masp

MASP Metodologia de Análise e Solução de

Problemas no foco do MASP 

Problema é o resultado indesejável de um trabalho.

 Todas as organizações e empresas possuem problemas que as privam de obter melhor qualidade e produtividade de seus produtos e serviços.



Problemas: sintomas 

Sintomas da existência de problemas: - Baixa produtividade. - Baixa qualidade dos produtos e serviços. - Menor posição competitiva no mercado.

Problemas: sintomas 

Sintomas da existência de problemas: - Número elevado de acidentes. - Desperdícios em geral. - Número elevado de horas de máquina parada. - Pessoal desmotivado. - Alto índice de absenteísmo. - Etc...

Deming nos Processos “85% das razões das falhas que comprometem a expectativa do cliente são relatadas por deficiência

sistemas e processos ao invés de falhas de funcionários. O papel da adminsitração é mudar os sistemas e os processos ao invés de molestar o em

funcionário para fazer melhor.

”

Problemas no foco do MASP 

Os problemas geram perdas e afetam a sobrevivência da empresa.



Não existem culpados para os problemas da empresa; existem causas.



A maior parte dos problemas é gerada pelo próprio sistema.

Não Qualidade: Os verdadeiros Custos Inspeção Garantia Rejeições

ustos Tradicionais da Qualidade

Sucata

Retrabalho

(tangível) Penalidades & Danos

(Facilmente Identificados)

Custos da Qualidade Acordos de vendas escondidos

Perda de vendas Insatisfação do cliente

Tempo de ciclo longo (Difíceis de mensurar)

Entrega parcial 

Mais setups Custos de remessas extras

Hora extra

Perda de oportunidades

Desgaste com o cliente  Alterações de engenharia

Viagens desnecessárias Excesso de inventário  Adiamento de instalações Perda da lealdade do cliente

Moral do empregado, produtividade, retorno

O iceberg encoberto é 10X maior que a parte visível...

Introdução 

O MASP se baseia na obtenção de dados que justifiquem ou comprovem fatos previamente levantadas e que comprovadamente causem problemas.

Sucesso da implementação 

A análise trata o uso de conceitos e técnicas estatísticas, como definição do tema do estudo, o foco na população, entre outros;



O MASP é uma peça fundamental para o sucesso da implementação eficiente e eficaz das idéias e propostas dos envolvidos no processo de equacionar e

Os dados devem ser: 

Coletados



Analisados



Agrupados



Estratificados



Apresentados de maneira que sejam utilizados como recursos de

  Técnicas Utilizadas        

   

Brainstorming; Coleta de dados, folhas de verificação; Analise de correlação e regressão; Gráficos seqüencial, histogramas, fluxogramas; Diagrama de causa e efeito; Distribuição de freqüências; Curva de Gauss, probabilidades na curva normal; Capacidade dos processos, índices cp, cpd, cpe, cpk; Carta de controle; Modelo de matriz de relação; Diagrama de Pareto; Métricas do seis sigma DMAIC;

BRAINSTORMING O Brainstorming (toró de palpites) é uma rodada de idéias, destinada a busca de sugestões através do trabalho de grupo.  É usada para gerar idéias rápidas e em quantidade, que podemos utilizar em diversas situações. 

Brainstorming

rabalho em grupo é fundament

Diagrama de Dispersão Permite a identificação do grau de relacionamento entre duas variáveis consideradas numa análise.  Quando observamos uma forte correlação podemos estabelecer a regressão entre as variáveis e através de fórmulas matemáticas utilizadas para fazer estimativas de uma variável em função da outra. 

Correlação Diagrama de Dispersão

.    A    l   e   v    á    i   r   a    V

 . .  . .  . .  .  .  .  .  .  .  .  . .  .  .  .  .  . .  . .  .  . .  . Variável B

 .  .  .  .  .  . .  .  .

Diagrama de fluxo Elipse: demarca o ponto de inicio de um processo. Retângulo: em seu interior descreve-se objetivamente uma operação. Setas: indica as fases de seqüência do processo. Losango: determina pontos onde serão tomadas decisões vitais sobre o processo. Terminação: indica o limite final do processo.

Modelo de Fluxo Ligar a tv Imagem Aparece?

Exemplo do cotidiano: ligar a tv não

Imagem boa?

Conectar o fio sim

Imagem aparece?

não

Operar ajustes Assistir a tv

sim

não

sim

sim

O fio esta conectado?

Imagem boa? sim

não

Chamar um técnico não

Coleta de dados 

Conjunto de técnicas que, com o emprego de uma”folha de verificação” apropriada permite a obtenção de dados para um tratamento estatístico especifico.

Gráficos 

Das mais variadas formas, os gráficos são ferrament ferramentas as poderosas na veiculação de informações.



São destinados `a síntese e apresentação dos dados, permitindo que sejam mais facilmente interpretados.

Carta de controle C.E.P.

L.s.c .

Média L.M.

L.i.c .

Amostras

Histograma 

São gráficos de colunas que mostram, de maneira visual muito clara, a freqüência com que ocorreu um determinado valor ou grupos de valores.

