Manual Logistica

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Índice Presentación Red de contenidos

5 7

Unidad de Aprendizaje 1

9 11 11 13

FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA 1.1 Tema 1 : Logística 1.1.1 : Introducción 1.1.2 : Conceptos básicos 1.2 Tema 2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4

: : : : :

Planeación de la logística y de la cadena de suministros Planeación Estrategias Atención al cliente Sistema logístico de información

1.3 Tema 3 : Medición del desempeño y mejoras de procesos 1.3.1 : Medición del desempeño y mejoras 1.3.2 : Logística Inversa Unidad de Aprendizaje 2

19 19 27 29 30 36 36 40 55 57

LABORATORIO: GESTIÓN DE PEDIDOS 2.1 : Gestión de Pedidos Unidad de Aprendizaje 3

PROCESO DE COMPRAS 3.1 Tema 4 : Gestión de compras 3.1.1 : Proceso de compras y su rol en la generación de valor de la cadena de suministros 3.1.2 : Planificación y control de las compras y de la rotación de los materiales 3.1.3 : Rotación de materiales 3.1.4 : Cantidad y Momento de Pedido 3.1.5 : Fuentes de Suministros

61 63 63 68 74 77 83

Unidad de Aprendizaje 4

LABORATORIO – CONTROL DE INVENTARIOS 4.1 : Control de Inventarios

89 91

Unidad de Aprendizaje 5

PROCESO DE ALMACENAMIENTO 5.1 Tema 5 : Almacenamiento 5.1.1 : Proceso de Inventarios 5.1.2 : Planeamiento de Almacenes 5.1.3 : Manejo Operativo de Almacén 5.1.4 : Manejo de los Materiales y Empacado 5.1.5 : House keeping y Cross Docking Unidad de Aprendizaje 6

LABORATORIO – LISTA DE MATERIALES 6.1 : Lista de materiales

93 95 95 103 110 123 130 137 139

Unidad de Aprendizaje 7

PROCESO DE TRANSPORTE

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7.1 Tema 6 7.1.1 7.1.2 7.1.3 7.1.4

: : : : :

Principios y Participantes del Transporte Funciones del transporte Participantes del transporte Regulación del transporte Transportación internacional

143 143 145 147 148

7.2 Tema 7 7.2.1 7.2.2 7.2.3

: : : :

Outsourcing del transporte Manejo del transporte Estructura del transporte Programación y diseño de rutas de los vehículos

154 157 160 177

Unidad de Aprendizaje 8

LABORATORIO – PROCESAMIENTO DE ÓRDENES DE COMPRA 8.1 : Procesamiento de Órdenes de Compra

185 187

Unidad de Aprendizaje 9

JUST IN TIME 9.1 Tema 8 : 9.1.1 : 9.1.2 : 9.1.3 : 9.1.4 : 9.1.5 : 9.1.6 : 9.1.7 :

Just in time (JIT) Definición Áreas de atención Elementos de filosofía Beneficios y ventajas La implementación del JIP Vínculos con proveedores JIP y la administración de inventarios

191 193 193 194 195 197 200 203 209

Unidad de Aprendizaje 10

LABORATORIO – PROCESAMIENTO DE ORDENES DE RECEPCIÓN 10.1 : Procesamiento de Órdenes de Recepción

213 215

Unidad de Aprendizaje 11

SISTEMAS DE INFORMACIÓN LOGÍSTICO 11.1 Tema 9 : Sistemas de Información Logístico 11.1.1 : Sistema MRP- Materiales Requirement Planning Unidad de Aprendizaje 12

LABORATORIO – COSTOS DE IMPORTACIÓN 12.1 : Costos de Importación

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Presentación El curso de Logística pertenece al área de Gestión y Negocios, y se dicta en todas las carreras de gestión. El curso brinda un conjunto de herramientas que permitirán a los alumnos gestionar los procesos de compras, almacenes y transporte con cual lograrán una efectiva contribución dentro del proceso de la cadena de suministro para el logro de los objetivos de la Empresa. El manual ha sido diseñado bajo la modalidad de unidades de aprendizaje, las que se desarrollan en sesiones semanales. En cada una de las unidades, se especifican los logros que el alumno deberá alcanzar. Por último, se proponen actividades que deberán desarrollarse en cada sesión para reforzar lo aprendido en la clase. Este manual presenta información relevante referida al contenido del curso de Logística. Además, recopila la información de varios autores como sus aportes y contribuciones al enfoque moderno de los sistemas de logística. Asimismo, describe como la Logística está inmersa en la cadena de suministro y desarrolla los procesos principales de la logística: compras, almacén y transporte. Finalmente, también se incluye el tema de la filosofía Just In Time (JIT).

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Red de contenidos Logística

Fundamentos de Logística

Planeación de la logística y de la cadena de suministros

Gestión de Pedidos

Medición del desempeño y mejoras de procesos

Proceso de Compra

Gestión de compras

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Control de Inventarios Proceso de almacenamiento

Almacenamiento

Lista de materiales Proceso de Transporte Procesamiento de órdenes de compra Just in time

Principios y participantes del transporte Outsourcing del transporte

Just in time JIT

Procesamiento de órdenes de recepción Sistemas de Información Logístico

Sistemas de información Logístico

Costos de importación

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LOGÍSTICA LOGROS DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, el alumno identifica los requerimientos del cliente y reconoce los elementos básicos de la logística.

TEMARIO 1.1 Tema 1 : Logística 1.1.1 : Introducción 1.1.2 : Conceptos básicos 1.2 Tema 2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4

: : : : :

Planeación de la logística y de la cadena de suministros Planeación Estrategias Atención al cliente Sistema logístico de información

1.3 Tema 3 : Medición del desempeño y mejoras de procesos 1.3.1 : Medición del desempeño y mejoras 1.3.2 : Logística Inversa

ACTIVIDADES PROPUESTAS o Los alumnos reconocen las principales etapas del proceso Logístico. o Los alumnos identifican los requerimientos del cliente interno y externo con respecto a la logística.

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1.1 LOGÍSTICA 1.1.1 Introducción Esta área de la administración ha sido denominada con muchos nombres, como por ejemplo: “distribución física”, “administración de materiales”, “administración de la transportación”, “logística” y, ahora, “administración de la cadena de suministros”. Este tema del negocio puede incluir todas o algunas de las siguientes actividades: compras, almacenaje, transportación, estándares de servicio al cliente y producción. Tan remotamente como lo registra la historia, los bienes que las personas necesitaban no se producían en el lugar donde querían que se consumieran, o no eran accesibles cuando la gente los quería consumir. La comida y otras mercancías útiles o de conveniencia estaban ampliamente dispersas y sólo disponibles en abundancia en ciertas épocas del año. Los antiguos podían consumir los bienes en su ubicación inmediata o moverlos a un lugar preferido, almacenándolos para usarlos más tarde. Sin embargo, como todavía no existían transportes y sistemas de almacenamiento bien desarrollados, el movimiento de los bienes estaba limitado a lo que un individuo pudiera mover personalmente, y el almacenamiento de las mercancías perecederas era posible sólo por un breve espacio de tiempo. El sistema limitado de movimientoalmacenamiento, por lo general, obligaba a las personas a vivir cerca de las fuentes de producción y a consumir más bien un rango estrecho de bienes. Ejemplo Los consumidores de Estados Unidos y de Corea del Sur compran reproductores de DVD y software de computadoras. A causa de las diferencias en los costos de mano de obra local, las tarifas, el transporte y la calidad del producto, el precio efectivo para los consumidores diferirá, según se muestra en la tabla 1.1. Un consumidor de Corea del Sur y uno de Estados Unidos (en este caso, la economía de ambos países), deberían pagar un total de $1,450.00 para satisfacer sus necesidades.

Ubicación del Consumidor

Software de Reproductor de procesamiento DVD de textos

Total

Corea del Sur

$250

$500

$ 750

Estados Unidos

$400

$300

$ 700

Las economías

$ 1,450

Tabla 1.1 Precios al consumidor al comprar sólo productos producidos localmente

Corea del Sur tiene bajos costos de mano de obra para hacer reproductores de DVD, en tanto que Estados Unidos tiene la ventaja de producir software de bajo costo y alta calidad. Si se tiene la posibilidad de disponer de un transporte económico y seguro, existe ventaja económica al especializarse en el producto que pueda realizarse de la manera más barata y comprar el otro producto al otro país. En la tabla 1.2, se puede ver el estado económico una vez revisado. Los consumidores de ambos países ahorrarían $1,450 -1,200 = $250. Un transporte costoso impediría a los países comerciar unos con otros y obtener ventajas económicas comparativas, ya

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que el precio en tierra de los productos importados sería más alto que el de los disponibles localmente.

Ubicación del Consumidor

Software de Reproductor procesamiento de DVD de textos

Total

Corea del Sur

$250

$350 b

$ 600

Estados Unidos

$300 a

$300

$ 600

Las economías

$ 1,200

Tabla 1.2 Precios al consumidor al comprar productos importados de otra localidad. a Importado de Corea del Sur b Importado de Estados Unidos

Con el mejoramiento de los sistemas de logística, el consumo y la producción comenzaron a separarse geográficamente. Las regiones se especializaron en aquellas mercancías útiles o de conveniencia que podían producirse con más eficacia. El exceso de producción pudo transportarse económicamente a otras zonas de consumo (o de producción) y los bienes necesarios que no se producían localmente, se importaban. Este proceso de intercambio cumple con el principio de la ventaja comparativa. Cuando se aplica este mismo principio a los mercados mundiales, ayuda a explicar el alto nivel de comercio internacional que tiene lugar hoy en día. Los sistemas de logística eficientes permiten a los negocios del mundo tomar ventaja del hecho de que las tierras y las personas que las habitan no son igualmente productivas. La logística es la esencia del comercio. Contribuye a aumentar el estándar económico de vida de todos nosotros. Las actividades de logística proporcionan el puente entre las ubicaciones de producción y las de mercado, separadas por el tiempo y la distancia.

Aunque la dirección coordinada de la logística no se había practicado de manera general sino hasta hace poco tiempo, la idea se remonta al menos a 1844. En los escritos del ingeniero francés Jules Dupuit, la idea de comerciar un costo por otro (costos de transporte por costos de inventario) era evidente en la selección entre transporte terrestre y acuático. El primer libro de texto en sugerir los beneficios de la dirección coordinada de la logística apareció alrededor de 1961 (Phisical Distribution Management: Logistics Problems of The Firm, E.W. Smykay, D.J. Bowersox & F.H. Mossman (USA N.Y. Macmillan, 1961 La dirección eficaz de estas actividades es el tema principal de este manual. Por lo tanto, la logística busca gerenciar estratégicamente la adquisición, el movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, así como todo el flujo de información asociado, a través de los cuales la organización y su canal de distribución se encauzan de modo tal que, la rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en términos de costos y efectividad. La logística determina y coordina en forma óptima el producto, el cliente, el lugar y el tiempo correctos. Si asumimos que el rol del mercadeo es estimular la demanda, el rol de la logística será precisamente satisfacerla.

1.1.2 Conceptos básicos

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Cadena de suministro Es la secuencia de procesos e información de negocios que proporciona un producto o un servicio desde los proveedores hasta manufactura, y distribución hasta el cliente. Una empresa puede identificar sus cadenas de suministro si primero selecciona un grupo de productos. A continuación, debe trazar el flujo de los materiales y de la información del cliente final (usuario final) en forma inversa y hasta el sistema de distribución para llegar al fabricante y, luego, a los proveedores y a las fuentes de materia prima. Esta cadena completa de actividades y procesos se conoce como cadena de suministro para ese grupo de productos. Una empresa grande contará con varias cadenas de suministro. En una empresa de muchas divisiones, con muchos grupos de productos, puede haber distintas cadenas de suministro. Por ejemplo, las grandes empresas como Procter & Gamble o General Electric pueden utilizar entre 50 y 100 cadenas de suministro para llevar sus productos al mercado. Algunas de ellas utilizan la distribución a través de almacenes de propiedad de la empresa, otras emplean la distribución directa, otras a la manufactura externa, y otras más a los sitios de manufactura internos. Existen muchas formas distintas de organizar los elementos en una cadena de suministro.

Alcance de la moderna cadena de suministros

La administración de la demanda Constituye una consideración importante, que a menudo se pasa por alto en la administración de las cadenas de suministro. En realidad es el otro lado de la moneda en la administración de las cadenas de suministro y resulta esencial para controlar los niveles de demanda en el sistema. Se considera que la administración de la demanda resulta igualmente importante para la administración de la cadena de suministro en lo que se refiere al manejo del flujo de materiales y servicios. La demanda se puede manejar con mecanismos tales como productos, fijación de precios, promoción y distribución, tareas que generalmente se le asignan a Marketing. Administración de logística Cuando la administración de logística se define ampliamente, resulta idéntica a la administración de la cadena de suministro. El resurgimiento del interés en las cadenas de suministro puede remontarse a empresas tales como Hewlett-Packard, que se dio cuenta de que muchos de sus activos se encontraban relacionados en los inventarios y que los tiempos totales de suministro estaban obstaculizando las mejoras en el desempeño. Muchas otras empresas han

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adoptado programas para la excelencia en la cadena de suministro, entre las que se cuentan 3M, Procter & Gamble, 14otorota, Super Valué y Federal Express. Los conceptos relativos a las cadenas de suministro han penetrado todas las industrias, como la de ventas al menudeo, bienes de consumo, automóviles y manufactura.

Proveedores

Proveedores

Fábricas

Almacenes

Vendedores

Clientes

Administración de la cadena de suministro (Supply Chain Management) SCM Es la planeación, el diseño, la ejecución y el control del flujo de información y materiales a lo largo de la cadena de suministro para poder cumplir los requerimientos del cliente en forma eficiente, ahora y en el futuro. El circuito de retroalimentación de la información es crítico para la administración eficiente de la cadena de suministro. Los retrasos en la información pueden provocar fluctuaciones en los pedidos y movimiento poco eficiente de los materiales. Canal de distribución Es la ruta desde el productor en adelante a través de los distribuidores y hasta llegar al cliente. Adviértase que el canal de distribución, término que con frecuencia se utiliza en mercadotecnia, es solamente una parte de la cadena de suministro. Constituye la parte de enfrente de la cadena de suministro desde el productor hasta el consumidor. Logística Es la parte del proceso de la cadena de suministros, que planea, lleva a cabo y controla el flujo y almacenamiento efectivos de bienes y servicios, así como de la información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes. La logística se concentra en colocar productos y servicios donde se requieren en el momento preciso que se necesitan, esto ocurre en todo el mundo, las 24 horas del día, los 7 días a la semana, durante las 52 semanas al año. Es difícil visualizar el logro de la mercadotecnia, la fabricación o el comercio internacional sin la logística. Casi todos los clientes, cuando adquieren artículos —con un minorista, por teléfono o a través de Internet— esperan que la entrega del producto se haga de acuerdo con lo prometido. De hecho, esperan una logística oportuna sin errores cada vez que hacen un pedido. Tienen muy poca o ninguna tolerancia para fallas en el desempeño. La logística añade valor a los productos o servicios esenciales para la satisfacción del cliente y para las ventas. Esta cadena proporciona el sistema para la empresa y sus proveedores con el fin de que juntos entreguen bienes, servicios e información de manera eficiente, eficaz y relevante para los clientes.

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Objetivos de logística Los sistemas de flujo logístico se optimizan generalmente para uno de varios objetivos: 1.- Evitar la escasez de los productos. 2.- Reducir al mínimo el costo del transporte, 3.- Obtener un bien en un tiempo mínimo o almacenaje mínimo de bienes (en tiempo y cantidad). Procesos básicos de logística Procesamiento de pedidos (COMPRAS): Compras optimizará los costos de flujo de materiales desde los proveedores hasta la cadena de distribución con el criterio JIT. La coordinación óptima de todos los factores que influyen en la decisión de compra son calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribución, protección, servicio. Gestión de Inventarios (ALMACENES): Los factores que intervienen en el proceso de almacenes son los siguientes: elección de la ubicación, diseño, descarga, recepción, almacenaje, seguridad y mantenimiento. Transporte (TRANSPORTE): Los factores que intervienen en el proceso de almacenes son entre otros: medios de transporte, costos, rutas, outsourcing, documentación, embalaje, manipulación en carga y descarga. Servicio al cliente (CMR): Los factores que intervienen en el CMR son los siguientes: grado de certeza, grado de confiabilidad, grado de flexibilidad, aspectos cualitativos, la mejora continua, Just in time (Jit): El JIT forma parte de las actividades logísticas. Es una filosofía de administración que se esfuerza en eliminar desperdicio por producir la parte correcta en el lugar correcto en el tiempo correcto. El desperdicio resulta de alguna actividad que agrega costo sin agregar valor JIT (también conocido como apoyo de producción). Sistemas de información: Ya que la información es lo que mantiene el flujo logístico abierto, a su vez la tecnología de la información parece ser el factor más importante para el crecimiento y desarrollo logístico. Un sistema de órdenes es el enlace entre la compañía, los proveedores y clientes; sin embargo, la información como cualquier recurso empresarial está sujeta al análisis de transacciones, a su vez la simulación permite tomar decisiones rápidas y efectivas. La logística de las tiendas virtuales Las denominadas "Tiendas virtuales" o "Tiendas on-line" son aquellas que hacen negocios a través de Internet. A través de ellas, cualquier cliente puede comprar desde una casa hasta una enorme variedad de artículos, tales como libros, artículos deportivos, componentes de ordenador, billetes de avión, etc. Dichos artículos le son enviados a su propio domicilio, ya sea por correo o a través de operadores logísticos. Uno de los grandes retos que tiene este tipo de comercio para desarrollarse es la logística, pues los pedidos que hacen los clientes normalmente son de pocas unidades, lo cual encarece su transporte. Los operadores logísticos que desarrollan su actividad en la distribución de productos de tiendas on-line, funcionan de la siguiente forma:

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1. Se recoge el pedido que el cliente ha realizado a la tienda on-line. 2. Se asigna un contenedor a cada pedido recibido. 3. En este contenedor, se van depositando los artículos que componen el pedido. Estos artículos pueden estar en stock (los más populares), o bien se deben pedir al proveedor. 4. Si un pedido no se puede completar en un plazo de tiempo, se preguntará al cliente si desea un envío parcial, o bien si desea esperar hasta que se complete. 5. Una vez el pedido se ha completado, o el cliente solicita su envío parcial se procederá a llevárselo a su domicilio. Actividades 1. Con un gráfico, determine las operaciones que se llevan a cabo en el operador logístico desde que recibe el pedido hasta que llega a la casa del cliente de la tienda on-line. 2. Explique por qué el operador logístico puede reducir los costes de distribución del artículo. Compare el empleo de este operador con la alternativa de que la tienda online decidiera almacenar y distribuir los productos por sí misma. La Logística Integrada Fue en gran medida, la falta de coordinación entre las ventas y la producción, la que dio lugar a la aparición de la logística en las empresas, como medio de resolver el conflicto entre dichas actividades, integrando, sirviendo la misma de nexo necesario entre la demanda del mercado y las actividades de producción de la empresa. Este paso intermedio entre el punto de producción y la demanda, tiene como objetivo mantener la disponibilidad de las mercancías de cara al usuario, a la vez que proporciona la flexibilidad necesaria a las áreas de producción y logística en su búsqueda de métodos de fabricación y distribución más eficientes. Es el conjunto de técnicas y medios destinados a gestionar los flujos de materiales e información, siendo su objetivo fundamental la satisfacción de las necesidades en bienes y servicios de un cliente y/o mercado, en calidad, cantidad, lugar y momento; maximizando la satisfacción del cliente y la flexibilidad de respuesta, y minimizando los tiempos de respuesta y los costos. La logística agrupa las actividades que ordenan los flujos de materiales, coordinando recursos y demanda para asegurar un nivel determinado de servicio al menor costo posible. Dentro de las actividades de logística, las que más costo absorben son almacén y transporte. La experiencia y los estudios desarrollados indican claramente que cada una de ellas representa, aproximadamente, de la mitad a las dos terceras partes del costo logístico total. En tanto que, el almacenamiento añade “valor tiempo” al producto, el transporte añade “valor situación”. Un tema crucial es el control de inventarios, puesto que generalmente no es factible o práctico producir y vender de forma instantánea o inmediata. El otro tema crucial está dado por el transporte, un factor esencial para cualquier empresa, ya que ninguna podría operar sin prever el desplazamiento de sus materias primas y/o sus productos finales. La última actividad clave es el procesamiento de pedidos. En comparación con los costos de transporte y almacenamiento, el procesamiento de pedidos constituye una parte importante del tiempo total de recepción por parte del cliente de los productos o servicios solicitados.

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Es dentro de este marco donde las presiones competitivas de un economía cada vez más globalizada, se mueven en el sentido de incorporar la logística como un componente estratégico dentro de la organización; y la mejor forma de lograr la excelencia en la logística al servicio de la empresa es Implantando el kaizen en las empresas. Clasificación de los Operadores Logísticos La especialización de la logística se traduce por el crecimiento de la parte subcontratada. Así, las empresas industriales, de servicios y comerciales se concentran en sus oficios (core business). Se puede clasificar a los operadores logísticos en función del grado de subcontratación de sus servicios. 1. Los 1PL (First Party Logistics): subcontratado solo el transporte. 2. Los 2PL (Second Party Logistics): subcontratado el transporte y el almacenamiento. 3. Los 3PL (Third Party Logistics): subcontratado la resolución de problemáticas más globales: puesta en marcha de herramientas (transporte y almacén), puesta a disposición de conocimientos y sistemas para conseguir el objetivo de la empresacliente. 4. Los 4PL (Fourth Party Logistics): subcontratación más amplia: el operador logístico se responsabiliza de la optimización de una cadena completa incluyendo la empresa-cliente (almacenes), los clientes de la empresa-cliente (transporte) y los proveedores (compras) de la empresa-cliente.

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Resumen 1. La logística es la esencia del comercio. Contribuye para aumentar el estándar económico de vida de todos nosotros. Las actividades de logística proporcionan el puente entre las ubicaciones de producción y las de mercado, separadas por el tiempo y la distancia. 2. La cadena de suministro es la secuencia de procesos e información de negocios que proporciona un producto o un servicio desde los proveedores hasta manufactura, y distribución hasta el cliente. 3. También la logística es la parte del proceso de la cadena de suministros, que planea, lleva a cabo y controla el flujo y almacenamiento efectivos de bienes y servicios, así como de la información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes. 4. Procesos básicos de logística Procesamiento de pedidos (COMPRAS): Compras optimizará los costos de flujo de materiales desde los proveedores hasta la cadena de distribución con el criterio JIT. La coordinación óptima de todos los factores que influyen en la decisión de compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribución, protección y servicio. Gestión de Inventarios (ALMACENES): Los factores que intervienen en el proceso de almacenes son elección de la ubicación, diseño, descarga, recepción, almacenaje, seguridad y mantenimiento. Transporte (TRANSPORTE): Los factores que intervienen en el proceso de almacenes son medios de transporte, costos, rutas, outsourcing, documentación, embalaje, manipulación en carga y descarga. Servicio al cliente (CMR): Los factores que intervienen en el CMR son el grado de certeza, grado de confiabilidad, grado de flexibilidad, aspectos cualitativos y la mejora continua, Si desea saber para ampliar los temas, puede consultar los siguientes enlaces: o o o

www.gestiopolis.com/recursos3/docs/mar/log1cll.htm www.mailxmail.com/curso/vida/conceptualizaciondelogistica/capitulo23.htm www.monografias.com/trabajos15/logistica/logistica.shtml

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1.2 PLANEACIÓN DE LA LOGÍSTICA Y DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Triángulo de la toma de decisiones logísticas.

1.2.1 Planeación Principales áreas de planeación: La planeación logística aborda cuatro áreas principales de problemas: niveles de servicio al cliente, ubicación de instalaciones, decisiones de inventario y decisiones de transportación, debido al impacto que tienen las decisiones en estas áreas sobre las utilidades de la empresa, el flujo de efectivo y las reinversiones. Objetivos de servicio al cliente: En mayor medida que cualquier otro factor, el nivel proporcionado de servicio logístico al cliente afectará en forma notable el diseño del sistema. Los bajos niveles de servicio permiten inventarios centralizados en sólo unas cuantas ubicaciones y también permiten el uso de formas de transporte menos costosas. Los altos niveles de servicio, por lo general, requieren justamente lo contrario. Sin embargo, cuando se presionan los niveles hacia sus límites superiores, los costos de logística se elevarán a una razón desproporcionada con respecto del nivel de servicio. Por ello, la primera preocupación en la planeación estratégica de logística deberá ser el adecuado establecimiento de los niveles de servicio al cliente. Estrategia de ubicación de instalaciones: La disposición geográfica de los puntos de abastecimiento y de sus puntos de contratación crea un bosquejo para el plan de logística. El establecimiento del número, ubicación y tamaño de las instalaciones y la asignación de la demanda de mercado determinarán para ellos las rutas por medio de las cuales se dirigirán los productos al mercado. El ámbito adecuado para el problema de ubicación de instalaciones es incluir todos los movimientos de producto y sus costos asociados a medida que éstos se presentan, desde las ubicaciones de la planta, proveedor, o puerto a través de los puntos de almacenamiento intermedio y hacia las ubicaciones del cliente. La asignación de la demanda que se atenderá directamente desde las plantas, proveedores y puertos o el direccionamiento de ella a través de puntos de abastecimiento seleccionados, afectará los costos de distribución totales. La búsqueda de asignaciones de costos más bajos, o en forma alternativa, las asignaciones de utilidad máxima, son la esencia de la estrategia de ubicación de instalaciones.

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Decisiones de inventario: Las decisiones de inventario se refieren a la forma en que se manejan los inventarios. La asignación de inventarios (entrada) a los puntos de almacenamiento contra la salida (pulling) hacia los puntos de almacenamiento mediante reglas de reabastecimiento de inventario, representan dos estrategias. La ubicación selectiva de distintos artículos en la línea de producción en los almacenes de planta, regionales o de campo, o la administración de los niveles de inventario mediante el uso de distintos métodos de control de inventario perpetuo, son otras estrategias. La política particular utilizada por la empresa afectará la decisión de ubicación de instalaciones, y por tanto, esta política deberá ser considerada en la estrategia de logística. Estrategia de transporte: Las decisiones de transporte pueden incluir la selección del modo de transporte, el tamaño del envío y al establecimiento de rutas, así como la programación. Estas decisiones son influidas por la proximidad de los almacenes a los clientes y a las plantas, lo cual, a su vez, afecta la ubicación de almacenes. Los niveles de inventario también responden a las decisiones de transporte mediante el tamaño del envío. Niveles de Planeación La planeación estratégica se considera de largo alcance, donde el horizonte de tiempo es mayor de un año. Contempla la elección de la estrategia a ser aplicada. La planeación táctica implica un horizonte de tiempo intermedio, por lo general menor de un año. La planeación operativa es una toma de decisiones de corto alcance con decisiones que con frecuencia se toman sobre la base de cada hora o a diario. La cuestión es cómo mover el producto de manera más eficaz y eficiente a través del canal de logística estratégicamente planeado. Metodología de la planeación Operativa: Incluso para las industrias establecidas los requerimientos de mercados, demanda, costo y servicios de una empresa cambian con rapidez en respuesta al comportamiento de los clientes y los competidores. Para atender dicho cambio, las empresas suelen enfrentar preguntas como las siguientes:

• • • •

¿Cuántos almacenes debe utilizar nuestro sistema logístico y dónde deben ubicarse? ¿Cuáles son las soluciones intermedias de inventario/servicio para cada almacén? ¿Cuáles tipos de equipo de transporte deben utilizarse y cómo se establecen los itinerarios de los vehículos? ¿Se justifica la inversión en una nueva tecnología para manejo de materiales?

Proceso general de Planificación operativa. Consiste en el siguiente Método de tres fases: Fase I • Valoración de la factibilidad • Planificación Fase II • Suposiciones y recopilación de datos • Análisis

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Fase III • Desarrollo de recomendaciones • Implementación FASE I: Definición del problema y planificación La fase I de diseño y planificación del sistema logístico proporciona la base para el análisis general. Una definición y un plan detallados y bien documentados son esenciales para todo lo que sigue. Valoración de la factibilidad El diseño y la planificación de la logística deben comenzar con una evaluación pormenorizada de la situación operativa actual de la empresa. El objetivo es comprender las características del ambiente, el proceso y el desempeño del sistema actual. Se conoce como valoración de la factibilidad, la cual incluye un análisis situacional (FODA), la estructuración de la lógica de apoyo y una estimación de “costo / beneficio”. Por ejemplo

• • • •

¿el sistema de información para la administración de la logística aporta y mide con regularidad los objetivos de servicio acordados para el cliente? ¿el proceso de administración de materiales apoya los requerimientos de manufactura? ¿La red de almacenes actual apoya con eficacia los objetivos de servicio al cliente? ¿cómo se comparan la capacidad de desempeño logístico y las mediciones a través de las unidades y las ubicaciones empresariales?

La valoración del mercado Es una revisión de las tendencias y las demandas de servicio requeridas por los clientes. El objetivo de la valoración del mercado es documentar y formalizar las percepciones y los deseos de los clientes acerca de los cambios posibles en la capacidad logística de la empresa. Concentrarse en las relaciones externas con los proveedores, los clientes y, en algunas situaciones, de los consumidores, las capacidades de los competidores. La valoración de la tecnología Se concentra en la aplicación y las capacidades de las principales tecnologías logísticas, entre ellas el transporte, el almacenamiento, el manejo de materiales, el empacado y el procesamiento de información. Por ejemplo

• •

•

¿las capacidades avanzadas de manejo de materiales que ofrecen los proveedores de servicios integrados pueden mejorar el desempeño logístico? ¿Cuál es la función de los sistemas avanzados de tecnología de la información, comunicaciones y apoyo de decisiones en la habilitación de las capacidades reactivas de la logística? ¿cómo contribuyen las tecnologías de comunicación inalámbrica, RFID, satelital, de identificación, entre otras, para mejorar la capacidad logística del sistema?

Lógica de apoyo

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El desarrollo de la lógica de apoyo utiliza principios logísticos como el principio de la disminución, el de la acumulación del inventario y el del costo total conseguido, con el fin de determinar la factibilidad de efectuar un análisis detallado para cuantificar los beneficios potenciales. El proceso para desarrollar una lógica de apoyo debe incluir lo siguiente: 1. Una definición de los procedimientos y sistemas actuales 2. Una identificación de las alternativas más probables del diseño del sistema, basada en las prácticas competitivas principales en la industria y las teorías prevalecientes de la logística integrada 3. Una sugerencia de métodos innovadores basados en las teorías y tecnologías nuevas. Estimado de costo/beneficio El riesgo representa la posible desventaja relacionada con los cambios propuestos. Los beneficios de la reducción del costo se observan en dos modos. Primero, pueden ocurrir beneficios como resultado de una reducción única en los recursos financieros administrativos requeridos para apoyar y operar el sistema logístico. Por ejemplo, el rediseño logístico puede permitir vender almacenes, equipo de manejo de materiales o sistemas de tecnología de la información. Las reducciones en el capital desplegado para el inventario y otros activos relacionados con la logística mejoran significativamente el desempeño de una empresa si se eliminan los costos vigentes y se genera una circulación libre del efectivo. Segundo, las reducciones en el costo se encuentran en la forma de menos gastos en efectivo o variables. Por ejemplo, las tecnologías nuevas para manejo de materiales y procesamiento de la información suelen reducir el costo variable al permitir un procesamiento y operaciones más eficientes. Planificación Ésta es la segunda actividad de la fase I. La complejidad del sistema logístico requiere que cualquier esfuerzo por identificar y evaluar las alternativas estratégicas o tácticas sea evaluado minuciosamente con el fin de que proporcione una base sólida para implementar el cambio. La planificación de un proyecto implica estas tareas específicas. 1. 2. 3. 4.

La declaración de los objetivos La declaración de las restricciones Los estándares de medición y lógica de las suposiciones Plan de trabajo del proyecto

Declaración de los objetivos La declaración de los objetivos documenta las expectativas de costo y servicio para las revisiones del sistema logístico. Es esencial que se declaren de manera específica y en términos de factores que se puedan medir. Estos requerimientos suelen definir las metas específicas que busca alcanzar la administración. Por ejemplo, lo siguiente sugiere una combinación de objetivos que se pueden medir y que sirven para guiar un análisis logístico: A. Proporcionar a los 100 clientes más rentables un desempeño perfecto en todos los pedidos.

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B. Para todos los otros clientes, proporcionar el desempeño siguiente: o La entrega solicitada del 98% de todos los pedidos en un máximo de 48 horas después de la realización del pedido.

o

Cumplir los pedidos con mercancías combinadas sin que sea necesario volver a solicitarlas en un mínimo de 85% de todos los pedidos.

o

Retener los pedidos por un máximo de cinco días.

Declaración de las restricciones Se ilustra con dos ejemplos el modo en que las restricciones afectan el proceso general de planificación: Una restricción común para el diseño de un sistema de red de almacenes se relaciona con las instalaciones de manufactura existentes y su surtido de mezcla de productos. Un segundo ejemplo de las restricciones es acerca de las actividades de atención al cliente en divisiones separadas. El propósito de desarrollar una declaración de las restricciones es tener un punto inicial bien definido y una perspectiva general para el esfuerzo de planificación. Estándares de medición y lógica de las suposiciones Los estándares de medición dirigen el análisis al identificar las suposiciones del costo y los objetivos de desempeño para la formulación de un plan. Los estándares de medición deben incluir definiciones de cómo se cuantifican los componentes del costo como el transporte, el inventario y el procesamiento de pedidos, e incluir referencias detalladas a la contabilidad financiera. Los estándares también deben incluir la especificación de las medidas relevantes del servicio al cliente y el método de cálculo. Plan de trabajo del proyecto Con base en la valoración de la factibilidad, los objetivos, las restricciones, los estándares y las técnicas de análisis, se desarrolla un plan de trabajo y se identifican los recursos y el tiempo requeridos para su terminación. Uno de los errores más comunes en la planificación estratégica es subestimar el tiempo requerido para completar una tarea específica. Un procesamiento excesivo aumenta los gastos financieros y reduce la credibilidad de un proyecto. Por suerte, existen muchos paquetes de administración de proyectos para computadoras que ayudan a estructurarlos, guían la asignación de los recursos y miden el progreso. Tales metodologías identifican lo que se puede conseguir y las relaciones entre las tareas. FASE II: Recopilación y análisis de datos La fase II se concentra en la recopilación y el análisis de datos. Esta fase requiere la definición de las suposiciones y la recopilación de datos, y el análisis de las alternativas. Recopilación de suposiciones y de datos

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Esta actividad extiende la valoración de la factibilidad y el plan del proyecto al desarrollar suposiciones de planificación detalladas y al identificar los requerimientos de recopilación de datos mediante: 1. 2. 3. 4. 5.

la definición de los métodos y las técnicas del análisis, la definición y la revisión de las suposiciones, la identificación de las fuentes de datos, la recopilación de datos, y la recopilación de datos para la validación.

Definición de los métodos y las técnicas del análisis Las técnicas más comunes son las analíticas, la simulación y la optimización. Un método analítico emplea herramientas numéricas, como una hoja de cálculo, para evaluar cada alternativa logística. Un ejemplo común de un método analítico es determinar las soluciones intermedias del inventario/servicio. Un método de simulación se asemeja a un laboratorio para probar las alternativas logísticas de la cadena de suministro. El software actual hace de la simulación uno de los métodos con un costo atractivo para evaluar alternativas logísticas dinámicas. Definición y revisión de las suposiciones La definición y la revisión de las suposiciones se basan en el análisis situacional, los objetivos del proyecto, las restricciones y los estándares de medición. Para la planificación, las suposiciones definen las características operativas importantes, las variables, así como las economías de los sistemas actual y alterno. Aunque el formato será diferente en cada proyecto, las suposiciones suelen caer en tres clases: 1. suposiciones empresariales, 2. suposiciones de administración, y 3. suposiciones del análisis Las suposiciones empresariales definen las características del entorno-ambiente empresarial (macro ambiente, micro ambiente y ambiente interno). Las suposiciones de administración definen las características físicas y económicas del ambiente logístico actual o alterno y por lo general, la administración puede cambiarlas o refinarlas. Las suposiciones de administración normales son las ubicaciones alternas de los almacenes, las disposiciones de los modos de transporte y su propiedad, los procesos logísticos, y el costo fijo y variable. Las suposiciones del análisis definen las restricciones y las limitaciones requeridas para ajustar el problema a la técnica del análisis. Estas suposiciones se suelen concentrar en el tamaño del problema, el grado de detalle del análisis y la metodología de solución. Identificación de las fuentes de datos En la práctica real, el proceso de recopilación de datos comienza con una valoración de la factibilidad. La primera categoría de datos importantes son las ventas y los pedidos de los clientes. Para determinar los niveles de volumen y actividad logísticos, se requiere el pronóstico de las ventas anuales y el porcentaje de ventas mensuales, al igual que los esquemas de temporalidad. También es necesario contar con muestras históricas de las facturas

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de los clientes para determinar los esquemas de embarque por mercado y por tamaño de embarque. La combinación de las medidas de la demanda y los perfiles de embarque caracterizan los requerimientos logísticos que deben cumplirse. Los requerimientos de datos de transporte son el número y el tipo de modos utilizados, los criterios de selección de los modos, las tarifas y los tiempos de tránsito, las reglas de embarque y las políticas. Si se incluye el transporte privado en el análisis, se requiere información acerca de la flotilla privada. También es útil documentar los diseños y los flujos de un sistema logístico competitivo para proporcionar información acerca de las estrategias y capacidades de los competidores. Recopilación de datos: El proceso incluye la integración y la conversión de los datos requeridos a los formatos adecuados para la herramienta de análisis. Datos de validación: El objetivo de la validación es aumentar la credibilidad ante la administración acerca del proceso analítico. Si el proceso no produce resultados verosímiles, la administración tendrá poca confianza en los resultados del análisis y las recomendaciones correspondientes. Análisis de las alternativas: El análisis implica la utilización de la técnica y los datos para evaluar las alternativas logísticas estratégicas y tácticas. El proceso de análisis incluye 1. las preguntas del análisis 2. la validación del análisis de la línea base 3. los análisis de las alternativas 4. el análisis de sensibilidad Preguntas del análisis: Por ejemplo, las preguntas para el análisis de la ubicación de un almacén deben identificar las combinaciones de ubicaciones específicas que se van a evaluar. En el caso de un análisis del inventario, las preguntas se concentran en los niveles alternos de servicio y de incertidumbre. Validación del análisis: Los resultados deben compararse con los datos de validación recolectados antes, para determinar el grado de ajuste entre los hallazgos históricos y analíticos. La comparación debe concentrarse en identificar las diferencias importantes y determinar las posibles fuentes de errores. En algunos casos, un error no puede corregirse, pero puede explicarse de algún modo. Una vez eliminadas o explicadas las discrepancias dentro de ± 2%, la aplicación suele aceptarse como una representación válida. Análisis de las alternativas: El análisis debe determinar las características relevantes del desempeño para cada diseño o estrategia alternos. Las opciones deben cuantificar el impacto de los cambios en las políticas y las prácticas administrativas relacionadas con factores como el número de almacenes, el nivel objetivo del inventario o el perfil del tamaño del embarque en el transporte. Análisis de sensibilidad: Aquí se pueden variar los factores incontrolables, como la demanda, el factor de costos y las acciones competitivas, para valorar la posibilidad de cada alternativa para funcionar bajo diversas condiciones. Por ejemplo, suponga que el análisis alterno indica que cuatro almacenes proporcionan la solución intermedia ideal de costo/servicio para el área de mercado de la empresa suponiendo un nivel de demanda básico. El análisis de sensibilidad probaría la conveniencia de esta solución bajo escenarios alternos de demanda o costo. En otras palabras, ¿cuatro almacenes

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todavía serían una decisión correcta si la demanda aumentara o disminuyera 10%? Después, se utiliza el análisis de sensibilidad, junto con una valoración de las probabilidades de un escenario posible para identificar la mejor alternativa para cumplir las expectativas de la administración. Fase III. Recomendaciones e implementación La fase III vuelve operativos los esfuerzos de planificación y diseño al hacer recomendaciones específicas a la administración y al desarrollar planes de implementación. Recomendaciones. Para finalizar las recomendaciones administrativas, se revisan los resultados del análisis alterno y de sensibilidad. Este proceso de revisión incluye cuatro tareas: 1) la identificación de la mejor alternativa, 2) la estimación de costos y beneficios, 3) el desarrollo de una evaluación del riesgo, y 4) el desarrollo de una presentación. Identificación de la mejor alternativa. Las alternativas y los análisis de sensibilidad deben identificar las mejores opciones a considerar para la implementación. Es necesario comparar las características y las condiciones de desempeño de cada alternativa para identificar las dos o tres mejores opciones, que cumpla los objetivos de servicio deseados con un costo total mínimo. Estimación de costos y beneficios. El mejoramiento del servicio, y la reducción y prevención de costos, no son mutuamente excluyentes y que una estrategia sólida puede hacer realidad todos los beneficios al mismo tiempo. El análisis del costo/beneficio ideal compara las alternativas para un periodo base y después proyecta operaciones comparables a través de cierto horizonte de planificación. Después, se proyectan los beneficios con base en los ahorros de una sola vez generados del rediseño del sistema. Evaluación del riesgo. Esto considera la probabilidad de que el ambiente de planificación coincida con las suposiciones. Además, evalúa los peligros potenciales relacionados con el cambio de sistema. El riesgo relacionado con adoptar una alternativa específica se cuantifica mediante los análisis de sensibilidad. El resultado final es la evaluación financiera del riesgo de disminución si no se concretan las suposiciones de la planificación. Presentación. La tarea final es desarrollar una presentación administrativa que identifique, cuantifique y justifique los cambios planeados sugeridos. La presentación y el informe respectivo deben identificar los cambios específicos operativos y estratégicos, proporcionar una razón cualitativa de por qué es adecuado tal cambio y después justificar de manera cuantitativa el cambio en términos de mejoramientos de servicio, gastos, utilización del activo y productividad. Implementación del Plan. Aunque la implementación real puede requerir varios eventos, existen cuatro tareas fundamentales: 1) la definición del plan de implementación, 2) la programación de la implementación, 3) la definición de los criterios de aceptación y 4) la implementación del plan. Definición del plan. En términos de los eventos individuales, su secuencia y las dependencias. Aunque el plan inicial puede estar en el nivel macro, debe termine por refinarse con el fin de proporcionar una responsabilidad individual de las tareas. Las dependencias del plan identifican las relaciones entre los eventos y, por lo tanto, definen la secuencia de culminación.

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Programación. La segunda tarea programa la implementación y las fases de las tareas identificadas antes. El programa debe permitir un tiempo adecuado para adquirir las instalaciones y el equipo, negociar los acuerdos, desarrollar los procedimientos y capacitar. Lo ideal es que el programa de implementación emplee una de las herramientas de software de programación analizadas antes. Aceptación. La tercera tarea define los criterios de aceptación para evaluar el éxito del plan. Los criterios de aceptación deben concentrarse en los mejoramientos del servicio, la reducción del costo, la mejor utilización del activo y una mayor calidad. Supongamos que el punto principal es el servicio, entonces los criterios de aceptación deben identificar los componentes detallados, como una mejor disponibilidad del producto o una reducción en el tiempo del ciclo de desempeño. Si el punto principal es el costo, los criterios de aceptación deben definir los cambios positivos y negativos esperados en todas las categorías de costos afectadas. Es importante que los criterios de aceptación consideren una perspectiva amplia, para que la motivación se concentre en el desempeño total del sistema logístico y no en el desempeño de una función individual. Implementación. La tarea final es la implementación real del plan. La implementación debe incluir controles adecuados para asegurar que el desempeño coincida con lo programado y que los criterios se vigilen con atención. Es fundamental que se utilice un proceso formal para guiar el diseño del sistema logístico y los proyectos de refinamiento, con el fin de asegurar que se documenten y comprendan los objetivos y que los análisis se concluyan de manera adecuada.

1.2.2 Estrategias La selección de una adecuada estrategia logística y de la cadena de suministros requiere algo del mismo proceso creativo necesario para desarrollar una adecuada estrategia corporativa. Los enfoques innovadores en la estrategia logística y de la cadena de suministros pueden representar una ventaja competitiva.

Visión general de planeación estratégica corporativa hacia la planeación estratégica funcional de la Logística.

Una estrategia práctica de logística, por lo general, comienza con las metas del negocio y con los requerimientos de servicio del cliente. Éstas se denominan estrategias de "ataque" para enfrentar la competencia. El resto del diseño del sistema de logística puede derivarse de estas estrategias de ataque. Ejemplos Domino Pizza es sólo uno de muchos participantes en el mercado de la pizza, con competidores como Pizza Hut. Sin embargo, se ha convertido en la segunda cadena de

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pizza más grande de Estados Unidos al prometer a los clientes un descuento de $3 USD en todo producto que no sea entregado dentro de los 30 minutos posteriores al momento de su orden. Frito-Lay desarrolló una ventaja estratégica con su sistema de entrega directo a la tienda, mientras sus competidores entregaban sus productos en fábrica. American Hospital Supply (suministros hospitalarios) desarrolló un eficiente sistema de compras para sus clientes al instalar terminales en cada una de las oficinas de sus clientes. El sistema simplificó y facilitó el proceso de levantamiento de pedidos para sus clientes y garantizó una mayor proporción de pedidos para American Hospital Suppln. Estrategias de Logística 1.- Reducción de costos.- Es una estrategia dirigida hacia lograr minimizar los costos variables asociados con el desplazamiento y el almacenamiento. La mejor estrategia pe general es formulada al evaluar líneas de acción alternativas, como la selección entre diferentes ubicaciones de almacén o la selección entre modos de transporte alternativos Los niveles de servicio por lo general se mantienen constantes mientras se buscan las alternativas de mínimo costo. La maximización de utilidades es el objetivo principal. 2.- Reducción de capital.- Es una estrategia dirigida hacia la minimización del nivel de versión en el sistema logístico. La maximización del rendimiento sobre los activos logística es la motivación detrás de esta estrategia. El envío directo a los clientes para evitar almacenamiento, la elección de almacenes públicos sobre almacenes privados, la selección de un enfoque de abastecimiento justo a tiempo en vez de almacenar para inventarios, o la utilización de proveedores externos de servicios logísticos son ejemplos de ello. Estas estrategias pueden dar por resultado costos variables más altos que en estrategias que requieren mayor nivel de inversión; sin embargo, el rendimiento sobre la inversión puede incrementa 3.-Mejora del servicio.- Para que sea efectiva, la estrategia de servicio se desarrolla en contraste con la ofrecida por la competencia. Por lo general, reconocen que los ingresos dependen del nivel proporcionado del servicio de logística. Aunque los costos se incrementan rápidamente ante mayores niveles de servicio logístico al cliente, los mayores ingresos pueden compensar a los mayores costos. El diseño de estrategias efectivas de servicio al cliente mediante logística, se trata del resultado de una mente aguda. Una vez que se ha formulado la estrategia de servicio logístico, la labor será entonces lograrla. Esto implica la selección entre diversas líneas de acción alternativas. Ejemplo La empresa Parker Hannifin, fabricante de sellos y juntas, obtuvo mayores ventas con un mejor servicio al cliente por logística. El agente de compras de un cliente mostró al vendedor de Parker Hannifin dos facturas del mismo producto, una de un competidor y la de Parker Hannifin. El precio del competidor era 8% menor. Sin embargo, si Parker Hannifin mantenía un centro de servicio (un punto de abastecimiento de inventarios con servicios de valor añadido) para el cliente, entonces Parker Hannifin ganaría un negocio cerca de un millón de dólares a este precio más alto. La empresa accedió y estableció el centro, obteniendo el contrato. El cliente estuvo satisfecho y Parker Hannifin obtuvo una utilidad, dado que el centro de servicio ¡costó el 3.5% de la venta!

