MARKETINGI_Lectura1

Módulo 1 Aspectos centrales del Marketing

1. Importancia del marketing en las organizaciones 1.1. Marketing: su concepto y aspectos básicos Un buen desempeño en marketing surge de una adecuada planificación e implementación, así como también de proporcionar soluciones creativas a los desafíos que plantea el entorno actual.

Las personas intercambiamos bienes y servicios desde el inicio de la humanidad para poder resolver todo tipo de necesidades. Esta actividad de comercialización se ha ido complejizando y evolucionando a lo largo del tiempo, por lo que ya no es tan simple practicarla y entenderla. Es por ello que el Marketing surge como una manera distinta de concebir y ejecutar estas relaciones de intercambio entre partes. Así, el Marketing como disciplina tiene su génesis a partir de la segunda mitad del siglo XX como consecuencia de los impresionantes cambios que se fueron gestando en el entorno en el que se desarrollan las empresas y organizaciones. Se trataba de cambios tan trascendentales que se redefinieron profundamente desde las formas de producir, hasta las maneras de establecer relaciones entre las personas. De la mano de los avances en las tecnologías, las comunicaciones, los procesos, por nombrar algunos de los principales campos en donde se han gestado los cambios, el Marketing viene redefiniéndose continuamente, adaptándose a estos entornos tan volátiles. Y, sin duda, estos cambios continuarán. Es una disciplina viva, que evoluciona continuamente, con las metamorfosis y avances del mundo. El éxito financiero de una empresa no depende básicamente de los gerentes de finanzas o administración. Cada vez más, las gerencias comerciales y de Marketing asumen un rol determinante, dado que estas áreas son las responsables del continuo seguimiento del mercado, de conocer las necesidades que éste tiene y de analizar las mejores alternativas para lograr esa satisfacción. 1

Esta tarea fundamental debe estar acompañada de una revisión de lo que la competencia está haciendo, de los posibles sustitutos que surgen y de las distintas variables que afectan tanto el poder de compra de los consumidores, como sus gustos y preferencias (Kotler y Keller, 2012).

Concepto de marketing Para dar inicio a esta materia, la primera pregunta que supongo te harás es: ¿qué es el marketing? Por lo que intentaremos reflexionar analizando distintas definiciones aportadas por varios autores. Normalmente, cuando se hace esta misma pregunta a los alumnos, surgen las siguientes respuestas: “El marketing es todo lo que se hace para vender” o “marketing es publicidad”; y, en realidad, no se equivocan al indicar estas relaciones. Sin embargo, el marketing es mucho más que publicidad o ventas. Podemos decir que esta es la cara más conocida del marketing, la visible; pero esta disciplina involucra muchos otros aspectos y decisiones. Según la American Marketing Association, el marketing “es la actividad o grupo de entidades y procedimientos para crear, comunicar, entregar e intercambiar ofertas que tienen valor para los consumidores, clientes, socios y la sociedad en general” (Kotler y Keller, 2012, p. 5). Por otro lado, Kotler y Keller sostienen que “el marketing es un proceso social por el cual tanto grupos como individuos obtienen lo que necesitan y desean mediante la creación oferta y libre intercambio de productos y servicios de valor con otros grupos e individuos” (2012, p. 5). Tal como puede observarse, y al comparar las distintas definiciones aportadas por estos referentes del Marketing, es viable llegar a determinar la existencia de una serie de comunes denominadores: hablar de Marketing implica siempre considerar como objeto de estudio a las necesidades y deseos de las personas, generadas en los distintos roles que éstas asumen. El interés central de la disciplina pasa por el conocimiento de los posibles compradores, tanto antes de que se vinculen con la empresa y su oferta, como a posteriori, cuando ya establecen una relación con la organización. Y este conocimiento será la base de la toma de decisiones comerciales. Consecuentemente con el interés de satisfacer las necesidades de las personas, el Marketing trabaja en cuatro aspectos fundamentales de la estrategia de la empresa: en la definición y creación de la oferta más adecuada para ese mercado meta el establecimiento del precio al que se ofrecerá; las formas que se utilizarán para hacer llegar esa oferta al cliente, y la comunicación y promoción de los distintos públicos. A su vez, se resalta en la gran mayoría de estas definiciones la intención de crear valor, dado por una mejor calidad de vida para las personas. También desde el punto de vista empresarial, generando un beneficio tanto económico, como social. 2

Por último, podemos comentar que el marketing puede considerarse tanto una ciencia, como también un arte. Se dice que el marketing es un arte, pues requiere de altas dosis de creatividad para que la empresa u organización que lo aplique alcance los resultados esperados.

El Marketing es la disciplina que ayudará a las organizaciones a buscar nuevos mercados meta accesibles. También deberá dedicar esfuerzos por mantener e incrementar los clientes de la organización.

1.1.1. Necesidades, deseos y demanda Algunos de los conceptos que se consideran como pilares dentro de esta disciplina del Marketing se refieren a las nociones acerca de necesidades, deseos y demanda. El rol de las personas que se desempeñan en el ámbito del Marketing es básicamente el de entender las necesidades, deseos y exigencias de sus mercados meta. Se dice que existe una necesidad cuando una persona enfrenta un estado de carencia, por ejemplo: comer, vestirse, dormir (Kotler y Keller, 2012). Existen distintos niveles de necesidades, no siempre asociados a cuestiones básicas. Las personas también tienen necesidades de esparcimiento, de afecto, de superación. Cuando la satisfacción de esa necesidad se dirige hacia un objeto específico, se habla de deseo. Por ejemplo, una persona puede tener hambre, pero desea comer una hamburguesa en vez de una ensalada. Por último, una exigencia es un deseo de un producto determinado, apoyada en la posibilidad de poder costearlo o pagarlo. Desde esa perspectiva, muchas personas podrán quizás pagar una hamburguesa, pero pocas podrán optar por una cena en un restaurante de cinco tenedores. Habiendo planteado estas definiciones, imagino que muchos de ustedes se preguntarán sobre una conocida discusión acerca de si el Marketing crea o no necesidades. Y, como pueden verificar, se entiende que las necesidades se generan internamente en el ser humano, respondiendo a un faltante, a una carencia. Es que podrán identificar que lo que el Marketing en realidad desarrolla son deseos.

3

Las necesidades no son creadas por las empresas o los marketers, sino que son preexistentes. Lo que las empresas hacen es influir sobre los deseos.

1.1.2. Intercambio En primer lugar, es importante hacer mención a lo que se entiende por intercambio y transacción. Estos conceptos engloban un impacto fundamental en esta materia, pues si no se dan, el marketing no podrá aplicarse. Se entiende por intercambio a “todo proceso que consiste en conseguir de otro el producto que uno desea, ofreciendo algo a cambio” (Kotler y Keller, 2006, p. 6). Para ello, deben darse estas condiciones: 

deben existir por lo menos dos partes;



cada parte debe ofrecer algo que la otra valora;



cada parte es capaz de establecer una comunicación y de generar valor;



cada parte debe ser libre de aceptar o rechazar la oferta;



cada parte está interesada en negociar con la otra.

