Material de Coaching

Coaching Ontológico

Claudia Lalloz

Módulo 1 ¿Qué es el Coaching Ontológico?

Contenidos Temáticos ¿Qué es el Coaching Ontológico? Orígenes del Coaching. Bases filosóficas. Ontología del Lenguaje. Postulados básicos. Principios de la Ontología del Lenguaje. La actitud Filosófica del Coaching. ¿Qué es un Coach? Diferencias con otras disciplinas. Teoría del Observador. Dominios de intervención. Coherencia Celam Acción y resultados. Aprendizaje de primer y segundo orden. Motores del Aprendizaje. Enemigos del Aprendizaje. Principios de Apertura para el Aprendizaje Compromisos- Valores- Mision y Visión.

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¿Qué es el Coaching? El Coaching es una disciplina que brinda herramientas comunicacionales para obtener los resultados deseados. Ocurre básicamente en una conversación que posibilita a las personas a cambiar su modo de observar la realidad. Se trata de un proceso de aprendizaje en el que el Sujeto elige con qué comprometerse y actúa en consecuencia. Este nuevo paradigma comunicacional, centrado en el reconocimiento del otro como un ser auténtico, legítimo y valioso, trabaja desde el respeto por los valores humanos y pone el compromiso y la responsabilidad como ejes de las relaciones interpersonales. Por ello impacta no sólo en el “modo de hacer” las cosas sino, fundamentalmente, en el “modo de ser” de quien las realiza. Cuando algo que estamos haciendo no nos satisface o cuando vemos que no nos animamos a hacer determinadas cosas “por temor a” o “por no correr el riesgo de” entonces, el Coaching tiene allí un para qué, su razón de ser. En este sentido, podemos relacionar al Coaching con Diseño de Futuro. El primer paso en todo proceso de Coaching es el establecimiento de objetivos. Una vez planteados, la forma de trabajar del coach será partiendo de ese lugar donde la persona dice querer estar. En una conversación de coaching, traemos el futuro al presente. Una vez que observamos dónde queremos estar o qué queremos hacer- o dejar de hacer- y vemos con claridad la brecha que existe entre ese futuro y nuestro presente, el coach y su cliente diseñan juntos un plan de acción. Esto requiere de una gran precisión en cuanto a las tareas que se llevarán a cabo, los recursos que se necesitarán y los plazos en los que se concretarán. La precisión consiste en que todo lo que se plantee en ese plan de acción debe ser mensurable.” El Coaching considera el valor de la palabra, trabaja las emociones, ayuda a generar confianza y posibilita a las personas a que sean coherentes entre lo que piensan, lo que dicen y lo que hacen. Temas como las emociones, la confianza, el valor de las promesas, la escucha atenta y la aceptación del otro son parte de este nuevo paradigma comunicacional que demuestra su efectividad en el éxito de las personas y de las organizaciones que lo aplican.

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Definiciones de coaching por parte de especialistas de la disciplina ”Consiste en ayudar a alguien a pensar por sí mismo, a encontrar sus respuestas, a descubrir dentro de sí su potencial, su camino al éxito... sea en los negocios, en las relaciones personales, en el arte, el deporte, el trabajo...” John Whitmore ”El coaching es una revisión creativa de la vida a la luz de tus intenciones. Apoya de una forma respetuosa a las personas a conseguir lo mejor de su vida y de ellos mismos. Contribuye a que cada individuo llegue a ser lo mejor que puede ser.” “Coaching no es un entrenamiento. Es una sociedad de colaboración mutua, más que una transferencia o enseñanza de habilidades. El cliente tiene las respuestas, el coach las preguntas.” Joseph O’Connor “El Coaching ontológico no es un proceso terapéutico, sino un proceso de aprendizaje. Optar por el Coaching no significa suponer que algo anda mal conmigo, sino simplemente reconocer que hay cosas que no sé. En el Coaching, si bien el rol del coach es activo, al final de cuentas quién conduce el proceso es el coachee - la validación del proceso la proporciona el coachee. El Coaching se funda en el principio de la autonomía del coachee. Es él quién decide, quién opta, quién en último término resuelve.” Rafael Echeverría En palabras de Julio Olalla “¿porqué aparece una nueva practica llamada coaching? A mi juicio, aparece una práctica nueva porque las prácticas anteriores se enfocan en dos terrenos, en la acción como es el entrenamiento, donde se quiere que la acción sea excelente. Cuando entrenas lo que estás haciendo es repitiendo acciones conocidas hasta ser excelente en realizar esas acciones. En otras prácticas como la enseñanza tradicional lo que importa es transmitir información. Lo que nosotros estamos diciendo es que ni la mirada sólo en la acción ni la mirada sólo en la información, producen el aprendizaje que es necesario hoy día en el mundo. Nosotros creemos que el aprendizaje que hoy es necesario en el mundo tiene que incluir 4 www.santala.com.ar [email protected]

al Ser, tiene que incluir a quien aprende, no sólo lo que se aprende. Y en el sentido de que incluye al Ser, al que aprende, eso se llama ontológico. La palabra ontología es la parte de la filosofía que se encarga del Ser. Por tanto el coaching ontológico no se preocupa sólo de la acción efectiva ni sólo de la información, el coaching ontológico se preocupa del Ser desde donde actúas. Julio Olalla Según Marcelo Krynski, “el coaching ontológico no es una conversación para resolver problemas, sino un abordaje que permite disolver maneras agotadas de plantearlos”.

Orígenes del Coaching La palabra “Coaching” proviene del mundo de los deportes. Un coach es un entrenador. Los coaches deportivos trabajan con individuos y equipos para que éstos alcancen su máximo rendimiento y obtengan así la mayor ventaja posible de sus habilidades y destrezas; el objetivo final es para un coach deportivo el éxito en la competencia. Fue un experto en educación y tenis de la Universidad de Harvard, Timothy Gallwey, quien lanzó hace veinte años el desafío de darle un nuevo enfoque a la tarea tradicional del coach deportivo con un libro titulado The Inner Game of Tenis (El juego interior del tenis), seguido muy poco tiempo después por dos libros más: El esquí interior y El juego interior del golf. La palabra “interior” se utilizaba para indicar el estado interno del jugador o, en palabras de Gallwey: “El oponente que habita en la cabeza del propio jugador es más formidable que el que está al otro lado de la red”. Muchas organizaciones, impactadas por los resultados extraordinarios obtenidos por los coaches deportivos, quisieron aplicar estos conocimientos y habilidades para elevar el desempeño de sus equipos de trabajo. Pero cuando se buscó alcanzar resultados más profundos y estables en dominios de mayor complejidad y extensión, como las empresas, el modelo de coaching deportivo mostró severas limitaciones, por lo cual fue necesario apelar a la incorporación de otras disciplinas.

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La Ontología del Lenguaje A lo que hacemos referencia al hablar de Ontología del Lenguaje es al SER del Lenguaje, es decir a lo que el propio lenguaje manifiesta al ser expresado. ¿Y qué es lo que manifiesta? Al sujeto y a su interpretación del mundo. Al respecto Roger Verneaux, en su Crítica de la “Crítica de la Razón Pura”, nos dice: “(...) nunca se percibe el mismo objeto por dos observadores diferentes. Puesto que los observadores son diferentes, no pueden colocarse en el mismo punto de vista y en el mismo instante. Si perciben el objeto al mismo tiempo, no lo hacen quizá desde el mismo punto de vista; y si se sitúan en el mismo punto de vista para observar el objeto, no lo hacen quizá simultáneamente. (...) todos deberían juzgar como yo, si vieran lo que yo veo. Pero nadie más que yo es yo, y en consecuencia no puede ver lo que yo veo”. 1 Este modo de observar al mundo nos constituye en OBSERVADOR. Cada sujeto es un observador distinto y es el lenguaje uno de los modos de manifestación de su punto de vista. Rafael Echeverría en su libro Ontología del lenguaje 2 , presenta tres postulados básicos y tres principios fundamentales en relación con el ser del lenguaje:

1

Verneaux, Roger, Crítica de la “Crítica de la Razón Pura”, Rialp, Madrid, 1978

2

Echeverría, Rafael, Ontología del Lenguaje. Granica, Santiago de Chile, 1998. Cap.1.

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Postulados Básicos de la Ontología del Lenguaje

Primer Postulado

Interpretamos a los seres humanos como seres lingüísticos

“Los límites de mi lenguaje son los límites de mi mundo” Ludwing Wittgenstein. El lenguaje es, por sobre todo, lo que hace de los seres humanos el tipo particular de seres que somos. Los seres humanos somos seres lingüísticos, es decir, vivimos en el lenguaje. El lenguaje es la clave para comprender los fenómenos humanos. La experiencia humana, lo que para los seres humanos representa la experiencia de existencia, se manifiesta desde el lenguaje. El lenguaje representa para los seres humanos, en el decir de Nietzsche, “una prisión de la cual no pueden escapar”; o, en el decir de Heidegger, “la morada del ser”. Los seres humanos habitan en el lenguaje.

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Segundo Postulado Interpretamos al lenguaje como generativo “Una vez que una palabra salió de tu boca, no te la puedes volver a tragar” Proverbio Ruso Por siglos hemos considerado al lenguaje como un instrumento que nos permitía “describir” lo que percibimos (el mundo exterior) o “expresar” lo que pensamos o sentimos (nuestro mundo interior). Mediante esta función descriptiva, el lenguaje nos permitía hablar sobre las cosas, adquiriendo así una capacidad fundamentalmente pasiva. Se asumía que la realidad antecedía al lenguaje y éste se limitaba a “dar cuenta” de ella. Desde la Lingüística Pragmática postulamos que el lenguaje no sólo nos permite hablar “sobre” las cosas sino que hace que las cosas sucedan. Hablamos del poder generativo del lenguaje: el lenguaje es acción, crea realidad. Al decir lo que decimos, al decirlo de un modo y no de otro, o no diciendo cosa alguna, abrimos o cerramos posibilidades para nosotros mismos y, muchas veces, para los otros. Cuando hablamos, modelamos el futuro, el nuestro y el de los demás. Además de intervenir en la creación del futuro, los seres humanos modelamos nuestra identidad y el mundo en que vivimos, a través del lenguaje.

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Tercer Postulado Interpretamos que los seres humanos se crean a sí en el lenguaje y a través de él.

mismos

“Sabemos lo que somos, pero no sabemos lo que podríamos ser”. Shakespeare. El ser humano no es una forma de ser determinada, ni permanente. Es un espacio de posibilidad hacia su propia creación. Y aquello que lo posibilita es precisamente la capacidad generativa del lenguaje. 3

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AUSTIN, John I., "Conferencias IX- XII", en "Cómo hacer cosas con palabras. Palabras y acciones", Ediciones Paidós, Barcelona, 1982., pp- 153-212.

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Principios básicos del Coaching Primer principio

No sabemos cómo las cosas son. Sólo sabemos cómo las observamos o cómo las interpretamos. Vivimos en mundos interpretativos.

Según el biólogo chileno Humberto Maturana 4, los sentidos no nos proporcionan una fiel representación de cómo las cosas son, en forma independiente del observador que las percibe. Negar que podamos conocer cómo son las cosas, no implica negar su existencia, sean ellas lo que sean. Se trata sólo de negar el que podamos conocerlas en lo que realmente “son”, independientemente de quien las observa. El cuestionamiento de la capacidad de los seres humanos de acceder a saber cómo son las cosas independientemente del observador, plantea, de inmediato, dos aspectos significativos. 1- Que lo observado hace referencia al sujeto que está observando: “dime lo que observas y te diré quién eres”. Ésta es una de las premisas centrales del Coaching. 2- Que existen tantas observaciones como sujetos que observan. Si aceptamos que no sabemos cómo las cosas son, significa que no podemos sostener que esto mismo que postulamos pueda ser considerado como “verdad”.

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Humberto Maturana es biólogo, Profesor de la Facultad de Ciencias de la Universidad de Chile, doctorado en Harvard, se especializó en biología en Inglaterra y en Estados Unidos. Además de sus investigaciones y trabajos biológicos, se ha interesado por la organización del sistema social.

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Toda interpretación abre y cierra determinadas posibilidades, habilita o inhibe determinados cursos de acción. Éste es el criterio más importante que podemos utilizar para optar por una u otra interpretación. Esta noción de que vivimos en mundos interpretativos está íntimamente vinculada con el sujeto que emite un determinado enunciado. El lenguaje es intencional y, consecuentemente, no es inocente.

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Segundo principio

No sólo actuamos de acuerdo a como somos, también somos de acuerdo a como actuamos. La acción genera ser. Uno deviene de acuerdo a lo que hace.

Nuestras acciones revelan nuestra forma de ser. Reconocemos la importancia de observar las acciones humanas para comprender cómo somos los humanos. Al observar la forma en que un individuo actúa (el lenguaje es acción), un Coach puede interpretar la forma de ser de esa persona. Podemos decir también que “somos el relato que nosotros y los demás contamos de nosotros mismos”. Al modificar el relato, podemos modificar lo que somos. A esto lo llamamos “intervención ontológica” y es también, uno de los principios básicos del Coaching. La acción no es sólo la manifestación de un determinado ser que se despliega en el mundo, es también la posibilidad de que ese mismo ser se trascienda a sí mismo y se transforme en un ser diferente.

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Tercer principio Los individuos actúan de acuerdo con los sistemas sociales a los que pertenecen. Pero a través de sus acciones, aunque condicionados por estos sistemas sociales, también pueden cambiar tales sistemas sociales.

Los Seres Humanos estamos condicionados por dos sistemas muy diferentes: Somos un sistema biológico y estamos determinados por nuestra estructura biológica. Tenemos capacidad biológica para el lenguaje, pero nuestra capacidad biológica no genera el lenguaje. El lenguaje surge de la interacción social, de la convivencia de unos con otros. Somos un sistema social: nos constituimos como individuos desde el sistema de relaciones que mantenemos con los demás. El sistema social constituye al individuo, del mismo modo que el individuo constituye al sistema social. Considerar al individuo como un fenómeno social es fundamental para reconocer que cada comunidad lingüística desarrolla individuos diferentes y que el modo de ser de esa comunidad queda manifiesto en su lenguaje. Los individuos se constituyen como tales a partir del lugar que ocupan dentro de sistemas lingüísticos más amplios.

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La actitud filosófica del Coaching “Lo único que necesitamos para convertirnos en buenos filósofos es la capacidad de asombro” Jostein Gaarder Desde el nacimiento de la Filosofía hasta el día de hoy la humanidad siempre ha buscado ir más allá de las simples respuestas. En un principio, el pensamiento filosófico nace diferenciándose, en cierta manera, del pensamiento mítico. Frente a la “verdad” presentada por los mitos, los filósofos se aventuraron a una nueva interrogación por el ser. Lo que vamos a mostrar acá es cómo esa actitud filosófica permanece vigente en el espíritu del coach, quien pone en tela de juicio creencias asumidas y trabaja permanentemente con la incertidumbre. La filósofa y Coach Ontológico Alicia Bilucaglia en su artículo “Coaching y la actitud filosófica” nos dice que al igual que el filósofo, el coach siempre propone algo por descubrir. Desde el mundo de la pregunta no busca respuestas sino nuevos interrogantes. Grandes indagadores, hábiles maestros a la hora de escuchar y preguntar, filósofo y coach generan en sus discípulos, cierta incomodidad. Para ilustrar la actitud del filósofo y la del coach les proponemos -a modo de metáfora- releer la Alegoría de la Caverna escrita por Platón (Siglo IV A. C.) En ella se nos cuenta que unos hombres vivían encerrados en una caverna, de espaldas a la luz, atados con grilletes en el cuello y los pies, sin poder moverse y condenados a mirar siempre la pared del fondo. A la entrada de la caverna un gran fuego iluminaba toda clase de objetos que por allí desfilaban y proyectaban sus sombras en el interior. Para los prisioneros nada existía sino esas sombras que siempre contemplaban. Pero si uno de esos prisioneros, dice Platón, fuese liberado, si pudiera contemplar todo lo que existe fuera y luego, movido por el recuerdo de los otros, decidiera volver a contar lo que vio, seguramente sus compañeros se reirían de él y hasta querrían matarlo.

