Mas Alla Del Lider Cesar Augusto Munoz Echeverry

Contenido PRÓLOGO 1. LIDERAZGO: CLARIDAD EN LOS CONCEPTOS 1.1 Conceptos básicos relacionados 1.1.1 El poder y sus fuentes. 1.1.2 Autoridad. 1.1.3 Autoritarismo 1.1.4 Dirección y administración. 1.1.5 Gerencia. 1.1.6 Liderazgo. 1.2 Evolución de los enfoques de liderazgo: las cuatro generaciones 1.2.1 Tarea ineludible. 1.2.2 Enfoques y teorías del liderazgo: 1.2.2.1 La primera generación: Enfoque de rasgos. i -2.2.2 La segunda generación: Enfoque del comportamiento. 1.2.2.3 La tercera generación: Enfoques situacionales. 1.2.2.4 La cuarta generación: El liderazgo centrado en principios. 1.3 El nuevo concepto de liderazgo 1.3.1 Los dos componentes imprescindibles del liderazgo. 1.3.2 El primer componente: Una influencia no coactiva. 1.3.3 El segundo componente: Una escala superada de valores. 1.3.4 Líderes no, liderazgo si. 1.3.5 Los postulados básicos del liderazgo. 1.3.6 Nuestra definición de liderazgo. 2. LIDERAZGO, AUTORIDAD Y CAUDILLISMO: GRAVES CONFUSIONES 2.1 Las confusiones más típicas acerca del liderazgo 2.1.1 Consideraciones previas. 2.1.2 El liderazgo heroico o concepto tradicional. 2.1.3 El liderazgo postheroico o concepto contemporáneo. 2.1.4 El caudillismo. 2.1.5 El popdismo. 2.1.6 El protagonismo. 2.1.7 Conclusión para no preocuparnos mucho. 2.2. Ejercicio de la autoridad versus ejercicio del liderazgo. 2.2.1 El ejercicio de la autoridad 2.2.1.1 Origen de la autoridad. 2.2.1.2 Dinámica y medios propios de la autoridad. 2.2.1.3 Los resultados de la autoridad.

2.2.2.1 h i e n del lideiazgo. 2.2.2.2 Diuámica y medios propios del liderazgo. 2.2.2.3 Los resultados del liderazgo.

2.3

Las preguntas de siempre

2.3.1 Cuál de las dos: ¿autoridad o liderazgo? 2.3.2 i'iiene sentido hablarle un iíder autoritario? 2.3.3 ¿Ellíder nace o se hace? 2.3.4 iEXsten líderes negativos? 2.3.5 jHitler fue un líder? 2.3.6 ¿FuePablo Escobar un líder? 2.3.7 ¿Puede haber más de un líder en un grupo? 2.3.8 ¿Se puede ser iíder de una sola persona? ¿Cuántos seguidores

requiere un líder? 2.3.9 ¿Cuándo ejercer la autoridad y cuándo el liderazgo? 2.3.10 Saher ejezer la autoridad 2.3.10.1 Saber ejercer la autoridad implica: 2.3.10.2 Saber emitir normas, requiere asegurarse que estas sean: 2.3.10.3 El saber dar órdenes implica que: 2.3.10.4 Saber hacer cumplir normas y órdenes requiere: 2.3.10.5 Saber castigar 2.4.10.6 Saber dar premios 2.4.10.7 Otros aspectos de la autoridad 2.4.10.8 Frases que indican problemas y confusiones

acerca del ejercicio de la autoridad 3. LA COMUNICACIÓNAUTÉWICA: UN PROCESO BÁSICO DEL LIDERAZGO 3.1 Qué no es comunicarse. 3.2 ¿Cuándo hay verdadera comunicación? 3.3 El modeIo de la empatía. 3.4 El proceso definitivo de la comunicación: la escucha empática. 3.5 Escucharse a sí mismo. 3.6 De quién es la responsabilidad de la comunicación: idel emisor o

del receptor? 3.7 La asertividad: su importancia en el ejercicio del liderazgo. 3.8 La crítica constructiva. 3.9 Nota final. 4. LA MOTIVACI~NG

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9

~ AOTRO : PROCESO BÁSICO EN EL LIDERAZGO ¿Qué es la motivación? ¿Qué no es la motivación? ¿Qué es la motivación genuina? Confusiones y mitos acerca de la motivación. Arengar no es motivar. hcentivar no es motivar. Los estímulos psicoIógicos. Entonces ¿qué es motivar? 'iipos de motivación. 4.9.1 "Motivación" extrínseca en el trabajo. 4.9.2 Motivación intrínseca en el trabajo.

O: EL TERCER PROCESO BÁSICODEL LIDERAZGO b : ~ 5 . 1 Introducción. @% : 1 5.2 . ¿Grupos O equipos?

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-

Trabajo individual y trabajo individualista. Trabajo en grupo. Trabajo en equipo. Los componentes básicos del trabajo en equipo 5.6.1 La coordinación. 5.6.2 La deliberación. 5.6.3 Objetivos claros y compartidos. 5.6.4 Interés prioritario por los resultados. 5.6.5 Valores y reglas de juego claras, adecuadas y consistentes. 5.7 Los postulados básicos del trabajo en equipo. 5.8 Cómo promover el trabajo en equipo. 5.9 Las estrategias de trabajo en equipo o campos de entrenamiento. 5.10 ¿Los Grupos Primarios sí funcionan? 5.10.1 ¿Qué es un Grupo Primario? 5.10.2 ¿Que hace y qué no hace un Grupo Primqio? 5.10.3 Las primeras reuniones. 5.10.4 Metodología de trabajo de los Grupos Primarios. 5.11 El rol del líder o director de un grupo. 5.12 Reuniones productivas. 5.13 La dirección efectiva de reuniones.

5.3 5.4 5.5 5.6

6. EL PUNTO DE PARTIDA DEL LIDERAZGO: EL LIDERAZGO DE SÍMISMO 6.1 Para ser líder de los demás hay que ser líder de sí mismo. 6.2 El liderazgo de sí mismo. 6.3 La proactividad: base de la efectividad personal. 6.4 El manejo del tiempo 6.4.1 Enfoque proactivo del tiempo. 6.4.2 Estrategias para el manejo efectivo del tiempo. 6.5 El plan o proyecto de vida: proceso para la planeación personal.

'' 7. ADMINISTRACIÓN Y LIDERAZGO: EL LIDERAZGO CON LOS DEMÁS Liderazgo y administración. El liderazgo con los demás: una cuestión de preposición. El proceso administrativo: ¿dónde se ubica el liderazgo? ¿Administradores, jefes o líderes? ¿El líder exige? 7.2 Dirección efectiva de personas: nuestro mejor rol como jefes 7.2.1 Reactividad en la dirección de personas. 7.2.2 Los enfoques y las conductas del jefe reactivo. 7.2.3 La proactividad en la dirección de personas.

7.1

7.1.1 7.1.2 7.1.3 7.1.4

7.2.4 Los enfoques y las conductas del jefe proactivo. 7.2.5 iC6m0 aumentar mi proactividad como líder? 7.2.6 Reflexi6n final 7.3

El seguimientoen la dirección de personas: qué es y cómo hacerlo

7.3.1 ¿Quées el seguimiento? 7.3.2 ¿Por qué,Ios jefes no hacen seguimiento? 7.3.3 Beneficiosdel seguimiento. 7.3.4 ¿Cómo hacer seguimiento? 7.4 Otras estrategias de dirección 7.4.1 La asesoría. 7.4.2 El apoyo. 7.5 La única función ineludible del administrador 8.

Prólogo

Mh ALLÁ DE LOS LÍDEREs: LAS ORGANIZACIONES DJELIGENTES

2Cuánt0 daíio nos han hecho los "lfderes"? Hoy no hacen faita líderes: ¿qué es lo que hace falta? Liderazgo, principios y valores. Liderazga en las Organizaciones Inteligentes 8.4.1 ¿Qué acciones ayudan a construir una organización abierta al aprendizaje? 8.4.2 iCómo se comportan las personas denbo de una organización que aprende? 8.4.3 ¿Quéles falta a la mayoría de las organizaciones de hoy en día para ser organizaciones abiertas al aprendizaje? 8.4.4 ¿Qué obtendría una organización que pase a ser una organización que aprende? 8.4.5 iQu6 obtendría el empleado? 8.4.6 Rol del líder en una organización que aprende 8.5 El liderazgo supremo. 8.1 8.2 8.3 8.4

OR QUÉ v ~ NUEVO i LIBRO de liderazgo si el tema del liderazgo ha

197 2O0

1

sido amplia y profusamente tratado en libros y artículos? Las razones pueden-ser muchas, pero las podemos sintetizar en lo siguiente: hay todavía muchos vacios teóricos y prácticos en el estudio del lidemzgo y aún falta la gran síntesis de los distintos planteamientos hechos hasta ahora sobre el tema. Pero además hay otra razón que es clave: esta obra tiene un enfoque que enfatiza el desarrollo personal como base fundamental del desarrollo organizacional y social, proporcionándole al lector unas estrategias concretas para lograr mayor efectividad personal. Incluso capítulos como el número 6 se centran en ello. Tanto quienes no conocen bien el tema del liderazgo, como quienes si lo conocen, saben que éste no siempre ha sido tratado con suficiente claridad: a veces inintencionadamente han confundido el liderazgo con otra clase de estrategias para dirigir, mandar, gobernar o tiranizar a las' personas, las organizaciones o los movimientos sociales. A veces el tema es tratado de una manera tan teórica, que no permite visualizar la forma de aplicarlo en la vida real. Otras veces hay tal exceso de fórmulas tan minuciosas y categóricas, que se vuelven inaplicables. Pues bien, esta obra busca llenar parte de los vacíos mencionados, al hacer un tratamiento del tema del liderazgo en forma clara, completa y con una orientación o enfoque muy práctico. bien fundamentado en lo conceptual y procurando aproximarse a esa gran síntesis sobre el tema, que se hace necesaria. Por otra parte, si bien se usan ejemplos, se tiene cuidado de que sean relativamente universales y que no sean excesivos. Tampoco se hacen demasiadas referencias a supuestos líderes, para no caer, primero, en la tradición que se critica en el libro mismo, de hablar más de líderes que de liderazgo y segundo en la tentación en la que caen muchos autores de obras sobre liderazgo, que ejemplifican sus ideas con una sucesión de anécdotas ocurridas a personajes de sus propios paises, los cuales poco o nada significan para lectores de otros contextos.

las f o d a c i o n e s cenbdes se tuvier c o n c e p a = delos autores m á s ' h p o m t e s , evolucionados y l i d e r ~ Ocomo t Heifetz. Covey, O'TooIe, Se bién hcen plrne-entos interesantes como Kotters Ginebra, Fisher & Sharp, I$stner & :BO es que se muestra ~ 6 m ha o evolucionado la teoría del lid razgop estableciendo una cuarta etapa o generación de teorías de lid razgOque no se había formulado hasta ahora como tal y a la qu la curta ,pneración de teorías del liderazgo. Antes se bfa hablado ~610de tres grandes grupos: las teorías de rasgo comportamientos y las situacionales. Luego se aclaran concep ]idades que como se dijo arriba se confunden muchas veces co razgof en textos supuestamente especializados sobre el te der, la autoridad, el autoritarismo, la dirección, la adminis gerencia, y otros temas que son tratados con menor kecuencia el caudillismo. el populismo y el protagonismo. ~ s t permit o zar sobre el concepto tradicional del liderazgo, el que algu han llamado Iiderazgo heroico, y sobre su contrapartida: ~ostheroicoO concepto contemporáneo. P o s t e ~ ~ ~ ~Seephntea n t e el nuevo concepto de lideraz ma síntesis original y totalizadora, en la que se estipulan Ponentes imprescindibles del liderazgo: una influencia ma escala supemda de valores. Así mismo, se hace ver fideres se debe hablar de ejercicio del lidermgo. Denb se toma como tarea crucial el formula de una manera m tinci6n enbe ejercicio de la autoridad y ejercicio del lid el origen, como en la dinámica y los medios propios de así como en los resultados de ambos. En la obra no se deja de d a respuesta a las pregunta pre formulan10s participantes en un curso sobre lider dos Se debe utilizar: ¿La autoridad o el liderazgo? ~ T i e de un líder autontano? ¿El líder nace o se hace? ¿Exis vos? ¿Puede haber más de un líder en un gmpo o cu Para ser líder? ¿Fueron líderes Hitler y pablo ~ s c ~ b ~ ? Luego se abordan, en forma amplia y original, 1 cesas básicos del ejercicio del liderazgo como son 1 téntica, la motivación genuina y el verdadero traba dos ellos se van analizando y desbaratando mitos y Y generdizadas. haciendo propuestas novedosas, y lémicas, acerca de 10que es la comunicación, la e la moüvacián, la deliberación, la coordinación y e llegando hasta un nivel bastante práctico, concreto temas como las reuniones efectivas de trabajo y la mas.

asunto -cial

planteado con mucha claridad a 10s lectores es a de partida del liderazgo: el liderazpara ser líder de los demAs, hay que ser plica el desarrollo personal, el increla propia efectividad, la interdependencia. la proactividad, el elaboración de un proyecto 0 plan de tro del libro, todos 10s elementos de tas, ejercicios y estrategias. n se bata el tema de c6mo ejercer el liderazgo con 10s demás, desde el punto de vista de la administración, considerando rsona siempre es un administrador de algo: de su vida, su egocio, sus bienes o de algo más. Se aclara si es de jefes, res o líderes que se debe hablar y si el líder exige 0 no a sus o seguidores. Se muestra cómo hacer la dirección efectiS con un enfoque proactivo y desde una perspectiva del derazgo, más que desde la autoridad, pero con un equiliDe igual manera, se explican con detenimiento Otras esecci6n de personas como son el seguimiento, la asesoría n el último capítulo, porqué a comienzos del si€!1o XX1 15 de los líderes y pasar, con el ejercicio de un auténtico nformación de organizaciones inteligentes u organizaaprendizaje continuo, las cuales se basan más en prine en intereses; en el aprendizaje sistemico Y colectiizaje lineal e individual de unos pocos: Y más en el aeración de utilidades a corto plazo, conservando dos esos elementos. Por Último se formulan algu-L rca de los desafíos que encarna esta serie de camioritariamente práctica que tiene esta tarea de abordar las teorías 0 grandes estimó que no era nada conveniente eludir1o, entender el concepto de liderazgo que hemos e r a las ideas más populares y simplistas soo el liderazgo y las $andes diferencias lo a influir, dirigir o gobernar a la gente. brevedad 10s principales gmPos de S más importantes autores nmdernos

formulado sobre el ejercicio del liderazgo por el autor en esta o con centenares de Personas, muchas de , que 10 han ejercido de una manera muy otras. Ambos casps brindaon siempre la oportunidad al autor de conocer y profundizar sobre este complejo arte LO

I

,

que pudiera hacer fácil su lectura a las personas de cualquier contexto país.

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'

LIDERAZGO AD EN LOS CONCEPTOS

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................... S ~ b m ~ que o s el liderazgo es un concepto poié compleja. Es un asunto que está en medio de los asp vos Y tmcendentes del ser humano y de la sociedad en cepto de liderazgo tiene implícito cargas emocionales, éticas*hist6ricas, sociales, políticas ... Por ello hablar de liderazgo im plica Poner a funcionar, nos demos cuenta o no, creencias, prejuicios ideales, valores, intereses, conceptos, suposiciones, e res9anhelos y otros elementos por el estilo. Y por eso es t debates, como creemos que 10 hará este libro, aunque su intención sea más unir que dividir. Siendo conscientes de ello, no se pretende que el libro sea la verdad única acerca del liderazgo, pero sí que sea en enfoque que nos sirva a la manera de u n mapa mental, que oriente accionar de miles O millones de personas que quieren tr y sobre todo con oms, en la solución de los infinitos problemas que aquejan y sobre todo en el logro de muy variadas y visio que buscan el mejoramiento del mundo, desde las más escondid pequeñas comunidades hasta las más visibles y grandes organizaci sociales y empresariales. En síntesis, hay que decir que este es un libro de liderazgo qu tenta mostrar un camino claro para una actuación efectiva y produ delos dxgentes de cualquier nivel; y de los gobernantes, los gerentes y los jefes en general, y de todos los que quieran llegar a serlo, acord 10s grandes retos que se presentan en la actualidad en los paísds d el mundo y en las organizaciones de toda clase, en estos comienz siglo XXI que parece ser el siglo de las definiciones empresariales, sotiales y espirituales de la humanidad.

CÉSAR AUGUSTOMUÑOZ E - Sanfiago de Cali,

En este capítulo pretendemos hacer claridad sobre los conceptos que están relacionados con el liderazgo. Veremos además una síntesis bastante apretada pero analítica del desarrollo teórico del liderazgo, desde su inicio hasta llegar al concepto más evolucionado de liderazgo, el que apenas se abre campo en estos comienzos del siglo XXI.

1.1 Conceptos básicos relacionados El tema del liderazgo es complejo y polémico y por ello es tan importante partir de una puesta en claro de elementos c o n c e ~ t u ~básil~s cos. En ese aspecto, creemos necesario que antes de COmenzara desarrO-s llar el tema se diferencien y definan, aunque sea br~vementejalgunos conceptos asociados al liderazgo. Conceptos corno poder, autoridad, autoritarismo, dirección, administración, gerencia, es importante que digamos cdmo 10s entendemos aquí; así como sus diferencias con concepto que tenemos de liderazgo. No es tanto Para que se busque un consenso o acuerdo unánime sobre dichos términos, como para que Se comprenda mejor el mensaje que queremos transmitir. Es importante aclarar que en este capítulo ~ 6 1 0Serán esbozados 10s temas de e@rcici0 de la autoridad y de ejercicio del liderazgo, Ya que serán tratados toda extensión en el siguiente capítulo.

1.1.1 El poder y sus fuentes ''poder" po&íamos definirlo como la capacidad que tiene una Persona o un p p o de personas para que otros hagan algo que no harían, si esa persona o esas personas no tuviesen dicho poder. Las fuentes del poder pueden ser de muy variada procedencia: la fuerza física, las ar: mas, la edad, el sexo, el dinero, el conocimiento, la i~fonnaciónY otras. Dos fuentes del poder que son particularmente importantes Para el Pro-

.

, con un predominio del uno o del otro. citas que pueden aclararnos un poco la diferencia entre Meo y gerencia son las siguientes:

«managers# deben tener los atn'butos que se desprenden de las ciencias de la ingeniería y la contabilidad: la capacidad de implantar y mantener sistemas, de administrar y controlar lasfinanzas. Ninguna de estas ~ ~ n n o taciones distintivas de management se encuentra en el concepto de liderazgo.

1.1.3 A u t ~ n ' t ~ s r n o

JOHN m A l R

autoritaria es arbitraria en el ejercicio de la autoridad, porque se exce órdenes, o en la asignación de premios o e la aplicación desproporcionada de castigos. 0 en la emisión de normas y

.

1.1.4 Dirección y admuu'stración Consideramos que dirigir es un término que se asocia más al "manejo" de Personas y que por 10 tanto es distinto, en alguna medida, del de administrar, CUYO Bnfasis está más en el "manejo" de cosas o de procesos, aunque estos sean hechos por personas. Se ha llegado a afirmar: "Se administran cosas y se dirigen personas". En la dirección el énfasis está puesto en las personas, y se puede dirigir por medio del ejercicio de la autoridad o por medio del ejercicio del liderazgo o incluso del autoritarismo mismo, aunque obviamente no lo consideramos conveniente, tanto por razones éticas como de efectividad. Para algunos teóricos del liderazgo, como es el caso de Kotter, la dirección implica planificar, marcar metas y fijar presupuestos, contratar y organizar al personal, controlar y solucionar problemas, así como supervisar procesos y resultados; pero esa no es nuestra manera de entender el concepto de dirección. Eso es para nosotros administrar. Buscar cierto orden, predecir situaciones y producir resultados de corto plazo. En cambio, sí compartimos más su concepto de liderazgo que formula en contraste. Para 61 el liderazgo se concentra en establecer una dirección (desarrollar una visi6n del futuro), alinear a la gente (se pudiera decir que ello es comprometerla) y motivar e ip~pirarla'.~+ .-

1

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1. A Foxe for Change: Howhdership Differs kom Management, porJohn Kotter. 1990.

y

liderazgo es del espíritu; se compone de personalidad y visión. SU práctica es un arte. La gerencia es cosa de la mente; es más una cuestión de cálculo preciso, de estadísficas, de métodos, de cronogramas yrutinas. Su práctica es una ciencia. LOS gerentes son necesarios, 10s líderes son esencíales. &~AZUSCAL DE CAMPO LORD S U M

EI ejecutivo se concentra en aquellas actividades que son propias de una organización para su buen manejo y tiende a desarrollarlas mediante una jerarquía. Un líder, por el contrario, se preocupa por echar a rodar cosas a fin de facilitar el cambio.

1.1.6 Liderazgo

Cuando el poder está basado en una influencia no coactiva, es decir, en principios o valores y en el desarrollo de criterios y convicciones, se denomina liderazgo. El liderazgo en su origen se diferencia de la , . autoridad en que no se basa en ninguna norma o ley. La autoridad como se dijo es una investidura, en cambio el liderazgo se gana con base en la confianza o la credibilidad, independientemente de que se tenga o no

CESARAUGUSTO MUNOZ ECHEVERRY Ul,-a U V ~ U U ruede ~ ~ . haber liderazgo sin autoridad y autoridad sil liderazgo, aunque los resultados de corto, mediano y largo plazo pue den diferir si se ejerce la una o el otro. Por otraparte,hay que decir que el liderazgo se ejerce por medio dc la comunicación genuina, la motivación auténtica y la promoción de trabajo en equipa, temas que se abordarán con mucho detalle en lo: Capítulos 3 . 4 y 5 Por ahora nos concentraremos en explicar cómo hz evolucionado el mncepto de liderazgo desde que se empezó a estudia científicamente.

1.2 Evolución de los enfoques de liderazgo: las cuatro

generaciones 1.2.1 Tarea inehdible Ya sabemos que, a pesar de la orientación prioritariamente práctica que tiene estelibro, no podemos eludir la tarea de abordar la evolución de las teorías o grandes enfoques conceptuales del liderazgo, para de esa manera mostrar por qué ha imperado y domina en la actualidad un concepto equivocado de liderazgo, que nos ha traído tantas consecuencias negativas; y para que a la vez podamos hacernos entender más fácilmente acerca del nuevo concepto de liderazgo, el que como hemos insistido intenta ayudar a superar las ideas más simplistas sobre lo que son los líderes o el liderazgo, con el fin de contribuir a lograr mayor efectividadenlasoqanizaciones sociales y empresariales. Así, también, se permite conocer con claridad las grandes diferencias entre el liderazgo y las estrategias para influir, dirigir o gobernar a la gente. bordaremos entonces, así sea brevemente, las principales teorías de liderazgo, y más que las teorías, las cuales veremos e n forma tangencial, son los cuatro grandes enfoques en los que se pueden clasificar las múltiples teorías y planteamientos conceptuales que han surgido sobre liderazgo a lo largo del tiempo y a los cuales hemos denominado aquí las cuatro generaciones de teorías o enfoque del liderazgo. Las hemos llamado así porque son como cuatro grandes oleadas de teorías que se han sucedido en el tiempo, aunque no de la manera tan ordenada como de pronto nuestra presentación lo haría suponer. En cada 6poca se han presentado representantes de las generaciones anteriores y cada nueva generación de teorías no es que deseche en su totalidad los conceptos de las anterioresgeneraciones. Por lo general cuestionan la idea principal, pero incorporan a su nuevo planteamiento algunos conceptos anteriores que consideran ciertos o útiles y no contradictorios. 1.2.2 Enfoquesy teorías del liderazgo Hasta la cuarta década del siglo Xx no se habían hecho estudios es~ecíficosde carácter científico sobre el liderazgo. Sobre-el arte de manlar, de reinar o de tiranizar a los pueblos sí se habían escrito muchas

cosas, pero no eran propiamente sobre liderazgo, ni partían de investigaciones o estudios científicos. Eran más bien elucubraciones o ensayos personales sobre el tema del poder y el gobierno. Aunque distintos, son famosos El príncipe de Maquiavelo y los estudios de Baltasar Gracián, entre muchos otros. Incluyendo esta etapa previa son cuatro generaciones de formulacienes teóricas sobre el liderazgo: las de rasgos, las de comportamientos o comportamental. las situacionales y las del liderazgo centrado en principios o en valores. Veámoslas en una gráfica, y luego la explicación de cada una.

La primera generación: Enfoque de rasgos Casi todos los primeros planteamientos, estudios o ensayos sobre liderazgo son llamados teorías de rasgos porque formulaban que el lídei lo era, porque tenía una serie de características o rasgos intelectuales, morales, emocionales, de personalidad y hasta físicos, que le permitían ser líder. Sin embargo, esos planteamientos iniciales no resistieron muchos análisis científicos, porque fácilmente se encontró que cada teoría formulaba su propio listado de características, a veces breve, a veces extenso, pero distintos unos de otros, y casi siempre contradictorios entre sí. Pero lo más grave era que al aplicar estos estudios al análisis de las personas que en general eran consideradas líderes, se encontraba con que no cumplían con los rasgos señalados, a veces ni siquiera con los rasgos considerados como claves y otras personas que carecían de esos rasgos sí eran reconocidas como líderes. El líder, porque poco se hablaba de liderazgo, era visto como un fenómeno complejo, pero a la vez simplista. Complejo porque poco se sabía sobre lo que se podía hacer para lograr el desarrollo de una persona como líder y simple porque los componentes claves del liderazgo, según las teorías de rasgos, se reducían al individuo y sus atributos... Ello daba origen a un enfoque mesiánico o heroico del liderazgo, donde el líder era un elegido, un bienaventurado, que nacía con una serie de 1.2.2.1

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Más allá del líder

características y dones humanos, unos; y casi divinos, otros. Como se puede ver es un enfoque determinístico, pues poco se puede hacer para el desarrollo del liderazgo: se nace líder. Lo más gmve es que esta clase de concepciones genera pasividad en la gente, en las comunidades y en los grupos, pues sus miembros se sientan a esperar a que llegue o a que nazca ese ser superdotado que vendrá a solucionarles sus problemas. Aún hoy en día se siente con fortaleza esta clase de actitudes en las organizaciones y en las naciones. Como es evidente el enfoque de rasgos también se presta, por una parte, para confundir el liderazgo con otro tipo de cosas como el caudillismo, el populismo y el protagonismo; y. por otra, para rendir culto a la personalidad.

