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La grande distribution est une distribution de masse caractérisée par une culture du secret et une priorité donnée à la réactivité opérationnelle et professionnelle. Elle repose sur une clientèle fidélisée, des contractions budgétaires fortes, branlées d’exigences accrues de réactivité, de rentabilité et de performance, un niveau de turn-over élevé, une résistance au stress et une motivation démesurée et enfin une concurrence accrue mais qui opère dans un environnement réglementaire renforcé. Concept développé par les américains et les français, la grande distribution au Maroc est un ensemble d’enjeux à joindre et un ensemble de défis à relever face à une persistance et une conviction d’un avenir prometteur. Domaine non frôlé jusqu’en 1990 au Maroc, la grande distribution voit aujourd’hui un développement phénoménal à travers ces quatre piliers au Maroc à savoir : ASWAK SALAM qui prônent la différenciation par la non commercialisation des produits alcoolisés, les magasins ACIMA qui jouent sur la proximité, MAKRO du groupe METRO qui cible une clientèle de grossistes et enfin, les magasins MARJANE pionniers et leaders de la grande distribution au Maroc appartenant au groupe ONA en partenariat avec le groupe AUCHAN. Pour MARJANE HOLDING il s’agit d’une concurrence rude certes, mais maîtrisée par une créativité, une innovation et un développement permanent. Marjane Marrakech Ménara est le troisième magasin implanté au Maroc en 1999 dans le cadre de la délocalisation de la grande distribution et de la poursuite de l’évolution de ce concept au Maroc. Tout au long des années qui ont suivi son ouverture il a su répondre aux attentes de l’ONA en terme de rentabilité et il a renforcé la présence de Marjane au niveau national. La gestion de stock est un indicateur de performance dans toute entité elle traduit la profondeur des politiques et stratégies et la clairvoyance des dirigeants. En revanche, les enjeux de cette gestion sont difficiles à allier c’est pourquoi

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Marjane Ménara comme toute entité rencontre des problèmes dans l’exercice de ses activités quotidiennes en ce qui concerne sa politique de gestion de stock notamment dans son département BAZAR. Le département BAZAR de Marjane Ménara est caractérisé par une activité saisonnière faisant l’objet de mouvements de stock aussi fréquents qu’importants. Face aux contraintes auxquelles ce département doit faire face une politique de gestion de stock s’impose. Dans ce cadre le plan de ce rapport se représente comme suit : dans une première partie nous allons présenter l’organisme d’accueil et son historique, son partenaire, ses différents départements…etc. Dans une deuxième partie nous allons étudier la détermination du budget d’achat afin de comprendre à quel point le budget d’achat participe à la constitution de stock. Finalement la troisième partie fera l’objet du plan d’action destiné à la gestion de stock dans ce département, ce plan analyse l’ensemble des variables relatives à la gestion de stock pour proposer ensuite des réajustements. Ce plan vient dans la perspective d’apporter une réponse fondée à la problématique de gestion de stock dans le département Bazar qui se présente comme suit : Comment la gestion de stock peut-elle constituer un obstacle à l’atteinte de la performance dans le département BAZAR?

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Partie 1 :

PRESENTATION DE L’ENSEIGNE MARJANE

Pionnier de la grande distribution au Maroc, ONA introduit le concept d'hypermarchés intégrant dans un même lieu de vie et d'échange des espaces marchands en libre-service et des galeries commerciales de boutiques qui conquit aussitôt un grand public. En effet, depuis 1990 ONA exploite les hypermarchés Marjane par le biais de sa filiale de distribution COFARMA. Depuis leur création ces hypermarchés ont su s’imposer par des décisions réfléchies en termes de stratégies, de politiques ainsi qu’en terme de partenariat, auprès du grand public ainsi qu’auprès des marques qui y trouvent un bon support de valorisation et de promotion de leurs produits dans les 12 hypermarchés ouverts jusqu’à aujourd’hui. Face à la future implantation de la concurrence dans l’horizon de l’année 20101., Marjane, malgré son avance sur le marché, son expérience, son organisation ainsi que son étendue, ne cesse de se moderniser et de se développer, afin de se préparer à l’arrivée de cette concurrence de taille. Marjane est géré par la holding COFARMA sous la direction du pôle Agro distribution de l’ONA, c’est pourquoi nous jugeons nécessaire d’établir une brève présentation du groupe ONA, de COFARMA Holding, du groupe Auchan et enfin de MARJANE Marrakech Ménara.

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Année prévue pour l’ouverture du Maroc sur le monde par l’adoption du libre échange

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I. PRESENTATION DU GROUPE O.N.A :

1) Création et domaines d’action

Crée en 1919, le groupe O.N.A « Omnium du Nord Africain >> est une société anonyme au capital d’un milliard trois cent seize million neuf cent cinquante mille dirhams 1.316.950.000 Dh, présidée par M. BENDIDI. ONA est depuis sa création, le premier groupe privé industriel et financier marocain et la première capitalisation à la bourse de Casablanca. Depuis sa restructuration en 1997, le groupe ONA opère dans cinq principaux secteurs stratégiques qui sont également des secteurs d’activités clés au Maroc à savoir: -

Les mines et les matériaux de constructions ;

-

L’Agro-alimentaire et les Boissons ;

-

Le tourisme et l’aménagement ;

-

La grande distribution ;

-

Les activités financières.

La distribution tient une place importante chez ONA, puisque le groupe possède au Maroc une image de pionnier de la distribution moderne en prenant part à trois secteurs qui sont : 1- la distribution de biens et d’équipements par l’acquisition de la compagnie OPTORG en 1993. A travers cette filiale il est le distributeur au Maroc et en Afrique subsaharienne des engins Caterpillar.

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2- L’automobile représentant les marques Peugeot et Citroën, dont il est le représentant exclusive au Maroc ; 3- La grande distribution avec les hypermarchés Marjane.

En effet, dès 1990 ONA prône à travers l’enseigne Marjane, la notion d’hypermarchés introduisant ainsi une nouvelle façon de consommer, appuyée par le leitmotiv2 d’achat gagnant, qui conquit le grand public.

2) Historique Depuis sa création en 1919, ONA précurseur au niveau national n’a cessé d’évoluer dans la perspective de garder sa suprématie. Dans ce cadre nous proposant un aperçu sur son parcours. En : •

1919 : La CGTT Compagnie Générale de Transport et de Tourisme fut créée ;

•

1934 : La CGTT change de dénomination sociale et devient Omnium Nord Africain (ONA) opérant dans le transport, le secteur des mines, de l’automobile, et des matériaux d’équipements et d’imprimerie ;

•

1980 : -Début des années 80 : ONA devient un des acteurs majeurs dans les secteurs de l’industrie, du lait, du sucre, des corps gras, du transit maritime, de la chimie, du textile et du secteur banquier ;

-Fin des années 80 : ONA se développe dans des secteurs pionniers au Maroc tels que la communication (lancement de la chaîne de télévision 2M), et 2

Voir la définition dans le glossaire.

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l’immobilier (implantation de la chaîne hôtelière Moussafir et de complexes touristiques en 1989) ; •

1990 : Lancement dans la grande distribution avec l’ouverture du premier hypermarché Marjane ; •

1993 : ONA prend une dimension internationale à travers l’acquisition de la compagnie OPTORG (entreprise de distribution de biens d’équipement) ;

•

1994 : ONA ouvre son capital au public par une émission d’actions d’un montant de mille cinq cent millions dirhams (1500.000.000 DHS) ;

•

1995-1997 : ONA amorce un recentrage sur ses métiers de base. Cette stratégie permet l’amélioration de la rentabilité ainsi que le désendettement du groupe et a pour effet une forte appréciation du cours en bourse ;

•

1999 : ONA prend une nouvelle dimension avec la prise de contrôle, en juillet de la SNI (Société Nationale d’Investissement) marquant une nouvelle étape de son développement;

•

2000-2005 : ONA poursuit l’implantation des magasins Marjane à travers le Maroc.

3) Partenariat Afin d’accélérer l’implantation des magasins sur l’ensemble du territoire et d’insuffler une nouvelle dynamique au métier de la grande distribution, ONA s’est allié à l’un des leaders mondiaux du secteur de la grande distribution : le Groupe Auchan. Le 12 janvier 2001, le Groupe ONA et Auchan_ deuxième groupe français de distribution_ ont signé un accord de partenariat pour développer la grande

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distribution au Maroc. Cet accord a abouti à la cession de 49% du capital de COFARMA à Auchan (ONA conservant les 51% restant). Contrairement au premier partenariat entre ONA où il s’agissait d’un simple accord de franchiseur à franchisé, cet accord est un partenariat de « terrain », entre deux grands groupes qui ont la même philosophie d’entreprise et l’ambition de partager des responsabilités et des compétences. Cette alliance avec Auchan s’est avérée être la solution requise pour accéder à une très importante centrale d’achat, réaliser des économies d’échelle et profiter du soutien en termes d’organisation et de savoir-faire d’un géant de la distribution moderne.

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II. PRESENTATION DU GROUPE AUCHAN

1) Historique & évolution Crée par Gérard Mulliez en 1961 les magasins Auchan tirent leur enseigne de l’emplacement du premier magasin situé dans le quartier des Hauts Champs à Roubaix. Après des débuts difficiles, les magasins Auchan voient une expansion nationale et internationale d’une grande envergure tel qu’en : •

1971 : L’expansion nationale débute selon une stratégie prudente d’autofinancement où chaque nouvelle implantation est réalisée uniquement à partir du moment où le précédent magasin ouvert est remboursé ;

•

1977 : accès à l’actionnariat ;

•

1981 : L’expansion internationale d’Auchan démarre ;

•

1981-2002 : Auchan s’implante dans plusieurs pays et conclut des alliances avec plusieurs sociétés dans le but d’avoir des participations dans ces dernières ;

•

2001 : Auchan conclut une alliance au Maroc avec ONA, qui exploite les hypermarchés Marjane, et détient 49% du capital de ces derniers ;

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•

2002 : l’ouverture d’un premier supermarché à Casablanca sous enseigne Acima.

Le Maroc s’est avéré être pour le groupe Auchan un marché rentable et prometteur, dans ce cadre l’expansion d’Auchan au Maroc continue dans la perspective de toucher toutes les cibles marocaines.

