ManualparalaAdministraciónyPlanificacióndeProyectosdeEdificación

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA CENTRO UNIVERSITARIO DE OCCIDENTE DIVISIÓN DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA INGENIERÍA CIVIL

MANUAL PARA LA ADMINISTRACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS DE EDIFICACIÓN

JEANETTE CAROLINA MARTINI SIERRA

QUETZALTENANGO, SEPTIEMBRE DE 2011.

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA CENTRO UNIVERSITARIO DE OCCIDENTE DIVISIÓN DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA INGENIERÍA CIVIL

MANUAL PARA LA ADMINISTRACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS DE EDIFICACIÓN

TRABAJO DE GRADUACIÓN PRESENTADO A JUNTA DIRECTIVA DE LA FACULTAD DE INGENIERÍA

POR

JEANETTE CAROLINA MARTINI SIERRA

AL CONFERÍRSELE EL TÍTULO DE

INGENIERA CIVIL EN EL GRADO ACADÉMICO DE LICENCIADA

QUETZALTENANGO, SEPTIEMBRE DE 2011.

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA CENTRO UNIVERSITARIO DE OCCIDENTE DIVISIÓN DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA INGENIERÍA CIVIL

AUTORIDADES DE LA USAC RECTOR MAGNIFICO: LIC. CARLOS ESTURADO GALVEZ BARRIOS SECRETARIO GENERAL: DR. CARLOS GUILLERMO ALVARADO CEREZO CONSEJO DIRECTIVO DIRECTORA: MSC. MARÍA DEL ROSARIO PAZ CABRERA SECRETARIO: MSC. CÉSAR HAROLDO MILIÁN REQUENA REPRESENTANTES DOCENTES DR. OSCAR STUARDO ARANGO BENECKE LIC. TEODULO ILDEFONSO CIFUENTES MALDONADO REPRESENTANTE DE LOS EGRESADOS ING. JOSÉ ARNOLDO NIMATUJ QUIJIVIX REPRESENTANTES DE LOS ESTUDIANTES BR. JUAN ANTONIO MENDOZA BARRIOS BR. EDWARD PAUL NAVARRO MÉRIDA TRIBUNAL QUE PRACTICÓ EL EXAMEN TÉCNICO PROFESIONAL SECRETARIO:

ING. ISRAEL MAURICIO REYNA

EXAMINADOR:

ING. WALFRE COLOP GRAMAJO

EXAMINADOR:

ING. GABRIEL REYES

AGRADECIMIENTOS A Dios, por ser nuestro creador, por haberme dado sabiduría, fortaleza, salud, coraje, y no dejarme sola en los momentos difíciles, y haberme permitido llegar a la meta en este gran proyecto. Por mis Padres, porque gracias a ellos he llegado a realizar una de mis metas; fruto de su inmenso amor, guía y confianza. A quienes jamás podré agradecer una vida de lucha, sacrificios y esfuerzos constantes, quiero que sientan que el objetivo logrado también es de ustedes y que la fuerza que me ayudó a conseguirlo fué su apoyo. Por mis hermanos porque su apoyo, aliento y estímulo posibilitaron la conquista de esta meta y por poner en mí camino a personas maravillosas, familia, amigos y tutores que me brindaron su ayuda, apoyo, conocimiento y orientación, que sin esperar nada a cambio, han sido pilares en mi camino y así, forman parte de este logro que nos abre puertas inimaginables en nuestro desarrollo profesional.

ZÜtv|táA

ÍNDICE GENERAL Pág. ÍNDICE DE TABLAS ........................................................................................... XXI ÍNDICE DE ILUSTRACIONES ........................................................................... XXIII GLOSARIO ...................................................................................................... XXVII INTRODUCCIÓN .............................................................................................. XXIX OBJETIVOS...................................................................................................... XXXI 1. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN .....................................1 1.1. ¿Qué es la administración? ...........................................................................1 1.2. ¿Qué es un administrador?............................................................................1 1.2.1. ¿Qué hacen los administradores? ...........................................................1 1.2.2. Habilidades administrativas .....................................................................2 1.3. Funciones y roles administrativos ..................................................................5 1.3.1. Planeación ..............................................................................................5 1.3.1.1. Fundamentos de la planeación ......................................................5 1.3.1.2. Proceso de la planeación ...............................................................6 1.3.1.3. Tipos de planeación .......................................................................7 1.3.2. Organización ...........................................................................................9 1.3.2.1. Fundamentos de la Organización...................................................9 1.3.3. Dirección ............................................................................................... 10 1.3.3.1. Grupos y equipos ......................................................................... 11 1.3.3.1.1. Grupos.............................................................................. 12 1.3.3.1.2. Equipos ............................................................................ 12 1.3.4. Control ................................................................................................... 13 1.3.4.1. Fundamentos del control .............................................................. 13 1.3.4.2. Procesos de control ...................................................................... 13 1.3.4.3. Herramientas para controlar el desempeño ................................. 14 1.4. Método administrativo para optimizar el proceso de construcción de edificaciones ................................................................................................15 1.4.1. La administración en la construcción de edificaciones ..........................15

XV

1.4.2. Descripción del proceso productivo de la construcción de edificaciones ......................................................................................... 17 1.4.2.1. Anteproyecto................................................................................ 18 1.4.2.2. Desarrollo del proyecto ................................................................ 20 2. PLANIFICACIÓN EN LA CONSTRUCCIÓN DE PROYECTOS DE EDIFICACIÓN ...................................................................................................... 23 2.1. Proceso de la planificación en proyectos de edificación ............................. 23 2.2. Planificación en proyectos de edificación .................................................... 27 2.3. Programación en proyectos de edificación .................................................. 28 2.3.1. Actividades, relaciones y eventos ......................................................... 29 2.3.2. Estimación de rendimientos y duración de actividades ........................ 31 2.3.3. Calendarización de actividades ............................................................ 32 2.3.4. Desgloce de proyecto en actividades ................................................... 33 2.3.4.1. Estructura de desgloce ................................................................ 33 2.3.4.2. Identificación de las actividades dentro de la estructura de desgloce ...................................................................................... 34 2.3.5. Técnicas de Programación ................................................................. 35 2.3.5.1. Diagrama de Barras o Diagrama de Gantt................................... 35 2.3.5.2. Curvas de producción acumulada ............................................... 37 2.3.5.3. Método de la ruta crítica CPM/PERT ........................................... 41 2.3.5.3.1. Determinación de la ruta crítica ...................................... 45 2.4. Elaboración de la planeación y programación en la construcción de una residencia .................................................................................................... 48 2.4.1. Lista de actividades ............................................................................... 48 2.4.2. Análisis de la secuencia de actividades................................................. 50 2.4.3. Lista de actividades con asignación de tiempos .................................... 53 2.4.4. Elaboración del programa de trabajo ..................................................... 54 2.4.4.1. Método de la ruta crítica CPM/PERT en la construcción de una residencia ..................................................................................... 54 ®

2.4.4.2. Programación de proyectos con MSPROJECT 2010 ................. 61 2.5. Manejo y asignación de recursos ................................................................ 75 XVI

2.5.1. Materiales ..............................................................................................76 2.5.2. Recursos humanos ...............................................................................86 2.5.3. Recursos de herramienta y equipo ........................................................91 2.5.4. Recursos financieros ..............................................................................92 3. PRESUPUESTO PARA UN PROYECTO DE EDIFICACIÓN ...........................95 3.1. ¿Qué es un presupuesto? ...........................................................................95 3.1.1. La importancia de un buen presupuesto .............................................. 95 3.1.2. Uso de los presupuestos en la construcción ......................................... 96 3.1.3. Elementos que integran un presupuesto ............................................... 97 3.1.4. La elaboración de un presupuesto ........................................................98 3.2. La creación de un presupuesto para un proyecto de edificación ................99 3.2.1. Integración de precios unitarios ............................................................ 99 3.2.2. Consideraciones en la integración de precios unitarios ...................... 101 3.2.3. Factores a considerar en los costos indirectos y factores para la elaboración del presupuesto ..........................................................101 3.2.3.1. Gastos Administrativos, legales e impuestos .............................102 3.2.3.2. Utilidad .......................................................................................112 3.2.3.2.1. Honorarios mínimos del ingeniero ..................................112 3.2.4. Consideraciones en los materiales a utilizar para presupuestar un proyecto ......................................................................................... 114 3.2.5. Análisis de la maquinaria a utilizar para considerar el consumo de combustible en el presupuesto ........................................................115 3.2.5.1. Cuadros de rendimientos ........................................................... 116 3.2.6. Factores que afectan de manera directa los costos dentro del presupuesto ...................................................................................119 3.3. Elaboración del presupuesto en la construcción de una residencia ..........120 4. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN EN LA CONSTRUCCIÓN DE PROYECTOS DE EDIFICACIÓN ...............................................................................................127 4.1. El ingeniero civil, como administrador del proyecto ................................... 127 4.1.1. Tareas, roles y habilidades administrativas del ingeniero civil ............. 128 4.2. Diseño de la estructura organizacional del proyecto de edificación ........... 134

XVII

4.2.1. Especialización del trabajo .................................................................. 136 4.2.2. Departamentalización .......................................................................... 139 4.2.3. Cadena de mando ............................................................................... 139 4.2.4. Amplitud de control .............................................................................. 140 4.2.5. Centralización y descentralización ...................................................... 140 4.2.6. Formalización ...................................................................................... 140 4.3. Gerencia de recursos humanos en proyectos de construcción de edificaciones ............................................................................................... 141 4.3.1. Proceso de la gerencia de recursos humanos en proyectos de edificación ............................................................................................ 142 4.3.1.1.. Planeación de recursos humanos ............................................. 142 4.3.1.2.. Reclutamiento de personal ........................................................ 142 4.3.1.3.. Selección ................................................................................... 142 4.3.1.4.. Inducción ................................................................................... 144 4.3.1.5.. Capacitación de los empleados ................................................. 144 4.3.1.6.. Administración del desempeño.................................................. 145 4.3.1.7.. Compensación y prestaciones................................................... 146 4.3.1.8.. Desarrollo de carreras .............................................................. 149 5. PROCESO DE CONTROL EN PROYECTOS DE EDIFICACIÓN ................. 151 5.1. Control de desempeño en los recursos en proyectos de edificación......... 151 5.1.1. Recurso Financiero ............................................................................. 151 5.1.2. Recurso de mano de obra ................................................................... 152 5.1.3. Recurso de maquinaria ....................................................................... 153 5.1.4. Recursos materiales ............................................................................ 153 5.2. Seguimiento y control en la construcción de una residencia ..................... 154 5.2.1. Diseño del sistema .............................................................................. 154 5.2.1.1. Información para el control de tiempo ........................................ 155 5.2.1.2. Procesamiento de la información ............................................... 157 5.2.2. Evaluación del avance físico (tiempo de ejecución) ........................... 162 6. SEGURIDAD LABORAL EN PROYECTOS DE EDIFICACIÓN ..................... 167 6.1. Organización y gestión de la seguridad .................................................... 167 XVIII

6.1.1. Políticas de seguridad .......................................................................... 167 6.1.2. Organización de la seguridad .............................................................. 168 6.1.3. Comisiones de seguridad..................................................................... 168 6.2. Condiciones generales de una obra .......................................................... 169 6.2.1. Disposición de la obra .......................................................................... 169 6.2.2. Excavaciones .......................................................................................171 6.2.3. Andamios ............................................................................................. 174 6.2.4. Trabajo en tejados ............................................................................... 183 6.2.5. Demolición ........................................................................................... 185 6.2.6. Vehículos ............................................................................................. 187 6.2.7. Movimiento de materiales .................................................................... 189 6.2.8. Señalización en obra ........................................................................... 191 6.3. Equipo de protección personal (EPP) ....................................................... 192 6.3.1. Protección auditiva............................................................................... 193 6.3.2. Protección de la cabeza ....................................................................... 193 6.3.3. Protección de los pies .......................................................................... 194 6.3.4. Protección de las manos y la piel ......................................................... 195 6.3.5. Protección de la vista ........................................................................... 196 6.3.6. Arnés de seguridad .............................................................................. 198 6.4. Salud e Higiene en la construcción ............................................................ 199 6.4.1. Servicios higiénicos.............................................................................. 199 6.4.2. Vestuarios ............................................................................................ 199 6.4.3. Períodos de descanso ......................................................................... 200 6.4.4. Equipamiento y capacitación ...............................................................200

CONCLUSIONES ................................................................................................203 RECOMENDACIONES ........................................................................................205 BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................207 ANEXO A .............................................................................................................213 ANEXO B .............................................................................................................215 ANEXO C .............................................................................................................221 XIX

XX

ÍNDICE DE TABLAS

Pág. Tabla 2.1. Comparación de porcentajes de avance planeado y real de un proyecto de 3 actividades ....................................................................39 Tabla 2.2. Glosario de términos de la ruta crítica .................................................42 Tabla 2.3. Ejemplo de tabla de precedencias y subsecuencias para el análisis de la secuencia de actividades ...........................................................51 Tabla 2.4. Lista de actividades con precedencia o subsecuencias ......................52 Tabla 2.5. Asignación de tiempos en la construcción de una residencia .............53 Tabla 2.6. Programa de actividades para la construcción de una residencia ......60 Tabla 2.7. Asignación de recursos para la construcción de una residencia .........79 Tabla 2.8. Asignación de recursos para la construcción de una residencia .........80 Tabla 2.9. Asignación de recursos para la construcción de una residencia .........81 Tabla 2.10. Cuantificación de materiales y su asignación en la construcción de una residencia .....................................................................................82 Tabla 2.11. Cuantificación de materiales y su asignación en la construcción de una residencia .....................................................................................83 Tabla 2.12. Cuantificación de materiales y su asignación en la construcción de una residencia .....................................................................................84 Tabla 2.13. Cuantificación de materiales y su asignación en la construcción de una residencia .................................................................................... 85 Tabla 2.14. Mano de obra para cada actividad en la construcción de una residencia ............................................................................................88 Tabla 2.15. Mano de obra para cada actividad en la construcción de una residencia ............................................................................................89 Tabla 2.16. Mano de obra para cada actividad en la construcción de una residencia ............................................................................................90 Tabla 2.17. Personal operativo en la construcción de una residencia ...................91 Tabla 2.18. Programación de recursos financieros necesarios para la ejecución de la construcción de una residencia ..................................................93 XXI

