Manual

Manual de treinamento em constelações organizacionais

Autor: Jan Jacob Stam Instituto Bert Hellinger da Holanda www.hellingerinstituut.nl

Tradução: Décio Fábio de Oliveira Júnior Instituto Bert Hellinger Brasil Central C&T ltda. www.institutohellinger.com.br O copyright desse manual pertence ao Instituto Bert Hellinger da Holanda (Jan Jacob Stam) e não pode ser reproduzido, reprod uzido, ou usado de qualquer forma em seu todo ou em partes (eletrônico, mecânico, inclusive fotocópias, gravações ou sistema de armazenamento eletrônico ou banco de dados) sem permissão expressa do detentor do “copyright”, exceto no caso de textos curtos para fins de citação ou crítica literária.

Índice INTRODUÇÃO......................................................................................................................4  Nota do tradutor.................................................. tradutor ..................................................................................................... .................................................................... ................. 6 PARTE UM............................................................................................................................7 REFERÊNCIAS BÁSICAS PARA CONSTELAÇÕES E DINÂMICAS COM ORGANIZAÇÕES.................................................................................................................7 A REFERÊNCIA DO TRABALHO SISTÊMICO................................................................8 O transcurso de uma constelação .........................................................................8 Quem pertence ao sistema da organização? ..................................................14 Dinâmicas e suas soluções.....................................................................................14 Mudança de contexto ...............................................................................................15  Vinculo de um outro contexto. ............................................................................. ........................................... .................................. 15  Transferência de um padrão. ...................................................... ................................................................................ .......................... 15  Sobreposição (Dupla imagem). ............................................. ............................................................................ ............................... 16  Transferência de dinâmica..................................................... dinâmica. ................................................................................... ............................... 16 Repetição de uma outra camada da estrutura...............................................16  Repetição de um padrão. ............................................... ...................................................................................... ....................................... 16  Repetição do conteúdo de um padrão.................................................... padrão. .................................................................. ............... 16  Querendo trazer algo à cena cena que que havia havia sido excluído. excluído. ............. .................... .............. ............. ............. ......... 17 Identificações pessoais ............................................................................................17  Eu carrego carrego algo por você – carregando carregando uma dívida. dívida. ............. .................... .............. .............. .............. .......... ...17 17   Triangulação.........................................................................................................18   Parentização..........................................................................................................19  Identificação com uma meta ou ideal............................................ ideal ................................................................... ....................... 20  Não ser capaz de ver alguém. ........................................................ ............................................................................... ....................... 20  Seguir alguém. .................................................... ...................................................................................................... .................................................. 20 Hibridização de sistemas ........................................................................................21  Identificado com outro grupo. .................................................... .............................................................................. .......................... 21  Projeção de dinâmicas em outro grupo....................................... grupo................................................................. .......................... 21  Confusão de uma pessoa ou uma posição. ................................................. ........................................................... .......... 21  Posições ou lugares não-existentes............................................. não-existentes. ...................................................................... .......................... 22  Não é uma organização............................................................................... organização....................... .................................................................. .......... 22 Intervenções durante uma constelação ............................................................22 Sentenças solucionadoras ...................................................... ............................................................................................. ....................................... 23 Ordem das intervenções ............................................... ............................................................................................... ................................................ 24 Energia sistêmica .......................................................................................................25 Categorias de sentimentos.....................................................................................26 Emoções primárias ................................................ .................................................................................................... ....................................................... ... 26 Emoções secundárias....................................................................................................26 Emoções sistêmicas......................................................................................................26 A postura interna do facilitador............................................................................28 1. Estar em contato com a energia sistêmica ............................................................ .......................................... .................. 28 2. Liderança firme ................................................. .................................................................................................... ................................................... 29 3. Permitir a cada pessoa seu próprio destino........................................................... destino...................... ..................................... 29 4. Permitir a si mesmo não saber............................................ saber .............................................................................. .................................. 29

Índice INTRODUÇÃO......................................................................................................................4  Nota do tradutor.................................................. tradutor ..................................................................................................... .................................................................... ................. 6 PARTE UM............................................................................................................................7 REFERÊNCIAS BÁSICAS PARA CONSTELAÇÕES E DINÂMICAS COM ORGANIZAÇÕES.................................................................................................................7 A REFERÊNCIA DO TRABALHO SISTÊMICO................................................................8 O transcurso de uma constelação .........................................................................8 Quem pertence ao sistema da organização? ..................................................14 Dinâmicas e suas soluções.....................................................................................14 Mudança de contexto ...............................................................................................15  Vinculo de um outro contexto. ............................................................................. ........................................... .................................. 15  Transferência de um padrão. ...................................................... ................................................................................ .......................... 15  Sobreposição (Dupla imagem). ............................................. ............................................................................ ............................... 16  Transferência de dinâmica..................................................... dinâmica. ................................................................................... ............................... 16 Repetição de uma outra camada da estrutura...............................................16  Repetição de um padrão. ............................................... ...................................................................................... ....................................... 16  Repetição do conteúdo de um padrão.................................................... padrão. .................................................................. ............... 16  Querendo trazer algo à cena cena que que havia havia sido excluído. excluído. ............. .................... .............. ............. ............. ......... 17 Identificações pessoais ............................................................................................17  Eu carrego carrego algo por você – carregando carregando uma dívida. dívida. ............. .................... .............. .............. .............. .......... ...17 17   Triangulação.........................................................................................................18   Parentização..........................................................................................................19  Identificação com uma meta ou ideal............................................ ideal ................................................................... ....................... 20  Não ser capaz de ver alguém. ........................................................ ............................................................................... ....................... 20  Seguir alguém. .................................................... ...................................................................................................... .................................................. 20 Hibridização de sistemas ........................................................................................21  Identificado com outro grupo. .................................................... .............................................................................. .......................... 21  Projeção de dinâmicas em outro grupo....................................... grupo................................................................. .......................... 21  Confusão de uma pessoa ou uma posição. ................................................. ........................................................... .......... 21  Posições ou lugares não-existentes............................................. não-existentes. ...................................................................... .......................... 22  Não é uma organização............................................................................... organização....................... .................................................................. .......... 22 Intervenções durante uma constelação ............................................................22 Sentenças solucionadoras ...................................................... ............................................................................................. ....................................... 23 Ordem das intervenções ............................................... ............................................................................................... ................................................ 24 Energia sistêmica .......................................................................................................25 Categorias de sentimentos.....................................................................................26 Emoções primárias ................................................ .................................................................................................... ....................................................... ... 26 Emoções secundárias....................................................................................................26 Emoções sistêmicas......................................................................................................26 A postura interna do facilitador............................................................................28 1. Estar em contato com a energia sistêmica ............................................................ .......................................... .................. 28 2. Liderança firme ................................................. .................................................................................................... ................................................... 29 3. Permitir a cada pessoa seu próprio destino........................................................... destino...................... ..................................... 29 4. Permitir a si mesmo não saber............................................ saber .............................................................................. .................................. 29

5. Em harmonia com a vida e a morte, agressores e vítimas, aqueles que estão  presentes e aqueles que foram fo ram excluídos. ................................................... ..................................................................... .................. 29 6. Temas próprios ................................................... ..................................................................................................... .................................................. 29 Como a consciência funciona no trabalho e nas organizações ................30 Consciência pessoal ..............................................................................................30 A consciência coletiva ..........................................................................................32 A luta entre a consciência pessoal e a consciência coletiva .................34 PARTE 2 ............................................... ...................................................................................................... ............................................................................... ........................ 36 A PRÁTICA DAS CONSTELAÇÕES ORGANIZACIONAIS..........................................36 Os diferentes caminhos nas constelações organizacionais .......................36 Diagnóstico ...................................................................................................................36 Indicações Indicações de uma causa sistêmica sistêmica para a dis-função dis-função de uma organização organização ............. ................. ....36 36 Uma constelação organizacional pode ser útil para que tipo de problemas? ...................................................................................................................38 Questões de liderança nas organizações..........................................................39 Trabalhando com constelações organizacionais ............................................39

Com quem eu trabalho?................................................................................................40 Quem ou o que colocar?...............................................................................................40 Informação dos representantes ................................................... ..................................................................................... .................................. 40 A tarefa e a atitude do consultor gerencial .................................................... ................................................................... ............... 41 Tarefas emaranhadas: ................................................ ................................................................................................... ................................................... 41 Questionário .................................................................................................................42 PARTE 3 ............................................... .................................................................................................... ............................................................................... .......................... 44 EXERCÍCIOS.......................................................................................................................44 Prática I.............................................................................................................................44 Prática II ................................................ ........................................................................................................ ........................................................................... ................... 45 Prática III ........................................................ ................................................................................................................ .................................................................. .......... 46 Prática III – variação.................................... variação.......................................................................................... .................................................................... .............. 47 Prática IV: lidando com representantes na constelação....................................................48 Prática V: Sentenças solucionadoras................................................................................49 Prática VI - Constelando habilidades habilidades e qualidades ................................................... .......................................................... ....... 50 Prática VII – prática de entrevista de coaching sistêmico................................................51 Prática VIII - Do coaching à constelação .......................................................... ......................................................................... ............... 52 Prática IX - Dinâmicas próprias, “Reconhecendo o que é”..............................................53 PONTOS DE REFERÊNCIA PARA ATUAR COMO FACILITADOR NAS CONSTELAÇÕES ORGANIZACIONAIS.........................................................................54

INTRODUÇÃO O desenvolvimento do trabalho sistêmico está expandindo em todas as direções sem perder força. Um desses desenvolvimentos é o trabalho sistêmico com organizações, iniciado com uma constelação de organização por Bert Hellinger em 1995 em Kuftein, Áustria. Embora Bert Hellinger por si mesmo tenha apenas uma limitada experiência com o trabalho em organizações, seus profundos insights deram um impulso neste campo quando nós observamos as organizações com um olhar fenomenológico. Com uma visão no todo, com estima e respeito, tomando-as como elas são, sem nem interesse e nem intenção, com humildade. E exatamente esta visão e atitude interna trazem a verdade sobre a organização à luz, uma verdade oculta até então. Subitamente uma nova imagem vem à luz sobre como a organização funciona e isto pode dar um impulso nos corações daqueles a quem isto importa. Bert Hellinger tem ganhado sua experiência com trabalho sistêmico principalmente em sistemas familiares e só recentemente em sistemas maiores como povos e culturas. Até o momento os mecanismos subjacentes que estão funcionando em sistemas familiares parecem funcionar também em sistemas organizacionais. Mas em qualquer caso há duas importantes diferenças que tornam necessário permitir ao trabalho sistêmico com organizações ter seu próprio desenvolvimento. Primeiramente, as constelações organizacionais têm algumas características diferentes daquelas dos sistemas familiares. Para mencionar só a mais óbvia: você pertence a uma família pelo nascimento e continua pertencendo a esta família mesmo depois de sua morte. Pertencer a uma organização é uma escolha, e é temporário. Isto torna os sistemas organizacionais mais complexos que os sistemas familiares. O que é necessário para manejar isto será visto em detalhes durante este treinamento. Em segundo lugar, trabalhar com constelações familiares é principalmente um desenvolvimento de terapeutas, apesar de Bert Hellinger ter tomado uma posição independente. Terapeutas usam outra linguagem diferente daquela que nós usamos em organizações. E não só a linguagem, mas também o modo de trabalhar, de organizar, de qualificar e os valores principais e visões são diferentes. Este é o motivo pelo qual temos de ser cuidadosos em transferir aquilo que temos aprendido sobre as dinâmicas sistêmicas no âmbito terapêutico para o contexto organizacional. Nós prejudicaríamos as organizações [se agíssemos da mesma forma como na terapia]. A experiência até agora com constelações em organizações tem nos ensinado que o trabalho sistêmico ajuda a obter profundos insights sobre o funcionamento das organizações e as pessoas nas organizações.

Sobre as organizações em seus contextos sociais, sobre produtos baseados em outros países e sobre a importância da história das organizações, mas também sobre o que leva as pessoas a suas escolhas profissionais e o lugar onde elas tendem a tomar em seu trabalho. Especialmente o trabalho sistêmico nos dá insight sobre as condições sob as quais as  pessoas e organizações podem pod em prosperar. Assim esse treinamento toma lugar no momento que o desenvolvimento das dinâmicas sistêmicas nas organizações está ainda em sua infância, com uma plenitude de descobertas ante nós. O objetivo primário desse treinamento é aprender como supervisionar constelações organizacionais e o trabalho sistêmico em organizações em geral. Acima de tudo esse treinamento deseja dar um impulso no desenvolvimento do trabalho com dinâmicas sistêmicas em organizações em seu país. Albrecht Mahr ultimamente comparou o aprendizado de como trabalhar com constelações ao aprendizado de como tocar música. Para um neófito uma partitura é um pedaço de papel com linhas e pequenas bolinhas e riscos que não significam nada. Um músico ao olhar para ela, talvez comece a sorrir e sem percebê-lo, começa a se mover como se estivesse ouvindo a música. Dá-se o mesmo com as constelações. No começo parece serem pessoas colocadas a esmo em algum lugar. Após um pouco [de tempo] você pode ver a história apenas olhando a constelação, e alguma coisa está se movendo em você, seguindo o movimento da constelação. Ser capaz de fazer isso é um longo caminho. O treinamento é realmente muito curto para isso. Muitas horas de treinamento são necessárias. O treinamento dá muita prática,  partituras musicais, se você preferir. prefe rir. Exercícios que os participantes podem praticar p raticar e repetir com variações intermináveis em grupos de prática. Exercícios que ajudarão você a obter a sensibilidade necessária. Essa apostila do treinamento é mais algo como uma partitura musical e estudos musicais mais do que uma sinfonia. Você verá: em algum momento durante ou após o treinamento você vai esquecer tudo o que aprendeu sobre escalas musicais e então nós estaremos fazendo música. Eu desejo a você um bom e inspirador treinamento. Jan Jacob Stam, Groningen, Novembro de 2003

Nota do tradutor

Traduzir um texto, sempre exige extrair dele sua essência, mesmo que isso signifique não fazermos uma tradução “literal”. Com o objetivo de manter o leitor dentro dessa essência, muitas vezes acrescentei termos em português, que não estavam no original em inglês, que é uma língua mais sintética. Nesses momentos, acrescentei tais fragmentos entre colchetes “[]”. Ofereço esse trabalho de tradução a Jan Jacob Stam e Bibi Schröeder pela carinhosa acolhida em Bergen, por ocasião do 1° IOCTI - 2004. Décio Fábio de Oliveira Júnior, Patos de Minas, Abril de 2005.

