MARSA MAROC

Thème : Le contrôle de gestion portuaire Encadré par : Mr.Hamane

préparé par : M’jabber.saad

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Sommaire INTRODUCTION Partie 1 : introduction au contrôle de gestion portuaire Section1 : Introduction générale sur le contrôle de gestion Section2 : APPROCHE CONCEPTUELLE DU CONTROLE DE GESTION Section3 : LES METHODES CLASSIQUES DE CALCUL DU COÛT Section4 : ETABLISSEMENT ET ANALYSE DES ECARTS

Partie2 : Le contrôle de gestion au sein de MARSA MAROC Section1 : Gestion Budgétaire Section 2 : les tableaux de bords

Partie3 : Etablissement et analyse des tableaux de bords du port jorf lasfar Section1 : présentation du port de LJORF LASFAR Section2 : les tableaux de bords Section3 : les principaux dysfonctionnements et les axes de développements proposés

CONCLUSION Annexes 2

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Dans un contexte marqué par la mondialisation du commerce international, le Maroc a engagé tout un processus de mise à niveau de son économie nationale. Cette mise à niveau devra permettre de répondre aux exigences du développement interne et aux engagements découlant des divers accords de libre-échange contractés par le Royaume avec ses partenaires économiques. Le projet de réforme du secteur portuaire, initié par le gouvernement et conduit par le ministère de l'Equipement et du Transport, s'inscrit parfaitement dans ce cadre. Le projet va démarrer le 5 décembre prochain marquant une nouvelle étape pour les échanges extérieurs du pays. La fin de l'ODEP et de son monopole va marquer l'esprit d'ouverture et de concurrence aux ports marocains. « C'est un projet de réforme globale, intégrant les aspects à la fois juridique, institutionnel, organisationnel, économique, financier et social », a affirmé le ministre Karim Ghellab lors de la présentation du projet à Casablanca devant les opérateurs économiques. Le Maroc assure la quasi-totalité de ses échanges extérieurs à travers les ports, soit près de 97% du trafic avec l'étranger. Ceci implique que ces infrastructures sont amenées à réussir leur mise à niveau afin de répondre aux besoins de compétitivité par rapport aux autres ports de la région et par rapport aux normes internationales. Selon une enquête publiée par la Banque mondiale, les ports marocains sont très mal notés pour ce qui est des prestations de service et de coût de passage. Ainsi, à l'importation, les coûts et délais liés au passage portuaire à Casablanca restent trop élevés. Pour un conteneur, le coût du passage portuaire à ce port (50% du trafic national) est l'un des plus élevés de la Méditerranée. Il est bien supérieur aux tarifs pratiqués en Europe. Dans ces conditions, cela réduit considérablement la compétitivité des produits à l'exportation et renchérit les importations. Mais la réalisation de cette réforme a suscité un vrai bras de fer entre le département de tutelle et certains professionnels du secteur concernés par le projet, notamment les dockers et les stevedores. Une série de réunions ont été organisées pour trouver un accord. Mais chaque partie campe toujours sur ses positons. Même si Ghellab a fait quelques concessions et s'est engagé à assurer l'emploi pour tous les concernés, Saïd El Hairech, secrétaire général du syndicat des dockers, affilié à l'UMT, a indiqué que « la réforme doit prendre en 3

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considération les intérêts des 1.090 dockers. Nous ne pouvons signer aucun accord qui ne garantit pas nos acquis, surtout les clauses de la convention collective». Il est à rappeler que la réforme du secteur portuaire a pour objectif de : rehausser le niveau de compétitivité des ports marocains aux standards internationaux ; doter le secteur portuaire d'un cadre législatif et réglementaire adapté aux évolutions futures ; adapter l'offre des services portuaires à la demande du trafic ; mettre à la disposition des opérateurs économiques et des entreprises nationales des infrastructures et des équipements portuaires permettant l'amélioration de leur propre compétitivité. Le projet permet également l'introduction de la concurrence entre ports et au sein d'un même port. « Ceci permettra de créer l'émulation nécessaire à l'amélioration de la compétitivité portuaire et la réduction des coûts », indiquet-on auprès d'une source proche du dossier. Selon la même source, « cela suppose également la régularisation de la situation de monopole de l'ODEP et de celle d'oligopole exercé par les sociétés de stevedoring, conduisant ipso facto à encourager la participation du secteur privé dans les activités du secteur». De même, la consécration du principe de l'unicité de la manutention permettra de mettre fin à la rupture de responsabilité juridique entre le bord et le quai, d'améliorer l'efficacité et l'efficience des opérations de chargement et de déchargement des navires et de réduire les coûts de passage portuaire par une meilleure maîtrise de la chaîne de manutention. Il est à signaler que la loi 15-02 portant réforme du secteur portuaire, et publiée au Bulletin Officiel en date du 5 décembre 2005, prévoit la scission de l'Office d'Exploitation des Ports (ODEP) en deux entités, à savoir : l'Agence Nationale des Ports (ANP) et la Société d'Exploitation des Ports (SODEP), avec toutes les implications en matière de répartition des ressources matérielles et humaines, de séparation des systèmes d'information, d'adaptation au nouvel environnement concurrentiel, de réorientation stratégique, etc. Il est à noter enfin que l'Agence Nationale des Ports exercera ses attributions d'autorité et de régulation sur l'ensemble des ports du Royaume, à l'exception du Port de Tanger-Méditerranée.

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Partie 1

:

Introduction au contrôle de gestion portuaire

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Section1 : Introduction générale sur le contrôle de gestion I - La notion du contrôle Une bonne gestion suppose un système de contrôle efficace ; le succès d’une organisation dépend en grande partie de sa capacité à contrôler ses participants. Le terme contrôle regroupe tous les types de contrôle opérés ou effectués sur et dans l’entreprise que se soit interne ou externe. * Pour Mary Parker Follet (1868 ; 1933) le contrôle est : Un processus de mise en cohérence des responsabilités des fonctions, des décisions et des actions des responsables au sein de l’entreprise. Un mode de renforcement et de coordination de l’unité de l’entreprise. Un processus d’organisation, d’ajustement et de maîtrise des activités. Un dispositif permanent d’apprentissage au management : « le contrôle crée les conditions pour que les managers n’apprennent pas seulement à agir mais aussi à penser. * Pour Henry Fayol considère que le contrôle assure la marche de six fonctions de l’entreprise : (technique, commerciale, financière, de sécurité, de comptabilité et d’administration), La fonction administration est ramenée par Henry Fayol à 5 opérations : Prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. L’auteur considère que contrôler revient à « vérifier si tout se passe conformément au programme adopté, aux ordres donnés et aux principes admis. L’apport de la cybernétique est également important en matière de contrôle. La cybernétique est une science qui étudie les processus de commande, de contrôle et de communication dans les systèmes technologique ou naturelle. Elle présente un model de contrôlling par feed-back dont le processus passe les étapes suivantes : Mesurer l’état atteint, comparer à l’objectif et prendre une décision corrective.

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II - LE PROCESSUS DE CONTROLE Le processus de contrôle se déroule en 4 étapes : - La détermination du standard. - La mesure des résultats. - La communication des résultats. - La mise en ouvre de l’action corrective.

1 - La détermination du standard Le standard est une référence par rapport à laquelle sera comparer le résultat. Il peut concerner le produit, le coût et les ressources. Parmi les attributs du standard on peut citer : - Refléter le résultat que l’on veut observer et l’objectif fixé ainsi que tout ce qui peut contribuer à leur réalisation. (en plus d’un objectif en terme de profit il y a lieu de fixer des standards en terme de part de marché, de coût, de qualité, de taux de croissance etc.) - Concerner toutes les phases de processus (approvisionnement, consommation, production et commercialisation.) - Etre synthétique et représenter l’ensemble de l’opération. - Etre associé aux responsables de l’opération contrôlée (lorsque l’opération est effectuée par plusieurs responsables), il faudra affecter un standard à chaque étape et à chaque responsable ; à titre d’exemple dans le cas d’un lancement d’un nouveau produit il faudra affecter un standard au responsable de production, d’approvisionnement, de marketing… - Etre chiffré, bien que l’utilisation de standard qualitatif soit également utilisé et vienne compléter le standard quantitatif. - Etre flexible et laisser une marge de manœuvre pour tenir compte des changements de l’environnement.

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2 - La mesure des résultats

a - Les attributs d’une bonne mesure du résultat On distingue les 4 attributs suivants de la mesure du résultat : - Utiliser de la mesure à l’évaluation du résultat et à la mise en œuvre de l’action corrective. - Fiabilité de la mesure (homogénéité de la mesure notamment avec le recours à des critères compatibles et financiers). - Actualité de la mesure afin qu’elle soit utilisable. - Economie de la mesure dans le sens d’une minimisation du coût de l’information d’où le recours au contrôle par échantillonnage. b - Les modalités de la mesure du résultat La mesure du résultat peut se faire de diverses manières ; on distingue les modalités suivantes : - Observation des données quantitatives ; (données financières, comptable, de production, de vente…). Dans ce cadre il y a lieu de s’assurer d’une part de la cohérence et de l’homogénéité de la mesure et d’autre part de la durabilité des instruments et des caractéristiques de la mesure, et enfin de l’unicité de l’observateur lorsqu’il s’agit d’une mesure qualitative. - L’utilisation d’indices prémonitoire ou de syntone pour vérifier si le déroulement des opérations s’effectue d’une manière convenable. Exemple : un taux important d’accident de travail peut être un syntone de mauvaise condition de travail ou d’une grande insatisfaction. - L’observation directe et le contrôle du personnel - La prévision : il s’agit de déterminer des tendances en ayant recours aux techniques de la prévision (la prévision remplace la mesure du résultat dans le cadre d’un contrôle anticipé) - L’échantillonnage et le contrôle statistique.

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3 - La communication du résultat Dans ce cadre il y a lieu de respecter les règles suivantes : - Communiquer le résultat à la personne pouvant agir rapidement et efficacement à ce résultat. - Plus la personne est concernée par la mise en œuvre de l’action corrective plus l’information doit être détaillée. - Communiquer au responsable des données condensées sur le résultat de leurs subordonnées. - Réduire la variété d’information et ne communiquer que l’information nécessaire. - Permettre des comparaisons avec les données passées. -

Réduire les délais de communication de l’information.

