Marketing Industrial-Mikel Mesonero-Juan Carlos Alcaide

 

La definición de los distintos negocios en los que opera la organización (o productos/servicios con los que se trabaja en su caso) permitirá pasar a la asignación de recursos entre los diferentes negocios. La idea de la estrategia de cartera es identificar que negocios tienen mayor o menor   potencial  potenci al para poder apostar aposta r o no por ellos. ello s. Las herramient herram ientas as a las que se  puede recurrir recurr ir para afrontar afront ar este proceso de refl reflexión exión son varias. varia s. A títul t ítuloo de ejemplo, dos modelos también bien conocidos como son las Matrices o modelos de cartera y el Ciclo de vida de mercado/producto.

Estrategia de crecimiento Definidos los negocios (o actividades) en los que opera actualmente la empresa es preciso evaluar las posibilidades de los mismos. La estrategia  implica definir porladónde entiende queincluye puede de crecimiento crecer en el futuro. Asimismo, cartera actual ladeempresa negocios opciones como «desinversión». Si hay que desinvertir, es decir, abandonar  un negocio o actividad es preciso reemplazarlo por negocios que puedan suponer oportunidades de futuro. Las opciones de que dispone una empresa industrial son:  —  Estrate  Estrategia gia de crecimient creci miento o intensi intensivo: vo: Supone crecer en los negocios actuales. Para ello, Kotler 6 propone tres estrategias, basadas en la famosa matriz de estrategias de crecimiento intensivo de Ansoff (ver Ilustración 4productos/servicios ). A partir de las considera matriz y (los   quedimensiones trabaja/puedeque llegar a trabajardicha la empresa los mercados en los que opera/puede llegar a operar) las alternativas son las siguientes:

Opción 1:  Crecer con el mismo producto en el mismo mercado (estrategia penetración de mercado). La empresa busca incrementar sus ingresos mejorando la cuota de mercado, bien quitando clientes a la competencia, aumentando el volumen de compra de sus propios clientes o atrayendo nuevos clientes que hasta el momento no consumían el producto o servicio ofrecido por la empresa.

 

Opción 2:  Crecer con el mismo producto en nuevos mercados (estrategia de desarrollo de mercados).  En este caso se buscan nuevos mercados cuyas necesidades puedan ser cubiertas por la empresa con los  productos  product os o servicios servi cios que, actualment actual mente, e, tiene tie ne en carte cartera. ra. La entrada en nuevos mercados internacionales es una de las opciones más habituales entre nuestras empresas. Otra opción es emplear nuevos canales de distribución para llegar a segmentos segm entos a los que antes no se atendía. Opción 3: Crecer en el mismo mercado con nuevos productos (estrategia dedesarrollo de producto). En este caso se opta para desarrollar  la gama de productos propia, recurriendo a la tecnología. Opción 4: Crecer en nuevos mercados con nuevos productos (estrategia de diversificación). ILUSTRACIÓN 4

MATRIZ DE ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DE ANSOFF

 Fuente:: Igoz Ansoff.  Fuente

 —  Estrateg  Estrategia ia de crecimient creci miento o integrado: integrad o:  La organización puede optar   por una estrategi estr ategiaa de crecimien creci miento to integrado, integ rado, adquiriendo adquiri endo proveedores proveedor es (estrategia de integración hacia atrás),  compra de mayoristas o minoristas (estrategia de integración hacia delante) o bien adquiriendo empresas competidoras (estrategia decrecimiento integrad integradoo horizon horizontal). tal).  —  Estrateg  Estrategia ia de diversifi divers ificación: cación:   En este caso la empresa opta por  entrar en nuevos mercados ofertando nuevos productos o servicios, es decir, nuevas soluciones. Evidentemente, es la estrategia más arriesgada  pero, probableme probab lemente, nte, la que mayor rédit r éditoo puede aportar aport ar..

 

Al igual que ocurría con las estrategias de cartera, en este caso también existen herramientas que nos pueden ayudar en la reflexión, tales como la matriz de Ansoff, Matriz Crecimiento/Mercado y Matriz Atracción/Posición Competitiva.

Estrategia competitiva Decíamos antes que cuando la empresa tiene cierto volumen opera en distintos negocios. Y, normalmente, a cada negocio corresponde una estrategia diferente. Y esto es especialmente cierto en el caso de las estrategias competitivas que la empresa va adoptar para competir en el mercado.  No es sencillo sencil lo hablar de estrategias competitivas  porque, primero, diversos autores las abordan desde distintos puntos de vista por lo que  pueden generar confusión confusi ón y, segundo, porque resulta resul ta complicado compl icado establecer estrategias competitivas genéricas. Así, en este caso, hablaremos de estrategias para toda la empresa si bien somos conscientes de que, en ocasiones, la estrategia competitiva variará por negocios o, incluso, por productos. En este libro nos vamos a centrar en dos modelos ampliamente utilizados a la hora de definir la estrategia competitiva:  — Modelo de las l as estrateg est rategias ias genéricas genér icas de Porter Por ter..  — Modelo de Liderazgo Li derazgo de mercado. m ercado.

b) Modelo de las estrategias genéricas de Porter Uno de los esquemas de gestión que más ha perdurado es el conocido como las tres estrategias genéricas de Michael Porter 7, que se representa de la siguiente manera: ILUSTRACIÓN 5 MODELOS DE LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER 

Ventaja estratégica que se explota Foco en…

 Exclusividad  Exclusivi dad percibida por

Posición de bajo coste

 

el mercado Todo el  mercado Sólo un  segmento

DIFERENCIACIÓN

LIDERAZGO EN COSTES

CONCENTRACIÓN O ALTA SEGMENTACIÓN  (Diferenciación o liderazgo en costes)

 Fuente:: Elaboración propia.  Fuente

Porter plantea que las empresas disponen de tres grandes enfoques estratégicos para operar eficazmente en sus mercados. Desde el punto de vista de este autor, una empresa puede lograr una mejor posición en su sector:

• Logrando el liderazgo en costes. • Alcanzando un alto nivel de diferenciación. • Siguiendo un enfoque de concentración o alta segmentación.

En los dos primeros casos, la empresa se dirige a todo el mercado, mientras que si sigue la estrategia de concentración  orienta sus actividades a un segmento muy específico, en el que podría, a su vez, alcanzar el liderazgo en costes o un alto nivel de diferenciación. di ferenciación. La lógica que sustenta las dos estrategias básicas es la siguiente: • La bidos  hace loque productos de la empresa sean de la diferenciación  perci  percibidos como com o únicos quelos reduce las presiones y los ataques competencia; permite a la empresa, por ejemplo, fijar precios más altos; consolidar la lealtad de los consumidores; disminuir el poder de los compradores, etcétera. • El liderazgo en costes permite a una empresa afrontar mejor las  presiones  presi ones competit com petitivas; ivas; puede, por ejempl ej emplo, o, realizar reali zar mayores ma yores inversiones para defender sus posiciones; seguir operando cuando los competidores, que tienen costes más altos, alt os, tienen que abandon abandonar ar la lucha; puede afrontar mejor los aumentos aum entos de precio de los insumos, etcétera.

 

Para Porter, la peor posición estratégica en la que puede «caer» una empresa es la de quedar «atrapada en el medio»; es decir, la l a empresa que: • No logra dif diferenciarse erenciarse claram claramente ente de sus competidores. competidores. • No logra benef beneficiarse iciarse del lid liderazgo erazgo en costes. • Ni logra consolidar una posición defendible en un segmento.

Puede verse que las empresas «atrapadas en el medio» no le ofrecen al mercado ningún elemento especial que les estimule a seleccionar sus  productos.  product os. Al no ofrecer ofrece r productos producto s diferenciados difer enciados,, los clientes cli entes pueden elegir, sin ningún problema, la oferta de cualquier otro competidor. Al no operar con costes bajos, tampoco pueden ofrecer el incentivo de un precio  bajo. Al no detectar detect ar una posición posici ón sólida sóli da en un segmento segmen to o nicho del mercado, su situación se hace muy vulnerable a los ataques de los competidores. Usualmente, las empresas «atrapadas en el medio» se caracterizan por   bajos niveles ni veles de rentabili rent abilidad, dad, un liderazgo li derazgo direct d irectivo ivo deficie def iciente, nte, una cul cultura tura de empresa débil y poco clara. Son las empresas que están siempre en manos de los compradores y que viven bajo la amenaza y presión constante de los competidores que son capaces de ofrecer productos más baratos. La globalización y la incursión de China e India en los mercados internacionales son casos ejemplarizantes. «Competir con base en el precio es la peor estrategia, ya que siempre habrá alguien q que ue podrá ofrecer un precio más bajo que el tu tuyo.» yo.»

Las empresas que han sido capaces de diferenciarse, no sólo alcanzan  posiciones  posici ones más má s sólidas sól idas en e n sus respect r espectivos ivos mercados, m ercados, sino que, que , además además,, son las que disfrutan de los niveles más m ás altos de rentabilidad rentabili dad en sus sectores de negocios. Ahora bien, de acuerdo con Porter para decidir cuál de las tres opciones estratégicas desarrollar, es imprescindible que la empresa se percate de si  posee una serie seri e de habilidades y recursos necesarios, así como determinados . requisitos organizacionales

 

TABLA 10 REQUISITOS ORGANIZACIONALES PARA AFRONTAR LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE PORTER  Inversión constante de capital. Acceso a fuentes externas o internas de capital.

LIDERAZGO EN LIDERAZGO COSTES

Habilidades y recursos necesarios

Habilidad superior en ingeniería de producción. Estricta supervisión de la mano de obra. Procesos para producción en serie. Estructura de distribución de  bajo coste. cost e. Estricto control de costes.

DIFERENCIACIÓN

Estrictos controles de  producción.  producci ón. Requisitos Organización funcional muy organizacionales  bien definida def inida y estruc e structurada turada.. Sistemas de incentivos  basados en el e l logro logr o de objetivos cuantitativos. Habilidades y recursos necesarios

Fuerte y eficaz estructura de Marketing. Alto desarrollo en ingeniería del producto. Capacidad e instinto creativos.

 

Alta eficacia en I+D. Reputación empresarial de liderazgo tecnológico y de calidad. Larga tradición en el sector  o una combinación de habilidades únicas derivadas de otros negocios. Estrecha coordinación y cooperación con los canales de distribución. Estrecha coordinación entre I+D, ingeniería del producto y Marketing. Sistemas de incentivos en Requisitos organizacionales función de objetivos más cualitativos que cuantitativos.

CONCENTRACIÓN

Sistema de reclutamiento capaz de atraer personal altamente capacitado, con un alto nivel científico y fuertemente creativo. Una combinación equilibrada de las habilidades, recursos y requisitos organizacionales anteriores, que le permitan a la empresa desarrollar estrategias dirigidas a objetivos estratégicos muy específicos.

 Fuente:: Elaboración propia basada en Porter.  Fuente

c) Modelo de liderazgo en el mercado Otra forma de definir la estrategia competitiva de la empresa y que, últimamente, se ha utilizado mucho es el modelo «disciplinas de valor»

 

de Wiersema y Treacy8. Dichos autores identifican tres propuestas de valor que permiten alcanzar el liderazgo l iderazgo en el mercado: 1. Mejor coste total o excelencia operacional. 2. Mejor producto o liderazgo li derazgo de producto. 3. Mejor solución global o intimidad intim idad con el cliente (excelencia en la relación con el cliente). Dicho modelo estipula que para alcanzar el liderazgo en el mercado toda organización debe optar por la combinación de tres posibilidades de creación de valor:  Excelenci  Excelenciaa operativa, Excelenci Excelenciaa en Producto o  Excelenciaa en Cliente . El liderazgo en el mercado se alcanza siendo el  Excelenci mejor en una de las tres t res categorías citadas, y al menos, tan bueno como los demás en las otras dos. Por tanto, no se trata de seleccionar una u otra disciplina de valor, sino trabajar todas ellas, priorizando aquella que mayor valor aporte al cliente. En realidad cada una de estas propuestas de valor se relaciona con las estrategias genéricas definidas anteriormente:  Liderazgo en Costes (o excelencia operacional), Diferenciación (o intimidad con el cliente) y Algunos de los rasgos distintivos de  Focalización (lideraz ( liderazgo go de producto) . Algunos cada una de estas opciones estratégicas se presentan a continuación. TABLA 11 MODELO DE LIDERAZGO EN EL MERCADO

 

 Fuente:: Elaboración propia a partir de Payne (2006) 9, IMRC10 (2005) y Buttle11 (2004).  Fuente

 

3. Planificación de Marketing en la empresa industrial Llegado este punto, el proceso de Marketing cabe dividirlo en dos grandes áreas: Marketing estratégico y Marketing operativo. De forma coherente con lo que he mos venido defendiendo desde el capítulo 1, 1, Marketing no se puede limitar a la ejecución de programas publicitarios o a la planificación de la asistencia a ferias. Marketing debe tener una dimensión estratégica, además de operativa. Según Sainz de Vicuña 12 , « la dirección de Marketing estratégico comparte con la dirección estratégica  global de la empresa este objeti objetivo vo de lograr una ventaja competiti competitiva, va, así  como las funciones propias de toda dirección. La diferencia radica en su ámbito de actuación más restringido (tipos de sectores, líneas de  productos y segmentos de mercado) y en la forma de perseguir este objetivo. Así, mientras que la dirección estratégica lo hace valiéndose de todos los recursos disponibles en la empresa, el trabajo de la dirección de ».  Marketing  Marketi ng estraté estratégico gico se li limita mita a los recurs recursos os de Marketi Marketing  ng ». El Marketing, por tanto, presenta dos caras de una misma moneda: El Marketing estratégico, con una orientación a medio-largo plazo, orientado a satisfacer las necesidades del cliente y que representa la mente de la empresa. El Marketing operativo, implica la acción, opera en plazos de tiempo más cortos y representa el brazo comercial de la empresa. TABLA 12 MARKETING ESTRATÉGICO VS. MARKETING OPERATIVO

Brazo comercial de la empresa

Mente de la empresa

MARKETING OPERATIVO

MARKETING ESTRATÉGICO

 – Conquistar merca mercados dos existentes.

 – Detectar necesidades necesi dades y servicios a cubrir.

 

 – Alcanzado cuotas cuot as de mercado prefijadas.

 – Identifica Identi ficando ndo productos product os y mercados, analizando el atractivo del mercado (ciclo de vida y ventas  potenciales)  potenci ales)..

 – Gestionando Gestionand o producto, producto , punto de venta, precio y  promoción.  promoci ón.  – Ciñéndonos al presupuesto presupue sto de Marketing.

 – Descubriendo Descubrien do ventajas ventaj as competitivas.  – Haciendo previsiones previ siones globales.

CORTO-MEDIO PALZO

MEDIO-LARGO PLAZO

 Fuente:: Sainz de Vicuña, J.M. (2009).  Fuente

Más adelante volveremos sobre estos dos conceptos. Ahora vayamos con el plan de Marketing como instrumento. El plan de Marketing es un documento escrito que detalla acciones específicas en el área de Marketing dirigidas al logro de objetivos específicos dentro de un marco de trabajo de un determinado ambiente de mercado. Constituye, sin dudas, la responsabilidad más importante de la persona que dirige el área de Marketing de una empresa. Como es lógico, un Plan de Marketing  no surge de la nada ni es el resultado de la capacidad creativa y la imaginación de quien lo elabora. La secuencia lógica de elaboración de un Plan de Marketing es la que mostramos en Tabla 13. 13. TABLA 13 SECUENCIA PARA LA ELABORACIÓN DE UN PLAN DE MARKETING

Pasos o etapas 1

Preguntas que se deben responder

¿Dóndee estamos? est amos? ANÁLISIS DE LA ¿Dónd

 

SITUACIÓN ACTUAL 2

ANÁLISIS DAFO

¿Cómo hemos llegado hasta aquí? ¿Con cuáles fortalezas y oportunidades contamos? ¿Cuáles   nuestras debilidades?¿Qué amenazasson tenemos?

3

OBJETIVOS

4

ESTRATEGIAS

5

TÁCTICAS

6

7

Considerando la Situación actual y el Análisis DAFO, DAFO, ¿dónde deseamos llegar? Una vez definidos los objetivos, ¿cómo vamos a lograrlos? Para implantar las estrategias, ¿qué acciones concretas debemos realizar?

¿Cuánto nos va a costar la implantación de PRESUPUESTO las tácticas? DE MARKETING ¿Cuál será la  rentabilidad de esas acciones?

CONTROLES Y SEGUIMIENTO

¿Cómo vamos determinar si los objetivos se están realmente cumpliendo? ¿Qué sistemas aplicaremos para  darle seguimiento al Plan de Marketing?

 Fuente:: Elaboración propia.  Fuente

El esquema que se presenta en la Ilustración 6 incluye los conceptos Marketing Estratégico y Marketing Operativo antes señalados. Aun cuando las líneas maestras de ambos esquemas de planificación comercial son muy similares, hemos de señalar que dicho modelo (propuesto por los  profesores  profes ores Vázquez, Santos y Sanzo) 13   responde mejor al esquema de desarrollo de este libro. Ahora bien, hemos incluido un pequeño matiz en el proceso de  planificaci  planif icación. ón. Dentro de las decisiones decis iones de Marketing Market ing Estratégico Estrat égico se ha incorporado la decisión sobre fidelización (Marketing Relacional) por  cuanto entendemos reflejarelacional mejor del nuestro punto de vista sobre la importancia de la vertiente Marketing.

 

ILUSTRACIÓN 6   PROCESO DE DIRECCIÓN Y PLANIFICACIÓN DE MARKETING

 Fuente:: Vázquez, Santos y Sanzo (1998).  Fuente

PARTICULARIDADES DE LA PLANIFICACIÓN DE MARKETING EN EMPRESAS INDUSTRIALES Alguna de las cuestiones que el directivo de Marketing en empresas BtoB debe considerar  en la elaboración del Plan de Marketing son las siguientes: • En los mercados merc ados indu industriales striales existe un contacto directo y un conocimien conocimiento to individualizado de los compradores/usuarios finales.  En los mercados de consumo

 

masivo, los segmentos se gestionan como entidades integradas por consumidores muy similares entre sí, sus integrantes son individualmente desconocidos y se aplican los «grandes números». En los mercados industriales es todo lo contrario. • Estrategias de Tracción y Empuje . El modelo clásico del Marketing en el consumo masivo descansa sobre la lógica de la estrategia de Tracción o  Pull . Es decir, la tarea del Marketing es generar la demanda del producto o servicio por parte de los consumidores de tal manera que estos induzcan a los canales de distribución a adquirirlos en las empresas proveedoras. Los mercados industriales se gestionan siguiendo la estrategia de Empuje o Push o  Push:: es la  propia  prop ia emp empresa resa pprovee roveedora dora la qu quee tiene tienenn qu quee ejerc ejercer er pre presión sión directa sob sobre re el m mercad ercadoo ppara ara que sus integrantes (otras empresas) adquieran sus productos o servicios. • El objetivo de la propia acción de Marketing. En los mercados masivos, el objetivo es convencer a los consumidores para que adquieran el producto o servicio. En los mercados industriales el objetivo es la creación de prospectos calificados o leads leads,, ya que la responsabilidad por el convencimiento final de los compradores descansa primordialmente en la función de ventas, lo que implica que, al contrario que en los mercados de consumo masivo, la mayor parte de las estrategias y tácticas a implantar son ejecutadas por la función de ventas. • Los medios de comunicación a utilizar.  Por su propia naturaleza, en los mercados de consumo masivo se prioriza el uso de los medios masivos de comunicación (televisión,  prensa,  pren sa, ra radio, dio, etcétera etcétera). ). Los m mercad ercados os in indus dustriales triales se gestio gestionan nan siguien siguiendo do eenfoq nfoques ues y esquemas del Marketing directo, es decir, la comunicación uno-a-uno con los clientes y  prospectos  prosp ectos,, lo qque ue imp implica lica qu quee tamb también ién ccambia ambiann los criterios ddee me medición dición de lo loss resu resultados ltados obtenidos con las campañas o acciones de comunicación de Marketing.

• Participación de mercado y participación en el cliente.  En los mercados masivos, uno de los objetivos clave del Marketing es el de asegurar e incrementar la cuota de mercado; es decir, el número de consumidores que, del total del mercado, compran los productos de la empresa. En los mercados industriales, el objetivo práctico a lograr es el de asegurar e incrementar la participación en el cliente, es decir, de todas las compras que realiza cada cliente de productos o servicios de una determinada categoría, ¿qué porción de ellas le corresponde a nuestra empresa?

A partir de aquí desarrollamos esquemáticamente los apartados  principales  princi pales de dicho d icho proceso de planificaci planif icación ón de d e Market M arketing, ing, distinguie dist inguiendo ndo entre el análisis de la situación, las decisiones de carácter más estratégico y las decisiones operativas (ver Ilustración 7). 7). ILUSTRACIÓN 7 PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PLAN DE MARKETING

 

 Fuente:: Elaboración propia.  Fuente

Fase 1: Análisi A nálisiss de la situación actual Al igual que comentábamos al comenzar con el proceso de planificación estratégica, el Plan de Marketing también se inicia a partir de una análisis de la situación. Muchos de los «inputs» recogidos en la fase anterior se  podrán utilizar util izar,, y se completar compl etarán án con informaci infor mación ón relativa relat iva a cuestiones cuesti ones más propias del ámbito de Marketing. Una clasificación habitual en todo análisis de la situación con el que se inicia un Plan de Marketing es el que diferencia entre el aná análisis lisis externo, y el análisis interno.

Diagnóstico de la situación

 

El estudio realizado permitirá hacer un diagnóstico de la situación actual de la empresa. Para la realización del diagnóstico emplearemos la matriz DAFO, que no es más que representar en formato matriz las  portunidades dades que se le presentan present an a Debilidades, Amenazas, Fortalezas y O portuni la organización.

Fase 2: Fijación de los objetivos de Marketi Ma rketing ng Al igual que señalábamos en el apartado referido al Plan Estratégico, el análisis de la situación nos lleva a definir los objetivos, en este caso, de Marketing. Dichos objetivos serán una consecuencia lógica de los objetivos corporativos definidos a nivel estratégico. Los objetivos de Marketing pueden ser cuantitativos o cualitativos. Los objetivos cuantitativos  pueden ser los relativos a cuotas de mercado, rentabilidad,

volumen de ventas, niveles de satisfacción o fidelización, Por su parte, los objetivos   más habituales sebeneficios refieren , aetc. la cualitativos notoriedad, imagen de producto o marca, posición relativa en el mercado o el estar en negocios con márgenes de contribución positivos . Sainz de Vicuña recoge dichos objetivos objeti vos en la siguiente tabla. TABLA 14 TIPOLOGÍA DE OBJETIVOS DE MARKETING

Tipología de objetivos de Marketing Aumentar el número de clientes.

Cuantitativos

Aumentar el número de actos de compra entre los interesados y/o conseguir un mayor volumen de compra. Aumentar la cuota de mercado en el negocio X. Aumentar la satisfacción global.

Cuanti tita tati tivvos

Recuperar clie lientes tes perdid rdidoos. Fidelizar más a los clientes actuales.

 

Potenciar la orientación al mercado m ercado del negocio. Modificar la política de márgenes/precios. Aumentar la notoriedad sobre todo entre los no clientes.  Fuente:: Elaboración propia a partir de Sainz de Vicuña, J. M. (2009).  Fuente

Obsérvese que algunos de los objetivos que Vicuña plantea como cualitativos son susceptibles de ser medidos, en realidad, haciéndolos, así, cuantitativos.

Fase 3: Defini Definición ción de las estrategias El Marketing estratégico implica abordar decisiones a medio/largo  plazo, ta les como, tales com ¿a quién nos vamos dirigir?se y trata ¿cómo quey   Dicho de otroa modo, dequeremos nos perciba el o,cliente? segmentar posicionar la compañía.

Estrategia de segmentación La estrategia de segmentación consiste en definir la naturaleza y el tamaño de los mercados objetivo donde se pretende actuar. Para ello, se deben identificar los segmentos de clientes que constituyen el mercado objetivo, determinar los segmentos a los que se va a atender y establecer  los productos que se les va a ofrecer. Trabajaremos este tema en el capítulo 66..

Estrategia de posicionamiento El posicionamiento hace referencia a la imagen que la empresa desea  proyectar  proyect ar entre entr e sus cliente cl ientes. s. Alguna de las cuesti c uestiones ones a plantearnos plan tearnos son:  — ¿Cuáles son las l as caracterí carac terístic sticas as de un producto produc to y de una em empresa presa a las l as que los clientes reaccionan favorablemente?

 

 — ¿Cómo son percibidos perc ibidos los diferent dif erentes es productos product os o empresas empr esas en competencia con relación a estas características distintivas?  — ¿Cuál es la mejor m ejor posición pos ición a ocupar o cupar en el segmento segme nto teniendo teni endo en cuenta las expectativas de los clientes potenciales y las posiciones ocupadas por la competencia?  — ¿Cuáles son los l os medios medi os de Marketin Mar ketingg más adecuados adec uados para ocupar, o cupar, comunicar y defender esta posición?  Normalm ente ambas estrategia  Normalmente estra tegiass están muy ligadas ligada s en el ámbito ámbi to industrial, por cuanto, primero se eligen los segmentos y, a continuación, se desarrolla un posicionamiento en dichos segmentos. Ambas estrategias de Marketing serán desarrolladas en el capítulo 6. 6.

Estrategia de fidelización o Marketing Relacional Desde siempre los clientes leales han sido el fundamento imprescindible de toda empresa que crece, y más en el ambiente altamente competitivo en que opera la mayoría de los sectores de negocios. Si los clientes fieles son ignorados por las empresas, son fácilmente captados por  los competidores. Un hecho conocido es el continuo traslado de clientes de una empresa a otra para realizar sus compras. Existen razones de peso que inducen a implantar una estrategia de retención y fidelización:

• La masa crítica de clientes. Toda empresa necesita de una base mínima de clientes cl ientes que le asegure (a) su subsistencia, (b) unos niveles mínimos de rentabilidad y (c) la generación de ingresos suficientes que le garanticen la estabilidad estabil idad de sus operaciones y la posibilidad de crecer  en el futuro. • Situación competitiva competitiva de los clientes. La verdad es que los clientes actuales de cualquier empresa son ¡los nuevos clientes que están tratando de conquistar los competidores! • La compra por hábito. En la práctica de los mercados, una parte importante de las compras que se realizan de forma repetitiva se hacen y

 

«deciden» por hábito; los esfuerzos de fidelización refuerzan y  potencian  potenci an esta tendencia t endencia natural natura l de los client c lientes. es.

• Comunicación boca-a-boca positiva. La comunicación boca-a-boca  positiva  posit iva que hacen hac en los cliente cl ientess a sus amigos, am igos, colegas, col egas, relacionados rel acionados,, etcétera, eselmás creíbl creíble cualquier mensaje promocional. el ser  contrario, efecto de elaque comunicación boca-a-boca negativaPor puede devastador para la imagen y prestigio de una empresa. Pero, una estrategia de marketing centrada en la retención ret ención y fidelización de los clientes no sólo es eficaz en términos de defensa de las posiciones de mercado alcanzadas, sino que, además, tiene un impacto directo e inmediato en la rentabilidad. Está demostrado empíricamente que el incremento de los niveles de retención de una empresa impacta  positivam  posit ivamente ente en la rentabili renta bilidad dad de la l a organizac or ganización. ión. Se calcul ca lculaa que un 5% de incremento en la tasa de retención de los clientes pueden provocar un incremento en la rentabilidad rentabi lidad que va desde un 25% a un 85%, dependiendo del sector de negocios. Ahora bien, un programa de retención de los clientes actuales va mucho más allá de la realización de aisladas iniciativas esporádicas, de unos cuantos cursos para enseñar a sonreír a los empleados o de carteles colgados de las paredes con expresiones alegóricas a la importancia de los clientes. Un programa de retención serio se caracteriza por la presencia de seis componentes básicos y fundamentales:

1

El programa de retención debe permitir  que los clientes sean evaluados Un sistema para individualmente con el fin de establecer su la evaluación de valor para la empresa y, en consecuencia, decidir en cuáles de ellos se debe invertir  los clientes  para consolidar consoli dar y profundiz pr ofundizar ar la relación rela ción y en cuáles no.

2

Un sistema que permita medir la tasa de retención de los clientes

En términos generales, la tasa de retención representa el porcentaje de clientes que siguen siendo tales al fin de año en relación el número existentes con al principio del año. de clientes

 

3

Un mecanismo que permita conocer las razones del abando abandono no de llos os clientes

Es necesario conocer las verdaderas causas del abandono, no sólo los síntomas. Algunas técnicas apropiadas para ello son el análisis de las quejas de los clientes, entrevistas a los clientes que han dejado de comprar en la empresa, benchmarking con empresas similares, etcétera.

4

Desarrollar e implantar medidas correctoras

Este podría consistir en acciones como: mejorar la formación del personal, mejorar  las prácticas y métodos de trabajo, ajustes en el sistema de recompensas y reconocimientos del personal, el uso de «equipos de recuperación de clientes», y similares.

5

Un plan que tenga como objetivo estimular y premiar a los clientes fieles

En esta categoría entran los conocidos  planes basados en tarjetas tarj etas de fidelidad fidel idad (fidelity cards), pero que, por si solos, no son suficientes; conjuntamente con dicho  plan es necesario necesar io elaborar elabor ar e implantar impl antar una estrategia relacional.

6

Continuidad

El programa de retención debe ser   permanente,  perma nente, continuado, contin uado, modificado modif icado  progresivam  progres ivamente ente e implantado impl antado formalmente cualquier  program  programa a de lacomo organización organiz ación al queotro se atribuya un alto nivel de importancia.

En el Capítulo 4  4  veremos, con mayor detalle y amplitud, todo lo relacionado con el marketing relacional y la fidelización de clientes.

Fase 4: Marketi Ma rketing ng operativo: o perativo: Gestión del Marketing Marketing Mix M ix Una vez definidos los objetivos y las estrategias es necesario pasar a la acción, a la ejecución de las mismas.

 

La gestión del Marketing de cualquier empresa implica la necesidad de realizar una gran diversidad de actividades. act ividades. Sin embargo, con la excepción de las actividades de investigación de mercado  y de planificación,  podemos notar que la casi totalidad total idad de las activi a ctividades dades que se realiz re alizan an en el área de Marketing industrial se pueden agrupar en las cuatro áreas básicas que señalamos en el capítulo anterior, es decir:

• El producto o servicio. • El precio. • La distribución (o «Plaza»). • La comunicación (o «Promoción»). Esos cuatro componentes conforman el Marketing Mix  o mezcla de Marketing  en los mercados industriales (las 4P). En próximos capítulos de este libro trataremos más ampliamente esos componentes por separado. Por el momento, nos interesa hacer una presentación general y sus implicaciones estratégicas para la gestión del Marketing en un mercado industrial o business-to-business.

• Producto/Servicio: cualquier elemento tangible o conjunto de  prestaciones  prest aciones que se ofrece ofr ece en un mercado me rcado y que satisf sa tisface ace una necesidad o un deseo de los clientes; para los fines del Marketing M arketing mix, el concepto «producto» también abarca los servicios, aunque estos sean intangibles. • Precio: monto en dinero que están dispuestos a pagar los clientes para lograr el uso, posesión o consumo de un producto o servicio, más  los costes reales o psicológicos que deben enfrentar los integrantes de un mercado para realizar la compra com pra (traslados, búsqueda, evaluación, etcétera), menos las facilidades facili dades que ofrece la empresa para el pago del  precio convenido c onvenido (crédit ( crédito, o, leasing, leasi ng, etcétera). etcét era). • Distribución: estructura externa e interna (logística) que permite establecer el vínculo entre la empresa y los integrantes de su mercado con el fin de facilitar y permitir la compra de sus productos o servicios.

 

• Comunicación: actividades que realizan las empresas por medio de la emisión de mensajes que tienen ti enen como propósito dar a conocer sus  productoss o servicios  producto servi cios y sus s us ventajas ventaj as competit compe titivas, ivas, con el fin de  provocar una u na reacción reacci ón de compra compr a por parte part e de los consumi co nsumidores, dores, usuarios o clientes. Un caso particular es el de la fuerza de ventas  que si bien no es considerado, formalmente, como un componente del Marketing Mix juega un papel clave en la gestión comercial de la empresa industrial. Tradicionalmente la gestión de la fuerza de ventas formaba parte de la Comunicación, en la mayoría de los casos, y en ocasiones, de la variable Distribución. Este enfoque tiene mucho que ver con la visión del Marketing desde una perspectiva del Marketing de consumo. Sin embargo, en entornos BtoB, el comercial desempeña un rol  predominante  predom inante por lo que le dedicaremos dedicar emos el capítulo capít ulo 11, y lo consideraremos como un componente más del Marketing Mix industrial. Asimismo el factor servicio es un elemento cada vez más valorado en la gestión comercial de las empresas industriales. En este caso no hablamos del servicio post-venta, sino de servicio en su acepción más amplia, que constituye una parte fundamental de la oferta industrial (tal y como veremos en el Capítulo 6). 6). Ahora bien, cuando hablamos de los componentes individuales del Marketing Mix, no nos referimos a realidades «únicas e indivisibles». Muy por el contrario, cada uno de esos componentes está integrado, a su vez, por una sub-componentes, gestión individual debe ser  realizada conserie totalde eficacia. De formacuya esquemática y resumida, los  principales  princi pales sub-com s ub-componentes ponentes son s on los que mostr m ostramos amos en la l a Ilustración 88.. ILUSTRACIÓN 8 COMPONENTES Y SUB-COMPONENTES DEL MARKETING MIX, MÁS ALLÁ DE LAS «4 P»

PRODUCTO/SERVICIO  – Característi Caracter ísticas cas técnicasté cnicasfuncionales de los productos

Servicios durante la venta

 

o servicios (¿qué son, cómo están integrados, qué hacen,  para qué sirven?) si rven?)..  – Amplitud Amplit ud y profundidad profundi dad de la línea de productos o servicios.

 – Entrega.  – Instalaci Insta lación. ón.  – Puesta en marcha. m archa.  – Modificaci Modif icaciones ones a medida. me dida.  – Entrenamiento. Entrenam iento.

 – Presentación, Present ación, empaquetado, em paquetado,  – Supervisión Supervis ión y segui seguimie miento. nto. envasado, etiquetado, tamaño, Servicios post-ven post-venta ta formato, colores, etcétera.  – Marcas, Marca s, sub-marcas, sub-m arcas, nombres nom bres de los productos y servicios.

Servicios previos a la venta

 – Garantías. Garantía s.

 – Diseños.  – Estudios Estudi os de viabilidad viabi lidad..

 – Reparaciones. Reparacione s.  – Piezas y repuestos r epuestos..

 – Desarrollo Desarrol lo de nuevos  productos.  producto s.

 – Quejas y reclamaci recl amaciones. ones.

 – Evaluación. Evaluaci ón.

 – Informes Infor mes técnicos t écnicos y otras comunicaciones.

 – Consultoría. Consultor ía.

 – Formación Formac ión continuada. conti nuada.

 – Asesoría.  – Controles preventivos. prevent ivos.

PRECIO  – Precio base b ase (o de list l ista). a).  – Descuentos, bonos, bono s, rappels .  – Condiciones de pago: crédito, cr édito,  pagos pospuestos pospues tos o divididos di vididos,, leasing, etcétera.  – Precios Precio s discrimi discr iminados. nados.

DISTRIBUCIÓN  – Estructuras Estruct uras mayoris m ayoristas tas y minoristas utilizadas.  – Organización Organizaci ón o red (fuerza) (f uerza) de ventas propias o ajenas.  – Gestión de la l a clientela clie ntela..  – Sucursales, Sucursal es, agencias, agenci as, representantes, almacenes regionales, etcétera.

 

 – Precios Precio s promocional promoc ionales es y/o coyunturales.

 – Recepción y entrega ent rega de  pedidos.

 – Precios Precio s psicológicos… psicol ógicos…

 – Transporte. Transport e.  – Catálogos y otro ot ro mat material erial de apoyo a la venta.  – Manuales, Manual es, tutorial tuto riales es y similares, que acompañan los  productos..  productos

COMUNICACIÓN

FUERZA DE VENTAS

 – Promoción Promoci ón de ventas. ventas .

 – Definición Definici ón de los objetivo obj etivoss y estrategias dela fuerza de ventas.

 – Ferias. Ferias .  – Merchandisi Mercha ndising. ng.

 – Estructura Estruct ura de la fuerza f uerza de ventas.

 – Comunicación Comunicac ión o Marketin Mar ketingg directo: volantes, folletos, mailing, teléfono, Internet, etcétera.

 – Dimensión Dimensi ón de la fuerza fu erza de ventas.

 – Publicidad Public idad masiva. ma siva.

 – Relaciones Relacione s públicas: públi cas: actividades, mensajes, medios, eventos, etcétera.  – Publicity Public ity..

 – Selección Selecci ón y formación form ación de los l os comerciales.  – Motivación Moti vación de los l os comerciales.  – Evaluación Evaluaci ón y retribució retr ibuciónn de los comerciales.

Reflexión 88:: Matri Reflexión Mat rizz DAFO y definición definición de los objetivos de Marketing Recupera la matriz DAFO (reflexión 6 y 7). Las reflexiones anteriores te deben servir para formular la matriz DAFO de tu unidad de negocio (o

 

empresa). A continuación define los objetivos de Marketing. Finalmente, valídalos con tu equipo de trabajo.

Matriz DAFO de la unidad de Negocio/Empresa Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Amenazas

 

Establece los objetivos de Marketing   1.   2.   3.   4.   5.

 

4. Resumen Si hemos de sintetizar unas líneas el capítulo, y en relación con la Planificación, estos sonenlos ejespocas del contenido del capítulo: 1. La planificación estratégica es un elemento esencial de la gestión empresarial de la empresa industrial. Si bien, en tiempos de incertidumbre, algunas personas ponen en entredicho su eficacia (los vaivenes del contexto haría que la planificación no sirviera inmediatamente después de su confección, según estas opiniones), en nuestra experiencia, la sola reflexión (usualmente en equipo) que requiere la planificación ya es positiva, por los siguientes aspectos, entre otros:  — Permite Permi te alinear al inear posici po siciones ones y unificar unif icar estra e strategia tegiass entr entree departamentos.  — Permite Permi te perfil per filar ar escenarios escena rios,, teniendo prepara p reparadas das acci acciones ones de contingencia que, estamos de acuerdo, nunca serán exactamente igual a cómo se previeron, pero permiten a los managers m anagers y directivos actuar: no hay mejor improvisación im provisación que la que está preparada. A Así, sí, dejar a los vientos aleatorios y a la improvisación del momento la gestión corporativa, no suele llevar ll evar a buen puerto, nunca. Especialmente porque no se previó a qué puerto había que llegar l legar.. La  planificac  plani ficación ión y fijaci fi jación ón de objetivos objet ivos es muy m uy interesante inter esante,, mejor dicho, imprescindible, porque permite fijar un objetivo estratégico esencial y otros objetivos complementarios complementari os en coherencia con él. 2. La planificación estratégica estratégi ca es un hábito, pues, que consiste en gestión en base a cuadros de mando y datos; gestión científica y objetiva de la empresa que augura mejor porvenir que en la gestión gesti ón  por improvis im provisación. ación. 3. La planificación en la empresa industrial es una suerte de muñecas matriuskas; unas contienen a otras. Así, el plan estratégico contiene conti ene  planes de marketing marke ting (especí ( específicos ficos de d e productos product os o zonas, o ambas am bas cosas), que contienen planes de ventas, etc.

 

  La lógica de las muñecas matriuskas: planes que contienen planes, es muy interesante desde el punto de vista pedagógico para (según el anterior punto, el punto dos) crear el hábito en la organización de  planificar  plani ficar,, prever y fijar fi jar escenari es cenarios, os, objetivos objet ivos vinculados vi nculados (a ( a dichos escenarios) y métricas de control y auditoría. 4. Las herramientas clásicas del marketing m arketing estratégico de uso en Planificación, como la herramienta herram ienta DAFO, DAFO, el análisis de Ansoff, etc., siguen siendo de gran ayuda en la gestión gesti ón empresarial m moderna. oderna. Aun Aun siendo clásicos, permanecen vigentes en la gestión industrial y son s on aconsejables como herramientas de cabecera para el manager y directivos. 5. Es necesario erradicar lo que, en nuestra práctica profesional, hemos denominado «comportamiento por pulsitos o impulsitos». im pulsitos». Consiste en determinar que la organización debe volcarse en algo, por un tiempo limitado. limit ado. No cubierto ese objetivo y, a veces, por modas, otras para abordar un entorno cambiante, un suceso, un acontecer en el mercado, m ercado, la empresa cambia, y vuelve a cambiar, sus retos ret os estratégicos, sin superar debidamente las etapas, et apas, y funcionando, en la práctica, de forma completamente despegada de la dirección estratégica, imbuida  por un errátic err áticoo «tacticis «tact icismo». mo». 1 SAINZ DE VICUÑA, J. M.(2009): «El plan

de Marketing en la práctica». ESIC Edit Editorial, orial, 13.a

edición. 2 CDONALD , M. y LEPPARD , J. (1994): (1994 ): «La auditoría de Marketing». Díaz de Santos. 3 M  WEBSTER , F. F. E. (199 (1994): 4): «Estrategia de Marketing indu industrial strial». ». Díaz de Santos. 4 DAVIDSON,

H. (2002): (2002 ): «The Committed Enterpri Enterprise». se». Butterworth-Heinemann.

5 K OTLER  P.. (200 (2000): 0): «Dirección ddee Marketing». Prentice Hall. OTLER , P 6 K OTLER  OTLER , P P.. (200 (2000): 0): «Dirección ddee Marketing». Prentice Hall. 7 Porter, Michael Michael E.: «Competitive Advan Advantage: tage: Creating

and Sustainning Superior Performance».

The Free Press, Nueva York, 198 1988. 8. 8 TREACY , M. y WIERSEMA, F. (2007): «The Discipline of Market Leaders: Choose Your  Customers. Narrow Your Focus, Dominate Your Market». 9 PAYNE, A. (2006): (2006 ): «Handboo «Handbookk of CRM». Elsevier. Butt Butterworth-Heineman. erworth-Heineman. 10 IMRC: Information Information Management Research Center (2005): «Prácticas y tendencias en la Dirección y Gestión de CRM en España». 11 BUTTLE, F F.. (200 (2004): 4): «Customer Relationship Management: Conce Concepts pts and Tools». Elsevier. Butterworth-Heineman.

 

12 SAINZ DE VICUÑA, J. M. (2009): (200 9): «El Plan

de Marketing en la práctica». Esic Editorial, Editorial, 13. a

edición. 13 VÁZQUEZ, R.; SANTOS, M. L. y SANZO , M. J. (1998): «Estrategias de Marketing para mercados industriales: Producto Producto y ddistri istribución». bución». Editori Editorial al Civitas.

 

Capítulo 3

Sistemas de información Sistemas información de Mark eting eting en organizaciones organizaciones industriales MESONERO, Mikel

1. IIntroducción: ntroducción: la orientación orientación al cliente y las organizaciones que a prenden. 2. La organización industrial industrial que a prende acerca ace rca del mercado. m ercado. 3. Sistemas de información de Marketing para organizaciones industriales. 4. Técnicas para la recogida de información: cualitativas versus 5. cuantitativas. Plan de muestreo. 6. Diseño del cuestionario. 7. Resumen. Reflexión 9: ¿Aprende tu empresa acerca del mercado? Reflexión 10: ¿Cómo andamos a la hora de generar y distribuir información? Reflexión 11:de ¿Qué decisiones tomo en mi ámbito responsabilidad?

 

Reflexión 12: Planificando mi propio Sistema de información de Marketing. Reflexión 13: ¿Qué métodos cualitativos vamos a emplear en nuestra investigación? Reflexión 14: ¿Qué métodos cuantitativos vamos a emplear en nuestra investigación? Reflexión 15: Define el plan de muestreo de tu investigación. Reflexión 16: Redacta los instrumentos que utilizarás para recoger la información.

 

IDEAS CLA C LAVE VE QUE V VEREMOS EREMOS EN ESTE CAPÍTULO 1.  ¿Cuáles son los rasgos de una organización que aprende acerca del mercado? ¿En qué consiste el proceso de aprendizaje organizacional? ¿Qué habilidades habilidades y destrezas caracterizan a llaa organización que aprende acerca del mercado?

2.  ¿Qué es un SIM (Sistema de Información de Marketing? ¿Cómo ayuda el SIM al responsable r esponsable de Marketing? ¿Cuáles son los componentes de un SIM? ¿Qué requisitos debe cumplir un buen SIM? informaci ón? 3.  ¿Qué técnicas podemos utilizar para obtener la información? ¿Cómo hay que que¿Qué diseñar cualitativas? cuali tativas?emplear? ¿Y las cuantitativas? tiposlasdetécnicas encuestas podemos m uestreo podemos 4.  ¿Qué es un plan de muestreo? ¿Qué métodos de muestreo utilizar? ¿Cómo se puede diseñar un buen cuestionario?

 

1. Introducción: la orientación al cliente y las l as organizaciones organizac iones q que ue aprenden ap renden La experiencia nos dice que si preguntamos en una organización por  aquellos elementos susceptibles de mejora, en todas ellas, sin excepción, la respuesta suele ser (entre otras muchas): «no conocemos suficientemente bien el mercado». Incluso en empresas con modelos muy avanzados de gestión existe una laguna en el conocimiento del mercado. Los argumentos pueden ser de muy diverso tipo. t ipo. «No conocemos el mercado, no conocemos a nuestros clientes ni tampoco a nuestros competidores.» «Tenemos mucha información de mercado pero la información no llega a quien tiene que llegar.» «Funcionamos a salto de mata, ahora una encuesta, ahora un estudi «Funcionamos estudioo de mercado, ahora un viaje a una feria para conocer los nuevos productos de la competencia. Pero, no hay nada  sistematizado.»  sistematiza do.» «Falta planificación, respondemos a necesidades a corto plazo.»

Todas estas son frases que nos comentan los directivos u oímos en cursos de formación y sesiones de trabajo sobre Investigación Comercial. Y, rápidamente, nos ponemos a diseñar estudios de mercado, a hablar de encuestas, de diseñodedelos cuestionarios o de planes de muestreo a discutir  sobre la fiabilidad datos estadísticos. Sin embargo, no yestá ahí el  problemaa (o al menos no el más importante  problem impor tante). ). El objetivo objeti vo del directivo direc tivo no debe ser, únicamente, dar soluciones puntuales a problemas puntuales, sino preparar su organización para el futuro. Construir un ente que aprenda, que se anticipe al futuro y dependa cada vez menos de «arrebatos investigadores». Prevenir, más que resolver. resolver. Recordemos que en el primer capítulo incidíamos en la necesidad de orientar la empresa al cliente o al mercado1. Conseguirlo implica, entre otras cosas, disponer de información sobre el mercado. Pero no es suficiente con obtener la información, además, hay que conseguir  transmitirla a las personas que toman las decisiones. Porque,

 

efectivamente, la información sirve para tomar decisiones. Si no ligamos los procesos de toma de decisión a la información que se obtiene, nos encontramos con información que no se utiliza, y decisiones que se toman empleando las percepciones, las suposiciones o la intuición del directivo. direct ivo. En definitiva, la empresa industrial debieraDesde asentarse en el modelo «reflexión vs. acción» o «escuchar vs. aplicar». esta perspectiva, en nuestra opinión, una organización orientada al mercado es aquella que «escucha continuamente al mercado para adaptar su oferta a las necesidades y deseos de los clientes». La orientación al mercado implica, la recogida continua y sistemática de información acerca de las necesidades de los clientes y los competidores y el uso de dicha información para crear valor superior para el cliente2.

Reflexión Reflexi ón 9: ¿Aprende ¿ Aprende tu empresa acerca del merc mercado? ado? Antes de continuar, es preciso conocer la organización en la que trabajas, su capacidad de aprendizaje. Hacer una encuesta de vez en cuando no es más que un parche. El objetivo final debe ser convertir la empresa en una organización que aprende acerca del mercado, que escucha continuamente para a continuación convertir dicho conocimiento en acción. Haz una primera reflexión, ¿aprende mi empresa sobre el mercado en el que opera?

 

2. La organización organización industrial que q ue aprende acerca acerca del mercado Una vez hemos determinado el punto de partida inicial, tanto si es  bueno como si es menos bueno, podemos mejorarlo. mejor arlo. El proceso de aprendizaje incluye la habilidad del directivo para preguntar  las cuestiones correctas, absorber  las respuestas en su modelo mental de cómo el mercado se comporta, compartir  su entendimiento con otros y actuar de forma adecuada. Una organización que quiere aprender de forma continua acerca del mercado requiere trabajar en tres direcciones (ver Ilustración 10 10): ): 1. Definir los procesos de recogida de datos, su distribución, análisis y  posterior  poster ior conversió conv ersiónn de los mism m ismos os en acciones. acci ones. 2. Desarrollar un conjunto de habilidades y destrezas destr ezas organizacionales que optimicen los procesos descritos. 3. Introducir y gestionar el concepto de memoria organizacional. La memoria es el repositorio del saber de la organización y debe cumplir  con, al menos, dos condiciones: fácilmente accesible y susceptible de ser mejorada (o aumentada). ILUSTRACIÓN  9  ACERCA DE LOS MODELO APRENDIZAJE CONTINUO MERCADOS

 

Los procesos descritos en el punto uno (relativos a la recogida, distribución, y conversión en acciones) veremos más  por lo que nosanálisis centraremos centra remos en las habilidades habil idades y los destrezas destr ezas que, enadelante opinión de Day3, son un elemento clave. ILUSTRACIÓN 10 HABILIDADES Y DESTREZAS DESTREZAS EN LA O ORGANIZACIÓN RGANIZACIÓN QUE APRENDE DEL MERCADO

Destrezaa 1: Destrez 1 : Investigar con la mente abierta La organización que aprende es aquella que se abre a nuevas  posibilida  posibi lidades, des, tendencias, tendenci as, eventos que suponen o, pueden suponer, oportunidades de mercado. Tenemos una empresa con mente abierta abier ta si…

 Los empleados atención al declie cliente nte entienden llamadas de reclamaciones comodeoportunidades mejora, que debenlas ser comunicadas

 

al resto de la organización, no como molestias a ser evitadas.  Los comerciales se muestran motivados para informar sobre movimientos en el mercado, de sus competidores, sin tener la sensación de que todo ello caerá en un agujero negro.  No tenemos tenem os una empresa empre sa con mente abierta abier ta si nos encontramos encontr amos con  personas que dicen cosas co sas como… com o… • «Sabemos lo que quiere el mercado, precisamente nosotros somos los que se lo vendemos» • «Si la información que hay era suficiente para el anterior gerente, ¿por qué no va a serlo  para mí? • «Ya tenemos datos sobre la calidad del producto, ¿para qué preguntárselo al cliente?».

