Facultad de Economía y Negocios Universidad Andrés Bello
Balanced Scorecard Estrategia de Negocios Profesor PhD(c) Georgy A. Llorens
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Agosto 2013
Los Autores
Robert Kaplan empezó a dar clases en la Universidad de Harvard en 1984 después de haber pasado 16 años en la facultad del Tepper School of Business, Carnegie Mellon University, de la cual había sido decano entre 1977 y 1983. Kaplan es el autor y co-autor de 16 artículos en Harvard Business Review, de más de 130 otros trabajos y ponencias, así como de 14 libros, incluyendo su último lanzamiento, “Alignment: Incrementando los resultados mediante el Alineamiento estratégico en toda la organización” (abril 2006) y “The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage” (2008), escritos junto con David Norton.
David Norton es el presidente de Palladium y el co-fundador de Balanced Scorecard Collaborative, Inc. Norton fue antes el presidente de Renaissance Solutions, Inc., una consultora internacional que fundó en 1992. Antes de Renaissance, David Norton había fundado también Nolan, Norton & Company cuyo presidente fue durante 17 años, antes de su adquisición por parte de KPMG Peat Marwick. Escritor y conferenciante habitual, el trabajo del Dr. Norton centrado en el Balanced Scorecard ha sido el tema principal de numerosos artículos y conferencias.
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Estrategia de Negocios
Los Autores
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Estrategia de Negocios
Balanced Scorecard
El BSC es una herramienta útil para dirigir empresas de forma proactiva en el corto y en el largo plazo. Su eficacia radica en una buena comprensión de sus fundamentos, una aplicación completa que implique a la dirección de la compañía. (Misión) La herramienta que traduce la visión y estrategia de una organización en un arreglo comprensible de objetivos para los cuales define medidas de desempeño, transformándolos en una guía de la administración y medición estratégica.
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Estrategia de Negocios
Metodología
I.-
Definición del Foco estratégico
II.-
Establecimiento del Mapa Estratégico (Objetivos Estratégicos por Foco)
III.-
Despliegue y Alineamiento
IV.-
Establecer una cultura de ejecución de los trabajos
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Estrategia de Negocios
Focos Estratégicos
Los Focos Estratégicos representan los temas de interés de una empresa. Corresponden a los macro conceptos en los cuales una empresa hace foco y pone sus energías. Al definir Focos se maximiza la probabilidad que la estrategia se ejecute correctamente y se logre el resultado esperado.
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Actividad
ACTIVIDAD A continuación realice un ejercicio de definir los Focos Estratégicos del siguiente caso
TIEMPO: 30 MINUTOS
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Estrategia de Negocios
SMU pone en venta el 100% de Construmart, Mayorsa y Dipac En el marco de su plan de racionalización con el busca mejorar la situación financiera del holding y rentabilizar el negocio, SMU anunció esta mañana que acordó la venta del 100% de Construmart, Distribuidora del Pacífico (Dipac) y la mayorista peruana Mayorsa. En un hecho esencial enviado a la SVS, el conglomerado ligado al empresario Álvaro Saieh detalló que el directorio decidió incluir a estas empresas dentro de los activos que considera como prescindibles, tal como Montserrat. Adicionalmente, aseguró que estas medidas, más las anunciadas en las semanas previas, permitirán una "reducción relevante" en su nivel de endeudamiento. Cabe recordar que el 26 de julio pasado, la compañía dijo que esperaba recaudar US$ 140 millones con la venta del 40% de Montserrat. Marcelo Gálvez, gerente general de SMU, indicó que "dada la situación por la que atraviesa la empresa la semana pasada hemos sometido a la consideración del Directorio un complemento del plan que incluye la desinversión en un negocio exitoso pero que se encuentra hoy fuera del foco de la distribución de alimentos, que es nuestro core business". Aumento de capital "Si bien la desinversión en estos activos generará nuevos recursos para reducir nuestra deuda financiera a largo plazo, la compañía ha propuesto a los accionistas un aumento de capital que le permitirá enfrentar con consistencia financiera y de gestión los próximos tres años", puntualiza Gálvez. Lunes 5 de agosto de 2013 | 07:22 PhD© G.A.Llorens
Estrategia de Negocios
Conceptos del BSC
Objetivo Estratégico El Objetivo Estratégico es: La declaración concisa de lo que un elemento específico de la estrategia debe alcanzar, siendo este crítico para su éxito. Cada perspectiva por lo general contiene de 3 a 6 objetivos primarios que declaran un aspecto clave de la estrategia para ser alcanzada durante los próximos años. Los objetivos se representan con frases de acción (verbo/objeto) y pueden incluir el medio y/o los resultados deseados así como la acción. Ejemplos: • • • •
Ser la empresa más confiable en la industria (clientes). Eficiencia en procesos (procesos internos). Maximizar ahorro por área (finanzas). Contar con el personal mejor capacitado (aprendizaje y crecimiento).
