Material de Estudio

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS CON MICROSOFT PROJECT 2010

Capítulo 1 Introducción a la Dirección de Proyectos

Sesión 1.1 Conceptos Generales de la Dirección de Proyectos

3

Conceptos ¿Qué es un Proyecto? Según el PMI un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.

+ Temporal

Elaboración progresiva

Producto, servicio o resultado único

4

Conceptos Ejemplos de Proyectos

Proyecto Minero

Proyecto de Creación de Puesto de Salud

Proyecto de Construcción de Edificio

Proyecto de Transporte Público

5

Conceptos Dirección de Proyectos

Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo .

6

Conceptos

Director del Proyecto La persona nombrada por la organización ejecutante para lograr los objetivos del proyecto, también conocido como: Administrador del Proyecto o Gerente de Proyectos

7

Conceptos ¿Por qué se requiere la Dirección de Proyectos? Para administrar eficientemente: Los esfuerzos, El tiempo, Controlar los bienes o servicios producidos, Y los costos y recursos asociados a todo esto.

Habilidades de Liderazgo

+

Gestión de la Integración Gestión del Alcance Gestión del Tiempo Gestión del Costo Gestión de la Calidad Gestión de los Recursos Humanos Gestión de la Comunicación Gestión del Riesgo Gestión de Contratos Gestión de Stakeholders

+

Conocimientos de la Especialidad

8

Conceptos Restricciones Los directores de proyectos se refieren a la triple restricción, cuando balancean requerimientos contradictorios o en competencia. La nueva dirección de proyectos exige tener en cuenta 6 restricciones

Alcance

Alcance

Costos

Tiempo Calidad

Tiempo

Costo 9

Conceptos El concepto de “proyecto” es superpuesto y a veces confundido con el de operaciones, dado que ambos ejecutan trabajos.

PROYECTO

OPERACIONES

• Realizados por personas • Restringidos por limitación de recursos • Planificados, ejecutados y controlados

• Temporales y únicos • Cumplen objetivos y culminan • Proyectos implantan operación

Compiten por Recursos • Continuas y repetitivas • Adopta nuevos objetivos y continúan • Ejecutan las actividades del negocio

Conceptos ¿Cómo se interrelacionan los proyectos y las operaciones?

11

Conceptos 1

2

3

Proyecto: Esfuerzo temporal emprendido para crear un producto, servicio o resultado único

Programa:

Portafolio: Grupos de proyectos o programas, agrupados para facilitar la gestión y logro de los objetivos estratégicos

Grupo de proyectos relacionados, gestionados de manera coordinada para obtener beneficios y control, no disponibles si se gestionaran individualmente

12

Conceptos Stakeholders – Son personas, grupos u organizaciones cuyos intereses pueden verse afectados positiva o negativamente por la ejecución del proyecto o por el producto del proyecto. – Interesados (Stakeholders) clave en todo proyecto: • El director del proyecto: la persona responsable de dirigir el proyecto. • Cliente / usuario. • La organización ejecutora. • El patrocinador (Sponsor). • Oficina de Dirección de Proyectos (PMO).

13

Conceptos ¿Qué es una Oficina de Dirección de Proyectos (PMO)? Centralizada la dirección y coordina los proyectos bajo su cargo con el fin de hacerlos exitosos.

PMO Metodología y Soporte •Procesos •Herramientas •Templates •Estándares •Lecciones aprendidas

Entrenamiento y Mentoría

Revisión(QA) y Consultoría

•Competencias •Revisión del •Curricula de cump. de la Entrenamiento Metodología •Entrenamiento/ •Asesoría y Mentoria Consultoría •Certificación

Portafolio •Plan Estratégico y presupuesto •Selección y Priorización •Seguimiento del Portafolio (scorecard) •Seguimiento postproducción de beneficios propuestos

Recursos de Gestión de Proyectos Gerencia de Proyectos -Analista de Proyecto -Gerente de Proyecto -Gerente de Proyecto -Gerente de Programa

14

Sesión 1.2 Marco de Referencia de la Dirección de Proyectos, el PMI®, el PMBOK® y el ciclo de vida del Proyecto

15

Conceptos ¿Dónde opera la PMO? – Usualmente opera en: • Estructura organizacional matricial • Estructura organizacional proyectizada

– Una PMO puede existir en cualquiera de las estructuras organizacionales. – La función de una PMO en una organización puede ir desde una influencia o consejo, limitada a la recomendación de políticas y procedimientos específicos en proyectos individuales, hasta tener autoridad formal otorgada por la gerencia ejecutiva.

16

Conceptos Gestión del Portafolio Centraliza la dirección de proyectos, programas y otros tipos de trabajos que tienen relación entre si para lograr los objetivos específicos y estratégicos de la empresa.

Plan Estratégico

Portafolio de Proyectos

Visión

Proyecto 1 Programa 1

Proyecto 3

Misión Selección y Objetivos Estrategias

Proyecto 2

Proyecto 4 Programa 2

Priorización

Proyecto 5

Programa n

Proyecto n-1 Proyecto n

17

Conceptos Niveles en la Dirección de Proyectos

18

Conceptos •

•

Todos y cualquiera de los factores ambientales externos y los factores ambientales internos de la organización que rodean o tienen alguna influencia sobre el éxito del proyecto Estos factores corresponden a la cultura de la organización, sistemas, recursos humanos, estructura, procesos organizacionales, estándares del gobierno y la industria, infraestructura, administración personal, sistemas de autorización de trabajo de la empresa, condiciones del mercado, tolerancias al riesgo de los stakeholders, clima político, canales de comunicación establecidos, bases de datos comerciales (datos para estimación), sistemas de información de la gestión de proyectos (PMIS).

Factores Ambientales de la Organización

19

Activos de los Procesos de la Organización

Conceptos

Abarcan alguno o todos los activos relativos a procesos de alguna o todas las organizaciones participantes en el proyecto que pueden usarse para influir en el éxito del proyecto.

Los miembros del equipo del proyecto realizan las actualizaciones y adiciones en relación a los activos de procesos de la organización, a lo largo del proyecto.

Activos de Procesos: Abarcan: Planes, políticas, procedimientos y lineamientos (formales o informales). Las bases de conocimiento de la organización (lecciones aprendidas e información histórica). Incluyen cronogramas completados, datos sobre riesgos y datos sobre el valor ganado.

20

Marco de Referencia

Conceptos

El Project Management Institute (PMI) es una organización internacional sin fines de lucro que asocia a profesionales relacionados con la Gestión de Proyectos. Se encuentra integrada por más de 430.000 miembros en cerca de 170 países. Tiene sede en Filadelfia, Pennsylvania (Estados Unidos). Sus principales objetivos son: • Formular estándares profesionales en Gestión de Proyectos. • Generar conocimiento a través de la investigación. • Promover la Gestión de Proyectos como profesión a través de sus programas de certificación.

Guía del PMBOK: Project Managment Base of Knowledge.

PMBOK 5ta edición (2012), es el único estándar ANSI (BSR/PMI 99001-2013) para la gestión de proyectos, asimismo fue aceptado por la IEEE (IEEE 1490-2011).

21

El PMBOK® …. • Es un marco de referencia técnico de los principios de Gerencia de Proyectos • Es un enfoque simplificado a la gerencia de proyectos para Gerentes de Proyecto y Líderes de Proyecto, Miembros del Equipo de Proyecto y otros stakeholders o interesados • NO ES un reemplazo de guía dada por otros estándares tales como ISO 9000, CMM, IEEE, entre otros.

22

Marco de Referencia ¿Qué significa PMBOK? – “Project Management Body of Knowledge”: Es la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos – Versión vigente: PMBOK v5, desde julio 2013 – Se actualiza cada 4 años. – Es el libro de lectura obligatoria para el examen de certificación CAPM o PMP – Organizado en Áreas de Conocimiento y Grupos de Procesos

23

Marco de Referencia ¿Cuál es el propósito de la guía del PMBOK? – El propósito de esta guía radica en identificar un conjunto de buenas prácticas que pueden tener un impacto considerable en el éxito de un proyecto, promueve un vocabulario común en el ámbito de la profesión de dirección de proyectos. – Proporcionar a través del Código de Conducta una guía con las obligaciones básicas de responsabilidad, respeto, imparcialidad y honestidad que deben cumplir los profesionales de esta área.

