Manual Practico Del Nuevo Gerente

 

MANUAL PRÁCTICO DEL NUEVO GERENTE: EL SAL SALTO TO DE EMPLEADO A JEFE (ROBERT  CRITTENDON (ROBERT CRITTENDON))

CAPITULO 1 EL MANEJO DE USTED MISMO Lo primordial en este aspecto es el tener un código personal de conducta el cual se lleve a cabo de una manera comprometida. Este código se puede comparar  con una serie de reglas por medio de las cuales usted gobierna su vida. Y la vida hace referencia a todos los ambientes en los cuales se desempeña la persona y básicamente se pude separar en dos grandes bloques: la vida laboral y la vida personal, las cuales son complementarias. ui!á se puede pensar que no se cuenta con ning"n código de conducta, pero lo más probable es que con el trascurrir trascurr ir de la vida se hayan ido adoptando adoptando ciertos ciertos comportamientos comportamientos y normas #ticas. $uede que sea de gran ayuda el crear una lista por escrito de dichas reglas, lo que será "til para establecer dichos principios en su conciencia. $ara la construcción de la lista se puede guiar por ideas de otras personas pero solo si las acepta y las a%usta a su vida, volvi#ndolas algo personal.

 & manera de e%emplo se pueden pueden considerar considerar tres tres reglas:

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Si val valee la pea !a"e# !a"e#l$% l$% va vale le la pea !a"e#l$ !a"e#l$ &ie' &ie'  Esta afirmación aunque su suen ena a se senc ncil illa la infl influy uye e en gran gran mane manera ra en cómo cómo se real reali! i!an an las las dife difere rent ntes es actividades y responsabilidades. 'acer las cosas bien no es algo para un rato o para una u otra actividad, es un estilo de vida que implica el dar el cien por ciento de si en todo lo que se hace, se debe hacer de la e(celencia un hábito. )omo complemento de la frase del inicio de este párrafo considere la siguiente frase: *'acer, saber hacer y de%ar hacer+.

Es bueno tener en cuanta un par de detalles cerciorarse de que vale la pena hacer  bien lo que se está haciendo, el preguntarse por que se está haciendo eso es muy bueno, si no puede contestar esta simple pregunta lo más probable es que no valga la pena el hacerlo, mantenga siempre sus ob%etivos al frente y sepa cuando abandonar lo que se está haciendo, no sea e(agerado.

C$vie#a la "$*+i"a"i$e e +a $&ei,' Las buenas comunicaciones entre las personas son la base sobre la cual se construyen y mantienen en funcionamiento las organi!aciones. Es de gran importancia el tener un mane%o correcto de las comunicaciones puesto que se debe saber que decir, a quien decrselo y en qu# momento, la misma información pero suministrada a la persona equiv eq uivoc ocada ada pued puede e hacer hacer que que todo todo un proye proyecto cto se venga venga aba%o aba%o.. -na -na buena buena comunicación comunicac ión de los ob%etivos que se desean cumplir ara que los resultados resultados sean los esperados. El valerse de esta herramienta le permitirá saber que motiva a cada uno de los traba%adores para as obtener un me%or desempeño departe de ellos. En esta aspecto deben tenerse en cuenta a todos los miembros del equipo trate de comun comunica icars rse e siempr siempre e de forma forma posit positiv iva, a, una una pequ pequeña eña pero pero muy efect efectiv iva a recomendación es el felicitar en p"blico y reprender en privado a aquellos que est#n ba%o su cargo cargo ser claro en lo que se dice o escribe, escribe, que no se preste para interpretaciones diferentes a lo que se quiere decir.

N$ e $*e -e*aia-$ e e#i$' /o convierta el traba%o en toda su vida, que este no se vuelva el centro de su vida, es preciso dedicar tiempo para rela%arse y

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pensar en cosas diferentes, es más debe acondicionarse para aceptar periodos de inactividad, sin llegar a sentirse culpable por dedicar tiempo para s mismo.

 & continuación continuación se listan listan algunos algunos tems tems de un código código de conducta: conducta: • •

• • • •

0ntegridad )onsidere su palabra como un %uramento y cumpla todas las promesas que haga. 1ea siempre puntual. 2esponsabilcese.  &cepte el el hecho de de que el #(ito #(ito no es definitivo definitivo y el fracaso no es fatal. fatal. /o hablar mal de las personas.

