Materiale Per Gli Studenti Sui Colloqui in Consulenza

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I colloqui in consulenza Materiale per gli studenti

McKinsey & Company

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Agenda

• Caratteristiche ricercate • Business case interattivo • Alcuni suggerimenti utili • Altri esempi di business case

1 McKinsey & Company

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Quali sono le caratteristiche che McKinsey ricerca?

Il colloquio con McKinsey è un po’ diverso da quello tradizionale incentrato sul classico esame del curriculum. Il nostro metodo, tramite la discussione del CV e di un business case, è finalizzato a valutare il candidato nelle seguenti aree:

• Personal impact • Leadership • Drive/aspiration • Capacità di problem solving 2 McKinsey & Company

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Caratteristiche Qualità Qualità

Descrizione Descrizione

•• Personal Personal

•• Dare Dare una una buona buona prima prima impressione impressione •• Essere Essere capaci capaci di di instaurare instaurare una una “relazione “relazione positiva” positiva” con con

impact impact

l’intervistatore l’intervistatore •• Essere Essere in in grado grado di di comunicare comunicare in in modo modo chiaro chiaro ee conciso conciso

•• Leadership Leadership

•• Essere Essere capaci capaci di di influenzare/convincere influenzare/convincere gli gli altri altri •• Avere Avere carisma carisma

•• Drive/ Drive/

•• Avere Avere ilil giusto giusto livello livello di di energia/ambizione energia/ambizione •• Avere Avere curiosità curiosità ee reale reale voglia voglia di di imparare/crescere imparare/crescere •• Dimostrare Dimostrare una una forte forte motivazione motivazione ad ad entrare entrare in in

aspiration aspiration

McKinsey McKinsey

•• Problem Problem

•• Capacità Capacità di di strutturare strutturare ilil proprio proprio pensiero pensiero ed ed ii passi passi

solving solving

per per risolvere risolvere ilil problema/fare problema/fare domande domande mirate mirate •• Essere Essere pragmatici, pragmatici, dimostrare dimostrare buon buon senso senso ee un un minimo minimo di di “business “business acumen” acumen” •• Dimostrare Dimostrare dimestichezza dimestichezza con con problemi problemi quantitativi quantitativi ee con con calcoli calcoli numerici numerici McKinsey & Company

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Come è organizzato un colloquio In tutto un colloquio dura circa 60 minuti

Analisi Analisi CV CV

• ~30 ~30 minuti minuti • Qualità Qualità ricercate: ricercate: –– Personal Personal impact impact –– Leadership Leadership –– Drive/ Drive/ aspiration aspiration

Business Business case case

• ~25 ~25 minuti minuti • Qualità Qualità ricercate: ricercate: –– Problem Problem solving solving

Domande Domande

• ~5 ~5 minuti minuti • Qualità Qualità ricercate: ricercate: –– Motivazione Motivazione –– Drive/ Drive/ aspiration aspiration

4 McKinsey & Company

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Analisi CV: ricerca di specifiche evidenze

Mi Mi parli parli delle delle sue sue principali principali responsabilità responsabilità Qual Qual era era esattamente esattamente ilil suo suo ruolo ruolo in in quel quel progetto? progetto? Mi Mi parli parli di di qualcosa qualcosa in in quel quel progetto progetto che che non non èè andato andato come come lei lei sperava? sperava? Come Come ha ha reagito reagito in in quella quella situazione? situazione? Che Che cosa cosa ha ha fatto? fatto? Perchè? Perchè? Che Che cosa cosa avrebbe avrebbe potuto potuto fare fare per per essere essere più più efficace? efficace?

Evidenze Evidenze specifiche specifiche McKinsey & Company

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Che cosa sono i casi e perché si utilizzano?

Che Che cosa cosa èè un un caso? caso?

Perché Perché proporre proporre un un caso? caso?

• La La descrizione descrizione di di una una situazione situazione che che un’azienda un’azienda si si trova trova ad ad affrontare affrontare • Un Un problema/un’opportunità problema/un’opportunità

• Fornire Fornire una una consulenza consulenza significa significa saper saper trovare trovare soluzioni soluzioni efficaci, efficaci, trasformando trasformando ilil “problema “problema in in obiettivo”. obiettivo”. II casi casi sono sono concepiti concepiti per per valutare valutare le le capacità capacità del del candidato candidato in in questa questa area area ee per per dare dare un’idea un’idea dei dei problemi problemi che che ii consulenti consulenti si si trovano trovano ad ad affrontare affrontare nella nella loro loro professione professione quotidianamente. quotidianamente. 6 McKinsey & Company

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Che cosa cerchiamo nella soluzione proposta dal candidato? Capacità Capacità di di strutturare strutturare ilil problema problema

Pragmatismo Pragmatismo ee “business “business acumen” acumen”

Dimestichezza Dimestichezza con con ii numeri numeri

• Una Una mente mente curiosa, curiosa, che che scava scava aa fondo fondo • Capacità Capacità di di formulare formulare ipotesi ipotesi • Chiarezza Chiarezza ee logica logica di di ragionamento ragionamento • La La risposta risposta “giusta” “giusta” non non esiste esiste • Buon Buon senso senso • Conoscenza Conoscenza delle delle fondamentali fondamentali grandezze grandezze macroeconomiche/informazioni macroeconomiche/informazioni finanziarie finanziarie • Realismo/fattibilità Realismo/fattibilità delle delle proposte proposte • Capacità Capacità di di sintesi sintesi ee di di comunicazione comunicazione efficace efficace • Orientamento Orientamento al al risultato risultato finale finale

• Dimestichezza Dimestichezza con con problemi problemi quantitativi quantitativi ee con con calcoli calcoli numerici numerici (a (a mente mente ee per per iscritto) iscritto) 7 McKinsey & Company

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Il business case: come affrontarlo

Introduzione Introduzione

•• Ascolta Ascolta attentamente attentamente le le indicazioni indicazioni dell’intervistatore dell’intervistatore •• Prendi Prendi appunti appunti •• Se Se qualcosa qualcosa non non titi èè chiaro chiaro fallo fallo presente presente •• Accertati Accertati di di aver aver capito capito la la domanda domanda aa cui cui rispondere rispondere

