faut-il le faire évoluer ?

•

Faut-il le conserver au regard du volume, du CA,… ?

Les activités « Dilemmes » contribuent à la croissance mais pas aux bénéfices. Elles semblent prometteuses avec un potentiel de vente intéressant, bien que l’entreprise ne soit pas en bonne situation par rapport aux firmes en tête, vu sa faible part de marché relative. L’alternative est la suivante :

•

Soit l’entreprise se désengage et abandonne le DAS ;

•

Soit elle décide de se battre pour conquérir des parts de marché et ainsi augmenter  sa rentabilité. Mais pour ce faire, elle a besoin de beaucoup de liquidités. Cette matrice permet non seulement l’évaluation de chaque DAS, mais auss i de  porter un jugement sur l’équilibre d’ensemble des activités de l’entreprise et découvrir les manœuvres stratégiques les plus pertinentes pour améliorer la composition du portefeuille.

4) Diagnostic du portefeuille d’activités a) Analyse statique Cette analyse nous permet de dégager en somme, quatre exemples de déséquilibre : 

La concentration des activités dans le cadran « dilemmes » est souvent le fait d’une jeune entreprise, engagée dans des activités à fort potentiel de développement mais fortement consommatrices de ressources. Le manque de liquidités pour soutenir la croissance peut fragiliser sa constitution financière et compromettre sa survie à plus ou moins longue échéance. Concentrer les ressources rares sur un nombre limité d’activités pour maximiser 

les chances de construire une position forte devient dès lors la priorité stratégique ;



Un portefeuille déséquilibré en faveur des activités « vedettes » rend l’entreprise vulnérable aux attaques de concurrents en lutte pour le leadership. Bien qu’offrant de bonnes perspectives de rentabilité à long terme, cette entreprise risque de ne pas disposer des liquidités nécessaires pour maintenir sa  part de marché relative dans un environnement où la concurrence s’intensifie ;



Un portefeuille concentré dans le cadran « vaches à lait » est très confortable à court terme car il offre une rentabilité élevée et dégagent d’importantes liquidités. Cependant, il est le signe d’un faible potentiel de croissance à long terme. La bonne santé actuelle de l’entreprise doit l’inciter à préparer l’avenir en

recherchant de nouvelles activités dans des domaines à forte croissance ; 

La concentration des activités dans le cadran « poids morts » traduit l’absence de potentiel de croissance et de rentabilité à court et long terme.

Souvent est préconisée dans ces conditions, la diversification où la recherche d’activités nouvelles est d’autant plus difficile que le temps est compté et que le niveau de ressources de l’entreprise est faible. C’est le cadran des entreprises en difficulté.  b) Analyse dynamique A l’analyse statique, doit s’ajouter une analyse dynamique du portefeuille qui  permet d’observer 2 trajectoires à succès et 2 trajectoires à échec. J.J.Lambin les définit comme suit :  La

trajectoire de l’innovateur : les ressources générées par les vaches à lait

sont réinvesties en R&D. L’objectif est de mettre au point de nouveaux produits à fort avantage concurrentiel et qui se positionnent tout de suite en vedettes.  La

trajectoire du suiveur : les ressources générées par les vaches à lait sont

investies dans des produits dilemmes – marché dominé par un leader   bénéficiant d’un avantage concurrentiel. Les ressources servent à développer  une démarche concurrentielle agressive ;  La

trajectoire du désastre : une activité vedette diminue sa part de marché

relative en raison d’un investissement insuffisant ou d’une mauvaise analyse de l’évolution des attentes consommateurs et des facteurs clés de succès ;

 La

trajectoire de la médiocrité permanente : les activités dilemmes restent

 problématiques ou rejoignent les poids morts.

