Manual Managementul Intreprinderii

LARISA BUGAIAN

MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI LA ÎNTREPRINDERILE INDUSTRIEI ALIMENTARE

Chişinău - 2008

Manualul a fost examinat şi aprobat pentru editare de către Senatul Universităţii Tehnice a Moldovei, proces verbal nr.1 din 23 septembrie 2008

Recenzenţi: Ala Cotelnic – profesor universitar, doctor habilitat în economie Maria Gheorghiţă – conferenţiar universitar, doctor în economie

Manualul este destinat studenţilor specialităţilor ce studiază managementul întreprinderii industriei alimentare

Autor: Larisa Bugaian – profesor universitar, doctor habilitat în economie

2

CUPRINS NOTĂ INTRODUCTIVĂ...............................................................................................................6 Capitolul I. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI PRODUCŢIEI......6 1.1. Obiectul de studiu şi cercetare..............................................................................................7 1.2. Evoluţia ştiinţei de management.........................................................................................11 1.3. Procesele de management...................................................................................................13 1.4. Relaţiile de management.....................................................................................................15 1.5. Clasificarea şi conţinutul funcţiilor de management...........................................................16 Capitolul II. CONŢINUTUL ŞI STRUCTURA SISTEMULUI DE GESTIUNE AL ÎNTREPRINDERII........................................................................................................................21 2.1. Noţiunea de întreprindere şi rolul ei în economia naţională...............................................21 2.2. Mediul economic al întreprinderii.......................................................................................23 2.3. Principiile fundamentale de funcţionare a întreprinderii.....................................................25 2.4. Întreprinderea – sistem economic de gestiune....................................................................28 2.5. Subsistemele de funcţionare a întreprinderii.......................................................................30 2.6. Funcţiunile întreprinderii.....................................................................................................32 Capitolul III. FORMELE ORGANIZATORICE ŞI JURIDICE DE ANTREPRENORIAT........36 3.1. Legislaţia Republicii Moldova despre antreprenoriat.........................................................36 3.2. Clasificarea întreprinderilor după forma organizatorică şi juridică....................................42 3.3. Clasificarea întreprinderilor industriei alimentare..............................................................47 3.4. Structura de producţie a întreprinderii................................................................................50 3.5. Căile de perfecţionare a structurii de producţie a întreprinderii..........................................55 Capitolul IV. SISTEME, METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE..........................................59 4.1. Sisteme manageriale de gestiune a întreprinderii...............................................................59 4.2. Metode specifice de management.......................................................................................68 4.3. Tehnici specifice de management.......................................................................................88 4.4. Modalităţile de prezentare a datelor....................................................................................92 Capitolul V. STRUCTURI ORGANIZATORICE ALE ÎNTREPRINDERILOR INDUSTRIEI ALIMENTARE...........................................................................................................................105 5.1. Noţiunea şi componentele de bază ale structurii organizatorice a întreprinderii.............105 5.2. Tipurile principale de structuri organizatorice în management......................................108 5.3. Principiile de formare a structurilor organizatorice şi căile de perfecţionare a lor.........117 Capitolul VI. PROCESUL DE PRODUCŢIE LA ÎNTREPRINDERILE INDUSTRIEI ALIMENTARE...........................................................................................................................121 3

6.1. Noţiunea şi structura procesului de producţie...................................................................121 6.2. Noţiunea şi structura ciclului de producţie. Direcţiile de micşorare a duratei lui............129 6.3. Tipurile de mişcare a obiectelor de muncă la locurile de muncă......................................133 6.4. Particularităţile procesului de producere a producţiei în diferite ramuri ale industriei alimentare.................................................................................................................................138 6.5. Tipurile organizatorice de producere................................................................................141 Capitolul VII. ORGANIZAREA PRODUCŢIEI DE BAZĂ......................................................144 7.1. Caracteristica metodei în flux a organizării producţiei.....................................................144 7.2. Pregătirea tehnică a procesului de producţie de bază........................................................149 7.3. Organizarea fluxului de bază.............................................................................................155 7.4. Organizarea controlului şi reglării proceselor producţiei de bază.....................................164 Capitolul VIII. CAPACITATEA DE PRODUCŢIE A ÎNTREPRINDERILOR INDUSTRIEI ALIMENTARE...........................................................................................................................167 8.1. Noţiunea de capacitate de producţie şi factorii ce o determină.........................................167 8.2. Metoda evaluării capacităţii de producţie a întreprinderilor industriei vinificatoare.......174 8.3. Metoda evaluării capacităţii de producţie a întreprinderilor industriei de prelucrare a fructelor şi legumelor...............................................................................................................183 8.4. Metoda evaluării capacităţii de producţie a întreprinderilor din alte ramuri ale industriei alimentare.................................................................................................................................187 8.5. Estimarea economică a nivelului de folosire a capacităţii de producţie a întreprinderii...191 8.6. Metode de determinare a rezervelor capacităţii de producţie a întreprinderii...................193 Capitolul IX. GESTIUNEA ACTIVITĂŢII AUXILIARE ŞI DE DESERVIRE LA ÎNTREPRINDERILE INDUSTRIEI ALIMENTARE................................................................202 9.1. Sarcinile subdiviziunilor auxiliare şi de servire a întreprinderii.......................................202 9.2. Gestiunea activităţii de reparaţie la întreprindere..............................................................202 9.3. Gestiunea subdiviziunii energetice a întreprinderii...........................................................219 9.4. Gestionarea activităţii depozitare la întreprindere............................................................227 9.5. Gestiunea transportului intern...........................................................................................231 Capitolul X. GESTIUNEA APROVIZIONĂRII TEHNICO-MATERIALE LA ÎNTREPRINDERILE INDUSTRIEI ALIMENTARE................................................................239 10.1. Rolul aprovizionării în activitatea de producţie a întreprinderii.....................................239 10.2. Componenţa şi clasificarea resurselor materiale.............................................................242 10.3. Elaborarea nomenclatorului de resurse tehnico-materiale..............................................244 10.4. Balanţele resurselor materiale ale întreprinderii.............................................................247 4

10.5. Organizarea aprovizionării întreprinderilor alimentare cu materie primă agricolă.........252 10.6. Sisteme de aprovizionare tehnico-materială...................................................................257 Capitolul XI. ORGANIZAREA CONDUCERII OPERATIVE A ACTIVITĂŢII DE PRODUCŢIE LA ÎNTREPRINDERILE INDUSTRIEI ALIMENTARE..................................262 11.1. Sarcinile şi conţinutul conducerii operative a activităţii de producţie............................262 11.2. Metode de elaborare a planurilor operaţionale operative de fabricare a producţiei........264 11.3. Organizarea controlului operativ al realizării planurilor operaţionale la întreprindere...276 Capitolul XII. METODELE DE GESTIUNE A ACTIVITĂŢII SUBDIVIZIUNILOR ÎNTREPRINDERII......................................................................................................................278 12.1. Bazele organizării gestiunii interne a activităţii subdiviziunilor întreprinderii...............278 12.2. Centrele de responsabilitate – sistem de gestiune internă a întreprinderii......................281 12.3. Indicatorii de planificare şi evaluare a rezultatelor activităţii subdiviziunilor întreprinderii.............................................................................................................................295 12.4. Responsabilitatea economică a subdiviziunilor..............................................................302 BIBLIOGRAFIE.........................................................................................................................304

5

NOTĂ INTRODUCTIVĂ Întreprinderile din Republica Moldova, tot mai mult, acordă atenţie metodelor moderne de gestiune a activităţii întreprinderii, formării structurilor economice, care permit repartizarea clară a responsabilităţilor, controlul şi motivarea nemijlocită a performanţelor economice. Prezentul manual şi-a propus obiectivul de a constitui un suport didactic adecvat pentru transmiterea cunoştinţelor şi dezvoltarea abilităţilor manageriale în gestiunea activităţii de producţie, în întreprinderile industriei alimentare, prin prisma unui nou sistem de valori specifice economiei de piaţă. Manualul pune la dispoziţia studenţilor, managerilor, întreprinzătorilor şi specialiştilor principalele elemente teoretice şi metodologice aplicabile managementului producţiei în întreprinderile industriei alimentare, care reprezintă principala ramură a economiei naţionale a Republicii Moldova. Lucrarea este structurată în douăsprezece capitole, care tratează atât noţiunile fundamentale ale managementului întreprinderii, cât şi specificul gestiunii activităţii de producţie în întreprinderile industriei alimentare. Prin editarea acestui manual, vreau să-mi manifest profunda recunoştinţă pentru fostul meu profesor, regretatul Ivan Nicolaevici Zaiaţ, unul din cei dintâi profesori care au pus bazele specialităţii Economia, Organizarea şi Planificarea în Industria Alimentară, la Institutul Politehnic din Chişinău, actuala Universitate Tehnică a Moldovei, de la care am căpătat acele cunoştinţe, care mi-au permis să devin inginer economist şi care mi-a insuflat dragostea de activitatea educaţională, atât de necesară unui profesor în domeniul economic.

Autorul

6

Capitolul I. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI PRODUCŢIEI 1.1. Obiectul de studiu şi cercetare Managementul producţiei, ca ştiinţă, reprezintă o componentă a managementului, în general, şi, de fapt, una din cele mai dezvoltate, deoarece, anume, de la managementul producţiei îşi are începutul teoria de management. Având ca promotori pe H. Fayol şi F. W. Taylor, managementul s-a constituit ca ştiinţă la începutul secolului XX. Managementul producţiei, fiind formă de gestiune a producţiei, are în calitate de obiect de studiu combinarea şi folosirea raţională a resurselor umane, şi material-financiare ale întreprinderii cu scopul de a realiza procesul de producţie în cel mai eficient mod, care ar aduce proprietarului un venit satisfăcător. Premisa necesară oricărei produceri o constituie forţa de muncă, obiectele şi mijloacele de muncă. Iniţierea unui proces de producţie presupune unirea deliberată a acestor factori. Procesul de producţie constă în transformarea materiei prime în produs finit. Schimbările au loc numai atunci, când toţi factorii vor fi combinaţi într-un mod concret, iar toate procesele particulare vor fi combinate raţional în spaţiu, deoarece e necesară amplasarea lor sub formă de locuri de muncă, şi în timp, iar, pentru transformarea materiei prime în produs finit, e necesară o anumită perioadă de timp. Scopul fiecărei întreprinderi constă în realizarea procesului de producţie atât din punct de vedere organizatoric, cât şi economic, cu mai puţine cheltuieli materiale, muncă, timp şi mijloace, şi în obţinerea de rezultate profitabile. Această ştiinţă e inerentă oricărei produceri materiale dezvoltate, unde e organizată o activitate economică, în care se folosesc obiecte şi mijloace de muncă, tehnică. Ştiinţa “Managementul producţiei la întreprinderile industriei alimentare” studiază acţiunea legilor economice în condiţiile întreprinderii, desfăşoară legitatea dezvoltării întreprinderii, ce rezidă din aceste legi. Pe baza cunoaşterii legilor economice şi a influenţei lor specifice asupra procesului de producere, această ştiinţă formează principii raţionale de gestiune a producţiei pentru fiecare etapă de dezvoltare economică şi indică metodele lor de realizare. Putem enumera multe tipuri de întreprinderi, ce diferă după capacitatea lor, tipul de producţie, numărul lucrătorilor, alţi parametri. Fiecare întreprindere se caracterizează prin particularităţi deosebite, dar, în acelaşi timp, fiecare întreprindere îşi formează activitatea conform reglementărilor şi principiilor comune pentru toate întreprinderile. Orice întreprindere reprezintă un sistem dinamic compus, dependent de alte sisteme şi format dintr-un număr mare de elemente, ce se găsesc în permanentă mişcare şi dezvoltare. Dezvoltarea întreprinderii e 7

determinată de funcţiile elementelor, şi invers, activitatea elementelor componente e determinată de direcţia dezvoltării sistemului în întregime, întreprinderea. Astfel, obiectul de studiu al disciplinei „Managementul producţiei la întreprinderile industriei alimentare” constă în totalitatea metodelor, instrumentelor şi tehnicilor de gestiune a întreprinderii în scopul realizării obiectivelor definite printr-un mod eficient de utilizare a resurselor disponibile. Obiectul de cercetare al disciplinei „Managementul producţiei la întreprinderile industriei alimentare” este întreprinderea, ca verigă de bază a economiei de piaţă. Numai aici, în secţiile, sectoarele şi la locurile de muncă decurge procesul de producere. Numai în cadrul întreprinderii pot fi combinate raţional, în timp şi în spaţiu, cele trei elemente ale procesului de producere, rezultatul căruia îl constituie produsele concrete cu valoare de utilizare de o anumită calitate. În Republică, în perioada de tranziţie la economia de piaţă, odată cu aprobarea Legii cu privire la antreprenoriat şi întreprindere, au început să funcţioneze întreprinderi cu structuri organizatorice şi juridice diferite. Alături de întreprinderile de stat, au apărut societăţi cu răspundere limitată, pe acţiuni, de arendă, întreprinderi în nume colectiv şi în comandită, individuale etc. Baza diferenţei acestor întreprinderi constă în forma de proprietate, scopul activităţii, metodele şi formele lor de realizare rămânând, însă, aceleaşi: realizarea plusvalorii, profitului, prin satisfacerea necesităţilor clienţilor. Indiferent de forma de proprietate, procesul de producţie, la fiecare întreprindere, necesită un management al producerii realizat pe baza metodelor ştiinţifice, ce ţin cont atât de legităţile economice generale, cât şi de particularităţile organizatorice industriale. Conceptul de organizare ştiinţifică a producerii, ca urmare a introducerii metodelor, principiilor avansate, rămâne acelaşi pentru întreprinderile de toate formele de proprietate. Pentru studiul legilor, legităţilor activităţii întreprinderii, la disciplina “Managementul producţiei la întreprinderile industriei alimentare”, se uzitează diferite metode. După cum a fost evidenţiat, întreprinderea este un sistem complex, alcătuit din subsisteme intercalate şi interdependente. Înrăutăţirea activităţii unui element al întreprinderii – secţie, sector, flux etc. – poate atrage consecinţe nedorite pentru întreaga întreprindere. Deci, studierea activităţii de producţie impune ca toate elementele şi evenimentele economice să fie studiate în interacţiune, interdependenţă, legătura reciprocă, în dezvoltare şi schimbare. Datorită acestora se identifică determinarea istorică a diferitelor forme şi metode ale managementului producţiei, se stabilesc direcţiile principale de dezvoltare a întreprinderii în perspectivă. Deoarece dependenţele dintre fapte şi evenimente au un caracter de cauză şi efect, la studierea evenimentelor trebuie scoasă la 8

iveală cauza apariţiei problemei şi apoi de acţionat în direcţia necesară pentru rezolvarea ei. Dezvoltarea întreprinderii constituie rezultatul soluţionării problemelor apărute în activitatea ei economică. Perfecţionarea producerii se petrece în urma adaptării la noi condiţii de activitate, de gestiune, în condiţiile economiei de piaţă. Un loc de frunte în studierea managementului producţiei în cadrul întreprinderilor alimentare îl ocupă metodele de analiză şi sinteză. Analiza face posibilă studierea minuţioasă a tuturor activităţilor, ce au legătură cu activitatea de producţie a întreprinderii şi reprezintă o sursă de cunoaştere şi de adaptare a practicilor înaintate. Analiza identifică un bogat şi variat material necesar pentru estimarea situaţiei economice a întreprinderii. Pe baza datelor de analiză, se efectuează sinteza laturilor pozitive, elaborarea măsurilor pentru lichidarea lacunelor identificate şi proiectarea activităţii, funcţiilor pentru raţionalizarea avansată a producerii. Dacă analiza constă în arta de descompunere şi desfacere, atunci sinteza rezidă în arta de combinare. La analiza proceselor de producţie şi a întregii activităţi a întreprinderii, o largă folosire revine metodelor economico-matematice. Sinteza, selectarea variantelor optimale de organizare a producţiei e imposibilă fără folosirea metodelor de previziune economică. Sarcinile de bază ale „Managementului producţiei la întreprinderile industriei alimentare” sunt următoarele: 

instituirea unei structuri eficiente de gestiune a activităţii întreprinderii;



formarea condiţiilor de cooperare între funcţiunile întreprinderii;



constituirea unei structuri raţionale de producţie a întreprinderii;



organizarea eficientă a managementului pregătirii şi producerii de bază, ce reprezintă destinaţia-scop a întreprinderii;



crearea condiţiilor pentru utilizarea efectivă a capacităţii de producere şi a altor resurse de producere;



organizarea managementului subdiviziunilor de servire materială şi tehnică a producerii: - repararea utilajului şi a mijloacelor de transport; - asigurarea subdiviziunilor întreprinderii cu diferite tipuri de energie; - asigurarea sistemului de depozitare şi a lucrărilor transportului intern etc.



eficientizarea managementului asigurării întreprinderii cu materie primă, materiale, resurse de energie, mijloace de muncă necesare;



folosirea, în activitatea întreprinderii, a metodelor, instrumentelor şi a tehnicilor noi de activitate, ce corespund noilor condiţii ale economiei de piaţă;



organizarea eficientă a conducerii operative a producerii.

9

Toate sarcinile enumerate determină componentele şi conţinutul disciplinei „Managementul producţiei la întreprinderile industriei alimentare”. Iniţial, disciplina face cunoştinţă generală cu noţiunea de management al producţiei, funcţiile manageriale, relaţiile şi procesele de management. Deoarece procesele de producţie se realizează în cadrul întreprinderii, cercetarea ei trebuie începută cu studierea funcţiunilor întreprinderii, rolul fiecăreia în procesul de gestiune a întreprinderii şi în determinarea structurii organizatorice de management. Cu noţiunea de întreprindere şi particularităţile ei în cadrul industriei alimentare începe, propriu-zis, managementul producţiei industriei alimentare. Clasificarea întreprinderilor după forma de proprietate şi felurile de activitate, structura generală şi productivă, direcţiile de perfecţionare a structurii reprezintă caracteristicile de bază ale întreprinderii. Intrând în detalii, cursul prevede studierea procesului de producţie, a structurii lui, a metodelor de organizare. Un loc deosebit, în curs, li se atribuie organizării procesului de producţie de bază, organizării auxiliare şi de servire, de a căror organizare raţională depinde activitatea întregii întreprinderii. Se prevede studierea metodelor de determinare a capacităţii de producţie a întreprinderii, a secţiilor şi a direcţiilor de utilizare raţională a ei, a organizării asigurării materiale şi tehnice; modelelor progresive de gospodărire, anume, organizării autogestiunii interne şi, în sfârşit, organizării operative a producerii. Managementul producţiei, ca ştiinţă, este situat la hotarul dintre disciplinele economice şi tehnice. În primul rând, întreţine o legătură internă cu economia politică, economia ramurii industriale, statistica, planificarea, în al doilea rând, cu tehnologia produselor alimentare, utilajul întreprinderii industriei alimentare, caracteristicile fizice şi chimice ale materiei prime. Legătura disciplinei „Managementul producţiei la întreprinderile industriei alimentare” cu alte discipline economice se bazează pe studiul aceloraşi legi economice, dar în diferite proporţii de acţiuni şi condiţii concrete de manifestare. Interferenţa cursului cu ştiinţele tehnice e determinată de faptul că metodele concrete de gestionare, în mare măsură, depind de metodele tehnologice şi tehnice de prelucrare a materiei prime, de transformare a ei în produs finit, de caracteristicile constructive şi de exploatare a utilajului folosit. Multe probleme organizatorice pot fi rezolvate cu succes doar pe baza cunoaşterii particularităţilor tehnice şi tehnologiei folosite. Scopul disciplinei „Managementul producţiei la întreprinderile industriei alimentare” constă în necesitatea de a aduce la cunoştinţă studenţilor, viitorilor manageri, a studiilor necesare teoretice şi a deprinderilor practice în gestiunea activităţii de producţie la întreprinderile industriale, în căutarea rezervelor de sporire a eficienţei şi a calităţii producţiei cu scopul de a deveni competitivă pe piaţă. 10

2.1 Evoluţia ştiinţei de management Preocupările privind conducerea activităţii umane s-au dezvoltat pe măsura creşterii complexităţii producţiei sociale. Teoriile ştiinţei managementului, în această perioadă, au fost prefigurate în mai multe şcoli, dezvoltarea cărora poate fi structurată în trei etape, ce se caracterizează prin diferite abordări, şi anume: 

abordarea clasică;



abordarea comportamentală;



abordarea ştiinţifică.

Abordarea clasică defineşte perioada în care funcţiunile managementului sunt exercitate de proprietarul afacerii, pe bază de intuiţie, experienţă practică şi bun simţ. Abordarea clasică a evoluat de la nevoia de a conduce activitatea cu scopul atingerii rezultatului dorit. Această perioadă este marcată prin apariţia conceptelor generale de conducere, care aveau la bază dorinţa de a spori eficienţa şi productivitatea muncii. Şcoala clasică are ca principali reprezentanţi pe F. W. Taylor, H. Fayol, F. Gilbert, H. Gant, M. P. Follet, L. Urwik, J. Menney, care stabilesc primele principii de organizare şi conducere. În acest context, apar lucrările lui Frederick W. Taylor (SUA) şi H. Fayol (Franţa). Ambii s-au concentrat asupra îmbunătăţirii productivităţii muncii, folosind munca mai eficient. Teoria managementului clasic s-a focalizat pe două scopuri principale: 

dezvoltarea principiilor de bază care ar putea îndruma proiectarea, crearea şi menţinerea unei organizaţii mari;



identificarea funcţiilor de bază ale conducerii organizaţiei.

Astfel, Taylor introduce organizarea divizării pe funcţii de execuţie, pe de o parte, şi funcţii de conducere, de administraţie, pe de altă parte. F. W. Taylor se baza pe găsirea vitezei optime de lucru, pregătirea lucrătorilor pentru realizarea lui în modul corespunzător şi remunerarea muncii printr-un sistem de plată stimulativ. Taylor considera că doar un aşa sistem poate atrage cooperarea între conducători şi lucrători. Fayol defineşte, pentru prima dată, funcţiunile întreprinderii şi atributele conducerii. El a identificat 14 principii, pe care le-a considerat importante pentru conducerea organizaţiei: diviziunea muncii, autoritatea, unitatea autorităţii, unitatea conducerii, organizarea ierarhică a autorităţii, centralizarea, subordonarea interesului individual celui comun, stimularea personalului, ordinea, echitatea, disciplina, stabilitatea personalului, iniţiativa şi spiritul de solidaritate. În final, H. Fayol a identificat 4 funcţii ale managementului: planificarea, organizarea, conducerea şi controlul.

11

Abordarea clasică a adus contribuţii majore la crearea managementului, cea mai semnificativă a fost identificarea managementului ca un element important într-o societate organizată şi a funcţiilor specifice managementului, ca bază a sistemului managerial al organizaţiei. Şcoala comportamentală sau a „relaţiilor umane” are ca reprezentanţi pe M. P. Follet, E. Mayo, D. Mc. Gregor, H. Simon, M. Weber etc. şi reconsideră factorul uman în procesul de conducere. Abordarea comportamentală s-a dezvoltat, deoarece, chiar respectând principiile abordării clasice, eficienţa şi armonia totală la locul de muncă nu au putut fi atinse. Concepţiile relaţioniste au ca suport ideea că oamenii pot fi determinaţi să muncească mai productiv, dacă li se satisfac anumite necesităţi psihologice şi sociale. În acest sens, principala sarcină a managementului constă în coordonarea eforturilor umane, care trebuie realizată în condiţiile studierii, cunoaşterii şi satisfacerii acestor necesităţi. Abordarea comportamentală poate fi divizată în două ramuri: abordarea relaţiilor umane şi abordarea ştiinţifică a comportamentului. Abordarea relaţiilor umane a pus accentul pe importanţa muncii în echipă şi importanţa abilităţilor umane în management. Abordarea relaţiilor umane a creat o bază ştiinţifică, întrucât sociologii au început să studieze comportamentul oamenilor la locul de muncă. Ei au ajuns la concluzia că comportamentul omului este cu mult mai complex decât dacă este tratat în calitate de muncitor simplu, care poate fi motivat pentru muncă doar prin simpla remunerare. Abordarea ştiinţifică a comportamentului a fost preocupată de natura muncii şi de gradul în care poate satisface nevoile umane de folosire a aptitudinilor şi abilităţilor. Astfel, managementul comportamental a contribuit la dezvoltarea managementului referitor la conducerea muncitorilor. Limita acestei abordări este condiţionată de faptul că rezultatele cercetării pot varia în funcţie de cercetătorul comportamentului. Abordarea ştiinţifică reprezintă rezultatul dezvoltării rapide a ştiinţei, tehnicii şi tehnologiilor, teoriei sistemelor. Este etapa conturării unui ansamblu de metode, tehnici şi instrumente de management, în care se deosebesc două direcţii: şcoala cantitativă sau matematică şi şcoala sistemică. Şcoala cantitativă este reprezentată de specialiştii A. Kaufman, J. Starr, P. Kornay etc., care abordează conceptele provenite, în majoritate, din matematică şi statistică. Ea provine de la utilizarea cercetărilor operaţionale în rezolvarea problemelor complexe de înaltă tehnologie folosite de întreprinderile mari. Cel mai frecvent, erau utilizate teoria grafurilor, firelor de aşteptare, analiza combinatorie, programarea lineară, dinamică, etc., în special, în abordarea funcţiilor de previziune şi organizare ale conducerii. Şcoala sistemică constituie o sinteză a şcolilor precedente, fiind reprezentată de J. Males, 12

C. Popov, P. Drucker, R. Johnson, K. Fast etc. Caracteristica definitorie a studiilor de management realizate de această şcoală o reprezintă folosirea unei game largi de concepte, metode şi tehnici din numeroase ştiinţe economice, precum: analiza economică, finanţe, sociologie, matematică, psihologie, statistică, drept, informatică etc. Se bazează pe faptul că obiectul cercetărilor îl constituie întreprinderea ca un tot unitar, alcătuit din procesele care au loc în cadrul acesteia. Întreprinderea, ca sistem complex, se compune din subsisteme, cel informaţional, structura formală şi informală, statutele şi rolurile, mediul ambiant etc. Managementul, ca ştiinţă, presupune stabilirea unor principii, metode şi tehnici de lucru, cu caracter general, a căror utilizare trebuie să asigure folosirea eficientă a resurselor umane, materiale şi financiare ale acestui sistem. Managementul ştiinţific, astfel, a furnizat tehnici şi soluţii la programele de producţie şi de dezvoltare a forţelor umane, la cele de planificare calendaristică a reparaţiilor şi problemele bugetare. Specialiştii americani consideră sistemul actual de management o continuare a managementului ştiinţific. Abordarea sistemică scoate la iveală faptul că organizaţiile trebuie privite ca sisteme complete. Această perspectivă implică conducerea şi rezolvarea problemelor în fiecare componentă a organizaţiei, dar pune accentul pe faptul că acţiunile întreprinse într-o componentă a sistemului influenţează asupra celorlalte şi asupra organizaţiei în întregime. Astfel de influenţă rezultă din faptul că organizaţia constituie un sistem deschis care interacţionează activ şi permanent cu mediul extern în privinţa obţinerii şi furnizării resurselor. Abordarea probabilistică a managementului ştiinţific ajută la perceperea modului în care diferite componente, recunoscute de către abordarea sistemelor, sunt compatibile. El se manifestă prin adoptarea unei linii de mijloc între punctul de vedere universalist, care susţine că există cea mai bună cale de dirijare a funcţiilor de management, şi punctul de vedere situaţionalist, care priveşte fiecare situaţie ca fiind unica. În consecinţă, managementul porneşte de la zero în fiecare situaţie nouă, explicând-o prin faptul că nu există „cea mai bună cale” care să fie aplicată. Astfel, aplicarea acestui principiu se bazează pe o anumită probabilitate a variantelor, cum ar fi mărimea întreprinderii sau caracteristicile activităţilor. Managementul ca ştiinţă a înregistrat permanent noi acumulări. În viitorul apropiat, domeniul problemelor abordate va cunoaşte o puternică dezvoltare. Teoria sistemelor de producţie va fi universală şi va cuprinde sisteme integrate. De asemenea, va spori capacitatea de proiectare a sistemelor de management cu caracteristici previzibile, se va intensifica şi generaliza conducerea asistată de computer.

13

1.3. Procesele de management Ansamblul proceselor de muncă desfăşurate în orice sistem uman, în orice organizaţie, se pot diviza în două categorii principale: procese de execuţie şi procese de management. Procesele de execuţie se caracterizează prin faptul că forţa de muncă, fie că acţionează nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă, fie în mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncă, generează un ansamblu de produse şi servicii corespunzător naturii proceselor de muncă implicate şi obiectivelor previzionate. Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuţie, se caracterizează, în principal, prin aceea că o parte din forţa de muncă acţionează asupra celeilalte părţi, a majorităţii resurselor umane, în vederea realizării unei eficienţe cât mai ridicate, cu un caracter preponderent multilateral. Astfel, procesul de management în organizaţie constă în ansamblul fazelor şi proceselor, prin care se determină obiectivele acesteia şi ale subsistemelor încorporate, resursele şi procesele de muncă necesare realizării lor şi executanţii acestora, prin care se integrează şi controlează munca personalului folosind un complex de metode şi tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a raţiunilor ce au determinat înfiinţarea respectivei organizaţii. În cadrul proceselor de management, se delimitează mai multe componente principale, cărora le corespund funcţiile sau atributele conducerii - previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea. Acestea alcătuiesc conţinutul procesului tipic de management, exercitat în toate organizaţiile, deci, inclusiv în firme, indiferent de caracteristicile lor. Procesul tipic de management se poate structura, în funcţie de modul în care sunt concepute şi exercitate atributele sale, în trei faze sau etape principale: - faza previzională, corespunde managementului previzional, caracterizat prin stabilirea obiectivelor pentru întreprindere. Elaborarea direcţiilor strategice şi tactice, fiind o activitate prioritară, atribuie acestei faze un caracter de anticipare. - faza de operaţionalizare, corespunde managementului operativ, caracterizat prin organizarea, coordonarea şi antrenarea personalului la realizarea obiectivelor stabilite în planurile şi prognozele întreprinderii. - faza finală de comensurare şi interpretare a rezultatelor se caracterizează prin evaluarea şi controlul rezultatelor, obiectivelor şi sarcinilor elaborate în prima fază. Activităţile acestei faze poartă un caracter constatativ şi, închizând un ciclu de management, ele pregătesc premisele pentru următorul ciclu. Între cele trei faze ale managementului organizaţiei există o strânsă interdependenţă, ele fiind dificil de disociat, ca urmare a unităţii şi complexităţii procesului de conducere şi a

14

caracterului sistemic al activităţilor oricărei organizaţii. Nu e mai puţin adevărat faptul că „materiile prime”, pe care se fundamentează fazele şi funcţiile manageriale, sunt informaţia şi oamenii. Ponderea deosebită a factorului uman în management este subliniată de numeroşi specialişti, precum: Scott Shell, James Dean ş.a. Harold Parnes abordează factorul uman în dubla ipostază – de resursă a managementului şi sub aspectul uman. Informaţiile servesc la elaborarea deciziilor – principalul instrument managerial – prin care se manifestă, în modul cel mai pregnant, specificitatea proceselor de management. De calitatea deciziilor depinde sensibil eficacitatea managementului organizaţiilor, indiferent de dimensiunea sau ramura economiei. 1.4. Relaţiile de management Al doilea element inclus în definiţia ştiinţei managementului, ce determină, într-o măsură decisivă, specificitatea sa, îl reprezintă relaţiile de management. În esenţă, relaţiile manageriale pot fi definite ca raporturile care se stabilesc între componenţii unei organizaţii şi între aceştia şi componenţii altor sisteme, în procesele de planificare, organizare, coordonare, antrenare şi control-evaluare ale activităţilor acestora. Pentru o edificare mai deplină asupra caracteristicilor relaţiilor de management, este utilă o abordare mai analitică. Analiza factorilor, care condiţionează caracteristicile relaţiilor de management în cadrul organizaţiilor, relevă o triplă determinare: - social-economică, care constă în dependenţa relaţiilor de management, de natura şi modalităţile de existenţă ale proprietăţii asupra mijloacelor de producţie şi, în general, de natura relaţiilor de producţie. Întreprinderile care se bazează pe acelaşi tip de proprietate asigură aceleaşi caracteristici social-economice, susţinute de anumite metode de management: argumentarea activităţilor în temeiul aceloraşi principii de management, utilizarea anumitor metode de management, abordarea unor modalităţi identice sau asemănătoare de management participativ. - tehnico-materială, care constă în dependenţa trăsăturilor conducerii de caracteristicile obiectelor şi a mijloacelor de muncă, ce constituie suportul tehnic şi material al încadrării întreprinderilor în ramuri şi subramuri. Acest element asistă divizarea managementului în funcţie de profilul de producţie. În acest fel, se asigură premise mai bune pentru considerarea specificului relaţiilor de management determinate de profilurile activităţii de

producţie în

diferite industrii ramuri industriale sau sectoare de producţie. - umană, caracterizează raporturile dintre salariaţi şi raporturile de conducere, care sunt influenţate de diferenţele manifestate pe planul relaţiilor de management între firmele similare, şi anume:

15



natura proprietăţii;



profilul întreprinderii;



resursele tehnico-materiale şi financiare etc.

Pentru o determinare mai concretă a caracteristicilor relaţiilor de management, este utilă o abordare mai analitică. În acest scop, se poate utiliza analiza relaţiilor de conducere în funcţie de principalele variabile care le influenţează, printre care se enumeră: 

sfera de atribuţie, competenţe şi responsabilităţi ale întreprinderii;



concepţia cadrelor de conducere despre managementul organizaţiei;



potenţialul uman;



categoria şi dimensiunea întreprinderii;



complexitatea şi continuitatea procesului de producţie;



caracteristicile proceselor tehnologice;



caracteristicile procesului de aprovizionare şi comercializare a producţiei;



dispersarea teritorială a subdiviziunilor întreprinderii;



caracteristicile materiei prime, materialelor şi produselor finite.



gradul de mecanizare şi automatizare a tratării informaţiilor;



legislaţia privind agenţii economici etc.

1.5. Clasificarea şi conţinutul funcţiilor de management Managementul reprezintă un proces a cărui esenţă constă în funcţiile sau atributele sale. Cunoaşterea şi înţelegerea funcţiilor managementului, în mod aprofundat, constituie premise majore pentru descifrarea conţinutului ştiinţei şi practicii riguroase a managementului, pentru însuşirea şi utilizarea eficientă a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor şi modalităţilor ce-i sunt proprii. Crearea premiselor de folosire corectă şi eficientă a sistemelor, metodelor, tehnicilor şi procedurilor de management nu poate fi realizată fără o bună cunoştinţă a funcţiilor de management. Există mai multe opinii referitoare la numărul funcţiilor manageriale, Pentru prima dată, Henry Fayol a identificat şi analizat procesele de management, definind în cadrul lui cinci funcţii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul. Ulterior, alţi specialişti au partajat procesul de management diferit, stabilind, parţial, alte funcţii. Astfel, Justin Longenecker şi Charles Pringle delimitează patru funcţii: planificarea şi luarea deciziilor, organizarea pentru performanţe eficace, dirijarea şi motivarea şi, ultima, controlul rezultatelor. Astfel, funcţiile reprezintă anumite grupe omogene de activităţi, ce trebuie urmate de echipa de management, în vederea conducerii întreprinderii, cu scopul realizării

16

obiectivelor şi sarcinilor ei. Ele se succed într-o anumită ordine în timp şi sunt efectuate de orice subiect de conducere ce execută o influenţă raţională asupra obiectului condus în vederea stabilirii obiectivelor şi realizării lor. Funcţiile pot fi definite printr-o serie de trăsături caracteristice: 

Sunt elemente specifice procesului de management. Ele diferenţiază procesul de management de cel de execuţie;



Sunt executate în toate unităţile economice, indiferent de mărime, forma de proprietate sau forma organizatorică şi juridică;



Se execută la toate nivelurile ierarhice, dar diferă de forma de manifestare şi conţinut;



Au o pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice;



Diferă de la un comportament la altul;



Conţinutul funcţiilor este dinamic în funcţie de factorii de influenţă.

Astfel, procesul de management se poate diviza, având în vedere natura sarcinilor implicate şi modul lor de realizare, în următoarele cinci funcţii manageriale recunoscute: - previziune sau planificare; - organizare; - coordonare; - motivare-antrenare; - evaluare-control. Planificarea este funcţia ce asigură o identificare previzibilă a viitorului prin intermediul planurilor ce determină principalele obiective ale întreprinderii, resursele necesare şi modul de combinare a acestora. Planificarea permite coordonarea eforturilor în direcţiile stabilite de către întreprindere. Planificarea înseamnă orientarea la viitor. Ea duce la diminuarea incertitudinii prin anticiparea schimbării şi a consecinţelor şi serveşte la anticiparea consecinţelor unor acţiuni specifice ce vor fi întreprinse în viitor, permiţând stabilirea standardelor de performanţă ce trebuie atinse. Rezultatul acestei funcţii pot fi grupate în trei grupe: prognoze, planuri şi programe, care diferă prin orizontul de timp şi gradul de detaliere al obiectivelor. Prognozele sunt nişte orientări de lungă durată, ţin de previziuni în jurul limitei de cel puţin 10 ani. Reprezintă un set de date fără mari detalieri. Ţin de strategii şi politici, direcţii de evoluţie a întreprinderii. Poartă un caracter aproximativ cu valori şi numere indicative. Planurile pot fi de durată lungă (3-5 ani), medie (2-3 ani), curente (1 an) şi operative (mai mici de 1 an). Detalierea lor este invers proporţională cu durata, planurile operative sunt cele mai

17

detaliate. Planurile de o durată mai lungă constituie baza activităţilor încorporate în planurile duratei următoare. Programele, de asemenea, reprezintă funcţia de planificare. Ele constă în concretizarea, detalierea, în timp şi spaţiu, a acţiunilor planurilor operative, ţinând cont mai mult de o anumită funcţiune sau activitate a întreprinderii, de exemplu, programul grafic de aprovizionare zilnică cu materie primă, programul de producţie pe secţie, programul de reparaţii a utilajelor, etc. Activităţile specifice acestei funcţii sunt următoarele: 

elaborarea strategiilor, politicilor, direcţiilor de evoluţie ale întreprinderii;



cuantificarea obiectivelor, rezultatelor finale scontate ce trebuie atinse;



programarea acţiunilor, stabilirea ordinii de succesiune a acestora, în funcţie de importanţa şi condiţionările reciproce, precizarea duratei de realizare a fiecărei acţiuni;



evaluarea eforturilor financiare, resurselor materiale şi umane necesare, stabilirea modului lor de utilizare.

Activitatea de planificare este succedată de alte activităţi, ce se efectuează într-o anumită ordine logică, ea fiind urmată de implementarea concretă, de urmărirea, controlul şi revizuirea obiectivelor în funcţie de rezultatele obţinute. Astfel, chiar de la început, funcţia de planificare presupune un ciclu de funcţii manageriale. Funcţia de organizare implică responsabilitate pentru stabilirea cadrului organizatoric optim, care să permită funcţionalitatea întreprinderii, organizează combinarea resurselor umane, materiale şi financiare la nivelul compartimentelor şi întreprinderii, în general. Se manifestă prin definirea elementelor care determină cadrul organizatoric al întreprinderii: 

structura organizatorică, elementele şi relaţiile din cadrul acesteia;



componentele de funcţionalitate a întreprinderii: cercetarea-dezvoltarea, serviciul comercial, producţia, personalul, finanţele;



sistemul informaţional, care trebuie să concorde cu sistemul organizatoric;



metodele de combinare a factorilor de producţie în vederea realizării obiectivelor de activitate ale întreprinderii.

Coordonarea constă în ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile şi acţiunile personalului şi ale subsistemelor întreprinderii în cadrul sistemului de planificare şi organizare stabilite. Coordonarea apare ca urmare a influenţei factorului dinamic, schimbător asupra condiţiilor de activitate, care impun: 

coordonarea elementelor întreprinderii în scopul atingerii unor proporţionalităţi şi

18

rapoarte; 

necesitatea corelării adecvate a deciziilor şi a acţiunilor de întreprins;



comunicarea adecvată la toate nivelurile manageriale, care pot fi atât bilaterale, cât şi multilaterale.

Realizarea acestei funcţii depinde de potenţialul cadrelor de conducere şi de exercitarea corectă a celorlalte funcţii manageriale, iar calitatea coordonării conferă activităţilor întreprinderii flexibilitate, adaptabilitate şi creativitate, caracteristici importante în condiţiile de activitate într-un mediu concurenţial. Antrenarea-motivarea

constă

în

corelarea

satisfacerii

necesităţilor

intereselor

personalului cu realizarea obiectivelor întreprinderii. Utilizarea metodelor de motivare este orientată la remunerarea rezultatelor. Eficienţa funcţiei de antrenare depinde de luarea în considerare a anumitor cerinţe la elaborarea sistemului de stimulare a personalului. Sistemul trebuie să fie: 

complex, să întrunească stimulente materiale şi morale;



diferenţiat, să ţină cont de specificul fiecărei persoane, fiecărui grup de persoane;



gradual, să satisfacă succesiv necesităţile personalului, ţinând cont de interdependenţele dintre diferite categorii de necesităţi.

În ansamblul de funcţii manageriale, motivarea-antrenarea ocupă un loc de frunte, deoarece pune în funcţie celelalte funcţii. Controlul-evaluare are un rol important în realizarea obiectivelor sistemului întreprinderii. Această funcţie identifică: 

măsurarea rezultatelor obţinute;



compararea rezultatelor atinse şi calcularea abaterii lor de la cele planificate;



determinarea cauzelor care au generat aceste abateri;



efectuarea corectării procesului de realizare a obiectivelor sau a sarcinilor planificate.

Funcţia de control închide ciclul de conducere a activităţii manageriale. Realizarea ei va influenţa procesul de gestiune, eficienţa procesului de conducere. Prin procedeul de conducere înţelegem procesul aplicat de manageri în scopul luării deciziilor, implementării lor şi obţinerii informaţiilor necesare luării deciziilor, nemijlocit. Instrumentele de conducere sunt mijloacele pe care le are la dispoziţie managerul pentru a-şi exercita funcţiile, respectiv: regulamente, planuri, programe, tabloul de bord etc. Tehnica de conducere denotă modul concret de acţiune al managerilor, determinat de metoda de conducere aplicată; prin tehnica de conducere se creează o simbioză între cunoştinţele propriu-zise (tehnice) ale conducătorului şi măiestria sa personală în

19

utilizarea procedeelor şi instrumentelor de conducere. Controlul comportă un caracter continuu, preventiv şi corectiv. Toate funcţiile manageriale sunt interdependente, fiecare din ele presupunând existenţa şi dezvoltarea celorlalte. Ponderea activizării fiecăreia din ele depinde de maturitatea întreprinderii, specificul activităţilor ei. În procesul de conducere, se evidenţiază unele principii de bază ale funcţiilor de management: 

sunt specifice doar cadrelor de conducere;



au un caracter general pentru toate întreprinderile;



se regăsesc, în mod diferit, în raport cu nivelul ierarhic al conducerii;



se caracterizează prin conţinut şi formă diferite, ţinând cont de obiectivele, perioadele de referinţă, tehnicile de realizare a activităţii etc.

20

Capitolul II. CONŢINUTUL ŞI STRUCTURA SISTEMULUI DE GESTIUNE AL ÎNTREPRINDERII

2.2 Noţiunea de întreprindere şi rolul ei în economia naţională Premisa de bază a economiei de piaţă rezidă în situarea întreprinderii în prim-plan. Această abordare este generată de faptul că, anume, la acest nivel economic, are loc producerea, contracţiunea factorilor material, uman şi financiar. De nivelul lor de eficienţă, volumul de producere şi calitatea producerii va depinde nu numai eficienţa întreprinderii, ci şi eficienţa întregii economii naţionale. Ca un sistem economic, întreprinderea reprezintă un subiect economic independent cu drepturi de persoană juridică sau fizică, al cărui colectiv, pe baza folosirii proprietăţii ei, produce şi realizează producţia, îndeplineşte lucrări şi acordă servicii cu scopul obţinerii unui profit cât mai mare. Întreprinderea poate fi de următoarele tipuri: unitate economică, unitate organizaţională, unitate tehnico-productivă şi socială. Unitatea economică implică faptul că activitatea întreprinderii se materializează prin legăturile organice dintre componentele care o definesc, asigurând funcţionarea ei ca o entitate distinctă, iar activitatea subdiviziunilor şi serviciilor este orientată la realizarea obiectivelor comune ale întreprinderii, preocupată de îndeplinirea funcţiilor sale şi de realizarea obiectivelor stabilite în prealabil. Întreprinderea, în ansamblu, dar nu componentele sale separate, posedă o anumită independenţă economică în ce priveşte organizarea businessului şi activitatea în limitele legii. Numai întreprinderea, fiind o unitate economică autonomă, are dreptul juridic de a întreţine relaţii de afaceri cu alte întreprinderi şi organizaţii, cu furnizorii şi clienţii, băncile şi terţii. Întreprinderea beneficiază de un sistem de evidenţă şi dare de seamă închis, o balanţă contabilă autonomă, conturi de decontare în bănci, poartă o răspundere deplină pentru respectarea obligaţiunilor asumate şi are dreptul de a intenta acţiuni celor ce nu respectă condiţiile contractuale. Unitatea organizaţională presupune statut de persoană juridică la înfiinţarea ei, denumire precisă, un sediu şi un obiect de activitate bine determinat. Întreprinderea are o structură organizatorică, are un colectiv unic de lucrători, animat de scopuri şi sarcini comune, un organ unic de conducere al acestui colectiv, care îşi îndeplineşte funcţiile în baza unui regulament propriu de organizare şi funcţionare. Ca structură organizatorico-juridică, întreprinderea poate fi desfiinţată, reorganizată prin fuziune, absorbţie, divizare şi are dreptul să-şi modifice obiectul de activitate. Unitatea

tehnico-productivă

are

drept

consecinţă

faptul

că

activitatea

tuturor

subdiviziunilor productive ale întreprinderii este îndreptată spre un scop unic – fabricarea şi

comercializarea unei producţii omogene privind procesul tehnologic şi tipizarea utilajului. Acestea, la rândul lor, condiţionează acordul tuturor subdiviziunilor întreprinderii după productivitatea lor, existenţa unui sistem unic de subdiviziuni auxiliare şi de deservire, în sfârşit, amplasarea întregii întreprinderi, de regulă, pe un teritoriu unic. Unitatea socială porneşte de la faptul că întreprinderea este agentul principal al relaţiilor economice. Ea poate fi considerată ca un microsistem social. În prezent, multe întreprinderi, concomitent cu sarcinile productive, rezolvă şi probleme sociale, formând o infrastructură socială proprie. Astfel privită prin prisma acestor unităţi, întreprinderea prevede trei caracteristici esenţiale: 

reprezintă o organizaţie economică, care utilizează un ansamblu de resurse pentru producţie, impune stabilirea unor ierarhii şi niveluri de responsabilitate, determină existenţa anumitor raporturi formale şi informale între lucrători şi presupune adoptarea, în acest scop, a unui sistem de gestiune adecvat;



are o anumită finalitate economică concretizată în scopul fundamental al activităţii ei: satisfacerea nevoilor şi cerinţelor clienţilor săi, în condiţiile realizării nivelului de profitabilitate scontat;



dispune de o anumită autonomie de decizie, ca urmare a funcţionării, în cadrul ei, a unui centru decizional, care asigură transpunerea în practică a atributelor procesului de management. Rolul întreprinderii în viaţa unei economii este dublu: economic şi social. Rolul

economic se concretizează în următoarele acţiuni: 

întreprinderile atrag şi combină factorii de producţie. Managerii acţionează permanent pentru optimizarea combinării factorilor de producţie;



scopul întreprinderilor este producerea de bunuri şi servicii. Managerul întreprinderii urmăreşte să se producă la costuri minime;



întreprinderile distribuie veniturile, adică remunerarea factorilor de producţie folosiţi. Instrumentele de repartiţie pe categorii de beneficii se prezintă astfel: Beneficii Personal angajat

Instrumente de repartiţie Salarii

Organisme sociale

Defalcări sociale

Statul

Impozite şi taxe

Creditori şi bănci

Dobânzi, comisioane

Asociaţii

Dividende

Întreprinderea

Autofinanţare

22

Rolul social constă în faptul că întreprinderile sunt agenţi economici a căror activitate nu poate fi studiată decât în contextul social existent. Întreprinderea manifestă un rol specific atât faţă de angajaţi, cât şi faţă de consumatori. Managerii întreprinderii trebuie să favorizeze promovarea personalului şi participarea lui la reciclarea impusă de modernizarea tehnicii şi tehnologiei, să creeze condiţii adecvate pentru promovarea culturală. Întreprinderea este datoare să caute cea mai bună adaptare a bunurilor şi serviciilor produse la necesitatea şi cererea clienţilor. Din cele menţionate, reiese că întreprinderea, ca organism autonom, este un producător nu numai de bunuri materiale, dar şi de venit naţional, aducându-şi, în aşa mod, aportul la rezolvarea obiectivelor economiei naţionale a ţării. Potenţialul economic al economiei naţionale depinde de nivelul de dezvoltare al unităţilor economice ce o formează, iar rolul statului este de a crea condiţii ca întreprinderile să activeze eficient şi să realizeze produse şi servicii de calitate înaltă, care să satisfacă cerinţele populaţiei. 2.2. Mediul economic al întreprinderii Fiecare întreprindere îşi desfăşoară activitatea în cadrul unui mediu-macrosistem, ale cărui influenţe se manifestă prin ajustarea ei la noile caracteristici ale mediului. Prin mediul extern al unei întreprinderi, se înţelege ansamblul elementelor externe şi al factorilor a căror existenţă influenţează comportamentul şi performanţele întreprinderii. Pentru o dezvoltare continuă este foarte importantă cunoaşterea mediului extern, deoarece: 

obiectivele sunt determinate de evoluţia mediului extern;



realizarea obiectivelor este posibilă doar în baza analizei factorilor de mediu;



eficienţa resurselor materiale, umane şi financiare depinde atât de factorii interni, cât şi de cei externi. Mediul întreprinderii este un mediu dinamic, influenţat de complexitatea relaţiilor dintre

participanţii ce formează mediul, intensificarea concurenţei, creşterea cantităţii informaţiei. Mediul extern al întreprinderii poate fi definit ca un ansamblu de factori ce influenţează activitatea ei din exterior. Mediul general al întreprinderii este compus din mai multe componente prezentate în figura 2.1. Mediul economic se materializează prin influenţa pieţei, concurenţilor, consumatorilor, puterii de cumpărare, furnizorilor, ritmurilor de dezvoltare economică, potenţialului financiar. Mediul tehnic constă în potenţialul utilajelor şi al echipamentului şi nivelul tehnologiilor utilizate. Mediul ştiinţific reprezintă capacitatea de inovare a întreprinderii, modul de adaptare a celor mai bune practici, atitudinea pozitivă faţă de schimbare şi cunoştinţe.

23

Mediul legalMediu legal juridic regulamentar Mediul economic

Mediul tehnic

Mediul politic

Întreprinderea Întreprinderea

Mediul ecologic

Mediul cultural

Mediul ştiinţific Mediul social

Mediul extern

Figura 2.1. Întreprinderea şi mediul ei extern Mediul legal şi regulamentar influenţează activitatea întreprinderii prin impunerea unui cadru legal şi regulamentar ce reglementează relaţiile cu instituţiile şi organizaţiile statale, de afaceri şi de infrastructură. Acest mediu se află în strânsă legătură cu mediul politic, care este prezent prin factorii de suport pentru dezvoltarea sectorială, strategiile de dezvoltare a ramurii şi a economiei în întregime, raporturile dintre proprietatea privată şi cea publică, politicile de creditare, de export etc. Mediul ecologic influenţează tot mai mult mediul intern al întreprinderii atât prin factorii ecologici interni, cât şi factorii externi de gestionare a mediului. Relaţiile întreprinderii cu mediul pot fi percepute ca determinant al restricţiilor, dar şi determinant al oportunităţilor ei. Relaţiile întreprinderii cu mediul sunt complexe şi reciproce. Dacă analizăm această dependenţă, în mod static, putem concluziona că întreprinderea este predispusă la o dependenţă absolută de mediu, care, bineînţeles, influenţează structura şi organizarea întreprinderii. El impune anumite reguli de business, asupra cărora întreprinderea nu poate influenţa direct în termene scurte. Dar, dacă analizăm aceste relaţii în parametri de timp mai îndelungat, trebuie să afirmăm că şi întreprinderile influenţează mediul, ele contribuind prin activitatea lor la modificarea coordonatelor mediului, prin activităţile de lobby şi advocacy 24

direct, prin presiunea asociaţiilor şi organizaţiilor sindicale, participarea la modificarea legislaţiei, prin acţiuni asupra furnizorilor, asupra clienţilor şi cadrului natural. 2.3. Principiile fundamentale de funcţionare a întreprinderii Se cunosc două metode fundamentale de gestiune a activităţii economice: administrative şi economice, ambele prezentând atât avantaje, cât şi dezavantaje. Metodele administrative de gestiune sunt aplicate acolo unde, în economie, predomină proprietatea de stat, când statul e nevoit să conducă, nemijlocit, întreprinderile ce-i aparţin. Metodele administrative presupun o conducere centralizată, cu toată producţia socială după un plan elaborat din timp, distribuirea centralizată a resurselor materiale şi energiei şi a producţiei finale între diverşi consumatori, reglementarea strictă a preţurilor şi controlul strict al folosirii veniturilor întreprinderilor în baza normativele stabilite de stat etc. Într-o anumită etapă de dezvoltare a statului, metodele administrative de gestiune permit folosirea raţională a resurselor, asigurarea promptă a rezolvării problemelor economice şi sociale statale în perioadele critice de existenţă a statului (de exemplu, în timp de război, la restabilirea economiei naţionale distruse de război, în timpul lichidării consecinţelor dezastrelor naturale etc.), în aceasta constatând avantajele metodelor administrative de gestiune. Dar ele prezintă mari inconveniente, pentru că ele reprimă, diminuează rolul iniţiativei antreprenoriale, nu asigură motivarea maximă a activităţii economice în ce priveşte atingerea rezultatelor economice înalte, creşterea eficienţei şi a calităţii producţiei, reducerea costurilor, căutarea variantei optime de folosire a resurselor materiale, energetice şi a forţei de muncă. Deci, metodele administrative de gestiune paralizează potenţialul creator al producătorilor de bunuri materiale, aducând, astfel, o daună considerabilă producerii sociale. Metodele economice de conducere a activităţii economice, în primul rând, presupun prezenţa antreprenorilor liberi în iniţierea, organizarea şi dezvoltarea activităţii economice. Ei dispun de independenţă (liberă iniţiativă) în rezolvarea problemelor cu privire la activitatea de producţie şi comercială. În aceste condiţii, antreprenorilor li se oferă oportunitatea de a lua decizii în privinţa faptului ce şi cât să producă, la ce preţuri să vândă producţia, să stabilească relaţiile de producţie, de aprovizionare şi comercializare, să dispună liber de veniturile lor în limitele principiilor economice reglementate de stat. Metodele economice de gestiune a activităţii de producţie iau cea mai mare amploare în condiţiile relaţiilor de piaţă. Pentru a folosi cât mai complet beneficiile acestei metode e necesar să se formuleze principiile, regulile generale, mecanismele concrete de funcţionare a lor în cadrul întreprinderii, acolo, unde, nemijlocit, se desfăşoară procesul de producţie a bunurilor materiale.

25

Astfel, pentru dezvoltarea întreprinderii în condiţiile impuse de piaţă, ea trebuie să se conformeze şi să urmeze anumite principii fundamentale de funcţionare. a) Primul principiu este autonomia funcţională, care presupune câteva aspecte importante, şi anume: autonomie în activitate şi luarea deciziilor, responsabilitate pentru rezultatele obţinute şi asumarea riscului de realizare a diverselor variante de dezvoltare şi acţiuni. Practic, acest principiu se prezintă printr-o serie de caracteristici care definesc activitatea întreprinderii. Ca unitate economică independentă, întreprinderea este înregistrată în Registrul de stat al Republicii Moldova, îşi are statutul său, este persoană juridică. Autonomia funcţională constă în faptul că întreprinderea îşi dezvoltă misiunea, viziunea sa, obiectivele şi planurile de dezvoltare, gestionează fabricarea producţiei şi distribuţia ei, ţine sistemul de evidenţă şi raportare, are sistemul său financiar, conturi în bancă etc. Acest principiu constă, de asemenea, în realizarea dreptului de posesiune, folosire şi administrare a mijloacelor întreprinderii în scopul atingerii obiectivelor şi sarcinilor prestabilite ale afacerii. Ca subiect economic în cadrul autonomiei funcţionale, întreprinderea are dreptul de a vinde, a schimba, a da în arendă, de a oferi gratis în folosinţă temporară sau pe datorie clădiri, construcţii, utilaj, mijloace de transport şi alte bunuri materiale. b) Principiul autonomiei funcţionale presupune şi autonomie financiară, care determină, alături de menţinerea activităţii întreprinderii, şi dezvoltarea ei de perspectivă. Reutilarea tehnică a întreprinderii, reconstruirea ei, extinderea, realizarea măsurilor de creştere a eficienţei producerii şi îmbunătăţirea calităţii producţiei – toate acestea trebuie efectuate din contul acumulărilor întreprinderii. Chiar dacă întreprinderea apelează la credite bancare, tot din mijloacele sale va restitui împrumutul şi va acoperi dobânda bancară. c) Un alt principiu rezidă în activitatea în condiţii de eficienţă şi rentabilitate. Acest principiu presupune atât recuperarea tuturor costurilor de producţie şi a cheltuielilor de gestiune a întreprinderii, cât şi generarea profitului, care îndestulează perspectivele de menţinere a activităţii sau formează o bază pentru o dezvoltare continuă şi creştere pe termen lung. Eficienţa economică a activităţii întreprinderilor se caracterizează prin indicatori de eficienţă şi rentabilitate. Dacă întreprinderea îşi acoperă toate cheltuielile şi generează profit, atunci putem afirma că activitatea ei se desfăşoară cu succes, şi invers, pierderile denotă lacune serioase în gestionarea întreprinderii şi pot atrage falimentul ei. d) Principiul de autonomie funcţională presupune şi responsabilitate economică faţă de terţi şi clienţi pentru respectarea condiţiilor stipulate în contractele încheiate. Responsabilitatea economică se manifestă în respectarea sancţiunilor economice, măsurilor de constrângere în cazurile

nerespectării

condiţiilor

stabilite. 26

Managementul

întreprinderii

comportă

responsabilitate materială pentru rezultatele activităţii întreprinderii în faţa proprietarilor, deoarece micşorarea profitului duce la diminuarea dividendelor, pe de o parte, dar, pe de altă parte, micşorează şi posibilitatea de dezvoltare a întreprinderii. O activitate nerentabilă poate conduce şi la falimentul întreprinderii, la pierderea totală a afacerii şi investiţiilor efectuate. Responsabilitatea economică reglementează atât relaţiile dintre întreprinderi, organizaţii, cât şi relaţiile interne din întreprindere. Recurgerea la diferite sancţiuni permite reducerea consecinţelor nefavorabile ale rezultatelor nesatisfăcătoare în ceea ce priveşte munca secţiilor, sectoarelor şi a lucrătorilor individuali. e) Rezultatele activităţii întreprinderii sunt influenţate de un alt principiu de activitate – motivarea. Stimularea materială a angajaţilor întreprinderii, industriei, e determinată de mărimea fondului de remunerare a muncii, format din fondul de salarizare, premii, plăţi suplimentare. Distribuirea lui între subdiviziuni şi angajaţi se face după rezultatele finale ale muncii. Salariul fiecărui lucrător se determină în baza sistemului tarifar, care admite luarea în considerare a calităţii şi cantităţii muncii. Sistemul tarifar de stat, reglementat prin legislaţia muncii, permite asigurarea unui nivel minim al salariului, sub care nicio întreprindere n-are voie să coboare. O altă parte a fondului de remunerare o formează premiile din profit. Cu cât mai prosperă este afacerea, cu atât mai mare va fi profitul şi, deci, mai mare posibilitatea stimulării materiale nu numai a proprietarilor, dar şi a angajaţilor lor. Profitul constituie sursa dezvoltării afacerii. Astfel, se formează stimularea sporirii eficienţei producţiei. f) Controlul activităţii întreprinderii reprezintă un principiu de audit intern. El se realizează în scopul evaluării calităţii şi cantităţii rezultatelor activităţii economice a întreprinderii, stării ei financiare, determinării lacunelor în activitate şi a măsurilor de lichidarea lor. Pe lângă auditul (controlul) efectuat de întreprindere însăşi, firmele, companiile, societăţile pe acţiuni, mai există aşa-numitul control intern administrativ. Controlul monetar asupra activităţii întreprinderii se realizează şi de organele financiare de stat. Ele controlează regulat starea financiară a întreprinderii cu scopul stabilirii corectitudinii plăţilor obligaţiunilor financiare către stat sub formă de impozite directe şi indirecte. Instituţiile bancare controlează folosirea corectă, rambursarea la termen şi plata dobânzilor pentru creditele oferite întreprinderilor. Un control indirect este efectuat reciproc de întreprinderile legate prin contracte de activitate economică. g) Principiul desfăşurării activităţii în corespundere cu cerinţele pieţei scoate în evidenţă prioritatea procesului de vânzări în raport cu celelalte activităţi din componenţa proceselor întreprinderii. Compania stabileşte şi realizează volumul activităţii sale în funcţie de solicitările clienţilor. Activitatea de marketing orientează activitatea de producţie, deoarece 27

marketingul este o activitate de cunoaştere a pieţei, stimulare şi orientare a cererii existente, satisfacere a cerinţelor individualizate pe categorii de clienţi. h) Principiul competitivităţii este o consecinţă a principiului de activitate de piaţă. Conform acestui principiu, prin politicile manageriale, întreprinderea trebuie să urmărească dinamica gradului de competitivitate în raport cu concurenţii săi. Această abordare presupune formarea şi consolidarea avantajelor competitive, factori-cheie de asigurare a succesului în competiţia economică. 2.4. Întreprinderea – sistem economic de gestiune Întreprinderile din orice domeniu de activitate se conduc de câteva reguli comune, şi anume: 

pentru a produce, trebuie să utilizeze factori de producţie;



factorii de producţie trebuie utilizaţi cât mai eficient;



pentru a supravieţui şi a se dezvolta, întreprinderea trebuie să fie rentabilă;



activitatea economico-financiară trebuie condusă raţional;

Activitatea întreprinderii generează două grupuri de fluxuri: 1) intrări de factori de producţie; 2) ieşiri de bunuri, produse şi servicii. Aceste două grupuri de fluxuri sunt prezentate în figura 2.2. Anticipare

Eroare Comandă

Informaţie Factori de producţie Alte intrări

Fixare obiective şi acţiuni corective Intrări

Ieşiri

Transformări

Bunuri Produse Servicii Alte ieşiri

Buget Încasări

Sistem financiar

Plaţi

Figura 2.2. Modul de organizare şi reglare a întreprinderii Gestiunea unei întreprinderi poate fi considerată de succes, doar dacă este percepută ca un sistem constituit dintr-o mulţime de subsisteme interdependente, caracterizate printr-o mulţime de relaţii reciproce, care acţionează în mod ordonat, în comun, în vederea realizării unor obiective fixate printr-un program definit. Astfel, întreprinderea constituie un sistem capabil să:

28



fixeze obiective, care motivează funcţionalitatea sistemului;



determine sarcini în funcţie de mediul în care activează;



decidă asupra activităţilor sale;



asigure cu informaţie, materiale, energie, muncă etc., conform sarcinilor determinate.

Sistemele sunt compuse din subsisteme, care pot fi considerate sisteme simple, de exemplu, sistemul de asigurare a calităţii, sistemul de întreţinere şi reparare a utilajelor, sistemul de remunerare a angajaţilor, sistemul de indicatori, sistemul de eficienţă şi performanţă a întreprinderii etc. Managementul întreprinderii operează, în mod frecvent, cu noţiunile de sistem. Întreprinderea, ca sistem se caracterizează prin următoarele: 

Întreprinderea beneficiază de autonomie, este delimitată de mediul înconjurător. În acelaşi timp, constituie un sistem deschis, are intrări şi ieşiri prin care interacţionează cu mediul extern, cooperează cu el prin schimb de resurse, energie şi informaţie.



Este un sistem complex, include o mulţime de elemente şi relaţii, care asigură interacţiunea lor şi unitatea sistemului. Elementele sunt configurate şi structurate astfel, încât să asigure funcţionalitatea întreprinderii.



Întreprinderea are obiective, care-i orientează activitatea şi-i permite organizarea şi reglarea sistemului. Aceste obiective definesc obiectivele şi sarcinile subdiviziunilor întreprinderii, care reprezintă subsistemele întreprinderii. Această abordare pune în funcţie efectul sinergic, care conduce, concomitent, la realizarea obiectivului general şi a subobiectivelor.



Este un sistem dinamic, care schimbă în funcţie de mediul economic intern şi extern şi influenţează schimbările acestora.



Poartă un caracter probabilistic, deoarece subsistemele şi elementele lor sunt supuse unor factori aleatorii, care perturbă echilibrul.



În acelaşi moment, este un sistem stabil, relaţiile din cadrul subsistemelor şi elementelor, caracteristicile de autoreglare şi autoorganizare îi conferă stabilitate.



Este un sistem dotat cu un grad înalt de adaptivitate, ce apare ca reacţie la schimbarea condiţiilor şi cerinţelor de mediu, prin schimbarea structurii sistemului.



Posedă caracteristici de finalitate, ce se exprimă prin realizarea obiectivelor şi sarcinilor previzionate.

Exercitarea funcţiilor şi relaţiilor de management, la nivelul fiecărei organizaţii, se realizează prin sistemul de management.

29

Sistemul de management al organizaţiei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional etc., din cadrul organizaţiei, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor de management, în vederea obţinerii unei eficienţe cât mai mari.

2.3 Subsistemele de funcţionare a întreprinderii La baza sistemului de management din organizaţia modernă, competitivă pe plan naţional şi internaţional, se află un complex de principii, reguli, cerinţe care asigură modelarea sa, corespunzător preceptelor ştiinţei managementului. Este demn de reţinut faptul că, în conceperea şi realizarea sistemului de management, trebuie luate în considerare elementele specifice fiecărei organizaţii, în special profilul, dimensiunea şi structura resurselor umane, materiale şi financiare, potenţialul şi mentalitatea personalului, poziţia firmei în contextul economic naţional şi - dacă este cazul - internaţional etc. Un rol determinant le revine, adesea, proprietarilor sau reprezentanţilor lor, fie că acţionează ca manageri executivi, fie în calitate de componenţi ai organismelor manageriale participative.

Figura 2.3. Componentele sistemului managerial

30

Indiferent de caracteristicile întreprinderii, sistemul de management cuprinde mai multe componente (figura 2.3.), ce se deosebesc în funcţie de natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat, şi anume: - subsistemul organizatoric; - subsistemul informaţional; - subsistemul decizional; - subsistemul metode şi tehnici de management; - alte elemente de management. Componenta cea mai concretă a sistemului de management al firmei o constituie subsistemul organizatoric, ceea ce explică de ce i-au fost consacrate majoritatea primelor studii ale ştiinţei conducerii. Subsistemul organizatoric constituie armătura de rezistenţă a organizaţiei, prin caracteristicile sale constructive şi funcţionale, condiţionând sensibil conţinutul şi eficacitatea activităţilor desfăşurate în cadrul său. Între componentele sistemului de management al firmei, subsistemul informaţional frapează prin dinamism şi flexibilitate pronunţată, rezultat, în principal, al aplicării spectaculoaselor progrese din informatică. Subsistemul informaţional, prin funcţiile sale, deţine, în cadrul organizaţiei, acelaşi rol ca şi sistemul circulator în corpul omenesc. Asigurarea informaţiei necesare tuturor componentelor organizaţiei este la fel de vitală ca şi irigarea cu sânge a fiecărui organ uman. Componentele fiind integral specifice managementului, subsistemul decizional constituie un adevărat sistem de comandă, ce reglează ansamblul activităţilor implicate. Prin intermediul sistemului decizional, se exercită toate funcţiile managementului, o pondere superioară înregistrând-o previziunea nelipsită de niciun act sau proces decizional. Puternic condiţionat de calitatea celorlalte componente ale managementului, subsistemul decizional reprezintă partea cea mai activă a sistemului de management, fiind, în ultimă instanţă, determinant pentru obţinerea unui profit ridicat. În cadrul organizaţiei, subsistemul decizional îndeplineşte un rol similar sistemului nervos în corpul omenesc. După cum omul, fără un sistem nervos bine pus la punct, moare sau se îmbolnăveşte, neputându-şi exercita funcţiile specifice de odihnă, muncă, distracţie etc., tot la fel şi organizaţia, fără un sistem decizional adecvat, nu poate să funcţioneze eficient, de unde rezultă importanţa sa deosebită pentru societăţile comerciale şi regiile naţionale. Subsistemul metodologico-managerial se caracterizează prin complexitate şi formalizare, participând la exercitarea fiecăreia din cele cinci funcţii de management. Având un puternic caracter metodologico-instrumental, subsistemul metodologic contribuie sensibil la sporirea raţionalităţii şi, implicit, a eficienţei fiecărui proces de management, la nivelul său fiind cea mai 31

pregnantă tendinţă de profesionalizare a managementului. Subsistemul metodologico-managerial din cadrul organizaţiei este analog sistemului de cunoştinţe posedat de fiecare fiinţă umană. După cum cunoştinţele potenţează substanţial capacitatea omului de a decide şi acţiona, şi subsistemul metodologico-managerial amplifică semnificativ funcţionalitatea şi performanţele organizaţiei. Sistemul metodologico-managerial include trei categorii de elemente: sisteme sau metode complexe de management, metode şi tehnici şi instrumente manageriale. Sistemul managerial (metoda managerială complexă) presupune un set de componente, faze, reguli etc., prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor manageriale din întreprindere. Metoda managerială presupune, de asemenea, un set de componente, faze, reguli etc., prin intermediul căreia se exercită un segment restrâns al proceselor sau relaţiilor manageriale din întreprindere, cu efecte localizate la nivelul unui număr redus de manageri şi compartimente . Tehnica de conducere reprezintă modul concret de acţiune a managerilor, determinat de metoda de conducere aplicată; prin tehnica de conducere, se creează o simbioză între cunoştinţele propriu-zise (tehnice) ale conducătorului şi măiestria sa personală în utilizarea procedeelor şi instrumentelor de conducere. Instrumentele de conducere reprezintă mijloacele pe care le are la dispoziţie managerul, pentru a-şi exercita funcţiile, respectiv: regulamente, planuri, programe, tabloul de bord etc. Toate elementele sunt bazate pe anumite procedee de conducere, prin care se înţelege “rutina” pe care o aplică conducerea cu scopul obţinerii informaţiilor necesare la luarea deciziilor. Fiecare dintre cele patru subsisteme manageriale au un rol esenţial, cu o pronunţată specificitate în cadrul sistemului managerial al organizaţiei. Între cele patru subsisteme manageriale, există puternice interdependenţe, prin care se asigură, de fapt, funcţionalitatea normală a sistemului de management al organizaţiei. Calitatea fiecărui subsistem managerial şi relaţiile constructive şi funcţionale, prin care se conectează cu celelalte subsisteme manageriale, asigură coeziune şi funcţionalitate sistemului managerial şi, implicit, capacitate competitivă organizaţiei respective.

2.4 Funcţiunile întreprinderii Orice întreprindere, ca sistem de producţie, interacţionează cu mediul său ambiant intern şi extern, prin intermediul unor acţiuni omogene, care definesc funcţiunile sistemului productiv al întreprinderii. Prin funcţiunea întreprinderii, se înţelege un ansamblu de activităţi omogene şi/sau

32

complementare, desfăşurate de personalul cu o anumită specializare, folosind metode şi tehnici specifice cu scopul realizării obiectivelor întreprinderii. Această problemă a fost pusă în evidenţă, pentru prima dată, de H. Fayol, care a delimitat, pentru întreprindere, şase funcţii: tehnică, comercială, financiară, contabilă, securitate şi administrativă. Evoluţia conceptului de funcţie a evoluat, fiind influenţat, în principiu, de doi factori: tehnic şi social-economic. Factorul tehnic a influenţat prin determinarea structurii şi complexităţii activităţii întreprinderii, iar cel social-economic – prin dezvoltarea componentei resurselor umane. Funcţiunea este suportul de bază al procesului de management al întreprinderii. Ea este percepută ca un proces, în rezultatul căreia se prelucrează resursele şi se realizează afacerea. O funcţiune poate fi subdivizată în activităţi subordonate, mărind gradul de detaliere şi definind mai bine munca depusă pentru îndeplinirea obiectivului în cauză. O activitate, interacţionând cu alte activităţi în procesul de business, transformă intrările (materiale şi informaţii) în ieşiri, adică generează rezultate şi materializează forma produselor şi informaţiilor, ce sunt folosite de alte activităţi sau de rezultatul final. Activitatea poate fi definită drept un ansamblu de operaţiuni (atribuţii) elementare, care conduc la producerea sau realizarea unei ieşiri, pornind de la un flux de intrări şi destinat unui client intern sau extern. Lanţul valoric al unui produs sau serviciu este format din toate activităţile incluse în procesul de producţie, care majorează sau contribuie la valoarea produsului. Activitatea reprezintă o acţiune necesară la realizarea scopului sau obiectivului unei funcţiuni. Astfel, funcţiunile unei întreprinderi formează structura lanţului valoric al produsului, care cuprinde activităţi ce ţin de întreg ciclul lui de viaţă. Fiecare funcţiune poate cuprinde numeroase activităţi. Actualmente, majoritatea economiştilor teoretici şi practicieni au ajuns la concluzia că activitatea întreprinderii are loc prin antrenarea a cinci funcţiuni manageriale, şi anume: 

cercetare-dezvoltare;



comercială;



producţie;



financiar-contabilă;



personal.

Funcţiunea cercetare-dezvoltare antrenează activităţi ce ţin de strategia businessului, dezvoltarea lui în viitor. Se manifestă în toate domeniile de activitate ale întreprinderii şi suportă realizarea lor. Se manifestă prin următoarele domenii de dezvoltare ale întreprinderii: 

determinarea noilor strategii de dezvoltare, domenii de activitate şi de business;

33



implementarea progresului tehnic în dezvoltarea de noi produse şi tehnologii moderne progresive. Această direcţie va controla nivelul competitiv al producţiei şi al întreprinderii în întregime.



modernizarea şi reutilarea producţiei, realizarea de noi capacităţi şi modernizarea celor existente, ce se înfăptuiesc prin investiţii de capital în activele fixe;



implementarea metodelor noi de gestiune a activităţii întreprinderii, care se reflectă în toate domeniile de activitate ale întreprinderii.

Funcţiunea de producţie antrenează activităţile de producţie la întreprindere, gestionează transformarea materiei prime în produse finite prin coordonarea şi organizarea tuturor proceselor de producţie, atât a celor de bază, cât şi a celor auxiliare şi de deservire. Deci, sarcinile acestei funcţiuni pot fi grupate în următoarele domenii: 

producţia de bază în urma căreia se transformă materia primă în produs finit;



activităţile auxiliare, ce se referă la activităţile de menţinere şi reparare a utilajului şi a clădirilor, aprovizionarea cu energie;



activităţile de deservire – transportarea, depozitarea.



controlul calităţii.

Funcţiunea comercială gestionează relaţiile întreprinderii cu mediul extern în privinţa aprovizionărilor şi a pieţei de desfacere a rezultatelor activităţii întreprinderii. Ea antrenează următoarele activităţi: 

marketingul, prin studiul pieţei şi elaborarea politicilor de vânzare şi de preţ;



asigurarea cu resurse materiale şi informaţionale;



desfacerea produselor şi serviciilor.

Funcţiunea financiar-contabilă este responsabilă de activităţile de evaluare şi înregistrare a eforturilor şi a efectelor întreprinderii în procesul de îndeplinire a obiectivelor şi sarcinilor ei. Conţinutul activităţilor acestei funcţiuni este definit prin următoarele grupe de activităţi: 

activităţi contabile în scopul evaluării şi înregistrării veniturilor şi a cheltuielilor întreprinderii;



activităţi financiare pentru asigurarea şi folosirea raţională a resurselor monetare ale întreprinderii.

Funcţiunea personal presupune un ansamblu de activităţi efectuate cu scopul asigurării, formării şi dezvoltării resurselor umane ale întreprinderii. Activităţile acestei funcţiuni implică următoarele acţiuni: 

previziunea necesarului de personal;

34



formarea personalului;



selectarea personalului;



încadrarea personalului;



evaluarea, motivarea şi promovarea personalului;



perfecţionarea personalului;



protecţia personalului.

Deşi funcţiunile întreprinderii se manifestă prin realizarea unor obiective specifice, practic, acestea se află într-o strânsă interdependenţă, astfel că activităţile unei funcţiuni se manifestă şi în domeniul altor funcţiuni. Datorită faptului că există o anumită succesiune în realizarea activităţilor unei întreprinderi, orice distincţie la nivelul unei funcţiuni se va regăsi cu efecte la nivelul altei funcţiuni. Intensificarea acestor interacţiuni şi interdependenţe depinde de maturitatea întreprinderii şi de eficienţa procesului managerial, în ansamblu.

35

Capitolul III. FORMELE ORGANIZATORICE ŞI JURIDICE DE ANTREPRENORIAT 3.1. Legislaţia Republicii Moldova despre antreprenoriat Economia de piaţă a impus întreprinderilor noi cerinţe de activitate şi dezvoltare. Unul din cele mai mari stimulente de acţiune eficientă îl formează patrimoniul, relaţiile de proprietate. Conform Codului civil, patrimoniul reprezintă totalitatea drepturilor şi obligaţiilor patrimoniale, privite ca o sumă de valori active şi pasive strâns legate între ele, aparţinând unor persoane fizice şi juridice determinate. Toate bunurile persoanei fizice sau juridice constituie parte integrantă a patrimoniului ei. Conţinutul principal al relaţiilor de proprietate îl alcătuiesc dreptul de posesiune, de folosinţă şi de dispoziţie asupra bunului. Posedarea bunurilor constă în stăpânirea efectivă a bunurilor. Folosirea bunurilor relevă întrebuinţarea calităţilor utile ale lor, iar administrarea determină destinul bunurilor. Posedarea bunurilor stă la baza celorlalte drepturi. Fără posedare nu e posibilă nici folosirea şi nici administrarea. Cu toate că dreptul de folosire e cel principal, un rol important îl are şi dreptul de administrare. În funcţie de aceste drepturi, proprietarul poate el însuşi să folosească bunurile, să le transmită altei persoane pentru a le folosi cu plată sau fără. Proprietarul foloseşte el însuşi dreptul de dispoziţie, administrare sau îl transmite reprezentantului său. Codul civil al Republicii Moldova identifică bunuri ale domeniului public, privat şi bunuri complexe, toate având drepturi egale. În stăpânire privată, pot fi toate bunurile începând cu pământul, mijloacele de producţie şi terminând cu obiectele de uz personal. Există şi unele restricţii. De exemplu, unele întreprinderi de stat cu o însemnătate deosebită pentru Republică nu pot fi trecute în proprietate privată. Aceste liste sunt elaborate de Guvern şi aprobate de Parlamentul Republicii Moldova prin Lege. Bunurile domeniului public se manifestă sub formă de proprietate de stat sau de unităţi administrativ-teritoriale. Din domeniul public al statului fac parte bunurile determinate prin lege, precum şi bunurile care, prin natura lor, sunt de uz sau de interes public. Bogăţiile de orice natură ale subsolului, spaţiul aerian, apele şi pădurile folosite în interes public, resursele naturale ale zonei economice şi ale platoului continental, căile de comunicaţie, precum şi alte bunuri stabilite prin lege, fac obiectul exclusiv al proprietăţii publice. Bunurile domeniului public şi ale celui privat posedă drepturi de proprietate publică şi privată. Legislaţia prevede şi bunuri complexe. Dacă mai multe bunuri formează un tot unitar, care este destinat folosinţei comune atribuite de natura unificării, ele sunt considerate un singur bun (bun complex) cu drept de proprietate comună. Fiecare proprietate este reprezentată, în practică, prin mai multe forme organizatorice:

individuală, familială, gospodărie ţărănească, cooperatistă, societate pe acţiuni, întreprindere şi instituţie de stat şi municipală, organizaţie şi mişcare obştească, organizaţie religioasă, mixtă, inclusiv cu participarea cetăţenilor şi a persoanelor juridice din alte state, precum şi alte forme de proprietate, care nu sunt interzise de lege. Baza principală a întreprinderilor de diferite forme o formează Legea “Cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi” nr. 845-XII din 31.01.1992, în care, ulterior, au fost efectuate mai multe modificări şi Codul civil nr. 1107-XV din 06.06.2002. Legea stabileşte agenţii economici care au dreptul, în nume propriu, să desfăşoare activitatea de antreprenoriat în Republica Moldova şi determină principiile juridice, organizatorice şi economice ale acestei activităţi. Legea indică faptul că antreprenoriatul reprezintă activitatea de fabricare a producţiei, executare a lucrărilor şi prestare a serviciilor, desfăşurată de cetăţeni şi asociaţiile acestora, în mod independent, din propria iniţiativă, în numele lor, pe riscul propriu şi sub răspunderea lor patrimonială, cu scopul de a-şi asigura o sursă permanentă de venituri. Forma organizatorico-juridică a activităţii de antreprenoriat este întreprinderea. Ea constituie un agent economic cu firmă proprie înfiinţată de antreprenor, în modul stabilit de legislaţie. Întreprinderea are dreptul de persoană juridică sau de persoană fizică. Întreprinderea devine subiect de drept din momentul înregistrării de stat. Întreprinderea-persoană juridică şi întreprinderea-persoană fizică au aceleaşi drepturi şi obligaţii, cu excepţia răspunderii patrimoniale pentru obligaţiile lor. Persoana fizică are dreptul să practice activitatea de întreprinzător, fără a constitui o persoană juridică din momentul înregistrării de stat a întreprinderii individuale sau în calitate de întreprinzător individual. Pentru unele genuri simple, legislaţia permite activitatea de antreprenoriat în baza patentei de întreprinzător (Legea cu privire la patenta de întreprinzător nr. 93-XIV  din  15.07.98). Particularitatea principală a întreprinderii-persoană juridică constă în răspunderea patrimonială limitată. Aceasta înseamnă că proprietarul nu răspunde de obligaţiile întreprinderii formate şi întreprinderea nu răspunde de obligaţiile proprietarului. Formarea întreprinderilorpersoane juridice micşorează riscul antreprenoriatului prin faptul că proprietatea personală este protejată de pretenţiile creditorilor şi prin posibilitatea formării de către proprietar a câtorva întreprinderi-persoane juridice. Astfel, la falimentul uneia din ele, celelalte vor activa şi vor da posibilitatea de a primi venit proprietarului scăzând riscul antreprenoriatului. Delimitarea obligaţiilor persoanei juridice şi a proprietarului necesită separarea patrimoniului întreprinderii formate prin formarea unei balanţe aparte.

