marketeiros são de marte, vendedores são de venus

Marketeiros são de Mar Marte, te, vendedores são de Vênus Quando existe muita tensão ou pouca comunicação entre marketing e vendas, a empresa sofre. Mas esta reportagem mostra que alguns “casamentos” est ão dando certo É sempre a mesma velha história: o pessoal de vendas acusa a turma do marketing de viver em uma torre de marfim, sem saber o que os clientes querem. Em troca, os do marketing dizem que os vendedores não seguem as estratégias planejadas e colocam a marca em risco, alterando as mensagens associadas a ela. Ou seja, em vez de cooperarem, os departamentos de vendas e de marketing vivem às turras, agindo como adversários. Preocupadas com essa divisão, muitas empresas inteligentes já estão encontrando um meio de fazer com que o relacionamento entre marketing e vendas funcione de forma eficaz. Nesta reportagem para a revista Sales & Marketing Management , a jornalista Sarah Lorge mostra quais são suas estratégias, que o quadro da página 40 descreve esquematicamente. Entre elas destaca-se a eliminação das fronteiras interdepartamentais.

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Você pode até achar que em sua empresa os profissionais de vendas e os de marketing mantêm um relacionamento saudável, mas antes de seguir adiante faça um teste. O que os profissionais de marketing diriam se recebessem uma proposta para trabalhar em vendas? Eles: a) aceitariam de imediato; b) pediriam um tempo para pensar; c) empinariam o nariz, como se um

cheiro ruim estivesse entrando na sala de espelho falso onde eles fazem seus focus groups. Admita, muitos escolheriam a alternativa “c”. Claro, diria você, existem motivos legítimos para os profissionais de marketing não quererem trabalhar em vendas – muita pressão, pouca criatividade, etc. Aliás, falando nisso, por que os profissionais de vendas não

aceitariam um cargo em marketing? “Por que ganhar menos?”, responderiam eles. Cheryl Stallworth-Hooper, vicepresidente da firma de pesquisa de marketing Greenfield Consulting Group, explica que o teste acima revela a linha divisória entre dois departamentos que deveriam trabalhar estreitamente ligados. “Vendas acha que o marketing está desligado do mundo real. E o marketing acha que o pessoal de vendas não entende as sutilezas do relacionamento com os clientes. Na hierarquia da empresa, o pessoal de marketing se vê muitos degraus acima do de vendas”, afirma. Tradicionalmente, sempre houve tensão entre vendas e marketing, gerada pela separação física e filosófica e pela comunicação inadequada. Em uma pesquisa recente realizada com gerentes de vendas e marketing, um terço dos entrevistados classificou o relacio-

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Clancy, autor do livro Dez Mitos do Marketing (ed. Makron Books) e consultor de importantes empresas. “Em geral, eles ficam em andares diferentes e às vezes até em prédios diferentes. São tão independentes que até concorrem entre si. Os relacionamentos são de antagonismo e não de cooperação.”  Além disso, seus objetivos também são conflitantes. O departamento de vendas se preocupa com a receita do trimestre, enquanto o de marketing, com os resultados de longo prazo, como firmar a marca. Ou, como diz um analista: “Vendas faz o que lhe interessa, marketing faz o que lhe interessa –e ninguém faz o que interessa ao cliente”. Um quadro sombrio, sem dúvida. E isso não funciona. Em um mercado superlotado, onde os clientes recebem uma avalanche de sinais diferentes, não há possibilidade de uma empresa se diferenciar sem uma mensagem consistente e única. Resultado: quando vendas e marketing não trabalham bem em conjunto, a empresa perde terreno. Obviamente, não há um remédio universal para unir marketing e vendas. A solução depende do tamanho e da estrutura da empresa, do setor, das personalidades envolvidas. Mas há como fazer com que esse casamento funcione, como demonstram algumas histórias bem-sucedidas.