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1.2.3 Atención al cliente Sus clientes perciben la oferta de toda compañía en términos de precio, calidad y servicio, y responden a ella de acuerdo con su preferencia. El servicio al cliente es un término amplio que puede incluir muchos elementos que van desde la disponibilidad del producto hasta el mantenimiento después de la venta. La definición desde una perspectiva logística, el servicio al cliente es el resultado final de todas las actividades logísticas o procesos de la cadena de suministros. Según Heskett “la velocidad y confiabilidad con la que pueden estar disponibles los artículos pedidos por los clientes”. Por ello, la planificación y el diseño del sistema de logística establecen el nivel que se ofrecerá del servicio al cliente. Los ingresos generados a partir de las ventas a los clientes y los costos relacionados con el diseño del sistema establecerán las utilidades que obtendrá la empresa. La decisión del nivel de servicio que se ofrecerá al cliente es esencial para cumplir con los objetivos de las utilidades de la empresa. Elementos del servicio logístico al cliente El marketing con frecuencia está descrito en términos de una mezcla de actividades de las cuatro 4 P's: producto, precio, promoción y plaza, donde la plaza representa mejor a la distribución física. Elementos de servicio logístico al cliente 1. Entrega a tiempo (según lo pactado con el cliente) 2. Rapidez de atención a un pedido (el cliente siempre quiere la entrega en menos tiempo). 3. Condición de un producto (el cliente recibe el producto en buen estado o dañado o inservible). 4. Documentación precisa (señala la descripción y condiciones de la transacción que espera el cliente). Factores que intervienen en el CMR (Customer Management Relationship) 1. Grado de certeza: No es tan necesario llegar rápido con el transporte, cómo llegar con certeza, con el mínimo rango de variación. 2. Grado de confiabilidad: Una cadena se conforma de diferentes eslabones. Eso es una cadena logística. Si se agregan algunos que no están relacionados, se segmentan las responsabilidades; el cliente final pierde la confianza, al parecer mayores errores de interpretación y responsables difusamente identificables. El cliente debe poder manifestar cuál es su criterio de confiabilidad, cómo entiende que deberían ser atendidos. 3. Grado de flexibilidad: Implica que el prestador pueda adaptarse eficientemente a los picos de demanda. Un operador logístico que considera excesivo la solicitud de eficiencia cuando se da un salto por estacionalidad, desconoce qué es valor para su cliente. 4. Aspectos cualitativos: Se trata aquí, no de la calidad del producto, sino del servicio, del cual debe buscarse su homogeneidad en toda la cadena logística. En muchos casos, se cuida minuciosamente el proceso productivo, se diseña con cuidado el

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packaging (empaquetado), se llega hasta decir cómo debe transportarse y almacenar en el depósito. Pero, son pocas las empresas que cuidan de cómo llegarán hasta el cliente esos productos. 5. La mejora continua: Día a día deben replantearse los parámetros que se manifiesten mal, de acuerdo a los objetivos pensados, pero también aquellos que están bien. Es mucho más saludable cuestionar internamente lo que aparentemente resulta bien, a que lo haga el mercado. La mejora de las variables logísticas se debe entender como una exigencia.

1.2.4 Sistema logístico de información Un sistema logístico de información puede describirse en términos de su funcionalidad (de su operación interna). Función del Sistema de Información El propósito principal de reunir, retener y manipular datos dentro de una empresa es la toma de decisiones, desde las estratégicas hasta las operativas, y facilitar las transacciones del negocio (como SAP, Oracle, Baan, PeopleSoft y J. D. Edwards). Las plataformas mejoradas para la transmisión de información, como EDI e Internet, han creado para las empresas la oportunidad de compartir información de manera conveniente y barata por toda la cadena de suministros. Esto ha llevado a las compañías a pensar en la información con propósitos logísticos como un sistema logístico de información (LIS, por sus siglas en inglés). Un sistema logístico de información debería ser lo suficientemente comprensible y capaz como para permitir la comunicación, no sólo entre las áreas funcionales de la empresa (marketing, producción, finanzas, logística, etc.), sino también entre los miembros de la cadena de suministros (vendedores y clientes). También, debe permitir compartir información seleccionada sobre ventas, envíos, programas de producción, disponibilidad de existencias, estado del pedido y similares con vendedores y compradores. Dentro del LIS, los subsistemas importantes son: 1) un sistema de manejo de pedidos (OMS); 2) un sistema de manejo del almacén (WMS), y 3) un sistema de manejo de transportes (TMS). 1). Sistema de manejo de pedidos: El subsistema de manejo de pedidos (OMS) dirige el contacto inicial con el cliente en el momento de preguntar por el producto y hacer el pedido. El OMS se comunica con el sistema de administración del almacén para comprobar la disponibilidad del producto, bien desde los inventarios o bien desde los programas de producción. Una vez que la disponibilidad del producto es aceptable para el cliente, puede darse una comprobación de crédito, para lo cual el OMS se comunica con el sistema de información financiera de la compañía con el fin de comprobar la situación del cliente. Una vez que el pedido es aceptado, el OMS asignará el producto al pedido del cliente, le dará una ubicación de producción, lo disminuirá del inventario, y cuando el envío haya sido confirmado, preparará una factura. El OMS basado en las compras se concentrará en los proveedores de la empresa, mostrando sus tasas de desempeño en la entrega, costos y términos de venta, capacidades, disponibilidades y fuerza financiera.

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2). Sistema de manejo del almacén (WMS): El sistema de manejo de almacén (WMS) puede contener el OMS, o tratarse de una entidad separada. El WMS tiene al menos que ligarse de nuevo al OMS para que el departamento de ventas sepa qué productos hay disponibles para la venta. Los elementos clave pueden identificarse como: 1) recepción, 2) salvaguarda (almacenamiento), 3) manejo de niveles de inventarios, 4) procesamiento y recuperación del pedido (la recuperación de existencias es la operación más intensa en mano de obra, y normalmente la parte más costosa de las operaciones del almacén), y 5) preparador: del envío (los pedidos para los clientes localizados en una misma área son surtidos simultáneamente para que lleguen al mismo tiempo a la plataforma de embarque y al camión). Todos estos elementos aparecerán en el WMS de un almacén típico de distribución, pero algunos pueden no aparecer en almacenes utilizados principalmente para almacenamiento a largo plazo o en aquellos que tienen un coeficiente de rotación muy alto. En general, el WMS ayuda a manejar las operaciones del almacén mediante la planeación de mano de obra, del nivel de inventarios, de la utilización del espacio y de la ruta de recolección o surtido. El WMS comparte información con el OMS y el TMS para lograr un desempeño integrado. 3). Sistema de manejo del transporte (TMS): El sistema de manejo del transporte (TMS) se enfoca en el transporte de llegada y de salida de una empresa. Comparte información como contenido de los pedidos, peso y volumen del artículo, cantidad, fecha prometida de entrega y programación de envío del vendedor. Su propósito es ayudar en la planeación y control de la actividad de transporte de la empresa. Esto implica: 1) selección del método (aéreo, terrestre, marítimo, ferrocarril), 2) consolidación del flete (ahorros sustanciales en los costos de transporte), 3) ruta y programación de envíos (secuencia en la que el vehículo debe realizar las paradas), 4) procesamiento de quejas; 5) rastreo de envíos (códigos de barras, la radiotransmisión en ruta, los sistemas de posicionamiento global (GPS) y las computadoras a bordo), y 6) información y pago de la facturación del flete. Puede ser que el TMS de una empresa en particular no contenga todos estos elementos. Aplicación Federal Express codifica con barras cada documento enviado con un número único para fácil y rápida identificación de un paquete durante su viaje. El código de barras es escaneado en el punto de entrada al sistema de reparto, en la selección, durante el reparto y en el punto de destino. Instaladas en los camiones de reparto hay pequeñas computadoras que aceptan comunicaciones por radio. Esto permite dirigir a los camiones en sus rutas para efectuar la recepción y la entrega, además de servir como punto de entrada de los datos de la información sobre la ubicación de los envíos y de los camiones. Operación Interna del Sistema de Información Desde el punto de vista de la operación interna, un sistema logístico puede representarse con tres elementos distintos que conforman el sistema: 1) la entrada, 2) la base de datos y su manipulación relacionada, y 3) la salida. 1). La Entrada: La primera actividad relacionada con el sistema de información es la adquisición de los datos que ayudarán en el proceso de toma de decisiones. Después de identificar cuidadosamente los datos necesarios para planear y operar el sistema logístico, los datos pueden obtenerse de muchas fuentes, en especial: 1) clientes; 2)

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registros de la compañía; 3) datos publicados, y 4) administración. Los clientes, a través de sus actividades de ventas, suministran indirectamente muchos datos útiles para la planeación. Durante la entrada del pedido, se capturan datos que son útiles para las decisiones de estimación y operación, como volumen de ventas, y su elección en el momento oportuno, ubicación de las ventas y tamaño del pedido. De forma similar, los datos sobre los tamaños de envíos y los costos de transporte se obtienen de los repartos hechos a los clientes. Las facturas de flete, órdenes de compra y facturas son fuentes adicionales de este tipo de datos primarios. 2). Manejo de la base de datos: Convertir datos en información, representarlos gráficamente en forma útil para la toma de decisiones, y entrecruzar la información con métodos de ayuda en la toma de decisiones, son considerados a menudo como el corazón de un sistema de información. El manejo de la base de datos implica la selección de los datos que van a almacenarse y recuperarse, la elección de los métodos de análisis que se van a incluir y la elección de los procedimientos básicos de procesamiento de los datos que se van a poner en práctica. El mantenimiento de datos puede ser costoso y su conservación en cualquier forma debería basarse en: 1) qué tan importante o crítica es la información para la toma de decisiones; 2) la rapidez de recuperación de la información; 3) la frecuencia de acceso a los datos, y 4) el esfuerzo requerido para manejar los datos en la forma debida. 3). La Salida: El elemento final del sistema de información es el segmento de salida. Esta es la zona de conexión, o interfaz con el usuario del sistema. La salida por lo general es de varios tipos y es transmitida de diferentes formas. Primero, la salida más obvia es algún tipo de informe, como: 1) informes breves de costos o estadísticas de desempeño, 2) informes de estado de inventarios o progreso de pedidos, 3) informes de excepción que comparan el desempeño deseado con el real, 4) informes (órdenes de compra o de producción) que inician la acción. Segundo, la salida puede ser en la forma de documentos preparados, como conocimientos de embarque para transportación y facturas de flete. Finalmente, la salida puede ser resultado del análisis de los datos de los modelos estadísticos y matemáticos. Internet y las cadenas de suministro El comercio electrónico ha permitido la administración de la cadena de suministro en muchas maneras. El Internet y la World Wide Web (www) permiten procesar información con mayor rapidez y proporcionar información que no estaba disponible antes. Esto le ha permitido a las empresas acelerar sus cadenas de suministro y reducir costos. Existen dos procesos fundamentales en todas las cadenas de suministro: 1. Colocación de pedidos: el Internet puede facilitar la toma de pedidos y lograr mayor precisión en el pedido, se pueden proporcionar menús de selección para garantizar que el cliente realice solamente elecciones correctas. El Internet puede proporcionarle al cliente el estado de avance en manufactura y en el envío. 2. Satisfacción de pedidos: el productor puede ingresar información directamente de internet a su sistema ERP. Se hacen los pedidos a proveedores directamente en sus sistemas de cómputo a fin de proporcionar visibilidad para los pedidos actuales y para los que se planeen en el futuro. De esta manera, toda la cadena de suministro se enlaza electrónicamente. Generalmente, existen tres tipos de servicios vía internet. 1. Catálogos en línea en los que se enlistan productos, precios, especificaciones, y

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términos de venta y entrega. 2. Subastas de terceras partes para compradores y vendedores 3. Intercambios privados que realizan compañías muy importantes Por ejemplo, IBM tiene 15 000 proveedores conectados a través de Internet y todas las transacciones en IBM se hacen por la web. Cadenas virtuales de suministro Una corporación virtual produce un producto o servicio sin empleados. ni edificios. Existe para coordinar a otras empresas que se encargan del diseño y de la producción. Suponga que se desea formar una corporación virtual. Lo primero que debe hacer es rentar espacio para sus oficinas, no comprarlo. Luego, se rentan computadoras y teléfonos para comunicarse con otras empresas y se pueden contratar algunos empleados con la ayuda de una empresa de colocaciones. Para diseñar el producto que se desea producir, se contrataría a una empresa de diseño de ingeniería, la cual le sugeriría diseños alternativos del producto y se encargaría del diseño del producto a través de las especificaciones. También, se contrataría a una empresa de investigación de mercados para evaluar el mercado y para elaborar planes de comercialización y de distribución para usted. Cuando se haya terminado el diseño, se contrataría a manufactura de una o más de las compañías que se encargan de este tipo de trabajo. Después se alinearía a los representantes de los fabricantes para que vendan sus productos junto con otros que ya manejen. Finalmente, se contrataría la transportación, la distribución y el almacenamiento a través de empresas de distribución. Ahora, se tiene una empresa virtual, produce un producto o un servicio sin instalaciones ni empleados; no tiene activos fijos en su balance. Si la empresa tiene éxito, el retorno sobre los activos netos (RONA, por sus siglas en inglés), una medida común del desempeño financiero, será fenomenal. La corporación virtual se ha vuelto factible con el uso de computadoras y de Internet. La cadena virtual de suministro consiste entonces en al menos una compañía virtual que coordina todas las actividades de la cadena de suministro. Ninguna empresa es propietaria de toda la cadena de suministro, pero puede controlar el diseño de productos y el movimiento de materiales a través de la cadena de suministro mediante la utilización de contratos y sociedades con otras compañías. Ejercicios en Internet para el estudiante Federal Express. http://www.fedex.cüin/us/about/?link=2 Desde este sitio, acceda al enlace y descubra cómo FedEx está utilizando los enfoques de tecnología y de administración de la cadena de suministro para proporcionarles servicios a sus clientes. Supply Chain Council. http://www.supplychain.org/slides/SCOR5.OOverviewBooklet.pdf Acceda a este sitio para encontrar un panorama general del modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference, o Referencia a las operaciones de la cadena de

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suministro). Vaya a clase preparado para analizar la manera en que el modelo funciona y cómo se le puede utilizar. Price Waterhouse Coopers. http://www.pwcglobal.com/ Haga una rápida búsqueda de la página de Price Waterhouse Coopers y utilice las palabras “cadena de suministro” para encontrar algunas de las ideas más recientes que esta empresa de consultoría está utilizando. Covisint. http://www.covisint.com/solutions/ Lea acerca de las soluciones Covisint que se ofrecen a proveedores y a clientes en la industria automotriz. Vaya a clase preparado para comentar sus descubrimientos.

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Resumen 1. La planeación estratégica se considera de largo alcance, donde el horizonte de tiempo es mayor de un año. Contempla la elección de la estrategia a ser aplicada. 2. La planeación táctica implica un horizonte de tiempo intermedio, por lo general menor de un año. 3. La planeación operativa es una toma de decisiones de corto alcance con decisiones que con frecuencia se toman sobre la base de cada hora o a diario. 4. La cuestión es cómo mover el producto de manera más eficaz y eficiente a través del canal de logística estratégicamente planeado. 5. Proceso general de planificación operativa que consiste en el siguiente método de tres fases: Fase I: Valoración de la factibilidad de Planificación Fase II: Suposiciones y recopilación de datos de Análisis Fase III: Desarrollo de recomendaciones Implementación 6. Una estrategia práctica de logística por lo general, comienza con las metas del negocio y con los requerimientos de servicio del cliente. Éstas se denominan estrategias de "ataque" para enfrentar la competencia. El resto del diseño del sistema de logística puede derivarse de estas estrategias de ataque. 7. Factores que intervienen en el CMR (Customer Management Relationship): Grado de certeza. Grado de confiabilidad. Grado de flexibilidad. Aspectos cualitativos y La mejora continua. 8. Dentro del LIS, los subsistemas importantes son: 1) un sistema de manejo de pedidos (OMS); 2) un sistema de manejo del almacén (WMS), y 3) un sistema de manejo de transportes (TMS). 9. El comercio electrónico ha permitido la administración de la cadena de suministro en muchas maneras. El Internet y la World Wide Web (www) permiten procesar información con mayor rapidez y proporcionar información que no estaba disponible antes. Esto le ha permitido a las empresas acelerar sus cadenas de suministro y reducir costos. Existen dos procesos fundamentales en todas las cadenas de suministro: Colocación de pedidos y Satisfacción de pedidos. De esta manera, toda la cadena de suministro se enlaza electrónicamente Puede revisar los siguientes enlaces para ampliar los temas tratados:

o o o o

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http://www.fedex.cüin/us/about/?link=2 http://www.supplychain.org/slides/SCOR5.OOverviewBooklet.pdf http://www.pwcglobal.com/ http://www.covisint.com/solutions/

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1.3 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO Y MEJORAS DE PROCESOS 1.3.1 Medición del desempeño y mejoras Miden el nivel del desempeño de un proceso, enfocándose en el “cómo” e indicando qué tan buenos son los procesos, de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado, son métricas financieras o no financieras. Indicadores Clave de Desempeño KPI (Key Performance Indicators) Los KPIs suelen estar atados a la estrategia de la organización (ejemplificadas en las técnicas como la del Balanced Scorecard). Usado para calcular, entre otros: 1. 2. 3. 4.

Tiempo que se utiliza en mejorar los niveles de servicio en un proyecto dado Nivel de la satisfacción del cliente Tiempo de mejoras de asuntos relacionados con los niveles de servicio Impacto de la calidad de los recursos financieros adicionales necesarios para realizar el nivel de servicio definido

Para una organización es necesario al menos que pueda identificar sus propios KPI's. La clave para esto es 1. Tener predefinido de antemano un proceso de negocio. 2. Tener claros los objetivos/rendimiento requeridos en el proceso de negocio. 3. Tener una medida cuantitativa/cualitativa de los resultados y que sea posible su comparación con los objetivo. 4. Investigar variaciones y ajustar procesos o recursos para alcanzar metas a corto plazo. Cuando se definen KPI's se suele aplicar el acrónimo SMART, ya que los KPI's tienen que ser: específicos (Specific) Medibles (Measurable) Alcanzables (Achievable) Realistas (Realistic) a Tiempo (Timely) Lo que realmente es importante es que • los datos de los que dependen los KPI tienen que ser consistentes y correctos • estos datos tienen que estar disponibles a tiempo Ejemplo de indicadores de mediciones financieras 1. flujo de efectivo 2. ahorros 3. rendimiento sobre la inversión Ejemplo de indicadores de stock 1. evolución del valor de stock 2. evolución de la cobertura de stock 3. evolución de la demarca 4. evolución de la obsolescencia

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Ejemplo de indicadores de la función suministro 1. fiabilidad de la planificación 2. plazo de entrega 3. tasa de disponibilidad 4. tasa de servicio 5. evolución del número de pedidos o de líneas de pedidos Ejemplo de indicadores del almacén regulador 1. seguimiento del absentismo 2. evolución del volumen tratado en cada proceso del almacén 3. coste por unidad de obra de cada proceso 4. seguimiento de la utilización de las capacidades 5. tasa de servicio de cada proceso 6. productividad de cada proceso Ejemplo de indicadores del transporte 1. seguimiento de la utilización de las capacidades 2. seguimiento del costo por unidad de transporte, por ruta de transporte… 3. tasa de servicio 4. tasa de demarca Ejemplo de indicadores de la logística inversa 1. tasa de servicio 2. costo en comparación con el flujo producto 3. seguimiento del nivel de stock generado por el proceso de logística inversa Mejora de procesos El Kaizen: Como sistema destinado a la mejora continua en los niveles de calidad, productividad, costos, satisfacción, tiempos de los ciclos, y tiempos de reacción, mediante la gestión combinada del TQC, el Just in Time, el Mantenimiento Productivo Total, la actividad de grupos pequeños, los sistemas de sugerencias y el despliegue de políticas, permite lograr la eliminación de despilfarros, estandarizar las operaciones y lograr un óptimo de disciplina laboral. El kaizen debe ser enfocado a los efectos de la reducción en los costes logísticos y mejora de sus servicios desde dos puntos de vista que son los siguientes: 1. Mediante la aplicación del kaizen en todas las áreas de la empresa y sus efectos en la logística. 2. Mediante la aplicación del kaizen en las operaciones de logística. En cuanto a la aplicación del kaizen en la empresa y sus efectos en materia logística tenemos lo siguiente: La aplicación del TQM: Sus efectos en la reducción de niveles de fallos y defectos genera por un lado una menor necesidad de contar con inventarios de reserva o seguridad para hacer frente a problemas de calidad en la producción. Y por otro lado, el menor nivel de desperdicios implica una menor adquisición de insumos para reservas y/o reprocesos. Ello significa menores costes de transporte y de almacenamiento, como así también menores costes administrativos para solicitar y gestionar los insumos. La implantación del sistema de producción Just in Time: Trae aparejado menores costes de inventarios, una reducción en el coste total de los insumos, mejoras

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importantes en las relaciones con los proveedores, reducción en la cantidad de proveedores y partes, caída en los niveles de inventarios de materias primas, productos en procesos y productos terminados, y reducción en los costes de pedidos y control de inventarios. El Mantenimiento Productivo Total: Lleva a menores niveles de paradas en las máquinas, como así también a reducir notablemente las fallas por desperfectos en el funcionamiento de las máquinas, equipos e instalaciones. Ello genera menores necesidades de inventarios de seguridad, como así también reduce radicalmente las necesidades de insumos para actividades de reprocesamiento. Control Estadístico de Procesos (SPC): Permite una mejor óptica o visión de la evolución de los distintos indicadores de la empresa, permitiendo conocer tanto la capacidad de los procesos para generar servicios logísticos a bajo costo y con un excelente nivel de satisfacción tanto interno como externo, como así también conocer el costo medio y el nivel medio de satisfacción, detectando a tiempo las desviaciones y efectos en los cambios de gestión, aplicados específicamente a los procesos y actividades logísticos. La implantación y plena utilización del Kanban (sistema para el reaprovisionamiento de insumos o componentes mediante arrastre) ha logrado importantes reducciones en materia de inventarios, transportes, y caída en todos aquellos costes relacionados con los excesos de inventarios. La Logística Kaizen se enfoca, en función a la filosofía y metodología antes descripta, en los aspectos concernientes a: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Reducción el número de proveedores Acortar los plazos o tiempos de suministros. Reducir los costes relativos al suministro. Lograr un suministro “justo a tiempo”. Mejorar la calidad del transporte. Lograr un nivel de excelencia en cuanto a redes de información.

En cuanto al número de proveedores se presupone, de acuerdo al sistema Just in Time, la existencia de un número limitado de proveedores que hay que integrar dentro de los sistema operativos. De igual forma, el TQM prevé la unión con los más importantes proveedores de la empresa y la limitación de su número. Ambas estrategias están basadas en un crecimiento guiado del proveedor. Muy a menudo, esto exige asistencia, formación adecuada y consultoría, todo lo cual sería totalmente imposible de llevar a cabo con un número muy grande de proveedores. Por tal motivo, es menester reducir notablemente el número de proveedores activos seleccionando aquellos que por sus capacidades y características mejor se acoplen a la estructura de la empresa, valorándose el coste total, su potencial de mejora, y sus deseos de seguir el largo camino de colaboración. En cuanto al plazo de suministro, el mismo afecta notablemente el nivel de stock de insumos de igual forma que el horizonte de planificación. Reducir el plazo de suministro es vital, conformándose dicho plazo por: 1. El tiempo para definir el pedido 2. Tiempo para emitir los documentos 3. El tiempo de respuesta del proveedor 4. Tiempo de transporte

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5. Tiempo de recepción e inspección 6. Tiempo para volver a enviar la mercancía (a departamentos, cadenas, etc.) Todos estos tiempos pueden ser reducidos adoptando el Kaizen / Just in Time. Así la etapa destinada a la definición del pedido es prácticamente eliminada gracias a la aplicación del Kanban y la teleinformática (IT – EDI). La emisión de documentos se reduce al adoptar pedidos abiertos, que cubren períodos prolongados (ejemplo: seis meses, un año o más). La confirmación de los pedidos se reemplaza por mecanismos de información que confirman la orden automáticamente. La respuesta física de un proveedor se garantiza por pasos automáticos (pasos físicos, no de procedimientos) como el sistema kanban o los suministros sincronizados. En cuanto al tiempo de transporte, el mismo se ve reducido gracias al uso de diversos métodos, tales como los centros de recogida, los circuitos de clientes o proveedores, o el suministro secuencial. El transporte coordinado o combinado (camión-tren; barcocamión; avión-camión, etc.) constituye un importante sistema para reducir los tiempos cuando se tratan de grandes distancias. La cercanía del proveedor asume siempre una importancia primordial dentro del esquema de trabajo just in time. Los plazos de recepción e inspección, así como los plazos de reenvío se ven notablemente reducidos e inclusive eliminados debido a que un proveedor que garantiza la calidad de su producto puede enviarlo directamente a las líneas de producción del cliente. Los gastos relacionados a los suministros están conformados por 1. Costos de negociación 2. Costos de la emisión de documentos 3. Costos de despachar 4. Costos de transporte 5. Costos de gestión de las mercancías recibidas 6. Costos de inspección de las mercancías entrantes 7. Costos de envío a los departamentos Mediante la implantación del just in time y del TQM (Total Quality Management), los costes antes mencionados se ven modificados por cuanto: 1. La frecuencia de las negociaciones se reducen drásticamente gracias al concepto de pedido abierto. La necesidad de negociación llega solamente en el caso de nuevos productos o de cambios sustanciales que afecten a productos preexistentes (que requieran la revisión de materiales, sistemas de producción, o equipos). 2. La emisión de pedidos puede considerarse cancelada porque solamente se utilizan los pedidos abiertos, mientras las peticiones de entrega se hacen, automáticamente, a través del kanban o de otros medios). 3. En el sistema de entregas JIT de pequeños lotes y de frecuentes entregas automáticas (semanales, diarias, o más de una vez al día), el término despachar llega a perder su sentido. 4. El coste de transporte es el que, quizás, menor cambio sufre, pero es posible que sea sujeto de alguna reducción. 5. Los gastos de contabilización relacionados con la recepción de mercancías e

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insumos se reduce al adoptarse un sistema de facturación automática al final de cada mes. 6. En tanto que, los costes de inspección en la recepción y de envíos desaparece completamente si el proveedor entrega directamente a las líneas de producción. Conclusiones

•

El kaizen ha pasado a ser una necesidad fundamental para las empresas que pretendan asegurar su permanencia en el escenario en el mediano y largo plazo en la actual era de la globalización y aceleración constante de la competitividad.

•

Ningún sector, función, actividad o proceso de la empresa puede, ni debe quedar al margen de la mejora continua. Ello implica que una función que ha pasado a ser trascendental en las empresas como es la logística no puede quedar al margen de la mejora continua de sus procesos y niveles de performance que le son propios.

•

Una empresa que se ve obligada, quiéralo o no, a competir con oferentes de carácter global no tiene otra opción que cambiar radicalmente sus paradigmas de gestión, adaptándose rápidamente.

1.3.2 Logística Inversa Para definir logística inversa es preciso recordar el significado de logística, ya que prácticamente es lo mismo, solo que de forma inversa. Logística: proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima, inventario en proceso, productos terminados e información relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo de una forma eficiente y lo más económica posible con el propósito de cumplir con los requerimientos del cliente final. Logística inversa es el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima, inventario en proceso, productos terminados e información relacionada desde el punto de consumo hasta el punto de origen de una forma eficiente y lo más económica posible con el propósito de recuperar su valor o el de la propia devolución. La logística inversa gestiona el retorno de las mercancías en la cadena de suministro, de la forma más efectiva y económica posible. La Logística Inversa se encarga de la recuperación y reciclaje de envases, embalajes y residuos peligrosos; así como de los procesos de retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios de temporada (estacionales). Incluso se adelanta al fin de vida del producto, con objeto de darle salida en mercados con mayor rotación. Directivas comunitarias, además, obligan o van a obligar próximamente a la recuperación o reciclado de muchos productos - bienes de consumo, envases y embalajes, componentes de automoción, material eléctrico y electrónico-, lo que va a implicar en los próximos años una importante modificación de muchos procesos productivos y, además, una oportunidad como nuevo mercado para muchos operadores de transporte, almacenaje y distribución. La consecuencia de todo lo anterior es clara: en los próximos años la logística inversa va a suponer una importante revolución en el mundo empresarial y, muy probablemente,

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se convertirá en uno de los negocios con mayor crecimiento en el inicio del tercer milenio. Una actividad con un enorme potencial de crecimiento que ha sido definida como la última frontera para la reducción de costes en las empresas, además de convertirse en una importante y novedosa fuente de oportunidades. En Estados Unidos, la logística inversa se ha convertido en una importante herramienta competitiva, estableciéndose una política de devoluciones totalmente liberal, llegando a niveles extremos en algunos casos. Allí, el incremento de devoluciones ha pasado de 40 billones de dólares en el año 1992 hasta alcanzar la vertiginosa cantidad de 65 billones hoy día. Factores de impulso de La logística inversa Consideraciones de costo beneficio: Productos mejores con costo de producción más bajo, recuperación del valor de envases, empaques, embalajes y unidades de manejo reciclables Requerimientos legales: Derivados de la protección a la salud y del ambiente, de consideraciones por costos de procesamiento de residuos, etcétera. Responsabilidad social: Generalmente, impulsado por organizaciones gubernamentales y asociaciones de consumidores que apoyados en su poder compra buscan productos más seguros y ambientalmente amigables; obviamente firmas nunca pierden dinero, detrás hay un posicionamiento mercadotécnico en segmento "premiun" orgulloso de consumir de manera "correcta".

no de las un

Causas que generan la necesidad de una logística inversa 1. 2. 3. 4. 5.

Mercancía en estado defectuoso Retorno de exceso de inventario Devoluciones de clientes Productos obsoletos Inventarios estacionales

Alcance de la logística inversa 1. 2. 3. 4. 5.

Clientes Hipermercados Cash and Carriers (El dinero en efectivo y Portadores) Supermercados Cliente Final

Procesos en Logística Inversa Los procesos en logística inversa se enfocan a cinco objetivos claves: procuración de compras, reducción de insumos vírgenes; reciclado; sustitución de materiales, y gestión de residuos.

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En cada uno de los procesos de la logística empresarial, se pueden identificar los cinco enfoques señalados: 1. Procuración y compras: Implica la procuración, desarrollo de proveedores y la adquisición de materias primas, componentes, materiales para envase, empaque, embalaje y unidades de manejo que sean "amigables con el ambiente". 2. Reducción de insumos vírgenes: A. Actividades de ingeniería de producto, y B. Re-entrenamiento de los recursos humanos con el propósito de: valorar actividades de reutilización de materiales sobrantes, preferir materiales de origen reciclado, escoger contenedores, embalajes, unidades de manejo, empaques y envases reutilizables y reciclables, impulsar la cultura del "retorno". 3. Reciclado: Es necesario desarrollar políticas de reciclado respetando el desempeño o estándares del producto: utilizar materiales de origen reciclado, y reciclables; explorar innovaciones tecnológicas que permiten utilizar materiales reciclados; financiar estudios para reducir el uso de materias primas vírgenes. 4. Sustitución de materiales: El incremento de la tasa de innovación en procesos de reciclado debe impulsar la sustitución de materiales, en particular de los más pesados por otros más ligeros con igual o superior desempeño (como es el caso en la industria automotriz donde los plásticos están sustituyendo masivamente partes de metal y vidrio en los automóviles, así como el aluminio o los materiales "compuestos" en los nuevos chasises de los camiones disminuyen la tara facilitando un aumento de la unidad de carga para igual peso por eje). 5. Gestión de residuos: Las políticas de procuración de materiales deben evaluar la tasa de residuos en la utilización de materiales; el manejo de residuos es un costo no despreciable; también puede ser necesario tener políticas de aceptación de muestras, si las exigencias de gestión de los residuos de éstas, o simplemente su disposición por rechazo, es costosa. La logística inversa es sin duda una filosofía que cualquier empresa debe agregar a su entorno, debido a todos los factores mencionados y ante la globalización que se está dando, es importante tener una plantación estratégica de logística inversa. Actividades de la logística inversa 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Retirada de mercancía Clasificación de mercadería Reacondicionamiento de productos Devolución a orígenes Destrucción Procesos administrativos Recuperación, reciclaje de envases y embalajes y residuos peligrosos

Elementos de dirección en la logística inversa

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Se identificaron 10 elementos clave de una adecuada dirección en logística inversa: filtrado de entrada, ciclos de tiempo, sistemas de información de la logística inversa, centros de devolución centralizados, devoluciones “cero”, reparación y reforma, recuperación de bienes, negociación, dirección financiera, outsourcing. 1. Filtrado de entrada: Se trata de controlar la mercancía defectuosa o que no cumpliese con los requisitos de devolución. 2. Ciclos de tiempo: Las devoluciones son siempre procesos excepcionales, por lo que es muy difícil reducir los ciclos de tiempo relativos a las decisiones en cuanto a la aceptación de un pedido devuelto. Se trata de definir qué hacer con cada posible devolución (reventa, reparación, eliminación). 3. Sistemas de información de la logística inversa: No existe un software diseñado especialmente para este propósito, así que la elección lógica será, o bien el desarrollo de un sistema a medida, o la implementación y modificación de uno que ya se posea (opción más económica). Un software de logística inversa exitoso deberá reunir información significativa que de hecho pueda ayudar en el seguimiento, tanto de las propias devoluciones como de los costes que impliquen las mismas, y crear una base de datos con información relativa a las razones de cada devolución, entre las que se encuentran: 1. Reparación/Servicio 2. Reparación en factoría: Se devuelve al proveedor para su reparación 3. Mantenimiento 4. Error del vendedor al enviar 5. Error del cliente al pedir 6. Error de entrada. Error en el sistema de proceso de pedidos 7. Error de envío. Se ha enviado material equivocado 8. Envío incompleto 9. Cantidad equivocada 10. Envío duplicado 11. Pedido duplicado por parte del cliente 12. No pedido por el cliente 13. Incompleto. Falta un componente o parte 14. Por defectos o dañado 15. Dañado 16. No funciona 17. Defectuoso. No funciona bien 18. Caducado 19. Dañado durante el envío. Se reclamará a la compañía de transportes 20. Otros 4. Centros de devolución centralizados: Los centros de devolución centralizados (CDC) son instalaciones dedicadas a manejar devoluciones rápidamente y eficientemente. Aquí los productos serán ordenados, procesados y enviados a sus respectivos destinos. Los CDC se vienen utilizando hace muchos años, pero últimamente se han visto incrementados por las siguientes razones: 1. 2. 3. 4. 5.

Se logra aumento en los beneficios. Se mejora enormemente el proceso de devoluciones. Se mentaliza y forma al personal hacia este respecto. Se ven reducidos los niveles en inventario. Lógica satisfacción del cliente.

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5. Devoluciones “CERO”: En un programa típico de devolución CERO el proveedor comunica a sus clientes que NO se aceptarán devoluciones. En lugar de esto, el proveedor facilitará al cliente un descuento sobre la factura del pedido general, y entonces, dependiendo del proveedor, el cliente, o bien destruirá el producto, o dispondrá libremente de él de otra manera. 6. Reparación y reforma: Implican un acondicionamiento y / o actualización del producto devuelto. El usado parcial se basa en la recuperación estricta de sólo aquellos elementos o partes aún funcionales. 7. Recuperación de bienes. : Es la clasificación y disposición de los productos devueltos, es decir, excedente, caducada, obsoleta, deshechos realizadas de manera que aumenten los beneficios y disminuyan los costes. El objetivo principal será el de recuperar tanto valor económico (y ecológico) como sea posible, reduciendo a su vez las cantidades finales de deshechos. Esencialmente, puede reconstruir, revender, reciclar, re-empaquetar o destruir estos productos devueltos. Los electrodomésticos, por ejemplo, podrían ser reparados y vueltos a vender en almacenes de descuento, y los productos perecederos o farmacéuticos que caducan serían destruidos. 8. Negociación: Esta es una parte importante en un proceso de logística inversa bien definido. Dado un flujo de productos “hacia delante” los precios son establecidos por directores de marca o especialistas en marketing. En nuestro proceso inverso, nos encontraremos, en cambio, con una fase de “regateo”, donde el valor del producto devuelto será negociado sin el empleo de guías previas sobre establecimiento de precios. Estas negociaciones suelen ser “flexibles”. 9. Dirección financiera: La inmensa mayoría de las empresas necesitan mejorar sus procesos de contabilidad internos. El hecho es que, la enorme cantidad de problemas contables que conlleva una devolución aleja aún más a los ya reacios directores de almacén. 10 “Outsourcing”: Contratando el proceso inverso fuera. Cada vez más empresas están contratando firmas externas especializadas en logística. A menudo, estas firmas realizan los procesos de logística inversa más eficientemente y mejor, además de dejarnos a nosotros ocupándonos de vender más y mejor. Aun así no nos engañemos. El nivel de éxito en un programa de logística inversa es proporcional a tu nivel de control sobre el mismo. Si no conoces todos los recovecos de la logística inversa estarás “vendido” a lo que una posible negligencia de estas firmas pueda acarrear a tu empresa. Desarrollo de una estrategia de Logística inversa 1. Prioridades: Analiza tus razones por las qué implementar un programa de logística inversa.

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¿Por qué tengo la necesidad de implementar este tipo de logística en mi empresa? ¿Es por razones medioambientales? Si es así, deberás estudiar el cómo implementar un efectivo programa de reciclaje. ¿Un servicio mejor al cliente? Las devoluciones de pedidos deberían estar diseñadas como parte integral de los sistemas de relaciones con el cliente. ¿Razones económicas? Diseña programas para la recuperación y reconstrucción de productos devueltos.

2. Recursos: Un programa de logística inversa no es una “parte” del trabajo de nadie. Es una tarea de alta prioridad, y requiere recursos propios.

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¿Cuánto tiempo estás dispuesto a emplear para dirigir el programa adecuadamente? ¿Qué parte o porción del presupuesto de la empresa emplearás? ¿Cuáles serán los recursos humanos para tal fin? ¿La logística inversa será un ejercicio táctico o por el contrario una estrategia auténtica? La diferencia entre ambas reside en que en la estratégica el director o gerente participará activamente.

Teniendo presente que el nivel de beneficios potenciales será directamente proporcional a la cantidad invertida en el programa de logística inversa, ¿Cuál sería un nivel aceptable de beneficios sobre la inversión previa? ¿Quién se encargará de dirigir y supervisar el proceso? Aunque decidiese contratar una empresa externa para tal fin, siempre será necesaria una supervisión del sistema. En caso de decidir la contratación del proceso con terceros, ¿qué parte del proceso realizarán estos? 3. Comunicación con tus clientes: Cuando un cliente llame para exigir una devolución, ¿Con quién tratará directamente?, ¿Establecerás un centro de llamadas interno en tu empresa o contratarás a terceras?, ¿Enviarás en algún momento tus clientes al fabricante para gestionar la devolución? Necesitará tanto una política como unos procedimientos muy claros y bien definidos, así como los textos o guiones necesarios para que el personal del centro de llamadas los use adecuadamente. ¿Quién se encargará de desarrollar estas herramientas? Existen empresas que incluyen instrucciones detalladas de empaquetado y etiquetado pre impresas. Puedes evitar mayores daños al producto devuelto si el cliente recibiese claras instrucciones del cómo empaquetar su devolución, mientras que, de lo contrario, los pedidos devueltos podrán acabar totalmente inservibles para su posible reventa. ¿Cómo tratará y comunicará los gastos de envío? Una vía para evitar esto es la de tener al personal del centro de llamadas asesorando al cliente sobre los procesos de envío de las devoluciones, especificando transportista, peso de producto y descripción de la mercancía en el momento de la llamada solicitando una devolución. Factores claves para el éxito dela logística inversa 1. Administración y control: Es necesario establecer un costeo basado en actividades para medir el desempeño de la logística inversa. Todo programa, así como cada una de las acciones de éstos debe ser medido; la práctica permitirá valorar más rápido y fácilmente cualquier propuesta innovadora. 2. Aspectos financieros: Implantar una logística inversa implica la necesidad de asignar recursos financieros suficientes para: a) auditar los procesos logísticos a lo largo de toda la cadena de suministros; b) realizar estudios de diseño industrial compatible con el ambiente de envases, empaques, embalajes y unidades de manejo; c) financiar equipamiento específico para recuperar y reciclar materiales, y d) establecer alianzas estratégicas. La logística inversa y el reciclaje

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El reciclado de materiales medioambientalmente peligrosos. Algunas compañías están observando que un sistema de logística inversa bien implementado puede, además de la consecución de grandes ahorros en cuanto a costos, conseguir que sus empresas se ganen a pulso fama de “buenas ciudadanas comprometidas con el medioambiente” El desarrollo de una buena estrategia inversa implicará un gran esfuerzo así como el empleo de consultores externos. La logística inversa en internet El siguiente es un ejemplo de la falta de políticas de devoluciones que presentan algunas de las empresas On Line (en línea, internet). Entonces, ¿por qué tantos detallistas “.com” obvian éste problema? Las cuatro razones más importantes, son las siguientes: 1. Falta de importancia: La mayoría de los mercados On line están demasiado ocupados estableciendo Web’s fantásticas para atraer a sus clientes potenciales. 2. Desconocimiento: Hay demasiados factores que los detallistas On line no conocen cuando comienzan sus andanzas en la red. No saben cuánto volumen manejarán o cómo lo van a manejar, por lo que comienzan llevándolo todo “manualmente”. 3. Entonces, en caso de que la web tenga éxito, se verán desbordados por pedidos y devoluciones en una muy difícil situación. 4. Falta de experiencia: La mayoría de las empresas en Internet no proceden del mundo Off line, es decir, no han vendido nada antes, o tienen muy poca experiencia al respecto con volúmenes muy pequeños (no es lo mismo una tienda de ropa de claro ámbito local que una página web de ropa de ámbito, como mínimo, nacional) 5. Múltiples fuentes de suministro: El detallista On line suele vender artículos de y desde múltiples fabricantes y proveedores, quienes en muchos casos enviarán directamente sus productos a los clientes finales. Como es lógico, cada fabricante o distribuidor posee su propia política de devoluciones (si la tuviese) añadiendo aún más complejidad a este respecto. 6. En claro contraste con la falta de interés por parte de los detallistas, el cliente final se encuentra muy interesado en cómo devolver un pedido determinado, y si podrá de hecho hacerlo. Normas de un sistema claro de devoluciones 1. Comienza desde el final: Intenta primero diseñar tus sistemas tomando la logística inversa como la principal prioridad. Si no existe una clara política de devoluciones, probablemente el cliente no volverá. 2. Prepara una presentación clara: La mejor forma de mantener un bajo ratio en devoluciones es la de asegurar una buena calidad tanto en las imágenes como en la información que facilitas a tus clientes (tallas, colores, tablas de equivalencia de tallas) 3. La compra impulsiva suele terminar en devolución impulsiva: La nueva y

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agresiva política “One Click” (proceso por el cual el cliente, poseedor ya de una cuenta en una web determinada, realiza un pedido con un solo clic del mouse), hace demasiado fácil comprar un producto impulsivamente, y esto puede originar “remordimiento” por parte del cliente causando esto que devuelva el pedido nada más recibirlo. Para evitar esto, incluye una opción de cancelación de pedido disponible durante mínimo una hora posterior a la compra. 4. Cuéntale al cliente qué debe hacer: Si empaquetamos el pedido sin instrucciones claras de cómo devolver una compra, estamos forzando al cliente a volver a nuestra web para averiguar qué hacer al respecto. Acompaña siempre tus pedidos con instrucciones detalladas sobre este tema. 5. Informa, informa e informa: Las probabilidades de devolución aumentarán cuanto más tiempo pase desde el momento de la compra hasta la recepción del pedido por parte del cliente. Además de proveer con un seguimiento on line del paquete, también deberás de mantener a tus clientes informados de posibles retrasos en la entrega de su pedido. 6. Implementa herramientas de auto configuración: Las web’s que permiten configurar los productos on line disminuyen dramáticamente las devoluciones. Brinda a tus clientes la posibilidad de configurar sus productos, paquetes, ofertas... Esto disminuirá notablemente la posibilidad de devolución de un pedido. Dell Computers reporta que aquellos clientes que configuraron sus PC’s on line devolvieron muchos menos pedidos que aquellos visitados por vendedores tradicionales off line. 7. Incluye herramientas on line: Algunas compañías de transporte (UPS, TNT...) poseen herramientas on line gratuitas que puedes llegar a integrar en tu página y facilitar enormemente las devoluciones de pedidos. Cuando un cliente solicita una devolución, el sistema proveerá a este con una etiqueta de devolución que imprimirá desde su impresora local y pegará en el paquete a devolver. 8. Aprovéchate de tu almacén off line: Si tu empresa es “Click & Mortar”, es decir, si posees un almacén físico además de tu web site, ofrece la posibilidad de que el cliente efectúe su devolución en una de tus tiendas o centros físicos. Aparte de la comodidad que ofreces al cliente, tendrás a este en tu terreno. Procesos RMA Un RMA (Return Merchandise Authoritation) es una autorización de devolución de mercancías compuesto de un código alfanumérico. La inmensa mayoría de las empresas de venta por correo poseen una política de este tipo. Este código es suministrado al cliente cuanto el personal del centro de llamadas así determine que se trata de una devolución válida. Los RMA son importantes para ambos, clientes y proveedores, ya que le dirá al proveedor que un producto está siendo devuelto protegiéndolo a la vez de posibles devoluciones fraudulentas. Por su parte, el cliente podrá utilizar este código para consultar el progreso de su devolución con solo llamar y especificarlo en el centro de atención al cliente. Conclusiones • La logística inversa es un tema reciente y ayuda a preservar el medio ambiente mediante reciclaje de materiales que ponen en peligro los ecosistemas terrestres.

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Para implementar un sistema de logística inversa de manera eficiente, se debe producir una mentalización y colaboración total entre todos los agentes: proveedor, recursos humanos, distribución, transporte, y usuario final. La logística inversa no ha sido objetivo prioritario dentro de las empresas y es ahora cuando se está entendiendo que es un factor de negocio muy importante.

LECTURA1: Aplicaciones de este tipo de logística a envase y embalaje

LA LOGÍSTICA INVERSA: ¿QUÉ ES Y PARA QUÉ SIRVE? Mercedes Hortal Vicente Francisco Navarro Departamento de Sostenibilidad de Itene 28/03/2011 La sociedad actual está cobrando conciencia de la necesidad de reducir los residuos que todos generamos. Actualmente, el 30% de los residuos sólidos urbanos son envases y embalajes y alcanzaron, en 2006, los ocho millones de toneladas y en 2007, aumentaron otro 7% más (1). Esta tendencia al crecimiento es también la actual. La logística inversa facilita la creación de canales de recogida selectiva de residuos industriales, vehículos y neumáticos fuera de uso, residuos de equipos eléctricos-electrónicos o residuos de la construcción. Sin embargo, la gestión de estos residuos se realiza forma distinta y con distinta intensidad en los países de la UE tal y como muestra la figura 1.

Figura 1. Gestión actual de los RSU en Europa. (Fuente: Eurostat).

En los últimos años, las estrategias que se dirigen a la minimización de los impactos ambientales han pasado de ser reactivas a estrategias preventivas y que consideran el ciclo de vida total de los productos y procesos. Así, el concepto de ciclo de vida completo toma un papel de relevancia. En concreto, en relación con la gestión de residuos, se han desarrollado nuevos conceptos y mercados conocidos como la sociedad del reciclado, cuyo ánimo es evitar la eliminación descontrolada así como la consideración del residuo como materia prima aprovechable. Esta tendencia está generando nuevos mercados que demandan nuevas normas de calidad, transparencia, apertura y organización entre otros aspectos. Esta nueva sociedad del reciclado, ha fomentado que se desarrollen nuevos productos y procesos que consideran desde la temprana etapa del diseño aspectos preventivos de su impacto ambiental considerando el resto 1

http://www.interempresas.net/Logistica/Articulos/50133-La-logistica-inversa-que-es-y-para-quesirve.html

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de etapas posteriores en su ciclo de vida como; potencial de reutilización, incorporación de mejoras que minimicen la carga contaminante asociada, uso adicional, fácil desmontaje, etc.

