MAP Osman A. Amaya Lopez -PresentacionIAlcanceCalidad

GESTION DE ALCANCE Y CALIDAD

Gerenciando Proyectos

TEXTO 1 PROJETC MANAGEMENT INSTITUTE, A GUIDE TO THE PROJEC PROJECT T MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK GUIDE) Fourth Edition Project Management Body of Knowledge® Guide Guide - 4th Edition

Administración de Proyectos

Published: 2008 ISBN13:9781933890517 PMI Product ID: 00101095501 TEXTO 2 PMI, A GUIDE GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK GUIDE) ,THIRD EDITION (PMBOK GUIDE) ISBN 13: 978-1-930699-45-8 ISBN 10: 1-930699-45-X MAP Osman Amaya

TEXTO 3 NOKES Y GREENWOOD, GREENWOOD, LA GUIA DEFINITIV DEFINITI VA DE LA GESTION GESTIO N DE PROYECTOS, PRENTICE HALL, MADRID, ESPAÑA 2007 ISBN-13: 978-84-8322321-5 ISBN-10: 84-8322-321-X 84-8322-321-X

Administración de Proyectos

TEXTO 4 YAMAL CHAMOUN, CHA MOUN, ADMINISTRACION PROFESIONAL DE PROYECTOS, McGRAW-HILL, MEXICO DF DF,, MEXICO 2006 ISBN: 970-10-4833-4 TEXTO 5 LLEDO, PABLO. CLA CLAVES VES PARA EL ÉXITO DE LOS LO S PROYECTOS PROY ECTOS:: Como Gestionar proyectos en Condiciones de Riesgo, 1era Edición, Buenos Aires, Argentina, 2004 ISBN: 987-43-7242-7 MAP Osman Amaya

GERENCIAMIENTO TEMASDE LOS PROYECTOS

Historia Que es un Proyecto y sus características Importancia de los proyectos Éxito y Fracaso de los proyectos Situación Actual

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HISTORIA

La APP en su forma moderna, dio inicio en los años 60 s

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Las empresas y otras organizaciones comenzaron a observar las ventajas de organizar el trabajo en forma de proyectos. •

Nuevas perspectiva para que las diferentes áreas y departamentos se comun omuniq ique uenn y cola colabbore oren entr entree sí •

Integrar el trabajo de diferentes departamentos, profesiones y en algu alguno noss caso casos, s, indu indust stri rias as comp comple leta tas. s. •

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Triangulo de los Proyecto HISTORIA Es la interrelación interrelación de los tres elementos elementos base en los los proyectos Alcance

ALCANCE TIEMPO COSTO

Tiempo

Costo

Concepto Harold Kerzner en su obra obra de referencia, referencia, Project Project Management: A Systems Approach to to Planning, Scheduling, and Controlling.

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¿QUE Que esPROYECTO un Proyecto? ES UN Es un Conjunto de esfuerzos temporales dirigi dirigidos dos a gene generar rar u producto o servicio único Yamal Chamoun Ch amoun Es un desafío Temporal que se enfrenta para crear un único producto o servicio Pablo Lledó PMI Es un esfuerzo TEMPORAL que se lleva a cabo para crear , servicio o resultado UNICO. TEMPORAL UNICO MAP Osman Amaya

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GERENCIAMIENTO DE LOS PROYCTOS

¿QUE ES LA APP?

La administración profesional profesional de proyectos es el proceso de planear, planear, organizar y administrar tareas y recursos para alcanzar un objetivo concreto, generalmente con delimitaciones de tiempo, recursos o costo. PMBook La aplicación de conocimientos , habilidades , herramientas y técnicas a las actividades de un Proyecto , con el fin de satisfacer, satisfacer, cumplir y superar las necesidades y expectativas de los involucrados. YC

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Hoy en día el futuro de muchas empresas depende del éxito de sus proyectos IMPORTANCIA DE LA APP Desarrollar un nuevo producto o servicio.

