Mapa Conceptuales e Informe Mantenimiento Industrial

 

UNIVERSIDAD YACAMBÚ VICERRECTORADO ACADÉMICO FACULT ACULTAD AD DE INGENIERÍA INGENI ERÍA

MAPA MAP A CONCEPTUAL E INFORME ANALÍTICO DE LAS UNIDADES DE LA ASIGNATURA DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Alumno: Lugarini, V. EXP. III-163-00129V EXP. SECCIÓN: ED01D0V Prof. Ing. I ng. Fanny Vanessa Verano

Abril del año 2020

 

 

ÍNDICE

ÍNDICE..................................................................................................................................... 2 INTRODUCCIÓN .................................................................................................................... 5 UNIDAD 1 ............................................................................................................................... 6  NORMAS Y TEORÍAS DE COSTOS ................................................................................ 6 TEMA I: MANTENIMIENTO INDUSTRIAL .............................................................. 6 Historia del Mantenimiento Industrial ....................................................................... 6 Concepto del Mantenimiento Industrial ..................................................................... 8 Objetivos del Mantenimiento Industrial ..................................................................... 8 Tipos del Mantenimiento Industrial ........................................................................... 9 Funciones del Mantenimiento Industrial .................................................................. 11 Actividades y Responsabilidades del Mantenimiento Industrial .............................. 11 Terminología del Mantenimiento Industrial ............................................................. 12 Organización y Administración de las Fuerzas del Mantenimiento Industrial.........14 TEMA II: NORMA COVENIN 3049-93 ...................................................................... 15 Aspectos Importantes de Norma COVENIN 3049-93 ............................................. 15 Vida Útil de los Equipos ........................................................................................... 17 Planificación del Mantenimiento Industrial ............................................................. 18 Teoría de Costos del Mantenimiento ........................................................................ 27 Cuadro de Mando Integral (BSC) del Mantenimiento ............................................. 35 UNIDAD 2 ............................................................................................................................. 37 GESTIÓN DE MANTENIMIENTO ................................................................................. 37 TEMA I: GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO........................................................... 37 Concepto de la Gestión del Mantenimiento ............................................................. 37 Pasos de la Gestión del Mantenimiento ................................................................... 38 Planificación. Diagramas de Gantt, Pert y CPM ...................................................... 41 2

 

 Norma COVENIN 2500-93 ...................................................................................... 43 TEMA II: FORMATOS FORMATOS DE CONTROL ...................................................................... 45 Concepto de Formato de Control ............................................................................. 45 Mano de Obra Externa (Outsourcing) ...................................................................... 48 Indicadores de Gestión del Mantenimiento .............................................................. 53 UNIDAD 3 ............................................................................................................................. 55 ANÁLISIS EST ESTADISTICO ADISTICO DE FALLAS......................................................................... 55 TEMA I: ANÁLISIS EST ESTADISTICO ADISTICO DE FALLAS..................................................... 55 Confiabilidad ............................................................................................................ 55 Mantenibilidad.......................................................................................................... 63 Disponibilidad .......................................................................................................... 64 Gráficos de Control del Mantenimiento ................................................................... 66 TEMA II: INTERPRETACIÓN INTERPRETACIÓN DE GRÁFICAS DE WEIBULL Y GUMBELL ........67 Interpretación de Gráficas de Weibull ...................................................................... 67 Interpretación de Gráficas de Gumbell .................................................................... 67 UNIDAD 4 ............................................................................................................................. 69 MODALIDADES DEL MANTENIMIENTO................................................................... 69 TEMA I: MANTENIMIENTO ÓPTIMO ..................................................................... 69 Concepto de Mantenimiento Óptimo ....................................................................... 69 Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad .......................................................... 71 Mantenimiento Productivo Total .............................................................................. 73 Mantenimiento Autónomo ........................................................................................ 79 TEMA II: LAS 5S Y 9S APLICADAS A MANTENIMIENTO...................................82 Las 5 S Aplicadas al Mantenimiento ........................................................................ 82 Las 9 S Aplicadas al Mantenimiento ........................................................................ 84 Análisis de Modo y Efectos de Fallas ...................................................................... 86 SMED Aplicado en Mantenimiento ......................................................................... 88 Almacenes de Mantenimiento .................................................................................. 89 3

 

CONCLUSIONES .................................................................................................................. 91 REFERENCIAS REFERE NCIAS CONSULT CONSULTADAS ADAS ........................................................................................ 92 ANEXOS ................................................................................................................................ 94 MAPA MAP A CONCEPTUAL CONCEP TUAL UNIDAD I .................................................................................. 94 MAPA CONCEPTUAL MAPA CONCEP TUAL UNIDAD II ................................................................................. 94 MAPA MAP A CONCEPTUAL CONCEP TUAL UNIDAD III ............................................................................... 95 MAPA MAP A CONCEPTUAL CONCEP TUAL UNIDAD IV ............................................................................... 95

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INTRODUCCIÓN En el presente informe se dará a conocer los aspectos mas importantes de las unidades vistas durante el trimestre 2020-1, en la asignatura de Mantenimiento Industrial, con el objetivo de reafirmar los conocimientos adquiridos durante el mismo y a su vez, conocer un poco mas a fondo las características mas resaltantes de cada una de ellas. La primera unidad, consistía en los conceptos básicos del mantenimiento industrial, los cuales abarcaban su historia, definición, objetivos, tipos, funciones, actividades y responsabilidades, terminología, organización, Norma COVENIN 3049-93, vida útil de los equipos, planificación, teoría de costos y cuadro de mando integral. Por otra parte, la segunda unidad consistía en la gestión del mantenimiento, donde se tocaron temas como su definición,  pasos de una gestión, planificación, p lanificación, diagrama de Gantt, Pert y CPM, No Norma rma COVENIN 2500-93, formatos de control, mano de obra externa e indicadores de gestión. La unidad tres, por su parte, abarcaba la parte del análisis estadístico de fallas, donde se estudian los conceptos de confiabilidad, mantenibilidad, disponibilidad, gráficos de control, y la interpretación de los gráficos de Weibull y Gumbel. Y por ultimo, la unidad cuatro, hacia referencia a las modalidades del mantenimiento, mejor conocidas como el mantenimiento optimo, mantenimiento centrado en la confiabilidad, mantenimiento productivo total, mantenimiento autónomo, las 5S y 9S aplicadas al mantenimiento, el análisis de modo y efecto de fallas, el SMED aplicado al mantenimiento y almacenes de mantenimiento. Cada una de estas unidades, se intentan englobar la esencia del mantenimiento en las industrias y a su vez, al realizar la investigación exhaustiva conveniente para así conocer todos y cada unos de los puntos mencionados anteriormente, se lograra al final, conocer la importancia de cada uno de ellos, puesto que los ingenieros industriales tienen el deber de conocerlos y manejarlos con certeza para que al momento de aplicarlo en la vida diaria laboral, puedan desenvolverse de forma optima.

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UNIDAD 1  NORMAS Y TEORÍAS DE COSTOS TEMA I: MANTENIMIENTO INDUSTRIAL Historia del Mantenimiento Industrial

A lo largo del proceso industrial vivido desde finales del siglo XIX, la función mantenimiento ha pasado diferentes etapas. En los inicios de la revolución industrial eran los propios operarios quienes se encargaban de las reparaciones de los equipos. Conforme las máquinas se fueron haciendo mas complejas y la dedicación a tareas de reparación aumentaba, empezaron a crearse los primeros departamentos de mantenimiento, con una actividad diferenciada de los operarios de producción. Las tareas en estas dos épocas eran  básicamente correctivas, dedicando todo su esfuerzo a solucionar las fallas que se  producían en los equipos. A partir de la Primera Guerra Mundial y, sobre todo, de la Segunda, aparece el concepto de fiabilidad, y los departamentos de mantenimiento buscan no sólo solucionar las fallas que se producen en los equipos sino además prevenirlas, actuar para que no se  produzcan. Esto supone crear una nueva figura en los departamentos de mantenimiento,  personal cuya función es estudiar qué tareas de mantenimiento deben realizarse para evitar las fallas. El personal indirecto, que no está involucrado directamente en la realización de las tareas, aumenta, y con él los costes de mantenimiento. Pero se busca aumentar y fiabilizar la producción, evitar las pérdidas por averías y sus costes asociados. De este modo aparecen casi sucesivamente diversos métodos de mantenimiento, cada uno aplicado a las necesidades concretas de cada proceso industrial: el Mantenimiento Preventivo (revisiones y limpiezas periódicas y sistemáticas), el Mantenimiento Predictivo (análisis del estado de los equipos mediante el análisis de variables físicas), el Mantenimiento Proactivo (implicación del personal en labores de

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mantenimiento), la Gestión de Mantenimiento Asistida por Ordenador (GMAO), y el Mantenimiento Basado en Fiabilidad (RCM). El RCM como estilo de gestión de mantenimiento, se basa en el estudio de los equipos, en análisis de los modos de fallo y en la aplicación de técnicas estadísticas y tecnología de detección. Podríamos decir que el RCM es una filosofía de mantenimiento básicamente tecnológica. tecnológica. Paralelamente, sobre todo a partir de los años 80, comienza a introducirse la idea de que puede ser rentable volver de nuevo al modelo inicial: que los operarios de  producción se ocupen del mantenimiento de los equipos. Se desarrolla el TPM, o Mantenimiento Productivo Total, en el que algunas de las tareas normalmente realizadas  por el personal de mantenimiento son ahora realizadas por operarios de producción. Esas tareas ‘transferidas’ son trabajos de limpieza, lubricación, ajustes, reaprietes de tornillos y  pequeñas reparaciones. Se pretende conseguir con ello que el operario de producción se implique más en el cuidado de la máquina, siendo el objetivo último de TPM conseguir “Cero Averías”. Como filosofía de mantenimiento, el TPM se basa en la formación, motivación e implicación del equipo humano (desde el personal de producción y de mantenimiento hasta los altos mandos), en lugar de la tecnología. TPM y RCM no son formas opuestas de dirigir el mantenimiento, sino que ambas conviven en la actualidad en muchas empresas. En algunas de ellas, RCM impulsa el mantenimiento, y con esta técnica se determinan las tareas a efectuar en los equipos; después, algunas de las tareas son transferidas a producción, en el marco de una política de implantación de TPM. En otras plantas, en cambio, es la filosofía TPM la que se impone, siendo RCM una herramienta más para la determinación de tareas y frecuencias en determinados equipos. Como se puede comprobar, las diferentes técnicas de mantenimiento han ido evolucionando a lo largo del último siglo en función de las carencias que se observaban mantenimiento al aplicarlos a la situación industrial real, de manera que unas engloban a

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otras, algunas interactúan entre ellas, y todas se han ido adaptando a los nuevos usos de la industria. En la actualidad son las necesidades concretas de cada equipo y de cada industria las que marcan el modelo de mantenimiento que optimiza sus recursos y sus necesidades. Por lo general, el método que se impone mayoritariamente es el Mantenimiento Productivo Total o TPM, que incluye las tareas de Mantenimiento Preventivo y Predictivo, integrado siempre en un modelo de Gestión de Mantenimiento Asistida por Ordenador (GMAO), y apoyado según necesidades por el modelo de Mantenimiento Basado en Fiabilidad (RCM). Concepto del Mantenimiento Industrial Definimos habitualmente mantenimiento como el conjunto de técnicas destinado a conservar equipos e instalaciones en servicio durante el mayor tiempo posible, buscando la más alta disponibilidad y con el máximo rendimiento. El mantenimiento industrial engloba las técnicas y sistemas que permiten prever las averías, efectuar revisiones, engrases y reparaciones eficaces, dando a la vez normas de buen funcionamiento a los operadores de las máquinas, a sus usuarios, y contribuyendo a los beneficios de la empresa. Es un órgano de estudio que busca lo más conveniente para las máquinas, tratando de alargar su vida útil de forma rentable para el usuario. Objetivos del Mantenimiento Industrial El diseño e implementación de cualquier sistema organizativo y su posterior informatización debe siempre tener presente que está al servicio de unos determinados objetivos. Cualquier sofisticación del sistema debe ser contemplada con gran prudencia en evitar,  precisamente, de que se enmascaren dichos objetivos o se dificulte su consecución. Estos objetivos son:

- Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre los bienes precitados. - Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar. - Evitar detenciones inútiles o paro de máquinas. 8

 

- Evitar accidentes. - Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas. - Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y preestablecidas de operación. Balancear el costo de mantenimiento con el correspondiente al lucro cesante. -- Alcanzar o prolongar la vida útil de los bienes. Los principales objetivos del mantenimiento, manejados con criterios económicos y encausados a un ahorro en los costos generales de producción son:

- Llevar a cabo una inspección sistemática de todas las instalaciones, con intervalos de control para detectar oportunamente cualquier desgaste o rotura, manteniendo los registros adecuados.

- Mantener permanentemente los equipos e instalaciones, en su mejor estado para evitar los tiempos de parada que aumentan los costos.

- Efectuar las reparaciones de emergencia lo mas pronto, empleando métodos más fáciles de reparación.

- Prolongar la vida útil de los equipos e instalaciones al máximo. - Sugerir y proyectar mejoras en la maquinaria y equipos para disminuir las  posibilidades de daño y rotura.

- Controlar el costo directo del mantenimiento mediante el uso correcto y eficiencia del tiempo, materiales, hombres y servicio. Tipos del Mantenimiento Industrial Este apartado trata de detallar la tradicional división en tipos de mantenimiento, destacando que esta división, aparte de una simple concepción académica o con fines formativos, no tiene mayor utilidad. No es posible determinar que, para una máquina concreta, el tipo de mantenimiento a aplicar es uno de los tradicionales (correctivo, programado, predictivo, etc). Es más práctico aplicar otro concepto: el modelo de mantenimiento. Los diferentes modelos de mantenimiento se definen como una mezcla de los diferentes tipos de mantenimiento en las  proporciones necesarias para pa ra cada equipo. 9

 

 

Tradicionalmente, se han distinguido cinco tipos de mantenimiento, que se diferencian

entre sí por el carácter de las tareas que incluyen, los cuales son: #

Mantenimiento Correctivo: Es el conjunto de tareas destinadas a corregir los defectos que se van presentando en los distintos equipos y que son comunicados al departamento de

#

mantenimiento por los usuarios de los mismos. Mantenimiento Preventivo: Es el mantenimiento que tiene por misión mantener un nivel de servicio determinado en los equipos, programando las intervenciones de sus puntos vulnerables en el momento más oportuno. Suele tener un carácter sistemático, es decir, se interviene aunque el equipo no haya dado ningún síntoma de tener un problema.

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Mantenimiento Predictivo: Es el qué persigue conocer e informar permanentemente del estado y operatividad de las instalaciones mediante el conocimiento de los valores de determinadas variables, representativas de tal estado y operatividad. Para aplicar este mantenimiento, es necesario identificar variables físicas (temperatura, vibración, consumo de energía, etc.) cuya variación sea indicativa de problemas que puedan estar apareciendo en el equipo. Es el tipo de mantenimiento más tecnológico, pues requiere de medios técnicos avanzados, y en ocasiones, de fuertes conocimientos matemáticos, físicos y/o técnicos.

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Mantenimiento Cero Horas (Overhaul): Es el conjunto de tareas cuyo objetivo es revisar los equipos a intervalos programados bien antes de que aparezca ningún fallo, bien cuando la fiabilidad del equipo ha disminuido apreciablemente de manera que resulta arriesgado hacer previsiones sobre su capacidad productiva. Dicha revisión consiste en dejar el equipo a “cero horas” de funcionamiento, es decir, como si el equipo fuera nuevo. En estas revisiones se sustituyen o se reparan todos los elementos sometidos a desgaste. Se pretende asegurar, con gran probabilidad, un tiempo de buen funcionamiento fijado de antemano.

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Mantenimiento En Uso: es el mantenimiento básico de un equipo realizado por los usuarios del mismo. Consiste en una serie de tareas elementales (tomas de datos, inspecciones visuales, limpieza, lubricación, reapriete de tornillos, etc.) para las que no es necesario una gran formación, sino tan solo un entrenamiento breve. Este tipo de mantenimiento es la  base del TPM (Mantenimiento Productivo Total). Total). 10

 

Funciones del Mantenimiento Industrial Funciones Primarias: !

Mantener reparar y revisar los equipos e instalaciones.

!

Generación y distribución de los servicios eléctricos, vapor, aire, agua, gas, etc.

!

Modificar, instalar, remover equipos e instalaciones.

!  Nuevas

instalaciones de equipos y edificios.

!

Desarrollo de programas de mantenimiento preventivo y programado.

!

Selección y entrenamiento de personal.

Funciones Secundarias: !

Asesorar la compra de nuevos equipos.

!

Hacer pedidos de repuestos, herramientas y suministros.

!

Controlar y asegurar un inventario de repuestos y suministros.

!

Mantener los equipos de seguridad y demás sistemas de protección.

!

Llevar la contabilidad e inventario de los equipos.

!

Cualquier otro servicio delegado por la administración.

Actividades y Responsabilidades del Mantenimiento Industrial A continuación se relacionan las principales Actividades y responsabilidades del mantenimiento: • Dar la máxima máxima segurid seguridad ad para que no se va vayan yan a present presentar ar paros en la producció producción. n. • Mantener Mantener el equip equipoo en su máxim máximaa eficien eficiencia cia de opera operación. ción. • Reducir Reducir al mí mínimo nimo eell tie tiempo mpo de paro. • Reducir Reducir al mín mínimo imo los costos de manten mantenimient imiento. o. • Mantener Mantener un alto nivel de Ing Ingeniería eniería practica practica en el trabajo trabajo realizado. realizado. • Investigar Investigar las caus causas as y remedio remedioss de los paros de em emergen ergencia. cia. • Planear y coordinar coordinar la distribuc distribución ión del trabajo trabajo acorde con la fuerza laboral disponible. disponible. • Proporcionar Proporcionar y man mantener tener el equipo de de taller taller requerido. requerido. • Preparar anualment anualmentee un presupuesto, con jus justific tificación ación adecua adecuada da que cubra el costo de mantenimiento. 11

 

• Establecer Establecer una rutina adecua adecuada da de inspección de los equipos cont contra ra incendios incendios,, organizando organizando y adiestrando al personal. Terminología del Mantenimiento Industrial " "

Descompostura: Falla que da por resultado la falta de disponibilidad del equipo. Desperfecto: Una desviación inesperada con respecto a los requerimientos y que  justifica una acción correctiva.

"

Disponibilidad: La capacidad del equipo para llevar a cabo con éxito la función requerida en un momento específico o durante un período de tiempo específico.

"

Especificación del trabajo: Un documento que describe la forma en que se debe realizar el trabajo. Puede definir materiales, herramientas, estándares de tiempo y  procedimientos.

"

Existencia de refracciones: Piezas que están disponibles con fines de mantenimiento o  para el reemplazo de piezas defectuosas. defe ctuosas. "

Factibilidad de mantenimiento: La capacidad del equipo, bajo condiciones establecidas de uso, para conservarse o ser reparado y que quede en un estado en el que pueda realizar la función requerida, cuando el mantenimiento se realiza bajo condiciones establecidas y empleando procedimientos y recursos prescritos.

"

Falla: La terminación de la capacidad del equipo para realizar la función requerida

"

Historial del mantenimiento: Un registro que muestra la reparación, refacciones, entre

otros, que se emplea para ayudar a la planeación del mantenimiento. " Inspección: El proceso de medir, examinar, probar, calibrar o detectar de alguna otra forma cualquier desviación con respecto a las especificaciones. "

Interrupción forzada: Interrupción debida al paro no programado de un equipo.

"

Mantenimiento: La combinación de todas las acciones técnicas y acciones asociadas mediante las cuales un equipo o un sistema se conserva o repara para que pueda realizar sus funciones específicas.

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"

Mantenimiento basado en las condiciones: El mantenimiento preventivo que se inicia como resultado del conocimiento de la condición del equipo observado mediante el monitoreo de rutina o continuo.

"

Mantenimiento en operación: Mantenimiento que puede realizarse mientras el equipo

"

está en servicio. Mantenimiento en paro: Mantenimiento que sólo puede realizarse cuando el equipo está fuera de servicio.

"

Monitoreo de las condiciones: La medición continua o periódica y la interpretación de los datos para inferir la condición del equipo a fin de determinar si necesita mantenimiento.

