Manual Teoría de Restricciones

 

TEORÍA DE RESTRICCIONES (TOC). “El camino para lograr un aprovechamiento integral de la capacidad instalada y humana de la organización.” 

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1. Teoría de las restricciones. 1.1 Tipos de restricciones. 1.2 El cuello de botella.

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2. Fases de implementación. 2.1 Romper paradigmas. 2.2 Enfocar esfuerzos. 2.3 Establecer indicadores. 2.4 Analizar las restricciones.

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INTRODUCCIÓN La Teoría Teoría de las re restricciones, stricciones, más conocido por sus siglas en inglés TOC (Theory of Constraints), permitirá a la organización analizar qué limitaciones están dificultando el alcance de los objetivos y las metas de ingresos. Sirve como herramienta para controlar los procesos de modo que se optimicen los resultados y la calidad de los productos terminados para el cliente. El objetivo al implementar la TOC es alinear todos los procedimientos con el fin de alcanzar las metas en el tiempo indicado, bajando los costos de producción sin que esto afecte la demanda del producto por parte de los clientes.

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1. Teoría de las restricciones Esta teoría se basa en la lógica causa-efecto para comprender lo que sucede al interior de la organización con el fin de de mejorarlo. La premisa es que los procesos multitarea de cualquier ámbito se desarrollan al mínimo de su capacidad lo que hace que se muevan a la velocidad del paso más lento. La Lentitud en los procesos se presenta por la “restricción”, ésta hace referencia a los factores limitantes que existen en una empresa y que bloquean la productividad e impiden la obtención de mayores ganancias para la organización.

(ver figura 2)  que son las diferentes actividades que

disminuyen la velocidad de los procesos, incrementan los tiempos de espera y reducen la productividad, trayendo como consecuencia final el aumento en los costos.  Además, producen una caída considerable de la eficiencia en un área determinada del sistema y se presentan tanto en el personal como en la maquinaria.  Por eso, la TOC tiene como objetivo acelerar los procesos a través de un catalizador para alcanzar el límite más alto de capacidad y desempeño.

Tipos pos de restricciones 1.1. Ti Las restricciones que pueden existir son: Restricciones físicas: cuando la limitación pueda ser relacionada con un factor tangible del proceso de producción. Restricciones de mercado: cuando el impedimento

está impuesto por la demanda de sus productos o servicios. Restricciones políticas: cuando la compañía se ha visto obligada a adaptar, en el cumplimiento de sus obligaciones legales, legale s, prácticas, procedimientos, estímulos y/o formas de operación que son contrarios a su productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados. Restricción de materiales: se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada. falta programación. de material en el corto plazo es resultado deLamala Restricción de capacidad: es el resultado de tener equipo con capacidad que no satisface la demanda requerida. Restricción logística: restricción inseparable en el sistema de planeación y control de producción. Restricción administrativa: administrativa: estrategias y políticas definidas por la empresa que limitan la generación de capacidad y la optimización local. lo cal. Restricción de comportamiento: comportamiento: actitudes y comportamientos del personal.

1.2. Cuello de botella Estas restricciones generan “cuellos de botella”, 4

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Figura 1. Variación Variación de la capacidad ca pacidad instalada. “La TOC propone soluciones prácticas para aprovechar la capacidad instalada al máximo y evitar los altibajos que exigen contar con recursos adicionales” 

Para acelerar estos procesos la teoría propone varias fases que se deben implementar para la gestión adecuada y continua de las restricciones, reconociéndolas como herramientas estratégicas de mejoramiento a corto y largo plazo:

2. Fases de implementación (Tabla (T abla I). Etapas para la gestión de restricciones. Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Romper paradigmas sobre la productividad.

Enfocar los esfuerzos en la mejora continua.

Establecer indicadores para evaluar el impacto de las acciones.

 Analizar las restricciones y sus resultados.