24

Marco de Referencia Áreas de experiencia necesarias

25

Marco de Referencia • Conocimientos, normas y regulaciones del área de aplicación • El equipo de gerencia del proyecto debe considerar el proyecto en sus contextos cultural, social, internacional, político y entorno físico • La administración tiene que ver con planificar, organizar, asignar personal, ejecutar y controlar las operaciones de empresas en marcha. • Habilidades Interpersonales, Comunicación efectiva, Influencia en la organización, Liderazgo, Motivación, Negociación y gestión de conflictos y resolución de problemas

26

Ciclo de Vida del Proyecto Un conjunto de fases del proyecto que, generalmente son secuenciales, cuyos nombres y números son determinados por las necesidades de control de la organización u organizaciones involucradas en el proyecto. Un ciclo de vida puede documentarse con una metodología.

27

Ciclo de Vida del Proyecto

28

Ciclo de Vida del Proyecto Características de las Fases: – Concluye con Entregables (resultado tangible y verificable del trabajo) – Revisión del trabajo (Entregables y performance) – Criterios de éxito (mediciones usadas para ver si el proyecto pasa o no a la siguiente fase) – En ocasiones una fase subsiguiente se inicia antes de aprobar los entregables de la fase previa – FAST TRACKING – Define el trabajo técnico y los involucrados en cada fase

29

Ciclo de Vida del Proyecto • Los niveles de costo y personal son bajos al inicio, altos durante las fases intermedias y caen al final. • La capacidad de los interesados de influir en las características finales del producto y el costo del proyecto es mayor al inicio y luego se reduce, esto es debido a los costos de los cambios

30

Ciclo de Vida del Proyecto Ciclo de Vida del Proyecto vs Ciclo de Vida del Producto Ventas

Actualización Producto Recursos

Entregables de la gerencia del proyecto Entregable del proyecto

Inicial

Introducción Intermedio

Avance Plan Aceptación Baseline Requerimientos Aprobación Especificaciones Charter

t

s

Ciclo de vida del Proyecto

Idea

Entradas

Final

Madurez Crecimiento

Declinación

Entrega al Cliente

Producto

31

Ciclo de Vida del Proyecto Ciclo de vida de proyecto vs ciclo de vida de producto • • •

El ciclo de vida del producto consta de fases del producto, por lo general secuenciales y no superpuestas; se determinan por necesidades de fabricación y control de la organización. Normalmente el ciclo de vida del proyecto está contenido en uno o más ciclos de vida del producto. Ejemplos: – Desarrollo de un nuevo producto – Proyecto existente puede beneficiarse de un nuevo proyecto, que le agregar funciones o características o crear un proyecto para crear un nuevo modelo – Llevar a cabo un estudio de viabilidad, realizar una investigación de mercado, poner en marcha una campaña publicitaria, organizar grupos de opinión, etc.

32

Ciclo de Vida del Proyecto vs Producto – Relaciones del ciclo de vida del proyecto y del ciclo de vida del producto PRODUCTO PROYECTO

Desarrollo

Operación

33

Sesión 1.3 Los proyectos y la Organización

34

INICIO DE UN PROYECTO ¿Por qué se da origen a un proyecto? • Demanda del mercado • Necesidad del negocio • Requerimiento del cliente • Avance tecnológico • Necesidad legal • Necesidad social

35

ORGANIZACIÓN Y PLANES DE NEGOCIO Plan de Negocio Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 Objetivo 4

Plan de Operaciones

DIRECCIÓN

Plan de Instalaciones

Operación del día Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3

Plan Tecnológico

Gestión de Instalaciones

OPERACIONES

Operación del día

¿A que Gerencia pertenece el proyecto?

TECNOLOGÍA

Operación del día Proyecto 4 Proyecto 5 Proyecto 6

Plan de Ventas y Marketing Ventas y Marketing

Operación del día Proyecto 7 Proyecto 8 Proyecto 9

Proyecto 10 Proyecto 11 Proyecto 12

Evento de lanzamiento

36

LAS DIFICULTADES QUE ENFRENTAN LOS PROYECTOS Principales razones del fracaso de los Proyectos • Stakeholders no identificados • Debil gestión de cambios • Inadecuada comunicación • Expectativas no realistas • Falta de apoyo de la Alta Gerencia 0%

10%

20%

30%

37

Porcentaje terminado estimado

“EL SÍNDROME DEL 90% TERMINADO” 100 90 80

95

98

98

99 100 95 98 Entrega real

75

60 50 40

Entrega programada

30 20 10 0 0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

Tiempo

38

Influencias de la organización • La madurez de la organización con respecto a gerencia de proyectos • Cultura y estilo de la empresa • Estructura organizacional y • La oficina de gerencia de proyectos (PMO)

39

Influencias de la organización • Tipos de organizaciones: – Funcional – Jerarquía donde cada empleado tiene un supervisor claramente definido. – Proyectizada – La mayoría de los recursos de la organización están involucrados en proyectos y los Gerentes de Proyecto cuentan con gran autoridad – Mixta o Matricial – Híbrido de las anteriores

40

Influencias de la organización Project Expeditor, Project Coordinator Gerente General PC Ingeniería

Marketing

Finanzas

PE

Expeditor: Poca autoridad Asistente staff Responsabilidad área funcional Comunicaciones y logística Proyectos pequeños

Coordinator: Mayor importancia de proyectos Autoridad mayor con respecto a PE Asistente staff del Gerente General Comparte autoridad y recursos con la Gerencia Funcional

41

Influencias de la Organización Culturas y estilos de la Organización: Son fuerte influencia en el logro de los objetivos del proyecto. Son “normas culturales”, que incluyen: Un conocimiento común del enfoque a usar en el trabajo. Qué medios son aceptables para este fin. Quién tiene influencia para facilitarlo.

La cultura organizacional es un factor ambiental de la empresa.

Las organizaciones con culturas únicas, incluyen: visiones, valores, normas, creencias y expectativas compartidas, • políticas, métodos y procedimientos, • percepción de las relaciones de autoridad. • ética laboral y horario de trabajo.

42

Influencias de la organización Descripción

¿Quién esta a cargo?

Ventajas

Desventajas

Funcional

Organización donde los miembros del equipo trabajan para un departamento y pueden ser prestados a un proyecto de vez en cuando.

Gerente Funcional

•Mayor habilidad funcional. •Más alto grado de especialización. •Líneas de carrera mejor definidas.

•El Gerente de proyecto no tiene gran poder. •Los proyectos tienen baja prioridad (burocracia) •Los recursos frecuentemente no son otorgados.

Proyectizada

La organización esta estructurada de acuerdo a proyectos y no a departamentos.

Gerente Proyecto

de

•El gerente de proyecto tiene gran autoridad •La comunicación en el proyecto es fluida (un sólo equipo) •Lealtad al proyecto es fuerte.

•“No home” para los miembros del equipo. •Crecimiento y desarrollo puede ser más difícil.

Mixta o Matricial

Organización híbrida donde los individuos reportan a un Gerente de Proyecto y a un Gerente Funcional.

Poder balanceado entre ambos gerentes.

Puede tener lo mejor de ambos.

•Duplicación de esfuerzo en algunas tareas. •Mayor conflicto. •Menos lealtad.

43

Influencias de la organización

44

Estructura Organizacional Organización Funcional

45

Estructura Organizacional Organización Orientada a Proyectos

46

Estructura Organizacional Organización Matricial

47

Sesión 1.4 Procesos y áreas de conocimiento de la Dirección de Proyectos

48

Procesos de la Dirección de Proyectos • Proceso es un grupo de acciones interrelacionadas hechas para producir un producto, resultado o servicio predefinido. Cada proceso tiene sus entradas, herramientas y técnicas que pueden emplearse y salidas que se obtienen. • Los procesos del proyecto son realizados por el equipo del proyecto y caen en 2 clases: •

Procesos de la Dirección de Proyectos, garantizan que el proyecto progrese de forma eficiente en el transcurso de la totalidad de su existencia.

•

Procesos Orientados al Producto, describen y generan el producto del proyecto.

49

Procesos de la Dirección de Proyectos • Para un proyecto exitoso, el equipo del proyecto tiene que: •

Elegir procesos adecuados requeridos para lograr las metas del proyecto.

•

Usar un enfoque determinado a seguirse para satisfacer los requisitos.

•

Cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de los interesados.

•

Balancear las demandas contrapuestas respecto del alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y riesgo para elaborar el producto, servicio o resultado especificado.

