Matière 02 gestion stratégique des ressources humaines.ppt

REI-2240

La gestion stratégique des ressources humaines

Le plan de la séance • • • • • • • • •

La notion de stratégie Émergence et évolution de la notion de stratégie La gestion stratégique Le processus de gestion stratégique Les typologies de stratégies La gestion stratégique des RH Le processus de gestion stratégique des RH Les typologies de stratégies RH Les alignements

La notion de stratégie • La notion de stratégie inclut non seulement les moyens les plus appropriés, mais également le processus même d'élaboration et de choix de ces objectifs de l’organisation • La GSRH se représente alors comme – Le processus ou la séquence d'activité qui consiste en l'élaboration et la mise en œuvre des moyens appropriés en vue d'atteindre les objectifs d'une entreprise et de réaliser sa mission, dans un environnement difficilement prévisible et fortement concurrentiel

La notion de stratégie (suite) • Plus précisément, on peut entendre par stratégie un ensemble coordonné de choix à long terme, multidimensionnels et interactifs – À long terme • les stratégies se distinguent ainsi des tactiques qui sont à plus court terme, et elles engagent durablement l'avenir

– Multidimensionnels • les décisions ne se réduisent pas à de simples maximisations mais mettent en jeu des gammes différenciées d'objectifs, de moyens et de contraintes

– Interactifs • les décisions sont prises en essayant d'anticiper les initiatives et réactions des constituantes multiples de l’organisation

Émergence et évolution de la notion de stratégie • La notion de stratégie a paru il y a 500 ans avant J.C. Le philosophe chinois Souen-tsen auteur du «Ping-fa» a décrit l'art de la stratégie militaire comme étant un art basé sur «l’analyse, le calcul et l'établissement des manœuvres avant que ne débutent les confrontations et impliquent le développement des aptitudes nécessaires à l'action stratégique» • Au 17ème siècle, N. Machiavel a établi la stratégie politique  basée sur le principe célèbre «La fin justifie les moyens» («Le Prince») • Au 19ème siècle, K.V Klauswitz a développé cette notion dans son œuvre célèbre «De la guerre» comme suit : «Le choix du moyen le plus approprié pour atteindre un objectif, tenant compte de la réaction anticipée de l'adversaire»

Émergence et évolution de la notion de stratégie (suite) • Jusqu‘en 1970, c'est le modèle rationnel qui dominait sur les théories du management. Ce modèle est basé sur le paradigme du management (Taylor, Weber et Fayol) dont le postulat de base par excellence est l'universalisme des méthodes de gestion (« One best way ») dans un environnement de certitude et de stabilité relative. Les seules tentatives d’adaptation qu'on pouvait prendre résidaient dans l'adaptation et la configuration des structures (informelles et formelles) (Lawrence et Lorsh et la théorie de la contingence). • Le contexte ayant donné naissance à la notion de stratégie en management se rapporte aux années 70. Les caractéristiques de ce contexte peuvent ainsi être décrites –

Les changements déjà susmentionnés d'où une grande incertitude dans l'environnement organisationnel dont surtout, la mondialisation du capital

• L’apport de l'histoire des organisations –

Stratégies et structures de l'entreprise (A. Chandler)

La gestion stratégique • Les déterminants de la stratégie en management – – – – – –

Culture et philosophie de gestion Vision Valeurs Mission Objectifs Environnement

La gestion stratégique (suite) Déterminants de la stratégie en management Culture organisationnelle Philosophie de gestion

Vision Énoncé de mission Énoncé de valeurs

Que va-t-on faire ?

Comment y parvenir ?

Niveau H.

Portée

Types d’objectifs

Types de plans

Supérieur

Organisation

Stratégiques

Stratégiques

Intermédiaire

Fonctions ou Directions

Tactiques

Tactiques

Inférieur

Services, unités, sections

Opérationnels

Opérationnels

La gestion stratégique (suite)

La gestion stratégique (suite)

La gestion stratégique (suite) Analyse du macroenvironnement

 Aspects économiques  Aspects politiques et juridiques  Aspects technologiques  Aspects sociaux  Aspects éthiques

Opportunités

Menaces

Analyse des conditions au sein de l’industrie

Analyse des éléments internes

 Entreprises rivales  Nouveaux produits  Produits ou services substituts  Fournisseurs  Consommateurs  Venue de nouveaux concurrents

 Commercialisation  Distribution  Recherche et développement  Production  Ressources humaines  Ressoucres financières  Ressources physiques  Ressources matérielles  gestion

Mission et objectifs

Forces

Faiblesses

Stratégie

La gestion stratégique (suite) Bombardier a pour mission d’être le chef de file dans tous les marchés où elle poursuit ses activités. Elle atteindra cet objectif en excellant dans ses activités de conception, de fabrication et de commercialisation dans les domaines du matériel de transport, de l’aéronautique, des produits de consommation motorisés et des services reliés à ses compétences spécifiques . Source:

La gestion stratégique (suite) STARBUCKS MISSION STATEMENT To establish Starbucks as the premier purveyor of the finest coffee in the world while maintaining our uncompromising principles as we grow. The following five guiding principles will help us measure the appropriateness of our decisions: • Provide a great work environment and treat each other with respect and dignity. • Apply the highest standards of excellence to the purchasing, roasting and fresh delivery of our coffee. • Develop enthusiastically satisfied customers all of the time. • Contribute positively to our communities and our environment. • Recognize that profitability is essential to our future success.