Struttura Struttura

•• Prendi Prendi ilil tuo tuo tempo tempo per per cercare cercare di di inquadrare inquadrare ilil problema problema •• Cerca Cerca di di ricondurti ricondurti ad ad uno uno schema schema (ma (ma non non dire dire “utilizziamo “utilizziamo le le 55 forze forze di di Porter”) Porter”)

•• Estrai Estrai le le informazioni informazioni necessarie necessarie dall’intervistatore, dall’intervistatore, ma ma Svolgimento Svolgimento

Conclusione Conclusione

•• •• ••

pondera pondera le le domande domande Non Non distrarti, distrarti, ascolta ascolta bene bene le le risposte risposte Esplicita Esplicita tutti tutti ii passaggi, passaggi, non non saltare saltare alle alle conclusioni conclusioni Cogli Cogli ii segnali segnali deboli, deboli, se se stai stai percorrendo percorrendo una una strada strada sbagliata, sbagliata, non non perderti perderti d’animo d’animo ee usa usa un’altra un’altra via via

•• Presenta Presenta le le tue tue riflessioni riflessioni •• Ricordati Ricordati di di dare dare una una risposta risposta alla alla domanda domanda iniziale iniziale McKinsey & Company

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Business case interattivo

Il mercato delle liste di nozze

10 McKinsey & Company

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Il mercato delle liste nozze Domanda: “Mi dimensioni il mercato delle liste nozze in Italia”

Risposta:

“Il mercato delle liste nozze in Italia potrebbe valere circa 1 mld di !”

Never guess! •• Non Non rispondete rispondete mai mai di di impulso, impulso, l’intervista l’intervista vuole vuole misurare misurare la la vs. vs. capacità capacità di di affrontare affrontare ee strutturare strutturare un un problema problema nuovo nuovo

Suggerimenti Suggerimenti

•• Anche Anche se se conoscete conoscete già già la la risposta, risposta, oo pensate pensate di di conoscerla, conoscerla, dovete dovete comunque comunque dimostrare dimostrare di di essere essere in in grado grado di di organizzare organizzare logicamente logicamente ipotesi, ipotesi, argomentazioni argomentazioni ee deduzioni deduzioni per per giungere giungere ad ad una una soluzione soluzione del del problema problema 11 proposto proposto McKinsey & Company

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Il mercato delle liste nozze

• “Dunque “Dunque Lei Lei mi mi chiede, chiede, se se ho ho capito capito correttamente, correttamente, di di stimare stimare ilil valore valore delle delle vendite vendite annuali annuali per per ilil settore settore liste liste nozze nozze in in Italia” Italia” Primi Primi passi passi

Accertatevi Accertatevi di di aver aver compreso compreso ii termini termini del del problema problema

• “Il “Il mio mio approccio approccio si si articolerà articolerà essenzialmente essenzialmente in in 22 fasi: fasi: definizione definizione del del numero numero di di clienti clienti del del settore settore liste liste nozze nozze ee successiva successiva valutazione valutazione del del loro loro spending. spending. Dal Dal prodotto prodotto di di queste queste due due grandezze grandezze posso posso così così ottenere ottenere ilil valore valore di di tale tale settore” settore”

Delineate Delineate brevemente brevemente ilil processo processo che che intendete intendete seguire seguire

12 McKinsey & Company

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Il mercato delle liste nozze •• “Assumiamo “Assumiamo che che la la popolazione popolazione italiana italiana sia sia pari pari aa 60 60 mln mln di di persone persone con con una una vita vita media media di di 75 75 anni” anni”

•• “Assumiamo “Assumiamo una una distribuzione distribuzione uniforme uniforme della della popolazione popolazione sulle sulle diverse diverse fasce fasce d’età” d’età”

Dimostrate Dimostrate di di conoscere conoscere le le fondamentali fondamentali grandezze grandezze macromacroeconomiche economiche Fate Fate ipotesi ipotesi semplificasemplificative tive in in mancanza mancanza di di dati dati più precisi più precisi

•• “Assumiamo “Assumiamo che che ci ci si si sposi sposi nella nella fascia fascia di di età età 20-35 20-35 anni” anni”

Analisi Analisi del del problema problema

•• “Il “Il matrimonio matrimonio coinvolge coinvolge quindi quindi 1/5 1/5 della della popolazione: popolazione: nel nel giro giro di di 15 15 anni anni potrebbero potenzialmente potrebbero potenzialmente sposarsi sposarsi 12 12 milioni milioni di di persone, persone, cioè cioè 800.000 800.000 all’anno” all’anno”

•• “Assumiamo “Assumiamo ora ora che, che, delle delle 800.000 800.000

Traete Traete conclusioni conclusioni logiche logiche dalle dalle ipotesi ipotesi fatte fatte

persone persone calcolate, calcolate, solo solo l’80% l’80% effettivamente effettivamente si si sposi sposi ee cioè cioè 640.000 640.000 persone persone all’anno” all’anno”

Analizzate Analizzate criticamente criticamente ii risultati risultati intermedi intermedi

•• “Si “Si celebrano celebrano quindi quindi 320.000 320.000 matrimoni matrimoni

Non Non perdete perdete di di vista vista ilil 13 problema problema originario originario

all’anno” all’anno” McKinsey & Company

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Il mercato delle liste nozze

•• Come Come si si èè detto, detto, in in Italia Italia abbiamo abbiamo 320.000 320.000 matrimoni matrimoni all’anno all’anno

Fate Fate delle delle pause pause per per sintetizzare i risultati sintetizzare i risultati ottenuti ottenuti

•• Assumiamo Assumiamo ora ora che che ad ad ogni ogni matrimonio matrimonio ci ci siano siano 100 100 invitati invitati Sintesi dei risultati e conclusione

•• Assumiamo Assumiamo anche anche che che ogni ogni invitato invitato faccia faccia un un regalo, regalo, contenuto contenuto nella nella lista lista nozze, nozze, da da 80€ 80€