CAP.TULO /

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EL MANEJO DE META METAS S 0 OBJETIVOS 1abe 1a bemos mos que que la admin administ istra ració ción n es la capac capacid idad ad de deleg delegar ar funci funcione ones s sin embargo, para que un gerente pueda administrar debe primero *comprender cómo se conectan entre s las distintas pie!as del rompecabe!as de la planeación+. Es decir, debe aprender a planear.

1e sabe que la planeación y las metas motivan a las personas en su traba%o, ya que esto le da sentido a sus labores y por lo tanto, sin un plan, el traba%o no es sino un hábito, una rutina.

En el traba%o de la planeación se debe tener en cuenta la prioridad y el orden de lo los s dife difere rent ntes es aspe aspect ctos os a trat tratar ar,, es deci decirr, se debe debe tene tenerr una una %era %erarq rqu ua a de planeación.

E(iste una %erarqua básica mnima de planeación, que implica una secuencia lógica de los siguientes elementos:

3. 4isió 4isión: n: Es una una decla declara ració ción n de propós propósito itos, s, una una afirm afirmaci ación ón de los los que que se propone hacer la organi!ación. /os dice qui#nes somos, qu# somos y qu# pr pret etend endemo emos s ser. ser. $r $ropo oporc rcion iona a un enfoq enfoque ue claro claro a la compa compaña ña,, a los emplea emp leados dos,, client clientes es e invers inversion ionist istas as.. Es muy valio valiosa sa cuand cuando o todos todos la entienden, porque permite desarrollar una sincera lealtad por la empresa. 5. &nálisi &nálisis s de la situación situación:: Es el proceso proceso de obtener obtener la informac información ión requerid requerida a para organi!ar la planeación. /os dice dónde estamos en este momento. -na forma de reali!ar el análisis de la situación es mediante el análisis 6&78 96ortale!as, &mena!as, 7ebilidades y 8portunidades

;. 4etas: 4etas: Es una declara declaración ción de intenció intención, n, o de orientac orientación, ión, que es general general y perma pe rmane nent nte e y no tiene tiene que que ver ver con con un logro logro parti particu cular lar en un pero perodo do

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especfico de tiempo. /os dice haca dónde nos dirigimos. Es un puente entre la misión y los ob%etivos de la compaña.

. Estrate Estrategias gias:: 1on planes planes o activida actividades des necesar necesarias ias para lograr lograr un ob%etivo. ob%etivo. 1on m#todos especficos y nos dicen cómo vamos a llegar allá 9ob%etivos.

=. ?áctica ?ácticas: s: Es un progra programa ma detallado detallado de actividad actividades es especfi especficas cas y los medio para poner en práctica una estrategia planeada. /os dice qui#nes hacen qu# y cuándo.

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CAPITULO  EL MANEJO DEL TIEMPO Es muy frecuente el escuchar me falta tiempo y la causa de esto cae en la mala organi!ación organi!a ción que se le da al mismo para cumplir las metas y ob%etivos que se han planteado, una buena organi!ación es la base para hacer rendir el tiempo, pues este no se puede recuperar, el minuto que ya paso nunca volverá.

 &lgunos principios principios para un un correcto correcto mane%o del tiempo tiempo son:

Ea&le2"a p#i$#i-a-e: las prioridades prioridades es aquello a lo cual se debe dedicar más tiempo y si no se inicia con una lista de ellas puede que termine no haciendo nada. $lanear para hacer las cosas más importantes hace la diferencia entre tratar de hacer mil cosas al tiempo y por tanto dedicar el tiempo a *apagar incendios+ y el hacer lo que tiene relevancia. -na manera de organi!arse es hacer cada da un lista listado do de ta tare reas as con su respec respectiv tivo o orden orden de impor importan tancia cia

de igual igual forma forma el

mane%ar correctamente correctamente una agenda, revise las actividades de todo el mes al inicio del mismo, de toda la semana al inicio de esta y de cada da al iniciar este. & medida que vaya reali!ando las tareas bórrelas de la lista.