Ajustar a sintonia l a u g n e m A o z n er o L

namento entre seus departamentos como “razoável” ou “inadequado”. Os profissionais de vendas dizem: “O marketing fica em sua torre de marfim. Eles não têm a mínima idéia do que os clientes querem de fato. Nós ganhamos dinheiro, eles gastam”. Agora, os profissionais de marketing: “Nós conseguimos boas dicas

nas feiras do setor; o pessoal de vendas não continua o trabalho. Isso porque eles estão sempre no campo de golfe”. A forma de organiza ção das empresas, por sua vez, só faz perpetuar esse tipo de conflito. “O principal problema é que as funções de vendas e de marketing estão em silos diferentes”, diz Kevin H SM M an ag em en t 1 8 j a n e i r o - f e v e r e i r o 2 0 0 0

A comunica ção parece ser um problema crucial. Os profissionais de vendas e de marketing precisam conversar. Não que todo mundo tenha de estar obrigatoriamente de acordo o tempo todo –alguma discordância certamente é saudável–, mas o fato é que as pessoas precisam se comunicar. E, embora a primeira resposta que venha à mente seja juntar todos em uma reunião, é preciso muito esforço para fazer com que dois departamentos tão diferentes se engrenem. Em 1995, quando passou a chefiar os departamentos de vendas e de marketing na Browning-Ferris

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Uma id éia t ão simples que chega a ser  brilhante: na Browning-Ferris Industries, o marketing filmou os focus groups e exibiu o v í deo para a equipe de vendas

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Industries (BFI), empresa de coleta de lixo de Houston, EUA, Sandra Glatzau insistiu que o nome de seu cargo fosse vice-presidente de marketing e vendas, e não o contrário. “Eu achava que a BFI enfatizava demais o lado das vendas”, conta Sandra. “Para mim, essa mudança no nome do cargo serviria para indicar que a partir daquele momento passaríamos a ouvir mais os clientes, criando serviços segundo suas necessidades, e a organizar a empresa de acordo com os vários segmentos de clientes”, explica. Dois anos mais tarde, no início de 1997, a empresa estava planejando reorganizar sua equipe de vendas por classes de mercadoria, em vez de distribuí-la de acordo com o porte do cliente, e efetuou uma ampla pesquisa de mercado para descobrir a melhor maneira de dividir os segmentos de clientes. O pessoal de marketing filmou os focus groups e exibiu o vídeo para a equipe de vendas durante o treinamento realizado no processo de reorganização. “São poucas as pessoas de vendas dispostas a se sentar e ler o que o marketing descobriu”, diz Sandra. “Nós editamos o vídeo deixando apenas os pontos mais importantes e promovemos uma discussão para definir como íamos vender a idéia.” Tão simples que chega a ser brilhante. Entretanto, a idéia de partilhar as descobertas para ganhar o respeito da equipe de vendas não é tão simples assim. Afinal, é necessário muito esforço para dizer: “Vejam o que descobrimos, vejam o que estamos fazendo, vejam como isso nos afetará. O que vocês acham?” Contar com alguém no tipo de cargo que Sandra Glatzau ocupa

pode contribuir para promover uma cooperação maior, segundo Marshall Solem, consultor da ZS Associates, de Evanston, Illinois, EUA. “Sob uma perspectiva organizacional, ter um vice-presidente de vendas e marketing, com um vice-presidente assistente de vendas e um vice-presidente assistente de marketing, pode forçar uma integração mais consistente”, explica ele. “Quanto mais níveis hierárquicos inferiores forem incluídos nessa organização conjunta, melhor seu funcionamento.”

Boas cabeças pensam… juntas A estrutura real implantada por uma empresa não é tão importante quanto o resultado, ou seja, a integração. Na Simkar, empresa fabricante de luminárias com sede na Filadélfia, EUA, Ken Bops, vicepresidente de vendas, e Bud Drago, vice-presidente de marketing, não medem esforços para ficar a par do que acontece. Mas nem sempre foi assim. Anteriormente, a Simkar tinha um comando único de vendas e de marketing, mas o CEO William Eagle concluiu que era muito trabalho para uma única pessoa e decidiu dividir o cargo. A partir daí, ele se empenhou para descobrir duas pessoas que tivessem uma boa química. Ken Bops foi o primeiro a ser contratado, no início de 1998, e em poucos meses já