•• Si Si ha ha quindi quindi un un mercato mercato potenziale potenziale per per le le liste liste nozze nozze in in Italia Italia pari pari aa 2,56 2,56 mld mld di di €€

Quando Quando pensate pensate di di essere essere giunti giunti alla alla conclusione conclusione chiedetevi chiedetevi sempre sempre se se avete avete risposto risposto aa quanto quanto vi vi era era stato chiesto stato chiesto

14 McKinsey & Company

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Agenda

• Caratteristiche ricercate • Business case interattivo • Alcuni suggerimenti utili • Altri esempi di business case

15 McKinsey & Company

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Alcuni utili schemi di riferimento Schema

Applicazione

•

Albero costi e ricavi

•

Redditività/generale

•

Analisi delle 5 forze

•

Analisi/attrattività del settore

•

Le 4 P

•

Marketing

•

Le 3 C

•

Posizione dell’azienda

•

Domanda e offerta

•

Economics

Questi schemi di riferimento vengono suggeriti per aiutarti a strutturare il tuo ragionamento e a individuare eventuali aspetti cruciali nei casi in esame. Non applicare mai forzatamene uno schema a un problema. D’altra parte, anche farvi riferimento solo in maniera sommaria è una strategia perdente. Usa gli schemi per stimolare la tua creatività

16 McKinsey & Company

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Albero costi e ricavi

Prezzo Prezzo Ricavo Ricavo Ai clienti esistenti Quantità Quantità

Ai nuovi clienti

Profitto Profitto Costo Costo fisso fisso Costo Costo Costo Costo variabile variabile

Esempi di costo fisso • Proprietà immobiliari • Impianti produttivi • Grandi macchinari Esempi di costo variabile • Manodopera • Materie prime • Pubblicità 17

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Analisi delle 5 forze Minaccia Minaccia di di prodotti prodotti servizi servizi alternativi alternativi

Minaccia Minaccia di di potenziali potenziali entranti entranti

• Altri prodotti che soddisfano i requisiti di funzionalità • Marchiovs.generici

Livello Livello di di concorrenza concorrenza nel nel settore settore • Concentrazione del settore • Concorrenza sul prezzo • Barriere all’uscita • Tasso di crescita del settore

• • • • •

Attrattività Attrattività del del settore settore

Costi fissi/del capitale elevati Economie di scala Costi di adeguamento Accesso ai canali di distribuzione Differenziazione dei prodotti

Potere Potere contrattuale contrattuale degli degli acquirenti acquirenti • Concentrazione acquisti • Sovracapacità o sottocapacità del settore

Potere Potere contrattuale contrattuale dei dei fornitori fornitori • Fornitori esclusivi • Numero di potenziali fornitori • Carenza o eccesso di offerta McKinsey & Company

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Le 4 P del marketing Prodotto • In che cosa differisce il prodotto dalla concorrenza? • Qual è la value proposition del prodotto/servizio? Prezzo • Qual è il livello di prezzo del prodotto (rispetto a concorrenza e prodotti alternativi)? Promozione • Dove viene promosso il prodotto (stampa, radio, TV, trade)? • Il prodotto richiede un approccio di marketing push o pull?

Sviluppare/ capire una strategia di marketing

Distribuzione (Percorso) • Come arriva il prodotto al mercato (vendita diretta, distributori, retail ecc.) 19 McKinsey & Company

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Le 3 C Clienti • Chi sono? • Perché acquistano? • Quali sono i segmenti di clientela? • Altro Concorrenti • Chi sono? • Quali sono tra loro le affinità e le differenze? • Quali i rispettivi punti di forza e di debolezza? • Altro

Qual è la posizione dell’Azienda X?

Costi • Quali sono le componenti chiave dei costi dell’Azienda X? • E quelli della concorrenza? • Si possono individuare delle tendenze? • Altro 20 McKinsey & Company

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Stili diversi di conduzione del colloquio Che cosa mi devo attendere? Da un estremo. . .

. . . All’altro

• Introduzione dettagliata • Problemi specifici da risolvere • Alcune informazioni per iniziare • Disponibili molte altre informazioni, basta chiederle • Tono discorsivo e rilassato durante tutto il colloquio

• Breve introduzione • Ampia descrizione del problema (es. performance inadeguata) • Informazioni poche o nulle • “Lei che ne pensa?” è la risposta a quasi tutte le domande

Perché?

Perché?

• Mettere a suo agio il candidato • Verificare doti analitiche e capacità di individuare gli elementi chiave e mantenere la focalizzazione

• Verificare capacità di strutturare il problema e di formulare ipotesi, creatività, intuito per gli affari e capacità di sentirsi a proprio agio di fronte all’ambiguità

McKinsey & Company

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Gli errori più comuni • Fraintendere il senso della domanda o rispondere alla domanda sbagliata

• Procedere a caso, anziché individuare le questioni fondamentali che occorre esaminare; oppure, saltare da una questione all’altra

• Porre un’enorme quantità di domande senza spiegarne il motivo • Applicare forzatamente a ogni domanda sul caso qualche schema di riferimento con cui si ha dimestichezza, che sia pertinente o meno (oppure adottare uno schema che sarebbe pertinente ma utilizzarlo in modo sbagliato, perché non lo si capisce a fondo), anziché usare il buon senso

• Non essere in grado di sintetizzare un punto di vista sulla base delle informazioni fornite dal selezionatore McKinsey & Company

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Le 10 cose fondamentali da non dire • Mi servono molte più informazioni. • Che cosa state cercando? • E’ un caso di marketing? • Non posso credere che sia tratto dalla vita reale! I vostri clienti sono davvero così stupidi? • Il caso è senza soluzione. • Ovviamente, la soluzione è una sola. • Non le credo; lei sta cercando di confondermi. • Vorrei concentrarmi totalmente sulle implicazioni politiche di questa situazione. • Non sono in grado di risolvere il caso perché non ho ancora studiato Contabilità applicata a Biologia/Ingegneria/Fisica ecc. • Mi ricorda esattamente un tema che abbiamo affrontato al corso di XYZ lo scorso semestre 23 McKinsey & Company

