Material de Estudio SEMANA I

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS CON MICROSOFT PROJECT

1

Introducción a la Dirección de Proyectos

2

Conceptos Generales de la Dirección de Proyectos

3

¿Qué es un Proyecto? Según el PMI un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.

+ Temporal

Elaboración progresiva

Producto, servicio o resultado único 4

Ejemplos de Proyectos

Proyecto Minero

Proyecto de Creación de Puesto de Salud

Proyecto de Construcción de Edificio

Proyecto de Transporte Público 5

Dirección de Proyectos (Project Management) Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.

6

Director del Proyecto La persona nombrada por la organización ejecutante para lograr los objetivos del proyecto, también conocido como: Administrador del Proyecto o Gerente de Proyectos

7

¿Por qué se requiere la Dirección de Proyectos? Para administrar eficientemente:  Los esfuerzos,  El tiempo,  Controlar los bienes o servicios producidos,  Y los costos y recursos asociados a todo esto. Habilidades de

Liderazgo

+

Gestión de la Integración Gestión del Alcance Gestión del Tiempo Gestión del Costo Gestión de la Calidad Gestión de los Recursos Humanos Gestión de la Comunicación Gestión del Riesgo Gestión de Contratos Gestión de Stakeholders

+

Conocimientos de la Especialidad

8

Restricciones Los directores de proyectos se refieren a la triple restricción, cuando balancean requerimientos contradictorios o en competencia. La nueva dirección de proyectos exige tener en cuenta 6 restricciones Alcance

Costos

Tiempo

9

El concepto de “proyecto” es superpuesto y a veces confundido con el de operaciones, dado que ambos ejecutan trabajos.

PROYECTO

OPERACIONES

• Realizados por personas • Restringidos por limitación de recursos • Planificados, ejecutados y controlados

• Temporales y únicos • Cumplen objetivos y culminan • Proyectos implantan operación

Compiten por Recursos

• Continuas y repetitivas • Adopta nuevos objetivos y continúan • Ejecutan las actividades del negocio

10

¿Cómo se interrelacionan los proyectos y las operaciones?

11

1

2

3

Proyecto: Esfuerzo temporal emprendido para crear un producto, servicio o resultado único

Programa:

Portafolio: Grupos de proyectos o programas, agrupados para facilitar la gestión y logro de los objetivos estratégicos

Grupo de proyectos relacionados, gestionados de manera coordinada para obtener beneficios y control, no disponibles si se gestionaran individualmente

12

Stakeholders – Son personas, grupos u organizaciones cuyos intereses pueden verse afectados positiva o negativamente por la ejecución del proyecto o por el producto del proyecto. – Interesados (Stakeholders) clave en todo proyecto: • El director del proyecto: la responsable de dirigir el proyecto. • • • •

persona

Cliente / usuario. La organización ejecutora. El patrocinador (Sponsor). Oficina de Dirección de Proyectos (PMO). 13

¿Qué es una Oficina de Dirección de Proyectos (PMO)? Centralizada la dirección y coordina los proyectos bajo su cargo con el fin de hacerlos exitosos.

PMO Metodología y Soporte • • • • •

Procesos Herramientas Templates Estándares Lecciones aprendidas

Entrenamiento y Mentoría • Competencias • Curricula de Entrenamiento • Entrenamiento/ Mentoria • Certificación

Revisión(QA) y Consultoría Revisión del cump. de la Metodología • Asesoría y Consultoría •

Portafolio • Plan Estratégico y

presupuesto • Selección y Priorización •Seguimiento del Portafolio (scorecard) •Seguimiento postproducción de beneficios propuestos

Recursos de Gestión de Proyectos Gerencia de Proyectos -Analista de Proyecto -Gerente de Proyecto -Gerente de Proyecto -Gerente de Programa

14

¿Dónde opera la PMO? – Usualmente opera en: • Estructura organizacional matricial • Estructura organizacional proyectizada

– Una PMO puede existir en cualquiera de las estructuras organizacionales. – La función de una PMO en una organización puede ir desde una influencia o consejo, limitada a la recomendación de políticas y procedimientos específicos en proyectos individuales, hasta tener autoridad formal otorgada por la gerencia ejecutiva. 15

Gestión del Portafolio Centraliza la dirección de proyectos, programas y otros tipos de trabajos que tienen relación entre si para lograr los objetivos específicos y estratégicos de la empresa.

Plan Estratégico

Portafolio de Proyectos

Visión

Proyecto 1 Programa 1

Misión

Proyecto 3

Selección y Objetivos Estrategias

Proyecto 2

Priorización

Proyecto 4 Programa 2

Proyecto 5 Programa n

Proyecto n-1

Proyecto n

16

Niveles en la Dirección de Proyectos

17

•

•

Todos y cualquiera de los factores ambientales externos y los factores ambientales internos de la organización que rodean o tienen alguna influencia sobre el éxito del proyecto Estos factores corresponden a la cultura de la organización, sistemas, recursos humanos, estructura, procesos organizacionales, estándares del gobierno y la industria, infraestructura, administración personal, sistemas de autorización de trabajo de la empresa, condiciones del mercado, tolerancias al riesgo de los stakeholders, clima político, canales de comunicación establecidos, bases de datos comerciales (datos para estimación), sistemas de información de la gestión de proyectos (PMIS).