Si estas frases son habituales en tu entorno párate a pensar en cómo facilitar la apertura de mente. Por ejemplo: a) Analiza lo que te rodea con una visión periférica:  Todos los directivos usan multitud de fuentes de información, desde el simple rumor  a los datos estadísticos de las asociaciones del sector o Cámaras de comercio. Sin embargo, en muchos casos se emplean sólo aquellas fuentes que nos resultan familiares y que acaban diciéndonos lo que queremos oír. Miremos más allá de los clientes de siempre, de los competidores de siempre, de los segmentos de siempre.  b) Compra «seguros contra decisiones». Una situación muy típica en nuestro entorno es la de tomar la decisiones y, a continuación, encargar un estudio de mercado para justificar la decisión que ya se ha tomado. El estudio de mercado tiene, entonces, un campo de actuación muy estrecho  por cuanto no hay ha y incenti i ncentivos vos para descubrir descubri r evidencias evidenc ias que contradigan contra digan la alternativa ya elegida. En determinados ambientes un estudio de mercado  puede ser percibi pe rcibido do como una molest m olestia ia (por ejemplo, ejem plo, para un emprende e mprendedor  dor  o para el responsable de nuevos productos, interesado en lanzar un negocio o producto novedoso al mercado). ¿Y qué pasa si descubro que no hay mercado? viene a pensar… El estudio de mercado debe actuar a modo de «seguro contra decisiones», como una prima que se paga para ampliar el conocimiento del

 

cliente, del mercado, anticipar cambios y asegurarse que las alternativas de decisión equivocadas son eliminadas. c) Activa los sensores en los puntos de contacto con el cliente:  En la gran mayoría de las empresas industriales las personas (técnicos, personal de cliente, comerciales) que están en quejas, contactopetición con el de cliente (y queatención disponen, por tanto, de información sobre nuevos servicios, razones por las que se ha perdido un pedido) no se encuentran motivadas para informar de forma sistemática. Respuestas del tipo «Si, hombre, lo que faltaba, más trabajo todavía», o «Total, para qué, si va a ir  a la basura», o «cualquiera sabe a quién hay que informar » son habituales. Por tanto, es necesario, primero, reconocer el valor de dicha fuente de información, segundo, establecer canales para facilitar el flujo de dicha información (la tecnología es un canal muy valioso) y, tercero, incentivar la información valiosa. d) Hacer benchmarking más allá de lo obvio:  Si analizar la competencia es importante (y lo es, en el 99,9% de las empresas industriales), el paso uno es reconocerlo para, a continuación, proveer de un punto de acceso sencillo y accesible donde toda la organización puede recibir e interpretar la información sobre la competencia. e) Experimentación continua  o «learning by doing». Todo el mundo habla de «probar, probar y probar». El aprendizaje «prueba y error» basado en la experimentación fracasa cuando predomina el «miedo al fracaso». Recompensar comportamientos seguros, y castigar fracasos, incluso cuando han asumidoOtra riesgos una forma perfecta de eliminar se el aprendizaje. gran calculados, laguna es la es ausencia de análisis serios sobre los fracasos.

Destreza 2: Amplia distribución de la información Una organización aprende cuando la información y conocimiento obtenido es distribuido por la organización y hay un entendimiento compartido del mismo. Compartir la información incrementa su valor, ya que los miembros de la organización pueden usarla, se ven afectados por  la misma y pueden proporcionar feedback a quien se la envía. Así cuando una empresa rompe con las barreras funcionales, típicamente

 

departamentales, mejora la habilidad de la organización para tomar  decisiones más rápidas y ejecutarlas de forma más efectiva. A título de ejemplo, en los procesos de desarrollo de producto cada vez se observa una mayor participación de personas de distintos departamentos o funciones en las visitas que se hacen a clientes para recopilar r ecopilar ideas. El enemigo de la óptima distribución de la información son los silos departamentales, especialmente en estructuras organizativas verticales, mientras que los aliados en la cruzada para lograr una distribución óptima de la información son las redes que facilitan la transmisión y recepción de la información. En este sentido, el trabajo en equipos multifuncionales y multilocales genera multitud de ventajas. Una de ellas, claramente, la distribución del conocimiento.

Destrezaa 3: Destrez 3 : Mod Model elos os mentales mutuamente informados La etapa final en el aprendizaje organizacional tiene que ver con la existencia de un consenso en torno al significado de la información y sus implicaciones para el negocio. La información, además de recopilarla y distribuirla, ha de ser interpretada y convertida en «inputs» para la toma de decisiones. Para ello, los datos recopilados deben ser clasificados y simplificados. Los modelos mentales de las personas de la organización influyen en la búsqueda y selección de información relevante, así como en los cursos de acción posteriores. problema los modelos la organización no es Eltanto si sonconciertos o no, mentales sino queimperantes en muchosen casos son tácitos, funcionan por debajo del nivel consciente por lo que no pueden ser  evaluados y superados. Algunos modelos mentales convierten a la organización en un ente «miope», incapaz de ver más allá de lo que entienden es importante para el devenir de la empresa. Otro ejemplo de modelos mentales equivocados es el de la «Auto-profecía cumplida». Por  ejemplo, si un mercado empieza a saturarse, existe una tendencia a creer  que esto es un proceso irreversible, por lo que se reducen las inversiones en actividades de Marketing. Consecuencia de ello es, efectivamente, que el mercado o segmento en cuestión decae.

 

Destreza 4: Memoria accesible Aquella empresa sin mecanismos para «recordar» lo que funciona y por  qué, está condenada a cometer los mismos errores y redescubrir la fórmula del éxito una vez. La es, especialmente, importante en ylosotra tiempos quememoria vivimos, organizacional con restructuraciones y contratos temporales. En este contexto, resulta esencial que el conocimiento importante esté codificado, o grabado en sistemas de información,  procesos operativos, operat ivos, documentos document os de trabajo, trabaj o, misión, mis ión, historias hist orias organizativas o rutinas de trabajo. Las bases de datos y otras tecnologías favorecen, asimismo, la memoria y su accesibilidad. Toda organización puede verse afectada de «amnesia». Alguna de las fuentes de esta amnesia puede ser: una elevada rotación de personas, desmantelamiento de equipos sin establecer planes para que dichos miembros aporten sus conocimientos equipos o la excesiva subcontratación de consultores o agenciasendeotros i nvestigación. investigación. Ahora bien, al mismo tiempo, la organización debe favorecer el «desaprendizaje», y motivar a su personal para que tome riesgos.

Reflexión 10: ¿Cómo andamos a la hora de generar y distribuir información? A continuación, pasamos a la segunda de las reflexiones de este capítulo. Piensa en tu empresa. Evaluemos su habilidad o capacidad de aprendizaje acerca el mercado.

 

3. Sistemas de Información de Marketing para organizaciones organizac iones industriale indu strialess A lo largo del apartado anterior hemos hablado de mejorar la capacidad  para aprender acerca del mercado. merc ado. También ambié n de la adquisición, adquisi ción, interpretación y distribución dist ribución de la información. inform ación. Pero, concretemos. ¿C ¿Cómo ómo lo hago en mi empresa? ¿Por dónde empiezo? La solución (no definitiva,  pero si prácti p ráctica) ca) es el Sistema de Información de Marketing (SIM) . Tradicionalmente, los sistemas de informació i nformación n de la empresa han sido definidos como conjuntos de mecanismos que permiten a los niveles de dirección y decisión de las empresas mantenerse continuamente informados y actualizados, automática, sobre los eventos clave, internos y externos, propios de de forma la gestión de sus organizaciones. Sin embargo, frente a lo que más de uno pueda creer no se habla aquí sólo de tecnología. La tecnología es importante, por supuesto, pero no imprescindible. Siguiendo con la idea de aprender continuamente, lo relevante es crear una estructura con visión de futuro que permita la captura, análisis, almacenamiento   y, posterior, recuperación  de información válida para la toma de decisiones empresariales. Un SIM es (ver definición en la Ilustración 11). 11). ILUSTRACIÓN 11 DEFINICIÓN DEL SIM Estructura eestable Estructura stable orientad orientadaa al fut futuro, uro, cuya misión es cre crear ar,, procesa procesarr, recoger reco ger y recuperar información con el fin de contribuir a la forma de decisiones de Marketing.

El SIM debe permitir a los decisores y demás individuos en la organización, disponer de la información necesaria para tomar decisiones. Si, tomar decisiones. El SIM aporta valor en tanto en cuanto ayuda al directivo a disponer de forma sencilla y rápida de los «inputs» necesarios  para tomar toma r decisiones decisi ones y disminuir dism inuir el riesgo ries go propio de toda toma de decisión.

 

ILUSTRACIÓN 12 SECUENCIA LÓGICA PARA EL DISEÑO DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN

1 Paso ¿Qué decisiones debemos tomar?  Paso ¿Cuáles son datos que se necesitan para sustentar esas decisiones? 2 ¿Dónde de están esos datos?  Paso ¿Dón 3

 Paso ¿Cómo se van a recopilar? 4 qué tipoendeinformación procesamiento conviertan útil?se les debe someter para que se 5 Paso ¿A

 Paso ¿De qué forma deben ser entregados a los directivos los informes correspondientes? 6   Paso ¿Con qué frecuencia deben ser elaborados los informes? 7   Fuente:: Elaboración propia.  Fuente

Por tanto, la primera pregunta no es «¿qué datos necesitamos?», sino   La reflexión que se no es «¿qué debemos tomar?». 15  se recogen sencilla,decisiones pero resulta, sin duda, estimulante. En la Tabla 15 pide algunas de las decisiones que, usualmente, los responsables de Marketing o Comerciales acostumbran a tomar con cierta periodicidad. TABLA 15 DECISIONES COMERCIALES A TOMAR TOM AR POR UN RESPONSABLE COMERCIAL

DECISIONES DE SEGMENT SEGMENTACIÓN/MERCADOS ACIÓN/MERCADOS  – ¿Seguimos ¿Seguim os estrategi estr ategias as de

– ¿En qué área geo geográfi gráfica ca se

 

concentración o dispersión?  – ¿Qué segmento(s) segment o(s) debería( deb ería(n) n) ser meta(s)?  – ¿Qué beneficios benefic ios son más m ás importantes para cada segmento?

debería entrar?  – ¿Qué estrategias estrat egias ddee desarrollo desarr ollo vamos a desarrollar: crecimiento, diversificación, expansión, reconversión?

DECISIONES DE PRODUCTOS  – ¿Qué caracterís caract erísticas ticas del  producto deben d eben incluirse incl uirse??  – ¿Qué gama de productos pro ductos tendremos?  – ¿Cuáles son las l as especificaciones de los atributos funcionales del  producto (color, ( color, tamaño, t amaño, surtido, diseño, etc.)?

 – ¿Cuál es la dinámi dinámica ca de ciclo cicl o de vida de nuestra cartera de  productos?? ¿Qué acciones  productos desarrollaremos para cada etapa?  – ¿Qué posicionamie posici onamiento nto debería darse al producto?

DECISIONES DE PRODUCTOS  – ¿Cuáles son las especificaciones de los atributos

 – ¿Qué tipo de envase enva se es  preferido  prefer ido por los l os clientes? cli entes?

 psicol  psicológicos ógicos marcas, del (Calidades, comerciales, etc.)?

 – ¿Cuál va a ser la política polí tica de nuevos productos: desarrollo,  planificaci  planif icación? ón?

producto product nombreso

 – ¿Cómo especifica especi ficamos mos los lo s servicios de transporte, entrega, garantía, recambios, asistencia técnica?

DECISIONES DE DISTRIBUCIÓN  – ¿Cuál será la cobertura cober tura de la la distribución?

 – ¿Dónde localizarem locali zaremos os el almacén y sus depósitos?

 

 – ¿Qué tipo de detalli det allista sta debería usarse?  – ¿Cuál debería deberí a ser la política polít ica de margen de utIlidad?

 – ¿Qué medios de d e trans transporte porte emplearemos? ¿cómo entregaremos la mercancía?

 – ¿La estrategi estr ategiaa de distribuc dist ribución ión será intensiva, selectiva, una combinación de todas ellas?

DECISIONES DE PUBLICIDAD Y DE PROMOCIÓN  – ¿Qué imagen se s e quiere transmitir al mercado?

 – ¿Cuál es el plan de m medios edios y soportes para las campañas?

 – ¿Cuál será el eje de la

 – ¿Qué promociones promoci ones de ventas vent as

campaña de comunicación?  – ¿Qué atractivos atract ivos deben debe n usarse en la publicidad?

deberían usarse y cuándo ser programadas?

 – ¿En qué medios medi os deberí deberíaa colocarse la publicidad?  – ¿Cuál debería deberí a de ser el  presupuesto?  presupues to? ¿y su reparto r eparto??

DECISIONES DE VENTAS  – ¿Qué tipos de client c lientes es tienen ti enen el mayor potencial?

 – ¿Tenemos ¿Tenemos un u n guión de estructura de ventas?

 – ¿Cuántos agentes agent es de ventas venta s se necesitan? ¿Cuál será la estructura de la red de ventas?

 – ¿Cuál es el plan com comercia ercial? l?  – ¿Qué política polít ica de remuneración y recompensa emplearemos?

DECISIONES DE PRECIO  – ¿Qué nivel de precio pr ecio debería deber ía

 – ¿Cuál será el e l escalado escal ado de

cargarse al cliente final?

descuentos?

 

 – ¿Cuál es la polít política ica de precios pr ecios  para los distintos dist intos niveles nivele s de la cadena de distribución?  – ¿Qué ventas deberán debe rán ser 

 – ¿Cuál es la polít política ica de condiciones de pago para los distintos niveles de la cadena de distribución?

ofrecidas durante el año?  – ¿Qué respuesta respuest a debe hacerse hacer se a un cambio de precio de un competidor?  Fuente:: Elaboración propia.  Fuente

Reflexión 11: ¿Qué d Reflexión deci ecisiones siones tomo en mi ámbito de responsabilidad? A continuación vas a proceder a definir tu propio sistema de información. Empezaremos en el plano personal. Luego, puedes compartir  tus reflexiones con otras personas de tu entorno y pasar a definir el sistema de información de la empresa. En primer lugar debes identificar las decisiones que acostumbras a tomar en el ejercicio de tu responsabilidad . Algunas decisiones serán estratégicas, otras, operativas. Algunas las tomarás con periodicidad mayor, otras, más puntualmente. Haz un listado de todas ellas, y si hace falta, priorízalas. Pero, dedica tiempo a la reflexión. No es una tarea sencilla, pero si necesaria, y la base de todo lo que viene a continuación. Piensa en las decisiones que acostumbras a tomar, tanto las de carácter  más estratégico como las de carácter más operativo. Rellena la siguiente  plantilla.  planti lla.

Decisión

 

Concretar la decisión

Nivel prioridad (ABC)

 

 

A título de ejemplo, pensemos en un responsable de Marketing de una empresa que identifica las siguientes decisiones a tomar:

Decisión

Concretar la decisión

Nivel prioridad

DECISIÓN Definir la oferta de producto/servicio para el PRIORIDAD 1 nuevo año A DECISIÓN Diseño de la política/estrategia de 2 comunicación

PRIORIDAD B

DECISIÓN Mejora del servicio ofrecido 3

PRIORIDAD A

DECISIÓN Definir segmentos nuevos de mercado

PRIORIDAD

4 DECISIÓN Decisiones de posicionamiento 5

A PRIORIDAD B

DECISIÓN Identificar ferias a las cuales asistir 6

PRIORIDAD C

DECISIÓN Elaborar un listado con ideas i deas de nuevos 7  productos  product os

PRIORIDAD A

Planificación Planificac ión del SIM

 

Todo lector será rápidamente consciente del valor de un SIM en su negocio. Ante la pregunta, ¿Te gustaría disponer encima de la mesa de información que te ayudase a tomar cualquier tipo de decisión que tienes ?, quién va a decir que no. Probablemente, nadie. que tomar ?,  No obstante, obst ante, la puesta en marcha march a o modificaci modif icación ón de un SIM no es nada sencilla. Bien porque entendemos que es caro, porque lo hemos intentado y no ha funcionado, porque creemos que ya lo sabemos todo o porque no sabemos por dónde empezar. Seamos claros, y recordemos lo dicho antes. Empezar poco a poco, pero empezar. Reflexión, sí, pero acción, también.  No hay ha y que tener el SIM perfecto, perfect o, iremos irem os construyéndolo, constr uyéndolo, paso a paso. A la hora de planificar la puesta en marcha de un SIM, podemos establecer  cuatro fases (ver Ilustración 13 13): ): ILUSTRACIÓN 13   ETAPAS EN EL DISEÑO DE UN SIM

Fase 1: Defini D efinición ción de los objetivos de información. Definir los objetivos implica impli ca el preguntarse qué información específica se requiere para lograr el propósito de la investigación.  La concreción y  precisión  precis ión con que se determine deter minenn los objetivos objet ivos redundará redundar á en un adecuado diseño de la investigación y, consecuentemente, en la utilidad de los resultados en la toma de decisiones. Para ello, el punto de partida, pueden ser las decisiones identificadas identif icadas en la Reflexión 11. Es preciso señalar que la fijación de dichos objetivos ha de realizarse en equipo, debiendo participar los gerentes o responsables de áreas

funcionales de la empresa. Las necesidades de información son distintas

 

en función de quién sea el destinatario de los resultados de la investigación. Por ello, conviene llegar a un consenso al proceder a la definición de dichos objetivos. ILUSTRACIÓN 14 EJEMPLO DE FIJACIÓN DE OBJETIVOS  Ante un prob problema lema detec detectado tado por el direc director tor un direc director tor come comercial rcial relativo a las venta ventass en alguna de las zonas a su cargo, se plantea realizar una investigación cuya finalidad sea analizar las causas por las cuales los distribuidores no cumplen con los objetivos previstos en el Plan Comercial. Como objetivos ob jetivos específicos se plan plantea tea determinar determinar.. • Conocer la evolución histórica de las ventas y compañía con la media del resto de las  zonas.  zona s. • Conocer las expectativas de los clientes atendidos por dichos distribuidores. • Evaluar el nivel de satisfacción de dichos clientes con la oferta de la empresa y el nivel de  servicio  servic io ofre ofrecido cido por dicho dichoss distrib distribuidor uidores. es. Co Compar mparar ar ddichos ichos dato datoss co conn los obten obtenidos idos en otras zonas. • Analizar la oferta comercial de los competidores en dichas zonas.

Fase 2: Identifi Identificación cación de las fuentes de información información Una vez tenemos claro lo que queremos saber, el siguiente paso es responder a la pregunta, ¿quién tiene la información que necesitamos? Una clasificación habitual de15. . fuentes de información a las que recurrir  se presenta en la Ilustración 15las ILUSTRACIÓN 15 CLASIFICACIÓN CLASIFICAC IÓN DE LAS FUENTES  DE INFORMACIÓN

 

Un primer aspecto a tener en cuenta es si debemos recurrir a datos primarios o no. Dicho de otra manera, la investigación puede dividirse en investigación secundaria e investigación primaria. La investigación secundaria implica recurrir a estudios que  se elaboran con fines ajenos a la propia investigación comercial pero que pueden resultar muy valiosas  para alcanzar los objetiv objetivos os del estudio »4. No en vano, los mercados industriales son muy sensibles a información relacionada con los tamaños de mercado, el crecimiento o las tendencias de un sector, aspectos todos ellos que suelen implicar el uso de fuentes secundarias. La investigación de carácter secundario requiere recurrir a fuentes internas y externas. Las fuentes internas, son aquellas existentes dentro de la propia empresa, y que proporcionan información ya recopilada en el seno de la organización. Las fuentes externas  permiten el acceso a la información generada fuera de la organización. La primera recomendación r ecomendación es agotar los datos secundarios, principalmente por cuestiones económicas. La investigación es más barata y permite obtener información de forma más rápida y sencilla.

 

a) Fuentes secundari secundarias as internas Las fuentes internas juegan un papel clave en el Marketing industrial. En todas las organizaciones el personal de ventas, así como el resto de las  personasaportar que forman frorman parteóndelmuy mismo mism o y aestán en contacto contact el smercado, merca do,  pueden aporta informaci infor mación valiosa valios (un ejemplo ejem plo deo con fuentes fuente internas inter nas 16). ). La optimización que la empresa puede emplear lo tenemos t enemos en la Tabla 16 del uso de fuentes internas requiere: 1.º Generar Generar una actitud y predisposición favorable para generar y recopilar información de los distintos departamentos de la empresa. 2.º Nombrar Nombrar responsables de planificar planif icar y organizar  SISTEMÁTICAMENTE su recepción y análisis. 3.º Estimular y recompensar la generación de información. TABLA 16 INFORMACIÓN DE CARÁCTER INTERNO QUE PUEDE OBTENERSE EN UNA EMPRESA INDUSTRIAL

Del departamento comercial… 1.

Pedidos para cada producto en meses, carga máquina y días trabajados.

2.

Facturación anual en valor absoluto, por productos, canales, por  zonas, etc.

3.

Total anual móvil: facturación por productos, zonas, etc. en los últimos años.

4.

Facturación media por cliente.

5.

Antigüedad de cada cliente.

6. Evolución de la facturación a cada cliente en los últimos últim os años.

7.

 

 Número de nuevos clientes clie ntes conseguidos consegui dos y visitados visi tados por zona de venta. 8.

Evolución. Precios medios de venta por productos y comparación

9.

con la competencia. Análisis de productos, mercados, canales, etc.

Del departamento técnico comercial 10. Reclamaciones de los clientes. 11.  Número y naturaleza natur aleza de avisos a visos del de l servicio serv icio post-ven pos t-venta. ta. 12. Garantías ejecutadas. 13. Productos existentes en el mercado. 14.  Necesidades de d e mejora mejo ra de los productos producto s existentes. exist entes. 15.  Nuevos productos en el mercado, m ercado, etc. et c.

Del departamento compras/aprovisionamientos… 16. Evolución del precio de los materiales y de los diferentes suministradores. 17. Calidad de las entregas de los diferentes suministradores: plazos, servicio urgencias, etc. 18. Innovaciones tecnológicas en materiales. 19. Innovación en gestión de aprovisionamientos, etc.

Del departamento económico-financiero… 20. Evolución de los beneficios en términos absolutos y por productos.

 

21. Evolución Evolución de los los beneficio beneficioss generad generados os por por cliente. cliente. 22. Coste directo de ventas. 23. Costes de distribución. 24. Evolución de los gastos publicitarios, promocionales, etc. 25. Incidencia de la clientela en clases de facturación.

De la dirección general… 26. Acuerdo Acuerdoss con empresas de la l a competencia. 27. Información sobre contactos con otras empresas del sector  nacionales o extranjeras. 28. Información sobre contactos con proveedores. 29. Información de carácter económico, técnico-comercial, tendencias, etc. 30. Información de reuniones con empresas asociadas, etc.  Fuente:: Elaboración propia a partir de Aguirre (2000).  Fuente

b) Fuentes secundarias externas Agotada la información secundaria pasaríamos a las fuentes externas, es decir, aquellos datos que se han generado fuera de la empresa pero que  pueden servir servi r para dar respuesta respues ta a los objetivos objet ivos de la investigaci invest igación. ón. Enumerar todas ellas es imposible, im posible, por lo que, a título general, hablaremos de recurrir a Asociaciones, Instituciones públicas, etc., que representen al sector y la actividad económica de interés. inter és. Además, Además, podemos emplear… • Revistas y publicaciones del sector de la empresa y de sus clientes (y de los clientes de los clientes).

 

• Informes generales del sector o estudios sectoriales. • Informes y estadísticas de entidades públicas o semi-públicas. • Informes y estudios realizados reali zados por entidades bancarias. • Directorios de empresas, como Duns&Bradstreet o KOMPASS.

Fase 3: Defini D efinición ción de la metodolog metodología ía a emplear La metodología para obtener los datos o información que necesitamos es fundamental. No es lo mismo hacer un seguimiento de blogs de los competidores, por ejemplo, o una encuesta a nuestros distribuidores para conocer las intenciones futuras de los competidores. Metodología es decidir cómo vamos a conseguir la información que necesitamos. 16 mencionamos las distintas fuentes de no información. la Ilustración 16 mencionamos El En recurso a la información secundaria es necesario pero suele ser  suficiente para dar respuesta a los objetivos planteados. En la mayoría de los casos hay que recurrir a la investigación primaria, es decir, aquella en que debemos obtener información específica para nuestro estudio. Identificada la necesidad de recurrir a los datos primarios, la siguiente cuestión radica en si debemos emplear técnicas cualitativas o cuantitativas . En el apartado siguiente veremos cuáles son las técnicas principales  para obtener la informaci infor mación ón necesaria necesar ia para el logro de los objetivos objet ivos de información.

Fase 4: Defini Definición ción de los «outputs» « outputs» del si sistema stema Información que no se utiliza no sirve para nada. Todo el SIM está orientado a ayudar en la toma de decisiones, pero si los datos y los resultados del estudio no llegan a tiempo a quien lo necesita, de nada sirve todo el esfuerzo realizado. Por tanto, hay que diseñar cuidadosamente la forma en que haremos llegar el conocimiento generado a quien lo necesita  para que pueda tomar las decisiones deci siones correctas. correc tas.

 

Reflexión 12: Planifi Reflexión Planificando cando mi propio Sistema Sistema de Información de Marketing Continuemos planificando tu SIM particular. particular. Recupera la Reflexión 11 y a partir de las decisiones comerciales que has identificado, vamos a establecer para cada una de ellas, el nivel de prioridad de las mismas, si existe información o no en la empresa para tomar dicha decisión, las fuentes  a las que acudirías a recopilar dicha información y la metodología que emplearías para su obtención.

Paso 1: Para cada una de las decisiones que has identificado, señala la información que necesitas (objetivos de información), intentando ser lo más concreto posible.  A modo modo de ejemplo:

 

Paso 2 : Para cada uno de los objetivos de información señala la  prioridad  prio ridad de dicha info información rmación (A = In Infor formación mación imprescindible, B = Importante, C = Prescindible) y su disponibilidad. el disponible. dato existe en la empresa, pero no está al alcance tuyo, noSiestá

Paso 3:  Para cada uno de los objetivos de información indica quien puede disponer de la información necesaria así como la metodología a emplear para su obtención (en este caso sería conveniente conven iente le le echarás un vistaz vistazoo al apartado 33). ). Decisión 1: Definir el catálogo de producto/servicio para el nuevo año NECESIDAD DE INFORMACIÓN (OBJETIVOS)

FUENTES

METODOLOGÍA

Opiniones de los clientes

Clientes

Encuestas

Comerciales

Entrevistas o sesión de grupo con los

comerciales

 

Ideas de nuevos  productoss  producto

 

Paso 4 : A continuación define los «outputs» de salida. ¿A quién le tiene tiene qu quee llegar llegar la info información? rmación? ¿Periodicidad? ¿Formato?

 

4. Técnicas para la recogida de información: cualitativas versus cuantitativas 16 mencionamos  mencionamos las distintas fuentes de información. En la Ilustración 16 Cualquier manual de Investigación Comercial incide en la existencia de dos paradigmas: lo cuantitativo versus lo cualitativo. Tradicionalmente el directivo ha preferido hacer uso de las técnicas cuantitativas. Sin embargo, no se puede generalizar y afirmar que unas técnicas son mejores que otras. Depende Depen de en todo caso de los objetivos de la investigación. i nvestigación. La investigación cualitativa  trabaja con datos poco estructurados, muestras pequeñas y donde el objetivo es el de recoger información de carácter interno de las personas, es decir, sus motivaciones, opiniones, intereses… Los métodos cualitativos tienen su punto de partida en la sicología y la sociología, pero su aplicación en el mundo del Marketing industrial es cada vez mayor. La metodología se fundamenta en la creación de un ambiente de análisis del individuo que favorezca la eliminación de  barreras  barrer as y limitac lim itaciones iones personales. personal es. Ha de conseguirse consegui rse que el individuo indiv iduo no se sienta interrogado y observado de forma muy directa, para que trasmita información sobre comportamientos reales y no mecánicamente aprendidos. La investigación cuantitativa, por su parte, es más estructurada, trabaja con datos de naturaleza principalmente cuantitativa y con muestras mayores persiguiendo así una representatividad aceptable; normalmente,  permite  permi te generalizar general izar las conclusiones conclus iones obtenidas obteni das mediante media nte un análisis análi sis estadístico. Las diferencias entre ambos paradigmas de investigación  podemos verlas ve rlas en e n la Tabla 17. 17. TABLA 17 INVESTIGACIÓN CUALITATIVA VERSUS CUANTITATIVA

Investigación cualitativa

Investigación

 

cuantitativa • Comprender motivos. subyacentes en las conductas. de las  personas  personas.

Objetivos

• Formular hipótesis para desarrollar  investigaciones cuantitativas.

Cuantificar datos e inferir  resultados de una muestra a una población.

• Entender problemas y  posibles  posibl es cursos alternativos de acción.

Muestras

Pequeñas y escasamente representativas.

Grandes y representativas.

estruct urada. El guion gui on de Recogida de  No estructurada. información trabajo es la base de trabajo.

Estructurada. El cuestionario cerrado es fundamental.

estadís tico (basado ( basado en la la Análisis de  No estadístico sociología, sicología…). la información

Estadístico (recursos a técnicas estadísticas, matemáticas, etc.)

Utilidad

Comprender situaciones o hechos.

Recomendar o prescribir  acciones (investigación concluyente).

 Fuente:: Elaboración propia.  Fuente

Antes de proceder a profundizar en cada una de las técnicas, y a modo de resumen, recogemos en la Ilustración 16  16  una clasificación de las técnicas de investigación más habituales en las empresas industriales. ILUSTRACIÓN 16   CUALI CLASIFICACIÓN CLASIFI CACIÓN DE LAS TÉCNICAS CUALIT TATIV TIVAS AS Y

CUANTITATIVAS

 

¡¡¡AVISO IMPORTANTE!!! Aguirre5 recomienda, principalmente, las entrevistas en profundidad, las técnicas de grupo y la encuesta personal   en en las empresas industriales. Las razones son varias:  – La comp c omplejidad lejidad de lo loss tema temass a tra tratar tar hac hacen en re recom comend endable able las en entrevistas trevistas en pprofun rofundidad didad..  – La estrecha e strecha relación prov proveed eedor-cliente or-cliente permite abo abordar rdar eenn pro profund fundidad idad las má máss div diversas ersas temáticas.  – La ecliente xistencia mu mutua tua es ddee preciso un interés, ya ssea ea ara aadap daptar tar la ooferta fertadel a la las s ne necesid cesidade ades s esp específicas delexistenc oiaporque conocer el ppara mercado del cliente cliente, hace que laecíficas implicación de quien proporciona la información sea mayor.  – La conc c oncentrac entración ión ggeog eográfica ráfica yy/o /o de dell volu volumen men de ccomp ompra ra implica meno menoss ind individuo ividuoss a encuestar y más información a recoger.

Veamos con mayor detalle cada una de estas técnicas:

4.1. Entrevistas Entrevistas en profundidad Es una entrevista no estructurada en la que un entrevistador alienta a un

entrevistado para que de forma libre y lo más detalladamente posible

 

exprese sus sentimientos y manifieste sus impresiones y actitudes relacionada con el objeto de la investigación. Siguiendo lo apuntado por  Grande y Abascal6, podemos decir que las entrevistas en profundidad son muy adecuadas en entornos industriales por cuanto: • Las investigaciones suelen requerir de información muy compleja. • Son investigaciones que trabajan con información confidencial o delicada. • Los entrevistados o personas que disponen de la información son profesionales con un vasto conocimiento del problema objeto de estudio. • En algunos casos las entrevistas pueden servir para identificar otras personas que puedan responder a cuestionarios en fases posteriores o, incluso, para ayudar en el diseño del cuestionario que se utilizará en fases posteriores del estudio.

Actuación del entrevistado entrevistadorr En la entrevista en profundidad, al igual que en el resto de las técnicas cualitativas, el elemento clave es el entrevistador. La habilidad que tenga  para crear un ambiente ambi ente distendido dist endido y relajado relaj ado será clave para la consecución de buenos resultados. Algunas de las recomendaciones para

el entrevistador son: TABLA 18 RECOMENDACIONES RECOMENDACIO NES PARA PARA EL ENTREVIST ENTREVISTADOR  ADOR 

SÍ

NO

Favorecer la aparición de detalles y Utilizar demasiadas preguntas, e sentimientos subyacentes incluso demasiadas preguntas (recordemos que el objetivo es la cerradas. generación

de

ambientes

distendidos).

 

Animar al entrevistado en la Querer preguntar muchas cosas de exposición totalmente libre de sus una sola vez e interrumpir al ideas, evitando, eso sí, desviaciones entrevistado. excesivas del tema propuesto. Formular las preguntas de una Ser demasiado pasivo o, al contrario, ejercer un excesivo forma indirecta e informativa. control. poco/demasiado Mantenerse objetivo y al margen, Reforzar  permitiendo  permi tiendo que el entrevista entrev istado do conducta del entrevistado. exponga primero sus ideas antes de  preguntarr sus motivos  pregunta m otivos..

la

Evitar respuestas evasivas o poco Pasar por alto la comunicación no informativas, tipo «sí», «no», verbal del entrevistado. «depende». Evitar respuestas evasivas o poco Evitar presentarse como superior o  producirr una impresión impr esión de informativas, tipo «sí», «no»,  produci condescendencia. «depende».  Fuente:: Elaboración propia.  Fuente

Desarrollo de la entrevista Una entrevista no se improvisa. im provisa. Requiere experiencia y preparación. Por  tanto, por un lado, el entrevistador debe preparar un guión, en el que se definan los temas a tratar a lo largo de la misma. Además, hay que considerar las distintas etapas por las que pasa una entrevista, y abordarlas de forma profesional. TABLA 19 FASES DE LA ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD  Introducción  Introducci ón

El objetivo es proporcionar información a la

 

 persona que va a ser entrevis ent revistada tada rrespecto especto aa::  – El fin de la l a entrevist entr evista. a.  – El uso que se hará ha rá de la inform i nformación ación que  proporcione.  proporci one.  – Lo que se espera esper a del ent entrevis revistado tado a lo llargo argo de la entrevista. Una vez roto el hielo, el entrevistador comienza a  preguntar  pregunt ar.. Para ello, ell o, debe tener en cuenta las recomendaciones incluidas en la Tabla 18. 18.

 Desarrollo  Desarroll o

En el curso de la entrevista, se puede mostrar  material de apoyo como folletos, envases, etc. Asimismo, durante el desarrollo, tienen mucha importancia los gestos como asentir, sonreír y aquellos otros que estimulen y generen confianza. Como principio general, todo puede decirse y todo lo dicho puede ser importante. El final no debe hacerse de una forma brusca y debe estar precedido por un pequeño resumen que resalte y reafirme los principales argumentos  barajados.  baraj ados.

 Análisis e interpretación

Lo deseable es tenerlagrabaciones poder  examinar a posteriori entrevista y para facilitar el análisis y la interpretación; si no es así, la dependencia del entrevistador es una amenaza  para el éxito de la entrevist entre vista. a. En todo caso la grabación de una entrevista requiere el consentimiento por parte de los participantes.

 Fuente:: Elaboración propia.  Fuente

A modo de resumen las ventajas y desventajas de la entrevista como técnica de recogida de información son recogidas en la Tabla 20. 20.

TABLA 20

 

ELEMENTOS POSITIVOS Y NEGATIVOS DE LA ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD A favor de la entrevista •

Capacidad para obtener  respuestas más completas y  profundass a preguntas  profunda pregunta s que  podríann contestarse  podría contest arse a un nivel superficial si fueran planteadas en una encuesta o test normal.

En contra de la entrevista •

Gran dependencia del entrevistador, tanto en el desarrollo como en el análisis e interpretación de los resultados.

• En comparación a la sesión de grupo permite descubrir  aspectos más ocultos de la  personalidad.  persona lidad.

• Es un método que necesita mucho tiempo (y, por tanto, dinero) para conseguir un número suficiente de entrevistas.

• El intercambio de información es libre, sin sentirse el entrevistado presionado para acomodarse a la respuesta del grupo.

• Necesidad de registrar la información cuando no se graba la entrevista, pudiendo perderse información proporcionada por  el entrevistado.

• La flexibilidad propia de la   entrevista facilita que el entrevistador se adapte sobre la marcha a las peculiaridades del entrevistado, pidiendo aclaraciones o reformulando cuestiones.  Fuente:: Elaboración propia.  Fuente

4.2. Sesiones de grupo

 

Las sesiones o reuniones de grupo consisten en la reunión de grupos de  personas que conversan conversa n entre ellas ella s sobre un tema tem a previament previa mentee definido, defini do, con objeto de encontrar una solución a un problema o de proporcionar  información sobre aquel, sugerir un producto o servicio, encontrar causas de ciertosrepresentativa fenómenos, etc. bien claro que un grupo no es una muestra deDebe una quedar población. Las sesiones de grupo son dirigidas por una persona (moderador) que en ningún caso debe participar  en el debate salvo para reconducir discusiones o en situaciones extremas. Una de las grandes ventajas de esta técnica es que con el debate en grupo y el «calor de la discusión» se espera provocar que afloren ideas, opiniones, actitudes que no lo harían en una entrevista en profundidad o en otro contexto. El elemento clave en el diseño de una sesión de grupo es la configuración del grupo. Han de cumplirse tres premisas: 1. Tamaño adecuado (6-12 individuos): grupos excesivamente grandes (más de 12 individuos) son difíciles difícil es de controlar, mientras que un tamaño reducido de los mismos hace que la información obtenida  pueda ser pobre. po bre. 2. Representación tipológica: El grupo ha de estar formado por   personas que respondan respond an al perfil per fil del de l colectivo cole ctivo objeto ob jeto de estudi e studio. o. De esta forma si analizamos la problemática en el servicio, la sesión de grupo debiera contarentos, con laque participación de personas de diferentes ámbitos y departamentos, departam aporten riqueza de contenido. De la misma manera m anera si estamos desarrollando desarroll ando un nuevo producto producto nos interesará incluir a personas con perfil técnico, tanto de la empresa cliente como de la empresa proveedora, directivos de ambas empresas y comerciales de la empresa desarrolladora del producto. 3. Homogeneidad: El grupo debe ser homogéneo en función de los segmentos participantes, ya que facilita la comunicación entre sus miembros. No es recomendable, por ejemplo, incluir en la sesión de grupo anterior a una proporción desequilibrada de altos directivos y  personal de atención atenci ón directa direc ta al client c liente. e.

 

Las sesiones de grupo constituyen el procedimiento de investigación cualitativo más importante en el área comercial. Para poder optimizar el desarrollo de estas sesiones es importante considerar diversos aspectos,  por ejemplo: ejem plo:

Desarrollo de la reunión La duración aproximada de las reuniones de grupo suele ser de 2 horas y el número de sesiones está en función de: la importancia de tema, los recursos disponibles y los segmentos implicados. Los miembros del grupo deben ocupar posiciones físicas similares, mediante mesas redondas o en forma de U, por ejemplo. En cuanto al moderador, su papel es fundamental, aunque debe adoptar un papel pasivo en el desarrollo de la endable reunión. grabar Al igualla que para la entrevista  profundi  profundidad dad es recomendable recom sesión, sesiocurría ón, requiriendo requir iendo para ello en la autorización de cada uno de los participantes. En cuanto al desarrollo de la reunión, es recomendable comenzar con una presentación y una mínima introducción al tema a abordar para así «romper el hielo». A lo largo de la reunión, es conveniente realizar una votación sobre algún asunto o emplear técnicas similares para avanzar en la discusión. Tras la discusión y para terminar, conviene realizar un breve resumen, destacando las ideas clave barajadas. En cuanto al análisis e interpretación de los resultados, es importante registrar las intervenciones en el contexto en que se producen, puesto que  pierdenn riqueza  pierde riquez a informati infor mativa va o pueden tergiver te rgiversarse sarse si s i se sacan sa can de contexto. conte xto. El informe suele presentarse describiendo los objetivos del estudio, el número y la duración de las reuniones, el tamaño y la estructura de los grupos, etc., exponiendo exponiendo después las conclusiones o resultados result ados del estudio. Al igual que hacíamos para las entrevistas, la Tabla 21 21   resume las ventajas y desventajas de esta técnica. TABLA 21

 

ELEMENTOS ELEMEN TOS PO POSITIVOS SITIVOS Y NEGA NEGATIVOS TIVOS DE LA SESIÓ SESIÓN N DE GRUPO A favo favorr d dee llaa sesi sesióón de ggru rup po

En co con ntra tra de llaa sesi sesióón de ggru rup po

Sinergia: Sinergi a: Un grupo de  personas junta juntass pueden generar más información que la que se obtendría mediante entrevistas individuales.

 – Mal uso al considerarse conside rarse los resultados como concluyentes cuando son meramente exploratorios.

 – Efecto «bola de nieve»: El comentario de una persona suele provocar una reacción en cadena en los otros componentes del grupo.

 – Muestras Muest ras no representat repres entativas, ivas, desde un punto de vista estadístico por lo que los resultados no son extrapolables.

 – Seguridad: Segurida d: Puesto que las opiniones de los participantes son similares a las de otros miembros del grupo, estos se sienten a gusto y se muestran dispuestos a expresar ideas y opiniones.

 – Sesgo en la obtención obtenci ón de información: La falta de estructura puede traducirse en un sesgo en los resultados debido a la influencia del moderador al moderar o, en su caso, interpretar la

 –

información. Subjetividad en el análisis de la información: Debido a que se utilizan técnicas básicamente sicológicas, la subjetividad  puede afectar af ectar al tratam t ratamient ientoo y análisis de la información.  – Espontaneidad: Espontanei dad: Dado que no se les pide a los entrevistados contestar

a

preguntas

 –

Reclutamient Reclutam ientoo de los  participant  parti cipantes: es: El hecho de reunir un cierto número de

específicas, sus respuestas

 personas en un tiempo ti empo y lugar 

 pueden ser espontaneas espontane as y no convencionales.

determinados suele conllevar  dificultades.

 

 – Flexibilida Flexibi lidad: d: La reunión de

 –

Presión Presió n

del

grupo:

En

grupo permite flexibilidad los temas a tratar y en en la  profundidad  profundi dad con que se van a tratar.

ocasiones  parti  participant cipantes es pueden algunos sentirse senti rse  presionados  presi onados a adecuar sus respuestas a las del grupo.

 – Velocidad: eloci dad: La recogida recogid a de información y los análisis son relativamente rápidos, ya que se entrevista a varias personas a la vez.

 – Tema: Las reuniones reunio nes no son indicadas para abordar temas  particularm  parti cularmente ente delicados, delic ados, en los que se requiere un tratamiento más intimista.

 – Impacto Impac to sobre los clientes, clien tes, sobre todo si observan su desarrollo.  Fuente:: Elaboración propia.  Fuente

4.3. Técnicas de creatividad Las técnicas de creatividad han demostrado ser un conjunto de técnicas de sumoproductos interés eno elpara proceso de generación para ydesarrollar  nuevos detectar problemas deenideas general proponer  soluciones. Las técnicas de creatividad más empleadas en el ámbito industrial son: • Brainstorming • Método Delphi

 — Brainsto Bra instorming rming Técnica muy conocida y que, en mayor o menor medida, de forma más

o menos estructurada, la gran mayoría de las organizaciones han utilizado

 

alguna vez. Se trata de una técnica de investigación cualitativa cuali tativa consistente en obtener información de un conjunto de expertos o grandes conocedores de los aspectos relativos a un determinado producto, servicio, problema o situación concreta, a través de una reunión en la

que, de forma espontánea, y totalmente libre, se emiten ideas sobre el tema en cuestión. El tamaño del grupo suele rondar 6-12 componentes, tratando de esta forma de eliminar los inconvenientes, tanto de los grupos pequeños como de los grandes. Las técnicas de creatividad creativi dad suelen organizarse organiz arse en dos fases  sucesivas  sucesiv as: la primera, en la que se trata de producir sin retención ni crítica alguna, un máximo de ideas originales y la segunda, cuya misión es realizar un análisis y selección de las ideas anteriores. El desarrollo de la reunión debe adoptar ciertas normas que favorecen la obtención del mayor número de ideas posibles (verdadero objetivo de la técnica), destacando:

 Regla 1: Favorecer la expresión de las ideas con total libertad, dando rienda suelta a la imaginación.  Regla 2: Suprimir, en la fase inicial, cualquier juicio crítico como consecuencia de una idea ajena o propia.  Regla 3:  No preseleccionar ideas durante la fase de emisión de las mismas.  Regla 4: Emplear métodos que permitan modificar y combinar ideas  previamente  previa mente sugeridas. sugeri das.

 — Méto M étodo do Delphi Delph i El método Delphi es una técnica en la que se intenta conseguir una valoración consensuada con respecto a un tema concreto fundamentándose en las opiniones de un grupo de expertos independientes, con la garantía de que su participación será entendida como anónima y confidencial. El proceso que sigue puede esquematizarse en los siguientes pasos:

 

1. A los miembros del grupo se les pide, mediante un cuestionario, que den su juicio, independiente y anónimo, sobre un pronóstico. Dicho  juicioo puede ser cuantitati  juici cuanti tativo vo (por ejemplo ej emplo,, la tasa tas a de crecimient creci mientoo del mercado para el próximo año) o cualitativo (por ejemplo, el segmento con mayor potencial de crecimiento futuro). 2. Esos juicios son recopilados y analizados. 3. Dichos análisis análisis ((media media y dispersión, en el caso de valoraciones cuantitativas) son enviados a cada individuo de forma que pueda comparar su respuesta y, y, si lo considera oportuno, revisar y justificar  justif icar  su juicio. 4. Este proceso se repite 3 ó 4 veces, enviando en estos últimos casos no sólo la respuesta media del grupo y la respuesta del individuo en cuestión, sino también las justificaciones just ificaciones de aquellos expertos que han dado la opinión del porqué de su respuesta. 5. El proceso finaliza cuando se alcanza una dispersión baja de las respuestas, en el caso de los juicios cuantitativos, cuantitat ivos, o un consenso relativamente amplio, en el caso de los juicios cualitativos.

4.4. Técnicas proyectivas Esta denominación recoge un conjunto de técnicas indirectas y no

estructuradas en las el entrevistado responder a la presentación de unosqueestímulos (objetos,debedibujos, palabras, actividades, personas, etc.) cuanto más ambiguos mejor, para así  explicar, razonar o proyectar sus sentimientos y actitudes con respuestas más libres y espontáneas . Cuanto mayor sea el grado de ambigüedad del estímulo, más espontanea será la respuesta del sujeto y mayor el grado con que este proyecte sus emociones, necesidades, motivaciones, actitudes y valores. Se suelen compaginar con otros métodos, especialmente con la entrevista en profundidad o la sesión de grupo.

Las técnicas proyectivas proceden de la Psicología y resultan muy útiles, por ejemplo, en Marketing, pues muchos aspectos del

 

comportamiento del cliente no son conscientes (incluso en los procesos de compra industriales). No obstante, es preciso aclarar que estas técnicas tienen una mayor aplicación en los ámbitos de consumo donde los comportamientos emocionales son más habituales. Alguna de las técnicas proyectivas más habituales en el campo del Marketing son las siguientes:

 — Test Test de d e aasocia sociación ción de p pala alabra brass Consiste en leer al sujeto una lista de palabras, una a una, y pedirle que responda a cada una con la primera palabra que se le ocurra. Es recomendable incluir entre las palabras inductoras términos neutrales para ocultar el objetivo del estudio. En esta técnica es importante el tiempo de respuesta, ya que la contestación ha de ser inmediata con el objetivo de que la respuesta no sea racionalizada por el individuo y exprese lo que realmente piensa. Las técnicas de asociación suelen emplearse en Marketing para identificar atributos.

 — Test Test de d e fra frases ses inc incomp ompletas letas Se trata de un número de frases incompletas que el sujeto debe completar, por lo general por escrito. Normalmente se combinan frases  posit ivas con negativa  positivas ne gativass y se expresan e xpresan en tercer t erceraa per persona. sona. El objetiv obj etivoo suele suel e ser conocer las actitudes de los individuos, sus creencias y sentimientos. Las frases deben ser sencillas y cortas para facilitar la respuesta.

 — Test Test de d e rep represent resentació ación nd dee pa papeles peles o role play p laying ing Esta técnica es muy utilizada y consiste en pedir a los participantes que actúen o representen el papel de una determinada persona en una situación  próximaa a la realidad.  próxim reali dad. Por ejemplo, ejem plo, un vendedor podría hacerse pasar por 

cliente o viceversa.

 

4.5. Observación La observación es una técnica que permite obtener información mediante el registro de las características o comportamientos de un colectivo de individuos o elementos sin establecer un proceso de comunicación y, por tanto, sin la necesidad de colaboración por parte del colectivo analizado. Tradicionalmente, los procedimientos de observación se han utilizado como complemento de otras técnicas de investigación con la finalidad de ampliar y enriquecer los resultados obtenidos. La observación es, probablemente, la técnica de recogida de información más subestimada. Porque todos observamos cuanto acontece a nuestro alrededor aunque pocas veces, lo hacemos de forma planificada. Observemos el siguiente caso: En el mundo industrial, donde el acceso a la información no siempre es sencillo, la observación resulta ser una técnica de investigación necesaria y, en la mayoría de los casos, muy útil. úti l.

Reflexión 13: ¿Qué métodos cualitativos vamos a emplear en nuestra investigación? Recupera la Reflexión 12 y fíjate en la información que requiera de un estudio primario. Vuélcala entela van siguiente tabla.obtener A continuación, identifica los métodos cualitativos que a permitir dicha información. Por ahora, la parte correspondiente a los métodos cuantitativos, déjalo en  blanco. Volvere Volveremos mos sobre sobr e ello más m ás adelante. adela nte.

 

4.6. Encuesta La encuesta es, evidentemente, la técnica de investigación más conocida, incluso en el ámbito industrial. Esto implica que, en muchas ocasiones:  — Los profesional profes ionales es industrial indust riales es tienden ti enden a confundir confu ndir «hac «hacer er un estudio est udio de mercado» con «hacer unas encuestas».  — El estudio estudi o de mercado merc ado se reduce reduc e a realizar real izar una un a serie seri e de encuest encuestas as que hay que pasar sí o sí y que, en el peor de los casos, son una sucesión de preguntas sin orden ni concierto.  — La encuesta se emplea, empl ea, en la mayorí m ayoríaa de las ocasiones oca siones,, como argumento de venta.  No obstante, obstant e, más allá de todos estos problemas, problem as, es cierto ciert o que la

encuesta es la técnica cuantitativa más utilizada para la obtención de información primaria. Una gran parte de las investigaciones utilizan la

 

encuesta como técnica principal y emplean otras técnicas (cualitativas, observación, análisis de fuentes secundarias…) para obtener información complementaria útil en el diseño metodológico y en el análisis de resultados de la encuesta. La principal ventaja de la encuesta es que puede reunir, en poco tiempo, una gran cantidad de información sobre actitudes, opiniones, comportamiento, reacciones ante estrategias comerciales, características del colectivo objetivo… A la hora de hablar de modalidades de encuesta la clasificación clásica nos dice que podemos optar por:  La encuesta personal, postal y telefóni t elefónica ca.

 — ENCU EN CUEST ESTA A PERSON PERS ONAL AL Descripción Consiste en un diálogo personal y directo, cara a cara, entre el entrevistador y el entrevistado.

