Manufactura_Esbelta_FGC[1]
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Pensamiento Esbelto Módulo 1
Objetivo • Presentar la filosofía y los principios de manufactura esbelta así como su modelo de implementación. • Presentar el Mapeo de flujo de valor como una herramienta de Pensamiento Esbelto. • Realizar un ejercicio completo de mapeo de flujo de valor actual y futuro para detectar los desperdicios y eliminarlos.
Temario • Introducción a la Manufactura Esbelta • Principios de Manufactura Esbelta – Sistema de producción Toyota (TPS)
• Modelo de pensamiento Esbelto – Desperdicios
• Modelo de implementación • Mapeo de flujo de Valor – Actual – Futuro
• Anexo – Bibliografía
Introducción a la Manufactura Esbelta
Las cosas han cambiado… Mentalidad Mentalidad anterior: anterior: Yo Yo decido decido el el precio precio
Costo Costo + + Utilidades Utilidades = = Precio Precio Mentalidad Mentalidad nueva: nueva: Los Los clientes clientes establecen establecen el el precio precio
Precio Precio –– Costo Costo = = Utilidades Utilidades
Orígenes de la Manufactura Esbelta
¿Qué es Manufactura Esbelta? Simplemente dicho:: Es un enfoque para la eliminación de desperdicios A través de mejora continua! continua
Generaciones de “Lean” Generaciones de Lean Cadena de Valor Total
Organización colaborativa
Alto
Organización Esbelta Extendida
Administración de proveedores Profundidad de la mejora
Impacto financiero Procesos internos Piso de producción
Organización Esbelta
Manufactura Esbelta
Local Kaizen Bajo
Esbelto
6-Sigma
Integración de herramientas de mejora
Tecnología de información
Alto
Bajo
1.- Lean Manufacturing: El enfoque es la eliminación de desperdicios en el piso de producción, desde la compra de la materia prima hasta el embarque del producto al cliente. Clientes de los clientes Clientes Valor
Proveedores
Cadena de valor
Perfección Flujo
Jalar
2.- Lean Enterprise Un “Lean Enterprise” es una entidad integradora que eficientemente crea valor para sus múltiples “grupos de interés” al emplear los principios y prácticas de Lean.
Grupos de interés
Clientes
Usuario final
Empleados Accionistas
Socios
Corporación
Proveedores
Sociedad
Sindicatos
3.- Lean Extended Enterprise
Esta filosofía integra la cadena de suministro de los proveedores y clientes al “Lean enterperise.”
Objetivos de Manufactura Esbelta • • • • •
Enfoque hacía el cliente Productos de alta calidad Bajos costos Velocidad Flexibilidad
Manufactura Esbelta trabajando!!! Resultados : • • • • • • •
Reducción en tiempo de ciclo Reducción en inventarios Reducción en tiempos de preparación Reducción en costos Incremento en la capacidad Mejor tiempo de entrega Mejor calidad
Beneficios típicos • • • • • • • •
Inventario en proceso Pasos en el proceso Tiempo de ciclo Productividad de la celda Actividades N.V.A. Utilización del espacio Tiempo de preparación Distancia recorrida
Reducción 30 a 90% Reducción 25 a 75% Reducción 20 a 90% Incremento 0 a 30% Reducción 25 a 50% Reducción 10 a 50% Reducción 15 a 75% Reducción 30 a 80%
Principio de la manufactura Esbelta
Maximizar el uso de los recursos
Cadena de valor
Definir el valor
Eliminar desperdicios
Incrementar La productividad
Flujo de valor
Jalar Perfeccionar
1.- Definir el valor • En Manufactura Esbelta el valor es definido como:
“Lo que el cliente esta dispuesto a pagar” El valor es definido por el cliente El valor es creado por el productor
2.- Cadena de Valor
Una cadena de valor consiste en todas las tareas y actividades requeridas-actividades que agregan valor y actividades que no agregan valor- para entregar un producto o servicio al cliente a través de 3 procesos críticos.
Procesos críticos Diseño: Solución de problemas desde el Concepto a través de diseño e ingeniería detallada hasta el Lanzamiento del Producto Orden: Administración de la información desde la recepción del Orden a través de secuenciación y programación hasta la Entrega Manufactura: Transformación física de la materia prima al producto terminado
C L I E N T E
3.- Definir el flujo Producción en lote
Flujo continuo • Hacer uno • Mover uno
Flujo
Eliminar todas las actividades de desperdicio total
Preferir el flujo de Una sola pieza donde sea posible
Enfocarse en el producto más que la organización o el equipo
Re-diseñar todas las prácticas y herramientas para eliminar todos los desperdicios y paros.
Desperdicio • Definición:
Cualquier actividad que consume recursos pero no agrega Valor
4.- Jalar
“Pull” versus “Push”
Push: Basado en el inventario
Pull: Basado en el consumo
5.- Perfección • Proceso mejora continuo: – – – –
Busque perfección y no competencia Siempre habrá más desperdicios Involucre a los empleados en el proceso y entrénalos. Utilice herramientas de análisis de problemas para resolver los problemas en forma rápida y permanente. – Haz visible los objetivos
Perfección
• Mejora continua radical e incremental (Kaikaku) • Abatimiento continuo de desperdicios (Kaizen)
Toyota Production System (TPS)
TPS • • • • • •
Mejor calidad Menor costo Menor tiempo de ciclo Mayor productividad Mejor seguridad Más alta moral
Gente y trabajo en Equipo Justo a Tiempo
•Takt Time •Flujo continuo •Sistema de Jalar •Cambios rápidos •Logística integrada
-Selección -Participativo -Metas comunes -Entrenamiento
Mejora continua Reducción de desperdicios -Buscar -5 porque’s
-Solución problemas -Sugerencias
Jidoka (Calidad) •Paro automático •Andon •Poka Yoke •Calidad •Solución de problemas •5 W’s
Producción nivelada Procesos estables y estandarizados Administración Visual Visión a largo plazo
Pensamiento Esbelto
Pensamiento Esbelto • A continuación se encuentra un modelo para la implantación de Manufactura Esbelta:
Entender el desperdicio
1
Definir la dirección
2
Mapear
3
Aplicar técnicas
4
Involucrar clientes y proveedores
5
Asegurar el éxito del plan
6
Pensamiento Esbelto
Entender el desperdicio
1
• Los 3 tipos de operaciones • Tipos de desperdicios
Definir la dirección
2
Mapear
3
Aplicar técnicas
4
Involucrar clientes y proveedores
5
Asegurar el éxito del plan
6
Desperdicio
Cualquier cosa más del mínimo necesario de Recursos, materiales, equipo, espacio y personal requerido para agregar valor al cliente.
Desglose del tiempo total de ciclo
Tiempo recorrido 0
1
2
3
4
5
VA NVA
Razón de valor agregado =
Tiempo de valor agregado Tiempo recorrido
Cálculo de razón de valor agregado Tiempo recorrido 0
1
2
3
4
VA NVA
Razón de valor agregado =
1.1 5.3
=
20.7 %
5
La estructura de la producción • Dos tipos de trabajo: – Trabajo que agrega valor: • Lo percibe el cliente, • Esta dispuesto a pagar por él.
