PROGRAMA ESPECIALIZADO: DIRECCIÓN ÁGIL DE PROYECTOS MARCO Y PROCESOS, INTEGRACIÓN, ALCANCE Y TIEMPO / EDNA RODRÍGUEZ, PMP & MSC EN RSE
PROJECT MANAGEMENT Marco y Procesos: Integración, Alcance y Tiempo
MARCO Marco Y PROCESOS, y Procesos: INTEGRACIÓN, Integración, Alcance ALCANCE y Tiempo/ Y TIEMPO /Edna EDNA Rodríguez, RODRÍGUEZ, PMPPMP & MSc & MSC en RSE EN RSE
EDNA LILIANA RODRÍGUEZ, PMP® & MsC en RSE •
Ingeniera de Sistemas de la Universidad Nacional de Colombia, PMP® y Máster en Responsabilidad Social Corporativa, Contaduría y Auditoría Social de la Universidad de Barcelona, con más de 24 años de experiencia en diferentes sectores de la economía y en la Gerencia de Proyectos
•
Experiencia en multinacionales tales como Unisys de Colombia, PriceWaterHouseCoopers, TATA Consultancy Services, IBM de Colombia, Carbones del Cerrejón, entre otras, en proyectos complejos de diversos tamaños, multidisciplinarios y multiculturales
•
Catedrática en Universidades en Colombia y a nivel internacional en Gerencia de Proyectos
•
Reconocida conferencista a nivel nacional e internacional en temas de RSE y relacionados con la práctica de proyectos en el contexto social.
•
Actualmente socia de Intelligent Social Investment, empresa focalizada en a) Consultoría en Portafolio de Programas y Proyectos, b) Relacionamiento con stakeholders, c) Gestión integral de riesgos, d) Desarrollo de estrategias de RSE con foco en medición de impacto, e) Proyectos de desarrollo socioeconómico.
•
Correo electrónico:
[email protected];
[email protected]
Entre sus clientes se resaltan Federación Nacional de Cafeteros, Pacific Infrastructure, Pacific Rubiales, Equión (antes BP), Fedesarrollo, Fupad, Ecopetrol, Cuenta de Alto Costo, Equión e Innovative AgroIndustry, UNACEM Peru, Grupo Graña Peru, Centro Mexicano de Filantropía, Asociación de Fundaciones Petroleras, Fundación El Alcaraván (OXI), Cemex (México), Corona Industrial, entre otros.
MARCO Marco Y PROCESOS, y Procesos: INTEGRACIÓN, Integración, Alcance ALCANCE y Tiempo/ Y TIEMPO /Edna EDNA Rodríguez, RODRÍGUEZ, PMPPMP & MsC & MSC en RSE EN RSE
OBJETIVOS DE TRANSFERENCIA -
Entender la importancia del marco de procesos de la gerencia de proyectos basado en los lineamientos del PMI® y conocer la estructura sobre la cual esta práctica puede ser desarrollada para mejorar la eficiencia y la efectividad de los proyectos
-
Identificar los elementos clave de gestión en la Gestión de la Integración, la Gestión del Alcance y la Gestión del Tiempo, los cuales son requeridos para una formulación estructurada y una planificación completa en los proyectos
-
Asegurar las acciones requeridas para generar un plan de dirección de proyectos con objetivos claros, con las herramientas para ser ejecutado y controlado, con el alcance estructurado y los principales elementos de la gestión de tiempo establecidos
MARCO Y PROCESOS, INTEGRACIÓN, ALCANCE Y TIEMPO / EDNA RODRÍGUEZ, PMP & MSC EN RSE
Introducción
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El PMI® - Project Management Institute • Fundado en 1969 por cinco miembros en Pensilvana EEUU, con el propósito de difundir las prácticas de la Gerencia de Proyectos • Durante 1980 se llevó a cabo el primer examen para la certificación PMP® (Project Management Profesional) que actualmente posee reconocimiento ISO, ANSI, IEEE. • En 1990 publicó los primeros estándares en Gerencia de Proyectos: PMBOK® Guide “A Guide to the Project Management Body of Knowledge”. • Hoy circulan en el mundo más de 4.000.000 copias • Posee más de 435.000 asociados en 171 países • Ha certificado como PMP® a más de 550.000 miembros • En el 2013 se publica la quinta edición, la cual es vigente para los procesos de certificación
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Reporte anual PMI - 2013 • 51 million is the number of people across the globe engaged in the management of projects, according to PMI’s research in 2013, which has been validated by the Economist Intelligence Unit. • That is about the population of South Africa, or South Korea – and it presents a huge opportunity for PMI as we work around the world to continue advancing our shared profession. • Project management remains a strong career option. The latest PMI Salary Survey supports the findings of our Project Management Talent Gap Report, which indicates a significant upward trend in compensation for project professionals. • This is fueled by projected global growth of US$6.61 trillion within the project management profession and the creation of 15.7 million new project management jobs worldwide by 2020. Organizations are willing to pay for top project management talent as they recognize the competitive advantages delivered by these professionals. Tomado de: Project Management Institute 2013 ANNUAL REPOR T MARCO Y PROCESOS, INTEGRACIÓN, ALCANCE Y TIEMPO / EDNA RODRÍGUEZ, PMP & MSC EN RSE
Las cifras
Tomado de: Project Management Institute 2013 ANNUAL REPOR T
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El PMBOK® Guide • Es un marco de referencia técnico de los principios de Gerencia de Proyectos • Es un estándar en la gestión de proyectos desarrollado por el Project Management Institute (PMI). • Se encuentra disponible en 11 idiomas: inglés, español, chino simplificado, ruso, coreano, japonés, italiano, alemán, francés, portugués de Brasil y árabe • Es una colección de procesos y áreas de conocimiento generalmente aceptadas como las mejores prácticas dentro de la gestión de proyectos. • Es un estándar reconocido internacionalmente (IEEE Std 1490-2003) que provee los fundamentos de la gerencia de proyectos que son aplicables a un amplio rango de proyectos, incluyendo construcción, software, ingeniería, etc. MARCO Y PROCESOS, INTEGRACIÓN, ALCANCE Y TIEMPO / EDNA RODRÍGUEZ, PMP & MSC EN RSE
CREDENCIALES PMI® PMI CERTIFICATE ASSOCIATE IN PROJECT MANAGEMENT – CAPM
PMI PROJECT MANAGEMENT PROFESSIONAL – PMP (Establecida en 1.984)
•Para quienes ingresan en la profesión, trabajan en equipos de proyectos, o están decidiendo qué camino tomar en su carrera
•Para directores de proyecto más reconocida a nivel mundial y es validada independientemente. La misma es perfecta si Ud. ha demostrado experiencia y competencia liderando equipos de proyectos.
PMI SCHEDULING PROFESSIONAL PMI-SP
PMI PROGRAM MANAGEMENT PROFESSIONAL – PgMP
•Certificación de especialidad para los profesionales que desean enfocarse en el desarrollo y el mantenimiento de los cronogramas del proyecto
•Diseñada para quienes dirigen proyectos múltiples y complejos para alcanzar los resultados estratégicos o de la organización
THE PORTFOLIO MANAGEMENT PROFESSIONAL (PfMP) •Para quienes dirigen coordinadamente uno o varios portafolios, con el fin de alcanzar los objetivos de la organización
PMI RISK MANAGEMENT PROFESSIONAL PMI-RMP •Certificación de especialidad que demuestra la competencia para gestionar y evaluar los riesgos del proyecto, mitigar sus amenazas y capitalizar sus oportunidades.
PMI AGILE CERTIFIED PRACTITIONER (PMI-ACP) •Para quienes usan prácticas ágiles en sus proyectos, o quienes trabajan en organizaciones que están adoptando enfoques ágiles para dirigir proyectos.
PMI Professional in Business Analysis (PMI-PBA) •Certificación de especialidad que demuestra la competencia para trabajar efectivamente con los interesados para definir sus requerimientos de negocio, darle forma a los resultados del proyecto e impulsar resultados de negocio exitosos
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CREDENCIALES PMI Y REQUERIMIENTOS • Experiencia profesional en gerencia de proyectos • Educación formal en gerencia de proyectos • Demostrar habilidad en el entendimiento y aplicación de
la
gerencia
de
proyectos
en
escenarios
situacionales, validadas a través de un examen de certificación • En
el
caso
de
la
certificación
PGMP,
dos
evaluaciones adicionales MARCO Y PROCESOS, INTEGRACIÓN, ALCANCE Y TIEMPO / EDNA RODRÍGUEZ, PMP & MSC EN RSE
CREDENCIALES PMI Y REQUERIMIENTOS
• Demostrar vigencia y continuidad en la profesión a través del programa continuado de requerimientos de certificación CCR • En el caso de la certificación PMP, esta tiene vigencia por 3 años a partir del día en que se obtiene la confirmación
que
ha
pasado
el
examen
de
certificación
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LA CERTIFICACIÓN PMP •
Reconoce entendimiento, conocimiento y experiencia para liderar equipos de proyecto
•
Permite entregar resultados dentro de las restricciones de cronograma, presupuesto y recursos
•
Reconoce experiencia en la gestión de todas las fases del proyecto y en la dirección de los miembros del equipo
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LA CERTIFICACIÓN PMP • El examen de certificación NO prueba – La experiencia en Project Management – El sentido común – El conocimiento en las prácticas de una industria – El conocimiento de cómo usar herramientas de sw – Lo aprendido en educación formal acerca de Gerencia – La inteligencia
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LA CERTIFICACIÓN PMP • El examen de certificación prueba – El conocimiento en los procesos del PMI – El entendimiento de muchos términos que son utilizados para describir los procesos – La habilidad para aplicar estos procesos en diferentes situaciones – La habilidad para aplicar fórmulas clave en planeación, costeo, estimación y otros problemas – El entendimiento de “Responsabilidad Profesional” aplicado a la Gerencia de Proyectos
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LA CERTIFICACIÓN PMP PROCESO DE OBTENCIÓN DE LA CREDENCIAL
ENVIO DE LA APLICACIÓN 90 DIAS
VALIDACION DE LA APLICACIÓN 5 DIAS HABILES
PROCESO DE PAGO
PROCESO DE AUDITORIA 5 DIAS HABILES EXAMEN DE CERTIFICACION 1 AÑO (desde la notificación de Elegibilidad)
VIGENCIA DE LA CERTIFICACION 3 AÑOS Desde la Fecha de Aprobación del Examen
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LA CERTIFICACIÓN PMP REQUERIMIENTOS DE ELIGIBILIDAD
EL CANDIDATO DEBE: • Desarrollar sus obligaciones bajo dirección general y ser responsable por todos los aspectos del proyecto • Liderar equipos de trabajo observando la triple restricción • EDUCACION: Titulo Profesional • EXPERIENCIA EN GERENCIA DE PROYECTOS: Mínimo 36 meses de experiencia, con un mínimo de 4500 horas, liderando y dirigiendo tareas de proyectos (en los últimos 6 años) • EDUCACION EN GERENCIA DE PROYECTOS: 35 horas de educación formal • La experiencia en todos los grupos de procesos y Áreas del conocimiento no debe ser demostrada necesariamente en un solo proyecto MARCO Y PROCESOS, INTEGRACIÓN, ALCANCE Y TIEMPO / EDNA RODRÍGUEZ, PMP & MSC EN RSE
LA CERTIFICACIÓN PMP REQUERIMIENTOS DE ELIGIBILIDAD
Los Proyectos traslapados cuentan como uno solo
Semestre 1 Semestre 2 Semestre 3 Semestre 4 Semestre 5 Semestre 6 Semestre 7 Semestre 8 Semestre 9 Semestre 10 Semestre 11 Semestre 12
Los tiempos de traslape se cuentan como unidades sencillas MARCO Y PROCESOS, INTEGRACIÓN, ALCANCE Y TIEMPO / EDNA RODRÍGUEZ, PMP & MSC EN RSE
LA CERTIFICACIÓN PMP EDUCACIÓN FORMAL EN GERENCIA DE PROYECTOS Pueden ser reportadas, tomando cursos, talleres o sesiones de entrenamiento a través de: 1.PMI Registered Education Providers (REP) 2.Organizaciones componentes del PMI 3.Compañías patrocinadoras avaladas por el PMI 4.Compañías de Consultoría o Entrenamiento 5.Compañías de educación virtual 6.Programas Académicos y de educación (Universidades, Institutos)
continuada
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EL EXAMEN DE CERTIFICACIÓN PREGUNTAS CON PUNTAJE
PREGUNTAS SIN PUNTAJE
TOTAL PREGUNTAS
175
25
200
De las 200 preguntas del examen, el PMI elimina 25 preguntas, que son usadas para propósitos de validación y consistencia de futuras evaluaciones. Es imposible conocer que preguntas son eliminadas de la evaluación !!!!
