Marketing stratégique

Marketing stratégique

Plan de travail Introduction I. La démarche stratégique II. La phase d’anticipation II. 1. Analyse interne II. 2. Analyse externe II. 3. Le diagnostic III. La phase de planification III. 1. La segmentation du marché III. 2. Le ciblage III. 3. Le choix de positionnement IV. La phase de mise en œuvre IV. 1. Les stratégies marketing IV. 2. Mise en œuvre V. Conclusion

Introduction La stratégie vient du grec stratos qui signifie « armée » et que nous pouvons traduire par « conduire ». La stratégie peut se définir comme l’art de coordonner l’action de l’ensemble des forces de la Nation (politiques, militaires, économiques, financières, morales, etc.) pour conduire une guerre, gérer une crise ou préserver la paix. Par extension, la stratégie est l’élaboration d’une politique, définie en fonction de ses forces et de ses faiblesses, compte tenu des menaces et des opportunités, dans d’autres domaines que celui de la défense, notamment dans les activités économiques (stratégie d’entreprise, commerciale, industrielle, financière, etc.). Le premier traité de stratégie serait associé à un général chinois nommé Sun Tzu qui aurait écrit L’Art de la guerre au Vie siècle avant Jésus-Christ. Le marketing stratégique porte sur la façon dont l’entreprise agit vis-à-vis de sa concurrence ; sur quel marché ou segment de marché, avec quel produit (imitation, innovation), selon quelle séquence (être le premier ou attendre que la demande soit établie par d’autres).

I. La démarche stratégique : La démarche stratégique est une dynamique globale définie par une direction en vue d’atteindre un objectif, qui mobilise toutes les forces disponibles autour d’un plan stratégique précis. La stratégie nécessite une démarche de prise de décision qui comporte trois phases : Anticipation : car les décisions à prendre dépendent de l’état futur du marché et de l’environnement. Cette phase permet de réduire les risques lors de la prise de décision. Choix : cette phase est le fruit de l’analyse et de la volonté d’agir dans une direction. C’est la plus délicate. Mise en œuvre : la réalisation de la stratégie se déploie à tous les niveaux de l’entreprise. Plus il y aura de cohérence et plus la stratégie aboutira. Il existe de nombreuses approches et définitions de la stratégie marketing. Dans tous les cas, elles s’inspirent plus ou moins directement des préceptes de la stratégie militaire. La phase d’anticipation aboutit à un diagnostic stratégique qui permet de comprendre les forces en puissance, les opportunités à saisir et les menaces de l’environnement. Elle comprend un audit marketing interne et externe. Le responsable marketing dispose de plusieurs outils de modélisation des informations pour l’aider à faire les choix décisifs. La phase de prise de décision s’appuie sur l’ensemble des données recueillies préalablement et concerne les orientations stratégiques à long et moyen terme. La stratégie marketing définit des choix en matière de : - Segmentation des marchés, selon les critères les plus opportuns.

- Ciblage des segments de marché ou de clients, en cohérence avec les objectifs à atteindre. - Positionnement de l’offre, de façon à apporter de la valeur pour le client. Cette phase aboutit à la définition d’un projet à long ou moyen terme, qui doit être motivant et mobilisateur. Enfin, la phase de mise en œuvre, pour le marketing, commence avec l’élaboration des plans marketing stratégiques des différents domaines d’activités stratégiques et de chaque gamme de produit, et se poursuit avec les plans opérationnels de communication et d’action commerciale. Le plan marketing traduit la stratégie marketing choisie par la firme pour atteindre les objectifs fixés pour un couple produit- marché (ou pour un DAS). Il doit être en correspondance avec le diagnostic interne et externe et assurer une cohérence des actions marketing.

II. La phase d’anticipation II. 1. Analyse interne L’analyse interne doit permettre de mettre en évidence les principales forces de l’entreprise, c’est à dire son savoir -faire, son métier, ses compétences… mais aussi ses faiblesses dans les différents domaines (marketing, finance, production, ressources humaines…) afin de consolider ou d’améliorer ses performances. L’audit interne consiste à analyser les forces et les faiblesses de l’entreprise, sa marque et ses gammes de produits. Pour cela, il existe un certain nombre d’outils permettant de visualiser très rapidement les informations en les croisant entre elles. Tout d’abord, l’audit interne doit porter principalement sur différents domaines : - La marque. - La gamme de produits. - La capacité à innover. - La motivation des équipes. - L’expertise des équipes. Certaines informations sur la gamme de produits sont incontournables car elles permettent de mesurer le dynamisme, la qualité et la pertinence de l’offre.

