Mapas de oportunidades - representar gráficamente el futuro en tiempos de incertidumbre

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Mapas de oportunidades:

sa áam    ms d dm Alonzo Canada D d Jm Assas y s d méds d dsñ  Sad.

Los mapas de oportunidades pueden ayudar a los líderes a tomar decisiones respecto a qué hacer y qué no hacer, hacer, trazando una trayectoria para el crecimiento futuro.

S

obre el papel, Rob McEwen era un presidente y consejero delegado poco probable para la empresa minera canadiense Goldcorp. Con una ormación en nanzas, el pequeño hombre de voz suave, con su bigote perectamente recortado, preería la meticulosa conección a la maquinaria industrial. Sin embargo, a pesar de su apariencia, McEwen era en el ondo un prospector: se sentía ascinado por el oro y había crecido oyendo las historias sobre mineros y buscadores de oro que su padre le contaba a la hora de la cena. Tan entusiasmado estaba con la industria que creó su propia plantilla de lo que, según él, debería ser una empresa dedicada a la prospección auríera del siglo xxi, a pesar de que nunca había trabajado en ninguna. En

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1989, dio el salto al participar en una oerta de adquisición y convirtiéndose en el propietario mayoritario de la poco rentable Goldcorp. Algunos lo tildaron de loco por comprar lo que se consideraban los restos de una empresa. A la sazón, el mercado del oro atravesaba una recesión; los costes de explotación de la mina estaban infados y los mineros se encontraban constantemente en huelga. McEwen recibió incluso amenazas amenaz as de muerte, pero se mantuvo rme en su idea ya que creía que la empresa tenía un uturo prometedor. “El distrito auríero de Red Lake tenía dos minas de oro operativas y trece minas antiguas antig uas que habían producido más de 18 millones de onzas en total”, dijo en una ocasión. “La mina más cercana había

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producido en torno a 10 millones de onzas; las nuestras producían sólo 3 millones”. mi llones”. McEwen creía que el mineral de gran calidad que se producía producí a en las minas vecinas estaba presente en partes de los 55.000 acres que él poseía, tan sólo tenía que encontrarlos. Para sacar a fote la empresa de sus sueños, tenía que hallar nuevas uentes de valor en el negocio actual. Se hacía neceario tomar algunas decisiones importantes sobre dónde perorar y no podía permitirse el lujo de equivocarse. La inspiración le llegó un día durante un seminario del MIT en el que conoció el código abierto, la colaboración masiva y la historia del cada vez más popular sistema operativo Linux. McEwen se dio cuenta de que si podía lograr que el mejor talento a nivel mundial se interesara por el problema de aumentar las reservas auríeras de su yacimiento en Red Lake, éstos podrían potencialmente transormar los datos geológicos de Goldcorp y revelar los lugares más prometedores para perorar. No necesitaba suerte, sino nuevas ormas para descubrir dónde se ocultaba el valor en su propiedad. El resto, por supuesto, es historia. McEwen lanzó el Golcorp Challenge en marzo de 2000, poniendo a disposición de todo el mundo toda la base de datos geológicos de su yacimiento en Red Lake. Más de 14.000 cientícos, ingenieros y geólogos de cincuenta países se bajaron los datos para la exploración virtual. El ganador del concurso ue una colaboración de dos grupos de Australia, Fractal Graphics y Taylor Wall Wall & As-

Los directivos deben observar el mundo de orma dierente a la de sus competidores, redeniendo el entorno de su mercado con el n de descubrir oportunidades hasta entonces desconocidas sociates, quienes juntos desarrollaron un gráco descriptivo en 3D de la propiedad minera. Goldcorp peroró cuatro de sus cinco objetivos principales y encontró oro en los cuatro. Este nuevo modo de colaboración en los negocios sentó las bases para que McEwen reestructurara Goldcorp, aumentando su capitalización de mercado de 50 millones de dólares hasta más de 13.000 millones y aumentando la cotización de sus ac-