TUTORIAL
TIEMPO DE EXAMEN
TIEMPO TOTAL
15 MINUTOS
4 HORAS
4 HORAS Y 15 MINUTOS
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EL EXAMEN DE CERTIFICACIÓN COSTOS DEL EXAMEN
• MIEMBROS DEL PMI:
USD 405
• NO MIEMBROS DEL PMI: USD 555 • MEMBRESÍA AL PMI: • APLICACIÓN ONLINE
USD 129 www.pmi.org
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EL EXAMEN DE CERTIFICACIÓN RECERTIFICACIÓN
1. Cada 3 años, a partir de la fecha de aprobación del examen 2. Obtener no menos de 60 PDU en el ciclo de los 3 años 3. Reportar las PDU través de la página web del PMI 4. Aplicar para la Recertificación 5. Reafirmar su compromiso con el código de ética del PMI 6. Pago de los derechos
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EL EXAMEN DE CERTIFICACIÓN PUNTAJE REQUERIDO • 175 preguntas efectivas de las 200 • El examen se pasa con 61% de las preguntas respondidas correctamente, es decir, 106 preguntas • Puede aplicar para el examen 3 veces al año. • Si no pasa en la tercera oportunidad, debe esperar 1 año, desde el ultimo examen para volver a aplicar • Para la segunda y tercera vez debe pagar tarifa de reaplicación
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Conceptos
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El portafolio de proyectos
Inversión
Retorno
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Proyecto, Programa y Portafolio
Proyecto
• Es un esfuerzo temporal y finito de tareas relacionadas llevadas a cabo para crear un único producto, servicio o resultado • Características • Limitado en el tiempo (tiene principio y fin definidos) • Es único e irrepetible • Tiene un propósito único • Tiene una elaboración progresiva
Programa
• Grupo de proyectos relacionados coordinados simultáneamente • Puede incluir operaciones • Beneficios específicos a la organización
Portafolio
• Representa la inversión total en proyectos y programas en una organización • Deben estar alineados a las metas estratégicas organizacionales
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The PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, In Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Cuadro 3-1, Page 61
Áreas de Conocimiento
Gestión de la Integración (6)
Grupos de Procesos PMBOK® 2013 Iniciación (2)
Planeación (24)
Ejecución (8)
Desarrollar la Dirigir y Manejar el trabajo del Desarrollar el Plan de Gerencia del Proyecto Carta del Proyecto Proyecto
Monitore1/Control (11)
Monitorear y Controlar el Cerrar el Proyecto Trabajo del Proyecto Realizar Control Integrado de o fase Cambios
Gestión del Alcance (6)
Planear la gestión del alcance Recolectar requerimientos Definir el Alcance Crear la WBS
Validar el Alcance Controlar el Alcance
Gestión del Tiempo (7)
Planear la gestión del cronograma Definir las Actividades Secuenciar las Actividades Estimar los Recursos de las actividades Estimar las Duraciones de las actividades Desarrollar el Cronograma
Controlar el Cronograma
Gestión del Costo (4)
Planear la gestión de los costos Estimar los Costos Determinar el presupuesto
Controlar los Costos
Gestión de la Calidad (3)
Planear la gestión de la Calidad
Realizar Aseguramiento de Calidad Controlar la Calidad
Gestión de los Recursos Humanos (4)
Plan la gestión de los Recursos Humanos
Adquirir el Equipo del Proyecto Desarrollar Equipo del Proyecto Manejar el Equipo del Proyecto
Gestión de las Comunicaciones (3)
Planear la gestión de las Comunicaciones
Manejar las comunicaciones
Gestión de los Riesgos(6)
Gestión de las Adquisiciones (4)
Planear la gestión de las Adquisiciones
Gestión de los interesados delY MARCO proyecto (4)
Identificar
Planear la Gestión de los Riesgos Identificar los Riesgos Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos Planear la Respuesta a los Riesgos
Cierre (2)
Controlar las comunicaciones
Controlar los Riesgos
Conducir las Adquisiciones
Administrar las Adquisiciones
Cerrar las Adquisiciones
los Gestionar los compromisos con los Controlar los compromisos Planear la gestión de losALCANCE interesados PROCESOS, INTEGRACIÓN, Y TIEMPO / EDNA RODRÍGUEZ, PMP & MSC EN RSE interesados interesados con los interesados
Premisas • Gerencia de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requerimientos del proyecto. • La Gerencia de Proyectos es ejecutada a través del uso de procesos tales como: Inicio, Planeación, Ejecución, Control y Cierre
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Interrelación de los procesos
Estimar Cronograma y Presupuesto Autorizar Proyecto/ Fase Identificar grupos de interés
Identificar enfoque de Calidad
Definir Alcance Integrar planes Identificar riesgos
Medir desempeño
Administrar cambios
Planificar equipo y contratistas
Ajustar planes y documentos Seleccionar Abastecimiento
Inspeccionar productos y Reportar el desempeño
Ejecutar el plan y construir productos
Asegurar procesos Cultivar equipo de trabajo
Cerrar el Proyecto/Fase
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Ciclo de vida de los proyectos Uso de recursos / Costos
Costos y nivel de recursos a través de su ejecución
Implementación
Desarrollo
Concepción
Cierre
Tiempo MARCO Y PROCESOS, INTEGRACIÓN, ALCANCE Y TIEMPO / EDNA RODRÍGUEZ, PMP & MSC EN RSE
Ciclo de vida de los proyectos INFLUENCIA DE LOS STAKEHOLDERS EN EL TIEMPO, Y COSTO DE LOS CAMBIOS
Alto
Influencia de los stakeholders
Bajo
Costo de los cambios
Tiempo MARCO Y PROCESOS, INTEGRACIÓN, ALCANCE Y TIEMPO / EDNA RODRÍGUEZ, PMP & MSC EN RSE
TÉRMINOS Y CONCEPTOS FUNDAMENTALES
Entradas
Técnicas y Herramientas
Salidas
• Procesos – Entradas – Técnicas y Herramientas – Salidas – 47 procesos – Salidas de un proceso usualmente entradas de otro
• Fases – Se generan los entregables – Todos o algunos de los procesos pueden estar siendo ejecutados en cada fase – El PMI NO define cuales fases debe usar en el proyecto
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Algunas definiciones • RESTRICCIONES: Factores que limitan las opciones del equipo de trabajo (tiempo, costo) • SUPUESTOS: Factores que se consideran ciertos, válidos y reales para propósitos de planificación. • JUICIO DE EXPERTOS: Utilización del conocimiento o la experiencia de expertos en el tema. • KICKOFF MEETING: Clave para los principales grupos de interés, alineamiento de expectativas, Capacidad de administrar conflictos
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Qué es un proyecto
1.
Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un único producto o servicio
2.
Es único y diferente de otras actividades de la organización, tiene una fecha de finalización, no se debe haber hecho antes
3.
ELABORACION PROGRESIVA (WBS)
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Términos y conceptos fundamentales •
Gerente del proyecto – La persona responsable por el proyecto – Formalmente empoderada para usar recursos de la organización – En control del proyecto – Autorizado para ejecutar el presupuesto – Autorizado para tomar decisiones – Típicamente en organizaciones matriciales o proyectizadas – Su rol es identificar tempranamente los stakeholders del proyecto y manejar sus expectativas. – La influencia es mayor al comienzo del proyecto y va disminuyendo en la medida en que el proyecto avanza
•
Interesados (Stakeholders) – Individuos involucrados en el proyecto, cuyos intereses pueden ser afectados de forma positiva o negativa con el proyecto – Pueden ejercer influencia
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Términos y conceptos fundamentales •
Patrocinador – Quien “paga” por el proyecto – Interno o externo – Provee “inputs” fundamentales: Fechas clave, características de productos o resultados, restricciones o supuestos
•
PMO – PROJECT MANAGEMENT OFFICE – PROJECT OFFICE – Departamento que centraliza la gestión de proyectos – Provee políticas, metodologías y plantillas – Provee soporte y apoyo al resto de la organización en relación con la gestión de proyectos – Provee entrenamiento y desarrollo para los gerentes de proyectos – Es una estructura organizacional
•
Tipos de organizaciones – Funcional – Matricial – Proyectizada
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Términos y conceptos fundamentales
Un proyecto nace de….
• • • • • •
Una demanda del mercado Una necesidad del negocio Un requerimiento de un cliente Un avance tecnológico Una necesidad legal Una necesidad social
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TIPOS DE ORGANIZACIONES TÉRMINOS Y CONCEPTOS FUNDAMENTALES
ORGANIZACIÓN ORIENTADA A PROYECTOS
EMPRESA DE CONTRUCCION
Proyecto A
Proyecto B
Proyecto B
Construcción Apartamentos
Construcción Parque Infantil
Diseño de Planos Centro Comercial
Nuevo Proyecto
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TIPOS DE ORGANIZACIONES TÉRMINOS Y CONCEPTOS FUNDAMENTALES
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
BANCO
CARTERA
CREDITO
COMERCIAL
BANCA HIPOTECARIA
TECNOLOGIA
MERCADEO
Nuevo Proyecto
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TIPOS DE ORGANIZACIONES TÉRMINOS Y CONCEPTOS FUNDAMENTALES
CARACTERISTICAS DEL PROYECTO ADMINISTRATIVO
E S T R U C T U R A
O R G A N I Z A C I O N A L
ROL
PRESUPUESTO
RECURSOS
AUTORIDAD
ORIENTADA A PROYECTOS
TIEMPO COMPLETOTIEMPO COMPLETO GTE PROYECTO
TOTAL
TOTAL
MATRICIAL FUERTE
TIEMPO COMPLETOTIEMPO COMPLETO GTE PROYECTO
ALTA
ALTA
MIXTO
MODERADA
MODERADA
MATRICIAL MEDIA O BALANCEADA PARCIAL
TIEMPO COMPLETO
MATRICIAL DEBIL
PARCIAL
PARCIAL
GTE FUNCIONAL
LIMITADA
LIMITADA
FUNCIONAL
PARCIAL
PARCIAL
GTE FUNCIONAL
NINGUNA
NINGUNA
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TIPOS DE ORGANIZACIONES TÉRMINOS Y CONCEPTOS FUNDAMENTALES
ESTRUCTURA FUNCIONAL BENEFICIOS
DESVENTAJAS
QUIÉN ESTA A CARGO?