Histograma 30 -

Freqüências

25 20 15 10 11-11 0 0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9 Espessura

UM SIGMA É…. Desvio padrão: mede o afastamento em relação a um valor central. Ele é representado tipicamente pela letra grega “ σ”. 1σ

Importância da redução de variação 

Para melhorar a performance do processo, você tem que reduzir a variação.

Muito Cedo

Muito Cedo

Muito tarde

Muito tarde

Defeitos

efeitos

Prazo de entrega Gama de variação muito grande comparado com as especificações

Redução de Variação Prazo de entrega Gama de variação pequena se comparado com as especificações

Menor variação possibilita: - Maior previsibilidade do processo - Menos desperdício e retrabalho, o que abaixa os custos - Produtos e serviços melhores e mais duráveis

Níveis de Performance “Sigma” é um termo estatístico que mede o desvio em relação a um valor determinado Sigma

D PPM

1σ 2σ 3σ 4σ 5σ 6σ

680.000 298.000 67.000 6.000 400 3,4

Porcentagem de rejeição 68% 29,8% 0.67% 0,006% 0.0004% 0,0000034%

O Quanto é Bom o Desempenho de Six Sigma? Medindo o quão bem ou mal o processo está indo Sigma D PPM 1 2 3 4 5 6

680.000 298.000 67.000 6.000 400 3,4

6

Requisito 4 Média dos

3

dados da Indústria

2 1

Defeito!

OK!

5

O 6 Sigma como uma Filosofia 3 Sigmas

O 6 Sigmas como Filosofia

•

•

• • • • • •

Desperdiça de 20 a 30% das vendas em custo de falhas. Produz 66.807 defeitos por milhão de oportunidades. Confia em inspeção para encontrar  Defeitos. Acredita Acre dita que a alta qualidade é cara. Não tem uma abordagem disciplinada para coletar e analisar os dados. Faz Benchmark com o concorrente. Acredita que 99% é bom o suficiente.

Desperdiça menos de 10% das vendas em custo de falhas. • Produz 3,4 defeitos por milhão de oportunidades. • Confia na Capacidade de processo que NÃO produz defeitos. • Sabe que a companhia de alta .qualidade também É a companhia de baixos custos. • Tem uma metodologia para coletar e analisar as informações. • Faz Benchmark com o melhor do mundo. •  Acredita que 99% é inaceitável!  in aceitável! 

Método G.U.T. Valo r 5

Gravidade Causa: Elevação de custos

4

Insatisfação

3

Atrasos

2 1

Urgência Exige: Ação imediata

Tendênci GxUxT a Maxim Agravar Tende: o: rapidamen 125 te Ação rápida Aumentar 64 Ação pausada

Desorientação Acompanhar Poucas reclamações

Pode esperar

Estabilizar

27

Ajustar

8

Acomodar

1

Exemplo de aplicação do GUT PROBLEMA Falta de motivação dos funcionários. Alto índices de atrasos. Deficiência na comunicação. Falta de padrões na execução de tarefas semelhantes semelhantes.. Baixa disponibilidade de informática. Altos índices de insatisfação.

G 3 5 3

U 3 4 4

T 3 4 4

GxUxT 27 6° 80 2° 48 4°

5 3 4

60 3°

5 5 5 125 1° 5 4 2

40 5°

Modelo de Matriz de Relaçã PESO DOS FATORES FATORES DE DECISÂO

A lternativas

    o     c     s      i      R

    o      t     s     u      C

    a      t     e      M

    o      i     c      í      f     e     n     e      B

P=

P=

P=

P=

Pesos: Alta importância Média importância: Baixa importância: Sem importância:

    a      i     c     n      ê      t     s      i     s     e      R

    o     p     m     e      T

    a     ç     n     a     r     u     g     e      S

P=

P=

P=

5 2 1 Zero

Total

Ordem

Pareto Este principio também conhecido “lei 20:80” pode ser detalhado das seguintes formas: 20% do tempo despedido com itens importantes são responsáveis por 80% dos resultados.  20% dos clientes representam 80% do faturamento.  20% das empresas detêm 80% do mercado.  20% dos defeitos são responsáveis por 80% das reclamações. 

Diagrama de Pareto Defeitos encontrados em uma inspeção de processos 300 -

A= Excentricidade B = Forma C = Perfil D = Diâmetro E = Largura F= Comprimento G = Outros

250 200 150 100 50 0

A

B

C

D

E

F

G

espessura

Causa e efeito  Também chamado de “Diagrama Espinha de Peixe” ou “Diagrama de Ishikawa”.  É uma ferramenta destinada a relacionar as causas de desvios trata;se de um instrumento voltado para a analise de Processos produtivos.  Um modelo especial de diagrama de causa e efeito é o 6 Ms. (medida, método, mão-de- obra, matéria- prima, 

Diagrama de causa e efeito 6 M (Ishikawa) Meio Ambiente

Mão-de-obra

Métodos PROBLEMA

META

MatériaMateriais Medidas prima CAUSAS PRINCIPAIS – POUCO VITAIS

EFEITO

5 Ws e 2 Hs What?

O que?

O que deve ser feito?

When? Where? Why? Who?

Quando ? Onde? Por Que? Quem?

