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PeopleCert Fundamentos de DevOps El Paquete Completo de Cultura, Prácticas y Automatización

Presentación del Instructor

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Versión del Documento: PC-DOF 1.0 | Septiembre 2019

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Start Hora deand inicio end times y término

Participation ¡La participación is essential! es esencial!

Examen Exam

Comida y Lunch and Recesos breaks

Feedback Retroalimentación

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Contenido del Curso

?

Introducción:

Módulo 4:

¿Qué es DevOps?

El Paquete Completo – Procesos y Prácticas

Módulo 1:

Módulo 5:

La Urgencia de DevOps

El Paquete Completo – Tecnología y Automatización

Módulo 2:

Cierre y Resumen

Principios y Conceptos Clave de DevOps

La Evaluación de Madurez de DevOps Reconsiderada

Módulo 3: El Paquete Completo – Gente y Cultura

6

Agenda Día 1

   

Introducción: ¿Qué es DevOps? Módulo 1: La Urgencia de DevOps Módulo 2: Principios y Conceptos Clave de DevOps Módulo 3: El Paquete Completo – Gente y Cultura

Día 2

 Módulo 4: El Paquete Completo – Procesos y Prácticas  Módulo 5: El Paquete Completo – Tecnología y Automatización  Cierre y Resumen

7

PeopleCert Fundamentos de DevOps

INTRODUCCIÓN ¿Qué es DevOps?

?

Definiendo DevOps

DevOps es una palabra compuesta usada para describir la evolución de las mejores prácticas de TI existentes de ITIL, Lean y Agile a un enfoque de desarrollo y operaciones que soporta la automatización y la entrega continua, y que fomenta una cultura de colaboración y aprendizaje para ayudarle a TI a entregar valor de negocio de una mejor manera, más rápido y más barato que nunca antes.

9

?

Qué Sí es DevOps

Un Movimiento, Filosofía o Ideología

Cultura

Desarrolloy Operaciones

Automatización

Velocidady Cambio

Comunicacióny Colaboración

Confiabilidady Estabilidad

10

?

Qué No es DevOps

Un puesto de trabajo o equipo específico

Sólo para nuevas empresas o aplicaciones web

Sólo una colección de herramientas para la automatización

Una forma de eliminar a Operaciones

Inviable en un entorno regular

11

La Historia de DevOps https://goo.gl/pu8wxr 12

DevOps se basa en experiencia colectiva.

13

?

DevOps en las Industrias

Pioneros Web

Comercio

Entretenimiento

Servicios Financieros

Académica

Gobierno

14

Un Ejercicio Rápido A Quick Exercise ¿Qué podría significar DevOps para tu organización?

?

El Paquete Completo de DevOps

Cultura

16

?

El Paquete Completo de DevOps

Prácticas

17

?

El Paquete Completo de DevOps

Automatización

18

El Paquete Completo de DevOps

`

?

Automatización

Prácticas

Cultura

19

PeopleCert Fundamentos de DevOps

MÓDULO 1: La Urgencia de DevOps  El Problema de Entrega de Valor de Negocio  El Problema de Entrega de Valor de TI 20

“¡Tengo una tecnología mejor y más eficaz en la casa que la del trabajo!”

“TI tiene una solución que busca un problema.”

“¡Internamente TI cuesta demasiado y entrega muy poco!” “¡TI no entiende las prioridades del negocio!”

21

El Problema de Entrega de Valor de Negocio

22

El Valor de Negocio es el nivel en el que un servicio cubre las expectativas de un cliente o las supera.

23

Dimensiones del Valor de Negocio

Calidad

Valor Costo

Velocidad

24

La Jerarquía del Valor del Cliente

Quiero que Tenga

¡Wow!

Debe Tener

Atributos Básicos

Requerimientos esenciales para la satisfacción

Atributos de Desempeño

Competitivos, pero no esenciales

Atributos de Entusiasmo

Diferenciadores de mercado opcionales

Source: KanoModel.com

25

TI Impacta el Valor de Negocio

ANTES

AHORA

TI

TI

Unidad de Negocio

Unidad de Negocio

Soportada por TI

Soportada por TI

Cliente Externo

Cliente Externo Soportado por TI 26

TI Impacta el Valor de Negocio

Defectos Fugados

Mala Disponibilidad del Servicio

Incapacidad de Integrar Datos

Calidad Reducida

27

TI Impacta el Valor de Negocio

Baja velocidad para comercializar

Falta de prioridades compartidas

Lista de pendientes del trabajo

Velocidad Reducida

28

TI Impacta el Valor de Negocio

Costos de mantenimiento en aumento

Estancamiento del crecimiento

Incapacidad de mapear los costos al valor

Costos aumentados

29

Las compañías viven y mueren según su habilidad de descubrir nuevos negocios y crear valor continuo para sus clientes. Esto siempre ha sido cierto, pero nunca tanto como en los últimos años. La presión competitiva está aumentando, motivada por rápidos cambios en la tecnología y en la sociedad. Jez Humble, Joanne Molesky & Barry O’Reilly Lean Enterprise

Impulsores Externos del Cambio

El Surgimiento de la Tecnología de Nube Suministro Global Automatización de la Fuerza Laboral Competencia Digitalmente Disruptiva 31

El Ritmo de la Disrupción Digital Hoy

Sears, Amazon y sus rivales Promedio

Source: Investopedia

32

Un Ejercicio Rápido A Quick Exercise ¿Qué es diferente en tu organización ahora de hace cinco años? ¿Cómo podría cambiar en los siguientes cinco años?

Las Metas Organizacionales de DevOps

Tiempo más rápido para comercializar

Mejor integración entre TI y los socios y stakeholders internos

Capacidad de respuesta mejorada

Calidad mejorada del código y de los despliegues

Productividad aumentada

Mejor visibilidad y transparencia

Flexibilidad y agilidad incrementadas

34

DevOps busca facilitar una transformación digital necesaria.

35

El Problema de Entrega de Valor de TI

36

`

¿Por qué TI es Incapaz de Entregar Valor?

Automatización

Prácticas

Cultura

37

Cómo los Silos se Volvieron el Estándar Adam Smith aboga por la especialización de tareas en La Riqueza de las Naciones

Frederick W. Taylor introduce la idea de “gestión científica”

1908

Hoy en día 1911

1776

El Modelo T de Henry Ford fabricado en una línea de ensamblaje revoluciona la industria Americana

Todavía está presente un enfoque de especialización de tareas, control y medición 38

Las estructuras organizacionales actuales fomentan una mentalidad de silos y desalientan la colaboración. 39

Los silos aumentan la conciencia de dónde estás, pero evitan que veas el sistema completo – en dónde estás en el mapa – para finalmente llevarte a donde debes estar.

40

Los Silos Crean un Muro de Confusión

AGILIDAD

MADUREZ

VELOCIDAD

RIESGO

INNOVACIÓN

CUMPLIMIENTO

DEV

OPS 41

La optimización local crea retos para los procesos. 42

La Influencia Negativa de la Burocracia

Fortalezas de la Burocracia

Debilidades de la Burocracia

 Una división del trabajo en esferas de influencia, especialización  Una jerarquía y autoridad definida  Normas y reglas claras  Asignación de trabajo con base en habilidades y certificaciones  Promoción por antigüedad  Supervisión y gobierno sobre la jurisdicción de cada oficina  Mejor que las formas feudales/tradicionales donde la gente era asignada por favoritismo o sobornos

 Se vuelve una Jaula de Hierro de Control  El legalismo aumenta con el paso del tiempo como reacción al fracaso de los procesos  Difícil de cambiar o revertir  Las divisiones de trabajo promueven comportamientos y una cultura de silos  La jerarquía puede significar largos periodos de aprobación (por ejemplo, debe pasar por todos los niveles de autoridad para hacer las cosas)  Decisiones con preferencia por el silo que por las metas organizacionales generales Source: Bureaucracy, Max Weber

43

Los Procesos Complejos Dan Como Resultado el Desperdicio

Incidentes que ocurren cientos de veces sin que nadie busque la raíz del problema

Contratos con proveedores que expiran sin conocimiento hasta que ocurre un incidente

Activos de TI que no se rastrean, controlan o inventarían correctamente

Tickets de incidentes que desaparecen en un hoyo negro de alguna oficina de TI hasta que alguien grita lo suficientemente fuerte

Múltiples Mesas de Servicio cada una con sus propias herramientas y procesos separados

Cantidades masivas de capacidad de servidores desperdiciada debido a una falta de gestión de capacidad y demanda

Herramientas redundantes o duplicadas compradas por diversos departamentos de TI en la misma organización

Múltiples procesos de Control de Cambios debido a delimitaciones políticas

44

Se Requiere un Gran Cambio

Asignación Actual del Presupuesto de TI

Crecer y Transformar 20%

Operar el Negocio 80%

Asignación Ideal del Presupuesto de TI

Operar el Negocio 80%

Crecer y Transformar 20%

Source: Gartner.com

45

La falta de capacidad para innovar, crecer o transformar encadena a TI a los sistemas y herramientas de legado.

46

Espiral Hacia Abajo de TI

47

La Acumulación de Deuda Técnica

48

¿Qué Pasa si TI No Puede Entregar Valor?

Demanda Incremental Interna / Externa por los Servicios de TI

¿BRECHA DE RIESGO?

Capacidades Decrecientes de TI 1

2

3

4

49

Metas de TI de DevOps

Entrega más rápida de funcionalidades

Colaboración y comunicación aumentadas

Resolución más rápida de problemas

Entrega continua de software

Equipos más productivos

Complejidad de gestión reducida

Más tiempo para innovar

50

DevOps Ayuda a TI a Encontrar el Equilibrio

Estabilidad

Cambio

Calidad

51

¡Es hora de una Evaluación de Conocimiento!