Tabla 3.1. Cuadro de integración de precios unitarios ...................................... 100 Tabla 3.2. Honorarios por consulta .................................................................... 113 Tabla 3.3. Determinación de los honorarios mínimos profesionales ................. 113 Tabla 3.4. Rendimientos de trabajo en movimiento de tierras ........................... 117 Tabla 3.5. Rendimiento de trabajo en instalación de agua potable ................... 117 Tabla 3.6. Rendimientos de trabajo en pavimentación ...................................... 118 Tabla 3.7. Rendimientos de trabajo en construcción de banquetas .................. 118 Tabla 3.8. Cuadro de integración de precios unitarios para zapata Z-1 ............ 121 Tabla 3.9. Integración del presupuesto para la construcción de una residencia ......................................................................................... 123 Tabla 3.10. Integración del presupuesto para la construcción de una residencia ......................................................................................... 124 Tabla 3.11. Integración del presupuesto para la construcción de una residencia ......................................................................................... 125 Tabla 4.1. Principales roles del ingeniero civil ................................................... 132 Tabla 5.1. FORMA T-01. Formato de recopilación de información para el control de la construcción de una residencia .................................... 156 Tabla 5.2. FORMA CPA-01. Cuadro Patrón de Avance según programa para el control de la construcción de una residencia ........................ 159 Tabla 5.3. FORMA CCA-01. Cuadro de Control de Avance Real para el control de la construcción de una residencia .................................... 161 Tabla 5.4. FORMA IC-01. Informe de Avance Físico para el control de la construcción de una residencia................................................ 164

XXII

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

Pág. Figura 2.1. Funciones administrativas básicas ......................................................5 Figura 1.2. Administración de la construcción de edificaciones ..........................16 Figura 1.3. Gráfica de variación del costo a cantidad de información obtenida ..18 Figura 2.1. Proceso de planificación en proyectos de edificación ........................23 Figura 2.2. Diagrama de barras de un proyecto ...................................................36 Figura 2.3. Esquematización de una curva “s” .....................................................38 Figura 2.4. Progreso planeado contra progreso actual para la semana 1 ............39 Figura 2.5. Comparación de curvas de producción planeada y actual ................40 Figura 2.6. Curvas S para secuencia de actividades ...........................................40 Figura 2.7. Intersección entre dos curvas de avance ...........................................41 Figura 2.8. Dependencia directa ..........................................................................42 Figura 2.9. Dependencia compartida ...................................................................43 Figura 2.10. Dependencia múltiple ........................................................................ 43 Figura 2.11. Efecto de Cruz ..................................................................................43 Figura 2.12. Uso incorrecto de actividades ficticias ...............................................44 Figura 2.13. Uso correcto de actividades ficticias .................................................44 Figura 2.14. Uso de actividades ficticias para dependencia doble de actividades ........................................................................................45 Figura 2.15. Representación de la red ..................................................................47 Figura 2.16. Red para la construcción de una residencia ......................................55 Figura 2.17. Red para la construcción de una residencia con los tiempos de inicio y finalización más tempranos para cada actividad ..................57 Figura 2.18. Red para la construcción de una residencia con los tiempos de inicio y finalización más tempranos para cada actividad y su ruta crítica ........................................................................................59 Figura 2.19. Ventana para cambiar el tiempo de trabajo .......................................64 Figura 2.20. Ventana para especificar los horarios de trabajo a cada día en Detalles .............................................................................................64 XXIII

Figura 2.21. Ventana para ingresar días laborales en Excepciones ...................... 65 Figura 2.22. Pantalla al inicio del MSPROJECT, ingreso de actividades .............. 66 Figura 2.23. Pantalla de asignación y distribución de costos ............................... 68 Figura 2.24. Autoprogramar actividades ................................................................ 70 Figura 2.25. Representación de ruta crítica ........................................................... 71 Figura 2.26. Visualización del diagrama de red .................................................... 73 Figura 2.27. Programa de trabajo proyecto de construcción de una residencia .... 74 Figura 2.28. Equipo y herramienta necesaria en la construcción de una residencia ......................................................................................... 92 Figura 3.1. Elementos que integran un presupuesto de construcción ................. 97 Figura 4.1. Definición de la estructura organizacional de una edificación ......... 134 Figura 4.2. Organigrama para proyectos de edificación .................................... 136 Figura 6.1. Disposición de la obra ..................................................................... 170 Figura 6.2. Aplastar con el martillo los clavos que sobresalgan ........................ 171 Figura 6.3. Apuntalamiento para prevenir el derrumbe de los costados de una excavación: consistente en marcos de madera o acero con entablillado estrecho entre ellos ............................................... 173 Figura 6.4. Barreras a ambos lados de una zanja, para impedir que los trabajadores caigan dentro de ella ............................................ 173 Figura 6.5. Andamios ........................................................................................ 174 Figura 6.6. Plataforma de trabajo con baranda y tablón guardapiés, tejido de alambre protector entre ambos y piso de tablas estrechamente unidas .................................................................... 176 Figura 6.7. Ejemplo de andamio con una sola hilera externa de postes o parales, apoyado en la estructura de mampostería, que en parte lo sostiene ....................................................................................... 178 Figura 6.8. Andamio móvil de torre: las ruedas deben estar trabadas cuando no se usa y la escalera de acceso debe estar dentro de la torre .... 179 Figura 6.9. Andamio de caballetes, apropiado sólo para trabajos livianos como limpieza o pintura .................................................................. 180 Figura 6.10. Techos en pendiente: Dos métodos de protección de los bordes .. 184 XXIV

Figura 6.11. Escalera de techo para trabajos en techos en pendiente o en superficies frágiles .....................................................................185 Figura 6.12. Se debe entrar a un espacio cerrado con soga salvavidas, aparato respirador independiente y en presencia de otra persona .187 Figura 6.13. Postes y travesaños: para obligar a los conductores a bajar grúas y palas mecánicas y evitar contacto con líneas aéreas de transmisión eléctrica .......................................................................188 Figura 6.14. Señas con la mano a los operadores de grúas: deben ser claras y precisas, ajustándose a un código o sistema reconocido ............190 Figura 6.15. Las grúas móviles deben funcionar con los alerones desplegados para no volcar .................................................................................191 Figura 6.16. Equipo de protección personal ........................................................192 Figura 6.17. Tapón de oídos ................................................................................193 Figura 6.18. Zona de cascos. Todas o casi todas las partes de una obra en construcción deben estar marcadas como zonas donde el uso de cascos es obligatorio ......................................................................194 Figura 6.19. Equipo protector de la vista: debe ser adecuado y cómodo y estar siempre disponible, para incentivar a los trabajadores a usarlo .....196 Figura 6.20. Lentes de seguridad.........................................................................197 Figura 6.21. Máscaras protectoras.......................................................................197 Figura 6.22. Uso de cinturones y arneses de seguridad: distintas formas de ofrecer puntos de anclaje seguros para las sogas salvavidas .......198

XXV

XXVI

GLOSARIO Accidente:

Es un acontecimiento inesperado que interrumpe o interfiere en el proceso o actividad de la que se trate no implicando esta lesión personal.

Apuntalamiento:

Es un sistema o serie de puntales o postes que actúan en conjunto.

Costo Directo:

Es el cargo aplicable al concepto, que se deriva de los materiales, mano de obra,

herramienta,

maquinaria o labores directamente involucradas en proyecto de construcción. Costo Indirecto:

Es el total de costos del proyecto de construcción por concepto de patentes, impuestos, imprevistos y honorarios por diseño, supervisión, inspección, etc.

CPM/ PERT:

Técnica

de

programación

que

proporciona

diversos elementos útiles de información para los administradores del proyecto. Su objetivo principal es determinar la duración de un proyecto, entendiendo

éste

como

una

secuencia

de

actividades relacionadas entre sí, donde cada una de las actividades tiene una duración. Diagrama de Gantt:

Es una herramienta que le permite al usuario modelar la planificación de las tareas necesarias para la realización de un proyecto.

Edificación:

Son obras que diseña, planifica y ejecuta el ingeniero u arquitecto

en diferentes espacios,

tamaños y formas. Entre los diferentes tipos de edificaciones podemos encontrar a los de tipo rural, de tipo comercial, de tipo residencial, de tipo

XXVII

cultural,

gubernamentales,

industriales,

de

transporte y las edificaciones públicas. EPP:

Equipo de Protección Personal, comprenden todos aquellos dispositivos, accesorios y vestimentas de diversos diseños que emplea el trabajador para protegerse contra posibles lesiones.

Higiene Laboral:

Es el conjunto de normas y procedimientos tendientes a la protección de la integridad física y mental del

trabajador,

preservándolo

de

los riesgos de salud inherentes a las tareas a su cargo y al ambiente físico donde se ejecutan. Inflación:

Es el incremento sostenido y generalizado de los precios en los bienes y servicios.

Jornada de trabajo:

Es el tiempo que cada trabajador dedica a la ejecución

del

trabajo por

el

cual

ha

sido

contratado. Presupuesto:

Es un aproximado de lo que se espera gastar y obtener de un proyecto determinado en un tiempo dado.

Seguridad Laboral:

Consiste en la aplicación de medidas eficaces para evitar que el trabajador se accidente.

Tecnicas de programación:

Tratan de ordenar las actividades de forma que se puedan

identificar

las

relaciones

temporales

lógicas entre ellas, determinando el calendario o los instantes de tiempo en que debe realizarse cada una. Utilidad:

Es el provecho o beneficio de orden económico que obtiene la empresa de sus proyectos de construcción o servicios.

XXVIII

INTRODUCCIÓN Debido al desarrollo y avance tecnológico en la industria de la construcción, la complejidad de los proyectos ha aumentado y en la actualidad se ha hecho necesario la implementación de métodos para la administración y planificación de los mismos, ya que éstos involucran una infinidad de variables e interelaciones que hacen necesario disponer de técnicas y metodologías que permitan, en primer lugar, identificar las variables claves, para así poder realizar la mejor estimación posible del proyecto y su ejecución.

Es decir, para el desarrollo de un proyecto de construcción, es necesario contar con el recurso humano capacitado que lleve a cabo cada una de las tareas que deben realizarse. La dirección de estos proyectos debe ser responsabilidad de profesionales,

con conocimientos

técnicos

para supervisar

los

procesos

constructivos y conocimientos administrativos para poder tener la dirección y el control del proyecto, analizando y creando métodos para el manejo, control y ejecución de cada una de las actividades que completen la construcción del proyecto.

Conocer técnicas administrativas que mejoren y aumenten la eficiencia y la producción en proyectos de edificación, exige que los profesionales dentro de la rama de la construcción, aumenten su competitividad laboral y logren ser capaces de aplicarlas cada vez que se presenten nuevos retos y obtengan los resultados que se proyectan en la planificación, optimizando los recursos asignados para alcanzar los objetivos.

XXIX

XXX

OBJETIVOS

General: Documentar y potenciar el conocimiento y capacidad de las técnicas de administración y planificación de proyectos de edificación y herramientas que permiten evaluar la totalidad de las variables que inciden en una obra, programar correctamente la utilización de los insumos, herramientas y recursos y ejercer control sobre la totalidad de la construcción.

Específicos: 1. Presentar una eficiente planificación para el control administrativo en la construcción, que pueda ser comprendido y aplicado en cualquier proyecto de edificación.

2. Establecer la planeación administrativa de las edificaciones, para la elaboración de presupuestos, programas, subprogramas, proyectos y actividades de trabajo.

3. Demostrar la etapa del proceso administrativo, por medio de las principales herramientas funcionales, que se utilizan para controlar el desempeño de todo el proyecto, utilizando formatos de control de equipo, maquinaria, mano de obra, materiales, etc.

4. Definir los pasos y procedimientos que se toman en cuenta para elaborar los presupuestos del proyecto, considerando los factores para el cálculo de materiales, su calidad, eficacia, eficiencia de maquinaria, etc.

5. Describir los aspectos de la seguridad e higiene que puedan ser aplicables en la industria de la construcción.

XXXI

1. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN 1.1. ¿Qué es la administración?

Según establecen Robbins y Coulter, la administración se puede definir como la coordinación de las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas; por otro lado, Bateman y Snell establecen que la administración es el proceso de trabajar con gente y recursos para alcanzar las metas organizacionales. Según Koontz y Weihrich, la administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente los objetivos específicos.

En síntesis, administración es el proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente, en el que las personas al trabajar en grupo alcanzan con eficiencia metas seleccionadas.

1.2. ¿Qué es un administrador?

Un administrador es una persona que planifica y asigna recursos financieros, humanos, materiales y físicos y dirige las operaciones de un departamento u organización entera. Los administradores representan sólo una fracción de los empleados de grandes empresas. El administrador también desarrolla estrategias y efectúa diagnósticos de situaciones orientadas a mejorar la organización a la que pertenece. 1.2.1. ¿Qué hacen los administradores?

¿Qué distingue a los administradores? A los administradores se les evalúa con base en qué tan bien hacen su trabajo los demás. Además, es responsabilidad de los administradores intentar determinar y planear el medio más

1

eficaz y eficiente de cumplir las metas de la organización. Los administradores cumplen en gran medida las metas de una organización o departamento tomando medidas para que los demás hagan las cosas, no desempeñando ellos mismos todas las tareas. Así pues la administración implica planear, organizar, dirigir y controlar a las personas que trabajan en una organización a fin de que cumplan las metas de ésta.

El administrador organiza y efectúa actividades como las de clasificar, codificar y custodiar los diversos documentos de una organización, con el fin primordial de mantener información actualizada a disposición de la entidad a la que pertenezca.

1.2.2. Habilidades administrativas

Las

habilidades

son

capacidades

relativas

al

desempeño

no

necesariamente innatas. La mezcla relativa de las habilidades requeridas depende del nivel, responsabilidad y funciones del administrador.

Se han agrupado las habilidades administrativas en cinco categorías: •

Técnicas

•

Interpersonales

•

De conceptualización

•

De comunicación

•

De razonamiento crítico

Habilidades técnicas Las habilidades técnicas implican la capacidad para aplicar métodos, procedimientos y técnicas específicos en un campo especializado. Los administradores hacen uso de habilidades técnicas en distintos grados; sin embargo, generalmente les interesa identificar y desarrollar las habilidades técnicas que deben poseer los demás miembros de la organización. 2

Habilidades interpersonales Las habilidades interpersonales incluyen las capacidades para dirigir, motivar, resolver conflictos y trabajar con los demás. Mientras que las habilidades técnicas suponen trabajar con cosas (objetos técnicos o físicos), las habilidades interpersonales se refieren al trabajo con personas. Puesto que el recurso más valioso de todas las organizaciones es la gente, las habilidades interpersonales son parte importante de las labores de los administradores, más allá de su nivel (de supervisores a presidentes) o función (de producción a comercialización y finanzas). Un administrador con excelentes habilidades interpersonales alienta participación en la toma de decisiones y permite que sus subordinados se expresen sin temor al ridículo. Un administrador con buenas habilidades interpersonales respeta a los demás y es estimado por éstos. Habilidades de conceptualización Las habilidades de conceptualización suponen la capacidad de percibir un problema, cuestión u organización como un todo, así como la interrelación entre sus partes. Los administradores con buenas habilidades de conceptualización son capaces de advertir las relaciones entre sí de los diversos departamentos y funciones de la organización y los efectos en otros departamentos o procesos de los cambios ocurridos en uno de ellos. Se sirven de las habilidades de conceptualización para diagnosticar y evaluar diferentes tipos de problemas administrativos.