Al negociar, ambas partes esperan conseguir una mejor situación, más beneficiosa para ambas. Si finalmente llegan a un acuerdo, se produce una transacción; es decir, se da el canje de valores entre esas partes. Por ejemplo, una persona necesita comprar una cámara digital y recurre a una página de internet del tipo de MercadoLibre o deremate.com, donde se ofrecen ofertas de varias personas. Cada parte hace su propuesta. Una vez acordado el negocio, siguiendo una serie de pasos, se concreta la operación. Generalmente, en ese tipo de páginas, se define una serie de actividades a concretar: suscribirse, hacer consultas y propuestas y, una vez acordada la operación, realizar la oferta vía internet. Allí, el oferente le indicará al adquirente la información necesaria para efectivizar el pago (lo más común es o a través de tarjetas de crédito, o vía depósito bancario).

4

Figura 1: Sitio web de MercadoLibre Argentina

Fuente: Mercado Libre Argentina, 2016. Recuperado de http://www.mercadolibre.com.ar

En este ejemplo que estamos analizando, la transacción se concreta cuando cada parte recibe el valor esperado. El comprador recibe su cámara digital; el oferente, su dinero en la cuenta bancaria. Sin embargo, podría concretarse la transacción también con otros medios de pago, por ejemplo algún bien o servicio que se otorgue a cambio (trueque). En épocas de crisis económica, es muy común apelar al canje de servicios por productos: un ingeniero agrónomo puede asesorar al dueño de un campo a cambio de toneladas de maíz o trigo.

1.1.3. Mercados y mercadólogos Otro concepto importante que debemos dejar bien en claro es el de mercado. Existen distintas definiciones aportadas por diversas disciplinas. Por un lado, los economistas consideran que un mercado es “el conjunto de vendedores y compradores, que negocian con un producto concreto o con una clase de producto determinada” (Kotler y Keller, 2012, p. 8). A su vez, normalmente se entiende por mercado al lugar en donde se efectúan los intercambios (mercado físico). Hoy en día, gracias a los avances en las comunicaciones, no se habla más de lugar, sino de espacio, pues muchos intercambios se producen en el ciberespacio (espacio de mercado). Gracias a internet, el comercio electrónico se desarrolla a pasos agigantados, posibilitando los intercambios entre personas que viven lejos o permitiendo también adquirir bienes que no están disponibles o resultan muy costosos en la zona en donde habitan las personas. Existen distintos mercados que se relacionan continuamente entre sí, generando estructuras que se encuentran fuertemente interrelacionadas. Así existen mercados de recursos (materia prima, insumos); mercados de productores (empresas y organizaciones que requieren de los anteriores para producir bienes y servicios); mercados de intermediarios (compuestos por canales de 5

distribución, como mayoristas y minoristas, que compran y venden bienes y servicios); mercado de consumidores (personas que adquieren productos para su consumo individual o familiar); y mercado gubernamental (oficinas de gobiernos que se encargan de generar bienes públicos). En todos los casos, se producen intercambios (Kotler y Keller, 2012). Para el Marketing, el concepto de mercado se vincula con el conjunto de todos aquellos que están dispuestos o interesados en comprar o a adquirir algo. Se considera al conjunto de los vendedores como la industria o sector industrial. A su vez, se habla de mercados de clientes clave, considerando que éstos difieren por tipologías de necesidades, composición y comportamientos de compra. Así se encuentran: 

Mercados de consumidores: compuesto por personas y familias que adquieren bienes y servicios para satisfacer necesidades personales, por ejemplo: fruta (hambre), gaseosas (sed), calzado deportivo (vestimenta).



Mercados industriales: existen cuando quien adquiere bienes y servicios es otra empresa con la finalidad de producir o revender un producto a otros y obtener una ganancia.



Mercados globales: se trata de ingresar a otros países y normalmente implica que la empresa deberá realizar adaptaciones al producto para adecuarlo al país, determinar la estrategia de precio y de comunicación acorde a la cultura del lugar, entre algunas de las decisiones a considerar.



Mercados no lucrativos y gubernamentales: quienes compran bienes y servicios son organizaciones sin fines de lucro, como iglesias; organizaciones dedicadas a la caridad; agencias del gobierno, que cuentan con un poder de compra limitado, por lo que la definición de precios es una decisión crítica.

Hablar de mercado también implica definir qué se entiende por mercado meta. Los mercados meta son aquellos a los cuáles va dirigida la oferta específicamente. Para poder determinar cuál será el mercado meta de una empresa u organización, hay que llevar a cabo un proceso conocido como segmentación de mercado. Segmentar un mercado significa dividir y obtener grupos que reúnan tanto características comunes como comportamientos de compra similares. Para ello, es necesario conocer a los que componen ese mercado y agruparlos, considerando por ejemplo: edad, zona geográfica en donde habitan, raza, personalidad, hábitos de compra, etcétera. A cada uno de los grupos homogéneos de potenciales compradores se lo conoce como segmento de mercado.

6

Es importante resaltar que las personas que toman decisiones en el área del Marketing tienen como tarea fundamental la de estimular la demanda de los productos que las empresas desarrollan. Esa influencia sobre la demanda (recordemos que estamos hablando de lo que el mercado requiere o puede solicitar), implica que los gerentes de Marketing deben intentar modificar su nivel, el momento en que se produce y la composición de la esta, de manera que pueda alcanzar los objetivos organizacionales. Pero esta demanda no siempre es la misma. De hecho, pueden presentarse diversos estados de esta.

A continuación, pasaremos a detallar cada uno, haciendo hincapié en el rol o tarea que le compete al Marketing en cada uno de estos estados de demanda: 









Una demanda negativa se da cuando a los consumidores les desagradan los productos ofrecidos, o hasta estarían dispuestos a pagar por evitarlos. Por ejemplo, es el caso de algunas operaciones quirúrgicas o la asistencia a un dentista. La función del Marketing, en este caso, implica analizar los posibles motivos de desagrado y realizar la propuesta de planes de marketing que apunte a modificar en algo esas creencias y actitudes; por ejemplo, a través de precios más bajos, o rediseños de los productos. La demanda inexistente se genera cuando los consumidores desconocen la existencia del producto o no están interesados en él, entre otras opciones. Por ejemplo, puede darse una demanda inexistente para clases de tango en Montreal, Canadá. Esta situación implica que el Marketing debe encontrar la forma de vincular el producto con las necesidades de las personas. Se dice que se presenta un estado de demanda latente cuando no hay ningún producto que satisfaga una determinada necesidad. Por ejemplo, hay una demanda latente de combustibles menos contaminantes. La tarea del Marketing consiste en dimensionar el tamaño de ese mercado potencial y desarrollar aquellos bienes o servicios que satisfagan la demanda. Una demanda decreciente se da cuando comienzan a recaer las solicitudes de dichos productos. Por lo que el Marketing debe preocuparse por conocer las causas de estas reducciones, para determinar de qué manera puede estimular la demanda; en principio, redefiniendo las estrategias de marketing utilizadas hasta el momento. Hay demanda irregular cuando esta se modifica de acuerdo a la época del año, a cada mes, semana o a lo largo del mismo día. Por ejemplo, las salas de cine enfrentan importantes cambios en su demanda dependiendo de las horas del día y el día de la semana, produciéndose períodos de asistencia pico (fines de semana) y otros momentos en los que esta cae abruptamente (horario de la siesta, los días de semana). El rol del Marketing consiste en alterar los patrones de demanda, apelando a precios flexibles u otros incentivos. Esto se conoce como sincromarketing.

