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Mantenimiento y reparación automotriz LIC. HIPÓLITO TREVIÑO LECEA Encargado del despacho de la Subsecretaría de Capacitación, Productividad y Empleo DR. LUIS IGNACIO ARBESÚ VERDUZCO Director General de Capacitación y Productividad LIC. ANDRÉS EDUARDO REAL GARCÍA Director de Capacitación Técnica Investigación, escritura y diseño pedagógico: Ing. Rafael Escalante Martínez Lic. Martha Rodríguez Hernández Lic. Isabel González Veloz Lic. Susana Caldera Martínez Lic. Alicia Medina González Diseño gráfico: Juan de Dios Velázquez Jorge Luis García Victorín Víctor Mauricio Castillo Díaz Yolanda Ruiz Ávila Mantenimiento y reparación automotriz: una guía para mejorar su empresa con base en la productividad y la calidad del trabajo. Primera edición 1999  D R 1999 Secretaría del Trabajo y Previsión Social Azcapotzalco-La Villa 209, Col. Santo Tomás, Azcapotzalco México, D.F. 02020 http://www.stps.gob.mx ISBN 968-813-543-7 Impreso y hecho en México Printed and made in Mexico

Agradecimientos

A los directivos y trabajadores de estos centros de trabajo, por su contribución y apoyo.

ƒ Alberto Sánchez Martínez (Servicio Mecánico ED) ƒ Servicio de Mantenimiento Automotriz, S. A. ƒ Juan Sánchez López (Refaccionaria y Servicio Automotriz Sánchez) ƒ Águila, S.A de C.V. ƒ Juan Carlos Treviño (Taller Mecánico Treviño) ƒ Pedro Vidal Posadas (Afinaciones Electrónicas Vidal) ƒ Taller Mecánico San Carlos, S.A. de C.V. ƒ Sergio Salazar (Precisión Tune Auto Care) ƒ Transmisiones Automáticas González ƒ Juan González (Taller Mecánico San Nicolás) ƒ Francisco Javier Puentes Lamas (Taller Frontera) ƒ Clemente López Lozano (Autoservicio López) ƒ Jesús Burceaga San Miguel (Taller Mecánico Burcega) ƒ Manuel Ortega Serrano (Taller Ortega Especialidades) ƒ Autoservicio Bermor, S.A.

A Leonard Mertens Consultor de la Organización Internacional del Trabajo en México, por su valiosa participación, contribución y asistencia técnica en la investigación que hizo posible la presente guía.

INDICE PRESENTACIÓN

9

INTRODUCCIÓN

13

1. CARACTERÍSTICAS DE LA ACTIVIDAD

17

2. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

23

3. PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL

41

4. ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

49

4.1 Limitantes

50

4.2

Aspectos relevantes

51

4.3

Buenas prácticas

52

4.3.1 Determinación y difusión de misión y visión

52

4.3.2 Sistema de trabajo

56

4.3.3 Valores organizacionales

61

5. CAPACITACIÓN

65

5.1

Limitantes 68

5.2 relevantes

Aspectos 69

5.3 Buenas prácticas

70

5.3.1 Identificación y descripción de funciones, conocimientos, habilidades y actitudes 5.3.2 Capacitación en el taller

70 77

5.3.3 Capacitación de proveedores

80

5.3.4 Otras acciones

83

6. SISTEMA DE TRABAJO Y CALIDAD DE LOS SERVICIOS 6.1

Limitantes

6.2 90

Aspectos relevantes

85 89

6.3 Limitantes y aspectos relevantes del sistema de trabajo

91

6.4 Buenas prácticas

93

6.4.1

Descripción de sistemas y servicios

94 6.4.2 Medición y mejoramiento de tiempos

97

6.4.3 Seguimiento a clientes

100

6.4.4 Atención integral / Subcontracción de servicios

101

6.4.5 Otras acciones

102

7. REMUNERACIONES 7.1

Limitantes

7.2 109

Aspectos relevantes

7.3

Buenas prácticas 7.3.1

Mejoramiento de los tiempos de operación

105 108

110 111

7.3.2 Mejoramiento de la capacidad laboral

113

7.3.3

114

Mejoramiento del desempeño laboral

8. CONDICIONES DE TRABAJO

115

8.1

Limitantes 118

8.2 relevantes

Aspectos 119

8.3 Buenas prácticas

120

8.3.1 Limpieza y orden

120

8.3.2 Programas preventivos, correctivos y predictivos

122

8.3.3 Cumplimiento de normas

123

8.3.4 Medidas ergonométricas

125

ANEXOS

127

Aspectos cuantitativos

129

Programa de capacitación Descripción de sistemas

137 143

Instituciones que brindan apoyo a las empresas BIBLIOGRAFÍA

149 155

PRESENTACIÓN “Para que un gran sueño se haga realidad, hay que empezar por tener un gran sueño”. Hans Selve

Todas las empresas, ya sean micro, pequeñas, medianas o grandes, representan las unidades económicas generadoras de bienes y servicios que demandan los consumidores, el éxito de éstas se basa en el mejoramiento continuo de sus niveles de productividad y calidad. Por lo que se refiere a los establecimientos dedicados a la prestación de servicios de mantenimiento y reparación automotriz, son tradicionalmente considerados como fuente de empleo para aquellas personas que poseen conocimientos y habilidades sobre el funcionamiento de automóviles. Dichos establecimientos son conocidos como "talleres automotrices" y se encuentran en un proceso de cambio, enfrentando problemas de naturaleza administrativa, productiva y laboral para poder tener un nivel de competitividad aceptable. En este contexto, la Secretaría del Trabajo y Previsión Social elaboró la presente Guía. El propósito es apoyar a las micro y pequeñas empresas que ofrecen servicios de mantenimiento y reparación automotriz, y desean mejorar la calidad de sus servicios, la retribución a su personal, tener reconocimiento en el medio y que su negocio sea rentable.

Sr. Empresario esta Guía esta hecha para usted y tiene una orientación sistemática sobre lo que se considera una organización eficiente, constituida por diferentes recursos, de los cuales el humano es el más importante.

Recursos tecnológicos

Recursos humanos

Recursos materiales

Recursos financieros

El contenido de la Guía está fundamentado en el trabajo de investigación de campo que se realizó en talleres automotrices, así fue posible conocer su comportamiento organizacional, aquellos factores que limitan o favorecen la calidad de los servicios y su nivel productivo y competitivo.

Un aspecto significativo de esta Guía es su carácter propositivo, así podrá usted planear, organizar y aplicar acciones de mejora. Es por que se indican algunas buenas prácticas sobre organización del trabajo, capacitación de los trabajadores, sistemas de trabajo, calidad de los servicios, remuneración del personal y condiciones de trabajo. La consulta de la guía empresarial puede efectuarse de acuerdo a las necesidades e inquietudes del lector, seleccionando el tema que desee sin necesidad de revisar los anteriores.

Organización del trabajo Condiciones de trabajo

Remuneraciones

Capacitación

Sistemas de trabajo y calidad

INTRODUCCIÓN “La llave del éxito en la vida es el conocimiento del valor de las cosas”.

O’ Reilly Para quien posee un automóvil, mantenimiento general para que seguridad y confort, y se efectúen incidente o al desgaste natural de la

existe la necesidad de proporcionarle funcione en condiciones óptimas de las reparaciones requeridas debido a un unidad.

Es así que los talleres mecánicos automotrices representan una opción para los propietarios de automóviles y, por tanto, que en ellos se realicen los trabajos de mantenimiento y reparación. El taller automotriz debe ser visto y administrado como una empresa, en la que concurren factores financieros, materiales, técnicos y humanos, que al estar debidamente integrados y con orientación de la calidad hacia la satisfacción del cliente, hacen del taller un negocio rentable. La estructura temática de la Guía se sustenta en un enfoque sistémico de las organizaciones; es decir, se consideran como un todo y sus componentes se encuentran interrelacionados unos con otros para la obtención de objetivos y metas organizacionales. Inicialmente se mencionan datos cuantitativos y descriptivos de la actividad económica de prestación de servicios de mantenimiento y reparación automotriz, con el propósito de tener una referencia general de los talleres respecto a nuestro entorno nacional y conocer las características particulares de los talleres automotrices.

Posteriormente, se propone que usted, señor. empresario, identifique el comportamiento organizacional de su centro de trabajo, respecto a la dinámica actual sobre cinco aspectos organizacionales:

ƒ Organización del trabajo ƒ Capacitación ƒ Sistemas de trabajo y calidad de los servicios ƒ Remuneraciones ƒ Condiciones de trabajo Razón por la cual, se sugiere que aplique un método para valorar la contribución de varios factores organizacionales en el logro de objetivos y metas administrativas, productivas y laborales. Dicho método facilita detectar aquellos factores en los que es necesario planear, organizar, ejecutar y evaluar una acción de mejora; podrá usted aplicarlo parcialmente por cada aspecto organizacional y pasar inmediatamente al tema de su interés. De manera adicional a la identificación del comportamiento organizacional, se indica lo referente al concepto de productividad; el cual permite tener una imagen más completa de lo que se considera como una empresa eficiente y competitiva, tomando en cuenta su pasado inmediato y las acciones de mejora que se planeen, organicen y lleven a cabo conjuntamente entre los miembros de la organización.

Los temas centrales de la Guía se refieren a los cinco aspectos organizacionales ya mencionados; en cada uno se describen las limitantes y/o problemas encontrados en la investigación de campo, los cuales se estiman como aquellas situaciones que dificultan el logro de objetivos y metas organizacionales. Así mismo, se indican las acciones que se consideran como relevantes para la consecución de resultados cuantitativos y cualitativos. A cada tema central se agrega la parte propositiva referente a buenas prácticas, que se recomienda realice en su taller de acuerdo al nivel de comportamiento organizacional identificado. Estas acciones facilitarán el mejoramiento de la calidad de los servicios y el incremento del nivel productivo y competitivo de su empresa. Por último, se agregan diversos anexos que complementan y amplían la información de los temas desarrollados.

¡Es tiempo de mejorar!

1. CARACTERÍSTICAS DE LA ACTIVIDAD

En este apartado usted conocerá datos estadísticos sobre: ƒ localización de la industria automotriz ƒ número de establecimientos ƒ empleo ƒ número, sexo y edad de trabajadores ocupados ƒ escolaridad

La actividad económica dedicada al mantenimiento y reparación automotriz, es una fuente generadora de empleos para aquellas personas que poseen conocimientos y habilidades técnicas sobre el funcionamiento de automóviles en general. En la República Mexicana existen 112 mil 736 establecimientos dedicados a los servicios de mantenimiento y reparación automotriz, en los que laboran 272 mil 325 trabajadores. Las tres entidades federativas que tienen el mayor número de talleres automotrices, son el Distrito Federal, Estado de México y Jalisco.

Por cada agencia distribuidora de automóviles producidos por las empresas armadoras, las cuales ofrecen el servicio complementario de mantenimiento y reparación automotriz, existen 114 talleres automotrices; cifra que representa un aspecto competitivo entre ambos sectores económicos, y punto de referencia para instrumentar acciones dirigidas a proporcionar servicios de calidad orientados a la satisfacción de quienes requieren que sus automóviles funcionen en condiciones de seguridad y confort.

Característica muy peculiar de los talleres automotrices es el reducido número de trabajadores ocupados; por lo que, del total de establecimientos a nivel nacional, 72,23% contrata solamente de una a dos personas. Los aspectos ocupacionales identificados en los centros de trabajo dedicados a la prestación de servicios de mantenimiento y reparación automotriz son:

ƒla mano de obra ocupada tiene en promedio 32 años el 88% de los trabajadores corresponde al sexo masculino, ƒ desempeñando funciones técnicas (mecánico, eléctrico, hojalatero, pintor, etcétera)

ƒla formación educativa representativa se ubica en los niveles de secundaria y preparatoria

La prestación de servicios de mantenimiento y reparación automotriz está fragmentada, y en ocasiones se tiene que acudir a varios talleres para que el automóvil sea reparado o se efectúe el mantenimiento requerido.

Debido a la constante innovación tecnológica de la industria automotriz, los propietarios de los talleres automotrices realizan esfuerzos individuales y colectivos para estar actualizados en los cambios tecnológicos que año con año tienen los nuevos modelos de las diferentes marcas de autos.

Para mayor información, favor de consultar el anexo I en la página 129.

2. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

En este apartado identificará el comportamiento organizacional de su empresa.

“Cuida de los medios, y el fin cuidará de sí mismo”.

Mahatma Gandhi

Los talleres automotrices presentan ciertas características administrativas, productivas y laborales, que le imprimen un rasgo distintivo: organizaciones en proceso de cambio para el mejoramiento de la calidad de sus servicios orientados a la satisfacción del cliente. Como parte de ese proceso de cambio, los talleres enfrentan una serie de limitantes y problemas sobre la planeación y organización del trabajo, lo cual obliga al propietario o administrador del establecimiento a conocer qué factores organizacionales requieren ser mejorados. Para tal propósito, se pone a su consideración el presente instrumento de identificación del comportamiento organizacional de su centro de trabajo, el cual le permite tener una radiografía de la manera en que se encuentra organizado el taller, cómo se capacita a los trabajadores, qué acciones se practican para la medición y mejoramiento de la productividad y calidad de los servicios, los métodos de remuneraciones utilizados y las condiciones de trabajo existentes.

¿Cuál es el nivel de comportamiento de mi organización?

¿Necesito cambiar?

Avances tecnológicos

Escala de valoración de factores Para la identificación del comportamiento organizacional, debe efectuar una valoración de que tanto o de que manera cada factor organizacional ha contribuido al logro de objetivos y metas organizacionales, empleando la siguiente escala de valoración:

ala de valoración

Valor No existe

Descripción El factor que se está revisando no ha sido considerado en las acciones de planeación, organización y operación de las actividades de la empresa.

Contribución mínima

Se identifica su instrumentación y aplicación, pero los datos obtenidos reflejan una inadecuada planeación, organización y operación; los resultados no son satisfactorios.

Contribución mediana

Su integración es de tal forma que hay una adecuada planeación, organización y operación; los resultados se estiman medianamente adecuados.

Contribución óptima

Representa una excelente información que resalta por sus características cuantitativas y cualitativas; los resultados son óptimos.

