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MANUAL DE RELAÇÕES INTERPESSOAIS  INTERPESSOAIS

HORAS 18 HORAS  Formadora: Fátima Nascimento  Nascimento Local: Carregueira

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Índice

Fundamentação

3

Objectivos e Conteúdos Introdução

4 5

Cognição Social

6

Os comportamentos nas relações l interpessoais Comportamento Assertivo Comunicação

8 11 13

Estilos Comunicacionais Benefícios da comunicação Assertiva Conflitos

15 19 21

Tipologia dos Conflitos Estilos de Gestão de conflitos Anexos

22 23 30

Conclusão

45

Bibliografia

48

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Índice

Fundamentação

3

Objectivos e Conteúdos Introdução

4 5

Cognição Social

6

Os comportamentos nas relações l interpessoais Comportamento Assertivo Comunicação

8 11 13

Estilos Comunicacionais Benefícios da comunicação Assertiva Conflitos

15 19 21

Tipologia dos Conflitos Estilos de Gestão de conflitos Anexos

22 23 30

Conclusão

45

Bibliografia

48

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Fundamentação Curso de Operador/a de Jardinage nagem, m, tend tendo o com como o Ent Entiidade dade Form Formad ado ora: ra: Com Competir, Formação e Serv Serviç iços os,, S.A S.A e com como o Ent Entid ida a e Promotora: Nova Fronteira - Associação para a Reabilitação de Toxicodependentes, com o nº de projecto 040701/2010/61, apoiado pelos seguintes programas: 

DGERT (Direcção G ral de Emprego e Relações do Trabalho)



POPH (Programa Operacional Potencial Humano);



QREN (Quadro de R ferência Estratégico Nacional);



EU (União Europeia)

CoCo- fina financ ncia iado do pel pelo o FSE FSE (Fun (Fundo Social Europeu) e Estado Português,

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Surgiu a necessidade da ela oração deste manual, cujo objectivo passa não só para servir de instrum instrument ento o de apoio apoio e auxíl auxílii aos aos for forma mand ndos os no deco decorr rrer er das das ses sessõ sões es iner inere e tes ao módulo de

Relações Interpessoais pa a aquisição aquisição de conhecime conhecimentos ntos e competê competência ncia enunciados nos obje object ctiv ivos os,, com como o tam també bém m co co o guia de consulta a posteriori aos destinatários do mesmo. Os dest destin inatá atári rios os serã serão o por porta tan nto, formand formandos os candid candidatos atos ao Curso Curso de Operad Operado o /a de Jardinagem integrados no projecto acima mencionado. ��� ���� ������� ����� �� ���� ���� ����� ������ � �� ������ ����� �� ���������� � � ����� ��� ������ ��� ����������� ��� ��� ���������� ���������� �� ����� � ���������� �������� ����������

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Objectivos Salientar a importância das relaçõ relações es inter interpes pessoai soaiss e facil facilita itarr a compr compreen eenssão de formas de promover esta atitude.

Conteúdos Comportamentos co unicacionais Anális Análise e da importâ importânci nciia dos comportamentos nas relações interpessoais Interpretação dos pri cípios gerais de comportamentos Importância das primeiras impressões no relacionamento interpessoal Estilos de comunicaç ão Atitudes ineficazes Comunicação asserti idade

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Introdução

As interacções sociais que se desenrolam na rede complexa dos padrões culturais são um dos exemplos mais significativos da distância que nos se ara mesmo dos animais que estão mais próximos de nós. Grande parte da nossa vida desenrola-se e organiza-se no contexto de instituições sociais que orientam o nosso comportamento. Para além disso, a maior parte das interacções sociais são orientadas por f ctores de origem cognitiva que organizam a fo ma como entendemos as situações. Os indivíduos não reagem às situações, mas sim às interpretações subjectivas das mesmas.

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Cognição Social Conjunto de processos que estão subjacentes ao modo como encaramos os outros, a nós próprios e à forma como interagimos. A cognição social refere-se, assim, ao papel desempenhado por factores ognitivos no nosso comportamento social, procurando conhecer o modo como os nossos pensamentos são afectados pelo contexto social imediato e como afectam o nosso comportamento social. Processos de cognição social: ·

Impressões;

·

Expectativas;

·

Atitudes;

·

Representações sociais.

Impressões No primeiro contacto que emos com alguém que não conhecemos, c nstruímos uma

imagem, uma ideia sobre ssa pessoa, seleccionando alguns aspectos que consideramos mais significativos: “Tenho a impressão que ela é uma pessoa orgulhosa”.. A produção da

impressão é mútua, na me ida em que o outro também produz uma impr ssão sobre mim; por outro lado, a minha impressão é afecta o meu comportamento para com o outro e, portanto, o seu comportamento para c migo. Somos condicionados por este primeiro encontro e, se mais tarde algumas das características que atribuímos são diferente , temos tendência a ignorá-las, mantendo a impressão que ficou no primeiro encontro. A fo mação de impressões  é, portanto, o proce so pelo qual se organiza a informação acerca de outra pessoa de modo a integrá-la numa categoria significativa.

Impressão e Categorização Não é possível armazenar t da a informação referente aos objectos, às pessoas com quem contactamos. Assim sendo, reagrupamo-los em diferentes classes a partir do que consideramos serem as suas diferenças e semelhanças – categorização. Subjacente à impressão está,, então, a categorização. No caso das impressões, classificamos a pessoa em categorias que s o significativas para nós a partir dos dados que recolhemos num primeiro encontro ou a parti de informações que recebemos de outras pessoas. Esta ideia Co-finan iado pelo FSE e Estado Português

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global vai orientar o nosso comportamento, porque nos fornece um esbo o psicológico da pessoa em questão. A categorização permite simplificar a complexidade do mundo social. Pode- se dizer que incluímo a pessoa numa determinada categoria que co templa três tipos de avaliação: ·

Moral – considera a pessoa boa ou má;

· ·

Afectiva – gosta ou não da pessoa;

Ins rumental – se é competente ou incompetente.

A forma simplificada como classificamos a pessoa permite comportarmo-no de forma segura na relação interpessoal. Ao esenvolvermos expectativas sobre o comportamento dos outros através das impressões que ormamos, isso possibilita-nos planear as nossas acções, o que é um facilitador no processo das interacções sociais.

A Formação das Impressões Na base da formação das impressões está a interpretação, isto é, nós perce cionamos o outro a partir de uma grelha de valiação  que remete para os nossos conheci entos, valores e experiências pessoais:

Indícios Físicos  – remete

para características como o facto de a pessoa ser alta/baixa,

magra/gorda, que podem re eter para determinado tipo de personalidade;

Indícios Verbais  – o modo como a pessoa fala surge como um indicador, por exemplo, de instrução;

Indícios não Verbais  – estes indícios remetem para elementos, sinais, ue interpretamos como indicadores: o modo como se veste, como gesticula enquanto fala, s o elementos que nos levam a inferir determina as características;

Indícios Comportamentais

é o conjunto de comportamentos que se obse vam na pessoa e

que nos permitem classificá-la. O modo como os comportamentos são interpretados varia de pessoa para pessoa e remet m para as experiências passadas, para as necessidades daquele que os interpreta. Daí que um mesmo comportamento possa ter significad s diferentes para indivíduos diferentes. A partir destes indícios, formamos uma impressão global de uma pessoa, a quem atribuímos uma categoria socioeconómica e cultural, um determinado estatuto social. De notar que um mesmo conjunto indícios pode conduzir a diferentes interpretações.