Quando deve ser feito? Quem deve fazer? Por é necessário fazer? Quem é a equipe responsável? Como vai ser feito? Quanto vai custar?

How? Como? How much? Custo?

Pesquisa e coleta



A pesquisa e coleta de dados históricos deve ser feita de forma confiável.



A partir desses dados os caminhos da solução dos problemas são priorizados.

Solução de problemas 

Baseada em uma seqüência lógica, fundamentada em fatos e dados e tem por objetivo localizar a causa fundamental dos problemas.



Deve ser uma prática gerencial, sistemática, documentada e acompanhada periodicamente nos vários níveis da empresa.

O Ciclo do MASP

O Ciclo do MASP Mudança na atitude Mudança nos resultados

Controle demonstrado no novo nível

Retenção dos benefícios

Definição e organização do projeto

Implementação da solução

Declaração da missão e seleção do time

 Jornada de remediação

 Jornada de diagnóstico

Identificação das causas primárias Controle demonstrado no novo nível

Mudança na organização

Mudança no conhecimento

O método DMAIC D - Define (Definir): Definir com precisão o escopo do  projeto. M - Measure (Medir): Determinar a localização ou foco do problema. A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada  problema prioritário. l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar  soluções para cada problema prioritário. C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.

O método DMAIC D - Define (Definir): Definir com precisão o escopo do  projeto. M - Measure (Medir): Determinar a localização ou foco do problema. A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada  problema prioritário. l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar  soluções para cada problema prioritário. C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.

DEMAIC D   E  

F  I   

N    

E    

 I         

M      

           E

          R

P                  

       U        S

R            

O     

V    

E     

    M A  N  A LY Z E

E

A

Correspondência entre o Método DMAIC e o Ciclo PDCA  A     C        D

C     o    n    t     r     o    l     

D

 I m p r o v e

    n      i f e

e

M  e a s u  s u  r e        e         z y             l        a        n          A

    P

Método PDCA Refletir Iniciar ações: • Corretivas • Preventivas

Comparar o previsto com o realizado

A

P

Action

Plan

Agir

Planejar

C

D

Check

Do

Controlar

Executar

Identificação Priorização Análise das causas Busca de alternativas Busca de referenciais Planos de ação Indicadores

Executar padrões Medir, coletar dados

Método PDCA P DCA

Fluxo

P

1

P

2

P

3

P

4

P

5

P

6

Fase Identificar os problemas Priorizar

Objetivo

Definir claramente os problemas e especificar a importância. Hierarquizar os problemas em ordem de importância. Descobrir as causas fundamentais Analisar (poucas e vitais). Gerar Buscar o maior número possível alternativas de sugestões de solução. Refinar e Analisar cada alternativa e decidir selecionar por consenso qual é mais viável. Elaborar Elaborar um plano para bloquear Plano de as causas fundamentais.

Método PDCA P DCA

Fluxo

P

7

D

8

C

9

C

10

A

11

A

12

Fase Fazer

Objetivo

Estabelecer um processo de aprendizagem com um parceiro.  Treinar e Capacitar envolvidos e bloquear implementa as causas fundamentais. r Descobrir as causas fundamentais Controlar (poucas e vitais). Sim. Passar à etapa 11. Bloqueio efetivo? Não. Retornar à etapa 3. Padronizaçã Prevenir contra o reaparecimento o do problema. Reflexão e Recapitular todo processo e conclusão buscar melhorias incrementais. Benchmarki ng

 Tópicos do Método PDCA 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Método PDCA para gerenciamento de melhorias. Abordagem para identificação de problemas crônicos. Matriz GUT de priorização. Análise de causas e efeitos. Geração de Alternativas. Plano de ação. Ferramentas de padronização.

Prática do método PDCA 

Formar equipes 5 a 8 membros.



Identificar problemas crônicos ou de grande impacto e aplicar todas as etapas do método.

M TRICA DE PROCESSO Carta de Tendencias: case Productivity Productivity Ø 180 18 0 - Ø 250 Sep/2003 Jan/2006 23,13 23,35 23,07 22,66 22,37 22,22 22,11 22,11 21,54

23,00 21,40

22,00 21,00

19,72

Base Line Set/03 - Ago/04 Média = 15,03

20,00 19,00

18,42

20,40 19,90

18,44

16,33 16,1516,3816,42 15,46 15,40

16,00 15,00 14,00

13,67 13,37

19,01

Meta = 20 33%

18,00 17,00

20,38

16,0116,19

PROJETO DMAIC

13,62

13,00 12,00 11,35 11,00

Mês

GANHOS FINANCEIROS carta de tendencias: case

Aristóteles 384 – 322 AC “ Só fazemos melhor, aquilo que repetidamente insistimos em melhorar.  A busca da excelência não deve ser objetivo.  E sim um hábito”  Desse pensamento que surge o Kaizen e o Seis Sigma atuais. 

Referências A Metodologia de Análise e Solução de Problemas. Equipe Grifo. 2.ed. São Paulo: Pioneira, 1997.  SHIBA, Shoji.  TQM: quatro revoluções na gestão da qualidade. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.  SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1999.   JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e serviços. 1.ed. São Paulo: Pioneira, 2001 

 Tipos de dados 

Tipo

Variável Quantitativa (numérica) Característica

Representada por nºs, podendo assumir valores dentro de um Contínu valor especificado e a com o uso da divisão indeterminada da medida.