7







Demanda completa o plena: esta situación se da cuando las empresas están satisfechas plenamente con el volumen de ventas generado. En estos casos, es importante que el área de marketing se ocupe de mantener esos niveles de demanda, prestando atención a los posibles cambios que puedan producirse e intentando mejorar calidad y medir continuamente la satisfacción de sus clientes. La demanda excesiva o sobredemanda ocurre cuando la cantidad de personas que desean adquirir el producto o servicio supera el volumen ofrecido. Una de las tareas del Marketing es la de intentar reducir la demanda por un lapso de tiempo o para siempre. Esta técnica se conoce como desmercadeo o desmarketing; y apunta a disuadir la demanda total o selectivamente a través de aumentos de precios o disminuyendo comunicación y promociones. Por ejemplo, para hacer el Camino del Inca (Perú) que llega a Machu Picchu, se han establecido una serie de condiciones, entre las que está la obligatoriedad de contratar guías autorizados, el pago de una tarifa de entrada al parque más costosa, etcétera. Los productos que son perjudiciales para la salud (cigarrillos, alcohol, drogas, etcétera) generan demandas dañinas o malsanas. Por esto, empresas que los comercializan deben incorporar mensajes de alarma, aumentar precios, reducir posibilidades de consumo, entre algunas acciones.

1.1.4. Valor y costo Dado que el objetivo primordial del Marketing es lograr la satisfacción de las necesidades y deseos de los consumidores y generar valor para ambas partes intervinientes, es que vamos a revisar las ideas acerca de valor y satisfacción. El valor es una relación entre lo que el cliente recibe (beneficios) y lo que da a cambio (costos monetarios, físicos, sensoriales, temporales).

La tríada de valor es una combinación entre calidad, servicio y precio. Las percepciones de valor aumentan con la calidad y el servicio, pero decrecen con el precio (Kotler y Keller, 2012). Por lo tanto, un producto que se ofrece a un mercado, será exitoso siempre y cuando logre entregar valor y satisfaga las expectativas del comprador. No hay que olvidar que un comprador no evalúa solamente el precio (costo monetario), sino que además, dependiendo de su situación, puede considerar otros factores: el horario de apertura de un comercio, el tiempo que le significa concretar una operación, el ambiente físico, la espera, etcétera. Un cliente estará satisfecho cuando el producto cumpla con sus expectativas; y esas expectativas generalmente son el resultado de experiencias anteriores que 8

haya tenido, de recomendaciones recibidas de otras personas y, por supuesto, de sus necesidades específicas. Contrariamente, se hablará de insatisfacción cuando el producto no cubra las expectativas que el comprador traía o le resulte demasiado costoso disfrutar del producto. El marketing no debe considerarse solo para atraer nuevos clientes. En un entorno cada vez más competitivo, en donde los mercados no crecen de manera importante (por ejemplo, considérese la baja en la tasa de natalidad de los países europeos), es que las empresas deben replantearse este escenario y apuntar a fidelizar a sus clientes. Es decir, intentar estrechar relaciones con ellos de tal manera que los clientes sigan realizando sus operaciones comerciales con dicha empresa. Por lo tanto, muchas empresas ya definen en sus planes estratégicos y anuales de marketing estrategias tendientes a fortalecer los lazos con esos clientes. Hay múltiples beneficios de llevar a cabo este tipo de estrategias: los clientes tienden a comprar más cantidad, a ser menos sensibles a aumentos de precios, actúan como promotores de venta al recomendar los productos que la empresa ofrece, etcétera.

1.1.5. Campo de aplicación del marketing El marketing normalmente se aplica a empresas que se dedican a la fabricación de bienes (productos tangibles), tales como: gaseosas, indumentaria, electrodomésticos, golosinas, etcétera. A pesar de esto, dicha disciplina también puede emplearse para la comercialización de servicios (productos intangibles). Las economías modernas están compuestas cada vez más por un importante porcentaje de actividades prestadoras de servicios. Así, podemos nombrar a la hotelería, las peluquerías, las empresas de reparación de distintos bienes, los profesionales (médicos, abogados, contadores, etcétera), las empresas de transporte, entre otros. A su vez, uno de los sectores que mayor dinamismo ha adquirido en esta última década es el de los eventos. Los eventos pueden ser de muy diferentes tipos: deportivos, congresos, convenciones, ferias comerciales, etcétera. El marketing es útil en estos casos tanto para promover la realización de los estos, como para utilizarlos como herramienta de comunicación. Muchas organizaciones se dedican a combinar bienes y servicios para crear experiencias. Así, una de las empresas más reconocidas del mundo, Disney, ha creado los parques temáticos: Magic Kingdom, Epcot, Disney-MGM Studios y Disney's Animal Kingdom, por nombrar algunos. Conocido el alcance de esta disciplina, es interesante revisar qué tipo de decisiones le competen a un responsable del área de Marketing. En el caso de la provincia de Córdoba, Argentina, se ha desarrollado un emprendimiento, llamado Peñón del Águila (www.penondelaguila.com.ar) dirigido a la familia, en 9

donde se recrean tradiciones centroeuropeas a través de la música, la danza, el teatro y actividades deportivas, aprovechando el escenario natural. Figura 2: Sitio web de Peñón del Águila

Fuente: Peñón del Águila, 2016. Recuperado de http://www.penondelaguila.com.ar/

También el marketing es aplicable a personas. Así, los deportistas, las estrellas de cine y los políticos, por ejemplo, diseñan y planifican sus carreras a través de la contratación de un manager personal y agencias de relaciones públicas. Otro de los ámbitos de actuación del Marketing que también ha crecido notablemente es el de lugares. Hoy en día, países, ciudades y poblaciones pequeñas compiten por atraer a turistas para que conozcan sus recursos turísticos y generen ingresos. México, España, por ejemplo, son países que destinan importantes presupuestos para hacer conocer su oferta. También otro objetivo posible que puede perseguir una localidad es el de atraer la instalación de importantes empresas en su territorio para generar mejores alternativas de empleo para su población. En otras situaciones, hasta buscan incrementar su población a través de políticas de inmigración más accesibles. Por ejemplo, el gobierno de Canadá promueve la inmigración de determinados tipos de profesionales. Respecto a las organizaciones, estas intentan crearse una imagen positiva y exclusiva, considerando su público objetivo. Así, universidades, museos y, por qué no, empresas tratan de fomentar su imagen pública para lograr sus objetivos organizacionales: mayor cantidad de estudiantes, aportes para su mantenimiento y mejores ventas. Por último, podemos decir que tanto la información, como la generación de ideas son también campos donde puede aplicarse el marketing. Así existen 10

infinidad de publicaciones con información valiosa en un sinnúmero de actividades: pesca, negocios, informática, etcétera.