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Elaborar La organización debe reflejar una “lógica natural causa-efecto” del rendimiento del negocio.
Y alcanzar la Visión
Resultados Financieros
Beneficios a los Clientes
Capacidades Internas
Conocimiento, Habilidades, Sistemas y Herramientas
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Para Guiar el Éxito Financiero...
Necesarias para Entregar Beneficios Únicos a los Clientes...
Para Crear las Capacidades Estratégicas...
Equipar a Nuestra Gente...
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Comunicar El elemento “Comunicar” del proceso permite al BSC comunicar la estrategia en todos los niveles de la empresa. Ejemplo: Aerolínea Ruta Estratégica: Eficiencia Operativa Minimizar Costos
Finanzas Menos Aviones
Más Clientes
Clientes Precio más Bajo
Vuelo a Tiempo
Procesos Internos
Vuelta Rápida en Tierra
Alineación de la Tripulación Terrestre Aprendizaje y Crecimiento
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¿Qué guiará la eficiencia operativa? • Más clientes en menos aviones.
¿Cómo lo haremos? • Atraer Segmentos Objetivos del cliente, a los que les importe el precio y los vuelos a tiempo.
¿Cuál debe ser el enfoque interno? • Vuelta rápida.
¿Hará eso nuestra gente? • Capacitar y compensar a la trípulación terrestre de acuerdo a su contribución en el éxito de la empresa. • Programa de empleados accionistas.
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Un BSC Típico se construye en base a 4 perspectivas básicas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento. VISION PERSPECTIVA FINANCIERA Para satisfacer a nuestro accionistas, ¿Qué objetivo financiero debo alcanzar?
Objetivos Medidores
Metas
Iniciativas
PERSPECTIVA CLIENTES Para alcanzar nuestros objetivos financieros, ¿Qué necesidades del cliente debemos satisfacer?
Objetivos Medidores
Metas
Iniciativas
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS Para satisfacer a nuestro accionistas y clientes, ¿Cuáles procesos empresariales debemos mejorar?
Objetivos Medidores
Metas
Iniciativas
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Para lograr nuestras metas, ¿Cómo debe aprender e innovar nuestra organización?
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Objetivos Medidores
Metas
Iniciativas
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Perspectiva Financiera La Perspectiva Financiera es definida de acuerdo a las prioridades de la organización en cuanto a Productividad y Crecimiento. Propósito: Entender los objetivos estratégicos que la organización debe cumplir para satisfacer a los accionistas Perspectiva Financiera VEA®
Mejorar la Utilización de los Activos
Mejorar la Estructura de Costos
Pasos: • Definir los objetivos Financieros
Incrementar El Valor del Cliente
Construir el Futuro
Preguntas tipo Entrevista: • ¿Existe algún objetivo financiero en que la compañía se deba enfocar? ¿Cuál?
• Análisis de los Generadores de Valor • ¿Cuál es la estrategia de crecimiento de la compañía? • Entender las fuentes de crecimiento
• Entender la estrategia de manejo del riesgo • Entender la estrategia de utilización de los activos
• ¿Cuáles son los principales riesgos a los que está expuesta la compañía? • ¿Qué objetivos relacionados con la utilización de los activos debe seguir la compañía para lograr su estrategia?
• Entender la estrategia de costos • ¿Cuáles son los objetivos de costos y estrategia de la compañía?
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Perspectiva del Cliente La Perspectiva del Cliente es definida por los atributos que diferencian a la organización a los ojos del cliente. Propósito: Entender a los segmentos a los que atiende la empresa y la propuesta de valor para cada uno (Estrategia de Diferenciación). Perspectiva del Cliente
Propuesta de Valor PRECIO
TIEMPO CALIDAD
Pasos: • Determinar los segmentos de cliente principales (usuarios finales e intermedarios)
IMAGEN RELACIÓN
ROTACIÓN
Preguntas tipo Entrevista: • Para cada segmento de mercado, ¿Cuáles son los atributos deseados por los clientes? (Precio, calidad, entregas a tiempo)
• Priorizar las necesidades de los segmentos
• Identificar las fuentes de diferenciación • Asesorar la posición competitiva en cada segmento
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• ¿Qué tendencias se pueden identificar que pudieran impactar las decisiones de compra de los clientes en el futuro? • ¿Qué factores diferencian a la compañía de sus competidores a los ojos del cliente?