-na t#cnica para el mane%o de prioridades se resume en el siguiente cuadro:

A' 0mportante y -rgente C' -rgente, pero no 0mportante

B' 0mportante, pero no -rgente D' /i -rgente ni importante

7e lo anterior: anterior: &. &. Las que deben deben hacerse hacerse @. Las que que deberan deberan hacerse hacerse ). Las que podran hacerse 7. $ueden encargarse a otra persona.

A-$pe #+ia 3 p#$"e-i*ie$: las rutinas rutinas tiene una mala fama, veamos veamos el caso de la bailarina: ella empie!a a ensayar una nueva obra, aprende los pasos, luego poco a poco los va perfeccionando y por "ltimo los convierte en una rutina que ya su cuerpo y su mente coordinan de manera perfecta con la m"sica, Aque

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sera de una bailarina bailarina sin sus 2-?0/&1 2-?0/&1 de balletB, balletB, de lo anterior podemos podemos ver  que las rutinas por lo contrario de lo que cree son de gran utilidad pues pueden ahorrar tiempo. El caso de los procedimientos es similar aunque estos no se re reali ali!a !an n de maner manera a incon inconsc scien iente, te, en este, este, se redu reducen cen una una serie serie de paso pasos s a procedimientos más sencillos por medio de la observación del proceso, esto le permitirá reali!ar el traba%o más fácilmente.

N$ "a#4+e "$ #ep$a&ili-a-e a5ea: no asuma responsabilidades de otros y no de%e que otros pongan sus propias responsabilidades sobre usted. )ada persona debe responder por sus propias responsabilidades y usted no puede permitir de ninguna manera que las personas que están ba%o su cargo hagan que uste us ted d tr trab aba% a%e e para para ello ellos s lo cua cual ocur ocurrre cuan cuando do usted sted asum asume e toda todas s las las responsabilidades como suyas.

Dele4+e: la gerencia por definición es lograr que las cosas se hagan por medio de los demás, por ende un buen gerente debe mane%ar a la perfección el delegar  funciones. Esta puede ser un arma de doble filo si no se reali!a correctamente, pues es difcil delegar y no ahorrara tiempo si no se hace correctamente, se debe dedic de dicar ar parte parte del del propi propio o tiempo tiempo a capa capacit citar ar a quien quienes es real reali!a i!ara ran n ahor ahora a las actividades y de ninguna manera se puede desentender, ya que se debe llevar un control y revisión del traba%o que los otros están haciendo. $ero la recompensa vale la pena luego de un buen entrenamiento de las personas a las que se les va a deleg de legar ar el traba traba%o. %o. )onv# )onv#n! n!ase ase que que lo me%or me%or es deleg delegar ar,, ya que que le permit permite e dedicarse a sus tareas más importantes como gerente.

Mae5e &ie el "$##e$ 3 la lla*a-a 6+e #e"i&e: el tiempo dedicado para esto debe

ser

tiempo

de

toma

de

decisiones

y

como

tal

debe

asumir mirse

responsa resp onsablem blement ente e para para sacar sacar el mayor mayor provec provecho. ho. Es recomen recomendabl dable e atender atender el correo una sola ve! al da, y mane%ar capa pie!a de este una sola ve!, es decir  responderlo respond erlo de manera inmediata o clasificarlo clasificarlo para hacer de este proceso lo más efectivo posible.

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En cuanto cuanto al mane%o mane%o del tel#fono tel#fono,, es conven convenient iente e establec establecer er un horario horario para para reali!ar todas las llamadas para las cuales debe estar preparado, y tome un muy pequeño descanso entre cada una, para as olvidar el efecto que haya podido tener sobre su actitud la llamada anterior.

O#4ai O#4 ai"e "e + pap papele ele 3 + epa"i$ epa"i$ -e #a&a #a&a5$ 5$:: actualmente se mane%a con frecuencia el modelo Cindergarten de organi!ación en el cual el espacio se asigna de acuerdo a la actividad que se vaya a desarrollar en #l. 1e debe planificar de manera man era correc correcta ta las a#reas a#reas que que se van van a emplea emplearr de tal tal maner manera a que que sean sean espacios funcionales y la accesibilidad a los mismos depende de la frecuencia con que son usados. /o debe de%ar pasar por alto el poner a su oficina su estilo, ese que lo caracteri!a, para que de este modo el ambiente sea más agradable para usted, por "ltimo es muy importante el eliminar frecuentemente aquellas cosas que no se necesitan. -na oficina ba%o control ara que usted ahorre valioso tiempo.