Le processus de gestion stratégique • Phase 1 : La formulation – Dans cette phase, les dirigeants et les gestionnaires procèdent, d’une part, à l’audit externe et d’autre part, à l’audit interne • L’audit externe consiste en un compromis entre ce que l’entreprise devrait idéalement faire pour s’adapter à son environnement externe et ce qu’elle est capable de faire étant donné sa personnalité et les ressources dont elle dispose. À cet égard, l’organisation fait ce qu’on appelle l’analyse des menaces et des opportunités relatives à : – La surveillance de l’environnement économique : l’analyse de la demande (son évolution, sa nature, ses caractéristiques), l’analyse de la concurrence (concurrents réels et potentiels, produit de substitution) – La surveillance de l’environnement technologique (évolution, caractéristiques) – La surveillance du marché du travail (pénuries, excès, nouveaux arrivants, programmes gouvernementaux, compositions et caractéristiques de la maind’œuvre) – La surveillance de l’évolution des institutions et des mentalités (sonder l’opinion publique)

Le processus de gestion stratégique (suite) • Phase 1 : La formulation (suite) – L’audit interne • ici, l’organisation se penchera sur l’analyse des forces et des faiblesses relatives aux fonctions (de production, de marketing, de finances et comptabilités et de gestion des ressources humaines) aux ressources (financières, humaines technologiques, etc.) à la structure, aux systèmes administratifs et à la culture.

Le processus de gestion stratégique (suite) • Phase 2 : L’implantation – Dans les années 80, les stratèges organisationnels ont constaté que le véritable défi est de réaliser dans les faits la stratégie formulée. – À cet égard, il est nécessaire de formuler des stratégies internes – L’évaluation des écarts • Il s’agit de mesurer les écarts entre les objectifs fixés et les résultats obtenus

Le processus de gestion stratégique (suite) • Phase 3 : L’évaluation – L’audit stratégique • Les plans réalisés par rapport aux plans projetés

Les typologies de stratégies • La stratégie selon l’avantage compétitif – Cette typologie repose sur l’idée que pour disposer d’un avantage compétitif sur sa concurrence, une organisation se doit de choisir l’une des trois stratégies suivantes • La stratégie de domination par les coûts (Ex . chevrolet au début du siècle) • La stratégie de domination par la qualité (Ex. Mercedes, Porsche, Cadillac) • La stratégie de domination par l’innovation (Ex. les téléphones cellulaires et sans fil)

Les typologies de stratégies (suite) • La typologie des stratégies de développement selon le cycle de vie du produit • Cette typologie est basée sur la notion de temps et d’évolution • Elle renferme cinq stratégies – – – – –

La La La La La

stratégie stratégie stratégie stratégie stratégie

d’émergence  de croissance  de maturité  de décroissance  de revirement 

Les typologies de stratégies (suite) Selon la position occupée sur le marché les organisations vedettes :

les organisations dilemmes :

- rentabilité élevée - besoins financiers forts

- rentabilité faible - besoins financiers forts

les vaches à lait :

les points morts :

- rentabilité élevée besoins financiers faibles

- rentabilité faibles - besoins financiers faibles

Les typologies de stratégies (suite) – La typologie de Miles et Snow – Cette typologie renferme quatre types de stratégies managériales • • • •

la la la la

stratégie stratégie stratégie stratégie

du du du de

défenseur prospecteur réacteur l'analyste

La gestion stratégique des RH – Préalablement, une mise au point s’impose • il n’y a pas de gestion stratégique des RH sans une gestion intégrée (systémique) des RH

– La gestion intégrée (systémique) des RH • C'est le fait de gérer de façon intégrée – systémique – les différentes pratiques de GRH et partant d'établir une relation entre ces pratiques et les objectifs de GRH (attirer/retenir/motiver/développer) et la stratégie GRH, de façon à améliorer la cohérence et la performance de tout le système GRH

– La gestion stratégique des RH • C'est le fait d'établir une relation entre la GRH et les objectifs stratégiques de l'entreprise de façon à améliorer la performance et développer des cultures organisationnelles qui encouragent l'innovation et la flexibilité (Dessler, 2002)