estava envolvido na contratação do chefe de marketing. “William Eagle queria, primeiro, um bom profissional de marketing”, diz Bops. “Segundo, ele queria que nos entendêssemos bem.” Funcionou. Quando Bops visita clientes, é comum levar Drago com ele. “Ele me dá a perspectiva do consumidor”, afirma o vice-presidente de vendas. Além disso, ambos participam das reuniões dos dois departamentos para que todo mundo saiba o que está acontecendo. “Quando lançamos uma campanha publicitária, por exemplo, o pessoal de vendas sabe o porquê da decisão”, conta Bops. “Assim, eles têm chance de entender o processo de pensamento e qual sua direção.” Da mesma forma, quando um lojista está lançando um novo catálogo, Drago decide com Bops que produtos devem entrar e quanto espaço deve ser designado a cada um. Quando quer juntar clientes para um focus group, Drago conta com Bops para convidá-los. “Não considere o departamento como seu feudo”, alerta Drago. “Isso acaba com qualquer um.” Drago também leva Bops em suas visitas à agência de publicidade contratada pela Simkar em Chicago, EUA. “Eu estaria prestando um desserviço à empresa se não aproveitasse o conhecimento dele”, diz Drago.

Como “vender” o marketing para os profissionais de vendas Nas empresas menores é naturalmente mais fácil integrar o pessoal de vendas e marketing. Mas com equipes de vendas numerosas nem sempre essa integração é fácil. A Simkar tem cerca de 500 funcionários, e os departamentos de vendas

Na Simkar, os vice-presidentes de vendas e de marketing foram escolhidos pelo CEO também com base em sua “quí mica”  pessoal. E eles trabalham bem juntos H SM M an ag em en t 1 8 j a n e i ro - f e v er e i r o 2 0 0 0

e de marketing ficam a 18 metros de distância um do outro. A Xerox Corporation, gigante de equipamentos para escritório sediada em Stamford, Connecticut, EUA, possui 1,5 mil vendedores apenas em seu grupo de sistemas de produção (PSG, na sigla em inglês). E eles trabalham em escritórios regionais espalhados pelo mundo. Por isso, a organização de marketing do PSG, que fica em Rochester, Nova York, precisa descobrir formas de manter contato estreito com o pessoal de campo. Em 1996, os executivos da Xerox começaram a planejar uma forma de ganhar novos clientes no mercado de impressoras digitais, um produto vendido pelo PSG, o qual vinha crescendo muito rapidamente. “Os estrategistas do PSG descobriram, com muita pesquisa e muita conversa com clientes, que havia necessidade generalizada de transição da tecnologia tradicional para a digital”, diz Robert Wagner, gerente de comunicações de marketing do PSG. “Nós precisávamos de ajuda, de orientação.” O resultado foi o DocuWorld, a mais complexa iniciativa de marketing tomada pela Xerox até hoje. Parte demonstração, parte seminário para orientação ao cliente, o DocuWorld é compostode uma série de eventos que atraem tomadores de decisão de alto nível para aprender mais sobre as soluções em impressão digital da Xerox. Incluem palestras, sessões de apoio e “zonas de aprendizado” nas quais os interessados podem visualizar as soluções completas oferecidas pela Xerox, complementadas pelas ofertas de seus parcei-

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 A Xerox criou o DocuWorld, uma s érie de eventos sobre soluções de impressão digital para clientes com poder de decisão, unindo vendas e marketing ros, em pleno funcionamento. Irene Price, vice-presidente da West Canadian Graphics, em Calgary, é uma antiga cliente da Xerox que adquiriu novos equipamentos depois de participar de um DocuWorld em Edmonton. “Foi um prazer ver todos os equipamentos da Xerox em uma mesma sala, e também foi muito instrutivo ouvir as previsões sobre os rumos do mercado”, diz Irene. Embora seis dos eventos DocuWorld sejam mundiais, realizados em cidades importantes, todos os escritórios regionais da Xerox têm autonomia para decidir se querem ser anfitriões do DocuWorld. Isso significa que é possível medir a eficácia que os escritórios regionais atribuem a esses eventos. Além disso, os executivos de marketing que trabalham em Rochester precisam de certo empenho para conseguir vender esses eventos DocuWorld como uma opção vantajosa para um número suficiente de escritórios regionais, que são organizações administradas como centros individuais de lucro e perda. Por exemplo: quando o escritório de Nashville patrocinou um DocuWorld em agosto de 1999, o comitê operacional do DocuWorld enviou-lhe um kit completo de implementação, com instruções