Ue el ie*p$ e 4#a-e &l$6+e "+a-$ ea e"ea#i$: es me%or reali!ar las actividades de corrido que dividirlas en pequeños bloques, ya que al hacer lo segundo perderá tiempo al iniciar la actividad. Lo importante en este punto es programar el tiempo que se le dedicara dedicara a las actividades y protegerlo protegerlo para que se cumpla.

decir ir s implica implica asumir asumir responsa responsabili bilidade dades s que muy Ap# p#e e-a -a a -e -e"i "i## NO: NO: el dec posiblemente no desea y que además no le corresponden, además es mucho me%or decir no que decir s y no hacer o hacerlo mal.

Cal"+le + e"ei-a-e -e ie*p$: todos los proyectos toman más tiempo del que se que piensa por lo general. $ara tener una cálculo apro(imado del tiempo re reque querid rido o empiec empiece e por por el final final es decir decir,, inic inicie ie en los resul resultad tados os y empiec empiece e a retroceder, retroced er, de esta manera se puede diseñar un cronograma para cumplir con los ob%etivos en el tiempo especificado, añadir un poco de tiempo es conveniente para corregir posibles eventualidades.

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Los Lo s punt puntos os ante anteri rior ores es son son solo solo algu alguna nas s reco recome mend ndac acio ione nes s para para un me%o me%or  r  aprovechamiento del tiempo, pero estos deben ser modificados de acuerdo a las necesidades necesid ades y los gustos de cada empresa o persona. El #(ito de sus proyec proyectos tos y tambi#n el fracaso de los mismos dependen en gran medida del uso que usted le d# al recurso no renovable del tiempo.

CAP.TULO 7 EL MANEJO DE SU JEFE

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1e sabe que la administración es la capacidad de delegar funciones, es decir, que las cosas se hagan a trav#s de otras personas. 1in embargo, esas otra persona generalmente generalm ente no son subalternos, subalternos, uno de ellos puede ser el %efe. $or lo tanto, hay que aprender a mane%ar al %efe para aumentar la eficiencia del personal e impedir  que lo limite o restrin%a de alguna manera. E(isten diferentes tipos de %efes de %efes y a cada uno de ellos se puede mane%ar  de distintas formas:

•

El %efe %efe loco: loco: &unqu unque e la mayor mayora a de los los %efes %efes son son pers persona onas s correc correctas tas y sens se nsat atas as,,

e(is e(iste ten n

alg algunos unos

que que

de%a de%an n

basta astant nte e

que que

des desear ear,

son son

incor incorre regib gibles les.. En ese ese caso, caso, lo me%or me%or es march marchar arse, se, para para no tener tener que que amargarse ni dedicarse a sabotear al mal %efe. •

El %efe %efe maniát maniátic ico o pero pero efica! efica!:: $ara $ara tratar tratar con un %efe %efe as as, , lo me%or me%or es averiguar todo lo que se pueda sobre #l: sus hábitos, sus intereses, su familia, en qu# momentos está de me%or humor, si le gusta leer o escucha escuchar. r. ?ambi#n hay que ser una persona dinámica y activa capa! de encáralo y discutirle respetuosamente las ideas.

•

El %efe bravucón: Este tipo de %efes traba%a mediante el miedo y el control, y lo me%or que se puede hacer en estos casos es convertir las amena!as de este %efe en oportunidades para probarse como buen empleado, no de%arse amilanar y responder con serenidad todas las preguntas que le hagan.

•

El %efe cauteloso: /o es una persona insegura, sino que se demora para tomar decisiones para que estas no pare!can improvisadas o repentinas. En este caso, lo que se puede hacer es ayudarle al %efe a tomar decisiones decisiones pr prov ovis isio iona nale les, s,

cons consid ider eran ando do

alte altern rnat ativ ivas as

con con

anti antici cipa paci ción ón

o

plan planes es

tentativos y fle(ibles, para que el no crea que ha tomado una decisión definitiva e irrevocable.