"

Orden de trabajo: Una instrucción por escrito que especifica el trabajo que debe realizarse, incluyendo detalles sobre refacciones, requerimientos de personal, entre

otros. " Programa de mantenimiento: Una lista completa de piezas (equipos) y las tareas de mantenimiento requeridas, incluyendo los intervalos con que debe realizarse el mantenimiento. "

Renovación: Trabajo extenso con la intención de que el equipo alcance condiciones funcionales aceptables, que frecuentemente implica mejoras.

"

Reparación: El restablecimiento de un equipo a una condición aceptable mediante la renovación, reemplazo o reparación general de piezas dañadas o desgastadas.

"

Reparación general: Un examen completo y restablecimiento del equipo, o una parte importante del mismo, a una condición aceptable.

"

Requisición de trabajo: Un documento en el que se solicita la realización de un trabajo.

"

Restablecimiento: Acciones de mantenimiento con la intención de regresar al equipo a sus condiciones originales.

"

Retroalimentación: Un informe de éxito o fracaso de una acción para alcanzar los objetivos deseados, que puede ser utilizada para mejorar un proceso.

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Organización y Administración de las Fuerzas del Mantenimiento Industrial Es común que en las empresas de nuestro país se conceptualice al mantenimiento como un mal necesario, el cual debe ser evitado siempre que sea posible, puesto que se considera que el detener la producción de manera periódica para dar mantenimiento al equipo representa una disminución en la producción de la empresa y por lo tanto disminución en los ingresos. Esto sin duda alguna no podría ser más equivocado, ya que se ha comprobado que por el contrario, el  proporcionar mantenimiento con constante, stante, ppermite ermite pr prevenir evenir fallas que provocan mayores retrasos y desajustes en la producción de la empresa, además de que se reducen costos en los que se tendrían que incurrir por concepto de reparaciones mayores, o incumplimiento de la  programación de la producción. Quienes dirigen la empresa, deben tomar conciencia de la trascendencia que tiene en la vida de una organización la función de mantenimiento. Debe conocer cuáles son los beneficios que pueden obtener de su aplicación y las consecuencias que pueden generarse si se continua con el clásico enfoque de utilizar las cosas hasta que ya no puedan dar más. La organización del mantenimiento de una fábrica se desenvuelve en forma gradual y a lo largo de cierto periodo. Esta organización se establece como resultado de dicho desenvolvimiento, siguiendo un plan o por el azar mismo. Se trata de una estructura de relaciones prácticas para ayudar a la consecución de objetivos de la empresa. Y esto es irremediable, por que el mantenimiento es parte de una entidad compleja, en movimiento, con la cual debe coordinarse.  No hay una organización de mantenimiento básica que pueda ser utilizada en todos los casos. La organización, en general, es una combinación voluntaria de personas y recursos, diseñada para satisfacer situaciones específicas técnicas, geográficas y de personal, dirigida a la conservación de objetivos y fines y caracterizada por un sistema de interrelaciones que se  producen entre los elementos que la componen. compon en. Las personas que se ocupan recientemente del análisis de organización de mantenimiento consideran que ésta es una acción dinámica dada al propio movimiento empresarial y el alto desarrollo industrial, por lo que es difícil llegar a una conclusión debido al infinito número de

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detalles que implica la subdivisión de trabajo que hay que hacer con, el objeto de alcanzar los fines propuestos a un costo total de operación mínimo. A pesar de esto, la tendencia de la mayoría es la de considerar que se debe cumplir con algunos principios generales que permitan asegurar el buen funcionamiento de la organizaciones de mantenimiento. Bibliografía especializada considera que estos principios pueden agruparse en unidad de mando, amplitud de control, homogeneidad de las tareas y delegación de autoridad y responsabilidad. Es menester establecer controles para determinar si se esta cumpliendo o no con los  planes y si se está avanzando hacia la realización de los objetivos. Tendrán que hacerse los ajustes necesarios en el desempeño antes de que las imprecisiones perjudiquen producción, mantenimiento y otras metas, y de que llegue a ser imposible evaluar la calidad de la operación de mantenimiento. Todas las operaciones que se lleven a cabo en el departamento de mantenimiento deben estar sujetas a controles. De lo contrario, la empresa sufrirá graves repercusiones en sus utilidades. TEMA II: NORMA COVENIN 3049-93 Aspectos Importantes de Norma COVENIN 3049-93 Dentro de la carrera de Ingeniería de Mantenimiento Industrial en Venezuela, la Norma COVENIN 3049-93 juega un rol importante. Esta norma es considerada como la base para los futuros ingenieros y profesionales que dediquen su labor a las acciones de mantenimiento. Sin embargo, esta norma fue publicada en el año 1993 y no se le ha realizado ninguna actualización desde entonces. COVENIN corresponde al acrónimo de la Comisión Venezolana de Normas Industriales, y la 3049-93 hace referencia a todo lo relacionado con el mantenimiento industrial. Fue creada con el propósito de brindar conceptos básicos y fundamentales del mantenimiento industrial. Como por ejemplo: Definición de mantenimiento, tipos de mantenimiento, objetivos del mantenimiento, políticas, definiciones de fallas y los tipos de fallas que se puedan presentar, 15

 

definiciones importantes dentro de la labor de mantenimiento como: disponibilidad, mantenibilidad, confiabilidad, indicadores de mantenimiento, entre otros. Con esta norma muchos estudiantes de ingeniería de mantenimiento industrial y  profesionales en el ejercicio ejer cicio de mantenimiento pueden no solo so lo aplicar los distintos conceptos qu quee ofrece la norma, sino también les brinda la capacidad de realizar planes y programas de mantenimiento a los equipos industriales. Las acciones que se llevan a cabo para el mantenimiento de equipos están basados en estudios previos al comportamiento del equipo. Y la frecuencia del mantenimiento sujetas a cálculos matemáticos y estadísticos. La norma COVENIN 3049-93 brinda toda la información necesaria para aplicar las técnicas de mantenimiento más idóneas a los equipos industriales, además nos brinda una serie de indicadores de mantenimiento que nos permiten llevar un seguimiento sobre las acciones de mantenimiento que estamos realizando, y determinar si son las correctas o no. Partiendo de lo anterior, en toda empresa uno de los aspectos más importantes es el mantenimiento de los equipos, maquinarias e instalaciones; ya que un adecuado plan de mantenimiento aumenta la vida útil de éstos, reduciendo la necesidad de repuestos y minimizando el costo anual del material usado, como se sabe muchas de las máquinas utilizadas en nuestro país son importadas, al igual que muchos materiales y algunas piezas de repuesto. Es por ello que, en búsqueda de mejoras sobre la gestión de mantenimiento, se han creado técnicas, metodologías y filosofías, denominadas como Mantenimiento de Clase Mundial, las cuales se fundamentan en cubrir principalmente aspectos importantes y generar propuestas tanto para contextos generales como específicos. A pesar de que la norma cuenta con lo necesario y básico sobre el mantenimiento, es necesario una actualización de la misma, de esta manera los futuros profesionales podrán aplicar nuevos y frescos conocimientos en materia de mantenimiento industrial para los equipos industriales en las diferentes empresas no solo en Venezuela, sino también a nivel mundial. Podrán aprender de nuevas metodologías, nuevos conceptos de mantenimiento que han ido surgiendo desde sus inicios. Mejores prácticas en las acciones de mantenimiento y un sinfín de conocimiento actualizado a nivel mundial.

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Vi Vida da Útil de los Equipos Se puede hablar de vida útil de un equipo bajo dos aspectos diferentes: Financiero y operativo. Ambos se refieren al lapso de tiempo en el que el equipo esta vigente dentro de una empresa de acuerdo a cada punto de vista. El financiero depende de las políticas empresariales y contables mientras que el operativo tiene que ver con la propia naturaleza de una máquina:  productividad, tecnología, mecánica, mantenimiento. Existen estándares o normas establecidas de acuerdo al tipo de industria, que indican cuál es la vida útil esperada de un equipo. Aunque es un indicador importante que se ha obtenido con  base en estudios realizados por expertos, en situaciones reales; finalmente el resultado tiene mucho que ver con el cuidado que se llee ha prestado a lo lo largo de su vida , en especial en su mantenimiento. A mayor tamaño y complejidad de una empresa, mas importante es el manejo eficiente de una política de renovación de maquinaria. Esto permite la continuidad de sus procesos en un  punto optimo de disponibilidad, costo de operación, calidad del producto y seguridad. No quiere decir esto que en una empresa pequeña ( menos de 10 equipos ) no sea necesario tener en cuenta este concepto. Para decidir que un equipo llegó al fin de su vida útil se deben considerar los siguientes aspectos: 1. Económi Económico: co: Es un tem temaa sensi sensible. ble. Cuando el cost costoo de reparar reparar un un equipo equipo repre representa senta un  porcentaje importante comparado con el de un equipo nuevo o modelo reciente, se debe evaluar la favoravilidad de hacer una u otra cosa. 2. Mecáni Mecánico: co: T Todos odos los component componentes es de una má máquina quina ta tarde rde o temprano temprano van a fallar fallar.. Estos han sido diseñados para trabajar una cantidad de horas específica y aunque existen partes que sufren mas que otras según las condiciones particulares de cada labor, sitio, operario, exigencia, etc; la primera falla de un elemento principal no debería ocurrir antes de trabajar un 80% de las horas esperadas. 3. Tecnológ ecnológico: ico: Lo Loss contin continuos uos avanc avances es tecno tecnológico lógicoss permit permiten en una mejora mejora sustancial sustancial en eficiencia, consumo de energía, niveles de contaminación y seguridad. Al operar con maquinaria obsoleta se esta dando ventaja a la competencia que aunque igualmente esta 17

 

gastando dinero en equipos nuevos, realmente esta haciendo una inversión y aumentando sus niveles de producción con calidad y mejor desempeño. 4. Segurid Seguridad: ad: En llaa indust industria ria aero aeronáutic náuticaa constituye constituye el aspecto más important importante. e. Esta íntimamente ligado al factor mecánico y tecnológico. En cualquier tipo de empresa debería ser considerado hoy como aspecto determinante a tener en cuenta para operar una maquina. La justificación final de sacar de servicio un equipo implica un análisis conjunto de todos y cada uno de estos cuatro aspectos. Es probable que no baste con que se cumpla uno solo de ellos para tomar una decisión tajante, pero sí llegaran a darse al menos tres, ya se estaría en zona de alto riesgo. No existe un status que indique la importancia de alguno respecto al otro (con excepción de la seguridad en la industria aeronáutica), generalmente cada factor determinante va afectándose gradualmente y la supervisión continua es la única forma de hallar el punto limite operativo. Es importante tener en cuenta que un equipo que ha salido de servicio, tiene un valor comercial que puede significar un porcentaje apreciable del costo de uno nuevo. Estas máquinas aparentemente desechadas tienen un mercado importante para usos diferentes al industrial; en el caso de maquinaria pesada como Tractores, Excavadoras, Volquetas; suelen utilizarse constantemente en labores de mantenimiento en granjas y zonas rurales donde su uso no es de alta exigencia y desempeñan una labor productiva aceptable por un buen periodo de tiempo adicional. Planificación del Mantenimiento Industrial Mantenimiento desde la Concepción del Diseño de Planta Cuando se realiza el diseño de las instalaciones y equipos que permitirán realizar un  proceso productivo, se espera que todo funcione correctamente, lo cual implica prever tareas de mantenimiento a ser realizadas dentro de las instalaciones a construir. Durante el diseño de la planta, la ingeniería del proyecto debe simular el desarrollo de las actividades de mantenimiento, la probabilidad de presencia de fallas puede disminuir si se cuenta con un buen diseño, por ejemplo: planificando áreas para acceder a los equipos, mediante la 18

 

independización de procesos, áreas libreas para tránsito, planificación de equipos de backup, etc. Un buen diseño debe considerar los siguientes conceptos:

- Mantenibilidad: Se refiere a la probabilidad de que ante una falla seria, esta pueda ser solucionada en un plazo menor al establecido en el procedimiento.

- Tiempo medio entre paradas: Es el período de tiempo programado que transcurriría entre una parada de mantenimiento y otra.

- Áreas críticas: Son aquellas zonas en las cuales se corre peligro de formar "cuellos de  botella", por lo cu cual al ante un problema en la zona nnoo se podría atender a tiempo ya sea s ea por incapacidad para llegar a la zona o por el peligro que representa la presencia humana en la zona.

- Áreas especiales: El diseño debería contemplar áreas restringidas (con acceso permitido solo a personal autorizado), áreas reservadas (dentro de las cuales puede transitar el  personal propio de la empresa, pero no visitantes externos), áreas libres (las cuales son de libre tránsito tanto para personal propio como para visitantes).

- Áreas protegidas: Son aquellas zonas donde se desarrollan actividades, pero que deben ser aisladas o protegidas de alguna forma (Ej: puerta con llave), para evitar la manipulación no deseada de equipos críticos para la producción. El acceso debe ser bajo autorización de un superior o responsable del equipo. Planificación de Trabajos de Mantenimiento Para el caso de paradas de mantenimiento programadas con anticipación, se requiere contar con una planificación de trabajos que permitan aprovechar al máximo, el tiempo que están  parados los equipos. Los trabajos pueden ser desarrollados por personal propio o por personal tercerizado (sub contratado). Si el trabajo a realizar no es continuo o es muy especializado, se recomienda tercerizarlo. Si en cambio es un trabajo rutinario que ocupa a varias personas por lapsos continuos de tiempo, se recomienda que sea personal propio. Sin embargo, cada caso debe evaluarse puntualmente, a fin de evaluar la mejor opción en cuando a calidad del trabajo, costo del mismo, y continuidad del proceso productivo. Pasos (recomendados) para la Planificación y Ejecución de trabajos de mantenimiento: 19

 

1. Estudi Estudiar ar la sit situación uación aactual ctual a fin de id identifi entificar car aquel aquellos los trab trabajos ajos de manteni mantenimiento miento que tienen que realizarse, según un orden de prioridad preestablecido, según los recursos que  pueden estar disponibles, y según el tiempo que se dispone. 2. Establ Establecer ecer los objeti objetivos vos o pro propósito pósito para la realización realización de determinado determinado trabajo trabajo de mantenimiento. 3. Elabora Elaborarr una llista ista ddee los eelement lementos os que van a ser ser sujetos sujetos de manteni mantenimient miento. o. 4. Agrupar los el elemento ementoss de acuerdo a cate categorías gorías o según característic características as comunes. comunes. 5. Establ Establecer ecer la clase ddee servicio servicio o ddescripci escripción ón del trabajo trabajo que se debe realizar realizar sobre cada cada grupo. 6. Recopil Recopilar ar inform información ación ddee los equi equipos pos involucrados involucrados (histo (historial rial de manteni mantenimient miento, o, listado listado de repuestos disponibles, planos, documentación técnica, manual de operación, guía de instalación, etc.). 7. Comple Complementar mentar la informaci información ón existente existente con in informaci formación ón propia propia de la la ocasión ocasión (Ej: (Ej: esquemas de conexión temporal, rutas de movimiento de cargas, plan de desmontaje, etc.). 8. Planif Planificar icar llos os recu recursos rsos qu quee van a ser necesari necesarios os (Ej (Ej:: personal personal de de obra, ingenieros ingenieros especializados, herramientas especiales, repuestos para cambiar, etc.). 9. Determ Determinar inar llaa agenda de trab trabajo ajo (Ej (Ej:: cronograma cronograma de de acti actividades vidades,, responsables responsables de ejecución de trabajos, supervisores de obra, personal de control, etc.) 10. Contar con las autorizacio autorizaciones nes correspondi correspondiente ente para trabajar trabajar,, ya sean autorizac autorizaciones iones gubernamentales (Ej: licencia de construcción, guía de remisión de equipos, licencia de apertura, etc.), o autorizaciones internas de la empresa (Ej: autorización de calidad, seguridad, medio ambiente, etc.). 11. Elabora Elaborarr el Plan de actividad actividades, es, conforma conformado do por la secuencia de trabaj trabajoo y la descripción del conjunto de acciones a realizar, relacionando cada una con los recursos, personal, y tiempos establecidos. 12. Elabora Elaborarr el Plan de contingenc contingencia, ia, donde se detallan detallan las acciones a reali realizar zar en caso ocurra una eventualidad que impida cumplir con el Plan de actividades original.

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13. Establ Establecer ecer los canales de comuni comunicación, cación, para luego luego comunicar el Plan de activ actividades idades y Plan de contingencias a las personas involucradas. 14. Realiz Realización ación de actividad actividades es previas (Ej: solicitar solicitar la compra de repuestos, repuestos, contratar personal personal temporal, coordinar acciones logísticas, programar acciones con subcontratistas, etc.). 15. Ejecuci Ejecución ón y supervisión de las tarea tareass de mantenimi mantenimiento, ento, según lo previamente previamente  planificado, hasta la correcta puesta en marcha. mar cha. 16. Limpi Limpieza eza del área util utilizada izada para el tr trabajo, abajo, y si es el caso levan levantar tar los pasivos pasivos ambientales. 17. Restabl Restablecimie ecimiento nto de las condicion condiciones es normales de operación operación o producción. 18. Accione Accioness post evento, referido a aquella aquellass actividades actividades que involucran cerrar el ciclo de trabajo (Ej: aprobar informes de trabajo de contratistas, liquidar horas extras del personal, devolver equipamiento prestado, reportar a las autoridades respectivas, etc.). 19. Elabora Elaborarr un Informe sobre el trabaj trabajoo realizado, realizado, conformand conformandoo de esta forma parte del historial de los equipos, a fin de conversar la experiencia adquirida, sumando comentarios y recomendaciones. Este informe, entre otros puntos debe incluir:

-

Los equipos que han sido objeto de mantenimiento.

-

Inventario de piezas y repuestos utilizados. Condiciones en que responde el equipo (reparado) luego del mantenimiento.

El resultado de la evaluación de dichos equipos. Tiempo real que duro la labor. Personal que estuvo a cargo. Presupuesto ejecutado (dinero gastado).

Programación tentativa para el siguiente mantenimiento. Conclusiones y recomendaciones.