Factores Ambientales de la Organización

18

Activos de los Procesos de la Organización Abarcan alguno o todos los activos relativos a procesos de alguna o todas las organizaciones participantes en el proyecto que pueden usarse para influir en el éxito del proyecto.



Los miembros del equipo del proyecto realizan las actualizaciones y adiciones en relación a los activos de procesos de la organización, a lo largo del proyecto.

Activos de Procesos: Abarcan:  Planes, políticas, procedimientos y lineamientos (formales o informales).  Las bases de conocimiento de la organización (lecciones aprendidas e información histórica). 

Incluyen cronogramas completados, datos sobre riesgos y datos sobre el valor ganado. 19

Marco de Referencia de la Dirección de Proyectos, el PMI®, el PMBOK®

y el ciclo de vida del Proyecto

20

Marco de Referencia El Project Management Institute (PMI) es una organización internacional sin fines de lucro que asocia a profesionales relacionados con la Gestión de Proyectos. Se encuentra integrada por más de 430.000 miembros en cerca de 170 países. Tiene sede en Filadelfia, Pennsylvania (Estados Unidos). Sus principales objetivos son: • Formular estándares profesionales en Gestión de Proyectos. • Generar conocimiento a través de la investigación. • Promover la Gestión de Proyectos como profesión a través de sus programas de certificación.

Guía del PMBOK: Project Managment Base of Knowledge.

PMBOK 5ta edición (2012), es el único estándar ANSI (BSR/PMI 99-001-2013) para la gestión de proyectos, asimismo fue aceptado por la IEEE (IEEE 1490-2011). 21

El PMBOK® …. • Es un marco de referencia técnico de los principios de Gerencia de Proyectos • Es un enfoque simplificado a la gerencia de proyectos para Gerentes de Proyecto y Líderes de Proyecto, Miembros del Equipo de Proyecto y otros stakeholders o interesados • NO ES un reemplazo de guía dada por otros estándares tales como ISO 9000, CMM, IEEE, entre otros. 22

Marco de Referencia ¿Qué significa PMBOK? – “Project Management Body of Knowledge”: Es la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos – Versión vigente: PMBOK v5, desde julio 2013 – Se actualiza cada 4 años. – Es el libro de lectura obligatoria para el examen de certificación CAPM o PMP – Organizado en Áreas de Conocimiento y Grupos de Procesos 23

Marco de Referencia ¿Cuál es el propósito de la guía del PMBOK? – El propósito de esta guía radica en identificar un conjunto de buenas prácticas que pueden tener un impacto considerable en el éxito de un proyecto, promueve un vocabulario común en el ámbito de la profesión de dirección de proyectos. – Proporcionar a través del Código de Conducta una guía con las obligaciones básicas de responsabilidad, respeto, imparcialidad y honestidad que deben cumplir los profesionales de esta área. 24

Áreas de exp necesari eriencia as

25

Marco de Referencia • Conocimientos, normas y regulaciones del área de aplicación • El equipo de gerencia del proyecto debe considerar el proyecto en sus contextos cultural, social, internacional, político y entorno físico • La administración tiene que ver con planificar, organizar, asignar personal, ejecutar y controlar las operaciones de empresas en marcha. • Habilidades Interpersonales, Comunicación efectiva, Influencia en la organización, Liderazgo, Motivación, Negociación y gestión de conflictos y resolución de problemas 26

Ciclo de Vida del Proyecto 

Un conjunto de fases del proyecto que, generalmente son secuenciales, cuyos nombres y números son determinados por las necesidades de control

de la organización u organizaciones involucradas en el proyecto. 

Un ciclo de vida puede documentarse con una metodología.

27

Ciclo de Vida del Proyecto

28

Ciclo de Vida del Proyecto Características de las Fases: – Concluye con Entregables (resultado tangible y verificable del trabajo) – Revisión del trabajo (Entregables y performance) – Criterios de éxito (mediciones usadas para ver si el proyecto pasa o no a la siguiente fase) – En ocasiones una fase subsiguiente se inicia antes de aprobar los entregables de la fase previa – FAST TRACKING

– Define el trabajo técnico y los involucrados en cada fase 29

Ciclo de Vida del Proyecto • Los niveles de costo y personal son bajos al inicio, altos durante las fases intermedias y caen al final. • La capacidad de los interesados de influir en las características finales del producto y el costo del proyecto es mayor al inicio y luego se reduce, esto es debido a los costos de los cambios

30

Ciclo de Vida del Proyecto Ciclo de Vida del Proyecto vs Ciclo de Vida del Producto Ventas

Actualización Producto Recursos

Entregables de la gerencia del proyecto

Entregable del proyecto

Inicial

s

Ciclo de vida del Proyecto

Idea

Entradas

Introducción Intermedio

Avance Plan Aceptación Baseline Requerimientos Aprobación Especificaciones

Charter

Final

t

Madurez

Crecimiento

Declinación

Entrega al Cliente

Producto

31

Ciclo de Vida del Proyecto Ciclo de vida de proyecto vs ciclo de vida de producto • • •

El ciclo de vida del producto consta de fases del producto, por lo general secuenciales y no superpuestas; se determinan por necesidades de fabricación y control de la organización. Normalmente el ciclo de vida del proyecto está contenido en uno o más ciclos de vida del producto. Ejemplos: – Desarrollo de un nuevo producto – Proyecto existente puede beneficiarse de un nuevo proyecto, que le agregar funciones o características o crear un proyecto para crear un nuevo modelo – Llevar a cabo un estudio de viabilidad, realizar una investigación de mercado, poner en marcha una campaña publicitaria, organizar grupos de opinión, etc. 32