Exemplo • Massa • Volume •  Tempo • Grandezas lineares •  Temperatur a

Método de Obtenção

Medição

 Tipos de dados 

Tipo

Variável Quantitativa (numérica) Característica

Método Exemplo de Obtenção 

Representada por Discret números inteiros 1, 2, 3, a 4, ...

Produtos  Pessoas Contagem 

Máquinas

 Tipos de dados 

Tipo

Variável Qualitativa Característica

Exemplo

Sexo •  Tipo de ñconformida de •  Tamanho de roupa/ sapatos •Grau de satisfação

Método de Obtenção

•

Resultado de uma Atribut classificação tomada a os partir de critérios específicos

Classificaç ão

 Tipos de dados 

Variável Qualitativa

 Tipo

Por postos

Característica

Resultado de classificação por postos, usa sempre números ordenais

Exemplo

1º colocado  1º grau escolar  2º grau escolar 

Método de Obtenção Ordem

(Stevenson, (Stevenso n, 2001, p. 12)

Aplicação e preocupações 

Aplicação e preocupações com os dados levantados: Mostrar os dados sem distorções (fidedignos). -  Ter objetivos bem definidos. - Revelar a substância dos fatos. - Permitir a comparação entre dados diferentes. Revelar os dados com vários níveis de -

Remédio para o Problema 

Após definir e organizar o projeto de solução de problemas, e realizar a jornada de diagnóstico para identificar as causas primárias (fundamentais) do problema, é necessário passar para a próxima fase do método: - Jornada de remediação

Considerar Soluções Alternativas 

Para cada causa primária identificada na etapa de diagnóstico podem haver diversas alternativas que devem ser analisadas, antes de se escolher aquela ou aquelas que devem ser adotadas.

Considerar Soluções Alternativas 

Com o conhecimento dos sintomas (efeitos) e das causas primárias, é importante também conhecer as diferenças entre os tipos de ações que podem ser tomadas: - Ação reativa - Ação corretiva - Ação preventiva

 Tipos de Ações 

Ação reativa: - Trata o efeito – não assegura que ele não possa re-ocorrer - Apenas dispõe sobre o que fazer com o efeito indesejado. - Decisão tipicamente operacional, não requerendo análise por Times de Trabalho.

 Tipos de Ações 

Ação corretiva: - Elimina a causa real ou minimiza a influência de uma causa isolada sobre o efeito indesejado. - Atuação no processo com objetivo de impedir a reocorrência do problema ou melhorar os índices de desempenho planejados.

 Tipos de Ações 

Ação preventiva: - Leva em consideração todas as causas potenciais que possam influenciar direta ou indiretamente o efeito (problema), em maior ou menor intensidade. - Atuação no sistema como um todo t odo para bloqueio das causas potenciais,

Escolha da alternativa  Tempo para implementação.





Segurança e impacto no meio ambiente - Para considerar todos estes fatores em relação às soluções alternativas, a utilização da matriz de relação é um bom caminho.

3

Designar Soluções e Controles Comparadas as alternativas de soluções com os fatores considerados relevantes, o Time de  Trabalho deve designar os remédios mais adequados para o atendimento à missão recebida, no que diz respeito ao problema, à meta e ao prazo estabelecido.  Para cada solução determinada, é necessária a identificação de pessoas envolvidas e suas necessidades: 

Aquelas que farão parte do remédio.  Aquelas que revisarão os processos. 

Designar Soluções e Controles É necessário, para a implantação da solução, a alocação de determinados recursos que devem ser previstos: pessoal, material, tempo e dinheiro.  Necessidades específicas: 

Estabelecimento de novos Procedimentos Operacionais.  Treinamento e educação para aqueles que irão participar do processo de análise e solução de problemas e controle do 

3

Designar Soluções e Controles 

É necessário estabelecer os procedimentos para assegurar o controle do processo dentro das novas condições de operação:

Determinar itens de controle da qualidade e itens de verificação.  Prover medições necessárias ao longo do processo.   Tratar corretamente os dados e resultados do processo.  Estabelecer novos padrões para aferição dos itens de controle e itens de verificação.  Estabelecer de forma clara o que fazer caso o processo não esteja sob controle ou não alcance o padrão pré-definido.  Estabelecer informações necessárias às pessoas que irão aferir e controlar o processo pr ocesso dentro das novas É preciso incorporar o “remédio” na nova forma condições de operação de fazer para se alcançar a eficiência ef iciência necessária. 