-

4 - La mise en œuvre de l’action corrective a - Le type d’action - Modifier les objectifs ou le niveau du standard. - Modifier les résultats et ce de deux manières ; infléchir le résultat projeté, cas d’un contrôle dynamique, ou influer sur les réalisations ultérieures, cas d’un contrôle a postérieure. b - Les caractéristiques d’une bonne action corrective Il faut que l’action soit rapide. Action sur les points critiques du phénomène contrôlé. Adapter le contrôle à la nature de l’activité. Action modérée ni trop forte ni trop faible. - Objectivité dans le contrôle.

-

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III - LES TYPES DE CONTRÔLE Le terme de la notion de contrôle se retrouve dans déférents types de contrôles on peut dans ce cadre citer les types de contrôle suivants :

1 - Le contrôle stratégique Le contrôle stratégique est lié à la stratégie adoptée par l’entreprise, il prendra la forme d’un contrôle a priori ou d’un contrôle a posteriori. Le contrôle a priori de la stratégie portera sur la qualité d’élaboration de la stratégie (respect des étapes de processus de formation stratégique) et de sa mise en œuvre. Le contrôle a posteriori de la stratégie consistera à vérifier si les résultats réalisés sont conformes aux objectifs stratégiques.

2 - Le contrôle interne C’est le système d’organisation et l’ensemble des procédures mis en place au sein d’une organisation en vu d’atteindre les objectifs suivants : -

La réalisation des objectifs de l’organisation. La fiabilité de l’information. Le respect des objectifs et des politiques de la direction générale. L’amélioration des performances

3 - Le contrôle opérationnel Il consiste à s’assurer que les règles de gestion sont observées, il portera sur les opérations répétitives (contrôle des opérations répétitives) ou sur les projets (contrôle des projets), il portera également sur les l’utilisation des ressources.

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Section2 : APPROCHE CONCEPTUELLE DU CONTROLE DE GESTION

I - DEFINITION DU CONTROLE DE GESTION L’expression contrôle de gestion est la traduction française du concept anglais « control management » toute fois, le verbe « to control » ne signifie pas contrôler mais, commander, diriger, dominer, régler, réglementer. De plus la notion de management est plus large que la notion de gestion (axe de recherche) Dans la perspective du contrôle de gestion, contrôler consistera non pas seulement à vérifier une logique ou une façon qu l’on attend choisir et faire respecter, et donc de maîtriser l’activité. Le contrôle de gestion est : - « L’ensemble des actions, procédures et document visant à aider la direction générale et les responsables opérationnels à maîtriser leur gestion pour atteindre les objectifs de l’entreprise. Définition de ALLEGRE et MOUTERDE. - « La fonction permettant de s’assurer que les efforts des responsables sont orientés dans le sens des objectifs de l’organisation, et que les ressources sont utilisées de manière efficace pour atteindre les objectifs. A.MIKOL. - « Le processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources et les énergies sont obtenues et utilisées de manière efficiente pour la réalisation des objectifs de l’organisation et d’une entreprise en particulier. H.BOUQUIN.

II. LES CRITERES DU CONTROLE DE GESTION L’appréciation des performances sera effectuée à travers les critères d’efficacité, d’efficience, d’économie et de pertinence.

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1. Le critère d’efficacité L’efficacité est l’articulation entre résultat et objectifs, elle mesure le degré de réalisation et d’atteinte des objectifs. L’efficacité est appréciée si les objectifs sont suffisamment explicites et opérationnels .

2. Le critère d’efficience ou de productivité L’efficience est l’articulation entre moyens et résultats. Il s’agit de savoir si les résultats sont suffisant compte tenu des moyens misent en œuvre et donc d’apprécier l’utilisation des moyens dans l’atteinte des résultats. 3.

Le critère d’économie

Ce critère mesure la capacité à acquérir les ressources au moindre coût. Il s’agit de savoir si les moyens mis en œuvre correspondent aux objectifs. Ce critère est important en phase de conception du système de production puisqu’il s’agit d’éviter le surdimensionnement coûteux, de se doter des moyens d’atteindre un certain niveau de satisfaction ou de garantir la faisabilité du projet .

III. LES COMPOSANTES DU CONTROLE DE GESTION On distingue 3 composantes : Le processus de contrôle, le système de contrôle et la structure en centre de responsabilité .

1. Le processus de contrôle Faisant référence au processus de contrôle d’une manière générale, il s’agit pour le contrôleur de gestion d’aider les responsables opérationnels à : - Etablir des objectifs et des prévisions (dans le respect des orientations de la direction générale.) - Mesurer et interpréter les résultats. -

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Anticiper les résultats futurs.

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2. Le système de contrôle Le système de contrôle représente l’ensembles des outils et procédures qui formalisent les phases de processus de contrôle. Il comprend le plan, les budgets et le suivi des réalisations .

3. La structure en centre de responsabilité La mise en œuvre d’un système de contrôle de gestion suppose une autonomie de gestion et une distribution d’objectifs et de responsabilités d’où la nécessité de définir des centres de responsabilité. Un centre de responsabilité est une entité de la structure ayant une mission une délégation d’autorité, des moyens et des documents propres, et à l’intérieur de laquelle sera mis en œuvre le processus de contrôle. Il existe déférente type de centres de responsabilité. On distingue les centres suivants : - les centres des coûts : Ils sont responsables des coûts engagés et se distinguent en deux : * les centres de coût productifs : (pour les quels on peut établir une relation entre le niveau d’activité et le niveau des coûts.) * les centres des coûts discrétionnaires (pour lesquels il est difficile d’établir une relation entre activité et coût.) - les centres de recette : Ils sont responsables du chiffre d’affaire, mais aussi des charges de commercialisation. - les centres de profit : Ils sont responsables des produits réalisés, ainsi que des charges directes (charges contrôlables.) - les centres d’investissement : Ce sont des centres de profit ayant la responsabilité des outils et des moyens engagés.

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VI. LES FONCTIONS ET RESPONSABILITES DU CONTROLEUR DE GESTION

Pour ANTHONY, le contrôleur doit construire et faire fonctionner un système par le biais duquel le manager puisse avoir le contrôle. Parmi les fonctions et responsabilités du contrôleur de gestion on peut citer :  La conception et la mise en œuvre d’un système de contrôle.  La contribution à la conception d’une structure au centre de responsabilité.  La conception et la mise en œuvre d’un système d’information de l’entreprise permettant de décrire les évolutions passées et présente, de faciliter les prévisions, de faire apparaître les écarts entre prévision et résultat et d’en donner les explications.  La réalisation ou la coordination des études économiques en matière de prix de vente, de politique d’investissement…

V.

LES INSTRUMENTS ET OUTILS DE CONTROLE DE GESTION

Le contrôle de gestion aura recours à une variété d’outils et d’instruments de travail. Autre les études économiques ponctuelles (étude d’investissement, étude sur le prix…) et les statistiques extra comptable, on aura recours aux outils suivants :  La comptabilité générale et le comptabilité analytique.  Les tableaux de bord. 14

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 Le système budgétaire.  Les plans à CT, Mt et LT

1. La comptabilité générale entant qu’outil de contrôle de gestion La comptabilité générale rend compte des charges, des produits, des résultats et du patrimoine de l’entreprise. La comptabilité générale peut devenir ou être utilisée comme norme et comme outil de contrôle. Pour cela il y a lieu de :  Etablir des états de synthèse sur des périodes plus courte que l’année.  Calculer des dotations aux amortissements et aux provisions sur les états de synthèse périodique.  Etablir des états de synthèse prévisionnels qui seront considérés comme des normes auxquelles seront rapportées les données réelles.  Réduire le décalage temporel entre l’opération et sa transcription comptable.  Réévaluer les divers postes du bilan pour tenir compte de l’inflation. Cependant la comptabilité générale ignore l’organisation et les opérations internes de l’entreprise et donc ne permet pas d’apprécier les responsabilités et les performances de chacun .

2. La comptabilité analytique entant qu’outil de contrôle de gestion La CA est à la fois un outil d’analyse et de contrôle pour le contrôle de gestion. Entant qu’outil d’analyse elle fournit des informations sur les coûts supportés par l’entreprise. Entant qu’outil de contrôle, elle permet de déterminer des standards de coûts ou de budgets et donc d’analyser les écarts entre prévus et réalisés. Toute fois la CA comporte des limites liées notamment aux insuffisances propre à chaque méthode de calcule de coût.

3. Les tableaux de bord entant qu’outil de contrôle de gestion Le TB permet de répondre aux besoins d’informations à très court terme, il facilite l’exercice des responsabilités.

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Le système des tableaux de bord puise (prend) les informations aussi bien du système comptable que du système budgétaire. D’autre information seront directement obtenues au niveau des opérations.

4. Le système budgétaire entant qu’outil de contrôle de gestion Le système budgétaire est un système de gestion prévisionnelle à court terme dont les deux composantes sont : les budgets et le contrôle budgétaire. Les budgets sont des plans à CT chiffrés comportant l’affectation des ressources et assignations des responsabilités. Selon le type du centre de responsabilité, les objectifs s’expriment : - Soit sous forme d’objectifs de chiffre d’affaire (CA), de production, de profil etc. - Soit sous forme de normes de coût, de rentabilité des capitaux investis ou autres.

Le contrôle budgétaire consiste en une comparaison des résultats avec les prévisions des budgets, ce qui permet de dégager des écarts, d’informer les responsables, d’identifier les causes, de prendre des mesures correctives et d’apprécier l’activité du responsable budgétaire. La démarche budgétaire s’inscrit dans une démarche prévisionnelle regroupant non seulement les budgets mais aussi les plans à moyen et long terme .

5. Les plans à moyen et long terme Le plan à LT (plan stratégique) désigne les options fondamentales à LT représentées par la stratégie de l’entreprise. Il est établi sur un horizon de LT (+ de5ans.) Le plan à MT (plan opérationnel) met en pratique les orientations du plan stratégique au niveau des divisions fonctionnelles de l’entreprise. Il est établi sur une durée de 3ans. Le plan opérationnel définit les responsabilités de chacun, quantifie les objectifs à atteindre et fixe les moyens nécessaires.