– Relaciones del ciclo de vida del proyecto y del ciclo de vida del producto PRODUCTO PROYECTO

Desarrollo

Operación

33

Los proyectos y la Organización

34

INICIO DE UN PROYECTO ¿Por qué se da origen a un proyecto? • Demanda del mercado • Necesidad del negocio • Requerimiento del cliente • Avance tecnológico • Necesidad legal • Necesidad social 35

ORGANIZACIÓN Y PLANES DE NEGOCIO ¿A que Gerencia pertenece el Plan de Negocio Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 Objetivo 4

Plan de Operaciones

DIRECCIÓN

Plan de Instalaciones

Operación del día Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3

Plan Tecnológico

Gestión de Instalaciones

OPERACIONES

Operación del día

proyecto?

TECNOLOGÍA

Operación del día Proyecto 4 Proyecto 5 Proyecto 6

Plan de Ventas y Marketing Ventas y Marketing

Operación del día Proyecto 7 Proyecto 8 Proyecto 9

Proyecto 10 Proyecto 11 Proyecto 12

Evento de lanzamiento 36

LAS DIFICULTADES QUE ENFRENTAN LOS PROYECTOS Principales razones del fracaso de los Proyectos • Stakeholders no identificados • Debil gestión de cambios

• Inadecuada comunicación • Expectativas no realistas

• Falta de apoyo de la Alta Gerencia 0%

10%

20%

30% 37

38

Influencias de la organización • • • •

La madurez de la organización con respecto a gerencia de proyectos Cultura y estilo de la empresa Estructura organizacional y La oficina de gerencia de proyectos (PMO)

39

Influencias de la organización • Tipos de organizaciones: – Funcional – Jerarquía donde cada empleado tiene un supervisor claramente definido. – Proyectizada – La mayoría de los recursos de la organización están involucrados en proyectos y los Gerentes de Proyecto cuentan con gran autoridad – Mixta o Matricial – Híbrido de las anteriores 40

Influencias de la organización

Project Expeditor, Project Coordinator Gerente General

PC Ingeniería

Marketing

Finanzas

PE Expeditor: Poca autoridad Asistente staff Responsabilidad área funcional Comunicaciones y logística Proyectos pequeños

Coordinator: Mayor importancia de proyectos Autoridad mayor con respecto a PE Asistente staff del Gerente General Comparte autoridad y recursos con la Gerencia Funcional 41

Influencias de la Organización  Culturas y estilos de la Organización:

La cultura organizacional es un factor ambiental de la empresa.

 Son fuerte influencia en el logro de los objetivos del proyecto.

 Son “normas culturales”, que incluyen:  Un conocimiento común del enfoque a usar en el trabajo.  

Qué medios son aceptables para este fin. Quién tiene influencia para facilitarlo.

 Las organizaciones con culturas únicas, incluyen:  visiones, valores, normas, creencias y expectativas compartidas, • • •

políticas, métodos y procedimientos, percepción de las relaciones de autoridad. ética laboral y horario de trabajo. 42

Influencias de la organización Descripción

¿Quién esta a cargo?

Ventajas

Desventajas •El Gerente de proyecto no tiene gran poder. •Los proyectos tienen baja prioridad (burocracia) •Los recursos frecuentemente no son otorgados.

Funcional

Organización donde los Gerente miembros del equipo Funcional trabajan para un departamento y pueden ser prestados a un proyecto de vez en cuando.

•Mayor habilidad

Proyectizada

La organización esta Gerente de Proyecto estructurada de acuerdo a proyectos y no a departamentos.

•El gerente de proyecto tiene gran autoridad •La comunicación en el proyecto es fluida (un sólo equipo) •Lealtad al proyecto es fuerte.

•“No home” para los miembros del equipo. •Crecimiento y desarrollo puede ser más difícil.

Mixta o Matricial

Organización híbrida Poder balanceado donde los individuos entre ambos reportan a un Gerente gerentes. de Proyecto y a un Gerente Funcional.

Puede tener lo mejor de ambos.

•Duplicación de esfuerzo en algunas tareas. •Mayor conflicto. •Menos lealtad.

funcional. •Más alto grado de especialización. •Líneas de carrera mejor definidas.

43

Influencias de la organización

44

Estructura Organizacional Organización Funcional

45

Estructura Organizacional Organización Orientada a Proyectos

46

Estructura Organizacional Organización Matricial

47

Procesos y áreas de conocimiento de la Dirección de Proyectos

48

49

Procesos de la Dirección de Proyectos • Para un proyecto exitoso, el equipo del proyecto tiene que: • Elegir procesos adecuados requeridos para lograr las metas del proyecto. • Usar un enfoque determinado a seguirse para satisfacer los requisitos.

• Cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de los interesados.

•

Balancear las demandas contrapuestas respecto del alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y riesgo para elaborar el producto, servicio o resultado especificado.