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Os Comp rtamentos nas Relações Interpessoais “O Homem é um ser em relação” É como os outro seres humanos que “aprendemos” a ser Humanos

Tipos de Comportamentos  

Passivo

 

Manipulador

 

Agressivo

 

Assertivo

•

•

•

•

O Passivo 

Evita o confronto, mesmo às custas de si próprio



Espera que as pessoas compreendam o que ele deseja



Muito preocupado co a opinião dos outros a seu respeito



Culpa-se de tudo



Evita a abordagem directa



Justifica-se excessiv mente



Solicita a provação



Cede facilmente



Gera simpatias



Faz com que as pessoas se sintam culpadas em pedir-lhe algo



Expressão corporal:

▪ Voz hesitante ▪ Mínimo contacto visual ▪ Quieto Co-finan iado pelo FSE e Estado Português

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▪ Discurso confuso

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▪ Atitude defensiva ▪ Postura encolhida ▪ Mexendo as mãos, inquieto

O Manipulador 

Comportamento mist  – passividade e agressividade



Ansioso por acertar contas sem correr riscos de confronto



Pessoas que querem afirmar-se sem terem poder para tanto



Expressão corporal:

•

Mínimo contacto visual, “olha de lado”, olha mais para a frente do que para o chão

•

Lacónico, suspira de impaciência

•

Postura fechada

•

Exasperado, usa expressões com: “ não posso acreditar no que

•

estou a ver/ ouvir”



Dá respostas indirectas



Faz alusões sarcásti as



Tem um humor variá el e irritante



Faz acerto de contas indirectamente

O Agressivo 

Ansioso por vencer,

esmo à custa dos outros



Muito preocupado co os seus desejos e vontades

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

Deita imediatamente as culpas nos outros



Crítica as pessoas



Nunca crítica o seu comportamento



Interrompe com frequência

 

Autoritário



Gera conflitos facilmente



Usa o sarcasmo, escárnio e crítica destrutiva para ganhar



Expressão corporal:

•

Máximo contacto visual

•

Voz alta – “Grita”

•

Postura evasiva

•

Aperta os dedos e aponta – “dedo como uma espada”

O Assertivo 

Vontade de defender os seus direitos, mas ao mesmo tempo capaz d aceitar que os outros também tenham os seus



Ouve bastante – procura entender



Trata as pessoas co respeito



Aceita acordos, soluções



Vai direito ao assunto sem ser áspero Co-finan iado pelo FSE e Estado Português

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Insiste na procura do seu objectivo



Expressão corporal :

•

Contacto visual suficiente para dar a entender que se está a ser sincero

•

Tom de voz moderado, neutro, mas firme

•

Postura comedida e egura

•

Expressão corporal de acordo com as palavras

O Comportamento Assertivo È muito valorizado, cria situações Ganhar – Ganhar, valoriza os outros. O assertivo sabe o que quer

desenvolve a sua auto- estima

É algo necessário para promover a auto- confiança, além de ser muito importante no trabalho de equipa/grupo. Assim, podemos definir uma essoa assertiva quando: ⇒

Defende as suas ideias/posições

⇒

Sabe ouvir

⇒

Sabe lidar com a crítica

⇒

Respeita os outros

⇒

É confiante

⇒

Tem opiniões

⇒

É frontal

⇒

Sabe o que quer em cada momento

Como Lidar com os outros O nosso cumprimento d ve ser franco e respeitoso, olhando sempre n s olhos do outro, com cordialidade/educaç o, através de um tom de voz adequado, procur ndo falar sempre Co-finan iado pelo FSE e Estado Português

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de  forma clara e ajustada, promovendo assim uma atitude positiva

essencialmente,

termos a capacidade de aber ouvir.

O saber falar é o dom de muitos. O saber calar é o dom de poucos. O sabe escutar é a generosidade de muitos poucos.

Manter com os ou ros relações assentes ais na confiança recíp oca do que nas relações calculistas ou de dominação.

Estar à vontade na relação face-a-face.

Não permitir que lhe p onham “o pé em cima”.

Ser verdadeir , ser eu-mesmo, não dissimular s sentimentos.

Controlar a situ ção.

Como assumir  a atitude assertiva

Procurar  os comp omissos realistas em ca o de desacordo; negociar mais na base do interesse mútuo do que na ameaça.

Fazer jogo cla o, negociar na base de objectivo precisos e clara ente fixados. Fátima Nascime nto

Resta-nos um apelo à acçã . Não basta ter ideias sobre a melhor maneir de lidar com as pessoas. É indispensável p r essas ideias em prática, usando a fórmula mágica de fazer primeiro aos outros o que ostaríamos que eles nos fizessem. Co-finan iado pelo FSE e Estado Português

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Quem toma a iniciativa de dar acaba por receber. Quem se interessa pelas pessoas conquista amizades e aumenta o seu poder de influência positiva sobre os outros. uem cultiva boas relações humanas avança pelo caminho mais seguro para o sucesso. Sem os outros não conseg imos viver. Com eles, construímos o “céu” ou o inferno”. CADA UM COLHE O QUE SEMEIA.

COMUNICAÇÃO A Comunicação é transmissão de ideias, de sentimentos e de atitudes. Não se limita a ser uma simples transmissão de informação, pois possibilita e garante a dinâmica dos grupos e da sociedade em geral. A comunicação é, também, a transmissão de informações por meio de imagens, signos ou dados. A comunicação traduz-se n troca de informações entre um emissor e

m receptor e na

percepção de significado entre as pessoas envolvidas no processo.

Elementos da Comunicação Emissor; (quem emit a mensagem) Receptor; (quem rec be a mensagem) Código; (como se tra smite a mensagem) Canal; (o meio utilizado para transmitir a mensagem) Mensagem; ( o que se pretende transmitir) Ruído; ( o que pode i pedir que a mensagem seja emitida com eficácia) Resposta ou feedback (reacção á mensagem emitida)

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Requisitos de uma comunicação eficaz Clareza

Só uma mensagem clara poderá cumprir o eu objectivo, que é comunicar com o receptor, o qual entenderá o seu significado.

Concisão

A par da clareza, a brevidade da mensagem evitará o desinteresse do receptor e a conf  são do destinatário.

Interesse

O emissor deverá despertar o interesse do destinatário para que este assimile a mens gem do início ao fim, sem lacunas ou omissões.

Obtenção de Feedback 

Esta retro-informação é a transmissão de r  torno

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do receptor para o emissor.

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Estilos Comunicacionais Estilo Agressivo A agressividade observa-se através de comportamentos de ataque contra as pessoas e os acontecimentos. O Agressivo prefere submeter os outros a fazê-los curvar. O Agressivo fala alto, interrompe e faz barulho com os seus afazeres enquanto os outros se exprimem. Ele desgasta psic logicamente as pessoas que o rodeiam. O Agressivo pensa que é sempre ganhador através do seu método, mas não entende que se fosse, não necessitaria de ser agressivo. O Agressivo torna-se cego no seu meio, porque evitam falar-lhe franca ente e de forma verdadeira. A pessoa agressiva que utilliza com frequência o estilo agressivo tende pessoa reivindicativa face ao outros. Age como se fosse intocável e não tivesse falhas nem cometesse erros. Co-finan iado pelo FSE e Estado Português

agir como uma

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Estas pessoas têm uma grande necessidade de se mostrarem superiores aos outros e, por isso, são excessivamente críticos. Na relação com os outros t rnam-se desumanos ao ponto de desprezare

os direitos e os

sentimentos dos outros. Emitem muitas vezes a opini o de que os outros são estúpidos. Curiosamente, o agressivo tem a consciência de que se deve proteger de possíveis manobras dos outros, porque tem a consciência de que é mal compreendido e não ama o. O agressivo procura: Dominar os outros Valorizar-se à custa os outros Ignorar e desvaloriza sistematicamente o que os outros fazem e dize

Estilo Manipulador O manipulador não se implica nas relações interpessoais. Esquiva-se aos encontros e não se envolve directamente com as pessoas, nem nos acontecimentos. O seu estilo de interacção ca acteriza-se por manobras de distracção ou manipulação dos sentimentos dos outros. O patrão manipula o empreg do a fazer horas extraordinárias dizendo: “Com pode recusar, depois de tudo o que fiz por s i?” O manipulador não fala clara ente dos seus objectivos. É uma pessoa muito teatral. O manipulador considera-se hábil nas relações interpessoais, apresenta do e estudando discursos diferentes consoan e os interlocutores a quem se dirige. Dificilmente aceita a informação directa, preferindo fazer interpretações pessoais. Diz com frequência “Podería os entender-nos” Apresenta-se quase sempre, como um útil intermediário e considera-se, mes o, indispensável. Co-finan iado pelo FSE e Estado Português

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Raramente se assume como responsável. Fisicamente, parece, muitas ezes, um actor de teatro. O manipulador nunca aprese ta claramente os seus objectivos C mportamentos Típicos do Manipulador Apresenta uma relação táctica com os outros Tende a desvalorizar o outro através de frases que pretende que sejam humorísticas e que denotem inteligência e cultur  Exagera e caricatura alguma partes da informação emitidas pelos outros. Repete a informação desfigurada e manipula-a. Utiliza a simulação como inst umento. Nega factos e inventa histórias para mostrar que as coisas não são da sua re ponsabilidade.