1.2. Enfoques comerciales y de marketing Antes de avanzar sobre uno de los procesos o tareas más importantes dentro del marco del marketing (estamos hablando de la planificación estratégica), y habiendo desarrollado los conceptos teóricos fundamentales que se utilizarán a lo largo de esta asignatura, resulta importante referirnos a las distintas orientaciones comerciales que pueden seguir aquellas personas encargadas de la toma de decisiones comerciales. Estas formas de pensar, o bien conocidas también como enfoques, conceptos o filosofías comerciales, han surgido dada la existencia de los distintos intereses que se dan en el ámbito de los negocios. Así deben convivir los intereses individuales de la empresa u organización, los intereses de los consumidores particulares y los intereses de la sociedad en su conjunto. En función de esta pugna y de la realidad competitiva que esté atravesando la empresa, los directivos que toman decisiones en el campo del marketing pueden enmarcarse en alguna de estas posturas: enfoque de producción, enfoque de producto, enfoque de ventas, enfoque de marketing o enfoque de marketing holístico. A continuación, pasaremos a analizar cada una en particular.

1.2.1. Concepto de producción Para poder comprender acabadamente esta forma de pensar, los invito a que revisemos un poco de historia. En la época en la que se produjo la Revolución Industrial, la demanda de productos era importante, las personas requerían de distintas alternativas para satisfacer sus necesidades. Y así, las empresas comienzan a fabricar en escala, masivamente, pasando de su formato de producción artesanal a la producción en serie. Ese escenario dio origen a que una importante demanda de productos que fuera accesible. Es así como esta filosofía considera que los consumidores prefieren productos que se encuentren ampliamente disponibles; es decir, que sean fáciles de conseguir y, por otro lado, que sean baratos (precios bajos). De esta manera, tal forma de concebir al negocio se enfoca particularmente en reducir costos, con un énfasis especial en todo lo referido a ser eficientes en sistemas de producción y de distribución, con miras a reducir dichos costos. A su vez, es una visión bastante acotada en lo que a marketing se refiere, dado por el

11

interés del empresario de reducir al máximo posible sus costos. Este esquema de pensamiento es válido particularmente en las siguientes situaciones:  

países en vías de desarrollo; empresas que buscan la expansión en el mercado.

1.2.2. Concepto de producto Los empresarios que sostienen este enfoque comercial aducen que los consumidores van a preferir productos que ofrezcan las características más innovadoras, de calidad y mejores prestaciones. Según esta visión del negocio, se debe desarrollar un énfasis en fabricar los mejores productos posibles y en modernizarlos continuamente. Sigue siendo una postura parcial desde el punto de vista del Marketing, pues esa visión proviene de una creencia del empresario y no necesariamente de un análisis del mercado. Por lo tanto, muchas veces este tipo de empresario cae en la falacia conocida como “miopía de la mercadotecnia” o “mejor ratonera” (Kotler y Keller, 2012, p. 18). Tienden a enamorarse de lo que producen, perdiendo así de vista al mercado. Siguen sus propios criterios a la hora de desarrollar los productos, en vez de considerar particularmente las necesidades y deseos de sus consumidores. Un ejemplo que puede servir para ilustrar esta forma de pensar se dio cuando Henry Ford se concentró en fabricar autos que solo venían en color negro, desconociendo quizás el deseo de los usuarios de contar con otra gama de colores.

1.2.3. Concepto de ventas El concepto comercial de ventas considera que las personas no adquirirán suficientes bienes y/o servicios si la empresa no hace esfuerzos importantes para convencerlos. Esta forma de pensar es la que da origen al concepto push; es decir, el de empujar al consumidor a comprar, pues considera que éstos son reticentes a la adquisición de bienes y servicios por sí solos, por lo que hay que hacer lo posible por estimular las ventas. Estos esfuerzos intensos que los empresarios realizan generalmente se manifiestan en una fuerza de ventas y promociones bastante intensivas, lo que lleva a que las empresas destinen importantes inversiones en ese ámbito. El rol que tiene el marketing sigue siendo acotado, pero más amplio que en las dos filosofías analizadas precedentemente. Aquí la visión sigue siendo desde dentro de la empresa, en vez de considerar primero las necesidades de los clientes. Este tipo de enfoque es válido especialmente para aquellas empresas que comercializan productos o servicios no buscados1 o aquellos que presentan 1

Bienes no buscados: son bienes de consumo, que en principio no son deseados por los consumidores, o les han resultado desconocidos hasta el momento de que se activó la necesidad de adquirirlo (Kotler, P., Keller, K., 2012).

12

demanda negativa. Casos concretos que pueden servir para ejemplificar esta filosofía son la venta de seguros de vida, de ataúdes o parcelas en los cementerios. También es un enfoque muy utilizado por organizaciones sin fines de lucro, por ejemplo fundaciones y partidos políticos, que buscan donaciones, aportes de dinero, votos.

1.2.4. Concepto de marketing El concepto o filosofía comercial de marketing, como se comentó anteriormente, se desarrolló con mucha más fuerza a partir de la década de los ´50 y surgió como una evolución en la forma de encarar los negocios, hasta entonces anclados en fabrica y vender (filosofía de ventas). Esta nueva perspectiva se basó en el desarrollo de productos adecuados a las necesidades y deseos de los consumidores. Surge del estudio y conocimiento de esas necesidades y, en función de ello, se define el producto. Es por eso que se puede afirmar que esta filosofía, en principio, consigue mejores resultados. Esto se debe a que, además de ese conocimiento de las necesidades, permite ser más eficaces que la competencia a la hora de generar, ofrecer y comunicar un mayor valor para ese mercado al que apunta la empresa. Para ello, algunas empresas se dedican a entender al consumidor para, en función de ello, analizar la forma de satisfacer esas necesidades expresadas por los consumidores (marketing reactivo). Otras optan por un intentar ser más innovadoras e intentan descubrir necesidades latentes, para lo cual destinan importantes recursos en investigación y desarrollo (marketing proactivo). Empresas famosas que aplican este concepto comercial son: Hewlett Packard, 3M, Sony, por nombrar algunas.

1.2.5. Marketing holístico y nuevos enfoques Dada la intensa y cambiante situación del entorno, en donde los cambios se suceden cada vez a mayor velocidad, es que se hace necesario implementar nuevas prácticas en el ámbito comercial y del marketing. Así, este enfoque, que sería una evolución del concepto comercial de marketing, se fundamenta en el desarrollo, diseño y aplicación de programas, procesos y actividades de marketing más integradas e interrelacionadas.

13

Figura 3: Dimensiones del marketing holístico

Fuente: adaptado de Kotler y Keller, 2012.

Para ello, se basa en cuatro pilares fundamentales: el marketing relacional, el marketing interno, el marketing integrado y el rendimiento del marketing. Te invitamos a ampliar este tema revisando la bibliografía básica: Kotler y Keller, Dirección de marketing (2012), capítulo 1.