Requisitos Cuando se desea entrevistar a determinados colectivos de t rabajo. En este caso, profesionales , el lugar más adecuado es su centro de trabajo. es necesario concertar citas previas para la l a realización de la entrevista y es conveniente tener el respaldo de alguna institución u organismo.  Normalmente  Normalm ente son encuestas sobre temas más especializados y relacionados, directa o indirectamente, con el ámbito laboral del entrevistado . El lugar de realización permite la utilización de cuestionarios extensos y con material mat erial auxiliar auxili ar..

 — ENCU EN CUEST ESTA A POST POS TAL vs. ENCUES ENC UEST TAS ON ON-LIN -LINE E

Descripción

 

La encuesta postal consiste en enviar a los encuestados el cuestionario  por correo corre o (o en su vertiente verti ente tecnológica, tecnol ógica, vía on-line on-li ne o colgarlo colgar lo en un espacio web) para que lo cumplimenten y lo devuelvan por el mismo sistema. El investigador se pone en contacto con el entrevistado sin intermediarios, sólo en mediante cuestionario, lo que éste un papel primordial este tipoel de sondeo. El por entrevistado no desempeña cuenta con ayuda ni con ninguna otra referencia o estímulo que no sea el cuestionario, el único lenguaje que se utiliza es el escrito; no hay lenguaje oral. En la actualidad es un procedimiento excesivamente utilizado y «quemado». Las tasas de respuesta son bajas, oscilan en torno al 15% y en muchas ocasiones se producen tasas inferiores.

Requisitos En algunos casos hace falta disponer de un listado con las direcciones  postales  postal es o electrónica elect rónicass de los individuos indivi duos a entrevista entrev istarr. Además, el cuestionario debe ser cuidadosamente diseñado, tanto en sus aspectos formales como de contenido para facilitar e incentivar la respuesta. Suele ser necesario adjuntar con el cuestionario una carta incentivadora donde se expliquen ciertos detalles detall es de la investigación investi gación y se anime a responder. responder. Al no existir un contacto personal con el entrevistado, la carta de presentación representa el nexo de unión entre el investigador y entrevistado. En ella debe hacerse referencia a los puntos siguientes:  — Presentación:  en primer lugar es necesario presentar de forma adecuada el organismo, empresa o personas que realizan la investigación, así como sus objetivos y posibles repercusiones futuras.  — Asesoramiento:  normas de cumplimentación cumplimentaci ón y devolución del cuestionario.  — Motivación: para ello es fundamental transmitir al entrevistado la importancia de su colaboración en el estudio, garantizar el tratamiento anónimo de su respuesta, r espuesta, valorar su opinión, destacar los

 posibles  posibl es beneficios benef icios del estudio est udio y ofrecerl ofr ecerle, e, si es pos posible ible,, algún tipo ti po

 

de contraprestación no económica (resultados del estudio, devolver  el favor…).

 — ENCU EN CUEST ESTA A TELEFÓNICA TELEFÓN ICA Descripción En este caso la comunicación entre entrevistador y entrevistado se establece por teléfono. El entrevistador tiene que conseguir ser aceptado rápidamente una vez que se responde a su llamada, ha de ser  suficientemente hábil para conseguir explicar lo que se pretende y las  preguntas  pregunt as a responder respo nder.. Necesariamente, Necesariam ente, el cuestionari cuesti onarioo no debe ser ex extenso tenso  porque sería ser ía difícil dif ícil mant mantener ener una larga l arga conversación. conver sación.

Requisitos Es necesario disponer de listados actualizados de teléfonos de la «población objetivo». En la tabla siguiente recogemos las ventajas y desventajas de cada una de las modalidades de encuesta: TABLA 22

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS DISTINTOS TIPOS DE ENCUESTAS Ventajas ENCUESTA PERSONAL

Desventajas

• El porcentaje de respuesta es alto. •

Se elimina influencia

la de

• El coste de obtención de información es alto,  debido al tiempo empleado en la recogida de

  en terceros respuestas.

las

información y la lentitud del proceso.

 

• El encuestador se  puede adaptar al nivel cultural o del intelectual   encuestado. • Se puede emplear  material auxiliar como fotos, muestras, catálogos, etc. •

Los cuestionarios obtenidos tienen un menor número de errores y omisiones debido al asesoramiento directo del entrevistador.

ENCUESTA POSTAL

• tipo Este Economicidad. de encuesta  tiene un coste muy reducido. • Posibilidad de llegar a una muestra determinada, por muy alejada o dispersa que esté. • Permiten al encuestado

•

El proceso de recogida de información es lento.

El entrevistador puede introducir en las sesgos    preguntas  pregunt as o las respuestas. Aunque las  preguntas  pregunt as se suelen formular a partir de un cuestionario, generalmente estructurado, la forma de hacerlas puede sugerir las respuestas. • Requiere efectuar  controles de las entrevistas realizadas   y todo un  proceso de selección, selec ción, formación y control de los entrevistadores. •

• respuestas El índice de es bajo, alrededor del 10/15%, cuando no existen incentivos. • No se garantiza que haya contestado la  persona selecci s eleccionada onada o que no haya sido influenciada.

unas respuestas más meditadas y

•

El tiempo recogida

de de

información largo.

es

 

anónimas,   sin las  prisass o los agobios de  prisa tener que responder de inmediato.

• El cuestionario debe ser reducido,  pues de lo contrario difícilmente cabría esperar una respuesta, lo que puede limitar la  profundización  profundi zación en el tema. •

La obtención de listados actualizados de la población

objetivo no es sencilla. • Si se garantiza el anonimato, no se conoce quién responde. • Dado que les respuesta es voluntaria y no se controla quien decide cumplimentar el cuestionario y devolverlo, las características de los que responden pueden ser totalmente diferentes de los que no lo hacen.

ENCUESTA TELEFÓNICA

• Es una técnica que permite obtener la información

• Las preguntas deben ser cortas.

rápidamente.

• dificultades Pueden

surgir de

 

• Es relativamente fácil contactar con la muestra. • Su coste es más reducido  que el de la encuesta personal. • El porcentaje de respuesta se aproxima al 50%, muy superior al de la encuesta postal. • El área geográfica del estudio puede ser muy amplia. • Permite encuestar a personas difícilmente como accesibles,   ejecutivos, etc.

comprensión   de las  preguntas.  pregunt as. • Es más difícil controlar la coherencia de las respuestas, debido a la rapidez con que se  proporcionan.  proporci onan. • No se puede  proporcionar   proporci onar  información adicional  para ayudar a yudar a formular  form ular  las respuestas. No se  pueden mostrar  most rar  catálogos, prototipos, folletos, etc. • La dificultad a la hora de conseguir listados aumenta como consecuencia de la elevada tasa de  penetración  penetr ación de los móviles.

 Fuente:: Elaboración propia.  Fuente

Reflexión 14: ¿Qué métodos cuantitativos vamos a emplear en nuestra investigación? Sigamos con la reflexión anterior, y ahora se trata de definir los métodos cuantitativos que emplearemos.

 

5. Plan de muestreo En el caso de optar por las encuestas como técnica de recogida de información, un aspecto clave es el plan de muestreo. Dicho plan implica concretar quiénes y qué características deberán tener los sujetos (ya sean  personas,, organizaciones  personas organiz aciones u otros) o tros) objeto objet o de estudio. estudi o. En la gran mayoría de las investigaciones, el universo objeto de estudio (población) suele comportar un gran número de individuos o elementos,  por lo que, normalment normal mente, e, no se puede, o no se quiere, quiere , en general por  razones de inversión tanto en tiempo como en dinero, examinarlos a todos. t odos. En estos casos se selecciona una muestra de individuos con el fin de que a  parti  partir r de los individuos indivi duos universo estudiados estudi adosobjeto se puedan deducir dentro determinadas determde inadas características de dicho de estudio, un determinado margen de confianza. ILUSTRACIÓN 17   POBLACIÓN VERSUS MUESTRA

La ejecución del plan de muestreo conlleva tres decisiones: • Definir la población a estudiar, ¿quién queremos que participe? • Seleccionar el método de muestreo, es decir, cómo se van a elegir a los individuos que participarán en el estudio, ¿cómo los vamos a seleccionar?

• Calcular el tamaño de la muestra, ¿cuántos van a participar?

 

 — Definición D efinición de la po població blación n La definición del «quién va a responder » es fundamental en todo  proceso de muestreo muest reo y, especialm especi almente, ente, en el caso de la investigaci invest igación ón de mercados industrial. La definición de la población  objeto de estudio implica responder a alguna de las preguntas siguientes:  — ¿Con quién tenemos tene mos que hablar? habl ar?  — ¿Qué cargo ocupa? ¿Dónde se sitúa s itúa en el e l organigrama organi grama de la empresa?  — ¿Cuál es su rol? ro l? ¿Toma ¿Toma decisiones deci siones?? ¿Es usuario? usuar io? ¿Influye? ¿Inf luye? Identificada la persona con la que queremos contactar debemos determinar si disponemos de marco muestral  o no. El marco muestral hace referencia a la «lista o fuente de donde pueden extractarse las unidades de muestreo y de donde se tomarán los sujetos objeto de estudio». En algunos casos dispondremos de bases de datos con contactos, directorios de empresas como Duns&Bradstreet o Kompass, las páginas  blancas o las páginas web, pero en otros casos deberemos deberem os elaborar elabor ar dicho listado, empezando de cero.

 — Selección S elección de u un nm méto étodo do de muest m uestreo reo Si bien existen clasificaciones diversas de los métodos de muestreo, la más extendida es aquella que diferencia entre muestreo probabilístico y muestreo no probabilístico. La elección entre muestreo probabilístico y no  probabilíst  probabi lístico ico depende fundamentalm fundame ntalmente ente de dos aspectos: aspect os: coste y  potencial de proyección proyec ción. • Coste: Los métodos probabilísticos son más costosos que los no  probabilísti  probabil ísticos. cos. • Potencial de proyecci proyección ón: Las muestras probabilísticas permiten la  proyección  proyecci ón estadísti estadí stica ca de los result r esultados ados a la poblaci pob lación ón objeto de estudio. Las muestras no probabilísticas no ofrecen esa posibilidad. posibili dad.

 Normalm ente, los métodos  Normalmente, méto dos no probabilíst probabi lísticos icos se utilizan util izan en estudios estudi os exploratorios o intencionales, en los cuales no es necesario proyectar los

 

resultados. En estas situaciones el muestreo no probabilístico es suficiente  para obtener datos con el rigor necesario necesar io y con un coste más reducido. reduci do. Por  tanto, los resultados de un estudio con muestreo no probabilístico pueden ser totalmente válidos siempre que se utilicen adecuadamente y se asuman sus limitaciones. Vayamos con cada uno de los métodos:  — Muestreo no probabilístico o no aleatorio:  en este tipo de  procedimie  procedi mientos ntos los lo s miembros mie mbros de d e la población pobla ción no tienen t ienen una  probabilidad  probabi lidad conocida c onocida de pertenec pe rtenecer er a la muestr m uestra. a. La elecci elección ón de la muestra se realiza a través de un procedimiento no aleatorio, normalmente el criterio cr iterio del investi investigador gador o del entrevistador. entrevistador. Estos métodos no permiten establecer las desviaciones sufridas en los resultados de la investigación y por tanto las estimaciones

obtenidas no pueden proyectarse estadísticamente a la totalidad . Los métodos de muestreo no probabilístico más de la población utilizados son muestreo por conveniencia, muestreo por criterio, muestreo por cuotas y muestreo de bola de nieve. TABLA 23 TIPOS DE MUESTREO NO PROBABILÍSTICO Y EJEMPLOS

Muestreo por conveniencia

Ejemplo

Este procedimiento consiste en seleccionar las unidades muestrales más convenientes para el estudio o en permitir que la participación de la muestra sea totalmente voluntaria. Por tanto, no existe control de la composición de la muestra y la la representatividad de los resultados es cuestionable. Este procedimiento se utiliza únicamente en estudios exploratorios, de generación de ideas, pre-test de cuestionarios, algunas encuestas por correo…

 Estudio exploratorio para  fijar  fij ar los objetiv objetivos os del Plan Comercial  del próximo ejercicio.  Aprovechando una conferencia en la Cámara de Comercio se

 pregunta los clientes que aasisten

 

 sobre las  perspectivas  perspecti vas que manejan de cara al   próximo ejercicio. ejerci cio.

Muestreo por criterio

Ejemplo

El método de muestreo por criterio se basa en el  Estudio para criterio o juicio del investigador para seleccionar  evaluar el interés de unidades muestrales representativas. La los clientes por un producto. experiencia del investigador y su conocimiento del nuevo tema y del colectivo implicado sirven de base para Seleccionamos los determinar el criterio a seguir en la selección clientes preferentes muestral. El muestreo por criterio se utiliza  y les enviamos una  principalme  princi palmente nte en estudios estudi os experiment experi mentales ales o de conocer encuesta su opinión para  pruebas. en relación al   producto.

Muestreo de bola de nieve

Ejemplo

El método consiste en solicitar de las propias unidades muestrales captadas la identificación de  posibles  posibl es nuevos elementos elem entos de la muestra muest ra  pertenecient  pertene cientes es al colectivo colect ivo objetivo. objet ivo. Este  procedimient  procedi mientoo es apropiado apropia do para poblaciones poblaci ones reducidas muy especializadas que presentan dificultades para su identificación.

 Estudio para conocer cono cer los criterios cri terios de compra manejados por los distribuidores. Al  desconocer el  número y localización de dichos distribuidores, empezamos por  aquellos con quienes tenemos más relación.

Contestada encuesta

la les

 

 pedimos identifiquen otros distribuidores que operen en su

Muestreo por cuotas

entorno geográfico. Ejemplo

Es un tipo de muestreo muy popular. En primer  Ver más abajo. lugar se realiza una división de la muestra que garantice la variedad de criterios y características del colectivo objeto de estudio y, posteriormente, se aplica un muestreo por criterio para seleccionar  las unidades muestrales de cada estrato. La división de lasocioeconómicos, muestra se basa en criterios demográficos, geográficos, de  personalidad,  personal idad, estilos esti los de vida vi da o conducta comercial comer cial con el fin de conseguir una muestra representativa de las características de la población. En el muestreo por cuotas, la elección de las  personas concretas concret as a interrogar inter rogar es dejada a la iniciativa del entrevistador, bajo la reserva de que respeten las cuotas fijadas. Para asegurar la calidad de las encuestas se deberán efectuar  estrictos controles (para evitar, muy por ejemplo, quea los entrevistadores interroguen a menudo las mismas personas partiendo de los que les rodean).  Fuente:: Elaboración propia.  Fuente

Ejemplo tabla de definición de las cuotas

de Marketing quiere conocer el posicionamiento posicison onamiento su marca en Eleldirector mercado. La población objeto de estudio clientesdeactuales y  potenciales.  potenci ales. Dado que la imagen image n puede variar en función de la condición condici ón

 

de clientes actual o potencial, el tamaño del cliente y el sector en el que opera elabora la siguiente tabla de cuotas (ver Tabla 24 24). ). El tamaño de la muestra con la que quiere trabajar (por cuestiones de tiempo y  presupuesto)  presupues to) es de 50 encuestas. encuest as. TABLA 24   DE CUOTAS EJEMPLO DE DEFINICIÓN

Una vez definidas las cuotas se pide al departamento de Marketing que haga las encuestas, dejando a su criterio la identidad específica del encuestado. Por ejemplo, el personal de Marketing podría seleccionar a aquellos 10 clientes de la empresa (clientes actuales) con los que más relación tienen o que van a ser visitados la próxima próxim a semana.

 —  Muestreo probabilístico probabilístico o aleatorio: en este caso todos los miembros de la población tienen ti enen una probabilidad distinta de cero de ser seleccionados como unidad muestral. Esta probabilidad puede ser  calculada de antemano y no es necesario que sea igual para todos los elementos. Esto es posible si al escoger las unidades de la muestra se utiliza un procedimiento procedim iento aleatorio o de azar. azar. El muestreo probabilístico permite evaluar y controlar las desviaciones cometidas en las estimaciones esti maciones de las características objeto de estudio y, por tanto, realizar proyecciones o conclusiones de los resultados muestrales con respecto a la población total.

Los métodos de muestreo probabilístico más utilizados son el muestreo aleatorio simple y el muestreo estratificado. En algunas investigaciones

 

estos procedimientos se aplican de forma form a conjunta para la selección de una muestra, dando lugar a un muestreo polietápico.

Muestreoo aleatorio simple (M.A.S.) Muestre Es el más conocido y, como su nombre indica, el más sencillo de los muestreos probabilísticos, además de servir de referencia a los demás. El M.A.S. es un método de muestreo por el cual cada elemento de la  población  poblaci ón tiene ti ene una probabili pr obabilidad dad conocida conoci da e igual ig ual de ser s er selecciona sel eccionado do para formar parte de la muestra. La manera de llevar a la práctica la selección de los n elementos de la muestra puede ser: • Sacar de una urna o mediante un sistema de lotería loterí a en el que se extraigan al azar los elementos. • Recurrir a una tabla de números aleatorios o generarla mediante ordenador. Esto supone la necesidad de disponer de un listado de todos los elementos de la población objetivo. objeti vo. De aquí aquí surgen los inconvenientes y la explicación de porqué no se utiliza tanto como por su simplicidad pudiera esperarse.

Muestreo aleatorio estratificado Uno de las limitaciones de los métodos de muestreo aleatorios «puros» (M.A.S) es que puede dar lugar a muestras excesivamente heterogéneas. Al ser el proceso totalmente aleatorio se pueden haber incluido demasiados individuos con una determinada característica y, sin embargo,  pocos con un perfil perfi l que resulta resul ta de interés inte rés para la investigaci invest igación. ón. En estos casos es conveniente acudir al muestreo estratificado. La estratificación consiste en tomar el universo objeto de estudio del que se ha de extraer la muestra y subdividirla en varios grupos o clases

llamados «estratos», cada uno de los cuales incluirá a un conjunto de elementos que serán lo más homogéneos posible entre sí.

 

En cada «estrato», las unidades a entrevistar deben tomarse al azar, por  el método aleatorio simple o por el método aleatorio sistemático. Para seleccionar una muestra se opera de la siguiente forma: 1. Se identifican una o varias características o variables que se consideren relevantes para identificar estratos est ratos y que sean operativas,  por ejemplo, ejem plo, el tamaño t amaño o locali l ocalización zación geográfi geo gráfica ca de la empresa em presa cliente. 2. Proceder a la estratif estr atificación icación . Con arreglo a esas variables de clasificación se divide la l a población en subconjuntos o estratos. 3. Selección aleatoria de la muestra en cada uno de los estratos estrat os con similares planteamientos a los referidos en el muestreo aleatorio simple. Esto significa que hay que tener una determinada información inform ación de cada estrato poblacional. Así, se necesita un listado de los elementos de cada estrato para extraer aleatoriamente los elementos que van a ser finalmente entrevistados. entrevist ados. Gráficamente podríamos representar el muestreo estratificado de la forma siguiente: ILUSTRACIÓN 18   PROCESO DE MUESTREO ESTRATIFICADO

 — Determina D eterminarr el ttama amaño ño de la muest muestra ra Finalmente debemos decidir cuantas respuestas queremos obtener. El

cálculo del tamaño muestral afecta a la representatividad de la muestra y se puede hacer de diversas formas:

 

• Empleando métodos prácticos. Se puede recurrir a métodos prácticos, como:  — Disponer de suficiente sufici ente repre representación sentación de todos llos os grupos, como  para permit per mitir ir su eestudi studioo separado y su s u comparación. compar ación.  —  Otro  Otro modelo de decidir sobre el tamaño muestral muestr al es por las limitaciones de presupu presupuesto. esto.  — Según el tamaño de la muestra muestra de est estudios udios semejantes  que han logrado una buena representatividad.  — Según los resultados result ados iniciales inicial es. Se puede comenzar con una muestra  pequeña y obtener obt ener una estimac est imación ión con un error er ror grande. gra nde. Si los resultados iniciales son lo suficientemente claros para la toma de decisiones, no se continúa con el estudio. est udio. En caso contrario, se va ampliando la muestra hasta hast a obtener una cierta certeza en los datos.  Otros factores que influyen son los objetivos de la investigación. No  —  Otros se necesita la misma precisión en todos los casos. • Median Mediante te los método métodoss analíticos. La estadística teórica proporciona distintas fórmulas matemáticas que permiten determinar el tamaño de la muestra, fijados fij ados unos valores de error y de confianza. Estos niveles dependen los objetivos del estudio. Así, para una encuesta de intención de voto puede interesar un error máximo del 2%, y para estudiar la  posiblee demanda de un producto,  posibl product o, un error del d el 10 %. MUY IMPORTANTE Las fórmulas que a continuación se presentan sirven ÚNICA  y EXCLUSIVAMENTE  para  planess de mues  plane muestreo treo don donde de a elecció elecciónn de las enc encuesta uestadas das se ha hech hechoo siguien siguiendo do criterios PROBABILÍSTICOS.

El tamaño de la muestra depende de los siguientes factores:

 — Tamaño Tamaño del univer universo/Población so/Población: Cuanto más grande sea la población objeto de estudio mayor deberá ser el tamaño tam año de la muestra para garantizar la fiabilidad en los resultados.

: Seentrata del errorSecometido al generalizar  — Error de muestreo resultados obtenidos la muestra. suele establecer por el los investigador.

 

 — Dispersión Dispersi ón poblacional : Cuanto mayor sea la dispersión de opinión del colectivo sobre el tema tem a de estudio, mayor tendrá que ser el tamaño de la muestra para captar esa variedad de opiniones. El cálculo de la dispersión poblacional, que establece la heterogeneidad de la población, distinta según estemoscontinuas) esti mandooun estimando valor  medio (en el casoserá de trabajar con variables una  proporción  proporci ón (en caso cas o de trabajar traba jar con variabl va riables es dicot dicotómic ómicas). as). muestr a,  — Presupuesto disponible dis ponible: Cuanto mayor sea el tamaño de la muestra, mayor deberá ser el presupuesto destinado. El objetivo suele ser  minimizar minimi zar este presupuesto siempre y cuando se mantenga un determinado nivel de validez en las respuestas.

 — Intervalo Inter valo de confianza: Depende de la probabilidad con que el investigador desea que se cumpla que, efectivamente, la diferencia entre la estimación y eldevalor real esté comprendida en los márgenes señalados por el error muestreo, es decir: Por tanto, el proceso para determinar el tamaño de la muestra es el siguiente: 1. Determinar el tamaño del universo a estudiar, considerando  poblaciones  poblaci ones finitas fi nitas aquellas aquell as con menos me nos de 100.000 element el ementos os e infinita aquellas poblaciones que superen dicha cifra. 2. Determinar el nivel de dispersión de las respuestas. Existen dos opciones: • Calcular el dato estadísticamente a partir de resultados obtenidos en un pretest o estudios previos. • Suponer la dispersión más desfavorable, siendo ésta la opción más utilizada en la práctica. 3. Determinar el error de muestreo que se considera aceptable en la generalización de los resultados. 4. Calcular estadísticamente el tamaño t amaño de la muestra en base a los datos anteriores. Las fórmulas más habituales para calcular el tamaño de muestra se recogen en la Ilustración 19 19..

Un resumen de todas estas fórmulas se ha incluido en la Ilustración 19 19..

 

ILUSTRACIÓN 19 FÓRMULAS PARA EL CÁLCULO DEL TAMAÑO MUESTRAL*

Población finita

Población infinita

VARIABLE CONTINUA

VARIABLE DICOTÓMICA

* Recordar que los valores de K son,  Nivel de d e co confianz nfianzaa de 90% 90%,, K=1,6 K=1,645 45  Nivel de d e co confianz nfianzaa de 95,5 95,5%, %, K K=2 =2  Nivel de d e co confianz nfianzaa de 99,7 99,7%, %, K K=3. =3.

Si observamos dichas fórmulas observamos que necesitamos conocer el error de muestreo (e). Es la diferencia que el investigador está dispuesto a admitir, «a priori», entre los valores que obtenga de la muestra y los reales poblacionales. Este valor suele ser establecido por el propio investigador. En el ejemplo que hemos iniciado anteriormente, supongamos los siguientes parámetros:  — Tamaño de la población (clientes actuales y potenciales): 2000

 — Error admitido: 10%

 

 — Dispersión poblacional: Suponemos en el cuestionario existirá alguna variable de tipo dicotómica (por ejemplo, ejem plo, «¿conoce uusted sted la empresa?». Por tanto, y dado que desconocemos el valor exacto consideramos que P=Q=0,5.  — Intervalo de confianza: 95,5% (k = 2) Por tanto, la fórmula apropiada es:

El valor resultante es 95 individuos.

Muestreo aleatorio: Consiste en obtener un listado de todos los clientes actuales y potenciales y seleccionar aleatoriamente 95 individuos.

Muestreo estratificado: En este caso se recupera la tabla de cuotas, Tabla 38 38,, y procedemos a seleccionar los individuos que participarán en el estudio. La diferencia está en que los 19 clientes actuales deberán ser  elegidos aleatoriamente, no según el criterio de quien realiza el estudio.

 

Para más detalle sobre cálculo de tamaños de muestra, ver Ortega, E. (1994)7

Reflexión Reflexi ón 15: Define el plan de muestreo de tu investigación investigación El Plan de muestreo es fundamental en el caso del uso de métodos cuantitativos, pero, también, es preciso trabajarlo incluso si queremos emplear métodos cualitativos. Recupera la plantilla donde has definido las técnicas de recogida de información primaria que vas a emplear  (Reflexión 13 y Reflexión 14). Para cada una de las técnicas define el plan de muestreo: (definiday tamaño de la forma más exacta posible), Población  de la  muestra  de la muestra. método de selección

DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN: PLAN DE MUESTREO Técnica 1: ENCUESTA VÍA POSTAL  (por ejemplo) Población Marco

 

muestral Método

 

selección muestra Tamaño

Técnica 2: SESIÓN DE GRUPO  (por ejemplo) Población Marco muestral

 

Método selección muestra

 

Tamaño

 

6. Diseño del cuestionario El cuestionario es una parte esencial del proceso de comunicación que se establece entre el investigador y el colectivo analizado y, sin embargo, es una de las grandes lagunas en la investigación comercial, en general, y en el ámbito ámbit o industrial, en particular part icular.. Desde luego, no es una simple relación de preguntas sin más. Es necesario que tenga una estructura adecuada en la que su orden y forma son importantes, que contenga preguntas relevantes, pertinentes y oportunas para la investigación que se lleva a cabo. La calidad de un cuestionario se mide principalmente por el nivel de adecuación entre los resultados obtenidos y los objetivos propuestos . El diseño del cuestionario más apropiado se fundamenta básicamente en dos cuestiones: experiencia y técnica. Optimizar el diseño del cuestionario, tratando de eliminar las posibles fuentes de error (aun reconociendo la dificultad de la tarea) implica seguir  una serie de pasos: ILUSTRACIÓN 20   CUESTIONARIO PASOS EN LA ELABORACIÓN DEL

 

Paso 1: DET DETERMINAR ERMINAR LA INFORMACIÓN N NECES ECESARIA ARIA Antes de iniciar la elaboración de un cuestionario es necesario tener  claro los objetivos que se persiguen. El cuestionario se diseña con la finalidad de obtener información que permita cubrir todos los objetivos de la investigación. Un aspecto clave es no incluir preguntas irrelevantes de cara a los objetivos de la investigación. El «por si acaso» o « ya que estamos preguntado incluyamos otras tres preguntas» debe desaparecer. En esta fase es fundamental tener los objetivos globales de la investigación cerca y plantearse cuál de ellos queremos conseguir con el cuestionario que estamos diseñando.

Paso 2: TIPOS DE CUESTIONARIOS

vezcuestionario definida la yinformación a obtener, el siguiente paso es decidir  el Una tipo de cómo se administrará.

 

Los cuestionarios los pueden responder las personas que proporcionan la información. Otras veces se leen las preguntas, y los encuestadores marcan las respuestas. Al primer tipo de cuestionarios se les llama auto administrados . Se emplean en encuestas postales. Se entregan  personal mentee o se envían por correo a quienes deban responderlos.  personalment responder los. Tienen el atractivo de que no hace falta una red de entrevistadores para recoger la información. Por contra, no es sencillo obtener la información  puntualment  puntual mente. e. Estos cuestionarios tienen que estar perfectamente diseñados, correcta y claramente redactados. r edactados. También También deben ser muy fáciles de cumplimentar cumplim entar.. El ejemplo opuesto al cuestionario auto administrado lo constituyen los cuestionarios para entrevistas telefónicas. Deben tener un diseño especial. Deben ser cortos, pues resulta difícil mantener a una persona al teléfono duranteLalargo rato. Lo ideal es que sean respondidos en menos diez minutos. introducción de la entrevista debe hacerse rápida dey eficazmente, para conseguir la colaboración. La voz de encuestador es muy importante.

Paso 3: FORMULACIÓN DE PREGUNTAS Uno de los elementos clave en la elaboración de un cuestionario es la formulación de las preguntas, su redacción. Obviamente todos sabemos  pregunt  preguntar ar y responder, responde per o en caso objetivos objeti vos de las preguntas preguntavaría. s son muy diferentes y, porr, pero ello, la este forma de los efectuar dichas preguntas Consideremos:  — El tipo de d e pregunta pregunt a que queremos querem os realizar. real izar.  — Las pautas para su correct cor rectaa redacción. redacci ón.

Tipos de preguntas

Las preguntas de un cuestionario se pueden(a)clasificar principalmente atendiendo a dos criterios: el tipo de respuesta y el tipo de información 25). ). solicitada (b) (Ver Tabla 25

 

TABLA 25 TIPOS DE PREGUNTAS

En función de la respuesta

Ejemplos

Señala los criterios de compra que emplea vuestra organización a la Preguntas en las que no se facilita hora de evaluar ev aluar un pr proveedor oveedor.. ni se propone ninguna alternativa   de respuesta al entrevistado.

Preguntas abiertas

Preguntas cerradas

Pregunta cerrada dicotómica

2. ¿Ha cambiado de proveedor en Aquellas que facilitan las posibles los últimos dos años? alternativas de respuesta. En función del número de alternativas de respuesta planteadas, las  Sí  preguntass cerradas  pregunta cerra das pueden ser  dicotómicas o multicotómicas .  No Las preguntas dicotómicas plantean únicamente dos alternativas de Pregunta cerrada multicotómica respuesta, mientras que las de respuesta única  preguntass multicot  pregunta mul ticotómic ómicas as proponen 2. ¿Quién es su proveedor  más de dos opciones.  principal?  princi pal?  Proveedor A  Proveedor B  Proveedor C

Pregunta múltiple (más de una respuesta posible)

3. ¿Con qué proveedores ha trabajado en los últimos 10

 

años?  Proveedor A  Proveedor B  Proveedor C

Preguntas mixtas

De los siguientes criterios de compra, indique cuáles suele tener  Las preguntas mixtas especifican en consideración a la hora de distintas alternativas de respuesta seleccionar el proveedor: (parte cerrada) ofreciendo adicionalmente la posibilidad de  Reputación en el sector  contestar una alternativa no especificada (parte abierta).   Condiciones económicas de la oferta  Tamaño del proveedor   Cercanía geográfica   Otros: ………………………………

Preguntas en batería

Indique su proveedor principal

Se llama así a una serie de A B C D E F G  preguntass relacionadas  pregunta rela cionadas con un mismo tema, que se integran y El volumen de compra de este año a dicho proveedor: complementan.  Ha aumentado  Se ha mantenido

 Ha disminuido

 

El volumen próximo año:

de

compra

el

 Aumentará  Se mantendrá  Disminuirá

De cara al próximo año se plantea:  Cambiar de proveedor    Continuar  proveedor 

con

el

mismo

  Incluir más proveedores en cartera

En función de la información aportada

Ejemplos

Preguntas introductorias El objetivo principal de este tipo de  pregunta s es crear un ambiente  preguntas ambi ente apropiado para la realización de la entrevista. En algunas ocasiones, este tipo de preguntas solamente tienen esta finalidad de  presentación,  present ación, y no se s e incluyen inc luyen en el análisis de resultados.

Preguntas Pregu ntas fil filtro tro

Pregunta filtro

Son aquellas que filtran preguntas ¿Trabaja con un único proveedor?  posteriores  poster iores (filtrada (fil tradas) s) en función func ión de

 

su respuesta.

 Sí  No

Pregunta filtrada En caso afirmativo ¿su disposición la probabilidad de cambiar de  proveedor el próximo próxi mo año es…? es …?  Muy elevada  Elevada  Baja  Muy baja

Preguntas de control

Preguntas coherencia

de

control

de

Son las que tienen por finalidad contrastar y comprobar la exactitud ¿Trabaja con un único proveedor? y coherencia de las respuestas  Si obtenidas.  No En otra parte del cuestionario: 15. Señale los proveedores con los que trabaja actualmente:  Proveedor A  Proveedor B

 Proveedor C

 

 Proveedor D  Proveedor E  

Preguntas de clasificación Estas preguntas clasifican e identifican al entrevistado atendiendo a criterios socioeconómicos, culturales y  personales  personal es (sexo, (sexo , edad, clase social, social ,  profesión,  profesi ón, nivel de ingresos, ingres os, nivel de estudios, estado civil, número de hijos, tipo de hábitat, tipo de vivienda, régimen de utilizacióndel de la vivienda, equipamiento hogar, estilos de vida, preferencias de ocio, ideología política, medio de transporte, tipo de establecimiento de compra habitual, forma de pago…). Este tipo de preguntas tiene la finalidad de clasificar y segmentar   posteriorm  poster iormente ente a los entrevista entrev istados, dos, y detectar y analizar las posibles diferencias de opinión entre los distintos perfiles y segmentos creados.

Cómo preguntar  La calidad de una investigación se encuentra condicionada, en gran

medida, por lo acertado del diseño de las preguntas. Si estas se encuentran mal definidas, son ambiguas o no responden a la naturaleza del análisis,  por muy bueno que sea el anali analista sta y muchas técnicas técni cas de análisis análi sis de datos

 

que conozca, llegará a unos resultados estériles. La investigación parte de una fase cualitativa, en la que se trata de definir qué se va a preguntar, y cómo se van a medir las respuestas. Preparar un cuestionario es más difícil de lo que parece. En líneas generales, unas reglas básicas para su confección son las siguientes. • Las preguntas deben ser concretas. Si es posible, además, deben ser cortas. Por ejemplo, se podría preguntar a un fumador ¿cree Ud. al gunas que fuma demasiado? Esta pregunta no es concreta. Para algunas  personas,  persona s, demasiado demasi ado es subjetivo subj etivo.. Sería mejor m ejor preguntar pr eguntar ¿cuántos cigarrillos fuma Ud.? El investigador obtendría así información objetiva. Por ejemplo:

 Fumo menos de cinco cigarril cigarrillos los al día

[]

 Fumo entre ci cinco nco y diez ci cigarrill garrillos os al día  Fumo entre die diezz y veint veintee cigarri cigarrillos llos al día

[] []

 Fumo más de un ppaquete aquete diario

[]

• Deben evitarse los cálculos. Las personas encuestadas no deben hacer cálculos, por diversas razones: porque se cansan, porque se  pueden confundir, conf undir, o porque por que su memoria mem oria no sea s ea buena. • No deben hacerse preguntas que contengan potencialmente la respuesta. Si se deseara hacer un estudio sobre la visión de los conductores acerca de la influencia de los motores de los l os vehículos y la contaminación, la siguiente pregunta estaría mal formulada,  pues contiene cont iene la l a respuesta. respues ta. «Considerando que los motores Diesel son menos contaminantes, y que la legislación en materia de medio ambiente será cada vez más estricta, opine sobre la conveniencia de fomantar la producción de…»

 

• Deben evitarse las preguntas de doble efecto, es decir, aquellas en las que se preguntan dos cosas. En este sentido han de eliminarse las conjunciones del tipo ti po «y», «o», «u»… «u»… en la elaboración de las l as  preguntas.  pregunt as. • Las preguntas deben ser neutrales. No deben incorporar juicios, opiniones o valoraciones. Por ejemplo, no estaría estarí a bien preguntar  ¿qué le parecen a Ud. la rapidez y la eficacia con la que le atienden los comerciales de su proveedor? Debería preguntarse ¿qué opina Ud. del trato que le dispensan los comerciales de su proveedor? • Las preguntas se formularán en términos inequívocos, para garantizar su interpretación. interpretaci ón. El encuestado no tiene que ave averiguar  riguar  qué es lo que se le quiere preguntar. Por ejemplo, el Ayuntamiento de una ciudad podría estar considerando la conveniencia de convertir el casco antiguo de la ciudad en peatonal. Podría hacer un sondeo de opinión en la población y preguntar. ¿Cree usted que podría resultar conveniente estudiar la posibilidad de que, bajo ciertas circunstancias, se cerrara discrecionalmente y parcialmente al tráfico, la parte antigua de la ciudad para cierto tipo de vehículos que pudieran tener algunas características consideradas especiales? Una persona a quien se le formulara una pregunta así no se enteraría de nada. Si pensara una  posible  posib le respu respuesta esta pod podría ría prop proporcion orcionar ar múltiples argu argumento mentoss a una preg pregunta unta que ella deb debería ería esforzarse –y cómo– en interpretar. La pregunta debería ser: ¿Aprueba Ud. que se cierre definitivamente al tráfico la parte vieja de la ciudad?   Las respuestas posibles serían: sí, no o indiferente.

• Conviene facilitar la memoria. El encuestado no debe esforzarse en recordar; es cansado, o puede que tenga mala mal a memoria. Por 

 

ejemplo, si queremos conocer cuál es el volumen medio m edio del pedido que realiza un cliente la forma f orma de preguntar podría ser: ¿Cuál es, aproximadamente, el volumen medio de un pedido?

Entre 1.000 y 1.500 euros.

[]

Entre 1.500 y 2.000 euros.

[]

Entre 2.000 y 3.000 euros.

[]

Más de 3.000 euros.

[]

• No deben hacerse preguntas embarazosas o que puedan daña dañarr la . Las preguntas a losPor ingresos della encuestado osensibilidad las ventas de compañía pueden ser objetorelativas de rechazo. tanto, no deben preguntarse directamente. Es más fácil obtener una respuesta cuando se formula la pregunta en los siguientes términos: t érminos: «Por favor, indique dentro de qué tramo se encuentran su facturación anual.»

Menos de 1 millón

[]

Entre 1 y 5 millones

[]

Entre 5 y 10 millones Entre 10 y 50 millones

[] []

Más de 50 millones

[]

Paso 4: ESTRUCTURA DEL CUESTIONARIO Una vez construidas las preguntas y la escala para recoger las

respuestas, se confecciona el cuestionario estableciendo su estructura y secuencia de funcionamiento. La secuencia y la extensión del cuestionario

 

tienen que adaptarse a las características del estudio y deben seguir una serie de recomendaciones básicas: • Las preguntas más sencillas han de ir al principio del cuestionario. A medida que se avanza, se puede aumentar el grado de complejidad de su formulación o contenido. En caso de situar las preguntas delicadas al principio principi o la posibilidad posibili dad de negarse a colaborar es mayor m ayor.. • El orden de las preguntas no debe afectar a las respuestas.  Esta es  posiblement  posibl ementee la norma nor ma de redacción red acción de cuesti c uestionario onarioss más difíci di fícill de aplicar.. Lo deseable es que las respuestas que den los encuestados no aplicar dependan para nada del orden en que se formulan. form ulan. Cada pregunta debería ser «independiente» de las anteriores. • El orden de cuestionario deberá ser lógico. Las preguntas deben hacerse por temas afines, en orden y dificultad creciente y cada  pregunta debe conducir conduci r a la siguient s iguientee de una forma form a fluida. flui da. • Los identificadores del encuestado debe ir al final del cuestionario. Una vez que se ha respondido al cuestionario, la persona que lo haya hecho comprende los objetivos de la investigación, y entenderá mejor   por qué se le l e piden datos dat os que la caract ca racterice ericen. n. En el caso de un cuestionario cumplimentado mediante entrevista personal, tras finalizar la recogida r ecogida de información se habrá creado un clima de confianza que facilita se proporcionen los identificadores, identifi cadores, especialmente los relativos relat ivos a edad, renta, estudios y actividad laboral.

Paso 5: PRETEST DEL CUESTIONARIO Probablemente el mejor consejo que se puede dar en la elaboración del cuestionario es el de hacer una prueba previa. Antes de utilizar el cuestionario en el trabajo de campo definitivo conviene realizar una  prueba con un reducido reduci do número númer o de personas del colectivo colect ivo objetivo. objet ivo. Esta  prueba o pre-test pre-t est sirve para enfrentar enfrent ar el cuestionari cuesti onarioo con el colectivo colect ivo de  posibles  posibl es entrevista entrev istados dos y detectar detect ar posibles posibl es errores error es y desviaciones. desviac iones. El pre-

test tiene mismasnúmero condiciones de campo real con elque finrealizarse de captarenellas máximo posibledeldetrabajo desajustes en el diseño y aplicación del cuestionario.

 

Reflexión 16: Redacta los instrumentos Reflexión instrumentos que utili utilizarás zarás para recoger la información Para acabar con la planificación y diseño del estudio de mercado, recupera las reflexiones 14 y 15. Para cada una de las técnicas de recogida de información, tanto cualitativas como cuantitativas, define el instrumento de recogida de datos. En el caso de las encuestas deberás definir el cuestionario. En los métodos cualitativos deberás definir el guión de la entrevista, el guión de trabajo o el check list para la observación. OJO, no te olvides de tener muy cerca los objetivos de la investigación.

DISEÑO DE LACUESTIONARIO INVESTIGACIÓN: DISEÑO DEL Técnica 1: Cuestionario

Técnica 2:  

 

7. Resumen El capítulo 1  1  finalizaba con una mención al concepto Orientación al Cliente (OC), tan en boga hoy en día. Orientar la empresa al cliente implica poner en práctica lo que Peter Drucker decía «la empresa tiene sólo dos funciones: Marketing e Innovación». Es decir, escuchar y actuar. La organización orientada al cliente es aquella que aprende sobre lo que ocurre en su mercado. Y esta es una laguna importante en las organizaciones industriales. Day identifica cuáles son las destrezas y habilidades de una organización que aprende: Investigar con mente abierta, distribuir   profusa  profusament mente la informaci infor mación ón accesible. recogida, recogi da, Dicha interpreta inter pretarla rla sin organizativa aprioris aprior is y recogerla ene una memoria memoria facilitará la réplica de aquello que haya funcionado bien y evitará errores del pasado. Pero, además, de las destrezas y habilidades la organización debe disponer de un conjunto de procesos y herramientas que favorecen la  puesta en práctica prácti ca de dichas habilidades. habili dades. El SIM, Sistema Sist ema de Informaci Infor mación ón de Marketing, es una buena herramienta para ello. El punto de partida de todo SIM debiera ser un buen entendimiento de las decisiones a tomar y la forma en que se tomarán. Conocer el para qué (tomar buenas decisiones) ayudará en la definición del qué (información necesaria). La información a disposición del responsable o decisor puede  proceder de clientes, clie ntes, proveedores, proveedor es, competidores compet idores o del entorno. entorno . Pero, también, de las distintas funciones/departamentos de la organización. Precisamente este input es muchas m uchas veces el gran olvidado. En aquellos casos en los que el recurso a información externa es obligatorio, las técnicas de recogida de información a disposición del investigador son muy diversas. A pesar de que las encuestas son la técnica  por antonomasia, antonom asia, el enfoque cualitati cuali tativo vo da muy buenos resultados: resul tados:

entrevistas, sesionessedeempleen grupo ocomo la observación sondemétodos muy útiles. Siempre y cuando herramienta investigación, con unos objetivos claros.

 

La ejecución de un buen estudio conlleva asimismo abordar el plan de muestreo y el cuestionario con rigurosidad. La fiabilidad del estudio depende en gran medida de la forma en que se haya obtenido la muestra cuyos resultados servirán para tomar decisiones. El plan de muestreo y los métodos de selección de la muestra serán tanto más rigurosos cuanto mayor relevancia tengan los resultados finales. Finalmente, el diseño del cuestionario resulta clave por cuanto será el instrumento que permite obtener la información necesaria. Diseñar un cuestionario, no se trata simplemente sim plemente de redactar un conjunto de preguntas y respuestas, sino hacerlo de tal forma que ayuden en la consecución de los objetivos de investigación. Para ello, el tipo de preguntas, su redacción y la secuencia en que se formulen jugarán un papel fundamental. 1

conceptos orientación al mercado (OM) y orientación cliente no son sinónimos. En la Los literatura académica el concepto “orientación al mercado”alestá más (OC) desarrollado e, incluye, la orientación al cliente, la orientación a la competencia comp etencia y la coordinación coo rdinación interfuncional. Sin embargo, en el mundo de la empresa el concepto “orientación al cliente” tiene más predicamento y se acerca a lo que queremos decir. Volveremos sobre ello en el capítulo 55.. 2 Santos, Sanzo, Rodriguez-Alvarez y Vazquez (2005): Organizational learning and market orientation. Industrial Marketing Management 34 (2005) 187– 202. 3 DAY  (1994). 4 AGUIRRE, M. S. (2000): «Marketing «Marketing en sectores específicos». Ediciones Pirámide. 5 AGUIRRE, M. S. (2000): «Marketing «Marketing en sectores específicos». Ediciones Pirámide. 6 GRANDE, I. y ABASCAL, E. (2000): «Fundamentos y técnicas de la Investigación Comercial». ESIC Editorial. 7 ORTEGA ,

E. (1994): «Manual de investigación comercial». Pirámide.

 

Capítulo 4

La empresaA relacional , Juan Carlos yindustrial M , Mikel LCAIDE

ESONERO

1. Introducción: la gestión de las relaciones con los clientes en la empresa industrial. 2. Del Marketing transaccional al Marketing relacional. 3. Condiciones Condiciones para el desarrollo de una estrategia de Marketing relacional. 4. Implantación de una estrategia de Marketing relacional industrial. 5. Resumen. Reflexión 17: ¿Está mi empresa  preparada  prepar ada para ser se r una empresa em presa relacional? Reflexión 18: ¿Cómo evaluamos la orientación al Marketing relacional de una empresa? Reflexión 19: Definición de la estrategia relacional.

 

IDEAS CLA C LAVE VE QUE V VEREMOS EREMOS EN ESTE CAPÍTULO tienenorientada las empresas 1.  ¿Qué ¿Qué características es una organización a lasorientadas relaci ones?a las relaciones? relaciones? Marketi ng de relaciones? ¿Qué diferencias 2.  ¿Por qué hablar de Marketing existen entre una empresa centrada en las relaciones relaci ones y una empresa centrada en las transacciones? tr ansacciones? ¿Debe una una organización industrial optar por una u otra alternativa estratégica?

3.  ¿Puede cualquier organización desarrolla una estrategia relacional? ¿Cómo puedo puedo saber si los clientes cli entes están dispuestos a comprometerse en una relación rel ación con el proveedor? ¿Qué condiciones deben darse para que una empresa BtoB desarrolle una estrategia relacional? relaci ón con un cliente? ¿Cómo 4.  ¿Es posible evaluar la calidad de la relación se hace? relaci onal? 5.  ¿Cómo se puede implantar una estrategia de Marketing relacional? ¿Qué fases componen dicha estrategia?

 

1. Introducción: la gestión de las relaciones con los clientes en la empresa industrial A lo largo del libro venimos abogando por la empresa «relacional». En el capítulo 1 señalábamos 1 señalábamos las nuevas corrientes de Marketing, orientadas hacia el Marketing de relaciones. En el capítulo 2, 2, por su parte, incidíamos en forma de competir de las organizaciones. Un estudio realizado por el Information Management Research Centre (IMRC1) nos dice que la mayoría de las empresas españolas dicen competir basándose en la «Excelencia en la relación con el cliente », dicho de otra forma, las empresas afirman que su ventaja competitiva principal es « desarrollar 

relaciones estrechas con el cliente, partiendo fundamentalmente del  conocimiento adquirido directamente de dichos clientes ». ILUSTRACIÓN 21   ¿CÓMO COMPITEN LAS EMPRESAS EN ESPAÑA?

Ante esta realidad, al introducir en el capítulo 2  2  la idea del Plan de Marketing hemos recalcado la importancia de desarrollar estrategias de

 

fidelización o Marketing relacional (ver Ilustración 22), con el objetivo de crear y fortalecer relaciones duraderas más allá de intercambios comerciales puntuales. Por ello a lo largo de este capítulo retomamos esta idea y trataremos, en primer lugar, de clarificar las diferencias entre el Marketing de relaciones y el Marketing de transacciones. Posteriormente  profundizarem  profundi zaremos os en el diseño de una estrategi estr ategiaa relacional relac ional y finalizar final izaremos emos abordando las diferencias sustanciales entre conceptos, a menudo tan difusos, como el Marketing de relaciones, el Marketing One to One y el Customer Relationship Management (CRM). ILUSTRACIÓN 22   PLAN DE MARKETING ESTRATEGIAS DE FIDELIZACIÓN EN EL

Reflexión 17: ¿Está mi empresa preparada para ser una empresa relacional?

Al igual que en capítulos previos comenzaremos por evaluar la situación de tu organización. En la introducción, y a lo largo del libro,

 

venimos insistiendo en el concepto de «empresa de relaciones», pero ¿está tu empresa preparada para abordar este camino? Responde a las siguientes afirmaciones y, tal y como hemos hecho en casos anteriores, contrasta las respuestas con tu equipo de trabajo .

 

2. Del Marketing transaccional al Marketing relacional ¿Por qué hablar de Marketing de relaciones? Christian Grönross3  ha sido uno de los precursores del Marketing de relaciones y la gestión de las relaciones con los clientes como fuente de ventaja competitiva. El autor sueco señala que: «Las   –nointelectual son las relaciones constituyen el únicolosverdadero empresa máquinas que elaboran los productos, productos activo en sí, yde ni toda siquiera el capital intrínseco en las personas, patentes, know-how know-how,, que posiblemente son todas ellas cosas muy importantes. Si las relaciones son el principal activo de una empresa, en consecuencia, todos sus esfuerzos deberían ir dirigidos a su creación y consolidación, a la “construcción de relaciones”.»

Además de los estudios cuyos resultados recogíamos en el apartado 5.1, diversas investigaciones confirman la validez de esta corriente estratégica: 1. Estudio realizado por The Economist Econ omist Intell Intelligence igence 4 con 500 directivos seniors en 75 países, « Priorida  Prioridades des corp corpora orativas tivas ddee los CEO par paraa 22005 005». ». Conclusiones principales: «Más del 90% de los altos directivos creen que construir mejores relaciones con co n la base de clientes de sus empresas constituye la clave que conducirá al crecimiento de sus negocios . Este aparece como el factor número uno, seguido por otros objetivos de negocios, como lanzamiento de nuevos productos, concertación de alianzas y otras iniciativas de negocios.»

2. Estudio realizado por Vandenbosch y Dawar 5  con 2000 directivos, «¿ Por qué los clientes escogen su empresa en vez de la ddee los competidor competidores?». es?».