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ciones hasta una tasa de crecimiento compuesto anual del 40%. Cuando McEwen adquirió Goldcorp, el racaso de esta empresa se debía en gran medida a que no era capaz de ver dónde residía el verdadero valor en su propiedad. Los mapas de los que disponía eran insucientes, ya que simplemente identicaban descubrimientos anteriores, lo cual presentaba limitaciones obvias. Como dijo Albert Einstein en una ocasión: “La denición de locura es hacer lo mismo una y otra vez y esperar resultados dierentes”. Con el n de renovar el crecimiento de Goldcorp, McEwen necesitaba un modo totalmente dierente de ver el mundo. Su enoque de reunir expertos para solucionar su problema ha sido alabado mundialmente como un benecio de d e utilizar un “enoque de innovación abierta”. Lo que se ha comentado en menor medida es la aportación de Fractal y Taylor Wall: Wall: el equipo procesó, proc esó, reconstituyó y sintetizó montañas de datos geológicos en un mapa totalmente nuevo que reveló nuevos y prometedores objetivos de prospección. En resumen, crearon un mapa centrado en hallar valor, en lugar de centrarse en vericar los datos existentes y, a lo largo del proceso, ayudaron a McEwen a apostar con seguridad en el crecimiento uturo de su empresa.

Elaborar un mapa de un territorio incierto A pesar de que son pocos los directivos ajenos a la industria minera que realizan prospecciones de orma activa para encontrar áreas que permitan un nuevo crecimiento para su empresa, el uturo de todas ellas depende de buscar ideas nuevas y audaces con una recuperación incierta de la inversión. Del mismo modo que Goldcorp Goldcorp no podía crecer hasta que McEwen reormulara los mapas de los que disponía, los líderes que buscan el crecimiento deben mirar más allá de lo que normalmente conocen con el n de reinventar rein ventar su área central de negocios, desarrollar adyacencias y centrarse en oportunidades “inexploradas”. Es necesario que observen el mundo de orma dierente a la de sus competidores, redeniendo el entorno de su mercado con el n de descubrir oportunidades hasta entonces desconocidas, y necesitan una estrategia dierenciada dierenci ada con un mapa que ayude a abordar esas oportunidades a lo largo del tiempo. En Jump Associates nos suelen pedir que ayudemos a los directivos a crear nuevos negocios o a reinventar los actuales. Este tipo de retos son por naturaleza imprevisibles: simplemente es imposible adivinar cuál será el próximo gran negocio. En respuesta, las empre-

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sas adoptan una serie de enoques con el n de lograr el crecimiento orgánico. Algunas se esuerzan por no ser las primeras en nuevas categorías, esperando a que sean los competidores quienes validen el éxito de una idea; otras no dejan de crecer desesperadamente, creando nuevos productos y servicios sólo si son extensiones obvias de las líneas actuales. Empresas más displicentes simplemente lanzan tantos productos nuevos como pueden, esperando que alguno de ellos tenga éxito. Hemos descubierto que el mejor modo de gestionar la incertidumbre inherente a la innovación es coger una página del libro de McEwen y mirar más allá de los datos actuales con el n de descubrir dónde reside verdaderamente el valor de su empresa. Uno de los métodos más eectivos para hacerlo es crear un mapa de oportunidades: una representación visual del entorno de la empresa que guíe la estrategia utura al sintetizar sinteti zar las necesidades de los clientes satisechas y las no satisechas; las discontinuidades emergentes, como tendencias culturales y tecnológicas; la actividad competitiva tanto directa como indirecta; y las competencias que son competitivas, tanto internas como externas. Sintetizar todos estos datos ayuda a los equipos de innovación a separar aquéllas oportunidades en las que deberían centrarse de las docenas en las que no deberían hacerlo. En resumen, ayuda a los directivos a tomar mejores decisiones, tanto en las cuestiones más complejas sobre la estrategia de crecimiento a largo plazo, como en las inquietudes a corto plazo sobre si merece la pena entrar en una nueva categoría de producto. Es de gran utilidad pensar en un mapa de oportunidades como un libro con capítulos: cada cad a capítulo es una capa de datos en el mapa que visual y oralmente articula una narrativa más extensa sobre lo que es importante para una empresa, sus clientes y sus oportunidades de crecimiento a corto y largo plazo. Aunque no hay reglas absolutas respecto a cuántas capas de datos se deben incluir o qué tipo de datos d atos son más importantes en un mapa de oportunidades, hemos hallado algunos que son especialmente útiles.