37

Pentru întreprinderile persoane fizice e caracteristică răspunderea patrimonială nelimitată. Persoana fizică răspunde pentru obligaţiile sale cu tot patrimoniul său, cu excepţia bunurilor care, conform legii, nu pot fi urmărite. Acest fapt măreşte riscul antreprenorului. În restul drepturilor şi obligaţiilor, persoanele juridice şi persoanele fizice sunt egale. Întreprinderea, în conformitate cu legislaţia în vigoare, are dreptul: 

să practice, sub firmă proprie, activitate de antreprenoriat;



să procure (să atragă) de la alte persoane juridice şi persoane fizice bunuri şi drepturi patrimoniale (inclusiv asupra proprietăţii intelectuale) în scopul practicării activităţii de antreprenoriat;



să participe cu patrimoniul său la activitatea altor agenţi economici;



să utilizeze, în cadrul activităţii sale, orice resurse, inclusiv naturale, informative şi intelectuale;



să-şi stabilească, în mod independent, genurile de activitate, să-şi formeze programul de producţie, să-şi aleagă furnizorii şi beneficiarii producţiei fabricate (lucrărilor şi serviciilor prestate), să execute, pe bază de contract, lucrări la comanda statului;



să stabilească preţurile şi tarifele producţiei fabricate (lucrărilor şi serviciilor prestate);



să deschidă conturi la bancă în scopul efectuării tuturor genurilor de operaţiuni de decontare, creditare, încasare etc.;



să angajeze lucrători pe bază de contract (acord) şi în alte condiţii şi să concedieze lucrătorii încadraţi;



să stabilească, în mod independent, formele, cuantumul retribuirii muncii şi alte tipuri de venituri ale persoanelor angajate;



să fie agent al relaţiilor economice externe.



să efectueze operaţiuni valutare;



să dispună liber de beneficiul (venitul) obţinut de pe urma activităţii de antreprenoriat, care rămâne după achitarea impozitelor şi a altor plăţi obligatorii;



să beneficieze de orice venit personal;



să se folosească de serviciile sistemului asistenţei sociale de stat al asigurării medicale şi sociale;



să atace în instanţa judecătorească competentă acţiunile autorităţilor, ale administraţiei publice şi ale altor organe care îi lezează drepturile sau interesele legitime.

Întreprinderea, în conformitate cu legislaţia în vigoare, este obligată:

38



să respecte regulile de comportament pe piaţă în condiţiile concurenţei libere, drepturile şi interesele legitime ale consumatorilor, să asigure calitatea cuvenită a mărfurilor fabricate (a lucrărilor şi serviciilor prestate);



să obţină licenţe pentru genurile de activitate care se desfăşoară în bază de licenţă;



să încheie contracte (acorduri) de muncă cu cetăţenii pe care îi angajează la lucru, după caz, şi contracte colective cu sindicatele care reprezintă interesele colectivelor de muncă. Întreprinderea nu are dreptul să se opună asocierii în sindicate a lucrătorilor angajaţi pentru a-şi apăra drepturile şi interesele social-economice;



să păstreze mijloacele băneşti în instituţii financiare şi să se achite cu bugetul public naţional, angajaţii, creditorii, precum şi să onoreze celelalte obligaţii de plată prin sistemul financiar-bancar, în modul stabilit de actele normative ale Băncii Naţionale a Moldovei;



să remunereze lucrătorii angajaţi la un nivel care să nu fie inferior salariului minim stabilit pe economie;



să asigure, în conformitate cu contractele (acordurile) de muncă încheiate, crearea unor condiţii normale de muncă, respectarea tehnicii securităţii, normelor de producţie şi sanitare, ale securităţii antiincendiare, precum şi protecţia mediului înconjurător;



să efectueze asigurarea socială şi alte tipuri de asigurare obligatorie a lucrătorilor angajaţi;



să păstreze, conform termenelor stabilite, documentele create în procesul activităţii sale, iar în caz de încetare a activităţii, să transmită în arhiva de stat documentele ce fac parte din Fondul Arhivistic al Republicii Moldova şi documentele privind personalul scriptic.

Conform Legii, statul creează tuturor întreprinderilor condiţii juridice şi economice egale de activitate, garantează respectarea drepturilor şi intereselor lor legitime, contribuie la dezvoltarea concurenţei libere, loiale între aceştia, le asigură posibilităţi egale de folosire a resurselor tehnico-materiale, naturale, de muncă, financiare şi informative, neadmiţând monopolizarea pieţelor acestor resurse, şi reglementează activitatea de antreprenoriat în baza legislaţiei în vigoare. Antreprenorul poate practica orice gen de activitate

prevăzut în documentele de

constituire, cu excepţia acelor genuri interzise de legislaţia în vigoare. Schimbarea genului principal de activitate a întreprinderii, precum şi completarea documentelor de constituire cu alte genuri de activitate vor fi înregistrate în modul stabilit.

39

Activitatea de antreprenoriat poate fi practicată sub următoarele forme organizatoricojuridice: a) întreprindere individuală; b) societate în nume colectiv; c) societate în comandită; d) societate pe acţiuni; e) societate cu răspundere limitată; f) cooperativă de producţie; g) cooperativă de întreprinzător; h) întreprindere de arendă; i) întreprindere de stat şi întreprindere municipală. Activitatea de muncă individuală are caracter întreprinzător şi se desfăşoară sub forma de organizare juridică întreprindere individuală sau în baza patentei de întreprinzător. Antreprenorul este obligat să înregistreze întreprinderea. Înregistrarea se face de către Camera înregistrării de stat şi prin intermediul oficiilor sale teritoriale. Camera înregistrării de stat înscrie în Registrul de stat al comerţului întreprinderea înmatriculată şi comunică antreprenorului numărul de înregistrare al întreprinderii. Întreprinderea poate fi constituită de către titularul (titularii) patrimoniului, din proprie iniţiativă ori de către persoanele juridice sau persoanele fizice împuternicite de acesta (aceştia) şi în urma divizării forţate a întreprinderii în funcţiune, în conformitate cu legislaţia antimonopol. Documentele de constituire a întreprinderii sunt: 

decizia privind înfiinţarea întreprinderii - pentru întreprinderile individuale;



contractul de constituire (de societate) - pentru societăţile în nume colectiv şi societăţile în comandită;



contractul de constituire (de societate) şi statutul - pentru societăţile pe acţiuni, societăţile cu răspundere limitată şi cooperativele de întreprinzător. În cazul înfiinţării unei societăţi pe acţiuni sau unei societăţi cu răspundere limitată, de către o singură persoană, în loc de contract de constituire (de societate), fondatorul întocmeşte declaraţia de constituire a societăţii. Declaraţia trebuie să cuprindă aceleaşi date ca şi contractul şi se întocmeşte în conformitate cu cerinţele înaintate faţă de perfectarea contractului de constituire (de societate);



statutul - pentru cooperativele de producţie;

40



contractul de arendare a bunurilor statului (municipiului şi statului) – pentru întreprinderile de arendă.



statutul şi decizia fondatorului – pentru întreprinderile de stat; statutul şi decizia autorităţilor administraţiei publice locale – pentru întreprinderile municipale.

Documentele de constituire trebuie să conţină următoarele informaţii: firma, sediul, data constituirii, genurile de activitate, răspunderea antreprenorului pentru obligaţiile întreprinderii, condiţiile de reorganizare şi lichidare a întreprinderii, firmele (numele de familie) şi sediul (domiciliul) fondatorilor, iar în cazurile prevăzute de legislaţie, şi ale asociaţilor, precum şi alte condiţii de fondare şi activitate a întreprinderii prevăzute de legislaţia în vigoare. În documentele de constituire, pot fi incluse şi alte prevederi, care nu contravin legislaţiei. Documentele de constituire a întreprinderii se aprobă de către fondatorul (fondatorii) acesteia. 

Activitatea de antreprenoriat poate fi întreruptă prin lichidare sau reorganizare.

Reorganizarea întreprinderii are loc prin fuziune (contopire şi absorbţie), dezmembrare (divizare şi separare) sau transformare. În cazul fuzionării unei întreprinderi cu alta, toate drepturile şi obligaţiile patrimoniale ale fiecăreia dintre ele trec la întreprinderea nouă. În cazul absorbţiei unei întreprinderi de alta, ultima preia toate drepturile şi obligaţiile patrimoniale ale întreprinderii asociate. În cazul divizării şi separării, drepturile şi obligaţiile patrimoniale ale acestora trec în părţi corespunzătoare, conform actului (balanţei) de divizare la întreprinderile nou-apărute. În cazul transformării întreprinderii în întreprindere cu o altă formă organizatoricojuridică, toate drepturile patrimoniale şi obligaţiile primei trec la întreprinderea nou-apărută. Lichidarea întreprinderii va avea loc în următoarele cazuri: 

expirarea termenului stabilit pentru durata ei;



atingerea scopului pentru care a fost constituită sau imposibilitatea atingerii lui;



decizia organului ei competent pentru cauze prevăzute de actul de constituire;



declararea insolvabilităţii întreprinderii;



faptul că persoana juridică nu mai are niciun participant;



au fost încălcate prevederile privind practicarea unui anumit gen de activitate, stabilite de legislaţie;



hotărârea instanţei judecătoreşti pentru alte cauze prevăzute de lege.

Lichidarea întreprinderii se efectuează de către comisia de lichidare, formată de titularul patrimoniului întreprinderii sau de organele împuternicite de acesta. În cazul în care

41

întreprinderea a dat faliment, lichidarea se efectuează în baza hotărârii instanţei de judecată în conformitate cu Legea insolvabilităţii nr.632-XV din 14.11.2001. Întreprinderea se consideră reorganizată sau lichidată de la data introducerii modificărilor respective în Registrul de stat. 3.2. Clasificarea întreprinderilor după forma organizatorică şi juridică Legea cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi determină formele organizatoricojuridice de activitate, care includ un complex juridic de caracteristice de bază: condiţiile de creare şi de întrerupere a activităţii; drepturile, obligaţiile şi limitele de răspundere a proprietarilor; structura şi funcţiile organizatorice de conducere; alte caracteristici specifice. Legislaţia stabileşte diferite forme de antreprenoriat. Dacă a fost aleasă una din forme, fondatorul nu poate să schimbe caracteristicile organizatorice, economice şi juridice. Nu pot fi fondate alte forme neprevăzute de lege. Tabelul 3.1 Caracteristica de bază a formelor organizatorico-juridice de antreprenoriat Forma oganizatoricojuridică 1. Întreprindere individuală

Tipul de proprietate Privată

2. Societate în nume colectiv 3. Societate în comandită 4. Societate cu răspundere limitată 5. Societate pe acţiuni 6. Cooperativă de producţie 7. Cooperativă de întreprinzător 8. Întreprindere de arendă 9. Întreprindere de stat 10. Întreprindere municipală

Privată Privată Privată Privată de stat Privată Privată De stat De stat Municipală (sens de stat)

Proprietarii şi participanţii Antreprenorul şi membrii familiei lui Persoane fizice sau juridice Persoane fizice sau juridice Persoane fizice sau juridice Persoane fizice sau juridice Numai lucrătorii întreprinderii Numai lucrătorii întreprinderii Numai lucrătorii întreprinderii Statul Municipiul

42

Numărul minim de asociaţii 1 2 2 1 2 3 3 Nu se stabileşte Nu se stabileşte Nu se stabileşte

Statutul juridic

Răspunderea patrimonială

Persoană fizică

Nelimitată

Persoană fizică Persoană fizică Persoană fizică

Nelimitată

Persoană juridică Persoană juridică Persoană juridică Persoană juridică Persoană juridică Persoană juridică

Limitată

Nelimitată Limitată

Limitată Limitată Limitată Limitată Limitată

Întreprinderea individuală este primul tip de întreprindere bazată pe proprietatea privată. Întreprinderea individuală reprezintă întreprinderea care aparţine cetăţeanului, cu drept de proprietate privată, sau membrilor familiei acestuia, cu drept de proprietate comună. Patrimoniul întreprinderii individuale se formează pe baza bunurilor cetăţeanului (familiei) şi altor surse care nu sunt interzise de legislaţie. Statutul juridic al întreprinderii individuale este persoană fizică, deci răspunderea obligaţiilor se răsfrânge asupra proprietăţii personale a antreprenorului. Este forma cea mai des utilizată pentru întreprinderile de dimensiuni micro şi mici. Pentru întreprinderea individuală, e caracteristic faptul că membrii ei nu numai că sunt proprietari, dar ei realizează atât funcţiile de management, cât şi cele de executare a tuturor activităţilor, fapt ce conduce la o aliniere pronunţată a intereselor. Societatea în nume colectiv este societatea comercială ai cărei membri practică, în conformitate cu actul de constituire, activitate de întreprinzător în numele societăţii şi răspund solidar şi nelimitat pentru obligaţiile acesteia. Numărul asociaţilor nu poate fi mai mic de 2 şi nici mai mare de 20 de persoane fizice sau juridice. O persoană fizică sau juridică poate fi asociatul numai al unei societăţi în nume colectiv. Societatea în comandită este societatea comercială în care, de rând cu membrii care practică în numele societăţii activitate de întreprinzător şi poartă răspundere solidară nelimitată pentru obligaţiile acesteia (comanditaţi), există unul sau mai mulţi membri-finanţatori (comanditari), care nu participă la activitatea de întreprinzător a societăţii şi suportă, în limita aportului depus, riscul pierderilor ce rezultă din activitatea societăţii. Societatea în comandită este fondată de două şi mai multe persoane juridice şi are în componenţa sa cel puţin un comanditat şi un comanditar. Societatea în nume colectiv şi în comandită sunt, de asemenea, întreprinderi private. Aceste întreprinderi diferă prin faptul că, în societatea în nume colectiv, patrimoniul şi răspunderea patrimonială sunt egale pentru toţi participanţii, iar în cele comandite, răspunderea patrimonială este limitată de mărimea cotei patrimoniale. E de menţionat faptul că aceste tipuri de întreprinderi se formează rar, având un interes mai mult teoretic decât practic. Societatea cu răspundere limitată este întreprinderea fondată de două şi mai multe persoane juridice şi (sau) persoane fizice, care şi-au asociat bunurile în scopul desfăşurării în comun a unei activităţi de antreprenoriat, sub aceeaşi firmă, în baza contractului de constituire (de societate) şi a statutului. Societatea cu răspundere limitată poate fi înfiinţată şi de o singură persoană juridică sau fizică. Capitalul social al societăţii cu răspundere limitată este divizat în părţi sociale conform actului de constituire, ale cărei obligaţii sunt garantate cu patrimoniul societăţii. 43

Societatea cu răspundere limitată este persoană juridică. Membrii societăţii cu răspundere limitată nu poartă răspundere pentru obligaţiile acesteia. Ei suportă riscul pierderilor rezultate din activitatea societăţii, în limitele participării lor la capitalul social. O deosebire de întreprinderile descrise anterior constă faptul că, în societăţile cu răspundere limitată, activitatea proprietarilor direct în întreprindere nu e obligatorie. Acest tip de întreprindere cunoaşte o largă răspândire în ţările cu economie de piaţă. Structura simplificată de conducere, caracterul de evaluare a părţii patrimoniale, prin cota şi modul ei de modificare (numai cu afirmarea coproprietarilor), presupun o mare încredere între asociaţi. De aceea, asemenea întreprinderi, de regulă, nu ating proporţii mari. Societatea cu răspundere limitată funcţionează pe baza Legii privind societăţile cu răspundere limitată nr. 135-XVI  din  14.06.2007. Societatea pe acţiuni este întreprinderea care presupune o asociere a două sau mai multe persoane fizice şi juridice cu scopul de activitate de antreprenoriat, al cărei capital social este divizat în acţiuni şi ale cărei obligaţii sunt garantate cu patrimoniul societăţii. Societatea pe acţiuni poate fi constituită şi de una sau de mai multe persoane. Societatea pe acţiuni este persoană juridică. Acţionarii ei nu răspund pentru obligaţiile societăţii. Ei suportă, în limitele participării lor la capitalul social, riscul pierderilor ce rezultă din activitatea societăţii. Societatea pe acţiuni este o întreprindere larg răspândită, care poate fi bazată pe toate tipurile de proprietate. Pentru societăţile pe acţiuni, e caracteristică divizarea patrimoniului în părţi (acţiuni) cu o anumită valoare nominală. Posedarea lor exprimă faptul juridic de proprietate asupra unei părţi din patrimoniul întreprinderii. Influenţa asupra activităţii de dezvoltare a firmei depinde de numărul şi tipul de acţiuni. Numărul de acţiuni, tipul şi valoare lor va influenţa asupra dividendului, venitului pe acţiuni. Dreptul de posedare a acţiunilor poate fi transmis altui posesor prin acţiunea de vânzare-cumpărare. Societăţile pe acţiuni au un sistem de management bine dezvoltat, ce include o structură bine balansată de organele de gestiune (adunarea generală, consiliul de administrare, comisia de cenzori), reglarea strictă a funcţiilor de conducere (ordinea executării adunărilor, de modificare a fondului statutar, emisie a hârtiilor de valoare etc.), asigurarea garanţiei pentru acţionari prin legislaţia juridică. În lumea economică, se cunosc două metode de formare a societăţii pe acţiuni: metoda clasică, prin care persoana asociază mijloace băneşti, emite şi vinde acţiuni, iar, ulterior, pe banii primiţi formează întreprinderea; metoda

specifică, prin care, în societatea pe acţiuni, se

transformă o întreprindere deja formată. Actualmente, în Moldova, se folosesc ambele metode. 44

Asociaţiile pe acţiuni funcţionează pe baza Legii privind societăţile pe acţiuni, nr.1134-XIII din 02.04.97. Cooperativa este asociaţia benevolă de persoane fizice şi juridice, organizată pe principii corporative, în scopul favorizării şi garantării, prin acţiunile comune ale membrilor săi, a intereselor lor economice şi a altor interese legale. Cooperativa nu poate avea mai puţin de 5 membri. Calitatea de membru al cooperativei o poate avea persoana fizică, de la vârsta de 16 ani, şi persoana juridică. Membrul cooperativei suportă riscul rezultat din activitatea acesteia, în limita participaţiunii deţinute în patrimoniul ei, inclusiv partea nevărsată. Cooperativele pot fi de două tipuri: de producţie şi de întreprinzători. Cooperativa de producţie este o întreprindere înfiinţată de către cinci sau mai multe persoane fizice, cu scopul desfăşurării în comun a activităţii de producţie şi a altei activităţi economice, bazat, preponderent, pe munca personală a membrilor ei şi pe cooperarea cotelor de participare la capitalul acesteia. Cooperativa de producţie este o întreprindere de drept privat cu scop lucrativ (inclusiv comercial). Cooperativa de întreprinzător este o întreprindere fondată de cel puţin cinci persoane juridice şi (sau) fizice, care practică activităţi de întreprinzător, ce are scopul de a contribui la obţinerea, de către membrii săi, a profitului. Prin derogare de la această prevedere, membri ai cooperativei agricole de întreprinzător de prestări servicii pot fi persoanele care produc produse agricole în gospodăriile personale auxiliare. Cooperativele de producţie şi de întreprinzător sunt persoane juridice şi răspund pentru obligaţiile asumate cu patrimoniul lor. Membrii cooperativei de producţie sau ai cooperativei de întreprinzător îşi asumă riscul pentru obligaţiile cooperativei în limitele cotelor care le aparţin, iar dacă patrimoniul cooperativei este insuficient, poartă răspundere suplimentară cu averea lor personală în limita stabilită de Codul civil nr. 1107-XV din 06.06.2002, Legea privind cooperativele de întreprinzător nr.73-XV din 12.04.2001 şi de statutul cooperativei. Membrii cooperativei poartă răspundere subsidiară solidară pentru obligaţiile ei în limitele părţii netransmise a contribuţiei suplimentare a fiecărui membru. Întreprinderile de arendă sunt unităţi fondate de membrii colectivelor întreprinderilor de stat (municipale) sau ale subdiviziunilor lor structurale, reorganizate în scopul desfăşurării în comun a activităţii de antreprenor, sub aceeaşi firmă, pe baza statutelor şi contractului de arendare a bunurilor statului (municipiului). Întreprinderile de arendă sunt persoane juridice şi poartă răspundere, pentru obligaţiile asumate, cu patrimoniul lor. Membrii întreprinderii poartă

45

răspundere pentru obligaţiile acesteia în limita cotei (părţii), ce le revine din patrimoniul întreprinderii. Întreprinderea de arendă reprezintă o situaţie specifică perioadei de trecere la economia de piaţă. Ea era fondată de către colectivul de muncă al întreprinderii de stat prevăzute pentru deetatizare. Se forma pe baza actelor de constituire şi a contractului de arendă. Era considerată o formă de trecere de la proprietatea de stat la cea colectivă, ca o formă temporară de antreprenoriat. Este persoană juridică, activează pe baza statutului, care prevede informaţie specifică întreprinderii de arendă, precum: particularităţile înfiinţării, funcţionării şi încetării activităţii întreprinderii de arendă, valoarea proprietăţii arendate şi termenul arendat, ordinea de distribuire a venitului întreprinderii, plata de arendă, antrepriza de arendă internă. Statutul întreprinderii este aprobat de adunarea generală a arendatorilor. Actul normativ de bază al funcţionării este Legea cu privire la arendă. Întreprinderea de stat se înfiinţează şi se dotează cu bunuri de către Guvern sau de către organul administraţiei de stat împuternicit pentru acest lucru. Întreprinderea municipală se înfiinţează şi se dotează cu bunuri de către organul de autoadministrare locală. Întreprinderea de stat şi întreprinderea municipală sunt persoane juridice şi poartă răspundere pentru obligaţiile asumate cu întreg patrimoniul lor. De regulă, întreprinderile de stat se formează în ramurile ce ţin de interesele statului. Activitatea lor este reglementată de Legea cu privire la întreprinderile de stat şi Legea privind administrarea şi deetatizarea proprietăţii publice. Autorităţile administraţiei publice şi autorităţile administraţiei publice locale nu poartă răspundere pentru obligaţiile întreprinderii de stat şi ale întreprinderii municipale. Aceste întreprinderi nu poartă răspundere pentru obligaţiile autorităţilor administraţiei publice şi ale autorităţilor administraţiei publice locale. Pentru a-şi coordona activitatea conform Legii despre antreprenoriat şi întreprinderi, întreprinderile pot să se asocieze, pe bază de contract, în scopul creării unor condiţii favorabile pentru realizarea şi apărarea intereselor de producţie, tehnico-ştiinţifice, sociale şi altor interese comune, întreprinderile au dreptul să înfiinţeze societăţi sub formă de asociaţii, uniuni, concerne, care vor fi organizaţii necomerciale. Asociaţia reprezintă o uniune de întreprinderi, formată pe bază de contract, cu scopul realizării în comun a unei sau a mai multor funcţiuni de producere. Deoarece activitatea întreprinderii în cadrul asociaţiei nu atinge autonomia ei, întreprinderile pot lua parte, concomitent, la mai multe asociaţii. Concernul reprezintă o asociaţie de întreprinderi, ce-şi realizează activitatea în comun, pe baza centralizării benevole a funcţiilor în domeniul dezvoltării tehnico-ştiinţifice, de producere, 46

investiţiilor, finanţelor, protecţiei naturii, relaţiilor economice externe şi altor activităţi. Societatea este persoană juridică şi acţionează în baza contractului şi statutului. Pentru organizarea lucrărilor, se formează un sistem de administrare, căruia membrii concernului îi delegă unele funcţii şi mandate de management. Membrii concernului nu pot, concomitent, să fie membrii mai multor concerne. Concernele pot ocupa un rol important în ramurile cu importanţă vitală în economie şi în ramurile pentru care sunt caracteristice cicluri închise ale proceselor tehnologice, o adâncă cooperare internă în producere şi realizarea producţiei finite. Consorţiul se formează pe baza asocierii temporare a întreprinderilor, cu scopul rezolvării anumitor probleme concrete – realizarea programelor-scop şi a proiectelor, inclusiv tehnicoştiinţifice, de construcţie, protecţia naturii etc. După rezolvarea problemei, consorţiul îşi întrerupe activitatea sau se transformă într-o altă formă de uniune. Asociaţiile interramurale se formează pe baza întreprinderilor aceluiaşi complex al gospodăriei naţionale, ocupate în producerea producţiei omogene, unite prin legături de cooperaţie sau tehnico-ştiinţifice. Sunt frecvente în cadrul complexului agroindustrial. Asociaţiile zonale reprezintă o uniune de întreprinderi aflate în aceeaşi zonă teritorială, formată cu scopul rezolvării problemelor ce ţin de interesul acestei zone. Ele pot fi de domeniul tehnico-ştiinţific, de construcţie, protecţia naturii etc. Organizarea şi activitatea uniunii de întreprinderi trebuie bazate pe următoarele principii: intrarea benevolă în asociaţie pe baza unităţii intereselor economice; egalitatea membrilor activităţii comune; alegerea liberă a formei organizatorice de asociere; autonomia membrilor şi a asociaţiilor în întregime; organizarea relaţiilor între membri pe bază de contract. De asemenea, de formele organizatorice de antreprenoriat aparţine şi tipizarea întreprinderilor în dependenţă de apartenenţa naţională. Pot fi întreprinderi naţionale, multinaţionale şi mixte. Întreprinderile naţionale posedă patrimoniul ce se află integral în proprietatea persoanelor fizice sau juridice din statul respectiv. Întreprinderile multinaţionale îşi desfăşoară activitatea în cel puţin două ţări, fiind proprietatea unui grup economic privat cu caracter internaţional. Întreprinderile mixte sunt fondate de persoane fizice sau juridice din două sau mai multe ţări. 3.3. Clasificarea întreprinderilor industriei alimentare Întreprinderile industriei alimentare pot fi clasificate conform criteriilor ce ţin de particularităţile ramurii. După destinaţia economică a producţiei fabricate, toate întreprinderile se împart în două

47

grupe mari: care fabrică mijloace de producţie: materii prime şi materiale de bază, folosite apoi pentru fabricarea produselor alimentare finite pentru consumare (fabricile de producere a alcoolului, prelucrare primară a strugurilor etc.) şi care produc obiecte finite de consum (fabricile de prelucrare a fructelor şi legumelor, prelucrarea secundară a vinului, fabricile de pâine etc.). Tabelul 3.2 Clasificarea întreprinderilor industriei alimentare Criteriul de clasificare 1.Destinaţia economică

Grupele de clasificare  

3. Integrarea ramurilor economiei naţionale

     

4. Originea materiei prime prelucrate 5. Specificul materiei prime agricole 6. Tipul de specializare

    

2. Domeniul de activitate



7. Activitatea pe parcursul anului 8. Caracterul procesului tehnologic 9. Metodele de organizare a producţiei 10. Gradul de specializare

11. Dimensiunile întreprinderii

             

Întreprinderi specializate în fabricarea mijloacelor de producţie Întreprinderi specializate în fabricarea produselor alimentare finite Întreprinderi agricole Întreprinderi industriale Întreprinderi comerciale Întreprinderi prestatoare de servicii Întreprinderi de ramură Întreprinderi integrate Întreprinderi prelucrătoare Întreprinderi extractive Întreprinderi de prelucrare a materiei prime vegetale Întreprinderi de prelucrare a materiei prime animale Întreprinderi specializate în fabricarea produselor finite Întreprinderi specializate pe fazele procesului tehnologic Întreprinderi mixte Întreprinderi sezoniere Întreprinderi ce funcţionează tot anul Întreprinderi cu proces de producţie continuu Întreprinderi cu proces de producţie discontinuu Întreprinderi cu producţie de masă organizată în flux Întreprinderi cu producţie organizată după metodele specifice producţiei de serie şi unicate Întreprinderi specializate Întreprinderi universale Întreprinderi mixte Micro-întreprinderi Întreprinderi mici Întreprinderi medii Întreprinderi mari

După domeniul de activitate, întreprinderile pot fi agricole (creşterea materiei prime),

48

industriale (prelucrarea materiei prime), comerciale (comercializarea bunurilor), prestatoare de servicii (prelucrarea materiei prime aduse de client: sfecla de zahăr, cu întoarcerea produsului finit: zahăr). După activitatea ramurilor economiei naţionale, se deosebesc întreprinderi de ramură şi integrate. Întreprinderile de ramură se referă la o ramură concretă a industriei alimentare (fabricile de pâine, de producere a conservelor din fructe şi legume, fabricile vinicole etc.), iar cele integrate se referă la câteva ramuri ale economiei naţionale legate între ele, îndeosebi producerea materiei prime agricole şi prelucrarea ei, activitate industrială şi secţii de comercializare a produsului finit, industrie şi ştiinţă etc. După originea materiei prime, întreprinderile alimentare se împart în întreprinderi de prelucrare a materiei prime (fabricile de prelucrare a fructelor şi legumelor, strugurilor etc.) şi întreprinderi extractive (fabricile de extragere a sării, apei minerale etc.). După specificul materiei prime folosite, întreprinderile alimentare se împart în întreprinderi de prelucrare a materiei prime vegetale (fabricile de prelucrare a fructelor şi legumelor, vinificaţie, alcool, uleiuri etc.) şi a materiei prime animale (fabricile de prelucrare a cărnii, a laptelui, peştelui etc.). După tipul de specializare, se deosebesc întreprinderi specializate în fabricarea produselor finite (fabricile de prelucrare a fructelor, legumelor, laptelui, sucurilor din fructe şi legume) şi specializate pe fazele procesului tehnologic (în industria vinicolă, fabricile vinicole de prelucrare primară şi secundară; în industria zahărului – fabricile de zahăr rafinat şi de zahăr tos etc.) şi cele mixte, unde se combină specializarea pe etape şi pe produse (întreprinderile vinicole primare, specializate pe producerea vinurilor şampanizate, de coniac, seci şi de marcă; fabricile vinicole secundare de producere a vinurilor de masă, de desert, din poamă şi din fructe şi pomuşoare). După activitatea pe parcursul anului, pot fi întreprinderi alimentare sezoniere şi nesezoniere. Întreprinderile sezoniere, de regulă, prelucrează materia primă agricolă de provenienţă vegetală uşor alterabilă. Durata lor de lucru, pe parcursul anului, se determină conform termenelor de recoltare sau termenelor optimale de păstrare a materie prime (întreprinderile de fructe şi legume, uzine vinicole primare, uleiuri, fermentarea tutunului, prelucrarea sfeclei de zahăr). Întreprinderile alimentare cu regim de lucru nesezonier sunt, în principal, fabricile ce realizează produse finite pentru consum (fabricile de pâine, cele vinicole secundare, prelucrarea laptelui). După caracterul procesului tehnologic, întreprinderile pot fi cu proces de producţie continuu (fabricile de pâine, prelucrarea laptelui) şi întreprinderi cu proces de producţie discontinuu (fabricile secundare de producere a vinului, fabricile de prelucrare a cărnii). 49

După metodele de organizare a producţiei, întreprinderile pot fi cu producţia de masă organizată în flux (fabricile de pâine, lactate) şi întreprinderi cu producţia organizată după metodele specifice producţiei de serie şi unicate (fabricile de conserve din fructe şi legume, fabricile vinicole etc.). După nivelul de specializare, întreprinderile pot fi specializate (doar prelucrarea laptelui, fabricarea vinului), universale (fabrică ce produce diferite produse din struguri: vin tradiţional, spumant, spumos, divin, produse din materia primă secundară) şi mixte (de regulă, 2-3 produse fabricate din aceeaşi materie primă sau proces tehnologic comun (alcool din grâne şi melasă). Conform legislaţiei în vigoare, după dimensiuni, întreprinderile se împart în microîntreprinderi, întreprinderi mici, medii şi mari. Întreprinderea este micro, dacă corespunde următoarelor criterii: număr mediu, scriptic, anual, de salariaţi de cel mult 9 persoane, suma anuală a veniturilor din vânzări de cel mult 3 milioane de lei şi valoare totală anuală de bilanţ a activelor ce nu depăşeşte 3 milioane de lei. Întreprinderea este mică în cazul când corespunde următoarelor criterii: numărul mediu, scriptic, anual, de salariaţi de cel mult 49 de persoane, suma anuală a veniturilor din vânzări de cel mult 25 milioane de lei şi valoarea totală, anuală, de bilanţ a activelor ce nu depăşeşte 25 milioane de lei. Întreprinderea mijlocie corespunde următoarelor criterii: numărul mediu, scriptic, anual, de salariaţi de cel mult 249 de persoane, suma anuală a veniturilor din vânzări de cel mult 50 milioane de lei şi valoarea totală anuală de bilanţ a activelor ce nu depăşeşte 50 milioane de lei. Întreprinderea este mare, dacă depăşeşte aceşti parametri. 3.4. Structura de producţie a întreprinderii Fiecare întreprindere industrială este formată din subdiviziuni productive şi neproductive. Subdiviziunile productive sunt nemijlocit legate de fabricarea producţiei. Acestea sunt unităţile de producţie: secţiile şi sectoarele unde se fabrică producţia, ateliere, depozite, laboratoare, subdiviziunile energetică etc. Subdiviziunile neproductive sau obiectele infrastructurii sociale au menirea de a deservi lucrătorii întreprinderii în scopul recuperării forţei de muncă. La acestea se referă gospodării auxiliare (anexe), cluburi, case de odihnă, baze turistice, construcţii sportive, secţii medicale, grădiniţe pentru copii şi alte subdiviziuni care sunt la balanţa întreprinderii. Totalitatea subdiviziunilor întreprinderii, componenţa lor şi raportul între subdiviziunile productive şi neproductive reprezintă structura generală a întreprinderii. Ea poate fi prezentată în formă tabelară, analitică şi grafică. Poate fi calculată în baza numărului de lucrători, valoarea fondurilor de producţie sau capacitatea de producţie a secţiilor. Mai frecvent este folosită prima

50

abordare. Tabelul 3.3 Forma tabelară şi analitică a structurii generale a întreprinderii Unităţile de structură Nr.

lucră-2,1%Ponder

26,5% torilor

ea

Subdiviziunile

345

71,4

productive Subdiviziunile

128

26,5

agricole Subdiviziunile

71,4%

10

2,1

Subdiviziunile productive Subdiviziuni agricole neproductive Subdiviziuni neproductive TOTAL: 483 100,0

Figura 3.1. Forma grafică a structurii generale a întreprinderii interramurale

Unitatea productivă de bază a întreprinderii este secţia. Secţia este o parte a întreprinderii, în care se fabrică pe deplin o producţie sau se efectuează o anumită fază tehnologică pentru fabricarea producţiei. Secţia este separată atât productiv, cât şi administrativ. Activitatea secţiei e condusă de o persoană – şeful secţiei, care gestionează lucrătorii aflaţi în subordinea lui. El poartă răspundere totală pentru toate activităţile secţiei. Se deosebesc următoarele tipuri de secţii: de bază, auxiliare, de servire şi suplimentare. În secţiile de bază, se fabrică producţia, care determină obiectivul de bază al întreprinderii: vinul brut la fabricile vinicole primare; vinul finit îmbuteliat la fabricile secundare; diferite tipuri de conserve la fabricile de prelucrare a fructelor şi legumelor. De exemplu, la fabricile vinicole secundare, la secţiile de bază, se referă secţiile de cupajare şi de îmbuteliere; la fabricile de vinuri spumante – secţia de materie primă, secţia de producere a vinului spumant, secţia de păstrare, de control şi de finalizare a producţiei. Secţiile de bază pot fi specializate pe bază de produs şi pe bază de proces tehnologic. Prima specializare are loc, dacă tot procesul tehnologic se realizează într-o singură secţie şi rezultatul lui este produsul finit (secţia de prelucrare a mazărei verde, secţiile de prelucrare a tomatelor, legumelor, fructelor la fabricile de prelucrare a fructelor şi legumelor). A doua specializare este bazată pe divizarea procesului de producţie pe faze tehnologice. În acest caz, în secţie, se efectuează doar o anumită fază a procesului operaţional (secţia de cupajare, secţia de 51

îmbuteliere la fabricile vinicole). În secţiile auxiliare, se fabrică o astfel de producţie sau se efectuează o astfel de activitate, care creează condiţii pentru activitatea secţiilor de bază şi a altor subdiviziuni ale întreprinderii. La ele se referă atelierele mecanice, cazangeria, compresorul, subdiviziunile energetice, secţia pentru producţia şi repararea ambalajului. Secţiile de deservire efectuează lucrări pentru deservirea materială şi tehnică a activităţii de bază şi auxiliare. Acestea sunt laboratoarele, depozitele, transportul intern. La secţiile suplimentare din industria alimentară se referă secţiile, care se ocupă cu utilizarea deşeurilor producţiei de bază. În vinificarea primară – acestea sunt secţiile sau sectoarele pentru prelucrarea tescovinei, sedimentelor de levuri şi seminţelor etc. La rândul lor, secţiile se împart în sectoare de producţie. În sectorul de producţie se efectuează, de regulă, o anumită etapă a procesului tehnologic. De exemplu, în secţia de cupajare a fabricii de vinificaţie, pot fi două sectoare de producţie: sectorul de păstrare a vinului brut şi sectorul de prelucrare a vinului; în secţia de îmbuteliere – sectorul de spălare a sticlelor şi sectorul de îmbuteliere. Întreprinderile cu o capacitate de producţie mică şi cu proces tehnologic nu prea complicat au o structură formată din sectoare de producţie. Clasificarea sectoarelor este asemănătoare clasificării secţiilor. Sectorul de producţie poate fi organizat din câteva sau dintr-un singur loc de muncă. Locul de muncă este o parte din suprafaţa de producţie, în care sunt concentrate mijloacele de muncă (maşini, instrumente) şi obiecte de muncă (materie primă, materiale) folosite de un muncitor sau de un grup de muncitori pentru efectuarea unei anumite operaţii. Anume, la locul de muncă, are loc nemijlocit procesul de muncă, aici, muncitorul folosind mijloacele de muncă acţionează asupra obiectelor de muncă, pentru a le schimba şi treptat a le transforma în produs finit pentru consum. Toate locurile de muncă se clasifică după trei criterii: a) modul de realizare a lucrărilor; b) numărul de lucrători ocupaţi concomitent la locul de muncă; c) caracterul mişcării muncitorului la locul de muncă. După modul de îndeplinire a lucrărilor, locurile de muncă pot fi: mecanizate, manualmecanizate şi manuale. La locurile de muncă mecanice toate procesele se înfăptuiesc de maşini (aparate, automate), funcţiile muncitorilor reducându-se la pornirea şi oprirea maşinilor, la controlul şi reglarea procesului (locul de muncă al muncitorilor ce prelucrează materia primă la liniile mecanizate în flux în vinificaţie). La locurile de muncă manual-mecanizate, unele procese se efectuează de maşini, iar altele, mai ales cele cu caracter auxiliar, de către muncitori. 52

La locurile de muncă manuale, operaţiile se efectuează fără folosirea maşinilor şi mecanismelor, din contul eforturilor fizice ale lucrătorilor (încărcarea manuală, în mijloace de transport auto, a cutiilor cu conserve). În funcţie de numărul de oameni ocupaţi concomitent la locurile de muncă, acestea se subîmpart în individuale şi de grupă. La locul de muncă individual, lucrul îl înfăptuieşte un singur muncitor; la locul de muncă de grup – doi sau mai mulţi muncitori. După caracterul mişcării muncitorilor la locul de muncă, se deosebesc locuri de muncă staţionare, mobile şi de rută. Staţionare se numesc locurile de muncă, la care şi muncitorul, şi utilajul deservit de el, în decursul întregii zile de muncă, se află într-un singur loc. Locul de muncă mobil se numeşte acela, la care muncitorul, împreună cu maşina deservită se mişcă într-o direcţie anumită. Locul de muncă de rută apare atunci, când muncitorul deserveşte concomitent câteva unităţi de utilaj (recipiente tehnologice), care sunt amplasate staţionar. În cazul dat, muncitorul se mişcă de la o maşină la alta după o rută stabilită de el (servirea câtorva maşini într-o linie în flux). Aşadar, locul de muncă reprezintă veriga de bază în divizarea întreprinderii. El este părticica iniţială, elementară a structurii de producţie a întreprinderii. O anumită combinaţie de locuri de muncă formează structura sectorului de producţie; numărul şi combinaţia sectoarelor de producţie reprezintă structura secţiei; componenţa, numărul şi interdependenţa dintre secţii formează structura de producţie a întreprinderii. Totalitatea subdiviziunilor productive, componenţa lor şi raportul între cele de bază, auxiliare, de servire şi suplimentare formează structura productivă. Şi această structură se poate prezenta sub formă tabelară, analitică şi grafică. Informaţia pentru prezentarea structurii de producţie este, de asemenea, numărul de lucrători. Structura de producţie a întreprinderii se formează sub influenţa componentelor sale. Ea reprezintă o formă spaţială de organizare a procesului de producţie şi influenţează dimensiunile întreprinderii, planificarea secţiilor, sectoarelor şi a locurilor de muncă. O structură optimă înseamnă o pondere mai mare a secţiilor de bază şi o pondere mai mică pentru celelalte secţii. O structură optimă reprezintă o bază pentru costuri raţionale de producţie.

53

Tabelul 3.4 Forma tabelară şi analitică a structurii de producţie a întreprinderii Unităţile de structură Nr. lucră-

16,3%

3,7%

59,8%

Ponde-

torilor Secţiile de bază Secţiile

rea 196 66

59.8 20,2

auxiliare Secţiile de

53

16.3

deservire Secţiile

12

3,7

suplimentare TOTAL:

20,2% Secţiile de bază

Secţiile auxiliare

Secţiile de servire

Secţiile suplimentare

Figura 3.2. Structura de producţie a 326

100,0

întreprinderii

Structura de producţie poate fi reprezentată şi sub formă de schemă (figura 3.2.). Rolul acestei prezentări rezidă într-o mai bună vizualizare a componentelor, cât şi subordonarea managerială a secţiilor.

Întreprindere Întreprindere vinicolă vinicolă

Secţiile de servire

Laborator

Depozit prod. finită

Depozit

Depozit

Depozit

alcool

combustibil

materiale

Transport intern

Secţiile auxiliare

Secţiile de bază

Secţia de cupaj

Secţia îmbuteliere

Cazangerie

Staţie electrică

Figura 3.3. Structura de producţie a fabricii de vinificare secundară

54

Atelier reparaţii

3.5. Căile de perfecţionare a structurii de producţie a întreprinderii Structura de producţie nu poate fi identică pentru toate întreprinderile. Configuraţia structurală şi dimensiunea organizatorică a unei întreprinderi pot fi influenţate de următorii factori: 

tipul producţiei fabricate;



tehnologia de fabricaţie;



specializarea – diviziunea muncii în cadrul întreprinderii;



standardizarea – procedurile de formalizare ale întreprinderii;



formalizarea - gradul de extindere a procedurilor;



configuraţia – organizarea generală a întreprinderii;



tradiţionalismul – ponderea procedurilor standardizate, dar neformalizate;



caracterul relaţiilor de producţie;



capacitatea şi locul de amplasare a întreprinderii.

Structura de producţie a întreprinderii are o influenţă însemnată asupra activităţii ei. De componenţa secţiilor şi specializarea lor şi de raportul dintre diviziunile de bază şi auxiliare depind nivelul de folosire a utilajului şi a suprafeţei de producţie, lungimea comunicaţiilor interne ale conductei de apă şi aburi, a canalizaţiei, distanţa circulaţiei mărfurilor, structura şi numărul muncitorilor, fondul de remunerare a muncii, costul de producţie şi, în sfârşit, rentabilitatea producţiei. Îmbunătăţirea sistematică a structurii de producţie a întreprinderilor industriei alimentare constituie un moment foarte important. Reconstruirea secţiilor şi a sectoarelor în diferite perioade de timp duce la abateri în armonia structurii de producţie. De obicei, o structură optimă de producţie se formează în timpul proiectării şi construcţiei întreprinderii sau în perioada reconstrucţiei secţiilor şi sectoarelor. Momentele de bază, care trebuie considerate la proiectarea şi construcţia sau reconstrucţia întreprinderii, sunt următoarele: 

selectarea şi formarea dimensiunii raţionale a întreprinderii şi a secţiilor;



selectarea tipului întreprinderii şi a principiului raţional de construcţie a secţiilor şi sectoarelor de producţie;



asigurarea corelaţiei raţionale dintre subdiviziunile de bază, auxiliare şi de deservire, tendinţa de micşorare a ponderii celor din urmă în structura de producţie a întreprinderii;



îmbunătăţirea planificării întregii întreprinderi şi a anumitor secţii ale ei, sectoare, fluxuri;

55



asigurarea proporţionalităţii între toate subdiviziunile de producţie ale întreprinderii.

Este necesar să se atragă o deosebită atenţie dimensiunilor întreprinderii, deoarece capacitatea, în general, influenţează mult asupra secţiilor şi a sectoarelor de producţie; dimensiunilor secţiilor auxiliare şi de servire; corelaţiei lor cu secţiile de bază; asupra planificării clădirilor şi construcţiilor; metodelor de amplasare a secţiilor, sectoarelor de producţie şi a liniilor în flux. La argumentarea dimensiunilor întreprinderii şi secţiilor, e necesar să se tindă la o dimensiune raţională. Într-o economie modernă, pot să coexiste întreprinderi mari, mijlocii şi mici, fiecare cu avantajele şi dezavantajele lor. Întreprinderile mari posedă anumite priorităţi faţă de cele mici, deoarece au mai multe posibilităţi pentru: 

investirea sistematică în dezvoltarea întreprinderii;



introducerea şi folosirea eficientă a tehnicii noi, cu o productivitate mare şi a tehnologiei înaintate;



organizarea procesului de producţie prin metoda fluxului continuu;



folosirea mai complexă şi mai raţională a materiei prime şi a materialelor;



micşorarea cheltuielilor investiţionale şi curente la o unitate de produs;



protecţia socială a angajaţilor etc.

Mărimea întreprinderilor creează posibilităţi adăugătoare pentru dezvoltarea specializării interne. Însă, mărimea întreprinderilor nu este nelimitată. Odată cu creşterea dimensiunilor întreprinderii, cresc cheltuielile de logistică pentru transportarea materiei prime şi a producţiei finite în legătură cu majorarea razei livrării lor. În acest caz, efectul provenit de la mărimea întreprinderii poate fi redus la zero din cauza cheltuielilor mari de transport. Pe lângă aceasta, termenele construcţiei întreprinderilor mari se măresc, investiţiile capitale se recuperează mai anevoios. Toate acestea cer ca, în fiecare caz concret, să fie alese dimensiunile raţionale ale întreprinderii pe baza argumentării minuţioase. Aici, se va ţine cont şi de particularităţile capacităţii întreprinderilor ce prelucrează materia primă agricolă uşor alterabilă, care, de fapt, sunt fabricile vinicole primare, cele de prelucrare a fructelor şi legumelor, laptelui, cărnii. Întreprinderile medii şi mici prezintă anumite avantaje, în comparaţie cu cele mici, de care trebuie ţinut cont la justificarea dimensiunii şi anume: 

gradul mare de adaptabilbilitate la cererea pieţei;



capacitate mare de inovaţie determinată de competiţie;



structură organizatorică simplificată, care conduce la costuri scăzute;

56



existenţa unui sistem de informare direct etc.

Dimensiunile diferite ale întreprinderilor conduc la obţinerea bunurilor la costuri diferite, ceea ce prezintă interes pentru analiza comparativă a factorilor de competitivitate şi rentabilitate. Dimensiunea optimă a întreprinderii presupune cunoaşterea şi aprecierea cât mai exactă a următorilor factori: 

dimensiunea şi caracterul cererii consumatorilor pe piaţa comercializării producţiei finite;



mărimea şi volumul vânzărilor;



nivelul tehnic al procesului de producţie;



locul de amplasare a întreprinderii şi existenţa reţelelor de transport;



capacităţile furnizorilor etc.

Dimensiunile întreprinderilor alimentare, ce prelucrează materia primă agricolă, depind, în mare măsură, de capacitatea zonei de materie primă, de cantitatea de materie primă livrată pentru prelucrarea industrială. Pentru stabilirea capacităţii zonei de materie primă, se elaborează balanţa de producţie şi de folosire a materiei prime în zonă după tipuri, în care, pe de o parte, se stabileşte recolta globală a materiei prime (Mg), iar, pe de altă parte – direcţia folosirii ei: pierderile la recoltare şi transportare (Mp); consumarea materiei prime în stare proaspătă (M sp); prelucrarea industrială (Mpi). Dimensiunea întreprinderii trebuie să fie proporţională cu cantitatea de materie primă, care poate fi furnizată pentru prelucrarea industrială: Mpi  Mg  ( Mp  Msp )

Analogic, se argumentează şi dimensiunile anumitor secţii ale producţiei de bază. Dacă secţiile sunt specializate pe obiecte, după tipurile producţiei fabricate sau după tipurile materiei prime prelucrate, atunci capacitatea lor trebuie să fie proporţională cu cantitatea materiei prime, de tipul dat, în zona fabricii, livrate pentru prelucrarea industrială (ex. secţia de mazăre verde). În cazul când secţiile sunt specializate tehnologic, atunci capacitatea primei secţii (pe parcursul procesului tehnologic) trebuie să coincidă cu dimensiunile întreprinderii, în general, iar dimensiunile sectoarelor următoare depind de prima. Este cunoscut faptul că fără producţia auxiliară şi de deservire e imposibilă activitatea normală, ele formează condiţii pentru lucrul secţiilor de bază. De aceea, fiecare întreprindere are subdiviziuni speciale, în care decurg aceste procese. Uneori, aceste subdiviziuni au o pondere destul de mare în structura întreprinderilor, ceea ce duce la diminuarea eficienţei lucrărilor de bază. Deoarece, anume, secţiile de bază joacă rolul principal în activitatea întreprinderii, ele trebuie să ocupe şi un loc prioritar în structura ei. Ponderea secţiilor auxiliare şi de deservire

57

poate fi micşorată prin diferite metode: 

înstrăinarea unor funcţii ale producţiei auxiliare şi a activităţilor de deservire în întreprinderi asociate (reparaţia utilajului, fabricarea şi reparaţia ambalajului, activitatea transportului extern);



trecerea la asigurarea cu energie termică şi electrică din exterior (outsorcing), de la reţelele energetice şi termice centrale a oraşului sau de la alţi furnizori de acest fel de energie.

Amplasarea şi coordonarea componentelor întreprinderii acţionează mult asupra indicatorilor eficacităţii producţiei. Amplasarea raţională pe teritoriul întreprinderii a clădirilor şi construcţiilor, a secţiilor de bază, auxiliare şi de deservire, repartizarea reuşită a utilajului în interiorul secţiilor permit reducerea comunicaţiilor apeductului, canalizaţiei, reţelei liniilor electrice, traseului termic şi frigorific, micşorarea traficului de mărfuri al transportului intern şi, pe această bază, pot fi micşorate pierderile de căldură, de agent frigorific, energie electrică, apă, cheltuielile pentru menţinerea transportului intern, minimizarea, în general, şi pe o unitate de produs a valorii de amortizare, fondurilor de salarii pentru deservirea procesului de producţie etc. Toate acestea justifică, încă o dată, necesitatea de a perfecţiona, încontinuu, amplasarea spaţială a tuturor subdiviziunilor întreprinderii pe teritoriul ei şi îmbunătăţirea amplasării liniilor în flux şi a locurilor de muncă aparte în interiorul secţiilor. Se consideră raţională planificarea, care ţine cont de toate regulile sanitar-igienice şi ale tehnicii de securitate; asigură o densitate înaltă a construcţiei teritoriului; o ritmicitate a procesului de producţie; cea mai scurtă distanţă de mişcare a obiectelor de muncă de la un loc de muncă la altul, de la sector la sector, de la secţie la secţie; lungimea cea mai scurtă a tuturor comunicaţiilor. Perfecţionarea structurii de producere presupune, de asemenea, lichidarea disproporţiilor dintre subdiviziunile întreprinderii, care apar des în perioada funcţionării ei. Încălcarea proporţiilor duce la formarea aşa-numitelor “locuri înguste” (secţii şi sectoare cu productivitatea mai mică sau mai mare decât cea de bază), din cauza cărora capacitatea de producţie a altor subdiviziuni şi a întreprinderii, în general, nu poate fi folosită pe deplin. În acest scop, se analizează periodic proporţionalitatea tuturor componentelor întreprinderii cu ajutorul coeficientului de coordonare, raportul dintre productivitatea unei subdiviziuni şi productivitatea sectorului principal, şi se trage concluzia despre nivelul optim de proporţionalitate.

58

Capitolul IV. SISTEME, METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE 4.1. Sisteme manageriale de gestiune a întreprinderii Cele mai recunoscute şi aplicate în practică sunt următoarele sisteme manageriale: 

Managementul prin obiective



Managementul prin proiecte



Managementul prin produse



Managementul prin excepţii



Managementul prin bugete



Managementul participativ



Managementul calităţii totale



Sistemul de Management 20 de chei

Managementul prin obiective este sistemul de management cel mai frecvent utilizat. La baza conceptului său stă următoarea premisă: eficacitatea unei întreprinderi depinde de alinierea obiectivelor componentelor întreprinderii la obiectivele ei generale, şi invers. Managementul prin obiective reprezintă un sistem de management bazat pe combinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor, care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi respectiv a planurilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite. Managementul prin obiective are o structură complexă, care înglobează următoarele componente: 

Sistemul de obiective, care presupune obiectivele fundamentale, specifice şi individuale;



Planurile de acţiuni, ce se întocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorică principală a întreprinderii. În cadrul lor se indică resursele umane, materiale şi financiare aferente realizării obiectivelor previzionate.

Managementul prin obiective presupune realizarea următoarelor etape: 1. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei se produce în procesul elaborării planurilor sau programelor pe termen lung şi mediu (vânzările, profitul etc.); 2. Stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale începe de la vânzări şi producţie, continuând cu celelalte activităţi ale întreprinderii; 3. Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective: planuri de acţiuni cu indicarea termenelor, bugetelor şi rezultatelor estimate; 4. Adaptarea sistemelor decizionale şi structurii informaţionale la cerinţele realizării obiectivelor;

5. Urmărirea permanentă a realizării obiectivelor; 6. Evaluarea rezultatelor şi recompensarea personalului – se compară rezultatele obţinute cu obiectivele şi standardele stabilite la începutul perioadei de plan. Avantajele managementului prin obiective sunt: 

creşterea realismului obiectivelor întreprinderii şi ale componentelor sale ;



amplificarea nivelului de motivare a personalului;



dezvoltarea unui climat de creativitate;



îmbunătăţirea utilizării timpului managerilor, ca urmare a diminuării sarcinilor de supraveghere şi control;



asigurarea responsabilităţilor faţă de realizarea obiectivelor, atât pentru manageri, cât şi pentru alte categorii de lucrători;



corelarea salariilor cu rezultatele obţinute efectiv de fiecare salariat;



asigurarea sporirii eficienţei întreprinderii.

Rolul cel mai important în utilizarea cu succes a managementului prin obiective îl are managementul-top al întreprinderii, de a cărui pricepere şi consecvenţă depind instituirea şi menţinerea unui climat favorabil utilizării raţionale a managementului prin obiective. Managementul prin proiecte este sistemul de management care încearcă să adapteze managementul la ritmul progresului tehnic şi ştiinţific contemporan. Managementul prin proiecte este sistemul de management cu o durată de acţiune limitată, conceput în vederea soluţionării unor probleme complexe, cu un caracter inovaţional, care implică aportul unei largi game de diverşi specialişti. Managementul prin proiecte poate avea trei forme: 

managementul pe bază de proiect cu responsabilitate individuală;



managementul pe bază de proiect cu stat major;



managementul pe bază de proiect mixt.

Management prin proiecte se realizează parcurgând următoarele etape: 1. Definirea generală a proiectului, precizarea obiectivelor urmărite, stabilirea amplorii proiectului; 2. Definirea organizatorică a proiectului, stabilirea tipului de organizare utilizat, întocmirea listei principalelor sarcini, competenţe şi responsabilităţi; 3. Desemnarea managerului de proiect; 4. Pregătirea climatului pentru implementarea proiectului; 5. Stabilirea modalităţilor de control ce vor fi utilizate; 6. Evaluarea periodică a nivelului de realizare a obiectivelor trasate.

60

Avantajele managementului prin proiecte sunt: 

favorizarea schimbului de experienţă între subdiviziunile organizatorice ale întreprinderii;



managementul prin proiecte reprezintă un cadru propriu pentru descoperirea şi formarea unor manageri dinamici şi competenţi.

Principalele limite ale utilizării managementului prin proiecte sunt: 

dificultatea armonizării reţelei organizatorice aferente proiectului cu structura organizatorică proprie a întreprinderii;



formarea managerilor care şi-ar asuma responsabilitatea şi riscul realizării proiectului.

Managementul de produs este sistemul de management, care are ca sarcină înnoirii produselor sub impactul accelerării dezvoltării tehnice şi intensificarea concurenţei de piaţă. Conform acestui sistem, un manager de produs trebuie să asigure gestiunea completă a unui produs sau a unei grupe de produse pe tot procesul fabricare-comercializare. Principalele etape de realizare sunt: 1. Stabilirea produselor sau a grupei de produse (aşa-numitele produse-cheie) care formează obiectivul managerului de produs. Criteriile de selectare sunt: o volumul şi ponderea produsului; o gradul de competitivitate şi durata estimativă a vieţii produsului; o noutatea produsului şi proiecţiile de vânzări, încadrarea în strategia de dezvoltare a întreprinderii. 2. Desemnarea persoanei manager de produs; 3. Elaborarea de către fiecare manager de produs a variantelor de strategii de fabricare şi comercializare a produselor sau a grupelor de produse; 4. Efectuarea schimbărilor de ordin organizaţional, decizional şi metodologic în legătură cu implementarea managementului de produs; 5. Evaluarea periodică a fabricaţiei şi comercializării produsului. Avantajele managementului de produs sunt: 

creşterea gradului de raţionalizare a organizării şi desfăşurării fabricaţiei produselor-cheie;



accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activităţii operaţionale;



abordarea unitară a proceselor tehnice şi economice implicate în fabricarea anumitor produse, ce se reflectă în comercializarea lor cu rezultate economice înalte.

61

Principalele limite ale utilizării managementului de produs

reies din dificultăţile

asigurării autonomiei conducerii pe produs. Managementul prin bugete este sistemul de management ce asigură planificarea, controlul şi evaluarea activităţilor întreprinderii şi a principalelor componente procesuale şi structurale cu ajutorul bugetelor. Poate fi aplicat, doar dacă este asigurată crearea unei structuri organizatorice, care ar permite implementarea şi utilizarea raţională a unui sistem de programe de evidenţă şi urmărire operativă a costurilor şi cheltuielilor la nivelul întreprinderii şi al subdiviziunilor ei. Etapele de implementare a sistemului sunt: 1. Delimitarea şi dimensionarea centrelor de responsabilitate; 2. Elaborarea şi fundamentarea bugetelor, dimensionarea valorică a obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor şi rezultatelor (profit/pierderi); 3. Lansarea bugetelor pe centre de responsabilitate; 4. Executarea bugetelor, înregistrarea şi transmiterea abaterilor; 5. Calcularea costului efectiv al produselor şi al producţiei; 6. Evaluarea activităţii centrelor de responsabilitate. Avantajele managementului prin bugete: 

asigură o disciplină economică a componentelor procesuale şi structurale ale întreprinderii;



sunt create premise favorabile pentru asigurarea şi întreţinerea unui climat organizaţional şi motivaţional adecvat participării active a salariaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor.

Dezavantajele sunt următoarele: 

necesită un volum mare de manoperă pentru completarea rapoartelor, formularelor folosite;



are o operativitate redusă din cauza circuitelor informaţionale foarte lungi.

Managementul prin excepţii este sistemul de management bazat pe vehicularea ascendentă a informaţiilor care reflectă abateri de la limitele de toleranţă stabilite. Se propune folosirea lui în complex cu managementul prin bugete. Astfel, la elaborarea bugetului este necesar să se definească responsabilităţile fiecărui manager care conduce un buget. Managerul, dispunând de un buget coordonat, folosind metoda de management prin excepţie, poartă responsabilitatea şi are împuternicirea de a realiza sarcinile necesare. În cazurile în care activitatea nu se desfăşoară în conformitate cu planul (în conformitate cu specificările din buget),

62

devierile sunt raportate conducerii superioare, pentru ca managementul superior să se poată concentra numai asupra devierilor de la plan. Etapele de implementare a sistemului sunt următoarele: 1. Elaborarea obiectivelor şi stabilirea normelor şi a tuturor celorlalte elemente ce concurează la desfăşurarea activităţilor întreprinderii; 2. Precizarea toleranţelor pentru care se admit variaţii de la sarcinile planificate; 3. Analiza informaţiei ce reflectă abateri de la plan, programe, norme; 4. Luarea deciziilor în baza rezultatelor analizei abaterilor. Avantajele managementului prin excepţii sunt: 

utilizarea mai bună a timpului managerilor de diferite niveluri;



reducerea frecvenţei luării deciziilor;



sesizarea situaţiilor critice şi urmărirea priorităţii în domeniile de activitate gestionate.

Principalul dezavantaj este crearea impresiei de stabilitate. Exemplul de detaliere a abaterilor va fi prezentat în Capitolul XII. Metodele de gestiune a activităţii subdiviziunilor întreprinderii. Managementul participativ constă în executarea proceselor manageriale prin implicarea unui număr sporit de manageri şi executanţi, utilizând o gamă variată de modalităţi, între care organismele participative ocupă o poziţie centrală. Sistemul se bazează pe atragerea personalului la conducerea întreprinderii în scopul creşterii performanţelor economice ale ei. Se deosebesc următoarele modele de activizare a personalului: 

consultativ, când luarea deciziei asupra soluţionării unei probleme se bazează pe consultarea personalului;



deliberativ, când soluţionarea problemei se bazează pe adoptarea în grup a deciziilor.

Acest sistem este asigurat de managementul corporativ al întreprinderii. Avantajele managementului participativ sunt următoarele: 

creşte nivelul general de informare;



creşte gradul de fundamentare a deciziilor ca urmare a implicării unui număr mai mare de angajaţi la derularea proceselor decizionale;



se amplifică antrenarea personalului la stabilirea şi realizarea obiectivelor întreprinderii;



se foloseşte la un nivel superior potenţialul profesional şi managerial al angajaţilor.

Toate sistemele de management nu sunt substituibile şi nici contradictorii, implementarea unui sistem înlesnind implementarea celorlalte. Prin îmbunătăţirea unui sistem, se aduc momente

63

pozitive altui sistem nou. În practică, se folosesc şi combinări de sisteme. În calitate de exemplu, pot servi sistemele de management al calităţii totale şi ”20 de chei”. Managementul calităţii totale (TQM). În viziunea japoneză, managementul calităţii totale (TQM) reprezintă o metodă de management care face din calitate o prioritate a organizaţiei. Bazându-se pe implicarea tuturor membrilor organizaţiei, TQM este un nou mod de a gândi şi administra afacerile care asigură succesul pe termen lung al organizaţiei. Elementele de bază care formează cadrul conceptual al TQM sunt următoarele:  Calitatea reprezintă punctul central al tuturor activităţilor organizaţiei;  Calitatea se realizează cu participarea întregului personal;  Minimizarea costurilor poate fi atinsă printr-o organizare efectivă şi eficientă;  Organizarea urmăreşte să obţină succese pe termen lung prin: satisfacerea clientului, obţinerea de avantaje pentru întregul personal şi pentru societate; 

Numai mobilizarea maximă a rezultatelor materiale şi a forţei de muncă duce la obţinerea pe piaţă a celei mai bune poziţii posibile în domeniul de activitate respectiv. Acest sistem este orientat la îmbunătăţiri continue în calitatea activităţilor operaţionale şi

funcţionale ale întreprinderii. În prezent, importanţa managementului calităţii este în continuă creştere, în special, pe pieţele în care se manifestă concurenţa internaţională. Sistemul s-a creat prin treptata înlocuire a controlului calităţii produselor cu metodele statice pe flux cu gestiunea calităţii proceselor, devenind, prin conceptul de asigurare a calităţii, un factor important în realizarea activităţii manageriale a întreprinderii. TQM este un sistem menit să răspundă cerinţelor clienţilor şi să le depăşească prin îmbunătăţiri continue la nivelul întregii companii. Principiile de bază ale TQM sunt următoarele:  Orientarea spre client, regăsită şi sub denumirea de “market in”. Potrivit acestui principiu, calitatea trebuie definită în raport cu cerinţele clientului, cerinţe determinate de nevoile, dorinţele şi aşteptările lui.  Internaţionalizarea relaţiei client-furnizor, ce presupune ca toate procesele din întreprindere să fie abordate ca o succesiune de relaţii între clienţi şi furnizori. Lucrătorul este simultan un “client intern” şi un “furnizor intern”. În calitate de client, trebuie să furnizeze informaţiile necesare pentru facilitarea definirii clare a cerinţelor şi, totodată, a posibilităţilor acestuia de a satisface cerinţele definite.  Calitatea pe primul plan – este principiul care exprimă cel mai bine filozofia TQM şi se constituie într-un sistem de management axat pe calitate. Scopul

64

fiecărei întreprinderi constă în satisfacerea cerinţelor clienţilor prin furnizarea de produse şi servicii de calitate superioară, în condiţiile unor costuri avantajoase.  Pentru satisfacerea aşteptărilor clienţilor trebuie aplicat principiul “zero defecte”, conform căruia se urmăreşte obţinerea calităţii de prima dată.  Viziunea sistemică este un alt principiu potrivit căruia TQM cuprinde toate elementele de sistem şi procesele unei întreprinderi, definite de conceptul “Key Quality Checkpoints”. “Punctele-cheie” sunt acele puncte din sistemul unei organizaţii în care pot fi scoşi în evidenţă factorii relevanţi pentru calitate.  Un principiu foarte important, nu numai pentru TQM, dar şi pentru managementul întreprinderii, în general, este “argumentarea cu date”. În mod firesc, culegerea, analiza şi interpretarea datelor sunt indispensabile în orice domeniu pentru fundamentarea deciziilor. Calitatea totală cuprinde patru elemente de bază, orientate spre strategia întreprinderii şi perfecţionarea ei continuă:  Sistemele;  Controlul proceselor;  Managementul;  Personalul. Toate elementele

sunt interactive şi concurează la realizarea unei eficienţe interne

maxime. Conceptul de calitate totală acoperă simultan mai multe componente. La cel de-al 44-lea Congres European al Calităţii – iunie 2000, Budapesta, dr. Armand Val Feigenbaum – preşedintele-director general al General System Company, Inc., SUA, preciza că trei elemente majore ale deceniului trecut au devenit rampa de lansare pentru viitorul calităţii:  noua calitate globală, determinată de piaţă;  noua tehnologie, care determină succesul pe această piaţă;  noile modele de afaceri, care definesc excelenţa pentru Compania Secolului XXI. Aceste elemente au creat noile dimensiuni ale viitorului calităţii în Compania Secolului XXI, care se apreciază a fi:  calitatea în termenii realizării de înaltă valoare pentru client a produselor şi serviciilor;  noul impact al calităţii asupra utilizării cu succes a tehnologiei;  eficacitatea resurselor umane;

65

 capabilitatea de a lucra foarte productiv cu furnizorul şi cu alţi parteneri de afaceri importanţi;  evoluţia rapidă a sistemelor de management financiar-contabil;  trecerea de la focalizarea pe managementul calităţii la focalizarea pe calitatea managementului. Sistemul ”20 de chei”. Acest sistem a fost dezvoltat, în Japonia, de Iwao Kobazashi, care, în prezent, este cunoscut şi implementat mondial. Comparativ cu sistemele descrise anterior, acesta este unul mai complex, deoarece integrează într-un întreg unitar procesul de îmbunătăţire continuă a organizaţiei. Metodologia sistemului japonez ”20 de chei” prevede implicarea întregului personal al întreprinderii în identificarea problemelor de orice tip, analiza căilor de soluţionare, precum şi selectarea şi implementarea soluţiilor respective. În consecinţă, se îmbunătăţeşte sistemul de circulaţie a informaţiei, creşte motivarea angajaţilor, productivitatea muncii şi, ca urmare, sporeşte competitivitatea şi performanţele întreprinderii. Sistemul „20 de chei” clasifică activitatea întreprinderii conform unor criterii numite chei care sunt definite aparte, dar care depind una de alta şi se influenţează reciproc (tabelul 4.1.). Fiecare cheie are cinci nivele. Nivelul la care se află întreprinderea pentru o anumită cheie, într-un anumit moment, se determină pe baza fişelor de evaluare. Fiecare cheie are propria sa fişă de evaluare, care conţine criteriile ce trebuie să fie îndeplinite consecutiv. Astfel, se prezintă situaţia existentă, momentele pozitive şi lacunele ce necesită îmbunătăţiri. Sistemul 20 de chei dă posibilitate de combinare şi multiplicare a influenţei celor 20 de chei, în aşa fel, ca întreprinderea să realizeze produse de calitate într-un timp mai redus, cu cheltuieli şi cu eforturi mai mici. Orice întreprindere poate utiliza sistemul pentru a creşte productivitatea şi a reduce ciclul de timp. Sistemul prezintă un program practic, concret, care poate fi utilizat în orice întreprindere, fie o întreprindere nare sau mică, fie de producere sau de prestare a serviciilor.

66

Tabelul 4.1 Sistemul de management „20 de chei” Scopul

Activizarea locului de muncă

Reducerea costurilor (Creşterea productivităţii)

Calitate

Reducerea producţiei în curs de execuţie Livrare mai rapidă Dezvoltarea tehnologiei

20 de chei 1 2 3 10 6 13

„Curăţenie şi organizare” „Raţionalizarea sistemului/Alinierea obiectivelor” „Activitatea grupurilor mici” „Controlul timpului şi ataşamentul” „Kaizen/Perfecţionarea proceselor” „Eliminarea pierderilor”

14 17 19 7 9 11 12 15 4

„Împuternicirea angajaţilor de a implementa îmbunătăţiri” „Controlul eficienţei” „Economisirea energiei şi a materialelor” „Zero monitorizare” „Deservirea echipamentului” „Asigurarea calităţii” „Dezvoltarea furnizorilor” „Multitudinea abilităţilor şi instruirea încrucişată” „Reducerea lucrului în curs de execuţie/semifabricate”

5 8 16 18 20

„Tehnologia schimbării rapide” „Producerea cuplată” „Planificarea producerii” „Utilizarea sistemelor informaţionale” „Utilizarea tehnologiei pentru avantajul strategic”

67

Sistemul de management bazat pe centre de responsabilitate. Acest sistem presupune gestiunea întreprinderii în baza administrării subdiviziunilor ei, deoarece activitatea se poate structura în subdiviziuni independente din punct de vedere al formării bugetelor şi executării controlului costurilor. Centrele de responsabilitate reprezintă un ansamblu de elemente dependente între ele, care formează un mecanism organizat, cu un grad mare de autonomie în utilizarea şi optimizarea resurselor de care dispun. Acest mecanism permite formarea legăturilor interne şi a interdependenţelor ce traversează toată întreprinderea, permiţând evaluarea rezultatelor fiecărei subdiviziuni şi determinarea aportului lor în rezultatul final al companiei. Mai detaliat acest sistem va fi prezentat în capitolul XII. 4.2. Metode specifice de management Metodele manageriale reprezintă ansamblul de principii, tehnici, procedee şi instrumente care exprimă modul în care se execută funcţiile de management. Metodele specifice se referă la rezolvarea eficienţei unor situaţii specifice diferitelor funcţii ale managementului în condiţii de luare a deciziilor. Cele mai cunoscute metode sunt următoarele: 

Diagnosticarea;



Analiza SWOT;



Pragul de rentabilitate;



Lanţul valoric;



Diagrama cauză-efect (scheletul de peşte);



Benchmarkingul;



Analiza Pareto (20:80).

Metoda diagnosticării. Analizele-diagnostic ale întreprinderii se efectuează pentru identificarea punctelor tari şi slabe, modalităţilor de redresare a situaţiei existente, creşterii performanţelor etc. În funcţie de necesitate, diagnosticul poate fi: 

general, complet, pe toate funcţiile întreprinderii;



funcţional, pe o anumită funcţie a întreprinderii;



expres, concis, cu caracteristica principalelor momente, axat pe profilul întreprinderii.

Diagnosticul general este compus din mai multe compartimente: 

diagnosticul juridic;



diagnosticul tehnic;

68



diagnosticul economico-financiar;



diagnosticul comercial;



diagnosticul resurselor umane;



diagnosticul managerial.

Diagnosticul juridic presupune investigarea aspectelor privind legalitatea activităţii întreprinderii. Analiza acestui domeniu prevede studierea următoarelor aspecte: 

documentele de constituire a societăţii, înregistrarea juridică şi fiscală;



acţionarii întreprinderii,



procesele verbale ale societăţii;



documentele privind litigiile şi acţiunile juridice în curs;



actele care constată dreptul de proprietate asupra terenurilor şi clădirilor, planurile terenurilor;



existenţa unor prevederi asupra transferului de proprietate;



modul de exploatare al întreprinderii (prin locaţie de gestiune etc.)



imobilizările necorporale (licenţe, mărci);



imobilizări financiare (titluri de participare);



existenţa contractelor colective şi individuale de muncă, climatul de muncă, relaţiile cu sindicatul.

Diagnosticul tehnic rezidă în expertiza următoarelor momente: 

principalele produse fabricate sau servicii prestate;



tehnologia utilizată, comparativ cu concurenţa;



nivelul tehnic şi de calitate al producţiei;



gradul de utilizare a capacităţii de producţie;



posibilităţile întreprinderii de a-şi asigura utilităţile (gaze, apă, energie);



gradul de înzestrare tehnică;



concordanţa dintre situaţia din teren şi planurile existente;



starea fizică a construcţiilor din punct de vedere al rezistenţei la seism;



modul în care schimbarea destinaţiei unor clădiri a afectat structura de rezistenţă şi gradul de utilitate;



clădirile şi utilajele cu analiza momentelor punerii în funcţiune a fondurilor fixe; 69



gradul de uzură, utilaje ce nu mai pot fi folosite în viitor;



performanţele comparativ cu utilaje similare fabricate în prezent;



valoarea fondurilor fixe;



impactul asupra mediului etc.

Diagnosticul economico-financiar analizează performanţele economice ale întreprinderii. Presupune o analiza structurală pe următoarele domenii: 

analiza rezultatelor globale ale întreprinderii;



analiza financiară a întreprinderii - situaţia trezoreriei, a fluxului de numerar;



creditele bancare;



conturile în lei şi valută;



situaţia plăţilor la zi;



analiza unor activităţi excepţionale (vânzări de active );



analiza profitabilităţii prin care se urmăreşte modul în care vânzările, profitul brut şi net şi alte rezultate sunt convertite în rezultate nete.

Analiza financiară presupune şi o analiză bilanţieră, prin care se urmăreşte respectarea principiilor de bază în evidenţa de bază, modul în care sunt ţinute înregistrările, concordanţa datelor din bilanţ cu cele din evidenţa contabilităţii de bază, existenţa actelor justificative etc. Analiza bilanţieră presupune, în final, o analiză patrimonială (situaţia fondului de rulment, lichidităţi, solvabilitatea, viteza de rotaţie a stocurilor) şi o analiză a profitabilităţii. Diagnosticul comercial prin care se studiază piaţa, segmentul deţinut de întreprindere, sezonalitatea producţiei şi vânzărilor etc. Analiza vizează următoarele aspecte: 

evoluţia vânzărilor pe ultimii 3 ani ( ca volum şi ca structură teritorială);



principalii clienţi interni şi externi;



furnizorii întreprinderii şi posibilitatea substituirii lor cu alţi furnizori mai competitivi;



respectarea termenelor de livrare,



concurenţa (principalii concurenţi, volumul vânzării acestora, al preţurilor practicate, al facilităţilor de plată acordate etc.



analiza distribuţiei, care implică modul în care se realizează desfacerea pe piaţa internă (reţele proprii, alte reţele) şi pe piaţa externă (vânzări directe sau indirecte).

70

Analiza se face pe perioada ultimilor 3 ani, urmărindu-se modul în care întreprinderea şi-a respectat obligaţiile contractuale. Diagnosticul managerial şi al resurselor umane are ca scop cunoaşterea evoluţiei volumului şi structurii forţei de muncă şi a eficienţei utilizării forţei de muncă. Diagnosticul resurselor umane: 

urmăreşte evoluţia numărului de salariaţi;



structura pe grupe de vârstă, sex, calificare, profesii;



circulaţia forţei de muncă;



utilizarea forţei de muncă: -

extensivă – se apreciază prin indicatori specifici balanţei timpului de muncă (fondul de timp maxim disponibil, fondul de timp calendaristic şi coeficienţii de folosire a acestor fonduri de timp, durata medie a zilei şi lunii lucrătoare, pierderile datorate folosirii incomplete a timpului de muncă.

-

intensivă – calculul productivităţii muncii pe lucrător, dinamica productivităţii muncii, influenţele productivităţii muncii asupra modificării rezultatelor activităţii economice.



salarizarea, analizându-se evoluţia fondului de salarii, a influenţei diverşilor factori asupra acestui fond şi a modificării salariului mediu, în comparaţie cu modificarea productivităţii muncii. Diagnosticul managerial are scopul de a analiza următoarele:



tipul de management aplicat (prin proiecte, bugete);



analiza organigramei întreprinderii şi a relaţiilor dintre compartimente;



modul în care sunt gestionate carierele;



CV-urile membrilor conducerii şi ale tuturor persoanelor cu funcţii de manageriale la nivel de secţie sau serviciu;



respectarea fişelor de post, concordanţa pe posturi în funcţia de conducere la toate nivelele;



concordanţa dintre atribuţii şi decizii;



tipologia şi structura deciziilor (curente, tactice şi strategice);



existenţa diagramelor de relaţii;

71



existenţa unui personal adecvat motivat corespunzător;



personal în deficit sau exces;



stări conflictuale cu sindicatele etc.

Pentru utilizarea corectă a metodei diagnosticării, este obligatorie parcurgerea mai multor etape: 1. Documentarea sau investigarea domeniului care urmează a fi abordat; 2. Documentarea preliminară care presupune culegerea datelor cu caracter economic, tehnic, uman, managerial, legal cu privire la domeniul investigat; 3. Stabilirea principalelor puncte forte şi slabe şi a cauzelor care le generează; 4. Stabilirea oportunităţilor şi riscurilor pentru dezvoltarea continuă a întreprinderii. 5. Formularea recomandărilor axate pe eliminarea cauzelor ce determină punctele slabe şi fortificarea celor care generează puncte puternice. Avantajele metodei sunt: 

asigură baza informaţională necesară pentru elaborarea şi aplicarea programelor de dezvoltare a întreprinderii;



preîntâmpină apariţia unor disfuncţionalităţi majore datorită intensificării cauzelor ce le generează într-o fază incipientă;

Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) presupune analiza părţilor tari şi slabe ce ţin de mediul intern al companiei, precum şi a oportunităţilor şi pericolelor ce sunt caracteristice mediului extern al companiei. Este o tehnică uşoară, deoarece permite vizualizarea rapidă a poziţiei strategice a companiei. Analiza SWOT accentuează principiul că strategia trebuie să se bazeze pe capacităţile interne ale companiei (părţile slabe şi tari) şi pe situaţia externă (reflectată, în mare parte, de oportunităţi şi pericole). Identificarea părţilor tari şi slabe ale companiei. Ca punct tare este apreciat ceea ce compania face cel mai bine sau o caracteristică care îi oferă o posibilitate distinctă. Ca punct tare poate fi considerată o deprindere specifică, o resursă organizaţională sau o capacitate competitivă valoroasă, un rezultat care îi permite companiei să atingă un anumit avantaj pe piaţă (cum ar fi un produs mai bun, un brand recunoscut, tehnologii sau servicii post-vânzare superioare). Ca punct tare pot fi apreciată şi alianţele sau asocierile cooperative cu parteneri cu experienţă sau abilităţi, din care compania poate obţine anumite avantaje, care îi permit ameliorarea competitivităţii. Prin punct slab (vulnerabil) se înţelege ceea ce îi lipseşte companiei sau ceea ce face mai rău în comparaţie cu alţii, ori existenţa anumitor condiţii interne, care îi creează anumite dezavantaje. În

72

funcţie de influenţa de piaţă a slăbiciunii depistate, compania poate deveni vulnerabilă din punct de vedere competitiv. Ca exemple pot servi: lipsa de muncitori calificaţi, calitatea nesatisfăcătoare a produselor sale, motivaţia slabă a personalului. Din punct de vedere strategic, punctele tari ale companiei sunt importante, deoarece ele pot constitui piatra fundamentală a strategiei şi pot reprezenta baza pentru formarea avantajului competitiv. Dacă firma nu are capacităţi puternice şi competitive, în jurul cărora să elaboreze o strategie atractivă, atunci managerii trebuie să ia decizii decisive de remediere pentru a forma puncte tari şi competenţe, care pot servi ca suport pentru o strategie forte. În acelaşi timp, managerii vor trebuie să ia măsuri corective pentru înlăturarea punctelor slabe, ce fac compania vulnerabilă, dăunează performanţelor sale strategice sau nu-i permit valorificarea unor oportunităţi atractive. Identificarea oportunităţilor şi pericolelor din afară. Oportunitatea de piaţă este un factor de bază în elaborarea definitivă a strategiei companiei. Într-adevăr, managerii nu pot ajusta strategia companiei fără a identifica oportunităţile industriei şi fără a aprecia ritmul de creştere şi potenţialul profit pe care-l pretinde fiecare oportunitate. În dependenţă de industrie, oportunităţile pot fi vaste sau rare şi pot fi de la foarte atractive până la posibile de urmat (ultimele, rareori, sunt în lista priorităţilor strategice ale companiei). La evaluarea oportunităţilor şi aranjarea lor după atractivitate, managerii trebuie să ia în consideraţie poziţionarea companiei în industrie, deoarece nu orice companie se află în situaţia necesară pentru a valorifica fiecare oportunitate existentă. Punctele tari, slabe şi capacităţile concurenţiale vor corespunde mai bine fructificării unor oportunităţi decât altora. Cele mai bune oportunităţi sunt acelea care oferă cele mai bune căi de majorare a profiturilor, acelea unde compania are potenţial de obţinere a avantajului competitiv, şi unde există resursele financiare necesare pentru a le valorifica. Restul oportunităţilor industriale sunt inutile. Deseori, unii factori ai mediului extern creează anumite pericole pentru buna existenţă a companiei. Pericolele pot fi legate de: apariţia unor tehnologii mai ieftine; introducerea de către rivali a unor tipuri de produse mai performante; intrarea noilor concurenţi pe piaţă cu costuri mai mici şi ocuparea unei părţi din cota de piaţă a companiei; apariţia unor hotărâri de stat care au un impact mai mare asupra companiei decât asupra concurenţilor; vulnerabilitatea faţă de majorarea dobânzilor; eventualitatea preluării ostile a controlului asupra companiei; condiţii demografice nefavorabile; schimbarea ratelor pe pieţele externe etc. Oportunităţile şi pericolele nu numai că afectează situaţia companiei, ci şi accentuează

73

necesitatea realizării acţiunilor strategice. Pentru ca strategia să fie cât mai adecvată situaţiei companiei, ea trebuie să corespundă următoarelor cerinţe:  să fie orientată spre utilizarea oportunităţilor ce corespund cel mai bine capacităţilor companiei;  să conţină măsuri de protecţie contra pericolelor. Tabelul 4.2 Exemplu de analiză SWOT

Puncte tari posibile

Puncte slabe posibile

 Competenţe de bază în domeniile-cheie

 Lipsa unei direcţii strategice clare

 Resurse financiare adecvate

 Capacităţi învechite

 Lider de piaţă

 Profitabilitate redusă

 Reputaţie bună la cumpărători

 Capacităţi manageriale reduse

 Strategii funcţionale bine gândite

 Lipsa unor competenţe sau abilităţi de bază

 Accesul la economii de scară

 Probleme operaţionale interne de proporţie

 Protecţie faţă de presiunea concurenţială

 Cercetare-dezvoltare slab dezvoltată

 Tehnologii proprii unice

 Linie îngustă de produse

 Avantaj în cost

 Sistem de distribuţie nedezvoltat

 Campanii de promovare mai eficiente

 Acţiuni de marketing sub medie

 Pregătire pentru inovarea produselor

 Imposibilitatea finanţării necesare în strategie

 Management format  Capacităţi de producţie mai bune etc.