Conclusiones principales: En un 98,3%, directivos de todos los sectores de negocios se refirieron a « la forma como realizamos la interacción y al tipo de relaciones que mantenemos con nuestros client clientes». es».

 

En este panorama parece que la gestión de las relaciones con los clientes (y, de forma más amplia, con todos aquellos agentes participantes en el mercado) se ha convertido en una prioridad para las empresas. Por  decirlo de alguna manera, la fidelización se ha elevado a la categoría de estrategia. ¿Y por qué las empresas industriales deben centrarse en la fidelización fideli zación? Comencemos señalando una realidad: la fidelización de clientes tiene una poderosa razón financiera. Todos los estudios que se han realizado al respecto coinciden en señalar que un cliente leal contribuye a la generación de un flujo estable y creciente de ingresos a la empresa, al mismo tiempo que ayuda a disminuir los costes operativos. De manera específica y concreta, esto se produce debido a la serie de repercusiones que generan los clientes debidamente fidelizados en la empresa, que resumimos en la Tabla 26. TABLA 26 LOS EFECTOS FINANCIEROS DE LA FIDELIZACIÓN DE LOS CLIENTES

1

2

Captar nuevos clientes cuesta mucho dinero

Los analistas calculan que vender a un cliente nuevo cuesta, al menos, cinco veces más que vender a un cliente actual. ¡En algunos sectores, la relación es de 17 a 1!

En la mayoría de las empresas, los clientes contentos tienden a comprar más con el paso del tiempo

Esto se debe, principalmente, a que un cliente «contento», leal, es un cliente satisfecho y los clientes satisfechos compran más fácilmente todos los productos y servicios de la empresa (no sólo los l os que comenzaron a comprar cuando se inició la relación de negocios).

3

Los clientes leales generan menores costes operativos

En la medida en que los clientes conocen mejor el producto o servicio, se convierten en

 

consumidores o usuarios más eficientes, lo que implica que requieran menos ayuda en el  proceso de compra. c ompra. Esto representa repre senta un ahorro de tiempo y costes para la empresa.

Los clientes leales traen (gratis) otros clientes a la empresa 4

5

6

Está demostrado que una de las formas de «publicidad» más eficaz es la comunicación «boca-a-boca», no sólo porque no tiene costes para la empresa, sino porque es mucho más creíble que cualquier mensaje  publicitar  public itario io que patrocine patroc ine la empresa.

Los clientes leales tienden ti enden En muchos casos, la única forma de a aceptar más fácilmente captar un nuevo cliente es mediante reducciones en el precio; con los los precios altos clientes leales no se tiene ese costo. Además, un cliente leal tiende a resistirse menos a los aumentos de  precios  preci os debido a que no quiere  perder los altos niveles nivel es de satisfacción que recibe de la empresa. Las empresas que no son capaces Menores gastos en actividades de Marketing de fidelizar a su base de clientes se (publicidad, promoción de ven obligadas a hacer mayores inversiones en Marketing para ventass y si venta similares) milares) «reponer» los clientes que pierden de continuo.

Mejor imagen y reputación de la entidad

Las inversiones que realiza la empresa en comunicación de

7

Marketing una efectividad mayor ya tienen que «caen en terreno fértil».

 

¿Qué es el Marketing de relaciones? En esencia, el Marketing relacional es una mentalidad empresarial que  pone el énfasis énfasi s en la «construcción» «constr de relaciones relac largo plazo  con con los clientes y consumidores. Seucción» trata, pues, deiones creara relaciones los clientes, en las que cada una de las interacciones supere el marco, limitado lim itado y frío, de los intercambios comerciales consuetudinarios. A modo de resumen podríamos decir que el Marketing de relaciones: 1. Constituye una fil  filosofía osofía empresari empresarial al u orientaci orientación ón estratégi estratégica ca. Por  tanto, supone un esfuerzo sostenido en el tiempo para la organización, y responde a una forma de entender la forma de competir en el mercado. 2. Al igual que decíamos en el capítulo 11 cuando  cuando nos referíamos al Marketing, se busca una relación beneficiosa para las partes desarrol lar  implicadas en la misma, es decir, se trata de construir y desarrollar  relaciones rentables. 3. La relación puede (y debe, en algunos casos) finali  finalizar  zar . No abogamos  por mantener mant ener relaci re laciones ones «promiscuas «prom iscuas», », con todos los l os clientes cli entes y baj bajoo cualquier circunstancia. Del análisis cuidadoso de lo que nos aporta la relación con el cliente, deberemos concluir si es preciso o no terminar  la relación. 4. Finalmente, no se trata de marcarse como objetivo empresarial único la fidelización de clientes. La consecución de nuevos clientes seguirá siendo importante para las empresas em presas industriales. No obstante la experiencia nos demuestra que en más ocasiones de las deseadas las organizaciones tienden a infravalorar el potencial de sus «ya» clientes. Este Marketing de relaciones tiene una especial aplicación en el ámbito industrial (de hecho el origen el Marketing de relaciones hay que buscarlo en el Marketing industrial, junto al Marketing de servicios). La clave, bajo

este radicadeentransacciones analizar la relación con el cliente como un todo, no comoenfoque un conjunto no interrelacionadas.

 

Del Marketing de transacciones al Marketing de relaciones Sin embargo, el enfoque relacional no entra en contradicción con el Marketing basado en las transacciones. En muchos casos, el enfoque relacional simplemente completa el ciclo iniciado por el Marketing transaccional. El Marketing transaccional se centra, fundamentalmente, en la captación de nuevos clientes, mientras que el Marketing relacional se encarga de que lo sigan siendo durante mucho tiempo. Las diferencias entre ambos enfoques a la hora de hacer Marketing pueden observarse en la Tabla Tabla 27. TABLA 27

MARKETING DE TRAN TRANSACCIONES SACCIONES VERSUS MARKETING DE RELACIONES Marketing de transacciones

Marketing de relaciones

Se centra en una sola venta. Busca Enfocado en mantener al cliente. el resultado del intercambio. Recursos y capacidades orientados a la creación de valor y satisfacción. Meta: Conseguir clientes y obtener  meta: Mantener clientes por   beneficios  benefic ios a corto cor to plazo. plaz o. encima de conseguir nuevos. Generar beneficios a largo plazo. Orientación hacia características del producto. Orientación a corto plazo.

las Orientado hacia los beneficios del  producto.  product o. Orientación a largo plazo.

Escaso énfasis en el servicio al Gran énfasis en el servicio al cliente. cliente.

Compromiso cliente.

limitado

con

el Alto grado de compromiso con el cliente.

 

Contac ontacto to mode moderad radoo con con el clien cliente te..

Alto grad gradoo de cont contac acto to con con el cliente.

La calidad es una responsabilidad La calidad es responsabilidad de de producción. todos. Escasa presencia e importancia del Alto nivel de compromiso hacia la compromiso hacia los clientes. relación con los clientes. de Filosofía de rivalidad y conflicto Filosofía con proveedores, competidores y cooperación organizaciones. distribuidores.

relaciones y mutua entre

Roles claramente establecidos del Roles «flexibles» o poco definidos comprador (parte pasiva) y del comprador y vendedor. vendedor (parte activa). La función de Marketing se La función de Marketing se desarrolla en un departamento. desarrolla en toda la organización.  Necesidad de Marketing Market ing interno inter no  Necesidad de un Marketing Market ing interno inter no limitada. completo y continuo. Escasa importancia estratégica de La interconexión entre funciones la interconexión entre funciones. de la empresa tiene una importancia estratégica para el éxito.  Fuente:: Elaboración propia a partir de Vázquez et al., (1998) 6 y Reinares (2009)7  Fuente

En la práctica, la realidad es que las organizaciones no suelen optar por  una estrategia de Marketing transaccional o Marketing relacional, ya que en muchos casos, ambas estrategias se solapan. La adopción de este tipo de estrategias suele seguir un continuo que comienza con el Marketing transaccional y en el otro extremo acaba en estrategias de Marketing relacional. Ahora bien, los movimientos en dicho continuo pueden variar  en función del tipo de cliente, el sector en el que opera la organización o, incluso, el mercado en el que actúa.

Así, por ejemplo, las empresas que actúan en mercados de bienes de consumo masivo están (o deberían estar) más cerca del modelo transaccional que las que operan en mercados industriales. Igualmente las

 

empresas que entran en un nuevo mercado deben obligatoriamente dar  mayor importancia al Marketing de captación o transacción. Las empresas de servicios, teóricamente, debieran buscar un Marketing de relaciones, si  bien, en sectores sector es como el de las telecomuni telec omunicaciones caciones,, la estrategi estr ategiaa basada en la captación de clientes es predominante (ver Ilustración 23). ILUSTRACIÓN 23   CONTINUO MARKETING M ARKETING TRAN TRANSACCIONAL SACCIONAL VERSU VERSUS S MARKETING RELA RELACIONAL CIONAL

Siguiendo este mismo esquema podemos señalar que las empresas industriales debieran conseguir que la relación con sus clientes siga el continuo definido por Kotler, y recogido por Alcaide y Aguirre (2006) 8 ILUSTRACIÓN 24 CONTINUO EN LA RELACIÓN CON EL CLIENTE

 

Reflexión 18: ¿Cómo evaluamos la orientación al marketing relacional rel acional de un unaa empresa? ¿Cómo podemos medir el grado real de orientación al marketing relacional de una empresa? Sin lugar a dudas, no podemos limitarnos a utilizar los discursos o mensajes formales de los niveles directivos de la

organización que, muchas son más que que no comunicaciones retóricas, declaraciones de veces, buenas nointenciones tienen una aplicación práctica. La forma más correcta para hacer esta medición

 

consiste en determinar hasta qué punto existen en la empresa, de forma operativa, funcional y efectiva, los sistemas, métodos, instrumentos y enfoques que son indispensables para la implantación eficaz del marketing relacional. Son los que, en su conjunto denominamos los 25 condicionantes del enfoque relacional . Para estos fines, utiliza el siguiente cuestionario y luego contrasta las respuestas con tu equipo de trabajo.

 

3. Condiciones para el desarrollo de una estrategia de Marketing relacional Ahora bien, llegados a este punto, y antes de abordar el Marketing relacional como una estrategia empresarial, toda organización debe  plantearse  plante arse dos cuestiones cuesti ones de capital capi tal import i mportancia: ancia: 1. ¿Están mis clientes dispuestos a embarcarse en esta aventura? 2. «¿Cumple mi organización las condiciones necesarias para implantar  ?». una estrategia de Marketing relacional ?».

Disposición de los clientes a la orientación relacional Hasta el momento hemos abordado las relaciones, la fidelización desde la perspectiva del proveedor, pero ¿qué pasa con el cliente? ¿Está dispuesto a comprometerse en una relación a largo plazo con su  proveedor?? Pues, depende. Como bien hemos señalado,  proveedor señala do, dependerá de los  beneficios  benefi cios que le reporte report e dicho compromiso comprom iso y de cuál sea, a su vez, su forma de competir. Las opciones posibles en una relación proveedorcliente son las reflejadas en la siguiente Ilustración 25. ILUSTRACIÓN 25 MATRIZ DE RELACIONES PROVEEDOR-CLIENTE

 

En la situación 1, ni proveedor ni cliente invierten mucho esfuerzo (ni dinero ni tiempo) en la relación. Se busca una transacción, un intercambio  puro y duro. Dado que ambas partes buscan lo mismo, mis mo, la satisfacci sati sfacción ón es elevada. En la situación 2, bien el proveedor o bien el cliente busca más de lo que recibe. Invierte en la relación sin que exista contraprestación, por lo que el resultado es una relación desequilibrada, y que deja insatisfecha a una de las partes. Finalmente, la situación 3 es aquella en la que ambas partes hacen una decidida apuesta por una relación consolidada, invirtiendo recursos en la misma. Los responsables industriales deben tener claro cuál es el panorama en el que se sitúan con sus diferentes clientes, para evitar desengaños o realizar apuestas equivocadas. Por tanto, una primera cuestión es evaluar  la disposición a la colaboración del cliente. La orientación hacia la relación del cliente depende, normalmente, de una serie de factores que  pueden agruparse agrupa rse en dos dimens d imensiones: iones: 1. Factores «estables», son aquellos factores que se mantienen constantes independientemente de quien sea s ea el proveedor. proveedor. Dichos factores son, las norm normas as existentes en llaa industria o sector , la incertidumbre/volatilidad incertidum bre/volatilidad de la industria, los sist  sistemas emas de incentivos  a

la relación que tengan la empresa cliente cli ente y la propensión a la relación del cliente.

 

2. Factores «específicos» relacionados con el intercambio que se va a producir. Dichos factores afectan a las condiciones particulares de una interacción con un proveedor y son: la competencia del  vendedor/comercial , la importancia/dependencia respecto del   producto/servici  producto/ser vicioo y la implicación del cliente con la l a categoría de  producto objeto de negociación negociaci ón.

Condiciones para la implantación de una estrategia de Marketing relacional. Una vez analizada la disposición del cliente a mantener relaciones a largo plazo con la empresa, el siguiente paso es cerciorase de que, efectivamente, la organización está preparada para emprender esta aventura estratégica. La Ilustración 26 nos muestra cuáles son las condiciones mínimas que toda organización debe cumplir para dar este  paso. ILUSTRACIÓN 26 CONDICIONES IMPRESCINDIBLES PARA LA IMPLANTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE MARKETING RELACIONAL La única forma en que el enfoque relacional tendrá éxito es si la totalidad de la empresa está en capacidad, disposición y voluntad  de asumir como sus únicos criterios de gestión los siguientes enfoques estratégicos.

1. Adopción de la óptica del cliente (en este punto, conviene revisar lo apuntado en el 1: Orientación al cliente).  Especialmente si es una organización todavía orientada capítulo 1: hacia dentro, a las operaciones o a los productos, para implantar el Marketing relacional es necesario que la empresa adopte la óptica del cliente y comience a verse a sí misma con los ojos de los clientes; lo importante no es lo que la organización piense de sí misma y de lo que es bueno o es malo para ella, sino lo que piensa cada cliente, primero, de la organización como un todo y, luego, de sus productos y servicios. Este cambio de visión conduce a una gestión que se sustenta en tres pilares: estrecha relación con la base de clientes, generación de valor para los clientes de forma sostenida en el tiempo y gestión

 personalizad  perso nalizadaa de la clien clientela. tela.

2. Retención de los clien c lientes. tes. El enfoque relacional pone el énfasis en que la transacción de hoy constituya una base sólida que favorezca y facilite la transacción que se deberá hacer  mañana. El enfoque transaccional, por el contrario, tiene como objetivo principal «cerrar la

 

operación» del momento. El enfoque relacional conduce, por ejemplo, a admitir que es  preferible  preferib le deja dejarr de hac hacer er un unaa op operació eraciónn o, inclus incluso, o, pperder erder dinero en uuna na tran transacc sacción ión aislada, a islada, antes que perder definitivamente un cliente.

3. Visión a largo plazo.  En el enfoque relacional, cada transacción se plantea en términos del impacto y repercusión que tendrá a largo plazo en la relación cliente-empresa (el «eslabón» de una larga cadena). Esto obliga a realizar una gestión ejecutada en el presente, pero con los ojos puestos continuamente en el futuro, que constituye la verdadera visión estratégica de la gestión. Esta visión de futuro no sólo favorece la relación con los clientes, sino que aporta un elemento que es imprescindible a toda gestión moderna: la visión y planificación a largo plazo del fu futuro turo de la empresa . El enfoque transaccional, por el contrario, induce a desarrollar en la empresa una excesiva visión a corto plazo, lo que le impide que se consoliden en la organización los verdaderos principios de la gestión estratégica. 4. Énfasis en el servicio a los clientes. El mantenimiento de una relación continua, interactiva y dinámica con los clientes solo puede mantenerse si está sustentada por una amplia  plataformaa de servic  plataform servicios ios de apo apoyo yo que se pprestan restan antes antes,, du durante rante y de despu spués és ddee la tran transacc sacción. ión. En el enfoque transaccional, por el contrario, los servicios de apoyo o «extras» se perciben como un «añadido», que se realiza a voluntad de la organización, y no como parte de un compromiso ineludible con los clientes. 5. Alto nivel de compromiso con los clientes. El hecho de que el enfoque relacional se sustente en la búsqueda continua de crear relaciones a largo plazo implica que la empresa debe comprometerse a fondo con los intereses de los clientes. No sólo se trata de que los clientes son lo primero, sino que los intereses a corto, medio y largo plazo de los clientes se conviertan en la prioridad número uno de la empresa. Esto crea un marco completamente diferente para la gestión de las relaciones, contrario al que impera en una gestión transaccional en la que los intereses de los clientes rara vez se toman en consideración o sólo se consideran como un recurso que se utiliza para lograr la venta del momento.

6. Alto nivel de contacto co ntacto con los cclien lientes. tes. Una relación continuada con los clientes implica que se multipliquen las ocasiones en que se establece algún tipo de contacto entre ellos y la empresa. Por el contrario, el enfoque transaccional sólo concibe como útiles los contactos de venta; cualquier otro tipo de contacto cliente-empresa se considera una pérdida de tiempo y un costo que debe ser eliminado o, por lo menos, minimizado.

7. Calidad integral. En el enfoque relacional se considera que la calidad se centra tanto en el  producto  prod ucto o se servicio rvicio eenn sí ccomo omo en la relació relaciónn qu quee ma mantiene ntiene la emp empresa resa con sus clientes. En el enfoque transaccional, por el contrario, la calidad se centra, fundamentalmente, en el  producto  prod ucto o se servicio rvicio bbásico ásico en ssí.í. 8. Participación en el cliente. Los criterios tradicionales tradicionales del Marketing colocan a la  participación  participa ción de m mercad ercadoo co como mo eell obje objetivo tivo (y la resp respons onsabilidad abilidad)) fund fundamen amental tal del áárea rea ddee Marketing. Esto responde a la concepción masiva que caracteriza la mayoría de los aspectos del Marketing tradicional: producción masiva, comercialización masiva, comunicación masiva, etcétera. El enfoque relacional se centra, por el contrario, en la participación en el

cliente ( share  sha re ooff wallet , como se conoce en inglés). Lo importante, en consecuencia, no es qué participación tiene la empresa del mercado total, sino qué participación tiene de las operaciones y recursos re cursos de cada uno de los clientes. La participación en el cliente se hace

 

más importante en la medida en que los clientes disponen de mayores opciones de elección y pueden dividir sus operaciones entre varios proveedores.

9. Trato diferente a clientes diferentes.  El enfoque relacional reconoce y admite que no todos los clientes de la empresa son iguales. Los clientes varían en función de:  – Sus nec necesida esidades des y ex expec pectativas tativas ddee pro produc ductos tos y servic servicios. ios.  – Su capac c apacidad idad financ financiera. iera.  – Sus nec necesida esidades des de sservicio ervicioss de apo apoyo. yo.  – Su importan im portancia cia ppara ara la empre empresa, sa, eenn términ términos os ddee vo volumen lumen,, ingre ingresos-ren sos-rentabilidad tabilidad,, po potencial, tencial, capacidad para influir en otros clientes o prospectos.  – Su actitud a ctitud aante nte la prop propia ia relac relación ión ccon on el ba banco nco.. En consecuencia, los diferentes tipos de clientes requieren de diferentes tipos de tratos en todos los aspectos que conforman la relación.

de los enfoques estratégicos anteriores se desprende unaComo serieesdelógico, recomendaciones que son las que van a garantizar, en la  práctica,  prácti ca, la eficaz efica z implantaci impl antación ón del enfoque relacional relac ional y sus correspondientes orientaciones estratégicas.

 

4. Implantación de una estrategia de Marketing relacional relac ional indu industrial strial Tal y como señalamos, para reorientar la empresa hacia el nuevo objetivo de la relación, es necesario que, antes que nada, se dote de una estrategia relaciona rel acionall; es decir, una estrategia enfocada primordialmente en la gestión de las relaciones con los clientes. La elaboración de la estrategia relacional se puede dividir en seis fases o áreas de trabajo: véase la Tabla Tabla 28: Este proceso debe ir precedido por un  profundo conocimiento conocim iento de la base de clientes clie ntes de la organiz organización, ación, sus necesidades, deseos, expectativas, comportamientos, hábitos, etcétera. Ese conocimiento se obtiene vía investigaciones del mercado (analizado en el capítulo 3), 3), aplicación de sistemas de información, contacto personal directo y cualquier otro mecanismo que permita obtenerrealimentación confiable del mercado, en especial de clientes, prospectos y competidores. Sin ese conocimiento, toda estrategia relacional sería un salto al vacío, un «dar palos a ciegas» en la esperanza de que alguno dé en el blanco. TABLA 28 DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA RELACIONAL

Fase Fase 1

Preguntas a responder ¿En cuál o cuáles tipos de vínculos vamos a sustentar la relación con los clientes?

Fase 2 ¿Qué diferentes niveles de relaciones deseamos tener con los diversos grupos de clientes? Fase Fa se 3 ¿Cómo ¿Cómo vamo vamoss a llenar llenar la relació relaciónn de conte contenid nidos os de vvalo alor? r?

Fase Fa se 4 ¿Cómo ¿Cómo vamo vamoss a vender vender la relac relación ión a los los prospe prospectos ctos y clien clientes? tes? Fase Fa se 5 Implan Implantac tació iónn y se segu guimie imient nto. o.

 

Fase 1: ¿En ¿ En cuál o cuáles ti tipos pos de vvíncul ínculos os va vamos mos a sustentar la relación con los clientes? 11

Paracon Gordon  es necesario considerar el tipo de vínculoque quelaseempresa quiere crear los clientes. Señala, textualmente, «es necesario identifique y evalúe las dimensiones clave mediante las cuales puede crear  un vínculo sólido con sus clientes con el fin de incrementar los factores o  fuerzas motrices que pot potencian encian y consolidan el vínculo ». Para dicho autor  existen siete posibles tipos o niveles de vínculo empresa-cliente (véase Tabla 29). TABLA 29 VÍNCULOS CON LOS CLIENTE CLIENTES S

Estructural

Los clientes están vinculados muy estrechamente a la organización en términos operativos y estructurales o, incluso, integrados funcionalmente recurriendo a tecnologías que facilitan la interacción entre ellos. Por  ejemplo, sistemas de alertas y alarmas preventivos gestionados desde la empresa proveedora, sistemas de control de inventarios con pedidos automáticos, y similares. La clave para la potenciación de este tipo de vínculo radica en que la entidad sea capaz de alinear  con la mayor precisión posible sus tecnologías,  personas y procesos de negocios con los de los clientes.

Basado en la marca

El vínculo basado en la marca se sustenta en el valor  que los clientes obtienen al relacionarse directamente con el producto, tanto por los atributos funcionales de la marca como por los atributos emocionales (u otros factores no funcionales) que la marca encierra.

Actitudinal

Se relaciona con la profesionalidad, habilidades,

orientación al cliente, valores, cultura, capacidad de respuesta y actitudes similares por parte de la empresa. Fundamentalmente, la empresa satisface

 

mejor que los competidores las necesidades, deseos y expectativas de los clientes. Se produce cuando los clientes prefieren trabajar con

Personal

 personas específicas especí ficas y lo hacen ale este margen marge n de es la empresa que estas representen. Aunqu Aunque vínculo siempre importante desarrollarlo y potenciarlo como resultado de una eficaz gestión de las relaciones interpersonales con los clientes, es siempre importante transmitir la idea de que detrás de la relación personal existe toda una organización que es la que permite y facilita la calidad de los productos y servicios  prestados.  prest ados.

El vínculo basado en la información se produce cuando los clientes se benefician de los informes y el sistema de información [implantados por el  proveedor]] ya  proveedor y a que les ayuda en e n llaa gestión ges tión operativa operat iva de Informacional sus propias actividades. Por ejemplo, boletines (físicos (físi cos o electrónicos), informes técnicos, análisis económicos, información confidencial, algunos de ellos hechos, incluso, a la medida de cada cliente. Se genera cuando los clientes obtienen de la empresa, de forma continua y repetida, el valor que procuran y

Valor

Cero opción

la empresa lesrecibiendo da todas laseserazones creer que continuarán valor para durante un  prolongado  prolonga do período períod o de tiempo. tiem po. Existe cuando los clientes no disponen de otra opción que recurrir a la empresa para obtener los servicios  bancarios.  bancari os. En estos casos, en realidad reali dad no existe exist e fidelización, sino «aceptación», quizá a regañadientes, de los clientes. Se produce con frecuencia en zonas  periférica  perif éricas, s, alejadas alej adas de los l os grandes grande s centros centr os urbanos urbanos,, en

las que existe una única empresa proveedora. Ahora bien, como es lógico, no todos los clientes cli entes responden ni requieren de los mismos vínculos. Esto quiere decir que, además de la pregunta

 

inicial, otras dos preguntas deberán plantearse los responsables de la estrategia relacional, considerando la situación real y las capacidades y  puntos fuertes f uertes de la empresa: em presa: • ¿Debemos centrarnos enfunción un únicodevínculo potente recurrir a una combinación de ellos en la situación de ocada uno de los clientes? • ¿Recurriremos a diferentes vínculos en función del grupo de clientes de que se trate? Usualmente, esta última opción es la más acertada y la clave radica en crear con los clientes la combinación de vínculos  que resulte, caso por  caso, más adecuada. En estos casos los propios clientes, con sus necesidades, deseos y expectativas, constituyen los primeros indicadores de cuál debe seguir por institución respecto a quéser tipoladeorientación vínculo le aatribuyen máslaimportancia. im portancia.en la decisión

Fase 2: ¿Qué diferentes niveles de relaciones deseamos tener con los diversos grupos de clientes? Ahora bien, es lógico asumir que no se tendrán relaciones de la misma intensidad, profundidad y costes con todos los grupos de clientes. Los  principios  princi pios de los clientes más valiosos (CMV)  para la empresa deben aplicarse obligatoriamente. La selección de los clientes más valiosos se hará empleando las técnicas y herramientas de segmentación que se verán en el capítulo 5. 5. Una vez definidos los diferentes niveles de relaciones, lo importante es llenar cada uno de ellos con suficientes contenidos de valor para los clientes (unos más, otros menos, en función de la importancia que le asigne la empresa a cada cliente).

Fase 3: ¿Cómo vamos a llenar la relación de contenidos de

valor?

 

Una vez definido el o los tipos de vínculos a desarrollar y definidos los grupos de clientes que son de interés como objetivo de mercado, el siguiente paso para la creación de una estrategia relacional radica en considerar la relación en sí como un elemento capaz de generar beneficios y de reducir costes para el cliente. Es necesario convertir la relación en sí en algo que sea atractivo y «apetecible» para los clientes. ¿Cómo hacerlo? Las posibilidades son infinitas: todo depende de la creatividad de los responsables de la empresa. Como es lógico, las vías a seguir dependerán de las características y condiciones de cada mercado: ¿qué consideran de valor  los clientes? No existen fórmulas mágicas de aplicación universal. Cada empresa deberá encontrar su propio camino. En el sector fin financiero, anciero, un área de negocios que ha sabido interpretar claramente este tipo de planteamiento es el de las tarjetas de crédito, en especial las del nivel más alto (por ejemplo, Infinite, Universe y similares). Los poseedores de estas tarjetas reciben una amplia variedad de servicios adicionales especiales, por el simple hecho de poseer la tarjeta: servicio de consierge  personal,  perso nal, reserv reservas as pprivilegiad rivilegiadas as ddee tod todoo tipo a nnivel ivel internacio inte rnacional, nal, acce acceso so a las salas VIP de los aeropuertos, descuentos, programas fidelity especiales, y un amplio etcétera de otros servicios.

Es lógico asumir que la inclusión inclusi ón de elementos que incrementen el valor   para los clientes clien tes muy posiblement posibl ementee tendrá tendr á un coste en dinero para la empresa. Pero, se trata de una reorientación de la inversión de Marketing, tal y como señalamos antes: de la misma forma que las empresas invierten  para clie ntes nuevos, de la mism m ismaa forma for ma deben d eben inverti i nvertirr par paraa retener  re tener  a los captar que yaclientes tienen.

Fase 4: ¿Cómo ¿ Cómo convencer a los prospectos y clientes? clientes? Una vez la organización haya decidido que vínculos utilizar (Fase 1) y de qué forma va a llenar de contenidos de valor la relación (Fase 2), la estrategia relacional debe prever de qué forma va a «vender» los  beneficios  benefi cios de la relación rela ción a los prospectos prospect os y clientes. cli entes. Para Marketing Market ing

Advocate11 , el problema consiste en que: «Las empresas simplemente no ofrecen una razón suficientemente poderosa, una «promesa de la relación», como para motivar a los no-clientes, por lo menos, a considerar  invertir en la relación». r elación». Para esta organización, la clave radica en:

 

 – Comprender cuáles c uáles son s on los problema pro blemass y necesidades necesi dades de los lo s clientes cli entes y  prospectos  prospect os (conocimient (conoci mientoo del mercado) me rcado)..  – Elaborar una promesa de la relación que responda a los problemas y necesidades de los y prospectos, al oigual que seque elabora una «promesa única de clientes venta» de los productos servicios sustente las campañas de comunicación con que serán promocionados.  – Comunicar la l a promesa promes a de la relació re laciónn con el fin fi n de motivar moti var a los clientes y prospectos a invertir en un «diálogo» con la empresa: ofrecer un incentivo «suficientemente «sufici entemente poderoso» que induzca a iniciar y mantener la relación.  – Cumplir la promesa prom esa de la relación. relac ión.

Fase 5: Implantaci Implanta ción ón y seguimiento seguimiento Una vez concluidas las fases anteriores, es el momento de convertir lo  planificado  planif icado en realidad. reali dad. Esto quiere qui ere decir, dec ir, converti conve rtirr la estrat e strategia egia rrelaci elacional onal en un plan de acción  concreto y detallado: objetivos, acciones, actividades, cronogramas y calendarios, responsabilidades, etcétera. El  proceso de elaboración elabor ación de un plan de acción es, también, tambi én, un tema tem a ampliamente conocido. El plan de acción debe incluir sistemas y mecanismos que han de  permitir  permi tir dar seguimiento seguim iento a su implantaci impl antación ón y verificar verif icar si se están alcanzando o no los objetivos que sustentaron la redacción del plan. De ahí la importancia de establecer objetivos debidamente cuantificados. Hemos incluido aquí un ejemplo de desarrollo de la estrategia relacional. (ver ilustración 27). ILUSTRACIÓN 27 EJEMPLO DE DESARROLLO DE ESTRATEGIAS RELACIONALES

Desarrollo de una estrategia relacional para los clientes preferentes Catego tegoría ría de de cliente cliente Clien Clientes tes prefe preferen rencial ciales, es, A AA AA. FASE Ca

 

1 FASE Selección de vínculos 2

 – Actitudinal Actitudi nal (especial (es pecialment mente, e, capacidad de respuesta y  profesionali  profes ionalidad). dad).  – Información. Inform ación.  – Valor: Valor: satisfacer sati sfacer plenamente plenam ente las la s expectativas de los clientes.

FASE Contenidos de valor  3

 – Director de cuentas, cuentas , indivi individual dual especializado. de la relación  – Equipo de profesiona prof esionales les especializados para dar atención a los clientes.  – Servicio Servici o de «vigilanci «vigi lanciaa tecnol tecnológica»: ógica»: ¿qué evoluciones se están  produciendo  produci endo en el sector se ctor a nivel ni vel internacional?  – Newsletter diari d iarioo con un resum resumen en de las noticias económicas.  – Informes Inform es sobre sobr e el comportam com portamient ientoo de la bolsa.  – Ciclo de conferenci conf erencias as sobre temas tema s empresariales.  – Programa Program a e-learning: e-le arning: cursos especializados en Internet.  – Boletín mensual m ensual de indicadores indica dores económicos.  – Servicios Servici os de estudios. est udios.

 – Servicios Servici os de video-confer video- conferencias encias a nivel nacional.  – Informes Inform es ( white papers ).

 

 – Comunicación Comunicaci ón CIF a la med medida ida de cada clientes.

FASE Promesa de la 4

relación

FASE Implantación 5

«La solución a todas sus necesidades de servicios negocios.»e información sobre el sector de  – Dossier de presenta pr esentación ción par paraa los clientes.  – Manual para pa ra director dir ectores es y gestores gesto res de clientes.

Reflexión Reflexi ón 19: Defini Definición ción de la estrategia relacional Ahora, retoma lo dicho hasta el momento. Piensa, selecciona un grupo de clientes, o segmento. En el caso de que trabajéis con pocos clientes, selecciona un cliente. Para dicho segmento de clientes, identifica un plan de acción, o estrategia relacional, según lo visto en este apartado.

 

5. Resumen Un tanto por ciento importante de organizaciones afirman basar su  propuestaa de valor en la gestión  propuest gesti ón excelente excele nte de las relaciones relac iones con los clientes. El concepto de organización centrada en las relaciones, la empresa relacional, está muy en boga. Pero, ¿en qué consiste la empresa relacional? ¿Cómo puede una organización poner en práctica el Marketing de relaciones? El Marketing relacional supone un cambio de paradigma respecto al Marketing de transacciones. El cambio sustancial radica en pasar de considerar la relación como un conjunto de sucesos aislados, a una interacción que perdura en el tiempo. A pesar de que las organizaciones afirman orientar sus esfuerzos al mantenimiento de su base de clientes, son pocas las que, efectivamente, hacen una gestión proactiva de las relaciones con sus clientes. De hecho, no en todos los casos el enfoque relacional es el mejor. La empresa BtoB debe planificar con cuidado el equilibrio entre la captación y la fidelización. La apuesta por un enfoque relacional debe hacerse después de analizar,  por un lado, la dispos disposición ición del cliente clie nte a embarcarse embar carse en esta aventura. aventur a. Las condiciones del mercado asíestablecimiento como la propuesta de valor que el cliente desarrolla determinará si el de relaciones a largo plazo con su proveedor es prioritario o no. Asimismo, la organización debe  plantearse  plante arse seriament seri amentee si reúne las condiciones condici ones mínimas míni mas para realizar reali zar esta apuesta. 1 IMRC: Information

Management Research Cen Center ter (2005): «Prácti «Prácticas cas y tend tendencias encias en la Dirección y Gestión de CRM en España». 2 DAY , G. S. (2002): «Creating a superior su perior customer-relating customer-relating co company» mpany».. MSI MSI.. 3 GRÖNROSS , Christian: «From Marketing Mix to Relationship Marketing: Towards a Paradigm

Shift in Marketing», Management Decision, vo vol.l. 32, n. o 2, 1994. 4 CEOs target customer relationships», ECCS ANAL ANALYSIS YSIS,, European Centre for Customer  Strategies, Str ategies, 6 de abril, 2005, http://www.eccs.uk.com/VD25/default.asp? LLID=5&PSID=547&CID=911.. Estudio realizado por The Economist LLID=5&PSID=547&CID=911 Econo mist Intell Intelligence. igence.

 

5 VANDERBOSCH,

Mark, y D AWAR , Niraj, citados por Peppers, Don, y Rogers, Martha, «Dear  CEO: Don’t Leave Leave Customers in the Dust». INSIDE 1to1, abril 11, 22005. 005. 6 VÁZQUEZ, R.; SANTOS, M. L. Y SANZO , M. J. (1998): «Estrategias de marketing para mercados industriales: Producto Producto y ddistri istribución», bución», Editori Editorial al Civitas. 7 EINARES, P. (2008): «Marketing relacional». Prentice Hall. EINARES 8 R   Alcaide, J.C. y Aguirre, Ag uirre, I. (2006): «Marketing Industrial: una

urge urgencia ncia inaplazable», MK:

Marketing y Ventas, Enero 22006. Marketing 006. 9 ALCAIDE, J. C. y AGUIRRE, I. (2006): «Marketing Industrial: una urgencia inaplazable». inap lazable». MK: Marketing Marketi ng y Ventas, Enero 22006. 006. 10 SAWHNEY , M. y ZABIN , J. (2002): «Managing and measuring relational equity in the network  economy». Journal of the Academy of the Marketing Science, 2002, 30, p. 313. 11 GORDON, Ian: «Relationship Marketing». John Wil Wiley ey & Sons Canada Ltd., T Toronto, oronto, 199 1998. 8. 12 Blueprint for an Integrated Relationship Marketing and Sales Strategy, Strategy, Marketing Advo Advocate, cate, 2004, http://www.Marketingadvocate.com http://www.Marketingadvocate.com..

 

Capítulo 5

Estrategias Estrat egias de segmentación segmentación y posicionamiento posicio namiento ALCAIDE, Juan Carlos

1. Introducción: segmentación y Introducción: segmentación y  pindustriales.  posicionamiento osicionamiento en las mer cancías cancías 2. Segmentación del mercado. m ercado. Bases  para  p ara su aplicación. 3. Proceso de segmentación. 4. KAM. Key Account Management. Management. 5. Estrategia de posicionamiento. posicionamiento. 6. Estrategias de posicionamiento y elementos de diferenciación en Marketing industrial. 7. Resumen. Reflexión 20: Iniciando el proceso de segmentación. Reflexión 21: Segmentación basada en los beneficios buscados. Reflexión 22: Selección estratégica de los segmentos.

los segmentos. Reflexión 23: Gestión de cuentas clave en tu organización.

 

IDEAS CLAVE QUE VEREMOS EN ESTE CAPÍTULO 1.   ¿En qué consiste la estrategia estrat egia de segmentación? segmentaci ón? ¿Por ¿Por qu quéé segmentar? ¿Cuáles son las ventajas de segmentar? 2.   ¿Qué etapas componen el proceso de segmentación? segmentaci ón? ¿C ¿Cuáles uáles son las  particularidades  parti cularidades de llaa segmentaci segmentación ón industrial? industrial ? 3.   ¿Qué criterios se pueden emplear para segmentar un mercado BtoB? ¿Cómo se  puede validar la efecti e fectividad vidad de la segmentación segmenta ción reali realizada? zada? ¿Cómo selecci seleccionar onar el mercado al que dirigirse? 4.   ¿En qqué ué consiste la gestión de cuentas clave? ¿Cuándo emplear este enfoque? 5.   ¿Cómo hacer una carterizaci carter ización ón de clientes? ¿Qué estrat estrategias egias se pu pueden eden segu seguir  ir  con los clientes clave? 6.   ¿En qqué ué consiste el posicionamiento? posicionamient o? ¿Cuáles ¿Cuáles son los requisitos de un  posicionamiento  posicionami ento eficaz? eficaz ?

 

1. Introducción: segmentación y posicionamiento en mercados industriales En el capítulo dos nos hemos referido a cuáles eran las decisiones estratégicas de marketing. Además de las relativas a la forma de abordar la creación de relaciones (tema objeto del capítulo 44), ), el responsable de Marketing debe definir los segmentos a los que dirigirse así como el posicionamiento posicionamiento que deseado para la empresa. Griffin y Somermeyer 1 presentan este conjunto de decisiones estratégicas de manera secuencial: ILUSTRACIÓN 28 DECISIONES DE SEGMENT SEG MENTACIÓN ACIÓN Y POSICIONAMIENTO PO SICIONAMIENTO

 Fuente: Griffi  Fuente:  Griffin, n, A. y Somermeyer, S. (2007)

En esta línea Kotler 2  al hablar de marketing estratégico señala la importancia de abordarr las siguientes tres etapas: aborda 1. Identificar y analizar el perfil de los disti distintos ntos grupos grupos de clientes a los que pued puedee interesar la oferta de la empresa (segmentación de mercado). 2. Valorar y seleccionar uno o varios segmentos del mercado que queremos conquistar (definición del público objetivo). 3. Establecer y comunicar las ventajas de nuestra oferta en dicho mercado (posicionamiento del producto en el mercado).

29) Siguiendo dicho esquema, dea lo largo del presente capítulo (verenIlustración 29) abordaremos las decisiones segmentación y posicionamiento los mercados industriales (las decisiones de definición del público objetivo o «targeting» las abordaremos dentro de la propia estrategia de segmentación, si bien algunos autores la

 

consideran de forma separada). Asimismo profundizaremos en una figura clave, derivada de los procesos de segmentación de clientes: El Key Account Manager (Gestor  de cuentas clave). ILUSTRACIÓN 29 LAS DECISIONES DE SEGMENT SEG MENTACIÓN ACIÓN Y POSICIONAMIENTO POSI CIONAMIENTO EN EL PLAN DE MARKETING

 

2. Segmentación del mercado. Bases para su aplicación. Hablar de segmentación de mercado es hablar, probablemente, de una de las decisiones más importantes para el directivo industrial. De hecho identificar las necesidades y reconocer las diferencias entre los grupos de clientes está en el corazón del marketing. Una empresa no puede hacer de todo ni satisfacer a todos. Por tanto, hablar de segmentación supone enfrentarse a la pregunta, ¿a quién nos vamos a dirigir? En el capítulo anterior incidíamos en la importancia de establecer, mantener y fortalecer las relaciones con los clientes. Relaciones, si, pero, ¿con quiénes? Porque, efectivamente, hay buenos y malos clientes. El hecho de que el cliente sea el punto de  partida  parti da de la l a estrategia est rategia de la empresa, que defendamos la cultura «client «cliente-céntri e-céntrica», ca», no implica que todo cliente sea susceptible de entablar relaciones. «La selección de clientes es el elemento más m ás importante de la estrategia de marketing industrial». (WEBSTER , F. F. 19 1994) 94)

La segmentación surgió ante la necesidad de dividir la población total de clientes, siempre heterogénea en sus necesidades, deseos y expectativas desde un punto de vista comercial, en un número variable de grupos homogéneos, con base en ciertos tipos de comportamientos de sus miembros. Desde este punto de vista, el concepto de segmentación se basa en dos premisas:

1. Los clientes son diferentes, tanto en sus necesidades, deseos y expectativas como en sus características. 2. Esas diferencias dan lugar a demandas distintas. La empresa industrial puede enfrentarse a una situación en la que su base de clientes cumpla con la famosa Ley de Pareto, 80/20. El 80% de sus ingresos provienen de un número reducido de clientes. En este caso, la estrategia de segmentación pasa por una gestión «individualizada» de esos pocos clientes que suponen la parte más importante de los ingresos. La gesti La gestión ón de cuentas clave cl ave o  o KAM resulta fundamental en estos casos. Sin embargo, cuando el director comercial o de Marketing analiza el restante 80% de los clientes que suponen el 20% de la facturación se encuentra con una situación muy diferente. Clientes muy distintos con necesidad necesidades es heterogéneas heterogéneas a quienes una estrategia homogénea genera una segura insatisfacción, mientras que un tratamiento individualizadoo de dichas cuentas implica una cuenta de resultados insostenible para el individualizad

 proveedor..  proveedor Las principales ventajas que aporta la segmentación a la gestión de la empresa las  podemos resumir de la l a siguiente siguient e manera:

 

1. Conocimiento del mercado. La segmentación permite conocer mejor la l a estructura de los mercados ya que enfatiza la importancia de los diferentes segmentos y las  posibilidades  posibili dades de la empresa en cada uno de ellos. 2. Asignación de recursos. La segmentación permite asignar más correctamente los diferentes presupuestos (publicidad, promoción de ventas, función comercial, etcétera) de acuerdo con la importancia de cada segmento y/o los objetivos de la empresa en cada uno de de ellos; permite adaptar las diferentes variables del marketing (producto, precio, distribución, comunicación, servicio) a cada segmento e, incluso, a cada cliente. 3. Conocimiento de los clientes. La segmentación proporciona un conocimiento más exacto de las características de los clientes, a parti partirr del cual se pued puedee proporcionar  proporcionar  un producto o servicio más adecuado a las necesidades, deseos y expectativas de los mismos. 4. Mejor comunicación. La segmentación permite una mejor utilización de la  política  políti ca de comunicación de la em empresa presa (publicidad, (publici dad, promoción de ventas, relaciones públicas, etcétera), al poder emplear los l os mensajes y medios adecuados en función de las características característi cas de cada segmento. 5. Red comercial. La segmentación permite designar adecuadamente el número y tipo de personal comercial necesario en función función de las característi características cas de los diferentes segmentos. 6. Oportunidades. La segmentación pone de relieve las oportunidades de negocio existentes en el mercado (por ejemplo, segmentos en crecimiento o de reciente formación). Ayuda a descubrir nuevas oportunidades comerciales: ¿están adaptadas adaptad as nuestras ofertas a las necesidades de los segmentos clave? ¿Están satisfechos los diferentes grupos de clientes? ¿Cómo podemos mejorar en cada uno de los segmentos clave nuestra posición competitiva? 7. Priorización. La segmentación contribuye a establecer prioridades; por ejemplo, en función del potencial de compra de cada segmento, la facilidad de acceso, la complementariedad con otros segmentos servidos, la posibilidad de explotar una ventaja competitiva propia, etcétera; ¿qué es lo importante y lo urgente? ¿Dónde debo dedicar esfuerzos hoy? ¿Dónde debo actuar para asegurar el mañana? ¿Qué nuevos productos o servicios debo desarrollar? 8. Competencia. La segmentación facilita facilita el análisis de la competencia: al identificar segmentos diferenciados es más fácil individua individualizar lizar los l os competidores realmente peligrosos para la empresa; ¿con quiénes compito y en qué compito?

En opinión de Sainz de Vicuña3  las empresas deben diferenciar los segmentos estratégicos, segmentos prioritarios segmentos. Los  segmentos Los segmentos estrat estratégicos égicos son aquellos los a los que la empresa se yvaotros a dirigir. Los  segmentos prioritarios priori tarios    son aquellos en los que va a concentrar sus esfuerzos, debido a la posición competitiva de ventaja respecto de la competencia en atributos valorados por el cliente (calidad,

 

 precio, imagen i magen de marca, etc.). Por tanto, tant o, al hablar de segmentaci segmentación, ón, las decisiones que deben abordar en un primer momento son las que se reflejan en la Ilustración 30 30.. ILUSTRACIÓN 30

DECISIONES DE SEGMENTACIÓN

 Fuente: Sainz  Fuente:  Sainz de Vicuña (2009).

Finalmente, y antes de continuar, es necesario resaltar que: La empresas no crean segmentos o microsegmentos de mercado; se limitan a identificarlos.

Los segmentos y microsegmentos se forman de manera natural en los mercados como respuesta de los clientes a las ofertas que hacen las empresas. El único caso en que una empresa genera o estimula la formación de un segmento nuevo (aunque jamás tiene el control total para crearlo) es cuando ofrece al mercado un producto o servicio totalmente nuevo, que no tenga siquiera parecidos ya existentes en el mercado.

Reflexión Refle xión 20: 2 0: Iniciando Iniciando el proceso de segmentación segmentación Antes de abordar el proceso de segmentación propiamente dicho es conveniente que reflexiones acerca de la segmentación en vuestra organización. Contesta las siguientes  preguntas y elabora un pequeño informe. i nforme. Comparte tus conclusiones con tu equipo de

trabajo.

Preguntas para hacer una primera evaluación de la estrategia de segmentación en tu organización

 

¿Tu organización segmenta el mercado? Si no lo hace, ¿por qué? ¿Qué segmentos o nichos estais intentado atender? ¿Qué nivel de éxito está logrando? ¿Cuál ¿Cu ál es el perfil de un cliente tipo? Los segmentos, ¿son definidos mediante la investigación? ¿Cuándo se hizo el último análisis de segmentación? ¿Se actualizan los resultados de forma frecuente? Las decisiones sobre producto ¿se toman considerando el análisis de segmentación? ¿Las decisiones de precio y distribución se hacen considerando la segmentación? ¿Se emplea el análisis de segmentación para para evaluar la competenc competencia, ia, tendencias y los cambios en el mercado?  Fuente: Weinstein,  Fuente:  Weinstein, A. (2004)4.

 

3. Proceso de segmentación Uno de los elementos clave en la segmentación de mercados industriales es el reconocimiento de que los clientes son organizaciones, que la unidad de toma de decisiones está formada por varios individuos que interactúan dentro de un contexto formal y que, además, juegan un rol muy concreto en el desempeño de su labor   profesional.. Por tanto, el proceso de segmentación  profesional segmentaci ón de mercados industri industriales, ales, debe considerar dichas particularidades. A partir de esta realidad, Webster propone el desarrollo de los conceptos de macro y micro segmentación.

Macrosegmentación : Los macrosegmentos están formados por organizaciones   con características similares, y que tienen una relación directa con los esfuerzos de marketing realizados por el proveedor. Representan los segmentos de mercado tradicionales, basados en variables como el tipo de industria, sector, tamaño, etc. Su identificación se hace sobre la base de las variables de segmentación «clásicas». Microsegmentación: Son grupos homogéneos de compradores  dentro de los macrosegmentos. En este caso las variables de segmentación son comportamentales comportamentales,, que ayudan a definir a los miembros que participan en los procesos de compra. Por  tanto, dentro de un macrosegmento definido por el sector al que pertenece, los microsegmentos pueden definirse atendiendo a la composición del centro de compra, los criterios de compra empleado empleadoss y el nivel de riesgo percibido. Este proceso de segmentación suele desarrollarse en dos etapas. En primer lugar se identifican los macrosegmentos, en forma de organizaciones (por ejemplo, en función del tamaño). En caso de observar que dichos macrosegmentos no difieren en exceso en cuanto a su comportamiento, damos un nuevo paso, identificando los microsegmentos (por ejemplo, responsables de compra de empresas grandes y pequeñas). Desde una perspectiva más operativa, usualmente, el proceso de identificación de los segmentos y microsegmentos sigue una secuencia lógica basada en seis pasos o etapas (véase la Ilustración 31). 31). ILUSTRACIÓN 31 SECUENCIA PARA PARA LA SEGMENT SEGM ENTACIÓN ACIÓN

 

 Fuente: Elaboración  Fuente:  Elaboración propia.

Fase 1: Definición del mercado a segmentar La definición del mercado de referencia vendrá dada por el Plan Estratégico, sobre el que hemos hablado en el capítulo 2. 2. En esta primera fase se trata de definir el grupo de clientes al que la empresa desea ofrecer sus productos o servicios. Hamel y Prahalad5 explican que cada vez es más complicado definir con precisión donde empieza y acaba una industria. De hecho en muchas ocasiones las oportunidades de negocio surgen «más allá» de los límites tradicionales t radicionales de la ind industria. ustria. En muchas organizaciones los mercados objetivo se definen de forma muy simplista,

empleando el criterio geográfico (mercado español), de producto (bombas de inyección) o la industria en la que se opera (máquina herramienta). Pero, es necesaria una visión multidimensional, que incorpore diversos criterios para la definición del mercado en el que opera la empresa.

 

Fase 2: Elección de los criterios de segmentación Los criterios o variables de segmentación son características del cliente que se refieren a alguna diferencia importante en la respuesta de éste al esfuerzo de . Pora tanto, las variables significativas que ayudan directivo marketing de marketing discriminar clientes en funciónson de aquellas su reacción ante la aloferta del  proveedor..  proveedor La segmentación en los mercados industriales puede ser realizada siguiendo múltiples criterios crit erios y variables, por lo que las alternativas son muy numerosas. Los criterios más utilizados son los siguientes (de los cuales los cuatro primeros son los más usuales): • Segmentación geográfica o firmográfica. • Segmentación por beneficios. • Segmentación por uso del producto. • Segmentación según el comportamiento de compras del cliente. • Características de las organizaciones compradoras compradoras (equiva (equivale le a la segmentación demográfica en los mercados de consumo). • Segmentación según según estrategia del cliente. • Segmentación según atributos del producto. • Segmentación por elasticidad al precio. • Segmentación por por elasticidad elasti cidad al servicio.