CÉSARAucusso MuÑoz ECHEVERRY

Según ellos el líder era el que tenía un alto puntaje en las dos dimensiones. Los de Michigan señalaron también dos dimensiones del comportamiento asociadas al liderazgo: el orientado al empleado (énfasis en las relaciones interpersonales, en las necesidades de sus colaboradores y en el entendimiento de las diferencias individuales) y el orientado a la (énfasis en los aspectos técnicos y en la tarea). Según ellos los líderes estaban orientados a los empleados. Partiendo de estas dos teorías Blake y Mouton, varios años después, desarrollaron y publicaron (1964) una teoría denominada El grid administrativo, que se hizo muy popular y que aún hoy en día tiene sus seguidores. Señalan los autores de esta teoría dos dimensiones parecidas a las establecidas en Ohio y en Michigan: preocupación por la gente y preocupación por la producción. Poniendo ambas en un plano cartesiano o matriz, una en el eje X y la otra en el eje Y, cada una con nueve posiciones, se establecen 81 posiciones posibles del líder en el Grid, de las cuales se extraen los cinco estilos o tipos principales de líderes: el tipo club campestre (todo el interés por la gente. mínimo por la producción); el tipo autoridad obediencia (poco interés por la gente, todo por la producción); el tipo empobrecido (mínimo interés tanto por la gente. como por la producción); el tipo equipo (alto interés tanto por la gente como por la producción); y el tipo hombre organización (donde existe un interés intermedio tanto por la gente como por la producción).

-

Componentes del enfoque de rasgos: El individuo y sus atributos

+

Preocupación por la gente

+

-

Club Campestre

Tipo Equipo

Hombre Organización

1.2.2.2 La seaaunda generación: Enfoque del comportamiento

A finales de los años cuarenta del siglo XX,como ya se dijo, se desarrollaron los primeros estudios científicos de liderazgo que tuvieron relativo impacto en la teoría administrativa. Son los estudios de la Universidad de Ohic?unos y los de la Universidad de Michigan otros, los cuales dieron origen a un nuevo grupo de teorías de liderazgo, denominadas teorías del comportamiento. Según ellas el liderazgo no era un conjunto de rasgos, sino unos tipos de conductas las que determinan la presencia o ausencia de liderazgo en una persona. Los de Ohio hablaron de casi mil dimensiones, las cuales redujeron a dos grandes categorías: 1a.de estructura de inicio (grado en que un líder define y estructura su papel y el de sus colaboradores en el proceso para alcanzar una meta) y consideración (confianza mutua, respeto y preocupación por los sentimientos y el bienestar de los colaboradores).

I -

Liderazgo Empobrecido

Autoridad Obediencia

Preocupación por la producción

+

Las teorías del comportamiento superaron a las teorías de rasgos, porque ya no se trataba de unas características o de unos atributos con 10s cuales nacía o no nacía el líder. Los componentes claves del liderazgo en las teorías del comportamiento son menos simplistas: no es el individuo "elegido" y sus dones. Ahora es claro que se trata tanto del individuo, como del grupo. El liderazgo se da cuando el individuo actúa sobre el grupo o, en otras palabras, es el resultado de la acción del líder sobre el grupo. Ya se trata de trabajar por la búsqueda de la interacción, la cohesión y la efectividad entre los miembros de un colectivo.

I

( Más allá del líder

No obstante lo anterior, las teorías del comportamiento también fueron cuestionadas,pues las conductas, sean las que fueren, no dan siempre los mismos resultados, pues el contexto también influye. De esa reflexión partió la necesidad de hacer una nueva teorización acerca del liderazgo, lo que dio origen a la tercera generación de teorías del liderazg o.

z e r - miembro (confianza y respeto que le tienen al líder), la estructura de la tarea (grado de especificidad y claridad) y el poder del puesto @ado de influencia que el líder tiene sobre las variables de poder). Combinando estas tres variables Fiedler saca ocho posibles situaciones así:

Componentes del enfoque de comportamiento: el individuo y el grupo 1.2.2.3 La tercera generación: Enfoques situacionales

1

Si las situaciones cambian, el liderazgo o por lo menos el estilo de Con base en esto Fiedler establece en cuáles de estas situaciones los liderazgo debe cambiar con ellas, por lo que probablemente las conductas líderes orientados a la tarea podrían ser más efectivos y cuándo los que también deben ser modificadas. Por lo tanto, el liderazgo depende de la 1 están orientados a las relaciones. Por ejemplo, los líderes orientados a situación. En el fondo la situación da origen al líder y no tanto el líder a la l1 la tarea se desempeñan, concluye él, mejor en las situaciones 1, 11, 111, situación, llegaron a afirmar algunos profetas de estas nuevas teorías de VII y VIII; y los líderes orientados a las relaciones se desempeñan meliderazgo, denominadas teorías situacionales o de contingencia. jor en las situaciones moderadamente favorables IV, V y VI. Otra de las ideas importantes del liderazgo situacional es que una Estos conocimientos en una situación específica servirían para campersona no es líder en toda circunstancia, sino que hay situaciones en biar el líder, cuando por el tipo de situación su orientación no sea la las que le son propicias y le motivan a ejercer el liderazgo y otras en las más apropiada, o para cambiar la situación con el fin de adaptarla a la que no se siente jalonado a hacerlo. Por eso, por ejemplo, una persona orientación predominante en el líder. puede ser un empleado relativamente oscuro e intrascendente en una Otras teorías importantes en este tercer enfoque fueron las del lideorganización y sin embargo ser un líder de su iglesia y viceversa. razgo situacional de Hersey y Blanchard, la del intercambio Líder - MiemEn el fondo tal vez lo más importante de todas las teorías situacionabro de George Graen, la de la Trayectoria - Meta de Robert House y la les (que entre otras cosas empiezan a surgir en la década de los años del modelo Líder-Participación de Vroom y Yetton. cincuenta) es que tienen una premisa o postulado básico consistente en Así como el enfoque de rasgos es determinístico porque lleva a conque "todo depende...". La actitud, la actuación del líder depende de la cluir que se nace líder, y el comportamental es interactivo, el enfoque situación y no hay actitudes o actuaciones vedadas al líder. No se trata situacional es probabilístico: se puede llegar a ejercer liderazgo. Esto de tener conductas orientadas a las relaciones o a las tareas: a veces, indudablemente representa un avance conceptual. Y si bien los compodependiendo de la situación, debe estar orientado a la tarea y, a veces, a nentes en el enfoque de rasgos son el individuo y sus rasgos, en el de las relaciones. ¡Todo depende ...! comportamiento el individuo y el grupo, en el enfoque situacional los Expliquemos una de las teorías de esta tercera g e n e r ~ i ó n ~ c o n ~ e l , componentes son: las metas, la situación, el individuo y el grupo. Como propósito de entender un poco'mejor su planteamiento. Una de las más se puede observar hay mayor riqueza y profundidad para entender un afamadas fue la Fred Fiedler, quien partió de las dos dimensiones básifenómeno tan complejo como lo es el liderazgo.

?

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CESAR AUGUSTO MUNOZ kCHEVERRT

1

1.2.2.4 La cuarta generación: El liderazgo centrado en pnnci~ios

Líder 1Jefe

L ~ ~ w situacional: o enfoque evolucionado OBJETlVOS COMPARTIDOS

Cultura organizasianal

Esta última generación de teorías de liderazgo va mucho más allá del liderazgo situacional. Algunos lo llaman liderazgo Centrado en valoresy-otros 10 denominan lidemzgo centrado en principios. Señalemos al respecto, desde un comienzo, que aunque se dice que existe diferencia entre principios y valores, no hay realmente un acuerSe plantea, en síntesis, que 10s valores Son más especifido sobre tos, que pertenecen a un grupo humano en p a r t i c u l ~ y que obedecen a un contexto histórico determinado; y que, en cambio 10s principios son mas universales, pertenecen a la humanidad general Y son, por decirlo así, eternos y trascendentes. Se acostumbra poner como ejemplo el pfincipio de] respeto a los demás. Sin embargo, 10 típico es que cada cual considere sus valores como si fueran principios, y como valores aquellos valores de los demás que no coincidan con 10s suyos... LO cierto es que algunos autores hablan de liderazgo centrado en valores y okos de liderazgo centrado en principios. Inclusive. algunos hablan de liderazgo moral, lo que en nuestra opinión se puede Prestar a confuu í indistintamente de liderazgo centrado en valores sión. ~ ~hablaremos o en principios. LO importante es que se entienda que los autores de esta cu&a generación de teorías sobre el liderazgo formulan una clase de liderazgo basada en un enfoque ético y que, por lo tanto, distinguen con otras estrategias utilizadas para mandar, dirigir 0 gobernar. LO que tienen en común las distintas teorías del liderazgo centrado en principios es que formulan un concepto del liderazgo más prescriptivo que descriptivo; no se limitan a describir cómo son o se portan o cómo han sido o se portaron aquellos personajes considerados líderes por la historia oficial o por sus seguidores, sino que analizan 10s valores subyacentes en la forma en que actuaron, en 10s métodos que utilizaron y en los fines que persiguieron. Lo anterior es bastante difícil, complicado y riesgoso, porque el temeno de los valores se presta a múltiples interpretaciones y es fácil caer en la trampa de pretender que 10s valores propios sean 10s correctos. Pero aún así es mejor iniciar la discusión y prestarse al debate acerca de la validez de 10s valores que se defienden, que seguir pensando que líder es todo aquel que simplemente tiene influencia, que tiene seguidores, que es famoso o que ha llegado a la cúspide, sin importa la forma en que lo haya hecho, ni los medios que haya utilizado, ni 10s fines que pretendió, ni 10s resultados que obtuvo. Y es mejor también que seguir pensando que cuando se habla de liderazgo se habla desde el campo "aséptico" e "imparcial" de la ciencia, no manchada con el fárrago de lo ético que pertenece al campo de las elucubraciones filosóficas o religiosas. NO. LOcierto es que toda Posición, incluso las científicas, parten de una perspectiva ética, sobre todo cuando se trata de ciencias que estudian fenómenos sociales como

lo es el liderazgo. Lo que puede ocurrir es que no se sepa a qué perspec- do a ser difundidas, aunque sus autores vienen trabajando desde hace tiva éticacorresponde. Por lo tanto, quienes defienden un liderazgo "cien ya varias décadas. En nuestra opinión, los principales exponentes de tificu", descriptivo; un supuesto liderazgo que no es ni bueno ni malo esta clase de liderazgo, el centrado en principios, han sido autores como en símismo, ya están partiendo de una posición ética, en la que se le da ~ ~ ~Heifetz, a l dJames OJTooole,Stephen Covey, Joseph Badaracco y, en supremacía a valores como la eficacia y la eficiencia en lograr la suje- cierto sentido, Peter Senge. ción o la sumisión de los seguidores o la influencia sobre ellos, por Si fuéramos a hacer una gráfica para representar la cuarta generaencima de los valores relativos a los fines u objetivos que se pretenden ción de teorías de liderazgo, haríamos un solo cambio en la gráfica del con el "liderazgo" implícito en esa situación. 1I üderazgo situacional, pero que es bastante significativo. Veamos: Esta clase de análisis de los valores en el ejercicio del liderazgo que han hecho los autores de las teorias del liderazgo centrado en principios Liderazgo Basado en Principios ha permitido distinguir claramente al ejercicio del liderazgo de otras i estrategias de dirección, gobierno o influencia como son el ejercicio de Valores 1 Principios la autoridad, el caudillismo. la dictadura, el protagonismo, el populisObjetíuos compartidos mo, e incluso la gerencia y la administración. El Iiderazgo centrado en principios empieza por cuestionar y rebatir la premisa básica del liderazgo situacional de que "todo depende..." litador Ecluipos de trabajo (¿Todo depende?). Los autores de la cuarta generación de teorías de liividuo) 7 derazgo admiten que la situación, la cultura organizacional, influye, y CULTURA en cierto sentido determina al liderazgo. pero a continuación se preguntan: ¿Sólo por eso todo depende? ¿Los valores, los principios también? ¿De qué dependen? Y despues de muchos análisis y discusiones llegan a la conclusión de que hay una sola cosa en el liderazgo que no debe depender de nada y son los principios o valores. Al contrario, de ellos, de los valores, debe depender todc. en especial cuando del ejercicio del Casi sobra advertir que el enfoque de liderazgo que se desarrolla en liderazgo se trata. este libro obviamente sigue la línea de la cuarta generación de teorias de Los principios o valores son el jefe, la guía, el norte. Ellos nos dan liderazgo: el liderazgo centrado en principios. Y ayudar a desarrollar una carta de navegación y no pueden ser vulnerados por las circunstanesta concepción del liderazgo es lo que se pretende hacer en esta obra. cias. las conveniencias, los intereses o los fines, por altruistas o bien Veamos pues con mayor detalle y profundidad esta versión distinta del intencionados que estos sean. ¿En qué situaciones se debe respetar a los liderazgo, así como sus implicaciones y su práctica. demás y en cuáles no? ¿Esto, el respeto, depende de qué? De nada. El 1.3 El nuevo concepto de liderazgo respeto es un principio, un valor, una estrategia y un fin en el líder, de lo contrario deja de serlo y pasa a ser un dictador, un pandillero jefe, un 1.3.1 Los dos componentes imprescindibles del liderazgo terrorista, un gangster o cualquier otra cosa, menos un líder. Hasta hace pocos años, como se vio en anterior apartado, las teorias Esto suena raro porque llevamos décadas, o mejor, siglos, entendiendo y los enfoques de liderazgo sólo consideraban un componente del ejerel liderazgo como la simple influencia de unos sobre otros sin importar cicio del liderazgo: la influencia que una persona lograba sobre otras. a cómo se gana esa influencia, si con principios o valores o si con subterlas cuales llamaban seguidores. Esta concepción del liderazgo sigue prefugios, o con terror, dinero, fuerza. sugestión o magia. Y estas ideas equidominando hoy en día en la mayoría de las personas y de ahí se derivan vocadas del liderazgo son las más populares y aceptadas, porque son a diversos problemas conceptuales y prActicos acerca del liderazgo. Uno su vez las más difundidas por los medios masivos de comunicación de esos problemas es que se llama líder a toda persona que triunfe o que como la prensa. la radio, la televisidn y el cine, pero también por la influya sobre los demás. Otro problema es que se consideren líderes a mayoría de los textos académicos, de administración sobre todo, que se Personas supremamente dañinas para la humanidad. quedaron igualmente con teorias trasnochadas del liderazgo. En nuestra opinión el liderazgo posee dos componentes imprescinLas teorías correspondientes a la cuarta generación de enfoques de dibles o, en otras palabras, para que exista liderazgo es imprescindible liderazgo llevan apenas alrededor de unos diez años d e haber empezaque concurran dos hechos: por una parte, que alguien tenga una in-

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a ~ u r eun grupo de personas y. por otra. que alguien proponga una escala superada de valores. En el fondo de pr to son lo mismo, visto desde perspectivas distintas, pero para efec del anlsis, vale la pena que se vean por aparte. Veamos pues a co! nuauón cada uno de estos dos aspectos. 1.3.2 Elprimer componente: Una influencia no coactiva Wdie es líder si no tiene influencia sobre un grupo de personas. decir, si no tiene "seguidores". Aunque hoy en día se tiene claro que palabra"seguidores" no es la más adecuada para referirse a quienes t bajan con un lider; hay que reconocer que si no hay influencia no 6 liderazgo. Pero no cualquier clase de influencia: debe ser una influe cianocoactiva...,que no esté basada en ningún tipo de coerción, con por ejemplo el miedo. las armas, el dinero, la dependencia económica psicológica y otros factores similares. - .La influencia no coactiva está basada. como se explicará con m u d más detalle en el siguiente capítulo. en el desarrollo de conviccione criterios, principios y valores. En otras palabras. que la gente siga i líder porque cree en él, le tiene confianza y no porque esté forzada pc él de alguna manera. Este primer componente, la influencia, es el componente instrumer tal, externo u operativo del liderazgo. Se basa mucho en lo externo de 1 actuación, en la forma: "el hábito que ayuda al monje". En él puede se muy útil el carisma, la oratoria, la apariencia, el manejo de imagen y lo detalles externos2, Las enfoques de las tres primeras generaciones de teorías de lide razgo sonmuy dadas a enfatizar este primer componente del liderazgo ¿Qué rasgos de personalidad causan mayor impacto?, ¿qué conductas c comportamientos atraen a los "seguidores"?, ¿cómo variar la actuación dependiendo de las circunstancias o las situaciones?; en todo caso, jcómo influir?Y no es que no hablen de valores, pero si lo plantean no lo hacen como algo consustancial. Otros, abiertamente. dicen que el liderazgo puede ser bueno o puede ser malo, que los valores o principios defendidos no tienen nada que ver para determinar si una forma de actuación pertenece al ejercicio del liderazgo.

1.3.3 El segundo componente: Una escala superada de valores Este segundo componente del liderazgo es de reciente aparición en la teoría y la literatura sobre el liderazgo. Como ya decía, para la mayoría de los pensadores y autores sobre liderazgo, y para el público en general. el tener influencia sobre otros basta para ser líder, no importa si esta influencia es buena o es mala. 2.

Unas de h ~ m ~ m u l a a o n de e seste liderazgo son las de Warren Bennis y b de loun Ginebm, los cvales describimos en el Ca@o &

Por eso siempre se han considerado como líderes a personajes tan disímiles como Gandhi en la India y como Hitler en Europa, como Luber King en Estados Unidos y como Pablo Escobar en Colombia, como . ~ i t t e n a n den Francia y Pinochet en Chile. Decimos que a todos ellos se ' lec ha considerado Líderes y aún mucha gente, sin ruborizarse, los sigue comiderand~como tales, creándose gran confusión acerca del liderazgo.Y no se niega que cada uno de ellos en determinadas circunstancias o ejercieron liderazgo, pero para llegar a afirmar que fueron lideres debe haber algo muy equivocado conceptualmente. No se puede considerar como líder, en nuestra opinión, a una persoa,-, que propone una escala degradada de valores en lugar de una escala superior o superada de valores. No puede ser considerada dentro de una escala superior de valores el racismo, el antisemitismo y la opresión de la raza aria, propuesta a sangre y fuego por Hitler: ni el narcotrafico-, impuesto por medio de la corrupción, el terrorismo y los asesinatos de Pablo Escobar, ni la dictadua de Pinochet atenazada con abusos, desapariciones, torturas y demás violaciones a los derechos humanos y a la vida democrática de su nación. En los tres casos acabados de mencionar, la influencia lograda por cada uno de ellos fue espantosamente coactiva. pero además la escala de valores que propusieron implicaba un retroceso con respecto a los valores reconocidos universalmente por la humanidad: la ig,ualdad de los seres humanos, la democracia, la no tortura, la no-discriminación, el respeto a la vida. a la dignidad y a la oposición. Es probable que en esos tres casos, Hitler. Pinochet y Escobar, haya existido un restringido ejercicio del liderazgo referido al partido nazi o a un sector del pueblo alemán en el primer caso, al ejército y al sector derechista de Chile en el segundo y a algunos sectores de las comunas nororientales de Medellín y a sus más preciados secuaces en el tercer caso, pero los impactos de las actividades de Hitler para Europa y el mundo en general, las de Pinochet para todo su pueblo chileno e incluso para muchos extranjeros residentes allí y las de Escobar para toda la población colombiana e incluso para la de otros paises, fueron impactos nefastos y no ejercidos mediante una influencia no coactiva, sino siempre bajo la fuerza, la coacción y bajo unos "valores" tremenda e indiscutiblemente egoístas y excluyentes. Los autores que hablan de que el liderazgo implica una escala de valores (Heifetz,Covey, Senge, O'Toole) admiten que acerca de los valores existe una discusión interminable y compleja, pero también señalan que precisamente los valores están en el centro del ser humano y de SU vida en sociedad; y que esa discusión no se puede dejar a un lado. Los valores y los principios que, como ya se dijo, no se consideran lo mismo, representan una realidad tan trascendente en el ser humano, que "0 puede ser eludida al tratar el tema del liderazgo ens san do que es la simple influencia de un personaje sobre otros, sin determinar si esa in-

en valores*implica que no es pura imagen ni facilismo. más bien acci6n~ edecon autoridad O sin ella. El líder enseña a pescar más que a dar pescada- Se puede ejercer con dones O características bastante aunqueactuando de una manera especial, basado en los valores, las convicciones y la acción. Así mismo, implica más comprom~so que u n s a ~ c i ocomo , ocurre con los mártires. Por 10 demásno todo guerrero es líder ni todo líder llega a la cúspide a la fama-Tampoco todo líder se llena de gloria, ni llega a dominar o a ser más P O P 0~a ~estar en la cima del poder; tampoco todas sus decisiones soncorrectas, ni todas son acogidas. El líder es reconocido por sus seguidafsporque 10s moviliza, convoca y "sacude", sin recurrir a lacoacuóng sefialándoles una escala superada de valores, para la que trabajan en equipo. 3 SIEJQ inglés ~ ~ P e = ~ b a l C o r p o r a t eE~ecutiveqjícer

1.3.6 fiestra definición de liderazgo lo id^^^^^^ que antes de continuar es necesario que que a nuesboentender es el liderazgo. Nuesba definición es la siguiente:

RAZGO, AUTORID Y CAUDILLISMO GRAVES CONFUSIONES Cambios de paradigma sobre el liderazgo GRACIELAALDANA DE CONDE' 1

Antes 1. De un énfasisen elindividuo, con

una connotación de "héroe"...

2. De un énfasis en funciones en el

hacer... 3. Del mantenimiento de lo existen-

te en ambientes predecibles...

4. De dar importancia a los cambios

duros: tecnología, capital, estructuras, sistemas... 5. Del pensamiento duro, lógico, al estilo del "directivo racional" ... 6. De la importancia de aprender... 7. De la administración con énfasis en actividades... 8. De una cultura anclada en el éxito, la seguridad y la necesidad de "ir a la fija" y de la preocupación exclusiva por el resultado... 9. De organizaciones autocentradas, "estilo parroquial"... 10. De la pseudoparticipaciónmaniatada, manipulada, vertical; que afecta negativamenteel sentido de pertenencia...

11. Reproducido can la au-on

Ahora

1. a un énfasis en el liderazgo de equipo, de empresa u organización... 2 . a un énfasis en el "ser". Desarrollo de hábitos, actitudes. 3 . al movimiento, la innovación y el cambio. 4 . a darle importancia a los cambios en el lado blando: relaciones, actitudes, clima y cultura. 5 . a la conjugación del pensamiento duro y suave: intuición, analogía, metáfora, fantasía, exploración. 6. a la necesidad de desaprender, ante la imposibilidad de coexistencia pacífica de hábitos, creencias, estilos. 7. al liderazgo visionario, anticipatorio y proactivo. 8. a una cultura que tolera la incertidumbre,asume riesgos, valora y cuida el proceso y aprende del error. 9. a la apertura, la concertación, las alianzas estratégicas, la relación de socios. 10. a la participación interactivay flexible; que conduce a respetar el poder personal, la autonomía y el ser líder de sí mismo.

dela autora, consul!ora colombiana en temas de cambio y manelo de conf7ict0s.

Ya que se tiene claro qué es y qué implica el nuevo concepto de liderazgo, el de la cuarta generación, el Liderazgo Centrado en Principios; podemos, en este capítulo, pasar a dilucidar las m á s importantes confusiones sobre liderazgo. Luego veremos cómo se ejerce la autoridad y cómo el liderazgo, aclarando cómo es su dinámica y cuáles son sus resultados. Para luego pasar a dar nuestras respuestas a las preguntas más comunesy típicas que formulan en los cursos de liderazgo.