PARTE UM

REFERÊNCIAS BÁSICAS PARA CONSTELAÇÕES E DINÂMICAS COM ORGANIZAÇÕES.

A REFERÊNCIA DO TRABALHO SISTÊMICO I

Existem 3 "leis", princípios básicos, ao se trabalhar com sistemas: Pertinência. Todos têm direito igual a um lugar no sistema. Ordem. Há uma ordem específica no sistema. Equilíbrio entre o dar e o receber. ● ● ●

II

Se, por alguma razão, uma ou mais dessas leis são desrespeitadas, certas dinâmicas aparecem. A direção na qual tais dinâmicas atuam é pela restauração do equilíbrio,  buscando assegurar a sobrevivência do sistema. Além disso, o sistema tem também uma noção histórica. Dinâmicas bem conhecidas:  "Carregar" algo por outros  Seguir alguém que foi excluído do sistema  Eu farei isso em seu lugar  Sentir-se superior  Proteger alguém para que ele não vá embora ("Segurar" alguém no sistema)  Preencher a tarefa de outros

III

Dessas dinâmicas surgem sintomas, tais como:  Perda de força  Falta de liderança   Não alcance das metas e objetivos  Alta taxa de mudança de pessoas na organização (alta rotatividade de  pessoas)  Conflitos entre o pessoal dos departamentos  Falta de uma linha de ação e direção

Partindo desses sintomas, as dinâmicas subjacentes surgem quando trabalhamos com uma constelação. Então a solução aparece; o sistema pode relaxar de acordo com as leis e assim a energia pode fluir de novo e as pessoas podem encontrar poder para preencher as tarefas necessárias à organização.

O transcurso de uma constelação

Passo a passo do ponto de vista do facilitador 1. 2. 3. 4.

Preparação interna Com quem eu estou trabalhando? Fatos -- entrevista e organograma Que parte do sistema será colocada?

5. Que tipo de constelação é apropriada? 6. O posicionamento pelo cliente 7. Imagem da constelação 8. Informação dos representantes 9. Intervenções passo a passo em direção à imagem de solução 10. Fechando a constelação 11. Orientações finais ao cliente e aos representantes 1. Preparação interna A preparação interna para supervisionar/guiar constelações consiste de adentrar a um espaço chamado por Bert Hellinger de "centro vazio". Partindo de um humilde "Eu", esta atitude de centramento e atenção inclui "eu", o cliente e o sistema do cliente, tanto no passado como no presente. Quando estamos nesse estado interno é possível nos conectarmos à energia do sistema de forma a sermos capazes de facilitar o trabalho sistêmico. (veja também: "a atitude interna do facilitador") A entrevista preliminar compreende o passo 2 e 3: Falando energeticamente, a entrevista preliminar pode ser a parte mais importante do trabalho. Sintonizando com o cliente, observando precisamente as nuances das  palavras, expressões faciais e corporais. Ouvir que palavras são empregadas e não se deixar emaranhar são tarefas dessa fase. 2. Com quem eu estou trabalhando? Podemos agora trabalhar com essa questão do cliente? Há alguns critérios que determinam se esse é o momento certo para fazer uma constelação com a questão do cliente.  Qual é o peso sistêmico que pode ser sentido quando o cliente está falando?  Que categoria de sentimentos prevalecem?  O cliente está centrado?  Há uma apresentação clara e poderosa da questão?  Há permissão da organização do sistema? É legitimo constelar? As respostas a estas perguntas determinam a decisão de deixar o cliente posicionar a constelação ou não. Se o cliente não é capaz de colocar a constelação, alguma ajuda pode ser dada. De outro modo interrompa (temporariamente) a colocação. Interromper tem algumas vezes um efeito mais forte que colocar uma constelação fraca na qual o facilitador faz todo o trabalho no lugar do cliente. 3. Fatos – Entrevista e organograma  Quem pertence ao sistema?  Quais são os grandes eventos que aconteceram? Aqui nós perguntamos ao cliente sobre que partes do sistema são importantes. E focamos naquilo que é mais necessário e essencial. Sistemas organizacionais são frequentemente complexos. E os limites não são sempre claros. Os clientes pertencem ao sistema? É freqüentemente importante manter um olho

no contexto social da organização. (Veja também: Quem e o que pertencem ao sistema da organização). Um organograma pode ser desenhado. A vantagem de um organograma é que ele pode ajudar a clarear a informação que mesmo o cliente ache confusa e assim preencher as lacunas que precisam ser compreendidas. A escolha de fazer um organograma é principalmente determinada pelo estado mental do cliente e pode ajudar a elucidar sentimentos secundários. Para eventos especiais só fatos são considerados ou suspeitas sérias, pelo menos aquelas sobre as quais se ouviram rumores. (Veja também o questionário no final da parte 2). Esses eventos  podem ser colocados no organograma. 4. Que parte do sistema será colocada? A conclusão desse passo é a decisão sobre que parte do sistema será configurada. Baseada na apresentação da questão, a energia sistêmica observada durante a entrevista e os fatos obtidos, algumas idéias preliminares das dinâmicas possíveis podem ocorrer. E assim surge a decisão sobre por qual parte da constelação deveremos começar. Quanto mais simples a constelação desde seu início, mais poderosa ela se torna. Um elemento que pode ter uma poderosa influência no sistema pode ser incluído mais tarde, ainda mais para checar sua influência. As seguintes decisões são tomadas em constelações organizacionais:   Nível de agregação: eu devo tomar representantes para todos os indivíduos de um departamento? Posso tomar um representante para os empregados anteriores e outro para os empregados mais recentes ou um representante para todos os empregados do departamento?  Limites do sistema: os limites de um sistema organizacional não são sempre claros. Os alunos pertencem ao sistema da escola? Os pais pertencem ao sistema da escola? E sobre a pessoa que dá seu nome à escola; por exemplo: Maria Montessori?  Elementos, que não são pessoas: o objetivo de uma organização, lucro, um  produto, um mercado, um tema oculto são apenas alguns exemplos. Dependendo da apresentação da questão do cliente e do peso do sistema, será tomada a decisão sobre que elementos serão posicionados. 5. Que tipo de constelação é apropriada? Diferentemente das constelações familiares, nas quais outros participantes não são usualmente interessados pelo que acontece nas outras famílias, organizações são frequentemente abertas ao público, são vigiadas, estão preocupadas com competição e deste modo nem sempre aceitam trazer seus problemas e interesses a público. É também muito possível que a dinâmica mais importante resida no sistema familiar do cliente ou de outra pessoa-chave da organização; além do fato de que possam haver outras pessoas presentes que trabalham em outras partes do sistema. É importante que esses fatos sejam respeitados e que se considere de antemão qual é o modo apropriado de trabalhar para esse cliente ou sistema.

Assim há decisões a serem tomadas:  Uma constelação "normal" aberta  Uma constelação na qual não pessoas, mas temas são escolhidos, os quais estão em foco.  Uma constelação "encoberta" na qual os representantes e o facilitador não sabem quem representa o quê.  Uma constelação em múltiplos contextos, na qual se trabalha tanto ao nível organizacional quanto com os padrões do sistema familiar do cliente, sem que as coisas fiquem explicitamente claras (veja também o capítulo em questão).  Uma constelação estrutural, tal como uma constelação tipo tetralema (veja sobre isso no capítulo sobre constelações estruturais) quando a questão é um dilema. 6. O posicionamento pelo cliente Para cada constelação é importante que: O cliente:  Esteja centrado  Posicione os representantes de acordo com uma imagem interna atemporal. Não de acordo com uma imagem construída ou uma imagem de como as "coisas habitualmente são".  Cada representante é colocado, sem falar nada.  Dá uma olhada final para checar se tudo está posicionado corretamente. Os representantes:  São convidados  Verifique se eles são capazes de serem representantes (emoções fortes, acabar de ter feito uma constelação ou ser um colega do cliente – tudo isso pode "perturbar" a imagem da constelação).  Esqueça o que eles sabem sobre o sistema.  Abrem-se para a energia do sistema e assim para que surjam sentimentos e  pensamentos.  Falam e se movem só quando são convidados a fazê-lo pelo facilitador. O facilitador:  Observa durante a colocação se o cliente e os representantes estão com a posição e o "estado de humor" apropriados.  Verifica sua própria atitude interna.   Nota quem é colocado primeiro. 7. A imagem da constelação A imagem que surge do sistema é formada por:  Os representantes estão muito perto [uns dos outros]?  Em que direção eles olham? Para outra pessoa, para o chão, à distância, "para dentro"?  Quem fica em uma posição especial de forma a proteger algum outro?  Onde alguém está faltando?  O que os rostos estão expressando?

Como as pessoas respiram, qual é a cor de seus rostos e sua postura?  Onde podemos ver que está o poder?  Que movimentos (talvez quase imperceptíveis) querem surgir?  Onde reside a ênfase energética?  Que sinais dos outros participantes podem ser vistos ou ouvidos?  Enquanto você se move através da constelação onde você sente que tipo de energia?  Que imagem lhe ocorre quando você, como facilitador se abre completamente à constelação? O que quer surgir e o que quer permanecer oculto? Entender a imagem de uma constelação necessita intuição e experiência. Ao tomar isso conscientemente, tornando-a mais explícita e avaliando isso depois, essas habilidades se desenvolverão. A interpretação da imagem deverá então ser testada. Por exemplo: quando você tem a impressão de que alguém quer deixar o sistema, você testa isso deixando essa pessoa dar uns passos para a frente e então pedindo a ela que diga se está melhor, pior ou indiferente. 

8. Informação dos representantes Os representantes são perguntados, usualmente indo do mais alto na hierarquia ao mais  baixo na hierarquia do sistema. Você pergunta sobre:  Sentimentos  Relações  Pensamentos  O que prende sua atenção?  Movimentos internos Esteja atento se alguém age ou faz interpretações ou julga o sistema. Os resultados dos passos 7 e 8 dão uma idéia sobre as dinâmicas do sistema. Relacionado à apresentação da questão pelo cliente, isso leva à decisão sobre que dinâmica será testada primeiro e em que direção a solução será buscada.

9. Intervenções passo a passo em direção à imagem de solução Indo da periferia para o centro, indo para o núcleo, os emaranhamentos são desemaranhados, liberados, neutralizados. Chegando mais perto do representante do cliente e da questão.  É necessária informação adicional por parte do cliente?  Há outras partes do sistema para serem olhadas ou consteladas?  É útil aumentar a pressão no sistema e trazer a dinâmica a luz ou é melhor diminuir a pressão no sistema primeiro, colocando algumas partes em ordem?  Onde os recursos são necessários?  Sentenças solucionadoras. (Veja diferentes dinâmicas e sentenças solucionadoras:"dinâmicas e os modos de soluciona-las). 10. Fechando a constelação Se há uma imagem de solução o cliente pode tomar essa imagem. O cliente pode tomar seu lugar na constelação se isso é útil. Por exemplo:  Para dar ou tomar algo de volta  Para honrar alguém  Para sentir que força há na constelação e sentir o fluxo de energia extra. Um bom passo à frente de cada vez é suficiente para o cliente. Se você quiser fazer “mais”, então passa a ser o facilitador quem faz todo o trabalho no lugar do cliente. Então a energia se esvai rapidamente. Uma constelação é interrompida se:  Uma imagem de solução não pode ser encontrada.  A energia do sistema se torna muito baixa  Informação relevante está faltando 11. Orientações finais ao cliente e aos representantes Cliente:   



Ele/ela aceitou a solução? Mudanças na cor da face, respiração, postura, voz? Pode-se ainda dar um apoio com um exercício de meditação, uma sentença solucionadora, etc. Condições sobre as quais uma imagem de uma constelação pode se desenvolver: A. Tempo – deixar a nova imagem fazer seu trabalho abaixo do nível da consciência B. Um pequeno ritual, fazer algo para restaurar o equilíbrio C.  Não-fazer D. Confusão e reversão são partes do processo E. Ser acessível a alternativas Querer manter a situação problemática é a solução mais atrativa para o cliente

Representantes: Eles saíram dos papéis? Se não isso pode significar que;  A constelação pode não ter sido solucionada (ou parte dela)  O tema do próprio representante está em tela. Pode-se sair dos papéis através de:  Movimento, esfregar partes do corpo, deixar o papel no círculo da constelação.  A pessoa que é representada usualmente se sente melhor quando o representante abandona seu papel.  Ao final da constelação o cliente chama dada pessoa por seu nome e agradece a ela ou ele. Quem pertence ao sistema da organização?