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LEGISLACIÓN De las directivas existentes que aplican a aspectos relativos a la logística inversa, fue la directiva de envases y residuos de envases (DC 94/62/CE) la primera en considerar la gestión de los retornos (en este caso residuos de envases y envases usados) como pilar para la reducción de los impactos ambientales asociados. A día de hoy, son más las directivas que se han desarrollado en este ámbito: para vehículos fuera de uso, residuos de equipos eléctricos y electrónicos, residuos de construcción y demolición y envases de productos fitosanitarios. Además y entorno a la reducción de los efectos sobre el medio ambiente que causan los residuos y aprovechar su potencial para reutilizarlos, reciclarlos, o valorarlos energéticamente, se han desarrollado la Directiva Marco de Residuos (DC 2004/12/CE), la cual tiene como objetivo “el establecimiento de medidas para proteger el medio ambiente y la salud humana mediante la prevención o la reducción de los impactos adversos de la generación y gestión de los residuos, la reducción de los impactos globales del uso de recursos y la mejora de la eficacia de dicho uso”. Esta ley define el límite entre lo que es, y no es un residuo. Además, establece una jerarquía para los residuos, en la que la prevención es la opción más adecuada, seguida por la reutilización, reciclaje, valorización, y eliminación. Además de trasponer las leyes europeas, los esfuerzos nacionales se han unificado en un plan nacional integral de residuos, PNIR 2008-2012 que pretende superar las limitaciones del plan anterior. En lo relativo a envases, ha establecido unos objetivos con la finalidad de reducir el impacto medioambiental, y alcanzar los objetivos impuestos desde Europa, para ello establece una serie de medidas: •

Prevención: reducir la cantidad y nocividad de los residuos de envase. Disminución de 4% de los residuos de envases domésticos (2012). Disminución en un 50% de las bolsas comerciales de un solo uso a partir de 2009, sustitución progresiva por bolsas biodegradables y prohibición progresiva a partir de 2010.

•

Reutilización: los objetivos establecidos en el anterior PNIR para envases y embalajes industriales se aumentan, con especial atención para los bidones y paletas. Los objetivos de reutilización de envases de vidrio son de un 15% en todos los canales que no sean hoteles, restaurantes y cafeterías (Horeca) donde tendrán sus propios objetivos.

•

Reciclado: garantizar y verificar el cumplimiento de los objetivos legales en materia de reciclado y valorización de envases. Aumentar la tasa de reciclado de los materiales de origen diverso presentes en los residuos de recogida selectiva: vidrio, papel/cartón, metales y plástico. Incrementar las toneladas recogidas selectivamente de diferentes fracciones procedentes de otros canales de recogida: Horeca, grandes generadores, etc.

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LA LOGÍSTICA INVERSA Una definición es que “la logística inversa se encarga de la recuperación y reciclaje de envases, embalajes y residuos peligrosos; así como de los procesos de retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios estacionales. Incluso se adelanta al fin de vida del producto, con objeto de darle salida en mercados con mayor rotación” (Angulo, 2003). Por tanto, las actividades incluidas dentro del concepto de logística inversa son numerosas (figura 2). En base a estas actividades, la clasificación por tipo de logística inversa realizada es: devoluciones y retornos, residuos o productos fuera de uso y aprovechamiento de capacidades.

Figura 2. Diagrama de bloques de la logística. (Fuente: Distribución y consumo (2))

Por otro lado, los beneficios de la implantación de la logística inversa se dirigen además, a aspectos clave como estar en sintonía con el modelo de desarrollo sostenible, minimización de costes globales, nuevas materias primas a partir de los residuos, gestión eficiente de las devoluciones y una mejora general de la imagen de la empresa que lo implanta. De hecho, un factor importante una vez implantado un sistema de logística inversa es la capacidad por parte de la empresa de diseñar envases con mejores propiedades para su reutilización, o reciclado alcanzándose sinergias con el ecodiseño. Los costes de la logística inversa son complejos de calcular debido a que habitualmente no se encuentran desagregados, y los viajes de retorno de los medios de transporte son igualmente necesarios. En un estudio de Rogers y Tibben-Lembke (1998), se valoran los costes de la logística inversa como un 4% de los costes totales de la logística (3). Una comparativa de costes entre la logística directa y la inversa es la mostrada en la tabla 1.

Tabla 1. Costes logística inversa vs. Logística directa. (Fuente. Adaptado de Tibben-Lembke y Rogers, 2002).

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La logística inversa presenta varias ventajas cuando se la compara a la logística tradicional: crea una imagen de marca comprometida con el medio ambiente, permite campañas de sustitución de productos (las cuales son una fuente de fidelización de clientes); favorece la sustitución de materias primas vírgenes por material reciclado permitiendo ahorros de costes; da la posibilidad de cambiar el envase de los productos, reduce la cantidad de productos en los inventarios; y aumenta la seguridad ante robos y mantiene un valor más real del material inventariado. Además de las mencionadas como reducir el impacto medioambiental, y servir de herramienta para el cumplimiento con la legislación. Como contrapartida, aumentan los costes de transporte, manipulación, clasificación, y control de calidad. Sin embargo, existen barreras a la instauración de la logística inversa. Muchos clientes, pero también muchos productores desconocen el valor de los residuos de envases y su impacto medioambiental. Existe una filosofía empresarial en la cual se reacciona ante los estímulos en vez de preverlos. Fruto de esta estrategia, las instalaciones logísticas no son flexibles y no están preparadas para un flujo inverso de materiales y productos. Estrategias no reactivas permitirían tomar ventajas competitivas, además de escoger el momento adecuado para la instauración de capacidades necesarias a medio plazo.

Casos Prácticos La logística inversa facilita la creación de canales de recogida selectiva de residuos industriales, vehículos y neumáticos fuera de uso, residuos de equipos eléctricoselectrónicos, o residuos de la construcción. A continuación, se describen distintos casos de logística inversa para mostrar las ventajas mencionadas: El grupo Ricoh ha establecido un sistema de recuperación de cajas de plástico reutilizables mediante un circuito de logística inversa, el cual ha integrado en el sistema de gestión global de la compañía. Este sistema le ha permitido reducir a nivel global la basura del packaging en 500 toneladas, y le ha permitido tener un ahorro de 400.000 euros. Además de los beneficios materiales, ha asignado un código a cada caja, y mediante la tecnología RFID ha conseguido una trazabilidad para sus productos y envases (4).

Ilustración 1. Logística de Ricoh. Fuente: Ricoh (4)

El grupo Electrolux dedicado a la fabricación de electrodomésticos, en su planta en Motala (Suecia), ha conseguido una reducción en el precio de venta de sus productos entre un 25 y un 50% gracias a la sustitución de materias primas por materiales reciclados, y la reutilización de componentes recuperados (5).

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En un estudio realizado sobre los principales distribuidores de alimentos en España, se afirma que en 2007 se recogían mediante logística inversa más de 100.000 toneladas de papel, y más de 35.000 toneladas de plástico obteniendo un beneficio económico del papel reciclado entre 35-50 euros por tonelada (6).

Conclusiones •

La logística inversa es una necesidad y una oportunidad para aumentar la cantidad y calidad del material reciclado en España. Los casos mostrados representan una muestra de los beneficios que se pueden alcanzar, no siendo estos únicamente medioambientales, si no también cuantificables económicamente.

•

A su vez, la logística inversa permite a las empresas mantener una relación más estrecha con los distribuidores y clientes, favorece la imagen de marca al reducir el impacto medioambiental reduciendo los residuos, a la vez que reduce los costes de embalajes industriales al permitir su reutilización. La logística inversa es una importante base para otras actuaciones ambientales como el ecodiseño, donde ambas son sinérgicas; o bien como iniciativa para la minimización de los impactos ambientales globales totales de un producto.

La logística inversa permite a las empresas mantener una relación más estrecha con los distribuidores y clientes, a la vez que reduce los costes de embalajes industriales al permitir su reutilización.

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

http://epp.eurostat.ec.europa.eu/tgm/table.do?tab=table&init=1&language =en&pcode=ten00110&plugin=1 Los sistemas de distribución inversa para la recuperación de residuos: su desarrollo en España’ Distribución y consumo 59. Antonio Chamorro & Sergio Rubio. Tibben-Lembke y Rogers, 2002 http://www.ricoh.com/environment/office/logistics/01_01.html WU, H. y Dunn, SC. (1995): ‘Environmantally responsible logistics systems’. International Journal of (6) Physical Distribution & Logistics, Vol. 25 (2), p. 20-38. M. Hortal, A. Dobón, S. Aucejo 2007 ‘Reverse logistics applied to packaging waste from distribution chain companies’.

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Resumen 1. Indicadores Clave de Desempeño KPI (Key Performance Indicators) Los KPIs suelen estar atados a la estrategia de la organización (ejemplificadas en las técnicas como la del Balanced Scorecard). Usado para calcular, entre otros:

o o o o

Tiempo que se utiliza en mejorar los niveles de servicio en un proyecto dado. Nivel de la satisfacción del cliente. Tiempo de mejoras de asuntos relacionados con los niveles de servicio. Impacto de la calidad de los recursos financieros adicionales necesarios para realizar el nivel de servicio definido.

2. Cuando se definen KPI's se suele aplicar el acrónimo SMART, ya que los KPI's tienen que ser

o o o o o

específicos (Specific) Medibles (Measurable) Alcanzables (Achievable) Realistas (Realistic) a Tiempo (Timely)

3. Logística inversa: es el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima, inventario en proceso, productos terminados e información relacionada desde el punto de consumo hasta el punto de origen de una forma eficiente y lo más económica posible con el propósito de recuperar su valor o el de la propia devolución. La logística inversa gestiona el retorno de las mercancías en la cadena de suministro, de la forma más efectiva y económica posible. Si desea saber para ampliar los temas, puede consultar los siguientes enlaces:

o o

www.programaempresa.com/empresa/empresa.nsf/0/e88d210e51f9371ac1 25705b002c66c9/$FILE/pedidos4.pdf www.free-logistics.com/index.php/es/Fichas-Tecnicas/KPI-Logistica-ySupply-Chain.../KPI-Logistica-Inversa... - 37k

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UNIDAD

2 LABORATORIO GESTIÓN DE PEDIDOS LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al finalizar la unidad, el alumno obtendrá los conocimientos de usuario con respecto al proceso de gestión de Pedidos del Microsoft Dynamics.

TEMARIO 2.1 Gestión de Pedidos ACTIVIDADES PROPUESTAS

o Los alumnos desarrollan, en el laboratorio, las diversas vistas indicadas.

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2.1 GESTIÓN DE PEDIDOS El software de planeación de recursos empresariales (ERP) Microsoft Dynamics cuenta con las herramientas que los negocios de clase mundial necesitan para conectar toda la empresa, desde la administración financiera y de la cadena de suministros, hasta las operaciones y los recursos humanos, a la inteligencia empresarial y la generación de informes que necesita para poder tomar decisiones inteligentes.

Beneficios de la implementación de los ERP


Sistema totalmente integrado
Capacidad para racionalizar diferentes procesos y flujos de trabajo.
Capacidad de compartir fácilmente los datos a través de diferentes departamentos de la empresa.
Mejor seguimiento y previsión.
Reducción de costos.
Mejor servicio al cliente. Para el caso de la Gestión de Pedidos, ingresamos al módulo de Ventas y Marketing. En este módulo, lo que buscamos es justamente controlar todos los pedidos que son requeridos por nuestros clientes; para ello, utilizamos las siguientes vistas.

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2.1.1 Clientes: En esta vista, ingresamos todos los datos vinculados a nuestros clientes, comunicación, facturación, pagos,comercio exterior, etc.

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2.1.2 Contactos: Se enfatiza mayor información sobre el cliente, como moneda, región, etc.

2.1.3 Pedidos: En esta vista, procesamos el pedido realizado por nuestro cliente; para ello, debemos completar datos, como Fecha requerida, cotización, forma de pago, etc.

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UNIDAD

3 PROCESO DE COMPRAS LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, el alumno podrá determinar qué elementos se deben considerar para el planeamiento, estrategias de compras y suministros. TEMARIO 3.1 Tema 4 : Gestión de compras 3.1.1 : Proceso de compras y su rol en la generación de valor de la cadena de suministros 3.1.2 : Planificación y control de las compras y de la rotación de los materiales 3.1.3 : Rotación de materiales 3.1.4 : Cantidad y Momento de Pedido 3.1.5 ; Fuentes de Suministros

ACTIVIDADES PROPUESTAS

o Los alumnos determinan los elementos a considerar en un planeamiento de compras y suministros.

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3.1 GESTIÓN DE COMPRAS 3.1.1 Proceso de compras y su rol en la generación de valor de la cadena de suministros Introducción Las compras comprenden un proceso complejo que va más allá de la negociación y del trámite burocrático. Con una buena gestión de compras, la empresa consigue ahorrar costos, satisfacer al cliente, en tiempo y cantidad, y obtener beneficios empresariales directos, pues la gestión de compras y aprovisionamiento son decisivas para que la empresa tenga éxito o fracaso. El Proceso de Compras 1. Planificación de las compras. Consiste en hacer un estudio anticipado de las necesidades para estar preparado antes de que surja la necesidad. Consiste en conocer las fuentes de suministro de bienes y servicios (proveedores). 2. Análisis de las necesidades. Generalmente, las empresas centralizan las compras a través de su departamento de compras o aprovisionamiento utilizando para ello un documento interno denominado “boletín de compras”; en él se detalla las cantidades, características del material que necesita y cuando tiene que estar disponible. El departamento de compras, procede a su clasificación antes de iniciar los trámites del encargo, por si fuera necesario solicitar presupuesto o información de los materiales. 3. Solicitud de ofertas y presupuesto. La información que debemos solicitar es la siguiente: condiciones económicas, condiciones técnicas y servicios postventa. Para conocer el coste unitario de los materiales que figuran en la oferta o presupuesto es preciso hacer cálculos previos. Este proceso se conoce como “prorrateo de gastos comunes”, que consiste en repartir proporcionalmente descuentos, embalajes, portes, etc. entre los distintos artículos, realizando el reparto con la denominada constante de proporcionalidad (K), que se aplica así: K = Costo neto / Importe bruto Importe bruto = C1 x P1 + C2 x P2 +…+ Cn x Pn C1 = Cantidad del artículo uno. C2 = Cantidad del artículo dos.

P1 = Precio del artículo uno. P2 = Precio del artículo dos.

Costo neto = Importe bruto – descuentos + gastos (portes, seguros, embalajes…) Una vez conocido el valor de K, el costo unitario de cada artículo será igual a K por el precio de cada unidad; sin embargo, cuando en la oferta se incluye un solo tipo de producto es suficiente con dividir el importe de cada elemento por el número de unidades. 4. Evaluación de las ofertas recibidas. Una vez recibidas las ofertas hay que estudiarlas, analizar, valorar y comparar las condiciones económicas, condiciones técnicas y servicios postventa.

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5. Selección del proveedor. Los factores que se comparan durante la fase de selección son el precio, la calidad, las condiciones y las garantías personales de la empresa que suministrará el producto. La confianza y entendimiento entre comprador y vendedor, aseguran la comodidad en el suministro del pedido. 6. Negociación de las condiciones. La negociación es una práctica muy habitual en las operaciones de compra-venta entre empresas. Los comerciantes mayoristas y detallistas comprar los productos que demandan sus clientes, pero al costo que les permitan obtener un margen de beneficio razonable. Durante la negociación, además de ajustar los precios, también se establecen acuerdos sobre los descuentos, el plazo de entrega, las condiciones del transporte (portes terrestre, o fletes marítimo o aéreo), los envases, embalajes y otros servicios. 7. Solicitud del pedido. Cuando el comprador y el vendedor llegan a un acuerdo deben formalizar un documento que comprometa a ambas partes (contrato de compraventa o pedido en firme). 8. Seguimiento del pedido y los acuerdos. Se hace para verificar que hemos recibido todo el material solicitado, que se corresponde a las características detalladas en el pedido y que se han suministrado a tiempo. El Departamento de Compras El departamento de compras es el encargado de adquirir los productos y gestionar los servicios necesarios para el buen funcionamiento de la empresa, para que ésta pueda conseguir los objetivos marcados. El departamento de compras no puede cumplir su función de forma aislada. La organización debe permitir la coordinación de las tareas a realizar y la conexión con otros departamentos de la empresa. Para ello se tiene en cuenta:

• • • •

Los presupuestos elaborados por el departamento financiero. Las necesidades de materia prima y servicios del departamento de producción. Los cálculos realizados por el personal de la gestión de stock y de almacén. Las ventas previstas por el responsable del departamento comercial.

Con una buena gestión de compras, la empresa obtiene beneficios debido a la reducción de costos. El Personal de Compras El Jefe de Compras es el encargado de la organización, coordinación y control de todas las actividades relacionadas con la gestión del servicio a su cargo. Sus funciones son las siguientes:

• • •

Fijar los objetivos a conseguir en cada periodo y confeccionar el presupuesto. Organizar las actividades de su departamento. Recibir los boletines de solicitud de material; buscar fuentes de suministros que mejor se adapten a las necesidades de la empresa, evaluar las ofertas eligiendo los proveedores más adecuados.

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• •

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Transferir al departamento de administración la documentación. Informar y controlar.

Los Compradores son los responsables de contratar los materiales y servicios necesarios para la empresa. Su función consiste en conseguir una buena operación, ser eficaces y defender los intereses de la empresa. Diferencias entre Aprovisionamiento y Compras: Aprovisionar es “abastecer o adquirir lo necesario” y comprar también significa “adquirir un bien”, pero existen diferencias entre ellas: La gestión de aprovisionamiento es el conjunto de operaciones que realiza la empresa para abastecerse de los materiales necesarios. Comprende la planificación y la gestión de las compras, el almacenaje de los productos, procurando que se realice en las mejores condiciones y al menor coste posible. Funciones • Adquirir los materiales necesarios para la elaboración o comercialización de los productos. • Gestionar el almacenaje de los productos, manteniendo los stocks mínimos de cada material. • Controlar los inventarios y los costes asociados a los mismos. Objetivos • Calcular las necesidades de la empresa logrando un inventario suficiente para que la producción no carezca de materias primas y demás suministros. • Minimizar la inversión en inventarios. • Estableciendo un sistema de información eficiente. • Cooperar con el departamento de compras. La gestión de compras cumple las funciones de recibir las solicitudes de los materiales necesarios y buscar proveedores. Funciones • Analizar las tendencias del mercado. • Estudiar los envíos de los proveedores. • Mantener con los proveedores relaciones eficientes. • Buscar soluciones para mejorar los costes de la organización y actuar en coordinación con los demás departamentos. Objetivos • Buscar proveedores competitivos. • Adquirir materiales con la calidad adecuada para los fines a los que se destinan. • Conseguir la mejor relación calidad-precio. • Conseguir suministros a tiempo. • Mantener los inventarios al mínimo. • Conseguir materiales estándar. • Colaborar con las demás áreas de la empresa.

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Necesidades de Aprovisionamiento La necesidad de aprovisionar es una consecuencia de la organización del almacén, la producción y la demanda. Situaciones que obligan a la empresa a aprovisionar el almacén son las siguientes:

• • • • • • • • •

Cuando la fabricación se realiza en cadena y los suministradores se encuentran lejos, para no quedarse desprovisto Cuando la fabricación es estacional y la demanda constante Cuando la fabricación se realiza en cadena, pero la demanda es irregular o estacional Cuando los centros de producción están muy alejados de los puntos de consumo, para no encarecer los costes Cuando debemos anticiparnos a los pedidos de los clientes También existen muchas razones en contra del almacenaje: Fuertes inversiones en edificios e instalaciones La mercancía almacenada ocupa espacio y genera costes La mercancía envejece y sufre obsolescencia, etc.

Cuando la empresa no puede evitar almacenar, trata de minimizar los costos. Productos y materiales El producto es un conjunto de materiales que ha sufrido un proceso de elaboración o fabricación y que tiene como finalidad una transacción mercantil de compraventa. Los materiales son los componentes del producto. Los stocks o existencias son el conjunto de materiales, mercancías, artículos o productos que tiene la empresa almacenados a la espera de su utilización o venta posterior. Los bienes que forman las existencias o stocks son los siguientes:

•

Mercaderías: mercancías almacenadas hasta el día de la venta.

•

Materias primas: materiales para fabricar otros productos, sol el componente principal en el proceso de elaboración de otro artículo.

•

Otros aprovisionamientos: o Elementos y conjuntos incorporables fabricados fuera de la empresa, adquiridos para incorporarlos en sus productos sin someterlos a transformaciones. Pueden ser sustituidos por otros. o Combustibles son materiales de consumo que no se incluyen en el producto transformado, pero facilitan el proceso. o Repuestos son piezas de recambio para equipos y máquinas. o Materiales diversos son materiales de consumo que no pertenecen a los conceptos anteriores y tampoco se incorporan al producto. o Embalajes son cubiertas o envolturas. Se utilizan para empaquetar varias unidades de un mismo artículo o para proteger el producto durante el almacenaje y transporte.

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o o

•

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Envases son los recipientes destinados a contener, proteger o resguardar el producto. Pueden ser o no recuperables. Material de oficina: se utiliza en las gestiones administrativas (etiquetas, impresos, etc.).Se incluye cuando su almacenamiento es superior a un ejercicio económico.

Productos en curso: están en proceso de fabricación o transformación. o Productos semiterminados: han pasado todo el proceso de fabricación, pero no están preparados para la venta. o Productos terminados: han concluido todo el proceso de fabricación. o Subproductos, residuos y materiales recuperados

Circuito y flujo de materiales El circuito o camino que recorre el producto al trasladarse desde el centro de extracción o el centro de producción hasta que llega al consumidor o cliente. Se hace en dos etapas: una desde el centro de extracción a la fábrica o almacén (canal de aprovisionamiento), y otro desde la fábrica a los puntos de venta (canal de distribución). Tipos de compras Las compras tienen su origen en las necesidades: Compras especiales: Las compras especiales tienen lugar cuando hay que adquirir bienes de uso (ordenador, máquina, mobiliario, vehículos…); es decir, no compramos materiales para transformar o artículos para la venta. La característica general de estas compras es que la inversión es grande y la decisión de compra es consultada con los usuarios del bien. Compras anticipadas: Estas compras se realizan antes de que surja la necesidad, que tendrá lugar a medio o largo plazo. La compra anticipada es una estrategia que se puede aplicar en artículos básicos o con algunos tipos de mercancía. También, podemos anticipar la compra cuando se anuncia la subida del precio de un producto. Compras estacionales: Son compras que se hacen para productos de temporada; su finalidad es atender la demanda estacional de ciertos artículos. La previsión de estas compras se hace partiendo de las ventas realizadas en el mismo periodo del año anterior. Compras rutinarias: Son las compras que se hacen en pequeñas cantidades con entrega diaria de mercancía. Su característica es atender las necesidades del “día a día” con una inversión de bajo riesgo. Compras oportunidad: La compra oportunidad tiene lugar cuando encontramos la ocasión de comprar a precios de “ganga”; la inversión supone un riesgo, que si el resultado es positivo dará un beneficio extra. Compras de urgencia: Estas compras no suelen ser de gran volumen y generalmente, se realizan para cubrir necesidades urgentes. Otras veces, la compra de urgencia es una solución estratégica para satisfacer la demanda de los clientes, cuando la empresa tiene que mantenerse al ritmo de los cambios rápidos en la moda. Generalmente, el proceso de estas compras se hace de forma rápida, no se dispone de tiempo para comparar presupuestos.

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3.1.2 Planificación y control de las compras y de la rotación de materiales Un programa integral de planificación y control de utilidades, incluye la planificación y control de las materias primas y partes componentes que se utilizan en la fabricación de los artículos terminados. Esta fase de la actividad productiva entraña un problema de coordinación ya que ha de planificarse y controlarse tomando en cuenta lo siguiente: 1. Las necesidades de materiales y partes componentes para la producción 2. Los niveles del inventario de materias primas y partes, y 3. Las compras de materias primas y partes. Cuando se especifican en el plan de producción las cantidades requeridas de cada producto que habrá de fabricarse, el siguiente paso en la planificación del programa de manufactura implica la consideración de las distintas necesidades y costos de la producción (materiales directos y partes componentes, mano de obra directa y cargos indirectos de fabricación). El Presupuesto de Materias Primas y Partes Componentes Para asegurar que se tengan disponibles las cantidades adecuadas de materias primas y partes componentes, en el momento en que hayan de necesitarse, la planificación de las materias primas y las partes requieren de la preparación de los cuatro siguientes sub presupuestos: 1. Presupuesto de materiales y partes. Este presupuesto especifica las cantidades planificadas (cada clase de materia prima directa o indirecta y partes, por subperíodo, producto y centro de responsabilidad requeridas para la producción planificada. 2. Presupuesto de compras de materiales y partes. Este presupuesto especifica las cantidades que habrán de comprarse de estos insumos, el costo estimado y las fechas requeridas de entrega. 3. Presupuesto del inventario de materiales y partes. Este presupuesto especifica los niveles planificados del inventario de materias primas y partes en términos de cantidades y costo. La diferencia, en unidades, entre los requerimientos según se especifica en el presupuesto de materiales (punto 1) y el presupuesto de compras (punto 2) se muestra, como aumentos o disminuciones planificados, en el presupuesto del inventario de materiales y partes. 4. Presupuesto del costo de materiales y partes utilizados. Este presupuesto especifica el costo planificado de los materiales y partes (punto 1) que serán utilizados en el proceso productivo. Ha de observarse que este presupuesto no puede completarse sino hasta que se haya desarrollado el costo planificado de las compras (punto 2). Los cuatro diferentes presupuestos que se enumeran antes, están directamente relacionados entre sí. En conjunto, puede mirárseles como el presupuesto de materiales y compras. En situaciones simples, pueden combinarse los cuatro presupuestos; frecuentemente se combinan los puntos 1 y 4. En situaciones algo más complejas, son esenciales presupuestos separados, según se han definido antes, especialmente cuando los correspondientes datos deban desarrollarse en forma secuencial. Al diseñarse cada uno de estos presupuestos de materiales y partes, dos objetivos básicos, además de la planificación son imperantes:

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1. El control. Los costos de las materias primas y partes están sujetos al control directo en el punto de utilización; por lo tanto, las correspondientes actividades y costos deben presupuestarse en términos de áreas o centros de responsabilidad y por subperiodos. 2. Costeo del producto. Los costos de los materiales directos y las partes se incluyen en los costos de manufactura (costos de los productos); por consiguiente, deben rastrearse hacia los productos. A causa de estos dos objetivos básicos, los materiales y partes componentes deben presupuestarse: por tipo de materia prima y parte, por centro de responsabilidad, por sub-período y por tipo de artículo terminado. Estas clasificaciones múltiples tienden a complicar el formato que se emplee para el presupuesto. Políticas del Inventario de Materiales y Partes Tienen como mira reducir al mínimo la suma de dos clases de costos: el costo de mantener el inventario y el costo de no mantener un inventario suficiente. Las principales consideraciones en la formulación de políticas de inventarios, respecto a los materiales y partes, son las siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Tiempos y cantidad de las necesidades de manufactura Economías en la compra a través de descuentos por cantidad. Disponibilidad de materiales y partes. Plazo (tiempo) de entrega (entre el pedido y la entrega) Carácter perecedero de los materiales y partes Instalaciones necesarias de almacenamiento Necesidades de capital para financiar el inventario Costos de almacenamiento Cambios esperados en el costo de los materiales y partes Protección contra faltantes Riesgos involucrados en los inventarios Costos de oportunidad (inventario insuficiente)

Debe especificarse la política de la administración con respecto a las compras y al inventario. Los dos factores de tiempo que básicamente deben considerarse en relación con la planeación de las compras son las siguientes: 1. ¿Cuánto comprar en cada ocasión (cantidad económica de pedido)? y 2. ¿Cuándo comprar (cuando el nivel del inventario es iguala a la cantidad que se necesita para sostener la producción)?

Aspectos de Planificación, Coordinación y Control del Presupuesto de Materias Primas y Partes Componentes La planificación y el control de los costos de los materiales y partes, a menudo se vuelven críticos porque el costo de la producción y la eficiencia con la que pueda conducirse la operación sobre una base cotidiana dependen, en gran medida, del suave

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flujo de los materiales y partes (a un costo razonable) hacia las distintas subdivisiones de la fábrica. La planificación de los materiales y partes evita la acumulación de excedentes en los inventarios y las insuficiencias en los mismos, toda vez que ambas condiciones pueden ser extremadamente costosas. La presupuestación de los materiales y partes obliga a los ejecutivos de manufactura y de compras a prever problemas importantes y a tomar decisiones en el momento en que deban tomarse y no cuando tengan que tomarse necesariamente. Los planes definidos de compras permiten una mejor organización y una mayor eficiencia en las operaciones del departamento de compras con la correspondiente reducción en los costos y una mejor planificación del flujo de efectivo. La coordinación de las necesidades de materias primas y partes, de los niveles del inventario y de las compras, es un importante factor en las operaciones eficientes. Los costos de los materiales y partes y los inventarios pueden tener un considerable efecto sobre las utilidades, el capital de trabajo y la posición de caja. Las compras planificadas permiten una mejor coordinación de esfuerzos en las funciones de compras y de almacenamiento, con las consiguientes reducciones en estos costos indirectos. El control de los materiales y las partes se facilita, en distintos aspectos, mediante la presupuestación de estos insumos. Al establecer políticas y normas precisas de inventarios, la administración ha dado ya el primer paso para el control de los mismos. Los informes en los que se comparan los niveles reales del inventario con los niveles estándar fijos por la administración, así como los costos reales unitarios de los materiales y partes, con los costos unitarios presupuestados, facilitan la administración por excepción. Al tomar en cuenta las variaciones importantes de las necesidades reales de la producción con relación al presupuesto, el ejecutivo de compras puede proceder al cumplimiento de la principal responsabilidad de adquirir los materiales y partes como se planificó. En el desempeño de las responsabilidades de compras, el gerente de compras debe desarrollar y mantener fuentes seguras de abastecimiento continuamente, y estar siempre al tanto de los potenciales y las limitaciones de los proveedores. El gerente de compras tiene la responsabilidad directa de conocer la actual situación de los precios en el mercado y los probables cambios futuros. Todas estas responsabilidades se cumplen mejor cuando el gerente de compras puede operar bajo políticas definidas y con planes realistas sobre las futuras necesidades. Deben usarse informes internos de desempeño, por lo menos en una base mensual, para mostrar, por áreas de responsabilidad: 1. las variaciones en los precios de los materiales y partes (compra); 2. las variaciones en el uso {o consumo) de materiales y partes {incluyendo el material echado a perder, el desperdicio y el desecho anormal); y 3. las variaciones en los niveles de los inventarios con respecto a las normas. Para ilustrar el caso, las dos responsabilidades básicas por los materiales y partes {compra y consumo) pueden incluirse en los informes mensuales de desempeño como sigue:

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1. Función de compras-responsabilidad del gerente de compras por los precios, las cantidades compradas y los niveles del inventario. La estructura del informe interno puede variar considerablemente. El siguiente ejemplo simplificado sugiere los rasgos clave característicos. Supuesto 1-Presupuesto de compras del material A para enero: Unidades que se comprarán 12 000 Costo unitario planificado Supuesto 2-Compras reales durante enero: Unidades 11 500 Costo unitario real $1.26 El informe de desempeño por enero sobre la función de compras debe incluir lo siguiente:

Variación desfavorable El costo planificado es igual a las unidades reales multiplicadas por el precio estándar (11 500 X $1.20 = $13 800).

Informe de desempeño Este informe de desempeño muestra la responsabilidad del gerente de compras por 1. 2. 3. 4.

las cantidades compradas contra las cantidades planificadas; la variación en el precio de compra; la condición de la rotación del inventario y el control de los gastos del departamento de compras.

En algunas industrias, el desempeño en las compras se mide también por la calidad de los efectos comprados. Por ejemplo, un procesador de carnes o una refinería tendrán una baja o alta calidad del producto, dependiendo de si los materiales utilizados en la producción son o no de inferior calidad. 2. Función del usuario-responsabilidad del supervisor del departamento de producción por el uso de materiales y partes.

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El consumo real de materiales y partes, por producto, comparado con el consumo estándar de tales insumos en el mes y acumulativo en el año a la fecha, debe mostrarse en los i {informes de desempeño para el centro de responsabilidad, el departamento X, como se ilustra enseguida: Supuesto l - Datos del plan de utilidades para el departamento de producción: Unidades del producto W que se fabricarán en enero Unidades del material A requeridas para cada unidad del producto Costo unitario planificado para el material A (según el ejemplo anterior)

2 200 2 $1.20

Supuesto 2 - Resultados real en el departamento de producción X durante enero: Unidades del producto fabricado Unidades utilizadas del material A Precio pagado durante enero por cada unidad del material A

2 000 4 300 $1.26

El informe de desempeño en el departamento de producción X, durante enero, seguramente sería similar al que se ilustra enseguida: Informe de desempeño

*Desfavorable

Observe que el costo "real" ($5160) se basa en el precio estándar por unidad de $1.20 (siendo el precio unitario real de $1.26), de manera que el gerente departamental no será responsable por la variación en precio, ya que éste es responsabilidad del gerente de compras. Notará, también, que la columna de "Planificado" para el material A, se basa en la producción real es decir, de 2000 unidades (2000 X 2 X $1.20 = $4800). No debemos comparar un desembolso real ($5160, en este caso) en el que se incurrió al fabricar 2000 unidades, con una cifra del presupuesto, basada en el volumen de 2200 unidades planificado originalmente. Semejante informe compararía unidades disímiles y la resultante variación en desempeño no sería apropiada. PLANIFICACIÓN DE LOS NIVELES DEL INVENTARIO La Empresa no fabricante, empresas no manufactureras o compañías comerciales. Una vez completado el plan de ventas, deben desarrollarse otros tres planes (o presupuestos): 5. Plan del inventario: La cantidad de mercancías que debe tenerse disponible al

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principio del mes (que a menudo se abrevia como niveles de existencias al PDM). 6. Plan de compras a precios de menudeo: La cantidad de mercancías que deberá comprarse cada mes. En este plan se considera también el inventario final (el cual se abrevia como niveles de existencias al FDM). 7. Compras al costo planificado: Los desembolsos requeridos para las compras planificadas de mercancías. Un rasgo característico de la planificación de los niveles del inventario es que los planes se desarrollan primeramente en términos de los precios de menudeo. En seguida, se efectúa una conversión del precio de menudeo al costo de compra, lo cual significa que, dado que las ventas se planifican a precios de menudeo, los niveles de existencias al PDM se planifican también a precios de menudeo: En vista de que para un mes, el inventario al PDM es el propio inventario de FDM para el mes anterior, la planificación de cada mes se enfoca a las ventas y al nivel de exigencias (inventario) de PDM. La planificación y el control de los niveles del inventario son continuos y constituyen serios problemas. Cuando se han proyectado las necesidades de las ventas y de los niveles de existencias, las necesidades de compras pueden determinarse como una cantidad residual. Los principales factores a considerar en la determinación de los niveles de existencias al principio del mes (PDM), se han expresado como sigue: 1. Necesidades de existencias básicas; esto es, la inversión necesaria para mantener un surtido adecuado de aquellos artículos cuya demanda es relativamente estable. 2. Mercancía promocional que se necesita para alcanzar el volumen planificado para el mes. 3. Política del departamento: ¿Ha de ser una política predominante en cuanto hace a la competencia? 4. ¿Qué relación existe entre las existencias y las ventas? ¿Asegura esta relación una máxima rotación y, al propio tiempo, permite mantener existencias completas? 5. Perspectivas de los precios. PLANIFICACION DE LAS COMPRAS La lógica es que las compras deben ser equivalentes a las ventas, más o menos los cambios en el inventario de mercancías disponibles, suponiendo que todos los artículos se valúan a precios de menudeo. Además, deben comprarse suficientes artículos tomando en cuenta todas las reducciones en los precios de los mismos. Las reducciones comprenden: 1) las rebajas en precios, 2) los descuentos que se dan a los empleados, 3) los descuentos que se conceden a ciertas clases de clientes (como los clérigos), y 4) los faltantes en inventarío debidos a robo y a otras causas. Multiplicadores del Margen de Ganancia y del Costo que Emplean las Compañías de Menudeo. El término margen de ganancia se refiere a la diferencia entre el costo y el precio de venta de una mercancía. El margen de ganancia se expresa indistintamente como un importe absoluto o como un porcentaje ya sea: 1) sobre el costo o 2) sobre el precio de venta al menudeo.

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Por ejemplo, si 100 artículos que costaron en total $60. Se marcarán para venderse en $100, el margen de ganancia sería de $40, o de $0.40 por unidad. El margen de ganancia como un porcentaje, podría expresarse en cualquiera de las dos siguientes formas: 1 Sobre el costo

40/60 = 66 %

2 Sobre el precio de venta al menudeo

40/100= 40 %

En empresas no fabricantes, la distinción entre el margen de ganancia inicial y el, margen de ganancia mantenido o realizado es importante. Se emplea esta distinción para fines de asignación de precios, presupuestales y contables. El margen de ganancia inicial es la diferencia entre el costo y el precio original de venta o primer precio de menudeo, asignado a los artículos. Planificación de la disponibilidad para compras La disponibilidad para compras es un término de uso generalizado en las empresas no fabricantes para referirse a la suma que un comprador puede gastar en mercancías durante un periodo especificado. Por ejemplo, si el costo de las compras planificadas para un departamento durante el mes es de $2000, la disponibilidad {o saldo disponible) para compra de mercancías es de $2000 antes de efectuar ninguna nueva compra. Si, para el día 15, el comprador ha gastado $1200, el saldo disponible para compras es de $800.

3.1.3 Rotación de materiales2 La rotación de materiales es la cantidad de veces que el inventario debe ser reemplazado durante un determinado período de tiempo, generalmente un año. Uno de los indicadores más comúnmente utilizados en la gestión de inventarios, ya que refleja la eficacia general de la cadena de suministro, desde el proveedor hasta el cliente. Este indicador se puede calcular para cualquier tipo de inventario (materiales y provisiones, trabajos en curso, productos terminados, o todos combinados) y puede ser utilizado tanto para el sector minorista como el fabricante. Fórmula de rotación La proporción se calcula dividiendo el coste del producto vendido (COGS) por el valor agregado promedio del inventario (AAIV):

Rotación de inventario = COGS / AAIV El coste de los productos vendidos (COGS), conocido también como coste de ingresos, es el coste anual para que una empresa entregue productos vendidos a sus clientes. Sin embargo, el coste no incluye ni los gastos de la venta ni los administrativos. El valor agregado promedio del inventario (AAIV) es el valor de todos los productos que la empresa tiene en el inventario, valorados a precio de coste.

2

https://www.lokad.com/es/definicion-rotacion-del-inventario por febrero de 2012

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Además, las empresas generalmente expresan su inventario en días o semanas de suministro. El principal beneficio de este abordaje es que produce valores que son bastante inteligibles y proporciona un punto de comparación inmediato con el tiempo de entrega. En este caso, otra proporción, derivada de la primera, indica cuántos días de inventario están disponibles en el sistema, o cuántos días se necesitan vender el inventario.

Días de suministro = (AAIV/COGS) x 365 días = 365 / rotación Cuando esta proporción se aplica a productos individuales, se denomina a menudo cobertura de existencias. Ejemplo Si el coste de productos vendidos durante un año ha sido de US$ 1 millón y el valor promedio del inventario ha sido de US$ 100.000, entonces la rotación del inventario equivale a 10. Se necesitan en promedio 365/10= 36,5 días para que el inventario realice un ciclo completo. Suposición FIFO Una suposición que subyace a este razonamiento, al calcular la rotación del inventario, es el uso del método "Primero en entrar, primero en salir" (http://es.wikipedia.org/wiki/FIFO) para valorar el inventario. Este método considera que la primera unidad que llega al inventario será la primera en ser vendida o procesada. El valor del inventario promedio utilizado en el cociente varía de consecuencia. El uso del saldo final en lugar del inventario promedio podría dar como resultado indicadores engañosos (que sobrestimen o subestimen las necesidades de almacenamiento) y debería evitarse. Métrica de rendimiento La rotación es una de las métricas de eficiencia de la cadena suministro más comúnmente utilizadas. La rotación de inventario baja se asocia a menudo al exceso de inventario, a un mantenimiento excesivo de existencias y a la presencia de un inventario muerto (un inventario sin movimientos). La baja rotación también conlleva problemas de liquidez, lo que genera una presión en aumento sobre el capital de trabajo. La rotación de inventario alta es generalmente positiva, ya que indica que los productos se están vendiendo rápidamente. Puede ser el resultado de una buena gestión de inventario, pero también podría ser indicio de una situación de insuficiencia de existencias de seguridad. Las decisiones estratégicas de abastecimiento, como la elección de proveedores cercanos o lejanos, tienen un significativo impacto en la rotación, ya que esta está generalmente muy relacionada con el tiempo de entrega. Variación de industria en industria Las cadenas de bienes comestibles, que venden productos perecederos, generalmente tienen una alta rotación de inventario, alrededor de 100, para esos bienes. Los productos deben ser vendidos rápidamente, ya que se vencen en poco tiempo. Las pérdidas

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totales debidas a los productos vencidos pueden generar costes significativos. Vea la discusión sobre Alimentos perecederos en nuestro artículo sobre nivel de servicio. Por otro lado, las empresas manufactureras tienen valores de rotación mucho más bajos, entre 5 y 10. Debido a que sus productos pueden almacenarse durante más tiempo, una rotación de inventario más baja no necesariamente indica una gestión inadecuada del inventario: un automóvil no se vuelve obsoleto después de haber estado almacenado durante 2 meses. Una empresa debe evaluar su rotación de inventario comparándola con los estándares de su industria para poder darle sentido a este indicador. Límites de la rotación como indicador estadístico La rotación de inventario es una media. No necesariamente refleja las fluctuaciones de inventario y actividad durante un año, o durante varios años. Por ejemplo, en previsión de picos de venta estacionales, se pueden advertir niveles de inventario altos. Tal patrón infla la rotación anual del inventario; sin embargo, es necesario para evitar las situaciones de falta de existencias durante el pico. A lo largo de períodos más prolongados, la rotación del inventario es más útil como indicador de tendencia. Una tendencia en aumento indica que se necesita menos dinero por dólar del coste del producto vendido; es decir, la eficiencia de la cadena de suministro está mejorando. Sin embargo, esto solo es verdad si este aumento no es mitigado por un aumento correspondiente en las faltas de existencias. ¿Cómo mejorar la rotación del inventario? Los tres principales impulsores para mejorar la rotación son los siguientes: Abastecimiento, eligiendo a nuevos proveedores que ofrezcan tiempos de entrega más breves, o *negociando* un tiempo de entrega más breve con los proveedores existentes. Nivel de servicio, calibrando la frecuencia aceptable de situaciones de falta de existencias (que estas situaciones no se verifiquen nunca no es una opción razonable para la mayor parte de las industrias). Pronóstico, refinando la precisión de los pronósticos de demanda, de modo que las existencias de seguridad puedan disminuirse sin aumentar las situaciones de faltas de existencias.

La solución de Lokad De todas las opciones para mejorar la rotación, creemos que el pronóstico es la que ofrece mejores y más rápidos resultados para la mayoría de las empresas generalmente. El mejorar los pronósticos no requiere inversiones significativas, ni revisión de la estrategia de abastecimiento, ni riesgos adicionales al optar por una mayor cantidad de situaciones de faltas de existencias; en particular, en las empresas se debe desarrollar una optimización del inventario que determine puntos de re-orden optimizados basados en tecnología de pronósticos.

3.1.4 Cantidad y Momento de Pedido

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La planeación del inventario consiste en determinar cuándo hacer y cuánto incluir en un pedido. Cuándo hacer el pedido se determina mediante el promedio de la variación en la demanda y el reabasto. Cuánto incluir en el pedido se determina mediante la cantidad del pedido. El control del inventario es el proceso de vigilar el estado del inventario. Cuándo hacer un pedido El momento en que se hace una compra se denomina punto de re-orden. Se alcanza el punto de re-orden cuando el nivel del inventario es iguala a la cantidad que se necesita para sostener la producción, durante un periodo igual al tiempo: entre el momento en que se reordenan y el momento en que se reciben los reabastecimientos. Con frecuencia, es también conveniente incluir una existencia de seguridad, para hacer frente a las fluctuaciones anormales en los tiempos de uso y de reposición por ejemplo, si existe un tiempo de reposición de dos semanas y un colchón de 15 días para fluctuaciones anormales, el punto de re-orden se determinar como sigue: UNIDADES Uso mensual promedio planificado (5400/12)

450

Colchón de dos semanas para reposición (450/2)

225

Más colchón de existencia de seguridad

225

Punto de reorden (reordenar cuando el nivel del Inventario llegue a ese nivel)

450

Otros enfoques para la solución de este problema requieren el empleo de coeficientes de rotación, de datos mensuales sobre las existencias, de días de costo de los artículos vendidos en inventario y de especificaciones de las limitaciones mínimas y máximas. Los métodos sugeridos en el capítulo anterior para planificar y controlar los inventarios de artículos terminados son apropiados también en esta área. Compras justo en el momento: Un método desarrollado recientemente para el control del inventario de materiales y partes, se denomina compras y manufactura justo en el momento (JEM o JIT). Su objetivo principal es minimizar los niveles del inventario y los consiguientes costos. En este método, los materiales y las partes no se compran sino hasta el momento en que se necesitan para la producción, minimizando con ello los costos de mantener el inventario. Con semejante práctica, resulta crucial prever exactamente cuándo se necesitarán los materiales y partes para la producción, de modo que la adquisición pueda reflejarse en el presupuesto de materiales y partes para los fines de la PCU. Estimación de los Costos Unitarios de los Materiales y Partes El gerente de compras tiene la responsabilidad de estimar el costo unitario de cada materia prima y parte. Por ejemplo, en situaciones en que los materiales y/o las partes sean componentes importantes del costo del producto terminado, los costos de los materiales y partes también son relevantes con la planificación de los precios de venta, las políticas de financiamiento y el control de los costos, todo lo cual debe estar relacionado con los futuros costos de los materiales y partes más que con los costos históricos. El gerente de compras evalúa las probables tendencias futuras en los costos de los materiales y partes. Esta evaluación debe incluir estudios detallados de precios, basados en factores tales como las condiciones esperadas de la economía en general, las perspectivas de la industria, la demanda del material y partes y las respectivas

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condiciones del mercado. En pocas palabras, el gerente de compras tiene una responsabilidad de planificación no muy diferente a la que asume el gerente de ventas cuando desarrolla el plan de ventas para la compañía. El costo planificado de los materiales y partes debe ser el precio estimado de factura, menos cualquier descuento sobre compras, más los fletes y cargos por manejo, asociados con la entrega de los artículos por los proveedores. Planificación de los costos de materiales y partes para mayor número de productos Muchas compañías tienen centenares de productos. Más que presupuestar en detalle los costos de los materiales para cada producto, algunas compañías seleccionan productos representativos en cada una de las distintas clases de productos. Los costos de los materiales y partes para estos productos se presupuestan en detalle y después los resultados se aplican al resto de los productos de la misma clase. El presupuesto del costo de los materiales y partes utilizados Las cantidades de partes y materiales que se necesitan para la producción planificada, se especifican en el presupuesto de materiales y partes, en tanto que los costos unitarios de estos insumos se detallan en el presupuesto de compras. De esta manera, se cuenta con los datos de cantidades y costos unitarios para desarrollar el costo presupuestado de los materiales y partes que entran en la producción. Si el presupuesto de compras contempla un costo unitario constante para un determinado material o parte durante el periodo que cubre la planificación, la multiplicación de las unidades por el costo unitario nos da el costo presupuestado del insumo en cuestión. O bien, cuando se planifica un precio unitario cambiante para los materiales y partes, debe desarrollarse el presupuesto del costo de los materiales y partes utilizados, así como el correspondiente presupuesto del inventario, empleando un flujo de inventario, promedio móvil o promedio ponderado. El Punto para un Pedido Nuevo Se define cuándo debe iniciarse un embarque de reabasto. Un punto para un pedido nuevo puede ser especificado en términos del suministro de unidades o días. Este análisis se concentra en determinar los puntos para un pedido nuevo bajo condiciones de certeza de la demanda y del ciclo de desempeño.