Fala por meias palavras; é especialista em rumores e “diz-que-diz-que” É mais hábil em criar conflito no momento oportuno do que reduzir as tensões existentes. Tira partido do sistema (das leis l e das regras), adapta-o aos seus interesses e considera que, quem não o faz é estúpido. Oferece os seus talentos em presença de públicos difíceis. A sua arma preferida é a culpabilidade. Ele explora as tradições e co vicções de cada um; faz chantagem moral. Emprega frequentemente o “nós” e não o “eu”; “falemos francamente”, “ onfiemos um no outro”. Apresenta-se sempre cheio de boas atenções.

Estilo Passivo

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A atitude passiva é uma atitu e de evitamento perante as pessoas e os acont cimentos. Em vez de se afirmar tranquilamente, o passivo afasta-se ou submete-se; não age. Porque não se afirma, ele tor na-se, geralmente, numa pessoa ansiosa que a resenta dores de cabeça com frequência e sofre de insónias. O passivo não age porque te medo das decepções. Tímido e silencioso, ele nada faz. O passivo é, quase sempre, um explorado e uma vítima. Raramente está em desaco do e fala, como se nada pudesse fazer por i próprio e pelos outros. Tende a ignorar os seus direi os e os seus sentimentos. Tende a evitar os conflitos a todo o custo

Dificilmente diz não, quando lhe pedem alguma coisa, porque pretende agrad r a todos. Porém, a curto prazo, não agrada a ninguém porque, como é frequenteme te solicitado, não pode fazer tudo o que diz que quer fazer de forma correcta. Tem muita dificuldade em dizer não e em afirmar as suas necessidade porque é muito sensível às opiniões dos outr  s.  Sente-se bloqueado e parali ado quando lhe apresentam um problema para esolver. Tem medo de avançar e de decidir porque receia a decepção. Parece que espera alguma c tástrofe. Tem medo de importunar os utros Deixa que os outros abusem dele. A sua “cor” é a cor do ambiente onde está inserido. Ele tende a fundir-se com o grupo, por medo. Ele chama a isto realismo e decepção. Co-finan iado pelo FSE e Estado Português

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Estilo Assertivo

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A palavra assertividade vem e “assero”, afirmar. Uma pessoa assertiva é capaz de expressar o mais directamente possível o que pensa, o que deseja, escolhendo um conjunto de atitudes adequadas para cada situação, de acordo com o local e o momento. Como ser assertivo? Respeitar-me a mim próprio (quem eu sou e o que faço) Ser responsável por mim (pelo que sinto e pelo que faço) Reconhecer as minhas necessidades e os meus desejos independentemente dos outros Dizer frases claras começadas por “eu” (sobre o que penso e sinto) Permitir-me

dar

erros

(reconhecer

que

às

vezes

o

er o

é

normal)

Mudar de ideias (se e quando eu decidir) Pedir tempo para pensar Pedir o que quero (em vez de ficar à espera que alguém note o que eu quero) Estabelecer limites claros (o ue posso/quero ou não fazer) Respeitar os outros e o seu direito de ser assertivos Portanto, a assertividade pode ser entendida como uma forma comportamental de comunicar que significa afirmar o que eu quero, sinto e penso, dando simultaneame te espaço de afirmação ao outro. Características do Assertivo O indivíduo assertivo está ansioso por defender os seus direitos mas, ao me mo tempo, capaz de aceitar que as outras pessoas também tenham os seus. Tem um tom de voz moder  do e uma postura comedida, pois as suas expressões corporais são coerentes com as suas palavras. Co-finan iado pelo FSE e Estado Português

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Ouve bastante, procura ent nder, tratando as pessoas com respeito e é capaz de aceitar acordos e soluções.

Benefícios da assertividade Mais facilidade e satisfação ao lidar com os outros. Promove menos stress e aumenta a confiança, melhorando significativame te a imagem e a credibilidade. Demonstra ex ressão dos desacordos de modo convincente, sem prejudicar o relacionamento.

écnica dos 5 “EU” da assertividade A técnica dos 5 “EU” fornece um esquema básico de organização da comunicação assertiva. Na prática agrupa-se tudo o que se quer transmitir, seja de carácter cognitiivo ou emocional, debaixo de cada uma das 5 posições do EU.

EU VEJO  – Descrevo, se

dar opiniões e da maneira mais objectiva e desapaixonada

possível, a situação. Refiro o que os meus sentidos vêem, ouvem, tocam, pro am e cheiram.

- EU PENSO – Apresenta a iinterpretação da situação. Esta é a interpretaçã de um dos seus interlocutores e, por isso, deve aparecer sempre com o “EU”, para que o outro tome a afirmação como uma opinião e não como uma verdade absoluta e definitiva.

EU SINTO – Permite a expressão do que realmente se está a sentir. Trata- s de uma emoção específica.

EU QUERO  – Na comunicação operativa, quem fala quer sempre algo, n mínimo mostrar satisfação, desagrado ou outra emoção, por palavras ou actos, que o afe tam e em que o interlocutor interveio.

EU PRETENDO – Quer-se e primir, deste modo, a finalidade dos actos e dos sentimentos, de modo a que o interlocutor vej só o que está no diálogo e não crie barreiras à comunicação.

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CONFLITOS certo que onde há p ssoas reunidas com os mesmos interess s e propósitos, independentemente das condições ou preposições de cada uma, haverá a existência de conflitos. Todo ser humano, mesmo que inconscientemente, em algum momento e vê em conflito consigo mesmo. Quando se fala em conflito associa-se normalmente a uma ideia negativa, d perigosidade ou malefício, assumindo assim uma certa conotação negativa de algo que a tod o custo deve ser evitado, que é destrutivo e irr  cional. Se considerarmos o conflito como algo a evitar ou perigoso, temos tendência para criar mecanismos de defesa. O conflito não tem de ser necessariamente negativo pois pode representar

oportunidade de

crescimento e coesão entre as pessoas, permitir o desenvolvimento de ca acidades sociais, uma maior capacidade de co unicação, bem como de autonomia.

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O conflito porque se constitui e se forma a partir de pontos de vista diferentes, se bem gerido, proporciona a percepção d diferentes modos de pensar, diferentes modos de abordar a realidade que se partilha com os outros, podendo ser também potenciador da criatividade. Não há dúvida de que o co flito é inevitável, pelo que devemos estar preparados para lidar com o mesmo, tendo em vist sempre resultados positivos. Os conflitos fazem parte da nossa vida pessoal e profissional (Wisinsky, 1994), e como referem Cunha et al (2003a: 42) “há empre momentos na vida em que os sentimentos, pensamentos, interesses, objectivos e acç es de cada um acabam por colidir com os dos outros”.

aqui

então que surge o conflito. Contudo, se bem gerido, o conflito pode proporcionar um efeito pedagógico.. Neste sentido, o conflito será encarado como: Um resultado da diversidade que pode oferecer possibilidades para o crescimento mútuo e para melhorar uma relaç o; Uma relação que abran e não apenas interesses ou metas incompatíveis, mas também necessidades, valores e ercepções; Incidentes que ajudam a clarificar ou redefinir uma relação a partir de elementos que não haviam sido considerado ; Uma confrontação entre iferentes aspectos que não exclui a existência de outros aspectos positivos.