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Materiali di riferimento www.wetfeet.com

www.vault.com

• The Wharton MBA Case Interview Study Guide • McKinsey & Company: The WetFeet.com Insider Guide • Ace Your Case The Essential Management Consulting Case Workbook • 15 Questions: More Practice to Help You Ace Your Consulting Case • So, You Want to Be a Management Consultant: The Essential Guide to the Management Consulting Industry • Killer Consulting Resumés • The Wharton MBA Case Interview Study Guide: Volume I • The Wharton MBA Case Interview Study Guide: Volume II • Harvard Business School Management Consulting Career Guide 2000 • Student Recruitment Report 1999: Understanding the Student Perspective

• Vault.com Guide to the Case •

Interview The Vault.com Career Guide to Consulting

Altri siti Web

• www.mckinsey.com • recruiting.mckinsey.com

Altre pubblicazioni

• Competitive Strategy: Techniques for • •

Analyzing Industries and Competitors, Michael Porter True Professionalism, David H. Maister The McKinsey Way, Ethan M. Rasiel 24

McKinsey & Company

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Alcuni link utili www.vault.com

www.wetfeet.com

Utilissima la case interview guide Profili di società e message board

Assistete ad una case Interview multimedia

Interactive cases http://careers.mckinsey.com/ http://mckinsey.it/recruiting Management consulting club delle principali business school (Wharton, Kellogg, Stanford, etc.) 25 McKinsey & Company

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26 McKinsey & Company

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Il produttore di barili Il nostro cliente è una società che produce un prodotto molto semplice: fustoni metallici per contenere materiali chimici, i barili. Il processo produttivo consiste in: • • • • • • • • •

acquisto di rotoli (detti coil) di acciaio taglio ri-arrotolamento a formare il cilindro saldatura del fondo saldatura del “top”, diverso dal fondo per la presenza di un foro applicazione del tappo acquistato all’esterno verniciatura essicatura in forno stoccaggio

Questa società è la filiale italiana di un gruppo multinazionale; la casa madre ha riscontrato una redditività insoddisfacente: cosa facciamo? Com’è il mercato in termini di grado di maturità, trend e competitor? Il mercato è maturo e stabile, ci sono 6-7 società, tra cui noi, con quote di mercato 27 paragonabili. McKinsey & Company

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Il produttore di barili (Cont.) Chi sono i nostri clienti? Le aziende chimiche e le grosse società industriali; sono circa 50 Quando accennava alla redditività insufficiente, a cosa faceva riferimento? La redditività va migliorata nel senso che, già a livello di RO è più bassa rispetto alle altre filiali europee Analizziamo le diverse componenti del RO, essendo: RO = (Pu – CVu) x Q – CF Le quantità Q dipendono dal mercato, dalla QM, dalla capacità produttiva e dalla sua saturazione. Sappiamo che il mercato è stabile e che la nostra QM è paragonabile a quella dei competitor; quali informazioni abbiamo sulla capacità produttiva? Siamo a piena capacità produttiva e non possiamo espanderla Non è quindi un problema di Q, passiamo al prezzo: in un settore relativamente concentrato per un prodotto indifferenziato, si può ritenere che il prezzo sia sostanzialmente un prezzo di mercato. 28 McKinsey & Company

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Il produttore di barili (Cont.) Andiamo a vedere i costi: acquisto materie prime, manodopera, consumi, costi di trasporto, ammortamenti, costi amministrativi e generali. Sarebbe interessante sapere quanto incidono I costi sono così ripartiti: materie prime 50% verniciatura 20% trasporto 10% manodopera 10% ammortamenti 5% generali/amm. 5% I ricavi sono stati 62 mln di € e i costi 52 mln di € Per migliorare la redditività partiamo dal costo che incide maggiormente: le materie prime L’acciaio ha un prezzo imposto dal mercato, posso avere sconti per quantità, posso quindi agire solo sulla qualità che intendo utilizzare Supponiamo che passando ad una qualità inferiore il prezzo cali del 5%. Cosa facciamo? Bisogna vedere se una materia prima più scadente non abbia poi un impatto 29 negativo sui costi di produzione in termini di scarti e fermi-macchina McKinsey & Company

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Il produttore di barili (Cont.) Assumiamo che gli scarti passino da 1% a 2% e che i fermi-macchina, pari al numero di coil difettosi, da 2% a 3%. Sappiamo anche che ogni anno lavoriamo 10.000 coil e che un fermo-macchina costa 26.000€ Ragionando in ottica differenziale, si ha: materie prime:

+5% x 26 mln di €

= +1,3 mln di €

scarti:

-1% x 26 mln di €

= -0,26 mln di €

fermi-macchina:

-1% x 10.000 x 26.000€

= -2,6 mln di €

Avrei quindi una perdita di 1,56 mln di €: non mi conviene perciò acquistare acciaio di qualità inferiore Passando ai costi di trasporto, cosa guarderebbe? Guarderei dove siamo noi rispetto ai clienti e l’efficienza della rete distributiva Siamo nel Nord Italia dove sono i nostri clienti. Non abbiamo magazzini intermedi Consegniamo con mezzi nostri. Come potrei migliorare l’efficienza? Si possono ottimizzare i percorsi massimizzando il grado di riempimento dei camion. Guardando al fatturato per cliente, nel caso in cui pochi di questi generassero gran parte del mio fatturato potrei anche pensare di assemblare il 30 barile direttamente presso di loro McKinsey & Company

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Il benzinaio Siamo a Milano, il mercato della benzina è di 10 milioni di litri/anno, ci sono 20 benzinai che applicano tutti lo stesso prezzo ed hanno uguale quota di mercato Fuori città aprono 3 nuovi benzinai che applicano un prezzo inferiore del 10%; il mercato in città cala a 9 milioni di litri/anno Se lei fosse uno dei benzinai di Milano, cosa farebbe? Per decidere cosa fare, devo innanzitutto conoscere l’elasticità della domanda in Milano: cosa succederebbe se i prezzi scendessero del 10%? Se abbassasse i prezzi del 10%, ritornerebbe alle stesse quantità vendute precedentemente alla nascita dei 3 distributori fuori città A questo punto devo ragionare in ottica differenziale a livello del 1° M.d.C. nei seguenti 2 casi: • abbasso il prezzo del 10% e riporto le quantità al livello originario • mantengo invariato il prezzo e accetto la diminuzione nelle quantità Com’è la mia struttura dei costi? McKinsey & Company