52

Q

Módulo 1, Pregunta 1

¿Por qué la competencia disruptiva está provocando que el negocio demande más valor de TI? a) Ahora existe una mayor variedad de servicios técnicos basados en la nube y opciones remotas disponibles para el negocio que son percibidas como que ofrecen menores costos y velocidades más rápidas que la TI tradicional. b) La tecnología de Nube ha permitido que la competencia de los negocios rápidamente entre al mercado y altere los modelos de negocio tradicionales sin tener que invertir enormemente en infraestructura. c) Una TI eficaz es un requerimiento absoluto para la transformación digital requerida para competir en el Mercado actual y mantener el ritmo con los cambios tecnológicos a los requerimientos del cliente. d) Todas las anteriores son ciertas.

53

Q

Módulo 1, Pregunta 2

¿Qué es el Muro de Confusión?

a) El muro metafórico entre Dev y Ops que ocurre cuando Dev lanza algo “por encima de la pared” que cubre sus requerimientos de velocidad y flexibilidad pero que no cubre los requerimientos de Ops de estabilidad. b) El muro metafórico entre el Negocio y TI referente a que TI no entrega valor de negocio. c)

Los muros literales de los cubículos que mantienen a las áreas de TI en silos y evitan la colaboración.

54

Q

Módulo 1, Pregunta 3 ¿Cuál de los siguientes es el resultado de, y un contribuyente clave para, el Espiral Hacia Abajo que frecuentemente ocurre dentro de TI?

a) Optimización Local b) Competencia Disruptiva c)

Deuda Técnica

d) La Brecha de Riesgo

55

PeopleCert Fundamentos de DevOps

MÓDULO 2: Principios y Conceptos Clave de DevOps  C.A.L.M.S. y las Tres Formas  Entrega Continua a lo Largo del Canal de Despliegues  El Alcance del Paquete Completo 56

C.A.L.M.S. y las Tres Formas

57

C.A.L.M.S.

C

Cultura A

C.A.L.M.S.

S

M

L

58

Las Tres Foras

DEV

OPS

DEV

DEV

OPS

OPS

59

La Primera Forma: Flujo

DEV

OPS

60

La Teoría de las Restricciones

La Teoría de las Restricciones del Dr. Elyahu Goldratt dice que ningún sistema o proceso complejo puede ser más eficiente o más fuerte que su restricción limitante o cuello de botella.

Source: The Goal, Dr. Eliyahu Goldratt

61

¿Cómo Aumentas el Flujo?

Aumentar la transparencia y la visibilidad del trabajo

Poner límites en el Trabajo en Proceso (WIP)

Trabajar en lotes más pequeños

Reducir y limitar el número de entregas

Identificar y priorizar las restricciones y los cuellos de botella

Mejorar continuamente para eliminar el desperdicio en donde sea posible

Source: The DevOps Handbook

62

La Segunda Forma: Retroalimentación

DEV

OPS

63

¿Cómo Aumentas la Calidad y la Resiliencia?

Detectar los problemas más temprano, conforme ocurran

Resolver problemas proactivamente y obtener conocimiento nuevo

Acercar la calidad a la fuente

Optimizar globalmente en vez de localmente

Source: The DevOps Handbook

64

La Tercera Forma: Experimentación Continua

DEV

OPS

65

¿Cómo Fomentas la Experimentación?

Habilitar una cultura segura para el aprendizaje

Implementar patrones de resiliencia en el trabajo diario

Institucionalizar la mejora diaria continua

Convertir el conocimiento local en mejoras globales

Transformar el liderazgo para fomentar el aprendizaje

Afrontar el fracaso como una oportunidad de aprendizaje y planear fallar más rápido

Source: The DevOps Handbook

66

Entrega Continua a lo Largo del Canal de Despliegues

67

El Canal de Despliegues

Desarrollar

Confirmar

Construir

Probar

Aprovisionar

Desplegar

Liberar al Cliente

El Canal de Despliegues es un modelo de proceso que ofrece un punto de partida a partir del cual se puede proveer transparencia y controles conforme el trabajo avanza por los diversos conjuntos de pruebas y despliegues hacia la liberación.

Source: Continuous Delivery, Jez Humble and David Farley

68

Integración Continua

Desarrollar

MANUAL

Confirmar

Construir

Probar

Aprovisio nar

Desplegar

Liberar al Cliente

AUTO

Servidor de Integración Continua

Dev 1

Dev 2

Servidor de Control de Fuentes

69

Entrega Continua

Desarrollar Confirmar Construir

MANUAL

Probar

Aprovisionar

Desplegar

Liberar al Cliente

AUTO

La Entrega Continua es un conjunto de prácticas diseñadas para asegurar que el código siempre pueda desplegarse rápidamente y de forma segura a lo largo de su ciclo de vida a producción, logrado por medio de desplegar los ejecutables a un entorno igual al del producción y realizar pruebas automatizadas para detectar problemas.

70

Pruebas Continuas

Prueba de Aceptación de la Aplicación

Prueba de Plataforma

Desarrollar

Confirmar Construir

Prueba Unitaria y de Integración

MANUAL

Probar

Aprovisionar

Prueba de Regresión y de la Nueva Funcionalidad

Desplegar

Liberar al Cliente

Prueba PostDespliegue

AUTO

71

Pruebas Funcionales y No Funcionales

Pruebas Funcionales

Pruebas No Funcionales

Pruebas Unitarias

De Desempeño

De API

De Seguridad

De Integración

De Cumplimiento

Pruebas de Sistema

De Capacidad

72

Despliegue Continuo

Desarrollar Confirmar

MANUAL

Construir

Probar

Aprovisionar

Servidor de IC

AUTO

Liberar al Cliente

Desplegar

Construir Probar

Repositorio de Fuentes

Resultado

ENTRADA RESULTADO RESULTADO

Pruebas

RESULTADO RESULTADO

Staging

Producción

AUTO

73

Los Beneficios de la Entrega Continua

La Entrega Continua a lo largo del canal de despliegues significa…

Gestión eficaz de datos de pruebas

Pruebas y automatización de despliegues integrales, rápidas y confiables

Desarrollo basado en ramas e integración continua

Código de la aplicación, app y configuración del sistema todos en control de versiones

Incorporar la seguridad (y a los equipos de seguridad) en el proceso de entrega

Tasas más bajas de cambios fallidos

Identificarte fuertemente con la organización para la que trabajas

Lo que da como resultado…

Menos retrabajo

Niveles más bajos de problemas con los despliegues

Mayores niveles de desempeño de TI (mayor rendimiento y estabilidad)

Mayores niveles de desempeño organizacional. Source: 2016 State of DevOps Report

74

El Alcance de DevOps

75

`

DevOps lo Cambia Todo

Automatización

Prácticas

Cultura

76

DevOps Transforma a la Gente y la Cultura

Cultura Organizacional

Estructuras y Equipos

Liderazgo Transformacional

77

DevOps Transforma los Procesos y las Prácticas

#1

#2 La Voz del Cliente

#6

#3

Gestión Visual

#11

#8

#9

#13 Gestión de Incidentes

#5 Mapeo de Cadenas de Valor

Mover las Pruebas a la Izquierda

Scrum ‘Agile’

#12 Gestión de Liberaciones y Despliegues

Optimización Lean de Procesos

Gestión de Relaciones

#7

#4

#10 Gestión de la Configuración del Servicio

Control de Cambios

#14 Gestión de Problemas y Kaizen

Gestión del Conocimiento

#15 Mejora Continua

Antifragilidad

78

DevOps Transforma la Automatización

Tecnología de Nube y Virtualización

Cadenas de Herramientas para la Automatización del Canal de Despliegues

Nueva Arquitectura para la Entrega y el Despliegue Continuos

79

¡Es hora de una Evaluación de Conocimiento!

80

Q

Módulo 2, Pregunta 4 Como parte de la Primera Forma de DevOps, ¿cuál es la meta general del Flujo? a) Aumentar la cantidad de tiempo en el que los cambios serán desplegados para que se pueda aumentar la calidad de los servicios b) Mejorar la comunicación y la colaboración c)

Reducir la cantidad de tiempo para que los cambios se desplieguen a producción y aumentar la confiabilidad y calidad de esos servicios

d) Crear un entorno de aprendizaje

81

Q

Módulo 2, Pregunta 5 ¿Qué significa la “S” en C.A.L.M.S.? a) Servicio b) Estructuras (Structures) c)

Simplicidad

d) Compartición (Sharing)

82

Q

Módulo 2, Pregunta 6 ¿Cuál de las siguientes es un ejemplo de una prueba no funcional? a) Una Prueba Unitaria b) Una Prueba de API c)

Una Prueba de Integración

d) Una Prueba de Cumplimiento

83

Q

Módulo 2, Pregunta 7 ¿Cuál de los siguientes enunciados define la Integración Continua? a) La práctica de combinar las copias funcionales de los desarrolladores en una rama de código principal compartida a lo largo del día b) Un conjunto de prácticas diseñadas para asegurar que el código siempre pueda ser desplegado rápidamente y de forma segura a lo largo de su ciclo de vida a producción c)

La liberación de todos los cambios que pasan pruebas automáticas a producción

d) Ninguna de las anteriores

84

Q

Módulo 2, Pregunta 8 ¿Cuál de las siguientes es un beneficio de la entrega continua? a) Mayores niveles de desempeño de TI (mayor rendimiento y estabilidad) b) Tasas más bajas de cambios fallidos c)

Niveles más bajos de problemas con los despliegues

d) Todas las anteriores

85

PeopleCert Fundamentos de DevOps

MÓDULO 3: El Paquete Completo: Gente y Cultura  ¿Qué es una Cultura de DevOps?  Liderazgo Transformacional  ¿Qué es un Equipo de DevOps?

86

La cultura es un patrón de suposiciones tácitas compartidas que fue aprendida por un grupo conforme solucionaron sus problemas de adaptación e integración interna, que ha funcionado lo suficientemente bien como para considerarse válida y, por tanto enseñarse a los miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas. Edgar Schein

87

DevOps es una transformación de la gente y de la cultura.

88

¿Qué es una Cultura de DevOps?

89

Derribar el “muro de confusión” entre Dev y Ops significa colaboración.

90

Un Ejercicio Rápido A Quick Exercise ¿Cuáles son las barreras más comunes en tu organización para la colaboración?