– Trabajo que sólo agrega costo: • Es desperdicio
DESPERDICIO ES TODA ACTIVIDAD QUE NO AGREGA VALOR AL PRODUCTO, PERO SI LE AGREGA COSTO
Tipos de operaciones • En el contexto de manufactura, existen 3 tipos de operaciones: – No agregan valor – Necesarias pero no agregan valor – Agregan valor
1. Operaciones que no agregan valor • Esas son operaciones de desperdicio total y involucran acciones no necesarias que deben de ser eliminadas completamente. • Ejemplos de esas operaciones incluyen tiempos de espera, inventario de productos y doble manejo de productos.
2. Operaciones necesarias pero que no agregan valor • Son operaciones (desperdicios) necesarias bajo las condiciones actuales de operación. Ejemplos incluyen: caminar distancias largas para recoger partes, desempacar, y preparación de herramentales. • Para eliminar estas operaciones es necesario cambiar el sistema actual de operación, cambiar el layout, etc.
3. Operaciones que agregan valor • Son las que involucran la conversión o el procesamiento de materias primas o productos semi terminados a través de una cadena de valor. • Tales operaciones involucran actividades como: sub-ensamble de partes, pintura de partes, etc.
Distribución típica en una empresa manufacturera
Agregan valor 5% 35%
60%
Necesarias pero no agregan valor
No agregan valor
Distribución típica en una empresa de servicio
Agregan valor 50%
Necesarias pero no agregan valor
1%
49%
No agregan valor
Desperdicios en el proceso Valor agregado Sobre-producción Defectos Transportación
Inventarios
Movimiento Procesamiento Espera
1. Sobre-producción • Es producir más de lo que los clientes necesitan en este momento. • Ejemplos – Producir productos para almacenar basado en pronóstico de ventas – Producir en mayores cantidades para evitar preparaciones – Proceso en masa que resulte en producción adicional.
• Causas: – Pronósticos – Preparaciones largas – Mentalidad de “Just In Case”
1. Sobre-producción • Problemas asociados: – – – – – – –
Exceso de inventario Exceso de manejo de materiales Espacio adicional Maquinaria y equipo adicional Defectos adicionales Gente adicional Papelería adicional
• Técnicas utilizadas: – – – –
kanban Heijunka SMED TPM.
2. Transportación • Es movimiento de productos que no agregan valor. • Ejemplos: – Mover partes a y de almacén – Mover materiales y partes de una estación a otra.
• Causas: – – – –
Producción en masa Producción tipo “Push” Almacenamiento Distribución funcional.
2. Transportación • Técnicas utilizadas: – – – – –
Flujo de una sola pieza Sistema de “Pull” Organización (layout) por flujo de valor 5S Kanban
3. Movimiento • Se refiere al movimiento de gente que no agregue valor. • Ejemplos: – Búsqueda de partes, herramientas, materiales, etc. – Levantar cajas de partes – Alcanzar herramientas
Movimiento ≠ Trabajo
3. Movimiento • Causas: – – – –
Desorganización del área de trabajo Artículos fuera de su lugar Mal diseño de estación de trabajo Área de trabajo inseguro.
• Técnicas utilizadas: – – – –
5S Uso puntual de almacén Flujo de una sola pieza Diseño de estación de trabajo.
4. Espera • Se refiera al tiempo muerto creado relacionado con el material, la información, la gente o el equipo. • Ejemplos: – – – – –
Espera Espera Espera Espera Espera
de partes para inspección de máquinas de información para reparar máquina
4. Espera • Causas: – – – – – –
Producción tipo “Push” Des-balanceo en el trabajo Inspección centralizada Retraso en entrada de órdenes Falta de prioridad Falta de comunicación.
• Técnicas utilizadas: – – – – –
Sistema de “Pull” Takt time Jidoka Kaizen TPM.
5. Procesamiento inadecuado • Esfuerzos y trabajos que no agregan valor desde el punto de vista de los clientes. • Ejemplos: – – – –
Múltiple limpieza de partes Papeleo tolerancia muy ajustada herramienta no adecuada o mal diseñada
5. Procesamiento inadecuado • Causas: – – – –
Retraso entre procesamientos Falta de comunicación con los clientes Sistema de “Push” Mal diseño
• Técnicas utilizadas: – – – – –
Flujo de una sola pieza Kanban Kaizen Diseño esbelto TPM
6. Inventario • Tener más materiales, partes o herramientas de los que los clientes pueden requerir en este momento. • Ejemplos: – Inventario de materia prima, material en proceso, producto terminado, material consumible y componentes comprados. • Causas: – Tiempo de entrega de proveedores – Falta de flujo – Preparaciones largas – Tiempos largos de los procesos – Falta de procedimiento de órdenes.
6. Inventario
• Técnicas utilizadas: – – – –
Kanban Desarrollo de proveedores Flujo de una sola pieza SMED.
El Inventario Esconde los Problemas
Preparaciones largas
Layout ineficiente
Mal Diseño Fallas de las máquinas
Mala Ausentismo Calidad Proveedor no confiable
Falta de balanceo
Reducir el inventario expone los problemas
Preparaciones largas
Layout ineficiente
Mal Diseño Fallas de las máquinas
Mala Ausentismo Calidad Proveedor no confiable
Falta de balanceo
7. Defectos • Trabajos con errores o retrabajos o faltantes. • Ejemplos: – – – – –
Desperdicios Retrabajos Defectos Correcciones Fallas, variaciones o partes faltantes.
• Causas: – – – –
Fallas de proceso partes faltantes o erróneos proceso en masa máquinas incapaces.
7. Defectos • Problemas asociados: – Esperas en siguientes procesos- aumentando costos y tiempos de ciclo – Retrabajos causando incremento en el costo de M.O. – M.O. adicional para la des-ensamble y re-ensamble – Material adicional requerido para reemplazar partes – Piezas defectuosas causando desperdicio en material y trabajo ya realizado.
• Técnicas utilizadas: – – – –
Poka Yoke Flujo de una sola pieza SPC Jidoka.
Desperdicios en servicios 1. Errores en los documentos 2. Transportación de documentos 3. Realizar trabajo innecesario -no solicitado 4. Espera del siguiente proceso 5. Proceso para obtener aprobaciones y créditos 6. Movimiento innecesario 7. Información inútil 8. Empleados mal utilizados 9. Barreras en la comunicación
Pensamiento Esbelto
Entender el desperdicio
1
Definir la dirección
2
Mapear
3
Aplicar técnicas
4
• Desarrollar los factores críticos del éxito • Definir o revisar los indicadores del negocio • Poner metas para cada indicador • Definir los procesos claves • Decidir que proceso puede cumplir con las metas • Seleccionar los procesos que requieren el mapeo detallado
Involucrar clientes y proveedores
5
Asegurar el éxito del plan
6
Pensamiento Esbelto
Entender el desperdicio
1
Definir la dirección
2
Mapear
3
Aplicar técnicas
4
Involucrar clientes y proveedores
• Necesidades de los clientes • Flujo de información • Flujo de partes • Relación entre los flujos de partes e información • Mapeo completo
5
Asegurar el éxito del plan
6
Caso 1: Estado actual
Caso 1: Estado futuro
Caso 1: Resultados
Caso 1: Resumen
Caso 1: Diagrama de flujo
Mapa del “Estado Futuro” • En este punto es recomendable encontrar áreas de oportunidad y problemas y convertir el mapa actual al mapa de “estado futuro”.