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Il comporte un volé commercial, production, investissement, financement et GRH. Une synthèse établie au niveau de l’E assure la coordination des modules fonctionnels. Enfin le plan à MT comporte un calendrier des actions à entreprendre. En plus de ces outils techniques du CG° il faudra accorder un grande importance aux outils relationnels ou structurels.

Section3 : LES METHODES CLASSIQUES DE CALCUL DU COÛT I - La méthode du coût complet Cette méthode permet de calculer le coût de revient complet et les résultats analytique des services vendus, il se base sur :  La distinction entre charges directes et charges indirectes.  La division de l’entreprise en centres homogènes.  La détermination d’unités d’œuvre. (Unité de mesure de l’activité du centre)  Le choix de clé de répartition. (arbitraire

II - Les méthodes du coût partiel On distingue les méthodes suivantes :

1 - La méthode de l’imputation rationnelle des charges fixes Elle permet de corriger l’incidence des variations de l’activité sur le calcul le coût de production des produits. Elle propose d’imputer des charges fixes autres que celles retenues pour une activité normale de plein emploi. Et donc on aura la formule suivante :  CF imputées = CF réelles  coefficient d’imputation rationnelle. (CIR)  CIR = activité réelle / activité normale.  Si AR  AN  coût retenu  coût réel ; la différence correspond au coût de chômage.

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 Si AR  AN  coût retenu  coût réel ; la différence est un boni de sur activité. Exemple : AN : 120 H ; AR : 100 H

; CV =1000

; CFR = 1000

CFI = CFR  CIR  CFI = 1000  100/120  CFR = 833 CP Réel

= CV + CFR

= 1000 + 1000 = 2000.

CP Imputé

= CV + CFI

= 1000 + 833 = 1833.

C de chômage = CPR – CPI = 2000- 1833 = 167.

2 - La méthode du coût variable ou direct costing simple Elle permet de déterminer les charges variables de l’entreprise ainsi que les marges sur coût variable par produit. La somme des marges sur coût variable couvre les frais fixe et permet de dégager le résultat.

3 - La méthode de seuil de rentabilité Le seuil de rentabilité représente le CA pour lequel l’entreprise ne réalise ni bénéfice ni perte. Au seuil de rentabilité la marge sur CV = au CF.

4 - La méthode du coût direct ou direct costing évolué Le coût direct d’un produit comprend les charges (variable) qui lui sont directement affectées ainsi que les charges transmis par les centres d’analyse mais qui peuvent être rattachées sous ambiguïté à ces coûts. La marge sur coût direct permet de couvrir les charges communes (à tous les produits) et de dégager le résultat analytique.

5 - La méthode du coût marginal Elle permet de connaître le coût des unités additionnelles à une production donnée et de savoir s’il est intéressant de s’orienter le volume d’activité ou pas. Le coût marginal est la différence entre les charges courantes nécessaire à une production et donnée et l’ensemble des charges nécessaire à cette production majorée ou minoré d’une unité.

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Tant que l’accroissement de l’activité n’entraîne pas de nouvelles charges fixes, l’entreprise peut augmenter son activité ; dans le cas contraire, il faudra calculer le nouveau seuil de rentabilité.

III - Les méthodes du coût préétabli Les coûts préétablis sont des coûts calculés antérieurement aux frais qui les engendre. Ce sont des coûts de référence qui serviront de normes, d’objectifs ou de simple prévisions. On parlera de coût standard lorsque les coûts préétablis sont calculés à partir d’une analyse technique. On distingue les coûts préétablis suivants :  C préétabli de matière 1er = quantité préétabli  coût unitaire préétabli.  C préétabli de main d’œuvre directe = temps préétabli  taux horaire préétabli.  C préétabli centre d’analyse = nombre préétabli d’UO  coût préétabli d’UO. Avec : coût préétabli d’UO = budget standard / activité normale. Budget standard = CV standard + CF standard = [ CVP  (NpQp)] + CFP. Activité normale = Np  Qp.  Coût unitaire préétabli de l’ UO = [ ( CVPNpQp) + CFP ] / NpQp. = CVP + (CFP/NpQp). Np : nombre de produits préétablis. Qp : nombre d’UO préétablis par produit.

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Section4 : ETABLISSEMENT ET ANALYSE DES ECARTS I. GENERALITE SUR LES ECARTS 1. Définition et détermination des écarts L’écart résulte de la confrontation entre une situation réelle et une situation attendue  écart = réalisations – prévisions. L’écart à calculer sera un écart global ; la différence entre le résultat réel et le résultat attendu. Cet écart global sera décomposé en plusieurs écarts :  Ecarts sur produits.  Ecarts sur charges. (cet écart sera lui même décomposé en autant d’écart sur coût qu’il existe de coût)  Ecarts sur achats.  Ecarts sur ventes.  Ecarts sur charges de structure. Dans le cadre du système budgétaire on pourra établir des états de contrôle comme suit : Mois…

état budgétaire de la fonction ou du centre. Mois…

Budget réel

Rubrique

réel écart

écart

Valeur

cumul

budgétaire

%

Budget valeur

%

2. Modalités de mise en évidence des écarts Le rapprochement des réalisations aux provisions se fera se forme d’écart en valeur absolue ou relative, mais aussi sous forme de ratio ou de pourcentage. -

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Présentation en valeur absolue = Réalisations – Prévisions. Présentation en valeur relative = (Réalisations – Prévisions) / prévisions. Réalisations se forme de ratio = Réalisations / Prévisions  100. Réalisations se forme de pourcentage = (Ecart / prévu  100.

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3. Analyse et exploitation des écarts La détermination des écarts (et de leurs causes) permet d’alerter les responsables et de susciter les actions correctives nécessaires. L’analyse des écarts rentre dans le cadre d’un contrôle par exception puisqu’il ne s’agit pas de tous contrôler mais, de contrôler uniquement les domaines où apparaissent les écarts significatifs entre prévisions et réalisations. Des seuils peuvent aller de 1% à 5% pourront être considérés comme admissible, toute fois le seuil de d’acceptation sera déterminé en fonction :  Du degré de précision dans la définition des standards.  Des possibilités de contrôle.  Du coût des facteurs dont on mesure la consommation.  De l’incidence des écarts sur les objectifs.  Enfin si les écarts sont trop importants, cela peut obliger à remettre en cause la stratégie globale de l’entreprise dans le sens d’une modification des objectifs ou des moyens.

II. LES ECARTS RELATIFS AU VENTES Les écarts sur vente se distinguent en écart sur prix de vente et écart sur volume de vente.

1. L’écart sur prix de vente Il permet de déterminer l’effet sur le résultat des variations du prix de vente, compte tenu du volume de vente réel. E/PV = (Pr - Ps)  Vr standard

Pr, Ps  prix de vente réel, prix de vente

= P  Vr

Vr  volume de vente réel

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2. L’écart sur volume de vente Il permet de déterminer l’effet sur le résultat d’un changement du volume de vente. E/ VV = ( Vr – Vs )  MCVP

(marge sur coût variable préétabli)

= V  MCVP Si l’entreprise ne vend qu’un seul produit, la marge sur coût variable est celle du produit, si elle commercialise plusieurs produits, la MCVP correspond à la moyenne des marges de tous les produits vendus. MCV moyenne =  MCV / volume total de produits vendus.

3. Décomposition de l’écart sur volume de vente En cas de commercialisation par l’entreprise d’un seul produit, l’écart sur volume de vente sera décomposé en : - Ecart sur part de marché. - Ecart sur taille du marché. En cas de commercialisation par l’entreprise de plusieurs produits, l’écart sur volume de vente peut être décomposé en : - Ecart dû à la composition des produits vendus. - Ecart dû au volume des produits vendus. L’écart dû au volume des produits vendus sera lui même décomposé en écart sur taille du marché et écart sur part de marché. a - Décomposition de l’écart sur volume de vente en cas de commercialisation d’un seul produit - L’écart sur part de marché Cet écart permet d’évaluer les effets des variations de la part de marché sur le résultat, il met l’accent sur les éléments que l’entreprise peut maîtriser. E / PM = ( PMr – PMs )  VSr  MCVP secteur )

( VSr : volume des ventes réel du

- L’écart sur taille de marché Cet écart permet d’évaluer les effets de variation de la taille de marché sur le résultat, il met l’accent sur les éléments que l’entreprise ne peut pas maîtriser (sauf en cas d’oligopole.) E / TM = ( VSr – VSs )  PMs  MCVP

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b - Décomposition de l’écart sur volume de vente en cas de commercialisation de plusieurs produits - Ll’écart dû à la combinaison des produits vendus E / C =  ( Cir – Cip )  Vir  MCVip Vi / V

avec : Ci : combinaison du produit i =

Cir = Vir / V

Vi : volume du produit i

Cip = Vip / V vendus

V : volume total de tous les produit

- L’écart dû au volume des produits vendus E/V = (Vir – Vip)  Cip  MCVMip (marge sur coût variable moyen du produit i.) L’écart dû au volume des produits vendus sera lui même décomposé en écart sur taille de marché et sur part de marché.

III. LES ECARTS RELATIFS A LA PRODUCTION Il s’agit de déterminer un écart global qui est = coût réel – coût prévu ; sera décomposé en écart sur matière 1ère, sur main d’œuvre directe et sur charge indirecte. (Frais généraux de fabrication) Pour ces trois éléments, on distingue deux types d’écarts :  écart sur quantité de ressources = Q  Ps = (Qr – Qs)  Ps. Les quantités peuvent correspondre au nombre d’heures, au nombre d’unités ou de matière ou au nombre d’unités de mesure de l’activité (O.U).  écart sur prix des ressources = P  Qs = (Pr – Ps)  Qs. Les prix peuvent correspondre au taux de salaire horaire, au coût des matière ou au coût des unités d’œuvre (CUO)

1. Les écarts sur charges directes a- Les écarts sur main d’œuvre directe L’écart global sur charge de main d’œuvre directe = (Tr  Sr) – (Ts  Ss) - Tr : nombre d’heure réel.