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Efectuar un cambio de estructura, de personal o de estilo en una

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organización. Desarrollar un nuevo vehículo de transporte.

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Desarrollar o adquirir un nuevo sistema de información.

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Administrar una campaña electoral.

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Implementar un nuevo proceso en un negocio.

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Lanzamiento de campaña promocional

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Diseño de nuevo producto.

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IMPORTANCIA DE LA APP 1-Disminuye el tiempo de los proyectos (20 a 30%) 2- Reduce costos costos 15% a un 20 % 3- Permite Permite a la Gerencia una una dirección dirección de lo que se busca en cada proyecto. 4- Facilitan Facilitan la orientación orientación al al resultado resultado final. final. 5- Cumplir Cumplir los requisit requisitos os del del cliente. cliente. 6-Enfocar la atención a las tareas de mayor prioridad. 7-Elimina duplicidad en esfuerzos , actividades y tareas. 8-Aprovechar al máximo los recursos de las empresa. MAP Osman Amaya

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PORQUE GESTIONAR PROYECTOS

Asegurar que se satisfagan los requisitos del cliente. Evitar reinventar la rueda. Enfocar la atención a las tareas primordiales. Eliminar la duplicidad de esfuerzos. Mantener el proyecto bajo control. Aprovechar al máximo los recursos escasos disponibles.

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DEFINICION DEL EXITO 1- Periodo Periodo Tradici Tradicional onal ( 1960-1985) 1960-1985) Se mide el éxito en función al aspecto técnico técnico Buena calidad al finalizar proyecto Habilidades mas técnicas enfocadas a la experiencia Estilo de Liderazgo autoritario

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2- Periodo Periodo del Renacimie Renacimiento nto (1985-199 (1985-1993) 3) Éxito en función de cumplir calidad técnica y desempeño Concluir el proyecto a Tiempo No sobrepasar el presupuesto Liderazgo participativo Manejo efectivo del recurso humano • • • • •

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DEFINICION DEL EXITO 3- Period Periodoo Moder Moderno no Aceptación y Satisfacción del Cliente. Cumplir con Tiempo, Tiempo, Costo y Calidad. Conocimiento del negocio. Administración de los riesgos. Liderazgo integrador . Comunicación. Negociación. Solución de problemas.

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RAZONES DE FRACASOS DE LOS PROYECTOS 1- PLANIFICAC PLANIFICACION ION INADECUADA INADECUADA 2- PROBLEMAS PROBLEMAS CON CON EL RECURSO RECURSO HUMANO HUMANO 3- CONTROLES CONTROLES INAPROPIAD INAPROPIADOS OS 4- FACTORES ACTORES EXTERNOS EXTERNOS

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PLANIFICACION INADECUADA No participan en la planificación los responsables de implementar las tareas No se Incluyen todos los recursos necesarios para cumplir con los objetivos y con el ALCANCE. Objetivos o ALCANCES irreales . NO aplicaron la restricción triple.

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PROBLEMAS CON EL RECURSO HUMANO

1- El rol del Administrador del proyectos proyectos no esta bien definido . Falla autoridad 2- Falta comunicac comunicación ión y coordinación coordinación para trabajar trabajar en equipo. 3- Rotación excesiva excesiva de personal en las actividades planificadas

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CONTROLES INAPROPIADOS

1-No realizar informes de avance periódico 2- El administrador del proyecto pierde la visión visión de conjunto al controlar detalles minuciosos 3- No comparar el estado del proyecto con el Plan Original Original . Análisis de Valor Agregado. Agregad o.