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Este relato nos proporciona ciertos indicios de nuestra condición humana: uno de ellos, la creencia de que “así son las cosas”, tal cual las estamos viendo; creemos en ellas como si fueran la verdad casi sin cuestionarlas. Cuando alguien aparece (filósofo o coach) y nos muestra otra interpretación, tenemos la posibilidad de elegir cambiar de posición. Nuestras viejas ataduras se hacen tan evidentes que aparecen el riesgo, el miedo y el temor al cambio. La salida de la caverna no es inocente. Nada vuelve a ser lo mismo: ni nosotros ni los otros. La pregunta vital en este caso es: ¿quién se anima a salir, quién soporta el estado de pregunta, quién se vuelve responsable por mostrar otra posibilidad? El coach está en la caverna y sabe que está allí: esto le da poder para salir, cambiar, mostrar algo nuevo y ser instrumento para la creación de un mundo diferente. Si su compromiso es ser servicio, entonces asume la responsabilidad de acompañar a otros a ver lo que las ataduras no les permiten. Aunque la decisión de cada “prisionero” sea personal, el coach, al igual que el filósofo, está ahí para provocar, para preguntar, para mostrar lo que no se está viendo. Para el que está conforme con su vida, este planteo probablemente no tenga sentido y no le interese salir de la caverna. El que está sinceramente convencido de que “así son las cosas”, de que la pregunta reflexiva no es útil, el que ya no se ve con grilletes en el cuello y las piernas como los prisioneros de Platón, ése quizás no se aventure en el camino de la incertidumbre. Pero si hay alguien que está incomodo, que cree que no tiene todas las respuestas y desea un cambio, nuestra invitación es a que, desde la actitud filosófica del asombro, se relacione con un mundo de posibilidades y que se haga nuevas preguntas que lo ayuden lograr lo que desea.

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¿Qué es un Coach? La función del coach es la de asistir a las personas en lograr los resultados declarados por ellas y el resultado del coach se refleja en los resultados de esta persona. Para eso el coach utiliza el lenguaje (verbal y corporal) como base para su trabajo. El hablar y escuchar del coach son factores determinantes en la relación entre ambos y en la efectividad para los logros de la persona. El coach tiene la habilidad y la capacidad de diseñar conversaciones que abran a la persona nuevos accesos para tomar acciones comprometidas que ayuden al logro de los resultados. La relación y la confianza son lo más importante en cualquier interacción de coaching. El coach prioriza la confianza en la relación y el respeto por el otro como un legítimo otro. Cuando un coach interactúa con otra persona –denominada “coachee” podemos observar lo siguiente:

El Coach Escucha los objetivos del coachee. Observa sus acciones. Detecta lo que está faltando para el logro de resultados. Diseña conversaciones para alinear sus acciones con su compromiso. Lo asiste hasta que logre los resultados deseados.

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Competencias del Coach: 1. Generar conversaciones provocadoras. Las sesiones de Coaching son por lo general cortas. Al escuchar lo que el cliente dice y lo que no dice, al cuestionarte lo que escuchas, al hacer las preguntas adecuadas, buscando claridad, y al compartir con el cliente lo que sabes y como te sientes, una conversación provocadora puede ocurrir en minutos en vez de en meses. 2. Revelar el cliente a sí mismo. Cuanto mejor se conoce uno a si mismo, mejores decisiones puede tomar. Parte de lo que los Coaches hacen con sus clientes es ayudarles a descubrir sus dones, talentos, deseos, valores, necesidades y sueños, así como ayudarlos a entender qué es lo que les motiva e inspira. ¿El resultado? Un cliente bien informado, que avanza rápidamente por el camino del autodescubrimiento. 3. Sacar grandeza. ¿Quién sino el Coach que se ha entrenado para hacer esto diestramente, todos los días del año? Y, aunque es verdad que pocos clientes vienen a un coach pidiendo específicamente que saquemos a la superficie y desarrollemos su grandeza, esto es lo que hacemos de forma natural cuando le pedimos al cliente que piense y actúe a lo grande, y cuando constantemente le pedimos que suba el listón y sus estándares. 4. Disfrutar inmensamente del cliente. ¿Por qué es "disfrutar con el cliente“ una aptitud? Muy sencillo. Porque cuando disfrutas con un cliente en su totalidad (en los momentos buenos y en los malos), se desarrolla un alto grado de confianza de forma natural. ¿Y cuál es el beneficio? Los clientes corren más riesgos y avanzan más rápidamente porque saben que tu estás completamente presente para ellos.. Cuando la relación entre el coach y el cliente llega a este punto, el coaching es cooperativo y fácil, no pesado. 5. Ampliar los esfuerzos del cliente. Una de las razones por las que los clientes contratan a un coach es para que les ayuden a hacer más en menos tiempo, más de lo que harían ellos solos. Así pues, el Coach actúa como catalizador y acelerador. Al ayudar al cliente a hacer más de lo que han hecho previamente o de lo que se creen capaces de hacer, aparece un importante valor añadido.

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6. Navegar vía curiosidad. El coach que es curioso por naturaleza puede dejarse guiar por esa curiosidad. Al fin y al cabo, los coaches estamos en el negocio del descubrimiento y ¿cómo puedes ayudar al cliente a encontrar nuevas y mejores formas de hacer las cosas, si no eres curioso? Y el verdadero beneficio de la curiosidad es que ambos, el coach y el cliente, aprendan. 7. Reconocer la perfección en cada situación. Una forma de ver la vida es creer que todo lo que sucede, sucede por una razón perfecta, incluso si no podemos ver o saber cual es esa razón durante nuestra vida. De lo que se trata aquí es de buscar y encontrar como un suceso, problema, situación o característica es perfecta, aún cuando claramente no lo es. Buscando comprender y reconocer la perfección primero, (en vez de ofrecer consejos, técnicas y soluciones de forma automática como cuando te dan con el martillo en la rodilla y la pierna se levanta) es lo que el Coach hace de forma natural. 8. Poner rumbo a lo más importante. Dependiendo del día, de la hora o incluso del minuto, lo que es más importante para el cliente cambiará. Es la naturaleza de los individuos que se encuentran en una fase de rápido crecimiento en sus vidas. El Coach es a la vez, rápido para identificar esta diana móvil y lo suficientemente flexible para ajustar el coaching para ser efectivo en este nuevo camino. 9. Comunicar claramente. Esto tendría que ser obvio, ¿sí? Después de todo, cuanto más clara sea la comunicación, menos se interpone en el camino de un gran coaching. Una vez dicho esto, la mayoría de nosotros tenemos "cosillas“ en nuestro estilo de comunicación que frenan la super-conductiva naturaleza del proceso de coaching. Los Coaches trabajan en limpiar esas "cosillas“ que impiden un coaching efectivo. ¿Qué tipo de cosas? Todo tipo, desde prejuicios, juicios, necesidades insatisfechas, “deberías”,“podrías”, discursitos, agendas, arrogancia y miedos. Todo ello se puede eliminar. 10. Contar lo que percibes. Los clientes confían en nuestras observaciones, intuición e incluso en nuestras "pistas” para ayudarles a avanzar en la vida. Así que cuanto más a menudo y más fácilmente un coach pueda compartir lo que ve, siente y escucha, añade mayor valor para ese cliente. A menudo, las indicaciones más pequeñas y sutiles son las que pueden actuar como poderosas guías y catalizadores en la vida o en el negocio del cliente.

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11. Ser el hincha del cliente. Cuanto más a menudo , y más profundamente, el coach se convierte en un hincha del cliente a todos los niveles (incluyendo sus acciones, progreso, sueños, características, compromisos, dones y cualidades), más apoyado se sentirá el cliente y mayores serán sus probabilidades de tener éxito. Para el coach, simplemente respaldar no es suficiente, hay otro nivel mucho más elevado de apoyo que se genera cuando el coach opera a nivel de hincha. 12. Explorar nuevos territorios. El Coach amplía la forma de pensar del cliente tejiendo nuevos conceptos, principios y distinciones durante la sesión de coaching, y también invita al cliente a experimentar con nuevos modelos, formas de hacer las cosas, e incluso identificar nuevas metas o resultados. Los clientes normalmente no piden esto al coach, pero estas son formas clave de crear valor para el cliente. 13. Diseñar un entorno favorable. El éxito, por no mencionar la evolución personal, puede ser sostenible cuando existen entornos y estructuras de seguridad que lo apoyan. Después de todo, ¿quién quiere depender de la fortaleza o de la voluntad para hacer cosas o para desarrollarse a sí mismo? El Coach se entrena especialmente para ayudar al cliente a diseñar e instalar estos entornos. 14. Respetar a la humanidad del Cliente. Todos tenemos límites, tanto internos como externos, y a pesar de que en el coaching se trata de maximizar el potencial y las oportunidades, todos somos humanos y el Coach lo respeta. El éxito sin estrés es lo que todos perseguimos y reconociendo límites y respetando los distintos caminos al logro, el cliente es individual y universalmente respetado.

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Diferencias con otras disciplinas Según la Asociación Argentina de Profesionales del Coaching (AAPC) 5, podemos establecer que: •

El coach no es un mentor, ya que no responde a la pregunta ¿qué es lo que hay que hacer? Basándose en su experiencia y sus conocimientos, el mentor responde la pregunta y sabe qué es lo que va a funcionar y qué no para solucionar un problema o mejorar un rendimiento.

•

El coach no es un maestro que enseña la mejor técnica para lograr un objetivo. El coach formula preguntas y acompaña a las personas a descubrir sus propias respuestas sin copiar las del maestro.

•

El coach no es un consultor ya que no da a su cliente un asesoramiento de experto en un campo determinado. El coach trabaja en el sistema constituido por las conversaciones, los estados de ánimo y el cuerpo.

•

El coach no es un counselor ya que no se basa en un discurso o método psicológico para encontrar la causa de una falta de desempeño. En una relación de coaching se rompe la conexión causal entre los hechos y su interpretación.

•

El coach no es un entrenador deportivo ya que su actividad no está basada en la relación ganar/perder propia de las competencias deportivas, sino en la relación ganar/ganar.

5

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Principios Éticos y Reglas básicas del Coaching La AAPC (ASOCIACIÓN ARGENTINA DE PROFESIONALES DEL COACHING) establece: •

El Coaching trabaja desde la ética del respeto por la otra persona, validándolo como un auténtico y legítimo otro.

•

El Coaching descansa en el ejercicio de la libertad del coechee.

•

El Coaching se funda en el principio de autonomía del coechee pues es él quien define qué tipo de persona quiere llegar a ser.

•

Coach y Coechee interactúan desde la confianza como base de la relación. El Coechee le otorga al coach la autoridad para que éste pueda intervenir en sus quiebres declarados.

•

El Coach está al servicio del Coechee y lo asiste “amorosamente”.

•

Es el Coachee quien proporciona la validación de Coaching.

•

Todo quiebre es una apertura al alma de la persona que lo declara como tal.

•

El coach lo asiste a generar nuevas interpretaciones y a ser capaz de tomar acciones que antes no veía como posibles.

•

Coecheamos desde nuestros desgarramientos, y lo hacemos con humildad y respeto.

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Teoría del Observador

Era otoño, y los indios de una remota reservación preguntaron a su nuevo Jefe si el próximo invierno iba a ser frío o apacible. Dado que él era un Jefe Indio en una sociedad moderna, nunca había aprendido los viejos secretos, y cuando miró el cielo, no podía decir qué iba a suceder con el tiempo. De cualquier manera, para mantener su liderazgo y trasmitir confianza, él respondió a su tribu que el invierno iba a ser verdaderamente frío y que los miembros de la aldea deberían recolectar leña para estar preparados. Pero como también era un líder práctico, después de algunos días tuvo una idea. Fue a la cabina telefónica y llamó al Servicio Nacional de Meteorología y preguntó: - El próximo invierno ¿será muy frío? - Parece que el invierno próximo será bastante frío verdaderamente - respondió el meteorólogo de turno del Servicio Nacional. De manera que el Jefe volvió a su gente y les dijo que se pusieran a juntar más leña aún para estar preparados. Una semana después el Jefe llamó otra vez al Servicio Nacional de Meteorología. Preguntó: ¿Será un invierno muy frío? - Sí - respondió el meteorólogo de turno, "va a ser un invierno muy frío". El Jefe regresó nuevamente a su gente y les ordenó recolectar todo los pedazos de leña que pudieran encontrar. Dos semanas más tarde el Jefe llamó al Servicio Nacional de Meteorología una vez más: -¿Están Vds. absolutamente seguros que el próximo invierno habrá de ser muy frío? - Absolutamente - respondió el hombre al otro lado de la línea, - va a ser uno de los inviernos más fríos que se hayan conocido. - ¿Cómo pueden Vds. estar tan seguros?- preguntó el Jefe. Y el meteorólogo respondió: - Porque los indios están juntando leña como locos!!!

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Diversas investigaciones realizadas en los últimos años en distintos campos de la ciencia, como ser la Física Cuántica y la Biología del Conocimiento, han descartado la “teoría objetiva de la percepción” que postula que los seres humanos podemos reproducir fielmente a través de nuestros sentidos, lo que está “allí afuera” y que denominamos “realidad”. Dos destacados científicos de origen chileno, Humberto Maturana y Francisco Varela, muestran con sus investigaciones, que los seres humanos no disponemos de mecanismos biológicos que nos permitan percibir un mundo separado del observador que estamos siendo en cada momento. Ahora bien, ¿cómo se constituye el observador del mundo y de nosotros mismos que estamos siendo en cada momento? Se constituye a partir de la postura emocional, corporal y lingüística en la que estamos. Cada situación en la que nos encontramos en la vida gatilla en nosotros una determinada coherencia entre emoción, cuerpo y lenguaje. Desde la alegría, por ejemplo, el cuerpo se expande y las interpretaciones sobre el futuro están llenas de posibilidad. Seamos conscientes o no, en la vida cotidiana operamos muchas veces tomando en consideración la coherencia entre emoción, cuerpo y lenguaje. Al entrar en una sala de reuniones y observar rápidamente los cuerpos tensos de los participantes y sus caras aburridas, intuimos la emoción de conflicto que gobierna ese encuentro, y también sabemos automáticamente el tipo de conversaciones que son posibles allí. Al entrar en nuestra casa y saludar, el solo tono de la respuesta de nuestra pareja o hijos nos da un indicio de los estados de ánimo en que se encuentran y nos indica el tipo de conversaciones que son o no posibles dentro de ese entorno emocional. Muchos de nuestros intentos de transformación personal los hemos visto frustrados por pensar que basta tener la claridad racional del cambio para que éste suceda; sin embargo, al poco tiempo de comenzar, descubrimos que la mera enunciación del deseo no es suficiente para producir el resultado.