5)Les limites de la matrice BCG Parmi les limites de la matrice BCG, on distingue :  L’avantage coût n’est pas le seul avantage stratégique que peut rechercher une entreprise ;  La croissance n’est pas nécessairement le seul critère d’attractivité d’un marché ;  La matrice BCG focalise l’attention sur le concurrent principal et donc peut camoufler les véritables menaces et opportunités de l’environnement concurrentiel ;  Les autres limites de la matrice BCG tiennent aux présupposés théoriques (cycle de vie du produit, courbe d’expérience, relation part de marché-rentabilité) qui ont fait l’objet de nombreuses critiques ; Jugée trop simpliste et réductrice, et pas assez qualitative, cette matrice fut donc abandonnée par le BCG ; dès la fin des années 70. La prudence voudrait toutefois qu’on utilise conjointement avec d’autres outils d’analyse.

La Matrice Mac Kinsey 1) Historique La matrice Mc Kinsey est née, dans les années 70, de la collaboration entre la société Mc Kinsey et la firme General Electric qui reprochait à l'approche Boston Consulting Group son simplisme dans l'évaluation des positions concurrentielles.

2) Principes de fonctionnement Cet outil d’analyse multicritères repose sur des évaluations à la fois qualitatives et plus fines de la position concurrentielle et de l’attrait des activités. Elle est construite autour de critères qui peuvent être modifiés en fonction de l’évolution des facteurs clés de succès sur un marché. La matrice Mac Kinsey retient deux variables fondamentales : 

L’attrait pour le marché, reflétera le degré de capacité de l’entreprise à maîtriser  son activité et à la valoriser sur le marché. Cette valeur résulte de plusieurs critères combinés entre eux : •

Accessibilité du marché ;

•

Rentabilité du marché ;

•

Tendance des prix ;

•

Intensité/ rivalité concurrentielle ;

•

Barrières à l’entrée ;

•

Structure de distribution ;

•

Développement de la technologie

•

…

Cet attrait fera l’objet d’une notation suivant l’échelle suivante : Note

Appréciation

1

Fortement non-attractif  

2

Moyennement non-attractif  

3

Neutre

4

Moyennement attractif  

5

Fortement attractif  

Dès lors il est possible de calculer pour chaque activité examinée une note d’attrait. Critères Taille du marché Taux de croissance Niveau de prix Concurrence Rentabilité Technologie Brevets Tendances sociales Contraintes  juridiques Total 

Poids 0,05 0,2 0,1 0,3 0,1 0,05 0,05 0,05 0,1

Note/5 3 4 1

Note pondérée 0,15 0,8

2 3 5 2 3

0,1 0,6 0,3 0,25 0,1 0,15

2

0,2

1,0

2,65

La position concurrentielle de l’entreprise, qui est déterminée au regard de la maîtrise des facteurs clés de succès et compétences de l’entreprise sur le marché. Parmi les critères déterminants, on retrouve : •

Force des actifs et des compétences ;

•

Force relative de marque ;

•

Evolution de part de marché ;

•

Archive d’innovation technologique ou autre ;

•

Qualité ;

•

Accès aux ressources financières et autres investissement ;

•

Force de management ;

•

…

Cette position concurrentielle fera l’objet d’une notation pondérée à l’aide de l’échelle suivante : Note

Appréciation

1

Désavantage concurrentiel fort

2

Désavantage concurrentiel moyen

3

Situation équivalente

4

Avantage concurrentiel moyen

5

Avantage concurrentiel fort

Ceci permettra d’estimer la position concurrentielle de l’entreprise dans le secteur. Critères Part de marché Eventail de la ligne de produit Efficacité de la force de vente Efficacité de la publicité Compétitivité des prix Distribution Capacité de production Coûts des matières Qualité des produits Personnel Recherche R&D Situation financière Total

Poids 0,1 0,05 0,05 0,1 0,1 0,05 0,05 0,05 0,2 0,1 0,1 0,05 1,0

Note/5 3 2 3 4 3 4 3 2 3 3 3 4

Note pondérée 0,3 0,1 0,15 0,4 0,3 0,2 0,15 0,1 0,6 0,3 0,3 0,2 3,1

3) Représentation graphique

Chaque DAS est visualisé par un cercle dont le diamètre est proportionnel à la  part du chiffre d’affaires annuel réalisé par l’entreprise, quant à la partie hachurée elle correspond à la part de marché détenue par l’entreprise. La matrice mets en évidence 9 options stratégiques.