2) Bilan en 2004 •

Chiffres clés :(au niveau national3 et international)

CA Nbre d’hypermarchés4 : Nbre de supermarchés Progression : Résultat net part du groupe

plus de 30 milliards d'euros HT 346 (dans 12 pays) 631 (dans 5 pays) 4.7% diminution de 17%

Tableau N° 1 : Chiffres clés du groupe Auchan en 2004

•

Chiffres clés sous enseigne

CA

plus de 40 milliards d'euros TTC

Nbre d’hypermarchés Nbre de supermarchés et de supérettes

352 2027

Tableau N° 2 : Chiffres clés du groupe Auchan sous enseigne en 2004

3 4

Au niveau national signifie au niveau de la France Voir la définition dans le glossaire

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Ces chiffres donne une vision claire sur l’étendue du partenaire du groupe ONA et sur son poids au niveau de la France ainsi qu’au niveau international et par conséquent appuie le choix de l’ONA en terme de partenariat.

III. PRESENTATION de COFARMA (actuellement Marjane Holding)

HOLDING

COFARMA est une société anonyme au capital de deux cent soixante six millions cinq cent mille dirhams 266.500.000 Dh, son concept d’hypermarché a été introduit dés 1990 par le groupe O.N.A. Cofarma Holding du groupe ONA emploie actuellement un effectif permanent de 1700 collaborateurs. Pionnier de la distribution moderne au Maroc, elle exploite l’enseigne Marjane à travers les sociétés immobilières (Sodigec) et les sociétés d’exploitation (Wadis). Sa stratégie de développement consiste à implanter les magasins dans les villes dépassant 300 000 habitants. Les emplacements sont choisis en fonction de trois critères majeurs : les axes de circulation, la concentration de la population avec prédominance des catégories socioprofessionnelles ciblées et des surfaces au sol suffisantes soit au minimum 5 hectares. Cofarma, devenue Marjane holding en juin 2004, elle compte 11 hypermarchés à son actif avec une ouverture prochaine de 3 autres hypermarchés, 2 à CASABLANCA et 1 à MARRAKECH, poursuivant ainsi son action de développement à travers le MAROC.

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IV.

DESCRIPTIF DE L’ENSEIGNE MARRAKECH MENARA

MARJANE

1) Historique de l’enseigne MARJANE Depuis sa création en 1990 jusqu’à aujourd’hui Marjane, en tant que pionnier de la grande distribution au Maroc a vu une extension considérable de telle manière qu’il est passé d’un magasin à 11 magasins implantés à travers le Maroc. Voici un bref aperçu sur son historique : •

Janvier 1990 : Création de l’enseigne pionnière de la Grande Distribution au Maroc ;

•

Février 1990 : Ouverture du premier hypermarché Marjane à Rabat Bouregreg ;

•

Novembre 1993 : Marjane s’implante dans la capitale économique Casablanca Californie ;

•

Novembre 1998 : Première enseigne à s’installer au Casablanca Twin Center ; Marjane innove en développant le concept de mini hypermarché en centre-ville ;

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•

Décembre 1999 : La chaîne poursuit sa stratégie de développement en ouvrant les portes d’un nouvel hypermarché à Marrakech Ménara ;

•

2000-2005 : extension de Marjane au niveau du Maroc arrivant ainsi à 11 hypermarchés dans le cadre d’un développement dynamique et ambitieux. Aujourd’hui Marjane essaye de lancer des produits portant sa marque en tant que distributeur (MDD)5.

2) Présentation de l’enseigne MARJANE Marjane est l’enseigne commerciale de Cofarma holding, grande distribution du groupe ONA. Après s’être implanté à Rabat et à Casablanca, Cofarma a introduit le concept d’hypermarché à Marrakech. Ce concept est à l’origine d’une triple évolution :  Repositionnement de l’offre des enseignes préexistantes ;  Large diffusion du principe de libre-service ;  Baisse des prix proposés aux consommateurs. Créée en décembre 1999, MARJANE MARRAKECH MENARA est le fruit d’une longue étude de marché. Situé en périphérique de la ville de MARRAKECH, il comprend l’hypermarché, une galerie de boutiques haut de gamme (Lacoste, Swatch…), un concessionnaire Peugeot-Citroën, une station service et un parking.

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Marque du distributeur

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3) Fiche signalétique

Forme juridique : Société anonyme Raison sociale :

SODIGEC 4 MARJANE MARRAKECH MENARA ( Société d’Investissement et de gestion de Centres Commerciaux).

Capital :

1 000 000 DH

Siége social : Avenue Abdelkrim El Khatabi. Route de Casablanca ; Marrakech 40000. Maroc.

4) Marjane Ménara en chiffres décembre 1999

(Après extension)

Surface de vente

4700 m2

6700 m2

Effectif permanent

222

270

Boutiques

16

31

Parking

1000 places

1000 places

Caisses

25

40

Fréquentation journalière

4795

5325

Tableau N° 3 : Marjane Marrakech Ménara en chiffres.

► CA en 20046 (cumulé depuis le01/012004 jusqu’au 31/12/2004) : 515.221.775,36 avec une progression de 6,86%par rapport à la même période de l’année 2003.

6

Pour plus d’approfondissements veuillez consulter les annexes (page77).

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V. PRESENTATION DES DIFFERENTS DEPARTEMENTS DE MARJANE MARRAKECH MENARA

Les départements7 de Marjane Marrakech Ménara sont de l’ordre de trois à savoir : 

Les départements opérationnels ;



Les départements Administratifs ;



Les départements commerciaux. Tous ces départements sont liés à la direction tout en conservant une certaine part d’indépendance.

A-LA DIRECTION La Direction est dirigée par un directeur de Magasin, ce dernier est sous la tutelle de la direction générale de Marjane Holding.

7

voir en annexes l’organigramme (page78) et le plan du magasin (page79).

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Le directeur détient tous les pouvoirs nécessaires à la gestion et à la prise de décisions, il est chargé de : •

Animer, superviser et coordonner les activités des départements placés sous son autorité;

•

S’occuper de la signature des commandes dont le montant dépasse 30 000 Dhs ;

• Contrôler le chiffre d’affaires réalisé à partir de tableaux de bord et discuter avec les chefs du département en cas d’une baisse de ce dernier.

B-LES DEPARTEMENTS OPERATIONNELS

Les départements opérationnels à Marjane sont les suivant : •

Le département caisse

•

Le service sécurité

•

Le département technique

•

Le service réception de marchandises

•

Le service décoration

1) Le département caisse

La mission du département caisse est d’encaisser la recette journalière, c’est d’elle que provient la quasi-totalité du chiffre d’affaires du magasin8.

8

La deuxième partie du CA vient de la station.

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L’équipe du département est formée d’un chef département, des chefs de caisse pour la caisse centrale et le coffre, des caissières et des hôtesses pour l’accueil et un roller9. Il existe 3 types de caisse qui accompagne l’acheminement de l’argent encaissé qui sont la caisse centrale et la caisse coffre où l’argent encaissé est déposé après une série de vérifications et de rapprochements, ainsi que la caisse électro appelée caisse HIFI qui se charge de toute opération particulière de caisse.

Quant à l’accueil, il reçoit les clients ayant besoin d’aide pour : 

Obtenir des informations ;



Avoir des rectifications du ticket de caisse ;  Faire l’échange d’un article déjà acheté ou encore le rendre et être remboursé ;  Faire des réclamations.

2) Le département sécurité

Le département sécurité a pour rôle de : 

Surveiller le magasin (vol, consommation interne, …) ;



Contrôler le personnel ;



Contrôler les entrées et les sorties de marchandise ;



Assurer la garde du magasin le soir après la fermeture. Ce service dispose de caméras, de talkies-walkies et de systèmes d’alarmes afin de mener à bien ses fonctions. Il organise également le travail de façon à 9

Roller : un employé avec des roller lui permettant de se déplacer plus rapidement entre les caisses

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mieux contrôler la surface de vente (faux clients), les arrières caisses, la réception marchandise et la cabine d’essayage.

3) Le département technique Le département technique est composé de techniciens qui assurent les divers travaux d’intervention et de prévention. Il contrôle tous les jours l’ensemble des installations (l’éclairage, la climatisation, la centrale frigorifique etc.). De même, il est responsable de l’entretien, maintenance et réparation des équipements de l’hypermarché à savoir le matériel de la boulangerie et pâtisserie, le matériel roulant (clarks10, transpalettes11, véhicules...) et le matériel de conditionnement (frigos, meubles, stands).

4) Le département réception de marchandises

C’est un service dont la fonction principale est de réceptionner la marchandise et d’effectuer son renvoi en cas de non conformité avec les commandes. Le chef de service organise ses opérations à l’aide de ces agents : 

chef de piste



chef de table de marque : Food, Non food ;



bureau de rapprochement.

Ce service s’occupe de l’enregistrement des réceptions et l’édition du dossier de réception qui se compose de : 

Bon de livraison ou de facture.

10

Machine servant à porter les palettes à les transporter et à les ranger à un niveau élevé du sol dans la réserve. 11 Engin métallique facilitant le transport et déplacement des palettes de la réserve au magasin.

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

BRV (Bon de Réception Valorisé).



Bon de réception.



Bordereaux de réception.

5) Le service décoration Le service décoration se charge de préparer et d’installer l’ensemble des supports promotionnels à savoir l’affichage dans le magasin. Afin de mener à bien sa tâche ce service doit suivre de près tous les événements de l’hypermarché que ce soit les plannings, les dépliants, les POS, les TG ou encore les promotions internes et autres occasions. C-LES DEPARTEMENTS ADMINISTRATIFS

Les départements administratifs à Marjane sont les suivant : •

Le département personnel

•

Le département contrôle de gestion

•

Le service informatique

1) Le département personnel Le département personnel veille à l’exécution de règlements et procédures internes qui sont mis au point par la direction de Marjane. De même ce département est responsable de la gestion et du recrutement du personnel. Le suivi du personnel est le travail quotidien de ce département, puisqu’il s’agit de gestion administrative concernant le suivi des dossiers du personnel. Il est également responsable du service cantine et du service standard.

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2) Le département contrôle de gestion

Ce département s’occupe du traitement de la recette. Pour cela, nous commençons par remplir la partie théorique de la recette à l’aide des informations fournies par le système informatique et par les autres bureaux placés sous son autorité à savoir : 

Le contrôle Factures



Le contrôle Gestion. a) Le contrôle factures Le Processus contrôle facture consiste à récupérer tous les matins à partir de la réception marchandises les dossiers des réceptions réalisées la veille, accompagnés du journal par département. Le contrôle facture vérifie la conformité entre la liste des réceptions et le nombre de dossiers transmis. Si les vérifications révèlent une non conformité, le dossier et le journal sont retournés à la réception marchandises, accompagnés d’un imprimé indiquant le motif du retour du dossier. Pour les dossiers complets, un rapprochement visuel est fait, ce qui consiste à rapprocher le pied du BRV12 avec le montant total de la facture, si le montant est juste nous saisissons le dossier. Dans le cas contraire, un pointage ligne par ligne entre le BRV et la facture doit être fait pour détecter toute anomalie. En cas de différence de prix, le service contrôle factures demande une confirmation de prix au service achat ou au chef de département. Pour la

12

Bon de réception valorisé.