Las habilidades de conceptualización se cuentan entre las más difíciles de desarrollar, ya que ponen en juego la manera de pensar de cada persona. Su adecuado uso implica pensar en términos de: a) Prioridades relativas, más que de metas y criterios rígidos. b) Posibilidades o probabilidades relativas, más que de certidumbres. c) Correlaciones y patrones generales aproximados, más que de relaciones de causa y efectos definidas.

3

Las habilidades de conceptualización son especialmente importantes para los roles de toma de decisiones, emprendedores, de manejo de dificultades, de asignación de recursos y de negociador de los administradores, todos los cuales demandan la capacidad de identificar las tendencias que privan el entorno.

Habilidades de comunicación Las habilidades de comunicación son la capacidad para enviar y recibir información, ideas, opiniones y actitudes. Los diez papeles administrativos se basan en el supuesto de que los administradores poseen al menos las habilidades básicas de comunicación escrita, oral y no verbal (expresión facial, posturas físicas). Dado que los administradores pasan gran parte de su tiempo comunicándose, los reclutadores de administradores buscan personas capaces de comunicarse eficazmente. Nunca se insistirá lo suficiente en la importancia de poseer buenas habilidades de comunicación. En una época en la que las organizaciones esperan cada vez más que sus empleados trabajen con una supervisión mínima y muestren más iniciativa, las competentes habilidades de comunicación son una obligación.

Habilidades de razonamiento crítico El razonamiento crítico es la consideración minuciosa de las implicaciones de todos los aspectos conocidos de un problema. ¿Qué significa esto? Que se debe usar la mente para evaluar un problema, no sencillamente responder en forma prescriptiva y predeterminada. Los administradores de todos los niveles de la actualidad tienen la obligación de usar el razonamiento crítico para hallar solución a problemas cada vez más difíciles y complejos.

En síntesis un buen administrador es aquel, que debe delegar y sabe trabajar en grupo.

4

1.3. Funciones y roles administrativos El administrador de éxito desempeña hábilmente cuatro funciones administrativas básicas: •

Planeación

•

Organización

•

Dirección

•

Control

La mayoría de los administradores ejerce estas funciones en forma más o menos simultánea, no en un rígido orden establecido, para cumplir las metas de la compañía

Figura 1.1. Funciones administrativas básicas.

Planificación Organización

Dirección Control Fuente: Don Hellriegel – John W. Slocum, Jr. (1998) Administración (7ª. Edición). México: Thomson Editores.

1.3.1. Planeación

1.3.1.1. Fundamentos de la planeación La planeación supone definir metas organizacionales y proponer medios para alcanzarlas. Los administradores planean por tres razones: •

Para establecer una dirección general para el futuro de la organización, como mayores utilidades, una participación de mercado más amplia y responsabilidad social. 5

•

Para identificar y comprometer los recursos de la organización en el cumplimento de sus metas.

•

Para decidir qué actividades son necesarias para conseguirlo.

En conclusión, la planeación proporciona a las personas y unidades de trabajo, un mapa claro a seguir en sus actividades futuras.

1.3.1.2. Proceso de la planeación

El proceso de planeación conlleva las siguientes etapas:

Análisis situacional: No es más que la recopilación, interpretación y resumen de toda la información relevante, para empezar el proceso de planificación. Este incluye el análisis de acontecimientos pasados, las condiciones actuales y las posibles repercusiones futuras.

Definición de metas y planes: Es el resultado natural del análisis situacional dentro del proceso de planificación. En él se definen concretamente las posibles metas y los planes correspondientes:

Metas: Son los resultados deseados para individuos, grupos y organizaciones enteras. Es el propósito o fin que la dirección desea alcanzar. Existen dos tipos de metas, las metas declaradas y las metas reales; las primeras son anuncios oficiales que la organización dicta y quiere que los interesados consideren como sus objetivos y las metas reales son las que una organización realmente persigue, definidas por los actos de los integrantes.

Planes: Los planes son documentos en los que se explica cómo se van a alcanzar las metas, así como la asignación de recursos, calendarios de actividades y otras acciones necesarias para concretarlas. Constituyen acciones o medios que los gerentes pretenden utilizar para lograr las metas de la organización. Los planes no 6

son rígidos, representan un apoyo a la planificación para que haga las correcciones de mérito

Evaluación de metas y planes: Es la evaluación de las ventajas y desventajas y efectos potenciales de cada meta y plan alternativo, dentro de las labores de la organización.

Selección de metas y planes: Es la selección de las metas y planes más adecuados y factibles.

Implementación: Es la ejecución de las metas y planes seleccionados.

Monitoreo y control: Evaluación constante del cumplimiento de las metas y planes.

1.3.1.3. Tipos de planeación

Planeación operativa

La planeación operativa, se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las características más sobresalientes de la planeación operacional son: •

Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica.

•

Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico.

•

Trata con actividades normalmente programables.

•

Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.

•

Cubre períodos reducidos.

•

Su parámetro principal es la eficiencia. 7

Planeación estratégica

La planeación estratégica es un proceso que sienta las bases de una actuación integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones, identifica cursos de acción específicos, formula indicadores de seguimiento sobre los resultados, e involucra a los agentes sociales y económicos locales a lo largo de todo el proceso. Los administradores consideran a la organización, una unidad total y se preguntan a sí mismo qué debe hacerse a largo plazo, para lograr las metas organizacionales.

Como tendencia general en la planeación actual, se encuentra la planeación estratégica. Este tipo de planeación contiene elementos que pudiesen hacer que se considere de ella un método; considerando que éste se refiere tanto al enfoque de la dirección, como al proceso.

Otro

aspecto

importante,

es

que

considera

que

un

plan

debe

operacionalizarse (elemento fundamental para hacer funcionar un plan) y además hace énfasis en la efectividad del mismo (finalidad de todo plan).

Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados y las políticas generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Planeación táctica

Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos. La unión de las dos estrategias (táctica y estratégica) da como resultado la planificación ampliada.

8

1.3.2. Organización

1.3.2.1. Fundamentos de la organización

La organización es el proceso de creación de una estructura de relaciones, que permita a los empleados ejecutar los planes de la dirección y cumplir las metas

establecidas

por

ésta.

Mediante

una

organización

eficaz,

los

administradores pueden coordinar mejor los recursos financieros, humanos y materiales o físicos. El éxito de una organización, depende en gran medida de la habilidad de sus administradores para utilizar eficiente y eficazmente esos recursos.

La función de la organización dentro del contexto administrativo consiste básicamente en: •

Identificar, clasificar y agrupar las actividades requeridas para cumplir los objetivos propuestos.

•

Asignar cada grupo de actividades a un administrador o gerente con autoridad necesaria para supervisarlo.

•

Coordinar verticalmente así como horizontalmente con otros niveles organizacionales. El

proceso

de

organización

dentro

de

una

compañía

consiste

fundamentalmente en crear la estructura de una organización; esta no es más que la distribución formal de los empleos dentro de la misma; tal estructura se encuentra definida finalmente por las siguientes áreas organizacionales: especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, amplitud de control, centralización, descentralización y formalización.

Especialización del trabajo: Grado en que las tareas de una organización se dividen en tareas separadas, conocida también como división del trabajo.

9

Departamentalización: Criterio sobre el cual se agrupan las diversas tareas de la organización; puede ser una agrupación por funciones, por productos, por localización geográfica, por procesos, por clientes, etc.

Cadena de mando: La línea continua de autoridad que se extiende de los niveles organizacionales más altos a los más bajos y define quién informa a quién.

Amplitud de control: Número de empleados que un gerente puede dirigir de manera eficiente y eficaz.

Centralización y descentralización: La centralización es el grado al que se concentra la toma de decisiones en un solo punto de la organización. La descentralización es el grado en que los empleados de nivel inferior proporcionan información o toman decisiones.

Formalización: Se refiere al grado en que los trabajos de una organización están estandarizados y en que las normas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados.

1.3.3. Dirección

Dentro de los recursos más valiosos con los que se puede contar en una organización son sus empleados; el gerente que conoce a su recurso humano es capaz

de

sobrellevar

diferentes

obstáculos

administrativos,

mejorar

la

productividad y rendimiento de su personal y hacer que las personas se sientan bien con la compañía.

Comportamiento El comportamiento es definido como las acciones de las personas; si se analizan estas acciones en su lugar de trabajo, entonces se estudia el comportamiento organizacional de dichos individuos.

10

Los objetivos del comportamiento organizacional son explicar, predecir e influir en el comportamiento y el éxito del gerente dependerá de qué tanto pueda aplicar dichos objetivos en su lugar de trabajo. Los comportamientos que el gerente puede explicar, predecir e influir sobre ellos son:

Productividad de los empleados: medida de desempeño tanto de la eficiencia como eficacia. Ausentismo: no presentarse a trabajar. Rotación: retiro voluntario o involuntario permanente de una organización. Satisfacción en el trabajo: actitud general de un empleado hacia su trabajo. Aunque la satisfacción en el trabajo es una actitud más que un comportamiento, interesa a los gerentes, ya que es más probable que los empleados satisfechos se presenten a trabajar y permanezcan en la organización. Actitudes: las actitudes, son declaraciones evaluadoras, favorables o desfavorables hacia objetos, personas o situaciones. Como es natural, las actitudes que más interesan a los gerentes son las relacionadas con el trabajo, siendo estas la satisfacción en el trabajo (la actitud general de una persona hacia su trabajo), la participación en el trabajo (grado en que un empleado se identifica con su trabajo, participa activamente en él, y considera que su desempeño laboral es importante para su propia valía) y el compromiso organizacional (orientación de un empleado hacia la organización, en cuanto a su lealtad, identificación y participación en la empresa).

1.3.3.1. Grupos y equipos

Dentro de las labores diarias de los empleados, surge la necesidad de unión entre varios miembros de la organización que les ayude a cumplir las metas y planes trazados de una manera eficaz y eficiente; para ello se contempla el

11

surgimiento de estructuras grupales que les permita cumplir dichos objetivos, siendo éstos los grupos y equipos.

1.3.3.1.1. Grupos

Un grupo es definido como dos o más individuos interdependientes que interactúan entre sí y se unen para lograr objetivos específicos. Los grupos pueden ser considerados formales o informales. Los primeros son grupos de trabajo definidos por la estructura de la organización, que tiene funciones laborales designadas y tareas específicas; en contraste, los grupos informales son sociales, se presentan en forma natural en el lugar de trabajo en respuesta a la necesidad de contacto social.

Existen cinco etapas de desarrollo de un grupo:

Formación: los empleados se unen al grupo debido a una asignación específica de trabajo, donde posteriormente definen el propósito, la estructura y el liderazgo del grupo. Tormenta: se caracteriza por el conflicto entre miembros del grupo. Establecimiento de normas: durante esta etapa ya existe un cierto tipo de cohesión que permite mantener relaciones estrechas. Desempeño: el grupo unido, se vuelve totalmente funcional, lo que permite unir energías individuales para trabajar en los objetivos establecidos. Suspensión: en el caso de grupos temporales, en esta etapa se preparan para desintegrarse.

1.3.3.1.2. Equipos

Un equipo de trabajo constituye un pequeño número de personas con habilidades complementarias, que se comprometen con un objetivo común, un conjunto de metas desempeño y un enfoque por los cuales se consideran

12

mutuamente responsables. Los equipos son grupos cuyos miembros trabajan intensamente en un objetivo común y específico, utilizando su sinergia positiva, responsabilidad individual y mutua y destrezas complementarias. En un equipo de trabajo, los esfuerzos individuales, combinados de los miembros del equipo dan como resultado un nivel de desempeño mayor que la suma de esas contribuciones individuales. A diferencia de un grupo, en un equipo de trabajo no existe una etapa de suspensión por el cumplimiento de las tareas, sino siempre se encuentran en constante desarrollo, permitiéndoles laborar en distintas áreas.

1.3.4. Control

1.3.4.1. Fundamentos del control

El control administrativo es el proceso que consiste en supervisar las actividades, para garantizar que se realicen según lo planeado y corregir cualquier desviación significativa. Los administradores no pueden saber en realidad si sus unidades tienen un desempeño adecuado, sino hasta que evalúan qué actividades se han llevado a cabo y comparan el desempeño real, con la norma deseada; por ello el control interactúa estrechamente con el proceso de planeación, porque permite identificar los aspectos que impiden que se cumplan las metas establecidas. 1.3.4.2. Proceso de control

El proceso de control consiste en tres etapas: la medición del rendimiento real, la comparación de éste con una norma y la toma de medidas administrativas para corregir desviaciones o normas inadecuadas. A continuación se detalla cada uno de los mismos:

Medición: Para poder obtener la información necesaria para medir y evaluar, el

13

administrador utiliza por lo general la observación personal, los informes estadísticos, los informes orales y los informes escritos. La mayor parte de los trabajos y actividades se pueden expresar en términos tangibles y mesurables; por ejemplo, mantener los costos dentro del presupuesto, producción, tasas y porcentajes, etc.

Comparación: Esta etapa determina el grado de variación entre el desempeño real y el estándar. Aunque es posible esperar cierta variación en el desempeño en todas las actividades, es fundamental determinar el margen de variación aceptable: las desviaciones que exceden este margen se vuelven importantes y requieren la atención del gerente. En la etapa de comparación, los administradores se interesan, de manera particular en el tamaño y la dirección de la variación.

Las medidas administrativas: En esta etapa, los administradores pueden elegir entre tres cursos de acción posibles: no hacer nada, corregir el desempeño real o revisar los estándares. El proceso de control asume que ya existen normas de desempeño. Estas normas son las metas específicas establecidas durante el proceso de planeación y frente a las cuales se mide el progreso del desempeño. 1.3.4.3. Herramientas para controlar el desempeño

En esta etapa, existen diversos tipos de herramientas adecuadas para supervisar y medir el desempeño de una organización. Entre los controles más importantes que se utilizan para cuidar el desempeño están:

Control de alimentación anticipada: el tipo de control más deseable, debido a que pretende evitar los problemas previstos, ya que se lleva a cabo antes de la actividad real.

14

Control concurrente: tipo de control que ocurre mientras se lleva a cabo una actividad de trabajo. Su forma más conocida es la supervisión directa.

Control de retroalimentación: control que se lleva a cabo después de realizar una actividad de trabajo.

El administrador debe tener presente, que el uso de los tipos de controles anteriores, permite mejorar el rendimiento de la organización en cuanto al cumplimiento de las metas y planes establecidos durante la fase de planificación. Es por ello que ambas funciones, tanto planificación y control, se encuentran relacionadas en cuanto a la retroalimentación recíproca que ambas tienen.

1.4. Método administrativo para optimizar el proceso de construcción de edificaciones

1.4.1. La administración en la construcción de edificaciones

El manejo de proyectos de magnitudes importantes, requiere de conocimientos administrativos básicos que permitan al responsable del proyecto, cumplir con las expectativas contractuales y técnicas requeridas por el cliente.