50

51

Procesos para la Dirección de Proyectos

47 procesos, agrupados en: 10 Áreas de Conocimiento

5 Grupos de Procesos • El uso en la realidad

• El orden en el libro 52

PROCESOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

53

PROCESOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS Compromiso para ejecutar el proyecto

Enfoque para ejecutar el proyecto

Coordinación de stakeholders y otros recursos

Monitoreo, métricas y toma de acciones correctivas

Aceptación formal del producto y finalización del Proyecto 54

Procesos de la Dirección de Proyectos para un Proyecto

55

Grupos de Procesos de Iniciación • Está integrado por procesos hechos para definir un nuevo proyecto o fase del proyecto existente, a través de la autorización para iniciar dicho proyecto o fase. • Aquí se determina el alcance inicial y se comprometen los recursos financieros iniciales, se identifican los interesados internos y externos que van a interactuar e influir sobre el resultado total del proyecto y para terminar se elige el director del proyecto. • Esta información se muestra en el acta de constitución y registro de interesados . • Muchos proyectos complejos o de gran tamaño pertenecientes a este Grupo de Proceso de Iniciación, pueden separarse en fases independientes. 56

Grupos de Procesos de Planificación •

•

Integrado por procesos realizados con el objeto de establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y desarrollar la línea de acción requerida para lograr dichos objetivos. Estos procesos desarrollan el plan de dirección del proyecto y los documentos del proyecto que se usarán para llevarlo a cabo.

•

El plan de dirección del proyecto y los documentos del proyecto desarrollados como salidas del grupo de procesos de planificación, examinarán todos los aspectos del alcance, tiempo, costos, calidad, comunicación, riesgos y adquisiciones.

•

El equipo del proyecto tiene que estimular la participación de todos los interesados pertinentes en el transcurso de la planificación del proyecto y en el desarrollo del plan para la dirección y documentos del proyecto. 57

Grupos de Procesos de Ejecución • Integrado por procesos hechos con objeto de completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo. • Este grupo de procesos encierra coordinar personas y recursos, e integrar y realizar las actividades del proyecto en conformidad con el plan para la dirección del proyecto. • En el transcurso de la ejecución del proyecto, los resultados pueden necesitar que se actualice la planificación y que se vuelva a establecer la línea base. Esto puede incluir cambios en la duración prevista de las actividades, disponibilidad y productividad de recursos, como riesgos no previstos. 58

Grupos de Procesos de Seguimiento y Control • Formado por procesos para monitorear, analizar y regular el proceso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan necesite cambios y para iniciar los cambios correspondientes. • Este Grupo de Proceso también abarca: • Controlar cambios y sugerir acciones preventivas para anticipar posibles inconvenientes o problemas. • Monitorear las actividades del proyecto, contrastándolas con el plan para la dirección del proyecto y la línea base del desempeño de ejecución del proyecto. • Influir en los factores que podrían escapar al control integrado de cambios, de manera que sólo se implementen cambios aprobados. 59

Grupos de Procesos de Cierre • El objetivo es completar de manera formal el proyecto, una fase del mismo u otras obligaciones contractuales.

• En el cierre del proyecto o fase, puede ocurrir:

• La aceptación del cliente o patrocinador. • Realizar una revisión tras el cierre del proyecto o la finalización de una fase. • Registrar los impactos de la adaptación a un proceso. • Documentar las lecciones aprendidas. • Aplicar actualizaciones apropiadas a los activos de los procesos de la organización. • Archivar todos los documentos relevantes del proyecto en el sistema de información para la dirección de proyectos para ser utilizados como datos históricos. • Cerrar las adquisiciones. 60

Áreas de Conocimiento y Grupos de Proceso

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – FifthEdition, Project Management Institute, Inc., 2012

61

PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS 3. Ejecución*

NIVEL DE ACTIVIDAD

*Etapas del proyecto

2. Planeación*

5. Cierre*

1. Inicio*

4. Control* INICIO

TIEMPO

TERMINO 62

ÁREAS DE CONOCIMIENTO ( PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE) Gerencia de Calidad

Gerencia del Costo

Gerencia del Tiempo

Gerencia del Alcance

Gerencia de Integración Gerencia de Comunicaciones

Gerencia del Riesgo

Gerencia de Adquisiciones

Gerencia de Recursos Humanos

Gerencia de Interesados (Stakeholders) 63

Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos Los 5 grupos de procesos y las áreas de conocimiento Seguimiento y control Cierre Ejecución Planificación Iniciación t

Integra Comuni Adqui Stake Alcance Tiempo Costo Calidad RRHH cación Riesgo siciones Holders ción 64

Inicio de un Proyecto

65

Los procesos de iniciación: El Project Charter

66

PROCESOS DE INICIACIÓN Autorización formal de un nuevo proyecto o la continuación de un proyecto existente a su siguiente fase.

67

INICIO ADMINISTRATIVO DEL PROYECTO (REGLAS DE ORO) • • • • •

Que Que Que Que Que

exista un compromiso claro. se tenga definido los tres objetivos primordiales. se haya nominado el Gerente de Proyecto. se comunique este arranque a las personas del primer nivel. se haya completado la documentación de apertura.