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différence de quantité, le service contrôle factures demande une correction de quantité ou une confirmation au service réception marchandises. A la fin de la journée tous les dossiers sont envoyés avec la liste des bons à payer à la comptabilité générale.

b) Le contrôle gestion Le service contrôle gestion se charge du :

- Suivi du chiffre d’affaires : 

récupération des données du G.O.L.D13



Analyse du tableau de bord



Etat du C.A réalisé par rayon et par département



Analyse des écarts significatifs



Détection des départements en difficulté

- Suivi de la marge brute : 

Etat de marge brute journalière et mensuelle



Pourcentage de la M.B réalisée par rapport au C.A



Pourcentage de la M.B réalisée par rapport au budget



Recherche des articles à marge faible/marge négative.

-Suivi de la démarque14 : Suivi des cahiers de démarque par département Suivi de l’état d’inventaire Comparaison de la démarque historique 13 14

Système informatique d’exploitation voir ultérieurement. Voir la définition dans le glossaire.

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Analyse de la démarque connue et inconnue

- Suivi des ventes : Etat des ventes par département

3) Le service informatique

Au niveau du service informatique toutes les informations sont traitées à savoir, les achats, les ventes, les changements de prix, le référencement des produits et le démarrage des caisses.

Le service informatique est équipé de : serveurs Back-office du système G.O.L.D (Groupe Orobowitz Logistique Distribution) Serveur BACK UP Serveur des caisses Serveur des Balances Serveur Monétique Serveur Messagerie (Internet, LOTUS) Serveur Comptabilité AGRESSO 

Logiciels



Réseaux



Modems



PC

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Le service informatique traite toutes les informations de la journée, et les traduit sous forme de différentes données, qui sont la base de travail de tous les services de l’hypermarché.

Les systèmes informatiques de Marjane Ménara Dans l’élaboration de son travail quotidien le personnel de Marjane est amené à utiliser comme outil de travail un ensemble de systèmes informatiques d’exploitation notamment des logiciels dont les plus important sont le SCAM, le RIVA, le GOLD et le NEW SPECIF. •

Le SCAM15 : programme dont le copyright est marocain, c’est un système qui exploite les données du GOLD pour donner le chiffre d’affaires par rayon, par département et par magasin des 12 magasins Marjane suivant la période indiquée par l’utilisateur. Il donne également les taux de progression du CA, des caddies, des marges et de la clientèle par rapport à l’historique de l’année N-1. C’est un outil de travail d’une grande utilité, puisqu’il permet d’avoir une vision claire sur la performance du magasin et sur son positionnement par rapport aux autres magasins au jour le jour.

•

Le RIVA : c’est le système d’exploitation qui reçoit en premier les ventes depuis les caisses pour ensuite les balancer au GOLD à la fermeture du magasin.

•

Le GOLD16 : c’est un système informatique regroupant une panoplie de tâches. Depuis ce logiciel nous pouvons consulter les statistiques de ventes, le stock disponible, nous pouvons également gérer les commandes et lancer le balisage, nous pouvons dire qu’il fournit la légende de tout article.

15 16

Statistiques chiffres d’affaires Marjane. Voir la photo présentant l’interface du SCAM (page80). Voir trois photos représentant des interface du GOLD en annexes (page 81 ; 82 et 83).

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Contrairement au SCAM ce système n’est pas interactif tels que les informations qu’il fournit doivent être toujours imprimés sur listing.

•

Le NEW SPECIF : pour pallier au problème de non interactivité du GOLD, le NEW SPECIF opère en tant que convertisseur des données provenant du GOLD au programme EXCEL de façon à ce qu’elles soit manipulées, triées et imprimées dans une imprimante normale.

Quant aux programmes de gestion de la démarque et de gestion des réceptions marchandise, ils sont des applications du logiciel GOLD.

D-LES DEPARTEMENTS COMMERCIAUX

i.

Organisation d’un département commercial

1)

Organigramme d’un département commercial :

Chef Département (CD) Assistante commerciale Commerciale

Chefs Rayons (CR)

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2) Les attributions d’un Chef de Département : Les responsabilités du chef de département se résument-en le: 

Suivi du CA du département



Contrôle de la marge brute



Etablissement du budget annuel



Contrôle de la démarque



Formation du Personnel de son département



Etablissement du planning de travail de son équipe



Suivi des commandes et du stock



Suivi du plan d’occupation du sol POS, du dépliant et des animations



Assurer la permanence selon un planning établi par la direction.

3) Les attributions d’un chef de Rayon :

La mission du chef de rayon est : 

La gestion du stock



La détermination du budget d’achat



L’établissement des commandes et leur suivi



La gestion de son équipe d’employés libre service



Le rangement de son rayon



L’enregistrement de la démarque

4) Les attributions d’un employé libre service (ELS) : Rapport de stage professionnel Octobre2006

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Les responsabilités des employés se limitent au remplissage et au rangement du rayon et de la réserve et du réassortiment des articles, cependant ils sont une source intarissable d’idées vu leur contact direct et permanent avec les articles et avec la clientèle.

La partie commerciale de MARJANE regroupe les départements Food et les départements non-Food :

ii.

Les départements Food : 1) Département Produits Grande Consommation « P.G.C »: C’est un département commercialisant les produits de grande consommation,

il regroupe quatre rayons à savoir: 

Rayon Epicerie

Rayon Confiserie Biscuiterie 

Rayon Liquide



Rayon Droguerie Parfumerie Hygiène D.P.H.

2) Département produit frais : Rapport de stage professionnel Octobre2006

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Ce département est scindé en deux tel qu’il regroupe l’A.P.L.S : Autres produits de libre service et le marché regroupant à leur tour des rayons à savoir : a) L’APLS Il regroupe deux rayons : 

Rayon Surgelé



Rayon Crèmerie Charcuterie b) Le marché

Il regroupe quatre rayons :

iii.



Rayon Boulangerie Pâtisserie



Rayon Volaille Boucherie



Rayon Poissonnerie



Rayon Fruits et Légumes

Les départements non-Food : 3) Département équipement maison Ce département regroupe les produits électroménagers, d’ameublement et le

matériel lié à l’image et au son, il compte trois rayons à savoir: 

Rayon Electroménager



Rayon Ameublement



Rayon image et son

4) Département Textile: Il regroupe cinq rayons :

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

Enfant & Bébé



Homme & Femme



Chaussures

5) Département BAZAR: (au sein duquel j’ai effectué mon stage) Le département BAZAR offre la plus grande diversité de produit avec des assortiments aussi riches que variés. Ce département est caractérisé par ses opérations saisonnières étalées tout au long de l’année. Le département Bazar réalise une marge bénéficiaire moyenne allant de 18% à 25% du chiffre d’affaires réalisé17. Il regroupe quatre rayons :



Rayon Ménage : spécialisé dans les articles dont toute ménagère a

besoin que ce soit les articles de cuisson sur feu ou sans feu, la verrerie, le plastique, la vaisselle jetable, ainsi que les articles de brosserie, d’entretien de rangement, de soin de linge et de préparation de la table.



Rayon Bricolage : spécialisé dans l’électricité c'est-à-dire tout ce

qui est lampes, piles ou encore rallonges, il compte également un espace auto où nous trouvons tous les accessoires de voitures et dernièrement ce rayon en partenariat avec la société PIRELLI vend des pneus à l’extérieur du magasin action qui a donné un grand élan au chiffre d’affaires réalisé par ce dernier, l’autobrico trouve également sa place par les outils et les matériaux de bricolage, s’ajoute à cela le sanitaire regroupant les accessoires de la salle de bain comme les petits tapis, les rideaux douche…etc.

17

Voir en annexes le CA du département BAZAR pour l’année 2004 (page 84).

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

Rayon loisirs et culture : ayant comme familles d’articles la

librairie, la papeterie, la maroquinerie avec tout ce qui est cartables et sacs à dos, les ouvrages, les livres, les fournitures scolaires, les fournitures de bureau et les jouets comme les poupées, les jeux de société et les peluches.



Rayon loisirs extérieurs : regroupant les articles de sport, nautique

extérieur, intérieur et d’équipe, il faut noter que ce rayon peut être considéré comme un magasin de sport spécialisé tel qu’il compte les accessoires de presque l’ensemble des disciplines sportives. Il est spécialisé également dans les meubles de jardin comme les tables et les chaises ainsi que les accessoires comme les tondeuses et une variété d’engrais. S’ajoute à cela les jouets d’été et les jouets de loisirs.

L’ensemble des entités de Marjane Marrakech Ménara oeuvrent pour répondre aux attentes du groupe ONA et refléter l’ensemble des stratégies et politiques prescrites par ce dernier dans un cadre coopératif plutôt qu’hiérarchique où la subordination n’apparaît qu’a titre organisationnel. Par ces efforts ONA pourrait continuellement maintenir sa position de leader sur le marché marocain, rentabiliser ses investissements, fidéliser sa clientèle, se forger une bonne image de marque auprès de ses collaborateurs, clients et partenaires et enfin poursuivre son expansion national et son développement. Cependant, comme toute entité Marjane Ménara connaît des problèmes organisationnels notamment au niveau de sa politique de gestion de stock spécialement dans le département BAZAR où les contraintes actuelles font qu’une gestion de stock optimale ne puisse pas être atteinte. C’est ce qui fait l’objet des

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parties suivantes dans la perspective d’émettre des remarques instructives et de proposer des réajustements.

Partie 2 :

ETUDE DOCUMENTAIRE BUDGET: LE D’ACHAT

dans le cas contraire, toute mauvaise appréciation ou calcul erroné devient un élément générateur de stock par excellence. Pour ces raisons l’étude du budget d’achat présente un intérêt capital pour la mise en place d’une politique de gestion de stock efficace et efficiente. La gestion du budget d’achat doit être faite de manière rationnelle et réfléchie, La détermination du budget d’achat est une étape décisive qui influence de manière directe le déroulement d’une saison.

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Après avoir analysé la saison écoulée, rencontré les fournisseurs existants et élargit sa connaissance du marché, le chef de rayon décide de ses engagements à partir d’une collection d’articles préparée par l’acheteur de la centrale d’achat installée au siège de Marjane holding à Casablanca. Les opérations saisonnières ne présentent pas de tronc commun d’assortiment18 donc le chef de rayon décide des quantités et des articles à commander, que ça soit des articles de premier prix, moyen de gamme ou encore haut de gamme, ceci selon la zone de chalandise19. Dans cette partie il s’agit d’exposer l’ensemble des étapes de la détermination du budget d’achat ceci pour vous donner une vision claire du rôle du budget d’achat dans la gestion de stock.