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- Ts : nombre d’heure standard (nombre nécessaire si on le dépasse on a une perte) - S : taux horaire. Un écart supérieur à 0 est un écart défavorable. L’écart global sur M.O.D sera décomposé en :  Ecart sur salaire  S = Sr - Ss Cet écart sera pondéré par le temps du travail réel puisque le temps de travail réel peut être un facteur explicatif de la déférence au niveau du taux de salaire.  Ecart de productivité  T = Tr – Ts Cet écart sera pondéré par le taux de salaire standard afin de neutraliser l’effet des salaires, d’où la décomposition suivante de l’écart global sur MOD - Ecart sur salaire - Ecart sur productivité

S  Tr T  Ss

Exemple : Tr = 1000h ; Ts = 900h ; Sr = 40 DH ; Ss = 45 DH  Ecart global sur MOD = (1000 * 40) – (900 * 45) = -500 (favorable)  Ecart sur salaire = (40 – 45)  1000 = -5000 (F)  Ecart de productivité = (1000 – 900)  45 = 4500 (DF) b - Les écarts sur matière première Le calcul des écarts sera déférent selon qu’on utilise une seule ou plusieurs matières. - Cas d’utilisation d’une seule matière L’écart global sur charge de matière 1ère est = (Qr  Pr) – (Qs  Ps) Un écart positif est un écart défavorable et celui négatif est un signe favorable. L’écart global sera décomposé en :  Ecart sur quantité (Q = Qr – Qs) Cet écart sera pondéré par le prix standard afin de neutraliser l’effet prix.  Ecart sur prix (P = Pr – Ps) Cet écart sera pondéré par la quantité réelle puisque le prix peut résulter de la quantité achetée.

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D’où la décomposition suivante de l’écart global sur matière 1ère : - Ecart sur quantité = Q  Ps - Ecart sur prix

= P  Qr

Exemple : -

Qr : 2000 kg ; Qs : 1900 kg ; Pr 10Dh/kg ; Ps 9Dh/kg E Global = (2000  10) – (1900  9) = 2900 (défavorable) E/Q = (2000 – 1900)  9 = 900 (DF) E/P = (10 – 9)  2000 = 2000 (DF)

- Cas d’utilisation de plusieurs matière 1ère (MP) En cas d’utilisation de plusieurs matière 1ère , l’écart sur quantité sera décomposé en deux sous écarts : - Ecart dû à la combinaison des matières. - Ecart dû au rendement des matières. L’écart dû à la combinaison des matières est calculé pour chaque matière 1ère, il montre l’effet des variations de la combinaison des MP sur les coûts des MP. Il correspond aux économies réalisées ou aux coûts encouru suite aux changements dans les rapports entre les MP qui entre dans la combinaison d’un produit ou groupe de produit. Ecart dû à la combinaison des MP = i (Qir – Qis/e)  (Pis – PS) -

Qis/e = quantité standard selon les extrants du produit i. Qir = quantité réelle de MP consommée pour la réalisation du produit i. Pis = prix moyen standard de la PM entrant dans le produit i. PS = prix moyen standard de l’ensemble des matières.

L’écart dû au rendement des matières 1ères est calculé pour chaque MP, il dégage l’effet dû aux variations de la quantité totale des matières ut ilisées. Ecart dû au rendement des matières =i (Qir – Qis)  Ps

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Partie2 : Le contrôle de gestion au sein de MARSA MAROC 26

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Marsa Maroc utilise deux types d’outils de contrôle de gestion : La gestion budgétaire et les tableaux de bord.

La gestion budgétaire est une technique qui consiste à rapprocher périodiquement les prévisions budgétaires et les réalisations. Ceci permet de constater, d’analyser et de rechercher les motifs des écarts et si nécessaire, de mettre en œuvre des actions correctrices portant sur les moyens attribués ou les objectifs fixés. Cette analyse s’effectue sous la direction de la Division de Contrôle Budgétaire. Cette dernière, établit une analyse profonde en collaboration avec le département financier des DEPs.

Les tableaux de bord sont des outils de pilotage et de compte rendu permettant au gestionnaire de réagir en célérité par rapport à un objectif clairement fixé. L’établissement des tableaux de bord, au sein de Marsa Maroc, s’effectue par les DEPs sous forme de modèles standardisés, qui seront ensuite consolidés au niveau de la Division de Contrôle de Gestion à La Direction Générale.

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Section1 : Gestion Budgétaire Cette décomposition correspond, en fait, à la démarche budgétaire comprenant deux grandes étapes :

Préparation des budgets: Qui comprend quatre phases :  Prévision:

Elle consiste à collecter les informations, et à définir les buts et les moyens pour les atteindre ;

 Simulation:

Il s’agit de déterminer les hypothèses de prévisions, à valoriser le plan d’action et à assurer la cohérence entre les actions et la stratégie adoptée ;

 Négociation:

Il s’agit de déterminer d’un commun accord entre les responsables

de

contrôle

de

gestion

et

les

responsables des centres de responsabilité des budgets définitifs;  Décision:

Elle consiste à consolider et à approuver les budgets et les plans d’action et également à fixer un temps pour leur réalisation ;

Contrôle des budgets: Il s’agit de comparer les réalisations aux prévisions et d’analyser ainsi les écarts, d’en rechercher les raisons et d’entreprendre des actions correctives et les ajustements qui s’imposent.

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I. Préparation des budgets La préparation des budgets est une étape cruciale dans la gestion budgétaire de l’entreprise puisqu’elle conditionne les autres phases de la démarche budgétaire. En effet, un budget bien préparé et bien ficelé facilitera son contrôle et son suivi. Partant de là, Marsa Maroc a entrepris une nouvelle démarche de préparation des budgets qui n’est en fait que l’aboutissement de celle de la planification stratégique.

1.Préparation et diffusion de la note d’orientation stratégique La note d’orientation stratégique est une note qui a pour objet de : -Définir la vision de l’office, sa mission à moyen et long terme et les grandes orientations de l’office. -Fixer les objectifs stratégiques autour des trois axes fondamentaux : Client ; Personnel ; Etat actionnaire. -Fixer les politiques fonctionnelles : Fonction équipement ; Fonction infrastructure ; Fonction gestion et valorisation du domaine public ; Fonction commerciale ; Fonction tarifaire ;

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Fonction Gestion des risques ; Fonction organisation et système d’information ; Fonction financière ; Fonction juridique ; Fonction ressources humaines ; Fonction action sociale ; Fonction contrôle de gestion ; Fonction audit interne. -Lancer la mise en œuvre de ces grandes orientations par le biais de la démarche de la planification stratégique. -Lancer la préparation du plan d’investissement et du budget de fonctionnement et fixer l’échéancier des réunions budgétaires.

2. Elaboration du plan stratégique du port

Le plan stratégique est basé sur une identification et un recensement des différentes activités exercées par Marsa Maroc ainsi que sur un regroupement en catégories homogènes présentant des caractéristiques similaires : « Domaines d’Activité Stratégique ». Chaque DAS fait ensuite l’objet d’une analyse interne (forces et faiblesses) et externe (opportunités et contraintes). Le plan stratégique du port est établi à la suite de la communication du plan stratégique de Marsa Maroc sous forme de notes d’orientation. Il rappelle les orientations stratégiques, définit et analyse les DG permettant ainsi de définir les objectifs et les stratégies par domaine.

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3. Validation des plans stratégiques des DEPs

Les plans stratégiques des DEPs font l’objet d’une mise en perspective avec les objectifs fixés dans la note d’orientation stratégique afin d’assurer à l’ensemble sa cohérence, avant d’être validés par la commission « plan stratégique »

4. Elaboration du plan d’action par CPA Lorsque le plan stratégique d’une DEP est validé, le DEP demande alors à chaque responsable de CPA de donner ses propres orientations qui sont formalisées dans le cadre d’un plan d’actions à moyen terme établi pour une période pouvant aller jusqu’à 3 ans.

5. Validation des plans d’action des CPAs au niveau de la DEP Les plans d’action de chaque CPA sont consolidés au niveau de la DEP et font l’objet d’une mise en cohérence et d’une validation par rapport au plan stratégique de la DEP.

6. Lancement de la procédure de planification des investissements et celle de budgétisation des produits et des charges de fonctionnement

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ISCAE

aa.. PPrrooccéédduurree ddee ppllaanniiffiiccaattiioonn ddeess iinnvveessttiisssseem meennttss

Après définition et validation des plans d’action des CPAs, la procédure de planification des investissements peut être lancée  Genèse du projet : Chaque plan d’actions de CPA donne lieu à une vérification par rapport au plan d’investissement en cours:  Modifications à apporter aux projets existants,  Projets nouveaux à inscrire,  Projets inscrits à annuler. Cette analyse permet de générer l’expression des besoins qui est à l’origine du processus de planification.

 Validation du projet par le DEP : Le besoin fait alors l’objet d’une décision du DEP sur la base d’une fiche projet qui décide du lancement de la demande d’autorisation d’investir (DAI).  Préparation de la DAI : Cette étape consiste en la réalisation de la DAI qui est un processus collégial, placé sous la responsabilité d’un chef de projet désigné par le DEP. Cette DAI est soit validée en interne, dans le cadre de la délégation du DEP, soit transmise au siège pour instruction.

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ISCAE

 Validation de la DAI par le DEP : A l’issue de l’élaboration de la DAI, le DEP juge de la qualité du document préparé, examine l’intérêt du projet, le valide si cela rentre dans sa délégation ou le transmet le cas échéant à la Direction Générale pour validation.  Centralisation des DAI : Cette étape est réalisée par le responsable de la planification au siège – Direction Développement – qui centralise les dossiers et les redistribue aux différentes directions concernées.