 Costuri pe unitate mai mari decât ale concurenţilor etc.

Oportunităţi posibile  Abilitatea de a deservi alte grupe de consumatori sau posibilitatea ieşirii pe noi segmente sau pieţe  Căi de lărgire a liniei de produse pentru satisfacerea necesităţilor specifice ale consumatorilor  Capacitatea de a transforma abilităţile sau know-how-ul tehnologic în produse noi sau

schimbărilor

Pericole  Intrarea noilor concurenţi cu preţuri mai joase pe piaţă  Creşterea vânzărilor din partea produselor substituente  Ritm de creştere mic al pieţei  Schimbări în politica externă, modificarea taxelor vamale şi politicilor de comerţ

74

 Cerinţe regulatorii costisitoare

afaceri noi  Integrarea în amonte sau aval

 Creşterea puterii de negociere a partenerilor

 Bariere de export joase

 Modificarea cerinţelor şi a preferinţelor consumatorilor

 Abilitatea de creştere creşterii cererii de piaţă

rapidă

datorită

 Altele

 Tehnologii noi  Altele Prin urmare, analiza SWOT înseamnă mai mult decât completarea a patru liste. Partea importantă a analizei SWOT constă în evaluarea punctelor tari şi slabe ale companiei, a pericolelor şi oportunităţilor şi în relevarea concluziilor referitoare la atractivitatea poziţiei companiei şi la posibilele necesităţi de acţiuni strategice. Pragul de rentabilitate. Această metodă, numită şi calcularea punctului critic, dă posibilitatea de a determina nivelul producţiei şi, respectiv, al vânzărilor, la care veniturile realizate sunt echivalente cu cheltuielile efectuate, marcând începerea obţinerii de profit. Este folosită pentru studierea relaţiilor dintre costuri, volum, contribuţie şi profit la diferite niveluri de activitate. Analiza pragului de rentabilitate foloseşte principiile costului marginal şi este cea mai potrivită în cazurile problemelor pe termen scurt, în care caracteristicile costului au tendinţa să rămână aceleaşi. Analiza pragului de rentabilitate poate fi efectuată prin folosirea formulelor sau diagramelor simple. În continuare, sunt prezentate câteva formule tipice: Contribuţie pe unitate Raportul CV = ---------------------------------------------, % Preţul de comercializare pe unitate (raportul CV semnificată raportul “Contribuţie-vânzări'”)

Costuri fixe Pragul de rentabilitate = ---------------------------------------------, unităţi fizice Contribuţie pe unitate Costuri fixe Pragul de rentabilitate = -------------------------------- *preţ unitar, unităţi valorice Contribuţie pe unitate Nivelul vânzărilor pentru obţinerea profitului planificat = Costuri fixe + profit planificat = ---------------------------------------, unităţi fizice

75

Contribuţie pe unitate Nivelul vânzărilor pentru obţinerea valorii profitului planificat = Costuri fixe + Profit planificat = --------------------------------------* preţ unitar, unităţi valorice Contribuţie pe unitate Metoda grafică se utilizează în cazul în care este suficient doar un simplu studiu general sau în cazul percepţiei vizuale a fenomenelor, cum ar fi într-un raport pentru management. Diagrama pragului de rentabilitate poate fi construită în felul următor, dacă presupunem că costurile fixe şi cele variabile au fost separate: 1. Se vor construi axele: 

axa orizontală, ce arată nivelurile de activitate exprimate în unităţi de vânzări;



axa verticală, ce indică valorile pentru costuri şi venituri.

2.Se vor construi liniile, care reprezintă costurile: 

costurile fixe - reprezintă o linie dreaptă, paralelă cu axa orizontală la nivelul costurilor fixe;



costul total - începe de la linia costului fix şi reprezentă o linie dreaptă înclinată, orientată în sus sub un unghi în funcţie de ponderea costurilor variabile în costurile totale.

3. Se va construi linia veniturilor, care este o linie dreaptă de la punctul original cu înclinaţie în sus, sub unghi determinat de preţul de comercializare.

Cheltuielile si venitul din vinzari

Venit

Profit Profit aşteptat

Pragul de rentabilitate

Cheltuieli totale

Marjă de siguranţă

Cheltuieli variabile

Pierderi

Cheltuieli fixe

76

Volumul de vânzări

Figura 4.2. Diagrama pragului de rentabilitate Aplicarea pragului de rentabilitate: 

iniţierea unei afaceri;



lansarea unui nou produs;



elaborarea studiilor de fezabilitate;



adoptarea politicii de preţuri;



planificarea volumelor de produse cu un profit determinat etc.

Limitele analizei pragului de rentabilitate: 

Diagrama arată raportul dintre costuri, volum şi profit într-un mod simplificat şi aproximativ. Ea reprezintă informaţie de orientare şi conferă raportului un caracter estetic;



Diagramele indică punctele rezonabile de performanţă în raţionale de activităţi, fie ± 20% din activitatea realizată. În afara acestor limite, rezultatele arătate nu vor fi exacte;



Sunt reprezentate situaţii simple, adică atunci când costurile variabile sunt lineare şi costurile fixe sunt stabile, întâlnite în practică pentru termen foarte scurt;



Necesită recalculare de fiecare dată când se schimbă valorile costului, preţurile, etc.;



Diagramele sunt presupuse pentru companii, fie cu produs unic, fie cu mix constant de vânzări. Lanţul valoric. Metoda lanţului valoric este o reprezentare grafică a componentelor ce îl

formează, de la materia primă până la produsul finit, divizate în activităţi strategice relevante pentru a percepe comportamentul costului şi sursele diferenţierii, în comparaţie cu alţi competitori. Nu există nicio firmă care să cuprindă în cadrul activităţii sale întregul lanţ valoric, de la achiziţionarea materiei prime până la distribuţia produselor finite. Figura 4.3 precum prezintă lanţul valoric conceptual pentru industria viti-vinicolă. Diversele activităţi valorice, precum: producerea, colectarea şi transportarea, prelucrarea strugurilor, producerea vinului brut şi comercializarea vinului îmbuteliat, sunt blocuri constructive, prin care această industrie creează un produs de valoare pentru cumpărător. Prin metodele de analiză şi calcul, este posibilă cuantificarea valorii economice creată în fiecare etapă prin identificarea indicatorilor de cost şi venit pentru fiecare activitate. Deoarece fiecare companie este, deopotrivă, şi vânzător, şi cumpărător, calcularea profitului obţinut în fiecare 77

etapă poate asista la înţelegerea forţelor puternice ale cumpărătorilor faţă de cele ale vânzătorilor. Prin urmare, fiecare activitate valorică are sursele sale unice ale avantajului competitiv. 1 litru de vin = 24 lei

4,30

1,0

Materia primă 18%

8,35

3,35

7,00 Detailiştii 30 %

Prelucrare şi îmbuteliere 34 %

14 % Intermediarii

Transportare 4%

Figura 4.3. Lanţul valoric pentru produsele vinicole (vin îmbuteliat) Metodologia de elaborare şi de utilizare a lanţului include următoarele etape: I. Identificarea lanţului valoric industrial, estimarea costurilor şi veniturilor aferente activităţilor generatoare de valori. Aceste activităţi reprezintă blocuri importante, prin intermediul cărora companiile industriale creează produse de valoare pentru consumatori. Activităţile ar trebui să fie separate, dacă: 

reprezintă o pondere semnificativă în costurile operaţionale;



comportamentul costului activităţilor este diferit;



ele sunt efectuate de concurenţi în moduri diferite;



prezintă un mare potenţial de a crea diferenţieri.

Fiecare activitate implică o serie de costuri şi generează venituri. După identificarea lanţului valoric, fiecărei activităţi valorice i se vor atribui costuri operaţionale şi venituri. Pentru activităţile valorice intermediare, veniturile trebuie atribuite prin ajustarea preţurilor interne de transfer la cele de piaţă. II. Diagnosticarea inductorilor costului, reglând fiecare activitate valorică. Următorul pas explică variaţiile în costul fiecărei activităţi valorice. Costul este, iniţial, o funcţie a unui singur inductor – volumul de producţie. Deşi această idee domină, din perspectiva lanţului valoric, volumul de producţie este privit ca un factor care are o influenţă nesemnificativă asupra comportamentului costului. Preponderent, se utilizează inductorii multipli ai costului, aceştia fiind diferiţi în dependenţă de activitate. Conceptul inductorilor costului constituie o modalitate de percepere a 78

comportamentului costului pentru fiecare activitate a lanţului valoric. De aceea, asemenea modele de calcul al costurilor, precum calcularea costului pe activităţi (metoda ABC), sunt metode de determinare a structurii lanţului valoric. Cea mai utilă, în sens strategic, este determinarea politicii de cost, în termeni de selectare structurală şi abilităţi executive, care determină poziţia competitivă a companiei. Nu toţi inductorii strategici au acelaşi grad de importanţă, dar unii din ei sunt esenţiali în toate cazurile. Pentru fiecare inductor, structura individuală a analizei costului, este critic importantă pentru perceperea poziţiei întreprinderii. Activităţile din cadrul lanţului valoric sunt influenţate de diferiţi inductori. De exemplu, cel mai relevant inductor pentru cheltuielile comerciale este segmentul de piaţă, având în vedere faptul că, de obicei, costurile comerciale (promoţionale) sunt variabile. III. Dezvoltarea unui avantaj competitiv stabil prin controlul inductorilor costului şi al concurenţilor şi/sau prin remodelarea lanţului valoric. Al treilea pas, pentru obţinerea şi dezvoltarea unui avantaj competitiv durabil, presupune două opţiuni: controlul mai eficient al inductorilor costului sau remodelarea lanţului valoric. a) Pentru a controla inductorii costului mai bine decât concurenţii, este necesar a răspunde la următoarele întrebări pentru fiecare activitate: 

Pot fi reduse costurile acestei activităţi, menţinând valoarea (veniturile) constantă?



Poate creşte valoarea (veniturile) acestei activităţi, menţinând costurile constante?



Pot fi reduse activele implicate, menţinând costurile şi veniturile constante? Prin analiza sistematică a costurilor şi a veniturilor fiecărei activităţi, compania poate obţine

diferenţierea şi avantajul costului. O modalitate eficientă de a obţine, concomitent, diferenţierea şi avantajul costului rezidă în compararea lanţului valoric propriu cu lanţurile valorice ale companiilor concurente şi identificarea acţiunilor necesare de întreprins pentru gestionarea lanţului propriu mai bine decât ceilalţi. Prin urmare, avantajul competitiv este un moment relativ. Nu este important cât de dinamic este businessul, ci cât de dinamic este în raport cu concurenţa. O companie poate fi sigură că acei concurenţi care ating un nivel mediu azi, mâine vor fi mai rapizi. Deci, analiza continuă a costului este vitală pentru dezvoltarea şi menţinerea avantajului competitiv. b) Remodelarea lanţului valoric. Concentrarea asupra gestionării lanţului valoric existent mai bine decât concurenţii, împreună cu concentrarea remodelării lanţului valoric în final, pot duce la un rezultat cu mult mai semnificativ.

79

Avantajele lanţului valoric constă în faptul că: 

permit cuantificarea valorii create ca urmare a fiecărei faze tehnologice /activităţi economice;



asistă la identificarea posibilităţilor de integrare în ariile care ar permite îmbunătăţirea performanţelor afacerii;



susţine conştientizarea modului în care activităţile valorice se încadrează în lanţurile furnizorilor şi ale consumatorilor;



scoate în evidenţă patru direcţii de majorare a profitului: o conexiuni cu furnizorii; o conexiuni cu clienţii; o conexiunile proceselor în limitele lanţului valoric al întreprinderii; o conexiunile în afara lanţului valoric al unităţii, dar în limitele acestuia. Inconvenientele calculului presupun următoarele:



Elaborarea lanţului valoric pentru o companie nu este ceva simplu. Intervin un şir de

dificultăţi care survin şi trebuie confruntate, cum ar fi calcularea valorii (venitului) produselor intermediare, separând inductorii costului, identificând conexiunile dintre activităţi, calculând marjele furnizorilor şi ale consumatorilor, construind, în cele din urmă, structurile costului concurenţilor. 

Analiza este iniţiată prin segmentarea lanţului în acele componente pentru care există piaţă,

chiar dacă nu participă toate companiile. Unele companii pot declanşa procesul prin identificarea fiecărui punct din lanţ pentru care există piaţă, astfel facilitându-şi identificarea segmentelor acestui lanţ valoric. Poate fi depistat uşor şi un segment suficient de îngust, dar, în dependenţă de condiţii şi mediu, poate fi destul de profitabil pentru ambele părţi: furnizori şi cumpărători. Astfel, latura analitică a evaluării oportunităţilor strategice are forţa de a decide care din fazele lanţului valoric pot fi, conceptual, decuplate şi care nu. În ciuda dificultăţilor calculului, e foarte important ca fiecare companie să încerce să-şi estimeze lanţul său valoric. Un astfel de exerciţiu impune managerii să se întrebe în ce mod businessul lor adaugă valoare lanţului clienţilor care folosesc produsele sau serviciile lor şi în ce relaţie se află structura costului lor cu cea a costului concurenţilor. Diagrama cauză-efect (scheletul de peşte). Implicarea echipei în dezvoltarea deciziilor corecte presupune existenţa mai multor opţiuni. O posibilitate de a beneficia de diferite idei propuse şi de a 80

stimula creativitatea membrilor echipei constă în utilizarea tehnicii de brainstorming la crearea diagramei cauză-efect sau a scheletului de peşte (fish bone). Dr. Kaoru Ishikawa, un statistician în domeniul calităţii, din Japonia, a inventat această diagramă, din care cauză tehnica respectivă mai este cunoscută şi sub numele de diagrama Ishikawa. Această metodă ajută vizual aprecierea mulţimii de cauze posibile ce duc la crearea problemelor specifice, numite efecte. Această metodă este destul de folositoare în cazurile în care alte surse de informaţii pentru analiza problemei nu există. Mulţimea de cauze permite găsirea celor mai importante constrângeri şi, corespunzător, elaborarea acţiunilor adecvate pentru eliminarea lor. Etapele elaborării presupun: 1. Elaborarea diagramei va începe de la elucidarea corectă a problemei existente. Echipa trebuie să fie de comun acord cu existenţa acestei constrângeri, care grafic va constitui “capul” scheletului de peşte; 2. Se va identifica lista problemelor cu influenţă asupra problemei investigate, care vor forma „oasele de bază laterale ale peştelui”. Aceste probleme pot fi grupate prin metoda „4 M: metodă, maşină, materiale, manoperă” (figura 4.4.) sau „4P: personal, politică, procedură; plasare” ori se va forma un mixt de probleme ce trebuie analizate; Maşini

Manoperă RSONAL

Materiale

Diminuarea vânzărilor

Metode

Figura 4.4. Schema metodei scheletul de peşte 3. Fiecărei laturi a scheletului i se va da denumirea în baza grupării selectate;

81

Fluxuri neajustate

Calitatea materiei prime

82

Cerinţe tehnice neclare

Uzură morală

Materiale importate

Condiţii neadecvate de păstrare

Depozite arendate

Neorganiz.

Remunerare nestimulativă

Cost înalt păst.

MANOPERĂ

METODE

Tehnologii învechite

Metode discrete

Disciplină joasă

Nivel scăzut de calificare

Proceduri nestandarde

Lucru pe schimburi

Lipsa primelor

Neconcordanţă salarii: rezultat

Figura 4.5. Scheletul de peşte

MATERIALE

Transportare necorespunzăt.oare

Neritmicitate

Preţuri scăzute de achiziţie

Mentenanţă proastă

Uzură fizică

MAŞINI

Temperatură înaltă

DIMINUAREA VÂNZĂRILOR

Condiţii proaste de muncă

Zgomot

4. Prin metoda de brainstorming se vor determina toate cauzele posibile ce influenţează apariţia sau intensifică existenţa fiecărei grupe de probleme (laturile scheletului de peşte), astfel formând subgrupe de cauze de influenţă (sublaturile scheletului de peşte); 5. Se va ajunge la un sens comun, potrivit căruia cauzele analizate influenţează apariţia şi dezvoltarea problemei; 6. Se va elabora lista problemelor identificate plasându-le într-o ordine de prioritate; 7. Problemele care sunt pe primele locuri, în ordinea priorităţii, constituie cauzele de bază ce duc la existenţa problemei analizate. Se elaborează un plan de acţiuni care va elimina sau ameliora situaţia. Benchmarkingul este o tehnică de analiză ce permite identificarea celor mai înalte standarde de excelenţă a produselor, serviciilor sau a proceselor şi compararea lor cu altele, care, de regulă, sunt numite „cele mai bune practici”. Benchmarkingul este una din tehnicile cele mai populare şi nu se referă doar la colectarea datelor, dar şi la determinarea poziţiei companiei faţă de concurenţă. Ea este utilizată în mai multe industrii, atât în cele producătoare de bunuri, cât şi în cele prestatoare de servicii. Este, de asemenea, o metodă de identificare a noilor idei şi a noilor metode de îmbunătăţire a proceselor, îndeosebi, a capacităţii de satisfacere a aşteptărilor consumatorilor. Obiectivul de bază al

utilizării

benchamrkingului

este

îmbunătăţirea

procesului

care

satisface

necesităţile

consumatorilor. Benchmarkingul este procesul prin intermediul căruia compania se raliază celor mai buni din industrie şi încearcă să urmeze sau să depăşească stilul şi procesele acestora. Aceasta le permite companiilor să determine ce pot face ele, ca să fie mai bune. Decizia de a iniţia procedura de benchmarking este valoroasă, deoarece permite companiilor să descopere idei noi privitoare la procesele tehnologice, activităţile şi riscurile pe care le comportă. Pentru ca benchmarkingul să aducă rezultate pozitive, compania trebuie să decidă ce vrea să evalueze. Există patru tipuri diferite de benchmarking: intern, concurenţial, funcţional sau industrial şi generic sau al proceselor. Benchmarkingul intern constă în evaluarea operaţiunilor interne. Este una din formele cele mai simple, din moment ce întreprinderea are funcţii similare în cadrul unităţii sale. Determinarea standardelor interne de performanţă reprezintă scopul de bază al benchmarkingului intern. Aceasta

83

permite diseminarea unei multitudini de informaţii. Beneficiile percepute imediat constă în identificarea celor mai bune proceduri interne şi în transferarea lor spre alte componente ale organizaţiei. Chiar dacă nu sunt utilizate mai târziu pentru efectuarea benchmarkingului extern, companiile ce implementează acest tip pot obţine estimări interne ale activităţilor întreprinderii. Benchmarkingul concurenţial este un tip aplicat concurenţilor direcţi. Scopul de bază al acestuia este compararea companiilor de pe aceeaşi piaţă, care produc aceeaşi gamă de produse ce concurează între ele, sau oferă aceleaşi servicii sau au aceleaşi procedee de lucru. Cu respectarea anumitor condiţii ale concurenţilor, informaţiile necesare pot fi uşor obţinute, iar cele ce ţin de domeniul public sunt cele mai accesibile. Benchmarkingul funcţional sau industrial constă în compararea cu liderii industriei sau cu cele mai bune operaţiuni funcţionale ale unor companii. În acest caz, partenerii de comparaţie sunt întreprinderile ce deţin aceleaşi caracteristici tehnologice sau de piaţă. De asemenea, ei se bazează pe aceleaşi funcţii specifice. Pornind de la faptul că ei sunt concurenţi direcţi, obţinerea informaţiei este mai uşoară, partenerii contribuind la efectuarea analizei date. Dezavantajul constă în compararea cu concurenţii depăşiţi sau cu care, deja, s-a făcut comparaţia de multe ori. Un asemenea benchmarking este static şi nu orientează strategic. Benchmarkingul proceselor sau benchmarkingul generic se axează pe cele mai bune procese de muncă. În acest caz, sunt scoase în evidenţă anumite proceduri sau funcţii ale companiilor. Acest tip de benchmarking poate fi aplicat diverselor organizaţii. Cu toate că poate fi extrem de eficient, este greu de implementat. Benchmarkingul generic necesită o conceptualizare largă a tuturor proceselor, şi o înţelegere exactă a procedurilor. Benchmarkingul este un proces foarte structural care include câteva etape care trebuie parcurse. Aceste etape sunt, deseori, formulate în algoritmi structuraţi, dar modelul nu trebuie să complice ideea simplă a benchmarkingului. Majoritatea modelelor de benchmarking includ următoarele etape: I. Planificarea. Într-o primă etapă, se identifică scopurile strategice ale funcţiei, activităţii sau procesului ce va fi supus benchmarkingului. Deseori, informaţia poate fi primită la o examinare mai atentă a misiunii companiei, care încorporează obiectivele de bază. Mai apoi, va fi selectat procesul care va fi evaluat, fapt ce presupune identificarea diverselor produse fabricate de compania cu care se face comparaţia şi chestionarea propriilor angajaţi, dacă utilizarea proceselor selectate va duce la rezultate pozitive în companie. În continuare, se vor identifica necesităţile consumatorilor. În final,

84

se vor identifica indicatorii de performanţă, care vor determina cheia succesului, deoarece anume aceşti factori sunt cei care asigură atingerea unui nivel de business de succes. II. Formarea echipei ce va efectua benchmarkingul. Membrii echipei trebuie să fie reprezentanţi ai diferitelor compartimente ale organizaţiei. Ei trebuie să fie cooperanţi şi sociabili pentru a obţine cele mai bune rezultate posibile. În baza listei de indicatori selectaţi pentru benchmarking, se va efectua măsurarea propriilor performanţe. Acest lucru îi va permite echipei să intre mai bine în esenţa proceselor companiei şi a indicatorilor de performanţă. III. Identificarea companiilor cu cele mai bune practici şi colectarea datelor. În această etapă, are loc colectarea informaţiei despre companiile cu cele mai bune practici şi a datelor despre performanţele lor. Un atare pas îi va permite companiei să înţeleagă, pe deplin, gradul posibil de îmbunătăţiri ce poate fi realizat. Un factor important este vizitarea companiilor cu cele mai bune practici, dacă e posibil, deoarece permite o înţelegere mai bună a proceselor. IV. Analiza datelor colectate şi compararea cu datele proprii. În aşa mod are loc poziţionarea întreprinderii în comparaţie cu „cele mai bune practici”. Această etapă are ca scop identificarea diferenţelor de performanţă şi determinarea cauzelor acestora. V. Determinarea programului şi a etapelor de îmbunătăţire a indicatorilor de activitate a companiei. Se vor determina măsurile ce trebuie luate pentru atingerea celor mai bune performanţe înregistrate. Este importantă nu numai determinarea măsurilor ce trebuie luate, ci şi modul în acestea ar trebui implementate. Pe parcursul monitorizării, programul de îmbunătăţire poate fi actualizat, în funcţie de mediu. Benchmarkingul, fiind o tehnică foarte eficientă, întâmpină şi anumite limite: 1. Concentrarea se face pe date, şi nu pe procesul care a permis acumularea acestor date; 2. Gradul de percepere a clienţilor; 3. Rezistenţă din partea angajaţilor; 4. Benchmarkingul este foarte scump. Diagrama Pareto. Este o metodă de aranjare grafică a datelor într-un mod în care cauzele problemelor sunt ordonate după importanţa lor care, permite studierea, în ordine prioritară, a factorilor de influenţă asupra unui rezultat. Analiza Pareto este bazată pe raportul clasic 80/20, ce presupune că 20% de cauze influenţează 80% din rezultat. Prin reprezentarea grafică, se pun în evidenţă cauzele determinante ca sprijin pentru luarea unor decizii. Analiza PARETO porneşte de la ideea că efectele nu sunt proporţionale cu cauzele care le-au produs, nu sunt uniform distribuite. În

85

figura 4.6, este prezentat graficul Pareto pentru identificarea defectelor şi a neconformităţilor. Utilitatea metodei constă în parcurgerea următoarelor etape: 

prezentarea, în format relativ, a datelor mai importante;



direcţionarea eforturilor spre cea mai mare oportunitate pentru scoaterea în evidenţă a celor mai mici eforturi ce ar da rezultate majore. Elaborarea diagramei presupune următoarele etape:

1. Se stabilesc entităţile ce fac obiectul analizei, acestea se clasifică în funcţie de cauze şi de problema supusă analizei; 2. Se alege unitatea de măsură a entităţilor pentru procesul de analiză, ca, de exemplu: numărul de apariţie, costuri etc.; 3. Se selectează metoda ce se va aplica pentru culegerea datelor; 4. Se stabileşte perioada de timp pentru care analiza datelor este validă; 5. Se listează entităţile pe o linie orizontală, de la stânga la dreapta, în ordinea descrescătoare a mărimii lor. Se alocă lăţimi identice. Axa orizontală reprezintă clasificarea cauzelor sau a defectelor. Entităţile care au mărimea cea mai mică pot fi combinate între ele şi grupate în alte grupe de entităţi. Acestea se plasează pe extrema dreaptă a axei orizontale; 6. Se construiesc două axe verticale, câte una la fiecare extremitate a axei orizontale. Axa verticală din stânga va exprima valoarea entităţilor (exprimată în unitatea de măsura aleasă) şi înălţimea ei va fi egală cu suma valorilor entităţilor. Axa din dreapta trebuie să aibă aceeaşi înălţime, dar va fi prezentată în procente, de la 0% la 100%. Este posibil ca pe axa verticală din stânga să fie indicate atât valoarea entităţilor, cât şi procentul. 7. Axa verticală ia în evidenţă: - calitatea, numărul reclamaţiilor, rata respingerii; - costul produselor, neconformităţilor; - zile întârzieri; - rata căderilor, accidente. 8. Se schiţează diagrama de distribuţie. Deasupra fiecărei entităţi, se desenează un dreptunghi cu înălţimea egală cu valoarea mărimii entităţii respective. Aceste dreptunghiuri sunt alăturate (fără pauze între ele);

86

9. Se construieşte linia frecvenţei cumulate prin însumarea valorilor mărimii fiecărei entităţi luate de la stânga la dreapta. Curba este desenată pornind de la origine spre colţul opus al dreptunghiului primei şi celei mai importante entităţi. Apoi, prin însumarea valorii celei de a doua entităţii la prima, se stabileşte punctul următor al curbei şi aţa mai departe. În extremitatea din dreapta a liniei frecvenţei cumulate, se notează procentul 100%. Având în vedere poziţia acestui punct, se stabileşte scara pentru procentajul cumulativ. Pentru interpretarea diagramei, se va ţine cont de următoarele: 

Se urmăreşte conţinutul entităţilor cuprinse în domeniul 0-80%;



Se acţionează prioritar asupra evenimentelor cu valoarea cea mai mare în vederea înlăturării cauzelor;



După o anumită perioadă, se trasează din nou diagrama cu prezentarea unei noi evoluţii a evenimentelor şi cu rezultatele obţinute comparativ cu diagrama precedentă.

Exemplu În urma auditului intern, la întreprindere, s-au depistat următoarele tipuri de defecte şi neconformităţi. Tabelul 4.3 Lista defectelor şi neconformităţilor

A

Nr. crt. 1. 2. 3.

B

4. 5.

C

6. 7. 8. 9.

Defecte şi neconformităţi Documentare proastă în laborator Documentare necorespunzătoare procesare materie primă Validare procese de producţie neclare Condensat la staţia de sterilizare Utilaje cu puncte de rugină Lipsa acţiunilor corective Stare necorespunzătoare a cântarelor Informaţie incompletă pe etichete Lipsa graficului de curăţire sanitară

87

Defecte, % 29 25

Nr. cumulat de defecte, % 29 54

16

70

8 6

78 84

5 3

89 92

2,5 2

94,5 96,5

Observaţii principalele defecte 70% defecte mijlocii 14% alte defecte mai mici 16%

10. 11. 12-14

Lipsa unor specificări tehnice Prize descoperite Altele

1 1 1,5

97,5 98,5 100,0

Figura 4.6. Diagrama Pareto: defecte şi neconformităţi 4.3. Tehnici specifice de management Tehnicile manageriale reprezintă ansamblul de procedee, reguli şi instrumente prin care se realizează activităţile de management. Printre cele mai importante tehnici de stimulare a creativităţii sunt: 

Metoda şedinţei



Brainstorming



Metoda delegării



Chestionare



Metoda tabloului de bord



Cutia cu sugestii



Metoda A.B.C.



Studiul de caz

Şedinţa. Şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pentru un interval de timp, în vederea soluţionării, în comun, a unor probleme cu caracter decizional, informaţional, de analiză şi cercetare. Şedinţa constituie modalitatea principală de transmitere a informaţiilor şi de culegere a feedbackului de la un număr mare de componenţi ai sistemului întreprinderii. Pot fi identificate câteva precizări referitoare la numărul de şedinţe şi tipul acestora. În funcţie de conţinut, şedinţele pot fi de informare, decizionale, explorare. Utilizarea metodei impune parcurgerea obligatorie a următoarelor etape: 

pregătirea şedinţei;



deschiderea şedinţei; 88



desfăşurarea şedinţei



finalizarea şedinţei.

Avantajele şedinţei: 

creşte nivelul de informare al personalului;



fundamentarea mai justificată a deciziilor;



facilitarea schimbului de experienţă între persoane.

Dezavantajele şedinţei: 

consum mare de timp, mai ales dacă şedinţa nu e pregătită bine;



reducerea operativităţii soluţionării unor probleme;



scăderea responsabilităţii unor manageri.

Metoda şedinţei este recomandabilă în toate situaţiile manageriale a căror soluţionare implică participarea, pe plan informaţional, decizional sau acţionar, a mai multor persoane. Delegarea. Această metodă constă în atribuirea temporară, de către un conducător, a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoţită de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare. Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt: 

însărcinarea –atribuirea unui subordonat, de către manager, a unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formală;



atribuirea competenţei formale – se asigură subordonatului libertatea decizională şi de acţiune necesară realizării sarcinii respective;



încredinţarea responsabilităţii – asigură refacerea triunghiului de aur al organizării pentru sarcina încredinţată.

Avantajele delegării sunt: 

folosirea mai raţională a capacităţii managerilor prin delegarea soluţionării unora din problemele de importanţă mai redusă;



subordonaţii beneficiază de condiţii mai bune pentru dezvoltarea pe plan profesional;



potenţialul executanţilor şi managerilor este valorificat la un nivel superior;



climatul de muncă favorizează iniţiativa, creativitatea.

Tabelul de bord. Este un ansamblu de informaţii curente prezentate sinoptic, stabilit în prealabil, referitor la principalele rezultate ale activităţii considerate şi la factorii principali care coordonează derularea ei.

89

Avantajele utilizării tabloului de bord: 

amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin punerea la dispoziţia decidentului a unor informaţii operative, relevante;



raţionalizarea utilizării timpului de lucru al managerilor;



sporirea responsabilităţii managerilor pentru activitatea desfăşurată;



abordarea informaţiilor referitoare la activităţile de management într-o viziune sistemică;



asigurarea unei operativităţi şi calităţi ridicate a raportărilor către superiori;



folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuţiei fiecărui salariat la obţinerea rezultatelor economico-financiare ale întreprinderii.

Dezavantajele utilizării tabloului de bord sunt: 

înregistrarea repetată a unor informaţii;



volumul mare de muncă solicitat la completarea situaţiilor reclamate de tabloul de bord;



costul relativ ridicat al tabloului de bord.

Metoda A.B.C. Această metodă presupune împărţirea fenomenelor, proceselor economice în trei grupe, pe baza a două criterii reprezentative, astfel, încât managerii să poată acorda priorităţi şi atenţii diferite rezolvării problemelor, în funcţie de influenţa pe care acestea o pot exercita, prin acţiunea lor, asupra activităţii şi performanţelor de ansamblu ale întreprinderii. Aplicarea metodei presupune parcurgerea următoarelor etape: 1. Elaborarea nomenclatoarelor de fenomene, procese, elemente, care urmează a fi tratate în mod diferenţiat; 2. Analiza şi gruparea fenomenelor, proceselor, elementelor pe trei arii de importanţă: A.B.C. în funcţie de două criterii reprezentative. Pentru grupare, pot fi alese criterii cum ar fi: numărul sau cantitatea, greutatea, importanţa, complexitatea, valoarea, frecvenţa, influenţa asupra activităţii de ansamblu etc. În acest mod, în grupa A, se vor include fenomenele şi procesele de cea mai mare valoare, complexitate, mai puţin numeroase de circa 10%, care pot exercita, însă, o influenţă deosebită asupra activităţii întreprinderii. În grupa B – fenomene şi procese ale căror importanţă şi influenţă sunt mai scăzute faţă de acelea din grupa A, dar mai relevante decât cele din grupa C şi deţin o pondere numerică de circa 20%. În grupa C – 90

fenomene, procese, elemente foarte numeroase, a căror importanţă este scăzută şi care nu exercită o influenţă deosebită asupra activităţii de ansamblu a întreprinderii. 3. Stabilirea metodelor pentru tratarea fenomenelor, proceselor, elementelor cuprinse în fiecare grupă. Această etapă prezintă o importanţă deosebită, deoarece se va stabili politica pentru fiecare grupă. În cazul zonei A, se va acorda o atenţie deosebită, urmând a fi aplicate metode şi tehnici exigente, care să asigure un control permanent al evoluţiei fenomenelor şi proceselor în limite accesibile ale acestora. Pentru zona B, se vor utiliza metode şi tehnici mai puţin importante decât cele utilizate pentru grupa A, dar mai importante decât grupa C. Pentru zona C, se vor utiliza o serie de metode şi tehnici mai puţin pretenţioase, urmate de un control executat la intervale mai mari de timp, ştiind că evoluţia fenomenelor şi a proceselor în cauză nu are o influenţă mare asupra activităţii întreprinderii. 4. Determinarea nivelului optim de manifestare a fenomenelor şi proceselor cuprinse în fiecare grupă. 5. Stabilirea politicii de urmărire şi control al evoluţiei fenomenelor şi proceselor în scopul menţinerii acestora în limitele optime planificate. Avantajele metodei A.B.C.: 

grad ridicat de utilitate practică;



bună adaptabilitate la utilizarea mijloacelor electronice de calcul;



operativitate în derularea şi adaptarea la diferite fenomene şi procese economice;



reducerea, la minimum, a resurselor utilizate.

Metoda A.B.C. poate fi utilizată, cu adaptările corespunzătoare, în toate ramurile pentru rezolvarea unor probleme privind gestionarea stocurilor, activităţii de depozitare, marketingul pieţei de furnizare şi de desfacere, resurse umane etc. Pentru un sistem de management cât mai bun, se mai folosesc şi alte metode de stimulare a creativităţii personalului, precum: 

brainstormingul;



chestionarele;



cutia cu sugestii;



studiile de caz;



metodele sinetică, Deldecq şi Delphi. 91



matricea descoperirilor etc.

4.4. Modalităţile de prezentare a datelor Toate tehnicile analizate anterior necesită forme reprezentative pentru culegerea şi prezentarea informaţiei. Graficele sunt cele mai oportune forme pentru prezentarea datelor, demonstrând diferite metode de afişare a informaţiei, cu scopul de a facilita utilizarea ei, de a pune accentul pe tendinţele şi pe relaţiile dintre datele obţinute, de a le face mai înţelese. Metodele utilizate sunt vizuale, interesante şi uşor utilizabile, în comparaţie cu tabelele sau şirul de date. Ele permit transformarea liniilor de date în informaţie utilizabilă. Structura, tendinţele sau relaţiile determină tipul diagramei. Mai des, sunt utilizate următoarele tipuri de grafice: 

grafice în coloane sau bare,



diagrama radar,



histograme,



diagrama procesului,



diagrame în sectoare,



diagrama matricială.



diagrama de corelaţie,



analiza timp/cost; etc.



grafice lineare,

Graficele coloane sau bare sunt utilizate pentru compararea mărimii elementelor analizate, în scopul evidenţierii diferenţelor dintre ele. Pe o axă sunt marcate elementele analizate (de exemplu: tipuri de produse, caracteristice de calitate etc.), iar pe cealaltă – mărimea lor (de exemplu: numărul sau ponderea tipurilor de produse, valoarea caracteristicilor de calitate etc.). Graficele în coloane sunt utilizate, deseori, pentru compararea în dinamică a mărimilor elementelor. Aceste mărimi pot fi absolute – permit compararea evoluţiei atât a elementelor în parte, cât şi a fenomenului analizat. Cele relative – permit doar analiza evoluţiei ponderii elementelor. Iaurt Brânză Smântână Chefir Lapte pungi 0

2

4

6

8

10

12

Unităţi/oră

Figura 4.7. Vânzările medii ale unui magazin ce comercializează produse lactate

92

Etapele de construcţie a unei diagrame în bare (figura 4.7.). 1. Identificarea obiectelor ce vor fi măsurate; 2. Stabilirea modelului de colectare a datelor, ce include modelul tabelului de colectare, perioada de timp, fişa de control; 3. Analiza datelor colectate şi luarea deciziei referitoare la scara orizontală potrivită; 4. Aranjarea sectoarelor pe scara verticală. Histograma nu dă informaţii referitoare la desfăşurarea proceselor în viitor, însă, prezintă datele din trecut şi reprezintă primul pas în determinarea capacităţii procesului. Histograma este utilizată pentru: 1. Determinarea formei repartiţiei. În urma unor analize vizuale, se încearcă a se răspunde la câteva întrebări: Cât de mare este dispersia? Este simetrică distribuţia? Este platicurtică seria sau leptocurtică? Există un punct de maximă sau câteva? Există discontinuităţi sau bare izolate? 2. Determinarea corespunderii observărilor cu limitele acceptabile. În acest scop, pe histogramă se trasează limitele minime şi maxime acceptabile şi se determină suprafeţele seriei ce sunt în afara acestor limite. Etapele de construcţie a unei histograme (figura 4.8) sunt: 1) identificarea variabilelor ce vor fi măsurate (vârsta, mărimea, costul, culoarea etc.); 2) stabilirea metodei de colectare a informaţiei în care se includ categorii, modele, perioade de timp, fişe de control etc.; 3) determinarea frecvenţei de apariţie pentru fiecare interval al variabilei; 4) divizarea axei orizontale în secţiuni pentru fiecare interval; 5) alegerea scării potrivite pentru axa verticală ce reflectă frecvenţa distribuţiei;

Numărul de persoane

6) amplasarea barelor pentru fiecare categorie.

60 50 40 30 20 10 0 18 -29

30-39

40-49 Vârsta forţei de muncă

93

50-59

60 +

Figura 4.8. Structura forţei de muncă Graficul circular permite evidenţierea ponderii diferitelor elemente în cadrul fenomenului analizat. Acest tip de grafic poate fi utilizat pentru: analiza diferitelor categorii de defecte; evidenţierea ponderii factorilor care determină un anumit nivel al calităţii produselor; analiza compoziţiei chimice a produselor etc. Etapele de construcţie a unui grafic circular (figura 4.9) sunt: 1) identificarea variabilei ce va fi măsurată şi divizarea ei pe grupe; 2) colectarea datelor referitoare performanţele totale; 3) identificarea subgrupelor în care va fi divizat obiectul analizat; 4) reprezentarea subgrupelor sub formă de pondere din total; 5) repartizarea diagramei pe sectoare, în funcţie de ponderea obţinută pe fiecare grupă, indicând clar categoria şi ponderea ce-i revine.

Lapte-praf 5% Produse acidolactice 30%

Lapte pungi 55%

Brânză 10%

Figura 4.9. Structura de producere a întreprinderii Graficul linear este utilizat pentru evidenţierea variaţiei în timp a elementelor analizate. Pe abscisă se menţionează perioada de timp luată în considerare, iar pe ordonată, mărimea elementelor. Cu ajutorul acestui tip de grafic poate fi analizată, de pildă, variaţia valorii caracteristicilor de calitate ale produselor, în anumite condiţii de depozitare, modificarea imaginii clientului privind calitatea unui anumit produs (pe baza unui punctaj acordat) etc. Pentru analiza calităţii se utilizează frecvent graficele lineare sincrone, formate din două sau mai multe grafice cu axa timpului comună, reprezentând variaţia unor elemente corelate. Etapele de construcţie a unui grafic liniar (figura 4.10) sunt: 1) identificarea variabilelor ce vor fi măsurate; 2) elaborarea metodei de colectare a datelor: perioada de timp, definiţii, cine colectează etc.;

94

3) desenarea axelor ce vor avea o scară potrivită perioadei de timp selectate şi tipului performanţelor măsurate; 4) plasarea datelor obţinute.

Figura 4.10. Sezonalitatea vânzărilor produselor lactate Diagrama de corelaţie. Această tehnică de afişare a datelor indică relaţia dintre două variabile ce reflectă schimbările ambilor parametri. Utilitatea ei principală este de a arăta dacă există o corelaţie între două seturi de date. În cazul când există o legătură între aceste date, prin tehnici

Masa, gr

matematice, se poate calcula coeficientul de corelare a datelor. 5.35 5.30 5.25 5.20 5.15 5.10 5.05 5.00 4.95 22

22.5

23

23.5

24

24.5

Presiunea de presa re

Figura 4.11. Relaţia dintre presiunea de presare şi masa aliajului Etapele de construcţie a unei diagrame de corelaţie (figura 4.11) sunt: 1) identificarea a două variabile ce vor fi analizate; 2) stabilirea metodei de colectare a datelor; 3) alegerea scării corespunzătoare pentru fiecare variabilă. Variabila independentă (cauza) se indică pe abscisă, iar cea dependentă (efectul) – pe ordonată; 4) amplasarea măsurilor pe grafic; 95

5) dacă unor valori crescânde ale variabilei X le corespund valori crescânde ale variabilei Y, legătură este directă, în cazul când le corespund valori în descreştere ale variabilei Y, legătură este inversă. Cu cât gradul de repartiţie a valorilor este mai mare, cu atât corelaţia este mai redusă. În cazul în care punctele prezintă un grad mare de repartizare, între cele două categorii de date, nu există corelaţie. Diagrama radar este utilizată în cadrul unor analize complexe, care presupun luarea în considerare a unui număr mare de elemente.

Informatii 5 4 Resurse

Computere

3 3.5

3.5

2 1

Benchmarking

0

2

2 Utilizarea softurilor

2 3.5 Abilitati de Consulting

Tehnologii de consultanta

Figura 4.12. Diagrama tehnologiilor Etapele de construcţie a unei diagrame radar (figura 4.12)sunt: 1) identificarea obiectului ce va fi măsurat şi părţile lui componente (A, B, C, D, E, F, G) 2) alegerea metodei de colectare a datelor ce va permite ca informaţia să fie aranjată pe o scară lineară; 3) colectarea datelor; 4) desenarea diagramei radar cu numărul necesar de sectoare; 5) amplasarea performanţelor fiecărui component; 6) dacă este necesar, pe această diagramă, se prezintă şi performanţele /scopurile anterioare pentru comparaţie. Diagrama procesului este o reprezentare figurativă a etapelor unui proces, utilizată în

96

investigarea posibilităţilor de îmbunătăţire a acestuia, sau în cazul proiectării unui nou proces. Prin examinarea corelaţiilor dintre diferitele etape ale procesului, pe baza unei asemenea diagrame, există posibilitatea evidenţierii surselor abaterilor. În ultimii ani, diagrama procesului este utilizată pentru a face cunoscute metodele de operare în cadrul unui proces, în calitate de procedură de operare. Diagrama procesului este o reprezentare pictografică a procesului, utilizând simbolurile de bază ale schemelor-bloc. Punct de început

Activitatea/ Sarcina/ Etapa

Punct (etapa) decizional(ă)

Rezultat final

Figura 4.13. Etapele de construcţie a diagramei procesului 1. Identificarea proceselor-cheie. Prezentarea trebuie: 

să fie suficient de mare pentru a conţine, în termenele stabilite, rezultatul scontat;



să fie suficient de mică pentru a putea fi reprezentată grafic şi pentru a fi înţeleasă;



să prezinte un rezultat care să corespundă cerinţelor finale ale consumatorului.

Procesele pot integra activitatea mai multor departamente. Elaborarea unui nou produs va necesita contribuţii ale funcţiilor cercetare şi dezvoltare, marketing, producere sau va fi restrânsă la un anumit domeniu, de exemplu, numai la producere. 2. Formarea echipei de lucru, care vor cunoaşte în întregime activităţile ce formează procesul. Echipa poate varia de la managerii de nivel top sau mediu până la un număr mic de oameni cu sarcini asemănătoare. 3. Repartizarea responsabilităţilor pentru proces. 4. Stabilirea limitelor procesului, unde încep şi unde se termină obiectivele exerciţiului. 5. Determinarea nivelului adecvat de detaliere, care trebuie să fie suficient pentru a efectua îmbunătăţirile. 6. Identificarea activităţilor ce formează procesul, folosind metoda de brainstorming. Se vor descrie fiecare activitate cu un substantiv şi verb, de exemplu, scrierea rapoartelor. Pentru a identifica intrările şi ieşirile-cheie şi fluxurile informaţionale secundare se poate utiliza o simplă diagramă intrări / ieşiri. Aceasta îi va înlesni echipei de lucru să analizeze procesul ca un întreg. 97

Alte intrări Intrări cheie

Furnizor

PROCES

Ieşiri cheie

Consumator

Alte ieşiri

Figura 4.14. Etapele de construcţie a unui proces întregit Procesul de elaborare a diagramelor constă în: 1) determinarea consecutivităţii activităţilor procesului; 2) selectarea etapelor decizionale şi conexiunilor între activităţi (etape); 3) efectuarea analizei unei sarcini; 4) stabilirea intervalului unde, în diagrama procesului, pot fi adăugate informaţii pentru următoarele categorii: Timp: 

timpul exact (cât timp durează o activitate),



timpul trecut (cu cât timp, până la o altă sarcină, activitatea trebuie efectuată).

Responsabil: 

cine este responsabil sau influenţează desfăşurarea fiecărei părţi a procesului.

Personal: 

cine, efectiv, îndeplineşte sarcina repartizată (numele persoanei sau departamentului)



execută corect de prima dată?

Informaţie: 

ce informaţie este necesară pentru sau ce informaţie rezultă din fiecare etapă?



sunt informaţii insuficiente / inutile.



Care este costul fiecărei activităţi?



Care este partea din costuri a activităţilor efectuate incorect de prima dată?

Cost:

5) verificarea dacă e complet procesul: 

asigurarea că fiecare activitate este inclusă, fiecare boxă e conectată, fiecare condiţie are cel puţin două ieşiri;

98



corectarea erorilor;



analizarea procesului: -

operează acest proces cu succes?

-

e complet procesul?

-

poate fi simplificat acest proces?

-

sunt analizate valorile şi beneficiile?

-

unde apar greşelile şi pierderile – cum pot fi evitate?

6) selectarea posibilităţilor de a colecta, ulterior, date utilizând fişe de control pentru efectuarea analizei; 7) coordonarea planurilor de acţiuni pentru îmbunătăţirea procesului. În figurile 4.15-4.16, sunt prezentate câteva forme de diagrame, care pot fi utilizate în funcţie de caz.

99

Început Identifică procesul Determina Echipa de lucru Stabileşte limitele procesului Stabileşte nivelul de detalizare Determină toate activităţile Determină consecutivitatea activităţilor Desenează boxe pentru fiecare activitate Arată etapele de decizie şi alternativele disponibile Arată conectările dintre Activităţi / decizii Efectuează o analiză TOPIC

Toate etapele sunt îndeplinite

NU

DA Coordonează cu Echipa de lucru Diagrama procesului elaborată

Figura 4.15. Procesul de elaborare a diagramelor

100

Primirea comenzii Analiza comenzii Informaţii despre comandă

NU Verificarea capacităţii de creditare NU

DA

Acordarea creditului

DA

Acordarea creditului

Ia documentul de eliberare Pune ştampila Livrare confirmată DA

Eliberarea facturii

Eliberarea facturii de export

NU

DA

Factură trimisă (sistem)

NU

DA

Comandă de export

Comandă EDI

Bunurile au fost livrate

Factură trimisă NU

Factură trimisă (manual)

Figura 4.16. Procesarea comenzilor clienţilor În figura 4.17, este prezentat un exemplu de diagramă al procesului de îmbuteliere a vinului.

101

Intrări

Filtrcarton (placi filtrante)

Dopuri

Inspecţia sticlei

Etichete

Sticle spălate

Vin filtrat Vin Odihna

Filtrarea de control Îmbutelierea rece

Vin- produs finit în sticle Doparea sticlelor

Vin – produs finit în sticle cu dop Etichetarea

Produs finit

Depozitarea

Plăci filtrante cu Impurităţi

Ieşiri

Figura 4.17. Procesul de îmbuteliere a vinului

Diagrama matricială. Matricea reprezintă un mod de a vizualiza o cantitate mai mare de date. Prin utilizarea acestui instrument, se urmăreşte definirea priorităţilor în selectarea elementelor care vor fi analizate. Matricele mai pot fi utilizate şi pentru identificarea prezenţei relaţiilor dintre perechi de elemente / seturi de date. Etapele de construcţie a diagramei matriciale (figura 4.18) sunt: 1) identificarea datelor care trebuie vizualizate; 2) desenarea unei matrice corespunzătoare; 3) indicarea relaţiilor dintre perechile de date. Simbolurile pot fi folosite pentru diferenţierea puterii legăturilor, de exemplu: 

Legătură puternică

Metode

Reducere a rebutului la ambalare

O Legătură medie Scopuri Reducere a timpului de ambalare pe unitatea de ambalaj

Măsura metodelor Reducere a numărului de stopări a utilajului

Îmbunătăţirea controlului ambalajului Examinarea utilajului înainte de pornire

Măsurarea scopurilor

Motivarea muncitorului Măsuri

Date Frecvenţa

Control prin măsurarea numărului de ambalaje rebutate Diagrame de control Zilnic

□ Nu este nici o legătură

Estimarea timpului pentru unitate de ambalaj

Control la fiecare loc de muncă

Histogra me Zilnic

Diagrame de control Zilnic

Măsuri

Date

Frecvenţa

Regresia numărului de ambalaje rebutate Diminuarea timpului pentru unitatea de ambalaj Regresia numărului de rebuturi

Diagra me de control

Zilnic

Diagra me de control

Zilnic

Diagra Zilnic me de control

Figura 4.18. Îmbunătăţirea procesului de ambalare

Analiza timp /cost este o metodă grafică de prezentare a relaţiilor dintre timpul necesar pentru îndeplinirea fiecărei etape a procesului, costurile care se adaugă la fiecare etapă şi ciclul total de timp. Etapele de construcţie a graficului (figura 4.19) sunt: 1) identificarea procesului ce va fi analizat; 2) folosirea diagramei procesului pentru a identifica etapele specifice care formează procesul; 3) pentru fiecare etapă a procesului, trebuie colectate datele despre:  cantitatea de timp cheltuită pentru efectuarea fiecărei etape  perioada de timp pentru fiecare etapă  costul fiecărei etape (forţa de muncă, materiale, echipament, spaţii etc.) 4) construirea diagramei timp / cost pentru fiecare etapă a procesului; 5) utilizarea acestei diagrame pentru a identifica: 

sectoarele unde sunt mari consumuri de timp;



sectoarele unde sunt cheltuielile mai mari;



diferenţa dintre cantitatea de timp efectiv utilizată şi cea de aşteptare.

Procurarea şi stocare levurilor

Selectarea levurilor 1050

Pregătirea levurilor

Adăugarea levurilor în lapte

Omogenizarea amestecului

Cheltuieli totale, mii lei

Obţinerea iaurtului

Omogenizarea amestecului Pregătirea şi adăugarea amestecului de levuri

900 Cumpărarea şi transportare levuri

750

Pregătirea amestecului de probă, testarea lui

600

450 Costul levurilor 300

150

Căutarea în reviste, Internet

Internet, reviste, transport

0 2

4

6

8

10

12

14

16

18

Timp lucrat efectiv

20

22

24

26

28

30

32

34

36

38

40

42

44

Timp total consumat

Figura 4.19. Analiza timp-cost a procesului de pregătire a levurilor Analiza timp/ cost poate fi utilizată pentru a identifica fazele ce prezintă cele mai mari oportunităţi de îmbunătăţire a proceselor.

Capitolul V. STRUCTURI ORGANIZATORICE ALE ÎNTREPRINDERILOR INDUSTRIEI ALIMENTARE 5.1. Noţiunea şi componentele de bază ale structurii organizatorice a întreprinderii Structura organizatorică de conducere a întreprinderii reprezintă un ansamblu ordonat de elemente interdependente, care asigură funcţionarea şi dezvoltarea întreprinderii în scopul realizării obiectivelor stabilite. Structura organizatorică determină forma de divizare şi cooperare a activităţilor manageriale prin care se realizează procesul de conducere bazat pe funcţiile întreprinderii. Din aceste considerente, ea reprezintă un sistem optim de divizare a responsabilităţilor funcţionale, drepturilor şi obligaţiunilor, ordinii şi formelor de interacţiune ale subdiviziunilor organizatorice şi ale personalului ce o constituite. Sintetic, organigrama poate fi definită ca reprezentarea grafică a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri şi pe baza unor reguli specifice. În cadrul structurii organizatorice a companiei, deosebim două componente principale: 

structura managerială;



structura de producţie.

Structura managerială poate fi definită ca ansamblul managerilor de nivel superior şi al subdiviziunilor organizatorice, prin ale căror decizii şi acţiuni se asigură condiţiile manageriale, economice, tehnice şi de personal necesare desfăşurării activităţii compartimentelor de producţie. Structura managerială este, deci, alcătuită, în principal, din organismele de management participativ, managerul general şi adjuncţii săi, compartimentele funcţionale şi de concepţie constructivă şi tehnologică. Cealaltă componentă principală, structura de producţie, este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale întreprinderii, în cadrul cărora se desfăşoară activităţile operaţionale, în principal, de producţie. Specifică firmelor moderne este creşterea dimensiunii şi rolului structurii manageriale concomitent cu amplificarea integrării structurii de producţie în structura organizatorică de ansamblu, prin elemente organizatorice, informaţionale, economice. Structura organizatorică a întreprinderii este expresia atât a resurselor umane, materiale, financiare şi informaţionale încorporate, cât şi a caracteristicilor mediului în care acestea îşi desfăşoară activităţile. Importanţa structurii organizatorice rezidă, în primul rând, în condiţionarea obţinerii unei profitabilităţi ridicate în firme, întrucât este o componentă de bază a sistemului de management, a cărui funcţionalitate o determină în bună măsură. De raţionalitatea structurii organizatorice depind, într-o proporţie apreciabilă, conţinutul şi îmbinarea sistemului de obiective, configuraţia şi funcţionalitatea sistemului informaţional şi decizional, gama

metodelor şi tehnicilor de management utilizate. Noţiunile de bază ale structurii organizatorice sunt elementele ei, relaţiile, nivelurile şi autorităţile. Elementele structurii organizatorice sunt următoarele: postul, funcţia, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic, relaţiile organizatorice. Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei ce poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care, în mod regulat, revin spre executare unui angajat. Obiectivele postului reprezintă definirea calitativă şi, dacă este posibil, cantitativă a scopurilor avute. Obiectivele constituie caracterizări ale utilităţii postului, ce exprimă sensul formării lui, precum şi criterii de evaluare a muncii angajatului căruia îi este atribuit. Realizarea obiectivelor se efectuează prin intermediul sarcinilor. Sarcina este un proces de muncă simplu sau o componentă de bază a unui proces de muncă complex, care reprezintă autonomie operaţională, fiind efectuată, de regulă, de o singură persoană. Limitele în cadrul cărora titularii de posturi pot să acţioneze în vederea realizării obiectivelor individuale constituie competenţa sau autoritatea formală asociată postului. Cu alte cuvinte, prin competenţa formală se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de deţinătorul postului în vederea realizării sarcinilor. Ultima componentă organizatorică a postului este responsabilitatea, obligaţiunea ce revine deţinătorului de post în vederea realizării obiectivelor şi a efectuării sarcinilor aferente. În sens organizatoric, responsabilitatea înseamnă şi răspunderea pentru utilizarea competenţei formale asociate unui post, care să se reflecte în prevederile ansamblului de recompense şi penalizări pentru fiecare post. Funcţia - totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale. În dependenţă de natura şi amploarea obiectivelor, sarcinilor competenţelor şi a responsabilităţilor, se deosebesc două tipuri principale de funcţii: manageriale şi de execuţie. Funcţia managerială se caracterizează printr-o sferă mai largă de competenţe şi responsabilităţi referitoare la obiectivele colectivului condus, care indică sarcini de previziune, organizare etc., a activităţii altor persoane. Funcţiilor manageriale le sunt, deci, specifice atributele de prevedere, organizare, coordonare, antrenare şi evaluare-control, ce se reflectă în luarea de decizii referitoare la munca altor persoane. Funcţia de execuţie se caracterizează prin obiective individuale limitate, cărora le sunt atribuite competenţe şi responsabilităţi mai reduse, sarcinile încorporate neimplicând luarea de decizii privind munca altor titulari de posturi. Ponderea ierarhică reprezintă numărul de angajaţi conduşi nemijlocit de un manager.

Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influenţate de natura lucrărilor efectuate de subordonaţi, nivelul de pregătire şi gradul lor de motivare, frecvenţa şi amploarea legăturilor dintre ei, experienţa, capacitatea şi prestigiul managerului. Numeroşi specialişti apreciază că mărimea optimă a ponderii ierarhice pentru un manager de întreprindere mare sau mijlocie este de 4-8 subalterni, crescând pe măsura apropierii de baza piramidei organizaţionale până la 20-30 muncitori pentru un şef de echipă. Ponderile ierarhice trebuie adaptate particularităţilor situaţiilor din fiecare întreprindere, evitând mai ales frecventa tendinţă de diminuare a ariilor de gestiune, care generează numeroase inconveniente referitoare la sporirea costului aparatului managerial, la subîncărcarea managerului etc. Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor ce efectuează munci omogene şi/sau complementare, de regulă, pe acelaşi amplasament, care contribuie la realizarea aceloraşi obiective derivate şi sunt subordonate, nemijlocit, aceluiaşi manager. În întreprindere, acest element al structurii organizatorice ia forma unor ateliere, laboratoare, secţii, servicii, birouri. Compartimentele sunt operative şi funcţionale, în funcţie de obiectivele atribuite, de sarcinile de realizare, de componentele şi responsabilităţile circumscrise şi de modul exercitării lor. Primele se caracterizează prin faptul că produc produse finite, componente de produse (secţiile de producţie) sau furnizează servicii (serviciile aprovizionare, desfacere, transport etc.). Pentru realizarea acestor sarcini a căror responsabilitate o poartă, managerii lor au dreptul şi obligaţia de a da ordine şi de a apela pentru asistenţă de specialitate le compartimentele funcţionale. Compartimentele funcţionale se caracterizează prin faptul că pregătesc deciziile pentru managementul superior şi mediu al întreprinderii şi acordă asistenţă de specialitate tehnică, managerială, de marketing, economică şi organizatorică, atât compartimentelor organizaţionale, cât şi celor funcţionale. Activitatea lor se concretizează în studii, alternative decizionale, situaţii informaţionale, îndrumări, sugestii. Pentru a fi reale, competenţele şi responsabilităţile formale ale compartimentelor funcţionale este necesar să se bazeze pe autoritatea cunoştinţelor. Nivelul ierarhic – o altă componentă principală a structurii organizatorice – este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă ierarhică de adunarea acţionarilor sau de proprietarul unic al firmei. Numărul nivelurilor ierarhice are o importanţă deosebită pentru buna desfăşurare a activităţii manageriale, întrucât reducerea lor înseamnă scurtarea circuitelor informaţionale, creşterea operativităţii, diminuarea posibilităţilor de deformare a informaţiilor. Ultima componentă a structurii organizatorice o constituie relaţiile organizatorice raporturile dintre subdiviziunile organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin reglementări organizatorice oficiale. În funcţie de caracteristicile lor şi, îndeosebi, de natura şi

modul de manifestare a competenţelor şi responsabilităţilor, relaţiile organizaţionale din cadrul firmei pot fi divizate în trei categorii: relaţii de autoritate, de control şi de coordonare. Primele relaţii sunt relaţii de subordonare. Necesitatea lor apare în urma creării sistemelor ierarhice de conducere, atunci când sistemul este alcătuit din mai multe nivele ierarhice, fiecare având obiective individuale de realizat. Ultima relaţie - este relaţie de acelaşi nivel, de cooperare între subdiviziunile întreprinderii, aici apare necesitate coordonării în vederea realizării unui obiectiv comun sau a obiectivelor corelate între ele. 5.2. Tipurile principale de structuri organizatorice în management Practica activităţii întreprinderilor de diferite tipuri organizatorică-juridice şi de diferite mărimi demonstrează că nu se poate vorbi de un tip “pur” de structură, ci, mai degrabă, de o combinaţie între diferite tipuri. Tipul structurii organizatorice este influenţat de următorii factori: 

mărimea întreprinderii;



tehnologia utilizată;



mediul de afaceri.

Structura organizatorică reglementează: 

divizarea sarcinilor pe compartimente;



competenţele în realizarea sarcinilor;



coordonarea generală a elementelor de structură.

Schema structurii organizatorice, numită şi organigramă, reflectă starea statică a subdiviziunilor şi posturilor şi caracterul legăturilor dintre ele. Analiza şi încercările de clasificare pun, totuşi, în evidenţă câteva tipuri “generice” de structuri organizatorice, fiecare având caracteristicile sale specifice. În funcţie de caracterul legăturilor, se evidenţiază următoarele tipuri de structuri organizatorice: 

lineară;



funcţională;



linear-funcţională;



divizionară;



bazată pe unităţi strategice de afaceri;



matricială;



conglomerat (compusă).

1. Structura lineară (ierarhică) – este asemănătoare celei de tip militar, fiecare subordonat, în virtutea principiului unităţii de comandă, primeşte ordine de la un singur şef. Subsistemele întreprinderii sunt structurate ierarhic, la nivelul inferior al piramidei, situându-se cele elementare. Fiecare nivel este subordonat celui imediat superior, supunându-se autorităţii, controlului şi direcţionării acestuia. Informaţia şi decizia urmează calea ierarhică, relaţia superior-subordonat fiind o linie de autoritate. Comunicaţiile sunt, exclusiv, verticale, iar responsabilităţile bine precizate la fiecare nivel. Autoritatea ierarhică este o autoritate asupra acţiunii şi metodei de acţiune şi este transmisă de sus în jos, în linie directă, de la director (managerul general) către diferiţi conducători subordonaţi şi de la aceştia la personalul de subordonare, iar de aici către muncitori. Fiecare compartiment situat la acelaşi nivel de autoritate reprezintă o unitate complet independentă, autonomă, iar conducătorul acestuia este pe deplin răspunzător, în domeniul său, de activitate şi se subordonează doar persoanelor situate, din punct de vedere ierarhic, la nivel superior. În forma sa pură, structura ierarhică se întâlneşte în întreprinderile mici cu activitate simplă. Ea se regăseşte, însă, în combinaţie cu alte tipuri de structuri (funcţională, pe produs etc.) şi în întreprinderi de dimensiuni medii, mari şi foarte mari. Avantajele acestei structuri sunt: 

construcţie simplă;



limitarea concretă a sarcinilor, competenţelor şi a obligaţiunilor;



administrare rigidă din partea organelor de conducere;



operativitate şi precizie în deciziile de conducere.

Dezavantajele aceleiaşi structuri sunt: 

dificultăţi în legăturile dintre compartimente, posturi etc.;



concentrarea puterii la managementul superior;



supradotare cu responsabilitate a nivelelor medii de conducere.

2. Structura funcţională – constă în organizarea întreprinderii în jurul funcţiunilor acesteia. Ea are drept caracteristică regruparea sarcinilor pe compartimente, după principiul specializării. Ea implică o specializare pe orizontală a autorităţilor care, deşi pot avea toate caracteristicile autorităţii ierarhice, se exercită, însă, numai asupra membrilor compartimentului funcţional respectiv, al cărui conducător nu dispune de autoritate directă asupra funcţiilor inferioare din alt domeniu de activitate. Relaţiile de autoritate există, deci, numai între acesta şi superiorul său ierarhic, precum şi între el şi subordonaţii din compartimentul pe care îl conduce.

109

Această formă de organizare impune ca managerul general să fie implicat în conducerea fiecărui domeniu de activitate. Prin natura sa, o astfel de structură este, mai curând, centralizată, întrucât coordonarea sarcinilor nu poate, în mod real, să fie asumată decât de managerul general, singurul care posedă o viziune de ansamblu asupra activităţii firmei. Pentru a evita supraîncărcarea managerului general şi dificultăţile de coordonare, pe care le presupune o astfel de structură, practica diferitelor firme pune în evidenţă faptul că acestea fac apel la unul sau mai multe mijloace de coordonare, care nu se exclud reciproc, şi anume: 

constituirea unui comitet de conducere (Comitet Director) compus din managerul general şi directorii compartimentelor funcţionale (marketing, cercetare-dezvoltare etc.);



crearea unui post de director adjunct, ce constituie un mijloc de coordonare între funcţiuni utilizat în multe din firmele ce au optat pentru o structură funcţională;



crearea unui post de şef de proiect, în vederea asigurării unei coordonări temporare referitoare la dezvoltarea unui nou produs sau a unei noi activităţi. Director General Plan Dezvoltare Serviciu Juridic

Director Comercial Aprovizionare Vânzări Market i ng Depozi t e Transport

Director Financiar

Director Producţie

Contabilitate F i nanci ar

Cercetare Dezvol t are P roducţ i e S ervi ci i t ehni ce

Director Personal Personal S al ari zar e Inst rui re C ari eră

Figura 5.1. Structura organizatorică funcţională Avantajele acestei structuri sunt următoarele: 

este bine adaptată pentru companiile cu o singură afacere;



este eficientă acolo unde activităţile au un grad mare de repetabilitate;



permite realizarea unei legături strânse cu strategia prin desemnarea activităţilor principale ca departamente funcţionale;



motivează competenţe înalte ale specialiştilor responsabili de funcţii concrete;

110



micşorează numărul unităţilor ierarhice pentru coordonare;



diminuează numărul dublărilor de activităţi;



permite centralizarea controlului strategic al rezultatelor;



întăreşte relaţiile verticale;



intensifică controlul activităţilor subordonate;



simplifică procesul de recrutare, perfecţionare şi conducere a personalului din fiecare compartiment.

Dezavantajele aceleiaşi structuri sunt următoarele: 

pune probleme de coordonare şi comunicare funcţională;



poate duce la conflicte şi rivalităţi între funcţii;



permite divizare neunivocă a obligaţiunilor;



blochează dezvoltarea abilităţilor trans-funcţionale;



duce la limitarea potenţialului de dezvoltare;



transmite

responsabilitatea

rezultatelor

activităţii

către

vârful

structurii

organizatorice; 

scara promovării este limitată la câteva domenii funcţionale;



prelungeşte procedura de luare a deciziilor;



favorizează centralizarea excesivă;



motivează apariţia unor conflicte cauzate de neacceptarea directivelor.

3. Structura linear-funcţională - reprezintă, practic, o simbioză între structura lineară şi cea funcţională în vederea creşterii funcţionalităţii structurii rezultate. Director General

Director Comercial Manager

Director Financiar

Manager Producţie 1

Director Tehnic

Director Personal

Manager

Manager Producţie 2

Manager

Manager

Manager Producţie 3 Manager Producţie 4 Figura 5.2. Structura organizatorică linear-funcţională Drept urmare, în cadrul aceleiaşi întreprinderi, coexistă două tipuri de autoritate, şi

111

anume: lineară (în activităţile de bază ale întreprinderii) şi funcţională (în activităţile funcţionale ale acesteia). Această structură înglobează atât conducători cu autoritate ierarhică, cât şi conducători cu autoritate preponderent funcţională, care contribuie la pregătirea şi luarea deciziilor. Compartimentele funcţionale, care dispun de autoritate funcţională în domeniul lor de activitate, conlucrează cu cele ierarhice cărora le acordă asistenţă de specialitate şi le furnizează o gamă largă de servicii. Avantajele acestei structuri sunt: 

permite o orientare strategică mai avansată;



permite delegarea responsabilităţilor de către managerii de vârf către nivelurile ierarhice inferioare.

Dezavantajele aceleiaşi structuri sunt următoarele: 

responsabilităţile, deseori, nu sunt definite clar, deoarece persoanele, care iau decizii, nu iau parte la realizarea lor;



poate duce la supra-centralizarea conducerii.

Această structură poate deveni o bună cale intermediară de trecere de la structura lineară la alte structuri mai eficiente. 4. Structura divizionară - principiul acestei structuri constă în organizarea întreprinderii în jurul unor diviziunii formate în baza anumitor criterii de grupare, cum ar fi: produse sau grupe de produse, clientelă sau piaţă, zonă geografică. Director General

Director Marketing

Director Aprovizionare Produsul 1

Manager producţie

Director Financiar Produsul 2

Manager vânzări şi marketing

Director Personal

Produsul 3

Contabil

Manager personal

Figura 5.3. Structura organizatorică divizionară pe produse, pe zone geografice şi mixtă Prin această grupare, se creează diviziuni operaţionale, pe produse sau grupe de produse,

112

zone geografice etc. independent responsabile de toate funcţiunile pe segmentul lor, ceea ce înseamnă că, la nivelul următor al organizaţiei, se regăseşte o structură funcţională. Structura divizionară este mai descentralizată, întrucât fiecare diviziune apare ca o unitate semiautonomă, căreia conducerea superioară a companiei i-a delegat autoritate decizională şi responsabilitate în ceea ce priveşte produsul sau piaţa. Director General

Director Marketing

Director Aprovizionare

Regiunea 1

Regiunea 2

Operaţiuni

Producţie

Director Financiar

Regiunea 3

Contabilitate

Director Personal

Regiunea 4

Regiunea 5

Vânzări

Personal

Figura 5.4. Structura organizatorică divizionară geografică

Director General

Produsul A

Produsul B Producţie

Marketing

Regiunea Regiunea 2 Regiunea 1 3 Producţie

Produsul C

Piaţa 1

Marketing

Producţie

Piaţa 2

Marketing

Figura 5.5. Structura organizatorică divizionară mixtă La construirea structurilor divizionare, trebuie avute în vedere mai multe criterii: 

realizarea economiilor de scară, urmărindu-se regruparea, sub autoritatea aceluiaşi responsabil de divizie, a produselor tehnic complementare;



obţinerea efectului de sinergie, prin regruparea, în cadrul aceleiaşi diviziuni, a produselor complementare din punct de vedere comercial; 113



existenţa unui număr suficient de persoane cu capacităţi generale manageriale.

Avantajele acestei structuri constă în faptul că: 

permite adaptarea strategiei la necesităţile produsului, pieţei sau zonei geografice;



acceptă delegarea responsabilităţii rezultatelor către cel mai jos nivel strategic;



asistă la perfecţionarea coordonării funcţionale cu cerinţele pieţei;



aduce avantaje economice la scară operaţională.

Dezavantaje aceleiaşi structuri sunt: 

dificultăţi serioase în menţinerea imaginii, de la o zonă la alta, de la un grup la altul;



poate duce la dublarea personalului funcţional la nivel de companie şi zonă geografică.

5. Structura pe unităţi strategice de afaceri. O astfel de structură permite reunirea diviziunilor în grupuri mai mari, numite unităţi strategice de afaceri, create în baza unor obiective strategice ale companiei. Întrucât coordonarea activităţii unei unităţi strategice de afaceri se asigură de către un manager superior, este posibilă planificarea strategică a diviziunilor care deservesc un grup de clienţi cu un anumit specific al activităţii de producţie şi comercializare sau servesc la realizarea aceloraşi obiective strategice ale întreprinderii. Director General Servicii funcţionale centralizate: Cercetare-dezvoltare Marketing Finanţe-contabilitate Personal Juridic

Unitatea strategică de afaceri 1

Unitatea strategică de afaceri 2

Unitatea strategică de afaceri 3

Figura 5.6. Structura organizatorică pe unităţi strategice de afaceri Avantajele acestei structuri rezidă în faptul că: 

permite o organizare strategică relevantă pe unităţi strategice de afaceri în cazul companiilor diversificate;



facilitează coordonarea;



asigură o mai mare interdependenţă între noile iniţiative ale companiei şi cele tradiţionale;



permite planificarea strategică şi corelarea cu obiectivele generale ale companiei;

114



permite alocarea resurselor întreprinderii spre domeniile cu cea mai mare profitabilitate.

Dezavantaje aceleiaşi structuri constă în faptul că: 

este posibil ca definirea şi gruparea în unităţi strategice de afaceri să fie arbitrară, servind doar unor scopuri administrative;



duce la creşterea nivelurilor ierarhice;



pot apărea interferenţe între autoritatea directorului general şi a managerului executiv al unităţii strategice de afaceri.

6. Structura matricială - poate fi considerată o combinaţie între organizarea funcţională şi cea divizionară creată în scopul îmbinării avantajelor celor două forme şi măririi flexibilităţii structurale a întreprinderii. Acest tip de structură, ca formă de organizare, are mai multe relaţii de comandă şi autoritate. De fapt, este un sistem de soluţionare prin negociere a conflictului dintre strategia generală a firmei şi scopurile operaţionale ale unităţilor de afaceri. În cadrul acestei structuri, afacerile şi liniile funcţionale formează un set de autoritate limitată ce se exercită asupra activităţilor din fiecare unitate de afaceri. Subordonaţii au o subordonare continuă dublă: pe linie de afaceri şi pe linie funcţională. Această situaţie poate conduce la confuzii în cazul unor comenzi contradictorii. Director General

Director Comercial

Director Financiar

Director Producţie

Director C şi D

Director Personal

Managerul Afacerii 1

Specialişti funcţionali

Specialişti funcţionali

Specialişti funcţionali

Specialişti funcţionali

Managerul Afacerii 2

Specialişti funcţionali

Specialişti funcţionali

Specialişti funcţionali

Specialişti funcţionali

Managerul Afacerii 3

Specialişti funcţionali

Specialişti funcţionali

Specialişti funcţionali

Specialişti funcţionali

Managerul Afacerii 4

Specialişti funcţionali

Specialişti funcţionali

Specialişti funcţionali

Specialişti funcţionali

Figura 5.7. Structura organizatorică matricială Managerul de afacere are ca sarcină coordonarea eforturilor membrilor echipei în cadrul unui buget şi, uneori, al unei perioade de timp date, în vederea realizării misiunii încredinţate. El nu are, însă, nicio autoritate ierarhică asupra membrilor subdiviziunii pe care o coordonează.

115

Numai superiorii ierarhici ai departamentelor specializate sunt cei ce procedează la evaluarea şi recompensarea experţilor delegaţi. Avantajele structurii matriciale sunt următoarele: 

facilitează specializarea companiilor pe diferite elemente strategice;



promovează luarea deciziilor pe unitate de afaceri;



încurajează cooperarea şi coordonarea activităţilor strategice;



permite verificarea şi balansarea diferitelor viziuni competitive;

Dezavantajele structurii matriciale sunt următoarele: 

relaţiile ierarhice şi funcţionale sunt foarte complexe;



este dificilă menţinerea balanţei între liniile de autoritate;



pot apărea conflicte între managerii diferitelor unităţi de afaceri;



este posibilă apariţia unor decizii contradictorii.

6. Structura conglomerat - îmbină mai multe tipuri de structuri: funcţională, matricială şi divizionară. Numărul şi tipul structurii nu sunt conglomerat, diferă de la caz la caz. Acest tip de structură este caracteristic întreprinderilor transnaţionale. Unul din avantajele pe care le presupune această structură este posibilitatea adaptării organizaţiei la specificul fiecărei unităţi componente. Ea presupune diminuarea riscului financiar. Fiecare din tipurile de structuri organizatorice enumerate prezintă atât avantaje, cât şi dezavantaje. De aceea, în general, nu se poate vorbi de un tip ideal de structură organizatorică sau de o formă perfectă de organizare, ci de unele mai mult sau mai puţin adaptate la specificul întreprinderilor şi mediului în care acestea evoluează. În acest sens, analiştii apreciază că: 

Structurile funcţionale şi /sau linear-funcţionale sunt adecvate atunci când companiile acţionează în mediu stabil şi previzibil; eficienţa activităţii diferitelor subdiviziuni este mai importantă decât flexibilitatea structurii organizatorice; sunt orientate la realizarea sarcinilor specializate gestionate în baza bugetelor şi planurilor concrete; produsele, beneficiarii şi pieţele întreprinderii nu sunt foarte diversificate; aduc economie de la centralizarea funcţiilor.



Structurile divizionare sunt indicate în cazul firmelor mari, diversificate, prezente în mai multe segmente strategice; când mediul extern al întreprinderii este foarte dinamic; flexibilitatea activităţii şi structurii este primordială; este necesară flexibilitatea deciziilor operaţionale; permanent are loc lansarea şi/sau consolidarea pe noi pieţe; necesitate de a lua decizii rapide în vederea problemelor funcţionale.

116



Structurile matriciale sunt adecvate în cazul întreprinderilor de mari dimensiuni, cu un grad înalt de diversificare; în situaţii complexe şi incerte ale mediului; diversificarea în cadrul corporaţiei şi preluarea altor companii.

5.3. Principiile de formare a structurilor organizatorice şi căile de perfecţionare a lor Structura organizatorică a companiei este influenţată de o multitudine de factori de gen economic, politic, tehnologic şi social. Un impact puternic asupra structurii organizatorice îl au competitorii, guvernul, furnizorii şi clienţii. Experţii în domeniu au încercat să găsească o structură şi un aspect optim, ajungând la concluzia că structura nu poate fi ideală, deoarece factorii ce o influenţează sunt în permanentă schimbare. Ea trebuie să fie dinamică asemenea flexibilităţii factorilor ce o influenţează. Cunoaşterea şi analiza structurii organizatorice implică folosirea unor modalităţi adecvate pentru descrierea ei. Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat în acest scop. Organigrama este formată, de regulă, din căsuţe dreptunghiulare, reprezentând posturi de management sau compartimente şi linii, de diferite forme, care redau raporturile ierarhice, funcţionale etc., ce sunt stabilite între toate celelalte componente ale structurii organizatorice. În cazurile în care organigrama redă structura organizatorică a întregii organizaţii, se numeşte organigramă generală sau de ansamblu. Pentru studierea organizării secţiilor sau serviciilor se elaborează şi organigrame parţiale, reprezentând, în detaliu, componenţa organizatorică a compartimentelor respective. Principiile de formare a unei structuri organizatorice: 

Structura organizatorică trebuie să reflecte obiectivele şi sarcinile întreprinderii;



Trebuie

prevăzută

divizarea optimă a muncii între organele de conducere şi

personalul executiv ce realizează sarcinile de activitate; 

Formarea structurii de management trebuie urmată de determinarea competenţelor şi a responsabilităţilor persoanelor de conducere cu determinarea sistemului de legături verticale şi orizontale între ele;



Între funcţii şi obligaţiuni, între competenţe şi responsabilităţi trebuie susţinută corespunderea, deoarece nerespectarea lor poate aduce la disfuncţiuni ale sistemului în întregime;



Structura organizatorică trebuie să corespundă nivelului de cultură organizaţională al mediului întreprinderii, care influenţează esenţial centralizarea şi descentralizarea deciziilor.