La fórmula básica del punto para un pedido nuevo es…

R=DXT En donde R = el punto para un pedido nuevo, en unidades; D = la demanda promedio diaria, en unidades; y T = la duración promedio del ciclo de desempeño, en días. Para ilustrar este cálculo, suponga una demanda de 20 unidades/día y un ciclo de desempeño de 10 días.

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En este caso:

R =DXT = 20 unidades/día X 10 días = 200 unidades. Un modo alterno es definir el punto para un pedido nuevo en términos de los días de suministro. Para el ejemplo anterior, los días del punto para un pedido nuevo son 10 días. La utilización de las formulaciones del punto para un pedido nuevo implica que el embarque de reabasto llegará según lo programado. Cuando existe incertidumbre en la demanda con la duración del ciclo de desempeño, se requieren existencias de seguridad. Cuando son necesarias existencias de seguridad para atender la incertidumbre, la fórmula del punto para un pedido nuevo es:

R = D X T+ SS, En donde: R = el punto para un pedido nuevo, en unidades; D = la demanda promedio diaria, en unidades; T = la duración promedio del ciclo de desempeño, en días; y SS = las existencias de seguridad, en unidades. Cuánto Incluir en El Pedido El tamaño de los lotes equilibra el costo de mantener el inventario con el costo del pedido. La clave para comprender la relación es recordar que el inventario promedio es igual a la mitad de la cantidad del pedido. Por lo tanto, entre más grande es la cantidad del pedido, más grande es el inventario promedio y, en consecuencia, más grande es el costo anual de mantener el inventario. Sin embargo, entre más grande es la cantidad del pedido, se requieren menos pedidos por periodo de planeación y, por lo tanto, es más bajo el costo total de los pedidos. Las fórmulas de la cantidad de los lotes identifican las cantidades precisas en las que el costo total combinado anual de mantener el inventario y de los pedidos es más bajo para un volumen de ventas específico. El punto en el que se minimiza la suma del costo de los pedidos y del mantenimiento del inventario representa el costo total más bajo. El objetivo es identificar la cantidad de los pedidos que minimice el costo total de mantener el inventario y los pedidos. Cantidad económica de pedido (EOQ) La EOQ es la práctica de reabasto que minimiza el costo combinado de mantener el inventario y el costo de los pedidos. La identificación de esa cantidad supone que la demanda y los costos son relativamente estables durante el año. Dado que la EOQ se calcula con base en los productos individuales, la fórmula básica no considera el impacto de hacer pedidos con varios productos. Para hacer los cálculos adecuados, la fórmula estándar para la EOQ es:

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En donde: EOQ = cantidad económica del pedido. C0 = costo por colocación de un pedido. D = volumen anual de ventas (o cantidad que se necesita), en unidades. Ci = % costo anual de mantener un inventario. U = costo por unidad. Ejemplo

Volumen anual de demanda Valor unitario en el costo Porcentaje del costo por mantener el inventario Costo de los pedidos

= 2400 unidades. = $ 5. = 20% anual. = $ 19 por pedido.

Costo Total = Número de pedidos x Co Costo anual de Mantener una unidad de Inventario= U x Ci Inventario promedio = EOQ/2 El importe del costo total de los pedidos es 152 dólares (2 400/300 X 19.00 dólares) y del costo total por mantener el inventario es 150 dólares [(300/2) x 5 x 0.20)]. Para aprovechar la disposición de compras más económica, los pedidos deben hacerse en cantidades de 300 unidades. Por lo tanto, durante el año se harían ocho pedidos y el inventario básico promedio sería de 150 unidades. Aunque el modelo EOQ determina la cantidad de reabasto óptima, requiere algunas suposiciones bastante rigurosas. Las suposiciones principales del modelo EOQ simple son los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

se satisface toda la demanda; la tasa de demanda es continua, constante, y conocida; el tiempo del ciclo de desempeño de reabasto es constante y conocido; existe un precio constante del producto y es independiente de la cantidad del pedido o el tiempo; existe un horizonte de planeación infinito; no hay interacción entre varios artículos del inventario; nada del inventario está en tránsito; y no existen límites en la disponibilidad del capital.

Si bien la fórmula de la EOQ es bastante directa, existen otros factores que deben considerarse en una aplicación real. Estos factores se refieren a los diversos ajustes necesarios para aprovechar las situaciones de compras especiales y las características de la formación de unidades. Tres ajustes comunes son las tasas de transporte por volumen, los descuentos por cantidades y otros ajustes de la EOQ. Tasas de transporte por volumen

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En la fórmula de la EOQ, no se considera el impacto del costo del transporte en la cantidad de un pedido. Sin tomar en cuenta, si el producto se vende y se entrega o la propiedad se transfiere en el origen, los participantes de la cadena de suministro deben pagar el costo del transporte. Son esenciales los esfuerzos de colaboración para hacer pedidos en cantidades que minimicen el costo total para las disposiciones logísticas sólidas. Como regla general, entre más grande es el peso de un pedido, más bajo es el costo por libra de transporte desde cualquier origen a un destino. Un descuento en la tasa de flete por embarques más grandes es común en todos los modos de transporte. Por lo tanto, al ser constantes las demás consideraciones, las disposiciones de la cadena de suministro deben facilitar las cantidades que ofrezcan máximas economías de transporte. Dichas cantidades pueden ser más grandes que la cantidad de compra de la EOQ. Aumentar el tamaño del pedido tiene un impacto doble en el costo del inventario. Suponga por ejemplo que la tasa de transporte más conveniente se obtiene cuando la cantidad del pedido es de 480, en comparación con el pedido recomendado por la EOQ de 300 calculado anteriormente. El primer impacto del pedido más grande es que aumenta el inventario básico promedio de 150 a 240 unidades. Por lo tanto, hacer pedidos en cantidades más grandes aumenta el costo de mantener el inventario. El segundo impacto es una disminución en el número de pedidos requeridos para satisfacer los requerimientos anuales. Esto aumenta el tamaño de los embarques, lo cual facilita el costo de transporte por unidad más bajo. Para completar el análisis es necesario formular el costo total con y sin los ahorros en el transporte. Aunque este cálculo se puede hacer directamente al modificar la fórmula de la EOQ. Una comparación directa proporciona una respuesta más ilustrativa. Los únicos datos adicionales requeridos son la tasa de flete aplicable para los pedidos en cantidades de 300 y 480. La reducción del costo total anual mediante la compra de 480 unidades cinco veces al año, en vez de la solución EOQ original de 300 unidades ocho veces al año, produce un ahorro de aproximadamente 570 dólares. Por último, vale la pena observar dos factores acerca del costo del inventario bajo condiciones de compras de origen. Las compras de origen FOB (Free On Board, libre a bordo) significan que el comprador es el responsable del costo y el riesgo del flete mientras el producto está en tránsito. Es evidente que debe considerarse cualquier cambio en una sección de peso que conduzca a un método de embarque con un tiempo de tránsito diferente, mediante el costo agregado o los ahorros adecuados en un análisis del costo total. En consecuencia el costo del transporte debe agregarse al precio de compra para determinar el valor de los artículos acumulados en el inventario. Una vez recibido el inventario, el costo del producto debe aumentar para reflejar el traslado hacia el interior. Descuentos por cantidades Los descuentos por cantidades adquiridas representan una extensión de la EOQ similar a las tasas de transporte por volumen Los descuentos por cantidades pueden manejarse directamente con la fórmula EOQ básica al calcular el costo total en cualquier precio de compra relacionado con un volumen específico, igual que en el proceso utilizado al calcular el impacto de la tasa de transporte, para determinar las EOQ asociadas. Si el descuento en cualquier cantidad asociada es suficiente para compensar el costo adicional de mantener el inventario menos el costo reducido del pedido, el descuento por cantidad es una opción viable. Debe señalarse que los descuentos por cantidad y

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las tasas de transporte por volumen impulsan cantidades de compras más grandes. Esto no necesariamente significa que la compra de costo total más bajo siempre sea una cantidad más grande de la que se tendría bajo una EOQ básica. Otros ajustes de EOQ Varias situaciones especiales pueden justificar ajustes en la EOQ básica. Los ejemplos son: 1) el tamaño del lote de producción, 2) la compra de varios artículos, 3) el capital limitado, 4) los camiones dedicados y 5) la formación de unidades. El tamaño de los lotes de producción se refiere a las cantidades más económicas desde una perspectiva de fabricación. La compra de varios artículos se refiere a situaciones en donde se compra al mismo tiempo más de un producto, de modo que los descuentos por cantidad y por transporte deben considerar el impacto de las combinaciones de productos. El capital limitado describe situaciones con limitaciones presupuéstales para la inversión total en el inventario. Debido a que un pedido con varios productos debe hacerse dentro de las limitaciones del presupuesto, las cantidades del pedido deben reconocer la necesidad de asignar la inversión del inventario a través de la línea de productos. Los camiones dedicados pueden afectar la cantidad del pedido porque el camión tiene una consideración de costo fijo. Una vez que se decide utilizar una flotilla dedicada para transportar el producto de reabasto, la empresa debe intentar adquirir cantidades que utilicen la capacidad disponible por completo. La disponibilidad de la capacidad para el transporte de regreso puede justificar la compra de productos antes de lo determinado por las consideraciones de la EOQ. Otra consideración al determinar la cantidad de pedido de reabasto es la formación de unidades. Muchos productos se guardan y se trasladan en unidades estándar, como contenedores o tarimas. Debido a que estas unidades estandarizadas suelen ser diseñadas para adaptarse a los vehículos de transporte, puede resultar bastante costoso que la EOQ no refleje las unidades estándar. Por ejemplo, suponga que una cantidad de tarimas completas es de 200 unidades de un producto especificado. La utilización de una EOQ de 300 unidades requeriría embarques de 1.5 tarimas. Desde una perspectiva de manejo o de utilización del transporte, es probable que sea más efectivo pedir una o dos plataformas de manera alterna o permanente.

3.1.5 Fuentes de suministros Otra decisión importante es seleccionar los puntos de envío de los proveedores desde donde deberán suministrarse los materiales adquiridos, cuando la política requiere que el comprador realice esto. La determinación de estos puntos de origen o suministro puede depender de la disponibilidad de inventario, del desempeño y costo de los servicios de transportación utilizados y del nivel de precio y política de precios utilizada. Por ejemplo, si la política de precios es una de entrega o prepagada, la selección de transporte no será un problema. Si sólo existe un punto de envío posible para atender un punto de destino, la decisión será directa. Sin embargo, cuando existen múltiples puntos de origen y destino con restricciones sobre la cantidad que puede enviarse desde

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cada origen, el problema de decisión es más complejo. Una forma de tratar tal problema es utilizar programación lineal. Ejemplo La compañía Regal recibió cotizaciones de proveedores para un componente que es parte de un mecanismo mayor. Los precios, cotizados libre a bordo (FOB), en el punto de envío del proveedor, son los siguientes: Proveedor

Ubicación del envío

Precio FOB

Philadelphia Tool

Filadelfia

$ 100 c/u

Houston Tool & Die

Houston

$ 101 c/u

Chicago- Argo

St. Louis

$ 99 c/u

Los Ángeles

$ 96 c/u

L.A. Tool Works

Regal tiene tres plantas que serán suministradas: Cleveland, Atlanta y Kansas City. Las tarifas de transportación (en $/cwt.) y los requerimientos de planta para enero son: Punto del envío

Cleveland

Atlanta

Kansas City

Filadelfia

$2/cwt.

$3/cwt.

$5/cwt.

Houston

6

4

3

St. Louis

3

3

1

Los Ángeles

8

9

7

4,000 unidades

2,000 unidades

7,000 unidades

Requerimientos

Los Ángeles puede suministrar una cantidad limitada, de la misma forma que Houston. Sin embargo, Filadelfia puede suministrar hasta 5,000 unidades y St. Louis puede suministrar hasta 4,000 unidades. Cada unidad pesa 100 libras. La política del departamento de compras es adquirir del proveedor que ofrezca el precio más bajo. ¿Cuál es el plan de suministro óptimo, y cuánto ahorraría Regal? Este tipo de problema puede manejarse utilizando el método de transportación de la programación lineal. La matriz de solución para este problema se muestra en la figura 10-15. Observe que el valor del costo de la celda (el costo de enviar una sola unidad entre dos puntos) incluye el precio l.a.b. (FOB) en el punto de origen así como los costos de envío por unidad. El suministro disponible desde Houston y Los Ángeles se ha establecido arbitrariamente en valores altos para representar un suministro sin restricción. Se añadió una columna ficticia como un punto de destino para absorber el suministro de exceso sobre los requerimientos. Todos los costos de celda igual a cero se utilizan en la columna ficticia, aunque cualquier valor funcionará. Figura 4.1 Patrón de suministro óptimo para la compañía Regal. Puntos de suministro. Filadelfia

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Cleveland 102| 4,000

Atlanta 103| 1,000

Kansas 105|

Nulo 0|

Suministro 5,000

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Puntos de suministro.

Cleveland

Houston St. Louis Los Ángeles

Atlanta

Kansas

107|

105|

104|

102|

102|

104|

105[ 1,000

100| 4,000 103| 3,000

2,000

7,000

Requerimientos

4,000

Nulo 0| 15,000 0|

Suministro 15,000 4,000

0| 11,000

15,000

26,000

39,000

Para la política de la compañía de comprar de la fuente más barata, todas las compras se harían desde la procedencia de Los Ángeles con un costo total ya entregado de: Desde Los Angeles A Cleveland

$104/unidad X 4,000 unidades

= $ 416,000

A Atlanta

$105/unidad X 2,000 unidades

= $210,000

A Kansas City

$103/unidad X 7,000 unidades

= $721,000

Costo total ya entregado

$ 1,347,000

Una vez revisado, el plan de origen óptimo (existe otro igualmente adecuado) se muestra en la figura 10-15. Este plan puede resumirse de la siguiente forma: De Filadelfia a Cleveland

$102/unidad X 4,000 unidades

= $ 408,000

De Filadelfia a Atlanta

$103/unidad X 1,000 unidades

= $103,000

De St. Louis a Kansas City

$100/unidad X 4,000 unidades

= $400,000

De Los Ángeles a Atlanta

$105/unidad X 1,000 unidades

= $105,000

De Los Ángeles a Kansas City

$103/unidad X 3,000 unidades

= $309,000

Total

$1,325,000

En este caso, Regal podría ahorrar $22,000 en el mes de enero mediante el uso de múltiples fuentes como se indica. También, deberá observarse de la figura 4.1 que tanto Filadelfia como San Louis se proveen al límite de su suministro disponible. Regal debe negociar para un mayor suministro de estas fuentes para reducir aún más los costos. Houston no parece ser un punto de suministro particularmente atractivo dado que no se utiliza. Quizá Regal podría presentar esta información a Houston Tool & Die y analizar una reducción de precio de cerca de $1 o $2 por unidad. Esto permitiría a Houston competir por los requerimientos de Atlanta y Kansas City, lo cual sería deseable si Houston es un proveedor preferido por motivos distintos al precio. Origen flexible: No siempre resulta práctico asignar específicamente requerimientos de destino a fuentes particulares. El cambio de los requerimientos durante periodos largos de tiempo de entrega puede llevar a un acuerdo de origen flexible. Un fabricante de productos de vidrio utilizó este método para mantener a los hornos de vidrio operando

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cuando una capacidad limitada de almacenamiento de materia prima estaba disponible en las ubicaciones de la planta. Contra una cantidad anual de compra, se solicitó que múltiples proveedores enviaran materiales según lo programado por producción. Una vez en ruta, los programas de producción podían cambiarse ya sea debido a la mezcla de producto, y por tanto, las materias primas necesarias, o por cambios en el volumen que se produciría. Gracias a esto, era una práctica común desviar envíos de vagones en tránsito a plantas distintas que las originalmente programadas. Este método hacia coincidir mejor la oferta con los requerimientos mientras que evitaba una acumulación de faltantes de materiales en las plantas. La desventaja es que se incurrían en mayores costos generales de transportación debido a que una planta no siempre estaba vinculada con una fuente específica. Términos de venta y manejo del canal: Cuando pensamos en los términos de venta, siempre es con consideraciones financieras y de precio en mente. Sin embargo, la especificación en los términos de venta de la forma en que los bienes serán suministrados y los métodos por los cuales serán manejados puede ser muy importante para el desplazamiento del producto y la eficiencia de almacenamiento dentro del canal de suministros. Ya que los proveedores cuentan con sus propios sistemas logísticos, no existe garantía de que estos sistemas serán compatibles con los de la empresa que compra. Es posible que los tamaños de empaque, métodos de transporte y procedimientos de manejo no coincidan, ocasionando tiempo y esfuerzo adicional para obligar la compatibilidad. Cuando sea posible, el departamento de compra deberá especificar la forma en que los envíos deben ajustarse a un patrón deseado. Si tales patrones no pueden lograrse mediante acuerdos contractuales, entonces deberán emprenderse esfuerzos cooperativos con los proveedores para estimular la compatibilidad de sistemas deseada. CONCLUSIONES Cuando una estrategia de cadena de suministro se vuelve internacional, encuentra complejidades nuevas. Estas son el resultado de las distancias más grandes, las diferencias en la demanda, la diversidad cultural y la documentación compleja. No obstante, las empresas enfrentarán cada vez más la necesidad de ampliar las operaciones al mercado global. Las estrategias para lograr una participación en el mercado mundial en rápida expansión van desde la exportación/importación hasta la presencia local y una verdadera globalización. Sin tomar en cuenta el enfoque estratégico, el éxito dependerá en gran medida de la capacidad logística de la empresa. La protección de la cadena de suministro ha evolucionado desde un asunto relativamente menor hasta una consideración importante después de los eventos del 11 de septiembre de 2001. Aunque la necesidad de proteger a los clientes y al público es evidente, la administración logística también debe interesarse en la protección de la marca y de la empresa. Las iniciativas del Departamento de Seguridad Interna de Estados Unidos para mejorar la protección de la cadena de suministro plantean demandas importantes sobre la administración logística para desarrollar y mantener relaciones confiables, identificar los posibles problemas de protección de la cadena de suministro, aplicar la tecnología adecuada para mejorar la protección de la cadena y trabajar con los gobiernos locales e internacionales para definir iniciativas comunes de protección que aumenten la protección sin aumentar sustancialmente el costo. Sin embargo, este problema no es único de Estados Unidos; muchos otros países también se preocupan por la protección, de modo que es conveniente una solución coherente. Estas responsabilidades requieren que los administradores de la logística y de la cadena de suministro revisen todas las funciones de las otras organizaciones empresariales,

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entre ellas la seguridad, la calidad, los aspectos jurídicos y las relaciones públicas, y también con los representantes del sector público de otros países. Las decisiones relacionadas con la contratación y la mercadotecnia globales requieren análisis de soluciones secundarias más complejos que los que suele requerir la logística local. Los factores cuantitativos y cualitativos son más complejos. Aunque los costos de transporte, inventario y almacenamiento son considerables para las operaciones globales, otros componentes del costo, como las tarifas, los aranceles, la documentación y las restricciones de importación también afectan mucho el costo total real. Sin embargo, además de las consideraciones cuantitativas, las operaciones internacionales incorporan otras variables que son mucho más difíciles de cuantificar. Muchas de ellas se relacionan directamente con las operaciones logísticas. Las consideraciones cualitativas principales son la administración de las relaciones, la coherencia de la infraestructura, la confiabilidad de la producción y el tránsito, y la protección. Con mayores operaciones de mercadotecnia y manufactura globales, los administradores de la logística necesitan participar más en el desarrollo y la implementación de estrategias globales. Preguntas desafiantes 1. Compare y contraste las operaciones logísticas locales y globales. 2. Analice cómo debe evolucionar la administración de la logística para reflejar las diferentes necesidades para cada etapa del desarrollo internacional. 3. Analice las consideraciones operativas logísticas en un ambiente global. 4. Compare y contraste las funciones que necesitan desempeñar la administración de la logística, la administración de la cadena de suministro, la calidad de los productos, la protección corporativa, los proveedores de servicios logísticos y el gobierno para mejorar la protección de la cadena de suministro. 5. Describa la función que deben tener la administración de la logística y la cadena de suministro para cumplir con las iniciativas de protección C-TPAT, CSI, AMR y ACI. 6. Describa la función que puede desempeñar la tecnología de información para mejorar la protección de la cadena de suministro. Concentre el análisis en las tecnologías siguientes: RFID. seguimiento de embarques y sistemas de planificación de la cadena de suministro. 7. Analice la razón fundamental y los desafíos relacionados con la contratación en países de bajo costo. 8. Describa los factores que la administración de la logística debe considerar en el análisis del costo total para la contratación y la mercadotecnia globales. 9. Analice cómo las variaciones en los productos, las restricciones de protección y de importación, y la incertidumbre del transporte afectan las decisiones de contratación y de mercadotecnia globales. 10. Compare y contraste las operaciones de exportación/importación para tener presencia local. ¿Cuáles son las ramificaciones de cada etapa del desarrollo internacional?

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Resumen 1. El Proceso de Compras involucra varias actividades como son las siguientes: planificación de las compras. análisis de las necesidades. solicitud de ofertas y presupuesto. evaluación de las ofertas recibidas. selección del proveedor. negociación de las condiciones. solicitud del pedido. seguimiento del pedido y los acuerdos. Este involucra al personal de compras que está formada por el jefe de compras y los compradores. 2. Los tipos de compras existentes son compras especiales. compras anticipadas, compras estacionales, compras rutinarias, compras de urgencia. 3. A continuación, se muestra un listado de las Políticas del Inventario de Materiales y Partes: o Tiempos y cantidad de las necesidades de manufactura o Economías en la compra a través de descuentos por cantidad. o Disponibilidad de materiales y partes. o Plazo (tiempo) de entrega (entre el pedido y la entrega) o Carácter perecedero de los materiales y partes o Instalaciones necesarias de almacenamiento o Necesidades de capital para financiar el inventario o Costos de almacenamiento o Cambios esperados en el costo de los materiales y partes o Protección contra faltantes o Riesgos involucrados en los inventarios o Costos de oportunidad (inventario insuficiente) 4. Tome en cuenta que en la planificación de las compras: La lógica es que las compras deben ser equivalentes a las ventas, más o menos los cambios en el inventario de mercancías disponibles, suponiendo que todos los artículos se valúan a precios de menudeo. Además, deben comprarse suficientes artículos tomando en cuenta todas las reducciones en los precios de los mismos. 5. El Punto para un Pedido Nuevo: Se define cuándo debe iniciarse un embarque de reabasto. Un punto para un pedido nuevo puede ser especificado en términos del suministro de unidades o días. Este análisis se concentra en determinar los puntos para un pedido nuevo bajo condiciones de certeza de la demanda y del ciclo de desempeño. La fórmula básica del punto para un pedido nuevo es:

R=DXT 6. Fuente de suministro: Otra decisión importante es seleccionar los puntos de envío de los proveedores desde donde deberán suministrarse los materiales adquiridos, cuando la política requiere que el comprador realice esto. La determinación de estos puntos de origen o suministro puede depender de la disponibilidad de inventario, del desempeño y costo de los servicios de transportación utilizados y del nivel de precio y política de precios utilizada. 7. Contratación internacional: Uno de los desafíos principales de los negocios actuales que tiene un impacto específico sobre la administración logística es el notable aumento de la contratación internacional, sobre todo en países de bajo costo como China y Malasia. Empresas en prácticamente todas las industrias de artículos duraderos investigan Asia, Europa oriental, América Latina y África como fuentes

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potenciales de artículos terminados o, cuando menos, de piezas componentes. Esta sección revisa la razón fundamental de la contratación internacional en países de bajo costo, identifica algunos de los desafíos y ofrece varios lineamientos relacionados con la estrategia de contratación. Si desea saber más acerca de estos temas, puede consultar las siguientes páginas.

o o o o

www.ccm.itesm.mx/da/compras/polgene.html www.emagister.com/cursos-gratis/politicas-compras-tps-1270225.htm www.itver.edu.mx/descargas/licenciaturas/Industrial/logistica%20y%20 cadenas%20de%20suministro.pdf www.bufeteinternacional.com.mx/includes/comercio/62/LogisticaInternacional. ppt

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UNIDAD

4 LABORATORIO – CONTROL DE INVENTARIOS LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al finalizar la unidad, el alumno obtiene los conocimientos de usuario con respecto al proceso de Control de Inventarios de Microsoft Dynamics. TEMARIO 4.1 : Control de Inventarios

ACTIVIDADES PROPUESTAS

o Los alumnos realizan las actividades en el laboratorio trabajando las vistas indicadas en el Microsoft Dynamics.

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4.1. CONTROL DE INVENTARIOS Las aplicaciones ERP para la gestión de inventarios se utilizan para guiar el inventario de productos terminados a través del ciclo de producción y, a menudo, van ligadas a otras funciones, logística, pedidos, a vinculada a la gestión de la distribución física, etc. Otros aspectos importantes de los módulos ERP de gestión de inventarios son: •

Control de existencias

•

Impresión de códigos de barras

•

Utilidades de valoración para entender el valor monetario de las existencias disponibles

•

Gestión de números de referencia de almacén (SKU)

Para ello el Dynamics tiene el módulo de Almacenes obteniendo información relevante como listados de materiales, ubicaciones, control de stock, etc.

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UNIDAD

5 PROCESO DE ALMACENAMIENTO LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, el alumno comprende el funcionamiento del almacén como un sistema logístico e identifica los diversos procesos de inventarios. TEMARIO 5.1 Tema 5 5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.1.4 5.1.5

: : : : : :

Almacenamiento Proceso de Inventarios Planeamiento de Almacenes Manejo Operativo de Almacén Manejo de los Materiales y Empacado House keeping y Cross Docking

ACTIVIDADES PROPUESTAS o Los alumnos comprenden el funcionamiento de un Almacén. o Los alumnos identifican el proceso de toma de Inventarios.

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5.1 ALMACENAMIENTO 5.1.1 Proceso de Inventarios La administración de inventarios Influye en todas las funciones de los negocios, especialmente en operaciones, mercadotecnia, contabilidad y finanzas. El inventario requiere una gran cantidad de capital y afecta la entrega de bienes a los clientes. Los inventarios pueden administrarse en forma lógica y consistente. Un inventario es una cantidad almacenada de materiales que se utiliza para facilitar la producción, o las demandas del consumidor. En general, los inventarios comprenden materia prima, trabajo en proceso y bienes terminados. Esta definición se ajusta muy bien al punto de vista de operaciones como un proceso de transformación. La administración del inventario es riesgosa y el riesgo varía dependiendo de la posición de la empresa en el canal de distribución. Las medidas típicas de la exposición del inventario son la duración, la profundidad y la amplitud del material comprometido. El compromiso del inventario del fabricante comienza con la compra de materias primas y piezas componentes, incluye el trabajo en proceso, y finaliza con los artículos terminados. Además, estos artículos se colocan en los almacenes en previsión de la demanda del cliente. En algunas situaciones, se requiere que los fabricantes consignen el inventario en las plantas del cliente. De hecho, esta práctica traslada todo el riesgo del inventario al fabricante. Aunque un fabricante suele tener una línea de productos más estrecha que un minorista o un mayorista, el compromiso del inventario del fabricante es profundo y de larga duración. Un mayorista acapara cantidades grandes de los fabricantes y vende cantidades más pequeñas a los minoristas. La justificación económica de un mayorista es la capacidad de proporcionar a los clientes un surtido de mercancía de diferentes fabricantes en cantidades específicas. Cuando los productos son estacionales, el mayorista puede necesitar adoptar una posición del inventario con mucha anticipación de la temporada de venta, con lo cual aumenta la profundidad y la duración del riesgo. Uno de los más grandes desafíos de la venta al mayoreo es la expansión de las líneas de productos hasta un punto donde la amplitud del riesgo del inventario es casi igual a la de los minoristas, aunque la profundidad y la duración del riesgo siguen siendo las que caracterizan la venta al mayoreo tradicional. Los minoristas poderosos han impulsado un sustancial aumento en la profundidad y la duración al devolver la responsabilidad del inventario a los mayoristas. Para un minorista, la administración del inventario se centra en la velocidad de las compras y las ventas. Los minoristas adquieren una amplia variedad de productos y asumen un riesgo sustancial en el proceso de mercadotecnia. El riesgo del inventario de la venta al menudeo es amplio, pero no profundo. Debido al alto costo de la ubicación en las tiendas, los minoristas ponen mucho énfasis en la rotación del inventario. Ésta es una medida de la velocidad del inventario y se calcula como la razón de las ventas de periodo entre el inventario promedio. Aunque los minoristas asumen una posición de riesgo en una amplia variedad de productos, su posición en cualquier producto específico no es profunda. El riesgo se dispersa entre más de 30000 unidades de existencia en inventario (stock keeping units, SKU) en un supermercado normal. Un minorista con ventas masivas que ofrece mercancías generales y alimentos suele tener más de 50000 SKU.

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Al enfrentar esta amplitud del inventario, los minoristas intentan reducir el riesgo presionando a los fabricantes y mayoristas para que asuman una responsabilidad cada vez más grande por el inventario. La devolución del inventario al canal ha hecho que la demanda del minorista a los mayoristas y fabricantes se realice mediante entregas rápidas de embarques con productos mixtos. Los minoristas especializados, en contraste con los de ventas masivas, suelen tener una menor amplitud del riesgo del inventario, como consecuencia de manejar surtidos más estrechos. Sin embargo, deben asumir mayor riesgo con respecto a la profundidad y la duración de mantener el inventario. Política del inventario La política del inventario consiste en los lineamientos acerca de qué adquirir o fabricar, cuándo efectuar acciones y en qué cantidad. También incluye las decisiones acerca del posicionamiento geográfico del inventario. Por ejemplo, algunas empresas pueden decidir aplazar el posicionamiento del inventario al mantener las existencias en la planta. Otras pueden usar una estrategia más especulativa de posicionamiento del producto en los mercados locales o en los almacenes regionales. El desarrollo de una política sólida del inventario es la dimensión más difícil en cuanto a la administración del mismo. Un segundo aspecto de la política se relaciona con la práctica de la administración del inventario. Un método es administrarlo de manera independiente en cada planta de conservación de existencias. En el otro extremo está la administración central de todos los lugares donde se concentran existencias. La administración centralizada del inventario requiere una comunicación y una coordinación eficaces. La mayor disponibilidad de tecnología de la información y los sistemas de planeación integrados permiten que más empresas implementen la planeación centralizada del inventario. Objetivo de los inventarios El objetivo fundamental de los inventarios es desacoplar las diferentes fases del área de operaciones. El inventario de materias primas desconecta a un fabricante de sus vendedores; el inventario de trabajo en proceso desgrana las diversas etapas de manufactura una de otra y el inventario de producto terminado separa a un fabricante de sus clientes. Dentro del proceso general de desacoplamiento, existen cuatro razones para llevar el inventario. 1. Protección contra incertidumbre. Hay incertidumbre acerca de la oferta, la demanda y el tiempo de entrega (de demora). Se conservan inventarios de seguridad para protegerse contra esas incertidumbres. Estos inventarios de seguridad a menudo pueden reducirse si existe una mejor coordinación de proveedores y clientes en la cadena de suministro. 2. Para permitir producción y compra bajo condiciones económicas ventajosas. Con frecuencia es más económico producir materiales en lotes. En este caso, un lote puede producirse en un periodo muy corto y por tanto, no se realiza producción adicional alguna hasta que el lote está casi agotado. Esto permite prorratear el costo de la preparación de las maquinarias de producción entre una gran cantidad de artículos. El inventario resultante de las compras o de la producción de material en lotes recibe el nombre de inventario de ciclo.

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3. Para cubrir cambios anticipados en la demanda o en la oferta. Un caso es aquel en el que el precio o la disponibilidad de materia prima están expuestos al cambio. Otra fuente de anticipación es una promoción planeada del mercado en la que puede almacenarse una gran cantidad de bienes terminados antes de una venta. Finalmente, las compañías que hacen negocios por temporadas casi siempre anticipan la demanda para atenuar el empleo. 4. Para anticipar el tránsito. Los inventarios en tránsito comprenden materiales que están en camino de un punto a otro. A estos inventarios los afectan las decisiones relativas a la ubicación de la planta y a la selección del transportista. En ocasiones, al inventario en tránsito se le denomina inventario de tubería porque se encuentra en la "tubería de distribución". Las primeras dos categorías de inventario se tratarán extensamente en este capítulo, mientras que las dos restantes se analizarán en otras partes de este texto. Funcionalidad del inventario Aunque no suele ser factible una cadena de suministro con inventario cero, es importante recordar que cada dólar invertido en el inventario es un compromiso con utilizarlo de otro modo en el activo. El inventario es un activo corriente que debe producir un retorno sobre el capital invertido. El retorno en las inversiones del inventario es la ganancia marginal en las ventas que no ocurriría sin el inventario. Los expertos en contabilidad han reconocido desde hace mucho tiempo que es difícil medir el costo y los beneficios verdaderos del inventario en las ganancias y pérdidas de la empresa. Las cuatro funciones del Inventario: especialización geográfica, desacoplamiento, equilibrio en suministro y demanda, así como disminución de la incertidumbre, requieren una inversión en el inventario para lograr los objetivos operativos. El inventario con un desempeño adecuado crea un valor que reduce el costo total. Todos los inventarios que exceden el nivel mínimo representan compromisos excesivos. En el nivel mínimo, el inventario invertido para lograr una especialización geográfica y un desacoplamiento sólo se modifica mediante cambios en la ubicación de la planta de la red y en los procesos operativos de la empresa. El nivel mínimo de inventario requerido para equilibrar el suministro y la demanda depende de la capacidad para estimar los requerimientos estacionales. Con la experiencia acumulada durante varios periodos estacionales, se puede proyectar bastante bien el inventario requerido para lograr ventas marginales durante periodos de alta demanda, y se puede formular un plan con base en esta experiencia. Los inventarios comprometidos con las existencias de seguridad tienen el mayor potencial de mejorar el desempeño logístico. Estos compromisos son de naturaleza operativa y se pueden ajustar rápidamente en caso de un error o cambio de política. Existen diversas técnicas para ayudar a la administración a planear los compromisos de las existencias de seguridad. El objetivo de este capítulo se centra en el análisis de las relaciones y la formulación de una política para las existencias de seguridad.

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Definiciones de inventario Al formular una política del inventario, deben considerarse las relaciones específicas de éste. La administración debe comprender estas relaciones para determinar la política del inventario acerca de cuándo hacer y cuánto incluir en un pedido. La política del inventario dirige el desempeño deseado. Los dos indicadores importantes del desempeño del inventario son el nivel de servicio y el inventario promedio. Nivel de servicio: El nivel de servicio es un objetivo del desempeño especificado por la administración. Define los objetivos de desempeño del inventario. El nivel de servicio se mide en términos de un tiempo de ciclo de pedido, de las tasas de abastecimiento de contenidos, de la línea y de pedidos, o cualquier combinación de ellos. El ciclo de desempeño es el tiempo transcurrido entre la liberación de un pedido de compras por un comprador hasta la recepción del embarque. La tasa de abastecimiento de contenidos es el porcentaje de contenedores o unidades de un pedido que se embarca según lo solicitado. Por ejemplo, una tasa de abastecimiento de contenidos de 95% indica que, en promedio, se llenan 95 contenedores de 100 de las existencias disponibles. Los cinco restantes se envían después o se cancelan. La tasa de abastecimiento de la línea es el porcentaje de líneas del pedido llenas por completo. El abastecimiento del pedido es el porcentaje de los pedidos del cliente aprovisionados por completo. La administración del inventario es un elemento importante de la estrategia logística de la cadena de suministro que debe integrarse para lograr los objetivos generales de servicio. Aunque una estrategia para lograr un nivel de servicio alto es aumentar el inventario, se pueden utilizar el transporte rápido y la colaboración con los clientes y proveedores de servicios como un método alterno para reducir la incertidumbre. Inventario promedio: Los materiales, los componentes, el trabajo en proceso y el producto terminado se suelen almacenar en el sistema logístico y se denominan el inventario promedio. Desde el punto de vista de las políticas de administración del inventario, deben planearse objetivos del mismo para cada planta. La figura 6.1 ilustra los ciclos de desempeño para un artículo en un lugar. Como máximo, la planta tiene 70000 dólares en existencias durante el ciclo de desempeño normal y un mínimo de 30000 dólares. La diferencia entre estos dos niveles, 40000 dólares (70000 - 30000), es la cantidad del pedido, lo que produce un inventario de ciclo de 20000 dólares. El inventario del ciclo o existencias básicas es la porción del inventario promedio que es resultado del reabasto. El nivel de existencias está al máximo después que el proveedor entrega existencias. Los clientes agotan el inventario hasta que el nivel de existencias llega a su mínimo. Antes de que el nivel de existencias sea mínimo, se inicia un pedido de reabasto para que ese inventario llegue antes de que se agoten las existencias. El pedido de reabasto debe iniciarse cuando el inventario disponible es menor que o igual a la demanda predicha durante el tiempo del ciclo de desempeño. La cantidad solicitada para reabasto se denomina cantidad del pedido. Con esta fórmula básica para los pedidos, el inventario del ciclo promedio o existencias básicas es igual a la mitad de la cantidad del pedido. La mayor parte del inventario en el sistema logístico normal son las existencias de seguridad. Éstas se conservan en un sistema logístico como protección contra la incertidumbre de la demanda y el ciclo de desempeño; además, sólo se utilizan cerca del fin de los ciclos de reabasto, cuando la incertidumbre ha causado una demanda mayor que la esperada o tiempos del ciclo de desempeño más largos de lo esperado. Por lo tanto, el inventario promedio es la mitad de la cantidad del pedido más las existencias de seguridad.

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Los tipos de existencias Como hemos visto en el apartado anterior, las empresas almacenan distintos tipos de productos y materiales, dependiendo del sector donde desarrollan su actividad. Los criterios para clasificar estas existencias son variados. a. Según la actividad de la empresa En empresas comerciales, encontramos los siguientes tipos de stocks:

•

Mercaderías. Artículos que suponen la venta normal de la empresa.

•

Artículos complementarios. Son aquellos que aun no siendo esenciales, sí son necesarios para proporcionar una mejor atención al cliente. Dentro de estos artículos, se incluyen las bolsas de plástico, el papel de regalo, etc.

•

Artículos obsoletos, defectuosos y deteriorados. Son aquellos que proceden de períodos de venta anteriores, y aquellos que se han sufrido alguna ruptura o defecto de fábrica.

En empresas industriales, los productos en stock son los siguientes:

•

Materias primas y otros aprovisionamientos. Son productos y materiales que sirven para fabricar otros productos. Si hablamos de una fábrica de muebles, su materia prima principal es la madera.

•

Productos semiterminados. Son productos a los que les falta alguna fase del proceso productivo para ser vendidos al cliente.

•

Productos terminados. Son productos que ya son aptos para la venta.

•

Repuestos. Piezas necesarias para reparar averías. Su carencia puede provocar que una fábrica tenga que detener sus máquinas. Por este motivo, tienen gran importancia.

•

Suministros industriales. Productos necesarios para mantener la maquinaria a punto, tales como lubricantes.

b. Según su vida útil La vida útil de un artículo es el período de tiempo en que el producto es apto para ser consumido. Según este criterio, podemos clasificar las existencias en tres grandes grupos:

•

Artículos perecederos. Son aquellos que se deterioran con el paso del tiempo. Normalmente son productos alimentarios, pero también entrarían aquí otros tales como los periódicos (el periódico de hoy no tiene valor mañana) en los que el factor tiempo es fundamental.

•

Artículos no perecederos. Casi todos los productos sufren un deterioro con el paso del tiempo. Se consideran no perecederos aquellos productos en los que el tiempo de almacenaje no es una variable primordial.

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•

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Artículos con fecha de caducidad. Son aquellos que no se pueden vender tras una fecha determinada, normalmente debido a la normativa sanitaria.

c. Según sus características de almacenaje Existen productos que por sus cualidades, requieren características especiales de almacenaje. Principalmente son de dos tipos.

•

Artículos que requieren temperaturas determinadas. Dentro de este grupo incluiremos todos los artículos que requieren ser almacenados y transportados a determinados grados centígrados.

Los más importantes por su número son los que requieren frío para su conservación, tales como los congelados y refrigerados. En estos productos es muy importante que la temperatura de los productos no suba de la temperatura mínima fijada, en ninguno de los eslabones de la cadena logística (transporte, almacenaje, carga y descarga, etc.).

•

Mercancías peligrosas. Son aquellas que pueden ocasionar riesgos para la salud y el medio ambiente. Dentro de este grupo podemos incluir los productos inflamables, explosivos, corrosivos, tóxicos, etc. Requieren determinadas condiciones de almacenaje de humedad y de temperatura controlada

Inventario de Costos por Existencias Si se supone un porcentaje del costo por mantener un inventario anual de 20%, el gasto anual del inventario para una empresa con 1 millón de dólares en inventario promedio sería: $200000 (20% X $1000000). Aunque el cálculo del gasto por mantener un inventario es básico, es menos obvio determinar el costo correcto por mantener un inventario.

Determinar el porcentaje de costo por mantener un inventario requiere asignar los costos relacionados con el inventario. Las cuentas financieras relevantes para el porcentaje de costo por mantener un inventario son: el capital, los seguros, la obsolescencia, el almacenamiento y los impuestos. Aunque-el costo del capital suele basarse en una política administrativa, los impuestos, el seguro, la obsolescencia y el almacenamiento relacionados con el gasto varían, dependiendo de los atributos específicos de los productos individuales.

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Capital: Es muy variable el cargo correcto para aplicar al capital invertido en el inventario. Las valoraciones del capital van desde la tasa de interés primo hasta un porcentaje más alto determinado por la administración. La lógica para utilizar la tasa de interés primo o una tasa especificada estimada con la tasa prima es que el efectivo para reemplazar el capital invertido en el inventario se puede obtener en los mercados de dinero a esa tasa. Los costos de capital más altos especificados por la administración se basan en el retorno esperado u objetivo sobre la inversión del capital empleado. Tales tasas objetivo se denominan tasas de retorno. Suele surgir una confusión porque la administración no establece una política definida de costo del capital. Para la planeación logística de la cadena de suministro, el costo del capital debe especificarse con claridad porque tiene un impacto significativo en el diseño y en el desempeño del sistema. Impuestos: Las autoridades tributarias locales en muchas áreas valoran los impuestos sobre la inversión que se mantiene en los almacenes. La tasa tributaria y los medios de valoración varían en cada lugar. El gasto tributario suele ser una imposición basada en el nivel de inventario en un día específico del año o el nivel promedio del inventario durante un periodo. Seguro: El costo del seguro es un gasto basado en el riesgo estimado o en la pérdida durante un tiempo. El riesgo por pérdida depende del producto y de la planta que lo guarda. Por ejemplo, los productos de valor alto que son factibles de hurto y los productos peligrosos tienen un costo de seguro alto. Las características de una planta que ayudan a reducir el riesgo, como cámaras y sistemas aspersores, también afectan el costo del seguro. Desde el 11 de septiembre de 2001, los problemas relacionados con el riesgo por terrorismo han provocado un mayor interés en el diseño de la cadena de suministro. Obsolescencia: El costo por obsolescencia es el resultado del deterioro del producto durante el almacenamiento. Un ejemplo principal de la obsolescencia son los productos que envejecen más allá de la fecha de venta recomendada, como los alimentos y los medicamentos. La obsolescencia también incluye la pérdida financiera cuando un producto deja de estar de moda. Los costos por obsolescencia se suelen estimar con base en experiencias anteriores relacionadas con rebajas, donaciones o cantidades destruidas. Este gasto es el porcentaje del valor promedio del inventario que se declara obsoleto cada año. Costos de espacio. Los costos de espacio son cargos hechos por el uso de volumen dentro del edificio de almacenamiento. Cuando este espacio es rentado, las tasas de almacenamiento se cargan normalmente por peso durante un periodo, por ejemplo, $/cwt/mes. Si el espacio se posee de manera privada o por contrato, los costos de espacio se determinan mediante la distribución de los costos de operación relacionados con el espacio (como calefacción y luz), así como los costos fijos, como costos de equipo del edificio y del almacenamiento sobre una base de volumen almacenado. Los costos de espacio son irrelevantes cuando se calculan los costos de manejo para inventarios en tránsito. Almacenamiento: El costo de almacenamiento es el gasto de la planta relacionado con mantener un producto en vez de manejarlo. El costo del almacenamiento debe asignarse en los requerimientos de los productos específicos porque no se relaciona directamente con el valor del inventario. En los almacenes públicos o por contrato, el almacenamiento se cobra de manera individual. Después, el costo de la ocupación total anual para un producto determinado se asigna al multiplicar el espacio físico diario promedio ocupado

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por el factor de costo estándar para un tiempo especificado. Esta cifra puede ser dividida entre el número total de unidades de mercancía procesadas por la planta para determinar el costo promedio de almacenamiento por unidad de mercancía. La tabla 6.2 muestra los componentes del costo anual por mantener el inventario y el rango normal de los mismos. Debe ser evidente que el porcentaje del costo por mantener el inventario final utilizado por una empresa es una cuestión de políticas administrativas. Las decisiones relacionadas con el costo del inventario son importantes porque se comparan contra otros componentes del costo logístico en las decisiones de diseño y operación del sistema. Concepto

Porcentaje promedio

Costo de capital Impuestos Seguro Obsolescencia Almacenamiento Totales

10.00% 1.00 0.05 1.20 2.00 14.25%

Rangos del porcentaje 4 - 40% 0.5 – 2% 0 – 2% 0.5 – 2% 0 – 4% 5 - 50%

TABLA 6.2 Los componentes del costo por mantener un inventario

Síntesis del tema Las decisiones del inventario son de alto impacto y de alto riesgo en toda la cadena de suministro. El inventario comprometido para apoyar las ventas futuras impulsa varias actividades predictivas de la cadena. Sin un surtido adecuado en el inventario, se pierden ventas y se generan insatisfacciones en el cliente. Asimismo, la planeación del inventario es fundamental para la fabricación. La escasez de materiales o componentes pueden detener una línea de fabricación u obligar a generar cambios en el programa de producción, agregar un costo más elevado o una posible escasez de los artículos terminados. Igual que la escasez puede alterar los planes de mercadotecnia y fabricación, un exceso de inventario también crea problemas operativos. Un inventario excesivo aumenta el costo y reduce la rentabilidad como resultado de agregar almacenes, capital de trabajo, seguro, impuesto y obsolescencia. La administración de los recursos del inventario requiere la comprensión de sus funciones, principios, costo, impacto y dinámica.

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5.1.2 Planeamiento de almacenes Almacén Un almacén es el lugar o espacio físico en que se depositan las materias primas, el producto semiterminado o el producto terminado a la espera de ser transferido al siguiente eslabón de la cadena de suministro. Sirve como centro regulador del flujo de mercancías entre la disponibilidad y la necesidad de fabricantes, comerciantes y consumidores. Tiene su origen en la palabra árabe "Al Majzan" (Majzan significa depósito). Un almacén es un local comercial para el almacenaje de bienes. Los almacenes son usados por fabricantes, importadores, exportadores, comerciales, transportistas, clientes, etc. Normalmente son construcciones grandes y planas en las zonas industriales de las ciudades. Están equipados con muelles de carga para cargar y descargar camiones; o algunas veces son cargados directamente de vías de tren, aeropuertos o puertos marítimos. A menudo, disponen de grúas y elevadores para manipulación de mercancías que son generalmente depositadas en paletas estandarizados. Necesidad del almacenaje Todas las empresas, independientemente de su negocio, cuentan con un cierto nivel de productos almacenados. Estos productos suponen una inversión y un coste, ya que ocupan espacio, se necesita personal y equipos para su manipulación y conservación, etcétera. Por este motivo, la tendencia actual es disminuir el nivel de stock lo máximo posible. Aun así, las empresas siempre tendrán que contar con un número mínimo de productos almacenados. Las razones de ello dependen del tipo de negocio en el que se muevan: En las empresas industriales: en este tipo de empresas existen dos tipos fundamentales de almacenes. 1. El almacén de materias primas y otros aprovisionamientos tiene como misión evitar una parada del proceso productivo como consecuencia de una falta de materias primas por cualquier problema de suministro. 2. El almacén de productos terminados, su función principal es hacer frente a cambios imprevistos de demanda, además de albergar temporalmente los productos hasta que sean enviados al cliente. Además de estos dos, en las empresas industriales, suelen existir almacenes para los recambios necesarios para no interrumpir la producción por averías o falta de mantenimiento de la maquinaria. En las empresas comerciales: en estas empresas, existen almacenes de mercaderías para hacer frente a los posibles retrasos de los proveedores, así como para evitar rupturas de stocks debidas a aumentos imprevistos en la demanda de sus productos.