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TIPOS DE ORGANIZACIONES TÉRMINOS Y CONCEPTOS FUNDAMENTALES
ESTRUCTURA PROYECTIZADA BENEFICIOS
DESVENTAJAS
QUIÉN ESTA A CARGO?
MARCO Y PROCESOS, INTEGRACIÓN, ALCANCE Y TIEMPO / EDNA RODRÍGUEZ, PMP & MSC EN RSE
TIPOS DE ORGANIZACIONES TÉRMINOS Y CONCEPTOS FUNDAMENTALES
ESTRUCTURA MATRICIAL BENEFICIOS
DESVENTAJAS
QUIÉN ESTA A CARGO?
MARCO Y PROCESOS, INTEGRACIÓN, ALCANCE Y TIEMPO / EDNA RODRÍGUEZ, PMP & MSC EN RSE
TIPOS DE ORGANIZACIONES TÉRMINOS Y CONCEPTOS FUNDAMENTALES
FUNCIONAL VENTAJAS Fácil gestión de los especialistas
DESVENTAJAS Se hace mas énfasis en su especialidad funcional en detrimento del proyecto
Los miembros del equipo reportan a un No se desarrollan planes de carrera en solo supervisor gerencia de proyectos Recursos similares son centralizados, la Gerente de proyecto con poca o ninguna comapaia es agrupada por especialistas autoridad Definicion clara de carrera en sus areas profesionales
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TIPOS DE ORGANIZACIONES TÉRMINOS Y CONCEPTOS FUNDAMENTALES
PROYECTIZADA VENTAJAS
DESVENTAJAS
Organización del proyecto eficiente
Cuando termina el proyecto, los miembros pueden quedar sin “funcion”
Lealtad al proyecto
Duplicacion de sitios y descripciones de trabajo
Comunicaciones mas efectivas, que Uso menos eficiente de los recursos en la estructura funcional
MARCO Y PROCESOS, INTEGRACIÓN, ALCANCE Y TIEMPO / EDNA RODRÍGUEZ, PMP & MSC EN RSE
TIPOS DE ORGANIZACIONES TÉRMINOS Y CONCEPTOS FUNDAMENTALES
MATRICIAL VENTAJAS
DESVENTAJAS
Alta visibilidad de los objetivos del proyecto
Mayores esfuerzos de administracion
Los miembros del equipo mantienen un sitio Mas de un jefe para los equipos de trabajo a donde regresar Mas apoyo de las áreas funcionales
Monitoreo y control mas complejos
Mejor utilizacion de los recursos escasos
Mayores problemas con la distribucion y utilizacion de los recursos
Mejor coordinacion
Politicas y procedimientos mas extensos
Mejor distribucion de la informacion horizontal y vertical
Los gerentes de proyectos pueden tener diferentes prioridades Mayor probabilidad de conflicto
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EL ENTORNO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS TRIPLE RESTRICCIÓN
ALCANCE
TIEMPO
COSTO
La triple restricción afecta o influencia prácticamente todas las áreas, fases y procesos del proyecto. MARCO Y PROCESOS, INTEGRACIÓN, ALCANCE Y TIEMPO / EDNA RODRÍGUEZ, PMP & MSC EN RSE
EL ENTORNO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS PROJECT STAKEHOLDERS
Cliente/ Usuario
Oficina de Gestión de Proyectos
Organización Ejecutante
Influyentes Gerente del Proyecto
Patrocinador
Miembros del Equipo de Proyecto
Gobierno
Comunidad
Entidades Financieras
MARCO Y PROCESOS, INTEGRACIÓN, ALCANCE Y TIEMPO / EDNA RODRÍGUEZ, PMP & MSC EN RSE
EL GERENTE DE PROYECTOS HABILIDADES Comunicación efectiva. Intercambio de información Influencia en la organización. Capacidad para “lograr que las cosas se hagan” Liderazgo. Desarrollar una visión y una estrategia, y motivar a las personas a lograr esa visión y estrategia Motivación. Estimular a las personas para que alcancen altos niveles de rendimiento y superen los obstáculos al cambio Negociación y gestión de conflictos. Consultar con los demás para ponerse de acuerdo o llegar a acuerdos con ellos Resolución de problemas. Combinación de definición de problemas, identificación y análisis de alternativas, y toma de decisiones.
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Generalidades del ciclo de vida de los proyectos según el PMI® 10 Áreas de Conocimiento 5 Grupos de Procesos • • • • •
Iniciación Planeación Ejecución Control Cierre
• • • • • • • • • •
Integración Alcance Tiempo Costo Calidad Recursos Humanos Comunicaciones Riesgos Adquisiciones Interesados
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Procesos de la dirección de proyectos
Procesos de Planeación
Procesos de Inicio
Procesos de Ejecución
Procesos de Control
Procesos de Cierre
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5 Grupos de Procesos MARCO Y PROCESOS, INTEGRACIÓN, ALCANCE Y TIEMPO / EDNA RODRÍGUEZ, PMP & MSC EN RSE
Grupos de Procesos
PLANEACIÓN FIN DEL PROCESO
INICIO DEL PROCESO
EJECUCIÓN CONTROL
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Grupos de Procesos Lanzamiento formal del proyecto Puede Incluir Estudio de factibilidad
PLANEACIÓN FIN DEL PROCESO
INICIO DEL PROCESO
EJECUCIÓN CONTROL
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Grupos de Procesos Definición del contexto y la organización necesarios para seleccionar la mejor solución y alcanzar los objetivos del proyecto para el logro de la satisfacción del cliente
PLANEACIÓN FIN DEL PROCESO
INICIO DEL PROCESO
EJECUCIÓN CONTROL
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Grupos de Procesos PLANEACIÓN FIN DEL PROCESO
INICIO DEL PROCESO
EJECUCIÓN
Coordinación de las personas y gestión de los recursos necesarios para realizar todo el trabajo definido en el plan
CONTROL
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Grupos de Procesos PLANEACIÓN FIN DEL PROCESO
INICIO DEL PROCESO
EJECUCIÓN CONTROL
Medición y análisis regular y frecuente del avance del proyecto, para identificar variaciones con respecto al plan e implementar acciones correctivas, si fuese necesario
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Grupos de Procesos Aceptación formal de los productos y servicios generados como resultado del proyecto, por parte del Cliente, evaluación final de las lecciones aprendidas de los Stakeholders
PLANEACIÓN FIN DEL PROCESO
INICIO DEL PROCESO
EJECUCIÓN CONTROL
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COMPORTAMIENTO DE LOS PROCESOS EN LA GERENCIA DE PROYECTOS Nivel de Actividad
Procesos de Planeación
Procesos de Inicio
Fase de inicio
Procesos de Ejecución
Procesos de Control
Procesos de Cierre
Fase de Finalización
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10 Áreas de Conocimiento
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Áreas de Conocimiento Interesados Adquisiciones
Riesgos
Alcance
Tiempo
Integració n
Costo
Comunicaciones
Recursos Humanos
Calidad
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Áreas de Conocimiento Integración
Procesos requeridos para coordinar adecuadamente todos los elementos del proyecto, que se identifican, definen, combinan, unen y coordinan dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos
Alcance
Procesos necesarios para asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto
Tiempo
Agrupa los procesos que aseguran que el proyecto se complete a tiempo
Costo
Procesos involucrados en la planificación, estimación, presupuesto y control de costes de forma que el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado
Calidad
Son los procesos que permitirán asegurar que el proyecto va a satisfacer las necesidades del negocio, por los cuales ha sido lanzado
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Áreas de Conocimiento Recursos Humanos
Procesos indispensables para lograr eficacia y eficiencia en el proyecto a través de la permanente motivación de las personas
Comunicaciones
Procesos relacionados con la generación, recogida, distribución, almacenamiento y destino final de la información del proyecto en tiempo y forma
Riesgos
Procesos que permiten maximizar la probabilidad y el impacto de eventos positivos y minimizar la probabilidad y el impacto de sucesos adversos a los objetivos del proyecto.
Adquisiciones
Procesos para comprar o adquirir productos, servicios o resultados, así como para contratar procesos de dirección
Interesados
Procesos para identificar a las personas, grupos u organizaciones, analisis de expectativas, impactos y estrategias
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GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO
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Gestión de la integración del proyecto • Es el área de conocimiento cuyo objetivo es lograr que cada una de las partes sea coordinada •
El proyecto inicia
•
El gerente de proyecto ensambla todo el plan del proyecto
•
Se ejecuta el plan del proyecto
•
Se verifican los resultados del trabajo
•
El proyecto se cierra
• Comprende todo el trabajo requerido y únicamente el trabajo requerido, necesario para completar el proyecto, bajo la premisa de “elaboración progresiva” • El Gerente de proyecto debe priorizar los diferentes objetivos que compiten por tiempo y recursos y al mismo tiempo debe mantener el equipo enfocado en terminar el trabajo • Se enfoca en SEIS (6) procesos que toman una visión de alto nivel del proyecto, de principio a fin: Integración
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Definición • La gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades necesarias para identificar , definir, unificar, combinar y coordinar los diversos procesos y actividades de dirección del proyecto, dentro de los grupos de procesos de la dirección de proyectos
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Gestión de la integración del proyecto Gestión de la Integración Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
Desarrollar el Plan de Gerencia del Proyecto
Inicio
Dirigir y Manejar la ejecución del Proyecto
Acta de Constitución del Proyecto
Plan de Gerencia del Proyecto Entregables Datos de Desempeño del Trabajo
Planeación Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
Requerimientos de Cambios Reportes de desempeño
Ejecutar Control Integrado de Cambios
Requerimientos de cambios aprobados Actualizaciones de Estado de los Requerimientos de Cambio
Ejecución Monitoreo y Control Cierre Cerrar el Proyecto
Producto Final, Servicio o Resultado de Transición
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Integración del proyecto GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO
DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
DESARROLLAR EL PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO
Desarrollo del Documento que formalmente autoriza el proyecto y documenta los requerimientos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los stakeholders
DIRIGIR Y GESTIONAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
MONITOREAR Y CONTROLAR EL PROYECTO
Ejecutar el trabajo definido en el plan del proyecto para lograr los objetivos del proyecto
Acciones que integran y coordinan todos los planes subsidiarios
REALIZAR CONTROL DE CAMBIOS INTEGRADO
CIERRE DEL PROYECTO O FASE
Gestión del cambio a los entregables o a los planes del proyecto
Seguimiento y revisión del progreso para cumplir los objetivos definidos en el plan del proyecto
Finalizar Formalmente las actividades del proyecto
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DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO (PROJECT CHARTER) •
Formalmente reconoce y autoriza la existencia del proyecto, adicional dá la autoridad al gerente de proyecto para consumir los recursos del proyecto
•
Provee los requerimientos de alto nivel del proyecto
•
Elaborado por el sponsor del proyecto, no por el gerente del Proyecto
•
No se requiere que cambie en la medida en que el proyecto cambia Entradas • Declaración del Trabajo del Proyecto (SOW) • Caso de Negocios • Acuerdos • Factores Ambientales de la Organización • Activos de los procesos de la organización
Técnicas y herramientas • Juicio de Expertos • Tecnicas de Facilitacion
Salidas • Acta de Constitución del Proyecto
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ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO • • • • • • • • • • • • • • •
Nombre del Proyecto Descripción del Proyecto Justificación del proyecto Necesidades y expectativas Objetivos (generales y específicos) Gerente del proyecto y nivel de autoridad Alcance de alto nivel Principales Hitos Influencias de los interesados Organizaciones funcionales y su participación Recursos Preasignados Descripción de los entregables Restricciones Supuestos Riesgos de alto nivel Aprobación del sponsor del proyecto
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DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
Declaración del alcance del proyecto (Statement of Work) • Narración que describe los productos, servicios o resultados que serán entregados por el proyecto • Hace referencia a la necesidad el negocio, a la descripción del alcance y al plan estratégico organizacional
Acuerdos
Caso de negocio
• Contratos • Memorandos de entendimientos • Cartas de entendimiento • SLA
• Punto de partida que determina si el proyecto es válido para la inversión • Contiene la necesidad de negocio y el análisis costo-beneficio que establecen y justifican las fronteras del proyecto • Contiene diferentes conceptos de diversos stakeholders • Define el porqué del proyecto • Es responsabilidad del gerente cumplir con las expectativas expresadas aquí
Factores Ambientales de la Empresa
Activos de los Procesos de la Organización
• Normas Gubernamentales • Políticas Industriales • Infraestructura de la Organización • Situación del Mercado • Cultura • Políticas de personal
• Información Histórica • Lecciones Aprendidas • Plantillas • Procesos normalizados (Normas ISO) • Procesos financieros • Procesos de riesgos
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Relación con áreas de conocimiento y procesos Iniciador del proyecto /Patrocinador
Planear la gestión del alcance
Acuerdos Caso de negocio Declaración del trabajo del proyecto Desarrollar el Acta de Constitución del proyecto
Acta de constitución del proyecto
Acta de constitución del proyecto
Recolectar requerimientos Definir el alcance Planear la gestión de tiempo
Empresa / Organización
• Activos de procesos de la organización • Factores ambientales de la empresa
Desarrollar el plan de gerencia del proyecto
Planear la gestión de costos Planear la gestión de riesgos
Identificar los Grupos de Integración Alcance grupos de Comunicaciones interésY PROCESOS, Tiempo MARCO INTEGRACIÓN, ALCANCE Y TIEMPO / EDNA RODRÍGUEZ, PMP & MSC EN RSE Costos interés Riesgos
DESARROLLAR EL PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO •
El Plan de Gestión del Proyecto es un único documento que guía al gerente del proyecto a través de los procesos de Ejecución y Monitoreo y Control
•
Se usa para controlar el proyecto
•
Muestra al equipo del proyecto, los stakeholders y la alta gerencia, como será gestionado el proyecto
•
Contiene todos los demás planes de gestión del proyecto y las líneas base de medida de desempeño.