Analyse du portefeuille de produits-marchés de l’entreprise (matrice BCG) : Un des buts du plan stratégique général est de définir le portefeuille de produits-marchés de l’entreprise (lors de sa création) ou bien tout simplement de l’évaluer (en cours d’activité de l’entreprise). Cela va permettre de fixer (ou de modifier) le poids que l’on veut donner à un produitmarché par rapport à un autre et de définir l’importance des stratégies à développer pour un produit par rapport à un autre. Plusieurs outils d’analyse du portefeuille d’activités ont été développés par des cabinets de marketing américains. Le plus connu est certainement le modèle du Boston Consulting Group (BCG) . Une analyse croisée à partir du taux de croissance d’un marché et de la part de marché relative permet de déterminer quatre principaux types de produits

La part de marché relative correspond au rapport entre la part de marché de l’entreprise et la part de marché de son concurrent le plus important. EXEMPLES: – si l’entreprise possède une part de marché (30 %) identique à celle de son concurrent principal, la part de marché relative sera de 1 (30/30), – si l’entreprise possède une part de marché de 45 %, et que son principal rival a une part de marché de 15 %, la part de marché relative sera de 3 (45/15) – si l’entreprise possède une toute petite part de marché (5 %) par rapport à celle de son concurrent le plus important (35 %), sa part de marché relative sera de 0,14 (5/35). •Les « dilemmes », avec un taux de croissance du marché fort mais une faible part de marché relative, sont intéressants si on les soutient fortement pour les transformer en produits « vedettes ». Ils représentent alors l’avenir de l’entreprise. Par contre, si leur évolution n’est pas satisfaisante, ils vont se transformer en « poids morts ». •Les « stars »ont certainement la meilleure position : forte part de marché relative sur un marché en forte progression. Ils représentent des « locomotives » pour l’entreprise. •Les « vaches à lait »sont des produits particulièrement rentables avec une part de marché relative forte mais en stagnation. Ils sont en pleine phase de maturité et il faut essayer de les maintenir dans cette position le plus longtemps possible. •Les « poids morts »laissent apparaître un taux de croissance et une part de marché relative très faibles. Il faut essayer de les supprimer au plus tôt.

L’idéal pour une entreprise est de posséder un portefeuille équilibré, avec des produits « dilemmes » en devenir, des « stars » pour augmenter les parts de marché, et des « vaches à lait » pour la rentabilité.

Analyse externe : C’est la première étape de l’élaboration d’une stratégie marketing : il faut avant tout faire le point sur le marché, son environnement, la clientèle, la concurrence. Pour avoir une vue la plus complète du marché auquel il s’adresse et de son environnement, le responsable marketing fait appel à différentes techniques : - Etude de marché, étude auprès de la demande. - Veille. L’ensemble des sources utilisées donne un certain nombre d’informations que le responsable marketing doit trier, analyser et mettre en perspective selon les objectifs définis par l’entreprise. Trop d’informations tue l’information, c’est pourquoi il est important de cibler au mieux la recherche. Trois niveaux d’analyse lui permettent d’analyser l’ensemble des données : - L’étude du marché. - L’analyse Pestel. - L’analyse des cinq forces selon Porter. L’étude du marché L’entreprise agit sur un marché qu’elle doit connaître et dont elle doit anticiper les évolutions afin de mieux positionner son offre pour les années à venir. Les principaux domaines à suivre sont (tableau 2.1) : - La concurrence. - La distribution. - La prescription. - La demande. - Les chiffres clés. D’autres facteurs influencent également ce marché, qu’il convient d’analyser.

Analyse Pestel : Elle sert habituellement à préparer une analyse SWOT ou à documenter une réflexion. PESTEL est l'acronyme de 4 axes d'analyse qui vont organiser la réflexion: - l’environnement politique ; - l’environnement économique ; - l’environnement socioculturel ; - l’environnement écologique ; - l’environnement légal. La conduite de l'analyse P.E.S.T.E.L est similaire à celle de l'analyse SWOT.

Cette analyse met en relief les principaux facteurs qui influencent ou peuvent influencer un marché donné. En effet, tout domaine d’activité subit des influences directes ou indirectes ne provenant pas du marché lui-même.