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Éstas son las razones principales de que el almacenaje sea una función necesaria en las empresas, pero también existen otras, como por ejemplo 1. Hacer pedidos grandes a un proveedor y aprovechar los ahorros de costes derivados de ello. Este ahorro procede de los descuentos por volumen de compra que realizan los proveedores, así como porque el transporte suele resultar más económico. Ejemplo Una empresa está decidiendo el lote de pedido que va a emplear con un nuevo proveedor. Dicho lote supone decidir las unidades que va a solicitar en cada pedido que realice, es decir, si pedirá de 100 en 100 unidades, de 1.000 en 1.000, etc. Para ello, está barajando dos alternativas 1. Pedir 100 cajas de producto cada vez. 2. Pedir 200 cajas de producto cada vez. El proveedor cobra por el envío 100 €, por cada vehículo que utilice. Dichos vehículos tienen una capacidad de 200 cajas. El precio de compra del proveedor es de 50 € cada caja, haciendo un descuento del 5% si se superan las 150 unidades. Determine el coste de adquisición de cada caja de producto, según el lote de pedido que se emplee. 2. Aprovechar precios bajos. Por ejemplo, si se piensa que por algún motivo el precio de un producto va a subir en un futuro próximo (por un desastre natural, una sequía, una guerra o conflicto social), muchas empresas se aprovisionan de dicho producto por encima de su nivel habitual. Decisiones previas al diseño del almacén Una vez hemos decidido el tipo de almacén necesario para la empresa, y estudiado las operaciones que se van a realizar dentro del mismo, deben tomarse dos decisiones fundamentales, como son las siguientes:

• •

La capacidad que deben tener las instalaciones. La ubicación que vamos a dar al almacén.

La capacidad La capacidad requerida para un almacén se mide en unidades de almacenamiento, tales como palets, cajas, contenedores, etc. El volumen que finalmente ocupen estas mercancías dependerá de muchos factores. La decisión de capacidad es una decisión a largo plazo, puesto que un error de la misma puede llevar a

• •

Exceso de capacidad. Supone que existe espacio desaprovechado en el almacén. Insuficiencia de capacidad. En este caso, no hay espacio para el stock de la empresa. Esto supone que se deberán ampliar las instalaciones, buscar un nuevo local.

La capacidad necesaria (medida como dijimos en número de unidades de carga) va a depender fundamentalmente de dos factores:

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• •

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El número de referencias distintas que se almacenan. Cuantas más referencias, más unidades vamos a almacenar. El número de unidades de carga de cada referencia que se van a mantener en stock normalmente.

La Ubicación del almacén Decidir el lugar más conveniente para un almacén es una decisión compleja, y que debe considerarse a largo plazo. En esta decisión deben tenerse en cuenta muchos factores, tales como

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Distancia entre el almacén y los clientes o puntos de venta. Intentaremos que esta distancia sea lo menor posible, con el objetivo de reducir las distancias a recorrer en cada pedido.

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Distancia entre el almacén y los proveedores. No sólo basta con estar cerca de nuestros clientes, sino que también conviene que los proveedores estén lo más cerca posible para reducir los tiempos y costes de transporte.

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Tipo de transporte que se empleará con más frecuencia. Por ejemplo, una empresa cuyo medio de transporte principal sea el avión, lógicamente ubicará sus almacenes cerca de un aeropuerto.

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Accesibilidad. Es preciso buscar lugares bien comunicados, a ser posible con autopistas o autovías cercanas.

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Disponibilidad de trabajadores. El hecho de tener poblaciones cercanas con mano de obra abundante es fundamental. También el coste de esta mano de obra es un factor determinante. Coste del terreno. Es un punto fundamental. Si el coste del terreno es muy eleva do, la inversión a realizar en el almacén también será muy elevada. También hay que tener en cuenta las expectativas de revalorización del terreno. Si esperamos que el precio del suelo de la zona donde vamos a adquirir el almacén vaya a subir, siempre podrá ser una fuente de beneficios en caso de que deseemos venderlo en un futuro. Muchas veces elegir un lugar con un coste del terreno bajo, implica deficiencias en los servicios, tales como el agua, la luz, servicios, etc. También, los terrenos baratos responden a que están situados en lugares lejanos de las grandes ciudades. Hay que encontrar un equilibrio entre todos los criterios.

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Otros condicionantes. Si el almacén va a ser construido por la propia empresa, tendrá que tener en cuenta la facilidad de obtener los permisos de obra, el acceso a la electricidad, agua, teléfono, etc.

Requerimientos de un almacén En un sistema logístico se establecen almacenes para reducir el costo total o para mejorar el servicio al cliente. En algunas situaciones se pueden lograr al mismo tiempo los beneficios de una reducción del costo y un mejor servicio. Los almacenes crean un valor para los procesos que apoyan. La fabricación requiere los almacenes para guardar, clasificar y secuenciar materiales y componentes. Las instalaciones utilizadas para los materiales o los componentes que ingresan se denominan almacenes orientados al suministro. Los almacenes también se utilizan

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para guardar, secuenciar y combinar el inventario para un embarque consolidado hacia los clientes en el siguiente destino de la cadena de suministro. Los almacenes que se utilizan para apoyar la atención al cliente se conocen como almacenes orientados a la demanda. Los requerimientos de un almacén de este tipo se relacionan con las estrategias de manufactura y mercadotecnia. Debido a los requerimientos de manejo especializado de materiales y de procesamiento del inventario, los almacenes suelen especializarse en realizar servicios que se orientan al suministro o la demanda. Los almacenes comprometidos con apoyar la manufactura se suelen ubicar cerca de las fábricas que apoyan; en contraste, aquéllos dedicados a la atención al cliente se ubican estratégicamente por toda el área de mercado atendida. Las combinaciones de las tecnologías de la información, cumplimiento de las adquisiciones electrónicas y las estrategias empresariales basadas en las respuestas se han combinado para alterar de manera radical el modo y la razón por la que se utilizan los almacenes. La justificación económica y las funciones deseadas de un almacén son muy diferentes para las instalaciones dedicadas a la adquisición, la fabricación o la atención al cliente. Impulsores de las adquisiciones Los impulsores de las adquisiciones, analizados en el capítulo 4, se centran en utilizar los almacenes para ayudar a comprar materiales y componentes con el costo total más bajo. Los sofisticados ejecutivos de compras desde hace mucho han comprendido que se requiere una combinación de precio de compra, descuento por cantidades, términos de pago y apoyo logístico para lograr el costo con entrega más bajo. En un esfuerzo por desarrollar y apoyar las relaciones de trabajo dedicadas y personalizadas, casi todas las empresas han reducido su cantidad general de proveedores. La lógica es desarrollar un número limitado de relaciones con los proveedores que se pueden integrar en la operación de la cadena de suministro de una empresa. Las metas de las compras relaciónales son eliminar los desperdicios, la duplicación y la redundancia no planificada. En un esfuerzo por mejorar la eficiencia operativa general, las consideraciones del ciclo de vida se han vuelto prominentes en las decisiones de compras. Esta dinámica relacional de trabajar con proveedores limitados se basa en una filosofía de la cuna a la tumba, que abarca desde el desarrollo de un producto nuevo hasta la recuperación y eliminación de las materias primas no utilizadas o el inventario no vendido. Dicho enfoque de ciclo cerrado es el resultado de prácticas de compra que afectan directamente los requerimientos y las funciones del almacenamiento que enfrenta el suministro. Los servicios de valor agregado relacionados con la adquisición cada día se separan más del precio de compra. Dicha separación facilita la absorción de funciones y la delimitación entre los fabricantes y sus proveedores. También existe una tendencia hacia más estrategias empresariales basadas en respuestas, lo cual redefine las expectativas relacionadas con el apoyo del proveedor y la participación en el proceso de valor agregado. El resultado son nuevas relaciones estructurales, como los proveedores de primer nivel y los facilitadores principales. Por último, la temporalidad de mercancías seleccionadas, las oportunidades para comprar a precios reducidos y la necesidad de atender con rapidez las oleadas en la manufactura, todavía hacen del almacenamiento seleccionado de materiales una sólida decisión empresarial. Como resultado de estas tendencias, sigue cambiando la función de los almacenes orientados al suministro. Antes, los almacenes se utilizaban para acumular materias primas y piezas componentes. En la actualidad, tales instalaciones ponen un mayor énfasis en la clasificación y la secuenciación de materiales y componentes mientras

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fluyen hacia la fabricación. La meta es optimizar el flujo de materiales y componentes al eliminar el manejo y el almacenamiento duplicados de inventarios idénticos en varios lugares por toda la red de suministro de materiales. Impulsores de la fabricación Los almacenes que apoyan la fabricación sirven para consolidar los productos terminados para embarcar hacia el cliente. La capacidad para consolidar productos diversos contrasta con el embarque de productos individuales. Una ventaja principal de un almacén de manufactura que enfrenta la demanda es la capacidad para proporcionar a los clientes un surtido de la línea completa de productos en una sola factura, con una tarifa de carga completa. De hecho, la capacidad de un fabricante para proporcionar dicha consolidación puede ser la razón principal para elegirlo como proveedor preferido. Ejemplos destacados de almacenes que se orientan a la demanda son las redes que emplean empresas como General Mills, Johnson & Johnson, Kraft y Kimberly-Clark. En Johnson & Johnson, utilizan los almacenes para apoyar a los sectores empresariales de hospitales y de clientes al funcionar como consolidadores del inventario para diversas unidades empresariales. Como resultado, los clientes pueden comprar surtidos completos de productos en diferentes unidades empresariales en una sola factura para el embarque de un pedido. Kimberly-Clark elabora una amplia variedad de productos individuales en líneas de manufactura específicas en instalaciones especializadas. Productos como Kleenex®, Scott Tissue® y los pañales desechables Huggies® se fabrican en un volumen de economía de escala y después se posicionan de manera temporal en almacenes que se orientan a la demanda. Las cargas completas específicas para un cliente con productos surtidos se ensamblan en el almacén. En la división Nabisco de Kraft, los almacenes de las sucursales están junto a las pastelerías individuales. En cada sucursal, se conservan inventarios de todos los productos principales para facilitar los embarques de un servicio completo hacia los clientes. El determinante principal del almacenamiento requerido para apoyar la manufactura es la estrategia de producción específica que se implementa. En el capítulo 4 se analizaron tres estrategias básicas de manufactura — manufactura según planificación (make to plan, MTP), manufactura sobre pedido (make to order, MTO) y de montaje a pedido (assemble to order, ATO). El grado del almacenamiento que se orienta a la demanda se puede vincular directamente con los requerimientos de apoyo de cada estrategia de manufactura. En un sentido general, las estrategias de manufactura MTO requieren el apoyo de almacenamiento orientado al suministro, pero poco, si acaso, almacenamiento orientado a la demanda. Por el contrario, las estrategias de manufactura MTP, las cuales concentran los recursos para lograr la máxima economía de escala en la manufactura, requieren bastante capacidad de almacenamiento orientado a la demanda. Impulsores de la atención al cliente Los almacenes para atención al cliente crean un valor al proporcionar surtidos personalizados del inventario para los mayoristas y minoristas. Un almacén ubicado cerca de los clientes busca minimizar el costo del transporte que ingresa al maximizar la consolidación y el tamaño de la carga de las instalaciones de manufactura, seguido por un movimiento relativamente corto hacia los clientes. El tamaño de un área del mercado atendida por un almacén de apoyo depende del número de proveedores, la velocidad de servicio requerida, el tamaño del pedido promedio y el costo por unidad de la entrega local. La instalación de almacenamiento existe para proporcionar a los clientes el surtido del inventario y el abastecimiento. Un almacén se justifica si ofrece un modo de lograr un servicio competitivo o una ventaja en el costo.

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Reabasto rápido Los almacenes para atención al cliente siempre han proporcionado surtidos de productos de diversos fabricantes y diferentes proveedores para minoristas. Una tienda minorista no suele tener la demanda suficiente para pedir un inventario en cantidades grandes directamente de los mayoristas o fabricantes. Un pedido de reabasto normal para menudeo se realiza con un mayorista que vende productos de fabricantes diversos o diferentes. Los almacenes para atención al cliente son comunes en las industrias de alimentos y de mercancías masivas. El almacén de alimentos moderno suele ubicarse cerca de las tiendas minoristas que atiende. Debido a la cercanía geográfica, desde este almacén central se reabastecen rápidamente los inventarios de los minoristas con surtidos consolidados de productos. Las tiendas minoristas grandes pueden recibir a diario varias cargas completas del almacén. La ubicación del almacén dentro del mercado atendido se justifica como el medio de costo más bajo para reabastecer con rapidez a un cliente final o a un minorista con un surtido del inventario. ATO basada en el mercado El diseño de una red de almacenes para atención al cliente se relaciona directamente con una estrategia de despliegue del inventario. El establecimiento de un almacén es resultado del despliegue del inventario como previsión para una demanda futura. Esta suposición significa que la empresa de manufactura que utiliza dicha red de distribución depende en cierta medida de predecir los requerimientos del inventario, para compensar el tiempo de respuesta con el cual cumplir los requerimientos del cliente. El análisis anterior indica que los inventarios desplegados con anticipación después de la manufactura son comunes en situaciones donde las empresas fabrican según lo planificado o cuando se orientan a un esquema del montaje al pedido (ATO) descentralizado. En estas situaciones, se conservan en el inventario del almacén componentes comunes o no diferenciados, como previsión de cuando se realiza una manufactura o un ensamblado personalizados en el almacén después de recibir los pedidos de los clientes. Una creciente cantidad de operaciones ATO se realizan en almacenes ubicados cerca de los clientes, en contraste con los lugares de manufactura centralizados. El ensamble cerca de los mercados principales permite los beneficios del aplazamiento, al mismo tiempo que evita el costo y el tiempo elevados que se relacionan con un embarque directo a larga distancia. Justificación del almacén Los almacenes se justifican en un sistema logístico cuando se produce una ventaja de servicio o de costo a partir de su posicionamiento entre los proveedores, los fabricantes y los clientes. Una ventaja competitiva por establecer una red de almacenes puede generar un costo total más bajo o una entrega más rápida. Desde el punto de vista de las economías de transporte, la ventaja de costo se produce por utilizar el almacén para lograr una consolidación del flete. Sin embargo, una consolidación del flete suele requerir un inventario para apoyar el ensamblado de pedidos personalizados. O bien, la consolidación o el surtido se consiguen al establecer instalaciones de flujo continuo o clasificación para recepción-entrega inmediata que operan sin inventarios predeterminados. Tal movimiento continuo convierte de inmediato las instalaciones para almacenamiento del inventario en instalaciones mixtas. Por supuesto, algunas situaciones empresariales justifican una combinación de operaciones de

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almacenamiento del inventario y flujo continuo o recepción-entrega inmediata para atender a los clientes de manera eficaz y económica. Desde la perspectiva de la administración integrada, las preguntas importantes en el diseño del sistema logístico son las siguientes: • ¿cuántos almacenes y de qué tipo debe establecer una empresa? • ¿Dónde deben ubicarse? • ¿Cuáles servicios deben ofrecer? • ¿Cuáles inventarios deben conservar? • ¿Cuáles clientes deben atender? Esta secuencia de preguntas relacionadas entre sí representa el desafío clásico del diseño de una red logística. Para las empresas de manufactura, el diseño de la red comienza con una estrategia de mercadotecnia y continúa con la planificación de la manufactura y las adquisiciones. En las empresas minoristas y mayoristas, el sistema abarca desde las estrategias de compras hasta la atención al cliente. Integración de costo total Las fuerzas económicas como el transporte y el inventario deben determinar la red inicial de las instalaciones para almacenamiento de una empresa. El análisis siguiente identifica de manera individual las soluciones intermedias de costo relacionadas con el transporte y el inventario, así como su integración, para identificar la red de instalaciones con el costo total más bajo. Economías del transporte La clave para lograr un transporte económico se resume en dos principios básicos. El primero, llamado principio de la cantidad, es que los embarques individuales deben ser tan grandes como el transportista pueda legalmente realizar en el equipo que se utiliza. La segunda, conocida como principio de disminución, es que los embarques grandes deben transportarse por las distancias más grandes posibles. Estos dos principios se desarrollaron con detalle en el capítulo 8. Juntos sirven para distribuir los costos fijos relacionados con el transporte entre la mayor cantidad posible de peso y distancia. Justificación de un almacén basada en el costo El principio económico básico que justifica el establecimiento de un almacén es la consolidación del transporte. Los fabricantes suelen vender productos en un área amplia de mercado. Si los pedidos de los clientes tienden a ser pequeños, los ahorros posibles en el costo del transporte consolidado proporcionan la justificación económica para establecer un almacén. Por ejemplo, suponga que el tamaño promedio del embarque de un fabricante es de 500 libras y la tarifa del flete aplicable al cliente es 7.28 dólares por quintal. Cada embarque directo desde el lugar de manufactura al mercado tendría un costo de transporte de 36.40 dólares. Las tarifas de transporte por cantidad o volumen para los embarques de 20000 libras o mayores es 2.40 dólares por quintal. Por último, la entrega local dentro del área del mercado cuesta 1.35 dólares por quintal. Bajo estas condiciones, los productos embarcados al mercado mediante tarifas por cantidad y distribución local costarían 3.75 dólares por quintal, o 18.75 dólares por embarque de 500 libras. Si se estableciera un almacén que conservara inventario y funcionara para un costo total menor de 17.65 dólares por embarque de 500 libras (36.40 dólares - 18.75 dólares), o

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3.53 dólares por quintal, al utilizar el almacén se reduciría el costo general de distribución para el mercado. Dadas estas relaciones económicas, el establecimiento de un almacén ofrece la posibilidad de reducir el costo logístico total.

5.1.3 Manejo Operativo de Almacén Almacenamiento estratégico Aunque los sistemas logísticos eficaces no deben diseñarse para mantener un inventario durante un tiempo prolongado, hay ocasiones en las que el almacenamiento de inventario se justifica con base en el costo y el servicio. En las industrias de distribución como el mayoreo y el menudeo, se consideraba una buena práctica dedicar un almacén que contuviera un surtido completo del inventario en cada territorio de ventas. La producción estacional y el consumo pasivo todavía requerían el almacenamiento, pero se redujo la necesidad general de almacenamiento para apoyar los esquemas estables de fabricación y consumo. El término centros de distribución se comenzó a utilizar en toda la industria para capturar este aspecto dinámico del almacenamiento tradicional. El almacenamiento se integró a las estrategias de producción justo a tiempo (JIT) y a la de reducción de inventarios. Aunque la noción básica del JIT es reducir el inventario del trabajo en proceso, tales estrategias de manufactura necesitan una logística confiable. Lograr tal apoyo logístico por un mercado mundial suele requerir almacenes estratégicamente ubicados. Los productos se compran y se embarcan al almacén central estratégicamente ubicado, aprovechando las ventajas de un transporte consolidado. En el almacén, los productos se clasifican, se secuencian y se embarcan a instalaciones de manufactura específicas cuando se requiere. En donde están completamente integradas, las instalaciones de clasificación y secuenciación se convierten en una extensión vital de la manufactura. Los almacenes pueden ser utilizados para crear surtidos de productos para embarcarlos a los clientes. Picking: Los puntos de venta no suelen requerir un palet de cada referencia. Por este motivo, es preciso extraer de la unidad de carga (palet) cada una de las cajas o unidades que componen un pedido, y a esta operación es a la queso denomina picking. El picking no siempre es necesario, sino que depende del tipo de almacén y de la operativa del mismo. La posibilidad de recibir embarques mezclados de productos, ofrece a los clientes dos ventajas específicas. Primero, se reduce el costo logístico debido a que se puede entregar un surtido de productos y se aprovecha el transporte consolidado. Segundo, se puede reducir el inventario de productos con desplazamiento lento porque se reciben

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cantidades pequeñas como parte de un embarque consolidado más grande. Los fabricantes que proporcionan embarques de productos clasificados y secuenciados de manera oportuna se posicionan para lograr una ventaja competitiva. La tecnología de la información facilita la flexibilidad al permitir a los operarios del almacén reaccionar con rapidez a los requerimientos cambiantes de los clientes. El almacenamiento estratégico sirve para satisfacer los requerimientos relacionados con la presencia local. Aunque los beneficios de ésta no sean tan obvios como otros beneficios en el servicio, suelen ser mencionados por los ejecutivos como una ventaja importante de los almacenes locales. Además, un procesamiento de pedidos basado en la tecnología y un transporte más confiable cada día cierran la brecha en el tiempo de respuesta, sin tomar en cuenta la distancia. Queda claro que una red de almacenes estratégicamente ubicados proporciona a los clientes importantes la percepción de que recibirán un gran apoyo logístico. Los beneficios obtenidos del almacenamiento estratégico se clasifican como económicos y de servicio. Ningún almacenamiento debe incluirse en un sistema logístico a menos que se justifique por completo en alguna combinación de costo y servicio. Lo ideal es que un almacén proporcione al mismo tiempo ambos beneficios. Beneficios económicos Los beneficios económicos del almacenamiento ocurren cuando se reducen los costos logísticos generales. Por ejemplo, si agregar un almacén en un sistema logístico reduce el costo general del transporte en una cantidad mayor que la inversión requerida y el costo operativo, se reducirá el costo total. Cuando se pueden lograr reducciones en el costo total, el almacén se justifica en lo económico. Cuatro beneficios económicos básicos son: 1) la consolidación y dispersión del volumen. 2) la clasificación, 3) el almacenamiento estacional, y 4) la logística inversa. 1.- Consolidación y dispersión del volumen Los beneficios económicos de la consolidación y la dispersión del volumen son aquellos que reducen el costo del transporte al utilizar la capacidad del almacén para agrupar los embarques. En la consolidación, el almacén recibe los materiales de diversas fuentes que se combinan en cantidades exactas en un solo embarque grande a un destino específico. Los beneficios de las consolidaciones son la obtención de la tarifa de flete más baja posible, la entrega controlada y oportuna, y una menor congestión en los andenes de recepción del cliente. Una operación de dispersión del volumen recibe un solo embarque grande y lo prepara para entregarlo a varios destinos. La economía de escala se obtiene al transportar el embarque consolidado más grande. El almacén de dispersión del volumen o terminal de clasificación separa los pedidos individuales y prepara las entregas locales. Las disposiciones de consolidación y de dispersión del volumen emplean la capacidad del almacén para mejorar la eficiencia del transporte.

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FIGURA 9.1

Disposiciones para consolidación y separación de la carga

2.- Clasificación El beneficio básico de la clasificación es reconfigurar el flete mientras fluye de la fuente al destino. En los sistemas logísticos, se suele aplicar tres tipos de clasificación: de recepción-entrega inmediata, de combinación y de ensamblado. El objetivo de la recepción-entrega inmediata es combinar el inventario de diversas fuentes en una clasificación determinada con anticipación para un cliente específico. Los minoristas con frecuencia emplean operaciones de recepción-entrega inmediata para reabastecer los inventarios de una tienda con desplazamiento rápido. Mientras un producto se recibe y descarga en un almacén, se clasifica por destino. En casi todos los casos, el cliente ha comunicado requerimientos precisos del volumen de cada producto para cada destino. A su vez, los fabricantes han clasificado, cargado y etiquetado la cantidad adecuada por destino. Después, el producto pasa de los andenes de recepción a un camión dedicado a una entrega específica. Una vez cargados los camiones con el producto combinado de varios fabricantes, éstos son liberados para trasladarse a su destino. El alto grado de precisión requerida para la recepción-entrega inmediata hace que una operación exitosa dependa altamente de la tecnología de la información. 3.- Almacenamiento estacional El beneficio económico directo del almacenamiento es atender la producción o la demanda estacional. Por ejemplo, los muebles para jardín y los juguetes se producen todo el año, pero sólo se venden durante un periodo de mercadotecnia muy corto. En contraste, los productos agrícolas se cosechan en épocas específicas, pero el consumo posterior ocurre todo el año. Ambas situaciones requieren almacenar un inventario para apoyar los esfuerzos de mercadotecnia. El almacenamiento proporciona un soporte del inventario, lo cual permite eficiencias en la producción dentro de las restricciones impuestas por las fuentes de materiales y los clientes.

4.- Procesamiento logístico inverso Gran parte del trabajo físico relacionado con la logística inversa se realiza en los almacenes. La logística inversa incluye las actividades para apoyar: 1) la administración de las devoluciones, 2) la re fabricación, 3) la re comercialización, 4) el reciclado, y 5) la eliminación. La administración de las devoluciones está diseñada para facilitar el flujo

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inverso del producto que no se vendió o para atender las recuperaciones. Beneficios en el servicio Cuando un almacén se justifica principalmente por el servicio, la razón de apoyo es un mejoramiento de las ventas que compensa por mucho el costo adicional. Los almacenes proporcionan el servicio como resultado de: 1) conservar existencias en el lugar, 2) conservar existencias en toda la línea, y 3) los servicios de valor agregado. 1. Almacenamiento de soporte estacional. Los almacenes de soporte estacional, sirven para apoyar la adaptación del cliente. La utilización de instalaciones para el almacenamiento de soporte estacional, permite poner el inventario en diversos mercados junto a los clientes importantes justo antes de un periodo de ventas estacionales máximas. 2. Conservación de existencias de la línea completa. Los fabricantes, mayoristas y minoristas siempre han utilizado los almacenes para guardar combinaciones del inventario de productos en previsión a los pedidos de los clientes. Los mayoristas y minoristas comunes proporcionan surtidos que representan varios productos de diferentes fabricantes. De hecho, estos almacenes proporcionan una capacidad de compra en un solo lugar, a partir de diversos fabricantes. El almacenamiento de línea completa suele limitarse a algunos lugares estratégicos y funciona todo el año. 3. Servicios de valor agregado. La demanda de un servicio altamente personalizado ha transformado los almacenes modernos en instalaciones que se especializan en realizar servicios de valor agregado. Un servicio de valor agregado es cualquier trabajo que crea un valor más grande para los clientes. Este tipo de servicios cambia las características físicas o la configuración de los productos para presentarlos a los clientes en una manera única o personalizada. La tabla 9.1 proporciona una lista de los servicios de valor agregado más comunes.

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Recepción entrega inmediata/traslado de la carga Devoluciones del cliente Entrega a domicilio Combinación en tránsito Kanban Preparación de conjuntos Etiquetado/pre rotulación Control de lotes Personalización masiva/aplazamiento Apoyo de la fabricación Cumplimiento de pedidos Recolección/empacado Distribución en grupos Reparación/renovación Administración de contenedores retornables Logística inversa Aplicación de etiqueta RFID Secuenciación/medición Empacado de especialidades Apoyo atiendas/entrega directa entiendas (direct store delivery, DSD)

Operaciones del almacén

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Una vez determinada la misión de un almacén, la atención administrativa se concentra en establecer la operación. Las operaciones de almacén son el manejo y el almacenamiento. El objetivo es recibir el inventario de manera eficiente, guardarlo como se requiere, ensamblarlo en pedidos completos y hacer el embarque al cliente. Este énfasis en el flujo del producto convierte a un almacén moderno en una instalación de combinación de productos.

Manejo Una primera consideración es la continuidad y la eficiencia del movimiento por el almacén. La continuidad del movimiento significa que es mejor que un empleado utilice el equipo de manejo para realizar movimientos más distantes que efectuar varios manejos cortos para conseguir el mismo desplazamiento general del inventario. El objetivo general del manejo de materiales es clasificar los embarques que llegan en surtidos únicos para los clientes. Las tres principales actividades del manejo son la recepción, el manejo o la transferencia dentro del almacenamiento, y el embarque. Recepción La primera actividad del manejo es la descarga. En casi todos los almacenes, ésta se realiza de manera mecánica, mediante una combinación de montacargas, bandas transportadoras y procesos manuales. Cuando el flete se apila en el piso del tráiler, el procedimiento normal es poner manualmente los productos en tarimas o en una banda transportadora. Cuando llegan productos en unidades sobre tarimas o en contenedores, se utiliza un montacargas para moverlos del vehículo al andén. El principal beneficio de recibir cargas unitarias es la posibilidad de descargar con rapidez y liberar el equipo de transporte que llega. Manejo en el almacenamiento El manejo en el almacenamiento consiste en los movimientos que se realizan dentro del almacén. Después de la recepción y el movimiento a un lugar de preparación, el producto se mueve dentro de las instalaciones para almacenamiento o selección de pedidos. Por último, cuando se procesa un pedido es necesario seleccionar los productos requeridos y trasladarlos a un área de embarque. Estos dos tipos de manejo en el almacenamiento se denominan transferencia y selección.

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Embarque Consiste en verificar el pedido y cargarlo en el equipo de transporte. Igual que en la recepción, las empresas de este giro usan bandas transportadoras y equipo de manejo de materiales en cargas unitarias, como los montacargas, para mover los productos desde el área de preparación al remolque o al contenedor. Comparado con la recepción, el embarque desde el almacén debe atender movimientos de relativamente bajo volumen de una mezcla de productos, lo cual reduce la posibilidad de economías de escala. El embarque de cargas unitarias es cada vez más popular porque se ahorra bastante tiempo en la carga del vehículo. Una carga unitaria consiste en el producto separado en unidades o en tarimas. Los traileres se suelen sellar al momento de completar la carga y destinarla para embarque. El sello sirve para corroborar que el contenido no se altera durante el tránsito.

Almacenamiento Al planificar la disposición de un almacén, es esencial que se asignen lugares específicos a los productos, llamados cajones, con base en sus características individuales. Las variables más importantes en un plan de asignación de cajones son los requerimientos de velocidad, peso y almacenamiento especial de los productos. Por ejemplo, los productos con velocidad alta deben colocarse cerca de las puertas, los pasillos principales y los niveles más bajos de los anaqueles de almacenamiento. El plan de almacenamiento integrado debe considerar las características de los productos individuales. Un almacén típico participa en una combinación de alternativas de almacenamiento activo y extendido del producto. Los almacenes que atienden directamente a los clientes se concentran en el almacenamiento activo a corto plazo. En contraste, otros almacenes emplean el almacenamiento extendido para un inventario especulativo, estacional, u obsoleto. Al controlar y medir las operaciones del almacén, es importante diferenciar los requerimientos relativos y las capacidades de desempeño del almacenamiento activo y extendido. Almacenamiento activo El almacenamiento para el reabasto básico del inventario se denomina almacenamiento activo. Éste debe proporcionar un inventario suficiente para cubrir las demandas periódicas del área de servicio. La necesidad del almacenamiento activo se relaciona con la capacidad de lograr economías de escala en el transporte o el manejo. Almacenamiento extendido Cuando se conserva el inventario por periodos más grandes que los requeridos para el reabasto normal de las existencias del cliente, se denomina almacenamiento extendido. En algunas situaciones especiales, se puede requerir un almacenamiento durante varios meses antes del embarque al cliente. Un almacén puede ser utilizado para almacenamiento extendido por varias razones. Algunos productos, como los

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artículos estacionales, requieren que el almacenamiento espere la demanda o que extienda el suministro durante un periodo. Otras razones para el almacenamiento extendido son los artículos con demanda errática, el acondicionamiento de los productos, las compras especulativas y los descuentos. El gerente de compras puede conseguir una reducción sustancial del precio durante una época específica del año. Bajo tales condiciones, se espera que el almacén mantenga un inventario en exceso en el almacenamiento activo. Disposiciones de propiedad del almacén Los almacenes suelen clasificarse con base en la propiedad. Un almacén privado es operado por la empresa que posee la mercancía que se maneja y se guarda en la instalación. En contraste, un almacén público es operado por una empresa independiente que ofrece diversos servicios contratados, como almacenamiento, manejo y transporte. El almacenamiento por contrato, el cual es una extensión personalizada del almacenamiento público, combina los beneficios del almacenamiento privado y público. El cliente y el operador del almacén suelen compartir los riesgos asociados con la operación. Decisiones del almacén El concepto básico de que los almacenes proporcionan un espacio para el almacenamiento y el manejo de materiales requiere un análisis detallado antes de determinar el tamaño, el tipo y la forma de la instalación. Esta sección revisa los problemas de planificación que establecen el carácter del almacén, lo cual a su vez determina la eficiencia de manejo alcanzable. Elección de la ubicación La primera tarea es identificar la ubicación general y después específica del almacén. El área general se refiere a la geografía en donde tiene sentido establecer un almacén desde una perspectiva de servicios, económica y estratégica. Una vez determinada la ubicación del almacén general, debe identificarse un sitio específico del edificio. Las áreas normales en una comunidad para ubicar almacenes son los desarrollos comerciales y las áreas suburbanas. Los factores que dirigen la elección de la ubicación son la disponibilidad de servicios y el costo. El costo del terreno es el factor más importante. Más allá del costo de adquisición, de la instalación y los gastos operativos como el acceso de transporte, es necesario evaluar los sistemas de servicios generales, los impuestos y las tasas de seguros. Diseño El diseño del almacén debe considerar las características del movimiento de productos. Tres factores que se determinan durante el proceso de diseño son la cantidad de pisos que debe incluir la instalación, un plan de utilización del espacio cúbico y el flujo de productos. El diseño ideal de un almacén es un edificio de un piso que elimine la necesidad de mover productos en forma vertical. El diseño del almacén debe maximizar la utilización del espacio cúbico. Casi todos los almacenes se diseñan con techos de 6 a 9 metros de altura. La altura máxima eficaz de un almacén está limitada por las capacidades de elevación segura del equipo de manejo de materiales (como los montacargas), el diseño de los anaqueles y las regulaciones de protección contra incendios impuestas por los sistemas aspersores.

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Análisis de la mezcla de productos El diseño y la operación de un almacén dependen de la mezcla de productos o cada producto debe analizarse en términos de ventas anuales, demanda, peso, espacio cúbico y empacado. También es importante determinar el tamaño total, el espacio cúbico y el peso del pedido promedio que se procesa en el almacén. Estos datos aportan la información necesaria para determinar el espacio del almacén, el diseño y la distribución, el equipo de manejo de materiales, los procedimientos operativos y los controles. Expansión Debido a que los almacenes son cada vez más importantes en las redes de la cadena de suministro, su expansión futura debe considerarse durante la fase inicial de planificación. Es común establecer planes de expansión de cinco a 10 años. Manejo de materiales Un sistema de manejo de materiales es el principal impulsor del diseño de un almacén. Como ya se señaló, las principales funciones de un almacén son el movimiento y el surtido de productos. Por lo tanto, el almacén se considera una estructura diseñada para facilitar el flujo eficiente de productos. Es importante insistir en que el sistema de manejo de materiales debe elegirse al principio del proceso de desarrollo del almacén. Análisis ABC Recomendación: Realice un análisis de la importancia relativa de sus proveedores, insumos y/o productos terminados en sus operaciones. Para todos los problemas relacionados con la gerencia de operaciones el conocimiento y la información disponible sobre la operación son vitales – las oportunidades de mejora son prácticamente obvias una vez que la información se procesa de la manera adecuada. Conocer cuáles son los proveedores, insumos y/o productos que representan el grueso de sus operaciones permite concentrar los esfuerzos en las áreas de mayor prioridad. Herramienta: El Análisis ABC consiste en jerarquizar diferentes elementos de una operación de acuerdo a su importancia para la operación, sus principios son aplicables para jerarquizar proveedores, insumos y productos terminados entre otros. En el análisis ABC, dependiendo del nivel de operaciones que representa cada elemento (por ejemplo cada proveedor), se le asigna una prioridad representada por las letras A, B y C, en donde se utiliza como punto de corte generalmente el 80% para el grupo A, el 15% siguiente para el grupo B, y el 5% restante para el grupo C. El grupo en el que se ubique cada elemento indicará las posibles acciones a ser tomadas. Layout El layout o áreas de almacenamiento de un almacén deben planificarse para facilitar el flujo de productos. La disposición y el sistema de manejo de materiales están muy integrados. Además, debe ponerse atención especial en la ubicación, la cantidad y el diseño de los andenes de recepción y carga. Es difícil plantear un layout general de un almacén porque suele personalizarse para

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atender requerimientos específicos de manejo de productos. Si se utilizan tarimas, un paso inicial es determinar el tamaño adecuado. Para productos especializados, puede ser aconsejable una tarima con un tamaño no estándar. Los tamaños más comunes de tarimas son 40 x 48 pulgadas y 32 x 40 pulgadas. En general, entre más grande es la carga de la tarima, más bajo es el costo de movimiento por kilogramo o paquete por una distancia determinada. Un operario de montacargas puede mover una carga grande en el mismo tiempo y con el mismo esfuerzo requerido para mover una carga más pequeña. La colocación de productos específicos en lugares seleccionados de tarimas se denomina asignación de cajones. Por supuesto, para un layout eficiente es fundamental un plan bien desarrollado de asignación de cajones. Por último, el equipo de manejo debe integrarse para finalizar el layout. La ruta y el tiempo del flujo de productos dependen del sistema de manejo de materiales. Aquí se denomina área de selección o de recolección, su propósito principal es minimizar la distancia que deben recorrer quienes recolectan los pedidos. El área de almacenamiento, cuando se reciben los productos se mueven al área de almacenamiento. Las áreas de recepción, se seleccionan los pedidos directamente del almacenamiento y se cargan en transportes individuales. Determinación del tamaño Existen varias técnicas que ayudan a calcular el tamaño de un almacén. Cada método comienza con una proyección del volumen total que se espera mover dentro de éste durante un periodo determinado. La proyección se utiliza para estimar existencias básicas y de seguridad para cada producto que se va a guardar en el almacén. Algunas técnicas consideran un inventario normal y máximo. Si no se consideran las tasas de utilización, el tamaño del almacén puede ser excesivo. Sin embargo, es importante observar que una queja recurrente de los administradores de almacenes es que se calculan con insuficiencia los requerimientos de tamaño. Una buena regla práctica es incorporar 10% de espacio adicional para considerar el aumento en el volumen, los productos nuevos y las nuevas oportunidades de negocios. Sistemas de administración del almacén (Warehouse Management Systems, WMS)

Casi todas las empresas dependen de un sistema de administración del almacén (WMS) para estandarizar los procedimientos de trabajo y estimular una mejor práctica. Una responsabilidad de la administración es ver que todo el personal comprenda y utilice estos procedimientos. Uno de los usos principales de un WMS es coordinar la selección de pedidos. Dos métodos básicos de selección de pedidos son la selección discreta y la selección por ondas, también conocida como selección por lotes: En la selección discreta se elige el pedido de un cliente específico y se prepara para embarque como una tarea de trabajo definida; además, se emplea cuando son muy importantes la selección del contenido y el manejo del pedido. La selección por lotes se diseña y opera de diversos modos. Un área del almacén coordina una onda en donde se selecciona al mismo tiempo todas las cantidades requeridas de productos para completar los pedidos del cliente. Con este tipo de selección por ondas, se asigna a los empleados la responsabilidad de una porción específica del almacén. El WMS también coordina los procedimientos de trabajo importantes para recepción y embarque. Son fundamentales los procedimientos establecidos para recibir y asegurar

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que un producto ingrese en los registros del inventario. Antes, las funciones de un sistema de almacén se concentraban en recibir los embarques de reabasto, consumir las existencias y seleccionar los pedidos. En la actualidad, los almacenes deben ofrecer una variedad más amplia de servicios porque suelen realizar a menudo un aplazamiento de forma. También, se requiere que administren más inventario justo a tiempo. Funciones principales 1. Recepción 2. Consumo 3. Cuenta de ciclos 4. Recolección 5. Administración de tareas 6. Análisis de la calidad 7. Reabasto 8. Empacado 9. Recepción-entrega inmediata y oportuna 10. Control del inventario 11. Administración del orden de las actividades 12. Embarcar Funciones avanzadas 1. Administración del patio 2. Administración de la mano de obra 3. Optimización del almacén 4. Servicios de valor agregado 5. Recepción-entrega inmediata planificada 6. Administración de devoluciones La administración del patio, que se llega a considerar una función del sistema de administración del transporte (TMS) de la empresa, se refiere al proceso de administrar los vehículos y el inventario dentro de éstos mientras están en el patio del almacén. Una rotación más rápida del inventario requiere una mejor visibilidad del mismo, incluso cuando está en los vehículos de transporte. La administración de la mano de obra trata de maximizar la utilización de la mano de obra del almacén. En la actualidad, se espera que la mano de obra del almacén realice una variedad de actividades más amplia para minimizar el número de empleados necesarios en cualquier momento específico. La optimización del almacén se refiere a elegir la mejor ubicación dentro del almacén para almacenar y recuperar productos con un mínimo de tiempo y movimiento. Los servicios de valor agregado sirven para coordinar las actividades del almacén con el fin de personalizar los productos, como el empacado, el etiquetado, la formación de conjuntos y la preparación de exhibidores. Una función de ejecución final es la capacidad de administrar las actividades de logística inversa como las devoluciones, la reparación y el reciclaje. Exactitud y auditorías Las funciones del WMS requieren verificar la exactitud del inventario para conservar la eficacia operativa. Dicha exactitud se suele mantener mediante cuentas anuales del inventario físico o al contar porciones específicas del inventario de manera planificada. La cuenta de ciclos es la verificación contable de inventario seleccionado en un programa cíclico. La selección de los artículos individuales que se van a contar y verificar

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se puede basar en un área específica del almacén, la frecuencia de movimientos, o la rotación del inventario. Una vez contado, se concilian las discrepancias entre el inventario físico y el inventario del WMS para asegurar una validez continua del sistema. Las auditorías relacionadas con la precisión del inventario son sólo un tipo de verificación que se utiliza para conservar y mejorar la eficiencia operativa del almacén. Las auditorías también son comunes para mantener la seguridad, asegurar el cumplimiento de las regulaciones de protección, impulsar el mejoramiento de los procedimientos y facilitar los cambios en el trabajo. Seguridad y Protección del Almacén En un sentido amplio, la protección en un almacén implica evitar robos y deterioro de la mercancía, y cualquier forma de alteración operativa. Cada forma de seguridad requiere la atención de la administración. Robos En las operaciones de un almacén se requiere protección contra robos realizados por los empleados y ladrones, al igual que contra disturbios y perturbaciones provenientes del terrorismo. La protección comienza en la entrada. La entrada al patio del almacén debe controlarse mediante una sola puerta. Los sistemas de control del inventario y de procesamiento de pedidos ayudan a evitar que la mercancía salga del almacén a menos que vaya acompañada por un documento impreso de liberación. La rotación de las tareas de los empleados, las cuentas de las cajas y las verificaciones ocasionales de la línea completa del ciclo reducen la vulnerabilidad ante tales colaboraciones. Daño La forma más obvia de deterioro de un producto es el daño por un manejo descuidado de los materiales. Por ejemplo, cuando se apilan tarimas de mercancía a gran altura, un cambio drástico en la humedad o la temperatura puede hacer que se colapsen los paquetes que sostienen la pila. El ambiente del almacén debe controlarse y medirse con cuidado para dar una protección adecuada a los productos. Una cuestión preocupante es la negligencia de los empleados. El deterioro del producto por un manejo descuidado dentro de un almacén es una forma de pérdida contra la cual no existe un seguro ni es posible compensarla con ingresos. . Seguridad y mantenimiento La prevención de accidentes es una responsabilidad de la administración del almacén. Un programa de seguridad detallado requiere examinar a menudo los procedimientos y el equipo de trabajo para localizar y realizar acciones correctivas que eliminen las condiciones de inseguridad antes de que se produzcan accidentes. Ocurren accidentes cuando los trabajadores no tienen cuidado o están expuestos a peligros mecánicos o físicos. Los pisos de un almacén pueden provocar accidentes si no se limpian adecuadamente. Durante la operación normal, se acumulan en los pasillos residuos de hule y vidrio y, de vez en cuando, los envases rotos provocan filtraciones de productos en el piso. Los procedimientos de limpieza adecuados reducen el riesgo de accidentes por tales causas. Se requiere un programa de mantenimiento preventivo para el equipo de

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manejo de materiales. A diferencia de las máquinas de producción, el equipo de movimiento no está en un solo lugar, de modo que es más difícil un mantenimiento adecuado. En cada almacén, debe aplicarse un programa de mantenimiento preventivo que incluya revisiones periódicas de todo el equipo de manejo.

Normas de seguridad básicas para el almacenamiento de mercancías peligrosas: Las mercancías peligrosas se clasifican en cinco grandes grupos.

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Inflamables. Se definen como aquellas que arden con gran facilidad. Sustancias tóxicas. Son aquellas que pueden provocar graves daños para la salud al contacto con el organismo. Sustancias corrosivas. Son aquellas que irritan o destruyen los tejidos al contacto con la piel. Sustancias nocivas o irritantes. Son aquellas que, sin ser tóxicas, pueden generar riesgos para la salud al introducirse en el organismo. Sustancias oxidantes. Son aquellas que pueden producir reacciones químicas peligrosas.

Para almacenar todo este tipo de sustancias, hay que seguir una serie de normas básicas, tales como las siguientes: 1. Limitar las cantidades almacenadas a las estrictamente necesarias. 2. Agruparlas por comunidades de riesgos y no almacenar juntos productos incompatibles. 3. Identificar mediante etiquetas los envases, indicando el tipo de peligro. 4. Establecer procedimientos con las medidas preventivas a seguir en caso de accidente. 5. Mantener el almacén ventilado y en condiciones de temperatura y humedad controladas. Preguntas desafiantes 1. Proporcione una definición y un ejemplo de almacenamiento estratégico en un sistema logístico con el que esté familiarizado. 2. Analice e ilustre la justificación económica para establecer un almacén. 3. ¿Por qué se puede describir un almacén como un "mal necesario"? 4. ¿Cómo realizan los almacenes la clasificación de un pedido? 5. ¿Bajo cuáles condiciones es razonable combinar almacenes privados y públicos en un sistema logístico? 6. ¿Qué función desempeñan los operarios de un almacén en las estrategias de

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aplazamiento? 7. ¿Qué es el concepto de presencia local? ¿Crece o disminuye la importancia de la presencia local? 8. Analice e ilustre la función de los almacenes en la logística inversa. 9. Ilustre la relación entre el tamaño y la forma de un almacén de distribución, y el sistema de manejo de materiales. ¿Por qué algunos almacenes tienen un diseño cuadrado, mientras otros son rectangulares? 10. Explique la afirmación siguiente: "Un almacén sólo debe consistir en paredes que contengan un sistema de manejo eficiente."

Síntesis del tema El almacenamiento existe para contribuir a la eficiencia de la manufactura y la distribución. El sistema contemporáneo incluye una propuesta de valor más amplia en términos de beneficios económicos y de servicio. Los beneficios económicos incluyen la consolidación y la separación de las cargas, la clasificación, el almacenamiento estacional y la logística inversa. Los beneficios en el servicio son el mantenimiento de existencias en el lugar, el mantenimiento de existencias de línea completa y los servicios de valor agregado. La perspectiva del almacenamiento es caracterizada por la personalización, la velocidad y el movimiento. Los centros de distribución y los almacenes se diseñan para atender las actividades principales de manejo y almacenamiento del inventario. El manejo incluye la recepción de los embarques; el manejo interno para efectuar diferentes tipos de almacenamiento como a largo plazo, a granel y de recolección; y el empacado y la preparación de embarques para los clientes. El almacenamiento activo facilita la recepción-entrega inmediata, la consolidación, la separación de las cargas y el aplazamiento. Las actividades del almacenamiento extendido facilitan equilibrar el suministro y la demanda, al igual que la especulación. Los almacenes se clasifican con base en la propiedad. Un almacén privado es operado por la empresa que posee la mercancía de la empresa. Un almacén público es operado de manera independiente y ofrece varios servicios de valor agregado contratados. Un almacén contratado es un acuerdo empresarial a largo plazo que proporciona servicios personalizados para una cantidad limitada de clientes. Una estrategia de almacenamiento integrada suele incorporar una combinación de opciones de propiedad del almacén. Existen numerosas decisiones administrativas en la planificación y el inicio de las operaciones del almacén, entre ellas la selección de la ubicación, el diseño, el análisis de la mezcla de productos, la expansión, el manejo de materiales, la disposición, el tamaño, el WMS, la exactitud y las verificaciones contables, la protección, la seguridad, y el mantenimiento. Cada una de estas actividades requiere bastante esfuerzo administrativo para asegurar que las instalaciones se ubiquen y funcionen sin contratiempos a diario y puedan atender el cambio de la manera más rápida y exitosa, cuando sea necesario para cumplir las demandas de los clientes.