Source :Gérard Lécrivain –  Lycée Mariette, Académie de Lille 

Renforcement – développement : Le DAS est en position intéressante sur des marchés porteurs. Investir pour défendre ou renforcer sa position.



Maintien et rentabilisation : quand la marché n’est que peu ou pas porteur, il faut développer la rentabilité en se focalisant sur des segments. Ou quand la  position concurrentielle de l’entreprise est faible sur un marché attractif : soit s’engager par des investissements importants soit se désengager.



Retrait partiel ou abandon : Quand le marché ne devient que faiblement attractif, il faut abandonner partiellement et progressivement les activités. L’abandon peut être total et immédiat si l’entreprise ne dispose que d’une  position concurrentielle faible sur ce marché.

4) Limites et avantages L’avantage essentiel de la matrice Mc Kinsey réside dans sa souplesse d’élaboration autant que dans sa présentation graphique finale. Elle est plus riche et plus réaliste que la matrice BCG. Ceci la rend théoriquement plus utilisable.

Le défaut majeur de cette matrice est qu’elle est subjective du fait qu’il n’existe  pas de méthode scientifique pour évaluer la position concurrentielle. Ce sont donc des Hommes qui pondèrent les facteurs clé de succès proposés. Malheureusement, e qu’elle gagné en réalisme, elle le perd en simplicité. En effet, l'analyse Mc Kinsey est intéressante mais n'est généralement pas à la po rtée des PME. En effet, l'identification des facteurs significatifs pour chaque dimension composite et ensuite leur pondération, n'est pas toujours chose aisée. Par ailleurs, cet outil exige la collecte d'un grand nombre d'informations. Et finalement, l’un des problèmes soulevés par ce type de matrice est l’identification des variables qui permettent de mesurer les deux dimensions de force compétitive et d’attrait pour chaque activité. Par exemple, ce qui rend attrayant un marché de biens industriels ne le sera pas forcément pour des produits de grande consommation.

La Matrice Arthur Doo Litlle (matrice ADL) 1) Présentation de la matrice La matrice ADL retient deux variables stratégiques fondamentales: 

Le degré de maturité de l’activité, fondé sur le cycle de vie du produit ou de l’activité : démarrage, croissance, maturité, déclin. Il permettra d’identifier  le degré d’intérêt stratégique d’un secteur et son niveau de risque (risques de variation sectorielle suite à une innovation, à une réglementation,…) ;



La position concurrentielle de l’entreprise, qui mesure la force relative de l’entreprise par rapport à ses concurrents selon divers facteurs clés de réussite, comme : état de la production, capacité d’innovation, force commerciale, image,…. En fonction, cette position sera qualifiée de marginale, défavorable, favorable, forte ou dominante.

2) Représentation graphique et explication

Source :Gérard Lécrivain –  Lycée Mariette, Académie de Lille

On peut alors formaliser trois options stratégiques en fonction de la zone sur  laquelle se positionne l’activité sur la matrice :

Source : Gérard Lécrivain –   Lycée Mariette, Académie de Lille



Le développement naturel : l’entreprise dispose d’une bonne position concurrentielle ; il convient alors de poursuivre les investissements pour  maintenir la position dominante surtout si le secteur se trouve dans un cycle de croissance (Activité B) ;



Le développement sélectif : position concurrentielle plus défavorable (Activité D) ou une activité vieillissante (Activité C). L’entreprise doit chercher une meilleure rentabilité en améliorant sa position concurrentielle ;



L’abandon : quand la position concurrentielle est trop faible (sauf, éventuellement si l’activité se situe en phase de démarrage (Acticité A) ) car la rentabilité est trop faible et le risque concurrentiel est trop important.