T POLOGIA DOS CONFLITOS Quanto à sua tipologia, os conflitos podem ser individuais ou sociais. O primeiro caso diz respeito a um estado que o orre no indivíduo quando este se vê numa situação de ter que optar entre dois ou mais comportam ntos mutuamente exclusivos. O segundo caso diz respeito a conflitos que ocorrem entre pessoas ou grupos e que se desencadeiam pela incompatibilidade existente entre objectivos,

comportamentos

comportamentos

pretendidos

actuais para

o

ou futuro

(expectativas). De acordo com esta tipologia, podemos ainda encontrar a seguinte classificação: Conflitos intrapessoais Conflitos interpessoais Conflitos organizacionais

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Os conflitos intrapessoais sã os que ocorrem no interior do indivíduo quando tem necessidade de dar uma só resposta entre duas, que se excluem mutuamente. A pesso corre o risco de ficar imobilizada entre duas r spostas, dada a dificuldade da escolha. Os conflitos interpessoais su gem, de um modo geral, por razões relacionad s com diferenças individuais, limitações de rec rsos e diferenciação de papéis. As diferenças de idades, sexos, atitudes, crenças, valores e experiências co tribuem para que as pessoas vejam e interpretem as situações de múltiplas. Em situações on e se demarque a diferença individual, as situações de conflito são inevitáveis. Por outro lado, nenhuma o ganização, grupo ou família possui todos os recursos de que necessita. Os recursos financeiros, técnicos e humanos são limitados. A partilha destes recursos or todos os indivíduos é difícil. A competiçã surge porque o sistema possui recursos limitados: sempre que um grupo resolve fazer uma partilha equitativa surgem divergências, porque há pessoa que se consideram sempre prejudi adas, dificilmente se encontra a unanimidade. Os conflitos interpessoais po em também surgir da necessidade em determinar quem pode dar ordem a outro. Se a autorida e de uma pessoa não é aceite pelo outro, surge o conflito. O conflito organizacional é resultado da dinâmica própria de constan e mudança nas organizações. Numa organização é a sua própria estrutura que constitui a fonte principal de conflito porque: Numa organização trabalham pessoas que estão integradas em diferente níveis As diferenças são mais acentuadas quanto mais distantes estão as p ssoas umas das outras, pois existe menos comunicação e menos partilha de informação As perspectivas, valores, interesses e objectivos das pessoas são diferentes de acordo com os diferentes níveis ue ocupam na organização As pessoas têm concepções diferentes do local de trabalho e no decorrer do seu dia-a-dia experimentam comporta entos divergentes na empresa Uma organização poss i uma estrutura com determinadas regras

ue, implícita ou

explicitamente pretende i por aos seus colaboradores As pessoas que trabalh m nas organizações, têm vindo a manifestar tendência para a autonomia, a aumentar o seu espírito crítico e a revelar uma maior aspira ão profissional Os conflitos funcionais são inevitáveis. As diferentes partes que constituem

organização têm

interesses e necessidades e ontos de vista diferentes e, por isso, entram em conflito.

ESTI OS DE GESTÃO DE CONFLITOS

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As pessoas desenvolvem, assim, diversas estratégias para lidar com um conflito. De facto, verifica-se a e istência de uma variedade de estratégias - soluções ou comportamentos a adoptar p rante o conflito - referidas por vários autores, as quais advêm da análise de dois eixos: interesse em satisfazer os desejos próprios e interess em satisfazer os desejos do outro. Do cruzamento destes eixos ou variáveis (Interesse em satisfazer os d sejos próprios e interesse em satisfazer os desejos do outro) resultam cinco estratégias ou estilos de gestão do conflito mais comummente a ontadas pelos autores, nomeadamente: 1. Evitamento ou recus 2. Competição ou domi ação 3. Acomodação 4. Colaboração 5. Compromisso Estas estratégias de gestão de conflitos são intenções de autuação estratégica perante uma situação de conflito. Estas representam a forma  como as pessoas lida

com o conflito,

apresentando um conjunto de vantagens e desvantagens, consoante a situaç o em causa. Por outro lado, para cada u a das estratégias estão associados resultados ou soluções, que podem representar ganhos e perdas (ou ambos) para as partes envolvidas. De seguida, será efectuada uma caracterização de cada um dos cinco estilos de gestão de conflitos.

3.1. EVITAMENTO OU RECUSA Esta estratégia passa por simplesmente não assumirmos o conflito. Com exemplos disso temos as seguintes situações: Certo dia o nosso chefe faz- os um comentário desagradável por lhe pedir os para sair mais cedo. Ficamos aborrecidos e, qua do chegamos a casa começamos logo a desafabar “ele não se lembra é dos dias em que eu saio mais tarde isso ele não liga, mas basta edir para sair um  pouco mais cedo e vêm logo as piadas. Há-de pedir-me para fazer mais alguma coisa depois da hora que eu digo-lhe” Ou então, quando um dia ch gamos tarde, contra o nosso hábito, e nos cha am à atenção na frente de todos os colegas.

ais tarde o nosso chefe vem ter connosco e di que “era só para

dar o exemplo, que não era nada de pessoal”.

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Nestes exemplos se por acaso o desagrado é manifesto, não o é à pesso em questão. As pessoas sentem-se incomodadas pelas acções dos outros e começam a acumular tensão interior. A pessoa pode, então, adopt r várias atitudes para evitar o conflito, como por exemplo: 

suprimi-lo, abandonando as situações de conflito, deixando o seu e prego, deixandose dormir, fugindo de casa;



refugiar-se no trabalho como meio de fugir a uma situação embaraço a;



acomodar-se, evitando os conflitos, afirmando que está tudo bem;



mudar de assunto se pre que o assunto é focado;



não levar nada a sério e utilizar a farsa, distraindo os outros, quando lgo indica que se aproxima a situação e conflito

À priori, esta é considerada omo uma técnica inadequada para resolver co flitos, isto porque se não se tratar o conflito, el permanece e aumentam as possibilidades da sua escalada, com condutas cada vez mais

onflituantes. Contudo, este estilo apesar d

parecer pouco

interessante revela-se positivo quando: 

Os assuntos são pouco significativos;



Existe falta de infor ação pelo que não convém tomar certas atitudes que podem revelar-se erradas;



Existe limitação ou falta de recursos;



A falta de poder qu temos não nos possibilita que a nossa posição seja tida em consideração;



Precisamos de ganh r tempo para analisar o assunto ou adquirir infor mações;



Existe um tal grau d tensão no tratamento do conflito que é mais portuno procurar um momento posteri r para dar tempo a que se acalmem os ânimos

3.2. COMPETIÇÃO / DOMINAÇÃO Optando por esta via, o sujei o não faz tardar a comunicação da sua divergê cia à outra parte. Só que o faz de maneira agr ssiva, transformando o conflito num verdadeiro “barril de pólvora” de onde só podem ocorrer duas situações: 

A ruptura - as parte cortam definitivamente relações, com todos s custos que daí poderão advir



A dominação – uma das partes se sobrepõe à outra pela força, co todos os efeitos negativos daí decorrentes

Como exemplo deste estilo temos o seguinte: “Sabe, vim agora de um cliente que esteve a falar consigo e que me disse que você o tinha estado a pressionar ameaçando-o, inclusive, de lhe cortar o crédito. Você  julga que eu me Co-finan iado pelo FSE e Estado Português

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ando aqui a esforçar para manter os clientes para você, com a sua falta de jeito, estragar tudo? Não vê que assim, não só n o resolve nada como me dificulta a vida a mim E isso que quer, é? “Olhe”, respondeu o financei o “falta de jeito terá você que não sabe escolh r os clientes que interessam à empresa. Eu d sempenho o papel para o qual me pagam o o denado... Se não lhe agrada, paciência. Eu ta bém não estou cá para lhe agradar. Além disso não tenho que lhe dar qualquer tipo de satis ações. Se está descontente diga ao seu chefe e ele que resolva o assunto”. Este tipo de interacção viola itidamente a esfera individual dos outros. uma estratégia motivada elo poder, em que o objectivo é dominar o int rlocutor, forçar a outra pessoa a perder. Inde endentemente da opinião dos outros envolvidos, o “ditador” tem de ganhar sempre. É, por isso, um jogo de soma zero, no qual o benefício de uma parte se traduz em perda para a outra. Esta estratégia é caracterizada por se recorrer muito aos ataques pessoais, acabando por se magoar os outros. A agressividade como forma de comportamento pode ser expressa directa ou indirectamente. No primeiro caso, envolve agressões verbais como qualificar desagradavelmente o(s) outro(s), fazer ameaças e humilhar, fa endo comentários hostis. Indirectamente, o mesmo efeito pode ser conseguido quando se fa em comentários sarcásticos, ou mesmo insinuações infundadas na ausência da outra parte. A principal característica dos comportamentos agressivos é o tentar os obje tivos sem olhar a meios, sem ter em considera ão as consequências que isso pode ter para os outros; ignorando as necessidades e expectati as dos seus oponentes. Nunca se chega a uma solução criativa do problema. Dado o tipo de comportamen o adoptado, as consequências do mesmo são p evisíveis: 