Para dar uma idéia de que elementos você pode incluir numa constelação organizacional nós daremos a você uma lista incompleta de checagem. Em organizações o número de elementos possíveis a posicionar é muito mais numeroso que numa constelação familiar:  Fundadores  Financiadores  Acionistas  O conselho diretor  Gerência  Organizações-mãe  Chefe de departamentos e seus departamentos  Todo o pessoal, individualmente ou em blocos E algumas vezes:  Clientes e fornecedores  Aqueles que deram o nome a uma organização  Membros da família do dono  Conselheiros e consultores E freqüentemente alguns elementos da estrutura:  A tarefa ou missão da organização  Um produto, um mercado  Uma outra organização, um competidor  Elementos sobre os quais uma escolha deve ser feita  Temas que estão sendo trabalhados na organização  As habilidades ou qualidades de uma pessoa  Um conceito  Um país ou área onde a organização trabalho Dinâmicas e suas soluções

Em famílias assim como em organizações os princípios fundamentais em ação são vínculo,

ordem e equilíbrio entre o dar e receber. Por dinâmicas queremos dizer:  Que possibilidades e restrições advém quando os três princípios básicos são ou não são respeitados no sistema da organização.  Uma dinâmica é um padrão de relações ou posições entre os elementos de um sistema. Assim o que é importante é o que acontece entre os elementos e não com os elementos.  O propósito das dinâmicas é trazer algo à luz sobre o sistema que está relacionado com a existência do sistema como um todo. Isso tem uma função sinalizadora e cuida pela sobrevivência do sistema como um todo, mesmo que uma dinâmica  possa ser muito dolorosa para os indivíduos ou alguns elementos do sistema.  "A verdade" é um termo que nós usamos para aquilo que vem à luz. Um fato, um evento na história da organização quando A. Algo ou alguém foi perdido ou excluído B. Uma dívida aparece C. A ordem foi perturbada ou invertida  Aquela verdade é a fonte da dinâmica, ligada ao evento original e desse modo com os sentimentos primários. Isso é porque é impossível encontrar soluções no  presente. Os elementos presos na dinâmica estão vinculados a sentimentos secundários adotados e com eles não há solução possível. Dinâmicas são o coração da constelação. Para reconhecer as dinâmicas essenciais e aquelas com maior peso ou poder é essencial trabalhar em direção à solução. Durante o treinamento nós prestamos a maior atenção afim de aprender como reconhecer dinâmicas. Você pode  praticar assimilando as dinâmicas seguintes, possivelmente com exemplos e sentindo qual é o movimento interno que vai com a dinâmica. Então você pode tentar sentir qual seria o efeito de uma intervenção ou sentença solucionadora. E como seria que alguma coisa que entra em movimento poderia crescer. As dinâmicas são colocadas em um certo número de grupos principais. Essa lista não é exaustiva. É uma coletânea de observações até o momento. Haverão provavelmente mais no futuro. Mudança de contexto

Algo de um contexto é transferido para outro, no nosso caso, para o contexto da organização. Vinculo de um outro contexto. Eu não estou em minha força por causa de algo que está atuando em minha própria família,  país, etc. Eu estou mais na minha família que na organização. Exemplo: equipe com raízes  judias e que recebem um benefício de um fundo para vítimas do holocausto, permanecem vítimas e permanecem leais a sua família e povo. Desse modo lhes falta força em seu trabalho. 

Transferência de um padrão. Eu tomo um padrão comigo da minha família que se repete na organização. Tal pessoa está 

 plenamente presente na organização e com sua força mas os seus padrões familiares se irradiam para seus colegas na organização. Exemplo: uma mulher causa acidentes em seu trabalho. Em sua família de origem há dinâmicas de agressores e vítimas e ela tomou a energia do agressor. Aquilo se irradia na organização e, embora nem ela nem seus colegas, nem seu chefe, nem o médico da companhia diriam isso abertamente, a mulher é um perigo  para a organização. Sobreposição (Dupla imagem). Eu olho para alguém na organização e vejo alguém que pertence a um outro sistema, família, organização, treinamento. Na sobreposição a pessoa de uma (parte do) sistema é confundida com alguém de uma outra parte ou outro sistema. Quando um representante em um sistema organizacional olha para o chefe com o olhar de uma criança ao invés de um olhar de um adulto, essa é uma indicação de sobreposição. Isso pode ser testado e resolvido de uma forma elegante. Atrás do representante do chefe um outro representante do mesmo sexo é colocado. Após alguns segundos o primeiro representante é colocado um ou dois metros ao lado, nesse caso preferivelmente à esquerda (por causa da ordem). Então o outro representante vem à vista do representante do cliente. Esse é então questionado: "quem é esse(a)?". Se aquele é alguém do sistema familiar do cliente, a solução é deixá-lo dizer ao membro da família: "Eu sou seu pai. Lá está seu chefe.  Nós somos duas pessoas completamente diferentes. Nós não temos nada a ver um com o outro. Eu sou seu pai e você é minha filha. E como filha você tem um lugar em meu coração". O chefe então diz algo similar. Algumas vezes é necessário trabalhar um pouco, nesse caso, no lado do pai. 

Transferência de dinâmica. Empregados se comportam como se eles fossem os representantes das dinâmicas familiares de seus chefes. No contexto do trabalho uma dinâmica que tem lugar em outro sistema ganha vida novamente. Exemplo: um professor tem problemas em uma turma onde os alunos se comportam terrivelmente. Aqueles alunos representam os dois irmãos mortos do  professor. Direção da solução: trazer a cena os irmãos e reconhecer os alunos por seu serviço no sentido de sinalizar algo e o bom serviço que fizeram nesse sentido, assim eles  podem ser liberados afinal. 

Repetição de uma outra camada da estrutura

Repetição de um padrão, freqüentemente entre vários elementos (isto é o porquê de nós usarmos a palavra "nós" abaixo) em outra camada da organização. Repetição de um padrão. Como uma equipe nós mostramos o mesmo padrão que nossa equipe de gerência e seus conflitos não-solucionados. Em uma constelação você vê que atitudes e padrões entre membros da equipe lembram fortemente atitudes e padrões dos membros da gerência. O  padrão, a estrutura das relações é repetida em uma outra camada. Exemplo: o sistema de uma organização de trabalho social seguirá o mesmo padrão que as famílias que eles estão tentando ajudar.  Repetição do conteúdo de um padrão.  Nós tentamos (em nosso conflito) resolver o conteúdo de um problema que não foi ainda 

solucionado por aqueles onde esse problema pertence. Exemplo: tensões entre objetivos novos e antigos de uma organização; entre um nome novo e o velho nome; produtos novos e velhos; tensão entre dois fundadores. Querendo trazer algo à cena que havia sido excluído.  Nós tentamos trazer algo à cena que alguém mais não pode ver ou que foi excluído. Exemplo: os empregados de uma escola têm medo. Isso é um sentimento adotado do fundador da escola que não pode ver a instância judicial que retira as crianças de suas famílias. 

Essas dinâmicas aparecem freqüentemente. Algumas vezes você se baterá com elas porque você se viu paralisado em uma constelação. A camada onde o sintoma se mostra é colocada, mas dentro dessa camada ou dessa equipe nenhuma verdade pode ser encontrada que possa explicar o início da constelação. Se você não achar uma firme base sistêmica de explicação para o conflito na equipe, então é bom verificar se esse conflito não tem sido resolvido ainda em outro nível. Exige-se coragem para envolver o outro nível. Mas infelizmente constelações não têm o objetivo de que o facilitador seja capaz de fazer mais do que o sistema necessita. Não é sempre um fato que a dinâmica em outra camada da estrutura também tenha que ser resolvida. O risco é que algo íntimo sobre a equipe de gerência venha à luz para os empregados. Se os empregados sentem-se melhores que o time da gerência isso pode funcionar mal porque a ordem foi invertida. Identificações pessoais

Alguém na organização está identificado com algo ou alguém que não é sua tarefa. Isso não é sobre equipes inteiras, ou um padrão, mas sobre dinâmicas simples nas quais uma pessoa tem sido "empregada" por algo ou alguém. Aliás, nós temos de ser cuidadosos com a noção de identificação. Não é sobre a identificação de uma pessoa completamente com alguém mais. É sempre sobre uma parte de alguém se identificando com uma parte de alguém mais.  Eu carrego algo por você – carregando uma dívida. Eu carrego um débito da companhia. Um produto (leite em pó) se sente enfraquecido  porque uma vez ele causou doença em crianças devido a uma falha na fabricação. O  produto carrega algo por alguém que não pôde confrontar isso na época. Na constelação você vê que o representante está excessivamente sobrecarregado e fraco. A dinâmica atuante é: eu tento fazer algo que alguém mais não pôde fazer. É um exemplo de tentar fazer o dever de casa de outro. Não só isso é uma tarefa impossível, é também uma tarefa sem fim, pois você nunca saberá quando terminou. Como não é sua a tarefa você não tem nenhuma referência para saber quando foi o suficiente. Uma boa receita para uma estafa! Essa dinâmica pode ser testada dando ao representante algo pesado para carregar, por exemplo, uma pilha de livros, imediatamente isso mostrará se esse peso é realmente carregado pelo representante. A solução vai nessa direção: “Carregar suas próprias cargas o faz forte”. O representante dá o peso de volta àquele por quem ele o carregava e diz: “Caro ..., eu carreguei isso por você e agora estou devolvendo a você.” O representante que recebe o peso de volta sente se ele ou ela pode receber a carga, toma-a e observa se ela é realmente sua. É frequentemente necessário devolver uma parte. É também possível que o peso tenha

que ser repassado ainda para outra pessoa anterior, até que fique claro a quem ele  pertence. Isso não fica apenas perceptível pela reação verbal do representante, mas também pela expressão facial e postura: alguém que carrega seu ou suas próprias coisas, mesmo que sejam pesadas, torna-se um pouquinho maior e irradia força. Triangulação Triangulação é um distúrbio da ordem. Frequentemente em uma situação de conflito entre  pessoas no nível superior da hierarquia envolve-se alguém que pertence às camadas mais  baixas da hierarquia. Na vida diária o cliente se pega frequentemente no papel de mediador. E é também uma coisa sedutora, porque isso dá status mas desse modo rapidamente se torna presunçoso ou arrogante e passa a ser considerado com suspeição pelos outros membros da organização. Não é incomum que durante um treinamento a seguinte frase escape da minha boca: “Eu penso que você está no lugar errado. Você deveria estar no lugar do diretor”. E com freqüência isso é purificador. Realmente os empregados não tem nada a ver com o trabalho que é feito pelos administradores do nível mais alto. Os conflitos devem permanecer lá. Envolver um empregado nisso é um convite para um emaranhamento. O desemaranhamento é possível quando o empregado diz: “Eu sou só um colaborador” e o administrador diz: “Você é o empregado e eu sou seu chefe, e próximo a mim estão meus colegas. O que acontece entre nós, nós mesmos resolvemos. Fique fora disso.” 

Parentização NT:. Eu me sinto melhor que meu chefe; eu tenho que chegar a uma posição acima dele. O movimento é que alguém se sente acima de outro que tem uma posição mais alta na ordem (de acordo com a dinâmica do sistema). E desse modo a ordem fica perturbada. Isso pode ser visto na constelação de vários modos.  Na postura, a cabeça fica um pouquinho para trás e algumas vezes surge um olhar de desdém. A pessoa no nível mais baixo fica ou tende a ficar numa posição dominante em relação à pessoa mais alta que ela na hierarquia. A pessoa mais alta na hierarquia não é olhada. O representante tem um tom de voz arrogante em suas frases. Pedirmos que o empregado diga “Eu sou só o empregado” pode testar essa dinâmica. Para restaurar a ordem algumas vezes é necessário que o empregado reverencie levemente a pessoa no nível mais alto da hierarquia. Parentização na organização leva a uma inquietude e perda de energia. A atenção é muito mais focada na própria posição que a pessoa ocupa do que em seu trabalho. Uma pessoa que entre na organização e observe, pode ver rapidamente essa dinâmica em ação. Uma pessoa que atua como especialista pode se sentir superior a seu chefe, o que é real naquilo que se refere a sua competência específica. Mas ao mesmo tempo ela se sente superior ao chefe em tudo, inclusive como se ela é quem fosse o administrador. 

 NT:

 O termo em inglês é “parentification” e é derivado da palavra “parent” que quer dizer em português “ambos os pais”. Assim escolhi esse neologismo – parentização – para designar “a atitude de se colocar no lugar dos pais”.

Se estivermos procurando uma solução então é bom restaurar a ordem e o chefe dirá ao empregado: “Você é bom no seu trabalho e esse é o motivo pelo qual eu aprecio você.” Se isto é dito de forma sincera o empregado poderá dizer: “E você é meu chefe e pode contar comigo como seu empregado.” A triangulação assim como a parentização levam ao obscurecimento da clareza da ordem. Para trabalhar em direção à solução é importante que as frases ajudem a esclarecer quem é quem. “Você chegou depois de mim”, “Eu sou o chefe e você o empregado.” Isso pode começar com um movimento interno que leva a um limite claramente definido. Isso dá a cada um na organização a oportunidade de ser autônomo e ao mesmo tempo os vincula entre si. Identificação com uma meta ou ideal Alguém se identifica com um ideal. Quando os colegas olham para um empregado assim eles frequentemente não vêem o empregado, mas o ideal. Como se o ideal se sobrepusesse ao empregado. 