50

Coordinación del Trabajo

División del Trabajo

Procesos de la Dirección de Proyectos

51

Generación del Producto

Gestión del Proyecto

Procesos para la Dirección de Proyectos

47 procesos, agrupados en: 10 Áreas de Conocimiento

5 Grupos de Procesos • El uso en la realidad

• El orden en el libro

52

PROCESOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

A 53

PROCESOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS Compromiso para ejecutar el proyecto

Enfoque para ejecutar el proyecto

Coordinación de stakeholders y otros recursos

Monitoreo, métricas y toma de acciones correctivas

Aceptación formal del producto y finalización del Proyecto

A

54

Procesos de la Dirección de Proyectos para un Proyecto

55

Grupos de Procesos de Iniciación • Está integrado por procesos hechos para definir un nuevo proyecto o fase del proyecto existente, a través de la autorización para iniciar dicho proyecto o fase. • Aquí se determina el alcance inicial y se comprometen los recursos financieros iniciales, se identifican los interesados internos y externos que van a interactuar e influir sobre el resultado total del proyecto y para terminar se elige el director del proyecto. • Esta información se muestra en el acta de constitución y registro de interesados . • Muchos proyectos complejos o de gran tamaño pertenecientes a este Grupo de Proceso de Iniciación, pueden separarse en fases independientes.

56

Grupos de Procesos de Planificación •

•

Integrado por procesos realizados con el objeto de establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y desarrollar la línea de acción requerida para lograr dichos objetivos. Estos procesos desarrollan el plan de dirección del proyecto y los documentos del proyecto que se usarán para llevarlo a cabo.

•

El plan de dirección del proyecto y los documentos del proyecto desarrollados como salidas del grupo de procesos de planificación, examinarán todos los aspectos del alcance, tiempo, costos, calidad, comunicación, riesgos y adquisiciones.

•

El equipo del proyecto tiene que estimular la participación de todos los interesados pertinentes en el transcurso de la planificación del proyecto y en el desarrollo del plan para la dirección y documentos del proyecto.

57

Grupos de Procesos de Ejecución • Integrado por procesos hechos con objeto de completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo. • Este grupo de procesos encierra coordinar personas y recursos, e integrar y realizar las actividades del proyecto en conformidad con el plan para la dirección del proyecto. • En el transcurso de la ejecución del proyecto, los resultados pueden necesitar que se actualice la planificación y que se vuelva a establecer la línea base. Esto puede incluir cambios en la duración prevista de las actividades, disponibilidad y productividad de recursos, como riesgos no previstos.

58

Grupos de Procesos de Seguimiento y Control • Formado por procesos para monitorear, analizar y regular el proceso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan necesite cambios y para iniciar los cambios correspondientes. • Este Grupo de Proceso también abarca: • Controlar cambios y sugerir acciones preventivas para anticipar posibles inconvenientes o problemas. • Monitorear las actividades del proyecto, contrastándolas con el plan para la dirección del proyecto y la línea base del desempeño de ejecución del proyecto. • Influir en los factores que podrían escapar al control integrado de cambios, de manera que sólo se implementen cambios aprobados.

59

Grupos de Procesos de Cierre • El objetivo es completar de manera formal el proyecto, una fase del mismo u otras obligaciones contractuales. • En el cierre del proyecto o fase, puede ocurrir: • La aceptación del cliente o patrocinador. • Realizar una revisión tras el cierre del proyecto o la finalización de una fase. • Registrar los impactos de la adaptación a un proceso. • Documentar las lecciones aprendidas. • Aplicar actualizaciones apropiadas a los activos de los procesos de la organización. • Archivar todos los documentos relevantes del proyecto en el sistema de información para la dirección de proyectos para ser utilizados como datos históricos. • Cerrar las adquisiciones.

60

Áreas de Conocimiento y Grupos de Proceso

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – FifthEdition, Project Management Institute, Inc., 2012

61

PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS 3. Ejecución*

NIVEL DE ACTIVIDAD

*Etapas del proyecto

2. Planeación*

5. Cierre*

1. Inicio* 4. Control*

INICIO

TIEMPO

TERMINO

62

ÁREAS DE CONOCIMIENTO ( PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE) Gerencia de Calidad

Gerencia del Costo

Gerencia del Tiempo

Gerencia del Alcance

Gerencia de Integración Gerencia de Comunicaciones

Gerencia del Riesgo

Gerencia de Adquisiciones

Gerencia de Recursos Humanos

Gerencia de Interesados (Stakeholders)

63

Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos Los 5 grupos de procesos y las áreas de conocimiento Seguimiento y control Cierre Ejecución Planificación Iniciación t

Comuni Adqui Stake Integra AlcanceTiempo Costo Calidad RRHH cación Riesgo siciones Holders ción

64

Capítulo 2 Inicio de un Proyecto

Sesión 2.1 Los procesos de iniciación: El Project Charter

66

PROCESOS DE INICIACIÓN Autorización formal de un nuevo proyecto o la continuación de un proyecto existente a su siguiente fase.

67

INICIO ADMINISTRATIVO DEL PROYECTO (REGLAS DE ORO) • • • • •

Que Que Que Que Que

exista un compromiso claro. se tenga definido los tres objetivos primordiales. se haya nominado el Gerente de Proyecto. se comunique este arranque a las personas del primer nivel. se haya completado la documentación de apertura.

68

EL ACTA DE PROYECTO O “PROJECT CHARTER” • Los componentes principales son: – Nombre del proyecto y fecha de autorización – Nombre del Gerente de Proyecto e información de contacto – Descripción del producto (o servicios) y alcance del proyecto – Un resumen de las estrategias para el manejo del proyecto – Principales roles y responsabilidades – Plan, presupuesto y cronograma preliminar – Supuestos y restricciones base de la planeación preliminar

69

EL ACTA DE PROYECTO O “PROJECT CHARTER”

• Los componentes principales son: – Área de firmas de aceptación por los principales “stakeholders” del proyecto. – Comentarios y observaciones de los principales “stakeholders” del proyecto.

“El beneficio o valor que la Empresa conseguirá con el éxito del Proyecto”

70

Sesión 2.2 El entorno de Ms Project 2010

71

EL ENTORNO DE MS PROJECT Office Project Professional 2010, en adelante “MS Project” presenta la siguiente interfaz para realizar un cronograma de proyecto el cual puede incorporarse en nuestros planes de gestión de proyecto. THE RIBBON (CINTA DE OPCIONES)

View Shortcuts (Acceso a Vistas)

Zoom Slider

72

EL ENTORNO DE MS PROJECT QAT (Quick Access Toolbar) Barra de Acceso Rápido

73

EL ENTORNO DE MS PROJECT Backstage view

74

DEMOSTRACIÓN DEL ENTORNO DE MS PROJECT 2010

75

Sesión 2.3 Creación de un proyecto

76

CREACIÓN DEL PROYECTO En MS Project hay 3 formas para crear un proyecto: Desde una plantilla:

Desde un proyecto:

En Blanco:

77

DEMOSTRACIÓN

78

INFORMACIÓN DEL PROYECTO • • • • •

Ir a menú Archivo – Propiedades Ingresar el título Objetivo (asunto) Gerente de Proyecto (administrador) Resumen del alcance (comentarios)

79

DEMOSTRACIÓN

80

CONFIGURACIÓN DEL PROYECTO Definir como se va a construir el proyecto, desde: Fecha de inicio = Hacia adelante Fecha fin es calculado Se trabaja con la restricción (LAP) Fecha fin = Hacia atrás Fecha de inicio es calculado Se trabaja con la restricción (LMTP)

81

DEMOSTRACIÓN

82

Sesión 2.4 El Calendario Base de un Proyecto

83

DEFINIR EL CALENDARIO El Calendario: • Determina los días de trabajo para las tareas y los recursos humanos • Se define horas, días laborables y los días feriados • Es el calendario base para el proyecto

84

DEMOSTRACIÓN • Configuración general • Creación de un calendario

85

APLICACIÓN DE UN CALENDARIO BASE AL PROYECTO • Demostración

86

Capítulo 3 Gestión del Alcance del proyecto

Sesión 3.1 Introducción a la EDT de un proyecto

88

Gestión del Alcance del Proyecto • Incluye los procesos necesarios para asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente. • Se relaciona principalmente con la definición y el control de lo que está y no está incluido en el proyecto.

89

Gestión del Alcance del Proyecto • Alcance del Producto: características y funciones que deben ser incluidas en el producto o servicio. • Alcance del Proyecto: el trabajo que debe de ser hecho para entregar un producto con las características y funciones especificadas. Producto Requerimientos

Proyecto Plan del Proyecto

90

Gestión del Alcance del Proyecto • El alcance debe ser claramente definido y formalmente aprobado antes de que el trabajo del proyecto comience. • Se debe reunir los requisitos de todos los Interesados (Stakeholders), no sólo de la persona que le asigna al proyecto. • La recopilación de requisitos puede tomar una cantidad considerable de tiempo, especialmente en grandes proyectos que podrían requerir que se obtengan los requisitos de decenas de personas.