 Analyse des DAI : Les DAI qui sont transmises au siège font l’objet d’une procédure d’analyse qui met en œuvre l’ensemble des services concernés de la Direction Générale sous la coordination de la Direction technique Lorsque l’ensemble des avis a été recueilli, cette dernière présente la DAI à la prochaine session de la Commission d’Engagement des Investissements (CEI). Cette commission a pour mission d’examiner l’ensemble des dossiers de DAI à l’occasion de sessions trimestrielles. Une de ces sessions comporte en plus la mise à jour du plan d’investissement par intégration des projets qui auront été validés pendant les 3 sessions précédentes.  Validation par le Directeur Général:

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ISCAE

A l’issue des travaux de la CEI, celle-ci établit un procès verbal de réunion au Président du Directoire lui indiquant les résultats des travaux .  Inscription au Plan d’Investissement de Marsa Maroc: A l’issue de la validation des projets par le Président du Directoire sur proposition de la CEI, le Directeur technique procède à l’inscription du projet au plan d’investissement de Marsa Maroc.  Mise à jour du Plan d’Investissement de la DEP: Suite à l’inscription d’un projet au plan d’investissement de Marsa Maroc, la DEP concernée peut mettre à jour son propre plan d’investissement en intégrant le nouveau projet bb.. PPrrooccéédduurree ddee bbuuddggééttiissaattiioonn ddeess pprroodduuiittss eett ddeess cchhaarrggeess ddee ffoonnccttiioonnnneem meenntt Au même titre que la procédure de planification des investissements, celle de la budgétisation des produits et des charges de fonctionnement a comme point de départ les plans d’action des CPAs validés. A cet effet, les DEPs sont amenées à établir deux documents : Le manuel n°1 « calcul du trafic et des produits prévisionnels » Ce module concerne les prévisions de l’activité et du trafic à traiter, le calcul du chiffre d’affaires prévisionnel par rubrique et par activité. Les prévisions de trafic sont déterminées sur la base des réalisations enregistrées par les ports durant le premier semestre de l’exercice en cours et des tendances qui se dégagent de l’étude des réalisations des cinq dernières années. Il est entendu que ces données statistiques doivent être ajustées en fonction des informations recueillies auprès des principaux 34

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ISCAE

clients du port et des produits additionnels générés par les nouveaux projets mis en exploitation. Le manuel n°2 « calcul des charges prévisionnelles» Ce module porte sur les bases de calcul de toutes les rubriques de charges : achats, autres charges externes, impôts et charges de personnel.

7. Discussion et validation du projet de budget au niveau de la DEP 8. Examen et analyse des projets de budget par les entités concernées au niveau de la Direction Générale 9. Examen des projets de budget des DEPs par la commission

budgétaire 10. Consolidation du projet de budget de Marsa Maroc à la DG

11. Examen du projet de budget consolidé

12. Validation du projet de budget par le Comité de Coordination élargi . 13.

Elaboration

du

document

définitif

du

budget

fonctionnement et du plan d’investissement 14. Examen du document définitif par le Comité de Direction 35

de

Rapport de stage

ISCAE

15. Validation du document par le Conseil de surveillance

16. Approbation du document définitif par le Ministère des Finances et de l’Economie .

II. Suivi budgétaire Une fois le budget préparé et dûment examiné et approuvé par les organes désignés à cet effet, vient alors l’exécution qui se matérialise par les engagements des projets et des dépenses prévus dans les temps opportuns. Pour assurer la bonne exécution du budget, il importe d’effectuer un suivi permanent des engagements et de permettre un remaniement au cours de l’exercice pour pouvoir d’engager des dépenses exceptionnelles. On va donc s’intéresser, au cours de cette deuxième sous - chapitre à l’exécution proprement du budget1, au suivi qui se fait au niveau de la DGB et finalement au remaniement du budget. Il faut, toutefois, préciser que seul le suivi du budget des produits ne s’effectue pas de manière permanente, alors que celui du budget des charges de fonctionnement ainsi que celui du plan d’investissement se font mensuellement.

36

Rapport de stage

ISCAE

Le remaniement du budget au cours de l’exercice est une composante essentielle de la gestion budgétaire ayant pour objet de changer le budget au cours d’un exercice, l’objectif étant d’introduire une souplesse nécessaire à une bonne maîtrise des budgets. La nécessité du remaniement budgétaire se justifie par la naissance d’un besoin de fonctionnement ou d’investissement urgent ou exceptionnel – cas de force majeure ou d’accident – et non prévu dans le budget étant entendu que les rubriques d’imputation présentent soit une insuffisance de crédit, soit un dépassement budgétaire ou enfin une absence de crédit. La DEP concernée doit, à cet effet, adresser une demande de crédit motivée accompagnée d’une proposition dans ce sens.

Section 2 : les tableaux de bords Depuis sa création MARSA MAROC n’utilisait que les tableaux de bord financiers. Or, dans son contexte actuel caractérisé par l’introduction de la concurrence les preneurs de décision au sein d MARSA MAROC ont jugé utile d’introduire d’autres indicateurs d’aide à la prise de décision. Ainsi, dés mars 2008 la division contrôle de gestion assure l’élaboration des tableaux de bords financiers, commerciaux, ressources humaines et d’exploitation.

Ces tableaux de bords se présentent sous forme de plusieurs indicateurs jugés utiles à la prise de décision, pour chaque types de tableaux de bords il y

37

Rapport de stage

ISCAE

a une liste préétablie d’indicateurs qui permettent d assurer le contrôle et de retracer les prévisions et les réalisations et d’analyser les écarts pour ensuite établir des commentaires qui seront indispensables pour les preneurs de décisions qui vont s’en servir pour améliorer la rentabilité au sein de MARSA MAROC.

Chaque DEP effectue son tableau de bords en fonction de ces indicateurs et puis ils les envoient à la direction générale qui s’en charge de les consolider au niveau de la division contrôle de gestion.

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Rapport de stage

ISCAE

I. Indicateurs financiers

Nom de l'indicateur

Suivi chiffre d'affaires global

Suivi charges d'exploitation

Suivi résultat d'exploitation

39

Définition objectif et finalité de l'indicateur Le chiffre d'affaires désigne le total des ventes de biens et de services facturés par une entreprise sur un exercice comptable. Il se calcule hors taxe. Il s'agit du total des charges liées à l'exploitation. Les principales charges d'exploitation sont : la consommation de matières premières, les autres consommations externes (transport, énergie, publicité …), les charges de personnels, les impôts et les taxes. Le résultat d'exploitation mesure la performance industrielle et commerciale de l'entreprise. Il permet de savoir si notre activité exploitation est bénéficiaire ou déficitaire.

Formule de calcul

Unité de mesure exprimée

Mode informationnel (cumul, mensuel, …)

Source de l'information

Somme de l'ensemble des factures et avoirs hors taxes, déduction faite des rabais, remises et ristournes accordés, émis au cours d'un exercice.

Milliers de dirhams

Mensuel et cumulé

AS 400 (centralisation des produits)

Somme arithmétique de toutes les charges liées à l'exploitation.

Milliers de dirhams

Mensuel

AS 400 (balance des charges)

Total des produits d'exploitation total des charges d'exploitation

Milliers de dirhams

Mensuel

AS 400 + calcul sur fichier Excel

Rapport de stage

ISCAE

Suivi du délai moyen de paiement fournisseur

Cet indicateur mesure le nombre moyen de jours qu'il faut à l'entreprise pour payer ses fournisseurs.

Moyenne des délais de séjours des dossiers fournisseurs durant le mois.

Jour

Mensuel

Requête sur Business Object

Suivi du délai moyen de recouvrement des créances

Il s'agit du délai moyen de règlement des factures par les clients. Il donne une indication de l'efficacité des politiques de crédit et de recouvrement en vigueur dans l'entreprise.

[Total des créances / Chiffre d'affaire cumulé] x nbre de jours

Jour

Mensuel

AS 400 et feuille Excel

Suivi du budget d'investissement

Cet indicateur permet de suivre l'état d'avancement de l'exécution du plan d'investissement.

[Total des engagements du plan d'investissement / Total plan d'investissement ] x 100

Mensuel

AS 400 (situation d'exécution budgétaire)

Suivi de la trésorerie

Cet indicateur permet de savoir si les recettes du port couvrent ses dépenses dans le cours terme

[Total des Engagements / Total des décaissements ] x 100

Mensuel

AS 400 + Fichier Excel (situation de trésorerie arrêtée à la fin du mois)

Taux d'encaissement du chiffre d'affaires

Cet indicateur renseigne sur la politique de crédit client adoptée par une société et permet de vérifier l'efficacité de sa politique de recouvrement.

[Total des Engagements / Total du chiffre d'affaires ] x 100

Mensuel

AS 400 + Formule calculée par Excel

40

%

%

%

Rapport de stage

ISCAE

II. indicateurs commerciales

Nom de l'indicateur

Suivi des principaux trafics en chiffre d'affaires

Suivi du Chiffres d'Affaires par grands comptes

Suivi du Chiffres d'Affaires par principales prestations

Suivi des principaux trafics en volume

Suivi des réclamations

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Définition objectif et finalité de l'indicateur Il s'agit du chiffre d'affaires direct des principaux trafics en termes de tonnage (manutention, magasinage, pesage et location de matériel)

Il s'agit du chiffre d'affaires HT réalisé avec les principaux clients du port Il s'agit du chiffre d'affaires relatif aux prestations suivantes : manutention, magasinage, pesage et location de matériel. Il s'agit du tonnage cumulé à la fin de chaque mois des principaux trafics

Renforcer le contact avec le client et cerner le plus rapidement possible ses attentes

Formule de calcul

Unité de mesure exprimée

Mode informationnel (cumul, mensuel, …)

Source de l'information

Somme des prestations relatives à chaque trafic

Milliers de dirhams

Mensuel cumulé

PREST

Somme des factures émises par les principaux clients

Milliers de dirhams

Mensuel cumulé

PREST

Somme des factures émises par prestations

Milliers de dirhams

Mensuel cumulé

PREST

Somme du Tonnage manutentionné pour les principaux trafics

Tonnes

Mensuel cumulé

Tableau de bord statistiques

Somme des réclamations reçues

Nombre de réclamations

Mensuel non cumulé

Etat de suivi des réclamations

Rapport de stage

Suivi délai moyen de traitement des réclamations

ISCAE

Satisfaire la demande du client dans le plus court délai pour garder la meilleure image

∑ jours de traitement des réclamations courant le mois / Nbre réclamations reçues

Mensuel non cumulé

Etat de suivi des réclamations

Unité de mesure exprimée

Mode informationnel (cumul, mensuel, …)