Identificar as Resistências às Mudanças Falta de vontade do usuário para modificar as rotinas; é a lei da inércia, natural em todos os sistemas.  Falta de habilidades específicas para atender às novas condições; pode ser difícil, trabalhoso.  Falta de vontade de adotar o remédio por “não ter sido gerado aqui”; ameaça ao poder estabelecido.  Negação ao reconhecer que o problema existe 

3

Identificar as Resistências às Mudanças 

Identificar as barreiras e os facilitadores da solução do problema – análise de campo de força:  A necessidade de participação – a implantação sem acordo não gera implementação implementação..  A necessidade de tempo suficiente – a pressa é inimiga da perfeição.  A eliminação dos excessos contidos nas propostas de soluções.  O tratamento das pessoas com dignidade, respeitando as variáveis técnicas, políticas e culturais.  A negociação constante e a revisão de posições para obtenção de acordos.  A forma de lidar com as resistências de forma direta, séria e profissiona profissional, l, baseado em fatos.

3

Implementar Soluções e Controles 

3

A implementação de uma solução requer planejamento. A regra básica é:

Toda solução deve ser validada antes de ser implementada, para comprovar sua eficácia.  A participação da gerência é fundamental para auxiliar o Time de Trabalho nas seguintes decisões: • Qual o teste ou ensaio a ser desenvolvido? • Quanto tempo deve durar o teste? • Como o teste deve ser aplicado? • Quais as limitações li mitações existentes?

Implementar Soluções e Controles 





3

Comprovada a eficácia dos resultados, em relação às metas estabelecidas na missão, deve então ser estabelecido um plano de ação para implementação definitiva da solução. O plano deve prever as definições ligadas aos 5W + 2H, e deve ser tanto mais detalhado quanto quan to maior for o risco envolvido. O plano também deve prever as ações de continuidade que deverão ser desenvolvidas após a implementação definitiva da solução:   

Como manter o controle do processo. Como medir novos indicadores. Como assegurar o cumprimento dos novos procedimentos.

Implementar Soluções e Controles 

Para atender a implementação definitiva da solução: Conscientizar, envolver e educar as pessoas ligadas aos problema.  Estabelecer com clareza os novos padrões através de documentação que se torne base para avaliação confiável.  Definir com clareza autoridade e responsabilidade daqueles envolvidos no processo.  Identificar a adequação dos equipamentos, dos materiais, do ambiente de trabalho.  Monitorar os resultados. 

3

Verificar o Desempenho 

Há necessidade de aplicação de controles efetivos, com o objetivo de verificar se: O desempenho esperado está sendo alcançado.  Está sendo feita a coisa certa de forma certa, conforme os novos padrões estabelecidos.  Estão sendo tomadas ações corretivas, em função de não conformidades ou desvios observadas no processo . 

4

Padronizar as Atividades Confirmada a eficácia da solução, devese buscar a retenção dos ganhos e benefícios alcançados.  Consegue-se isto com a elaboração de Procedimentos Operacionais Operacionais Padrão – Padronização.  Os padrões de produção devem conter: 

Níveis de autoridade e responsabilidade.  Descrição clara das atividades.  Conter novos itens de controle e de verificação.  Atividades necessárias para monitoramento 

4

Monitorar o Sistema de Controle

4

 Tem por objetivo assegurar o controle efetivo, em “tempo real”, permitindo ação imediata caso ocorram desvios.  O processo deve ser re-avaliado constantemente constan temente para análise de problemas remanescentes ou verificação da possibilidade de obtenção de níveis de desempenho mais audaciosos. 



É preciso buscar sempre o aprimoramento – a melhoria contínua – através da prática do Kaizen.

Suplemento

Desenvolver Controles de Processo  Transferir para Operações

Propósito



Como desenvolver os controles necessários para se manter um processo em estado estável, para que ele continue operando de forma a alcançar as metas da qualidade para o produto e para as operações.

Projetar o Controle do Processo 

Controle do processo consiste nas seguintes atividades: Avaliar o desempenho real do processo.  Comparar o desempenho real com as metas.  Tomar providências a respeito das providências. 



Estas atividades ocorrem em uma seqüência sistemática chamada alça de PROCESSO

1

SENSOR

feedback.

2

5

ACIONADOR 

4

META

3

COMPARADOR 

Estágios do Controle do Processo Controle de partida.  Controle de operação.  Controle do produto.  Controle das instalações. 

Controle de Partida  Tem por objetivo fornecer informações para a tomada de decisão de se “apertar ou não o botão de partida”.



Contagem regressiva listando os passos necessários para deixar o processo pronto para produzir.  Avaliação das características do processo para verificar se, após seu início, este conseguirá alcançar as metas pré-estabelecidas.  Critérios a serem satisfeitos pelas avaliações.  Verificação para saber se os critérios foram satisfeitos.  Atribuição de responsabilidade. 

Controle da Operação Esta forma de controle ocorre periodicamente periodicamen te durante a operação do processo.  Tem por finalidade fornecer informações sobre sobre “tocar ou parar” – se o processo deve continuar produzindo ou deve ser interrompido interrompido.. 



Caso haja uma não conformidade ou mudança significativa (mudança real), então deve ser tomada uma medida corretiva.

Controle do Produto 

Ocorre após algum quantidade do produto ser produzida. Possui finalidade de decidir se o produto está ou não em conformidade com as metas da qualidade do produto (especificações).  Os tomadores de decisão deverão estar treinados de forma que: 

Compreendam as metas da qualidade. Avaliem a qualidade real. 