91

Gestión del Alcance del Proyecto • No se permite el “Gold Plating” (entregar funcionalidad extra) en un proyecto. • Cualquier cambio en el alcance debe ser evaluado, para analizar el efecto en tiempo, costo, riesgo, calidad, recursos, y satisfacción del cliente. • No se permite ningún cambio en el alcance sin una Solicitud de Cambio Aprobada. • Mientras se está ejecutando el proyecto, usted debe verificar el trabajo para asegurarse que está haciendo todo el trabajo, y sólo el trabajo incluido en el Plan para la Dirección del Proyecto.

92

Gestión del Alcance del proyecto Restricciones triple y la ampliada Alcance

Costos

Tiempo

93

Crear la EDT • Se puede definir la estructura desagregada del proyecto, como una descomposición jerárquica del trabajo a ser realizado dentro del proyecto para: – Alcanzar los objetivos del proyecto, y – Elaborar los entregables del proyecto (entregables físicos, servicios y documentación). • Presenta como características principales: – Incluye todo el trabajo a realizar. – Estructura jerárquicamente los distintos componentes del proyecto

94

Crear la EDT 1. La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) debe ser creada con la ayuda del equipo. 2. Se debe completar el primer nivel antes de seguir descomponiendo el proyecto. 3. Cada nivel de la EDT es una pequeña parte del nivel anterior. 4. Todo el proyecto debe estar incluido en cada uno de los niveles más altos de la EDT. Eventualmente, algunos niveles se descompondrán más que otros. 5. La EDT debe incluir sólo entregables que son realmente necesarios. 6. Los entregables que no están en la EDT no son parte del proyecto.

95

Crear la EDT

A los trabajos incluidos en el nivel más bajo de la WBS se les denomina paquetes de trabajo [work packages]; los cuales pueden ser programados, estimados sus costos, monitoreados y supervisados.

96

Crear la EDT • • •

La WBS puede ser estructurada de varias maneras. Las más comunes son: Orientadas a los “Productos entregables” – Productos – Área física

•

Orientada a la programación – Tarea o actividad – Secuencial (Fases)

•

Orientada a los recursos – Disciplinas – Unidades administrativas

97

Crear la EDT • Descomposición 1

Identificar los entregables del Proyecto

2

Organizar el EDT

3

Descomponer hasta el nivel de Paquete de trabajo

4

Asignar los ID a los elementos

5

Verificar si la descomposición es suficiente

98

DESCOMPOSICIÓN Niveles: Primer nivel: Únicamente un elemento. Generalmente el nombre del proyecto. Segundo nivel: Sin embargo es el primer nivel de descomposición, con los mayores entregables o subproyectos o fases. Tercer nivel: Continua con la descomposición de los entregables del segundo nivel.

• • • • • •

Identificar y analizar los entregables del Proyecto Estructurar y organizar el WBS Descomponer desde los componentes mayores hasta los niveles más bajos Desarrollar y asignar la identificación del ID EDT a cada componente Verificar si el grado de descomposición es el necesario y suficiente El nivel más bajo de descomposición es denominado Paquete de Trabajo

99

Crear la EDT Usar las fases del ciclo de vida del proyecto como el primer nivel de descomposición, insertando los productos entregables en el segundo nivel.

100

101

102

Sesión 3.2 Creación del EDT con WBS Chart Pro

103

EDT Ejemplo: Uso de Software PRIMAVERA

104

EDT Ejemplo: WBS CHART PRO

105

EJEMPLO DE EDT DE LA CONSTRUCCIÓN DE UNA CASA

106

Ejemplo de EDT de la construcción de una casa

PRIMER NIVEL

107

Ejemplo de EDT de la construcción de una casa SEGUNDO NIVEL

108

Ejemplo de EDT de la construcción de una casa TERCER NIVEL

109

Sesión 3.3, 3.4 El EDT en MS Project

110

EL EDT EN MS PROJECT • Ser muy estrictos al aplicar este procedimiento. • Cada tarea resumen representa un entregable del EDT. • Las tareas resumen que se descomponen en tareas son los paquetes de trabajo.

111

CREACIÓN DE UN EDT • Utilice los niveles que se indican en el menú: Vista, Esquema, Esquema de nivelación …

112

DEMOSTRACIÓN • Creación del EDT del Proyecto

113

Capítulo 4 Creación del Cronograma

Sesión 4.1 Ingreso de Tareas

115

INGRESO DE TAREAS

Con los paquetes de trabajo, el siguiente paso es identificar las actividades que harán posible llevar a cabo la realización de nuestro paquete de trabajo. La lista de actividades en el cuadro mostrado, facilitarán el ingreso de actividades en el área “Definición de Tareas” Cada ítem está asociado a una actividad. Importante: Las actividades no se escriben en el EDT, son listadas directamente en el MS Project 2010

116

INGRESO DE TAREAS E HITOS • Seleccione toda la fila del paquete de trabajo • Luego: – Utilice el botón derecho del mouse, opción nueva tarea – Ingrese el nombre de la tarea – Si hay mas tareas/hitos, seleccione toda la fila de la tarea

• Ordene la lista según el orden de ejecución – Seleccione toda la fila de la tarea – Utilizando el mouse, ubique la posición de la tarea

• Demostración

117

Sesión 4.2 Secuenciamiento de tareas

118

SECUENCIAMIENTO DE TAREAS • Empezando desde el nivel 1, establecer el orden de entrega de los Entregables y paquetes de trabajo, • Luego: – – – –

Con el uso de los botones: Seleccione toda la fila del paquete de trabajo Ubique el entregable en donde corresponda Repita hasta secuenciar todos los entregables

119

SECUENCIAMIENTO DE TAREAS G B A D

C E

H F

Involucra identificar y documentar relaciones lógicas entre actividades, es decir, desarrollar un diagrama de red.

120

MÉTODO DE DIAGRAMACIÓN POR PRECEDENCIA (PDM) G B A D

C E

H F

También conocido como actividad en el nodo o Activity on Node (AON)

121

SECUENCIAMIENTO DE TAREAS Relaciones de la Tareas Fin a Comienzo

A B B no puede comenzar hasta que A termine ID 1

Task Name

Duration

2

TASK A TASK B

2 days 2 days

3

% Complete

Week 1 Sun

Mon

Tue

Wed

Thu

Fri

Sat

Week 2 Sun

Mon

50% 0%

4

122

SECUENCIAMIENTO DE TAREAS Relaciones de las Tareas

Fin a Fin

A B no puede terminar hasta que A termine ID 1

Task Name

Duration

2

TASK A TASK B

2 days 2 days

3

% Complete

B Week 1 Sun

Mon

Tue

Wed

Thu

Fri

Sat

Week 2 Sun

Mon

50% 0%

4

123

SECUENCIAMIENTO DE TAREAS Relaciones de las Tareas Comienzo a Comienzo

A

B no puede comenzar hasta que A comience

B ID 1

Task Name

Duration

2

TASK A TASK B

2 days 2 days

3

% Complete

Week 1 Sun

Mon

Tue

Wed

Thu

Fri

Sat

Week 2 Sun

Mon

50% 0%

4

124

SECUENCIAMIENTO DE TAREAS Relaciones de las Tareas Comienzo a Fin B no puede terminar hasta que A comience

B A ID 1

Task Name

Duration

2

TASK A TASK B

2 days 2 days

3

% Complete

Week 1 Sun

Mon

Tue

Wed

Thu

Fri

Sat

Week 2 Sun

Mon

50% 0%

4

125

SECUENCIAMIENTO EN MS PROJECT

Las dependencias de las tareas debe ser una consecuencia de cómo se va a llegar a los productos finales del proyecto. Esto implica la participación de un especialista así como los principales líderes técnicos involucrados en la ejecución del proyecto.

Para establecer el tipo de dependencia entre las tareas de un proyecto, se debe tener en cuenta estas cuatro relaciones:

127

128

129

130

131

APLICACIÓN DE ADELANTOS Y RETRASOS •

Un Adelanto (Lead): permite la aceleración de la actividad sucesora.

•

Un Retraso (Lag): causa una demora en la actividad sucesora.

•

En MSProject los adelantos se representan con signo – y los retrasos con signo +)

132

DEMOSTRACIÓN – FORMA 1 •En Menú Vista - Diagrama de Gantt •Forma 1: • Seleccione la fila entera de la tarea predecesora • Seleccione la fila entera de la tarea sucesora • Presione el botón:

133

DEMOSTRACIÓN – FORMA 2, 3 •En Menú Vista - Diagrama de Gantt •Forma 2, utilizando la columna “Predecesoras”, ingresando el identificador de las tareas •Forma 3, en la ventana “información de la tarea”, en el tab predecesoras. •Demostración

134

Sesión 4.3 y 4.4 Estimación de recursos y tiempo

135

ESTIMACIÓN DE RECURSOS Y TIEMPO Formula de programación: Duración × Unidades = Trabajo Duración es el número de días útiles para finalizar la tarea. Unidades es la cantidad en horas hombre de recursos a utilizar por día. Trabajo es el total de horas hombre que se requiere para finalizar la tarea.