Factorii de formare a structurii organizatorice sunt: 117

Optimizarea. Structura organizatorică e recunoscută ca una optimă, dacă, între elementele ei, la diferite niveluri, se stabilesc relaţii (legături) raţionale formând un număr minim de niveluri ierarhice. Operativitatea. Sensul acestei cerinţe constă în faptul că intervalul cuprins între colectarea informaţiei şi luarea deciziei trebuie să fie cât mai mic. Siguranţa. Trebuie să garanteze veridicitatea informaţiei şi buna ei transmitere la nivelurile necesare de management. Economicitatea. organigrama are un efect deosebit în cazul când cheltuielile de întreţinere a sistemului de administrare sunt optime. Mobilitatea. Este capacitatea de a fi modificată la schimbarea mediului. Stabilitatea. Structura de conducere presupune stabilitatea caracteristicilor de bază la influenţa diferiţilor factori externi. Atât pentru elaborarea, cât şi pentru raţionalizarea structurilor organizatorice ale întreprinderilor, se pot utiliza o varietate de abordări metodologice. În funcţie de conţinutul şi profunzimea lor, acestea se pot grupa în două categorii principale: 

metodologii ce situează pe prim-plan caracteristicile organizării structurale, prin care se încearcă să se găsească soluţii cât mai eficiente pe baza utilizării de principii şi criterii de organizare raţională, valabile pentru toate firmele sau pentru anumite categorii;



metodologii ce pun pe prim-plan condiţionarea structurilor organizatorice de parametrii resurselor încorporate şi ai contextului politic şi social-economic. Aceste metodologii acordă prioritate relaţiilor dintre factorii cauzali ai organizării (variabilele organizaţionale) şi caracteristicile organizării structurale, ceea ce asigură,

într-o

măsură

mai

mare,

modelarea

structurii

organizatorice

corespunzător situaţiei concrete din fiecare companie. Prima se referă la fundamentarea teoretică şi metodologică a noilor soluţii organizatorice pentru companie. În acest scop, este necesară însuşirea aprofundată a principiilor şi criteriilor de organizare, care asigură elementele metodologice generale necesare elaborării unor structuri organizatorice raţionale. O altă componentă esenţială a procesului de fundamentare o reprezintă identificarea principalelor variabile organizaţionale şi a raporturilor de interdependenţă în care se află sistemul organizatoric al companiei în cauză. Fundamentarea unor soluţii organizatorice raţionale implică cunoaşterea şi folosirea unui set de tehnici şi metode adecvate, ce include, pe lângă organigrame, regulamente de organizare şi funcţionare, descrieri de posturi şi alte instrumente specifice consemnării şi analizei aspectelor 118

structurale ale organizării, cum ar fi graficul responsabilităţilor ierarhice sau diagrama atribuţiilor. Pentru asigurarea unor structuri organizatorice corespunzătoare, foarte importante sunt tehnicile şi metodele privitoare la analiza realizării în timp a obiectivelor individuale şi a sarcinilor, ca observările instantanee, fotografierea, autofotografierea. Tabelul 5.1 Etapele de elaborare a structurii organizatorice Etapele Principalele operaţii 1. Caracterizarea calitativă şi 1. Definitivarea modalităţilor de exprimare a fiecărei cantitativă a corelaţiilor dintre fiecare variabile; variabilă organizaţională şi 2. Definitivarea corelaţiilor care vor fi analizate; elementele organizării structurale a 3. Culegerea materialului faptic; întreprinderii. 4. Prelucrarea şi analiza materialului faptic; 5. Caracterizarea calitativă şi cantitativă a corelaţiilor examinate; 6. Elaborarea unui tabel sinoptic cuprinzând prezentarea sistematizată a parametrilor cantitativi şi calitativi determinaţi pentru corelaţiile examinate. 2. Proiectarea elementelor organizării 1. Determinarea dimensiunii structurii prin precizarea structurale pe baza: numărului componenţilor săi; parametrilor calitativi şi cantitativi 2. Stabilirea numărului de compartimente, a structurii determinaţi pentru corelaţiile şi dimensiunii lor; examinate; 3. Gruparea compartimentelor şi stabilirea ponderilor coeficienţilor de corecţie impuşi de ierarhice ale managerilor superiori; armonizarea parametrilor unor 4. Stabilirea relaţiilor ierarhice funcţionale, corelaţii contradictorii; cooperarea etc. între compartimente. cerinţelor rezultate din principiile şi criteriile de structurare raţională. 3. Consemnarea structurii 1. Înscrierea structurii organizatorice în organigrame: organizatorice. - generale; - parţiale; 2. Elaborarea regulamentului de organizare şi funcţionare; 3. Întocmire descrierilor de funcţii; 4. Elaborarea descrierilor de posturi. 4. Evaluarea structurii organizatorice. 1. Efectuarea de sondaje pe bază de chestionare adresate personalului privind calităţile aparatului organizatoric şi modalităţile de perfecţionare; 2. Compararea parametrilor structurii organizatorice cu cei ai organizării structurale a unor firme similare pe baza folosirii indicilor de corelaţie; 3. Examinarea organizării formale prin prisma principiilor şi criteriilor de structurare raţională. Delimitarea raţională a variabilelor organizaţionale, stabilirea judicioasă a corelaţiilor dintre acestea şi structura organizatorică, precum şi selecţionarea unor metode şi tehnici adecvate de examinare a lor constituie premisele pentru trecerea la elaborarea sau raţionalizarea

119

organizării structurale. Conţinutul poate fi relevat prin prezentarea etapelor de realizare şi a principalelor operaţii care se efectuează în cadrul fiecăreia dintre ele, după cum se poate vedea în tabelul 5.1. Direcţiile importante de îmbunătăţire a structurii organizatorice sunt următoarele: 

descentralizarea activităţilor de producere şi comercializare;



diversificarea activităţilor;



sporirea creativităţii personalului;



înlocuirea responsabilităţilor manageriale cu specializare îngustă cu cele orientate la cooperare şi integrare;



micşorarea numărului de nivele manageriale;



folosirea metodelor economice de gestiune, coordonare şi control, în locul celor administrative.

120

Capitolul VI. PROCESUL DE PRODUCŢIE LA ÎNTREPRINDERILE INDUSTRIEI ALIMENTARE 6.1. Noţiunea şi structura procesului de producţie Orice întreprindere industrială se organizează cu scopul fabricării producţiei necesare satisfacerii cerinţelor consumatorilor. Procesul de fabricare a unui produs se numeşte proces de producţie. Tot procesul de fabricare a producţiei finite, adică de la început până la sfârşit, poate avea loc nu numai la o întreprindere. Fabricarea multor produse în industria alimentară are loc la mai multe întreprinderi, în funcţie de nivelul diviziunii muncii (producerea divinului, vinului spumant etc.). La fiecare întreprindere, are loc un anumit proces de producţie, prin care se înţelege procesul de transformare a materiei prime în produs finit, adică în aşa produs care aici nu mai poate fi prelucrat. La întreprinderile moderne ale industriei alimentare, procesele de producţie au devenit destul de complicate. Fiecare întreprindere produce, în volume mari, un sortiment de producţie diversificat, la fabricarea căreia foloseşte tehnici şi tehnologii moderne, diferite procese de muncă în combinaţie cu cele naturale, care se efectuează, în mare măsură, prin intermediul maşinilor, aparatelor, mecanismelor. Se consideră procese de muncă cele în consecinţa cărora schimbările în produsul prelucrat au loc sub influenţa omului (presarea strugurilor şi a fructelor, inspectarea materiei prime, pomparea vinului dintr-un recipient în altul etc.). Se numesc naturale procesele, în decursul cărora obiectele de muncă se supun schimbărilor fizice sau chimice sub influenţa forţelor naturii. În acest moment, procesul de muncă se opreşte complet sau parţial (fermentarea, maturizarea vinului, păstrarea vinului după filtrare, uscarea naturală a fructelor etc.). Pentru organizarea eficientă a procesului de producere a unui produs sau a altuia, e nevoie să se cunoască structura lui, legităţile generale şi particularităţile caracteristicii decurgerii lui în timp şi spaţiu. Întregul proces de producţie realizat la întreprindere constă din procese particulare, care, după destinaţie, se clasifică în procese de bază, auxiliare, de servire. Se consideră de bază procesul fabricării producţiei, care constituie destinaţia de bază a întreprinderii date. În vinificarea primară – producerea vinului brut, vinificarea secundară – producerea vinului finit, la uzinele prelucrătoare de legume şi fructe – producerea conservelor. Se socotesc auxiliare astfel de procese de producere, în urma cărora se fabrică diferite tipuri de energie; se produce producţia, ce se foloseşte apoi în procesele de bază, se efectuează lucrări cu caracter industrial. În condiţiile activităţii de producţie în industria alimentară, acestea sunt: fabricarea ambalajului; producerea energiei electrice şi termice, a agentului frigorific; 121

reparaţia utilajului, mijloacelor de transport, ambalajului. Se numesc de servire procesele de suport material şi tehnic ale producerii de bază şi auxiliare. La ele se referă: asigurarea unor subdiviziuni de bază şi auxiliare cu semifabricate; primirea, păstrarea şi eliberarea materialelor de la depozitele întreprinderii; mişcarea obiectelor de muncă în interiorul întreprinderii, între secţii, sectoare şi locuri de muncă. Schematic, întreg procesul de producere la întreprindere este prezentat în figura 6.1. Mişcarea obiectelor de muncă Controlul tehnico-chimic şi microbiologic

Aprovizionarea Procesul de producţie de bază

Distribuţia

Producerea diferitelor tipuri de energie Fabricarea şi reparaţia ambalajului Reparaţia utilajului şi a mijloacelor de transport Figura 6.1. Componentele procesului de producţie În activitatea economică a întreprinderii, rolul primordial îl deţine procesul de producţie de bază, deoarece, în cadrul său, se realizează obiectivul principal al întreprinderii, fabricarea şi comercializarea produsului sau prestarea serviciului. Totodată, producerea de bază e strâns legată de cea auxiliară şi de servire, fără ele fiind imposibilă înfăptuirea normală a celei dintâi. Deci, la organizarea procesului de producere, la orice întreprindere, e necesar să se atragă atenţia şi la producerea de bază şi auxiliară, între ele impunându-se o armonie deplină. Eventuala disproporţionalitate dintre aceste părţi ale procesului de producţie minimizează eficacitatea activităţilor întreprinderii. După componenţa obiectelor de muncă folosite, procesele de producţie pot fi: directe, de sintetice şi analitice. Fabricarea unui produs finit numai dintr-o singură materie primă se numeşte proces direct (producerea sucurilor din anumite fructe sau legume, a pastei de tomate). Dacă fabricarea produsului are loc pe calea combinării diferitelor tipuri de materie primă, atunci acest proces se numeşte sintetic (fabricarea conservelor din diferite legume, a vinurilor tari). Procesul analitic apare în cazul, când, dintr-un tip de materie primă, se fabrică diferite produse alimentare (obţinerea din grâu şi cartofi a alcoolului etilic; drojdiilor, din mere – suc şi magiun, din tomate – 122

suc şi pastă; din tescovină - săruri de vin şi alcool etc.). Variantele procesului de producere, numite mai sus, influenţează metodele de organizare şi structura de producţie a întreprinderii. În secţiile şi întreprinderile cu procesul de producţie direct se formează un şir de sectoare şi locuri de muncă organizate în formă de flux tehnologic. La întreprinderile cu tip sintetic de producere, se formează câteva sectoare pregătitoare (de obicei, după numărul tipurilor de materie primă), care lucrează în paralel, ale căror semifabricate se transmit apoi la sectorul integrator de bază, unde ele se amestecă şi, în stare de amestec, se supun prelucrării de mai departe. Procesul de producţie analitic presupune prelucrarea primară a materiei prime iniţiale pe un sector, iar fabricarea producţiei finite – în alte sectoare, al căror număr depinde de numărul de tipuri de producţie finită. Pentru a găsi posibilităţi de îmbunătăţire a organizării procesului de producţie, e necesară divizarea lui corectă în elementele de componenţă. Procesul de producţie poate fi divizat în părţi mari, numite faze. Divizarea procesului de producţie pe faze se face după diferite particularităţi, în dependenţă de scopul urmărit. Dacă se pune problema organizării raţionale a fluxului de producţie sau perfecţionării specializării în interiorul fabricii, atunci întreg procesul se divizează în faze după schimbările calitative în produsul prelucrat. În cazul dat, o fază se deosebeşte de alta prin nivelul de finalizare tehnologică a obiectului de muncă. Când, însă, se urmăreşte scopul organizării efective a specializării pe faze tehnologice realizate la mai multe fabrici, atunci divizarea întregului proces de producţie în faze se efectuează după posibilitatea întreruperii procesului tehnologic fără a dăuna calitatea producţiei finite. În ambele cazuri, faza – este o parte tehnologic finită a procesului de producţie. De exemplu, în vinificare, procesele fabricării diferitelor tipuri de producţie se divid în fazele propuse în tabelul 6.1.

123

Tabelul 6.1 Divizarea procesului de producţie pe faze Tipurile producţiei

Particularităţile de divizare Specializarea secţiei după nivelul de finalizare tehnologică a obiectului de muncă

Specializarea fabricii după posibilitatea întreprinderii procesului tehnologic fără a dăuna calităţii producţiei finite

Vin brut sec

1.Prelucrarea strugurilor şi obţinerea mustului 2.Fabricarea din must a vinului brut 3.Prelucrarea vinului brut 4.Îmbutelierea

1.Prelucrarea strugurilor şi obţinerea mustului 2.Fabricarea din must a vinului brut 3.Prelucrarea vinului brut 4.Îmbutelierea

Vinuri de desert

1.Prelucrarea strugurilor

1. Prelucrarea vinului brut

2.Menţirea pe tescovină cu alcoolizare 3.Prelucrarea vinului brut 4.Îmbutelierea

2.Prelucrarea vinului brut 3.Îmbutelierea

1.Prelucrarea strugurilor şi obţinerea mustului 2. Producerea vinului brut 3.Egalizarea vinului brut şi prelucrarea lui 4.Cupajarea vinului brut şi prelucrarea cupajului 5.Prepararea amestecului de fermentare 6.Fermentarea secundară, (şampanizarea)

1.Prelucrarea strugurilor şi obţinerea mustului 2.Producerea vinului brut 3. Egalizarea vinului brut şi prelucrarea lui 4.Cupajarea vinului brut şi prelucrarea cupajului 5.Prepararea amestecului de fermentare, şampanizarea şi turnarea în sticle 6.Păstrarea de control

7.Turnarea în sticle 8.Păstrarea de control 9.Finalizarea producţiei

7.Finalizarea producţiei

Şampanie

Divizarea procesului de producţie pe operaţii aparte se efectuează luând în consideraţie perseverenţele celor trei factori ai procesului: munca, mijloacele de muncă şi obiectele de muncă. Atât timp cât lucrătorul, mijloacele de muncă folosite şi obiectul de muncă prelucrat de el vor rămâne neschimbate, va avea loc o operaţie de producţie. Dacă, însă, unul din aceşti factori se schimbă – muncitorul a schimbat mijlocul de muncă, s-a schimbat conţinutul acţiunilor de

124

muncă ale muncitorului sau muncitorul şi-a îndreptat mijloacele vechi de muncă spre alt obiect de muncă – apare o operaţie nouă. De exemplu, materia primă livrată pentru prelucrare este cântărită, descărcată, zdrobită. Toate aceste operaţii sunt diferite, deşi muncitorii au de-a face cu unul şi acelaşi obiect de muncă, de exemplu, strugurii. Dar, deoarece ele se efectuează de muncitori diferiţi şi cu ajutorul diferitelor mijloace de muncă – cântare şi zdrobitoare. Aşadar, operaţia de producţie reprezintă o astfel de parte a procesului fabricării producţiei, care se efectuează de unul sau un grup de muncitori care execută aceleaşi acţiuni, este îndreptată asupra unui şi aceluiaşi obiect de muncă şi se efectuează cu aceleaşi mijloace de muncă. Numeroasele operaţii, care formează procesele de producere la întreprinderile industriei alimentare, se clasifică după următoarele criterii: 

destinaţia lor în procesul de producţie;



metoda de efectuare.

După destinaţia producţiei se deosebesc două tipuri de operaţii: de bază şi auxiliare. De bază se numesc operaţiile, în urma cărora se produc anumite schimbări în obiectul muncii – starea fizică sau chimică (zdrobirea, filtrarea, presarea), forma exterioară (etichetarea, umplerea etc.). Operaţiile auxiliare nu produc schimbări în obiectul muncii. Ele sunt necesare pentru asigurarea executării operaţiilor de bază şi pot fi împărţite în trei grupe: de transport, de control, de servire. Operaţiile de transport schimbă amplasarea obiectului de muncă în spaţiu (transportarea cutiilor de conserve din secţie în depozit); de control – asigură controlul asupra desfăşurării procesului tehnologic (cântărirea produsului, controlul asupra spălării ambalajului); de servire – asigură condiţii normale pentru decurgerea procesului de producţie (spălarea recipientelor, curăţirea locului de muncă). Rolul principal, în procesul de producţie, îl joacă operaţiile de bază. Cu ajutorul lor, în primul rând, mijloacele de muncă, treptat, se transformă în produs finit. Însă, fără operaţiile auxiliare, procesul de producţie este imposibil. Analizând structura procesului de producţie, e nevoie de găsirea posibilităţilor micşorării duratei lor, în primul rând, din contul excluderii operaţiilor auxiliare de prisos şi minimizării timpului lor de realizare. După modul de efectuare, operaţiile pot fi: mecanice, mecanice-manuale şi manuale. Operaţiile mecanice se efectuează de maşini sub supravegherea muncitorilor; manuale – se efectuează de muncitori fără folosirea maşinilor. În operaţiile mecanice-manuale, predomină acţiunile mecanice. Clasificarea operaţiilor după destinaţie permite stabilirea structurii procesului de 125

producţie, prin care se înţelege succesivitatea efectuării şi ponderea operaţiilor de bază şi a celor auxiliare în procesul de producere. Clasificarea după modul de efectuare dă posibilitatea de a stabili nivelul de mecanizare (Nm) al procesului de producţie, care se calculează ca raportul dintre numărul operaţiilor mecanice şi al operaţiilor

manual-mecanice la numărul total de

operaţii ale procesului: 

după numărul de operaţii: Om  100 % Om  Oml

Nm 

Om exprimă numărul de operaţii mecanizate; Oml - numărul de operaţii manuale. Deseori, în practică, acest indicator se stabileşte prin raportul numărului de muncitori ocupaţi cu muncă mecanizată, la numărul total de muncitori care lucrează la întreprindere: 

după numărul de muncitori ce deservesc operaţiile: Nm 

Mm  100 % M m  M ml

Mm indică muncitorii ce îndeplinesc operaţiuni mecanice; Mml - numărul de muncitori ce participă la operaţiile manuale. Prima metodă de stabilire a nivelului de mecanizare a procesului de producere e mai precisă decât a doua, însă folosirea ei este limitată. După proporţia numărului de operaţii se stabileşte, de obicei, nivelul mecanizării proceselor de fabricare a anumitor tipuri de producţie la o întreprindere concretă. Atunci, însă,

când e nevoie de stabilirea acestui indicator la

întreprindere, în general – e folosită metoda a doua, care, de obicei, se numeşte nivelul de încadrare a muncitorilor în lucrări mecanizate. Nivelul de mecanizare poate fi evaluat şi în baza manoperei operaţiilor mecanizate şi manuale: 

după manopera operaţiilor: Nm 

Tm  100 % Tm  Tml

Tm reprezintă manoperă lucrărilor mecanizate; Tml - manopera lucrărilor manuale. Un rol important în organizarea proceselor de producere îl joacă capacitatea de a analiza structura lor, a depista posibilităţile nefolosite pentru lichidarea celor de prisos şi combinarea mai eficientă a operaţiilor de bază şi auxiliare rămase, micşorarea duratei lor, ridicarea nivelului de mecanizare a producţiei şi, în aşa fel, ridicarea eficacităţii activităţii de producere la 126

întreprinderi. Există trei metode de studiere a structurii procesului de producere: tabelară, grafică, tabelar-grafică. Metoda tabelară constă în următoarele: se compune tabelul, în care se enumeră toate operaţiile, se indică succesivitatea efectuării lor şi clasificarea, atât după destinaţie, cât şi după metode de executare. De exemplu, structura procesului de prelucrare a strugurilor în vinificarea primară poate fi redată prin informaţia din tabelul 6.2. În cazul studierii procesului de producere prin metoda tabelară e imposibilă reflectarea operaţiilor în timp. Metoda grafică înlătură acest neajuns. Ea se bazează pe descrierea procesului de producţie pe operaţii prin semne convenţionale, şi, de aceea, e mai evidentă. Metoda tabelar-grafică de studiere a procesului de producţie combină reuşit meritele şi exclude neajunsurile celor două metode numite mai sus, de aceea, e cel mai frecvent folosită la întreprinderile industriei alimentare.

127

Tabelul 6.2 Clasificarea operaţiilor procesului de prelucrare a strugurilor

Nr.

Denumirea operaţiei

Simbolul

crt. 1.

Cântărirea

strugurilor

pe

cântar

2. 3.

automat Descărcarea strugurilor în buncăr Cântărirea maşinii descărcate

pe

=> ∆

4. 5.

cântar automat Transmiterea strugurilor la zdrobire Zdrobirea strugurilor cu

=> O

6.

desciorchinare Eliminarea ciorchinilor din secţie pe

=>

7. 8. 9.

transportor Separarea mustului – ravac Presarea tescovinei Eliminarea tescovinei din secţie

cu

O O =>

10. 11.

mijlocul de transport Spălarea recipientelor Pomparea mustului din scurgătoare în

 =>

12.

recipiente pentru fermentare Fermentarea

O

Clasificarea operaţiilor după destinaţie după B Ac At Ads metoda de efectuare M

*

∆

*

M M

*

M M

*

M

*

*

* *

M M M

* * * *

M M M

Notă: în exemplu, s-au luat doar unele operaţii, cele mai esenţiale. Întregul proces include mai multe operaţii.

La prezentarea structurii de producţie sub formă grafică, operaţiile sunt prezentate cu ajutorul unor simboluri: 

operaţiile de bază – O



operaţiile auxiliare de control - ∆



operaţiile auxiliare de transport – =>



operaţiile auxiliare de servire - 

Analitic, însumăm numărul total de operaţii – 12, din care: de bază (B) – 4 sau 33,3% din numărul total. Auxiliare (A) – 8 sau 66,7%, inclusiv, de control (Ac) – 2, de transport (At)-5, de servire (Ac) – 1. Toate operaţiile sunt mecanizate, deci nivelul de mecanizare Nm = 100%. Forma grafică a procesului de prelucrare a strugurilor poate fi reprezentată şi în felul demonstrat în figura 6.2. Această formă de prezentare face vizibilă ordinea realizării operaţiilor, indică operaţiile care se fac în paralel, în cazul dat, operaţiile 6, 9 şi 11.

128

1

2

3

∆ =>

4

5

7

8

11

12

∆ => O O O => O 6

=>

9

=> 10 

Figura 6.2. Forma grafică a procesului de prelucrare a strugurilor Eliminarea ciorchinilor (6) se face în paralel cu zdrobirea strugurilor (5), eliminarea tescovinei (9) – în paralel cu presarea (8), iar spălarea recipientelor (10) se face înainte de a pompa mustul din scurgătoare în recipiente pentru fermentare (11). Astfel de prezentare este foarte necesară pentru determinarea corectă a ciclului de producţie. 6.2. Noţiunea şi structura ciclului de producţie. Direcţiile de micşorare a duratei lui Procesul de producţie, la orice întreprindere, decurge în timp. Aceasta înseamnă că pentru transformarea materiei prime în produs finit e nevoie de un anumit interval de timp, care se numeşte ciclu de producere,

care presupune perioada de timp din momentul introducerii

materiei prime în producere şi până la fabricarea produsului finit pentru întreprinderea dată. Procesul de producţie se termină odată cu transportarea produsului finit la depozit. Prin structura ciclului de producţie se înţelege totalitatea elementelor componente, precum şi ponderea duratei acestora faţă de durata totală a ciclului de producţie. Cunoaşterea structurii ciclului de producţie este necesară pentru stabilirea duratei lui, precum şi pentru identificarea măsurilor tehnice şi organizatorice ce trebuie întreprinse în scopul reducerii acesteia. Durata ciclului de producţie reprezintă un element de bază folosit în programarea producţiei în scopul stabilirii termenelor de începere a procesului de producţie a unui produs sau lot, a elaborării programelor operative de producţie, a calculului stocului de producţie neterminată, necesarului de mijloace circulante şi vitezei de rotaţie a acestora, a suprafeţelor încăperilor de depozitare şi de producţie. În unele subramuri ale industriei alimentare, durata ciclului de producţie constituie informaţia, după care se calculează capacitatea de producţie a întreprinderii. Componenţa ciclului de producţie e prezentată în tabelul 6.3. Tabelul 6.3 Ciclul de producţie decurge la o singură întreprindere

Timpul de

Timpul de producţie (Tp) Ciclul de producţie (Tc) Timpul proceselor de muncă Timpul Timpul întreruperilor (Tî)

129

păstrare a obiectelor de muncă în

T1

proceselor

Timpul

Timpul

proceselor

proceselor

Întreruperi

Întreruperi

reglementate

reglementate

naturale (Tn)

de bază (Tb) auxiliare (Ta) (Tîr) (Tînr) stocuri (Ts) Ciclul de producţie include timpul proceselor de muncă, timpul proceselor naturale şi al întreruperilor reglementate şi nereglementate. Timpul de muncă are ponderea cea mai mare în structura ciclului de producţie, durata acestuia cuprinzând atât duratele tehnologice, cât şi durata operaţiunilor de pregătire-încheiere. Durata proceselor naturale reprezintă perioada de timp de-a lungul căreia, sub influenţa condiţiilor naturale, procesul de muncă încetează, procesul de producţie continuă. Perioada de întrerupere cuprinde întreruperile care au loc în procesul de producţie. În cadrul duratei ciclului de producţie nu se includ toate întreruperile, ci numai acelea care sunt considerate normale pentru condiţiile respective ale locului de muncă. În funcţie de cauza care le-a produs, întreruperile reglementate pot fi grupate în: -

întreruperi în cadrul schimbului sau între operaţii;

-

în afara schimbului sau de regim;

-

condiţionate

de

specificul

procesului

tehnologic

(odihna

vinului,

răcirea

semifabricatelor etc.) Cele nereglementate sunt cauzate de stoparea utilajului, lacune în organizarea asigurării tehnico-materiale şi a deservirii producerii. Astfel, durata ciclului de producţie se calculează după formulele:

Tc  Tm  Tn  Tî sau Tc  Tb  Ta  Tn  Tîr  Tînr  T sup unde T sup. reprezintă timpul de suprapunere a unor procese de bază cu cele auxiliare. Durata ciclului de producţie se exprimă în unităţi de timp (ore, zile) şi se stabileşte sau pe o unitate de producţie (mii dal, mbc etc.), sau pe un lot de producţie. Prin lot de producţie se înţelege o masă de produs absolut identică, după calităţile fizicochimice şi dietetice, fabricată în acelaşi timp, după o schemă tehnologică şi regimuri unice, având acelaşi volum, ambalaj identic după formă şi finalizare exterioară (un lot de vin “Cabernet”, un lot de bere “Chişinău”, un lot de mazăre verde ambalat în anumite borcane). Nu poate fi confundat ciclul de producere cu timpul de producere. Ultimul, de regulă, e mai mare decât primul şi reprezintă timpul, în decursul căruia obiectele de muncă (în cazul dat, materia primă) se află în circuitul general de producere. Este cunoscut că mijloacele circulante se află permanent în circulaţie: un anumit interval de timp se află nemijlocit în procesul de producţie şi o altul - în sfera de circulaţie. Fiind introduse în circuitul general de producere,

130

obiectele de muncă mai întâi se află în stocuri, prezentând doar factori de producere, apoi sunt introduse în procesul de producere. Deci, timpul de producere (Tp) e mai mare decât ciclul de producere (Tc) cu perioada aflării obiectelor de muncă în stocuri (Ts): Tp  Ts  Tc .

De asemenea, e necesar de deosebit ciclul de fabricare a produsului gata pentru consumul final şi ciclul de producţie, care decurge la o întreprindere. La multe produse alimentare, aceste cicluri nu coincid. Ciclul de fabricare a produsului finit e egal cu ciclul de producţie în cazul când acest produs, de la început până la sfârşit, se petrece la o întreprindere. Dacă, însă, produsul finit se obţine consecutiv prin transformare la câteva întreprinderi specializate pe anumite faze tehnologice ale procesului, atunci ciclul de fabricare a produsului pentru consum final este egal cu suma ciclului de producţie la toate întreprinderile, care iau parte la fabricarea lui, plus timpul transportării semifabricatului între aceste întreprinderi (ex. producerea vinurilor când prelucrarea primară a strugurilor are loc la o fabrică, prelucrarea vinului brut la alta şi îmbutelierea la ultima întreprindere). De durata ciclului de producţie depind mulţi indicatori economici ai activităţii întreprinderii: capacitatea de producţie, productivitatea muncii, costul producţiei, circulaţia mijloacelor circulante, calitatea şi volumul produselor fabricate. Odată cu lungirea ciclului de producere, toţi aceşti indicatori, într-o măsură mai mare sau mai mică, se înrăutăţesc şi, din contra, micşorarea lui asigură îmbunătăţirea indicatorilor sus-numiţi. Din cele spuse, reiese că micşorarea ciclului de producţie reprezintă o sarcină importantă pentru întreprindere, deoarece ea constituie una din direcţiile sporirii eficienţei întreprinderii. Cu cât este mai mică durata ciclului de producţie, cu atât vor fi folosite mai raţional resursele materiale şi umane în întreprindere. Durata ciclului de producţie depinde de o serie de factori, care influenţează atât mărimea elementelor structurale ale ciclului de producţie, cât şi perioada de deplasare a obiectelor muncii de la o operaţie la alta. Direcţiile majore de micşorare a ciclului de producţie la întreprinderile industriei alimentare sunt: 

reutilarea tehnică a producerii;



perfecţionarea organizării muncii în activitate de bază şi auxiliară;



ridicarea nivelului de organizare a procesului de producţie.

Implementarea tehnicii noi, mai performante, micşorează timpul operaţiilor de bază şi auxiliare. Folosirea tehnologiilor progresiste, bazate pe ultimele rezultate ştiinţifice şi tehnice, concomitent cu îmbunătăţirea calităţii produselor alimentare, garantează continuitatea procesului

131

de producere, ameliorează structura lui, intensifică procesele tehnologice şi chiar naturale, contribuind la micşorarea ciclului de fabricare. În vinificarea primară, de exemplu, folosirea extractoarelor speciale în producerea vinurilor de masă roşii, în locul fermentării pe boştină, reduce durata operaţiei date de la 24 până la 8 ore. Micşorarea duratei ciclului de producere pe baza perfecţionării organizării muncii se poate atinge prin: 

micşorarea timpului de pregătire şi încheiere;



micşorarea sau eliminarea completă a întreprinderilor nereglementate;



comasarea în timp a anumitor operaţii: de control şi de transport cu cele de bază; de servire cu cele de bază, şi de transport.

Rezerve mari ale diminuării ciclului de producţie pot fi găsite în perfecţionarea organizării producerii. Organizarea producerii constă în combinarea în timp şi în spaţiu a trei elemente de bază, precum mijloacele şi obiectele de muncă, forţa de muncă. Procesul de producere va decurge normal cu condiţia că toate aceste elemente corespund unul altuia calitativ şi cantitativ. În practica activităţii întreprinderilor industriei alimentare, se aplică diferite direcţii de perfecţionare a organizării producţiei. Acestea se ating prin: 

crearea unei proporţionalităţi mai înalte între producerea de bază şi auxiliară, între secţiile producerii de bază;



introducerea metodelor de organizare a producerii în flux;



alegerea unui tip mai raţional de mişcare a obiectelor de muncă la locurile de muncă. Proporţionalitatea este corespunderea, după productivitate, a tuturor subdiviziunilor

întreprinderii, unde are loc şi producerea de bază, şi cea auxiliară, cu subdiviziunea de bază, în raport cu care se stabileşte capacitatea secţiei sau a întreprinderii, în general. Dacă, în productivitatea anumitor sectoare de producţie şi subdiviziuni ale întreprinderii sau ale secţiei, nu există devieri, procesul de producţie decurge continuu, fără întreruperi între anumite etape ale procesului de producţie şi ciclul de producţie va fi mai scurt. Şi invers, orice abatere de la proporţionalitate duce, inevitabil, la stopări ale obiectelor de muncă pe anumite sectoare sau locuri de muncă, ceea ce duce la creşterea ciclului de producţie. Introducerea metodei în flux a organizării producţiei contribuie la micşorarea duratei întreruperilor, care apar inevitabil între efectuarea operaţiilor conexe în producerea discretă, cu cât e mai înalt nivelul continuităţii fluxului, cu atât e mai mică suma acestor întreruperi şi invers. Dacă proporţionalitatea şi producerea în flux asigură, în special, micşorarea timpului întreruperilor în procesul de producţie, atunci alegerea tipului raţional de mişcare a obiectelor de

132

muncă la locurile de muncă duce la micşorarea timpului de muncă pentru fabricarea unui lot de articole. 6.3. Tipurile de mişcare a obiectelor de muncă la locurile de muncă Se deosebesc trei tipuri de mişcare a obiectelor de muncă: succesiv, paralel şi paralelsuccesiv. Durata ciclului de producţie pentru toate tipurile de mişcare poate fi calculată prin trei metode: analitică, grafică şi grafico-analitică. În cazul metodei analitice, durata ciclului se calculează după formule, metoda grafică presupune imaginea procesului de producţie în formă de grafic. Cel mai frecvent, metoda grafică se foloseşte la fabricarea produselor cu mai multe componente şi la folosirea tipului paralel-succesiv de mişcare a obiectelor de muncă. Metoda grafico-analitică reprezintă combinarea primelor două: aici metoda grafică de stabilire a duratei ciclului se completează cu calcule. Tipul succesiv de mişcare se caracterizează prin faptul că toate obiectele, care compun lotul, se transmit la operaţia următoare împreună, iar operaţia începe doar după sfârşitul prelucrării întregului lot de obiecte la locul de muncă precedent. Durata ciclului de producţie e egală: Tcsuc  t c  n

tc indică durata ciclului de prelucrare la toate operaţiile a unui obiect din lot; n – numărul de obiecte din lot. Nr.

1 2 3 4 5 6

Sec.

2 4 1 4 2 6

2

Tc= 95 sec. Figura 6.3. Reprezentarea grafică a tipului succesiv de mişcare a obiectelor de muncă Durata Tcsuc = (2+4+1+4+2+6) x 5 = 95 secunde Tipul paralel de mişcare se caracterizează prin faptul că fiecare obiect din lot se transmite la operaţia următoare imediat după sfârşitul prelucrării lui la operaţia precedentă, fără staţionări (figura 6.4).

133

Nr.

Sec.

1

2

2

4

3

1

4

4

5

2

6

6 A

B Tc= 43 sec.

Figura 6.4. Reprezentarea grafică a tipului paralel de mişcare a obiectelor de muncă Graficul arată că întreg ciclul de fabricare a lotului poate fi divizat în două părţi notate prin A şi B. A = tc = t1 + t2 + t3 + t4 + t5 + t6 = 19 sec B corespunde duratei celei mai lungi operaţii, care, de obicei, se numeşte principală (6 sec.) înmulţită la numărul de articole din lot fără unu, astfel B = tpr (n-1) = 6 x 4 = 24 sec. De aici, rezultă următoarea metodă de calcul: Tc paral  t c  t m  n  1 ,

unde:

tm este durata celei mai mari operaţii. Tcparal

= 19 + 24 = 43 secunde

Tipul paralel-succesiv de mişcare se caracterizează prin faptul că, la fiecare loc de muncă, se prelucrează întregul lot de obiecte, iar prelucrarea la următorul începe mai devreme, decât se termină prelucrarea lotului la locul de muncă precedent. Aici operaţiile conexe, parţial, se acoperă în timp, în legătură cu faptul că ele se efectuează într-un timp oarecare, în paralel. La mişcarea paralel-succesivă, momentul începerii fiecărei operaţii se calculează astfel, ca să fie asigurată continuitatea prelucrării întregului lot la locul de muncă dat. Pentru stabilirea duratei ciclului de producţie e necesar ca, din durata ciclului calculată după tipul succesiv de mişcare, să se scadă segmentele de timp, suprapuse în urma efectuării paralele a operaţiilor conexe: Tcpar-suc = t1x n + t2x n + t3x n + t4x n + t5x n + t6x n Tcpar-suc = t1xn+ t2xn – t1(n-1) + t3xn - t3(n-1) + t4xn - t3(n-1) + t5xn - t5(n-1) + t6xn -t5(n-1); unde: t1(n-1); t3(n-1); t3(n-1); t5(n-1); t5(n-1) - segmentele de timp suprapuse.

134

Deschizând parantezele, micşorând şi regrupând formula, vom primi: Tcpar-suc

= t1+t2+t2(n-1)+t3-t3(n-1)+t4+t4(n-1)+t5-t5(n-1)+t6+t6(n-1);

Tcpar-suc

= (t1+t2+t3+t4+t5+t6)+[(t2(n-1)+t4(n-1)+t6(n-1)] –[(t3(n-1)+t5(n-1)];

Examinând atent graficul, se poate observa că t1+t2+t3+t4+t5+t6 = tc, operaţiile 2,3,6 – fiecare din ele este amplasată între două cu o durată mai scurtă, deoarece ele se numesc “mari”, operaţiile 3 şi 5 – fiecare e amplasată între două mai mari, fapt pentru care se numesc mai “mici”. Pentru a stabili corect la ce categorie, după clasificarea sus-numită, se referă prima şi ultima operaţie, la începutul şi sfârşitul ciclului, e introdusă noţiunea de “operaţii nule”. În exemplul nostru, t1=2 nu se consideră nici mai mică, deoarece se află între 0 şi 4; t 6 = 6 (ultima operaţie) va fi mare, întrucât se află între 2 şi 0. Formula de calcul al duratei ciclului de producţie organizat prin tipul paralel-succesiv: Tcsuc  paral  t c    t mr   t mc   n  1

unde:

tmr indică suma duratelor operaţiilor mari, care presupune durata acelei operaţii aflate între altele două cu durată mai mică decât cea evaluată.

tmc - suma duratelor operaţiilor mici, prin care se înţelege durata acelei operaţii aflate între altele două cu o durată mai mare decât cea evaluată. Tcpar-suc

= 19+(4+4-6)-(1x2) x (5-1) = 63 min.

Reprezentarea grafică a acestui tip de mişcare se prezintă în figura 6.5. La elaborarea graficului, se va ţine cont de premisa: dacă următoarea operaţie este mai mare decât cea precedentă, se mişcă paralel cu primul obiect de muncă, dacă următoarea operaţie este mai mică decât cea precedentă se mişcă paralel cu ultimul obiect de muncă.

Figura 6.5. Reprezentarea grafică a tipului succesiv-paralel de mişcare a obiectelor de muncă Fiecare din tipurile mişcării obiectelor la locurile de muncă, descrise mai sus are avantajele şi dezavantajele sale.

135

Avantajul de bază al mişcării succesive constă în simplitatea organizării ei atât din punct de vedere al planificării mişcării obiectelor, cât şi al încărcării locurilor de muncă: locurile de muncă aici funcţionează fără întreruperi în limitele prelucrării loturilor. La dezavantajele acestui tip de mişcare, care micşorează brusc eficienţa producţiei, se referă, în primul rând, faptul că, din toate tipurile de mişcare, are cea mai mare durată a ciclului de producţie. În al doilea rând, cel mai lung timp de staţionare a obiectelor de muncă la locurile de muncă. La întreprinderile industriei alimentare, aceste inconveniente duc la micşorarea capacităţii de producere, încetinirea circulaţiei mijloacelor circulante, creşterea pierderilor şi, în multe cazuri, la înrăutăţirea calităţii producţiei. Tabelul 6.4 Indicatorii caracteristicii comparative a tipurilor de mişcare a obiectelor de muncă la locurile de muncă, calculate pe baza exemplelor din figurile 6.3 - 6.5 Timpul mişcării

Durata

Staţionarea

Staţionarea interoperaţională

ciclului, sec.

utilajului,

a obiectelor de muncă a unui obiect a lotului întreg,

sec. Succesiv Paralel Paralel-succesiv

95 43 63

68 -

în mediu, sec. sec. 60 44

300 220

Din cauza neajunsurilor, tipul succesiv de mişcare la întreprinderile industriei alimentare se foloseşte rar, doar la fabricarea produselor lichide (vin, bere, sucuri) şi atunci în etapa prelucrării şi ambalării. Tehnologia producerii acestor produse cere ca o operaţie tehnologică (cleirea, prelucrarea cu frig) sau un proces natural (menţinerea pe clei, odihna după filtrare) să se petreacă asupra întregului lot concomitent. Timpul paralel de mişcare a obiectelor de muncă este cel mai eficient. După cum arată datele din tabel, aici e cel mai scurt ciclu de producţie şi nu există staţionări ale obiectelor de muncă la locurile de muncă. Însă, la operaţiile nesincronizate în timp, sunt inevitabile staţionările obiectelor la locurile de muncă, care micşorează eficacitatea folosirii utilajului, ceea ce reprezintă un inconvenient. Mişcarea paralelă a obiectelor de muncă la locurile de muncă este una din trăsăturile caracteristice ale metodei în flux de organizare a producţiei, care a căpătat o răspândire largă la întreprinderile industriei alimentare datorită tipurilor de masă şi de serie proprii acestor întreprinderi. Fabricarea multor produse alimentare se efectuează în flux continuu, unde toate operaţiile care alcătuiesc procesul de producţie sunt sincronizate, se efectuează în acelaşi timp,

136

paralel, iar obiectele de muncă de la un loc de muncă se transferă la altul fără a se reţine. Fluxul continuu e cea mai perfectă formă a tipului paralel de mişcare, care asigură nu numai cel mai scurt ciclu de fabricare a lotului, dar şi se înlătură staţionarea locurilor de muncă şi staţionarea produsului prelucrat la anumite locuri de muncă. În cazul tipului paralel-succesiv de mişcare, ciclul de producţie şi timpul de staţionare interoperaţională a obiectelor e mai scurt, decât în cazul succesiv, dar e mai mare decât la mişcarea paralelă. În afară de aceasta, aici se exclud staţionările la locurile de muncă în limitele aflării la locul de muncă a lotului prelucrat, cu care şi se atinge continuitatea lucrului utilajului. La neajunsurile acestui tip de mişcare, se referă complexitatea calculelor preliminare, planificării operative şi administrării desfăşurării procesului de producere. La întreprinderile industriei alimentare, acest tip de mişcare nu se foloseşte din cauza complexităţii organizării lui. Durata ciclului de producţie poate fi micşorată prin îmbunătăţirea organizării aprovizionării materiale şi tehnice a producerii de bază şi auxiliare, din contul micşorării timpului întreruperilor, care apar în urma neajunsurilor survenite în organizarea deservirii producerii (deteriorarea utilajului, neajunsul în aprovizionarea cu materie primă, cu materiale auxiliare, cu ambalaj etc.) Durata ciclului de producţie se calculează pentru fiecare tip sau grup de produse omogene, fabricate după o tehnologie omogenă. Date iniţiale pentru aceste calcule sunt: 

schemele şi regimurile tehnologice de producţie;



productivitatea utilajului, la care are loc procesul de producţie;



normele de timp (manopera) pentru efectuarea operaţiilor;



norma duratei proceselor naturale,



normele pentru întreruperile reglementate în decursul schimbului de muncă, dintre schimburi şi dintre operaţii.

Toate elementele ciclului de producere – timpul de muncă şi timpul întreruperilor – sunt stabilite prin diferite metode tehnice de normare. Pentru produsele alimentare cu multe componente şi produsele cu ciclul de producere destul de îndelungat, e raţională elaborarea graficelor ce dau o idee concretă despre desfăşurarea procesului de producţie, în general, şi a duratei lui. Graficele uşurează planificarea operativă şi administrarea procesului de producţie la fabricarea diferitelor loturi de produse şi diferitelor sisteme de fabricaţie. În cadrul sistemelor avansate de producţie, sistemul de producţie îşi schimbă modul de a reacţiona la diverse sarcini de fabricaţie în condiţii de eficienţă şi competitivitate.

137

Sistemul flexibil de producţie reprezintă o reacţie la cerinţele specifice, dar nu constituie o soluţie universală aplicabilă în orice condiţii. Sistemele de producţie actuale sunt unei evoluţii îndelungate şi constituie un mod de răspuns la modificările apărute în mediul economic în care activează. Un sistem flexibil de producţie este un sistem de fabricaţie capabil să se adapteze la sarcini de producţie diferite atât sub aspectul formei şi dimensiunilor, cât şi al procesului tehnologic care trebuie realizat. Se consideră că un sistem flexibil de producţie trebuie să aibă următoarele caracteristici: integrabilitate, adecvare, adaptabilitate, dinamism structural. În practică, nu poate fi vorba de caracteristici absolute şi doar de anumite grade de integrabilitate sau dinamism structural, deoarece nu pot fi atinse simultan toate aceste caracteristici. 6.4. Particularităţile procesului de producere a producţiei în diferite ramuri ale industriei alimentare Procesele de fabricare a diferitelor produse alimentare, concomitent cu caracteristici generale, prezintă un şir de particularităţi, cunoaşterea cărora e foarte importantă pentru organizarea lor eficientă. Aceste particularităţi rezultă atât din caracterul produsului alimentar însuşi, destinaţia lui, cât şi caracterul materiei prime, materialelor, modului de prelucrare, folosite pentru fabricarea lui. I. Întreprinderile multor ramuri ale industriei alimentare, în calitate de materie primă, folosesc produsele agricole de provenienţă vegetală (fructe, legume, struguri, sfeclă de zahăr, seminţe de floarea-soarelui etc.), recoltarea cărora pentru prelucrarea industrială se petrece o dată în an în termenele limitate: de la 10 zile, pentru anumite soiuri de struguri, până la 60 zile şi mai mult, pentru sfecla de zahăr. În aceste condiţii, procesele de producţie la întreprinderile, care prelucrează această materie primă, nu durează tot anul, ci un sezon, durata căruia depinde de caracterul materiei prime. Materia primă agricolă se alterează uşor şi de aceea, nu poate şi nu e rezonabil să fie păstrată timp îndelungat. Se prelucrează tot atât timp, cât durează recoltarea ei. În cazul, când materia primă vegetală poate fi păstrată un timp îndelungat, prelucrarea ei se prelungeşte şi după sezonul de recoltare. Astfel, în vinificarea primară, sezonul de prelucrare a strugurilor, o materie-primă uşor alterabilă, după timp, corespunde cu sezonul recoltării şi se prelungeşte doar 15-20 zile în an; în industria sfeclei de zahăr, invers, sfecla poate fi păstrată un timp îndelungat şi sezonul prelucrării, la fabricile de zahăr, durează 110-120 zile, în timp ce recoltarea durează doar 60-70 zile. Caracterul sezonier al lucrătorilor întreprinderilor anumitor ramuri ale industriei alimentare acţionează asupra structurii procesului şi metodelor organizării lui. La formarea rezervelor de materie primă (sfecla de zahăr, seminţe de floarea soarelui) apar operaţii 138

suplimentare şi chiar etape ale procesului de producere, legate de pregătirea primară a materiei prime pentru producere, iar acolo, unde nu se creează rezerve de materie primă (vinificarea primară, producerea conservelor din fructe şi legume), apar operaţii suplimentare pentru păstrarea producţiei finite, deja transferate la depozit, deoarece comercializarea lor se efectuează uniform pe parcursul întregului an. II. Structura şi durata ciclului de producţie la fabricarea anumitor produse alimentare se deosebesc. Fabricarea unor produse (vin, bere, vinuri de marcă) beneficiază de procese naturale destul de îndelungate. Alte produse sunt fabricate fără ajutorul forţelor naturii (conserve, zahăr, alcool, ulei vegetal). Producerea unor articole decurge un timp îndelungat, luni şi ani (divin, vin maturat de calitate), fabricarea altora decurge repede, petrecându-se în decursul câtorva ore (conserve, pâine, zahăr). Tabelul 6.5 Ciclurile de producere pentru unele tipuri de produse alimentare (elaborat pe baza regulilor şi instrucţiunilor tehnologice) Tipurile

Unităţi

produselor

de măsură

Durata întreguinclusiv lui ciclu

procese naturale

Ponderea proceselor naturale,

Vinul brut Prelucrarea şi îmbutelierea vinurilor de

zile zile

75-105 12-33

70-100 10-30

% 94,4 88,8

masă Vinurile de masă (începând cu producerea

zile

87-138

80-130

93,3

vinului brut şi terminând cu îmbutelierea Vinuri maturat de calitate (începând cu

zile

692-

689-1417

99,5

39 1280-5750

75,0 99,2

producerea vinului brut şi terminând cu îmbutelierea în sticle) Vinul spumant, produs în flux continuu Divinul (începând cu producerea vinului brut

1427 zile zile

şi terminând cu îmbutelierea în

52 12905760

sticle) Datele din tabelul 6.5 arată că, dintre toate ramurile industriei alimentare, cele mai îndelungate cicluri de producere sunt în vinificaţie. Aici durata constituie de la 3 luni pentru vinurile tinere şi de la 3 ani şi mai mult pentru divinurile de calitate superioară (10-30 ani). Aceasta se explică prin faptul că, în producerea tuturor produselor vinicole şi, îndeosebi, a vinurilor şi divinului de calitate, un rol important îl joacă procesele naturale îndelungate, care ocupă, în ciclul de producţie, o pondere înaltă, de la 75%, la fabricarea şampaniei prin metoda în

139

flux continuu, până la 95,5%, la fabricarea vinurilor de calitate. Nu în zadar se spune că timpul face vinul. Spre deosebire de vinificare, în industria prelucrării fructelor şi legumelor procesele naturale aproape că lipsesc, iar ciclul de producţie nu durează mai mult de 2-3 ore. Cu cât mai repede va fi conservat produsul, cu atât mai înaltă va fi calitatea lui, mai bine se păstrează substanţele folositoare. III. Procesul fabricării produselor vinicole nu e numai îndelungat, ci şi complicat, care constă din mai multe faze, fapt condiţionat de caracterul produselor înseşi, componenţa lor chimică, procesul de formare a calităţilor gustative. Fermentarea alcoolică a mustului de struguri e un proces care formează vinul. În acest mod, prima fază de viaţă a vinului este formarea lui. Odată cu stoparea fermentării, schimbările calitative nu încetează. Procesele cu caracter fizic, chimic şi biochimic se prelungesc în vin până la sfârşitul vieţii lui. Cu o anumită aproximaţie, schimbările care au loc pot fi divizate în etape separate. Astfel, după oprirea fermentării vinului urmează etapa formării, după care urmează etapele maturării, învechirii şi, în sfârşit, distrugerii vinului. IV. Produsele alimentare, după componenţa lor chimică, sunt complicate. Ele pot fi fabricate dintr-un tip de materie primă sau din câteva. La fabricarea lor, predomină nu numai procesele mecanice, dar şi cele termice, biologice şi chimice, în urma cărora au loc schimbări complicate în obiectul muncii. În această industrie, nu pot fi fabricate detalii separate, care, ulterior, să fie asamblate într-un produs finit, cum e caracteristic industriei constructoare de maşini. În industria alimentară, procesul de producţie este compus din faze a căror îndeplinire, de regulă, este succesivă. Realizarea paralelă a anumitor faze tehnologice are loc la fabricarea produselor cu mai multe componente, ce presupune o prelucrare separată preliminară a componentelor, iar apoi prelucrarea se efectuează în amestec de componente ce formează produsul finit. De exemplu, la producerea ardeiului umplut, asemenea faze, ca pregătirea ardeiului, saramurii, borcanelor pentru ambalare, se derulează în paralel, restul fazelor – umplerea ardeilor, ambalarea, sterilizarea – succesiv. V. Consecinţa duratei îndelungate a producerii în vinificare o constituie marile pierderi de produs. De exemplu, la păstrarea vinurilor în butoaie de stejar, în decursul a doi ani, pierderile vor constitui circa 5% din volumul iniţial. La păstrarea alcoolurilor pentru divin, în butoaie de stejar, pierderea naturală devine destul de vădită, de la 12%, la păstrarea de trei ani, până la 38%, la păstrarea de 10 ani. Totodată, nu numai că se micşorează volumul, dar şi scade concentraţia alcoolului. Pornind de la particularităţile procesului de producţie din fiecare ramură a industriei 140

alimentare, se impune de la sine concluzia că micşorarea ciclului de producţie reprezintă o sarcină economică importantă a fiecărei întreprinderi, realizarea căreia va asigura micşorarea costului şi sporirea calităţii produselor. 6.5. Tipurile organizatorice de producere După particularităţile fabricării producţiei, se deosebesc trei tipuri organizatorice: unic sau unitar, de serie şi de masă. Criteriul de bază al acestei clasificări constă în stabilitatea tipului de producţie fabricat şi stabilitatea structurii procesului de producţie. Tipul unic de producţie se caracterizează prin producerea unui sortiment larg de producţie în cantităţi unitare, care se repetă peste intervale de timp nedeterminate sau care nu se repetă deloc. Locurile de muncă şi liniile de producţie nu au o specializare anumită. Structura procesului de producţie este foarte nestabilită. Ea se schimbă, de regulă, după fabricarea fiecărei unităţi de producţie aparte. La întreprinderile industriei alimentare, tipul unic se întâlneşte doar în activitatea auxiliară, de exemplu, la reparaţia utilajului. Tipul de producţie de serie se caracterizează prin fabricarea unui sortiment limitat de producţie în loturi mari sau nu prea mari (serii), care se repetă peste anumite intervale de timp. Locurile de muncă şi liniile de producţie au o specializare largă. În funcţie de volumul fabricării, se deosebesc serii mici, medii şi mari. Tipul de serie mică este foarte apropiat de cel unic, iar tipul de serie mare tinde spre cel de masă. Structura procesului de producere e mai stabilă, decât la tipul unic, unele şi aceleaşi procese de muncă se repetă mai des. Pentru multe întreprinderi ale industriei alimentare (producerea conservelor, vinului, produselor din carne şi lapte) producerea de serie este tipul care predomină. Tipul de producţie de masă se caracterizează prin fabricarea încontinuu a sortimentului limitat al producţiei la liniile în flux şi locurile de muncă. Structura procesului de producere se remarcă printr-o stabilitate mare. La fiecare linie în flux, din zi în zi, se repetă unele şi aceleaşi procese de muncă, condiţionate de fabricarea unui şi aceluiaşi produs. Producerea în masă e caracterizată pentru întreprinderile unde se face sortiment îngust de producţie la scară mare (vinurile spumante după tehnologia în flux). La organizarea procesului de producţie, e importantă stabilirea unui indicator, după care producerea unui fel concret de producţie se atribuie la un tip sau altul. Un astfel de indicator este coeficientul fixării operaţiilor. Pentru întreprinderile industriei alimentare, el poate fi numit coeficientul fixării produselor (Kfp), care poate fi determinat după formula: Kfp 

unde:

141

P , L

P exprimă numărul de sortimente ale producţiei fabricate la liniile de producţie pe lună; L - numărul liniilor de producţie, care produc această producţie. Kfp = 1 - e caracteristic pentru tipul de masă de producere; 1 < Kfp < 10 – serie mare; 10 < Kfp < 20 – serie medie; 20 < Kfp < 40 – serie mică. Durata perioadei de fabricare a unei serii şi a frecvenţei de trecere de la un produs la altul, influenţează mult eficienţa activităţii de producţie. Cu cât e mai lungă această perioadă şi e mai mică frecvenţa de trecere, cu atât e mai mare eficienţa producţiei şi a tipului dat de produs. Şi invers, perioadele scurte de producere a seriilor şi trecerile frecvente de la fabricarea unui tip de producţie la altul micşorează eficienţa liniilor tehnologice, a secţiilor şi a întreprinderii, în genere. Aceasta se lămureşte prin faptul că trecerile de la o serie la alta cer timp pentru reglarea utilajului şi pregătirea liniilor pentru producerea altui tip de produs. Cu cât mai frecvente sunt astfel de treceri, cu atât sunt mai mari pierderile de timp, şi invers. La organizarea producţiei în serii, e importantă stabilirea corectă a duratei perioadei de fabricare a unei serii şi frecvenţa trecerilor de la o serie la alta. Durata medie a perioadei de fabricare a unei serii de produse depinde de trei factori: 

numărul schimburilor de lucru, ore pe lună;



coeficientul fixării produselor pe linie;



durata ciclului de sortiment.

Calculul se efectuează după formula: Tc 

Ft , Cf * Sc

unde: Tc reprezintă perioada medie de fabricare a unei serii, schimburi sau ore; Ft - fondul timpului de muncă al liniei pe lună, schimburi sau ore; Cf - coeficientul fixării articolelor de linie; Sc - durata ciclului de sortiment, în zile. Ciclul de sortiment este intervalul de timp (de obicei, în zile), după care fabricarea tipului dat de produs fixat pentru linia tehnologică se repetă. Ciclul duratei medii a perioadei de fabricare a seriei se calculează în cazul în care programul lunar de producţie a sortimentului nu e cunoscut. Când planul de producţie a sortimentului pe lună e cunoscut, durata perioadei de fabricare a fiecărui tip concret de producţie 142

se stabileşte după formula: Tc 

Vpl , Ppl * Sc

unde: Vpl exprimă volumul planificat de producere a tipului concret de producţie pe lună, Ppl - productivitatea liniei pe schimb sau oră. Frecvenţa trecerilor de la o serie la alta se exprimă prin coeficientul (Cft) şi se stabileşte după formula: Cft  Nsc * (Cf  1) ,

unde Nsc indică numărul ciclurilor de sortiment pe lună. Pierderile timpului de muncă condiţionate de aceste treceri (Tpm): Tpm  Cft * Ntp ,

unde Ntp este norma de timp necesar pentru o perioadă. Pierderile timpului de muncă, calculate astfel, se iau în consideraţie la corectarea planului de producţie lunar în sortiment.

143

Capitolul VII. ORGANIZAREA PRODUCŢIEI DE BAZĂ 7.1. Caracteristica metodei în flux a organizării producţiei Procesul producţiei de bază ocupă un loc de frunte în activitatea economică a întreprinderii. Organizarea lui raţională şi perfecţionarea continuă sunt condiţii importante pentru producerea uniformă şi ritmică a producţiei conform sarcinii stabilite, constituind, totodată, una din direcţiile principale de sporire a eficienţei întreprinderii. Producţia de bază, la întreprinderi, se deosebeşte printr-o mare varietate de mijloace de muncă şi de metode folosite pentru fabricarea producţiei. În toată această diversitate, se pot evidenţia două modalităţi de fabricare: un produs poate fi realizat prin combinarea mecanică a părţilor componente sau prin schimbările consecutive ale uneia şi aceleiaşi mase omogene a materiei prime iniţiale . Prima modalitate este numită producere eterogenă, fiind caracteristică mai mult pentru industria constructoare de maşini. Fabricarea produselor alimentare se atribuie la modalitatea a doua,

numită producere organică. La întreprinderile industriei alimentare,

producţia finită este creată, anume, ca rezultat al schimbărilor consecutive în materia iniţială: din sfecla de zahăr se produce zahărul, din făină - pâinea, din struguri - vinul, din fructe şi legume conservele. Caracterul organic al procesului de producţie a produselor alimentare, tipul de masă şi serie mare înaintează anumite cereri faţă de alegerea metodei de organizare a producţiei . Actualmente, la întreprinderile industriale, se deosebesc trei metode de bază de organizare a procesului de producţie: flux, serie şi unitară. Metoda unitară este aplicată pentru tipul unic de producere, de serie - pentru tipuri mici şi medii de serie, în flux - pentru producţia de serie mare şi de masă. La întreprinderile industriei alimentare de mărime mare şi medie, de regulă, se foloseşte metoda de organizare a producţiei în flux, care corespunde celor mai raţionale cerinţe de organizare a producerii. Producerea în flux se caracterizează prin următoarele particularităţi : 

procesul de producţie este divizat în părţi componente, una sau câteva operaţii, fiecare din ele este fixată la un loc de muncă concret;



la fiecare loc de muncă, se repetă aceleaşi operaţii ale procesului;



realizarea operaţiilor, la toate locurile de muncă ale fluxului, are loc concomitent sau paralel.

Paralelismul este una din particularităţile de bază ale organizării progresive a producerii. O urmare evidentă a primei particularităţi a producerii în flux, descompunerea procesului de 144

producere în părţi componente, este aranjarea utilajului şi a locurilor de muncă manuale pe parcursul procesului tehnologic, care şi formează linia în flux. Linia producerii în flux constă într-un şir de locuri de muncă legate reciproc, aranjate în ordinea consecutivităţii îndeplinirii procesului tehnologic, unite într-o normă generală de productivitate. Procesul de producţie de bază poate să reprezinte o singură linie - flux monolinear sau câteva linii - flux polilinear. Fluxul monolinear poate fi organizat în caz dacă procesul de fabricare a produsului este simplu şi alcătuit doar dintr-o fază tehnologică. Pentru procesul de producţie compus, alcătuit din câteva faze tehnologice, fluxul va fi întotdeauna polilinear. La întreprinderile industriei alimentare, tehnologia fabricării producţiei compuse include în sine câteva faze tehnologice, deci, fluxul, de regulă, este polilinear. De exemplu, la fabricile de conservare, procesul de producere a ardeilor se realizează în fluxul polilinear (figura 7.1).

Pregătirea ardeiului Pregătirea împluturii Linia de umplere

Linia de sterilizare

Depozit

Pregătirea sosului Pregătirea ambalajului Figura 7.1. Fluxul polilinear La fluxul polilinear este necesară evidenţierea liniei principale de cele auxiliare. În componenţa liniei de bază intră utilajul ce finalizează procesul de transformare a materiei prime iniţiale în producţie finită. În exemplul dat - linia de sterilizare a conservelor. Descompunerea procesului tehnologic în părţi componente şi repetarea fiecăreia din ele la un loc de muncă concret provoacă deplasarea permanentă a produsului prelucrat pe locurile de muncă ale fluxului . Folosirea largă a transportului mecanic pentru deplasarea semifabricatelor de la un loc de muncă la altul a pus începutul metodelor de organizare a producerii în flux. Odată cu mecanizarea şi automatizarea operaţiilor de transportare, se petrece raţionalizarea locurilor de muncă, a instrumentelor, inventarului, detalierea mai pronunţată pe operaţii a divizării muncii. Toate acestea au servit drept bază pentru crearea şi folosirea în procesul de producţie a utilajelor

145

şi echipamentului specializat, care, împreună cu mijloacele mecanizate de deplasare, au creat condiţii pentru organizarea liniilor în flux. Actualmente, astfel de linii sunt în dotarea întreprinderilor tuturor ramurilor industriei alimentare. Formarea lor reprezintă baza dezvoltării de mai departe a metodelor de organizare a producerii în flux - trecerea la liniile în flux complet automatizate . A doua şi a treia particularitate a producerii în flux - repetarea unor şi aceloraşi operaţii la fiecare loc de muncă şi realizarea concomitentă a operaţiilor la toate locurile de muncă ale fluxului – cer coordonarea duratei îndeplinirii a proceselor particulare la fiecare loc de muncă. Această condiţie e caracteristică anume metodelor de producţie în flux. Ea e necesară pentru ca fiecare loc de muncă precedent să asigure continuu cu muncă următorul loc de muncă. Această problemă poate fi rezolvată numai în cazul în care productivitatea tuturor locurilor de muncă ale fluxului va fi coordonată cu productivitatea unuia din utilajele fluxului. Un asemenea utilaj capătă o importanţă covârşitoare, fiindcă productivitatea lui determină productivitatea întregului flux. Productivitatea utilajului principal al fluxului devine normă de productivitate a întregului flux. În fluxul polilinear, utilajul principal al fluxului de bază este concomitent şi utilajul de bază al întregului flux. Alegerea lui are o importanţă mare în toate activităţile de organizare a procesului producţiei de bază. Lucrul continuu şi ritmic al utilajului principal asigură un lucru uniform şi o înaltă capacitate de producere pentru întreaga întreprindere. De regulă, utilajul principal este acel care îndeplineşte una din operaţiile de bază de transformare a materiei prime în producţie finită. În afară de aceasta, trebuie acordată prioritate celui mai productiv utilaj cu funcţiune continuă. De exemplu, în vinificaţia primară, zdrobitorul şi presa deţin un rol principal; în secţiile de îmbuteliere – utilajul de turnare; în industria vinului spumant - acrotoforul; în producerea conservelor - sterilizatorul; în producerea pastei de tomate staţia de evaporare. Utilajul principal determină sarcina de producţie a fiecărui loc de muncă a fluxului, prin care se înţelege cantitatea de obiecte ale muncii prelucrate într-o unitate de timp în condiţii ritmice de funcţionare a utilajul principal al fluxului. Pentru asigurarea mişcării continue a obiectelor de muncă la fiecare loc de muncă, în acelaşi timp, trebuie să se realizeze părţi egale ale procesului de producţie. Dacă productivitatea unor locuri de muncă este mai mare, în comparaţie cu productivitatea utilajului principal, la locurile de muncă organizate până la utilajul principal, se creează stocuri de producţie în curs de execuţie, iar după utilajul principal – staţionări ale utilajelor ce urmează. Formarea stocurilor de producţie în curs de execuţie, la locurile de muncă, în industria alimentară, este de nedorit: 146

contactarea îndelungată a produsului prelucrat cu aerul şi a microflora din mediu depreciază calitatea produsului finit, iar, uneori, poate duce la alterarea lui. Pe de altă parte, staţionarea utilajului la unele locuri de muncă micşorează eficienţa economică a producţiei, fapt pentru care este necesar ca sarcinile pe schimb sau pe oră, la fiecare loc de muncă, să fie repartizate uniform pe parcursul fluxului. Continuitatea mişcării obiectului de muncă la locurile de muncă este bazată pe respectarea ritmicităţii fluxului, intervalul de timp între fabricarea a două produse finite consecutive sau a două loturi. Ritmul fluxului determină acel interval, în care trebuie să fie realizat procesul de muncă la fiecare loc de muncă. De ritmul fluxului trebuie deosebit ritmul fiecărui loc de muncă al fluxului, adică intervalul de timp între două procese de muncă identice, ce urmează unul după altul şi se realizează la unul şi acelaşi loc de muncă. Cu cât ritmul locului de muncă se apropie de norma de timp a procesului de muncă, cu atât este mai mare gradul de continuitate al fluxului. Ritmul fluxului poate fi determinat la liniile în flux ce fabrică produse cu bucata (pâine, chifle, produse împachetate în teancuri, cutii, sticle, borcane etc.). Multe produse ale întreprinderilor industriei alimentare fabricate în flux sunt în stare lichidă (berea, sucurile, apa minerală, vinurile, alcoolul, uleiul vegetal) şi cristalizată (zahărul, sarea etc.). La astfel de tipuri de fluxuri, ritmicitatea este determinată de viteza fluxului, volumul de lichid ce trece într-o unitate de timp pe la locul de muncă dat. Vf 

Sp , T

unde: Vf indică viteza fluxului în l sau dl/oră; Sp - sarcina de producţie a liniei în flux pe un timp determinat (schimb, oră), în litri sau dal; T - ore lucrate în zi sau pe schimb. De exemplu, la linia de fermentare, zilnic, sunt fermentaţi 3600 dal de must, deci Vf 

3600  150dl / oră 24

Tipurile fluxului productiv Deoarece fluxul condiţionează un ritm mai înalt al realizării lucrărilor divizate pe operaţii de muncă şi înfăptuirea paralelă a tuturor operaţiilor, gradul de perfecţionare a organizării lui depinde de continuitatea (ritmicitatea) lui. După gradul de continuitate sunt cunoscute fluxuri continue şi discontinue.

147

Fluxurile discontinue, în general, dispun de toate particularităţile fluxului, dar lipseşte coordonarea productivităţii dintre locurile de muncă ale fluxului şi sunt semnificate devierile dintre ritmurile fiecărui loc de muncă şi ritmul fluxului întreg de producţie. Fluxul continuu satisface complet cerinţelor producerii în flux şi dispune de o productivitate coordonată a tuturor locurilor de muncă şi de o apropiere destul de înaltă de productivitatea ritmului fluxului principal. Cu toate neajunsurile, fluxul discontinuu are prioritate faţă de forma de organizare discretă a procesului de producere şi anume: brusc se micşorează intervalele de timp dintre producerea a două produse finite consecutive sau a două serii. La organizarea în flux, acest interval se determină prin durata unei operaţii, realizată de utilajul principal. La organizarea discretă intervalul de timp este egal cu durata sumară a tuturor operaţiilor realizate pe linia discretă, adică cu durata ciclului de producţie. În primul caz, are loc realizarea paralelă a operaţiilor, în al doilea – succesivă. De aceea, la trecerea la forma de organizare în flux, creşte volumul de fabricare a producţiei şi sporeşte productivitatea muncii, se micşorează costul producţiei şi se îmbunătăţeşte gradul de folosire a resurselor de producţie. Să ne imaginăm procesul de îmbuteliere a vinului în sticle în flux automatizat. Acest proces poate fi divizat în şapte operaţii: umplerea sticlelor cu vin, astuparea sticlei cu dop, verificarea sticlelor umplute, îmbrăcarea tichiilor pe gâtul sticlei, etichetarea sticlelor, învelirea sticlelor în hârtie, aranjarea sticlelor în ladă. La producerea discretă, toate aceste operaţii sunt îndeplinite succesiv, iar timpul dintre lansarea a două sticle este constituit din suma duratelor de realizare a celor şapte operaţii sus-numite. La organizarea în flux, chiar şi dacă fluxul este discontinuu, acest interval de timp va fi egal cu timpul de realizare a operaţiilor la locul de muncă principal sau cu ritmul fluxului. Productivitatea muncii va creşte nu numai pe seama măririi volumului de fabricare a producţiei în unul şi acelaşi interval de timp, dar şi pe seama reducerii pierderilor de timp, condiţionate de trecerea de la realizarea unei operaţii la alta. La fluxul discontinuu, staţionarea poate avea loc, dar mărimea acestor staţionări se limitează prin diferenţa dintre ritmul locului de muncă şi durata de prelucrare a obiectului muncii la fiecare loc de muncă, ceea ce presupune că este cu mult mai puţin decât mărimea staţionării utilajului la varianta de organizare în mod discret. În fluxul discontinuu, ca rezultat al productivităţii necoordonate a locurilor separate de muncă, este inevitabilă staţionarea utilajelor şi a muncitorilor. Şi aceasta micşorează eficienţa tipului dat de fluxul de producere. În fluxul continuu, ca efect al productivităţii coordonate a locurilor separate de muncă, 148

este atinsă corespunderea dintre durata procesului şi ritmul la fiecare loc de muncă. Acest fapt creează condiţii pentru funcţionarea neîntreruptă a tuturor utilajelor fluxului şi a transportării obiectului de muncă în mod continuu pe la locurile de muncă ale fluxului, ce condiţionează considerabil creşterea eficienţei funcţionării liniilor în flux. Utilizarea fluxurilor continue formează condiţii pentru automatizarea procesului de producţie. Asemenea sistem poate fi folosit numai prin sincronizarea tuturor operaţiilor procesului de producţie. La multe întreprinderi ale industriei alimentare cu tipul de organizare a producţiei în serie, este folosită o formă deosebită a fluxului - fluxul variabil. Această formă însoţeşte unul din cele două tipuri de fluxuri: fluxul discontinuu sau continuu. Particularitatea fluxului variabil constă în faptul că, periodic, trebuie reglat întregul proces de producţie când se trece de la o serie de fabricaţie la alta. Fiecare trecere creează întreruperi adiţionale, asociate cu pierderi survenite de la staţionarea utilajului, forţei de muncă; cheltuieli suplimentare pentru curăţirea utilajelor şi a locurilor de muncă, condiţionate de folosirea unui nou tip de materie primă. 7.2. Pregătirea tehnică a procesului de producţie de bază După cum a fost spus, la majoritatea întreprinderilor industriei alimentare, producerea de bază poartă un caracter organic, şi se organizează prin metoda în flux. Organizarea producţiei de bază poate fi divizată în trei etape, care presupun un şir de lucrări concrete, ilustrate în tabelul 7.1. Tabelul 7.1 Etapele şi ordinea realizării activităţilor organizării procesului de bază

Etapele procesului de bază Pregătirea tehnică

Organizarea fluxului

Organizarea controlului şi a reglării proceselor producţiei de bază

1. Argumentarea şi selectarea schemei tehnologice de producţie

1. Calcularea numărului de fluxuri

2. Argumentarea şi selectarea utilajului şi a recipientelor pentru fluxul de producţie

2. Elaborarea sarcinilor de producţie Microbiologic (MBC) pentru fiecare flux şi loc de muncă

3. Determinarea normativelor şi elaborarea normelor de

3. Calcularea numărului de utilaje şi recipiente pentru realizarea fiecărei

149

Tehnico-chimic (THC)

Organoleptic (testarea gustativă)

organizare a producţiei

operaţii de producţie 4. Calcularea numărului de muncitori pentru fiecare loc de muncă

Operativ (OC)

5. Amplasarea locurilor de muncă în flux şi a fluxurilor în secţie Procesul producţiei de bază se organizează după această schemă în următoarele cazuri: a) proiectarea noilor întreprinderi şi secţii; b) reconstruirea întreprinderilor, secţiilor, sectoarelor de producere; c) însuşirea producerii noilor tipuri de producţie; d) introducerea noii tehnici, tehnologiilor progresiste la întreprinderile în funcţiune. Organizarea producţiei de bază începe cu pregătirea tehnică. Pregătirea tehnică constă într-un set de activităţi, orientate spre ridicarea nivelului tehnic al producţiei, însuşirea producţiei noilor tipuri de produse alimentare. La toate întreprinderile industriei alimentare, pregătirea tehnică, de obicei, presupune următoarele activităţi: 1. Argumentarea şi selectarea schemei tehnologice de producţie. 2. Argumentarea şi selectarea utilajului şi a recipientelor pentru fluxul de producţie. 3. Determinarea normativelor şi elaborarea normelor de organizare a producţiei. Selectarea raţională a schemei şi utilajului tehnologic reprezintă factorii principali ai creşterii productivităţii muncii, micşorării consumurilor de muncă şi materiale pentru o unitate de produs, fabricării produselor de calitate în cantitatea necesară. Progresul tehnic creează condiţii pentru folosirea mai eficientă a factorilor de producţie, accelerează concentrarea producţiei, dezvoltarea internă şi externă a specializării, dezvoltă cooperarea între întreprinderi. Tehnica şi tehnologia progresivă aduc şi o îmbunătăţire a forţelor umane, uşurează munca, schimbă caracterul ei, pe lângă faptul că o fac mai productivă, o fac şi mai atrăgătoare. Argumentarea şi selectarea schemei tehnologice de producţie Alegerea variantei tehnologice are o importanţă deosebită în organizarea procesului de producţie. Schema tehnologică şi instrucţiunile tehnologice reglementează procesul de producţie, îl raţionalizează din punct de vedere tehnic şi economic. Fabricarea producţiei de înaltă calitate constituie obiectivul principal la selectarea variantei tehnologice. Procesele tehnologice de prelucrare a materiei prime influenţează proprietăţile produselor alimentare, deseori, scăzând proprietăţile lor biologice. Numărul mare de procese tehnice şi biochimice, folosite la prelucrarea materiei prime alimentare, duce, uneori, la distrugerea unor substanţe folositoare pentru organismul omului care se găsesc în materia primă iniţială. Trebuie reţinut că la prelucrarea termică, o atitudine deosebit de grijulie o cer substanţele biologice preţioase,

150

conţinute în produsele alimentare - proteine, vitamine, acizi graşi, substanţe minerale. E necesară folosirea la maximum a metodelor care scutesc de prelucrare şi conservare a produselor. În acelaşi timp, tehnologia alimentară trebuie să fie de aşa manieră, încât să preîntâmpine contaminarea

produsului finit cu substanţe chimice, otrăvitoare pentru organismul omului.