5.1.4 Manejo de los Materiales y Empacado Manejo de los materiales Los avances en la tecnología y el equipo de manejo de materiales ofrecen la posibilidad de mejorar sustancialmente la productividad logística. Los procesos y las tecnologías de manejo de materiales afectan la productividad a través de los requerimientos de personal, espacio y equipo. El manejo de materiales es una actividad logística clave que no puede pasarse por alto. Aunque los detalles técnicos de la tecnología de manejo de

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materiales son extensos y están más allá del alcance de este manual, la sección siguiente presenta algunas consideraciones básicas del manejo y las soluciones con sistemas alternos. Consideraciones básicas del manejo El manejo logístico de materiales ocurre por toda la cadena de suministro. Existe una diferencia fundamental en el manejo de materiales a granel y de cajas maestras. El manejo a granel incluye situaciones en donde el producto se maneja sin estas últimas y se requiere equipo especializado, como sólidos y perdigones. El manejo a granel de materiales líquidos y gaseosos se suele efectuar mediante conductos o bandas transportadoras. El análisis siguiente se concentra en el manejo de materiales que no son a granel, en donde los productos se embarcan en cajas maestras. Existen varios principios básicos que dirigen la selección de los procesos y las tecnologías de manejo de materiales. Los principios resumidos ofrecen la base inicial para evaluar las alternativas de manejo de materiales: 1. El equipo para el manejo y el almacenamiento deben estar lo más estandarizados posible. 2. Cuando está en movimiento, el sistema debe diseñarse para proporcionar un flujo continuo máximo de productos. 3. La inversión debe estar en el equipo de manejo, más que en el equipo estacionario. 4. El equipo de manejo debe utilizarse lo más posible. 5. En la selección del equipo de manejo, debe minimizarse la proporción de peso muerto por carga útil. 6. En donde sea práctico, debe incorporarse un flujo por gravedad en el diseño del sistema. Los sistemas de manejo pueden ser clasificados como mecanizados, semiautomatizados, automatizados y de información direccionada. En los sistemas mecanizados se utiliza una combinación de mano de obra y equipo de manejo para facilitar la recepción, el procesamiento y/o el embarque. Por lo general, en el manejo mecanizado la mano de obra ocupa un alto porcentaje del costo general. En contraste, los sistemas automatizados intentan reducir lo más posible la mano de obra al sustituirla con una inversión en equipo. Cuando se emplea una combinación de sistemas mecánicos y automatizados para manejar el material, el sistema se denomina semiautomatizado. Un sistema de información direccionada aplica tecnología de la información para dirigir el equipo de manejo automatizado y el esfuerzo de trabajo. Los sistemas de manejo mecanizados son los más comunes, pero aumenta el uso de los sistemas semiautomatizados, automatizados y de información direccionada. Cada método de manejo se analiza con mayor detalle. Sistemas mecanizados. Éstos emplean una amplia variedad de equipo de manejo de materiales. Los tipos de equipo que se usan con mayor frecuencia son los montacargas,

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los montacargas manuales, las líneas de tracción, los remolques, las bandas transportadoras y los carruseles. Paletizado. El paletizado es la acción y efecto de disponer mercancía sobre un palé, que puede ser de madera, metal o plástico para la conformación de una estiba, para su almacenaje y transporte. Montacargas. Se trata de vehículos manejados por un conductor. También cuentan con horquillas frontales que se introducen bajo el palé para levantar la carga. Los de gran capacidad tienen un movimiento vertical de hasta 40 pies (12 metros).

Estantería de paletización. Es una estructura metálica diseñada para almacenar mercancía paletizada, esto es, colocada sobre un palé. Están compuestas por puntales fijados al suelo y arriostrados entre sí formando escalas y por largueros horizontales que conforman niveles de carga.

Montacargas motorizados. Existen muchos tipos de montacargas. Existen carros sin horquilla para manejar productos sin tarimas, ni hojas divisorias. El montacargas no es económico para un movimiento horizontal por distancias grandes debido a la alta proporción de mano de obra por unidad de transferencia. Se utilizan de manera eficaz en operaciones de embarque y recepción y para colocar la mercancía en lugares de almacenamiento altos. Las dos fuentes de energía más comunes para los montacargas son el gas propano y las baterías. Montacargas manuales. Proporcionan un método eficaz de bajo costo para las conveniencias generales del manejo de materiales. Las aplicaciones típicas son la carga y descarga del equipo de transporte, la selección y acumulación de pedidos, y el traslado de cargas por el almacén. Los montacargas manuales se utilizan mucho en los almacenes de artículos empacados para el cliente.

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Líneas de tracción. Una línea de tracción consiste en dispositivos de arrastre con cables enterrados o colgantes. Se utilizan para propulsar de manera constante remolques de cuatro ruedas. La principal ventaja de una línea de tracción es el movimiento continuo. Sin embargo, los dispositivos de manejo aportan menos flexibilidad que los montacargas. La aplicación más común de las líneas de tracción es para la selección de pedidos de artículos empacados. Los operarios ponen la mercancía en los remolques de cuatro ruedas, los cuales son arrastrados hasta los andenes de embarque. Remolques. Están formados por una unidad de potencia (el tractor) dirigida por un conductor quéjala varios remolques individuales de cuatro ruedas. El tamaño normal de los remolques es de 4 x 8 pies (1.2 x 2.4 metros). El tractor combinado con un remolque, igual que una línea de arrastre, se utiliza durante la selección de pedidos. La principal ventaja de un tractor con remolques detrás es la flexibilidad. No es tan económico como la línea de arrastre porque se requiere un conductor para cada equipo. Bandas transportadoras. Las bandas transportadoras se utilizan mucho en las operaciones de embarque y recepción y son el dispositivo de manejo básico para varios sistemas de selección de pedidos. Se utilizan bandas transportadoras portátiles con rodillos impulsadas por gravedad para carga y descarga y, en algunos casos, se transportan en los camiones para ayudar a descargar los vehículos. Las bandas transportadoras son eficaces porque sólo se mueve el producto y eliminan la necesidad de movimientos de regreso del equipo. Carruseles. Un carrusel consiste en una serie de recipientes montados en una pista o un anaquel giratorio. Puede haber muchos niveles de pistas, lo cual permite un almacenamiento de alta densidad. El carrusel gira completo y acerca el recipiente de selección a un operario que no se desplaza. Su aplicación común es la selección de paquetes de artículos como refacciones, y su razón fundamental es reducir los requerimientos de mano de obra para la selección de pedidos al disminuir la distancia y el tiempo recorrido. El análisis del equipo mecanizado de manejo de materiales presenta una amplia variedad de alternativas. Casi todos los sistemas combinan diferentes dispositivos de manejo. Por ejemplo, se puede utilizar montacargas para los movimientos verticales y remolques o montacargas manuales como los métodos principales de transferencia horizontal. Empacado de materiales Perspectivas del empacado El empacado se considera para el cliente, cuando se enfoca sobre todo a la mercadotecnia o industrial cuando se orienta a la logística. El principal interés de las operaciones logísticas es el diseño del empaque industrial. Los productos o piezas individuales se agrupan en cajas de cartón, bolsas, recipientes o toneles para protegerlos contra daños y para un manejo eficiente. Los recipientes utilizados para agrupar los productos individuales se denominan cajas de cartón maestras. Cuando éstas se agrupan en unidades más grandes para manejo, la combinación se denomina agrupación en un contenedor o agrupación en una sola unidad. Las cajas maestras y las cargas unitarias son las unidades básicas de manejo para las operaciones logísticas. El peso, el volumen y el posible daño de las cajas maestras

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determinan los requerimientos de transporte de manejo de materiales. Si el empaque no se diseña para un procesamiento logístico eficiente, afecta el desempeño general del sistema. La cantidad o la presentación para venta al menudeo no debe ser el factor determinante del tamaño de una caja maestra. Por ejemplo, la cerveza, que se vende al menudeo en unidades de seis, se empaca en cajas maestras que contienen 24 unidades. La caja maestra debe ser lo bastante grande para proporcionar economías de escala en el manejo, pero lo suficientemente ligera para que la maneje una persona sin ayuda mecánica. Un objetivo primordial en la logística es diseñar las operaciones para manejar un surtido limitado de cajas maestras estandarizadas. Su estandarización facilita el manejo y el transporte de materiales. La importancia de la estandarización se ilustra con un ejemplo adaptado de un minorista de zapatos. A continuación se ilustra tal concepto, el cual utiliza cuatro tamaños estándar de cajas maestras que consiguen una compatibilidad modular.

Por supuesto, las consideraciones logísticas no dominan por completo el diseño del empaque. El empaque ideal para el manejo y el transporte de materiales sería un cubo perfecto con las mismas medidas de altura, fondo y anchura, que al mismo tiempo tuviera la máxima densidad posible. Muy rara vez existe tal paquete. El elemento importante es que los requerimientos logísticos deben evaluarse junto con las consideraciones de manufactura, mercadotecnia y diseño del producto en la selección final de la caja maestra. Otro interés del empaque logístico es el grado de protección que se busca. Para el diseño del empaque, existen dos principios importantes. Primero, el costo de la protección absoluta será, en casi todos los casos, prohibitivo. Segundo, la construcción del empaque en realidad es una combinación de diseño y material. Las cuatro causas más comunes de daños en un producto en un sistema logístico son la vibración, el choque, la perforación y la compresión. Se pueden experimentar combinaciones de estos daños cuando un paquete es transportado o manejado. Empacado para la eficiencia en el manejo de materiales La utilidad de un empaque se visualiza en el modo en que afecta la productividad y la eficiencia logística. El empaque afecta todas las operaciones logísticas, desde la carga del camión y la productividad en la recolección en el almacén hasta el vehículo de transporte y la utilización del volumen. En todas estas situaciones, las características

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del diseño del empaque, la agrupación en una sola unidad y la comunicación afectan de manera significativa la eficiencia en el manejo de materiales. Agrupación en una sola unidad El proceso de agrupar las cajas maestras en una unidad física para el manejo o el transporte de materiales se denomina agrupación en una sola unidad o agrupación en un contenedor. El concepto incluye todas las formas de agrupamiento de productos, desde pegar dos cajas maestras juntas hasta la utilización de equipo especializado de transporte. Todos los tipos de agrupación en una sola unidad tienen el objetivo básico de aumentar la eficiencia en el manejo y el transporte. Las cargas unitarias aportan más beneficios que el manejo individual de las cajas maestras. Primero, se reduce el tiempo de descarga y la saturación en el destino. Segundo, la entrega de productos en cantidades de unidad de carga facilita el manejo de materiales. Las unidades utilizan aproximadamente una quinta parte del tiempo requerido para la carga y descarga manual. También se simplifica la verificación de los embarques que llegan, ya que se leen los códigos de barras. El inventario se posiciona rápidamente para la selección de pedidos. Por último, se reduce el daño en tránsito porque se embarcan cargas unitarias y debido a que se utiliza equipo de transporte especializado. Todos estos factores reducen el costo logístico. El análisis siguiente se limita a los métodos de agrupación en una sola unidad para aprovechar la capacidad del equipo de transporte. Contenedores rígidos Aportan un dispositivo dentro del cual se agrupan unidades de cajas maestras o los productos sueltos. La premisa es que colocar los productos dentro de un contenedor sellado los protege y facilita el manejo. La utilización de contenedores manejados y transportados mediante equipo y vehículos especiales es una práctica común en el transporte aéreo y acuático. En la distribución doméstica, la agrupación en un contenedor ofrece una enorme eficiencia en el transporte y reduce el manejo de los productos, al mismo tiempo que reducen el daño y el robo de productos. Beneficios de la separación en recipientes rígidos

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Mejora la eficiencia general del movimiento de materiales. Se reduce el daño en el manejo y en el tránsito. Disminuyen los robos. Se reducen los requerimientos de un empaque protector. Proporciona mayor protección contra los elementos del ambiente. Proporciona una unidad de embarque que se puede reutilizar bastantes veces, lo cual reduce el desperdicio y la necesidad de eliminar el contenedor.

La decisión para invertir en un sistema de empaques retornables implica considerar de manera explícita el número de ciclos de embarque y los costos de transporte de regreso, comparado con el costo de compra y la eliminación de los contenedores desechables. Deben tomarse en cuenta los beneficios de un mejor manejo y una reducción en los daños, al igual que los costos futuros de clasificar, dar seguimiento y limpiar los contenedores reutilizables. Contenedores flexibles

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Como lo indica su nombre, los contenedores flexibles no aportan una protección definida de los productos. El tipo más común de contenedor no rígido son las cajas maestras apiladas en tarimas u hojas de separación. Una hoja de separación, la cual tiene el mismo tamaño y propósito que una tarima, es una superficie de apilamiento plana, hecha de cartón o plástico. Debido a que las hojas de separación se apoyan en el piso, se requieren montacargas especiales para manejar cargas unitarias con hojas de separación. Las principales ventajas de las hojas de separación en comparación con las tarimas son el costo y el peso. Las hojas de separación cuestan menos que las tarimas y son insignificantes desde una perspectiva de peso y volumen. Si bien se pueden utilizar diversos métodos para apilar las cajas maestras sobre las hojas de separación y las tarimas, los cuatro más comunes son: como bloques, ladrillos, filas y en espiral.

Esquemas de apilamiento básico de las cajas maestras sobre una tarima

El método de bloques se utiliza con las cajas que tienen el mismo ancho y altura. Cuando el ancho y la altura son diferentes, se organizan como ladrillos, filas y en espiral. La agrupación en una sola unidad flexible aumenta la posibilidad de daño si no se limita de manera correcta durante el manejo o el transporte. En casi todas las situaciones, la estabilidad del apilamiento es insuficiente para asegurar una carga unitaria. En esencia, estos métodos fijan las cajas sobre el esquema de apilamiento de la tarima. La envoltura plástica mediante estiramiento y mediante calor son dos métodos cada vez más populares para asegurar las cargas unitarias. Las envolturas son similares a las utilizadas en la cocina para la conservación de los alimentos. Comunicación La función final del empacado logístico es la comunicación o transferencia de información. Esta función cada día se vuelve más importante para proporcionar identificación del contenido, seguimiento e instrucciones de manejo. La función más obvia de las comunicaciones es identificar el contenido de un paquete para todos los integrantes del canal. La información típica es el fabricante, el producto, el tipo de contenedor global, la cuenta, el código universal del producto (Universal Code Product, UPC) y el código electrónico del producto (Electronic Product Code, EPC), lo cual se comunica mediante un código de barras o con tecnología RFID. La información

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en la caja de cartón se utiliza con el fin de identificar el producto para recepción, la selección de pedidos y la verificación del embarque. La visibilidad es una consideración principal en la identificación del contenido porque quienes manejan los materiales deben poder observar o leer electrónicamente la etiqueta desde distancias razonables en todas direcciones. La excepción para el empacado de alta visibilidad son los productos de alto valor que suelen tener etiquetas pequeñas para minimizar la posibilidad de robo. También es importante la facilidad de seguimiento del paquete. Una operación interna eficaz y los clientes requieren el seguimiento de un producto conforme avanza por la cadena de suministro. Un control positivo de todos los movimientos reduce la pérdida y el robo de productos. La función final del empacado logístico es proporcionar instrucciones de manejo y de protección para quienes manejan los materiales. La información debe señalar cualquier consideración especial para el manejo del producto, como los contenedores de vidrio, las restricciones de temperatura, las consideraciones de apilamiento o los posibles peligros ambientales. Si el producto es potencialmente peligroso, como los productos químicos, el empacado y el material incluido deben contener instrucciones para enfrentar los derrames y el daño del contenedor.

5.1.5 House Keeping (5S) y Cross Docking House Keeping (5S) El método de las 5 « S », así denominado por la primera letra (en japonés) de cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples:

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整理 整頓 清掃 Seiketsu (清潔): Mantener la limpieza. Estandarizar. Señalizar anomalías Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden Shitsuke (躾): Disciplina. Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en este sentido

Seiri ( ): Organización. Separar innecesarios Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil Seiton ( ): Orden. Situar necesarios Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz Seisō ( ): Limpieza. Suprimir suciedad Mejorar el nivel de limpieza de los lugares

Por otra parte, el total del sistema permite • Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal (es más agradable trabajar en un sitio limpio y ordenado) • Reducir los gastos de tiempo y energía • Reducir los riesgos de accidentes o sanitarios • Mejorar la calidad de la producción. • Seguridad en el Trabajo

整理

Seiri ( ) Organización. Separar innecesarios Es la primera fase, consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de éstos últimos. Las normas que se mostrarán a continuación permiten tomar mejores decisiones. Normas

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Se deshecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de una vez al año. De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por ejemplo, en la sección de archivos, o en el almacén en la fábrica) De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy lejos (típicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la fábrica) De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el puesto de trabajo De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el puesto de trabajo, al alcance de la mano. Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.

Esto nos permite aprovechar lugares despejados. Esta jerarquización del material de trabajo conduce lógicamente a Seiton

整頓

Seiton ( ): Orden. Situar necesarios Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, pero a menudo, el más simple leitmotiv de Seiton es: Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. En esta etapa, se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía. Normas • Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fáciles de coger o sobre un soporte, entre otros) • Definir las reglas de ordenamiento • Hacer obvia la colocación de los objetos • Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario • Clasificar los objetos por orden de utilización • Estandarizar los puestos de trabajo • Favorecer el 'FIFO' (first in – first on)

清掃

): Limpieza. Suprimir suciedad Seisō ( Una vez el espacio de trabajo está despejado (seiri) y ordenado (seiton), es mucho más fácil limpiarlo (seisō). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal funcionamiento de la maquinaria. Normas • Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías • Volver a dejar sistemáticamente en condiciones • Facilitar la limpieza y la inspección • Eliminar la anomalía en origen

清潔

Seiketsu ( ): Mantener la limpieza, estandarización o señalizar anomalías Consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos.

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A menudo el sistema de las 5S se aplica sólo puntualmente. Seiketsu recuerda que el orden y la limpieza deben mantenerse cada día. Para lograrlo es importante crear estándares. Normas • Hacer evidentes las consignas: cantidades mínimas, identificación de las zonas • Favorecer una gestión visual ortodoxa • Estandarizar los métodos operatorios • Formar al personal en los estándares

躾

Shitsuke ( ): Disciplina o seguir mejorando Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas. Esta etapa contiene la calidad en la aplicación del sistema 5S. Si se aplica sin el rigor necesario, éste pierde toda su eficacia. Es también una etapa de control riguroso de la aplicación del sistema: los motores de esta etapa son una comprobación continua y fiable de la aplicación del sistema 5S (las 4 primeras 'S' en este caso) y el apoyo del personal implicado. Consecuencias El resultado se mide tanto en productividad como en satisfacciones del personal respecto a los esfuerzos que han realizado para mejorar las condiciones de trabajo. La aplicación de esta técnica tiene un impacto a largo plazo. Para avanzar en la implementación de cualquiera de las otras herramientas de Lean Manufacturing es necesario que en la organización exista un alto grado de disciplina. La implantación de las 5S puede ser uno de los primeros pasos del cambio hacia mejora continua. Cross Docking3 Dada la búsqueda de una ventaja competitiva que represente un mejor posicionamiento dentro de los mercados globalizados, los flujos de los productos a través de puntos de almacenamiento y alistamiento deben realizarse de la manera más ágil posible. Una de las mejores prácticas en la actualidad fiel a la velocidad de los procesos logísticos es el Cross Docking, el cual se define como un sistema de distribución donde las unidades logísticas son recibidas en una plataforma de alistamiento y no son almacenadas sino preparadas para ser enviadas de la manera más inmediata. El modelo básico del Cross Docking es la consistencia en un proceso de consolidación de productos y desconsolidación de varios pedidos.

3

http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingenieroindustrial/log%C3%ADstica/cross-docking/

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Desarrollo conceptual de la logística en Colombia - Bryan Antonio Salazar López

La anterior figura representa un modelo general, sin embargo el transporte de las unidades desde y hacia la plataforma de alistamiento puede darse mediante sistemas de multa-recogida, multa-entrega o no. ¿En qué se fundamenta una estrategia de cross docking? La estrategia de Cross Docking se fundamenta en un flujo continuo de productos, ahorro de costos, transporte rápido y a bajo costo y un soporte a las necesidades de los clientes.

Características de una estrategia de Cross Docking Las características que permiten identificar si se está implementando un sistema de Cross Docking son las siguientes: • • •

Un tiempo de almacenamiento inferior a 24 horas. Una vez recibida la mercancía, se envía o se lleva picking. Se realiza un efectivo intercambio de información.

Tipos de cross docking Existen a grandes rasgos dos tipos de Cross Docking.

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Cross Docking Pre distribuido. En el Cross Docking Pre distribuido las unidades que han de comercializarse ya se encuentran organizadas por quien las provee de acuerdo con sus puntos de entrega, por ende estas son recibidas y movidas hacia los puntos de salida, lugar en el cual se encuentran con unidades similares de diferentes proveedores listas para ser despachadas. Este modelo es el más básico de aplicar, dado que las unidades no requieren de manipulación alguna adicional. Cross Docking Consolidado. En el Cross Docking Consolidado las unidades logísticas se reciben y de inmediato son enviadas a un área de acondicionamiento dentro del CEDI (Centro de Distribución) en el cual se organizarán constituyendo nuevas unidades logísticas de comercialización para así ser enviadas a sus respectivos puntos de destino. Esta estrategia es frecuentemente utilizada para el armado de ofertas de productos que serán enviados a almacenes de cadena o grandes superficies. Elementos a considerar para aplicar cross docking La fase preliminar y de implementación de una estrategia de Cross Docking requiere de la consideración de varios elementos fundamentales para el óptimo provecho de la metodología, estos elementos son los siguientes: Evaluación económica: Implementar Cross Docking se justifica tras vislumbrar una serie de beneficios, sin embargo requiere de una inversión para el cumplimiento de requerimientos técnicos, por ende las organizaciones deben de implementar sistemas de costeo que les permite identificar la justificación de la estrategia en cualquiera de sus fases de implementación. Compromiso de la alta dirección. Cualquier estrategia logística considerada dentro del conjunto de mejores prácticas basa su éxito fundamentalmente en el compromiso que sobre la estrategia presente la alta dirección, en este caso la alta dirección debe acordar una estrategia común y equilibrada para la distribución de las unidades logísticas, así como permitir el flujo mixto de información entre las compañías que participen de la estrategia. Integración horizontal de la organización. La organización que determine justo aplicar Cross Docking debe tener en cuenta que esta estrategia requiere de un compromiso horizontal, es decir, que todas las áreas de la organización deben ser partícipes del proceso. Implementación de herramientas que permitan el ECR. Siendo consecuentes con los elementos anteriores de inversión económica y compromiso de la alta dirección en el flujo eficiente y efectivo de la información, es imperativo realizar inversiones tecnológicas en herramientas que permiten la aplicación de estrategias de respuesta. ¿Dónde aplicar Cross Docking? •

Empresas manufactureras Recepción, consolidación y envío de materias primas o partes hacia la planta Desde las líneas de producción para suplir directamente los pedidos de los clientes (internos y/o externos).

•

Distribuidores Fabricantes envían sus mercancías a un distribuidor que ensamble los productos y luego los envíe hacia su cliente.

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•

Transportadores Configuración de estibas basadas en destinos geográficos. Lo cual permite la consolidación de mercancías y la optimización de los costos.

•

Ensamble en tránsito Cross Docking de compatibilidad con estrategias postponement, mediante la cual el ensamble de los equipos se lleva en tránsito.

•

Cross Docking de oportunidad Las aplicaciones descritas con anterioridad se basan en una idea de aplicación del Cross Docking de manera continua, es decir como una práctica estándar, sin embargo en la actualidad es frecuente encontrar una aplicación del Cross Docking llamada Cross Docking de oportunidad que se basa en la filosofía de utilizar la metodología si y solo si es necesario. El requisito fundamental para llevar a la práctica esta aplicación es que un proveedor pueda organizar órdenes de sus clientes en un ciclo reducido de anticipación de 24 a 48 horas, y el cambio de ritmo es determinado por condiciones predeterminadas de aprovechamiento de la oportunidad.

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Resumen 1. La administración de inventarios: Influye en todas las funciones de los negocios, especialmente en operaciones, mercadotecnia, contabilidad y finanzas. El inventario requiere una gran cantidad de capital y afecta la entrega de bienes a los clientes. Los inventarios pueden administrarse en forma lógica y consistente. 2. Dentro del proceso general de desacoplamiento, existen cuatro razones para llevar el inventario: o Protección contra incertidumbre. o Para permitir producción y compra bajo condiciones económicas ventajosas. o Para cubrir cambios anticipados en la demanda o en la oferta. o Para anticipar el tránsito. 3. Almacenamiento estratégico: Aunque los sistemas logísticos eficaces no deben diseñarse para mantener un inventario durante un tiempo prolongado, hay ocasiones en las que el almacenamiento de inventario se justifica con base en el costo y el servicio. 4. Análisis ABC: Realice un análisis de la importancia relativa de sus proveedores, insumos y/o productos terminados en sus operaciones. El Análisis ABC consiste en jerarquizar diferentes elementos de una operación de acuerdo a su importancia para la operación, sus principios son aplicables para jerarquizar proveedores, insumos y productos terminados entre otros. 5. El layout o áreas de almacenamiento de un almacén deben planificarse para facilitar el flujo de productos. La disposición y el sistema de manejo de materiales están muy integrados. Además, debe ponerse atención especial en la ubicación, la cantidad y el diseño de los andenes de recepción y carga. 6. Dentro de un almacén y mientras se transporta por un sistema logístico, el empaque sirve para identificar y proteger los productos. El empaque, el cual contiene un producto, es la entidad que debe desplazarse por el sistema de manejo de materiales de una empresa. Por esta razón, el empacado y el manejo de materiales se analizan juntos. 7. Consideraciones básicas del manejo: El manejo logístico de materiales ocurre por toda la cadena de suministro. Existe una diferencia fundamental en el manejo de materiales a granel y de cajas maestras. El manejo a granel incluye situaciones en donde el producto se maneja sin estas últimas y se requiere equipo especializado, como sólidos y perdigones. El manejo a granel de materiales líquidos y gaseosos se suele efectuar mediante conductos o bandas transportadoras. El análisis siguiente se concentra en el manejo de materiales que no son a granel, en donde los productos se embarcan en cajas maestras. 8. Los principios resumidos ofrecen la base inicial para evaluar las alternativas de manejo de materiales: o El equipo para el manejo y el almacenamiento deben estar lo más estandarizados posible. o Cuando está en movimiento, el sistema debe diseñarse para proporcionar un flujo continuo máximo de productos.

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o o o o

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La inversión debe estar en el equipo de manejo, más que en el equipo estacionario. El equipo de manejo debe utilizarse lo más posible. En la selección del equipo de manejo debe minimizarse la proporción de peso muerto por carga útil. En donde sea práctico, debe incorporarse un flujo por gravedad en el diseño del sistema.

9. El método de las 5 « S », así denominado por la primera letra (en japonés) de cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples: o Seiri ( ): Organización. Separar innecesarios Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil ): Orden. Situar necesarios Organizar el espacio de trabajo de forma o Seiton ( eficaz o Seisō ( ): Limpieza. Suprimir suciedad Mejorar el nivel de limpieza de los lugares ): Mantener la limpieza. Estandarizar. Señalizar anomalías o Seiketsu ( Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden o Shitsuke ( ): Disciplina. Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en este sentido

整理 整頓 清掃 清潔 躾

10. Los beneficios percibidos por las organizaciones al implementar sistemas de Cross Docking consisten en o Un incremento de la velocidad del flujo de productos. o Una reducción de los costos de manipulación. o Una máxima reducción y/o eliminación de los costos de almacenamiento. o Un respaldo a las estrategias Just in Time ejecutadas por los demás miembros de la Cadena de Abastecimiento. o Una promoción de la productividad. o Una reducción de las necesidades de espacio. Si desea saber para ampliar los temas, puede consultar los siguientes enlaces: o o o o o o o o

www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtml www.itu.int/wsis/stocktaking/index-es.html es.wikipedia.org/wiki/Layout es.answers.yahoo.com/question/index?qid=20070514200851AA8uUBr www.monografias.com/trabajos13/empaq/empaq.shtml www.industrystock.es/html/Sistema%20de%20empacado%20del%20lugar/ product-result-es-30009-0 www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/5shousekeeping.ht m www.interlatina.org/shop/categorias.asp?id=88

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UNIDAD

6 LABORATORIO LISTA DE MATERIALES LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al finalizar la unidad, el alumno obtiene los conocimientos de usuario con respecto al proceso de Lista de Materiales del Microsoft Dynamics. TEMARIO 6.1 : Lista de materiales

ACTIVIDADES PROPUESTAS o Los alumnos desarrollan en el laboratorio la revisión de los stocks de un almacén.

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6.1. LISTA DE MATERIALES Complementando la gestión de Almacenes, obtenemos las siguientes vistas: el listado de materiales (Inventario de un almacén), los cuales forma parte del stock de la organización.

Analisis de stock (Reportes de Inventarios)

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Inventarios:

Movimientos entre Almacenes

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UNIDAD

7 PROCESO DE TRANSPORTE LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, el alumno reconoce los principios que rigen la administración del transporte de mercancías, así como de las actividades de Transporte subcontratadas. TEMARIO 7.1 Tema 6 7.1.1 7.1.2 7.1.3 7.1.4

: : : : :

Principios y Participantes del Transporte Funciones del transporte Participantes del transporte Regulación del transporte Transportación internacional

7.2 Tema 7 7.2.1 7.2.2 7.2.3

: : : :

Outsourcing del transporte Manejo del transporte Estructura del transporte Programación y diseño de rutas de los vehículos

ACTIVIDADES PROPUESTAS o Los alumnos reconocen los principios que rigen el transporte de mercancías. o Los alumnos administran Actividades de Transporte subcontratadas.

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7.1 PRINCIPIOS Y PARTICIPANTES DEL TRANSPORTE El transporte es un elemento muy visible en la logística. Los clientes están acostumbrados a ver camiones y trenes transportando productos o estacionados en las plantas de negocios. Pocos clientes comprenden cuánto depende el sistema económico de un transporte accesible y confiable. Esta sección proporciona una base para revisar la funcionalidad del transporte y los principios implícitos de su operación.

7.1.1 Funciones del transporte Las empresas de transporte ofrecen dos servicios principales: movimiento y almacenamiento de productos. Movimiento de productos Ya sea en forma de materiales, componentes, trabajo en proceso o artículos terminados, el valor básico que proporciona el transporte es mover el inventario a destinos específicos. La principal propuesta de valor del transporte es el movimiento de productos por la cadena de suministro. El desempeño del transporte es vital para la adquisición, la fabricación y la atención al cliente. El transporte también cumple una función importante en el desempeño de la logística inversa. Sin un transporte confiable, la mayoría de las actividades comerciales no funcionaría. Éste consume tiempo, recursos financieros y ambientales. El transporte tiene un elemento restrictivo porque el inventario no suele estar disponible durante el proceso. El inventario cautivo en el sistema de transporte se denomina inventario en tránsito. Por supuesto, al diseñar sistemas logísticos, los administradores se esfuerzan por reducir al mínimo el inventario en tránsito. Los avances en la tecnología de la información han mejorado mucho el acceso al inventario en tránsito y al estado de llegada de los embarques, ya que proporcionan ubicaciones y tiempos de llegada exactos. El transporte también emplea recursos financieros. En Estados Unidos, más de 60% del costo logístico total se relaciona con servicios de transporte. El costo del transporte es el resultado de la mano de obra de conductores, la operación de vehículos, el capital invertido en equipo y la administración. Además, la pérdida y el daño de productos son costos significativos. El transporte afecta los recursos ambientales de manera directa e indirecta. En términos directos, representa uno de los clientes más grandes de combustible y gasolina en la economía de Estados Unidos. Aunque el nivel de consumo de combustible y gasolina ha mejorado como resultado de vehículos con un consumo más eficiente, el consumo total sigue siendo alto. De manera indirecta, el transporte afecta el ambiente a través de los embotellamientos, la contaminación del aire y la contaminación por ruido. Almacenamiento de productos Un aspecto menos visible del transporte es la realización de un almacenamiento de productos. Aunque un producto esté en un vehículo de transporte, está almacenado. Los vehículos de transporte pueden ser utilizados para almacenar productos en el origen o el destino de un embarque, pero son plantas de almacenamiento comparativamente costosas. Debido a que la principal propuesta de valor del transporte es el desplazamiento, un vehículo dedicado al almacenamiento no está disponible para transporte. Existe una solución intermedia entre utilizar un vehículo de transporte o

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poner los productos temporalmente en un almacén. Si un inventario está programado para embarcarse en pocos días a otro lugar, el costo de descargar, almacenar y volver a cargar el producto puede ser más grande que el costo temporal de utilizar el vehículo de transporte para almacenamiento. Otro servicio del transporte que tiene implicaciones en el almacenamiento es la desviación. Ocurre una desviación cuando cambia el destino de un embarque después de que el producto está en tránsito. Por ejemplo, inicialmente el destino de un producto embarcado de Chicago a Los Ángeles puede cambiar a Seattle mientras está en tránsito. Antes se utilizaba el teléfono para implementar las estrategias de desviación. En la actualidad, las comunicaciones por Internet entre los embarcadores, las oficinas centrales de los transportistas y los vehículos facilitan una desviación más eficiente. Aunque la desviación se usa principalmente para mejorar la capacidad de respuesta logística, también afecta la duración del almacenamiento en tránsito. De modo que, aunque un almacenamiento de productos en vehículos de transporte sea costoso, puede justificarse a partir del costo total o de la perspectiva de desempeño cuando se toman en consideración los costos de cargar o descargar, las restricciones de la capacidad y la posibilidad de extender los tiempos del desarrollo. Principios del transporte Existen dos principios económicos fundamentales que afectan la eficiencia del transporte: la economía de escala y la economía de distancia. La economía de escala en el transporte es el costo por unidad de peso que disminuye conforme aumenta el tamaño de un embarque. Por ejemplo, los embarques en un camión que utilizan toda la capacidad del vehículo tienen un costo más bajo por kilogramo que los embarques pequeños que utilizan una parte limitada de la capacidad del vehículo. También suele ser cierto que los vehículos de transporte con mayor capacidad, como el ferrocarril y los vehículos acuáticos, son menos costosos por unidad de peso que los vehículos de menor capacidad, como los camiones y los aviones. Existen economías de escala en el transporte porque el costo fijo asociado con transportar una carga se asigna respecto al peso mayor. Los costos fijos incluyen la administración relacionada con la programación, el costo del equipo, el tiempo de colocación de los vehículos para carga o descarga y la facturación. Tales costos se consideran fijos porque no varían con el tamaño del embarque. En otras palabras, cuesta lo mismo administrar un embarque de 100 libras que uno de 1000. La economía de distancia se refiere al menor costo por unidad de peso del transporte conforme aumenta la distancia. Por ejemplo, un embarque a transportar 800 millas costará menos que realizar dos embarques del mismo peso a una distancia de 400 millas. La economía de distancia del transporte se denomina el principio de disminución. La razón fundamental para las economías de distancia es similar a las economías de escala. Específicamente, las distancias más largas permiten distribuir el costo fijo entre más kilómetros, lo cual produce costos más bajos por kilómetro. Estos principios son importantes al evaluar alternativas de transporte. La meta desde una perspectiva de transporte es maximizar el tamaño de la carga y la distancia del embarque, al mismo tiempo que se cumple con las expectativas de servicio del cliente.4

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7.1.2 Participantes del transporte El ambiente del transporte afecta el rango de decisiones que se pueden implementar en un sistema logístico. A diferencia de casi todas las transacciones comerciales, las decisiones del transporte son afectadas por seis participantes: 1) el embarcador, también denominado el consignador; 2) el participante destino, también llamado el consignatario; 3) los transportistas y los agentes; 4) el gobierno; 5) Internet; y 6) el público. La figura 7.1 ilustra la relación entre los participantes. Para comprender la complejidad del ambiente del transporte es útil revisar la función y la perspectiva de cada participante.

FIGURA 7.1Relación entre los participantes del transporte

El embarcador y el consignatario El embarcador y el consignatario tienen un interés común en desplazar los artículos del origen al destino dentro de un tiempo determinado al costo más bajo. Los servicios relacionados con el transporte son los tiempos de recolección y entrega especificados, el tiempo de tránsito predecible, no tener pérdidas ni daños, un intercambio preciso y oportuno de información y la facturación. El transportista y los agentes El transportista, una empresa que realiza un servicio de transporte, pretende maximizar sus ingresos por el desplazamiento, mientras minimiza los costos asociados. Como una empresa de servicios, los transportistas quieren cobrar a sus clientes la tarifa más alta posible al mismo tiempo que minimizan los costos de mano de obra, combustible y vehículos requeridos para concluir el desplazamiento. Para lograr este objetivo, el transportista busca coordinar los tiempos de recolección y de entrega para agrupar o consolidar el flete de muchos embarcadores en movimientos y así conseguir economías de escala y de distancia. Los comisionistas y los expedidores son agentes de transporte que facilitan la relación entre el transportista y cliente. Un descubrimiento reciente ha sido la aparición de comisionistas de Internet o en línea, quienes hacen coincidir la capacidad de un transportista y los requerimientos de un embarcad El gobierno

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El gobierno tiene un interés definido en el transporte a causa de la importancia crucial que tiene un servicio confiable para el bienestar económico y social. El gobierno busca un ambiente de transporte estable y eficiente para apoyar el crecimiento económico. Un ambiente de transporte estable y eficiente requiere que los transportistas proporcionen los servicios esenciales a un costo razonable. Debido al impacto directo del transporte en el éxito de la economía, los gobiernos siempre han vigilado las diferentes prácticas. En algunas situaciones, como el servicio postal de Estados Unidos, el gobierno participa directamente para proporcionar el servicio de transporte. La costumbre es que el gobierno regule a los transportistas al limitar los mercados que pueden atender y al aprobar los precios que pueden cobrar. Los gobiernos también promueven el desarrollo de los transportistas al apoyar la investigación y proporcionar el derecho de paso, por ejemplo con carreteras y aeropuertos. En algunos países el gobierno mantiene un control absoluto sobre los mercados, los servicios y las tarifas. Tal control permite al gobierno influir de manera importante en el éxito económico de las regiones, las industrias y las empresas. La naturaleza general de la regulación del transporte ha cambiado mucho durante las últimas tres décadas. Una sección posterior de este capítulo proporciona un panorama de este cambio en la regulación. Internet Un descubrimiento reciente en la industria del transporte es un amplio surtido de servicios basados en Internet. La principal ventaja de la comunicación basada en Internet es la posibilidad de que los transportistas compartan con los clientes y proveedores información en tiempo real. Además de la comunicación directa por Internet entre las empresas participantes en las operaciones logísticas, en los años recientes se ha establecido una amplia variedad de empresas basadas en la Web. Dichas empresas suelen atender tres tipos de mercados. El primero es un mercado para intercambiar información que permita que coincida la capacidad de flete del transportista con los embarques disponibles. Estos servicios basados en la Web también proporcionan un mercado para facilitar las transacciones. Más allá de la coincidencia en el flete, una segunda forma de intercambio de información basada en Internet se relaciona con la compra de combustible, equipo, piezas y suministros. Los intercambios de información que funcionan por Internet dan a los transportistas la oportunidad de agregar sus compras e identificar las oportunidades a través de una amplia variedad de vendedores potenciales. La tercera forma de intercambio de información facilitada por Internet es el seguimiento de un embarque y la determinación de la capacidad. La principal razón de que el uso de Internet para B2B haya crecido rápidamente en el transporte de vehículos automotrices es porque el mercado de flete en Estados Unidos está muy fragmentado. Aunque existe un exceso de 585 000 transportistas, 81% opera seis camiones o menos. La utilización de servicios de Internet para compartir información es atractiva para los transportistas y los embarcadores. Por último, la utilización de Internet como columna vertebral de comunicación cambia con rapidez la naturaleza de las operaciones de transporte. La disponibilidad de información en tiempo real mejora la visibilidad del embarque hasta el punto en donde la comunicación y el seguimiento ya no son un reto importante. Además de la visibilidad en tiempo real, se utiliza Internet para compartir información relacionada con la planeación de la capacidad y la programación.

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El público El participante final en el sistema de transporte, el público, se interesa en la accesibilidad del transporte, los gastos y la eficacia, al igual que en los estándares ambientales y de seguridad. El público crea indirectamente la demanda del transporte al adquirir artículos. Aunque la minimización del costo del transporte es importante para los clientes, también se interesan en el impacto ambiental y en la seguridad. El efecto de la contaminación del aire y los derrames de petróleo es un problema social importante relacionado con el transporte. A final de cuentas, los clientes pagan el costo del impacto ambiental y la seguridad. La formación de una política de transporte es compleja debido a la interacción entre estos seis participantes. Dicha complejidad es el resultado de un conflicto frecuente entre los embarcadores, los consignadores y los transportistas. La preocupación de proteger el interés público sirvió como justificación histórica para que el gobierno participara en la regulación económica y social. La sección siguiente proporciona un breve repaso de cómo ha cambiado la regulación gubernamental con el paso de los años.

7.1.3 Regulación del transporte Como el transporte tiene un gran impacto en el comercio local e internacional, el gobierno siempre ha tenido un interés especial en controlarlo y promoverlo. El control adopta la forma de regulaciones federales y estatales, al igual que una amplia variedad de administración, en especial la judicial. Con la aprobación del Decreto para regular el comercio interestatal del 4 de febrero de 1887, se activó la participación del gobierno federal en la protección del interés público relacionado con el desempeño y la provisión de servicios de transporte. Tipos de regulación La regulación gubernamental del transporte puede ser agrupada en dos categorías: económica y social. Las iniciativas de regulación, históricamente se han concentrado en problemas económicos; sin embargo, las iniciativas regulatorias recientes se han orientado cada vez más hacia problemas de seguridad y sociales. Económica La regulación de las prácticas empresariales es la forma más antigua de control gubernamental. Para proporcionar un servicio de transporte confiable y fomentar el desarrollo económico, los gobiernos federales y estatales han participado activamente en la regulación económica. Durante más de 100 años, la regulación gubernamental buscó que el transporte fuera igual de accesible y económico para todos, sin discriminación. Para estimular el suministro de un transporte económico y de amplio alcance, el gobierno invirtió en infraestructura pública como carreteras, aeropuertos, vías acuáticas y puertos de gran capacidad. Sin embargo, para proporcionar en realidad el servicio de transporte, el gobierno apoyó y reguló un sistema de transportistas por contrato de propiedad privada. Debido a la importancia del transporte para el crecimiento económico, el gobierno creía que los transportistas necesitaban ser regulados para asegurar la disponibilidad, la estabilidad y los precios justos del servicio. La disponibilidad significa que los servicios del transportista serían accesibles para todas las empresas. La estabilidad significa que se garantizaría a los transportistas ganancias suficientes para asegurar una operación

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viable a largo plazo. Los precios justos indican que los transportistas no sacarían ventaja de los embarcadores mediante el control o la restricción del suministro. La regulación económica por lo general buscó lograr sus metas al controlar la incorporación, las tarifas y los servicios. Además, la práctica de la regulación económica trató de manera independiente cada tipo de transporte. Esta práctica limitaba la posibilidad de que el transportista desarrollara relaciones y ofertas intermodales. Para 1970, la regulación económica federal había llegado a un punto en donde vigilaba 100% de las toneladas por kilómetro por ferrocarril y vía aérea, 80% de las líneas de transporte, 43.1% de los camiones y 6.7% de los transportistas acuáticos locales. El nivel de regulación económica gubernamental directa comenzó a declinar durante la década de los setenta del siglo xx y dio un dramático giro en la de los ochenta con la aprobación de la principal legislación desregulatoria. El ambiente regulativo económico contemporáneo es dominado por la competencia de libre mercado, más o menos regulada por las leyes antimonopolio. Social En contraste directo con una menor regulación del transporte, en las décadas de los setenta y los ochenta la tendencia fue una mayor regulación de la seguridad y social. Desde su fundación en 1966, el Departamento de Transporte Federal (Federal Department of Transportation, DOT) ha desempeñado un papel activo en el control del transporte, el manejo de materiales peligrosos, las reglas relacionadas con la cantidad máxima de horas que puede conducir una persona y la seguridad. La forma de la regulación se institucionalizó mediante la aprobación del Decreto de seguridad en el transporte de 1974, el cual estableció de manera formal la regulación de la seguridad social como una iniciativa gubernamental. Durante las tres décadas siguientes se aprobaron numerosas legislaciones que afectaban el desempeño logístico. El Decreto para la seguridad en el transporte de materiales peligrosos de 1990 otorgó al gobierno federal el control sobre el diseño del equipo, la clasificación de los materiales peligrosos, el empacado y el manejo; dicho decreto tuvo precedencia sobre las regulaciones ambientales estatales y locales.

7.1.4 Transportación internacional El éxito de la industria de la transportación para desarrollar sistemas de transporte rápidos, confiables y eficientes ha contribuido en gran medida al creciente nivel (24 veces) de comercio internacional que se ha presentado en los últimos 30 años (sólo un incremento de cerca del triple del ingreso para movimientos internacionales aéreos y marítimos de 1980 a 1996). La transportación económica ha permitido que las compañías locales tomen ventaja de las diferencias de tarifas de mano de obra en el mundo, para conseguir materias primas que se encuentran geográficamente dispersas y para hacer llegar bienes en forma competitiva a mercados distantes de sus fronteras locales. De esta forma, el responsable de logística debe conocer los requerimientos especiales para desplazar bienes a nivel internacional. Visión general Los transportistas marítimos dominan la transportación internacional con más de 50% del volumen de intercambio en dólares y 99% en peso. El transporte aéreo desplaza 21% del volumen de intercambio en dólares y el resto es transportado por camión, ferrocarril y ductos entre los países colindantes.