136

ESTIMACIÓN DE RECURSOS Y TIEMPO Uso de la formula:

ESCENARIO 1

ESCENARIO 2

Paso 1:

Configurar la tarea como Trabajo Fijo

Paso 1:

Configurar la tarea como Duracion Fija

Paso 2:

Ingresar el valor en la Columna Trabajo

Paso 2:

Ingresar el valor en la Columna Duracion

Paso 3:

Ingresar los recursos

Paso 3:

Ingresar los recursos

Resultado: La Duración es calculado

Resultado: El trabajo es calculado

137

ESTIMACIÓN DE RECURSOS Y TIEMPO Como determina el escenario: Escenario 1 La duración de la tarea directamente se afecta por la cantidad de recursos humanos de la tarea Escenario 2 La duración no depende de la cantidad de recursos humanos asignados a la tarea

138

PASO 1 - CONFIGURACIÓN DEL TIPO DE TAREA En Menú Vista - Diagrama de Gantt Inserte la columna Trabajo Inserte la columna Tipo Inserte la columna Condicionada por el esfuerzo y seleccione No • En la columna Tipo, en la lista seleccione el tipo de tarea, de acuerdo al escenario. • Demostración • • • •

139

PASO 2 – INGRESAR EL ESTIMADO DE TIEMPO

• Si está en el escenario 1: Ingrese el estimado en la columna Trabajo (se interpreta en horas) • Si está en el escenario 2: Ingrese el estimado en la columna Duración (se interpreta en días útiles) • Demostración

140

PASO 3 – INGRESAR LOS RECURSOS • Consideraciones:

Identificar el tipo de recursos a utilizar: Trabajo Material Costo Disponibilidad del recurso en el periodo de ejecución de la tarea. Los recursos asignados son suficientes para finalizar la tarea de acuerdo a los estimados realizados.

141

ESTIMACIÓN DE RECURSOS Y TIEMPO En Ms Project podemos utilizar los recursos:

Trabajo Materiales Costo *Presupuesto

142

USO DE RECURSOS GENÉRICOS Útil para los siguientes casos: Aún no se identifican quienes son el equipo de trabajo del proyecto Aún no se tiene estimado la cantidad de recursos de un determinado perfil Asignar un grupo de trabajo de un determinado perfil. Ejm Cuadrilla de obreros

143

¿QUÉ SIGNIFICA EL CAMPO/COLUMNA UNIDADES MÁXIMAS?

• Actúa como el límite disponible de horas de un recurso por día • Se muestra como un valor decimal o un valor porcentual. 1.0 es equivalente al 100%

144

INGRESO DE RECURSOS • Estando en el Diagrama de Gantt haga Clic en Vista – Hoja de Recursos. • Ingrese los recursos que va a utilizar. • Demostración.

145

INGRESAR LOS RECURSOS Demostración:

• Asignación de recursos: – Forma 1- Utilizando “Información de la tarea” – Forma 2 – Herramienta Asignar recursos • Tip: Revisar la disponibilidad del recurso

146

Capítulo 5 Creación del Cronograma (Continuación)

Sesión 5.1. Restricciones y Delimitaciones

148

RESTRICCIONES Y DELIMITACIONES Son formas comunes de definir restricciones: Delimitador (fecha límite), fecha meta para finalizar una actividad. Esta acción no afecta la programación dinámica de MS Project.

Restricción de fechas, para el inicio o finalización de las actividades. Son de 8 tipos.

149

USO DE DELIMITACIONES Y RESTRICCIONES ¿Qué aplicaría en: – Traslado de bienes a través del ascensor de carga que solo se usa los fines de semana – Convención cuya fecha no se puede modificar – Entrega del primer borrador de un libro – Entrega a la Gerencia del presupuesto del próximo año

150

DEMOSTRACIÓN / PRÁCTICA:

• ¿Cómo crear y ver un delimitador? • ¿Que ocurre si no se cumple con un delimitador?

151

IMPLICACIONES DEL DELIMITADOR EN LA RUTA CRÍTICA • ¿Las fechas del delimitador afectan la programación dinámica de MS Project? • ¿Afectan la ruta crítica?

152

CONSIDERACIONES DE USAR UN DELIMITADOR

Si la tarea se retrasa no se cumplirá con el delimitador Los delimitadores no son visibles en todas las vistas La demora permisible puede recalcularse La ruta crítica puede cambiar por un delimitador

153

RESTRICCIONES Categoría Flexible (por defecto)

Tipo Lo más tarde posible (LMTP) Lo antes posible (LAP) No empezar antes que (SNET)

Semi-flexible

No finalizar antes que (FNET) No empezar más tarde que (SNLT) No finalizar más tarde que (FNLT)

Inflexible

Debe finalizar en (MFO) Debe empezar en (MSO)

EFECTO DE LAS RESTRICCINES EN LA PROGRAMACIÓN DE MS PROJECT RESTRICCIONES FLEXIBLES Sin fecha específica No afecta la programación dinámica de MS Project RESTRICCIONES SEMI-FLEXIBLES Con una fecha específica, según el tipo Tiene precedencia sobre los calendarios y las dependencias RESTRICCIONES INFLEXIBLES Con una fecha específica, según el tipo Tiene precedencia sobre los calendarios y las dependencias

155

DEMOSTRACIÓN / PRÁCTICA: • Creación de restricciones • Ubicando restricciones accidentales • Prevención de restricciones accidentales • Eliminación de restricciones

156

CONSIDERACIONES AL USAR LAS RESTRICCIONES

No se muestran las restricciones flexibles y son utilizados por MS Project siempre. Las restricciones semi-flexibles e inflexibles tienen precedencia sobre las dependencias. El ingreso manual de fechas a una tarea crean restricciones. El arrastre de las barras del diagrama de Gantt crean Restricciones. Para ubicar tareas con restricciones se pueden utilizar el filtro: “tareas con fechas fijas”.

157

Sesión 5.2. Calendario de Tareas y Recursos

158

USO DE CALENDARIOS DE RECURSOS Y TAREAS Útil para registrar restricciones más complejas, como periodos y fechas restrictivas Es útil para programar la ejecución de actividades fuera del horario normal de trabajo definido para el proyecto

159

DEMOSTRACIÓN / PRÁCTICA: COMO CAMBIAR EL CALENDARIO DE UNA ACTIVIDAD

160

USO DEL CALENDARIO DE UN RECURSO Indica y controla la disponibilidad del recurso. Tiene mayor precedencia que el calendario del proyecto Se puede configurar para que tenga mayor precedencia que el calendario de la tarea

161

DEMOSTRACIÓN / PRÁCTICA: COMO CAMBIAR EL CALENDARIO DE UN RECURSO

162

Sesión 5.3. y 5.4. Entendiendo la programación

163

EL COMPORTAMIENTO DE LA FORMULA DE PROGRAMACIÓN:

Trabajo = Duración×Unidades ó

Duración = Trabajo/Unidades

164

DEMOSTRACIÓN: USO DEL TIPO DE TAREA PARA CALCULAR EL TRABAJO Y LA DURACIÓN

165

COMO MS PROJECT REALIZA LOS CÁLCULOS Para cada tarea del cronograma: 1

Fijar una constante

2

Se ingresa o modifica una segunda variable

3

Ms Project realiza el cálculo de la tercera variable

166

DEMOSTRACION: CAMBIO EN LAS VARIABLES

167

RECOMENDACIONES PARA REDUCIR ERRORES EN LA PROGRAMACIÓN: Al cambiar una variable: No cambie la constante. Si desea cambiar la constante siga otro procedimiento. Después de un cambio primero acepte antes de cualquier otro cambio. Si el cálculo final matemáticamente no es correcto, remueva los recursos e intente nuevamente.

168

RECOMENDACIONES PARA CAMBIAR LA CONSTANTE Para cambiar la constante: 1 2

Revise y registre el tipo de tarea

3

Cambie el valor asignado a la constante

4

Acepte el cambio

5

Revise el cálculo

6

Cambie el tipo de tarea al valor original

Cambie el tipo de tarea

169

DEMOSTRACIÓN: CAMBIO DE LA CONSTANTE

170

USO DE LA VARIABLE: CONDICIONADA POR EL ESFUERZO (MÁS DE UN RECURSO) Duración fija con condicionado por el esfuerzo activado

Se considera que la duración y el trabajo son fijos. Ante un nuevo recurso, Ms Project recalcula la asignación de las unidades. Unidades fija con condicionado por el esfuerzo activado

Se considera que las unidades y el trabajo son fijos. Ante un nuevo recurso, MS Project recalcula la duración.