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FACTORES EXTERNOS RIESGOS

1- Riesgo Riesgo Program Programáti áticos cos Originado por factores fuera del control del administrador. 2- Riesgo Riesgo de Sopor Soporte te Asociados al mantenimiento de sistema o procesos en desarrollo Se controla a través de la Gestión de Riesgo EL RIESGO NO SE PUEDE ELIMINAR PERO SI ADMINISTRAR MAP Osman Amaya

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OTRAS CAUSAS DE FRACASOS RESITENCIA RESITENCI A AL CAMBIO Aquí No hay problemas De acuerdo con el problema no con la solución Temor a lo desconocido Seguridad de que no me va va gustar

LOCURA CORPORATIVA Repetir los mismos errores y esperar que los resultados sean mejores.

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COMO EVITAR EL FRACASO 1- Pareto: Pareto: un 20% de los los factores factores críticos críticos del del Proyecto proporciona el 80 % del valor . Enfocarse al 20% critico primordialmente 2- La gestión gestión adecuada adecuada para la administrac administración ión del proyecto. 3- Metodología o apropiado Experiencia y el Conocimiento apropiado

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DE QUE DEPENDE EL ÉXITO EN LOS PROYECTOS 1- Conformidad Conformidad con con el Alcanc Alcancee del Proyecto Proyecto 2- Funcionalid Funcionalidad ad y Operativida Operatividadd del Proyecto Proyecto 3- Satisfacci Satisfacción ón del del CLIENT CLIENTE E Satisfacción = Percepción Expectativas  –

En los proyectos debemos Gestionar Percepciones Educar y Ajustar a las expectativas Fijar expectativas realistas

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LAS FASES TRADICIONALES DE UN PROYECTO Entusiasmo ( Optimismo General) Desorientación Inicial Desorden Incontrolado Alarmas y caos el tiempo no es Aliado Buscar culpables Sálvese quien pueda Castigo a inocentes Recuperar optimismo perdido Terminar a como de lugar Condecoración y premios a los no Participantes

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CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO •

Para facilitar la gestión de los proyectos los responsables de la administración del proyectos ó la organización dividen el proyecto en fases. Estas Estas fases son 5 y se conocen como como El ciclo de vida de un Proyecto .

•

Las fase que comprende Las diferentes etapas se empalman e Ciclos de Vida de un Proyecto interactúan en la línea del tiempo en el que se realizará el proyecto.

CARACTERISTICA DEL CVP Procesos FASE 1 INICIO Justificación Definición Estudiar alternativas selección Estimación Desarrollar presupuesto preliminar Aprobación •

FASE 2 PLANEACION

FASE 3 IMPLEMENTACION Y CONTROL

FASE 4 CIERRE

Plan Plan de Recu Recurso rsoss

Organización Comunicación Liderazgo del Proyecto Motivación Toma de Decisiones Resolver problemas Monitoreo Acción Acción correc correctiv tivaa

Aceptación del cliente Desactivación Reducción progresiva de equipos Evaluación final Lecciones aprendidas

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Alcance Tiempo Costos

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Personal Materiales Equipos Fondos Plan General Riesgos

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CARACTERISTICAS DE CVP Herramientas FASE 1 INICIO Mapas mentales Charter del Proyecto •

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FASE 2 PLANEACION Plan de Proyecto Declaración de Alcance WBS EDT Diagrama Organizacional Matriz roles Matriz Común. Reportes periódicos Ruta critica Estimado costos Mapa Mapa de riesgo riesgoss • •

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FASE 3 IMPLEMENTACION Y CONTROL Administración de concursos y cotizaciones Matriz de Evaluación alternativas Control del programa Reporte semanal Mensual Control presupuesto Valor ganado Control de cambios Lecciones aprendidas •

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FASE 4 CIERRE Reporte final Cierre administrativo Cierre contratos • •

•

SECUENCIA DEL CVP

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Y DEL Ciclos de PROYECTO Vida de un Proyecto

INTERESADOS DEL PROYECTO

Ciclos de Vida de un Proyecto

Son personas y organizaciones que participan de forma activa en el proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados como resultado de la ejecución del proyecto o de su conclusión. También pueden influir sobre los objetivos y resultados del proyecto.