20. Evalua Evaluarr el desempeño del trabaj trabajo, o, lo cual queda a cargo de los líderes del depart departamento, amento, para lo cual se basarán en el Informe de trabajo y en indicadores propios de su gestión. Esta evaluación también debe ser documentada, pudiendo ser compartida con los directivos de la empresa. Grado de Criticidad y Prioridad en el Mantenimiento 21

 

 

Los equipos cumplen funciones diferentes, por ende poseen niveles de importancia

distintos dentro del proceso industrial, así mismo algunos equipos son más robustos en relación a otros que son más delicados y propensos a fallas; basados en esta premisa, cada equipo recibe un grado de criticidad en función a su potencial de falla y a su nivel de importancia, del mismo modo el costo de reemplazo y el costo de parada de un equipo es condicionante a la hora de evaluar su grado de criticidad. Las fallas o averías en los equipos afectan directamente la economía de la empresa, esto  puede ser a través de pérdidas en la producción, elaboración de productos defectuosos, contaminación ambiental, accidentes laborales, recambio frecuente de repuestos, entre otros. El grado de criticidad establece el orden de jerarquía y de prioridad para la asignación de recursos de mantenimiento. Se pueden definir cuatro grados de criticidad: a. Equipos Críti Críticos: cos: Son Son aquel aquellos los equ equipos ipos cuya cuya fal falla la o avería provoca la parada parada de la  producción, impactando fuertemente en la economía de la empresa. Por ejemplo el motor de la grúa principal en un puerto de descarga de contenedores.  b. Equipos Importantes: Son aquellos equipos cuy cuyaa falla o avería afecta significativamente la economía de la empresa, sin embargo este daño puede ser asumido y/o recuperado. Por ejemplo, la válvula de paso de agua de enfriamiento en un reactor químico. c. Equip Equipos os Nec Necesari esarios: os: So Sonn aque aquellos llos equipos equipos que son requerid requeridos os para para el normal normal funcionamiento del proceso, sin embargo pueden ser reemplazados o sacados de líneas  por intervalos cortos de tiempo. Por ejemplo el transmisor de nivel de un tanque de almacenamiento de agua. d. Equipos Prescin Prescindibles dibles:: Son aq aquellos uellos equipos equipos que no afectan afectan la productivi productividad dad y economía economía de la empresa, por cuanto pueden permanecen parados provocando tan solo incomodidad en el proceso. Por ejemplo un regulador limitador de aire en una tubería con presión de aire constante. Si el equipo es catalogado como crítico o importante, es lógico pensar en asignarle actividades de mantenimiento predictivo, en cambio si el equipo es prescindible bien se podría aplicar el mantenimiento correctivo o tal vez mantenimiento en uso. Es responsabilidad de los líderes del departamento el determinar las situaciones críticas y el orden de prioridades para cada 22

 

circunstancia. Se recomienda las siguientes categorías de prioridad para la atención de tareas o trabajos de mantenimiento: • Tareas Urgentes: Son aquellas que no se pueden postergar postergar,, al presentarse una tarea urgente el operador dejará lo que está haciendo hasta solucionar el problema. • Tareas Import Importantes: antes: Su aten atención ción puede espera esperarr ligeramente, ligeramente, pero deben realizarse realizarse a fin de no seguir afectando el proceso productivo. • Tareas de Ruti Rutina: na: Son aquell aquellas as que deben realiz realizarse arse sí o sí dentro de un período período de tiempo asignado, contando con la flexibilidad de realizarse en cualquier momento dentro del  período asignado. • Tareas Program Programadas: adas: Son aquell aquellas as que han seguido un proceso de planifi planificación cación previa, previa, se realizan por lo general en paradas de planta. Cuentan con cierta flexibilidad, la cual es establecida en el plan de acción correspondiente. • Tareas Proact Proactivas: ivas: Son aquell aquellas as realizadas realizadas con el objetivo de antici anticipar par una ocurrencia de falla, surgen de manera espontánea, y se efectúan por iniciativa propia, por experiencia, o  por sentido común. • Tareas Secundar Secundarias: ias: Son aquellas acti actividades vidades que pueden poste postergarse rgarse hasta algún momento momento donde exista tiempo disponible para atenderlas. El Benchmarking en la Planificación del Mantenimiento El benchmarking desde el punto de vista de la gestión y planificación del mantenimiento, es un proceso sistemático y continuo que analiza los indicadores (KPIs) de otras empresas con características similares a la nuestra, las cuales se desempeñan con mejores resultados, a fin de estudiar su progreso y copiar sus estrategias de éxito, logrando fortalecer el conocimiento interno gracias a la experiencia de otros. Algunos expertos afirman que el benchmarking es la habilidad para no solo compararse con uno mismo, sino con los mejores en el rubro, siendo capaces de aprender de los demás para mejorar nuestro propio trabajo, y permitirnos descubrir nuestros propios errores. Las técnicas se basan en copiar (o emular) los métodos, comportamiento, procesos, estrategias, y experiencias utilizadas por otras empresas, a las cuales les hayan brindado buenos resultados. Por ejemplo se puede comparar el horario de los turnos, la cantidad de personas 23

 

asignadas a determinadas tareas, política de descansos, tasa de accidentes, herramientas utilizadas, tecnología implementada, jornadas de trabajo, capacidad de respuesta a fallas, tiempo de producción ininterrumpido, proveedores, etc. El desafío del benchmarking empieza con lograr obtener la información de la empresa que nos interesa conocer, dado que toda empresa protege su información, por tanto de contar con el privilegio de acceder a la información o una visita a la otra empresa, las acciones mínimas a realizar deberían ser:

-

Analizar la situación pasada, y la situación actual de la empresa.

-

Aprender los mecanismos de supervisión y retroalimentación utilizados. Consultar las diversas experiencias y dificultades que tuvieron que afrontar.

Tener una idea del entorno de trabajo y la base instalada de equipos. Verificar los logros alcanzados, cuantificarlos y medirlos. Investigar los acontecimientos que marcaron el cambio positivo. Aprender los procedimientos utilizados para la implementación y el desarrollo.

Conocer el monto de inversión, tiempo y recursos que fueron empleados. Conocer la rentabilidad y la recuperación de la inversión realizada. Analizar el valor agregado adquirido por la empresa.

Secuencia de desarrollo de una estrategia de benchmarking: 1. Planif Planificación icación:: Lo cua cuall permitirá permitirá fi fijas jas objetivos objetivos y preparar los recursos recursos necesarios necesarios para para obtener el máximo provecho a la oportunidad de acceso a la información de la empresa visitada. 2. Fijar Patrones de Comp Comparación aración:: Dada la div diversidad ersidad de crit criterios erios para para evaluar evaluar el desempeño desempeño de una actividad, se debe tener claro qué criterios se utilizarán para definir el grado de comparación. 3. Acceso a llaa Informa Información: ción: E Ess el mom momento ento in indicado dicado ppara ara investigar investigar,, analizar analizar,, preguntar, preguntar, observar, todo lo posible, según la planificación establecida.

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4. Anális Análisis is Com Comparati parativo: vo: Co Consiste nsiste en esta establecer blecer puntos de disc discrepanci repanciaa entre entre nuestro nuestro desempeño y el observado en la otra empresa, a fin de establecer niveles de diferenciación que constituirán los puntos a mejorar. 5. Desarrol Desarrollo lo de Est Estrategia rategias: s: Luego de conoce conocerr qué es lo qque ue se puede puede mejorar, mejorar, se diseñará la estrategia y medidas necesarias para copiar el modelo de éxito, en concordancia con los objetivos propios a alcanzar. a lcanzar. 6. Implem Implementaci entación ón de la E Estrate strategia: gia: Ti Tiene ene lugar lugar mediante mediante la comunic comunicación ación de las medidas medidas correctivas a adoptar, y la posterior puesta en marcha de estas, e integración a las políticas ya existentes. 7.

Adapta Adaptación ción y Madurac Maduración: ión: B Basándose asándose en las políticas políticas diseñadas diseñadas según según lo observado observado,, se  buscará mejorarlas aún más, adaptándolas a la realidad propia, permitiendo un tiempo  para aprender de los errores y madurar un desarrollo aún mejor que el observado en la otra empresa.

Planificación Basada en Fiabilidad (Rcm) El Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad (RCM: Reliability Centered Maintenance), es una metodología de trabajo que busca la mejora en los resultados, basándose en analizar cada tipo de falla o avería en forma estricta y rigurosa, estudiando el modo y forma en que se  producen las fallas, y cuál es la repercusión económica de estas. Los principales beneficios benef icios de la implementación del RCM:

-

Reducir los costos por mantenimiento. Definir objetivos concretos y alcanzables. Disminuir las paradas de producción. Reducir las averías que tienen mayor impacto. Establecer niveles óptimos de calidad. Motiva la búsqueda de la mejora continua. Reducción del tiempo de parada por mantenimiento. Reducción de los tiempos de reparación. Localización de fallas ocultas y sus causas. 25

 

- Reducción de la probabilidad de entrar en estado de peligro. - Disminución del riesgo de perder producción. Información requerida respecto de los equipos, para el análisis previo a la planificación: • ¿Cuáles ¿Cuáles son las funciones o tare tareas as que realiza cada cada equipo, dent dentro ro del proceso? • ¿Cómo es que ppueden ueden fa fallar llar y de qué forma? forma? • ¿Qué podría podría oc ocasionar asionar o causa causarr dicha dichass falla fallas? s? • ¿Cuál es es la forma en que se m manifie anifiestan stan las fallas? • ¿Qué consecuencias consecuencias in inmediat mediatas as ocurren cuando cuando se presentan la fal fallas? las? • ¿Qué formas formas exi existen sten pa para ra preve prevenir nir las fallas? • ¿Es viabl viablee preve prevenir nir la lass fallas? fallas? • ¿Qué acciones acciones se puede puedenn tomar si no se ppueden ueden preve prevenir nir las fallas? fallas? Fases para la implementación del Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad: 1. Defini Definición ción de ob objetivo jetivos, s, ac acorde orde a la política política del departa departamento. mento. 2. Establ Establecimie ecimiento nto de dell grupo de trabajo trabajo qu quee se encargará encargará de la impleme implementació ntación. n. 3. Selecci Selección ón de los eequipos quipos (priori (prioritarios) tarios) a los cuales imple implementar mentar el RCM. RCM. 4. Búsqueda de iinformaci nformación ón co correspondi rrespondiente ente a los los equipos equipos seleccionados. seleccionados. 5. Anális Análisis is de las fa fallas llas que se han pro producido ducido y que se puedan puedan producir producir.. 6. Det Determ ermina inació ciónn de la form formaa cómo se manif manifies iestan tan la lass fallas. fallas. 7. Sel Selecci ección ón de una m meto etodol dologí ogíaa de trabajo trabajo ef eficaz icaz y re renta ntable ble.. 8. Elabora Elaboración ción ddel el pr procedimi ocedimiento ento ddee trabajo trabajo y actividades actividades a realizar realizar. 9. Impl Implemen ementar tar llos os procedi procedimie miento ntoss planifi planificad cados. os. 10. Verifica erificarr el desempeño del pr programa. ograma. 11. Optim Optimizar izar llos os proc procedimie edimientos. ntos. 12. Proceder con la pl planific anificación ación del RCM en ot otro ro grupo de equipos equipos.. Algunas desventajas de este método radican en el hecho de que está basado en la experiencia de los trabajadores, por lo que si no se cuenta con personal experimentado o si se requiere implementar nuevos sistemas, se tendrá problemas por falta de conocimientos sobre el comportamiento de los equipos. Además es un proceso cuyo éxito depende de la capacidad de

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liderazgo de la dirección del departamento y del grado de motivación existente en los trabajadores operativos. Teoría de Costos del Mantenimiento En las empresas organizadas, en donde existen buenos sistemas de información sobre las variables que miden el desarrollo de las operaciones, se visualizan fácilmente los costos de mantenimiento y manifiestan un grado de interés alto básicamente por el costo mismo y la rapidez de su crecimiento. La diferencia por la falta de interés en el control de los costos de mantenimiento en muchas otras empresas es fruto solo de su ignorancia. En otras sin embargo se conocen las sumas invertidas en el Mantenimiento. Pero no se conoce en que rubros: correctivo?, sistemático?, mano de obra?, en repuestos?, y tampoco las posibilidades de su reducción. La finalidad básica de una gestión de costos es estimular la optimización del uso de mano de obra, cantidad de materiales, herramientas y tiempos de paros; estableciendo objetivos con diferentes bases de comparación, los objetivos son puntos de equilibrio (compromisos) entre un  beneficio potencial y el costo de mantenimiento. Prevenir todo es costoso como no prevenir nada; por ello el trabajo de mantenimiento debe ser selectivo, de manera que se ejecuten sólo las tareas indispensables y sus frecuencias, considerando fundamentalmente los costos que se involucran. Por lo que el mantenimiento correctivo y el programado resultan costosos en tanto se tenga la concepción de todos los equipos como iguales, lo que obliga al montaje de sistemas de mantenimiento poco adecuados y que no aportan realmente a un incremento significativo de efectividad en el servicio del mantenimiento general; de manera que habrá que desarrollar previamente un buen análisis del equipamiento, según su importancia y criticidad. En cuanto al trabajo de Mantenimiento no debe solo comprender a los supervisores que dominen en la organización por su experiencia en el uso práctico de herramientas y  procedimientos de reparación, coordinación de los trabajos y llevar a cabo mejoras,  principalmente mediante el refuerzo de partes débiles, porque todo esto no tendrá ningún significado si no se le trata desde una perspectiva de los costos involucrados. De manera que la  perspectiva de cambio y evolución debe darse en las empr empresas esas -que no lo han desarrollado aun27

 

fundamentalmente para determinar los reales planes y el control de trabajos de acuerdo a las  prioridades involucrando los costos. En referencia al personal debemos afirmar que cualquier persona dentro de la organización debe estar concientizada de la responsabilidad de velar por los costos, básicamente  permaneciendo informado informad o de su estado y de su contribución c ontribución para controlar el sistema de ordenes or denes de trabajo: documento fundamental en el sistema de control de costos, pues debe diligenciarse con la mayor exactitud posible porque la sumatoria de sus datos permite conseguir la información necesaria en el sistema. En la búsqueda de costos menores ha sido necesario replantear la función del mantenimiento orientándolo a hacerlo más efectivo y al mismo tiempo que su influencia en los costos totales se minimice y estabilice. Desde un punto de vista económico, a menudo falta la visibilidad del costo total, habiendo un manejo adecuado de los costos en el corto plazo, lo que no sucede en el largo plazo,  por otra parte se conocen los costos de diseño y desarrollo, y los de adquisición adqu isición e instalación de un sistema, mientras permanecen ocultos muchos de los costos asociados con su operación y mantenimiento en el ciclo de vida del equipo. Las mayores oportunidades para reducir el costo del ciclo de vida se dan durante las fases tempranas del desarrollo del sistema, con un gran  porcentaje atribuido a la operación y mantenimiento del mismo. En cuanto a los “principales contribuyentes” al costo del ciclo de vida, la experiencia indica que el mantenimiento del sistema es la causa número uno. Muchos de los costos asociados con el mantenimiento se deben a las averías de los equipos, la operación continuada con un equipo degradado, la inadecuación del personal de mantenimiento, la indisponibilidad de piezas de repuesto, de equipos de prueba, de datos, etc. Estos factores conducen a paros innecesarios,  pérdidas de producción, y al despilfarro desp ilfarro de valiosos recursos. Así, nuestra premisa es que, la estrategia óptima de mantenimiento es aquella que minimiza el efecto conjunto de los componentes de costos, es decir, identifica el punto donde el costo de reparación es menor que el costo de la pérdida de producción. En la evaluación del  punto óptimo de mantenimiento, se constata que el costo total del mantenimiento está influido  por el costo de mantenimiento regular (costo de reparación) y por el costo de la falla f alla (pérdida de  producción). 28

 

 

Mantenimiento debe estar preparado para evaluar sus costos, conocer su desarrollo y

 planificar su manejo; evidentemente esto sólo se consigue con un sistema de información diseñado para entregar estos datos de costos de manera que faciliten el cumplimiento de estos requisitos mínimos trazados y posiblemente el poder responder preguntas tales como: ¿Cómo lograr más del Mantenimiento? ¿Cómo aumentar su efectividad? ¿Cómo aumentar la  productividad? ¿Cómo disminuir sus costos? ¿Cómo mantener más y mejor sin aumentar los costos?. El mantenimiento bien planificado alcanza reducciones de costos a través de la eliminación de desperdicios, del establecimiento de estrategias por equipo, y del aumento de la capacidad, disponibilidad y confiabilidad de los equipos. La planificación de mantenimiento se compone de una serie de actividades, siendo las principales etapas del proceso: estimular el esfuerzo, desarrollar los planes e implementarlos. El resultado de esa planificación deberá ser una serie coherente de estrategias de mantenimiento, continuamente monitoreadas y ajustadas con el objetivo de minimizar costos totales. Tipos de costos de mantenimiento El Mantenimiento involucra diferentes costos: directos, indirectos, generales, de tiempos  perdidos y ddee po posponer sponer el Mantenimiento. El costo co sto de posesión de un equipo comprende cuatro aspectos:

- El Costo de Adquisición: que incluye costos administrativos de compra, impuestos, aranceles, transporte, seguros, comisiones, montaje, instalaciones, etc.

- El Costo de Operación: Incluye los costos de mano de obra, de materia prima y todos los gastos directos de la producción.

- El Costo de Mantenimiento: que está compuesto por mano de obra, repuestos y materiales, herramientas, administración, generales y tiempo perdido de producción que incluye: Producto perdido y horas extras de reparación.

- Costo de Dar de Baja al Equipo: al hacerse obsoleto.

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Costos de mantenimiento o directos: Están relacionados con el rendimiento de la empresa y son menores si la conservación de los equipos es mejor, influyen la cantidad de tiempo que se emplea el equipo y la atención que requiere; estos costos son fijados por la cantidad de revisiones, inspecciones y en general las actividades y controles que se realizan a los equipos, comprendiendo, costos de mano de obra directa, costos de materiales y repuestos, costos asociados directamente a la ejecución de trabajos: consumo de energía, alquiler de equipos, etc; costos de la utilización de herramientas y equipos. Los costos de los servicios se calculan por estimación proporcional a la capacidad instalada. Costos indirectos: Son aquellos que no pueden atribuirse de una manera directa a una operación o trabajo específico. En Mantenimiento, es el costo que no puede relacionarse a un trabajo específico. Por lo general suelen ser: la supervisión, almacén, instalaciones, servicio de taller, accesorios diversos, administración, etc. Con el fin de contabilizar los distintos costos de operación del área de Mantenimiento, es necesario utilizar alguna forma para prorratearlos entre los diversos trabajos, así se podrá calcular una tasa de consumo general por hora de trabajo directo, dividiendo este costo por el número de horas totales de mano de obra de Mantenimiento asignadas. Costos de tiempos perdidos: Son aquellos que aunque no están relacionados directamente con Mantenimiento pero sí están originados de alguna forma por éste; tales como paros de producción, baja efectividad, desperdicios de material, mala calidad, entregas en tiempos no prefijados, pérdidas en ventas, etc. Para ello, debe contar con la colaboración de Mantenimiento y producción, pues se debe recibir información de tiempos perdidos o paro de máquinas, necesidad de materiales, repuestos y mano de obra estipulados en las ordenes de trabajo, así como la producción perdida,  producción degradada. de gradada. Una buena invers inversión ión en mantenimiento no es un gasto sino una potencial

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fuente de utilidades. Las utilidades son máximas cuando los costos de producción son óptimos. Existe una relación que deben tener entre si los costos de Mantenimiento: “Mano de obra, los repuestos, los insumos, utilización de herramientas y el tiempo  perdido para que su suma sea se a mínima”. Uno de los costos que no encaja en los diversos costos que han quedado descritos, es la determinación o predicción del costo que puede representar el posponer el Mantenimiento. Costos generales Son los costos en que incurre la empresa para sostener las áreas de apoyo o de funciones no propiamente productivas. Para que los gastos generales de Mantenimiento tengan utilidad como instrumento de análisis, deberán clasificarse con cuidado, a efecto de separar el costo fijo del variable, en algunos casos se asignan como directos o indirectos. Es cierto que los costos que asumen las áreas de mantenimiento por concepto de costos de administración se denominan costos asignados y son fijados por niveles de autoridad que van más allá de las áreas de mantenimiento. Y también que generalmente estos costos no se consideran debido a que ellos no son controlables por la organización de mantenimiento, pues son manejados por sistemas externos de información y su determinación es dispendiosa. Acciones básicas para una buena gestión de costos La repetitividad es un factor importante al considerar el control de los costos de Mantenimiento. Ella permite aprovecharse de las experiencias pasadas para ser cada vez más efectivo. Otros factores son: - El control adecuado de la Orden de Trabajo: La orden de trabajo permite conocer con mucha exactitud el costo de un trabajo antes de su ejecución y es por consiguiente un excelente control de costos. Permite controlar que las intervenciones se hagan con el método más económico que no siempre coincide con el más fácil. La Orden de Trabajo como instrumento para conocer los tiempos de labor, hace las veces de informe de tiempo y  permite conocer con exactitud la cantidad de tiempo invertido en una intervención.

- El mantenimiento Sistemático: El Mantenimiento preventivo desde hace tiempo ha aumentado y ha impactado económicamente en la operación de Mantenimiento. Una 31

 

inversión pequeña en Mantenimiento Sistemático es recuperada por las economías que se logran al evitar daños que generalmente son mas costosos de reparar.

- El personal adecuado para mantenimiento: Si el personal que trabaja en mantenimiento no tiene suficiente conocimiento, experiencia o destrezas, supone un costo para la empresa que contribuye a incrementar los costos de Mantenimiento. Deberá contarse con los planes de capacitación adecuados para lograr los objetivos propuestos.

- La planeación y programación de mantenimiento: Estas dos funciones administrativas  permiten disminuir los costos de reparación de máquinas al hacer tan cortos como sean  posibles los tiempos de parada. Para hacer mínimos esos tiempos, son los equipos, herramientas, técnicos y repuestos los que deben esperar la parada de la máquina y no al revés.

-   El control de los materiales: Los materiales utilizados para intervenir a máquinas y las instalaciones logran la definición de políticas de operación en cuanto a ellos: Debe definirse el porcentaje de requisiciones que deben ser satisfechas por el almacén en  promedio en su operación diaria normal.