171

DEMOSTRACIÓN: USO DE LA VARIABLE CONDICIONADA POR EL ESFUERZO CON DURACIÓN FIJA O CON UNIDADES FIJAS

172

Tipo de Tarea El tipo de tarea define en qué manera MS Project utilizará la fórmula de programación: Trabajo = Duración x Unidades. Existen tres tipos de tarea: - Duración Fija: Es cuando se tiene certeza que la duración de la tarea permanece constante, independientemente de los cambios en cantidad de recursos asignados o cantidad de trabajo. - Unidades Fijas: Es cuando se tiene certeza que la cantidad de recursos asignados a la tarea permanece constante, respecto a los cambios de duración o de trabajo. Esta es la opción por defecto. -Trabajo Fijo: Es cuando se tiene certeza que la cantidad de trabajo necesario para completar la tarea permanece constante, independientemente de cambios en la cantidad de recursos asignados o la duración de la tarea.

173

Tipo de Tarea

174

Capítulo 6 Creación del Cronograma (Conclusión)

Sesión 6.1 Ruta Crítica

176

Análisis de la red del Cronograma Análisis de la Red del Cronograma: Schedule Network Analysis • Técnica para crear el cronograma del proyecto con el objetivo de calcular las fechas de comienzo y fin tempranas y tardías para las partes no terminadas de las actividades del cronograma del proyecto. • Entre las técnicas usadas en el análisis de la red del cronograma, están: • El Método de la Ruta Crítica • La Nivelación de Recursos

177

Método de la Ruta Crítica •

•

Incluye determinar la ruta más larga en el Diagrama de Red (ruta crítica), lo más temprano y tardío que una actividad puede empezar, y lo más temprano y tardío que la actividad puede ser completado. Para comprender este método se debe conocer los siguientes conceptos básicos: • Ruta Critica • Holgura

178

Método de la Ruta Crítica Ruta Critica •

•

Es la ruta más larga del Diagrama de Red que determina el menor tiempo para completar el proyecto. Ayuda al Director del Proyecto a: • Determinar cuánto tiempo tomará el proyecto. • Determinar dónde enfocar mejor sus esfuerzos de dirección de proyectos. • Determinar si un problema necesita atención inmediata. • Proporciona un medio para comprimir el cronograma durante la planificación y siempre que haya cambios. • Proporciona un medio para determinar qué actividades tienen holgura y, por lo tanto, pueden ser retrasadas sin que esto retrase a todo el proyecto. La manera más fácil de ubicar la ruta crítica es identificar todas las rutas a través de la red y sumar la duración de las actividades a lo largo de cada ruta. La ruta con la duración más larga es ruta crítica.

179

Método de la Ruta Crítica Holgura • Es el tiempo de flexibilidad que se tiene en el cronograma. • Hay 3 tipos de holgura: Holgura Total: Es el principal tipo de holgura, y se define como la cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar sin retrasar con ello la fecha de finalización del proyecto o un hito intermediario. Holgura Libre: Es la cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar sin retrasar con ello la fecha de inicio más temprano de su sucesor(es). Holgura del proyecto: Es la cantidad de tiempo que un proyecto se puede retrasar sin retrasar con ello la fecha de finalización impuesta externamente para el proyecto por el cliente o gerencia, o comprometido previamente por el Director del Proyecto.

180

Método de la Ruta Crítica Método Ruta Critica ES: Early Start: Inicio Temprano EF: Early Finish: Fin Temprano LS: Late Start: Inicio Tardío LF: Late Finish: Fin Tardío DU: Duration: Duración

Actividad A ES EF 0 2 LS DU LF 0 2 2

Holgura = 0

Actividad D

Actividad B

ES EF 6 11 LS DU LF 6 5 11

ES EF 2 6 LS DU LF 2 4 6

Holgura Holgura =0 =0 Activida ES EF 2 dLSC DU 7LF 6

5

Actividad E ES EF 11 14 LS DU LF 11 3 14

Holgura = 0

11

Holgura = 4

181

Ejemplo: Construcción de una casa

Predecesor -

Durac. (sem) 4

A

2

C

Plomería, electricidad Techos

A

3

D

Pintura exterior

A

1

E

Pintura interior

B, C

5

Activ Descripción A Cimientos, paredes B

182

Red de actividades

B

Inicio

A

C

E

Fin

D

183

¿Cómo se encuentra la ruta crítica? 2

B 0

4

3

5

0

Inicio

A

C

E

Fin

1

D

184

¿Cómo se encuentra la ruta crítica? 4 6 2

0+4= 0 4

B

0

4

3

Inicio

A

C

0

0

7 4 7

12

12 12

5

0

E

Fin

1

D 4 5

185

¿Cómo se encuentra la ruta crítica? 4 6 2 5 7 0

0 0

0 4 0 4 4

0

0

Inicio

A

B 3

C

4 7 4 7

7 12 7 12 5

12 12 12 12 0

E

Fin

1

D 4 5 11 12

186

¿Cómo se encuentra la ruta crítica? 4 6 H=1 5 7 2 0

0

0

0

0

Inicio

H=0

0 4 H=0 0 4 4

A

B H=0 4 7 3 4 7

C

H=0 7 12 7 12 5

H=0 12 12 12 12 0

E

Fin

1

D 4 5 H=7 11 12

187

¿Cómo se encuentra la ruta crítica? 4 6 H=1 5 7 2 0

0

0

0

0

Inicio

H=0

0 4 0 4 4

A

B H=0

H=0 4 7 3 4 7

C

H=0 7 12 7 12 5

H=0 12 12 12 12 0

E

Fin

1

D 4 5 H=7 11 12

188

Configurar la Ruta Crítica •En Menú Vista - Diagrama de Gantt de Seguimiento •Para ampliar el rango de demora permitida: • En el Menú - Archivo – Opciones – Cálculo •Ingrese su preferencia “Las Tareas son críticas si la demora es menor o igual a:”

189

Sesión 6.2 Gestión y uso racional de recursos

190

Uso racional de los recursos Disponibilidad y uso de los recursos El valor del campo trabajo se calcula según la formula: Trabajo= Duración × Unidades de asignación La unidades libres (horas) para asignar se calcula según la formula: Disponibilidad Restante = Disponibilidad total − Trabajo

TASK INSPECTOR (INSPECCIÓN DE TAREAS)

Demostración • Revisar los recursos en rojo en Menú – Recurso – hoja de recursos • Uso de la vista Gráfico de Recursos – Menú Recurso - Gráfico de Recursos – Botón derecho del mouse – seleccionar Unidades de asignación

193

Demostración • Uso de la Vista Organizador de Equipo (Team Planner)

194

Sesión 6.3 y 6.4 Nivelación de Recursos

195

Nivelación de recursos • Aplicable a un cronograma que ya ha sido evaluado a través del método de la ruta crítica. • Puede usarse si los recursos compartidos o críticos requeridos sólo están disponibles en ciertos momentos o en cantidades limitadas, o para mantener la utilización de recursos en un nivel constante. • Es requerida cuando los recursos han sido sobre asignados. • La nivelación de recursos ocasiona muchas veces cambios en la ruta crítica.

196

Nivelación de recursos Compresión del Cronograma • La compresión del cronograma se realiza durante la planificación del proyecto para ver si la fecha de conclusión deseada puede ser cumplida y qué se podría cambiar para lograr dicha fecha. • También se realiza durante el control integrado de cambios para ver el impacto que tendrán en el cronograma los cambios en el tiempo, costo, alcance, riesgos, recursos y satisfacción del cliente. • El objetivo es intentar comprimir el cronograma sin cambiar el alcance del proyecto, mediante el uso de las siguientes técnicas: • Ejecución Rápida (Fast Tracking) • Intensificación (Crashing)

197

Nivelación de recursos Ejecución Rápida (Fast Tracking) • Consiste en hacer las actividades de la ruta crítica en paralelo (actividades que inicialmente fueron programadas en serie). • Desventaja: Frecuentemente resulta en reproceso, incrementa los riesgos y requiere más atención a las comunicaciones. Intensificación (Crashing) • Consiste en agregar más recursos al proyecto para acortar la duración. Por lo general, esta técnica implicará mayores costos. La clave aquí será cómo obtener la máxima compresión del cronograma con el mínimo costo posible. • Desventaja: ¿Qué opción causará el menor impacto en el costo? La intensificación, por definición, casi siempre resulta en un incremento en los costos del proyecto

198

Nivelación de recursos • Uso de la vista de asignación de recursos – Menú Vista – mas vistas – Asignación de recursos – Identificar formas de resolver la sobreasignación

199

Capítulo 7 Costos y presupuesto del proyecto

Sesión 7.1 y 7.2 Gestión de costos del Proyecto

201

Procesos de Gestión de Costos Cuánto esperamos que cueste?