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Il benzinaio (Cont.) Assumiamo che il prezzo della benzina sia 1,20€/litro e il suo costo sia 0,90€/litro Ragionando Ragionando in in ottica ottica differenziale differenziale nel nel caso caso in in cui cui io io abbassassi abbassassi ilil prezzo prezzo del del 10% 10% riportando riportando le le quantità quantità al al livello livello originario originario si si ha: ha: fatturato: 10% fatturato: -500.000 -500.000 litri litri xx 1,20€/litro 1,20€/litro xx 10%

== -60.000€ -60.000€

costi costi variabili: variabili: invariati invariati

== 00

1° 1° M.d.C.: M.d.C.:

== -60.000€. -60.000€.

Ragionando Ragionando in in ottica ottica differenziale differenziale nel nel caso caso in in cui cui io io mantenessi mantenessi invariato invariato ilil prezzo prezzo ee accettassi accettassi la la diminuzione diminuzione nelle nelle quantità quantità si si ha: ha: -500.000 10% -500.000 litri litri xx 1,20€/litro 1,20€/litro xx 10%

== -60.000€ -60.000€

costi costi variabili: variabili: +500.000 +500.000 litri litri xx 0,90€/litro 0,90€/litro xx 10% 10%

== +45.000€ +45.000€

1° 1° M.d.C.: M.d.C.:

== -15.000€. -15.000€.

fatturato: fatturato:

Scelgo Scelgo quindi quindi la la 22aa strada strada con con la la quale quale ho ho una una minor minor perdita perdita McKinsey & Company

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Il prestito rischioso

Lei è il responsabile per l’erogazione dei prestiti in un primario istituto di credito italiano Un giorno viene a trovarla un imprenditore che le chiede un finanziamento di 5.200.000€ per lanciare un’attività di impresa nel settore dei viaggi. L’imprenditore le dice anche che se il business dovesse decollare sarà in grado di restituire il prestito più gli interessi nel giro di un anno; se però dovesse fallire non sarà in grado di far fronte in alcun modo all’impegno assunto Lei deve decidere quale tasso di interesse applicare al prestito sapendo che un investimento risk-free rende 8% e che il tipo di business presentato dall’imprenditore, nel 20% dei casi, fallisce entro l’anno

Per decidere quale tasso di interesse applicare devo innanzitutto valutare il tasso che rende indifferente l’investimento risk-free dall’investimento nel business dei viaggi cui è associata una probabilità di insuccesso pari al 20% 33 McKinsey & Company

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Il prestito rischioso (Cont.) Considero il seguente albero decisionale: 5.200.000€ 5.200.000€

investimento riskfree

investimento nel business dei viaggi

5.616.000€ 5.616.000€

Il pay-off dell’evento è:

evento evento

0 x 20% + 5.200.000€ x (1 + t) x 80%

20% insuccesso 00 €€

80% successo 5.200.000€x(1+t) 5.200.000€x(1+t)

La scelta è indifferente quando 5.616.000 = 8 + 8t da cui t = 35% McKinsey & Company

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I tortellini Rana Vi chiama Giovanni Rana e vi chiede se investire 0,05€ in promozioni o in pubblicità Cosa gli rispondete, sapendo che Rana è leader in Italia nel settore pasta fresca con una QM superiore al 50% e che il concorrente più temibile è Buitoni con il 5%?

La pubblicità è un costo fisso mentre la promozione è un costo variabile. Un costo fisso è una barriera all’ingresso ed anche un modo per indebolire gli avversari Se Rana investisse 0,05€ in pubblicità anche Buitoni dovrebbe fare lo stesso il che avrebbe un impatto particolarmente significativo a livello di RO visto che le sue vendite sono un decimo di quelle della Rana Al contrario, se Rana investisse 0,05€ in promozioni, Buitoni dovrebbe investire solo 0,005€, essendo il costo di promozione un costo variabile proporzionale alle vendite

Per indebolire l’avversario Rana dovrebbe, quindi, investire in pubblicità 35 McKinsey & Company

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M&A nel settore alimentare L’azienda A è leader in 3 categorie merceologiche: liquori, spezie e infusioni (thé e camomille) L’azienda A sta valutando l’opportunità di acquisire B, azienda leader nel settore dei dolcificanti sintetici e delle caramelle senza zucchero Ha senso questa acquisizione? Possiamo assumere che i 3 settori in cui opera l’azienda A siano maturi e che quelli di B siano in espansione? Si, è ragionevole Possiamo quindi ipotizzare che l’azienda A abbia il problema di continuare a crescere impiegando nel modo più redditizio la cassa creata. In quest’ottica l’azienda B sembra appetibile D’accordo però lei a cosa guarderebbe per valutare un’acquisizione industriale? Dobbiamo guardare al valore creato, e cioè: VA+B > VA + VB e quindi alle possibili sinergie McKinsey & Company

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M&A nel settore alimentare (Cont.) Le sinergie possono essere, ad esempio, di approvvigionamento, di tipo produttivo e distributivo Viste le categorie merceologiche coinvolte sembrerebbe difficile ottenere sinergie sugli approvvigionamenti e sulla produzione. Mi concentro quindi sulla distribuzione Come è organizzata la distribuzione in termini di canale e di localizzazione? L’azienda A è attiva a livello nazionale sul canale supermercati, per i liquori e le spezie, e nel centro-nord sul canale bar per le infusioni L’azienda B è presente a livello nazionale nei supermercati con le caramelle e nel centro-sud nei bar con i dolcificanti sintetici Possiamo quindi ipotizzare di procedere nel modo seguente: • razionalizzare la distribuzione ai supermercati, sia come rete di agenti che come logistica; • estendere la copertura geografica dei bar verso sud per le infusioni e verso nord per i dolcificanti sintetici; • razionalizzare la rete di vendita e la logistica per i bar del centro Italia McKinsey & Company