Pasos a seguir: 1. Inicie la revisión de los factores referentes a la organización del trabajo y marque con una “x” la columna correspondiente al nivel de valoración que asigne a cada factor. Diagnóstico sobre organización del trabajo

Factor

Información deseada

Misión

Razón o propósito de ser de la empresa, considera los servicios que se ofrecen, clientes a los que van dirigidos, uso de tecnología, filosofía y el mejoramiento del bienestar de los empleados.

Visión

Imagen proyectiva de la organización; lo que se quiere ser en el futuro.

Valores

Código ético por el cual se orienta el esfuerzo individual y grupal para el logro de objetivos organizacionales.

Objetivos generales y específicos

Lo que la organización desea lograr; la descripción de lo que se quiere obtener en términos cuantitativos y cualitativos en el corto y mediano plazo.

Programas de trabajo

Establecimiento de actividades especificas para lograr determinados objetivos en tiempos preestablecidos

Estructura La forma en que se encuentra organizado el organizacional y centro de trabajo y los puestos de trabajo que ocupacional existen. Reclutamiento y selección

Procedimiento empleado para atraer y seleccionar candidatos potencialmente calificados para ocupar un puesto de trabajo.

No existe

Valoración Contribución mínima

mediana

óptima

Diagnóstico sobre organización del trabajo (continuación)

Factor

Información deseada

Manual de organización

Descripción de las áreas de trabajo que integran la empresa, sus objetivos y funciones que les competen.

Sistemas de comunicación

Formas y medios de comunicación entre las áreas de trabajo, niveles jerárquicos y trabajadores (memorándum, órdenes de trabajo, instrucciones verbales, revista interna, boletín, cartelón, periódico mural etc.).

Procedimientos administrativos

Descripción de actividades de carácter administrativo para la realización de un determinado sistema de trabajo (registro y seguimiento de clientes, contabilidad, compra de refacciones y materiales, pago de salarios, etc.).

Evaluación de objetivos y metas

Método empleado para evaluar el grado de cumplimiento de objetivos y metas organizacionales.

No existe

Valoración Contribución mínima

mediana

Total

Sume los factores identificados en cada nivel de valoración.

Señor empresario, puede usted optar por continuar o pasar al tema respectivo en la página 49.

óptima

2. Efectúe la revisión de los factores referentes a la capacitación de los trabajadores y marque con una “x” la columna correspondiente al nivel de valoración que asigne a cada factor. Diagnóstico sobre capacitación de los trabajadores

Factor

Información deseada

Identificación de necesidades

Método o técnica empleada para detectar necesidades de capacitación del personal.

Programas de capacitación

Diseño y operación de acciones de formación y actualización de los trabajadores, de acuerdo a las necesidades de los servicios de mantenimiento y reparación automotriz, innovaciones tecnológicas de los automóviles, motivación de los trabajadores y mejoramiento de la calidad.

Presupuesto

Asignación de determinada cantidad de dinero para la capacitación de los trabajadores.

Comunicación a Medios empleados para comunicar a los participantes trabajadores su participación en las acciones de capacitación (memorándum, boletín, comunicación verbal). Áreas de capacitación

Identificación de espacios destinados para la capacitación.

Material instruccional

Medios utilizados por los instructores para facilitar el proceso de enseñanza y aprendizaje (manuales, acetatos, fotocopias de libros, apuntes).

Apoyos didácticos

Herramientas utilizadas por el instructor para llevar a cabo el proceso instruccional (rotafolio, pizarrón, retroproyector, cañón).

No existe

Valoración Contribución mínima

mediana

óptima

Diagnóstico sobre capacitación de los trabajadores (continuación)

Factor

Información deseada

No existe

Evaluación de participantes

Métodos de evaluación empleados para conocer el grado de aprendizaje de los participantes en las acciones de capacitación . Considera los tres momentos de la evaluación: diagnóstica, formativa, y sumaria.

Evaluación de cursos

Instrumentos utilizados por los participantes para evaluar la organización e impartición de cursos.

Costo beneficio

Procedimiento utilizado para la determinación de los costos y beneficios de la capacitación, y medición de su impacto en la calidad de los servicios, productividad y competitividad del centro de trabajo.

Cumplimiento legal

Grado de cumplimiento legal de la capacitación ante la S.T.P.S. que implica C.M; P y P; y C. H.L..

Valoración Contribución mínima

mediana óptima

Total Sume los factores identificados en cada nivel de valoración.

Sreñor empresario, puede usted optar por continuar o pasar al tema respectivo en la página 67.

3. Efectúe la revisión de los factores referentes a los sistemas de trabajo y calidad de los servicios y marque con una “x” la columna correspondiente al nivel de valoración que asigne a cada factor. Diagnóstico sobre sistemas de trabajo y calidad de los servicios

Factor

Información deseada

Servicios.

Descripción de los diversos servicios que se ofrecen.

Clientes.

Identificación de los clientes solicitantes de servicios.

Procedimientos operativos.

Descripción de procesos y métodos empleados para la generación de los servicios.

Equipo y maquinaria.

Cantidad y descripción del equipo y maquinaria empleada.

Distribución de planta.

Diagramas de ubicación física de la maquinaria, con delimitación de áreas de trabajo.

Insumos e Descripción de insumos requeridos por identificación de servicio, y la identificación de proveedores. proveedores. Estándares de trabajo y normas de calidad.

Descripción de estándares para el desempeño laboral, y mención de las normas de calidad que han de observarse.

Determinación de precios.

Procedimiento utilizado para el cálculo de precios de cada servicio ofrecido.

No existe

Valoración Contribución mínima mediana

óptima

Diagnóstico sobre sistemas de trabajo y calidad de los servicios (continuación)

Factor

No

Información deseada

existe Programa de mantenimiento preventivo.

Actividades programadas para el mantenimiento preventivo del equipo, maquinaria y herramientas.

Sistema de evaluación de resultados.

Descripción de técnicas para evaluar el desempeño individual con base en metas y objetivos logrados.

Control de inventarios y almacenamiento de materiales.

Método de control y registro sobre entradas, salidas y disponibilidad de artículos; y lo relativo a la clasificación y almacenamiento de materiales.

Valoración Contribución mínima

mediana

óptima

Control y Mecanismo para el adecuado manejo, reciclamiento de transporte, almacenamiento y reciclamiento de sustancias sustancias químicas y residuos peligrosos. químicas y residuos peligrosos. Programa de mejora continua.

Descripción de las acciones a realizar para el mejoramiento continuo de la organización.

Sistema de medición de la productividad y la calidad de los servicios.

Descripción de elementos a medir, mecanismos de medición e indicadores establecidos para conocer el grado de eficiencia o eficacia del aprovechamiento de los recursos y el mejoramiento de la calidad.

Total Sume los factores identificados en cada nivel de valoración.

Sr. Empresario, puede continuar o pasar al tema respectivo en la página 87.

4. Efectúe la revisión de los factores referentes a la remuneración de los trabajadores y marque con una “x” la columna correspondiente al nivel de valoración que asigne a cada factor. Diagnóstico sobre remuneración de los trabajadores

Factor

Información deseada

Salario

Método o sistema de retribución del trabajo; formas y periodicidad de pago.

Prestaciones

Tipo de prestaciones que se otorgan (tanto las establecidas por ley, como por contratación individual o colectiva).

Seguridad social

Descripción de garantías de carácter social otorgadas al trabajador por la empresa (servicios médicos y seguros).

Beneficios sociales

Aquellos beneficios de carácter social (no individual) que proporciona la empresa a los trabajadores (como servicio de cafetería, guarderías, centros educativos, etcétera).

Percepciones adicionales

Descripción de las percepciones que reciben los trabajadores de manera adicional a su salario base; métodos empleados para su aplicación (tiempo extra, recompensas e incentivos, etcétera).

Objetivos y metas de remuneración

Descripción de metas y objetivos relacionados con el rendimiento laboral individual o grupal, por los cuales se puede mejorar el ingreso de los trabajadores. Se consideran indicadores sobre mejoramiento de la productividad y la calidad, tales como la disminución de quejas y reclamaciones.

No existe

Valoración Contribución mínima

mediana óptima

Diagnóstico sobre remuneración de los trabajadores (continuación)

Factor

Información deseada

No existe

Acciones de motivación

Identificación de acciones orientadas a estimular el comportamiento individual o grupal, para el mejoramiento del desempeño laboral y el logro de objetivos y metas.

Reconocimiento al esfuerzo

Forma o manera de reconocer el trabajo realizado por los trabajadores arriba de los estándares establecidos; el mejoramiento de indicadores y el logro de objetivos y metas; considera retribuciones en especie, incrementos salariales o el otorgamiento de bonos. (cantidad de un % sobre el salario).

Valoración Contribución mínima

mediana óptima

Total

Sume los factores identificados en cada nivel de valoración.

Señor empresario, puede usted optar por continuar o pasar al tema respectivo en la página 107.

5. Efectúe la revisión de los factores referentes a las condiciones de trabajo y marque con una “x” la columna correspondiente al nivel de valoración que asigne a cada factor Diagnóstico sobre condiciones de trabajo

Factor

Información deseada

Políticas y objetivos sobre seguridad e higiene

Descripción de los propósitos y fines de la organización respecto a la eliminación de riesgos de trabajo y mejoramiento de los aspectos de higiene y salud laboral que deben considerarse para elevar el desempeño laboral.

Evaluación de riesgos de trabajo

Identificación y descripción de los métodos e instrumentos utilizados para el análisis y evaluación de riesgos de trabajo que se manifiestan en la dinámica de la empresa.

Indicadores sobre seguridad e higiene

Indicadores relativos a la existencia de accidentes de trabajo, tales como índices de frecuencia, gravedad y siniestralidad. Comprende los aspectos de limpieza y orden.

Programa preventivo

Descripción de las actividades formuladas para prevenir hechos o situaciones que dan origen a los accidentes de trabajo.

Normas Oficiales Mexicanas

Conocimiento y aplicación por parte de empresa y trabajadores, de las normas sobre seguridad e higiene industrial y medio ambiente laboral.

Planes y procedimientos de emergencia

Formulación de acciones que han de aplicarse cuando se manifiestan situaciones que se consideran de emergencia (incendios, temblores, etcétera).

Comisión mixta de seguridad e higiene

Integración de la comisión mixta y datos sobre sus funciones y logro de objetivos.

No existe

Valoración Contribución mínima

mediana óptima

Diagnóstico sobre condiciones de trabajo (continuación)

Factor

Información deseada

No existe

Equipo de protección personal

Identificación y uso del equipo de protección personal, por parte de los trabajadores.

Resguardos de la maquinaria

Descripción de los resguardos empleados en la maquinaria utilizada en los procesos de trabajo.

Medidas reglamentarias (reglamento interno)

Elaboración y aplicación de medidas internas tendientes a sancionar administrativamente a quienes no respeten las normas sobre seguridad e higiene y medio ambiente laboral.

Instrumentación de acciones ergonómicas

Valoración y aplicación de acciones orientadas al mejoramiento del trabajo individual; considera distancias, tiempos, movimientos, iluminación y adecuación de herramientas, maquinaria, equipo y lugar de trabajo.

Valoración Contribución mínima

mediana óptima

Total

Sume los factores identificados en cada nivel de valoración.

Señor empresario, puede usted optar por continuar o pasar al tema respectivo en la página 117.

6. Anote en el siguiente cuadro el total de los factores valorados por cada aspecto organizacional.

Veamos cómo estamos

Frecuencia de factores Aspectos organizacionales

Nivel de valoración No existe Contribución mínima Contribución mediana Contribución optima Total

Origanización del Trabajo

Capacitación

Sistemas de Trabajo y Calidad de los Servicios

Remuneraciones

Condiciones de Trabajo

Total de factores (Frecuencia)

Identifique en qué nivel de comportamiento organizacional se ubica la empresa, de acuerdo a la mayor frecuencia de factores obtenida y a la aplicación del siguiente cuadro:

Mayor frecuencia No existe

Nivel de comportamiento

Descripción

Mínimo

En este nivel las empresas se caracterizan por el hecho de ser administradas de manera única y directa por el dueño del negocio. El estilo de dirección carece de visión, los elementos de carácter técnico - administrativo que se observan son los mínimos por permanecer en el mercado, y los esfuerzos por mejorar el negocio son escasos o nulos.

Contribución mediana

Mediano

En este nivel se aprecian ciertos esfuerzos por imprimir un estilo de dirección con más orden y visión; sin embargo, los elementos técnicos - administrativos que se observan no son significativos. Se identifican inquietudes empresariales por encontrar apoyos institucionales que les permitan solucionar sus problemas organizacionales y, por tanto, tener la posibilidad de mejorar su negocio.

Contribución óptima

Óptimo

En este nivel la empresa cuenta con un sistema de administración adecuado. El estilo de dirección esta orientado al aprovechamiento de sus recursos, existe una visión del negocio, los elementos técnico administrativos que se observan, reflejan un interés de los directivos por generar bienes o servicios de calidad, así como de compensar debidamente a sus trabajadores y tener un imagen aceptable en el mercado.

Contribución mínima

¿En qué debemos mejorar? Escriba los factores que pueda mejorar y en que tiempo lo realizaría (indíquelo con una “X”). Factor

Tiempo 6 meses

¿Qué necesita para lograrlo?

¿Con qué recursos?

¿Qué resultados espera?

1 año

Más de 1 año

3. PRODUCTIVIDAD

En este apartado conocerá el concepto de productividad, su medición, y la interrelación con los subsistemas que integran a la empresa, bajo un enfoque de mejoramiento organizacional.

“Dadme un punto de apoyo y moveré al mundo”. Arquímides.

La productividad es un concepto que nos indica qué tan bien empleamos los recursos disponibles para desempeñar con sentido de eficiencia y eficacia las actividades inherentes al sistema de trabajo instrumentado para el mantenimiento y reparación automotriz. La productividad o efectividad organizacional permite conocer el logro de objetivos, el aprovechamiento óptimo de los recursos, la satisfacción del personal y clientes; también el acuerdo entre sus integrantes sobre lo que se está haciendo y la forma en que se logran los fines de la organización, mismos que se traducen en la rentabilidad económica del negocio, el desarrollo integral de los recursos humanos y la calidad de servicios. En este sentido, es importante medir la productividad o efectividad organizacional en forma integral, de esta manera se identificarán los resultados, además de saber el grado de aprovechamiento de los recursos empleados. De esta manera se podrá proceder a la planeación, organización y operación de acciones de mejora. ¿Cómo podemos medir los avances o retrocesos en la vida de nuestra empresa? A través de 3 niveles o subsistemas:

Para explicar la interrelación entre costos, eficiencia y rentabilidad dentro de la empresa.