Pensamiento Esbelto
Entender el desperdicio
1
Definir la dirección
2
Mapear
3
Aplicar técnicas
4
Involucrar clientes y proveedores
• Kanban • SMED • Celdas de Manufactura • JIDOKA • ANDON • TAKT time • Poka Yoke • Administración visual/ 5S • TPM • Kaizen
5
Asegurar el éxito del plan
6
Técnicas • A continuación se presenta la relación entre algunas herramientas/técnicas con los 7 desperdicios mencionados anteriormente: KANBAN SMED
Sobre producción Defectos Inventario innecesario Procesamiento inadecuado Transportación excesiva Espera Movimiento innecesario
CELDAS MFG
POKA YOKE
TAKT TIME
JIDOKA
ANDON
TPM
KAIZEN
ERGONOMIA 5S
HEIJUNKA
Pensamiento Esbelto
Entender el desperdicio
1
Definir la dirección
2
Mapear
3
Aplicar técnicas
4
Involucrar clientes y proveedores
5
Asegurar el éxito del plan
•Coordinación de cadena de suministro •Desarrollo de cadena de suministro
6
Involucrar a los clientes y proveedores • En este punto es recomendable extender el mapeo a los clientes y proveedores. • Cuando se hace un mapeo con compañías externas, es posible encontrar dos tipos de desperdicios (oportunidades): – Coordinación de cadena de suministro – Desarrollo de cadena de suministro
Coordinación de la cadena de suministro • Supervisa las deficiencias y desperdicios entre compañías. Este tipo de coordinación involucra áreas tales como trabajar para igualar estándares de calidad, uso de mismos sistemas de papeleo, sistema de transporte compartido, y empelar sistemas de comunicación intercompañía.
Desarrollo de la cadena de suministro • Supervisa las deficiencias dentro de las compañías con respecto a las cadena de suministro. • Este tipo de desarrollo incluye ayuda para crear sistemas más efectivos para los proveedores, distribución de planta, reducción de tiempo de preparación, y la operación interna del sistema de Kanban.
Pensamiento Esbelto
Entender el desperdicio
1
Definir la dirección
2
Mapear
3
Aplicar técnicas
4
Involucrar clientes y proveedores
5
Asegurar el éxito del plan
• Evaluar los proyectos • Administrar los programas de cambio
6
Asegurar el éxito del plan • En este punto se hacen algunas preguntas: – – – – –
¿Funcionaron todos los proyectos? ¿Están bien secuenciados los proyectos? ¿Se puede creer en los datos y figuras? ¿Podemos soportar el tiempo y costo? ¿No hay muchos proyectos que al mismo tiempo requieren la atención de las mismas personas? – ¿Existen suficientes líderes y miembros de proyectos?
Plan de implementación
Lean Manufacturing
Manufactura Esbelta • Manufactura Esbelta es una forma de pensar sobre los sistemas de producción – Proporciona los ideales sobre el diseño, estructura y operación. – Toma una perspectiva sistemática de integración entre productos, procesos y gente.
• Manufactura Esbelta no es una receta de cocina – Debe adoptarse a las necesidades de cada empresa y aplicación – Su implementación nunca es fácil, y requiere de ajustes en: • La cultura y administración • Diseño y operación de los procesos
– Los cambios no se dan de la noche a la mañanarequiere de compromiso.
Fase 0 Paradigma "Lean"
Fase 1 Preparación
1.Construye
la visión 2.Establezca las Liderazgo
Fase 2 Define el valor
alta dirección
1.Identifique
1.Desarrolle el
1.Estandarice
Comité de
el alcance
su cadena de
mapeo de flujo
las operaciones
inicial 2.Define sus
valor actual 2.Identifique el flujo de producto e información 3.Identifique
de valor futuro 2.Identifique el
(Kaizen) 2.Procesos a
decisión 2.Establezca
Plan
operativos 3.Desarrolle la
clientes
estrategia de
3.Define valor
implementación 4.Entrene su
compromiso 5.Liderazgo de
gente 5.Establezca
movimiento operadores 4.Identifique movimiento herramientas
la alta
“Takt-Time”
Kanban 2.Implemente el flujo de un
nuevo “layout” 5.Integre los
TPM 5.Implemente el
los proveedores 5.Baje el nivel
prueba de error 3.Control de
sistema auto-
justifique el costo 8.Diseñe el sistema de TPM
Fase 7 Perfección
Expansión interna y externa
el
procesos 4.Implemente el
+ 1.Desarrolle equipos de trabajo
1.Implemente
solo producto 3.Nivele y balancee el flujo de producción 4.Acérquese a
proveedores 6.Diseñe el sistema de control visual 7.Estime y
+
Fase 6 Implemente el sistema "Pull"
requerido 3.Revise las decisiones de comprar/ fabricar 4.Planee el
5.Colecte datos objetivos claros
+
Entrada
Fase 5 Implemente el flujo
1.Seleccione
sobre el “Lean” 4.Haga el
administración
Fase 4 Diseño de sistema de producción
1.Establezca
equipos necesidades 3.Aprende
Fase 3 Identifique la cadena de valor
inspección 6.Elimine/ reduzca los desperdicios 7.Entrene (multi-
de inventarios 6.Reasigne la
habilidad) a los
elimine
operarios 8.Reduzca el tiempo de preparación 9.Implemente el
máquinas
layout celular 10.Implemente el control visual (5 S’s)
gente 7.Reubique/
+
+ 5.Remueva las barreras del sistemas
2.Optimice la calidad
6.Expande el TPM
3.Institucionalice 5 S’s 4.Institucionalice eventos de Kaizen
7.Evalué los objetivos (y metas) 8.Evalué el progreso usando las métricas de “Lean”
Fase 0: Adoptar el paradigma “Lean” • •
•
Entrada: La decisión para perseguir la trasformación de la empresa Proceso: 1. Construye la visión 2. Establezca las necesidades 3. Aprende sobre el “Lean” 4. Haga el compromiso 5. Obtenga el liderazgo de la alta administración Salida: La decisión para cambiar la filosofía operativa de la empresa a “Lean”
Fase 1: Preparación • •
Entrada: Liderazgo desde los niveles superiores para ser “lean” Proceso: 1. 2. 3. 4. 5.
•
Establezca un comité de decisión Establezca equipos operativos Desarrolle la estrategia de implementación Entrene su gente Establezca objetivos claros (métricas)
Salida: Un plan estratégico para la implementación de “Lean”
Fase 2: Definición del valor • •
Entrada: Un plan estratégico que defina claramente los beneficios esperados Proceso: 1. Seleccione el alcance inicial 2. Define sus clientes 3. Define el valor
•
Salida: Distinción entre operaciones de valor agregado y no valor agregado.
Fase 3: Identificación de Cadena de Valor • •
Entrada: Definición de valor del producto que será “Lean”. Proceso: 1. 2. 3. 4. 5.
•
Identifique su cadena de valor actual Identifique el flujo de producto e información Identifique el movimiento de operadores Identifique el movimiento de herramientas Colecte datos
Salida: El mapeo de flujo de valor que identifique la relación entre el flujo de productos e información.