INFLUENCIAS DE LA ORGANIZACION

Ciclos de Vida de un Proyecto

Sistemas de la Organización. Cultura y Estilo de la Organización Estructura de la Organización.

• • •

SISTEMAS DE LA ORGANIZACION

Ciclos de Vida de un Proyecto Las Las orga organi niza zaci cion ones es basa basada dass en proy proyec ecto toss son son aque aquellllas as cuy cuyas oper operac acio ione ness se comp compon onen en prin princi cipa palm lmen ente te de proy proyec ecto tos. s. Orga Organi niza zaci cion ones es que que obti obtien enen en sus sus ingr ingres esos os prin princi cipa palm lmen ente te de la ejecución de proyectos para otros en virtud de un cont contra rato to,, como como las las empr empres esas as de arqu arquititec ectu tura ra,, las las empr empres esas as de ingeniería, los consultores, los contratistas de construcción y los los cont contra ratitist stas as del del gobi gobier erno no.. Orga Organi niza zaci cion ones es que que han han adop adopta tado do la dire direcc cció iónn por por proy proyec ecto toss Ejemplo sus sistemas financieros con frecuencia están espe special cialme ment ntee dise diseña ñaddos par para conta ontabbili ilizar zar, hacer acer segui eguimi mieento nto e info inform rmar ar sobr sobree múlt múltip iple less proy proyec ecto toss simu simultá ltáne neos os.. •

•

Las organizaciones organizaciones no basadas en proyectos frecuentemente pueden carecer de sistemas de gestión diseñados para respaldar las necesidades necesidades de los proyectos de forma eficiente y efectiva ef ectiva

CULTURA DE LA ORGANIZACION

Ciclos de Vida de un Proyecto

La mayoría de las organizaciones han desarrollado culturas únicas y desc descri ript ptib ible les. s. Esta Estass cult cultur uras as se ven ven refl reflej ejad adas as en nume numero roso soss fact factor ores es,, entr entree los los que que se incl incluy uyen en:: Valor alores es,, norm normas as,, conv convic icci cion ones es y expe expect ctat ativ ivas as comp compar artitida dass Polí Polítitica cass y proc proced edim imie ient ntos os . Perc Percep epci ción ón de las las rela relaci cion ones es de auto autori rida dad. d. Étic tica laboral y horario laboral . • • • •

ESTRUCTURA FUNCIONAL

Ciclos de Vida de un Proyecto

ESTRUCTURA ORIENTADA A Ciclos de PROYECTOS Vida de un Proyecto

ORGANIZACIÓN DEBIL

Ciclos de Vida de un Proyecto

ORGANIZACIÓN EQUILIBRIO

Ciclos de Vida de un Proyecto

ORGANIZACIÓN FUERTE

ORGANIZACIÓN COMBINADA

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION

Ciclos de Vida de un Proyecto

AREA DE CONOCIMIENTO 44 procesos de dirección de proyectos en los cinco Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos y las nueve Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos.

DIRECCION PROYECTOS PMI

INICIO DE LOS PROYECTOS

PROCESO DE INICIO INSUMOS Disparadores del proyecto Plan Estratégico Criterios de Selección Información Histórica •

Inicio

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Disparadores Selección

HERRAMIENTAS Y TECNICAS Método de Selección de Proyectos Juicio de Expertos •

•

Definición Reflexión

RESULTADOS Declaración de inicio del proyecto ( CHARTER) Asignación del Gerente del Proyectos •

•

CHARTER

DISPARADORES DE LOS PROYECTOS MERCADO PETICION DE CLIENTES NECESIDADES DE NEGOCIO REQUERIMIENTOS LEGALES TECNOLOGIA

SELECCIÓN DE PROYECTOS VISION

MISION

ESTRATEGIA PROYECTO A

PROYECTO B

PROYECTO C

SELECCIÓN DE PROYECTOS Proyectos en competencia. Costo/Beneficio. Rentabilidad. Asunción de Riesgo. Extensión de competencias. Recursos para el proyecto. Imagen.