Económico financieros.-

Gestión trabajo.-

de

sistemas

de Para conocer el grado de eficiencia y eficacia de los sistemas de trabajo.

Gestión de recursos humanos.- Para identificar el desempeño del

personal que labora en la empresa.

El propósito de dichos niveles es conocer el comportamiento de la organización en el pasado y su situación actual, para diseñar y aplicar acciones de mejora en el corto y mediano plazo, con una visión integral de los diferentes factores presentes en la dinámica organizacional. El mejoramiento de la productividad es factible mediante la aplicación de acciones que se orientan al desempeño de los miembros de una organización en aspectos como: ƒ organización del trabajo ƒ capacitación y desarrollo del recurso humano ƒ eficiencia de los sistemas de trabajo ƒ remuneración a la contribución y esfuerzo de los trabajadores ƒ mejoramiento de las condiciones de trabajo existentes

De manera esquemática, a continuación se indica la interrelación de dichos aspectos, teniendo como punto central los sistemas de trabajo para la prestación de los servicios de mantenimiento y reparación automotriz.

Acciones de mejora

Efectividad organizacional

Organización del trabajo Condiciones de trabajo

Medición del impacto de las acciones de mejora

Capacitación

Indicadores Económicos Gestión de sistemas

Remuneraciones

Gestion de recursos humanos

Sistemas de trabajo y calidad

Clima laboral y entorno

De los siguientes indicadores. ¿cuáles considera que debe mejorar y en qué tiempo?; indíquelos con una “X” Tiempo Indicador Asistencia y puntualidad del personal. Disminución de retrabajo. Reducción de tiempos de operación. Reducción de quejas y reclamaciones de los clientes. Aprovechamiento adecuado de los materiales. Tiempos de entrega a clientes.

6 meses

1 año

Más de 1 año

4. ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

En este apartado usted conocerá buenas prácticas sobre: ƒ determinación y difusión de misión y visión ƒ sistema de trabajo ƒ valores organizacionales

La manera en que se encuentra organizado el taller automotriz para llevar a cabo la prestación de servicios de mantenimiento y reparación de automóviles, es un dato que refleja el nivel de comportamiento organizacional existente para el logro de objetivos productivos y competitivos. La organización del trabajo es parte esencial de la administración del negocio, y como tal permite conocer: ¿Por qué se hacen las cosas?

¿Cómo deben hacerse?

¿Quiénes deben hacerlas?

¿En qué momento y dónde hay que hacerlas?

4.1

Limitantes

Resultado de la investigación de campo en talleres automotrices, se identificaron las siguientes limitantes y/o problemas para lograr una adecuada organización del trabajo: ƒ no existe una debida política con relación a la atracción de personal; es decir, no hay un procedimiento para un adecuado reclutamiento y selección de personal. Regularmente las contrataciones se hacen por recomendación de familiares o conocidos ƒ no se cuenta con manual de procedimientos operativos ƒ los objetivos organizacionales no están por escrito y no los conocen los trabajadores ƒ las decisiones se toman sin disponer de información suficiente ƒ hay conformismo respecto a cubrir necesidades inmediatas; no se formulan programas de trabajo

4.2 Aspectos Relevantes

A Contrarias a las limitaciones, en algunos talleres se identificaron varias acciones organizacionales que se consideran como sobresalientes para obtener objetivos y metas orientadas al mejoramiento de la calidad de los servicios. ƒdefinición y difusión de objetivos organizacionales ƒdiseño y aplicación de un procedimiento de control y seguimiento de clientes ƒidentificación de clientes, lo que permite proporcionar un servicio de calidad orientado a satisfacer sus requerimientos ƒrealización de los trabajos de mantenimiento y reparación de acuerdo a lo convenido, y en caso de requerir trabajo adicional solicitar la autorización del cliente ƒfomento de valores entre los trabajadores, tales como honestidad, respeto, atención al cliente y cooperación

A ¡El esfuerzo tiene su recompensa!

4.3

Buenas prácticas

Entendiendo como buenas prácticas, aquellas acciones, métodos y técnicas que al planear, organizar y aplicar para mejorar los sistemas de trabajo, sus resultados se valoran como excelentes para la calidad de los servicios, la productividad y competitividad del negocio, a continuación se proponen las siguientes:

4.3.1Determinación y difusión de misión y visión La persona que sabe a dónde dirige sus esfuerzos, es una persona con orientación estratégica para alcanzar objetivos claros y precisos. De igual forma, la organización que conoce la razón de su existencia y de lo que quiere ser en el futuro, es una organización con orientación productiva y competitiva que busca la satisfacción de sus clientes, el mejoramiento del bienestar de sus trabajadores y la rentabilidad del negocio.

Sabemos lo que hacemos y hacia dónde vamos.

Pasos a seguir: ƒ De manera conjunta con sus trabajadores conteste las siguientes preguntas: 1. ¿Cuál es la razón de existir de la organización?

2. ¿Qué necesidades se cubren?

3. ¿Quiénes son nuestros clientes?

4. ¿Qué interés se tiene por la tecnología?

5. ¿Qué importancia tiene el recurso humano?

6. ¿Qué tipo de empresa se desea en el futuro?

ƒ Con base a las respuestas obtenidas elabore un enunciado relativo a la misión de la organización, el cual debe ser sencillo y lógico, que integre la razón de ser de la organización, quiénes son sus clientes y qué valor del servicio se ofrece, el interés por el recurso humano y la tecnología; como por ejemplo: Satisfacer las necesidades del cliente en el mantenimiento y reparación de sus vehículos, a través de un servicio oportuno, eficiente, honesto y de calidad, con el mejor soporte técnico y con personal preparado, y obtener beneficios para la organización y sus trabajadores ƒ Formule un enunciado sobre la visión del negocio, el cual debe considerar lo que se quiere de la empresa en el futuro y lo que se desea que los clientes nos perciban en el futuro; como por ejemplo: Ser una empresa exitosa en el ramo de mantenimiento y reparación automotriz, rentable, con reconocimiento de la calidad de sus servicios y disponer de personal calificado y bien remunerado

ƒ Anote la misión y visión que determinó Misión

Visión

ƒ Difunda entre sus trabajadores la misión y visión de la organización. ƒ Efectúe reuniones de sensibilización y comentarios a la misión y visión.

VISIÓN

MISIÓN

4.3.2Sistema de trabajo El servicio de mantenimiento y reparación automotriz, se centra obviamente en los trabajos de orden técnico; pero la calidad orientada a la satisfacción del cliente inicia desde el momento en que se establece la comunicación entre quien requiere los servicios y quien los proporciona, se desarrolla en los trabajos de mantenimiento y reparación, y continua aún después de efectuar la entrega de la unidad.

Por tanto, un sistema de trabajo es la conjunción o integración de todas las actividades que se necesitan, planear, organizar y aplicar para la producción integral de los servicios de mantenimiento y reparación. ¿ Qué debemos hacer primero y qué después?

Pasos a seguir: ƒanalice el tipo de servicios que se ofrecen en el taller. ƒmarque con una X cual de los siguientes se ofrecen en su taller:

Servicios Revisión general preventiva Transmisiones automáticas Suspensiones Lubricación Afinación

Servicios Preverificación

Servicios Fuel Inyection

Ajuste de motor

Clutch

Sistema eléctrico Diagnostico por computadora Hojalatería y pintura

Frenos Dirección hidráulica Cambio de aceite

ƒidentifique qué actividades hay que realizar desde el acercamiento del cliente, hasta la conclusión de los trabajos de mantenimiento, reparación y la entrega del automóvil ƒordene secuencialmente las actividades identificadas

ƒElabore un diagrama de actividades y compárelo con el siguiente ejemplo: Diagrama del sistema de trabajo de mantenimiento y reparación automotriz Recepción del automóvil

Revisión de sistemas del automóvil Elaboración de orden de trabajo

Autorización del cliente

Formulación programa de trabajo

Identificación de piezas inservibles

Adquisición de piezas

Realización de trabajos

Revisión de sistemas y trabajos de reparación

Lavado del automóvil

Revisión de unidad por propietario

Pago de servicios

Entrega de la unidad

ƒDescriba las actividades e indique qué puestos de trabajo han de realizarlas; compárelas con el siguiente ejemplo: Actividades del sistema de trabajo de mantenimiento y reparación automotriz Actividad

Descripción

Puestos de trabajo

1. Recepción del automóvil

Recibir del cliente su unidad, anotar sus observaciones y revisar el estado general de la carrocería.

∗

Administrador

2. Revisión de sistemas del automóvil

Revisar de manera ocular, y en caso necesario por medio de instrumentos, el funcionamiento de los sistemas del automóvil, considerando las observaciones del cliente, para identificar los trabajos a realizar.

∗

Administrador

∗

Mecánico

∗

Eléctrico

∗

Pintor

Llenar la orden de servicios con datos del cliente, de las condiciones en que ingresa el automóvil, los servicios de mantenimiento y reparación a efectuar y el presupuesto correspondiente.

∗

Asistente administrativo

3. Elaboración de orden de

servicios 4. Autorización del cliente

Análisis y aprobación por el cliente, del ∗ presupuesto de prestación de servicios de mantenimiento y reparación automotriz.

Administrador

Elaborar el programa de trabajo a efectuar al automóvil, el cual comprende tiempo de entrega, subcontratación de servicios y, en su caso, el cálculo de tiempo extraordinario.

∗

Administrador

∗

Mecánico

∗

Eléctrico

∗

Pintor

6. Revisión de la unidad para identificar piezas inservibles

Revisar la operación de los diversos sistemas del automóvil e identificar aquellas piezas inservibles o que requieren ser reparadas.

∗

Mecánico

∗

Ayudante de mecánico.

7. Adquisición de refacciones

Comprar las refacciones requeridas para el mantenimiento y reparación del automóvil.

∗

Administrador

∗

Asistente administrativo

5. Formulación del programa de trabajo

Actividad 8.

Realización de trabajos de mantenimiento y reparación automotriz

Descripción Efectuar las tareas de mantenimiento y reparación del automóvil conforme a la orden de servicios; considera la subcontratación de trabajos o servicios.

z 9.

Revisión de sistemas y trabajos de reparación

Checar el funcionamiento del automóvil verificando la operación de los sistemas que lo constituyen y en caso de ser necesario efectuar las correcciones requeridas.

Puestos de trabajo ∗

Mecánico

∗

Ayudante de mecánico

∗

Eléctrico

∗

Pintor

∗

Hojalatero

∗

Administrador

∗

Mecánico}

∗

Eléctrico

∗

Pintor

∗

Hojalatero

10. Lavado del automóvil

Realizar limpieza de la unidad, tanto de interiores como de la carrocería.

∗

Auxiliar general

11. Revisión de la unidad por su propietario

Verificación de la operación del automóvil por parte del cliente; y en caso de ser necesario efectuar las correcciones requeridas.

∗

Administrador

∗

Mecánico

∗

Eléctrico

∗

Pintor

∗

Hojalatero

Pago por parte del cliente, de la prestación de servicios de mantenimiento y reparación del automóvil.

∗

Administrador

∗

Asistente administrativo

Entregar automóvil al cliente.

∗

Administrador

12. Pago de servicios

13. Entrega de la unidad

4.3.3Valores organizacionales Toda organización empresarial está constituida por personas y el comportamiento individual de sus miembros refleja, en cierta medida, lo que consideran como significativo e importante para el logro de objetivos y metas organizacionales. Cuando la organización se preocupa por crear un ambiente de trabajo que favorezca la manifestación de conductas individuales dirigidas al mejoramiento de la calidad de los servicios, se afirma que existen valores organizacionales que orientan el esfuerzo individual y colectivo para la consecución de los fines de la organización; es decir, de la misión de la empresa.

VISIÓN MISIÓN

VALORES

Pasos a seguir: ƒDetermine conjuntamente con sus trabajadores, aquellos valores organizacionales que estiman como importantes para el logro de objetivos de calidad y productividad; por ejemplo: 1 Honradez: ejecución del servicio en los términos contratados y con . precios justos. 2 Capacidad de respuesta: disposición de ayuda y prestación de un . servicio eficiente.

3. Cortesía: atención, consideración, respeto y amabilidad del personal. 4. Credibilidad: veracidad, creencia y honestidad en el servicio que

se ofrece. 5.

Seguridad: confianza en que las posibilidades del mal funcionamiento de la unidad sean mínimas.

6.

Comprensión hacia el cliente: actitud de comprensión hacia el cliente, respecto a la necesidad del buen funcionamiento del vehículo.

ƒ Anote qué otros valores son importantes para su empresa:

ƒ Difúndalos entre los trabajadores, mediante la colocación de letreros alusivos a cada valor ƒ Realice de manera retroalimentación

permanente

reuniones

de

sensibilización

y

ƒComente con sus trabajadores la importancia de manifestar actitudes positivas que reflejen dichos valores

VISIÓN

MISIÓN

VALOR

ƒ Solicite la opinión de sus clientes respecto de la atención que reciben del taller; de acuerdo a los valores que usted. y sus trabajadores deben manifestar, a los servicios prestados y la satisfacción de los requerimientos de los clientes Mi centro de trabajo es una organización en constante transformación.

5. CAPACITACIÓN

En este apartado usted conocerá buenas prácticas sobre: ƒ identificación y descripción de funciones, conocimientos, habilidades y actitudes ƒ capacitación en el taller ƒ capacitación de proveedores

“El buen consejo no tiene precio”. Manzzini.