1.3. Niveles de planificación Tal y como lo hemos visto, el marketing busca satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores o usuarios. Por lo tanto, para conseguir este objetivo fundamental, las empresas deben trabajar en la creación de valor para sus clientes y, de este modo, obtener una ganancia. Para poder llevar a cabo ese cometido, las empresas necesitan incorporar una serie de herramientas de gestión que les ayuden a tomar decisiones adecuadas, dados los cambios constantes que se producen en el entorno. Este ambiente en donde se desenvuelven las empresas es cada vez más dinámico y competitivo, afectando tanto a las organizaciones, como a los distintos mercados. Una de las herramientas más utilizadas en la actualidad es la planeación estratégica. Este proceso pretende, principalmente, que las organizaciones alcancen los objetivos que se han propuesto a base de un cuidado análisis de su entorno y de determinar qué recursos y habilidades son necesarias para lograrlo. Por lo tanto, comenzaremos a definir qué se entiende por planificación estratégica. Philip Kotler sostiene que la planificación estratégica orientada al mercado es: “El proceso gerencial de crear y mantener una congruencia viable 14

entre objetivos, habilidades y recursos de la organización y sus cambiantes oportunidades del mercado” (Kotler y Keller, 2006, p.37). Con base en la definición precedente, se puede decir que este proceso se basa en tres actividades fundamentales: 1) administrar la cartera de negocios de la empresa como si se tratara de una cartera de inversiones; 2) valorar los puntos fuertes que cada negocio posee, considerando el crecimiento del mercado y la posición competitiva que la empresa posee en dicho mercado; 3) definir la estrategia, de tal manera que alcance los objetivos de cada negocio en el largo plazo. El proceso de planificación estratégica es una actividad que debe realizarse en toda la organización, comenzando con una planificación estratégica nivel alta dirección, para luego dar paso a cada una de las planificaciones en los distintos Departamentos organizativos que la componen. Dicho proceso se desarrolla en la organización, pero, dependiendo de su tamaño, las empresas constan de por lo menos cuatro niveles organizacionales: nivel corporativo, nivel divisional, nivel de unidad de negocio y nivel de producto. Este esquema normalmente se da especialmente en grandes corporaciones como IBM, Motorola, Hewlett Packard, por nombrar algunas, que suelen operar en el mundo con oficinas y fábricas en distintos países y continentes, ofreciendo una amplísima cartera de productos destinados a múltiples segmentos de mercado. 



Nivel corporativo: compuesto por la Alta Dirección y/o Gerencia General Corporativa. Son los encargados de la toma de decisiones a nivel global de la compañía y, por lo tanto, son los responsables del diseño de la planificación estratégica corporativa, en donde se definirán, por ejemplo, la cantidad de recursos a destinar para cada división o el ingreso a un nuevo negocio. Por ejemplo: la famosa cadena de hoteles Sheraton pertenece a la compañía Starwood® Hotels & Resorts Worldwide Inc. A su vez, esta compañía maneja las siguientes marcas: Sheraton® Hotels & Resorts, Four Points® by Sheraton® Hotels, St. Regis® Hotels & Resorts, The Luxury Collection®, Le Meridien®, W Hotels® y Westin Hotels & Resorts® (Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc., 2016). Nivel divisional: muchas empresas se subdividen en donde a cada gerente de división le compete la definición del plan estratégico divisional, asignando recursos entre las distintas unidades estratégicas de negocio que la componen. Por ejemplo, Arcor está organizada en divisiones como: Alimentos, Golosinas, Chocolates, etcétera. A su vez, dentro de cada división hay distintos negocios (Arcor S. A., 2016).

15





Nivel de unidad de negocios (UEN): en cada una de ellas se deben elaborar los planes estratégicos para alcanzar las metas corporativas. Por ejemplo, la empresa Grupo Roggio, importante corporación argentina, se dedica a los siguientes negocios: construcción, transporte, ingeniería ambiental, servicios sanitarios, entretenimiento y turismo, concesiones viales, desarrollos inmobiliarios y tecnología (Grupo Roggio, 2016). Nivel de producto/marca: en este nivel hay gerentes de producto o de marcas que deben diseñar sus planes estratégicos y tácticos de marketing, específicos para cada uno de ellos.

De esta manera, se establecen las relaciones entre los distintos planes, conformando un proceso de planificación estratégica donde, desde la Alta Gerencia hasta en cada una de las líneas de productos o marcas, se debe trabajar coordinadamente. Así, los objetivos y estrategias corporativas son la base para la definición de cada uno de los planes estratégicos subsiguientes.

¿Cómo se lleva a cabo la planificación estratégica en los distintos niveles de la organización?

1.3.1. Planeamiento corporativo: sus diversos pasos Las oficinas centrales de las grandes corporaciones son las encargadas de definir la misión, las políticas, los objetivos y la estrategia para todas sus divisiones y unidades de negocio con el fin de que éstas puedan diseñar sus propios planes. Pero, en líneas generales, a la Alta Dirección le compete llevar a cabo cuatro actividades de planeación: 1) 2) 3) 4)

definir la misión corporativa; establecer unidades estratégicas de negocio; asignar recursos a cada unidad estratégica de negocios; evaluar las oportunidades de crecimiento.

Paso 1: definición de la misión corporativa Las organizaciones y empresas surgen por algún motivo: fabricar aparatos de telefonía móvil, prestar servicios de emergencia médica, proteger al medioambiente, alimentar niños con problemas de desnutrición. Cuando nacen, estas organizaciones y empresas suelen tener claro el motivo por el cual fueron creadas. Sin embargo, a medida que pasa el tiempo y que éstas crecen y aprovechan oportunidades de negocio es que necesitan redefinir sus misiones. 16

Pero, ¿qué se entiende por misión? Al definir sus misiones, las empresas deben poder dar respuesta a una serie de preguntas, como por ejemplo:  

¿Cuál es nuestro negocio? ¿Cuál debería ser nuestro negocio? ¿Quién es nuestro cliente? ¿Cuál es el valor esperado por el cliente?

Las empresas exitosas se plantean estas preguntas continuamente y redefinen sus misiones cuando éstas han quedado obsoletas o no reflejan el perfil que estas empresas aspiran a sostener. Por lo tanto, las empresas elaboran declaraciones de misión con la idea de transmitir estas reflexiones con directivos, empleados y hasta con sus clientes. Uno de los objetivos más importantes de las declaraciones de misión consiste en que, en aquellas empresas en donde se presenta una importante dispersión geográfica, los empleados de cada una de las distintas sedes y oficinas trabajen en forma individual y, a su vez, colectivamente en pos de alcanzar los objetivos de la empresa. Por eso se dice que la misión actúa como una mano invisible, guiando a los empleados a conseguir las metas de la organización. Por ejemplo, la empresa Arcor expresa en su página web (www.arcor.com.ar) su misión:

Dar a las personas de todo el mundo la oportunidad de gratificarse con productos de calidad a un precio justo creando valor para los accionistas, colaboradores, clientes, comunidad, proveedores y medio ambiente, a través de una gestión basada en procesos sostenibles. (Arcor, 2016, http://goo.gl/DPnWQz).

Una adecuada declaración de misión debe contemplar una serie de características fundamentales. Por un lado, debe reflejar un número limitado de metas a cumplir. Es decir, no debería indicar, por ejemplo: ser la mejor empresa que ofrece los mejores productos, con la mejor calidad y al precio más bajo. Esta declaración de misión, además de ser excesiva, es poco creíble. Por otro lado, debe resaltar las principales políticas y valores que seguirá la empresa para servir de guía a sus empleados, marcando pautas y formas de actuar esperadas por la organización. Por último, debe definir los principales campos competitivos en donde actuará la empresa:   

Industrial: ¿En qué sectores industriales operará la empresa? De productos: ¿Qué gama de productos ofrecerá la empresa? De competencia: ¿Qué conjunto de competencias tecnológicas y otras de importancia debe dominar la empresa?