Por medio de los conceptos teóricos administrativos, estudiados con anterioridad, es posible definir lo que constituye el término administración dentro del contexto constructivo de una edificación; a manera de recordatorio, se estableció que la administración en términos generales, se define como la coordinación de las actividades de trabajo de modo que se puedan realizar de manera eficiente y eficaz con personas y a través de las mismas, lo que resume en forma práctica en la consecución de las metas organizacionales; el término administración se refiere a la coordinación de recursos (financieros, humano, materiales y físicos) de manera eficaz y eficiente, que permita ejecutar satisfactoriamente cada uno de los renglones de trabajo de una edificación.

15

De la definición anterior, los términos eficacia y eficiencia, permiten resumir el proceso administrativo de la construcción de una forma simple, práctica y visual:

Figura 1.2. Administración de la construcción de edificaciones. Eficacia = fines

Eficiencia = medios

Ejecución satisfactoria de • Movimiento de tierras • Sistemas de drenaje • Agua potable • Canalización eléctrica • Canalización telefónica • Estructura de pavimento • Ejecución de lo planificado

Aprovechamiento de Recursos: • Financieros • Humanos • Físicos y materiales

• •

El gerente en la edificación se esfuerza por: Aprovechar los recursos (eficiencia) Cumplir con todos los renglones de trabajo (eficacia)

Fuente: Riva Rojas, Alfonso José (2007) Propuesta de guía administrativa del proceso constructivo de una urbanización (Tesis). Universidad Rafael Landívar, Guatemala.

El manejo administrativo de un proyecto de edificación, es similar al de una organización, ya que este tipo de proyectos cumple con las tres características de una organización (finalidad definida, estructura deliberada y la presencia de gente). Por lo tanto, todos los principios administrativos estudiados, pueden ser aplicados dentro del contexto constructivo descrito; en este caso el ingeniero civil se convierte en el gerente de la edificación, el cual, con los recursos asignados, debe ser capaz de manejar las cuatro funciones tradicionales básicas de la administración: planear, organizar, dirigir y controlar, la infraestructura de una edificación, la cual no es más que el conjunto de trabajos subterráneos de una construcción, así como las superestructuras y los acabados. 16

De esa forma, se puede definir un modelo administrativo a través de la descripción de una guía que permita fácilmente ordenar, explicar y ejemplificar cada una de estas funciones, con el fin de visualizar el proceso constructivo de la edificación de una forma práctica y concreta; es decir, se desea entrelazar ambas partes (la administración y la edificación), de tal forma que el resultado sea conciso y detallado de los lineamientos administrativos esenciales del desarrollo constructivo del proyecto de edificación.

1.4.2. Descripción del proceso productivo de la construcción de edificaciones

El proceso productivo de la construcción es el conjunto de actividades que hay que realizar para construir una obra, cuyo producto o resultado para ser logrado eficazmente es necesario que pase por estas fases: •

Anteproyecto

•

Proyecto a.) Planeación b.) Organización y Dirección c.) Ejecución d.) Control

Una de las decisiones más importantes a las que se enfrenta todo gerente tiene que ver con poder administrar y controlar el costo. En el caso de una empresa constructora, ésta es una decisión especialmente importante, ya que la industria de la construcción es competitiva. Por lo que se hace necesario llevar una buena administración sobre el proyecto que se ejecute, pero sobre todo se hace necesario llevar un buen control del costo (control de materiales, control de herramienta y equipo, control de mano de obra y control financiero), lo que la conducirá eventualmente al éxito o fracaso del proyecto. 17

1.4.2.1. Anteproyecto

Para la elaboración de un proyecto, se hace necesaria una serie de etapas y elementos que ayuden a llevar a cabo el trabajo de manera ordenada y eficaz. En tal sentido, se considera que el anteproyecto sirve al constructor para tener un bosquejo que le ayudará a despejar el mayor número de dudas en relación al proyecto final o definitivo y que le permitirá ordenar sistemáticamente su pensamiento. De esta manera, el anteproyecto es el paso previo a la elaboración del proyecto y servirá de apoyo para decidir si se da o no el siguiente paso hasta el diseño y la construcción. Es importante para el inversionista y constructor no gastar esfuerzos inútiles en tiempo y dinero, desarrollando proyectos que al final no se realizan, porque el costo de los mismos sobrepasa las expectativas esperadas. En la siguiente gráfica se puede apreciar como varía el costo en función de la mayor y cada vez mejor cantidad de información que se obtenga:

Figura 1.3. Gráfica de variación del costo a cantidad de información obtenida. +30

Variación del Costo +20

+10 +5%

-5%

-30% Idea Preliminar

-20% Prediseño

Planos constructivos -10% finales más Anteproyecto especificaciones técnicas de

Más Información

18

A continuación, se describen algunos puntos esenciales del anteproyecto: a.) Análisis de las condiciones externas del proyecto: − El lugar y la disponibilidad de servicios básicos: drenaje, agua potable, teléfonos, energía eléctrica − El subsuelo − El suelo − La planimetría y altimetría propia ( topografía ) − Las calles de acceso − Las calles internas del predio − Las construcciones vecinas − Si se trata de un condominio, el horario de trabajo, los días de trabajo y las condiciones de ingreso del personal − El adecuar cada una de estas condiciones al proyecto tiene un costo. b.) Estudios básicos. − Levantamiento topográfico y plano topográfico de la finca urbana o rústica por trabajar. − Estudio de suelos. c.) Consulta a la reglamentación municipal a utilizar. d.) Bosquejo general del proyecto. e.) Bosquejo de cada una de las partes que conforman el proyecto. f.) Dibujo de cada una de las partes que conforman el proyecto. g.) Establecer especificaciones técnicas para el proyecto. h.) Estimación de costo (aproximación gruesa) del proyecto.

El costo de un proyecto está determinado desde su concepción y existen factores externos al quehacer profesional como las leyes y disposiciones laborales, modificación de los intereses bancarios, la inflación, devaluación de la moneda, los precios de los materiales, la disposición de mano de obra calificada sobre las cuales no se tiene control, pero sí se tiene sobre la etapa de diseño, la organización de la empresa constructora y la etapa de ejecución.

19

1.4.2.2. Desarrollo del proyecto

El proyecto se puede concebir como la previsión de una obra que existirá. De ahí emana el verbo proyectar, es decir, concebir algo que existirá. De ésta se llega al término mal utilizado que proyecto es el conjunto de planos, cuando en realidad el proyecto es la obra propiamente dicha y así se tomará. Por lo tanto, el proyecto es el conjunto de equipamientos y construcciones para producir en el futuro un bien o un servicio o dicho de otra forma, proyecto es el proceso mediante el cual un problema se transforma en una inversión física (escuelas, viviendas y carreteras), o bien en una acción organizacional (capacitación, estudio, asesoría, etc.) que potencializa el desarrollo del grupo objetivo.

De la información obtenida de los estudios básicos desarrollados se procede a la elaboración de los planos constructivos que el diseñador considere necesarios para el mejor entendimiento de la obra a realizar, entre éstos se puede mencionar. •

Elaboración de planos que el diseñador considere necesarios para el mejor entendimiento de la obra a realizar. − Planos generales que son los que ubican el proyecto en el lugar, éstos son:


Ubicación




Topografía




Acometida de servicios básicos, agua drenajes, etc.




Calles de acceso y referencias para el control horizontal y vertical.




Cercos y muros perimetrales.




Obras de protección necesarias para la ejecución.




Planos de arquitectura, definidos en planta, elevaciones.




Secciones y detalles.




Planos estructurales.




Planos de instalaciones eléctricas y sanitarias.




Planos de instalaciones especiales. 20

•

Trámites ante las autoridades municipales para la autorización de los planos de obra.

•

Investigación de los precios de los materiales en el mercado ya que siempre hay inflación.

•

Definición de las especificaciones técnicas de construcción.

•

Elaboración de presupuesto.

•

Planeamiento de las actividades a realizar.

•

Determinación de la mano de obra necesaria para la realización de cada una de estas etapas.

•

Previsión de los plazos de ejecución de las actividades, programación de la compra de materiales y la utilización de la herramienta o maquinaria necesaria para la realización de cada una de ellas.

•

Revisión y cotización de aquellas actividades que habrán de realizarse por subcontrato.

21

22

2. PLANIFICACIÓN EN LA CONSTRUCCIÓN DE PROYECTOS DE EDIFICACIÓN La planificación en la construcción es de vital importancia para alcanzar niveles de productividad óptimos y ante todo está regida por una serie de actividades que se repiten a lo largo de todo proceso, que vienen a constituir experiencias repetitivas.

2.1. Proceso de la planificación en proyectos de edificación

El proceso de planeación dentro de la construcción se basa en el seguimiento de una serie de pasos que empieza con el análisis situacional de la localización del proyecto (antecedentes, condiciones actuales y repercusiones futuras) y finaliza con la definición de la meta global o general del proyecto. Figura 2.1. Proceso de planificación en proyectos de edificación

Etapa I Evaluación de análisis situacional del proyecto de construcción

Etapa II Definición y evaluación de metas declaradas y reales

Etapa III Definición de presupuesto y programa de trabajo general

Etapa IV Definición de planes y presupuestos de trabajo especificos

Etapa V Implementación de cada plan y presupuesto de trabajo especifico

Etapa VI Monitoreo y control

RETROALIMENTACIÓN

Fuente: Riva Rojas, Alfonso José (2007) Propuesta de guía administrativa del proceso constructivo de una urbanización (Tesis). Universidad Rafael Landívar, Guatemala.

Se puede considerar que de las etapas I a la III, constituyen pasos que se llevan antes de iniciar el proyecto de edificación, mientras que de la etapa IV a la VI, son pasos que se llevan durante el proceso constructivo del proyecto. Como se puede observar, se desea que el proceso de planificación sea un procedimiento 23

dinámico en donde exista una retroalimentación constante que permita evaluar la efectividad de las metas.

Evaluación de la situación del proyecto de construcción: Como primer punto dentro de la planificación del proyecto, se debe realizar una evaluación situacional y circunstancial del mismo, tanto de la localización del proyecto, así como de las condiciones del encargado de proyecto o ingeniero, para poder saber qué procesos pueden ser aplicados dentro de la construcción, que han sido utilizados anteriormente en proyectos similares con el objeto de proveer una visión clara de las debilidades y oportunidades (factores internos y externos de la organización), a esperar durante el desarrollo del proyecto. Ningún proyecto es igual a otro, por lo que el ingeniero civil no debe esperar que el procedimiento de desarrollo para un proyecto en particular sea igual a otro; sin embargo, es posible encontrar ciertos aspectos comunes, con los que el responsable del proyecto pueda partir para desarrollar ciertos renglones de trabajo.

Esencialmente, el análisis situacional estaría dividido en tres partes importantes:

Un análisis retrospectivo: recopilación de antecedentes de proyectos similares; esto permitirá al ingeniero civil saber su experiencia en cuanto a la realización de otros proyectos, así como de los obstáculos con los que se encontró en los mismos y la forma de en que se puedan resolver los inconvenientes. Un análisis presente: es importante realizar una planificación en obra de la localización de todo el equipo, material y personal necesario que permitirá cumplir eficaz y eficientemente los planes específicos de cada renglón de trabajo.

Recopilación de información de las condiciones generales: Como primer punto antes de iniciar los trabajos formales del proyecto, es necesario

24

realizar inspecciones físicas al lugar específico en donde se ejecutará el proyecto.

En ella se realiza una inspección amplia de todo el lugar, con el fin de detectar los posibles problemas u obstáculos que puedan surgir durante el proceso constructivo y las formas en solucionar los mismos. Antes de iniciar la inspección ya existe un diseño del proyecto y, por consiguiente ya se tienen los planos correspondientes de construcción.

Entre la información que se pueda recopilar, con respecto a la localización del proyecto de una edificación está: •

Tipo de suelo: Revisar la presencia de los diferentes tipos de suelos. El tipo de suelo determinará la facilidad con que se pueda excavar y conformar los niveles topográficos de plataformas y calles, ya que si existiera la presencia de rocas, dificultaría enormemente ese trabajo.

•

Topografía: Verificar la topografía del terreno en donde se realizará el movimiento de tierras, para comparar el levantamiento topográfico original y los datos de diseño y ubicación de la urbanización.

•

Mojones: Se delimita las colindancias del terreno.

•

Ubicación existente de redes de las instalaciones de servicios básicos: Buscar la presencia de redes existentes para drenaje sanitario, drenaje pluvial, agua potable y de electricidad.

•

Manejo de entradas y salidas para personal, material y equipo: Básicamente, la logística en cuanto al manejo de recursos; la localización de los lugares accesibles que permitan la entrada del personal, material y del equipo, dependiendo de las condiciones geográficas externas del proyecto de construcción. 25

•

Localización del campamento del proyecto: Es donde se incluyen las instalaciones

provisionales

como

la

guardianía,

bodega,

oficina

administrativa, patio de maquinaria y sanitarios. La ubicación dependerá mayormente de las circunstancias geográficas internas del proyecto, por lo que no se puede delimitar con exactitud una distribución precisa.

Dentro del la ubicación del campamento hay que considerar los siguientes espacios: − Oficina administrativa − Bodega − Patio de maquinaria − Dormitorios para personal − Comedor − Servicios sanitarios − Duchas − Guardianía − Enfermería. Todos estos espacios con el fin de que exista un ambiente agradable para cada una de las personas que estarán involucradas en el proceso de construcción. •

Disponibilidad de los planos de diseño: Donde se incluyen: topografía (geometría de ejes, lotes, plataformas y curvas de nivel), perfiles de rasantes de cada eje del proyecto, drenaje pluvial, drenaje sanitario, agua potable, canalización eléctrica e instalaciones especiales (teléfono y servicios complementarios). Con base a estos planos el ingeniero civil puede especificar concretamente las herramientas de planificación del proyecto (presupuesto, programa y cronograma de trabajo).

26

Un análisis a futuro: Es una programación general del desarrollo del proyecto de construcción, concretizado en la división del proyecto en varias fases, para su fácil trabajo y manejo.

2.2. Planificación en proyectos de edificación

La planificación, en la construcción, es necesaria para establecer un orden en la construcción del proyecto, es la acción de realizar el enunciado de las actividades que constituyen el proceso y el orden en que deben efectuarse, o bien el conjunto de decisiones que deben tomarse para realizar en el futuro los objetivos del proceso de la manera más eficaz y eficiente posible. La planificación en la construcción presupone el conocimiento del qué hacer y cómo ordenar ese qué hacer.

En la planificación, el trabajo de gabinete tiene una gran importancia, ya que define el método constructivo, el equipo a usar y da las bases para una correcta estimación del costo. Se puede establecer cómo hacer algo y cómo se han de realizar las actividades, es previa a la ejecución y permite un mejor uso de los recursos alcanzando mejor productividad.

Por medio de la planificación es posible determinar: •

Las actividades elementales necesarias para realizar el proceso.

•

El orden en que se realizan estas actividades.

•

Los requerimientos de mano de obra, en cuanto a capacidad técnica de los operarios, de maquinaria especial, para las diversas etapas del trabajo que así lo requieran.

•

Patrones que habrán de regir el trabajo para cada una de las operaciones.