Fase 4: Diseño del sistema de producción. • •
Entrada: El flujo de valor actual Proceso: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
•
Desarrolle el mapeo de flujo de valor futuro Identifique el “Takt-Time” requerido Revise las decisiones de comprar/fabricar Planee el nuevo “layout” Integre los proveedores Diseñe el sistema de control visual Estime y justifique el costo Diseñe el sistema de TPM
Salida: El diseño de sistema de producción listo para su implementación.
Fase 5: Implementar el flujo
• •
Entrada: Plan de diseño de producción y plan de implementación Proceso:
•
Salida: Flujo de producción y eliminación de desperdicios.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Estandarice las operaciones (Kaizen) Haz que los procesos sean a prueba de error Logre el control de procesos Implemente el TPM Implemente el sistema auto-inspección Elimine/reduzca los desperdicios Entrene (multi-habilidad) a los operarios Reduzca el tiempo de preparación Implemente el layout celular (celdas) Implemente el control visual (5 S’s)
Fase 6: Implementar el sistema total de “Jalar” • •
Entrada: Implementación de flujo de producción en celdas individuales Proceso: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
•
Implemente el Kanban Implemente el flujo de un solo producto (SMED) Nivele y balancee el flujo de producción (Heijunka) Acérquese a los proveedores Baje el nivel de inventarios Reasigne la gente Reubique/elimine máquinas
Salida: Un sistema de producción ligado totalmente al cliente
Fase 7: Buscar la perfección
• •
Entrada: liderazgo y el plan de implementación para perfeccionar todas las actividades durante la fases 2 a 6. Proceso: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
•
Desarrolle equipos de trabajo Optimice la calidad Institucionalice 5 S’s Institucionalice los eventos de Kaizen Remueva las barreras del sistemas Expande el TPM Evalué los objetivos (y metas) Evalué el progreso usando las métricas de “Lean”
Salida: Proceso continuo de mejora
Mapeo de Flujo de Valor
Cadena de Valor
Cadena de Valor
Proceso A Materia Prima
Proceso B
Proceso C
Cliente Producto Terminado
Una cadena de valor consiste en todas las tareas y actividades requeridas-actividades que agregan valor y actividades que no agregan valor- para entregar un producto o servicio al cliente a través de todos los procesos.
Una cadena de Valor incluye: • • • •
Comunicación en toda la cadena de suministro. Transportación de materiales Planeación y secuenciación de la producción La red de procesos y operaciones a través de la cual el material (y la información) fluyen en tiempo y espacio al ser transformado.
¿Quién es el responsable del flujo de valor? Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3
Kaizen
Kaizen
Kaizen
Cliente
Kaize n Gerente de la cadena de valor !!
Demasiado Kaizen a nivel de procesos y muy poco a nivel Cadena de Valor
DOS TIPOS DE KAIZEN Alta Gerencia
KAIZEN DE FLUJO ( Mejoramiento del flujo de valor )
KAIZEN DE PROCESO ( Eliminación de desperdicio )
Primera línea
Foco
Mapeo de flujo de valor • Se recomienda desarrollar un mapeo de los elementos claves de un proceso completo. Esto ayuda a: – Visualizar el flujo. – Ver la relación entre los flujos de información y de partes. – Ver dónde está el desperdicio. – Integrar los principios de pensamiento esbelto. – Decidir quién debe estar en el equipo de implantación.
Caso de estudio: Fábrica XYZ • La fábrica XYZ manufactura productos #4, #6, #8 y #10 para 6 clientes principales. • Uno de sus clientes principales- KLM ha demandado lo siguiente a XYZ: – 5% de reducción anual en costos para los próximos 2 años – Entregas a tiempo mayores a 98% – Reducción de tiempo de entrega de 6 a 2 semanas.
Concepto de mapeo de flujo de valor
Proveedores
Control de producción
Ordenes
Ordenes
Clientes
Programación
Proceso Materia Prima
Equipo • • • •
Tiempos de ciclo Tiempo de preparación Confiabilidad % de error
Tiempo total
Producto Terminado
Etapas para el desarrollo de mapeo
Familia de productos Mapeo de flujo actual
Mapeo de flujo futuro
Plan de implementación
Entender como opera actualmente el piso de producción y determinar Las áreas de oportunidad Diseño de un flujo “lean”
Familia de productos
Fase I
Selección de familia de productos • Si tiene partes similares para una variedad de clientes (eg: espejos traseros para Toyota, Ford y GM.), cada una con una especificación única, tendrá tres familias de productos, cada una con su propia cadena de valor. • Existen otras 2 alternativas: – Análisis de Producto-Cantidad (PC) – Análisis de Producto-Ruta (PR)
Análisis de PC • Este análisis se basa en el principio de Pareto: – Obtenga datos de 3 a 6 meses de la producción. – Crea la tabla de Pareto – Analice la mezcla de productos para seleccionar el 20% de productos que resultan del 80% de la producción.
Ejemplo de Análisis PC
#
Artículo
Cantidad
%
% acum.
1
W
29,000
41%
41%
2
R
26,500
38%
79%
3
Y
3,000
4%
83%
4
I
3,000
4%
87%
5
P
2,000
3%
90%
6
A
2,000
3%
93%
7
D
1,500
2%
95%
8
G
1,500
2%
97%
9
J
1,000
1%
99%
10
L
1,000
1%
100%
Análisis de PR 1.
Muestre la secuencia del proceso-la secuencia de las operaciones- para cada producto con su volumen. 2. Agrupe los productos que tengan las mismas rutas de proceso. 3. Analice la mezcla de rutas de proceso.
Ejemplo de Análisis de PR Secuenciada por volumen
Artículo
Volumen
Ruta
W
20,000
1
2
R
12,000
1
2
Y
10,000
I
3,600
P
3,300
A
3,100
1
2
3
D
2,600
1
2
3
G
2,300
1
2
J
2,100
L
1,000 Máquina #
1
3
4
5
4
5
2
3
4
2
3
4
2
6
7 7 7
5
4
6
7
6
7
5
7
4
5
7
3
4
5
7
2
3
4
1
2
3
4
5
10A
31
32
70B
34
7 7 A-10
Insp.
Ejemplo de Análisis de PR Secuenciada por proceso
Artículo
Volumen
Ruta
W
20,000
1
2
3
4
5
6
7
I
3,600
1
2
3
4
5
6
7
Y
10,000
2
3
4
7
J
2,100
2
3
4
7
D
2,600
1
2
3
4
5
7
G
2,300
1
2
3
4
5
7
L
1,000
1
2
3
4
5
7
R
12,000
1
2
4
5
7
P
3,300
2
4
A
3,100
1
2
3
Máquina #
10A
31
32
6 5
70B
34
7 7
A-10
Insp.
Resumen de Análisis de PR Productos con la misma ruta de proceso (flujo de valor)
Volumen total requerido
W&I
23,600
Y&J
12,100
D, G & L
5,900
Consideraciones adicionales Algunos criterios adicionales son: • Seleccione una cadena de valor que no incluya más de una operación de maquinado. • Seleccione una cadena de valor que no incluya más de 3 proveedores de materia prima. • Seleccione una cadena de valor que no incluya más de 12 estaciones de trabajo (operaciones o procesos).
Caso de estudio - Familia de productos • El análisis de producto-ruta muestra los siguientes puntos: – Productos #4 y #6 comparten la misma ruta de proceso, mientras productos #8 y #10 son diferentes. – La ruta de proceso para productos #4 y #6 en más sencilla que la ruta de proceso de #8 y #10 – Los productos #4 y #6 muestran un comportamiento constante en la demanda recibida de los últimos 3 meses mientras productos #8 y #10 muestran un comportamiento esporádico.