1. Empezar con un marco de trabajo fundamental Empiece con un “marco de trabajo undamental” que dena los límites y la dinámica básica del entorno de negocio de su empresa. Identique espacialmente los espacios de oportunidades como “islas en un océano”. A continuación, cree una capa que q ue refeje las soluciones actuales y potenciales, las tendencias tecnológicas utu-

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ras, los productos competitivos directos e indirectos y los puntos de vista análogos dentro de ese entorno. Para ver más allá de la tecnología y la competencia, considere la creación de una capa ormada por las l as descripciones de las necesidades, los comportamientos y las actividades de los consumidores. Por último, su mapa será mucho más práctico si añade una capa que capte, refe-

Un mapa de oportunidades es una representación visual del entorno de la empresa que guíe la estrategia utura al sintetizar diversos aspectos relacionados con el negocio je y contextualice las capacidades y las iniciativas actuales y uturas de la empresa central. La estructura y las dimensiones del marco de trabajo undamental denen den en los límites y describen las uerzas que conguran un entorno, representando un punto de vista respecto a lo que es importante importa nte para una empresa y sus clientes, ya que hace hincapié en las necesidades de los clientes y las categorías de mercado que son relevantes y excluye las que no lo son. Este tipo de representación espacial de oportunidades también permite a una empresa ver las relaciones entre las oportunidades y establecer de orma más eectiva su promesa. A dierencia de un atlas, no se trata de un mapa del mundo. Por ejemplo, si una empresa realizara un mapa de oportunidades de los viajes de negocios, puede incluir o no hoteles, equipaje o líneas aéreas. Estas elecciones dependen del tipo de sector en el que se halle su empresa.

2. Desarrollar descripciones densas Sin una losoía subyacente, el mapa de oportunidades corre el riesgo de convertirse en un ejercicio de diseño gráco. Para evitar esto, acompañe el marco de trabajo undamental y sus oportunidades de “descripciones densas” que sinteticen lo que los datos signican. Descripciones densas es un término acuñado por el antropólogo cultural Cliord Gertz, quien armó que para que el comportamiento comportamiento humano tenga sentido a los ojos de un observador ajeno, es necesaria una descripción densa para explicar no sólo el modo

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en el que actúan las personas, sino también el contexto de su comportamiento. Cada oportunidad del mapa debería incluir descripciones densas que sinteticen las necesidades de los consumidores, las soluciones competitivas actuales y análogas, el comportamiento de los consumidores, las tendencias culturales, las tendencias tecnológicas y la actividad de la competencia. Del mismo modo que cada área de oportunidad está representada espacialmente en el mapa, los datos contextuales también están representados, proporcionando más detalles sobre las coincidencias y las interrelaciones.

3. Realizar una evaluación estratégica Los datos adecuados no constituyen por sí solos un mapa de oportunidades útil; igual de importante es es-