3) Les trajectoires stratégiques

Maturité de l’activité Démarrage Croissance Maturité Dominante

Déclin

Succès

Forte Favorable

Position Concurrentielle

Défavorable Marginale

Echec

Matrice ADL et trajectoires stratégiques (Source :  Strategor , 2000)

Deux grands types de trajectoires stratégiques ou chemin d’évolution sont envisageables : 

Les trajectoires du succès : elles assurent la réussite d’une activité marginale au démarrage en la faisant devenir une vache à lait de l’entreprise. Deux stratégies sont possibles : •

Acquérir dès le départ une part de marché forte (favorable ou très favorable) et la consolider au fur et à mesure du vieillissement de l’activité ;

•

En cas d’une situation de faiblesse au départ, combler son handicap  pendant la phase de croissance puis consolider pendant la phase de maturité.



Les trajectoires de l’échec : ce sont les cas où l’activité de l’entreprise se marginalise ou perd du terrain. Deux chemins amènent à cette situation, il est utile de les anticiper : •

Un avantage concurrentiel n’a pu être maintenu, soit par manque de moyens (techniques, financiers ou humains), soit par une mauvaise analyse de l’évolution du secteur et de son environnement ;

•

Un déficit concurrentiel n’a pu être consolidé malgré les moyens mis en œuvre.

4) Limites et avantages Cette matrice est très intéressante pour des produits à renouvellement long ou à fort investissement, par exemple pour du matériel de laboratoire, dont le renouvellement est d’une dizaine d’années. Elle permet également de se situer par rapport aux principaux concurrents tout au long du cycle de vie produit, d’évaluer la trajectoire et de l’anticiper.  Néanmoins, en déterminant pour chaque activité, les facteurs qui, selon les individus, seront source de réussite et qui ensuite, les pondèrent, on introduit la subjectivité de l’analyste et on s’écarte de la rigueur scientifique. La matrice ADL souffre de subjectivité et d’empirisme.

La Matrice Rentabilité-Chiffre d’affaire (matrice RCA) 1) Présentation de la matrice Cette matrice RCA (Rentabilité, Chiffre d’Affaire) est une alternative à la matrice du Boston Consulting Group. Elle est plus particulièrement indiquée pour les PME, les secteurs B to B ou les services. Elle est recommandée dans deux cas : 

En l’absence de données extérieures sur la croissance de son marché, ou en l’absence de données précises sur les parts de marché respectives des concurrents, cette matrice permet de valider l’équilibre de son portefeuille de  produits avec des données internes à l’entreprise.



En cas d’activités ou le volume n’est pas un facteur clé de succès (la création de valeur pour le consommateur tiens moins au prix qu’à des notions d’image, de service…).

Les deux axes présentent, l’un la croissance du CA des produits ou des activités, l’autre leur rentabilité.

2) Représentation graphique de la matrice

Nouveaux produits

Chiffre d’affaires

Produits en voie de déclin

-

Produits en croissance

Produits à maturité

Rentabilité

+

Exemple de matrice RCA (Source : Le Plan Marketing –  Van LAETHEM & BODY )

3) Recommandations et trajectoires L’objectif de cette matrice est le même que celui de la matrice BCG. Les recommandations qui en découlent et les trajectoires également. NB : La flèche indiquant la rentabilité est inversée par rapport à celle de la part de marché relative.