- El control presupuestal: Los presupuestos deben ser preparados con fundamento en  programas concretos, claros y explícitos de las reparaciones que se proyectan para el año siguiente. Información valiosa para este objetivo es toda la que se almacena para desarrollar la Planeación de Mantenimiento. Modelo de cálculo de costos

-  Costo del ciclo de vida (CCV):

+  N Y (CO   + C M  +  + CS ) CC V   =  C I   +

Donde, CCV = Costo del ciclo de vida (costo de propiedad) CI = Costo de inversión CO = Costo anual de operación CM = Costo anual de mantenimiento CS = Costo anual de tiempos de parada  NY = Numero de años para el calculo 32

 

- Costo de inversión: CI   =  C I M   + + CI B  + CI F  + CI R  + CI H  +  + CI D   + CI E  Donde, CI = Costos de inversión CIM = Inversión en equipos para producción, mecánicos, eléctricos e instrumentos CIB = Inversiones en edificios y vías CIF = Inversión en instalaciones eléctricas CIR = Inversión en repuestos CIH = Inversión en herramientas y equipos para mantenimiento CID = Inversión en documentación CIE = Inversión en entrenamiento

- Costos anuales de operación: CO   =  C  + CO T  + CC  COP OP  + COE  + COM  + CCE  E  Donde, COP = Costos del personal de operación COE = Costos de energía COM = Costos de materiales de operación COT = Costos de transporte CCE = Costos de entrenamiento continuo de los operadores

- Costo anual de mantenimiento: C M   =  CPC   C PC  + CPP  + CR CRC  C  + CR P  + CH CHC  C  + CH P  + CC CCC  C  + CC CCP P  + CE P

Donde, CPC = Costo de personal, mantenimiento correctivo CPP = Costo de personal, mantenimiento preventivo CRC = Costo de repuestos, mantenimiento correctivo CRP = Costo de repuestos, mantenimiento preventivo CHC = Costo de herramientas, mantenimiento correctivo CHP = Costo de herramientas, mantenimiento preventivo CCC = Costo de Contrato Con trato de Terceros, mantenimiento correctivo 33

 

CCP = Costo de Contratos de Terceros, mantenimiento preventivo CEP = Costo del entrenamiento del personal de mantenimiento.

- Costo anual dé tiempos de parada:

S   =  N T   * T PM  *  * CPP

Donde,  NT = Número de veces por año que el equipo se para p ara por mantenimiento MDT = Tiempo de parada promedio CPP = Costos de la pérdida de producción por hora Presupuestos y su control Los presupuestos son generalmente, programas de inversiones y gastos que pretenden ajustarse a un comportamiento diseñado en un periodo determinado de tiempo, considerando los altos porcentajes de gasto del costo de producción, se justifican fácilmente y su elaboración no debe ser una costumbre administrativa si no están respaldados por información veraz. El presupuesto no sólo constituye un instrumento de gestión para el control de la eficacia del mantenimiento sino que, sobre todo, debe ser una herramienta de planificación si se aprovecha su confección para hacer una profunda reflexión sobre el servicio que debemos implantar: ¿Qué funciones se espera del servicio? ¿Qué medios necesito para realizar dichas funciones? ¿Cuánto suponen estos medios? ¿Qué objetivos (cuantificables) vamos a tratar de conseguir? ¿Cómo vamos a medir los logros? ¿Cómo vamos a controlarlos y hacer el seguimiento de su evolución? Para garantizar un presupuesto confiable pueden utilizarse cifras de costo real, del estado  pasado o del presente, y datos relativos a la maquinaria, a las gestiones de Mantenimiento, a los costos de mano de obra y sus factores de recargo, a los precios presentes y futuros de los materiales en el mercado, al conocimiento de los procesos que hay que realizar y a los tiempos necesarios, aplicando un buen criterio a todos esos elementos. Pueden prepararse pronósticos de esos gastos sobre una base mensual, en especial si la empresa sigue la norma de Mantenimiento  programado, es frecuente que muchos presupuestos se establezcan sobre so bre una base anual, como la

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mayoría de los períodos fiscales son de doce meses de duración y los procedimientos de contabilidad se acoplan y liquidan en períodos de un año para el control financiero. Cuadro de Mando Integral (BSC) del Mantenimiento El Balanced Scorecard (BSC), o en su traducción al español, Cuadro de Mando Integral (CMI), fue una herramienta desarrollada y publicada por dos economistas norteamericanos Robert Kaplan y David Norton en Enero de 1992 en un artículo de la revista Harvard Business Review. El objeto del trabajo fue introducir elementos de medida en las actividades de las compañías desde un punto de vista de estrategia a largo plazo, de forma que los tomadores de decisiones pudieran tener una visión global la evolución y/o el presente. El método propone considerar la organización desde cuatro perspectivas que enriquecen la visión de la organización: $ Desarrollo

y aprendizaje. $ Aspectos de procesos internos del negocio. $ Relación

con el cliente.

$ Consideración

financiera.

Un cuadro de mando integral no debe ser una simple lista de indicadores organizados por las perspectivas consideradas anteriormente. Un cuadro de mando integral aplicado al mantenimiento debe definir los objetivos que se persiguen con cada indicador y la meta  propuesta tras un plazo de tiempo. Además se debe programar la frecuencia de seguimiento de los indicadores para tomar medidas en caso de desviaciones notables. Así pues, para cada indicador se definirá: !

Objetivo: Mejora estratégica departamental que se persigue.

!

Meta: Definición numérica, si procede, del estado actual y el estado final deseado en un

 periodo de tiempo. Para objetivos no mensurables supone la definición de la acción a ejecutar y la fecha de consecución. En ambos casos se pueden establecer marcas intermedias. !

Plan de Acción: Tareas a ejecutar para alcanzar el objetivo.

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Es importante reseñar estos aspectos para obtener una visión de los planes de acción

como una inversión en la estrategia. Puesto que cada indicador persigue un beneficio en la estrategia y supone un coste para la organización, se podría realizar el análisis de cada medida adoptada desde el punto de vista de una inversión. A saber, el cálculo del beneficio reportado a la estrategia contra el coste soportado. Este cálculo puede justificar los costes derivados de la ejecución de los planes de acción en favor del plan estratégico. Alcanzado este punto es conveniente recoger la información relevante en un cuadro de síntesis que permita tener una visión global de la herramienta de gestión y facilite su comunicación y consulta. Cuadro de Mando Integral, Modelo Estándar. Persp Per spec ectiv tiva a

Obje Objeti tivo vo Estr Estraté atégic gico o

In Indic dicado adore ress (K (KPI PI’’s)

Plan Plan de Ac Acció ción n

Financiera Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento

El mantenimiento actual está rompiendo, día a día, con las barreras del pasado que generaban una visión poco atractiva de su función. Durante décadas se ha asociado a un gasto necesario, más que a una inversión, a fin de explotar otras actividades. Es por ello que los esfuerzos, en mejora de la gestión y optimización de inversiones, han apuntado hacia otras áreas. Pero el panorama actual ha cambiado, en gran número de empresas, obteniendo una visión distinta: “invertir en el mantenimiento de activos es un buen negocio”. La experiencia demuestra que al igual que otras muchas áreas, los departamentos de mantenimiento se benefician en gran manera de los modernos sistemas de gestión . Y el Cuadro de Mando Integral es una excelente opción para gestionar un departamento de mantenimiento. Esto es debido a que, como se ha considerado en esta obra, se presta a ello debido a su naturaleza multidisciplinar. Dentro del marco del mantenimiento se pueden identificar fácilmente objetivos alineados con elementos de la estrategia dentro de las cuatro perspectivas: aprendizaje y conocimiento, procesos internos, clientes y financiera. 36

 

 

Otro aspecto a considerar es la base documental. Además de la extensa bibliografía

existente sobre el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), la gestión del mantenimiento cuenta con herramientas para la definición de sus indicadores tales como la norma UNE-EN 15341 y la publicación de Indicadores WorldClass. Estos instrumentos facilitan además actividades como el Benchmarking (proceso sistemático de evaluación comparativa con otras organizaciones de similar actividad) entre departamentos de mantenimiento para evidenciar las mejores prácticas. UNIDAD 2 GESTIÓN DE MANTENIMIENTO TEMA I: GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO Concepto de la Gestión del Mantenimiento Según la norma Covenin 3049-93, “Es la efectiva y eficiente utilización de los recursos materiales, económicos, humanos y de tiempo para alcanzar los objetivos de mantenimiento”. En la actualidad, la Gestión del Mantenimiento se encuentra dentro de sistemas integrados al resto de la organización, teniendo muy presente otros procesos y el importante concepto de la calidad. Esta gestión debe incluir soluciones que permitan capturar con la frecuencia oportuna la información necesaria, procesarla y presentarla ayudando a los tomadores de decisiones. El estado actual del arte aporta distintos marcos para la gestión del mantenimiento en los que se metodizan prácticas y normas para alcanzar la mejor productividad, reducir los fallos, mejorar la eficiencia de la producción, reducir accidentes y otros objetivos particulares de la organización, principalmente orientados a maximizar los beneficios económicos. Un elemento primordial dentro dicho cometido, será pues la correcta elección y manejo de las variables (indicadores) que me faciliten la “medida” del mantenimiento en el contexto de la organización y sus objetivos.

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Toda empresa está dotada de sistemas que permiten su participación en un negocio

 particular. Estos sistemas considerados como “Sistemas Productivos (SP)”, son aquellos compuestos de dispositivos, instalaciones, equipos y edificaciones, capaces de producir un  producto (bienes (b ienes o servicios) alcanzando de esta manera el objetivo por el que fueron creados, y están sujetos a acciones de mantenimiento asegurando así su utilización durante su período de vida útil, con lo cual se espera alcanzar las metas establecidas en el negocio fomentadas por el esfuerzo de satisfacer a todos los grupos de interés. Fundamento esencial que establece el logro de la Excelencia en la Organización y sirve para enfocar el prestigio de la Empresa. Bajo la premisa que los SP sufren una serie de degradaciones, causante de problemas en la producción, a lo largo de su vida útil se evidencia la necesidad del mantenimiento. Los orígenes de estas desviaciones surgen a raíz de factores externos o ambientales, entre los que se encuentran a la obsolescencia tecnológica producida por las condiciones emanadas del negocio, cuyo agente de generación es el hombre, además, existen los factores internos o implícitos como el desgaste físico, debido a las condiciones inherentes al entorno de trabajo; ambos enfoques ocasionan inconsistencia en la satisfacción de los grupos de interés. Bajo tales consideraciones, los entes poseedores de SP requieren realizar un mantenimiento adecuado, con el fin de conservar sus procesos productivos, por ello hay que tener presente los aspectos técnicos, económicos y de organización referentes a esta función, y que pertenecen a los recursos estratégicos de la Gestión del Mantenimiento, mediante los cuales se enfrentará el conflicto referido a la pérdida de productividad, para obtener un nivel aceptable de la misma y con esto contribuir al logro de la Excelencia. Pasos de la Gestión del Mantenimiento 1. Pla Planif nifica icació ciónn (M (M-01 -01,, M-02, M-02, M-03, M-03, M-04) M-04) Esta etapa es importante, pero habitualmente tediosa y difícil debido al volumen del trabajo y a la complejidad y tamaño de los equipos. Una buena clasificación de los equipos es la que se basa en su reemplazabilidad y función. El sistema de identificación más simple es el que se basa en la codificación numérica

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Realizar un plan inicial, basado en instrucciones de los fabricantes (modo más básico de

elaborar un plan) o en instrucciones genéricas según el tipo de equipo, completados siempre por la experiencia de los técnicos que habitualmente trabajan en la planta, y las obligaciones legales de mantenimiento que tienen algunas instalaciones. Este plan puede elaborarse con rapidez. Hay que recordar que es mejor un plan de mantenimiento incompleto que realmente se lleva a cabo que un plan de mantenimiento inexistente. Este plan de mantenimiento inicial puede estar basado únicamente en las instrucciones de los fabricantes, en instrucciones genéricas para cada tipo de equipo y en la experiencia de los técnicos. Una planta compleja puede ser dividida, atendiendo a su funcionalidad, en tres niveles distintos. La delegación de responsabilidad para las decisiones de reparación o sustitución de un nivel en particular es distinta entre plantas, pero los gestores de más alto nivel son los responsables de las decisiones sobre la sustitución de unidades y los gestores de mantenimiento son los responsables de la sustitución o reparación de los equipos y sus componentes. Esta división de responsabilidad es obligada dado que la estrategia de sustitución de los equipos se ve influida tanto por factores externos (la mayoría a largo plazo), tales como obsolescencia, ventas y costo del capital, como por factores internos (la mayoría a corto plazo), como el costo de mantenimiento y el costo de operación. En consecuencia, la sustitución de unidades se puede considerar como parte de la estrategia corporativa. Sin embargo, se necesita un plan de mantenimiento, a menor plazo, para el mantenimiento de las unidades, mediante la adopción de las políticas de mantenimiento apropiadas (Ejemplo: Reparación, sustitución, modificación, entre otros.) para los equipos y componentes. El plan de mantenimiento debería establecer unas bases racionales para poder formular un programa de mantenimiento preventivo y debería asimismo estipular las líneas maestras del mantenimiento correctivo. 2. Prog Program ramaci ación ón (M(M-05, 05, M-0 M-06, 6, M-07, M-07, M-20) M-20) Aquí se describen los pasos a seguir en la ejecución de cada una de las instrucciones técnicas, estableciéndose en forma paralela una lista de los equipos, instrumentos y herramientas, necesarios para la ejecución de dicha acción. La programación puede ser para períodos anuales, semestrales, mensuales, semanales o diarios. 39

 

 

La recogida de información que pueda ser relevante para la planificación del

mantenimiento es esencial para todos los equipos de la planta. Debido a que el mantenimiento es inseparable de la producción es inevitable que la información más relevante sea: Modelo de  producción (funcionamiento continuo, fluctuante o intermitente) y la naturaleza na turaleza del proceso. Una vez obtenida la información será posible elaborar un programa para cada equipo y  para cada periodo considerado, del tiempo estimado disponible para mantenimiento que no conlleve pérdida de producción. Otras informaciones (la mayoría de las cuales pueden ser  proporcionadas por el fabricante) fabr icante) que pueden ser necesarias necesar ias para cada elemento son:

- Recomendaciones de mantenimiento de los fabricantes: Acciones, periodicidades, entre otros.

- Factores de equipamiento (que ayuden a estimar la carga de trabajo de mantenimiento). • Característi Características cas de fallo: fallo: tiemp tiempoo medio a fallo, fallo, modo de fa fallo. llo. • Característi Características cas de reparación: Tiempo Tiempo medio medio de reparación, tiem tiempo po tras el fallo antes de que la planta se vea afectada, nivel de redundancia.

- Factores económicos (que ayuden a la predicción de las principales unidades críticas: Consecuencias del fallo, costo de sustitución antes del fallo, costo de material del equipo, costo de monitorización.

- Factores de seguridad (que impones restricciones a la decisión): Internos, medio ambientales, legislación y reglamentos. 3. Ejecu Ejecuci ción ón (M(M-08 08,, M M-13 -13,, M-14 M-14)) Orden de trabajo programada y se utilizan cada vez que los programas de mantenimiento lo indiquen, describe la acción a realizar, luego se reporta y se registra la avería y se emite su respectiva orden de trabajo. 4. Co Cont ntro roll (M (M-09 -09,, M-10, M-10, M M-1 -11, 1, M-12 M-12)) Debe existir dentro de la organización de mantenimiento una unidad que se encargue de chequear la ejecución del mantenimiento asegurándose que las actividades asignadas a los operarios sean cumplidas, haciéndose seguimientos a los equipos y posterior inspección a los equipos.

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5. Ev Eval alua uaci ción ón ((MM-08, 08, MM-14 14,, M-19 M-19)) Luego de ser reportada y registrada una avería, se emite la respectiva orden de trabajo  para ejecutar las accione accioness nece necesarias sarias luego se registra la información referida al consumo consu mo de los diferentes renglones necesarios en la ejecución de las acciones de mantenimiento. 6. Sup Supervi ervisió siónn (M (M-09, -09, M-10, M-10, M M-1 -11, 1, M-12, M-12, M-14) M-14) En los SP generalmente las instrucciones técnicas de mantenimiento rutinario son ejecutadas por los operarios de los objetos y este personal pertenece a la Organización de Producción, entonces debe existir en la Organización de Mantenimiento una unidad que se encargue de chequear la ejecución de este tipo de mantenimiento, asegurándose que las labores asignadas a los operarios sean cumplidas lográndose un mejor funcionamiento, minimizar las  paradas, mantener y alargar la vida útil de dichos objetos. 7. Informac Información ión ddee Cost Costos os (M(M-07, 07, M M-08, -08, M M-14, -14, M-15, M-15, M-16, M-16, M-17, M-17, M-19, M-19, M-20) M-20) En este paso se registra la información sobre, el tipo y causa de las fallas, materiales, repuestos y horas hombre utilizados en la ejecución de las acciones, estado en que quedó el objeto luego de su intervención, constituye el soporte más importante para el para el historial de fallas de los diferentes objetos de mantenimiento. Se registran los materiales utilizados existentes en el almacén generando historial de salida de material. Planificación. Diagramas de Gantt, Pert y CPM La gestión de proyectos complejos requiere de una actitud abierta que, sin dejar de lado la racionalidad ni la lógica, permita adaptarse a las circunstancias a través de la toma de acciones o reorientando las que ya habíamos decidido antes de empezar el proyecto. El tiempo de reacción es fundamental y marca la diferencia entre un resultado óptimo y uno precario. Por eso, apoyarse en metodologías de eficacia como el Diagrama de Gantt o el Diagrama de Pert, entre otras, es un  buen punto de partida para, desde la etapa de planificación, comenzar a tomar el control del  proyecto minimizando el riesgo.

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CPM (Método de ruta crítica): Es el proceso administrativo de todas y cada una de las actividades componentes de un  proyecto que debe desarrollarse durante un tiempo crítico y al costo c osto óptimo. Entre sus beneficios los más importante son: # #

Resume en un solo documento la imagen general de todo el proyecto. Facilita abastecimientos ordenados y oportunos.

#

Logra que el proyecto se desarrolle con el menor número de tropiezos.

Algunos de los errores que se pueden cometer al realizar esta metodología es: #

Utilizar la técnica únicamente en el principio del proyecto.

#

Olvidar los planes y diagramas desarrollados.

Ademas, consta básicamente de dos ciclos los cuales son: 1. Pl Plan anea eaci ción ón y pro progra grama maci ción ón 2. Ejec Ejecuc ució iónn y cont contro rol. l. PERT (Técnica de evaluación y revisión de Programas) Es un modelo para la administración y gestión de proyectos. Es básicamente un método  para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado, especialmente el tiempo  para completar cada tarea, e identificar el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total. Redes PERT y Principios Redes de Pert: Son diagramas de lineas de tiempo que se interconectan. Están diseñadas para proyectos de gran escala, que se ejecutan de una vez en su totalidad y no rutinarios. Principios:

- Principio de designación sucesiva: se nombran los vértices según los números naturales, de manera que no se les asigna numero hasta que han sido nombrados todos aquellos de los que  parten aristas que van a para a ellos.

- Principio de unicidad del estado inicial y final: Se prohibe la existencia de mas de un vértice inicial o final. Sol existe una situación de inicio y otra de terminación del proyecto.