•
Es un documento formal, puesto en conocimiento de la organización y aprobado Entradas • Acta de Constitución • Salidas de otros procesos • Factores Ambientales de la Organización • Activos de los procesos de la organizaciónActa de Constitución • Factores Ambientales de la Organización • Activos de los procesos de la organización
Técnicas y herramientas • Juicio de Expertos • Tecnicas de Facilitacion
Salidas • Plan de gerencia del proyecto
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Componentes del Plan de Gestión del Proyecto Plan de gestión de cambios
Plan de gestión de las comunicaciones
Plan de gestión de la configuración
Linea base
Plan de gestión de costos
Plan de gestión de los recursos humanos
Plan de mejora de los procesos
Plan de gestión de las adquisiciones
Línea base del alcance
Plan de gestión de la calidad
Plan de gestión de los requerimientos
Plan de gestión de los riesgos
Línea base de tiempo
Plan de gestión de tiempo
Plan de gestión del alcance
Plan de gestión de los interesados
de costos
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Documentos del Proyecto Reportes de desempeño del trabajo
Evaluaciones de desempeño del trabajo
Datos de desempeño del trabajo
Statement Of Work Matriz de Trazabilidad
Registro de cambios
Registro de Incidentes Registro de Riesgos
Plan de Respuesta a Riesgos
Métricas de Calidad Mediciones de control de calidad
Registro de Stakeholders Propuestas de proveedores
RFP
Evaluaciones de desempeño del equipo
Contrato Solicitudes de Cambio
Lecciones aprendidas
Documentación de Requerimientos Listas de Verificación Reportes de Desempeño
Atributos de las actividades
Calendarios de recursos
Criterios de selección de fuentes
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Relación con áreas de conocimiento y procesos Planear la gestión del alcance
Desarrollar el Acta de Constitución
Desarrollar el plan de gerencia del proyecto
Plan de gerencia del proyecto
Validar el alcance Controlar el alcance Planear la gestión dell cronograma Controlar el cronograma Planear la gestión de los costos
Plan de gerencia del proyecto Dirigir y manejar el trabajo del proyecto
• Activos de procesos de la organización • Factores ambientales de la empresa
Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
Empresa / Organización
Realizar control integrado de cambios
Controlar los costos Planear la ostión de la calidad Controlar la calidad Planear la gestión de los recursos humanos Planear la gestión de las comunicaciones Controlar las comunicaciones Planear la gestión de los riesgos
Cerrar el proyecto o fase
Controlar los riesgos Planear la gestión de las adquisiciones
Recursos humanos Controlar las adquisiciones
Grupos de interés
Integración
Calidad
Tiempo
Costos Adquisiciones
Cerrar las adquisiciones Planear la gestión de los interesados
MARCO Y PROCESOS, INTEGRACIÓN, ALCANCE Y TIEMPO / EDNA RODRÍGUEZ,Controlar PMP & MSC EN deRSE la participación los Alcance
Comunicaciones
Riesgos
interesados
Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto La ejecución del plan del proyecto cubre el manejo y desarrollo del trabajo descrito en el plan del proyecto El producto del proyecto es creado La mayoría de tiempo y dinero generalmente son gastados en la ejecución Consiste en llevar a cabo el plan del proyecto a través de la ejecución de las actividades incluidas. Coordinar y dirigir las interfaces técnicas y organizacionales Desarrollar y tomar acciones correctivas
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Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto • Es la integración de todos los procesos de ejecución de una forma coordinada con el fin de cumplir el plan del proyecto • Es el proceso en el cual EL TRABAJO ES REALIZADO Entradas • Plan de Gestión del proyecto • Requerimientos de cambios aprobados • Factores ambientales de la Empresa • Activos de los procesos organizacionales
Técnicas y herramientas • Juicio de Expertos • Sistema de información de la gestión de proyectos • Reuniones
Salidas • Entregables • Datos del Desempeño del Trabajo • Solicitudes de Cambio • Actualizaciones al Plan de Gestion del Proyecto • Actualizaciones a los documentos del proyecto
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Relación con áreas de conocimiento y procesos
Desarrollar el plan de gerencia del proyecto
Plan de gerencia del proyecto
Realizar control integrado de cambios Solicitudes de cambio aprobadas
Solicitudes de cambio
Actualización a los documentos del proyecto
Documentos del proyecto
Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto
Empresa / Organización
Validar el alcance
• Activos de procesos de la organización • Factores ambientales de la empresa
Controlar el alcance
Recursos humanos Grupos de interés
Controlar el cronograma
Controlar los costos
Integración
Entregables
Datos de desempeño del trabajo
Controlar las adquisiciones
Controlar la participación de los interesados
Controlar los riesgos
Controlar las comunicaciones
Controlar la calidad
Costos Adquisiciones
CalidadY PROCESOS, INTEGRACIÓN, Cronograma MARCO ALCANCE Y TIEMPO / EDNA RODRÍGUEZ, PMP & MSC EN RSE Alcance
Comunicaciones
Riesgos
Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
Asegurar el cumplimiento de los objetivos del proyecto, monitoreando y midiendo regularmente el progreso, para identificar varianzas con respecto al plan y tomar las acciones correctivas cuando sea necesario.
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Monitorear y controlar el trabajo del proyecto • Se desarrolla a lo largo del proyecto y se refiere a validar el cumplimiento del trabajo de acuerdo con el plan del proyecto (trabajo y entregables) • Se monitorea toda la información del proyecto para asegurar que los riesgos se identifican y manejan de forma apropiada Entradas • Plan de Gestión del Proyecto • Proyecciones del cronograma • Proyecciones de costo • Informacion de desempeno del trabajo • Factores ambientales de la Empresa • Activos de los procesos organizacionales
Técnicas y herramientas • Juicio de expertos • Tecnicas Analiticas • Sistema de informacion del Proyecto • Reuniones
Salidas • Requerimientos de Cambios • Reportes de desempeño del trabajo • Actualizaciones al Plan de Gestion del Proyecto • Actualizaciones a los documentos del proyecto
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Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
Actividades de Seguimiento del Proyecto Las actividades de seguimiento del proyecto incluyen: Evaluar la situación del proyecto Controlar los cambios Revisar los planes Llevar a cabo reuniones de análisis de situación Hacer seguimiento de los hitos y la calidad Producir informes de seguimiento Otras
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Ejecutar control de cambios integrado •
Ocurre a lo largo de todos los procesos del proyecto
•
Es un proceso “Clave”
•
Evalúa el impacto de los cambios en el proyecto
Entradas
• Plan de Gestión del proyecto • Informacion del Desempeño del Proyecto • Requerimientos de Cambio • Factores ambientales de la Empresa • Activos de los procesos organizacionales
Técnicas y herramientas • Juicio de Expertos • Reuniones • Herramientas de Control de Cambios
Salidas
• Requerimientos de cambios Aprobados • Actualizaciones de Estado de los Requerimientos de Cambio • Actualizaciones al Plan de Gestion del Proyecto • Actualizaciones a los documentos del proyecto
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Control de cambios integrado Proceso para gestionar los cambios: 1. Se desarrolla a lo largo del proyecto 2. Ser proactivo en eliminar la necesidad de los cambios 3. Identificar que un cambio ha ocurrido o va a ocurrir. 4. Descubrir un cambio tempranamente disminuirá el impacto del cambio 5. Asegurar que solo los cambios autorizados se implementen 6. Revisar y aprobar los cambios 7. Gestionar los cambios cuando estos ocurran. 8. Ajustar el plan del proyecto y las líneas base 9. Notificar a los stakeholder apropiados 10. Gestionar el nuevo plan del proyecto
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CERRAR EL PROYECTO O LA FASE • Finalizar todas las actividades del proyecto y hacer la transferencia según corresponda. • El cierre administrativo se focaliza en cerrar el proyecto o una fase de este • El cierre contractual se focaliza en cerrar un contrato que es parte del proyecto. • Independiente del resultado final, si se logra o no, siempre hay que cerrar el proyecto • Activos de los procesos de la organización. • Representan el aprendizaje y conocimiento de la organización. • Procesos y procedimientos y base de conocimientos Entradas