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Perspectiva de Procesos La Perspectiva de Procesos Internos es definida por la identificación de los procesos clave en los que la organización se debe enfocar para lograr su estrategia. Propósito: Construir la cadena de calor del negocio y entender como ésta guía el desempeño que soporta los objetivos en las perspectivas del Cliente y Finanzas. Perspectiva de Procesos Internos
Cadena de Valor
“Innovación”
“Hacer la Venta”
Pasos: • Entender el alcance del negocio • Determinar un modelo de negocio en el alto nivel de la organización
• Determinar los procesos o subprocesos clave que soportan los objetivos de las perspectivas de Clientes y Finanzas
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“Construir el Producto”
“Servir al Cliente”
Preguntas tipo Entrevista: • Describa los principales procesos de la Cadena de Valor de la compañía • Para cada elemento de la Cadena de Valor, describa las actividades en las que la compañía debe sobresalir para poder aplicar su estrategia • ¿Es posible que la Cadena de Valor o las actividades que en ella se realizan, cambien en los próximos 18 meses?
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Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje La Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje se enfoca en la mejora y soporte de las habilidades, cultura e infraestructura de la organización. Propósito: Entender y ligar los conocimientos, las habilidades clave, los sistemas de información y el clima organizacional necesarios para soportar el cumplimiento de los objetivos de la Perspectiva de Procesos Internos. Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje
Habilidades de La Gente
+
Pasos: • Identificar las hablidades clave requeridas • Identificar el soporte necesario en cuanto a información y conocimiento • Identificar el ambiente organizacional y la cultura necesaria para tener éxito
Fuentes: Plan Estratégico de largo plazo Sesiones de trabajo con el Equipo de Liderazgo Información acerca de los recursos humanos, sistemas, información, planes de calidad y de estudios Entrevistas realizadas
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Infraestructura Tecnológica
+
Clima Organizacional
Preguntas tipo Entrevista: • Para las actividades clave de la Cadena de Valor descritas en la perspectiva de Procesos Internos, ¿Cuáles son los facilitadores principales de la compañía de acuerdo a las siguientes dimensiones?: Habilidades / Competencias Tecnología de información y crecimiento Cultura y clima organizacional
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Mapas Estratégicos
Definición de Mapa Estratégico
El Mapa Estratégico es:
Una representación visual de los objetivos globales de una organización por perspectiva. Gráficamente mostrará los enlaces causa – efecto entre los objetivos.
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Estrategia de Negocios
Definición de Mapa Estratégico
PERSPECTIVAS
FINANCIERA
CLIENTES
Focos Objetivos
Objetivos
Focos Objetivos
Objetivos
Focos
PROCESOS
APRENDISAJE/PERSO NAS
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Objetivos
Objetivos
Objetivos
Focos Objetivos
Objetivos
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Definición de Mapa Estratégico
PERSPECTIVAS
FINANCIERA
CLIENTES
Focos Objetivos
Objetivos
Focos Objetivos
Objetivos
La propuesta de valor a nuestros clientes y/o proveedores
Objetivos
Cadena de valor de nuestros procesos de Negocios críticos
Focos
PROCESOS
APRENDISAJE/PERSO NAS
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Objetivos
Objetivos
Focos Objetivos
El modelo económico que impulsa el desempeño financiero
Objetivos
Es la parte Intangible en la organización
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Mapas Estratégicos F I N A N C I E R A
ACCIONISTAS (Financiera) Contribuir al aumento del Valor Económico de la Compañía (F0)
Aumentar los Ingresos (F1)
PROPUESTA DE VALOR CLIENTES C L I E N T E S
Aumentar la venta por ticket promedio de los clientes (C1)
A P R E N D I Z A J E
Mejorar el proceso de Fabricación y despacho (P1)
CAPITAL HUMANO
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Asegurar las competencias oportunas para el crecimiento (AC1)
Disminuir la Inversión (F3)
PROPUESTA DE VALOR A LOS PROVEEDORES
Aumentar la eficiencia en el proceso de compra (C3)
Aumentar el Nivel de Satisfacción de los clientes (C2)
GESTIÓN DE CLIENTES Y PROVEEDORES
EXCELENCIA OPERACIONAL P R O C E S O S
Reducir el Gasto (F2)
Aumentar la eficiencia operacional (P2)
Garantizar una experiencia altamente satisfactoria de los clientes (P3)
CAPITAL ORGANIZACIONAL
Contar con una cultura centrada en el cliente (AC2)
Garantizar una relación de largo plazo,con los proveedores (P4)
CAPITAL TECNOLÓGICO
Generar Valor Organizacional (AC3)
Disponibilizar información para la toma de decisiones (AC4)
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Ejemplo Mapa Estratégico : Chilectra
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Ejemplo Mapa Estratégico : BancoEstado
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Ejemplo Mapa Estratégico : Essbio
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Estrategia de Negocios
Ejemplo Mapa Estratégico : MOP
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Ejemplo Mapa Estratégico : Dirección de Aeropuertos (MOP)
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Actividad: Defina Un Mapa Estratégico
ACTIVIDAD A continuación realice un ejercicio de definir un Mapa Estratégico de la Empresa que Usted asesora, sabiendo que el objetivo principal es el Crecimiento.