Hemos dicho que las organizaciones están constituidas por personas, su responsabilidad es desempeñar adecuadamente las actividades del sistema de trabajo y ofrecer servicios de mantenimiento y reparación automotriz con una calidad orientada a satisfacer las necesidades del cliente. Las personas que crean y mejoran la calidad de los servicios, requieren poseer los conocimientos y habilidades necesarias para realizar con eficiencia y eficacia las funciones, tareas y operaciones que se les asignen, así como manifestar actitudes (conductas) positivas ante clientes y compañeros. La capacitación se considera como un medio para que los trabajadores adquieran, actualicen y desarrollen sus conocimientos y habilidades- También para que modifiquen y mejoren sus conductas. Todo esto contribuye significativamente a la prestación de servicios de calidad orientados a la satisfacción de los clientes. De esta manera la empresa adquiere una posición competitiva en el mercado y pueda remunerar debidamente a su personal. ¿Qué debo conocer y hacer?

5.1 Limitantes

Si no se capacita al personal, se niega la posibilidad de que el taller mejore integralmente. Las causas por las cuales no se capacita a los trabajadores, o la capacitación impartida no cubre las necesidades del personal, pueden variar de una organización a otra. Como resultado de los trabajos de investigación de campo, en algunos de los talleres visitados se identificaron las siguientes limitantes:

ƒ no se dispone de áreas para la capacitación, en razón de que en la mayoría de los talleres los espacios son muy reducidos

ƒ no se elaboran programas de capacitación para actualizar a los trabajadores

ƒ la capacitación no se basa en un sistema formal, y en ocasiones no corresponde a los requerimientos del personal para mejorar su desempeño

ƒ apatía o resistencia de parte de los trabajadores

5.2 Aspectos relevantes

Los esfuerzos por capacitar a los trabajadores tienen su recompensa en el mejoramiento de la calidad de los servicios. La capacitación se logra mediante la planeación, organización y aplicación de acciones con objetivos claros y concretos sobre la formación y desarrollo de los trabajadores, así desempeñarán con eficiencia sus funciones. Las acciones que se estiman como relevantes y que se encontraron en el trabajo de investigación son:

ƒconcientización de los trabajadores para que se capaciten, mediante invitaciones a conferencias y eventos de divulgación técnica del ramo automotriz

ƒcomunicación y colaboración con otros talleres para formular y aplicar programas comunes de capacitación

ƒaprovechamiento de la experiencia de los trabajadores para que capaciten a sus compañeros

¡Bienvenida la capacitación!

5.3 Buenas prácticas La capacitación debe ser vista y considerada como una inversión para mejorar el desempeño de los trabajadores y por ende la calidad de los servicios. En este sentido se recomienda las siguientes acciones:

5.3.1Identificación y descripción de funciones, conocimientos, habilidades y actitudes Para determinar con precisión lo que cada individuo de la organización debe hacer y conocer, se requiere contar con información sobre las funciones de los puestos de trabajo, los conocimientos, habilidades y actitudes que necesitan poseer y manifestar los trabajadores.

Pasos a seguir:

ƒ de acuerdo al sistema de trabajo diseñado y aplicado para la prestación de servicios de mantenimiento y reparación automotriz, identifique los puestos de trabajo por los cuales se asignan y realizan actividades específicas

ƒ describa las funciones inherentes a cada puesto de trabajo identificado

ƒ identifique como resultado de un ejercicio de análisis y reflexión, cuáles son los conocimientos, habilidades y actitudes que requieren poseer las personas que han de desempeñar esos puestos de trabajo; por ejemplo: Compare su información con la del siguiente cuadro: Puesto ADMINISTRADOR

Funciones

Habilidades

Conocimientos

Atender al cliente.

Actitudes

Dirigir al personal.

Puntual.

Manejar material y equipo.

Honesto.

Toma decisiones.

de

Supervisar al personal.

Funcionamiento básico de motores de combustión interna de diesel y gasolina.

Seleccionar al personal de nuevo ingreso.

Contabilidad básica.

y

Pagar los salarios a los empleados.

Dirección personal

Analizar solucionar problemas.

Llevar la del taller.

Calidad servicio.

Realizar reparaciones mecánicas y/o eléctricas.

contabilidad

Orientar y/o capacitar al personal técnico del taller. Tramitar los permisos necesarios para el funcionamiento óptimo del taller.

de en

el

Funcionamiento de máquina de escribir y sumadora. Relaciones humanas.

Responsable. Cooperativo. Observador. Cuidadoso. Organizado. Creativo. Amable. Productivo. Organizado. Creativo.

Puesto AYUDANTE ADMINISTRATIVO

Funciones Llenar la orden de servicios. Elaborar nómina.

Mecánica y electricidad básica.

Supervisar al personal.

Técnicas de supervisión.

Notificar al cliente el costo del servicio para su aprobación.

Calidad en el servicio.

Elaborar facturas.

Normas de higiene y seguridad.

Archivar y controlar los documentos de los servicios proporcionados. MECÁNICO

Conocimientos

Atender al cliente y recibir la unidad. Elaborar diagnóstico de los sistemas de la unidad que requieran reparación. Asignar y supervisar trabajos de los demás mecánicos. Reparar las unidades en los tiempos preestablecidos. Elaborar presupuesto para aprobación del cliente. Participar en el programa de capacitación al personal. Llevar las unidades a los Centros de Verificación. Controlar el uso del material y equipo. Participar en la determinación de costos de los servicios.

Habilidades

Actitudes

Dirigir al personal.

Amable.

Organizar documentos.

Puntual.

Atender a los clientes.

Honesto. Creativo. Cuidadoso. Organizado.

Contabilidad básica. Funcionamiento de máquinas de combustión interna de gasolina y diesel (sistemas). Funcionamiento de los subsistemas de transmisión, suspensión, dirección, frenos, enfriamiento, lubricación, combustible, caja de cambios y escape. Técnicas de supervisión. Aspectos básicos de productividad. Calidad en el servicio. Normas de higiene y seguridad. Primeros auxilios. Funcionamiento del material y equipo.

Puntual.

Arm ado y des arm ado de piez as auto motr ices.

Honesto. Responsable. Cooperativo. Accesible. Cuidadoso. Organizado. Creativo. Amable. Productivo.

M a n i p u l a c i ó n

Organizado.

Puesto

Funciones

Conocimientos

Habilidades

d e p i e z a s p e q u e ñ a s . Detección de fallas.

I d e n t i f i c a c i ó n

Actitudes

Puesto

Funciones

Conocimientos

Habilidades

d e r u i d o s p r o p i o s e i m p r o p i o s d e l

Actitudes

Puesto

Funciones

Conocimientos

Habilidades

a u t o m ó v i l . Análisis y solución de problemas. Dirección de personal. Trato al cliente. Observar detalles del conjunto. Transmitir conocimientos.

Actitudes

Puesto CHOFER DE GRÚA

OFICIAL ELÉCTRICO

Funciones

Conocimientos

Habilidades

Actitudes

Trasladar unidades automotrices o camiones descompuestos o chocados con la grúa al taller mecánico.

Manejo preventivo. Reglamento de tránsito. Mecánica básica. Diversas rutas de tránsito. Normas de seguridad e higiene. Calidad en el servicio.

Conducción de unidades con exceso de largo Interpretación de mapas de la ciudad y carretera Toma de decisiones

Orientado.

Atender al cliente. Revisar unidades para detectar fallas eléctricas y/o electrónicas. Elaborar diagnóstico de las partes del automóvil que requieren reparación. Proporcionar presupuesto para la aprobación del cliente. Reparar las unidades en los tiempos preestablecidos. Asignar y supervisar el trabajo de los demás eléctricos. Controlar y establecer tiempos de trabajo en el taller y/o domicilio. Participar en la determinación de costos de los servicios. Proporcionar capacitación.

Funcionamiento de los sistemas de encendido, marcha, luces y carga. Inyección electrónica para gasolina de diversas marcas. Inyección electrónica para diesel en tractocamiones. Técnicas de supervisión. Aspectos básicos de productividad. Calidad en el servicio. Normas de higiene y seguridad. Funcionamiento del material y equipo. Técnicas de instrucción.

Detección de fallas eléctricas y electrónicas. Desarmado y armado de piezas. Uso del multiamperímetro . Dirección de personal. Trato al cliente. Uso y manejo del equipo y material.

Amable.

Puntual. Honesto. Amable.

Honesto. Observador. Productivo. Detallista. Responsable. Puntual. Respetuoso.

Puesto HOJALATERO

Funciones Atender al cliente y recibir la unidad. Revisar la carrocería. Decidir si repara o reemplaza la pieza de la carrocería dañada. Proporcionar presupuesto al cliente para su aprobación. Realizar la reparación correspondiente operando el equipo de soldadura autógena y/o eléctrica. Mantener en buenas condiciones de uso el equipo y herramienta a su cargo.

Conocimientos Procedimientos para utilizar soldadura eléctrica y autógena. Uso y funcionamiento del equipo de soldadura. Manejo de herramienta y materiales para la reparación del daño. Normas de higiene y seguridad.

Habilidades Seleccionar material de acuerdo al tipo de daño. Manejar el equipo y materiales. Realizar el trabajo de soldadura en diferentes posiciones. Efectuar su trabajo con seguridad.

Actitudes Puntual. Responsable. Cooperativo. Cuidadoso. Creativo. Honesto Productivo.

Primeros auxilios. Calidad en el servicio. Aritmética y geometría básica.

Participar en programas de capacitación. PINTOR AUTOMOTRIZ

Atender al cliente y recibir la unidad. Determinar las condiciones del auto. Proporcionar presupuesto al cliente para su aprobación. Preparar la unidad para ser pintada. Adquirir los materiales y equipo necesarios. Pintar, encerar y pulir la unidad. Establecer tiempos de trabajo.

Técnicas de aplicación de pintura. Uso de ácidos y solventes. Técnicas de retirado de pintura antigua. Tipos y calidad de la pintura automotriz. Funcionamiento del material y equipo. Aspectos básicos de productividad. Calidad en el servicio. Normas de higiene y seguridad.

Manejar el equipo y materiales. Observar detalles del conjunto. Controlar y evaluar la calidad del trabajo. Trato al cliente.

Detallista. Responsable. Honesto. Organizado. Limpio. Amable.

Puesto LUBRICADOR

Funciones Verificar la lubricación de la caja de velocidades, de dirección y transmisión. Supervisar el lavado del motor y el cambio de aceite. Lubricar las partes móviles de la unidad. Cambiar los filtros. Mantener el equipo y herramientas en buenas condiciones.

Conocimientos Funcionamiento del sistema de lubricación. Principios de mecánica automotriz de gasolina y diesel. Funcionamiento del equipo de lubricación. Tipos, características y aplicación de lubricantes. Uso y manejo de herramientas.

Habilidades Manejo de equipo, herramientas y material. Realización de tipo de lubricación en unidades automotrices. Toma de decisiones. Atender al cliente.

Actitudes Puntual. Responsable. Honesto. Observador. Cuidadoso. Organizado. Cooperativo. Productivo. Creativo.

Técnicas de supervisión. Normas de higiene y seguridad.

Calidad en el servicio. AYUDANTE DE MECÁNICO

Mantener en buen estado de uso las herramientas y equipo del taller. Armar y desarmar partes del motor. Realizar actividades para la afinación del automóvil. Auxiliar al encargado del taller o mecánico en las reparaciones. Cambiar aceite y filtros. Acudir por las refacciones y/o piezas a rectificar. Lavar las unidades para ser entregadas al propietario.

Mecánica básica. Electricidad básica. Normas de higiene y seguridad. Primeros auxilios. Operación y mantenimiento de la maquinaria y equipo. Aspectos básicos de productividad y calidad. Trabajo en equipo.

Manejo de herramientas y equipo. Armado y desarmado de partes del motor automotriz. Realizar trabajos básicos de mecánica. Detección de fallas en la unidad y partes mecánicas.

Puntual. Responsable. Cooperativo. Cuidadoso. Creativo. Honesto. Productivo. Observador. Organizado.

ƒ Identifique cuáles de sus trabajadores no desempeñan adecuadamente sus funciones y determine si poseen los conocimientos requeridos; para tal fin llene el siguiente cuadro Instrucciones:

ƒ indique el nombre de sus trabajadores que ocupan dichos puestos

ƒ anote el nombre de los puestos de trabajo que hay en su taller ƒ marque con una “X” la respuesta que usted considera la más apropiada

Las funciones las realiza Puesto de trabajo

Trabajador Bien

Regular

Mal

Posee los conocimientos Si

Más o menos

No

ƒcomente entre sus trabajadores su opinión respecto al desempeño del trabajo y efectúe las adecuaciones que se estimen pertinentes

ƒ Considere la información obtenida para la formulación y aplicación de

acciones de capacitación ¡Sabemos lo que debemos hacer y qué conocimientos se requieren!

A

5.3.2Capacitación en el taller Facilitar el aprendizaje de los trabajadores es más una actitud que una acción, y su propósito es lograr que los trabajadores adquieran los conocimientos y habilidades referente al trabajo que desempeñan. Es así, que la capacitación en el propio centro de trabajo abrevia tiempos y optimiza recursos.

B

C

¡Nos capacitamos para mejorar!

Pasos a seguir: ƒ Elabore un programa de capacitación sencillo y práctico para el personal técnico, que contenga la siguiente información ƒIdentificación de necesidades ƒLos objetivos que se desean lograr tales como:

• • • • •

mejoramiento del desempeño mejoramiento de la productividad calidad de los servicios ampliación de servicios actualización sobre nuevas tecnologías

ƒ Contenido teórico – práctico ƒ Equipo, maquinaria y herramientas a conocer y manejar ƒ Evaluación y reconocimientos

ƒ Seleccione como instructor al trabajador con más experiencia, o usted mismo séalo, y explíquele el objetivo y contenido del programa

¡Ponga énfasis en los problemas reales y críticos! ƒ Reúna a sus trabajadores y comente la importancia del programa de capacitación y de su participación en el desarrollo del mismo

¡Realice ejercicios y comente los puntos importantes! ƒ Efectúe los preparativos del lugar en el cual se desarrollará el programa, así mismo elabore materiales a utilizar en apoyo de las sesiones de capacitación ƒ Comunique a sus trabajadores los días y horario en que se efectuarán las sesiones

ƒ Lleve a cabo, en los días y horario fijado, las sesiones del programa de capacitación ƒ Como resultado de cada sesión, solicite a los trabajadores sus comentarios que permitan mejorar las subsecuentes ƒ Al término del programa efectúe una evaluación del evento y de sus trabajadores y expida reconocimientos a quienes participaron en las sesiones

Para mayor información, favor de consultar el anexo II en la página 137

5.3.3Capacitación de proveedores

Una característica de los servicios de mantenimiento y reparación automotriz es la innovación tecnológica de los sistemas mecánico, eléctrico y electrónico, esto hace necesario disponer de la información técnica sobre los componentes de cada sistema, lo cual es posible mediante el acercamiento con los fabricantes y proveedores de autopartes del ramo automotriz.