68

EL ACTA DE PROYECTO O “PROJECT CHARTER” • Los componentes principales son: – Nombre del proyecto y fecha de autorización – Nombre del Gerente de Proyecto e información de contacto – Descripción del producto (o servicios) y alcance del proyecto – Un resumen de las estrategias para el manejo del proyecto – Principales roles y responsabilidades – Plan, presupuesto y cronograma preliminar – Supuestos y restricciones base de la planeación preliminar

EL ACTA DE PROYECTO O “PROJECT CHARTER”

• Los componentes principales son: – Área de firmas de aceptación por los principales “stakeholders” del proyecto. – Comentarios y observaciones de los principales “stakeholders” del proyecto.

“El beneficio o valor que la Empresa conseguirá con el éxito del Proyecto” 70

El entorno de MS Project

¿QUÉ ES MS PROJECT? • •

Es una poderosa aplicación para planificar y gestionar proyectos Con Project puede: – Crear cronogramas de acuerdo al nivel de detalle adecuado para el proyecto. – Controlar las tareas en forma automática o manual – Gestionar tareas, costos , trabajo y recursos al nivel de detalle apropiado para cada proyecto – Obtener múltiples reportes y vistas con una gran variedad de opciones – Seguir y controlar el proyecto durante todo su ciclo de vida – Colaborar y compartir información eficientemente en la organización – Utilizar grupos de recursos, proyectos consolidados y enlaces entre proyectos para trabajar con proyectos múltiples – Su uso principal ha sido la planificación y gestión del CRONOGRAMA del proyecto

72

LA FAMILIA PROJECT Hay dos versiones disponibles de Project para equipos de escritorio: • Project Standard: Es la aplicación de entrada para gestionar proyectos • Project Professional: Incluye todas las funcionalidades del Project Standard más características especiales para organizaciones. Adicionalmente se puede conectar a Project Web App (PWA, la interfase web de Project Server) 73

LA FAMILIA PROJECT Adicionalmente a instalarlo en una PC, se puede acceder a Project desde: • Project Pro, Project Online for Office 365: Suscripción online para aplicaciones Office • Project Online para PPM: Suscripción online a la solución Microsoft Project and Portfolio Management (PPM) de Project Web App y Project Server.  ESTE CURSO SE ENFOCA EN PROJECT STANDARD Y PROFESSIONAL 74

NOVEDADES EN PROJECT 2013 Project 2013 incluye nuevas características y mejoras respect a Project 2010, entre las más importantes están:The 2013 version : • Reportes: Los reportes tabulares han sido reemplazados por reportes completamente personalizables • Rutas de tareas: Para identificar rápidamente los sucesores y predecesores de las tareas seleccionadas en el diagrama de Gantt • Rediseño del Backstage e intregación con OneDrive Acceso a OneDrive integrado desde el Backstage • Fecha de fin extendida del 31/12/2049 al 31/12/2149 • Soporte para touch input: Para uso con tablets o smartphones • Look más limpio compatible con Office 2013 • Lync (Sólo Project Professional) Usar Active Directory y Lync para iniciar un chat o usar mensajería entre recursos 75

EL ENTORNO DE MS PROJECT Project 2013, en adelante “MS Project” presenta la siguiente interfaz: BARRA DE ACCESO RÁPIDO PESTAÑAS

CINTA

ÁREA DE TABLA

ÁREA DE GRÁFICA DE GANTT

ETIQUETA DE VISTA

BARRA DE ESTADO

ATAJOS

“ZOOM SLIDER”

76

EL ENTORNO DE MS PROJECT Quick Access Tool o Barra de Acceso Rápido • Utilizada para las opciones más comunes como Guardar, Deshacer, Rehacer • Se configura a criterio del usuario (clic derecho / Personalizar barra de herramientas de acceso rápido)

77

EL ENTORNO DE MS PROJECT Backstage View (“Archivo”): Permite acceder a las opciones principales de gestión de archivos (Guardar, Guardar como, Abrir, Cerrar, Nuevo, Imprimir, Ver, Ayuda y editar información general del proyecto. Asimismo permite acceder a las Opciones de configuración (para todo Project o un archivo específico)

79

EL ENTORNO DE MS PROJECT Backstage Compartir: (Sólo Professional) Permite sincronizar con SharePoint y enviar información vía correo electrónico

79

EL ENTORNO DE MS PROJECT Backstage Exportar: Permite exportar el archivo a PDF/XPS o guardarlo en un formato diferente al prestablecido

80

EL ENTORNO DE MS PROJECT Backstage Cuenta: Permite cambiar el tema, iniciar sesión en Office y obtener ayuda o información sobre el programa

81

EL ENTORNO DE MS PROJECT Opciones/ General: Permite configurar el tema de colores de Office, las vistas predeterminadas y el formato de fecha:

82

EL ENTORNO DE MS PROJECT Opciones/ Mostrar: Permite configurar las opciones de moneda (ejm. el símbolo S/. de Perú), la cantidad de decimales, los indicadores y botones de opciones y la visualización de la barra de entrada:

83

EL ENTORNO DE MS PROJECT Opciones/ Permite Programación: configurar las opciones de inicio de semana, las horas laborables por día, el horario laboral, las horas por semana, los días por mes y opciones predeterminadas de tareas, cálculos y acumulación de costos:

84

EL ENTORNO DE MS PROJECT Guardar: Opciones/ Permite configurar las de formato opciones predeterminado (por defecto *.mpp de Project 2010-2013), ubicaciones de archivos, autoguardado y ubicación de plantillas:

85

EL ENTORNO DE MS PROJECT Opciones/ Avanzado: Permite configurar opciones avanzadas relacionadas a tasas de recursos, edición, duración de tareas, valor acumulado y valor acumulado del proyecto:

86

EL ENTORNO DE MS PROJECT Opciones/ Centro de Permite confianza: configurar opciones de privacidad, complementos y opciones de seguridad de macros:

87

DEMOSTRACIÓN DEL ENTORNO DE MS PROJECT

88

Creación de un proyecto

89

CREACIÓN DEL PROYECTO La pantalla nuevo muestra las diferentes alternativas para crear un proyecto (en blanco, desde un proyecto existente, importando datos de Excel, desde una lista de SharePoint o a partir de una plantilla prediseñada: 90

ABRIR UN ARCHIVO EXISTENTE La pantalla Abrir permite regresar al trabajo con un archivo existente, el que se puede ubicar en el Equipo o en OneDrive (Disco Duro en nube de Microsoft) También aparece una relación de los últimos archivos abiertos (Proyectos recientes)

91

DEMOSTRACIÓN Utilizaremos el asistente de Bienvenida a Project para crear un archivo nuevo

92

INFORMACIÓN DEL PROYECTO Ir a menú Archivo /Información/Información del Proyecto/Propiedades Avanzadas

93

INFORMACIÓN DEL PROYECTO • • • • •

•

Ir a la pestaña Resumen Ingresar el título Objetivo (asunto) Gerente de Proyecto (administrador) Resumen del alcance (comentarios) De ser necesario, campos personalizados

94

INFORMACIÓN DEL PROYECTO

DEMOSTRACIÓN

95

INFORMACIÓN DEL PROYECTO Definir cómo se va a construir el proyecto: Fecha de inicio = Hacia adelante Fecha fin es calculada Se trabaja con la restricción Lo antes posible

Fecha de fin = Hacia atrás Fecha de inicio es calculada Se trabaja con la restricción Lo más tarde posible

Adicionalmente se puede configurar la fecha de estado (seguimiento y control), el calendario del proyecto, la prioridad del proyecto y ver los campos personalizados

96

INFORMACIÓN DEL PROYECTO

DEMOSTRACIÓN

97

El Calendario Base de un Proyecto

DEFINIR EL CALENDARIO El Calendario: • Determina los días de trabajo para las tareas y los recursos humanos • Se define horas, días laborables y los días feriados • Es el calendario base para el proyecto • Project sólo puede tener un calendario base para un proyecto 99

DEFINIR EL CALENDARIO • Para acceder al calendario laboral, ingresar en Proyecto/Cambiar Tiempo de Trabajo • Se muestra el formulario Cambiar Calendario Laboral: 100

DEFINIR EL CALENDARIO

La semana Predeterminada no se puede eliminar, sólo se puede configurar su horario laboral (que será el horario por defecto del proyecto)

101

DEFINIR EL CALENDARIO Las excepciones: • Pueden ser para sólo un año (Semana Santa) o repetitivas (Navidad) En el caso de las • repetitivas, Project 2013 acepta como fecha máxima el 31 de diciembre de 2149 Los patrones de repetición • son configurables en períodos de días, semanas, meses o años 102

APLICACIÓN DEL CALENDARIO AL PROYECTO •Project viene con los calendarios 24 horas, Estándar y Turno noche •Estándar es el calendario por defecto y no contiene ninguna semana laboral ni excepción •Se debe configurar el calendario ANTES de ingresar las tareas •Si no se aplica el calendario creado en esta ventana, Project seguirá utilizando el calendario Estándar

103

DEMOSTRACIÓN • Creación de un calendario • Aplicación de un calendario base al proyecto 104

Gestión del Alcance del proyecto

105

Introducción a la EDT de un proyecto

Gestión del Alcance del Proyecto • Incluye los procesos necesarios para asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente. • Se relaciona principalmente con la definición y el control de lo que está y no está incluido en el proyecto.

107

Gestión del Alcance del Proyecto • Alcance del Producto: características y funciones que deben ser incluidas en el producto o servicio. • Alcance del Proyecto: el trabajo que debe de ser hecho para entregar un producto con las características y funciones especificadas.

Producto Requerimientos

Proyecto Plan del Proyecto

108

Gestión del Alcance del Proyecto • •

•

El alcance debe ser claramente definido y formalmente aprobado antes de que el trabajo del proyecto comience. Se debe reunir los requisitos de todos los Interesados (Stakeholders), no sólo de la persona que le asigna al proyecto. La recopilación de requisitos puede tomar una cantidad considerable de tiempo, especialmente en grandes proyectos que podrían

requerir que se obtengan los requisitos de decenas de personas.

109

Gestión del Alcance del Proyecto • •

• •

No se permite el “Gold Plating” (entregar funcionalidad extra) en un proyecto. Cualquier cambio en el alcance debe ser evaluado, para analizar el efecto en tiempo, costo, riesgo, calidad, recursos, y satisfacción del cliente. No se permite ningún cambio en el alcance sin una Solicitud de Cambio Aprobada. Mientras se está ejecutando el proyecto, usted debe verificar el trabajo para asegurarse que está haciendo todo el trabajo, y sólo el trabajo incluido en el Plan para la Dirección del Proyecto. 110

Gestión del Alcance del proyecto Restricciones triple y la ampliada Alcance

Costos

Tiempo

111

Crear la EDT • Se puede definir la estructura desagregada del proyecto, como una descomposición jerárquica del trabajo a ser realizado dentro del proyecto para: – Alcanzar los objetivos del proyecto, y – Elaborar los entregables del proyecto (entregables físicos, servicios y documentación).