Exemplo: Um gerente de projetos está identificado com a meta do projeto. Durante o período de implantação do projeto surge uma resistência inexplicável. Os empregados não vêem o gerente de projetos mas só a meta do projeto; algumas vezes pode ocorrer que o gerente de projetos tenha tomado para si uma tarefa que não é sua. A solução virá assim: verifique onde na organização a meta realmente pertence, traga essa pessoa para a cena e des-identifique a meta e o gerente de projetos. Similar ao método de des-emaranhar uma sobreposição (imagem dupla). Seguindo o exemplo, você pode deixar um representante de um empregado olhar para o gerente de projetos e você pergunta: “Se este empregado fosse mais do que só um empregado, seria possível que algo surgisse  perante ou atrás dele?” Enquanto pergunta isso você mantém sua “mão cataléptica” (como se ela estivesse tocando as costas de um representante invisível) sucessivamente primeiro perante e depois atrás do representante do gerente de projetos. Se algo surge, você coloca-o ao lado e se preferir, coloca então um representante real no lugar de sua mão. A depois disso pode ser necessário prosseguir com o processo adiante. Tal “des-identificação” é frequentemente um alívio enorme para a pessoa que foi tomada pela meta do projeto (muitas vezes sem saber ou mesmo desejar isso).  Não ser capaz de ver alguém. Exemplo: um gerente para um empregado mas não é realmente capaz de vê-lo. Isso é geralmente causado pelo fato do gerente estar ligado a alguém ou algo diferente. Ou algo de um outro contexto ou ligado a algo em outra parte da organização. Por exemplo: seu chefe ou uma meta ou um grupo de clientes. Isso pode muitas vezes ser resolvido simplesmente colocando-os face a face e deixando-os olharem-se um ao outro até que eles possam REALMENTE ver um ao outro. Você pode ajudar nisso levando o empregado ao gerente ou deixando esse último dizer ao empregado: “Eu não posso vê-lo pois estou ligado a outra coisa”. E se isso for sentido como verdadeiro, você pode continuar com “Eu não podia vêlo, mas agora estou começando a ver”. 

Seguir alguém. Alguém tende a seguir inconscientemente uma pessoa que não foi honrada ou que deixou o 

sistema precocemente. Por exemplo: um empregado tende a seguir o fundador que foi expulso da companhia após um conflito, anos atrás. Ou um membro da gerência de uma organização após uma fusão de empresas tende a seguir seus empregados despedidos. Na constelação essa dinâmica se torna visível quando alguém fica olhando para longe, para as costas de um representante que é colocado fora do círculo do sistema, ou que sente um movimento interno de deixar o sistema, virando-se para fora. Algumas vezes um representante olha para o chão. Essa dinâmica é testada colocando-se um representante atrás de alguém que morreu mais cedo ou que deixou o sistema antes, por alguma razão. Se isso fizer o representante se sentir melhor, a dinâmica estará clara. Uma possibilidade de solução é deixar a pessoa que está sendo “seguida” se virar para  permitir que seja olhada pela outra pessoa, até que a pessoa que segue possa realmente vêla. Pode ajudar se permitimos que o que segue o outro diga: “Eu sigo você”. Aí a pressão no sistema aumenta e funciona como um alerta para aquele que está sendo seguido. Ele pode então dizer: “Por favor, fique”. Ou “Eu aprecio o fato de que você me vê, mas você não me ajuda, nem ajuda a empresa me seguindo.” Aí o que segue poderia dizer: “Eu vou ficar mais um pouquinho”. Esse movimento interno as vezes precisa de um pouco de tempo. Hibridização de sistemas

Dinâmicas na qual dois ou mais sistemas se misturam.  Identificado com outro grupo. Alguém se encontra identificado com outro grupo que não é relevante ou não mais relevante no contexto atual. Exemplos: uma diretora estava identificada com os empregados demitidos de outra organização após uma fusão de empresas. Um prefeito está mais ligado com seus companheiros políticos que com seu município. Um empregado de um ministério está ligado às “pessoas que vivem miseravelmente”. É preciso uma observação aguda afim de encontrar com quem alguém está identificado. Na constelação e no cliente você pode observar essa dinâmica se permanecer aberto à essas questões: Onde está essa pessoa em seu coração? Com quem ou o que ela está vinculada?  Projeção de dinâmicas em outro grupo. Alguém projeta a dinâmica de sua própria organização para outra organização. Um tipo de fenômeno tal como “amor a primeira vista”. Na outra organização o sua própria organização é reconhecida e desse modo nos sentimos ligados. Na realidade então a outra organização é “usada” e não é vista de fato, ficando ,portanto, excluída. É um modo infantil de olhar a outra organização. Nós podemos ver que, por exemplo, em processos de fusão quando as pessoas ficam eufóricas em relação ao parceiro de fusão recém-encontrado. Uma  possível solução é colocar o que está atuando no contexto de fundo do passado e o que  pertence ao presente, atrás do parceiro de fusão. Então se torna sério e a organização pode ser realmente vista, com outra dignidade. Confusão de uma pessoa ou uma posição. Pessoas são vistas como posições e posições como pessoas. Uma importante característica das organizações é que elas são na verdade um grupo de posições (funções). As pessoas ocupam tais posições. As posições são funções sistêmicas para a organização; só aquelas 

funções sistêmicas que são importantes para a existência da organização podem continuar a existir por um longo tempo. Posições ou lugares não-existentes. Algumas vezes um lugar ou posição não existe numa organização. Exemplo: em uma  prefeitura uma nova função foi criada, simplesmente nomeando alguém para aquela função. A pessoa sentia desde o início que aquela função não existia e permanecia em busca de uma  posição apropriada. Você pode ver isso na constelação porque a pessoa fica procurando um lugar certo para ela. Isso pode ser testado quando não colocamos tal pessoa no inicio da constelação, mas depois acrescentando-a e verificando como os demais elementos reagem a isso. 

 Não é uma organização. Algo é denominado organização mas tem as dinâmicas e propriedades de um grupo de  pessoas. Exemplo: em redes você vê o sistema mudar quando alguém deixa ou ingressa no sistema. Realmente não é uma arquitetura de posições dentro de um sistema, mas é um grupo de pessoas. Então as dinâmicas entre as pessoas determinam as propriedades do grupo. Não há uma estrutura real com um líder. Você pode ver isso algumas vezes com  pessoas que tem um consultório [com outros da mesma a profissão]. Quando você coloca o consultório ele parece representar algo ou alguém, por exemplo, do sistema familiar. 

Intervenções durante uma constelação

O facilitador desempenha uma importante tarefa na constelação e ao mesmo tempo uma tarefa pouco importante. Ele ou ela está ao mesmo tempo na mais alta e na mais baixa  posição. É um tipo de tarefa similar a de um anfitrião, que cria o ambiente possível no qual a dinâmica essencial do sistema possa surgir e a constelação possa ter lugar. Ajudar para que a questão mais clara possível surja dá um enorme poder à constelação e essa é a importante tarefa do facilitador. Uma parte importante são as intervenções do facilitador durante a constelação. Isso é freqüentemente percebido como a parte mais difícil e no treinamento ampliaremos nossa atenção a esse ponto. Algumas categorias de intervenções são: Colocar ordem através do rearranjo dos representantes • Testes • Trabalho de processamento tal como frases solucionadoras, reverências, rituais. Em geral é melhor mudar a ordem na constelação primeiro antes do trabalho de  processamento ser possível. Quando um empregado está olhando para fora do círculo e claramente deseja deixar o sistema, provavelmente seguir um fundador que não foi anteriormente honrado, então não é útil deixar que o dono diga ao empregado: “Eu aprecio você e preciso de você.”. Pior, essa é uma ótima receita para deixar o empregado ainda mais emaranhado. Primeiro é importante que eles possam ver uns aos outros e que lá se mostre um limite no qual o chefe, o empregado e o fundador possam se olhar uns aos outros. Aí as frases de solução são possíveis.  Nós usamos testes para verificar qual é a dinâmica predominante. Podemos fazê-lo, por

exemplo, colocando alguém mover-se ainda mais na direção na qual ele ou ela está olhando. E então observamos o efeito que isso tem na constelação como um todo. Assim se torna mais ou menos claro. Uma outra intervenção para testar uma dinâmica é colocar uma pessoa ou elemento excluído ou que possivelmente esteja faltando. Sentenças solucionadoras Sentenças solucionadoras são palavras ou frases ditas pelo representante em uma constelação. O objetivo é iniciar um movimento interno no representante que diz ou no representante que ouve as palavras. Sentenças solucionadoras pertencem a uma dinâmica. È, portanto, importante reconhecer a dinâmica que aparece a partir da “gestalt NT:” da constelação. Após o rearranjo da ordem, tendo reconhecido a dinâmica pode ser útil achar as sentenças solucionadoras apropriadas. A função das sentenças solucionadoras pode ser: • Dar clareza ou mostrar um movimento nas posições sistêmicas dos representantes. Para confrontar a verdade (“Meu lugar é aqui.”) • Para definir fronteiras (“Vocês são meus chefes, eu sou seu empregado. Agora • eu posso vê-los como chefes.”) Aceitar a dor (“Isso terminou. Agora eu me viro em outra direção”). • Para ser capaz de inverter um movimento interno (“Agora eu te deixo sozinho”). • Sentenças solucionadoras precisam ser muito precisas. Elas são medidas por seu efeito nos representantes e no sistema como um todo. O facilitador as traz. Se o representante se sente relutante a dizer as palavras ainda é útil deixar o representante dize-las e então observar muito precisamente se isso leva a um movimento interno ou se é uma sentença errada. Comparado ao repertório de sentenças solucionadoras das constelações familiares, o repertório nas constelações organizacionais é muito mais amplo. Algumas vezes elas tendem a se relacionar mais ao conteúdo, por exemplo: “Esse projeto foi muito importante  para nós”. Isso significa muito mais pesquisa e que os representantes podem ser úteis. Especialmente quando você não sabe nada mais o que fazer como facilitador e se você se  permite não saber nada e se distancia um pouquinho mais então uma sentença pode surgir ou a partir do representante ou do facilitador e a energia para a solução pode começar a fluir. Esses são momentos cruciais. Eles subitamente trazem à luz a essência da questão em um nível muito profundo, algumas vezes completamente inesperado. Há muito mais dinâmicas  possíveis em organizações do que em famílias por causa das diferentes camadas, mistura de sistemas e o conteúdo das questões. Assim, para um facilitador de constelações organizacionais é uma habilidade importante fazer as sentenças solucionadoras emergirem do sistema. A entonação e a emoção durante a pronuncia das sentenças é tão importante quanto o contato visual. Uma sentença solucionadora só funciona se houver contato visual. As sentenças são ditas de uma forma neutra, como uma verdade, sem julgamento e sem a intenção de mudar ou querer mudar algo.  NT:

 A melhor tradução seria “padrão que tem um significado próprio e peculiar”

Seguindo as emoções primárias. Ordem das intervenções Um erro que é frequentemente feito pelos “iniciantes” é querer achar uma solução a partir do início da constelação, com a ajuda de sentenças solucionadoras. Usualmente o efeito é que a energia vai embora, a constelação se enfraquece e o facilitador se vê trabalhando mais e mais pesado. O grande mérito de Hellinger é devido não tanto ao desenvolvimento das constelações mas a seus insights sobre o que atua por detrás delas, especialmente o conflito entre a consciência pessoal e a consciência coletiva. (Veja abaixo) A constelação ajuda-nos a ver qual é a história que está nos bastidores. Quando nós olhamos para o início de uma constelação, perguntamos olhando para ela: “O que está atuando nos bastidores? Qual é a verdade que está querendo vir à luz?” Só quando essa verdade veio a luz, a verdade que “explica, clareia” o motivo pelo qual aquela constelação original é como é, é possível instalar-se uma nova ordem e trabalhar com as sentenças solucionadoras. Quando uma verdade emerge, se apresenta, é reconhecida imediatamente por todos. Então a energia da solução pode fluir. Sumariamente, o método de trabalho em uma constelação é o seguinte: 1. Partindo da constelação inicial tente encontrar: que verdade, que dinâmica levou a essa configuração. Para obter isso você pode: a. Completar o que está faltando  b. Testar c. Afirmativas que mostram a verdade, por exemplo: “meu trabalho em  primeiro lugar e você, minha esposa é a número dois”. Essas afirmativas  podem parecer como sentenças solucionadoras por sua forma, mas elas  buscam algo mais. Elas são frequentemente dolorosas, mas com emoções  primárias. Elas revelam aquilo que muitas vezes foi mantido oculto por um longo tempo. 2. Re-ordenação 3. Sentenças solucionadoras e rituais