Le budget d’achat Le budget d'achat, par son ampleur, revêt une importance cruciale car il engage souvent les résultats d'un rayon sur toute une saison. L’intérêt des budgets d'achat est de : • acheter ce que nous voulons vendre • acheter ce que nous pouvant vendre (potentiel) • tableau de bord de gestion des engagements20 • maîtriser les stocks d'approvisionnements Illustration L’utilisation des budgets d'achat touche tous les départements quant à la préparation des achats saisonniers : A titre d’exemple : BAZAR: rentrée des classes ; ramadan : plein air… 18

Un ensemble d’articles qui doivent être commandés par l’ensemble des magasins Marjane de part le Maroc. 19 Voir la définition dans le glossaire. 20 Les quantités d’articles que le CD et le CR s’engagent à commander.

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TEXTILE: été ; hiver… PGC: chocolat de fin d'année ; Ramadan… Une saison est une période bien déterminée dans l’année pendant laquelle nous devons répondre à un besoin particulier du client. L’offre saisonnière se fait sous forme de collection21 qui répond à ces besoins. La collection saisonnière s'organise en six phases : • avant la collection: phase de collecte d'information d'analyse et de préparation • la collection: phase d'engagement pour la saison, de mise au point et de planification des réceptions • implantation en magasin: organisation des rayons et mise en avant des produits • déroulement de la saison : phase de suivi et de réactivité • faire le bilan: phase d'analyse et de plan d'action N+1

I. AVANT LA COLLECTION : ANALYSE DE LA SAISON PRECEDENTE Considéré comme base de travail de toute collection cette phase de préparation est capitale dans la réussite d'une saison c’est pourquoi une analyse de la saison N-1 est établie pour préparer le budget d’achats tout en prenant en considération la variable stock.

1) Analyse de N-1 Cette analyse se fait sur deux niveaux : • une analyse qualitative : nous déterminons avec précision les moyens dont nous avons disposé pour la saison (linéaire22, nombre d'éléments par sous sous famille, nombre de références optimale ...) nous définissons les forces et les faiblesses il s’agit d’un débriefing23. 21

Ensemble d’articles destiné à une saison et proposé par l’acheteur. Voir la définition dans le glossaire. 23 Voir le débriefing du département BAZAR pour l’année 2003 (page 85 ; 86 et 87). 22

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• une analyse quantitative : le réalisé (CA marge taux de marge et taux de consommation par sous famille). L’analyse quantitative passe d'abord par une remontée des données de la saison, nous remontons dans un premier temps les ventes hors soldes puis nous remontons les ventes pendant la période des soldes. Une fois que nous avons remonté le chiffre d'affaires hors soldes et le chiffre d'affaires soldes, nous calculons le cumul du CA de la saison. CA HT DE LA SAISON = CA HT HORS SOLDES + CA HT SOLDES Après avoir remonté les données, nous procédons à une analyse en effectuant les calculs nécessaires. • calcul du chiffre d'affaires en prix d'achat HT (CA PA HT) CA PA HT = CA HT total réalisé (1-taux de marge) La détermination du CA en PA HT a pour objectif de valoriser au PA HT, les ventes réalisées. • calcul du taux de consommation Taux consommation = CA PA HT/Achats réalisés •

calcul de la part des soldes Part soldes =CA HT soldes / CA HT

•

calcul du taux de décote soldes :

Taux de décôte soldes= taux de marge totale réalisée – taux de marge hors soldes •

calcul des comparatifs /budget de ventes et / budget d’achats :

Comparatif/ budget ventes = CA HT réalisé / budget ventes HT prévu

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Comparatif/ budget d’achats = achats réalisés / budget d’achats saisonnier L’objectif est d’analyser les prévisions pour la saison N-1 pour réajuster sur la saison qui suit.

2) Préparation du budget24 Après cette phase d’analyse de la saison N-1, nous commençons à préparer notre budget pour la saison prochaine. A ce stade la question qui se pose est de quoi avons-nous besoin ? Pour cette étape il s’agit de : •

déterminer les objectifs d’achat par sous famille25 ;

•

fixer les objectifs de marge par sous famille ;

•

fixer les taux de progression par sous sous famille ;

•

calculer le budget de ventes prévisionnel.

En se basant sur l’analyse de la saison N-1 : Comparatif achats réalisés/budget

les taux de marges réalisés

Nous déterminons les objectifs

Nous déterminons les objectifs

d’achat par sous famille

24

en taux de marge

Voir en annexes un exemple de budget d’achat (page 88).

25

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En se référant à la note d’orientation 26 de l’acheteur le taux de progression est fixé par sous famille. Le budget de vente BV prévisionnel par sous famille : BV prévisionnel= CAHT hors solde réalisé * taux de progression Du budget de vente prévisionnel, va découler le budget d’achat prévisionnel

Préparation Budget ventes (Prévisions)

Budget achats (Prévisions) De là le CA PA HT prévisionnel : CA PA HT= BV – (BV * Taux de marge prévisionnel)/ 100 Le taux de soldes prévisionnel est fixé par sous famille et le taux de démarque est fixé aussi. Budget d’achat PA HT = CA PA HT * (100+ TX SOLDES) * ( 100 + TX DEMARQUE ) / 10000 26

C’est une note qui a pour objectif de guider le chef de rayon sur les axes de progression de la prochaine saison comme les nouvelles offres et les exclusivités.

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A ce stade, il faut procéder à l’analyse de la saison précédente (CA et marges) ainsi qu’à la détermination des budgets de ventes et des budgets d’achats (prévisionnels).

3) Intégration de la composante STOCK Le budget d’achat doit tenir compte de la composante stock de la saison N-1 mais d’une façon intelligente. Comment ? Nous remontons du gold le stock après les soldes de la saison N-1. • Stock valorisé fin de saison N-1 Nous déduisons le stock non vendable et la démarque. • Stock utile fin de période N-1 Nous déterminons le nombre de mois de ventes entre les deux saisons et les ventes en valeur moyenne par mois. • Stock début de période N Calcul du stock PA HT début de période : SK PA HT = SK Fin Période – (Nb Mois Vente Hors saison * Ventes Moyennes Par Mois) SK OUTIL = Ventes moyennes par mois hors saison * Nb de mois de ventes hors saison

Engagement en PA HT Rapport de stage professionnel Octobre2006

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La détermination de la valeur des engagements pour la saison N tient compte des budgets d’achat et des stocks : ENG PA HT = budget d’achat HT – SK début période + SK outil hors saison

4) Tableau récapitulatif des étapes de préparation des budgets d’achats

1

étapes Collecte de

Préparation description toute • Cahier d’événements

information utile

2

Détermination moyens

•

documents Cahier

• Bilan saison

d’événements

précédente

•

• Plan d’implantation saison

d’achats

précédente

•

• Note d’orientation des achats

et note d’orientation des

Tableau de budgets Plan d’implantation

achats des Entrée de magasin d’événements, • Tableau

mis

à TG, renforts personnel,…

moyens

3

disposition en magasin Détermination du Progressions

4

budget de ventes Détermination

5

budget d’achats de décotes27 budgétés Répartition du budget Analyse du projet d’achats en

de

CA

et

des

niveaux de marges du Incluant les taux de démarque et

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des de

la

saison prochaine • Tableau de budget d’achats • Tableau d’achats

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de

budget

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d’achats 6

l’affinant à la sous famille en

fonction du poids de chacune. Synthèse et validation Concrétiser le projet par

• Plan de masse

l’élaboration d’un plan de masse

• Tableau

à soumettre, avec le budget

d’achats

de

d’achats au directeur de magasin pour validation. Tableau N° 4

II. LA COLLECTION Pour aller en collection le chef de rayon se prépare en se dotant de ses budgets d’achats validés par le directeur magasin, de son potentiel de vente ainsi que de son tableau des engagements.

1) Le potentiel de vente C’est une synthèse des ventes par niveaux de prix par sous sous famille de la saison N-1. L’intérêt de ce potentiel est de : o déterminer les tranches de prix par sous famille. o guider les engagements en quantités par niveau de prix.

2) Le tableau d’engagements

27

Soldes.

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budget

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C’est un tableau de bord qui va permettre de s’engager intelligemment en gérant le budget d’achat, au fur et à mesure de la collection. Comment ? -Il faut saisir les achats prévisionnels par sous famille sur le tableau ; -Les engagements sont déduits automatiquement au fur et à mesure du budget d’achat prévisionnel ; -l’écart entre les engagements effectifs et prévisionnels est affiché en positif ou en négatif ce qui permet d’ajuster.

3) Les étapes de la collection Les étapes de la collection sont de l’ordre de trois à savoir : •

l’organisation du déplacement en collection

•

planification du travail de l’équipe pendant l’absence du chef de rayon

•

ordre de mission et réservation

•

assister à la collection : - présentation par l’acheteur des objectifs de la collection, des nouveautés et des axes de progression. - zoom sur les bombes les exclusivités et les prix.

•

mise en évidence des faits marquant de la collection

•

constitution de la gamme par sous famille - se baser sur le potentiel de vente - travailler sur la structure du PV.

•

rapprochement du projet valorisé au budget - faire le point sur le tableau d’engagements à chaque passage à une autre sous famille.

•

analyse et validation

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- après analyse des écarts projet/budget et détermination des quantités à commander par référence28, une analyse globale du projet de collection est nécessaire29. Après la collection nous réajustons les budgets de ventes et nous justifions les écarts entre le budget et l’engagement.