TIEMPO: 60 MINUTOS
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Estrategia de Negocios
Mapas Estratégicos F I N A N C I E R A
ACCIONISTAS (Financiera)
(F1)
(F2)
(F0)
PROPUESTA DE VALOR CLIENTES C L I E N T E S
(C1)
PROPUESTA DE VALOR A LOS PROVEEDORES
(C3)
(C2)
GESTIÓN DE CLIENTES Y PROVEEDORES
EXCELENCIA OPERACIONAL P R O C E S O S
A P R E N D I Z A J E
CAPITAL HUMANO
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(P3)
(P2)
(P1)
CAPITAL ORGANIZACIONAL
(P4)
CAPITAL TECNOLÓGICO
(AC2) (AC1)
(F3)
(AC3)
(AC4)
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ALINEAMIENTO
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Alineamiento
Es lograr que todos los miembros de una organización, desde el máximo ejecutivo hasta el empleado recién contratado compartan un entendimiento de lo que es la Institución, sus propósitos y metas. Es lograr que todo los miembros de la organización, sepan cómo contribuyen a la estrategia de la misma. Es lograr la participación en la elaboración de los planes de la gente que los ejecuta. Significa comunicación en doble vía (hacia arriba y hacia abajo) en la institución. Documentos y acuerdos entre directivos y funcionarios. Trabajo en equipo y coordinación operativa. Involucramiento y compromiso
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Aplicación del Alineamiento
Se debe vincular las estrategias y balanced scorecard con las distintas unidades organizacionales de la institución (funcionales, procesos, negocios). Se debe lograr que los procesos de la institución tengan conexión y consistencia con la estrategia y con las necesidades de los clientes. Cada unidad de negocio desarrolla un plan y su propio BSC que concuerde con las estrategia generales.
Cada unidad de apoyo desarrolla un plan y BSC para compartir las mejores prácticas a fin de generar sinergias en todas las unidades de negocios Planes y relaciones con los socios externos (proveedores) para que concuerden con la estrategia de la unidad de negocio
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Instalar la Cultura de la Ejecución
Se logra principalmente a través de un proceso alineación de competencias y de incentivos •
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Factores de Éxito
Involucramiento de los Directivos: los directivos deben adueñarse de las estrategias y sus respectivas mediciones Relaciones Causa Efecto: Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lógicas causa-efecto.
Balance entre indicadores: Debe existir un balance entre indicadores de resultado e indicadores que facilitan la gestión Enlace financiero: Cada objetivo debe poder ligarse finalmente a un resultado financiero Relación entre iniciativas y mediciones: Cada iniciativa o acción debe estar sustentada en una brecha entre lo existente y la meta
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Beneficios del BSC
Mejora la efectividad al tener una visión ejecutable de la estrategia Asegura resultados Optimiza los recursos asignados a implementar la estratega Permite que los funcionarios trabajen en forma coordinada y colaborando en busca de los objetivos de la institución. Acelera el tiempo necesario para agregar valor ya que permite tomar decisiones más informadas
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Factores de Riesgo
Falta de compromiso de directivos Mantener el BSC sólo en los niveles superiores Lo perfecto es enemigo de bueno Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH Pensar que el BSC es un proceso de una vez
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Estrategia de Negocios
Ideas Importantes El problema más importante radica en la implementación de la planificación estratégica. •
El BSC es una herramienta para facilitar la implementación de la estrategia.
•
La estrategia debe desplegarse en objetivos y mediciones, metas concretas y medios que se utilizaran para lograrlos, bajando en cascada en la estructura organizacional de la Institución •
La mediciones son el lenguaje de los negocios. Le dan claridad al lenguaje estratégico. •
La disciplina es la clave para su implementación
•
El BSC debe ser sincronizado con las otras áreas de la institución.
•
El BSC debe llegar a las personas, para lo cual hay que alinearlo con los sistemas de control de gestión de RRHH. •
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Referencias
http://www.thepalladiumgroup.com
http://www.smartdraw.com/
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