¡Acercarnos a nuestros proveedores nos ayuda a mejorar el trabajo!

Pasos a seguir: ƒ Identifique los fabricantes y proveedores de autopartes, y de materiales como lubricantes y aceites ƒ Anote su nombre y que productos adquiere de ellos Proveedor

Producto

ƒ Establezca comunicación con ellos y solicite información sobre eventos, conferencias, exposiciones, etcétera

ƒ De manera conjunta con otros talleres automotrices, solicite la realización de eventos informativos sobre especificaciones técnicas y de operación de los productos que fabrican y comercializan

¿Qué talleres participarían?

ƒ Promueva entre sus trabajadores los eventos de fabricantes y/o proveedores, e invítelos a que participen en ellos

¿Qué trabajadores asistirían? Proveedor

Evento

Trabajador

5.3.4Otras acciones ƒ Realice alianzas con otros talleres para organizar, planear y operar eventos de capacitación comunes, de esta manera se aprovechará la experiencia de los trabajadores y se optimizarán los recursos ƒ Adquiera y difunda entre sus trabajadores manuales y revistas técnicas sobre mantenimiento y reparación automotriz ƒ Establezca comunicación con el programa CIMO de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, para realizar programas de capacitación

¡ Capacitar para mejorar !

6. SISTEMAS DE TRABAJO Y CALIDAD DE LOS SERVICIOS

En este apartado usted conocerá buenas prácticas sobre: ƒ descripción de sistemas y servicios ƒ medición y mejoramiento de tiempos ƒ seguimiento a clientes ƒ atención integral/ Subcontratación de servicios

“El movimiento se demuestra andando”. R. Martínez Posadas.

Junto al concepto de productividad, interpretado como la optimización de recursos para el logro de resultados, está el de calidad de los servicios, el cual se entiende como el grado de satisfacción de los clientes respecto a los servicios que solicitan y a la forma en que Estos cubren sus necesidades; es decir, los servicios se orientan a satisfacer sus requerimientos. ¡Qué buen servicio!

En este orden de ideas, se sabe que el automóvil es una unidad motora que se mueve por sí misma mediante el funcionamiento de diversos sistemas mecánicos, eléctricos y electrónicos que se relacionan operacionalmente entre sí, de tal suerte que si alguno de ellos trabaja inadecuadamente afecta a los demás sistemas, teniendo como consecuencia que la unidad no se desplace o lo haga en detrimento de la maquinaria y bajo condiciones inseguras para sus ocupantes.

Por tanto, cuando existe la necesidad de proporcionarle mantenimiento general al automóvil para que funcione en condiciones óptimas de seguridad y confort, así como, llegado el caso, efectuar las reparaciones debido a un incidente o al desgaste natural de la unidad, el taller automotriz es una opción para que los propietarios de los automóviles soliciten la prestación de servicios de mantenimiento y reparación, los cuales desean se realicen de manera eficiente, honesta y con precios accesibles. La medición de la productividad y el conocimiento del nivel de calidad de los servicios, permiten identificar el grado de éxito de los talleres automotrices, y el mejoramiento integral de ambos conceptos incide en la posición competitiva que tienen dichos establecimientos con respecto a otros. La calidad de los servicios es resultado de hacer las cosas y, en especial, de cómo se hacen las cosas, por lo que es importante identificar los sistemas de trabajo, por los que se prestan los servicios de mantenimiento y reparación automotriz.

¡Somos los mejores!

6.1

Limitantes

Para identificar la eficiencia y eficacia de la operación de los sistemas de trabajo, se requiere determinar la situación actual del centro de trabajo y, por ende, conocer qué situaciones limitan el desarrollo de las actividades y que afectan negativamente en la calidad de los servicios y la productividad del taller automotriz. En los establecimientos visitados se identificaron las siguientes limitantes y/o problemas relativos a los sistemas de trabajo y calidad de los servicios: ƒno hay programas de trabajo debidamente definidos, a pesar de que algunos trabajadores saben lo que deben hacer y cómo ƒno se cuenta con programas de mantenimiento preventivo, pues sólo se solucionan problemas cuando éstos se presentan ƒno se efectúa medición de la eficiencia laboral y de la productividad ƒel porcentaje de error y desperdicio es alto ƒlos trabajadores no revisan la calidad de su trabajo; aunque es

supervisada por parte del dueño, ocasiona retrabajo

6.2 Aspectos relevantes

El mejoramiento de la productividad y la calidad de los servicios, se logra a través de la debida organización, planeación y aplicación de acciones que tengan por objetivos la simplificación del trabajo, reducción de tiempos de operación, agilización y profesionalismo de la prestación de servicios, y el óptimo aprovechamiento de los recursos disponibles, entre otros.

Los aspectos que se estiman como relevantes y se identificaron en los establecimientos visitados son: ƒsupervisión del desempeño laboral ƒsubcontratación de servicios para ofrecer una atención integral y, por tanto, tener reconocimiento en el medio y atracción de más clientes ƒcontrol y seguimiento de servicios a realizar ƒempleo adecuado de los recursos disponibles, de acuerdo a los requerimientos de los servicios a efectuar ƒcontrol de existencias de insumos y crédito con proveedores ƒcontrol de clientes, así como de cobros, proveedores y pagos ƒintercambio de información con otras empresas para la solución de

problemas técnicos

¡Nuestros servicios satisfacen a nuestros clientes!

6.3 Limitantes y aspectos relevantes del sistema de trabajo Considerando que la productividad y la calidad de los servicios son aspectos de carácter general, en el siguiente cuadro se mencionan las limitantes y los aspectos relevantes que se identificaron en las actividades inherentes a los sistemas de trabajo de los talleres visitados.

Capacitación

Sistemas de trabajo y calidad

Remuneraciones

Condiciones de trabajo

Organización del trabajo

Mejoramiento integral

Actividad 1. Recepción del automóvil

Limitantes y/o problemas No se capacita al personal en el control de recepción de unidades y atención al cliente.

Aspectos relevantes

Recepción de la unidad en el domicilio del cliente, o en el lugar en el que se encuentre el automóvil. Generación de un código ético orientado a un servicio de calidad integral en función de los requerimientos del cliente.

2. Revisión de sistemas del automóvil

3. Elaboración de orden de servicios

El personal no posee los conocimientos técnicos sobre la operación de todos los sistemas.

Explicación al cliente sobre los servicios que requiere el automóvil.

No se cuenta con el equipo, maquinaria y herramientas adecuadas para la prestación de los servicios.

Mecánico y cliente revisan la unidad para corroborar el servicio a realizar. Capacitación del personal sobre aspectos prácticos, es decir, instrucción sobre la operación de los diversos sistemas del automóvil, así como lo relativo al manejo de herramientas y equipo.

Desconocimiento de la importancia de llevar un control y seguimiento de los servicios a realizar.

Instrumentación de un control de los autos a reparar y el tipo de servicios a efectuar. Consideración de las observaciones del cliente. Estipulación de deberes y obligaciones de las partes.

4. Autorización del cliente

No se proporciona la información necesaria al cliente sobre los servicios a realizar.

Explicación al cliente de los daños a futuro de la unidad, si no se efectúan los trabajos de mantenimiento y reparación.

No elaboran programas de trabajo, por considerar que no tienen mayor importancia.

Designación de la persona que va a reparar el auto, considerando sus conocimientos y experiencia.

El taller no cuenta con la maquinaria y equipo suficiente para proporcionar todos los servicios. 5. Formulación del programa de trabajo

Otorgamiento de garantía de servicios efectuados. Empleo de la subcontratación de servicios para proporcionar una atención integral.

Aplicación de un registro y control de los servicios que se proporcionan. Utilización de refacciones originales de calidad.

6. Revisión de la unidad para identificar piezas inservibles

Desconocimiento de la operación integral de los sistemas y, por ende, del funcionamiento de las piezas que los constituyen.

7. Adquisición de refacciones

No disponen de refacciones que más comúnmente se emplean.

8. Realización de trabajos de mantenimiento y reparación automotriz

Inexperiencia de los Comunicación y colaboración con otros trabajadores para efectuar los talleres para consultar y resolver diversos trabajos de problemas técnicos. mantenimiento y reparación. Actualización del personal en la innovación

Realizan cotizaciones en diferentes refaccionarias. Tienen un stock de las piezas más utilizadas.

Uso de equipo, maquinaria y herramienta en mal estado u obsoleto. Espacios reducidos para el desplazamiento de los trabajadores y movimiento del equipo y maquinaria.

tecnológica de los automóviles, así como en el adecuado empleo del equipo y maquinaria.

Actividad

Limitantes y/o problemas

Aspectos relevantes

9. Revisión de sistemas y trabajos de reparación

Uso de equipo, maquinaria y herramienta en mal estado u obsoleto.

Revisión de los trabajos realizados y del funcionamiento de los sistemas operativos del automóvil, por parte de personal experimentado.

10.Lavado del automóvil

Uso incorrecto de los materiales de limpieza por desconocimiento de las características físicas y químicas de los mismos (detergentes, shampoos, desengrasadores, etcétera).

Capacitación del personal en el empleo correcto de los materiales de limpieza, así como de los instrumentos y utensilios utilizados para tal fin.

11.Revisión de la unidad por su propietario

No se informa correctamente al cliente de las fallas encontradas y de los trabajos realizados.

Explicación al cliente de los trabajos realizados y orientación sobre la operación de los sistemas y de las medidas preventivas que deben observarse.

12. Pago de servicios

Cobro indebido sobre trabajos inexistentes.

Establecimiento de sistemas de crédito cuando se ofrecen servicios a flotillas de autos de empresas.

Carencia de un registro y control de pagos.

13. Entrega de la unidad

No existe un registro de unidades entregadas.

Pago de los servicios, sólo cuando el cliente ha revisado su unidad. Establecimiento de un sistema contable para el registro y control de ingresos y egresos. Sondeo de los precios en el mercado, para ofertar servicios por paquete. Entrega de la unidad en el domicilio del propietario.

6.4 Buenas prácticas Cualquier acción dirigida a facilitar el óptimo desarrollo y desempeño del trabajo, tendrá como resultado el mejoramiento de la productividad y la calidad de los servicios.

6.4.1Descripción de sistemas y servicios El conocimiento correcto de la naturaleza del trabajo que se realiza, es el elemento inicial para las acciones dirigidas al mejoramiento de la productividad y calidad de los servicios.

Sistemas que componen un automóvil

Sistema Eléctrico

MOTOR

Sistema Mecánico

Accesorios

EC M

Sistema Electrónico

Pasos a seguir: ƒ Identifique y describa los sistemas mecánico, eléctrico y electrónico que hacen posible el funcionamiento de los automóviles

ƒ Efectúe la descripción de los servicios que su taller ofrece a los

solicitantes de los trabajos de mantenimiento y reparación automotriz; por ejemplo: Descripción

Servicio Frenos

ƒ Revisar para cambiar las balatas y gomas de los frenos por desgaste; rectificación de discos y/o ajuste de frenos

Clutch

ƒ Cambiar clutch o embrague desgastado en unidades estándard

Transmisión automática

ƒ Afinar, ajustar, lavar y cambiar las piezas desgastadas de la caja de transmisión automática por el uso normal del vehículo o por falta de aceite

ƒ Identifique por cada servicio los siguientes elementos: • operaciones a realizar para la prestación del servicio • puestos de trabajo que intervienen en las operaciones del servicio • materiales empleados para llevar a cabo los trabajos • maquinaria y/o equipo utilizado ƒ Agrupe la información de los dos puntos anteriores en un formato

Por ejemplo: Servicio Frenos DESCRIPCIÓN Revisar para cambiar las balatas y gomas de los frenos por desgaste, rectificación de discos y/o ajuste de frenos OPERACIONES Realizar diagnóstico de la unidad, tomando en cuenta las observaciones del cliente ƒ (no funcionan los frenos, suena las balatas, se va hacia adentro el freno) Desmontar llantas, quitar tambor y revisar balatas ƒ Identificar piezas inservibles o rectificables, hacer relación de refacciones ƒ requeridas, material a emplear, servicios externos necesarios y gastos de mano de obra para elaborar presupuesto Poner a consideración del cliente el presupuesto del servicio ƒ Rectificar tambores y balatas ƒ Ensamblar las balatas nuevas a zapata y rectificar ƒ Montar a las llantas, ajustar, checar nivel de liquido de frenos y probar ƒ funcionamiento en piso PUESTOS QUE INTERVIENEN ƒ Mecánico ƒ Ayudante de mecánico

MATERIALES EMPLEADOS ƒ Balatas ƒ Gomas de frenos ƒ Líquido de frenos

MAQUINARIA Y / O EQUIPO UTILIZADO ƒ Herramienta manual ƒ Gato hidráulico ƒ Solicitan servicio externo para rectificación de tambores y balatas

ƒ Comente entre sus trabajadores la identificación de sistemas y servicios, con el propósito de que los conozcan con precisión y les faciliten orientar adecuadamente a los clientes respecto a los trabajos que se realizan Para mayor información, favor de consultar el anexo III en la página 143.

6.4.2Medición y mejoramiento de tiempos El tiempo es un factor básico en la prestación de servicios y su medición hace posible conocer la duración de los trabajos realizados; cualquier acción de mejora deberá tener como objetivo la reducción de tiempos.

¿Cuánto tiempo empleo?

Pasos a seguir: ƒ elabore un cuadro que contenga los siguientes datos:

Tiempos promedio por servicio: Frenos Marca de auto Chrysler

Tiempos medidos 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Total

Prom.