Astfel e interzisă folosirea neargumentată a aşa-numitelor adausuri alimentare, a antibioticilor, coloranţilor, substanţelor antioxidante. Procesul tehnologic selectat trebuie să asigure şi o eficienţă economică înaltă a producţiei proiectate. Producătorului nu-i este indiferent cu ce cheltuieli de muncă şi resurse materiale se produce produsul. E necesar ca, la o unitate de producţie, costurile să fie competitive. Astfel, cea mai optimă, din punct de vedere economic, va fi varianta schemei tehnologice ce corespunde următoarelor criterii: 

cea mai înaltă calitate a producţiei;



continuitatea procesului de producere;



cel mai mic ciclu de producţie;



cel mai mic număr de activităţi manuale şi de muncitori;



randament înalt de folosire a materiei prime;



consumuri mici de energie şi ale altor materiale ce revin la o unitate de producţie;



cost de producţie competitiv. În practică, rar se poate găsi o aşa variantă tehnologică, care ar corespunde tuturor

criteriilor sus-numite. O variantă poate să asigure o calitate înaltă a producţiei, continuitatea procesului, randamentul înalt al producţiei şi al folosirii materiei prime, însă, comparativ, are consumuri mari de energie şi materiale pentru o unitate de producţie etc. În asemenea caz, alegerea finală a variantei se petrece după formula cheltuielilor recuperabile: CR  CC  En * K ,

unde: CR exprimă cheltuieli recuperabile ce revin la o unitate de produs; CC - cheltuieli curente pentru o unitate de produs; En - coeficientul normativ al eficienţei investiţiilor capitale; K - investiţii capitale pentru o unitate de produs. Cheltuielile recuperabile reprezintă costul prelucrării unei unităţi de producţie la utilajul selectat şi include următoarele costuri directe de utilizare a utilajului: 

salariul de bază şi suplimentar al muncitorilor ce deservesc utilajul;



defalcări în fondul de asigurare socială şi medicală;

151



costul pierderilor de materie primă şi materiale;



costul materialelor auxiliare;



costurile energetice;



uzura utilajului şi suprafeţei ocupate de el;



cheltuielile pentru întreţinerea şi reparaţia utilajului şi a clădirilor;



cheltuielile pentru protecţia muncii. De regulă, costurile şi cheltuielile indirecte nu se iau în consideraţie. Investiţiile capitale vor include:



preţul utilajului;



cheltuielile de transportare şi montare;



costuri ce ţin de ocuparea suprafeţei pentru instalarea şi deservirea utilajului. Va fi selectată acea variantă a schemei tehnologice care va avea cheltuieli recuperabile

mici pentru aceeaşi calitate a producţiei sau mai înaltă. Argumentarea şi selectarea utilajului şi a recipientelor pentru fluxul de producţie După alegerea variantei tehnologice de producţie şi determinarea regimurilor tehnologice de prelucrare a materiei prime, se aleg utilajul tehnologic şi recipientele. Între tehnologie şi tehnică există o legătură strânsă. O tehnologie nouă, deseori, cere tehnică nouă şi, invers, apariţia noilor utilaje şi aparate duce la schimbări în procesul de producţie. În interdependenţa dintre tehnologia produsului şi a utilajului tehnologic un rol de frunte îl joacă, totuşi, tehnologia. Varianta procesului tehnologic, de regulă, determină selectarea utilajului tehnologic. De exemplu, dacă, în vinificaţia primară, se recurge la varianta de fermentare a mustului în flux continuu, atunci este necesară folosirea instalaţiilor fermentării continue; în industria conservelor, dacă se foloseşte metoda pasteurizării, dar nu de sterilizare a produselor conservate, atunci şi utilajul trebuie să fie corespunzător. Cu toate că varianta schemei tehnologice determină tipul utilajului tehnologic, dar, deoarece una şi aceeaşi operaţie tehnologică poate fi îndeplinită de un tip de utilaj, construcţie şi productivitate diferită, este necesară argumentarea fiecărui utilaj sau, în cazul cel mai bun, a liniei complete de prelucrare. Se propun următoarele criterii de selectare: 

calitate superioară a producţiei;



productivitatea corespunzătoare capacităţii de producţie planificată;



preţul utilajului pentru o unitate de producţie;



parametrii de amplasare;

152



randamentul de utilizare a productivităţii utilajului în flux;



consumuri de energie electrică şi apă la o unitate de producţie;



productivitatea muncii;



costul prelucrării unei unităţi de producţie cu ajutorul utilajului selectat;



costul producţiei în cazul selectării unei linii complexe;



cheltuieli recuperabile pentru o unitate de produs. Se va face, din nou, controlul selectării justificate a tipului de utilaj după cheltuielile

recuperabile pe unitate de produs. Determinarea normativelor şi elaborarea normelor de organizare a producţiei Determinarea normelor şi a normativelor sunt necesare pentru efectuarea calculelor ce ţin de organizarea procesului de bază al producerii: calcularea sarcinilor de producţie pentru fiecare loc de muncă, a numărului de fluxuri, utilaje, recipiente şi muncitori pentru fiecare loc de muncă. La organizarea procesului de producţie de bază, se impun următoarele norme: 

normele de pierderi, deşeuri, de randament, normele de consum al materiei prime şi materialelor pentru fiecare operaţie tehnologică;



normele productivităţii utilajelor, aparatelor folosite în procesul de producere;



normele de durată a fiecărei operaţii;



normele de consum de muncă pentru îndeplinirea fiecărei operaţii. Normele pierderilor, deşeurilor şi de randament al consumului de materie primă şi

materiale, precum şi normele de durată a fiecărei operaţii, se determină în timpul proiectării variantei tehnologice. Normele productivităţii utilajelor şi aparatelor se determină după paşapoarte. Normele de consum de muncă pentru fiecare operaţie tehnologică sunt determinate prin cronometrarea şi fotografierea timpului de muncă al muncitorilor, ce îndeplinesc aceste operaţii. Normele pierderilor, deşeurilor pe operaţii şi ale randamentului de prelucrare a materiei prime, de asemenea, se determină în momentul proiectării produsului nou. La argumentarea normelor şi normativelor, se va ţine cont de cele mai progresive abordări. Cunoscând receptura producţiei, pierderile şi deşeurile pe operaţii, se pot calcula normele de consum al materiei prime şi materialelor după următoarele formule: 1. Pierderile şi deşeurile pe operaţii sunt indicate în procente faţă de materia primă iniţială (obiectul de muncă al primului loc de muncă): Nm 

P * 100 n

100   pd 1

153

,

unde: Nm exprimă norma de consum a materiei prime şi materialelor pentru o unitate de producţie finită; P - cantitatea utilă de producţie finită calculată după receptură pentru o unitate de producţie gata; n

 pd - suma pierderilor şi a deşeurilor de materie primă din operaţiile procesului de 1

producţie exprimate în procente faţă de materia primă iniţială; n - numărul de operaţii. 2. Pierderile şi/sau deşeurile survenite din operaţii sunt indicate în procente faţă de obiectul de muncă ieşit de la locul de muncă precedent: Nm 

P * 100 n , (100  pd 1) * (100  pd 2) * ... * (100  pdn )

unde: pd1, pd2… pdn reprezintă pierderile şi/sau deşeurile din operaţii, %; 3. Pentru produsele concentrate (precum pasta de tomate, piure, magiun), norma de consum a materiei prime se calculează luând în consideraţie conţinutul de substanţe uscate în materie primă: Nm 

P * 100 2 C2 * , (100  n )(100  d ) C1

unde: n exprimă pierderile de la prelucrarea materiei prime, %; d - deşeuri de la prelucrarea materiei prime, %; C1 - conţinutul de substanţe uscate în materia primă, %, C2 - conţinutul de substanţe uscate în producţia finită, %. 4. Pentru calculul consumului zahărului şi a sării ce intră în componenţa siropului sau saramurii: Nm 

P*K , 100  n

unde: P indică masa netă a siropului sau saramurii într-o unitate de producţie finită; K - concentraţia de zahăr sau sare în sirop (saramură), %; n - norma de pierderi la pregătirea siropului (saramurii), %. 5. Cantitatea utilă de producţie finită, dacă în componenţa ei intră câţiva componenţi:

154

P

A1 * C1  A2 * C 2  ...  An * Cn , C

unde: A1, A2... An reprezintă masa componenţilor (pomuşoare, pireu, suc, sirop, zahăr), conform recepturii, kg; C1, C2 ... Cn – conţinutul de substanţe uscate în componenţii corespunzători, %; C – conţinutul de substanţe uscate în producţia finită, %. 6. Norma de consum al alcoolului pentru alcoolizarea vinului: Na 

a  a1 * Cm , a2  a

unde: Na exprimă cantitatea de alcool rectificat, necesar alcoolizării mustului fermentat, dal; a – conţinutul de alcool în vinul brut tare condiţionat, % a1 – conţinutul de alcool în mustul fermentat, %; a2 – conţinutul de alcool în alcoolul rectificat, %; Cm – cantitatea de must fermentat, dal. 7.3. Organizarea fluxului de bază Iniţial, se va determina caracterul fluxului. Procesul de fabricare a produselor alimentare, de regulă, este complicat, constând dintr-o mulţime de faze. Lui îi adaugă complexitate şi faptul că fluxurile, la majoritatea întreprinderilor industriei alimentare, sunt polilineare. Se va ţine seama cont de faptul că prelucrarea obiectului de muncă trebuie să fie corect repartizată pe faze, care vor fi realizate pe fluxuri separate. La fiecare linie tehnologică, organizarea fluxului se va petrece în ordinea şi componenţa activităţilor conform schemei tehnologice. Calcularea numărului de fluxuri Principiile de a selectare a liniilor sunt deja cunoscute. Calculele numărului de fluxuri se pot face după formula: Nf 

SPs , Pf

unde: Nf indică numărul de fluxuri; SPs – sarcina de producţie a secţiei, sectorului etc.; Pf – productivitatea fluxului. Dacă fluxul este compus din utilaje separate, mai întâi, se va determina utilajul principal, după care se vor face calculele numărului de fluxuri. Pentru diminuarea problemelor de selectare,

155

este preferabilă cea care îndeplineşte prima operaţie tehnologică de bază (ex. în vinificaţia primară – zdrobitorul). Numărul utilajelor principale se calculează după diferite formule, în funcţie de caracterul de funcţionare a utilajului: funcţionare continuă sau periodică. Pentru utilajele cu funcţionare continuă: Nu 

SPs , Pu

unde: Nu reprezintă numărul de utilaje principale; SPs - sarcina de producţie a secţiei, sectorului etc.; Pu - productivitatea utilajului principal în aceleaşi unităţi de măsură ca sarcina de producţie. Pentru utilajele cu funcţiune periodică: Nu 

SPs * Tc , Pu * Ts

unde: Tc indică durata ciclului de prelucrare la utilajul principal; Ts - Timpul pentru care este stabilită sarcina de producţie; Dacă, în urma calcului, se va obţine un număr fracţionar, atunci rotunjirea se face spre cifra mai mare. De exemplu: Capacitatea de producere a secţiei de prelucrare a strugurilor este de 200 t de struguri pe schimb, productivitatea utilajului principal – 10t/h; timpul de lucru pe zi – 10 ore; coeficientul de neuniformitate la recepţionarea strugurilor – 0,75. Nu = 200/10 x 10 x 0,75 = 1,5 utilaje principale Deci, urmează proiectarea a 2 fluxuri paralele. Elaborarea sarcinilor de producţie pentru fiecare flux şi loc de muncă În primul rând, se va calcula sarcina de producţie pentru fiecare flux în parte (SPf): SPf 

SPs , Nf

Pentru exemplul menţionat SPf = 200 t / 2 = 100 t. Elaborarea sarcinilor de producţie pentru fiecare flux şi loc de muncă Calculul volumului şi al componenţilor produsului prelucrat la fiecare loc de muncă în industria alimentară se numeşte calcul de produse. Din punct de vedere managerial, acestea sunt sarcinile de producţie pentru fiecare loc de muncă. Necesitatea lui este provocată de faptul că materia primă şi materialele de bază folosite la fabricarea produselor alimentare în procesul 156

tehnologic sunt supuse diferitelor schimbări. La spălare şi inspectare se înlătură diferite impurităţi (nisip, pământ, resturi de codiţe), bucăţi alterate şi părţi de materie primă şi resturi (coajă, seminţe, sâmburi, ciorchine). De asemenea, pe parcursul prelucrării, materia primă este amestecată cu diferite componente pentru a-i conferi produsului proprietatea şi gustul cerut. În multe cazuri, materia primă iniţială şi produsele intermediare sunt supuse prelucrării mecanice şi chimice (filtrare, zdrobire), tratări termice (evaporare, fierbere, prăjire, pasteurizare, uscare). Pe parcursul procesului tehnologic, materia primă îşi schimbă proprietăţile, masa iniţială şi volumul. Există cazuri, când, de la prima până la ultima operaţie tehnologică, masa (volumul) iniţială a materiei prime: a) se micşorează (producerea vinurilor, uscarea fructelor şi legumelor); b) la început se măreşte, pe urmă, treptat, se micşorează în aşa mod, încât masa produsului finit este mai mare decât masa materiei prime iniţiale (producerea pâinii, produselor de cofetărie, compoturilor); c) se măreşte şi se micşorează la anumite faze ale procesului tehnologic, însă, în final, masa (volumul) produsului finit este mai mică decât a materiei

prime iniţiale (producerea

alcoolului, zahărului tos). Astfel, la fiecare loc de muncă, într-o unitate de timp, se prelucrează diferite cantităţi de produse, ce vor influenţa sarcina de producţie a fiecărui loc de muncă. Deci, este necesară efectuarea calculului de produse. Calculul de produse joacă un rol însemnat în organizarea procesului de producţie. Datele calculului permit: a) calcularea necesităţii de materie primă, materiale auxiliare, energie, apă etc.; b) calcularea cantităţii necesare de utilaje şi recipiente pentru fiecare loc de muncă, ariei suprafeţelor de producţie necesare; c) calcularea numărului muncitorilor pentru fiecare loc de muncă, justificarea volumului de lucrări pentru tipurile proiectate de producţie; d) dezvoltarea planului final al activităţii întreprinderii, după toate compartimentele şi indicatorii necesari; e) aprecierea desfăşurării procesului tehnologic, comparând masa (volumul) şi componenţa reală a produselor efective pentru fiecare operaţie tehnologică şi a celor calculate; f) cercetarea mărimii, locului şi

cauzelor de formare a deşeurilor şi a pierderilor şi

elaborarea măsurilor corespunzătoare de micşorare sau lichidare a lor. Calculul de produse se face pe baza normelor stabilite de pierderi şi deşeuri pentru fiecare operaţie tehnologică, a normelor de randament al producţiei finite dintr-o unitate de materie primă, reţetelor, instrucţiunilor tehnologice, standardelor stabilite. 157

Iniţial, calculele se efectuează pentru o unitate de produs, iar, ulterior, pentru tot volumul sarcinii de producţie a fluxului, secţiei sau sectorului. Dacă sarcina de producţie este stabilită în tone de materie primă prelucrată (vinificaţia primară, producerea zahărului tos), atunci pentru o unitate, pentru care se face calculul productiv, este obţinută tona de materie primă. Dacă, însă, această sarcină este stabilită pentru producţia finită, drept unitate a calculului produselor este indicată unitatea producţiei finite stabilite în evidenţa şi planificarea industriei concrete: în producerea de conserve -1000 borcane convenţionale sau tone de produs finit, în producerea vinului spumant –1000 sticle cu volumul de 0,8 l, în vinificaţia secundară-1000 dal de vin). Calculul sarcinii pentru fiecare loc de muncă se efectuează prin două metode, în funcţie de modul de prezentare a normelor de pierderi şi deşeuri de materie primă pentru fiecare operaţie. 1. Dacă normele de pierderi şi deşeuri sunt stabilite în funcţie de masa (volumul) materiei prime iniţiale: i 1

SPi  SP1 * Cd (i  1) şi

i-1

100   pd (i  1) , 1 Cd (i  1)  100

2. Dacă normele de pierderi sunt stabilite în funcţie de masa (volumul) producţiei la locul de muncă dat : Spi = Sp(i - 1) * Cd(i -1), Cd (i  1) 

100  pd (i  1) , 100

unde: Spi exprimă sarcina de producere la locul de muncă - i; Sp1 - sarcina de producere la primul loc de muncă, de la care începe procesul tehnologic ce este egal cu masa (volumul) materiei prime iniţiale; Sp(i-1) - sarcina de producere la locul de muncă precedent locului i; Cd(i-1) - coeficientul de diferenţă dintre sarcina de producţie la locul de muncă i, în comparaţie cu primul loc de muncă; Σpd(i-1) - suma de pierderi şi deşeuri privind operaţiile tehnologice de la primul loc de muncă până la locul de muncă i-1; pd(i-1) - pierderile şi deşeurile de la operaţia locului de muncă (i-1). În primul caz, la calcularea Cd, se consideră suma de pierderi şi deşeuri ce au loc până la locul de muncă dat, în al doilea caz - doar pierderile şi deşeurile ce au loc numai la locul precedent de muncă, deoarece cele precedente au fost, deja, considerate în sarcina de muncă.

158

Când pierderile şi deşeurile sunt stabilite pentru sarcina de producţie a locului de muncă precedent, al doilea caz de calcul, la început, se determină norma de consum a materiei prime pentru o unitate de producţie finită, după formulele indicate în capitolul precedent. Exemple de calcul de sarcini de producţie Exemplul I. Fabrica de vinificaţie primară are o sarcină de prelucrare zilnică de 100 t de struguri. Randamentul prelucrării - 76 dal must dintr-o tonă de struguri, din care: -

must ravac – 55 dal;

-

must presat – 21 dal.

Masa specifică a mustului pentru conţinutul de zahăr al strugurilor de 18% - 1,08. Pierderile şi deşeurile la prelucrarea strugurilor se prevăd la zdrobire – 3,7% din masa iniţială de struguri. Calculul sarcinilor de producție pe la fiecare loc de muncă 1. Recepția strugurilor SP1 = 100 t 2. Zdrobirea strugurilor cu eliminarea ciorchinilor. La această operaţie, se va primi atâta materie primă ca şi la cântărire (recepţionarea strugurilor), fiindcă, la primirea materiei prime nu sunt nici pierderi, nici deşeuri. SP2 = 100 t 3. Scurgerea: pierderi şi deşeuri la zdrobire – 3,7% ------------------------------------total – 3,7% Cd = (100 - 3,7)/100 = 0,963 SP la 1t de struguri-1x0,963t (963 kg) SP la 100 t struguri - 100x0,963 = 96,3t 4. Presarea: pierderi şi deşeuri la zdrobire - 3,7% must cu scurgere liberă 100 l x 1,08 = 108 kg total

–

sau

59,4%

3,7 + 59,4 = 63,1%

Cd = (100 - 63,1)/100 = 0.369 SP la 1t struguri -1x0,369=0,369t (369 kg) SP la 100 t struguri – 100x 0,369 = 36,9 t 5. Înlăturarea tescovinei din secţie

159

pierderi şi deşeuri până la presare – 63,1% must de la presare : 210 dal x 1,08 =22,7% total

–

82,8% Cd = (100- 85,8)/100=0,142

Tescovina: dintr-o tonă de struguri –1x0,142=0,142t din 100 t struguri – 100x0,142=14,2t. Exemplul II. Pentru secţia de conservare a uzinei, este stabilită sarcina pentru producerea conservelor „Dovlecei tăiaţi felii cu umplutură din legume”. Sarcina de producere a liniei –35 mbc în zi. Tabelul 7.2. Normele de pierderi şi deşeuri de dovleci pe operaţii

Operaţiile

Pierderi şi deşeuri, în % din masa produsului primit la operaţia dată 3,0 5,0 45,0 15,0 3,0 1,0

Păstrarea Curăţirea, spălarea, tăierea Blanşarea Prăjirea Răcirea Ambalarea Receptura conservelor: Dovlecei – 60% sau 201 kg masa netă în mbc; Umplutură – 15% sau 50 kg masa netă în mbc; Sos de tomate – 25% sau 84 kg masa netă în mbc. Calculul normelor de consum al dovlecilor: Pentru o mie borcane convenţionale:

Nc = 201 x (100)6/(100-3)x(100-5)x(100-45)x(100-15)x(100-3)x(100-1)=486,7kg Pentru schimb: 486,7x35=17035 kg Calculul produsului pe operaţii: 1. Păstrarea SP pentru 1 mbc = 486,7 kg SP pentru schimb =17035 kg 2. Curăţarea, spălarea, tăierea Cd=100-3/100=0,97 SP pentru 1 mbc = 486,7x0,97=472,1 kg SP pentru schimb =17035x0,97=16524 kg 3. Blanşarea Cd=100-5/100=0,95

160

SP pentru 1 mbc=472,1x0,95=448,5kg SP pentru schimb =16524x0,95=15698 kg 4. Prăjirea Cd=100-45/100=0,55 SP pentru 1 mbc = 448,5x0,55=246,7 kg SP pentru schimb=15698x0,55=8634 kg 5. Răcirea Cd=100-15/100=0,85 SP pentru 1 mbc=246,7x0,85=209,7 kg SP pentru schimb =8634 x 0,85=7339 kg 6. Împachetarea Cd=100-3/100=0,97 SP pentru 1 mbc=209,7 x 0,97=203,4 kg SP pentru schimb=7339 x 0,97=7119 kg În acest mod se face calculul produselor pentru alte variante de materie primă şi materiale de bază, ce intră în componenţa recepturii tipului dat de conserve. Calcularea numărului de utilaje şi recipiente pentru realizarea fiecărei operaţii de producţie Sarcinile de producţie şi normele productivităţii utilajelor constituie datele iniţiale pentru determinarea numărului de utilaje, aparate, recipiente necesare pentru îndeplinirea fiecărei operaţii de producere. Formulele pentru calculul lor sunt identice cu formulele de calcul al utilajelor principale: 1. Pentru utilajele cu funcţionare continuă: Nui 

SPi , Pui

unde: Nui indică numărul de utilaje la locul de muncă - i; SPi - sarcina de producţie a locului de muncă - i; Pui - productivitatea utilajului în aceleaşi unităţi de măsură ca sarcina de producţie pentru locul de muncă – i. 2. Pentru utilajele cu funcţionare periodică: Nui 

SPi * Tc , Pui * Ts

unde: Tc reprezintă durata ciclului de prelucrare la locul de muncă - i; Ts - timpul pentru care este stabilită sarcina de producţie. Dacă în urma calculului se va obţine un număr fracţionar, atunci rotunjirea se face spre

161

cifra mai mare. În multe procese tehnologice, determinarea numărului recipientelor se va face după următoarea formulă: Nri 

SPi , Ve * Cu * Cr

unde : Nri exprimă numărul de recipiente tehnologice pentru realizarea operaţiei la locul de muncă –i; Spi - sarcina de producţie a locului de muncă - i; Ve - volumul efectiv al unui recipient; Cu - coeficientul de umplere a recipientului; Cr - coeficientul de rotaţie a recipientului. Cr 

Ts , Tc

unde: Ts este timpul pentru care este determinată sarcina de producţie la locul de muncă - i; Tc - durata ciclului producţie efectuat cu ajutorul recipientului în aceleaşi unităţi de timp ca pentru Ts. Exemplu. În vinificarea primară, pentru păstrarea mustului, se folosesc amforele cu capacitatea de 2 mii dl fiecare. Zilnic, pentru păstrare, se primesc 27 mii dal de vin brut, a căror păstrare durează 20 de ore, pomparea în amforă - 3ore, eliminarea sedimentului şi spălarea amforei - 1 oră. Amforele se umplu la 90%. Tc = 20+3+1=24 ore; Cr = 24/24 = 1; Nr = 27/(2 x 0,9 x 1) = 15 amfore Dacă pentru realizarea operaţiei, de exemplu, fermentarea în mod continuu, se folosesc câteva recipiente de tip baterie, calculul lor se realizează după următoarea formulă: Nb 

SPi * T , Ve * Nr * Cu

unde: Nb indică numărul de baterii cu fermentare continuă; T – timpul din momentul pompării vinului în primul recipient şi până la ieşirea din ultimul. Această durată de timp este determinat de regulamentele tehnologice şi trebuie să fie exprimate în aceleaşi unităţi de măsură ca Spi; Ve exprimă volumul efectiv al unui recipient; Nr - numărul de recipiente în baterie; 162

Cu - coeficientul de umplere a recipientului. Exemplu. În 24 de ore, pentru fermentare, sunt primite 25000 dal de must. Fermentarea se petrece în recipiente de tip baterie, compusă din 10 recipiente a câte 1500 dal fiecare. Fermentarea durează 3 zile. Recipientele sunt umplute până la 85% din volum. Nb = 25000 x 3/ 1500 x 10 x 0.85 = 6 baterii Calcularea numărului de muncitori pentru fiecare loc de muncă E ştiut că, în orice proces de producere participă trei factori: obiectul de muncă; mijloacele de muncă şi forţa de muncă. S-au determinat metodele de calcul al obiectelor şi mijloacelor de muncă, rămâne să se determine metodele de calcul al numărului muncitorilor necesari pentru organizarea raţională la fiecare loc de muncă. Numărul efectiv de muncitori se determină pentru un schimb la fiecare loc de muncă. Numărul efectiv este numărul muncitorilor ce trebuie să se prezinte în fiecare schimb, la fiecare loc de muncă, pentru ca procesul de producţie să fie organizat şi să fie realizată sarcina de producţie planificată. Calculul se face prin diferite metode în funcţie de tipul de normare a muncii: norma de timp, norma de producţie şi norma de persoane. Norma de timp – timpul necesar pentru prelucrarea unei unităţi de producţie la locul de muncă, se măsoară în om-ore sau om-zile. Norma de producţie reprezintă cantitatea de unităţi de producţie care trebuie să fie prelucrată de un muncitor într-o oră sau schimb. Norma de persoane – numărul de muncitori ce deservesc o unitate de utilaj în schimb. Determinarea numărului efectiv de muncitori se va face după următoarele formule: Mi 

SPs * Nt sau ts

Mi 

SPs sau Np

Mi  Nu * Npr ,

unde: Mi indică numărul muncitorilor pentru locul de muncă i; Sps - sarcina de producţie la locul de muncă –i pe schimb; ts - durata schimbului de muncă; Nt - norma de timp; Np - norma de producţie; Npr - norma de persoane; Nu - numărul de utilaje folosite la locul de muncă - i. Dacă, în urma calculelor, se obţine o cifră fracţionară, care, considerabil, deviază de la

163

partea întreagă, urmează organizarea muncii muncitorilor, în aşa mod, ca un muncitor să cumuleze îndeplinirea a două sau mai multe operaţii şi, astfel, se atinge o dotare completă a muncitorilor cu muncă. Deoarece numărul total al muncitorilor determinat pentru fiecare loc de muncă trebuie să fie egal cu numărul muncitorilor calculat în baza sarcinii de producţie pe secţie. Amplasarea locurilor de muncă în flux şi a fluxurilor în secţie Metodele de amplasare depind, în mare măsură, de particularităţile tehnologice, dar sunt câteva cerinţe generale, care trebuie urmate: 

se va respecta întregimea fluxului de producere,



se va alege calea cea mai scurtă de parcurgere de către obiectul de muncă pe parcursul prelucrării;



se vor respecta toate regulile de securitate a muncii;



se vor folosi raţional suprafeţele de producţie;



se vor folosi la maximum capacităţile de producţie.

De obicei, amplasarea locurilor de muncă se realizează prin metoda modelării. Se pot folosi mai multe metode. Metoda cea mai veche constă în amplasarea pe hârtie milimetrică fie prin desenarea utilajelor sau prin utilizarea figurilor confecţionate în mărimi corespunzătoare utilajelor. Cea mai progresistă şi mai raţională metodă se bazează pe programe de calculator. Această metodă permite repede găsirea câtorva variante optime. Desigur, vor fi găsite mai multe variante. E necesar să ne oprim la aşa variantă, care, în cea mai mare măsură, ar corespunde cerinţelor înaintate. 7.4. Organizarea controlului şi reglării proceselor producţiei de bază Regulamentele tehnologice determină condiţiile cele mai favorabile de realizare a procesului de producţie. Însă, în perioada de realizare a acestor procese, frecvent, apar situaţii ce pot aduce la dereglarea proceselor tehnologice stabilite. Pentru evitarea acestor constrângeri, sunt necesare stabilirea unui control sistematic şi reglarea permanentă a procesului de producere. Stabilirea corectă a controlului şi a reglării procesului producţiei de bază garantează condiţii optime de petrecere a lui, atingerea rezultatelor estimate. Sarcinile controlului şi reglării producţiei: 

preîntâmpinarea cazurilor de folosire a materiei prime necorespunzătoare standardelor pentru producerea produselor alimentare;



respectarea strictă a regimurilor tehnologice la toate etapele de producţie;



prevenirea scoaterii din producţie a acelor produse ce nu corespund standardelor stabilite;



asigurarea lucrărilor ritmice ale locurilor de muncă, fluxurilor, secţiilor. 164

La întreprinderile industriei alimentare, aceste sarcini pot fi atinse prin realizarea următoarelor metode de control: 

tehnico-chimic (CTC),



microbiologic (MB),



organoleptic (COL),



operativ (CO).

Controlul tehnico-chimic e bazat pe folosirea metodelor tehnice de cercetare (măsurare, experimentare, analizare) a materiei prime, materialelor, semifabricatelor, producţiei finite. Cu ajutorul acestei metode de control, lucrătorii laboratorului controlează calitatea materiei prime şi a materialelor primite la întreprindere, controlează respectarea recepturilor stabilite, pe baza datelor analizei laboratorului, deseori, sunt stabilite începutul şi sfârşitul unui proces tehnologic (momentul de finalizare a fermentării în vinificare). Prin metodele tehnico-chimice, se realizează controlul pentru supravegherea regimurilor la toate fazele procesului de producţie. Controlul microbiologic este destinat să urmărească activitatea microorganismelor, monitorizarea activităţii lor folositoare şi preîntâmpinarea acţiunilor negative. Prin intermediul acestei metode de control, este determinată prezenţa microorganismelor dorite şi nedorite în materia primă, materiale, semifabricate, producţie finită, apă, ambalaj, utilaj şi mediu înconjurător. Controlul microbiologic este realizat în combinaţie cu controlul tehnico-chimic. Controlul organoleptic sau testarea gustativă. Producţia fabricată la întreprinderile industriei alimentare trebuie să dispună nu numai de o valoare alimentară, dar şi de calităţi de consum. Valoarea alimentară e fundamentată de componenţa chimică a producţiei, care poate fi determinată prin diferite metode fizice şi chimice. Calităţile de consum, culoarea, transparenţa, aroma, gustul, consistenţa, aspectul exterior nu se supun metodelor de cercetare tehnico-chimice. Ele pot fi determinate numai cu ajutorul organelor de simţ ale omului. Controlul organoleptic se foloseşte la toate întreprinderile industriei alimentare. El prezintă un adaus complementar important la controalele tehnico-chimice şi microbiologice. Controlului organoleptic îi este supusă nu numai producţia finită, dar, deseori, şi materia primă şi semifabricatele. Controlul operativ. Pentru asigurarea unei producţii ritmice, uniforme a transformării materiei prime, în corespundere cu graficul prelucrării ei, la toate întreprinderile industriei alimentare, este înfăptuit controlul operativ, care poate fi introdus prin două metode – tabelară şi grafică. Metoda tabelară constă în prezentarea zilnică, sub formă de tabel, a planului operativ de producţie, nivelul atins şi abaterile de la volumul estimat. Analizând abaterile zilnice şi cauza lor,

165

se vor întreprinde măsuri operative pentru înlăturarea problemelor apărute. Folosind metoda grafică se urmăreşte acelaşi scop, monitorizarea nivelului realizării planurilor operative. Astfel, într-un grafic unde pe axa verticală se indică volumul producţiei planificate şi realizate, iar pe orizontală – zilele perioadei de planificare. Datele de volum pot fi acumulate pe zilele perioadei. De obicei, metoda grafică se completează cu cea tabelară. Ambele metode sunt foarte simple, uşor de realizat. Graficul se plasează într-un loc vizibil, pentru ca toţi lucrătorii întreprinderii sau secţiei, zilnic, să poată vedea rezultatele muncii lor. Astfel, alături de activitatea de control şi monitorizare a procesului de producţie, metodele de control operativ au o importanţă destul de semnificativă în motivarea şi antrenarea angajaţilor în activitatea economică.

Zilele sâptămânii Luni Marţi Miercuri Joi Vineri Total

30000

Plan Realizat Abateri 5000 5000 5000 5000 5000 25000

4200 4600 5100 5600 5400 24900

-800 -400 100 600 400 -100

25000 20000 15000 10000 5000 0 Luni

Marţi

Miercuri Plan

Realizat

Figura 7.2. Planul operativ de activitate a secţiei, unităţi

166

Joi

Vineri

Capitolul VIII. CAPACITATEA DE PRODUCŢIE A ÎNTREPRINDERILOR INDUSTRIEI ALIMENTARE 8.1. Noţiunea de capacitate de producţie şi factorii ce o determină Capacitatea de producţie a întreprinderii reprezintă volumul maxim posibil de producţie finită sau de prelucrare a materiei prime, într-o perioadă determinată de timp, în anumite condiţii tehnice şi organizatorice. Pentru majoritatea întreprinderilor industriei alimentare producătoare de producţie finită expre pentru consum, capacitatea de producţie se exprimă în unităţi naturale (sau convenţionale naturale) de producţie finită (fabricile de pâine – în tone de pâine; de zahăr – în tone de zahăr, de vinificare secundară – în mii de decalitri (dal) de vin, fabricile de prelucrare a fructelor şi legumelor de conserve – în mii borcane convenţionale de conserve (mbc sau tone de producţie). Capacitatea de producţie a întreprinderilor ocupate nemijlocit cu prelucrarea materiei prime agricole, deoarece producţia finită e foarte variată, se măsoară în tone de materie primă prelucrată (vinificarea primară, producerea zahărului tos, producerea uleiului vegetal etc.). Perioada, pentru care se stabileşte capacitatea de producţie, de regulă, este anul calendaristic, în ramurile sezoniere – perioada sezonieră de prelucrare a materiei prime. În ramurile, unde sezonul de prelucrare a materiei prime este foarte nestabil şi durata sezonului variază, din an în an, pentru calcularea capacităţii mai des se admite schimbul sau ziua. De exemplu, în vinificarea primară - tone de struguri prelucraţi în sezon şi în zi; în prelucrarea fructelor şi legumelor - producerea conservelor în mii borcane convenţionale (mbc) în sezon şi în schimb. Indicatorii capacităţii de producţie a întreprinderii (secţiilor separate) au o valoare importantă pentru determinarea rezervelor interne de producere, în planificare şi în evaluarea activităţii întreprinderii. Ei sunt folosiţi pentru: 1. Determinarea volumului de investiţii capitale în producere; se justifică prin sporirea necesară a capacităţii de producţie a întreprinderii. 2. Planul de producţie, care se bazează, de asemenea, pe capacitatea de producţie a întreprinderii. 3. Mărimea şi valoarea rezervelor interne de producţie, care se stabilesc ca diferenţa dintre capacitatea de producere a întreprinderii şi nivelul atins de producţie. 4. În unele cazuri, rezultatele activităţii secţiilor, sectoarelor şi întreprinderii în întregime pot fi evaluate după indicatorul nivelului de exploatare al capacităţii de producţie. Acelaşi indicator poate fi folosit pentru motivarea personalului întreprinderii. 167

Trebuie menţionat că, în practică, noţiunea “capacitate de producere” se confundă cu noţiunea “program de producţie”. Nu numai în mass-media, dar şi în rapoartele oficiale, uneori, se aduc date despre volumul de producţie, care sunt considerabil mai mari decât capacitatea de producere. Dacă avem în vedere interpretarea capacităţii de producţie ca volum maxim posibil al producţiei, atunci depăşirea ei ar însemna că capacitatea a fost determinată incorect, inferior posibilităţilor reale, deoarece numai în aşa caz se poate fabrica mai mult decât capacitatea calculată. Diferenţa între „program de producţie” şi „capacitate de producţie” constă în următoarele: a) Capacitatea de producere, după cum s-a menţionat anterior, este producerea maxim posibilă a producţiei finite sau a prelucrării materiei prime în condiţiile optime de activitate a întreprinderii, deci programul de producţie caracterizează sarcina pentru utilizarea capacităţii de producţie în perioada planificată în condiţii concrete de producere a întreprinderii. b) Dacă capacitatea de producţie se determină după secţia (sectorul) principală sau după utilajul principal, atunci programul de producţie se determină după locul îngust al producerii. De aceea, indicatorul capacităţii de producţie, permanent, va fi

superior indicatorului

programului de producere. c) Capacitatea de producţie se deosebeşte de programul de producţie şi prin faptul că scopul ei este determinarea posibilităţilor întreprinderi şi, mai întâi de toate, a rezervelor capacităţii în perspectivă. La determinarea programului de producţie, pe primul plan, e sarcina operativă – realizarea sarcinii de folosire a capacităţii de producţie în perioada planificată. d) Capacitatea de producţie serveşte ca bază pentru planificarea corectă a dezvoltării şi perfecţionării întreprinderii. Totodată, îndeplineşte funcţia de criteriu în evaluarea exactităţii determinării planurilor de producţie şi folosirii fondurilor fixe. Ea serveşte ca bază de orientare la elaborarea normelor de folosire a utilajului, la elaborarea programului de producţie. Astfel, există nu numai deosebiri între programul de producţie şi capacitatea de producţie, dar între ele există şi o legătură integră, o interdependenţă. Dimensiunea capacităţii de producţie depinde de o mulţime de factori: 1. Componenţa utilajului principal, conform căruia se stabileşte capacitatea de producţie. Reamintim că utilajul principal este cel ce îndeplineşte operaţia tehnologică de bază. În cazul specializării pe obiect, capacitatea se determină pentru fiecare secţie, sector aparte, apoi se sumează pentru determinarea capacităţii întregii întreprinderi. Dacă, însă, specializarea secţiilor este tehnologică, capacitatea se va aprecia după componenţa utilajului secţiei principale. La determinarea capacităţii de producţie, se porneşte de la întreg utilajul disponibil al 168

întreprinderii, cu excepţia celui care se află în componenţa serviciului tehnic şi celui de rezervă, şi anume: -

utilaj instalat, în funcţiune şi cel ce nu funcţionează;

-

utilaj aflat la reparaţie;

-

utilaj nou, aflat în etapa de instalare.

2. Normele tehnice ale productivităţii utilajului principal. De tipul normelor folosite la elaborarea capacităţii de producţie va depinde nu numai dimensiunea ei, ci şi mărimea rezervelor de producţie. Vor fi folosite asemenea norme tehnice ale productivităţii utilajului, care vor condiţiona productivitatea lui maximă. Ultima poate fi atinsă în cazul aplicării tehnologiei progresiste şi organizării optime a muncii. 3. Fondul de timp de funcţionare a utilajului. La calcularea capacităţii de producţie, ca bază se ia fondul de lucru al utilajului maxim posibil într-un an. Mărimea lui depinde de numărul zilelor de lucru într-un an, numărul de schimburi pe zi, numărul de ore lucrate în schimb. Întreprinderile diferitelor ramuri ale industriei alimentare se caracterizează printr-o varietate mare a regimurilor de lucru. În industria alimentară, se efectuează produceri continue şi discrete, cu lucrări pentru anul împrejur şi sezoniere. Fondul timpului de lucru al utilajului pentru fiecare se determină diferit. Producerea încontinuu se caracterizează prin faptul că procesul de producţie în decursul zilei nu poate fi oprit. În unele cazuri, procesul e foarte lung şi neîntrerupt (fermentarea secundară în producerea vinului spumant, distilarea vinului în alcool pentru divin sau a cerealelor la producerea alcoolului), iar întreruperea activităţii întreprinderii poate duce la deteriorarea semifabricatelor (producerea pâinii, laptelui). Numărul zilelor de lucru pentru asemenea întreprinderi se determină după formula: Tl  Tc  (Trc  Tp ) ,

unde: Tl indică timpul anual de lucru; Tc - timpul calendaristic anual; Trc - timpul necesar pentru realizarea reparaţiilor curente şi capitale; Tp – timpul necesar pentru realizarea diverselor măsuri de profilaxie (prelucrarea sanitară a utilajului şi încăperilor). Fondul anual de timp de lucru al utilajului în ore va fi egal cu produsul numărului de zile lucrătoare (Tl) şi 24 sau 23 ore pe zi, dacă e nevoie de curăţirea utilajului. La tipul de producere discretă pe parcursul procesului de producţie sunt posibile întreruperi în activitatea întreprinderilor pe parcursul zilei sau săptămânii. Materia primă folosită 169

posedă proprietăţi, ce condiţionează întreruperi periodice şi, relativ, lungi în procesul de muncă, dar semifabricatele produse din ele nu se alterează (vinificarea secundară, producţia de fermentare a tutunului, de cofetărie, de bere), deoarece procesul de producţie continuă cu procese naturale. Astfel de întreprinderi fac întreruperi, de asemenea, în lucru pentru efectuarea reparaţiilor, în zilele de sărbători. Asemenea întreprinderi pot lucra într-un singur schimb, două, trei. Numărul zilelor de lucru în an pentru întreprinderile cu ritmul de producţie discret se determină după formula: Tl  Tc  (To  Ts  Trc ) ,

unde : To exprimă numărul zilelor de odihnă în an; Ts - numărul zilelor de sărbători în an (se considera numărul ce nu coincide cu zilele de odihnă). Fondul anual de timp de lucru al utilajului în ore este egal: Tlut  Tl * Sz * t

unde: Tlun reprezintă fondul timpului de lucru al utilajului, ore Tl - numărul zilelor de lucru în an; Sz - numărul schimburilor de muncă într-o zi; t - durata medie a schimbului de muncă, ore. Productivitatea sezonieră. Întreprinderile multor ramuri ale industriei alimentare sunt ocupate nemijlocit de prelucrarea materiei prime agricole, ce se alterează uşor, iar după componenţa sa chimică nu e posibilă păstrarea îndelungată (strugurii, fructele, legumele, cartofii, sfecla de zahăr). În legătură cu acest fapt, perioada de lucru în an, la astfel de întreprinderi, e limitată: unele din ele lucrează numai în acea perioadă cât se recoltează roada (prelucrarea strugurilor în vinificarea primară, prelucrarea fructelor şi legumelor în producerea de conserve). Timpul de lucru al altor întreprinderi e condiţionată de termenele optime de păstrare a materiei prime (producerea zahărului, producerea amidonului şi alcoolului din cartofi etc.).

Din aceste

cauze, întreprinderile nu lucrează anul împrejur, ele lucrează doar câteva luni sau zile, astfel de întreprinderi practică activitate sezonieră. Producerea sezonieră, după tipul procesului de producţie, poate fi continuă (de alcool) şi discretă (de conserve, zahăr, vinificare primară). Pentru

întreprinderile sezoniere, fondul timpului de lucru al utilajului e limitat de

condiţiile naturale climaterice ale regiunii unde se cultivă şi se prelucrează materia primă, şi de perioada de timp pentru păstrarea şi prelucrarea materiei prime. La astfel de întreprinderi, durata 170

sezonului în zile se calculează ca media duratelor de prelucrare pentru ultimii 3-5 ani. În producerea sezonieră de tip continuu, numărul zilelor lucrătoare se află astfel: Tl  Tsz  (Tcc  Tp ) ,

pentru producerea periodică; Tl  Tsz  (To  Ts  Tdc  Tp )

unde: Tl indică numărul zilelor de lucru în sezon; Tsz - durata maxim posibilă a sezonului, zile; To - numărul zilelor de odihnă în perioada sezonului de lucru al întreprinderii; Ts - numărul zilelor de sărbători în perioada sezonului de lucru al întreprinderii (necoincidente cu zilele de odihnă); Tdc - numărul zilelor, necesar pentru îndeplinirea lucrărilor de deservire a utilajului şi reparaţii curente, dacă ele nu se pot petrece în afara timpului de lucru; Tp - numărul zilelor necesare pentru realizarea diverselor măsuri profilactice. Fondul timpului de lucru al utilajului în ore pentru întreprinderile sezoniere se determină după formula: Tlut  Tl * Ns * Cu * t ,

unde: Tlun exprimă fondul timpului de lucru al utilajului, ore; Tl - durata maximă a sezonului, zile; Ns - numărul schimburilor de lucru în zi; Cu - coeficientul, ce ia în consideraţie neuniformitatea asigurării cu materie primă. El se ia în consideraţie la acele întreprinderi, unde materia primă trebuie să fie prelucrată concomitent cu livrarea ei; t - durata medie a schimbului de lucru, ore. Pentru micşorarea pierderilor şi păstrarea substanţelor utile în materia primă, e necesar ca prelucrarea ei să se efectueze în termene cât mai mici după recoltarea ei. În legătură cu aceasta, lucrul întreprinderilor sezoniere se organizează în trei schimburi. Dar, din cauza neuniformităţii furnizării materiei prime pentru prelucrare, întreprinderea nu lucrează complet trei schimburi zilnice tot sezonul. De aceea, apare necesitatea corectării numărului maxim de schimburi în cel real cu ajutorul coeficientului neuniformităţii recepţionării materiei prime de la furnizor, care se determină din practica întreprinderilor şi sunt expuse în instrucţiunile de calcul al capacităţilor de producţie. 4.

Sortimentul de producţie. La întreprinderile industriei alimentare, de regulă, se 171

produce un sortiment larg de producţie. Deseori chiar producându-se la acelaşi utilaj, producţia necesită diferite cheltuieli de timp. De exemplu, la uzinele de conserve, norma productivităţii utilajului principal - a cuptoarelor de prăjire, aparatelor de prelucrare termică a fructelor, legumelor – e diferită pentru diverse tipuri de produse din legume. Desigur, cât e mai mare ponderea producţiei cu un volum de muncă relativ mic în sortiment, cu atât capacitatea de producţie a întreprinderii va fi mai mare, şi invers. Calculul capacităţii de producere trebuie efectuat după sortimentul programului de producţie. La determinarea şi analiza rezervelor de producţie, se va face recalcularea capacităţii de producţie pentru sortimentul real al producţiei. 5. Calitatea şi componenţa materiei prime iniţiale. Pentru fabricarea produselor alimentare se folosesc diverse materii prime cu componenţa chimică diferită. De aceea, randamentul producţiei finite dintr-o unitate de materie primă va fi diferită, prin urmare şi capacitatea de producţie a întreprinderii va fi diferită. De exemplu, capacitatea de producţie, în cazul prelucrării tomatelor pentru fabricarea sucului şi a pastei de tomate, poate fi egală, dacă este evaluată după materia primă prelucrată, dar va fi diferită după producţia finită. La calculul capacităţii de producere, se va porni de la materia primă standard, ce asigură realizarea producţiei de calitate înaltă. 6.

Tehnologia producerii producţiei. În

unele ramuri ale industriei alimentare,

producerea unor şi aceloraşi produse poate fi efectuată după scheme tehnologice (vinificarea, producerea sucurilor de fructe, de struguri). Deci, normele de pierderi şi deşeuri, normele productivităţii utilajului principal vor fi diferite în funcţie de schema tehnologică folosită. Acest fapt, mai ales, e resimţit în producerea vinului, unde coeficientul rotaţiei ambalajului de producere şi, ulterior, capacitatea de producţie a întregii întreprinderi depinde mult de durata ciclului de producţie. La elaborarea capacităţii de producere, se au în vedere tehnologiile progresive. 7. Asupra gradului de folosire a capacităţii de producţie influenţează şi alţi factori, cum ar fi nivelul profesional al lucrătorilor întreprinderii şi antrenarea lor în muncă; organizarea aprovizionării întreprinderii cu resurse tehnico-materiale; organizarea condiţiilor optime pentru funcţionarea înalt calitativă şi fără staţionări a utilajului etc. Toţi factorii enumeraţi pot influenţa atât mărimea capacităţii de producere, cât şi nivelul de folosire a ei. Primii patru factori (in industria vinificatoare – cinci) determină mărimea capacităţii de producere, ceilalţi – influenţează nivelul ei de folosire. Capacitatea de producere este o mărime dinamică. Ea va rămâne neschimbată atâta vreme cât rămân neschimbaţi factorii ce determină mărimea ei. Dacă, în cursul anului, se va schimba componenţa utilajului principal sau regimul de lucru al întreprinderii, capacitatea de 172

producere se va schimba, de asemenea. În legătură cu aceasta, se deosebesc mai multe tipuri ale capacităţii de producţie: la începutul sau sfârşitul perioadei şi capacitatea medie anuală. Capacitatea de producţie la începutul perioadei reprezintă acea capacitate de care dispune întreprinderea la începutul perioadei planificate, iar cea la sfârşitul perioadei va resimţi schimbările efectuate pe parcursul anului în componenţa utilajului. Capacitatea la sfârşit de perioadă se va calcula după formula: CPs  CPî  CPin  CPex ,

unde, CPs reprezintă capacitatea de producţie a întreprinderii la sfârşitul anului; CPî – capacitatea de producţie a întreprinderii la începutul anului; CPin – capacitatea de producţie introdusă pe parcursul anului la întreprindere; CPex - capacitatea de producere exclusă din producere pe parcursul anului. Capacitatea medie anuală este capacitatea, de care dispune întreprinderea, în medie, pe an. Se determină astfel: CPma  CPîn  CPin

L1 L2  CPex , 12 12

unde, CPma exprimă capacitatea medie anuală a întreprinderii; L1 – numărul liniilor de lucru ale capacităţii ce se introduce în anul planificat; L2 – numărul liniilor, în decursul cărora utilajul principal ce se exclude nu va lucra în anul planificat. Indicatorul capacităţii medii anuale se foloseşte la argumentarea programului anual de producţie şi la determinarea nivelului real de folosire a capacităţii de producţie a întreprinderii. În vinificarea primară, unde sezonul de prelucrare a strugurilor durează câteva zile, capacitatea de producţie medie anuală se determină după formula: CPma  CPîn  CPin  CPex ,

unde, CPma arată capacitatea de producere medie anuală; CPin - capacitatea de producere introdusă până la sezon (de la începutul anului); CPex - capacitatea exclusă până la începutul sezonului de prelucrare a materiei prime. 8.2. Metoda evaluării capacităţii de producţie a întreprinderilor industriei vinificatoare În industria vinificatoare, în funcţie de formele de specializare, există diverse

173

întreprinderi (secţii): vinificarea primară şi secundară, producerea vinurilor spumante, producerea şi maturizarea alcoolului pentru divin şi producerea lui. Metodele de evaluare a capacităţii de producţie pentru fiecare tip de întreprindere sunt diferite, însă, prezintă şi multe tangenţe. La elaborarea capacităţii de producţie a întreprinderilor vinificatoare de toate tipurile, se ţine cont de: 

volumul instantaneu al ambalajului productiv (butoaie, buţi, rezervoare metalice, amfore);



durata ciclului de producţie, în corespundere cu instrucţiunile tehnologice în vigoare şi schemele de prelucrare pentru calculul rotaţiei recipientelor;



componenţa şi normele productivităţii utilajului principal;



fondul anual de timp de lucru al utilajului principal.

Dar există şi particularităţi, de exemplu, o particularitate a producţiei vinificatoare constă în faptul că, în calitate de utilaj principal pentru majoritatea tipurilor de fabrici de vinificaţie, se consideră capacităţile de volum ale recipientelor tehnologice, iar productivitatea lor depinde de coeficientul rotaţiei, care, la rândul său, depinde de durata ciclului de producţie. Vinificarea primară. Capacitatea de producţie a fabricilor de vinificare primară se stabileşte în tone de struguri prelucraţi în sezon. Calculul se face prin două metode (după două tipuri de utilaj principal): 

după capacităţile recipientelor destinate pentru păstrarea vinului brut obţinut în urma prelucrării strugurilor;



după utilajul de prelucrare a strugurilor.

Capacitatea finală a fabricii constituie capacitatea calculată după capacităţile recipientelor. Capacitatea determinată după utilajul de zdrobire şi presare se determină pentru stabilirea unei corespunderi a capacităţilor de producţie ale sectoarelor fabricilor de vinificare primară. Calculul capacităţii de producţie, după capacităţile de volum ale recipientelor, se face conform formulei: CP 

V * 0,9 , V1

unde: CP exprimă capacitatea de producţie a întreprinderii în tone de struguri prelucraţi pe sezon; V - capacitatea instantanee de volum a recipientelor; 174

0,9 – coeficientul de umplere a recipientelor; V1 - necesitatea de recipiente pentru volumul de vin obţinut dintr-o tonă de struguri. La calculul capacităţii de producţie prin această metodă, se iau în consideraţie toate recipientele (V), ce figurează în balanţa recipientelor întreprinderii, cu excepţia: -

butoaielor cu volum de până la 30 dal (ambalaj comercial);

-

recipientelor ocupate cu alcool;

-

instalaţiilor şi bateriilor pentru prelucrare specială;

-

recipientelor pentru tratarea termică a boştinei şi vinurilor brute;

-

recipientelor destinate pentru maturizarea vinurilor;

-

butoaielor situate pe teren deschis din cauza lipsei încăperilor pentru menţinerea lor.

Necesitatea de recipiente pentru volumul de vin obţinut dintr-o tonă de struguri (V1) poate fi calculată după norme prevăzute în instrucţiunea de ramură. Ea depinde de ponderea vinurilor tari, prevăzute pentru producere (tabelul 8.1). Tabelul 8.1 Necesitatea de capacităţi de volum pentru o tonă de struguri

Ponderea vinurilor

Necesitatea de

Ponderea vinurilor,

Necesitatea de

tari, %

recipiente pentru

tari, %

recipiente pentru

0-10 11-20 21-30 31-40 41-50

1 tonă de struguri,

1 tonă de struguri,

dal 77,6 79,0 80,4 81,7 83,1

dal 84,4 85,4 87,1 88,5 89,8

51-60 61-70 71-80 81-90 91-100

Capacitatea de producţie a întreprinderilor de vinificare primară după utilajul de prelucrare a strugurilor se calculează după formula: CP 

 P * T * Cu ,

unde: CP exprimă capacitatea de producţie a fabricilor de prelucrare primară, tone de struguri prelucraţi în sezon; ΣP – productivitatea sumară a tuturor fluxurilor de prelucrare a strugurilor, t/oră; T- fondul timpului de lucru al fluxurilor de sezon, ore; Cu - coeficientul de utilizare a productivităţii fluxurilor, ce

ia în consideraţie

neuniformitatea asigurării cu materie primară pentru prelucrare. Productivitatea fluxurilor de prelucrare a strugurilor se determină diferit. Norma de 175

productivitate a fluxurilor complete se determină după paşaportul liniei de prelucrare. Dacă, însă, liniile sunt montabile, productivitatea lor se determină după zdrobitoare sau prese, ce limitează productivitatea liniei. La determinarea productivităţii preselor, e necesar să se ţină cont de amplasarea lor în flux. La instalarea paralelă a preselor, productivitatea lor se sumează, iar în cazul instalării consecutive, se ia în consideraţie numai productivitatea presei pentru postpresare. Fondul timpului de lucru pentru un sezon se află în felul următor: 

durata sezonului de prelucrare a strugurilor în zile, calculată ca media aritmetică a ultimilor trei ani, dar nu mai puţin de 20 de zile;



numărul orelor de lucru în zi – 10 (durata părţii luminoase a zilei în perioada de culegere a strugurilor, zi-lumină).

Fondul total de timp va fi nu mai mic de 200 de ore. Coeficientul ce ţine cont de neuniformitatea aprovizionării cu materie primă pentru prelucrare trebuie considerat mărimea reală atinsă de întreprindere, dar nu mai puţin de 0,7. Vinificarea secundară. Capacitatea de producţie a fabricilor de vinificare secundară se exprimă în mii de decalitri de vin, ce pot fi produşi în decursul anului calendaristic. Calcularea capacităţii se face prin două metode: 

după volumul instantaneu al recipientelor destinate pentru păstrare;



după productivitatea liniilor de îmbuteliere a vinului în sticle.

Capacitatea finală a întreprinderii este capacitatea calculată după recipiente. După liniile de îmbuteliere, capacitatea se calculează pentru stabilirea unei corespunderi între capacităţile secţiilor de turnare şi cupaj. Calcularea capacităţii după recipientele pentru păstrarea instantanee a vinurilor ia în consideraţie toate recipientele instalate în încăperi închise şi pe terenuri deschise, cu excepţia celor destinate pentru: 

păstrarea alcoolului;



maturizarea vinurilor de calitate;



maturizarea divinului.

Capacitatea se află după formula: CP  (V  Vc * 0,7)  Vd * C 2 ,

unde: CP exprimă capacitatea de producţie a fabricii de vinificare secundară; V - volumul instantaneu al recipientelor instalate în încăperi închise, de care se ţine cont la calculul capacităţii de producţie, cu excepţia recipientelor pentru cupaj şi prelucrarea termică a

176

vinului; Vc - suma totală a volumelor recipientelor destinate pentru cupaj şi prelucrarea termică a vinului; 0,7 – coeficientul de umplere a recipientelor; Vd - volumul instantaneu al recipientelor instalate pe teren deschis; C1 – coeficientul de rotaţie a recipientelor instalate în încăperi închise; C2 – coeficientul de rotaţie a recipientelor instalate pe terenuri deschise. Coeficientul de rotaţie a recipientelor se calculează după anumite formule şi determină de câte ori, în medie pe an, se poate repeta procesul de producţie în vasele tehnologice pentru producerea vinului. Trebuie luat în consideraţie faptul că recipientele instalate în încăperi închise se folosesc pentru păstrarea rezervelor de vin brut, tratarea conform unei scheme anumite, cupaj şi prelucrare termică a vinurilor, iar cele instalate pe terenuri deschise se folosesc doar pentru păstrarea rezervelor suplimentare de vin brut. Coeficientul de rotaţie a ambalajului se află după următoarele formule: C1 

351 Tp  Ts

şi

C2 

351 , Ts

unde: 351 indică fondul anual de timp, când recipientele sunt ocupate în circuitul de producţie (cu excepţia a două săptămâni necesare pentru profilaxia şi reparaţia lor); Tp - durata medie a ciclului de producţie necesar pentru tratarea vinurilor, în zile; Ts - durata medie a stocului de vinuri brute, în zile. Durata medie a ciclului de producţie prin tratare (Tp) şi durata medie a stocurilor de vinuri brute (Ts) se calculează după formulele următoare: Tp  Ts 

T 1 * A1  T 2 * A2  ...Tn * An , 100

Tcc * Acc  Tc * Ac , 100

unde; T1, T2, Tn reprezintă duratele ciclurilor de producţie prin tratare după diferite scheme tehnologice, zile; A1, A2, An – ponderea vinurilor tratate după diferite scheme tehnologice, %; Tcc, Tc – durata de stocare a vinurilor brute de consum curent şi de calitate, zile; Acc – ponderea vinurilor de consum curent, % Ac – ponderea vinurilor de calitate, % Stocurile de vinuri brute la fabricile de vinificare secundară trebuie să fie minime. 177

Mărimea lor depinde de particularităţile vinificării primare. De regulă, vinurile brute produse de fabricile de vinificare primară se comercializează până când au mai rămas 2 luni până la începutul sezonului viitor de vinificare, deoarece e necesară pregătirea recipientelor de producţie pentru sezonul nou. De aceea, fabricile de vinificare secundară îşi formează stocuri de vin brut pentru o perioadă maximă de 180 de zile. Cantitatea şi structura vinurilor brute ce se prelucrează după diferite scheme tehnologice şi rezervele lor minimale se determină pe baza experienţei. Conform celor mai bune practici, coeficientul de rotaţie a recipientelor instalate în încăperi închise este cel puţin 3; pentru recipientele instalate pe terenuri deschise - 2. Calculul capacităţii de producere a uzinei se face după liniile de turnare. Capacitatea de producţie a fabricilor de vinificare secundară după productivitatea liniilor de îmbuteliere a vinului în sticle se exprimă în mii de decalitri de vin turnaţi în sticlă pe an. Ea se calculează după formula: CP 

 P * T * Cu ,

unde: CP reprezintă capacitatea de producţie a fabricilor de vinificare secundară; ΣP – productivitatea sumară a tuturor liniilor de îmbuteliere, dal/oră; T- fondul anual de timp al liniilor de îmbuteliere, ore; Cu - coeficientul de utilizare a productivităţii liniilor. Deoarece norma productivităţii liniei de îmbuteliere în paşaportul utilajului este exprimată în sticle pe oră, iar capacitatea de producere a întreprinderii trebuie aflată în mii de decalitri, productivitatea liniilor va fi transformată după cum urmează: P

Ps *V , mii dal, 10 * 1000

unde: Ps indică productivitatea liniei de turnare în sticle pe oră; V- volum unei sticle, l Exemplu: La o fabrică sunt instalate 4 linii de îmbuteliere: două – a câte 3 mii de sticle pe oră, cu volumul 0,75 l; celelalte două – a câte 6 mii de sticle pe oră, cu volumul 0,7 l. Deci, P = (2 x 3000 x 0,75 + 2 x 6000 x 0,7) /(10 x 1000) = 1,29 mii dal. Fondul anual al timpului de funcţionare a liniilor de turnare se calculează după metoda expusă mai sus. Coeficientul de utilizare a productivităţii utilajului principal se determină din practica utilizării utilajului, dar nu mai mică de 0,5.

178

Producerea vinurilor spumoase. Capacitatea de producere a fabricilor producătoare de vinuri spumoase se determină în mii de sticle cu volumul 0,8 litri produse pe an. Dacă fabrica produce şi vinuri spumoase în sticle de alt volum, la determinarea capacităţii de producţie a secţiei e necesară recalcularea în volumul 0,8 litri. Calcularea capacităţii de producţie se realizează diferit, în funcţie de tehnologia de şampanizare. Vinurile spumante se produc prin trei metode: 

metoda de şampanizare în flux continuu;



metoda de şampanizare periodică de rezervor;



metoda clasică de şampanizare în sticle.

Dacă întreprinderea produce vin spumant după câteva tehnologii, atunci capacitatea fabricii se va afla separat după toate metodele tehnologice folosite, iar capacitatea finală va însuma toate capacităţile. Capacitatea de producţie a vinurilor spumante fabricate, după metoda continuă, se calculează conform formulei: CP  CPf  L ,

unde: CP exprimă capacitatea de producere a fabricii de vinuri spumante cu tehnologie continuă; CPf - capacitatea de producţie a fluxului, mii sticle; L - capacitatea adiţională de vinuri spumante primită prin adaosul licoarei de expediţie: CpF 

Vf * 353 * 24 , B

unde: Vf indică viteza fluxului, dal pe oră; 353 – fondul anual al timpului de lucru al fluxurilor de şampanizare, zile; 24 - orele de lucru pe zi; B - consumul de materie primă pentru 1000 sticle de vin spumant. Viteza fluxului se determină după formula: Vf  Vr * Cf

,

unde: Vr reprezintă volumul total al recipientelor de fermentare a tuturor liniilor de şampanizare, dal; Cf - coeficientul fluxului. Vr  Nb *Vr * Nr ,

179

unde: Nb exprimă numărul de baterii pentru şampanizare după metoda continuă; V1- volumul unui rezervor în baterie, dal: Nr - numărul de rezervoare în baterie. Valoarea coeficientului Cf se calculează pornind de la durata medie a fermentării în bateria şampanizării în continuu – aproximativ 17 zile: Cf 

1  0,00245 , 17 * 24

În ultimele rezervoare ale bateriilor de fermentare, se obţine vin spumant brut cu conţinutul restant al zahărului de 0,2%. Fabrica poate produce vin spumant brut în sortiment variat: sec - (3% zahăr), demisec – (5% zahăr), demidulce (8%zahăr) şi dulce (10% zahăr). Pentru obţinerea concentraţiei dorite, se adaugă licoare de expediţie şi atunci volumul total al şampaniei se va mări. Cantitatea licoarei se determină după formula: L

Ll * CPf * 10 , 0,8 * 1000

unde: L

indică licoarea de expediţie, mii sticle;

Ll - volumul licoarei de expediţie necesar pentru 100 sticle de vin spumant, dal; 10

- cantitatea litrilor în dal;

0,8 – volumul unei sticle, l. Ll 

Zs * A1  Zds * A2  Zdd * A3  Zd * A4 * 80 , 100 * 75

unde: Zs, Zds, Zdd, Zd reprezintă diferenţa de conţinut de zahăr în procente dintre vinul spumant sec (Zs), demisec (Zds), demidulce (Zdd), dulce (Zs) şi cel brut cu conţinutul de zahăr de 0,2%. A1, A2, A3, A4 – ponderea corespunzătoare a vinurilor spumate, % către total 80 - volumul şampaniei-marfă în 1000 sticle, dal; 75 - concentraţia zahărului în licoare, % Exemplu de calcul al capacităţii fabricii de vinuri spumante fabricate prin metoda de flux continuu. La fabrică sunt instalate 4 baterii de şampanizare în flux continuu, fiecare din ele conţine 6 rezervoare de fermentare a câte 560 dal. Consumul de materie primă pentru 1000 de sticle de produs – 84,2 dal. Sortimentul: sec – 30%, demisec – 45%, demidulce – 15%, dulce – 10%. Să 180

se calculeze capacitatea de producere a fabricii. Rezolvare 

Vr = Nb x Vr x Nr = 4 x 560 x 6 = 13440 dal;



Vf = Vr x Cf = 13400 x 0,00245 = 32,928 dal/oră



CPf = (Vf x 353 x 24) / B = 32,928 x 353 x 24 / 84,2 = 3313,1 mii de sticle;



L1 = (Zs x A1 + Zds x A2 +Zdd x A3+Zd x A4) x 80 / (100 x 75) = (2,8 x 30 + 4,8 x 45 + 7,8 x 15 + 9,8 x 10) x 80 / 7500 = 5,493 mii dal.



L = (L1 x CPf x 10) / (0,8 x 1000) = 5,493 x 3313,1 x 10 / 800 = 227,5 mii de sticle



CP = CPf + L = 3313,1 + 227,5 = 34540,6 mii de sticle Capacitatea de producţie a vinurilor spumante, fabricate după metoda de şampanizare

periodică de rezervor, se determină pe baza volumului total al rezervoarelor de fermentare, ţinându-se cont de coeficientul lor de rotaţie şi de normele de consum al materiei prime pentru 1000 de sticle de producţie finită. Calcularea capacităţii se face după formula: CP 

V * Cr , B

unde: V exprimă capacitatea de volum al tuturor rezervoarelor, dal; Cr - coeficientul de rotaţie a rezervoarelor pe an; B - consumul materiei prime pentru 1000 de sticle de vin spumant, dal. coeficientul de rotaţie a rezervoarelor: Cr 

365 , Tc

unde: 365 indică numărul zilelor de lucru pe an (procesul şampanizării e continuu); Tc - ciclul de lucru al rezervoarelor, care este aproximativ egal cu 28 de zile, din care: 

pregătirea amestecului fermentativ pentru impregnarea vinului cu CO2, prepararea culturii de levuri, fermentarea secundară, tratare cu agent frigorific, filtrarea – 26 zile;



reparaţia, prelucrarea sanitară – 1,5 zile;



îmbutelierea vinului fermentat – 0,5 zile.

Consumul de materie primă pentru 1000 de sticle de şampanie (B) e egal cu cel real atins de întreprindere. Capacitatea de producţie a vinurilor spumante fabricate, după metoda clasică de 181

şampanizare în sticle, depinde de suprafaţa încăperii pentru menţinerea după tiraj şi remuaj; de coeficientul de rotaţie al acestei suprafeţe şi normele de încărcare pe un metru pătrat. Se determină după formula: CP 

S * 420 * 0,33 * (100  a ) , 100 *1000

unde, S indică suprafaţa încăperilor prevăzute pentru păstrarea produsului după tiraj şi remuaj; 420 - norma de încărcare a sticlelor pe 1 m2, inclusiv remuajul; 0,33 - coeficientul de rotaţie al suprafeţei, având în vedere ciclul de producţie de 3 ani; a - procentul de pierderi şi deşeuri ale întregului ciclu de producere a şampaniei, de regulă, se ia la nivelul pierderilor şi deşeurilor reale pentru ultimii 3 ani, dar nu mai mare de 15%. Producerea divinului. Producerea divinului constă din producerea distilatului pentru divin, maturizarea lui şi producerea divinului finit. Capacitatea fabricilor (secţiilor) de divin se determină separat pentru fiecare din fazele enumerate şi se va exprima în următoarele unităţi naturale: 

producerea alcoolului de coniac – în mii dal a/a;



maturizarea alcoolului de coniac – în mii dal a/a;



producerea coniacului-marfă – în mii dal.

Capacitatea de producere a secţiei de producere a alcoolului se determină după formula: CP 

 Pd *180 , 1000

unde: ΣPd - productivitatea sumară a aparatelor de distilare pe zi, în dal a/a; 180 – durata sezonului de distilare. Capacitatea fabricii (secţiei) de maturizare a distilatului de divin depinde de recipientele disponibile pentru acest scop: CP  Va * 0,62 * Cum ,

unde: Va

reprezintă volumul instantaneu al recipientelor destinate maturizării distilatului

pentru divin, butoaie şi cisterne, instalate în încăperi închise (în volumul cisternelor emailate se exclude volumul doagelor de stejar introduse în cisterne), mii dal; 0,62 – coeficientul conţinutului de alcool absolut; Cum - coeficientul de umplere a recipientelor, pentru butoaie va fi egal cu 0,95 pentru

182

cisternele – 0,97. Capacitatea secţiei de producere a divinului depinde de volumul recipientelor destinate producerii divinului şi de coeficientul lor de rotaţie în an: CP  V * 0,98 * Cr ,

unde: V exprimă volumul instantaneu al recipientelor pentru producerea divinului (butoaie, buţi, cisterne), instalate în secţia de cupajare şi prevăzute pentru faza de odihnă a divinului după cupaj, mii dal; 0,98 – coeficientul de umplere a recipientelor; Cr - coeficientul de rotaţie a recipientelor pentru producerea divinului, care nu va fi mai mic de 3 şi se află după formula: Cr 

12 , Tm

unde: Tm indică durata medie de menţinere a divinului după cupajare, luni. Tm 

Tcc * Acc  Tc * Ac , 100

unde: Tcc reprezintă durata menţinerii divinului de consum curent după cupajare, în luni; Tc – durata menţinerii divinului de calitate după cupajare, în luni; Acc, Ac – ponderea coniacurilor ordinare şi de marcă în volumul total de producţie, % 8.3. Metoda evaluării capacităţii de producţie a întreprinderilor industriei de prelucrare a fructelor şi legumelor În funcţie de tipul producţiei, se deosebesc fabrici de conservare (secţii) a fructelor şi legumelor, cărnii, peştelui şi laptelui. În metoda de calcul al capacităţii lor de producţie, ele au multe asemănări, dar şi deosebiri, principalele, găsindu-se în calculul fondului anual de timp de lucru al utilajului. În manual, se analizează metodele de determinare a capacităţii de producţie a întreprinderilor de prelucrare a fructelor şi legumelor. Producţia de conservare a fructelor şi legumelor se deosebeşte de fabricarea altor produse alimentare printr-o serie de particularităţi: 1. La fiecare uzină de conserve din fructe şi legume, de regulă, se produce un sortiment larg de producţie, variată după manoperă şi după dotarea cu resurse; 2. Pentru producerea conservelor se foloseşte diferită materie primă, care e livrată pentru prelucrarea în termene calendaristice diferite;

183

3. Producţia finită este ambalată în ambalaj de volum diferit. Toate aceste particularităţi complică metodele de calcul al capacităţii de producţie a fabricilor şi secţiilor, metodele de analiză şi determinare a rezervelor ei. Ca unitate de măsură a capacităţii de producţie de conserve din fructe şi legume se folosesc unităţile: pentru conserve – mii borcane convenţionale sau tone; pentru produsele congelate, sărate, murate, marinate - tone de producţie. Pentru majoritatea tipurilor de conserve, în calitate de borcan convenţional e acceptat borcanul cu volumul 353 ml. Masa netă a produsului aflat în borcanul convenţional depinde de tipul produsului şi de greutatea specifică. Pentru unele tipuri de utilaj, norma productivităţii e determinată în borcane fizice şi nu convenţionale; producerea reală a producţiei se determină, de asemenea, în borcane fizice. În astfel de cazuri, e posibilă recalcularea borcanelor fizice în convenţionale prin înmulţirea numărului lor cu coeficientul de transferare. Acest coeficient corespunde raportului dintre borcanul fizic şi cel real şi se află prin raportul dintre volumul nominal al borcanului fizic şi cel al borcanului convenţional (353 ml). Exemplu: Fabrica a produs legume tocate în volum de 50 mii borcane de tinichea (volumul de 473 ml fiecare). Coeficientul de transferare pentru acest borcan va fi 473:353 = 1,34. Numărul de borcane convenţionale va constitui: 50 x 1,34 = 67 mii borcane convenţionale (mbc). Pentru produsele din fructe, pregătite cu zahăr sau sirop de zahăr (dulceaţă, gem, magiun), sosurile de tomate şi din fructe, sucurile din fructe şi pomuşoare, marinatele din fructe şi legume, piureuri pentru copii, în calitate de borcan convenţional, se consideră nu unitatea de volum, ci de masă – 400 grame masa netă. La determinarea volumului de producţie în mii borcane convenţionale, masa producţiei (în tone net) se împarte la 0,4. Pentru produsele concentrate din tomate (pastă de tomate, piureul de tomate) ca borcan convenţional se consideră 400 g de masă netă a produsului recalculată în piureuri cu concentraţia 25% substanţe uscate. Fabricile produc acest tip de produs cu concentraţia de substanţe uscate de 12%; 15%; 30%;. Transferarea masei produselor din tomate cu concentraţia substanţelor uscate în mii borcane convenţionale se face după formula: Pb 

Pt * 1000 C 2 * , 400 C1

unde: Pb exprimă cantitatea produsului, mbc; Pt – cantitatea produsului, t; C1 - conţinutul de substanţe uscate în borcanul convenţional (12%);

184

diferită a

C2 – conţinutul substanţelor uscate în produsul real, %. Exemplu. Fabrica a produs pastă de tomate cu concentraţia de 30% în cantitate de 100 t. Recalcularea în borcane convenţionale se va face în felul următor: (100 x 1000 / 400) x (30 / 12) = 625 mbc. Particularităţile observate mai sus ale produselor din fructe şi legume necesită determinarea a doi indicatori de capacitate de producţie a întreprinderii - pe schimb şi anuală. Capacitatea de producere pe schimb este producerea maximum posibilă a producţiei de către întreprindere într-un schimb, durata căruia e determinată de regimul de lucru al utilajului pentru fiecare tip de producţie. Ea se calculează pe grupe (tipuri) omogene de produse. Lista tipurilor de producţie, după care se calculează capacitatea de producere, se elaborează, de obicei, de întreprindere. Calcularea capacităţii de producţie pe fiecare tip producţie pe schimb depinde de unităţile de măsură în care e exprimată productivitatea utilajului principal. 1. Dacă productivitatea utilajului e stabilită după materia primă, atunci: CPs 

Nu * Pp * T , Nc

2. Dacă productivitatea utilajului e stabilită după cantitatea de producţie finită, borcanul convenţional pentru care masa netă e de 400 g, atunci: CPs 

Nu * Pp * T , 0,4

3. Dacă norma productivităţii utilajului e exprimată în borcane fizice, atunci: CPs  Nu * Pp * T * Ct

unde: CPs reprezintă capacitatea de producere a tipului dat de producţie pe schimb, mbc; Nu – numărul unităţilor de utilaj principal de acelaşi tip sau numărul fluxurilor; Pp – productivitatea utilajului principal, tone/oră de materie primă; tone/oră de producţie finită, unităţi de borcane fizice/oră; T – fondul timpului de lucru al utilajului pe schimb, ore. Din durata schimbului, stabilită de regimul de lucru al întreprinderii, se exclude timpul necesar pentru prelucrarea sanitară, curăţirea dintre cicluri şi reglarea utilajului; Nc - norma de consum a materiei prime pentru o mie borcane convenţionale; Ct - coeficientul de transformare a borcanelor fizice în convenţionale. Capacitatea de producţie anuală se măsoară în aceleaşi unităţi de măsură folosite pentru măsurarea capacităţii pe schimb şi se determină după formula:

185

CPan  CPs * Tan ,

unde: CPan exprimă capacitatea de producţie anuală a întreprinderii, mbc sau tone de masă netă; CPs – capacitatea de producţie pe schimb după tipurile de producţie; Tan – fondul anual al timpului de lucru (durata sezonului) al utilajului principal după tipurile de producţie, schimburi. La calcularea capacităţii anuale, pentru fiecare tip de producţie, se foloseşte numărul maxim de schimburi completate cu sarcină de lucru din ultimii 3-5 ani. Fondul anual de timp de lucru e diferit pentru fabricile de conserve amplasate în diferite zone climaterice, deoarece durata sezonului de producere a materiei prime depinde de condiţiile climatice ale zonei şi structurii de soiuri de fructe şi legume. Capacităţile primite pentru fiecare tip de producţie sunt aduse în grupuri (magiun, piure, sucuri, murături etc.), după ce indicatorii de grupă sunt sumaţi într-un indicator unic pentru întreprindere - capacitatea de producţie anuală a întreprinderii de prelucrare a fructelor şi legumelor. Exemplu. În secţia de prelucrarea a tomatelor, sunt instalate trei linii de producţie a pastei de tomate: două cu productivitatea de 6,25 t de materia primă pe oră fiecare; a treia - cu productivitatea 8,33 t/oră. Norma planificată de consum a materiei prime (tomatelor) pentru producţia unei mii de borcane convenţionale, cu concentraţia de substanţe uscate în produsul finit de 30% este 1,1 tone. Într-un schimb de 8 ore, timpul necesar pentru curăţirea dintre cicluri a utilajului este de 1,2 ore. Rezolvare. Capacitatea de producţie a secţiei de producere a pastei de tomate e egală cu: CPs = [2 * 6,25 * (8-1,2) +1 * 8,33 * (8-1,2)] / 1,1 = 129 mbc. Referitor la utilajul principal şi normele tehnice de productivitate ale lui pentru diferite tipuri de producţie, timpul necesar pentru prelucrarea sanitară şi curăţirea dintre cicluri a utilajului principal se determină de întreprindere. Pentru calculul capacităţii de producere de schimb, se foloseşte următoarea durată a schimbului: 

pentru secţiile cu proces de producere periodic: în perioada sezonieră de prelucrare a materiei prime – 7 ore (regim de lucru de 6 zile de lucru pe săptămână, două schimburi pe zi, iar pentru liniile de conservare a mazării verzi şi sucului de tomate – trei schimburi pe zi); în restul anului – 8 ore pe zi (5 zile lucrătoare pe săptămână, două schimburi pe zi);

186



pentru secţiile cu proces de producţie continuă – 8 ore (regim de lucru neîntrerupt, fără stoparea utilajului în zile de odihnă, lucru în trei schimburi).

8.4. Metoda evaluării capacităţii de producţie a întreprinderilor din alte ramuri ale industriei alimentare Industria de planificare Capacitatea de producere a întreprinderilor de planificare se exprimă în tone de produse de panificaţie fabricate pe zi sau an. Se determină pe baza normelor tehnice de productivitate a cuptoarelor de panificaţie. Capacitatea pe zi a fabricii prezintă productivitatea sumară pe zi la toate cuptoarele instalate la întreprindere. Productivitatea unui cuptor pentru fabricarea unui tip de produs se află după formula: P

M * N * A * Tl ,t 1000

unde: M indică masa unui produs, kg; N – numărul de produse plasate într-o formă sau într-un rând pe vatră; A – numărul de forme în cuptor sau rânduri de pâine pe vatră; Tl – perioada de lucru pentru cuptor în zi, minute (pentru regimul de lucru în trei schimburi – Tl = 23 x 60 = 1380 min); 1000 – coeficientul de transformare a kilogramelor în tone; t – durata de coacere, min. Dacă cuptorul, pe durata zilei, este folosit pentru fabricarea mai multor feluri de produse, atunci se determină productivitatea medie a cuptorului prin formula mediei ponderate: Pmedie 

P1 * d1  P 2 * d 2  ...  Pn * dn , d1  d 2  ...  dn

unde: P1, P2, Pn reprezintă productivitatea cuptorului pentru fiecare produs de panificaţie, t pe zi; d1, d2, d3 – ponderea fiecărui produs în producţia totală de panificaţie, % n – numărul de articole de panificaţie. Dacă, într-un schimb, un cuptor este folosit pentru fabricarea a mai mult de trei produse de panificaţie, productivitatea cuptorului se micşorează cu 5%. Capacitatea anuală de producţie se determină după formula: CPan  Pzi * Tan ,

187

unde: Pzi exprimă productivitatea fiecărui cuptor de panificaţie pe zi, t Tan – fondul anual de timp de lucru al cuptoarelor, zile. Pentru a calcula fondul anual de timp de lucru al cuptoarelor, pentru fiecare din ele se elaborează bilanţul de lucru pe an. Exemplu. În baza datelor prezentate în tabelul 8.2, să se determine capacitatea de producţie a fabricii de panificaţie. Tabelul 8.2 Informaţia iniţială Articolele de pâine

M,

N,

A,

T,

Tl,

Tan,

kg

un

un

min

min

zile

Pâine coaptă în forme Franzelă din făină de

1,0 0,4

19 6

137 110

50 21

1380 1380

345 340

calitate superioară Franzelă din făină de

0,4

6

110

20

1310

310

0,9

13

85

32

1380

345

calitatea I Pâine coaptă pe vatră Rezolvare

Tabelul 8.3 Calcularea capacităţii de producţie a fabricii de produse de panificaţie Tipuri de pâine

Capacitatea pe zi, tone

Tan,

CPan, t

Pâine coaptă în formă

(1,0 x 19 x 137 x 1380) / 1000 x 50 = 71,8

zile 345

24771

Franzelă din făină de calitate

(0,4 x 6 x 110 x 1380) / 1000 x 21 = 17,3

340

5882

superioară Franzelă din făină de calitatea

(0,4 x 6 x 110 x 1380) / 1000 x 20 = 18,2

310

5642

I Pâine coaptă pe vatră

(0,9 x 13 x 85 x 1380) /1000 x 32 = 42,9

345

14801

Capacitatea de producţie

150,2

51096

Industria de producere a uleiurilor Capacitatea de producţie a întreprinderilor de fabricare a uleiurilor se exprimă în t de seminţe prelucrate pe zi şi pe an. Calculele se efectuează în baza secţiei principale – secţia de extracţie sau presare, în funcţie de metoda de extragere a uleiului utilizată. Calculul se face pe bază culturii de plante pentru care e specializată întreprinderea. Dacă fabrica, pe parcursul

188

anului, prelucrează câteva materii prime, atunci capacitatea se calculează pe fiecare materie primă aparte în funcţie de perioada lor de prelucrare şi productivitatea utilajului principal. Calculul capacităţii se face după formulele: CPz  Nu * P , CPan  CPz * Tan ,

unde: Nu indică numărul de utilaje principale; P – productivitatea tehnică a unui utilaj principal, tone de seminţe prelucrate pe an. Fondul anual de timp: 

pentru fabrica de extracţie a uleiului cu productivitatea de 400 t de seminţe pe zi şi mai mult – 315 zile;



pentru fabrica de extracţie a uleiului cu productivitatea sub 400 t pe zi – 325 zile.

Dacă întreprinderea are şi secţie de rafinare a uleiului, atunci capacitatea de producţie se va afla pe fiecare bază tehnologică aparte. În calitate de utilaj principal, se vor lua: a) pentru hidratarea uleiului – separatoare şi aparate peliculare pentru uscarea concentratului de fosfat; b) pentru rafinarea alcalină – neutralizatori; c) pentru dezodorizare – dezodorizatori. Calcularea capacităţii secţiei de rafinare pe zi şi anuală se exprimă în tone de ulei rafinat. Exemplu. Să se calculeze capacitatea de producţie a fabricii de uleiuri. Date iniţiale: La fabrică, în secţia de extracţie, este instalată o linie cu productivitatea de prelucrare a 400 tone de seminţe de floarea-soarelui pe zi; în secţia de rafinare a uleiului – un neutralizator cu productivitatea de 70 t pe zi şi un dezodorizator cu productivitatea de 40 t pe zi. Coeficientul de folosire a utilajului – 0.9. Fondul anual de timp – 320 de zile. Calculul: Capacitatea de prelucrare a seminţelor de floarea-soarelui: CPz = 1 x 400 x 0,9 = 360 t CP an = 350 x 320 = 115,2 mii tone Capacitatea de rafinare a uleiului: -

producerea uleiului rafinat nedezodorizat:

CPz = 1 x 70 x 0,9 = 63 t CP an = 63 x 320 = 20,2 mii t 189

-

producerea uleiului dezodorizat rafinat:

CPz = 1 x 40 x 0,9 = 36 t CP an = 36 x 320 = 11,5 mii t Industria producătoare de alcool a) Producerea alcoolului etilic, indiferent de sortiment, se planifică şi se evaluează într-o unitate de măsură unică – alcool brut convenţional cu concentraţia de 100%. Transformarea alcoolului convenţional în alcool fizic (de volum) şi invers se face după coeficientul de conţinut alcoolic. Exemplu. Se planifică producerea a 360 mii dal de alcool brut convenţional cu concentraţia de alcool 90%. Volumul fizic al alcoolului brut va fi – 360:0,9 = 400 mii dal. Fabrica a produs 200 mii dal de alcool rectificat de calitate I cu conţinutul de alcool de 96%. Volumul alcoolului brut va fi 200/0,96 = 192 mii dal. Capacitatea de producere a fabricilor de alcool determină volumul producţiei finite fabricat pe parcursul anului calendaristic, exprimat în mii de decalitri de alcool absolut 100%. Mărimea anuală a capacităţii de producere se stabileşte pe baza capacităţii de producere pe zi şi fondului

anual de timp de lucru în zile. Capacitatea de producere pe zi se va considera

productivitatea minimă pe zi a uneia din următoarele secţii (sectoare): de malţ fiert, de fermentare sau de finisare. Fondul anual de timp se va stabili: a) pentru fabricile ce prelucrează cartofi şi cereale, care folosesc borhotul complet pe întreaga perioadă a anului şi pentru fabricile prelucrătoare de melasă de sfeclă şi zahăr – 300 de zile; b) pentru alte fabrici prelucrătoare de cereale şi cartofi – 250 de zile; c) pentru secţiile de rectificare a alcoolului brut de calitate superioară – 320 de zile. 8.5. Estimarea economică a nivelului de folosire a capacităţii de producţie a întreprinderii E ştiut faptul că programul de producţie şi capacitatea nu coincid. Programul de producţie, de regulă, e mai mic decât capacitatea de producţie, deoarece, în decursul procesului de

producere,

apar situaţii, ce duc la pierderi de timp de lucru, cât şi abateri de la

productivitatea planificată. În legătură cu aceasta, fiecare întreprindere dispune de rezerve de capacităţi de producere, ce pot fi folosite pentru majorarea volumului de producţie. Asigurarea majorării volumului de producţie din contul folosirii rezervelor de capacităţi este calea efectivă de rezolvare a problemelor de producere, deoarece nu se cer (sau se cer în mărimi neînsemnate) investiţii capitale. Şi numai în cazul în care întreprinderea nu dispune de rezerve, sau ele nu sunt

190

suficiente pentru realizarea sarcinilor stabilite, majorarea volumului de producţie se poate rezolva prin creşterea capacităţii de producţie. La unele întreprinderi, majorarea capacităţii de producţie e posibilă şi prin realizarea unor măsuri tehnice şi organizatorice, prin extinderea, reconstruirea şi reutilarea tehnică. Măsurile tehnico-organizatorice includ: 

schimbul utilajului învechit prin altul nou, mai productiv;



modernizarea utilajului,



folosirea tehnologiilor progresive;



sporirea nivelului de specializare a producţiei;



creşterea coeficientului de schimb de funcţionare a utilajului;



îmbunătăţirea organizării producerii şi a muncii;



ameliorarea calităţii materiei prime şi a materialelor.