Source de l'information

%

Mensuel

Registre de consignes entre shifts

%

Mensuel

Registre de consignes entre shifts

Nbre engins disponibles / Nbre total engins

%

Mensuel

Registre

Nbre engins affectés / Nbre engins disponibles

%

Tous les shifts

Registre

Tonnage réalisé / Nbre de mains corrigées

T/M/S

Mensuel

AS 400 + registres statistiques

Nombre de jours

III. indicateurs d’exploitation

Nom de l'indicateur

Définition objectif et finalité de l'indicateur

Disponibilité des équipements pour le conteneur

Il permet d'évaluer le niveau de la disponibilité des équipements

Affectation des équipements pour le conteneur

Il permet d'évaluer le niveau de l'affectation des équipements

Disponibilité des équipements de parc à conteneurs

Affectation des équipements de parc à conteneur

Suivi de la productivité Divers

42

Evaluer les ratios de disponibilité des engins de Parc ; Reporter un état mensuel de disponibilité des engins de Parc ; Edifier un tableau les rations d'affectation des engins de Parc Evaluer les rations d'affectation des engins de Parc ; Reporter un état mensuel de l'affectation des engins de Parc ; - Renseigne sur la productivité réalisée par shift et par équipe d'une escale donnée ;

Formule de calcul Nbre shifts (équipement disponible) / Nbre total shifts du mois Nbre shifts (équipement affecté) / Nbre shifts (équipement disponible)

Rapport de stage

Suivi de la productivité Divers

Disponibilité des équipements pour le Divers

Affectation des équipements pour le Divers

Suivi de la productivité Conteneurs

Suivi de la productivité Conteneurs Suivi du délai de séjour moyen des

43

- Renseigne sur la productivité réalisée par type de trafic ; - Permet de connaître les meilleures performances réalisées en confrontation avec les réalisations précédentes ou des objectifs tracés ; -A l'origine du calcul des primes de rendement allouées. - Reflète la productivité réalisée par jour pour une escale donnée que pour un trafic donné. - Varie en fonction du rendement main shift (RMS) et du Nbre des équipes affectées.

Il permet de définir la disponibilité par rapport au temps de travail réglementaire

ISCAE

Arrêts déductibles = accostage + déhalage / changement de poste + navire terminé

Tonnage réalisé / Nbre de mains corrigées Arrêts déductibles = accostage + Déhalage / changement de poste + navire terminé Nbre shifts où l'engin était disponible / Nbre shifts ouvrables de la période (shifts de travail)

T/N/J

%

Mensuel

AS 400 + registres statistiques

Mensuel

Registre ou application intégré sur APIPRO

Il permet de définir la part du temps où l'engin était affecté à l'exploitation par rapport au temps où il était disponible C'est un Indicateur de rendement qui permet de connaître le rendement en conteneur réalisé par le port C'est un Indicateur de rendement qui permet de connaître le rendement en conteneur réalisé par le port

Nbre shifts où l'engin était affecté / Nbre shifts où il était disponible

%

Mensuel

Registre ou application intégré sur APIPRO

Boites manipulées / Temps corrigé (h)

B/M/H

Mensuel

Application sur AS 400 + statistiques

Boites manipulées / [ ∑(délai de séjour des navires) /24h ]

B/N/J

Mensuel

statistiques + traitement sur EXCEL

il permet de suivre le délai de séjour moyen des conteneurs

∑ (date sortie date d'entrée du TC) /

Jour

Mensuel

SAGETEC

Rapport de stage

ISCAE ∑ TCs sortis

conteneurs

Suivi du délai de chargement moyen camions

il permet de suivre le délai moyen de chargement des camions

Taux d'occupation des postes à quai

il permet de suivre le taux d'occupation des postes à quai

∑ (heure du bon de sortie - heure du bon de manipulation du TC) / ∑ TCs sortis ∑ heures d'occupation des postes / [Nbre de jours du mois

Heure

Mensuel

SAGETEC

%

Mensuel

AS 400 et puis traitement de la donnée sur EXCEL

%

Mensuel

DJ

x Nbre de poste x 24h]

Taux de sinistralité

il permet de suivre le nbre de conteneurs avariés par mois du fait de Marsa Maroc

Nbre conteneurs dont la responsabilité de MARSA MAROC est engagée / Nbre boites mensuel

IV. indicateurs ressources humaines

Nom de l'indicateur

Définition objectif et finalité de l'indicateur

Formule de calcul

Unité de mesure exprimée

Mode informationnel (cumul, mensuel, …)

Source de l'information

Effectif occasionnel et intérimaire

Il permet de suivre l'évolution des affectations des occasionnels et intérimaires et faire un rapprochement avec l'évolution du trafic

Nombre de dockers en activité au port

Main / shift

Mensuel

AS 400 / HR ACCESS

Mensuel

Registre + commandes de l'Entité Exploitation

Affectation du personnel avant

44

Il permet de suivre l'évolution des affectations des Agents liés aux navires et vérifier la corrélation avec l'évolution du trafic

Shifts théoriques = nombre jours ouvrables x nombre Agents liés Shifts travaillés = nombre shifts théoriques + nombre de shifts travaillés en doublage ou pendant les jours fériés

Main / shift

Rapport de stage

ISCAE

Rémunération des effectifs permanents

Il permet de suivre l'évolution des rémunérations : * vérifier le lien avec l'activité ; * faire un rapprochement avec les prévisions budgétaires ; * expliquer les écarts.

Eléments de charge de personnel y compris les cadres supérieurs

Milliers de dirhams

Masse salariale

Il permet de suivre l'évolution de la masse salariale globale (Agents, Cadres, Contractuels et intérimaires)

La somme des masses salariales des agents et contractueles y compris les cadres supérieurs

Absences et accidents de travail

Cet indicateur permet de suivre l'évolution des AT dans l'entreprise et d'exploiter ces statistiques comme élément d'appréciation du climat sociale et de la politique santé et sécurité.

Nombre de jours d'absences et d'A.T non compris les congés administratifs et maternité

Suivi climat social

Cet indicateur permet de jauger le climat et les conditions de travail du personnel

CHANTIER DOMICILIE A LA DRH EN CONCERTATION AVEC LES PORTS

Mensuel

AS 400 / HR ACCESS

Milliers de dirhams

Mensuel

AS 400 / HR ACCESS + Journal Paie des C.S

Nombre de jours Nombre d'A.T

Mensuel

AS 400 / HR ACCESS

Suivi indicateur financier

Il permet de suivre l'évolution des charges du personnel par rapport aux charges totales à la valeur ajoutée et au chiffre d'affaires.

M.S/C.A M.S/V.A M.S/charges

Milliers de dirhams

Mensuel

AS 400 / DFC

Effectif permanent de la DEP

Il permet de suivre l'évolution des permanents pour cerner les flux des entrants et proposer des redimensionnements en fonction de l'évolution de l'activité du port.

Nombre total du personnel actif permanent

Nombre d'agents

Mensuel

AS 400 / HR ACCESS

45

Rapport de stage

ISCAE

Partie3 : Etablissement et analyse des tableaux de bords du port jorf lasfar 46

Rapport de stage

ISCAE

Après avoir bien étudié et analyser les particularités et les procédures de contrôle de gestion au sein de MARSA MAROC, il est temps d’appliquer ces notions théoriques et de concrétiser l’analyse. Ainsi, dans cette partie on se focalisera sur une analyse pratique de l’activité de MARSA MAROC et cela en établissant les tableaux de bords d’un port donné et en essayant d’appliquer les procédures et les mesures déjà édictées dans les parties précédentes. On a vu que MARSA MAROC utilise comme technique de contrôle de gestion la gestion budgétaire et les tableaux de bords. Durant mon stage après avoir bien saisi l’activité de MARSA MAROC et bien compris en quoi Consistée l’activité de MARSA MAROC et cela grâce à une tournée bien encadrée au port de Casablanca mon encadrant et moi ont vu nécessaire que je participe à l’élaboration des tableaux de bord du mois de juin 2009. Donc durant cette partie j présenterais, analyserais et commenterais les tableaux de bords du port LJORF LASFAR. J’ai choisi LJORF LASFAR car l premier port ou cette procédure de contrôle de gestion a été instauré, car comme a été déjà cité le contrôle de gestion chez MARSA MAROC est un projet en cours de développement et jusqu'à maintenant ce projet est maintenu au port de CASABLANCA, SAFI et LJORF LASFAR.

47

Rapport de stage

ISCAE

SECTION1 : présentation du port de LJORF LASFAR

I. Services offerts Opérateur au port de LJORF LASFAR, Marsa Maroc est au cœur de la région de Tensift connue pour ses richesses minières. Les installations exploitées par Marsa Maroc sont dotées d’équipements de grande capacité notamment des grues d’une capacité de 40 t et des portiques à minerais… Marsa Maroc au port de LJORF LASFAR a élargi sa gamme de services aux prestations de logistique à l’arrière :  Services aux navires: Pilotage, remorquage, lamanage.  Services à la marchandise : Manutention unifiée terre et bord, arrimage, désarrimage, magasinage, pointage, etc.  Services annexes : débardage, chargement/déchargement des camions, gerbage, pesage, balayage, etc.  Autres prestations : fourniture d’eau et d’électricité

48

Rapport de stage

ISCAE

II. Organisation

III. Organisation de la fonction

Tout responsable qui dispose d’une autonomie de gestion doit disposer d’une cellule de contrôle de gestion dont l’effectif et les compétences dépendront :  du champ de compétence du responsable ;  de la liberté de gestion dont il dispose.

49

Rapport de stage

ISCAE

À ce titre, un responsable qui délègue une autonomie de gestion à des échelons déconcentrés doit disposer :  d’une cellule de contrôle de gestion au niveau central (ce qui est déjà fait) ;  d’un réseau de correspondants (ou praticiens) du contrôle de gestion au niveau déconcentré pour aider le responsable local et pour assurer un lien avec la cellule de contrôle de gestion.