17

 



De segmentos de mercado: ¿A qué tipo de mercado y a qué segmento/s se dirigirá la empresa? Vertical: ¿Cuáles serán sus definiciones respecto al grado de integración entre los canales que existen, desde la provisión de materias primas, hasta la distribución del producto final? Geográfico: ¿En qué regiones, países, continentes, operará la organización?

Paso 2: establecer las unidades estratégicas de negocios (UEN) Las grandes corporaciones operan en negocios diversos. Muchas veces, las empresas definen sus negocios sobre la base del producto que fabrican; así por ejemplo indican: estamos en el negocio de la telefonía fija; pero Levitt afirma que “las definiciones de los negocios en base a los mercados son superiores a las definiciones que se hacen con base en el producto” (Levitt, en Kotler, 2000, p. 67). Con esta observación, se quiere comentar que resulta más adecuado definir los negocios considerando el proceso de satisfacción de clientes y no como un proceso de fabricación de bienes o servicios. Los productos pueden quedar obsoletos, pero las necesidades de las personas perduran. Por ejemplo, revisando el caso de empresas de telefonía fija: algunas han definido su negocio con base en la prestación del servicio específico y no se consideran como empresas que permiten mantenerse comunicados (y aquí se incluyen todos los avances tecnológicos posibles en el ámbito de la comunicación, sin anclarlos a una tecnología determinada), por lo que se recomienda que se definan los negocios en términos de necesidades y no de productos específicos. Toda UEN debe contar con tres características:

  

Es un solo negocio o un conjunto de negocios vinculados, cuya planificación puede hacerse por separado del resto de la empresa. Tiene su propio conjunto de competidores. Cuenta con un responsable de planificar estratégicamente y de sus resultados (Kotler y Keller, 2012, p. 41).

El establecer claramente cuáles son los negocios o unidades estratégicas de la empresa apunta a diseñar estrategias adecuadas para cada uno y así asignar los recursos que éstas requieran para la consecución de los objetivos.

Paso 3: asignar recursos a las UEN 18

Una vez que la corporación identifica claramente cada uno de sus negocios, le corresponde diseñar estrategias individuales y determinar el financiamiento que cada una de ellas requerirá. Originalmente, se contaba con el aporte de modelos de planificación de carteras, como la matriz de crecimiento-participación de mercado del Boston Consulting Group, o la matriz atractivo de mercado-posición competitiva de Mc Kinsey, que clasificaba las UEN y determinada qué tipo de decisión de inversión convenía aplicar: crecer, cosechar, mantener, o desinvertir; pero ambos modelos han perdido vigencia, dada la excesiva simplificación del análisis y su subjetividad. En la actualidad, para poder decidir sobre las UEN, se utilizan modelos basados en análisis del valor para los accionistas o si el valor de mercado de una empresa es superior con una UEN o sin ella. Para ello, se valoran el potencial que tiene un negocio con base en sus oportunidades para crecer (Kotler y Keller, 2012, p. 42).

Paso 4: planear nuevos negocios y/o reducir o eliminar antiguos negocios. Las empresas exitosas constantemente están atentas para detectar oportunidades de negocio. De esa manera, dedican importantes esfuerzos para planear nuevos caminos estratégicos; reducir aquellos en los que no están teniendo el resultado esperado, o incluso acabar con antiguas actividades comerciales. A continuación, pasaremos a sintetizar las principales características de los distintos tipos de crecimiento y cuáles son las estrategias de crecimiento que pueden utilizarse en cada caso: 

Crecimiento intensivo: A través de este tipo de crecimiento, se pretende mejorar el desempeño de los negocios actuales o existentes. Suele ser el tipo de crecimiento más utilizado por las empresas y el que implica menor riesgo comercial. Las estrategias de crecimiento que pueden aplicarse en este caso son tres: o Penetración de mercado: cuando apunta a obtener mayor participación de mercado, con sus productos actuales, en sus mercados actuales. Casos típicos de este tipo de estrategia son: promociones de venta cruzada (compre mermeladas y tendrá un 15 % de descuento en productos de panificación), descuentos (lleve 6 vinos finos, pague 4), descuentos 2x1 (cines: entran 2, paga 1). o Desarrollo de mercado: cuando decide ingresar a nuevos mercados geográficos (apertura de nueva sucursal), o cuando desarrolla o ingresa en un nuevo canal de comercialización (incorpora venta por internet; antes ofrecía venta en el local); o cuando se dirige a un nuevo segmento de mercado (atendía el mercado de consumo y ahora se dirige al mercado de negocios).

19

o Desarrollo de producto: se mantiene en los mismos mercados en los que operaba, pero desarrolla nuevos productos dentro de su gama o modifica características, colores, sabores, tamaños de envase, mejora calidad, etcétera. 

Crecimiento integrado: La idea es mejorar el desempeño de la cartera de negocios, incursionando en negocios relacionados con los actuales dentro del sector en el que operan. Las opciones de crecimiento integrado son: o Hacia atrás: cuando desarrollan internamente o adquieren empresas proveedoras, con la finalidad de tener mayor control sobre sus utilidades o aumentarlas. Por ejemplo: un supermercado que decide autoabastecerse de carne compra un frigorífico. o Hacia adelante: cuando compra algún mayorista o minorista. o Horizontal: cuando adquiere a la competencia para neutralizar su efecto. Esta estrategia suele estar regulada por leyes antimonopolio en distintos países.



Crecimiento diversificado: Este tipo de crecimiento apunta a incorporar nuevos negocios, atractivos, pero que en principio no guardan relación con los actuales. Una empresa se diversifica siempre y cuando ingrese a un nuevo negocio fuera de sus negocios existentes. También se pueden identificar tres modelos de crecimiento diversificado: o Concéntrica: cuando la empresa decide ingresar a nuevos productos, pero explotando sinergias tecnológicas o de marketing que ésta posee con las líneas de productos existentes. Por ejemplo: cuando BIC decidió aprovechar la inyección de plástico y fabricó biromes y máquinas de afeitar. o Horizontal: cuando la empresa busca nuevos productos que puedan ser atractivos para sus clientes actuales, aunque no guarden relación tecnológica. Por ejemplo, una empresa de alta costura decide fabricar estilográficas de alta gama. o Conglomerado: cuando decide buscar negocios que no guardan relación alguna con la cartera de negocios actual de la empresa y no tienen relación ni con sus productos, ni con sus mercados, ni con sus procesos productivos. Por ejemplo, cuando una empresa de agroquímicos decide comprar parte del paquete accionario de un hotel.

Por último, cabe mencionar la alternativa de reducir o desinvertir en viejos negocios que conserva la empresa. Recordemos las estrategias planteadas cuando se analizó la matriz BCG, en donde se propone dejar de invertir en 20

negocios que no tengan el potencial de generar utilidades o directamente liquidar o vender negocios débiles. Éstos últimos absorben importantes dosis de esfuerzo y pueden llevar a que las empresas destinen demasiada atención, descuidando aquellas oportunidades de negocio realmente interesantes y atractivas (Kotler y Keller, 2012, p. 45).