Controle das Instalações 

A maior parte dos processos inclui várias instalações físicas: equipamentos, instrumentos e ferramentas. A tendência é de utilização de processos automatizados, computadores, robôs e assemelhados. Esta tendência torna a qualidade do produto cada vez mais dependente da manutenção das instalações.  Para assegurar o controle e a qualidade das instalações, é necessário: Estabelecer uma programação para a realização da manutenção das instalações.  Estabelecer uma lista de verificação – uma lista de tarefas a serem executadas durante uma ação de manutenção. 

Projeto para avaliação do Desempenho 

Em todos esses estágios de controle de processos, existe a necessidade de se seguir e analisar dados para avaliação do desempenho do produto e do processo. Esta necessidade dá origem a ainda outras áreas de planejamento do processo: Inspeção e teste: metodologia de amostragem  Controle da medição: definição dos sensores e níveis de atuação.  Análise e interpretação de dados: conhecer o que realmente está acontecendo com o processo – Controle Estatístico do Processo e 

Autocontrole Idealmente, a responsabilidade pelo controle deve ser entregue a indivíduos. Objetos do Controle: 

Características do produto. Características do processo. Características do efeitos secundários. 

Planilha de Controle   e    d   l   e   o   o    t    t   r   e    j   n    b   o    O   C

  e    d   e    d   a    d   a   i    d    i    d   n   e    U   M

  r   o   s   n   e    S   e    d   o   p    i    T

  a    t   e    M

  e    d   a    i   c   n   o    ê   ã   ç    ü   i   q   d   e   e   r    F   m

Condições de soldagem: temperatura de solda

°C

Termopar

262°C

Cont ínua

  a    d   o    h   a   r   n   t   a   s   m  o   a   m    T   a

Irrelevant e

  a   a   r   a   e   p   s   d   o   a   o    i   r    d   ã   s   a   i    é    t   c    i   r   m   e   o    C   t    d

  o   a   ã    d   s    i    i    l    i   c    b   e   a   d   s   a   n   l   o   e   p   s   p   e   e    R   d

260 a 265°C

Operador  

análise em % de Pureza da liga laboratório impurezas químico

1,5% máximo

1/ mês

ao atingir 1,5%, Engenheir  drenar o banho 15 gramas o do e substituir a Processo solda

Velocidade do transportador 

4,5 mts/min

1/ hora

Irrelevant e

mts/m mts/min in

velocí locíme metr tro o

4 a 5 mt s / min

Operador  

D D

A t iv id a d e s

F erram entas M a p a d e R a c io io c í n i o

( M a n t e r a t u a l iz a d o d u r a n t e t o d a s a s e t a p a s d o D M A IICC . )

.

ot ej o r p o d o p o c s e o o ã si c e r p m o c ri

ni f e d     :     e      n       i       f     e       D

D e sc r ev er o p r o b le m a d o p r o je to e d e fin ir a m e t a .

P r o je je c t C h a r t e r   P r o je je c t C h a r t e r  

A v a lil i a r : h i s t ó r i c o d o p r o b l e m a , r e t o r n o e c o n ô m i c o , i m p a c t o s o b r e c lil i e n t e s / c o n s u m i d o r e s e e s t r a t é g ia ia s d a e m p r e s a .

M é t r i c a s d o S e i s S ig ig m a G r á fic o S e q ü e n c i a l C ar t a d e C o n t ro le A n á lis e d e S é r ie s T e m p o r a is A n á lil i s e E c o n ô m i c a ( Su p o r t e d o d e p ar t am e n t o fi n a n c e ir o / c o n t r o la d o r i a)

A v a lil i a r s e o p r o j e t o é p r i o r i t á r i o p a r a a u n i d a d e d e n e g ó c io e s e s e r á p a t r o c i n a d o p e l o s g e s t o r e s e n v o l v id id o s .

?

O p r o je t o deve ser desenvolvido? SIM

N Ã O

S e le c io n a r novo p r o je t o .

D e f in i r o s p a r t ic ip a n t e s d a e q u ip e e s u a s r e s p o n s a b i lid a d e s , a s p o s s ív e is r e s t r iç õ e s e s u p o s iç iç õ e s e o c r o n o g r a m a p r e l i m i n a r . I d e n t i fif i c a r a s n e c e s s i d a d e s d o s p r i n c i p a i s c l ie n t e s d o p r o je t o . D e f i n i r o p r i n c i p a l p r o c e s s o e n v o l v id id o

P r o je je c t C h a r t e r  

V o z d o C l ie n t e - V O C ( V o i c e o f t h e C u s t o m e r ) 

S IP O C

M M .a me l b or p o d oc of u o oã ça zi la c ol a ra ni mr et e d    :

   e    r     u    s      a     e      M

A t i v id a d e s

F erram entas

D e c i d i r e n t r e a s a lt e r n a t iv a s d e c o l e t a r n o v o s d a d o s o u u s a r d a d o s j á e x is t e n t e s n a e m p r e s a .

A v a li l i a ç ã o d e S is is t e m a s d e M e d iç ã o /I n s p e ç ã o ( M S E )

I d e n t i fi c a r a f o r m a d e e s t r a t i f i c a ç ã o p a r a o p r o b le m a .