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DOMINIOS DE INTERVENCIÓN Observar la coherencia entre cuerpo, emoción y lenguaje nos abre un inmenso espacio de aprendizaje efectivo, pues podemos diseñar acciones que involucren los tres ámbitos de nuestro ser. Desde el Coaching, el observador que estamos siendo, al cual también denominaremos “nuestra manera de ser o actuar”, se constituye en la interacción de cuatro dominios, lo que hemos dado llamar COHERENCIA CELAM (Cuerpo, Emoción, Lengueje y Algo Más) Dominio del cuerpo Sólo podemos observar lo que nuestra biología nos permite. Observamos desde nuestra postura corporal, desde nuestros gestos. El cuerpo es la estructura que sostiene nuestros pensamientos y emociones; revela nuestra historia. En él están las huellas de las acciones, pensamientos y emociones vividas. Dominio del lenguaje Observamos a través de nuestras distinciones lingüísticas y de las narrativas que propone la cultura donde nacemos y nos desarrollamos. Nuestras conversaciones, nuestras opiniones y las historias que nos contamos acerca de nosotros mismos y de los demás nos constituyen en el observador que somos. Los seres humanos observamos a través de nuestras distinciones lingüísticas y de las narrativas que propone la cultura en que nacemos y nos desarrollamos lo que implica que nuestro decir tiene tanto de lo individual como de los discursos que nos preceden de la comunidad a la que pertenecemos. Si aceptamos esto, podemos inferir que no hablamos sobre lo que vemos sino que sólo vemos aquello sobre lo cual podemos hablar con lo cual nuestros problemas, posibilidades y soluciones tienen más que ver con nuestra manera particular de distinguirlas en el lenguaje que de cuestiones que ocurren con independencia de nosotros.

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Al igual que lo que señalamos con respecto a las emociones, tampoco “tenemos explicaciones” sino que las explicaciones son modos de relación interpersonales que valida siempre el que escucha. Cuándo un niño le pregunta a la mamá por ejemplo ¿cómo nacen los bebés?, la mamá le contesta que hay un lugar en Europa que se llama París donde se fabrican los bebés y que cuando una familia quiere uno, lo mandan pedir a la cigüeña que lo trae envuelto en una sabanita colgando de su pico. Notemos que para el niño esta explicación es válida. ¿Hasta cuando? Hasta que al tiempo vuelve el niño donde la mamá, diciéndole que el vecinito va a tener un hermanito y que su mamá (la del vecinito) lo está fabricando en su pancita y que luego de unos meses saldrá de allí. ¿Qué ha pasado? La explicación anterior no le resulta válida ahora y necesita otra explicación y es allí donde la mamá (con mayor o menor transpiración depende el caso…) le contará el cuento del óvulo y el espermatozoide y sus variantes. Nosotros tenemos la ilusión de que “explicamos” y de alguna manera lo hacemos. Sin embargo, queremos integrar la otra parte de la cuestión y que es que las explicaciones nos acaecen en los contextos de convivencia que generamos con otros donde moramos y danzamos. Los líderes o los inventores por ejemplo, se salen de la dinámica relacional vigente y proponen dinámicas nuevas. Esto lo hacen a través de explicaciones que resultan válidas para los que escuchan siempre y cuando el que explica, haya creado un puente de familiariaridad entre la dinámica relacional anterior y la nueva que está proponiendo que incluye el puente porque él (el inventor y/o el líder) también proviene de la dinámica anterior (otra vez la simultaneidad de las operaciones de intersección e inclusión…)

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Dominio de la emocionalidad Nuestras emociones y estados de ánimo nos predisponen para observar y actuar en relación de diferentes maneras y definen nuestra calidad de contacto con el mundo. Si nos operaran no encontrarían nuestra emocionalidad por ningún lado... Las emociones y los estados de ánimo son diferentes disposiciones dinámicas para la acción que condicionan decisivamente lo que nos es posible y nuestras posibilidades de actuar dentro de lo posible. No están en ningún lado. Surgen en la relación. Todos sabemos que si bien la acción de ir a trabajar por ejemplo puede ser la misma todos los días, entendemos que la mayoría de las personas no nos relacionamos de la misma forma con los lunes que lo viernes... Estas distintas disposiciones para relacionarnos determinan un vivir diferente en cada uno de estos. Sin embargo nuestra experiencia cotidiana es la de estar tristes, alegres, etc. como “algo que está dentro nuestro” y/o que somos nosotros… Dominio del Algo más Somos campos de energía con diferentes capas donde las superiores nos conectan e integran con lo divino, las inferiores con el cuerpo físico o ente biológico Aunque nos resulte una ilusión, no somos un cuerpo que “tiene” un campo áurico sino que es el campo áurico lo que define el cuerpo físico. Por ejemplo las enfermedades se manifiestan antes en nuestro campo áurico y si no las trabajamos se manifiestan luego en el cuerpo físico. Si observamos con aparatos o bien desarrollando una percepción sensorial ampliada, cuando cortamos una planta, queda “el contorno energético” como si la planta estuviera. A este “contorno energético” lo llamamos Campo Estructurador de la Forma y no es muy distinto a lo que ocurre con nuestro cuerpo físico. Por ejemplo el tejido de la piel de nuestras manos cambia totalmente cada tres meses y por lo tanto cambian todas las células de dicho 26 www.santala.com.ar [email protected]

tejido epitelial (de la piel). Bien podríamos preguntarnos ¿cómo hacen para organizarse y volver a constituir la mano que vemos diariamente? Apelando a la Teoría del Caos, sabemos que el caos en algún momento se organiza de alguna manera. ¿Qué explicaciones tenemos concretamente de cómo se organizan las células del tejido epitelial para volver a formar una mano humana y no otra cosa? La respuesta que tenemos no es muy distinta a la que dimos en el ejemplo de la planta a la que se le había seccionado una hoja: el Campo Estructurador de la Forma hace su trabajo modelador en nuestra mano y así sin darnos cuenta creemos que “siempre tenemos la misma mano…”. Respecto de la percepción sensorial ampliada, todas las personas tenemos la posibilidad de desarrollarla. Es sólo cuestión de disponernos a aprender en territorios que quizás para muchos todavía resultan insólitos. Tal como veíamos en el ejemplo del cielo y en la experiencia interactiva, para dar lugar a este tipo de aprendizaje, quizás necesitemos soltar algunas creencias que tenemos producto de la cultura en la que estamos inmersos. Es por ello que sostenemos que tenemos una gran tarea de observar tendencias que nos limitan para abordar lo nuevo antes de lanzarnos a este tipo de aprendizajes y confiamos que cuanto antes nos dispongamos para soltar estas tendencias limitantes, los nuevos territorios a los que queremos acceder estarán más próximos. Hacemos referencia al trabajo con nuestras tendencias pues no nos alcanza con compartir el marco teórico para el desplazamiento que estamos proponiendo. La certeza, el control, la confianza, la desconfianza y otros estados son disposiciones que afectarán drásticamente nuestra capacidad de abordar territorios como el dominio del algo más que aquí presentamos. Entendemos sin embargo, que esta presentación es precaria ya que necesitamos hacer distinciones en el lenguaje que nos posibilitan reflexionar aunque en el vivir ocurre todo junto. Es como aquel cuento del ciempiés que caminaba tranquilo y un día otro animal le 27 www.santala.com.ar [email protected]

preguntó ¿cómo haces para mover coordinadamente los pies? Y resulta que cuando intentó encontrar una explicación comenzó a tropezarse. Antes lo hacía sin pensar y fluía. Ahora que quería pensarlo, se tropezaba. Esto mismo nos pasa a muchos seres humanos en nuestra pretensión de tener todo claro todo el tiempo y al tratar de explicar todo nos perdemos dicho todo… Es por ello que en un intento de incluir este dominio entre aquellos que nos constituyen como humanos lo haremos como un dominio que intercepta a los demás y a la vez los incluye. De esta forma estamos saltando una lógica que aprendimos en la geometría euclidiana y es que dos o más conjuntos pueden interceptarse o bien incluirse pero nunca simultáneamente. Desde aquel patrón nos hubiera sido imposible desarrollar el modelo que estamos proponiendo. Así, este dominio integra a los otros y simultáneamente es uno más de ellos dado que si no hacemos las distinciones en el lenguaje de los otros dominios no podremos observarlos. Es por ello que distinguiremos los otros tres dominios de la existencia humana recordando permanentemente la ficción que esto resulta como operación lingüística ya que hay un todo que representamos como La Coherencia de los cuatro dominios que es distinto la suma de los cuatro dominios.Antes de pasar a mostrar los demás es importante señalar que dentro de este dominio que llamamos “el algo más” incluimos la exploración por ejemplo el fenómeno de la intuición que la entendemos como aquello que sabemos sin saber cómo lo sabemos.

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ESQUEMA DE LA COHERENCIA CELAM INDIVIUAL: ¿QUIÉN SOY? ALGO MÁS

CUERP

EMOCIÓ N LENGUAJE

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 

Nuestras decisiones nos afectan a nosotros y a los otros. Somos afectados por un cúmulo de decisiones de los demás

ALGO MAS 1 CUERPO 1

ALGO MAS 2 EMOCIONES lenguaje

CUERPO

ESQUEMA DE LA COHERENCIA CELAM EN LO RELACIONAL: ¿Quién estoy siendo con?

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Acción y resultados La Teoría del Observador propone que no vemos “las cosas” (personas, resultados, circunstancias, problemas, etc.) como son, sino que las vemos como somos (o mejor dicho, como “estamos siendo”), dado que no somos seres fijos e inmutables, sino que tenemos posibilidades de transformarnos a través del aprendizaje. Nuestra observación –o interpretación de los hechos- determina las acciones que vamos a emprender y consecuentemente los resultados. Imaginemos una situación en la cual no estamos logrando un resultado que queremos. ¿Qué podemos hacer si los resultados que obtenemos no son los que queremos? Lo que generalmente hacemos es cambiar las acciones. Por ejemplo: si el objetivo es bajar de peso, vamos a un nutricionista para que nos prescriba una dieta. Si no bajamos de peso con esa dieta, cambiamos de nutricionista y de dieta. Si los resultados no aparecen, generalmente aparecerá un culpable de nuestro fracaso… Habiendo cambiado las acciones sin obtener los resultados esperados, ¿qué hacemos entonces? Comenzar a observar la forma en que percibimos la realidad, esto significa preguntarnos acerca de las creencias que sostienen nuestras acciones. En términos del Coaching esto significa observar al observador que somos y si esta mirada o interpretación no nos sirve, podemos buscar otras que nos abran nuevas perspectivas. En nuestro ejemplo, indagamos respecto de las creencias que tenemos sobre la alimentación, el cuidado de la salud, la imagen personal, etc. Cuando las identificamos y las cuestionamos podemos generar nuevas acciones alineadas con el objetivo inicial.

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Dos formas de aprendizaje Esta observación de los procesos de razonamiento nos permite determinar dos tipos de aprendizajes.

Aprendizaje de Primer Orden Se produce cuando, una vez obtenidos los resultados que no queremos, optamos por emprender acciones diferentes. Este aprendizaje está orientado a corregir nuestras acciones. Estas acciones están diseñadas desde el mismo proceso de razonamiento con el que operamos en forma habitual (el mismo observador).

Observador

Acción

Resultado

Aprendizaje de 1º orden

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Aprendizaje de Segundo Orden

Cuando cuestionamos la forma como interpretamos los resultados y las acciones, accedemos a otro nivel de aprendizaje. Este estadío de reflexión nos habilita para cuestionar al observador que estamos siendo en dicha situación. De esta forma vamos a tener acceso a otras posibilidades de interpretación y por ende de acción. Al preguntarnos ¿para qué? generamos la apertura necesaria para descubrir la interpretación que hay detrás de cada acción, revelando nuestro compromiso. El cambio de observador nos permite realizar acciones más efectivas, que no eran posibles desde la interpretación que generaba los resultados no deseados. Esquemáticamente podemos representarlo así:

Observador

Acción

Resultado

Aprendizaje de 1º Orden

Aprendizaje de 2º orden

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Motores del aprendizaje humano Para introducirnos en la temática del aprendizaje vamos a indagar sobre cuáles les son los motivos que impulsan al hombre a querer aprender. Según Ludwing Von Mises, en su libro La acción Humana 6, “El hombre que actúa desea sustituir una situación menos satisfactoria por una más satisfactoria. Su mente imagina condiciones mejores y su acción apunta a generar esa situación deseada. El incentivo que impulsa al hombre a actuar es siempre alguna insatisfacción. (…) un hombre perfectamente contento no tiene ningún incentivo para cambiar (…) pero para hacer que el hombre actúe, la insatisfacción y la visión de una situación más satisfactoria, no son suficientes. Una tercera condición se requiere: la expectativa de que el comportamiento tendrá el poder de remover o al menos aliviar la insatisfacción”. Vemos entonces, que el proceso de aprendizaje está relacionado con los motores de la acción humana. En toda acción hay un objetivo, una visión de futuro que impulsa al ser humano a utilizar sus capacidades y recursos para alterar la deriva natural de los acontecimientos. Los dos primeros motores de nuestra acción son: 1. La realidad insatisfactoria. 2. La visión deseada. Sin una insatisfacción con lo existente y sin una visión de un futuro mejor, no hay razón para querer aprender.

Podemos decir que para aprender es necesario tomar conciencia de la brecha de insatisfacción que existe entre la realidad presente y la visión que queremos alcanzar.

6

Von Mises, Ludwing. La acción Humana. Tratado de economía, Unión Ed., Madrid, 1980.

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Realidad Presente

Brecha de insatisfacción

Visión de Futuro Deseado

Es importante destacar que esta brecha no consiste necesariamente en algo malo o en un problema; puede provenir perfectamente de una ambición que va más allá de la deriva natural de los acontecimientos. Esto significa que la brecha de insatisfacción no necesariamente tiene que ser reactiva sino que perfectamente puede ser proactiva (responder a una aspiración). Fredy Kofman 7, define al aprendizaje como “el proceso de incorporación de nuevas habilidades que posibilitan lograr objetivos que hasta el momento se hallaban fuera del alcance”. Esta definición de aprendizaje tiene un gran efecto operativo, tanto para la vida personal como para las organizaciones. El aprendizaje entendido como acción efectiva requiere una consideración global de los objetivos futuros y la situación presente de la persona o la organización. La efectividad no se refiere solamente a la consecución de los objetivos sino también a la elección de cuáles objetivos buscar. La economía del aprendizaje implica evaluar diferencias entre costos y beneficios. El ser humano siempre tiene más cosas que hacer que tiempo para hacerlas; más proyectos de mejora que recursos para llevarlos a cabo (deseos ilimitados frente a recursos limitados). Por eso es importante evaluar a cada paso cuáles son las opciones más “rentables” y concentrar su esfuerzo en ellas.

7

Kofman, Fredy. Metamanagement. Tomo 1. Cap. 1. Pág. 109.

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Zonas de aprendizaje El aprendizaje es activo porque requiere la voluntad y la acción de movernos de una zona que llamaremos “de Confort”, a otra zona que llamaremos “de Expansión o Aprendizaje”, para lo cual debemos sortear una zona de “Temor o Pánico”. Este movimiento nos conducirá a una zona de “Resultados Extra-ordinarios”. Veamos el siguiente gráfico:

Zona de Resultados

N Zona de Expansión o de Aprendizaje

Zona de Temor o Inseguridad Zona de Confort

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Zona de confort  En ella tenemos todo el conocimiento adquirido.  Es el espacio donde funcionamos en “piloto automático”. Operamos automáticamente con lo ya conocido, sin mucha conciencia. Por ejemplo, ¿Recordamos cuántas veces hicimos los cambios mientras conducíamos de nuestra casa al trabajo? Imposible. Sin embargo, ¡Cómo no recordar cuando estábamos aprendiendo a manejar (cada vez que necesitábamos hacer un cambio, lo pensábamos)! ¡Era casi imposible girar en una esquina y hablar al mismo tiempo!  ¿Está mal tener una zona de confort? ¡En absoluto! Imaginemos lo complicada que sería la existencia si cada vez que tenemos que conducir fuese como la primera vez.  Ese conocimiento adquirido –en cualquier dominio que sea- nos posibilita operar con mayor efectividad (y con menos estrés y derroche de energía).  Lo improductivo sería circunscribirnos a esta zona, ya que estaríamos muy limitados en nuestro campo de acción. Paradójicamente es en la que más tiempo permanecemos.  Como los campos de aprendizaje son ilimitados (consideremos que hay áreas del conocimiento que la humanidad no ha descubierto aún), esta zona se va extendiendo también al incorporar nuevas competencias y no tiene límites rígidos.