• • • • • • •

DEFINICION ¿Cómo?

¿ Que? ¿A dónde?

Determinar supuestos de riesgos, obstáculos Describir el problema Establecer Objetivos Identificar criterios de éxito Gestión de Riesgo

• • • • •

DEFINICION Formulación de Necesidades Pedir a las personas que experimentan la necesidad que la definan lo mas claramente posible.

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Formular una batería de preguntas acerca de la necesidad .

•

Realizar la investigación necesaria a ser posible por cuenta propia para comprender mejor la necesidad.

•

DEFINICION Especificaciones / Requerimientos Son importantes debido : Son la encarnación tangible de las necesidades del cliente.

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Son las que definen la obligaciones que el equipo tiene para con el cliente. •

Fijan los limites de tiempo para la entrega de los productos o servicios al cliente. •

DEFINICION Distorsión de las necesidades de los Clientes No escuchar al cliente.

•

Paternalismo . Papá sabe mejor lo que hace.

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No conocer las necesidades del cliente o expectativas •

DEFINICION

Requerimientos incorrectos. Requerimientos imprecisos y ambiguos. Requerimientos cambiantes.

• • •

REFLEXION UNA IDEA DE CÓMO MEJORAR LA SITUACION ACTUAL

Aprovechar una Oportunidad

Solucionar un problema

REFLEXION Estado Actual

¿Qué hay de malo con la situación actual ?

PROYECTO

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Motivación para el cambio

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• •

El impacto de no hacer nada

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Alternativas Riesgos Presunciones Restricciones de Tiempo Costo Recursos Alcance

Estado Futuro

¿Qué será mejor? ¿ Cuales son los criterios de éxito? Costes y beneficios Nivel de Incertidumbre

CHARTER Formaliza el inicio del proyecto.

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CHARTER

Asigna al gerente y le otorga responsabilidad de autoridad.

•

Documenta las expectativas del cliente.

•

Revisa experiencias.

•

Dice QUE vamos a hacer.

Iniciativa Informal ( Viabilidad)

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Disparadores Disparadores de Proyectos

CHARTER Justificación y / o propósito del proyecto Descripción del producto o servicios que generar el proyecto Entregables finales Involucrados claves y sus expectativas Restricciones y supuestos Información Histórica relevantes Riesgos y limites del proyecto Nombre y firma del Gerente del Proyecto Autorización y firma del patrocinador •

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•

•

•

•

•

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PLANIFICACION INSUMOS Declaración de Inicio Requerimientos Requerimientos clientes Restricciones Restricciones y supuestos •

Planificación Organización Declaración Alcance EDT

• •

HERRAMIENTAS Y TECNICAS Análisis de características del producto Brainstorming Análisis Costos Beneficio Juicio de Expertos •

• • •

RESULTADOS Definición de Alcance Plan de Gestión de Alcance Alcance •

Plan de Gestión

•

ORGANIZACION Director del Proyecto

CLIENTE Contratante / Propietario Patrocinador A cargo de la dirección del proyectos en la empresa

Gerente del Proyecto Encargado del proyecto

Equipo Organización , Staff, Proveedores

Ejecutores del Proyecto

ROLES CLIENTE Contratante / Propietario

El cliente es quien paga la factura Decide productos, presupuesto y criterios Habitualmente la situación es mas compleja , y por CLIENTE debemos entender a quien decide algunas características, quien va a usar el producto , quien lo financia Tres tipo de Clientes Con autoridad final sobre el producto. Se debe consultar sobre los requerimientos. Le gusta estar informado.