L’analyse Porter : – La rivalité entre les firmes présentes sur le marché: le nombre de concurrents est souvent un déterminant de la rivalité entre les firmes, mais d’autres éléments rendent compte de cette rivalité, comme la force et la taille des concurrents présents (potentiel d’investissement, compétences technologiques et managériales), leurs comportements plus ou moins agressifs. L’existence de barrières à la sortie (dispositif rendant difficile à court terme la sortie du marché, comme l’existence d’investissements élevés dans l’appareil de production et difficilement valorisables sur un autre secteur, obligation légale de fournir des pièces détachées sur une période longue après la fin de la production…) accentue la rivalité. – Le pouvoir de négociation des fournisseurs: les fournisseurs concentrés, ou disposant d’une ressource rare (accès à des matières premières, compétence technique), sont dans un rapport de force favorable, et peuvent exercer une pression sur les prix de vente. – Le pouvoir de négociation des acheteurs (distributeurs et clients) : la concentration de la distribution et des clients crée une pression sur les coûts. – La menace de nouveaux entrants: la possibilité pour de nouveaux entrants d’offrir facilement des prestations sur le marché conduit à une hausse de la rivalité entre firmes. L’existence de barrières à l’entrée (investissements nécessaires lourds pour l’appareil de production, pour la R & D, contrainte légale) diminue la menace de nouveaux entrants. – L’existence de produits ou de services substituts conduit également à une hausse de l’intensité concurrentielle. Le niveau de concurrence sera d’autant plus fort que la rivalité entre les firmes présentes sera forte, que les clients, distributeurs et fournisseurs ont un pouvoir de négociation élevé, que les menaces d’entrée de nouveaux concurrents ou l’émergence de produits substituts (produits répondant aux mêmes besoins mais avec une technologie différente) sont fortes.

Diagnostic : À l’issue de la phase de recueil et d’analyse des informations, le responsable marketing utilise le modèle du diagnostic SWOT (Strength/for-ces, Weakness/faiblesses, Opportunities/opportunités, Threats/menaces) ou bien le modèle EMOFF (enjeux, menaces, opportunités, forces et faiblesses). L’intérêt du modèle EMOFF est qu’il intègre la notion d’enjeux pour l’entreprise, ce qui permet de lire le diagnostic au regard de ces enjeux et de garantir une certaine cohérence. Ce type de modèle permet de mettre en perspective les forces et les faiblesses issues de l’analyse interne de l’entreprise des opportunités et menaces rencontrées sur le marché et dan l’environnement

Ce type de diagnostic a son importance, si on sait relier les axes prioritaires avec l’analyse. Pour cela, il est préconisé de : - sécuriser les points faibles et les menaces ; - consolider les points forts ; - se développer sur les opportunités du marché.

III. La phase de planification La démarche qui conduit au positionnement se construit en trois étapes :

III. 1. La segmentation du marché : La segmentation : Il s’agit d’un découpage du marché en sous -ensembles homogènes significatifs et accessibles à une action marketing spécifique. La segmentation permet de mettre en évidence le degré d’hétérogénéité d’un marché et les opportunités commerciales qui en résultent. Les niveaux de segmentation d’un marché : La segmentation relève d’un effort d’analyse que l’on peut conduire à différents niveaux. C’est une démarche qui s’oppose, dans son principe, au marketing de masse. - marketing de masse: lorsqu’elle pratique un marketing de masse, l’entreprise s’engage dans une production uniforme destinée à un marché considéré du point de vue de ses ressemblances plutôt que ses différences. Le marketing de masse permet un élargissement du marché grâce à un prix réduit résultant d’économies d’échelles obtenues en matière de production et de distribution. - marketing segmenté: met l’accent au contraire sur les différences qui opposent certains groupes de consommateurs à d’autres. L’entreprise s’efforce de classer ses clients en unités d’analyse homogènes. Le marketing segmenté permet à l’entrepris e d’affiner son offre en l’adaptant davantage à l’audience visée. Ce faisant, elle peut pratiquer des prix plus élevés, éviter une concurrence frontale et mieux préciser ses choix en matière de distribution et de communication. Lorsque l’entreprise adopte un marketing segmenté, plusieurs niveaux de segmentation peuvent être identifiés :

Les critères de segmentation des marchés de grande consommation Les critères de segmentation peuvent être regroupés en deux catégories : - ceux qui décrivent des caractéristiques de consommateurs souvent indépendantes du produit concerné : segmentation géographique, sociale, démographique, économique ou psycho-graphique ; - ceux qui expriment des comportements des consommateurs par rapport au produit ou au groupe de produits.