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•

El %efe impresionable: Es una persona que siempre quiere hacer lo correcto pero que se de%a afectar fácilmente por otros y es bastante impulsivo. $or lo tanto, es necesario tener mucha paciencia y saber ganarse su confian!a para que est# dispuesto a aceptar información adicional y para que no se lance con propuestas que no hayan sido revisadas previamente por un e(perto.

•

7os 7o s %e %efe fes: s: La gere gerenc ncia ia matr matric icia iall es un sist sistem ema a de orga organi ni!a !aci ción ón de re resp spon onsa sabi bili lida dad d co comp mpar arti tida da dond donde e el trab traba% a%ad ador or pued puede e esta estarr en un determi det erminad nado o departa departament mento o 9con un %efe %efe pero pero está está asignad asignado o de tiempo tiempo completo a una división operativa de este 9con otro %efe. El problema es cuando los dos %efes no se comunican bien y dan órdenes contradictorias, en ese caso debe tener mucha paciencia y ser muy cuidadoso con sus acciones a la vista de los dos %efes.

CAPITULO 8 EL MANEJO DE SU PERSONAL: C$#aa"i, 3 e#ea*ie$'

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SELLECCION DE PERSONAL 8tra de las funciones funciones del gerente gerente consiste consiste en contribuir con con el desarrollo desarrollo de su personal e invertir el tiempo que sea necesario para entrenar a sus empleados. & la hora hora de co cont ntra rata tarr los los nuev nuevos os func funcio iona nari rios os de la empr empres esa a no se trat trata a de encontrar gente, sino de buscar personas apropiadas entre todos los candidatos. 7e esta manera se deben tener en cuenta cinco reglas que favorecen el contrato de la gente adecuada:

1' C$#ae pe#$a *9 ieli4ee 6+e +e-'  &lgunos gerentes sufren inseguridades inseguridades cuando comien!an comien!an a considerar considerar personas con grandes capacidades y potencialidades. 7e esta manera, ocurre que dichos gerentes desestiman en algunas ocasiones a personas e(celentes y terminan contratando contrata ndo a aquellas con con un menor nivel de habilidades. habilidades. &s, &s, lo ideal para un gerente es contratar a los me%ores candidatos y a continuación contribuir en su desarrollo y evolución. 7avid 8gilvy les deca a los miembros de su directorio: *1i siempre contratan gente que es menos que ustedes, nos convertiremos en una compaña de enanos. 1i, por el contrario, contrario, siempre contratan gente mas grande de lo que son ustedes, nos convertiremos en una compaña de gigantes+.

/' C$#ae +&ale#$ 6+e "$*ple*ee + $#ale2a 3 "$*pee + -e&ili-a-e' -n gerente debe buscar primero lo que hace falta en su empresa y de esta mane ma nera ra

enco encont ntra rarr la pers person ona a que que ocup ocupe e este ste espa espaci cio, o, ya sea sea porq porque ue

complementa sus propias fortale!as o compensa sus debilidades. Es más fácil contratar a un individuo que desde el inicio muestra sus capacidades, en ve! de gastar tiempo tratando de entrenar y me%orar a los mediocres.

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Los gerentes en algunas ocasiones cometen el error de buscar a la hora de contr contrata atarr a un *paq *paque uete te compl completo eto+. +. 2eal 2ealmen mente te,, es muy difc difcilil enco encontr ntrar ar una una persona que lo cumpla con todas las e(pectativas, por lo que se debe seleccionar  seleccionar  aquel que cumpla con el mayor numero posible. 8tro aspecto a tener en cuenta por parte de los gerentes es la personalidad de los mismos. /o se puede hacer demasiado #nfasis en esta, pues al fin y al cabo no se trata de contratar aquella persona que me%or le cae, sino aquel con con mayor numero de habilidade habilidades. s. ?ambi# ?ambi#n n

ocurre ocurre que los gerente gerentes s encuent encuentran ran personas personas con

personalidades al otro e(tremo, personas totalmente diferentes en su forma de vestir y de ser. 7e esta manera, el gerente debera ser lo mas imparcial posible sin olvidar que está buscando lo me%or para su empresa.