ROLES Patrocinador A cargo de la dirección del proyectos en la empresa

El patrocinar es: Responsable Responsable final del proyecto. El que tienen el poder sobre la inversión. El que tiene autoridad formal sobre el proyecto. Se apoya en una Comisión de Seguimiento. Asegura la disponibilidad de recursos y el mantenimiento del compromiso con la realización del proyecto.

• •

Asegura que existe justificación coste/beneficio al inicio y que se mantiene a lo largo del proyecto. •

Supervisa que se tomen los pasos necesarios para conseguir los beneficios del proyecto. •

ROLES Gerente del Proyecto Encargado del proyecto Papel estelar en el Proyecto.

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Responsable Responsable de la definición detallada del proyectos, de su planificación , monitoreo y control.

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Responsable Responsable de la consecución consecución de los l os objetivos con las especificaciones especificaciones , plazo y costes deseados. •

ROLES Equipo Organización , Staff, Proveedores

Grupo multifuncional que posee las habilidades precisas para la realización del proyecto. •

Incluye personal interno y externo , con una composición y dedicación que podrá ir variando a lo largo l argo de la vida del proyecto. •

DECLARACION DE ALCANCE Detalle básico

Sub Entregables

Máximo Detalle

CHARTER

DECLARACION DE ALCANCE

EDT Actividades Duración, Costos

EDT

Identificar Actividades Estimar duraciones Determinar recursos necesarios Construir y analizar la red Definir y documentar paquetes de trabajo Deben estar en la identificación las personas encargadas de realizarlas • • • • • •

EJEMPLO

PLAN DE GESTION

CONTROL INSUMOS EDT Información de Resultados Requerimientos de cambio Plan de Gestión de Alcance • • • •

HERRAMIENTAS HERRAMIENTAS Y TECNICAS Medición de Resultados Planeación adicional • •

RESULTADOS Cambios en el Alcance Acciones correctivas Lecciones Aprendidas • • •

CONTROL

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Seguimiento ( Verdad Fundamental)

Habrá variaciones entre los planes y los hechos La pregunta crucial del seguimiento es: Las variaciones que se producen ¿Son aceptables? - Defi Defini nirr lo lo que que se cons consid ider eraa ace acept ptab able le - Se pued pueden en cubr cubririr vari variaci acione oness acept aceptabl ables es median mediantes tes reserv reservaa de de tiempo, recurso o costos.

CONTROL •

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Sistema de Seguimiento

Proporcionar información detallada y completa a tiempo. No representa un incremento excesivo de trabajo. Es aceptado por el equipo de proyecto y la alta dirección. Proporcionar avisos con antelación para poder reaccionar. Fácilmente comprensible por todos lo que necesitan usarlo.

CIERRE •

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Obtener OK del Cliente Instalación de Productos Completar documentación Evaluar y aprender Emitir informe final

CIERRE •

Formas de Finalización

Por extinción El proyecto ha terminado con éxito. El proyecto no ha podido terminar y ha sido cancelado. El proyecto ha sido asesinado •

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 –

Asesinato político Proyecticidio Proyecticidio accidental

Por Integración El proyecto exitoso se institucionaliza y sus componentes pasan a formar parte la estructura estable de la organización. •

CIERRE

Preparar el informe de cierre del Proyecto •

Resumen ejecutivo : ámbito, riesgos, cambios, calendario, costos, lecciones aprendidas Memoria de ejecución del proyecto ( Aspecto técnico, organizativos , equipo, gestión) Incorporar anexos con los informes de variaciones Distribución y Archivo

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GESTION DE PROYECTOS TRADICIONAL Improvisación Unipersonal Comunicación Informal Cierre-Memoria Duplicación Riesgo alto Fuera de presupuesto Fuera de plazo Alto desgaste •

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MODERNA Estrategias y procesos Equipos comprometidos Comunicación efectiva Lecciones aprendidas Distribución efectiva Administración del riesgo Eficiencia y control Plazos predecibles Calidad de Vida •

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