Características Clave de la Colaboración

Comunicación

Rendición de Cuentas

Transparencia

Confianza

92

DevOps se Trata de Compartir

Prioridades Metas

Dev

Procesos Conocimiento Retroalimentación

Ops

Herramientas Éxito y Fracaso

93

La Cultura de DevOps es Generativa

Patológica

Generativa

 Orientada al poder  Bajo nivel de cooperación  A los mensajeros se les “dispara”  Las responsabilidades se eluden  Se desanima el abarcar de más en otras áreas  El fracaso lleva a buscar chivos expiatorios  La novedad se rechaza

 La información es buscada activamente  A los mensajeros se les capacita  Las responsabilidades son compartidas  Se recompensa el abarcar de más en otras áreas  El fracaso genera indagación  La novedad se implementa

Source: A Typology Of Organisational Cultures, R. Westrum

94

DevOps Fomenta la Experimentación

DevOps fomenta el fracaso, pero un fracaso responsable – riesgos calculados, fallar rápido en formas pequeñas, y después aprender e implementar soluciones que realmente funcionen luego del desastre.

El trabajo más grande que tenemos es enseñarle a un empleado recién contratado cómo fracasar inteligentemente. Tenemos que entrenarlo para experimentar una y otra vez y seguirlo intentando y fallando hasta que aprenda qué funcionará. Charles F. Kettering

95

¡Es hora de una Evaluación de Conocimiento!

96

Q

Módulo 3, Pregunta 9 ¿Cuál de las siguientes es una de las cuatro características de la colaboración necesarias para una cultura de DevOps? a) Equilibrio b) Transparencia c)

Retroalimentación

d) Consistencia

97

Q

Módulo 3, Pregunta 10 ¿Cuál de las siguientes ilustra mejor una cultura organizacional generativa, segun lo descrito por Westrum? a) La novedad genera problemas b) Se desanima el abarcar de más en otras áreas c)

El fracaso genera indagación

d) La información puede ser ignorada

98

Q

Módulo 3, Pregunta 11 En una cultura de DevOps, ¿cuál de las siguientes debería compartirse? a) Procesos b) Conocimiento c)

Éxitos

d) Herramientas e) Todas las anteriores

99

Liderazgo Transformacional

100

¿Qué es el Liderazgo Transformacional?

Establecer y soportar estándares culturales generativos y de alta confianza

Implementar tecnologías y procesos que habiliten la productividad de los desarrolladores, reduciendo los tiempos de proceso de los despliegues del código y soportando infraestructuras más confiables

Soportar la experimentación y la innovación en equipo, para crear e implementar mejores productos más rápido

Trabajar a lo largo de los silos organizacionales para lograr la alineación estratégica

Source: 2017 State Of DevOps Report, Puppet Labs

101

El Liderazgo Transformacional es un modelo en el que los líderes inspiran y motivan a los seguidores a lograr un mayor desempeño apelando a sus valores y sentido de propósito, facilitando un cambio organizacional de gran escala. 2017 State Of DevOps Report

102

Características del Líder Transformacional

Visión Comunicación Inspiracional Estimulación Intelectual Liderazgo Servicial Reconocimiento Personal

Source: 2017 State Of DevOps Report, Puppet Labs

103

La Transformación Requiere Visión

Visión

Una expresión aspiracional de lo que a la organización le gustaría lograr que sirve como una guía clara para acción futura.

'Empezar con el Final en Mente' significa empezar con un entendimiento claro de tu destino. Si sabes a dónde vas, entenderás mejor en dónde estás ahora, de tal forma que los pasos que des siempre vayan en la dirección correcta. Al mantener en mente el final aseguras que las acciones que tomes cada día contribuyan a tus metas generales. Stephen Covey 104

Estilos de Liderazgo Contrastantes

Liderazgo Tradicional

Liderazgo Transformacional

Trabaja apegado a un plan financiero

Trabaja hacia una visión

Demanda resultados rápidos

Demuestra paciencia

Lidera con respuestas Sube la escalera rápido o encuentra una nueva escalera Ve a los equipos como un medio para un fin Orgulloso de tener una política de puertas abiertas

Lidera con preguntas Sube la escalera gradualmente Desarrolla a los individuos y habilita un trabajo en equipo eficaz Aprende y lidera estando presente e involucrado

105

La cultura de Haz y Di no nos enseña cómo cambiar el ritmo, desacelerar, tomar consciencia de qué estamos haciendo, observarnos a nosotros mismos y a los demás, probar nuevos comportamientos, construir nuevas relaciones. Edgar Schein Humble Inquiry: The Gentle Art Of Asking Instead Of Telling

106

Distribución de Autoridad en los Equipos

Establecer una Dirección General

Diseñar el Equipo y su Contexto

Responsabilidades Gerenciales

Responsabilidades De Equipo

Monitorear y Gestionar los Procesos de Trabajo Ejecutar la Tarea

Equipo Dirigido por un Gerente

Equipo Auto Gestionado (Auto Organizado)

Equipo Auto Dirigido

Equipo Auto Gobernado

Source: The Psychology Of Self-Management In Organizations by Richard Hackman

107

Equipos Tradicionales vs. Equipos Auto Organizados

Equipos Tradicionales

Equipos Auto Organizados

El individuo se enfoca en sus responsabilidades

Al individuo se le pide enfocarse en el proceso de inicio a fin

El individuo rinde cuentas sólo del logro de la meta

Al individuo se le pide ser transparente, adaptable

El gerente controla las tareas diarias

El equipo controla las actividades diarias como grupo

El estilo gerencial es directo y autoritativo

El gerente actúa como un coach/facilitador

El liderazgo es de arriba hacia abajo

El liderazgo es compartido por el equipo

Muchos trabajos específicos realizados por los individuos

El proceso está subdividido en tareas, el equipo controla la tarea completa 108

https://goo.gl/QPynz

“Impulso: La Sorprendente Verdad Sobre Qué Nos Motiva” 109

¡Es hora de una Evaluación de Conocimiento!

110

Q

Módulo 3 Pregunta 12 ¿Cuál de las siguientes es una característica de un Líder Transformacional? a) Reconocimiento Personal b) Carisma c)

Asertividad

d) Empatía

111

Q

Módulo 3 Pregunta 13 ¿Cuál de las siguientes es un diferenciador clave del liderazgo transformacional vs. el liderazgo tradicional? a) Los Líderes Transformacionales lideran con preguntas b) Los Líderes Transformacionales habilitan un trabajo en equipo eficaz c)

Los Líderes Transformacionales están involucrados

d) Todas las anteriores

112

Q

Módulo 3 Pregunta 14 ¿Cuál de las siguientes es una responsabilidad de la gerencia en un equipo auto organizado? a) Diseñar el equipo y su contexto b) Monitorear y gestionar los procesos de trabajo c)

Ejecutar la tarea

d) Ninguna de las anteriores

113

Estructuras y Equipos de DevOps

114

Las organizaciones que diseñan sistemas están limitadas a generar diseños que son copias de las estructuras de comunicación de estas organizaciones. • Ley de Conway

115

Modelos Organizacionales Tradicionales

Vertical

Matricial

Source: DevOps Enterprise Forum 2016

116

Modelos Organizacionales para DevOps

Por Producto

Adaptativo

Source: DevOps Enterprise Forum 2016

117

La estructura organizacional ideal para implementar DevOps depende de muchas variables.

118

Estructuras de DevOps que No Funcionan

Silo de Equipo de DevOps:

Dev No Necesita a Ops:

DevOps como Equipo de Herramientas: DevOps = Ingeniero de DevOps:

Dev

Dev

Dev Ops

Ops

Ops

Dev Ops

Dev

Ops

Dev

Ops Dev Ops

Source: DevOps Topologies, Matthew Skelton / CC BY-SA 4.0

119

Estructuras Ideales para DevOps

Dev

Colaboración entre Dev y Ops:

Ops como Infraestructura como Servicio:

Equipo de DevOps con Expiración:

Dev Dev Ops

Dev

Dev Ops

Ops

Ops

Ops

Source: DevOps Topologies, Matthew Skelton / CC BY-SA 4.0

120

La Evolución de los Equipos de DevOps

Etapa 1:

Dev & Ops (Colaboración Aumentada)

Etapa 2: DevOps (Equipo Dedicado)

Etapa 3: DevOps (Equipos Multifuncionales)

121

Alejándose de la Orientación a Tareas Disuade la creatividad y fomenta el enfoque en la ejecución de la tarea solamente El trabajo se vuelve tedioso y aburrido Los individuos se quedan atados a una especialización Se fomenta que los líderes microgestionen y acaparen la información La microgestión da como resultado una falta de enfoque en las relaciones y en la innovación Promueve una actitud de completar tu tarea y no interesarse por nada más Promueve una cultura de echar culpas Source: Principle-Based Organizational Structure, Dean Meyer

122

Formando un Equipo Multifuncional

Incluye todas las disciplinas

Equilibra los niveles de habilidades técnicas

Equilibra los niveles de habilidades técnicas

Busca la diversidad

Considera la persistencia

123

DevOps Requiere Especialistas Prácticos

Generalista

Especialista Puro

Especialista Práctico

124

Un Cambio Hacia Equipos de Productos y Plataformas

Equipos basados en funciones y operando en silos

Equipos basados en productos o plataformas y operando colaborativamente

125

Equipos de Productos y Plataformas

DEV

CLIENTES

EQUIPO 1 DE PRODUCTO

EQUIPO 2 DE PRODUCTO

EQUIPO 3 DE PRODUCTO

EQUIPO 4 DE PRODUCTO

Monitoreo

Bitácoras

Plataforma Despliegue

Control OPS

EQUIPOS DE PLATAFORMAS Infraestructura Seguridad

Respaldo y Recuperación

Auto-Actualización

126

¡Es hora de una Evaluación de Conocimiento!