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El dominio de un modo de transporte particular se ve fuertemente afectado por la geografía del país y la proximidad con sus principales socios comerciales. Los países ubicados en islas, como Japón y Australia, deben utilizar modos aéreos y marítimos en gran medida. Sin embargo, muchos de los países miembros de la Unión Europea pueden hacer uso de modalidades de ferrocarril, camión o ductos. La elección de rutas se vuelve mucho más restringida que para desplazamientos nacionales, ya que los bienes deben desplazarse a través de un número limitado de puertos y puntos aduanales para salir o ingresar a un país. Aunque esto puede hacer más sencilla y obvia la asignación de rutas en comparación con los movimientos nacionales, los problemas que surgen por los requerimientos legales del desplazamiento de bienes entre dos o más países y por la mayor limitación de la responsabilidad de los transportistas internacionales en comparación con los nacionales puede hacer que el desplazamiento internacional sea más complejo. Es decir, los envíos internacionales deberán desplazarse bajo una mayor documentación que los envíos locales, y estarán sujetos a retrasos ocasionados por los requerimientos legales para ingresar o abandonar un país, así como a las restricciones de ruta de dos o más países. Además, la responsabilidad limitada del transportista (los transportistas marítimos sólo necesitan proporcionar una embarcación apta para la navegación como evidencia de responsabilidad) ocasiona el uso de mayor empaque protector y mayores costos de aseguramiento y documentación como cobertura contra pérdida potencial. Esto sirve para explicar buena parte de la popularidad de utilizar contenedores para desplazar bienes de alto valor en mercados internacionales. Planta física La planta física para transportación internacional difiere sólo en algunos aspectos con respecto del sistema local. El equipo de transportación es del mismo tipo, excepto por el tamaño, que puede diferir en cierta forma. Las rutas físicas son diferentes porque cubren distintos territorios geográficos que las rutas locales. Sin embargo, una diferencia notable es la zona de comercio exterior o puerto libre y el papel que juega en el encauzamiento de los envíos internacionales. Los gastos, tarifas, aranceles e impuestos del cliente son cuotas que los gobiernos imponen sobre los bienes importados. Éstos con frecuencia se vuelven gravosos para el consignatario, quien puede ver como una desventaja pagar aranceles al país importador en el momento y en la forma en que los bienes se reciben para importación, y el consignatario podría querer utilizar la mano de obra del país importador o su ubicación estratégica para fabricación y almacenamiento, pero tal vez encontraría que esto no es económico debido a los aranceles. Las zonas de comercio exterior, o puertos libres, eliminan esta desventaja para beneficio tanto del país consignatario como el importador. No existe un equivalente directo de la zona de comercio en el comercio local. Las zonas de libre comercio son áreas libres de aranceles establecidas en uno o varios puntos de entrada dentro de un país, como puertos marítimos y aeropuertos, donde los bienes extranjeros pueden ingresar, ser mantenidos o procesados en cierta forma, y reenviados sin incurrir en ningún arancel. La figura 6-2 muestra un diagrama de la forma en que operan las zonas de libre comercio. Existen 225 zonas de propósito general y 359 subzonas localizadas en Estados Unidos. Éstas pueden ofrecer numerosas ventajas al encargado de la logística, responsable del desplazamiento internacional de bienes. Las principales ventajas de las zonas de comercio exterior pueden resumirse de la siguiente forma:

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1. Los bienes importados pueden permanecer en las zonas de libre comercio para su almacenamiento, manipulación para modificar su clasificación de aduana, ensamblado, exhibición, clasificación, limpieza, venta, mezcla con mercancía extranjera y nacional, re empacado, destrucción, ordenamiento y otros servicios, y luego ser enviados hacia afuera de la zona a otro país son formalidades o control aduanal. 2. Los gobiernos extranjeros pagan aranceles sobre bienes dentro de la zona de libre comercio sólo cuando éstos ingresan al territorio del cliente del país que importa. 3. Los bienes importados que se encuentran inadecuadamente rotulados para su ingreso al mercado doméstico pueden volverse a rotular en las zonas de libre comercio, evitando de esta manera multas sobre los bienes. 4. Los bienes pueden re empacarse en cantidades más pequeñas o grandes. 5. Los bienes que experimentan reducción por descomposición, evaporación o daño no incurren en aranceles sobre la cantidad perdida. 6. En ocasiones, pueden obtenerse ahorros mediante el envío de bienes desensamblados hacia la zona, para después ensamblarlos. 7. El capital fijado en aranceles y fianzas puede liberarse para usos más rentables cuando los productos que utilizan materiales extranjeros sujetos a aranceles se envían a las zonas de libre comercio para que permanezcan ahí hasta que se encuentren compradores extranjeros o hasta que los compradores estén listos para la entrega. 8. Los importadores pueden obtener status de comercio exterior privilegiado gracias al cual los aranceles se congelan contra futuros incrementos. 9. La manufactura realizada dentro de las zonas de comercio incurrirá en aranceles sólo sobre los materiales importados y partes componentes del producto terminado que ingresa al mercado local. 10. La propiedad personal tangible por lo general está exenta de impuestos locales y estatales. 11. Los requerimientos de seguridad de aduanas proporcionan protección contra el robo. 12. La mercancía puede permanecer indefinidamente en una zona.

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Figura 6-2 Operación de una zona de comercio exterior (libre).

Documentación de transporte internacional Una característica que distingue a la transportación internacional del movimiento nacional es la cantidad de documentos requerida para las importaciones y exportaciones. A continuación, se presenta una lista de los documentos más populares y sus propósitos. Exportación •

Conocimiento de embarque. Recibo por el cargamento y contrato para la transportación entre el consignatario y el transportista.

•

Recibo de plataforma. Utilizado para transferir la responsabilidad por el cargamento entre transportistas nacionales e internacionales.

•

Instrucciones de entrega. Proporciona instrucciones específicas para el transportista interior con respecto de la entrega de los bienes.

•

Declaración de exportación. Exigida por el Departamento de Comercio de Estados Unidos como un documento fuente para estadísticas de exportación.

•

Carta de crédito. Documento financiero que garantiza el pago al consignatario por el cargamento que se transporta.

•

Factura consular. Utilizada para controlar e identificar bienes enviados a determinados países.

•

Factura comercial. Factura de los bienes del vendedor al comprador.

•

Certificado de origen. Utilizado para asegurar al país que adquiere con precisión el país en el que los bienes se produjeron.

•

Certificado de seguro. Asegura al consignatario que se proporciona el seguro sóbrelos bienes mientras estén en tránsito.

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•

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Carta de transmisión. Lista de las particularidades del envío y un registro de los documentos que se transmiten, junto con las instrucciones para la disposición de los documentos.

Importación •

Aviso de llegada. Informes de la fecha estimada de arribo del envío, junto con algunos detalles del envío.

•

Ingreso de aduanas. Número de documentos que describen la mercancía, su origen y aranceles que ayudan a agilizar el despacho de los bienes a través de las aduanas, con los pagos inmediatos de aranceles o sin ellos.

•

Certificado del transportista y orden de liberación. Certifica ante las aduanas al propietario o consignatario del cargamento.

•

Orden de entrega. Emitida por el consignatario al transportista marítimo como autoridad para liberar el cargamento al transportista terrestre.

•

Liberación de carga. Evidencia de que los cargos de transporte para el cargamento ya fueron pagados.

•

Factura de aduanas especial. Forma oficial solicitada generalmente por las aduanas de Estados Unidos si la tarifa del arancel se basa en el valor, y si el valor del envío excede una cantidad fija en dólares.

Muchos especialistas en comercio internacional facilitan la preparación del papeleo, lo que puede ayudar al consignatario y al receptor de los bienes el desplazamiento internacional.

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Resumen 1. Funciones del transporte: Las empresas de transporte ofrecen dos servicios principales: movimiento y almacenamiento de productos. 2. Participantes del transporte: El ambiente del transporte afecta el rango de decisiones que se pueden implementar en un sistema logístico. A diferencia de casi todas las transacciones comerciales, las decisiones del transporte son afectadas por seis participantes: 1) el embarcador, también denominado el consignador; 2) el participante destino, también llamado el consignatario; 3) los transportistas y los agentes; 4) el gobierno; 5) Internet; y 6) el público 3. Documentación de transporte internacional: Una característica que distingue a la transportación internacional del movimiento nacional es la cantidad de documentos requerida para las importaciones y exportaciones. Puede revisar los siguientes enlaces para ampliar los temas tratados: o

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www.logismarket.es/transporte-operadores-logisticos/1124096-ci.html

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7.2 OUTSOURCING DEL TRANSPORTE Transportación controlada por la compañía Una alternativa disponible a la subcontratación del transporte de bienes es contar con servicio de transportación mediante la propiedad del equipo o por contratación de servicios de transporte. Idealmente, el usuario espera obtener un mejor desempeño operativo, mayor disponibilidad y capacidad de servicio de transportación, y un menor costo. Al mismo tiempo, se sacrifica cierto grado de flexibilidad financiera, ya que la compañía debe invertir en una capacidad de transportación o deberá comprometerse a un acuerdo contractual de largo plazo. Si el volumen de envíos es alto, puede resultar más económico poseer el servicio de transportación en vez de rentarlo. Sin embargo, algunas compañías son forzadas a adquirir o a contratar la transportación incluso a mayores costos debido a que sus requerimientos especiales de servicio no pueden cubrirse adecuadamente mediante los servicios tradicionales de transporte. Tales requerimientos pueden incluir los siguientes aspectos: 1. 2. 3. 4.

rápida entrega con muy alta confiabilidad un requerimiento especial que no se encuentra disponible por lo general; manejo especial de la carga, y un servicio que se encuentra disponible bajo demanda.

Los transportistas tradicionales atienden a muchos clientes y no siempre pueden cumplir los requerimientos específicos de transportación de los usuarios individuales. Cálculo de costos de un transportista privado La principal razón para que una compañía sea dueña o alquile equipo de transporte es proporcionar un nivel de servicio al cliente que no siempre se puede obtener de parte de los transportistas bajo contrato. De acuerdo con una encuesta entre 248 flotillas privadas de camiones, los motivos para contar con ellas fueron: 1) confiabilidad del servicio; 2) tiempos cortos del ciclo de pedido; 3) capacidad de respuesta en emergencias, y 4) mejor contacto con el cliente. Obtener un menor costo que con el transporte por contrato no fue el factor motivante, aunque esto se puede lograr si existe una utilización suficientemente alta del equipo de transporte. Ejemplo Para Domino’s Pizza, Inc., el gigante de la pizza por entrega de $2,600 millones en ventas, es esencial manejar un flota privada para el éxito de la compañía. La razón por la que Domino’s opera una flota privada es para proporcionar servicio de entrega de alimentos hechos a la medida a las tiendas individuales, para que los gerentes de las tiendas puedan enfocarse en la venta de pizzas. Cuando el propietario abre diariamente su tienda, la comida se encontrará ahí, separada y lista para utilizarse. Todo lo que el propietario debe hacer es cocinar y vender pizza. La flota realiza entregas a cada tienda dos o tres veces por semana, realizando cerca de 10000 entregas semanales a lo largo de todo Estados Unidos. Se garantiza un tiempo total de ciclo de pedido de 48 horas desde el momento en que el pedido se levanta hasta la entrega a la tienda. Ningún transportista por contrato con motivación lucrativa podría lograr esta meta de servicio.

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El costo de operar transporte controlado en forma privada es determinado en gran medida de la misma manera que con cualquier otro activo. Mientras que el transportista por contrato ha reunido todos los costos apropiados, los ha asignado entre distintos transportes y los ha expresado como una tarifa, el propietario de transportación controlada privada deberá encargarse de esta tarea, si es que desea hacer una comparación entre servicios de transporte alternativos. Por lo regular, tales costos se representan sobre una base por milla o kilómetro. Considere una flota de camiones de propiedad privada. Los costos por lo general se agrupan en tres amplias categorías: costos fijos, costos del operador y costos de operación de los vehículos. Los costos fijos son aquellos que no varían con la distancia que el vehículo recorre en el tiempo. Incluyen el seguro del vehículo, los cargos de interés sobre el dinero invertido en los vehículos, cuotas de licencias, amortización del equipo y los gastos relacionados con el resguardo de los vehículos. Los costos del operador tienen como resultado la compensación del conductor. Los gastos comunes de este tipo son salarios; aportaciones a los planes de salud y de pensión; gastos de viáticos en recorridos, como alimentos, hoteles y otros costos cotidianos; aportaciones a la Seguridad Social, seguro de desempleo y compensación del trabajador; así como gastos variados, como llamadas telefónicas. Varios de estos costos se relacionan con el tiempo en que el vehículo se encuentra en carretera en vez de la distancia recorrida. Los costos de operación del vehículo son aquellos en que se incurre para mantener al vehículo en el camino. Los gastos típicos son combustible, mantenimiento y similares. Estos costos diversos se subdividen entre el total de millas (km) recorridos por la flotilla y luego entre el número de vehículos, para obtener un costo promedio por milla por vehículo. Debido a los diversos costos fijos, el costo por milla es sensible a la asignación de ruta y programación, que afectan el total de kilómetros recorridos. Estos costos por kilómetro o milla, multiplicados por las distancias entre los puntos de origen y de destino, podrán compararse con las tarifas ofrecidas por los transportistas comunes o por contrato. Como regla empírica, los camiones de propiedad privada necesitan lograr que cerca de 80% de las millas (kilómetros) cargadas sean menos costosas que la opción de los transportistas por contrato. Los costos de las flotas privadas promedian $1.42 por milla, en tanto que las tarifas para los camiones por contrato promedian cerca de $1.33 por milla. Documentación Los tres tipos de documentos básicos en la transportación nacional de carga son: conocimiento de embarque, factura de transporte y reclamación de carga. La transportación internacional cuenta con éstos y muchos otros. Conocimiento de embarque El conocimiento de embarque es el documento clave sobre el que se desplaza la carga. Es un contrato legal entre el consignatario y el transportista para el desplazamiento de una carga designada con razonable rapidez hacia un destino específico, para que arribe sin daños. De acuerdo con Taff, el conocimiento de embarque tiene los tres propósitos siguientes: 1. Funciona como recibo para los bienes, sujeto a las clasificaciones y tarifas que se encontraban en vigor a la fecha en que se emitió el conocimiento. Certifica que la propiedad descrita en el conocimiento de embarque está en orden excepto si se

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indica lo contrario. Tanto el consignatario como un agente por parte del transportista deben firmar el conocimiento de embarque, y un transportista no puede evadir su responsabilidad porque no haya emitido un recibo o conocimiento de embarque. 2. Funciona como contrato de flete e identifica las partes contratantes y establece los términos y condiciones del acuerdo. 3. Funciona como evidencia documental de propiedad. Sin embargo, es necesario precisar esta aseveración. Aunque esto es cierto de un conocimiento de embarque negociable, en el caso de un conocimiento de embarque directo, la persona que tenga posesión del conocimiento de embarque directo puede tener propiedad de los bienes. Sin embargo, esto dependerá de los hechos en el caso particular. Cuestiones como los términos de la venta influyen para establecer la propiedad de los bienes cubierta por el conocimiento de embarque directo. El conocimiento de embarque directo, en contraste con el conocimiento de embarque de pedido, es un documento legal no negociable. Bajo el conocimiento de embarque directo, los bienes se consignan sólo a la persona especifica indicada en el documento. Este conocimiento no puede ser negociado ni vendido. Bajo el conocimiento de embarque de pedido, los bienes están consignados a la orden de una persona. Este instrumento puede ser negociado o vendido al endosar el pedido a otra persona distinta a la especificada en el conocimiento original. Ser capaz de cambiar de título permite al remitente obtener el pago de sus bienes antes que estos lleguen a su destino mediante el endoso del conocimiento de embarque de pedido a un banco y recibir el pago. El banco, a su vez, pasa el documento al banco del consignatario, al consignatario y por último al transportista. El procedimiento funciona de manera muy similar a la forma como los giros bancarios se filtran a través del sistema bancario. Factura de transporte El conocimiento de embarque por lo general no contiene información sobre los cargos de transporte, aunque algunas formas modificadas sí incluyen estos cargos. Con mayor frecuencia, los cargos aparecen en un documento diferente, denominado por lo común como factura de transporte, la cual (una factura con los cargos del transportista) contiene, además de los cargos por transporte, mucha de la misma información que un conocimiento de embarque, como el origen y destino del envío, cantidad enviada, producto y personas involucradas. Los cargos de transporte pueden pagarse por anticipado por parte del consignatario o cobrados al mismo. Los pagos para el servicio ferroviario se realizan antes de la entrega, excepto si se extendió crédito a remitentes financieramente responsables. Los términos del crédito varían, dependiendo del transportista involucrado. Por ejemplo, a los usuarios de los servicios ferroviarios se les permiten hasta 96 horas para realizar el pago. Los transportistas de camiones deben presentar a los consignatarios las facturas de transporte en siete días y los consignatarios tienen hasta siete días para pagar una vez recibida la factura. Las agencias de transporte pueden extender crédito hasta por siete días. Los transportistas marítimos nacionales por lo general permiten un crédito de 48 horas y en ocasiones de hasta 96 horas. Reclamaciones de carga En general, se realizan dos tipos de reclamaciones contra los transportistas. El primero surge de las responsabilidades legales como transportista general y el segundo debido a sobrecargos.

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Reclamaciones por pérdida, daños y retraso Un transportista general tiene la responsabilidad de desplazar la carga con "razonable rapidez" y sin pérdida o daño. El conocimiento de embarque específicamente define los límites de la responsabilidad del transportista. Observación Un transportista general no es responsable de la pérdida, daño o retraso resultantes de un desastre natural, negligencia del consignatario, acto de un enemigo público, o de una acción legal contra el consignatario de los bienes. En otro caso, el transportista es responsable por el valor completo de los bienes que resulten perdidos o dañados, a menos que el nivel de la responsabilidad del transportista se encuentre específicamente limitado por el conocimiento de embarque. Las pérdidas debidas a retrasos "no razonables" o el incumplimiento de las fechas garantizadas son recuperables hasta el grado de reducción del valor directamente resultante del retraso. Sobrecargos Una reclamación contra un transportista por sobrecargo se genera a partir de alguna forma de facturación incorrecta, como la aplicación de una clasificación incorrecta, no utilizar las tarifas correctas, el uso de distancias incorrectas, errores aritméticos simples, cobros duplicados de los cargos de transporte, errores al determinar los pesos de los artículos, y diferencias en la interpretación de las reglas y tarifas. La auditoría general de las facturas podría detectar estos errores antes que se realice el pago, y se emitirá una factura de transporte corregida. De otra forma, se permiten hasta tres años para reclamaciones por sobrecargos en envío interestatales.

7.2.1 Manejo del transporte El sistema de manejo del transporte (TMS) se enfoca en el transporte de llegada y de salida de una empresa y es parte integral del LIS, como se muestra en la figura 5-6. Igual que el WMS, comparte información con otros componentes del LIS, como contenido de los pedidos, peso y volumen del artículo, cantidad, fecha prometida de entrega y programación de envío del vendedor. Su propósito es ayudar en la planeación y control de la actividad de transporte de la empresa. Esto implica: 1) selección del método; 2) consolidación del flete; 3) ruta y programación de envíos; 4) procesamiento de quejas; 5) rastreo de envíos y 6) información y pago de la facturación del flete. Puede ser que el TMS de una empresa en particular no contenga todos estos elementos. Cada actividad será comentada a la luz de las solicitudes de información y por la ayuda que presta en la toma de decisiones suministrada por el TMS. Selección de la modalidad. Muchas empresas transportan productos en múltiples tamaños de envío, lo que hace que se tengan que considerar múltiples servicios de flete. Las opciones de servicio de transporte típicamente van desde carga aérea y transportistas terrestres de paquetes, hasta movimientos de contenedores oceánicos y carga ferroviaria. El TMS puede hacer coincidir el tamaño del envío con el costo del servicio del transporte y los requerimientos de desempeño, en especial donde haya opciones de la competencia. Un buen TMS almacenará datos de modalidades múltiples,

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tarifas de flete, tiempos esperados de envío, disponibilidad de la modalidad y frecuencia de los servicios, y sugerirá el mejor transportista para cada envío. Consolidación del flete. Una función muy valiosa del TMS consiste en sugerir los patrones para consolidar pequeños envíos dentro de otros más grandes. Dado que una característica principal de las tarifas de flete es que los costos unitarios de envío descienden en forma desproporcionada a como aumenta el tamaño del envío, la consolidación del envío puede suponer ahorros sustanciales en los costos de transporte, especialmente cuando los tamaños de los envíos son pequeños. El TMS puede seguir con atención y en tiempo real los tamaños del envío, destinos y fechas prometidas de entrega. A partir de esta información y usando las reglas de decisión internas, pueden formarse cargas económicas a la vez que se consideran los objetivos de servicio de entrega. Ruta y programación de embarques. Cuando una empresa posee o arrienda una flota de vehículos, se requiere cuidadoso manejo para asegurar que la flota sea operada eficientemente. Con la información de los pedidos del OMS y la del procesamiento de pedidos desde el WMS, el TMS asigna cargas a los vehículos y sugiere la secuencia en la que el vehículo debe realizar las paradas. Deberá considerarse el momento oportuno durante el cual pueden hacerse paradas, la recolección de mercancía devuelta desde los puntos de parada, la planeación para cargas de regreso, las restricciones para el conductor sobre la distancia de manejo, así como las pausas de descanso, y la utilización de la flota durante múltiples periodos. EL TMS mantiene datos de las ubicaciones de parada; tipo de vehículo, número y capacidad; tiempos de parada para carga y descarga, momentos oportunos y otras restricciones de la ruta. Con esta información de referencia, los envíos que hay que efectuar en un periodo real se planean usando las reglas de decisión o algoritmos implantados en el TMS. Procesamiento de quejas. Es inevitable que algunos envíos se dañen durante el transporte. Si se mantiene información del contenido del envío, valor del producto, transportista, origen y destino, y límites de responsabilidad legal, muchas quejas pueden procesarse automáticamente o con un mínimo de intervención humana. Rastreo de envíos. La tecnología del sistema de información ha jugado un papel importante al rastrear el progreso de los envíos una vez que ya han sido transferidos a los transportistas. Los códigos de barras, la radiotransmisión en ruta, los sistemas de posicionamiento global y las computadoras a bordo son elementos clave del sistema de información que permiten conocer la localización de los envíos en tiempo real. El rastreo de información desde el TMS puede, entonces, ser posible para los receptores de los envíos a través de Internet u otros medios electrónicos. Incluso pueden calcularse estimaciones de tiempos de llegada. Los transportistas de pequeños envíos, como DHL, Airborne Express, FedEx y UPS están a la vanguardia en el desarrollo de dicho sistema de información, dado que lo que ellos venden es satisfacción al cliente. A menudo se promete el servicio garantizado de entrega, y un sistema sofisticado de rastreo de envíos ayuda a realizar este objetivo. Aplicación Federal Express codifica con barras cada documento enviado con un número único para fácil y rápida identificación de un paquete durante su viaje. El código de barras es escaneado en el punto de entrada al sistema de reparto, en la selección, durante el reparto y en el punto de destino. Instaladas en los camiones de reparto hay pequeñas computadoras que aceptan comunicaciones por radio. Esto permite dirigir a los camiones en sus rutas para efectuar la recepción y la entrega, además de servir como

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punto de entrada de los datos de la información sobre la ubicación de los envíos y de los camiones. El agente de reparto lleva un escáner en la mano que lee el número del envío en el momento de la recolección o de la entrega. El aparato de escáner, con su información codificada, puede ser conectado a la computadora a bordo del camión y ser leída en la base de datos del sistema de información de transporte de la compañía. La comunicación vía satélite y los sistemas de posicionamiento global representan lo último en tecnología para ser integrada en los sistemas de rastreo. En los sistemas justo a tiempo, donde la incertidumbre en las llegadas de los envíos pueden causar serias consecuencias para las operaciones de producción, se están utilizando los satélites de navegación para identificar la ubicación exacta de los envíos por camión, según se mueven por los canales de distribución y para mantener la comunicación en tiempo real con los conductores, con el fin de informar pausas y retrasos, y para estimar los tiempos de llegada. Aplicación Una compañía de camiones de alquiler está usando ahora comunicación móvil por satélite de dos vías y un sistema de informe de posición para seguimiento de la ubicación de sus camiones, con el fin de mejorar el desempeño de los programas justo a tiempo. El núcleo del sistema es una pequeña computadora en el camión que puede comunicarse con un satélite de navegación. El satélite puede fijar la ubicación geográfica exacta del camión en cualquier sitio en el que se encuentre. Se pueden intercambiar mensajes entre los conductores y las oficinas centrales sin necesidad de comunicación telefónica. Auditoría y pago de la factura del flete. Determinar los cargos de flete para envíos puede ser complicado debido a las muchas excepciones que pueden tener lugar en las tarifas de flete. Dado que los transportistas cargan sólo la tarifa más baja aplicable, cuando ocurre un error de categoría, el remitente puede quejarse del transportista por la diferencia entre los cargos reales y los cargos más bajos. Es responsabilidad del remitente (la parte que compra el servicio de transporte) auditar las facturas de flete para hallar esos errores y solicitar un reembolso por parte del transportista. La auditoría de una factura de flete puede ser una actividad de intensa labor debido al gran número de rutas y combinaciones de clasificaciones. El TMS basado en la computadora puede buscar rápidamente el mínimo costo de ruta y comparar el costo con el que aparece en la factura del flete. El pago de la factura del flete también puede facilitarse gracias al TMS. Más que usar el TMS como ayudante en la toma de decisiones, el pago de facturas es una actividad transaccional. Aquí el TMS registra que el envío se ha efectuado y solicita al sistema de información financiera de la compañía que ejecute el pago al transportista, a menudo electrónicamente. Sólo puede suministrarse una descripción limitada del LIS y sus componentes, dado que las características varían con las necesidades de una aplicación en particular. Por ejemplo, algunos sistemas de almacenamiento pueden incluir control de radiofrecuencia de todas las tareas, estándares y medidas de desempeño, cuenta del ciclo de existencias y programación del muelle, por nombrar unas pocas. El TMS podría incluir selección de la modalidad, selección de la ruta de los vehículos con carga completa y medición del desempeño de los transportistas. Sin embargo, algunas de las capacidades fundamentales del LIS que se han comentado ilustran cómo la tecnología de la información está teniendo un impacto en la planeación y control de las operaciones. Operación interna

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Desde el punto de vista de la operación interna, un sistema logístico puede representarse esquemáticamente como se muestra en la figura 5-7 Nótense tres elementos distintos que conforman el sistema: 1) la entrada, 2) la base de datos y su manipulación relacionada, y 3) la salida. En la figura 5-8 se subrayan un poco más los elementos de datos del sistema.

Figura 5-7. Componentes de operación del sistema logístico de información.

7.2.2 Estructura del transporte El transporte terrestre por carretera a) Características El transporte terrestre por carretera es uno de los más empleados, sobre todo para los envíos nacionales. Sus características principales son las siguientes: •

Servicio "puerta a puerta". El transporte por carretera es el único capaz de transportar mercancías desde las instalaciones del remitente hasta las del destinatario, sin necesidad de emplear otros medios.

•

Principio y fin de todos los transportes que emplean otros medios. La característica anterior supone que los transportes que se realizan por otros medios tienen que emplear la carretera como medio auxiliar necesario para llegar al destinatario final. Para agilizar estas operaciones de transbordos de mercancías, los puertos, aeropuertos y estaciones de mercancías han facilitado enormemente el acceso de los camiones a sus instalaciones.

•

Agilidad en la carga, descarga y libertad de horarios. Estas características hacen del transporte por carretera un medio con alta disponibilidad, por lo que se puede emplear para transportes urgentes a corta distancia.

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•

Adaptable a todo tipo de cargas. Los vehículos de carretera están capacitados para realizar desde pequeños envíos (servicios de paquetería), hasta transportes muy pesados (transportes especiales).

•

En cuanto a su coste, el transporte por carretera se encuentra en un punto medio entre los de mayor coste (aéreo) y los de coste medio-bajo (marítimo y ferrocarril).

•

Es un medio contaminante comparado con otros como, por ejemplo, el ferrocarril.

La principal característica del transporte por carretera es que es un servicio "puerta a puerta". b) Formas de contratación Para contratar los servicios de transporte por carretera se puede acudir a las empresas de transporte directamente, o a alguno de los operadores de transporte estudiados en el apartado anterior. Existen varios tipos de servicios de transporte por carretera: •

Carga completa. Es el servicio que las empresas de transporte ofrecen a grandes cargadores, que tienen envíos lo suficientemente importantes como para llenar el espacio de uno o varios vehículos. Es un servicio "puerta a puerta", desde las instalaciones del remitente hasta las del destinatario.

•

Carga fraccionada. Se emplea para envíos medios, cuando un cargador no tiene suficiente mercancía para que el transporte anterior le resulte económico. En este caso se realiza un grupaje, es decir, se junta la mercancía de varios remitentes para formar un envío de grandes dimensiones, con la finalidad de ocupar más eficiente mente el medio de transporte. El transporte de carga fraccionada se realiza entre las terminales del transportista.

•

Servicios de paquetería. Se usa para envíos pequeños. Se trata de un servicio de carga fraccionada, pero incluyendo el reparto "puerta a puerta", además de compromisos de entrega en un período determinado. En estos casos el transporte entre las terminales del transportista se realiza mediante vehículos pesados, y el reparto desde las terminales hasta el domicilio del destinatario mediante vehículos ligeros.

c) Aspectos técnicos Los vehículos que se pueden emplear en el transporte terrestre son muchos y variados. En todos ellos es preciso fijarse en una serie de características que limitarán su capacidad de carga: •

Masa máxima autorizada: es el peso máximo que la Administración permite a un vehículo con su carga.

•

Tara o peso muerto: es el peso que tiene el vehículo en vacío.

•

Carga útil: es la máxima carga que se puede introducir en el vehículo. La carga útil será la diferencia entre la masa máxima autorizada y el peso muerto.

Caso peruano Operador logístico SERVOSA CARGO SAC

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Compañía que lleva seis años en el mercado transportando combustibles para las principales empresas petroleras del Perú, tales como Exxonmobil, Repsol, Texaco, Petroperú y Shell, gracias a la aplicación de rigurosos procedimientos de seguridad, salud y medio ambiente. Han realizado viajes a los centros mineros más importantes del país, transportando un promedio de 250,000 galones de turbo por día. También han incursionado en el transporte de explosivos, específicamente el de emulsión en cisternas. Su flota está compuesta por 26 tracto-camiones equipados con cisternas de aluminio, cuyas capacidades de carga van desde 3000 gls. hasta 9500 gls. Gerente General Willy Vogelmann.

Tipos de vehículos disponibles • • •

•

• • • • •

• • • • • • • • •

Tractor: denominado también cabeza tractora o simplemente "tractora". Se trata de un vehículo concebido especialmente para tirar de remolques o semirremolques. Remolques: vehículos construidos para circular arrastrados por vehículos de motor. Semirremolques: se distinguen de los anteriores en que están construidos para ser acoplados en la tractora, de modo que parte de su peso repose parcialmente sobre ésta. Ello se consigue al eliminar del remolque el eje delantero. Vehículo articulado: es la denominación que se emplea para designar el conjunto de la cabeza tractora y el semirremolque. Se emplea para el transporte a largas distancias. Tren de carretera: es un vehículo formado por un camión o vehículo articulado con un remolque. Furgón: vehículo en el que la cabina está integrada en el resto de la carrocería. Se emplea normalmente para el reparto de pequeñas cargas. Plataforma: vehículo destinado al transporte de mercancías sobre superficie plana sin protecciones laterales. Portacontenedores: vehículo similar a la plataforma, pero equipado específicamente para el transporte de contenedores. Góndola: vehículo plataforma en el que la altura desde el suelo a la plataforma se ha reducido al máximo posible, con el objeto de poder cargar mercancía voluminosa sin exceder la altura máxima. Cisterna: con forma cilíndrica, está destinado al transporte de líquidos y gases licuados. Portasilos: similar al anterior, pero diseñado para transportar graneles. Jaula: destinado al transporte de animales vivos. Caja abierta: destinado al transporte de mercancías, en un receptáculo con la parte superior abierta. Caja cerrada: en este caso el receptáculo está totalmente cerrado, introduciéndose la carga por la parte trasera. Isotermo: acondicionado para mantener la temperatura sin maquinaria. Frigorífico: mantiene la temperatura a través de un dispositivo mecánico. Refrigerante: mantiene la temperatura a través de dispositivos no motores. Otros: tales como porta vehículos, botelleros, blindados, etc.

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Camión cisterna líquidos

Camión cisterna gas

Semirremolque góndola

Semirremolque caja cerrada

Semirremolque cisterna

Semirremolque frigorífico

Cabeza Tractora

Semirremolque portasilos

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Ejemplo GICSA es una empresa de venta minorista de productos congelados, cuyo almacén se encuentra ubicado en Barcelona. Para realizar el reparto de sus productos para sus tres clientes ubicados en Zaragoza y Calatayud, emplea un vehículo rígido, cuya masa máxima autorizada es de 32 Tm, y su tara es de 10 Tm. La carga media diaria que reparte a estos tres clientes es de 3 Tm. Contesta a las siguientes preguntas:

• • •

¿Cuál es la carga máxima que se puede introducir en el vehículo? ¿Qué tipo de vehículo debe emplearse para este reparto? ¿Qué opinas de la utilización que está dando la empresa al vehículo? ¿Cómo podría realizar el reparto si prescindiera del vehículo?

El transporte terrestre por ferrocarril El ferrocarril es una buena alternativa para transportar grandes volúmenes de mercancía a un coste medio-bajo. Aun así, su utilización es muy minoritaria.

a) Características El transporte terrestre por ferrocarril es una alternativa rápida (sobre 80 km/h) de transporte, a un coste medio-bajo. Sus características principales son las siguientes:

•

Gran capacidad: es el único que puede competir con el transporte marítimo en el transporte de grandes cargas.

•

Flexible: como en el caso de la carretera ofrece servicios desde las grandes cargas hasta la paquetería.

•

Regularidad: el ferrocarril ofrece frecuencias de envío regulares en cuanto a horarios.

•

Fiabilidad en la entrega.

•

Control de la mercancía. Es fácil hacer un seguimiento del envío en todo momento.

En España el transporte de mercancías por ferrocarril no se emplea de forma generalizada debido a que la infraestructura y la accesibilidad es limitada, con lo que es preciso emplear camiones para completar el envío. Aun así, es el medio después de la carretera mejor capacitado para ofrecer un servicio "puerta a puerta". En el Perú es un medio de transporte aún más limitado. El transporte por ferrocarril se está viendo favorecido con la construcción de los denominados "puertos secos" que conectan puntos del interior de la Península con algunas vías marítimas, además de otras mejoras, tales como la estandarización de los contenedores, los trenes de alta velocidad, etc.

b) Formas de contratación La contratación de los servicios del transporte por ferrocarril puede realizarse a través de un operador de transporte, o a través de las compañías ferroviarias (en España, RENFE).

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Los servicios que se pueden contratar son los siguientes:

•

Según su regularidad: existen trenes facultativos (a medida del cliente que será normalmente un gran cargador) y trenes regulares (sujetos a horarios e itinerarios determinados).

•

Según el tipo de carga: las compañías ofrecen los siguientes servicios: - Trenes completos. Servicios ofrecidos a grandes cargadores, que muchas veces cuentan con su propia estación de mercancías. - Vagones completos. Para cargadores de tamaño medio. - Cargas fraccionadas. Al igual que en el caso del transporte por carretera, las cargas fraccionadas sirven para dar servicio a pequeños cargadores que no tienen mercancía suficiente para llenar un vagón. - Excepcionales. Son aquellos que superan el gálibo (altura) o peso máximo permitido. - Trenes TECO: La red TECO es la red española dedicada al transporte de contenedores. Se trata de una red radial que comunica diversos puntos del interior de la Península con los principales puertos españoles. Esta red ofrece, además, servicios de acarreos desde las terminales.

c) Aspectos técnicos La velocidad y la capacidad del ferrocarril dependen, sobre todo, de la capacidad de tracción. La alta velocidad en España de momento sólo se emplea para el transporte de viajeros. Respecto a los vagones utilizables son prácticamente los mismos tipos que los vehículos de carretera. Destacan por su gran utilización los vagones destinados al transporte intermodal.

•

Plataforma para contenedores marítimos.

•

Plataforma para caja móvil. La caja móvil es un contenedor especial para el transporte intermodal carretera-ferrocarril. Se diferencia del contenedor marítimo en que es algo más ancho y en que no puede apilarse.

•

Para semirremolques y vehículos. Existen vagones especialmente diseñados para portar los semirremolques cargados, de tal manera que basta con recoger el semirremolque con una tractora una vez concluido el transporte en ferrocarril, para llegar al destino. Son los denominados vagones canguro.

El transporte aéreo El transporte aéreo de mercancías es el más rápido y seguro en las largas distancias. Su contrapartida es el coste, superior a los otros medios.

a) Características El transporte aéreo es el más rápido para los envíos internacionales. Para los envíos a corta distancia el acarreo desde el punto de destino hasta el aeropuerto, y desde el aeropuerto hasta su destino suelen desaconsejar este medio. La contrapartida a la rapidez son los altos costes que supone. Sin embargo, cuando lo que cuenta es la

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rapidez y la oportunidad, es decir, el tener la mercancía a tiempo, el transporte aéreo se constituye como la alternativa más fiable. Las características principales de este medio son las siguientes:

• • •

• •

Rapidez. Seguridad. Su índice de siniestralidad es el más bajo de los medios de transporte, Alto coste. Sólo se puede emplear cuando la mercancía tiene un alto valor añadido y poco volumen, pues en caso contrario el coste del transporte se comería el margen de beneficios. Problemas con las dimensiones. En el avión el peso y el volumen de la carga son aspectos fundamentales. Accesible a puntos remotos. Cuando las infraestructuras del lugar de destino no están lo suficientemente desarrolladas, el avión puede convertirse en la única alternativa disponible.

b) Comercialización Las compañías aéreas se agrupan en torno a la International Air Transport Association (IATA). Esta asociación empresarial tiene entre otras muchas funciones la de fijar y unificar las tarifas aéreas de carga y pasaje para sus asociados. A la hora de contratar el transporte aéreo puede acudirse directamente a las compañías aéreas, o a través de agencias de carga aérea. La mayor parte de estas agencias tienen autorización de la I ATA para actuar en nombre de las compañías aéreas asociadas. Estas agencias de carga pueden ofrecer tarifas a sus clientes más económicos que las resultantes de aplicar directamente las tarifas de la IATA. Ello lo consiguen gracias a la consolidación, es decir, al agrupamiento de envíos de tal manera que éste resulte de mayor entidad.

c) Aspectos técnicos En el transporte aéreo, se pueden emplearse aviones de pasajeros, mixtos (que transportan carga en las bodegas, dejando la cabina para los pasajeros) o cargueros. Para el transporte de contenedores, se suelen emplear aviones de fuselaje ancho (wide body). El transporte aéreo presenta muchas limitaciones en cuanto al peso y a las medidas porque sólo se pueden transportar si hay sitio en su interior. Estas limitaciones son las derivadas del peso máximo al despegue, la resistencia del piso de las bodegas, o incluso el ancho de las puertas de carga.

El transporte multimodal a) Características El transporte multimodal es aquel que emplea varios medios de transporte al amparo de un único documento. Este tipo de transporte se basa sobre todo en la utilización de contenedores, que una vez cargados funcionan como unidad de carga, es decir, se transportarán entre los distintos medios de transporte como una sola carga sin tener que volver a acceder a la mercancía que se halla en su interior. Para ello, los distintos medios de transporte están equipados para transportar estos contenedores, cuyas dimensiones están estandarizadas.

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Las operaciones multimodales más frecuentes suelen realizarse vía marítima, y suelen tener las siguientes fases. 1. Transporte del contenedor vacío hasta las instalaciones del remitente, donde se procederá a su carga y sellado. 2. Vía carretera o ferrocarril se conduce el contenedor lleno hasta el puerto donde se procederá a su embarque. 3. Una vez hecho el trayecto marítimo y desembarcado, el contenedor se enviará a su destinatario vía ferrocarril o carretera. 4. El contenedor, una vez descargado, será enviado a su propietario. Las características principales del transporte multimodal son las siguientes:

•

Reduce los costes derivados de la ruptura de carga. Existe ruptura de carga cuando se tiene que descomponer la unidad de carga en unidades menores. Por ejemplo, si transportáramos palets en un camión y tuviéramos que cargar y descargar esos palets uno por uno para hacer un transbordo carretera-ferrocarril, tardaríamos más que si movemos un contenedor completo con los palets en su interior.

•

Acorta los plazos de transporte.

•

Reducción de inspecciones, gracias al sellado de los contenedores.

•

Infraestructuras muy desarrolladas. Los puertos están preparados para el transporte y manipulación de contenedores, y el empleo de éstos se ha visto favorecido con la creación de redes de transporte.

Una vez cargado el contenedor, éste forma la unidad de carga. Esto implica que ya no va a ser necesario descargarlo hasta que llegue a su destino final.

b) Comercialización La comercialización de este tipo de transporte se realiza a través de los operadores de transporte multimodal, empresas que asumen la responsabilidad del envío de cara al remitente. Estos operadores suelen ser transitorios, aunque también ofrecen servicios de transporte multimodal las propias compañías navieras y ferroviarias.

c) Aspectos técnicos Hasta ahora hemos hablado del transporte multimodal vía contenedor, pero existen otras formas:

•

Roll-on, roll off: se trata de un transporte combinado carretera-marítimo, en el cuello de vehículos con la carga son transportados en buques diseñados para tal fin.

•

Transporte combinado carretera-ferrocarril: para este tipo de transportes se emplean normalmente cajas móviles, de un ancho superior al contenedor estándar, pero con

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menor resistencia. También, pueden emplearse las plataformas "canguro", vistas en el apartado anterior.

El transporte marítimo El transporte marítimo tiene un coste por tonelada reducido y una gran capacidad de carga. Por ello, es el más empleado en el transporte internacional.

a) Características principales El transporte marítimo tiene un coste por tonelada transportada bastante reducido, en comparación con sus alternativas. Sus características principales son las siguientes:

• • •

•

Alta capacidad. Es casi la única alternativa para transportar grandes volúmenes de mercancía entre puntos lejanos. Bajo coste por tonelada. Para mercancías muy voluminosas y pesadas y de poco valor añadido, tales como el carbón y otras materias primas es un medio ideal. El transporte marítimo puede decirse a nivel general que se encuentra liberalizado; por tanto, el precio de este transporte (denominado flete) se rige por la oferta y la demanda. Adaptable a todo tipo de cargas. Existen muchos tipos de buques, desde los petroleros a los portacontenedores.

b) Comercialización El transporte marítimo se puede dividir en dos tipos de tráfico diferenciados: 1. Línea regular. Ofrece un recorrido periódico por determinadas zonas y puertos. Estas líneas ofrecen a los cargadores servicios de transporte de graneles líquidos (petróleo y derivados), graneles sólidos (minerales y grano) y carga general, esta última mediante el uso de contenedores. Las líneas regulares suelen ser ofrecidas por las denominadas Conferencias de Fletes, que son asociaciones de armadores que explotan en común una de estas líneas. En las Conferencias se establecen tarifas mínimas para las distintas mercancías, de tal manera que el poder de negociación del cargador es mínimo. 2. Los buques "tramp". Cuando un cargador tiene un volumen importante de mercancías puede acudir al mercado de fletes y contratar directamente con un naviero la utilización del espacio disponible en su buque. Esta alternativa suele ofrecer fletes menores que la línea regular, pues su precio se fija libremente entre las partes. A este tipo de contratación se le denomina también régimen de fletamentos.

c) Aspectos técnicos Cuando un cargador tiene mucha mercancía que transportar suele acudir al alquiler de un buque, lo que se conoce con el nombre de fletamento. Como se comentó anteriormente, existen muchos tipos de buques adaptables a todo tipo de cargas, algunos de los cuales son las siguientes:

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• • •

•

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Bulk Carriers: diseñados para minerales y cereales. Tankers: para petróleo y derivados, además de productos químicos y gases licuados. Porta contendores: diseñados para el transporte multimodal de contenedores, tanto en la bodega como en la cubierta. Existen grandes buques para las líneas internacionales más importantes, y de cabotaje, que recogen contenedores de puertos menores para dar servicio a los primeros. Para transporte rodado: están dotados de una rampa que les permite alojar en sus bodegas todo tipo de vehículos.

Buque de cabotaje

Buque de carga general

Buque portacontenedores

Buque para transporte roll-on roll-off

Tanker para productos químicos

Factores de elección de los distintos medios A la hora de elegir entre un medio de transporte u otro, hay que tener en cuenta lo siguiente: •

Cantidad de mercancía a transportar. Como vimos anteriormente, existen medios mejor preparados que otros para llevar grandes volúmenes de mercancías (ferrocarril y marítimo).

•

Distancia a recorrer

•

Duración máxima admisible del transporte. Existen productos que por su naturaleza perecedera deben emplear medios rápidos. Estos medios serán el avión (para largos recorridos) y la carretera.

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•

Infraestructura. La cercanía o lejanía de los aeropuertos, puertos y estaciones de ferrocarril son un factor esencial para poder emplear un medio u otro.

•

Coste de cada solución. Elegir un medio de transporte "caro" puede "comerse" el margen de beneficios de la empresa, o incluso hacer que un producto resulte invendible.

•

Valor unitario del producto. Para productos de escaso valor añadido no pueden emplearse medios de transporte "caros", pues el coste del transporte se "comería" la casi totalidad del margen del producto.

•

Existen otros muchos condicionantes a la hora de elegir un medio u otro, tales como la seguridad que se desea en el transporte.

Ejemplo Decide el medio o medios de transporte que considere más adecuado para los siguientes envíos: • • • • •

Petróleo desde Venezuela hasta una refinería de Ciudad Real. Un corazón humano para un trasplante desde A Coruña a un Hospital de Sevilla. Una partida de juguetes desde Shangai a Murcia. Dichos juguetes son de calidad media-baja. 120 automóviles desde Milán a Madrid. 500 abrigos de visón desde Barcelona a Washington.

El costo del transporte El coste del transporte va a depender de muchas variables, entre las que se encuentran: •

La distancia del envío. Como es lógico, a mayor distancia, el coste del transporte será mayor.

•

Seguridad. Cuanto mayor sea la seguridad que exijamos de que la mercancía llegue en buenas condiciones, mayor coste tendrá el transporte.

•

Tiempo de transporte. Cuanto más queramos acortar el tiempo de transporte, más subirá el precio que cobraran los transportistas.

•

Cantidad. Cuanto mayor es el peso y/o volumen del envío, más sube el coste total del transporte. Si hablamos de coste por tonelada, éste será menor cuanto más grande sea el envío, salvo que se trate de transportes especiales.

•

Valor de la mercancía. Cuanto mayor valor tiene la mercancía, mayor será el coste del transporte, porque las primas de seguro serán más altas.

El coste del transporte también va depender de quién realice estas operaciones. Desde este punto de vista, la distribución de las mercancías puede hacerse de tres formas:

Empleando medios propios: en este caso, el transporte se realiza con los vehículos de los que la empresa es propietaria. Los costes del transporte serán los derivados de estos vehículos, así como del personal necesario para conducirlos.

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El problema principal de esta opción es que los vehículos tienen una serie de costes fijos, que se producirán tanto si el vehículo está funcionando como si no. Esto implica que aunque un mes no tengamos ni un solo pedido, tendremos que seguir pagando el sueldo de los conductores, los intereses de los préstamos de los vehículos, etc.

Subcontratando el transporte: esta opción supone que la distribución de los productos se realiza mediante empresas dedicadas al transporte de mercancías. El coste de esta alternativa son las tarifas que se pagan a estas empresas a cambio de sus servicios. Esta opción es casi la única opción en el caso de los transportes aéreo, marítimo y ferroviario. En el transporte terrestre por carretera son cada vez más las empresas que subcontratan el transporte, e incluso el almacenaje a operadores logísticos. Estos operadores aportan flexibilidad a las empresas, pues se adaptan y cobran en función de los pedidos que sirven. Además, son especialistas en el campo de la logística, por lo que pueden aportar su experiencia en este campo.

Distribución mixta: supone que se tiene una ilota estable de vehículos propios, y se subcontrata el transporte cuando esta flota no tiene suficiente capacidad. Por ejemplo, una empresa que vende en un sector con mucha estacionalidad, puede emplear sus medios propios para la demanda normal, y subcontratar con otra empresa los pedidos que no puede satisfacer cuando la demanda se dispara. Los operadores logísticos convierten costes fijos (los que no dependen del número de pedidos realizados) en variables(los que crecen cuando el número de pedidos crecen)

El costo de los medios ajenos Cuando la empresa emplea medios de transporte que no son de su propiedad, el coste del transporte será el resultado de aplicar las tarifas que las distintas empresas e intermediarios quieran aplicar. Cada medio de transporte tiene sus propios medios de calcular estas tarifas:

Transporte por carretera. El transporte terrestre está totalmente liberalizado, por tanto cada empresa ofrecerá las tarifas que crea conveniente, en función del peso, el volumen de mercancías, la distancia, etc. El precio del transporte por carretera se denomina porte. Existen dos formas de cobrar los portes: Portes pagados. El remitente (normalmente el vendedor) se hace cargo del coste del transporte. Portes debidos. El consignatario o destinatario del envío se hace cargo del coste del transporte.

Transporte por ferrocarril. Las tarifas del transporte por ferrocarril las fija por las distintas compañías ferroviarias de cada país. Estas tarifas suelen calcularse a partir de un precio base entre dos zonas determinadas, precio al que se añadirán o sustraerán según el tipo de vagón, contenedor empleado, etc. En el transporte por ferrocarril hay que tener en cuenta que hay que sumar al porte del trayecto principal el coste de los acarreos por carretera desde y hasta las estaciones. Al precio del transporte por ferrocarril también se le denomina porte.