General Motors NISSAN Volkswagen Ford Mercedes Benz BMW

ƒ efectúe como mínimo 10 (diez) mediciones ƒ sume las 10 mediciones realizadas

ƒ obtenga el tiempo promedio ƒ lleve un registro de los tiempos promedios, como referencia para conocer

los efectos de alguna acción de mejora; o sea, la reducción de tiempos como resultado de la capacitación de los trabajadores y la innovación tecnológica, entre otras acciones

Servicio

Tiempos promedio por servicio y marca de auto Marca de autos Chrysler General NISSAN Volkswag Ford Motros en

Revisión gral. preventiva Transmisiones automáticas Suspensiones Lubricación Afinación Preverificación Ajuste de motor Sistema eléctrico Diagnóstico por computadora Hojalatería y pintura Fuel Inyection Clutch Frenos Dirección hidráulica Cambio de aceite

¡El tiempo es oro!

Mercedes Benz

BMW

6.4.3Seguimiento a clientes Con la finalidad de lograr la calidad del servicio orientada a la satisfacción del cliente, es necesario que ponga en práctica un procedimiento de seguimiento a los servicios prestados, para conocer si el automóvil no presenta dificultades en la operación de algunos de los sistemas mecánico, eléctrico y electrónico; así como para informarle a los clientes de los servicios preventivos que se requiere efectuar a su unidad ¡Qué buen detalle!

Pasos a seguir: ƒ lleve un registro de sus clientes; que contenga información de los servicios efectuados y las fechas en que deben ser revisados los automóviles ƒ establezca comunicación con sus clientes, pregúnteles sobre el funcionamiento del automóvil e infórmeles de los servicios preventivos que se necesitan efectuar ƒ en caso de existir problemas con el automóvil, proporcione la orientación

debida y, de ser necesario, ofrezca el servicio de atención a domicilio

6.4.4Atención integral / Subcontratación de servicios Cuando el automóvil tiene problemas para funcionar correctamente, las causas pueden variar y por lo tanto los servicios de mantenimiento y reparación son diferentes. Los clientes se sienten satisfechos si sus automóviles pueden ser revisados y reparados de forma integral en un solo taller; porque de esta manera emplean mejor su tiempo, en virtud de que la atención que se brinda es completa sin necesidad de llevar las unidades a otro lugar. Si su taller no cuenta con todos los servicios que requiere el vehículo, haga uso de la subcontratación de servicios, que consiste en solicitar a otros talleres la ejecución de trabajos sobre mantenimiento y reparación automotriz.

La subcontratación puede ser de dos modalidades: 1. Realizar los trabajos en las instalaciones del propio taller, como en el caso de los servicios de hojalatería y pintura. A su vez, estos servicios pueden ser contratados de dos formas: ƒ los hojalateros y/o pintores cobran directamente el servicio al cliente, y aportan al taller un determinado % sobre el costo del servicio ƒ los hojalateros y/o pintores , valoran el trabajo a realizar y solicitan que el taller cobre directamente, y negocian un % sobre la prestación del servicio 2. Trasladar la unidad o partes de ésta, al taller donde se efectuarán los

servicios contratados; por ejemplo; engrasado, lavado, fuel inyection y rectificado de piezas.

6.4.5Otras acciones ¡Oportunidad en el servicio! Identificación y adquisición de autopartes (refacciones) que se emplean con mayor frecuencia.

¡Acercamiento con clientes! Envío de correspondencia a clientes sobre nuevos servicios que ofrece el taller, así como la promoción de paquetes.

¡Opinión del cliente! Solicitar a los clientes su opinión sobre los servicios, y lo que consideran debe mejorarse.

¡Atención posterior al servicio! Informar a los clientes que cuentan con el servicio de garantía de los trabajos de mantenimiento y reparación automotriz.

¡Bravo!

7. REMUNERACIONES

En este apartado conocerá buenas prácticas sobre: ƒ mejoramiento de los tiempos de ocupación ƒ mejoramiento de la capacidad laboral ƒ mejoramiento del desempeño laboral

“Sólo el trabajo honrado, hecho con ciencia y con buena intención logra dar provecho y honra”. Anónimo

Los trabajadores que participan en la prestación de los servicios de mantenimiento y reparación automotriz, sea de manera directa o desempeñando tareas complementarias, desean una debida retribución por su contribución en el logro de objetivos y metas, y un reconocimiento a su esfuerzo en el mejoramiento de la productividad y calidad de los servicios. La retribución del personal que labora en el taller automotriz, debe corresponder a la naturaleza y grado de dificultad de las funciones que realiza, y su incremento relacionarse con el mejoramiento de los aspectos de productividad y calidad de los servicios. En otras palabras, la manera de retribuir al personal su contribución en los trabajos de mantenimiento y reparación automotriz, y reconocer su esfuerzo por ofrecer servicios de calidad orientada a la satisfacción de las necesidades de los clientes, debe ser de acuerdo a un sistema de remuneraciones que integre los siguientes factores : ƒ Remuneración por el trabajo convenido con los trabajadores (pago por tiempo u obra determinada); que comprende de manera adicional los siguientes elementos: ƒPrestaciones que se otorgan por ley (vacaciones y aguinaldo) ƒSeguridad y beneficios sociales (Seguro Social, Fondo de Retiro e INFONAVIT)

ƒ Remuneración por incentivos al mejoramiento de la productividad y calidad de los servicios; recompensando la contribución y esfuerzo de los trabajadores mediante el otorgamiento de incentivos económicos

¿Cómo se compone mi

Remuneración por el trabajo convenido

+ Remuneración por incentivos

7.1 Limitantes

El no valorar al elemento humano como factor esencial para el mejoramiento de la productividad y la calidad de los servicios es como pensar que la calidad se crea y desarrolla sin la intervención del hombre. Como parte de la investigación efectuada a los talleres automotrices, se identificaron las siguientes limitantes para lograr una debida remuneración del trabajo:

ƒNo se establecen incentivos que hagan posible recompensar el esfuerzo y contribución de los trabajadores ƒNo hay una descripción cualitativa y cuantitativa de los estándares para el desempeño laboral ƒNo hay un sistema de medición y evaluación del trabajo ƒNo se evalúa de manera sistemática el desempeño de los trabajadores

7.2 Aspectos relevantes

El taller automotriz, reiteramos, debe ser considerado como una empresa, como un todo, y las acciones que se planeen, organicen y apliquen, deben relacionarse con el mejoramiento de la organización del trabajo, la capacitación de los trabajadores, la productividad y calidad de los servicios, y las condiciones de trabajo. En algunos talleres visitados, se identificaron las siguientes acciones consideradas como relevantes: ƒMejoramiento del salario con base a indicadores del tiempo empleado en la prestación de servicios ƒReconocimiento del desempeño de los trabajadores, con base a objetivos de calidad de los servicios ƒIncremento del salario de acuerdo a la generación de utilidades

¡El esfuerzo tiene sus

7.3 Buenas prácticas Para retribuir de manera integral la contribución y el esfuerzo de los trabajadores en el mejoramiento de la productividad y calidad de los servicios, se requiere poner en práctica acciones dirigidas a tal propósito, y que hagan posible alcanzar, entre otros, los siguientes objetivos. ƒ satisfacción del cliente ƒeliminación de retrabajos ƒ reducción de tiempos de operación ƒaumento de la eficiencia del desempeño laboral (individual y colectivo) ƒ entrega de unidades a clientes en los tiempos establecidos

A continuación se indican las acciones que se valoran como importantes para las remuneraciones de los trabajadores:

7.3.1Mejoramiento de los tiempos de operación El factor tiempo es una variable que facilita conocer de manera general el mejoramiento del trabajo, y cuando se aplican acciones para reducir los tiempos de operación, la retribución de los trabajadores por su contribución y esfuerzo, será de acuerdo a los resultados que se obtengan. ¡Mejoremos los tiempos de operación! A

B

C

Tiempo empleado

Tiempo mejorado

Pasos a seguir: ƒ Determine conjuntamente con sus trabajadores los tiempos de operación promedio de los servicios que se ofrecen en su taller ƒ Establezca metas precisas para la reducción de tiempos; es decir, fije porcentajes viables de tiempos a reducir, sin que vayan en detrimento de la calidad de los servicios

ƒ Asigne un porcentaje de incremento salarial de acuerdo a las metas fijadas; por ejemplo: Metas por mejoramiento de tiempos de producción Servicio

% de reducción de tiempos

% de aumento salarial

10 15 20

15 20 25

Frenos Fuel injection Clucth

ƒ Comente entre sus trabajadores los propósitos y metas de la reducción de tiempos y haga que se comprometan en su cumplimiento ¡Estimular a los trabajadores es importante!

Estímulos Incentivos Retribución al esfuerzo

7.3.2Mejoramiento de la capacidad laboral Entendida la capacidad laboral como el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para realizar una determinada ocupación o función, por este método se compensa los esfuerzos de los trabajadores para mejorar dicha capacidad, participando en cursos/eventos de actualización sobre innovaciones tecnológicas de los automóviles y en aspectos de mejoramiento de la calidad de los servicios. A los trabajadores que logren mejorar su capacidad laboral e incidir en la productividad y calidad de los servicios, se les reconoce su esfuerzo mediante el otorgamiento anual de un incentivo económico. El incentivo consiste en un porcentaje del salario correspondiente a un mes; por ejemplo: Incentivos por capacitación Núm. de cursos/eventos

% sobre un salario mensual

2 3 4

25 35 50

¡En verdad he mejorado!

7.3.3Mejoramiento del desempeño laboral Este método se refiere al desempeño individual de los trabajadores, evaluando las actividades que realizan y los objetivos y metas alcanzadas. Su aplicación permite identificar aquellos trabajadores que sobresalen en el desarrollo de su trabajo, mejorando su ingreso mediante la percepción de un bono convenido, con base en índices de desempeño laboral. Comprende los aspectos relativos a: ƒ asistencia y puntualidad ƒ la no existencia de reclamaciones ƒ colaboración en trabajos de grupo ƒ disposición a trabajar tiempo extra ƒ limpieza y orden del área de trabajo ƒ cumplimiento de estándares de trabajo (tiempos de operación y de entrega a tiempo a clientes)

¡Una buena retribución ayuda a mejorar la calidad de los servicios, y esta última atrae más clientes y, por tanto, su negocio es más rentable!

8. CONDICIONES DE TRABAJO

En este apartado usted conocerá buenas prácticas sobre: ƒ limpieza y orden ƒ programas preventivos, correctivos y productivos ƒ cumplimiento de normas ƒ medidas ergonométricas

“El lugar de trabajo se valora no por lo que es, sino por lo que parece”. Anónimo.

Señor. empresario:, las características físicas y ambientales del lugar donde se efectúan los trabajos de mantenimiento y reparación de los automóviles, así como la existencia de medidas preventivas sobre seguridad industrial, determinan lo que se llama condiciones de trabajo.

La productividad y calidad de los servicios se ven favorecidas cuando hay condiciones de trabajo convenientes para un desarrollo adecuado de las actividades constitutivas del sistema de trabajo instrumentado, para el mantenimiento y la reparación automotriz. Las condiciones de trabajo imperantes son un factor decisivo para la salud y seguridad de los trabajadores, y la conservación de su patrimonio y el de sus clientes.

8.1 Limitantes

Tradicionalmente, los talleres automotrices son vistos como lugares en los que aparentemente el desorden y la falta de limpieza es sinónimo de mucho trabajo; pero esto sólo es una apariencia por lo que actualmente propietarios y trabajadores hacen esfuerzos conjuntos para cambiar dicha imagen. En los talleres visitados, se identificaron las siguientes limitantes para tener condiciones de trabajo favorables para el desempeño de las funciones y el mejoramiento integral de los servicios. ƒno se formulan y aplican acciones preventivas de seguridad e higiene industrial ƒno están delimitadas las zonas de trabajo ƒhacinamiento de materiales, maquinaria, equipo y herramientas ƒlos trabajadores no usan ropa y zapatos adecuados para el trabajo mecánico ƒexiste desorden en el taller y las áreas de trabajo carecen de limpieza

8.2 Aspectos relevantes

El proceso de cambio hacia organizaciones productivas y competitivas, debe incorporar el mejoramiento de las condiciones de trabajo; las acciones que se realicen en ese sentido, tendrán su recompensa en el incremento de la productividad y reconocimiento de la calidad de los servicios. Los aspectos identificados en la investigación de campo y que fueron valorados como relevantes para tener condiciones de trabajo aceptables son: ƒ aplicación de un programa de orden y limpieza, uso de ropa y equipo de protección personal ƒ conocimiento y cumplimiento de las normas de seguridad industrial referentes al uso de maquinaria, equipo y herramientas de trabajo ƒ control y reciclamiento de sustancias químicas y residuos ƒ mantenimiento general herramientas de trabajo

preventivo

de

maquinaria,

ƒ asignación de una área para servicio de comedor

equipo

y

8.3 Buenas prácticas Por sencillo que parezca, las acciones que se instrumenten para el mejoramiento de las condiciones de trabajo, pueden consistir en el simple hecho de que haya orden y limpieza en el taller. Las acciones que se proponen para que el taller automotriz llegue a tener condiciones de trabajo aceptables son:

8.3.1Limpieza y orden El cliente percibe de manera visual en que condiciones de limpieza y orden se encuentra el centro de trabajo. Si existen áreas sucias y desordenadas, el cliente tendrá una impresión negativa y posiblemente dude de la calidad de los servicios. ¡Qué desorden!

Pasos a seguir: ƒ Comente con sus trabajadores la importancia de conservar limpias y ordenadas las áreas de trabajo ƒ Establezca un programa sencillo de limpieza y orden, que incorpore las opiniones de sus trabajadores y elabore una lista de verificación de los siguientes puntos: ƒárea de recepción de clientes ƒpasillos ƒservicios sanitarios ƒdepósitos de basura ƒdepósito de fluidos (aceites, desengrasantes etc.)

ƒ Difunda el programa y realice reuniones de sensibilización ƒ Diseñe y coloque letreros relativos a la limpieza y el orden

DEPOSITO DE BASURA

8.3.2Programas preventivos, correctivos y predictivos El estado de la maquinaria, equipo y herramientas es fundamental para la prestación oportuna de los servicios de mantenimiento y reparación automotriz, por lo cual se recomienda establecer los siguientes programas:

Preventivos Su función es prevenir las fallas de la maquinaria y equipo, mediante programas establecidos y operados permanentemente, para lograr su mejor funcionamiento.

Correctivos Su función es corregir las fallas que se presenten en la operación diaria.