127

Q

Módulo 3 Pregunta 15 ¿Qué modelo organizacional soporta mejor una cultura de DevOps? a) Organización adaptativa b) Organización matricial c)

Organización por producto

d) Organización vertical

128

Q

Módulo 3 Pregunta 16 ¿Cuál de las siguientes es un ejemplo de una estructura ideal para DevOps? a) DevOps = Ingeniero de DevOps b) Silo de Equipo de DevOps c)

Equipo de DevOps con Fecha de Expiración

d) DevOps No Necesita a Ops

129

Q

Módulo 3 Pregunta 17 ¿Cuáles son los beneficios de tener equipos de DevOps formados alrededor de productos y plataformas en vez de por funciones específicas y en silos? a) Fomentan el liderazgo en una sola dirección y son mejores para calmar los ambientes caóticos b) Están enfocados en metas a corto plazo c)

Fomentan la colaboración y resuelven los problemas de orientación a tareas

d) Formalizan los roles dentro de una jerarquía para mantener las cosas avanzando

130

PeopleCert Fundamentos de DevOps

MÓDULO 4: El Paquete Completo: Procesos y Prácticas  La Evolución de las Prácticas de DevOps  Las 15 Prácticas Esenciales de DevOps 131

La Evolución de las Prácticas de DevOps

132

DevOps y sus prácticas técnicas, de arquitectura y culturales resultantes representan una convergencia de muchos movimientos filosóficos y de gestión.

Gene Kim, Jez Humble, Patrick Debois, John Willis, & John Allspaw The DevOps Handbook

133

La Gestión del Servicio es un conjunto de capacidades organizacionales especializadas para habilitar el valor para los clientes en la forma de servicios. Source: ITIL Foundation ITIL 4 Edition

134

Es mi firme creencia que la Gestión del Servicio de TI y el Movimiento de DevOps no están en desacuerdo. Todo lo contrario, son una mancuerna cultural perfecta. • Gene Kim

135

DevOps Impulsa las Mejores Prácticas

Lean Agile

ITIL®

DevOps ITIL® is a registered trade mark of AXELOS Limited, used under permission of AXELOS Limited. All rights reserved.

136

El Sistema de Valor del Servicio de ITIL SIETE PRINCIPIOS GUÍA GOBIERNO

OPORTUNIDAD O DEMANDA

CADENA DE VALOR DEL SERVICIO

VALOR

34 PRÁCTICAS

MEJORA CONTINUA

Copyright © AXELOS Limited 2019. Reproduced under license from AXELOS Limited. All rights reserved. (Figure 4.1 The ITIL Service Value System – ITIL® Foundation, ITIL 4 edition, 2019)

137

Adoptando y Adaptando las Prácticas de ITIL para DevOps

Gestión de Relaciones Gestión del Conocimiento Control de Cambios Gestión de la Configuración del Servicio Gestión de Liberaciones Gestión de Despliegues Gestión de Incidentes Gestión de Problemas Mejora Continua

Adoptar

Adaptar

138

Principios del Pensamiento Lean

1. Definir el Valor

2. Mapear la Cadena de Valor

4. Iniciar el ‘Pull’

3. Crear el Flujo

5. Buscar la Perfección

Source: Lean Thinking, James P. Womack & Daniel T. Jones

139

Lean no se trata de hacer más con menos. Se trata de hacer más haciendo menos. Son cosas diferentes.

140

El Manifesto ‘Agile’

Individuos e Interacciones

Software que Funcione

Colaboración con el Cliente

Responder al Cambio

Negociación de Contratos

Seguir un Plan

VS. Procesos y Herramientas

Documentación Exhaustiva

Source: Agilemanifesto.org

141

Principios ‘Agile’

Satisfacer a los clientes por medio de entrega temprana y continua de software

Ajustarse a requerimientos cambiantes a lo largo del proceso de desarrollo

Entregar software que funcione frecuentemente

Habilitar la colaboración entre stakeholders del negocio y desarrolladores a lo largo del proyecto

Apoyar, confiar y motivar a la gente involucrada

Habilitar interacciones cara a cara

Medir el avance como software que funcione

Soportar un ritmo de desarrollo sostenible con procesos 'Ágiles'

Enfocarse en la simplicidad

Fomentar arquitecturas, requerimientos y diseños con equipos auto-gestionados

Refleccionar regularmente sobre cómo volverse más efectivos

Asegurar que la atención al detalle técnico y el diseño mejoren la agilidad

Source: Agilemanifesto.org

142

DevOps Acelera las Cosas

Stakeholders Internos

Dev

Ops

143

Las 15 Prácticas Esenciales de DevOps

144

Algunos, ansiosos por iniciar el camino de DevOps, comienzan investigando qué herramientas deberían comprar. Sin embargo, más importante que las herramientas específicas, son las prácticas técnicas que te permiten lograr las cosas mismas por las que la mayoría de la gente recurre a DevOps.

Puppet Labs 2017 State of DevOps Report

145

Las 15 Prácticas Esenciales de DevOps

#1

#2 La Voz del Cliente

#6

#3

Gestión Visual

#11

#8

#9

#13 Gestión de Incidentes

#5 Mapeo de Cadenas de Valor

Mover las Pruebas a la Izquierda

Scrum ‘Agile’

#12 Gestión de Liberaciones y Despliegues

Optimización Lean de Procesos

Gestión de Relaciones

#7

#4

#10 Gestión de la Configuración del Servicio

Control de Cambios

#14 Gestión de Problemas y Kaizen

Gestión del Conocimiento

#15 Mejora Continua

Antifragilidad

146

Las 15 Prácticas Esenciales son críticas para las Tres Formas y CALMS, y para habilitar la Entrega y el Despliegue Continuos.

147

#1 Alinearse con el valor de negocio definiendo la Voz del Cliente

148

Utilidad + Garantía = Valor

Utilidad • Requerimientos funcionales • Apto para el propósito • Lo que el servicio hace

Garantía • Requerimientos no funcionales • Apto para el uso • Cómo se entrega el servicio

149

La Voz del Cliente Lean

¿Quién es el cliente?

¿Qué quiere el cliente?

¿Qué le agrega valor al cliente?

¿Por qué está dispuesto a pagar el cliente? 150

Entendiendo lo Crítico para la Calidad

“DEBE TENER” = CRÍTICO PARA LA CALIDAD ¿Qué necesita el cliente? ¿Qué es el valor?

VS.

“SERÍA BUENO TENER” ¿Qué quiere el cliente? ¿Qué agrega valor?

151

Definir la Voz del Cliente debería estar en el centro de cómo entiendes el Valor de Negocio.

152

#2 Aumentar la colaboración y romper los silos con la Gestión de Relaciones

153

Gestión de Relaciones

La Gestión de Relaciones busca establecer y mantener la relación entre TI y los stakeholders de negocio internos, identificar el valor de negocio y asegurar que TI entienda y sea capaz de entregarlo.

Gestor de la Relación con el Negocio (BRM)

La persona que realmente hace efectiva la práctica de Gestión de Relaciones actuando como un enlace entre TI y los socios y stakeholders de negocio internos.

154

El BRM habilita la colaboración actuando como un facilitador, presentando a las personas y asegurando que todos se entiendan los unos a los otros. 155

#3 Eliminar el desperdicio en donde sea posible y reducir las entregas con la Optimización Lean de Procesos

156

La clase más peligrosa de desperdicio es el desperdicio que no reconocemos. • Shigeo Shingo

157

Optimización Lean de Procesos

Que Agrega Valor

Optimizar

Necesario Que No Agrega Valor

Minimizar

Que No Agrega Valor

Eliminar

158

#4 Identificar las restricciones y los cuellos de botella con el Mapeo de Cadenas de Valor

159

¿Qué es un Proceso?

Un Proceso es un conjunto estructurado de actividades diseñado para cumplir un objetivo específico. Toman una o más entradas definidas y las convierten en salidas definidas.

ENTRADA

ACTIVIDADES

SALIDA

160

Mapeo de Cadenas de Valor PROCESO ACTIVIDADES

ENTRADA

SALIDA

PASOS DEL PROCESO

PASO 1

PASO 2

PASO 3

PASO 4

PASO 5

El Tiempo Total de Ciclo es el tiempo total del inicio al final de tu proceso.

161

Mapeo de Cadenas de Valor PROCESO ACTIVIDADES

ENTRADA

SALIDA

PASOS DEL PROCESO

PASO 1

PASO 2

Tiempo de Proceso

Tiempo de Proceso

PASO 3 Tiempo de Proceso

PASO 4 Tiempo de Proceso

PASO 5 Tiempo de Proceso

El Tiempo de Proceso es el tiempo total invertido realmente creando productos o servicios.

162

Mapeo de Cadenas de Valor PROCESO ACTIVIDADES

ENTRADA

SALIDA

PASOS DEL PROCESO

PASO 1

PASO 2

Tiempo de Proceso

Tiempo de Proceso

Tiempo de Espera

Tiempo de Espera

PASO 3 Tiempo de Proceso

Tiempo de Espera

PASO 4

PASO 5

Tiempo de Proceso

Tiempo de Espera

Tiempo de Proceso

Tiempo de Espera

TIEMPO DE ESPERA TOTAL

El Tiempo de Espera es el tiempo invertido esperando a que comiencen los siguientes pasos. 163

Mapeo de Cadenas de Valor

PROCESO ACTIVIDADES

ENTRADA

SALIDA

PASOS DEL PROCESO

PASO 1 TE

ENTRADA

Tiempo de Proceso

PASO 2 TE

Tiempo de Proceso

PASO 3 TE

Tiempo de Proceso

PASO 4 TE

Tiempo de Proceso

PASO 5 TE

El Tiempo de Elaboración es el tiempo entre la entrada y la salida, desde el disparador hasta la recepción del valor.

Tiempo de Proceso

SALIDA

TIEMPO TOTAL DE ELABORACIÓN

164

El Mapeo de Cadenas de Valor provee datos valiosos basados en mediciones claras que puedes usar para optimizar el trabajo.

165

#5 Habilitar la compartición del conocimiento y crear una cultura de aprendizaje con la Gestión del Conocimiento

166

Gestión del Conocimiento

La Gestión del Conocimiento es la práctica de integrar y hacer accesible el conocimiento esencial que se requiere para soportar un entorno de DevOps y asegurar servicios estables y eficaces.