Responsable central Division CG

Responsable Local Correspondant DEPC

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Responsable Local Responsable Local Correspondant Correspondant DEPS

Rapport de stage

ISCAE

Section2 :les tableaux de bords I. le tableau de bord financier 1 - Chiffre d'affaires mensuel (en KDH)

Chiffre d'affaires : - 210KDH soit -3 % -Trafic des Hydrocarbures + 34 % 153 KT Realisé contre 114 KT de Prévu soit +792 kdh; -Céréales 100% 0 KT Prévu contre 22 KTonnes Réalisées soit + 566 KDH; -Feraille & billettes - 100% 35 KT Prévu contre 0 KTonnes Réalisées soit -1 046 KDH; -Coke de Petrole - 45 % 40 KT Prévu contre 22 KTonnes Réalisées soit - 445 KDH;

51

Rapport de stage

ISCAE

2 - Charges d'exploitation mensuelles (en KDH)

Charges d'exploitation : - 288 KDH soit -6 % -Achats +305 KDH soit +65 % : Achats de carburant +115 KDH soit +63%,Electricité 109 KDH soit +86 % -Dotations aux Amortissements -404 KDH soit -27 % : Retard au niveau de la réalisation du programme d'investissements 2008

3 - Exécution du budget d'investissement (en KDH) 150 000

122 200 120 000

Prévu Engagé

90 000

60 000

10,17% 30 000

12 426

6,27% 3 000

188

-

Equipements

Infrastructures

Le faible taux d'engagement soit 8% s'explique par l'enveloppe destinée aux Grues non encore engagée à fin Octobre 2008 soit 97 KDH sur 122 KDh .

52

Rapport de stage

ISCAE

4 - Délai moyen de recouvrement des créances clients (en jour)

48

5 - Délai moyen de paiement fournisseur fonctionnement (en jour)

30

6 - Ratio encaissements / décaissements mensuels

117%

7 - Taux d'encaissement du chiffres d'affaires Mensuel

66% 53

Rapport de stage

* Mensuel Retard de reglement Sonasid ,DLM,LAFARGE et AFRIQUIA SMDC .Régularisation du retard en Décembre 2008 * Cumulé Mêmes explications

8 - Chiffre d'affaires cumulé (en KDH)

L'accroissement du C.A.à fin Novembre 2008 par rapport à la même période en 2007 soit +10 322 KDH est du essentiellement à : - Augmentation des Hydrocarbures de 20% soit + 245 KT - Augmentation du Trafic Global de 12 % 361 KT - Augmentation du Trafic des céréales de 42 % soit + 146KT

54

ISCAE

Rapport de stage

9 - Charges d'exploitation cumulées (en KDH)

L'augmentation des charges de 5 % soit + 1670KDH à fin Nov. 2008 par rapoort à la même période de 2007 trouve son origine essentiellement au niveau des frais de personnel soit + 1 278 KDH ou +10 % suite au recrutement des CDI en janvier 2008 et 4 conducteurs en Septembre 08 et 2 Administratifs Octobre 07

10 - Résultat d'exploitation cumulé (en KDH)

L'amélioration du résultat d'exploitation à fin Nov 2008 de 19% par rapport à la même période en 2007soit + 8 652KDH s'explique en particulier par l'augmentation du C.A.

55

ISCAE

Rapport de stage

I.

ISCAE

le tableau de bord commercial

1 - Chiffre d'Affaires par principaux trafics (en KDH)

30 000

28 035 23 767

25 000

Prévisionnel Réalisé

16 210

20 000

11 621 12 536

15 000

11 335 7 636

8 591 8 559 7 803 6 992

Engrais

Ferraille

10 000

8 274 5 035

3 002

5 000 0 H.C & gaz

Céréales

Coke de pétrole

Aliments de bétail

P.Bois, Rondins & fardeaux

Pour l'ensemble des produits, on note une augmentation du CA réalisé par rapport au CA prévisionnel, les principales variations sont justifiées par: * Les céréales: retard dans le démarrage et augmentation du trafic suite aux résultats de l'année agricole en matière de la récolte céréalière; * Les engrais : transfert d'une partie du trafic de FERTIMA, au port de jorf-Lasfar, suite à l'achat de celle ci par CHARAF CORPORATION,

2 - Volume des principaux trafics (en KT)

1600 1400

1 493 1 259

Prévisionnel

1200

Réalisé

1000

492

800

378 400

600

370 240

400

258 260

208 220

80

200

183 37

0

H.C & gaz

56

Céréales

Coke de pétrole

Engrais

Aliments de bétail

Ferraille

P.Bois, Rondins & fardeaux

Rapport de stage

ISCAE

3 - Réclamations clients

Facturation

Exploitation

4

22

Il n'ya pas eu de réclamations pour le mois d'Octobre,

4 - Délai moyen de traitement des réclamations (en jours)

7

57

Rapport de stage

ISCAE

5 - Dynamique commerciale

Nombre de cont rat s conclus

15

Nombre de rencont res au port

6

Nombre de visit es chez le client

7 - Chiffre d'affaires par principaux clients (en KDH)

25 000 Réalisé n-1

20 125

Réalisé n

20 000 15 616 15 000 10 508 10 000

8 438

8 012 7 256 5 669 5 220

5 000

5 398

4 399 5 071

3 444

0 AFRIQUIA

58

SONASID

LAFARGE

CHARAF CORP

TOTAL MAROC

HOLCIM

Rapport de stage

ISCAE

8 - Volume des trafics par nature (en KT)

2 000 1 721

1 800

Prévisionnel 1 519

1 600 1 400

Réalisé

1 309

1 285

1 200 1 000 800 600 400

203 78

200 0 Vrac solides Vracs liquides

Conteneurs

RO RO

Divers

9 - Chiffre d'affaires par principales prestations (en KDH)

80 000 70 000

71 550 63 075

60 000

Prévisionnel

50 000

Réalisé

40 000 15 283

30 000

16 092

20 000

6 285 6 700

10 000

5 410 2 660

659 987

367 241

0 MANUTENTION

59

USAGE INSTALL

STOKAGE

PESAGE &AUTRES

PRESTATION NAVIRES EAU &ELECTRICITE

Rapport de stage

ISCAE

II. le tableau de bord ressources humaines

Janv

-

9 96

9

9 96

Août Sept Oct

96

9

9 92

Mai Juin Juil

92

9 92

9 92

9

9 92

Févr Mars Avr

92

9 92

9 92

Agents

Cadres Supérieurs

1 - Effectifs permanents (y compris les contractuels)

Nov Déc

2 - Masse salariale des agents permanents (échelle 1 à 15 et contractuels)

8

Fonctionnels

18

158 56 431

Opérationnels Arrière

62

53 108

Opérationnels Avant

0

100

34

200

300

400

500

600

Masse Salariale non compris Prime Rend. Prime incitative et Heures Sup Prime de rendement et prime incitative Heures supplémentaires

60

700

800

Rapport de stage

ISCAE

3 - Accidents de travail (en nombre AT) Avec arrêt de travail CS

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Agents

0

2

0

3

0

0

1

0

0

2

1

0

Janv

Févr

Mars Avr

Mai Juin Juil

Août Sept Oct

Nov Déc

Sans arrêt de travail CS

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Agents

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Janv

Févr

Mars Avr

Mai Juin Juil

Août Sept Oct

Nov Déc

Un agent a glissé pendant une opération de lamanage et s'est blessé au niveau de la tête

4 - Pyramide des âges -

100% 90% 80% 70% 60%

Plus de 55 ans De 50 à 54 ans

7 2

14

De 40 à 49 ans De 30 à 39 ans Moins de 30 ans

30 4

50% 40%

33

30% 20%

3 12

-

10% 0% Cadres Supérieurs

61

Agents

Rapport de stage

ISCAE

5 - Indicateurs financiers Masse salariale / CA

21%

Masse Salariale / VA

25%

Masse Salariale / Charges

38%

6-absences en jours

70 60 50 40 30 20 10 -

65 Cadres Supérieurs

48

Agents -

-

5

-

No ve m

br e

br e

-

Se pt em

Ju ille

M

ar s

1 -

-

t

-

M

Ja nv ie

19

18

--

ai

--

r

--

7 - Effectifs occasionnels, sous-traitance et intérimaires 40 35

37

36

34

37

37

37

37

37

37

37

34

30

Occasionnels

25

20

19

20

Sous-traitance

20 16

15

11

11

11

11

Intérimaires 11

11

12

10 3

5

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

Se

Ao ût pt em br e O ct ob re N ov em br D e éc em br e

ille t

in Ju

ai M

Av ril

Ju

Ja

nv i

er Fé vr ie r M ar s

-

Baisse du nombre des occasionnels affecté au centre des vacances d’El Jadida après la fin de la période d’Estivage

62

Rapport de stage

ISCAE

8-repartition de la masse salariale

Opérationnel. 49%

CS. 24%

Soustraitance. 1%

Intérimaire. 11%

Fonctionnel. 12%

Occasionnel. 3%

9 - Climat social

2

Très bon

Bon

Modéré

M auvais

Très mauvais

80 1

Climat social globalement stable, mais avec une forte attente quant aux résultats de l’étude RH en cours, notamment les chantiers refonte du système de rémunération et élaboration de nouveaux statuts.

63

Rapport de stage

ISCAE

10 - Productivité brute de manutention des marchandises(T/M/S)

800

700

700 600 500

437

400 300

300

225 200 100 0 CIMENT PLT

MATERIEL

11 - Productivité nette de manutention des marchandises (T/M/S)

800

700 743

600 396

400

300

200 0 CIMENT PLT

64

MATERIEL

Rapport de stage

ISCAE

12 - Taux d'occupation des postes à quai des marchandises

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20%

20%

10% 0%

15 - Productivité brute de manutention du vrac solide

1400

1179

1104

1050

1200 1000

900

800

900

1000

1031

800 600 400 200 0 Céréale

(T/M/S)

65

A, Bétail

Engrais

COKE PET

Rapport de stage

ISCAE

16 - Productivité nette de manutention du vrac solide (T/M/S)

1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0

1517

1182

1260 1187

900

Céréale

800

A, Bétail

900

Engrais

1000

COKE PET

17 - Taux de de disponibilité des équipements pour le vrac solide Sauterelles Chargeuses

100%

Portiques

94%

Grues > 10 T Grues ≤ 10 T 0%

20%

40%

60%

80%

100%

18 - Taux de d'affectation des équipements pour le vrac solide

Sauterelles

20%

Chargeuses

Portiques

64%

Grues > 10 T Grues ≤ 10 T

0%

66

20%

40%

60%

80%

100%

Rapport de stage

ISCAE

19 - Taux d'occupation des postes à quai du vrac solide 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40%

56%

30% 20% 10% 0%

25 -Taux d'occupation des postes à quai du vrac liquide 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40%

55%

30% 20% 10% 0%

26 - Taux de disponibilité des équipements pour les marchandises Tracteurs

67%

Elevateurs

92%

autogrues Grues > 10 T

48%

Grues ≤ 10 T 0%

67

20%

40%

60%

80%

100%

Rapport de stage

ISCAE

27 - Taux d'affectation des équipements pour les marchandises 10%

Tracteurs

19%

Elevateurs autogrues

68%

Grues > 10 T Grues ≤ 10 T 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Faible taux de disponibilité des grues > 10T causé par l'indisponibilité de la grue REGGIANE en attente de la couronne d'orientation actuellement en panne.