Energia sistêmica

Energia sistêmica é uma forma de energia que pertence ao sistema como um todo; é vinculante e se origina na consciência coletiva do sistema. É uma energia diferente daquela energia de um indivíduo. Como todo mundo e também o cliente viveu toda sua vida no sistema de energia de sua família, é difícil para ele se tornar diretamente consciente disso. Em organizações é um  pouco diferente. Das pessoas que são recém-chegadas numa organização você algumas vezes ouve afirmações que fazem você pensar sobre as experiências com a energia sistêmica da organização para a qual eles começaram a trabalhar. Foi ouvido por um consultor a seguinte frase: “É ótimo ser o administrador provisório aqui, mas eu não gostaria de estar na folha de pagamento [definitiva] nem por um dia”. Tanto mais as pessoas trabalham em uma organização, mais difícil será frequentemente  para elas estarem conscientes da energia sistêmica. Parece haver diferentes meios de entrar em contato com a energia sistêmica de outra pessoa ou sistema. Via diálogo, no qual a pessoa fala sobre seu sistema familiar ou organizacional. Visualmente, observando a imagem global (gestalt) da constelação. Sinestesicamente, por exemplo, caminhando através da constelação. Também é possível que as palavras de um cliente levem a uma reação sinestésica, através de uma imagem visual do facilitador, por exemplo, um arrepio nas costas. O corpo humano é capaz de sentir essa energia sistêmica. Como [ele faz isso], entretanto, é que varia de pessoa para pessoa. O campo da energia sistêmica parece não ter o mesmo “peso” em todos os lugares. Isso  pode ser observado na constelação. Algumas vezes você pode ver que a pressão se torna tão alta que o representantes ou a pessoas da audiência quase se sentem obrigadas a levantar  para mudar de lugar. Quanto mais o facilitador e os representantes entram num estado interno chamado por Hellinger de “centro vazio”, mais é possível para eles entrar em contato com a energia sistêmica do cliente e do sistema no qual ele ou ela faz parte. E então a sua [do facilitador e dos representantes] própria energia sistêmica se recolhe a um segundo plano. Representantes deixam-se ser colocados no campo de energia do sistema do cliente. Desse modo eles não passam de um “sensor” especial empático, sem julgamento [desse campo]. Removendo os representantes da constelação você pode sentir na disposição ou resistência de seus corpos o que muda na pressão do sistema; se ela está aumentando ou diminuindo. Quando um representante reage, estando em sua função ou papel e em contato com a energia do sistema, nós obtemos reações precisas do sistema como um todo. Isto é frequentemente acompanhado de emoções primárias. Quando um representante reage como se ele ou ela fosse a pessoa real [fora do papel] na família, a constelação obtém uma outra qualidade completamente diferente e parece mais com um psicodrama. É por isso que é importante que o facilitador conduza os representantes para seus papéis e funções [na constelação] – como “diretor”, “cliente”, etc. Especialmente nas constelações organizacionais, participantes que são escolhidos um pouco mais tarde como representantes frequentemente tem uma idéia sobre o caso descrito pelo cliente. A atenção do facilitador é necessária para ver se o representante reage a partir de

sua observação o não a partir de sua opinião. Categorias de sentimentos

Emoções primárias Emoções primárias emergem como uma reação direta a um estímulo do mundo externo. Luto por uma perda. Dor por uma ferida. Alegria por um presente. Raiva por uma injustiça. Elas são construtivas e trazem a pessoa envolvida para um papel ativo. Mesmo expressas com pouca intensidade elas ainda são poderosas. As pessoas presentes sentem que essas emoções são reais, autenticas. Esses sentimentos não duram mais do que o necessário. As emoções dos representantes, embora de fato sejam tomadas a partir do sistema do cliente, são frequentemente primárias. Emoções secundárias São um substituto/disfarce para as emoções primárias ou para as emoções sistêmicas. Raiva  para substituir impotência. Alegria para esconder dor. Elas levam a sentimentos de  paralisia, de ser uma vítima. Elas não emanam muita força. Elas tem efeitos em outros que querem ajudar o cliente. Mas elas também evocam uma sensação de não serem genuínas. Se não as detemos podem durar muitíssimo tempo. Elas dão a impressão de serem exageradas, dramáticas, como uma “novela”. Sentimentos secundários podem produzir irritação, o que pode ser usado como sinal. Elas  podem ser reconhecidas pelos sentimentos que evocam nos outros como “Bem, isso poderia durar um pouco. Eu realmente sinto que essa não é a questão; eu não estou acompanhando mais [o que está sendo dito]; pessoas começam a se mover nas cadeiras, balançam as  pernas”. Quando um cliente está em um estado de sentimentos secundários é difícil colocar uma constelação sem correr o risco de ficar emaranhado nas imagens do cliente. É necessário trabalhar nisso primeiro e ir para a camada onde estão os sentimentos  primários ou os sentimentos sistêmicos. Se um representante mostra emoções secundárias e ele ou ela não conseguem sair disso rapidamente é melhor trocá-lo. Emoções secundárias estão ligadas a emoções internas do cliente. É por isso que o cliente algumas vezes fecha seus olhos. Estando em contato com a realidade e olhando para ela como ela é, não é mais possível permanecer nas emoções secundárias por muito tempo. Aqui você tem portanto a chave para apoiar o cliente e levá-lo das emoções secundárias  para as emoções primárias. Emoções sistêmicas São sentimentos ou emoções assumidos por outra pessoa do sistema. Como, muito frequentemente, esses sentimentos tem estado com o cliente desde que ele  pode se lembrar, a pessoa em questão dificilmente está consciente deles. Emoções assumidas por outros parecem ser próprias. Elas são reconhecíveis por várias formas. Primeiramente pelo efeito que tem sobre os outros. Como no caso das emoções sistêmicas o

cliente está em contato com a energia do sistema, essa energia também é percebida pelos outros e eles usualmente tem uma espécie de radar sinestésico que dá um sinal como um arrepio nas costas, os olhos ficam fora de foco, formigamentos, etc. O segundo modo de se notar emoções assumidas é observar o cliente cuidadosamente na situação total. Então parece como se a emoção viesse através da pessoa ao invés de vir dela. É como se a pele se tornasse transparente. E em terceiro lugar, há indicações de comparação “O que eu ouço e vejo não corresponde àquilo que ele está falando”. Um adulto falando com a energia de uma criança, o que pode ser notado pelo tom de sua voz, sua respiração, postura, expressão facial. É apropriado apontar de forma respeitosa ao cliente que esses sentimentos são assumidos e não próprios dele. Isso pode ajudar a abrir-lhe os olhos sobre seus emaranhamentos. Como esses sentimentos estão tão entranhados, é difícil para o cliente reconhecê-los e mudá-los.

A postura interna do facilitador (O esquema desse parágrafo foi adaptado a partir de trabalho de Klaus Grochowiak)

 Não há dúvida que a postura interna do facilitador é o instrumento e a condição mais importante para trabalhar com constelações. Ao mesmo tempo é difícil apontar qual é exatamente essa postura interna e como ela pode ser adquirida.Para obter essa atitude necessita-se de experiência e estar continuamente disposto a explorar que processos internos estão envolvidos na constelação e desenvolvelos. Hellinger fala sobre a postura filosófica que leva à abordagem fenomenológica. Ela está em contraste com a abordagem científica, que olha para explicações, experimentos e teorias. Essa postura fenomenológica significa manter-se ao fundo e ser modesto. Você se subordina ao sistema ou situação como um todo e olha para ela sem querer explicar ou esclarecer nada. E concorda a partir de seu coração que as coisas são exatamente como são. E ao mesmo tempo você é também parte do sistema maior total. Isso é, em minha opinião, o que Bert Hellinger chama de “centro vazio”. Apesar desses aspectos do “centro vazio” nós gostaríamos de mencionar outros aspectos que são essenciais quando conduzimos constelações. 1. Estar em contato com a energia sistêmica Para ser capaz de guiar uma constelação, você precisa estar em contato com a energia sistêmica do sistema ao qual o cliente pertence. Estar em contato significa ser capaz de  perceber a energia sistêmica sem ser arrastado por ela. Energia sistêmica no facilitador • Estar aberto à energia sistêmica é parte da preparação interna. Energia sistêmica no cliente • A entrevista introdutória é parcialmente responsável por trazer o cliente de volta em contato com a energia sistêmica de seu próprio sistema. Essa energia sistêmica se torna disponível através do cliente para o facilitador e os representantes. Energia sistêmica na constelação • De início é útil procurar durante a constelação em qual lugar você está mais em contato com a energia sistêmica. A regra de ouro é achar a distancia apropriada desse lugar de modo a estar em contato e ser capaz de ver a imagem inteira da constelação e o campo do sistema. Onde, na constelação, está a maior energia? Energia sistêmica na audiência • A audiência frequentemente dá sinais de quais são as conseqüências das mudanças na energia sistêmica. Algumas vezes as pessoas da audiência sentem uma urgência de ficar de pé e irem para qualquer outro lugar porque há muita  pressão no sistema. Elas também podem dar sinais importantes quando a energia sistêmica está se esvaindo, por exemplo, bocejando ou ficando desinteressados. Então é melhor parar.

Inquietude na audiência ou brincadeiras podem significar que há um tabu ou um segredo familiar. 2. Liderança firme Uma constelação pede força imediatamente quando um facilitador perde sua liderança. Isso é algo diferente de deixar os representantes seguirem seus movimentos internos ou deixa-los formular uma sentença apropriada. Liderança significa uma combinação especial de estar simultaneamente no ponto mais alto e mais baixo da hierarquia. O ponto mais baixo: significa uma posição de humildade, o centro vazio. O ponto mais alto: ser capaz de conduzir a constelação. Para dar um foco e uma direção à liderança, ela deve ser: Dirigida rumo à solução. Como poderá a energia e o amor voltar a fluir • novamente? Com o cliente em mente. Quando a questão é respondida e a constelação • termina. Fazer mais enfraquece e põe a solução em perigo. Um passo de cada vez para o cliente. • 3. Permitir a cada pessoa seu próprio destino “sofrer é mais fácil do que permitir a cura”. E está tudo certo. Sem julgamento. Aceitar o cliente e seu sistema que é por definição muito grande para ser entendido. 4. Permitir a si mesmo não saber Quando você, como facilitador, fez todo o possível para achar o começo de uma direção  para a solução e quando você então tem a coragem de dar um passo em direção ao nãoconhecido, você algumas vezes obtem um insight , uma dês-coberta que leva à solução. Cada constelação é diferente. Mesmo se a dinâmica na constelação for muito obvia é útil abrir-se ao desconhecido e a surpresas. Uma forma extrema disso é confiar nos movimentos próprios dos representantes na constelação. Usualmente só quando há dois ou no maximo três representantes. Como facilitador você então vai se retirar sem, entretanto, deixar de lado a liderança. 5. Em harmonia com a vida e a morte, agressores e vítimas, aqueles que estão  presentes e aqueles que foram excluídos. Ser capaz de permanecer recolhido internamente próximo à morte. Dar aos agressores um lugar em seu coração. Trazer uma pessoa excluída de volta a cena. Para alem das regras. Lutar pela vida pode significar, num sentido sistêmico, não se esquivar perante a morte.Cura no sentido sistêmico significa estar em harmonia com ambas, a vida e a morte, agressores e vitimas. Deixando bem claro que todo mundo é responsável por suas ações e todas as conseqüências. 6. Temas próprios O tema do cliente se aproxima ou toca o seu? Quando estiver colocando você devera estar consciente da diferença entre o tema do cliente e seus próprios temas que estejam sendo tocados ou que surjam. Se seus  próprios temas começarem a dominar, a constelação precisará ser interrompida. Quando você como facilitador estiver em contato com a energia sistêmica então é possível que

emoções, tomadas do sistema, surjam. Essas são funcionais e é útil aprender a distinguilas daquelas emoções que emergem quando seu próprio tema é tocado. Como a consciência funciona no trabalho e nas organizações

O maior mérito de Bert Hellinger não é tanto o desenvolvimento do método das constelações sistêmicas, mas pelos insights sobre como funciona a consciência nos sistemas. A consciência pessoal e a consciência coletiva e a luta entre ambas. Consciência pessoal

A consciência pessoal nos liga ao nosso grupo. Nossa família, nossa região de nascimento, nossa religião, nossa cultura, nossa língua e nosso pais. Ela também nos liga ao nosso trabalho, nossos colegas e à organização da qual fazemos parte. A consciência pessoal funciona como um tipo de órgão sensorial de equilíbrio. Está em nossa consciência e nos guia pelos sentimentos de culpa e inocência. Ela trabalha diretamente e nos dá informações sobre pelo menos as seguintes áreas: • Vínculo: você ainda pertence ao grupo ou não? Equilíbrio entre o dar e o receber: eu devo algo a alguém ou ele é quem me deve • algo? Ordem: eu estou no meu lugar certo no sistema? • Vínculo Ações que aumentam nosso direito de pertencer ao grupo são acompanhadas de sentimentos de inocência e prazer. Coisas que vão contra as normas e valores de nosso grupo e colocam nosso direito de pertencer a esse grupo em perigo são acompanhados de sentimentos de culpa. A consciência pessoal faz o próprio grupo se sentir forte e cuida de manter o grupo coeso e as fronteiras e limites dos outros grupos claras. Como isso funciona pode ser facilmente verificado perguntando a nós mesmos o que  precisamos fazer para pertencer ao nosso departamento, nossa organização, nosso grupo  profissional, ou talvez a um ideal ou uma tendência [da moda]. E que efeitos têm as coisas que você faz sobre seus sentimentos de culpa e inocência. Dessa forma é possível imaginar que alguém com sentimentos de inocência faça as coisas mais horríveis. As pessoas que atingiram o World Trade Center em Nova Iorque com um avião seqüestrado fizeram isso talvez com boa consciência. Ela os liga a seu grupo. Sentimentos de culpa aparecem quando alguém faz algo que põe em perigo seus direitos de  pertencer a seu grupo. Fundar uma família com um companheiro significa cedo ou tarde ter de admitir que a outra família [a do companheiro] tem tanto valor quanto a nossa própria. E isso nos faz culpados  perante nossa própria família. Como isso funciona é fácil de imaginar: uma criança de dez anos fumou cigarros com um amigo na casa de seus pais, onde ninguém fuma e onde fumar é um tabu. Alguns dias mais tarde, ela quer falar sobre isso e diz a sua mãe: “Mãe, eu fumei.” Imaginem como ela se sente. Ou ela conta a seus amigos quando eles estão em volta dela