Compartir perspectivas, ideas, experiencia e información Asegurar que éstos estén disponibles en el lugar correcto, en el momento correcto para permitir decisions informadas Mejorar la eficiencia reduciendo la necesidad de redescubrir el conocimiento

167

El Modelo DIKW

WISDOM

(Sabiduría)

KNOWLEDGE

¿Porqué?

(Conocimiento)

INFORMATION

¿Cómo?

(Información)

DATA

(Datos)

¿Quién? ¿Qué? ¿Cuándo? ¿Dónde?

168

Sistemas de Gestión del Conocimiento

Tecnologías de software colaborativo, tales como Slack o una wiki interna

Bases de datos de conocimiento, tales como un sistema de gestión documental

Mentores y observación de tareas

Incorporar diversos conjuntos de habilidades en equipos multifuncionales

Reuniones informales tales como ferias de conocimiento para hacer lluvia de ideas o enseñar a otros

Herramientas de Gestión Visual tales como Kanban

169

¡Es hora de una Evaluación de Conocimiento!

170

Q

Módulo 4, Pregunta 18 Al Mapear Cadenas de Valor, ¿qué es el Tiempo de Elaboración? a) El tiempo invertido esperando a que se completen los siguientes pasos b) El tiempo invertido realmente creando productos o servicios c)

El tiempo total invertido en el desperdicio

d) El tiempo total entre la entrada y la salida

171

Q

Módulo 4, Pregunta 19 ¿Cuál de las siguientes declaraciones describe mejor el Conocimiento de acuerdo con el Modelo DIKW? a) Te da las respuestas a preguntas tales como quién, qué, cuándo o dónde b) Implica síntesis y procesamiento en la parte de la gente para determinar cómo se supone que debe usarse c)

No es usable hasta que se aplica contexto

d) Puede requerir consideraciones éticas o un juicio de valor

172

Q

Módulo 4, Pregunta 20 ¿Cuál de los siguientes enunciados es verdadero acerca del trabajo Necesario Que No Agrega Valor? a) Debería minimizarse b) Debería eliminarse c)

Es trabajo que no agrega valor de ninguna manera al cliente o al negocio

d) Ninguna de las anteriores

173

#6 Crear transparencia en la cadena de valor y hacer el trabajo visible con la Gestión Visual

174

La Gestión Visual implica usar controles visuales a simple vista en vez de controles en forma de texto, donde es más fácil interpretar, recordar y mantener cosas en mente.

175

Utilizando Kanban

Columnas tituladas con los pasos del proceso POR HACER

EN PROCESO

TERMINADO

Tarjetas de color con detalles de cada elemento de trabajo

La capacidad de la columna limita el trabajo en proceso

176

Sistemas ‘Push’ vs. ‘Pull’

Los productos o servicios son "jalados" (pulled) a través del proceso por demanda del cliente Sistema ‘Pull’

Sistema ‘Push’

Los productos o servicios son "empujados" (pushed) a través del proceso con base en demanda pronosticada

177

Límites de Trabajo en Proceso (WIP)

Pendientes

Seleccionados (3)

Revisar/Arreglar (3) En Proceso

Terminado

Validar (4) En Proceso

Combinar (3)

Terminado

En Proceso

Terminado

Actualizar Documentos (3)

En Proceso

Terminado

Terminado

178

#7 Trabajar en lotes más pequeños y crear ciclos de retroalimentación con Scrum ‘Agile’

179

Entendiendo Scrum

SCRUM

Transparencia

Inspección

Adaptación

Scrum se trata de aprender, no de predecir. 180

Scrum en un Vistazo

Dueño del Producto

Prácticas de Scrum

Roles

Scrum Master

Equipo de Desarrollo

Planeación del Sprint Scrum Diario Ejecución del Sprint

Eventos Lista de Pendientes del Producto

Artefactos

Sprint

Lista de Pendientes del Sprint Incremento del Producto Potencialmente Entregable

Revisión del Sprint Retrospectiva del Sprint Actualización de los Pendientes del Producto

181

La Lista de Pendientes del Producto Lista de Pendientes del Producto

En Scrum, se mira a las características del producto desde la perspectiva del usuario final y se les llama Historias de Usuario. Estas Historias de Usuario se recolectan y se priorizan conforme a su valor de negocio en la Lista de Pendientes del Producto.

Elementos con el Mayor Valor

Historia de Usuario 1 Historia de Usuario 2 Historia de Usuario 3 Historia de Usuario 4

Como [tipo de usuario], quiero lograr [meta específica] para [razón].

Historia de Usuario 5 Historia de Usuario 6

Actualización de los Pendientes del Producto

El Dueño del Producto

Dueño del Producto

Stakeholders Internos

Historia de Usuario 1

Elementos con el Mayor Valor

El Dueño del Producto es responsable de crear y mantener la Lista de Pendientes del Producto. Está en constante comunicación con el cliente y colabora con el equipo.

Clientes / Usuarios Finales

Historia de Usuario 2 Historia de Usuario 3 Historia de Usuario 4 Historia de Usuario 5 Historia de Usuario 6

183

La Lista de Pendientes del Sprint

Lista de Pendientes del Sprint

La Lista de Pendientes del Sprint es el resultado de refinar y priorizar los Pendientes del Producto, una lista concentrada de elementos a trabajarse durante un Sprint.

Historia de Usuario 1 TAREA

TAREA

TAREA

TAREA

Historia de Usuario 3

TAREA

TAREA

TAREA

TAREA

Historia de Usuario 4

TAREA

TAREA

TAREA

TAREA

Historia de Usuario 2

TAREA

TAREA

TAREA

Historia de Usuario 5 Historia de Usuario 6

Planeación del Sprint

Incremento del Producto Potencialmente Entregable

184

El Scrum Master y el Equipo de Desarrollo

Scrum Master

El Scrum Master asegura que se siga el Marco de Scrum completa y correctamente y puede ocupar el lugar del Dueño del Producto. El Equipo de Desarrollo posee y administra la Lista de Pendientes del Sprint, y son responsables de construir, probar e implementar los elementos seleccionados de la Lista de Pendientes del Producto.

Lista de Pendientes del Sprint Historia de Usuario 1 Historia de Usuario 2

TAREA TAREA TAREA TAREA TAREA

Historia de Usuario 3

TAREA TAREA TAREA

Historia de Usuario 4

TAREA TAREA TAREA

TAREA TAREA

TAREA TAREA

Historia de Usuario 5 Historia de Usuario 6

Equipo de Desarrollo

185

Eventos de Scrum y Asignación de Tiempos

Scrum Diario

TERMINADO

Planeación del Sprint

Ejecución del Sprint

Revisión del Sprint

Demo

Retrospectiva del Sprint

1-4 semanas

Sprint

186

Scrum en un Vistazo

Dueño del Producto

Prácticas de Scrum

Roles

Scrum Master

Equipo de Desarrollo

Planeación del Sprint Scrum Diario Ejecución del Sprint

Eventos Lista de Pendientes del Producto

Artefactos

Sprint

Lista de Pendientes del Sprint Incremento del Producto Potencialmente Entregable

Revisión del Sprint Retrospectiva del Sprint Actualización de los Pendientes del Producto

187

#8 Detectar problemas conforme ocurran y fallar más rápido Moviendo las Pruebas a la Izquierda.

188

Moverse a la Izquierda DevOps promueve el poder de la retroalimentación, y el pensamiento de ‘Mover a la Izquierda’ fomenta el mover las pruebas y la retroalimentación a las etapas tempranas en el desarrollo. Esto nos permite ser más adaptativos y poder responder a las solicitudes del cliente y al cambio, y detectar y corregir los errores oportunamente.

Desarrollar

Confirmar Construir

Probar

Aprovisionar

Desplegar

Liberar al Cliente

189

Anteponiendo la Calidad

CON CALIDAD INCORPORADA ENFOQUE TRADICIONAL

Source: Practice To Perfect: The Quality First Model

190

Desarrollo Basado en Pruebas

Escribir La Prueba

Probar la Prueba

Escribir el Código

Fallada

Correr la prueba

ReestrucAprobada turar

Aprobada

191

#9 Lograr el equilibrio correcto de flexibilidad y estabilidad con el Control de Cambios

192

Tipos de Cambios

Un cambio es cualquier adición, modificación o eliminación de algo que podría potencialmente tener un efecto en un servicio de TI. Tipos de Cambio

Cambios Estándar

Cambios de Emergencia

Cambios Normales

Source: ITIL Service Transition 2011 Edition

193

El Proceso Tradicional de Autorización de Cambios

Lista de Cambios Preautorizados

Solicitud de Cambio (RFC)

--------------------------------Más pequeños De bajo riesgo Predecibles

RFC MENOR

RFC SIGNIFICATIVO

RFC MAYOR

El Gestor de Cambios decide la prioridad y urgencia

El Gestor de Cambios reporta acciones al CAB

Comité Asesor de Cambios (CAB)

Junta Directiva

Autorización Autorización Agenda/Calendario de Cambios 194

Autorizaciones de Cambios Normales para DevOps

Modelo Tradicional de Cambios Normales Crear y Registrar el RFC

Revisar y Autorizar el RFC

Valorar y Evaluar el RFC

Autorizar y Monitorear la Construcción y la Prueba

Autorizar y Monitorear el Despliegue

Revisar y Cerrar el RFC

Modelo Adaptativo de Cambios Normales Crear y Registrar el RFC

Revisar y Autorizar el RFC

Planear Actualización de los Pendientes del Producto

Planeación del Sprint

Autorizar y Monitorear el Despliegue

Realizar

Sprint

Revisar y Cerrar el RFC

Inspeccionar y Adaptar

Revisión del Sprint

195

DevOps y el Control de Cambios Control de Cambios ANTES DE DEVOPS

Control de Cambios DESPUÉS DE DEVOPS Urgente

Urgente

Estándar Menor

Normal

Menor Estándar Normal

196

#10 Incorporar información y recursos en donde se necesiten, cuando se necesiten con la Gestión de la Configuración del Servicio

197

Gestión de la Configuración del Servicio para DevOps

En un entorno de DevOps, la Gestión de la Configuración del Servicio abarca las prácticas y las herramientas que automatizan la entrega y la operación de la infraestructura. Se usan herramientas para:

Modelar la infraestructura

Hacer cumplir continuamente las configuraciones deseadas

Remediar cambios inesperados o configuraciones descontroladas

198

Infraestructura Como Código (IAC)

La Gestión de la Configuración del Servicio automatizada en DevOps se logra tratando la infraestructura como código que puede ser gestionada con las mismas herramientas y procesos que usan los desarrolladores, tales como control de versiones, revisión del código, pruebas automatizadas y despliegues pequeños. Usando archivos de definición

Implementando sistemas y procesos de auto-documentación

Usando versiones para todo

Probando continuamente los sistemas y los procesos

Enfatizando cambios pequeños en vez de grandes lotes

Manteniendo los servicios disponibles continuamente Source: “Infrastructure As Code”, Martin Fowler

199

¡Es hora de una Evaluación de Conocimiento!