2.1 Las confusiones más típicas acerca del liderazgo 2.1.1 Consideraciones previas Se puede afirmar que líderes, o ejercicio del liderazgo, siempre han existido a lo largo d e toda la historia d e la humanidad, p e x rui concepto acerca d e lo que es u n líder o el ejercicio del liderazgo ha estado con-

fundido con otra clase de situaciones en las que una persona se destaca o con otro tipo de estrategias para dirigir. Ya sabemos que el estudio científico del liderazgo como tal, lleva apenas poco más de medio siglo, cuando s e iniciaron los ya brevemente descritos estudios de las Universidades d e Ohio y d e Michigan e n Estados Unidos. En otras palabras lo que queremos enfatizar e n este momento son dos cosas: primero que reconocemos que por el hecho de haber confusiones entre los conceptos d e líder y d e liderazgo n o es que el ejercicio del liderazgo haya dejado d e existir a lo largo de los siglos; y segundo que no a todos a los que h a n llamado líderes realmente lo han sido. Es cierto: n o todos los seres humanos q u e e n toda la historia se h a n destacado por u n a u otra razón h a n sido líderes ni necesariamente han ejercido liderazgo. Mucho menos cuando se examinan a la luz del concepto evolucionado del término liderazgo.

si la solución debiera estar a cargo de los superdotados para

g") si el asunto del ejercicio del liderazgo fuera de otro no hiera la responsabilidad de todos los miembros de cada cada de cada organización o de cada nación el ej su propio lidermgo Para contribuir a la solución de sus prop mas o para a alcanzar SUS propios sueños, sus propios objetivos o su propia visión. A esta clase de liderazgo heroico se señala como respon pasividadY de la irresponsabilidad social de la mayoría de la gente, que 'Onsidera que Para ejercer el liderazgo se requieren unas dotes espectaculares que lagente 0 tiene o no tiene y que consider den por lo que terminan P Q 110 ~ sentirse respo asumir liderazgode las acciones que haya que ejecutar. co a han contribuido los historiadores al difundir la his una sucesión de omdes hombres que jalonan a la human esta heroica del liderazgo es una lást que de una manera sencilla. práctica Y 6til se pueden consi líderes a tOdasaqueflaspersonas que identifican un p Ponen a trabajar con otros en la solución del mismo. 2*1.

liderazgO posllieroicO 0 concepto contemp A partir de la crítica que se le ha hecho al liderazgo

surgido una serie de autores. planteamientos y teorías que Iiderazgoal q"eal~moshan denominado postheroico y q mente la visión actual del liderazgo. Por supuesto que Poco conocida Y que desafortunadamente apenas empieza a ser en mundo académico, en el mundo adminis todo en el ámbito popular: el liderazgo postheroico. ¿Que es lidermgo postheroico? Es la visión científica del liderazg"; la que ha dejado a un lado las fantasías. los mitos y la que nos trae la buena nueva [¿o mala?) de que son todos los miembros de m P o 10s que deben asumir el liderazgo, la responsabilidad por la de sus propios problemas. por el propios objetivos0 Por el logro de SUS propias visiones ción de' liderazgoque nos trae entonces la "mala nueva'. de que hay que la comodidad de que okos [¿quienes?) nos solucionen nuestros propios problemas. En esta visión coniemporánea del liderazgo, el líder e dar, convocadOr,el movilizador de los miembros de su grupo, comunidad! Organización 0 nación, para que juntos afronten la de sus Problemas o el 1090 de SUS propósitos. es el gran tador. ni el soiucicnadur. Tampoco pretende que "se las sabe todas .,, y en vez de ser gafi orador, el echador de discursos, es el chador".Aquí líder es prioritariamenie un buen escucha, una habili-

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dad decisiva que le sirve para construir "con" otros y no Para otros. De abi que en un curso de liderazgo sea más importante ensefiarle a una

pwDna a que desarrolle sus habilidades de comunicación auténtica. darle ,-lases de oratoria, la que si bien es una habilidad deseable, ,, la más importante para el ejercicio del liderazgo-

quien ejerce el liderazgo es una persona que se basa En esta con los valores, con la visión, con la solución de mas en el lsr problemas de su equipo o comunidad Y con la acción y la práctica' que en esperar a tener un carisma y una personalidad magnética, avactiva, fuerte e irresistible ... El líder puede ser una Persona muy t , g u a p a c h o s ~pero ~ ) , no necesariamente y, sobre todo. no se siente en la obligación de ser el más popular, ni en ser el "alma de todas las fiestas". posee más bien una sociabilidad authntica que se caracteriza porque la gente de su grupo lo busca en forma natural o espontánea, porque tiene la habilidad de construir con ellos las soluciones, en vez de atacarlos. criticarlos, ordenarles o regalarles las soluciones. Y a partir de ello 10 entienden o acatan en muchos de sus enfoques y maneras de ver las cosas, por que confían en 61. El líder e n esta concepción es más un facilitador de 10s procesos de su colectivo, que u n gran héroe o el salvador. En realidad todos los 'Orn0 miembros de su colectivo ejercen liderazgo porque éste se rotativo y porque se genera trabajo en equipo. Entonces líderes pupden ser todos y quién lleve la batuta en determinado momento depallde sólo de la etapa del proceso en que se encuentren y de las habilld:!des específicas de cada miembro para impulsar el trabajo colecti: 9 en no se sabe si todos podemos llegar a ser lídert?s de lo reconocidos por la historia de la humanidad, pero todos si egar a ejercer nuestro liderazgo en alguna medida superior en la actualidad. Todos podemos mejora nuestro ejercirazgo, el cual para serlo requiere que esté no tanto al servicio de de nuestras propias necesidades y de nuestros propios sueños, las de los grupos más próximos a los cuales pertenecemos, e incluso de munidades más amplias. ~1liderazgo postheroico es el nuevo paradigma del liderazgo, o valores. ES el liderazgo para la no-de~endencia9 hado en para la autonomía, para que todas las personas asuman la resp"nsabilisin esdad por sus propias Preocupaciones y por sus propias nadie venga a hacérselas realidad, ni a Salvarlos, ni a O ~ r i uperar la pasividad secular en que se ha mantenido a "los cuanto a la responsabilidad de asumir la dirección la los procesos que les incumben. Es comprender que prode que blema no es que hagan falta líderes, Sino que (Y no decirlo) lo que hace verdadera falta es que asumamos todos la responsabilidad personal, social y civil para. ejercer todos el liderazgo que sea-

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con otros

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mos capaces de desarrollar y ejercer. Es ponerse a trabajar Para quien ejerce el caudillismo es un mandamiento el "divide y sobre nuestros problemas y sobre nuestros sueños, sin esperar que nareinarás'' y podríamos decir que su pensador de cabecera es Maquiavedie, nj la suerte. ni el azar de pronto nos hagan el trabajo por nosotros. lo y sus modelos son Alejandro Magno, César Borgia y Stalin. quienes pueden haber ejercido en cierta medida el liderazgo, pero en quienes 2.1.4 El caudillismo predominó, como en muchos otros que han sido considerados líderes. Unagran confusión derivada del concepto heroico del liderazgo es más el ejercicio del poder y del caudillismo que el del liderazgo. la que sereíiere a la idea de que líderes o caudillos es lo mismo, o mejor, Hay una cita de Máximo Gorki que pinta de cuerpo entero el ejercique liderazgo y caudillismo son la misma cosa o que quienes han sido cio dei caudillismo: caudillos necesariamente han sido líderes.

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Comovimos en el primer capitulo, la cuarta y última generación de teorías del iiderazgo plantea que el liderazgo, para poder ser llamado así, debeestar basado en principios o valores y debe tener una finalidad altruista y no egoísta, ni siquiera un egoísmo de carácter colectivo que es el que busca un beneficio para un determinado grupo en detrimento del de los demás. El caudillismo como lo veremos a continuación está bastante imbuido por los intereses egoístas de quien lo ejerce. Empecemos por decir que caudillo viene del latín capitellum que quiere decirUcabecilla"Ahora bien, conforme con nuestro planteamiento inicial de quese debe hablar más de ejercicio del liderazgo que de lideres, también se debe hablar más de ejercicio del caudillismo que de caudillos. Esto quiere decir que una persona puede ejercerlos ambos: caudillism>y liderazgo. Para establecer si una persona ha ejercido más caudillismoqueliderazgo. o viceversa, lo que se debe hacer es tratar de determinar qué predominó más en sus ejecutorias públicas. mediante un estudio juicioso. y aún así no sería muy apropiado ni útil terminar llamándolo ocaiificándolo de caudillo o de líder. ¿Qué aspectos caracterizan al ejercicio del caudillismo? En primer lugar, su principal interés es el triunfo personal, la gloria. Su compromiSO es pues amigo mismo. Su finalidad es dominar, su ansia es mandar; por lo que le encanta ordenar y manipular. Por todo ello se preocupa por hablar yaparecer, y de ahí su interés por la oratoria y por el manejo de su imagen. consecuentemente basa mucho de su poder en el don de la palabra y en el carisma, por lo que se preocupa por desarrollar sus habilidades enesos camDos. Conforme con lo anterior el caudillo fomenta las pasiones de sus seguidores y sólo acepta el unanimismo (que todos estén de acuerdo con él), por loque tiende a dejarse llevar por las simpatías y las antipatias. Acepta aquienes estén de acuerdo con él y rechaza a quienes piensan distinto deéL A partir de ello el que ejerce el caudillismo quiere, por una parte. sacar del juego a quienes se les atraviesan en sus ansias de dominio ypaotra sostienen, aun a costa del bien común, a quienes les siguen su juego megalomaníaco, disfrazado muchas veces con apariencias de beneficio para el grupo, la comunidad o la nación, de acuerdo con el .colectivo en el que se muevan.

Es un fenómeno complicado; pero indudablemente el caudilllsmo es una enfermedad psíquica cuando el ego crece como el sarcoma, envenenando y depmvando la conciencia En el enfermo de caudillismo lo personal se hipeifrofia y l o colectivo se atrofia. Es indudable que el caudillismo es un mal crónico. Puede progresar... el enfermo de caudiliismo tiene manías de grandeza a las que siguen, como una sombra negra, las de persecución ". En contraste con el caudillismo el ejercicio del liderazgo al basarse en una escala de valores, se caracteriza, en primer lugar. porque su principal interés es el beneficio común, su compromiso es con el grupo y su finalidad es el desarrollo del mismo. mediante el ejemplo de su compromiso con la visión, los objetivos y la solución de las necesidades - - los miembros del colectivo. Por ello su preocupación está más en el de ser y el hacer que en el hablar y el figurar. Puede que tenga o no carisma y el don de la palabra. pero en quien ejerce el liderazgo su preocupación por el manejo de su imagen no es lo principal, consecuentemente basa mucho de su fuerza en los valores, en el análisis y en la acción. Por ello se preocupa por desarrollar sus capa- - consigo mismo y con respecto a sus cidades y su efectividad personal propios ábjetivos y responsabilidades. Por otra parte, en vez de fomentar las pasiones de sus seguidores, promueve en ellos el compromiso. aprovechando la disensión, las opiniones diversas y divergentes, mediante la deliberación (hacerse oír, pero sobre todo obligarse a escuchar) y en vez de mandar y ordenar persuade de la necesidad de hacer, de la necesidad de la construcción conjunta de soluciones. Finalmente, al orientarse a partir de unos valores no se deja llevar por las simpatías y las antipatías. sino que tiende a empatizar y a comprender, buscando que el enriquecimiento de las soluciones se construyan en conjunto. 2.1.5 El populismo No vamos a ver aquí el término en su acepción política, sino como actitud personal de dirección frente a los grupos o colectivos, aunque

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Ooviamente como actitud personal frente a los demás ver con el po~ulismoen su acepci6n política populismo9respecto a las actitudes para dirigir '"le a la gente 10 que ella desea oír, o como reza la Acan'ciarleeloido.. Decirle a la gente cosas como: voten Por mí;0 yo m e comprometo a solucjonorles sus mas.... E1~o~ulismo shU.da facilisrno y atiende a la blemas. Además. se plantea metas muy simplistas de todas no hay un compromiso con las sol les, sino con 1% sintomáticas, 10 que al final genera ción y cinismo. p0pulismo en este caso fomenta entonces la ción yla de que otros se hagan cargo d Hay en p0~u1ismoun evidente culto a la personalidad, al patrioterism0 Y al regionalismo en el nivel nacional y al sec organizaciond.Así mismo. se fomenta el dogma forma de mirar las cosas, muchas vec quiméricos. del populismo, el liderazgo co los demás consiste en decirle con el tiempo a 1 sita oír9para10grar que afronte y resuelva sus en vez de simular facilismo. plantea exigenci problemas, planteándoles soluciones fund sintomáticas. Esta exigencia puede no hacer que la plantea: Sangre. sudor y lágrimas, en la Segunda Guerra Mundial. per ción final de ver 10s problemas superados, E1liderazgo~lanteametas realistas pero pro actividad^ el compromiso con la acción; preeminencia a 10s valores, al debate puede i n t e ~ adiversas visiones, diversas la sinergia Y la unidad universal y no sólo nacional, regional o seccional. Dice en forma lúcida Joan Ginebra en s Ción: "Se confunde el liderazgo con el pop plemente SU patología".

2.2.6 El protagonism Para temina este tema, vale la pena abordar otra de las grandes confusiones que existen alrededor del liderazp, que es tal vez una de las más dihuididas en el mundo moderno de las organizaciones, el de protagonho,caracterizado por el deseo de brillar, de ser el primerO~de ser que más se nota. es decir, de ser "el tipou de la película, todo imbuido por el ánimo de figurar. El ansia de protagonismo termina

,ser el deseo de llevarse para sí, en forma 10 más exclusiva os^^^^^ el las Cosas que han salido bien, y en contrapartida, el deceo lauso la responsabilidad por 10 que ha salido mal. E l protagonismo se ampara o esconde tras el legitimo deseo de supei6n y &as la idea de que uno tiene que saber "vender" su imagen. La Se ha dejado llevar por el ansia de protagonismo en las gente iones y en la sociedad en general gasta gran PXte de su.tiempO en cadearse, en mostrarse, mediante múltiples estratagemas tales licaciones que disefian fundamentalmente Para a ~ h n sus a ~actuaasiste a todo cuanto evento social 0 académico Y que dé pantalla o moje prensa, se arrima a todos 10s micrófonos que e y, en general, a las luces de los escenarios o%anizacionales y

sonpersonas que se guían por la filosofía de que "hay que Poner e' cacarearJJ, y que con su actuación generan malestar en sus propues a nadie le gusta semejante estruendo megalomaemás, porque por lo general este tipo de actitudes Promueve oras por lucirse mejor. Competencias que m"son agrias y, como dicen, a codazo limpio. En el menor de los elven pura pasarela. Uando las personas empiezan a competir para ganar la eta del protagonism~,unas se rinden, Otras se alejan Y Otras a lucha soterrada contra quien profesa el protagonismo*Por io del protagonismo no es inocuo, pues genera desánimo e del trabajo en equipo y con las ganas a con las del grupo u organización. de los demás e,,a quien ejerce protagonismo, puede l e Sus le lleven muy lejos. pero solo... en qué no sus por unos cuantos seguidores que mucho, ado o que tienen la generosidad de perdonar o comprende grandeza de su jefe o colega. Unos Pocos. organizaciones, y en algunas personas, el afán de Protastra en el ánimo de perpetuarse como dirigente, quier excusa c.altruista",en detrimento de las convenieny, en el caso de ciertas organizaciones donde hay demode directivos, en detrimento no sólo de 10s el devenir y el desarrollo de la organización, s ~ proce' sos y SUS demás miembros. 2.2.7 Conclusión para no preOcuParnos mucho de los 'OncepRonald Heifetz, uno de los autores que plantean lidera'tos más evolucionados de liderazgo, señala que el ejercicio go requiere como prerrequisito la capacidad de llamar la atención de los miembros de un colectivo, y que la posesión de autoridad es una de

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CESARAUGUSTO Muüoz ECHEVERRY

liza, en primer lugar, las normas que le dieron su autoridad y, en segi; .requerir que los controlen desde afuera. Se hacen dependientes de do lugar, ohas normas que él mismo emite autorizado por las primer; quien ejerce la autoridad y de los premios o de los castigos que potenCon base en esas dos clases de normas dicta órdenes que, en el fonc .b*ente recibirán. Hacen o dejan de hacer las cosas de acuerdo con las son otra clase dgpormas. De esto se deriva algo crucialpara la dinámi osibilidades de ser premiados o castigados. Esto mismo produce otro de la autoridad: quien ejerce autoridad dispensa premios para quien cumplen sus normas y sus órdenes y castigos para quienes conside 1 asultad~: el castigo, en vez de valores y criterios, genera intereses o nersonas "interesadas"; gente que lo único que le interesa e s recibir que las incumplen. En otras palabras, las normas, las órdenes, los pr 'algún premio o evitar algún castigo. mios y los castigas son los medios propios por excelencia para el ejerc En otras palabras, no se forman personas que hagan o dejen de hacer cio de la autoridad. las cosas porque es su responsabilidad, porque consideran que deben No obstante, esos no son los únicos medios para ejercer la autor hacerlas o porque estimen que son convenientes, sino que se forman dad, existen otros que son derivados y "familiares degradados" del pn personas en cierto sentido mercenarizadas: personas pagadas y a las mio y del castigo. como lo son la promesa y la amenaza. Si haces e que siempre habrá que pagarles. Personas a las que siempre habrá que cosa,-fedoyfal otra o Si dejas de hacer tal cosa, te castigaré con tol otr( algo adicional para que hagan lo que deben hacer. Esas son frases comunes y típicas de quien ejerce autoridad. Muy a mc Es muy real que vivimos en una sociedad que se mueve así. Es el nudo se expresan abiertamente; en otras ocasiones se dicen en form de la autoridad, los premios y los castigos los que mueven gran velada o no se maaifiestan en forma explícita, pero todo el mundo sab parte del mundo, de sus cosas y sus procesos. Ya nos acostumbramos que quien ejerce autoridad premia y castiga, o que, por lo menos, puedl tanto a ello, que inclusive no nos parece tan mala y cualquier crítica a hacerlo. esta manera de funcionar las cosas nos puede parecer exagerada. No Las promesas y las amenazas pueden ser más comunes que los pre s61o no nos parece mala esta manera de mover las cosas, sino que pensamios y los castigos y, en nuestra opinión, son más nocivos porque termi mos que es la única manera en que el mundo podría funcionar, es decir, nan siendo especies de sobornos y de chantajes y todos ellos "comprar la legitimamos y nos hace falta. Pero veamos, antes de terminar este comportamiento". Cuando decimos esto último es para señalar que la2 apartado, otros de los resultados del ejercicio de la autoridad. personas noharán o dejarán de hacer las cosas por una convicción o poi La autoridad genera competencia, rivalidad y hasta agresividad. El un criterjo, sino por miedo al castigo o por ganarse algún premio. De ahí interés por los premios y por evitar los castigos hace que la gente empieque muchas personas que ejercen autoridad, como padres, maestros o ce a competir y a rivalizar y esto a su vez produce otra consecuencia jefes. dicen con desespero y desilusión a quienes dirigen: Es que d uno más grave: la autoridad impide o inhibe el trabajo en equipo. La gente no les esfá ofreciendo algo n o hacen nada. Si esto es así es porque la tiende a volverse egoísta. tanto quien ejerce la autoridad como quienes misma autoridad los ha hecho así o se los ha reforzado. están sometidos a ella. La autoridad, entonces, genera egoísmo indiviEl ejercicio de la autoridad es muy fácil que caiga en un juego de dual y de grupo (camarillas). En el ejercicio de la autoridad el trabajo en engaños, en el juego del gato y el ratón. donde el uno controla o vigila o equipo no es natural, todo se vuelve un sálvese quien pueda para evitar se hace que vigrla para que el otro cumpla con lo que debe cumplir y castigos y para obtener el mayor botín, la mayor cantidad de premios. éste. a su vez, hace o aparenta que lo hace de acuerdo con las posibilidaDe ahí que tampoco sean frecuentes la lealtad, ni la cooperación. Se des reales de que lo pillen o no. El ejercicio de la autoridad termina por forman más bien coaliciones o alianzas oportunistas. Este es otro de los tratar de perpetuarse y tiende a volverse autoritarismo, porque siempre resultados del ejercicio de la autoridad: se genera más oportunismo, hay que estar dando premios y castigcs para que las cosas funcionen; que principios. siempre hay que estar vigilando. Tanto los que la ejercen como los que Puesto que la autoridad no siempre deja satisfechos a quienes recila reciben terminan por acostumbrarse a ella, por querer abusar de ella o ben sus premios y sus castigos, es claro que el ejercicio de la autoridad por sentir que sino k ejercen. las cosas, el mundo, la empresa, la famifinalmente genera resentimiento, desencanto y diversas manifestaciolia se van a acahar. nes de sometimiento o rebelión, lo que en el fondo es igualmente nocivo. Puede que la injusticia al otorgar los premios o los castigos sea real o 2.2.1.3 Los resultados de la autoridad irreal, pero de todas maneras aparece un resentimiento que puede conLa autoridad, en primer lugar, genera dependencia o heteronomía, vertirse en odio o violencia. es deoir,%genera necesidad de un control externo. Quienes reciben el Todo esto nos puede sonar exagerado, pero es debido a la dificultad ejercicio de laautoridad no tienden a desarrollar autocontrol, empiezan que existe para admitir que algo es malo o equivocado si nos hemos so-

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El ejercicio del Merazgo, por definición, es distinto del ejercicio de la autoridad, cumo intentamos demostrarlo en este capítulo. Más bien podríamos hablar deuna autoridad que ejerce liderazgo; o una persona que ejerce liderazgog posee a la vez autoridad; o de una persona que ejerce liderazp,paoa veces se vuelve o actúa de una manera autoritaria. Pero hablarde lilerazgo autoritario es más que una contradicción verbal: es un enredoconceptual que causa confusiones y perjuicios.

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2.3.3 ¿El lz'dernacie o se hace? El lector yadebeda estar en condiciones de dar una respuesta a esta pregunta. En =toa nosotros no sabemos si el líder nace o se hace, pues aquí habkmosmás de liderazgo que de líderes. No conocemos líderes propiamente dichos. Conocemos personas. Personas que ejercen , liderazgo a vece-s,aubridad en otras ocasiones y de pronto autoritaris- i mo en otras. Pueden ejercer de jefes, gerentes, presidentes o policías. La preguntamás bien sería. ¿Se nace con liderazgo o se aprende a , ejercerlo? Nueimopinión al respecto es la de que el liderazgo es una actividad personal y acial y como tal se aprende (el lenguaje es también otra actividad sacia1 y nadie nace con un idioma preestablecido). Puede que el lidaugono se aprenda en escuelas o universidades, pero sí se puede ir desan~iiandoa lo largo de la vida, por medio de las experiencias, las opmhidades, el estudio y la toma de conciencia de lo que es el liderazgo ycómodebería ser ejercido. 2.3.4 ¿Existenlideres negativos? Ya en apartados ant~rioressentamos las bases para dar respuesta a esta pregunta, pero confirmemos que hablar de líderes negativos, en nuestra opinión,= tancontradictorio como hablar de líderes autoritarios. Hagamos unaserie de reflexiones. ¿Qué es un lídanqtivo? ¿Un lider ineficaz? ¿Alguien que no tiene influencia en los demás? Pues sí es así no es líder o por lo menos no ejerce liderazgo.Porlotanto, en este caso es contradictoria la expresión un líder negativo. La otra interpmiacih, la más frecuente, es que un lider negativo es aquella persona que tiene influencias nocivas, dañinas, sobre un grupo de personas. Perohay allí muchas cosas para aclarar. Por ejemplo: ¿Desde qué óptica se seikdan esas influencias como nocivas o negativas? Con algunos ejemplos podemos ser más claros: para u n gobierno legalmente constituido,elliderazgo de u n subversivo es negativo. O para un grupo guerrillero,elüderazgo de u n pacifista es u n liderazgo negativo. O para un empresario, un sindicalista puede ser un líder negativo. Para alguien que promueve cambios en una organización. u n líder negativo es alguien que se oponea ellos, porque no los ve apropiados. Para ur? maestro, un líder negativo es un alumno que promueve una rebelión a causa de un método de enseñanza o de evaluación.

CÉSARAuousro

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MuÑoz ECHE VER^ (

El hecho de que alguien influya sobre los demás para generar oposición no lo hace en sí u n líder negativo. Es probable que su actuación ,positora dé unas señales positivas que, bien interpretadas, ayuden a los procesos; y que, mal interpretadas incrementen la resistencia al cambio. EI que alguien no sepa qué hacer frente a u n inconforme o frente a una persona que no entiende su propuesta de cambio, o a la cual ve como ,puesta a sus intereses, no lo hace por ese mero hecho u n lidei negativo. Definitivamente la expresión líder negativo es tremendamente confusa y subjetiva. Si se es lider, se es positivo, sujeto a unos principios; de lo contrario no se es lider. O si se es negativo. no se es lider sino otra cosa o, por lo menos, no se está ejerciendo liderazgo. Por ejemplo, si alguien promueve el consumo de drogas alucinógenas entre un grupo de adolescentes, no es u n líder negativo: es un drogadicto o un narcotraficante, pero no un líder. De pronto la confusión frente a esta inquietud se origina en el concepto tradicional y popular de que ser lider es simplemente tener influencia sobre u n grupo de personas, no importa con qué medios o para qué fines; pero, definitivamente, ese no es el concepto de liderazgo que se formula e n esta obra. 2.3.5 2Hitlerfue un líder? Ya se abordó antes este punto, pero por ser una pregunta tan típica en los cursos de liderazgo, sinteticemos de nuevo nuestra posición: Hitler fue básicamente u n guerrero, un tirano y u n invasor. Sus métodos estuvieron lejos de ser los típicos del liderazgo: la comunicación, la motivación o el trabajo en equipo. Sus métodos fueron más los de un militar v los de u n caudillo: el aparato de guerra y la propaganda; la eliminación de sus oponentes y el genocidio. Sus métodos fueron tremendamente coactivos y su escala de valores presentaba grandes retrocesos con respecto a conceptos universales como la no discriminación, la igualdad de los hombres y de las razas, la democracia, la autodeterminación de los pueblos y aspectos semejantes. En otras palabras, ninguno de los dos componentes del liderazgo es cumplido por este personaje de la reciente y triste historia de la humanidad. No se puede negar que sobre parte del pueblo alemán y sobre todo sobre el nazismo y aun sobre los fascistas de todo el mundo logró una influencia importante y no coactiva; digamos u n ejercicio del liderazgo. Pero sus actuaciones típicas más destacadas y generalizadas frente al mundo estuvieron lejos de no ser coactivas. Sus ideas, sus soluciones, eran impuestas y excluyentes y aunque Hitler definitivamente sí tuvo sus fanáticos, sus seguidores, no por eso fue un líder.

2.3.6 ¿Fue Pablo Escobar un líder? También ya se aclaró antes, pero formulémoslo una vez más. Pablo Escobar fue, primero que todo, un gangster. Sus m6todos y SUS fines

UnOS Cuantos "elegidosn.

'

tánea sucesiva,en ungrupo. ES más, hay un verdadero liderazgo cuando se tiene la de reproducir en otros esa habilidad. oiras palabras. líder es aquel que es capaz de generar más líderes. 2.3.8 iSepuede

liderazgo

ser ljder de una sola persona? icuántos requiere un líder?

se determina por la cantidad de seguidores.

Otra respuesta es ejercer la autoridad (establecer normas

dar órde-

insista-

persona O sobre millones. Ya quela dirección de personas se puede hacer con autoridad 'On liderazgo0con una mezcla de ambos, y cuando usted dirige a Una a vanas persaMspuede hacerlo con normas, órdenes, premios o castigos Puede hwrlo mediante la comunicación, la motivación y el trabajo en equipo. CuaDdOun jefe ~ ~ s i e ncon t a un colaborador a resolver un problema; Por susecretaria,puede ejercer con ella autoridad o puede liderazgo. Epce autoridad cuando se limita a establecer nor-

. 2.3.10 Saber ejercer la autoridad Aunque vemos la inconveniencia del ejercicio de la autoridad y creeque se le debe dar prioridad al ejercicio del liderazgo, somos 'Onstientes de que la autoddad es una manera de difigb a Ia,gente a la es dificil dejar de recurrir, por lo que queremos hacer unas cuantas

CÉSARAUGUSTO MUNOZ ECHEVERRY

mendaciones para lograr mayor efectividad con sus efectos secundarios indeseables sean menos la misma y evitar nocivos. Veamos: 2.3.1071"~ & e & c e r la autoridad implica: Saber emitir normas. Saber dar órdenes. Saber hacer cumplir normas y órdenes. Saberpremiar. Sabercasíigar. 2.3.10.2 Saber emitir normas. requiere asegurarse que éstas sean: Inteligentes Moderadas Integradas Justas; y Ojalá consultadas. 2.3.10.3 El saber da. órdenes implica que: Sean en buenos términos. Sin autoritarismos. Sean moderadas, oportunas, claras, No seanasfixiantes, ni paralizantes. 2.3.10.4 Saberhacer cumplir normas y órdenes requiere: Retroalimentación inmediata. Seguimiento permanente al proceso. Conbol Evaluación Revisión, mejoramiento y corrección. Form-n de las normas o eliminación. 2.3.10.5 Saber castigar "

Castigo, segúnSkinner, es la negación de un refonador positivo (suspensión de privilegios)o la presentación de uno negativo (algo aversivo). Los castigos pueden ser físicos, verbales, emocionales, morales. Incluyen suspensión de privilegios. gestos de desaprobación. críticas en público, etc. El castigo enfamade estimulación aversiva, suprime la conducta de manera tempomiay produce efectos secundarios indeseables como agresión. evitación y rmltamientos. El castigo finalmente produce excesiva inhibición y da lugar a conductas ineficientes y contraproducentes. Sin embargo. algunas hrmas de castigo pueden ser provechosas en ciertas condiciones. Sabscastigar implica que el castigo sea: Moderado. Justo Apropiado.