numa roda em algum outro lugar: “Nós fumamos.” Imaginem como ela se sente. Em organizações a questão é frequentemente sobre a que grupo as pessoas pertencem:  pertencer ao clube de todos os chefes de departamentos de uma certa região foi algumas vezes mais importante do que pertencer a sua própria organização. E a que sistema pertencem os especialistas médicos em um hospital universitário? Ao hospital onde trabalham, seu departamento, a sua universidade e seus residentes, a seus colegas? Quanto você se sente culpado se fizer algo por outro departamento? Como é que então se pode ver que o vinculo e a lealdade é freqüentemente maior no nível mais baixo que no nível mais alto da hierarquia? E o que, nesse contexto significa ser leal a uma marca? O equilíbrio entre o dar e o receber A consciência pessoal também nos guia quando há uma troca entre as pessoas. Quando alguém recebeu algo essa pessoa sentirá a necessidade de dar a outra pessoa algo de volta de forma a igualar o equilíbrio da consciência. Quando a outra pessoa der algo de volta, um pouquinho mais do que a primeira, esta tenderá a dar de volta algo para a segunda. E assim uma troca frutífera pode crescer de forma gradativa. Isso pode funcionar dessa forma entre parceiros numa relação mas também em situações de trabalho. Alguém dá seus talentos, seus esforços a uma organização. Essa dá de volta segurança, continuidade, reconhecimento e uma estrutura para se fazer o trabalho e um salário. Isso pode levar o empregado a fazer um pouquinho mais e dar o melhor de si. E assim você pode também imaginar o que pode levar tal troca a se esgotar. O que faria a ligação se romper. Um forte desequilíbrio no dar e no receber faz com que alguém não possa ficar. Uma secretária dá constantemente mais do que seu chefe pediu. Ela também limpa, dá  presentes e faz tarefas extras. O chefe se sente mais e mais oprimido e embora eles tenham falado sobre isso varias vezes, a única solução foi dar a ela um outro lugar. O equilíbrio do dar e receber também funciona quando alguém fez uma injustiça. Então surge um direito ou uma necessidade de fazer também uma injustiça ao outro, ou ao menos demandar algo que restaure o equilíbrio de forma que eles possam olhar de volta um nos olhos do outro. Mas quando uma pessoa, em resposta a injustiça feita a ele, faz mais injustiça ou fere mais ao primeiro, então essa se sente na posição de novamente ferir de novo aquela pessoa. Esse é um bom modelo para a escalada do conflito. Quando a primeira pessoa, em resposta à injustiça sofrida demanda uma reparação menor do que a sofrida, mas faz isso de forma clara e decidida, o equilíbrio pode ser restaurado e eles podem se olhar um ao outro novamente. É notável o quanto é exato o senso de equilíbrio das pessoas relativo a esse equilíbrio no dar e receber. Algumas pessoas tomam cuidado de sempre dar mais do que tomam, de forma que os clientes estão constantemente em débito com elas. Mas o efeito pode ser que os clientes não se sintam realmente livres e tem dificuldades em se comportar como adultos. Há uma exceção. Em famílias o equilíbrio do dar e receber entre pais e filhos é ímpar. Pais

dão mais e crianças tomam mais. As crianças não podem e não devem equilibrar essa troca. Elas podem compensar esse desequilíbrio a frente, passando o que receberam a suas  próprias crianças ou a um projeto social, sem pedir algo em troca. Para algumas escolas, treinamentos ou professores a mesma regra se aplica. Alunos não podem compensar por aquilo que recebem. Esse é o motivo deles sentirem que deverão fazer algo bom com aquilo que aprenderam de outros. Professores ou instituições aos quais você é grato, podem ser respeitados quando você passa seus novos insights a frente, por exemplo, quando você os  publica. Uma administradora muito competente em Amsterdã foi a líder de um grupo de empregados e se preocupava porque eles não alcançavam tanto quanto seria esperado por seu grau de treinamento e experiência. O que surgiu foi que vários empregados eram de origem judaica e recebiam dinheiro de um fundo para parentes de vítimas do holocausto. Então a administradora percebeu que o fato deles terem recebido esse dinheiro contribuiu para o fato de se sentirem como vítimas e assim elas limitavam suas possibilidades. Ela voltou ao trabalho com novos insights. Qual é o tamanho do aperto de mão necessário para que a pessoa envolvida e a organização se sintam reconhecidos e livres novamente? Qual é o pagamento apropriado para um consultor de tal forma que a organização e o consultor se sintam livres novamente no fim? O nosso “barômetro interno de preços” pode nos dar uma idéia. Imagine que você ganha duas vezes mais dinheiro por um serviço ou produto que você entregou. Isso faria a transação mais forte ou mais fraca? Isso faz você e o outro sistema se sentirem mais livres ou mais vinculados? E o que acontece se você tivesse recebido a metade do valor? Ou dois terços? Ordem A consciência pessoal também está a serviço de uma terceira área de sentimentos de culpa e inocência. Qual é o lugar certo para mim no sistema, um lugar no qual eu possa confiar, que me dá segurança e calma de forma que eu possa trabalhar bem. Se alguém trabalha em seu lugar certo isso vem acompanhado de sentimentos de inocência. Em organizações o lugar certo é muito mais difícil de se determinar do que nas famílias. Nas famílias ele segue o fluxo da vida: avós antes dos pais, esses antes dos filhos, etc. e na família a primeira criança antes da segunda, etc. Em organizações o lugar certo está ligado a vários princípios ,algumas vezes contraditórios. O tempo de casa é importante, o fato de quanto tempo uma pessoa está na organização. Um lugar na hierarquia é importante: se alguém considera-se melhor que o seu chefe, isso é muitas vezes algo que vem acompanhado de sentimentos de culpa. O grupo profissional é importante, assim como as especializações. Em uma clínica os fisioterapeutas tem um lugar diferente dos médicos. A seqüência de cursos que alguém fez pode ser importante ou os diferentes empregos que uma pessoa teve podem influenciar sua consciência pessoal. Quando um engenheiro decide se tornar um trabalhador social ele terá uma força completamente diferente se ele respeita sua profissão anterior do que se ele rejeita essa  parte de sua vida e a considera uma parte perdida de sua vida e uma escolha errada. A consciência coletiva

A consciência coletiva trabalha de forma inconsciente, a serviço do sistema como um todo. A função dessa consciência é garantir o progresso do sistema como um todo. E aí o sistema como um todo vem antes do indivíduo. O fato de essa consciência atuar de forma inconsciente e das pessoas serem tomadas a serviço do sistema sem saberem ou desejarem isso, torna-a difícil de perceber. Constelações são uma boa ajuda para trazer à luz tais mecanismos. Elas são freqüentemente surpreendentes e para aqueles que estão envolvidos, diferentes do que eles tinha pensado a respeito. Na consciência coletiva os princípios do vinculo, do dar e receber e da ordem também se aplicam. Mas de uma forma diferente daquela observada na consciência pessoal. Vínculo Todo mundo tem o mesmo direito a um lugar.

Um sistema não permite que membros sejam perdidos ou sejam excluídos, sem que haja mais tarde uma compensação no sistema. Quando um fundador é mais tarde afastado da empresa de uma forma injusta isso pode ser  perceptível por muito tempo também pelas pessoas que entraram na organização muito mais tarde e que nunca conheceram a pessoa do fundador. A exclusão também acontece quando uma pessoa é nomeada para uma função decorativa (que não tem realmente uma tarefa) ou quando as demais pessoas da organização falam sobre ela de forma arrogante ou moralista. Se 4 funções são criadas após uma fusão de 4 cidadezinhas numa metrópole maior de maneira que os 4 chefes de seção das cidadezinhas possam manter seu lugar onde na verdade só havia necessidade de 3 cargos, o quarto chefe fica excluído, embora ele ainda esteja trabalhando para a organização. E isso será perceptível por todos. Quando alguém é excluído isso será compensado mais tarde por outra pessoa que quer seguir a pessoa excluída, ou que se identifica com aquela pessoa. Essa pessoa se comportará da mesma forma que a pessoa excluída, por exemplo, buscando os mesmos objetivos e metas ou compensará de outra forma, por exemplo, não obtendo sucesso. As metas originais de uma organização também podem ser excluídas após um certo tempo. Isso frequentemente apresenta-se de forma recorrente como um difícil e inexplicável conflito entre os empregados. Equilíbrio entre dar e receber A consciência coletiva também trabalha com o equilíbrio entre o dar e o receber dentro do sistema como um todo. A consciência coletiva não permite que alguém no sistema tenha uma grande vantagem às custas de outros , sem que haja uma compensação posterior de uma outra forma. Se em uma empresa familiar enriquece às custas da saúde ou algumas vezes mesmo a morte de empregados ou clientes, sem que ninguém assuma a responsabilidade por isso ou leve em conta as conseqüências, então mais tarde alguém frequentemente se sentirá inconscientemente culpado por isso e tenderá a expiar isso.

A consciência coletiva parece “agarrar” alguém para esse propósito mais tarde. Essa função da consciência coletiva nas organizações pode ser vista quando alguém parece carregar um fardo desproporcional que não parece ter nada a ver com o que essa pessoa fez na organização. Algumas vezes você tem a impressão de que alguém está tentando maquiar algo e não é claro o que ou por quem está fazendo isso. E nunca parece suficiente. Você pode ver algumas vezes isso na postura das pessoas, cabeça baixa e como se carregando uma carga, é  percebido como desagradável pelos colegas e ao mesmo tempo inexplicável. Ordem Para a consciência coletiva os membros ou elementos anteriores do sistema têm prioridade sobre os que vêm depois. De certo modo a consciência coletiva é “cruel” porque ela “pune” as pessoas que chegaram mais tarde pelas injustiças que foram cometidas antes que eles chegassem. O que chegou antes é “mais importante” do que o que chegou depois.

Isso também significa que aqueles que chegaram mais tarde não deveriam interferir nos assuntos daqueles que estavam lá antes deles, não deveriam se sentir melhores do que aqueles que chegaram antes. Em organizações a consciência coletiva não só atua sobre o que chegaram antes ou depois, mas ao mesmo tempo atua na hierarquia. As pessoas mais altas na hierarquia são consideradas por ela como se tivessem chegado antes. A luta entre a consciência pessoal e a consciência coletiva

O que é trágico sobre a função das duas formas de consciência é que elas podem atuar uma contra a outra. Alguém pode fazer algo com boa consciência pessoal enquanto outro assumirá as penalidades por essa ação devido à função da consciência coletiva. Quando nós olhamos para as organizações mantendo isso em mente, uma nova imagem aparece. Quando vemos a coerência de tudo e tentamos imaginar o que aconteceu na organização, o que faz as coisas funcionarem como funcionam agora. E se tentarmos imaginar que luta está acontecendo entre a consciência pessoal e a consciência coletiva, então muitas  pressuposições e julgamentos desaparecem. Se um diretor demite imediatamente um empregado que tratou mal os pacientes, o diretor age com base em sua consciência pessoal.O agressor se assume culpado de ter tratado mal os pacientes e portanto de ter quebrado as regras da organização e perde o direito de  pertencer à organização. Mas pela exclusão do agressor é infringida a consciência coletiva. Anos mais tarde esse tema reaparece constantemente como um tumor escondido, causando uma inquietude na organização, sem que haja razões claras para as pessoas envolvidas. Amando no problema Uma linda sentença de Jakob Schneider, um terapeuta alemão com grande experiência em constelações é: como ele ou ela ama no[através do] problema? É sobre o modo de olharmos para as pessoas nas organizações que lutam com dilemas da consciência pessoal e coletiva.

Você olha para alguém ou uma situação e se pergunta: de que forma cada um está ligado aos mecanismos da consciência pessoal e coletiva? Você olha isso sem querer ou esperar mudar algo, sem querer ajudar, sem julgamentos mas disposto a ver as coisas tal qual são. Se você é o consultor de uma organização como aquela citada acima e se você dissesse ao diretor que ele não está manuseando a coisa corretamente ao despedir o agressor, é possível que ele feche seu coração e exclua o consultor. A saída A pergunta agora é: como você pode ajudar? Há um caminho que nos permita escapar da armadilha das duas consciências ou estamos a sua mercê? Há um modo de nos libertarmos do que aconteceu no passado? Percepções sobre a função das consciências, mesmo que só no início ou em uma fase ainda  prematura, já são libertadores. Pela observação sistemática das pessoas, situações de trabalho e organizações surge a  possibilidade de ver através dos eventos o que aconteceu no fundo. Só observar isso já abre novas possibilidades e espaço para um novo movimento. Uma constelação ajuda a trazer luz para as funções das consciências. Mas é só um método, como o uso de um aparelho de raios-X. É muito mais importante estar em contato com a pergunta: “O que possivelmente acontece no fundo, na organização real?” “Que evento [com conseqüências] de longo alcance está influenciando aqui?”Quem ou o que foi excluído aqui?” “O que aconteceu para causar tanto dano em tantas pessoas?” O olhar sistêmico, o trabalho sistêmico e as constelações tornam possível incluir as pessoas excluídas de volta ao sistema, encarar a culpa que surgiu e a possibilidade de fazer algo a respeito, mesmo que talvez só simbolicamente. Isso pode ajudar a restaurar a ordem e trazer calma. E acima de tudo, pode ajudar a desenvolver percepções sobre as condições nas quais as pessoas e organizações podem se desenvolver.