200

Q

Módulo 4, Pregunta 21 ¿Cuál de los siguientes enunciados es verdadero sobre Kanban? a) Representa el concepto de un sistema ‘Push’ b) No se usa en Scrum ‘Agile’ c)

Provee una imagen clara de dónde hay límites en el Trabajo en Proceso y en dónde están ocurriendo las restricciones

d) Siempre debería existir como pizarrones en ubicaciones físicas donde todos los empleados los puedan ver

201

Q

Módulo 4, Pregunta 22 ¿Cuál de los siguientes enunciados es verdadero sobre ‘moverse a la izquierda’? a) Significa asegurar que se provea retroalimentación más temprano en el canal de despliegues b) Asegura que los problemas se detecten antes y puedan ser resueltos c)

Evita que los defectos o errores impacten producción

d) Todas las anteriores

202

Q

Módulo 4, Pregunta 23 ¿Cómo se priorizan los Elementos de Trabajo en una Lista de Pendientes del Producto en Scrum? a) Nivel de Esfuerzo b) Rentabilidad c)

Valor de Negocio

d) Complejidad

203

#11 Soportar la automatización y crear flujo con la Gestión de Liberaciones y Despliegues

204

La Gestión de la Configuración del Servicio automatizada y la Infraestructura Como Código soportan la Gestión de Liberaciones automatizada y permiten despliegues más frecuentes.

205

Gestión de Liberaciones y Despliegues

Juntas, la Gestión de Liberaciones y Despliegues proveen orientación relacionada con la planeación, la programación y el control de las liberaciones conforme se migran del entorno de desarrollo hacia producción. El despliegue se refiere a mover componentes del servicio nuevos o modificados a entornos de producción.

Desarrollar

Confirmar

Construir

Probar

La liberación se refiere a poner a disposición del usuario funcionalidades y servicios nuevos y modificados.

Aprovisionar

Desplegar

Liberar al Cliente

¿Cómo funciona esto en una cultura en la que los equipos tienen más control sobre los despliegues a producción? 206

Técnicas para la Gestión de Liberaciones y Despliegues

Automatizar la Gestión de la Configuración del Servicio con Infraestructura Como Código (IAC)  Aumentar la confiabilidad  Hacer repetible el proceso de liberaciones  Mejorar las auditorías con documentación viva Reconstruir los servidores regularmente

Implementar despliegues con cero inactividad

Source: “3 DevOps Techniques For Stress-Free Release Management”, TechBeacon.com

207

Despliegue Azul-Verde

ENTORNO ACTIVO Entorno A

Entorno B

Entorno B

Entorno A

Entorno B

Entorno A

Entorno A

Entorno A

Entorno B

Entorno B

Entorno B

Entorno A

ENTORNO PASIVO

208

#12 Resolver los incidentes proactivamente con la Gestión de Incidentes

209

Adaptando la Gestión de Incidentes para DevOps

Identificar y Registrar el Incidente

Categorizar y Priorizar el Incidente

Diagnóstico Inicial (Mesa de Servicio)

Procedimiento de Incidentes Mayores

Resolución y Recuperación

Cerrar Incidente

Escalamiento Funcional (si se requiere)  

Nivel 2 de Soporte Nivel 3 de Soporte

Equipo de Desarrollo

210

Incidentes vs. Problemas

Incidente

Problema

 Una interrupción no planeada a un servicio de TI o la reducción en la calidad de un servicio de TI  La falla de un Elemento de Configuración que no todavía no ha impactado a un servicio

 La causa subyacente de uno o más Incidentes  La causa generalmente no se conoce al momento de que se genera el registro del problema, y el proceso de Gestión de Problemas es responsable de investigar más a fondo 211

#13 Convertir el conocimiento en mejoras que acerquen la calidad a la fuente con la Gestión de Problemas y Kaizen

212

Adaptando la Gestión de Problemas para DevOps

Identificar y Registrar el Problema

Categorizar y Priorizar el Problema

Investigación y Diagnóstico

Establecer la Solución Alterna

Identificar la Causa Raíz

Equipo de Desarrollo

Valorar y Evaluar la Resolución

Cerrar el Problema

Control de Cambios

213

Resolución de Problemas con Kaizen Lean

CAMBIAR

PARA MEJORAR

214

El Ciclo DMAIC para la Mejora

Definir Medir

Controlar DMAIC

Mejorar (Improve)

Analizar

215

#14 Institucionalizar la mejora diaria con modelos de Mejora Continua

216

La estandarización de hoy... es el fundamento necesario sobre el que se basarán las mejoras del mañana. Si piensas en la "estandarización" como lo mejor que conoces hoy, pero que deberá mejorarse mañana – logras algo. Pero si piensas en los estándares como el límite, entonces el progreso se detiene. • Henry Ford

217

El Modelo de Mejora Continua

¿Cómo mantenemos el ritmo?

¿Cuál es la visión?

Visión, misión, metas y objetivos del negocio.

¿En dónde estamos ahora?

Hacer evaluaciones de línea base.

¿En dónde queremos estar?

Definir objetivos medibles.

¿Cómo llegamos allí?

Definir el plan de mejora.

Tomar acciones.

Ejecutar acciones de mejora.

¿Llegamos allí?

Evaluar métricas y KPIs.

Copyright © AXELOS Limited 2019. Reproduced under license from AXELOS Limited. All rights reserved. (Figure 4.3 The Continual Improvement Model – ITIL® Foundation, ITIL 4 edition, 2019)

218

El Registro de Mejora Continua

El Registro de Mejora Continua es un documento que brinda estructura y visibilidad a los esfuerzos de mejora continua, y que registra y categoriza cada oportunidad de mejora por lapso de tiempo, nivel de esfuerzo, urgencia, impacto y prioridad.

ID de Referencia

Fecha de Registro

Registrado Por

Nivel de Esfuerzo

Lapso de Tiempo

Descripción

Razón

Urgencia

Impacto

Prioridad

219

La Mejora Continua Soporta Todo en DevOps

La Mejora Continua debería implementarse con la meta de una mejora que soporte el Paquete Completo y las Tres Formas, con objetivos que:

Alineen las metas y las prioridades alrededor de entregar valor de negocio

Equilibren mejoras al tiempo y a la rentabilidad con mejoras en la calidad y la eficacia

220

#15 Aceptar el fracaso como una oportunidad de aprendizaje con un enfoque en la Antifragilidad.

221

La Antifragilidad Va Más Allá de la Resiliencia

Recuperación de Desastres El medio para responder a los peores escenarios y proteger los sistemas críticos de incidentes o interrupciones.

Resiliencia El medio para responder, pero también resistir, a los incidentes e interrupciones de todo tipo.

Antifragilidad El medio no sólo de responder y resistir a los incidentes e interrupciones de todo tipo, sino de usarlos como una oportunidad para el aprendizaje y la adaptación. 222

Aceptar el Fracaso como una Herramienta de Aprendizaje

LA ARMADA DE SIMIOS

En 2011 Netflix libera el Chango del Caos.

Pronto tiene una colección de herramientas de pruebas.

En 2016 libera el Kong del Caos.

Source: “The Netflix Simian Army”, The Netflix Tech Blog

223

La Ingeniería del Caos es la disciplina de experimentar en un sistema distribuido a fin de construir confianza en la capacidad del sistema para resistir condiciones turbulentas en producción.

Los Principios de la Ingeniería del Caos

224

¡Es hora de una Evaluación de Conocimiento!