Caso de estudio - Familia de productos
El volumen total de los productos #4 y #6 representan el 80% del total.
Volumen
Parte
Maquinado
Pulido
Prensado
20,160
#4
X
X
10,080
#6
X
4,360
#8
3,200
#10
Soldadura
Inspección
Empaquetado
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Mapeo del estado actual
Fase II
Nivel de mapeo de flujo de valor
Flujo de valor extendido Concepto Orden
Lanzamiento Entrega
Multi-planta/Multi-compañía Planta Acción
Acción
Acción
Acción
Acción
Acción
Acción
ICONOS DE MATERIAL
Iconos de material Montaje
Empresa ABC
Representa
Proceso
Fuentes externas
Cuadro de datos
Observaciones Utilizado para identificar los procesos Utilizado para identificar clientes, proveedores y procesos de manufactura externos Utilizado para registrar información de procesos de manufactura, depto. , cliente, etc.
ÍCONOS DE MATERIAL
Iconos de material
Representa
Cross - Dock
Almacén
Observaciones
Materiales que no se almacenan y solo son reexpedidos de camiones que llegan a camiones que salen.
Materiales en posiciones de almacenaje para más tarde ser embarcados fuera de Planta.
ICONOS DE MATERIAL
Iconos de material
1 x día
Cada 3 meses
Representa
Embarque por tren
Embarque por barco Embarque por avión
2 x año
Observaciones Anotar la frecuencia de embarques
Anotar la frecuencia de embarques.
Anotar la frecuencia de los embarques.
ICONOS DE MATERIAL
Iconos de material
I
Representa
Inventario
300 piezas 1 día prod. Lunes y jueves
Observaciones Debe anotarse cantidad y tiempo de trabajo que representa.
Envío por camión
Anotar frecuencia de envíos.
Flecha de empuje
Material que se produce y mueve hacia delante.
ICONOS DE MATERIAL
Iconos de material
Representa Flujo
Supermercado
Retiro
PEPS
Transferencia de material en secuencia “PEPS”
Observaciones Producto terminado al cliente
Un inventario controlado de piezas Jalar materiales usualmente de un supermercado Debe anotarse la cantidad máxima
ICONOS DE MATERIAL
Iconos de material
Representa
“Milk Run” Corrida del lechero
Inventario de Seguridad
Observaciones Ruta de entregas y recolecciones múltiples a varias instalaciones distintas Deberán anotarse las cantidades autorizadas.
ICONOS DE INFORMACION
Iconos de Información
Programa semanal
Representa
Observaciones
Flujo de información manual
Ejemplo: un programa de producción o de embarques
Flujo de información electrónica
Ejemplo: un intercambio electrónico de datos (EDI )
Información
Planes de producción o embarque, elaborados por control central.
ICONOS DE INFORMACION Iconos de Información
20
Representa
Kanban de producción (las líneas punteadas indican la ruta Kanban)
Kanban de retiro
Kanban de señal
Observaciones Kanban uno por recipiente. Tarjeta que indica a un proceso, cuanto puede producirse de algo y lo autoriza para hacerlo Tarjeta que indica al manipulador de material que obtenga y transfiera piezas (ejemplo: de un supermercado a un proceso) Kanban de “Uno por lote”. Señala cuando se alcanza un punto de nuevo pedido y es necesario producir otro lote.
ICONOS DE INFORMACION
Iconos de Información
Representa
Pelota de jalar en secuencia
Puesto Kankan
Llegada de tarjetas Kanban en lotes
Observaciones Da instrucciones para producir. usualmente una unidad. Un sistema de halar sin usar supermercados. Lugar donde se recogen las tarjetas Kanban y se mantienen para transportarlas
ICONOS DE INFORMACION
Iconos de Información
OXOX
Representa
Nivelación de la carga
“Vaya a ver” al departamento de programación.
Observaciones Herramientas para interceptar lotes de tarjetas Kanban y nivelar el volumen y la combinación de ellas durante un período de tiempo. Ajuste de los programas sobre la base de verificación de los niveles de inventario
ICONOS GENERALES
Iconos Generales
Representa El relámpago del Kaizen ( Kaizen Blitz)
Operario
Arreglo celular
Observaciones
Mejoras necesarias en procesos Representa a una persona vista desde arriba
Grupo de personas compartiendo tareas
Las partes básicas de un mapa de cadena de valor
Flujo de información
Flujo de materiales
Líneas de tiempo
CONSEJOS PARA TRAZAR MAPAS • Registre Ud. Mismo la información del estado actual recorriendo a pie el trayecto de los flujos de material e información. • Comience caminando rápidamente a lo largo de la cadena de valor entera, de puerta a puerta, para hacerse una idea del flujo y la secuencia de los procesos (después regrese y tome la información de cada proceso). • Tome el proceso de expedición como punto de partida y vaya hacia atrás en lugar de comenzar en la recepción de materia prima y caminar hacia delante.
CONSEJOS PARA TRAZAR MAPAS • Tenga su cronómetro a mano y confíe solo en el tiempo y la información que usted mismo obtenga. • Trace usted mismo el mapa de la cadena de valor completa, incluso si participan otras personas. • Siempre trace sus mapas a mano y con lápiz, elabore un diseño en borrador en el piso y vaya analizando su estado actual, luego pasarlo en limpio, a mano y con lápiz no caiga en la tentación de usar una computadora.
Datos a registrar en un proceso común • TC
( Tiempo de ciclo )
• TPC ( Tiempo de preparación ) • TF
( Tiempo en funcionamiento )
• CPC ( Tamaño de los lotes de producción ) • Número de operadores • Tiempo de trabajo disponible (menos los descansos) •
Tasa de desperdicio.
• Frecuencia de cambios • Pzas. en Inventarios
Check-list para la colección de datos
Tiempo total por turno Paros planeados (recesos, comidas, etc.) Tiempo total de producción disponible Programa de las entregas Número de partes por contenedor de embarque Número de partes embarcadas/mes Número de partes embarcadas/día Tiempo de ciclo Tiempo de preparación (set-up) Inventario en proceso (WIP) Tamaño actual de lote Tamaño de lote óptimo
Número de operadores Indicadores de confiabilidad Velocidad de la línea Programa del mantenimiento preventivo Interrupciones en el flujo de la producción Excepciones que pueden ocurrir durante el re-trabajo ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________
DEFINICIONES Tiempo de ciclo
TC
Tiempo de valor agregado
Tiempo de entrega
Tiempo de ciclo (TC) frecuencia medida por observación, con la que un proceso fabrica una pieza o producto completo Tiempo de valor agregado (TVA) tiempo de trabajo dedicado a las tareas que transforman el producto de manera tal que el cliente esté dispuesto a pagar por él. Plazo de entrega . Tiempo para que una pieza recorra un proceso o una cadena de valor de principio a fin
DEFINICIONES Tiempo de Preparación (TPC)
Tiempo de trabajo disponible
Tiempo requerido para reemplazar un producto por otro en un proceso dado, incluye desmontaje, montaje, ajuste y aprobación. Tiempo del turno en segundos menos los descansos, reuniones, limpieza etc.