COMMENT CHOISIR UN CRITÈRE DE SEGMENTATION ? Un bon critère de segmentation doit posséder quatre caractéristiques. • La pertinence, c’est-à-dire être choisi en fonction des attitudes et des comportements des consommateurs vis-à-vis du produit. EXEMPLE: le critère du sexe n’est pas très pertinent pour un micro-ordinateur. Par contre, l’âge ou la profession peuvent être des critères très pertinents. • La mesurabilité: les critères mesurables comme les critères démographiques ou ceux liés à une méthode de « scoring » permettent une analyse objective, rigoureuse. • La rentabilité : la taille du segment doit être suffisante pour rentabiliser les efforts marketing qui lui seront consacrés. • L’accessibilité: l’entreprise doit pouvoir effectivement diriger ses efforts commerciaux et donc accéder aux segments choisis. Une PME peut identifier correctement les différents segments d’un marché sans pouvoir en tirer parti du fait de ses ressources limitées. 2. Le ciblage : Il consiste à retenir un ou plusieurs segments et à s’adresser plus précisément à eux.

3. Le positionnement : Positionner un produit consiste à le concevoir et le promouvoir de façon à ce qu’il acquière une valeur distinctive face à la concurrence auprès du marché visé. Le positionnement s’appuie le plus souvent sur un produit ou une marque, mais il peut aussi concerner un service, un organisme ou même une personne. Le positionnement ne s’attache pas à ce que l’on fait avec le produit, mais plutôt à ce le produit (ou la marque) représente pour le client. Positionner un produit c’est : - donner au produit une position spécifique dans l’esprit des consommateurs ; - différencier clairement le produit des produits concurrents. Eléments de différenciation des produits

IV. La phase de mise en œuvre Il existe plusieurs stratégies possibles selon que l’activité est en développement, fortement concurrencée ou arrivée à maturité. Ces stratégies ne sont pas exclusives l’une de l’autre et peuvent se combiner. Les quatre types de stratégies les plus utilisés sont : - Les trois stratégies de base développées par Porter. - Les cinq stratégies de croissance. - Les quatre stratégies concurrentielles développées par Kotler. - Les stratégies de globalisation.

IV. 1. Les stratégies marketing 1. Les trois stratégies de base de Porter Michael Porter distingue deux grands types d’avantages concurrentiels pour une entreprise :

- Des coûts peu élevés par rapport à ses concurrents. - Une différenciation de son offre par rapport à celle de ses concurrents. En considérant que le champ concurrentiel de l’entreprise varie avec la taille de la cible, Porter définit trois stratégies de base : - La domination par les coûts. - La différenciation par un atout compétitif. - La concentration.

2. Les cinq stratégies de croissance Pour développer son activité et la croissance de ses produits, on distingue cinq stratégies. On peut établir une classification de quatre des cinq stratégies de croissance, selon un tableau croisé produit/marché.

1. La stratégie de pénétration du marché L’entreprise vise à accroître les ventes de ses produits actuels sur ses marchés actuels, grâce à un effort marketing soutenu. Pour cela, plusieurs axes sont possibles : - Stimuler la demande de ses clients actuels : fréquence d’achat, quantité achetée, nouveaux usages… - Prendre des clients à la concurrence ou racheter le concurrent. - Convaincre de nouveaux clients aujourd’hui non utilisateurs. - Organiser le marché et le rationaliser pour le rendre plus rentable. 2. La stratégie d’extension de marché L’entreprise vise à développer ses ventes en introduisant ses produits actuels sur de nouveaux marchés. Plusieurs axes sont envisageables : - S’adresser à de nouveaux segments de clientèle. - Utiliser un nouveau circuit de distribution. - S’étendre géographiquement. 3. La stratégie de développement de produits L’entreprise a comme objectif d’accroître ses ventes en développant de nouveaux produits sur ses marchés actuels. Cela peut passer par : - L’adjonction de nouvelles caractéristiques aux produits existants. - L’amélioration de la qualité perçue des produits existants. - Une extension de gamme. - L’acquisition d’une nouvelle gamme de produits.