Préparation

Après collection

1. Budget ventes

4. Budget ventes

(Prévisions)

(Corrigé à faire valider)

2. Budget achats

3. Budget achats

(Prévisions)

(Réparti & corrigé)

Dans la semaine qui suit la collection, il faut déterminer le planning des commandes. Le planning est en fonction de :  l’implantation30  nombre de références  la saisonnalité des articles

28

Références : variété que présente le même article. Aucun manque ou erreurs ne sont admis pour cela le CR procède à une comparaison intergroupe. 30 Voir la définition dans le glossaire. 29

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4) Tableau récapitulatif des étapes de la collection

étapes 1 Organisation déplacement

collection description du Planification du travail de

•

en l’équipe réservation…

personnel

collection

documents planning

•

ordre

mission 2 Présentation

de

collection

la Présentation par l’acheteur des

de &

réservations • catalogue de

gammes de produits, de leur collection remis positionnement prix et leurs par l’acheteur

caractéristiques 3 Mise en évidence des Zoom sur les bombes de la faits marquants de la collection, les nouveautés, les collection

exclusivités, les 1

er

•

catalogue de

collection

prix… et

présentation par l’acheteur de la politique commerciale et promotionnelle : les axes de progression les moyens de

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4 Constitution

communication... la Travaillant sur la structure de •

de

gamme

Tableau

prix de vente, établir la gamme d’engagements (produit, PV, quantité) tout en tenant compte des contraintes

5 Rapprochement

internes et externes projet Sur la base du projet de gamme

valorisé/budget

•

Tableau

établi et valorisé, le comparer d’engagements au budget ventes et marges (à

6 Analyse & validation

la sous famille) Après analyse

des

écarts

•

Tableau

projet/budget (par sous famille) d’engagements et détermination des quantités à et tableau budget commander par référence, une d’achats analyse

globale

du

projet

•

d’achats est nécessaire (aucun et

Engagement budget

des

manque erreur, comparaison autres magasins inter magasins) 7 Plan d’implantation & En fonction des planning des commandes allouées

et

du

espaces Plan de masse nbre

de

références Tableau N 5

III. L’IMPLANTATION L’implantation contribue de 50% à la réussite de la collection, c’est une étape très importante à laquelle il faut allouer le temps nécessaire de préparation et ceci comme suit : 1) Plusieurs semaines avant l’implantation :  Il faut organiser l’implantation du rayon selon le planning des

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livraisons (aspects humain et matériel)  Préparer le balisage des produits 2) Quelques jours avant l’implantation :  Finaliser la préparation  Organiser la réserve  S’assurer que tout est en ordre

3) La veille et le jour d’implantation Il faut orchestrer l’implantation par taille/couleur, de la succession cohérente des couleurs et des prix…

IV. DEROULEMENT DE LA COLLECTION Un suivi et une réactivité tout au long de la saison sont nécessaires c’est pourquoi il faut en permanence :  Communiquer avec l’équipe  Communiquer avec les achats  Respecter les sept P (plein, propre, prix, promotion, présence, profit, partenaire)  Faire un suivi continu des ventes et des stocks  Tracer la couche de ventes de la saison N et la comparer à N-1  Réagir rapidement par la mise en avant des articles à faible rotation.

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V. LE BILAN Une fois la saison finie, nous préparons un bilan qui va servir comme base de travail dans notre analyse pour la préparation des budgets d’achats de la saison qui va suivre : •

Récapituler toutes les données de la saison

•

Les réussites & les échecs

•

Les ruptures

•

Organiser une réunion avec l’équipe pour faire le point

L’élaboration du budget d’achat pose un ensemble de contraintes, c’est une variable dont la détermination présente des difficultés que les commerciaux ne peuvent pas contrer c’est pourquoi souvent elle mène à un sur stockage et à des pertes considérables. Dans la partie qui suit nous essayons de proposer des recommandations qui peuvent réajuster la marge d’erreur et opérer comme une prévention pour les saisons à venir.

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Partie 3 :

PLAN D’ACTION : GESTION DE STOCK

La gestion de stock est l’établissement de l'ensemble des niveaux de stock planifiés et mise sur pied de contrôles afin que chaque décision de réapprovisionnement respecte la planification.

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Le juste à temps reste une vue de l'esprit et un abus de langage. Si les stocks sont souvent sources de problèmes et de dépenses, ils n'en restent pas moins indispensables. La compétitivité de l'entreprise peut être particulièrement affectée par sa gestion de stock raison suffisante pour lui porter une très grande attention. La nécessité de gérer le stock s’impose, il est vrai que les systèmes informatiques gèrent le stock mais l’écart entre le stock théorique et le stock physique montre clairement l’incapacité du système à gérer de façon exhaustive le stock, en effet l’emplacement des articles dans la réserve, leur agencement d’une part et le contrôle de l’ensemble des éléments générateurs de stock d’une autre part, nécessitent la mise en place d’un plan d’action qui gère toutes les variables ayant une relation directe ou indirecte avec la politique de stockage. Dans un département tel que le département Bazar, les mouvements de stocks sont aussi diversifiés que nombreux d’autant plus qu’ils font l’objet de grand flux de stock dont les arrivages sont rapprochés. Ces éléments associés font que la gestion de stock se limite à des ordres non planifiés émis par les responsables comme solutions palliatives permettant de faire face à la situation présente. C’est pourquoi nous avons veillé à traiter ce thème abordable et non pertinent en apparence _dans la mesure où c’est le thème dominant des études en gestion _ mais dissimulant dans ses entrailles des difficultés majeures. Dans ce sens nous avons élaboré ce plan de gestion de stock dans la perspective de trouver une solution curative mettant fin aux problèmes de stockage au département bazar, permettant ainsi au commercial de prendre ses décisions stratégiques dans les meilleures conditions possibles dans un cadre organisé et planifié.

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I.

ANALYSE DE L’EXISTANT : méthodes de gestion de stock adoptées

Analyse

des

1) Présentations des opérations saisonnières du département BAZAR Le département BAZAR, quoique, contenant des articles permanents est caractérisé par son aspect saisonnier. En effet, l’ensemble des évènements de ce

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département est lié au cadre temporel et aux activités saisonnières de la clientèle potentielle. C’est pourquoi ces évènements obéissent à des thèmes déjà prédéfinis. Les évènements du département BAZAR sont comme suit : a) Plein air Rayon concerné : loisirs extérieurs Périodicité : mi-avrildébut août L’opération plein air correspond à la saison d’été et par conséquent elle vise à combler les besoins du consommateur dans une telle saison caractérisé par la chaleur élevée et coïncidant avec la période de vacances. L’ensemble des articles faisant l’objet de cette opération est destiné aux espaces extérieurs et ouverts : la mer et la piscine, à titre d’exemple les parasols, les bains de soleil et toutes sortes de gonflables (gilets, brassards…) ainsi que les jouets d’été…, le jardin tels que les meubles de jardin (en teck31, en rotin ou en plastique…), le camping tels que les tentes et les barbecues, ou encore les articles ayant une forte rotation en été en raison de la chaleur comme les glacières.

b) Rentrée des classes (RDC) Rayon concerné : loisirs et culture Périodicité : fin juilletfin septembre L’opération RDC comme son nom l’indique se rapporte à la rentrée scolaire débutant en septembre. C’est la plus grande opération du département Bazar telle qu’elle nécessite beaucoup d’efforts en terme de temps et de préparation. Elle fait l’objet de deux implantations, une première pour la maroquinerie et une deuxième 31

Teck terme français de l’anglicisme teak

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pour la papeterie. Cette opération a un attrait majeur de manière que c’est de sa réussite que dépend la réussite des autres opérations, l’équipe Bazar la considère comme un appareil de mesure. J’ai pu assister et participer pour la saison 2005 à une partie cruciale de cette opération qui réside en la passation des commandes, leurs arrivages et enfin l’implantation magasin (plan d’implantation, planning et balisage). Il faut avouer que c’est en voyant la réserve Bazar sur remplie avec des cartons superposés et un seul rac saisonnier n’ayant absorbé qu’une partie minime des quantités reçues que j’ai eu la preuve concrète sur la pertinence de du thème de ce plan d’action. En effet, la RDC se divise en deux la maroquinerie qui a été implantée le 26 juillet et la papeterie implantée en deux étapes le 05 et le 06 août. La maroquinerie désigne ce qui est sac à dos ou cartables quant à la papeterie elle comporte toutes sortes de cahiers de feuilles ou de stylos… L’offre de cette opération répond à une demande évidente et pouvant facilement être cernée (en terme d’articles vendables à commander).

c) Opération un € 32 Rayon concerné : bricolage (en raison de la prédominance de ces articles dans cette opération) Périodicité : prévu pour le mois d’octobre L’opération un euro est un concept nouveau au Maroc ayant prouvé son succès dans d’autres pays développés. En organisant cette opération Marjane serait un précurseur de cette idée au Maroc et en Afrique. 32

Voir en annexes des informations complémentaires sur l’opération (pages 89 et 90).

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L’opération un euro consiste à offrir une multitude d’articles scindés en deux catégories différenciées uniquement sur la base du prix telle qu’une catégorie serait à 10 Dhs et l’autre à 15 Dhs. Le principe de cette opération est une grande masse sur le magasin, une présentation qui se résume au strict minimum telle que les produits seront présentés dans des cartons. Le prix ainsi que la disposition dans le magasin révèle la recherche d’une économie d’échelle, d’une cible nouvelle et d’un mouvement intense de la clientèle. d) Ramadan Rayon concerné : ménage Périodicité : Chaaban- Ramadan L’opération Ramadan concerne spécialement les articles de ménage notamment ceux nécessaires à la présentation de la table marocaine de «Ftour ». Elle connaît une forte rotation puisque le mois sacré de Ramadan est aussi l’occasion pour la ménagère d’innover en ajoutant à sa table de nouvelles créations d’articles de cuisine.

e) Fête de fin d’année Rayon concerné : loisirs et culture Périodicité : fin d’année (décembre et janvier)

Cette opération est dédiée à la fin de l’année et l’avènement d’un nouvel an ce qui suscite que ses articles soit surtout liés à la décoration de Noël comme les guirlandes, les bougies et toute sorte de boules colorés pour répondre à l’aspect festive de cette période.

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f) Aid kébir Rayon concerné : ménage Périodicité : période de Aid-kébir L’Aid-kébir comme la plus grande fête religieuse au Maroc, nécessite une préparation spéciale voulue par la tradition mais également par la nécessité de se doter de quelques articles notamment du rayon ménage comme les couteaux, les brochettes, les poivriers…etc. g) Achoura Rayon concerné : loisirs et culture Périodicité : période de Achoura L’ingrédient principal pour la réussite de la fête de Achoura est le jouet. C’est l’occasion parfaite pour offrir des jouets en grande masse. Les enfants attendent toute l’année cette période avec impatience ce qui explique son volume de ventes.

2) Le budget d’achat Dans la partie précédente nous avons vu les étapes de la détermination du budget d’achat. Ce tableau qui suit est un exemple, nous permettant d’apprécier cette méthode de calcul et d’émettre quelques remarques instructives.

EN KDHS Rayon/Famille Sous Total Rayon

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REALISE REALISE REALISE REALISE CA/HT MARGE CA/PA/HT STOCK NB VTE 2 004 en % UTILE MOIS MOY.