Nota: En los mapas de cadena de valor, se usa el segundo como unidad de tiempo, de esta manera se evita utilizar décimas de minuto que complican los cálculos.
Mapeo actual Atención
El punto de partida esencial para intentar cualquier mejora es la especificación precisa del valor de un producto tal como lo percibe el cliente. De lo contrario corre el riesgo de mejorar una cadena de valor que en realidad suministra al cliente algo que el no ha pedido El limite donde empieza el mapa es el de las necesidades del cliente.
Caso de estudio • La fábrica XYZ selecciona los productos #4 y #6 para el mapeo detallado. • Los procesos principales para esos productos son:
Proceso 1 Maquinado
Proceso 2 Pulido
Proceso 3 Prensado
Proceso 4 Inspección
Expedición Empaquetado
Colección de datos de XYZ Requerimientos del cliente • Promedio de demanda: 10, 080 unidad por mes= 504 por día • 6,720 de #4 = 336 por día • 3,360 de #6 = 168 por día • • •
Mes de embarque: 20 días Unidades por contenedor: 24 Contenedores por día: 21
Información del proveedor XYZ recibe un embarque semanal de 2,500 unidades de su proveedor, ABC, Inc. Atributos de Proceso XYZ Disponibilidad: La hora disponible total de producción es de 8.5 horas (510 minutos) por turno. Hay 30 minutos para un recreo y dos recesos de 10 minutos, un total de 50 minutos de paros planeados. Entonces, el tiempo de producción disponible es de 460 minutos (27, 600 segundos) por turno.
Embarque: • Ubicación: área de preparación • Frecuencia/métodos: Diario/UPS • Inventario de producto terminado: 2,000 unidades Empaquetado • Tiempo de ciclo:=50 segundos • Tiempo de preparación:=5 minutos • Disponibilidad = 27, 600 segundos • Tiempo de funcionamiento =99% • Operador =1 • WIP= 2000 unidades entre inspección y empaquetado • Tiempo entre empaquetado y embarque = 4 días Inspección: • Tiempo de ciclo =30 segundos • Tiempo de preparación = 5 minutos • Disponibilidad =27,600 segundos • Tiempo de funcionamiento =99% • Operador =1 • WIP= 2000 unidades entre prensado e inspección • Tiempo entre inspección y empaquetado =4 días Prensado: • Tiempo de ciclo =40 segundos • Tiempo de preparación = 5 minutos • Disponibilidad = 27,600 segundos • Tiempo de funcionamiento = 99% • Operador =1 • Turnos = 1 • WIP= 3,500 unidades entre pulido y prensado • Tiempo entre prensado e inspección = 4 días
Pulido: • Líneas (PEPS) entre maquinado y pulido • Tiempo de ciclo= 5 segundos • Tiempo de preparación = 0 • Disponibilidad = 27, 600 segundos • Tiempo de funcionamiento = 100% • Operador =0 • Turnos =1 • WIP= 3,360 #4 y 1,680#6 entre Maquinado y Pulido • Tiempo entre Pulido y Prensado = 7 días Maquinado: • Tiempo de ciclo = 45 segundos • Tiempo de preparación = 60 minutos • Disponibilidad = 27, 600 segundos • Tiempo de funcionamiento = 87% • Operador =1 • Turnos =1 • WIP= 2,500 previo al maquinado • Tiempo entre maquinado y pulido = 10 días Flujo de Información y material: • Toda la comunicación con el proveedor y los clientes es electrónico • Control de producción recibe pronósticos mensuales y ordenes semanales del KLM (cliente) • Control de producción transmite pronósticos mensuales y ordenes semanales al ABC ( proveedor) • El superviso de producción recibe una programación semanal Los procesos maquinado, prensado, inspección y empaquetado reciben una programación diaria (del supervisor) • Todo el material son empujados, entonces hay un icono de PUSH para cada proceso. • Hay líneas (PEPS) entre maquinado y pulido.
Paso 1 • Dibuje los íconos de cliente, proveedor y control de producción – Use el mismo icono para presentar al cliente y proveedor – Dibuje el icono de cliente en la parte superior derecha de la hoja – Dibuje el icono de proveedor en la parte superior izquierda de la hoja – Dibuje el icono de Control de producción entre los íconos de cliente y proveedor.
Proveedor
Control de producción
Cliente
Paso 2 • Identificar los requerimientos del cliente. • Definir cantidades típicas de requerimiento – diario y mensual – Número de contenedores requeridos /día
• Definir frecuencia de envíos • Horario de recepción
Proveedor
Control de producción
Cliente
10,080 pzs/mes (#4) 6,720 (#6) 3,360 21 cont. /día
Paso 3 • Anexar los datos de envío (embarque) y recepción: – Dibuje el icono de transporte (por camión, avión, etc.) debajo del icono de cliente e incluya la frecuencia de entrega – Dibuje el icono de embarque debajo del icono de transporte. – Dibuje el icono de transporte (por camión, avión, etc.) debajo del icono de proveedor e incluya la frecuencia de entrega
Proveedor
Semanal
Control de producción
Cliente
10,080 pzs/mes (#4) 6,720 (#6) 3,360 21 cont. /día
Diario
Embarque
Paso 4: • Dibuje las operaciones de manufactura en parte inferior de la hoja. – Cada proceso debe tener un icono y un nombre. – Dibuje una casilla de dato debajo de cada icono de proceso – Agregue una línea de tiempo debajo de cada proceso
Control de producción
Proveedor
Cliente
10,080 pzs/mes (#4) 6,720 (#6) 3,360 21 cont. /día
Semanal
Diario
Embarque
Proceso 1 Maquinado
Proceso 2 Pulido
Proceso 3 Prensado
Proceso 4 Inspección
Expedición Empaquetado
Paso 5 • Incluya los datos de cada proceso en las casillas de datos debajo de los íconos de los procesos. • Incluya los siguientes datos: – – – – –
Tiempo de ciclo Número de personas Tiempo de cambio (preparación) Tiempo de trabajo disponible Tiempo en funcionamiento del equipo
Definición de los atributos utilizados • Para cada operación, la disponibilidad, es el tiempo disponible de producción. Su valor se determina tomando el tiempo de cada turno o el tiempo total disponible de producción y restando el tiempo planeado de paros. Para el ejemplo su valor es: 510 min.-50 min.= 460 min. o 27,600 segundos. • Típicamente los factores que pueden disminuir el tiempo real de operación son: – Preparaciones – Tiempos muertos, problemas de calidad, irregularidades de materiales – Paros
• El % de Tiempo de funcionamiento (Uptime) se calcula: Tiempo real de operación/tiempo disponible de producción • % de TF = (27600-3600)/27600 = 87%
Control de producción
Proveedor
1 turno/día 8.5 hrs./día 30 min. comida 20 min. receso T. neto= 460 min.
Cliente
10,080 pzs/mes (#4) 6,720 (#6) 3,360 21 cont. /día
Semanal
Diario
Embarque
Maquinado
C/T = 45 seg. C/O = 60 min. Disp.= 27,600 seg. %TF= 87%
45 seg.
Pulido
C/T = 5 seg. C/O = 0 min. Disp.= 27,600 seg. %TF= 100%
5 seg.