•

Rendimientos unitarios de mano de obra, o tiempos para cada una de las operaciones. 27

•

Los materiales, equipo y herramientas necesarias para la realización de cada operación.

Como resultado de una buena planificación puede obtenerse, el criterio en cuanto a los valores o probabilidades que determinan la terminación de la obra, en el plazo previsto. Es posible también el poder predecir, los plazos de inicio y finalización de cualquier fase de las actividades que se realizan, así como establecer las precauciones necesarias, para corregir cualquier tipo de fallas a lo largo del proceso. Así como indica, en qué fases del proyecto se debe prestar más atención al desarrollo del mismo, pues se conocen cuáles son sus puntos críticos y finalmente permite comparar los resultados reales, con los previstos, lo cual se convierte en una actividad valiosa de aprendizaje.

2.3. Programación en proyectos de edificación

Para poder realizar un proyecto en tiempo y costo, es necesario elaborar un plan en base al cual se pueda programar y controlar toda la obra. El ingeniero civil debe elaborar un plan de trabajo escrito en el que se identifique el trabajo que necesita hacerse, quién va a hacerlo, cuándo debe hacerse y cómo debe hacerse y bajo qué costos.

Es importante determinar en este plan los eventos relevantes, así como las posibles restricciones y limitaciones que pudieran presentarse durante el desarrollo del proyecto, puesto que si se les tiene prefectamente identificados, el ingeniero del proyecto podrá tomar las decisiones a tiempo y solucionar en forma óptima los problemas que se susciten.

Después de tener elaborada la planeación de la obra se procede a realizar la programación de la misma. Es decir, la elaboración de una red o diagrama en el que se esquematicen todas las actividades en las que se divide el proyecto, especificando el tipo de relación entre una y otra, así como su duración. 28

El control de una obra consiste en medir el avance de ésta, registrarlo y compararlo continuamente con lo estimado en la programción del proyecto. Este es un proceso continuo y le permite al ingeniero civil prever los posibles cambios en cuanto a la magnitud de la obra, posibles problemas y por ende cambios en su costo y tiempo de terminación. Lo más importante de un proyecto es administrar el tiempo y el costo del mismo. Para administrar el tiempo se utilizan las diversas técnicas de programación.

2.3.1. Actividades, relaciones y eventos

Los

programas

están constituidos

básicamente

por

actividades

u

operaciones, relaciones y eventos. Los dos primeros elementos tienen además “atributos” que intervienen en la construcción de un programa, tales como los códigos, cantidades de obra, pesos, etc.

Actividades u operaciones Se entenderá por actividad al conjunto de tareas y acciones que se permitan llevarla a cabo y que consuman recursos y tiempo.

Las actividades

según su relación con otras se clasifican en:

a) Actividad antecedente o precedente: es aquella que es necesario se encuentre terminada, para iniciar una actividad siguiente. b) Actividad siguiente: es aquella que puede ser realizada solamente, si sus antecedentes están terminadas. c) Actividad paralela: es aquella que se puede ejecutar sin requerimiento de un antecedente o con un requerimiento parcial de actividades precedentes. d) Actividad independiente: es aquella que no requiere de ninguna actividad precedente. e) Las actividades tienen atributos y una duración para ser realizadas, además de fecha en que inician o terminan.

29

Relaciones

Se entenderá por relaciones entre actividades a aquellas que establecen las dependencias, requisitos y prioridades entre ellas, dentro de un programa. Existen varios tipos de relaciones que a continuación se definen:

a) Término-Comienzo (T-C): corresponde a la relación que establece la necesidad, de que una actividad precedente se encuentre totalmente terminada, para que se inicie la siguiente. b) Comienzo-Comienzo (C-C): esta relación indica que una actividad siguiente puede iniciarse una vez ejecutada parte de la precedente correspondiente. c) Término-Término (T-T): la relación establece los requisitos, para que una actividad siguiente termine, previo térmno de su precedente. d) Comienzo-Término (C-T): esta relación establece las condiciones entre el inicio de una actividad cualquiera y el término de otra también cualquiera: pudiendo ser o no una antecedente o siguiente a la otra.

Las relaciones, dependiendo del método de programación que se trate, tienen valores en unidades de tiempo, que se consideran en la construcción de un programa.

Eventos

Son acontecimientos que se definen para un proyecto y normalmente corresponden a una situación puntual o específica. Los eventos no consumen tiempo ni recursos, pero son de gran importancia para una mejor información y manejo de los programas.

Por lo general, los eventos corresponden a

restricciones externas de los proyectos y constituyen una condicinante parar la confección de los programas.

30

2.3.2. Estimación de rendimientos y duración de actividades

Los programas, luego de ser elaborados, entregan fundamentalmente fechas de inicio o término de actividades. Para que esto sea posible, es necesario conocer la duración de cada actividad y ésta se obtiene a partir de las cantidades de obra por realizar y los rendimientos del recurso que producira la obra correspondiente.

Duración de Actividad 

Cantidad de Obra Rendimiento∗ No. Cuadrillas

Fórmula: 2.1

Cabe destacar que por lo general las duraciones de las actividades determinan según esta expresión, pero existe una modalidad muy frecuente, en que se asigna la duración y por lo tanto, en la anterior expresión queda por determinarse el rendimiento, el que es ajustado vía los recursos o los métodos de trabajo a emplear.

Rendimientos

Los rendimientos son la medida cuantitativa de la capacidad de producción de un recurso determinado, sea éste mano de obra o maquinaria y por lo general, constituye una información propia de cada empresa o área de actividad y dependen de muchos factotres. Sin embargo, existen algunos criterios y datos generales, que pueden ser aplicados a proyectos de edificación de igual naturaleza y estos se presentan normalmente en tablas de rendimiento, para diferentes recursos o proyectos.

En obras de edificación, los factores básicos que condicionan el rendimiento es la “mano de obra” cuya producción depende entre otras de la condición física, educación, sistema de remuneración personal, etc. y la maquinaria, que depende de los factores tales como características de máquinas, estado, condición de terreno, clima, etc. 31

Cantidades de obra

Para la determinación de duraciones es necesario conocer las mediciones o cantidades de obra de un proyecto. Para tal efecto existen dos posibilidades, disponer de la totalidad de información acerca del proyecto, como ocurre en obras menores en que es posible obtener las cantidades de obra exactas; o como sucede en ciertos proyectos, en que esta información no se encuentra totalmente disponible en la oportunidad que se realiza el programa y en tal caso se debe hacer estimaciones de las cantidades de obra, a partir de diseños o ideas preliminares, como lo son los anteproyectos.

Para obtener las cantidades de obra en el primer caso, se parte de los planos o diseños y las especificaciones técnicas; pero en el segundo, los planos y especificaciones técnicas normalmente están parcialmente disponibles y por lo tanto, se debe recurrir a medios alternativos para obtener la información sobre mediciones.

Una modalidad para hacer lo anterior, es la de realizar estimaciones que se apoyen en datos o factores recogidos de experiencias anteriores en obras o proyectos de igual naturaleza, a través de los cuales se puede cuantificar las cantidades de obra, con una precisión que estará dada básicamente por la calidad del estimador, siendo en cualquier caso éste un procedimiento válido y de gran utilidad para la programación. No obstante lo anterior, debe procurarse en tanto sea posible, realizar las cubicaciones a partir de planos y diseños definitivos.

2.3.3. Calendarización de actividades

Cuando se aplican los métodos de programación, normalmente su proceso de cálculo se efectúa sobre la base de unidades de tiempo, que en algunos casos no se consideran las interrupciones que se producen en el trabajo por días feriados, festivos, vacaciones, etc. y además se contabiliza las unidades de

32

tiempo, a partir de referencias que guardan relación con el calendario.

La información de fechas de inicio y término de actividades así calculada no tiene gran utilidad práctica para el uso de la programación, lo que obliga a relacionar dichos datos de cálculo con las fechas efectivas según calendario vigente, durante el desarrollo del proyecto.

El disponer de fechas calendario para las actividades hace posible el adecuado uso de programas y facilita su control. En el caso de los programas computacionales existentes para el cálculo de fechas de programa, el proceso de calendarización viene incorporado y por lo tanto, las fechas son entregadas según calendario.

2.3.4. Desgloce de proyecto en actividades

Todo proyecto corresponde a la agregación de partes, que por lo general son diferentes entre sí, debido a los recursos que utilizan o a los métodos constructivos empleados.

Para llevar a cabo un proyecto, es necesario en primer lugar identificar los componentes o actividades de él y sus relaciones con el objeto de encauzar a través de ellas todas las acciones que permitan materializarlo.

Lo anterior se realiza a través de la metodología denominada “desgloce de proyectos en actividades” o simplemente desglose en actividades, en que de acuerdo a ciertos criterios que a continuación se explican se procede a determinar con exactitud las actividades que intervienen en el proyecto y las relaciones que se establecen en ella.

33

2.3.4.1. Estructura de desgloce

Para concretar un desgloce en actividades, se identifican aquellas fundamentales de un proyecto y luego a partir de cada una de ellas se continúa con la determinación de las subactividades, que agregadas constituyen la principal; luego para cada subactividad se establecen sus propias subactividades y así sucsivamente hasta obtener la más específica operación.

Esto debe ser ejecutado cuidando en todo momento que en la desagregación o desglose no quede ninguno de sus componenete excluido y sea posibe que por medio de la agregación de cada componente se logre reconstruir el proyecto íntegramente.

El grado de detalle o nivel de desgloce que se logre en un proyecto debe ser compatible con el control que se pueda hacer a sus partes o actividades, de tal manera que la programación sea una herramienta efectiva de dirección.

2.3.4.2. Identificación de las actividades dentro de la estructura de desgloce

La estructura de desglose de un proyecto, dependiendo de las condiciones bajo las cuales se construya, puede ser muy amplia, en tal caso es necesario poder identificar las actividades que la componen, con el objeto de lograr un adecuado manejo de información, evitando así dualidades o confusiones.

Naturalmente que para la identificación de las actividades bastaría con una breve y completa descripción literal de ellas, pero normalmente esto resulta insuficiente para la elaboración de una estructura de desglose; de tal forma que para resolver el problema se utiliza un sistema de códigos compuestos por elementos numéricos o alfanuméricos, que hace inequívoca la identificación de una actividad.

34

El sistema de códigos está compuesto como se ha señalado por un conjunto de números y letras, cuyo significado literal y posición representan relaciones y pertenencias. Normalmente, el significado literal de cada componente del código representa pertenencia y la posición o nivel, el grado de detalle que comprende la actividad; de tal manera que a través de los códigos, es posible agregrar o desagregar actividades. De esta forma toda actividad se encuentra identificada.

Tal como se estableciera, la asignación de códigos a las actividades facilita el manejo de la información y esto se hace prácticamente idispensable cuando el proceso y disposición de la información se realiza a través de la computación. Por otra parte, la asignación de códigos permite asociar y procesar información de las actividades, distinta a fechas y duraciones, como es el caso de los recursos y costos.

2.3.5. Técnicas de Programación

Existen diversos tipos de técnicas de programación, unas son muy sencillas en su elaboración y fáciles de interpretar, pero tienen ciertas limitaciones. Otras son bastante útiles pero complejas en su elaboración.

Las técnicas más comúnmente usadas en la programación de una obra son: •

Diagrama de barras o Diagrama de Gantt

•

Curvas de producción acumulada

•

Método de la Ruta Crítica (CPM)/PERT.

2.3.5.1. Diagrama de Barras o Diagrama de Gantt

Este diagrama proviene de Henry L. Gantt, un pionero en la aplicación del método científico en la producción industrial. Este es un método gráfico y muy fácil de entender. 35

El concepto básico del diagrama de barras es la representación de una actividad en forma de una barra, cuya longitud representa la duración estimada para dicha actividad. Esta misma barra puede usarse también para graficar el avance real de la actividad a través del tiempo. De esta manera el diagrama de barras funciona como un modelo de planeación y de control al mismo tiempo. La longitud de la barra tiene por lo tanto dos diferentes significados, uno es la duración estimada de la actividad, y por otro lado el progreso real de cada actividad.

Como en toda técnica de programación, los diagramas de barrras son desarrollados descomponiendo el trabajo en diversos componentes.

En la elaboración de un diagrama de barras se coloca en la columna uno el nombre de la actividad, en la siguiente columna se coloca la duración de cada actividad, normalmente en días y a continuación se dibujan los diagramas de barras dentro de una escala de tiempo. Un ejemplo de este tipo de diagrama se muestra a continuación.

Figura 2.2. Diagrama de barras de un proyecto

Fuente: (elaboración propia).

36

Las partes sombreadas de las barras representan el progreso del proyecto a la mitad del mes de mayo.

A pesar de que en el diagrama de barras sí se pueden relacionar las actividades con fechas, tal como se muestra en la figura 2.2, no se logra apreciar la ruta crítica, ni se puede percibir de manera precisa una secuencia lógica del grupo de actividades. Por otro lado, es posible indicar en un diagrama de barras, la productividad de cada una de las actividades. Esto se logra utilizando más de una barra para cada actividad, en la que se representa la duración estimada y en otra se grafique el avance real de dicha actividad. Esto se hace con la finalidad de controlar la obra, sin embargo, es una herramienta muy simple y no permite detectar a detalle la rapidez o retraso general en la obra y sobretodo, no deja ver si una activiad está atrasada, qué efecto tendrá en la duración total del proyecto.

2.3.5.2. Curvas de producción acumulada

Para poder determinar la tasa de producción o la velocidad del avance del proyecto es posible elaborar una curva de producción. Esta curva representa el avance acumulado del proyecto a través del tiempo.

Esta curva relaciona

unidades de producción en el eje “y”, contra unidades de tiempo en el eje “x”. La pendiente de la curva relaciona el incremento en unidades de producción en la ordenada, en el incremento del tiempo en la absisa, por lo tanto la pendiente de la curva representa el número de unidades producidas en un incremento de tiempo, esto es la tasa de producción.

Debido a que al inicio del proyecto el avance es lento por los procesos de instalación de las condiciones de trabajo, el acoplamiento de los trabajadores, así como el almacenamiento de los materiales necesarios, por lo que se tiene una tasa de producción baja. A la mitad del proyecto se tiene avance más rápido, pero

37

nuevamente al final del proyecto se vuelve lento el proceso de construcción. Esto nos lleva a tener una forma de “s” alargada, como se muestra a continuación.

Figura 2.3. Esquematización de una curva “s”. 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 0

5

10

15

20

25

Número de Semanas Fuente: (elaboración propia).

Estas curvas pueden aplicarse para todo el proyecto en general, o en su defecto por grupo de actividades.

En el primer caso, se puede observar la

velocidad de avance del proyecto y para su elaboración se parte de la ayuda del diagrama de barras.

Por ejemplo, suponiendo que se tiene un proyecto pequeño que se completaría en un mes, si se tienen tres actividades, al final de la primera semana se suma el porcentaje de avance de todas las actividades que terminaron en esa semana, para el final de la segunda semana se suma el porcentaje de avance de todas las actividades que concurren en ese tiempo y así sucesivamente, obteniendo un control de avance real contra el estimado por semana.