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- Principio de designación unívoca: no pueden existir dos aristas que tengan los mismos nodos de origen y de destino. Normalmente se nombran las actividades mediante el par de vértices que unen. Si no se respetara este principio, puede que dos asistan recibieran la misma denominación. Diagrama de GANTT Es una herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto  para diferentes diferen tes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total deter determinado. minado. Permite al usuario modelar la planificación de las tareas necesarias para la realización de un proyecto. Esta herramienta fue inventada por Henry L. Gantt en 1917. Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecución o la producción total, ésta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado periodo de tiempo. Por esta razón, se requiere el uso de técnicas basadas en redes de precedencia como CPM o los gráficos PERT. Estas relacionan las actividades de manera que se puede ver el camino crítico del proyecto y permiten reflejar una escala de tiempos para facilitar la asignación de recursos y determinación del presupuesto. En un diagrama de GANTT, cada tarea es representada por una línea, mientras que las columnas representan los días, semanas o meses del programa, dependiendo de la duración del  proyecto. El es estimado timado para cada tarea se muestra a través de una barra horizontal. Las tareas se  pueden colocar en cadenas secuenciales s ecuenciales o se pueden realizar simultáneamente. A medida que progresa una tarea, se completa proporcionalmente la barra que la representa hasta llegar al grado de finalización. Las tareas ya finalizadas se colocan a la izquierda de esta línea; las tareas que aún no se han iniciado se colocan a la derecha, mientras que las tareas que se están llevando a cabo atraviesan la línea.  Norma COVENIN 2500-93 Esta norma contempla un método cuantitativo, para la evaluación de sistemas de mantenimiento, en empresas manufactureras, para determinar la capacidad de gestión de la empresa en lo que respeta al “mantenimiento” mediante el análisis y calificación de los siguientes factores: 43

 

-

Organización de la empresa Organización de la función de mantenimiento Planificación, programación y control de las actividades de mantenimiento Competencia del personal

El manual esta enfocado para su aplicación en empresas o plantas en funcionamiento. Para aquellas en fase de proyectos se requiere de una planificación que contemple aspectos funcionales y de ingeniería tales como criterios de selección de equipos y maquinarias, especificación de materiales de construcción, distribución de plantas, entre otros. Procedimiento para la Evaluación 1. De Defi fini nici cion ones es:: $ Principio

Básico: Es aquel concepto que refleja las normas de organización y

funcionamiento, sistemas y equipos que deben existir y aplicarse en mayor o menor  proporción para lograr los objetivos del de l mantenimiento. $ Deméritos:

Es aquel aspecto parcial referido a un principio básico, que por omisión o

su incidencia negativa origina que la efectividad de este no sea completa, disminuyendo en consecuencia la puntuación total de dicho principio. 2. Cri Criter terios ios pa para ra la po ponder nderaci ación ón del Princip Principio io Bá Básic sico: o: a. El eval evaluado uado deb debee mant mantener ener una entrevista entrevista con el sector sector dirigente dirigente ddee la empresa empresa con el objeto de efectuar un análisis de los aspectos cualitativos recogidos en los distintos principios básicos.  b. En el contacto inicial no debe profundizarse en el análisis, por lo tanto no deben considerarse los posibles deméritos, limitando la investigación a los aspectos contemplados en el principio básico. c. Si de este pprimer rimer contac contacto to se desprend desprendee que existe el principio principio básico, aun desconociendo su eficiencia real en la practica, el evaluado asignara la puntuación completa correspondiente dependiendo del valor respectivo.

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d. Si en la eentrevi ntrevista sta inicial inicial se deduce deduce la no existencia existencia del del principio principio básico básico el evaluado evaluado  procederá a evaluarlo en cer ceroo puntos, en consecuencia no será necesario entrar en el análisis de los posibles deméritos del principio básico. 3.

Cri Criteri terios os para para la pponde onderaci ración ón de llos os demérit deméritos: os: a. Para det determinar erminar la existenci existenciaa real de deméritos deméritos en cada principio principio básico básico que que se haya haya comprobado su existencia, el evaluar para una investigación exhaustiva y minuciosa, en el mismo lugar en que cada aspecto pueda dar lugar a su existencia, considerando cada detalle que pueda contribuir a disminuir la eficiencia del contenido del principio básico.  b. Los deméritos restantes al principio básico hasta la cantidad máxima que se indica  para cada uno de ellos eenn la columna correspondiente a cada capitulo, puedo restar cualquier valor comprendido entre cero y el valor máximo que se indica para cada uno de ellos, dependiendo de la intensidad con que el demérito se presenta. TEMA II: FORMATOS DE CONTROL

Concepto de Formato de Control Es un documento escrito en el cual se indican las principales características de un proceso de mantenimiento, de tal forma que todo aquel que tenga acceso al formato pueda llegar a formarse una impresión bastante precisa del proceso. Tras conocer los tipos de mantenimiento y las Herramientas e insumos con los cuales debemos trabajar al momento de realizar alguna clase de mantenimiento, es importante tener en cuenta los documentos a llenar para la empresa en la que se trabaja. Es responsabilidad de trabajadores y supervisores entonces llenar los formatos necesarios a la hora de trabajar, por ello se deben tener en cuenta formatos tan importantes como:

- El formato de orden de trabajo: Este formato es aquel que debe diligenciarse por el trabajador al momento de recibir una petición por parte de un abonado o usuario, para alguna revisión. Con este formato el trabajador puede ir hasta el sitio de trabajo a atender la petición del cliente. 45

 

 

- El formato de mantenimiento: Es aquel que se llena al momento de realizar la inspección en el sitio y en el cual se debe diligenciar, los tipos de mantenimiento que se han realizado en el lugar de trabajo. En este se suele describir el mantenimiento y acciones realizadas en el lugar en el cual se trabajó.

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- El formato de herramientas: Es el formato en el cual el trabajador suele diligenciar aquellas herramientas y equipos que tome prestadas de la central o el lugar en el cual se trabaja. Suele ser diligenciado por trabajador y supervisor con el fin de que se conozca el estado en el cual se sacaron los equipos y herramientas, el numero de las mismas que porta el trabajador y las especificaciones de las mimas.

- El formato de hoja de vida de los elementos: Es el formato personalizado para cada una de las herramientas que se utilizan diariamente en los mantenimientos. En ellos podemos encontrar información de las herramientas y equipos que tenemos, los problemas que quizás presenten, los mantenimientos que se practiquen en dichos objetos y espacios para el diagnostico de su revisión en un determinado tiempo.

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Mano de Obra Externa (Outsourcing) La gestión del mantenimiento cada día toma más importancia, siendo incluso una estrategia valiosa que hace más competitivas y rentables a las compañías. Es por esto que la figura de “outsourcing del mantenimiento” se encuentra dentro de las opciones que las empresas evalúan para mejorar la administración de sus activos, bien sea por la necesidad de reducir gastos fijos o por la falta de personal altamente capacitado o por cumplir con los requerimientos exigidos por parte de los fabricantes de sus equipos para hacer efectivas las garantías, entre otros aspectos. Outsourcing es una técnica innovadora de administración, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles. Esta técnica se fundamenta en un proceso de gestión que implica cambios estructurales de la empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura, procedimientos, sistemas, controles y tecnología cuyo objetivo es obtener mejores resultados concentrando todos los esfuerzos y energía de la empresa en la actividad principal. Los principales objetivos que pueden lograrse con la contratación de un servicio de outsourcing en el mantenimiento son los siguientes: •

Est Estruct ructurar urar un pl plan an de mant manteni enimie miento nto pr preven eventiv tivoo de todos todos los activos, activos, garant garantiza izando ndo así un

•

incremento en la confiabilidad y disponibilidad de los mismos. Reducir costos a través través de llaa planific planificación ación del mantenimiento mantenimiento,, disminuye disminuyendo ndo llas as pa paradas radas no programadas y optimizando los recursos disponibles.

•

Gestio Gestionar nar el manteni mantenimiento miento correcti correctivo vo y preventi preventivo vo a través de un Software Software Especiali Especializado, zado, garantizando así los mejores resultados.

•

Supe Supervi rvisar sar la lass acti activid vidades ades de mant manteni enimie miento nto a rea realiz lizar ar en la empres empresa, a, en cualqu cualquier ieraa de sus áreas.

•

Revisar las ppolíti olíticas, cas, métodos y pro procedimi cedimientos entos del áárea rea de mantenimien mantenimiento, to, organi organizando zando la documentación y registros asociados a cada uno de ellos. 48

 

 

La importancia del outsourcing con respeto a la gestión de mantenimiento radica en que

esta pretende concentrar los esfuerzos de la compañía en las actividades principales del giro de negocios. Buscando otorgar mayor valor agregado para los clientes y productos mediante agilidad y oportunidad en el manejo de los procesos transferidos, una reducción de los tiempos de procesamiento e inclusive, en la mayoría de los casos, una reducción de costos y de personal, así como una potencialización de los talentos humanos. Por otro lado, la característica principal del outsourcing es el ahorro económico que supone disponer de un profesional externo, en puesto de uno interno que conlleve gastos de Seguridad Social y mantenimiento de personal para la empresa. Generalmente, se establece la relación laboral marcada por un contrato de outsourcing que definirá las cláusulas de entrega, los  periodos de pago y los plazos de finalización del trabajo. Es por ello que podemos resaltar ademas, algunas de las ventajas de aplicar el outsourcing en la gestión de mantenimiento, como  por ejemplo: • Espe Especia cializ lizaci ación ón ppor or ta tareas reas en fu funci nción ón de los servici servicios os presta prestados. dos. •

La resp responsa onsabil bilida idadd de las em empres presas as con contra tratan tantes tes de se servic rvicios ios al estab establec lecer er control controles es de calidad adecuados a través de criterios y sistemas de evaluación establecidos conjuntamente con los prestadores de estos servicios.

•

Un nu nuevo evo eenfoq nfoque ue del del si sistem stemaa de ccost ostos os para para po poder der eval evaluar uar cclar larame amente nte la dismi disminuci nución ón de los costos en los procesos tercerizados.

•

Un may mayor or ent entrena renamie miento nto y de desarr sarroll olloo prof profesi esiona onall para los los emplead empleados os dentro dentro de llas as empresas prestadoras de servicios, así como, transferencias de tecnología para los funcionarios de las empresas contratantes y / o para las empresas contratistas.

•

Apro Aprovech vechami amient entoo de los esp espaci acios os físico físicoss y reval revalori orizaci zación ón de los recurs recursos os instal instalado adoss (maquinarias, equipos, entre otros) para optimizar el uso. Sin embargo, se puede presentar ciertas desventajas que pueden afectar al servicio de

mantenimiento, las cuales son: a. Pérd Pérdida ida de dell cont control rol so sobre bre la ca calid lidad ad de los servi servicio cioss cont contrat ratados ados..  b. En caso de no realizar unos análisis del mercado de las compañías prestadoras de servicios, la tercerización se puede convertir en el camino directo al fracaso. 49

 

Si es que la decisión de tercerizar no está bien fundamentada dentro de la empresa, la sola idea de aplicarla podría se causante de un caos generalizado en todos los niveles de la organización. c. Los erro errores res no ppueden ueden se serr admit admitidos idos al moment momentoo de esc escoger oger un área a tterceriza ercerizarr. Por otro lado, la metodología práctica para establecer proyecto de outsourcing en la gestión de mantenimiento incluye la combinación de tecnología, recursos humanos y recursos financieros; ademas de evaluar si la empresa se encuentra capacitada para poder recibir un  proceso de outsourcing outso urcing en un momento determinado; de mano ccon on lo anteriormente mencionado, mencionado , se debe realizar un programa en base a la evaluación para poder establecer los cronogramas, necesidades y los recursos que se necesitaran para llevar acabo el proceso. Y para poder llegar a cabo dicha metodología, es necesario el cumplimiento de ciertos  pasos o fases para que qu e el proceso se pueda dar con fluidez, los cuales son:

- Fase 0, Inicio del Proyecto (2-4 semanas): consiste en identificar cual será el alcance que tendrá la empresa del outsourcing, para así establecer los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores para las decisiones iniciales; ademas se asigna recursos iniciales para el  proyecto. Esta fase es ejecutada por el gerente ejecutivo, el cual entregara el documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas, para que así se pueda o no examinar los beneficios estratégicos.

- Fase 1, Evaluación (4-6 semanas): consiste en examinar la factibilidad del outsourcing;, definiendo el alcance y los límites del proyecto y se informa en qué grado el proyecto satisfará los criterios establecidos. Esta fase es ejecutada por un pequeño equipo encabezado por el  patrocinador, por lo menos meno s un gerente de una función, que no se vea personalmente afectado  por el resultado de la evaluación. Ademas, se entrega el estudio de factibilidad para poder decir si se debe proceder o no la etapa de planeación.

- Fase 2, Planeación Detallada (8-10 semanas): en esta face, se establecen los criterios para la licitación, se definen los detalles para los requisitos y se prepara una lista breve de invitaciones para el concurso. Es ejecutada por el equipo formado durante la fase 1, mas un representante de compras, uno del departamento jurídico y uno de recursos humanos, en caso de que no estén representados. En este caso, se entrega un plan y documentación para el 50

 

 proceso de licitación, descripción de los servicios, borradores de acuerdos del nivel de servicios y una estrategia para las negociaciones con los proveedores.

- Fase 3, Contratación (3-4 meses): en esta fase, se selecciona el contratista que se prefiere como resultado de la licitación y se identifica un proveedor de respaldo. Es ejecutada por el equipo central de la fase de planeación, donde se pueden incluir asesores externos. Se entrega los acuerdos de nivel de servicios, los encabezados del acuerdo, los contratos y plan para la transferencia del servicio al subcontratista. Y se decide la concesión del contrato.

- Fase 4, Transición Del Nuevo Servicio (2-3 meses): se establece los procedimientos para la administración de la función subcontratada, se transfiere la responsabilidad formal de las operaciones y el personal y activos según se haya acordado. Participan el equipo central y el gerente de función de la función subcontratada, recursos humanos, usuarios, gerencia y  personal del proveedor. provee dor. Se entrega un plan de transición, el cual contiene la documentación de los procedimientos de administración y revisión. Y se determina los procedimientos de terminación y la fecha de entrega del servicio.

- Fase 5, Administración y Revisión (1-5 años): En la ultima etapa, se revisa el contrato en forma regular, comparándolo contra los niveles de servicios acordados, se plantea las negociaciones para tomar en cuenta los cambios y requerimientos adicionales. Suelen estar  presente los representante del contratista responsable de la entrega del servicio, el representante de la función del usuario, responsable de la administración del contrato y del  proveedor. Se entrega el servicio administrado, las revisiones regulares, con ausencia de sorpresas. Y al final se llega a una verificación anual de la validez de la evaluación original y a una decisión sobre la continuación del contrato. Por ultimo, es necesario resaltar la incidencia que tiene el outsourcing en los costos de mantenimiento, puesto que muchas empresas han disminuido sus costes externalizando todo o una parte del mantenimiento mediante la contratación del servicio con empresas especializadas, encontrando una rebaja importante en los costes de mano de obra, basándose en que habitualmente el personal de la empresa contratista, sobre todo si se trata de empresas de mantenimiento generalistas, es más barato que el personal propio, y que en muchos casos se paga  por hora efectiva trabajada. 51

 

 

Esa disminución de costes es a veces más importante si se cuenta con un contratista que

no solo aporta unos mejores costes de mano de obra, sino que además se ocupa de gestionar el mantenimiento, de optimizar el mantenimiento correctivo y el preventivo, de disminuir el consumo de repuestos y el gasto en consumibles y de aumentar la disponibilidad, y por tanto, la  producción. Entonces podemos concluir que el Outsourcing es una estrategia en la gestión del mantenimiento generando una alta competitividad para la organización. En sí se logra mediante la concentración y el enfoque en las competencias fundamentales de la empresa y la externalización de todas las actividades para las cuales la empresa no tiene una necesidad estratégica o una capacidad especial, lo que resulta en aumentar la rentabilidad de sus recursos internos. La gestión del mantenimiento ha evolucionado en los últimos años de manera impresionante, siendo un actor fundamental en la consecución de los objetivos estratégicos de la organización; y debido al avance tecnológico, la variedad de equipos, y por ende los nuevos métodos y modelos de mantenimiento la figura del Outsourcing de Mantenimiento se ha vuelto tendencia en las empresas para mejorar la gestión de sus activos. El Outsourcing del mantenimiento integrado apropiadamente es una forma positiva de mejora, pues se reducen costos de mantenimiento, se mejoran los resultados, se mejora el estado técnico de planta y equipos y se incrementa la disponibilidad y la confiabilidad. Aun hoy, muchas empresas tratan erróneamente, quizá en su afán de reducir costes y no depender de un ente externo, concentrar en sí mismas el desarrollo de una gran cantidad de  procesos o actividades; pero resulta ser una mala estrategia, pues, como por ejemplo, con el avance tecnológico nunca una empresa o alguno de sus departamentos podrán mantenerse tan capacitados, actualizados y competitivos como si lo pueden estar los proveedores externos especializados, quienes son los mejores en su campo ya que se mantienen actualizados con lo último del mundo en su especialidad , y brindan a su personal un entrenamiento específico en los temas que la empresa no puede proporcionar.

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La supervisión del contratista debe ser la adecuada, se debe exigir calidad en la ejecución

del mantenimiento y que el contratista cumpla con la normatividad específica para el trabajo o actividad a desarrollar. Indicadores de Gestión del Mantenimiento De la Norma COVENIN 3049-93, podemos resaltar los indicadores: • Indice de Evaluación Evaluación para el Control del Trabajo: Trabajo: permite permite obtener obtener promedios de ordenes de trabajo recibidas por días, la eficiencia de los ejecutores de las ordenes, la eficiencia de la función de planificación y de la organización de mantenimiento, el porcentaje de trabajo, tiempo planificado, sobretiempo y tiempo para atender averías. Se considera necesario incluir al sistema de Gestión de Mantenimiento a desarrollar, puesto que este indice, permitiría obtener un panorama general del funcionamiento laboral/productivo de la empresa, el cual facilitaría planificar, si es necesario una pausa, para realizar el tipo de mantenimiento que mejor se adecue a la situaciones que se presenten. • Indice de Actuaci Actuación ón del factor de apoyo de logística logística AL: ab abarca arca los promedios promedios diario de solicitudes, requisición de materiales y repuestos, los promedios diarios de requisición de trabajo, inventario de almacén y compras realizadas. Se considera necesario incluir al sistema de Gestión de Mantenimiento a desarrollar, puesto que este indice, permitiría obtener un panorama general de los insumos que posee la empresa, el cual facilitaría planificar, si es necesario realizar o no, algún pedido de los mismo al momento de realizar cualquiera de los tipos de mantenimiento que se adapte al momento de aplicarlo. • Indice de Evaluación Evaluación de uso de Contrat Contratistas: istas: de determin terminaa el costo de los contrato contratos, s, la eficiencia del uso de los mismo, las ordenes de trabajo y los contratos. Este indice también es importante incluirlo en la Gestión de Mantenimiento a desarrollar,  puesto que existen empresas que deciden contratar empresas empre sas Outsourcing con el fin de poder mejorar el área de mantenimiento de la empresa, y por tanto, con este

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indice, se podrá determinar si es necesario o si son eficientes en su trabajo, ademas de los costos que generarían o ahorrarían a la empresa. • Indice de Evaluación Evaluación de Or Organizac ganización: ión: dete determina rmina el personal personal en función función al mantenimiento, el costo de dicho personal, el mantenimiento rutinario, por averías, correctivo y circunstancial on respecto al mantenimiento programado, eficiencia de los programas, fallas atendidas, operabilidad del sistema de producción, paradas y operación. Todo lo mencionado anteriormente, son aspectos importantes que se deben tener en cuenta al momento de realizar la planificación de los mantenimientos a realizar en la empresa, es por eso que es necesario incluir este indice dentro de la Gestión de Mantenimiento a desarrollar. • Indice de Evaluación Evaluación del Fac Factor tor Costos: se con consideran sideran los porcentaje porcentajess de gastos, la influencia de mantenimiento sobre producción, el porcentaje de costos de mantenimiento por averías, porcentaje de costos de mantenimiento correctivo,  porcentaje de costos de materiales y repuestos, y el costo promedio de ordenes de trabajo. Este indice también es importante puesto que permite a la empresa poder incluir en su estructura de costos, todo lo referente a los gastos que se puede generar por realizar el mantenimiento a las lineas de producción que lo ameritan, es  por ello que que es necesario incluir este indice dentro de la Gestión de Mantenimiento a desarrollar. desar rollar. De la Norma COVENIN 2500-93, podemos resaltar los indicadores: • Indicador Indicador de Disponib Disponibilida ilidad: d: Se dividen dividen en cuatro indices, indices, los cuales cuales son el Indice de Disponibilidad Total, Indice de Disponibilidad de Averías, el MTBF y MTTR, los cuales permiten tener un panorama general de la empresa, de los insumos que se poseen y de las posibilidades de fallos que se puedan presentar. Es por ello que es necesario incluir como primer indicador en el Sistema de Gestión del Mantenimiento que se quiera desarrollar. • Índice de Proporción Proporción de T Tipo ipo de Mantenimien Mantenimiento: to: contiene contiene todo lo referente referente al Mantenimiento Programado, Correctivo y de Emergencias, con los cuales permite conocer los protocolos a seguir para poder llevar a cabo cada uno, ademas de las 54

 

respectivas funciones. Es por ello que es necesario incluirlo indicador en el Sistema de Gestión del Mantenimiento que se quiera desarrollar. • Índices de Gestión Gestión de Almac Almacenes enes y Compras Compras:: abarca el consumo consumo de materi materiales ales y rotación de almacén. Este indicador se encuentra también dentro de las normas COVENIN 2500-93 ya que es necesario poseer esta información para que se puede  planificar correctamente como llevar a cabo el mantenimiento de la planta, es por eso que este indicador se debe incluir en el Sistema de Gestión del Mantenimiento que se quiera desarrollar. • Índices de Formación: Formación: iincluye ncluye la proporcion proporciones es de las horas dedicadas dedicadas a la formación, porcentaje de horas anuales dedicadas a formación, sobre el número de horas de trabajo total, proporción de desarrollo del programa y el porcentaje de horas de formación realizadas, sobre el total de horas de formación programadas. Este indice permite obtener la información que se requiere manejar sobre la capacitación del personal al momento formarlos en esta área. Es por eso que este indicador se debe incluir en el Sistema de Gestión del Mantenimiento que se quiera desarrollar. UNIDAD 3 ANÁLISIS ESTADISTICO DE FALLAS TEMA I: ANÁLISIS ESTADISTICO DE FALLAS Confiabilidad Se define como la probabilidad de que un bien funcione adecuadamente durante un  período determinado bajo condiciones operativas específicas (por ejemplo, condiciones de  presión, temperatura, velocidad, tensión o forma de una onda eléctrica, nivel de vibraciones, etc.). Se define la variable aleatoria T como la vida del bien o componente. Se supone que T tiene una función F(t) de distribución acumulada expresada por: F (t ) =  P (T   ≤  t )

55

 

  Además existe la función f(t) de densidad de probabilidades expresada por la ecuación:  f (t ) =

d F (t ) d t 

La función de fiabilidad R(t), también llamada función de supervivencia, se define como:  R (t ) =  P (T   >  t ) = 1 − F (t )

En otras palabras, R(t) es la probabilidad de que un componente nuevo sobreviva más del tiempo t. Por lo tanto, F(t) es la probabilidad de que un componente nuevo no sobreviva más del tiempo t. Por otra parte, la probabilidad de que un componente nuevo falle entre t y t+s (s es un incremento de tiempo respecto a t) es igual a:

P{t   <  T   ≤  t   + s 󰁼 T   >  t } =

P{t   <  T   ≤  t   + s} P{T   >  t }

=

F (t   + s) − F (t )  R (t )

Dividiendo entre s y haciendo que s tienda a cero:  λ (t ) = lim s→ 0

1 F (t   + s) − F (t )

s

 R (t )

=

 f (t )  R (t )

(t) es la función de tasa de fallos o función de riesgo o tasa instantánea de fallos , y es ! (t) una característica de fiabilidad del producto. La función de tasa de fallas no tiene interpretación física directa, sin embargo, para valores suficientemente pequeños de t se pude definir como la  probabilidad de fallo del componente en un tiempo infinitamente pequeño dt cuando en el instante t estaba operativo.