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Proporcionado. Próximo y asociado a la conducta indeseada. Fácil controlar en sus efectos secundarios indeseables. Por otra parte, la persona castigada debe saber qué conducta se espera de ella y ser capaz de lograrla. A la par se deben dar refuerzos no sólo a la conducta que se espera lograr, sino también a sus aproximaciones. 2.4.10.6 Saber dar premios Premiar es más difícil que castigar, porque se termina dando un sabor de soborno, dádiva, "compra de comportamiento", y generando dependencia y oportunismo, como ya lo hemos explicado. Los premios morales o psicológicos son menos "dañinos" que los premios materiales y éstos menos dañinos que los económicos. Los premios ojalá se otorguen con reglas previas y aprobadas por todos los implicados. Se debe cuidar que no generen envidia y rivalidad, sino admiración y cooperación, lo cual es supremamente difícil y en todo caso los premios como los castigos, también deben ser moderados, justos, apropiados. proporcionados y asociados a la conducta deseada. Lo más importante es que se aseguren de ser sustituidos por convicciones, criterios y valores. 2.4.10.7 Otros aspectos d e la autoridad Las amenazas y las promesas son peores que los castigos y las dádivas. El autoritarismo (exceso o abuso de autoridad) no es autoridad, pero es fácil caer en él. 2.4.10.8 Frases que indican problemas y confusiones acerca del ejercicio d e la autoridad "A la gente hay que darle látigo ... látigo es lo que necesita". "Si a la gente no se le okecen cosas no hace nada". "No se puede ser comprensivo o amable con la gente, porque se pierde autoridad". "La gente está acostumbrada a que la traten mal. por lo tanto hay que tratarla duro y sino, no hacen nada". "Ejercer la autoridad implica ser distante, duro o impositivo".

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El ejercicio del liderazgo se hace por medio de tres 'procesos o estrategias básicas: la comunicación auténtica, la motivación genuina y el verdadero trabajo en equipo. En este capítulo se abordará el primer proceso, empezando por mostrar lo que n o es la comunicación y aclarando los principales conceptos de la comunicación real: la empatía, la escucha, la asertividad y los procesos de dar y recibir crítica.

3.1 Qué no es comunicarse

Bueno, kyusted ya se comunicó con Arturo? Claro que sí. Yo ya le dije... No es afortunado que para la mayoría de las personas comunicarse se reduzca a decir, informar, hablar, conversar, transmitir. Peor aún, para otros comunicarse es "hacerse oír", dar órdenes, o inclusive imponerse. Sin embargo, en la concepción que se plantea aquí, es claro que eso no sólo no es comunicarse, sino que todo ello genera incomunicación... Lo más grave ocurre cuando ese "ya le dije..."ha sido, como es frecuente, un sermón, un regaño o una "llamada de atención", lo cual es todavía más incomunicador. Insistimos: por una parte, comunicarse auténticamente va mucho más allá de decir, hablar e informar; y, por otra, en una relación vertical como la que resulta cuando alguien da órdenes a otro, la verdadera comunicación está ausente, pues cuando alguien habla u ordena y el otro simplemente escucha sin oportunidad de ser recíproco, el consenso se inhibe, y lo que se genera es incomunicación. Ambas cosas intentaremos demostrarlas en el desarrollo de este capítulo.

cer; como engatusarlos.

dice o les "comunica",.. *hora v e m c d es el tipo de comunicación de la versión no heroica del liderazgp. 3.2 ¿Cuándo hay verdadera comunicación?

Es llegar a u n acuerdo. E4construcción conjunta del acuerdo. Y p todo ello e s necesario hacerse oú.;

Se puede &mar entonces que hay comunicación mientras se continúe buscandoelmenso, el acuerdo. el compromiso mutuo. No se puede afirmar que hayverdadera comunicación cuando se establece una conversación, sólo para informar, ordenar, imponer o sacar provecho .ventajoso. Se trata menmde convencer y más de persuadir en su sentido original: persuadere, deper:completamente, y suadere: dar a entender. Comunicar viene del latín communis: común, y por lo tanto, la comunicación no esmera transmisión de datos, cQmo la definen los diccionarios comenta La comunicación auténtica. la comunicación que requiere el ejerciciodel liderazgo es de doble vía, bilateral, horizontal, entre pares, entre @es. La "comunicación" del ejercicio de la autoridad si puede ser unilateral y vertical. de arriba hacia abajo: alguien que

3.3 ~1 modelo de la empatía Existen con este término, como con muchos Otros. enormes confU-

Cuando pensamos igual. Cuando se tienen los mismos objetivos comunes. Cuando se entienden. Cuando conocen o disfrutan casi de lo mismo. Cuando le "cae" bien alguien. Cuando hay "química". Cuando se llevan bien. Cuando se ponen en el lugar del otro. Cuando les pasa lo mismo. Cuando se identifican con uno. Veremos, para sorpresa de casi todos, que la gran mayoría de estas respuestas no se refieren a la empatía, sino a la simpatía, lo cual no sólo no es lo mismo, sino que en cierto sentido es lo opuesto. Esto se verá más claro en el siguiente gráfico que aquí denominamos el Modelo de la Empatía, aunque también incluye a la simpatía, como a la antipatía y la apatía. *

Modelo ae Ia empatía Empaiíík (CornprensiÓnlrespetoj simpatía (Atracción)

,

._',

Antipatía (Rechazo)

Apatíít (isidíf'erencia) . '

o cksiu1A U G U S T O ~ M ~ OEC~YEVERRY Z

cienes, sentimientos o actitudes,

Se siente Por algo 0 por alguien cuando se siente gusto cuando se dishta, cuando hay agrado. Cuando acepta o ve a e

Pensamiento*asuemoción, a su sentimiento o a su acto, así no se com-

y se conserva el respeto. bien*es un hecho que fiente a 10s actos de 10s demás, y kente a los demás en general, siempre empezamos por hacer un juicio. ~~d~~ nos en@ la simpatía y la empatia. Es algo ya condicionado, *raigado. Revisamos si algo nos agrada O nos desagrada. Por ahí empezamos*Y esto puede ser normal, natural y hasta necesario y conveniente. El problema cuando nos quedamos ahí: en el juicio y en la

'

empatía como tal puede no existir. veamosotros elementos de juicio sobre este asunto. Para alguien una persona le es simpática hasta que hace algo que le disgusta. La patía está sujeta a que el otro haga cosas que le agraden a 61. Por eso se puede pasar tan fácilmente de la simpatía a la antipatía y viceversa* aunque esto último sea, por 10 general, menos frecuente y men0s L~ empatía, en cambio, se mueve distinto. No es por 10 que hace Otro, sino por lo que uno hace. Se empatiza Con Una persona, no tanto por lo en que ella hace o por lo que no hace, y no tanto por 10 que hace a conha de quien empatiza, sino por la capacidad que éste tiene de comprender, entender y respetar. veamosel siguiente caso imaginado, pero inspirado en vivencias de la realidad: Mariela dice: AJ,-,no.., iAndresito @S tan lindo...!~ i e r a cómo s se porfa de bien conmigo. Si el lector hace el ejercicio y le pregunta a algunas

CÉSARAUGUSTO MUMOZ ¡ECHEVERRY

la había matado y por qué, los presentes explican que fue baleada por su celoso novio, dado que la encontró el día anterior acompañada de un joven al salir de su colegio. ~ i e t z s c h fue e ui maestro e n reconocer este fenómeno. Véanse siguientes c i k L l a o a m o s buena o m a l a u n a cosa e n relación con sotros, n o con h c m misma. Lo que nosotros h a c e m o s n o es n u comprendido; s o l e n t e e s alabado o censurado. El hombre e s an todo un animalque@zga.

Al preguntarles qué les parece ese acto. la mayoría de sus oyentes le van a decir que eso es una otroNdad, que sienten repudio y rabia por un acto tan infame, con lo cual nadie estará en desacuerdo, salvo que en su grupo exista alguien con algunas tendencias sociópatas. Enseguida pregúnteles si el acto del novio les simpatiza o les antipatiza y todos coincidirán en que les antipatiza. De nuevo pregúnteles si están de acuerdo en que ese personaje debe ser aprehendido, encarcelado, juzgado y condenado; y de nuevo todos estarán de acuerdo en que sí. Y finalmente pregúnteles si consideran que si debe recibir una larga condena y puede que n o haya unanimidad. pero en general iodos o casi todos le dirán que sí, Pues bien, ahora viene la gran sorpresa: dígdes que al escenario anterior usted sólo le va a cambiar un pequeño detalle, para luego volver a hacerles unas cuantas preguntas. El cambio es que el novio de lo chica, el homicida, es un hermano de ellos... Usted oirá en el auditorio una serie de murmullos de sorpresa, todos se removerán en sus sillas y empezarán a hacerse comentarios entre sí.

der, a comprender y a respetar.

se tiende a j u s t s e o al m e n o s a atenuar y ahí si se tiende a ser empático, es decir. a comprender y entender. Pero si el acto l o consideramos contra nosotros ya h tendencias comprensivas se desdibujan.

personas que tenga asu disposición. E m p h por preguntarles qué sentirían si a la salida delnxhtoo edificacidn donde están se encuentran can el íeriible suceso de que ha sido asesinada una niña de dieciséis oños, y que al preguntar quién 62

Ahora pregúnteles de nuevo si el acto del ya famoso novio les simpatiza o les antipatiza y en general todos coincidirun de nuevo en que les an tipotiza; que no por ser u n familiar el que lo comete les va a simpatizar un acto tan atroz De nuevo pregúnteles si están de acuerdo en que ese personaje debe ser aprehendido, encarcelado, juzgado y condenado y la unanimidad anterior ya n o será tanta. Luego pregúnteles si consideran que debe recibir una larga condena y verá que casi nadie dirá que sí. Si les pregunta: ¿le conseguirían abogado para defenderlo? De nuevo, en general, todos le dirán que sí. Por último. pregúnteles ¿por qué un cambio de opinión tan radical, si hace

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mas a r r a a e r urier

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unos momentos querían y pedían la condena más lnrgopam elasesino y ahora tratan de que sea la más corta?

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Lasrespuestas ya las puede adivinar el lector. Y en medio de todo habrán empezado a argumentar que de pronto el hermano estaba en un mal momento emocional, que de pronto la novia era una buscona, que de pronto el hermano fue mal aconsejado y aspectos por el estilo. Las reflexiones de comprensión, entendimiento yrespeto por la vida, los derechos y la defensa del hermano, n o se harán esperar. La preguntaes ¿porqué este tipo de comprensión lo hacemos con los seres queridos y no con los demás? ¿Por qué ese movimiento desde la simpatíalantipatía o la apatía hacia la empatía sólo lo hacemos cuando se trata de un ser querido? Y eso sólo en los casos dramáticos como el descrito, porque en la convivencia cotidiana la empatía tampoco es tan frecuente, ni siquiera con los seres queridos; menos cuando el acto es considerado en contra de uno. Casi siempre en la convivencia cotidiana entramos en el mismo juego de la simpatiay de la antipatía hacia los actos de los demás, así sean nuestros familiares. nuestras parejas, nuestros amigos, nuestros compañeros, nuestros colaboradores o nuestrcs "seguidores". En otras palabras, entramos en el secular juego de juzgar y condenar, de condenar y juzgar, en vez deentrar en el juego de la comprensión, el entendimiento y el respeto, es decir, el juego de la empatía. La analogía o escenario que acabamos de pintar es lo que hemos denominado la prueba reina, para demostrar que nuestra naturaleza íntima, la que estáguiada por el amor, está orientada hacia la empatía, el entendimiento, el respeto, la comprensión, pero nuestra naturaleza externa, la que utilizamos en general, está guiada por nuestros intereses y nos mseve más hacia la simpatía, y en especial hacia la antipatía, las que en el fondo son lo mismo, pues lo que pretenden es la utilización del otro. Tanto la antipatía como la simpatía y la apatía son lo opuesto a la empatia. De ahí que el verdadero ejercicio del liderazgo se deberá basar en la empatia y no en el binomio de la simpatíalantipatía, y menos en el de fa apatía. En el liderazgo se busca no la utilización del otro, sino su desarrollo pleno, no que le sea agradable al líder, sino que asuma el desarrollo de sí mismo, contribuyendo al del grupo, al de la organización, al de la sociedad y al de la humanidad en general. Veamos ahora en un cuadro más completo el Modelo de la Empatía que hemos descrito.

3.4 El proceso definitivo de la comunicación: la escucha

empática Habiendo aclarado lo referente al concepto de empatía, ahora si podemos hablar de este proceso esencial o definitivo de la comunicación auténtica, que es la escucha empática o escucha activa. El propósito al escuchar activamente es poder contestar preguntas como las siguientes: ¿Qué me está tratando de decir él o ella? ¿Qué significa esto para él o para ella? ¿Cómo está viendo él o ella esta situación? La escucha activa est6 en contraposición al concepto tradicional que considera que escuchar significa oír en forma pasiva y deferente...

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á allá s del líder -

Oir no es lo mismo q e escuchar, pues oír no implica comprender al otro, sólo implica que registro los sonidos... Escuchar, en cambio, significa que comprendo no silo sus palabras, sino sus sentimientos y emociones; comprendo nos& lo que me dice, sino lo que me intenta decir. Por eso es por lo que también se llama escucha empática. La escucha activa implica como prerrequisito lo siguiente: Escuchar a&ntamente. Escuchar sin interrumpir. Estar atento al significado total y responder tanto al contenido como a los sentimientos de quien habla o nos dice algo, y Hacer un f e e d b a c k o retroalimentación inmediata, para determinar si ha habido suficiente mmprensión de lo que nos quiere decir. La escucha atenta es requisito para la escucha activa. pero no lo es en sí misma. Lo central en la escucha activa es que apunta más bien hacia facilitar que la persona que nos habla encuentre con nuestra colaboración, pero por símisma, las soluciones, las salidas o las alternativas. En la escuchaactivao empática no son comunes los consejos; las opiniones sí. Los consejos, sobre todo cuando no han sido solicitados, son tomados casi siempre por quien los recibe, como un rechazo a su manera de ser, de pensar o de actuar. Los autores e investigadores que han trabajado sobre este tema concluyen que la escuchaactiva no es simplemente una técnica; sino que es una actitud fundamental en la vida que surge como un reconocimiento genuino del otro como ser humano, como ser autónomo. Es una actitud qu$'refleja el siguientemeasaje que es tomado de un articulo ya clásico sobre el tema de la escucha, escrito por Rogers y Farson5:

Meintemausted como persona ycreo quelo que usted siente es importanfe. Respeto sus ideas, e incluso si no estoy de acuerdo con ellas, sé que para usted son válidas. Estoysepro &que tisted puede hacer una contribución. No estoytmtando8ecambiarlo ni evaluarlo,simplemente quieroentenderlo.Creoque ustedmerece que lo escuchen yquiero que usted sepa que soy la clase de persona con la que puede hablar. ~scucharno es simplemente una técnica, pero requiere entrenamiento, dado que a lo largo de la vida nos enseñan a hablar, a leer y a escribir, pero poco se nos enseña a escuchar. Estamos más acostumbrados a ha5. ~scudiar~ctivamente, CanlB.Rp~yRsdiordE.Farson. Reproducido en Casos sobre casos. Enrique Ogliostri, compilodor, ~ ~ c u l t odediidmi~stmcjón,UWe~idodde Los Andes. ~Monografjas.Serie Casos iVo. 35. Bogotl, t 993. Póg. 113.

cernos oír que a obligarnos a escuchar. Escuchar activamente implica en definitiva una relación horizontal, entre pares, entre iguales. Escuchar está mucho más cerca del consenso, de la construcción conjunta de soluciones, que es la definición básica de liderazgo que hemos adoptado en esta obra. Por,todo lo anterior, es claro que en el ejercicio de iiderazgo entendido como se ha expuesto aquí, es más importante el aprender a escuchar que el aprender hablar, el desarrollar nuestra capacidad de comprensión que el desarrollar nuestras capacidades como oradores o convencedores. ¿Cómo es la escucha empática? Es por lo general cálida, pero por sobre todo intenta comprender la perspectiva del otro, su visión. No siempre la gente cordial, amable o melosa escucha empáticamente. En cambio existe gente adusta que escucha en forma activa. La escucha activa no implica necesariamente la dulzura, ni el estar de acuerdo, pero sí implica el ver y comprender las razones del otro. La escucha empática implica: Estar disponible. Mantener el contacto. Apuntar hacia las soluciones. Dejar alternativas o salidas. Y, sobre todo, el no decidir sin antes consultar al otro. ¿Qué no es escucha empática? Escucha empática no es decir a todo que sí. En este sentido se presentan dos casos: Uno cuando a todo se dice que sí y sin embargo no hay escucha empática, por ejemplo, cuando se le dice a alguien que si, pero sólo para "quitárselo de encima". Y dos, cuando se dice que no, pero sí ha habido una escucha empática. Ejemplo: Comprendo tus deseos de ir a esa rumba, pues van tus más queridos amigos, pero dadas las condiciones de inseguridad del sitio y la imposibilidad de controlar ese riesgo, n o m e siento con deseos de autorizarte a ir. Sin embargo, miremos qué podemos hacer o qué otra alternativa hay. Más que decir que si o que decir que no a lo que nos proponen, la escucha activa implica dar o crear espacios para la deliberación, en el sentido en el cual la entendemos aquí: hacerse oír, pero sobre todo obligarse a escuchar,.. O como lo formula Setphen Covey: Comprender primero y luego hacerse comprender. La escucha activa por lo tanto no es necesariamente el Gálogo tranquilo, pausado y sereno. A veces implica el debate: el dime qué te diré. Ya lo decía el brasilero Pedro Demo hablando de la participación: El diálogo, el debate, la deliberación a veces se asemeja m á s al caldero hirviendo que al lago tranquilo como si fuera un espejo.

mas a # r a ael llaer

Si entendemos la autonomía como la capacidad de pensar y actuar por si mismos, teniendo en cuenta muchos puntos de vista, veremos por qué una persona genuinamente autónoma tiende a desarrollar habilidades de escucha activa.

Frases de no escucha (" ., . ..a&vidad.,. actividad - . ,. ,. -. ,, .* Hacérle5 ~ackrlese&mienib a la actividad, para dar asesoría y apoyo. L Disponer de p h e s de emergencia o contingencia. Evaluar finahnentecómo se desarrolló la actividad. --4

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la actividad no es clara para el colaborador y cuando éste regresa a pedir aclaraciones y mejores definiciones, el jefe lo devuelve con algo parecido a: iVo hombre, pero si usted sabe lo que debe hacer. .. n o m e quite más tiempo ahora o con un: Eeeh ... ¿ y es que n o m e pusiste cuidado? Ya te lo expliqué m u y claro. Con lo cual. si la motivación estaba disminuida debido a la confusión inicial al recibir la instrucción, ahora la motivación está peor porque a la confusión se le agrega la desilusión y en cierto sentido la humillación de haber sido rechazado por pedir claridad. El jefe o Iíder, en tercer lugar, se debe asegurar de que para el colaborador es completamente claro lo que debe hacer. No puede limitarse a suponer que fue claro. Si para el colaborador no es claro, pues no es claro y no importa la razón, el jefe debe hacer lo necesario y suficiente hasta que le quede al colaborador completamentr claro de qué se trata. Recuérdese que en la dirección de personas la responsabilidad de la comunicación es siempre del emisor, en este caso del jefe o líder. Para quien dirige es muy fácil suponer que ya para el colaborador es claro lo que tiene que hacer y también es muy fácil que esté equivocado. Un ejercicio, que demuestra la falta de claridad en este aspecto, tiene los siguientes pasos:

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1.Primero que todo el jefe escribe las diez actividades que supo-

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ne que más le requiere o soIicita a su colaborador; luego las coloca en orden de prioridad. 2. El jefe le pide a s u colaborador, sin mostrarle su listado, que escriba las diez actividades que él más le requiere o solicita como jefe y que las ordene de acuerdo con la prioridad que considera que como jefe les da. 3. Luego el jefe compara ambas listas y por lo general se encontrará con resultados bastante sorprendentes: actividades que enuncia el jefe y que no relaciona el colaborador, actividades que enuncia el colaborador y que no tiene él como jefe; algunas actividades que coinciden. pero con grandes diferencias en s u enunciado y finalmente encontrará que el orden de prioridades no coincide en forma significativa. 4. El último pasoés reunirse con su colaborador y hacer un proceso de indagación, dialogo y deliberación, para aclarar las diferencias y establecer una verdadera claridad en cuanto a lo que se espera que haga. S610 así se puede hablar de objetivos claros y compartidos. Haga el ensayo.

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Veamos a continuación cada uno de esos aspectos. El jefe o Iíder debe primero que todo conocer la actividad. Y debe conocerla muy bien. ¿Cómo se puede ayudar a lograr que al colaborador le guste lo que hace si el jefe no conoce muy bien qué es lo que hace y en qué condiciones reales lo hace? Conocer la actividad, sus dificultades, sus riesgos, sus desafíos, sus componentes agradables y sus componentes desagradables, sus conexiones con otras actividades o procesos, los materiales, los equipos y herramientas que requiere, etc. Y en especial el jefe debe saber qué decisiones suyas afectan, demoran, enredan, aceleran, dificultan o facilitan la actividad del colaborador. Quien dirige o lidera debe saber, ojalá por boca de sus colaboradores, cuáles de sus actitudes y de sus actuaciones funcionan como motivadores y cuáles como desmotivadores. El jefe o líder debe en segundo lugar comunicar un QUÉ completamente claro. Quien dirige se debe asegurar de que comunica el Q ~ de É la actividad en forma completamente clara para el colaborador, no en su opinión como jefe, sino en la del colaborador... Este debe estar seguro de qué se requiere de él; debe ser muy claro para él qué es lo que su jefe espera que haga: cuáles son sus actividades, funciones, tareas y procesos a cargo. Y esto no es una cosa que el jefe deba hacer por una sola vez, por ejemplo. cuando apenas ingresa el colaborador. Es una cosa que se debe corroborar de manera continua, permanente e incesante. Asegurarse de que el colaborador tenga completamente claro QUÉ ... es vital para lograr su motivación y para alcanzar los resultados que se desean. Es muy fácil demostrar la relación de este punto con la motivación: cuando un colaborador no sabe exactamente qué se requiere de él o qué ;e quiere que él haga, empieza con dudas, inseguridades y eso le hace ~erderimpulso, entusiasmo,y eso es desmotivación. Al contrario cuando es claro para el qué se requiere que haga, empieza con seguridad, sin dudas, con entusiasmo y eso es sencillamente estar con motivación. Lo grave en la vida real, y 10 hemos comprobado en nuestra actividad de asesoría, es que en muchas ocasiones ocurre que el jefe da una instrucción "a la carrera". en forma superficial e incompleta, por lo cual

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El jefe o líder, en cuarto lugar, debe facilitar un COMO realmente flexible y pactado. Como se explicó en el apartado anterior, el jefe debe ser muy claro con el colaborador en cuanto a QUÉ es lo que se espera que haga; pero además debe proporcionar cierta flexibilidad en cuanto al COMO se puede llevar a cabo la actividad que le encomienda. El colaborador debe tener la oportunidad de decidir en alguna medida COMO hará la actividad que se le asignó. Hay que fijarse que se habla de flexibilidad y de oportunidad de decidir en alguna medida, nunca de liberiad y menos de libertad absoluta, pues en todos los procesos existen ciertas normas técnicas, estándares o procedimientos a cumplir. Lo cierto es que esa flexibilidad de la que hablamos es un tremendo factor de motivación, puesto que le permite al individuo tener iniciativa, imaginación y creatividad y no hay nada que más motive al ser humano que la posibilidad de crear. Desafortunadamente es muy común que los jefes o quienes pretenden ejercer liderazgo se equivoquen en los dos últimos puntos que hemos tratado aquí, porque en cierto sentido los invierten: son demasiado ''flexibles", o digamos con mayor exactitud demasiado vagos u oscuros, en los QUÉ, y demasiado estrictos. "claros", en los CÓMO. Con lo que de golpe logran un doble efecto desmotivador en sus colaboradores. El cómo, los métodos, las estrategias deben ser pactados con el colaborador, hasta donde sea posible. Es ahí donde se le debe dar amplia participación y amplia oportunidad de ser creativo y dar aportes al desarrollo de los procesos. El que se amarre a un individuo a ''cómos" estrictos y sin sentido, carentes de flexibilidad cuando ello era posible, le puede paralizar y cortar el entusiasmo, es decir, su motivación. Además le devuelve al jefe toda la responsabilidad por el éxito del proceso, pues los colaboradores podrán escudarse en la tan reiterada, pero tal vez justa excusa: Como usted me dijo que lo hiciera así.. . Aquí también se debe insistir: los procedimientos impuestos. desmotivan. La flexibilidad y la posibilidad de ser creativo, motivan y lo hacen con mucha fuerza inkínseca. El jefe o líder en quinto lugar, debe proporcionar RECURSOS completos y oportunos o aclarados. Ya habíamos visto "qués" claros y "cómos" flexibles y pactados. También el jefe debe dilucidar con su colaborador los "CON QUÉ": qué recursos necesitará y de cuáles dispondrá. así mismo se debe asegurar de que sean completos y que le llegarán en forma oportuna. No es extraño que un jefe cuando un colaborador le pregunta por los ecursos que necesitará para llevar a cabo una determinada actividad, tarea o proceso, le diga en forma equivocada: Ah, yo n o sé. Eso resuélvelo tú ...o: Hoy que serrecursivo, rebúscate con qué .... olvidándose el jefe

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de que con esa posición envía un mensaje al colaborador y es que como jefe se está zafando de sus responsabilidades y, a la vez, le está dando la impresión de que desde un principio como jefe se está desinteresando de la actividad que le ha encargado a su colaborador, todo lo cual le causa profunda desmotivación. Lo adecuado es que el jefe, una vez explicado y aclarado con el colaborador qué es lo que va a hacer y pactado cómo lo va a hacer, se ponga con el mismo a analizar qué recursos necesitará y dónde y cómo se podrá disponer de ellos, y en caso de que falten recursos suficientes, deberá revisar y aclarar con él cuáles pueden ser las alternativas. En este proceso es previsible que haya desacuerdos, pero precisamente por ello se debe deliberar sobre los recursos y buscar consensos. El que se defina en forma conjunta cómo se resolverá lo referente a los recursos definitivamente crea condiciones de motivación intrínseca. El jefe o líder, en sexto lugar, debe lograr que el diseño y el redi-. seño de la actividad sean una labor conjunta. Este incluso podría ser el primer aspecto a considerar. La actividad no sólo debe ser diseñada de una manera agradable y lo menos rutinaria posible, sino que el colaborador debe tener la garantía de que puede participar en el diseño o rediseño de los procedimientos de la misma. El1 muchos casos es él quien puede tener los mejores elementos de juicio para ello. Ahora bien, es claro que al colaborador hay que prepararlo para que pueda participar en forma adecuada en este proceso. Por lo demás es absolutamente indiscutible que la gente trabaja con mayor motivación intrínseca, cuando ha podido participar en el diseño de la actividad o cuando tiene la oportunidad de aportar modificaciones que enriquezcan la misma, que la hagan retadora y realizable, y que además le permitan expresar su potencial como persona y como trabajador. El jefe o líder, en séptimo lugar, se debe asegurar de que le entrega al colaborador asuntos que vayan más allá de las actividades o tareas inmediatas. Debe fijarle metas de corto, mediano y largo plazo a cada empleado relacionadas con sus actividades y debe darle cada vez mayores responsabilidades. Hacer meras tareas no es muy motivador para casi nadie. Siempre hay una manera de convertir un oficio en una responsabilidad, en un desafío, en un reto. Es muy distinto decirle a alguien que barra todos los días, a decirle -y hacerle sentir de verdad- que su responsabilidad es la estética y el ornato de determinado sitio. No es cuestión de nombres, ni de palabras, es cuestión de enriquecer cada día el trabajo de cada colaborador, de tal manera que le permita su desarrollo como persona y como trabajador y que le ayude a conservar el entusiasmo y la ilusión por lo que hace.