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Total Département MATERIEL DE PLAGE MOBILIER CAMPING MOBILIER DE PLAGE GLACIERE SOUPLE GLACIERE RIGIDE JERR VACHE EAU VAISSELLE GOURDE CONT ISO VAISSELLE GLACIER DIVERS JOUET OBJET VOLANTS JEUX DE PLAGE BALLONS RAQUETTES SEAU BROUET MATELAS BOUEES BATEAU GONFLABLE JOUET D'ETE total loisir détente

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47347 41285

31,89 30,22

32248 28809

Fin Perio. 2167 1623

88632 8588 130295 22968 845 14365

31,11 24,08 23,3 21,5 26,91 23,29

61059 6520 99936 18030 618 11019

3790 0 0 0 228 0

5 5 5 5 5 5

0 0 0 324 0 0

177061 39365 4607 176258 110781 43804 56901 119386 41887 592989 858682

23,12 25,57 27,95 27,34 33,45 26,7 24,52 26,78 29,88 28,12 27,40

136124 29299 3319 128069 73725 32108 42949 87414 29371 426240 623424

228 2093 0 0 43672 3079 0 0 7957 56801 60819

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

0 150 0 1 200 6 627 0 0 0 0 0 0

53

ghizlan

VTE MOIS 5 834 5 0

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A partir de ce tableau et de la partie2 nous constatons que la détermination du budget d’achat se fait se basant sur : •

l’historique de l’année précédente

•

le taux de progression prévu souvent de façon aléatoire

Hors l’historique d’une seule année ne permet pas toujours d’avoir une vision claire sur le taux d’écoulement prévu ou encore sur l’appréciation de la clientèle sur tel produit ou sur un autre, telle qu’une seule année peut constituer l’exception et par conséquent ne peut constituer un indicateur et une base d’analyse fiable. Nous ne pouvons se baser sur le CA réalisé telles que les ventes réalisées ou encore les tops ventes ne sont pas une référence en raison de la saturation du marché, le changement des assortiments et les changements opérés sur la chalandise. PREV U STOC K

Tableau N° 6

PREV PREV PREV PREV U PREVU PREVU PREVU U U PREVU U PROG CA/PA/H BUDGE STOC , CA/PV/HT Marge T TAUX TAUX T K Prévu SOLD PA/HT e en % E DEM ACHAT OUTIL Début Perio. PA/HT 0 1,15 54 449 25,00 40837 3 3 43324 0 1 623 1,30 53 671 25,00 40253 3 3 42704 0 1 623 1,22 108 120 25,00 81090 3 3 86028 0 0 1,25 10 735 25,00 8051 3 3 8542 0 0 1,20 156 354 25,00 117266 3 3 124407 0 0 1,15 26 413 25,00 19810 3 3 21016 0 228 2,00 1 690 25,00 1268 3 3 1345 0 0 1,30 18 675 25,00 14006 3 3 14859 0 228 1,21 213 867 25,00 160400 3 3 170168 0 1 343 1,15 45 270 25,00 33952 3 3 36020 0 0 1,30 5 989 25,00 4492 3 3 4765 0 0 1,15 202 697 25,00 152023 3 3 161281 0 10 537 1,15 127 398 25,00 95549 3 3 101368 6 627 3 079 1,15 50 375 25,00 37781 3 3 40082 0 0 1,15 65 436 25,00 49077 3 3 52066 0 0 1,30 155 202 25,00 116401 3 3 123490 0 7 957 1,35 56 547 25,00 42411 3 3 44993 0 22 531685 916 1,20 708 914 25,00 3 3 564065 6 627 Rapport de stage professionnel ghizlan 54 1030899,9 773175 Octobre2006 1,20 3 3 820261 24767 5 25,00 6627

PREVU ENGT

PA/HT 43324 41081 84405 8542 124407 21016 1117 14859 169940 34677 4765 161281 97458 37003 52066 123490 37036 547776 802121

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Illustration : Le but de cette illustration est de mettre en relief les raisons pour lesquelles la méthode de détermination du budget d’achat peut être un facteur générateur de stock et ne permet pas une estimation juste des ventes prévisionnelles en raison de quelques différences entre l’année et son historique : •

en terme de besoins :

L’année 2004 a fut l’objet d’un CA réalisé de meubles en fonte qui est trop élevé à une consommation normale, ce CA a engagé une inadéquation entre la demande et l’offre et une estimation erroné du budget d’achat pour l’année 2005. C’est pour cette raison que ce genre de meubles a fait l’objet de soldes à de très basses marges pour écouler un stock élevé par rapport à la moyenne. •

en terme de période :

L’opération de Ramadan 2004 s’est étalée sur 45 jours de vente, par contre l’opération de Ramadan 2005 s’étalera sur 16 jours de vente, la question qui se pose dans ce cadre est sur quel intervalle de la saison d’historique 2004 faut il se baser afin d’avoir une analyse fiable ? C’est pourquoi il faut : • se baser sur un historique de 2 années pour que les constations soit exhaustives et que nous puissions en tirer des coefficients de progression plus significatifs. • prendre en considération : -les changements établis sur la chalandise . -la nouvelle concurrence. -les fournisseurs bloqués. -les nouvelles créations.

3) La démarque connue : la casse33

33

Voir en annexes des données chiffrés concernant la casse dans le BAZAR (page 91).

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La démarque connue désigne la casse c'est-à-dire tous les produits non vendables qui vont être comptabilisés comme des pertes en terme de chiffre d’affaires. La casse n’est qu’un symptôme du problème de gestion de stock dans le département BAZAR, elle provient essentiellement de : •

Le mauvais rangement de la réserve

•

Le sur stockage et l’encombrement de la réserve

•

L’utilisation du clark par des personnes non spécialisés

S’ajoute à cela une partie générée par les clients curieux voulant sortir les articles de leurs emballages.

Démarque connue par rayon en mai 2005 en KDH

RAYON MENAGE AUTO-BRICO LOISIRS-CULTURE LOISIRS-EXTERIEURS BAZAR

TAUX DE CASSE 0,66% 2,39% 3,20% 0,72% 1,41%

VALEUR CASSE 9 13 21 7 50

NORMAL 14 5 15 7 42

Tableau N° 7

Le tableau N° 6 présente des données chiffrées en KDH du taux de casse par rayon du département BAZAR. Les données en gras désignent les taux dépassant la moyenne de taux de casse dans l’ensemble des magasins MARJANE. De là nous pouvons conclure que les taux de casse qu’enregistre le département BAZAR sont trop élevés à la moyenne. Par rapport à l’année 2004 le taux de casse de l’année 2005 a connu une variation en valeur de +34.81 KDH. Toutes ces données montre que des réajustements immédiats sont requis.

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4) Les états F34 Par soucis d’une mise à jour perpétuelle de l’ensemble des articles que vend Marjane, plusieurs statuts sont utilisés. A savoir, lorsque un article peut être commandé et peut être vendu (passe en caisse), il jouit du statut d’actif dit ETAT A. Vu le nombre de nouvelles références, les acheteurs suppriment certains articles ne figurant plus dans la gamme Marjane en leur donnant un statut S (supprimé). L’article en ETAT S ne peut ni être commandé ni vendu. Afin de liquider d’anciens stock, les acheteurs peuvent affecter un ETAT F aux articles dont la priorité est de les vendre avant de les mettre en état S. Un article en état F ne peut plus être commandé mais il reste vendable. Les commerciaux (CR et CA) sont tenu d’écouler les états F dans les plus brefs délais chose pour laquelle ils sont évalués chaque fin de semestre (avant inventaire). Etats F par rayon en mai 2005 en KDH

RAYON MENAGE AUTO-BRICO LOISIRS-CULTURE LOISIRS-EXTERIEURS BAZAR

ETAT F EN VALEUR 145 166 439 202 951

ETAT F EN TAUX 5,53% 10,71% 17,35% 5,85% 9,38%

MOY EN VALEUR 138 56 341 156 692

Tableau N° 8

Les états F constituent un moyen pour les acheteurs d’augmenter la rotation de certains articles ayant resté dans le stock une longue période sans faire l’objet de ventes palpables. Nous pouvons ainsi dire que c’est un indicateur sur la 34

voir en annexes la progression des états F en 2004 (page 92).

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performance du département BAZAR et sur l’aptitude de son équipe à détecter les articles de faible rotation pour les faire écouler avant que les acheteurs ne prennent cette initiative. Il s’agit de l’aptitude de cette équipe à gérer son stock. Les états F du département BAZAR pour le mois de mai 2005 sont au dessus de la moyenne, c’est le résultat de la sur estimation des engagements et d’une politique de gestion de stock n’offrant pas une vision claire de l’état du stock pour pouvoir planifier et mener des actions correctives.

5) Le stock Stock par rayon en mai 2005

RAYON MENAGE AUTO-BRICO LOISIRS-CULTURE LOISIRS-EXTERIEURS BAZAR

S en jours 74 109 145 137 110

S en valeur KDH 2623 1531 2531 3448 10148

MOY KDH 1937 919 1829 2931 7615

Tableau N°9

Il parait évident que le stock par rayon en mai 2005 dépasse nettement la moyenne des magasins Marjane avec un écart de 2533 KDH entre le stock réel et la moyenne. Cet écart doit être rattrapé par la stimulation des achats par des promotions, des mises en avant ou encore des soldes. Remarque : l’estimation du stock peut être erronée par les rentrées de stock spéciales telles que les livraisons de l’entrepôt de Marjane holding caractérisées par leur grande masse. Ceci est dû au fait qu’elles viennent suite à des engagements déjà passés pour faire l’objet des ventes de toute une saison.

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6) La gestion de stock Avant d’entamer la gestion de stock, il est nécessaire de connaître la structure d’un article se présentant comme suit : Rayon Famille Sous famille Sous sous famille Unité de besoin Articles

Toute gestion de stock débute par la connaissance des différentes caractéristiques des produits aussi bien du point de vue technique que du point de vue des relations entretenues avec les fournisseurs. Elle comprend l’élaboration d’une nomenclature permettant d’éviter une confusion entre les articles ; elle se produit par la recherche de la meilleure organisation physique des stocks dans les lieux de stockage.

a) La gestion administrative •

La codification

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La codification des articles à MARJANE facilite le traitement de l’information en permettant une standardisation des articles par un code. Cette codification choisie, permet d’identifier chaque article de façon précise dans le système. Elle facilite les relations entre les différents utilisateurs pour le tri et le regroupement des articles selon différents points de vue.

Classe N° Rayon

Le Gen code

***

**

**

******

Code national Universel Fournisseur

La classification

La classification des articles à MARJANE repose sur le critère de famille d’articles, c’est à dire en fonction des caractéristiques fondamentales des stocks et en utilisant un principe associatif.

b) La gestion comptable

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Cette fonction à Marjane est assurée par le département contrôle de gestion. Les stocks figurent à l’actif du bilan grâce à une gestion informatisée. En effet le logiciel RIVA adopté par le département contrôle de gestion est lié au logiciel G.O.L.D du département commercial, pour une mise à jour des mouvements du stock. À la fermeture des caisses nous assistons au basculement physique du Riva vers Gold. Le logiciel RIVA lance donc les sorties du magasin au G.O.L.D et valorise les stocks par le dernier prix d’achat de la dernière couche de stock (Méthode FIFO).

c) La gestion physique La réserve du département Bazar se compose de plusieurs racs chaque rayon a ses propres racs où il range ses articles. L’employé responsable du rayon aménage son rac de manière à pouvoir localiser les articles qu’il est amené à implanter rapidement et de manière efficace. C’est pourquoi les articles sont stockés par famille tel que chaque famille représente une descente :

•

Avantage : facilite la constatation de rupture.