4. La stratégie de diversification L’entreprise souhaite diversifier ses risques et le secteur sur lequel elle se situe ne présente plus d’opportunités jouables. Elle vise un secteur particulièrement attrayant. S’offrent alors à elle deux types de stratégie de diversification : - La stratégie de diversification concentrique. L’entreprise cherche à se diversifier dans des activités complémentaires des activités existantes, sur le plan technologique et/ou commercial. Il s’agit de faire jouer des synergies en exploitant des facteurs clés de succès de l’entreprise. - La stratégie de diversification pure. L’entreprise cherche seulement à rajeunir son portefeuille d’activité par l’apport d’activités sans liens avec les activités existantes. Cette stratégie de diversification est la plus difficile et la plus risquée. Peter Drucker recommande l’existence d’au moins un point commun entre l’activité de base et l’activité nouvelle (le marché, la technologie, le processus de production, le client…). 5. La stratégie d’intégration Une entreprise choisit une stratégie d’intégration quand elle veut contrôler un facteur clé de succès de son activité, quand elle souhaite améliorer sa rentabilité et que le domaine d’activité sur lequel elle agit a un fort taux de croissance. Elle a alors trois types d’intégration possibles : - L’intégration vers l’amont. L’entreprise rachète ou contrôle un ou plusieurs fournisseurs. Cette stratégie est souvent décidée pour sécuriser une source d’approvisionnement d’importance stratégique. Elle permet de contrôler un aléa de coûts. Enfin, elle peut aussi permettre d’acquérir une technologie essentielle pour l’activité de base. - L’intégration vers l’aval. L’entreprise rachète ou contrôle un ou plusieurs distributeurs. Cette stratégie vise à maîtriser les débouchés de l’entreprise par souci de sécurisation mais aussi de promotion et développement de l’activité de base. L’entreprise peut aussi décider cette stratégie si elle juge que la distribution actuelle n’est pas satisfaisante, ou qu’elle représente une activité porteuse pour l’avenir. - L’intégration horizontale. L’entreprise accroît sa position concurrentielle en absorbant ou en contrôlant un concurrent. Cette stratégie permet d’avoir des économies d’échelle, de gagner du temps, d’accéder à un nouveau segment de clientèle, à un nouveau réseau de distribution, de neutraliser un concurrent encombrant.

3. Les quatre stratégies concurrentielles de Kotler Comment se positionner vis-à-vis de ses concurrents, quels types d’actions peut-on mener selon sa taille et sa place sur le marché ? Kotler distingue quatre types de stratégies possibles selon sa position concurrentielle. 1. Les stratégies du leader Le leader du marché peut opter pour l’une des trois stratégies suivantes selon l’objectif à atteindre.

2. Les stratégies du challenger Le challenger a comme objectif déclaré de prendre le leadership. Pour ce faire, il doit choisir le champ de bataille et anticiper les réactions de son adversaire. Deux types de tactiques s’offrent à lui : - L’attaque frontale. Le challenger s’oppose directement au leader avec les mêmes armes que lui. Pour réussir, le challenger doit disposer d’un rapport de force nettement en sa faveur : dans le domaine militaire, ce rapport de force est estimé à 3 pour 1. - L’attaque latérale. Le challenger attaque le leader sur une dimension stratégique sur laquelle son adversaire est faible. Une des attaques latérales classiques est la guerre de prix (d’autant plus efficace que le leader détient une part de marché élevée). Si vous avez choisi la stratégie du challenger, vous devez surveiller, et même anticiper, les réactions de votre adversaire, notamment au regard de trois questions : -Quels sont ses points de vulnérabilité les plus sensibles ? - Quelles sont les provocations qu’il ne laissera pas passer ? - Quelles sont ses capacités de représailles qui pourraient nous faire mal ?

3. Les stratégies du suiveur Le suiveur s’adapte aux décisions prises par le leader. Il cherche une « coexistence pacifique ». Cela ne veut pas dire que l’entreprise suiveuse ne doit avoir aucune orientation stratégique, au contraire ! Elle peut obtenir de très bonnes performances financières, malgré sa faible part de marché, en : - Segmentant le marché finement pour répondre aux besoins spécifiques de clients. - Investissant en R & D pour améliorer les procédés et réduire les coûts. - Pensant « petit », en cohérence avec sa taille et ses ressources. 4. Les stratégies du spécialiste Ce type de stratégie rejoint la stratégie de concentration de Porter. Le spécialiste se concentre sur un créneau étroit et y acquiert la place de choix. La sélection du créneau peut se faire selon le type de client, une caractéristique technique, une qualité distinctive… Ce créneau doit être rentable et durable, donc, dans l’idéal : - Présenter un potentiel de profit suffisant. - Détenir un potentiel de croissance attractif. - Avoir peu d’intérêt pour la concurrence. - Posséder une barrière à l’entrée. - Correspondre à une valeur distincte des valeurs de la concurrence.

4. La stratégie de globalisation Beaucoup d’entreprises dépassent le cadre national pour assurer le développement de leurs activités. La globalisation se définit par opposition à l’internalisation. L’internationalisation concerne les industries multidomestiques. La concurrence dans chacun des pays est indépendante de la concurrence dans les autres pays. Ainsi, la concurrence s’établit sur une base nationale et la position concurrentielle de l’entreprise se fait sur chacun de ces marchés « domestiques ». La stratégie s’élabore au niveau national de chacun des pays concernés. L’internationalisation s’entend dans le sens où l’entreprise tire son avantage concurrentiel des différents cadres nationaux. La globalisation concerne les industries globales. La compétition entre entreprises se fait au niveau mondial et la stratégie devient globale (concentration des unités, économie d’échelle…).