Cómo manejaremos las variaciones entre nuestro plan y lo real?

Cuándo lo gastaremos?

202

Procesos de Gestión de Costos Planeación de Recursos Estimación de Costos

Presupuesto de Costos Control de Costos

203

Gestión de Costos del Proyecto • El proceso de planificación de la Gestión de los Costos responde a las preguntas: • ¿Cómo se hará la planificación de costos para el proyecto? • ¿Cómo se gestionará efectivamente el proyecto contra la Línea Base del Costo, controlará los • costos y gestionará las variaciones de los costos? • ¿Cómo se hará la planificación de costos para el proyecto? • Es parte del Plan para la Gestión del proyecto.

204

Gestión de Costos del Proyecto • El Plan de Gestión de Costos incluye: • Las especificaciones sobre cómo se deben expresar las estimaciones (en qué moneda). • El nivel de exactitud que se necesita para las estimaciones. • Informar los formatos que se usarán. • Reglas para medir el rendimiento de los costos. • Si los costos incluirán los costos directos (aquellos costos directamente atribuibles al proyecto) e indirectos (aquellos costos que no son directamente atribuibles a ningún proyecto, tales como los gastos generales). • Umbrales de control.

205

Estimar costos • Consiste en desarrollar una aproximación de los recursos monetarios requeridos para completar las actividades del proyecto. • Son un pronóstico basado en la información a disposición en un momento específico. • Para obtener un costo óptimo para el proyecto, debe considerarse el equilibrio entre riegos y costos, como hacer en lugar de comprar, comprar en lugar de alquilar, y el intercambio de recursos.

206

Estimar Costos • Estimación Análoga: Analogous Estimating • Utiliza estos valores de parámetros: costo, presupuesto, alcance y duración, o estas medidas de escala: peso, tamaño y complejidad de un proyecto previo. • La estimación análoga, es menos costosa y necesita menos tiempo que otras técnicas, pero también es menos exacta. • Estimación Paramétrica: Parametric Estimating • Usa una comparación estadística entre los datos históricos y otras variables para calcular estos parámetros (costo, presupuesto y duración) de una actividad. • Esta técnica puede lograr niveles mayores de exactitud, de acuerdo a la sofisticación y los datos que use el modelo.

207

Estimar Costos • Estimación Ascendente: Bottom – up Estimating • Es un método para calcular los componentes del trabajo. • El costo de cada paquete de trabajo o cada actividad se calcula con gran detalle. • El costo detallado luego se sintetiza o “acumula” en niveles superiores para fines de información y control o seguimiento (supervisión). 1

2

1.1

2.1

1.2

2.2

1.3

3 3.1

2.2.1 2.2.2

208

Presupuesto de costos • En esta parte de la Gestión de los Costos, se debe calcular el costo total del proyecto con el fin de determinar la cantidad de fondos que la organización necesita reservar o tener disponible para el proyecto. • El resultado de este cálculo se llama Presupuesto. • Cumplir con la Línea Base del Costo será una medida de éxito del proyecto; por ello, el Presupuesto debe ser lo más preciso posible para que el Director de Proyectos pueda asegurarse que todo el proyecto esté controlado.

209

Presupuesto de costos Análisis de Reserva • Una estimación del proyecto no se puede completar sin las actividades de Gestión de los Riesgos y sin la inclusión de las reservas. Se puede agregar dos tipos de reserva: • Reservas para Contingencias: Para afrontar impactos de costo de los riesgos restantes durante la planificación de respuesta a los riesgos. • Las Reservas de Gestión: Cantidad adicional de fondos para cubrir riesgos imprevistos o cambios en el proyecto. • Estas reservas constituyen la diferencia entre la Línea Base del Costo y el Presupuesto del Costo

210

Presupuesto de costos

211

Presupuesto de costos Conciliación del límite del financiamiento • Analizar si los desembolsos estimados en el presupuesto son coherentes con la financiación disponible. • Por ejemplo, si el banco aprobó una línea de crédito por $10 millones para financiar el proyecto, pero entregará un máximo de $2 millones por año, hay que verificar que el presupuesto no exceda ese límite de financiación.

212

Presupuesto de costos • Línea Base de Costo: Está formada por el presupuesto acumulado del proyecto. • Requisitos de financiamiento: necesidades de fondos para financiar el proyecto a través del tiempo.

213

Sesión 7.3 Ingreso de Costos

214

TIPOS DE COSTOS DEL PROYECTO • Mano de Obra • Materiales • Contratos • Apoyo • Depreciación

+

• Beneficios • Gastos generales • Administración

Costos Totales del Proyecto

+

• Contingencias • Reserva de Riesgos • Bonificaciones • Administración

215

(Algunas) Fuentes de Costos del Proyecto Trabajo Subcontratado

Materiales Mano de Obra

Servicios

Arrendamiento Equipos Costos de los Paquetes de Trabajo

Gastos generales

Herramientas y Suministros

216

Presupuesto del Proyecto en el tiempo

Período de Tiempo (Meses) P e r ío d o s d e r e p o r t e A B C D E T o ta le s

$ $ $ $ $

6 ,5 0 0 9 ,0 0 0 5 ,0 0 0 5 ,0 0 0 7 ,0 0 0

$ 3 2 ,5 0 0

1 $ 2 ,0 0 0 $ 3 ,0 0 0

2

$ 1 ,5 0 0

$ 5 ,0 0 0

$ 1 ,5 0 0

$ $ $ $

3 2 ,0 0 0 3 ,0 0 0 2 ,5 0 0 1 ,5 0 0

$ 9 ,0 0 0

4 $ 2 ,5 0 0

5

6

$ 3 ,0 0 0 $ 1 ,0 0 0 $ 2 ,5 0 0 $ 3 ,0 0 0

$ 1 ,0 0 0 $ 2 ,0 0 0

$ 2 ,0 0 0

$ 9 ,0 0 0

$ 6 ,0 0 0

$ 2 ,0 0 0

Presupuesto del Proyecto en el tiempo

Dólares($)

Pr e s upue s to Acum ulado de l Pr oye cto 40000 30000 20000 10000 0 1

2

3

4

5

6

Pe r íodo de Tie m po (M e s e s )

218

Tipo de costos del Proyecto MS Project Costo basado en tasas: costo que se calcula en función de las tasas de pago (tasas estándar y tasas de horas extra.) especificadas para un recurso y la cantidad de trabajo realizado por ese recurso. Costo por uso: costo que se contrae cada vez que se utiliza un recurso o una vez por cada tarea finalizada asignada al recurso. Costo fijo: costo que se define para una tarea y no para un recurso. Los costos fijos no cambian, independientemente de la duración de la tarea o del trabajo realizado en la tarea por un recurso.

219

Tipo de costos del Proyecto MS Project Recurso de costo: recurso que permite acumular costos puntuales o periódicos que pertenecen a una tarea. Entre los recursos de costo se incluyen los pasajes de avión y el alojamiento. Suelen ser costos puntuales de cada tarea, aunque puede haber varios apuntes distintos para ese costo mientras dure la tarea. Recurso de presupuesto: recurso que se aplica al proyecto en su totalidad. Los recursos de presupuesto representan la capacidad máxima de un proyecto de consumir unidades monetarias, de trabajo o de material. Sin embargo, esto no implica que un proyecto no pueda superar su presupuesto. Los recursos de presupuesto proporcionan un modo de comparar las cifras previstas con los costos continuos para poder realizar un seguimiento del estado fiscal del proyecto.

220

Ingreso de Costos en MS Project Costo

Método Costos variables en función al costo unitario del recurso

Estimación

Ingresando un monto en el campo Costo fijo Utilizando un recurso tipo costo, asignando el monto a la actividad.