56

 

Evolución de la tasa de fallos a lo largo del tiempo. Curva de bañera La duración de la vida de un equipo se puede dividir en tres periodos diferentes:

- Juventud. Zona de mortandad infantil: El fallo se produce inmediatamente o al cabo de muy  poco tiempo de la puesta en funcionamiento, como consecuencia consec uencia de: • Errore Erroress de ddis iseño eño • Defecto Defectoss de fabri fabricaci cación ón o monta montaje je • Ajuste difícil, difícil, que es prec preciso iso revisar en las cond condicione icioness reales de funcionamient funcionamientoo hasta dar con la puesta a punto deseada.

- Madurez. Periodo de vida útil: Periodo de vida útil en el que se producen fallos de carácter aleatorio. Es el periodo de mayor duración, en el que se suelen estudiar los sistemas, ya que se supone que se reemplazan antes de que alcancen el periodo de envejecimiento.

- Envejecimiento: Corresponde al agotamiento, al cabo de un cierto tiempo, de algún elemento que se consume o deteriora constantemente durante el funcionamiento. Estos tres periodos se distinguen con claridad en un gráfico en el que se represente la tasa de fallos del sistema frente al tiempo. Este gráfico se denomina “Curva de bañera”. Aunque existen hasta seis tipos diferentes de curva de bañera, dependiendo del tipo de componente del que se trate, una curva de bañera convencional se adapta a la siguiente figura:

57

 

 

En una curva de la bañera de tipo convencional se aprecian las tres zonas descritas

anteriormente:

- Zona de mortalidad infantil: Las averías van disminuyendo con el tiempo, hasta tomar un valor constante y llegar a la vida útil. En esta zona fallan los componentes con defectos de fabricación, por lo que la tasa de averías disminuye con el tiempo. Los fabricantes, para evitar esta zona, someten a sus componentes a un "quemado" inicial ("burn-in" en inglés), desechando los componentes defectuosos. Este quemado inicial se realiza sometiendo a los componentes a determinadas condiciones extremas, que aceleran los mecanismos de fallo. Los componentes que pasan este periodo son los que nos venden los fabricantes, ya en la zona de vida útil.

- Zona de vida útil: con tasa de fallos aproximadamente constante. Es la zona de mayor duración, en la que se suelen estudiar los sistemas, ya que se supone que se reemplazan antes de que alcancen la zona de envejecimiento.

- Zona de envejecimiento: La que la tasa de averías vuelve a crecer, debido a que los componentes fallan por degradación de sus características por el transcurso de tiempo. Aún con reparaciones y mantenimiento, las tasas de fallos aumentan, hasta que resulta demasiado costoso el mantenimiento. Tiempo medio entre fallos En la práctica, la fiabilidad se mide como el tiempo medio entre ciclos de mantenimiento o el tiempo medio entre dos fallos consecutivos. Por ejemplo si disponemos de un producto de N componentes operando durante un  periodo de tiempo T, y suponemos que en este periodo per iodo han fallado varios componentes (algunos ( algunos en varias ocasiones), para este caso el componente i-ésimo habrá tenido ni averías, luego el número medio de averías para el producto será:  N 

n¯   =

58

ni

∑  N  i=0

 

 

Siendo el MTBF el cociente entre T y n¯, es decir:  M T BF   =

T  n¯

Tiempo medio hasta la avería El tiempo medio hasta la avería (Mean Time To Failure; MTTF), es otro de los  parámetros utilizados, junto con la tasa de fallos ! (t) (t) para especificar la calidad de un componente o de un sistema. Por ejemplo si se ensayan N elementos idénticos desde el instante t=0, y se miden los tiempos de funcionamiento de cada uno hasta que se produzca alguna avería. Entonces el MTTF será la media de los tiempos ti medidos, es decir:  N 

 M T T F   = ∑i=1 t i  N 

Modelos matemáticos de distribución de probabilidad de fallos Ley exponencial de fallos. Tasa de fallos constante. La distribución exponencial juega un papel fundamental en la teoría y la práctica de la fiabilidad, porque describe con exactitud las características de fallo de muchos equipos en funcionamiento. En el caso de que la tasa de fallos sea constante, su expresión es:  λ (t ) =  λ

La probabilidad de que una unidad que está trabajando falle en el próximo instante es independiente de cuánto tiempo ha estado trabajando. Esto implica que la unidad no presenta síntomas de envejecimiento. Es igualmente probable que falle en el instante siguiente, cuando está nueva o cuando no lo está. En este caso, la función de fiabilidad correspondiente se puede escribir como:  R (t ) =  e − λt 

Por lo tanto, la función de distribución F(t) se expresa:

59

 

F (t ) = 1 − e − λ t  

y la función de densidad f(t):  f (t ) =  λ e − λ t 

Ley Weibull. Weibull. T Tasa asa de fallos crecientes y decrecientes Una gran mayoría de los equipos reales no tienen una tasa de fallos constante, sino que es más probable que fallen a medida que envejecen. En este caso la tasa de fallos es creciente. Por otra parte, también nos podemos encontrar con bienes que posean tasas de fallos decrecientes. La función para tasas de fallos crecientes o decrecientes tienen la forma:  λ (t ) =  α β tt  β    −1, siendo α y β   > 0

En este caso, ! (t) (t) es una función polinomial en la variable t, que depende de los dos  parámetros " y # .  Cuando # > 1, ! (t) (t) es creciente. Cuando 0 < # < 1 , ! (t) (t) es decreciente

Esta forma de ! (t) (t) da como resultado una expresión para la función de fiabilidad R(t):  R (t ) =  e −α t  β  para toda t $0

Es decir:

F (t ) = 1 − e −α t  β  para toda t $0 60

 

 

Con frecuencia se cumple que las funciones empíricas de frecuencia de fallo se

aproximan mucho a la descrita mediante la distribución de W Weibull. eibull.  Cuando # = 1 la distribución de Weibull es igual a la exponencial.

Fiabilidad de Sistemas El problema básico de la fiabilidad de sistemas consiste en el cálculo de la fiabilidad R(t), a partir de las fiabilidades R 1(t), R 2 (t), . . . . , R n(t) de sus componentes. A continuación se desarrollan las configuraciones básicas más usuales con la que se suelen encontrar distribuidos los componentes en un sistema: - Sistemas en series: Se denomina sistema en serie a aquél por el cual el fallo del sistema equivale al de un sólo componente, es decir, el sistema funciona si, todos los componentes funcionan correctamente. Para "n" componentes en serie la fiabilidad del sistema será:

En una configuración en serie, la fiabilidad se puede aumentar mediante: 61

 

• Reducción Reducción ddel el nnúmero úmero de ccomponen omponentes. tes. • Elección Elección de compone componentes ntes con una tasa de fal fallos los baja, o lo que es lo mi mismo, smo, con una fiabilidad elevada. • Aplicación Aplicación a llos os compo componentes nentes de unos esfuerzos esfuerzos adec adecuados uados

- Sistemas en series: se caracteriza porque el sistema falla si todos los componentes fallan en su operación. Siendo la probabilidad de que se presente este evento el producto de probabilidades de los eventos componentes, se deriva que no su fiabilidad es el producto de las no fiabilidades de sus n componentes, o sea: F (t ) =  F 1(t ) * F 2(t ) * . . . F n(t ) Y de aquí resulta:

t ) =   −   t )

Luego la fiabilidad del sistema es:

De esta expresión se deducen una gran cantidad de casos particulares. La característica inherente al modelo paralelo se llama redundancia redundancia:: Es decir existe más de un componente para desempeñar una función dada. La redundancia puede ser de dos clases:

- Redundancia activa:  En este caso, todos los elementos redundantes están activos -

simultáneamente durante la misión. Redundancia secuencial (llamada (llamada también stand-by o pasiva): En esta ocasión, el elemento redundante sólo entra en juego cuando se le da la orden como consecuencia del fallo del elemento primario. Hasta que llega ese momento el elemento redundante ha permanecido inactivo, en reserva, pero ha podido estar: #

Totalmente inactivo (Ejem.: La rueda de repuesto de un automóvil)

#

Energizado total o parcialmente (Ejem.: Un grupo electrógeno). La fiabilidad de un sistema en reserva formado por dos componentes (el operacional y el

de reserva) como se muestra en la Figura 6 es la probabilidad de que la unidad operacional 62

 

funcione correctamente durante el tiempo t, o bien de que habiendo fallado en el tiempo t1, la unidad en reserva no falle al entrar en funcionamiento y continúe operando con éxito hasta que haya transcurrido el tiempo que hay entre t 1 y t . De ese modo la fiabilidad R(t) del sistema será:  R (t ) =  R1(t ) + F (t 1) * R2(t  −  − t 1)

Donde:  R 1 (t): Fiabilidad de la unidad operacional en el tiempo t.  F (t1): Probabilidad de fallo de la unidad operacional en el tiempo t 1.  R 2 (t - t1): Probabilidad de fallo de la unidad de reserva en el tiempo t - t 1 Mantenibilidad

La mantenibilidad es una característica inherente a un elemento, asociada a su capacidad de ser recuperado para el servicio cuando se realiza la tarea de mantenimiento necesaria según se especifica. Así, la mantenibilidad podría ser expresada cuantitativamente, mediante el tiempo T empleado en realizar la tarea de mantenimiento especificada en el elemento que se considera, con los recursos de apoyo especificados. Intervienen en la ejecución de estas tareas tres factores:

- Factores personales: Habilidad, motivación, experiencia, capacidad física, etc. - Factores condicionales: Representan la influencia del entorno operativo y las consecuencias que ha producido el fallo en la condición física, geometría y forma del elemento en recuperación.

- El entorno: Temperatura, humedad, ruido, iluminación, vibración, momento del día, viento, etc. Consecuentemente, la naturaleza del parámetro T para la tarea de mantenimiento también depende de la variabilidad de estos parámetros. T= f (factores personales, condicionales y ambientales) Ante esta situación, el único camino posible en el análisis de mantenibilidad es recurrir a la teoría de probabilidades. Existe cierto paralelismo entre el estudio estadístico de la fiabilidad y el de la mantenibilidad.

- La variable aleatoria en el tiempo es “la duración de la intervención” 63

 

- La densidad de probabilidad del tiempo de reparación se llama g(t) - La función Mantenibilidad M(t) es la probabilidad de reparación de una duración T < t  <  t )  M (t ) =  P (T  <

µ(t) es la función de tasa de reparación y es igual a:

 μ (t ) =

g t ) 1 −  M (t )

Media de los tiempos técnicos de reparación

En la práctica la tasa de reparación se puede medir a través de la Media de los tiempos técnicos de reparación (Mean Time To Repair MTTR). Disponibilidad

La disponibilidad es la probabilidad de un sistema de estar en funcionamiento o listo para funcionar en el momento o instante que es requerido. Para poder disponer de un sistema en cualquier instante, éste no debe de tener fallos, o bien, en caso de haberlos sufrido, debe haber sido reparado en un tiempo menor que el máximo permitido para su mantenimiento. Suponiendo que la tasa de fallos y la tasa de reparación son constantes:

- Tasa de ffallos allos = 8 (t) = ! - Tasa de reparación = µ (t) = µ Entonces: MTBF = 1 / !   (Tiempo medio entre fallos) MTTR = 1 / µ (tiempo medio de reparación) A (A (Availability): vailability): Disponibilidad del sistema

64

 

En la figura se muestra un ciclo de operación, "Op" indica el instante en que el elemento,  producto o sistema comienza a estar operativo. Fl y F2 muestran mue stran los instantes en que ssee producen los fallos 1 y 2 respectivamente. Luego, de acuerdo a la Figura podemos expresar la disponibilidad (A) así:  A   =

 μ  μ  +  λ

Como se ve en la expresión anterior, se tendría una disponibilidad del 100% ante un fallo si el MTTR=0, es decir que no se tardase casi nada en reparar un fallo, lo cual no se cumple (sería ideal), pero se aspira a ello. Tanto la fiabilidad como la mantenibilidad estudiadas anteriormente, son determinantes de la disponibilidad.

La disponibilidad del producto durante un periodo de utilización prefijado, llamada calidad de funcionamiento, está en función de la fiabilidad y de la mantenibilidad del mismo. Actualmente, es política común de los ingenieros de diseño, incluir en el DISEÑO DEL PRODUCTO innovaciones constantes que generen un aumento tanto de la fiabilidad como de la mantenibilidad, con la finalidad de generar ahorros para los futuros Costes de Post-Venta (como en el servicio de mantenimiento).

65

 

Gráficos de Control del Mantenimiento

Un gráfico de control es una carta o diagrama especialmente preparado donde se van anotando los valores sucesivos de la característica de calidad que se está controlando. Los datos se registran durante el funcionamiento del proceso de fabricación y a medida que se obtienen. El gráfico de control tiene una Línea Central que representa el promedio histórico de la característica que se está controlando y Límites Superior e Inferior que también se calculan con datos históricos.

Tipos de Gráficos:

- Gráficos del Control Para Atributos: Muchas características de la calidad no pueden representarse convenientemente con valores numéricos. A las características de la calidad de este tipo se les llama atributos. Se presentan dos cartas de control de atributos: • Gráfica de control control para la fracción disc disconforme onforme o gráfica NP Y P: se utili utilizan zan cuando la característica de calidad se representa por el numero de unidades defectuosas. • Gráfica de control control de disc disconformi onformidades dades o gráfica gráfica c: se utiliza utiliza para los defectos defectos de un  producto.

- GRÁFICAS X y R: Las cartas de control X y R se usan ampliamente para monitorear la media y la variabilidad. El control del promedio del proceso, o nivel de calidad medio, suele hacerse con la gráfica de control para medias, o gráfica X. La variabilidad de proceso puede monitorizar con una gráfica de control para el rango, llamada gráfica R. Generalmente, se llevan gráficas X y R separadas para cada característica de la calidad de interés. Las gráficas X y R se encuentran entre las técnicas estadísticas de monitoreo y control de  procesos en línea más importantes y útiles. Si todos los puntos de la gráfica gráf ica se encuentran entre los dos límites de control se considera que el proceso esta controlado. Una señal fuera de control aparece cuando un punto trazado cae fuera de los límites, lo cual se atribuye a alguna causa asignable comienza la búsqueda de tales causas.

66

 

TEMA II: INTERPRETACIÓN DE GRÁFICAS DE WEIBULL Y GUMBELL Interpretación de Gráficas de Weibull La curva de la bañera puede ayudar a entender la relación entre # y los mecanismos de falla a través de la vida de un componente. Weibull provee una pista acerca de los mecanismos de falla, con las diferentes pendientes o parámetro forma, implicando en las diferentes formas de falla. Interpretación de Gráficas de Gumbell La distribución de Gumbel I es utilizada en mantenimiento para predecir la mantenibilidad de los equipos ya que los tiempos de reparación de los equipos obedecen a la Ley del Efecto Proporcionado, la cual expresa que en si el cambio de una variable en cualquier paso del proceso es una porción al azar del valor previo de la variable. La función acumulativa de Gumbel I es: P(t )  =  e −e

− a (t −u)

donde,

u = Media o edad característica para reparar a=

m

Inverso de la pendiente de la recta de mantenibilidad

t = Tiempo estimado para el próximo trabajo a, u = Coeficientes de la distribución Gumbel I a = Parámetro de dispersión u = Parámetro de posición MTTR = Tiempo promedio de reparación del equipo  M T T R   =  u  +

0,5778

a

Los tiempos de reparación de un equipo están compuestos por:

- Enfriamiento - Ubicación de las fallas - Reparación de la falla - Puesta en funcionamiento

67

 

 

El tiempo de reparación será la suma de los dos tiempos parciales del proceso. Modela:

- Situaciones de pocas paradas de corta duración - Se presta para cálculos analíticos Los parámetros a y u son los más importantes en esta distribución. Para la estimación de estos parámetros existen 2 métodos de resolución: Método Gráfico y Método Analítico. Método Analítico: P(t )  =  e −e

−a (t −u)

 L n P(t )  =  e −e

aplicando logaritmos a la ecuación

−a (t −u)

 L n [− L n P(t )] =  − a (t  −  − u)  L n [− L n P(t )] =  a u − a t  ecuación linealizada  y   =

+ a x

Aplicando regresión lineal −a   =

a . u   =

n ∑ t i L n [− L n P (t ))]] − ∑ t i ∑ L n [− L n P (t ))]] n ( ∑ t i2 ) − ( ∑ t i )2

∑ t i2  ∑ L n [− L n P (t ))]] − ∑ t i L n [− L n P (t ))]] ∑ t i n ( ∑ t i2 ) − ( ∑ t i )2

Se determinan las constante a, u Método Gráfico:

- Ordenar lo datos (tiempos fuera de servicio) en orden ascendente -  Numerar los valores observados de 1 en adelante

68

 

- Calcular la probabilidad de ocurrencia: Pi   =

i n  + 1

, donde i es el número de orden de la

observación y n es el número total de observaciones.