• Plan de Gestión del Proyecto • Entregables Aceptados • Activos de los procesos organizacionales
Técnicas y herramientas • Juicio de expertos • Tecnicas Analiticas • Reuniones
Salidas
• Producto Final, Servicio o Resultado de Transicion • Actualizaciones a los Activos de los procesos organizacionales
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Actividades claves del cierre 1. Obtener Aceptación del cliente y/o Sponsor del Proyecto 2. Llevar a cabo revisión de finalización de la fase o del proyecto 3. Documentar Lecciones Aprendidas 4. Cerrar las adquisiciones 5. Evaluar el trabajo 6. Entregar documentación 7. Liberar recursos 8. Informar terminación 9. Archivar toda la documentación relevante MARCO Y PROCESOS, INTEGRACIÓN, ALCANCE Y TIEMPO / EDNA RODRÍGUEZ, PMP & MSC EN RSE
Alcance
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GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO • Son los procesos que aseguran que la planificación incluye todo el trabajo requerido (y solo el trabajo requerido) para completarlo exitosamente (según lo establecido) • Alcance del proyecto (Project scope ): el trabajo que debe hacerse para entregar un producto que cumpla con las funciones y características pactadas. Se verifica contra el plan de proyecto, y se encuentra definido en el Statement Of Work (SOW) • Alcance del producto (Product scope): funciones y características que deben ser incluidas en el producto. Se verifica contra sus requerimientos • El cumplimiento del Alcance se mide con relación al Plan • El cumplimiento del producto se mide de acuerdo con los requisitos del producto
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GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO Gestión del Alcance Planear la Gestion del Alcance
Recopilar Requisitos
Definir Alcance
Crear EDT/WBS
Planeación Monitoreo y Control
Validar el Alcance
Controlar Alcance
Plan de Gestion del alcance Plan de requisitos,
Documentacion de requisitos, gestión y trazabilidad Declaración del alcance del proyecto
EDT / WBS
Entregables aceptados Requerimientos de cambios
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PLANEAR LA GESTIÓN DEL ALCANCE • Proceso que crea un plan para la gestión del alcance que documente como se va definir, validar y controlar el alcance del proyecto. • Orienta e indica como se gestionara el alcance a lo largo del proyecto
Entradas • Plan para la gestión del Proyecto • Acta de Constitución del proyecto • Factores ambientales de la empresa • Activos de procesos de la Organización
Técnicas y herramientas • Juicio de Expertos • Reuniones
Salidas • Plan de Gestión del Alcance • Plan de Gestión de Requisitos
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Relación con áreas de conocimiento y procesos Desarrollar la carta del proyecto Desarrollar el plan de gerencia del proyecto
Acta de constitución del proyecto
Plan de gerencia del proyecto
Planear la gestión del alcance
Plan de gestión de requisitos
Plan de gestión del alcance
Recolectar requisitos
Definir el alcance
Empresa / Organización
Grupos de
• Activos de procesos de la organización • Factores ambientales de la empresa
Integración
Controlar el alcance
Alcance
Comunicaciones
MARCO Y PROCESOS, INTEGRACIÓN, ALCANCECostos Y TIEMPO / EDNA RODRÍGUEZ, PMP & MSC EN RSE interés Tiempo Riesgos
PLANEAR LA GESTIÓN DEL ALCANCE
El Plan para la gestión del alcance incluye:
El plan de gestión de requisitos incluye:
• Proceso para elaborar el enunciado detallado del alcance • Proceso para la creación de la WBS • Proceso para mantener y aprobar la WBS • Proceso de cómo se obtendrá la aprobación formal de los entregables • Proceso para controlar los cambios al alcance
• Planeacion, monitoreo y control de las actividades asociadas a los requisitos • Gestion de la configuracion • Pririozacion de reqisitos • Metricas del producto • Estructura de la trazabilidad
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RECOPILAR REQUISITOS • Definir y documentar las necesidades de los interesados en relación con los objetivos del proyecto. Lo que esperan del proyecto y del producto • Medibles y cuantificables • Distinguir entre requisitos del proyecto (planeación, entrega) y los requisitos del producto (Desempeño, confiabilidad, seguridad, etc.) • Un requisito no identificado puede conducir en cambios significativos o conflictos posteriores. • El gerente de proyecto escoge las técnicas de recolección que considere mas apropiadas Entradas • Plan de gestión del alcance • Plan de gestión de requisitos • Plan de gestión de interesados • Acta de constitución del proyecto • Registro de Interesados
Técnicas y herramientas • Entrevistas • Grupos de Opinión • Talleres Facilitados • Técnicas grupales de Creatividad • Técnicas grupales de Toma de decisiones • Cuestionarios y Encuestas • Observaciones • Prototipos • Benchmarking • Diagramas de contexto • Análisis de documentos
Tormentas de Ideas Mapas Conceptuales Diagramas de Afinidad
Salidas
• Documentación de Requisitos Unanimidad • Matriz deMayoria Rastreabilidad Dictadura de Requisitos Pluralidad
Alcance del Producto y sus interacciones con otras personas y sistemas
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Relación con áreas de conocimiento y procesos Acta de constitución del proyecto
Desarrollar la carta del proyecto
Identificar los interesados
Registro de interesados
Planear la gestión del alcance Plan de gestión del alcance Plan de gestión de requisitos
Recolectar requisitos Planear la gestión de los interesados
Planear la gestión de la calidad Planear la gestión de las adquisiciones
Documentación de los requerimientos
Plan de gestión de los interesados
Definir el alcance
Crear la WBS
Validar el alcance
Controlar el alcance
Matriz de trazabilidad de los requerimientos
Grupos de
Integración
Alcance
Comunicaciones
MARCO Y PROCESOS, INTEGRACIÓN, ALCANCEAdquisiciones Y TIEMPO / EDNA RODRÍGUEZ, PMP & MSC EN RSE interés Tiempo Calidad
RECOPILAR REQUISITOS • Requiere participación activa de los interesados • Los requisitos • Son condiciones o capacidades que el proyecto debe cumplir • Necesidades o expectativas cuantificadas • Constituyen la base de la EDT • La principal dificultad relacionada con Recopilar Requisitos es que sea inadecuada o incompleta. Los requisitos son la base de la planeación, así que fallar en la recolección de los requisitos es fallar en la planeación. • Fallas en la planeación conlleva consecuencias desde dificultades en el presupuesto hasta fallas en el proyecto completo. Matriz de Trazabilidad de Requisitos • Asocia los requisitos con su origen y hace seguimiento a lo largo de la vida del proyecto. Su importancia radica en que cada requisito debe añadir un valor con los objetivos del negocio y del proyecto. • Todos los requisitos deben ser cumplidos y entregado para la terminación del proyecto
MARCO Y PROCESOS, INTEGRACIÓN, ALCANCE Y TIEMPO / EDNA RODRÍGUEZ, PMP & MSC EN RSE
Matriz de Trazabilidad de Requisitos
Requerimiento 7
Requerimiento 8
Requerimiento 9
Requerimiento 6
Requerimiento 5
Requerimiento 4
Requerimiento 3
x
x
x
Media
Ejecución
x
x
Alta
Diseño
x
Alta
Diseño
x
Baja
Diseño
x
Alta
Diseño
Muebles Y Enceres De La Planta
x
Media
Diseño
Instalación Y Montaje De Equipos Y Herramientas
x
Media
Diseño
Instalación Y Montaje De Oficinas De La Planta
x
Alta
Diseño
x
Alta
Diseño
Alta
Diseño
Media
Diseño
Requerimientos
Requerimiento 2
Prioridad
Entregables
Requerimiento 1
Requerimientos Vs Especificación
Empresa Legalmente Constituida Contratos Y Nominas Del Montaje De La Planta. Ingeniería En Detalle De La Capsula De Vida
x
x
x
x
x
x
Contrato De Arrendamiento Y Bodega Equipos Y Herramientas De La Planta
x
Nomina Para La Construcción De La Capsula De Vida
x
Prototipo De La Capsula De Vida
x
Plataforma WEB
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x x
x
Estado
MARCO Y PROCESOS, INTEGRACIÓN, ALCANCE Y TIEMPO / EDNA RODRÍGUEZ, PMP & MSC EN RSE
DEFINIR EL ALCANCE • Descripción detallada del proyecto y del producto. Para contar con una descripción del producto, servicio o resultado, sus fronteras y la determinación de cuales requerimientos recolectados serán incluidos y excluidos del alcance. • Principal herramienta de comunicación con los stakeholders acerca del alcance • Contiene los objetivos del proyecto, las fronteras del proyecto, la descripción de los productos, los requisitos para el proyecto, la organización, los criterios de aceptación, estimados de costo, los supuestos y restricciones, así como riesgos identificados en el alcance.