1.3.2. Planeación estratégica de una unidad de negocios: sus diversos pasos Una vez desarrollado el proceso de planeación estratégica corporativa, debemos considerar la forma en que planifican sus decisiones los gerentes de cada una de las distintas UEN que componen la cartera de negocios de la corporación. Por otro lado, cabe remarcar que el proceso que veremos a continuación es el que comúnmente llevan a cabo las pequeñas y medianas empresas (PyME). Según la Figura 4 que se observa a continuación, el proceso se compone de una serie de pasos (se considera que cuenta con ocho etapas, al desagregar en dos la segunda). A continuación, se desarrolla cada una de las etapas o pasos:

Figura 4: El proceso de planificación estratégica de la unidad de negocios

Fuente: adaptado de Kotler y Keller, 2012, p. 48.

Misión de las unidades de negocio Cada una de las distintas UEN debe definir su propia misión. Todos los temas que se trataron respecto a los contenidos y alcance de la misión corporativa aplican para las misiones de cada negocio. Solo debe considerarse que la misión de la UEN debe guardar relación con la misión corporativa. Análisis FODA (Fortalezas – Oportunidades- Debilidades-Amenazas) Las empresas necesitan revisar continuamente el entorno en el que se desenvuelven y, a su vez, evaluar cómo se encuentra la empresa por dentro en 21

relación con su competencia. De esta manera, llevan a cabo dos análisis: un análisis del entorno externo, de donde identificará posibles oportunidades y amenazas; y un análisis del entorno interno, en el cual valorará sus fortalezas y debilidades.

Figura 5: Análisis FODA, conceptos

Fuente: elaborado a base de Kotler y Keller, 2012, pp. 48-50.

La finalidad de dicho análisis es determinar en qué situación se encuentra la organización y si es posible que aproveche las oportunidades del entorno con las fortalezas con las que cuenta, o si necesita mejorar aspectos internos. Por otro lado, puede intentar disminuir los impactos de las amenazas o quizás neutralizarlos, reforzando su posición. También es viable que en vistas de las oportunidades de negocio que se le presenten decida desarrollar determinadas fortalezas. Formulación de metas Una vez que la UEN ha desarrollado su análisis de situación, está en condiciones de delinear sus próximos pasos. Para ello, definirá en primer lugar las metas u objetivos a alcanzar. Los objetivos o metas más comunes que se plantean están relacionados con el aumento de participación de mercado, incremento de las ventas, rentabilidad, innovación, etcétera. 22

Para ello, deben considerar una serie de requisitos o criterios que éstas deben cumplir:

 Ordenarse jerárquicamente de mayor a menor.   

Formularse cuantitativamente, en lo posible, indicando magnitud de incremento y plazos. Deben ser realistas, ancladas en el FODA. Deben ser consistentes o congruentes, cuidando que las metas entre sí no se opongan o persigan resultados que requieran primero de determinadas acciones para que se den las otras.

Los objetivos deben indicar el qué y el cuándo, no el cómo lograrlo. Un ejemplo de meta adecuadamente formulado sería: incrementar en un 30 % la participación en el mercado chino para finales del 2020. Formulación de estrategias Definidas las metas, es el momento de definir el cómo se alcanzarán los objetivos propuestos. En principio, las UEN deben determinar qué tipo de estrategia genérica se aplicará. Para ello, revisaremos las tres estrategias propuestas por Michael Porter (Kotler,P., Keller, K., 2012, p.51). 





Liderazgo general en costos: una empresa que elige una estrategia de este tipo está interesada en lograr los costos de producción y distribución más bajos, para así poder ofrecer productos a precios inferiores a los de su competencia. Las empresas que deciden este tipo de estrategia deben ser muy eficientes, especialmente buenas en las áreas de Producción, Compras, Ingeniería y Logística. Diferenciación: otra alternativa es alcanzar los mejores resultados sobre la base del desarrollo de una ventaja competitiva valorada por gran parte del mercado y que no está relacionada con los costos más bajos. Por lo tanto, una empresa puede optar por liderar en calidad o en servicios, por ejemplo, para lo cual deberá prestar especial atención para desempeñar su trabajo de la mejor manera posible, cuidando los procesos, eligiendo las mejores materias primas, etcétera. Enfoque: para aquellas empresas que deciden no atender a todo el mercado y se concentran en uno o algunos segmentos de mercado específicos, la clave está en conocer lo más profundamente las necesidades de dichos segmentos y optar, ya sea por ser líder en costos o la diferenciación dentro de esos segmentos.

Además de estas estrategias genéricas, cada negocio deberá considerar también el diseño de una estrategia de marketing, una estrategia de tecnología compatible y una estrategia de aprovisionamiento. Formulación de programas y ejecución Una vez que la UEN ha determinado cuáles serán las estrategias que delinearán su futuro, debe concretarlas a través de programas de acción. 23

Cada uno de estos programas debe contener acciones específicas, plazos de ejecución y responsables de sus resultados y de que se lleven a cabo. Por otro lado, un tema fundamental lo constituye la estimación de los costos que cada programa implicará. A su vez, hay que tener en cuenta que, a la hora de aplicar la estrategia, no deben perderse de vista ni las partes que componen el proceso de generación de valor, ni las necesidades de cada una de ellas, particularmente las necesidades de los consumidores. Retroalimentación y control Por último, resta indicar que la empresa, a medida que aplica la estrategia, necesita realizar un seguimiento de la evolución de los resultados y, a su vez, chequear los cambios que puedan producirse en el entorno.

El proceso de planeación estratégica requiere de un ejercicio intelectual continuo, considerando los cambios del entorno. Si el entorno cambia, deberá revisar y reajustar los programas, para así alcanzar los objetivos propuestos. Este tema puedes ampliarlo consultando el capítulo 2 de la bibliografía básica de Kotler y Keller (2012).

1.3.3. Plan de marketing: sus diversos pasos Si una empresa cuenta con diversos productos y marcas, necesitará desarrollar un plan de marketing para colaborar con el logro de las metas que la UEN y/o corporación se haya propuesto. De esta manera, el plan de marketing, como documento escrito, aporta un rumbo y enfoque para la marca, el producto o la empresa, dado que detallará las directrices estratégicas y programas de marketing los costos a incurrir y retribuciones a obtener en un determinado período de tiempo (Kotler y Keller, 2012, p. 54). En grandes líneas, un plan de marketing incluye:     

resumen ejecutivo y tabla de contenidos; análisis de situación; estrategia de marketing; proyecciones financieras; controles de la implementación.

Para ampliar este tema, les recomiendo profundizar la lectura del capítulo 2 del texto obligatorio de Kotler y Keller (2012).

24

1.4. Departamento de marketing La dinámica de los cambios que se van sucediendo continuamente impacta en el entorno económico con retracciones en las economías de los países, una competencia cada vez más agresiva y sin fronteras y consumidores con altas exigencias. Esto afecta la manera de actuar de las empresas y del área de Marketing. Con los cambios en la conducta de los consumidores, las áreas de Marketing necesitan mejorar las formas en que crean y comunican el valor de los productos y servicios; también deben sensibilizarse acerca de las necesidades de los clientes.