Fase 1. Romper paradigmas  Al interior de las empresas se generan creencias que se convierten en paradigmas, muchos de estos deben cuestionarse para que puedan superarse. Algunos de los más comunes son: • Operar el sistema como si se formara de “eslabones” independientes, en lugar de una cadena.  

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• Creer que producir en lotes grandes es más eficiente. • Tomar decisiones, entre ellas la fijación de precios, en función del costo contable, en lugar de hacerlo en función de la contribución a la meta. • Pensar que la inflación hace conveniente mantener stock. Fase 2. Enfocar esfuerzos Para el desarrollo de esta teoría al interior de la organización se proponen 5 pasos (ver figura 3)  que  que enfocan los esfuerzos en el proceso de mejora continua: Paso 1. Identificar las restricciones: este proceso es el más difícil, ya que es el momento de identificar los problemas que tiene la empresa. En general se piensa que hay miles de restricciones al interior de la organización: falta de gente, de máquinas, de materiales, de dinero, de espacio, etc. Pero Pero se debe ser se r objetivo. La restricción no es sinónimo de recurso escaso, pues realmente es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones son lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su meta. Por ello esta teoría ofrece algunas herramientas para identificar esas restricciones con claridad y detectar los posibles cuellos de botella: • Detectar visualmente (ritmo de trabajo, stocks intermedios, stocks acumulados). • Analizar el cociente entre la carga y la capacidad de los recursos.

Figura 2. Cuello de botella 

Identificar estos cuellos de botella es el primer paso para la búsqueda del flujo perfecto de bienes o servicios a través de una cadena de valor balanceada, coordinada y sincronizada de estaciones de trabajo, logrando así, bajar los costos de operación, reducir los inventarios y aumentar las ventas.

Es necesario tener en cuenta que, al ser la organización un sistema, se presentan interdependencias entre distintos puestos de trabajo y áreas. Por ello, para identificar con efectividad las restricciones y los cuellos de botella, se puede construir un “árbol de realidad real idad actual”, que funciona como una red entramada que interrelaciona todos los procesos y actividades de la organización. Normalmente, se piensa que la restricción se encuentra donde se presenta la acumulación del stock y esto no siempre es correcto. Supongamos que usted va a un restaurante y ordena su platillo, el cuál debería llegar aproximadamente en • Medir la capacidad individual de cada etapa del los siguientes 15 minutos. El mesero realiza su pedido proceso y comparar con la demandada. a los cocineros en el menor tiempo, sin embargo, su • Registro de tiempos por proceso. platillo no llega a tiempo porque los cocineros tienen un retraso de 30 minutos en platillos anteriores al suyo. En • Registro de tiempos por lote. primera instancia se pensaría que la restricción son los • Medición directa en el puesto de trabajo. cocineros. No obstante, al analizar las interdepend interdepen dencias, Para detectar con mayor precisión los cuellos de se encuentra que el proveedor no ha llevado a tiempo los botella, se debe identificar dónde hay mala planeación. insumos necesarios para la preparación de los platillos Preguntar si hay fallas en e n la maquinaria y, de ser así, debido a un retraso en el pago por parte de la empresa. señalar cuál está presentando el problema. Reconocer Entonces, ¿Quién está generando el retraso en la dónde los tiempos de entrega y de cambio de modelo son productividad? ¿Es una restricción física, de capacidad o más largos. Observar si hay problemas de calidad o líneas política? desbalanceadas, entre la materia prima que entra y el Paso 2. Decidir cómo explotar las restricciones:  producto terminado que sale. Por último, examinar si existe las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor falta de orden y limpieza y en qué áreas se presentan estas desempeño en relación a su meta (sea ésta ganar dinero, restricciones. www.mdc.org.co