Zona de Expansión o de Aprendizaje  Para expandir nuestra conciencia y capacidad de acción, es necesario salir de la zona “de confort” y entrar en una nueva zona, llamada “de expansión”  Aquí reconocemos que “hay algo que no sabemos” pero, al mismo tiempo, expresamos nuestra voluntad de aprender.  Es la zona en la que se produce principalmente el aprendizaje.

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 Es en este sentido que definimos al aprendizaje como un proceso.  Reconocer que hay algo que no sabemos, que hay cosas en las que aún no tenemos competencias, implica operar desde la humildad como requisito para aprender. La arrogancia –su opuesto- nos lleva a la falsa creencia de saberlo todo y desde ese lugar nos cerramos al aprendizaje. La zona de aprendizaje o expansión de aquel que cree saberlo todo es casi inexistente o nula.

Zona de Temor o Inseguridad  En esta zona es prácticamente imposible aprender.  Donde hay temor no hay lugar para la acción pues el miedo paraliza.  Cuando actuamos desde el temor, sólo queremos “estar a salvo” y consecuentemente, no nos exponemos. Pensemos qué posibilidades se abrirán para un niño que aprende con amor, sin temor, en comparación con otro que vive aterrorizado por el castigo. Si nos avergüenzan, humillan y castigan por el error al aprender, ¿qué aprenderemos?: que equivocarnos tiene una sanción. ¿Qué conductas o actitudes desarrollaremos en consecuencia?: no participar, disimular, ocultar nuestra ignorancia. Estas conductas- que probablemente repetiremos en nuestra vida adulta- pasarán a formar parte de nuestro modelo mental y condicionarán nuestras acciones. (Tal como lo vimos en el módulo 2).  En esta zona aparecen las “rutinas defensivas” detrás de las cuales ocultamos nuestra ceguera o ignorancia.  Si superamos esta zona, entramos en la zona de aprendizaje y podemos experimentar nuevas posibilidades.  Si no la superamos, permanecemos en la zona de confort sin lograr aprendizaje.

¿Cómo salir de la zona de Temor o Inseguridad?

Generando adecuados contextos de aprendizaje. Contextos de confianza, confiabilidad, respeto, humildad, compasión, amor. Contextos aprendientes para expandir capacidades de acción efectiva, donde la declaración de “no sé” sea concebida como una oportunidad. “No sé, pero me arriesgo a aprender.” Aparece, entonces, la zona de resultados.

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Zona de Resultados  La zona de resultados es directamente proporcional a la zona de aprendizaje.  El resultado no necesariamente está ligado con el éxito final. Hay resultados positivos y negativos. Lo que no podemos dejar de reconocer es que siempre existen resultados.

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Los Obstáculos del Aprendizaje En cualquier proceso de aprendizaje podemos encontrarnos con ciertos obstáculos que nos dificultan aprender. Algunos de ellos son: 1. Incapacidad o dificultad de declarar la ignorancia: Declarar ‘No sé’ es el primer eslabón del proceso de aprendizaje. Implica acceder a aquel umbral en el que, al menos, sé que no sé, y por lo tanto, me abro al aprendizaje. Ejemplo: “Yo sé que no sé hablar japonés”. 2. Incapacidad de admitir nuestra “ceguera cognitiva”: No es posible iniciar un proceso de aprendizaje sin admitir que hay cosas que “no sabemos que no sabemos”. Todos tenemos espacios de ceguera. Cuando queremos obtener un determinado resultado y, aún cambiando las acciones, no lo logramos, es muy probable que estemos atrapados en un “juego” que es transparente para nosotros. No vemos qué estamos haciendo y necesitamos a otro que nos lo muestre. Ejemplo: Yo no sé que no sé “intervenir” en mis estados de ánimo. 3. Querer tener todo claro todo el tiempo: La confianza es fundamental a la hora de aprender. En muchas oportunidades no tenemos claro por qué o para qué tenemos que hacer lo que nos dice el entrenador. Quedarnos en esta instancia nos genera confusión y enojo, cerrándonos a la posibilidad de aprender. Atravesar esta etapa nos enfoca de nuevo en la práctica. Ejemplo: cuestionarnos ante una práctica propuesta por el entrenador: “¿Qué sentido tiene que haga esto? ¿Para qué me sirve?” 4. Vivir juzgando todo, todo el tiempo: Tenemos que adquirir la práctica de estar alertas a cuántos y cuáles juicios/opiniones emitimos durante el día y qué posibilidades de aprendizaje y de acción nos abre cada uno de ellos. Ejemplo: “Es muy joven para enseñarme”.

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5. No incluir el aspecto emocional en el aprendizaje. El aprendizaje se puede realizar en un contexto de alegría y liviandad o en un contexto de seriedad. Incluir lo lúdico amplía las posibilidades de vincularse con lo nuevo. Se puede aprender jugando, como lo hacen los niños. Mientras el niño juega, el adulto aprende. 6. Incapacidad de incorporar el cuerpo en el aprendizaje El cuerpo es uno de los dominios a través del cual nos expresamos. Las posturas físicas no son inocentes, a cada momento estamos revelando quiénes somos a través de nuestra postura corporal. Las sensaciones corporales también nos hablan de aquello que pensamos acerca de lo que estamos escuchando. Observar, registrar e interpretar estos fenómenos nos permite conocernos y recrearnos. 7. Adicción a las respuestas. Las preguntas abren posibilidades; las respuestas inmediatas, las cierran. Dado que venimos de un sistema educativo en el que se premian las respuestas y no las preguntas, tenemos que adquirir el hábito de “quedarnos en ellas”. 8. “No tengo tiempo”. “No tengo tiempo” es una buena explicación para continuar en la comodidad de la incompetencia. Si ponemos “afuera” la causa de los problemas, nos sentimos liberados de la responsabilidad de aprender. 9. No darle a nadie autoridad para que me enseñe. El no darle autoridad a otra persona para que nos enseñe o nos muestre algo que no estamos viendo, nos mantiene en nuestros espacios de ceguera y nos impide movernos del lugar donde estamos. Ejemplo: “¿Qué me puede enseñar éste que yo no sepa?” 10. No puedo aprender dado quien soy. ¿Cuántos juicios u opiniones, sin fundar, emitimos sobre nuestras competencias, cerrándonos la posibilidad de ingresar en nuevos dominios de aprendizaje? Ejemplo: “Yo no sirvo para vender”. 11. No reconocer lo nuevo como “nuevo”. La tendencia a que todo lo nuevo “encaje” en lo que ya conocemos, es parte de nuestra cultura. La mente del “principiante” tiene la ventaja de estar dispuesta a aceptar y a dudar; básicamente, abierta a todas las posibilidades y libre de los hábitos del que “ya sabe”. Ejemplo: “Esto del coaching es lo mismo que o mismo que la psicología”. 41 www.santala.com.ar [email protected]

12. Creer que “saber” es sinónimo de tener la “Verdad” Cada persona tiene un estilo para hacer una determinada cosa y a veces, pensamos que ése es el único modo de hacerlo. Por ejemplo cuando decimos: “Yo sé cómo se hace” o cuando pensamos: “Mejor que yo no lo hace nadie”. Cuando nos encontramos con otro modo de hacerlo, en general, discutimos para que prevalezca el nuestro, ya que pensamos: “esto se hace así”. Discutimos para ver quién tiene razón y nos privamos de la oportunidad de escuchar y aprender el estilo del otro.

Principios para la Apertura al Aprendizaje La apertura al aprendizaje se produce cuando comenzamos a “vivir”, primero en forma consciente y luego en forma inconsciente uno o más de los siguientes principios: 1. Elijo reconocer que hay cosas que “no sé”. 2. Desarrollo una capacidad para salir de mis creencias que tengo y me limitan. (“Esto no es para mí”, “yo no soy bueno para eso”, “yo no puedo”). 3. Diferencio las opiniones sobre mis acciones, de las opiniones sobre mi ser. Por ejemplo: “No tengo confianza en mi habilidad de hablar en público” en lugar de pensar: “no tengo confianza en mí”. La primera postura me abre a la búsqueda del aprendizaje de la competencia que declaro no saber, mientras que la segunda postura desvaloriza la persona que soy. 4. Me doy cuenta que otros saben más que yo en algunos temas y me abro a la posibilidad de pedir ayuda y permitir que otros me enseñen. 5. Reconozco que hay áreas en las que “no sé que no sé” (áreas de ceguera cognitiva). 6. Entiendo que el aprendizaje es un proceso que lleva su tiempo y que muchas veces me hace transitar por “espacios de ambigüedad y de inseguridad”. La clave pasa por desarrollar la “paciencia” y transferir la “seguridad” de lo que “sé” al hecho de estar en “proceso de aprendizaje”. 7. Acepto lo nuevo como nuevo y no lo acomodo a aquello que ya conozco. 8. Poseo una actitud que me permita cuestionar “la certeza de mis ideas 42 www.santala.com.ar [email protected]

Dos tipologías humanas frente al aprendizaje Vamos a ver cómo las personas en relación con sus modelos mentales eligen transitar o permanecer en las diferentes zonas de aprendizaje. Básicamente vamos a diferenciar dos tipologías:  

Los sabelotodos (o “knowers”) Los aprendices (o “learners”)

 La primera paradoja del aprendizaje es que para aprender partimos de la ignorancia, del no-saber; sin embargo, en nuestra cultura admitir que no sabemos es una amenaza para nuestra imagen pública e impacta negativamente sobre nuestra autoestima. La sociedad actual aprecia el conocimiento más que la voluntad de aprender. (Culturalmente, somos elogiados y premiados por lo que sabemos y pagamos un elevado precio por lo que no sabemos: aplazos, vergüenza, pérdida de autoestima, críticas, postergaciones laborales, castigos, marginación e incomunicación).  El problema es que las personas inmersas en la dinámica cultural quedan inmovilizadas en la trampa de “parecer competentes”, de fingir que saben, aún cuando no saben. Esta pretensión está en el corazón del sabelotodo, una identidad construida en torno al miedo y a la necesidad permanente de tener razón, independientemente de la efectividad de esa razón.  El sabelotodo no es quien sabe todo, sino quien construye su autoestima en la aprobación de los otros. Por este motivo, es frágil, necesita permanentemente el reaseguro de su certeza, se siente expuesto, vulnerable.  En el otro polo se encuentran los “aprendices”. Es importante destacar que no existen 100% aprendices y 100% sabelotodos. La inmensa mayoría de nosotros conjuga las dos características, inclinándose a veces hacia una y otras veces hacia otra. Lo esencial es reconocer en qué áreas nos cuesta admitir nuestra ignorancia.

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Aprendamos a identificarlos

El • • • • • • •

• • • • • • • •

“Sabelotodo” Siempre tiene razón. Siempre está en lo correcto. Siempre sabe qué hay que hacer para resolver cualquier problema. Necesita explicar cómo es posible que las cosas sigan sin funcionar- aún él teniendo todas las respuestas. Explica los errores sin asumir responsabilidad. La causa de los problemas siempre está en otro - que no aplica en forma debida la solución. Siempre encuentra una “explicación tranquilizante” (llamamos “explicación tranquilizante” a aquella que atribuye exclusiva causalidad a factores que se encuentran fuera del control de quien explica. Permiten mantener la ilusión de competencia personal frente a la realidad del fracaso). Siempre está dispuesto a levantar las banderas de la inocencia. Es el espectador por excelencia. Sabe qué tendrían que estar haciendo los demás. No escatima críticas hacia los que no hacen lo que deberían estar haciendo. Se considera inimputable. Al no verse como parte del problema, tampoco puede verse como parte de la solución. El precio de su inocencia es su impotencia. Queda protegido de toda falta.

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El Aprendiz 3. Privilegia las “explicaciones generativas” (llamamos “explicaciones generativas” a aquellas en las que el individuo asume la responsabilidad de las acciones necesarias para impactar en la realidad). 4. Reconoce la importancia de los factores que se encuentran fuera de su control. 5. Se concentra en las variables que puede modificar. 6. Es necesario arraigar la autoestima en el éxito a largo plazo. 7. Comprende que todo resultado es consecuencia de la comparación entre un determinado desafío del entorno y su capacidad de respuesta frente a él. 8. Asume responsabilidad frente a los resultados. 9. Se reconoce como protagonista. Así como el primer paso del aprendizaje es la declaración de insatisfacción e ignorancia, el segundo paso es la asunción de la responsabilidad. No se trata de negar las condiciones externas que nos toca vivir, sino de enfocarnos proactivamente en aquellos factores en los que podemos influir.

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Responsabilidad Incondicional Podemos observar cómo desde la infancia aprendemos a relacionar Responsabilidad con Culpabilidad ya que cuando alguien le pregunta a un niño, frente a algo que ocurrió, ¿Quién ha sido el responsable?, la respuesta casi inmediata suele ser: “Yo no fui el culpable”, o “él fue!”. Generalmente, en nuestra mente infantil “ser responsable” equivale a “ser culpable”, “ser causante de algo”, por lo tanto, desde niños aprendemos a defender nuestra “inocencia” despegándonos del problema.

Si no nos consideramos parte del problema, tampoco podemos considerarnos parte de la solución. En verdad el planteo es que a veces no somos responsables del problema pero sí “ante el problema”, es decir, en cierta medida, el problema nos afecta. Y si nos afecta, aunque no hayamos sido los causantes, está en nosotros responsabilizarnos por él. Esto significa hacernos cargo, ser 100% responsables pues las consecuencias de lo que hagamos sí o sí nos afectan. Puede sucedernos que muchas veces pensemos: “¡no es justo que eso me esté sucediendo a mí!” Esta creencia nos lleva a la inoperancia y nos cierra las oportunidades de aprendizaje.

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Conversaciones Poderosas Y Conversaciones Limitantes “Tú puedes tener excusas o puedes tener resultados. Lamentablemente lo que no puedes tener son las dos cosas a la vez." Jim Selman Los seres humanos somos esencialmente seres lingüísticos, con lo cual podemos afirmar que “vivimos en conversaciones”. Éstas son generativas, es decir, crean resultados. Cuando no logramos lo que deseamos, comenzamos a reflexionar sobre el tipo de observador que estamos siendo y este proceso nos conduce a revisar nuestras conversaciones. Cambiando las conversaciones podemos cambiar nuestros resultados. Decimos que el lenguaje es acción. Para comenzar a ver cómo el lenguaje genera realidad podemos hacer la siguiente distinción: A diferencia del Inglés que emplea el verbo “To Be” para significar “Ser” y “Estar”, el Español hace una clara distinción entre ambos verbos: emplea el verbo “Ser” para hacer referencia al estado permanente de las cosas; y el verbo “Estar” para explicar el estado transitorio de las mismas. La mayoría de las veces nos olvidamos de esta distinción y nos referimos a las situaciones, las relaciones, las personas utilizando el verbo “Ser”, con lo cual les damos una connotación de permanencia: “Rodolfo es haragán”, “los políticos son corruptos”, “esta relación es complicada”, etc. Si nos vinculamos con las personas y las situaciones desde una interpretación de permanencia estamos cerrando posibilidades de cambio creyendo que no podemos intervenir en ellas. Cuando interpretamos las relaciones y las situaciones como un estado transitorio, un “Estar Siendo”, abrimos las posibilidades para el cambio. Ya no decimos “Rodolfo es haragán” y extendemos este rótulo a todas sus áreas de acción, sino que comprendemos que “Rodolfo está siendo haragán” para una determinada tarea. Con esta interpretación podemos cambiar nuestra conversación interna sobre el tema y relacionarnos desde un lugar de creatividad y posibilidad. 47 www.santala.com.ar [email protected]

Como seres lingüísticos, vivimos en conversaciones, y somos nosotros mismos los que, a través de ellas, nos potenciamos o nos limitamos. A estas conversaciones las vamos a llamar: “Conversaciones Poderosas” y “Conversaciones Limitantes”

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De lo “limitante” a lo “poderoso” Las siguientes conversaciones que alguna vez fueron limitantes. Obsérvelas y reflexione.