PARTE 2 A PRÁTICA DAS CONSTELAÇÕES ORGANIZACIONAIS Os diferentes caminhos nas constelações organizacionais

Constelações organizacionais são mais complexas do que as constelações familiares. Dependendo de onde as dinâmicas mais importantes estejam situadas, diferentes caminhos são possíveis. A dinâmica reside na organização. Pode haver um problema de liderança, a meta foi ●  perdida de vista, alguém não está sendo honrado por seu trabalho, triangulação, etc. Os elementos-chave são colocados e na constelação uma solução apropriada é vista. A dinâmica reside em um emaranhamento familiar que alguém trouxe para dentro ● da organização junto consigo. Quando alguém na constelação olha para o chefe com a energia que uma criança olha para seu pai, então você pode suspeitar de uma sobreposição (dupla imagem). Tão rápido quanto possível essa dinâmica familiar  precisa ser esclarecida de modo a que possamos voltar a olhar para a organização. Dessa forma o sistema familiar vai para o segundo plano temporariamente e serve à solução de um problema de uma questão da organização. O problema da organização permanece no foco. Em companhias familiares uma das primeiras questões é com freqüência definirmos se a dinâmica mais importante reside na companhia ou na família. Aí você pode trabalhar. Interação de dinâmicas entre sistemas. Isso pode surgir no caso de fusões ou de ● tarefas conjuntas entre departamentos ou organizações. O que funciona no sistema antigo e o que funciona no novo? Quando dois departamentos são fundidos, surge um novo sistema ou um sistema se sobrepõe ao outro? Nesse último caso é algumas vezes primeiro necessário que se esclareçam as coisas no antigo sistema antes que  possamos trabalhar com qualquer coisa no novo sistema. Emaranhamentos do consultor ou treinador no sistema organizacional. Nem sempre ● é fácil encontrar um lugar apropriado para o consultor ou supervisor de um sistema. O supervisor ou consultor está na posição na qual ele ou ela pode fazer algo de bom  pelo sistema? Quando o consultor faz alguma coisa pela qual uma pessoa de dentro da organização já recebe dinheiro para fazer, isso enfraquece a posição da pessoa e a posição do consultor. Constelações de múltiplas camadas. Parece que na constelação não há solução que ●  possa ser encontrada no contexto que foi levantado. Então se pode ver se há algo que atua em outra camada da estrutura que deveria ser resolvido primeiro; por exemplo, alguma coisa entre dois países. (veja também o capítulo sobre isso, na  parte 4) Diagnóstico

Indicações de uma causa sistêmica para a dis-função de uma organização Problemas organizacionais podem ser classificados em um número de categorias: (adaptado

[do trabalho de] Klaus Grochowiak) Quando você é confrontado como gerente, consultor ou supervisor de uma organização com problemas sendo você o facilitador de uma constelação organizacional, é importante verificar em que extensão um componente sistêmico está atuando. Precisamos de alguns sinais para sermos capazes de estabelecer isso. Alguns exemplos de sintomas externos (relacionados ao conteúdo) em organizações para  problemas que tem como componente uma dinâmica sistêmica. •

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Resistência em uma organização é uma boa indicação. A organização é como melado. As pessoas estão trabalhando em uma questão por anos e isso na verdade não ajudou. Existem conflitos latentes, e eles são difíceis de expressar, identificar. Alguém é menos habilidoso e menos efetivo do que seria esperado considerando seu treino. Qualidades e experiência. Alguém não consegue agir para consolidar sua  posição. Há problemas de liderança. Um departamento não se sente bem liderado ou contesta seu gerente. Diferentes gerentes que se sucedem um ao outro tem os mesmos problemas nos mesmos departamentos. Um monte de comunicação ineficiente ou de má qualidade, pessoas tem o sentimento de que não estão sendo ouvidas ou entendidas. As pessoas se sentem subestimadas. Alta taxa de mudança de pessoal. Muita competição interna. Estafa

Uma clara indicação em geral é que um problema é reconhecido mas é difícil de definir  precisamente e é ainda mais difícil mostrar-lhe as causas. Ou várias pessoas tem uma explicação completamente diferente do problema, cada uma a partir de sua própria  perspectiva. A causa não pode ser encontrada na estrutura da organização. Ela não reside na função das pessoas na organização. Ela não reside na [falta de ] habilidade técnica ou de gerenciamento dos empregados ou executivos. Ela não reside na filosofia da companhia ou dos sistemas de gerenciamento. Já houveram três consultores contratados para o assunto e nada realmente mudou. Pessoas falam sobre uma “doença” da companhia sem serem capazes de especificar qual ela é. Abaixo estão alguns sintomas que são notados mais durante o processo porque eles aparecem através das observações do cliente ou do facilitador. Emoções secundárias do cliente; ele ou ela não está em sua força. • Quando o cliente diz sua história, você como ouvinte, pode perceber energia • sistêmica. Como facilitador você se sente absorvido pelo problema. • Como facilitador, você não consegue atuar para entender sobre o que é o problema •

e, além disso, você não entende porque você não consegue entender. Há muita pesquisa a ser feita para se saber se há uma certa hierarquia em diferentes campos de problemas. Nós temos de resolver primeiro, por exemplo, os problemas sistêmicos antes que as ferramentas de gerenciamento apropriadas sejam desenvolvidas? Ou os dois campos estão [hierarquicamente] posicionados lado a lado?  No momento eu tenho a tendência a pensar em uma faixa de possibilidades. Estar vinculado a um sistema familiar com emaranhamentos acessórios dá a você uma certa faixa de possibilidades como pessoa. Certas dinâmicas em uma organização determinam lá as possibilidades dentro daquela faixa de possibilidades. Então o curso pode ser traçado dentro dessa faixa e novos desenvolvimentos podem ser iniciados. Uma constelação organizacional pode ser útil para que tipo de problemas?

Constelações organizacionais podem ser úteis no esclarecimento da questão: “O que está acontecendo aqui?” Assim ela é uma ferramenta de diagnóstico. Elas também são úteis como ferramenta de design. O que aconteceria se a clínica se tornasse independente? Os pacientes se sentiriam melhores ou piores? E as constelações podem funcionar como uma ferramenta de mudança. Ela traz “um algo mais” para a companhia. Por exemplo quando o novo dono reverencia seu predecessor e dá a ele todo o crédito [merecido pelo trabalho anteriormente feito], então a energia começa a fluir novamente e o predecessor se torna uma espécie de patrono que atua por trás. Abaixo listamos alguns problemas onde as constelações organizacionais podem ser  benéficas. 1. Descobrir e analisar armadilhas na estrutura. Exemplo: Sobrecarga de um departamento por excesso de trabalho para poucas pessoas. Estrutura organizacional pouco clara. Tarefas cujos limites não estão bem claros. Estruturas com comunicação e coordenação insuficientes. 2. Problemas de liderança 3. Conflitos (latentes) 4. Falta de reconhecimento. Formação de “panelinhas” e triangulação. Mistura de assuntos privados e assuntos de negócios. Comportamento arrogante e rebelião. Responsabilidades e lugares não são assumidos. Ovelha negra. Tendência a “deixar”, etc. 5. (Re)definição de metas realizáveis pela organização 6. Quando fundar ou fundir uma organização. Problemas sucessórios em companhias familiares. 7. Examinar o nosso próprio lugar na organização. 8. Aconselhar consultores. O que atua na organização na qual eu sou o supervisor? Qual seria possivelmente o meu lugar? Em que extensão eu estou emaranhado? 9. Quando decisões precisam ser tomadas. Eu fico ou eu saio? Nós aceitaremos esse desafio? Qual candidato deve ocupar essa vaga? Nós colocaremos alguém nesse lugar afinal? 10. Procurando a força certa. Onde há falta de apoio? 11. Onde e como a saúde de alguém está em perigo? 12. Questões mercadológicas.

Questões de liderança nas organizações

Em constelações organizacionais você pode muitas vezes encontrar problemas com a liderança. Por isso vamos olhar esse aspecto em maior detalhe. O tempo de casa tem prioridade sobre a habilidade. Na constelação aparece aquilo que tem mais peso. Se é a habilidade, então o tempo de casa tem de ser honrado e vice-versa. Usualmente a questão que cria o contexto e condições sob as quais as pessoas podem então trabalhar determina a ordem na liderança. Em um hospital geral a pessoa que cuida de conseguir os meios financeiros que vem de uma fonte externa através da qual então o grupo pode existir, é usualmente a primeira  pessoa na fileira dos líderes. A seguir vem os empregados cujas habilidades são necessárias  para a existência do grupo. Primeiro os médicos, depois os fisioterapeutas, os farmacêuticos, etc. Abaixo listamos alguns padrões que surgem nas constelações organizacionais relacionados ao tema da liderança. 1. O líder está oculto entre os empregados. Padrão: o líder fica em algum lugar, sem ter visão sobre os empregados (frequentemente) desorientados, os quais não estão conectados entre si. 2. Líder orientado para seu chefe. Padrão: o líder frequentemente olha ansiosamente  para seu próprio chefe, buscando apoio. Desse modo o líder não vê seus próprios empregados. 3. Atlas. Padrão: o líder fica no meio da constelação e todos os empregados olham  para ele. O líder frequentemente se sente poderoso mas sobrecarregado. 4. Meio-lider. Padrão: o líder só vê parte de seus empregados. Aqueles que o consideram como o líder, não os outros empregados. A equipe é dividida. Isso também pode acontecer depois de fusões de departamentos. 5. Equipe sem liderança. Quando há um time sem liderança, ou várias pessoas lutando  pela liderança, então isso fica claro bem rapidamente na constelação quem ou quais subsistemas lideram ou tem influência. Isso acontece às vezes em sistemas tipo “rede”. 6. Liderança sabotada. Se o líder se sente forte, mas é percebido como fraco por seus empregados na constelação, é útil tentar e ver se há um sabotador ou um líder oculto na surdina. Frequentemente é alguém que não se sente apreciado. 7. Perda de apoio no cenário de fundo. Padrão: os empregados se sentem bem com seu líder, mas o líder se sente fraco e duvida de suas próprias habilidades de liderança. Então é útil colocar o próximo nível mais alto da hierarquia ou alguém da família de origem para oferecer apoio. 8. O consultor como gerente. Na constelação emerge que o consultor (interno ou externo) é quem está na tarefa de gerenciador do sistema. Isso pode ser visto na constelação do sistema porque o consultor não tem uma visão geral sobre o sistema inteiro. Trabalhando com constelações organizacionais

As principais diretrizes são as mesmas como nas constelações familiares. Há alguns pontos importantes. Com quem eu trabalho? Quanto mais alta [na hierarquia] for a pessoa que faz a constelação, maior será o efeito na organização. Para evitar comportamento arrogante do nível mais baixo (no fundo do meu coração eu sou melhor que vocês meus chefes) devemos considerar trabalhar só com uma ou pelo menos com o mínimo de camadas possível. Primeiro o conselho diretor, então  possivelmente os gerentes. E então primeiro uma constelação feita pelo chefe do conselho administrativo, depois se necessário os outros membros do conselho. Em constelações feitas só para uma organização é frequentemente necessário convidar representantes de fora, assim como no caso de constelações usadas para finalidades de diagnóstico ou de design. Mas se uma constelação é usada como método de produzir mudanças é melhor que as  pessoas envolvidas estejam presentes para ajudar a processar os rituais e as sentenças de solução. Mas existem também exemplos do alcance de uma constelação: um gerente de marketing fez uma constelação sobre uma questão de marca. Da constelação emergiu que algo essencial sobre essa questão atuava entre os 4 irmãos , ex-diretores. Na mesma noite o gerente de marketing relatou que no momento da constelação um irmão falou com o irmão mais velho, embora eles estivessem sem se falar um com o outro durante mais de seis meses. Quem ou o que colocar? De modo a não ter muitos representantes na constelação, o que faz a visão geral e força diminuírem, é necessário condensar tanto quanto possível. Comece com os elementos-chave, de tal forma que haja no máximo 5 a 7 representantes. O que mais for necessário pode ser acrescentado depois. E assim o efeito do acréscimo  posterior de um elemento na constelação pode ser percebido mais claramente. Um outro modo de condensar é tomar uma pessoa por um grupo de pessoas, uma equipe ou um departamento. Para os clientes masculinos, um homem e para os femininos, uma mulher. Funciona bem perguntar ao cliente: “Se nós colocarmos tais pessoas, estaremos esquecendo algum elemento essencial?” Informação dos representantes  Nas constelações organizacionais é frequentemente necessário procurar um pouco mais que nas famílias, para achar uma resposta para a pergunta: “O que é necessário aqui?” Desse modo, representantes confiáveis podem ser úteis. O facilitador pede ao representante, por exemplo: “Qual seria o lugar certo para você?” ou “O que você gostaria de dizer a ele?” Dessa forma os representantes não tomam a frente nem se trata de que a constelação se auto-organise. É mais um teste para variações para as quais os representantes trazem importantes sugestões. Constelações organizacionais frequentemente não precisam ter uma conclusão. A experiência mostra que não é tão importante nas constelações organizacionais como nas familiares que uma boa solução seja encontrada. As constelações são muito mais um