Entradas • Plan de gestion del alcance • Acta de Constitución del Proyecto • Documentación de requisitos • Activos de los procesos de la Organizacion
Técnicas y
Descripción del alcance del producto Criterios de aceptación Entregables herramientas Restricciones Supuestos Exclusiones
• Juicio de Expertos • Análisis de Producto • Generacion de Alternativas • Talleres Facilitados
Salidas • Declaración del Alcance del Proyecto • Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
MARCO Y PROCESOS, INTEGRACIÓN, ALCANCE Y TIEMPO / EDNA RODRÍGUEZ, PMP & MSC EN RSE
Relación con áreas de conocimiento y procesos Planear la gestión del alcance Desarrollar la carta del proyecto
Acta de constitución del proyecto
Recolectar requisitos
Plan de gestión del alcance
Declaración del alcance
Documentos del proyecto
Documentación de los requerimientos
Definir el alcance Secuenciar las actividades
Declaración del alcance
Empresa / Organización
Grupos de
• Activos de procesos de la organización
Estimar la duración de las actividades
Crear la WBS
Desarrollar el cronograma
Integración
Alcance
Comunicaciones
MARCO Y PROCESOS, INTEGRACIÓN, ALCANCEAdquisiciones Y TIEMPO / EDNA RODRÍGUEZ, PMP & MSC EN RSE interés Tiempo Calidad
CREAR LA WBS / EDT • Después de su creación, la WBS es el eje de la información para el proyecto. Los estimados de Tiempo y Costos se mapean contra la WBS, el trabajo es medido contra lo que está allí definido, y los entregables se comparan contra lo establecido en esta estructura • Define los entregables para el proyecto y la forma como serán obtenidos • Los entregables pueden ser productos (plan del proyecto, documentos de diseño, etc.) o partes del producto final (artefactos, documentos, productos, entrenamiento, etc.) • Es una estructura gráfica, jerárquica, lógicamente organizada de arriba hacia abajo. • Cada nodo de la WBS tiene un número o identificador único
Entradas •Plan para la gestion del alcance •Declaración del Alcance del Proyecto •Documentacion de Requisitos •Factores ambientales •Activos de los Procesos de la Organizacion
Técnicas y herramientas •Descomposición •Juicio de Expertos
• Declaración del Alcance del Proyecto • EDT/WBS • Diccionario de la EDT
Salidas •Línea base del Alcance •Actualizaciones a los documentos del proyecto
MARCO Y PROCESOS, INTEGRACIÓN, ALCANCE Y TIEMPO / EDNA RODRÍGUEZ, PMP & MSC EN RSE
Relación con áreas de conocimiento y procesos Planear la gestión del alcance
Plan de gestión del alcance
Recolectar requisitos Documentación de los requerimientos
Crear la WBS • Activos de procesos de la organización • Factores ambientales de la empresa
Empresa / Organización
Definir el alcance
Declaración del alcance
Línea base del alcance
Actualización a los documentos del proyecto
Documentos del proyecto Desarrollar el plan de gerencia del proyecto Definir las actividades Estimar los costos
Línea base del alcance
Determinar el presupuesto Validar el alcance
Identificar los riesgos
Realizar análisis Alcance Integración Comunicaciones cualitativo de los MARCO Y PROCESOS, INTEGRACIÓN, ALCANCE Y TIEMPO / EDNA RODRÍGUEZ, PMP & MSC EN RSE Riesgos Tiempo Calidad riesgos Costos
CREAR LA WBS / EDT Su descomposición mas pequeña se denomina “paquetes de trabajo”
Debe proveer el detalle suficiente para orientar las siguientes fases de la planeación
Templates son ofrecidos por la organización basados en experiencias de otros proyectos
El primer nivel debe ser creado antes de la descomposición hacia abajo
El nivel de abajo es una pieza mas pequeña del nivel superior
La descomposición en cada nivel es diferente
Se refiere al trabajo para crear los entregables
Lo que no esta en al WBS NO SE HACE
Es creada por el EQUIPO DEL PROYECTO
Permite ver cómo piezas individuales del trabajo encajan en el proyecto como un todo
Ayuda a definir las responsabilidades en el equipo
Es una herramienta de comunicación
Utiliza un sistema de numeración jerárquico
MARCO Y PROCESOS, INTEGRACIÓN, ALCANCE Y TIEMPO / EDNA RODRÍGUEZ, PMP & MSC EN RSE
CREAR LA WBS / EDT
PROYECTO
Etapa 1
Entregable 1.1
Etapa 2
Entregable 1.2
Subproyecto 3
Entregable 3.1
Subproyecto 4
Entregable 3.2
Paquete de Trabajo 1.1.1
Paquete de Trabajo 3.2.1
Paquete de Trabajo 1.1.2
Paquete de Trabajo 3.2.2
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CREAR LA WBS / EDT Paquetes de Trabajo •
Son lo suficientemente pequeños para permitir una estimación de esfuerzo y costo realista y confiable
•
No pueden ser lógicamente subdivididos
RECURSOS
adicionalmente •
Pueden ser completados rápidamente
•
Su resultado es un entregable
•
Pueden ser completados sin interrupción
•
Pueden ser asignados a un tercero o a un
CONTROL PROYECTO
WBS
CRONOGRAMA
GESTION RIESGOS
miembro del equipo
MARCO Y PROCESOS, INTEGRACIÓN, ALCANCE Y TIEMPO / EDNA RODRÍGUEZ, PMP & MSC EN RSE
CREAR LA WBS / EDT El diccionario de la WBS: 1.Provee información de detalle acerca de los nodos en la WBS WBS / EDT
CUENTAS CONTROL
2.Incluye la identificación de cada nodo, nombre, los requisitos, quién está asignado, tiempo, costo e información de código contable Nombre del proyecto: Aplicación de órdenes en línea ID del Paquete de Trabajo: 2.3.13
PAQUETES DE TRABAJO
ACTIVIDADES
DICCIONARIO DE LA WBS / EDT
Nombre del Paquetede Trabajo: Configurar software base Descripción del Paquete de Trabajo: Para cada plataforma, el software base debe ser configurado basado en el manual de instalación “xxx”, y se debe validar que como resultado la prueba establecida en “xxx” es ejecutada conforme lo esperado en dicho documento Asignado a: Carlos Pérez
Departamento: I.T
Fecha de Asignación: 2/28/2008
Fecha de terminación: 3/15/2013
Costo estimado: USD $ 1.780
Código contable: Departamento 4562
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VALIDAR EL ALCANCE • Se refiere a la verificación del trabajo contra el plan de gestión del proyecto y el plan de gestión del alcance del proyecto, WBS y Diccionario de la WBS para, de acuerdo con el cliente, lograr la aceptación formal de los entregables • La validación del alcance puede ser ejecutada al final de cada fase del proyecto y durante los procesos de monitoreo y control • Difiere de control de calidad: •
La validación del alcance se realiza comúnmente DESPUÉS del CONTROL DE CALIDAD, aunque no es inusual que se realicen al mismo tiempo
•
La validación del alcance se preocupa por la COMPLETITUD, mientras que el control de calidad se preocupa de LA CORRECTITUD
•
En la validación del alcance se verifica el cumplimiento de la ACEPTACIÓN del producto por el GERENTE DEL PROYECTO, EL PATROCINADOR, EL CLIENTE Y DEMAS INVOLUCRADOS
•
El objetivo del control de calidad es asegurar la ADHERENCIA A LAS ESPECIFICACIONES DE CALIDAD
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VALIDAR EL ALCANCE • Se lleva a cabo al menos UNA vez • Si el proyecto finaliza de forma anticipada, en VALIDAR EL ALCANCE se deberá documentar el nivel de completitud del producto alcanzado a ese momento
Entradas • Plan para la direccion del proyecto • Documentacion de Requisitos • Matriz de Trazabilidad de Requisitos • Entregables verificados • Datos de Desempeño del Trabajo
Técnicas y herramientas • Inspecciones • Tecnicas grupales de toma de decisiones
Salidas • Entregables aceptados • Solicitudes de cambio • Informacion de Desempeño del trabajo • Actualizaciones a los documentos del proyecto
MARCO Y PROCESOS, INTEGRACIÓN, ALCANCE Y TIEMPO / EDNA RODRÍGUEZ, PMP & MSC EN RSE
Relación con áreas de conocimiento y procesos Desarrollar el plan de gerencia del proyecto Dirigir y manejar el trabajo del proyecto
Plan de gestión del proyecto
Recolectar requisitos
Documentación de los requerimientos Matriz de trazabilidad
Información de desempeño del trabajo
Datos de desempeño del trabajo
Validar el alcance Controlar la calidad
Actualización a los documentos del proyecto
Solicitudes de cambio
Entregables verificados Entregables aceptados
Costos
Integración
Alcance
Comunicaciones
Documentos del proyecto
Monitorear y controlar el trabajo del proyecto Realizar control integrado de cambios
Cerrar proyecto o fase
MARCO Y PROCESOS, INTEGRACIÓN, ALCANCE / EDNA RODRÍGUEZ, PMP & MSC EN RSE Riesgos Y TIEMPOCalidad Tiempo
CONTROLAR EL ALCANCE • El control del alcance del proyecto se encarga de influir sobre los factores que crean cambios en el alcance del proyecto y de controlar el impacto de dichos cambios • El control del alcance asegura que todos los cambios solicitados y las acciones correctivas recomendadas se procesen a través del proceso Control Integrado de Cambios del proyecto. • Monitorea el estado del alcance del proyecto y del producto. Mantiene la línea base
Necesidad de cambio al alcance + Impacto potencial
Control de cambios integrado: Aceptar/Rechazar
Retorno a Control del Alcance para procesar el cambio aprobado
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CONTROLAR ALCANCE • Reto: Resolver disputas • La solución debe ser a favor del cliente, el cliente es uno de los más importantes stakeholders • Se debe prevenir el “scope creep” (expansión incontrolada del alcance, corrupción del alcance, deformación del alcance)
Entradas • Plan para la Direccion del Proyecto • Informacion sobre el desempeño del trabajo • Documentacion de Requisitos • Matriz de trazabilidad de Requisitos • Activos de los Procesos de la Organizacion
Técnicas y Herramientas • Análisis de variaciones
Salidas • Informacion del desempeño del trabajo • Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organizacion • Solicitudes de Cambio • Actualizaciones al Plan para la Direccion del Proyecto • Actualizaciones a los documentos del Proyecto
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Relación con áreas de conocimiento y procesos Desarrollar el plan de gerencia del proyecto Dirigir y manejar el trabajo del proyecto
Recolectar requisitos
Plan de gestión del proyecto
Documentación de los requerimientos Matriz de trazabilidad Datos de desempeño del trabajo
Controlar el alcance
Actualización a los documentos del proyecto
Actualización al plan de gerencia del proyecto Información de desempeño del trabajo
Solicitudes de cambio
Empresa / Organización
Costos
• Activos de procesos de la organización • Factores ambientales de la empresa
Integración
Alcance
Actualizaciones a activos de procesos de la organización
Comunicaciones
Documentos del proyecto
Desarrollar el plan de gerencia del proyecto Monitorear y controlar el trabajo del proyecto Realizar control integrado de cambios
Empresa / Organización
MARCO Y PROCESOS, INTEGRACIÓN, ALCANCE / EDNA RODRÍGUEZ, PMP & MSC EN RSE Riesgos Y TIEMPO Tiempo Calidad
Tiempo
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GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO Se enfoca principalmente en los recursos, actividades, cronograma y gestión del cronograma
El gerente del proyecto debe estar en control del cronograma (y no al contrario)
El cronograma se construye a partir de la línea base del alcance, y se administra en forma rigurosa
La WBS es la entrada clave
Establecer una línea base de tiempo para su posterior medición en los grupos de procesos de monitoreo y control
Identificar métricas de desempeño para determinar variaciones tempranamente
Planear la forma como las variaciones al cronograma serán gestionadas
Identificar los procedimientos de control de cambios al cronograma
Incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo
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GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO Gestión del Tiempo Planear la Gestion del Cronograma
Definir Actividades
Plan de gestión de tiempo
Lista de Actividades Lista de hitos
Secuenciar Actividades
Diagramas de Red del Proyecto
Estimar Recursos de las Actividades
Requisitos de Recursos de las actividades Estructura de descomposición de recursos
Estimar Duración de las Actividades
Estimados de Duración
Planeación Monitoreo y Control
Desarrollar Cronograma
Controlar Cronograma
Cronograma del proyecto Línea base de cronograma Actualizaciones al cronograma del proyecto, proyecciones Mediciones de desempeño
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Vista general del proceso de planeación
Secuenciar las actividades Definir las actividades
Diagramas de red del cronograma del proyecto
Desarrollar el cronograma
Lista de actividades
Estimar los recursos de las actividades
Requerimientos de recursos de las actividades
Estimar la duración de las actividades
Estimados de duración de las actividades
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PLANEAR LA GESTIÓN DEL TIEMPO •
Es una Guía de cómo se gestionara el cronograma del proyecto
•
Políticas, procedimientos y documentación necesarios para la planeación, desarrollo, administración, ejecución y control del cronograma
•
Beneficio clave: Provee la guía de cómo será administrado el cronograma a lo largo del proyecto. Así mismo, define la forma en que se informará a los stakeholders el uso y manejo de las contingencias relativas al cronograma
Entradas • Plan de Gestión del Proyecto • Acta de Constitucion del Proyecto • Factores Ambientales de la Empresa • Activos de los procesos de la Organizacion
Técnicas y herramientas • Juicio de Expertos • Tecnicas Analiticas • Reuniones
Salidas • Plan de gestión del Cronograma
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Relación con áreas de conocimiento y procesos Desarrollar la carta del proyecto Desarrollar el plan de gerencia del proyecto
Empresa / Organización
Grupos de
Acta de constitución del proyecto
Planear la gestión del cronograma
Identificar los riesgos
Plan de gestión del cronograma
Plan de gerencia del proyecto
Realizar análisis cuantitativo Definir las actividades
Estimar los recursos de las actividades
Secuenciar las actividades
Estimar la duración de las actividades
• Activos de procesos de la organización • Factores ambientales de la empresa
Integración
Plan de gestión del cronograma
Desarrollar el cronograma
Alcance
Comunicaciones
MARCO Y PROCESOS, INTEGRACIÓN, ALCANCECostos Y TIEMPO / EDNA RODRÍGUEZ, PMP & MSC EN RSE interés Tiempo Riesgos
Componentes de un Plan de Gestión de Tiempo Horas, días
Disparadores, porcentajes de desviación
Tipo de cronograma
Metodología
Plan de actualización
Semanal, mensual
Nivel de precisión
Control de variaciones Reglas para la medición del desempeño
Formato, frecuencia
Valor ganado Porcentajes de avance
Formatos de reporte
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DEFINIR LAS ACTIVIDADES •
Toma los paquetes de trabajo de la WBS y los descompone en actividades
•
El nivel de detalle tanto de los paquetes de trabajo, como de las actividades depende de cada gerente de proyecto.