1 Más a l l á del Iíder El jefe o líder, en octavo lugar, debe prever y participar en la coordinación necesaria acerca de la actividad. Se trata de establecer previamente los mecanismos de coordinación necesarios con instancias internas y externas, acerca de toda tarea, actividad, función o responsabilidad que se le asigne al colaborador. Es el jefe el que por su rango tiene la mejor posición para saber con quién se debe coordinar determinada actividad y es él quien en muchas ocasionespuede hacerlo con mayor facilidad. Que el jefe esté involucrado en este tipo de gestiones de coordinación es un elemento motivador para el colaborador, puesto que va a sentir que su jefe está comprometido con él en el proceso que le asignó y entenderá que ese proceso es importante. El jefe o líder, en noveno lugar, debe hacerle seguimiento a la actividad. Es importante que el jefe determine los procesos de seguimiento que lehará al proceso o a la actividad que le asignó al colaboradorpara que le pueda brindar asesoria y apoyo al mismo en forma oportuna. Esto no sólo le ayudará a evitar desviaciones a tiempo y no al final del proceso, cuando ya no hay nada que hacer, sino que el colaborador se sentirá más motivado a hacer con gusto laactividad (motivación intrínseca), puesto que encontrará en su jefe un personaje dispuesto y presto a ayudarle a obtener éxito. El jefe o líder, en décimo lugar, debe disponer de planes de emergencia o contingencia. Establecer planes de emergencia para el caso en que se presenten dificultades en la realización de la actividad, la tarea o el proceso asignado al colaborador, y planes de contingencia para el caso de q u e la actividad quede incompleta, no se haga o quede mal. Si un colaborador percibe en su jefe o líder a una persona previsiva y proactiva, que se adelanta a los acontecimientos, que prevé las dificultades y que está dispuesto y preparado para solucionarlas, encontrará más motivos para trabajar con entusiasmo, es decir, con verdadera motivación y lo más probable es que aprenda él mismo a ser previsivo y proactivo. El jefe o líder, en undécimo lugar, debe evaluar finalmente cómo se desarrolló la actividad. Las actividades no revisadas, no evaluadas, terminan por desmotivar a quien las ejecuta. Una evaluación conjunta con el colaborador, justa y orientada a mejorar el proceso yno acastigar las fallas, son elementos fuertemente motivadores para toda persona. En definitiva eI jefe y con mayor razón quien pretende ejercer liderazgo, tiene a partir de la "actividad" una serie de posibilidades para crear condiciones de motivación intrínseca, es decir, una serie de alternativas para hacer que al colaborador le guste hacer la actividad que le

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corresponde. No hay dudas: una función ineludible del jefe es establecer condiciones para asegurarse de que el colaborador pueda hacer bien su trabajo. Esto es motivar. 4.9.2.2 El individuo

El segundo elemento a tener en cuenta para impulsar la motivación intrínseca, es decir, para crear condiciones que le permitan al colaborador sentir gusto, placer y satisfacción por lo que hace, es el individuo mismo, el colaborador, el trabajador. A continuación se verá qué es lo que debe tener en cuenta el jefe o el líder con respecto al colaborador para contribuir al logro de la motivación intrínseca.

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Para hacer motivación intrínseca por medio del individuo e1 jefe o líder debe: Conocer muy bien a la persona que le encarga la actividad.

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Respetar al individuo como trabajador. Veamos: Primero que todo quien busca hacer motivación intrínseca debe conocer muy bien al individuo al que le encarga la actividad. Ya se había aclarado que para crear condiciones de motivación intrínseca, el jefe debe conocer muy bien la actividad o el proceso que asigna al colaborador, pues con mayor razón afirmamos que el jefe debe conocer bien, muy bien, al individuo que la va ejecutar, para que la haga con gusto y vocación. Conocer muy bien al colaborador implica no presuponerlo. Implica controlar suposiciones positivas o negativas acerca del colaborador, lo cual incluye que no se suponga "que obviamente fulano debe saber hacer tal cosa o tal otra". El jefe no debe hacer suposiciones de ese tipo en ninguna circunstancia, ni por la formación, la experiencia, la profesión, el oficio, ni por cualquier otro factor del colaborador. El jefe, más que suponer, se debe asegurar de lo que piensa. Conocerlo bien implica además que el jefe- elimina todo prejuicio por razones de raza, sexo. edad, estado civil, creencias religiosas o politicas, estatus social o económico, lugar de nacimiento, procedencia, etc. Implica por otra parte, que no se dejará llevar por referencias, sobre todo por las referencias negativas que otros colegas le hayan transmitido sobre su colaborador; en otras palabras, significa que todo conocimiento y concepto sobre su colaborador tratará de formárselo directamente.

Más allá del líder

Conocer al individuo es conocer de primera mano sus fortalezas y sus debilidades. Sus temores y sus anhelos. Es conocer su nivel de capacitación y entrenamiento. sus conocimientos, sus actitudes y sus aptitudes. Es conocersus motivadores intrínsecos: qué hace o qué se puede hacer para que le gusten más todas las actividades que constituyen su trabajo. Es conocer sus motivadores trascendentes, o sea. qué le permite obtener mayor sentido de lo que hace. Y hasta conocer sus "motivadores" extrínsecos, es decir, qué tipo de incentivos le atraen más. Conocer al individuo, al colaborador, también implica asegurarse de que el empleado sabe manejar los recursos, instrumentos o equipos requeridos por su actividad. Es conocerlo de tal forma que le pueda 1i imponer normas ometas elevadas, sin asustarlo ni angustiarlo, sino más j bien estimularlo. Es saber cómo rechazarle el trabajo mal hecho, sin : irustrarlo ni humdlarlo. Es saber cuándo se debe estar disponible como i jefe para las posibles consultas, de acuerdo con las características del 1I colaborador y hacérselo saber. Todo este conocimiento del individuo que se ha enunciado en los i párrafos anteriores le permite al jefe o lider tener una posición más adecuada para crear las condiciones que le ayuden al colaborador a sentir mayor gusto por lo que hace. Le permite al jefe darle un mejor apoyo, asesoría y soporte, lo cual sin lugar a dudas redundará en una mayor motivación interna o intrínseca del colaborador. I En segundo lugar, al individuo hay que respetarlo como trabajador. El respeto del que se habla aquí no sería ninguna novedad si se , refiriera al respeto que hay que tenerle a todo individuo como perso1 na. Es obvio que al colaborador hay que respetarlo como persona. De I lo que se habla aquíes del respeto como trabajador, como colaborador, y ello consiste en tener en cuenta su opinión en todas las decisiones , que lo afecten en su trabajo. Es construir juntamente con él las soluciones, tomar en conjunto las decisiones, lo cual está en el centro del ejercicio'del liderazgo. Cuando un jefe o iíder toma decisiones que afectan directamente el desempeño de su colaborador sin consultarlo, ya sea en cuestiones en apariencia insignificantes,el colaborador se siente usado, maltratado y bloqueado; su motivación se va al fondo. En cambio cuando el líder , toma en consideración los conceptos, opiniones y hasta preferencias dzl colaborador en todo aquello que afecta su trabajo o desempeño, lo hace sentir respetado. digno y libre, y eso es evidente que aumenta su motivación intrínseca, o sea, su gusto por el trabajo que realiza.

que hace, explicamos que era la actividad, el segundo elemento señalamos que era el individuo y el tercero a tener en cuenta es el grupo en el cual se encuentra el colaborador. gQué es lo que el líder o el jefe debe considerar con respecto al grupo, para lograr una mayor motivación intrínseca en sus colaboradores? En este sentido hay dos aspectos.

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4.9.2.3 El grupo

El primer elemento para generar la miitivacibn intrínseca, es decir, para lograr que el colaborador sienta gusto, placer y satisfacción por lo

El primer aspecto es que el jefe o líder debe conocer muy bien al grupo. Como en los dos elementos anteriores (la actividad y el individuo), en el del grupo, quien pretende dirigir y por lo tanto motivar a otros debe conocer supremamente bien al grupo que dirige, también sin presuponerlo; en otras palabras, sin suposiciones, sin prejuicios, sin prevenciones ni generalizaciones bien justificadas. Es importante aclarar que no es conocer a sus miembros individualmente, sino al grupo como grupo, con su identidad como tal. Es conocer su cultura grupal, sus valores y sus antivalores, lo que el grupo acepta y lo que repudia. Es conocer su historia como grupo, de dónde viene y para dónde va. Es conocer sus creencias, sus mitos, sus actitudes y sus prejuicios colectivos. Es conocer sus fracasos y sus éxitos; sus preocilpaciones, sus prevenciones, sus resentimientos y sus aspiraciones. Sus competencias, sus fortalezas y sus debilidades, su potencial, su integridad y su nivel de integración como grupo. Conocerlo es también comprender sus necesidades y sus normas. Conocerlo bien implica no andar suponiendo que su grupo trabaja en equipo o no. Implica que no se basará en referencias ajenas, sino en el conocimiento propio, en el conocimiento que el lider se forme en el trato directo con el grupo y en la dinámica de equipo que sea capaz de promover como tal. Y sobre todo implica tener una idea acerca de cómo hacer de su grupo, un equipo, jun gran equipo...!;a partir de la cultura. las peculiaridades y los anhelos del mismo. Conocer al grupo implica también conocer en qué forma le gusta más hacer el trabajo como grupo (motivación intrínseca); conocer de qué manera le encuentra mayor sentido a la actividad que le corresponde desarrollar como grupo (motivación trascendente); y conocer cuáles son el tipo de incentivos que le atraen más al grupo ("motivación" extrínseca). Al respecto de este último punto, si un jefe ha de dar incentivos por el buen trabajo, hay que recordar que más bien debe premiar el buen trabajo en grupo: al equipo. De alguien oí alguna vez: Si quiere

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MAS allá del lider

tos; y un grupo de escaladores entrena antes de abordar una gran montaña... ¿cómo pretendemos aprender a trabajar en equipo sin un campo de entrenamiento apropiado, dispuesto y disponible? Hablando más &ICO. una persona que ejerce liderazgo en una organización debe apdade a definir a sus integrantes qué estrategia específica de trabajo en equipo van a escoger. Por ejemplo, en una empresa se debe definir si w aser los círculos de calidad, los grupos de mejoramiento continuo, losgrupos primarios, etc. Estas actividades derivadas de la estrategia elegida deben ser útiles y prácticas en símismas, pero además se deben convertir en campos de entrenamiento para que los miembros del grupo aprendan a desarrollar habilidades parael trabajo en equipo, es decir, para la deliberación, para la coordinación.para hacer los objetivos claros y compartidos, para que se desarrolle un interés prioritario por los resultados y para que se definan y respeten unos valores y unas reglas de juego claras y consistentes. Esta esbategiao campo de entrenamiento para el trabajo en equipo se necesita ademáspara que se adquiera el hábito de asumir compromisos y tareas. el hábito de cumplirlos sin recurrir a excusas, el hábito del autocontrol y el del cox&oIIateral, etc. Todo lo anterior es útil enbenarlo en un espacio espeaal para que después se aplique de una forma natural y persistente en la vida cotidiana laboral del grupo u organización. Así mismo, una estrategia concreta y especifica para la promoción del trabajo en equipo es requerida si se quiere formar una cultura de trabajo en equipo.ypan ello es necesario que esa estrategia se utilice en una forma constante, consistente y por un largo período para que se logren los efectos descritos. Cuando la estrategia escogida se está cambiando de manera intempestiva y arbitraria sólo se genera h s t r a c i ó n y desánimo en los miembros del equipo u organización; eso ocurre, por ejemplo, cuando sesigue de una manera irreflexiva la moda administrativa de turno o lo que se ha dado en llamar el "aroma del mes". Algo más sobre este tópico: las estrategias especificas para el desarrollo del trabajo enequipo son o pueden ser muchas, pero es importante que antes de implementarlas en una organización sus promotores se cercioren de que ya hayan sido ensayadas en otros contextos en los que hayan demostrado su utilidad, para no ir a improvisar y a generar expectativas que después se conviertan en decepciones. Así mismo deben ser adaptadas a las circunstancias y características propias de la organización o equipo específico en que vayan a ser utilizadas.

5.10 ¿Los Grupos Primarios sí funcionan? Una de las esbtegias específicas de trabajo en equipo más útiles y más utilizadas son las reuniones de Grupos Primarios. Son verdaderas "Escuelas de Trabajo en Equipo" o "Campos de Entrenamiento". En el caso del autor de la presente obra, es una de las que más ha utilizado en su rol de asesor de empresas, es por eso una de las que mejor conoce.

CESARAUGUSTOMuñoz ECHEVERRI

: , que reunirse, pero se puede trabajar en equipo (coordinarsP:i% deliberar) comunicándose por teléfono, por fax, por módem, pGr correo (tradicional o electrónico) o yendo un par de minuto4 r .:. otra dependencia, oficina o escritorio. etc. Mucha gentese re&, , y sin embargo no trabaja en equipo, pues ni se coordina ní si. . delibera. i

5.12 Reuniones productivas Trabajar en equipo significa crear toda una cultura de la coordinación, la deliberación, la solidaridad y la cooperación; por eso puede ser tan gratificante y fructífero. Sin embargo, por formación y cultura, estamos acostumbrados al trabajo individualista y grupista, no de equipo. Las reuniones, aunque por si mismas no son suficientes para fomentar el trabajo en equipo, bien dirigidas son una manera de impulsarlo. sobre todo si logramos que sean reuniones productivas. En este apartado se pretende sugerir a los coordinadores de reuniones cómo hacerlas cada vez más productivas, a partir de análisis y estrategias ya ampliaente probados. Veamos primero cómo son las reuniones improductivas.

MAS SIIA del IEd.r

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Las reuniones inproductivas se caracterizan porque los participantes tienen que adivinar el objetivo de la reunión; por eso llegan poco preparados y documentados para la misma. Las condiciones para la participación no selogran, en especial porque su coordinador hace críticas negativasy gblicas a los participantes. Varias veces se pierde el control de lareuníón: se habla con extensión de otros temas y los debates caen encírcdos viciosos. No se revisa el cumplimiento de los compromisos adquidos en la reunión anterior o el índice de cumplimiento es bajo. No sesdquieren nuevos compromisos, no son voluntarios o se hacen en foma vaga e imprecisa. Predominan excusas como: no tuve tiempo,nopEde, tengo mucho trabajo, lo busquéyno estaba, estoy en eso, nopodiacomprometerme, no entendí o pensé que n o era conmigo. En la reunión impductiva triunfan el individualismo y el seccionalismo, recqando d trabajo en unas cuantas personas o dependencias. Se buscan fundmentalmente culpables y el análisis de problemas s e queda en lo anecdó8ico; en el pensamiento trascendentalista: esto va mal y n o tiene m g l ~ S empieza e tarde, castigando a los cumplidos y se termina a unahoramcedida, con claras molestias para las siguientes actividades delosparkipantes. No se llevan actas o son tan complicadas y extensas quenadie quiere hacerse cargo de ellas. Tienen que imponerse, son parala o h reunión, no para hacer seguimiento a los compromisos. Algunas otras características de las llamadas reuniones negativas o improductivas son: emsiva frecuencia de las mismas o demasiado extensas. No se respeta la agenda de los participantes pues se hacen citaciones intempestivas.Bnasistencia o impuntualidad del jefe o de algunos miembros. Falta desinceridad de los asistentes. Incumplimiento de los compromisos sin qne pase nada. No se solucionan los problemas tratados por lo que las temáticas son repetitivas y cansonas. Se hacen delegaciones por desembarazarse de asuntos incómodos. Cada reunión es sólo un monólogo dcI jefe, pues no hay verdaderos espacios para la participación y ladelibxación. Las reuniones son utilizadas para hacer críticas y amenazas. Soareuniones del más bajo perfil pues son de puro carácter informativo o peor aún, punitivo. De acuerdo con toda lo planteado hasta aquí, las reuniones de alto perfil de produetividadirnplican los siguientes puntos: La c o n s m ~ 6 mnjunta n de soluciones. El aprendizajecokctivo y generalizado. El establecimientode compromisos y tareas claros. El levantamientode actas efectivas (inmediatas, claras y prácticas). Veamos entonces cóno hacer reuniones más productivas. 140

a) Objetivo de la reunión Los participantes llegan bien informados y bien documentados, porque el coordinador les avisa con suficiente anticipación el propósito y la metodología de la reunjón. b) Nivel de participación Se crean condiciones para la participacidn generalizada, a partir de los refuerzos positivos que hace el coordinador a los participantes. c) Control de la reunión La reunión se mantiene bajo el control del coordinador e 2 forma flexible, pero sin demasiadas desviaciones.. d) Compromisos anteriores Se revisa el cumplimiento de los compromisos adquiridos en la reunión anterior. El porcentaje de cumplimiento es alto. e) Nuevos compromisos Se adquieren en forma voluntaria por parte de los asistentes nuevos y claros compromisos, con fechas específicas para su cumplimiento. f) Compromisos versus excusas

Ganan el compromiso serio y los compromisos cumplidos sobre las excusas. Predominan el realismo, el optimismo, la asertividad, el compromiso y la madurez para aceptar responsabilidades pasadas y futuras. g) Cooperación Durante la reunión se busca la coordinación entre personas y entre dependencias. Cada cual asume sus propios compromisos. sin eludirlos y sin recargar el trabajo en unos pocos.

h) Causas-Soluciones' En la reunión productiva se buscan en forma prioritaria. explícita y expedita, las causas y las soluciones a los problemas. '

i) Cumplimiento del horario Se comienza a la hora en punto y se termina a una hora sensata, antes de que la gente esté agotada y sin afectar sus actividades posteriores. j) Actas Se lleva un registro sencillo, pero inmediato y completo de la reunión, a fin de realizar un seguimiento pormenorizado de los compromisos de cada reunión. Se entrega una vez finalizada la reunión y no en la siguiente

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EL LIDERAZGO DE SÍ MISMO

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PUNTO DE PARTIDA DEL LIDERAZGO

@ CÉSARAUGUSTO MUA~IZ ECHEVERRY

Por parte del jefe Compartir ínfo-cidn en forma amplia y consistente. Preparase para deliberar promover la deliberación. Asegurarsedem e n e objetivos claros y compartidos con cada uno de SUS cohbo&es. Alentar el miento de indicadores de medición adecuados y consistdes. premh 0 rwnmer lo que conduce a los objetivos y no otra cosa. Hacerse-enk Promover el autocontrol y hacer evaluaciones oportunas. Crearautono*~r medio de Bonteras: aprender a delegar y a facultar. SupeditXlapdilia a 10s valores. e irla s~stituyendopor equipos autodirigidos. Ser claro e n b P está exigiendo al colaborador y asegurarse de que le entiende. Wablecer conjuntamente metas y sin equívocos. PlantexlesiPrnps su colaborador, en vez de dar órdenes, preguntas como:¿Qliépodemos hacer? por qué? ¿cuál es la razón? @e 10sientancoe un socio y no como u a autofidad que es mejor no contradetic

Ya vimos con sumo detalle lo que es el ejercicio del liderazgo, sus diferencias con el ejercicio de la autoTidad y los tres principales procesos o estrategias para ejercer liderazgo: comunicación, motivación y trabajo e n equipo. Ahora veremos otros aspectos fundamentales implícitos en el ejercicio del liderazgo: el liderazgo de símismo, el cual veremos en este cap í t u l ~y, que incluye las habilidades y estrategias para ser efectivos como personas y el liderazgo sobre los demás, que veremos en el próximo capítulo.

6.1 Para ser líder de los demás, hay que ser líder de sí mismo En nuestra opinión, liderar a 10s demás requiere que quien vaya a hacerlo haya asumido en forma previa una actitud de hderazgo de su propia vida. Es verdaderamente imposible que una persona dependiente, heterónoma, que requiera del control externo, que no tenga claros sus objetivos, que carezca de una visión y de una misión, que le falten vitalidad, fuerza, perseverancia, tolerancia a la frustración Y fe en sí misma, pueda pensar siquiera en liderar a 10s demás. Ejercer el liderazgo, movilizar, convocar, requiere una apertura efectiva hacia los demás y nadie se abre si se siente incompetente, 0 siéndolo si se abre se aprovecharán o se burlarán de él y en el menor de 10s án. Y obviamente si permanece cerrado, aislado, "indepodrá ni convocar a nadie, es decir, ejercer liderazgo no

Par parte del colalarador I'ensar siempre engrminos de las posibles soluciones, salidas mfhllevar los problemas a consideración del jefe. Dar respuesha hñtuaciones, n o ahogase, Hacersecragodelrcosas.NOquedarse pendiente de que obos 1% hagan o las solncicuen. Asumir COpor voluntad propia. Ikonocer quesiempre hay muchas razones para no hacer las cosas, pero nlngumewsa. 0 alternativas,

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este desarrollo que hemos llamado el liderazgo de sí mismo, se puede lograr paulatinamente, de una n~aneraconsciente Y planificada, si el curso de la vida no nos 10 ha brindado en forma espon145

Más a l l A del lríler

tánea. La manera de lograrlo. o por lo menos una de ellas, es lo que pretendemos exponer en este capítulo.

6.2 El liderazgo de sí mismo ¿En qué consgteser líder de sí mismo? ¿En qué consiste haber asu. I- mido una actitud de liderazgo de la propia vida? La respuesta a estas preguntas p d a ser una extensa lista de cualidades personales o de comportamientos orealizaciones, con lo que terminaríamos cayendo en los idealismos o las simplificaciones de las teorías de rasgos o de comportamiento. Se podría decir, por ejemplo, que ser líder de sí mismo implica ser equilibrado, inteligente racional y emocionalmente y exitoso en lo personal, y podría tenerse algo de razón, pero aquí se habla de algo más concreto y más específico. Ser líder de sí mismo es haber logrado un carácterorientado hacia la efectividad. Obsérvese quese habla de efectividad, la que aquí se entiende como la capacidad d e a l c m objetivos integrales y armoniosos, establecidos mediante un proceso que toma en consideración los valores, los principios. No se habla de eficiencia (eficienta: acciánlfuerza) que es la capacidad de produciral máximo con el mínimo de recursos, energía y tiempo; ni de eficacia (eflcax: realizar/ejecutarlcapacidad/potencialidad), que es la capacidadpara alcanzar los objetivos, sin importar lo que cueste. Se habla de efectividad (efficere:cumplirlconcretarlque causa efecto concreto), que es lacapacidad de respuesta. de atender las exigencias de una visión personal con arreglo a unos valores. El énfasis en la eficiencia está en los niedios. los procedimientos, los resultados, las metas [independiente di: lo humano y lo ético). El valor supremo es la productividad, el máximo aprovechamiento. En la eficacia el énfasis está en el logro del objetivo, sin detenerse a considerar el costo. En muchos casos también independiente de lo humano y lo ético. El valor supremo en la eficacia es el logro: el logro de los objetivos establecidos. El mhsis en la efectividad está en producir la solución; en responder a las preocupaciones, las prioridades o los anhelos basados en unos principios o valores. El valor supremo de la efectividad es el desarrollo, no el mero crecimiento cuantitativo. Conforme con lo anterior, tener un carácter orientado hacia la efectividad implica en primer lugar ser autónomo. interdependiente, no requerir control externo. En segundo lugar, tener claros su visión, su misidn y sus objetivos;y, en tercer lugar, poseer vitalidad, fuerza, perseverancia, toleranciaa l a h t r a c i ó n y fe en sí mismo. Estos tres puntos dan lugar al cuarto: a h e hacia los demás a partir del hecho de que hay confianza en sí mismo. Y el abrirse hacia los demás le permite a la persona efectiva, al Líder de sí mismo, convocarios, movilizarlos, no para aprovecharse de ellos, sino para que trabajen r:onjuntamente en el logro de sus ideales, de suvisión o sencillamente en la solución de sus problemas.

Cuando hablamos de ser autónomos nos referimos a lo más hondo y evolucionado del concepto: auto = propio, nomos = control; o sea autocontrol. No simplemente a querer hacer lo que se le ocurra a uno. Se trata más bien de tener la capacidad de pensar y actuar por sí mismo en lo intelectual, lo emocional y lo moral, pero teniendo en cuenta muchos puntos de vista. De ahí la implicación moral o ética del concepto de autonomía involucrado en la efectividad. De otro lado, hay que aclarar que ser efectivos o ser líder de sí mismos no implica que no se hayan tenido problemas, frustraciones o hacasos. Puede que se hayan tenido pero se han sabido afrontar con carácter, con temperamento y sobre todo desde la óptica de unos principios éticos.