Para o DocuWorld, o marketing monta bancos de dados e distribui listas de clientes potenciais e material de mala direta, enquanto o pessoal de vendas  seleciona nomes nas listas e faz contatos

passo a passo para a organização do evento, que foi adaptado para o público local. O kit inclui materiais de marketing, sistemas de monitoramento de clientes potenciais, sugestões para discursos mais apropriados, vídeos e CD-ROMs. A equipe de comunica ção e marketing também produz boletins internos para a equipe de vendas, ilustrando os sucessos já obtidos pelo DocuWorld. “Nós não entregamos o kit para o pessoal e caímos fora”, diz Wagner. “Promovemos uma série de intercâmbios entre marketing e vendas para montar um evento desses.” O DocuWorld também exige o envolvimento da equipe de vendas local, que é responsável pela “aquisição” de público. O marketing monta bancos de dados e distribuilistasdeclientespotenciais e material de marketing direto; o pessoal de vendas seleciona nomes nas listas e faz os contatos. “Nós trabalhamos esses clientes potenciais com visitas pessoais e telefonemas”, diz Susan McCabe, vice-presidente e gerente-geral do escritório de Nashville. Ela é a executiva que decide quais iniciativas de marketing oferecidas pela matriz são mais apropriadas para sua região. “É nesse momento que mais precisamos da integração. O pessoal de marketing não joga simplesmente a responsabilidade para vendas”, acrescenta. Nos meses seguintes ao evento, Susan observou um aumento considerável de receitas e garante que o DocuWorld passará a entrar em seu orçamento todos os anos. Embora não forneça detalhes sobre os resultados globais, Wagner confirma o sucesso da iniciativa: o retorno sobre o investimento no

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DocuWorld chega a “dezenas de milhões de dólares”. Os profissionais de marketing da empresa dizem que os pedidos para os eventos DocuWorld estão chegando de lugares tão remotos quanto a África do Sul. Um bom sinal de que o programa de marketing está sintonizado com as necessidades do pessoal de campo: nos últimos dois anos, 120 escritórios regionais decidiram promover eventos DocuWorld.

Como acabar com a linha divisória Todos esses esforços para integrar vendas e marketing, ou vender os programas de marketing para a equipe de vendas, partem do princípio de que são dois departamentos diferentes. Talvez aí resida o problema. Talvez esse conceito esteja ficando obsoleto.

John DeVincentis, autor de Rethinking the Sales Force (ed. McGraw-Hill), procura utilizar uma abordagem mais radical: acabar com todas as distinções entre vendas e marketing. “Acredito que a idéia de vendas e marketing como coisasdistintas,comoinstituições separadas, é a nova miopia do marketing”, afirma. “É fruto do conceito de produto empacotado. Os profissionais de marketing se preocupavam com o consumidor final e os profissionais de vendas com os comerciantes. Essas pessoas tinham pouco ou nada em comum.” Em algumas empresas isso já mudou. Há muito tempo que o programa de clientes da Coca-Cola vem sendo considerado líder na integração de vendas, marketing e qualquer outra área que possa afetar o cliente. A Coca-Cola H SM M an ag em en t 1 8 j a n e i r o - f e v e r e i r o 2 0 0 0

reserva a todos os clientes nacionais uma equipe composta de profissionais de vendas, marketing, finanças, operações e suporte. “Esses profissionais se concentram em um mercado, fazem pesquisas sobre pessoas, cultura, sociologia e trocam informações”, diz Cheryl Stallworth-Hooper, da Greenfield Consulting, ela própria ex-funcionária da Coca-Cola. “Essas atividades aumentam sobremaneira o conhecimento desses profissionais.” A PeopleSoft é outra empresa na qual é difícil saber quando termina o marketing tradicional e começa a venda tradicional. Essa empresa de tecnologia e software com sede em Pleasanton, Califórnia, EUA, está organizada em divisões que cobrem três grandes grupos de mercado –produtos, governo e educação, e serviços. Uma equipe de marketing corporativo é responsável pela imagem global da empresa, mas cada um dos três grupos de mercado conta com uma equipe de profissionais de marketing específica. Um vice-presidente de estratégia de vendas, um vice-presidente de estratégia do setor e um vice-presidente de estratégia de marketing trabalham em conjunto e se reportam ao gerente-geral de cada divisão. Uma venda média da PeopleSoft gira em torno de US$ 1,2 milhão. Um ciclo de vendas típico dura entre seis e nove meses e envolve vários tomadores de decisão. O custo de uma nova venda pode ser de US$ 80 mil a US$ 100 mil. “Fazer a coisa certa da primeira vez é importantíssimo”, diz Chris Roon, vice-presidente de estratégia de vendas da divisão de produtos. “Não há dinheiro para uma segunda vez.” Ele explica também que, como a empresa não consegue contratar um número suficiente de profissionais de vendas de alto nível para transações tão complexas, a área de marketing está ajudando a acompanhar os clientes potenciais até que estes estejam próximos da decisão de compra. Os analistas do setor dizem que