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Il giornale La direzione di un prestigioso giornale a tiratura nazionale sta valutando l’eventualità di diminuire il prezzo di copertina da 0,80€ a 0,60€. Che cosa gli consigliate? Per decidere cosa fare, se abbassare o mantenere invariato il prezzo di copertina, devo conoscere: • la tiratura attuale • l’elasticità della domanda • il conto economico di prodotto fino al 1° Margine di Contribuzione. Attualmente la tiratura è pari a 700.000 copie al giorno e possiamo assumere che queste vengano interamente vendute Da un’indagine di mercato si è poi scoperto che il probabile volume di vendita corrispondente ad un prezzo di 0,60€ lire è pari a 800.000 copie al giorno Il costo variabile unitario del giornale è pari a 0,40€ A questo punto devo ragionare in ottica differenziale a livello del 1° M.d.C. osservando però che il fatturato non dipende solamente dal prezzo di copertina del giornale, ma anche dagli introiti derivanti dalla vendita di spazi pubblicitari38 McKinsey & Company

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Il Giornale (Cont.) Il prezzo relativo a tali spazi, tra l’altro, dovrebbe aumentare nel caso di una tiratura maggiore in virtù del fatto che il valore dell’advertising è tipicamente proporzionale al numero di contatti Esattamente, assumiamo conservativamente che il prezzo di vendita di spazi pubblicitari non vari a seguito dell’aumento di tiratura e sia quindi pari a 0,05€ a pagina, per un totale di 10 pagine al giorno Ragionando in ottica differenziale si ha quindi: • ricavi vendita giornale

-0,20€ x 700.000 copie = -140.000€ +0,60€ x 100.000 copie = +60.000€

• ricavi vendita spazi pubblicitari • • costi variabili

+0,50€ x 100.000 copie = +50.000€ -0,40€ x 100.000 copie = -40.000€

• 1° M.d.C.

-70.000€

L’operazione non conviene, perderei 70.000€ al giorno a livello del 1° M.d.C.39 McKinsey & Company

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Il trading on-line Una Banca è interessata alla vendita del servizio di Trading on-line. Valutiamo l’opportunità interessandoci solamente ai ricavi È importante capire di che tipo di banca stiamo parlando, dal punto di vista della clientela servita e dei prodotti offerti La banca serve attualmente una clientela “retail” alla quale offre principalmente prodotti tipo conti correnti e intermediazione titoli A questo punto è importante capire quali sono le dimensioni della banca nelle varie aree di Business, comparandole con la concorrenza. Quanti sono i clienti della banca e come si distribuiscono per tipologia di prodotto? La banca serve 2.000.000 di clienti così ripartiti sui vari prodotti: tutti hanno un c/c, il 10% circa si avvale del servizio di intermediazione titoli Quale è la quota di mercato della banca e dei suoi competitor per i due prodotti venduti? La banca detiene in entrambi i segmenti, conti correnti e intermediazione titoli, il 10% del mercato, mentre i tre principali competitor hanno il 30% 40 McKinsey & Company

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Il trading on-line (Cont.) Ora vorrei capire meglio come è fatto il settore bancario per quanto concerne le attività di nostro interesse Quali sono i tassi di crescita e i valori odierni in milioni del mercato dei conti correnti e dell’intermediazione titoli? Per quest’ultimo sarei interessato sia al canale tradizionale che al canale on-line Il mercato dei conti correnti vale 5 mln, mentre quello dell’intermediazione tradizionale circa 1.000 mld; per entrambi non si prevedono apprezzabili tassi di crescita. Il settore dell’intermediazione on-line vale oggi 1 mld con un tasso atteso di crescita pari al 25% annuo Ipotizziamo anche che la banca riesca a vendere il suo servizio di trading on-line solamente alla clientela “captive” Per calcolare il numero di clienti della banca che si avvarranno del trading on-line è necessario conoscere: • il numero dei clienti, fra quelli che non utilizzano il servizio di intermediazione – che sono 1.800.000 - che hanno un surplus di capitale minimo da investire. Questo numero deve essere quindi ridotto in funzione della penetrazione di Internet; • la percentuale dei 200.000 clienti che dal trading off-line passeranno a quello on-line, anch’esso funzione dello stock di capitale disponibile e della 41 penetrazione di Internet McKinsey & Company

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Il trading on-line (Cont.) Si assuma che il 50% dei clienti che non utilizzano il servizio di intermediazione titoli abbia un surplus di capitale da investire e che circa l’80% di coloro che già si avvale di tale servizio sia disponibile a passare al canale on-line. La penetrazione di Internet è pari al 5% Si ha quindi il seguente numero di clienti che utilizzerà il servizio on-line: • clienti che non utilizzavano il servizio di intermediazione: •

1.800.000 clienti x 50% x 5% penetrazione = 45.000 clienti

• clienti utilizzano il servizio di intermediazione tradizionale disponibili a passare al canale on-line: 200.000 clienti x 80% x 5% penetrazione = 8.000 clienti Assumendo ora che il valore delle transazioni sia pari a 5.000€ on-line e 10.000€ off-line, che le commissioni siano, rispettivamente, 0.2% e 0.7% e che su entrambi i canali si effettuino 2 transazioni al giorno, possiamo stimare i seguenti ricavi differenziali: +45.000 x 5.000€ x 2 x 0,2%

= +900.000€/giorno

+8.000 x (5.000€ x 2 x 0,2% - 10.000€ x 2 x 0,7%) = -960.000€/giorno Totale

= McKinsey & Company

-60.000€/giorno

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Il trading on-line (Cont.)