impulso que se desenvolve por si mais tarde. Esse é o motivo pelo qual uma constelação  pode ser feita com mais freqüência com uma parte da organização sem perder força. A tarefa e a atitude do consultor gerencial Aqui se aplicam as mesmas regras das constelações familiares. Uma atitude de distanciamento respeitoso pelo sistema. Permitir à organização seu próprio destino. Um consultor não efetua mudanças. Ele ou ela só traz a verdade à luz. Isso pode trazer mudanças. As conseqüências dessa afirmativa de Bert Hellinger são que do ponto de vista sistêmico o trabalho de consultoria objetiva cada vez mais o âmbito do diagnóstico. Quando o consultor assume uma tarefa pela qual alguém já de dentro do sistema é pago para fazer, ele enfraquece sua posição e a daquela pessoa. Se um consultor toma para si a tarefa de introduzir algum programa [de mudança, de gestão], como se ele fosse parcialmente responsável pelo gerenciamento, ele toma força da pessoa que realmente seria responsável  por isso, enfraquecendo-a. O modo como somos convidados para uma organização e a formulação da tarefa são altamente determinantes do fato do consultor se tornar emaranhado ou não. Tarefas emaranhadas: O consultor torna-se uma extensão da organização-cliente • Guerreiro o Salvador o O objetivo de se construir uma equipe é para lutar num conflito com a equipe da • gerência. Tentar fazer uma mudança. (A direção que gerencia o sistema não é capaz de fazê• lo ou tem medo de fazê-lo). Treinamento como forma de pagamento (troca de serviço). • Colocar a incompetência e a fraude nos ombros do consultor. • •  Não honrar os consultores anteriores O consultor age como uma extensão da gestão interna ou de um consultor interno. • Querer provar algo para a própria (empresa consultora) organização. • O foco é mais em um giro mais rápido do que na tarefa. • Como um facilitador de um workshop “constelações organizacionais” é melhor não se emaranhar como um consultor gerencial. Como facilitador de workshop você determina a referencia na qual vai trabalhar. Como consultor a situação é diferente: você é convidado  para ingressar numa referencia já existente. Quando um consultor atua numa organização há vários pontos a prestar atenção: A partir do primeiro momento você já deve estar consciente das possibilidades de • emaranhamento. Preste atenção ao modo como é convidado e qual é a formulação  precisa. “Um colega nosso nos disse que nós precisamos de você, você poderia vir e conversar conosco?” Esteja atento a sua próprias reações corporais, mesmo que sutis, a essas sentenças. Fale com mais pessoas do que somente o cliente na organização antes de aceitar o • encontro; isso permite manter uma distância. Pergunte pelos fatos. •

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Recuse uma oferta para formar uma aliança imediatamente. Permaneça do lado do diagnóstico: “Na melhor das hipóteses eu posso ser útil para trazer algo à luz”. Após o primeiro contato: onde você sente que você está internamente nessa organização? Próximo a quem? Isso ainda oferece possibilidades de estar aberto a todos os lados, sem ser parcial? Criar suas próprias condições de trabalho e não ser tomado pelas condições da organização. Fazendo isso, você cria seu próprio sistema que pode assim existir ao lado do sistema da organização e pode ser e permanecer autônomo. Mantenha em mente desde o inicio a possibilidade de que o cliente é parte do  problema e peça permissão explicitamente se o cliente está de acordo com isso. Segundo o modelo de Edu Feltman das diferentes formas de aconselhamento, a dinâmica do aconselhamento sistêmico é uma forma de aconselhamento meta paradigmático. Questionário

Algumas perguntas que você, como um empregado, gestor ou consultor pode perguntar se você quiser ter uma impressão se há uma dinâmica sistêmica importante atuando numa organização. • • • • • • • •

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Como a organização começou a existir? Quem ou o que teve um papel-chave? Qual é o status legal e como esse status mudou ao longo dos anos? Como a organização foi construída? Faça um desenho se necessário. Quais foram os eventos decisivos nos últimos anos? Quais são as pessoas-chave que deixaram a organização e como elas saíram? Pessoas foram feridas ou excluídas? Quem foi meu predecessor e como ele ou ela saiu? A minha contratação/contato para esse trabalho foi controvertida? Há outros que gostariam de ter obtido esse trabalho? Se afirmativo como isso tudo foi resolvido? Há força e energia no departamento/organização? Como a liderança e o gerenciamento são aceitos? As metas são alcançadas? Há departamentos ou pessoas que não são vistos ou que se sentem como se não fossem vistos? Como é a relação entre os diferentes departamentos na organização? Os chefes de departamento tem assento no conselho diretor? Eles se colocam “acima” ou “abaixo” de outros departamentos (de produção)? Quem trabalhou e por quanto tempo na organização? Alguém que atuou no conselho diretor – por quanto tempo? Há um equilíbrio entre o dar e o receber? As pessoas são recompensadas pelo trabalho feito em dinheiro ou de outra forma apropriada? Para onde está dirigida a atenção do gestor ou do departamento? Para o departamento? Para os outros colegas gestores? Para o chefe? Para o conselho

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diretor? Para o mundo externo? Para grupos na sociedade onde o departamento trabalha? Com que freqüência as pessoas deixam a companhia? Como é o vínculo e a lealdade? Qual é o principal propósito e como ele mudou? Qual é o contexto social e as conseqüências sociais das atividades da companhia?

PARTE 3 EXERCÍCIOS Prática I Esclarecendo o processo interno enquanto facilita a constelação 1. Faça um inventário. Como você está aqui? • Quem tem um tema que deseja trabalhar? • 2. Decisão: com quem você vai trabalhar? Interrupção: descreva explicitamente seu próprio processo interno que o levou à escolha. 3. Entrevista preliminar (possivelmente com um organograma). 4. Decisão: que parte do sistema vou colocar? Interrupção: descreva explicitamente suas suposições, suas hipóteses e o processo interno que o levou à escolha. 5. Coloque os representantes 6. Que imagem emerge do padrão da constelação? Decida onde você começaria na constelação e faça uma intervenção. Interrupção: descreva explicitamente o processo interno que levou a essa escolha de intervenção. O efeito da intervenção confirmou suas suposições? A partir de que lugar [na mente], de que estado [mental] você atuou? Termine a constelação respeitosamente. 5 minutos de feedback para o facilitador • • 10 minutos de feedback sobre a constelação Tempo necessário: aprox. 45 minutos por participante.

Prática II “Vendo o que é” Reconhecendo e testando dinâmicas 1. Compromisso com o cliente 2. O cliente se conecta mentalmente com o problema, sem dizer muito sobre isso. Assim não há entrevista preliminar sobre o conteúdo. O facilitador verifica com o cliente que elementos serão colocados. 3. O cliente coloca a organização (ou, se for o caso, outro sistema) 4. O facilitador e as outras pessoas presentes observam que dinâmicas aparecem na constelação e onde está a carga sistêmica. 5. O facilitador testa uma ou duas dinâmicas. 6. E encerra de forma respeitosa. Reflexão 10 minutos de feedback sobre as dinâmicas Tempo: cerca de 30 minutos por participante.

Prática III Conduzindo uma constelação Dinâmicas e suas soluções O facilitador escolhe um conselheiro para si (coach). Ele pode consultar o “coach” durante as paradas de uma constelação. 7. Uma rodada de inventário 8. Comprometimento com um cliente 9. Entrevista preliminar a. Questão principal e desenho do organograma no flip-chart 10. Colocação a. Que imagens emergem do padrão da constelação?  b. Que dinâmicas você presume? 11. Teste suas suposições passo a passo e observe que efeito tem na constelação. 12. Enquanto houver energia, conduza a constelação rumo à solução. 13. Termine a constelação com respeito Reflexão: O que guia o facilitador durante as intervenções? 5 minutos de feedback para o facilitador • • 5 minutos de feedback sobre a constelação Tempo necessário: aproximadamente 45 minutos por participante.

Prática III – variação Conduzindo uma constelação Dinâmicas e suas soluções 1. Esteja certo de que a questão é clara e compacta. 2. Comprometa-se com o cliente sobre a questão: é um diagnóstico, um plano ou é sobre mudanças? 3. Posicione [os representantes]. a. Todos observam a constelação e registram pressuposições sobre as dinâmicas. 4.  – Teste -- rearranjo (incluindo colocar aquilo que estiver faltando) -- frases de solução 5. Encerre tão logo a questão esteja respondida. Máximo de 30 minutos 10 minutes feedback para o facilitador acerca de sua liderança 6. Discussão sobre as dinâmicas.

Prática IV: lidando com representantes na constelação Em três: o cliente, um representante e um facilitador. •

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Determine os papeis do cliente e do representante. Por exemplo, o cliente e seu chefe. Os dois representantes ficam cerca de 3 metros, de pé. Frente a frente. O facilitador vai até o cliente, fica perto dele e diz: “Aí está seu chefe.” O facilitador observa se o cliente realmente vê o chefe. Então. Sem falar nada, o facilitador pega o cliente por seu braço e o conduz ao chefe. Enquanto conduz o cliente o facilitador observa a reação física do mesmo. O facilitador coloca o cliente e observa o efeito no cliente assim como no chefe. Encerre respeitosamente.

O cliente relata os processos internos enquanto estava sendo conduzido. • O cliente dá feedback ao facilitador sobre sua condução.Por exemplo, sobre como ele ou ela segurou-o (a) pelo braço, o lugar do facilitador em relação ao cliente, a força usada,  possivelmente sobre o uso das palavras e a entonação [usada]. O facilitador relata que processos ocorreram [internamente] enquanto ele conduzia. • • O facilitador relata que atitude interna havia. •

Prática V: Sentenças solucionadoras Em três: um facilitador e dois representantes

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Determine as tarefas dos representantes. Por exemplo, um representante do cliente e outro para seu colega de trabalho. Os representantes permanecem de pé, 3 metros um do outro, frente a frente. O facilitador fala uma ou uma série de sentenças solucionadoras e os representantes repetem. O facilitador observa o efeito. Encerre respeitosamente.

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Os representantes relatam seus processos internos.

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Os representantes dão feedback ao facilitador.

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1. Pratique com diferentes entonações. Qual é mais poderosa? 2. Pratique com pequenas mudanças nas palavras escolhidas. Quais delas induzem movimentos internos e quais não fazem isso? 3. Pratique com a ordem das sentenças. Por exemplo, primeiro o colaborador e então o cliente ou vice-versa. Qual é o efeito? 4. Pratique com sentenças sem término. Sentenças sem término vêm do sistema em si através dos representantes. Exemplo: O facilitador diz ao representante: “Olhe para seu colaborador e diga: “Eu vejo que você..........................”. O representante completará a sentença.

Prática VI - Constelando habilidades e qualidades Em três: o facilitador, o cliente e um representante. 1. O cliente se conecta interiormente com algo que poderia ajudá-lo em seu trabalho e escolhe um representante para isso. 2. O cliente se posiciona na constelação. 3. O facilitador posiciona a habilidade ou qualidade e testa qual é o lugar certo  para o cliente. 4. Se necessário o cliente e a qualidade olham-se mutuamente e trocam entre si, com ou sem palavras, aquilo que é necessário. O facilitador pode ajudar com sentenças solucionadoras. Feedback Especialmente no passo 3 e 4 o facilitador deveria observar bem de perto qual o efeito das mudanças na constelação e das sentenças solucionadoras. O facilitador  pode verificar essas observações posteriormente. Os participantes oferecem feedback ao facilitador sobre sua liderança.

Prática VII – prática de entrevista de coaching sistêmico “Olhando para isso como um todo.” Em duplas: uma pessoa é o coach , a outra traz uma questão para o coaching [cliente]. O objetivo do exercício é encontrar em uma discussão de coaching se há a possivelmente uma questão sistêmica, partindo da questão do cliente. 1. O cliente coloca sua questão. 2. O coach faz perguntas sistêmicas. Ele pode seguir as linhas das três “leis” sistêmicas, por exemplo. Outra sugestão para  perguntas podem ser vistas num questionário já citado acima no texto. Um organograma pode ser útil. 3. Finalizando O cliente e o coach olham juntos para aquilo que essa discussão trouxe [à luz], que questões tiveram mais efeito e quais não tiveram. 4. Feedback para o coach. 5. Troquem de lugar.

Prática VIII - Do coaching à constelação Em duplas: uma pessoa é o coach, a outra o cliente [que traz a questão para o coaching]. 1. Comecem a discussão de coaching. 2. Faça perguntas sistêmicas. 3. Conduza essa discussão até uma constelação de duas pessoas. 4. O coach sugere que ele mesmo seja o representante para... 5. Peça ao cliente que se posicione primeiro. 6. O cliente posiciona então o coach como representante. 7. O cliente retoma seu lugar na constelação. 8. Dê à constelação tempo e espaço para que venha aquilo que quer vir. 9. Se necessário, troque as posições e use sentenças solucionadoras. 10. Finalizem e dêem feedback sobre as indicações “naturais” evidentes e sugestões que surgiram da constelação. Variação Se várias posições são necessárias o cliente pode posicioná-las com a ajuda de pedaços de  papel, sapatos ou outros objetos e o coach toma as diferentes posições como representante, alternadamente.

Prática IX - Dinâmicas próprias, “Reconhecendo o que é” Grupo pequeno, 4 ou 5 pessoas, apoiando. Em rodadas todo mundo trabalha como facilitador na constelação. O cliente investiga: “Quais são as dinâmicas mais significativas em minha situação, em minha família?” As outras questões para ele ou ela: Como isso tem influenciado sua vida e escolhas profissionais? • • Como isso influencia você quando está facilitando constelações? Você é sensível a certas dinâmicas? • • Isso resulta em convicções que são benéficas ou impeditivas? O que isso ensina a você sobre si mesmo e o que você pode tomar disso como • facilitador? Finalizando: ajudar o cliente a aceitar o emaranhamento como ele é, a dar lugar a isso e a honrá-lo, possivelmente com um pequeno ritual.