6.3 La proactividad: base de la efectividad personal De todos los conceptos que los distintos auiores mencionan como base de la efectividad personal, no hay en nuestra opinión uno de mayor trascendencia que el de proactividad. Sin definirla podemos decir que es una actitud, un hábito, un enfoque, una filosofía de la vida. Y se nos ha hecho evidente a lo largo de nuestro trabajo que la mejor manera de entender lo que es la proactividad es definiendo en primera instancia lo contrario: la reactividad. La reactividad consiste en transferir mi responsabilidad culpando a otros, a los acontecimientos, al medio o a cualquier cosa o persona de "allá afuera", de modo que uno no se percibe como responsable de los resultados ... "lo que a mí me pasa, es culpa de los demás". Según esto, es claro que definitivamente vivimos en un mundo que tiende a ser reactivo, y por lo tanto tendemos a ser personas con un predominio de conductas reactivas. La reactividad, como ya se dijo, consiste en considerar que los demás o que factores externos a nosotros, son los causantes de lo que nos pasa, en especial, de nuestros males. Conforme con ello los principales culpables son nuestros padres, nuestros hermanos, tíos o abuelos, nuestros maestros, nuestros jefes, nuestros colegas o nuestros colaboradores; o si no el destino, la mala suerte, el signo zodiacal, el karma, mis vecinos, mi pareja, mis hijos, la sociedad, el gobierno, Dios, etc., etc. Ser reactivo es creer que ellos son los responsables de que no nos vaya bien o que no nos vaya mejor de como nos va. Se siente que los "malos espíritus" o los demás nos perjudican. Lo grave de ello es que si yo culpo a alguien de lo que me pasa, pues le estoy atribuyendo o le otorgo ~ o d e sobre r mi: le otorgo poder sobre mí, a su debilidad, a su error, a su falla. Y por lo tanto no puedo solucionar mi problema si él no lo hace por mí, si él no soluciona su defecto O si yo no me impongo sobre él. Por lo tanto, las opciones para la actitud reactiva son la impotencia o la imponencia.

Vivimos enana saciedad reactiva, pues nos forman unos padres y unos maestros llenos de reactividad. Formamos parte de un medio donde nos encanta atribuirles la culpa de nuestras dificultades a factores externos como~mencionadosantes y a otros como a las congestiones de tránsito ("lostranmnes"), a la falta de tiempo, a nuestro exceso de ocupaciones, almimjrevistos, etc. Cuando elegimos una respuesta que "nos funciona"irissentimos inteligentes y exitosos y la asumimos como un modelo quehttaranos de aplicar en situaciones similares; pero si esa respuesta exitosa en el pasado nos falla en un futuro, los demás serán los culpables... Aunque sea Cht0que otras personas y que factores externos pueden afectarnos,casi nunca reconocemos, por una parte, que son nuestra previsión y nuacción adecuada las que nos van a permitir salir adelante y cumphosa nosotros mismos y a los demás; y que son nuestra imprevisión onuestras reacciones inadecuadas las que nos van a llevar a graves p b l a n a s de ineficacia, ineficiencia e inefectividad, en los distintos ampcs en los que nos desempeñamos: el familiar, el académico, el laboral, el social, etc. Pese a ese predominio de la reactividad, hoy en día ya ha comenzado a calar el concepto de proactividad, y aunque mucha gente lo menciona, no muchagentelo tiene claro a nivel conceptual y todavía mucha menos gente es opaz de llevarlo a la práctica. La proactividad, es parte del a u t o c o n o c ~ podel autocontrol. Es mantener plena conciencia de mi responsabilidad. Es dejarme de considerar una víctima de los acontecimientos y debr demás. Es mantener el principio: Tengo la habilidad y la capacidad de responder; soy responsable. Ser pmactivasmucho más que ser previsivo, positivo y optimista. Ser proactivo S la responsabilidad por lo que a uno le pasa, sin atribuirle la culpa a otras personas, ni a factores externos, como si uno fuera una víctima de ellos. Ser proactivo es "retomar las riendas", si uno las ha perdido. Ser proactivo es apuntar hacia las soluciones, las salidas o las altemifivas; hacer que las cosas sucedan y no dejar que cotidianamente nos sorprendan. Ser proactivo es reasumir el control por lo que nos pasa, sin excusas, quejas, ni lamentos. Ser proactivo es construir nuestroophn de vida de acuerdo con nuestras fortalezas y debilidades, Y sobre todo serproactivo es tener un pensamiento sistémico, que nos permita conocñy reconocer cómo nuestros actos van produciendo los resultados queobtenemos, tanto los buenos como los malos, los que deseamos y los queno. En definitiva, ser proactivo es hacernos cargo de nosotros miEn la administración y en especial en la dirección de personas es muy típico asumiractitudes reactivas, sobre todo cuando uno es jefe. Es una manera de tranquilizarnos, aunque sea a medias: "Yo no tengo la

culpa de lo que aquí ocurre... La verdad es que yo cumplo bien mi papel, mis funciones, mis responsabilidades... son mis colaboradores, mis subalternos (los demás) los que fallan". "Yo tengo compromiso con la organización, ellos no...". Un directivo y sobre todo quien pretende ejercer liderazgo con un enfoque proactivo, no puede acostumbrarse olímpicamente a atribuirle a su seguidor la responsabilidad de los errores que cometa esa persona, que entre otras cosas "depende" de él, de quien ejerce el liderazgo. El líder primero debe preguntarse: ¿Qué he hecho para evitar que él cometa esos errores? ¿Por qué no lo he logrado? ¿Cuál es la falla de mi método? Sobre todo el enfoque proactivo busca encontrar las causas y no los culpables. Busca entender cuáles de mis actuaciones provocan o dan espacio para que ocurran en mi vida cosas o situaciones que no deseo. Algunos directivos o líderes que en forma equivocada tratan de ser proactivos, se engañan a sí mismos cuando alguien que depende de ellos no funciona o no se desempeña bien. "Admiten" su culpa de la siguiente manera: "Yo sé que tengo la culpa ... Mi error es que yo soy muy bueno con ellos ... Confío demasiado en la gente". Y en esto se encubren para volverse autoritarios, controladores y centralizadores. En realidad lo que ocurre es que siguen transfiriendo a otros su responsabilidad de una manera velada y lo que llaman ser bueno y confiar en la gente, no es más que descuido, olvido y falta de seguimiento y control a los procesos. -.,+

Ser proactivos como personas implica apuntar siempre hacia soIuciones, salidas o alternativasLEso nos permite sobrevivir. ¿Me quejo demasiado? iMe siento víctima de alguien en mi vida? ¿Frecuentemente encuentro. algo a a alguien de qué o de quién quejarme? ~AIgunasveces me. '"&oycuenta" de que no he podido hacer -aTgo.mejorde mi vidapor culpa de alguien en particular? ¿En aIguna 6poca de mi vida sentida. v í e a de uno de los siguientes personajes: padres, b.@jijauos, maestras, jefes, amigos, compañeros, hijos, vecinos, cónyugh o.alguna o&&?dMe sigo consideranda victima de ellos o ya lo superé? ~Sfentoque 10sproblemas que se me han presentada en la vidgrqe h& bIoqueado e impedido salir adelante? ¿Siga siendo esclava de p~ohlemasde2 pasada? Fomdar objetko's ela!cos y edabrecer un plan o proyecto de vida.integra1 paca! Eogr=lai E s t nos ~ permite desarrollarnos. ¿ ~ e & o 6 s c ~ t om s i i ~ ~ f 6 i m i & f i &y6mis n objetivos a cinco, a diez, kq4iince años? ~ T i g un a pIan para aIcanzarIos? Si no se tiene nada de eIIo. impIica que nos hemos dedicado a sobrevivir y que e1 r ' desamc&o que h e r ~ o s l ~ g r apuede da e s w muy por debajo de nuestro potencial.

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Otro ejemplo: si taemos cónyuge e hijos y además un trabajo, papa ~ o d e entrar r a la unimsidad a hacer, por decir, un posgrado, pues es obvio que lo más segm es que uno no va a dejar su familia o su trabajo. Se trataría de planear d m o atenderá sus responsabilidades habituales para poder asumir esanueva ocupación. Y de hecho así lo ha hecho mucha gente. Lomism ocurre si decide iniciar la práctica de un deporte o ir al gimnasio, etc. La realidad es que lasupuesta falta de tiempo se ha vuelto una excusa para justificar nueao desorden, nuestra impuntualidad. nuestros olvidos y nuestra faltade métodos adecuados de trabajo. Sin embargo, como dijo Mihon ErreI el tiempo no puede ser escudo para justificar nuestra 'ompotenc'oasohelascosas. Ya sabemos que así como tener tiempo para algo es cuestión de prioridades, el poder hacer algo es cuestión de pianeación. Planearaos permite tener claridad, prevenir, adaptarnos y tener flexibilidad sin perder efectividad. Hay que admitir que quien no planea, lo planean. Por todo lo anteriozlo primero que debemos hacer, ya que es más realista y útil, es eliminar del vocabulario personal, las expresiones no he tenido íiempoynokpodido. Parece un simple cambio de palabras. pero hay una diferenciaimportan te. Veamos: En "no he tenido tiempo" y "no he podido", responsabilizamos a algo de afuera: al tiempo o a los demás. En otras palabras, somos reactivos y a la lwg inefectivos. En cambio en "no-le he dado prioridad'' y "no lo he planeado", asumimos la responsabilidad como propia, es decir, somos proactivos, autorrespombles y más efectivos. Este punto ES clave, sobre todo para alguien que quiere mejorar su ejercicio del liderazgo o pue de alguna manera trajina en el campo de la administración o de la dirección de personas (¡quién no lo hace!). Este tipo de p e n o m debe tener mucha eficiencia en la administración del tiempo, lo que enel fondaes más la administración de s í mismo, que de las cosas, del tiempo y de los demás. Es necesario, pues. ser cada vez más proactivos, cambiar la actitud, el enfoque y el vocabulario sobre el tiempo: dejar de ser reactivos..., es decir, dejar de estarleechando la culpa a los demás, a las circunstancias y a los imprevistas por nuestra supuesta falta de tiempo, pues muchos de estos son más bien imprevisiones nuestras. Programar el tiempo es ahorrarlo, decía Bacon. Y Arthur Young. dijo: No se puede cambiar la cantidad de tiempo que se tiene para trabajar, pero s i se puede aumentar considerablementesu calidad. Haypersonasq~ear~wentan que no les gusta ser esclavas del tiempo y que por esonoloplanifican. ni se comprometen a horas especificas o no le cumplen a nadie. Esa puede ser una opción legítima .... pero la efectividad en surida consigo mismo y con los demás, es probable que

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sea su mayor cualidad y también es probable que de todas maneras en el fondo, sean más esclavas del tiempo que una persona que organice su tiempo, pues el que no lo maneja bien siempre vivirá alcanzado en sus compromisos, estresado y sin lugar para hacer todo lo que quiere hacer. La única "ventaja" es que transferirá o tratará de transferir a los demás las consecuencias negativas de su manera de ser, de su inefectividad con el tiempo y con el alcance de sus logros ... En cambio, la persona organizada con el tiempo dispone del mismo para relajarse, descansar y hasta para "no hacer nada", sin dejar de ser efectivo y sin dejar de alcanzar los objetivos que se ha propuesto. Los que llegan tarde: Se las arreglan para encontrar motivos de retraso. En el fondo sienten que llegar a tiempo es concederles a los demás una importancia que no se merecen. Necesitan reafirmar su poder y 'liderazgo'a costa del tiempo ajenoi.

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Hace muchos siglos, cuando supuestamente no había el acoso que existe en la vida moderna, la sociedad y sus sabios ya se preocupaban por el manejo del tiempo. Por ejemplo, decía Séneca: No es que tengamos poco tiempo, sino que perdemos mucho. Y es que es evidente que el tiempo es el recurso natural más valioso, porque no es renovable... El tiempo perdido, mal utilizado o no aprovechado en forma adecuada, no lo recuperaremos nunca más ... Podremos hacer después lo que dejamos de hacer hoy, pero a costa de no hacer algo nuevo, a costa de sacrificar una nueva actividad ... Para todos debe ser claro que como dijo Louis G e m - Schriber, La falta de tiempo se origina en la forma en que lo usamos. Es una realidad que hoy en día la mayoría de nosotros sufrimos la enfermedad del tiempo y no sabemos cómo curarla y como le oímos decir a alguien: ya casi todo el mundo tiene reloj, pero nadie tiene ... tiempo. No obstante, eso es una cuestión que depende de nosotros: se trata de cambiar o mejorar nuestro enfoque sobre el tiempo y de tener algunas estrategias o técnicas para manejarlo; y esto último es lo que vamos a hacer a continuación.

6.4.2 Estrategias para el manejo efectivo del tiempo Existen muchas técnicas y estrategias para el manejo efectivo del tiempo, unas más prácticas para ciertas personas que para otras, dependiendo de sus variables personales como son su personalidad, su profesión, su tipo de trabajo, su edad, su estilo de vida, etc. Y aunque muchas de esas técnicas han sido probadas por gran cantidad de personas, no todas le sirven a todo el mundo. Su éxito también depende de las variables personales que ya mencionamos. Veamos algunas de las más expe11. Tomado de "Agresores de todos lospelambres", Revista Cambio, abril de 1999.

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á allá s del líder

CÉSARAUGUSTO Mulo2 ECHE VER^

rimentadas por el autor y por algunas de las personas que han recibido su orientación en este campo.

-Que para tener tiempo para todolo que decidamos hacer, es necesario planear muy bien y ser fieles al plan. Sin esta estrategia, las demás seguramente no serán efectivas.

1. Establecer prioridades de acuerdo con el plan de vida

Esta es en el fondo la principal estrategia para optimizar el uso o manejo del tiempo. Se trata de establecer la Visión, la Misión. los Objetivos y el Plan o Pmyecto Personal de Vida (PV). Con esto podremos concentrarnos en las actividades importantes, es decir, todas aquellas que nos acercan a nuestra Visión, o que contribuyen a la realización de nuestro Plan de Vida. El mayor desperdicio del tiempo radica en nuestra dedicación a actividades que no agregan valor a nuestro Plan de Vida. Dedicamos demasiado tiempo a actividades sin valor. O a veces nos dedicamos a explorar, a hacer cosas "por si acasoJ',sin orden, sin plan, sin guía, y seguramente algo aprenderemos, pero demasiado lentamente y a un costo muy alto por la poca efectividad lograda. Sin Plan de Vida. los imprevistos, (los "incendios''), que se presentan nos desvían, nos desgastan y consumen recursos valiosos: el tiempo es uno de ellos; quizd el que más se ve afectado. En cambio, cuando tenemos nuestro norte, nuestro plan de vuelo, nuestro PV, podemos sacarles provecho hasta a los mismos imprevistos que se nos presenten. Nuestro Plan de Vida nos ayuda a determinar las prioridades y a establecer en qué y cómo debemos utilizar nuestros recursos, dentro de ellos tal vez el más importante: el tiempo, para lograr nuestros propósitos en una forma integrai e íntegra, es decir en forma armónica en todos los campos o mles de nuestra vida y con arreglo a unos principios o valores éticos personales. Con un Plan de Vida definido se establecen más fácilmente unas prioridades de acuerdo con los resultados a que aspiramos y con las posibilidades, las limitaciones y las estrategias de que disponemos. - Así que elaborar nuestro Plan de Vida es la primera y más importante estrategia para el manejo efectivo del tiempo. De tal manera que jmanos a la obra! Después de conocer las otras estrategias sobre el manejo del tiempo que se van a exponer aquí, siga las instrucciones y haga los ejercicios del siguiente apartado. No importan su edad. su profesión, su actividad o su alcurnia: todos necesitamos tener nuestro propio Proyecto o Plan de Vida Personal. Cambiar el paradigma acerca del tiempo Insistamos: como estrategia debemos admitir que una de las razones para hacer una mejor administración del tiempo es el cambio de actitud, de enfoque y de vocabulario sobre el tiempo. Aceptemos: -Que el tiempo depende de nosotros. -Que tenemos tiempo para aquello a lo que le demos prioridad, por lo tanto debemos establecer con claridad nuestras prioridades. 2.

3. Intervenir sobre los factores que afectan nuestro tiempo

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Para aplicar esta técnica se debe partir de un principio pro.activo:el manejo del tiempo es un Pareto en el que el 80%del mismo depende de nosotros y el 20% restante depende de factores externos. Se trata de analizar nuestras ocupaciones y el uso que hacemos de nuestro tiempo, para poder determinar los distintos factores que lo determinan: * Los factores que dependen de nosotros. * Los factores que dependen de los demás. * Los factores derivados del sistema o de los procedimientos.

Los factores que dependen de nosotros. ¿Qué parte del tiempo depende de mi? ¿Sólo el de la noche? ¿Parte de la mañana o de la tarde? ¿Los fines de semana? ¿El domingo solamente? Esa parte del tiempo que depende de mí, cualquiera que sea, ¿qué tal la estoy utilizando? ¿En qué la utilizo? ¿Hay desperdicio de ese tiempo? 10 exceso de trabajo o de actividades? ¿Tomo suficientes y verdaderos descansos? ¿Cómo puedo mejorar la utilización de este tiempo que depende de mi? Los factores que dependen de los otros. ¿Qué parte del tiempo mío depende de otras personas? ¿Qué tanto acaparan mi tiempo mis familiares (padres, hermanos, tíos, abuelos, pareja, hijos)? ¿Qué tanto mis jefes, colaboradores, proveedores, clientes, gremios, etc.? ¿Qué tanto mis arnigos, pasatiempos, aficiones o entretenimientos? ¿Qué tanto otras actividades como la iglesia, las obras sociales, la actividad política, etc.? ¿Qué tanto usan, manipulan o abusan de mi tiempo esos "otros" distintos a mí? ¿Puedo influir en la forma en que usan mi tiempo? ¿Con quiénes de ellos puedo hablar y negociar algunos cambios para poder optimizar el uso y aprovechamiento de mi tiempo? ¿Cuál es la mejor forma de hacer esa negociación para que sea entendida como algo que nos beneficia a ambas partes? ¿Cuándo debo hacerla y cómo? Los factores derivados del sistema o de los procedimientos. ¿Cómo son los métodos o procedimientos para hacer cada cosa, establecidos por los diversos sistemas en los que estoy involucmdo, como por ejemplo la empresa o la familia? ¿Realizo esfuerzos dobles, como viajes o visitas, pudiendo hacer uno solo? ¿Puedo reducir o eliminar pasos y la duración de los mismos? Por ejemplo: ¿puedo mercar en menos tiempo y de manera más eficiente y sencilla? ¿Me complico al hacer las cosas? ¿Cómo puedo simplificar algunos procesos sin desmejorar la calidad de lo que hago? ¿Soy "burocrático" con algunas cosas de las que yo hago? Por ejemplo: ¿exijo demasiados controles y firmas? ¿Algunas buenas

Más atIá del Ií&r

solucionesde ayer, b y son absutdas y no me he dado cuenta? ¿He revisado todos los pasos de todos los procesos que me quitan más tiempo? 4. Rescatar "tiempasmuertos"

Esta estrategia parte del supuesto de que siempre existen espacios de tiempo que por diferentes razones tienden a ser desperdiciados. Son los que hemos denominado "tiempos muertos". En cada tipo de persona o de actividad existen tiempos muertos típicos. En algunos ejecutivos, por ejemplo, lasesperas en los aeropuertos. En los vendedores, las antesalas que les hacen los clientes. Pero hay muchos otros, algunos comunes como las esperas en las salas de los consultorios médicos u odontológicos. Los minutos ja veces horas! desperdiciados antes d e las reuniones o eventos. Las esperas en el carro mientras aguardamos a que alguien salga, en terminales de transporte, en los talleres para carros, - antes y después de las comidas en restaurantes y casinos, etc., etc. La idea es tener siempre consigo algún trabajo o algunas tareas a mano: en elmaietín, en la cartera, en alguna carpeta o sobre, en el carro, etc.. Pueden ser libros, revistas o artículos por leer, cartas por escribir, formatos por diligenciar, informes por hacer, documentos por revisar... Y aprovechar los tiempos muertos que se le presenten y jrevivirlos! Es obvio que hay actividades que se prestan y actividades que no se prestan para ser realizadas en esos tiempos. Y también es obvio que n o se pueden convertir en una obsesión que le impida a uno simplemente disfrutar del paisaje..., cuando uno así lo desee. Se trata de aprovechar mejor el tiempo cuando así se quiera y sea razonable. Lo grave es querer aprovecharlo y no poder hacer nada porque no se tiene nada a mano para hacer. Entonces identifique sus tiempos muertos y establezca estrategias para rescatarlos...para aprovecharlos mejor. Tenga trabajo al alcance d e su mano y determine dónde lo puede hacer y dónde no, pero prepárese para hacerlo. 5. Revisar y ajustar las rutinas

Esta estrategia tiene cierto parecido con la que se planteó aquí e n segundo lugar, pero ahora se trata no tanto de revisar los procedimientos en general, sino específicamente las rutinas. Por ejemplo, lo relacionado con el aseo personal o con los desplazamientos de o hacia el trabajo o el estudio, etc. ¿Se pueden cambiar esas rutinas? 1Se pueden restringir? ¿Se pueden dar otras actividades o se pueden organizar de otra manera? ¿Podemosoptimizar el tiempo que dedicamos a las rutinas? 6. Anticipar los plazos de las metas. Variante: iHágalo ya!

Técnica sencilla y bastante efectiva para quien sabe y l e gusta utilizarla. Se trata de proponerse plazos más cortos a los que uno se ha comprometido o le han impuesto: si el plazo para realizar algo es hasta el 30 de un mes, se trata de diseñar u n plan que le permita tenerlo listo para

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C ~ S AAuauaro R ~ u f i o zECHNERRY

fp -cinco días antes, o sea, el 25 de ese mes. Esto le permite a uno &sarro!llar actividades de contingencia en caso de que se le presenten impre- '

vistos, especialmente de última hora. Así mismo, podrá revisar y mejorar la calidad del trabajo y de paso quedar bien, ganar adeptos o clientes, buenas evaluaciones o nuevos negocios. Una variante de esta técnica es el iHága10 ya! Consiste én hacer las cosa; casi en el instante mismo en el cual uno se compromete, a pesar de tener un plazo mucho mayor: tres días. una semana o un mes. Se puede aplicar sólo en ciertos casos y se trata de hacer el asunto o efectuar la tarea de inmediato y de guardarla para cuando se deba presentar. Por ejemplo, uno puede comprometerse a hacer una carta para dentro de cuatro días, pero uno sale de la reunión en la que se comprometió, va a su oficina y la hace de inmediato. Esto tiene la ventaja de que uno tiene totalmente frescos los datos que requiere, el propósito del trabajo y la idea de cómo hacerlo. La verdad es que se ahorra tiempo, pues dejar para escribir la carta a los dos días implica reconstruir qué es lo que se pretendía, así como la forma en que uno pensaba hacerlo. Además de que se corre el riesgo de olvidar el compromiso o tenerlo que hacer a última hora. en forma precipitada y de pronto sin la calidad suficiente. Estas actuaciones, del tipo hacerlo ya, dan a quien las ejecuta una sensación de potencia, autoestima y paz interior al saber que tiene listos sus trabajos con mucha anticipación. 7. Utilización de un mecanismo fisico para programación del tiempo:

Planeación semanal con ajuste diario El manejo efectivo del tiempo requiere la utilización de algún mecanismo físico para La programación y el control del tiempo mucho más eficaz que la simple memoria. La memoria es una de las facultades humanas más frágiles y por lo tanto no podemos dejar que ella maneje la programación de nuestro tiempo, de nuestros compromisos y de las actividades que nos acercan a nuestras metas. Ahora bien, existen varios mecanismos físicos para el control del tiempo: -Los listados de actividades y tareas. -Las agendas. -Los ficheros de pendientes. -Las agendas de programación semanal con ajuste diario' , '

Los listados de actividades y tareas. Se bata de planificar por escrito desde el día anterior, el día siguiente, mediante una lista de t m a ssistema que se van tachando a medida que se van haciendo. ~n realidad no es muy eficaz, pues se produce muy poco resultado debido a que en el fondo se sigue La corriente de los acontecimientos. Existe poco conbol del tiempo y sobre todo no hay una vexkidera priorización de 10 importate. dado que no se ha señalado un Plan de Vida que lo d e t e d e .