Si ha quindi un bilancio, in ottica differenziale, pari a –0,06 mln di €/anno, avendo considerato 220 giorni utili all’anno per effettuare trading on-line Per quale motivo allora la banca dovrebbe entrare nel trading on line? Se la banca non vendesse il servizio di trading on-line rischierebbe di perdere buona parte dei clienti a vantaggio di chi offre tale servizio, dal momento che questo prevede l’apertura di un conto corrente

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La Banca Vi chiama l’amministratore delegato di una banca italiana i cui sportelli sono passati da 300 a 600 negli ultimi cinque anni. La Quota di Mercato della banca è rimasta però costante negli anni, pari al 3%. Il CEO vi chiede di valutare la chiusura o meno dei nuovi sportelli aperti Per decidere se e quali sportelli eventualmente chiudere, si devono individuare i motivi che hanno portato ad avere una quota di mercato costante negli anni, nonostante il fatto che il numero di sportelli sia raddoppiato. Considerando le attività tipiche svolte da una banca, e cioè la raccolta ed il prestito, ritengo ragionevole pensare a due quote di mercato; vorrei quindi capire se questo 3%, di cui si è detto, sia un valore che ricomprende sia la raccolta che il prestito, o si riferisca ad uno solo dei due settori. Bene, assumiamo che il valore di quota di mercato rimasto costante negli ultimi anni sia quello relativo alla raccolta Il fatto che la banca abbia raddoppiato gli sportelli, mantenendo la stessa quota di mercato per la raccolta, può essere dovuto essenzialmente a due fattori: • scarsa efficacia commerciale dei nuovi sportelli • perdita di clienti da parte dei vecchi sportelli. McKinsey & Company

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La Banca (Cont.) Supponiamo che: • gli sportelli della banca siano uniformemente distribuiti sul territorio nazionale • i vecchi sportelli siano situati principalmente in zone centrali di grosse città • i nuovi sportelli siano situati in zone periferiche e in piccoli centri urbani • la banca abbia un sistema di prodotto uguale per tutti gli sportelli La quota di mercato della raccolta può quindi essere segmentata geograficamente pensando ai grossi e ai piccoli centri urbani. Il fatto che la quota di mercato a livello aggregato sia rimasta costante maschera probabilmente il fatto che una delle due sia cresciuta, mentre l’altra si è contratta: questo ci potrebbe dire se i nuovi sportelli si siano rivelati inefficaci o se i vecchi abbiano perso clienti Bene, proviamo a fare delle ipotesi sul livello di competizione nei due segmenti I concorrenti dei vecchi sportelli sono le grosse banche commerciali, tradizionalmente ubicate solo nei grossi centri urbani e nelle zone centrali delle grandi città; gli sportelli di nuova apertura hanno come competitor principali le poste e le piccole banche locali Si può quindi ipotizzare che la pressione competitiva sia maggiore nei grossi centri McKinsey & Company

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La Banca (Cont.) Considerando il fatto che l'evoluzione dei mercati finanziari ha spinto i risparmiatori verso forme di investimento più sofisticate, si può concludere che i clienti dei vecchi sportelli si siano progressivamente spostati verso la concorrenza, capace di offrire prodotti più in linea con le loro mutate esigenze Questa migrazione è stata tuttavia bilanciata dalla nuova clientela acquisita dagli sportelli periferici, dove la banca ha fatto valere la superiorità dei suoi prodotti rispetto a quelli tradizionali offerti dalle poste e dalle casse di risparmio locali: titoli di Stato, libretti di risparmio, certificati di deposito La deludente crescita della nostra banca potrebbe dunque essere spiegata da un sistema di prodotto non più adeguato, capace solo di attrarre frange marginali di risparmio in aree non servite dai concorrenti. Questo ragionamento mi porta a concludere che non e’ il caso di chiudere i nuovi sportelli D’accordo, ma come facciamo a migliorare la situazione? Dovremmo probabilmente configurare sistema di prodotto differenziato su base geografica Segmentiamo la raccolta in tre componenti: raccolta tradizionale, fondi comuni e gestione patrimoniale 46 McKinsey & Company

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La Banca (Cont.) La sfida nei grossi centri, dove io sono meno competitivo, si gioca essenzialmente sulle ultime due componenti; potrei quindi pensare di: • Cambiare il responsabile fondi e quello della gestione patrimoniale della nostra banca. • Rivolgersi all’esterno per la gestione fondi e/o gestione patrimoniale,chiudendo le relative attività interne. • Aumentare il livello di servizio per non perdere la clientela importante, ad esempio introducendo servizi via Internet.

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Il mercato delle Assicurazioni Il suo cliente è una banca che vuole entrare nel mercato dei prodotti assicurativi. Che cosa le consiglia? Il mercato dei prodotti assicurativi può essere suddiviso in: ramo auto, ramo vita (pensione integrativa) e ramo altri rischi (furto, incendio, …). Il ramo auto non è particolarmente attrattivo in quanto completamente penetrato da operatori altamente specializzati. Un mio ingresso in tale settore potrebbe avvenire solo sottraendo i clienti ai concorrenti generando quindi reazioni più o meno aggressive. Bene, assumendo che il fatturato del ramo vita sia attualmente pari a 6,2 mld di €, lei lo ritiene un settore attrattivo? Valutiamo il mercato potenziale delle assicurazioni sulla vita. • assumiamo che la popolazione italiana sia pari a 60 mln e che la vita media sia 75 anni con una distribuzione uniforme sulle diverse fasce d’età • assumendo che siano interessate ad un tale tipo di prodotto assicurativo le persone nella fascia di età 30-60 anni, cioè 2/5 della popolazione, si ha un numero di clienti potenziali pari a: 60 mln x 2/5 = 24 milioni • considerando il limite fiscale in termini di detraibilità, si può pensare che la spesa massima per un’assicurazione sulla vita sia di 1.300€/anno Il mercato potenziale è quindi di 31,2 mld di €; risulta penetrato al 20% e può quindi essere considerato attrattivo. McKinsey & Company