E s t r a t ific a ç ã o

A n a li li s a r o i m p a c t o d a s v á r i a s p a r t e s d o p r o b l e m a e i d e n t ific a r o s p r o b le m a s p r i o r it á r io s .

P l a n o p a r a C o le t a d e D ad o s F o lh a d e V e r ific a ç ã o A m o s tr age m A v a li l i a ç ã o d e S is is t e m a s d e M e d iç ã o /I n s p e ç ã o ( M S E ) P la n o p / C o le t a d e D a d o s F o lh a d e V e r if ic a ç ã o A m o s t r age m E s t r a t ific a ç ã o D ia gr a m a d e P a r e t o

E s t u d a r a s v ar ia ç õ e s d o s p r o b le m a s p r i o r it á r io s id e n t if i c a d o s .

G r á fic o S e q ü e n c i a l C ar ta d e C o n tr o le A n á l i s e d e S é r ie s T e m p o r a is H is t o g r a m a

P la n e ja r a c o le t a d e d a d o s . P r e p a r a r e t e s t ar o s S is te m a s d e M e d i ç ã o /In s p e ç ã o . C o le t a r d a d o s .

B o x p lo t  

Í n d ic e s d e C a p a c id a d e M é t r ic a s d o S e is S ig m a A n á l i s e M u l t iv a r i a d a E s t a b e le c e r a m e t a d e c a d a p r o b l e m a p r io r it ár i o .

?

A m e ta p e r te n c e à ár e a d e atu a ç ão d a

N Ã O

A t r ib ib u ir à á r e a r e s p o n s á ve l e ac o m p an h ar o

C á l c u l o M a t e m á t ic ic o

A A

A t iv id a d e s

.o ir

át ir oi rp a me lb or p od sa su ac sa ra n

A n a l is a r o p r o c e s s o g e r a d o r d o p r i o r i t á r i o ( P r o c e s s D o o r )  .

F e rr am e n tas p r o b le m a

a r o c esso r o d u to T e m p o

FM E A FT A

A n a li s a r d a d o s d o p r o b l e m a p r i o r i t á r i o d e s e u p r o c e s s o g e r a d o r ( D a t a D o o r )  .

e

A v a li l i a ç ã o d e S is is t e m a s d e M e d iç ã o /I n s p e ç ã o ( M S E ) H is t o g r a m a B o x p lo t  

E s t r a t ific a ç ã o D ia g r a m a d e D is p e r s ão C a r t a s " M u l t i- V a r i" B r a in s t o r m in g

I d e n t i fi c a r e o r g a n i z a r a s c a u s a s p o t e n c i a i s d o p r o b l e m a p r io r it ár io .

D e D D

P r i o r i z a r a s c a u s a s p o t e n c ia is d o p r i o r it á r io .

D ia g r a m a d e M a t r iz M a tr iz d e P r io r iz a ç ão

p r o b le m a

i

mr et ed    :    e      z    y       l    a    n      A

F lu x o gr a m M ap a d e P M ap a d e P A n á lis e d o d e C i c lo

Q u a n t i fi c a r a i m p o r t â n c i a d a s c a u s a s p o t e n c ia is p r i o r i tá r i a s ( d e t e r m i n a r a s c a u s a s f u n d a m e n t a is is ) .

ia gr a m a d e C a u s a E f e i to ia gr a m a d e A fin id a d e s ia gr a m a d e R e la ç õ e s

A v a li l i a ç ã o d e S is is t e m a s d e M e d iç ã o /I n s p e ç ã o ( M S E ) C a r t a d e C o n t r o le D ia g r a m a d e D is p e r s ão A n á li li s e d e R e g r e s s ã o T e s t e s d e H ip ó t e s e s A n á lis e d e V a r iâ n c ia P l a n e ja m e n t o d e E x p e r im e n t o s A n á lis e d e T e m p o s d e F a lh lh a s

I I

A t iv id a d e s .o ir

át ir oi rp a me l bo rp o ar ap se õç ul os ra tn e me l p mi e ra lia va ,r

o po rp    :    e      v    o    r 

F e rr am e n ta s

G e r a r i d é i a s d e s o l u ç õ e s p o t e n c i a is p a r a a e l im in a ç ã o d a s c a u s a s fu n d a m e n t ais d o p r o b l e m a p r i o r it á r io .

B r a in s t o r m in g

D e D D

ia gr a m a d e C a u s a E f e it o ia gr a m a d e A fin id a d e s ia gr a m a d e R e la ç õ e s

P r i o r i z a r a s s o lu ç õ e s p o t e n c i a is .

D i a g r a m a d e M a t r iz M a t r iz d e P r i o r iz a ç ã o

A v a l i a r e m in im i z a r o s r i s c o s d a s s o l u ç õ e s p r i o r it á r ia s .

F M E A S t a k e h o l d e r A n a l y s is is

T e s t a r e m p e q u e n a e s c a la a s s o l u ç õ e s s e l e c io n a d a s ( t e s t e p i l o t o ) .