•
Es la base para crear el Diagrama de Precedencias
•
Tenga presente que estos procesos son iterativos y en algún momento podrá actualizar la WBS o el plan de gestión del proyecto
•
Las actividades son la base para la estimación, planificación, ejecución, monitoreo y control
Entradas • Plan de Gestion del Cronograma • Linea Base del Alcance • Factores Ambientales de la Empresa • Activos de los procesos de la Organizacion
Técnicas y herramientas • Descomposición • Planificación gradual (rolling-wave) • Juicio de Expertos
Salidas • Lista de Actividades • Atributos de Actividades • Lista de hitos
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Relación con áreas de conocimiento y procesos Planear la gestión del cronograma Crear la WBS
Línea base del alcance
Plan de gestión del cronograma
Definir las actividades
Empresa / Organización
Grupos de
• Activos de procesos de la organización • Factores ambientales de la empresa
Integración
Secuenciar las actividades
Estimar la duración de las actividades
Estimar los recursos de las actividades
Desarrollar el cronograma
Alcance
Comunicaciones
MARCO Y PROCESOS, INTEGRACIÓN, ALCANCECostos Y TIEMPO / EDNA RODRÍGUEZ, PMP & MSC EN RSE interés Tiempo Riesgos
SECUENCIAR ACTIVIDADES •
Utiliza la Lista de actividades y la descripción del producto para determinar dependencias y secuencias
•
Dependencias mandatorias: Inherente a la naturaleza de la tarea
•
Dependencias discrecionales: Establecidas por la gerencia del proyecto
•
Dependencias externas: Normas, regulaciones
Entradas • Plan de Gestion del Cronograma • Lista de Actividades • Atributos de las Actividades • Lista de hitos • Enunciado del Alcance del Proyecto • Factores Ambientales de la Empresa • Activos de los Procesos de la Organizacion
Técnicas y herramientas • Método de diagramación por precedencias (PDM – Precedence Diagramming Method) • Determinación de dependencias • Aplicación de retrasos y adelantos (“LEADS” y “LAGS”)
Salidas • Diagramas de red del Cronograma del proyecto • Actualizaciones a los documentos del proyecto
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Relación con áreas de conocimiento y procesos Planear la gestión del cronograma Definir el alcance
Declaración del alcance del proyecto
Definir las actividades
Plan de gestión del cronograma
Lista de actividades Atributos de las actividades Lista de hitos
Secuenciar las actividades
Empresa / Organización
Grupos de
• Activos de procesos de la organización • Factores ambientales de la empresa
Integración
Documentos del proyecto
Desarrollar el cronograma
Alcance
Comunicaciones
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Dependencias Siempre que se crea un cronograma, se identifican dependencias. Las dependencias pueden ser flexibles o inflexibles. Existen 3 tipos de dependencias: Mandatorias, Discrecionales o Externas
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Tipos de dependencias Tipo de dependencia
Definición
Mandatoria
Una restricción que TIENE QUE ser finalizada antes que el ítem subsecuente pueda iniciar.
Discrecional
Una restricción que DEBERÍA ser finalizada pero no es absolutamente requerido que se termine para el ítem subsecuente pueda iniciar.
Externa
Una restricción que ha sido establecida por algún ente externo al equipo del proyecto o la organización.
Interna
Una restricción interna a la planeación y el equipo de proyecto.
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SECUENCIAR ACTIVIDADES MÉTODO DE DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS(PDM) •Representa las actividades mediante rectángulos (Nodos) •Representa las dependencias mediante flechas
A
B
C FIN
INICIO D
E
F
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SECUENCIAR ACTIVIDADES TIPOS DE DEPENDENCIAS EN EL PDM Relación Finish-to-Start(FS)
A
Relación Finish-to-Finish (FF)
A B B
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SECUENCIAR ACTIVIDADES TIPOS DE DEPENDENCIAS EN EL PDM Relación Start-to-Start (SS)
Relación Start-to-Finish (SF)
A
A
B
B
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SECUENCIAR ACTIVIDADES ADELANTOS Y RETRASOS Adelanto “lead”
Retraso “lag”
A
A
d
d
B La actividad B inicia con un adelanto de “d” unidades respecto a la finalización de la actividad A
B La actividad B inicia con un retraso de “d” unidades respecto a la finalización de la Actividad A
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SECUENCIAR ACTIVIDADES Precedencias
F-C
Adelantos
Retrasos
A
A
A B
B
C-F
A
A B
C-C F-F
A B
A
A
B
B
A
A
B
B
B
B A B A B
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ESTIMAR RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES •
Mano de Obra, Equipo y material requerido para llevar a cabo las actividades
•
Se deben planear los recursos de manera coordinada para evitar ausencias o indisponibilidades
•
Determinará la duración de las actividades, dependiendo de la cantidad de recursos y su disponibilidad
Entradas • Plan para la Gestion del Cronograma • Lista de Actividades • Atributos de las Actividades • Calendario de Recursos • Registro de Riesgos • Estimados de costo de las actividades • Factores Ambientales de la Empresa • Activos de los Procesos de la Organizacion
Técnicas y herramientas • Juicio de Expertos • Estimacion Analoga • Análisis de alternativas • Datos publicados de estimaciones • Estimacion ascendente • Software de Gestion de Proyectos
Salidas • Requisitos de recursos de actividades • Estructura de Desglose de recursos (RBS – Resource Breakdown Structure) • Actualizaciones a los documentos del proyecto
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Relación con áreas de conocimiento y procesos Estimar los costos
Identificar los riesgos
Estimado de costos de las actividades
Registro de riesgos
Adquirir el equipo del proyecto
Calendario de recursos
Conducir las adquisiciones
Calendario de recursos
Empresa / Organización
Grupos de
• Activos de procesos de la organización • Factores ambientales de la empresa
Integración
Planear la gestión del cronograma
Definir las actividades
Plan de gestión del cronograma
Lista de actividades Atributos de las actividades Lista de hitos
Estimar los recursos de las actividades
Actualización de documentos del proyecto Requerimientos de recursos de las actividades
Requerimientos de recursos de las actividades Estructura de la descomposición de los recursos
Estimar la duración delas actividades
Alcance
Documentos del proyecto
Planear la gestión de los recursos humanos Planear la gestión de las adquisiciones
Desarrollar el cronograma
Comunicaciones
Recursos humanos
MARCO Y PROCESOS, INTEGRACIÓN, ALCANCECostos Y TIEMPO / EDNA RODRÍGUEZ, PMP &Adquisiciones MSC EN RSE interés Tiempo Riesgos
ESTIMAR DURACIÓN •
Se debe tener en cuenta las políticas organizacionales
•
Hay diferencia entre ESFUERZO y DURACIÓN
Entradas • Plan de Gestion del Conograma • Lista de Actividades • Atributos de las Actividades • Requisitos de recursos de actividades • Calendario de recursos • Declaracion del Alcance del Proyecto • Registro de Riesgos • Estructura de Descomposicion de Recursos • Factores Ambientales de la Empresa • Activos de los procesos de la Organización
Técnicas y herramientas • Juicio de Expertos • Estimación análoga • Estimación paramétrica • Estimación de Tres Puntos (valores) • Tecnicas Grupales de Toma de Decsiones • Análisis de reserva
Salidas • Estimados de la Duración de las Actividades • Actualizaciones a los documentos del proyecto
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Relación con áreas de conocimiento y procesos Planear la gestión del cronograma Identificar los riesgos
Definir el alcance
Adquirir el equipo de proyecto
Conducir las acquisiciones
Empresa / Organización
Grupos de
Registro de riesgos
Plan de gestión del cronograma
Definir las actividades Lista de actividades Atributos de las actividades Lista de hitos
Declaración del alcance del proyecto Calendario de recursos
Calendario de recursos
Requerimientos de recursos de las actividades Estructura de la descomposición de los recursos
Documentos del proyecto
Actualización de documentos del proyecto
Estimar la duración delas actividades
Identificar los Requerimientos de recursos de las actividades riesgos
Estimados de duración de las actividades
Desarrollar el cronograma
• Activos de procesos de la organización • Factores ambientales de la empresa
Integración
Estimar los recursos de las actividades
Alcance
Comunicaciones
Recursos humanos
MARCO Y PROCESOS, INTEGRACIÓN, ALCANCECostos Y TIEMPO / EDNA RODRÍGUEZ, PMP &Adquisiciones MSC EN RSE interés Tiempo Riesgos
Métodos de estimación Método
Ventaja
Análogo - Analogous (algunas veces llamado Top-Down, o por expertos)
Puede ser creado rápidamente
De abajo hacia arriba - Bottom Up
Detallado y preciso
Puede basarse en la experiencia previa
Desventaja Le falta detalle o faltan piezas indivuduales por estimar
• Puede tomar mucho tiempo crearlo •El equipo puede colocar “colchones” (pads) para compensar desconocidos
Paramétrico
• Puede ser creado rápidamente •Usualmente preciso
Computarizado/ Monte Carlo
• Precisión en los estimados •Se puede realizar análisis “What-if”
•Requiere modelos matemáticos e historia
El tiempo de puesta en marcha de la herramienta y sus costos asociados
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DESARROLLAR CRONOGRAMA • Toma como base el diagrama de red sobre un calendario. • Debe tener en cuenta las prioridades de los stakeholders, así como evaluar diferentes alternativas de terminación del proyecto • Se puede plantear una negociación para obtener disponibilidad de los recursos • Repaso final por el equipo del proyecto • Términos: Compresión del cronograma por crashing, fast tracking o reestimación • Ajustar todos los componentes del plan de gestión del proyecto, incluyendo Nivelar recursos • Simular terminación usado Simulación de Montecarlo • Reunión para lograr aprobación formal
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DESARROLLAR CRONOGRAMA Este proceso genera un modelo de programación con fechas planificadas para completar las actividades del proyecto Entradas •Plan para la Gestion del Cronograma •Lista de Actividades •Atributos de las Actividades •Diagramas de red del cronograma del proyecto •Requisitos de recursos de actividades •Calendario de recursos •Estimados de duración de las actividades •Enunciado del Alcance del Proyecto •Registro de Riesgos •Asignaciones de Personal al Proyecto •Estructura de Desglose de Recursos •Factores Ambientales de la Empresa •Activos de los procesos de la Organizacion
Técnicas y herramientas •Análisis de la red del cronograma •Método de la Ruta Crítica (CPM) •Metodo de la Cadena critica •Tecnicas de Optimizacion de Recursos •Tecnicas de Modelacion •Aplicación de retrasos y adelantos (LEAD y LAGS) •Compresion del cronograma •Herramientas de Programacion
Estima la duración Salidas mínima del Proyecto y nivel de flexibilidad de •Línea base del cronograma los diferentes caminos •Cronograma del proyecto •Datos del Cronograma •Calendarios del Proyecto •Actualizaciones al Plan de Gestion del proyecto •Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
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DESARROLLAR CRONOGRAMA Técnicas de análisis del cronograma
1. 2. 3. 4. 5.