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Las agendas Son las típicas agendas generalmente en forma de libro, que le permiten llevar a quien las usa un registro de los comvromisos que acepta o que ra programando. ~ n t e n t ~ m i r hacia ar defante y programar el futuro, con un poco de más control que en el sistema anterior de listado diario de actividades. Distribuye su tiempo, lo planifica con anticipación, pero puede obtener pocos logros significativos, pues existen dos problemas: El primero es que la mayoría de personas que usan agendas, carecen de un Plan de Vida bien formulado y por escrito. Pueden, en el mejor de los casoc,ciimplir con todo lo que está en la agenda, pero sin la seguridad de que lo allí establecido sea lo importante, es decir, lo que les acerca asus metas. Terminan haciendo muchas cosas, sin lograr aquello a lo que aspiran. Le dan prioridad a lo que anotan en la agenda, en vez deordenar allí sus verdaderas prioridades. Este tipo de sistema inclina a ias personas a que se centren en lo urgente y no en lo importante y a qnese dé prioridad a los problemas y a las crisis; a que se centren en el tiempo tensionando las relaciones y subordinando la gente a los horarios. El segundo problema es que las agendas permiten la visualización de máximo uno odos días, lo que en el fondo es promover el uso de una diaria y esa es una perspectiva muy estrecha del tiempo, que no permite mucha flexibilidad en el manejo del mismo. Hay que anotar que la mayoría de las agendas electrónicas convencionales adolecen de los mismos problemas que se acaban de mencionar. Los ficheros de pendientes. Este sistema consiste en "acordeones" para guardar documentos, los cuales pueden tener espacios para quince, treinta o sesenta días (dos meses). La idea es guardar en cada día, ojalá días previos,documentos o notas que le recuerden a la persona las actividades pendientes que tiene para ese día. Obviamente hay que sacar todos los días sin excepción, en forma disciplinada el paquete de documentos correspondiente a cada día y darles los trámites correspondientes. Este sistema tiene una excelente utilidad para procesos mecánicos como pagos, cobros, etc. Las agendas de programación semanal y ajuste diario. También es conocido como programador semanal, y consiste en un sistema que permite, por una parte, hacer y visualizar a golpe de vista la programación de toda una sernana,lo cual facilita todo el proceso y los ajustes sobre el mismo; y, por otra, permite la programación en los diferentes roles o campos de actividad que desempeña o realiza la persona que programa. Al final del capítulo incluímos uno supremamente sencillo, para el con-

CÉSARAUGUSTO MuÑoz ECHEVERRY

o1: individual de su tiempo. Los sistemas de programación semanal con ajuste diario tratan de incorporar todos los aciertos o ventajas de los sistemas antes explicados y a la vez de superar las limitaciones o desventajas que se les han señalado. Veamos. -Se parte de la definición de un Plan de Vida (visión, objetivos, metas, roles, etc.) -Como parte de un Plan de Vida se centra en el desarrollo íntegro e integral, es decir, armónico en todos los roles, con el fin de preservar y realzar las relaciones y a la vez alcanzando resultados. -Se centra en lo importante y no en lo meramente urgente. -Hay una programación anticipada día a día. -Se trata de ordenar en la agenda las prioridades y no de darle prioridad a lo que está en la agenda. -Se entiende como un sistema más para la administración de sí mismos, que del tiempo y de las cosas. -La programación del tiempo se hace sin dejar de ser flexible, para que sea su sierva. y no su ama. Y para serio debe, en primer lugar, ser portátil para poderla llevar siempre consigo y, en segundo lugar, debe tener un diseño físico que le permita ver una semana y no sólo uno o dos días como en las agendas tradicionales y hacer revisión y ajuste diarios. Hay que revisarla todos los días y cada que se adquiera un nuevo compromiso. Es ineludible la revisión desde el día y la semana anteriores para evitarse sorpresas y para hacer los ajustes que sean necesarios o convenientes. 8. Usar las técnicas de aislamiento y "retiramiento"

Aislamiento. Consiste en reservar un tiempo para aislarse en su oficina, permaneciendo en ella durante un lapso en el cual no recibe llamadas, ni visitas de nadie, para poder dedicarse a hacer ciertos trabajos que requieren de concentración. Debe ser en un horario apropiado, donde no cause traumatismos a sus clientes, a sus proveedores o a sus propios colaboradores. En alguna empresa el autor conoció que los ejecutivos se habían puesto de acuerdo para llegar a las siete en punto de la mañana y se aislaban cada uno en su oficina, desde esa hora hasta la 8:00 a.m., lo cual les resultaba muy provechoso y positivo porque les rendía el tiempo para hacer trabajos que no podían hacer bien en medio de las interrupciones normales de la labor cotidiana. Retiramiento. Sabemos que la palabra no existe en el castellano, pero consiste en que la persona se va a otro lugar, fuera del sitio de trabajo, con el fin de no ser interrumpido y de poder adelantar trabajos de cierta magnitud como presupuestos, diseño de proyectos. elaboración de informes, etc. Esta técnica es conocida y frecuentemente utilizada por algunos ejecutivos. Van a su propia casa o apartamento, a un club, a una biblioteca, a un salón de recepciones, etc. . --

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potencial. así como la m u r s o s materiales, las relaciones, el tiempo y otro de r e w s deben ser canalizados adecuadamente para obtener de ellos todo aquello a lo que aspiramos. Si las empresahacen su planeación, tanto operativa como eskatégica*¿POr qué p d e m s hacerlo nosotros como personas? ~~d~~ nosotras. inclu~éndoloausted, somos empresas con fortalezas y con debilidades, con amen- Y oportunidades. Tenemos unos ingresos y unos gastos. Podemos m eitosos 0 de alguna manera saldremos de] mercado. Podemos hacer procesos efectivos o inefectivos de producción, ad-

quier otra cosa Perono son un plan. También es cierto que algunas personas han triunfadosin tener un plan escrito, como les ha a muchas empresas,iProvamos a dejar nuestro propio éxito a la inercia, al azar, a la suerte, ala imprevisión? Escfibirla Visión, la Misión. 10s Objetivos y un Plan para lograrlos, es porqueayuda a clarificar, ampliar y delimitar las ideas, a prOfundizarenellas~a o % a n h I h s , a resolver las dudas y las contradicciones; así mismo*&mibe. esos que son sus propósitos, en sus neuronas y en su inconscbnte que Son fuerzas poderosas que trabajarán inayuda a eliminar la vilatilicansablemente P x a l o ~ l o sEscribirlas dad y la confusiónacerca de SUS aspiraciones. Vivir, cumplir, dvir: lograr ser lo que uno sepropuso ser. Eso es lo que to& el mundo quiere y escribir sobre ello ayuda enormemente a logralo. Antes la vida. lamciedad, el mundo, eran más calmados, menos azarosos quizás. Había menos distractores y probablemente menos destructores. HOYen diael mundo está lleno de cantos de sirena, de múltiples llamados. como la televisión, el cine, el internet, la farándula, el trabajo, 10s viajes. el mundo interconectado, 10s medios de comunicación. las drogas. e l e s ~ á c u l oen todo (política, deportes, religión, arte), la violencia. la competencia, las ideologías, las vikinas, las urgencias

creada por uno mismo. ~1plan de Vida no es sólo para jóvenes, ni para el que carece de Es para todo tipo de personas, para todas las edades, profesiones Y estas i se tiene toda la vida por delante, pues se l~ecesitaun tus plan de Vida para poder disfrutarla y aprovecharla al máximo. Si ya se un buen trecho de ella, pues sirve para hacer 10 que uno siempre anheló y no ha alcanzado, Y si se está próximo a la vejez 0 en ella. pues para hacer de esos años un remanso de paz Y de satisfacciones. Si

reserve unas cuantas horas libres de interrupciones y haga 10s ejercicics hasta el final. Hemos buscado cierta economía, es decir, que 10s ejercicios sean el mínimo necesario, pero suficiente. NO se debería saltar ninú,n ejercicio y estamos seguros que de hacerlos todos, el documento que queda será todo un Plan que tenderá por su propia fuerza a hacerse realidad. Comencemos. 1.Haga un inventario de Sus sueños Empiece por hacer un inventario de SUS sueños: de las cosas que desea tener, hacer, ser y compartir. Se trata de "inventarse" mentalmente las personas, 10s sentimientos. 10s logros y 10s lugares q*usadesearir?giie formaran p a e de su vida. Hágalo ahora mismo: tome papel 0 siéntese en su computador y póngase a escribir. NO deje de hacerlo hasta que haya escrito todo lo que se le ocurra. NO se preocupe sobre cómo logrará cada ~ ~ ~ ~ No í bse~limite, l o . deje vagar Su mente con libertad. se deje intimidar por las limitaciones. Ellas están sólo en su mente. Abrevie cuanto le sea posible a fin de pasar enseguida al cbjetivo NO deje de escribir ni un so10 instante. Tómese todo el tiempo que sea necesario para elaborar una relación extensa de 10s ~ r o ~ Ó s i t ~ ~ - relacionados con los distintos campos O roles de SU vida: la familia, el trabajo, las relaciones sentimentales, el liderazgo en algún contexto; en

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á allá s del lMer

los aspectosmentai,emocional, social, material, físico, etcétera. No hay nada que no esté a sualcance. Conocer el propósito que se desea es la primera clave para llegar a él. 2. Escriba lo que son ais valores o principios personales

Empezar con una idea clara de los propósitos desde un principio, saber a dónde se quiere llegaz es clave para ser efectivo, es decir, para ser líder de sí mismo y usted ya time un listado de sus sueños, y ese es un buen comienzo, pero recuerde que los sueños no son lo mismo que los objetivos, aunque sin lugar a dudas le servirán de base. Para hacer su Plan de Vida entonces es necesario que escriba su Visión, su Misión y10 sus Objetivos Personales. Pero antes de ello es necesario aclarar y explicitar primero cuáles son sus principios o valores personales que le servirán de mía, Por eso vamos a empezar con una amplia reflexión sobre sus valores. Comience por enunciarlos, es decir, escriba a continuación todos los que crea que son sus valores o principios personales. 3. Priorice sus valores o principios personales

Cuando se habla de valores personales. por lo general se hace referencia a una escala de valores. Pues bien, sin entrar en detalle se debe reconocer que los valores tienen un orden de prioridad, que supuestamente ayuda a resolver las contradicciones que se presentan en la realidad. Por ello organice yenumere sus valores (los que escribió en el paso anterior). Empiece por el que usted considera su valor soberano o más importante, luego el que le sigue en importancia y así sucesivamente hasta ordenarlos todos. 4. Haga la "pmeba ácida" a sus valores o principios personales

Este es un paso que siempre causa polémica pero que es necesario para profundizar la reflexión sobre su escala de valores: responda a la siguiente cuestión: ¿Estaría usted dispuesto a dar la vida por el principio o valor que usted colocó de primero? Si su respuesta es no, eso quiere decir que el valor que encabeza su lista no es su valor soberano, por lo tanto reorganice sus valores ubicando de primero aquel por el que usted sí podría dar hasta su vida. 5. Elabore unadeñnición de sus cinco principales valores o principios

personales En realidad el puto en el ejercicio anterior no es en verdad si está o prueba dispuesto a dar la vida por su valor supremo o no. Es ~ ó l una para establecer si en realidad el valor que encabeza su lista es su valor fundamental. Ahorarealice u n esfuerzo por definir en sus propias palabras los primeros cinco valores o principios de su Escala de Valores. Este es un paso necesario en la gimnasia de valores que está realizando: las palabras y sobre todo las que se refieren a valores no siempre tienen el mismo significado, por lo tanto bien vale la pena que por lo menos

5 para usted quede completamente claro y por escrito qué significa cada ; " uno de sus más importantes valores personales. 6. Defina sus roles

Además de los valores, antes de establecer su Visión, Misión u Objetivos, es necesario que defina o establezca cuáles serían sus roles o campos de actividad. Escriba a continuación todos los que son o pueden llegar a ser sus principales roles o campos de actividad en los cuales se desenvuelve en este momento de su vida o le gustaría desempeñar en un futuro de mediano plazo. Ejemplo: estudiante, profesional, empleado de equis empresa, cónyuge, miembro de un grupo político o religioso. etc. 7. Descubra sus creencias: positivas y negativas

Lo que uno cree, es lo que uno será. Por eso es clave sacar a flote, a la conciencia, sus propias creencias, tanto las que lo hacen superar como las que lo paralizan o inhiben. Por eso establezca cuáles considera que han sido a lo largo de su vida las cinco creencias más "limitadoras" (las que más lo han obstaculizado) y las cinco creencias más 'potencializadoras" o positivas (las que siente que más lo han impulsado hacia el éxito). Creencias son esas ideas en las que usted cree o ha creído con cierta perseverancia a lo largo de un período de la vida. Las creencias provienen del ambiente que nos rodea, de los acontecimientos grandes o pequeños, del conocimiento. de nuestros resultados anteriores o de la representación mental de experiencias futuras. La mejor manera de formularlas es empezando la frase con una de las siguientes expresiones: Yo creo que ... YO he creído que... Yo creía que ... 8. Establezca la coherencia y la armonía existentes entre los elemen-

tos básicos de su plan de vida Ahora responda en extenso esta pregunta: ¿Hay armonía y coherencia entre sus sueños, sus valores, sus roles y sus creencias? Póngalos visualmente todos al frente suyo. Si no percibe suficiente armonía y coherencia entre ellos ¿qué cree que necesitaría cambiar en ellos o en usted? ¿Sus sueños? ¿Sus creencias? ¿Sus valores? ¿Sus roles? No deje de reflexionar y de escribir en extenso sobre estas preguntas. 9. Póngales tiempo a sus sueños

Ahora repase la lista de sus sueños (los que escribió en el primer paso) y calcule cuando piensa alcanzar cada uno de ellos: dentro de seis meses, dentro de un año, de dos años, de cinco, de diez, de veinte. Revíselos y colóqueles al margen el tiempo en que desea alcanzarlos. 10. Analice el plazo de sus sueños Revise la lista de sus sueños con el tiempo que les acaba de colocar y establezca si tiene sueños a corto, a mediano y a largo plazo. Si son todos de corto plazo habrá que pensar también en sus sueños con una perspectiva más prolongada, para que haya un derrotero más firme. Y si la mayoría son

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de largo plazo, tendrá qie pensar en unas metas intermedias, empezando por las que puede a l c m en unas cuantas semanas o meses. 11. Redacte su V i i & jsu Misión

Ahora está listo p a redactar su Visión y su Misión. Esras serán la base para su cartade naregación o su plan de vuelo en la vida. Elaborarlas es un proceso compleb y por lo general se requiere de la tutoría o la asesoría de alguienquegosea cierta experticia en este campo. Sin embargo, intente llevara caboel proceso y redacte una primera versión de ellas. Después, cuando tengafa oportunidad, podrá revisarlas con un experto en la materia. Por lo prmto, basta con saber que la Visión es aquel ideal, aquella imagen de futuaque se quiere alcanzar de uno mismo: ¿A dónde aspiro a llegar en los ditersos campos de mi vida en un mediano o largo plazo? ¿Qué es lo que piero llegar a ser, tener y compartir? La Visión debe ser positiva, partidar y peculiar. (Convertirme en una buena persona, puede tener muy pao de peculiar porque ese podría ser el propósito de casi cualquier personal. La Misión es el rol que la persona quiere jugar, desempeñar o cump1ir:iQué vine a hacer en este mundo? ¿Qué quiero significar para mí mism y para los demás? En ambos casos se trata de un párrafo no demasiado extenso y algunos autores coinciden F e el cumplimiento de la Misión lleva al logro de la Visión. Por 10genmal, los sueños de largo plazo son un buen material a tener en cuentapam la Visión y para la Misión; los sueños de corto y mediano plazo puedeiservir para los objetivos que se formularán más adelante. En la Visión, ei la Misión o en ambas, deben estar incorporados, ojalá explícitamenb: (a) los valores o principios personales y (b) en alguna forma deben inmIucrar o hacer referencia a una función de servicio social positivo. Muchas personas envez de escribir una Visión y una Misión cada una por aparte, prefiera escribir una sola de las dos y con ella se sienten satisfechas o redauna que les sirve a la vez por ambas. Eso no tiene nada de malo, puamás que las disquisiciones conceptuales acerca de las diferencias enke una y otra, que efectivamente existen, pero que no vale la pena dismtir en forma amplia aquí, lo importante es que lo formulado le sirva denorte, de guía, de faro a largo plazo, a la persona que lo hacs.

Pasos

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CÉSAR AUGUSTO MUÑOZ ECHEVERRV -k

[ 12.Establezca sus cinco objetivos más importantes Ahora seleccione del listado de sueños los cinco que considere más importantes a ser alcanzados en los próximos cinco años y redáctelos como objetivos. Escoja aquellos que más le interesen y estimulen. Aquellos cuyo cumplimiento le proporcionaría la mayor satisfacción. Los sueños hay que convertirlos en objetivos, de lo contrario se quedarán en meros pensamientos, anhelos, deseos, ilusiones, fantasías, alucinaciones. La formulación de objetivos a mediano y largo plazo (cinco años), jalonamucho mejor que los de corto plazo, siempre y cuando estén bien formulados y se les haya elaborado un plan cuidadoso. Este paso es importante porque si no selecciona y prioriza sus objetivos estará intentando tirarle a todos y eso lo único que hará es dispersar su energía. 13. Revise la calidad formal d e sus cinco objetivos más importantes

A continuación revise sus cinco objetivos y asegúrese de que cada uno de ellos cumpla las reglas que se deben tener en cuenta al formular objetivos personales y que se enuncian y explican en el cuadro adjunto. Si alguno o algunos de los objetivos, tal y como los redactó inicialmente, no las cumplen, redáctelos de nuevo siguiendo dichas reglas; de esa manera serán más contundentes y efectivos.

Guía para formuIar objetivos personales 1. Eqdlibrio,. armonía y coherencia

En su conjunto, los objetivos deben guardar un equilibrio entre 10s diferentes roles o campos de su vida. No se pueden referir, por ejempIo, s610 al campo económico o laboral. Así mismo, deben ser armónicos entre sí, sin contradicciones entre unos y otros y tener coherencia con sus propios valores pe~sonales.En últimas deben significar desarrollo y nr+sóIo c~ecimientocuantitativo. 2. Escriba los objetivos en estilo aiirmativo Los objetivos deben hacer referencia a m logra en forma positiva. Salir de esta casa tan fea y pequeña ... está redactado en forma negativa; Conseguir una casa mejor... es más positivo, pero no del todo. Es mucho más positivo. si se formula así: Comprar una casa ampliaybonita en un excelente sector de la ciudad... Diga lo que le gustaría ver realizada, na aquello que le molesta o quiere evitar. 3. Sea especifico y concreta Los obietiuoi deben representar unos logros definidos de la forma más especifica y concreta posible. Deck Mejorar mi estilo de vida..., es muy uaga. Defina sus obietivos con todo detalle; hay que poner todos 10s sentidos en la desm-pci6n de lo que desea: diga lo que verá, sentir&y oirá en sí mismo.y enel mundo exterior cuando los logre, así su cerebro recibirá una informaci6n mucho más rica de aquello que usted quiere crear. Los objetivos deben quedar redactados de tal ma-

Más allá del líder

CESAR AUGUSTO MUNOZ ECHEVERRY

se oirá, cómo olerá, qué podrá hacer usted en ella, qué dirán los demás sobre la misma, etc., etc. 16. Establezca los recursos disponibles

A continuación, haga una lista de los recursos principales de que dispone para el logro de cada objetivo. El que emprende un proyecto requiere conocer con qué elementos cuenta. De eso se trata: de aclarar con qué cuenta para construir su futuro: los recursos físicos y materiales, los rasgos del carácter, los recursos financieros, la educación, las relaciones, el tiempo, la energía, todo. Haga un inventario de sus puntos fuertes, aptitudes, recursos y herramientas que ya tiene o posee para el logro de cada objetivo. 17. Identifique las épocas en que usted fue exitoso

Analice las ocasiones de su vida en las que usted fue exitoso u obtuvo un éxito completo, en cualquier campo: desde algo sencillo hasta algo grandioso. Escríbalo y narre qué fue 10 que hizo para que fuese u n éxito: qué cualidades o recursos puso en marcha y qué características de la situación lo hicieron pensar que fue u n éxito. 14. Formule las razones que tiene para alcanzar sus objetivos

Escriba en seguida por qué está totalmente decidido a lograr cada uno de esos objetivos. Deben ser razones claras, concisas y positivas. Escriba, además, por qué está seguro o segura de poder conseguirlo, la importancia que tiene para usted lograrlo y por qué cree que se lo merece. Tener razones suñcientes para hacer algo, genera la fuerza o la motivación para buscary obtener cualquier meta. Esto le ayudará a que no sea una ilusión O una curiosidad pasajera. Tener u n porqué es más deroso que tener un cómo. Teniendo un porqué se construyen muchos cómos. Establezca los porqué de cada uno de sus objetivos. En otras palabras, escriba c d e s son las razones que usted tiene para querer lograr cada uno de esos objetivos. 15. Haga la primera visualización

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En la parte primera de este paso no va a escribir nada, pero no la vaya a pasar por alto. Seirata de un importante ejercicio mental, derivado de una teoría denominada Programación Neuro Lingüística (PNL). Ubíquese en un lugar que esté silencioso y en paz, luego relájese e imagine con lujo de detalles lo que sentirá usted cuando haya obtenido el éxito, es decir, cuando haya logrado cada objetivo. Diga en téminos sensoriales exactos,gqué verá, oirá, sentirá y olerá? No se apresure, hágalo con calma y profundidad. Luego escriba lo que pensó y sintió respecto de cada objetivo. Por ejemplo, si se trata de una casa, imagine dónde estará ubicada, cuántos pisos tendrá, de qué color será, serán su fachada ysus alrededores, qué se verá desde sus ventanas, qué

18. Defina qué tipo de persona debería ser usted

Describa qué clase de persona considera que debería usted llegar a ser para obtener esos objetivos que se ha propuesto. ¿Necesitará mucha disciplina o mayores conocimientos? ¿Deberá aprender a priorizar y a administrar mejor su tiempo? Si anhela por ejemplo,. llegar a ser un empresario exitoso, gen qué clase de persona necesitará convertirse? O si desea ser un líder político influyente, precise ¿qué tipo de persona logra triunfar en unas elecciones e influir en forma significativa en u n gran número de personas? ¿Qué actitudes, creencias y líneas de conducta requieren de usted los objetivos a que aspira? Escriba sobre ello: las conductas, los rasgos del carácter, las habilidades, las aptitudes, las actitudes, las creencias y las disciplinas que, a su real entender, debería poseer como persona para lograr obtener todos estos objetivos que desea. No escatime esfuery tiempo para hacerlo con todo el lujo de detalles necesario. 19. Determine qué limitaciones le bloquean

Concéntrese ahora en escribir sobre los aspectos O circunstancias que le impiden ahora mismo alcanzar los objetivos que se ha propuesto. Para superar 10s obstáculos o limitaciones que usted mismo ha creado primero debe saber cuáles son. Analice su temperamento, su personalidad para establecer qué le detiene. ¿Le falta una Visión Personal? ¿No tiene claros sus valores personales o hay contradicción entre ellos? ecarece de un plan? gLe falta perseverancia para ejecutar hasta el final sus planes? ¿Emprende demasiadas actividades al mismo tiempo, O Se estanca exageradamente en una sola, olvidándose del resto? ¿Es abierta-

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á allá s del líder

mente pesimista o deesos "realistas" que en el fondo son pesimistas ocultos? ¿Le faita confianza en sí mismo? Tiene que descubrir qué le autolimita, porque si lo descubre le será más fácil superarlo. Escriba las limitaciones que lo bhquean en cada uno de sus cinco objetivos. 20. Establezca el p h r paso

Usted necesitaunplan. Las mejores Visiones o Misiones de la historia, los más grandes objetivos del mundo, para ser logrados siempre han requerido algún tipo & plan. Y ojalá sea un plan detallado que oriente nuestras acciones,quenos provea de una metodología o de unos pasos. Necesitamos un Plan, m plano. El éxito requiere de planes, sobre todo si queremos trabajar aeonciencia en lograrlo. Por cada uno de sns objetivos revise en dónde está hoy (realidad actual) y a dóndequiñe llegar (objetivo propuesto). La primera acción del plan, el primerpaso, puede estar orientado a vencer el primero o los primeros obstáculos (que fueron enunciados en el ejercicio 19).Pregúntese ¿qué debo hacer primero para llegar a mi objetivo? O ¿qué me impide ahora mismo tenerlo que quiero? Las respuestas a estas preguntas darán lugar al primer scalón del camino que lo llevará hacia sus objetivos más prioritarios. Recuerde que hay que empezar por el objetivo y plantearse: ¿qué debo hacer primero pata llegar a esto?, o ¿qué me impide tenerlo ahora mismo, y en qué debo modificar algo? Asegúrese de que sus planes especifiquen algunacosa por la que pueda comenzar hoy mismo. 21. Busque varios modelos

Por cada uno de 10s objetivos que usted se propuso identifique a una o varias personas que ya lo hayan logrado. Alguien a quien usted pueda tener como modelo. Pueden ser personas de la vida real o personajes de la ficciónlcine, TV, novelas, etc.); puede conocerlos personalmente o no. La gente que ha triunfado en la vida ha tenido un modelo, o un mentor, o unosmaestros que le han servido de guía. Se puede ahorrar tiempo, energíay desviaciones, gracias al ejemplo de los que lo han logrado antes. ¿Quiénes son los que pueden servirle de modelos? Pueden ser amigos, familiares,compañeros, personajes famosos, líderes, etc. Búsquelos con peseverancia y los encontrará. Ello le dará señales claras a su cerebro pata formar imágenes positivas y concisas de las metas u objetivos, en lupr de las negativas. Ahora piense qué pudieron haber hecho ellos o qué cualidades tenían para haber logrado lo que usted anhela en este momento. Luego cierre los ojos e imagínese qué consejos cree que le darían si tuviese la oportunidad de hablar con ellos, acerca de cómo lograr s u objetivo. Pueden sugerirle cómo dar un paso, cómo superar un obstáculo o a qué ponerle atención. Aun sin conocerlos pueden llegar a ser consejeros valiosos para usted.

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22. Elabore un plan

Usted necesita un plan. Basado en todo lo anterior, en especial, en los últimos ejercicios, elabore u n plan por cada objetivo. Se trata de establecer los principales pasos que debe dar para llegar a cada uno de sus objetivos. Tome el primer paso que estableció en el ejercicio número 20: ¿cuál es el segundo? gy el tercero? ¿hay un cuarto o quinto o sexto paso antes de lograr el objetivo? Recuerde que un plan de un paso cae bajo la sospecha de no ser un buen plan. 23. Haga la segunda visualización

Con los ojos cerrados fórmese la imagen más brillante, coloreada y clara posible del mayor éxito logrado antes. Fíjese en todo: en el tamaño, la forma. la calidad del movimiento, los sonidos y las sensaciones internas. Ahora piense en los objetivos que ha escrito ahora y establezca la imagen de lo que sería usted si hubiera logrado ya todo lo que hoy se ha propuesto. Lleve esta imagen del futuro al mismo lugar de aquella del pasado y haga que sea igual de grande, brillante, colcreada y definida. Rompa con ella los temores de fracaso. Examine sus sensaciones de éxito y haga este ejercicio muchas veces. Su cerebro y su inconsciente quedarán convencidos de su resolución en lograrlo y así se convertirán en sus mejores aliados. 24. Su día ideal

Va a describir su día ideal. O pueden ser dos: uno de semana, de trabajo común y corriente y otro de fin de semana. ¿Cómo sería? ~ Q u i é nes estarían en él? ¿Qué hará usted a lo largo del mismo? ¿Cómo empezaría? ¿Adónde le gustaría ir? No descuide nada, desde el momento de pararse de la cama hasta la hora de irse a dormir. ¿Cómo sería su ambiente ideal? ¿Qué tipo de sensaciones tendría al final de un día perfecto? Recuerde que todos sus logros tienen origen en su cerebro, así que dedíquese a crear ese día tan anhelado. No limite su mente. ¿Qué tendría a mano? ¿Es un laboratorio, un estudio, una oficina, una finca, una casa campestre, un club, una empresa propia, un avión, etc.? ¿Qué clase de personas le acompañarían? Tiene que tener una representación clara de su día perfecto, para poder crearlo. Debe saber cuál sería su ambiente ideal, para poder conseguirlo. Acertar en un blanco requiere saber cuál es ese blanco. El cerebro y el inconsciente se mueven si tienen señales claras y directas de lo que desea obtener. Ellos tienen poder para darle todo cuanto quiere, pero sólo pueden hacerlo si reciben señales inequívocas, claras, brillantes e intensas. 25. Haga una lista de lo que ya tiene

Se trata de escribir las cosas que fueron objetivos en el pasado Y que usted ya logró. Haga una lista de todo lo que ya tiene: personas, actividades y cosas de su día ideal que ya son suyas y que más agradece. A esto le

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CÉSARAUGUSTO Muñoz ECHEVERRV

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Lista de chequeo «Ejemplo»

Organización de reunión anual,

O Determinar fecha O Contratar sitio O Salón O Tipo de organización (sillas) O Refrigerios O Papelógrafos y marcadores O Proyector de acetatos O Otras ayudas Costos

O Conferencista invitado O Listado de asistentes Invitaciones (preparar y enviar)

O Fecha completa [7 Sitio

O Agenda O Instrucciones O Hacer seguimiento a envío y recibo de citaciones Tiquetes aéreos

O Reservaciones de hotel O Transporte desde y hacia el aeropuerto O Documentos a entregar O Reproducción de materiales n Evaluación de la reunión

Ya vimos lo que es el punto d e partida del liderazgo: el liderazgo de símismo. Ahora veremos lo que es el liderazgo con los demás y algunas otras estrategias relacionadas con la dirección efectiva d e personas e inspiradas en el concepto de liderazgo que se postula en este libro.