“Las máquinas voladoras son más pesadas que el aire, son imposibles” Lord Kelvin, 1895, Presidente de “The Royal Society”, Londres. “La teoría de Louis Pasteur sobre los gérmenes es ficción ridícula”. Pierre Pachet, Profesor de fisiología de Toulouse. 1872. “El viaje espacial es una sandez absoluta”. Dr. R. Wooley astrónomo británico, 1958. “Las mujeres sensibles y responsables no desean votar”. Grover Cleveland, 1905 Después de la primera prueba artística de Fred Astaire, el informe del director de pruebas de la M.G.M. fechado en 1933, decía: ¡No sabe actuar! El director de un diario despidió a Walt Disney por falta de ideas. Walt Disney quebró varias veces antes de construir Disneylandia. Albert Einstein no habló hasta los cuatro años y no leyó hasta los siete. Su maestra lo describió como mentalmente lento, insociable y encerrado siempre en sueños tontos.

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Muchos de nosotros, en algún momento de nuestras vidas, tenemos ciertas “conversaciones limitantes”. Frente a esto el Coaching propone:      

Mostrar que podemos ir mucho más allá de ellas si accionamos coherentemente con lo que queremos. Revelar nuestras conversaciones limitantes, asistiéndonos para desarticularlas. Generar contextos de aprendizaje ampliando nuestras interpretaciones. Comprometernos con nuestros objetivos mientras planificamos y accionamos hacia las metas. Vincularnos con nuestros valores y talentos personales. Transformar en oportunidades los problemas, dándole más sentido a lo que hacemos.

Estas posibilidades están disponibles cuando desarrollamos “conversaciones poderosas” basadas en el reconocimiento del poder generativo del lenguaje. El lenguaje es acción, crea realidad, y las conversaciones que tengamos, con nosotros mismos y con los demás, van a determinar la calidad de nuestras relaciones, y fundamentalmente, cuanta felicidad podemos llevar a nuestra vida.

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Tipos de Enfoque y Modalidades de Alineamiento

A) Del Enfoque Único al Enfoque Impuesto  Mi manera de ver las cosas es la correcta.  La tarea es lograr que los demás acepten mi enfoque.  Las acciones se orientan a : o Convencer o Subordinar o Eliminar los enfoques diferentes o Neutralizar.  Las expresiones propias son: “Eso no es así”, ¡¿Cómo que no entendés?!  Lo que más puedo es TOLERAR tu punto de vista. B) Del Enfoque Múltiple al Enfoque Compartido  Mi manera de ver las cosas es sólo una manera de verlas.  Hay múltiples formas de ver las cosas, cada uno tiene sus fortalezas y debilidades, todas tienen limitaciones, inclusive la mía.  Si integramos nuestras diferentes maneras de observar incrementaremos y estableceremos el poder de lo que observamos y estableceremos una forma de relacionarnos más sana para trabajar juntos y convivir.  Busco entender que nuestras diferencias son legítimas y que tus puntos de vista pueden contribuir a expandir mis posibilidades.  Expresión propia: ¡¡ Vaya…!!! Esa no es la forma como yo veo la situación. Esto es interesante”

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Dos maneras de ser: ¿Víctima o Protagonista?

#

VÍCTIMA O CRÍTICO – Espectador (REACTIVO)

RESPONSABLE O PROTAGONISTA (PROACTIVO) Prácticas para obtener resultados enfocados en el proceso Yo observo esta situación de esa manera y sé que tiene que ver con mi interpretación, no conque sea así. Me interesa escuchar tu punto de vista para tener una visión más amplia del asunto. Estoy comprometido con lograr un resultado, por lo tanto reflexiono sobre la manera en que interpreto una situación para ver si me sirve o no, y buscar aquella que me abra posibilidades de acción.

1

La realidad es como yo la veo, no hay otra posibilidad y si no ves lo mismo, es que estás equivocado. No me interesa conocer tu manera de pensar, porque no te doy autoridad.

2

Estoy comprometido con tener razón. Las circunstancias son las que no me permiten lograr lo que quiero. No puedo hacer nada, porque las cosas son así.

3

Soy una víctima de las circunstancias.

Soy responsable de generar acciones para lograr lo que quiero y no adaptarme a las circunstancias.

4

Estoy enamorado de mis puntos de vista y no estoy dispuesto a cambiarlos, porque quiero tener razón aunque no logre lo que quiero.

Estoy abierto a nuevas ideas y a nuevas interpretaciones que me acerquen a mis objetivos.

5

Me importa mucho lo que piensen los demás de mí. Estoy comprometido con mi imagen.

No puedo controlar lo que piensen los demás de mí. Estoy comprometido con un resultado.

6

Busco explicar porqué no logro lo que quiero y creo que la explicación es verdad.

Soy consciente que si uso el tiempo en explicar lo que no me gusta, no cambio nada. No explico, me focalizo en la acción que me lleve a generar lo que quiero para mi vida.

7

Veo problemas en todas partes. El mundo está en contra mío.

Veo desafíos en todas partes. Elijo aprender de todas las situaciones y de todas las personas.

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#

VÍCTIMA O CRÍTICO – Espectador (REACTIVO)

8

El sentido común guía mis acciones. Es obvio y lógico proceder cómo lo hago.

9

Me arreglo solo. Como hago las cosas yo no las hace nadie.

RESPONSABLE O PROTAGONISTA (PROACTIVO) Prácticas para obtener resultados enfocados en el proceso Mis compromisos guían mis acciones. ¿Quién dijo que las cosas se hacen de una sola manera? Hago Pedidos y Ofertas. Trabajo en equipo y genero relaciones poderosas.

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¿Víctima o Protagonista? Del PORQUÉ AL PARA QUÉ PORQUE

PARA QUÉ

Estar Circunscripto Autorreferencial Monodieta (pollo) Llega a destino por las circunstancias Repite Culpa (cede poder) Busco enrolar cómplices Explicación +explicaciones Inmovilización Cliente es ciego

Ser Expansivo-ilimitado Interrrelacional Dieta balanceada Llega a destino por sus decisiones Elige Captura poder Busco enrolarlos en mi visión Acción + acciones

Sr. Ego saca a bailar a Srta. Emoción Soldado Desconoce al sistema Fracasa intentando mucho de lo mismo Vende o fracasa Soy un fracasado Juicios

Dinamismo El cliente está ciego “ahora” Yo soy el observador del baile Guerrero Es parte integral del sistema e influye en él Consigue el éxito desde su observación Vende o aprende Estoy fracasando en este momento Afirmaciones 54

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2000 bits Juzgo Dura-hard Resiste Dura Utiliza lo que ve Siempre afuera Problema Empresa vial especialista en caminos sin salida

400.000.000 de bits Exploro comportamiento Flexible-Soft Aprende- acepta las circunstancias Vive Crea lo que necesita Siempre adentro Quiebre Empresa vial especialista en construcción de puentes Felicidad permanente

Ilusión de sufrimiento permanente Placer inmediato. Satisfacción constante Corto plazo a largo plazo Parecer Para ser

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LECTURA RECOMENDADA NUEVOS MÉTODOS DE GESTIÓN COACHING ONTOLOGICO: UN NUEVO PARADIGMA DE GERENCIAMIENTO (*) Este trabajo fue presentado por sus autores en el XIV Seminario Nacional de Presupuesto Público organizado por la Asociación Argentina de Presupuesto y Administración Financiera Pública en Villa Carlos Paz, Córdoba del 12 al 16 de junio de 2000.

I. CONTEXTO. Permanentemente leemos y conversamos sobre el tema del cambio en nuestro tiempo especialmente en aspectos tales como la globalización de la economía, la difusión de la información y el desarrollo tecnológico. Nuestro Sector Público, inmerso en este contexto, ha pasado por varias Reformas. En los últimos quince años se han producido grandes procesos de modernización caracterizados por avances tecnológicos, fundamentalmente informáticos, simplificación de procedimientos, achicamiento del Estado, reducción de la cantidad de agentes estatales, entre otros. Sin embargo aún no es suficiente. El ciudadano expresa insatisfacción acerca de la calidad, eficiencia e impacto de los servicios que el Estado presta a la comunidad. Desde hace algún tiempo muchas personas dentro del Sector Público comenzaron a observar estos procesos y a analizar que sucede con los Recursos Humanos integrantes de la Administración Pública, entendiendo que cualquier cambio que se desee sostener en el tiempo no será lo suficientemente poderoso si las personas no cambian. Así como el Dr. Carlos Matus decía que “los hombres de la política dedican mucho tiempo a las cuestiones internas de la política”, nosotros nos preguntamos cuántas horas los agentes del Estado dedicamos a cuestiones burocráticas sin que las mismas se traduzcan 56 www.santala.com.ar [email protected]

en resultados concretos al alcance del ciudadano. Desde esta observación nos pareció sumamente rescatable la idea vista en algunos de los últimos documentos oficiales de “fortalecer un camino en el que el Estado se ponga al servicio del ciudadano”. Esto, de lograrse, resultaría en sí mismo un auténtico cambio paradigmático. Por otra parte el medio cultural en el que vivimos los argentinos también nos ofreció una observación especial. Nuestra opinión es que vivimos inmersos en una conversación cultural que nos hace, en general, más proclives a la queja y a la crítica que al reconocimiento de logros y resultados positivos. Pareciera, utilizando la metáfora del vaso medio lleno y medio vacío, que nos es más fácil ver el vaso medio vacío. Como si lo normal fuera la queja y la crítica. De este modo, quien se atreve a describir logros o resultados positivos resulta poco confiable. La conversación social en ese caso sería: “¿Qué propósito tendrá al decir esto que dice?”. Como otra característica del contexto observamos algo que, para nosotros, constituye un estado de ánimo bastante generalizado entre los argentinos y que caracterizamos como un estado de ánimo de resignación. Esto se traduce en una conversación que algunas veces compartimos con otras personas y otras mantenemos con nosotros mismos: “las cosas no están bien pero yo no puedo hacer nada para cambiarlas” o “lo que yo puedo hacer no va a hacer ninguna diferencia”. Esta conversación surge a partir de que no vemos grandes posibilidades de transformación de la realidad a través de nuestro propio accionar. Sin dudas todo esto está hablando por una crisis. Proponemos que resulta útil, en este caso, la idea que toda crisis puede ser tomada como una oportunidad.

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II. LA POSIBILIDAD DE TRANSFORMACIÓN A TRAVÉS DEL COACHING ONTOLÓGICO. Si nos proponemos observar lo que ocurre en las organizaciones, tanto públicas como privadas, estén o no en una posición de liderazgo, presenten o no solidez financiera, estén funcionando o no en forma eficiente, podrá observarse que, en alguna medida, los resultados que se están logrando no son los buscados o, por lo menos, no lo son totalmente. Algo está faltando. Una primera explicación surge a partir de la velocidad con que, un mundo globalizado, se producen y difunden profundos cambios y transformaciones, exigiendo a las organizaciones adaptarse rápidamente como única opción para mantener su vigencia. Una definición de organización bastante reconocida durante décadas dice : “La organización es un conjunto de individuos y elementos asociados para la satisfacción de objetivos determinados”. Habitualmente nos referimos a una organización en términos de sus propósitos (productivos, de servicios, políticos, etc.) y de su estructura (organigrama, cargos, funciones, responsabilidades, competencias, obligaciones, límites de autoridad, etc.). Desde esta interpretación descriptiva actuamos buscando las alternativas de adaptación de la organización a las nuevas circunstancias que el contexto cambiante impone. Desde este punto de vista se aplica una metodología que puede expresarse de la siguiente manera: 1°) Se describe cómo es la organización. 2°) Se detallan indeseables, etc.

sus

problemas,

debilidades,

características

3°) Se define cómo corregir esos problemas. 4°) Se actúa en ese sentido. Describiendo esta secuencia recordamos la reflexión de Albert Einstein que dice: “El mundo que hemos hecho es el resultado de nuestra manera de pensar y nos hemos creado una serie de problemas que no podemos resolver pensando de la misma manera en que lo hacíamos cuando los creamos”. 58 www.santala.com.ar [email protected]

La búsqueda de nuevas herramientas del saber: técnicas novedosas de gerenciamiento, de reestructuración, de reformulación de estrategias y tácticas de dirección de las organizaciones llevan, por lo tanto, a frecuentes desengaños y a la persistencia de estados de ánimo de resignación, abatimiento y frustración. Evidentemente lo que está faltando debe ser buscado en otro lugar. ¿Dónde está eso que las organizaciones quieren cambiar y no están pudiendo observar? Una nueva forma de pensar sobre las relaciones, sobre las comunicaciones, sobre el Management, sobre lo que se espera de una organización es aportada por el Coaching Ontológico. Una nueva forma de pensar que no es un nuevo punto de vista dentro de la estructura habitual de pensamiento que tiene la organización. El Coaching Ontológico observa a la organización como una red de compromisos que se manifiestan a través del lenguaje. Precisamente allí, en el lenguaje, es donde esta práctica profesional propone encontrar “lo que está faltando” para lograr los resultados que no se están logrando. Una red de compromisos manifestada en el lenguaje implica observar a la organización constituida en conversaciones, en un hablar y escuchar que no sólo describe la realidad sino que está permanentemente generando diferentes realidades. El Coaching Ontológico propone, por tanto, un cambio paradigmático, de allí lo ontológico como creador de un nuevo observador de la realidad, como generador de una nueva manera de ser. El coach observa a la organización como un ser viviente. Observa si las conversaciones que la constituyen están abriendo o cerrando posibilidades. Nada puede ser modificado si se parte de una declaración de que algo no es posible. Desde ese lugar, el coach muestra a la organización lo que está faltando en esa red de conversaciones para llegar a los resultados esperados. El coach tiene la competencia para distinguir aquellas conversaciones que producen futuro de aquellas que solamente refuerzan la persistencia de la historia, de las explicaciones, de las justicaciones y de mostrar esa diferencia. 59 www.santala.com.ar [email protected]

Cuando la organización empieza a observarse desde esta interpretación diseña las conversaciones de posibilidad y de acción que permitan generar una visión y actuar consistentemente con ella y desde ella para crear lo que está faltando. El coach asiste a la organización hasta que el resultado esté logrado. El Coaching Ontológico es hoy una nueva profesión, con título oficial habilitante, de validez nacional. Reconoce como fuentes principales en los dominios de la filosofía y la ciencia, los trabajos de Martín Heidegger, Austin, Searle, Fernando Flores, James Selman, Spinoza y Humberto Maturana. En el eje de esta disciplina se encuentra el compromiso. Sin compromiso no podemos generar ni coordinar acciones. Sin compromiso no podríamos crear un futuro y la vida sería una suerte de continuidad histórica de circunstancias. Ser humano significa vivir en la acción creada en el lenguaje, y desde allí elegir las acciones que nos lleven a los resultados que queremos para nuestras vidas. George Bernard Shaw dijo: “Las personas razonables se adaptan a las circunstancias, las irrazonables adaptan las circunstancias a sí mismas. El progreso depende de las personas irrazonables”. Si las personas o las organizaciones se comprometen a lo que consideran razonable, el resultado a obtener será más de lo mismo de lo que obtuvieron en el pasado. La posibilidad de cambio paradigmático está en el compromiso con lo irrazonable, con lo que no está y es necesario crear y, precisamente porque no está, no se sabe como hacer para conseguirlo.