• Presenta como características principales: – Incluye todo el trabajo a realizar. – Estructura jerárquicamente los distintos componentes del proyecto 112

Crear la EDT 1. La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) debe ser creada con la ayuda del equipo. 2. Se debe completar el primer nivel antes de seguir descomponiendo el proyecto. 3. Cada nivel de la EDT es una pequeña parte del nivel anterior. 4. Todo el proyecto debe estar incluido en cada uno de los niveles más altos de la EDT. Eventualmente, algunos niveles se descompondrán más que otros. 5. La EDT debe incluir sólo entregables que son realmente necesarios. 6. Los entregables que no están en la EDT no son parte del proyecto. 113

Crear la EDT

A los trabajos incluidos en el nivel más bajo de la WBS se les denomina paquetes de trabajo [work packages]; los cuales pueden ser programados, estimados sus costos, monitoreados y supervisados.

114

Crear la EDT • • •

La WBS puede ser estructurada de varias maneras. Las más comunes son: Orientadas a los “Productos entregables” – Productos – Área física

•

Orientada a la programación – Tarea o actividad – Secuencial (Fases)

•

Orientada a los recursos – Disciplinas – Unidades administrativas 115

Crear la EDT • Descomposición 1

Identificar los entregables del Proyecto

2

Organizar el EDT

3

Descomponer hasta el nivel de Paquete de trabajo

4

Asignar los ID a los elementos

5

Verificar si la descomposición es suficiente 116

DESCOMPOSICIÓN Niveles: Primer nivel: Únicamente un elemento. Generalmente el nombre del proyecto. Segundo nivel: Sin embargo es el primer nivel de descomposición, con los mayores entregables o subproyectos o fases. Tercer nivel: Continua con la descomposición de los entregables del segundo nivel.

• • • • • •

Identificar y analizar los entregables del Proyecto Estructurar y organizar el WBS Descomponer desde los componentes mayores hasta los niveles más bajos Desarrollar y asignar la identificación del ID EDT a cada componente Verificar si el grado de descomposición es el necesario y suficiente El nivel más bajo de descomposición es denominado Paquete de Trabajo 117

Crear la EDT Usar las fases del ciclo de vida del proyecto como el primer nivel de descomposición, insertando los productos entregables en el segundo nivel.

118

119

120

Creación del EDT con WBS Schedule Pro©

¿Qué es WBS Schedule Pro? • • • • • •

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Es un programa freeware que permite crear EDTs de hasta 50 tareas (en su versión demo) Ha sustituido en el 2014 al WBS Chart Pro 4.9a La versión Demo se puede utilizar hasta por 30 días Permite diagramar un EDT y enlazarlo a un archivo de MS Project Para eso se necesita que MS Project tenga los niveles de seguridad de macros en el valor “Habilitar todas las macros” Una vez creado el archivo de Project, se recomienda romper el vínculo entre el archivo .mpp y el archivo .wbs de WBS Schedule Pro Si el archivo de MS Project cambia de nombre o es borrado, ya no se podrá abrir ni editar el archivo de WBS Schedule Pro 122

EJEMPLO DE EDT DE LA CONSTRUCCIÓN DE UNA CASA

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EJEMPLO DE EDT DE LA CONSTRUCCIÓN DE UNA CASA PRIMER NIVEL

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EJEMPLO DE EDT DE LA CONSTRUCCIÓN DE UNA CASA SEGUNDO NIVEL

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EJEMPLO DE EDT DE LA CONSTRUCCIÓN DE UNA CASA TERCER NIVEL

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INTERFAZ WBS SCHEDULE PRO 5.0

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VINCULAR UN .WBS A UN .MPP Para vincular un archivo de WBS Schedule Pro con un archivo de Project: 1. Abrir MS Project y configurar el vínculo entre WBS Schedule Pro y MS Project (Home / MS Project / Setup MS Project) 2. Crear la EDT utilizando las opciones de los menús “Home” y “Format” 3. Ir a Microsoft Project/ Go to Project e indicar que se desea establecer el vínculo 4. Crear un archivo nuevo en Project. Cualquier información existente se borrará 5. WBS Schedule Pro crea el vínculo y replica la información del EDT en el archivo nuevo de Project

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INFORMACIÓN GENERADA EN PROJECT

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DESVINCULAR UN .WBS DE UN .MPP •Para desvincular un archivo de Schedule Pro con un archivo de MS Project: 1. En WBS Schedule Pro, ir a Project / Clic en “Unlink from” [Nombre del Archivo en MS Project] 2. Confirmar que se desea romper el vínculo

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La EDT en MS Project

LA EDT EN MS PROJECT • Ser muy estrictos al aplicar este procedimiento. • Cada tarea resumen representa un entregable de la EDT. • Las tareas resumen que se descomponen en tareas son los paquetes de trabajo • Utilice los niveles que se indican en el menú: Vista, Esquema 132

DEMOSTRACIÓN • Procedimiento de descomposición de una EDT • Creación de un proyecto: Información de Inicio • Calendarización

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DEMOSTRACIÓN • Configuración y codificación de la EDT • Esquemas • Configuración de modo de tareas, EDT, tareas resumen y paquetes de trabajo