Configurando costos unitarios por defecto •Costo unitario por defecto estandar •Costo unitario por defecto para sobretiempo

222

Demostración • Ingreso de costos al proyecto • Revisión de costos • Creación del presupuesto base del proyecto

223

Sesión 7.4 Presupuesto en Ms Pro

224

Presupuesto del Proyecto MS Project En primer lugar, se crean los recursos de presupuesto que representan el presupuesto general del proyecto, incluidos los recursos de presupuesto para costos, trabajo y materiales. En segundo lugar, se asignan los recursos de presupuesto a la tarea de resumen del proyecto. De esta forma, los presupuestos se aplicarán a todo el proyecto. En tercer lugar, se especifican valores para los recursos de presupuesto. En cuarto lugar, se identifican otros recursos del proyecto que se van a supervisar y comparar con los recursos generales del presupuesto. Los recursos se identifican agrupándolos todos ellos (incluidos los recursos del presupuesto) según el tipo de presupuesto con el que se van a comparar. Por último, tras clasificar todos los recursos según el tipo de presupuesto al que pertenecen, se agrupan los recursos para compararlos con el presupuesto general definido para el proyecto.

225

Demostración – Creación del Presupuesto Base • Uso de la vista Uso de tareas – Menú Vista – Uso de tareas – Ubicarse en el entregable principal del proyecto – En la parte derecha, botón derecho, solo habilitar la opción Costos – Establecer apropiadamente la escala de tiempo para la información

226

Capítulo 8 Seguimiento y Control

Sesión 8.1 Línea Base del proyecto

228

Línea Base en MS Project Cómo se usa: Registra la estimación y el esfuerzo que se debe realizar, incluyendo: Recursos Costos Línea de Tiempo Verificar el desempeño real versus el desempeño esperado. En Ms Project se puede registrar hasta 11 líneas base.

229

Demostración de Línea Base •Como registrar una línea base •Menú Proyecto – Establecer Línea Base – Guardar Línea Base •Como ver la línea base •Menú Vista – Diagrama de Gantt •Luego, Menú Vista – Tablas – Mas tablas – Línea Base •Como Actualizar una línea base •Realizar los cambios necesarios •Menú Proyecto – Establecer Línea Base – Guardar Línea de Base

230

Establecer Líneas Bases Adicionales A veces, se realiza el seguimiento de un proyecto durante un período de tiempo y después ocurre un cambio grande. En dichos casos, tener una Línea Base original podría no ser tan útil y aunque no tenga que reemplazarla por completo, puede que tenga otras Líneas Base más actualizadas que cumplan los requisitos de seguimientos diarios. Ver Múltiples Líneas Base

231

Sesión 8.2 Actualización de avance del proyecto

232

Actualización de avance Fórmula usada para calcular % avance: Duración Actual Porcentaje (%) Completo = --------------------------------- × 100 (Duración Actual + Duración restante)

Consideraciones para la actualización del avance del proyecto

Una estrategia de actualización debe cumplir con ser: Regular y consistente Disponible, relevante Comunicado al equipo de proyecto. Que evite conflictos Permita proyectar la fecha de finalización de las tareas y del proyecto. Con el nivel de detalle requerido

234

Seguimiento de la ejecución 1

Asegúrese de tener una línea base

2

Recolecte información del avance de la ejecución respecto a días: a.

Fechas de inicio, Fecha de finalización reales

b.

Si aún no ha finalizado la tarea, cuantos días lleva trabajando en la actividad y cuantos días le falta para concluir.

3

Ingrese la información en MS Project

4

Revise el pronóstico de lo que falta

5

Repita los pasos 1 al 4 hasta que el proyecto este completo.

235

Demostración - avance de la ejecución •Ingresar los valores: •Menú Vista – Gantt de seguimiento •Ubicarse en la tarea • Menú Proyecto– Actualizar Proyecto - Actualizar Tareas •Para cada tarea actualizada que aún no ha finalizado, restituir el tipo de tarea: •En la tarea a actualizar, Información de la tarea, opción Tipo de tarea – Seleccionar según el escenario durante la planificación

236

Seguimiento de costos de la ejecución 1 Asegúrese de tener una línea base 2 Recolecte información de Costos reales de la ejecución : a. Materiales, Pago de personal y otros recursos

utilizados que impactaron en costos. b. Gastos incurridos

3

Ingrese la información en MS Project

4

Revise el pronóstico de costos de lo que falta

5

Repita los pasos 1 al 4 hasta que el proyecto este completo.

237

Demostración •Ingresar los valores: • Menú Vista – Uso de Tareas • Luego, Menú Vista - tablas - Seguimiento • Verificar y si corresponde ingresar los montos reales en la columna “Costo Actual” •Para cada tarea actualizada que aún no ha finalizado, restituir el tipo de tarea: •En la tarea a actualizar, Información de la tarea, opción Tipo de tarea – Seleccionar según el escenario durante la planificación

238

Sesión 8.3 y 8.4 Análisis de Valor Ganado

239

CONTROL DEL PROYECTO USANDO EL VALOR GANADO El Valor Ganado es la medida que se usa para evaluar el progreso basado en el costo de trabajo realizado hasta la fecha de estado del Proyecto. El Valor Ganado se usa principalmente para: a) Medir el desempeño a lo largo del ciclo de vida del Proyecto. b) Reportar el progreso, ayuda a pronosticar el resultado futuro de un proyecto basado en el rendimiento hasta la fecha. c) Evaluar los progresos en relación a los datos de referencia y calculando las magnitudes de las variaciones.

240

Valor Ganado Gestión del Valor Ganado • Una herramienta para evaluar el desempeño del proyecto durante su ejecución, utilizada durante el grupo de procesos de monitoreo y control, es la gestión del valor ganado conocida en inglés por sus siglas EVM (Earned Value Management). • Esta herramienta se utiliza para controlar la gestión integrada del alcance, la agenda y los costos. Para llevar a cabo la gestión del valor ganado es necesario calcular tres valores: • Valor planificado (PV: Plan Value) • Costo real (AC: Actual Cost) • Valor ganado (EV: Earned Value) o valor del trabajo realizado

241

Valor Ganado

Provee indicadores tempranos para detectar problemas y oportunidades

Se pueden predecir tendencias y desviaciones, y en su caso, tomar acciones correctivas.

Provee a la administración con información útil a nivel ejecutiva

VALOR GANADO

Permite la estimación estadística de costos proyectada al término del proyecto Es un proceso estándar repetible y consistente (elimina subjetividades).

Provee información cuantitativa para la toma de decisiones

Alerta a los administradores de proyecto de riesgos potenciales de costo y tiempo

Comunica el estado del proyecto a un momento dado

Provee de una línea documentada del desempeño del proyecto

242

Valor Ganado • Valor Planificado (PV) Es el presupuesto autorizado asignado al trabajo que debe ejecutarse para completar una actividad o un componente de la estructura de desglose del trabajo.

243

Valor Ganado • Costo Actual (AC) Es el costo total en el que se ha incurrido realmente y que se ha registrado durante la ejecución del trabajo realizado para una actividad o componente de la estructura de desglose del trabajo.

244

Valor Ganado Análisis tradicional

245

Valor Ganado • Valor Ganado (EV) Es el valor del trabajo completado expresado en términos del presupuesto aprobado asignado a dicho trabajo para una actividad del cronograma o un componente de la estructura de desglose del trabajo.

246

Valor Ganado • Análisis de los Costos Comparar el valor ganado (EV) con el costo real (AC) a través: – Variación del costo: CV = EV – AC – Índice de desempeño del costo: CPI = EV / AC

247

Valor Ganado • Análisis de Cronograma Comparar el valor ganado (EV) con el valor planeado(PV) a través: – Variación del cronograma: SV = EV – PV – Índice de desempeño del cronograma: SPI = EV / PV

248

Valor Ganado Gestión del Valor Ganado

249

Valor Ganado • Proyecciones: • Presupuesto hasta la conclusión (BAC: Budget at completion) • Estimación a la conclusión (EAC: Estimate at completion) • Estimación hasta la conclusión (ETC: Estimate to complete) EAC VAC

ETC BAC

AC CV SV

PV EV

Fecha de corte

Tiempo

250

Valor Ganado Resumen de Fórmulas

251

Valor Ganado •

Índice del Desempeño del Trabajo a Completar(TCPI) • Este índice mide la relación entre lo que falta trabajar y los fondos restantes. • Indica la eficiencia de costos necesaria para alcanzar el BAC (o el EAC). TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC) TCPI = ($10.000 - $6000) / ($10.000 - $8000) = $4000 / $2000 = 2 Si la empresa afirma que será imposible cumplir con el BAC, se podría aprobar un nuevo EAC como valor más probable del costo estimado del proyecto. Para el caso que estime, por ejemplo, un EAC de $15.500, el TCPI se debería modificar de la siguiente forma: TCPI = (BAC – EV) / (EAC – AC) TCPI = ($10.000 - $6000) / ($15.500 - $8000) = $4000 / $7500 = 0,53

252

Valor Ganado CPI>1, SPI>1 Bajo presupuesto y adelantado

CPI>1, SPI