Torna-se difícil estab lecer relações de confiança mútua com as outras pessoas;



É provável que se desenvolvam nos outros sentimentos de hostilidade, sentimentos de vingança e ressentimentos que, quando menos se espera se transfor am em ameaças reais à nossa esfera individual – “comportamento gera comportament ”;



Gera tensão e ansiedade entre os intervenientes (com possíveis i plicações para o resto do grupo/organização);

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É difícil de obter bo s resultados a longo prazo; as pessoas que utilizam por norma este tipo de comport mento são malvistas pelos que as rodeiam; a autoridade é assim enfraquecida

Progressivamente, e nas

ais variadas posições a parte que deté

consciencializar-se de que deve explicar os seus pontos de vista e ajustá-los

o poder deve outra parte.

Pelo que foi dito, a escolha este método não é aconselhável para resolver produtivamente o conflito. No entanto, mesmo parecen o um método totalmente a reprovar, existem algumas situações onde a sua utilização se revella benéfica: 

A emergência da situação em que nos encontramos implica uma acç o imediata;



Quando estamos nu

“beco sem saída” e outros estilos foram experimentados e não

resultaram; 

É necessário tomar medidas pouco populares que vão contra a p sição dos outros elementos



As consequências de uma “derrota” são muito elevadas, especialmen e para nós;

3.3. ACOMODAÇÃO Este estilo diferencia-se dos anteriores pelo seguinte: é o oposto do estilo “competição” e ao invés do estilo “evitar”, este permite a existência de conflitos mas se

haver grandes

discussões sobre o assunto. stá patente um comportamento de não confrontação. Quem adopta este estilo nega os seus próprios interesses para satisfazer os da outra parte. preferível aceitar que a vontade do outro prevaleça, preferindo evitar situaçõe desagradáveis. Esta atitude de ceder a favor do adversário pode ter várias motivações: 

Quando os benefício para o conjunto são maiores que as perdas;



Quando os problemas por não ceder trouxerem consequências grave para o conjunto;



Quando cedendo, se poderá obter resultados melhores a longo prazo;



Quando for necessáriio manter relações harmoniosas para ambas as artes;



Quando o assunto é mais importante para a outra parte ou o ass nto não provoca desvios significativos em relação aos objectivos propostos;



Quando se sente que o poder que possui não lhe permite outra soluç o

3.4. COMPROMISSO Esta estratégia pressupõe que as partes se disponham a ceder em alguns dos seus interesses obtendo um resultado positiv e satisfatório para ambas as partes. Assim, na impossibilidade de satisfazer completamente os objectivos de todo , tenta-se manter o relacionamento e alcançar bjectivos parciais. Co-finan iado pelo FSE e Estado Português

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Vejamos o seguinte exemplo:

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Numa determinada mpresa (com 2 sócios), um deles trouxe u

negócio para a

empresa. Por esse facto, este julga-se no direito de ter uma maior participação nos resultados desse negócio. O outro reage com uma resposta do estilo: “ou ganhamos os dois igual ou não ganha nenhum.”  Neste caso, a diver ência entre os dois sócios poderá acarretar para a empresa a perca de uma hipóte e de efectuar um bom negócio, onde ambas as partes pudessem sair beneficiadas de cordo com a sua participação. Se os mesmos adoptassem o estilo compromisso, procurariam a partilha perante interesses intermédios – próprios e pelos outros – uma situação do tipo “toma lá, dá cá . Adoptando uma estratégia deste género, os sujeitos abdicariam mais do que no estilo “competição” e menos do que no estilo “acomodação”, uma vez que implica encontrar um meio-termo ue todos possam aceitar e que seria benéfico para todas as partes envolvidas. Tende-se a adoptar uma estr tégia de compromisso quando: 

necessária uma sollução rápida;



A existência de um a ordo é preferível a este não existir;



Os nossos objectivo são moderamente importantes e podem ser atisfeitos por um acordo parcial;



Os pontos de vista e istentes são muito diferentes;



Não será possível le ar avante a nossa posição pois sabemos que não nos é possível ganhar.

3.5. COLABORAÇÃO A colaboração procura enc ntrar soluções para o conflito em que todos saem a ganhar. Pretende-se encontrar soluções que satisfaçam as necessidades e inter sses das partes envolvidas. uma estratégia de resoluç o de problemas, que implica entender porque é que o conflito se produz e como encontrar resultados que eliminem ou minimizem as fontes da situação do conflito. Privilegia-se a comunicação

o alcance de soluções benéficas e criativas.

Pode também ser encarado como uma situação de resolução do problema, entendido numa situação em que a “o total po e ser maior que a soma das partes”

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É o método mais integrador e resolução de problemas, já que aceita os int resses de ambas as partes e identifica com clareza os seus motivos e objectivos. Permite, assim, criar um clima de confiança, de compreensão e de respeito mútuo por todos os implicados n conflito. apresentado de seguida u

exemplo de como poderia ter sido a conversa entre o comercial

e o financeiro a propósito das exigências dos pagamentos: “É bastante constrangedor q ando chego a um cliente e ele me diz que aind agora desligou o telefone após ter falado co

a contabilidade da empresa e que está bastante aborrecido

porque o estão a pressionar para pagar e não compreendem que ele está a atravessar uma crise passageira. E mais, disse que pensa que a nossa empresa só quer saber dele quando precisa, mas para o ajudar em momentos difíceis nunca estão disponíveis. Olhe fiquei sem saber o que dizer ao homem.” “Eu compreendo o seu probl ma. É deveras aborrecido esse tipo de situações e acredite que não a origino por mal. Sabe, é que ainda a semana passada fui pressionado pelo facto de o prazo médio de recebimentos estar mais elevado do que devia. E sabe co o são as coisas cá...” disse o financeiro. “Ouça”, respondeu o comercial “mas a fazermos muitas destas arriscamo-n s a deixar de ter muito para cobrar. Eu compreendo o seu problema mas... olhe lá, e se ombinássemos o seguinte: se você vir que o cliente está a ultrapassar o limite, diz-me e e tento resolver o problema o mais rápido po sível. Se não conseguir, por algum motivo, aí digo-lhe e você intervém. Assim, não só você estará mais bem informado sobre o que se pas a, como o cliente  já estará a contar com essa i sistência.” Note, eu estou do seu lado. Para a empresa só há venda depois da cobrança. E além disso, como sabe, eu só recebo a c missão depois de se receber o dinheiro...” “Claro que sim... Ne

estava a pôr isso em causa” respondeu o finan eiro.

E continuou “a sua ideia parece-me boa... vamos experimentar e ver o que dá... Olhe,  já agora, a propósito, analise a situação dos seguintes clientes...” Ao ficarem claramente expr ssas as opiniões e sentimentos das partes, stará o caminho aberto ao encontro de uma s lução em que as partes fiquem a ganhar. Não são necessárias cartas a manga, nem exigir cem para se obter dez . Há que respeitar a outra par e e exigir respeito.

o caminho do comportamento adequado, o

qual não comporta obstáculos como o conflito, antes procura desafios como resolução de problemas, gerando valor acrescentado. Este comportamento exige, assim, amadurecimento, criatividade, empatia e autenticidade no tratamento do conflito. Co-finan iado pelo FSE e Estado Português

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O conflito resolve-se porque as partes envolvidas modificam o seu comportamento e criam outra relação que modifica o significado da situação conflitual (a unidade do grupo – ou das partes envolvidas – reforça-s ). Esta estratégia encara a resolução do conflito adoptando uma posição asserti a. Ser assertivo é, tal como será definido adiante, saber comunicar adequadamente quando da defesa das nossas esferas individuais. Deste modo, o importante não é o simples acto de concordar, mas sim a eitar, entender e considerar os sentimentos da outra pessoa, existindo vontade mútua de c egar à raiz e de resolução do conflito.