TABLA 30

CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN SEGMENTACIÓN  MÁS USUALES EN LOS MERCADOS INDUSTRIALES

1

Características de las organizaciones compradoras Segmentación

Muy utilizado tiempo atrás, este criterio de segmentación ha caído en desuso ya que aporta  poca información informaci ón para el desarroll desarrolloo de un marketing estratégico eficaz. Se agrupan las empresas o instituciones en función de su tamaño, volúmenes de operación, personal, localización geográfica, etcétera. Este criterio se puede

«firmográfica»

utilizarpara crear sub-grupos de clientes dentro de un segmento identificado utilizando otros criterios.

2

Benefic eficio ioss buscad scadoos en Se sseg egme menntan tan lloos ccli lien ente tess eenn ffuunció iónn ddeel tip tipo ddee

 

el prod produc ucto to o servic servicio io

aplica aplicació ciónn que que ha hacen cen o po podr drían ían hace hacerr de los  productos o servicios servici os ofertados. Este es, muy posiblemente, el enfoque más útil ya

3

4

que relacionacondirectamente el deproceso de segmentación las necesidades los clientes y las razones de compra. Se trata de agrupar los clientes en función de los beneficios específicos que cada uno de ellos procura obtener con el Beneficios buscados en  producto o servicio. servici o. Al util utilizarl izarloo es necesario el producto o servicio considerar que los compradores determinan los  beneficios  benefici os buscados en función de las expectativas de los consumidores o clientes finales; por ejemplo, durabilidad, economía, diseño, solidez, flexibilidad, protección, y similares. Comportamientos de compra de las organizaciones compradoras

Los clientes se agrupan en función de las características que adoptan en sus procesos de compra; por ejemplo, características de la estructura de compras del comprador, características del centro de compras,  procedimientos  procedimi entos utilizados, util izados, etcét etcétera. era.

La segmentación geográfica geográfica o firmográfica es la más básica de todas. Suele ser el  punto de parti partida da inici inicial, al, por la rapidez y sencillez sencill ez con la que permit permitee hacerse una  primeraa aproximación  primer aproximaci ón del mercado en el que compite compit e la empresa. empres a.

TABLA 31   CRITERIOS DE SEGMENT SEGMENTACIÓN ACIÓN FIRMOGRÁFICOS Categoría Edad/etapa del ciclo de vida

Criterio de segmentación  – Antigüedad de la empresa.  – Etapa del ciclo cicl o de vida del  producto/industria.  producto/industr ia.

 – Ventas. Ventas.

Factores financieros

 – Beneficios.  – Cuota de mercado.

Tamaño de mercado

 – Número de clientes potenciales. potenci ales.

 

 – Número de plantas deproducción.  – Número de empleados.  – Posición en el mercado merc ado o la industria.

Estructura industrial

 – Tecnología Tecnología avanzada o no.  – Bienes, servicios, servici os, información. informaci ón.  – Códigos SIC.

 Fuente: W  Fuente:  Weinstei einstein, n, A. (2004): «Handbook «Handbo ok market m arket segmentation». Haworth Press.

 No obstante, el tamaño del client clientee o la clasificaci clasi ficación ón industri industrial al no son más que los  primeros  primer os pasos en los procesos de segmentación segmentaci ón industrial. industri al. La informaci información ón que  proporcionan es limitada, lim itada, y hay que recurrir a nuevos cri criteri terios os de segmentación. La segmentación en función del uso del producto o servicio  permite diferenciar las cuentas de clientes en función de sus niveles y patrones de consumo. Por ejemplo,  — Usuarios habituales (heavy users), ocasionale ocasionales, s, antiguos usuarios o no usuarios).  — Usuarios de la competencia. competenci a.  — Clientes leales l eales y no leales. leal es.  — Aplicaciones de producto/servicio producto/ser vicio en función de grupos de usuarios.  — Categorías de adopción del producto/servicio: producto/s ervicio: innovadores, seguidores, rezagados.  — Comparaciones geográficas: geográficas : índice índicess de penetración de cli clientes, entes, tas tasas as de crecimiento. A la hora de aplicar este criterio son varias las preguntas que puede hacerse el responsable de Marketing para poder ejecutar una segmentación más efectiva.

TABLA 32   DE LA SEGMENTACIÓN PREGUNTAS PARA LA APLICACIÓN BASADA EN EL USO DEL PRODUCTO/ PRODUC TO/SERVICIO SERVICIO

Preguntas que nos pueden surgir: 1. ¿Quiénes son los usuarios de mi producto/servicio? producto/servic io? 2. ¿Quiénes son los no usuarios?

 

3. ¿Qué diferenci diferencias as hay entre los usuarios fuertes y los usuarios ocasionales? (número de pedidos, unidades vendidas, volumen de ventas). 4. ¿Tenemos ¿Tenemos identificados identif icados nuestros clie clientes ntes A, B y C? 5. ¿Podemos recuperar a los clientes clie ntes perdidos? 6. ¿Qué diferenci diferencias as hay en el uso del producto/servicio producto/servici o entre mis clientes y los de la competencia? 7. ¿Cómo de leales leale s son mis clientes? cliente s? 8. ¿Qué aplicac aplicaciones iones de producto hacen hacen mis diferentes grupos de clientes?  Fuente: Weinstein,  Fuente:  Weinstein, A. (2004).

La segmentación por beneficios puede ser interesante y sigue la misma línea de la anterior. En este caso se trata de reconocer que los clientes compran los mismos  productos por razones diferentes diferent es y valoran, por tanto, de forma disti distinta nta las características un existan producto. Ahora bien, de la los por beneficios es operativa en la medida endeque características lsegmentación os clientes fuertemente relacionadas con la preferencia por beneficios determinados. De lo contrario, el proceso no es operativo. En la práctica, los procesos de compra son más sencillos de lo que parecen. Las  personas toman tom an las decisiones basándose en 2/3 cr criter iterios ios de com compra. pra. El uso de proce procesos sos multidimensionales de toma de decisiones, con sofisticados cálculos de utilidades esperadas, no es lo habitual. La práctica (y los estudios realizados) señala que los criterios de decisión más empleados por los compradores son (en el capítulo 7  profundizaremos en este est e apartado):  — La calidad del producto.  — Un nivel nivel de ser servicio vicio elevado. ele vado.  — Una excelente reputación reputaci ón de la compañía.  — Unos precios precios bajos. baj os.  — Unos elevados niveles de asistencia asist encia técnica. técni ca.  — Las entregas fiables fia bles y a tiempo. ti empo.  — La facilidad facili dad a la hora de hacer negocios con el proveedor proveedor..  — Ante este panorama la recomendación r ecomendación es manej manejarse arse con 8-10 criter criterios ios a lo sumo.

Fase 3: Estudio detallado detallado de las característic características as de cada segmento, microsegmento o nicho identificado Una vez definidos los criterios se procede a recopilar la iinformación Una nformación qque ue permitirá llaa caracterización de los segmentos de mercado. El estudio detallado de cada uno delos

 

segmentos implica el uso de la investigación comercial para conocer o profundizar en alguno de los aspectos del comportamiento de dichos segmentos. En este caso, la red comercial resulta clave. Las personas en contacto con el cliente son quienes pueden recopilar la información necesaria para la identificación y caracterización de los segmentos. ello el comercial debe entender beneficios de la y ser  formado enPara la formulación de preguntas clavelospara clasificar al segmentación cliente o posibles nuevos clientes en alguno de los segmentos identificados. Asimismo, hay que tener cuidado porque pese a la percepción de los comerciales de que todos los clientes son sensibles al precio, es decir, «luchadores de precio», los estudios indican que menos de una 1/3 parte de los clientes lo son. Por tanto, convienen indagar un poco más allá de lo que puede resultar a simple vista evidente. La ejecución de la segmentación puede hacerse mediante técnicas estadísticas (por  ejemplo, el análisis cluster), empleando la experiencia y juicio de comerciales o directivos que conozcan el mercado o mediante una clasificación más básica en una hoja de cálculo.

Reflexión Refle xión 21: 21 : Segmentación basada en los beneficios beneficios buscados A continuación vas a proceder a segmentar el mercado en el que opera tu empresa. Vamos a emplear como criterio de segmentación los beneficios buscados por vuestros clientes. Para ello: 1.º Lista los beneficios que en tu opinión (o la de tu equipo) buscan los clientes cuando adquieren productos vuestros o de la competencia. Beneficio 1:  ______________  _______ ______________ _______________ _______________ ______________ ______________ _______________ _______________ _____________  ______  Beneficio 2:  ______________  _______ ______________ _______________ _______________ ______________ ______________ _______________ _______________ _____________  ______  Beneficio 3:  ______________  _______ ______________ _______________ _______________ ______________ ______________ _______________ _______________ _____________  ______  Beneficio 4:  ______________  _______ ______________ _______________ _______________ ______________ ______________ _______________ _______________ _____________  ______ 

Beneficio______________ 5:  _______  ______________ _______________ _______________ ______________ ______________ _______________ _______________ _____________  ______ 

 

2.º Muestra Muestra esta lista a un cliente y pregúntale si hay más beneficios importantes para él a la hora de elegir tus productos. Añadelos a la tabla anterior, y pásalos a la siguiente tabla. A continuación identifica los princiaples clientes cl ientes del sector sector..

3.o Solicita a dicho cliente que puntue los bene beneficios ficios en la tabla anterior según la siguienteo escala de importancia = Beneficio  benefici  beneficio más import importante, ante, 2 = Tercer T(4 ercer benefi beneficio ciomás másimportante, iimportante mportante,,31==Segundo C Cuarto uarto  beneficioo más import  benefici importante, ante, 0 = Todos Todos los demás). Consigue una muestra de cl clientes ientes que hagan hagan el mismo mi smo ejercicio. 4.º Recogidos todos los datos, agrupa los clientes en función de sus respuestas (valores elevados y bajos). Dichos clientes son miembros de un segmento de mercado específico. 5.º Para finalizar se trata de caracterizar los segmentos identificados. Partiend Partiendoo de los  beneficios  benefici os buscados por cada segmento (result (resultados ados de la tabla anterior) ant erior) compl completa eta la descripción del segmento en los atributos señalados en la siguiente tabla. Apóyate en la investigación realizada. Finalmente, pon un nombre a cada segmento.

 

 Fuente: Weinstein,  Fuente:  Weinstein, A. (2004).

Fase 4: Validación de los segmentos, microsegmentos o nichos Independientemente de los métodos empleados para realizar la segmentación, un  paso ineludible, i neludible, es verificar veri ficar la validez de la segmentación segmentaci ón real realizada. izada. Por ta tanto, nto, una vez identificados los segmentos de mercado y, para que la segmentación sea eficaz y útil desde el punto de vista estratégico, es necesario que los segmentos identificados reúnan determinadas características. A saber:  — Los segmentos deben ser fácilmente identificables  y su potencial de compra debe ser medible.  — Los segmentos han de ser accesibles como grupo, es decir, la empresa debe  poseer la capacidad capaci dad de llegar efectivamente efect ivamente con sus acciones acci ones comerciales comercial es a sus integrantes.

 

Los segmentos deben ser de cierta entidad, es decir, representar un volumen  potencial de compras compr as que justi justifique fique la rea realizac lización ión de acciones comerciales comerci ales

diseñadas específicamente para cada segmento.  — Los segmentos han de ser realmente diferentes.  Han de presentar diferencias reales en sus comportamientos de compra o uso del producto o servicio y sus

 

respuestas a las acciones de marketing y comerciales deben ser claramente respuestas distintas; en caso contrario, no se justifica la identificación de segmentos que son similares entre sí.  — Los segmentos deben ser homogéneos internamente, es decir, sus integrantes deben poseer poseer características y comportamientos sino exactamente iguales entre sí, al menos muy parecidos.  — Los segmentos han de ser estables. Si se prevé que la vida de un segmento puede ser muy corta, posiblemente no merezca la pena realizar los esfuerzo esfuerzoss de marketing que implica su atención y explotación. Una última cuestión, evidente, pero que no conviene olvidar es que para proceder a segmentar es necesario disponer deuna base de datos con los clientes actuales y, también, potenciales para que se pueda proceder a la segmentación.

Fase 5: Elección de los segmentos, microsegmentos o nichos a los que decide dirigirse la empresa Una vez identificados y validados los segmentos, la organización industrial debe decidir a qué grupo de clientes quiere atender y la forma en que lo va a hacer. La elección de los segmentos objetivo debiera hacerse analizando cuidadosamente el valor actual y potencial futuro de cada uno de ellos. Buttle 4  emplea la Matriz Atractivo del segmento/Capacidades de la empresa y sus socios para determinar los segmentos en los que debe operar la empresa. Dicha matriz se construye a partir de dos 33). ).  preguntas (ver Tabla 33

TABLA 33   ATRACTIVO DEL ELABORACIÓN DE LA MATRIZ SEGMENTO/CAPACIDADES DE LA EMPRESA Pregunta ¿Cómo de atractiva es la oportunidad  ¿Cómo que ofrece el segmento en cuestión? La evaluación de dicho atractivo puede hacerse según diversos criterios.

Criterios a evaluar • Tamaño Tamaño del segmento. • Ratio de crecimiento del segmen segmento. to. • Sensibilidad al precio de los clientes.

• Poder de compra de los clientes. • Fortaleza de las relaciones de los clientes con sus proveedo proveedores res actuales.

 

• Barreras de entrada y salida. • Número y fortaleza de los competidores. • competidores. Perspectiva de entrada de nuevos • Potencial de diferenciación. dif erenciación. • Propensión al cambio de los clientes. • Alineamiento de la oportunidad con la visión, objetivos de la l a empresa y valores. ¿Cómo de bien está posicionada la empresa y su red de colaboradores para explotar dicha oportunidad? Los criterios a manejar pueden ser:

• Capacidad operativa de la empresa y  sus partners. partner s. • Capacidad tecnológica de la empresa  y sus partners. partner s. • Capacidad comercial y de marketing  de la empresa y sus partners. • Disponibilidad financiera. • Habilidades y compe competencias tencias  personaless para atender al segmento.  personale

 Fuente: Buttle,  Fuente:  Buttle, F. F. (2004). (20 04).

La respuesta a estas dos preguntas (así como la evaluación del peso que tiene cada uno de los criterios definidos) dará lugar a la matriz m atriz siguiente (ver Ilustración 32). 32). ILUSTRACIÓN 32 MATRIZ MA TRIZ DE EVALUACIÓN EVALUACIÓN ATRACTIVO DEL SEGMENTO SEG MENTO

 

Reflexión 22: Selección estratégica de los segmentos A continuación, procede a seleccionar los segmentos a los que te vas a dirigir. Para ello definiremos la matriz «Atractivo del segmento/Capacidades de la empresa».

Paso 1 : Decide los criterios que vas a utilizar para determinar el « atractivo del segmento» y «las capacidades de la empresa». Utiliza la lista de la Tabla 33, 33, o si lo prefieres añade los criterios que entiendas oportunos. Selecciona 4/5 criterios para cada dimensión. A continuación prioriza los criterios añadiéndoles pesos, de tal forma que la suma te de 100 puntos.

Paso 2 : Para cada uno de los segmentos que has identificado anteriormente evalúa su atractivo y la capacidad de la empresa para atenderlo. Para ello en la columna PUNTUACIÓN otorga una nota entre 0 y 10 al segmento en dicho criterio. Multiplicando el peso por la puntuación tendrás la puntuación total para cada uno de los segmentos.

 

Paso 3: Elabora la matriz atracti atractivo vo mercado/po mercado/posici sicionamiento onamiento de la empresa. Fase 6: Definición de las políticas, estrategias y tácticas de marketing para cada segmento, microsegmento microsegmento o nicho elegido elegido Una vez seleccionados los segmentos el siguiente paso será establecer la estrategia a Una seguir con los segmentos de mercado identificados. Además la organización debe establecer las herramientas y políticas de marketing a seguir con cada uno de ellos. Dichas políticas de marketing serán objeto de estudio a lo largo del bloque siguiente. De hecho, es el proceso de implementación de la propuesta de valor la parte más compleja, dado que hay que adaptar dicho propuesta a las particularidades de cada segmento. La definición de las estrategias a desarrollar con los distintos grupos de clientes  puede hacerse de forma form a muy diversa. Los modelos de cartera cart era o portfolio portf olio de cl clientes ientes nos dan algunas pistas. Por ejemplo, podemos emplear la matriz producto/mercado  propuesta por Reinares 7. ILUSTRACIÓN 33 MODELO DE GESTIÓN DE LA CARTERA DE CLIENTES RELACIONAL

 

 Fuente: Reinares,  Fuente:  Reinares, P. (2008).

Un enfoque más orientado a la gestión de cuentas clave es presentado por Buttle.

 

4. KAM. Key Account Management La realidad en los mercados industriales nos dice que si bien la segmentación es necesaria, en muchos casos, las empresas trabajan con clientes «clave», es decir, un número muy reducido de clientes que aportan gran parte de los resultados. En estos casos, lo lógico es gestionar dichas cuentas de forma individualizada, y aplicar los  principios  principi os de segmentación segmentaci ón vistos en los apartados anteriores anteri ores al resto de la base de clientes. De esta forma, la noción de la gestión de las relaciones con clientes clave no es más que una extensión natural de la segmentación de mercados. En teoría, cada cliente  potencial es un segmento de mercado. Este enfoque de Gestión de las Cuentas Clave, que tiene muchos puntos en común con la gestión de las relaciones con los clientes abordada en el capítulo 44,, será tanto t anto más im importante portante en aquellas empresas donde donde8:  — Exista un fuerte efecto ef ecto «Pareto» en el mercado, me rcado, pocos clientes que dominan domi nan la demanda del mercado.  — Haya posibil posibilidad idad de aprovecharse del efecto efect o de las economías de escal escala. a.  — Exista una diferenciación diferenci ación producto/servicio producto/ser vicio perci percibida bida por el cliente, cli ente, y que se traduce en beneficios tangibles para el cliente en función del grado de uso del mismo.  — Se observan unidades complejas de toma tom a de decisiones.  — Haya contactos multifuncionales multi funcionales ent entre re proveedor y cliente. client e.  — Exista una gama compleja complej a de productos interactivos interac tivos con la posibilidad posibi lidad que comerciales de diferentes productos coincidan coincidan ante un mismo mi smo cliente, ofreciéndole ofreciénd ole soluciones distintas para un mismo problema.  — Haya grandes oportunidades oportunidades creativas creat ivas para adaptar llos os productos a los requisi requisitos tos del cliente.  — Los clientes centrali c entralizan zan sus operaciones. Las estructuras de ventas han evolucionado con el paso del tiempo, y se puede decir  que no pocas empresas han adoptado el enfoque «Key Account Management». Dicho enfoque implica profundas modificaciones en la forma de gestionar la función comercial, que pasa a jugar un papel clave en la estrategia corporativa. El comercial

 pasa a ser un «gestor de clie clientes», ntes», que no «vendedor», con las impli implicaciones caciones que este hecho tiene (ver Tabla 34 34). ). La filosofía KAM es un concepto que ha permitido a muchas empresas industriales incorporar los principios del Marketing relacional.

 

TABLA 34 DE LA FUNCIÓN FUNC IÓN DEL VENDEDOR  AL A L GESTOR DE CLIENTES CLIENTES Enfoque

Perspectivas

Vendedor

Gestor de clientes

Basado en la cobertura Definir perfiles de «clientes ideales». máxima e Dirigirse a clientes reales o potenciales. identificación de Desarrollar estrategias de penetración y «sospechosos».  planes comerciales comercia les en as asociación ociación con el cliente. Vender el producto estándar y desarrollar  las necesidades del cliente.

 Negociación con el client clientee para adaptar  el producto y satisfacer las l as necesidades.

Vendedor poderoso.

Líder de equipo.

Perfil

Conocimiento del  producto y su aplicación.

Entendimiento del funcionamiento de las empresas, tanto del cliente como suya.

Estilo

Persuadir y negociar   para favorecer el cambio en la propia empresa.

Agente de cambio con el propósito de mantener y desarrollar relaciones rentables con el cliente.

Producto

Organización

Implicado en la Responsabilidad ejecución del plan. Autoridad

Cultura

Participa de forma creativa en el Plan.

Escasa libertad en materia de precios.

Amplia autoridad financiera.

e

información

Reactivo en las relaciones con el cliente.

Fundamentalmente proactivo.

Orientado al

Orientado a la creación de ventajas

Competencia

Objetivos

enfrentamiento con el competitivas sostenidas en el tiempo. ti empo. competidor de contrato en contrato. Ingresos y volumen a corto plazo.

Beneficios y valor a largo plazo.

 

 Fuente: Burnett  Fuente:  Burnett (2001).

Carterización de clientes La organización que aborda la gestión de relaciones con cuentas clave debe conocer  muy bien el comportamiento de sus «escasos» clientes. Para ello, un primer paso consiste en la carterización de la base de clientes existentes. La carterización es una alternativa estratégica para gestionar las relaciones con la base de clientes que consiste en agrupar los clientes atendiendo a variables y criterios diversos, formando, en consecuencia, consecu encia, «carteras» de clientes con el fin de efici eficientizar entizar la gestión de los mismos. Esquemáticamente, Esqu emáticamente, el proceso de carterización consiste en: • Identificar los segmentos de clientes que son clave para la empresa al representar su principal fuente de beneficios. • Diseñar carteras o grupos de clientes seleccionando, de entre los segmentos más interesantes, interesan tes, los más rentables o con mayor potencial. • Elabo Elaborar rar estrategias de crecimiento, a nivel micro, individuales para cada cliente. La carterización es lo que permite conocer con la mayor precisión posible la estructura de los clientes actuales, la ubicación de los clientes potenciales, la localización de las mejores áreas de crecimiento, saber dónde buscar clientes «clónicos» de aquellos con los que la empresa está funcionando bien, saber cómo fidelizar a los clientes y cómo recuperar los clientes perdidos. A la hora de trabajar las cuentas clave, una primera pregunta consiste en plantearse, clave? ¿qué es para nosotros un cliente clave? Una de las ideas fundamen Una fundamentales tales en llaa que descansa la carterización es la aplicación a la cartera de clientes de la empresa de la conocida ley de Pareto, que se conoce también como análisis ABC. Esta ley en su conceptualización más conocida dice que: (a) el 80% del volumen de negocios de cualquier empresa se concentra en el 20% de sus clientes; y (b) El 80% de la rentabilidad que obtiene una empresa se concentra en los negocios que realiza con un 20% de sus clientes. Como es lógico, la ley de Pareto es un  principioo de aplicación  principi aplicac ión general; en consecuencia, no necesariamente necesaria mente en todos los sectores de negocios es de esperar la aplicación con total precisión de los porcentajes 80:20. En cada sector de negocios esos porcentajes variarán, pero siempre se

mantendrán alrededor de la relación 80:20.

Gestión de cuentas clave

 

Una vez implantada la carterización, el siguiente paso lógico es la gestión de las cuentas clave, que consiste en el desarrollo y el mantenimiento sistemático de los clientes que son estratégicamente importantes para la subsistencia y prosperidad de la empresa. La gestión de cuentas clave es un imperativo en los mercados de empresa-

a-empresa ya que: • Las empresas venden sus productos o servicios a otras empresas o entidades, no a los consumidores. • Siendo el precio importante, no es el único factor que los clientes consideran importante a la hora de tomar la decisión de compra; buscan valor añadido y están dispuestos a pagarlo. • Existe una necesidad repetitiva o continua de los productos/servicios, es decir, no es una venta única. • La empresa tiene, o puede tener, una relación continua con el comprador, y esta tiene un peso importante en la decisión de compra del comprador. • El éxito/fracaso de las acciones de venta está íntimamente í ntimamente relacionadas a la fortaleza de las relaciones relaci ones que que se mantienen con las personas clave del cliente. La identificación de las cuentas clave se realiza reali za en función de que las mismas: • Sean de vital importancia para que la empresa logre l ogre sus metas. • Proporcionen un porcentaje significativo de sus ingresos actuales. • La pérdida de una de estas cuentas tendría un serio impacto en la empresa y la recuperación recupera ción sería difícil a corto plazo. • En muchos casos, la empresa mantiene con esas cuentas una relación estable y duradera y su potencial para seguir haciendo negocios con ellos es alto. • Aunque, a lo mejor, esas cuentas sólo representan un 10% de sus clientes actuales y  potenciales,  potencial es, debe dedicarles alrededor a lrededor de un 60% de su tiempo de comerci comercializ alización. ación. • Debido a la importancia que tienen para la empresa estas cuentas sólo se deben responsabilizar respon sabilizar de el ellas las a sus profesion profesionales ales más competentes. Un elemento fundamental fundamental es determinar las estrategias a seguir con las cuentas clave. Un primer paso es clasificar los clientes clave en el siguiente mapa, de acuerdo a los resultados de la reflexión anterior. ILUSTRACIÓN 34

MAPA DE CLASIFICACIÓN DE LOS CLIENTES CLAVE

 

 Fuente: Burnet,  Fuente:  Burnet, K. (2002).

Una vez «mapeados» los clientes, las opciones estratégicas principales son cuatro (ver Tabla 35 35). ).

TABLA 35   OPCIONES ESTRATÉGICAS PARA CLIENTES CLAVE

 Fuente: Burnett,  Fuente:  Burnett, K. (2002).

La estrategia de desarrollo es apropiada con clientes atractivos, y posibilidades de mejorar en la relación. La defensa implica salvaguardarse de la competencia, especialmente en los casos de

clientes «atractivos» «atracti vos».. El mantenimiento  con recursos mínimos se dirige a los clientes con quienes mantenemos una buena relación, si bien no resultan especialmente atractivos. La

 

 polít ica es destinar recursos lim  política limita itados, dos, por ejempl ejemplo, o, empleando llamadas llam adas telef telefónicas, ónicas, comunicaciones comunicacio nes vía e-mail o visitas pun puntuales. tuales. La retirada es una estrategia adecuada para clientes con poco futuro. Una vez definida las cuentas clave, las mismas se asignan para su gestión a un  personal de alto alt o nivel, usualment usualmentee con un ámbito de decisión decisi ón autónoma mayor que el de un comercial normal. Su principal responsabilidad es la de desarrollar e implantar   planes específi específicos cos que satisfagan sati sfagan la visión estratégica estrat égica de la empresa respecto a los clientes claves. Además, tiene una serie de responsabilidades ante la empresa; entre ellas, las que incluimos en la Tabla 36: 36:

TABLA 36   PRINCIPALES FUNCIONES DEL RESPONSABLE DE CUENTAS CLAVE 1

Formular estrategias para desarrollar y maximizar el potencial de su compañía para hacer negocios con cada uno de los clientes puestos a su cargo.

2

Desarrollar, mantener y poner en marcha planes de cuenta que contengan conteng an las estrategias y los planes de acción para maximizar el valor  de la cuenta.

3

Buscar, analizar, mantener y diseminar información; desarrollar un conocimiento excepcional de los clientes y de los competidores; estar  versado sobre los problemas, objetivos, necesidades y preocupaciones del cliente, incluyendo la predisposición e inquietudes de los tomadores de decisiones e influyentes claves.

4

Construir sistemát Construir sistemáticamente icamente relaciones entre los miembros m iembros con poder poder de decisión en la organización cliente y su empresa.

5

Posicionar la empresa para oportunidades «prime», pre-vendiendo las capacidades de la empresa, sus soluciones y obteniendo información que permita que el enfoque de su empresa sea mejor que el de los competidores.

6

Revisar el desarrollo de las ofertas; ayudar a crear ofertas que representen el máximo valor para el cliente; asegurarse que las ofertas tienen en cuenta los aspectos claves, las necesidades y los requerimientos del cliente.

7

Facilitar las negociaciones de los contratos buscando un resultado de ganar-ganar.

8

Monitorizar

9

 preocupaciones del cliente cli ente a los que le sirven. si rven. Facilitar futuros negocios con el cliente, buscando y ayudando al cliente a definir nuevas oportunidades.

10

Coordinar los refuerzos de los que sirven al cliente para asegurar un enfoque sinérgico de la empresa en la atención de la cuenta.

 

la

satisfacción

del

cliente,

comunicando

las

 Fuente: Elaboración  Fuente:  Elaboración propia.

Además de las capacidades apropiadas para desempeñar las funciones propias del KAM, la organización debiera asegurarse que dicha persona reúne ciertas habilidades 9, tales como:  — Habilidad de comunicación: comunicaci ón: T Tanto anto el cliente cl iente como com o el equipo comercia comerciall deben ver  en esta figura un «apoyo», por lo que atributos como la honestidad, conocimiento, relaciones humanas o el liderazgo son imprescindibles.  — Capacidad de motivación motivaci ón que incide en el incremento increm ento del esfuerzo esfuerz o y la moral del equipo de ventas.  — Habilidades de «coach».  — Habilidades para organizar el trabajo, tr abajo, dadas las ventajas ventaj as que están aportando las nuevas tecnologías tanto económicas (ahorros en costes) como no económicas (calidad de los servicios, control sobre la información comercial de la empresa, etcétera).

Reflexión Refle xión 23: 23 : Gestión de cuentas clave en tu organización organización Procedamos a evaluar hasta qué punto la organización apoya la gestión de las relaciones con clientes clave. cl ave. Partimos del supuesto que tu empresa trabaja con cuentas clave. Si no es así (la empresa trabaja principalmente con multitud de pequeños clientes) puedes saltarte esta reflexión. Si en la empresa existen más personas encargadas de trabajar con clientes clave, pásales ésta «check-list» y comparte las

respuestas. Considerando las siguientes afirmaciones, indica tu grado de acuerdo con cada una de ellas para tu organización.

 

 Fuente: Burnett  Fuente:  Burnett (2002).

 

5. Estrategia de posicionamiento Una vez definidos los segmentos o microsegmentos que son de interés para la empresa, es necesario fijar en la mente de sus integrantes las características, atributos, ventajas y beneficios de los productos y/o servicios de la empresa. Esta función la cumple el posicionamiento, que, en términos simples, se define como «el lugar que ocupa nuestro producto o servicio en la mente de los clientes objetivo de la empresa». Para Al Ries y Jack Trout 10 , creadores del término posicionamiento, el mismo se  puede definir como: • «El posicionamiento es la toma de una posición concreta y definitiva en la mente del o los consumidores meta a los que se dirige una determinada oferta u opción, de manera tal que, frente a una necesidad que dicha oferta u opción pueda satisfacer, los consumidores meta le den prioridad ante otras similares.» En otras palabras, el posicionamiento es una elección respecto a: • ¿Cómo se pretende que los clientes perciban el producto o servicio? • ¿Cómo se espera que lo recuerden? • ¿Cómo lo comparan con los productos o servicios competidores? La comparación con la competencia es muy importante, porque el posicionamiento es un concepto relativo. El posicionamiento no se centra tanto en el producto o servicio, como en la percepción que el cliente tiene del mismo. Así, la problemática del  posicionamiento  posicionami ento se centra sobre todo t odo en la sicología sicologí a del comprador, en llaa form formaa en que  percibe y compara los l os productos y servicios. Por tanto, un proveedor será «más barato que…» o «tendrá un mejor servicio postventa respecto a….». Es cierto que podemos posicionarnos como los de «mejor relación calidad-precio del mercado»  o «los más rápidos en la solución de problemas»   pero deberíamos prepararnos para demostrarlo de forma clara e inequívoca. Martin Armario11   propone definir la estrategia de posicionamiento siguiendo las siguientes fases:

1.º Determinar los atributos principales del producto o servicio que reciben una respuesta diferenciada por parte de los Delaesta forma sedel conocerán los argumentos o ejes principales sobre los clientes. que opera percepción comprador. 2.º Conocer la posición que ocupa cada competidor sobre la base de los atributos  principales  principal es definidos ant anteriorme eriormente. nte.

 

3.º Conocidos los atributos diferenciadores y la posición de los competidores, se trata de decidir el mejor posicionamiento para el producto o servicio. A lo largo del capítulo siguiente volveremos sobre las propuestas de valor y como construirlas. 4.º Definido el posicionamiento hay que comunicarlo al mercado, empleando para ello las l as diferentes variables de m marketing arketing que veremo veremoss en capítulos siguientes. Un hecho importante del posicionamiento es que si la empresa no se preocupa por  transmitirlo de forma clara, precisa y definida, los clientes, de motu propio, propio, se encargan de asignarle al producto o servicio el posicionamiento que ellos determinen, con el  peligro de que éste no se corresponda ni con la l a iidea dea que tiene la empresa ni con el que le conviene al producto.

 

6. Estrategias de posicionamiento y elementos de diferenciación en Marketing industrial

Hace años que la buena calidad y el buen servicio han dejado de ser factores clave de éxito competitivo para convertirse en activos. Sin ellos una empresa no puede competir,  pero con buena calidad y buen servici servicio, o, únicamente, no siempre se gana. Son condiciones necesarias, pero no siempre suficientes. La empresa debe definir como quiere ser percibida por sus clientes y prospectos. Idealmente, toda empresa que opera en el marketing de empresa-a-empresa debería  preocuparse y ocuparse de proyectar una imagen, que debe transferirse transfer irse a todo el  personal que est establece ablece contacto con los l os clientes, cl ientes, caracter caracterizada izada por re responder sponder fi fielment elmentee a las 10 expectativas clave de los clientes, es decir: • Fiabilidad. • Capacidad de respuesta. • Profesionalidad. • Accesibilidad. • Cortesía. • Seguridad. • Credibilidad. • Comunicación. • Conocimiento y comprensión del cliente. • Tangibilización del servicio. Anteriormente hemos señalado que el posicionamiento implica, sobre todo, diferenciación. Kotler, por su parte, propone distintas variables de diferenciación que  puede emplear la l a empresa, y que se refl reflejan ejan en la tabla t abla siguiente: siguie nte:

TABLA 37   VARIABLES DE DIFERENCIACIÓN

 

 Fuente: Kotler  Fuente:  Kotler (2000).

Las oportunidades de diferenciación varían, entre otros factores, según el sector en el que opera la empresa. Siguiendo el modelo de la Boston Consulting Group, Kotler   presenta la tipología tipol ogía de sectores en los que puede operar la empresa, en función del número de ventajas ventajas competitivas del mismo y la importancia i mportancia de las mismas. ILUSTRACIÓN 35   MATRIZ DE VENTAJAS COMPETITIVAS DE BOSTON CONSULTING GROUP

TABLA 38   TIPOLOGÍA DE SECTORES Aquellos en los que las empresas pueden obtener unas  pocas ventajas competitivas, competi tivas, pero de gran importanci importancia. a. La Sectores de volumen rentabilidad está muy ligada a la cuota de mercado y el tamaño de la empresa.

Aquellos en los que se dan muy pocas ventajas

Sectores estancados

competitivas y, muy además, son deconpoca importancia. La rentabilidad está poco ligada la cuota de mercado.

Sectores

Aquellos en los que las empresas pueden encontrar muchas

fragmentados

oportunidades de diferenciación, pero cada una de ellas de muy poca importancia.

Sectores de especialización

Aquellos sectores en los que las oportunidades de diferenciación son muchas, y cada una de ellas proporciona muy buenos resultados. Son sectores donde las pequeñas empresas pueden ser tan rentables como las grandes.

 

 Fuente: Kotler  Fuente:  Kotler (2000).

Además, en los mercados industriales el posicionamiento debe reflejar un hecho al que nos referimos antes, en el sentido de que se trata de una demanda derivada. Es decir, el valor que atribuye el comprador a un producto o servicio que compra es que le  permitee reali  permit realizar zar de una forma más efici eficiente ente su propia acti actividad. vidad. Este hecho debe ser  tomado en muy sería consideración al seleccionar un posicionamiento para la empresa y sus ofertas. No se trata de que nuestras materias primas son las más puras e incontaminadas, sino de que las mismas eliminan riesgos de alteraciones en los  productos finale finaless que se elaboren, lo que no sólo garantiza a la empresa productora, sino también a los consumidores finales (los clientes del cliente), ya que obtienen un  productos más fiables, fi ables, seguros, exentos de ri riesgos, esgos, etcéte etcétera. ra. Algunos de los conceptos aparecidos a lo largo de este capítulo volverán a ser  estudiados en el Bloque III, especialmente, en los capítulos 6 y 9.

 

7. Resumen Decidir a quién dirigir la oferta de la empresa y la imagen que queremos tenga el cliente de dicha oferta son decisiones clave para cualquier organización. En opinión de Webster, «la selección de clientes es el elemento más importante de la estrategia de Marketing industrial». Todas las organizaciones tienen un esquema de facturación que responde a la Ley Pareto, donde el 80% de la facturación proviene del 20% de los clientes. En estas situaciones la estrategia de segmentación resulta clave. La estrategia de segmentación implica la l a identificación de los grupos de clientes existentes en el mercado, seleccion seleccionar  ar  aquellos a quien atender y decidir los productos/servicios que se les va a ofrecer. La segmentación implica numerosas ventajas, especialmente cuando se produce no tanto en función de las características de los mercados sino de la respuesta de los mismos a los l os esfuerzos comerciales de la empresa. A pesar de ello, actualmente, las organ organizaciones izaciones industriales realizan segmentaciones no planificadas, dividen su mercado y clientes, pero no segmentan. De esta forma la adaptación de de la oferta se hace a petición del cliente, cl iente, más que de una forma planificada, fruto de un esfuerzo planificador. Las particularidades de los mercados industriales hacen que los procesos de segmentación y los criterios empleados varíen en relación a los mercados de consumo. Ahora Aho ra bien, es preciso diferenciar entre la clasificación y la l a selección. La segmentación es un proceso consistente consistente en conocer mejor a los clientes/mercados para seleccionar los clientes que mejor responden a la oferta comercial y los productos/servicios que se les van a ofrecer. En los mercados industriales suele ser habitual trabajar con pocos clientes, pero muy importantes. Por tanto, el enfoque de Gestión de Cuentas Clave es fundamental. En este caso, el análisis y selección se hace a nivel de cliente, no de segmento de mercado. El recurso a este modelo de gestión comercial requerirá no sólo de una estrategia clara, sino también de profesionales adecuados. Además de seleccionar los clientes con los que se quiere trabajar, la organización BtoB debe elegir cuidadosamente la forma en que desea ser percibido por ellos. El  posicionamiento  posicionami ento consiste en diferenci diferenciar ar la oferta a los ojos del clie cliente. nte. El

 posicionami ento surge de la comparación que realiza  posicionamiento reali za el client clientee de las ofertas en el mercado. Por tanto, depende en todo caso del cliente y la forma en que perciba dichas diferencias. Para ello además de seleccionar las variables de diferenciación, el responsable de Marketing debe saber comunicar dicha diferencia.

 

1 GRIFFIN,

A. y SOMERMEYER , S. (2007): «The PDMA Toolbook for New Product Development». John Wiley and

Sons. 2 K OTLER  OTLER ,

P. (2000): «Dirección de Marketing». Prentice Hall. J. M. (2009): «El Plan de Marketing en la práctica». ESIC Editorial. 4 WEINSTEIN , A. (2004): «Handbook «Hand book of o f market segmentation». Haworth Press. Press. 5 HAMEL, G. y PRAHALAD, C. K. (1994): «Seeing the future first first». ». Fortune, september 5. 6 BUTTLE, F. (2004): «Customer Relationship Management». Elsevier. 7 R EINARES EINARES, P. (2008): «Marketing Relacional». Prentice Hall. 8 BURNETT, K. (2002): (200 2): «Gestión de las relaciones con el cliente clave». Prent Prentice ice Hall. 9 MURUAIS, J. y R ODRIGUEZ ODRIGUEZ, C.: «Venta «Venta relacional y el papel de dell key account accou nt manager». Deusto Marketing Marketing y Ventas. 10 R IIES ES, A. y TROUT, J. (2000): «Posicionamiento: La batalla por la mente». McGraw-Hill. 11 MARTIN ARMARIO , E. (1993): «Marketing». Ariel. 3 SAINZ DE VICUÑA ,

 

Capítulo 6

Configuración Co nfiguración de  de la oferta industrial ALCAIDE, Juan Carlos Carlos y MESONERO, Mikel

1. Introducci ón. Ofering industrial. Introducción. 2. Los servicios en el «offering» industrial. 3. La creación de valor y las propuestas las propuestas de valor en los mercados industriales. industriales. 4. El comportamiento de compra compra industrial. 5. Decisiones de cartera y lanzamiento lanzamiento de nuevos productos industriales. 6. Resumen. Reflexión 24: Propuesta de valor de tu empresa. Reflexión 25: Expectativas clave de nuestros clientes. Reflexión 26: Evaluacion de la  proposición  proposi ción de valor val or actual. act ual. Mapa de

valor. Reflexión 27: Evaluación del comportamiento de compra del cliente.

 

Reflexión 28: ¿Está nuestra organización preparada para innovar?

 

IDEAS CLA C LAVE VE QUE V VEREMOS EREMOS EN ESTE CAPÍTULO 1.  ¿Qué es el offering? ¿Cómo se relaciona con el resto de los componentes del mix? im portante de 2.  ¿Por qué los servicios son un elemento cada vez más importante la oferta industrial? industrial ? ¿En qué consiste el nuevo paradigma de los servicios? ¿Cómo puede gestionarse el servicio? cli ente? ¿Cuáles son los 3.  ¿Qué es la calidad total percibida por el cliente? elementos clave para una óptima gestión gesti ón de la calidad del servicio ofrecido? ¿Qué es para un comprador comprador industrial un servicio servici o excelente? 4.  ¿Qué es una propuesta de valor? ¿Cómo se define? ¿Cómo se puede realizar una propuesta de valor claramente distintiva?

5.  ¿Cuál es el proceso de compra industrial? ¿Quién participa en dicho  proceso? ¿Cómo ¿ Cómo toman toma n las decisiones deci siones las l as personas pers onas que for forman man  parte de dicho proceso? proc eso? 6.  ¿Cuáles son los elementos que favorecen o inhiben la innovación en una organización industrial? ¿Cuál es el proceso óptimo para el lanzamiento de nuevas ofertas?

 

1. Introducción. Offering Offering industrial En el capítulo 22   hablábamos de la planificación de Marketing siguiendo este esquema.

ILUSTRACIÓN 36  3 6 EL PRODUCTO INDUSTRIAL EN  LA PLANIFICACIÓN DE MARKETING

Una vez analizadas las decisiones con un componente más estratégico (segmentación, posicionamiento) así como la fidelización, vía el desarrollo del Marketing de relaciones, pasamos a las de carácter más operativo, que como bien decíamos han respondido tradicionalmente a la

 

aplicación del Marketing mix. A lo largo de este capítulo hablaremos del  producto,  product o, o más bien, bie n, del «offering «off ering industr i ndustrial» ial».. Pero, antes de nada, comencemos con un pequeño ejercicio. Responde,  por favor, favor , a la siguient si guientee pregunta: pregunt a:

Reflexión Reflexi ón 224: 4: Propuesta de valor de tu empre empresa sa Cuando un cliente compra un producto o servicio en tu empresa, ¿qué es todo lo que realmente compra?

Más adelante te darás cuenta del objetivo de este ejercicio. Uno de los  problemas  problem plant orientación orientriales ación dentro (orientaci (orie ntación ón los al  product  producto) o)as enque los plantea mercados merceaadosla industrial indust es eshacia que inducen a gestionar gesti onar cuatro elementos clásicos que lo integran (producto, precio, distribución y  promoción/com  promoc ión/comunicaci unicación) ón) como si fuesen elementos separados  y, hasta cierto punto, independientes. Habitualmente, se percibe al producto como el elemento central, básico y fundamental de la gestión del marketing, mientras que el precio, la distribución, la promoción y el servicio son elementos que se utilizan para « facil  facilitar itar llaa venta» del producto. Esta visión introduce severas limitaciones en la propia gestión del  productoo y aún más en la eficaz  product efic az gestión gesti ón del resto rest o de elementos elem entos del Marketing mix. Un enfoque que procura evitar esta distorsión es el que se conoce como «offering»,  en inglés, y que comienza a traducirse al castellano como oferta, a pesar de que esta traducción tiende a generar  confusión con el uso tradicional que ha tenido esta palabra en el área de los productos masivos (ofertas en el sentido de descuentos, combinaciones de productos, etcétera). Para evitar cualquier confusión en el lector, en este texto utilizaremos offering, sin traducirlo.

Ahora bien, para comprender mejor su significado debemos comenzar   por ver la evolución histórica del propio concepto «producto».   A lo largo de los ha variado de forma importante la forma como empresas han años enfocado el concepto producto y, en consecuencia, todolas lo relacionado con su gestión y, en especial, los enfoques adoptados para  buscar respuest r espuestas as claras clar as a dos preguntas pre guntas clave: cl ave:

 

• ¿Qué es, en realidad, lo que compran los clientes? • ¿Qué es lo que induce a los clientes a comprar uno u otro producto? Como es lógico, el objetivo final de esta preocupación es el de lograr un mejor y más convincente proceso de comercialización. Esa evolución 39): ): histórica se divide claramente en tres etapas (ver Tabla 39  — La etapa del producto en sí .  — La etapa del producto-función.  — La etapa del producto ampliado. Es importante hacer notar que el proceso de evolución del producto que estamos analizando es acumulativo, con lo que, por ejemplo, el concepto del producto ampliado  en realidad incluye las conceptualizaciones desarrolladas en las dos «etapas» anteriores. Dicho proceso evolutivo y acumulativo (que no sustitutivo) conduce, finalmente, al desarrollo del concepto offering, que se estructura con el fin de ofrecer una visión global e integral del producto concebido desde la óptica del mercado. TABLA 39 EVOLUCIÓN HISTÓRICA HI STÓRICA DE LA CONCEPCIÓN DEL PRODUCTO

 

En el mundo real los clientes no sólo compran los productos en sí, más las funciones que estos realizan, más la presentación, la marca y los servicios, sino que, además, «compran», y son influidos en sus decisiones de compra, por: • El precio. La incidencia del precio en la decisión de compra es obvia y es uno de los elementos a los que mayor importancia im portancia le atribuyen los

clientes en su búsqueda de lograr la mejor relación rel ación calidad-precio en los productos que compran (ver capítulo 7). 7). • La distribución. Los clientes evalúan la mayor o menor posibilidad que tienen para entrar en contacto con los productos (ver capítulo 8). 8).

 

• La promoción (o comunicación). Los clientes también toman en consideración, en sus procesos de decisión de compra, la imagen que crean las empresas en sus mentes como com o resultado de las actividades de comunicación que realizan pararealizad producto. es promoción  bien sabi do, ouna sabido, campaña campa ña promocional promoc ional bien b ien reaellizada a tieneComo efectos efect os directos sobre los niveles de aceptación (compra) de los productos y, y, en consecuencia, de su participación de mercado (ver capítulo 99). ). • Los servicios de apoyo. En los mercados actuales y, muy en especial, especial , en los mercados industriales o de empresa-a-empresa, salvo situaciones muy concretas, es prácticamente imposible desligar el  producto en e n sí de los l os servicios servi cios de apoyo. ap oyo. • La relación cliente-empresa. Finalmente, el nivel de relación y vinculación que existe entre un proveedor y sus clientes puede llegar a convertirse, incluso, en el factor decisivo en la decisión de compra en la fase de elección entre un proveedor u otro (tal y como hemos hem os visto en el capítulo 4). 4).

ILUSTRACIÓN 37  3 7 ESTRUCTURACIÓN DEL  OFFERING

Así,camente y salvo situaciones excepcionales, es  prácti  prácticament e imposibl im posible e desligar, desl igar,muy , el producto en laespecíficas mente de losy clientes del precio, de su distribución o de la imagen creada por la empresa, de los

 

servicios que le acompañan y de su nivel de vinculación con los diferentes  proveedores.  proveedor es. En otras palabras, palabr as, no se trata trat a de que los restantes rest antes elementos elem entos son «medios útiles para facilitar la venta del producto», se trata de que, desde elaintegral óptica .del mercado, todos los elementos forman una realidad única

 

2. Los servicios en el «offering» industrial Actualmente vivimos en una economía de servicios. El peso de los servicios en el PIB de los países desarrollados va en aumento. Esta realidad llevada al mundo empresarial implica que, además de fabricar   productos  product os las organizaciones organiz aciones ofertan ofert an cada vez más un servicio, servi cio, en el que se integra el producto. Hemos pasado de la fabricación deproductos con servicios incorporados como forma de añadir valor, a la oferta de soluciones globales donde el servicio representa la base de la misma, y  puede incluir incl uir o no el producto product o fabricado. fabri cado. Cada vez v ez más organizaciones organiz aciones se definen a sí mismas como «proveedoras de soluciones globales», en lugar  del tradicional «fabricante de…». En un estudio realizado por los profesores Lele y Sheth 2 en EE. UU y Europa sobre los niveles de servicios a los clientes ofrecidos por las empresas y el impacto de los mismos en los niveles de desempeño de las empresas las conclusiones principales fueron:

1.o Los servicios al cliente influyen en las decisiones de compra. compra. 2.o Los servicios al cliente determinan los niveles glob globales ales de satisfacción de los clientes. 3.o Los servicios al cliente determinan la lealtad de marca. Para su estudio, los autores identificaron las que llamaron empresas «ganadoras». Para recibir esa calificación, las empresas debían reunir tres condiciones: (1) mantener un prestigio consolidado por su preocupación  por la satisfacci sati sfacción ón de los clientes; clie ntes; (2) mantener mant ener el liderazgo lider azgo en sus respectivos mercados; y (3) mantener los niveles más altos de rentabilidad en su sector de negocios. Una vez identificadas las empresas «ganadoras»,

los autores del estudio se preguntaron ¿qué hacen de especial las «ganadoras» para ser tales y alcanzar esos resultados? Respecto al servicio al cliente, las respuestas son las siguientes: • Las «ganadoras» consideran el servi  servicio cio al cli cliente ente como una oportunidad para fortalecer sus relaciones con los clientes . Sin

 

embargo, en la práctica, la mayoría de las empresas em presas ven el servicio al cliente como una molestia molesti a necesaria, algo que es necesario resolver lo más rápida y económicamente posible. • Las «ganadoras» saben que el diseño correcto de un producto o  servicio  servi cio básico  es aquel que toma en consideración las necesidades que impone el servicio al cliente. El servicio al cliente se toma en consideración desde el momento inicial del diseño del producto o servicio, no luego que este está ya definido, vendido… y comienzan los problemas. • Las «ganadoras» saben que es esencial un enfoque integral  para  para maximizar los niveles de satisfacción de los clientes con el servicio al cliente y, y, en consecuencia, con el producto o servicio básico. bási co. Un buen servicio puede ser una de las fuentes de ventaja competitiva competiti va respecto a la competencia. A pesar de ello: • Muchas empresas no son conscientes de la importancia del servicio servi cio al cliente para el logro de altos alt os niveles de satisfacción de los cli clientes entes y, y, en consecuencia, para alcanzar un alto nivel de repetición de compra. • Muchas empresas no han logrado identificar con precisión cuáles son las necesidades de sus clientes respecto al servicio al cliente (nadie se ha preocupado por investigarlas). • Muchas no logran entender las necesidades los clientes empresas afectan tanto el diseño de los cómo productos y servicios de básicos como el servicio al cliente. Después de todo ello, es necesario que en el marketing industrial, a las 4P clásicas se le añada por lo menos un quinto elemento: el servicio al cliente. Esto es así por la importancia determinante que tiene el servicio en las

decisiones de compra que adoptan los clientes y en sus niveles de satisfacción y, en consecuencia, de fidelización. En otras palabras, en el

marketing industrial deben convertirse, necesariamente, en sólo de las esa 4P forma el servicio al cliente se considerará, tal «4P+S», ya que

 

cual es, como un elemento crucial y determinantepara el éxito a largo  plazo de la l a empresa. empre sa.