Pentru argumentarea programului de producţie la fiecare întreprindere se calculează bilanţul capacităţii de producere: CPsf  CPîn  CPto  C Pr  CPl ,

unde: CPsf exprimă capacitatea întreprinderii la sfârşitul perioadei planificate; CPîn - capacitatea întreprinderii la începutul perioadei planificate; CPto - creşterea capacităţii de pe urma măsurilor tehnico-organizatorice efectuate; CPr - creşterea capacităţii prin reconstruire şi modernizare tehnică; CPl - capacitatea lichidată în urma scoaterii din producţie a unei capacităţi. Deci, cea mai efectivă cale de majorare a volumului de producere este folosirea maximă a rezervelor de capacităţi de producere. Evaluarea economică a nivelului de folosire a capacităţilor de producere a întreprinderii poate fi efectuată prin intermediul diferiţilor indicatori. Deoarece capacitatea de producere e determinată de partea activă a fondurile fixe, ea depinde de structura lor, în calitate de indicator generalizator de producţie poate servi randamentului fondurilor fixe. R

unde: R indică randamentul fondurilor fixe; PM – volumul producţiei marfă;

191

PM , FFma

folosire a capacităţii de

FFma- valoarea medie anuală a fondurilor fixe; Indicatorul de bază ce caracterizează nivelul de utilizare a capacităţii de producere este coeficientul de folosire a capacităţii de producere (Cut), care se calculează astfel: Cut 

VPef , CPma

unde: VPef reprezintă volumul efectiv anual de producţie, în unităţi naturale; CPma – capacitatea de producere medie anuală; Capacitatea de producere a secţiei, întreprinderii se determină în baza utilajului tehnologic principal. De aceea, nivelul de folosire a capacităţii de producţie poate fi exprimat printr-un asemenea indicator cum este coeficientul de folosire a utilajului, care poate fi calculat printr-un indicator de utilizare integrală. El este compus din produsul altor doi coeficienţi şi se calculează după formula: C int eg  Cex * C int ,

unde: Cinteg exprimă coeficientul integral de utilizare a utilajului; Cex - coeficientul extensiv de utilizare a utilajului; Cint - coeficientul intensiv de utilizare a utilajului; Coeficientul extensiv caracterizează nivelul de folosire a utilajului în timp şi se determină prin raportul timpului efectiv de lucru al utilajului (Tef) către timpul planificat (Tpl): Cex 

Tef , Tpl

Coeficientul intensiv de utilizare a utilajului caracterizează nivelul de folosire a productivităţii utilajului. Acest indicator se exprimă prin raportul dintre productivitatea efectivă (Pef) şi productivitatea planificată (Ppl): C int 

Pef , Ppl

Indicatorii de utilizare a utilajului se folosesc pe larg la analiza utilizării capacităţii de producţie şi a evaluării rezervelor ei. Se determină pentru o unitate separată de utilaj, pentru grupuri de utilaje, fluxuri, precum şi sectoare de producere, secţii şi întreprindere, în general. 8.6. Metode de determinare a rezervelor capacităţii de producţie a întreprinderii Rezervele interne ale întreprinderii constă în posibilităţile nefolosite ale activităţii ei de producere. În raport cu capacitatea de producţie, rezervele constituie oportunităţi de sporire a volumului de producţie din contul folosirii mai raţionale a mijloacelor de muncă. Mărimea

192

rezervelor totale ale capacităţii de producere (Rt) este egală cu diferenţa dintre capacitatea medie anuală a întreprinderii (CPma) şi volumul efectiv de producţie anuală (VPef) în unităţi naturale de măsură, adică: Determinarea rezervelor capacităţii de producere se realizează prin analiza folosirii ei şi se face în ordinea următoare: 1. Pe baza datelor capacităţile lichidate şi cele introduse în anul precedent se calculează mărimea medie anuală a capacităţii de producere. 2. Pe baza datelor despre capacitatea medie anuală şi volumul efectiv de producţie (de prelucrare a materiei prime) în expresia naturală, se determină mărimea rezervei totale (Rt). Dar rezerva totală (integrală) este, de fapt, suma rezervelor extensive (Rex) şi intensive (Rin). Rt  CPma  VPef

şi Rt  Re x  R int

3. Se supun analizei factorii extensivi şi intensivi ai capacităţii de producere şi se determină mărimea rezervelor după fiecare factor. 3.1. Rezerva extensivă a capacităţii de producere – constituie posibilităţile de mărire a producţiei la întreprindere din contul folosirii mai eficiente a fondului timpului de lucru al utilajului. Rezervă de capacitate extensivă se determină prin următoarea formulă: Re x  (Tpl  Tef ) * Pef

3.2. Rezerva intensivă este determinată de eficienţa folosirii productivităţii utilajului. Valoarea productivităţii nefolosite constituie diferenţa dintre norma planificată şi efectivă a productivităţii utilajului, iar rezerva capacităţii se află în baza următoarei formule: R int  ( Ppl  Pef ) * Tpl

Productivitatea efectivă real atinsă se calculează ca raportul dintre volumul efectiv al producţiei fabricate şi timpul efectiv lucrat de flux (sau unitate a utilajului principal): Pef 

VPef Tef

Productivitatea planificată se calculează ca raportul dintre capacitatea producţiei planificate şi timpul planificat pentru lucrul fluxului (sau a unităţii de utilajul principal): Ppl 

CPpl Tpl

Exemplu. În secţia de turnare a fabricii de vin, la începutul anului, erau 2 linii de îmbuteliere: una cu o productivitate de 3000 de sticle pe oră, a doua - 6000 de sticle pe oră. În septembrie, a fost instalată încă o linie cu productivitatea 6000 de sticle pe oră. Alte date sunt indicate în tabelul 8.4. 193

Tabelul 8.4 Indicatorii

Linia 1

Linia 2

Linia 3

3000 210 4048 2860 572,0

6000 300 4048 2840 682,0

6000 300 4352 930 204,0

Productivitatea după plan: - sticle/oră - dal/oră Fondul timpului de lucru anual, ore Efectiv au fost lucrate în an, ore Volumului efectiv de producţie, mii dal Rezolvare: Capacitatea de producţie medie anuală a fabricii de îmbuteliere a vinului este: CPma = 210 x 4048 x +300 x 4048+ 300 x [4048 x (4 / 12)] = 2470 mii dal Producţia efectivă a vinului îmbuteliat în sticle a constituit: VPef = 572 mii dal + 682 mii dal + 204 mii dal = 1458 mii dal. Coeficientul de folosire a capacităţii de producere a fabricii este: Cut = 1458 / 2470 = 0,59 sau 59% Rezerva totală a capacităţii a constituit: Rt = 2470 mii dal – 1458 mii dal = 1012 mii dal. Productivitatea atinsă de liniile de îmbuteliere: Pef linia 1 = 572000 / 2860 = 200 dal/oră; Pef linia 2 = 682000 / 2840 = 240,1 dal/oră; Pef linia 3 = 204000 /930 = 219,4 dal/oră. Rezerva capacităţii formată de factorii extensivi: Rex linia 1 = 0,200 x (4048-2860) = 290,0 mii dal; Rex linia 2 = 0,2401 x (4048-2840) = 290,0 mii dal; Rex linia 3 = 0,2194 x (1352-930) = 92,6 mii dal, Total: 620,2 mii dal. Rezerva capacităţii de producţie formată de factorii intensivi: Rin linia 1 = (0,210-0,200) x 4048 = 40,5 mii dal; Rin linia 2 = (0,300-0,240) x 4048 = 242,5 mii dal; Rin linia 3 = (0,300-0,2194) x 1352 = 109,0 mii dal. În total: 392, 0 mii dal. Rt = Rex + Rin = 620,2 + 392,0 = 1012,2 mii dal. Valoarea totală a rezervei extensive a capacităţii se supune analizei după următorii factori, ce pot aduce pierderi de timp:

194



coeficientul mic (mai mic decât cel planificat) al schimbului de lucru al utilajului;



staţionări supra-plan ale utilajului pentru reparaţii capitale;



staţionări al utilajului din cauza accidentelor şi lichidării defectelor neînsemnate;



neajunsuri în organizarea aprovizionării întreprinderii (secţiei) cu materie primă, materiale de bază şi auxiliare, ambalaj;



întreruperi în asigurarea cu energie termică şi electrică;



neajunsuri în organizarea muncii (neprezentări la locul de muncă a muncitorilor din cauza bolilor şi cauze nemotivate).

În exemplu, vom analiza timpul de lucru al liniilor de îmbuteliere în anul precedent.

195

Tabelul 8.5 Analiza timpului de funcţionare a fluxurilor de îmbuteliere Linia 1 Plan Efec

Linia 2 Aba- Plan Efec

Linia 3 Aba- Plan Efec

Aba-

365

-tiv 365

tere -

365

-tiv 365

tere -

-

-tiv -

tere -

an, din ele: - zile de odihnă - zile de sărbători - reparaţii capitale Total zile nelucrate Fondul timpului de lucru,

97 5 10 112 253

97 5 13 115 250

+3 +3 -3

97 5 10 112 253

97 5 13 115 250

+3 +3 -3

85

85

-

zile Coeficientul de schimb Fondul de timp de lucru în

2,0 560

1,50 375

-0,50 -131

2,0 506

1,50 375

-0,50 -131

2,0 169

1,50 127

-0,50 - 42

schimburi Durata schimbului, ore

8,0

7,63

-0,37

8,0

7,57

-0,43

8,0

7,32

-0,68

Fondul de timp de lucru,

4048

2860

-1,28

4048

2840

-

1352

930

-422

Indicatorii Zile calendaristice

în

ore Staţionări ale utilajului în

140

160

1206 86

timpul schimbului, total Inclusiv:

40

60

66

şi înlăturarea defectelor - lipsa de materie primă,

50

50

12

şi a materialelor - întreruperi în asigurarea

30

30

8

cu energie - neprezentări la lucru

20

20

-

- reparaţii de accident

din motiv de boală şi nemotivate Coeficientul de schimb real se determină prin raportul schimburilor lucrate real la fondul de timp de lucru real în zile (pentru liniile 1 şi 2 el este egal: 375/250=1,50). Durata reală a schimbului se calculează prin raportul dintre timpul real de lucru al utilajului în ore şi numărul real de schimburi lucrate (pentru linia 1, ea va fi 2860 ore: 375 = 7,63 ore). Din 131 schimburi ale rezervei (pentru linia 1 şi 2) – 6 schimburi, 48 ore sunt cauzate de trei zile supra-plan cheltuite pentru reparaţii capitale şi 125 de schimburi (1000 ore ) de coeficientul mic de schimb.

196

După datele tabelului 8.5, se determină mărimea rezervei capacităţii după fiecare factor şi rezultatele calculării sunt aduse în tabelul 8.6.

197

Tabelul 8.6 Calcularea valorii rezervei extensive a capacităţii de producere

Factori

1.Coeficientul de schimb mic (mai mic de 2,0) 2.Staţionări ale utilajului în reparaţie capitală 3.Întreruperi în aprovizionarea cu energie 4.Staţionări în timpul schimbului din cauza accidentelor şi lichidarea defectelor mici 5.Întreruperi în aprovizionarea cu materie primă, materiale, ambalaj 6.Neajunsuri în organizarea muncii (neprezentări la lucru din motiv de boală şi nemotivat) Total:

Valoarea rezervei de capacitate Linia 1 Volumul, Rezerva Rezerva, dal de mii dal timp, ore 200 200

1000 (125x8) 48 (3x2x8)

Linia 2 Volumul, dal

Rezerva de timp, ore

Rezerva, mii dal

Linia 3 Volumul, dal

1000 (125x8) 48 (3x2x8)

240,1

219,4

11,5

21,1

Total Rezer va de timp, ore

Rezerva, mii dal

336 (42x8)

73,7

513,8

200

240,1

9,6

240,1

200

30

6,0

240,1

307,2

219,4

81,8

15,0

200

40

8,0

240,1

60

14,4

219,4

66

14,5

36,9

200

50

10,0

240,1

50

12,0

219,4

12

2,6

24,6

200

20

4,0

240,1

20

4,8

1188

737,6

1208

198

8,8

290,0

422

92,6

620,2

La analiza nivelului de folosire a capacităţii de producere, din contul factorilor intensivi, se calculează valoarea rezervei luând în consideraţie: 

prezenţa locurilor “înguste” în liniile în flux, pe sectoare şi în secţii;



pregătirea profesională insuficientă a lucrătorilor ce deservesc utilajul;



necorespunderea dintre capacităţile de producere ale secţiilor învecinate;



coeficientul de utilizare a capacităţii de producere mai mic decât cel normativ (pentru secţiile, întreprinderile care abia îşi încep activitatea).

Pentru identificarea locurilor “înguste” în flux sau sector, pentru fiecare utilaj, se determină coeficientul de coordonare (Ccr), care este egal cu raportul dintre norma productivităţii fiecărui utilajul din flux (Pui) şi norma productivităţii utilajului principal: Ccr 

Pui Pup

Locul cel mai “îngust” este acel loc care are coeficientul de coordonare cel mai mic. Coeficientul de coordonare a sectoarelor şi secţiilor se calculează ca raportul dintre capacitatea fiecărui sector (secţiei) şi capacitatea sectorului (secţiei) de bază. În liniile în flux şi pe sectoare, rezerva locurilor “înguste” este egală cu diferenţa dintre productivitatea planificată a utilajului principal (Pplup) şi norma de productivitate a utilajului cu cel mai mic coeficient de coordonare (Plî): Rlî  Pplup  Pli

Valoarea rezervei de capacitate, într-o unitate de timp, ce rezultă din al doilea factor – pregătirea insuficientă a muncitorilor – se determină prin scăderea, din valoarea totală a productivităţii utilajului de bază nefolosit (Rp), a valorii rezervei, formate din cauza prezenţei locurilor “înguste” (Pli). Rpi  Rp  Pli

Valoarea productivităţii nefolosite a liniei de turnare nr.2 constituie: Rp = Ppl – Pr = 300 dl/oră – 240,1 dl/oră = 59,9 dal/oră.

199

Tabelul 8.7 Calculul coeficientului de cuplare pentru unele maşini ce intră în componenţa liniei Utilaje

Productivitatea,

Coeficientul

sticle/oră

de

5730 6000 5800 5000 6000 5750 5640

coordonare 0,955 1,0 0,967 0,833 1,0 0,958 0,94

Utilaj de spălat sticle Utilaj de îmbuteliere Utilaj de astupare Utilaj de brokeraj Utilaj de etichetat Utilaj pentru finisarea sticlei Utilaj pentru învelirea sticlelor în hârtie

Utilajul de bază – utilajul de îmbuteliere, cel mai îngust loc în flux – utilajul de brokeraj, deci Ccr = 0.833. Valoarea rezervei de capacitate (Rlî) într-o unitate de timp pe contul locurilor înguste este egală cu 1000 sticle/oră (6000 – 5000) sau 500 dl/oră [(1000 x 0,5litri) / 10]. Valoarea rezervei capacităţii într-o unitate de timp, ce rezultă din pregătirea profesională insuficientă a muncitorului (Rpi), va constitui 9,9 dal/oră (59,9 dal/oră – 50 dal/oră). Tabelul 8.8 Calcularea rezervei anuale a capacităţii de producţie în baza liniei de îmbuteliere nr.2 pe contul factorilor intensivi Factorii

Prezenţa locurilor înguste Pregătirea analizei

Valoarea

Fond de timp de

Rezerva CP,

rezervei într-o

lucru, ore

mii dal

unitate de timp 50,0 9,9

4048 4048

202,4 40,1

59,9

-

242,5

profesionale insuficiente a lucrărilor Total:

Datele analizei efectuate şi factorii de rezervă ai capacităţii de producţie pot fi folosiţi pentru elaborarea planului de acţiuni pentru sporirea producţiei de întreprindere prin folosirea mai raţională a capacităţilor de producţie. Pe lângă lista acţiunilor, termenelor de realizare şi responsabililor, se va evalua valoarea investiţiilor capitale, termenului de recuperare a lor şi eficienţa economică a activităţilor prin sporirea volumului de producţie, creşterea randamentului fondurilor, îmbunătăţirea coeficientului de folosire a capacităţii de producţie, economia relativă a lucrătorilor; sporirea productivităţii

200

muncii, creşterea profitului.

201

Capitolul IX. GESTIUNEA ACTIVITĂŢII AUXILIARE ŞI DE DESERVIRE LA ÎNTREPRINDERILE INDUSTRIEI ALIMENTARE 9.1. Sarcinile subdiviziunilor auxiliare şi de servire a întreprinderii Procesul de producţie reprezintă totalitatea de procese şi operaţii. Pentru realizarea lui cu succes, este necesar ca funcţiile directe de fabricare a producţiei să fie intercalate cu activitatea subdiviziunilor auxiliare şi de servire. Ultimele au scopul de a crea condiţii pentru funcţionarea eficientă a producţiei de bază. Activitatea auxiliară şi de servire îndeplineşte un rol auxiliar în producere, dar, datorită ei, se asigură o anumită proporţionalitate şi ritmicitate. La întreprinderile industriei alimentare, această activitate include organizarea şi planificarea reparaţiei utilajului, subdiviziunilor energetice, activităţilor de depozitare şi transportului intern. Organizarea raţională a fiecărui element de servire constituie o condiţie de importanţă majoră pentru asigurarea ritmicităţii procesului de producţie, micşorării cheltuielilor de timp pentru îndeplinirea lucrărilor de transport şi depozitare, sporirii nivelului de utilizare a capacităţii utilajului, calităţii producţiei şi, în sfârşit, eficienţei producţiei. Astfel, eficienţa producţiei depinde nu numai de rezultatele lucrătorilor antrenaţi în producţia de bază, dar şi de eforturile celor ce activează în subdiviziunile auxiliare şi de servire. În această activitate, sunt ocupaţi un număr sporit de lucrători, ceea ce impune problema perfecţionării, în continuare, a organizării deservirii tehnico-materiale, stabilirii şi folosirii rezervelor de micşorare a numărului de lucrători, ocupaţi în aceste subdiviziuni. Activitatea acestor secţii poate fi de trei tipuri: avansat, concomitent şi întârziat. Această clasificare face posibilă stabilirea nivelului de corespundere a subdiviziunilor auxiliare şi de servire a celor de bază. Corespunderea, în mare măsură, reglementează influenţa deservirii tehnice şi materiale asupra intensificării producţiei de bază, sporirii eficienţei ei. Aproape la toate întreprinderile industriei alimentare, activitatea subdiviziunilor auxiliare şi de servire poartă un caracter întârziat. În majoritatea cazurilor, ele au producere cu caracter unic sau de serie mică. E specific un nivel scăzut de mecanizare, ce duce la o productivitate joasă şi un înalt cost pentru lucrările şi producţia auxiliară. Actualmente, întreprinderile industriei alimentare, pentru a avansa în producţie şi eficienţă, şi a realiza un succes pe piaţă, sunt obligate să raţionalizeze activitatea subdiviziunilor auxiliare şi de servire. 9.2.Gestiunea activităţii de reparaţie la întreprindere Succesul activităţii întreprinderii depinde de starea părţii active a ei – utilajul. E cunoscut

202

faptul că, pe parcursul timpului, are loc uzarea fizică a fondurilor fixe. Pentru o organizare normală a procesului de producere, e nevoie ca fondurile fixe să fie menţinute într-o capacitate bună de funcţionare. Menţinerea utilajului, clădirilor într-o stare de funcţionare poate fi atinsă printr-o îngrijire minuţioasă şi la timp, şi printr-o reparaţie calitativă. Organizarea raţională a reparaţiilor influenţează productivitatea muncii, calitatea producţiei şi a costului ei. Lipsa reparaţiilor de profilaxie duce la uzarea utilajului înainte de timp, pierderi mari de producţie, dereglarea ritmului de producere, sporirea cheltuielilor pentru efectuarea reparaţiei de avarie. Pentru realizarea reparaţiei la întreprinderile industriei alimentare, sunt organizate subdiviziuni de reparaţie. Componenţa şi capacitatea lor depind de numărul şi complexitatea utilajului folosit, numărul şi mărimea clădirilor. La întreprinderile mari, în componenţa subdiviziunii de reparaţie intră:  secţia mecanică;  secţia electrică de reparaţie;  secţia de reparaţie şi construcţie;  sectorul pentru reparaţia utilajului tehnico-sanitar. La întreprinderile mai mici, de regulă, subdiviziunea de reparaţie e reprezentată prin atelierul mecanic de reparaţie şi o echipă de reparaţie şi construcţie. În practica întreprinderilor alimentare, se deosebesc două sisteme de reparaţie: de avarie şi planificată. Sistemul reparaţiei de avarie are o eficienţă foarte scăzută. Reparaţia utilajului are loc ca urmare a ieşirii lui din funcţiune. În acest caz, lucrările de reparaţie vor avea loc în parametri necunoscuţi: timpul de înlăturare a defectelor, nivelul deteriorării, nepregătirea pieselor de rezervă. Mult mai efectiv este sistemul planificat de reparaţie şi profilaxie (RPP), care presupune o atitudine raţională de servire şi folosire a utilajului pe conceptul de profilaxie, prevenire. Ea caracterizează un complex de măsuri tehnico-organizatorice preventive pentru întreţinerea, controlul şi îndeplinirea tuturor tipurilor de reparaţie, realizate planificat în anumite termene de timp. Scopul măsurilor constă în evitarea avariilor, prevenirea uzării înainte de timp a utilajului şi menţinerea lui într-o bună stare tehnică. Sistemul RPP presupune următoarele tipuri de lucrări: deservirea utilajului între reparaţii, examinări periodice, reparaţii curente de gradul I şi II şi reparaţii capitale. Deservirea utilajului între reparaţii este efectuată conform regulilor tehnice de exploatare, normelor de protecţie a muncii şi securitatea tehnică, de care trebuie să se ţină cont la fiecare loc

203

de muncă de către cei ce deservesc utilajul: muncitorii operaţionali şi echipa de lăcătuşi şi electricieni de serviciu. Această deservire asigură un şir de măsuri, îndreptate spre mărirea termenului de folosire a utilajului, preîntâmpinarea uzării înainte de timp şi prevenirea avariilor. Se deosebesc activităţile de examinare de zi cu zi, care este realizată de muncitorii operativi (menţinerea curăţeniei la locul de muncă şi curăţirea utilajului de murdărie şi deşeuri) şi examinările care sunt parte componentă a sistemului de reparaţii. Examinările periodice – se înfăptuiesc pentru verificarea stării tehnice a utilajului cu o frecvenţă indicată în graficul reparaţiilor, ele prevăd următoarele lucrări: 

controlul aparatelor de măsurat, a mecanismelor de dirijare, stării îngrăditurilor de protecţie, dispozitivelor de frânare şi transmisie;



stabilirea nivelului de defectare şi uzare a părţilor componente, pieselor şi a utilajului în întregime;



identificarea pieselor, care necesită înlocuire la următoarea reparaţie,



înlăturarea defectelor mici. Defectele care nu pot fi înlăturate prin examinare, se notează într-un registru special, în

corespundere cu care se pregătesc piesele de rezervă pentru următoarea reparaţie. Examinarea se realizează în timpul întreruperilor sau pe parcursul schimburilor nelucrătoare şi zilelor de odihnă. Reparaţia curentă de gradul I prevede executarea lucrărilor simple de reparaţie îndreptate spre înlăturarea defectelor neînsemnate, schimbarea pieselor mici care se uzează repede, reglarea şi racordarea pieselor şi a ansamblurilor de piese, curăţirea aparatelor, gresarea lor, corectarea îngrăditurilor de protecţie etc. La aceste lucrări, împreună cu muncitorii reparatori iau parte şi muncitorii ce deservesc aceste utilaje. Reparaţia curentă de gradul II cuprinde tot volumul de lucrări pentru reparaţia curentă de gradul I, dar include reparaţia ansamblurilor cu schimbarea unor piese, reparaţia sau schimbarea rulmenţilor, vopsirea utilajului, reglarea ansamblurilor reparate, încercarea utilajului în funcţiune. Pentru reparaţia curentă de gradul II, utilajul se demontează parţial, dar nu se poate de pe fundament. Reparaţia capitală presupune demontarea completă a utilajului, examinarea tuturor ansamblurilor şi pieselor. Reparaţia capitală cuprinde tot volumul lucrărilor pentru reparaţia curentă de gradul II, completând-o cu reparaţia capitală a tuturor ansamblurilor şi mecanismelor, reparaţia fundamentelor şi a pilonilor, schimbarea căptuşelii, materialului de izolare a suprafeţelor utilajului. Deseori, reparaţia capitală e urmată de modernizarea utilajului, datorită căreia sporeşte productivitatea lui, se îmbunătăţesc condiţiile de exploatare.

204

La întreprinderile sezoniere, reparaţia capitală se înfăptuieşte în perioada dintre sezoane, iar la întreprinderi cu lucrări continue - în termene stabilite de grafic. Pentru reparaţia capitală, pot fi staţionate maşini şi utilaje separat, linii tehnologice sau întreprinderi întregi. Se deosebesc trei tipuri de organizare a reparaţiei pe baza sistemului RPP: metoda de reparaţie bazată pe examinări, metoda de reparaţii periodice şi metoda de reparaţii standard. Reparaţia organizată pe baza examinărilor se caracterizează prin faptul că tipul următoarei reparaţii, conţinutul ei, volumul şi termenul de îndeplinire nu se planifică preventiv, dar se stabilesc în urma rezultatelor examinărilor planificate şi a observărilor stării utilajului în exploatare. Metoda de reparaţii periodică constă în faptul că tipul reparaţiei, perioadele de timp între reparaţii se planifică din timp, conform termenului minim de exploatare a pieselor. Volumul şi conţinutul reparaţiilor următoare se corectează pornind de la starea reală a utilajului, determinată prin examinare şi în timpul reparaţiei. Metoda reparaţiilor standarde e bazată pe faptul că toate tipurile de reparaţii, perioadele între reparaţii, termenul, conţinutul şi volumul de lucrări de reparaţie se stabilesc şi se planifică din timp. Aceste condiţii sunt standard, stabilite strict pe baza normelor. Această metodă de organizare a reparaţiilor presupune începerea reparaţiei obligatoriu, nu depinde de starea utilajului. Ea se bazează pe termene de exploatare a pieselor determinate ştiinţific, o înaltă organizare tehnică a totalităţii de lucrări de reparaţie. Metoda de reparaţii standard asigură o înaltă siguranţă a exploatării utilajului. Este costisitoare. De aceea, e justificată pentru reparaţia utilajului ce funcţionează în regim continuu. La întreprinderile industriei alimentare, o răspândire mai largă o are metoda de reparaţii periodice. Sistemul RPP prevede o succedare anumită a examinărilor, reparaţiilor curente de gradul I, curente de gradul II şi capitale. Perioada de timp dintre două reparaţii capitale se numeşte ciclu de reparaţie. Într-un ciclu, pot fi câteva reparaţii curente de gradul I, curente de gradul II şi examinări. Ciclul de reparaţii conţine doar o reparaţie capitală. Pentru diferite utilaje, numărul lor într-un ciclu va fi diferit, depinzând de construcţia şi condiţiile de exploatare a utilajului. Durata ciclului de reparaţie poate fi exprimată în ani, zile, ore. Numărul de reparaţii şi examinări şi succesivitatea lor în ciclu constituie structura ciclului de reparaţie. De exemplu, instalaţia de fermentare AA-1 are următoarea structură a ciclului de reparaţie: K – E – CI – E – CII – E – C – E – CII – E – CI – E – K, unde: K indică reparaţia capitală;

205

CI – reparaţie curentă de gardul II; CII – reparaţie curentă de gradul II; E – examinare. Se mai deosebeşte perioada dintre reparaţii şi examinări. Perioada dintre reparaţii este perioada de timp dintre două reparaţii de orice tip. Poate fi aflată după următoarea formulă: Tr 

Tc , NcI  NcII  1

unde: Tr reprezintă perioada dintre reparaţii; TC – ciclul de reparaţie, zile; NcI – numărul de reparaţii curente de gradul I într-un ciclu; NcII – numărul de reparaţii curente de gradul II într-un ciclu. Perioada dintre examinări este perioada de timp dintre două examinări sau dintre o examinare şi o oarecare reparaţie. Se află după formula: Tre 

Tc , NcI  NcII  Ne  1

unde: Tre exprimă perioada dintre examinări; Ne - numărul de examinări într-un ciclu. Numărul de reparaţii şi examinări într-un ciclu poate fi stabilit prin durata ciclului de reparaţie şi perioada dintre reparaţii. Numărul reparaţiilor curente de gradul II dintr-un ciclu: NcII 

Tc 1, Pr cII

unde: Prc indică perioada dintre două reparaţii curente de gradul II. II

Numărul de reparaţiilor curente de gardul I într-un ciclu: NcI 

Tc  ( NcII  1) , Pr cI

unde: Prc reprezintă perioada dintre două reparaţii curente de gradul I, I

De asemenea, poate fi determinat şi numărul de examinări: Ne 

Tc  ( NcII  NcI  1) , Pr e

206

Durata şi structura ciclului de reparaţie nu rămân mult timp constante. Creşterea calităţii utilajului, sporirea nivelului de siguranţă şi rezistenţă la uzură, îmbunătăţirea nivelului tehnic aduc la mărirea ciclului de reparaţie şi la schimbarea structurii lui. În industria alimentară, tot utilajul, după complexitatea construcţiei şi a manoperei lucrărilor, se împarte pe categorii de complexitate de reparaţii. Cu cât e mai compus utilajul cu atât este mai înaltă categoria de complexitate de reparaţie. Prima categorie de complexitate de reparaţie conţine o unitate convenţională de reparaţie pentru care sunt prevăzute norme de timp pentru reparaţia părţii mecanice a utilajului tehnologic. Partea electrică este reparată numai în timpul reparaţiei capitale şi, de regulă, este realizată în ateliere specializate. În fiecare ramură a industriei alimentare, sunt determinate etaloane – utilaje ce conţin o unitate convenţională de reparaţie. De exemplu, în industria prelucrătoare de fructe şi legume – semiautomatul de conservare de tipul M-3; în vinificarea primară – pompa de marca AIII-10, în vinificarea secundară – filtrul cu productivitatea de 140-170 dal/h. Utilajului etalon, căruia îi revine o unitate convenţională de reparaţie, i se atribuie prima categoria; restul utilajelor, în dependenţă de cheltuielile de timp pentru reparaţia capitală, vor avea o categorie mai mare sau mai mică, decât prima. Numărul categoriei, atribuit unui utilaj oarecare, indică numărul de unităţi convenţionale de reparaţii. Lucrările de gestiune a reparaţiei utilajului la întreprindere se înfăptuiesc în ordinea următoare: 

pregătirea tehnică şi organizatorică pentru RPP;



elaborarea planului de reparaţie al utilajului;



organizarea lucrărilor de reparaţie la întreprindere. Pentru realizarea reparaţiilor, secţia mecanică împreună cu alte servicii ale întreprinderii,

preventiv, îndeplinesc un şir de activităţi tehnice şi organizatorice. Pregătirea tehnică – pentru RPP presupune următoarele lucrări: 

evidenţa şi întocmirea fişelor tehnice pentru tot utilajul, în care vor fi indicate caracteristicile tehnice ale utilajului şi ansamblurilor lui, structura ciclului de reparaţie, periodicitatea lucrărilor de reparaţie, avariile şi deteriorările utilajului, reparaţiile realizate;



elaborarea registrului de defecte pentru fiecare utilaj, pe baza căruia, apoi, se va determina volumul de lucrări. În acest regim, se indică nivelul de uzare a pieselor, valabilitatea lor, dacă e posibilă reparaţia unor piese sau înlocuirea lor cu piese noi, se menţionează lucrările de reparaţie;

207



elaborarea condiţiilor tehnice şi tehnologice ale lucrărilor de reparaţie pentru grupe de utilaj de acelaşi tip;



întocmirea specificaţiilor pentru piese de schimb pentru fiecare utilaj, înfăptuirea desenelor şi a tehnologiei fabricării lor.

Pregătirea organizatorică pentru RPP presupune: 

elaborarea nomenclaturii, stabilirea normelor de rezervă ale pieselor de schimb, asigurarea necesităţii de piese, procurarea sau producerea lor în atelierele mecanice ale întreprinderii.

Norma stocului de piese, necesare pentru îndeplinirea neîntreruptă a lucrărilor de reparaţie, poate fi stabilită după formula: NSp 

Ts * U * P * C , T

unde: Ts exprimă timpul pentru care se formează stocul, care poate fi egalat cu durata timpului de producere de către furnizor; U – numărul de utilaje de acelaşi tip; P – numărul de piese de acelaşi tip; C – coeficientul de micşorare a numărului de piese de schimb în funcţie de numărul lor folosit în acest grup de utilaj; T – perioada de timp de funcţionare a utilajului. 

elaborarea planului de asigurare cu materialele necesare pentru reparaţia şi exploatarea utilajului. În planul de asigurare, vor fi indicate necesităţile de materiale pe an şi pe trimestre şi sursele de asigurare cu ele. Necesitatea în materiale se determină pe baza normelor de consum, aprobate de întreprindere pe tipurile de reparaţie, utilaj şi numărul de reparaţii şi examinări, reprezentată în graficul de reparaţii.



elaborarea fişelor individuale pentru fiecare utilaj, în care este indicată informaţia necesară pentru planificarea părţii mecanice (periodicitatea reparaţiilor, numărul de reparaţii şi examinări în ciclu, structura ciclului de reparaţie, cheltuielile de timp pentru reparaţii).

Elaborarea planului de reparaţie a utilajului. Prevede îndeplinirea următoarelor lucrări: 

elaborarea graficului anual de reparaţie a utilajului, prezentarea lui pe luni;



calcularea volumului de lucrări de reparaţii pe secţii şi întreprindere, în întregime, pe an şi trimestre;

208



calcularea numărului de muncitori reparatori şi fondul lor de salarizare;



completarea bugetului total pentru reparaţii.

În graficul anual, se indică tipul şi numărul de reparaţii şi examinări pentru fiecare unitate de utilaj, termenul lor de realizare şi volumul de lucrări sumare pentru toate tipurile de lucrări. Graficul este elaborat pe întreprindere în întregime, cu divizare pe secţii. Se întocmeşte în secţia mecanică pe baza fişelor individuale. Forma graficului e reprezentată în tabelul 9.3. Pentru dirijarea operativă a lucrărilor de reparaţie pe baza graficului anual, se întocmesc şi grafice lunare în care, suplimentar informaţiei indicate, se introduc zilele concrete şi timpul de întrerupere în funcţionarea utilajului condiţionat de reparaţie. Pentru determinarea termenelor de executare a reparaţiilor şi a examinărilor e necesară deţinerea informaţiei despre termenul şi tipul ultimei reparaţii, durata şi structura ciclului de reparaţie. Pe baza acestor date, se determină, în primul rând, durata în luni a perioadelor dintre reparaţii şi dintre examinări, apoi, în grafic, se introduce pe luni tipul concret de reparaţii. Exemplu. Să se determine termenele de reparaţie a utilajului, dacă ciclul de reparaţie are o durată de doi ani şi următoarea structură: K-E-E-C II-E-E-CI-E-E-CII-E-E-K. Ultima reparaţie curentă de gradul II a fost efectuat în noiembrie anul trecut. Deci, ciclul are 4 reparaţii, 8 examinări, 4 perioade dintre reparaţii şi 12 perioade între examinări. Perioada dintre reparaţii – 6 luni (24/4) şi perioada dintre examinări – 2 luni (24/12). Tabelul 9.1 Repartizarea reparaţiilor şi a examinărilor pe luni

Anul de bază 11 12 CII -

Lunile anului de planificare 1 E

2 -

3 E

4 -

5 CI

6 -

7 E

8 -

9 E

10 -

11 CII

12 -

Volumul lucrărilor de reparaţie se exprimă în om-ore. Se determină pe baza graficului anual, categoria de complexitate de reparaţie (CCR) şi manopera pentru o unitate convenţională de reparaţie.

Tabelul 9.2 Norma de timp pentru reparaţia unei unităţi convenţionale de reparaţie pentru

209

utilajul tehnologic din industria vinificatoare Tipul de reparaţie şi examinare pentru utilaj tehnologic

Tipul de lucrări de reparaţie, om-ore lăcătuşărie

Examinare Reparaţie: curentă gr. I curentă gr. II capitală

strungărie

diverse

total

0,7

-

0,3

1,0

4,6 13,8 23,0

2,0 6,0 10,0

0,4 1,2 2,0

7,0 21,0 35,0

Volumul de lucrări se calculează pe fiecare tip de lucrări, după următoarea formulă: VLi   j Ntij * Nrj * CCR 4

unde: VLi indică volumul de lucrări de tipul - i pentru toate tipurile de reparaţii; Ntij – norma de timp pentru tipul de lucrări – i pentru fiecare fel de reparaţie –j; Nrj – numărul de reparaţii de fiecare tip – j; CCR – coeficientul de complexitate de reparaţie. Acest indicator se calculează pe secţii şi pe întreprindere în întregime. Exemplul de calcul este prezentat în tabelele 9.3 şi 9.4.

210

Tabelul 9.3

de spălat butelii 2. Aparat

245

...

9,0

îmbuteliere Total secţie Alte secţii Total

-

-

-

urmă,

CI-1

aug. doi ani

CII-1 E-

în urmă,

CI-

oct. -

CII-

diverse

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

E

CI

E

E

E

E

E

CI

E

E

E

E

1140

300

210

630

E

CI

E

E

342

90

63

189

-

-

… …

… …

… …

… … 3855

E-10

Strung.

Structura ciclului

un an în

lucrări

1

14988

capitaleData ultimei repa-raţii

30,0

tipul de Lăcătuşi.

plexitateCategoria de com

…

Inclusiv pe

I E

E

E

CI

E

E

E

E

I -

-

-

-

întreprinde re

211

-

-

-

-

-

-

36476

modelulMarca sau

243

Volum lucrări, om-ore

de inventarNumărul

1. Maşina

Anul de planificare

55319

Denumirea secţiei şi a utilajului

Graficul de reparaţie a utilajului secţiei de îmbuteliere

Tabelul 9.4 Planificarea volumului de lucrări pe întreprindere, om-ore

Tri-

Tipul de

mes-

lucrări de

tre

reparaţii

E

C

M

K

Total

Volum

Norma

Volum

Volum

Norma

Volum

Volum

Norma

Volum

Volum

Norma

Volum

lucrări,

de

lucrări,

lucrări,

de

lucrări,

lucrări,

de

lucrări,

lucrări,

de

lucrări,

unit.

timp,

om-ore

unit.

timp,

om-ore

unit.

timp,

om-ore

unit.

timp,

om-ore

de rep.

om-ore

de rep.

om-ore

de rep.

om-ore

de rep.

om-ore

212

volum lucrări, om-ore

I

II

III

IV

Lăcătuşărie Strungărie Diverse În total Lăcătuşărie Strungărie Diverse În total Lăcătuşărie Strungărie Diverse În total Lăcătuşărie Strungărie Diverse În total

Total pe an Lăcătuşărie Strungărie Diverse În total

690 690 690 868 868 868 773 773 773 530 530 530 -

0,7 0,3 1,0 0,7 0,3 1,0 0,7 0,3 1,0 0.7 0.3 1.0

483 207 690 608 260 868 541 232 773 371 199 530

818 818 818 342 342 342 274 274 274 198 198 198 -

4,6 2,0 0,4 7,0 4,6 2,0 0,4 7,0 4,6 2,0 0,4 7,0 4.6 2.0 0.4 7.0

3763 1636 327 5726 1573 684 137 2394 1260 548 110 1918 911 396 79 1386

271 271 271 292 292 292 452 452 452 254 254 254 -

13,8 6,0 1,0 21,0 13,8 6,0 1,0 21,0 13,8 6,0 1,0 21,0 13.8 6.0 1.2 21.0

3740 1626 325 5691 4030 1752 350 6132 6238 2712 542 9492 3505 1524 305 5334

552 552 552 126 126 126 47 47 47 186 186 186 -

23,0 10,0 2,0 35,0 23,0 10,00 2,0 35,0 23,0 10,0 2,0 35,0 23.0 10.0 2.0 35.0

1196 520 104 1820 2898 1260 252 4410 1081 470 94 1645 4278 1860 372 6510

9182 3782 963 13927 9109 3696 999 13804 9120 3730 978 13828 9065 3780 915 13760

-

-

2003 858 2861

-

-

7507 3264 653 11424

-

-

17513 7614 1522 26649

-

-

9453 4110 822 14385

36476 14988 3855 55319

Notă: Calculat în baza informaţiei din tabelele 9.2 şi 9.3.

213

Tabelul 9.5 Tabelul de generalizare a volumului de lucrări de reparaţie Luna Ianuarie Februarie Martie Total trim. 1 Aprilie Mai Iunie Total trim. 2 Iulie August Septembrie Total trim. 3 Octombrie Noiembrie Decembrie Total trim. 4 Total pe an

Tipul reparaţiilor, unităţi convenţionale E CI CII K 140 313 110 310 391 71 240 114 90 52 690 818 271 52 180 21 132 92 258 73 114 80 430 248 46 88 868 342 292 260 353 119 164 240 51 138 104 180 104 150 106 773 274 452 210 274 76 78 104 58 47 88 152 140 131 20 530 198 254 186 2861 1632 1269 708

Numărul muncitorilor pentru lucrările de reparaţie se calculează pentru fiecare tip de lucrare (lăcătuşărie, strungărie, alte lucrări) şi poate fi calculată după formula: Nm 

VL , Fam

unde: ΣVL reprezintă volumul total de lucrări pe an pentru un tip de lucrări pentru toate examinările şi reparaţiile. Conform tabelului, volumul total de lucrări, ce ţin de reparaţia curentă şi capitală, alcătuieşte 55319 om-ore, din care: lăcătuşărie – 36476, strungărie – 14988, diverse-3855. Dacă Fam este egal cu 1856 ore, numărul de muncitori va fi egal. În total 55319/1856 = 28 muncitori, inclusiv: 

lăcătuşi 36476/1856 = 18 muncitori;



strungari 14988/1856 = 8 muncitori;



diverse profesii 3855/1856 =2 muncitori.

Numărul de muncitori pentru deservirea tehnică a utilajului se determină din raportul: Nm 

Ur * Fau , Ns * Fam

unde:

214

Nm indică numărul de muncitori pentru deservirea tehnică; ΣUr – suma unităţilor de reparaţie pentru tot utilajul deservit; Ns – norma pentru deservirea tehnică a utilajului, ce revine unui muncitor pe schimb în unităţile de reparaţie; Fau – fondul de timp anual de funcţionare a utilajului; Fam – fondul de timp anual pentru un muncitor. Numărul specialiştilor şi managerilor subdiviziunii de reparaţie se indică în statele secţiei. Întreprinderile sunt autonome în stabilirea lor, dar se va ţine cont de capacitatea întreprinderii şi a secţiei de reparaţie. Calcularea fondului de salarizare a lucrărilor de reparaţie se face aparte pentru muncitori şi specialişti. Determinarea fondului de salarizare se efectuează în ordinea următoare: 1. Se determină fondul tarifar de salarii pentru muncitorii ocupaţi nemijlocit în activitatea de reparaţie: FTS  VL * tm ,

unde: FTS reprezintă fondul tarifar de salarii; tm - tariful pentru o oră, ce corespunde categoriei medii tarifare a muncitorilor. Pentru muncitorii ocupaţi în deservirea tehnică, fondul tarifar de salarii se va determina în felul următor: FTS  Nm * Fam * tm

Exemplu de calcul al categoriei medii pe echipa de reparatori. Echipa de reparatori e compusă din 28 de muncitori, şi anume, 6 de categoria a II-a, 6 – a III-a, 7 – a IV-a, 2 – a VI-a. categoria medie va fi (6*2+6*3+7*4+7*5+2*6)/28 = 3,8. 1. În corespundere cu sistemul tarifar existent la întreprindere, prin metoda extrapolară, se află tariful mediu pe oră pentru categoria medie 3,8. 2. Se calculează suplimentul de plată, prevăzut de legislaţia de muncă şi contractul colectiv (pentru conducerea echipei, lucrările în condiţii nocive şi în schimb de noapte) şi conform sistemului de premiere aprobată de întreprindere. Suplimentul de plată, de regulă, se planifică proporţional cu fondul tarifar de salarizare. 3. Se determină fondul de bază de salarii: FSB  FTS  PS  P ,

unde: FSB reprezintă fondul salariilor de bază; PS – suplimentul de plată;

215

P – prime planificate. 4. Se determină fondul suplimentar de salarii, care este o rezervă pentru viitoarele concedii şi care, de regulă, se planifică proporţional fondului de bază de salarizare: FSS  FBS * Css ,

unde: FSS exprimă fondul suplimentar de salarii; CSS – coeficientul de proporţionalitate al FSS către FBS realizat în anul de bază, de regulă, în industria alimentară, este egal cu 10-12%. 5. Însumând fondul de bază şi cel suplimentar de salarizare pentru toate tipurile de lucrări, vom obţine fondul total de salarizare. Fondul de salarizare pentru specialişti şi manageri din secţia de reparaţie se calculează: FTSsm  i Sli * Nsmi * 12 n

unde: FTSsm indică fondul de salarizare pentru specialişti şi manageri; Sli - salariul lunar pentru fiecare specialist şi manager - i; Nsm – numărul de specialist şi manager - i; n – numărul total de specialişti şi manageri; 12 - luni pe an. Necesitatea în materiale pentru reparaţia utilajului se determină prin metode directe pornind de la informaţia primită în prima etapă de pregătire tehnică şi organizatorică către procesul de reparaţie. Necesarul de materiale se face pentru fiecare material şi piese în parte. Bugetul aproximativ pentru cheltuielile materiale poate fi calculat şi prin metoda indirectă bazată pe produsul dintre raportul cheltuielilor materiale şi volumul de reparaţii în unităţi convenţionale ale lucrărilor efectuate în anul de bază şi volumul de reparaţii în unităţi convenţionale ale lucrărilor planificate. Bugetarea energiei termice şi electrice, de asemenea, poate fi efectuată în baza normelor de consum pentru unitate convenţională de reparaţii şi costul unei unităţi de energie. Pentru determinarea cheltuielilor totale pentru reparaţie, se elaborează bugetul de cheltuieli pentru reparaţia utilajului. În bugetul reparaţiilor, vor fi incluse cheltuielile cu defalcările pentru asigurarea socială şi medicală, cheltuielile pentru întreţinerea utilajului secţiei mecanice, alte cheltuieli de gestiune a secţiei. Ultimele elemente de cheltuieli vor fi bazate pe informaţia din anul de bază. Pentru stabilirea eficienţei activităţii secţiei mecanice, se va determina indicatorul ce

216

reprezintă volumul şi cheltuielile de reparaţie pentru o unitate convenţională de reparaţie. Acest indicator poate fi calculat pe tipurile de reparaţii separat sau reparaţii în întregime. Trendul acestui indicator va prezenta dinamica eficienţei activităţii de reparaţie la întreprindere. Organizarea lucrărilor de reparaţii la întreprindere. Organizarea raţională a lucrărilor secţiei de reparaţie are mare însemnătate în sporirea eficienţei utilajului, fondurilor fixe, îmbunătăţirea indicatorilor economici de activitate a întreprinderii. În organizarea acestor lucrări, cel mai important fapt este micşorarea timpului de întreruperi, condiţionate de aflarea utilajului în reparaţie. Pentru finalizarea lucrărilor de reparaţie a utilajului într-un termen mai scurt, e necesară folosirea metodelor progresive de reparaţie: de ansamblu şi succesivă de ansamblu. În cazul metodei de ansamblu, ansamblurile utilajului în reparaţie vor fi schimbate cu cele pregătite preventiv. Metoda succesivă de ansamblu presupune reparaţia ansamblurilor consecvent în timpul întreruperilor. Pentru realizarea reparaţiilor, la întreprindere, se formează echipe complexe, care se specializează în reparaţia unor tipuri de utilaje sau în realizarea unor tipuri de lucrări. Echipele pot fi permanente sau temporare. Cele temporare sunt organizate pentru perioada de staţionare a secţiilor de bază pentru reparaţia utilajului tehnologic. În componenţa lor, vor fi incluşi muncitorii atelierului mecanic şi muncitorii operatori de bază ce deservesc utilajul staţionat. Echipele permanente sunt formate din muncitorii atelierului mecanic ocupaţi cu reparaţia utilajului cu destinaţie comună. Numărul şi componenţa echipelor de reparatori depinde de volumul lucrărilor de reparaţie şi termenul de staţionare a utilajului în reparaţie. Durata întreruperilor pentru reparaţie este, de asemenea, un parametru modificabil, care depinde de manopera reparaţiilor, tehnologia reparaţiei, condiţiile tehnice şi organizatorice în care se înfăptuieşte reparaţia, componenţa şi calificarea reparatorilor. Ţinând cont de complexitatea de reparaţie a utilajului din industria alimentară, pot fi folosite normele de întreruperi indicate în tabelul 9.6.

Tabelul 9.6 Normele de întreruperi pentru reparaţii

Tipul de reparaţii

Norma de întreruperi pentru o unitate convenţională de reparaţii, zile Utilaj tehnologic, tehnic, încărcare-descărcare şi transportare etc. pentru lucrări în echipă cu numărul de schimburi 1 2 Numărul muncitorilor în echipă 2 3 4 2 3

217

4

C M K

0,4 1,2 2,0

0,27 0,8 1,33

0,2 0,6 1,0

0,216 0,65 1,08

0,14 0,43 0,72

0,108 0,325 0,54

Pentru calcularea întreruperilor pentru reparaţia (Tî) unui anumit utilajul norma de întreruperi (Nî) se va înmulţi cu categoria de complexitate de reparaţie. Exemplu Să se calculeze durata de întreruperi pentru reparaţia capitală, care va fi realizată de o echipă de 3 muncitori, ce lucrează într-un schimb. Categoria de complexitate a utilajului este egală cu 6,4. Durata întreruperilor va fi egală cu: Tr = Nî *CCR = 1,33*6,4 = 9, zile Nu se prevăd întreruperi pentru reparaţia părţii electrice, deoarece reparaţia părţii electrice se înfăptuieşte concomitent cu reparaţia părţii mecanice. Staţionarea utilajului pentru reparaţie se execută din ordinul şefului de secţie în conformitate cu graficul reparaţiilor. În cazul când utilajul nu necesită reparaţie, se întocmeşte un act de examinare şi utilajul e utilizat până la următoarea reparaţie. Pentru micşorarea timpului de întreruperi condiţionate de reparaţie, e necesar a: 

pregăti la timp actele tehnice, piesele şi materialele necesare;



organiza lucrările de reparaţie a utilajului în 2-3 schimburi;



folosi pentru reparaţie schimburile nelucrătoare şi zilele de odihnă;



ridica nivelul de mecanizare a lucrărilor de reparaţie;



folosi metodele progresive de organizare a reparaţiilor;



stimula muncitorii reparatori pentru micşorarea timpului de întreruperi pentru reparaţii.

După reparaţie utilajul e examinat de comisia în componenţa căreia vor fi incluşi o persoană din secţia mecanică, mecanicul secţiei tehnologice şi muncitorii, ce au efectuat reparaţia. Utilajul, mai întâi, e probat în gol, apoi în sarcină. Rezultatele reparaţiilor se înscriu într-un registru special. 9.3. Gestiunea subdiviziunii energetice a întreprinderii La întreprinderile alimentare, pentru fabricarea producţiei de bază, se foloseşte energie de diferite tipuri: termică, electrică şi agent frigorific. Ea este produsă nemijlocit la întreprindere sau e furnizată din afara întreprinderii. În ambele cazuri, întreprinderile alimentare posedă

218

subdiviziuni proprii de producere sau transformare a energiei. Gospodăria energetică e reprezentată prin secţia termică, electrică şi subdiviziunea frigorifică. Organizarea raţională a subdiviziunii energetice pozitiv influenţează asupra întregii activităţi a întreprinderii. Organizarea subdiviziunii poartă următoarele sarcini: 

Asigurarea continuă a producerii de bază şi auxiliare cu energii de tot tipul;



Consumarea raţională a energiilor;



Folosirea eficientă a utilajului energetic, sporirea coeficientului lui de utilizare;



Diminuarea costului energiei fabricate. La rezolvarea acestor sarcini trebuie de ţinut cont de particularităţile producerii

energiei: 

Energia nu poate fi stocată pentru viitoarea utilizare, deoarece fabricarea şi utilizarea ei are loc concomitent;



Energia e folosită foarte neuniform pe parcursul anului, lunii şi chiar zilei.

De aceea, pentru a utiliza cât mai deplin capacitatea subdiviziunilor energetice e necesară organizarea uniformă a activităţii secţiilor şi sectoarelor de producţie din punct de vedere al folosirii energiei. În cadrul regimului raţional de lucrări, capacitatea utilajului energetic trebuie calculată pentru o folosire maximă de energie pe schimb sau zi. Planificarea activităţii secţiilor energetice începe de la întocmirea balanţei energetice, în care se indică necesitatea întreprinderii de resurse energetice şi sursa de obţinere a acestor resurse per total şi pentru subdiviziuni aparte. Balanţa energetică face posibilă nu numai organizarea eficientă a asigurării energetice a subdiviziunilor, dar şi realizează un control al utilizării raţionale a energiei. Indicatorii balanţei vor servi ca date iniţiale pentru gestiunea tehnico-materială a producţiei şi determinarea costului de producţie. La întreprinderile industriei alimentare, se elaborează un sistem de balanţe energetice, care se clasifică în funcţie de: 

tipul de energie şi combustibil folosit: o balanţe specifice şi generale. Balanţele specifice se elaborează pe tipurile de energie (termică, electrică, frigorifică) şi combustibil (cărbune, petrol, gaz), cele generale – pe deţinători de energie în parte şi pe suma energiei totale în aceleaşi unităţi de măsură.



criteriul de utilizare a energiei: o se deosebesc balanţe energetice aparte pentru utilaje, agregate, aparate,

219

secţii, sectoare şi întreprindere în întregime. 

perioada pentru care se elaborează balanţa: o de perspectivă şi curente.

Fiecare tip de balanţă energetică are destinaţia ei. Balanţele specifice evaluează necesitatea întreprinderii în tipuri concrete de energie cu anumiţi parametri şi determină sursa lor de completare. Balanţa generală evaluează capacitatea energetică a producerii şi a diferitelor produse, face posibilă analiza dinamică a indicatorilor, dotarea şi înzestrarea cu energie. Balanţele secţionale sunt necesare pentru organizarea gestiunii interne. Balanţele pe utilaje şi agregatele aparte se folosesc pentru justificarea normelor de consum de energie şi stabilirea rezervelor de economisire. Se recomandă, mai întâi, să fie elaborate balanţele specifice (pe tipuri de energie) pentru secţii şi subdiviziuni, iar apoi, pe baza lor, balanţa energetică generală pe întreaga întreprindere. În orice balanţă, în primul rând, se determină partea de cheltuieli, adică necesitatea de energie pe perioada de previziune, iar apoi se determină sursa de obţinere a acestor necesităţi. Necesitatea în energie se calculează pe baza normelor de consum şi volumelor prevăzute pentru producţie, prestări de servicii. Normele de consum trebuie să fie progresive, argumentate, să corespundă condiţiilor tehnice şi organizatorice la întreprindere. La întreprinderile industriale alimentare, normele de consum de energie termică şi electrică în producţia de bază se stabilesc pentru o unitate de produs finit sau unitate de semifabricat – pe fazele procesului tehnologic, doar în unele cazuri pentru unitatea de materie primă; în producerea auxiliară – pentru unitatea de lucrări, unitatea de energie (de exemplu, agent frigorific). Se deosebesc norme tehnologice agregate, secţionale şi comune pe secţie, generale pe întreprindere. Pentru stabilirea corectă a necesităţii de energie concretă, sunt necesare informaţii despre structura consumului şi direcţiile de consum de energie pentru fabricarea producţiei. Tabelul 9.7 Structura normei de consum de energie termică şi electrică la întreprinderile industriei alimentare Articolele de consum de energie Norme tehnologice  Pentru efectuarea operaţiilor tehnologice (inclusiv consumul pentru menţinerea aparatelor în stare fierbinte, pentru încălzire şi pornirea lor după reparaţie şi

220

Energie termică +

Energie electrică +



întrerupere) Pentru pierderile în utilajele tehnologice, instalaţii, aparate

Norme comune pe secţii  Consumul de energie, inclus în norma secţională tehnologică  Consumul total pe secţie, pentru: - încălzire - ventilare şi condiţionare - iluminare - lucrări de transportare inter-secţii - reparaţia utilajului şi a mijloacelor de transport - necesităţi de uz administrativ şi sanitaro-igienice  Pierderi de energie în reţele inter-secţii şi transformatoare Norme generale pe întreprindere  Consumul de energie, inclus în norma unică pentru întreprindere Consum total pe întreprindere pentru:  Necesităţile de producţie pentru secţiile auxiliare şi de servire, inclusiv pentru încălzire, iluminare, ventilare, alimentare cu apă fierbinte  Lucrările transportului cu destinaţie internă (fără transportul inter-secţii)  Încălzirea, iluminarea şi ventilarea clădirii administrative  Iluminarea teritoriului întreprinderii  Pierderile în reţelele termice şi electrice şi transformatoare de la locul de intrare până la punctul secţional de control

+

+

+

+

+ + + +

+ + + + +

+

+

+

+

-

+

+ +

+ + +

Dacă la întreprindere sunt elaborate doar normele tehnologice secţionale, atunci la necesarul de energie pentru scopuri tehnologice (pe fazele procesului de producţie) se adaugă şi necesitatea secţiilor auxiliare şi de servire pentru încălzire, iluminare, ventilare şi condiţionare, necesităţile de administrare şi sanitaro-igienice în secţiile şi subdiviziunile cu destinaţie generală pe întreprindere (laboratoare, depozite, clădire administrativă), pierderile de energie în reţelele secţiilor şi unice pe întreprindere. Dacă sunt elaborate norme de consum de energie, atunci calculul necesităţii se efectuează separat pe secţiile de bază şi auxiliare şi apoi se adaugă necesităţile de uz general pe

221

întreprindere (încălzire, iluminare, ventilarea încăperilor de uz comun, iluminarea teritoriului întreprinderii) şi pierderile energiei în reţelele unice pe întreprindere. În tabelul 9.8, este prezentat un exemplu de balanţă energetică anuală a unei întreprinderi din industria alimentară (cifrele sunt convenţionale).

222

Tabelul 9.8 Balanţă anuală pentru necesitatea de energie electrică la întreprinderea de prelucrare a fructelor şi legumelor Consumatorul de energie electrică

Consumul de energie, mii kW/h

Secţiile de bază:  prelucrarea legumelor  prelucrarea fructelor Secţia de prelucrare primară:  Nr. 1  Nr. 2  Nr. 3 Secţiile auxiliare  Cazangeria  Compresorul  Alimentarea cu apă  Atelierele mecanice  Secţia de ambalaj Secţiile de servire  Depozitul de materiale  Depozitul de ambalaj de sticlă  Depozitul de lăzi  Depozitul de producţie finită  Laboratorul CTMB  Laboratorul A şi ICM Necesităţi comune administrative  Iluminarea clădirii administrative  Iluminarea teritoriului întreprinderii  Necesităţi de uz administrativ Total pe subdiviziunile productive Subdiviziunile neproductive:  Căminul lucrătorilor  Ospătăria Total pe subdiviziunile neproductive Pierderile energiei electrice în reţele întreprinderii şi în transformatoare Total consum  Livrarea energiei electrice din afară  Producere autonomă Total surse de energie electrică

248,0 257,0 12,0 15,4 18,1 28,8 1575,0 265,2 472,0 34,0 8,4 12,8 10,5 24,3 7,1 3,3 10,7 2,4 3,1 3005,9 8,4 15,2 23,6 140,5 3170,0 3124,5 45,5 3170,0

În gestiunea activităţii subdiviziunii energetice, există anumite particularităţi. Secţia termică. La întreprinderile alimentare, secţia termică e compusă din instalaţii de cazangerie, de ţevi termice şi diferite aparate termice. Energia termică e folosită în formă de

223

aburi şi apă caldă în scopuri tehnologice (prelucrarea materiei prime, spălarea recipientelor) şi de uz administrativ (încălzirea încăperilor şi deservirea cu apă fierbinte). Activitatea economică a secţiei termice se caracterizează prin următorii indicatori:  costul unei tone de aburi;  norma specifică de consum de energie termică pentru o unitate de produs sau pentru o unitate de materie primă prelucrată. Deci, sporirea eficienţei acestei secţii reprezintă micşorarea costului aburilor şi a normei specifice de consum al energiei termice. Bugetul energiei termice (a aburilor) se formează din cheltuieli ce ţin de consumul de combustibil, apă, materiale auxiliare (unsoare, materiale pentru şters, reactive chimice pentru curăţirea apei), salarizarea lucrătorilor cazangeriei, defalcările în fondul social şi medical, energia electrică, uzura fondurilor cazangeriei, reparaţia şi deservirea cazangeriei, securitatea muncii şi alte cheltuieli, condiţionate de activitatea cazangeriei. Cele mai mari cheltuieli, din cele enumerate, sunt cele pentru combustibil – până la 60-70% din suma totală. De aceea, alegerea raţională a tipului de combustibil, folosirea lui economică şi micşorarea pierderilor de căldură – sunt factorii principali de diminuare a costului de energie termică. Dacă energia termică este livrată prin reţele din afară, atunci bugetul se va forma din următoarele cheltuieli: costul aburilor conform tarifului de livrare, salarizarea (cu defalcări în fondul social şi medical) lucrătorilor secţiei termice, uzura şi cheltuielile pentru repararea fondurilor secţiei termice, cheltuielile pentru securitatea muncii, alte cheltuieli condiţionate de activitatea secţiei termice. Pentru formarea costului pentru o unitate de energie termică, mai întâi se calculează bugetul pe fiecare element sus-enumerat, apoi suma se împarte la volumul de aburi, livrat în producere, adică din volumul total fabricat se exclude volumul de aburi pentru necesităţile cazangeriei; dacă alimentarea este centralizată aceste necesităţi lipsesc. Pentru producerea aburilor în cazangerie, poate fi folosit combustibil de diferite feluri: solid (cărbune), lichid (păcură) şi gaz natural. Cel mai econom este gazul natural, deoarece pierderile de căldură sunt de câteva ori mai mici, decât la arderea combustibilului solid şi lichid. Folosirea gazului natural duce la îmbunătăţirea condiţiilor de muncă ale lucrătorilor de la cazangerie şi nivelului sanitaro-igienic al întreprinderii. Micşorarea normei de consum al energiei termice la fabricarea unei unităţi de producţie finită, de asemenea, influenţează asupra micşorării costului producţiei de bază a întreprinderii. Un nivel mai scăzut de cheltuieli de energie termică poate fi atins prin diferite mijloace. Cea mai mare importanţă o are minimizarea pierderilor de căldură la producerea aburilor, transportarea lor prin reţelele termice şi folosirea lor în producere. Pierderile termice în cazangerie se

224

repartizează în felul următor: cu gazele ce scapă neutilizate – 12-18 %; de la arderea chimică incompletă – la utilizarea combustibilului solid – 1-5 %, celui lichid sau gaz – 0,5-1,5 %; de la arderea fizică incompletă – la utilizarea combustibilului solid – 0,5-2 % (la arderea combustibilului lichid şi gazului nu-s pierderi); în mediul înconjurător – 5-8 %. Deci, pierderile de energie termică depind, în mare măsură, de pierderile ce se petrec cu gazele neutilizate, de aceea, micşorarea lor este o sarcină importantă în organizarea secţiei termice. Economic, cea mai eficientă temperatură pentru gazele neutilizate este temperatura de 130-170C, dar, în condiţii de exploatare, ea atinge un nivel cu mult mai înalt. Una din măsurile, ce coboară temperatura gazelor neutilizate şi micşorează pierderile de energie, este curăţirea sistematică a suprafeţelor de încălzire de funingine, zgură, calcar. Aceste pierderi pot fi micşorate şi în urma instalării economaizerelor şi încălzitoarelor de aer. Apa fierbinte şi aerul cald, primite de la aceste suprafeţe suplimentare de încălzire, se vor folosi din nou pentru producerea aburilor. Pierderile, cauzate de arderea chimică şi fizică incompletă, pot fi micşorate prin folosirea cazanelor de o construcţie mai perfectă, sortarea preventivă a combustibilului, arderea lui printro metodă mai raţională, stabilirea unui regim optim de suflare a aerului în cazan. Pierderile de căldură în mediul înconjurător, prin pereţi se vor micşora simţitor la folosirea unei căptuşeli mai calitative a cazanului. Pierderile de energie termică au loc nu numai la producerea, ci şi la transmiterea ei în secţiile de bază. Ele pot fi micşorate prin izolarea calitativă a reţelelor de transmitere, păstrarea reţelelor şi a aparatelor termice în stare perfectă de exploatare. Normele de consum al energiei termice pentru fabricarea unei unităţi de producţie se vor micşora, dacă, pentru alimentarea cazanelor, va fi folosit condensatul de întoarcere. Temperatura apei, ce alimentează cazanul, în cazul dat, va avea 40-50C, când cea din apeduct are 15-18C. Secţia electrică. Folosirea utilajelor şi automatelor, sporirea nivelului de mecanizare şi automatizare a producerii duce la creşterea volumului de energie electrică folosită. Multă energie se consumă şi la iluminarea încăperilor, teritoriului şi altor necesităţi de administrare a activităţii. Întreprinderile sunt alimentate cu

energie electrică de la diferite reţele electrice din afara

întreprinderii. Subdiviziunea electrică e compusă din: staţia de transformatoare, reţele electrice, motoare electrice, aparate de automatizare şi semnalizare. Sporirea volumului de energie electrică duce la mărirea ponderii ei în costul de producţie al produsului. De aceea, folosirea ei raţională va ridica eficienţa întreprinderii. Utilizarea raţională a energiei electrice la întreprindere trebuie direcţionată în două direcţii: micşorarea volumului ei de folosire pentru necesităţile productive şi neproductive şi micşorarea

225

consumurilor specifice la o unitate de produs. Practica industriei alimentare descrie următoarele căi de folosire eficientă a electricităţii: 

Întreţinerea reţelelor electrice, motoarelor şi aparatelor electrice într-o stare perfectă de exploatare;



Folosirea, în cazuri acceptabile, a luminii şi a ventilaţiei naturale;



Instalarea iluminaţiei raţionale a locurilor de muncă, sectoarelor şi teritoriului întreprinderii;



Schimbarea becurilor incandescente cu becurile de iluminare de zi.

Un mare efect poate fi obţinut în urma ridicării cosinusului . Acest coeficient caracterizează folosirea energiei electrice, livrate din reţeaua electrică. Cu cât e mai mare cosinusul , cu atât electricitatea e folosită mai raţional, cu atât mai mult se economiseşte. Mai sus de nivelul normativ al cosinusului  (pentru întreprinderile alimentare 0,9-0,95) întreprinderea plăteşte amendă. Pentru ridicarea cosinusului  vor fi folosite următoarele măsuri: 

evitarea lucrărilor în gol ale utilajului;



deservirea şi reparaţia calitativă a utilajelor electrice;



folosirea motoarelor asincrone sincronizate cu rotor de fază;



folosirea motoarelor sincronizate, ce lucrează în regimul condensatoarelor cu cosinusul  scăzut;



alegerea justă a motoarelor electrice după capacitatea utilajului.

Pentru energia electrică livrată din afară, se elaborează bugetul cheltuielilor pentru asigurare cu energie electrică. Ca unitate de calculare se foloseşte 1000 kW/h de energie electrică. În buget, vor fi introduse următoarele cheltuieli: 

costul energiei electrice aprovizionate din afară conform tarifului;



cheltuielile pentru salarizarea lucrătorilor ce deservesc substaţia electrică;



defalcări în fondul social şi medical;



uzura şi reparaţia staţiei de transformatoare şi reţelelor electrice;



alte cheltuieli secţionale condiţionate de activitatea subdiviziunii electrice.

Costul pentru o mie KW/h de energie electrică se va determina prin raportul dintre suma totală a bugetului de cheltuieli de asigurare cu energie electrică şi volumul planificat pentru furnizare calculat în balanţa energetică. Subdiviziunea frigorifică. Pentru producerea multor produse alimentare, se foloseşte

226

agentul frigorific. De exemplu, în vinificarea primară, frigul se utilizează pentru reglarea fermentării mustului în recipiente mari, în vinificarea secundară, pentru prelucrarea vinului pentru a ridica stabilitatea şi îmbunătăţi calitatea lui. La producerea vinului spumant, agentul frigorific, de asemenea, se foloseşte pentru reglarea temperaturii de post-fermentare în acrotofor, îngheţarea sedimentului din dop la degorjare, răcirea vinului spumant înainte de turnare. În industria prelucrătoare de legume şi fructe, frigul se foloseşte pentru păstrarea şi îngheţarea lor. În legătură cu aceasta, aproape toate întreprinderile industriei alimentare dispun de subdiviziune frigorifică. În componenţa ei, intră instalaţia frigorifică, conducte, aparate de vaporizare şi condensare. Indicatorul economic de activitate a secţiei este costul agentului frigorific. Cea mai mare pondere din cheltuielile de producere a agentului frigorific o deţine energia electrică (mai mult de 60%). Deci economia energiei electrice este factorul principal de micşorare a costului frigului. Cheltuielile de energie în instalaţia frigorifică depind de mai multe cauze şi, în primul rând, de alegerea raţională a regimului ei de lucru, temperaturii de vaporizare şi condensare. Cu cât temperatura de vaporizare e mai joasă şi temperatura de condensare e mai înaltă, cu atât mai mari sunt cheltuielile de electricitate şi invers. Un regim raţional recomandat este cel pentru care temperatura de vaporizare este mai mică doar cu 10-12C decât temperatura necesară pentru prelucrare. Sporirea acestei diferenţe duce la creşterea cheltuielilor de energie. Un factor tot atât de important constă în menţinerea compresorului în stare perfectă. Asupra costului agentului frigorific mai influenţează pierderile de agent şi soluţie refrigerente din sistem, pierderile de frig în conducte şi camere frigorifice. Cu acest scop, utilajul frigorific va fi menţinut în stare bună de exploatare, iar conductele vor fi bine izolate şi căptuşite. Automatizarea controlului şi a reglării instalaţiei frigorifice, de asemenea, este un factor de micşorare a cheltuielilor. Din acest cont, se va micşora numărul personalului de servire şi, deci, cheltuielile pentru salarizare. Unitatea de calculaţie a frigului este o mie kcal standarde de frig. Pentru elaborarea bugetului, cheltuielile vor fi grupate pe următoarele articole: energie electrică; apă; materiale auxiliare (freon, amoniac, ulei); salariul lucrătorilor ce deservesc instalaţia frigorifică; defalcările în fondul social şi medical; uzura, reparaţia şi deservirea fondurilor fixe ale secţiei; cheltuielile pentru securitatea muncii; alte cheltuieli. Costul unei unităţi de frig se va determina prin raportul sumei totale de cheltuieli la volumul de frig determinat în balanţă. 9.4. Gestionarea activităţii depozitare la întreprindere Pentru asigurarea continuă a procesului de producţie la întreprindere, trebuie formate stocuri de materie primă, materiale, combustibil, instrumente, ambalaj, piese de rezervă etc.,

227

care, pe măsura utilizării lor în activitatea de producere, se reînnoiesc sistematic. Întreprinderea realizează producţie finită în fiecare zi, în timp ce comercializarea poate avea loc mai rar. Mijloacele materiale necesare pentru fabricarea producţiei şi alte prestări, producţia finită, sunt păstrate în depozite. La organizarea depozitelor, e necesară determinarea tipului şi numărului lor, modului de repartizare în teritoriu, suprafeţei încăperilor şi organizarea lucrărilor depozitare în cel mai raţional mod. Tipul şi numărul depozitelor depind de caracterul materialelor ce se depozitează, nivelul specializării producţiei, particularităţile procesului tehnologic şi de volumul de producere. În funcţie de caracteristicile materialelor păstrate, depozitele se divizează în specializate şi universale. În depozitele specializate, se păstrează un singur tip de materiale (alcool, făină, combustibil, ambalaj), iar în cele universale, se păstrează materiale de mai multe tipuri (materiale auxiliare, piese de rezervă, îmbrăcăminte sanitară şi specială). În dependenţă de destinaţie, depozitele se divizează în depozite de aprovizionare, producere şi desfacere. La depozitele de aprovizionare, se atribuie depozitele pentru păstrarea materiei prime, materialelor şi combustibilului, depozitele de producţie producere sunt pentru păstrarea semifabricatelor şi a anumitor tipuri de materie primă, sunt amplasate în secţiile productive. Depozitele pentru păstrarea producţiei finite, a deşeurilor de producere sunt depozite de desfacere. În funcţie de volumul de lucrări, depozitele se clasifică în depozite generale şi comune pe secţie. Depozitele generale pe întreprindere alimentează secţiile productive nemijlocit sau prin intermediul depozitelor secţionale. Sunt destinate pentru păstrarea unui volum mare de materiale. Depozitele secţionale se organizează în secţiile ce folosesc un anumit tip de materie primă sau pentru păstrarea materialelor folosite în volume mici (de regulă, materialele auxiliare). În dependenţă de condiţiile de păstrare a materialelor, depozitele se clasifică în depozite acoperite, semiacoperite şi neacoperite. Depozitele acoperite pot fi încălzite, neîncălzite şi răcite. În depozitele încălzite şi răcite se păstrează materie primă, semifabricate şi producţie finită cu regim diferenţiat sau permanent de păstrare (anumită temperatură, umiditate). În depozitele semiacoperite se păstrează materiale, ce trebuie ferite de influenţa atmosferică. Se folosesc pentru păstrarea combustibilului, ambalajului, lăzilor, butoaielor. Depozitele neacoperite sau deschise se folosesc pentru păstrarea temporară a materialelor, de aceea, se mai numesc terenuri pentru păstrare. Depozitele trebuie aranjate justificat pe teritoriul întreprinderii: să fie la o distanţă mică de secţiile şi sectoarele ce utilizează materialele păstrate. Aceasta va permite reducerea lungimii

228

reţelelor de comunicaţie între depozit şi consumator şi de minimizarea cheltuielilor de servire a transportului intern. Depozitele în care se păstrează substanţe inflamabile vor fi amplasate cât mai departe de locurile cu risc de incendiu. De asemenea, ale vor fi izolate, construite din materiale ignifuge (neinflamabile), asigurate cu iluminare, mijloace antiincendiare. Depozitele trebuie să fie asigurate cu căi de acces, rampă pentru încărcare-descărcare. Sunt preferate depozitele care deţin rezerve de mărire a capacităţii şi invers. Suprafaţa depozitelor se calculează în dependenţă de normele de stocare a materiei prime, traficul de încărcări, încărcarea normativă pe 1 m2, metodele de păstrare. Se va ţine cont de suprafaţa de păstrare (productivă) şi suprafaţa auxiliară (pentru treceri, operaţii de încărcare-descărcare, sortarea materialelor). Suprafaţa productivă, necesară pentru păstrarea materialelor în saci, se va determina după formula: Sd 

Q * l * lţ * h *C , m*H

unde: Sd indică suprafaţa depozitului; Q – masa materialelor pentru păstrare; l – lungimea sacului; lţ – lăţimea sacului; h – înălţimea sacului; m – masa unui sac plin; H – înălţimea stivei de saci; C – coeficientul de neuniformitate de formare a stivei. Dacă materialele se păstrează în debandadă, atunci suprafaţa productivă se calculează astfel: Sd 

Q , m*H

unde: m exprimă masa unui m3 de materiale. Dacă se vor păstra sticle, atunci: Sd 

Ns * Vs *C , hs

unde: Ns reprezintă numărul de sticle;

229

Vs – volumul unei sticle, calculat ca volumul cilindrului pe măsuri exterioare; hs – înălţimea normativă a sticlei. Dacă în depozit este instalat utilaj, atunci la suprafaţa productivă va fi însumată suprafaţa ocupată de utilaj. Suprafaţa depozitelor pentru păstrarea producţiei finite se calculează pornind de la capacitatea de producţie şi timpul planificat pentru stocare. Pentru calcularea suprafeţei auxiliare, trebuie precizată metoda de transportare a încărcăturii, mijloacele tehnice folosite. De regulă, această suprafaţă se ia la o mărime de 30-50% din cea productivă. În gestionarea depozitelor, trebuie să se ţină cont de următoarele elemente: 

volumul materialelor ce trebuie depozitate;



destinaţia materialelor ce trebuie depozitate;



varietatea nomenclaturii materialelor depozitate;



nivelul consumului de materiale;



caracteristicile materialelor şi produselor depozitate;



metodele de aprovizionare a secţiilor de producţie;



volumul şi complexitatea producţiei fabricate.

Uniformitatea activităţii producţiei de bază, în mare măsură, depinde de nivelul de organizare a lucrărilor de depozitare. În depozite, se realizează următoarele activităţi: 

recepţionarea materiei prime, materialelor şi produselor finite;



verificarea actelor de primire însoţitoare;



depozitarea propriu-zisă;



formarea condiţiilor pentru păstrare şi păstrarea;



selecţionarea şi pregătirea livrărilor;



ţinerea evidenţei materiei prime, materialelor şi produselor finite.

Recepţionarea materialelor se realizează de către magazioner în momentul sosirii lor, se face în prezenţa persoanei ce a însoţit transportarea materialelor. Materialele sunt recepţionate după cantitate şi calitate. Indicatorii calitativi sunt determinaţi în laborator. În depozitele universale, fiecare material trebuie să aibă locul lui şi va fi păstrat, în dependenţă de caz, conform cerinţelor de păstrare specifice fiecărui material. Materialele sunt livrate din depozit în funcţie de necesităţile secţiilor de producţie în baza normelor şi regulamentelor de aprovizionare. În practică, se folosesc două metode de aprovizionare a secţiilor productive şi anume: 

metoda activă – aprovizionarea are loc în mod continuu, pe baza unui program stabilit preventiv de către secţiile productive;

230



metoda pasivă – aprovizionarea are loc în baza cererilor de materiale.

În depozit, se ţine evidenţa operativ-analitică pentru fiecare material în parte. Se deschide un cont, unde se înscrie cantitatea de material recepţionat şi livrat în producţie. Cu scopul de a controla mişcarea şi prezenţa materialelor la depozite, contabilitatea, sistematic, controlează corectitudinea înregistrărilor în fişele de evidenţă depozitară a materialelor, de asemenea, periodic, efectuează inventarieri. Principalii indicatori de evaluare a activităţii depozitului sunt următorii: 

coeficientul de utilizare a suprafeţei depozitului calculat ca raport între suprafaţa de depozitare ocupată şi suprafaţa totală a depozitului;



coeficientul de utilizare a volumului de depozitare calculat ca raport între volumul efectiv depozitat şi capacitatea de volum a depozitului.

9.5. Gestiunea transportului intern Procesul de producţie, la întreprinderile industriei alimentare, nu poate avea loc fără deplasări şi permutări de materie primă, materiale, producţie finită, semifabricate între sectoarele de producţie, secţii, depozite şi în afara întreprinderii. Maşinile şi mecanismele cu ajutorul cărora se execută aceste transportări fac parte din transportul intern. De gestionarea şi organizarea raţională a activităţii de transport depind, în mare măsură, ritmicitatea şi continuitatea lucrărilor la întreprindere, eficienţa producerii. Organizarea transportului presupune realizarea următoarelor activităţi: 

determinarea nomenclatorului de încărcături ce trebuie transportate;



determinarea volumului circulaţiei mărfurilor;



elaborarea graficului traficului de încărcături;



selectarea mijloacelor de transport;



calcularea numărului lor.

Determinarea nomenclatorului de încărcături ce trebuie transportate. În calitate de încărcături, pot figura materia primă, materialele, producţia finită, semifabricatele. Lista nomenclatorului se va face separat pe încărcăturile lichide, friabile, solide cu bucata, şi, depinde de caz, gazoase. De asemenea, se va ţine cont de încărcăturile transportate la depozitele întreprinderii şi eliberate în afara ei. Determinarea circulaţiei încărcăturilor. Indicatorul de circulaţie a încărcăturilor exprimă volumul de încărcături recepţionat la depozite, eliberat din depozite în afara întreprinderii şi deplasat în interiorul ei, într-o anumită perioadă de timp (zi, lună, trimestru, an). De obicei, volumul de circulaţie a încărcăturilor solide este măsurat în tone, iar al celor lichide în litri sau

231

decalitri. Se deosebeşte circulaţie internă şi externă a încărcăturilor. Circulaţia externă determină volumul de încărcături, adus la depozitele întreprinderii şi eliberat în afara ei. Circulaţia internă stabileşte volumul de încărcături, permutat în interiorul întreprinderii. Circulaţia externă depinde de programul de producţie al întreprinderii şi volumul ei se determină pe baza datelor secţiilor de livrare şi desfacere. Circulaţia internă se calculează pe baza volumului transportărilor intersecţionale. Aici se porneşte de la volumul programului de producţie pe fiecare secţie şi volumul necesar de materie primă, materiale de bază şi auxiliare pentru realizarea ei. Volumul circulaţiei se determină în total şi pe fiecare tip de încărcături. În consecinţă, va fi corect calculat volumul de lucrări de încărcare-descărcare, numărul de salariaţi ocupaţi la aceste operaţii, ales tipul mijloacelor de transport şi determinat numărul lor. Pentru stabilirea volumului total de circulaţie de încărcături, se alcătuieşte tabelul în formă de şah (tabelul 9.9). Elaborarea graficului traficului de încărcături. Tabelul în formă de şah dă posibilitate de a stabili volumul circulaţiei de încărcături şi de a alcătui graficul traficului de încărcături, deoarece în el se indică direcţia transportării încărcăturii, volumul ei, expeditorul şi destinatarul. Traficul de încărcături prezintă astfel şi volumul de încărcături, permutat într-o direcţie concretă, dintr-un punct în altul, într-o anumită perioadă de timp (zi, lună, trimestru, an). Graficul poate fi alcătuit sub formă de tabel sau sub formă de schemă cu indicarea denumirii materialelor permutate şi volumul lor. Selectarea mijloacelor de transport şi calcularea lor. După destinaţie, transportul intern se divizează în transport folosit pentru transportare în interiorul secţiei, între secţii şi extern. Primul tip de transport este folosit pentru transportarea obiectelor de muncă de la depozitul secţional la sectoarele de producţie şi a produsului prelucrat pe la locurile de muncă, anume e folosit pentru lucrări între secţii, cu ajutorul căruia se transportă materia primă, materialele de la depozitele întreprinderii în secţii; semifabricatele între secţiile de producţie şi producţia finită din secţii la depozite. Transportul extern transportă încărcăturile din exterior la depozitele întreprinderii şi invers. Pentru lucrările de transport, sunt folosite diferite mijloace, care pot fi clasificate în două grupe: transport continuu şi transport periodic. La transportul cu activitate continuă se includ conducte, transportoare, şnecuri, elevatoare, ascensoare, conveiere etc. În calitate de transport cu activitate periodică, pot fi considerate electrocarele, autoîncărcătoarele, teleferice, stivuitoarele, vagonetele, automobilele, diferite cărucioare. La selectarea mijloacelor de transport, se va ţine cont de caracterul încărcăturii deplasate şi volumul ei, frecvenţa de livrare a materialelor în secţie sau alte sectoare de producere.