Su mapa será mucho más práctico si añade una capa que capte, refeje y contextualice las capacidades y las iniciativas actuales y uturas de la empresa traticarlos en criterios estratégicos clave. Después de todo, no existe una oportunidad universalmente ideal. Entrar en el sector de los reproductores y la distribución digital de música en 2001 resultó ser un movimiento brillante para Apple, pero hubiera sido un desastre para una compañía como Honeywell. Con el n de evaluar de orma adecuada su potencial, las oportunidades se deben analizar de acuerdo a criterios especícos de la empresa, como consistencia de la marca, alineamiento estratégico, barreras a la entrada, ortaleza de las necesidades, actividad de la competencia, uso de activos aprovechables y capacidades actuales. Igualmente, es importante comprender en qué parte del mapa situará la competencia directa, tanto a corto como a largo plazo. Esto no consiste sólo en los productos actuales y uturos de la competencia, sino también en sus marcas, mensajería, posicionamiento en el mercado y sistemas de actividad claves que puedan proporcionarles alguna ventaja. Esta continuada estraticación de datos puede aclarar cuál es el mejor modo en el que puede competir una empresa, asegurán-

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dose de que utiliza sus propias ortalezas, y no las de sus competidores.

Reformular su entorno Los mapas de oportunidades de éxito reormulan el entorno, dándole la vuelta a los supuestos y a las expectativas de un determinado mercado y permitiendo a una organización adoptar un enoque claro y dierenciado. Una reormulación es mucho más que una idea o una uente interesante de datos: constituye un cambio undamental en el modo de pensar respecto a cómo unciona el mundo, no sólo arrojando luz sobre una situación, sino también anulando modelos anteriores. Equipadas con la reormulación adecuada, las empresas pueden descubrir nuevos valores en casi cualquier mercado. El sector de la venta minorista proporciona un buen ejemplo. Tradicionalmente Tradicionalmente se ha centrado en estar a la altura de su nombre vendiendo productos baratos. barato s. WalWalMart se ha convertido en la mayor empresa del mundo buscando ormas de reducir los costes en todo lo que vende, creando una ventaja competitiva que nadie puede igualar, aunque esto no ha impedido que otras cadenas minoristas como K-Mart lo intentaran, corriendo un grave riesgo. La única gran cadena minorista que ha reaccionado de orma eectiva al auge de Wal-Mart es Target, y la razón es sencilla: Target es la única empresa que tiene una visión de la venta minorista undamentalmente dierente de la de Wal-Mart. A pesar de contar con un gran atractivo, Target observa su negocio a través de las lentes de una persona muy importante, un único “cliente ideal”: se trata de una madre de clase media alta, de unos 35 años, con dos hijos, que necesita estar atenta al valor, pero aspira a dar a su amilia mucho más de lo que puede orecer un precio especialmente bajo. Todo Todo lo que hace Target Target está dirigido a complacer a esta mujer, desde sus productos de marca blanca hasta el diseño de sus establecimientos y los proveedores cuyos productos orece en las estanterías, lo que en conjunto constituye una reormulación del mercado. Wal-Mart ha ganado diciendo que la gente debería conseguir lo que quiere comprar al menor precio posible; Target ha logrado hallar su propio modo de prosperar diciendo que aunque aun que los precios bajos son importantes, la venta minorista consiste de hecho en sacar el máximo provecho de los productos básicos para el hogar, gar, además de la simple uncionalidad. Ésta es una visión muy dierente de la industria, y tan diícil de copiar como la legendaria eciencia de Wal-Mart, ya que

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se basa en las ortalezas centrales de Target en márketing, diseño y capacidad para detectar detecta r las tendencias del mercado.