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SEIS MANEIRAS DE SALVAR O CASAMENTO ENTRE VENDAS E MARKETING

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há anos os aplicativos de recursos humanos da PeopleSoft, que são a base de sua reputação, vêm superando em qualidade os produtos das concorrentes, SAP e Oracle. Mas, agora que essas duas empresas estão investindo mais pesadamente em seus produtos para recursos humanos, é crucial que o tomador de decisão responsável receba a mensagem certa. “Não podemos conversar com o presidente de uma empresa sobre a facilidade de uso de um produto, como não podemos conversar com um gerente sobre expansão global”, diz Joe Terry, consultor da Complex Sale, firma com sede em Atlanta, responsável pelo treinamento da equipe de vendas da PeopleSoft. Terry geralmente descobre, nas empresas que atende, que existe uma “desconexão” entre os programas que o marketing considera úteis para vendas e os que vendas pode realmente utilizar. “Vendas recebe um programa do marketing e muda tudo. É um sistema de tentativa e erro.” E é também a maneira mais rápida de destruir uma marca.

Em 98, a PeopleSoft  convocou pessoas de marketing e de vendas para criar  um posicionamento de produto bom  para ambos Embora a PeopleSoft já possua uma estrutura corporativa bastante integrada, em 1998 seus executivos convocaram uma equipe com oito pessoas das áreas de vendas, marketing, desenvolvimento de produtos e administração para uma reunião de dois dias. A tarefa? Montar uma proposta de valor de posicionamento de seus produtos que tanto vendas como marketing pudessem utilizar. O grupo preparou um “documento vivo” resumindo os pontos fortes da PeopleSoft em vários setores. Todos os profissionais que trabalham em campo, de vendas e de marketing, têm

acesso a esse documento. A área de vendas utiliza o documento para planejar sua estratégia, e a de marketing como alicerce de seus futuros programas. As receitas da PeopleSoft crescem cerca de 60% anualmente. Apesar da concorr ência cada vez maior, “a PeopleSoft já tem sua marca”, diz Judy Hodges, analista do IDC que faz o acompanhamento do setor. “Todo mundo quer comprar seus produtos porque são confiáveis.” A empresa tamb ém está na invejável posição de poder escolher os clientes que mais combinem com seus pontos fortes. “Se um cliente não vai ser bem-sucedido, o desafio é ‘tirar o time de campo’ o mais cedo possível”, diz Roon. “Ele pode até comprar, mas nós não o queremos como cliente.” E mais: a empresa nunca entra em mercados onde não possa ser a primeira ou a segunda marca. A PeopleSoft atingiu o nível mais alto de eficiência em vendas e marketing: não apenas atrai consistentemente novos clientes, como tem uma marca vencedora que consegue até deixar seus concorrentes “brigando” por um espaço secundário no mercado. O “jeito” PeopleSoft faz sentido para DeVincentis, que defende a reformulação da estrutura de vendas e marketing para que, em vez de dois departamentos diferentes, haja apenas várias equipes diferentes. Em outras palavras, acabar com a hierarquia tradicional. “As pessoas mais inteligentes do mundo estão acordando e dizendo que a organização precisa criar valor para os clientes, e há muito a ser feito a esse respeito”, diz DeVincentis. “Elas estão colocando os profissionais de marketing em funções de vendas e os profissionais de vendas em funções de marketing. Elas estão recolocando o ‘e’ no lugar de onde jamais deveria ter saído: entre vendas e marketing”, afirma. N

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