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7.1 Liderazgo y administración 7.1.1 El liderazgo con los demás: una cuestión de

preposición Parece intrascendente pero esta preposición "con" es un elemento clave dentro de nuestra concepción de liderazgo. No lideramos sobre los demás, ni a los demás, ni para los demás, ni mucho menos sin los demás. El verdadero ejercicio del liderazgo es con los demás. Cuando se lidera sobre o a los demás se termina por querer dominarlos, mandarlos o manipularlos. Y cuando se lidera para los demás, se siente que se les hace un favor o un acto de beneficencia, y conforme con ello se van estableciendo acreencias que después se intentan cobrar. Y cuando se lidera sin los demás, se puede lograr cualquier cosa o no lograr nada, pero nunca se obtendrán los objetivos, visiones o metas comunes. El liderazgo se ejerce con los demás; los incluye, se construye con ellos y se multiplica entre todos ellos, dando espacios para la participación, es decir, para que cada uno exprese su potencial de liderazgo en las circunstancias en que les sean propicias a cada uno de ellos, de acuerdo con sus características y peculiaridades. 5

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~ 6 allá s del líder

CÉSARAUGUSTOMuÑoz ECHEVERRY

bros de un colectivo para que se pongan a encontrar en conjunto las soluciones a sus propios problemas o a vencer los obstáculos que se atraviesan en el camino hacia su Visión, su Misión y sus Objetivos y metas. Por eso liderar es promover el trabajo en equipo, la sinergia, el concenso, el concurso de t ~ d o sLiderar . no es que uno sólo se destaque, no es que uno sea el más importante y ni siquiera que uno solo haga el trabajo por los demás O para 10s demás. Eso sería protagonismo o beneficencia, pero nunca liderazgo.

7.2.2 El proceso administrativo: ¿dónde se ubica el

liderazgo? "Laprimera tarea delliderazgo es el diseño de las ideas que @en el propósito, visión y valores ..." PETERSENGE

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Ha sido típico describir el proceso administrativo en cuatro etapas: 1. Planear 2. Organizar 3. Dirigir 4. Controlar ~lgunosautores le agregan otra u otras etapas como la de Evaluar; y otros más bien dicen que son menos o las formulan con términos distintos. Lo que se trata aquí es de hacer un análisis de si es importante señalar en cuál de esas etapas se ubicaría el ejercicio del liderazgo. Podríamos decir en principio que se ubica en la tercera, o sea, en la de dirigir. Eso implica que el liderazgo es más para la acción y que tiene que ver más con las personas que con las cosas. ~irigirsepuedehacer entonces, como se dijo en un Capítulo anteBar, por medio del ejercicio de la autoridad (normas, órdenes, premios o castigos) o por medio del ejercicio del liderazgo (comunicación auténtica, motivación genuina y trabajo en equipo). Si sólo queremos que la gente cumpla basta con la autoridad; si pretendemos que exprey compromiso se requiere del liderazgo. En otras se todo ~u-~otencial palabras, un administrador, un gerente o un jefe, puede dirigir a su ente sin ejercer liderazgo, pero las ventajas de hacerlo ejerciéndolo 0 son indiscutibles. Hoy en día al,pnos autores importantes del campo de la administración dudan que la función de un gerente sea planear, organizar y contro- .

valores y los objetivos de la organización en forma clara y atractiva. trabajar por el alineamiento de la visión, los objetivos y las actuaciones de la gente con los de la organización, y esto se hace por medio de la persuasión y no de la persecución, para lo cual hay que saber comunicarse, motivar y promover el trabajo conjunto. Esto es ejercer el liderazgo. Realmente no importa mucho dónde se ubica conceptualmente el liderazgo, lo importante es comprender el papel que éste juega en el cumpl&iento de la misión de todo gerente, jefe o administrador. Planear, organizar y controlar eran suficientes para épocas ya lejanas del mundo emuresarial. Hov en día el asunto es cómo hacer que la gente quiera ir a donde necesitamos ir, cómo hacer que dé todo su potencial para el logro simultáneo de los objetivos propios y los de la organización, sin forzarla. Y no es que planear, organizar o controlar no sean importantes. Hay que hacerlo y hacerlo bien, pero los gerentes que centran su trabajo en ello están fuera de época y tarde que temprano la realidad se actualizará, sacándolos del mercado. Y es mucho más grave cuando -siguiendo un modelo tradicional- se centran prioritariamente en el control, como les ocurre a la mayoría de los jefes, gerentes o administradores de hoy. en día, en nuestro medio. Aprender a ejercer el liderazgo o a mejorar el que ya se tiene, es una buena alternativa y con él ganan todos: los jefes, los colaboradores, las organizaciones y la sociedad.

7.1.3 iAdminisiradores, jefes o líderes? Una tremenda discusión es la que se ha mantenido acerca de si se debe hablar de jefes o de líderes. Son muchos los autores que han abordado este tema y algunos de ellos hacen un paralelo en el que colocan en una columna las características del jefe, todo es malo o casi malo y en la otra están las del líder, donde todo es bueno o casi bueno. En la discusión a veces también entra a terciar la palabra administrador. Aunque en este libro hemos sido claros en el sentido de que nos parece que el ejercicio del liderazgo tiene sus ventajas sobre el ejercicio de la autoridad, hemos reconocido que ésta es necesaria y que hay que saber ejercerla. Pero más allá de eso pensamos que el nombre aunque importa, es mucho menos de lo que se cree. Lo que sí es muy importante es el enfoque con el cual se actúa al dirigir a las personas. La palabra jefe seguramente no se dejará . .de emplear por, muchas décadas y hasta siglos. T

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1 Más allá del l i a r de relativa reciente aparición en el mundo de los negocios, como gerente, manager, CEO, etc. Ya en el primer Capítulo habíamos aclarado algunos de estos términos y aquí sólo queremos abordar los de administrador, jefe o líder. En el fondo creemos que no se trata tanto de cambiar palabras como de mejorar enfoquesymaneras de actuar. Es probable que sea mejor o puede que sea irrelevante si a los administradores y a los jefes se les sigue llamando igual, o si se les cambia por el de líderes, coordinadores, fatilitadores o animadores, aunque todos esos términos tengan matices, énfasis e intenciones diferentes. Tal vez se podría aceptar que jefe es el que tiende a utilizar más a menudo la autoridad para dirigir a las personas y que líder es el que obviamente tiende a utilizar con mayor frecuencia las estrategias del liderazgo. Sabemos y reconocemos que el cambio de palabras tiene su sentido cuando de variar una manera de actuar se trata. pero también sabemos que muchas veces se cambian las palabras y el enfoque y la manera de actuar siguen iguales. Por otra parte, más que jefes o administradores, conocemos personasque ejercen de jefes o personas que administran procesos, o negccios u organizaciones. Y un jefe puede ejercer mucho o poco liderazgo (comunicación auténtica, motivación genuina y verdadero trabajo en equipo) y puede ejercer mucha o poca autoridad (normas, órdenes, premios o castigos);o puede hacer una inteligente mezcla de ambos. Por lo tanto, nosotros no tenemos mucha objeción en utilizar en ciertas ocasiones la palabra jefe, entre otras cosas por lo ya señalado y porque es todavía la más difundida y aceptada en el mundo de las organizaciones. Algo parecido aunque menos común ocurre con la de administradqr. Y en este Capítulo, en especial, la utilizaremos bastante a menudo sola o mezclada con la de líder, a pesar de todas las diferencias que hemos formulado a lo largo del libro, entre liderazgo y autoridad.

7.1.4¿El líder exige? Otra de las más graves confusiones acerca del liderazgo en las concepciones más popularizadas aun dentro del mundo académico y gerencial, es que serlíder es ser dulce, tierno, poco exigente, paternalista, tolerante con el mal trabajo y tranquilo frente a la irresponsabilidad. Incluso hay gente que dice: es que n o se puede ser líder todo el tiempo ... a la gente también hay que trancarle, exigirle.. .(?). Esta expresión denota más bien una actitud defensiva para justificar ciertas actuaciones hoscas, a las cuales casi todas las personas recurrimos en medio de nuestra desesperación o nuestra inhabilidad para dirigir a la gente. ¡Por supuestoque el líder exige! O mejor dicho, el ejercicio del liderazgo no impide quese pueda exigir, al contrario, pensamos que es dentro del ejercicio del liderazgo donde se legitima en mejor forma la exigencia: si el líder se ha dado todo para comunicarse, motivar y trabajar

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en conjunto con sus colaboradores, es más probable que pueda exigir, exigir mucho y con más éxito, que cuando se ha limitado a emitir normas, a dar órdenes, a mandar, a prometer, a otorgar premios o a dispensar amenazas o castigos. Es en estas últimas circunstancias de autoritarismo cuando exigir se vuelve difícil porque se ha quemado cierta legitimidad. Dicho en otras palabras, quien ejerce sólo autoridad puede exigir con éxito a los demás, en el corto plazo, en cambio quien ejerce liderazgo puede no sólo exigir en el corto, sino en el largo plazo y exigir con mayores probabilidades de éxito, no sólo que cumplan, sino que den todo su potencial. Ejercer liderazgo no implica ser dulce: muchos líderes tienen temperamentos fuertes, así como muchas personas que sólo ejercen autoridad o son incluso autoritarias, son en apariencia dulces y tiernas. El liderazgo no depende de eso. El ejercicio del liderazgo se ejerce por medio de la comunicación, la motivación y el trabajo en equipo, no mediante la dulzura ... Se puede ser "dulce" y a la vez tener capacidad de exigir; aún más, se puede exigir con dulzura: iquién dijo que para exigir es necesaria o indispensable la aspereza?

7.2 Dirección efectiva de personas: nuestro mejor rol como

jefes ¿Como jefe en algunas ocasiones ha tenido la sensación de que con la gente no se puede'? ¿Ha sentido que a veces tiene éxito en la dirección de las personas y que a veces, por más que lo intente, termina con una sensación de fracaso y desaliento? Vamos a presentar a continuación en primera instancia una manera de entender por qué no siempre somos efectivos como jefes y luego nos centraremos en exponer cómo podemos lograr que eso cambie. Empecemos por señalar que toda persona que llega a un cargo de jefatura en una organización quiere ser efectiva en la dirección de las personas a su cargo. Podríamos decir que precisamente esa es su función: lograr que las personas dirigidas por ella sean exitosas en el cumplimiento de las funciones para las cuales fueron contratadas. En otras palabras, el jefe se debe responsabilizar de crear las condiciones para que sus colaboradores logren un desempeño efectivo. Desafortunadamente, los enfoques y habilidades adecuados para la dirección de personas no florecen de una manera natural y espontánea. Todo lo contrario: las concepciones más popularizadas acerca de la dirección de los demás están llenas de prejuicios y de generalizaciones no fundamentadas, que en vez de facilitar, obstaculizan o impiden que se haga una adecuada y efectiva dirección. Por lo general predominan las

~ á alld s del líder

ideas de la Teoría X, la que en esencia presenta un punto de vista negativo acerca de las personas: se supone que por lo general les disgusta trabajar, que son perezosas, que quieren evadir responsabilidades y que necesitan ser supervisadas muy de cerca para que trabajen en forma eficiente, etc. (McGregor, en Robbins, 1994, 42) . En especial, vivimos en un mundo reactivo y ya vimos con amplitud en el Capítulo anterioren qué consiste esta actitud, en la cual, en vez de hacernos cargo de las cosas que nos ocurren, tendemos a responsabilizar a los demás: los juzgamos, los culpamos y los condenamos, lo que nos impide ser objetivos y aprender más de aquellas situaciones en las que nos hemos visto implicados, pues nos quedamos satisfechos con atribuirles a los otros la responsabilidad de todos los problemas. Lo grave es que esta actitud reactiva en la que caemos como directivos, líderes o administradores, nos impide tomar las medidas adecuadas para que las fallas no vuelvan a ocurrir y se pueda dar así u n proceso continuo de mejoramiento. En otras palabras, tendemos a pensar que son los demás los responsables, tanto de las causas -por eso los vemos como culpables-, como de las soluciones por eso les pedimos que sean ellos los que cambien ... Es cierto que no nos oponemos al cambio ... siempre y cuando no nos vayan a pedir que seamos nosotros los que cambiemos ... O como dice Harrington (1997,54):Todos los miembros de l a alta gerencia {y los jefes en general) están dispuestos al cambio, siempre y cuando los demás sean los que cambien. Desafortunadamente en la dirección de personas, una actitud así es poco menos que catastrófica: sabemos que la dirección (Donnelly, Gibson e Ivancevich, 1994), es básicamente un proceso de comunicaciones personales y que una dirección para que sea efectiva debe ser razonable, y lo menos razonable para entendernos v comunicarnos con los demás, es echarles la culpa por lo que pasauy que sean ellos los que cambien. El propósito de este apartado es ampliar estas ideas, para que nos sirvan como una radiografía que nos permita hacernos un examen más a fondo del que usualmente hacemos acerca de nuestra manera de dirigir a los demás y de las verdaderas razones por las cuales a veces somos efectivos y a veces, muchas veces, no. 7.2.2 Reactividad en la dirección de personas Empecemos por señalar que la concepción más ortodoxa o anticuada de dirigir personas está saturada de reactividad. ¿Cómo es eso? Ser reactivo no es ser de mal carácter, como se interpreta a veces este término en el sentido popular. Ya sabemos que ser reactivo es responsabilizar a otros O a algo externo por lo que le pasa a uno, en este caso por lo que pasa en la organización. Ser reactivo no es sólo ser negativo, pesimista e irnprevisivo; es además dejar que los defectos de las

otras personas lo controlen a uno. Que lo externo (el ambiente físico y el ambiente social) nos determine de una manera fatalista, Covey (1993,82-83), por lo que nuestra respuesta es la simple reacción a lo que nos sucede, respuesta que por lo general es pasiva, determinista y quejumbrosa. Ser un jefe reactivo y por lo tanto ineficaz e inefectivo es, entonces, no sólo ser imprevisivo o negativo, sino sobre todo limitarse a responsabilizar a los subalternos, a otras secciones o instancias por no lograr los objetivos o metas trazados. De igual forma un administrador en general que sea reactivo, además de culpar a sus colaboradores culpa al Gobierno, o a la competencia, a algo externo, por no lograr sus metas. Volviendo estrictamente a lo que es la relación del jefe reactivo con sus colaboradores, debemos decir que tiende a centrarse en aquellas cosas que no puede cambiar o en las que no puede influir (la personalidad del otro, por ejemplo; o sea que se concentra en el denominado círculo de preocupación y descuida aquellas sobre las que sí puede intervenir (en la capacitación o en el desarrollo de habilidades de autocontrol del colaborador, por ejemplo); éste es el denominado círculo de influencia. ¿Pero cómo es más en detalle la dirección reactiva? En otras palabras ¿cuáles son las conductas típicas reactivas de un jefe? Eso es lo que vamos a ver a continuación. 7.2.2 Los enfoques y las conductas del jefe reactivo El jefe reactivo se siente víctima y traicionado por el mal desempeño de sus "subalternos". El jefe reactivo es el que más habla, sobre todo en las reuniones, pero también fuera de ellas, mientras el subalterno calla y oye con resignación, reverencia y frustración. El discurso de este tipo de jefe es la hipérbole de la queja: ¡qué voy a hacer!, ¡aquí nadie trabaja bien!, ila gente no sirve hoy en día!, jqia no hay con quién trabajar...! El único espacio para la participación que le deja al subalterno es el de la murmuración. El jefe reactivo da órdenes desesperadas y usa la administración del susto o del miedo, pero casi siempre se queda en la amenaza. Este tipo de jefe lo que más hace es regañar o echar cantaleta. Su método es la inspección y la desconfianza (cacería de detalles) y, por lo general, tiene en la práctica un pésimo concepto del recurso humano, aunque en su teoría y en su discurso, reconozca o defienda "la gran importancia del talento humano". El jefe reactivo prioritariamente se dedica a mandar, y eso no es necesariamente lo peor. Lo peor es que no verifica, ni hace seguimiento y, por lo tanto, tampoco puede brindar asesoría ni apoyo, pues sólo quien hace seguimiento tiene esa posibilidad. El jefe reactivo no delega, más bien lo que hace es zafarse de ciertas responsabilidades o

Más alld del dCder

actividades, a las que tampoco les hace seguimiento, y termina quejándose de que no se puede confiar en la gente. El jefe reactivo tampoco concreta soluciones: habla de 10 que le gustaría que los demás hicieran, pero casi nunca especifica las tareas asignadas. Genera una organización para el control, pero que termina sin tener buenos controles y de paso mata en todos, hasta en sus prefefidos o elegidos. la iniciativa, la creatividad, la satisfacción y el éxito en el cargo o puesto de trabajo. La autosuficiencia es su actitud predominante: YO sí sé hacer las cosas.... iustedespor qué no.. . ? Habla con minucia agotadora y reiterada de sus aciertos en otras épocas'de sus hazañas o actuaciones exitosas. Y 10s presentes "envidian" esas épocas en que su jefe era así: eficaz y efectivo-,peroque ellos no le conocieron ... Pretende demostrar que 61 sí sabe hacer las cosas que 10s demás no saben hacer y que 61 ya no hacev El jefe reactivo es el que pretende demostrar que él "sí sabe", y también por lo general dice que es el que más lee ..., aunque a veces hojee libros y artículos. De otro lado, vive quejándose de que el tiempo no le alcanza y su tiempo de respuesta es lento'mortalmente lento-Todo duerme en su escriterio, en sus aqueles es y en toneladas de cerros de papel, Demora la toma de decisiones con motivo 0 sin motivo, pero sin dar alternativas claras y concretas que puedan acelerar el proceso decisorio, Frente a 10 no realizado, el jefe reactivo siempre encuentra a otro responsable porlo que no hizo. Por ejemplo, si se le pide el cronograma que debería tener listo para hoy, argumenta: "es que la secretaria no me 10 pasó en limpio'" (no va a decir que se lo pasó a ella a última hora o peor aún, que todavía no se 10 ha pasado). Siempre encuentra a una segunda persona para justificar su ineficacia, su ineficiencia y su inefectividad. El jefe reactivo generaliza en forma inadecuada. Por ejemplo, por un mal desempefiode alguien, recrimina a todo el mundo, ¡dejando de lado el acordar soluciones con los directamente implicados...! pero en cambio sí se recrea con 10s ejemplos negativos exponiéndolos en público, con santo Y milagro, afectando gravemente la autoestima de quienes son SUS colaboradores. Cuando un jefe es reactivo o actúa como tal no es necesariamente autoritario, ni de mal genio. LOShay así, pero también los hay paternalistas y hasta amables; recuérdese que la reactividad no radica en esto sino en el atribuira otros la responsabilidad por lo que le pasa. En todo caso, entre 10s jefes reactivos se destacan aquellos que sienten que le están haciendo un rosario de favores al colaborador. Lo malo es que después tienden a cobrárselos. Como resultado de todo lo anterior se crea una cultura de la simple sobrevivencia. donde el i ~v ~f ~ ~ r t i ~ r 1:-:+n - -- en

1

pero tampoco se logra el desarrollo y la satisfacción de las personas que Organizaciones dirigidas por personas en las que predominan este tipo de actitudes y hábitos, terminan siendo empresas en las que no se sabe cuál es la causa por la que "las cosas no salen bien' a pesar de todo el esfuerzo que hacemos'"; finalmente pueden sobrevenir largos periodos de estancamiento y la empresa pierde la capacidad de reaccionar ante los dinámicos cambios del entorno. 7.2.3 La proactividad en la dirección de personas La dirección eficaz y efectiva de personas está fundamentada en una actitud proactiva: gY esto cómo es? Primero recordemos que la proactividad consiste en asumir la responsabilidad por lo que nos pasa; en este caso, por lo que pasa en la organización. La proactividad implica también ser previsivo y preventivo, pero una vez ocurridas las situaciones se asume la responsabilidad tendiendo hacia las soluciones. Ser responsable es dar respuesta, es analizar qué dejé de hacer yo, y no tanto que dejó de hacer el otro ... Responder es buscar qué ~ u e d o hacer yo, y no qué debería hacer el otro. Es diferente a 10 que Se suele llamar "aceptar la responsabilidad", que es en cierto sentido una forma pasiva y es otra manera de buscar culpable: en uno mismo- Asumir la responsabilidad es la forma activa: "yo respondo; Yo doy respuesta a lo que está pasando aquí"; no necesariamente en forma solitaria, Pues se puede propiciar una respuesta colectiva O conjunra, Pero sin zafarse de ]a responsabilidad, y sin asignarle la obligación de respondera1 Otro, en este caso al colaborador... la covey (1993, 82-83), dice: Proactividad "no significa S610 iniciativa. significa que, como seres humanos. somos responsables de nuestras propias vidas. [Que] nuestra conducta es una funci6n de nuesLas Personas proactitras decisiones, no de nuestras condiciones. vas se mueven por valores: valores cuidadosamente meditados* ,-ionad0s e internalizados". Ser proactivo es más que ser Optunista' Positivo y previsivo. ES todo eso, pero es mucho más: si las 'Osas ya Ocurrieron, si me han afectado factores externos. ser proactivo es "retomar las riendas"; apuntar hacia salidas, soluciones Y Ser un líder, un jefe o un administrador proactivo Y Por lo

Mas allá del líder

ciones O instancias, al gobierno o a la competencia, por no lograr los objetivos o metas trmdos. De otra parte, el jefe proactivo tiende a tentrarse en aquellas cosas en las que puede influir y se "olvidav, de aque]las cosas sobre las que no puede hacer nada-por ahora. Posee una visión sistémica de 10s asuntos, así como confianza básica en la gente y suficiente seguridad en sí mismo como para no temer, ni dejar que los defectos de 10s demás 10 determinen o afecten en forma definitiva. Veamos a continuación cuáles son las conductas típicas de un jefe proactivo y por lo tanto efectivo.

7.2.4 Los enfoques y las conductas del jefe proacti~o El jefe proactivo. que quejarse o lamentarse de s u mala suerte por el tipo de colaboradores que tiene, ayuda a crear condiciones para que su desempeño sea exitoso, especialmente mediante procesos de asesoría Y de apoyo, así como manteniendo con ellos una buena comunicación. El jefe proactivo habla menos. Más bien prefiere escuchar y delis berar con el colaborador, para que se sienta motivado a participar y a proponer alternativas de solución, dejando de lado la murmuración y el pesimismo. El jefe proactivo en vez de regañar y recriminar, mejora SUS procedimientos de seguimiento y control a 10s procesos y a las actividades que delega o asigna. Asimismo, utiliza su autoridad, que es la autoridad del saber y que no se percibe como amenazante, Su discurso es gratificante y motivador. El jefe proactivo, tanto en teoría como en la práctica, cree en la gente, pero es consciente de que es necesario acompañarla, escucharla, asesorarla y apoyarla, para obtener un buen desempeño de ella. Este tipo de jefe, el proactivo o efectivo, no cree que sabe más que SUS colaboradores, más bien respeta sus saberes y sabe cómo aprovecharlos mejor Si Pese a todo se da u n mal desempeño de sus colaboradores, revisa si hubo fallas en 10s procesos de orientación, inducción o entrenamiento inicial y toma decisiones para corregirlas de inmediato y medidas Para que no vuelvan a ocurrir; además incrementa y cualifica los procesos de capacitación y análisis de desempeño. Si estima que sus colaboradores tienen vacíos en sus conocimientos se 10s ayuda a subsanar, sin hacerlos sentir mal, creando los mecanismos más efectivos para que lo logren. El jefe efectivopromueve una cultura de la deliberación, del análisis y de la toma de decisiones conjunta, donde prevalecen el conse*SO. la formulación de propuestas, tareas y compromisos propios. Concreta soluciones,alternativas O salidas e n forma conjunta y no se dedica simplemente a predicar o sermonear. ~i jefe proactivo promueve una cultura del aprendizaje continuo, e n la cual considera y analiza los errores cometidos y contribuve a la formulacihn A P ~ n l i i r i n n o arlo-

CESARAUGUSTO MUNOZ ECHEVERRY

finitivas. Concreta y especifica los objetivos, metas y tareas, dejando muy en claro qué es lo que espera y para cuándo lo espera. Cuando delega lo hace, no por zafarse de responsabilidades incómodas, lo hace como una estrategia de desarrollo de sus colaboradores, mediante un proceso: primero, prepara el terreno para poder delegar, estudiando la actividad a delegar, analizando y entrenando previamente a quien va a recibir la delegación; segundo. hace retroalimentación a la hora de delegar, para asegurarse de que ha sido comprendido cabalmente su mensaje (que ha quedado claro el qué), atendiendo de buenas maneras las solicitudes de nuevas explicaciones y pactando el cómo para que sea apropiado; y, tercero, le hace seguimiento al proceso que delegó. con el fin de poder brindar la asesoría y el apoyo que sean del caso. jefe proactivo no se autoelogia, ni habla de sus brillantes aciertos, pasados o presentes, ni piensa que es más capaz 0 más comprometido que sus colaboradores. Más bien intenta demostrar que ha canformado u n equipo hábil y con sentido de pertenencia, donde todos aportan y todos ganan. Administra bien su tiempo y saca tiempo para planear y prever. Es más, se administra bien a sí mismo atendiendo lo que es importante Y todos los roles que desempeña, en forma armoniosa y equllibrada, No busca excusas para no cumplir sus compromisos con sus colaboradores. Su tiempo de respuesta es oportuno: por lo menos es el que le exige a sus colaboradores... No demora la toma de decisiones y si no puede decidir de inmediato, deja claro cómo se puede favortiter al proceso decisorio: dando alternativas claras y concretas. Un jefe proactivo puede ser exigente y no es necesariamente todo dulzura y todo candor, pero respeta en forma profunda al colaborador, sobre todo no siente que le esté haciendo favores, simplemente hace 10 que debe hacer para contribuir a que él logre SUS metas personales, en forma simultánea con las metas orpanizacionales, procurando que haya convergencias y no divergencias entre ambos tipos de metas. ~1 jefe proactivo no generaliza: cuando alguien tiene un mal desempeño, lo trata en privado con el interesado y se asegura de estableter acuerdos y compromisos, para que ese desempeño mejore, x i m ~ á s les hace seguimiento a dichos acuerdos y compromisos. cornoresultado de todo lo anterior se crea una cultura donde Predomina más el liderazgo rotativo que la autoridad, donde se da más el aprendizaje adaptativo, a la manera de Heifetz o generado* en el concepto de Senge. En todo caso se trata de una cultura donde el compromiso tiende a generalizarse y cada quien asume la responsabilidad por lo que le ocurre y por lo que ocurre en la organización. Se facilita el logro de resultados y el desarrollo y la satisfacción de las Personas

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