Acercar necesidades y soluciones La economía se rige por los principios de la oerta y la demanda. La innovación también se rige por leyes undamentales, pero muy dierentes: necesidades y soluciones. Digamos que usted está buscando ormas de mejorar la eciencia del establecimiento y observa que un dependiente tiene problemas para alcanzar las cajas situadas en una estantería elevada. Es posible que llegue a la conclusión de que esta persona necesita una eses calera, pero una escalera es simplemente una de las muchas posibles soluciones a su necesidad de llegar a las cajas. También También podría bajar ba jar las estanterías, subir el suelo, darle zapatos voladores o animarle para que crezca unos centímetros, por citar algunas. Llegar a una caja es un necesidad; una escalera es una solución. De orma signicativa, las necesidades sobreviven a las soluciones. Por consiguiente, a la hora de considerar el potencial a largo plazo del mercado, es vital comprender tanto las necesidades que pretende satisacer como las soluciones que serán rentables y viables hoy y en el uturo. Por esta misma razón, un mapa de oportunidades representa las soluciones actuales al mismo tiempo que orece una base sólida para cimentar los conceptos del desarrollo uturo de las necesidades necesidad es que persistirán a lo largo del tiempo. En un reciente retiro corporativo de la venerable vener able empresa de capital riesgo Kleiner, Perkins, Caueld & Byers, el socio Bill Joy presentó lo que él denominó “el mapa de los grandes retos”. Este gráco de cuadrados multicolores realizaba un seguimiento del progreso de la empresa a la hora de identicar e invertir en categorías clave de tecnologías de energía no contaminante, entre ellas transporte, eciencia energética, generación eléctrica, almacenamiento energético y demás. Éstas eran las soluciones actuales que satisacían las necesidades de energía sostenible. Joy también dejó espacios en blanco en su gráco que sugerían nuevas tecnologías que deberían ser posibles en el uturo próximo. Esos espacios eran las necesidades que las soluciones actuales aún no podían satisacer. Debido a que el mapa de Joy sintetizaba tanto las necesidades como las soluciones, había logrado representar un esbozo conceptual sobre la economía de la energía no contaminante del uturo. En la actualidad, la empresa utiliza este mapa a modo de manual, invirtiendo en prometedoras start-ups con incipientes soluciones y

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animando a las universidades y laboratorios a crear nuevas tecnologías con el n de satisacer necesidades críticas aún no satisechas. Básicamente, si su idea de tecnología limpia puede orecer una solución a uno de los retos en blanco en el mapa de Kleiner, Kleiner, están interesados en hablar con usted; si no, será más diícil convencerles conv encerles para que inviertan.

Denir tanto la isla como la “X” ¿Qué es un mapa del tesoro sin una “X”? Es tan útil como un trozo de papel con una X, pero sin un dibujo de la isla que lo rodea. Los mapas de oportunidades buenos incluyen tanto campos de interés (grandes áreas de posible inversión y desarrollo) como puntos (ideas especícas para los productos y negocios). Esto no sólo proporciona una idea general del campo de posibilidades, también hace hincapié en dónde se deben concentrar los esuerzos para obtener los mayores benecios. Durante décadas ha sido evidente que la tecnología ecológica y la energía alternativa tenían el potencial para convertirse en campos especialmente lucrativos. BP realizó sus primeras inversiones en energía solar en 1973, pero el prometido “gran buque de la ecología” sigue sin ser una realidad. En cambio, el último siglo está plagado con los restos de innumerables proyectos ambiciosos que prometían impulsar la economía y salvar el planeta al mismo tiempo. Cuarenta Cua renta años más tar-

Los datos adecuados no constituyen por sí solos un mapa de oportunidades útil; igual de importante es estraticarlos en criterios estratégicos clave de, los avances siguen siendo escasos. ¿A qué se debe esto? Quizá la respuesta se halle en que los anteriores esuerzos tecnológicos han sido demasiado extensos y demasiado ambiciosos. Las empresas tenían mapas que les mostraban las islas en las que algún día se podría desarrollar una economía ecológica, pero no tenían las X señalando los lugares en los que estaba escondido el tesoro. General Electric (GE) ha sido una de las pocas grandes corporaciones que ha impulsado el crecimiento