Predictivos Su función consiste en predecir, con base en la información estadística, las posibles fallas y estar preparados para darle solución inmediata.

Pasos a seguir: ƒ Elabore un cuadro de datos que contenga información sobre causas y frecuencia de las descomposturas, y piezas que se compran con mayor frecuencia ƒ Establezca fechas y horarios para realizar el mantenimiento preventivo y productivo

8.3.3Cumplimiento de Normas Es importante disponer de información relativa a las normas de trabajo sobre seguridad industrial, pero más cuando se pone en práctica lo que en ellas se dice. En el siguiente cuadro se indican las normas que se requiere observar en los talleres automotrices: Elementos

Disposición Normativa

Instalaciones eléctricas

Las instalaciones eléctricas deben tener dispositivos y protecciones de seguridad y señalizarse de acuerdo al voltaje y corriente de la carga instalada. (LFT Art. 153-T-B. Reglamento Federal de Seguridad e Higiene y Medio Ambiente en el Trabajo. RFSHMAT - Art. 47).

Operación y mantenimiento de maquinaria y equipo

Para la operación y mantenimiento de las partes móviles, se cuenta con un programa de seguridad e higiene, mismo que se da a conocer al personal operativo de dicha maquinaria o equipo. (RFSHMAT; Art. 36).

De los dispositivos de seguridad

Se cuenta con dispositivos de seguridad en la maquinaria (NOM-004STPS-1993).

Dotación del equipo

En los centros de trabajo donde existan agentes en el medio ambiente laboral, que puedan alterar la salud y poner en riesgo la vida de los trabajadores y que por razones de carácter técnico no sea posible aplicar las medidas de prevención y control, el patrón deberá dotar a éstos con el equipo de protección personal. (RFSHMAT, Art. 101).

Orden y limpieza

Se cuenta con un programa para el orden y limpieza de los locales de los centros de trabajo, la maquinaria y las instalaciones de acuerdo a las necesidades de la actividad que se desempeñe. (RFSHMAT. Art. 107).

Aseo

Los locales de los centros de trabajo, la maquinaria y las instalaciones deben mantenerse limpios. La limpieza se hará por lo menos al término de cada turno de trabajo. (RFSHMAT Art. 107).

Disposición de basuras y desechos industriales

En los centros de trabajo, la basura y los desperdicios que se generen deberán identificarse, clasificarse, manejarse y en su caso controlarse, de manera que no afecten la salud de los trabajadores y al centro de trabajo. (RFSHMAT Art. 109).

Elementos

Disposición Normativa

Sanitarios

Los servicios sanitarios destinados a los trabajadores, deberán conservarse permanentemente en condiciones de uso e higiénicos (RFSHMAT Art. 105).

Agua Potable

El depósito de agua potable será independiente de la reserva de agua para incendio.(Reglamento de Seguridad e Higiene y Medio Ambiente en el Trabajo, Art. 105).

Ventilación

Se mantiene durante las labores la ventilación natural o artificial que contribuya a prevenir el daño en la salud de los trabajadores. (RFSHMAT Art. 99, NOM-016-STPS-1993).

Iluminación

El centro de trabajo cuenta con las condiciones y niveles de iluminación suficientes y adecuados, conforme al tipo de actividad que se realiza. (RFSHMAT Art. 95, NOM-025-STPS-1993).

Prevención, protección combate de incendios

Características

y Se elabora un programa y los procedimientos de seguridad para el uso, manejo, transporte y almacenamiento de los materiales con riesgo de incendio. (RFSHMAT. Art. 28). Los equipos portátiles manuales de extinción de incendios se encuentran colocados a distancias no mayores de 15 metros entre uno y otro (NOM002-STPS-1993). Se utilizan señales y avisos de seguridad claros y concretos para la identificación de condiciones inseguras, como medidas preventivas para evitar incidentes, accidentes y enfermedades de trabajo. (NOM-027STPS-1993).

8.3.4Medidas ergonómicas Mejorar el desempeño del trabajo mediante la instrumentación de medidas ergonómicas, hace posible aumentar la eficacia y eficiencia laboral.

Dichas medidas ergonómicas consisten en el empleo de las herramientas, equipo y maquinaria, de acuerdo a las características físicas y capacidades fisiológicas de los trabajadores. Se consideran también aspectos tales como ventilación, iluminación, clima y nivel de ruido, reducción de la carga física de trabajo y facilitación de las funciones de lectura de instrumentos de medición

Pasos a seguir: ƒ Identifique las características físicas y habilidades de sus trabajadores en el empleo de herramientas, equipo y maquinaria ƒ Diseñe tableros de colocación de herramientas, de tal manera que sea fácil su identificación y manipulación de acuerdo a las características físicas de sus trabajadores ƒ Utilice mesas de trabajo para colocar las herramientas manuales de trabajo; así como carritos para desplazar herramientas y equipo a emplear

ƒ Asimismo, destine espacios de trabajo debidamente iluminados y ventilados

ANEXOS

En este apartado encontrará información relevante sobre la industria de mantenimient y reparación automotriz:

ƒ I. Aspectos cuantitativos ƒ II. Programa de capacitación ƒ III. Descripción de sistemas ƒ IV. Instituciones que brindan apoyo a las empresas

ANEXO I. ASPECTOS CUANTITATIVOS Datos estadísticos Conforme a los datos obtenidos en el XI Censo de Servicios 1994, realizado por el Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática, se tienen los siguientes datos estadísticos sobre los establecimientos dedicados a la prestación de servicios de reparación y mantenimiento automotriz. En la República Mexicana existen aproximadamente 195 mil 372 establecimientos cuya actividad económica es la prestación de servicios privados, de ellos 112 mil 736 corresponden a la de servicios de mantenimiento y reparación automotriz, en los que laboran 272 mil 325 trabajadores. Los 112 mil 736 establecimientos dedicados a la prestación de servicios de mantenimiento y reparación automotriz, se clasifican en actividades económicas especificas en razón de la naturaleza del trabajo realizado, tal como se indica en el cuadro número 3; destacando la actividad de servicios de reparación de automóviles y camiones (mecánica en general) con el 33.94% del total de talleres censados, en los que laboran 91 mil 785 trabajadores. En el siguiente cuadro se indican las principales entidades federativas que tienen el mayor número de establecimientos dedicados a la prestación de servicios de mantenimiento y reparación automotriz. Las tres primeras entidades corresponden al Distrito Federal, Estado de México y Jalisco.

CUADRO 1 Principales entidades federativas Entidad Federativa 1. Distrito Federal 2. México 3. Jalisco 4. Veracruz 5. Nuevo León 6. Puebla 7. Tamaulipas 8. Chihuahua 9. Guanajuato 10.Michoacán 11.Demás Entidades Total

Establecimientos Número 12,928 11,333 8,401 6,918 5,745 5,359 5,047 4,722 4,549 4,473 43,261 112,736

% 11.47 10.05 7.45 6.14 5.10 4.75 4.48 4.19 4.04 3.97 38.37 100

Trabajadores ocupados Número 38,517 26,311 23,334 15,543 16,056 11,044 10,328 10,341 11,364 10,271 99,216 272,325

% 14.14 9.66 8.57 5.71 5.90 4.06 3.79 3.80 4.17 3.77 36.43 100

De acuerdo a los datos anteriores, en las diez principales entidades federativas se concentra el 56.739% de los talleres automotrices, con el 63.57% del total de trabajadores ocupados. Una de las características peculiares de los establecimientos que realizan trabajos de mantenimiento y reparación de vehículos motores, es el reducido número de trabajadores contratados, lo cual queda confirmado con los datos que se muestran en el cuadro número 2. En dicho cuadro, se indican los establecimientos censados de acuerdo al número de trabajadores ocupados, resaltando el 71.23% de los talleres en los que laboran entre una o dos personas.

+

CUADRO 2 Establecimientos por rango de trabajadores ocupados Rango de trabajadores 0-2 3-5 6 - 10 11 - 15 16 - 20 21 - 50 51 - 100 Más de 101 Total

Establecimientos Número 80,304 26,516 4,361 830 322 321 69 13 112,736

% 71.23 23.52 3.87 0.74 0.29 0.28 0.06 0.01 100

Trabajadores ocupados Número 116,229 92,439 31,558 10,436 5,687 9,371 4,609 1,996 272,325

% 42.68 33.94 11.59 3.83 2.09 3.44 1.69 0.73 100

Las unidades económicas comercializadoras de automóviles producidos por las empresas armadoras, ofrecen de manera complementaria a sus clientes y público en general el servicio de mantenimiento y reparación automotriz. Sin embargo, no están consideradas en los censos económicos de servicios, y de acuerdo a la Asociación Mexicana de Distribuidora de Automóviles (AMDA), a nivel nacional existen 991 agencias distribuidoras de marca, identificando una proporción promedio de 114 talleres automotrices por cada distribuidora, tal como se indica en el cuadro numero 3.

CUADRO 3

Proporción de talleres automotrices con respecto a Distribuidoras de Marca Entidad Federativa 1. Aguascalientes 2. Baja California 3. Baja California S. 4. Campeche 5. Coahuila 6. Colima 7. Chiapas 8. Chihuahua 9. Distrito Federal 10.Durango 11.Guanajuato 12.Guerrero 13.Hidalgo 14.Jalisco 15.México 16.Michoacán 17.Morelos 18.Nayarit 19.Nuevo León 20.Oaxaca 21.Puebla 22.Querétaro 23.Quintana Roo 24.San Luis Potosí 25.Sinaloa 26.Sonora 27.Tabasco 28.Tamaulipas 29.Tlaxcala 30.Veracruz 31.Yucatán 32.Zacatecas Total

Talleres 1,153 3,755 810 693 3,576 827 2,920 4,722 12,928 1,693 4,549 1,984 2,249 8,401 11,333 4,473 1,877 1,234 5,745 2,299 5,359 1,337 780 2,448 3,623 3,801 1,497 5,047 1,170 6,918 1,985 1,550 112,736

Distribuidoras 9 17 8 9 36 10 30 35 138 16 47 19 16 68 90 46 17 5 40 16 47 12 13 20 32 37 17 47 8 64 12 10 991

Proporción 128 220 101 77 99 82 97 134 93 105 96 104 140 123 246 97 110 246 143 143 114 111 60 122 113 102 88 107 146 108 165 115 114

De acuerdo a datos del Sistema Nacional de Información Ambiental, del Instituto Nacional de Ecología, se cuenta con información sobre el parque vehicular de la zona metropolitana del Valle de México; cifra que se estima como mercado potencial de los establecimientos que ofrecen servicios de mantenimiento y reparación automotriz. CUADRO 4 Parque vehicular en la zona metropolitana del Valle de México Concepto 1. Autos particulares 2. Taxis 3. Transporte de pasajeros

Cantidad 1,931,200

% 71.00

136,000

5.00

54,400

2.00

4. Transporte de carga

489,600

18.00

5. Otros

108,800

4.00

2,720,000

100

Total

Datos de caracterización del giro Como resultado de la aplicación de una estrategia de investigación para conocer el comportamiento organizacional de 14 establecimientos dedicados a la prestación de servicios de mantenimiento y reparación de unidades automotrices, se obtuvieron datos cuantitativos y cualitativos sobre la

organización del trabajo, capacitación del recurso humano, planeación y control de servicios, medición y mejoramiento de la productividad, instrumentación de sistemas de remuneración y lo relativo a las condiciones de trabajo existentes. En el cuadro número 5 se indican datos relativos al personal ocupado, en los que resalta el porcentaje de la mano de obra masculina con el 88.16% del total de la población laboral. CUADRO 5 Total de trabajadores

Hombres

76

88.16%

Nivel Ocupacional

Trabajadores

Hombres

Mujeres

Total

Total

Total

N1 Directivos

7

N2 Administrativos

%

%

9.21

7

10.45

12

15.79

3

4.48

2

2.63

2

N6 Técnicos*

40

52.63

N7 Ayudantes

15

Total

76

N3 Supervisores

M j

11.84%

Edad prom. Escolaridad (años) Promedio (1) % 0.00

42

Preparatoria

100.00

36

Preparatoria

2.99

0.00

30

Preparatoria

40

59.70

0.00

32

Secunda ria

19.74

15

22.39

0.00

31

Secundar ia

100

67

100

9

9

100

34

*El nivel ocupacional relativo a técnicos comprende los siguientes puestos de trabajo: ƒ Mecánico ƒ Eléctrico ƒ Lubricador

ƒ Hojalatero ƒ Pintor ƒ Alineador

El cuadro número 6 refleja el comportamiento organizacional detectado en el grupo de empresas en que se aplicó la estrategia de investigación antes mencionada, donde se aprecia una mayor incidencia en el nivel de calificación mediano (ver procedimiento de identificación del comportamiento organizacional). CUADRO 6 Nivel de calificación Minimo Mediano Adecuado Excelente

1

2

3

4

5

6

7

8

Empresas 9 10 11

12 13 14

Total 0 13 1 0

Total 14

%

92 7

100

ANEXO II. PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Planear y diseñar programas de capacitación es una tarea fundamental para que los trabajadores adquieran y actualicen sus conocimientos y habilidades, por lo que se debe elaborar una serie de actividades que deben contener información suficiente sobre los propósitos, medios, procedimientos y condiciones para guiar al instructor en sus sesiones de capacitación; este conjunto de actividades son las que conforman el programa de capacitación. Para asegurar la organización y operación del programa se sugiere establecerlo con base en los siguientes elementos:

Identificación de necesidades Un indicador importante de que hay necesidades de capacitación en los trabajadores, es la frecuencia de reclamaciones por servicio prestado. Estas necesidades van de acuerdo a los requerimientos de conocimientos y habilidades de los trabajadores e incluso de la actualización en los sistemas del automóvil, materiales y equipo; así como en la aplicación de nueva tecnología, por ejemplo en los motores bi-combustible de GM.

Objetivos generales y particulares Un objetivo es lo que deseamos obtener en cualquier actividad; en este caso el objetivo general es lo que pensamos lograr en cuanto a la adquisición de conocimientos, habilidades o actitudes al término de la misma. Un ejemplo es el siguiente: “ Identificar los componentes y funcionamiento del sistema de frenos ABS.”

Los objetivos particulares son las metas a lograr en cada uno de los temas que se impartirán durante todo el curso , por ejemplo: “El participante determinará las partes que componen el sistema de frenos ABS.”