- Utilizar el papel probabilistico de Gumbel I para valores externos - Ajustar la curva - Determinar los valores de a y u gráficamente Para determinar u, se hace que t = u en la ecuación P(t )  =  e −e

− a(t −u)

P(t =u)  =  e −1 = 0,37 se obtiene la edad característica de reparar, u

Para obtener a, se calcula la pendiente de la recta m =

a =

t ( x) − t 0 V R( x) − V R0

Pendiente de la recta de mantenibilidad, donde VR = V Variable ariable reducida

1

m

 M T T R   =  u  +

0,5778

a

UNIDAD 4 MODALIDADES DEL MANTENIMIENTO TEMA I: MANTENIMIENTO ÓPTIMO Concepto de Mantenimiento Óptimo A la hora de implementar un sistema de mantenimiento es común que las personas se  pregunten ¿cuál es el sistema idóneo? Se S e suele escuchar, “implanta un RCM”, “el predictivo es el más adecuado”, “¿mantener?, para qué, si funciona”,…

69

 

 

No existe un sistema idóneo, es decir, lo idóneo es una combinación de sistemas en

función de los requisitos exigidos. Para lograr conseguir una opción mas viable, la primera tarea a realizar es un análisis de los equipos a mantener, teniendo en cuenta su criticidad dentro de la línea de producción. Después se analizan el coste y el tiempo de reparación del equipo y la accesibilidad para realizar una reparación in situ. De esta forma se puede determinar también qué equipos son críticos. Al analizar la criticidad, se observa qué tipo de mantenimiento necesita cada equipo. Se  pretende lograr un mayor rendimiento económico y un mejor aprovechamiento del tiempo. Se  busca eliminar trabajos innecesar innecesarios ios y evitar duplicidades. Tras realizar r ealizar este análisis, se obtendrá un listado de equipos críticos y otro de no críticos. En los equipos críticos por alta incidencia en el proceso productivo, estudiaremos las medidas a tomar de cara a un mantenimiento predictivo y poder minimizar las intervenciones, vibraciones, rutas de inspección, toma de datos (presiones, niveles, caudales , consumos eléctricos,…), monitorización de datos y análisis de tendencias, muestras de aceite,… Si un equipo es de difícil acceso para su sustitución o tiene un coste alto de reparación, se tendrá que plantear si necesita un preventivo o si se puede utilizar alguna herramienta de  predictivo para minimizar intervenciones. En los equipos de bajo coste y baja influencia en la línea productiva, simplemente se realiza un correctivo, cuando el equipo falle se sustituye, el coste de reparación o sustitución es menor que el de mantenimiento. También se puede involucrar al departamento de producción en las tareas de mantenimiento con un sistema TPM, en función de la carga de trabajo se verá la necesidad del nivel de implementación, pero unas pequeñas tareas pueden ser asumidas perfectamente y ofrecerá unos buenos resultados a la hora de detectar y evitar averías, el personal de producción es el que mejor conoce el funcionamiento de los equipos y el que puede prevenir las averías más fácilmente. Una vez implementado el sistema de mantenimiento y tras un periodo de funcionamiento de los equipos, se puede analizar los fallos repetitivos y buscar las causas para eliminarlas, realizando un RCM o proactivo.

70

 

 

En síntesis, en un sistema de mantenimiento óptimo, normalmente el grueso de las tareas

del sistema de mantenimiento serán preventivas, aunque parte de estas pueden ser realizadas por  producción (TPM), otra parte será de correctivo y otra de predictivo. Más adelante, con el funcionamiento de los equipos, se puede eliminar causas de fallo (proactivo, RCM). Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad Se puede definir como la capacidad de un ISED (instalaciones, sistemas, equipos y dispositivos), de realizar su función de la manera prevista. De otra forma, la confiabilidad se  puede definir def inir también como la probabilidad en que un producto re realizará alizará su función prevista pr evista sin incidentes por un período de tiempo especificado y bajo condiciones indicadas. Este tipo de mantenimiento hace énfasis en las fallas técnicas mediante:

- La integración de una revisión de las fallas operacionales con la evaluación de aspecto de seguridad y amenazas al medio ambiente, esto hace que la seguridad y el medio ambiente sean tenidos en cuenta a la hora de tomar decisiones en materia de mantenimiento.

- Manteniendo mucha atención en las tareas del Mantenimiento que más incidencia tienen en el funcionamiento y desempeño de las instalaciones, garantizando que la inversión en mantenimiento se utiliza donde mas beneficios se va a obtener. Características:

- Se gerencia el trabajo en equipo. - Las fallas son analizadas desde el punto de vista causa-raíz (causa de fallas y su frecuencia).

- Basa su aplicación en el mantenimiento pro activo (preventivo y predictivo) y correctivo. - Alto grado de importancia a la protección integral de las personas, equipos y medio ambiente.

- Analiza detalladamente los elementos funcionales de los equipos. Beneficios:

- Efectividad y eficiencia del mantenimiento.

71

 

-

Alta confiabilidad y disponibilidad. Optimización de los costos de mantenimiento. Protección integral de los ISED´s y del ambiente. Identificación y eliminación de fallas crónicas.

- Calidad del producto. - Motivación individual. - Trabajo en equipo. Objetivos: El objetivo principal de una gestión de mantenimiento es incrementar la disponibilidad de los ISED´s, a bajos costos, permitiendo que los ISED´s funcionen de forma eficiente y confiable dentro del contexto operacional, asegurando que cumplan con todas sus funciones para las cuales fueron diseñadas, para esto se debe de tomar en cuenta las consecuencias de las fallas de los ISESD´s, la seguridad, el ambiente y operaciones. Con la metodología que ofrece el MCC se permite:

-

Distribuir de forma efectiva los recursos asignados. Identificar las políticas óptimas de mantenimiento. Garantizar el cumplimiento de los estándares requeridos por los procesos de producción. Revisión de todas las funciones que conforman un determinado proceso en sus entradas y salidas.

- Identificar las consecuencias que pueden ocasionar sin dejan de cumplirse las funciones que conforman un proceso determinado.

- Identificar las causas de que tales funciones puedan dejar de cumplirse. Ventajas del MCC: 1) Si RCM se aplicara para desarrollar un nuevo sistema de Mantenimiento Preventivo en la empresa, el resultado será que la carga de trabajo programada sea mucho menor que si el sistema se hubiera desarrollado por métodos convencionales.

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2) Su lenguaje técnico es común, sencillo y fácil de entender para todos los empleados

vinculados al proceso RCM, permitiendo al personal involucrado en las tareas saber qué pueden y qué no pueden esperar de ésta aplicación y quien debe hacer qué, para conseguirlo. Pasos para aplicar el MCC: Se debe de determinar lo que quiere el usuario o el dueño del activo, esto quiere decir que se debe de asegurar que el activo se capaz de funcionar u operar dentro de los estándares operacionales.

- Funciones primarias: Es lo que se quiere que haga el activo, es el motivo por el cual el activo existe.

- Funciones secundarias: Son menos obvias para ser identificadas, pero el fallo de una función secundaria puede traer consigo grandes consecuencias para el activo. Están relacionadas con el ambiente, la seguridad estructural, contención, soporte, confort, control, apariencia, protección, economía, eficiencia y superfluos. Mantenimiento Productivo Total Mantenimiento Productivo Total es un sistema de gestión que evita todo tipo de pérdidas durante la vida entera del sistema de producción, maximizando su eficacia e involucrando a todos los departamentos y a todo el personal desde operadores hasta la alta dirección, y orientando sus acciones apoyándose en las actividades en pequeños grupos. En la fábrica ideal, la maquinaria debe operar al 100% de su capacidad el 100% del tiempo. El TPM es un poderoso concepto que nos conduce cerca del ideal sin averías, defectos ni  problemas de seguridad. seguridad . El TPM amplía la base de con conocimientos ocimientos de los operarios y del personal de mantenimiento y los une como un equipo cooperativo para optimizar las actividades de operación y mantenimiento. La innovación principal del TPM radica en que los operadores se hacen cargo del mantenimiento básico de su propio equipo. Mantienen sus máquinas en buen estado de funcionamiento y desarrollan la capacidad de detectar problemas potenciales antes de que ocasionen averías.

73

 

 

El TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas que una vez

implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una organización industrial o de servicios. Se considera como estrategia, ya que ayuda a crear capacidades competitivas a través de la eliminación rigurosa y sistemática de las deficiencias de los sistemas operativos. El TPM es una nueva dirección para la producción. El TPM, que organiza a todos los empleados desde la alta dirección hasta los trabajadores de la línea de producción, es un sistema de mantenimiento del equipo a nivel de compañía que puede apoyar las instalaciones de  producción más sofisticadas. Objetivos del Tpm El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones de la empresa gracias a su contribución a la mejora de la efectividad de los sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta, reducción de costes operativos y conservación del “conocimiento” industrial. El TPM tiene como propósito en las acciones cotidianas que los equipos operen sin averías y fallas, eliminar toda clase de pérdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada. Cuando esto se ha logrado, el período de operación mejora, los costos son reducidos, el inventario puede ser minimizado y en consecuencia la productividad se incrementa. El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral del trabajador, crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de sí; todo esto con el propósito de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y donde trabajar sea realmente grato. BENEFICIOS DEL TPM El TPM permite diferenciar una organización en relación a su competencia debido al impacto en la reducción de los costes, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales. a. Bene Benefic ficios ios con respect respectoo a la orga organiz nizaci ación: ón:

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-

Mejora de calidad del ambiente de trabajo. Mejor control de las operaciones. Incremento de la moral del empleado. Creación de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas.

- Aprendizaje permanente. - Creación de un ambiente donde la participación, colaboración y creatividad sea una realidad.

- Redes de comunicación eficaces.  b. Beneficios con respecto a la segur seguridad: idad:

- Mejora las condiciones ambientales. - Cultura de prevención de eventos negativos para la salud. - Incremento de la capacidad de identificación de problemas potenciales y de búsqueda de acciones correctivas.

- Entendimiento del por qué de ciertas normas, en lugar de cómo hacerlo. - Prevención y eliminación de causas potenciales de accidentes. - Elimina radicalmente las fuentes de contaminación y polución. c. Bene Benefic ficios ios con respect respectoo a la product productivi ividad dad

- Elimina pérdidas que afectan la productividad de las plantas. - Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos. - Reducción de los costes de mantenimiento. - Mejora de la calidad del producto final. - Menor coste financiero por recambios. - Mejora de la tecnología de la empresa. - Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado. - Crea capacidades competitivas desde la fábrica. Una vez que un buen programa de TPM (Mantenimiento Productivo Total) toma lugar, los beneficios comienzan a fluir hacia toda la organización. Es el momento en que toda la gente comienza a apoyar el sistema. Los participantes se sienten animados y se acostumbran a

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compartir sus ideas confiados en la nueva actitud de "disposición a escuchar" de todo el equipo de trabajo. Para crear el ambiente adecuado, debemos siempre cumplir con los requisitos más elementales:

- Compromiso total por parte de la alta gerencia. - Difusión adecuada del plan y sus resultados. - Auténtica delegación de la responsabilidad de decidir y respeto mutuo a todos los niveles. PROCESOS FUNDAMENTALES TPM (PILARES) Los procesos fundamentales han sido llamados por el JIPM como "pilares". Estos pilares sirven de apoyo para la construcción de un sistema de producción ordenado. Se implantan siguiendo una metodología disciplinada, potente y efectiva. Los pilares considerados por el JIPM como necesarios para el desarrollo del TPM en una organización son: 1. MEJ MEJORA ORAS SE ENFO NFOCAD CADAS AS O K KOBE OBETSU TSU KAI KAISEN SEN Son actividades que se desarrollan con la intervención de las diferentes áreas comprometidas en el proceso productivo con el objetivo de maximizar la Efectividad Global de Equipos, procesos y plantas; todo esto a través de un trabajo organizado en equipos funcionales e interfuncionales que emplean metodología específica y centran su atención en la eliminación de las pérdidas existentes en las plantas industriales. Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua similar al existente en los procesos de Control Total de Calidad aplicando procedimientos y técnicas de mantenimiento. Si una organización cuenta con actividades de mejora similares, simplemente podrá incorporar dentro de su proceso, Kaizen o mejora, nuevas herramientas desarrolladas en el entorno TPM. No deberá modificar su proceso de mejora actual. Las técnicas TPM ayudan a eliminar ostensiblemente las averías de los equipos. El  procedimiento seguido para realizar acciones de mejoras enfoc enfocadas adas sigue los pasos del conocido Ciclo Deming o PHVA ( Planificar-Hacer-Verificar-Actuar).  El desarrollo de las actividades Kobetsu Kaizen se realizan a través de los pasos mostrados en la figura

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2. MAN MANTEN TENIMIE IMIENT NTO O AUTÓNO AUTÓNOMO MO O JISHU JISHU HO HOZEN ZEN Una de las actividades del sistema TPM es la participación del personal de producción en las actividades de mantenimiento. Este es uno de los procesos de mayor impacto en la mejora de la productividad. Su propósito es involucrar al operador en el cuidado del equipo a través de un alto grado de formación y preparación profesional, respeto de las condiciones de operación, conservación de las áreas de trabajo libres de contaminación, suciedad y desorden. El mantenimiento autónomo se fundamenta en el conocimiento que el operador tiene para dominar las condiciones del equipo, esto es, mecanismos, aspectos operativos, cuidados y conservación, manejo, averías, etc. Con este conocimiento los operadores podrán comprender la importancia de la conservación de las condiciones de trabajo, la necesidad de realizar inspecciones preventivas, participar en el análisis de problemas y la realización de trabajos de mantenimiento liviano en una primera etapa, para luego asimilar acciones de mantenimiento más complejas. El Mantenimiento Autónomo está compuesto por un conjunto de actividades que se realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspección, lubricación, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que

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conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben realizar siguiendo estándares previamente preparados con la colaboración de los  propios operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben contar con los conocimientos necesarios para dominar el equipo que operan. 3. MAN MANTEN TENIMIE IMIENT NTO O PLANI PLANIFICA FICADO DO O PRO PROGRE GRESIVO SIVO El objetivo del mantenimiento planificado es el de eliminar los problemas del equipo a través de acciones de mejora, prevención y predicción. Para una correcta gestión de las actividades de mantenimiento es necesario contar con bases de información, obtención de conocimiento a partir de los datos, capacidad de programación de recursos, gestión de tecnologías de mantenimiento y un poder de motivación y coordinación del equipo humano encargado de estas actividades. 4. MAN MANTEN TENIMIE IMIENT NTO O DE CALI CALIDAD DAD O HIN HINSHIT SHITSU SU HOZEN HOZEN Esta clase de mantenimiento tiene como propósito mejorar la calidad del producto reduciendo la variabilidad mediante el control de las condiciones de los componentes y condiciones del equipo que tienen directo impacto en las características de calidad del producto. Frecuentemente se entiende en el entorno industrial que los equipos producen problemas cuando fallan y se detienen, sin embargo, se pueden presentar averías que no detienen el funcionamiento del equipo pero producen pérdidas debido al cambio de las características de calidad del  producto final. El mantenimiento de calidad es una clase de mantenimiento preventivo orientado al cuidado de las condiciones del producto resultante. 5. PR PREV EVEN ENCI CIÓN ÓN DE DEL L MA MANT NTEN ENIM IMIEN IENTO TO Son aquellas actividades de mejora que se realizan durante la fase de diseño, construcción y puesta a punto de los equipos, con el objeto de reducir los costes de mantenimiento durante su explotación. Una empresa que pretende adquirir nuevos equipos puede hacer uso del historial del comportamiento de la maquinaria que posee, con el objeto de identificar posibles mejoras en el diseño y reducir drásticamente las causas de averías desde el mismo momento en que se negocia un nuevo equipo. Las técnicas de prevención de mantenimiento se fundamentan en la teoría de la fiabilidad, esto exige contar con buenas bases de datos sobre frecuencia de averías y reparaciones.

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6. MAN MANTEN TENIMIE IMIENT NTO O EN ÁREAS AD ADMIN MINIST ISTRA RATIV TIVAS AS Esta clase de actividades no involucra el equipo productivo. Departamentos como  planificación, desarrollo y administración no producen un valor directo como producción pero facilitan y ofrecen el apoyo necesario para que el proceso productivo funcione eficientemente, con los menores costos, oportunidad solicitada y con la más alta calidad. Su apoyo normalmente es ofrecido a través de un proceso productivo de información. 7. ENT ENTREN RENAMI AMIENT ENTO O Y DES DESARR ARROLL OLLO O DE HABIL HABILIDA IDADES DES DE OPER OPERACIÓ ACIÓN N Las habilidades tienen que ver con la correcta forma de interpretar y actuar de acuerdo a las condiciones establecidas para el buen funcionamiento de los procesos. Es el conocimiento adquirido a través de la reflexión y experiencia acumulada en el trabajo diario durante un tiempo. El TPM requiere de un personal que haya desarrollado habilidades para el desempeño de las siguientes actividades: •

Habilidad para identificar y detectar problemas en los equipos.

•

Comprender el funcionamiento de los equipos.

•

Entender la relación entre los mecanismos de los equipos y las características de calidad del producto.

•

Poder de analizar y resolver problemas de funcionamiento y operaciones de los  procesos.

•

Capacidad para conservar el conocimiento y enseñar a otros compañeros.

•

Habilidad para trabajar y cooperar con áreas relacionadas con los procesos industriales.

Mantenimiento Autónomo El mantenimiento autónomo es una de las etapas de la preparación de las condiciones de implantación del TPM por parte del comité de implantación. Posteriormente en la etapa de implantación, en la formación del personal en la metodología del TPM es una actividad importante. Esto nos indica que se fija en el principio y se corrige más tarde. Estas actividades comprenden: Metodología de las Cinco S, y el Mantenimiento Autónomo, Promoción y soporte total de los siete pasos del mantenimiento autónomo y

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Establecimiento de diagnóstico de habilidades (Capacitación y adiestramiento en Multihabilidades) y Procedimientos de trabajo. La etapa de preparación incluye la educación a todos los medios administrativos y el sindicato. La etapa de formación del personal en la metodología incluye el personal de mando intermedio y personal base. El mantenimiento autónomo por los operadores es una característica única del TPM; y es vital para su compañía. Ésta acción es la más difícil y la que se lleva más tiempo en realizar, por que a los operadores y operarios de mantenimiento se les dificulta dejar su forma habitual de trabajo. Los operadores trabajan a tiempo completo en la producción y el personal de mantenimiento asume  por completo las responsabilidades de las reparaciones. Además de las canonjías y ventajas que  para ellos representa su forma for ma actual de trabajo. Se dice entonces quien esta convencido no se anima a participar y quien no lo esta es tu enemigo. Cambiar tales actitudes son las razones por las que se requiere de mucho tiempo para  progresar eficientemente en la implementación completa del TPM. Al fomentar el TPM en su compañía, usted debe creer en la factibilidad de que, cada uno de sus colaboradores pueden adoptar la autonomía en su trabajo. En adición cada elemento tiene que ser entrenado en la destreza de hacer el mantenimiento autónomo, actividades básicas como inspección, limpieza y lubricación de su propio equipo. La falta de las tareas de inspección del equipo productivo, reaprietes, limpieza, remoción de rebaba, polvo, contaminantes y lubricación promueven las de causas de corrosión, tiempos  perdidos y defectos de fectos de calidad. Sin embargo, la capa capacitación citación y el adiestramiento adiestra miento no terminan con co n el mantenimiento básico del equipo por él operador.  Nakajima indica, incrementar las habilidades de los operadores ddee producción y operarios operar ios de mantenimiento, capacitándolos y dándoles adiestramiento en turcas y tornillos. ¿A qué se refiere? La capacitación debe enfocarse a cursos como análisis de causa raíz, lógica secuencial, Cursos básicos de electricidad, mecánica, neumática, hidráulica, líneas de fuerza, ergonomía, ecología, etc., todos ellos dependiendo de las necesidades de cada planta. Pero nunca esperar a que los operadores sean técnicos especializados, en cada una de estás técnicas, pero si especialistas de su propia máquina o equipo.