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cuanticable a través de sus inversiones en tecnologías ecológicas y en generación de energías alternativas, y lo ha hecho sorprendentemente rápido. En 2005, la compañía presentó Ecomagination, una importante iniciativa para abordar los grandes retos de sostenibilidad que han desconcertado a muchas otras empresas. Sin embargo, GE no anunció simplemente que se dirigía hacia la isla de la tecnología ecológica. El consejero delegado, Je Immelt, señaló cuidadosamente los objetivos especícos más apropiados según las ortalezas y las capacidades de su organización. En concreto, empezó con iluminación eciente (literalmente, el negocio central de la empresa), locomotoras híbridas, motores de avión de bajas emisiones y turbinas eólicas altamente ecientes. Siguiendo este enoque especíco dentro del vasto entorno de las posibilidades medioambientales, GE ha logrado obtener rápidamente benecios de sus inversiones en Ecomagination. El próximo año, después de tan sólo cinco, espera que esos esuerzos constituirán más de 20.000 millones millon es de dólares en benecios, casi el 15% del total de las aportaciones de la empresa. Al crear un mapa que contiene tanto las islas como las X, GE ha transormado el perpetuo derroche de dinero de intentar ser ecológico en, bueno, ser ecológico.

Denir su verdadera competencia Por lo general, los directivos viven con el miedo a que la competencia los coja desprevenidos. Por desgracia,

Los mapas de oportunidades de éxito reormulan el entorno, dándole la vuelta a los supuestos y a las expectativas de un determinado mercado y permitiendo a una organización adoptar un enoque claro y dierenciado muchos de los tradicional tradicionales es marcos de trabajo sobre estrategia son inadecuados para anticipar posibles innovaciones, en gran medida porque se centran en las actividades actuales. Es poco probable que cualquiera que aplicara el modelo de las cinco uerzas de Michael Por-

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ter a la industria del transporte erroviario de pasajeros en 1874 hubiera podido imaginar que los sustitutos que supondrían la mayor amenaza serían los automóviles y las máquinas voladoras. Los mapas de oportunidades, en cambio, sintetizan una extensa variedad de datos tanto de las actividades actuales como de las uturas, lo que los hace particularmente eectivos a la hora de identicar los movimientos potenciales de las empresas ya establecidas y de las nuevas. Además, centrarse centrar se en las necesidades y en los enómenos culturales signica que no se dejan de lado los competidores aparentemente apa rentemente no relacionados. Este conocimiento puede llevar a descubrir perspectivas únicas sobre el mejor modo de abordar ese tipo de amenazas competitivas a través de movimientos competitivos directos o deasociaciones estratégicas. Hace algunos años, el equipo Explore de Nike recibió el encargo de ayudar al conjunto de la organización a transormarse de una empresa de zapatillas en una empresa deportiva. El equipo se enrentó al reto creando un mapa para identicar sus oportunidades más prometedoras, prometedoras, deniendo una estrategia estrategia de crecimiento y jando los primeros pasos hacia una visión de uturo. El equipo estableció oportunidades oportunid ades más allá de los zapatos, como gaas, relojes, reproductores MP3 y ropa deportiva. Los datos de su mapa de oportunidades incluían las necesidades de los consumidores, las tendencias sociales y tecnológicas, y su habitual conjunto de competidores ormado por Puma, Adidas Adida s y Reebok. Para maximizar la utilidad del mapa, sin embargo, el equipo también tuvo en cuenta a competidores indirectos como la MTV, que tenía una opinión opuesta sobre lo que los jóvenes deberían llevar al salir del colegio: Nike quiere que hagan deporte y MTV quiere que se sienten delante de la televisión. Debido a que el equipo también analizó puntos de vista indirectos y opuestos, su trabajo llevó a Nike a considerar oportunidades que de otro modo habría pasado por alto, como nuevas asociaciones que conjugan el deporte con el entretenimiento digital, incluyendo la plataorma de gran éxito Nike+iPod.