Prensado
Inspección
Empaquetado
C/T = 40 seg. C/O = 5 min. Disp.= 27,600 seg. %TF= 99%
C/T = 30 seg. C/O = 5 min. Disp.= 27,600 seg. %TF= 99%
C/T = 50 seg. C/O = 5 min. Disp.= 27,600 seg. %TF= 99%
40 seg.
30 seg.
50 seg.
Paso 6 • Demuestre el flujo de información, tanto electrónico como manual. – Dibuje las flecha de comunicación desde el icono del cliente al icono de Control de producción, representando las ordenes y pronósticos del cliente, separándolos de acuerdo a su frecuencia. – Dibuje las flecha de comunicación desde el icono del Control de producción al icono de proveedor, representando las ordenes y pronósticos de Control de producción, separándolos de acuerdo a su frecuencia.
Paso 6…….cont. • Dibuje una casilla representando al supervisor de producción en el medio del mapa. • Dibuje una flecha de comunicación entre el icono de control de producción y casilla de supervisor de producción y ponga la etiqueta de la frecuencia con la cual las ordenes son enviadas al supervisor • Dibuje una flecha de comunicación entre la casilla de supervisor de producción y las casillas de procesos y ponga la etiqueta de la frecuencia con la cual las ordenes son enviadas a cada operación individual.
Pronóstico mensual Proveedor
Orden semanal
1 turno/día 8.5 hrs./día 30 min. comida 20 min. receso T. neto= 460 min.
Pronóstico mensual
Control de producción
Cliente
Semanal
Orden semanal
Semanal
10,080 pzs/mes (#4) 6,720 (#6) 3,360 21 cont. /día
Supervisor de producción Diario Diario
Diario
Diario
Diario Embarque
Maquinado
C/T = 45 seg. C/O = 60 min. Disp.= 27,600 seg. %TF= 87%
45 seg.
Pulido
C/T = 5 seg. C/O = 0 min. Disp.= 27,600 seg. %TF= 100%
5 seg.
Prensado
Inspección
Empaquetado
C/T = 40 seg. C/O = 5 min. Disp.= 27,600 seg. %TF= 99%
C/T = 30 seg. C/O = 5 min. Disp.= 27,600 seg. %TF= 99%
C/T = 50 seg. C/O = 5 min. Disp.= 27,600 seg. %TF= 99%
40 seg.
30 seg.
50 seg.
Paso 7 • Dibuja los íconos de inventario en lugares donde se almacenen inventarios entre procesos. • Escriba las cantidades de WIP debajo de cada icono. • Calcula los días de inventarios existentes • Escriba el resultado en la línea de tiempo debajo de las casillas de procesos
Pronóstico mensual Proveedor
Orden semanal
Pronóstico mensual
Control de producción
Cliente
Semanal
Orden semanal
Semanal
10,080 pzs/mes (#4) 6,720 (#6) 3,360 21 cont. /día
Supervisor de producción Diario
Diario
1 turno/día 8.5 hrs./día 30 min. comida 20 min. receso T. neto= 460 min.
Diario
Diario
Embarque
Diario
I I
2500
Maquinado
Pulido
C/T = 45 seg. I C/O = 60 min. Disp.= 27,600 seg. 4: 3360 %TF= 87% 6: 1680
5 días
45seg.
10 días
Prensado
C/T = 5 seg. I C/O = 0 min. Disp.= 27,600 seg. 3500 %TF= 100%
5 seg.
7 días
Inspección
C/T = 40 seg. I C/O = 5 min. Disp.= 27,600 seg. 2000 %TF= 99%
40 seg.
4 días
C/T = 30 seg. C/O = 5 min. Disp.= 27,600 seg. %TF= 99%
30 seg.
2000
Empaquetado
I 2000
4 días
C/T = 50 seg. C/O = 5 min. Disp.= 27,600 seg. %TF= 99%
50 seg.
4 días
Paso 8 • Dibuja las ubicaciones de Push, Pull y PEPS – Si un proceso produce de acuerdo a una programación independiente al proceso adelante en la línea, es un sistema Push. – Otros escenarios pueden incluir una combinación entre Pull y PEPS.
Pronóstico mensual Proveedor
Orden semanal
Pronóstico mensual
Control de producción
Cliente
Semanal
Orden semanal
Semanal
10,080 pzs/mes (#4) 6,720 (#6) 3,360 21 cont. /día
Supervisor de producción Diario
Diario
1 turno/día 8.5 hrs./día 30 min. comida 20 min. receso T. neto= 460 min.
Diario
Diario
Embarque
Diario
I I
2500
Maquinado
Pulido
C/T = 45 seg. I C/O = 60 min. Disp.= 27,600 seg. 4: 3360 %TF= 87% 6: 1680
5 días
45seg.
10 días
Prensado
C/T = 5 seg. I C/O = 0 min. Disp.= 27,600 seg. 3500 %TF= 100%
5 seg.
7 días
Inspección
C/T = 40 seg. I C/O = 5 min. Disp.= 27,600 seg. 2000 %TF= 99%
40 seg.
4 días
C/T = 30 seg. C/O = 5 min. Disp.= 27,600 seg. %TF= 99%
30 seg.
2000
Empaquetado
I 2000
C/T = 50 seg. C/O = 5 min. Disp.= 27,600 seg. %TF= 99%
4 días
Tiempo de entrega de producció producción =34 dí días Tiempo de procesamiento = 170 seg.
50 seg.
4 días
Identificación de desperdicios 1. 2. 3. 4. 5.
El tiempo de ciclo de flujo de valor es- tiempo de valor agregado- es 170 seg., pero el tiempo total de entrega es de 34 días. ¿Por qué? Hay 10 días de inventario entre Maquinado y Pulido. ¿Por qué? ¿Qué impacto tendría el tiempo de preparación en el nivel de WIP? La programación de la producción se entrega diariamente a cada proceso. ¿Por qué se requiere de una programación diaria? ¿Qué pasa si el tiempo de ciclo del Maquinado fuera igual a Takt time?
¿Qué sigue? • Enfóquese y reduzca el tiempo de entrega – Haga que cada proceso produzca justamente lo que el siguiente proceso requiere y cuando lo requiere. – Orqueste (controle, administre y regule) operaciones para acercar cada vez más a este ideal-cortar el tiempo de entrega.
Orden
Cobranza
Métricas de Lean: Fundamentos • • • • • • • • •
Rotación de inventarios Días de inventario Defectos por millón (PPM) Flujo de valor total WIP Tiempo de ciclo total o tiempo de valor agregado total Tiempo total de entrega (lead time) % de Tiempo de funcionamiento (uptime) Entregas a tiempo Efectividad global de equipo
Guía para identificar las métricas • Involucre a todos responsables de la implementación • Colecte y revise datos cuando se requieren • Colecte datos donde es más útil. • Haga disponible y visible los datos • Haga que la colección de datos sea sencillo y confiable • Asegure pronta retroalimentación a la gente adecuada • Alinee y conecte resultados a los eventos específicos de Kaizen
Caso de estudio- Métricas • El equipo decidió sobre las siguientes métricas:
Métrica
Actual
Prop.
Inventario total WIP en la cadena de valor
17,040 u
TBD
Tiempo de ciclo de producto
170 seg.