La Matrice McKinsey en pratique Le principe expliqué par l'exemple Quatre segments d'activité sont retenus pour une entreprise française d'électronique grand public, filiale d'un groupe asiatique (dont c'est la seule entité européenne) : L'assemblage de Hi-fi 

La réparation de graveurs de CD



L'assemblage de graveurs de CD à la demande (une diversification possible)



La recherche et développement, veille technologique

Intérêt des segments pour l'entreprise Chaque segment est évalué par rapport à quatre paramètres : 

Le potentiel de croissance sur ce marché



Le potentiel de marge



Le risque sur ce marché



L'impact de la localisation géographique

Chacun de ces paramètres peut prendre une valeur de 0.5 à 3.5, par incrément de 0.5 Par ailleurs, ces paramètres sont pondérés de 1 à 3, représentant respectivement les nuances faible, moyen, fort. Paramètre

Coef Remarques

Potentiel de croissance sur ce

1

marché

Peu important car l'entreprise n'est pas structurée pour de grandes séries, il y a des effets de seuil techniques et de coûts européens

Potentiel de marge

3

Très important pour la profitabilité

Risque sur ce marché

2

Le risque est inhérent à toute entreprise, cependant il faut le limiter car le but visé est la pérennisation de l'entreprise

Localisation géographique

3

C'est le facteur de différenciation de l'entreprise

La matrice primaire "intérêt des segments" valorisée se présente ainsi : Paramètre /

Potentiel

Potentiel marge Risque

Localisation

Segment

croissance

Coefficient

∑

1

3

2

3

9

A

Assemblage hi-fi 1

1

2

1.5

1.4

B

SAV graveurs

2.5

2

1

3.5

2.3

C

Assemblage

3

2

2

3

2.4

2

0.5

0

3.5

1.6

graveurs D

R&D

La même matrice primaire "intérêt des segments" commentée :

A

B

C

Paramètre /

Potentiel

Potentiel

Risque

Localisation

Segment

croissance

marge

Coefficient

1

3

2

3

Assemblage hi-fi

Secteur en déclin,

Concurrence

Moyen

Seulement pour la

 produits banalisés

féroce,

réactivité des

 banalisation

livraisons

Suit la croissance

Moyen ; les

Faible, car 

Important car 

des ventes

 prix sont

intégration

service de proximité

graveurs

négociés

verticale

Assemblage

Besoins du

Secteur 

Cycles courts

graveurs à la

marketing, soutien concurrentiel,

optimisation de

demande

à la

certains coûts

SAV graveurs

Asie du Sud

Réactivité, délais,

commercialisation Est des séries

D

R&D

Facteur de

Très faible car   Nul ou interne Capacité technique

différenciation des centre de coût

locale

 produits européens

Atouts de l'entreprise sur les segments Cinq facteurs clés de succès (FCS) sont retenus pour les segments considérés :

∑

9



Coûts : Capacité à maîtriser les coûts et proposer des prix compétitifs



Délais : Capacité à maîtriser la chaîne logistique et tenir les délais



Qualité : Capacité à maîtriser et fournir la qualité attendue



Localisation : Importance de la proximité



Réactivité : Capacité de réaction aux changements de commandes, de planning

Le même système de coefficients est utilisé pour pondérer chaque FCS.

La matrice primaire "Atouts sur les segments" valorisée se présente ainsi : FCS /

Coûts

Délais

Qualité

Localisation

Réactivité

∑

Coefficient

3

2

3

2

3

13

A

Assemblage hi-fi

1

2

3

1

2

1.8

B

SAV graveurs

2

3

3

3

3

2.8

C

Assemblage

1

2

3

1

3

2.1

2

2

2

3

2

2.1

Segment

graveurs D

R&D

La même matrice primaire "Atouts sur les segments" commentée : FCS /

Coûts

Délais Qualité

Localisation Réactivité

3

2

2

3

Peut

Moyenne mais

Segment Coefficient

A Assemblage hi- entreprise fi

3

Moyen Reconnue

non

 bonne par les

important,

en voie

compétitive

clients

car de

d'amélioration

nombreuses importations depuis l'Asie sont courantes

B SAV graveurs

Moyen

Bon

Bonne

Service de

Bonne

 proximité

C Assemblage

Idem hi-fi

Moyen Serait bonne

Idem hi-fi

Serait

excellente

graveurs D R&D

Moyen /

Moyen Moyenne

Point fort =

Supposée

Japon

?