•

Inconvénient : en cas d’entrée importante de stock pour un rayon à l’occasion d’une opération saisonnière le principe de rangement par famille n’est plus conservé et l’essentiel est de « caser » la marchandise là où nous le pouvons.

II. CONTRAINTES DE LA SITUATION ACTUELLE

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La situation actuelle présente plusieurs contraintes à savoir : •

Une réserve trop petite : la réserve du département BAZAR présente un inconvénient majeur qui n’est autre qu’une surface réduite. Vu les flux que reçoit ce département cette surface est considérée comme inadéquate aux stocks qu’elle est sensée abrier. Par conséquent ceci constitue une véritable contrainte à une gestion optimale.

•

Des opérations saisonnières trop rapprochées : les opérations saisonnières ont vu

une certaine extension tel qu’elles ne se

rapportent plus qu’à des fêtes ou encore à des dates ayons des significations particulières mais elles sont également le résultat de conventions comme l’opération un euro d’où leur accroissement continuelle et par conséquent leur timing rapproché ; •

Des stocks ayant un aspect rigide, import vs local : les produits dont les fournisseurs sont locaux représentent une certaine flexibilité dans leur gestion, c’est pour cette raison que nous pouvons contrôler leurs arrivages en terme de quantités et de dates de livraison. En revanche, les produits importés doivent faire l’objet d’une seule commande et nous ne pouvons contrer ni leurs arrivages ni leurs quantités ;

•

Des stocks trop élevés : une opération saisonnière réussie est une opération se devant d’absorber toute demande, c’est une opération où les ruptures et les retards de livraison ne sont admis sous aucun prétexte et où le facteur temps est primordial, c’est pourquoi ce genre d’opérations représente de grands flux de stock ;

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•

Enfin, une causalité infinie : quoique les opérations saisonnières incarnent

des

thèmes

totalement

différents,

elles

sont

interdépendantes. Le stock de fin de période d’une opération constitue un facteur prééminent pour la réussite de l’opération qui suit. En effet, si ce stock est trop élevé et qu’il s’étale sur un grand nombre de racs il constitue un obstacle face au stockage des commandes de l’opération suivante. Dans ce cas le commercial voit sa stratégie d’implantation dans le magasin déjà prédéfinie par la saturation de la réserve.

La pression que constitue ce stock influe sur la stratégie du chef de département telle que ses décisions de soldes ou encore d’implantation n’émanent plus d’une réflexion mais d’un besoin pressant d’écouler le stock.

II. OBJECTIFS & ACTIONS À ENTREPRENDRE

A. Objectifs •

Eviter le sur stockage tout en ayant un stock de sécurité.

•

Garantir une certaine organisation au niveau de la réserve.

•

Réduire les pertes générées par une mauvaise gestion de stock

B. Actions à entreprendre

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Les actions à entreprendre dans le cadre de ce plan sont de deux types des actions organisationnelles visant à gérer la réserve de façon optimale et d’autres qui agiront sur toutes les variables génératrices de stock.

1) Gestion de la réserve35

a) Répartition du stock Le stock est constitué de deux parties, un stock implanté dans le magasin et un autre dans la réserve. L’idée ici consiste à implanter le maximum dans le magasin afin de donner une impression de masse au client et parallèlement réduire le stock de la réserve. Nous proposons la division suivante adoptée par le département Textile : •

80% magasin

•

20% réserve

Sauf que cette méthode présente une limite tel que le maximum marchandise dans le magasin génère la démarque (casse).

b) Planning des livraisons

35

Voir en annexes le plan de la réserve BAZAR (page 94).

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Le planning des livraisons doit comporter, le numéro de commande, le nom du fournisseur, une estimation de la quantité commandée et le plus important la date de livraison. Chaque employé doit travailler en fonction de ce planning qui lui permet de : •

Prévoir le flux de stock entrant

•

Aménager la réserve en fonction de ce flux de stock en envisageant des

politiques de rangement avant la livraison Ceci présente une limite en cas du non respect de la part des fournisseurs des dates de livraison.

c) Plan d’implantation La réserve nécessite également un plan d’implantation comme celui réservé au magasin, ceci pour concrétiser la préparation suscitée par le planning des livraisons. Ce plan d’implantation est un document de travail servant à transposer les idées des employés et en faire un objet de discussions et d’évaluation des méthodes de stockage prévues. d) Tableau de bord Le tableau de bord est un plan réduit de la réserve Bazar ou chaque entrée est marquée dans l’endroit précis du rac où elle a été stockée. Cette mesure permettra aux employés

plus de polyvalence, d’indépendance ainsi qu’un champs

d’intervention plus élevé. L’astuce : ne pas donner un grand degré de liberté aux employés en les tenant à garder un stockage statique de telle manière à ce que chaque rac corresponde à une famille précise tout en faisant des changements à l’intérieur de la même famille.

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Ce tableau de bord permet d’économiser le temps et l’effort tout en se situant facilement dans la réserve et même en l’absence de l’employé responsable du rayon. e) Recrutement : Embaucher un cariste qui se chargera de : •

Conduire le Clark

•

Ranger la réserve

•

S’occuper des caddies de retour

•

S’occuper du palox (association du mot palette et box) destiné aux

différents emballages (cartons, plastique ….) à jeter.

f). Localisation du stock

Les méthodes les plus utilisées pour la localisation de stock sont le stockage par fournisseur et le stockage par famille d’articles. La comparaison entre ses deux méthodes a révélé que la différence majeur consiste en qui va faire le réassort des articles est ce un employé de Marjane où un marchandiseur travaillant pour le compte d’un fournisseur ?

Sachant que le réassort des articles est fait par les employés il est plus judicieux de garder la méthode de stockage par famille.

Cependant, pour un stockage qui permet plus d’accessibilité et un gain en termes de temps et d’effort non négligeable, le stockage par famille doit être renforcé par la méthode de fréquence de rotation. Dans ce cadre les articles qui enregistrent les mouvements de stock (entrée et sortie) les plus importants doivent être disposés dans les endroits d’accès les plus faciles (près de l’entrée de la réserve ou dans le bas des racs), c’est le cas du plastique et de la verrerie. Par

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contre les articles de faible rotation doivent être stockés en haut des Racs. La localisation de stock doit être également renforcé par la méthode de l’échantillonnage prescrite par le chef de département pour la première fois dans le cadre de la RDC 2005 telle qu’elle consiste à faire sortir un échantillon de chaque référence d’articles regroupé dans une palette ceci permet une identification visuel rapide.

2) Gestion des états F et des états S -ETATS F : les états F constituent un stock en valeur très important. Ils constituent une perpétuelle menace de perte en terme de chiffre d’affaires. Le facteur temps est un facteur primordial dans leur commercialisation tel que leur cycle de vie peut être court. Arrivés à échéance ces articles se transforment en états S. Solution : liquidation de façon progressive avec un plan d’action Plan d’action de d’écoulement des états F : L’objectif du plan d’action est de vendre le maximum d’états F avec le moins de pertes possibles. Élaboration du plan d’action Pour élaborer ce plan il faut suivre les étapes suivantes : •

Procéder au tri des états F par famille

•

Commencer par solder les familles des articles saisonniers de la saison courante avec une marge bénéficiaire allant de 0% à 10% c'est-à-dire sans engendrer de pertes.

•

Sélectionner les articles ayant un taux de rotation réduit et un niveau de stock trop élevé pour en faire des foires (prix uniformisé quelque soit

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l’article ex : 9.90 DH ou 19.90 DH…) pour ce qui est des taux de marge ils peuvent aller jusqu’à -50%. •

Finalement, les articles dont le niveau de stock est de 1 jusqu’à 5 unités ainsi que les articles abîmés, peuvent faire l’objet de soldes ayant une marge négative allant jusqu’à 70%.

-ETATS S: les états S forment un stock non contrôlé ne pouvant être vendu. Pourtant, il y a un moyen de les liquider qui consiste à créer un code interne qui leur permet de passer à la caisse et d’être comptabilisés sur la marge du rayon. Avant l’année dernière cette manière d’écoulement était la plus préconisée, mais en raison des problèmes qu’elle crée et vu que le CR reste pénalisé que les états S soit vendus ou non, il préfère les démarquer. L’année dernière une partie de ces articles a été donnée à des associations de la société civile. Ce concept d’œuvre sociale doit être développé par Marjane Holding, certes, ONA est une entreprise citoyenne par excellence mais, Marjane a également le droit en tant qu’entité indépendante de se forger une image et une identité fortes auprès de son public, ces états S constituent le premier pas vers la citoyenneté. Il est vrai que ce mode d’écoulement ne génère pas un gain matériel palpable mais c’est un investissement rentable à long terme.

3) Gestion de la casse et de la démarque connue Afin de diminuer la casse et la démarque connue (casse, abîmement,…) nous devons certainement passer par la sensibilisation du personnel et ceux à la fois dans la réserve et dans le magasin :

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•

La réserve : dans la réserve il s’agit de sensibiliser le personnel au rangement et à l’aménagement selon les actions proposées dans ce plan, ainsi qu’à laisser le réassort de certaines palettes au cariste plus apte à conduire le clarc.

•

Le magasin : dans le magasin il s’agit de sensibiliser le personnel à disposer les articles dans les tablettes du rayon de manière qu’ils soit accessibles au clients, ainsi que les sensibiliser à assister les clients curieux en les aidant à ouvrir les emballages, voir les articles et les rendre à leurs places.

4) Gestion des commandes : politique de réapprovisionnement a) Typologie des produits Les articles du département Bazar peuvent être scindés en deux parties : des articles considérés comme permanents et d’autres saisonniers, cette distinction repose uniquement sur le facteur temporel. b) Politique de réapprovisionnement : planning des commandes36 Définir une politique de réapprovisionnement consiste essentiellement à répondre à trois questions : •

36

QUOI ? Quel produit faut-il réapprovisionner ?

Voir en annexes le planning des commandes (pages 95 ; 96 ; 97 ; 98 et 99)

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•

QUAND ? A quel timing faut-il réapprovisionner ?

•

COMBIEN ? quelle quantité faut-il réapprovisionner ?