Beneficios No está por demás recordar que la capacitación y preparación de una persona trae consigo diversos beneficios tanto en lo individual, como laboral e incluso social; entre ellas consideramos los siguientes: ƒefectuar el trabajo con calidad ƒincremento de los salarios ƒreconocimiento profesional ƒcalidad en el servicio ƒmejor calidad de vida ƒoportunidades de trabajo ƒactualización técnica ƒsuperación personal

Contenido temático La calidad en el servicio es una de las actividades importantes que el empresario debe considerar para su organización, es por ello que los temas seleccionados para la capacitación tienen el objetivo de lograr la calidad orientada a la satisfacción del cliente, de esta manera el contenido temático puede ser organizado en cursos técnicos y administrativos que unidos complementan la formación del trabajador. El contenido temático del curso de capacitación es el conjunto de temas teórico-prácticos organizados de manera lógica; es decir, ordenados uno tras otro como se hace en una reparación mecánica que permitirán alcanzar los objetivos planteados. ƒ La capacitación técnica que se sugiere es: •

inyección electrónica OBD II Neón

• sistema Fuel Inyection para automotores general Motors, Ford, Nissan,

Volkswagen, y Chrysler

•

escáner OTC 4000

•

sistema de frenos ABS

•

inyección electrónica para tractocamiones

•

fuel Inyección TBI

•

uso del equipo de diagnóstico de consulta

•

introducción al sistema ECCS

• uso de herramientas de medición • ajuste básico del motor (gasolina/diesel) • conceptos básicos de electricidad • normas de higiene y seguridad en el taller mecánico

ƒ La capacitación sugerida sobre calidad es: • aseguramiento de la calidad • conceptos básicos de productividad • planeación en el taller mecánico • calidad en el servicio automotriz

Equipo, maquinaria y herramientas Las acciones de capacitación teórico-prácticas, requieren de contar con el equipo necesario para apoyar y facilitar el aprendizaje; por ejemplo, para describir el ajuste básico del motor, debemos contar con tacómetro, vacuómetro, herramientas manuales, y en su caso el manual de servicio correspondiente. Usar estos recursos permite vincular la teoría con la práctica.

Retroalimentación La retroalimentación es un término que nos indica que el instructor que imparte la capacitación, verifique si los conocimientos e instrucciones que ha dado a quien se capacita hayan sido aprendidos de forma correcta; esto permite saber qué tema está claro, o en cuál deberá estudiarse o practicar nuevamente. Es a través de preguntas o de supervisión directa en la práctica como podemos mejorar nuestra comunicación y entendernos en el mismo idioma para asegurar la adquisición de conocimientos, habilidades y/o actitudes.

ANEXO III. DESCRIPCIÓN DE SISTEMAS Sistemas El automóvil es una unidad motora que se mueve por sí misma mediante diversos sistemas mecánicos, eléctricos y electrónicos que funcionan de manera interrelacionada, de tal suerte que si alguno de ellos trabaja inadecuadamente afecta a los demás sistemas, y tiene como consecuencia que la unidad no se desplace o lo haga en detrimento de la maquinaria y bajo condiciones inseguras para sus ocupantes. Para garantizar la funcionalidad de los sistemas mecánico, eléctrico y electrónico se requiere que los propietarios de los automóviles soliciten periódicamente el servicio de mantenimiento preventivo, así como, la prestación de servicios de reparación, cuando el caso lo requiera. En el siguiente cuadro se mencionan los diversos sistemas mecánicos, eléctricos y electrónicos que hacen posible el movimiento de los automóviles, y de manera adicional se indica lo referente a los componentes denominados accesorios.

Sistema 1. Eléctrico.

Subsistema

Descripción

Arranque (marcha).

Permite, al accionar la llave de contacto, que se cierre un circuito conectando el interruptor principal a la batería y al motor de arranque, provocando su giro y el del cigüeñal del motor.

Encendido.

Proporciona un suministro uniforme de chispas eléctricas en los cilindros del motor. Estas chispas producen la combustión de la mezcla de aire combustible, con el objeto de producir la potencia requerida para el movimiento.

Sistema

2. Mecánico.

Subsistema

Descripción

Luces.

Guía el camino del conductor y realiza señalización preventiva.

Carga.

Conserva el estado de carga del acumulador para mantener latente la energía necesaria para operar los sistemas eléctricos y electrónico. Utiliza el alternador para convertir la energía mecánica en energía eléctrica.

Limpia parabrisas.

Permite la visibilidad del conductor cuando está lloviendo. Está accionado por un motor eléctrico minúsculo que mueve, por un reductor y una biela, las varillas de las raederas (plumas) que limpian el parabrisas.

Motor.

Es una máquina que aprovecha la energía de la explosión producida por una mezcla de aire y gasolina, que se inflama y transforma energía química en energía mecánica, generando la potencia necesaria para el movimiento del automóvil.

Embrague (Clutch).

Desconecta temporalmente el motor del tren de engranajes para que no se produzca potencia a través de éstos y se pueda dar el cambio de velocidades.

Caja de Permite que el motor gire a gran velocidad en el arranque cambios o inicio del movimiento del vehículo, y cambie la (manual y diferencia entre la velocidad del motor y la de las ruedas. automática). Transmisión.

Transfiere la potencia desde la caja de cambios a las ruedas del vehículo por medio de una estructura metálica en forma de árbol hueco que acciona las ruedas.

Lubricación.

Mantiene cubiertas con aceite todas las piezas en movimiento, para reducir el calor producido por los rozamientos, deslizamiento y evitar su desgaste.

Sistema

Subsistema

Descripción

Frenos.

Disminuye la velocidad del vehículo, por medio de un mecanismo que funciona a presión en piezas que desplazan fluido hidráulico para que a su vez transmita presión a tubos y mangueras ligados a los cilindros de las ruedas haciendo actuar los mecanismos de las zapatas.

Enfriamiento.

Mantiene al motor en su temperatura ideal de funcionamiento.

Dirección.

Permite que las ruedas delanteras pivoten o viren hacia la derecha o izquierda, para dirigir el vehículo por medio de un eje o columna de dirección al que está montado el volante y que forma parte del engranaje de la dirección.

Combustible.

Almacena combustible, le proporciona al motor y lo vaporiza mezclándolo con la cantidad correcta de aire en el cilindro del motor, para que al darse la chispa se produzca la combustión y se muevan los pistones. Se compone del tanque de combustible, bomba para carburador, filtros y artefactos anticontaminantes.

Suspensión.

Absorben las reacciones que recibe a la transmisión y en general al auto, debidas a variaciones en las cargas por pasajeros, combustible y equipaje, así como los cambios en la superficie del término. En todos los autos se emplean amortiguadores para absorber los golpes o vibraciones.

Llantas rines.

y Las llantas son ruedas de hule compuestas por el cuerpo y el dibujo o superficie de contacto con el camino. Tienen cuatro funciones: 1) soportar carga en movimiento, 2) generar fuerzas para dirigir, 3) transmitir las fuerzas de impulsión y frenaje del vehículo, 4) servir de aislamiento para las irregularidades del camino. Esta montada sobre el rin y fijada al tambor por medio de pernos.

Sistema

3. Electrónico.

Subsistema

Descripción

Escape.

Elimina los gases producidos en la combustión interna del motor para lo cual el resorte termostático se expande y se abre la válvula de escape hacia el múltiple, y de allí son arrastrados al mofle para su expulsión.

Computador central.

Es un procesador que recibe y analiza la entrada de información, decide cómo debe ser ajustada la operación del vehículo por medio de las señales de voltaje que le envían los sensores y/o los interruptores.

Encendido

Este sistema controla electrónicamente la chispa de encendido, los sistemas de combustible e inyección de aire.

electrónico. Líneas de combustible para los inyectores.

En este sistema, la dosificación del combustible está controlada primordialmente por la velocidad del motor y por la cantidad de aire o del flujo de aire. Este sensor mide la cantidad de aire que entra para ajustar la relación con el combustible variando la cantidad del mismo .

Recuperación de emanaciones.

Hace retroceder parte de los gases de escape hacia el motor durante ciertas fases del funcionamiento. Adicionalmente trata los gases de escape a la salida de los cilindros, con el fin de reducir los productos contaminantes que contienen. Posee una bomba de aire o compresor accionado por una correa arrastrada por la polea del cigüeñal. Ayuda a quemar los gases transformándolos en sustancias inofensivas.

Sistema 4. Accesorios

Subsistema

Descripción

Elevadores de Conjunto de componentes electrónicos, eléctricos y cristales Elevadores de botones de seguridad. Tapicería y asientos Cristales asientos Claxon Radio Antena eléctrica Defroster Espejos laterales y retrovisor

mecánicos, complementarios del automóvil que sirven para proporcionar seguridad, funcionalidad y/o comodidad.

ANEXO IV. INSTITUCIONES QUE BRINDAN APOYO A LAS EMPRESAS NAFIN Nacional Financiera Insurgentes Sur 1971 C.P. 01020 México, D.F. Tel.: 5325.60.00 y 5550.69.11

Con el programa de Capacitación y Asistencia Técnica apoya la competitividad de las empresas, fomentando una nueva cultura empresarial. Los servicios que ofrece con este programa son: ƒ Administración para microindustrias (colección promicro) ƒ Temas gerenciales para el micro, pequeño y mediano empresario (NAFINITAM) ƒ Procesos de mejoramiento continuo-calidad total (NAFIN-ETSM) ƒ Cursos y diplomados sobre el ciclo de vida de proyectos de investigación ƒ Asistencia técnica especializada (NAFIN-PNUD) ƒ Diagnóstico empresarial

CIMO-STPS Programa de Calidad Integral y Modernización Av. Azcapotzalco - La Villa número 209 Col. Santo Tomás, C.P. 02020 Delegación Azcapotzalco, México, D.F Tel. 5583.20.29

Los servicios que proporciona son: ƒ Capacitación a todos los niveles en empresas de distintos giros y ramas de actividad económica ƒ Consultoría orientada a la elaboración de diagnósticos y planes de acción que ayuden a solucionar la problemática de las organizaciones ƒ Orientación sobre centros de información especializada y de mercado

CANACINTRA Cámara Nacional de la Industria de la Transformación Av. San Antonio N° 256 Col. Ampliación Nápoles C.P. 03849 Delegación Benito: Juárez México, D.F Tel. 5563.34.00 Los servicios que proporciona son:

Externos: ƒ Normalización, certificación y verificación que cuenta con los laboratorios más modernos en Latinoamérica en esta materia ƒ Incursión en los campos de la cooperación de países europeos en las modalidades de conversiones, subcontratación y transferencia de tecnología ƒ Consultores especializados que evalúan la situación de la empresa y asesoría en la búsqueda de soluciones

ƒ Adquisición de tecnología, recibir asistencia técnica o contactar con socios en el extranjero, entre otros servicios ƒ De la alianza con Grupo Provincial, se ofrece seguros de vida accidentes y de daños automóviles con óptimas condiciones de costo cobertura mediante un paquete empresarial ƒ Asesoría e información personalizada sobre los tópicos de interés para la industria, como la atención en problemas de Seguridad Pública, a través de la oficina del ministerio público especializado que se ubica en la planta baja de las instalaciones

Especializados: ƒ Ecología, asesoría y consultoría ƒ Ventanilla única de gestión, asesoría y tramitación ƒ Capacitación ƒ Normalización ƒ Asesoría jurídica ƒ Sistema Nacional de Información ƒ Centro de Estudios Económicos ƒ Satelitel en materia de capacitación remota, contamos con el sistema más innovador de teleconferencias

Servicios internacionales: ƒ Asuntos internacionales ƒ Comercio exterior, subcontratación ƒ Cooperación internacional

Interior de la República ƒ Contacto con los representantes de las 31 delegaciones de CANACINTRA ƒ Maquiladoras

Consejos coordinadores Si le interesa participar en la solución de la problemática que enfrentan las empresas de su sector y conocer la forma en que está afrontando los retos del presente, le recomendamos participar en las sesiones periódicas de su rama. Durante 1997 asistieron a estas sesiones un promedio mensual de 10,631 empresarios DGSHT-STPS Dirección General de Seguridad e Higiene en el Trabajo Valencia 36 Col. Insurgentes Mixcoac C.P. 03920 México, D.F Tel. 55-63-05-00, exts. 3118 y 3119 Los servicios que proporciona son: ƒ Cursos introductorios para Comisiones de Seguridad e Higiene ƒ Taller para Comisiones de Seguridad e Higiene ƒ Asesoría en materia de Seguridad e Higiene (normatividad) ƒ Autogestión a través de programas preventivos (voluntarios)

ASOCIACIÓN DE TALLERES AUTOMOTRICES Revillagigedo N° 100 Col. Centro, C.P. 06070 Del. Cuauhtémoc, México, D.F Tel. 5510.9631 Los servicios que proporciona son: ƒ Trámites ante las autoridades ƒ Capacitación en los sistemas mecánicos que integran al automóvil

BIBLIOGRAFÍA ALBRECHT K. La misión de la Empresa, Ed. Paidós, España, 1996, 223 pp. Asociación Mexicana de Distribuidores de Automóviles Asociados, México, 1997, 416 pp.

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SMITH CLAY, Henry Psicología de la conducta industrial, Ed. Mc Graw Hill, México, 1997, 407 pp. STEINER A., George Planeación Estratégica, Ed. Compañía Editorial Continental, México, 1988, 366 pp. SUÁREZ DÍAZ, Reynaldo Hombres y Empresas: Una visión psicosociológica de la administración, Ed. Trillas, México, 1983, 388 pp. ZEITHAML A., Valarie, et al. Calidad Total en la Gestión de Servicios, Ed. Díaz de Santos, España, 1993, 256 pp.

Mantenimiento y reparación automotriz: Una guía para mejorar su empresa con base en la productividad y la calidad del trabajo es una publicación de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social. La impresión de interiores se realizó en el sistema Docutech de la Dirección General de Recursos Materiales y Servicios Generales. La impresión de forros y encuadernación se hizo en Ediciones y Gráficos EON, Av. México-Coyoacán # 421, México, D.F. El tiraje consta de mil ejemplares. Se terminaron de imprimir en noviembre de 1999.