El modelo para la gestión del servicio al cliente Una visión del concepto de gestión del servicio al cliente nos ofrece Christian Grönroos3. Para este autor la eficaz gestión de los servicios implica «la comprensión real del valor que se entrega a los clientes resultado de la prestación de un servicio aislado o de la combinación de un producto tangible con uno o más servicios de apoyo o al cliente». Para Grönroos este conocimiento implica, a su vez, que se llegue a comprender correctamente: • De qué forma los servicios servici os contribuyen, por sí solos o combinados con  bienes físi f ísicos cos u otros otr os elementos elem entos tangibl t angibles, es, a la creación cr eación del de l valor que  procuran los l os clientes cli entes en las l as ofertas ofer tas de las l as empresas. empr esas. • Cómo perciben los clientes la calidad total y cómo esa percepción cambia con el paso del tiempo. • La forma cómo la organización (personal, tecnología y recursos físicos, sistemas y clientes) puede producir y entregar el valor  esperado por los clientes. • Cómo se debe organizar, desarrollar desarrollar y dirigir diri gir la organización para ofrecer a los clientes el valor que ellos esperan. Este autor enfatiza el hecho de que la eficaz gestión de los servicios requiere que la empresa cambie «el centro de atención general de la dirección» para: • Primero, pasar del concepto de valor basado en el producto (como ente aislado y auto-suficiente) al concepto de valor total, que está basado

tanto en el producto en sí como en el valor que se genera en las relaciones con los consumidores, usuarios y clientes. • Segundo, pasar de las transacciones a corto plazo con los clientes, a las l as relaciones a largo plazo (aplicación de los principios del Marketing de relaciones antes descrito).

 

• Tercero, pasar de la visión centrada únicamente en la calidad cali dad técnica a la idea de calidad total percibida por por el cliente, integrada tanto por la calidad «interna» o técnica del producto o servicio en sí como por la la calidad o calidad de la relación empresa-cliente (la formason como se«externa» «entregan» los productos o servicios): ambas «calidades» fuentes de valor para los usuarios y clientes. El problema que se plantea en muchas empresas que operan en los mercados industriales es que la visión de la organización está centrada exclusivamente en el valor generado por el producto o el servicio básico y su calidad técnica y, en consecuencia, son incapaces de dar el salto, en sus criterios y prioridades de gestión, a la visión requerida para eficientizar al máximo los servicios al cliente. Tomando como punto de partida las ideas de Grönross, el marco básico integral para la gestión del servicio al cliente puede esquematizarse tal y 38.. En dicho como aparece en el gráfico que mostramos en la Ilustración 38 marco incluimos los aspectos clave que deben tomar en consideración los responsables de la empresa para lograr una gestión del servicio al cliente que satisfaga sus requerimientos y, en consecuencia, genere el valor  esperado por ellos, que es lo único que va a asegurar su satisfacción y lealtad.

ILUSTRACIÓN 38  3 8

  MARCO BÁSICO INTEGRAL LA GESTIÓN DEL SERVICIO AL PARA CLIENTE

 

Veamos brevemente en qué consiste cada uno de los elementos que aparecen en en dicho modelo.

Conocimiento de los clientes

Volvemos a reiterar la importancia de partir del conocimiento del cliente y deensus expectativas, como punto aldecliente. partida para cuaquier toma de decisiones una organziación orientada

 

Estrategia del servicio Formular, con claridad y precisión, estrategias para la gestión del servicio centradas en ofrecer a los valor total que esperan. al Esacliente estrategia debe girar alrededor de clientes una ideaelcentral: creación de valor para los clientes  (ver siguiente apartado).

Diseño del servicio Diseñar e implantar procesos, sistemas y métodos de trabajo que faciliten al máximo la entrega a los clientes del valor esperado, tanto en los elementos tangibles como en los servicios que integran la oferta de la empresa.

Producción del servicio Establecer procesos de «producción» del servicio al cliente que eleven la eficacia y eficiencia no tan sólo de los aspectos técnicos del servicio, sino también, y muy especialmente, de todos los aspectos relacionados rel acionados con su prestación a los clientes. Para tales tal es fines, será necesario: 1.o Convertir las necesidades, deseos y expectativas de los clientes en «requerimientos «requ erimientos y especificaciones» que deberán incorporarse a los  procesos seguidos para la creación creaci ón y prestación prest ación de los l os servicios servi cios a los l os clientes de la empresa. 2.o Estructurar métodos y procedimientos de trabajo que permitan eficientizar los procesos, recursos, elementos tangibles y el personal que participarán e intervendrán tanto en la creación como en la «entrega» del servicio al cliente.

A este respecto, resulta obligatorio hacer un comentario acerca de la gestión del personal. En las empresas y áreas de servicio, más que en ninguna otra, el personal, que forma parte del proceso de creación y entrega, debe ser estimulado y movilizado hacia la prestación mediante el uso de tres recursos básicos:

 

• El empowerment , es decir: «empujar» hacia los niveles jerárquicos j erárquicos más bajos las decisiones relacionadas rel acionadas con la prestación de los servicios y, en especial, la solución de los problemas, la gestión y solución de las quejas, y similares. • La cultura de empresa, cuyos valores deben centrarse  primordial  prim ordialmente mente en los client cl ientes es y el logro l ogro de altos al tos niveles niv eles de satisfacción y, y, muy especialmente, en el desarrollo de una clara y firme orientación al cliente (tal y como venimos venim os pregonando a lo largo de todo el libro). • El marketing interno, que tiene como propósito convertir el personal en un recurso determinante en el logro de los niveles de calidad cal idad interna y externa de los servicios al cliente cli ente prestados por la organización. En los servicios al cliente, cli ente, todo esfuerzo que se realice para incrementar  los niveles de satisfacción de los clientes será inútil si no cuenta con la participación activa, decidida y voluntaria  de todas las personas de la organización.

Estándares y controles Los estándares del servicio tienen como propósito convertir en mediciones susceptibles de ser observadas y cuantificadas las características de calidad que deben cumplir los empleados en sus relaciones y contactos con los clientes. Por su parte, los controles se utilizan para verificar el cumplimiento de determinados parámetros de calidad y satisfacción antes, durante y después de la entrega del producto o la prestación del servicio básico.

Marketing relaciona relacionall

Dado que el capítulo 44   ha estado íntegramente dedicado a desarrollar  esta idea, lo dejamos aquí.

Encuentro del servicio

 

Todos los elementos del modelo de gestión del servicio al cliente conducen a un punto último: el encuentro del servicio; es decir, la  prestación  prest ación en sí, que también tam bién se conoce como los «momentos de la En ese momento, crucial y decisivo,en todos los aspectos verdad». criterios  contenidos en el modelo se convierten una realidad prácticay  percibida  percib ida y evaluada por los clientes. clien tes. En consecuencia, consecuenc ia, durante durant e todo el  proceso de estructura estr ucturación ción y gestión gesti ón de los elementos elem entos que integr integran an el modelo es imprescindible que en la mente de los responsables de la empresa permanezca fija una idea básica y determinante: toda la gestión debe ser realizada pensando en el momento del «encuentro del servicio».

Gestión de la calidad del servicio La orientación al producto ha hecho que en muchas empresas el concepto de calidad del servicio al cliente  se limite a los aspectos técnico-funcionales, es decir, ha llevado a preocuparse únicamente por la calidad técnica del servicio prestado. En otras palabras, el personal que  prestaa los servicios  prest servi cios post-venta post- venta (reparaciones (repar aciones,, mantenimi mant enimiento, ento, prevención, prevenci ón, etcétera), está debidamente formado, preparado y capacitado para cumplir  su función de manera correcta. Esto conduce a que el concepto calidad se defina únicamente en términos técnicos. Y esta es sólo una parte de la calidad del servicio al cliente. En los servicios, incluidos los servicios  post-venta,  post-v enta, es necesario necesar io deslindar desli ndar muy clarament clara mentee las dos dimensiones dimens iones  básicass de la calidad:  básica cal idad: • La calidad interna, o calidad técnica (¿Qué?). • La calidad externa, o calidad funcional: la forma como se presta el servicio a los clientes (¿Cómo?).

En particular, cuando el servicio al cliente depende del área de  producción  producci ón o de ingeniería, ingeni ería, es muy fácil que la preocupación preocupac ión por la calidad se concentre únicamente en la calidad interna, por ejemplo, la reparación se hizo correctamente y el equipo reparado volvió a funcionar a la perfección. Esto, como es lógico, es fundamental, pero no es suficiente. Por ejemplo, la reparación se hizo correctamente, pero el personal técnico

 

llegó tres horas después de lo prometido, dejó manchas y papeles rotos, trató de forma descortés al personal del cliente, utilizó equipos y herramientas del cliente sin pedir autorización, no permaneció en las instalaciones controlar estaba reparado funcionando, no llamó al otrodeldíacliente para hasta cerciorarse de que que todo el equipo seguía funcionando sin problemas, no recomendó medidas preventivas para evitar  nuevas roturas, y un largo etcétera de posibles fallos en el trato del  personal de servicio servi cio con los clientes. clie ntes. En el mejor mejo r de los casos, en el ejemplo anterior, el cliente habrá quedado «satisfecho» con la reparación,  pero no habrá quedado completam compl etamente ente satisfecho sati sfecho con el servicio. servi cio. La calidad interna fue excelente, pero la calidad externa falló. fall ó. El problema es que los clientes evalúan el servicio como un todo integral: calidad interna + calidad externa. No deslindan la una de la otra. Si una no está a la altura de lo que esperaba el cliente, el servicio será calificado, como un todo, como deficiente, produce frustración e, incluso, rechazo. Para comprender por qué es así, tenemos que recurrir a lo que se conoce como la ecuación de la calidad en los servicios, que se expresa como: C = E – P, que, textualmente, quiere decir: • En los servicios, la calidad percibida (C) es igual a la diferencia que exista entre las expectativas de los clientes (E) y la prestación efectiva (P).

ILUSTRACIÓN 39  3 9   SERVICIO MODELO DE CALIDAD DE

 Fuente:: Vázquez et al., 1998, basado  Fuente b asado en Grönroos (2000).

 

La realidad es que cuando los clientes inician el contacto para la  prestación  prest ación de un servicio servi cio (incluidos (incl uidos los servicios servi cios post-venta) post-v enta) tienen tie nen una serie de expectativas   respecto al mismo; es decir, tienen una serie de ideas muy respecto a cómo Lo esperan queexpectativas sea el servicio anterior nosespecíficas lleva a una pregunta: ¿ cuáles son las que. los clientes utilizan utili zan para evalu evaluar ar la calidad de un servicio? Para identificarlas hemos recurrido al esquema desarrollado por Parasuraman, Zeithaml y Berry4  resultado de una amplia investigación llevada a cabo con los auspicios del Marketing Science Institute, realizada con el fin de identificar las expectativas clave de los clientes. Dicha investigación incluyó miles de entrevistas no sólo a clientes sino también a directivos y empleados de empresas de servicios de diferentes sectores y condujo a la identificación de las 10 dimensiones de la calidad de los servicios  o clientes. Existe una bibliografíamuy al expectativas clave  de los nos respecto. En consecuencia limitaremos a daramplia una definición resumida de cada dimensión o expectativa (ver Tabla 40). 40).

TABLA 40   DE LAS 10 EXPECT EXPECTA ATIV TIVAS AS CLA CLAVE VE D E LOS CLIENTES 1

Fiabilidad

2

Capacidad de respuesta

Los clientes pueden creer y confiar en la empresa y en la calidad constante de sus servicios: en la empresa se cumple lo que se pro-mete (siempre). Los empleados de la empresa están siempre dispuestos a suministrar el servicio cuando el cliente lo necesita (no cuando la empresa lo considera conveniente).

3

Profesionalidad

4

Accesibilidad

Los empleados poseen las habilidades y conocimientos necesarios para prestar, de forma correcta y precisa, los servicios solicitados por los clientes. Los clientes pueden ponerse fácilmente en contacto con la empresa y su personal,

 

incluidos los directivos.

5

Cortesía

Todo el personal de la empresa trata a los clientes con atención, respeto y consideración y con una actitud y disposición basada en la amistad (los clientes son amigos, am igos, no «oponentes»).

6

Comunicación

La empresa ha sido capaz de desarrollar un «lenguaje» para comunicarse con los clientes que estos comprenden sin  problemas:  proble mas: la empresa emp resa se mantie m antiene ne abier abierta ta a todas las iniciativas de comunicación de los clientes.

7

Credibilidad

En sus actuaciones y conversaciones, todo el personal proyecta una imagen de confianza, fe y honestidad.

8

Seguridad

En la empresa, todos se preocupan y ocupan por la seguridad de los clientes en todas sus dimensiones (física, económica, social, moral).

9

Conocimiento y comprensión del cliente

La empresa mantiene mecanismos que le  permiten  permi ten conocer conoc er con precisi prec isión ón las necesidades, deseos y expectativas de los clientes, sus cambios y tendencias y sus  problemas  proble mas y aspiraci asp iraciones. ones.

10

Pruebas ttaangibles La empresa se preocupa de que las evidencias físicas del servicio proyecten siempre una imagen de calidad.

Lo importante es recordar siempre siem pre que:

En los servicios la calidad no consiste en cómo la definan internamente en la empresa, sino en cómo la perciban los clientes, que son los jueces últimos y únicos autorizados para evaluar la calidad real de los servicios que reciben.

 

Reflexión Reflexi ón 25: Expectativas clave de nuestros cli clientes entes Acude al ANEXO. un ejemplo de cómodeutilizar las 10a expectativas clave delHemos clienteincluido para definir el catálogo servicios entregar al cliente. Piensa en tu negocio, y reflexiona acerca de las caraterísticas de tus clientes y cómo pueden afectar dichas particularidades al servicio que les ofrecéis.  

Dimensión

1

Fiabilidad

2

Capacidad de respuesta

3

Profesionalidad

4

Accesibilidad

5

Cortesía

6

Comunicación

7 8

Credibilidad Seguridad

9

Conocimiento y comprensión del cliente

 

10

Pruebas

 

En nuestra oorrganiza ización sig ign nifica ica q qu ue…  

tangibles

 

3. La creación de valor y las propuestas de valor en los me merca rcados dos indu industriale strialess Hasta el momento hemos hablado de servicios, pero volviendo a las  preguntas  pregunt as que los profesores profes ores Vázquez, Santos y Sanzo (1990) nos hacíamos en el capítulo 2, 2, ¿cómo generamos ventajas competitivas?, 1998, señalan que «la base de la ventaja competitiva es un producto o  servicio  servi cio que proporcione valor a los client clientes es del negocio». Cada vez con mayor frecuencia escuchamos expresiones que, de una forma u otra, afirman que dadas las actuales condiciones de los mercados el imperativo de toda empresa es el de crear valor para sus clientes. cl ientes. Pero, ¿qué entendemos por valor?  Empecemos por algo «sencillo», definir el concepto de valor. En opinión de Francis Buttle5  la palabra «valor» puede adquirir distintos significados para el cliente (ver Tabla 41): 41):

TABLA 41   SIGNIFICADOS DE LA PALABRA VALOR  Lo que dice el cliente «Quiero un precio bajo».

Lo que quiere decir Para estos clientes el producto de mayor valor es el más barato.

«Conseguir lo que yo quiero del  Para estos clientes el valor del  productoo o servicio  product servi cio está est á en los  producto o servicio». servic io».  beneficios  benefi cios recibi r ecibidos, dos, sin con conceder  ceder  tanta importancia al precio que  pagan por él. él .

«Calidad que obtengo por el   precio que pago».

En este caso el cliente realiza reali za una comparación entre lo que paga y la calidad que experimenta.

«Todo lo que obtengo en

Para este cliente el valor resulta de

 

contraprestación al sacrifi contraprestación sacrificio cio total  realizar una comparación entre la totalidad de beneficios que me supone conseguir el  experimentados en la compra,  producto o servicio». servic io».  propie  propiedad, dad, que uso,ha y consumo consum o y los sacrificios tenido que hacer   para alcanzar al canzar tales t ales benefici be neficios. os.  Fuente:: Elaboración propia a partir de Buttle  Fuente Buttle (2004 (2004). ).

Para algunos clientes, por tanto, valor equivale a bajo precio, para otros, alcanzar las expectativas que tenían y, para un último grupo de clientes, valor es, sobre todo, calidad. Por tanto, podemos empezar diciendo que valor   es «la diferencia entre los beneficios que recibe el cliente como consecuencia del uso del producto o servicio y los costes en los que

incurre para encontrarlo, adquirirlo y usarlo». Pero, proporcionar valor  no es suficiente si queremos generar ventajas competitivas, por cuanto la competencia lo puede hacer mejor que nosotros. Por tanto, crear valor para el cliente significa entregar a los clientes objetivo de la empresa, mejor que como lo hace la competencia, un beneficio (o un conjunto de  beneficios)  benefi cios) que q ue sea percibido perc ibido como c omo único. únic o. A pesar de que estos planteamientos siguen siendo básicamente válidos, no son suficientes, por sí solos, cuando se trata del concepto de valor en el Marketing de empresa-a-empresa por una razón fundamental:  Las empresas adquieren productos o servicios para su uso o consumo, pero con un objetivo ulterior  convertirlos en nuevos productos o servicios con los que van a participar en sus propios mercados. Esto introduce una diferencia central en los criterios que utilizan las empresas para decidir lo que es o no es «valor» en comparación con los criterios que utilizan las personas como consumidores o usuarios. En consecuencia, para llegar a una conceptualización completa del valor es necesario integrar un último concepto: las condiciones de «uso real» de

los productos o servicios ofertados. Todo lo anterior nos lleva a afirmar  que las empresas atribuirán un alto nivel de valor a aquellos productos ooperan. servicios que les ayuden a competir mejor en los mercados en los que

 

¿Qué quiere decir esto? Que las empresas valorarán especialmente aquellos productos o servicios que les l es ayuden, por ejemplo, a: • Alcanzar una mejor posición en el mercado. • Lograr una mayor participación de mercado. • Incrementar la productividad. • Reducir sus costes. • Mejorar la calidad final fi nal de sus productos o servicios. • Mejorar el servicio a su clientela. • Reducir sus tiempos de respuesta (por ejemplo, entregas más rápidas, rápi das, desarrollo más acelerado de sus nuevos productos). • Mejorar cualquier otra dimensión dim ensión de sus empresas que sea especialmente «valiosa» para los clientes en sus respectivos sectores de negocios. Con todo ello podríamos decir que: Valor  es el conjunto de características y atributos (funcionales o de imagen) de los productos o servicios ofertados que permiten a las empresas clientes operar en mejores condiciones competitivas en sus propios mercados.

Ahora bien, en la gestión práctica, no basta con tener ideas i deas muy claras y  precisas  precis as sobre el concepto concept o de valor y sus múltiple múlt ipless implicaci impl icaciones. ones. Para que esas ideas tengan una aplicación concreta es necesario convertirlas en una propuesta de valor  formal y utilizable tanto para difundir la idea internamente en la empresa como para transmitir a los clientes y  prospectos  prospect os la capacidad capacid ad de los productos product os o servicios servi cios de la empresa empre sa para generar valor para ellos.

Propuesta de valor : « Decla  Declaració raciónn verb verbal al que liga las comp competenc etencias ias distintivas de la organización con las necesidades y deseos de un conjunto de clientes potenciales cuidadosamente definido». definido ».

A continuación proponemos nuestro proceso para la correcta definición de la propuesta de valor a partir de los trabajos de Gale y Wood 6, Payne7,

 

Woodruff y Gardial8 y Weinstein y Johnson9. En dicho proceso podemos diferenciar cinco etapas o fases que iremos irem os desarrollando a continuación: Fase 1: Análisis del mercado desde la perspectiva del valor ofrecido. ofreci do. Fase 2: Evaluación de propuestas de valor diferenciadas. dif erenciadas. Fase 3: Explicitación Explicit ación de la propuesta de valor. valor. Fase 4: Entrega de la propuesta de valor. Fase 5: Evaluación de la propuesta.

Fase 1: Aná Análi lisis sis de merc mercado ado desde la perspecti perspectiva va del valor ofrecido Al igual que hemos hecho hasta ahora a lo largo de todo el libro, el  primer  prim er paso para poder crear valor para el cliente, clie nte, implica, impl ica, entender cómo el cliente toma las decisiones y, por tanto, decide que una oferta le ofrece mayor valor que otra. Para ello podemos manejar dos herramientas muy interesantes: la  jerarquía de valor y el mapa de valor. La  jerarquía de valor nos ayuda a entender como los clientes evalúan el valor de una oferta, y la forma en que puede traducirse en atributos de  productoo o servicio  product servi cio que generan g eneran valor para el cliente. clie nte. Esa herram h erramienta ienta nos aporta una visión extraordinariamente importante de la escala de valores empleada por el cliente para juzgar las ofertas. Para ello emplea tres conceptos como son los atributos, las consecuencias que los mismos  deseado por éste. entrañan para el cliente y el estado final  deseado

ILUSTRACIÓN 40  4 0   JERARQUÍA DE VALOR 

 

 Fuente:: W  Fuente  Woodruff oodruff y Gardial, 1996.

Atributos: Representan el nivel más concreto, el cliente define el  productoo o servicio  product servic io en función func ión de sus atri a tributos. butos.  Pregunta  Pregu nta a resp respond onder  er : ¿Cómo describirías tu producto o servicio?

Tradicionalmente las empresas han definido sus productos/servicios atendiendo a los atributos que los definen, y las encuestas de satisfacción se centran en ellos. No hay duda de la necesidad de la empresa de conocer  los atributos y como son evaluados por sus clientes. El problema surge cuando la empresa se queda aquí, y no considera niveles superiores de la  jerarquía  jerar quía de valor val or.. Muy probablemente la respuesta a la reflexión primera de este capítulo será

un conjunto de atributos de tu producto o servicio.

 

Consecuencias: Representan las consideraciones subjetivas que el cliente hace sobre las consecuencias que el uso del producto/servicio tiene  para él. él .

 

 Pregu nta a resp  Pregunta respond onder er (por el cliente) cliente):: Descríbeme tu experiencia con el producto/servicio. ¿Cómo utilizas este producto/servicio? ¿Qué ocurre cuando utilizas el producto/servicio? ¿Qué hace este producto/servicio por ti?

Las consecuencias como decíamos antes son subjetivas, pueden variar  de un cliente a otro. Además, una consecuencia puede ser el resultado de una combinación de atributos.

Estado final deseado: En lo alto de la jerarquía se sitúa el estado final deseado por el cliente: Sus valores, deseos u objetivos. Son los motivadores principales del comportamiento del cliente, por lo tanto, su conocimiento nos da la clave para entender el valor aportado por el  producto/usuar  product o/usuario. io. Un ejemplo ejem plo de aplicación aplic ación de la Jerarquía Jerar quía de valores al caso industrial lo tenemos en la figura de la página siguiente: En relación a la jerarquía de valor los l os autores proponen:  – Las emp empresas resas deb deben en eevitar vitar de definir finir su ooferta ferta en términos de aatributos tributos en eexclus xclusiva iva yy:: • El valor de la oferta es juzgado por el cliente en los niveles más elevados de la jerarquía («estado final deseado»). • Un profundo conocimiento de esta jerarquía proporciona criterios más adecuados para establecer comparaciones entre distintas alternativas de producto/servicio. • Entender la relación entre atributos y consecuencias consec uencias ayuda ay uda a identifi identificar car atributos relevantes, que proporcionan múltiples beneficios al cliente.  – La jerarquía je rarquía ha ddee traba trabajarse jarse nnoo ddee ab abajo-arriba ajo-arriba sino de aarriba-ab rriba-abajo, ajo, ccomen omenzan zando do ppor or el estado final deseado por el cliente y llegando al final a los atributos.  – La toma to ma ddee de decisione cisioness es mucho much o má máss esta estable ble si ssee tom tomaa co como mo bbase ase de re referenc ferencia ia las consecuencias o el estado final deseado por el cliente, en lugar de trabajar con atributos.  – Los nivele niveless más altos ddee la je jerarquía rarquía están orienta orientados dos a futu futuro, ro, m mientras ientras qque ue lo loss niv niveles eles m más ás  bajos se ccentran entran en las ofertas actua actuales. les.  – Los nivele niveless más eleva elevados dos de la jerarqu jerarquía ía ofrec ofrecen en m mejores ejores opo oportunida rtunidades des para introdu introducir  cir  cambios significativos y creativos en la oferta.

ILUSTRACIÓN 41  4 1 JERARQUÍA DE VALOR EN  UN MERCADO

INDUSTRIAL

 

A continuación podemos recurrir al mapa de valor. El mapa de valor  introduce en el análisis los diferentes actores del mercado. La empresa no actúa sola, por lo que esta herramienta trata de posicionar gráficamente el valor generado para el cliente por la empresa y sus competidores. El mapa

de valor trabaja con dos dimensiones: rendimiento (son las consecuencias  positivas  posit ivas del uso del producto product o o servicio) servi cio) y el coste  (consecuencias negativas). La diagonal de ambos ejes define la frontera de valor. Las compañías situadas en la parte superior de dicha frontera se encuentran con problemas, al contrario las empresas posicionadas en la parte inferior  de la frontera de valor se hallan en posiciones competitivas atractivas.

 

ILUSTRACIÓN 42  4 2   MAPA DE VALOR Y FRONTERA DE VALOR 

La creación del mapa es sencilla y consta de los siguientes si guientes pasos:  pasos: 

1. Dimensión rendimiento o calidad percibida  — En primer prime r lugar, lugar , hay que identifi ident ificar car los lo s factores fact ores (e (excluid xcluidos os los relacionados con el precio) que determinan las decisiones decisi ones de compra (equivaldrían a los atributos atri butos anteriormente señalados). Dichos factores pueden ser definidos por directivos o personal que conocen el mercado, aunque lógicamente la situación ideal es aquella en la que es el propio cliente, tanto de la empresa em presa como de la competencia, quien los define (por ejemplo, a través de sesiones sesi ones de grupo o encuestas).  — A continuación, continuaci ón, se trata tr ata de jerarqui j erarquizar zar la importanci impor tanciaa de tal tales es atributos, por ejemplo, ejempl o, repartiendo 100 puntos. Nuevamente Nuevamente es el cliente quien debiera hacer dicho reparto.  — El tercer terc er paso es la evaluación eval uación de la l a empresa empr esa y sus competido com petidores res  para cada uno u no de los atribut at ributos, os, por ejemplo ej emplo,, mediante mediant e evaluaciones evaluac iones

con puntuaciones de 0 a 10.

2. Dimensión coste o precio percibido La determinación del eje coste puede hacerse de diversas maneras. Si estamos en un mercado donde los precios son conocidos para todos los

 

competidores, el proceso es sencillo, no se trata más m ás que calcular los ratios rati os correspondientes. En otros casos las empresas optan por preguntar al  propio cliente clie nte su nivel de satisfacci sati sfacción ón con los precios preci os de la empresa empr esa y la competencia. Una sistemática más compleja es la que permite calcular esta dimensión de forma similar a la empleada para el cálculo de la dimensión rendimiento. Es decir, seguimos los mismos pasos:  — En primer prime r lugar se pregunta pregunt a a los client cl ientes es de la empresa em presa y de la la competencia por los factores relacionados rel acionados con el coste del producto que afectan a su decisión de compra.  — A continuación continuaci ón se jerarquiz jer arquizan an dichos factore f actoress  — Finalmente Finalm ente se pide p ide al client c lientee que evalúe evalú e el rendimi rend imiento ento de la la empresa en cada uno de los factores, así como a la competencia. Con esta información la empresa puede dibujar su propio mapa de valor. La combinación de la información aportada por ambas herramientas herram ientas nos ayuda a situar de forma objetiva la l a propuesta de valor de la organización.

TABLA 42 EJEMPLO DE MAPA  DE VALOR 

 

 Fuente:: W  Fuente  Woodruff oodruff y Gardial, 1996.

Fase 2. Evaluaci Eva luación ón de las op oportunidades ortunidades de va valor lor existentes existentes en los distintos segmentos

El análisis realizado en la etapa anterior debiera considerar la existencia de segmentos que pueden facilitar la creación de una propuesta de valor  realmente Los características mercados están compuestos de segmentosLao grupos de distintiva. clientes con o necesidades particulares.  posibilida  posibi lidadd de llegar llega r a ellos de forma form a rentable renta ble es cuesti cuestión ón de anali analizar zar las

 

oportunidades y limitaciones existentes para hacerles llegar una propuesta atractiva. Incluso ofertas «técnicamente» iguales, pueden convertirse en  propuestas  propuest as de valor diferentes, difer entes, en función de servicios servi cios añadidos que se le  puedan incorporar. inco rporar.

Fase 3. Explicitar Explicitar la propuesta de valor El análisis realizado real izado debe dar paso a la toma de decisiones, en este caso, concretar la propuesta de valor. El cliente, tal y como se ha apuntado anteriormente, no compra productos o servicios, sino una expectativa de  beneficios  benefi cios derivada deriva da de la oferta ofert a global que le hace la compañía. compañí a. Y la distinción no es sólo semántica. La empresa que se centre exclusivamente en el producto o servicio, desde la perspectiva «tradicional» está condenada al fracaso, por cuanto está dejando de lado múltiples  posibilida  posibi lidades des de aumentar aum entar el valor de la oferta ofer ta «global». «globa l». Recuperando lo que hemos dicho hasta ahora toda propuesta de valor  implica la comparación entre lo que obtenemos y lo que nos cuesta, es decir, beneficios, por un lado, sacrificios, por otro.

TABLA 43 INCENTIVOS INCENTI VOS Y FRENOS EN LA  ADQUISICIÓN DE UN PRODUCTO O SERVICIO INDUSTRIAL

 

 Fuente:: Elaboración propia basada en Kotler (2000)10.  Fuente

Fase 4. Entrega de la propuesta de valor

El valor ha sido definido, desde una perspectiva teórica, pero llega el momento de su entrega, de hacerlo llegar al cliente. Tanto el proceso de creación de valor (incluyendo el desarrollo de producto y/o servicio, la fijación del precio, la distribución, etc.) como el de comunicación (vía fuerza de ventas, publicidad u otros medios) deben ser definidos para que la propuesta de valor no se quede en la mera teoría.

 

Fase 5. Evaluación de la propuesta de valor La propuesta de valor definida debe ser distintiva y generadora de ventajas competitivas. Esto supone responder a una serie de preguntas como, por ejemplo:

TABLA 44   EVALUACIÓN DE LA PROPUESTA DE VALOR  1. ¿Está el el público objetivo claramente identificado? 2. ¿Son los beneficios definidos explícitos, específicos, medibles y distintivos? 3. ¿Ha sido el precio claramente definido en relación al de la competencia? 4. ¿Es la propuesta propuesta de valor claramente superior para el público objetivo al que nos dirigimos (beneficios superiores, coste inferior o ambos? 5. ¿Tenemos, ¿Tenemos, o podemos podemos tener, las habilidades necesarias para entregar  dicho valor? 6. ¿Podemos entregar dicho dicho valor a un precio que nos nos permita conseguir   beneficios?  benefic ios? 7. ¿Es la propuesta propuesta de valor viable y sostenible atendiendo a la competencia y sus capacidades? 8. ¿Es la mejor de las varias propuestas de valor consideradas? 9. ¿Hay algún aspecto (tecnológico, (tecnológico, hábitos de clientes, crecimiento de mercado, aspectos legales, etc.) que pueda poner en peligro la la  posición  posici ón de la compra? com pra?

10. ¿Es la propuesta de valor clara y simple?  Fuente:: Payne, A. (2006).  Fuente

 

Reflexión 226: Reflexión 6: Evaluaci Eva luación ón de la pro proposici posición ón de valor v alor actual. Mapa de va valor lor.. Todas las empresas tienen una proposición de valor para cada uno de sus  productos.  product os. En muchos casos es explícita: explíc ita: ha sido analizada, anali zada, evaluada y elaborada en un documento formal de la empresa. En otras es implícita: se va creando sobre la marcha y se plasma en los argumentos que utilizan los comerciales o que se desarrollan en las comunicaciones promocionales que hace la empresa (folletos, catálogos, email, email , publicidad, etcétera). Selecciona los dos principales productos o servicios de tu empresa (los dos productos «estrella») y evalúa la situación mediante m ediante el mapa de valor, explicado a lo largo de este capítulo. Paso 1: Identifica las empresas competidores en el mercado en el que actúa tu empresa.

Paso 2:  Enumera un listado de atributos «positivos» que crees hacen que el cliente compre el producto/servicio en vuestro sector. Para ello,  puedes optar por organizar organiz ar una sesión sesió n de brainstorm brains torming ing con tu equipo de trabajo y contrastar los resultados con clientes de confianza. Como punto de partida puedes emplear el listado incluido en la Tabla 40 así 40 así como los resultados de la Reflexión 25. a laacompra», atributos 3: Haz lo quePaso suponen un mismo coste con paralos el«frenos cliente la horaaquellos de adquirir el  producto/ser  product o/servicio. vicio.

Paso 4: Pondera los atributos listados, li stados, repartiendo 100 puntos. Paso 5: Evalúa a tu empresa en cada uno de estos atributos, así como a tus competidores. Nuevamente el sistema puede ser desde hacerlo tú

mismo o con tu equipo, hasta pedir a los propios clientes cli entes que lo hagan.

Paso 6: Posiciona tu empresa y los competidores en el mapa de valor.

TABLA 45   CASO PRÁCTICO «CREACIÓN DEL MAPA DE VALOR»

 

4. El comportamiento de compra industrial Hasta el momento hemos hablado de la oferta y la propuesta de valor   pero, obviamente, obviam ente, no podemos dejar de lado el modo en que se producen las adquisiciones en los ámbitos BtoB. BtoB. A lo largo del capítulo 11   reseñamos como una de las diferencias  principales  princi pales entre el Market M arketing ing de consumo y el Marketing Market ing industr i ndustrial ial era el  propio proceso de compra: com pra: Adquisiciones Adquisici ones realizadas reali zadas por «profesionale «profes ionaless de la compra», procesos que implican a un elevado número de personas con inquietudes y expectativas heterogéneas, volúmenes de compra elevados y  product os/servicios  productos/ser vicios complejos. compl ejos. Por tanto, el directivo de Marketing debe tener claro cuál es el proceso  por el que se toman toma n las decisiones decisi ones de compra, compra , los participant parti cipantes es en la misma y los factores que influyen en cómo cada uno de ellos afronta la decisión de adquirir un producto.

Proceso de compra en mercados BtoB En la mayoría de las empresas compradoras, la decisión de compra constituye un proceso complejo que, usualmente, implica la participación de varias personas en lo que algunos han denominado un sistema interactivo  «caracterizado porque la dependencia, comunicaciones y las asociaciones son mucho más pronunciadas que en el Marketing de consumo». Aunque puede variar según el tipo de compra que se va a realizar 

 podemos afirmar afir mar que las fases propias de una compra compr a en los ambientes ambie ntes industriales son las siguientes (ver Tabla 46): 46): ABLA 46 T FASES DEL PROC PROCESO ESO DE  COMPR COMPRA A EN LOS MERCADOS DE EMPRESA-A-EMPRESA EMPRESA-A-EMPRESA

 

Fase Recono Reconocimiento cimiento de la l a necesidad. 1 Fase Definición características y cantidades canti dades del producto o 2 servicio quedeselas necesita. Fase Desarrollo de las especificaciones que guiarán el 3 aprovisionamiento. Búsqueda da y calificación de las fuentes potenciales potencial es de Fase Búsque 4 aprovisionamiento. Fase Recepción y análisis de las propuestas. 5 Fase proveedor. 6 Evaluación de las propuestas y selección del proveedor. Fase Determinación de una rutina de pedidos. 7 Fase Evaluación y revisión de rendimientos, tanto de productos como 8  proveedor  proveedores es  Fuente:: Robinson, Faris y Wind (1967) 11.  Fuente

Participantes en la compra industrial Una de las particularidades del proceso de compra industrial es la  profesionali  profes ionalización zación de la misma, mism a, vía centros centro s de compr compra. a. Muchas de las decisiones tomadas en la empresa compradora son adoptadas por comités, departamentos o centros de compra en los que intervienen varias personas

 procedentes  procedent es de departame depar tamentos ntos diferent di ferentes, es, con motivaci mot ivaciones ones muy di diversas. versas. Centro de compra:  Unidad informal e interdepartamental, cuyo objetivo básico es la adquisición, aplicación y procesamiento de la información relativa a las decisiones de compra dentro de la organización.

Una de las clasificaciones más al uso de estas figuras es la siguiente:

 

• Usuarios: son las personas que van a utilizar directamente dir ectamente el producto o servicio; podrían ser desde obreros de planta hasta ingenieros de  producción  producci ón o laboratori labora torios. os. • Influyentes : son las personas que tienen autoridad suficiente para definir los criterios que se van a utilizar para la selección de un  proveedor u otro, establece est ablecenn los límit lí mites es de dichos dich os criterios crit erios o están en en condiciones de suministrar información inform ación sobre proveedores alternativos; por ejemplo, ejem plo, asesores técnicos, ingenieros de la empresa, entidades especializadas externas, y similares. • Compradores: son los que tienen la autoridad formal para elegir a los  proveedores  proveedor es y ocuparse ocupars e de los aspectos as pectos comerc c omerciales iales de la compra; com pra; por  ejemplo, los encargados de compra. • Decisores : son los que toman la decisión decisi ón final del proveedor al que se va a comprar: alta dirección dir ección o mandos intermedios, dependiendo del tipo de compra, su volumen en dinero, la influencia que tendrá en toda la empresa, y similares. • «Porteros»: son las personas que controlan el flujo de información i nformación o el acceso a las otras personas que intervienen en el centro de compra; secretarias, asistentes, personal del departamento de compras, etcétera. Cada una de estas figuras (con excepción de los «porteros») puede iniciar el proceso de compra, al señalar la necesidad. El aspecto importante en esta clasificación es que: • Usualmente cada uno de los participantes del centro de compras tiene intereses diferentes (a veces, divergentes) y el person personal al comercial debe identificar identificar cuáles son esos intereses con el fin de adaptar su comunicación a los mismos. Por ejemplo, resulta habitual que los usuarios procuren el «mejor»

 product o desde el punto  producto pun to de vista vist a que sea el que menos m enos problem pr oblemas as ocasione oca sione durante el proceso productivo, sin tomar en consideración el precio de los mismos. Sin embargo, los «compradores» están más interesados en lograr  la mejor tolerables, relación están posible calidad-prestaciones-precio de márgenes dispuestos a aceptar prestaciones y, másdentro bajas con tal de obtener un precio también más m ás bajo.

 

En la Tabla 47 relacionamos 47 relacionamos las fases de la compra antes vistas, con las funciones empresariales que participan en cada una de dichas etapas. De esta forma, el personal de Marketing puede evaluar sobre quién debe actuar en la organización compradora.

TABLA 47   AMENTOS EN LAS INFLUENCIA DE LOS DEP DEPART ARTAMENTOS DECISIONES DE COMPRA

 Fuente:: Vázquez, Santos y Sanzo (1998).  Fuente

 

Factores influyentes en la decisión de compra compras industriales a realizarse forma más AsíLas lo dice al menos la teoría.tienden La importancia de ladeinversión haceracional. que los intervinientes en la decisión recurran a criterios más objetivos, en la medida de lo posible, para reducir el riesgo inherente a la compra. De esta forma criterios como los recogidos en la Tabla 48 son 48 son claves a la hora de seleccionar el proveedor con el que se va a trabajar.

TABLA 48 FACTORES ««RAC RACIONALES» IONALES» PARA P  ARA SELECCION SELECCIONAR  AR  PROVEEDORES INDUSTRIALES • Competencia tecnológica. • Calidad técnica y funcional (Seguridad, fiabilidad). fiabili dad). • Capacidad de producción. • Capacidad de de respuesta y flexibilidad flexibili dad para adaptarse a las necesidades del cliente. • Seguridad del aprovisionamiento. • Precio. • Controles de calidad que aplican. • Capacidad directiva y de gestión.

• Condiciones financieras. • Servicios de pre-compra. • Servicios post-venta (formación, por ejemplo).

 

• Reputación de la empresa. • Experiencias anteriores. • Confianza. • Especificaciones técnicas. • Facilidad de uso. • Fiabilidad en la entrega. • Facilidad mantenimiento.  Fuente:: Elaboración propia.  Fuente

Estos y otros criterios suelen emplearse en el momento de la «Evaluación de las propuestas y selección del proveedor»,   empleando  para ello diferentes difer entes métodos méto dos y herramienta herram ientas. s. En algunas empresas, empres as, cada uno de estos criterios es desglosado en diferentes factores.  Por ejemplo, llaa calidad técnica y funcional puede ser subdividida en: tasa de errores del  proveedor,, cumplimi  proveedor cumpl imiento ento de los programas program as de calidad, cali dad, tasa de aprobación aprobaci ón de las muestras, capacidad de respuesta a problemas de calidad, etcétera. Con los criterios anteriores o desglosados, las empresas evalúan las  propuestas  propuest as utiliza uti lizando ndo una matri m atrizz cuya funcional f uncionalidad idad y mecánica m ecánica es si simil milar  ar  al mapa de valor, antes desarrollado. Ahora bien, a pesar del innegable componente racional de las compras industriales cada vez son más los analistas e investigadores que alertan sobre el alto contenido de factores emocionales que intervienen en las compras industriales. La última de las investigaciones a este respecto fue

la que realizaron en el 2004 The FEAR Marketing Group y Sales Career  Training Institute en la que se observaron, durante cuatro años, 14.000 entrevistas de ventas y se realizaron 27 estudios e investigaciones diferentes. doso FEAR principales conclusiones  public  publicadas adas enLas el libro libr Selling Selli ng12 , son que: de esa investigación,

 

1.o El 95% de las decisiones de compra son dictadas por el subconsciente. o

2. cualquier  El proceso de selección compra se aleja cada vezsubjetivo más de e posible modeloy para convertirse en algo irracional. Un estudio realizado a nivel español 13   señala que los criterios emocionales y sociales juegan un papel relevante en las decisiones de compra industriales. Según dichos autores el valor percibido en la oferta industrial tiene tres componentes:

ILUSTRACIÓN 43  4 3

  VALOR PERCIBIDO EN LOS MERCADOS INDUSTRIALES

 

 Fuente:: Elaboración propia a partir de Callarisa,  Fuente Callarisa, Bigne y Moli Moliner ner (2006).

1. Valor funcional: Valor Valor derivado del análisis económico y racional que el comprador hace comparando los beneficios y los sacrificios sacrifici os (de acuerdo a lo que comentamos al hablar de la propuesta de valor).

En resumen, podríamos asociarlo a la relación calidad-precio. cali dad-precio. 2. Valor emocional: Valor Valor derivado de los sentimientos sentim ientos y emociones que el producto/servicio genera en el comprador  3. Valor social: Valor Valor derivado de las consecuencias que en diferentes  públicos  públic os tiene tie ne la compra com pra y uso del producto. product o.

 

En la ilustración podemos observar los factores que influyen en la forma en que el comprador evalúa el valor de la oferta que recibe. Lógicamente no todos los factores afectan de la misma manera, y cada empresa deberá cuál que es susean, situación particular. Las decisiones de compra, por determinar muy relevantes difícilmente se toman sobre la  base de criterios crit erios exclusivament exclusi vamentee racionales raci onales por lo que el responsable respons able de Marketing deberá estar atento para identificar y gestionar esos factores «soft» que pueden hacer decantar la balanza comercial en favor de su empresa.  

Reflexión Reflexi ón 227: 7: Evaluaci Eva luación ón del comportamiento de compra del cliente A continuación vamos a proceder a evaluar el comportamiento de compra de tus clientes. Sin embargo, y puesto que cada cliente puede comportarse de manera diferente, lo que vamos a hacer es partir de un caso concreto. Selecciona uno de los clientes de tu cartera. Normalmente debiera ser aquel que resulte más importante para ti. El procedimiento a seguir será el siguiente (dicho procedimiento lo podrás emplear para el resto de los clientes). : Define participantes en el proceso de capítulo compra. yUtiliza para elloFase las 1fases de lalos compra que hemos visto en este selecciona las personas y/o departamentos que participan parti cipan en cada una de ellas. Puedes apoyarte en la Tabla 47. 47.

Fase 2. Identifica los factores que en tu opinión emplean o influyen para la toma de decisiones en cada una de las personas y/o departamentos. Ten en cuenta lo dicho acerca de los factores racionales y emocionales. Intenta

en cuenta lo dicho acerca de los factores racionales y emocionales. Intenta  jerarquizar  jerar quizar dichos d ichos factore f actores. s.

 

5. Decisiones de cartera y lanzamiento de nuevos productos industriale indu strialess A la hora de gestionar su oferta, el responsable de Marketing debe tomar decisiones sobre la cartera de productos/servicios. La cartera de  productos  product os es el conjunto conjunt o de los productos/se product os/servici rvicios os comercial comer cializados izados por  una organización. Trabajar con el concepto de cartera de producto permite a la empresa analizar sus productos como parte de un sistema global, no de forma aislada. En realidad este es el enfoque adecuado, por cuanto normalmente las empresas trabajan con una oferta muy diversa. La verdadera producto/servicio debe de buscar el mantenimiento de una oferta estrategia comercial de equili equilibrada, brada, en la medida lo posible. A la hora de tomar decisiones sobre la cartera de productos las opciones son claras: 1. Desarrollar e incorporar nuevos productos/servicios al catálogo. 2. Modificar productos/servicios. 3. Eliminar productos/servicios. El análisis de cartera debe permitir tomar estas decisiones. Para ello las herramientas a disposición del directivo son varias, y todas ellas lasBoston hemos visto en el capítulo 2, al hablar 2, de estrategias de cartera: Matriz Consulting Group, matriz de McKinsey o General Electric, la matriz de A.D.. Little o el modelo de ciclo A.D ci clo de vida de producto.

Factores explicativos del éxito o fracaso de las

innovaciones innovac iones industriales Explicaciones y estudios hay muchos. Vázquez, Santos y Sanzo (1998)14   desarrollan en profundidad los resultados de un estudio que abordaba tales cuestiones. Dicha investigación clasificaba las causas de éxito y fracaso de los nuevos productos en cuatro categorías: Factores  Factores

 

estratégicos, factores medioambientales, factores de proceso y factores organizativos .

ILUSTRACIÓN 44  4 4  FACTORES D DE E ÉXITO Y FRAC FRACASO ASO EN EL LANZAMIENTO DE PRODUCTOS INDUSTRIALES

 Fuente:: Vázquez, Santos y Sanzo (1998)  Fuente

1. Factores estratégicos 1. Ventaja del producto: Hace referencia a la capacidad del nuevo  productoo para ofrecer  product ofr ecer ventajas vent ajas únicas úni cas y reales rea les a los l os clientes cli entes eenn términos de calidad, mejor relación coste/beneficio o posibilidades más amplias de funcionamiento. Incluye también aspectos más

 

intangibles como el servicio al cliente, la reputación o disponibilidad de la fuerza de ventas. 2. Sinergia tecnológica: Grado de adecuación entre las necesidades del  proyectoo de lanzamiento  proyect lanzam iento y los l os recursos recur sos y habilidad habi lidades es de las funciones funcione s de I+D, producción producción e ingeniería de la l a empresa. 3. Sinergia de marketing : Existencia de una relación importante entre las necesidades del proyecto y el sistema sistem a de distribución de la empresa, los recursos y capacidades en el ámbito de la comunicación, comunicaci ón, la capacidad para desarrollar estudios de mercado, la cultura cult ura de servicio al cliente, client e, la habilidad y conocimientos de la fuerza de ventas y la competencia en el diseño de las estrategias est rategias de precios. 4. Estrategi  Estrategiaa: En aquellas empresas donde existe una estrategia corporativa que favorezca la innovación la probabilidad de éxito en el  proceso de lanzami l anzamiento ento de nuevos productos product os es mayor ma yor.. De esta forma form a la elección de las iniciativas innovadoras a impulsar debería hacerse en función de los objetivos corporativos del negocio. 5. Recursos de la empresa: El capital humano junto a los l os recursos financieros condicionan positivamente los resultados de las iniciativas innovadoras. 6. Aceptación del riesgo ri esgo: La creación de un clima organizativo que favorezca la innovación y la asunción de riesgos r iesgos ayuda en los  procesos de desarrollo desarr ollo de nuevos nu evos productos. product os. 2. Factores medioambientales 7. Potencial de mercado: El tamaño del mercado, la estabilidad de la demanda, las condiciones económicas del mismo o la importancia i mportancia de la compra para el cliente influyen positivamente en el desarrollo de nuevos productos.

8. Competitividad en el mercado: En aquellos mercados donde la competencia es mayor, la disposición a innovar de las empresas em presas es mayor.. De todas formas no hay acuerdo entre los expertos acerca de si mayor la mayor competitividad competiti vidad en un mercado favorece o no el éxito en el lanzamiento de nuevos productos.

 

9. Entorno: Incluye todos los condicionantes económicos de un país que  pueden afectar afec tar al proceso de innovación i nnovación:: Globalización Globali zación de la la competencia, legislación reguladora, nivel de incertidumbre y evolución de la tecnología, cambios en los estilos de vida, tendencias socio-demográficas, etc.

3. Factores de proceso Estos factores están relacionados con el procedimiento por el cual las ideas se generan, evalúan y desarrollan hasta convertirse en productos o servicios a comercializar en el mercado. 10. Protocolo: Hace referencia a la existencia en la organización de algún tipo de protocolo sobre la l a creación de nuevos productos. La existencia de una serie de indicaciones mínimas sobre el mercado objetivo al que deben dirigirse diri girse los nuevos productos, las necesidades o preferencias del cliente mejoran la tasa de éxito. 11. Excelenci  Excelenciaa en las activ actividades idades preli preliminares minares: La existencia de una selección inicial de ideas para nuevos productos, una evaluación  previa del mercado me rcado y las la s tecnologías tecnol ogías así as í como una u na evaluación evaluac ión financiera inicial del nuevo proyecto son imprescindibles para mejorar las posibilidades posibi lidades de éxito del nuevo producto. 12. Excelenci estudios  Excelencia en las activ actividades de marketing: que hay unaconjunto de idades actividades de marketing market Los ing que debenseñalan ejecutarse en todo proceso de lanzamiento l anzamiento de nuevos  productos/ser  product os/servicio vicios: s: investi inve stigación gación de mercados m ercados sobre s obre la lass  preferencias  prefer encias de d e los client cl ientes es y criteri cri terios os de compra, com pra, test tes t de concepto, concept o, análisis de la competencia, test de producto, desarrollo de experimentos, cuando esto sea posible y el desarrollo de un plan de

lanzamiento de nuevos productos, por ejemplo). 13. Excelenci  Excelenciaa en las activ actividades idades técni técnicas cas: Estas actividades son las relativas al proceso de desarrollo desarroll o físico y de producción de los nuevos productos. Incluye el análisis técnico preliminar del  proyecto,  proyect o, el proceso proce so de desarroll desar rolloo físico, físi co, un test de laboratori labor atorio, o, la  producción  producci ón de prueba y el inicio inic io de la producción pr oducción a gran gr an escal escala. a.