Trazar una trayectoria para un futuro mejor  Las oportunidades a largo plazo son seductoras. Después de todo, se trata de grandes inversiones, lo que signica que presentan recompensas con un potencial signicativamente mayor que las ideas con un horizonte más limitado. Por supuesto, esto también signisig nica que implican mayores riesgos, cuestan más de de-

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sarrollar y no muestran resultados hasta pasado un período de tiempo que la mayoría de las organizaciones no consideraría aceptable. Por consiguiente, pocas veces es una buena idea centrarse exclusivamente en nuevas y distantes iniciativas empresariales, del mismo modo que es una mala idea buscar sólo las oportunidades cuyo desarrollo es más ácil para su organización teniendo en cuenta las ortalezas y capacidades actuales. Los mapas de oportunidades de éxito no sólo ayudan a las empresas a darse cuenta de qué áreas de oportunidades deberían desarrollar, sino que también les permiten establecer una trayectoria clara y en ases desde la situación actual hasta una nueva posición estratégica a largo plazo. Ésta es una ventaja para realizar un mapa visual: literalmente describe las oportunidades remotas como aquéllas que están más allá de su posición actual. Además, muestra cómo el éxito en unas pocas áreas clave de oportunidades a corto plazo puede situarle en el camino correcto para sacar el máximo provecho a los objetivos más audaces a largo plazo. El zoo de San Diego ha puesto en marcha recientemente varias iniciativas para explorar nuevas oportunidades de crecimiento. En estrecha colaboración con Jump, el zoo denió más de una docena de nuevas opor-

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tunidades que potencialmente ortalecerían su modelo de negocio al mismo tiempo que aumentaban su impacto como líder mundial en educación y conservación. conservació n. Algunas de éstas eran extremadamente “cercanas”, co-

La economía se rige por los principios de la oerta y la demanda; la innovación también se rige por leyes undamentales, pero muy dierentes: necesidades y soluciones mo utilizar el zoo para exhibir tecnologías sostenibles y aprovechar la capacidades únicas del zoo para orecer servicios de consultoría e investigación en el emergente campo de la biomímica. Éstas se convirtieron en prioridades inmediatas y el zoo empezó a ejecutarlas prácticamente desde el mismo día en que nalizó el proyec-

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to. Sin embargo, a pesar de lo prometedoras que eran, estas ideas cercanas no constituían por sí solas una visión estratégica del uturo del zoo. Eran, en cambio, un territorio en el que expandirse inmediatamente antes de avanzar hacia oportunidades más ambiciosas que serían prácticamente imposibles de desarrollar hoy día. En lugar de centrarse en los mejores premios, los mapas de oportunidades crean una clara sensación de prioridad y establecen un orden de desarrollo. desarrol lo. Con un buen

Target observa su negocio a través de las lentes de una persona muy importante, un único “cliente ideal”: una madre de clase media alta, de unos 35 años, con dos hijos, que aspira a dar a su amilia más de lo que puede orecer un precio especialmente bajo

dad de Goldcorp en Red Lake, y Fractal Graphics y Taylor Wall & Associates remodelaron los datos existentes y reormularon el mapa con el n de descubrir dónde perorar. Al igual que McEwen, los líderes deben enrentarse a la incertidumbre siguiendo el coraje de sus convicciones sobre lo que es mejor para su empresa y para los clientes a los que se dirige. Forjar este tipo de convicción puede ser todo un reto a la hora de examinar la gran cantidad de elecciones relacionadas con las perspectivas de una empresa, pero los mapas de oportunidades pueden ayudar a los líderes a hacer rente a esta complejidad a medida que trazan una trayectoria de crecimiento uturo para su empresa. En última instancia, las corazonadas se deben conrmar y las ideas se deben comunicar de tal modo que la organización sepa claramente por qué elige hacer unas cosas y no otras, la verdadera esencia de la estrategia.

«Maas d dads: sa áam    ms d dm». © rma Sh  Maam. es aí ha sd ad am  rma Maaz   í “Ma h f  ua tms”. ra .o 3584.

mapa, una organización puede tener una idea clara de por qué persigue determinadas ideas en la actualidad, y por qué ignora docenas de otras ideas interesantes.

Una ayuda para enfrentarse a la complejidad Lo mire por donde lo mire, trazar una trayectoria para un uturo mejor es un acto de e. Rob McEwen tenía la corazonada de que había un valor oculto en la propie-

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