PERT CPM Compresión del cronograma Análisis de escenarios...que pasa si.... Nivelación de recursos
1. PERT
DESVIACION ESTANDAR DE UNA ACTIVIDAD
VARIANZA DE UNA ACTIVIDAD O DESVIACION ESTANDAR AL CUADRADO
2 P+O+4MP 6
P-O 6
P-O 6
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DESARROLLAR CRONOGRAMA
Técnicas de análisis del cronograma
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137
Desviación Estándar
La desviación estándar es usada para calcular el nivel de confianza de un suceso : 1 Desviación Estándar = 68,26% 2 Desviación Estándar = 95,46% 3 Desviación Estándar = 99.73% 6 Desviación Estándar = 99.99985% (Conocido como 6 sigma)
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DESARROLLAR CRONOGRAMA Método de la ruta crítica CPM Determina el camino mas largo en el diagrama de red y las fechas tempranas y tardías en que las actividades pueden ser completadas, sin considerar limitaciones de recursos Ruta Critica
• • •
Es el camino mas largo, la duración mas corta en la cual un proyecto puede realizarse. Es el camino compuesto por las tareas criticas. Camino cuya holgura total es igual a cero o negativa
Cadena Critica
• • •
Técnica de Análisis de la red del cronograma que permite trabajar el cronograma de acuerdo con la disponibilidad de recursos Utiliza la Ruta critica, ingresando las limitaciones de recursos Da como resultado una ruta critica modificada MARCO Y PROCESOS, INTEGRACIÓN, ALCANCE Y TIEMPO / EDNA RODRÍGUEZ, PMP & MSC EN RSE
REDES Y DEPENDENCIAS HOLGURAS O TIEMPOS LIBRES Inicio Temprano
Fin Temprano
ES
EF
HOLGURA LS Inicio Tardío
LF Fin Tardio
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Slack - Holgura Cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la fecha final del proyecto Típicamente se calcula usando el recorrido hacia adelante y hacia atrás Si una actividad no tiene holgura, está en la ruta crítica Pueden existir holguras negativas y positivas
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Tres tipos de holguras Free Slack – Holgura libre Es el máximo tiempo que una actividad puede demorarse en iniciar sin afectar las actividades siguientes
Total Slack – Holgura total Es el máximo tiempo que una actividad puede demorarse en iniciar sin retrasar la fecha final del proyecto
Project Slack – Holgura del proyecto Es la cantidad de tiempo que algo puede ser retrasado sin retrasar la fecha publicada de finalización del proyecto
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DESARROLLAR CRONOGRAMA CALCULO DE FECHAS TEMPRANAS Y TARDIAS Tarea B Duración =12
Tarea A
Tarea C
Tarea D
Tarea G
Inicio
Fin
Duración = 2
Duración = 2
Duración = 5
Tarea E
Tarea F
Duración = 6
Duración = 9
Duración = 3
Tarea H Duración = 3
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Creación de un diagrama de red Dado un proyecto, al inicio, las Actividades A y B pueden iniciar. Cuando finaliza la Actividad A, Actividad C puede comenzar. Cuando la Actividad B es ejecutada, Actividad D puede comenzar. Actividades C y D tienen que finalizar antes que Actividad E pueda iniciar. Actividad F puede iniciar cuando Actividad D es finalizada. Actividad G puede iniciar cuando actividades E y F están completas. Cuando Actividad G se completa, el proyecto finaliza. Dibuje la red del proyecto. Las duraciones se muestran en la tabla abajo Actividad
Actividad predecesora
Duración
Actividad
Actividad predecesora
Duración
A
Start
4
E
C,D
6
B
Start
5
F
D
1
C
A
4
G
E,F
5
D
B
2
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Creación de un diagrama de red Actividad
Actividad predecesora
Duración
Actividad
Actividad predecesora
Duración
A
Start
4
E
C,D
6
B
Start
5
F
D
1
C
A
4
G
E,F
5
D
B
2
Cual es el diagrama de red?
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SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES DIAGRAMAS DE RED DEL PROYECTO Conceptos básicos sobre actividades • Comienzo Temprano (lo antes que puede comenzar respetando las • • • • •
•
precedencias y las duraciones) Fin Temprano (la fecha de fin si la actividad comienza lo antes posible y dura lo previsto) Fin Tardío (lo más tarde que puede terminar la actividad sin afectar la duración del proyecto) Comienzo Tardío (lo más tarde que puede comenzar la actividad sin afectar la duración del proyecto) Holgura Total (cuanto se puede atrasar el comienzo de una actividad sin afectar la fecha de fin del proyecto) Holgura libre: Es la cantidad de tiempo que puede retrasarse una actividad sin afectar el inicio de la actividad sucesora. Camino Crítico: integrado por actividades que si se atrasan, atrasan el proyecto (Holgura Total=0)
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SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES DIAGRAMAS DE RED DEL PROYECTO Técnicas de diagramas de red Inicio temprano
Duración
Fin temprano
Identificación de la tarea Inicio tardío
Fin Tardío
•
Identificación de la tarea: Número de identificación de la tarea (WBS)
•
Duración: Estimativo de duración de la tarea
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SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES DIAGRAMAS DE RED DEL PROYECTO Técnicas de diagramas de red Es la fecha más temprana que la actividad puede empezar tan pronto como la tarea que la precede haya terminado. Utiliza el Fin temprano de la tarea precedente, si la precede más de una tarea utiliza el mayor fin temprano
Es el fin más temprano en que la tarea puede terminar, se calcula sumando la duración al inicio temprano. Inicio temprano
Duración
Fin temprano
Identificación de la tarea Inicio tardío
Inicio Tardío: Es la ultima fecha en la cual la tarea puede iniciar se calcula restando la duración del fin tardío.
Fin Tardío
Es la ultima fecha en la cual puede terminar la tarea sin atrasar el proyecto, se calcula con el inicio tardío de la tarea que la sigue, cuando hay más de una tarea sucesora, usa la menor fecha tardía
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Ejemplo Path ABDFH Path ACDFH Path ACEGH
3+2+2+3+5=15 3+1+2+3+5=14 3+1+4+4+5=17 (Ruta crítica)
Si, por ejemplo, debe calcular la holgura para la Actividad F: Path ABDFH (15 días) y ACDFH (14 días) contienen la actividad F Path ABDFH es el más largo para la Actividad F ( 15 días) Reste el path mas largo del critical path, para calcular el tiempo de holgura Path ACEGH – Path ABDFH = 17 – 15 = 2 day slack Activity B Duration 2
Start
Activity D Duration 2
Activity F Duration 3 Activity H Duration 5
Activity A Duration 3 Activity C Duration 1
Activity E Duration 4
Finish
Activity G Duration 4
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Crashing y Fast tracking Compresión del cronograma Crashing Cómo obtener la mayor reducción con los menores costos Aprobar jornadas adicionales, traer más recursos, bonificaciones por entregas anticipadas Sólo funciona cuando las tareas son dependientes de la cantidad de recursos Puede generar mayores riesgos y costos
Fast tracking Cuando actividades normalmente en secuencia, se llevan a ejecución en paralelo Puede resultar en retrabajo y mayores riesgos MARCO Y PROCESOS, INTEGRACIÓN, ALCANCE Y TIEMPO / EDNA RODRÍGUEZ, PMP & MSC EN RSE
CONTROLAR CRONOGRAMA •
Monitorea las actividades del proyecto para cumplir con el plan y gestiona los cambios a la línea base.
•
Es responsabilidad del gerente de proyecto mantener la línea base del cronograma.
•
El estado del proyecto se reporta como parte de los procesos de Monitoreo y control, EVM, y sistemas de control de cambios al cronograma.
Entradas • Plan para la direccion del proyecto • Cronograma del Proyecto • Informacion sobre el desempeño del trabajo • Calendarios del Proyecto • Activos de los procesos de la Organizacion
Técnicas y herramientas • Revisiones de desempeño • Software de Gestion de Proyectos • Tecnicas de Optimizacion de Recursos • Tecnicas de Modelado • Ajuste de Adelantos y Retrazos • Compresion del Cronograma • Herramientas de Programacion
Salidas • Mediciones del Desempeño del Trabajo • Pronosticos del Cronograma • Solicitudes de Cambio • Actualizaciones al Plan para la Direccion del Proyecto • Actualizaciones a los Documentos del Proyecto • Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organizacion
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Relación con áreas de conocimiento y procesos Desarrollar el cronograma Dirigir y manejar el trabajo del proyecto Desarrollar el plan de gerencia del proyecto
Datos de desempeño del trabajo
Cronograma del proyecto Calendarios del rpoyecto Datos del cronograma
Plan de gerencia del proyecto
Documentos del proyecto Actualización de documentos del proyecto
Desarrollar el plan
Estimar la duración delas actividades
Actualizaciones al plan de gerencia del proyecto de gerencia del
proyecto
Desarrollar el plan
Proyecciones del de gerencia del cronograma proyecto Información de desempeño del trabajo
• Activos de procesos de la organización
Solicitudes de cambio
Empresa / Organización
Grupos de
Integración
Alcance
Comunicaciones
Realizar control integrado de cambios
Recursos humanos
MARCO Y PROCESOS, INTEGRACIÓN, ALCANCECostos Y TIEMPO / EDNA RODRÍGUEZ, PMP &Adquisiciones MSC EN RSE interés Tiempo Riesgos
PLAN DE ACCIÓN ACCIONES QUE PERMITEN LOGRAR EL OBJETIVO
OBJETIVOS DE TRANSFERENCIA (QUÉ APLICARÁ DE LO APRENDIDO A SU PUESTO DE TRABAJO)
1
2
3
PLAZOS DE EJECUCIÓN
Entender la importancia del marco de procesos de la gerencia de proyectos basado en los lineamientos del PMI® y conocer la estructura sobre la cual esta práctica puede ser desarrollada para mejorar la eficiencia y la efectividad de los proyectos
• Comprender el marco de los 47 procesos, la división entre áreas de conocimiento y grupos de procesos, y desarrollar los ejercicios descritos en las sesiones para lograr el objetivo previsto
•
Durante la sesión de clase
Identificar los elementos clave de gestión en la Gestión de la Integración, la Gestión del Alcance y la Gestión del Tiempo, los cuales son requeridos para una formulación estructurada y una planificación completa en los proyectos
•
Participar activamente en clase, realizar los cuestionamientos adecuados, desarrollar los ejercicios establecidos
•
Durante la sesión de clase
Asegurar las acciones requeridas para generar un plan de dirección de proyectos con objetivos claros, con las herramientas para ser ejecutado y controlado, con el alcance estructurado y los principales elementos de la gestión de tiempo establecido
•
Construir el acta de • constitución, la estructura de un plan de dirección de proyecto, la declaración del alcance, la WBS y el cronograma de un proyecto
Durante la sesión de clase
MARCO Y PROCESOS, INTEGRACIÓN, NOMBRE MÓDULO ALCANCE Y/TIEMPO NOMBRE / EDNA PROFESOR RODRÍGUEZ, PMP & MSC EN RSE
MARCO Y PROCESOS, INTEGRACIÓN, ALCANCE Y TIEMPO / EDNA RODRÍGUEZ, PMP & MSC EN RSE
Gracias!!
MARCO Y PROCESOS, INTEGRACIÓN, ALCANCE Y TIEMPO / EDNA RODRÍGUEZ, PMP & MSC EN RSE
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