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As palavras mais importantes nas Relações Humanas As seis palavras mais importantes. ADMITO QUE O ERRO FOI MEU As cinco palavras mais importantes. VOCÊ FEZ UM BOM TRABALHO As quatro palavras mais importantes. QUAL A SUA OPINIÃO As três palavras mais importantes. FAÇA O FAVOR Co-finan iado pelo FSE e Estado Português

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As duas palavras mais importantes. MUITO OBRIGADO A palavra mais importante NÓS A palavra menos importante. EU

CUMPRIMENTE AS PESSO S – Não há coisa mais agradável que um cu primento afectuoso. SORRIA – São necessários 72 músculos para franzir a testa e somente 1 para sorrir. CHAME AS PESSOAS PEL SEU NOME - a música mais agradável para ouvido de qualquer pessoa é o som d seu próprio nome. SEJA AMIGO E COOPERA OR – se deseja ter amigos tome a iniciativa Co-finan iado pelo FSE e Estado Português

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SEJA CORDIAL – fale e act e como se cada coisa que você faz pelos ou ros seja realmente um prazer  INTERESSE-SE PELAS OU RAS PESSOAS – você pode ser agradável a oda a gente pondo o seu egoísmo de p rte. SEJA GENEROSO E MODE ADO – as suas opiniões e críticas poderão contribuir nesse sentido SEJA PONDERADO – será preciado se tiver em conta os sentimentos dos outros SEJA CUIDADOSO NAS SUAS OPINIÕES – há 3 factores para uma discu são: a sua opinião, a dos outros e a c rrecta ESTEJA PRONTO PARA AJUDAR - o que mais conta na vida é o que fazemos pelos outros SEJA VERDADEIRO – não faça com que percam a confiança que merece CONTROLE-SE – perante situações delicadas pense 10 vezes no que vai fazer.

O VAGABUNDO NA ESPLANADA (Reflexão) O vagabundo, de mãos nos bolsos das calças, vinha, despreocupadam nte, avenida abaixo. Cerca de cinquenta anos, atarracado, magro, tudo nele era limpo, mas vel o e cheio de remendos. Sobre a esbura ada camisola interior, o casaco, puído1  nos cotovelos e demasiado grande, caía-lhe dos ombros em largas pregas, que ondulav m atrás das costas ao ritmo lento da passada. Desfiadas nos joelhos, muito curtas, as calças deixavam à mostra as canelas, nuas, inas de osso e nervo, saídas como duas ripa dos sapatos cambados2. Caído para a nuca, copa achatada, aba às ondas, o chapéu semelhava uma auréola alvacenta. [...] Co-finan iado pelo FSE e Estado Português

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Junto dos Restauradores ,

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esplanada atraiu-lhe a atenção. De cabeça inclinada para

trás, pálpebras baixas, catou pelos bolsos umas tantas moedas, que pôs na palma da mão. Com o dedo esticado, separ  u-as, contando-as conscienciosamente. Aguar ou o sinal de passagem, e saiu da sombra dos prédios para o Sol da tarde quente de Verã . A meio da esplanada havia uma mesa livre. Com o à-vontade de um frequentador habitual, o homem sentou-se. Após ac omodar-se o melhor que o feitio da cadeira de ferro consentia, tirou os pés dos sapatos, es palmou-os contra a frescura do empedrado, s b o toldo. As rugas abriram lhe no rosto curtido4 pelas soalheiras um sorriso de bem-estar. Mas o fato e os modos da s a chegada haviam despertado nos ocupantes a esplanada, mulheres e homens, uma tur ulência de expressões desaprovadoras. Ao desassossego de semelhante atrevimento sucedera a indignação. Ausente, o homem entrega a-se ao prazer de refrescar os pés cansado , quando um inesperado golpe de vento ergueu do chão a folha inteira de um jornal, e e rolou-lha nas canelas. O homem apanhou-a, abriu-a. Estendeu as pernas, cruzou um pé obre o outro. Céptico5, mas curioso, pôs-s a ler. O facto, de si tão discreto, pareceu constituir a máxima ofensa para

s presentes.

Franzidos, empertigaram-se, circunvagando os olhos6, como se gritassem: «Pois não há um empregado que venha expulsar daqui este tipo!» Nas caras, desco postas pelo desorbitado7 melindre8, havia o que quer que fosse de recalcada, hedionda9 raiva contra o homem mal vestido e tranquilo, que lia o jornal na esplanada.

Um rapaz aproximou-se. Casaco branco, bandeja sob o braço, muito senhor do seu dever. Mas, ao reparar no rosto do homem, tartamudeou10:  – Não pode... E calou-se. O homem olhava o com atenta benevolência.  – Disse?  –

reservado o direito de ad issão – tornou o rapaz, hesitando. – Está além escrito.

Depois de ler o dístico, o homem, com a placidez11  de quem, por mera istracção, se dispõe a aprender mais um dos confusos costumes da cidade, perguntou:  – Que direito vem a ser esse Co-finan iado pelo FSE e Estado Português

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 – Bem... – volveu o empregado. – A gerência não admite... Não podem vir aqui certas pessoas.  – E é a mim que vem dizer is o? O homem estava deveras s rpreendido. Encolhendo os ombros, como que

se presta a

um sacrifício, deu uma mirada pelas caras dos circunstantes12. O azul-cl ro dos olhos embaciou- se-Ihe.  – Talvez que a gerência tenha razão – concluiu ele, em tom baixo e magoad . – Aqui para nós, também me não parece lá grande coisa. O empregado nem podia falar. Conciliador, já a preparar-s para continuar a leitura do jornal, o home

colocou as

moedas sobre a mesa, e pediiu, delicadamente:  – Traga-me uma cerveja fres a, se faz favor. E diga à gerência que os deixe ficar. Por mim, não me importo. Manuel da Fonseca, «O Vagabundo na Esplanada», Tempo de S lidão, Lisboa, Arcádia, 1973

GLOSSÁRIO 11 puído – gasto pelo uso. 12 cambados – tortos; inclinados para um lado. 13 Restauradores – no e de uma praça de Lisboa. 14 curtido – ressequido ; queimado. 15 Céptico – em atitud de dúvida. 16 circunvagando os olhos – olhando em volta. 17 desorbitado – excessivo; exagerado. Co-finan iado pelo FSE e Estado Português

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18 melindre – ofensa.

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19 hedionda – horrível. 10 tartamudeou – gaguejou. 11 placidez – calma. 12 circunstantes – pes oas presentes.

O Enigma das Bolachas

Uma mulher, que acabou de comprar uma chávena de café e cinco bolac as de chocolate, sentou-se numa mesa em frente à loja, de frente para um homem desconhecido que estava sentado na mesma mesa. Depois de provar o café, tirou uma bolacha do pac te. Assim que começou a comer,, o homem pegou no pacote e tirou uma bolacha.. Paralisada de raiva, silêncio

descrença, a mulher comeu a primeira bolacha e pensou no que

fazer depois. Será que imagiinou o que ela tem a certeza de ter visto? Teri ele coragem de fazer isso novamente? Final ente quando a curiosidade passou, tirou uma segunda bolacha Co-finan iado pelo FSE e Estado Português

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do pacote. Confiante, o homem também tirou outra bolacha, estampando um sorriso enorme no rosto, enquanto comia. Só a certeza de ter um autocontrole impecável a im ediu de protestar contra este ladrão de bolach s. Afinal, a arrogância deste homem era extrao dinária, e ele não parecia um mendigo, vestido de fato e gravata. Já que sobrava apenas uma bolacha, ela engoliu a que tinha e foi novamen e ao pacote. Mas ele foi mais rápido. Com um sorriso radiante, e ainda nenhuma palavra, partiu a bolacha que sobrava ao meio e ofereceu- à mulher. Totalmente descontente, com um ol ar de indignação, levantou-se, pegou na sua grande mala e foi rapidamente em direcção ao carro. No carro até deixou escapar uma pequen ofensa dos seus lábios, enquanto procurava a chaves na mala. Os seus dedos encontraram, ao lado das chaves, o seu pacote de bolachas f chado! Comentário: A mulher sofreu uma muda ça abrupta na visão de seu próprio comporta ento, como uma extensão do seu engano na situação das bolachas. A sua interpretação, neste caso, levou a uma série de julgamentos er ados. A base sobre a qual fazemos julgamentos, o ideal sobre o qual medimos o comportame to humano, é o nosso modelo. Assim como a mulher

esta história descobriu, os nossos paradigmas não são

necessariamente correctos, já que são possíveis diferentes pontos de vist sobre o mesmo acontecimento, as pessoas vivem de acordo com modelos individuais.