A chaque typologie de produits correspond une politique de réapprovisionnement spécifique, ceci selon les caractéristiques que cette typologie présente : i.

Les articles saisonniers : Les articles saisonniers font l’objet d’un planning et d’un timing. Nous

pouvons concevoir une opération saisonnière comme l’enchaînement de trois phases différenciées par la moyenne des ventes par jours :

Phases de

Niveau

l’opération

des

saisonnière ventes Début Moyen

caractéristiques

Argumentation et quantité à commander

• Le début d’une opération Puisque la réserve n’est pas coïncide souvent avec la libérée et en raison des de

l’opération ventes moyennes il est plus

précédente.

judicieux de commander les

fin • La

réserve

encore

n’est

pas quantités pour implantés

libérée

qui

vont

être

immédiatement

courante : dans le magasin sans passer

l’opération Réaménagement

de

la dans la réserve ces quantités

réserve en libérant le rac correspondent à 30% du saisonnier Pique

Elevé

et

rangement totale de l’opération.

dans les racs permanents. • Une réserve En accord avec le niveau des moyennement libérée.

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ventes et l’état de la réserve, ghizlan

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• Un personnel dont les 50% est la quantité requise efforts sont consacrés à pour cette phase. Fin

l’opération courante. Minime • A la fin de la période Nous commandons le reste courante il s’agit d’avoir qui

est

20%,

de

cette

sur le POS le réassortiment manière nous garantissons même à la fin de la période

final.

que toutes les références soient

disponibles sur le

magasin et également que le stock de fin de période soit réduit ainsi que l’opération soit réussie. Tableau N° 10: phases d’une opération saisonnière.

Ainsi l’écoulement des commandes est comme suit :

Pourcentage des quantités commandées

Ecoulement des commandes d'une opération saisonnière

Phases d'une opération saisonniè

60 40 20 0 1 2

3 4

Quantité à comman der

5 6

Phases de l'opération

S’il reste 10% de la quantité commandée c’est un indicateur sur la réussite de cette opération. Cette quantité trouvera sa place dans le fond de rayon comme permanent. ii.

Articles permanents : Pour ce qui est des articles permanents il est plus judicieux de procéder par la

méthode de réapprovisionnement à date fixe et quantité variable faisant partie de la méthode ABC, pour chaque produit un niveau optimum de stock est défini. Rapport de stage professionnel Octobre2006

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A période fixe, le chef de rayon analyse son stock et commande la quantité permettant de compléter au niveau requis. Cette méthode s'applique à des produits : •

dont la consommation est régulière : comme le plastique, les serviettes en

papier et les piles. coûteux, cassables ou encombrants : comme la verrerie…

•

Il est possible de faire différentes périodes d'inventaire ou d'analyse suivant les catégories de produits.

AVANTAGES : •

Gestion de stocks simple.

•

pertes financières faibles ou maîtrisées.

INCONVENIENTS : •

Possibilité de rupture de stock.

La mise en place de cette méthode nécessite la détermination de trois variables : •

La période de réapprovisionnement :

La période de réapprovisionnement sera fixée en fonction du délai de livraison de chaque fournisseur c'est-à-dire que la période de réapprovisionnement doit être supérieure au délai de livraison laissant ainsi une marge à la non crédibilité des fournisseurs tout en évitant la rupture de stock. •

Le niveau optimum de stock

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Le niveau optimum de stock doit être égal à la période de réapprovisionnement en terme des quantités moyennes vendues par jour, c'est-àdire que si la période de réapprovisionnement est égale à une semaine et que nous vendons 30 unités par jour, le niveau optimum de stock est égale à 30 × 7 = 210 unités. •

La quantité à commander C’est la différence entre le stock restant et la quantité optimale (niveau optimum de stock). Pour ce faire, le chef de rayon dispose d’un cadencier37 géré par le système G.O.L.D, spécifiant chaque fournisseur, son code et les produits dont il dispose, déterminant aussi les caractéristiques de chaque produit (Gen code, colisage et les quantités en stock), les livraisons et les ventes effectuées par jour sur une semaine avant le jour du lancement de la nouvelle commande 38. Le chef de rayon détermine sur la base de ces données les quantités à commander. Cette méthode de détermination des quantités nécessaires existe déjà mais c’est une estimation généralement intuitive sur la base de l’expérience et de l’observation. La méthode de réapprovisionnement à date fixe et quantité variable permet d’affiner la méthode de détermination des quantités requises. Néanmoins, le chef de rayon doit éviter de tomber en rupture en faisant face aux retards de livraisons et en estimons correctement l’ensemble des variables entrant dans les calculs, tout en prévoyant une marge de risque et d’erreur. En agissant sur le planning des commandes nous pourrons faire en sorte que les commandes soient faites de façon à ce que les livraisons soient espacées.

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Document contenant des informations provenant du Gold imprimées sur un listing . Voir en annexes un exemple de commande (page 100)

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Ce plan d’action est une tentative d’élaboration d’une politique de gestion de stock optimale. Il consiste à mener des actions qui agissent sur les variables génératrices de stock étant donné qu’actuellement un projet d’agrandissement de la réserve n’est pas prévu. En dépit du fait que la majorité pense qu’un agrandissement de la réserve portera la solution à tous les problèmes de stockage, nous estimons que dans une entreprise il faut toujours se baser sur les ressources desquelles nous disposons et nous croyons également que le bon raisonnement et le bon réflexe dans l’action apporte plus d’aisance et d’efficacité c’est pourquoi l’application même d’une partie de ce plan serait d’un grand réconfort pour le personnel du département BAZAR.

Synthèse La grande distribution implique une chalandise considérable, des produits divers qui se doivent d’être disponibles, un chiffre d’affaires colossal et par conséquent, elle implique des stocks importants pour satisfaire cette clientèle potentielle. L’aspect saisonnier des opérations du département BAZAR, le changement permanent des collections, l’effet de mode et la difficulté que représente l’estimation du budget d’achat rendent rude la tâche du chef de département et des chefs de rayon. Dans ce cadre l’inadéquation entre la demande et l’offre devient un fait auquel il faut faire face en réduisant son rôle dans la constitution de stock. Des stocks accablant les commerciaux et conduisant à des défaillances et par la suite à des pertes plausibles.

Apports Ce plan d’action dédié à une gestion de stock plus réfléchie est le résultat d’une démarche scientifique de résolution de problèmes (identification du problème, recherche de la solution et sa mise en œuvre sous forme d’un plan Rapport de stage professionnel Octobre2006

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d’action). Ce plan de gestion de stock se doit d’être appliqué vu le nombre d’apports qu’il représente ceci en terme de : 1. faisabilité : ce plan est parfaitement faisable pour deux raisons : •

il s’agit de l’application d’un ensemble d’actions déterminées et ne nécessitant pas un degré de connaissances élevé du domaine de la gestion de stock, ceci rend l’employé au même titre que son supérieur capable de mener à bien ce plan d’action une fois le message bien reçu.

•

Ce plan repose sur des ressources internes donc disponibles et par conséquent le coût de stockage39 ne peut en aucun cas constituer un obstacle face à la réalisation de ce projet.

2. économie : ce plan présente un gain réel tel qu’il permet d’économiser : •

l’effort physique puisqu’il privilégie l’effort mental en

proposant toujours une préparation au préalable avant toute réception de marchandises. •

Le temps tel que toute démarche devient réfléchie dans un

cadre (réserve) organisé et par conséquent le stockage nécessite des délais réduits. 3. solutions adaptées : ce plan offre des solutions adaptées au fur et à mesure du facteur temps telles que : •

des solutions palliatives : permettant de faire disparaître les symptômes du problème de la gestion de stock dans le département BAZAR mais en revanche, ne permettant pas la résolution du problème comme les actions relatives à la gestion de la réserve dans la mesure où seules, elles ne peuvent faire face aux contraintes de la situation actuelles.

•

des solutions curatives : résolvant le problème en faisant disparaître ses causes telle que la gestion des états F permettant de réduire le niveau de stock mais ne pouvant en aucun cas gelé la constitution de stock .

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voir la définition en annexes (page)0

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•

des solutions préventives : évitant que le problème apparaisse telle que l’adoption de la politique de réapprovisionnement proposés pour gérer les commandes offrant la possibilité de contrôler les flux ainsi que les mouvements de stock dans la perspective de réaliser l’équation offre = demande.

Limites Comme tout projet obéissant à la variable temps et dont la réussite ne peut être atteinte qu’en agissant sur les ressources humaines ce plan de gestion de stock représente des limites réels mais contournables. 1. le facteur temps : le stage s’étalant sur une période d’un mois et 15 jours n’a permis l’application de ce plan et par conséquent il n’a pas donné lieu à une évaluation. L’évaluation aurait permis de : •

juger de la performance.

•

détecter les défaillances.

•

procéder à des réajustements correctifs.

Certes, l’efficacité et la rentabilité sont réalisables mais elles restent indéterminées ce qui aurait pu être achevé par une estimation du budget réel ainsi que l'appréciation des gains réalisés par l’application de ce projet nécessitant au moins six mois pour son application. 2. le facteur humain : ce projet rigoureux repose essentiellement sur les ressources humaines elles sont la clé de sa réussite comme elles peuvent être la cause de son échec. Comment ? • ce plan d’action représente une panoplie de documents de bord qui doivent être respectés dans une rigueur absolue et ceci constitue pour l’équipe du Bazar un vrai défi. un mode de travail qui n’entre pas dans l’habitude des employés. Il s’agit d’inculquer une nouvelle culture de

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travail c’est pourquoi il faut que ces derniers voit un intérêt personnel dans l’application de ce projet professionnel. • Ce plan repose sur la compréhension, l’implication et la motivation des employés, pour que leurs actes émanent d’une conviction, c’est pour cette raison que le CR et le CD doivent adopter une communication pédagogique, explicite et dépourvue de tout bruit de communication pour une compréhension parfaite et une application performante. Ce plan constitue la réponse requise à la nécessité pressante de gérer le stock dans le département BAZAR. C’est une initiative pionnière_ dans la mesure où elle repose sur une vrai étude_ et ambitieuse qui a donné lieu à un travail laborieux qui se doit d’être exploité à bonne escient dans la perspective d’une gestion de stock performante. A ce stade et après avoir exposé les apports et limites de ce projet que nous avons jugé pertinent de vous en faire part, la question qui se pose est dans quelle mesure la performance d’une entité organisationnel ne repose pas seulement sur les grands volets de la gestion telle que la gestion de stock mais également sur l’accomplissement des petites tâches quotidiennes que seul un audit40 peut être capable d’en faire un thème d’étude aussi palpable que pertinent ?41

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Voir la définition dans le glossaire. Elargissement c’est le thème prévu pour le rapport de fin d’étude.

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