La gestion stratégique des RH • Émergence – Après avoir en grande partie épuisé le réservoir de productivité que représentait l'utilisation intensive des technologies nouvelles, les dirigeants des entreprises se tournèrent du coté des RH pour accroître la productivité par le biais d'efforts de restructuration et d'amélioration de la qualité des produits et des services – C'est ainsi qu'ils en sont venu à conclure que la RH bien sélectionnée, bien formée et bien rémunérée pourrait procurer à l'entreprise un avantage compétitif durable – Au fur et à mesure qu'une telle vision s'enracine dans l'esprit des dirigeants d'entreprise, un éventail assez considérable de chercheurs élaborent des modèles pouvant intégrer la planification stratégique des RH à l'effort de planification stratégique des entreprises

La gestion stratégique des RH (suite) • Déterminants de la stratégie RH – Objectifs organisationnels – Stratégie d’évolution ou de développement – Environnement externe RH • Menaces et opportunités visualisées par le marché de l’emploi

– Environnement interne RH • Forces et faiblesses du profil RH de l’entreprise

La gestion stratégique des RH (suite) Environnement politique culturel et économique Mission et stratégie Structure organisationnelle

Système de GRH Rémunération

Sélection

Performance ou rendement au travail

Formation, DVPT et planification de carrières Modèle de Fombrun, Tichy et Devanna

Appréciation de la performance

La gestion stratégique des RH (suite)

Environnement externe: Syndicat Législation Marché du travail

Environnement organisationnel: Structure Technologie

Décisions ou choix Objectifs Moyens

Environnement interne: Pratiques passées Valeurs des dirigeants Ressources Modèle de Dayer & Holder

Stratégie de développement de l’entreprise

Le processus de GSRH • Le processus stratégique au niveau de la gestion des RH repose sur trois phases distinctes mais complémentaires – LA FORMULATION DE LA STRATÉGIE RH – L’IMPLANTATION DE LA STRATÉGIE RH – L’ÉVALUATION STRATÉGIQUE DES ÉCARTS RH

Le processus de GSRH (suite) • La formulation de la stratégie RH – La formulation d’une stratégie de RH doit regrouper les actions de GRH les plus appropriées à l’intégration des RH au contexte stratégique

Le processus de gestion stratégique des RH (suite) • Exercice de formulation d’une stratégie RH – Ubisoft figure parmi les leaders en production, édition et distribution de jeux interactifs dans le monde. C’est la société qui a connu la croissance la plus rapide  dans l’industrie du jeu vidéo et elle s’est considérablement développée grâce à sa gamme de produits et des partenariats forts et diversifiés. Ubisoft est présent dans 21 pays et distribue ses produits dans plus de 50 pays à travers le monde. Le groupe s’engage à fournir au public des jeux vidéo innovateurs et d’excellente qualité. Pour l’exercice 2004-2005, son chiffre d’affaires atteint 537 millions d’euros. Ubisoft Montréal est le plus important studio de développement interne pour la société à travers le monde. – Ubisoft emploi des animateurs et modeleurs 3D avec un sens artistique très développé et une grande créativité. La compréhension de la mécanique du jeu, la créativité et le sens de l’analyse sont des qualités recherchées chez les concepteurs. .

Le processus de gestion stratégique des RH (suite) • L’implantation de la stratégie RH – Pour implanter, la stratégie RH, il est nécessaire de faire les choses suivantes • L’organisation des systèmes opérationnels de planification et de contrôle des RH • L’organisation structurelle du service de RH • La mobilisation des cadres hiérarchiques et leur formation sur les aspects de la GRH • La disponibilité et la diffusion des informations pertinentes

Le processus de gestion stratégique des RH (suite) • L’évaluation stratégique des écarts RH – L’évaluation des stratégies de RH est peu développée. Toutefois, elle semble bénéficier aujourd’hui d’une attention particulière

Une typologie de stratégies RH • Selon Dyer et Holder, les objectifs sont definis sous les quatre volets suivants – La contribution, c'est‑à‑dire les objectifs de rendement ou les comportements attendus des individus et des groupes a l'emploi de l'entreprise – La composition de l'effectif, c'est‑à‑dire la distribution des compétences, la proportion de l'effectif d'encadrement sur l'effectif d'exécution, le nombre de niveaux d'autorité – La compétence, c'est‑à‑dire le niveau général de qualification que l'entreprise exige des différentes catégories de personnel qui composent l'effectif – L'engagement, c'est‑a‑dire le degré d'identification des employés aux objectifs de l'entreprise et le degré d'attachement visé

Une typologie de stratégies RH (suite) • Dyer et Holder, pour compléter leur modèle, ont retenu trois grandes stratégies de RH qui font partie du répertoire des stratégies déjà connues – une stratégie d'incitation ou d'encouragement fortement axée sur la reduction des coûts – une stratégie d'investissement dont l’élément principal est la promotion de la qualité – enfin, une stratégie d'engagement mettant l'accent sur la flexibilité et l'innovation