232

Tabelul 9.9 Matricea-şah a circuitului încărcăturilor

Total

132

1180

t

Mii dal

t

Mii dal

t

Diverse

9100

Mii dal

Atelier mecanic

273

t

Secţia îmbuteliere

20

T

Secţia cupajare vin

t

Secţia

t

vin brut

Depozit lăzi

t

Depozit producţie finită

Depozit ambalaj sticlă

t

Depozit combustibil

Depozit materiale

t Din afară Depozit alcool Depozit materiale Depozit ambalaj sticlă Depozit lăzi Depozit combustibil Depozit producţie finită Secţia vin brut Secţia cupajare vin Secţia îmbuteliere Atelier mecanic Diverse

Mii dal

În afară

EXPEDIT OR

Depozit alcool

DESTINATAR

t

1820

Total

t

Mii dal

10685

1840 20

20 2

27

11

30

54

146

1

9100

271 9100

132 80 33980

132 80 33980

1817

1817 1810

1810 27200 15

33995

3

20

273

9103

27200 2

134

1180

27359

13

233

5

1820

30

1842

12

9166

37

1810

146

8

8

89

81493

5487

La întreprinderile industriei alimentare, încărcăturile pot avea următorul caracter: lichid (alcool, must, suc, vin), friabil (zahăr, sare, făină, cărbune) şi cu bucata (lăzi, sticle, saci, pachete). Fiecărui tip de încărcătură trebuie să-i corespundă un anumit tip de transport. De pildă, pentru permutarea încărcăturii lichide în interiorul întreprinderii, de regulă, se întrebuinţează conducte, iar pentru transportarea lor din afara întreprinderii – automobile sau transport feroviar specializat. Frecvenţa de livrare a materialelor în secţii, la sectoarele de producere sau locurile de muncă poate fi diferită. Dacă apare necesitatea formării unui flux de încărcături sau livrarea lor are loc de repetate ori pe zi, atunci se utilizează mijloacele de transport cu acţiune continuă. De pildă, sticlele din depozit se livrează în sectorul de spălare cu ajutorul transportorului. Dacă livrarea este periodică şi, comparativ, rar repetată, atunci se folosesc utilaje cu acţiune periodică (electrocare, cărucioare). În cazul când pentru aceeaşi activitate, pot fi folosite mijloace de transport de diferită construcţie şi productivitate se alege cel mai optim ţinând cont şi de valoarea cheltuielilor recuperabile. Varianta selectată va avea cea mai mică valoare. Actualmente, întreprinderile industriei alimentare pentru transportări externe folosesc transportul propriu sau furnizează servicii din afară - servicii complete sau arendează transportul. Pentru exportarea producţiei finite la consumator sau la staţia feroviară, transportarea încărcăturilor de la furnizori, staţia feroviară, la depozite, întreprinderile utilizează serviciile întreprinderilor auto, companiei feroviare. Organizarea transportului extern se reduce la comandarea la timp a mijloacelor de transport şi folosirea lor raţională. Comanda se formulează pe baza planului de expedieri şi livrare a încărcăturilor externe. Transportul intern, organic, e legat de procesul de producţie la întreprindere. El, împreună cu utilajul tehnologic, alcătuieşte un set unic de maşini, mecanisme, aparate, agregate. O organizare raţională a procesului presupune şi calcularea numărului lor optim. Selectarea conductelor, ascensoarelor, transportoarelor şi a altui transport cu acţiune continuă se efectuează împreună cu alegerea utilajului tehnologic. Lucrările mijloacelor de transport pot fi organizate prin două metode: pendul şi circular. Metoda de pendul prevede mişcarea transportului între două puncte: acolo şi înapoi. La metoda circulară, transportul se mişcă pe un circuit închis, deservind succesiv mai multe puncte: ajungând în primul punct se descarcă, încarcă o nouă încărcătură şi-o transportă în al doilea punct ş.a.m.d. Ultima metodă se întâlneşte mai rar decât prima. Numărul mijloacelor de transport cu acţiune periodică cu o mişcare de pendul se calculează după formula:

234

2R  tî  td ) V Mt  , f P * T * C (1  100 Q *(

unde: Mt reprezintă numărul mijloacelor de transport; Q – volumul încărcăturii; R – raza de transportare, la metoda inelară de transportare în locul produsului 2R se foloseşte S – lungimea cercului de transportare; V – viteza transportării; tî – timpul de încărcare în fiecare punct; td – timpul de descărcare în fiecare punct; P – capacitatea de încărcare (tonajul) transportului; C – coeficientul de utilizare a capacităţii (depinde de tipul de încărcătură); T – timpul de lucru al transportului; f – pierderi de timp în funcţionarea transportului. Un nivel efectiv de folosire a mijloacelor de transport cu acţiune periodică poate fi atins, dacă vor fi respectate regulile de încărcare şi durata minimă a ciclului de transportare. Organizarea raţională a lucrărilor de încărcare-descărcare formează o condiţie însemnată de micşorare a cheltuielilor de transportare. Mecanizarea completă a lucrărilor de încărcaredescărcare poate fi asigurată prin folosirea încărcătoarelor auto şi electrice, căii feroviare de acces. Volumul de lucrări de încărcare-descărcare şi transportare-depozitare (ÎDTD) se exprimă în tone, iar cheltuielile în om-ore. Planificarea bugetului lucrărilor ÎDTD constă din efectuarea următoarelor etape: 

elaborarea sau concretizarea schemelor de trafic pentru încărcături;



determinarea schemei tehnologice de transportare (STT) pentru fiecare trafic;



elaborarea hărţii tehnologice de transportare (HTT) pentru fiecare STT;



calcularea volumului de lucrări de ÎDTD pentru fiecare trafic de încărcături şi pe întreprindere în întregime;



stabilirea numărului de muncitori şi a fondului lor de salarizare. În primul rând, se va analiza numărul de traficuri, care depinde de caracterul

încărcăturii, particularităţile ei de transportare şi de structura de producţie a întreprinderii. De obicei, un trafic se formează pentru o încărcătură sau o grupă de încărcături ce posedă

235

caracteristici comune de transportare (pentru friabilitate – densitatea, pentru încărcăturile cu bucata – masa unei unităţi, dimensiunile, predispunerea către deteriorare şi alterare etc.), rute comune, analogia folosirii transportului de încărcare-descărcare şi depozitare; aceleaşi operaţii de control şi evidenţă. Pentru fiecare trafic de încărcături sau câteva unite într-un transport comun, se elaborează schemele tehnologice de transportare, în care, succesiv, se precizează operaţiile, indicând conţinutul lucrărilor pe fiecare operaţie şi mijloacele necesare de transportare (tabelul 9.9). Pe baza STT, pentru fiecare trafic sau întregul proces de transportare, se elaborează HTT, unde se menţionează operaţiile, caracteristica şi succesivitatea lor, volumul de încărcături pentru ÎDTD şi cheltuielile de muncă pentru o unitate de încărcătură. În calitate de unitate, se foloseşte paleta, stiva etc. HTT îndeplineşte funcţia de informaţie iniţială pentru calcularea volumului de lucrări de ÎDTD pe traficuri şi întreprindere în întregime. O astfel de HTT e prezentată în tabelul 9.11 Volumul anual de încărcături pentru activitatea de ÎDTD în tone se calculează după formula: Vî  

P *m, Nm

unde: Vî indică volumul anual de încărcături; P – programul anual de producţie sau necesitatea anuală în materiale pe traficuri; Nm – numărul de articole sau materiale pentru o unitate de încărcătură; m – masa unei unităţi de încărcătură. Analogic se calculează şi volumul de lucrări de ÎDTD în om-ore: VL 

P

 Nm *Nt ,

unde: VL exprimă volumul de lucrări de ÎDTD; Nt – norma de timp pentru o unitate de încărcătură. Calculele sunt prezentate în tabelul 9.12. Numărul de lucrători pentru lucrările de ÎDTD şi salariul lor se determină analogic lucrătorilor de reparaţie.

236

Tabelul 9.9 Schema tehnologică de transportare a lucrărilor de ÎDTD pentru palete de borcane de sticlă la fabrica de prelucrare a fructelor şi legumelor Operaţiile Încărcarea-descărcarea, aşezarea

Tipul de lucrări Demontarea paletelor cu borcane din vagoane şi aşezarea lor în stive

Mijloacele de transport Încărcătorul electric

în stive la depozit Demontarea stivelor şi transportarea Apucarea paletei din stivă şi deplasarea ei pe bandă spre maşina

Încărcătorul electric

paletelor Demontarea paletelor Deplasarea borcanelor la spălat

Macara Instalaţia de demontare a

de spălat borcane Instalarea paletei în echipamentul de demontare Deplasarea borcanelor în maşina de spălat borcane

Formarea paletelor Aranjarea manuală a paletelor în stive Transportarea şi aşezarea în stive Transportarea paletelor la depozit şi aranjarea lor în stivă Demontarea stivelor şi încărcarea Apucarea paletelor din stivă şi încărcarea lor în vagon paletelor

237

paletelor Încărcătorul electric Încărcătorul electric

Tabelul 9.11 Harta tehnologică de transportare a lucrărilor de ÎDTD pentru ambalajul de sticlă la fabrica de prelucrare a

Încărcarea stivelor cu palete în vagon

Palet

480

260

kg Vagon

Palet

480

260

Palet

Palet

480

260

Palet

Încărcător electric Încărcător electric Macara

Operator

III

15

0,1

0,1

1,5

Operator

III

15

0,12

0,12

1,8

Operator

III

15

0,07

0,07

1,05

Norma de timp pentru o unitate omore

maşin ă-ore

Tariful pe unitate, lei

masa,

Tariful pe oră, lei

Descărcarea paletelor cu borcane din vagon şi aşezarea lor în stive la depozit Demontarea stivei şi deplasarea paletelor spre banda de spălat Instalarea paletei în echipamentul de demontare Deplasarea borcanelor pe bandă spre utilajul de spălat Aranjarea paletelor în stive Transportarea stivelor la depozit

numă rul de unit.

Categoria muncă

denumirea

Profesia muncitorului

Operaţia de transportare

Utilajul de ÎDTD

Unitatea de măsură a încărcăturii

Lotul

fructelor şi legumelor pentru două traficuri: vagonul feroviar-depozitul fabricii şi depozitul de borcane – secţia de fructe

Această operaţie tehnologică se include în operaţiile de bază Palet Palet Palet

-

54 54

Palet Palet

54

Vagon

În total pe ciclu Circuitul extern Circuitul inter-secţional

238

Manual Încărcător electric Încărcător electric

Operator Operator

II III

12 15

0,03 0,02

0,02

0,36 0,3

Operator

III

15

0,02

0,02

0,3

0,36 0,12 0,24

0,33 0,12 0,21

5,31 1,76 3,55

Tabelul 9.12

Unitatea de măsură a încărcăturii

Traficul de încărcături denumi

unita

canti

denu

rea

tea

tatea

mirea

masa, kg

4 4800

5 Palet

6 480

7 260

8 10000

9 0,1

10 0,1

11 2600

12 1000

13 1000

4320

Palet

864

289

5000

0,1

0,1

1445

500

500

ră

În afară de la depozit Deplasare internă: depozit-secţie de producţie Deplasare internă: secţie

2 Borcane I-82-1000 Borcane I-82-500 Palete fără borcane Borcane I-82-1000 Borcane I-82-500 Palete fără

3 mii unit. mii unit. unit. mii unit. mii unit. unit.

omore

maşin ă-ore

Manopera

cantita tea

de măsu

1 Intrări din afară la depozit

Norma de timp pentru o unitate de încărcătură

Volumul de ÎDTD, t

Programul anual

Numărul de unităţi de încărcături pe an

Exemplu de calcul a volumului anual a lucrărilor de ÎDTD pentru întreprinderea de prelucrare a fructelor

omore

maşin ă-ore

15000

Palet

10

540

1500

0,2

0,1

810

300

150

4800

Palet

480

260

10000

0,19

0,19

2600

1900

1900

4320

Palet

864

289

500

0,19

0,19

1445

950

950

15000

Palet

10

540

1500

0,5

0,12

810

750

180

239

de producţie - depozit borcane Notă: Datele din col. 8 sunt determinate prin raportul datelor col. 4 la datele col. 6; datele col. 11 sunt determinate prin produsul col. 7 şi 8; datele col. 12 sunt determinate prin produsul col. 8 şi 9; datele col. 13 sunt determinate prin produsul col. 8 şi 10.

240

Capitolul X. GESTIUNEA APROVIZIONĂRII TEHNICO-MATERIALE LA ÎNTREPRINDERILE INDUSTRIEI ALIMENTARE 10.1. Rolul aprovizionării în activitatea de producţie a întreprinderii Aprovizionarea este componenta funcţiei comerciale a întreprinderii, care asigură echilibrul între necesităţile de producţie şi disponibilul de resurse tehnice şi materiale ce trebuie asigurat de întreprindere. Principalul obiectiv al activităţii de aprovizionare se concretizează în asigurarea completă şi complexă a întreprinderii cu resurse tehnice şi materiale corespunzătoare calitativ, la locul şi în termenele solicitate, cu un cost minim. Pentru atingerea acestui obiectiv, subdiviziunea de aprovizionare materială are de executat următoarele sarcini: 

organizarea circulaţiei şi utilizarea raţională şi completă a resurselor materiale;



reducerea continuă a consumurilor de materii prime, materiale, combustibili şi energie;



atragerea în circuitul economic şi în consumul producţiei a noi resurse materiale;



creşterea vitezei de rotaţie a mijloacelor circulante;



folosirea raţională şi eficientă a resurselor materiale cu un nivel minim necesar de stocuri.

Realizarea cu succes a acestor sarcini contribuie la sporirea eficienţei activităţii fiecărei unităţi economice şi a întreprinderii în întregime. În cadrul subdiviziunii de aprovizionare, se înfăptuiesc următoarele activităţi: 

identificarea şi stabilirea volumului şi structurii materiale necesare realizării procesului de producţie al întreprinderii;



fundamentarea tehnică şi economică a planului strategic şi a programelor de aprovizionare materială a întreprinderii;



normarea consumurilor materiale;



elaborarea bilanţurilor materiale;



determinarea stocurilor şi controlul lor sistematic;



selectarea furnizorilor cu cele mai avantajoase condiţii;



urmărirea operativă a derulării contractelor de asigurare materială, întocmirea fişelor de furnizori;



asigurarea condiţiilor normale de recepţie a materialelor;

241



organizarea ritmică de completare a stocurilor;



negocierea condiţiilor de vânzare-cumpărare pe bază de contracte comerciale;



urmărirea şi controlul utilizării resurselor materiale, energetice şi tehnice.

Deoarece aprovizionarea este o activitate comercială continuă, pentru unele responsabilităţi se impune o atenţie sporită, care implică studierea pieţei de furnizare, a furnizorilor potenţiali şi reali. În calitatea sa de cumpărător, întreprinderea nu poate obţine o eficienţă sporită în activitatea pe care o desfăşoară, fără un studiu aprofundat al pieţei, al furnizorilor, de la care îşi procură cele necesare pentru desăvârşirea procesului ei de producţie. Cercetarea pieţei furnizorilor se include în procesul de elaborare a strategiilor de achiziţionare de resurse materiale şi echipamente tehnice. Acest studiu este cu atât mai oportun, cu cât avem în vedere necesitatea obţinerii unor informaţii cât mai exacte şi actuale, în contextul în care piaţa se lărgeşte şi se diversifică, structurile şi formele de manifestare ale cererii devin tot mai instabile, oferta îşi schimbă compoziţia sortimentală cu o frecvenţă sporită. Cunoaşterea pieţei fumizărilor nu trebuie să se rezume doar la identificarea diferitelor fenomene, neconcepută şi direcţionată spre descoperirea cauzelor acestora, cu atât mai mult, cu cât soarta produselor beneficiarilor poate fi hotărâtă, uneori, de oferta furnizorilor concurenţi. În acelaşi timp, cunoaşterea pieţei resurselor de materiale de utilizare productivă, selectarea şi testarea credibilităţii furnizorilor impun delimitarea riguroasă a acestora, în funcţie de ansamblul de elemente specifice: structura produselor ce formează oferta; numărul, categoria şi importanţa furnizorilor care constituie clientela posibilă; ritmul de producţie; materiile prime utilizate; capacitatea de retehnologizare; tipul produselor realizate; modul de aprovizionare etc. Urmărirea evoluţiei pieţei de furnizare, a structurii şi potenţialului de resurse, a preţurilor constituie o rezervă deosebită de sporire a competitivităţii întreprinderii. Economia de piaţă creează noi condiţii de desfăşurare a procesului de aprovizionare, care se caracterizează prin următoarele: 

Realizarea resurselor prin relaţii directe cerere-ofertă între agenţii economici presupune creşterea gradului de incertitudine, de risc în procurarea produselor în condiţii de concurenţă.



Activizarea politicilor naţionale de protejare a resurselor materiale şi energetice limitate sau greu regenerabile, cât şi de anumite situaţii conjuncturale accentuează gradul de

242

instabilitate al preţurilor. 

Schimbările frecvente în structura şi dimensiunea cererilor pentru consum implică schimbări în oferta de resurse materiale şi energetice, iniţierea unor acţiuni pentru găsirea de noi oferte, alegerea noilor parteneri în vederea asigurării bazei materiale cu costuri minime.



Noul cadru general de acţiuni, bazat pe autonomia întreprinderilor, presupune punerea în funcţiune a întregului instrumentar tehnic şi metodologic, a tuturor factorilor în găsirea celor mai eficiente căi de asigurare tehnico-materială, de modernizare şi înnoire a structurii de fabricaţie, îmbunătăţire a sistemului de gestiune a resurselor, de stimulare a lucrătorilor, întărire a disciplinei în muncă etc.

Produsele care intră în structura ofertei din cadrul pieţei resurselor materiale de utilizare productivă posedă anumite particularităţi care influenţează activitatea subdiviziunii: 

Locul acestor resurse materiale în procesul de realizare a produsului finit influenţează asupra importanţei, regularităţii şi calităţii producţiei, preţului, produselor finite şi a valorii serviciilor, termenelor de livrare, posibilităţilor de realizare a programelor de producţie şi comercializare a unităţilor utilizatoare etc.;



Forma, compoziţia, caracteristicile, prezentarea, calitatea, utilizarea şi randamentul resurselor materiale productive sunt strict definite din punct de vedere tehnic, ceea ce face ca ele să fie alese, încercate şi achiziţionate în funcţie de aceşti parametri;



Resursele materiale productive, datorită parametrilor lor tehnici foarte clar conturaţi şi a preţului relativ ridicat, fac obiectul unor negocieri de lungă durată;



Durata de întrebuinţare a acestor materiale este diferenţiată de specificul procesului de producţie la care participă. Acest aspect are semnificaţie dintr-o dublă perspectivă: cea a utilizatorului (apreciază parametrii produselor ce cuantifică performanţele tehnice, perioada de funcţionare garantată) şi cea a producătorului (creşte responsabilitatea pentru buna funcţionare a produselor şi pentru intervenţia rapidă şi de calitate în cazul remedierii unor deficienţe intervenite pe parcurs);



Resursele materiale conturează o piaţă cu o structură rigidă şi cu modificări relativ mai lente decât în cazul bunurilor de consum.

În final, lucrările de aprovizionare în condiţii uniforme au o însemnătate deosebită pentru piaţa de consum de primă necesitate. Ele permit, la timp, asigurarea populaţiei cu produse

243

alimentare de calitate înaltă şi în sortimentul necesar, evitând rebutul şi alterarea produselor. Folosirea eficientă a resurselor materiale reduce consumul necesar de materiale pentru un volum concret de producţie şi, astfel, sporeşte venitul întreprinderii. Reducerea stocurilor de materie primă şi materiale la depozitele întreprinderii accelerează rotaţia mijloacelor circulante, reduce necesitatea de împrumut bancar, sporeşte rentabilitatea producţiei ce, în final, permite introducerea, în circuitul de mărfuri, a resurselor adiţionale. 10.2. Componenţa şi clasificarea resurselor materiale În general, aprovizionarea tehnico-materială reprezintă un proces integru, caracteristic tuturor formelor economice de producţie. Orice activitate, în toate ramurile de producţie materială, presupune, în calitate de factori obligatorii, munca şi mijloacele de producţie. Ultimele, la rândul lor, se compun din: 

mijloace de muncă, totalitatea obiectelor, prin intermediul cărora omul acţionează asupra obiectului de muncă, înfăptuind o activitate de transformare;



obiecte de muncă, totalitatea obiectelor, asupra cărora omul îndreaptă activitatea sa de muncă, cu scopul transformării proprietăţilor obiectului şi adaptării lui la necesităţile sale.

Astfel, procesul de producţie, indiferent de întreprinderea unde se execută, fiind organizat în mod continuu, implică reproducerea sistematică a tuturor factorilor - forţă de muncă, mijloace de muncă şi obiecte de muncă. Pentru o activitate de producţie reuşită, sunt necesare obiecte de muncă cu proprietăţi concrete, de aceea, apare necesitatea unei clasificări argumentate. Clasificarea obiectelor de muncă asigură identitatea planificării, controlului şi evidenţei consumului productiv a resurselor, căutarea căilor efective de îmbunătăţire a folosirii lor. Toate obiectele de muncă folosite în procesul de producţie la întreprinderile industriei alimentare se clasifică după două criterii: 

destinaţia lor în producţie;



direcţia de folosire în activitatea întreprinderii.

Clasificarea obiectelor de muncă după destinaţie, în procesul de producţie, este prezentată în figura 10.1. La obiectele de muncă naturale, în industria alimentară, se referă fructele de origine sălbatică, pomuşoarele şi ciupercile; peştele şi alte produse dobândite din mări, oceane, râuri, lacuri, 244

de asemenea, sarea dobândită prin metoda deschisă sau din mine etc. Obiectele de muncă Naturale

Materii prime Materiale de bază

Materiale auxiliare auxiliare

Agricole

De producere industrială

Folosite de mijloacele de muncă Anexate la materiale de bază Contribuie la procesul de muncă

Figura 10.1. Clasificarea obiectelor de muncă conform destinaţiei în procesul de producţie Dar astfel de obiecte de muncă nu sunt foarte multe. Cu excepţia industriei de extragere, toate ramurile industriale, de regulă, prelucrează obiecte la producerea cărora s-a cheltuit muncă şi care, sub acţiunea muncii, au suferit anumite schimbări. Aceste obiecte de muncă definesc materia primă. Pentru fabricarea producţiei alimentare, întreprinderea foloseşte multiple şi diferite materii prime ca: 

în vinificare - struguri, alcool, zahăr, bioxid de carbon, anhidridă sulfuroasă, hârtie, filtre din carton, substanţe de încleiere etc.;



în industria prelucrătoare de legume şi fructe - fructe, pomuşoare, legume, ulei vegetal, sare, zahăr, ambalaj din sticlă şi metal, capace, etichete etc.

Toate materiile prime sus-numite se divizează în materiale de bază şi auxiliare. Materialele de bază sunt obiectele de muncă, care alcătuiesc conţinutul material al producţiei, adică din care se pregăteşte însuşi produsul. De exemplu, la vinificarea primară, participă strugurii şi alcoolul, destinaţi pentru producerea vinurilor brute; la producerea vinului spumant - vinurile brute, zahărul,

245

acidul citric şi licoarea; la producerea conservelor din mazăre verde - mazărea verde, zahărul, sarea. Materialele auxiliare sunt considerate obiectele de muncă, care nu se includ în conţinutul produsului, dar numai participă la producerea lui. Materialele auxiliare sau se folosesc pentru deservirea mijloacelor de muncă (combustibil, lubrifianţi şi materiale de şters), sau se adaugă la materiale de bază, pentru a face schimbări şi a reda anumite proprietăţi (levuri şi materiale de încleiere – în vinificare; dopuri, capace, etichete, sticle, borcane – în vinificare şi conservare), sau contribuie la înfăptuirea procesului de muncă (sulf, anhidridă sulfuroasă, parafină – în vinificare; praful pentru spălarea ambalajului, filtrele de carton – în vinificare şi conservare). Conform criteriului de divizare după direcţia de folosire, obiectele de muncă se clasifică în felul următor: 

folosite în procesul de producţie de bază;



destinate pentru necesităţile de reparaţie;



îndreptate la mecanizarea proceselor de producere;



pentru îndeplinirea lucrărilor de cercetări ştiinţifice (dacă la întreprindere există astfel de activitate);



folosite în construcţia capitală;



destinate pentru formarea stocurilor de producţie.

O astfel de clasificare a obiectelor de muncă asigură determinarea direcţiilor prioritare, mai eficiente de folosire a resurselor materiale, iar în cazurile deficitului unuia din ele, de a le consuma acolo, unde necesitatea lor este mai proporţionată şi va genera un efect mai mare. 10.3. Elaborarea nomenclatorului de resurse tehnico-materiale Acţiunea procesului de aprovizionare începe, de fapt, odată cu elaborarea nomenclatorului de resurse tehnico-materiale, deoarece ele formează, în fond, obiectul activităţii respective. Elaborarea nomenclatorului acestor resurse este produsul colaborării strânse dintre toate compartimentele întreprinderii, deoarece el trebuie să includă toate resursele tehnico-materiale ce se consumă, într-o anumită perioadă, fie pentru fabricarea producţiei, realizarea serviciilor, lucrărilor, fie alte destinaţii (reparaţii, construcţii adiţionale etc.). Nomenclatorul de resurse tehnico-materiale trebuie să servească următoarelor scopuri: 

asigurarea cu întregul necesar de resurse tehnico-materiale a activităţii întreprinderii, într-o anumită perioadă de timp;

246



elaborarea cererilor de resurse pentru solicitarea ofertelor de la furnizorii interni sau externi;



cunoaşterea, în detaliu, a celor mai amănunţite caracteristici, a materialelor şi a structurii consumului întreprinderii, pentru a se realiza o asigurare continuă corespunzătoare necesităţilor reale de resursele materiale şi a calităţilor de care producţia trebuie să dispună;



cunoaşterea preţului de ofertă al furnizorului şi, pe această bază, determinarea cheltuielilor de aprovizionare şi de transport, încât să se poată alege materialul care să corespundă unui preţ de achiziţie cât mai mic;



posibilitatea clasificării, după anumite principii, a materiilor prime şi materialelor, precum şi a codificării sau simbolizării lor, în vederea asigurării unei prelucrări automate a datelor şi a unei informări unitare a tuturor compartimentelor asupra situaţiei acestor resurse materiale;



determinarea şi asigurarea din vreme a condiţiilor şi capacităţilor de depozitare şi transportare pentru volumul de resurse materiale ce trebuie aprovizionat;



cunoaşterea, în orice moment şi în detaliu, a stocurilor din întreprindere, în depozite sau în secţii de fabricaţie, a materialelor care nu mai sunt necesare şi urmează a fi comercializate în afară.

Nomenclatorul de resurse tehnico-materiale reprezintă o listă sau un catalog de centralizare a tuturor resurselor de materii prime, materiale, utilaje, piese de schimb, subansambluri, alte materiale necesare activităţii întreprinderii, care sunt sistematizate după anumite criterii, definite prin toate caracteristicile fizico-chimice, dimensional-configurative de calitate, prin care se asigură individualizarea concretă a fiecărui articol. Totodată, în cadrul nomenclatorului, se mai precizează, pentru fiecare articol component, sursele de furnizare cunoscute, preţurile de ofertă şi, după caz, condiţiile de livrare-furnizare care sunt specificate în oferte. Pe baza acestui nomenclator, se elaborează fişierul de materiale, care va fi actualizat ori de câte ori este nevoie pentru lucrările de prelucrare a datelor, ca, de pildă: elaborarea de planuri strategice şi programe de aprovizionare, stabilirea cantităţilor economice de comandat, studierea şi alegerea furnizorilor, alegerea substituenţilor etc. În elaborarea nomenclatorului general de resurse tehnico-materiale, sunt antrenate toate compartimentele şi subdiviziunile întreprinderii în scopul identificării reale a tuturor necesităţilor de

247

resurse pentru fiecare perioadă de gestiune; totodată, se foloseşte o documentaţie largă de informare, care să evidenţieze elementele şi caracteristicile care prezintă interes pentru a fi precizate în cadrul nomenclatorului: purtătorii de informaţii existenţi în unitatea economică, care evidenţiază clar şi complet resursele folosite curent în cadrul acesteia (reţete de producţie, caiete de sarcini, proiecte, listele cu cereri de materiale emise de secţii, ateliere etc., fişe de depozit), cataloage de regulamente tehnice şi standarde, cataloage comerciale, oferte ale furnizorilor, prospecte, pliante etc. Pe această bază, se defineşte în detaliu, până la ultimul element de individualitate distinctă, fiecare articol. De fapt, toate elementele de caracterizare permit întocmirea unui fişier informativ, pentru fiecare material, care să asigure informarea factorului de decizie şi a celui de aprovizionare în scopul identificării şi formulării cererilor de resurse materiale, ca şi pentru acoperirea acestora. Datele din nomenclator asigură vehicularea şi comunicarea, într-un limbaj comun, între utilizatorii din întreprindere, ca şi în relaţiile cu furnizorii resurselor prevăzute pentru aprovizionare. În elaborarea nomenclatorului, se urmează două etape mari. Prima este cea de pregătire a acţiunii şi constă în colectarea informaţiei din care se vor selecta datele necesare definirii conţinutului viitorului nomenclator şi a formei lui de prezentare. A doua etapă prevede elaborarea propriu-zisă a nomenclatorului şi presupune următoarele acţiuni: 1. Întocmirea listei centralizatoare a resurselor materiale, fiecărui articol precizându-i-se denumirea (tehnico-constructivă, dimensiona1-configurativă şi de calitate) oficială, nominalizată în informaţie. Denumirea reală, generală sau detaliată, a fiecărui articol prezintă importanţă deosebită atât pentru clasificarea şi codificarea ulterioară, cât şi pentru comunicarea în limbaj comun între utilizatori şi furnizori. 2. Restructurarea şi rearanjarea articolelor de achiziţionat pe grupe, sub grupe, feluri, tipuri şi alte subdiviziuni şi stabilirea, astfel, a locului real pe care trebuie să-l ocupe fiecare dintre ele. Această acţiune este deosebit de complexă, prezintă un apreciabil grad de tehnicitate şi de complexitate, necesită un volum de muncă important; se realizează prin mai multe iteraţii succesive de grupare şi regrupare. Această operaţie prezintă o mare importanţă, întrucât ea intră într-un raport de condiţionare reciprocă cu sistemul de codificare ales. Pe baza acestei stricte corelaţii, se asigură premisele necesare utilizării tehnicii electronice de calcul în activitatea de culegere, prelucrare, transmitere şi depozitare a datelor şi informaţiilor referitoare la resursele materiale. 3. Codificarea materialelor incluse în nomenclator, acţiunea prin care, folosind un anumit

248

sistem de indexare, se atribuie fiecărui articol un simbol în scopul substituirii denumirii acestuia pentru a asigura o formă mai scurtă de prezentare, care permite identificarea operativă a poziţiei ce o ocupă în nomenclator. Codurile împreună cu denumirile stabilite pe fiecare articol servesc la înregistrarea, colectarea şi prelucrarea, prezentarea şi analiza informaţiei economice; ele se înscriu în documentele care circulă în cadrul relaţiilor ce se stabilesc între compartimentele şi subdiviziunile întreprinderii sau cu furnizorii. Pentru ca nomenclatorul de resurse materiale şi echipamente să fie de utilitate practică, să răspundă scopului esenţial pentru care se elaborează, acesta trebuie să răspundă următoarelor cerinţe: să fie relativ complet; să prevadă poziţii de rezervă pentru includerea ulterioară a noi articole neprevăzute sau neidentificate iniţial; să cuprindă fiecare articol distinct la o singură poziţie şi să îi corespundă un singur cod; să fie completat la zi cu noile informaţii care impun această operaţiune. Numai astfel, acest catalog de informare îşi justifică utilitatea şi efortul antrenat de elaborarea şi adaptarea sistematică a lui. 10.4. Balanţele resurselor materiale ale întreprinderii Organizarea procesului de asigurare tehnico-materială la întreprinderile industriei alimentare continuă cu elaborarea balanţei materiale a resurselor, în care, pe de o parte, se indică necesitatea întreprinderii în resurse materiale, iar pe de altă parte, sursele de aprovizionare a acestei necesităţi. Problema de bază a balanţei constă în stabilirea cantităţii de materie primă şi materiale furnizate din afară. Consumul de resurse materiale se calculează pentru toate tipurile de materie primă şi materiale necesare întreprinderii în expresie naturală şi valorică, atât pentru anul întreg, cât şi pe fiecare trimestru separat. Calculul consumului resurselor materiale se înfăptuieşte conform direcţiilor de folosire, de regulă, prin metoda calculului direct: prin produsul normei de consum la volumul de producţie planificat în unităţi naturale sau la volumul de lucrări planificate. În calitatea de date iniţiale, se folosesc volumele de producţie planificate în sortiment; volumele lucrărilor planificate de a fi îndeplinite de secţiile auxiliare şi de servire a întreprinderii; volumele planificate de investiţii capitale şi metodele de înfăptuire a lucrărilor capitale; normele individuale şi agregate de consum al materiei prime, materialelor, combustibilului sau randamentul de prelucrare a materiei prime etc. Pentru fabricarea producţiei de bază, necesitatea de materie primă, materiale de bază şi auxiliare, se calculează conform formulei:

249

n

Mp   Ncon * Vpl 1

,

unde: Mp indică tipul concret de materie primă sau materiale planificate pentru realizarea planului de producţie; Ncon - norma de consum de materie primă sau materiale pentru o unitate de produs; Vpl – volumul planificat de produse în unităţi naturale; n – numărul de produse, conform sortimentului pentru fabricarea cărora se consumă materialele date. În cazul când consumul unor materiale se reglează conform duratei de exploatare a acestor materiale, şi nu conform normelor lor de consum, ele se determină prin raportul dintre cantitatea materialelor necesare pentru asigurarea continuităţii procesului de producţie al întreprinderii şi durata de exploatare normativă a materialelor. Pentru necesităţile de reparaţie şi exploatare, consumul materialelor poate fi calculat în mod indirect, pe baza normei de consum la o mie de lei a costului fondurilor fixe, pe baza balanţei valorice a fondurilor fixe conform stării lor la 1 ianuarie al anului planificat şi pe baza coeficienţilor de corectare, ce vor ţine cont de reînnoirea fondurilor fixe: Mr  Ncon * [ FFinc.an  (Cc * FFnoi )  FFuz ] ,

unde: Mr exprimă consumul necesar de materie concretă pentru reparaţia fondurilor fixe; Ncon. - norma de consum de materie pentru o unitate valorică de bilanţ a fondurilor fixe; FFînc.an. - valoarea de bilanţ a fondurilor fixe la începutul anului de bază; FFnoi - valoarea fondurilor fixe noi introduse în perioada de calcul; FFuz. - valoarea fondurilor fixe scoase din funcţiune, uzate în perioada de calcul; Cc - coeficientul de corectare pentru determinarea consumului de materiale pentru reparaţia fondurilor fixe nou-introduse, care, deoarece nu sunt atât de uzate, vor necesita pentru o unitate de valoare un consum mai redus. Se determină prin metoda expert de specialiştii mecanici din fabrică. Pentru realizarea măsurilor de dezvoltare tehnică, consumul de resurse materiale se calculează pe baza normei de consum de materiale destinate acestor scopuri şi conform volumului planificat de lucrări destinate mecanizării şi automatizării proceselor de producţie, introducerii tehnologiilor progresive, realizării lucrărilor de cercetări ştiinţifice.

250

Consumul de resurse materiale pentru construcţia capitală se determină diferit, în funcţie de modul de execuţie a construcţiilor: 

de antrepriză - consumul de resurse materiale rezultă din volumul planificat al lucrărilor de construcţie-montaj şi norma medie de consum de materiale pentru o mie lei din costul planificat al acestor lucrări;



în regie - consumul de resurse materiale se calculează conform documentaţiei planificate de proiect.

Pentru crearea stocurilor de producţie, consumul de materie primă şi materiale se calculează pe baza stocului normal în zile pe fiecare tip de materiale şi conform consumului mediu zilnic: Ms  Ns *

Mtot sau Ms  Ns * Mmed , T

unde: Ms reprezintă mărimea stocului de producţie de materiale în unităţi naturale; Ns - norma stocului de materiale pentru perioada planificată; Mmed - consumul de materiale mediu pe zi; Mtot - consumul total de materiale pentru perioada planificată; T - numărul zilelor calendaristice în perioada planificată (anul - 360, trimestrul - 90, luna -30); Partea a doua a balanţei resurselor materiale include surse de satisfacere a cerinţei cu materie primă şi materiale. Pentru întreprinderile industriei alimentare, se prevăd următoarele surse: 

stocuri estimate la începutul anului de planificare;



mobilizarea resurselor interne (micşorarea pierderilor de materie primă şi materiale în timpul depozitării; folosirea completă a deşeurilor; folosirea repetată a unor materiale, instrumente, inventar şi utilaj; optimizarea stocurilor de materiale);



producerea proprie;



procurarea din afară.

Balanţa pe fiecare tip de resurse va prezenta o egalitate a două părţi: necesarul de consum şi sursele lui de aprovizionare: Mp  Mr  Mt  Mcş  Mcc  Ms  Sespl  R int er  Mpr  Mangro ,

unde consumul fiecărui tip de resurse materiale conform direcţiei de utilizare e reprezentat de:

251

Mp - pentru producerea producţiei de bază; Mr - pentru necesităţile de reparaţie şi exploatare; Mt - pentru măsurile dezvoltării tehnice; Mcş - pentru lucrările de cercetări ştiinţifice şi experimentale constructive; Mcc - pentru construcţia capitală; Ms - pentru formarea stocurilor de producţie; Sespl - stocul estimat planificat la începutul anului-plan; Rinter - mărimea rezervelor interne mobilizate pentru acoperirea parţială a necesităţilor; Mpr - mărimea materialelor de fabricaţie proprie; Mangro - cantitatea de materiale căpătată prin aprovizionarea angro. Mărimea stocurilor estimate de materie primă şi materiale la începutul anului de planificare se calculează conform formulei: Sespl  Sreal  Mrec  Mcon

,

unde: Sreal reprezintă stocul real de materiale în momentul elaborării planului de asigurare tehnicomaterială; Mrec - materialele aşteptate prin recepţionare în perioada ce cuprinde data începerii prelucrării stocului real şi începutul perioadei de plan; Mcon - consumul de materiale planificat pentru aceeaşi perioadă. În procesul de determinare a stocurilor, există unele particularităţi. Colectarea sfeclei de zahăr, seminţelor oleaginoase, cartofilor, cerealelor şi a altor materii prime agricole destinate prelucrării industriale are loc în toamna anului curent, dar vor fi folosite în trimestrele III şi IV al anului curent şi trimestrele I şi II ale anului planificat. Ca urmare a păstrării îndelungate a materiei prime apar pierderi naturale de materie primă, fapt de care trebuie să se ţină cont la calcularea stocurilor estimate. Calculul se face conform formulei: Sespl  Vplcol  ( Mcon  Ptp) ,

unde: Vpl.col exprimă volumul planificat de achiziţionări de materie primă; Mcon – consumul de materie primă pentru fabricarea producţiei din momentul colectării materiei prime şi până la sfârşitul anului curent; Ptp – pierderile de materie primă în timpul transportării şi păstrării ei, din momentul colectării

252

şi până la sfârşitul anului curent.

253

Tabelul 10.1 Elaborarea balanţei materiale pentru fabrica de pâine

Consumul necesar Felurile de făină

pentru

Acoperirea consumului, t stoc la aprovizionare

pentru formarea stocurilor

volumul

norma,

consumul

planificat

zile

mediu pe

de

stoc, t

Total, t

început

din afară

de an

zi, t

producţie Făină de grâu: calitate superioară

4326,8

7

12,02

84,1

4410,9

80,5

4330,4

I calitate

3620,1

7

10,06

70,4

3690,5

64,8

3625,4

II calitate

7130,3

7

19,81

138,4

7269,0

145,4

7123,6

6055,6

7

16,82

117,7

6173,3

115,3

6058,0

8640,2

7

24,0

168,0

8808,2

173,0

8635,2

578,9

30351,9

579,0

29772,9

Făină de secară: nedecorticată decorticată Total

29773,0

254

Volumul materialelor furnizate ( Mf  Mangro ) poate fi aflat din formula bilanţului: Mf  Mangro  ( Mp  Mr  Mt  Mcş  Mcc  Ms )  ( Sespl  R int er  Mpr ) .

În tabelul 10.1, este prezentat un exemplu de balanţă materială pentru fabrica de pâîne. 10.5. Organizarea aprovizionării întreprinderilor alimentare cu materie primă agricolă Aprovizionarea întreprinderilor cu diferite mijloace de producţie e fundamentată atât pe principii generale, cât şi pe particularităţi caracteristice unor ramuri. Principala particularitate a multor întreprinderi ale industriei alimentare constă în faptul că, în calitate de materie primă, se folosesc diferite produse agricole, volumele cărora, în procesul prelucrării industriale, se micşorează; particularităţile biologice ale unor tipuri de materii prime, esenţial, influenţează formele de organizare a aprovizionării şi eficienţa activităţii subdiviziunilor de aprovizionare şi a întreprinderii în întregime. 1. Materia primă agricolă, în volumul total utilizat de resurse tehnico-materiale, deţine o mare pondere. Astfel, la fabricile de zahăr, masa sfeclei de zahăr constituie 55-60% din tot volumul de resurse materiale, la întreprinderile de prelucrare a fructelor şi legumelor aproximativ 65-70%, la întreprinderile de vinificare primară  mai mult de 60%. Toate acestea cer de la managerii întreprinderilor prelucrătoare concentrarea atenţiei maxime asupra organizării aprovizionării cu materie primă, deoarece ritmicitatea şi efectul economic al activităţii depind, în primul rând, de calitatea şi continuitatea recepţionării materiei prime agricole. 2. Întreprinderile prelucrătoare, în calitate de materie primă, folosesc produse agricole de origine animală (vite, păsări, lapte, porci) şi vegetală (fructe, legume, struguri, pomuşoare, sfeclă de zahăr, cereale, seminţe ale culturilor oleaginoase). Materia primă de origine animală se recepţionează la fabricile de prelucrare a cărnii şi laptelui anul împrejur. Colectarea materiei prime de origine vegetală se realizează de întreprinderile prelucrătoare numai vara şi toamna, în decursul unei perioade scurte. Sezonul colectării depinde de termenele de maturizare a unor culturi şi durează de la zece zile (pentru anumite soiuri de struguri, fructe şi legume) până la 30 de zile şi mai mult (pentru sfeclă de zahăr). Unele tipuri de materii prime sunt uşor alterabile, de aceea păstrarea îndelungată e imposibilă. Se recomandă ca ea să fie prelucrată parţial în semifabricate, micşorând pierderile în cantitate şi calitate (fructe, legume, struguri, pomuşoare), iar pentru altele se creează condiţii în care ele pot fi păstrate comparativ mult timp (sfeclă de zahăr – până la 60-90 zile, culturile cerealiere şi seminţele de floarea soarelui, practic, un an şi mai mult). În primul caz, este necesară prelucrarea materiei prime direct după recoltare. Durata sezonului de prelucrare şi ritmicitatea lucrărilor vor depinde mult de organizarea aprovizionării

255

cu astfel de materii prime. În al doilea caz, durata sezonului de prelucrare nu va depinde mult de timpul şi duratele de recoltare a materiei prime, deoarece materia primă poate fi depozitată. Aprovizionarea, în acest caz, trebuie organizată astfel încât în decursul sezonului de recoltare să fie achiziţionată materie primă în cantităţi care vor asigura realizarea sarcinii de producţie în termenele planificate. 3. Unele soiuri de culturi agricole, chiar şi de acelaşi fel, se maturizează în diferite perioade, de aceea, recoltarea lor nu se înfăptuieşte în acelaşi timp, ci, treptat, pe măsura coacerii soiului. În legătură cu aceasta, termenul de prelucrare a materiei prime agricole de diferite tipuri va trebui sincronizat cu termenele lor de coacere şi de recoltare. Mai complicat este procesul de determinare a termenelor de maturizare a culturilor, care este foarte important pentru elaborarea graficului de aprovizionare cu materie primă pentru prelucrare industrială. Aprovizionarea întreprinderilor prelucrătoare de materii prime agricole se realizează pe bază de contracte, în care în calitate de furnizor, figurează cooperativele agricole, gospodăriile individuale ţărăneşti situate în zona materiei prime a întreprinderii de prelucrare. De regulă, aceste zone se creează în jurul întreprinderii absolut voluntar, conform cointeresării economice a părţilor şi a relaţiilor de cooperare de lungă durată. Forma juridică a relaţiilor dintre cumpărătorul şi vânzătorul de materie primă agricolă este prezentată de contract, în care sunt stipulate drepturile şi obligaţiile părţilor. El se consideră îndeplinit atunci când părţile au realizat toate obligaţiile lor. Obligaţiile neîndeplinite atrag sancţiuni economice. Tradiţional contractul constă din trei compartimente: 1. Obligaţiile furnizorului; 2. Obligaţiile cumpărătorului; 3. Responsabilitatea materială a fiecărei părţi. În primul compartiment, se indică soiul materiei prime, cantitatea şi calitatea ei, termenele şi preţurile de livrare. În acest compartiment, se inserează următoarele obligaţii ale furnizorului-producător de materie primă: 

cultivarea producţiei agricole conform cantităţii şi sortimentului, ce va garanta livrarea materiei prime în conformitate cu condiţiile contractului;



furnizarea materiei prime calitative cumpărătorului conform standardelor şi condiţiilor tehnice în funcţiune, în cantitatea, sortimentul şi termenele prevăzute în contract.

În compartimentul doi al contractului, se fixează obligaţiile cumpărătorului-consumator 256

de materie primă. El e obligat: 

Să recepţioneze la timp toată producţia, prevăzută în contract, s-o plătească conform preţurilor indicate. Deseori, pentru o anumită calitate, se stabileşte un anumit preţ standard, indicându-se un preţ mai mare pentru o calitate mai înaltă a materiei prime. Producţia se consideră recepţionată, dacă este transportată la punctul de recepţionare prevăzut în contract, şi dacă coincide condiţiilor din contract. În caz că cumpărătorul nu e de acord cu calitatea producţiei indicată în documentele ce o însoţesc, cumpărătorul e obligat să invite un reprezentant al gospodăriei-furnizor de materie primă şi împreună să rezolve problema;



Să asigure vânzătorul materiei prime cu ambalajul şi materialele de ambalare în cantitatea şi termenele prevăzute în contract.



Să asiste producătorul de materie primă pe parcursul creşterii culturii cu consultanţă ce ar spori calitatea ei. Deseori,

cumpărătorul aprovizionează producătorul cu

seminţe de calitate, combustibil şi resurse financiare. Al treilea compartiment al contractului prevede responsabilitatea materială a ambelor părţi în caz de încălcare a condiţiilor contractului. Răspunderea este precizată sub formă de amendă de diferite mărimi pentru fiecare obligaţie concretă din contract, încălcările constituind: 

nelivrarea la timp a materiei prime cumpărătorului;



renunţarea cumpărătorului să accepte materia primă adusă de furnizor la punctele lui de recepţionare în termenele prevăzute în contract;



stabilirea incorectă a calităţii, cantităţii sau a preţului materiei prime recepţionate de cumpărător;



neachitarea la timp pentru materia primă livrată în termenele indicate în contract;



neasigurarea cu ambalaj şi materiale de ambalare a furnizorului de materie primă în cantităţile şi termenele stabilite.

La sfârşitul contractului, se indică adresele părţilor cu conturile în bancă. Este semnat de conducătorii ambelor părţi, urmate de ştampile. În aprovizionarea întreprinderilor industriale cu materie primă agricolă, o mare importanţă prezintă organizarea raţională a transportării de la producător la cumpărător. Aici se are în vedere următoarele: 1. În funcţie de tipul materiei prime, recepţionarea ei poate avea loc atât în gospodăriaproducător, cât şi la punctul de recepţionare al întreprinderii consumator; locul punctului de recepţionare se indică în contract;

257

2. Materia primă agricolă poate fi transportată cu transportul gospodăriei-producător sau cu transportul întreprinderii-cumpărător. În contract, trebuie să fie stabilit din contul cui vor fi achitate cheltuielile pentru transportarea, încărcarea şi descărcarea materiei prime expediate; 3. Unele tipuri de materie primă agricolă (struguri, cereale) necesită o pregătire specială a mijloacelor de transport pentru transportarea materiei prime. De exemplu: o metodă răspândită de transportare a strugurilor din câmp până la întreprinderile de vinificare primară – este transportarea strugurilor cu autocamioanele cu buncăre metalice speciale emailate. Pentru transportarea cerealelor, se folosesc automobile cu borduri completate cu prelată pentru ca să fie învelite cerealele şi să nu se permită mari pierderi în timpul transportării. 4. Multiple tipuri de producţie agricolă (fructe, legume, pomuşoare) se transportă în cantităţi mici în lăzi, cutii şi coşuri. Tot acest ambalaj trebuie să fie pregătit de colector şi la timp, conform contractului transmis gospodăriei-producătoare de materie primă. Organizarea continuităţii şi ritmicităţii în aprovizionarea întreprinderilor prelucrătoare, livrarea zilnică a producţiei după sortimentul, prevăzut de contractele de livrare cumpărătorilor, sunt imposibile fără elaborarea şi urmarea graficului de furnizare a materiei prime agricole, ce coordonează activitatea ambelor părţi. El se anexează la contract. Graficul de furnizare a materiei prime agricole pentru prelucrarea industrială se elaborează de comun acord de ambele părţi şi se concretizează în sezonul de colectare la fiecare 5 şi 10 zile sau la fiecare decadă cu divizarea pe zile. Graficele trebuie să corespundă următoarelor cerinţe: 1. Trebuie să fie indicată cantitatea de materie primă pe tipuri şi soiuri, recepţionate zilnic în fiecare semi-decadă sau decadă, în dependenţă de termenele de maturizare. Pentru asigurarea elaborării detaliate a graficului, se recomandă întocmirea, din timp, a unui grafic simplificat de recoltare a materiei prime după tipuri, în dependenţă de termenele de maturizare, în care fiecare sezon de recoltare şi colectare să se împartă în semi-decade şi să se indice succesiunea recoltării culturilor agricole. Un exemplu de grafic simplificat al achiziţiei de struguri e prezentat în tabelul 10.2. Sezonul recoltării, achiziţiei şi prelucrării – constituie 25 de zile. 2. Graficul trebuie să ia în consideraţie interesele producătorului şi cumpărătorului de materie primă, pentru care urmează să se prevadă în contract măsurile reciproce economice de cointeresare şi respectarea strictă a graficului atât după cantitatea materiei prime furnizate, cât şi după calitate, după componenţa soiurilor. Respectarea strictă a graficului necesită, din partea ambilor participanţi, realizarea unui şir de măsuri organizatorice, inclusiv: 

elaborarea balanţei resurselor de muncă pentru fiecare sezon de recoltare;



angajarea la timp a forţei de muncă; 258

Tabelul 10.2 Graficul de colectare şi prelucrare a strugurilor

Soiurile strugurilor

Zilele din sezon pentru recoltarea şi prelucrarea strugurilor 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Fetească

** ** ** ** **

Aligote

** ** ** ** ** ** ** ** ** **

Muscat

** ** ** ** ** ** ** ** ** **

Sauvignon

** ** ** ** ** ** ** ** ** **

Izabela

** ** ** ** **

Risling

** ** ** ** ** ** ** ** ** **

Gameu negru

** ** ** ** **

Rcaţiteli

** ** ** ** ** ** ** **

Cabernet

259

**



manipularea operativă şi efectivă a forţei de muncă între echipele de recoltare;



asigurarea gospodăriilor cu transport, ambalaj şi materiale de ambalare;



pregătirea la timp a utilajului, locurilor de muncă şi a înşişi lucrătorilor întreprinderilor prelucrătoare.

3. Baza elaborării graficelor constituie planul fabricării producţiei din materie primă achiziţionată conform sortimentului. Totodată, graficul livrării producţiei agricole conform sortimentului înainte de recoltarea şi colectarea materiei prime trebuie să fie corectat în funcţie de condiţiile climaterice ale anului. 10.6. Sisteme de aprovizionare tehnico-materială Procurarea, transportarea şi depozitarea materialelor în întreprindere, în vederea asigurării consumului productiv, menite să creeze condiţii pentru continuitatea producţiei, au la bază anumite calcule de eficienţă, care îmbină ritmul şi structura resurselor materiale necesare asigurării producţiei cu cheltuielile necesare pentru o asemenea activitate. Din această cauză, fiecare întreprindere utilizează metodele şi sistemele de aprovizionare cele mai adecvate specificului de activitate, în condiţiile diminuării sau evitării riscului şi a cheltuielilor aferente. Se cunosc mai multe metode şi sisteme de aprovizionare cu resurse materiale utilizate în întreprindere, dar cele cu o mai mare arie de răspândire sunt, în principal, următoarele: 

metoda convenţională de aprovizionare bazată pe stocul de materii prime şi materiale;



sistemul de aprovizionare programată;



sistemul de aprovizionare dinamică.

Metoda convenţională de aprovizionare, bazată pe stocul de materii prime, materiale, piese şi subansambluri, prevede stocuri pentru protejarea sistemului de producţie de apariţia unor evenimente neprevăzute (întreruperea livrărilor, opriri accidentale, calamităţi etc.). Totodată, livrările de materii prime şi materiale nu sunt întotdeauna sincronizate cu programele zilnice de fabricaţie, ceea ce are ca efect, în aceste cazuri, mărirea stocurilor de materiale şi, implicit, o sporire a volumului fondurilor imobilizate (deoarece recuperarea valorii produselor stocate are loc doar după vânzarea produselor finale). Numai aparent stocurile mari protejează întreprinderea, pentru că, de fapt, sunt o sursă de cheltuieli suplimentare determinate de timpul de depozitare, pierderi, degradări, alterări, capital imobilizat etc. În mod ideal, o întreprindere trebuie să se aprovizioneze cât mai des şi să deţină stocuri doar pentru realizarea producţiei solicitate de beneficiar, nu să realizeze produse cu anticipaţie plecând de la ipoteză că se va găsi un cumpărător, iar până atunci materialele sau produsele să fie

260

stocate. Sistemul de aprovizionare programată contează pe faptul că partenerii, furnizori şi cumpărători, se cunosc din timp pe baza relaţiilor tradiţionale dintre ei sau sunt stabiliţi anticipat; volumul şi structura resurselor materiale ce urmează a fi aprovizionate sunt, în general, constante în timp şi relativ uniform repartizate pe întreaga perioadă de consum; iar condiţiile de livrareaprovizionare (transport, control de calitate, ambalare, condiţii de plată etc.) rămân neschimbate mai mulţi ani de zile; singurul element care, de fapt, se negociază periodic între parteneri în aceste condiţii de aprovizionare este, de regulă, preţul, care poate fi modificat, datorită condiţiilor de piaţă în anumite perioade de timp. Sistemul de aprovizionare programată este, deci, condiţionat, pe de o parte, de o producţie constantă continuă la furnizor şi, pe de altă parte, de un consum uniform-constant la cumpărător, care, la rândul lui, este determinat, de asemenea, de o activitate productivă, constantă, continuă. Aceste condiţii creează posibilităţi multiple de reglare a ritmului şi volumului de resurse materiale ce urmează a fi aprovizionate, în strânsă concordanţă cu ritmul şi volumul necesităţilor de consum productiv: Principalele avantaje ale acestui sistem sunt următoarele: 

determinarea unui ritm regulat de livrare-aprovizionare şi, ca urmare, a unei organizări stricte şi deosebit de eficiente a achiziţionării resurselor materiale de la furnizori;



posibilitatea organizării unor relaţii economico-juridice, pe termen lung, între parteneri, pe baza angajamentelor reciproce, pe care furnizorii şi consumatorii şi le iau şi care conferă stabilitate procesului de aprovizionare, siguranţă în realizarea resurselor materiale pentru consum, continuitate în desfăşurarea acestui proces economic;



posibilitatea adaptării din timp a producţiei şi consumului în funcţie de condiţiile noi ce apar pe piaţă, de influenţele noilor tehnologii, precum şi de adoptarea unor strategii de achiziţionare ce pot să influenţeze ritmul livrărilor şi aprovizionărilor şi care, la rândul lor, pot avea implicaţii în realizarea programată a producţiei.

Sistemul de aprovizionare „Exact la Timp” (Just In Time - JIT) a fost preluat din metodologia japoneză, fiind considerat de specialişti o condiţie esenţială a competitivităţii în realităţile economice actuale. Metoda JIT are drept idee de bază reducerea cantităţii de muncă trecută, înglobată în stocurile de materii prime, materiale, piese şi subansambluri şi, implicit, reducerea globală a costurilor aferente acestor stocuri, indiferent de volumul producţiei. Deoarece eficienţa unui asemenea sistem de aprovizionare este deosebită, chiar de la bun început trebuie specificat faptul că metoda JIT poate fi aplicată la orice tip de producţie, nefiind 261

necesare sisteme informatice sofisticate. Ea este, în special, o metodă, un sistem de aprovizionare cu resurse materiale, care asigură o corelaţie strânsă, sistematică, strict coordonată şi sincronizată, a ritmului şi momentului livrării de către furnizori a produselor, cu cele ale recepţionării acestor resurse de către consumator. Ea are, însă, implicaţii tot atât de serioase în organizarea producţiei ambilor parteneri, astfel, încât ritmurile de producţie şi livrări la un partener să copieze strict şi corect ritmurile de primire şi consum la beneficiarul-consumator. Metoda JIT are la bază principiul după care un sistem avansat de producţie trebuie să funcţioneze cât mai aproape de situaţia ideală, şi anume, cu stocuri la nivel zero şi numai întâmplător să fie deţinute stocuri mai mari decât pentru o zi. Din această cauză, metoda JIT mai este cunoscută şi sub denumirea „Zero Stocuri” sau metoda „Kanban” (în limba japoneză). Ideea relativ simplă implică aprovizionarea zilnică cu materialele strict necesare producţiei din ziua respectivă, necesită o altă viziune asupra procesului de producţie, noi tipuri de relaţii cu furnizorii, alt mod de a răspunde cerinţelor beneficiarilor. Introducerea metodei JIT necesită schimbări la nivelul programării producţiei şi planificării, ca şi în fabricarea propriu-zisă. În cazul aplicării acestei metode, planificarea producţiei şi prelucrarea informaţiilor nu necesită sisteme automate, complicate de prelucrare, dar sunt absolut obligatorii sincronizarea şi corelarea proceselor de fabricaţie pentru a produce piese şi subansambluri atunci când trebuie şi atât cât trebuie. Aplicarea metodei JIT se face pe două planuri distincte: în interiorul fabricii şi în relaţiile cu furnizorii, necesitând o durată de timp apreciabilă pentru punerea la punct a tuturor amănuntelor şi, în primul rând, pregătirea adecvată a forţei de muncă. Cei care solicită furnizorilor, de la început, să facă livrări zilnice, fac o greşeală specifică celor care implementează metoda JIT. Primul pas trebuie făcut în cadrul sistemului de producţie al întreprinderii şi în ultima fază trebuie abordaţi furnizorii. Implementarea acestei metode în interiorul întreprinderii are avantajul că se pot stăpâni toate pârghiile necesare şi se capătă o bună experienţă, care poate fi apoi folosită la îndrumarea furnizorilor. În al doilea rând, trebuie asigurată o calitate ireproşabilă a produselor fabricate în întreprindere. Deoarece orice materie primă, material se achiziţionează sau semifabricat se execută doar în cantitatea strict necesară şi neexistând stocuri intermediare, produsele cu defecte compromit producţia zilnică şi pot atrage reacţii în lanţ, până la oprirea producţiei. Punerea la punct a unei astfel de metode de gestiune a producţiei cere o perioadă destul de mare de timp în care trebuie acţionat la nivelul propriilor fluxuri de producţie. Un prim pas spre atingerea acestui scop îl poate constitui adoptarea metodei Seiban, care este mai simplă şi reprezintă o bună posibilitate de învăţare şi experimentare a acestui nou mod 262

de lucru. Metoda Seiban, pusă la punct în Japonia în deceniul trecut, este compusă din trei faze principale: 

stabilirea planurilor lunare de producţie pentru trei luni în avans;



lansarea comenzilor de materiale, după stabilirea planurilor lunare şi planificarea producţiei pe centre productive de responsabilitate;



introducerea programelor săptămânale sau zilnice prin modificarea planurilor lunare, adoptate cu trei luni în urmă, în funcţie de condiţiile concrete apărute în producţie, desfacere, marketing etc.

În metoda Seiban, comenzile de aprovizionare au la bază previzionările făcute cu trei luni în urmă, care vor fi apoi modificate în momentul lansării producţiei. Dezavantajele majore ale sistemului Seiban constau în faptul că ocupă considerabil timpul de gestionare şi nu micşorează foarte mult stocurile. A doua fază a implementării metodei JIT se referă la relaţiile cu furnizorii, care trebuie convinşi să livreze produse de calitate, în loturi mici, zilnice. Comenzile de materiale se lansează telefonic, după care se începe fabricarea produsului. Furnizorul are adesea mai puţin de 8 ore la dispoziţie pentru a răspunde la cererea beneficiarului. Livrările sunt, uzual, programate din oră în oră, sau din două în două ore, iar transportul se face cu camionul. Furnizorii trebuie atenţionaţi, în mod special, să livreze produse de înaltă calitate, deoarece orice lot de produse cu defecte duce la oprirea producerii. Deci, furnizorii vor trebui determinaţi, cu obligaţii şi răspunderi contractuale, să livreze produse de calitate, la timp şi în cantităţi bine determinate. Cea mai bună soluţie este ca beneficiarul să încheie cu furnizorul un contract pe termen lung, prin care beneficiarul ar putea accepta un preţ mai mare decât media de piaţă, dacă furnizorul, livrează produsele conform metodei JIT. De asemenea, va trebui ca beneficiarul să-i împărtăşească din experienţa proprie, pentru ca şi acesta, dacă se va convinge de beneficiile metodei JIT, să o pună în practică. Eforturile iniţiale de a converti furnizorii la metoda JIT trebuie să se concentreze asupra celor care livrează cantităţi mari de produse şi ocupă mult spaţiu. Se va continua cu furnizorii care livrează produse de valoare mare şi care, în multe cazuri, sunt situaţi departe de beneficiari şi livrează unicate. Convertirea la JIT este dificilă, dar, treptat, se poate ajunge la livrări săptămânale. Cu alţi furnizori, care au programe de producţie proprii şi nu se pot conforma cerinţelor de a livra zilnic, se pot pune la punct programe lunare de aprovizionare. În acest fel, perioada de aprovizionare se scurtează în cadrul întreprinderilor care adoptă această metodă. În acest fel, metoda JIT impune alte criterii în alegerea furnizorilor (calitatea produselor furnizate, încrederea în partener, seriozitatea acestuia şi realizarea unor relaţii strânse, durabile între 263

beneficiari şi furnizori), în condiţiile scăderii importanţei acordate preţului de achiziţie. Deşi, aparent, metoda JIT este simplă, implementarea ei trebuie să ţină seama de specificul fiecărei întreprinderi în parte, de gradul de calificare al forţei de muncă, de schimbarea modului de gestiune, de modificarea substanţială a priorităţilor conducerii întreprinderii. Implementarea metodei JIT necesită o echipă de conducere bine pregătită, care să poată rezolva problemele multiple care apar, prin analizarea lor şi propunerea de soluţii. Echipa de conducere, care are în vedere un program de asigurare a calităţii, cunoaşte procesul de producţie şi comensurează performanţele sistemului de producţie, este cea mai potrivită pentru adoptarea metodei JIT. Folosirea tehnicii electronice şi de calcul poate avea efecte favorabile în implementarea metodei JIT, dar este nevoie şi de o pregătire bună a forţei de muncă. Din experienţa celor care au adoptat această metoda reiese faptul că, în primul rând, trebuie înţelese principiile de bază ale metodei, cum poate fi condus şi operat sistemul de producţie şi apoi introduse sistemele de calcul. Se pot utiliza, la început, monitoare şi terminale cuplate la un calculator central, sisteme de transmitere care să fie acţionate doar când s-au acumulat anumite cantităţi de piese etc. În mod uzual, o întreprindere care a adoptat JIT nu are nevoie, obligatoriu, de calculator, deoarece livrările de piese şi subansambluri se fac la cerere.

264

Capitolul XI. ORGANIZAREA CONDUCERII OPERATIVE A ACTIVITĂŢII DE PRODUCŢIE LA ÎNTREPRINDERILE INDUSTRIEI ALIMENTARE 11.1. Sarcinile şi conţinutul conducerii operative a activităţii de producţie Conducerea operativă a producţiei reprezintă un sistem de măsuri direcţionate spre concretizarea planului operativ curent, în timp şi spaţiu, şi controlul executării lui. Conducerea operativă corect organizată este factorul-cheie, ce asigură atât uniformitatea şi ritmicitatea activităţii tuturor subdiviziunilor întreprinderii, cât şi ale fabricării producţiei. Problema de bază, care trebuie rezolvată prin procesul de conducere operativă a producţiei, constă în realizarea proporţionalităţii în activitatea subdiviziunilor întreprinderii. Fabricarea producţiei trebuie să fie asigurată la timp şi complet cu toate elementele necesare de producţie: materie primă, materiale de bază şi auxiliare, ambalaj. Programul fabricării trebuie coordonat cu graficul desfacerii producţiei cumpărătorilor, în corespundere cu contractele încheiate, ţinând cont de programul efectuării reparaţiei utilajului. Conducerea operativă a producţiei prevede stabilirea sarcinilor planificate pentru subdiviziunile de producţie, în parte, pe termene de scurtă durată, după indicatori calitativi şi cantitativi şi organizarea controlului neîntrerupt şi a reglării proceselor de producţie în conformitate cu aceste sarcini. Planificarea sarcinilor pe termene de scurtă durată (lună, zi, schimb) se efectuează în formă de program şi poartă denumirea de planificare operativă a producţiei, iar controlul şi reglarea tuturor proceselor de producţie în baza acestor programe – dispeceratul realizării planurilor. Conţinutul şi ordinea activităţilor de conducere operativă a producţiei la întreprinderile industriei alimentare pot fi formulate în felul următor: 

elaborarea normelor şi normativelor progresive de consum al resurselor de materiale şi energie, cheltuielilor de muncă şi organizării procesului de producţie;



întocmirea programelor (graficelor) fabricării producţiei cu divizare pe secţii, sectoare, fluxuri pe durate de lună, zi, schimb;



informarea secţiilor, sectoarelor, locurilor de muncă în privinţa programelor de lucru;



supravegherea operativă a producţiei, care constă în elaborarea măsurilor de prevenire şi lichidare a devierilor de la programe, ce apar în timpul executării lor. Una din problemele de bază ale conducerii operative a producţiei rezidă în asigurarea

ritmică şi uniformă a lucrărilor întreprinderii. Lucrul uniform al întreprinderii şi al tuturor subdiviziunilor de producţie este o condiţie importantă a funcţionării eficiente a întreprinderii.

265

Prin funcţionarea uniformă se subînţelege îndeplinirea sistematică, de către toate componentele întreprinderii, a planului de fabricare a producţiei după asortiment şi calitate, stabilite în conformitate cu programul aprobat. Funcţionarea uniformă permite lichidarea staţionărilor fluxurilor şi secţiilor; neadmiterea rebutului producţiei ce apare din cauza muncii în salturi; excluderea încălcărilor disciplinei tehnologice; combaterea nerespectării regimului de funcţionare al întreprinderii; evitarea lucrărilor suplimentare, a supraconsumului de fonduri de salarizare, achitării amenzilor şi despăgubirilor legate de livrarea întârziată a producţiei consumatorilor etc. Funcţionarea uniformă a întreprinderii este o dovadă de cultură înaltă de producţie, organizare coordonată a tuturor verigilor ei, o condiţie de folosire completă a resurselor de producţie. De regulă, funcţionarea uniformă a tuturor subdiviziunilor întreprinderii asigură fabricarea uniformă a producţiei. Dar, pot apărea şi abateri de la regulă, când, în unele secţii, se creează stocuri de semifabricate, iar fabricarea producţiei finite se săvârşească cu încălcarea programului, din cauza, de exemplu, a asigurării neritmice cu ambalaj etc. Estimarea funcţionării uniforme a întreprinderii şi a subdiviziunilor se face cu ajutorul indicatorilor de ritmicitate de fabricare a producţiei, care pot fi naturali şi valorici. Cel mai general indicator – ponderea fabricării producţiei timp de o decadă. Dacă întreprinderea lucrează ritmic - se produce o treime din producţia planificată pentru o lună. Inconvenientul acestui indicator constă în faptul că el nu ţine cont de programul precis de fabricare a producţiei. Acest indicator prezintă doar o imagine aproximativă despre uniformitatea funcţionării întreprinderii. Rezultate mai precise se obţin în baza coeficientului de ritmicitate, care se determină după formula: Cr  1 

Ae Ppl

unde: Ae indică abaterea datelor efective de la cele planificate în mărimi absolute în unele perioade de timp (zile, ore); Ppl – planul fabricării producţiei în aceeaşi perioadă în mărimi absolute. Avantajele acestui indicator constau în faptul că el se bazează pe programul planificat de fabricare a producţiei. El poate fi utilizat cu succes atât pentru analiza realizării graficului de întreprindere în întregime, cât şi pentru unele subdiviziuni ale ei. Metoda de determinare a coeficientului de uniformitate o examinăm pe baza exemplului uzinei de vinificare secundară, care produce vin îmbuteliat în sticle (tabelul 11.1).

266

Tabelul 11.1 Date iniţiale pentru calcularea Cu, dal Indicatori

Zilele decadei 5 6 7 4900 5000 5100

1 5000

2 5100

3 5000

4 4800

4700

4900

4900

4800

5100

5100

producţiei Se include 4700

4900

4900

4800

4900

5000

Planul

Total 8 4700

9 5000

10 5000

49600

5000

4900

5100

5100

49600

5000

4700

5000

5000

48900

fabricării producţiei Fabricarea efectivă a

în realizarea planului Calculul coeficientului de uniformitate: Cr  1 

49600  489000  0,986 49600

În exemplu prezentat, coeficientul de ritmicitate este mare; se poate considera că, în decada dată, fabricarea producţiei a fost uniformă. Dar, ca şi orice alt indicator, coeficientul de ritmicitate, calculat pentru întreaga perioadă, prezintă un dezavantaj: contribuie la nivelarea neuniformităţii reale a producerii. Egalând orice supra-îndeplinire a planului cu nivelul planificat, acest coeficient denaturează artificial curba fabricării efective a producţiei. O estimare mai obiectivă şi argumentată a uniformităţii fabricării producţiei şi a mersului producerii poate fi efectuată în baza coeficientului de variaţie calculat pentru fiecare zi aparte. 11.2. Metode de elaborare a planurilor operaţionale operative de fabricare a producţiei Programul operativ de fabricare a producţiei trebuie să corespundă celor două cerinţe de bază. În primul rând, el trebuie să fie raţional, din punct de vedere al folosirii utilajului şi muncitorului. Raţionalitatea se atinge prin aplicarea normativelor progresive de utilizare a factorilor de producţie; duratelor real justificate de timp ale operaţiilor de bază şi auxiliare ale procesului de producţie, specializarea cea mai adecvată a fluxului, realizarea sarcinii planificate pe zile, organizarea schimburilor în aşa fel, încât pierderile timpului de muncă în procesul trecerii de la un produs la altul să fie minime. În al doilea rând, programul trebuie să conţină

267

sarcini reale pentru duratele de timp pe sortimentul planificat, şi nu, în medie, pe secţie sau flux. Respectarea acestor cerinţe contribuie la atingerea unei activităţi ritmice, folosirea completă a posibilităţilor întreprinderii şi realizarea sarcinii planificate nu numai după volumul total, dar şi după sortiment. Metoda elaborării programelor operaţionale operative depinde de o mulţime de factori: 

tipul de producţie;



condiţiile de desfacere a producţiei;



tipul fluxului;



regimul activităţii întreprinderii. Tipul de producţie. La întreprinderile sau sectoarele cu producţie de masă sarcina pe zi,

pe schimb are caracter stabil. Aceasta facilitează calculul sarcinilor, permite instituirea unui program standard pe o perioadă îndelungată şi creează condiţii pentru folosirea mai eficientă a utilajului şi a muncitorilor. În cazul când se produce numai un tip de produs, nu este nevoie de calcularea programului pentru o lună, pentru că, din zi în zi, se produce acelaşi fel de producţie. Volumul planificat de producţie zilnică, regimul activităţii întreprinderii pot să se schimbe, dar stabilitatea planului şi simplitatea comparativă a calculelor rămân constante. Acesta este caracteristic pentru fabricile de zahăr, de producţie a vinurilor spumante, fluxurilor de specializare îngustă la întreprinderile de panificaţie. E mult mai complicată elaborarea programului pentru secţiile şi fluxurile cu tipul de producere în serie. În industria alimentară, majoritatea întreprinderilor sunt anume de aşa fel (întreprinderile de vinificare secundară, prelucrarea fructelor şi legumelor etc.). În cazul acesta, sarcinile pe unele durate de timp pot fi diferite atât după volum, cât şi după sortiment. Primul aspect este determinat de diferenţa de manoperă a produselor, al doilea – de sortimentul vast al programului de producţie, urmat de diferite combinări ale felurilor de producţie, ce se fabrică în diferite perioade de timp. De aici, pentru repartizarea uniformă a sarcinii planificate după sortiment, e necesară elaborarea programului de fabricare a producţiei pe toate zilele şi schimburile lunii. La elaborarea planurilor pentru producerea în serie, trebuie luate în consideraţie următoarele momente. Durata timpului fabricării unei serii şi frecvenţa trecerii de la un produs la altul au influenţă esenţială asupra eficienţei producţiei. Cu cât e mai mare această durată şi e mai mică frecvenţa trecerilor, cu atât, în condiţii egale, e mai mare eficienţa fabricării producţiei concrete. Şi invers, duratele mai scurte de producţie a seriei şi trecerile dese de la producerea unui fel de producţie la altul micşorează eficacitatea lucrului fluxurilor, secţiilor şi întreprinderii

268

în întregime. Aceasta se explică prin faptul că trecerile de la o serie la alta necesită timp pentru reutilarea utilajului, pentru pregătirea fluxului de producere, pentru fabricarea altui fel de producţie. Cu cât sunt mai dese aceste treceri, cu atât mai mari sunt pierderile de timp, şi invers. Din cauza aceasta, pentru fabricarea în serie, e importantă determinarea duratei optime a unei serii, şi pe baza aceasta se calculează frecvenţa trecerilor de la producerea unui produs la altul. Durata medie a timpului de fabricare a unei serii depinde de trei factori: numărul de schimburi (ore) lucrătoare pe lună, coeficientul de fixare a liniei pe articole şi durata ciclului de sortiment. Calculul se face după formula: Ts 

Te , Cfa * Ac

unde: Ts exprimă durata medie de fabricare a unei serii în schimburi sau ore; Te – fondul timpului de lucru al fluxului în lună, în schimburi sau ore; Kfa – coeficientul de fixare a liniei pe produse; Ac – durata ciclului de sortiment, zile. Ciclul de sortiment este durata timpului (de obicei, zile), pentru care fabricarea articolelor, rezervate pentru linia în flux, se repetă. Calculul duratei medii a timpului de fabricare a seriei se face în cazul când nu este cunoscut programul de producţie lunară. Dar când planul de fabricare a producţiei după asortiment pe lună e cunoscut, atunci durata timpului fabricării fiecărui fel de producţie concret se determină după formula: Ts 

Pal , Np * Ac

unde: Pal indică planul de fabricare a unui produs pe lună, în unităţi naturale; Np – norma de producţie a fluxului pe schimb sau oră; Ac – durata ciclului de sortiment, zile. Frecvenţa trecerilor de la o serie la alta se exprimă printr-un coeficient şi se calculează după formula: Cft  Qac(Cf  1) ,

unde: Cft reprezintă coeficientul frecvenţei trecerilor; Qac – numărul de cicluri de sortiment în lună; Cf – coeficientul de fixare a liniei pe produse.

269

Pierderile timpului de muncă, condiţionate de aceste treceri, vor fi egale cu produsul coeficientului frecvenţei trecerilor şi norma de timp, necesară pentru o trecere: Tpt  Cft * Nt ,

unde: Tpt exprimă cheltuielile de timp, legate de trecerea de la o serie la alta; Nt – norma de timp pentru o trecere. Pierderile timpului de muncă, calculate în acest fel, sunt apoi luate în consideraţie la corectarea planului de producţie lunar după sortiment. Referitor la tipul unic de producţie, programul de fabricare a producţiei nu e necesar, deoarece produsele unicat se realizează după tehnologii individuale. Aici poate fi alcătuit graficul desfăşurării procesului de producţie, care, în cazul ciclurilor de producţie complexe, poate fi completat şi de graficul de reţea de fabricare a producţiei. Condiţiile de desfacere a producţiei. După condiţiile de desfacere a producţiei, se deosebesc întreprinderi, ce lucrează pentru depozit (la ele se referă majoritatea întreprinderilor industriei alimentare ce prelucrează materie primă agricolă) şi întreprinderile ce lucrează după comandă care se schimbă zilnic (fabricile de panificaţie, lactate). În cazul lucrărilor pentru depozit, existenţa sarcinii lunare planificate după sortiment şi termenele mai puţin stricte de realizare a producţiei finite, uşurează elaborarea graficelor, micşorează volumul acestor lucrări şi permit repartizarea fabricării unor feluri de producţie pe toată luna din timp astfel, încât să se asigure executarea uniformă a planului după sortiment şi transportarea completă şi la timp a producţiei consumatorului. În cazul lucrărilor după sarcina care se schimbă pe zile, de exemplu, la întreprinderile de panificaţie, se formează planuri operaţionale operative pe ore. Tipul fluxului. De tipul fluxului depind volumul şi conţinutul planificării operative calendaristice. În cazul fluxului continuu, unde toate operaţiile sunt sincronizate, programul se reduce numai la elaborarea orarului de lucru pentru maşinile principale ale fluxului şi la determinarea începutului pregătirii semifabricatului de bază în corespundere cu acest orar. În cazul fluxului simplu, când productivitatea maşinilor în flux nu-i coordonată, e necesară elaborarea graficului de lucru ale fiecărui loc de muncă în parte. Regimul activităţii întreprinderii. După regimul de activitate, se deosebesc întreprinderi, ce lucrează anul întreg sau sezonier; ce lucrează continuu sau cu întreruperi pentru zilele de odihnă şi de sărbători; ce lucrează într-un schimb, două sau trei. În cazul unui program cu mai multe schimburi, anul împrejur, planurile de fabricare a producţiei se elaborează pe fiecare lună, zi, schimb. 270

La întreprinderile sezoniere, planurile de fabricare a producţiei se coordonează cu graficul asigurării cu materie primă. La unele întreprinderi sezoniere, se elaborează numai graficul prelucrării materiei prime (vinificarea primară), deoarece asortimentul producţiei depinde de indicii şi indicatorii de calitate, care nu sunt cunoscuţi precis până când materia primă nu ajunge la prelucrare. Exemplu: Să se elaboreze graficul fabricării producţiei la întreprinderea cu tipul de producţie în serie. Date iniţiale La fabrica de vinificare secundară, în secţia de îmbuteliere, sunt instalate 4 linii în flux cu productivitatea de 6000 sticle pe oră sau 300 dal pe oră fiecare. Coeficientul de folosire a productivităţii fluxurilor de producţie – 0,9. Fondul timpului de lucru al fluxurilor în lună: zile – 25, schimburi – 50, ore – 353 (50 x 7,06 ore). Tabelul 11.2 Proiectul planului lunar de fabricare a vinului la sticle după sortiment Nr. crt. 1 2 3 4 5

6 7 8 9 10

11 12 13 14 15 16

Denumirea producţiei

Cantitatea, mii dal

I. Vinuri de masă ordinare Aligote Fetească Risling Pinot Cabernet Total I II. Vinuri ordinare tari Portwein alb Portwein roz Portwein roşu Vinuri albe tari Vinuri roşii tari Total II III. Vinuri ordinare de desert Trifeşti Grătieşti Vinuri albe de desert Vinuri roşii de desert Moldovenesc demidulce Lidia moldovenească Total III Total

15,0 25,0 20,0 10,0 10,0 80,0 30,0 40,0 30,0 35,0 45,0 180,0 20,0 15,0 35,0 1,0 15,0 25,0 120,0 380,0



Durata ciclului de asortiment – 5 zile.



Fondul timpului de muncă într-un ciclu de sortiment – 70,6 ore (5 x 2 x 7,06 ore).

271



Norma de timp pentru trecere – 1,0 ore.

Elaborarea planului operativ 

Cantitatea ciclurilor de asortiment Ac=25/5=5



Productivitatea unei linii de îmbuteliere:





pe oră – 300 dal * 0,9 = 270 dal



într-un ciclu de asortiment 270*70,6=19062 dal



pe lună – 270*353=95,3 mii dal

Coeficientul de fixare a produselor pe fluxuri (Cf): Cf = 16/4=4, unde: 16 – cantitatea felurilor de vin ce se produc pe lună după proiectul planului (tabelul de mai sus); 4 – cantitatea de linii de turnare la uzină. Tipul de producţie este seria mare. După fiecare linie de îmbuteliere, trebuie să fie fixate

câte 4 tipuri de vin. Fixarea trebuie să fie realizată astfel, încât cantitatea totală destinată îmbutelierii să nu fie mai mare decât productivitatea lunară a fluxului – 95 mii dal (380 mii dal/4), ce nu depăşeşte norma lunară a productivităţii liniei (95,3 mii dal). La selectarea felurilor de vin pentru fiecare flux trebuie să fie respectată următoarea regulă: o identitate cât mai mare între articole – după ambalaj (volumul sticlei), după exterior – culoarea, capacităţi fizico-chimice.