225

Q

Módulo 4, Pregunta 24 ¿Cuál de los siguientes enunciados es verdadero sobre la Gestión de Incidentes y de Problemas? a) Ambas prácticas abordan qué hacer de inmediato cuando algo falla o sale mal b) En ambas prácticas, es importante en un entorno de DevOps que quienes estén en Desarrollo se involucren y se comprometan más c)

La Gestión de Incidentes y de Problemas no se adaptan fácilmente a un entorno de DevOps

d) La Gestión de Problemas es más importante que la Gestión de Incidentes para DevOps

226

Q

Módulo 4, Pregunta 25 ¿Cuál de las siguientes define mejor Kaizen? a) Se trata de mejorar el flujo y los procesos incrementalmente b) Se trata de grandes ideas c)

Se trata de enfocarse en la mejora temporalmente para lograr un gran resultado

d) Es importante para la Segunda Forma y la retroalimentación

227

Q

Módulo 4, Pregunta 26 ¿Cuál de las siguientes son las nuevas técnicas para una gestión de liberaciones centrada en DevOps? a) Gestión de la Configuración del Servicio automática con Infraestructura Como Código (IAC) b) Reconstruir los servidores regularmente c) Implementar despliegues con cero inactividad d) Todas las anteriores

228

Las 15 Prácticas Esenciales de DevOps

#1

#2 La Voz del Cliente

#6

#3

Gestión Visual

#11

#8

#9

#13 Gestión de Incidentes

#5 Mapeo de Cadenas de Valor

Mover las Pruebas a la Izquierda

Scrum ‘Agile’

#12 Gestión de Liberaciones y Despliegues

Optimización Lean de Procesos

Gestión de Relaciones

#7

#4

#10 Gestión de la Configuración del Servicio

Control de Cambios

#14 Gestión de Problemas y Kaizen

Gestión del Conocimiento

#15 Mejora Continua

Antifragilidad

229

Prácticas Críticas para Lograr el Flujo

Optimización Lean de Procesos

Mapeo de Cadenas de Valor

Gestión Visual

Scrum ‘Agile’

Control de Cambios

Gestión de la Configuración del Servicio

Gestión de Liberaciones y Despliegues

230

Prácticas Críticas para Lograr la Retroalimentación

La Voz del Cliente

Gestión de Relaciones

Scrum ‘Agile’

Mover las Pruebas a la Izquierda

Gestión de Incidentes

Antifragilidad

231

Prácticas Críticas para Lograr el Aprendizaje

Gestión del Conocimiento

Mover las Pruebas a la Izquierda

Gestión Visual

Gestión de Incidentes

Gestión de Problemas y Kaizen

Mejora Continua

232

Habilitadores Críticos para la Entrega Continua

Desarrollar

Confirmar

Optimización Lean de Procesos

Construir

Probar

Mover las Pruebas a la Izquierda

Gestión de la Configuración del Servicio

Aprovisionar

Scrum ‘Agile’

Gestión de Liberaciones y Despliegues

Desplegar

Liberar al Cliente

Control de Cambios

Antifragilidad

233

PeopleCert Fundamentos de DevOps

MÓDULO 5: El Paquete Completo: Tecnología y Automatización  Automatización para el Canal de Despliegues  Tecnología de Nube y Virtualización  Arquitectura para la Entrega Continua 234

Automatización para el Canal de Despliegues

235

Entendiendo la Automatización

ENTRADA

SISTEMA

SALIDA

RETROALIMENTACIÓN

Source: Service Automation Framework, Jan-Willem Middelburg

236

La Automatización y El Paquete Completo

La primera regla de cualquier tecnología usada en un negocio es que la automatización aplicada a una operación eficiente aumentará la eficiencia. La segunda es que la automatización aplicada a una operación ineficiente aumentará la ineficiencia. Bill Gates

237

La Automatización Significa Flexibilidad y Estabilidad

Elimina el desperdicio

Incrementa la estandarización

Permite una recuperación más rápida cuando ocurre una falla

Asegura que los procesos sean medibles

Elimina restricciones y genera flujo

Reduce la variación y la variabilidad

Asegura que los procesos sean repetibles

Asegura la estabilidad y mitiga los riesgos

AGILIDAD, VELOCIDAD, INNOVACIÓN

MADUREZ, RIESGOS, CUMPLIMIENTO 238

Automatización del Canal de Despliegues

Desarrollar

Confirmar

Asegura la calidad del código

Construir

Probar

Asegura el estado de los entornos

Aprovisionar

Asegura que el software de despliegue correctamente

Desplegar

Liberar al Cliente

Asegura la estabilidad y el desempeño

239

Herramientas para una Cadena de Herramientas de DevOps

Desarrollar

Confirmar

Construir

Probar

Aprovisionar

Desplegar

Liberar al Cliente

240

Otras Herramientas que Apoyan a DevOps

Gestión de Bases de Datos

Monitoreo y Tableros

Gestión de Liberaciones

Flujos de Trabajo y Tickets

Configuración del Servicio

Colaboración

Seguridad

Redes

Control de Cambios

Orquestación

241

Etapas de la Automatización en DevOps

Integración Continua

Construcción Automatizada

Pruebas Automatizadas

Aprovisionamiento Automatizado

Despliegue Automatizado

242

Integración Continua

Desarrollar Develop

Confirmar Commit

MANUAL

AUTO

Construir Build

Probar Test

Aprovisionar Provision

Desplegar Deploy

Release To Liberar al Cliente Customer

Servidor de Integración Continua

Dev 1

Dev 2

Servidor de Control de Fuentes

243

Construcción Automatizada

Develop Desarrollar

Commit Confirmar

MANUAL

AUTO

Repositorio de Fuentes

Build Construir

Gestionar Dependencias

Analizar Código

Test Probar

Compilar

Provision Aprovisionar

Prueba Unitaria

Deploy Desplegar

Versiones Automati-zadas

Release Liberar To al Cliente Customer

Paquete

244

Pruebas Automatizadas de Inicio a Fin

Desarrollar Develop

Confirmar Commit

MANUAL

AUTO

Prueba Unitaria

Desarrollar

Construir Build

Prueba de Integración

Probar Test

Prueba de Plataforma

Aprovisionar Provision

Prueba de Regresión

Desplegar Deploy

Prueba de Aceptación

Manage Analyze Aprovisiona Confirmar Construir Compile Probar Unit Test Dependencies Code r

Release To Liberar al Cliente Customer

Prueba PostDespliegue

Desplegar

Liberar al Cliente

245

Abastecimiento Automatizado

Develop Desarrollar

Commit Confirmar

MANUAL

AUTO

Build Construir

Test Probar

Provision Aprovisionar

Deploy Desplegar

Release Liberar To al Cliente Customer

PLATAFORMA COMO SERVICIO AUTOMATIZADA Imagen de la Fuente

• Configuración del Servidor • Configuración Ambiental y de Red • Inventario Virtual

Plataforma Lista para el Despliegue

246

Despliegue Automatizado

Desarrollar Develop

Confirmar Commit

MANUAL

AUTO

Construir Build

Probar Test

Aprovisionar Provision

Desplegar Deploy

Release To Liberar al Cliente Customer

Entorno de Producción

Plataforma Lista para el Despliegue

DESPLIEGUE AUTOMATIZADO Entorno de Pruebas

247

La Automatización Cambia el Enfoque

TI’s de Bajo Desempeño

Otro trabajo

Trabajo nuevo

TI’s de Alto Desempeño

Otro trabajo Trabajo nuevo

Trabajo no planeado o retrabajo

Trabajo no planeado o retrabajo

Source: 2016 State of DevOps Report

248

Q

Módulo 5, Pregunta 27 Las organizaciones pasan por cuatro etapas de madurez al automatizar su canal de despliegues para la Entrega Continua. ¿Cuál es la última etapa y la más ideal? a) Pruebas Automatizadas b) Abastecimiento Automatizado c)

Despliegue Automatizado

d) Ninguna de las anteriores

249

Q

Módulo 5, Pregunta 28 ¿Por qué las pruebas automatizadas son importantes para DevOps? a) Facilitan una mayor retroalimentación y permiten que los problemas se resuelvan más pronto y más rápido b) Permiten una mejor y más rápida resolución de problemas c)

Permiten mayor velocidad a lo largo del canal de despliegues

d) Ninguna de las anteriores

250

Q

Módulo 5, Pregunta 29 ¿Qué es una cadena de herramientas de DevOps? a) Una serie de herramientas que permiten la integración de múltiples vendedores b) Una serie de herramientas integradas del mismo vendedor c)

Una serie de herramientas que vienen de diferentes vendedores

d) Ninguna de las anteriores

251

Tecnología de Nube y Virtualización

252

La nube se trata de cómo realizas el cómputo, no de dónde lo haces.

• Paul Maritz, CEO de VMware

253

El Surgimiento de la Tecnología de Nube

La Era Cliente/Servidor

Surge la Nube

2000s 1990s

Inicia la Gran Migración

2014 - 2015 2010

La Introducción del Internet de Alta Velocidad

HOY EN DÍA 2016

Surgen las Nubes Caseras

3,800 Millones de Usuarios de Internet hasta Junio 30, 2017

254

Características del Cómputo en la Nube

Autoservicio Bajo Demanda

Amplio Acceso a la Red

Rápida Elasticidad

Agrupación de Recursos

Servicio Medido

Source: “Cloud Computing Defined: Characteristics & Service Levels”, IBM.com

255

La nube permite la competencia disruptiva, pero también te permite a ti afectar a tus competidores.

256

Modelos de Despliegue del Cómputo en la Nube

Pública

Privada

 Confiable  Barata  Ubicación independiente

 Segura  Flexible  Brinda mayor control

Hibrida  Más rentable que la privada  Más segura que la Pública

Source: “Cloud Computing Defined: Characteristics & Service Levels”, IBM.com

257

Proveedores de Cómputo en la Nube Privada

258

Servicios de Nube 'On-Premise' Tradicionales Aplicaciones Datos Ejecución Tú Administras

Middleware Sistema Operativo Virtualización Servidores Almacenamiento Redes Source: “Cloud Computing Defined: Characteristics & Service Levels”, IBM.com

259

Infraestructura Como Servicio (IaaS) Aplicaciones Tú Administras

Datos Ejecución Middleware Sistema Operativo Virtualización

Otros Administran

Servidores Almacenamiento Redes Source: “Cloud Computing Defined: Characteristics & Service Levels”, IBM.com

260

Plataforma Como Servicio (PaaS) Tú Administras

Aplicaciones Datos Ejecución Middleware

Otros Administran

Sistema Operativo Virtualización Servidores Almacenamiento Redes Source: “Cloud Computing Defined: Characteristics & Service Levels”, IBM.com

261

Software Como Servicio (SaaS) Aplicaciones Datos Ejecución Otros Administran

Middleware Sistema Operativo Virtualización Servidores Almacenamiento Redes Source: “Cloud Computing Defined: Characteristics & Service Levels”, IBM.com

262

Modelos de Servicio del Cómputo en la Nube

Mayor personalización, pero también mayor costo e implementación más lenta

‘On-Premise’ Tradicional

Infraestructura Como Servicio (IaaS)

Plataforma Como Servicio (PaaS)

Software Como Servicio (SaaS)

Más estandarización, pero también menores costos e implementación más rápida

Source: “Cloud Computing Defined: Characteristics & Service Levels”, IBM.com

263

Todo Como Servicio (XaaS)

Gestión Como Servicio Almacenamiento Como Servicio

Procesos Como Servicio Seguridad Como Servicio

Pruebas Como Servicio

Base de Datos Como Servicio

Información Como Servicio Plataforma Como Servicio

Aplicación Como Servicio

Integración Como Servicio

Infraestructura Como Servicio

264

Todo Como Código

Seguridad

Infraestructura

Cumplimiento

Todo Como Código

Operaciones

265

¡Es hora de una Evaluación de Conocimiento!