EXERCÍCIO 1 - COMUNICAÇÃO

ASSINALE V ou F Só podemos co unicar se soubermos o significado do que comu icamos; A Relação Interpessoal é possível sem comunicação; Apenas comunicamos atravé da linguagem falada ou escrita;____________  _ Comunicamos sempre de modo consciente;_______________ Co-finan iado pelo FSE e Estado Português

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Na Relação Interpessoal é importante atendermos ao significado que os utros atribuem à nossa comunicação;_______  ________ As pessoas mais reservadas comunicam muito pouco;______________

A comunicação é um processo bastante simples;________________ É fácil comunicar._________  ______

EXERCÍCIO 2 - COMUNICAÇÃO 1) Imagine que se encontra numa reunião importante do serviço onde trabalha. Entretanto, recebe uma chamada telefónica de uma pessoa ami a com quem não fala há muito tempo. O que faz? a) Pede desculpa e diz que tem de desligar b) Atende e de ora o tempo necessário c) Diz que se e contra em reunião e pede para ligar mais tarde d) Diz que está em reunião e que lhe liga logo que possível

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2) Imagine que está pronto(a) para uma importante entrevista que lhe l permite entrar no emprego que deseja. Entretanto, ao aproximar-se do local, olha para a sua camisa e verific que tem uma grande nódoa. A entrevista será daí a quinze minutos. O que faz? a) Pede para adi r a entrevista b) Vai imediatam nte comprar uma camisa nova c) Decide que a nódoa não é muito significativa como se possa imaginar e vai à entrevista sem se preocupar. d) Pede para adiar a entrevista devido a um imprevisto. 3) A pessoa responsável pelo seu serviço, elogiou-o(a) pela orma como tem trabalhado na instituição. O que faz? a) Agradece b) Agradece e r tribui com algo simbólico c) Agradece e empenha-se cada vez mais

EXE CÍCIO 3 – ESTILOS DE COMUNICAÇÃO Situação O João, ao receber o teste de Química verifica que tem mais respostas certas do que o Francisco, e este tem uma nota superior à dele. Seguem-se quatro reacções ue correspondem a quatro estilos de comunica ão diferentes. Indique qual o estilo usado e cada uma, pelo João.

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a) Não diz nada à profe sora, embora sinta alguma injustiça.

R: Comunicação_______  ______________________________

b) Protesta frontalmente com a professora.

R: Comunicação_______  ______________________________

c) Diz imediatamente à professora que, vai dar conhecimento à Director a.

R: Comunicação_______ ______________________________

d) Dirige-se à professora e pede-lhe, por favor, para rever a pontuaçã dos dois alunos, adiantando que esperava uma nota melhor.

R: Comunicação_______  ______________________________

PERFIL COMUNICACIONAL Questionário: Responda espontaneamente, colocando uma cruz na coluna correspondente, atendendo que, na primeira, assinalada por V (verdadeiro), colocará uma cruz sempre que es a for a sua atitude mais frequente ou quando estiver de acordo com a afirmação produzida, ainda que esta não reproduza a sua forma d agir. Na coluna assinalada com F (falso), marc a cruz nos casos inversos. Co-finan iado pelo FSE e Estado Português

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18- Sinto-me à vontade nos contactos “face-a-face” 1- Digo frequentemente sim quando quereria dizer não 19- Faço, frequentemente, “teatro”; existe outra forma de alcançar os 2Defendo os meus direitos em por em causa os dos outros objectivos? 3esconder que penso sinto, se não conheço bem outro sem me 20-Prefiro Sou um grande oconversa or ou e, muitas vezes, interrompo osooutros 4muitas vezes, autoritário e decidido darSou, conta 5, geralmente, fácilpr eonto hábilaagir poro interposta pessoa para atingir os 21- Sou ambiciosomais e estou fazer que for necessário 6Nãoobjectivos receio criticar ou dizer aos outros aquilo que penso meus 7recusar certas que, manifestamente, nãoé são da minha 22-Não Sei,ouso normalmente, o quetarefas necessário ver e quando ver; importante para competência vencer 8- Não receio dar a minha opiinião, mesmo em presença de interlocutores hostis 23- Em caso de desacordo, procuro compromissos realistas na base de 9Quando mútuos me encontro num debate, prefiro aguardar antes de intervir e ver interesses como as coisas vãocartas evoluir 24- Prefiro “por as na esa” 10Acusam-me, por vezes, de espíritoo de 25- Tenho tendência para faz erter amanhã quecontradição posso fazer hoje 11Tenho dificuldade em ouv ir os outros 26- Deixo, frequentemente, um trabalho a meio sem o terminar 12Faço por estar no “segrede, o dos isso já me muito útil 27- Apresento-me, geralment tal edeuses”, qual como sou, semfoidisfarçar os meus 13Sou considerado, geralm nte, esperto e hábil nas relações que estabeleç sentimentos com outros muito para e intimidar 28- èos necessário 14Estabeleço com os outro te, relações assentes mais na confiança que no 29- Intimidar é, frequentemen um bom meio para vencer controle ou no cálculo 30- Quando alguém me “peg uma”, sei vingar-me na ocasião certa 15a um colega; poderia pensar quesenão sou os seus 31- Prefiro Quandonão se pedir criticaajuda alguém é eficaz mostrar-lhe que não segue competente próprios princípios 16Soutirar tímido e sinto-me bloqueado quando tenho de realizar uma acção 32- Sei partido do sistem a: sou um “desenrascado” pouco 33- Souhabitual capaz de ser eu mesmo, continuando a ser socialmente aceite 17pouca e os outros riem-se 34- “Fervo Quandoem não estouágua”; de acenervo-me rdo, ouso afirmá-lo sem arrebatamento e fazendo-me entender 35-Ttenho a preocupação de não incomodar os outros 36- Tenho dificuldade em assumir posições e em saber escolher 37- Não gosto de ser a única pessoa a defender uma ideia num grupo: nesse caso prefiro calar-me 38- Não tenho medo de falar em público 39- A vida não é mais que u a relação de força e luta 40- Não tenho medo de enfrentar desafios perigosos e arriscados 41- Criar conflitos pode ser mais eficaz do que reduzir tensões 42- Ser franco é uma boa for a de ganhar confiança 43- Sei ouvir os outros e não interrompo quando falam 44- Levo até ao fim o que me decido a fazer 45- Não tenho medo de exprimir o que sinto 46- Sei levar os outros ás mi has posições 47- Lisonjear é, ainda, um bom meio de se obter o que se quer 48- Tenho dificuldade em controlar o meu tempo de palavra 49- Sei manejar a ironia mordaz 50- Sou disponível e de fácil onvivência; por vezes, deixo-me mesmo explor  r 51- Gosto mais de observar do que de participar 52- Prefiro estar a trás do qu na primeira fila 53- Não acredito que a manipulação seja uma solução eficaz 54- Não é necessário anunci r demasiado depressa as suas intenções; é ineficaz 55- Choco frequentemente o outros com os meus propósitos 56- Prefiro ser lobo que cordeiro 57- Manipular os outros é, m itas vezes, a única forma de se obter o que se pretende 58- Geralmente sou capaz de protestar com eficácia e sem excessiva agressividade 59- Penso que os problemas não podem ser completamente resolvidos sem se conhecer as causas profundas Co-finan iado pelo FSE e Estado Português