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III. ÁREAS EN LAS QUE EL COACHING ONTOLÓGICO PRODUCE RESULTADOS OBSERVABLES. El Coaching Ontológico es una disciplina focalizada en la obtención de resultados. Produce cambios en el modo de observar la realidad que tienen las personas que integran la organización. Las mismas, a través de una forma distinta de comunicarse, de relacionarse, de actuar, irán constituyendo una nueva manera de ser. No se trata de enseñar una nueva técnica. El resultado de la aplicación del Coaching ontológico se mide por los resultados obtenidos por la organización. Se detallan seguidamente algunas de las áreas donde pueden observarse los resultados de la aplicación de esta nueva práctica profesional. Agregamos algunas preguntas con el propósito de abrir espacios de reflexión. 1. IDENTIDAD. Desde nuestra interpretación, la identidad está conformada por las opiniones que las personas tienen acerca de algo o alguien. Nuestra identidad pública existe en los juicios que tienen las personas sobre nuestro accionar y sobre nuestros resultados. Esto es válido tanto para los individuos como para las organizaciones. Si nuestras relaciones –familia, amigos, colegas- opinan que nos ven como una persona confiable, honesta, sincera, ésa es nuestra identidad pública. Ahora bien, consideremos que la sociedad opina que el organismo en el cual trabajamos no es confiable, es ineficiente, hay corrupción en él .... ¿Cuál es entonces nuestra identidad pública, en tanto integrantes de ese organismo? Otras preguntas: 

¿Conoce Vd. la identidad del organismo donde trabaja?



¿Si la identidad no fuera positiva, se puede construir una nueva identidad? 2- VISIÓN: Cuando se habla de visión en la concepción tradicional del Management, se está refiriendo a una situación a la cual se aspira llegar. Desde esa perspectiva no hay grandes diferencias entre visión y objetivo. Es algo externo a nosotros y que va a suceder en el futuro. El Coaching Ontológico propone que la visión no es la descripción de un futuro deseado, sino 61 www.santala.com.ar [email protected]

una construcción en el lenguaje que crea el contexto para todas las acciones del presente. Es un compromiso grupal con una declaración de posibilidad. La base de una visión es el fuerte compromiso de las personas con una declaración de que algo es posible. La distancia entre lo que puede observarse en el presente y la visión declarada es lo que está faltando y es necesario crear. Preguntas: 

¿Cómo se vería una Administración Pública que ha generado un alto nivel de reconocimiento en la ciudadanía, dada la calidad y eficiencia de sus servicios?



¿Cómo se vería una Administración Pública que es la base fundamental de un Estado eficiente, reconocido y consultado por naciones de todas partes del mundo? 3- VALORES: Si hablamos acerca de nuestros valores referiremos que tenemos valores, que son fundamentales en nuestra vida y que guían nuestro accionar. Interpretamos a los valores como compromisos personales a través de los cuales sostenemos nuestras vidas y por lo tanto la coherencia con ellos en nuestro accionar determina una actitud permanentemente responsable por nuestra existencia, más allá de las circunstancias externas.

Preguntas: 

¿Qué porcentaje de nuestras vidas vivimos de acuerdo a nuestros valores?



¿Cómo se vería mi vida si hiciéramos la declaración Yo soy mi palabra?



Si declaro que mis valores son honradez, honestidad, respeto, ¿qué actitud tomo cuando observo que esos valores son transgredidos?

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4- COMPROMISO. Los seres humanos tenemos la capacidad de generar compromisos y de actuar coherentemente con ellos. Generalmente consideramos al compromiso ligado a la moral, por lo que es bueno quien los cumple y malo quien no lo hace. Dada esta creencia, sólo contraemos aquellos compromisos que estamos seguros de poder cumplir. Este punto de vista limita actitudes como asumir riesgos y generar grandes compromisos. El Coaching Ontológico propone observar al compromiso como el primer paso para lograr el futuro que se quiere, en lugar de que este futuro sea el producto de circunstancias históricamente determinadas. La cultura en la que vivimos nos dice que es bueno asumir compromisos cuando estamos seguros de que los vamos a cumplir. Nos preguntamos: ¿En qué datos nos basamos para estar seguros que vamos a cumplir con nuestros compromisos?. La respuesta que encontramos es: en los datos del pasado. La siguiente pregunta que nos hacemos es: ¿de qué manera es posible crear un futuro diferente del pasado si para diseñar el futuro recurrimos a los datos del pasado? Desde el Coaching Ontológico decimos que el compromiso es la base para cualquier cambio auténtico que se quiera realizar de manera intencional. Preguntas: 

¿Puede el compromiso resultar afectado por el cuidado de la imagen, los diferentes puntos de vista, nuestros estados de ánimo?



¿Declinamos nuestros compromisos responsablemente?



¿Resulta conveniente diferenciar entre compromiso y objetivos?



¿Es bueno que alguien cumpla con la totalidad de sus compromisos?



¿Qué sucede cuando no honramos nuestros compromisos?

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5- RELACIONES: El Coaching Ontológico se ocupa especialmente la relación entre las personas. La relación es el espacio en el cual es posible coordinar acciones efectivas, generar confianza, contraer compromisos que excedan lo personal, obtener resultados poderosos, sostener una gran visión. Preguntas: 

¿Observamos a qué actuamos comprometidamente en cada una de nuestras relaciones?



¿Nuestro compromiso con la relación es más grande que nuestro compromiso con tener razón?



¿Somos competentes para relacionarnos?



¿Somos capaces de generar confianza en las personas con quienes nos relacionamos?



¿Tenemos la competencia de generar relaciones lo suficientemente poderosas como para coordinar acciones aún en el disenso?



¿Nos hacemos responsables de las relaciones que generamos? 6- EQUIPO DE TRABAJO Es frecuente que las personas que conforman los equipos estén demasiado preocupadas por recibir aprobación o quedar bien. Opinamos que esta preocupación influye en el modo en el que desarrollan su tarea y en los resultados que obtienen. Asimismo suele ocurrir que se establece consenso respecto de un objetivo o tarea, pero en muchos casos no se logra lo propuesto.

Preguntas: 

¿Qué es lo que sucede en esos casos?



¿Es posible que el compromiso personal, el estado de ánimo, las opiniones que tenemos acerca de la tarea u objetivo, las opiniones que tenemos respecto de los demás integrantes del equipo, nos alejen del compromiso declarado?



¿Logramos que, en los equipos que integramos, se mantengan 64 www.santala.com.ar [email protected]

las acciones alineadas con los compromisos declarados? 

¿Cómo conformar equipos de trabajo alineados con un compromiso si cada uno acciona desde sus propios intereses? 7- CONVERSACIONES EFECTIVAS: Nuestro paradigma cultural diferencia, en el acto de la comunicación, un emisor y un receptor. Desde esa perspectiva se supone que, si el emisor envía un mensaje claro el receptor debería recibir un mensaje exactamente igual al emitido. Sin embargo solemos escuchar frases como: “Cómo puede ser que no entienda si es muy claro el mensaje que le di?”. “Fue convenientemente informado, se le envió un e-mail con detalle de todo lo que tenía que hacer. Si no lo hizo es su responsabilidad”. El Coaching Ontológico observa a una organización como una red de conversaciones, consistentes en un hablar y un escuchar. El coach ontológico está especialmente entrenado para distinguir diferentes tipos de escucha, es decir, diferentes maneras de escuchar. El desarrollo de habilidades para distinguir diferentes tipos de escucha crea la posibilidad de una comunicación comprometida y efectiva. La efectividad es vista como la capacidad de coordinar acciones y producir los resultados esperados. El hablar claro, las distinciones en la escucha y el diseño de conversaciones son competencias que el coach desarrolla para el logro de conversaciones efectivas.

Preguntas: 

¿Siempre que conversamos, escuchamos al otro?



¿Nuestras conversaciones son siempre efectivas ?



¿Tenemos claro cuál es nuestro propósito antes de iniciar cada conversación?

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8- ACCIONAR vs. HABLAR ACERCA DE LA ACCIÓN: A diario escuchamos a las personas dando explicaciones o justificándose acerca de cuáles son los motivos por los cuales no logran aquello que dicen que quieren lograr. Sin embargo la explicación no es acción y, en consecuencia no produce resultados. Mientras explicamos solamente estamos hablando acerca de la acción. Los resultados son fruto de la acción. Las explicaciones son relatos, nunca son acción. Existen actos lingüísticos que generan resultados y otros que sólo justifican y/o explican. Desarrollar habilidad y competencia para distinguirlos es tarea medular de la acción del coach ontológico. La mayor parte de nuestro tiempo estamos reaccionando ante las circunstancias. La proactividad, o sea la acción alineada con el logro de resultados concretos es, en nuestra opinión, una de las característica esenciales del líder. El Coaching Ontológico posibilita que el liderazgo sea una habilidad o competencia desarrollable. Preguntas: 

¿Cuando nos quejamos estamos hablando acerca de la acción?

accionando

o

estamos



¿Cuáles son los resultados que producimos cuando formulamos críticas acerca de otras personas o de nosotros mismos?

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9- EL PODER: Solemos observar el poder como una cosa, como un algo que es externo a nosotros, que está en algún lugar y que tiene un determinado tamaño. Desde este enfoque para que crezca el poder de una persona o grupo debe decrecer el de otra u otro. El coach aporta un nuevo modo de relación con el fenómeno del poder por medio del cual no existe una cantidad determinada de poder a distribuir. Preguntas: 

¿Qué entendemos por poder?



¿El poder se ejerce, se detenta, se declara?



¿Qué nos hace sentir poderosos?



¿Acostumbramos a dar poder al otro?



¿Cuáles son sus juicios acerca del poder?



¿Es posible dar poder a otros acrecentando el propio?

IV- METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN. La aplicación del Coaching a un organismo o un sector determinado no se hace como un paquete de medidas. La base para el diseño de un Programa de Coaching Ontológico es lo que el coach escucha de la conversación de cada organización o de cada grupo humano. Con el propósito de dar una idea del modo de implementación, explicitamos muy brevemente a continuación una metodología tipo, con el propósito de brindar solamente un ejemplo. Desde nuestra perspectiva una forma poderosa de intervención tiene inicio a través de reuniones que pueden adoptar la forma de Seminarios / Talleres. En los mismos, por medio de ejercicios, juegos y conversaciones, se muestran las distinciones y fundamentos de esta disciplina. Asimismo se acuerdan con los participantes prácticas y acciones concretas a llevar a cabo. Algunas instituciones solicitan que el material a trabajar sean proyectos concretos a desarrollar en las mismas. Los coaches observan si las prácticas y acciones se encuentran alineadas con los compromisos declarados, con el propósito de mostrarlo si así no ocurriera. Con estos elementos interactuando entre sí podrán ir observándose los cambios producidos en las relaciones, en las acciones y muy especialmente en los 67 www.santala.com.ar [email protected]

resultados. Las distinciones del Coaching mostradas en los Seminarios / Talleres, son observadas posteriormente en su aplicación práctica, es decir, en las actividades cotidianas. Para ello se realizan Reuniones de Coaching en grupos reducidos. Cada reunión de Coaching debe realizarse bajo la responsabilidad de un coach certificado. El objetivo de dichas reuniones es observar los resultados que se van obteniendo para mantener las acciones alineadas con los compromisos. V. CONCLUSIÓN. Compartimos el criterio de quienes, desde distintos espacios del Sector Público manifiestan su opinión en cuanto a que es necesario un profundo cambio de la cultura que hoy prevalece en la gestión de la cosa pública. Contamos con un pasado y un presente en los que la sociedad reclamó y reclama mayor satisfacción de sus necesidades. Los datos del pasado nos sirven muy poco ya que, de basarnos en ellos para tomar nuestras decisiones, corremos el riesgo de producir más de lo mismo de eso que la sociedad está rechazando. Creemos que es tiempo de aplicar toda nuestra creatividad en la satisfacción de las necesidades de la sociedad. Creemos que es tiempo de grandes desafíos. El Coaching Ontológico surge como una posibilidad concreta, probada y eficiente. Estados altamente desarrollados, como el de Canadá por ejemplo, han adoptado esta disciplina con el propósito de mantener un proceso de rediseñarse continuado ante los desafíos que presenta un mundo en constante cambio. Por otra parte las empresas privadas también requieren cada vez más desarrollar a sus recursos humanos como alternativa de subsistencia en un modelo altamente competitivo. El aporte de esta nueva profesión es decisivo para constituir a esos recursos humanos en observadores diferentes de realidades cambiantes.

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LECTURA RECOMENDADA Compromiso y Cambio JAMES SELMAN

Compromiso es lo que transforma una promesa en realidad. Es la palabra que habla con coraje de nuestras intenciones. Y las acciones que hablan más alto que las palabras.

Es hacerse del tiempo cuando no lo hay. Salir airoso una y otra vez año tras año.

Compromiso es el material que hace el carácter; el poder de cambiar las cosas. Es el triunfo diario de la integridad sobre el escepticismo.