1.4.1. Objetivos, funciones y responsabilidades Los Departamentos de Marketing existen como áreas funcionales dentro de las organizaciones hace relativamente poco tiempo. Originariamente, el Departamento de Ventas (muchas veces denominado Departamento Comercial) se encargaba de algunas tareas, pero no estaba preparado para hacer frente a otras. La incorporación del área de Marketing a una empresa surge básicamente como respuesta a una necesidad de incorporar una serie de actividades, tales como: la investigación de mercados, el desarrollo de nuevos productos, la publicidad, la atención al cliente, por mencionar algunas. Normalmente, una empresa pequeña cuenta con un Departamento de Ventas simple, que suele estar a cargo de un gerente de ventas y básicamente se dedica a tareas relacionadas con la organización y motivación de la fuerza de ventas. Las actividades de marketing, tales como la publicidad y promoción, se delegan en agencias de publicidad o consultoras, que colaboran externamente con la empresa. Cuando la empresa aumenta su tamaño, comienza a requerir el desarrollo de más actividades de marketing, por lo que se suele contratar a una persona especializada que responda a las órdenes del gerente de ventas. Este es el caso del Departamento de Ventas con funciones de marketing. Cuando la empresa continúa su crecimiento es que se justifica la inversión en investigación de mercados, desarrollo de productos, publicidad, etcétera, dentro de la estructura organizativa. Así surge la división entre el área de Ventas y el área de Marketing, cada una de ellas a cargo de un gerente específico, dando lugar al Departamento de Marketing aparte. Luego de esta división, muchas veces se espera que estas áreas colaboren estrechamente, pero, frecuentemente, esas relaciones se tornan tensas, ocasionando varios problemas. Si estas situaciones no se resuelven, suele asignarse a un responsable (cualquiera de los dos gerentes), para que maneje los 25

conflictos entre las áreas; o se designa a un responsable de ambas áreas. Este es el caso del Departamento de Marketing moderno. Y si, a su vez, la empresa logra que los empleados de la organización, en su conjunto, comiencen a tener una visión de marketing interno, es decir, se den cuenta que el área de Marketing no es la única ni tiene la exclusividad del trato con el cliente, sino que el trabajo de todos es generado por los clientes, se dice que se ha logrado un Departamento de Marketing eficaz. Por último, cuando las empresas avanzan y se replantean sus formas de organización y se organizan en vistas de los procesos clave más que considerando los departamentos es que se habla de empresas basadas en procesos y resultados. La alternativa a la que apelan estas empresas es asignar jefes o gerentes de procesos fundamentales que dirigen equipos multidisciplinarios. Por lo tanto, Marketing puede ocuparse de asesorar a estos equipos y también de llevar a cabo sus tareas específicas, tal y como se han nombrado con anterioridad (Kotler y Keller, 2006).

Organización del Departamento de Marketing Las empresas necesitan organizarse, para lo cual intentan elegir la mejor alternativa o combinación de éstas que les permita desarrollar sus tareas específicas, pero colaborando de manera eficaz con otros Departamentos. Con respecto al Departamento de Marketing, la empresa puede optar por un tipo de organización: funcional, por área geográfica, por producto o por marca, por mercado, por matriz, o una combinación de alguna de éstas. El modelo de departamentalización más utilizado en las empresas suele ser el funcional.

Figura 6: Organización funcional

Fuente: adaptado de Kotler y Keller, 2012, p. 623.

26

Un Departamento de Marketing funcional se estructura debajo de un vicepresidente de marketing o director o gerente de marketing que coordina a una serie de especialistas, por ejemplo: Investigación de Mercados, Publicidad, Administración de Ventas, etcétera. Una de las principales ventajas de este esquema es que resulta muy sencillo administrativamente; pero, dadas estas divisiones entre subáreas, lo complejo es que suele ser poco eficiente si la cartera de productos o de clientes aumenta. Si la cartera de productos que maneja la empresa es importante o requiere de un excelente dominio en cada uno de ellos, la empresa puede organizarse por producto o por marcas. Entonces, por ejemplo, empresas que manejan una cartera de productos muy amplia cuentan con responsables por marca para que puedan tomar decisiones respecto a todas las variables del mix de marketing, como: precios, promociones, mayor variedad, innovación, envase. En el caso que la empresa se encuentre extendida geográficamente, muchas veces la Gerencia de Marketing tiene responsables ubicadas en las principales zonas y, en función de ello, se delega la toma de decisiones a estos gerentes regionales o zonales, para aprovechar su conocimiento en cada una de éstas. Ese modelo se conoce como organización geográfica. En el caso de empresas que atienden mercados diferentes cuyas prácticas de compra y preferencias son distintas, lo recomendable es adoptar un tipo de organización por gestión de mercados. Estos gerentes de mercado se encargan de desarrollar una serie de actividades funcionales, pero en vistas de cada mercado que domina. Otra alternativa es organizarse en función de los clientes específicos, para atender cada particularidad. Por ejemplo: los bancos suelen organizar sus estructuras considerando si atienden clientes particulares, clientes pertenecientes a empresas (suelen llamarlo banca corporativa), clientes del sector agropecuario, por mencionar algunos. Otro sistema de organización que especialmente utilizan grandes empresas es la organización matricial o por matriz. Ésta es útil cuando una empresa fabrica distintos productos y atiende diversos mercados. El problema que conlleva este tipo de organización es lo costosa que resulta y los conflictos que pueden generarse como consecuencia de contar con dos gerentes de línea: el gerente de producto y el gerente de mercado. De todas maneras, es un sistema ampliamente aceptado, pues muchas organizaciones desarrollan adecuados ambientes y se centran en los procesos.

1.4.2. Relaciones del área de marketing con las otras áreas de la empresa Como venimos trabajando en esta lectura, el Marketing no es un área o departamento dentro de una organización, sino que implica un cambio de forma 27

de trabajo y de mirar a los clientes. Es por ello que la mirada del Marketing debe ser una política de todas las áreas de la empresa. No obstante, cada Departamento cumple una tarea principal o una función dentro de la organización. Es por ello que suelen darse ciertas fricciones y problemas de comunicación. El responsable del área de Marketing debe coordinar con otras áreas de la empresa las actividades de marketing. Así, por ejemplo, informar adecuadamente sobre nuevas promociones de venta que se realicen o la presentación interna de productos a las demás áreas para que se conozca en la empresa. Para ampliar sobre este tema, recomiendo revise el capítulo 22 del texto de Kotler y Keller (2012), Dirección de marketing.

¿Quiénes son los responsables de aplicar el marketing dentro de una organización?

28

Referencias Arcor S. A. (2016). Todo sobre Arcor. Nuestra filosofía. En Arcor [Sitio web oficial]. Recuperado de http://www.arcor.com.ar/es_nuestraCompania_todoSobreArcorfilosofia_23.aspx Grupo Roggio. (2016). http://www.roggio.com.ar/

Roggio

[Sitio

web

oficial].

Recuperado

de

Kotler, P., y Keller, K. (2006). Dirección de Marketing. México: Pearson Educación. Kotler, P., y Keller, K. (2012). Dirección de Marketing. México: Pearson Educación. Kotler, P. (2000). Dirección de Marketing. México: Pearson Educación Mercado Libre Argentina S. R. L. (2016). [Captura de pantalla del sitio web oficial]. Recuperado de http://www.mercadolibre.com.ar Peñón del Águila. (2016). [Captura de pantalla del sitio web oficial]. Recuperado de http://www.penondelaguila.com.ar/ Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc. (2016). Starwood Hotels and Resorts [Sitio web oficial]. Recuperado de http://www.starwoodhotels.com

29