266

Q

Módulo 5, Pregunta 30 ¿Cuáles son los tres modelos de despliegue comunes para el cómputo en la nube? a) Privada, pública, segura b) Pública, privada, híbrida c)

Confiable, privada, flexible

d) Pública, privada, barata

267

Q

Módulo 5, Pregunta 31 Existen cuatro modelos de servicio para el cómputo en la nube. El servicio en el que el cliente administra las aplicaciones y los datos y el vendedor administra todo lo demás se llama: a) Software como Servicio b) Infraestructura como Servicio c)

‘On-premise’ tradicional

d) Plataforma como Servicio

268

Q

Módulo 5, Pregunta 32 ¿Cuál de los siguientes enunciados define mejor el concepto de "Todo Como Código"?

a) Todo se trata de reducir costos haciendo más con menos b) Todo se trata de aumentar la flexibilidad mientras se mejora la calidad del servicio c)

Todo se está volviendo virtualizado, volviéndose abstracto por el contrario a lo físico

d) Todo se está volviendo teórico por el contrario a lo físico

269

Arquitectura para la Entrega Continua

270

Equipos de Productos y Plataformas

DEV

CLIENTES

EQUIPO 1 DE PRODUCTO

EQUIPO 2 DE PRODUCTO

EQUIPO 3 DE PRODUCTO

EQUIPO 4 DE PRODUCTO

Monitoreo

Registro

Plataforma Desarrollo

Control OPS

EQUIPOS DE PLATAFORMAS Infraestructura Seguridad

Respaldo y Recuperación

Actualización Automática

271

Organización en Contenedores

CONTENEDOR ABASTECIMIENTO AUTOMATIZADO

Imagen de la Fuente

PLATAFORMA COMO SERVICIO AUTOMATIZADA

Plataforma Lista para el Despliegue

DESPLIEGUE AUTOMATIZADO

Plataforma Lista para el Despliegue

Entorno de Producción

DESPLIEGUE AUTOMATIZADO Entorno de Pruebas

272

Arquitecturas de Microservicios Arquitectura Orientada al Servicio (SOA)

Arquitectura de Microservicios (MSA)

Todas las funciones en un solo proceso monolítico.

Una función, Un microservicio.

v

v

Escalado por medio de replicar el monolito entero a lo largo de los nodos.

Escalado por medio de distribuir los servicios a lo largo de los nodos.

Source: MartinFowler.com

273

Patrón de Aplicación Estranguladora

Clientes

Aplicación monolítica existente

Clientes

Clientes

Despachador

Despachador

Aplicación monolítica original

Nuevo Módulo

Aplicación monolítica original

Nuevo Módulo

Nuevo Módulo

Nuevo Módulo

Source: ContinuousDelivery.com

274

Microservicios y Creación de Equipos

Equipo de Producto usando entrega monolítica Equipo de Producto usando entrega monolítica

Prod Mgr

UX

Dev

QA

DB Admin

Sys Admin

Net Admin

SAN Admin

Source: Cloud Trends, DevOps, and Microservices, Adrian Cockcroft

275

Microservicios y Creación de Equipos

Equipo de Producto usando microservicios Equipo de Producto usando microservicios

Equipo de Plataforma

Equipo de Producto usando microservicios

Prod Mgr

UX

Dev

QA

DB Admin

Sys Admin

Net Admin

SAN Admin

Source: Cloud Trends, DevOps, and Microservices, Adrian Cockcroft

276

Interfaces de Programación de Aplicaciones (APIs)

Las Interfaces de Programación de Aplicaciones (APIs) proveen un conjunto de métodos de comunicación claramente definidos entre los equipos de Producto y los de Plataforma. Simplifican la relación entre los equipos estandarizando y automatizando muchas de las funciones de rutina que los equipos realizan interactuando.

Equipo de Producto usando microservicios Equipo de Producto usando microservicios

Equipo de Plataforma

Equipo de Producto usando microservicios

Prod Mgr

UX

Dev

QA

DB Admin

Sys Admin

Net Admin

SAN Admin

Source: Cloud Trends, DevOps, and Microservices, Adrian Cockcroft

277

Equipos de Productos y Plataformas

DEV

CLIENTES

EQUIPO 1 DE PRODUCTO

EQUIPO 2 DE PRODUCTO

EQUIPO 3 DE PRODUCTO

EQUIPO 4 DE PRODUCTO

(API) Capa de autoservicio

Plataforma como Servicio (PaaS) Despliegue

Control

Monitoreo

Registro

OPS

EQUIPOS DE PLATAFORMAS Infraestructura como Servicio (IaaS) Seguridad

Respaldo y Recuperación

Actualización Automática

278

Q

Módulo 5, Pregunta 33 ¿Cuáles son los beneficios de los microservicios? a) Todas las funciones están en un solo proceso monolítico, haciendo más fácil identificarlos b) Las aplicaciones están todas juntas, haciendo más fácil trabajar con ellas y cambiarlas c)

Las aplicaciones son más flexibles, más fáciles de entender, desarrollar y probar y permiten ciclos de liberaciones más frecuentes

d) Todas las anteriores

279

Q

Módulo 5, Pregunta 34 Cuando los microservicios, lentamente con el paso del tiempo, reemplazan a la aplicación monolítica al reemplazar iterativa y sutilmente características y funciones específicas, se conoce como: a) Entrega Continua Automatizada b) Pruebas Automatizadas c)

Patrón de Aplicación Estranguladora

d) Un Acelerador

280

Q

Módulo 5, Pregunta 35 La mayor evolución de los equipos en DevOps que habilita la entrega continua, así como la velocidad y agilidad que el negocio requiere, se estructura mejor con equipos de Productos y Plataformas. a) Verdadero b) Falso

281

PeopleCert Fundamentos de DevOps

Cierre y Resumen

282

Metas de DevOps

Metas Organizacionales

Metas de TI

Tiempo más rápido para comercializar

Entrega más rápida de funcionalidades

Mejor integración entre TI y el negocio

Colaboración y comunicación aumentadas

Capacidad de respuesta mejorada

Resolución más rápida de problemas

Calidad mejorada del código y de los despliegues

Entrega continua de software

Productividad aumentada

Equipos más productivos

Mejor visibilidad y transparencia

Complejidad de gestión reducida

Flexibilidad y agilidad incrementadas

Más tiempo para innovar

Básicamente, la meta de TI es proveer el valor que el negocio requiere. 283

DevOps atiende el problema del negocio porque atiende el problema de entrega de valor de TI. Derriba el “muro de confusión” entre Dev y Ops.

284

DevOps Transforma a la Gente y la Cultura

Cultura Organizacional

Estructuras y Equipos

Liderazgo Transformacional

285

DevOps Transforma los Procesos y las Prácticas

#1

#2 La Voz del Cliente

#6

#3

Gestión Visual

#11

#8

#9

#13 Gestión de Incidentes

#5 Mapeo de Cadenas de Valor

Mover las Pruebas a la Izquierda

Scrum ‘Agile’

#12 Gestión de Liberaciones y Despliegues

Optimización Lean de Procesos

Gestión de Relaciones

#7

#4

#10 Gestión de la Configuración del Servicio

Control de Cambios

#14 Gestión de Problemas y Kaizen

Gestión del Conocimiento

#15 Mejora Continua

Antifragilidad

286

DevOps Transforma la Tecnología y la Automatización

Cadenas de Herramientas

Automatización del Canal de Despliegues

Tecnología de Nube y Virtualización

287

DevOps Entrega Valor

Calidad

Valor Costo

Velocidad

288

DevOps Mejora la Calidad Arquitectura que es lo suficientemente estable y flexible para el cambio

Disponibilidad del servicio aumentada y errores reducidos

Datos integrados habilitando la colaboración y la retroalimentación

Calidad Mejorada

289

DevOps Aumenta la Velocidad

Flujo más rápido habilitado por herramientas de Gestión de TI optimizadas e integradas

Un conjunto compartido de prioridades y planes realistas para lograrlas

Una lista reducida de pendientes de trabajo y un ritmo sostenible

Velocidad Aumentada

290

DevOps Reduce el Costo

Reducción en los costos de mantener las cosas operando

Automatización que habilita el crecimiento y la eficiencia aumentada

Transparencia y medición para mapear los costos al valor

Costos Reducidos

291

`

El Impacto del Paquete Completo

Automatización

Prácticas

Cultura

292

Valora Tu Retroalimentación

¿Te gustó el curso? ¿Tienes algo que decir? ¡Pronto recibirás una evaluación del curso en tu Bandeja de Entrada!

293

Créditos •

La Historia de DevOps: https://www.youtube.com/watch?v=o7-IuYS0iSE

•

¿Qué es DevOps?: https://www.youtube.com/watch?v=bYQhlpa9eoc

•

Gene Kim Define las 3 Formas del Proyecto Phoenix: https://www.youtube.com/watch?v=nUOXDEvplRc&x=mobref

•

La Entrega Continua es un Deporte de Equipo: https://www.youtube.com/watch?v=9XmvFvdTObY

•

Impulsor: La Sorprendente Verdad Sobre Qué Nos Motiva: https://www.youtube.com/watch?v=u6XAPnuFjJc

•

Cultura de Ingeniería en Spotify: Parte 1: https://www.youtube.com/watch?v=4GK1NDTWbkY

•

¿Qué son los Microservicios?: https://www.youtube.com/watch?v=CKL3fV5UR8w

•

https://devops.com

•

https://leankit.com/

•

https://trello.com

•

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•

https://www.istockphoto.com/

•

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•

https://www.gettyimages.com/

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