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Creación del Cronograma

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Ingreso de Tareas

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INGRESO DE TAREAS

Con los paquetes de trabajo, el siguiente paso es identificar las actividades que harán posible llevar a cabo la realización de nuestro paquete de trabajo. La lista de actividades en el cuadro mostrado, facilitarán el ingreso de actividades en el área “Definición de Tareas” Cada ítem está asociado a una actividad. Importante: Las actividades no se escriben en el EDT, son listadas directamente en el MS Project 2013 137

INGRESO DE TAREAS • •

Seleccione toda la fila del paquete de trabajo Luego: – Utilice el botón derecho del mouse, opción nueva tarea – Ingrese el nombre de la tarea – Si hay mas tareas/hitos, seleccione toda la fila de la tarea

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Ordene la lista según el orden de ejecución – Seleccione toda la fila de la tarea – Utilizando el mouse, ubique la posición de la tarea

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INGRESO DE HITOS • •

Para ingresar un hito seleccione un fila y luego haga clic en Insertar Hito: Los Hitos por definición tienen duración 0 y no tienen recursos asignados

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INGRESO DE HITOS Sin embargo MS Project permite convertir cualquier tarea en hito a través de la opción Marcar Tarea como Hito, conservando sus recursos y duración:

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INGRESO DE TAREAS REPETITIVAS •

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MS Project también permite el ingreso de tareas que tienen la característica de realizarse periódicamente, con la misma duración y en intervalos de tiempo predeterminados. Para ingresar una tarea periódica, haga clic en Insertar /Tarea / Tarea periódica (repetitiva):

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INGRESO DE TAREAS REPETITIVAS •

En el formulario Información de tarea repetitiva, ingresar el nombre, duración, patrón de repetición, número de repeticiones y calendario de la tarea (opcional):

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TAREAS INACTIVAS En MS Project se puede desactivar una tarea. La tarea permanece en el proyecto pero en modo “comentario”, es decir, no afecta a la disponibilidad de recursos ni la programación del proyecto. La tarea se puede reactivar en cualquier momento:

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DEMOSTRACIÓN • INGRESO DE TAREAS – – – –

Tareas Comunes Hitos Tareas Repetitivas Activar/Desactivar Tareas

• INFORMACIÓN DE LAS TAREAS – Acceso al formulario información de tareas – Datos generales – Notas de tareas

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Secuenciamiento de tareas

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SECUENCIAMIENTO DE TAREAS • Empezando desde el nivel 1, establecer el orden de entrega de los Entregables y paquetes de trabajo, • Luego: – – – –

Con el uso de los botones: Seleccione toda la fila del paquete de trabajo Ubique el entregable en donde corresponda Repita hasta secuenciar todos los entregables

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SECUENCIAMIENTO DE TAREAS B A

D

G C E

H F

Involucra identificar y documentar relaciones lógicas entre actividades, es decir, desarrollar un diagrama de red 147

MÉTODO DE DIAGRAMACIÓN POR PRECEDENCIA (PDM)

G A

B

C

D

E

H

F

También conocido como actividad en el nodo o Activity on Node (AON) 148

SECUENCIAMIENTO DE TAREAS Método de Diagramación por Precedencia: Precedence Diagramming Method (PDM) •

También se llama Actividad en el Nodo (Activity on Node : AON)

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Método usado en el método de la ruta crítica (CPM) para generar un diagrama de red del cronograma del proyecto que usa casillas, rectángulos, etc., denominados nodos, para representar actividades, que se unen mediante flechas que muestran sus relaciones lógicas.

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Tiene 4 clases o relaciones de dependencias: FI, FF, II, IF

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Método usado por casi todos los paquetes de software de gestión de proyectos.

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Usa con frecuencia la clase de relación final a inicio. La relación inicio a final raramente se usa. 149

Las dependencias de las tareas debe ser una consecuencia de cómo se va a llegar a los productos finales del proyecto. Esto implica la participación de un especialista así como los principales líderes técnicos involucrados en la ejecución del proyecto.

Para establecer el tipo de dependencia entre las tareas de un proyecto, se debe tener en cuenta estas cuatro relaciones: 150

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SECUENCIAMIENTO DE TAREAS • •

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Aplicación de Adelantos y Retrasos El equipo de dirección del proyecto establece las dependencias que pueden requerir un adelanto o retraso para definir con exactitud la relación lógica. No deben usarse adelantos y retrasos para cambiar la lógica de la planificación. Deben registrarse las actividades y sus supuestos relacionados.

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DIAGRAMA DE RED • •

Luego de secuenciar las tareas, se puede ver el diagrama de red utilizando la Vista Diagrama de Red Para ver la red correctamente, en esta vista hacer clic derecho en un espacio vacío y seleccionar Contraer cuadros

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DEMOSTRACIÓN •Secuenciamiento de tareas en MS Project: •Usando el botón “Enlace” •Usando el formulario de información de tareas •Usando el diagrama de Gantt •Usando la columna predecesoras •Notación de enlaces en formato Project •Utilizar diferentes tipos de enlace y cómo afecta fechas de la tarea •Aplicación de adelantos y retrasos •Notación de adelantos y retrasos (columna Pos) •Vista de Diagrama de Red del Proyecto

en formato

a las

Project 155