Shearson Lehman

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Soy un norteamericano trabajando en la Argentina para ayudar a los hombres de negocios a ser más competitivos. El foco de mi trabajo es la transformación de la cultura organizacional, construir nuevas competencias de liderazgo y comunicación, y coachear la gente para que logren lo que dicen que desean lograr. En el centro de mi trabajo está la noción de compromiso -no sólo la palabra, sino la idea de que el compromiso es un fenómeno universal y esencial para la coordinación de acciones entre seres humanos. El compromiso es la base para cualquier tipo de cambio intencional. Si la Argentina va a tener un futuro en el escenario mundial, o cualquier futuro más allá de lo predecible, será porque su gente se compromete con esa posibilidad y con las acciones que lo harán posible. Desde mi perspectiva hay dos tipos de cambio en nuestra experiencia cotidiana -aquellos que hacemos que sucedan, tales como comenzar un negocio, crear un nuevo mercado, producir resultados sin precedentes o un nuevo producto, y los cambios que acontecen a nuestro alrededor en el curso del vivir diario, tales como los cambios climáticos, problemas “sociales” variados o cambios en la moda. En el primer caso, las personas están claramente comprometidas a hacer que suceda algo nuevo. En el segundo, nuestra elección es, con frecuencia, cambiar en relación con los cambios que no hemos concebido ni producido, -hacer frente o adaptarnos a una “nueva realidad”. Sin embargo, sugiero que, en ambos casos, la clave de nuestros logros está en nuestra capacidad para comprometernos a crear algo que no existía previamente para nosotros. Se trata de inventar nuevas interpretaciones y prácticas para hacer que nuestra realidad sea consistente con nuestros compromisos. Mi observación es que hay dos aspectos muy importantes de la cultura argentina y también del idioma español que limitan y oscurecen la posibilidad de ambos tipos de cambio. En primer lugar, la idea misma del compromiso -para la mayoría de las personas durante la mayor parte del tiempo- está siempre condicionada por estados de ánimo, sentimientos y nuestra visión de las circunstancias. Si el compromiso es condicional, carece del poder necesario para alterar la realidad cuando la realidad resiste o cuando estamos de mal humor. No estoy sugiriendo que este fenómeno sea privativo de la Argentina; todas las culturas son normalmente transparentes para los que viven en ellas. He encontrado gente que tiene la distinción entre el compromiso como esencial para crear o relacionarse intencionalmente con el cambio y el compromiso como una mera expresión de deseos, un gesto bienintencionado. 70 www.santala.com.ar [email protected]

Una paradoja lingüística Un segundo aspecto importante de esta cultura que limita posibilidades, tiene que ver con la estructura del idioma español. Tal como aprende en seguida el estudiante, hay dos verbos en español para el “to be” inglés: ser y estar. La distinción es que “ser” se usa cuando se trata de algo permanente e inmodificable, mientras que “estar” se usa cuando es temporario y modificable. Esto es obvio para todos aquellos que hablan el idioma. Como estudiante, le pregunté a mi maestra, “¿Cómo se dice ¨el sistema es corrupto? La respuesta, por supuesto, es usar el verbo “ser”. Entonces le pregunté “Cómo se dice ¨ él es incompetente? Nuevamente, la respuesta fue “ser”. A medida que iba preguntando, resultaba claro que cuando nos referimos a instituciones y a características de las personas, se utiliza el verbo “ser”. Mi observación es que cuando hablamos en español acerca del cambio en organizaciones o instituciones, lo hacemos dentro de un contexto lingüístico en el cual el cambio no es realmente posible. En este contexto, comprometerse con cambiar algo que es imposible cambiar, aparece como tonto, ingenuo o incluso irreal. Cuando consideramos que el problema puede estar en la interpretación del cambio y el compromiso desde nuestro sentido común, aparece una paradoja. Por un lado, se puede argumentar que nada va a cambiar sin compromiso. Al menos nada con lo que tengamos algo que ver. Debemos aceptar lo que las circunstancias de nuestra vida nos da y aprender a vivir con ellas. Para muchos esto conduce a una suerte de resignación y aceptación pasiva sin ninguna posibilidad de cambio para uno mismo o el mundo. Por el otro lado, si sólo nos comprometemos con aquello que nuestro sentido común nos indica que es factible y posible, por definición, tendremos más de lo mismo, dado que nuestro sentido común es la comprensión colectiva del mundo basada en experiencias y prácticas pasadas. Sin embargo, cualquiera puede señalar docenas de ejemplos de “realidades” actuales que eran inimaginables o no tenían sentido sólo unos años atrás y que ahora son parte de nuestra vida diaria. Pensemos, por ejemplo, en Internet, los teléfonos celulares, la clonación, los faxes, el colapso de la Unión Soviética, la globalización de los mercados. La mayoría de las personas que encuentro en el campo de la tecnología dice que están trabajando para encontrar la solución a problemas que serán obsoletos cuando finalmente sean implementados. A la tasa actual de expansión de los conocimientos, nos estamos acercando al momento en que casi todo lo que 71 www.santala.com.ar [email protected]

aprendamos será obsoleto antes que lo hayamos aprendido. En un mundo así, organizar nuestro pensamiento y nuestro hacer alrededor de lo que nos ha sido de utilidad en el pasado -nuestro sentido común- es una fórmula segura para la ansiedad y el fracaso de nuestros proyectos. Personalmente, creo que algunas de las preguntas más acuciantes de nuestro tiempo tienen que ver con cómo salir adelante y prosperar en un mundo cada vez más impredecible. La discusión gira en torno a preguntas acerca del compromiso –Qué es? De qué se trata? Qué significa comprometerse? Qué implica en nuestras vidas el modo en que entendemos el compromiso? Qué consecuencias tiene el comprometernos y el mantener o no la palabra empeñada? Qué relación tenemos en nuestra vida cotidiana con nuestros propios compromisos y los de los demás? Y, lo que es más importante aún, de qué manera nuestros compromisos se relacionan con nuestra satisfacción, con nuestra efectividad para lograr lo que nos proponemos y con nuestra capacidad para ejercer nuestro poder y ayudar a otros seres humanos a que ejerzan el suyo. Vivir y trabajar en un contexto de compromiso Todos los seres humanos se comprometen. Aún aquellos que posponen todo deben reconocer en cierto punto que están comprometidos con no tomar decisiones. Algunas veces cumplimos con nuestros compromisos y otras no. El compromiso es un fenómeno universal. Se ha argumentado que una de las cosas que distinguen a los seres humanos del resto de los seres del reino animal es que tenemos la capacidad de generar compromisos y de actuar coherentemente con ellos mientras que la conducta de los demás animales es una función de su instinto. Sin compromiso no podríamos coordinar acciones. No tendríamos instituciones tales como el matrimonio, las empresas y no serían posibles hechos cotidianos tales como encontrarnos a tomar un café con alguien. La vida sería una serie de acontecimientos azarosos. El futuro nunca podría ser más que una extensión mecanicista de lo que ya ha ocurrido antes y la vida, en su mayor parte, sería determinada por las circunstancias. La capacidad de comprometernos es probablemente el aspecto más destacable y constitutivo de nuestra existencia como seres humanos. A pesar de esto, la palabra “compromiso” y lo que ella significa, es 72 www.santala.com.ar [email protected]

transparente para nosotros la mayor parte del tiempo. La mayoría de nosotros estamos de acuerdo con que el compromiso es importante, pero vivimos como si se tratara de una mera convención y los resultados son una función de fuerzas y factores fuera de nosotros. Más aún, generalmente consideramos la idea de compromiso como dentro del orden de lo “moral”, por lo que aquellos que no cumplen con su palabra son “malos” y aquellos que sí lo hacen son “buenos”. Desde esta perspectiva estamos esencialmente entrenados para contraer sólo aquellos compromisos que estamos seguros de poder cumplir basados en nuestra experiencia previa. Esto es reforzado por especulaciones, explicaciones y justificaciones acerca de lo que podría pasar si faltamos a la palabra empeñada. Sin embargo, las explicaciones y justificaciones son en sí mismas proyecciones del pasado en el futuro. Considero que esta perspectiva es errónea y constituye un obstáculo que nos desalienta a asumir riesgos, dificulta nuestra responsabilidad respecto de la acción y nuestra relación con el compromiso, y limita las posibilidades de generar cambios positivos.

Características del Compromiso En primer lugar, el compromiso es una acción. Comprometerse es crear algo que anteriormente no existía. En el momento en que se lo contrae, un compromiso es un acto creativo, diferente de cualesquiera sean las razones o racionalizaciones para hacerlo. Esta acción está siendo ejecutada por y entre seres humanos permanentemente. Ya sea que nos comprometemos a encontrarnos con un amigo, a pagar una cuenta o a ir a la escuela, estamos siempre moviéndonos dentro de una trama de compromisos conscientes o inconscientes. La acción de comprometernos está siempre conectada con el futuro –con otra acción, acontecimiento o resultado. Cuando nos comprometemos, estamos diciendo “Yo soy responsable por algo que ocurrirá en el futuro que no ocurriría en ausencia de mi compromiso”. El compromiso define la relación entre un futuro que está totalmente determinado por circunstancias históricas y uno que puede ser influenciado, cambiado o creado por los seres humanos. Cuando no nos comprometemos conscientemente o nos comprometemos condicionalmente, seguimos estando comprometidos –con el status quo. 73 www.santala.com.ar [email protected]

Otro aspecto importante del compromiso es que no es sólo personal. Cuando nos comprometemos, también estamos creando expectativas en los demás, y , en muchos casos, nuestras promesas tienen un impacto importante y directo en las elecciones de los demás y en cómo perciben su futuro. Los compromisos tienen la particularidad de abrir ciertos futuros en particular y de cerrar otros simultáneamente. Cuando los padres se comprometen a mandar a su hijo a una escuela determinada, está haciendo mucho más que sólo proveerlo de ciertas oportunidades educativas. El niño también está siendo ubicado en una cierta situación que le permitirá elecciones o compromisos que de otra manera no estarían disponibles. Del mismo modo, los compromisos de nuestros antepasados bajo la forma de una “realidad” que podemos aceptar como propia o cambiar por medio de nuevos compromisos. En este sentido, el compromiso es tanto un fenómeno social como una expresión de las elecciones individuales. Una tercera característica del compromiso es que existe sólo en nuestro hablar y escuchar –en el lenguaje. Un compromiso ocurre en la conversación como una “acción lingüística” que hace aparecer ciertas condiciones futuras como posibilidad que, al ser cumplida, se transforma en una nueva “realidad”. El poder del compromiso es que es la única acción de la cual son capaces los seres humanos en la cual el futuro y el presente aparecen en el mismo momento. Cuando yo prometo encontrarme con alguien, en el momento mismo de hacer a promesa, estoy evocando el tiempo y circunstancias futuras de nuestro encuentro. Me estoy comprometiendo a estar en el lugar y el momento que hemos determinado. Del mismo modo, el que pidió el encuentro o aceptó el ofrecimiento, se compromete a lo mismo. En ese sentido, tanto prometer como pedir son compromisos a participar en la creación conjunta de un futuro en particular. Si no me hago cargo de mis promesas y pedidos, no serán escuchados como compromisos y no querrán coordinar acciones conmigo. El resultado será caótico, producirá desconfianza o enojo y eventualmente dejaremos de comunicarnos o –lo que es más frecuenteacordaremos implícitamente hacer lo que las circunstancias permitan y evitaremos el tema de la responsabilidad por nuestras acciones.

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La posibilidad de cambio La mayoría de nosotros vive y trabaja en un mundo que considera que debería cambiar de una manera u otra. Si escuchamos atentamente nuestras propias conversaciones y las de los demás, notaremos que gran parte del tiempo hablamos acerca de nuestras propias circunstancias como si nos estuviéramos refiriendo a una película o un partido de futbol. Nuestras conversaciones son las que tienen los espectadores que brindan un informe o cuentan como se sienten acerca de la “realidad”. Con frecuencia oímos a las personas hablar acerca de “como somos los argentinos” referido a los problemas de la economía o la sociedad o una empresa en particular, y por qué es difícil efectuar cambios significativos. Lo que no vemos es que estas conversaciones raramente tienen como resultado nuevos compromisos para la acción. En otras palabras, nuestras conversaciones acerca de lo que hace falta hacer o lo que necesita ser cambiado, no cambian nada!. De hecho, refuerzan el status quo y se transforman en autocumplidas y autosuficientes. Vivimos en una especie de deriva cultural en la cual debemos aprender a hacer frente circunstancias históricamente determinadas con muy poco poder para efectuar cambios o crear un futuro que sea discontinuo respecto del pasado. Un ejemplo de esto es cuando hablamos con las personas en una organización y les preguntamos cuanto tiempo pasan en reuniones y cómo se evalúan esas reuniones. La respuesta habitual es que hay demasiadas y que, en la mayoría de los casos, son una pérdida de tiempo. Al mismo tiempo, las personas se quejan de que no tienen tiempo para hacer muchas de las cosas que dicen que es necesario hacer. La conclusión a la que se llega es tener menos reuniones. Esto, a su vez, es seguido por todas las razones por las cuales en realidad no podemos tener menos reuniones o por qué no podemos lograr que sean más productivos. El estado de ánimo se transforma en resignación hasta que finalmente simplemente aceptamos continuar con el status quo y “hacer como que”, sin preocuparnos por lo que ocurre y sin mayores expectativas respecto de que las cosas cambien alguna vez. Desafortunadamente, la mayor parte del trabajo que hacemos los seres humanos –de hecho la mayor parte de nuestra vida- transcurre en reuniones con otras personas. Por ejemplo, una conversación telefónica o por correo electrónico es una especie de reunión, así como lo es una venta. Los encuentros sociales e incluso una cena romántica pueden ser vistos como “reuniones”. Las reuniones nunca son un problema en sí mismas. Podemos pensar 75 www.santala.com.ar [email protected]

en todo tipo de ejemplos de reuniones que fueron extraordinarias, incluso que nos cambiaron la vida. Lo que la gente está diciendo es que pasan demasiado tiempo en reuniones que son improductivas o no satisfactorias. En gran medida esto se debe a que las personas hablan sin comprometerse o carecen de la competencia necesaria para resolver sus diferencias y tener diálogos efectivos. Si nos preguntamos con qué estamos comprometidos a hacer que suceda en la reunión y organizamos nuestras conversaciones alrededor de ese compromiso, empezaremos a observar y experimentar reuniones diferentes. No sólo tendremos el poder de ser actores (en vez de reaccionar a lo que se está diciendo) sino que también empezamos a escuchar de una manera diferente lo que está ocurriendo y tenemos muchas opciones que normalmente no aparecen. George Bernard Shaw dijo: “Las personas razonables se adaptan a las circunstancias. Las irrazonables adaptan las circunstancias a sí mismas. El progreso depende de las personas irrazonables”. Esta cita remarca el dilema que confrontamos cuando consideramos seriamente el hacer cambios fundamentales en la forma en que vivimos, trabajamos, nuestra cultura de negocios y nuestras prácticas para coordinar acciones con los demás. Sugiere que si esperamos que algo cambie, necesitamos ser IRRAZONABLES. Más específicamente, necesitamos hacer compromisos irrazonables. Si sólo nos comprometemos con lo que consideramos que es razonable o factible, nos estamos comprometiendo –por definición- a más de lo mismo –a vivir en la deriva cultural. Las “razones” son el producto de experiencias pasadas y tienen que ver con el sentido común acerca de porqué las cosas pasan, qué es posible y qué no. Ser irrazonable no es lo mismo que no ser realista. Ser irrazonable significa actuar de una manera qu4 es inconsistente con la sabiduría convencional y el sentido común. Cualquier ejemplo de cambio significativo empezó con alguien que se comprometió con una posibilidad que era vista como irrazonable o imposible en ese momento. El compromiso es la diferencia entre vivir en un contexto de responsabilidad por la creación del futuro versus vivir en un contexto de razonabilidad en el cual debemos soportar lo que las circunstancias nos den.

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Creando un contexto de compromiso El tema es cómo cambiamos nuestra “manera de ser” de una de razonabilidad e inercia histórica a una de compromiso y poder. Una de las cosas que he aprendido en la Argentina es que la gente valora mucho la inteligencia y el conocimiento. En un mundo que no cambia o cambia muy lentamente, esta valoración tiene sentido e incluso es práctica ya que hay tiempo para aprender y aplicar lo aprendido. Sin embargo, en un mundo que está cambiando a tasas exponenciales, la inteligencia convencional y el conocimiento son frecuentemente obsoletos antes de que tengamos tiempo de aplicarlos. Si necesitamos pruebas o la aceptación establecida del conocimiento antes de actuar, con frecuencia es demasiado tarde y nuestros competidores ya han avanzado a otra cosa. Nos transformamos en seguidores inteligentes y sabihondos. La inteligencia y el conocimiento pueden informarnos acerca de aquello con lo que nos comprometemos, pero en sí mismas no cambian nada. Lo único que puede cambiar algo es el compromiso y la acción –inteligencia y conocimiento no son acción. En el mejor de los casos son un potencial para la acción, y en el peor son una fuente de ceguera cognitiva y arrogancia. En el mundo actual debemos estar dispuestos y deseoso de comprometernos con la posibilidad de acción basada en nuestra visión y una idea acerca de lo que es necesario para satisfacer esa visión. El conocimiento debe convertirse en un subproducto del conocimiento más que en un pre-requisito para comprometernos. La inteligencia está siendo redefinida como relacionada con la capacidad para el cambio.