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• Buscar una máquina similar dentro de la fábrica cuidar la salud de la población, aumentar el nivel cultural de la sociedad, etc.). La idea es explotar estas restricciones que apoye o reemplace la que genera el cuello de botella o comprar una nueva. para convertirlas en herramientas estratégicas para el alcance de los objetivos, para ello se debe: • Reajustar los tamaños de lote. • Evitar que el cuello de botella deje de producir. • Subcontratar parte de los pedidos (sólo la operación • Implementar controles de calidad previos. • Disminuir los tiempos de set up. • Estudiar métodos y tiempos. • Minimizar traslados y transportes. Hay que hacer la planificación del cuello de botella porque es la operación más importante de la fábrica o del proceso. Un minuto ganado en un cuello de botella es un minuto ganado en el sistema.  Por ejemplo, si la restricción o el cuello de botella es una máquina, se le podría asignar los operarios más hábiles. Se debería evitar que la máquina se pare en tiempos de almuerzo, programando una rotación organizada del personal. Procurar que la máquina no se quede sin trabajar por falta de materiales. Si la restricción es por materia prima, no se deben fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto plazo etc. Paso 3. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior: este paso consiste en obligar al resto de los

recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema, según fue definido en el e l paso anterior. En este paso se debe alinear toda la producción en función de parametrizar y acoplar el ritmo de las actividades:

crítica). • Comprar en lugar de producir algún artículo para aliviar el cuello de botella. • Reasignar y estandarizar tareas. Paso 5. Volver al paso 1: en cuanto se ha elevado una restricción es necesario preguntarse si ésta sigue siendo una restricción. Si se rompe la restricción es porque ahora existen otros recursos con menor capacidad. Se debe, entonces, volver al Paso 1, comenzando nuevamente el proceso, en función del proceso constante de mejoramiento. Es necesario analizar y aplicar la TOC en diversas de gestión de de la la velocidad empresa, no ya que los procesosáreas de disminución sólo se presenta en los niveles operativos. TOC también ha desarrollado algunas aplicaciones en diversas áreas de la gestión de empresas como la de finanzas con la contabilidad de los Throughput  (indicador  (indicador de la velocidad con que se genera dinero), en la cadena de abastecimiento con el sistema de medición, en proyectos con la “cadena crítica” que permite reducir sustancialmente el tiempo de ejecución de un proyecto y en marketing con una metodología que ayuda a encontrar la forma de incrementar el valor percibido por el cliente. Identificar las restricciones

• No producir más de lo que la restricción puede Volver al paso 1 absorber. 1 • Evitar que el cuello de botella deje de producir. 5 • El cuello de botella debe marcar el ritmo de pasos producción. 2 Decidir cómo explotar  Elevar la restricción • Disminuir los tiempos de set up. las restricciones 3 Paso 4. Elevar la restricción: para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones, Subordinar todo lo demás a la decisión anterior  por eso se habla de “elevarla”. Algunas acciones que se pueden hacer para elevar las restricciones del sistema son:   Figura 3. Pasos del proceso de mejora continua  • La contratación de más personas con las habilidades adecuadas. Fase 3. Indicadores • La incorporación de un nuevo proveedor de los Para definir el sistema de medición se requiere materiales que actualmente son restricción. definir los indicadores de meta. Éste método fomenta la

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participación del personal, el desarrollo de soluciones vender el excedente de productos, aumentando los gastos propias, y el trabajo en equipo, favoreciendo la aplicación de producción sin recuperar utilidades. de metodologías que impliquen el desarrollo del “knowhow” , en lugar de la utilización de consultores externos. La TOC propone tres indicadores fundamentales para evaluar el impacto de cualquier acción en relación con la meta de la empresa. Estos tres indicadores son: • Throughput (T):  La velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas. Se calcula restando del dinero en efectivo obtenidos de las ventas el dinero que pagué y debo pagar a mis proveedores. Este indicador mide el dinero nuevo generado por la empresa, que después debe permitir pagar los Gastos de Operación , para Figura 4. Cuello de botella en las estaciones establecer las utilidades generadas por la operación de la Si se gestionan los cuellos de botella analizados, empresa en un período determinado. la capacidad instalada (ver figura 1)  y  y humana de la • Inventario (I): Todo el dinero invertido en el organización estará en concordancia con la demanda del sistema para generar Throughput. mercado. • Gastos de operación (GO): Todo el dinero que el sistema tiene que gastar para generar  Throughput.  Estos tres parámetros se relacionan con los clásicos indicadores financieros, de la manera siguiente:

    

Beneficio Neto (BN) = T - GO Rendimiento de la Inversión (RDI) = (T-GO) (T-GO) / I

Análisis 1.1. Tiempo

Es importante analizar los tiempos, no solo para detectar los cuellos de botella, sino también para poder parametrizar los procesos:  

(Tabla (T abla II). Análisis por tiempo de estaciones

Es más sencillo para cualquier integrante, independientemente del área que ocupe en la organización, enfocar sus decisiones basándose en estos tres indicadores globales para verificar si las mismas tienen un impacto positivo en la meta de la empresa.  De los tres indicadores, TOC otorga la mayor importancia al Throughput , a diferencia de la gestión clásica basada en los costos, que coloca en primer lugar a los Gastos de Operación. M3 está por encima de la media de tiempo de los procesos.  Fase 4. Análisis En todas las empresas existen restricciones. Una Los análisis deben implementarse con el fin de solución a estas limitaciones es que dicha restricción, en examinar las restricciones desde diferentes puntos. En este caso M3, dicte la velocidad (también conocido como esta fase se examina la demanda, el tiempo, las ventas y la tambor) de producción de toda la planta. capacidad por hora. Análisis 1. Demanda

Se debe analizar que los productos terminados sí correspondan a la demanda del mismo (ver figura 4) . La producción no debe estar por debajo de la demanda, pero tampoco superarla, ya que puede correrse el riesgo de no www.mdc.org.co

Análisis 2. Ventas

En este nivel se traduce la productividad en dinero, se podrá analizar qué áreas están representando una perdida debido a las restricciones para poder gestionarlas de la manera adecuada: Business School 

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(T (Tabla abla V. V. A.) Análisis capacidad por hora del cuello de botella 

(T (Tabla abla III) Análisis del cuello de botella en ventas 

Las siguientes preguntas lograrán guiar de una forma eficiente el análisis de ventas: • ¿Qué estaciones de trabajo hay que buscar optimizar? • ¿Cuál es la más rentable? • ¿Se tiene información suficiente para analizar si es o no rentable? • ¿Qué estación de trabajo es el cuello de botella en ventas?

 

(Tabla V. B). Análisis Anális is ingreso ingresoss por día 

 

(T (Tabla abla V. C.) Análisis rebalanceo rebalanceo del cuello de botella 

Análisis 3. Capacidad por hora

Con este análisis se busca rebalancear los tiempos totales de manufactura gestionando las restricciones: (Tabla IV) Análisis de capacidad sobre hora de producción 

(T (Tabla abla V. V. D.) Análisis minutos y operarios requeridos por estación 

 Aquí se debe preguntar por cuál es la restricción y su tipo, si es física, política, de comportamiento, etc. La pregunta posterior corresponde a cuáles estrategias se pueden implementar para gestionar la restricción:

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CONCLUSIONES Implementando la teoría de restricciones al interior de la organización se puede lograr maximizar las utilidades, maximizar las ventas, reducir los inventarios, minimizar los gastos de operación, o peración, incluyendo todos los costos para la producción. Recuerdecontar que para poder realizar la implementación adecuada es necesario con un líder carismática que promocione el proceso de mejoramiento continuo desde la alta gerencia y que fomente la creación de otros líderes en el resto de áreas de la empresa. Superar las restricciones permitirá satisfacer las necesidades de los clientes, empleados y accionistas.

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REFERENCIAS Escalona, I. (2003). Teoría Teoría de RestriccionesTOC - Theor Theoryy of Constraints. UPIICSA, Ciudad de México.  Aguilera, C. (2000). (2000). Un enfoque gerencial de la teoría de las restricciones. Universidad ICESI, Cali, Colombia.

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