' El "+i-a-$ e la p#eea"i, -el "+##i"+l+* viae e i*p$#ae' El t#rmino latino curriculum vitae, el cual significa literalmente *carrera de la vida+ se refiere al con%unto de e(periencias laborales, educativas, entre otras de la persona. 1e utili!a normalmente en la b"squeda b"squeda de empleo, convirti#ndose convirti#ndose en un requisito indispensable. -n curricul curriculum um vitae vitae normalme normalmente nte no revela revela mucho mucho sobre sobre la persona personalida lidad d del solicitante, pero puede revelar aspectos que pueden llegar a ser decisivos. Es importan impo rtante te comprob comprobar ar algunos algunos de los datos datos que all aparece aparecen n tales tales como como las referencias.

7' Uili"e la e#evia pa#a "$e4+i# l$ -a$' La entrevista se debe convertir en el medio para encontrar datos que le permitan al gerente conocer más a sus entrevistados. -na entrevista se debe tomar con la seriedad pertinente y requiere la preparación tanto de parte del entrevistador como del entrevistado. &lgunas de las caractersticas de los que les va muy bien en las entrevistas planteadas por 2obert )rittendon son: •

1iempre entran sonriendo y dan apretones de manos firmes y cordiales.

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•

4iran a los o%os del entrevistador manteni#ndose concentrados en lo que se

•

está haciendo )ontestan las preguntas con respuestas breves y concretas, sin e(cusas.

2obert dice: *para obtener información detallada, haga preguntas inquisitivas, y evite las respuestas si o no+. 7e esta manera, es más fácil tener un me%or criterio del aspirante al someterlo a preguntas relacionadas con su pasado laboral o con su propia vida y no con preguntas que se responden con un simple si o no.

8' Epe#e a 6+e la "$#aa"i, ea + !e"!$' -na ve! seleccionado el finalista y reali!ada la oferta determinada, el gerente no debe apresura apresurarse rse a concluir concluir el proceso proceso rápidame rápidamente nte.. En algunas algunas ocasion ocasiones es la persona elegida elegida recha!a el traba%o, traba%o, por lo que se hace necesario cons considerar iderar a la perso pe rsona na que que ha ocup ocupad ado o el segu segund ndo o lugar lugar en el proce proceso so de selec selecció ción n y no empe!ar de nuevo otro proceso. ?ambi#n, en la realidad algunos gerentes no tienen la cortesa de comunicar de alguna manera la decisión tomada a aquellas personas que no fueron aceptadas.

ENTRENAMIENTO 0 DESARROLLO DE PERSONAL 6recuentemente, las empresas grandes estipulan el entrenamiento de personal a costa de enseñar haciendo y los gerentes aparentemente ocupados encomiendan la labor de instruir instruir a sus miembros. miembros. El gerente gerente tiene como como responsab responsabilid ilidad ad de contrib con tribuir uir con el entrena entrenamien miento to necesario necesario

de sus nuevos nuevos emplead empleados os que les

permita desempeñar todos sus oficios de acuerdo con sus habilidades y sin olvidar  optimi!ar el tiempo. El desarrollo y entrenamiento de un empleado tiene como inicio el primer da de traba tra ba%o. %o. Este Este prime primerr da se debe debe caract caracter eri!a i!arr por un ambie ambiente nte prop propici icio o de aceptación al empleado nuevo, por una motivación que permita iniciar el sentido de pertenencia del individuo y por una orientación que le ayude a entender el lengua%e mane%ado all. ?ambi#n, se recomienda que antes del primer da de

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traba%o el empleado haya recibido una carta de bienvenida firmada por el propio gerente y además, que el primer da de traba%o sea el mismo el que reciba al empleado. Estas dos recomendaciones contribuyen con la motivación del nuevo miembro de la empresa.