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Por ejemplo, la Lógica secuencial trata del binomio, hombre-máquina donde se obtiene la comprensión del lenguaje máquina-hombre, hombre-máquina. Tornilledura, se refiere a la mecánica básica, uso de herramientas, lubricación, transmisiones y rodamientos, que todo operador debe conocer para dar el mantenimiento correctivo y preventivo a maquinaria, equipo, herramental, y elementos periféricos. Una vez cumplida la capacitación que le permita al operador incrementar sus habilidades,  propone entonces las cinco medidas para cero paros. Es entonces que surge la necesidad nece sidad de d e una oficina técnica, (Ingeniería de la planta o ingeniería de métodos), con una estructura tal, que soporte el total de las necesidades del nuevo mantenimiento. Es por eso que el TPM lleve mucho tiempo en implementarse y de que exija de asesoría en su implementación. El TPM entre otras cosas es también, Cinco S, SDM, RCM, a continuación se presenta lo referente al mantenimiento autónomo en los siete pasos propuestos  por el Dr. Nakajima, los cuales son: 1. Limpi Limpieza eza iinicial nicial:: Desarrol Desarrollo lo ddel el interés interés de los los opera operadores dores y operarios operarios por mantener mantener limpias limpias sus máquinas. La limpieza es un proceso educativo que provoca resistencia al cambio, esto es debido a que no estamos acostumbrados a trabajar de manera ordenada y limpia, y creemos que el trabajo de limpieza no nos corresponde. 2. Proponga medida medidass y señale llas as causas y eefectos fectos de llaa basura y el polvo: Lo Lo más difícil difícil para para el individuo es hacer la limpieza inicial. La firmeza debe ser individual para desear mantener el equipo limpio, y así reducir el tiempo de limpieza. El operador de la maquinaria, cuando ha aceptado hacer la limpieza, debe de proponer medidas para combatir las causas de la generación de desorden, suciedad, desajustes, etc. 3. Estánd Estándares ares de llimpie impieza za y lu lubricaci bricación: ón: En los pas pasos os 1 y 2, los operarios operarios y operadores operadores identifican las condiciones básicas que tienen sus equipos. Cuando esto ha sido terminado, los grupos de trabajo del TPM pueden poner los estándares para un rápido y eficaz trabajo de mantenimiento básico, para prevenir el deterioro. Limpieza, lubricación y reapriete para cada  pieza del equipo. 4. Inspecci Inspección ón genera general: l: Los pasos 1, 2 y 3 son las acciones acciones de m manteni antenimient mientoo autónomo autónomo para la  prevención, detección y control de las condiciones fundamentales de los equipos,

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manteniendo limpiezas, lubricación y reaprietes. En este cuarto paso se ensaya la detección de los modos de falla con una inspección general del equipo. Es también vital haber iniciado ya las capacitaciones relacionadas a incrementar las habilidades de todo el personal, para que  puedan realizar la inspección general. 5. Inspecci Inspección ón autón autónoma: oma: En eell paso 5, llos os estánd estándares ares de limpieza limpieza y lubricación lubricación estableci establecidos dos en las etapas 1,2 y 3 y el estándar de referencia de la inspección de arranque, son comparados y evaluados para eliminar cualquier inconsistencia y asegurar las actividades del mantenimiento autónomo. El tiempo y la buena técnica proporcionaran el arribo a la meta. 6. Organ Organizació izaciónn y ordenam ordenamiento: iento: la organizaci organización, ón, es el medio para para identificar identificar los los aspectos aspectos a ser manejados en el centro de trabajo, haciendo procedimientos y estándares. Esto es un trabajo  para el nivel de dirección y mandos intermedios. 7. Términ Términoo de la iimplant mplantación ación ddel el mantenimi mantenimiento ento au autónomo: tónomo: Habien Habiendo do term terminado inado las las actividades de los grupos de trabajo, conducidas por los supervisores (terminado el paso 6) los trabajadores serán más más profesionales y con una moral alta. Por último, ellos se hacen independientes, especialistas, y confiados trabajadores, quiénes pueden buscar o generar su  propio trabajo y el mejoramiento del equipo, proceso y herramientas h erramientas con autonomía. TEMA II: LAS 5S Y 9S APLICADAS A MANTENIMIENTO Las 5 S Aplicadas al Mantenimiento Es una técnica japonesa que se inicio en la fabrica de Toyota en la década de los 60. Su objetivo principal es lograr lugares de trabajo mejor organizados y limpios de forma permanente  para lograr un unaa mayor productividad y un mujer entorno entor no laboral. Las 5S 5 S han tenido una amplia difusión y se ha aplicado en diferente tipo de organización; tales como los hospitales, fabricas, empresas de servicio, centros educativos y oficinas de marketing. Las 5S son instrumentos avanzados que permiten elevar la productividad y mejorar el ambiente de trabajo, tanto en mantenimiento como en producción. Este instrumento debe aplicarse en aquellas empresas que quiere implementar cualquier táctica de mantenimiento como lo son RCM, TPM, WCM, entre otras. Lo anterior se debe, a que las 5S permiten mejorar la

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relación entre el personal de producción y mantenimiento con las maquinas o sitios de trabajo. Este método esta constituido por actividades de orden y limpieza en el lugar de trabajo. Dichas actividades, pueden ser aplicadas por todo el personal en planta debido a su practicidad. Cada empleado puede y debe contribuir con el mejoramiento del lugar donde permanece la mayor parte del tiempo. Esta metodología son un conjunto de palabras japonesas que inician con la letra S las cuales son:

- Seiri: Significa “seleccionar” y su objetivo es eliminar del espacio de trabajo lo que no sirve.

- Seiton: Significa “ordenar” y su meta es organizar el espacio de trabajo de forma eficaz. - Seiso: Significa “limpiar” y su finalidad es la limpieza de los lugares de trabajo - Seiketsu: Significa “estandarizar” y su función es prevenir la aparición de la suciedad y desorden, mediante la estructuración de normas y procedimientos.

- Shitsuke: Significa “autodiciplina” y su finalidad es tener personal mas productivo respecto a su puesto de trabajo y el de los demás. Las siguientes condiciones deben ser tenidas en cuenta para que la implementación de las 5S tenga éxito, las cuales son:

-

Involucrar a todo el recurso humano de la organización Capacitación y entrenamiento permanente Compromiso de todo el personal de mantenimiento y producción Supervisar, monitorear y reforzar permanentemente el proceso de cada una de las 5S Concientizar al personal que las 5S previene accidentes en el puesto de trabajo.

Alguno de los beneficios que se logran al desarrollar implementando esta técnica son:

- Fortalece la confianza de los clientes en la organización - Reduce la ocurrencia de accidentes de trabajo mediante la eliminación de ambientes sucios y operaciones inseguras.

-

Incrementa la confiabilidad de las maquinas Se descubren funciones defectuosas en casa parte de la maquina. Reduce los defectos y estabiliza la calidad de los productos Mejora la productividad en los puestos de trabajo

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- Fortalece la cultura del mejoramiento continuo - Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de operación En general las 5S se catalogan como unas de las mejores practicas que se pueden usar en una empresa. En consecuencia, se usan como una herramienta avanzada de mantenimiento, fundamental para la posterior aplicación de una estrategia integral de mantenimiento. Las 9 S Aplicadas al Mantenimiento A las 5 S clásicas etapas ya mencionadas se pueden añadir otras 4 S que tratan de involucrar aun más al personal en la consecución de una mejora continua que lleve a la organización empresarial a la excelencia en la gestión. Una vez bien implementado, el proceso de las 9S’s eleva la moral, crea impresiones  positivas en los clientes y aumenta la eficiencia la organización. No solo se sienten los trabajadores mejor acerca del lugar donde trabajan, sino que el efecto de superación continua genera menores desperdicios, mejor calidad de productos, cualquiera de los cuales, hace a nuestra organización más competitiva en el mercado. El concepto de las 5S’s fue ampliado  posteriormente a las 9S’s, a continuación explicaremos las restantes 4S’s. Para implementar estos nueve principios, es necesario establecer una planificación siempre considerando a las personas, desarrollando las acciones pertinentes, comprobando  periódicamente las actividades comprendidas y comprometerse compr ometerse con la mejora continua. Podemos citar como incidencias y acciones a realizar al ejecutar la metodología de las “ 9 S”, en relación con el entorno, consigo mismo y con la empresa:

- Shikari: Significa “constancia” , lo cual es la  capacidad de una persona para mantenerse firmemente en una línea de acción. La voluntad de lograr una meta. Existe una palabra  japonesa konyo que en castellano traduce algo similar a la entereza o el estado de espíritu necesario para continuar en una dirección hasta lograr las metas.  La constancia en una actividad, requiere una mente positiva para el desarrollo de hábitos y luchar por alcanzar un objetivo.   objetivo. Preservar en los buenos hábitos es aspirar a la justicia, en este sentido practicar constantemente los buenos hábitos es justo con uno mismo y lo que provoca que otras personas

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tiendan a ser justos con uno. La constancia es voluntad en acción y no sucumbir ante las tentaciones de lo habitual y lo mediocre. Hoy se requieren de personas que no claudiquen en su hacer bien (eficiencia) y en su propósito (eficacia)

- Shitsukoku: significa “compromiso, y es cumplir con lo pactado. Los procesos de conversación generan compromiso. Cuando se empeña la palabra se hace todo el esfuerzo por cumplir. Es una ética que se desarrolla en los lugares de trabajo a partir de una alta moral  personal. Algunas personas logran ser disciplinadas y constantes (5ª ( 5ª S y 6ª S). S ). Sin embargo, es  posible que las personas no estén totalmente comprometidas con la tarea. Shitsukoku significa  perseverancia para el logro de algo, algo, pero esa perseverancia nace del convencimiento y entendimiento de que el fin buscado es necesario, útil y urgente para la persona y para toda la sociedad.

- Seishoo: Significa “coordinación” y para lograr un ambiente de trabajo de calidad se requiere  unidad de propósito, armonía en el ritmo y en los tiempos . Esta S tiene que ver con la capacidad de realizar un trabajo con método y teniendo en cuenta a las demás personas que integran el equipo de trabajo. Busca aglutinar los esfuerzos para el logro de un objetivo establecido.   Los equipos deben tener métodos de trabajo, de coordinación y un plan para que establecido. no quede en lo posible nada a la suerte o sorpresa. Los resultados finales serán los mejores  para cada actor en el trabajo y para la empresa. Esta acción significa ir hasta el final de las tareas, es cumplir responsablemente con la obligación contraída, sin volver para atrás, el compromiso es el último elemento de la trilogía que conduce a la armonía (disciplina, constancia y compromiso), y es quien se alimenta del espíritu para ejecutar las labores diarias con un entusiasmo y ánimo fulgurantes.

- Seido: Significa sincronización  y para mantener el ritmo en el trabajo debe existir un plan de trabajo, normas específicas que indiquen lo que cada persona debe realizar .  Los  procedimientos y estándares ayudarán a armonizar el trabajo. Seido implica normalizar el trabajo.Ello trabajo. Ello significa un final por medio de normas y procedimientos con la finalidad de no dispersar los esfuerzos individuales y de generar calidad.

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Análisis de Modo y Efectos de Fallas El  Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF) (AMEF),, es un procedimiento que permite identificar fallas en productos, procesos y sistemas, así como evaluar y clasificar de manera objetiva sus efectos, causas y elementos de identificación, para de esta forma, evitar su ocurrencia y tener un método documentado de prevención. Una de las ventajas potenciales del AMEF, es que esta herramienta es un documento dinámico, en el cual se puede recopilar y clasificar mucha información acerca de los productos,  procesos y el sistema en general. La información es un capital invaluable de las organizaciones. Tipos de AMEF El procedimiento AMEF puede aplicarse a: •

Productos: El AMEF aplicado a un producto sirve como herramienta predictiva para detectar posibles fallas en el diseño, aumentando las probabilidades de anticiparse a los efectos que pueden llegar a tener en el usuario o en el proceso de producción. •

Procesos: El AMEF aplicado a los procesos sirve como herramienta predictiva para detectar posibles fallas en las etapas de producción, aumentando las probabilidades de anticiparse a los efectos que puedan llegar a tener en el usuario o en etapas posteriores de cada proceso.

•

Sistemas: El AMEF aplicado a sistemas sirve como herramienta predictiva para detectar  posibles fallas en el diseño del software, aumentando las probabilidades de anticiparse a los efectos que pueden llegar a tener en su funcionamiento.

•

Otros: El AMEF puede aplicarse a cualquier proceso en general en el que se pretendan identificar, clasificar y prevenir fallas mediante el análisis de sus efectos, y cuyas causas deban documentarse.

Ventajas potenciales de AMEF Este procedimiento de análisis tiene una serie de ventajas potenciales significativas, por ejemplo: • •

Identificar las posibles fallas en un producto, proceso o sistema. Conocer a fondo el producto, el proceso o el sistema.

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•

Identificar los efectos que puede generar cada falla posible.

•

Evaluar el nivel de criticidad (gravedad) de los efectos.

•

Identificar las causas posibles de las fallas.

•

Establecer niveles de confiabilidad para la detección de fallas.

•

Evaluar mediante indicadores específicos la relación entre: gravedad, ocurrencia y detectabilidad.

•

Documentar los planes de acción para minimizar los riesgos.

•

Identificar oportunidades de mejora.

•

Generar Know-how Kno w-how..

•

Considerar la información del AMEF como recurso de capacitación en los procesos.

Procedimiento para realizar el AMEF de un proceso – AMEFP En primer lugar debe considerarse que para desarrollar el AMEF se requiere de un trabajo  previo de recolección de información; en este caso el proceso debe contar con documentación suficiente acerca de todos los elementos que lo componen. El AMEF es un procedimiento sistemático cuyos pasos se describen a continuación: 1. Desarrol Desarrollar lar uunn mapa del pr proceso oceso (Represen (Representación tación gráfica de las las operaciones) operaciones).. 2. Formar un equipo ddee trabajo trabajo (Team (Team Kaiz Kaizen), en), docu documentar mentar el proceso, proceso, el producto, producto, etc etc 3. Det Determ ermina inarr lo loss pa pasos sos crí crític ticos os del del pproce roceso so

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4. Determ Determinar inar la lass fall fallas as potenciale potencialess de cad cadaa paso ddel el proceso, proceso, determina determinarr sus efectos efectos y evaluar su nivel de gravedad (severidad) 5. Indicar las ccausas ausas ddee cada falla y eval evaluar uar la ocurrenci ocurrenciaa de las fallas. fallas. 6. Indicar llos os contro controles les (med (medidas idas de ddetecci etección) ón) que se tienen tienen para para detectar detectar fallas fallas y evaluarlas evaluarlas 7. Obtener el núm número ero de ppriorida rioridadd de riesgo riesgo para para cada falla y tomar decisiones. decisiones. 8. Eje Ejecut cutar ar acci acciones ones pr preven eventiv tivas, as, correct correctiva ivass o de mejo mejora. ra. SMED Aplicado en Mantenimiento Es la técnica para realizar cambios rápidos de herramentales, eliminando las actividades que retrasan el cambio al ejecutarlas mientras la maquinaria o equipos están en operación. La técnica de la aplicación del SMED, tiene como principal objetivo realizar actividades mientras la maquinaria o equipo están trabajando para eliminar aquellas actividades que alargan el tiempo de cambio de herramentales. Algunos de los efectos benéficos que se obtienen al dominar y aplicar esta técnica son:

-

Incremento en la rotación de inversión de capital Uso eficiente del espacio de la planta Eliminación del riego de obsolescencia Es posible la producción diversificada Reducción de costos por manejos de inventarios Mejora en la calidad de los productos Se simplifica el manejo y administración de las herramientas y accesorios. Las etapas para la aplicación del SMED, se aplican principalmente para realizar cambios

rápidos en la industria, pero al analizarla podemos observar que el SMED se puede aplicar en una gran variedad de eventos cotidianos.

- Etapa 1. Revisar el método actual de trabajo: consiste en definir cual es el cambio de herramental que toma mayor tiempo, se tiene que realizar una lista de actividades paso a paso del proceso actual con los tiempos que toma cada operación y finalmente el tiempo total de cambio de molde, de esta forma se podrá ir evaluando si en verdad se están reduciendo los tiempo actuales, ademas de que observamos al final cual será el proceso resultante.

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- Etapa 2. Identificación de operaciones: Teniendo la lista de actividades y los tiempos de ejecución de estas, se debe identificar a cada actividad actual como: Operaciones de cambio externas (E) y Operaciones de cambio internas (I).

- Etapa 3. Conversión de Operaciones: Revisando la tabla de actividades ya identificadas y con el apoyo de un equipo multidiciplinario (formado por las áreas de producción, mantenimiento, manufactura, compras, almacén, calidad e ingeniería), apoyados por la alta dirección de la compañía; se va a determinar COMO convertir las operaciones de cambio internas a externas. Esta etapa es critica porque se partirá de realizar los cambios utilizando los recursos actuales que se tengan en la empresa y cuando estos no existan será necesario realizar inversiones par la adquisición de materiales y equipos para la conversión de actividades.

- Etapa 4. Simplificación y mejora de operaciones: Concluida la etapa anterior, ahora viene el  poder en practica lo planeado. Retomando la tabla de actividades, hay que iniciar la fase de entrenamiento con el personal que realizara los cambios de herramentales, revisando las actividades en una aula para indicar la nueva forma de realizar el cambio. Una vez que se ha comprendido teóricamente el nuevo procedimiento, se procederá a ejecutarlo en piso las veces que sea necesario hasta perfeccionar el método. Almacenes de Mantenimiento Un almacén es una unidad de servicio y soporte en la estructura orgánica y funcional de una empresa comercial o industrial con objetivos bien definidos de resguardo custodia, control y abastecimiento de materiales y productos. Un almacén de mantenimiento, por su parte, tiene como objetivo garantizar el suministro continuo y oportuno de los materiales requeridos para asegurar los servicios de mantenimiento. La organización de los almacenes se encargan de:

-

Recepción de Materiales Registro de entradas y salidas de almacén Almacenamiento de materiales Mantenimiento de materiales y de almacén Despacho de materiales

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- Coordinación del almacén con los departamentos de control de inventarios y contabilidad. Existen dos tipos de almacenamiento los cuales son: • Almacén Almacén centrali centralizado: zado: busca ubi ubicar car en un sitio adecuado adecuado todos los elementos elementos y herramientas necesarias para el mantenimiento. Entre sus ventajas se pueden resaltar la reducción de perdidas, entregas programadas, manejo mas confiable de los costos, uso eficiente del espacio. • Almacén Almacén descentral descentralizado: izado: basa en coloc colocar ar material materiales es específicos específicos de mantenimiento mantenimiento cerca a los puntos de consumo, luego de haber hecho un estudio de las necesidades de cada una de las secciones de producción. Entre algunas de sus ventajas se tiene la disminución en el tiempo de adquisición, mejor control de existencias, mejores registros de consumo. Por otra parte, entre las ventajas del almacén de mantenimiento, se tiene:

-

Rápido acceso del personal de manteniendo y de los talleres. Menos tramites administrativos Descentralización administrativa, esto implica una duplicación de controles posterior. Mayor espacio necesario destinado a almacenajes y duplicaron de equipos de movimiento Mas personal

Clasificación selectiva de las exigencias: • Consu Consumo mo norma normall • Existencia Existencia de reserva o inv inventari entarioo de punto de pedido pedido,, que será igual al con consumo sumo en el tiempo de compra o fabricación mas una existencia de protección. Movimientos que se verifican en un almacén:

-

Revisión de niveles de existencia Eliminación de materiales de inventario Inclusión de un nuevo articulo en inventario Recepción de materiales en almacén Devolución de materiales a almacén  Normas mínimas de almacenaje

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CONCLUSIONES Una vez estudiados todos los puntos en el presente informe, se puede decir que con respecto a la unidad uno, el conocer el origen y los aspectos básicos del mantenimiento, permite crear una base de suma importancia la cual dará pie a entender cada una de las unidades siguientes a la misma. Ademas, al tener afianzado dichos conceptos le permite al ingeniero industrial tener en claro cuál seria su papel en esa área y cuales son las metes a las que debe llegar, para así cumplir con el trabajo requerido. También es necesario resaltar qué junto con la  Norma COVENIN 3049-93, al hacer uso u so de ella, se puede contar con c on información de fácil acceso  para aclarar las dudas que se s e tengan con respecto al mantenimiento. Por otro lado, con respecto a la unidad dos, al conocer todo lo referente a la gestión del mantenimiento, estas herramientas, le permitirán facilitará la optimización de los tanto de los recursos necesarios para llevar acabo sus tareas de mantenimiento, como las tareas que se deben realizar. Ademas, al saber hacer uso de los diagramas de Gantt, Pert, CPM, se obtendrá una visión más claras de las áreas que se deben mejorar. También es necesario resaltar que el conocimiento de saber las funciones de las empresas outsourcing de mantenimiento, le permite al ingeniero industrial poder tomar las decisiones mas significativas, con respecto a si el mantenimiento llevado a cabo dentro de su empresa es el mas adecuado o conviene contratar a un tercero. Con respecto a la unidad tres, se puede decir que al estudiar cada unos de los puntos que la componen, el ingeniero desarrolla aun mas su parte analítica y esto le permite adelantarse y  predecir que ocurrirá con los equipos de la empresa en la cual trabaja y a su vez le ayudara al momento de la toma de decisiones. Por ultimo, con respecto a la unidad cuatro, con los modelos estudiados, se conoce cuales son los procesos que se están utilizando para mejorar las áreas de mantenimiento a nivel mundial y a su vez sus pasos para lograrlo. Con todo esto, se puede decir que la importancia de conocer todas y cada una de los temas tratados, desarrolla en el futuro ingeniero habilidades que le permitirán desenvolverse con eficiencia en sus puestos de trabajo en el futuro, y así, no solo resaltar por su conocimiento sino también por aportar su granito de arena en la mejorar de la misma.

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93

 

ANEXOS MAPA CONCEPTUAL UNIDAD I

MAPA CONCEPTUAL UNIDAD II

94

 

MAPA CONCEPTUAL UNIDAD III

MAPA CONCEPTUAL UNIDAD IV