22 - Productivité brute de manutention du vrac liquide (T/M/S)

6380

7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0

6160 4000 3115 680

1000 1000

640

Gaz

68

5600 5680

Gasoil

Gasoil Cabotage

JETA-1

LAB

Rapport de stage

ISCAE

23 - Productivité nette de manutention du vrac liquide (T/M/S) 7000

6160 6380

5600 5680

6000 5000

4000

4000

3115

3000 2000 1000

680

1000 1000

640

0 Gaz

Gasoil

Gasoil Cabotage

JETA-1

LAB

35 - Productivité de manutention du terminal pétrolier : débit moyen (T/H)

900 770

800 700 600

500

500 400 300 200 80

100 0 Tankers P. Brut

69

Butaniers

Tankers Raffinés Tankers Raffinés Exp Imp

Rapport de stage

ISCAE

SECTION3 : les principaux dysfonctionnements et les axes de développements proposés

I.les dysfonctionnements constatés 1. L Lee ppoossiittiioonnnneem meenntt ssttrruuccttuurreell dduu ccoonnttrrôôllee ddee ggeessttiioonn :: Dans le cas de Marsa Maroc, celui-ci est rattaché à la Direction Financière. Ce mode de fonctionnement est il pertinent ? Dans ce type de structure le contrôleur de gestion dépend hiérarchiquement du directeur financier, il est en relation fonctionnelle avec les autres directions. Dans ce cas, le contrôleur de gestion aura un champ d’action plus restreint, il s’occupe des budgets, de leur suivi, de la détermination des écarts et de l’élaboration des tableaux de bord. Néanmoins il risque d’être axé plus sur les aspects financiers que sur les aspects opérationnels. En outre, on distingue dans l’organigramme actuel de la direction financière que la gestion budgétaire se fait à travers une division indépendante à celle du Contrôle de Gestion. Cependant, la mission de cette dernière doit englober la gestion budgétaire, ce qui n’est pas le cas au sein de Marsa Maroc. Il est donc nécessaire de restructurer le service de contrôle de gestion. Enfin, il est impératif que le contrôle de gestion soit indépendant des services opérationnels et fonctionnels, et rattaché directement à la Direction Générale afin qu’il puisse être plus synthétique et libre de s’exprimer sans éventuelles pressions qui peuvent être exercée par la ou les directions qui en dépend.

70

Rapport de stage

ISCAE

2- Manque de moyens humains : A défaut de moyens humains, le dimensionnement du CG/DEPC est inadéquat (quand on compare l’ampleur des tâches avec l’effectif qui les assure). Sans parler de l’absence d’un rôle de leadership et d’expertise dans ce domaine et qui doit donner la direction et qui capitalise la connaissance .Logiquement le CG devait être d’abord conçu au siège et véhiculé par la suite vers les DEPs

3-l’absence d’objectif chiffrés pour les différents indicateurs : Excepté la productivité de manutention et les indicateurs techniques, pour lesquels des niveaux objectifs sont arrêtés annuellement, les autres indicateurs ne sont liés à aucun objectif chiffré.

4-le traitement manuel du calcul des indicateurs : En effet, le calcul de certains indicateurs n’est pas automatisé .Plusieurs saisies sont réalisées à différents niveaux, ce qui augmente les risques d’erreur .Le système d’information actuel ne permet une production automatique des différents indicateurs.

5-Absence de la Comptabilité Analytique : La conception d’un système de comptabilité analytique procurera à la Marsa Maroc un moyen de contrôle de gestion efficace, et un support de décision fondé sur les informations réelles de l’entreprise. La comptabilité analytique vient pour faire une lecture analytique des charges de la comptabilité générale. Mais elle dépasse la comptabilité générale, car elle est un outil de

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Rapport de stage

ISCAE

décision, et elle participe au fonctionnement de n’importe quel service au sein de l’entreprise. De même l’instauration d’un système de comptabilité analytique suppose qu’elle soit précédée par une restructuration de l’ensemble de l’entreprise.

II. les axes de développement 1. développement des axes de mesure La mesure de la performance L'exclusivité de la mesure des coûts pour exprimer la performance atteint rapidement ses limites. En un contexte fortement concurrentiel au changement rapide, il est bien plus judicieux d'adopter une perception plus globale de la performance afin de ne pas handicaper le pilotage de l'organisation. Rappelons que la boucle des retours financiers est lente. Par corolaire, cette caractéristique bien spécifique conduit irrémédiablement les décideurs à rechercher les ROI rapides. Quitte à délaisser les investissements d'envergure dont les retours sont plus difficiles à apprécier dans le court terme. Il s'agit donc d'adopter une vision plus globale de la performance, La performance ne se mesure pas uniquement en termes financiers La mesure de la performance ne peut être réduite à sa simple dimension financière. Pour assurer une gestion efficace, il est important de mesurer aussi toutes les autres formes de performance apportant une contribution significative à la compétitivité globale. La valeur se créée autant au sens du shareholder que du stakeholder, dénommé par la suite "partie prenante" Au total, on considère 7 axes de mesure principaux, caractérisant les principales formes de performance. Clients Partenaires Personnel Développement durable Actionnaires Processus Interne (et Système Qualité) Axe Système d'information

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Rapport de stage

ISCAE

1. clients L'importance de la mesure de la satisfaction client pour assurer une réussite durable de l'entreprise n'est plus à démontrer. Mais l'orientation client n'est pas un vain mot. Passer d'une logique produit : "On fait ce que l'on sait faire" à une logique client : "On fait ce que les clients attendent" est une véritable révolution en soi. 2. Partenaires Le concept d'entreprise "éclatée" a singulièrement renforcé l'importance des liens entre l'entreprise et ses partenaires, qu'ils soient sous-traitants ou fournisseurs. Si, il y a peu encore, seules les activités à faible valeur ajoutée étaient sous-traitées, ce n'est plus le cas actuellement et l'entreprise se recentre sur son cœur de métier de plus en plus étroit. Des activités d'importance sont ainsi confiées à des partenaires. La performance globale de l'entreprise est étroitement liée à la performance de la chaîne globale de sous-traitance. 3. Personnel La viabilité de l'entreprise réactive est directement dépendante de la participation de l'ensemble de ses acteurs internes. La motivation, est ainsi devenue une préoccupation de tous les instants pour le manager moderne. Il est aussi important de juger à sa juste valeur la qualité de la coopération interne. 4. DéveloppementDurable Le potentiel "éthique", qui peut s'exprimer en termes de Développement Durable, prend à juste titre une importance de premier plan. (J'ai remplacé l'axe "Public" de la méthode GIMSI censé englober la société civile par le terme plus générique de Développement Durable. Voir le dossier développement durable sur piloter.org. 5. Actionnaires Cet axe, bien trop privilégié aujourd'hui, mérite d'être relativisé en référence aux autres aspects de la performance. Il ne faut pas pour autant perdre de vue que l'entreprise commerciale a pour finalité la réalisation de profits. L'investisseur, en retour de sa confiance, attend une rémunération. (voir l'indicateur EVA) 6. Axe Processus internes (et système qualité) L'approche processus "orientée client" a sérieusement réformé la perception de l'entreprise. Le passage de la conception verticale et 73

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ISCAE

hiérarchique à la conception horizontale et responsable a ouvert le champ des possibles en matière d'amélioration continue. La mesure à la portée de tous est désormais incontournable. 7. d'information Le système d'information est la clé de voûte de l'entreprise intégrée. La pertinence et la qualité des informations échangées depuis le client jusqu'au dernier fournisseur conditionnent la viabilité de l'ensemble.

2. Concevoir un système de tableaux de bord Pro-actif Un didacticiel pour bien comprendre les 5 phases essentielles de la conception d'un tableau de bord pro-actif avant d'attaquer le projet. Ce didacticiel est gimsi Les 5 phases de la méthode La technologie de la Business Intelligence est mûre pour bâtir le système décisionnel pro-actif. Mais quelle méthode utiliser ? Une démarche en 5 phases Phase 1 : Stratégie et Environnement Le système de pilotage à base de tableaux de bord est le support essentiel de la mise en œuvre effective de la stratégie sur le terrain.

Phase 2 : Choisir les objectifs Choisir les objectifs les mieux adaptés à la stratégie suivie, au contexte particulier de l'activité et aux sensibilités des acteurs de terrain Phase 3 : Choisir les indicateurs pertinents Les indicateurs sont choisis par chaque utilisateur ou groupe d'utilisateurs selon les objectifs fixés, l'activité sous pilotage et la sensibilité propre des acteurs Phase 4 : la collecte des données La collecte des données est une phase de première importance qui malheureusement n'est pas toujours considérée à sa juste valeur. Elle peut quelquefois être longue, difficile et coûteuse Phase 5 : Le choix des progiciels Lors de la phase de choix des progiciels, il est important de considérer l'ensemble des coûts inhérents à l'intégration et au déploiement

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3. la mesure des couts de revient Quelques méthodes et techniques de calcul des coûts de revient, le target costing et la méthode UVA, méthode des Unités de Valeur Ajoutée. La méthode ABC ABM (Activity Based Costing) et sa nouvelle déclinaison TDABC. Méthode UVA La méthode UVA Méthode des Unités de Valeur Ajoutée, propose de définir une seule unité de référence en fait une unité de consommation de ressources, l’UVA, pour mesurer toutes les activités de l'entreprise. La méthode se déroule en 2 temps, construction (modélisation) et exploitation. Target Costing Le Target costing ou coût cible propose de calculer le prix d'un produit non pas en additionnant les différents coûts de revient mais bien en partant du prix de vente acceptable par le marché. Une fois la marge déduite, on obtient le coût maximal de réalisation. (en japonais: genka kikaku)

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Rapport de stage

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ISCAE