272

Tabelul 11.3 Fixarea tipurilor de vin pe fluxuri

Nr. fluxului

Tipuri de vin

Proiectul de plan, mii dal Pe lună

Pe ciclu de asortiment

Fluxul 1

Aligote Fetească Risling Vin alb de desert Total

15,0 25,0 20,0 35,0 95,0

3,0 5,0 4,0 7,0 19,0

Fluxul 2

Pinot de masă Portwein alb Vin alb tare Trifeşti de desert

10,0 30,0 35,0 20,0

2,0 6,0 7,0 4,0

Total

95,0

19,0

Fluxul 3

Cabernet Portwein roz Portwein roşu Grătieşti de desert Total

10,0 40,0 30,0 15,0 95,0

2,0 8,0 6,0 3,0 19,0

Fluxul 4

Vin roşu tare Vin roşu de desert Vin moldovenesc demidulce Lidia moldovenească

45,0 10,0 15,0

9,0 2,0 3,0

25,0

5,0

Total

95,0

19,0

Total

380,0

76,0

273

Tabelul 11.4

Calculul duratei fabricării unei serii, coeficientul frecvenţei trecerilor şi pierderilor timpului de muncă Nr. fluxului

Tipuri de vin

Durata fabricării unei serii, Ts, ore

Fluxul 1

Aligote Fetească Risling

15000/1350=11,1 25000/1350=18,5 20000/1350=14,8

Vin alb de desert Total Fluxul 2

Fluxul 3

Fluxul 4

Coeficientul frecvenţei trecerilor, Cft

Pierderile timpului de muncă întrun ciclu de sortiment Tpt, ore

35000/1350=26,0 70,4

Cft=4-1=3

Tpt=3*1=3

Pinot de masă Portwein alb Vin alb tare Trifeşti de desert Total

10000/1350=7,4 30000/1350=22,2 35000/1350=26,0 20000/1350=14,8 70,4

Cft=4-1=3

Tpt=3*1=3

Cabernet Portwein roz Portwein roşu Grătieşti de desert Total

10000/1350=7,0 40000/1350=29,6 30000/1350=22,2 15000/1350=11,2 70,4

Cft=4-1=3

Tpt=3*1=3

Vin roşu tare Vin roşu de desert Moldovenesc demidulce Lidia moldovenească

45000/1350=33,3 10000/1350=7,4 15000/1350=11,2

Cft = 4-1=3

Tpt =3*1=3

Total Notă: 1350=270 x 5

25000/1350=18,5 70,4

Analiza datelor tabelului de mai sus arată că fondul necesar al timpului de muncă la fiecare flux, într-un ciclu de sortiment, constituie 70,4 ore, dar fondul iniţial, determinat după regimul planificat de lucru (2 schimburi pe zi, 70,6 ore în schimb), este egal cu 70,6 ore. Dacă nu ar fi existat pierderi de timp, condiţionate de trecerile de la o serie la alta, proiectul planului lunar de îmbuteliere a vinului după sortiment putea fi aprobat ca plan final. Însă, deoarece există 274

pierderi, în exemplu, ele constituie pentru fiecare linie câte 3 ore într-un ciclu de sortiment, fondul timpului de muncă real pentru fiecare linie nu va fi 70,6 ore, dar mai mic: 70,6 - 3,0 = 67,6 ore. Deci, planul necesită corectare prin micşorarea volumului vinului îmbuteliat în sticle. Corectarea trebuie realizată în aşa mod, încât trecerile de la o serie la alta să fie la începutul sau la sfârşitul schimbului. Pe baza tabelului, se va elabora graficul de îmbuteliere a vinului în sticle pe schimburi pentru toate fluxurile într-un ciclu de sortiment.

275

Tabelul 11.5 Corectarea planului lunar de îmbuteliere a vinului

Nr. fluxului şi tipul de vinuri

Fluxul 1 Aligote Fetească Risling Vin alb de desert Total Fluxul 2 Pinot de masă Portwein alb Vin alb tare Trifeşti de desert Total Fluxul 3 Cabernet Portwein roz Portwein roşu Grătieşti de desert Total Fluxul 4 Vin roşu tare Vin roşu de desert Moldovenesc demidulce Lidia moldovenească Total Total

Durata timpului fabricării seriei Ts, într-un ciclu de sortiment, ore

Fabricarea producţiei într-un ciclu de sortiment

Ciclu de sortiment pe lună

Planul final de îmbuteliere a vinului pe lună, dal

Proiect

Var. finală

Proiect

Varianta finală

11,1 18,5 14,8 26,0

11,06 17,18 14,12 25,24

3000 5000 4000 7000

2985 4640 3810 6815

5 5 5 5

14925 23200 19050 34075

70,4

67,6

19000

18250

5

91250

7,4 22,2 26,0 14,8

7,06 20,18 26,24 14,12

2000 6000 7000 4000

1900 5450 7090 3810

5 5 5 5

9500 27250 35450 19050

70,4

67,6

19000

18250

5

91250

7,4 29,6 22,2 11,2

7,06 27,24 22,18 11,12

2000 8000 6000 3000

1900 7360 5990 3000

5 5 5 5

9500 36800 29950 15000

70,4

67,6

19000

18250

5

91250

33,3 7,4

34,3 7,06

9000 2000

9260 1900

5 5

46300 95000

11,2

10,06

3000

2720

5

13600

18,5

16,18

5000

4370

5

21850

70,4

67,6

19000 76000

18250 73000

5 5

91250 365000

276

Tabelul 11.6 Planul lunar de îmbuteliere a vinului ,pe zile şi schimburi Nr. fluxului Tipul de vin

Planul, dal Pe lună

Zilele Pe Ac

Schimb

I 1

II 2

III 5

IV

3

4

6

1,01

1,01

6,06

6,06

7,06

7,06

1635 1350 285

1910

1905

7

V 8

9

10

6,06

7,06

7,06

7,06

540 1095

1910

1905

1905

1635

1910

1905

1905

7,06

7,06

1905

1905

1905

1905

Fluxul 1 Ttrec, ore Tlucr, ore Aligote Feteasca Risling Vin alb de desert Total Fluxul 2

7,06

19050 14985 23200 34075

3810 2985 4640 6815

1905 1905

912250

18250

1905 1905 1635 1635 Ttrec, ore Tlucr, ore

Pinot de masă Portwein alb Vin alb tare Trifeşti de desert Total

7,06

1,0 7,06

6,06

1,01

1910

1905

1,0 7,06

7,06

9500 37250 35450 19050

1900 5450 7090 3810

1900

91250

18250

1900 1635 1910 1905

1,0

6,06

7,06

7,06

6,06

1635

1910

1910

1635

1635 1910 1905

277

1635

1910

1910

1635

Fluxul 3 Ttrec, ore Tlucr, ore Cabernet Portwein roz Portwein roşu Grătieşti de desert Total Fluxul 4

7,06

6,06

1,0 7,06

7,06

7,06

1635 1905 1910

1910

9500 36800 29950 15000

1900 7360 5990 3000

1900

91250

18250

1900 1635 1905 1910 Ttrec, ore Tlucr, ore

Vin roşu tare Vin roşu de desert Moldovenesc demidulce Lidia moldovenească Total Total, pe secţia de îmbuteliere, mii dl

1,0

46300 9500

92600 1900

19600

2720

21850

4370

91250

18250

365,0

73,0

1910

6,06

7,06

7,06

6,06

7,06

1635

1905

1910

540 1095

1905

1635

1905

7,06

7,06

1910

1910

1635

1,0 7,06

7,06

7,06

7,06

6,06

1905 1905 1905 1910

1635

1,0

7,06

1905

1910

1,0

1,0

6,06

6,06

1635

1085

1900

550

dl/sec dl/zi

1905 1905 1905 1910 7610 7080 7355 7360 14690 14715

278

1635 1900 7090 7350 14440

1635 1635 7085 7090 14175

1910 1910 7355 7625 14980

11.3. Organizarea controlului operativ al realizării planurilor operaţionale la întreprindere Elaborarea planurilor operative operaţionale ale fabricării producţiei şi graficelor desfăşurării procesului de producţie constituie etapa iniţială a conducerii operative a producţiei. Pentru ca planurile să fie realizate, e nevoie de o reglare operativă a procesului de producţie şi un control permanent, sistematic, zilnic al realizării lor. Activitatea de control are ca scop menţinerea ritmurilor şi nivelurile programate. Această activitate joacă rolul de reglare, coordonare a tuturor activităţilor ce se desfăşoară la nivel de producţie şi urmăreşte, în mod continuu, ca parametrii în care se desfăşoară activităţile de producţie să aibă nivelurile impuse de o funcţionare normală. Controlul continuu de realizare a planurilor fabricării producţiei şi dirijarea operativă a procesului de producţie ce cuprinde toate sectoarele de producţie ale întreprinderii se numeşte activitate de dispecerat. La întreprinderile mari ale industriei alimentare, aceste lucrări sunt realizate de secţiile de dispecerat; la întreprinderile mai mici şi cu procesul de producţie nu atât de complicat, cu aceasta se ocupă secţiile de producţie. Pentru a pune în practică setul de măsuri referitor la eliminarea discordanţelor apărute în funcţionarea sistemului de producţie este nevoie de un volum de resurse, ce sunt asigurate şi gestionate de această activitate. Sarcina activităţii de dispecerat constă în sesizarea apariţiei unei desincronizări în funcţionarea procesului de producţie şi în indicarea unui set de măsuri în vederea corectării acesteia prin următoarele modalităţi: 

gestiunea pregătirii operative a realizării programelor de producţie pe oră (unde e cazul), pe schimb, pe zi;



efectuarea controlului sistematic asupra desfăşurării lucrărilor în sectoarele de producţie;



remedierea rapidă a desincronizării apărute în funcţionarea procesului de producţie şi reglarea activităţii reale a lucrătorilor pentru asigurarea fabricării complete şi uniforme a producţiei după programul stabilit;



coordonarea activităţii unor secţii de producţie, pentru garantarea urmării parametrilor ciclului de producţie, fabricării producţiei de calitate înaltă, sporirii productivităţii muncii, micşorării costului de producţie, îmbunătăţirii folosirii fondurilor fixe etc.

Dacă desincronizarea necesită perioade mari de timp pentru a fi eliminată, atunci, pe aceste perioade de timp, procesul de reglare trece la optimizarea parametrilor de funcţionare a procesului de producţie, în funcţie de mărimea parametrilor componentei ce a produs

279

desincronizarea. Activitatea de dispecerat trebuie să poarte un caracter preventiv, la timp să depisteze şi să lichideze devierile de la plan. Prin simpla fixare a abaterilor de la plan şi înregistrarea deficienţelor, fără intervenirea activă pentru lichidarea lor, controlul de dispecerat nu are sens, el nu va realiza sarcinile de asigurare a activităţii continue, uniforme a întreprinderii. Pentru ca serviciul de dispecerat să lucreze normal şi să-şi exercite funcţiile, cu care este învestit, e necesară crearea condiţiilor favorabile şi anume: 

elaborarea la timp a planurilor raţionale de fabricare a producţiei şi planificare a lucrătorilor tuturor subdiviziunilor întreprinderilor şi de transmis secţiei de dispecerat pentru urmărire;



ţinerea unei evidenţe operative corecte şi complete a producţiei, îndestulătoare pentru elaborarea măsurilor urgente de lichidare a devierilor de la plan;



asigurarea transmiterii rapide a informaţiei despre procesul de executare a planului la dispecer şi transmiterea nu mai puţin rapidă a indicaţiilor lui executanţilor;



utilarea liniilor în flux, dotarea unor locuri de muncă şi sectoare de producţie cu aparataj de control şi de măsurare, care permite, în orice moment determinarea parametrilor utilajului procesului tehnologic (temperatura, durata operaţiilor tehnologice etc.). La întreprinderi, secţia de dispecerat va fi aranjată în încăperi bine aranjate, utilate cu tot

ce e necesar pentru lucrări rezultative ale dispecerului: panou de comandă, mijloace de comunicare, sistem de semnalizare, contoare, detectoare, grafice, diagrame, ce caracterizează procesul de executare a planului operaţional , operativ etc. La organizarea dispeceratului, o deosebită atenţie va fi acordată pregătirii profesionale a lucrătorilor. În calitate de dispecer, pot activa lucrătorii experimentaţi, care cunosc temeinic procesul de producere; specialişti, care au efectuat o pregătire specială.

280

Capitolul XII. METODELE DE GESTIUNE A ACTIVITĂŢII SUBDIVIZIUNILOR ÎNTREPRINDERII 12.1. Bazele organizării gestiunii interne a activităţii subdiviziunilor întreprinderii Odată cu creşterea proporţiilor şi complexităţii companiilor, managementul general nu dispune de timp pentru a ţine cont de toate activităţile şi a participa la toate procesele decizionale. În asemenea circumstanţe, managementul linear este delegat să ia decizii de ordin operaţional. Aceasta eliberează managementul superior de activităţi de rutină şi îi rezervă mai mult timp pentru activităţile strategice. Adiţional, luarea deciziilor locale poate avea o rezonanţă benefică şi pentru că managementul operaţional este în contact mai apropiat cu problemele de zi cu zi. Delegarea responsabilităţii motivează oamenii, fapt pentru care acest factor, precum şi necesitatea măririi eficienţei, duc la creşterea subdiviziunilor companiilor. În asemenea condiţii, echipa de management va urmări ca subdiviziunile interne să ia decizii, care să nu contravină obiectivelor companiei şi va monitoriza performanţele managementului subdiviziunilor. Anume, în acest cadru, sistemele bine planificate de gestiune internă sunt vitale. Gestiunea internă este mult mai eficientă în cazul pătrunderii ei în toate verigile întreprinderii. Procesul de producţie decurge nemijlocit la locurile de muncă, în secţiile şi sectoarele de producţie. Folosirea resurselor materiale, energetice, financiare şi de muncă are loc, în primul rând, în subdiviziunile întreprinderii. De aceea, gestiunea nu se poate limita la întreprindere, ea trebuie bine organizată şi în subdiviziunile productive şi funcţionale, atât între ele, cât şi între întreprindere în general şi subdiviziuni. Acest sistem de relaţii economice de producţie se numeşte gestiune internă. Gestiunea internă de producţie diferă de gestiunea generală a întreprinderii printr-un şir de caracteristici, întrucât secţiile şi sectoarele de producţie: 

nu prezintă unităţi independente de administraţie, ele nu sunt asigurate cu mijloace circulante proprii, nu procură materii prime, materiale, nu angajează direct forţă de muncă;



n-au drepturi de persoană juridică, nu pot încheia relaţii contractuale cu alte întreprinderi şi organizaţii;



nu dispun de cont în bancă;



nu deţin sistem de evidenţă şi darea de seamă financiară;



nu comercializează producţia şi nu evaluează direct venitul şi pierderile.

Dar, chiar, neavând independenţă economică, subdiviziunile productive ale întreprinderii

281

posedă o autonomie de producţie determinată. În fiecare secţie, în condiţiile specializării tehnologice, decurge o fază terminată a procesului tehnologic (la fabricile vinicole şi de producere a zahărului) sau, în condiţiile specializării pe obiecte, se fabrică de la început până la sfârşit un produs finit (la fabricile industriei de prelucrare a fructelor, legumelor, laptelui). În secţiile auxiliare, de asemenea, se realizează ciclul finalizat de lucrări pentru deservirea tehnicomaterială a activităţii întreprinderii. Această separare de structură productivă a subdiviziunilor întreprinderii permite organizarea gestiunii interne a activităţilor. Gestiunea internă asigură cointeresarea colectivelor de muncă şi a lucrătorilor în realizarea sarcinilor şi obligaţiilor contractuale cu clienţii, folosirea realizărilor tehnice, reînnoirea şi modernizarea producţiei, creşterea calităţii şi micşorarea costurilor producţiei, creşterea productivităţii muncii şi a profitului, utilizarea eficientă a fondurilor de producţie. Gestionarea subdiviziunilor structurale dezvoltă iniţiativa lucrătorilor întreprinderii în evaluarea şi folosirea rezervelor interne de producţie pentru a creşte eficienţa activităţii economice a întreprinderii. Gestiunea internă este bazată pe principii specifice acestui nivel de activitate economică:

independenţa operativă,

recuperarea cheltuielilor, motivarea

materială şi

responsabilitatea economică. Independenţa operativă a subdiviziunilor gestionate se combină cu administrarea centralizată din partea întreprinderii. Recuperarea cheltuielilor secţiilor, sectoarelor, apare sub formă de comparare a costurilor secţionale efective cu cele standard (normative), compararea cheltuielilor efective cu salariile, resursele materiale etc., cu rezultatele atinse în perioadele precedente şi cu sarcinile planificate. Stimularea materială şi morală a lucrătorilor subdiviziunilor productive se efectuează pentru realizarea rezultatelor finale ale subdiviziunilor. Responsabilitatea economică a subdiviziunilor productive e realizată atât faţă de întreprindere, cât şi faţă de alte subdiviziuni pentru îndeplinirea obiectelor şi sarcinilor trasate, cât şi pentru pagubele materiale pricinuite. Pentru introducerea principiilor gestiunii interne de producţie, sunt necesare: 

reglementarea

drepturilor

şi

obligaţiunilor

fiecărei

subdiviziuni,

acordarea

independenţei operative de producţie în utilizarea resurselor şi alegerea căilor de realizare a sarcinilor planificate; 

transferarea fondurilor productive în responsabilitatea fiecărei subdiviziuni;



elaborarea sistemului de norme şi normative tehnice şi economice progresive pentru planificarea, evidenţa, controlul, evaluarea şi stimularea activităţii subdiviziunii;



determinarea sarcinilor argumentate pentru nivelul subdiviziunii;

282



organizarea sistemelor adecvate de evidenţă şi control ale rezultatelor activităţii şi a folosirii resurselor;



crearea sistemului de responsabilitate economică a subdiviziunilor pentru pagubele materiale pricinuite întreprinderii sau altor subdiviziuni;



elaborarea sistemului stimulării materiale a lucrătorilor subdiviziunilor, ce ţine cont de aportul fiecăruia la rezultatele activităţii întreprinderii, în general. Toate aceste principii trebuie să formeze regulamentele gestiunii interne de producţie,

elaborate de echipe comune din întreprindere cu posibilul suport al consultanţilor cu experienţă în domeniu. Astfel, implementarea gestiunii interne de producţie la întreprinderile industriei alimentare necesită o mare muncă de pregătire, care implică analiza structurii organizaţionale de conducere, drepturilor şi obligaţiilor subdiviziunilor productive şi funcţionale, bazei de normative, procesului de planificare operativă a producţiei, sistemului stimulării materiale, evidenţei şi raportării, responsabilităţii materiale şi, în baza rezultatelor, elaborarea planului complex de implementare a gestiunii subdiviziunilor interne ale întreprinderii. Pentru îndeplinirea acestui lucru de pregătire şi asigurare a funcţionării eficiente a gestiunii interne de producţie la întreprindere, trebuie creată o comisie specială de implementare a proiectului de gestiune. condusă, de regulă, de directorul adjunct pe probleme economice. În corespundere cu particularităţile tehnico-organizaţionale, locul şi importanţa subdiviziunilor în procesul de producţie, gestiunea internă poate fi organizată pentru următoarele componente ale activităţii întreprinderii: 

secţii de bază;



secţii auxiliare;



sectoare şi echipe;



secţii funcţionale.

În funcţie de caracterul specializării secţiilor productive, se pot evidenţia patru forme organizaţionale de gestiune: 1. Gestiunea secţiilor specializate pe obiecte cu ciclu terminat de producţie, rezultatul cărora este producţia finită; 2. Gestiunea secţiilor cu cooperare internă, ce livrează semifabricate sau efectuează servicii tehnologice altor subdiviziuni ale întreprinderii; 3. Gestiunea secţiilor de tip mixt, producătoare atât de producţie finită, cât şi de semifabricate pentru cooperare internă;

283

4. Gestiunea secţiilor auxiliare, ce asigură activitatea întreprinderii cu energie termică şi electrică, cu ambalaj şi transport, ce efectuează reparaţia utilajului şi îndeplinesc alte lucrări cu caracter auxiliar. Particularităţile caracteristice fiecărei forme organizaţionale îşi lasă amprenta pe sistemul indicatorilor de sarcină, metodele de evaluare, ordinea planificării şi a normării, pe evidenţa şi evaluarea rezultatelor activităţilor subdiviziunilor, formele şi metodele reglementării relaţiilor gestiunii interne. Gestiunea subdiviziunilor productive constă, în primul rând, din crearea condiţiilor de ritmicitate a producţiei în baza sortimentului şi a termenelor stabilite de contracte, grafice, planuri operaţionale şi, bineînţeles, nu în ultimul rând, în sporirea productivităţii muncii, diminuarea cheltuielilor de producţie şi îmbunătăţirea calităţii producţiei. Sarcina de bază a gestiunii subdiviziunilor auxiliare este micşorarea costului lucrărilor şi serviciilor în condiţii de asigurare cantitativă şi calitativă deplină a necesităţilor întreprinderii. Activitatea întreprinderilor se poate structura în subdiviziuni independente din punct de vedere al formării bugetelor şi executării controlului costurilor, numite centre de responsabilitate. 12.2. Centrele de responsabilitate – sistem de gestiune internă a întreprinderii Centrul de responsabilitate (CR) este un subsistem al întreprinderii, care constituie un tot unitar caracterizat prin structura lui complexă de legături cu mediul înconjurător, reprezentată prin anumite intrări şi ieşiri, dispune de obiective de realizat şi reguli de funcţionare strict individualizate, orientate la transformarea intrărilor în ieşiri specifice subsistemului dat şi care corespunde întru totul cerinţelor clientului. Orice centru de responsabilitate, indiferent de mărime, obiect de activitate şi formă de organizare, implică: 

preluarea din mediu a unor valori economice;



transformarea valorilor preluate în altele mai mari;



transmiterea valorilor, astfel transformate, mediului economic. Centrul de responsabilitate poate fi privit şi ca un sistem, dar şi ca un subsistem al

întreprinderii cu propriile sale intrări, ieşiri şi mecanism de autoreglare. Centrul de responsabilitate Intrări

Ieşiri Figura 12.1. Sistemul centrului de responsabilitate

284

În figura 12.1, este reprezentat un centru de responsabilitate complet organizat sub aspect static, adică apt să funcţioneze când condiţiile de intrare şi ieşire sunt asigurate. Împreună, aceste structuri reprezintă centrul de responsabilitate în stare de funcţionare, sub aspect dinamic. În scopul evaluării performanţelor, apare necesitatea de a defini clar zonele de responsabilitate managerială – zone de activităţi aflate sub supravegherea diferiţilor manageri, numite mai sus centre de responsabilitate. Cele mai aplicabile sunt următoarele tipuri de CR: 

centre de cost (cheltuieli);



centre de venit;



centre de profit;



centre de investiţii. În centrele de cost, managerul are responsabilitatea costurilor şi a cheltuielilor. Un centru

de cost poate fi relativ mic, de pildă, o subsecţie cu un număr redus de personal, ocupat cu efectuarea unei faze tehnologice de fabricare a produsului finit sau un flux specializat. De asemenea, centru de cost poate fi o secţie cu un proces complet de producere: de la intrarea materiei prime până la ieşirea unui produs finit sau a unui grup de produse. O companie poate fi organizată ca centru de cost, dacă responsabilitatea vânzărilor este atribuită altei companii specializate în vânzări. Unele centre de cost mari pot fi compuse din câteva centre de cost mici. Centrele de cost pot fi atât operaţionale (productive), cât şi funcţionale. În centrul de venit, managerul este responsabil pentru venituri. Centrele de venit au ca obiectiv atingerea unui indicator prestabilit de producţie şi de vânzări. Astfel de centre pot fi organizate în baza unei subdiviziuni care are dreptul de a comercializa rezultatul activităţii. Mulţi practicieni tratează aceste centre mai mult teoretic, deoarece, economic, este fără sens a controla veniturile fără a le compara cu cheltuielile. Centrul de profit uneşte aceste performanţe, deoarece managerul unui asemenea centru va purta responsabilitatea ambilor indicatori: cheltuieli (costuri) şi venituri. În astfel de centre, mai pot fi utilizaţi şi alţi indicatori rezultativi, ca: marja de contribuţie, profitul net sau divizionar. Centrele de profit pot fi naturale sau artificiale. Centrul de profit natural vinde rezultatul activităţii în afară, cel artificial transmite produsele (semifinite, finite) în alte subdiviziuni ale companiei pentru a fi finisate sau vândute. Preţul de transmitere este numit preţ de transfer. Ca rezultat al centrelor de profit pot servi atât produsele, cât şi serviciile. Managerul centrului de investiţii are mai multe direcţii de control şi responsabilitate: cheltuieli, venituri şi investiţii. De asemenea, ca indicator de performanţă, pot servi profiturile şi

285

rentabilitatea investiţiilor. Acest concept este destul de popular, deoarece managerul este, deseori, tratat ca manager al unei unităţi de afaceri sau al unei subdiviziuni autonome. În tabelul 12.1, este prezentată sinteza diferitelor tipuri de centre de responsabilitate, cu prezentarea exemplelor de centre de responsabilitate, caracteristicile obiectivelor şi responsabilităţilor pe fiecare tip de centru. Un centru de responsabilitate are următoarele caracteristici: 

Este plasat sub autoritatea unui responsabil;



Exercită una sau mai multe misiuni concretizate în obiective cantitative şi calitative;



Dispune de un ansamblu de resurse necesare pentru atingerea obiectivelor stabilite;



Are autonomie relativă în cadrul bugetului de resurse. Tabelul 12.1 Sinteza diferitelor tipuri de centre de responsabilitate

Tipul centrului Centre de costuri

Exemple

Responsabilitatea

Obiective

Subdiviziunile, secţiile şi fluxurile de producţie, subdiviziunile administrative

Realizarea programelor de producţie. Minimizarea abaterilor între nivelul standard de consum şi cel efectiv

Obiective de cantitate de producţie

Centre de venit

Subdiviziunile de vânzări

Obiective de sporire a venitului

Centre de profit

Subdiviziunile de producţie şi cele comerciale

Încadrarea în obiectivul indicatorului de vânzări sau maximizarea lui. Încadrarea în bugetul de cheltuieli şi minimizarea abaterilor. Maximizarea rezultatului prin cea mai bună corelaţie între costuri şi vânzări

Centre de investiţii

Unele unităţi de producţie

Maximizarea rentabilităţii Investiţiei

Obiective de sporire a profitului Obiective de sporire a rentabilităţii investiţiei

Selectarea tipurilor de centre de responsabilitate, structura şi mărimea lor, activităţile incluse în zona respectivă etc., depind de specificul ramurii sau a sectorului, caracteristicile de operare şi politica de descentralizare la nivel de management. Utilizarea centrelor de responsabilitate pentru urmărirea costurilor şi a cheltuielilor atrage o serie de avantaje pentru întreprindere. Monitorizarea costurilor în baza centrelor de responsabilitate va permite prezentarea clară a structurii costurilor pe subdiviziunile şi funcţiile întreprinderii. Astfel, va deveni posibilă evaluarea contribuţiei fiecărei funcţii a întreprinderii. Evaluarea rezultatului investiţiei pentru anumite funcţii va permite luarea deciziilor manageriale în baza datelor efective, va spori conştientizarea impactului asupra costurilor a oricărei acţiuni întreprinse de către managementul întreprinderii. Sistemul nou de management va introduce un sistem de alocare a resurselor şi de urmărire a modului de utilizare a acestora, prin elaborarea 286

unor bugete de cheltuieli specifice fiecărui centru de responsabilitate. Această metodă va permite urmărirea şi fundamentarea corectă a cheltuielilor pe locurile lor de formare. Divizarea cheltuielilor, în directe şi indirecte, va face posibilă delimitarea cheltuielilor care nu depind strict de activitatea de producţie de cele care sunt legate strict de acest proces pe fiecare centru de responsabilitate sau chiar pe produs. Urmărirea abaterilor cheltuielilor efective de la nivelurile planificate va purta un caracter real şi va constitui o bază sigură în luarea deciziilor manageriale. Un asemenea sistem de management al costurilor va genera informaţie suplimentară pentru planificarea şi controlul costurilor şi al cheltuielilor. Operativitatea înregistrării costurilor şi cheltuielilor va permite colectarea în timp limitat a informaţiei curente şi luarea deciziilor manageriale „Just in time”, fără a aştepta sfârşitul lunii curente. Stabilirea responsabilităţii pentru cheltuielile efectuate şi identificarea contribuţiei fiecărui centru de responsabilitate la realizarea rezultatelor întreprinderii vor permite motivarea individuală, fie pe centru de responsabilitate, fie pe unitate de produs. Elaborarea unui sistem standard de reguli va permite evidenţierea responsabilităţilor fiecărui executant. Astfel, descentralizarea responsabilităţilor şi delegarea funcţiilor vor face mai flexibil sistemul managerial al companiei, vor micşora numărul de nivele administrative şi vor duce la o transparenţă a sistemului de responsabilităţi şi de luare a deciziilor. Povara responsabilităţilor, prin delegarea lor la nivel operaţional, va permite administrarea unor indicatori financiari de către managerii operaţionali. Astfel, se va face o legătură directă operativă între efectuarea şi raportarea cheltuielilor. Înainte de a trece la administrarea activităţii întreprinderii pe centre de responsabilitate, la nivel managerial, se va stabili gradul de delegare dorit de a fi realizat, deoarece această nouă abordare va influenţa viitoarea structură organizatorică a întreprinderii. Principiile de organizare a unei astfel de structuri sunt autoorganizarea şi autocontrolul. Divizarea activităţii întreprinderii pe centre de responsabilitate va lua în considerare următoarele cerinţe: 

Împărţirea pe centre de responsabilitate trebuie să se bazeze pe organizarea existentă în cadrul întreprinderii şi să fie actualizată doar atunci când repartizarea responsabilităţilor trebuie modificată;



În cadrul centrelor de responsabilitate, trebuie să fie cuprinse toate domeniile de activitate ale întreprinderii, fără a exista o suprapunere a activităţilor desfăşurate în mai multe centre de responsabilitate;



Un centru de responsabilitate nu poate fi condus decât de un singur responsabil. 287

Centrele de responsabilitate se pot constitui pe baza următoarelor arii de activitate: 

activitate de producţie (executarea unui produs sau serviciu);



proces tehnologic (prelucrări mecanice, montaj, finisaj etc.);



domeniu de activitate (proiectare, vânzare, aprovizionare etc.);



activităţi auxiliare (reparaţii, producerea energiei etc.)

Indiferent de obiectul de activitate, în cadrul fiecărui centru de responsabilitate, se vor realiza următoarele funcţii: 

întocmirea bugetului propriu de cheltuieli;



urmărirea abaterilor de la bugetul previzionat;



căutarea şi depistarea cauzelor care au produs abaterile;



adoptarea măsurilor de corecţie a abaterilor şi de eliminare a cauzelor care le-au produs.

Evoluţia întreprinderilor, tot mai evident, indică faptul că activitatea managerială trebuie să fie orientată către client şi către schimbare. Aceasta determină căutarea acelor metode de conducere care să asigure desfăşurarea activităţii întreprinderilor în condiţii de competitivitate, ceea ce presupune, însă, desfăşurarea unor acţiuni organizatorice, apte să permită utilizarea cât mai lesne posibil a metodelor şi tehnicilor moderne de conducere şi organizare. Din cele prezentate până acum, rezultă că o restructurare a activităţii întreprinderii pe baza centrelor de responsabilitate este o activitate exclusivă la nivelul conducerii generale a acesteia, care va ţine cont de gradul de delegare a autorităţii pe care doreşte s-o acorde centrelor de responsabilitate. Pentru reuşita acestei acţiuni, conducerea generală trebuie să ia în considerare următoarele reguli: 

Divizarea în centre de responsabilitate trebuie să aibă la bază organigrama existentă în întreprindere şi să fie actualizată de fiecare dată atunci când are loc o schimbare a autorităţii;



Toate domeniile de activitate de acelaşi gen trebuie să fie incluse în cadrul unui centru de responsabilitate, deoarece nicio decizie nu poate fi luată fără a se regăsi sub autoritatea unui centru;



Nicio decizie nu poate fi sub incidenţa unei duble autorităţi, şi de aici rezultă că aceeaşi activitate nu se poate desfăşura în mai multe centre de responsabilitate;



Dacă aceeaşi persoană nu poate desfăşura activităţi în două centre de responsabilitate, acelaşi centru nu poate fi condus decât de un singur responsabil.

Structurarea activităţii întreprinderii pe centre de responsabilitate a devenit o prioritate în

288

satisfacerea cerinţelor clienţilor şi obţinerea unei activităţi profitabile. Dacă, în ţările dezvoltate, gestiunea întreprinderii pe baza centrelor de responsabilitate este foarte răspândită, în Republica Moldova, se opune o rezistenţă îndârjită acestui mod de structurare a activităţii firmelor, datorată, în special, mentalităţii unor conducători de întreprinderi. Implementarea centrelor de responsabilitate în întreprindere poate fi realizată în trei etape: Etapa I - faza de pregătire a structurii centrelor de responsabilitate (CR) 1.1. Definirea ariilor CR în baza structurii organizatorice a întreprinderii; 1.2. Cunoaşterea activităţilor şi zonelor care generează costuri; 1.3. Determinarea unităţilor de cost. Etapa a II-a - faza de pregătire a bazei informaţionale despre centrele de responsabilitate 2.1. Elaborarea şi introducerea sistemului de urmărire a costurilor pe CR; 2.2. Crearea costurilor unitare pentru produse şi servicii; 2.3. Stabilirea criteriilor de alocare şi calcularea ratelor de absorbţie a cheltuielilor indirecte. Etapa a III-a - faza de utilizare a informaţiei despre costuri, cheltuieli, alţi indicatori financiari de către managerii întreprinderii 3.1. Definirea responsabilităţilor pentru activităţi şi costuri; 3.2. Argumentarea procesului de luare a deciziilor; 3.3. Analiza şi folosirea informaţiilor despre costuri pentru îmbunătăţiri permanente, în subdiviziuni, ale funcţiilor întreprinderii şi în întreprindere în întregime. În cele ce urmează, va fi descrisă detaliat metodologia de implementare a centrelor de responsabilitate. Etapa I - faza de pregătire a structurii centrelor de responsabilitate 1.1. Definirea ariilor centrelor de cost în baza structurii organizatorice a întreprinderii În primul rând, este foarte importantă optimizarea structurii organizatorice a întreprinderii astfel, încât să fie clar, uşor de divizat costurile controlabile şi cele necontrolabile, fixe şi variabile, directe şi indirecte. Numai după optimizare, structura poate servi drept bază a structurii CR. Pentru determinarea veridică a structurii CR şi, anume, a CR productive, trebuie studiate foarte minuţios procesul şi fluxurile de producţie, deoarece, numai în asemenea caz, va fi corect determinată specializarea CR. Este foarte important ca intrările şi ieşirile să fie bine determinate şi măsurate. De regulă, la întreprinderile industriei alimentare, structura adecvată este cea funcţională. De aceea, structura grafică a CR poate fi bazată pe funcţiile principale ale întreprinderii. Ca exemplu, poate fi propusă abordarea, potrivit căreia structura CR se axează pe următoarele 289

funcţii:  CR 1 - activitatea corporativă şi executivă managerială;  CR 2 - activitatea comercială;  CR 3 - activitatea de producere;  CR 4 - activitatea de suport tehnic;  CR 5 - activitatea financiară. Fiecare din aceste centre generale de responsabilitate va fi format respectiv din CR (CC sau CP) de un nivel mai jos, conform fluxului de activitate şi organigramei întreprinderii. Secţiile de bază vor fi divizate în câteva CR-uri, pentru a permite urmărirea exactă a intrărilor şi ieşirilor din subdiviziune şi urmărirea formării costului pe tot ciclul de producere a produsului (după fluxul procesului de producţie). Paralel cu elaborarea structurii organizatorice, este elaborată şi codificarea CR, astfel ca anumite coduri consecutive să fie atribuite CR ce aparţin unei ramuri din structură. 1.2. Cunoaşterea activităţilor şi zonelor care generează costuri De fapt, în paralel cu structura CR, este analizată şi structura fluxurilor de producţie, care şi permite determinarea activităţilor generatoare de costuri. Drept zone ce generează costuri pot fi considerate subdiviziunile de bază, auxiliare şi de servire a întreprinderii şi subdiviziunile funcţionale. Structura fluxurilor de producţie trebuie să reflecte mişcarea materiei prime de la depozitul de materie primă până la depozitul de produse finite prin toate secţiile de producere, care sunt CR-uri individualizate sau constau din câteva CR-uri. 1.3.

Dete

Evidenţa la întreprinderi este divizată pe sectoare şi sunt frecvente cazurile când se utilizează diferite clasificări şi codificări pentru sectoarele întreprinderii. Este oportună, în legătură cu introducerea CR, revizuirea fluxurilor informaţionale şi introducerea unui sistem unic de codificare a informaţiei de la întreprindere. Înainte de a fi colectate, analizate şi controlate costurile, este esenţial ca fiecare componentă (muncă, materiale, cheltuieli etc.) să fie clasificate şi să se ştie bine destinaţia cheltuielilor (repartizarea lor pe CR-uri şi unităţi de cost). Clasificarea este procesul de aranjare a obiectelor în grupuri, în funcţie de natura sau de destinaţia lor. Materia primă, de exemplu, poate fi clasificată după sursa de provenienţă, dar şi după utilizarea ei. Modul în care se face clasificarea depinde de obiectivele sistemului de clasificare. La o întreprindere de producţie, codificarea materialelor trebuie să poată fi utilă

290

tuturor subdiviziunilor ce folosesc materialele: achiziţionarea, depozitarea, controlul stocurilor, producţia, inventarierea, sistemul de evidenţă contabilă şi managerială. Drept exemplu de prim nivel poate servi următoarea clasificare: a) materia primă; b) componente; c) producţia în curs de execuţie; d) materiale consumabile; e) materiale de menţinere; f) obiecte de cancelarie; g) instrumente etc. În cadrul fiecărei diviziuni a clasificării, pot fi aranjate diferite obiecte. Deseori, însă, în fiecare diviziune, sunt aranjate mai întâi categoriile de obiecte, înseşi obiectele din fiecare categorie fiind aranjate la unul din următoarele nivele ierarhice. Pentru a utiliza eficient clasificarea, este nevoie de elaborarea unui sistem de codificare a tuturor obiectelor implicate în procesul de producţie. Codificarea e un sistem de simboluri, care urmează să fie aplicat unui set clasificat de obiecte pentru a asigura facilităţi la înregistrarea, prelucrarea şi analiza informaţiei despre obiectele în cauză. Codificarea e necesară pentru a: a) identifica univoc piese, materiale, obiecte care nu pot fi distinse după denumirea sau descrierea lor; b) evita ambiguităţile ce pot fi generate de descrierea obiectelor; c) facilita prelucrarea informaţiei despre obiecte - în particular e importantă când prelucrarea e efectuată pe calculator; d) reduce volumul informaţiei înregistrate şi stocate. Cele mai bune sisteme de codificare, atât pentru utilizarea pe calculator, cât şi manuală, sunt cele care sunt simplu de înţeles, flexibile şi prevăd posibilitatea de a fi extinse. La stadiul de proiectare, este important să fie prevăzută extinderea atât în volum, cât şi în diversitate a sistemului de codificare. Codurile de clasificare pe grupuri sunt codurile la care una din cifre, de obicei, prima, face referire la clasa obiectului. Deseori, codificarea se face combinând diferite criterii de codificare. Este practicată metoda când o parte a codului identifică un grup de obiecte, iar cealaltă concretizează particularităţile obiectului din cadrul grupului. Etapa a II-a - faza de pregătire a bazei informaţionale despre centrele de responsabilitate 2.1.

Elab

Pentru a începe implementarea acestei etape, este important de lucrat foarte minuţios cu managementul întreprinderii asupra următoarelor probleme metodologice: 291



optimizarea fluxurilor informaţionale şi documentarea lor;



raţionalizarea şi optimizarea procedurilor de culegere, înregistrare, transmitere

şi

prelucrare a datelor. Sistemul de urmărire a costurilor este bazat pe registre de evidenţă a costurilor şi cheltuielilor. Registrele vor corespunde tipurilor de costuri, evidenţa cărora va fi ţinută de fiecare CR. Este de dorit introducerea unui sistem informaţional ce ar asigura colectarea fiecărui tip de costuri într-un punct comun din întreprindere. Registrele sunt documentele de legătură dintre evidenţa managerială şi cea contabilă. Mişcarea obiectelor de muncă, transformarea lor dintr-o stare de finisare în alta, se introduc în sistem prin registre (jurnale). Numărul registrelor şi destinaţia lor urmează să fie finalizată, cel puţin în linii generale, la etapa definitivării fluxurilor şi CR-urilor. E de dorit ca ţinerea unui registru să constituie responsabilitatea unei singure persoane, astfel fiind mai simplu de organizat controlul datelor introduse. Forma registrelor poate fi liberă. Principalul constă în faptul ca datele să fie introduse corect şi la timp, de preferinţă, direct în formă electronică. 2.2. Calcularea costurilor unitare pentru produse şi servicii În urma introducerii datelor zilnice, inclusiv a celor despre procesul de producţie, consumurile şi cheltuielile sunt acumulate pe fiecare CR. Calculele ulterioare se fac pe fiecare CR în parte. Toate cheltuielile directe de producţie se acumulează pe fiecare CR de producţie aparte, apoi se distribuie proporţional cantităţii de materie primă prelucrată în CR respectiv. Mai apoi, proporţional, se distribuie la cantitatea prelucrată spre acele CR spre care are loc mişcarea de materie primă. 2.3. Stabilirea criteriilor de alocare si calcularea ratelor de absorbţie a cheltuielilor indirecte Nu există reguli absolut corecte pentru a decide care este cea mai potrivită bază de absorbţie (repartizare). Este necesară o bază de absorbţie care să reflecte, în mod real, caracteristicile unui CR şi să evite anomaliile inoportune. Este unanim acceptat faptul că metodele în bază de timp (manoperă şi salarii) reflectă mai univoc activitatea de muncă într-un CR. Cu toate acestea, există şi alte baze de absorbţie, de exemplu, repartizarea în bază de salarii directe (pentru activităţi cu muncă intensivă) sau materiale, de numărul unităţilor de cost, vânzări, cheltuieli directe, numărul persoanelor implicate etc. Nu contează criteriul de alocare folosit, principiul de alocare rămânând neschimbat. Etapa a III-a - faza de utilizare a informaţiei despre costuri, cheltuieli, alţi indicatori financiari de către managerii întreprinderii 3.1.

Defin 292

Această activitate este prima fază de utilizare a informaţiei despre costuri şi cheltuieli de către managerii întreprinderii. Dacă primele două faze au un aspect metodologic, această fază depinde mult de gradul de implicare a managerului, de dorinţa lui de a îmbunătăţi permanent sistemul de management al costurilor şi de a utiliza informaţia în activitatea de zi cu zi. Obiectivul general al sistemului de management al costurilor îl constituie diminuarea costului unitar de producţie pentru a face producţia mai competitivă, iar profitul mai mare. Ca obiective individuale pe CR vor servi bugetele de cheltuieli elaborate pe fiecare CR şi semnate de manager. În întreprindere, la etapa incipientă, se vor utiliza normele de consum existente. Se cere elaborarea unui complex de norme aferente activităţii general-administrative şi comerciale (este posibilă, de asemenea, alcătuirea bugetelor de la zero). Conducerea CR este asigurată de un manager. Pentru realizarea obiectivelor aliniate la obiectivele generale ale întreprinderii, CR trebuie să urmeze un program de activitate definit în contractul individual. Astfel, managerul are ca sarcină realizarea unui program de producţie, definit ca volum de prelucrare a materiei prime, volum de producţie în curs de execuţie, semifabricat, produs finit sau un volum de servicii. Pentru CR funcţionale, este mai dificilă stabilirea sarcinilor de activitate. De pildă, pentru CR Contabilitate, pot fi definite sarcinile prin termene concrete de livrare a informaţiei, de formare a unui document contabil. Pentru CR Planificare-Analiză, pot servi termenele de analiză a datelor, determinare şi raportare a abaterilor. CR din cadrul companiei colaborează între ele, pe bază de acorduri interne, unde se definesc responsabilităţile ambelor părţi. Managerul CR se ocupă de organizarea şi administrarea întregii activităţi tehnice, economice şi de execuţie, luând decizii pentru realizarea sarcinilor de implementat. Fiecare sarcină va exercita următoarele funcţii: 

planificarea operativă internă;



organizarea producţiei şi a muncii;



urmărirea, înregistrarea şi monitorizarea activităţii;



raportarea rezultatelor.

Fiecare sarcină atribuită CR se va coordona şi monitoriza şi de către CR funcţional. De pildă, planificarea operativă va fi coordonată şi monitorizată de CR funcţional – planificare – analiză, organizarea producţiei cu CR tehnologie etc.. Colectarea, înregistrarea şi sistematizarea datelor vor fi de competenţa managerului CR. El va decide cărui nivel ierarhic să transmită informaţia despre abateri. Este necesară crearea unei reţele unice informaţionale între secţiile şi departamentele întreprinderii. Aceasta nu ar cere

293

multe resurse, deoarece întreprinderea dispune de computere în majoritatea subdiviziunilor. Necesităţile informaţionale sunt prezentate în tabelul 12.2. Monitorizarea şi compararea realizărilor cu obiectivul va fi efectuată de către managerul CR şi va fi prezentată în rapoartele lunare elaborate de el şi transmise managerului superior. Informaţiile din CR vor fi prelucrate de responsabilul pentru funcţionarea centrelor. El este obligat să ceară un raport de la conducătorul CR, în caz de depăşire a normelor de consum (supra sau subconsum). Raportul dat trebuie să conţină cauzele depăşirilor şi măsurile pentru lichidarea lor. Termenul de implementare a măsurilor va fi stabilit de managerul superior. Tabelul 12.2 Necesităţile informaţionale ale centrelor de responsabilitate Nr. crt.

Activităţi de implementat pentru funcţionarea CR Elaborarea obiectivelor

1. 2. 3. 4. 5.

Elaborarea bugetelor Programarea, lansarea, execuţia şi urmărirea producerii Costuri şi cheltuieli de producţie Intrări şi ieşiri din CR

6. 7.

Identificarea şi analiza abaterilor de la buget Evaluarea activităţii CR

Necesităţi informaţionale Informaţie despre performanţele de realizat ale CR în contextul obiectivelor companiei Informaţie despre veniturile şi cheltuielile CR Informaţie privind capacitatea de producţie, producţia, normele de consumuri specifice, timp de lansare etc.. Informaţie privind costurile şi cheltuielile de producţie Informaţie cantitativă despre unităţile de cost de intrare şi ieşire Informaţie despre încadrarea în bugete, analiza, cauze etc.. Informaţii privind costurile şi eficienţa, reclamaţiile etc..

Sistemul decizional la nivel de CR se va baza pe un sistem informaţional reproiectat. Acesta trebuie elaborat în conformitate cu noul sistem de management, astfel, încât să satisfacă necesităţile informaţionale ale managerilor. În detalierea informaţiilor, este foarte important să se ţină seama de numărul şi natura deciziilor care trebuie adoptate, de gradul de informatizare şi de cerinţele informaţionale ale managerului. Conţinutul reproiectărilor sistemului informaţional are ca scop optimizarea şi raţionalizarea sistemului managerial, îmbunătăţirea lui continuă. Pentru realizarea acestui proces continuu se va insista asupra următoarelor momente: 

Se vor optimiza fluxurile informaţionale şi documentarea lor;



Se vor optimiza procedurile de culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare a datelor;



Se va determina ordinea şi forma de raportare a informaţiei prelucrate managerilor superiori. 3.2.

Argu

Reorganizarea activităţii întreprinderii pe CR duce la schimbarea şi dezvoltarea sistemului decizional, care are la bază un sistem informaţional bine pus la punct. Factorii ce induc aceste schimbări sunt următorii:

294



apar necesitatea şi oportunitatea de a trece la metode moderne de management: managementul prin obiective, prin bugete, pe proiecte;



trecerea la aceste metode duce la elaborarea şi monitorizarea bugetelor pe CR;



sistemul de motivare a managerilor operaţionali este dependent de rezultatele CR;



apare posibilitatea de a descentraliza procesul de luare a deciziilor.

CR se organizează în baza unei echipe, care execută anumite operaţii, dar şi rezolvă o serie de activităţi ce ţin de planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea şi controlul activităţii în întreprindere. Deci, la nivelul CR, se introduce un sistem de organizare, ce prevede combinarea unor funcţii manageriale, care necesită îmbunătăţirea competenţelor, instituirea unui sistem de răspundere în grup, conform căruia fiecare din echipă are o obligaţiune bine definită de a asigura realizarea eficientă a unei anumite sarcini. Punerea nivelului de motivare în dependenţă de nivelul de realizare a sarcinilor necesită elaborarea unui sistem de motivare ce ar încadra aceste sarcini şi realizări. Este foarte important ca membrii echipei să nu fie responsabili doar de o operaţiune concretă, dar să fie policalificaţi şi, în afara răspunderii individuale, să poarte şi o răspundere de grup. În asemenea tipuri de CR, managerii nu mai sunt supraveghetori direcţi ai executanţilor. Preocuparea lor ţine de problemele majore ale CR, iar la activităţile de coordonare, evidenţă şi monitorizare sunt atraşi şi membrii echipei. Ca urmare a acestor schimbări, apar modificări în numărul şi natura deciziilor: creşte ponderea atât a deciziilor individuale, cât şi a deciziilor de grup, tot mai multe sunt luate la nivel operaţional, apar decizii strategice la nivel operaţional. Ultima menţiune este foarte importantă, deoarece, în urma acestor modificări are loc descentralizarea luării deciziilor în companie. Dreptul de a decide se acordă şi nivelelor operaţionale până la locul de acţiune, unde există informaţia necesară luării unei decizii eficiente. Executanţii se transformă în decidenţi pentru anumite aspecte ale activităţii, cum ar fi metoda de muncă, alegerea instrumentarului optim. Luarea unor decizii devine o componentă a activităţii acestora. La aplicarea acestei metode de management, se mizează pe capacităţile şi încrederea managerului de a interfera interesul individual cu cel de grup. La punerea în practică a unor asemenea idei, foarte des, se întâmpină rezistenţă. Cauzele acestui comportament sunt următoarele: 

rezistenţă la însăşi schimbarea situaţiei şi a regulilor de joc;



teama managerilor operaţionali de a nu fi acuzaţi, în caz de eşec, de lipsă de supraveghere;



teama că echipa ar putea organiza şi executa activitatea şi fără supravegherea lui.

295

Acest tip de manageri necesită o mai mare atenţie şi instruire, convingere. Prin modificarea comportamentului acestor manageri şi a atitudinii managerilor de vârf, se poate acorda, cu adevărat, putere de decizie şi la nivel operaţional, inclusiv muncitorilor executanţi. Pentru realizarea acestor idei se va lucra cu echipele, se vor organiza activităţi în grup şi anume: 

se vor organiza şedinţe, unde managerul va informa echipa despre problemele apărute;



se vor analiza cauzele problemelor;



se vor lua decizii de grup.

Deciziile în cadrul CR vor fi luate colegial, se consolidează echipa, se motivează la atingerea obiectivelor CR. Procesul de elaborare a deciziilor la nivel de centru trebuie să fie corelat cu cel al companiei. O astfel de abordare duce la utilizarea raţională a resurselor umane şi materiale, iar sistemul managerial al companiei devine mai complex. Procesul de luare a deciziei în cadrul CR se va baza pe metoda managementului prin excepţie. Această metodă de management presupune definirea strictă a responsabilităţilor fiecărui manager care conduce un CR. Managerul, dispunând de un buget coordonat pentru CR, poartă responsabilitatea şi are împuternicirea de a realiza sarcinile CR în limita bugetului alocat. În cazurile în care activitatea nu se desfăşoară în conformitate cu planul (în conformitate cu specificările din buget), devierile sunt raportate conducerii de sus. Astfel, managementul superior are responsabilitatea de a se concentra numai asupra devierilor de la buget. Abaterile admise vor fi examinate pentru fiecare CR pe elementele de cheltuieli aferente (tabelul 12.3). Centrele de cost vor fi structurate în 3 nivele. Dacă abaterea se va încadra în limitele planificate, atunci decizia va fi luată de responsabilul CR. Dacă se va semnala o abatere mai mare, atunci decizia va fi luată de superiorul ierarhic în limitele căruia se află abaterea dată. Tabelul 12.3

Abateri admisibile la luarea deciziei Nivelul CR

Centrul de cost

1.

CR de ordinul 1: 1,2,3,4,5

2.

CR de ordinul 2: 11, 21, 31, 41, 51

3.

CR de ordinul 3: Mai sus de 110, 210, 310, 410, 510

4.

CR de ordinul 4:

Obiectul de calcul Bugetul de cheltuieli al CR Bugetul de cheltuieli al CR, normele de consum de materie primă, materiale, de timp Bugetul de cheltuieli al CR, normele de consum de materie primă, materiale, de timp Bugetul de cheltuieli al

296

Abaterea Persoane de decizie admisă,% >15

Directorul General

10-15

Managerul CR de nivelul 1

5-9

Managerul CR de nivelul 2

>5

Managerul CR de

Mai sus de 2100, 3100

CR, normele de consum de materie primă, materiale, de timp

nivelul 3

3.3.

Anali

subdiviziuni, funcţiile întreprinderii şi în întreprindere în întregime Echipa managerială va analiza în fiecare an, obligatoriu, sistemul de management al costurilor organizat pe CR. Ea va analiza activitatea, rezultatele şi eforturile, sistemul de evidenţă şi alocare a cheltuielilor, sistemul de motivare şi va prezenta recomandări de îmbunătăţire a sistemului. Selectarea informaţiei necesare, a formelor tabelare pentru ea, elaborarea criteriilor pentru evaluarea separată a cheltuielilor pe CR, produse şi faze tehnologice se vor afla într-o dezvoltare permanentă, până la selectarea celei mai optime variante. Posibilitatea obţinerii unei informaţii operative depinde de gradul de automatizare a CR, implementarea cărora va influenţa, de asemenea, pozitiv asupra automatizării întregului sistem de contabilitate managerială. Implementarea CR, separarea cheltuielilor directe şi indirecte vor da posibilitatea de a schimba calcularea costului pe produs, în scopul obţinerii costului real, de a dezvolta şi actualiza costul şi de a trece la un nou model de gestiune a întreprinderii. Identificarea costurilor directe şi indirecte de producţie are, de asemenea, şi scopul de a genera o marjă de contribuţie orientată spre piaţă, va estima posibilitatea de a acoperi cheltuielile generale de producţie şi cele administrative. Sistemul de evidenţă şi calcul al costurilor în baza centrelor de responsabilitate formează condiţii excelente pentru procesul de bugetare în limitele aceleiaşi zone de răspundere. Pentru implementarea unui atare proces, de regulă, se utilizează metoda de „bugetare de la zero”. Această abordare este condiţionată de faptul că întreprinderile nu au anumite norme, standarde pentru bugetarea unităţilor de cost atât de producţie, cât şi a celor funcţionale. Pentru stabilirea informaţiei de reper pentru bugetare, se va acumula experienţă pe parcursul unei perioade, în baza căreia vor fi stabilite standardele de consum pentru calcularea costurilor şi a cheltuielilor. Bineînţeles, cu cât se va acumula mai multă experienţă, cu atât bugetele vor reda mai corect realitatea şi vor fi mânuite mai bine de către manageri. Cerinţele esenţiale de care depinde eficienţa şi raţionalitatea implementării CR sunt: 

delimitarea CR se va face în legătură strânsă cu posibilitatea de divizare a cheltuielilor în controlabile şi necontrolabile;



se vor defini locurile în care cheltuielile sunt generate, identificate, măsurate şi colectate;

297



se vor crea posibilităţi de înregistrare exactă a costurilor şi cheltuielilor;



se vor genera posibilităţi de măsurare simplă şi eficientă a costurilor;



centrele de costuri operaţionale se vor stabili în concordanţă cu fluxul de producţie;



metodele de urmărire şi alocare a costurilor se vor elabora în dependenţă de forma de specializare a CR;



costurile se vor înregistra în baza consumurilor si preţurilor reale;



se vor elabora standarde (normative), ce corespund condiţiilor tehnice, tehnologice şi organizatorice curente de activitate;



costurile se vor aloca în funcţie de bugete;



numai raportarea periodică şi sistematică a costurilor şi abaterilor (planificate / efective), stimularea încadrării în bugetele planificate va duce la o permanentă îmbunătăţire a sistemului. 12.3. Indicatorii de planificare şi evaluare a rezultatelor activităţii subdiviziunilor întreprinderii Pentru gestionarea subdiviziunilor întreprinderii e importantă exploatarea tuturor

funcţiilor manageriale. Procesul de gestiune va fi organizat urmând regulamentul de gestiune al subdiviziunii, unde va fi clar determinată metodologia de analiză, planificare, evidenţă, urmărire şi control al indicatorilor de gestiune a subdiviziunii. Planificarea

prezintă

punctul organizatoric

iniţial

în activitatea

gestionară

a

subdiviziunilor întreprinderii. Cu ajutorul planurilor, se trasează sarcini concrete de producţie sau de executare a lucrătorilor, standardelor de consum de materii prime, materiale, energie; se stabileşte numărul lucrătorilor fiecărei subdiviziuni şi fondul lor de salarii; indicatorii productivităţii muncii, costurilor şi profitul. Evaluarea rezultatelor se efectuează prin compararea indicatorilor efectivi cu cei planificaţi. După gradul de realizare a sarcinilor previzionate, se determină aportul subdiviziunilor în rezultatele generale ale activităţii întreprinderii. Procesul de elaborare a planurilor va preceda procesul de analiză a rezultatelor atinse în perioada de raportare, care se organizează în baza următoarelor principii: 

rezultatele vor fi analizate, în primul rând, de managementul subdiviziunii cu implicarea celor mai activi lucrători ai ei. Procesul de analiză va fi efectuat urmând regulamentul de gestiune al subdiviziunii;



apoi analiza va fi efectuată de managementul superior, scopul acestui proces fiind determinarea aportului subdiviziunii la realizarea obiectivelor întreprinderii şi pentru a defini valoarea stimulării materiale care va fi dedusă din profitul general al

298

întreprinderii. Rezultatele analizei vor asista şi informaţional procesul de planificare pentru anul viitor. Planificarea activităţii subdiviziunilor se efectuează pe baza planurilor curente şi operative. Planurile curente sunt planurile activităţii subdiviziunilor pentru un an defalcate pe trimestre şi luni. Planurile operative prezintă programele de producţiei, graficele zilnice şi pe schimb ale fabricării producţiei şi sunt destinate asigurării ritmice, activităţii coordonate reciproc a tuturor subdiviziunilor interne ale întreprinderii. Planificarea activităţii subdiviziunilor frecvent e numită planificare internă a întreprinderii. Poziţia centrală în planificarea internă a întreprinderii e ocupată de elaborarea planurilor curente. Planurile anuale cu distribuirea sarcinilor pe trimestre se stabilesc pe baza normativelor economice şi a programului de producţie al întreprinderii. Planurile lunare se elaborează în baza sarcinilor planului trimestrial cu corectarea unor indicatori condiţionată de schimbările condiţiilor de producţie sau de mediu. Structura planurilor subdiviziunilor de producţie, conţinutul lor concret şi forma e determinată de particularităţile acestora şi se deosebesc esenţial de structura şi conţinutul planului general pe întreprindere. Numărul compartimentelor şi indicatorilor economici diferă. Lipsa absolută a independenţei economice a subdiviziunilor exclude posibilitatea elaborării şi urmăririi tuturor indicatorilor de preţ, cost, profit, rentabilitate şi a celor financiari. Unele planuri ale întreprinderii nu pot fi divizate pe subdiviziuni, de exemplu, planul social şi ocrotirea mediului ambiant. Componenţa concretă a indicatorilor elaboraţi în planurile subdiviziunilor depinde de particularităţile lor tehnico-organizatorice, formele organizatorice de gestiune. E necesar să se ţină cont că numărul indicatorilor folosiţi în calitate de indicatori de gestiune la nivel de subdiviziune trebuie să fie suficient pentru asigurarea unei activităţi coordonate a subdiviziunilor şi a întreprinderii, în general. Diferă şi metoda de calcul al unor indicatori. De exemplu, pentru întreprindere, volumul total de producţie este exprimat prin producţia-marfă, pentru multe subdiviziuni volumul nu poate fi exprimat valoric în baza preţurilor, iar undeva nu poate fi exprimat, în general, sub formă valorică. La formularea componenţei indicatorilor de planificare şi evaluare pentru subdiviziunile interne, se va conduce de următoarele reguli: 

Sistemul de indicatori trebuie să caracterizeze multilateral activitatea subdiviziunii, să ia în consideraţie factorii de creştere a eficienţei, făcând reală posibilitatea de a evalua aportul lucrărilor în rezultatele subdiviziunii;



Sistemul de indicatori trebuie să fie aliniat la indicatorii generali de activitate a 299

întreprinderii, să asiste realizarea obiectivelor şi sarcinilor generale ale întreprinderii; 

Indicatorii trebuie să ia în evidenţă atât producţia destinată comercializării în afară, cât şi livrate altor subdiviziuni ale întreprinderii.

Baza planificării, evidenţei şi controlului activităţii subdiviziunilor o constituie sistemul de norme şi normative de utilizare a resurselor materiale, umane şi financiare utilizat pentru întreprindere în întregime. Totodată, unele normative tehnice şi economice poartă un caracter intern, precum: manoperele (normele de timp), tarifele pe oră şi pe unitate de produs, costurile standard, consumurile pe unitatea de produs, preţurile de transfer. În subdiviziunile întreprinderii, indicatorii de cost pot fi gestionaţi prin două metode: 

prin costurile directe, care includ: costul materiei prime, materialelor de bază şi auxiliare, care sunt cheltuite direct în secţia dată; salariile de bază şi suplimentare, inclusiv asigurările sociale şi medicale ale muncitorilor operaţionali;



elaborarea şi urmărirea executării normelor de consum de materie primă, materiale de bază şi auxiliare, energie consumate pentru scopuri tehnologice şi măsurate în formă naturală şi valorică.

În cazuri de necesitate, pot fi calculate şi costurile de producţie secţionale determinate însumând costurile directe cu cele indirecte, ultimele fiind calculate în baza criteriilor de alocare. În subdiviziunile auxiliare şi de servire, se vor determina costul producţiei sau serviciilor, metodele de calcul au fost expuse anterior. Preţ de transfer. Preţurile de transfer se folosesc pentru planificarea şi evidenţa activităţii subdiviziunilor cu scopul de delimitare a responsabilităţii între ele pentru cheltuielile efectuate. Astfel, ele formează un mecanism pentru evaluarea transferurilor interne. Preţul de transfer trebuie să dea posibilitate secţiei care transferă de a-şi recupera eforturile, iar secţia care primeşte - să suporte costurile pentru beneficiile acordate. În genere, determinarea preţului de transfer este un exerciţiu intern de evidenţă, care nu afectează profitabilitatea generală a companiei. Cu toate acestea, preţurile de transfer, stabilite nereuşit, pot cauza decizii, care afectează profitabilitatea întregii companii. În mod ideal, preţurile de transfer trebuie să fie stabilite astfel, încât să: 

asigure tendinţa managementului de a spori la maximum rezultatele subdiviziunii, fără să contravină obiectivelor companiei în plan general. Profitabilitatea şi obiectivele întreprinderii trebuie să fie superioare celor ale subdiviziunii.



facă posibilă activitatea cât mai independentă a subdiviziunilor. Profiturile unei secţii nu trebuie să depindă de acţiunile altei secţii. În practică, este extrem de dificil să

300

stabileşti preţuri care să corespundă tuturor obiectivelor. Unele din metodele principale de calculare a preţurilor de transfer sunt demonstrate, în continuare, împreună cu problemele ce apar în urma aplicării lor: 1. Valoarea de piaţă a preţurilor de transfer. Dacă pentru mărfurile transferate există un preţ de piaţă exterior, folosirea acestuia ar însemna că: 

Secţia care transferă va obţine acelaşi profit la transferuri ca şi pentru vânzările exterioare. Secţia care primeşte va plăti un preţ comercial pentru produsele transferate şi ambele secţii vor avea profitul lor măsurat într-un mod adecvat.



Dacă secţiile pot vinde ori cumpăra mărfurile la acelaşi preţ, pe piaţă există eventualitatea că deciziile referitoare la cantităţile de transfer între secţii să nu contravină obiectivelor şi profitabilităţii generale ale companiei.

Astfel, transferul în bază unui preţ de piaţă pare a fi modul ideal, dacă nu ar exista câteva dificultăţi: 

Deseori, nu există o piaţă pentru produs sau serviciu care se studiază. Acesta este, de obicei, cazul pentru componenţi/materiale sau servicii specializate.



Preţurile de transfer intern sunt, deseori, mai mici decât cele exterioare – deoarece se face economie pe seama cheltuielilor comerciale. Respectiv, secţia care cumpără va aştepta o reducere la preţul de piaţă.



Chiar dacă un preţ de piaţă există, acesta poate fi temporar şi să fluctueze mult, cauzând dificultăţi în stabilirea unui preţ adecvat pentru a fi folosit în scopuri de transfer.

2. Preţul de transfer în bază de cost. Este folosit din cauză că nu întotdeauna există condiţii pentru stabilirea unui preţ ideal de piaţă. O problemă generală a sistemelor de stabilire a preţului în bază de cost este legată de faptul că preţurile pot include şi cheltuieli suplimentare, condiţionate de ineficienţa secţiei care vinde, care, de regulă, influenţează secţia care cumpără. Este o practică generală de folosire a costurilor standard şi nu a costurilor reale, astfel subdiviziunea care cumpără nu este impusă să suporte povara incapacităţilor secţiilor precedente. Există două metode principale ce se bazează pe costuri metoda costului total şi metoda costului marginal. 

Determinarea preţului de transfer în baza costurilor generale. Acest sistem presupune utilizarea, în calitate de preţ de transfer, a costului general standard sau costul general standard plus o cotă marginală. Preţul este folosit ca valoare de ieşire pentru secţia care vinde şi cost de intrare pentru secţia care cumpără. Metoda calculării preţului de

301

transfer în bază de cost total (sau cost plus) e însoţită de o serie de probleme: o Costul general sau costul plus, va fi tratat de către secţia care primeşte drept un cost variabil de intrare. Dacă preţurile de vânzare se bazează pe costuri, preţurile pot să nu producă cele mai bune efecte pentru companie în întregime. o Costul este corect numai la un singur nivel de ieşire şi în cazul în care secţia, care transferă, obţine un profit cum este descris mai sus, îi este garantat un anumit nivel de profit, făcând dificilă evaluarea performanţei adevărate. 

Determinarea preţului de transfer în baza costurilor variabile. Prin folosirea acestui sistem transferurile se vor face la cost variabil standard al secţiei de furnizare. Această metodă de stabilire a preţului de transfer este mai eficientă la luarea deciziilor privind cantităţile de transfer şi preţuri de vânzări externe, corespunzătoare intereselor întreprinderii în întregime. În acelaşi timp, dacă un preţ de transfer în bază de costuri variabile se soldează cu o pierdere pentru secţia care furnizează, aprecierea performanţei acestei secţii devine inutilă.

Un alt indicator ce permite evaluarea performanţei este profitul, un criteriu de evaluare pe larg folosit în economie, bine cunoscut managerilor şi acceptat de ei. Acesta serveşte drept mijloc prin care performanţele unei companii pot fi comparate cu cele ale altei întreprinderi, poate fi comparat şi rezultatul unei secţii cu al altei secţii. Profitul în calitate de criteriu de evaluare a performanţei poate fi determinat în diferite forme. Unele din cele mai importante variante sunt: profitul controlabil, profitul subdivizional şi profitul net. Profitul controlabil este definit ca diferenţa dintre venit şi costul controlabil la nivel de subdiviziune. Acest indicator include numai acele costuri pentru care managerul are responsabilitate primară. Deoarece baza de măsurare este clară şi sigură, acest indicator poate fi un mod raţional de estimare a managementului subdiviziunii. Componenţa veniturilor şi a costurilor depinde de gama de responsabilităţi delegate: 

Veniturile şi costurile variabile sunt articolele de bază controlate de managementul subdiviziunii.



Costurile şi cheltuielile indirecte ale subdiviziunii se vor include, dacă ele sunt controlabile.



Uzura şi costurile activelor fixe. În mod normal, acestea ar trebui excluse, deoarece deciziile referitoare la vânzarea şi procurarea activelor fixe ţin de responsabilitatea strategică, deci sunt în afara controlului managementului operaţional.

302



Cheltuielile administrative generale alocate. Deseori, o parte din cheltuielile administrative generale sunt alocate în contul subdiviziunilor. Deci, secţiile operaţionale nu le controlează şi din acest motiv trebuie excluse.

Profitul divizional. Cunoscut, de asemenea, ca profit monitorizat sau profit direct. Acesta este profitul ca rezultat din activitatea diviziunii, fără implicarea cheltuielilor administrative. Se calculează ca diferenţa dintre profitul controlabil şi uzura fondurilor fixe şi a cheltuielilor administrative generale alocate. Astfel, performanţa este controlabilă la nivelul subdiviziunii. Profitul net. Acesta este profitul net final al subdiviziunii şi poate fi calculat prin diferenţa dintre venituri şi suma costurilor controlabile, uzura fondurilor fixe şi cheltuielile administrative generale alocate. Cu toate că această metodă indică efectul net al subdiviziunii în cadrul întregii companii, aceasta este mai puţin utilă ca mijloc de estimare a performanţei, deoarece există multe momente în afara controlului managerial operaţional. Exemplu Tabelul 12.4 Date iniţiale Indicatorii de activitate ai

Valoare, mii lei

subdiviziunii companiei Vânzări Costuri variabile Costuri fixe: - controlabile la nivel de secţie - controlabile de centru Valoarea activelor fixe Cheltuieli generale alocate

380000 75000 38000 29000 450000 53000

Politica companiei prevede calcularea uzurii la 15% în bază lineară. Calculaţi profitul controlabil, profitul divizionar şi profitul net pentru subdiviziunea întreprinderii.

303

Rezolvare

Vânzări 380000 minus costurile variabile 75000 = contribuţia diviziunii 305000 minus costurile fixe ale diviziunii 38000 = Profit controlabil 267000 minus uzura activelor fixe 67500 minus non-controlabile 29000 = Profit divizionar 170500 minus cheltuielile administrative 53000 generale alocate = Profit net 117500 Profiturile reale pot fi folosite ca indicatori de performanţă. De exemplu, profitul actual va fi comparat cu profitul planificat sau bugetat, profitul unei diviziuni se va compara cu profiturile altei diviziuni etc. Estimarea performanţei şi investiţia. Tipurile de profituri prezentate nu ţin cont de suma investiţiei în subdiviziune. Atunci când managementul operaţional este responsabil, în aceeaşi măsură, de profituri şi de suma investită, ultima trebuie să fie luată în consideraţie la estimarea performanţei. Acest caz este caracteristic,

mai ales, în cazul organizării managementului

întreprinderii pe bază de centre de investiţii. Există două moduri de considerare: prin calcularea profitului restant sau randamentul capitalului utilizat. Profitul restant este profitul minus o dobândă calculată la activele utilizate de subdiviziune. Profitul restant este o cifră absolută. Randamentul capitalului utilizat (RCU) reprezintă raportul profitului la capitalul utilizat de către subdiviziune, adică activele fixe. RCU este o rată relativă. Exemplu Să se calculeze profitul restant şi randamentul capitalului utilizat pentru fiecare subdiviziune în baza următoarelor date iniţiale. Tabelul 12.5 Rezultatele subdiviziunilor, lei

Indicatori/ subdiviziune Profitul anual Mijloacele fixe subdivizionare

X

Y

Z

62000 225000

248000 2150000

57000 175000

Costul capitalului - 15%. Rezolvare: Profituri restante

304

Diviziune Profit anual Minus dobânda la

X 62000 33750

Y 248000 322500

Z 57000 26250

capital Profit restant (pierderi)

28250

-74500

30750

Notă: Dobânda la capitalul utilizat în diviziune este calculat în felul următor:

X = 0,15 * 225000 = 33750 lei Y = 0,15 * 2150,000 = 322500 lei Z = 0,15 * 175000 = 26250 lei Randamentul capitalului utilizat (RCU): Subdiviziunea X = 62000 : 225000 = 27,5% Subdiviziunea Y = 248000 : 2150000 = 11,5% Subdiviziunea Z = 37000 : 175000 = 32,5% Profitul restant şi RCU indică cât de eficient sunt utilizate mijloacele subdiviziunii pentru a obţine profit. Se observă că diviziunea Y, cu toate că face profit substanţial, utilizează mai puţin eficient mijloacele sale decât celelalte diviziuni. Profitul restant şi RCU sunt alternative. În practică, nu este necesară calcularea ambelor variante. Unul din aceşti indicatori va furniza informaţia necesară pentru luarea unei decizii corecte. Evident, ambele au anumite limitări, avantaje şi dezavantaje particulare. Profitul restant este mult mai flexibil şi, în măsură mai mare, încurajează managerii pentru o viziune pe termen lung asupra mijloacelor investite şi mijloacelor realizate. Pe de altă parte, profitul restant este mai puţin util pentru comparaţia performanţelor centrelor de investiţii, deoarece nu stabileşte raportul dintre suma veniturilor şi volumul investiţiei. Sub acest aspect, RCU este o măsură mai bună a performanţei, fiind valoare relativă. 12.4. Responsabilitatea economică a subdiviziunilor Pentru lacunele şi daunele în activitate, realizarea incorectă a sarcinilor, subdiviziunile poartă răspundere economică atât faţă de întreprindere, cât şi una faţă de cealaltă. Faţă de întreprindere, subdiviziunile de producţie poartă răspundere pentru cheltuielile neproductive, calitatea nesatisfăcătoare a produselor şi serviciilor, apărute la întreprindere în urma unei activităţi necorespunzătoare, de asemenea, pentru încălcări, care au influenţat negativ asupra desfăşurării normale a procesului de producţie şi, în consecinţă, au provocatpierderi economice. Subdiviziunile de producţie poartă responsabilitate reciprocă (una faţă de alta)

pentru

neîndeplinirea calitativă şi la timp a sarcinilor planificate sau a lucrărilor, serviciilor efectuate. Responsabilitatea economică se realizează prin două metode: prin micşorarea profitului ce revine subdiviziuniii sau prin micşorarea sumei de premii, care se formează din contul profitului 305

întreprinderii. Realizarea principiului de responsabilitate economică în gestiunea internă necesită clasificarea pretenţiilor, determinarea ordinii, timpului de prezentare şi mărimii pierderilor cauzate. Aceste momente vor fi incluse în regulamentul de gestiune a subdiviziunii. Pretenţiile pot fi grupate după următoarele criterii: 

aprovizionarea incompletă şi cu întârziere cu resurse materiale şi energetice şi mijloace de transport;



furnizarea materialelor, semifabricatelor, instrumentelor ce nu corespund standardelor şi condiţiilor tehnice;



efectuarea necalitativă şi încălcarea termenelor de reparaţie a fondurilor fixe;



încălcarea condiţiilor tehnice, organizatorice şi economice de producţie;



încălcarea condiţiilor de exploatare a mijloacelor de producţie;



efectuarea cheltuielilor neproductive etc.

Cel mai des pierderile sunt cauzate de: 

efectuarea cheltuielilor neproductive;



cheltuieli suplimentare de materie primă, materiale, energie, salarii;



pierderi cauzate de staţionări etc.

Pretenţia poate prevedea rambursarea, de către subdiviziunea vinovată, a valorii totale a pierderilor pricinuite sau acoperirea doar a unei părţi în formă de sancţiune economică stabilită în procente către suma pierderilor, valoarea sarcinii nerealizate sau în valoare fixă pentru fiecare caz de încălcare a regulilor ce duce la pierderi (pentru o oră de staţionare a utilajului, transportului). Sancţiunile, de obicei, se practică pentru încălcările ce se repetă periodic, pentru care, din timp, se poate prevedea suma pierderilor economice. Condiţiile obligatorii de înaintare a pretenţiilor sunt argumentarea pierderilor prin actele primare de evidenţă operativă şi contabilă şi prezentarea lor la timp. Sistemul de stimulare materială va avea efect, doar dacă stimularea atingerii rezultatelor excelente va fi completată cu penalizarea în cazul nerespectării condiţiilor stabilite.

306

BIBLIOGRAFIE: 1. Legea cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi, nr. 845-XII din 03.01.92 (cu toate modificările ulterioare) 2. Legea cu privire la întreprinderea de stat, nr. 146-XIII  din  16.06.94 (cu toate modificările ulterioare) 3. Legea privind administrarea şi deetatizarea proprietăţii publice nr. 121-XVI  din  04.05.2007 4. Legea privind societăţile cu răspundere limitată nr. 135-XVI  din  14.06.2007 5. Legea cu privire la patenta de întreprinzător nr. 93-XIV  din  15.07.98 6. Legea privind societăţile pe acţiuni nr.1134-XIII din 02.04.97 7. Legea insolvabilităţii, Nr.632-XV din 14.11.2001 8. Codul civil nr. 1107-XV din 06.06.2002 9. Legea privind cooperativele de întreprinzător Nr.73-XV din 12.04.2001 10. Legea pentru prelungirea acţiunii Legii nr.1217-XIII din 25 iunie 1997 cu privire la Programul de privatizare pentru anii 1997-1998, nr. 347-XVI din 22.12.2005 11. Bărbulescu C., Managementul producţiei industriale, vol. 1, 2, 3 - Editura Sylvi, Bucureşti, 1997 12. Bărbulescu C., Bâgu C. Managementul producţiei, - Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001 13. Băşanu Gh., Pricop M., Managementul aprovizionării şi desfacerii, - Editura Economică, 1999 14. Bugaian Larisa, Managementul strategic al costurilor, - Editura USM, Chişinău, 2007 15. Bugaian Larisa, Managementul costurilor şi contabilitatea managerială, - Editura Bons Offices, Chişinău, 2003 16. Ciocârlan Doiniţa, Sisteme şi tehnici manageriale: note de curs, aplicaţii şi studii de caz. – Bucureşti: Editura Sylvi, 2003 17. Constantin, M., Economia şi organizarea industriei alimentare, - Craiova, 2000 18. Cotelnic Ala, Managementul activităţii de producţie, - ASEM, Chişinău, 2003 19. Csösz, I., Economia industriei agroalimentare, - Editura Agroprint, Timişoara, 1997 20. Deleanu Constantin, Managementul modern al companiilor viti-vinicole, - TIPO Moldova, 2004 21. Dima I. C., Nedelcu M. V., Management industrial, - Editura Naţional, Bucureşti, 2000 22. Everett E. Adam, Ronald I. Ebert, Traducere de Lucian Oganovici, Managementul producţiei şi al operaţiunilor, - Teora, 2001 23. Florea Badea, Managementul producţiei industriale, - Editura Economică, Bucureşti, 2004 24. Florea Badea, Strategii economice ale întreprinderii, partea II - Editura All educational SA, Bucuresti, 1998 25. Fundătură D., Managementul resurselor materiale, - Editura Economică, Bucureşti, 2001

307

26. Gary Johns, Comportament organizaţional, - Editura Economică, Bucureşti, 1998 27. Gerald A. Cole, Management. Teorie şi practică. – ÎEP, Editura Ştiinţa, 2006 28. Gh. Moldoveanu, Managementul operaţional al producţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999 29. Maistrenco Iu., Bugaian L. (coordonator), Aspectele juridice ale antreprenoriatului, Seria „Biblioteca antreprenorului”, - Chişinău, Proiect BIZPRO-Moldova, Bons Office, 2003 30. Managementul producţiei şi al operaţiunilor, Everett E. Adam, Ronald I. Ebert, Traducere de Lucian Oganovici, Teora, 2001 31. Managementul pe baza centrelor de responsabilitate, Panaiti Nica (coordonator), - Editura Economică, Bucureşti, 2001 32. Manualul Gover de management, Coordonatorul ediţiei originale Dennis Lock. – Editura Codex, 2001 33. Martin I. Gannon, Management III. Managing for Results, - Allyn and Bacon, Inc, Boston, 1988 34. Moldoveanu Gh., Dobrin C., Managementul operaţional al producţiei, Studii de caz, probleme, teste–grilă. - Editura Economică, Bucureşti, 2003 35. Nicolescu O., Plumb I., Pricop M. etc. Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, Volumul I. Managementul general al organizaţiei, - Editura Economică, 2003 36. Nicolescu O., Plumb I., Pricop M. etc. Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, Volumul II. Managementul pe domenii de activitate, - Editura Economică, 2003 37. Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizaţiei, - Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2000 38. Nicolescu Ovidiu (coordonator), Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2000 39. Nicolescu Ovidiu, Verbuncu Ion, Managementul pe baza centrelor de profit, Ghid practic pentru firmele româneşti, - Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2000 40. Jaba Octavian, Managementul producţiei industriale, Iaşi: Sedcom Libris, 2005. – 527 41. Olaru Silvia, Managementul întreprinderii, - Editura ASE, Bucureşti, 2005 42. Nicolescu Ovidiu (coordonator), Sistemul organizatoric al producţiei.. - Bucureşti: Editura Tribuna Economică, 2003 43. Pârvu Florea, Olaru Silvia, Managementul întreprinderii, - Lumina Lex, Bucureşti, 2006 44. Pascal Charpentier, Xavier Deroy, Odile Uzan, Organizarea şi gestiunea întreprinderii .Bucureşti: Editura Economică, 2002 45. Pricop M., C. Bâgu, Pârvu F., Managementul întreprinderii, - Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2003 46. Roger G. Schroeder, Operations management: contemporary concepts and cases, - McGrawHill Higher Education, 2001 47. Solcan A., Roman C., Bugaian L. (Coordonator), Planificarea afacerii, Seria „Biblioteca

308

Must

antreprenorului”, - Chişinău, Proiect BIZPRO-Moldova, Bons Office, 2003 48. Cornescu Viorel, Mihăilescu Ioan, Stanciu Sica, Managementul organizaţiei. – Bucureşti: ALL BECK, 2003 49. Voicu Radu, Managementul unităţilor agroindustriale. Vol. II, - Editura ASE Bucureşti, 2002 50. Ursachi Ioan, Management, - Ediţie Academia de studii economice, Bucureşti, 1993 51. Waller Derek L., Operations Management A Supply Chain Approach, 2nd edition International Thomson Business Press, Berkshire House, London UK, 2004 52. Заяц И.Н. Организация основного процесса производства на предприятий пищевой промышленности, Курс лекций, - Политехнический институт «С.Лазо», Кишинев, 1974 53. Заяц И.Н. Организация производства на предприятиях винодельческой и плодоовощной консервной промышленности, Курс лекций, - Политехнический институт «С.Лазо», Кишинев, 1981 54. Заяц И.Н. Планирование в производственных объединениях и на предприятиях пищевой промышленности, - Агропромиздат, Москва,1985 55. Заяц И.Н. Производственная мощность предприятий пищевой промышленности, Курс лекций, - Политехнический институт «С.Лазо», Кишинев, 1979 56. Ильдеменов С.В., Ильдеменов А.С., Лобов С.В., Операционный менеджмент, - Из-во ИНФРА, Москва, 2005 57. Макаренко М. В. Махалина О.М., Производственный менеджмент, - Из-во ПРИОР, Москва, 1998 58. Менеджмент организации, Учебное пособие, под редакцией Э. М. Короткова, С. Д. Резника, - Из-во ИНФРА, Москва, 2006 59. Организация, планирование и управление производством на предприятиях пищевой промышленности . Учебник под редакцией Р.В.Кружковой, - М., Агропромиздат, 1985 60. Производственный менеджмент под редакцией C.D. Ильенковой, - Из-во Юнити, Москва, 2000 61. Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент, - Из-во Питер, 2006

309