A continuación, se explica el cálculo del porcentaje de avance de la primera semana de un proyecto de tres actividades.

38

Figura 2.4. Progreso planeado contra progreso actual para la semana 1.

Actividad A

Q30, 000

Q25, 000

Actividad B

Q67, 000

Actividad C

Semana 1

Semana 2

Semana 3

Semana 4

Fuente: (elaboración propia).

En la figura 2.4, la parte de color verde representa el progreso planeado, mientras que el recuadro gris representa el progreso actual al final de la primera semana. Como se observa, las actividades A y C sufren un retraso, mientras que la actividad B avanza más allá de lo estimado en la planeación.

Teniendo que el costo total del proyecto es de Q122,000, se puede hacer los siguientes cálculos:

Tabla 2.1. Comparación de porcentajes de avance planeado y real de un proyecto de 3 actividades

Avance planeado Avance real

Actividad A

Actividad B

Actividad C

Total

% de avance

12000.00

7890.00

16750.00

36640.00

30.00

10000.00

6000.00

14350.00

30350.00

24.88

Fuente: (elaboración propia).

Una vez calculados estos valores se puede obtener un diagrama de curva S, que nos compare el avance planeado contra el real. Esto se ilustra a continuación. 39

Figura 2.5. Comparación de curvas de producción planeada y actual.

Fuente: (elaboración propia).

Se pueden también generar curvas por grupos de actividades en vez de todo el proyecto. Estas curvas permiten controlar las actividades de tal forma que el desarollo de una no vaya a interrumpir el avance de las que le sigue. Es decir, en una serie de actividades unas dependientes de otras, la actividad B debe avanzar a cierto ritmo siempre atrás de la actividad A de la cual depende, porque de lo contrario, si la actividad B alcanza a la actividad A, se tiene que detener y esperar a que la actividad A le genere otra vez condiciones de trabajo a la actividad B.

Esto se vé por ejemplo en un proceso de colado de losas.

Es

necesario preparar la cimbra, armar y luego colar. Si el proceso de colado avanza a un ritmo mayor al de armado o el de cimbrado, llegará un momento en que la gente encargada del colado tenga que detenerse, mientras espera que la cimbra o el armado esté listo. Esto se puede observar claramente en la figura 2.6.

Figura 2.6. Curvas S para secuencia de actividades.

Fuente: (elaboración propia).

40

Los procesos deben ser coordinados de tal manera que se eviten las intersecciones entre las curvas de producción. Puesto que estas intersecciones implican como en el caso del ejemplo, un retraso en la actividad o actividades subsecuentes. Ver figura 2.7.

Figura 2.7. Intersección entre dos curvas de avance.

Fuente: (elaboración propia).

Estos puntos de intersección indican que el proceso B no puede continuar hasta cierto tiempo después de que el proceso A le ha generado las condiciones de trabajo necesarias.

2.3.5.3. Método de la ruta crítica (CPM)/PERT

La técnica de evaluación y revisión de programas PERT y el método de la ruta crítica CPM han demostrado ser extraordinariamente valiosos. Pueden usarse para planear, programar y controlar una amplia variedad de proyectos:

1. Investigación y desarrollo de nuevos productos y procesos. 2. Construcción de plantas, edificios y autopistas. 3. Mantenimiento de equipo grande y complejo. 4. Diseño e instalación de sistemas nuevos.

41

Estos métodos consisten en elaborar una red o diagrama, en el que se muestran todas las actividades pertenecientes a la elaboración de un proyecto. Dicha red muestra una secuencia lógica en la que debe realizarse dicho proyecto y se especifica la inderdependencia entre una activiad y otra. En este tipo de red las actividades se representan mediante flechas, mientras que la unión entre una actividad y otra se representa con la ayuda de nodos.

Tabla 2.2. Glosario de términos de la ruta crítica Símbolo

Término

Significado Un trabajo dentro del proyecto que tiene puntos

Actividad

definidos de inicio y de terminación. La actividad consume tiempo.

Evento

Red

Un nodo en la red que señala el inicio o la terminación de las actividaes. Combinación de nodos y arcos que describe la lógica del proyecto. Camino a través de la red formado por diversas

Ruta Crítica

actividades, en donde la duración total de las mismas es la más larga de todos los caminos a través de la red.

Fuente: Everett E. Adam y Ronald J. Ebert (1992) Administracion de la produccion y las operaciones: conceptos, modelos y funcionamiento. (4ª. Edición). México: Pearson Educación.

Para elaborar la red se necesita conocer todas las relaciones que existen entre una actividad y otra.

Se pueden tener diferentes tipos de relaciones:

Dependencia directa, dependencia compartida, dependencia múltiple y efecto de cruz. Por ejemplo:

Figura 2.8. Dependencia directa.

Fuente: Charles Lendzion (2002). Apuntes de Project Management.

42

En la figura 2.8, la actividad B depende de la realización de la actividad A. La actividad A es el precedente de B y la actividad B es el sucesor de A.

Figura 2.9. Dependencia compartida.

Fuente: Charles Lendzion (2002). Apuntes de Project Management.

En la figura 2.9, la actividad C depende tanto de la realización de A, como de la realización de B. Una actividad puede depender de la realización de más de dos actividades. Las actividades A y B son los precesores de C. La actividad C es sucesor de A y de B.

Figura 2.10. Dependencia múltiple.

Fuente: Charles Lendzion (2002). Apuntes de Project Management.

En la figura 2.10, las actividades B y C dependen de la realización de la actividad A, esto es, que hasta que quede completada la actividad A es cuando podrán realizarse las actividades B y C. En una red pueden depender más de dos actividades de la realización de su actividad precedente.

Figura 2.11. Efecto de Cruz.

Fuente: Charles Lendzion (2002). Apuntes de Project Management

43

En la figura 2.11, tanto la actividad C como la actividad D dependen de la realización de las actividades A y B. Aún cuando esté completada la actividad A, si no está completada la actividad B no puede realizarse ninguna de las actividades posteriores.

A la hora de elaborar la red se puede presentar ciertos problemas al intentar expresar la relación entre unas actividades y otras.

Puede suceder que dos

actividades provengan y confluyan hacia un mismo nodo, por lo tanto, a la hora de elaborar el diagrama es necesario agregar un tercer nodo y se hace uso de actividades ficticias. Este tipo de actividades ficticias carecen de duración y se representan mediante líneas punteadas.

En este caso es necesario usar la

actividad ficticia debido a que pueden surgir problemas a la hora de calcular los tiempos próximos de inicio y terminación, así como los tiempos remotos de inicio y terminación de las actividades. El uso de las actividades ficticias se ejemplifica a continuación.

Figura 2.12. Uso incorrecto de actividades ficticias

Fuente: Charles Lendzion (2002). Apuntes de Project Management

Figura 2.13. Uso correcto de actividades ficticias

Fuente: Charles Lendzion (2002). Apuntes de Project Management

Otro caso puede ser cuando hay una dependencia doble, es decir, cuando una actividad depende de la realización de dos actividades, pero a la vez, una de esas actividades tiene otra actividad que la sucede. Ver la siguiente figura: 44

Figura 2.14. Uso de actividades ficticias para dependencia doble de actividades.

Fuente: Charles Lendzion (2002). Apuntes de Project Management

La actividad E en la figura 2.14, es una actividad ficticia y no tiene duración. La actividad B no puede proceder hasta que ambas actividades, tanto A como la C estén completadas. La actividad D por otro lado, sólo necesita de la realización de C, puesto que no depende para nada de A.

Para determinar el tiempo en que se completa el proyecto se debe analizar la red e identificar la llamada ruta crítica para la red. Una ruta es una secuencia de nodos conectados que conduce desde el nodo Inicio hasta el nodo Fin. La ruta más larga determina el tiempo que se necesita para completar el proyecto. Todo el proyecto se demorará si se demoran las actividades en la ruta más larga, por lo que ésta es la ruta crítica. Las actividades en esa ruta se conocen como las actividades críticas del proyecto.

2.3.5.3.1. Determinación de la ruta crítica

Se comienza por encontrar el tiempo de inicio más temprano y el tiempo de inicio más tardío para todas las actividades de la red. Sea:

El tiempo de finalización más temprano para cualquier actividad es

FS = ES + t

Fórmula 2.2

Donde: ES tiempo de inicio más temprano para una actividad, EF tiempo de finalización más temprano para una actividad y t tiempo de la actividad. 45

REGLA: El tiempo de inicio más temprano para una actividad es igual al más largo de los tiempos de finalización más tempranos para todas sus predecesoras inmediatas.

Al seguir con esta pasada hacia delante a través de la red, se puede establecer, los tiempos de inicio más tempranos y los tiempos de finalización más tempranos para todas las actividades en la red, obteniendo en la última actividad el tiempo total para completar el proyecto.

Se continúa el algoritmo para encontrar la ruta crítica haciendo una pasada hacia atrás a través de la red. Se comienza la pasada hacia atrás con un tiempo de finalización más tardío que es el tiempo total del proyecto. Una vez conocido el tiempo de finalización más tardío para una actividad, el tiempo de inicio más tardío para una actividad puede calcularse como sigue. Sea:

LS = LF – t

Fórmula 2.3

Donde: LS tiempo de inicio más tardío para una actividad y LF tiempo de finalización más tardío para una actividad.

REGLA: El tiempo de finalización más tardío para una actividad es el menor de los tiempos de inicio más tardíos para todas las actividades que le siguen inmediatamente.

Después de que se ha completado las pasadas hacia delante y hacia atrás, se puede determinar la holgura asociada con cada actividad.

La holgura es el tiempo que puede demorar una actividad sin aumentar la duración total del proyecto. La cantidad de holgura de una actividad se calcula como sigue: Holgura = LS – ES = LF – EF

46

Fórmula 2.4

Las actividades que tienen una holgura de cero, no tienen holgura, es decir, que esta actividad no puede demorarse sin aumentar la duración del proyecto entero. En general, las actividades críticas son las actividades con holgura cero y constituyen la ruta crítica.

Figura 2.15. Representación de la red.

Fuente: Taha, Hamdy A (1991). Investigación de Operaciones (2ª. Edición). México: Ediciones Alfaomega.

Resumen del procedimiento de ruta crítica PERT/CPM:

Paso 1. Elaborar una lista de las actividaes que forman el proyecto. Paso 2. Determinar las predecesoras inmediatas para cada actividad en el proyecto. Paso 3. Estimar el tiempo para completar cada actividad. Paso 4. Dibujar una red del proyecto describiendo las actividades y las predecesoras inmediatas enlistadas en los pasos 1 y 2. Paso 5. Usar la red del proyecto y las estimaciones del tiempo de las actividades para determinar el tiempo de inicio y finalización más tempranos para cada actividad realizando una pasada hacia delante a través de la red. El tiempo de finalización más temprano para la última actividad en el proyecto identifica el tiempo total requerido para completar el proyecto.

47

Paso 6. Usar el tiempo necesario para completar el proyecto, identificado en el paso 5, como el tiempo de finalización más tardío para la última actividad y hacer una pasada hacia atrás a través de la red para identificar el tiempo de inicio más tardío y el tiempo de finalización más tardío para cada actividad. Paso 7. Usar la diferencia entre el tiempo de inicio más tardío y más temprano para cada actividad para determinar la holgura de cada actividad. Paso 8. Usar la información de los pasos 5 y 6 para elaborar el programa de actividades del proyecto.

2.4. Elaboración de la planeación y programación en la construcción de una residencia

El proyecto a analizar consiste en un proyecto de construcción de una residencia. La planeación del proyecto fue elaborada bajo criterio personal en su mayoría, la integración de actividades, así como el orden de las actividades, la relación entre cada una de ellas fue elaborada a criterio personal, así como la duración de las actividades.

2.4.1. Lista de actividades

El primer paso entonces, es detallar en una lista todas las actividades que se van a considerar en el proyecto.

A continuación, se describe la lista de actividades del proyecto de construcción de una residencia:

Listado de actividades que definen los renglones de trabajo  Trabajos preliminares (trazo y niveles, movimiento de tierras y conformación de plataformas).  Cimentación, armado y colocación de columnas 1º y 2º nivel. 48

 Muros, soleras y columnas 1º y 2º nivel.  Vigas y losas 1º y 2º nivel.  Muros, soleras y columnas 3º nivel.  Vigas y losas 3º nivel.  Ensabietado, repello, cernido en losas y muros 1º, 2º y 3º nivel.  Pisos interiores.  Artefactos sanitarios.  Puertas.  Pintura.  Ventanas.  Revestimiento de teja asfáltica tipo shingle.  Acometida e instalaciones eléctricas 1º nivel.  Muro fachada de ingreso a jardín y muro cubo de gradas.  Instalación eléctrica muros y losa 1º y 2º nivel.  Gradas de acceso y gradas 1º y 2º nivel.  Gradas 2º y 3º nivel.  Pasamanos de concreto, gradas de acceso y pasamanos balcón.  Acometida eléctrica e instalaciones del 1º nivel.  Instalación eléctrica muros y losa 3º nivel.  Muro perimetral.  Fosa séptica + pozo de absorción y tanque cisterna.  Parqueo.  Drenaje francés.  Drenaje pluvial 1º y 2º nivel.  Drenaje sanitario 1º y 2º nivel.  Agua potable 1º y 2º nivel.  Drenaje sanitario 3º nivel.  Agua potable 3º nivel.  Artefactos eléctricos.  Limpieza general.

49

2.4.2. Análisis de la secuencia de actividades

Consiste en definir el orden en que se deben ejecutar las actividades del proceso establecido anteriormente. Esto se consigue al observar, con el mayor rigor posible, que la secuencia obedezca prioritariamente a requisitos de orden físico, es decir que cuando se lleve a cabo una actividad, anteriormente se tubo que haber terminado la ejecución de aquellas que son necesarias (actividades precedentes) también hay que establecer cuáles son las actividades que pueden ejecutarse después de concluida la ejecución de cada actividad (actividad subsecuentes).

Para el análisis de la secuencia de actividades hay dos formas de hacerlo:

Tabla de precedencias y subsecuencias

Se empieza por dibujar un cuadro de doble entrada, en el que se escriben los nombres de las actividades dos veces. Como títulos de los renglones y de las columnas. En consecuencia, el cuadro tendrá tantos renglones y columnas, como actividades tenga el proceso.

Después se analizan, una por una, las precedencias de las actividades correspondientes a cada uno de los renglones, al establecer cuales deben de haber sido ejecutadas, inmediatamente antes, para poder ejecutar cada una de dichas actividades.

Para

registrar

el

resultado

del

análisis,

se

recurre

el

renglón

correspondiente a la actividad que se está analizando y se marca con una “x” las casillas de las columnas cuyas actividades correspondan a la circunstancia señalada.

50

Para terminar, se repite la operación indicada en el paso anterior, solo que ahora en relación a las subsecuencias de las actividades correspondientes a cada una de las columnas, al analizar cuál o cuáles actividades pueden ejecutarse inmediatamente después de concluida la ejecución de cada una de dichas actividades.