 

14. Apoyo de la dirección: La actuación de la dirección resulta clave cl ave en los procesos de innovación. La orientación hacia la innovación de los directivos, el apoyo que muestren al proceso y el rol que jueguen en el mismo influyen en los resultados alcanzados. 15. Análisis financier financieroo durante el proceso de desarrollo de la idea, además del análisis financiero f inanciero preliminar. preliminar.

4. Factores organizativos 16. Comunicaciones internas/externas: La información es un elemento clave para reducir la l a incertidumbre que toda t oda innovación genera. Por  tanto, la comunicación interna y externa ayudará en los procesos de innovación. 17. Estructur organizati va puede favorecer   Estructuraa organizativa:  La estructura organizativa o no los procesos de innovación. Estructuras Estructuras flexibles son más adecuadas para organizaciones necesitadas de innovaciones frecuentes. 18. Organización del proceso de desarrollo de nuevos productos: En este caso parece preferible una cierta formalidad (por ejemplo, para organizar una sesión de generación de ideas), en contraposición contraposici ón a la flexibilidad organizativa arriba arr iba preconizada. De De todas formas no existe un claro consenso en este est e punto. En cuanto a la organización de los proyectos los equipos multidisciplinares son vivamente recomendados.

Proceso de desarrollo de nuevos productos

Acabamos de analizar cuáles son los factores que favorecen (o no) la innovación y el éxito en el lanzamiento de nuevos productos. Entre los factores reseñados están los relacionados con el proceso mismo de desarrollo de nuevos productos. Webster 15  propone dividir en siete etapas este proceso:

 

Etapa 1: 1 : Desarrollo Desarrollo de la estrategia del nuevo prod producto ucto Las empresas debieran antes de nada diseñar la estrategia a seguir con el nuevo producto. De De esta forma form a la generación, selección y evaluación de llas as ideas se hace dentro de un contexto estratégico que guía todas las decisiones a tomar a lo largo l argo del proceso.

Etapa 2: 2 : Generación Generación de ideas Las fuentes de generación de nuevas ideas son múltiples. En las organizaciones suele ser habitual disponer de departamentos cuyo objetivo objeti vo  principal  princi pal es, precisa pr ecisamente mente,, desarrol desa rrollar lar ideas para nuevos product productos. os. Ahora  bien, vezpara en mayor medi da las organizaciones organiz aciones están empleados incorporando incor porando otras cada fuentes generarmedida ideas: clientes, distribuidores, de otros departamentos, etc. En las empresas orientadas al cliente parece lógico pensar que las necesidades y deseos de los clientes serán el punto de partida para el inicio del proceso de generación de ideas. Von Hippel 16   demostró que en el ámbito industrial la fuente principal de generación de ideas son los clientes.

Etapa 3: Selección de la idea Disponer de muchas ideas es bueno para la organización pero obliga a diseñar un sistema que permita seleccionar cuidadosamente entre todas ellas. En este momento se trata de dar respuesta a la pregunta, ¿es la idea lo suficientemente viable y deseable como para hacer un análisis más exhaustivo?

En un primer momento la idea debe ser coherente con la estrategia de la empresa, algo básico y fundamental. f undamental. A continuación, hay que plantearse si se dispone de los recursos necesarios para desarrollar y explotar dicha idea. Una vez seleccionada la idea (o ideas,) continuamos con el proceso.

Etapa 4: Análisi A nálisiss comercial comercial

 

En esta fase se hace una evaluación mucho más detallada de la idea, incluyendo: inversión necesaria, volumen de ventas esperado, precios, costes, márgenes y rendimiento de la inversión. Incluye, a asimismo, un análisis del mercado mer cado con una proyec proyección ción de ventas estimadas. En este punto es recomendable comentar que a ser posible dicho análisis comercial debería ser  realizado por personas que no hayan propuesto la idea en cuestión. Hemos sido testigos de unos cuantos estudios de mercado realizados por emprendedores que en lugar de hacer un estudio de viabilidad de su proyecto, presentaban una justificación de la viabilidad del  proyecto.  proy ecto.

Etapa 5: 5 : Desarrollo Desarrollo de la idea Esta etapa consiste en el desarrollo de la idea del producto por parte de los ingenieros y técnicos de la organización. En este punto es preciso hacer  varios comentarios acerca de la relación entre la función de I+D y Marketing.

Etapa 6: Comprobación o testeo En esta etapa se trata de testear la validez del producto. En los mercados de consumo esta etapa es relativamente sencilla por cuanto se puede lanzar  al mercado el producto y evaluarnolaesreacción de Por los consumidores. Enlos el ámbito industrial, sin embargo, tan fácil. un lado, porque  procesos de maduración madura ción de las ideas son más largos. largos . Además, existe exist e el riesgo de que la competencia compet encia descubra la novedad.  No obstante, obstant e, una investigaci invest igación ón de mercados, merca dos, más o menos exhaustiva, exhaust iva, en función de los recursos de la empresa es recomendable en todos los

casos. Una investigación que evalúe los criterios de compra de los  potenciales  potenci ales compradores, compra dores, las dimensiones dime nsiones o atributos atri butos del producto product o a valorar en la posible compra del mismo, la intencionalidad de uso o la sensibilidad al precio pueden ayudar a: 1. Conocer Conocer las reacciones r eacciones de los usuarios al producto. 2. Detectar intención de uso.

 

3. Identificar mercados potenciales. 4. Conocer Conocer las personas clave (influenciadores) en la com compra). pra). 5. Estimar el potencial de mercado. 6. Conocer Conocer los puntos que representan una resistencia a la compra. 7. Comprobar los hábitos de compra. 8. Evaluar las técnicas de venta y marketing más apropiadas. 9. Sensibilidad a las políticas de precios. preci os.

Etapa 7: Comerci C omerciali alización zación y p posici osicionamiento onamiento del producto En este momento se pasa a comercializar el producto siguiendo el esquema del plan de marketing definido en el capítulo 22::  Definici  Definición ón del   segmento y posicionamiento, políti políticas cas de precio, estr estrategias ategias de distribución y comunicación.

Reflexión 28: ¿Está nuestra organización preparada para innovar? El lanzamiento de nuevos productos está muy ligado cultura innovadora de la organización. Por tanto, analizaremos cuál aes lala cultura innovadora en vuestra organización.

 

6. Resumen Tradicionalmente los libros hablan del producto industrial, como primer  prim er  componente del Marketing mix de la empresa. Sin embargo, nosotros  proponemos  proponem os el concepto de «Offering» «Offeri ng» u «oferta «ofert a comer comercial cial». ». Dicho concepto abarca todos los componentes del mix y rehúye del concepto  producto,  product o, como eje de la políti pol ítica ca de Marketing Mar keting de d e la empresa em presa industr i ndustrial. ial. Las organizaciones BtoB se encuentran con una realidad en la que el  peso del d el producto p roducto «físico» «físi co» tiene t iene un peso cada vez menor, m enor, mientr m ientras as que los servicios juegan un papel cada vez más relevante. Vargo y Lusch 17  proponen el advenimiento advenim ientocambio de un nuevo nue paradigm p aradigmatiene a en en M Market arketing: ing: la lógica lógic de los servicios. Dicho de vo paradigma implicaciones muya importantes en la gestión del Marketing Industrial. Este enfoque, centrado en los servicios, implica, entre otras cosas, que la calidad del servicio va mucho más allá de la calidad funcional del  productoo físico.  product físi co. Así la calidad calid ad se valora en función de las expectativas expecta tivas de los compradores: «(…) la calidad no consiste en cómo lo definan internamente en la empresa, sino en cómo la perciban los clientes, que son los jueces últimos y únicos autorizados para evaluar la calidad real de los servicios que reciben». Dicha oferta comercial constituye la propuesta de valor de la empresa, es decir, el motivo último por el cual alguien va a pagar por dicho  producto.  product o. En los últim úl timos os tiempos, ti empos, motivado m otivado por el moment m omentoo económico económi co en el que vivimos, se habar de valor, de forma muy genérica. La definición de la propuesta de valor obliga a conocer muy bien al cliente, la propia organización y, sobre todo, la competencia. Al igual que ocurre para otras

decisiones la definición de la propuesta de valor también se puede sistematizar, de tal forma que dicha reflexión sea más efectiva. Además herramientas como la «jerarquía de valor» o el «mapa de valor» suponen una valiosa ayuda para el responsable de Marketing. M arketing. Dicho propuesta de valor es evaluada por el cliente, cl iente, que en los mercados m ercados industriales, habitualmente, toman forma de comités de compra. El comportamiento de compra de los clientes industriales es una de los

 

rasgos distintivos del Marketing BtoB. C Conocer onocer las etapas por las que pasa el comprador, las personas que interviene en la decisión de compra y sus motivaciones ayudará en la correcta definición de la estrategia comercial. En este sentido, en contra de lo que normalmente se ha pensado, los factores racionales no son s on los únicos empleados por el comprador. comprador. Finalmente, el responsable de Marketing no debe olvidarse de su cartera de productos/servicios y la forma en que irá renovando la misma. El lanzamiento de nuevos productos es una de las tareas más complicadas  para cualquier cualqui er organización. organi zación. Las tasas t asas de fracaso f racaso de nuevos n uevos productos product os son muy elevadas, por lo que conviene seguir un proceso de lanzamiento que minimice en la medida de lo posible el riesgo inherente a este tipo de decisiones. 1 VÁZQUEZ,

R.; SANTOS, M. L. y SANZO , M. J. (1998): «Estrategias de marketing para mercados industriales: Producto Producto y ddistri istribución». bución». Editori Editorial al Civitas. 2 LELE, Milind M., y SHETH , Jagdish N.: «The Customer is Key: Gaining An Unbeatable Advantage Trough Customer Satisfaction». John Wiley and Sons, Nueva York, 1987. 3 GRÖNROOS , C. (2000): «Service management and marketing». Wiley. 4 Parasuraman, Zeithaml y Berry, «Un Modelo Conceptual Con ceptual de Calidad del d el Servicio» «Implications for Future Research,» Journal of Marketing, Fall 1985, pp. 41-50. Implicaciones  para inves investigacion tigaciones es fu futuras turas »»,, Jou Journal rnal ooff Marketing Marketing,, oto otoño ño 11985 985,, pp pp.. 41 41-50. -50. 5 BUTTLE, F. F. (2004 (2004): ): «Customer Relationship Managemen Management». t». Butterworh-Heinemann. 6 GALE, R. y WOOD OO D , R.C. (1994): (1994 ): «Managing Customer V Value». alue». Free Press. 7 PAYNE, A. (2006): «Handbook of CRM». Butterworth-Heinemann. 8 WOODRUFF , R. F. y G ARDIAL, S. F. F. (1996 (1996): ): «Know yo your ur customer». Blackwell Publishers. 9 WEINSTEIN , A. y J OHNSON, W. W. C. (1999): «Designing and de delivering livering superior customer value».

CRC Press. 10 K OTLER  OTLER , P P.. (2000 (2000): ): «Dirección de marketing». Prentice Hall. 11 R OBINSON O BINSON , P. J.; FARIS , CH. W. y WIND , Y. Y. (1967): (1967 ): «Industrial buying an andd creative marketing». Allyn & Bacon. 12 BORCESE, P P.. (200 (2005): 5): Fear selling, Fear marketing group.

13 CALLARISA ,

L. J.; BIGNE, E. y MOLINER , M. (2006): «El valor percibido en los mercados Eu ropea ea ddee Direc Dirección ción y Eco Economía nomía de la industriales: Una perspectiva multidimensional». Revista multidimensional».  Revista Europ  Empresa,  Empres a, vol.  vol. 15, pp. 163-180. 14 VAZQUEZ, R.; SANTOS, M. L. y SANZO , M. J. (1998): «Estrategias de marketing para mercados industriales: Producto Producto y ddistri istribución». bución». Editori Editorial al Civitas. 15 WEBSTER , F. F. E. (1994 (1994): ): «Estrat «Estrategias egias de marketing industrial». Diaz de Santos. 16 VON  HIPPEL, E. (1985): «Learning from lead users. u sers. Marketing in an Electronic Age», Harvard Business School Press, pp. 308-317.

 

17 VARGO ,

S. L. Y LUSCH , R. F. F. (2004): «Evolving to o new dominan dominantt logic in Marketi Marketing», ng», Journal of marketing, vol. 60, pp. 1-17.

 

Capítulo 7

Creación Creació n de valor en en mercados  mercados industriales in dustriales ALCAIDE, Juan Carlos

Introducción. 1. Introducci ón. variable de 2. El precio como marketing. 3. Estrategia de precios y objetivos objetivos de la  política  p olítica de precios. 4. Decisiones sobre estrategias estrategias de  precios  p recios y políticas de descuento. descuento. 5. Métodos y procedimientos procedimientos de fijación de precios. 6. Resumen. Reflexión 29: Papel jugado por el precio de la estrategia comercial de la empresa. Reflexión 30: Definiendo la estrategia de precios de tu empresa.

Reflexión 31: Evalúa las estrategias de  precios  preci os seguidas segui das por tu t u empresa empres a para cada una de las situaciones de precios estudiados. Reflexión 32: Calcula, siguiendo el método de valor, el precio para el  productoo o servicio.  product servi cio.

 

IDEAS CLA C LAVE VE QUE V VEREMOS EREMOS EN ESTE CAPÍTULO l a oferta? ¿Es 1.  ¿Qué relación existe entre el precio y el valor de la  posiblee gestionar  posibl gesti onar y planifi pla nificar car las la s decisiones decis iones de precios pr ecios en e n mercados merc ados industriales?

2.  ¿Qué se entiende por precio? ¿Por qué es importante planificar la  política  polít ica de precios? pr ecios? industri al? 3.  ¿Qué factores influyen en la determinación del precio industrial? ¿Qué información necesita el responsable de Marketing para abordar la política de precios?

4.  ¿Qué estrategias de precios puede seguir una organización? ¿Cómo  puedo decidir decidi r entre entr e dichas estra e strategia tegias? s? 5.  ¿Cuáles son los métodos para fijar precios? ¿Cómo se puede establecer un precio en función del valor percibido?

 

1. Introducción A lo largo del capítulo anterior hemos incidido en el concepto de valor, y la importancia de su gestión. En los mercados BtoB se suele asociar el valor con el precio, lo que representa un verdadero peligro para cualquier  empresa. Sin embargo, el responsable de Marketing debiera trabajar el concepto de «gestión de valor» en lugar del tradicional «gestión del  precio».  precio ». «Un cínico es alguien que conoce el precio de todo, pero el valor de nada». na da». ÓSCAR  WILDE

Una oferta de valor permite a la empresa superar el concepto de precio, tan perjudicial en muchos casos. La peor de las situaciones para una organización se da cuando el cliente evalúa la oferta de su proveedor  únicamente desde una perspectiva económica. En estos casos, la vulnerabilidad ante otros competidores será muy elevada. Una oferta de valor para el cliente contiene tres componentes:1  — El precio, preci o, representado repres entado por el conjunto conj unto de costes cos tes asociados aso ciados al  productoo o servicio  product servi cio (y que pueden pu eden no ser únicament úni camentee económicos) económ icos)..  — Los beneficios, benefi cios, que sson on el resultan res ultante te de realiza rea lizarr negoci negocios os con el  proveedor.  — El valor, valor , en forma form a de beneficios benefi cios menos m enos precio prec io (debe ser s er positivo) posi tivo).. A lo largo del capítulo 6 nos 6 nos hemos centrado en el concepto valor y la vertiente de los beneficios, o atributos positivos. En este capítulo nos

centraremos en el precio, de acuerdo con el esquema del Plan de Marketing (ver Ilustración 45 45)) con el que venimos trabajando.

 

ILUSTRACIÓN 45   DE MARKETING EL PRECIO EN LA PLANIFICACIÓN A pesar de su importancia, muchas organizaciones no gestionan de forma proactiva la única variable de marketing que proporcionará  beneficios  benefi cios a su cuenta de resultados: resul tados: el precio. preci o. ¿Cuánto debo cobrar por  mi producto o servicio? En ocasiones los directivos no son capaces de ofrecer una respuesta, dejando que sus clientes o competidores dirijan la respuesta.

Los datos avalan esta idea, ya que en menos del 10% de las empresas la «gestión de los precios» es prioritaria2. Al igual que ocurre para el resto de las variables comerciales, el precio debe abordarse desde una perspectiva integradora, nunca aislada (ver  46). ). Dentro del conjunto de variables de marketing, el precio se Ilustración 46 considera una variable táctica, en el sentido, que las modificaciones en la  política  polít ica de precios pr ecios pueden pue den hacerse hacers e en un breve periodo pe riodo de tiempo t iempo..

 

ILUSTRACIÓN 46   VARIABLE PRECIO EN EL MARKETING MIX

 Fuente:: Velasco, E. (1994)3.  Fuente

A lo largo de este capítulo analizaremos la importancia del precio, las estrategias más adecuadas para su gestión y los métodos m étodos para la fijación de  precios.  precio s.

 

2. El precio como variable de marketing La fijación del precio ha sido abordada desde los ámbitos del marketing, m arketing, la estrategia y la teoría económica. Normalmente, se ha entendido el  proceso para fijar fij ar precios preci os como una tarea sencilla sencil la y que no requiere requie re demasiado esfuerzo. No obstante, en no pocas organizaciones, la fijación del precio se trata de una cuestión muy importante, que incide en la capacidad competitiva de la misma. La diferencia entre establecer precios y hacerlo de forma estratégica es la que existe entre la actitud pasiva, a merced del mercado, y la proactiva, gestionando las decisiones de precios. bien, cuando hablamos? Velasco de precio, ¿quéelseprecio entiende por precio en define como: lasAhora organ organizaciones izaciones industriales  El prec precio io es una valor valoración ación efectua efectuada da sobr sobree un pro produc ducto to (o serv servicio) icio) y que que,, tradu traducida cida a unidades monetarias, expresa la aceptación o no del consumidor hacia el conjunto de atributos de dicho producto, atendiendo a su capacidad para satisfacer necesidades. Fuente: VELASCO, E. (1994)

El precio es un elemento crítico en la estrategia de marketing industrial, dado que interactúa con el resto de los elementos dicha estrategia. En 4

, el precio como realidad, y como una partetalmás de laafirma ofertaWebster  de producto (tal debería y comoconsiderarse se sugiere en la definición anterior, como un atributo más de la oferta). La importancia del precio en la estrategia empresarial es debida a que: 1. Juega un papel primordial en la percepción que el comprador tiene de la oferta, por lo que resulta clave para el posicionamiento estratégico

de la oferta. 2. El precio determina la estructura de costes del cliente, 3. Para el vendedor define la rentabilidad así como los márgenes m árgenes con los que va a poder jugar para afrontar los costes asociados a la oferta ofert a (soporte técnico, postventa, etcétera).

 

4. El precio es una variable muy interesante a la hora de gestionar el ciclo de vida del producto. La organización necesita tener estrategias adecuadas para las distintas fases del ciclo ci clo de vida por las que transcurre le producto/servicio. Ahora bien, en el ámbito industrial no pocas veces se habla de la ausencia de competitividad en precios por miedo a la guerra de precios, su influencia en la imagen de la empresa, la escasa elasticidad de la demanda o la rigidez de las estructuras de costes que hacen poco flexible la política de precios. En definitiva, que la variable precio no se puede gestionar, o más bien, no merece la pena gestionar. Sin embargo, Velasco señala que:  — Las empresas empr esas industri in dustriales ales realiz r ealizan an reducciones reducci ones de precio pre cio y descuentos importantes, no señalados en los catálogos, por lo que no se puede hablar de miedo a la guerra de precios.  — La influencia infl uencia del precio preci o en la imagen im agen de la empres e mpresaa debe o puede ser  se r  matizada por el tipo ti po de producto y/o la posibilidad de probar los  productos  product os antes de la compra. com pra.  — La escasa sensibi s ensibilida lidadd a la variación vari ación en el e l precio preci o es discutibl disc utible, e, sobre todo en aquellos productos cuya calidad puede examinarse fácilmente.  — El peso y la rigide r igidezz de la estructur est ructuraa de costes cost es en el precio pr ecio final f inal va varía ría en función de la incorporación (o no) de dicho producto o servicio en el producto final.

Reflexión 229: Reflexión 9: Papel Pap el jugado por el prec precio io en la estrategia estrategia comercial de la empresa

Procedamos a evaluar la actitud que hacia la estrategia de precios existe en su organización. Evalúate a ti mismo, o a tu organización. Para ello considera las siguientes declaraciones y responde MUY

RÁPIDAMENTE. Al acabar, suma los puntos y evalúate (o a tu empresa).

 

3. Estrategia de precios y objetivos de la política de precios Los procedimientos para establecer precios no son muy habituales en la  práctica,  prácti ca, dado que tal y como se ha comentado coment ado anteriorment anteri ormentee la fijación fij ación del precio se considera como una tarea, no tanto como un proceso que requiera de cierta metodología. Lo habitual es hablar de « fij  fijar ar precios » más que de « planifi  planificar car la políti política ca de precios ». Sin embargo, una revisión de la literatura nos muestra que existen procedimientos que pueden guiar  al directivo en la definición de su política de precios. Uno de dichos modelos es el propuesto por Shipley y Jobler 6, que han bautizado como «the pricing wheel». ILUSTRACIÓN 47   LA RUEDA DE PRECIO O «THE PRICING WHEEL»

 Fuente:: Shipley y Jobler, 2001.  Fuente

Los autores proponen un plan dividido en 6 fases:

Fase 1: Decisión sobre la importancia del precio en la política de la empresa

 

En primer lugar, la empresa debe determinar hasta qué punto la estrategia de precio es relevante en su estrategia empresarial. Para ello deberá evaluar, como primer paso, las opciones estratégicas definidas en el Plan estratégico. Una estrategia competitiva centrada en el liderazgo en costes, señalará con claridad la necesidad de emplear mucha energía en las decisiones de precio. Otros factores, como por ejemplo, la importancia concedida por el cliente al precio también tam bién deberán ser considerados. En este sentido las reflexiones realizadas en el capítulo 6 ayudarán 6 ayudarán al lector a determinar el peso que el «factor precio» tiene en la estrategia competitiva de la empresa.

Fase 2: Priorización de los objetivos de precio Al igual que para el resto de variables comerciales, es preciso fijar los objetivos de la política de precios que ayuden a orientar las estrategias más adecuadas para su logro. Un aspecto importante a reseñar es que los objetivos de precio pueden ser numerosos, no hay un único objetivo, normalmente. Por tanto, la labor de priorización es necesaria. Las organizaciones suelen establecer objetivos primarios de precios y objetivos secundarios. Martín Armario7  señala los siguientes objetivos válidos para una  política  polít ica de precios: pr ecios: 1. Objetivos orientados orientados hacia el beneficio, donde se persigue la «maximización del beneficio» o el logro l ogro de una tasa de rentabilidad sobre el capital invertido. 2. Objetivos orientados hacia el volumen, expresados en términos de niveles de venta o de cuota de mercado, por ejemplo.

3. Objetivos orientados hacia la competencia, en cuyo caso se busca la estabilización de precios o el alineamiento con los competidores 4. Objetivos orientados hacia la imagen, con el propósito de construir  una imagen determinada del producto o servicio. 5. Otros objetivos, como la supervivencia o la l a necesidad de obtener  liquidez inmediata, por ejemplo.

 

ILUSTRACIÓN 48   DE PRECIOS OBJETIVOS DE LA POLÍTICA

En la práctica se han desarrollado diversos estudios para conocer cómo fijan los objetivos de precios las empresas industriales. En uno de ellos, Indounas analizaba la importancia de una serie de objetivos de precios en empresas de servicios industriales. Los resultados quedan recogidos en la 49. Tabla 49.

TABLA 49   IMPORTANC IMPORT ANCIA IA DE LOS OBJETIVOS DE PRECIOS PR ECIOS EN EMPRESAS INDUSTRIALES Objetivos Mantener clientes actuales

Valor medio (1-Valor mínimo; 5-V 5-Valor alor máximo) 4.31

Liderazgo en la calidad de servicio

4,23

Cubrir costes

4,22

Atraer nuevos clientes

4,21

Satisfacción necesidades de los clientes

4,19

Crear una imagen de prestigio de la

4,17

 

compañía Supervivencia a largo plazo

4,03

Obtener un nivel de ventas satisfactorio Obtener un nivel de beneficios satisfactorio

3,92 3,92

Maximizar las ventas

3,87

 Fuente:: Indounas (2008).  Fuente

A efectos prácticos, a la hora de fijar los objetivos de precios conviene tener en cuenta aspectos como:  — Definir los l os objetivos objet ivos de precios pr ecios consider c onsiderando ando el resto re sto de objetiv obj etivos os definidos en el plan de marketing y plan estratégico. estr atégico.  — La estrategia estra tegia de precios preci os debe estar est ar incluida incl uida en el plan de marketi m arketing. ng.  — La naturaleza natural eza del pr producto oducto y la l a fase del ciclo cicl o de vida del mismo mis mo resultan fundamentales para definir dicha política.  — Los objetivos objet ivos de precio pr ecio deben consider c onsiderar ar la compleme com plementari ntariedad edad y sustitutibilidad sustitutibil idad con el resto de productos de la organización.

Fase 3: Definición de los determinantes del precio Una vez fijados los objetivos, la siguiente etapa consiste en definir los factores que influirán en la política de precios. Los determinantes del  precio más habituales habit uales son el coste, la demanda de manda y la compete co mpetencia. ncia. Dicho Dich o de

otro modo, existen determinantes internos  y determinantes externos (los precios del mercado y la sensibilidad al precio del cliente). Los factores condicionantes internos  pueden ser los objetivos de  precioss antes definidos,  precio defini dos, los objetivos de marketing   (a partir de una clara definición del mercado meta y el posicionamiento que quiere alcanzarse), el  programa de marketing mix y los costes, en particular, la estructura de costes, la evolución de los mismos y la relación entre la estructura de costes y la producción. Por su parte, los factores externos tienen que ver 

 

con la estructura competitiva del mercado, la demanda, las  percepciones del comprador , el comportamiento y expectativas de los distribuidores y las restricciones legales. Martín Armario recoge de forma exhaustiva la información que el responsable de Marketing necesita para poder afrontar las decisiones sobre  precioss (ver Tabla 50).  precio 50).

TABLA 50 CONDICIONANTES INTERNOS  Y EXTERNOS DE LA POLÍTICA POLÍTI CA D DE E PRECIOS Condicionantes internos

Objetivos de Marketing

Comentario

Información necesaria

Considerar el mercado-meta al que se dirige la oferta así como el  posicionami  posici onamiento ento que se le quiere dar.

 – Conocimiento Conocimi ento compradore com pradoress  potenciales.  potenci ales.  – Necesidades y comportamiento de compra.  – Característi Caracter ísticas cas fí físicas sicas y comerciales definidas para el  producto o servic s ervicio. io.  – Estrategia Estrat egia competi com petitiva tiva seguida por la empresa.  – Calidad del producto. producto .

Considerar

de

 – Estrategia Estrat egia de distri di stribución. bución.

Programa Marketing-mix

forma conjunta  – Promoción. Promoci ón. el precio junto al  – Reputación de d e la marca. ma rca. resto de variables  Nota: Si la ventaja ventaj a competiti compet itiva va se  basa en el precio, estas variables variab les comerciales. estarán supeditadas al precio. En caso contrario, al revés.

 

Costes

Paso previo para la fijación de  precios.  precio s.

 – Estructura Estruc tura de costes: co stes: Relación entre costes fijos y costes variables.  – Evolución Evolució n de costes y volumen de producción: Efecto «economía de escala».  – Evolución Evolució n de costes y  producción  producci ón acumulada: acumul ada: Efecto «curva de experiencia».

Condicionantes externos

Comentario

Información necesaria  – Precios Precio s de la competenci com petencia. a.

Estructura competitiva del mercado

Implica conocer  las acciones de la competencia.

 – Reacción previst pre vistaa de la competencia.  – Tipo de mercado me rcado (monopolio, oligopolio, etc.).  – Aspectos legales l egales y regulatorios.

Demanda

Considerar las características del mercado y de la demanda.

 – Elasticida Elast icidadd de la dem demanda. anda.  – Ciclo de vida vi da del producto. pro ducto.

La forma en que el comprador 

Percepciones del comprador   percibe  percib e el precio y su sensibilidad.

 – Sensibilidad Sensibi lidad del de l comprador  comp rador  al precio.  – Factores Factor es determinan deter minantes tes de compra.  – Estimación Estim ación de valor va lor..

 

Comportamiento Consideración de las de los distribuidores expectativas de los intermediarios

 – Descuentos de precio p recio para pa ra el intermediario.  – Colaboración Colaboraci las actividadesón deen apoyo (publicidad, formación vendedores, etc.).

 Fuente:: Martín Armario,  Fuente Armario, E. (199 (1993). 3).

A todos estos condicionantes Sainz de Vicuña 9  añade otro elemento más: la naturaleza de los productos vendidos.  Para aquellos productos fácilmente especificables, en los que la diferenciación es complicada (cemento, aceros, etcétera), el Sin precio viene fijado por el mercado, su modificación es complicada. embargo, para productos en los yque influyen las particularidades del proveedor (por ejemplo, máquina herramienta, laboratorios, etcétera), cuanto más avanzado tecnológicamente sea el producto menos influido se verá por el mercado y la flexibilidad flexibil idad de actuación será mayor m ayor.. Al igual que ocurre para el resto de las variables comerciales, en una organización verdaderamente orientada al cliente, el directivo de marketing debe disponer de un conocimiento exhaustivo de las necesidades y condiciones del mercado, de toda la gama de ofertas y  precioss de productos competiti  precio compet itivos, vos, así como de una minuciosa minuc iosa valoración valora ción de la importancia que los clientes conceden al precio en comparación a otros elementos de la oferta ofert a del producto. El análisis de la sensibilidad al precio del cliente es fundamental, para ello alguna de las preguntas que se puede plantear el responsable de Marketing son las siguientes.

TABLA 51   SENSIBILIDAD D PREGUNTAS PREGUNT AS PARA PARA CONOCER CONOC ER LA DEL EL

CLIENTE AL PRECIO Factores que influyen en la sensibilidad al precio por parte de los

 

cliente El producto/servicio, ¿tiene alguna característica única que lo diferencia dif erencia de los productos competidores? ¿Qué valor valor atribuyen los clientes cli entes a las características característ icas únicas diferenciadoras? ¿Qué otras elecciones se ofrecen a los clientes (marcas y productos)? Los clientes, ¿conocen a los otros proveedores o a los productos sustitutivos? ¿Qué tipo de dificultades tienen los clientes para reconocer r econocer las características ofrecidas por los productos «diferentes»? Los clientes, ¿pueden comparar fácilmente los precios o existe exist e diversidad de tamaños y combinaciones que dificultan una comparación? ¿Qué porcentaje porcentaje de sus ingresos destinan los clientes cli entes para el producto? ¿Qué cantidad representa este porcentaje? ¿Qué tipo de beneficio es importante para los clientes y cuál es su sensibilidad al precio respecto a estos beneficios? El precio, ¿qué parte del beneficio tiene en cuenta? Los clientes, realizar gastos complementarios para la ulterior  utilización del¿deben producto? ¿Durante cuánto cuánto tiempo deberán realizar este tipo de gastos? ¿Qué importancia tiene una imagen de prestigio y de qué forma colabora el precio a la misma?

¿Es posible apreciar la relación calidad/precio antes ant es de la compra? ¿Cuál es el nivel de stocks de los clientes? ¿Qué evolución del precio esperan los clientes?  Fuente:: Elaboración propia.  Fuente

 

Fase 4: Decis Decisión ión sobre la estrategi estrategiaa de precios precios Una vez realizado el análisis, y sobre la base de la información disponible, el siguiente paso consistirá consistir á en fijar la estrategia de precios. Ver  Ver  apartado 7.4.

Fase 5: Selección del método de fijación de precios Esta etapa implica la selección del método que va a emplearse para fijar  el precio, y que, normalmente, es una combinación de los tres métodos habituales: basados en costes, en la competencia y la demanda. Ver  apartado 7.5.

Fase 6: Implementación Implementación y co control ntrol Finalmente, llega el momento de la aplicación de la política de precios así como la definición de los sistemas para monitorizar a buena evolución de dicha política.

Reflexión Reflexi ón 30: Defini Definiendo endo la estrategia de d e preci precios os de tu empresa Selecciona un producto o servicio. En primer lugar, define los objetivos de precios  para dicho producto o servicio. Para ello te proponemos una lista de posibles objetivos, pero puedes incorporar aquellos que consideres oportunos. Para cada uno de estos objetivos indica si es un objetivo

 prim ario (important  primario (im portante), e), secundario secundar io (importa (im portante, nte, pero menos) o no es un objetivo en vuestra política comercial.

 

A continuación identifica condicionantes  que consideres afectan a tu estrategia de precios. Evalúa la importancia de cada uno de ellos.

 

4. Decisiones sobre estrategias de precios y políticas de descuento descuento Habitualmente los directivos deben decidir algo más que el precio a fijar para un producto o servicio. La estrategia de precios  implica establecer una estructura de precios para toda la cartera de productos o servicios ofrecidos por la empresa. La estructura de precios debe considerar la particularidad de cada producto, mercado así como las relaciones entre ellos. Pero, al mismo tiempo, además de coherencia debe existir una cierta flexibilidad que permita al directivo responder a los cambios en el mercado garantizando el cumplimiento de los objetivos comerciales.  Noble y Gruca proponen, para los mercados merc ados indust industrial riales, es, diez posibles posibl es estrategias de precio en función de cuatro situaciones de partida:  Nuevos  productos, precios competiti competitivos, vos, precios para una línea de productos o  precios basados en costes cost es.

TABLA 52 DEFINICIONES DE D E LA ESTRATEGIA ESTRA  TEGIA DE PRECIOS Estrategia

Descripción

Estrategia 1: Precios para nuevos productos Precios

 Niveles elevados el evados de precios pr ecios al a l inicio, ini cio, que bajan baj an

descremados

 paulat inamente.  paulatinam ente. El client cl ientee espera que qu e finalment final mentee  bajen.

Precios de penetración

Precios bajos al principio para favorecer la aceptación del producto.

Precios curva experiencia

 Niveles bajos baj os de precio preci o al comienzo, com ienzo, para par a conseguir  consegui r  volumen de producción y reducir costes, vía experiencia.

 

Estrategia 2: Precios en una situación competitiva Líder en precios La empresa inicia un cambio en los precios esperando ser imitada por los demás competidores. La empresa mantiene el precio fijado fi jado por el Precios de mercado o el líder en el mercado. paridad Proveedor de precios bajos

La empresa siempre marca el precio más bajo en el mercado.

Estrategia 3: Precios en una línea de productos Precios

El precio del producto base es bajo, cargando un

 precioo superior  preci superi or a los servic s ervicios ios suplement supl ementarios arios o a productos complementarios los accesorios.

Precio del paquete

El producto se ofrece dentro de un paquete con más  productos  product os o servicios, servi cios, de tal t al forma for ma que el cliente clie nte  puede obtener obten er ahorros ahorr os por la l a compra del mismo. mi smo.

Se oferta una versión básica del producto a precios Precios en función del valor muy competitivos. para el cliente

Coste

Estrategia 4: Precios basados en el coste Se define un nivel de precio que permite obtener un margen de beneficio determinado.

 Fuente:: Noble y Gruca (1999).  Fuente

A partir de los resultados del estudio que realizaron dichos autores resulta posible relacionar las estrategias de precio más apropiadas con la situación de mercado de la empresa, tal y como se refleja en la Ilustración 49.. 49

ILUSTRACIÓN 49   ESTRATEGIAS DE PRECIO Y DETERMINANTES DE LAS MISMAS

 

 Fuente:: Nobel y Gruca (1999).  Fuente

Las estrategias de precios deben permitir introducir cambios para poder  adaptarse con rapidez a los cambios acaecidos del mercado. Por ello el

responsable de Marketing se enfrentará a decisiones relativas al nivel de flexibilidad de la estrategia de precios. Las opciones a su disposición son: optar por una política de un solo precio o bien por políticas políti cas de descuento.

Políticas de un solo precio:  En este caso se establecer el mismo precio a todos los clientes que compran en condiciones esencialmente idénticas e igual cantidad. Esta política es habitual en canales de distribución, venta

 

directa de productos industriales, venta al menudeo de artículos caros y  productos  product os homogéneos homogéne os de comparació compa ración. n. • Se utilizan cuando prevalece la venta personal y no la masiva. • El vendedor puede ajustar su precio teniendo t eniendo en cuenta a sus competidores, la relación y la capacidad negociadora del cliente A menudo se especifica un intervalo de precios:

Políticas de descuentos:  Una realidad en el mundo industrial es la diferencia entre el «precio de catálogo» y los precios finales reales. Las  prácticas  prácti cas cotidianas coti dianas hacen de los denominados denomi nados «catálogos «catál ogos de precio» preci o» casi un mito, mit o, en palabras de Webster Webster.. Las decisiones sobre descuentos ttienen ienen un afán reactivador en la mayoría de los casos, no responden a estrategias  previa  previamente mentecopiable. definidas. defini das. Y, evidentement evident emente, e, un recorte recort e de precios preci os es fácilmente Sin embargo, cuando los descuentos forman parte de una estrategia bien definida, que combina incentivos de precio con aquellos no relacionados con éste, pueden ser muy eficaces.

Reflexión 31: Evalúa las estrategias de preci Reflexión precios os seguidas por po r tu empresa para cada cad a una de las situaciones situaciones de precios precios estudiadas En adición a las ideas, técnicas y consideraciones que hemos realizado en el texto, solicitamos ahora del lector una reflexión sobre cómo se fijan los precios en sus empresas. Y para ello, le pedimos también, que consideren los siguientes aspectos en su reflexión individual:

1. Evitar las guerras g uerras de precios precios Estado dedeintensa acompañada unasu serie reducciones precios competitividad multilaterales. Un competidor con bajará preciodey otros lo harán en mayor cuantía. Si uno de los que han reaccionado reduce su precio por debajo del primero, entonces se inicia una nueva ronda de

 

descensos. A corto plazo, las guerras de precios son buenas para los consumidores que pueden beneficiarse de los precios bajos. Generalmente, no son buenas para las compañías implicadas. Si los precios más bajos recortan los márgenes, pueden amenazar la supervivencia de la empresa. La guerra de precios es un escenario desde todo punto de vista indeseable, ya que produce, como acabamos de esbozar, efectos muy  perniciosos.  pernic iosos. Desde luego, cuando hay una guerra de preci precios, os, se sabe cuándo y cómo empieza pero no se sabe cómo va a terminar, aunque los efectos que suele causar son:  — Pérdida de márgenes. márgen es.  — Reducción del volume v olumenn de facturación factu ración..  — Cierre de empres e mpresas. as. Las causas por las que suele caerse en guerra de precios, son:  — Utilizar Utili zar demasiada dem asiada capacida c apacidadd de producción. producci ón. Antes que ll llevar evar una  plantaa por debajo  plant debaj o de su capacidad capaci dad óptima, ópti ma, las empresas empre sas reducen red ucen sus  precios  preci os para vender vende r suficient sufi cientee para mantener m antener la planta pla nta trabajand tr abajandoo a su nivel óptimo.  — Bancarrota Bancarrot a y supervi supervivencia. vencia. Las compañí c ompañías as próximas próxi mas a la l a bancarrota bancarr ota aumentan el volumen de ventas para conseguir suficiente liquidez li quidez  para su supervive s upervivencia. ncia.  — Respuesta a un ataque a taque de la l a competencia. compet encia. Un competidor compe tidor puede intentar ganar cuota de mercado a costa de tu t u producto vendiendo el suyo a menor precio. En general, es mejor utilizar la l a estrategia de introducir una firma más competitiva que reducir el precio de mercado.

 — La naturaleza natural eza del pr producto. oducto. Algunos productos pr oductos como co mo las commodities, son difíciles difíci les de diferenciar. diferenciar. Sin característicos distintivas, el precio resulta el único término de comparación.  — preci Precio de introduc i ntroducción. alguna al guna firmas firm as están est empl eando un  precio o político polít ico como comción. o estrategi estrSiategia a dede introducción intrlasoducción de án un u nempleando producto, entonces los precios del mercado serán bajos.

 

 — Oligopolio. Oligopoli o. Si la estructur est ructuraa de la industr i ndustria ia es oligopolí ol igopolísti stica ca (es dec decir, ir, existe poca competencia), los actores vigilarán vigilar án de cerca sus estrategias y estarán preparados para realizar reali zar bajadas de precios. En ese contexto, y aunque pueda sonar contrario a la libre competencia, si los ofertantes están asociados o tienen algún tipo de coordinación  política  polít ica o instituci inst itucional, onal, sería serí a necesario necesar io y útil alinear aline ar voluntades volunt ades de no iniciar este tipo de guerras, que a la larga, machacan el sector en su conjunto.

2. Difer Diferenci enciación ación e incremento incremento de va valor lor Sea cual sea el nivel de intensidad competitiva (y, por ende, guerra de  precios),  precio s), es muy aconsejable aconsej able trabajar trabaj ar al máximo máxim o la diferenciaci difer enciación ón (como hemos trabajado en otros puntos de este libro), para poner en valor el  productoo y el servicio  product ser vicio y, y, en definitiva defini tiva,, «defender el e l precio». preci o». El asunto clave es diseñar productos para evitar la competencia directa,  para que no haya un número ssustanc ustancial ial de consumi c onsumidores dores en el mercado merca do que sean más o menos indiferentes entre su producto y el de la línea de su competidor.. Porque si los hay competidor hay,, será tentador el intentar atraerlos a través de  precioss más bajos. Por ejemplo,  precio ejem plo, en la compañía compañí a cementera cement era Financiera Financi era y Minera que, como cualquier otra cementera, vende cementos y hormigones, ocurre que desde hace unos años ha apostado por la diferenciación y los productos de vanguardia por varias razones:  — Son rentables rentabl es en sí mism m ismos. os.  — Permiten Permi ten defender def ender mejor m ejor el precio de d e los productos prod uctos básicos, bás icos, es decir, del cemento gris, al enriquecer la comercialización de estos con un manto de marca vanguardista e innovadora.

 — Han comprobado que, que , cuándo logran logr an vender productos pr oductos y servici s ervicios os de innovación (cementos translúcidos y con otras características innovadoras, etc.), logran vender vender en adición, y a los mismos clientes, cl ientes, cemento gris que «entra» con facilidad complementando los pedidos de los productos y servicios servici os innovadores. En el mundo del consumo se sabe precios altos y percepción de calidad e innovación, van de la mano, y provocan sensaciones de seguridad y

 

disfrute que están relacionadas directamente con el precio que se ha  pagado. Por tanto, la empresa mercado  product  producto o bien diferenciado, difer enciado, industrial en lo posible, posibldebe e, queabordar no sea interca iel ntercambia mbiable blecon porun el de la competencia y, por lo tanto, no tan sensible a los cambios de precio; es muy probable, así, que los precios, en vez de bajar, aumenten debido a que cada uno estará sacando el mayor provecho de su segmento. Conviene, al formular la estrategia de diferenciación, hacerse algunas  preguntas:  pregunt as:  — ¿Existe ¿Exist e algún segmento segm ento de cliente cl ientess que no esté est é bien atendido at endido por las empresas actuales? Hay clientes de todo tipo, algunos están dispuestos a pagar más por ciertos productos sin decidirse decidir se por otros movidos por precios menores. m enores. Si se puede crear un producto con un valor agregado para estos clientes que están dispuestos a pagar más  por él, se puede capturar capt urar parte par te de ese valor a través t ravés de ganancias ga nancias más altas.  — ¿Qué nivel de diferenc di ferenciació iaciónn debe haber dentro de ntro de llaa propia línea de  productos?  product os? Una segmentación segment ación avanzada avanz ada crea valor va lor par paraa los cl cliente ientess  porque ellos el los sienten si enten que se s e les ofrece of rece algo al go a su medida, medi da, pero hay que tener cuidado con la manera en la que esta segmentación afecta a los otros productos y con el nivel de variedad para que sí sea rentable.  — ¿Cómo van a responder res ponder las la s empresas empr esas existent exi stentes es a la entrada en trada del de l nuevo negocio o producto innovador al mercado? Si muchos clientes cli entes ven el nuevo producto como un posible reemplazo del anterior, el dueño de este último bajará los precios. preci os. Pero, para evitar esto, se  puede segmentar segm entar el e l producto, product o, de manera maner a que los client c lientes es prefieran pref ieran uno u otro, indiferentemente del precio.

Lo fundamental es ofrecer un producto único que satisfaga necesidades específicas de los clientes y que tenga un valor añadido por el que ellos estén dispuestos a pagar, ya que esto es lo que asegura el éxito y la  permanencia  perma nencia del producto product o sin depender depend er de las demás ofertas of ertas.. Otra manera de agregar valor y defender el precio (casi siempre más  barata que crear productos product os innovadores) innovador es) es la innovación innovaci ón en servicios servi cios  postventaa (a través  postvent travé s de canales relacional rela cionales, es, video asistencia, asist encia, teléfonos telé fonos de

 

atención cliente, horarios amplios, etc.). Si la empresa industrial adquiere garantías y contratos de compromiso con los clientes, penalizaciones en caso de deficiencias técnicas o incumplimientos en la postventa, etc., le será, vía la creación de seguridad y eliminación elimi nación de miedos, incertidumbres o dudas, más fácil defender sus precios.

3. Competi Co mpetirr contra los «paíse «pa ísess low cost» Existe en el ambiente industrial la sensación de que con la llegada de los países de bajo coste, nuestra capacidad competitiva queda anulada. Sin embargo, los estudios recientes demuestran que, pese al considerable aumento de competidores por la economía global en la que vivimos, todavía se pueden encontrar nichos de mercado (en torno al servicio, la postventa, y la agregación de valor vía la innovación). Ser más competitivo vía la innovación en servicio, vía la relación con el cliente y la gestión comercial y de servicio proactiva y preventiva y, sobre todo, ser más competitivos que esos países emergentes con políticas de defensa de los precios creando tranquilidad en la clientela, es posible. A nuestro juicio, es conveniente usar las relaciones políticas e institucionales para crear en la clientela la percepción miedos, incertidumbres y dudas respecto de los productos y, muy especialmente, del servicio aun postventa los productos nuestra experiencia, cuandodehaya voluntad deindustriales atención enque, los según denominados  países low cost (que no es generalizado) general izado),, no siempre siem pre existe exist e (por las distancias) la capacidad de ser rápido y eficiente en la gestión relacional y respuesta rápida. Ahí hay una brecha para defender la cercanía y asociarla al precio mayor.

 

5. Métodos y procedimientos de fijación de precios

El directivo industrial, a la hora de fijar los precios para sus productos y servicios actúa entre dos límites. Por un lado, el límite inferior lo marcan los costes, por debajo de los cuales no hay beneficio. Por otro lado, el límite superior lo marca el mercado, bien sea través de la presión ejercida  por los competidores compet idores o por los clientes clie ntes que demandan demanda n el bien comercializado. Si bien las opciones a disposición del responsable de Marketing son diversas, la mayoría de los autores abogan por afrontar la fijación de precios desde la perspectiva de los costes, la demanda o la competencia.

Método 1: Preci Precios os fijados en función fun ción del coste coste El procedimiento más antiguo y más utilizado. En este caso, la forma de operar es sencilla. Consiste, básicamente, en añadir un margen de  beneficio  benefi cio a los costes incurridos incurr idos en la fabricación fabri cación del producto product o o  prestación  prest ación del de l servicio. ser vicio. El element ele mentoo clave es la fijación fij ación del de l cost costee en que se se ha incurrido, para lo cual se puede optar por considerar el coste completo (costes variables más costes fijos) o el coste variable, únicamente.

TABLA 53   MÉTODO BASAD VENTAJA VENT AJAS SYD DESVENT ESVENTAJA AJAS S DEL BASADO O EN COSTES

A favor Método de fijación de precios basado en los costes

 – Equidad ante ant e el cliente.  – Evita el  problema  proble ma de relacionar 

En contra  – En situaciones situa ciones de costes fijos compartidos es complicado su cálculo individualizado.

 

oferta y demanda.  – Seguridad. Segurida d.  – Sencillez Sencil lez en el uso.

 – La delimitaci delim itación ón del margen de beneficios «objetivo» puede ser   problemática  problem ática..  – Los costes coste s se basan en en  proyecciones,  proyecci ones, no hay un control sobre la relación entre los  precioss y la demanda.  precio dem anda.

 Fuente:: Elaboración propia.  Fuente

de fijacióndebido de precios en el coste es el más habitual en El el método mundo industrial, a unabasado mentalidad de aversión al riesgo, con la única finalidad de cubrir costes, siendo el único objetivo el beneficio. Además, es un método muy m uy sencillo de emplear. emplear. 11

«Observaciones finales sobre la fijación d dee precios een n fun función ción de los co costes» stes» 1. Los costes, por sí solos, no deben ser determinantes de los precios de venta. 2. La empresa precisa del cálculo cálculo de costes para averiguar con qué productos gana y con cuáles, no. 3. El cálculo de costes es necesario para determinar qué productos o servicios son rentables. 4. No tiene en cuenta las necesidades del comprador, ignora la demanda del mercado, como princ principal ipal qque ue ccond ondiciona iciona losúnicamente ddistintos istintos vvolúme olúmenes nesser de competitivos vventa enta para distintos prec precios. ios. 5. factor Los precios basados en los costes, pueden si la relación entre coste y margen del competidor da lugar al mismo precio. 6. Las decisiones de precios son decisiones de futuro, lo cual supone que la determinación de costes futuros es más importante que los costes históricos e, incluso, que los actuales. 7. Mantiene el dilema de diferenciar claramente entre costes fijos y variables, entre costes directamente relacionados entre sí e imputables a un producto específico y costes que  proporcio  prop orcionan nan la ca capac pacidad idad de ddesar esarrollar rollar el neg negocio ocio y qu quee se pro produc ducen en ccon on el tran transcu scurso rso

del tiempo.  Fuente:: Velasco, E. (1994).  Fuente

Método 2: Precios fijados en función de la demanda Los costes puede ser un buen punto de partida para la fijación de los  precios.  precio s. Pero, además de los costes, costes , es preciso preci so considerar conside rar al clien cliente, te, la

 

demanda. Velasco habla de tres métodos de fijación de precios que toman como base las reacciones del mercado.