T e st e s n a O p e r aç ã o T e st e s d e M e r c ad o S i m u la ç ã o

I d e n t i fi c a r e i m p l e m e n t a r m e l h o r i a s o u a ju s t e s p a r a a s s o l u ç õ e s s e l e c i o n a d a s , c a so n e c e s s ár io .

O p e r a ç ã o E v o l u t iv a (E VO P ) T e s t e s d e H ip ó t e s e s

A m e t a fo i alcançada?

R e to r n a r à e tap a M o u i m p le m e n t a r ig n f o r S i x   o D e s ig S ig m a

(D F S S) 5 W

E la b o r a r e e x e c u t a r u m p l a n o p a r a a i m p l e m e n t a ç ã o d a s s o l u ç õ e s e m l a r g a e s c a la .

2 H

D ia g r a m a d e Á r v o r e D ia gr a m a d e G a n t t P E R T / C P M

C C

A t iv id a d e s .o za r p og n ol a o di t na m aj es at e m ad ec na cl a o e uq ri t

na ra g

   :     l    o    r      t    n    o      C 

A v a lia r o

a lc a n c e d a m e t a e m

A m e t a fo i alcançada?

F e r r a m e n ta s

la r g a e s c a la .

A v a li l i a ç ã o d e S is is t e m a s d e M e d iç ã o /In s p e ç ã o ( M S E ) D ia g r a m a d e P a r e t o C a r t a d e C o n t r o le H is t o g r a m a Í n d i c e s d e C a p a c id id a d e M é t r i c a s d o S e is S i g m a

R e to r n a r à e tap a M o u i m p le m e n t a r o D e s ig n f o r S ix   S ig m a ( D F S S ) .

P a d r o n i z a r a s a l t e r a ç õ e s r e a li z a d a s n o p r o c e ss o e m c o n s e q ü ê n c ia d a s s o lu ç õ e s ad o tad a s. T r a n s m it ir o s n o v o s p a d r õ e s a t o d o s o s e n v o lv id o s .

D e fin i r e im p l e m e n t a r u m p la n o p a r a m o n i t o r a m e n t o d a p e r fo r m a n c e d o p r o c e s s o e d o alc a n c e d a m e t a .

D e fin i r e i m p l e m e n t a r u m p la n o d e a ç õ e s c o r r e t iv a s c a s o s u r ja m n o p r o c e sso .

p ar a to m a d a p r o b le m as

P r o c e d im e n t o s P a d r ã o P o k a -Y o k e ( M is t a k e - P r o o f in g )

M a n u a is R e u n iõ e s P a le s t r a s O J T ( O n t h e J o b T r a in i n g ) A v a li l i a ç ã o d e S is is t e m a s d e M e d iç ã o /In s p e ç ã o ( M S E ) P l a n o p / C o le t a d e D a d o s F o lh a d e V e r ific a ç ã o A m o str age m C a r t a d e C o n t r o le H is t o g r a m a Í n d ic e s d e C a p a c id a d e M é t r i c a s d o S e i s S ig ig m a A u d .d o U so d o s P ad r õ e s R e l a t ó r i o s d e A n o m a lia s O C A P

la n ) ( O u t o f C o n t r o l A c t i o n P la

Ferramentas utilizadas: ANOVA

FMEA

5Ws 2Hs

5W1H - Plano de Aç Aç o - Reduç o de Despesas com com Manutenç o em Máquinas e Equipamentos pamentos Frente de Trabalho

What Wh at ( O qu que) e)

Why( Wh y( Por Porqu que) e)

Análisar  criticamente Reduzir os máquinas do top gastos com tende depesas e manutenção atuar sobre Atuação sobre principais causas Máquinas e Equipamentos Treinar  Auxiliar  mantenedores em Mantenedores métodos para na identificação identificação de de causas causas (Ex: através da Ishikawa / 5 ferramenta da Porquês) qualidade

SBR

Date Date:13 :13/1 /12/ 2/20 2 0044

Wher Wh ere (Onde O nde))

When Who How (Como) (Quando) (Quem)

Fornos NK NKW - 6772

fev-04

Fornos PKW - 6754

fev-04

Carlos

To rn oD ororr ies - 7 7070 2

fe v-v- 0404

S chcha nznz

Torno Petra - 7426

fev-04

Schanz

Prensa Dupla - 6502

fev-04

M árári o

Jato de Granalha c/ coletor  f evev-04 04 de pó - 6287

Laér Laérci c io

M anan utut enenç ãoão SB SB C

d ezez- 0404

Savassa

A partir da estratificação do histórico das máquinas, levantar as principais falhas, formar time de apoio (interno/ externo), identificar  causas raiz e eliminá-la.

L aéaér cici o Utilizando conhecimento do Black Belt

M anan utut enenç ãoão AR AR A

Title:Red l e:Reduç uçãodeD ãodeDes espe pesa sass com com ManutençãodeMáquinase Equipamentos

d ezez- 0404

Dept.:OPM

S chcha nznz

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Referências A Metodologia de Análise e Solução de Problemas. Equipe Grifo. 2.ed. São Paulo: Pioneira, 1997.  SHIBA, Shoji.  TQM: quatro revoluções na gestão da qualidade. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.  SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1999.   JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e serviços. 1.ed. São Paulo: Pioneira, 2001 

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