Este paso sirve únicamente para filas “x” que se consignaron en el paso anterior están completas, o bien, si falta o sobra alguna, para agregarla o suprimirla según el caso.

Tabla 2.3. Ejemplo de tabla de precedencias y subsecuencias para el análisis de la secuencia de actividades.

Actividad A B C D E F G H I

A

B

C

D

E

X

X

F X X

G X

H X

I

X X Fuente: (elaboración propia)

Lista de actividades con precedencia o subsecuencias

Esta metodología consiste en consignar en un listado, para cada una de las actividades del proceso, los números de las actividades deben incluirse inmediatamente antes de poder ejecutar cada una de dichas actividades, es decir actividades precedentes respectivas, o bien, hacer lo mismo sólo que en relación con las actividades subsecuentes.

Para este trabajo se utilizará el segundo método consistente en una lista de actividades con precedencia o subsecuencia. Así también, se identificarán las 51

actividades por medio de una descripción literal, debido a la magnitud del proyecto.

Tabla 2.4. Lista de actividades con precedencia o subsecuencias

No. Partida A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y

ACTIVIDAD Trabajos preliminares Cimentación, armado y colocación de col. 1º Y 2º nivel Muros, soleras y col. 1º y 2º nivel Drenaje francés Acometida e instalaciones eléctricas 1º nivel Drenaje pluvial 1º y 2º nivel Vigas y losas 1º y 2º nivel Instalación eléctrica muros y losa 1º y 2º nivel, muro fachada Drenaje sanitario 1º y 2º nivel, chimenea Muros, soleras y columnas 3º nivel Vigas y losas 3º nivel Agua potable 1º y 2º nivel Gradas de acceso, gradas 1º, 2º,3º nivel Ensabietado, repello, cernido en losas y muros 1º,2º,3º nivel Drenaje sanitario 3º nivel Inst. eléctrica muros, losa 3º nivel, pasamanos concreto Pisos interiores Artefactos sanitarios Agua potable 3º nivel, revestimiento teja asfáltica Muro perimetral Puertas Artefactos eléctricos, pintura Fosa Séptica, Pozo de absorción, tanque cisterna, ventanas Limpieza Parqueo, limpieza Fuente: (elaboración propia).

52

Actividades precedentes --A B C C D C E,G F,G G J I H,J K L K,M N Q O,Q P R R,S R,T U V,W,X

2.4.3. Lista de actividades con asignación de tiempos

En las que se indica las fechas en que se debe iniciar y terminar cada una de las actividades del proceso. A continuación, se muestra la asignación de tiempos para la construcción de una residencia.

Tabla 2.5. Asignación de tiempos en la construcción de una residencia No. ACTIVIDAD Partida A Trabajos preliminares B Cimentación, armado y colocación de col. 1º Y 2º nivel C Muros, soleras y col. 1º y 2º nivel D Drenaje francés E Acometida e instalaciones eléctricas 1º nivel F Drenaje pluvial 1º y 2º nivel G Vigas y losas 1º y 2º nivel H Instalación eléctrica muros y losa 1º y 2º nivel, muro fachada I Drenaje sanitario 1º y 2º nivel, chimenea J Muros, soleras y columnas 3º nivel K Vigas y losas 3º nivel L Agua potable 1º y 2º nivel M Gradas de acceso, gradas 1º, 2º,3º nivel N Ensabietado, repello, cernido en losas y muros 1º,2º,3º nivel O Drenaje sanitario 3º nivel P Inst. eléctrica muros, losa 3° nivel, pasamanos concreto Q Pisos interiores R Artefactos sanitarios S Agua potable 3º nivel, revestimiento teja asfáltica T Muro perimetral U Puertas V Artefactos eléctricos, pintura W Fosa Séptica, Pozo de absorción, tanque cisterna, ventanas X Limpieza Y Parqueo, limpieza Fuente: (elaboración propia). 53

Tiempo/ Semanas 2 6 10 3 3 1 6 5 2 4 4 2 4 9 2 3 4 2 2 6 3 5 4 1 2

2.4.4. Elaboración del programa de trabajo

Se genera el programa de trabajo al conocer las actividades y su secuencia antes mencionadas, para proyectar los tiempos de ejecución, de acuerdo a la capacidad de mano de obra y maquinaria disponible para realizar cada actividad de trabajo.

A modo de representar las técnicas de programación y la aplicación de un software de administración de proyectos para este trabajo de graduación se utilizará: •

Método de la ruta crítica CPM/PERT

•

MSPROJECT .

®

2.4.4.1. Método de la ruta crítica CPM/PERT en la construcción de una residencia

Teniendo la lista de actividades y su duración en semanas se construye la representación gráfica del proyecto, o la red del proyecto.

La figura 2.16, describe la red del proyecto de construcción de una residencia. Las actividades corresponden a los nodos de la red (círculos) y los arcos (líneas con flechas) muestran las relaciones de dependencia entre las actividades. Además, se han agregrado nodos a la red para indicar el inicio y el final del proyecto.

54

Figura 2.16. Red para la construcción de una residencia.

I

F

Drenaje sanitario 1° y 2° nivel, chimenea

Drenaje pluvial 1° y 2° nivel

L

O

Agua potable 1° y 2° nivel

Drenaje sanitario 3° nivel

S

V

Agua potable 3° nivel, revestimiento teja asfáltica

Artefactos eléctricos, pintura

D Drenaje francés

B A Inicio

Trabajos Preliminares

Cimentación, armado y colocación de col 1° y 2° nivel

N C Muros, soleras y col. 1° y 2° nivel

J

G

Muros, soleras y columnas 3° nivel

Vigas y losas 1° y 2° nivel

H E Acometida e instalaciones eléctricas 1° nivel

K

Instalación eléctrica muros y losa 1° y 2° nivel, muro fachada

Vigas y losas 3° nivel

Enrabietado, repello, cernido en losas y muros 1°, 2° y 3° nivel

M

P

Gradas de acceso, gradas 1°, 2° y 3° nivel

Inst. eléctrica muros, losa 3° nivel, pasamanos concreto

Fuente: (elaboración propia).

55

Q

R

U

X

Pisos Interiores

Artefactos sanitarios

Puertas

Limpieza

W T Muro perimetral

Fosa séptica, pozo de absorción, tanque cisterna, ventanas

Y Parqueo, limpieza

Fin

Para facilitar los cálculos, se modifica la red del proyecto como se muestra en la figura 2.17. Cada flecha contiene la letra de la actividad correspondiente. El tiempo de la actividad aparece inmediatamente debajo de la letra.

La actividad A puede empezar tan pronto como inicie el proyecto, así que se establece el tiempo de incio más temprano para la actividad A igual a 0. Con un tiempo de actividad de dos semanas, el tiempo de finalización más temprano para la actividad A es EF = ES + t = 0 + 2 = 2. Se escribirá los tiempos de inicio y finalización más tempranos en la parte superior de cada nodo. Observando el nodo B, se nota que la actividad A es la única predecesora inmediata para la actividad B. El tiempo de finalización más temprano para la actividad A es 2, así que el tiempo de inicio más temprano para la actividad B debe ser ES = 2; por tanto, con un tiempo de actividad de 6, el tiempo de finalización más temprano para la actividad B es EF = Es + t = 2 + 6 = 8.

Y así sucesivamente, se van calculando los tiempos de inicio y finalización más tempranos; al continuar en la actividad H se aplica la regla del tiempo de inicio más temprano.

Con las actividades E y G como predecesoras inmediatas, el tiempo de inicio más temprano para la actividad H debe ser igual al más largo de los tiempos de finalización más tempranos para las actividades E y G. Por tanto, con EF = 21 para la actividad 5 y EF = 24 para la actividad G, se selecciona el valor más grande, 24, como el tiempo de inicio más temprano para la actividad H (ES = 24). Con un tiempo de actividad de 5 como se muestra en el nodo para la actividad H, el tiempo de finalización más temprano es EF = ES + t = 24 + 5 = 29. Este mismo procedimiento se aplica en las actividades I, M, P, S, V, W, Y.

Al seguir con esta pasada hacia delante a través de la red, se puede establecer los tiempos de inicio más tempranos y los tiempos de finalización más tempranos para todas las actividades de la red. La figura 2.17, muestra la red de la

56

construcción de una residencia con los valores ES y EF para cada actividad. Se observa que el tiempo de finalización más temprano para la actividad Y, la última actividad en el proyecto es 54 semanas. Por consiguiente, el tiempo total para completar el proyecto es 54 semanas.

Figura 2.17. Red para la construcción de una residencia con los tiempos de inicio y finalización más tempranos para cada actividad.

Fuente: (elaboración propia)

Se continúa el algoritmo para encontrar la ruta crítica haciendo una pasada hacia atrás a través de la red. Como el proyecto puede completarse en 54 semanas, se comienza la pasada hacia atrás con un tiempo de finalización más tardío de 54 para la actividad Y. 57

Al comenzar la pasada hacia atrás con la actividad Y, se sabe que el tiempo de finalización más tardío es LF = 54 y que el tiempo de actividad es t = 2. Por tanto,

el

tiempo

de

inicio

más

tardío

para

la

actividad

Y

es

LS = LF – t = 54 – 2 = 52. Los valores de LS y LF se colocan en el nodo directamente debajo de los tiempos de inicio más temprano (ES) y de finalización más temprano (EF).

La figura 2.18, muestra la red del proyecto completa con los resultados de la pasada hacia atrás LS y LF. Se usa la regla del tiempo de finalización más tardío para verificar los valores LS y LF mostrados para la actividad X. El tiempo de finalización más tardío para la actividad X debe ser el tiempo de inicio más tardío para la actividad Y. Por tanto, se establece LF = 52 para la actividad X. Al utilizar la ecuación se encuentra que LS = LF – t = 52 -1 = 51 como el tiempo de inicio más tardío para la actividad X. Y asi sucesivamente se procede en cada nodo de la red.

La actividad R requiere una aplicación más complicada de la regla del tiempo de inicio más tardío, ya que tres activiades (U, V y W) siguen inmediatamente a la actividad R. La figura 2.18, muestra los tiempos de inicio más tardío para las actividades U, V y W son LS = 48, LS = 47 y LS = 48, respectivamente. La regla del tiempo de finalización más tardío para la actividad R establece que el LF para la actividad R es el menor de los tiempos de inicio más tardío para las actividades U, V y W. Siendo el valor menor 47 para la actividad V, se establece el tiempo de finalización más tardío para la actividad R en LF = 47. Este mismo procedimiento se utiliza en las actividades C, G, J, K y Q.

58

Figura 2.18. Red para la construcción de una residencia con los tiempos de inicio y finalización más tempranos para cada actividad y su ruta crítica.

Fuente: (elaboración propia).

Después de que se ha completado las pasada hacia delante y hacia atrás, se determina la holgura. La holgura de la actividad X es LS – ES = 51 – 50 = 1 semana. Por tanto, la actividad X puede llegar a demorar una semana y el proyecto entero aún puede completarse en 54. En este sentido la actividad C no es crítica para completar el proyecto entero en 54 semanas.

59

Considerando la actividad R, usando la información de la figura 2.19, se encuentra que la holgura es LS – ES = 45 – 45 = 0. Por tanto, la actividad R no tiene holgura.

Por tanto, esta actividad no puede demorarse sin aumentar la

duración del proyecto entero. En otras palabras, la actividad R es una actividad crítica.

Teniendo los tiempos de inicio y finalización mostrados en la figura 2.18, se elabora el programa de tiempo de inicio y finalización detallado para todas las actividades.

Tabla 2.6. Programa de actividades para la construcción de una residencia.

Actividad

Inicio más temprano (ES)

Inicio más tardío (LS)

Finalización más temprana (EF)

Finalización más tardía (LF)

Holgura (LS – ES)

¿Ruta crítica?

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y

0 2 8 18 18 21 18 24 24 24 28 26 29 32 28 33 41 45 45 36 47 47 47 50 52

0 2 8 35 27 38 18 30 39 24 28 41 35 32 43 39 41 45 45 42 48 47 48 51 52

2 8 18 21 21 22 24 29 26 28 32 28 33 41 30 36 45 47 47 42 50 52 51 51 54

2 8 18 38 30 39 24 35 41 28 32 43 39 41 45 42 45 47 47 48 51 52 52 52 54

0 0 0 17 9 17 0 6 15 0 0 15 6 0 15 6 0 0 0 6 1 0 1 1 0

Sí Sí Sí

Fuente: (elaboración propia).

60

Sí

Sí Sí

Sí

Sí Sí Sí

Sí

Sí

La columna de holgura muestra que las actividades A, B, C, G, J, K, N, Q, R, S, V y Y tienen holgura cero, por lo que constituyen las actividades críticas del proyecto. La ruta formada por los nodos A-B-C-G-J-K-N-Q-R-S-V-Y es la ruta crítica en la construcción de una residencia, mostrada en la figura 21 con las actividades y eventos de color rojo. Así también, la tabla 2.6 indica la holgura o demora que puede tolerarse para las actividades no críticas antes de que éstas aumenten el tiempo total del proyecto. ®

2.4.4.2. Programación de proyectos con MSPROJECT

Para programar un proyecto con cualquier método, se necesita conocer como mínimo las actividades que han de realizarse, el costo de éstas y su duración y para la aplicación del método de la ruta crítica, se requiere adicionalmente establecer las condiciones de antecedencia, precedencia y simultaneidad, que dominarán la ejecución del proyecto. La duración se obtendrá a partir de los rendimientos utilizados en la integración de costos y la información de costos de las actividades, a partir de los datos que proveerá el presupuesto interno y la explosión de insumos. ®

El MSPROJECT

tiene la ventaja de que al introducir la información

requerida, es capaz de generar un diagrama mejorado de Gantt con ruta crítica, que establece gráficamente las relaciones entre las actividades del proyecto, además de generar el flujo de costos del proyecto y en caso de que se modifique alguno de los datos de origen del proyecto, el MSPROJECT

®

ajusta

automáticamente el nuevo dato y modifica toda la información simultáneamente.

Además, ya que se ha definido y empezado el proyecto, permite dar seguimiento a las actividades e ingresar el tiempo, costo e interrelación real de las actividades ejecutadas y dar un análisis comparativo de la ejecución real y el modelo teórico, que permita reajustar los recursos para lograr la terminación del proyecto en el tiempo y costo requerido. 61

Definición de condiciones iniciales, horarios y días laborables ®

La aplicación del MSPROJECT requiere una adaptación inicial de las condiciones estándar con que viene el programa, para lograr apegarse a las variables del proyecto a programar.

Por ejemplo, en Guatemala, la jornada laboral inicia el día lunes y finaliza el día sábado a medio día; el horario de trabajo es de 7:00 AM a 1:00 PM y de 2:00 PM a 5:00 PM; se trabajan 8 horas diarias a excepción del día sábado que se trabaja hasta medio día y la jornada semanal normal no puede exceder de 44 horas de trabajo. Los días de feriado oficial son:

• 01 de enero • Miércoles después de medio día, jueves, viernes y sábado de semana santa • 01 de mayo • 30 de junio • El día de la fiesta de la localidad • 15 de septiembre, celebración de la Independencia de Guatemala • 20 de octubre, día de la revolución de 1944 • 01 de noviembre, día de los santos • 24 de diciembre después de medio día, Noche buena • 25 de diciembre, Navidad • 31 de diciembre después de medio día, Fin de año.