(apprentissage) au cœur du

moyenne

marché

Chaque segment d'activité de l'entreprise est positionné sur la matrice en utilisant les coordonnées issues des matrices primaires. Le diamètre de chaque segment est représentatif du volume (Unités, CA, marge...) qu'il génère.

Le coin le plus favorable est le coin Nord-Est (en haut à droite) et le plus défavorable est le coin Sud-Ouest (en bas à gauche). La diagonale Nord-Ouest à SudEst représente les positions "dilemmes". Selon l'intérêt que présente le segment pour l'entreprise et les atouts dont celleci dispose, une stratégie-type est proposée, comme le montre la matrice ci-dessous. Atouts de l'entreprise/ Intérêt du segment Fort

Faible

Moyen

Fort

Redoubler d'efforts Améliorer la

Maintenir position de

ou abandonner 

leader 

 position

Se retirer  Moyen

 progressivement ou sélectivement

Faible

Rentabiliser avec  prudence

Maintenir la position suivre le développement

Abandonner 

Se retirer 

Rentabiliser 

Désinvestir 

sélectivement

(traire)

Les 9 stratégies types peuvent se regrouper en 3 familles de stratégies génériques pour donner la matrice simplifiée suivante :

Dans l'exemple, l'analyse du portefeuille ainsi représenté doit aider à la prise de décision pour l'orientation stratégique de l'entreprise. 

L'activité Hi-Fi qui génère le plus gros "volume" est dans la position la plus délicate. Il faut revoir la gamme pour renforcer les atouts de l'entreprise ou reconsidérer l'intérêt du segment, à terme ;



L'assemblage de graveurs à la demande est une stratégie de différenciation  possible et prometteuse, à condition d'en maîtriser les FCS.

Conclusion  Nous pouvons dire, à l’issue de cette analyse que chaque matrice est complémentaire. Par conséquent une bonne étude consiste à mettre en place les quatre matrices afin que les points sombres détectés sur l’une soient confirmés ou démentis  par les autres. Il existe bien d’autres matrices d’analyse de portefeuille. Dans le cadre de cette  présentation, il ne nous est pas possible de toutes les décrire. Et même si nous l’avions souhaité, les grilles d’analyse sont avant tout des « produits » proposés par des sociétés de conseils en management. Ces dernières en disent donc juste suffisamment pour  attirer le client mais trop peu pour qu’elles puissent être utilisées par des consultants extérieurs. Nous invitons cependant le lecteur intéressé par plus de détails à consulter  des manuels de stratégie. Sans contester leur utilité, toutes les matrices disponibles doivent être employées avec beaucoup de précaution. Leurs postulats de base ont été remis en cause, en tout ou partie, par la crise économique et l’évolution technologique et notamment avec l’éclatement de la bulle Internet et la crise boursière des années 20012002. L’utilisation de tous ces outils analytiques, que leur axe principal soit le marketing, la finance ou la technologie, peut entraîner, si l’on n’y prend pas garde, un excès de déterminisme, un aveuglement, un manque de flexibilité face un environnement de plus en plus turbulent qui en exige, au contraire, beaucoup. Pour limiter ces dérives, il est possible d’utiliser une démarche à la fois qualitative, créative et prospective reposant sur des méthodes que l’homme de marketing connaît bien.

Bibliographie 

Le Plan Marketing –  Nathalie VAN LAETHEM & Laurence BODY, Editions DUNOD, Paris, 2004 ;



Le Marketing stratégique –   Jean-Jacques LAMBIN , Ediscience international, Paris, 1998 ;



Management des organisations –   HELLRIEGELl, SLOCUM, WOODMAN ;



Stratégor , Politique Générale de l’entreprise,



Marketing - Daniel DURAFOUR, Editions DUNOD ;



Le Marketing, Etudes et stratégies – Yves CHIROUZE ;



Le Marketing –  Denis Lindon . Frédéric Jallat ;



Le Marketing au Maroc – GHANNAM-ZAIM Ouaffa ;