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Azienda di sanitari

Il CEO di una grande azienda che produce e commercializza un’ampia gamma di prodotti per diversi segmenti di clientela ci ha chiesto di aiutarlo a esaminare le operazioni della sua divisione sanitari. Questi ultimi comprendono, tra l’altro, vasche da bagno, w.c. e orinatoi. In particolare, vuole sapere se deve o meno approvare una spesa di $ 200 milioni per nuove strutture produttive. L’azienda è uno dei sette produttori di sanitari negli Stati Uniti; il numero uno del settore detiene una quota del 20 per cento; il nostro cliente si colloca al terzo posto, con il 15. • I prezzi dei prodotti del cliente sono invariati da tempo • A quanto si sa, i due maggiori concorrenti realizzano un margine esiguo; il nostro cliente è al punto di pareggio • Il maggiore concorrente ha appena annunciato di voler realizzare un grande impianto tecnologicamente avanzato Domanda: Quali sono le questioni da prendere in esame? 49 McKinsey & Company

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Azienda di sanitari: raccolta dati Puntualizzazioni per chiarire il problema: • Si prevede che l’investimento ridurrà i costi? (Sì, ma non in misura sostanziale, soprattutto perché il nuovo processo darà luogo a una migliore finitura) • L’azienda ha una fonte di approvvigionamento delle materie prime limitata? (No, i materiali sono facilmente reperibili.) Domande che porterebbero a risposte di livello “minimo” • Dimensioni/espansione del mercato: – Qual è stata la crescita del settore per numero di unità? – Tale crescita è legata ai nuovi progetti di edilizia abitativa ? • Posizione competitiva: – Qual è l’entità della capacità in eccesso? – Quali sono le posizioni di costo relative dei vari concorrenti ( i loro costi di produzione sono più alti o più bassi di quelli del nostro cliente?) • Segmentazione del mercato: – Com’è segmentato il mercato (ad es. tra residenziale, industriale e commerciale)? – I prezzi variano per tipologia di clientela? A seconda del mercato? McKinsey & Company

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Azienda di sanitari: domande che porterebbero a risposte migliori Determinante d’acquisto per il cliente • I clienti esigono un fornitore che possa offrire loro anche altri prodotti per la casa? Barriere all’entrata/uscita • Quali sono le dimensioni minime di un nuovo impianto? • La maggior parte degli impianti del settore è completamente ammortizzata? • In genere, quanto costa l’entrata/l’uscita? Nel settore in passato si sono avvicendati diversi operatori? Produzione: • Gli impianti realizzano anche altri prodotti/contribuiscono alle spese generali? • Ci sono modi per ridurre drasticamente i costi? 51 McKinsey & Company

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Azienda di sanitari: domande che porterebbero a risposte “eccellenti”

Marketing: • Il settore in genere pratica prezzi che tengono conto dei costi di produzione e delle esigenze e sensibilità dei vari segmenti di clientela? • E’ mai capitato che qualche concorrente abbia annunciato di voler espandere la capacità produttiva e poi non abbia realizzato i suoi propositi? • C’è la possibilità di modificare la linea di prodotti perché rispecchi in modo più puntuale le esigenze dei segmenti di clientela e i vincoli produttivi? • Il nuovo livello di finiture ottenibile con l’investimento “si ripagherà da solo” grazie a prezzi più elevati?

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Azienda di sanitari: domande che porterebbero a risposte “eccellenti” (cont.) • Posizione competitiva: • Qual è l’importanza della linea di prodotti per ciascun concorrente? • I prodotti sono venduti in abbinamento ad altri (dello stesso tipo o diversi, come gli accessori)? • L’eventuale uscita dal settore di attività si ripercuoterebbe sulle vendite, i prodotti o i costi di altre business unit? • Il fatto che gli impianti siano ubicati in determinate localizzazioni rappresenta un vantaggio perché i costi di trasporto sono elevati? • Se l’azienda costruirà il nuovo impianto, gli altri concorrenti usciranno di scena? • Ambiente esterno: • La regolamentazione è importante? • Sono in corso mutamenti demografici destinati a influire sulla domanda? 53 McKinsey & Company

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Azienda chimica

Il CEO della XYZ Corp., una grande azienda chimica che produce e vende una vasta gamma di prodotti per diverse tipologie di clientela, ci ha chiesto di aiutarlo a decidere se rimanere nel business del nylon. • Il business delle fibre sintetiche della XYZ comprende nylon, poliestere e acrilico • Al momento, nessuna delle business unit nell’ambito delle fibre sintetiche fornisce una performance in linea con gli obiettivi dell’azienda; lo scorso anno, però, il nylon ha avuto addirittura un risultato negativo e probabilmente è destinato a registrare ulteriori perdite nell’anno in corso • La XYZ Corp è il secondo produttore di nylon degli Stati Uniti, con una quota del 35 per cento

La XYZ dovrebbe uscire dal business del nylon? 54 McKinsey & Company

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Azienda di spedizioni

Una grande casa di spedizioni (Truck Corp.) ha richiesto il nostro aiuto in relazione a un progetto di diversificazione in business correlati. • A partire dalla deregulation avviata nei primi anni Ottanta, il settore è divenuto altamente competitivo e nell’ultimo decennio i margini della Truck Corp sono stati di volta in volta scarsi o appena discreti • La Truck Corp è convinta che il business del recapito di piccoli pacchi (attualmente dominato da UPS e Federal Express) rivesta un certo interesse.

La Truck Corp dovrebbe entrare nel business del recapito dei piccoli pacchi?

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Azienda del settore dell'intrattenimento Il CEO di un’azienda grande e diversificata che opera nel settore dell’intrattenimento ha chiesto a un team McKinsey di esaminare le operazioni di una sua consociata che produce video giochi. In particolare, il nostro interlocutore vuole sapere se debba o meno approvare la richiesta di 105.000€ da investire in macchinari e attrezzature per potenziare la capacità della divisione

• La divisione è solo al terzo posto nel settore ed è molto più piccola dei leader del mercato

• Il suo fatturato è cresciuto rapidamente a partire da una base limitata, tuttavia: – E’ tuttora pari al 20 per cento del fatturato della casa madre – E’ aumentato più rapidamente dei profitti

• La divisione produce la consolle da gioco (che si collega al televisore) e non il software (di cui è licenziataria)

Quali sono le questioni critiche che occorre prendere in esame e perché? 56 McKinsey & Company