TBD
Tiempo de entrega
34 días
TBD
Entrega a tiempo
88%
TBD
Defecto PPM (externo)
45
TBD
% Tiempo de funcionamiento
84%
TBD
Métricas • Entrega a tiempo es de 88% debido a los siguientes factores: – Problemas de tiempo de funcionamiento en el Maquinado – Cambios constantes en la programación de la producción – 95% de entrega tiempo en promedio entre proveedores y clientes internos: (.95 X .95 X .95 X .95 X .95)= 81.4%
• % de tiempo de funcionamiento – .87 X 1 X .99 X .99 X .99 = 84%
Flujo de valor Lean
Guía
Guía #1:
Produzca de acuerdo a su Takt time
• Takt Time es utilizado para sincronizar el ritmo de producción con el ritmo de la venta, particularmente en el “proceso de marcapaso”. • Producir de acuerdo a Takt time requiere de: – Respuesta rápida a problemas – Eliminación de causas de paros no-planeados – Eliminación (reducción) de tiempos de preparación.
Guía #2:
Desarrolle flujo continuo donde sea posible
• Flujo continuo se refiere a la producción de una pieza a la vez, cada uno pasando de un proceso al otro sin espera y sin almacenamiento (ni otros desperdicios).
Producción en lote
Flujo continuo • Hacer uno • Mover uno
Guía #3:
Utilice Supermercados para controlar la producción
• Utilice Supermercado para controlar la producción cuando no se puede extender el flujo continuo hacia atrás. • Hay puntos en el flujo de valor donde no es posible un flujo continuo y se requiere de producción el lote. Razones: – Algunos procesos están diseñados para operar a un ritmo muy rápido o tiempo ciclo muy despacio y requieren de preparaciones para abastecer a varios familias de productos (estampado, moldeo, etc.) – Algunos procesos, tales como de proveedores, están ubicados muy lejos y el embarque de una sola pieza no es posible – Algunos procesos tienen un tiempo de entrega muy grande o no son muy confiables para conectarlos a otros procesos en un flujo continuo.
Guía #3:
……………..cont.
Resista la tentación de programar esos procesos en forma independiente, porque un programa es únicamente un estimado de lo que el siguiente proceso puede requerir. En su lugar, controle su producción a través de una conexión a su cliente, usando un sistema de jalar desde un supermercado.
Kanban de Producción
Kanban de Retiro
Proceso de Abasto
Proceso del Cliente Producto
Supermercado
Producto
Nota • A veces no es práctico mantener un inventario de todos los partes en un supermercado por razones de que sean piezas únicas, costosas y de poco uso. • En algunos casos, se puede usar una línea “PEPS” enter 2 procesos para mantener un flujo entre ellos. Piensa de la línea “PEPS” como un canal que puede mantener un cierto nivel de inventario con el proceso de suministro al inicio y el cliente a la salida. Si la línea PEPS se llena, el proceso de suministro debe parar la producción hasta que el cliente haya usado algo de inventario.
Kanban Alto
Proceso 2
Lleno Máx. 100 pzs. Proceso 3 PEPS
Nota • Algunas veces se puede instalar un “pull secuenciado” entre 2 procesos en lugar de un supermercado completo que tiene todos los componentes. El pull secuenciado significa que el proceso de suministro produce una cantidad predeterminada (un subensamble) directamente a la orden del proceso de cliente. A veces se llama “sistema de pelota de golf” porque se utilizan pelotas de color para proporcionar instrucciones de producción.
Guía #4:
Trata de programar un solo proceso de producción
• Al usar el sistema de jalar de supermercado, típicamente se requiere de programar un solo punto en la cadena de valor. Este punto se llama proceso de marcapaso, marcapaso porque marca el paso para todos los procesos hacía atrás. • La transferencia de materiales desde el proceso de marcapaso hacía el producto terminado se realiza a través de flujo.
Pr og ra m ac
ió n
Selección de “Proceso Marcapaso”
Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3
Proceso 4
Flujo SUPERMERCADO
Pr og ra m ac
ió n
CLIENTE
Proceso 1
Proceso 2
PEPS
Proceso 3
PEPS
Proceso 4
Continuo o FIFO o Flujo Secuencial Flujo
Guía #5:
Nivelación de carga
• Distribuya la producción de diferentes productos en forma nivelada (uniforme) sobre el tiempo en el proceso de marcapaso. • Nivelación de la carga significa distribuir la producción de diferentes productos en forma uniforme sobre el periodo de tiempo. • Nivelación significa alternar repetidamente entre lotes pequeños de los productos.
Guía #6:
Crea un “pull inicial”
• Crea un “pull inicial” a través de retiro y entrega de pequeños y consistentes incrementos de trabajo en el proceso de marcapaso.(Nivele el volumen de producción) – Estableciendo un ritmo (“pace”) de producción nivelada o consistente crea un flujo de producción que en forma natural le avisa de los problemas y le permite tomar acciones correctivas rápidas. – El lugar adecuado para iniciar sería el proceso marcapaso.
Sistema de información para “Pull” • La mezcla de ordenes de los clientes varia sobre tiempo, el sistema de producción debe ser flexible para producir la mezcla correcta de diferentes tipos de productos de acuerdo a la demanda de los clientes. El Kanban de los clientes decide la mezcla que debe de producirse y su frecuencia permite establecer la mezcla por intervalo de tiempo. • Una herramienta sencilla para nivelar la carga es Caja Heijunka. Esta caja controla el tiempo de flujo de información a la celda final en un sistema de manufactura. • Heijunka controla la secuencia (mezcla) de producción. Así, la producción de diferentes productos tiende a ser distribuido uniformemente sobre tiempo para asegurar una producción “justo a tiempo”.
Sistema de “Pull” controlado por Heijunka
Kanban de Señal
Kanban de Retiro
Kanban de Producción
Caja de Heijunka
Señal verbal
Materia prima
Proveedor
Celda de Maquinado
Línea de Ensamble
Celda de Ensamble
Supermercado
Cliente
Caja de Heijunka La caja se utiliza para secuenciar la producción de múltiples productos terminados. El materialista recoge los Kanbans en las ranuras verticales de acuerdo al tiempo indicado en la parte superior. Los Kanbans están sorteados en las ranuras para nivelar la fabricación de diferentes tipos de productos y para establecer un ritmo de producción. En este ejemplo, se recoge una tarjeta cada 15 min. y se entrega al área de manufactura correspondiente.
“Pitch” • El intervalo de tiempo (15 min. en el ejemplo anterior) se llama Pitch, y es la frecuencia con la que el materialista va a la caja, toma las tarjetas de acuerdo al tiempo indicado, y entonces retira el tipo de producto y la cantidad mencionada en la tarjeta y los lleva al área de producto terminado. • • • •
Pitch = Takt time x capacidad del contenedor Takt time = 30 seg. Y contenedor de 30 Pzs. Pitch = 30 x 30 = 900 seg. = 15 min. Cada 15 min.:
– Se da instrucción al proceso marcapaso a producir un contenedor del producto específico – Se retira un contenedor de producto terminado
Guía #7:
Desarrolle la habilidad para hacer “cada parte cada día-EPE”
• Recortar el tiempo de preparación y correr lotes más pequeños en los procesos (típicamente no más de 10% de tiempo disponible diario se debe de dedicar a las preparaciones).
• De esta forma los procesos serán capaces de responder a los cambios más rápidamente. • A su vez requerirán menos inventario para sus supermercados. • Se debe de fabricar cada parte cada día, turno, hora y Pitch.
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