V

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60- Não gosto de ficar mal vi to

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CORRECÇÃO DO QUESTIONÁRIO Assinale com uma cruz as perguntas a que deu V. O total de pontos indicará tendência para a atitude indicada

ATITUDE DE FUGA PASSIVA 1 7 15 16 17 25 26 35 36 37 50 51 52 59 60 TOTAL

ATITUDE DE ATAQUE AGRESSIVO 4 6 10 11 20 21 28 29 30 39 40 48 49 55 56 TOT L

grau de

ATITUDE DE MANIPULAÇÃO

ATI UDE AS ERTIVA

3 5 9 12 13 19 22 31 32 41 42 46 47 54 57 TOTAL

2 8 14 18 23 24 27 33 34 38 43 44 45 53 58 TO AL

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Leia o texto que se segue. A raposa e o lobo Era uma vez uma raposa e u lobo. Um dia, o lobo convidou a raposa para ir caçar com ele: — Ó comadre vamos caçar um borrego? — Vamos, vamos! Por acaso até estou com fome. 0 Lobo e a raposa foram caç r o tal borrego. Decidiram enterrá-lo num monte com uma grande inclinação e que tinha um rio a passar no vale. Mas deixaram o rabo do borrego de fora para saberem onde o tinham enterrado. No dia seguinte: - Ó comadre! — Diga compadre! — Então vamos comer o borr ego? — Hoje não posso. — Então porquê? — Vou ter um baptizado. — Ahhhh, estou a ver! E o bebé? Como se chama ele? — Chama-se Comeceite. — Então olhe fica para a pró ima. No dia seguinte: —

comadre! Vamos lá hoje? Co-finan iado pelo FSE e Estado Português

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— Hoje tenho imensa pena, mas tenho outro baptizado e eu até sou a madriinha do bebé. Por isso hoje é impossível. — Ahhh! Estou a ver, estou a ver. Mas por curiosidade....como se chama o bebé? — Chama-se Mieite. A história voltou-se a repetir. Dessa vez o nome do bebé era Acabeite. Farto da história toda o lobo decidiu ir ter com a rapo a no dia seguinte e disse-Ihe: — Comadre raposa, como é? Vamos lá comer o borrego ou não?! — Desculpe Iá compadre.

as com esta coisa dos baptizados não tenho tido tempo. Mas

ainda bem que já acabaram or, isso hoje pode ir. Quando chegaram ao local onde tinham enterrado o borrego, a raposa apressou-se a agarrar no rabo. Fazia variadas car tas e jeitos que davam a impressão de que a mesma estava a fazer uma força tremenda. Vi ando-se para o lobo disse:  — Ó compadre! Tente Iá você porque eu não consigo desenterrá-lo. Mas aviso-o já que tem de fazer bastante força. 0 lobo a pensar que a rapo a não conseguia mesmo, porque não tinha força, agarrou o rabo do borrego e, num puxão, ficou com o rabo na mão, começando a rebolar monte abaixo, parando só no rio. A raposa gritou-lhe:  - Faz bom proveito com o ra o, que o resto já cá está dentro! Ah ah ah ah ah ah! A raposa fugiu e nunca mais apareceu naquela aldeia. •

Em grupos de X, reflicta sobre a história e depois apresente o ponto de vista do:

o

Advogado de acusação

o

Advogado de defes

o

Testemunhas de ac sação

o

Testemunhas de de esa

o

Jurados

o

Juiz

•

Apresente os result dos à turma.

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Conclusão Viver em sociedade significa não viver só, o que implica, por isso mesmo, c nviver e interagir com o nosso semelhante. Ou seja, viver em sociedade gere as chamadas relações

interpessoais, estas emergentes da atracção, positiva ou negativa,que u

sujeito sente por

outro.

Atracção positiva quando q er ou desejamos o bem-estar do outro. Atracção negativa quando queremos ou desejamos o mal-estar do outro. Os relacionamentos entre os sujeitos visam, sobretudo, o bem-estar pesso l e o dos outros. Mas para que os relacionamentos sejam salutares e equilibrados, há que pri eiro conhecermonos a nós próprios. Lugar comum ou não, é um facto de que quanto melhor nos conhecermos, melhor lidaremos com os outros, pois que assi

evitaremos, certamente, não fazer aos outros aquilo que não

gostamos que nos façam a nós (Confúcio).

Atracção Os

teóricos

explicam

a

atracção

interpessoal

sob

dua

perspectivas:

a comportamental (concreta) e a emocional (abstracta). -

A atracçã enquanto comportamento revela-se através as acções físicas

que um sujeito tem para com o outro que pretende atrair, como por exemplo: estar  presente nos mesmo espaços geográficos que o sujeito alvo se enc  ntra.

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A atracçã

enquanto emoção revela-se pelo conjunto de sentimentos

positivos e/ou negati os que um sujeito experimenta ao interagir com o outro, como por exemplo: a sensaçã de bem-estar, de conforto, admiração, quando junto do sujeito alvo, e/ou, no sentido inverso, de mal-estar, de incomodo.

Os comportamentos variam consoante as normas sociais e culturais de ada comunidade humana. Concordando com os teóricos, acrescento ainda que a atracção omportamental e emocional também depende da personalidade e do carácter de cada sujeito. Isto, porque pessoalmente diferencio am os os conceitos. Considero o carácter como s ndo o “genes” (a essência) com o qual nasce os e a personalidade a moldagem desses gen s. Posto de outra forma, o carácter é mutável em nunca deixar de ser aquilo que é, de facto.. Metaforicamente falando, poderei dizer que o carácter é o diamante bruto e a personali ade o diamante

polido. Factores de atracção int rpessoal Não obstante as diferenças existentes nas formas de nos relacionarmos uns om os outros: -

Relação entre pais e filhos;

-

Relação entre amantes;

-

Relação entre colegas de trabalho;

-

Relação entre amigos, etc.

existe, contudo, um conjunto de factores comuns que nos levam a aproximarmo-nos deste ou daquele sujeito ou grupo, sendo eles: -

Proximidade física;

-

Afiliação;

-

Beleza;

-

Semelhanças interpessoais;

-

Reciprocidade.

Proximidade física/geográfica – quanto maior for a proximidade espacial entre os sujeitos, maior serão os laços de amizade, simpatia, intimidade que se estabelecem entre eles.

Contudo, e porque para tudo há um oposto, poderá  acontecer o inv rso, ou seja, o contacto frequente poderá originar saturação, enfado e subsequentemente conflitos, inimizades e, portanto, a busca do afastamento do sujeito que nos in omoda. Um dos exemplos mais comuns é a s turação que surge entre os casais há muito (ou não) casados. Co-finan iado pelo FSE e Estado Português

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Afiliação – o sujeito procura a afiliação (integração numa qualquer comuni ade de vivências comuns), porque deseja ou necessita de partilhar sentimentos, ideias, e periências, etc.,

com o outro, ou ainda por

edos ou receios incontroláveis, como o medo da solidão ou da

rejeição.

Beleza – a atracção interpessoal é medida pela beleza exterior e não t nto pela beleza interior . Segundo os teóricos, esta atracção pelo aspecto físico, ou pella boa aparência exterior, como sinal do que“é belo é bom”, exalta-se na camada social mais jovem. Eu acrescento que esta realidade – ser e parecer  – cada vez mais se estende a todas as camadas etárias e sociais, o

aterialismo.

Similaridades interpessoai  – é mais fácil estabelecer-se relações interpes oais com sujeitos com os quais tenhamos opiniões, crenças, valores, ideologias e pontos e vista comuns. Por exemplo, um benfiquista tende a procurar outro que partilhe do mesmo clubismo e não um opositor ao seu clube.

Reciprocidade – “gostar de quem gosta de nós” . O sujeito procura afecto, conforto, alento, etc., no outro, para satisfazer, sobretudo, as suas carências emocionais.

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