Todas estas condiciones deberán plasmarse en la programación del proyecto y pueden modificarse para lograr apegar el proyecto lo más posible a la realidad. Se deberá empezar por salvar al disco duro, el proyecto con el nombre ®

deseado, para luego modificar el calendario de trabajo del MSPROJECT , para adaptarlo al horario real de trabajo.

62

El procedimiento deberá ser el siguiente (ver figuras 2.19, 2.20 y 2.21): •

Buscar en barra de herramientas la pestaña “Proyecto”.

•

Seleccionar el ícono “Cambiar tiempo de trabajo” .

•

Seleccionar “Crear Calendario” .

•

Se quiere hacer una copia del calendario base, la cual se nombrará a conveniencia del proyecto, por ejemplo, “calendario-Guatemala-Xela” y luego presione “aceptar”.

•

El nombre “calendario-Guatemala-Xela” aparece en la ventana “cambiar tiempo de trabajo”.

•

Seleccionar “Opciones”.

•

Seleccionar el día en que empieza la semana laboral, en este caso “lunes”.

•

Horario predeterminado de entrada “7:00 AM”.

•

Horario predeterminado de salida “5:00 PM”.

•

Jornada laboral “8.00 hrs”.

•

Jornada semanal “44.00 hrs”.

•

Seleccionar “Aceptar”.

•

Por defecto, el MSPROJECT tiene el sábado como un día no laborable,

®

por lo que debe seleccionarse en la pestaña “Semanas laborables” del calendario y

en “Detalles” el día sábado y especificarle el horario de

trabajo de este día, al seleccionar el día sábado, se seleccionarán todos los sábados. •

Seleccionar los días que corresponden a los días lunes, martes, miércoles, jueves y viernes y especificarles el horario de trabajo de estos días y luego presionar “Aceptar”.

•

En la pestaña “Excepciones” del calendario, para el año en que se realizará el proyecto, se ingresan los días feriados y sus respectivas fechas; esto deberá hacerse uno por uno.

63

Figura 2.19. Ventana para cambiar el tiempo de trabajo.

®

Fuente: MSPROJECT

Figura 2.20. Ventana para especificar los horarios de trabajo a cada día en Detalles.

®

Fuente: MSPROJECT

64

Figura 2.21. Ventana para ingresar días laborales en Excepciones.

®

Fuente: MSPROJECT

Ingreso de actividades ®

La pantalla inicial por defecto del MSPROJECT corresponde a la vista del diagrama de Gantt (ver figura 2.25), lo cual se especifica en la barra lateral derecha; esto es porque como se explicó antes, el diagrama de Gantt es la base de este programa y permite un fácil acceso de las actividades y sus condiciones o restricciones de ejecución. Al ingresar una actividad, el programa colocará por defecto un día de duración en ésta. Estas actividades deberán corresponder a las actividades enumeradas en el presupuesto, ya que esto permitirá que en el momento de la ejecución pueda llevarse mejor control del proyecto y sea más fácil la realización de las estimaciones de trabajo realizado.

65

Figura 2.22. Pantalla al inicio del MSPROJECT, ingreso de actividades.

®

Fuente: MSPROJECT

Para iniciar con la introducción de datos, debe contarse con un esquema general de las actividades, su duración y restricciones. Esta información no necesariamente será la definitiva, pues en el transcurso del proceso de introducción podrá visualizarse instantáneamente el avance de la programación y así lograr ajustar las actividades según lo requiera el proyecto.

Ingreso de duración de actividades

Como se explicó anteriormente, la duración de las actividades dependerá del rendimiento y cantidad de trabajadores que se asignen a la actividad; estos datos pueden generarse en cualquier hoja electrónica compatible, para luego copiarlas en la casilla de duración de las actividades ingresadas. O bien si se conoce la duración de las actividades por experiencia, se puede ingresar éstas en la columna de duración de cada actividad.

66

Asignación y distribución de costos

Los datos de costo y precios son necesarios para la generación del flujo de caja del proyecto, con lo cual se busca el programar las erogaciones de efectivo y así asegurar un suministro continuo de mano de obra, materiales y pagos de subcontratos.

En la oferta que se entrega al cliente, deberá incluirse un flujo de caja, pero debe recordarse que este flujo de caja contiene los precios del proyecto, ya que con estos datos, el cliente deberá programar los pagos al ingeniero o empresa constructora. A diferencia del cliente, el ingeniero deberá programar su proyecto con el flujo de caja con los datos de costo del proyecto. Durante la ejecución del proyecto, al finalizar cada actividad deberá ingresarse el costo real que conllevó la realización de la misma, para así obtener en el seguimiento del proyecto un análisis comparativo de lo real y lo teórico, ya sea para mejorar los costos en proyectos futuros y principalmente, para prever que los costos no se salgan de lo originalmente establecido.

El pago de materiales y algunos subcontratos deben programarse al inicio de las actividades y el pago de mano de obra se debe distribuir dentro de la duración ®

de la actividad, lo que se conoce dentro del MSPROJECT , como prorratear costos y el último caso es que se pague la actividad al finalizar ésta. El objetivo de esto es lograr programar la acumulación del costo del proyecto y el procedimiento para el ingreso de costos de las actividades es el siguiente:

• En la pestaña de herramientas seleccionar “Vista”. • En la casilla de moneda deberá colocarse el prefijo de la moneda que se va a utilizar. • Presionar “Aceptar”. • Seleccionar en la barra el ícono “Tabla”. • Desplegar el ícono tablas deseleccionar “Costo”. 67

• Ingresar el costo de cada actividad. • Ingresar la condición de acumulación de costo.

Figura 2.23. Pantalla de asignación y distribución de costos.

®

Fuente: MSPROJECT

Establecimiento de dependencias

Este procedimiento es el que diferencia el diagrama de Gantt con el diagrama de Gantt-Ruta crítica, ya que en él se deben especificar el orden y restricciones, tanto físicas como de recursos, espacio y personal, que poseen todas y cada una de las actividades que componen el proyecto, para establecer, las actividades críticas y generar la ruta crítica. Esta es una de las ventajas del ®

MSPROJECT , ya que al ingresar cada una de las restricciones de las

68

actividades, éste genera automáticamente la representación gráfica de la programación, además de calcular las demoras máximas permisibles, llamadas también holguras o tiempos flotantes.

Con el programa, se logra evitar todo los cálculos tediosos que conllevaba el método de la ruta crítica y adicionalmente si se modifica la secuencia de las actividades y sus restricciones, el programa ajusta la ruta crítica en forma automática, para lograr optimizar la programación de proyectos. Por este motivo, las condiciones de restricción o dependencias entre las tareas deben identificarse claramente a la hora de introducirlas en el programa, pues aunque el programa es bastante eficaz, aún no es tan sofisticado como para identificar y reparar el error humano, por lo que al principio se aclaró que estos programas no buscan el competir con el criterio humano, sino más bien expandir la capacidad y rapidez con la que se programan los proyectos.

Este paso también se puede realizar conociendo las actividades predecesoras, ya que en la patalla inicial en la tabla del ingreso de las actividades se cuenta con una columna para poder ingresar las actividades predecesoras, si éstas se conocen. Generando así automáticamente la representación gráfica de la programación.

Diagrama de Gantt y ruta crítica

El objetivo del método de programación de la ruta crítica es el conocer cuáles son y en qué secuencia ocurren las actividades críticas. El objetivo del programa es el mismo, pero hay que especificarle ciertas preferencias, antes de que el programa muestre gráficamente estos datos. Estas preferencias se refieren a la información que quiere verse reflejada en la gráfica de Gantt-ruta crítica, lo conveniente será el conocer las fechas de inicio y terminación de las actividades, su secuencia, las restricciones entre éstas y obviamente la ruta crítica del proyecto.

69

Esto se especifica fácilmente con los siguientes pasos (ver figuras 2.24 y 2.25):

• Se seleccionan las actividades del proyecto. • Seleccionar la pestaña “Tarea”. • Seleccionar en la barra el ícono “Autoprogramar”. • Generando así la representación gráfica del Diagrama de Gantt. • Luego seleccionar la pestaña “Formato”. • Buscar la casilla de Tareas críticas y chequear el botón de selección. Generando la representación del Diagrama de Gantt y la ruta crítica.

En la pestaña Formato también encontrará comando para cambiar la forma, color y estilo de las barras.

Figura 2.24. Autoprogramar actividades.

®

Fuente: MSPROJECT

70

Figura 2.25. Representación de ruta crítica.

®

Fuente: MSPROJECT

Diagrama de red

Una vez terminado el proceso para la realización del diagrama Gantt-ruta ®

crítica, se puede observar que automáticamente el programa MSPROJECT ha generado un diagrama, donde puede observarse, de una manera sencilla, la secuencia que seguirá el proceso constructivo.

Esta representación gráfica de las actividades se denomina diagrama de gantt de seguimiento y en el se detallan todos los pasos del proceso de construcción del proyecto, que está siendo planificado. Para las personas que están familiarizadas con la generación de diagramas de ruta crítica de forma tradicional,

esta forma de

visualizar la programación que

71

presenta

el

®

MSPROJECT , se hace más comprensible aún, ya que imita la forma tradicional en que se representan estos diagramas, pues se utilizan nodos y flechas para la representación.

Este diagrama es gráficamente más comprensible, pero para fines de control en la construcción, tiene la desventaja de no poseer la escala de tiempo que tiene el diagrama de Gantt-ruta crítica.

El procedimiento para visualizar el diagrama de red será el siguiente (ver figura 2.26):

• Seleccionar la pestaña “Vista”. • Seleccionar en la barra el ícono “Diagrama de red”, O bien • Seleccionar la pestaña “Tarea”. • Seleccionar el ícono desplegable “Diagrama de Gantt”. • Al extenderse seleccionar “Diagrama de red”.

72

Figura 2.26. Visualización del diagrama de red.

®

Fuente: MSPROJECT

En la figura 2.27, se muestra el Diagrama de Gantt obtenido y la Ruta Crítica identificada por las barras de color rojo, también se identificó la duración de cada actividad en la construcción de una residencia.

Terminada la etapa de planificación, se procede a programar el tiempo de ejecución de la obra tomando como base la ruta crítica y se asignaron 54 semanas para el desarrollo del proyecto, lo que equivale a un año de trabajo.

También en el anexo A, se incluyen ejemplos de representaciones gráficas para lista de actividades, actividades de trabajo, diagrama de personal, programa de suministros y cuantificación y presupuesto de costos

73

Figura 2.27. Programa de trabajo proyecto de construcción de una residencia.

®

Fuente: MSPROJECT

74

2.5. Manejo y asignación de recursos

A la combinación de tiempo, mano de obra, materiales, herramienta, equipo e instalaciones físicas y dinero se le dá el nombre de recursos.

Al programar adecuadamente, se podrá ejecutar la construcción en forma correcta, en tiempo requerido y dentro del costo deseado.

De lo anteriormente expuesto, se deduce que los factores que intervienen en la determinación de un programa de trabajo son un gran número y que, por lo tanto, no es fácil encontrar directamente la solución. Sólo por aproximaciones sucesivas y estableciendo prioridad a algunas variables se podrá llegar a la solución más conveniente.

En otras palabras, el programar un trabajo no será lo mismo si se trata, por ejemplo, de hacer una obra en el menor plazo posible o si se exige que su costo sea el menor posible.

En las tablas 2.7, 2.8 y 2.9, se muestra el resumen de la asignación de los recursos materiales (tablas 2.10, 2.11, 2.12, 2.13), mano de obra (tablas 2.14, 2.15, 2.16) para construcción de una residencia. Con un terreno de 10x22 Mts. y 145 Mts2 de construcción. Esta residencia cuenta con 2 niveles en construccion de block de 50 kgs y concreto de 210kg/cm2. En el primer nivel se cuenta con sala, comedor, cocina, baño de visitas, lavandería, habitación y baño de servicio, patio, escalera de acceso al segundo nivel, chimenea, parqueo techado para dos vehículos. En el segundo nivel se cuenta con sala familiar, habitación principal con walking closet y baño privado, dos habitaciones secundarias con baño compartido. Entre sus características constructivas se tienen: zapatas, cimiento corrido, paredes de block, terraza de concreto, muro perimetral, piso cerámico y azulejo 75

de primera calidad, ventanería de aluminio, puertas de madera y aluminio, closets y gabinetes de cocina incluidos, acabados finos. Servicios de energía eléctrica 110v-220v, alumbrado público, agua potable, drenajes separativos incluyendo fosa séptica, pozo de absorción y tanque cisterna.

2.5.1. Materiales

Para tener una buena programación general del proyecto, se hace necesario conocer qué cantidad de materiales son necesarios para realizar cada una de las actividades previstas para la construcción de la vivienda, por lo que se hace una expocisión de materiales, que no es más que cuantificar los materiales por actividad.

Para la cuantificación de materiales de cada renglón de trabajo es necesario conocer la superficie (m2), volúmen (m3), medición lineal (ml), cantidades, etc. totales sobre la cual se realizará el trabajo y éstas se obtienen al medir los distintos elementos que conforman el renglón en los planos del proyecto, los cuales deben de ser claros y contener los detalles y especificaciones requeridas.

Para ejemplificar la obtención de cantidades de obras se tomará el renglón Cimentación en la construcción de una residencia, el cual esta conformado por: zapata Z-1, zapata Z-2, cimiento corrido CC-1, cimiento corrido CC-2 y cimiento corrido CC-3.

76

RENGLÓN: 200 Cimentación 201 Zapata Z-1 Unidades: 4 Concreto m3= a x h x l = 1.00 x 1.00 x 0.20 = 0.20m3 x 4 unidades = 0.80m3.

Refuerzo Ø ½” = 14 (var. ambos sentidos) x 1.0 (longitud de la varilla en Z-1) = 14.0 ml =

.  . /"#$

= 2.3 var x 4 unidades = 9.3 var de Ø ½”.

Alambre de amarre: Existen varias formas muy prácticas para calcular el alambre de amarre con aceptable aproximación, de las cuales se mencionan dos:

Alambre de amarre =

%&.'( )*)++(, - .&/0123' '(. )*)++( 4567.8*./.9:

Alambre de amarre = 4 libras por quintal de refuerzo longitudinal en las estructuras.

Se necesitan 9.3 var Ø ½” que equivale a 0.73 qq de var Ø ½”, entonces:

Alambre de amarre = 0.73qq x

77

 .9  ;;

= 3 lb.

204 Cimiento Corrido CC-2 Cantidad: 89 ml Concreto m3 = a x h x l = 0.50 x 0.20 x 89 = 8.9 m3.

Refuerzo Ø ⅜” = 4 x 89ml = 356 ml =