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Resistencia al cambio Antes de referirme a cualquier nuevo enfoque acerca de este tipo de cambio, es importante reconocer otro fenómeno que se ha puesto de manifiesto durante la última década. Específicamente, casi cualquier discusión sobre cómo producir cambios, sea personales o en un contexto organizacional, provoca un cierto grado de escepticismo o aún cinismo porque se la relacional con psicología de consumo masivo, “modas” en Management o autoayuda, o gurúes consultores. Esta orientación cínica usualmente da por resultado una trivialización de cualquier posibilidad de cambio o una mirada peyorativa sobre cualquier propuesta o enfoque que apunte al cambo. En otras palabras, los problemas asociados con efectuar cambios significativos en nuestras vidas u organizaciones, se ven agravados por la tendencia prevalente a rechazar cualquier cosa que pueda establecer una diferencia. Si la cultura nos dice que las personas y las instituciones no pueden cambiar, también nos proveerá la interpretación necesaria para descontar cualquier propuesta en contrario. La necesidad de cambio ha creado una floreciente industria terapéutica, de consultoría y editorial en los últimos años. Hay muchos ejemplos de oportunistas que intentan beneficiarse con esta tendencia. Sin embargo, las personas reflexivas y los líderes organizacionales también reconocen que clasificar todas las teorías y propuestas en la misma categoría y luego tirarlas por la borda es sucumbir a una profunda resignación y arribar a la conclusión de que no hay posibilidades ni es posible establecer diferencias. Este punto de vista no sólo es mortal en términos prácticos, sino que además destruye el espíritu humano y la creatividad que son esenciales si queremos lograr cualquier objetivo más allá del status quo y un futuro determinado por la circunstancias. Un punto de vista alternativo Nuestro trabajo se basa en la observación de que los seres humanos no sólo describimos la realidad en nuestras conversaciones, sino que además creamos la realidad que estamos describiendo. El “mundo” con el que nos relacionamos y alrededor del cual organizamos nuestras acciones es el que nosotros decimos que es! Cualquier visión del mundo o modelo de la realidad puede ser visto como una interpretación creada y compartida por seres humanos –un punto de vista colectivo o individual. Lo que es menos evidente es que estamos 78 www.santala.com.ar [email protected]

continuamente recreando nuestra visión del mundo y, por lo tanto, el modo en que el mundo ocurre para nosotros en cada conversación y a cada momento. Nuestras acciones, a su vez, son el correlato de cómo el mundo ocurre para nosotros. Dado que nuestras acciones están produciendo nuestras circunstancias, es inevitable que nos encontremos en relaciones auto-referenciales con nuestra visión del mundo. Cuando las personas se dan cuenta de esto, recuperan su capacidad para ser responsables de sus puntos de vista como sólo sus puntos de vista. Al ocurrir esto, la gente puede interactuar con los demás de maneras diferentes, tener diferentes conversaciones, comprometerse auténticamente, realizar nuevas acciones –sin precedentes- y, por lo tanto, cambiar el mundo y aún transformar su “realidad”. Para ejemplificar el modo en que esto sucede, me remito a una conferencia que dicté recientemente para una compañía argentina, que todos consideraron excelente. El equipo de líderes declaró un nuevo futuro para la empresa, logró resultados extraordinarios en sus relaciones y generó poderosos compromisos para la acción. Ya cerca del final, pregunté: “¿Cuál va a ser la primera pregunta que les van a hacer cuando regresen a sus oficinas?” . La respuesta obvia era “¿Qué pasó?”, o “¿Qué tal la conferencia?”. La contestación normal hubiera sido “Bien”, o “Fantástico”, o una descripción de lo que sucedió. Entonces pregunté “Cuál es la “realidad” de esta reunión e el futuro?” “Está en lo que realmente sucedió o está en las conversaciones que Ud. y otras personas tendrán ACERCA de lo que sucedió?” Reconocieron que la futura realidad estaría en las conversaciones acerca de la reunión. Especularon acerca de que estas conversaciones probablemente serían que los líderes tuvieron otra reunión y que éste era otro ejemplo más de los “top” obteniendo todos los beneficios, y que estas reuniones no afectaban la experiencia diaria de la gente. Les pregunté entonces “Si la futura realidad fuese una función de l que Uds. digan cuando se les haga la pregunta, qué dirían?”. Reconocieron que podían declarar que la reunión era un hito en sus vidas, que podían compartir sus experiencias personales, hacer nuevas promesas o empezar a abrir nuevas conversaciones para cambiar sus relaciones con los que hacían las preguntas. El resultado de haber creado nuevas conversaciones en la empresa ha sido que el valor de la reunión ha ido más allá de lo que en realidad ocurrió o de la experiencia de los participantes individuales. El encuentro fue la ocasión para que los participante ejercitaran su 79 www.santala.com.ar [email protected]

liderazgo en moldear la percepción de las personas en la empresa y también en enrolarlos en nuevas posibilidades para cambiar en el futuro. Cambiando las conversaciones cotidianas han empezado a crear una nueva cultura basada en el compromiso y la posibilidad. La cultura como conversación de trasfondo La “cultura”, ya sea que la veamos desde la perspectiva individual, de la organización o de la sociedad, no existe como una “realidad” fáctica independientemente de nuestras conversaciones de trasfondo (transparentes) acerca de: a) lo que es y lo que no es posible, b) lo que limita o constriñe la acción; c) quienes somos; d) cómo nos hacemos cargo de las diferencias y la contención y e) nuestra relación con el aprendizaje y el compromiso. Esta “interpretación cultural” constituye la base de cómo escuchamos y hablamos a los demás, moldea nuestras prácticas cotidianas y en definitiva determina cómo vemos y nos relacionamos con nuestra “realidad” lo que, a su vez determina nuestra conducta. Crear un nuevo contexto cultural requiere crear nuevas conversaciones de trasfondo. Las conversaciones de trasfondo son obvias, tan obvias que normalmente no penamos acerca de ellas, que es precisamente el motivo por el cual están en el trasfondo. Cuando uno vive en una calle con mucho tránsito eventualmente deja de oir los ruidos y hasta se sorprende cuando un visitante lo hace notar. Por ejemplo, qué viene a la mente cuando digo “Qué es lo que todos en la organización ”saben” que es necesario para tener éxito aquí?”, lo que aparece rápidamente es una combinación de: . reglas y presupuestos con frecuencia no examinados tales como “tené cuidado, no te quejes, no cometas errores, no estaciones en los lugares reservados para los jefes, guardáte la información, asegurate de tener una solución antes de plantear un problema, trabajá duro, anotá todo (o no escribas nada), trabajá horas extra, etc. . interpretaciones acerca de las personas y el medio del tipo de “ a los gerentes no les interesa la gente, no escuchan, lo único que les importa es la plata, siempre están en reuniones entre ellos, hablan en privado (cierran la puerta), podés confiar en Juan pero tené cuidado con Pedro, no podés tener una reunión con ese cliente, nuestros productos son demasiado caros, el problema es la economía, etc. . prácticas para que las cosas se hagan (o no se hagan), del estilo de “hacéle favores a los que puedas necesitar después, los de la sección 80 www.santala.com.ar [email protected]

ventas siempre se toman 10 días antes de darte una mano, tenés que insistir varias veces antes que te tomen en serio, no te tomes en serio algunas reglamentaciones, hablá despacio, no te enojes, si lo postergas lo suficiente, el problema se resolverá solo, etc. Estos son ejemplos de puntos de vista compartidos que son ampliamente compartidos y con los que nos relacionamos como si fuesen “verdades” que constituyen nuestra realidad práctica. No importa cuales son los datos o si un individuo en particular está o no de acuerdo con una conversación de trasfondo en particular o si es consciente de que ésta existe. Estas conversaciones de trasfondo son lo que constituye nuestra interpretación cultural que incluye a todos y se transforma en la comprensión prevalente y compartida de nuestro mundo organizacional. Aquellos que tienen una posición contraria son frecuentemente señalados como la excepción que prueba la regla. El poder de ver la cultura como constituida por conversaciones y prácticas de trasfondo es que nos muestra el modo en que todos participamos de la perpetuación del status quo. Más aún, abre la posibilidad de cambios profundos y fundamentales si aprendemos nuevas competencias comunicacionales y empezamos a observar nuestras conversaciones en un contexto de compromiso y acción. Esta perspectiva, basada en investigaciones y trabajos n el campo del lenguaje y la ontología, ha ayudado a muchísimas personas y está demostrando su efectividad en cientos de organizaciones y empresas.

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Qué es compromiso El compromiso es un fenómeno que puede ser experimentado y observado. Podemos recordar que cuando estamos comprometidos tenemos un estado de ánimo diferente, observamos y escuchamos de una manera diferente, nos “sentimos” diferente de cuando no estamos comprometidos o no somos conscientes de nuestros compromisos. Podemos escuchar a alguien hacer una promesa y oir lo que dice como un compromiso. Típicamente también inferimos que el compromiso es una fuente de éxito y logros cuando observamos a otros. Cuando vemos a un deportista lograr algo, con frecuencia decimos que esa persona está realmente comprometida con lo que está haciendo. En este sentido definimos el compromiso como fuente de acción y logros. Pero el compromiso es también una acción en sí mismo. El compromiso no ocurre hasta que un ser humano expresa ese compromiso, sea diciéndolo o haciendo algo intencional y directamente. El compromiso es una elección. El compromiso es la causa primera. Los compromisos no se refieren a la acción, son acciones que transforman nuestra relación con el presente y con el pasado. Distingo el compromiso como una acción consciente en el momento presente. No puedo comprometerme ayer y no puedo comprometerme mañana hasta que mañana no llegue. Esto no es lo mismo que una conducta inconsciente basada en obligaciones históricas –compromisos hechos en el pasado- que nos vienen como tradición, conversaciones de trasfondo o prácticas n examinadas siempre justificadas y reforzadas por nuestras interpretaciones del mundo. Las conductas no conscientes e históricamente determinadas , son esencialmente “re-acciones” automáticas y n compromisos auténticos en el momento presente. Desde la perspectiva del compromiso como acción, podemos concluir que la respuesta a crear el cambio –a vivir una vida más productiva y satisfactoria- está claramente explicitada en la publicidad de Nike “just do it” (Házlo). Sin embargo, la mayoría está de acuerdo en que no es lo mismo saber qué hacer que hacerlo. La cultura en general y la cultura argentina en particular están hechas para persistir. La naturaleza de esta persistencia aparece en la racionalización o las conversaciones que tenemos acerca de por qué no nos comprometemos y luego hacemos todo lo que hace falta para cumplir nuestros compromisos. Para algunos es “No sé cómo”, para otros es “temor por lo que otros van a pensar o hacer”, y para otros puede estar relacionado con la desconfianza o con experiencias pasadas 82 www.santala.com.ar [email protected]

insatisfactorias. Una comprensión más fundamental del compromiso es que está directamente relacionado con nuestra manera de estar en el mundo – nuestros valores esenciales y la integridad con que vivimos nuestra vida. Muchas personas hacen lo mejor que pueden, se comportan y actúan de manera positiva e intentan contribuir. Sin embargo, pocos consideran que también tenemos la posibilidad de elegir “quienes somos”. Si observamos la conducta y las conversaciones diarias de las personas podemos ver que hay muchas maneras –Soy (mi nombre), soy (mi trabajo), soy mi familia, soy mis estados de ánimo, soy mis sentimientos, soy mis apetitos, soy mis adicciones, soy mi dinero, etc. En Argentina, muchas personas viven en un contexto de”Soy mi historia”. Rara vez escuchamos a las personas decir “Soy mis compromisos” o “Soy quien y lo que digo que soy”. En parte esto se debe a cómo formulamos y usamos la palabra compromiso en nuestras conversaciones diarias. En español, la noción y la proposición “Yo estoy comprometido”, no tiene traducción. Decimos “Tengo un compromiso” en el mismo contexto en que podríamos decir “Tengo un resfrío”. Esta formulación sutil es otro ejemplo de cómo en el lenguaje cotidiano nos relacionamos con el compromiso como algo separado y aparte de nosotros más que como una expresión de quien somos en acción y la posibilidad de un futuro diferente del que está disponible por inercia del pasado. No estoy sugiriendo aquí ninguna “verdad última”. Estoy diciendo que la respuesta es siempre una interpretación que mayormente heredamos de nuestras prácticas culturales y que las interpretaciones que vivimos limitan o abren nuestras posibilidades y acciones. Cuando una persona es consciente de y responsable por las interpretaciones que definen su ser en el mundo y puede sostener una interpretación más poderosa, tal como “Yo soy mi palabra”, tiene mayores posibilidades y elecciones que van más allá de lo ordinario. Desde esta perspectiva el futuro se transforma en objeto de acción y diseño en ves d tener que simplemente aceptar las circunstancias generales de la vida. En nuestro trabajo no sugerimos que podemos o necesitamos enseñarles a las personas cómo comprometerse. Tampoco es necesario debatir indefinidamente cuales con los compromisos “correctos”. Si todos los compromisos son condicionales, entonces tenemos una discusión académica, y si uno es responsable por sus 83 www.santala.com.ar [email protected]

compromisos y descubre que estaba equivocado, siempre tiene la posibilidad de contraer nuevos compromisos para corregir el error. Creemos que el compromiso es un aspecto natural y constante de la vida, disponible para todos los seres humanos. Sin embargo es necesario que la gente “desaprenda” muchos de los conceptos no examinados y las presunciones que tiene acerca del mundo, acerca del compromiso, y tenga la posibilidad de reconocer esto por sí mismos. Más aún, hemos encontrado que cuando las personas se dan cuenta de esto y se les muestra que tienen opciones y que sus compromisos y sus relaciones con sus compromisos hacen una diferencia, empiezan a ejercer sus opciones y empiezan a vivir como su palabra –se tornan responsables. En la mayoría de las culturas organizacionales, nuestras prácticas sugieren que la respuesta a “quienes somos” es que las personas son objetos que necesitan ser controlados para que desempeñen las funciones necesarias para realizar determinadas tareas. Nuestras nociones básicas de Management, tal como la necesidad de proveer motivación, se basa en esta presunción. Y sin embargo, si algo hemos aprendido en los últimos quince años de competencia global, es que ya no podemos depender de unos pocos líderes en la cima de la organización para que dirijan y controlen el trabajo de todos los demás. El concepto mismo de “empowerment” se basa en el reconocimiento de que una empresa no puede sobrevivir a menos que todos estén involucrados en el resultado de logros basados en su propia inteligencia y compromiso. Los competidores poderosos son los que están aprendiendo a “liberar el espíritu humano”, a darle poder a las personas para SER responsables, a comprometerse y a coordinar sus compromisos al servicio de una visión a la cual valga la pena dedicarse. Hasta que uno se compromete hay dudas, la posibilidad de retirarse, inefectividad. En lo que concierne a todos los actos de iniciativa (y creación), hay una verdad elemental, e ignorarla mata incontables ideas y planes espléndidos: que el momento en que uno se compromete definitivamente, la Providencia también se mueve. Ocurren todo tipo de cosas para ayudarnos, cosas que jamás hubieran ocurrido de otra manera. Una serie de acontecimientos derivan de esa decisión, poniendo a favor de uno incidentes imprevistos, encuentros y ayuda material que ningún hombre hubiera soñado que ocurrirían. 84 www.santala.com.ar [email protected]

He aprendido a respetar los versos de Goethe: “Cualquier cosa que puedas hacer o soñar, empiézalo. El arrojo tiene genio, poder y magia en sí mismo”. W.H. Murray, líder de la expedición escocesa al Monte Everest

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