Métodos procedentes de la teoría económica La relación entre los precios y la demanda dan lugar al concepto de elasticidad, es decir, la sensibilidad del mercado a los cambios en el  precio.. Dicha elasticida  precio elast icidadd depende de, entre otros factores, fact ores, la origi originalida nalidadd del producto, el conocimiento de productos sustitutivos, la facilidad para comparar productos, la importancia del gasto total, la importancia del  precio en el gasto total tota l de compra, compra , la amortizaci amort ización ón de las compras, compr as, la calidad percibida y el posibilidad de almacenamiento.

Determinación empírica de los precios de venta Uno de ellos es el de fijación de precios aceptables, que toma como  punto de partida parti da la relación relac ión precio-cali preci o-calidad. dad. Dicho método métod o consiste consis te en definir una «zona de precios aceptable», con un umbral máximo máxim o de precios y un umbral mínimo. Para ello se consulta con los clientes y se les  preguntaa cuál es el precio máximo  pregunt máxi mo que estrían estr ían dispuestos dispues tos a pagar por el  producto/ser  product o/servicio vicio en cuestión. cuesti ón. Asimismo, Asimi smo, se les pide indiquen indique n el nivel de  precioss por debajo del cual considerarí  precio conside rarían an el product producto/ser o/servicio vicio no reúne una calidad mínima.

Métodos procedentes de las ciencias del comportamiento, «valor percibido» Otro método, muy empleado en mercados industriales es la fijación del

 precio según el «valor percibido». percib ido». El cálculo cálcul o de los precios basados en la demanda no suele ser muy realista, por lo que resulta más verosímil hablar  de la fijación de precios basada en el valor percibido por el cliente. Dicho método consiste en estimar cuál es el valor que los clientes atribuyen al  productoo o servicio,  product servic io, y fijar fi jar el precio preci o de acuerdo a dicho d icho valor val or..

Método 3: Precios fi fijado jadoss en función de la competencia competencia

 

Más allá de la fijación de precios basándose en elementos objetivos, la realidad es que las acciones desarrolladas por la competencia afectan a la  política  polít ica de precios precio s de la empresa. empre sa. El precio preci o de mercado merc ado se emplea emple a en mercado maduros, con altos niveles de competitividad y donde la referencia principal son los precios existentes en el mercado. Dicho precio de mercado establece el nivel por encima del cual las ventas son difíciles12 . La empresa podrá fijar precios ligeramente por encima, si dispone de otros argumentos de venta, y optará por fijarlo por debajo, si emplea el precio como ventaja competitiva. La elección de una política de fijación de precios basada en la competencia implica competir basándose en el precio, por lo que en algún momento se optará por emplear esta variable para dar respuesta a cambios  produci  producidos dosprecios, en el aumentarlos mercado. merca do.osLas opciones la empresa empre sa pueden ser, disminuir aumentarl o entrar en unadeguerra de precios. La estrategia de reducción de precios sólo es aconsejable sí:  — La demanda global gl obal del producto puede p uede verse incrementada. increm entada.  — La demanda es relativame relat ivamente nte elásti el ástica ca al precio. pre cio.  — La empresa empres a no compromet compr ometee su rentabil rent abilidad. idad. Por su parte, una actuación de incremento de los precios  exige  plantearse  plante arse cuesti cue stiones ones como: 1. Los clientes, ¿deberán absorber el incremento a costa de su margen o  podrán traspasar tr aspasarlo, lo, a su vez, a sus su s clientes? cli entes? 2. Los clientes, ¿podrán reaccionar creando centros de compras unificados, concentrando demanda o desabastecimiento desabastecimiento al m mercado ercado consumidor, mediante la disminución dismi nución de la producción?

3. Los competidores, ¿continuarán el camino emprendido por la empresa alcista? 4. ¿Existe una empresa líder capaz de iniciar la subida de precios, regulando los efectos derivados de la misma? En caso de optar por la subida de precios, Kotler 13   propone diversas maneras para llevarlo a la práctica:

 

 — Elaboración Elaborac ión retardada ret ardada de los l os presupuestos presu puestos:: la empresa em presa no fija f ija el  precioo final hasta que  preci qu e el producto produc to no está est á finalizad fina lizadoo o entrega entregado. do.  — momento Cláusula de rfirmar evisión óneldecontrato, precios: preci os:más el cliente clie nte paga el precio fijado f ijado en e n el derevisi todos aquellos incrementos derivados de la inflación.  — Separación Separaci ón de bienes y servici s ervicios: os: la l a empresa empre sa fija fij a un precio preci o base, al cual se van añadiendo los precios de servicios concretos.  — Reducción de descuentos: desc uentos: la red comerci c omercial al tiene ti ene inst instruccio rucciones nes de eliminar los descuentos aplicados. Dentro de los métodos basados en la competencia, y en mercados oligopolísticos (muy habituales, en marketing industrial), los precios fijados por la La empresa están influidos el precio del resto de competidores. interdependencia entreporcompetidores restringe la capacidad de actuación del proveedor para fijar precios. En estas situaciones pueden encontrase los denominados «líderes de precio», aquellos que fijan la referencia que el resto sigue. La opción de ser líder en  precioss obliga (o puede obligar)  precio oblig ar) a la organización organi zación a tomar toma r otras decisiones, como el liderazgo tecnológico o el compromiso de liderar la industria para reducir los costes. Las empresas que opten por esta alternativa deben poseer una cuota de mercado elevada, aunque no tiene por qué ser líder. Una elevada cuota de mercado además de favorecer la curva de experiencia permite a la empresa ser invitada en casi todas las pujas por ofertas, y, por tanto, tener un conocimiento actual de lo que acontece en el mercado. El líder de mercado debiera tener una cuota de mercado alta, costes directos más bajos, mayores recursos de marketing y una posición de liderazgo en tecnología.

Reflexión 32: Calcula, siguie Reflexión siguiendo ndo el método del va valor lor,, el precioo para el producto o servici preci servicioo Una de las decisiones estratégicas en materia de fijación de precio es la «determinación del rango» de precios.

 

El punto de partida es la construcción constr ucción del precio desde el valor, partir de la base del valor aportado al cliente. La percepción que tiene el mercado, o que quiero que tenga el mercado, de nuestra empresa y de nuestros  productos  product os es lo más importante impor tante.. Así, idealment ideal mente, e, la empresa empre sa tien tienee que lograr, cuándo sea posible, que su producto sea incomparable, huir de ser  «commodity», vía la percepción de valor (atributos del producto y servicio al cliente como ejes centrales). Sugerimos al lector reflexionar respecto los siguientes aspectos:

1. «Catch all». Ampliar el «rango por arriba y por abajo» En muchas ocasiones, las empresas industriales tienen que tener   productos  product os y servicios servi cios para abarcar la totali t otalidad dad del mercado. merc ado. De hecho, una de las consecuencias de la crisis y de la caída de la demanda es que para resultar atractiva, y para realizar nuevas ventas la empresa decide «ampliar rangos por abajo». Se recomienda en este sentido, tener productos básicos-básicos y/o servicios básicos para evidenciar que se puede acceder a los servicios de la empresa sin mucho coste para el cliente. La intención suele (y quizá deba) ser la de lograr que el cliente «entre» en contacto y vaya adquiriendo  productos  product os y servicios servi cios más m ás rentables rent ables más m ás adelante. adela nte. Del mismo modo, ende alguna hemos la ayudado tener «producto o servicio premium», modoempresa, que, ampliar oferta apor arriba y por  abajo, enfatizando a través del marketing la parte superior de la oferta, tiene ventajas en términos de marketing y posicionamiento (no se «abarata» la percepción de la compañía).

 Reflexi ón:  ¿En qué medida interesa a la empresa del lector tener una  Reflexión: estrategia «catch all» y tratar de ampliar el rango de precios «por arriba y  por abajo»? abaj o»?

2. Segundas marcas Uno de los aspectos no explorados, o apenas explorados en la gestión de  precioss (y marcas)  precio marc as) es la estrategi estr ategiaa de segundas marcas. marc as. En ocasione oc asioness (por 

 

ejemplo, en el momento actual, se vive una fuerte contracción en el sector  de la construcción y afines), la caída de la demanda y la extrema importancia del precio aconseja trabajar con segundas marcas para no renunciar a segmentos de mercado sensibles al precio. Por ejemplo, la empresa de derivados del yeso Placo, trabaja con una segunda marca denominada ProGyp con la que aborda segmentos de mercado muy sensibles al precio y que no pueden alcanzar la marca Placo. En este caso, es importante trabajar con cuidado la gestión de la marca. Es importante trabajar con:

a) Nombres diferentes  No hay que dar sensación sensaci ón de que se está ante una familia fami lia de marcas. marc as. Hay letra.que evitar la aliteración en los nombres o que empiecen por la misma

b) Iconografía propia La segunda marca debe tener sus propios colores, logotipo, publicidad, sitio web, etc. c) Encontrar su propio nicho La segunda marca debe tener su propio campo de competencia. No sedeben lanzar pensando sólo en rellenar un hueco en la línea o  pararesponder  parare sponder a la competencia. compet encia. Lo ideal que se pueda crear una nuevacategoría de productos y que cada marca tenga su razón de ser. ser. Black  and Decker lo ha hecho así. Es el mayor fabricante del mundo en herramientaseléctricas domésticas, pero su segunda marca, DeWalt, está dirigida sólo aprofesionales aprofesi onales y es líder en este sector. sector.

d) Mantener el control  La alta dirección de la empresa debe supervisar la gestión de cada marca. En caso contrario, las marcas fuertes sufrirán la rivalidad entre hermanos. Las segundas marcas tienden a copiar a la lí líder der.. ¿El resultado? Ambas acabarán pareciéndose y la marca principal perderá su identidad. Por ello, los responsables o grupos que gestionen las distintas marcas,

 

aunque mantengan un cierto nivel de autonomía, no pueden ser totalmente independientes.

e) Evitar o reducir la l a canibalización Si los compradores de la segunda marca no salen de la competencia si sino no de la propia marca líder, la cuota de mercado de la compañía no aumenta: se reparte entre dos marcas, debilitando la marca estrella. La canibalización representa, muy posiblemente, no sólo un factor clave de éxito, sino el mayor peligro en una estrategia de segunda marca.

 Reflexi ón:  ¿en qué medida es viable, aplicable y/o en definitiva  Reflexión: interesante aplicar la estrategia de segunda marca en la empresa del lector?

3. Precios Precios de paquete pa quete Esta estrategia consiste en que se fija un precio total a pagar  adquiriendo juntos varios productos, de manera que su montante sea menor que la suma de los precios de cada uno de ellos. Se ofrecen varios  productos  product os y/o varios servicios servi cios (solos (sol os o complement compl ementando ando un producto), producto ), de forma que:  — Los precios preci os son difícil dif íciles es de comparar comp arar con otros ot ros de la l a competencia. compet encia.  — Los precios preci os son percibidos perc ibidos como interesant int eresantes es para el e l cliente cli ente por porque que  percibe  perci be valor y/o y/ o ahorro.

 Reflexión:  Reflexi ón: ¿en qué medida es interesante aplicar la estrategia de precios

de paquete en la empresa del lector? Ahora, imaginemos que queremos poner en marcha una empresa de reformas para el hogar y locales comerciales. Al tratarse de un mercado atomizado, el margen suele ser bajo. En general, todas las empresas del sector añaden un 100% al precio de la materia prima y con ello cubren los gastos de mano de obra, local, transporte y promoción. El precio de los servicios varía en función de los siguientes factores: obra parcial o total; coste de la materia prima utilizada en los servicios; la mano de obra

 

directa; el coste de subcontrataciones, y el transporte. Todos ellos costes variables. En total, suman 227.400 euros. Calculamos nuestros costes fijos (personal, alquileres, gastos generales, seguros, tributos, suministros y amortizaciones) y nos salen 127.824 euros. Se puede echar un vistazo a las tarifas medias del sector pero, lo habitual es situarse en la mitad, ni muy baratos ni muy caros, pensando que así entraremos en el mercado. m ercado. Pero puestos a elegir, reconocemos que preferimos «ir por arriba». Lo explicaremos con un ejemplo. Por lo general, los cálculos de precio se quedarían ahí, en la decisión estratégica relativamente simple, pero hay que ponerlos en relación con otros cálculos: costes fijos y variables y  previs  previsión ión de ingres os. Siy decides calcul el margen marge n de (acontribución contri bución de cada una de ingresos. tus líneas luego elcalcular puntoar de equilibrio partir de qué volumen de producción no pierdes dinero y comienzas a ganar) y te das cuenta de que, si pones en valor tus servicios, puedes subir tus precios, el siguiente paso es ¡hacerlo! (con sentido común). ¡Con el mismo esfuerzo, eres más rentable!

Ejemploo de elaboración d Ejempl dee escandallo LO QUE SE PAGA PAGA EN LA F FACTUR ACTURA A DE U UNA NA MÁQUINA M ÁQUINA HERRAMIENTA Personal de servicio al cliente: propio y acuerdos con compañía de call center, etc.

5%

Gastos de Personal general

15%

Estructura de la empresa: fábricas, camionetas, oficinas, almacenes

15%

Mate Ma teri rias as prim primas as,, piez piezas as comp compra rada dass a pr prov ovee eedo dore ress

15% 15%

Agua y energía

3%

Publicidad

5%

Marketing relacional y postventa

5%

Gastos de Administración

5%

Gastos externos, consultores, etc. Comisiones pagadas a terceros

5% 5%

Licencias de marca, etc.

4%

Amortizaciones, pago de intereses de créditos para  pagar máquina má quina de montaje m ontaje de las máquinas m áquinas herramientas

5%

Impuestos

5%

 

 

6. Resumen Aunque parezca mentira, es posible gestionar el precio en mercados industriales. A menudo se percibe la fijación de los precios como una tarea tar ea que hay que hacer, en lugar de como un proceso, planificado y que sigue una metodología. Las empresas industriales deberían escapar del concepto  precio,, por cuanto basar las ventajas  precio ventaj as competiti compet itivas vas en dicho factor es muy  peligroso.  peligr oso. De acuerdo a lo que apuntábamos apuntába mos en el capítulo capít ulo anterior, anter ior, el concepto de valor es mucho más atractivo que el precio. Los responsables industriales deben gestionar el precio, en lugar de intentar reducir costes. Gestionar precios es sinónimo sinónim o de reducir costes, en muchos casos, lo que constituye un error si se convierte en algo estructural. El precio es una herramienta, normalmente, muy utilizado y  poco gestionado gesti onado en los ámbit á mbitos os BtoB. La política de precios sigue un procedimiento, al igual que otras variables y decisiones de Marketing. El primer paso radica en la l a definición de los objetivos de dicha política, que deberán ir en consonancia con los objetivos del Plan de Marketing. Dichos objetivos darán paso a una  política  polít ica de fijac f ijación ión de precios pr ecios condicionada condici onada por aquell a quellos os factor f actores es externos e xternos e internos que limitan limi tan la capacidad de actuación de la empresa. Los objetivos y los factores condicionantes establecerán las bases para la fijación de las estrategias de precios. Las estrategias deben fijarse no  para un producto/s prod ucto/servic ervicio io sino sin o para toda la cartera car tera de productos/ pr oductos/servi servicios. cios. Una vez fijada la estrategia global, llega el momento de definir los

 precio s, para lo cual los procedimien  precios, procedi mientos tos más habituales habit uales son tres. tres . Los métodos basados en los costes, parten de los costes en los que incurre la empresa para fijar un margen de beneficio añadido. Los métodos basados en la demanda, consideran la disposición del cliente a pagar un determinado nivel de precios. Finalmente, los métodos basados en la competencia parten del nivel de precios existentes en el mercado, para fijar el precio preci o en función de dichos niveles. 1 FLETCHER , T. y R USSELL USSELL-JONES ,

N. (1997). «Política de precios». Gestión 2000.

 

2 DIAZ ALEGRE,

A.; FERRUZ, P. y O RTEGA, M. (2007): «Gestión de precios: una palanca clave  para el va valor lor de la emp empresa» resa».. Harv Harvard ard D Deusto eusto Busine Business ss Rev Review, iew, nn..o 78, p. 28-35. 3 VELASCO , E. (1994): «El precio, variable estratégica de marketing». McGraw-Hil McGraw-Hill.l. 4 WEBSTER , F. F. (1994 (1994): ): «Estrat «Estrategias egias de marketing industrial». Diaz de Santos. 5 MCDONALD , M. y LEPPARD , J. (1994): «La auditoría de marketing». Diaz de Santos. 6 SHIPLEY, D. y J OBLER , D. (2001): (2001 ): «Integrati «Integrative ve pricing via the pricing Wheel». Industrial Marketing Marketi ng Manage Management, ment, V Vol. ol. 30 (3): 301-315. 7 MARTÍN ARMARIO, E. (1993): (1993 ): «Marketi «Marketing». ng». Ariel. 8 I NDO UNA S , K. (2008): (2008 ): «The relati relationship onship be between tween pricing and ethics in two industrial service industries». Journal of Business & Industrial Marketing 23/3 (2008) 161–169. 9 SAINZ DE VICUÑA, J. M. (2009): (200 9): «El Plan de Marketing en la práctica». ESIC. 10 NOBLE, P. M. y GRUCA , T. T. S. (199 (1999): 9): «Industrial Prici Pricing: ng: Theory and Mangerial practice». Marketing Marketi ng Science, Vol. 18 (3): 459-459. 11 AGUIRRE, S. (2000): «Marketing en sectores específicos». esp ecíficos». Ed. Pirámide. Pirámide. 12 VELASCO , E. (1994): (1994 ): «El precio, variable estratégica de marketing». McGraw-Hill. McGraw-Hill. 13 K OTLER  OTLER , P P.. (2000 (2000): ): «Dirección de marketing». Prentice Hall.

 

Capítulo 8

Estrategia Es trategia de distribución distribución industrial PRIETO, Óscar 

1. IIntroducción: ntroducción: la distribución en la empresa industrial. 2. Importancia Importancia estratégica de la distribución en la empresa industrial. 3. Alternativas y canales de distri bución  bución industriales. 4. Diseño y selección de los canales ca nales de distribución. 5. Cooperación Cooperación y conflicto en los canales de distribución industriales. 6. Resumen. Reflexión 33: ¿Cuál es la situación actual de nuestra distribución?

Reflexión 34: ¿Cómo está gestionado el circuito de distribución de nuestra empresa? Reflexión 35: Definición de la estrategia de distribución. Reflexión 36: Relaciones de cooperación y conflicto en los canales de distribución.

 

IDEAS CLA C LAVE VE QUE V VEREMOS EREMOS EN ESTE CAPÍTULO papel juega la distribución distr ibución en la oferta? ¿Por qué es 1.  ¿Qué papel importante disponer de una buena distribución? ¿Distribución y logística son lo mismo? di stribuidores? ¿Cómo 2.  ¿Qué funciones asumen o pueden asumir los distribuidores? influye la distribución en el resto de las variables de la estrategia comercial? industri al? 3.  ¿Qué alternativas de distribución tiene una empresa industrial? ¿Qué canalesalternativas? de distribución existen? ¿Cómo se puede elegir entre las distintas

4.  ¿Por qué utilizar intermediarios? ¿Cómo elegir el intermediario idóneo? ¿Cuántos ¿Cuántos intermediarios necesitan la empresa? distri bución óptima? ¿Cómo se 5.  ¿Cómo diseñar la estrategia de distribución relaciona la estrategia corporativa y la estrategia de distribución industrial?

6.  ¿Qué tipos de conflictos pueden surgir entre canales de distribución? ¿Qué elementos favorecen la aparición apari ción de dichos conflictos? ¿Cómo pueden mitigarse tales conflictos? conflict os? ¿Cómo puede una empresa gestionar su cartera de relaciones con distribuidores? distr ibuidores?

 

1. Introducción: la distribución di stribución en la l a empresa empresa industrial De acuerdo con lo comentado en el capítulo 22,, la distribución forma  parte del mix m ix de herramienta herram ientass a disposición disposi ción del responsabl r esponsablee de Marketing, Market ing, tal y como recoge la Ilustración 50. 50. ILUSTRACIÓN 50   PLANIFICACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN INDUSTRIAL EN LA MARKETING

la distribución posiblemente, el apartado delámbito m arketing marketing (deSin lasembargo, 4 P’s) más olvidado, es, relegado en muchos casos, al del marketing de consumo, donde el poder de los distribuidores parece mucho

 

más evidente. No obstante, Martin Armario1  considera la distribución como una de las variables principales del marketing m arketing mix ya que:  — tiene Su gestión gesti resulta resulimportante ta impresci im prescindible ndible para la venta ve nta los l os productos, product os, y un ón efecto en el precio final delde producto.  — Es una variable vari able estructur est ructural, al, ya que las l as decisiones decis iones que se s e toman toma n sobre la distribución no se pueden modificar a corto cort o plazo.  — Su control es complicado, compl icado, dado el cada vez mayor m ayor poder que los intermediarios están adquiriendo en casi todos los sectores.  — Tiene una influenc i nfluencia ia indudable indud able en el resto rest o de los com componentes ponentes del marketing. un punto de vista conceptual,  abarca distribución comercial «elDesde conjunto de actividades necesarias la para situar los bienes y servicios  producidos por los agentes económicos a disposici disposición ón de los compradores  finaless que los util  finale utilizan izan para satis satisfacer facer sus nec necesidades esidades y deseos »2. Pero, ¿qué entendemos entendemos por di distribución stribución en el marketi marketing ng industrial? En esencia, sería el proceso por el cual se relacionan los fabricantes o suministradores de un producto o servicio, con el cliente final o usuario. Esta definición tan genérica puede valer como punto de partida y es un claro ejemplo de que nos guste o no, hay algo entre el fabricante o  proveedor y el cliente clien te o usuario usuari o final. final . Ese algo llamado llam ado proceso de distribución puede y de hecho tiene diferentes formas, normas de funcionamiento, cuando no legislación propia, y puede estar o no bajo nuestro control. La distribución, por tanto, no debe contemplarse, únicamente, como  pura y dura logística logís tica de producto. product o. La distribuci distr ibución ón se define sobre la base

de acciones y decisiones en ámbitos como la marca, el embalaje, la frecuencia, la distancia, por el tipo de cliente, país, condiciones de envío, incoterms, formas de pago, temporalidad, uso del producto, volumen,  peso, maduración madur ación del pedio cobro, cobr o, etcétera. etcét era. por ello, debemos hacer de tratar entender  lo Precisamente, que es la distribución, el porqué de el suesfuerzo importancia, losdediferentes tipos o alternativas de distribución de que disponemosen el mercado en el que operamos o queremos operar, y esto con el fin de tratar de

 

tener una pautas de análisis y toma de decisiones que nos ayuden a decidir y monitorizar esta fase del proceso ofertaentrega . Antes de entrar en materia, mater ia, hagámonos algunas preguntas3: 1. ¿Cuál es el equilibrio entre las ventas que hacemos de forma directa dir ecta y las que realizamos mediante intermediarios externos? 2. ¿Qué alternativas tenemos en el mercado?¿Cuáles son los tipos de intermediarios que podemos/debemos utilizar? 3. ¿Có ¿Cómo mo elegimo elegimoss entre las disti distintas ntas alternativas? 4. ¿Debemos ¿Debemos mantener la misma m isma intensidad  en  en los diferentes mercados geográficos? 5. ¿Cuáles son las funciones  de los miembros del canal con el que trabajamos? 6. ¿Qué condiciones  establecemos para nuestros intermediarios y/o franquicias? A lo largo de este capítulo intentaremos dar pautas para que el lector  encuentre respuestas a estas preguntas.

 

2. Importancia estratégica de la distribución en la empresa industrial Tal y como decíamos en el apartado anterior la distribución es sin duda alguna el componente del Plan de Marketing menos glamoroso, y por lo tanto y de forma errónea al que menos atención y menos recursos dedican las empresas. La distribución desde el punto de vista del Marketing, debe de entenderse como el canal por el cual y en el cual se interrelacionan la oferta y la demanda. En la definición y entendimiento de la distribución, es igualmente importante huir de la mera etiqueta logística que se le atribuye habitualmente a la distribución, para poder entender y analizar la importancia de este factor del Plan de Marketing en toda su extensión. En este sentido, Webster 4  señala que la distribución en el ámbito del marketing industrial incluye dos acepciones:  Revendedores que compran y venden el producto al pasar éste por el canal y el movimiento y almacenaje de productos que van desde el fabricante hasta el usuario final. Al primero de ellos, le llamamos canal de marketing y, al segundo, logística. A lo largo de este capítulo nos centraremos básicamente en la primera de las acepciones. lo largo y ancho del proceso de distribución de las funciones queApuede desempeñar el canal de distribución son alguna las siguientes: 1. Función de compra: el intermediario puede adquirir productos para su reventa. 2. Venta: Venta: el intermediario puede contactar con potenciales clientes,

 promocionar  promoc ionar el producto product o y solicitar solic itar pedidos 3. Surtido: el intermediario intermedi ario puede encargarse de reunir un surtido de mercancías, normalmente de productos afines para servir mejor a sus clientes potenciales. 4. Financiación: mediante la inversión en inventario y el ofrecimiento de crédito a los clientes, el revendedor puede ayudar ayudar a financiar el  proceso de interca i ntercambio. mbio.

 

5. Almacenaje: los productos deben ser colocados en un lugar apropiado  para asegurar ase gurar la l a disponibili disponi bilidad dad y deben estar est ar protegidos prot egidos para pa ra prevenir  preve nir  su deterioro o perdida. 6. División: en ocasiones el intermediario realiza real iza la compra en grandes cantidades y las divide en más pequeñas para su venta. 7. Graduación: Graduación: puede ser necesario que el intermediario interm ediario inspeccione, evalúe o juzgue la calidad de los productos que recibe y les asigne diferentes grados de calidad. 8. Transporte: el intermediario puede asumir la función logística, es decir, responsabilizarse del flujo físico del producto 9. Información del mercado: el intermediario, normalmente, tiene alguna responsabilidad de proporcionar información del mercado, tanto a sus clientes como a sus s us proveedores, lo que incluye información sobre disponibilidad, disponibili dad, calidad del producto, necesidades del cliente, etcétera. 10. Asunción Asunción de riesgos: el intermediario interm ediario puede asumir los ri riesgos esgos inherentes a la propiedad del producto en caso de deterioro u obsolescencia. En este sentido, la estrategia de distribución es preciso planteársela más como una posibilidad de logro de ventaja competitiva estratégica que como una vertiente acción a estratégica corto plazo.son Los motivos para abordar la distribución 5: desde una varios • La fiabil  fiabilidad idad y disponibil disponibilidad idad del suminist suministro ro. Los clientes valoran cada vez más el servicio proporcionado por los proveedores, aspectos como el plazo de entrega o la entrega regular de pedidos en cantidades

flexibles. Parece obvio pensar que la calidad del servicio representa uno de los factores más valorados por los clientes client es en los entornos industriales y, y, por tanto, la logística o distribución distr ibución física una de las áreas clave dentro de la organización industrial. • La importancia del distribuidor en la introducción de nuevos  productos. En muchas ocasiones las empresas abordan la estrategia de distribución como una consecuencia de la política de producto (la clásica orientación al producto de las empresas industriales) más que

 

como una causa. Sin embargo, la relación es bidireccional por cuanto los canales de distribución pueden, en gran medida, facilitar o dificultar la l a introducción de nuevos productos o servicios en el mercado. • Fuente de reducción de costes coste s: En un contexto donde las empresas están trabajando en la reducción de costes para poder ofrecer precios más competitivos, en el marco del sistema de distribución se puede trabajar en cuatro áreas :  — Reducción de los costes de procesamie procesa miento nto y cumpliment cumpl imentación ación de  pedidos..  pedidos  — Reducción del inventar i nventario io de productos produ ctos termi t erminados. nados.  — Mejora de la productivi produ ctividad dad de la fuerza f uerza de venas. ven as.  — División o fragme f ragmentaci ntación ón de las activi ac tividades dades del servicio servi cio al cclient lientee desarrolladas por los intermediarios. • La dificultad para modificar modificar una estrategia de distribución ya establecida y definida. Probablemente sea la estrategia de distribución más complicada de modificar una vez puesta en marcha. Una vez tomadas ciertas decisiones como las relativas a los límites territoriales, territorial es, inversiones en fuerza de ventas, tarifas de descuentos, contratos con distribuidores o costes fijos fi jos por apertura de sucursales, la rectificación rectifiesto cación modificacióncambiantes es harto complicada. No obstante, siendo así, y/o las necesidades de los clientes, cli entes, la tecnología o los cambios en los productos obligan a las empresas em presas industriales a adoptar una visión dinámica de los sistemas de distribución.

• La posibil  posibilidad idad de definir alianzas estratégic est ratégicas as. En coyunturas como la actual las alianzas o asociaciones estratégicas resultan un elemento clave que, en el contexto del Marketing industrial, afectan a clientes, cli entes, distribuidores y proveedores. La cooperación entre todos los miembros resulta en muchos casos un aspecto clave con ventajas para las distintas partes. part es. Webster Webster habla de «asociación tripartita». tr ipartita». En opinión de los profesores Vázquez, Santos y Sanzo, la mayor   profesionali  profes ionalidad dad de los distribui dist ribuidores dores industrial indust riales es está haciendo que su

 

 papel sea cada vez mayor en perjuicio perjui cio de distribui dist ribuidores dores cautivos cauti vos o sucursales de venta. Por ello la gestión de dichas relaciones se convierte en una línea de trabajo prioritaria para los fabricantes.

Reflexión 333: Reflexión 3: ¿Cuál ¿ Cuál es la situaci situación ón actual a ctual de nuestra distribución? Ahora vamos a estudiar la estrategia de distribución de tu organización. Selecciona una unidad de negocio o producto/servicio. Una vez hecho esto,  plantéate  planté ate sobre las siguientes sigui entes cuestiones, cuesti ones, como una primera prim era aproximaci aproxi mación ón a la situación de la estrategia est rategia de distribución de tu organización:

Pregunta ¿Qué equilibrio equilibrio tenemos t enemos entre las ventas realizadas directamente y las efectuadas mediante intermediarios? ¿Quién gestiona la distribución en nuestra organización? ¿Hacemos una evaluación periódica del sistema de distribución? ¿Están la logística y el transporte

Comentario (a rellenar por el lector)

 bien resuelt re sueltos? os? ¿Se incorporan los costes de la distribución del producto en el coste comercial del mismo? ¿Consideramos nuestros o distribuidores comoa«partners» como «enemigos» necesarios? ¿Empleamos varios canales para

 

hacer llegar el producto al usuario final? ¿Podemos decir, en términos generales, que dominamos/controlamos la distribución de nuestro producto?

 

3. industriales Alternativas y canales de distribución Las alternativas de distribución que una empresa industrial tiene a su disposición son muy numerosas. Una primera consideración es si la distribución es parte o no del proceso oferta/pedido/entrega/cobro de la empresa. Si no es así se impone hacer un estudio de los canales y actores que intervienen en el proceso desde la fabricación hasta la compra y uso del producto. Pero, empecemos por de aclarar el significado signif icado de conceptos como canal de  (o circuito distribución). distribución Conjunto de personas u organizaciones que, actuando como intermediarios, facilita el flujo de bienes y servicios de los productores a los consumidores o usuarios finales. Si bien la definición aquí incluida se refiere al canal de distribución, en  genérico  gen érico,, la aaplicac plicación ión aall ámbito indus industrial trial es senc sencilla illa e inm inmediata ediata.. Canal de distribución: 

Una primera aproximación a la distribución consiste en conocer las distintas alternativas que una empresa industrial tiene a la hora de hacer  llegar su producto al cliente. Los canales de distribución en mercados industriales pueden ser muy diversos (ver Ilustración 51): 51): ILUSTRACIÓN 51   CANALES DE DISTRIBUCIÓN EN MERCADOS INDUSTRIALES

 

 Fuente:: Haas (1989)6 en Vázquez et al., 1997.  Fuente al., 1997.

Habitualmente en mercados industriales se habla de canales directos o cortos  como los más habituales. En los canales directos o cortos, el número de intermediarios es muy reducido o, incluso, no existen intermediarios por cuanto fabricante directamente cliente Hasta hace poco tiempoellos canalesvende directos o cortos aleran los final. más habituales. Sin embargo, las tendencias actuales muestran una tendencia creciente hacia la constitución de canales híbridos o de distribución múltiples  en los que se combinan alternativas de distribución muy

diversas. Estos canales híbridos ofrecen como ventaja principal su capacidad de adaptación a los diversos tipos de clientes. Pero, veamos las características de estos canales.

3.1. Canal de distribución directo-corto El canal de distribución directo implica la inexistencia de intermediarios (en el caso del canal directo corto hablaríamos de un único

 

intermediario), la venta se produce de forma directa al cliente final. Las opciones para efectuar la venta directa son diversas, por cuanto no hay una única modalidad: Utilizar una fuerza de ventas interna* interna * o externa, el uso de telemarketing, catálogos o Internet como canal de venta o la gestión de cuentas clave (Key Account Managers). El sistema de venta directa direct a puede ser recomendable cuando7:  — Los clientes clie ntes son de d e gran tamaño, tam año, exigen un trato t rato personali per sonalizado, zado, representan un volumen de facturación importante y por ello ell o se les  puede destinar dest inar los l os recursos recur sos necesarios neces arios..  — Los compradores compra dores están es tán muy mu y próximos próxim os geográficam geográf icamente ente hablando habl ando y, y,  por tanto, tant o, el vendedor los puede atender a tender..  — Se quiere defender d efender el e l producto product o de distribui dist ribuidores dores o interm i ntermediari ediarios os que puedan compartir en su cartera nuestro producto junto a  productos  product os sustitut sust itutivos. ivos.  — Se quiere mejorar m ejorar la capacidad capaci dad de negociación negoci ación de las l as condiciones condi ciones comerciales.  — El producto product o es técnicam téc nicamente ente complejo com plejo y requier r equieree de formación form ación especializada del vendedor y un esfuerzo de diversos departamentos. También resulta interesante el canal directo cuando la tecnología t ecnología cambia rápidamente, el producto requiere de frecuentes e importantes modificaciones, y postventa juega  papel i mportante import ante o el productos productel osservicio tiene tie ne unpre elevado elevad o valor añadido aña didouny el  proceso de compra es e s largo lar go y complejo. compl ejo. En todas estas e stas situa s ituaciones ciones el el fabricante puede desear controlar la venta de forma directa. dir ecta.  — Los costes de emplear empl ear los lo s intermedi inte rmediarios arios son superiores superi ores al uso de

canales de venta propios.  — Los clientes clie ntes rechazan r echazan tratar t ratar con intermed int ermediari iarios. os.  — La empresa empres a quiere quier e controlar contro lar el mercado, merc ado, para conocer conoc er o que est estáá aconteciendo en el mismo.  — Se busca un mayor ma yor control contr ol sobre sobr e las funciones fu nciones desempeñ de sempeñadas adas por los l os vendedores. Ciertas Ciertas funciones, como la búsqueda de nuevos clientes o introducción de nuevos productos pueden ejecutarse más eficientemente por vendedores quienes suelen tener una visión a más

 

largo plazo en comparación con intermediarios ajenos, consecuencia de las comisiones con las que se trabaja. tr abaja.  — El sector sect or histórica hist óricamente mente así ha funcionado. f uncionado.  — La falta falt a de intermed int ermediari iarios os cualificados cuali ficados para comercia com ercializa lizarr el  productoo o su falta  product falt a de disposici dispo sición ón a hacerlo. hacerl o.  — La empresa empres a dispone de recursos recurs os financieros fina ncieros suficient sufi cientes es para opt optar  ar   por el siste s istema ma directo dir ecto de venta. vent a.

3.2. Canal de distribución di stribución indi indire recto cto El canal de distribución indirecto implica el recurso a varios intermediarios para hacer llegar el producto al usuario final. Los intermediarios más habituales son los distribuidores   y los representantes . ¿Por qué utilizar intermediarios? Alguna de las razones son las siguientes:  — El producto product o es simple, sim ple, estándar est ándar o de poco valor v alor añadido. aña dido.  — Se producen situaci si tuaciones ones de recompra re compra o reempl r eemplazo. azo.  — de El potencial potenci de clientes com compra pra amplia de los clientes clie fabrica f abricante nte dispone dis pone una baseal de y lantes comesprabajo, compra del el producto es frecuente.  — Los mercados merc ados están est án dispersos disper sos y son fragment fr agmentados. ados.  — El cliente cli ente tiende t iende a adquirir adqui rir varios productos, producto s, a menudo de empres e mpresas as

diferentes en la misma operación.  — Existe una un a política polít ica de servici se rvicioo local, local , donde la cercanía cer canía al cliente clie nte es fundamental.  — Los productos product os tie tienen nen aplicacione apli cacioness muy variadas var iadas de los l os productos product os y es necesario un profundo conocimiento de los mismos.  — Los productos product os se pueden al almacenar macenar de forma form a sencilla senci lla y se s e venden a nivel local.

 

 — La responsabili responsa bilidad dad de la decisión deci sión de compra com pra está est á local localizada izada en los l os niveles inferiores de la organización del cliente.  — compensa El potencial potenci al vent ventas la zona z ona reducido, reduc ido, por lo l o que no el de coste deasladeventa vía es vendedores.  — El margen mar gen del producto pro ducto permit per mitee empl emplear ear interm in termediari ediarios. os.  — Los distribui dist ribuidores dores tiene t iene poder pode r suficient sufi cientee para evi evitar tar que el e l fabricant fabr icantee contacte directamente con los clientes, cli entes, aunque quiera hacerlo.  — Existe dificul di ficultad tad para acceder a cceder al a l mercado, mer cado, sobre todo, t odo, en mercados mer cados extranjeros.  — Existe una un a tradición tradi ción históri hi stórica ca en el sector s ector o en e n la empresa. empr esa. Los intermediarios más yhabituales en los mercados industriales son los los distribuidores . representantes de ventas Los representantes de ventas  actúan como empresas independientes con acuerdos contractuales con los fabricantes para la venta del producto en una zona geográfica determinada. Los representantes pueden trabajar  con diversos productos de fabricantes afines, pero que no compiten entre sí. Al representante se le paga sobre una comisión directa, por lo que sus costes de venta del fabricante varían en relación al volumen de ventas. Los representantes, normalmente, no adquieren el derecho legal de  propied  propiedad ad decon loslos productos. product os. Tienden a mantener mante ner relaciones rela ciones continuas contin uasa los ya largo plazo fabricantes y se suelen emplear como alternativa comerciales del fabricante. Entre las ventajas  de esta figura tenemos, su conocimiento del mercado, relaciones establecidas con clientes potenciales, atractivo de

trabajar a comisión, atractivo para el cliente dada su amplia línea de  productos,  product os, la baja inversión invers ión requerida requeri da para acceder a un determinado determ inado mercado y su conocimiento del producto. Entre las desventajas, el limitado control sobre sus actividades y relaciones con los clientes. El fabricante está a merced del representante, requiriendo de fuertes programas de promoción, de formación en técnicas de venta y/o producto, etc. Además, el trabajar a comisión puede ser un  problemaa para el fabricante  problem fabri cante cuando el volumen volume n de ventas aumenta aument a y, por  tanto, los gastos asociados a dicho volumen.

 

Los distribuidores   son aquellos intermediarios que adquieren la  propiedad  propied ad de los bienes y los venden, en gran parte, parte , a los usuarios usuari os industriales. Normalmente suelen ser empresas pequeñas, locales, que actúan en mercados geográficos reducidos y que están dirigidas por su  propietario.  propiet ario. Sus principale princ ipaless ventajas  son el conocimiento del mercado local y el contacto que mantienen con los clientes de dicha zona. Por su  parte, los inconvenientes   tienen que ver con la escasez de recursos y la falta de calidad en la gestión. Los distribuido distribuidores res indu industriales striales suele desempeñar funciones que ni un comercial ni un representante puede efectuar. Dicho distribuidor vende, normalmente, a los fabricantes. El distribuidor almacena el producto, lo vende con sus propios comerciales, y desempeña funciones muy diversas: contacto con clientes, crédito, almacenaje, entrega y suministro. suministr o. La tendencia en el mercado es hacia el aumento del tamaño de los distribuidores, muchas veces, vía adquisiciones. Este aumento del tamaño de las empresas distribuidoras ha generado, lógicamente, un cambio en el  panoramaa competiti  panoram compet itivo vo de los mercados. merca dos. Los distribui dist ribuidores dores «generalista «general istas» s» han podido «especializarse», aprovecharse de las economías de escala y las nuevas tecnologías para disminuir los costes, ejercer un mayor control sobre la distribución y mejorar el servicio ofrecido al cliente. La importancia del distribuidor industrial ha aumentado notablemente en los últimos años debido a:  — La mayor import i mportancia ancia concedida co ncedida a los l os aspectos aspect os financier fina ncieros os de la distribución física (procesamiento de pedidos, almacenaje de  productos,  product os, transporte, trans porte, etcéter et cétera). a). Como consecuencia consec uencia muchos m uchos fabricantes han optado por trasladar cada vez más responsabilidades

al distribuidor, en un intento por reducir costes.  — Una mayor estandari est andarización zación de los l os productos, product os, que hace que el distribuidor tenga un mayor control sobre su cliente cli ente por cuanto la marca del fabricante no aporta tanto t anto valor a la hora de la compra.  — adaptarlos Los distribui dist ribuidores dores están es tán aumentando aumde entando el e l servicio serviresultando cio ofrecidos ofr ecidos pa ra a las necesidades los clientes, result ando así para más atractivos tanto para el fabricante como para el cliente final.

 

 — El distribui dist ribuidor dor se está es tá especiali espec ializando zando para lo l o que requiere requi ere un conocimiento tanto técnico t écnico como de mercado cada vez m mayor ayor.. Consecuentemente Consecu entemente mejora su capacidad para asesorar a llos os clientes sobre la oferta disponible en el mercado. m ercado. Importador. Esta figura puede ser de gran interés en países no estratégicos, en los que  podamos  pod amos opta optarr por dar uuna na “oportunid “op ortunidad” ad” o ex exclusiv clusivaa du durante rante un tiempo determ determinado inado de 1 a 3 años, a un Importador local para que nos trabaje el mercado en el que estemos interesados entrar. El Importador aúna las bondades y defectos de los agentes o delegados y los distribuidores. En este sentido es una figura que asume el riesgo de comprar un producto para luego revenderlo a los distribuidores locales, por lo tanto sabe lo que estos pueden demandar, y ejerce de representante en ese mercado ya que es el primer interesado en promocionar y vender lo que ya ha comprado y por lo tanto moverá el producto con el mismo entusiasmo que el fabricante. Si el importador funciona y hemos dado con el adecuado, a la larga acabará siendo delegación de nuestra fábrica en ese país, con el ahorro en coste de red comercial y el aporte de valor por  tener contacto directo con el cliente que conlleva.

Webster describe las cuatro funciones principales del distribuidor  industrial:

1. Proporcionar la cobertura del mercado y la disponibilidad del   producto. Se trata de la responsabilidad clave del distribuidor, entrar en contacto con clientes actuales y potenciales, hacer que el producto esté disponible,  proporcionar  proporci onar los servicios servi cios de apoyo clave (entrega, (entr ega, crédito crédit o o asesoramiento técnico) de forma rápida y económica.

2. Desarrollar los mercados y conseguir nuevos clientes

Aunque su función primordial radica en atender a los clientes actuales, en algunos casos, el distribuidor puede tener un rol importante en la adquisición de nuevos clientes.

3. Proporcionar a los clientes asesoramiento técnico y servicios para el   producto

 

 Normalm ente los clientes  Normalmente clie ntes demandan asesorami asesor amiento ento técnico. técni co. Dicho asesoramiento puede ser ofrecido por los comerciales del fabricante o, en algunos casos, por los propios distribuidores.

4. Proporcionar información sobre el mercado La gran mayoría de los fabricantes entienden que sus distribuidores no les ayudan demasiado en la tarea de conocer el mercado en el que operan. El algunos casos, por desconocimiento del mismo, pero también se dan situaciones en las que al distribuidor no le interesa «compartir» dicho conocimiento. ¿Qué espera el distribuidor industrial del fabricante? Los profesores Ghosh, Benoy Joseph, Gardner y Thach 8 realizaron una investigación en 2004  para detec detectar tar las exp expectativa ectativass de los distribuidores distribuid ores indu industriales striales en su relació relaciónn con los fabricantes. Las 8 expectativas clave de los distribuidores eran (no se mencionan en orden de importancia): 1. Quiero mayor calidad. 2. Quiero más productos. 3. Quiero que mi cliente esté más satisfecho. 4. Quiero mayor eficiencia en el servicio que ofrezco a mi cliente. 5. Quiero disminuir el coste total global. 6. Quiero precios más bajos. 7. Quiero proteger lo que he invertido en activos.

Ahora bien, la definición de las funciones concretas que el distribuidor  debe asumir depende de varios elementos, tales como:  — La estrategia estra tegia de marketing marke ting del de l fabricant fabr icantee y su «ventaja competitiva»: calidad, precio, servicio, liderazgo técnico, disponibilidad, etc.

 — La fortaleza forta leza del fabricante fabri cante en el e l mercado mer cado (si es una marca ma rca líder lí der o no).  — Las caracterís caract erística ticass técnicas técni cas del producto, pr oducto, y si existen exist en caracterís caract erística ticass claramente diferenciadoras respecto del resto de las marcas.  — La importanci impor tanciaa que para el cliente clie nte tiene ti ene la disponibi di sponibilidad lidad inmedi i nmediata ata del producto.

 

¿Cómo elegir el distribuidor más adecuado?  Vázquez

et al.,  1997,

 proponen, en primer pr imer lugar, lugar , analizar analiz ar aspectos aspect os como: 1. Las necesidades y potencial de cada segmento específico específ ico de mercado. Además de la cobertura del mercado m ercado hay que pensar en que cliente de una misma zona pueden querer tratar con diferentes distribuidores. dist ribuidores. 2. El ciclo de vida del producto: en las primeras prim eras etapas, cuando el  productoo es desconocido,  product desconoc ido, es probable prob able que se requiera requie ra un distri dis tribuidor  buidor  especializado, con exclusividad territorial. A medida que el producto «madura», y es más conocido, el precio y la entrega adquieren m mayor  ayor  importancia puede ser necesario aumentar el número de distribuidores. 3. clientes La homologación o especificaciones de los productos para los . En algunos casos lo debe hacer el propio fabricante. 4. Las políti  políticas cas de productor-dis productor-distribui tribuidor  dor . Antes de seleccionar a los distribuidores para un producto, los productores debieran desarrollar   políticas  polít icas conjuntas con juntas con los distri di stribuidore buidoress en materia mat eria de inform i nformación ación sobre clientes, responsabilidad en inventarios y precios, etcétera. 5. La valoración cualitativa del distribuidor, más allá de su tamaño : en casos en que sea importante mantener el control contr ol estratégico del canal la opción de grandes distribuidores distri buidores puede no ser recomendable. El distribuidor puede que no apoye suficientemente la línea de producto del fabricante, por lo que distribuidores más m ás pequeños, agresivos o que estén empezando pueden ser más interesantes. 6. La necesidad de formación y apoyo al distribuidor . Las ventajas de formar al distribuidor están en una mayor moral de éste, mejores

habilidades, mayores ventas, obtener una ventaja frente a la competencia y la adaptación al entorno cambiante. Una vez realizado dicho análisis los factores que afectan a la selección de los canales de distribución suelen agruparse en tres categorías:

TABLA 54   EL DISTRIBUIDOR  FACTORES DE ELECCIÓN D DEL

 

Factores de ventas y mercado

Conocimiento de mercado.   Cobertura del mismo.   de Frecuencias de las visitas compra.

Conocimiento del producto. Servicio y facilidades de   Factores de producto y servicio almacenamiento.   otras líneas de Compatibilidad con  productos  product os similar sim ilares. es.

Factores de riesgo e incertidumbre

Entusiasmo por el producto. Éxito  previo..  previo Costes  implicados.   Relación con fabricantes competidores. Historial de los  directivos. Actitud de los directivos.   Habilidad de gestión.   Status financiero.     Tamaño.

 Fuente:: Vázquez et al., 1997.  Fuente al., 1997.

¿Cuántos ¿Cu ántos distribuidores es necesario ttener? ener? Cobertura Cobertura de la distribución

Otra de las preguntas importantes a la hora de definir la estrategia de distribución es acerca del número de distribuidores distr ibuidores necesarios (o cobertura del mercado requerida). Vázquez, Santos y Sanzo proponen tres criterios

de elección:  — El nivel de inversiones necesario para atender la línea de productos. Si el nivel de inversión es elevado, para compensar se puede optar   por concederle concede rle la l a exclusiva exclus iva de distri di stribución bución en una zona z ona geográfica geográf ica a un solo distribuidor.  — El comportamiento de compra del usuario final . Si la comodidad o la disponibilidad de producto son elementos clave de compra el número de intermediarios deberá ser mayor 

 

 — El volumen de negocios disponible en el área geográfica. Cuanto menor sea la penetración del producto, menor será el número de intermediarios necesario. Analizados estos elementos las opciones que puede manejar el fabricante son tres: Distribución exclusiva, distribución selectiva o distribución intensiva9. Si bien la cobertura es un concepto más relevante en la comercialización de productos de consumo, también en el marketing industrial puede jugar un papel importante por lo que conviene prestarle la debida atención. La distribución intensiva  implica una cobertura máxima del mercado con numerosos puntos de venta del producto. La distribución selectiva  implica ofrecer el producto mediante un número de puntos de venta seleccionados. La distribución exclusiva, por último, implica que para dicha zona geográfica el producto está disponible di sponible en un único punto de venta. En esta última modalidad la concesión de la exclusividad exclusivi dad juega un papel clave. Dicha exclusiva puede ser territorial (único distribuidor en el territorio) o en el surtido (el distribuidor no vende marcas competidoras).

Reflexión 34: ¿Cómo está gestionando el circuito de distribución nuestra empresa?

Siguiendo con la reflexión que hemos iniciado en el apartado anterior,  procede a evaluar cuál es la situ situación ación de vuestro vuestr o circ circuito uito de dist distribuci ribución. ón. Responde Respon de a las siguientes si guientes cuestiones:

Cuestión 1: ¿Qué circuitoorganización? de distribución está empleando nuestra  Distribución  Distri bución  directa

 

Sí

 

  Vendemos directamente directam ente al usuario final

 Distribución  Distri bución indirect indirectaa corta

  Empleamos intermediarios, pero,  pocos. Principalmente  algún representante/agente o distribuidor distr ibuidor..

 Distribución  Distri bución indirec indirecta ta larga

  Utilizamos varios intermediarios  para llegar ll egar al usuario usuari o final. final .

 No

 En este caso, indica qué intermediario utilizáis  Representantes de ventas  Distribuidores industriales  Importador   Otros  NO  Sí. En este caso, indica qué intermediario utilizáis  Representantes de ventas  Distribuidores industriales  Importador   Otros  NO

Cuestión 2: Señala los motivos (pueden ser varios) por los que habéis elegido dicha alternativa de distribución  Hemos optado optado por la distr distribución ibución directa porque…

 Los clientes son de gran tamaño,