CAP.TULO ;

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MANEJO DEL PERSONAL: LIDERA COSAS ?UE LOS EMPLEADOS ?UIEREN •

RESPETO

)uando hablamos de respeto en este conte(to no nos referimos e(clusivamente a la confian!a que tengan los gerentes en su empleados sino que nos referimos a la denominación, entendi#ndola como dar un titulo significativo a sus empleados. ?ambi#n se demuestra respeto con cosas sencillas como saber el nombre de cada uno de los empleados, con un saludo, un gesto de cortesa, escuchando las sugerencias y reclamos, proveerlos des buenos equipos para que su traba%o se pueda reali!ar de una me%or manera.

•

SENTIRSE DUE@OS DEL AMBIENTE

-n empleado que no est# a gusto con su lugar de traba%o no va a reali!ar su traba%o con amor. Los empleados quieren sentirse como en casa, a la hora de

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traba tra ba%ar %ar,, por por es esto to es buen bueno o de%ar de%ar que que ell ellos os mismos mismos decor decoren en su es espac pacio, io, su ambiente de traba%o donde se puedan sentir orgullosos, felices y puedan traba%ar  con entusiasmo.

•

SENTIDO DE PERTENENCIA

 & los empleados empleados les gustar sentirse que son parte de algo, alg"n grupo, alguna asociación, etc. Es por esto que es bueno de%arlos que creen equipos deportivos dentro de la empresa, se organicen integraciones con todos los empleados, se celebren das especiales o el mismo aniversario de la empresa. 'acer cualquier  tipo de actividad donde se puedan liberar las tensiones que genera el traba%o y que los empleados se sientan como una gran familia.

•

COMPENSACI=N JUSTA

Es inevi inevitab table le de%ar de%ar de lado lado el diner dinero o como como parte parte funda fundamen mental tal dentr dentro o de las las necesid nec esidades ades de los traba%a traba%adore dores. s. 7esglos 7esglosand ando o este t#rmino t#rmino de compensa compensación ción  %usta, no es más que valorar el esfuer!o que hace cada uno de nuestros empleados empleado s y recompensarlos recompensarlos monetariamente monetariamente de de acuerdo a este: este: 7ar un pago  %usto.

•

COMPENSACIONES PS.?UICAS

1in duda alguna esta es una de las partes más importantes a la hora de motivar a nuestros nues tros empleado empleados. s. )ompensa )ompensacion ciones es psquica psquicas s abarca abarca las compens compensacio aciones nes intangibles intangib les por su buen desempeño, desempeño, es decir, decir, que debemos debemos elogiar y reconocer  reconocer  los logros que cualquiera de nuestros traba%adores alcance. 8tras maneras de e( e(pre presar sar reconc reconcomi omien endo do son: son: dar dar premio premios, s,

e( e(hib hibir ir una una lista lista de los logro logros s

alca alcan! n!ad ado o por por cual cualqu quie ierr depe depend nden enci cia a de la empr empres esa, a, ofre ofrece cerl rle e curs cursos os de capa ca paci cita taci ción ón a los los empl emplea ead dos y envi enviar ar a los los empl emplea ead dos a cong congre reso sos s o convenciones.

•

COMUNICACI=N CLARA 0 PRECISA

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 & todos los empleados empleados les gusta que su %efe les diga las cosas de manera clara y directa, ya ya sean buenas o malas noticias, lo importante es mantener mantener siempre los canales de comunicación de la me%or manera entre %efe y empleado, evitando as que se generen rumores dentro de la empresa.

•

VISIBILIDAD VISIBILIDA D EN LA CUMBRE

-n gere gerent nte e debe debe esta estarr siem siempr pre e visi visibl ble e an ante tes s los los empl emplea eado dos, s, reco recorr rrer er las las instalaciones de la empresa para poder darse cuenta de lo que está pasando. 7e esta manera, puede enterarse primero de problemas que est#n pasando y que por  las vas o conductos regulares de información puede que no se llegue a enterar.

•

EMPAT.A

La empata es la capacidad de sentir lo que un individuo puede percibir. &plicado a nuestro conte(to, conte(to, es aquel gerente que que no se avergDen!a avergDen!a de celebrar pequeños pequeños logros log ros,, recor recordar dar fecha fechas s de cumpl cumplea eaños ños de los los empela empelado dos s o envi enviar ar nota notas s en ocasiones especiales.

•

CONFIAN