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Transporte marítimo. Como en el caso anterior, el transporte marítimo tiene unos costes adicionales que hay que sumar al flete (precio del transporte). Estos costes son los acarreos hasta el puerto, los gastos de carga y descarga, las tarifas portuarias, etc. El flete del transporte marítimo depende del régimen empleado, en línea regular o mediante un contrato de fletamentos. En el caso de la línea regular, las tarifas son publicadas. A estas tarifas hay que añadir una serie de recargos, tales como los recargos por fluctuaciones de moneda y del precio del combustible (BAF y CAF), por congestión del tráfico portuario (CS), por exceso de peso o longitud (EWS), por mercancías peligrosas, por cobrar el flete en destino, etc. Al igual que existen recargos, también existen descuentos por paletizar la mercancía (PA), o por tener suficiente mercancía para llenar un contenedor (FCLA).

Transporte aéreo. Las tarifas mínimas de carga aérea las establece la IATA. Estas tarifas se publican en el TACT (The Air Cargo Tariff) y son las siguientes: •

Tarifas Generales GCR (General Commodity rates). Tarifas aplicables a la mayor parte de las mercancías: existen tarifas mínimas, tarifas normales (para cargas de menos de 45 kg) y tarifas de cantidad. Estas últimas se establecen por kilo transportado, y se aplican por tramos, siendo menor el coste por kilo cuanto mayor es el peso del envío.

•

Tarifas de Clase CCR (Class Commodity rates). Aplicables a determinadas categorías de productos, suponiendo un descuento o recargo sobre las anteriores.

•

Tarifas específicas SCR (Specific Commodity Rates o Corales). Son tarifas orientadas a impulsar el transporte aéreo para determinadas mercancías publicadas en una lista. El precio de estas tarifas es menor que las generales, pero se exige un compromiso mínimo de mercancías.

•

De contenedor o ULD (Unit Load Device). Para cargas ubicadas en palets o contenedores aéreos. En este caso se establece una tarifa pívot, que es el mínimo a pagar por cada contenedor independientemente del peso, y una tarifa overpivot, aplicable al exceso de peso del contenedor sobre el peso fijado para el pívot.

A este flete calculado conforme al TACT, hay que sumar como en los casos anteriores una serie de gastos, tales como los acarreos, carga y descarga, etc.

Cálculo del precio del transporte Las tarifas que ofrecen los operadores y empresas de transporte son muy variadas. Sin embargo, todas ellas tienen una estructura muy similar. A continuación, vamos a ver un ejemplo de cómo se aplicaría una de estas tarifas en el caso de querer realizar un envío a Irlanda a través de una empresa de transportes terrestres.

IRLANDA HASTA DOMICILIO

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Hasta kg ZONA1 ZONA 2 PRECIO Mínimo

90 €

95 €

Por envío

100

1,177 €

1,221 €

Por kg

200

0,781 €

0,803 €

Por kg

300

0,627 €

0,649 €

Por kg

400

0,567 €

0,583 €

Por kg

500

0,530 €

0,544 €

Por kg

600

0,497 €

0,51 5 €

Por kg

Zonas según Código Postal Irlandés ZONA 1

Dublín Belfast Carlow Clare Kildare Kilkenny Laois Limerik Louth Meath Offaly Waterford

700

0,497 €

0,514 €

Por kg

800

0,486 €

0,491 €

Por kg

900

0,474 €

0,479 €

Por kg

1000

0,464 €

0,471 €

Por kg

Westmeath Wexford Wicklow Cavan Cork ZONA 2

Derry Donegal

1100

0,462 €

0,472 €

Por kg

1200

0,458 €

0,467 €

Por kg

1300

0,448 €

0,460 €

Por kg

1400

0,443 €

0,456 €

Por kg

1500

0,442 €

0,450 €

Por kg

1600

0,440 €

0,451 €

Por kg

Sligo

1700

0,430 €

0,443 €

Por kg

Tipperary

1800

0,418 €

0,437 €

Por kg

1900

0,410 €

0,434 €

Por kg

2000

0,400 €

0,426 €

Por kg

Galway Kerry Leitrim Longford Mayo Monagham Roscommon

Antrim Armagh Down Fermanagh Derry Tyrone

Condiciones generales de transporte: •

Relación peso-volumen: 1 m3 = 300 kg.

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• • • •

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El mínimo facturable será el máximo del escalado anterior. Los transportes serán realizados bajo condiciones generales y responsabilidad según CMR y LOTT. Los precios indicados son válidos para mercancías no ADR y correctamente embaladas. En el caso en que necesiten asegurar sus mercancías a todo riesgo, se les aplicará un 0,5% del valor de la misma.

La estructura de la tarifa es la siguiente: • •

Los precios son por cada kilo transportado desde el domicilio de CALORIBERICA hasta el domicilio del cliente, según la zona de Irlanda donde esté. La relación peso-volumen es de 1 m3 = 300 kg. Ésta es la equivalencia que se va a emplear para ver si se cobrará en función del peso o del volumen. Por ejemplo, a un envío de 1,2 m 3 y 300 kg le corresponde un peso volumen de: 1,2m3x300kg = 360kg

La regla es aplicar el más alto de los dos, en este caso este envío es como si pesara 360 kg (en lugar de 300) a efectos de calcular la tarifa. •

El mínimo facturable es el máximo del escalado anterior. Esta condición se hace para evitar el problema el "error de salto" en las escalas.

El envío se realiza bajo el régimen de responsabilidad por daños que se puedan producir en el transporte según: • •

La Ley de Ordenación de los Transportes Terrestres. El Convenio Internacional de Transportes por Carretera conocido como CMR.

En esta legislación, se establece lo que el transportista tiene que pagar como máximo al propietario, en caso de que la mercancía quede dañada o se pierda. Dado que estos límites no son muy altos y van en función del peso, el envío se suele asegurar. • •

Las tarifas son para mercancía no ADR. Las mercancías ADR son las consideradas peligrosas, tales como sustancias inflamables, tóxicas, corrosivas, etc. Si se desea asegurar las mercancías por todo su valor, la compañía aplicará un 0,5% del mismo para calcular el coste (prima) del seguro.

Ejemplo Tenemos un envío de 498 kg a la zona 1 de Irlanda. Aplicando la tarifa, el coste del transporte sería: • 498 kg x 0,530 (tarifa hasta 500 kg) = 264 €. Sin embargo, si "inflamos" el pedido y hacemos que pese 501 kg, la tarifa sería de: • 501 kg x 0,497 €/kg (tarifa hasta 600 kg) = 249 €. Lo cual no tiene mucho sentido. En realidad, por eso aparece esta condición. El mínimo del escalado anterior sería: 500 kg x 0,530 (tarifa hasta 500 kg) = 265 €. Este mínimo se compara con la tarifa correspondiente y se coge el más alto de los dos. Por tanto, para este ejemplo, se cobraría 265 €, en lugar de los 249 € calculados aplicando las tablas.

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Ejemplo CALORIBÉRICA, S.A. es una empresa dedicada a la venta de equipamiento comercial. Esta empresa ha realizado una venta de tres terminales de punto de venta por un valor de 6.000 € a un cliente irlandés, acordando que entregará el pedido en su tienda de Belfast. El pedido se embala correctamente en tres palets de 1,4 m3 y 400 kg de peso cada uno. Para calcular el coste que tendría el envío, hay que seguir los siguientes pasos: 1. Calculamos el peso-volumen: El peso-volumen sería 1,4 m3 x 3 palets x 300 kg = 1.260 kg. El peso real (o peso báscula) sería de 3 palets x 400 kg = 1.200 kg. 2. Escogemos el mayor de los dos pesos calculados anteriormente: Peso de tarifa = 1.260kg. 3. Buscamos la tarifa que corresponde y la multiplicamos por el peso anterior: La tarifa en este caso es de la zona 1 (Belfast), para menos de 1.300 kg, es decir, 0,448 €. Importe = 0,448 € x 1.260 kg = 564 €. 4. Calculamos el máximo del escalado anterior: Máximo del escalado anterior = 1.200 x 0,458 = 550 €. 5. Cogemos el máximo entre los puntos 3 y 4. La tarifa sería de 564 €. 6. Calculamos el resto de gastos de la operación: Seguro = 0,5% x 6.000 = 300 €. 7. Sumamos la tarifa al resto de costes. Coste total del envío = 564 € + 300 € = 864 €. Se pide: Aplicando el mismo procedimiento y tarifas del ejemplo anterior, calcula el coste de los siguientes envíos. 1. Cinco palets de 1,4 m3 cada uno y 200 kg a un cliente de Dublín. El valor de la mercancía es de 1.500 €. 2. Una caja de 0,2 cm3 y tres kg de peso a un cliente de Galway. La mercancía no se asegura. 3. Tres palets de 1,2 m3 y 200 kg de peso a un cliente de Derry. El valor de la mercancía es de 89.000 €. 4. Dos palets de 1,5 m3 y 600 kg de peso a un cliente de Cork. Se decide no asegurar el envío.

El costo de los medios propios Cuando el reparto se realiza con medios propios, no se pagan tarifas, pero se tiene que hacer frente a todos los costes derivados de los elementos de transporte.

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Cuando en lugar de contratar el transporte con una empresa ajena, se decide adquirir los medios de transporte, los costes en que se incurrirá serán los siguientes:

Costes fijos. Son aquellos que no dependen del número de kilómetros que hagamos con el vehículo, es decir, se generan aunque el medio de transporte esté parado. Dentro de los costes directos se incluyen: 1. Personal: como en el caso de los costes de almacenaje, dentro de este apartado se incluiría tanto el sueldo como la seguridad social a cargo de la empresa y otros costes, tal como el vestuario, beneficios sociales, etc. derivado del personal encargado de conducir los vehículos. Las dietas no entrarían dentro de este apartado, pues dependen del número de kilómetros que haga el vehículo, y por tanto en sentido estricto tendrían las consideraciones de coste variable. 2. Tributos: los vehículos están sujetos al impuesto de vehículos de tracción mecánica, así como a determinadas tasas por las revisiones obligatorias que se deben pasar en las Inspecciones Técnicas de Vehículos (ITV), o los visados de las autorizaciones de transporte. 3. Seguros: todos los vehículos deben ser asegurados al menos contra daños a terceros. También en este apartado incluiríamos el seguro de las mercancías en caso de que se hubiese contratado. 4. Amortización: los medios de transporte sufren una depreciación tanto por el paso del tiempo como por su utilización. Ya en el tema de gestión de stocks vimos cómo calcular la amortización de un bien: Precio de adquisición - Valor residual Amortización anual = ----------------------------------------------Años de vida útil

Coste financiero: Dentro de este apartado deberemos incluir el coste de los capitales ajenos y propios invertidos en la adquisición del vehículo. Costes variables. Los costes variables son aquellos que aumentan con el número de kilómetros que recorre el medio de transporte. Los más importantes son: 1. Compras: dentro de este apartado se incluirían los suministros vitales para que el vehículo pueda funcionar, tales como el combustible, los lubricantes y los neumáticos. 2. Gastos de viajes: aquí se incluirían las dietas pagadas a los conductores, así como los peajes que se exigen para circular por determinadas autopistas. 3. Otros: en este apartado se incluirían otros costes tales como el mantenimiento del vehículo o las reparaciones. El Ministerio de Fomento (España) ha puesto a disposición de las empresas de transporte un programa gratuito que calcula el costo de un determinado servicio de transporte por carretera. Dicho programa se puede descargar directamente de Internet, en el siguiente enlace: http://www.fomento.es El nombre del programa es ACOTRANS, y es una herramienta muy útil, pues introduciendo una serie de datos sobre el vehículo, podemos obtener los costes anuales del mismo, desglosados como hemos realizado en el ejemplo anterior.

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7.2.3 Programación y diseño de rutas de los vehículos La programación y el diseño de rutas para los vehículos (PDRV) es una extensión del problema básico del diseño de ruta de vehículos ("agente viajero"). Ahora se incluyen limitaciones reales, como: 1) cada parada puede tener un volumen que tiene que ser recogido además de entregado; 2) pueden usarse múltiples vehículos con diferentes limitaciones de capacidad, tanto en peso como en volumen; 3) se permite un máximo de tiempo de conducción en ruta antes de tomar un periodo de descanso de al menos 10 horas (restricciones de seguridad del Departamento de Transportes); 4) las paradas pueden permitir recolección y entregas sólo a ciertas horas del día (llamadas momentos oportunos); 5) se puede permitir recolección en una ruta sólo después de haber efectuado las entregas, y 6) se puede permitir a los conductores tomarse breves descansos, o pausas, para comer a ciertas horas del día. Estas limitaciones añaden gran complejidad al problema y frustran nuestros esfuerzos para hallar una solución óptima. Según señalan Gendreau y colaboradores: "...al día de hoy, sólo pueden resolverse en forma óptima ejemplos relativamente pequeños de PDRV".11 Sin embargo, pueden hallarse buenas soluciones a tales problemas si se aplican los principios de una buena programación y diseño de rutas o algunos procedimientos heurísticos lógicos. Considere el problema de programación y diseño de rutas en el que los camiones tienen que empezar en un depósito central, visitar múltiples paradas para hacer los repartos y volver al depósito el mismo día.

Principios para una buena programación y diseño de rutas Quienes toman las decisiones, como los despachadores de camiones, pueden avanzar mucho en el desarrollo de buenas programaciones y diseños de rutas por carretera si aplican ocho principios guía, los cuales se resumen a continuación: 1. Cargar los camiones con volúmenes de parada que estén lo más cercanos unos de otros. Las rutas de los camiones deberían formarse alrededor de agrupaciones de paradas que estén cerca unas de otras para reducir al máximo el tiempo del viaje entre ellas. Esto también minimiza el tiempo total del viaje en la ruta. La figura 7-9(a) muestra el tipo de agrupación que debe evitarse en el momento de cargar los camiones. La figura 79(b) muestra una mejor agrupación.

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a) Agrupación deficiente

(b) Mejor agrupación

Depósito

Figura 7-9

Agrupación para la asignación de volúmenes de parada a los vehículos. (a) Agrupación deficiente —cruce de rutas

Figura 7-10 Agrupación de paradas por día de la semana.

2. Las paradas en diferentes días se deberían ordenar de tal manera que formen agrupaciones más estrechas. Cuando las paradas deben efectuarse durante diferentes días de la semana, deberían segmentarse en problemas de programación y diseño de rutas separados para cada uno de los días de la semana. Los segmentos diarios, para los cuales hay que desarrollar programas y diseños de rutas, deberían evitar la superposición de las agrupaciones de paradas. Esto ayudará a minimizar el número de camiones necesarios para atender todas las paradas, así como a minimizar el tiempo de viaje del camión y la distancia recorrida durante la semana. La figura 7-10 muestra ejemplos de una buena y una mala agrupación. 3. Construir rutas comenzando con la parada más lejana del depósito. Pueden desarrollarse rutas eficientes mediante la construcción de agrupaciones de paradas alrededor de la parada más lejana del depósito y luego trabajando de regreso hacia el depósito. Una vez que se identifica la parada más lejana, debería seleccionarse el volumen desde la agrupación más estrecha de paradas situada alrededor de esta parada clave, para completar la capacidad asignada del camión. Después de que se hayan asignado al vehículo los volúmenes de paradas, seleccione otro vehículo e identifique la parada más lejana al depósito entre las paradas restantes que aún no hayan sido asignadas a un vehículo. Proceda de esta manera hasta que todas las paradas se hayan signado a los vehículos.

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4. La secuencia de paradas en una ruta por carretera debería formar una figura de lágrima. Las paradas deberían continuarse de tal manera que ningún camino de la ruta se cruce, y la ruta parezca tener la forma de una lágrima. Vuelva a la figura 7-6. Las restricciones de momentos oportunos y la obligación de recoger después de las entregas pueden provocar que los caminos de la ruta se crucen. 5. Las rutas más eficientes se construyen usando los vehículos más grandes disponibles. Idealmente, usar un vehículo lo suficientemente grande como para manejar todas las paradas en una ruta minimizará la distancia total, o el tiempo, utilizado para atender las paradas. Por lo tanto, se deberían asignar primero los vehículos más grandes, de entre los múltiples tamaños de una flota, a condición de que pudieran aprovecharse bien. 6. Las recolecciones deberían mezclarse dentro de las rutas de reparto, en vez de ser asignadas al final de las rutas. Las recolecciones deberían hacerse, dentro de lo posible, durante el curso de los repartos, para minimizar la cantidad de caminos que se cruzan, lo que puede ocurrir cuando se atienden dichas paradas después de hacer todos los repartos. El alcance al que puede hacerse esto dependerá de la configuración de los vehículos, del tamaño de los volúmenes de recolección y del grado de obstaculización que exista para no bloquear el acceso a la mercancía de reparto que haya dentro del vehículo. 7. Una parada que se halla a gran distancia de una agrupación de ruta es buena candidata para un medio alternativo de reparto. Las paradas que están aisladas de las agrupaciones de las paradas, especialmente aquellas con bajo volumen, son atendidas a costa de gran tiempo de conducción y gastos del vehículo. Usar pequeños camiones para manejar tales paradas puede ser más económico, dependiendo del aislamiento de cada parada en particular y de sus volúmenes. También sería buena alternativa usar un servicio de transporte de alquiler. 8. Deberían limitarse las paradas restringidas por momentos oportunos. Las restricciones de momentos oportunos en las paradas, cuando son limitadas, pueden forzar a que la secuencia de las paradas se aleje de los patrones ideales. Dado que las restricciones por momentos oportunos a menudo no son absolutas, debería renegociarse cualquier parada que tenga que ser atendida en un patrón de diseño de ruta menos deseado con la esperanza de ampliar sus límites de momento oportuno. Principios como estos pueden enseñarse fácilmente al personal de operaciones con el fin de obtener soluciones satisfactorias, aunque no necesariamente óptimas, para resolver problemas reales de programación y de diseño de ruta. Ellos suministran las líneas directrices para un buen diseño de rutas, aunque el personal de operaciones todavía tiene la libertad para tratar con las limitaciones no consideradas directamente en la metodología o las excepciones (pedidos urgentes, desviación en carreteras) que pueden ocurrir en cualquier operación por carretera. Los diseños de rutas desarrollados de esta manera pueden ofrecer mejoras sustanciales sobre otros métodos de programación y diseño de rutas no habituales.

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Métodos de programación y diseño de rutas El problema de hallar buenas soluciones para el problema de la programación y del diseño de rutas para los vehículos llega a ser más difícil cuando se colocan limitaciones adicionales al problema. Unas pocas consideraciones prácticas que se necesitan dar para el diseño de la ruta son el momento oportuno, múltiples camiones con diferentes capacidades de peso y volumen, tiempo máximo de conducción permitido en una ruta, diferentes velocidades dentro de distintas zonas, barreras para viajar (lagos, desviaciones, montañas) y tiempos de descanso para el conductor. De entre los muchos enfoques que se han sugerido para manejar problemas tan complejos, examinaremos dos métodos. Uno es sencillo (el método "de barrido") y el otro (el método "de ahorros") es más complejo, manejando más consideraciones prácticas y produciendo soluciones de mayor calidad bajo un rango más amplio de circunstancias. En Gendreau y colaboradores pueden hallarse comentarios de otros procedimientos de solución, clasificados como: 1) algoritmos constructivos; 2) algoritmos de dos fases; 3) algoritmos de optimización incompleta, y 4) métodos de mejora. Lunes

Martes

Miércoles

Jueves

Figura 7-13 Diseño diario de rutas de reparto por carretera para la Case Casket Company.

Triángulos= Almacén Puntos= Funerarias

El método "de barrido" El método "de barrido" para el diseño de rutas de vehículos es lo suficientemente sencillo como para realizar cálculos manuales, incluso en problemas de gran tamaño. Cuando se programa en el software de la computadora, este método resuelve los problemas rápido, sin requerir enormes cantidades de memoria en la computadora. Para cierto tipo de problemas, la precisión se proyecta para producir una tasa de error promedio de aproximadamente 10%. Este nivel de error de cálculo puede ser aceptable cuando los resultados tienen que obtenerse en pedidos cortos y se necesitan buenas soluciones, en contraposición con las óptimas. Los despachadores a menudo enfrentan la

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necesidad de generar patrones de diseño de rutas una hora después de recibir los datos finales sobre las paradas que tienen que hacer y sobre sus volúmenes. La desventaja del método tiene que ver con la manera en la que se forman las rutas. El proceso tiene dos etapas: primero, las paradas se asignan a los vehículos, y luego se determina la secuencia de las paradas dentro de las rutas. Dado este proceso de dos etapas, el tema de sincronización, como el tiempo total empleado en una ruta y el permiso de momento oportuno, no están bien manejados. El método "de barrido" puede describirse como sigue: 1. Localizar todas las paradas, incluyendo el depósito, sobre un mapa o cuadrícula. 2. Trazar una línea recta desde el depósito en cualquier dirección. Girar la línea en el sentido de las manecillas del reloj, o en sentido contrario, hasta que intersecte una parada. Hacer la pregunta: Si la parada insertada está incluida en la ruta, ¿se excederá la capacidad del vehículo? Si la respuesta es no, se procede con la rotación de la línea hasta intersectar la siguiente parada. Hacer la pregunta: ¿Excederá la capacidad del vehículo el volumen acumulado? Se usan los camiones más grandes primero. Si la respuesta es sí, se excluye el último punto y se define la ruta. Continuando el barrido de la línea, se empieza una nueva ruta con el último punto que fue excluido de la ruta previa. Se continúa con el barrido hasta que todos los puntos se hayan asignado a las rutas. 3. Dentro de cada ruta se efectúa una secuencia de las paradas para minimizar la distancia. La secuencia puede lograrse aplicando el método de la gota de lágrima o usando cualquier algoritmo que resuelva el problema del "agente viajero" El método "de barrido" tiene la posibilidad de dar muy buenas soluciones cuando: 1) cada volumen de parada es una pequeña fracción de la capacidad del vehículo; 2) todos los vehículos tienen el mismo tamaño, y 3) no hay restricciones de tiempo en las rutas.

Método "de ahorros" El método de valoración de ahorros de Clarke-Wright ha permanecido a través de los años por ser lo suficientemente flexible como para manejar un amplio rango de restricciones prácticas, siendo relativamente rápido de calcular en una computadora para problemas con número moderado de paradas y capaz de generar soluciones que están cerca de lo óptimo. Las comparaciones con los resultados óptimos de problemas pequeños, con un número limitado de restricciones, han mostrado que la valoración del método "de ahorros" genera soluciones que están, en promedio, a 2% del óptimo.15 El método puede manejar muchas restricciones prácticas, principalmente porque es capaz de formar rutas y ordenar paradas en las rutas simultáneamente. El objetivo del método de ahorros es minimizar la distancia total viajada por todos los vehículos y minimizar indirectamente el número de vehículos necesarios para atender todas las paradas. La lógica del método es empezar con un vehículo simulado que cubre cada parada y que regresa al depósito, como se muestra en la figura 7-15(a). Esto da la distancia máxima para ser experimentada en el problema del diseño de ruta. Después, se combinan dos paradas en la misma ruta para que un vehículo pueda eliminarse y la distancia del viaje se reduzca. Para determinar las paradas que se van a combinar en una ruta, se calcula la distancia ahorrada, antes y después de la combinación. La distancia ahorrada al combinar dos puntos (A y B) que no estén de otra manera en una

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ruta con cualquier otra parada, se halla restando algebraicamente la distancia de la ruta mostrada en la figura 7-15(b) de la de la figura 7-15(a). El resultado es un valor de ahorro de S = dOA + dBfl - dAfl. Este cálculo se realiza para todos los pares de paradas. El par de paradas con el valor de ahorro más grande se selecciona para la combinación. La ruta revisada se ilustra en la figura 7-15(b). El proceso de combinación continúa. Además de combinar las paradas sencillas, el proceso puede insertar otra parada en una ruta que contenga más de una parada. Por ejemplo, si un punto tiene que insertarse entra las paradas A y B, donde A y B están en la misma ruta, el valor de ahorro puede expresarse como S = doc + dco+ dAe - dAc.- dCB. Si la parada C tiene que insertarse después de la última parada (B) en una ruta, según la figura 7-15, el valor de ahorro sería S = dBfl - dsf + doc. Por lo contrario, si la parada C se inserta antes de la parada A, el valor de ahorro es S = áco - dCA+ dA¡0. Los cálculos del valor de ahorro se repiten cada vez. El valor de ahorro más grande identifica la parada que debería considerarse para la inclusión en una ruta. Si esa parada no puede incluirse, debido a restricciones, como que la ruta sería ya demasiado larga, que no se alcanzaran los mmentos oportunos, o que la capacidad de un vehículo se excediese, se considera para la inclusión la parada que tuviera el siguiente valor de mayor ahorro. El proceso repetitivo se continúa hasta que todas las paradas se hayan considerado.

Figura 7-15 Distancia reducida de viaje mediante consolidación de paradas

La fuerte naturaleza de la valoración del ahorro permite incluir muchas restricciones que parecen tan importantes en las aplicaciones reales. La fuerza del método se debe a la capacidad de asignar, simultáneamente, una parada a una ruta y colocarla en un lugar en la propia secuencia de la ruta. Por lo tanto, antes de aceptar una parada en una ruta debe preverse la ruta con la nueva parada. Pueden hacerse diversas preguntas sobre el diseño proyectado de la ruta; por ejemplo, si el tiempo de la ruta excede su tiempo

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máximo permitido de conducción, si se ha alcanzado el tiempo de descanso de un conductor o su pausa para la comida, si está disponible un vehículo lo suficientemente grande como para aceptar el volumen de la ruta, y si se logra la parada de momento oportuno. Las violaciones a tales condiciones pueden rechazar la parada en toda la ruta o de ese lugar en particular en la secuencia de paradas. Se puede seleccionar, entonces, la siguiente parada según el mayor valor de ahorro y se repite el proceso de consideración. Este enfoque no garantiza una solución óptima, pero si se considera la compleja naturaleza del problema ampliado, puede hallarse una buena solución.

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Resumen 1. Transportación controlada por la compañía: Una alternativa disponible a la subcontratación del transporte de bienes es contar con servicio de transportación mediante la propiedad del equipo o por contratación de servicios de transporte. Idealmente, el usuario espera obtener un mejor desempeño operativo, mayor disponibilidad y capacidad de servicio de transportación, y un menor costo. Al mismo tiempo, se sacrifica cierto grado de flexibilidad financiera, ya que la compañía debe invertir en una capacidad de transportación o deberá comprometerse a un acuerdo contractual de largo plazo. Si el volumen de envíos es alto, puede resultar más económico poseer el servicio de transportación en vez de rentarlo. Sin embargo, algunas compañías son forzadas a adquirir o a contratar la transportación incluso a mayores costos debido a que sus requerimientos especiales de servicio no pueden cubrirse adecuadamente mediante los servicios tradicionales de transporte. Tales requerimientos pueden incluir: 1) rápida entrega con muy alta confiabilidad; 2) un requerimiento especial que no se encuentra disponible por lo general; 3) manejo especial de la carga, y 4) un servicio que se encuentra disponible bajo demanda. Los transportistas tradicionales atienden a muchos clientes y no siempre pueden cumplir los requerimientos específicos de transportación de los usuarios individuales. 2. Manejo del transporte sistema (TMS) se enfoca en el transporte de llegada y de salida de una empresa y es parte integral del LIS, como se muestra en la figura 5-6. Igual que el WMS, comparte información con otros componentes del LIS, como contenido de los pedidos, peso y volumen del artículo, cantidad, fecha prometida de entrega y programación de envío del vendedor. Su propósito es ayudar en la planeación y control de la actividad de transporte de la empresa. Esto implica: 1) selección del método; 2) consolidación del flete; 3) ruta y programación de envíos; 4) procesamiento de quejas; 5) rastreo de envíos y 6) información y pago de la facturación del flete. Puede ser que el TMS de una empresa en particular no contenga todos estos elementos. Cada actividad será comentada a la luz de las solicitudes de información y por la ayuda que presta en la toma de decisiones suministrada por el TMS. 3. Formas de contratación: Para contratar los servicios de transporte por carretera se puede acudir a las empresas de transporte directamente, o a alguno de los operadores de transporte estudiados en el apartado anterior. Existen varios tipos de servicios de transporte por carretera: Carga completa. Carga fraccionada. Servicios de paquetería. 4. Los vehículos que se pueden emplear en el transporte terrestre son muchos y variados. En todos ellos es preciso fijarse en una serie de características que limitarán su capacidad de carga: Masa máxima autorizada. 5. Formas de transporte: Por carretera, ferrocarril, aéreo, marítimo y fluvial. Puede revisar los siguientes enlaces para ampliar los temas tratados:

o o o

www.operacionylogistica.com/ www.logismarket.es/operadores-outsourcing-logistico/16696664-ce.html www.finanzas.com/noticias/empresas/2008-08-31/37119_debatira-formastransporte-ecologico-mejorar.html

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UNIDAD

8 LABORATORIO PROCESAMIENTO DE ÓRDENES DE COMPRA LOGROS DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al finalizar la unidad, el alumno obtendrá los conocimientos de usuario con respecto al proceso de Procesamiento de órdenes de Compra del Microsoft Dynamics. TEMARIO 8.1 : Procesamiento de Órdenes de Compra

ACTIVIDADES PROPUESTAS

o Los alumnos desarrollan en el laboratorio las diversas vistas indicadas.

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8.1 PROCESAMIENTO DE ÓRDENES DE COMPRA

El ERP Dynamics contiene el desarrollo de la buena práctica en la gestión de órdenes de compra en donde se incluye lo siguiente:

8.1.1 Proveedores: En esta vista, se registra la información correspondiente al proveedor considerando si es un proveedor de procedencia nacional o si es una importación.

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8.1.2 Pedido de fabricación: En esta vista registramos los requerimientos de compras que están ligados directamente al proceso productivo de la organización.

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UNIDAD

9 FILOSOFÍA JUST IN TIME LOGROS DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, el alumno reconoce el impacto que la filosofía de “Just in Time” produce en la rentabilidad de la empresa y aplica JIT a los proveedores. TEMARIO 9.1 Tema 8 9.1.1 9.1.2 9.1.3 9.1.4 9.1.5 9.1.6 9.1.7

: : : : : : : :

Just in time (JIT) Definición Áreas de atención Elementos de filosofía Beneficios y ventajas La implementación del JIP Vínculos con proveedores JIP y la administración de inventarios

ACTIVIDADES PROPUESTAS

o Los alumnos reconocen el impacto que la filosofía de "Just in Time" en la cadena de valor de la empresa.

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9.1 FILOSOFÍA JUST IN TIME 9.1.1 Definición EI Just-in-time (Justo a tiempo) fue Iniciado por Taiichi Ohmo en Japón en las plantas de ensamblaje de Toyota a principiaste los años 70. Es una filosofía de organización industrial. El JIT elimina el desperdicio proveyendo repuestos sólo cuando el proceso de ensamblaje lo requiere. En el corazón del JIT descansa el kanban, la palabra japonesa que significa tarjeta. Esta tarjeta kanban se envía al almacén para solicitar una cantidad estándar de piezas a medida que ellas van a ser utilizadas en el ensamblaje/ proceso industrial. El JIT requiere la precisión, pues las piezas correctas deben llegar "justo a tiempo" la posición correcta (estación de trabajo en la planta de fabricación). Se utiliza sobre todo para procesos industriales repetitivos de grandes cantidades de producción. "Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio"

El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto". Algunos ejemplos de recursos mínimos absolutos son los siguientes: • • • • •

Un solo proveedor, si éste tiene capacidad suficiente. Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas. Nada de existencias de seguridad. Ningún tiempo de producción en exceso. Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.

Por su parte, el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos del cliente. Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a continuación:

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Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar. Otras cosas que generalmente ocurren en el proceso de fabricación son contar, mover, almacenar, programar, inspeccionar y traspasar un producto, actividades que no agregan valor en sí mismas. Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación del inventario de producto terminado. Se considera que el exceso de existencias ocasiona lo siguiente: • • • •

Absorbe capital que no es necesario y que podría invertirse de una mejor forma. Genera mayores costos de almacenaje. Aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia. Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.

Este concepto de inventario de "entra y sale" o en tránsito deja de lado al almacenaje estático y enfatiza un almacenaje dinámico. Aunque se considera que no es adecuado hablar de almacenaje porque la mercadería o materia prima que ingresa se despacha o utiliza de inmediato, sin entrar en alguna bodega o almacén.

9.1.2 Áreas de atención Just-In-time (justo a tiempo») Las áreas típicas de atención al momento de poner en práctica el JIT, incluyen • • • • • •

Reducción del Inventario Más pequeños de lotes y turnos de producción Control de calidad Reducción de la complejidad y transparencia Estructura de organización más plana y delegación Minimización del desperdicio

Just-In-Time (justo a tiempo) externo extendido Con la llegada del Internet y el software de Programación de la cadena logística, las compañías han ampliado mientras tanto, el JIT fuera de las fronteras de la compañía. Por lo que exigen a sus proveedores entregar inventario a la fábrica solamente cuando ha necesitado para la asamblea, haciendo industrial del JIT, ordenando y los procesos de la entrega incluso más rápidos, más flexibles y más eficientes. De esta manera, se están formando Redes Integradas de Abastecimiento (redes de demanda) o Cadenas Logísticas electrónicas.

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9.1.3 Elementos de la filosofía Flujo •

Principio fundamental de la filosofía

•

Confirma línea de ensamble de Henry Ford

•

La cantidad mínima posible en el último momento posible y la eliminación de existencias

•

La manera más eficaz de producir las cosas

Calidad •

Consiste en hacer las cosas bien la primera vez, en todas las áreas de la organización.

•

Relacionada con la eliminación de existencias.

•

No se eliminan por que cuestan sino porque esconden problemas.

Carga Fabril Uniforme •

El flujo es de importancia primordial, y este se obtiene mediante el equilibrio.

•

Introduce a) tiempo de ciclo, b) carga nivelada a) Ritmo de producción b) Frecuencia.

•

Requiere capacitación, fuerza laboral y recapacitación

•

Mejoramiento continuo es clave para la flexibilidad.

Tiempo de Alistamiento •

Es el tiempo que se requiere para pasar de un producto de calidad a otro producto de calidad.

•

Prepara el camino para los demás elementos del JAT.

•

Se necesita saber ¿Qué se está haciendo? ¿Por qué se está haciendo? ¿Quién lo está haciendo?

Operaciones coincidentes •

Es un tipo de organización por productos

•

Múltiples máquinas

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•

Operario en movimiento

•

Ordenamiento en línea “U”

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Sistemas de Jalar o Kanban •

Es una manera de conducir el proceso fabril en forma de que cada operación, comenzando con el muelle de despachos y remontándose hasta el comienzo del proceso, va halando el producto solamente cuando lo necesite.

•

El cliente es quien determina lo que va a suceder enseguida debido a que indica al negocio una demanda específica.

Las Compras Justo a Tiempo •

Difieren de las compras tradicionales como la propia filosofía.

•

Eliminación de desperdicios en el proceso de compras

•

Elimina costos que no agregan valor.

•

Proveedor único

•

El precio no influye debido a que se tiene un solo proveedor.

Calidad en la Fuente •

En la producción JAT, la calidad que se exige es la calidad en la fuente.

•

Esta hace hincapié en la calidad allí donde está el operario, ante la máquina y en el proceso.

•

No significa perfección, sino cumplir con los requisitos.

•

Se requiere control en el proceso.

•

Se logra únicamente cuando el operario es su propio inspector.

Es así como la técnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho más que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofía que rige las operaciones de una organización. Su fin es el mejoramiento continuo para así obtener la máxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de áreas de la organización, sus proveedores y clientes. El "gasto" se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto o servicio. De ahí que, su aplicación requiere del compromiso total de la dirección y de los empleados en todos los niveles, particularmente del operario de la línea de producción

Componentes básicos •

Equilibrio, sincronización y flujo

•

Calidad: “Hacerlo bien la primera vez”

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•

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Participación de los empleados

Cuando se habla de la filosofía JAT se visualiza como una técnica cuya misión es reducir el costo de los inventarios; sin embargo, tiene un alcance más amplio, ya que impulsa la mejora de todo el proceso de producción. El fundamento de esta filosofía es diseñar las estrategias necesarias para mantener inventarios solo cuando se necesiten, lo cual conlleva a un análisis cuidadoso de compras, producción y venta. A este proceso de relacionar desde el departamento de entrega hacia atrás hasta regresar al departamento de abastecimiento, desde donde se alimenta de insumos a la empresa para transformarlos en un producto terminado, se le conoce como jalar el sistema, lo cual implica que nada se realiza hasta que sea requerido por el siguiente departamento. La visión opuesta es empujar el sistema, en donde la producción es programada con el fin de ocupar toda la capacidad lo que produce largas jornadas de producción e inventarios de productos terminados. Esta manera de trabajar genera cuellos de botella, cuando se quieren elaborar varios productos y se deben enfrentar diferentes restricciones. En cambio, cuando se jala el sistema, la fecha de entrega es el punto de partida y todo el proceso se coordina de forma que la fecha se cumpla. La filosofía de producir todo lo que la capacidad pueda, normalmente genera un inventario innecesario que afecta el flujo de efectivo el cual es vital por ser el recurso más escaso y con un costo muy alto. Esta tecnología de JAT apoyada en la cultura de jalar, permite una mejor utilización de la capacidad de la empresa, al manejar un balance correcto de las diferentes líneas. Al implantar esta tecnología, se liberan fondos de inversiones no sólo de inventarios, sino de inversiones de capital y recursos humanos. Además, permite obtener información de costos muy confiable, al enfocarse los administradores a monitorear los recursos y su asignación.

9.1.4 Beneficios y ventajas Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta técnica. a. b. c. d. e. f. g. h. i. j.

Reduce el tiempo de producción. Aumenta la productividad. Reduce el costo de calidad. Reduce los precios de material comprado. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados). Reduce tiempo de alistamiento. Reducción de espacios. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías. Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea viable. k. Es una metodología más que una tecnología que ha ganado mucha aceptación, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente. Beneficios financieros del JIT

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1. Menos inversiones en inventarios 2. Reducciones en los costos de mantener y manejar los inventarios3. Reducciones en los riesgos de desuso en los inventarios 3. Menores inversiones en espacio de fábrica para inventarios y producción 4. Reducciones en el costo total de producción

Materiales directos 1. Descuentos por cantidad, un proveedor 2. Mejor Calidad

Otros costos 1. Menores costos de mano de obra, debido a una mayor eficiencia global a pesar del aumento del tiempo de paradas 2. Reducciones de desechos y unidades defectuosas 3. Reducciones en el trabajo rutinario de oficina

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KANBAN KANBAN. Es la gestión de aprovisionamiento dentro y fuera de la fábrica, que se realiza mediante una ficha de papel (plástico) asociada a un recipiente. Es un término japonés que se podría traducir como “señal”. El Kanban permite controlar el flujo de trabajo, el movimiento de materiales y su fabricación, únicamente cuando el cliente lo demanda. El sistema kanban es una tarje de plástico que describe el origen, destino, identidad y cantidad requeridas de una pieza en cuestión. El objetivo del kanban es indicar al puesto de trabajo anterior que debe comenzar la producción de un nuevo lote de piezas, dato que el puesto de trabajo al que sirve ya está agotando su stock de dichas piezas.

Reglas del Kanban 1. 2. 3. 4. 5.

No Kanban no componente Solo se utilizan componentes con buena calidad No sobreproducción Los componentes sólo se fabrican cuando una tarjeta Kanban es recibida Solo se fabrican el nº de componentes que indica la tarjeta kanban

Una solución a las nuevas necesidades de la empresa en cuanto a su abastecimiento: el Kanban. El planteamiento Kanban incorpora algunas características prácticas de reabastecimiento. En principio, el sistema Kanban consiste en un método basado en tarjetas personales para cada elemento dentro de la línea de producción que permite que el inventario de producto en proceso se limite a los recipientes disponibles. Cuando se carga un material dentro del recipiente, una tarjeta Kanban nos especificará específicamente qué tipo de material es, adonde va, de donde procede, etc. Así, existirán tarjetas Kanban de producción, movimiento y retiro. Este sistema permitirá por lo tanto un seguimiento claro de los materiales dentro de la empresa, agilizando los trámites para la carga y descarga de los materiales. Con este sistema, como hemos

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apuntado anteriormente, podemos conseguir también avances dentro abastecimiento, ya que éste precisa de los siguientes conceptos fundamentales:

del

1. 2. 3. 4.

Entregas pequeñas y frecuentes Claridad al especificar lo que se requiere Papeleo mínimo Respuesta casi inmediata a las necesidades.

Como podemos comprobar, el sistema Kanban se adapta perfectamente a la línea de suministros, ya que nos permite responder a las necesidades del sistema JIT. Con Kanban, el proveedor conocerá en todo momento y de una forma precisa cuáles son las necesidades de su cliente. Los mensajes hacia el proveedor dejarán de ser ambiguos, evitando sorpresas indeseadas en la entrega. Kanban también evitará el papeleo continuo, indicando con claridad y eficacia las necesidades en cada momento. No es necesario preparar papeles que acompañen el pedido al proveedor, ahorrándonos tiempo que podemos dedicar a la manufactura de los productos. Por lo tanto, y como conclusión, el sistema Kanban elimina la lenta " burocracia " administrativa a la hora de solicitar los nuevos pedidos, consiguiendo una respuesta casi inmediata por parte de los proveedores, la cual era fundamentalmente el objetivo principal.

9.1.5 La implantación del JIT ¿Por qué no se implanta el JIT? El método JIT explica muchos de los éxitos de las empresas japonesas en los últimos años, las cuales están pasando poco a poco a liderar sus ámbitos de mercado. Sin embargo, son muchas las empresas que no han implantado aún el JIT en su producción. ¿Por qué ocurre esto? la mayoría de estas empresas corresponden al grupo de empresas occidentales, entre las que englobamos tanto a las empresas Norteamericanas como a las europeas. Una de las diferencias que a simple vista nos puede dar respuesta al interrogante planteado puede ser los distintos estilos de vida de ambos bloques: La vida metódica tradicional japonesa frente a la vida liberal de los países occidentales. Y sobre todo, debemos llegar a la diferencia que de aquí se deriva en la forma de ver la empresa : Mientras que en Europa, la empresa es el lugar de trabajo para la gran mayoría, perdiendo toda relación con ella fuera de las horas laborales, en Japón , la empresa es una parte de la vida muy importante en la vida del trabajador nipón, llegando al extremo de identificarse totalmente con los problemas de la empresa, haciéndolos como suyos e intentando resolverlos para el beneficio del conjunto antes que el beneficio propio. Si tomamos este hecho como punto de partida, ya podemos apreciar el porqué de las dificultades de implantar un sistema productivo japonés en un país occidental. Pero, debemos partir de la base de que el JIT no es solamente un método productivo, sino una filosofía, y que por lo tanto, no se debe implantar, sino que se debe enseñar y del que se deben mostrar sus virtudes y sus inconvenientes, de tal modo que el trabajador aprenda esta filosofía por iniciativa propia y por imposición. Por otra parte, la publicidad sobre el tema no ha llegado en profundidad a sus pormenores, quedándose únicamente en la superficie. Este hecho provoca que las empresas vean solamente la capa más exterior facilitando la aparición de suspicacias y rechazos hacia el nuevo sistema productivo, alcanzando a ver, como mucho, al JIT como un método capaz de aumentar la tasa de rentabilidad de la inversión de una empresa o de reducir costes. Sin embargo, la adopción del JIT en una empresa supone

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un cambio radical en la forma tanto de ver la empresa como de entenderla. Todas las normas y rutinas ya establecidas pasas a la obsolescencia, ya que, por ejemplo, el JIT obliga a eliminar los gastos excesivos característicos de las grandes instalaciones. Y este llega a ser un factor determinante en el rechazo hacia el JIT, ya que no todas las empresas se ven a sí mismas lo suficientemente flexibles como para adoptar los cambios que el JIT necesita. Por lo tanto, son muchas las excusas que las empresas occidentales alegan para rechazar el JIT. Pero todas ellas tienen una explicación coherente que puede que llegue a aclarar las ideas a muchas empresas. Veamos a continuación cuáles son las excusas más frecuentes y la solución a ellas:

Problemas con los proveedores “Los proveedores que nos suministran no apoyarán el JIT, porque deberían suministrarnos materias primas en pequeños lotes y con una periodicidad diaria".

Primero, debemos aceptar la existencia de dos causas en los problemas con los suministros: los proveedores y nosotros. El departamento de compras de material de las empresas requiere de un seguimiento exhaustivo de los pedidos. Sin embargo, este hecho no suele ocurrir en las empresas. Los encargados de realizar las compras de material suelen pedir las mismas cantidades de materiales, evitándose problemas. En el mundo occidental, el proveedor suele ser, de cara a la empresa, el principal causante de los problemas en los suministros, aunque en la mayoría de los casos ni siquiera se tiene relación personal con el proveedor. Por lo tanto, es fácil que el departamento de compras se aleje de sus pautas teóricas de funcionamiento, pudiendo incluso llegar al caos. Para implantar el JIT, el primer pilar que debemos asegurar es que el departamento de compras de las empresa funcione correctamente, no significando esto que debamos contratar más personal, sino que se tomen las decisiones con una mayor precisión, ya que a partir de ahora el número de pedidos que deberemos realizar será mucho mayor y, sobre todo, con una frecuencia y exactitud mucho más alta. El proveedor deberá conocer exactamente lo que queremos, ya que no deberá existir error en las materias primas, lo cual ocasionaría la pérdida de la producción diaria. Si en la empresa no se tiene consciencia del método MRP (Programa de Requerimientos de Material), se suelen pedir los suministros según los vayamos necesitando. Si esto no es así, y existe un plan MRP para la solicitud de materiales, podremos apreciar que los pedidos se realizarán cada cierto tiempo, de tal modo que se mantengan los inventarios, incluyendo los colchones de capacidad, y dichos pedidos usualmente contendrán las mismas directrices. La mayor parte de los pedidos serán repetitivos, aunque aumentando las cantidades según lo requiera la demanda. De esta forma, el proveedor no sabrá a qué atenerse en las expectativas de futuro, ya que no podrá determinar exactamente la cantidad de materiales que tendrá que servir a nuestra empresa. Por lo tanto, también tendrá que cubrirse con más inventarios, aumentando sus costes de mantenimiento. Esto supone un desperdicio para él y lo predispone negativamente hacia nuestra empresa, lo cual puede llegar a ser un factor importante en la adquisición de materiales.

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El método JIT puede llegar a solucionar este problema. Si adoptamos su filosofía y tratamos de convencer a nuestros proveedores de que ellos también lo adopten el conjunto se comportará como una máquina bien engrasada en la que todas sus piezas tengan una función, la cual, si es llevada a cabo correctamente, propiciará que funcionen el resto. El proveedor sabrá exactamente cuáles van a ser los pedidos que se le van a solicitar con la anterioridad suficiente como para poder cumplir con sus objetivos. Además, si a esto unimos que los pedidos serán en lotes pequeños y frecuentes, reduciremos los costes en inventario tanto de la empresa como los de nuestro proveedor. De esta manera, el proveedor pasará a tener una relación muy estrecha con nuestra empresa, llegando ésta a prescindir del resto de proveedores e incluso considerará al proveedor como una parte más de la empresa. Las oscilaciones de la demanda ya no se verán reflejadas negativamente en la relación con nuestro proveedor, ya que los ritmos de los diferentes procesos se adaptarán rápidamente a la demanda, sin realizar grandes pedidos, sino manteniendo un nivel prácticamente constante de suministros. Los proveedores de empresas que hayan adoptado el método JIT disfrutarán, por lo tanto, de pedidos fluidos y prácticamente constantes, alcanzando también a largo plazo una demanda estable, y llegando a convertirse en los únicos proveedores de la empresa. La solicitud de pequeños lotes con más frecuencia al proveedor se convertirá en una previsión de compras a largo plazo, convirtiéndose este hecho en el eje central de las relaciones entre ambos. La consecuencia más directa de esta estrecha relación surgida a partir del JIT será una mejora considerable en la calidad de los materiales suministrados, ya que los beneficios en la empresa repercutirán directamente en los del proveedor, además de mejorar la calidad los productos fabricados, lo cual derivará en la perpetuidad de las relaciones empresa -.proveedor. La consecución de la perfección en el desarrollo de las tareas derivará irremediablemente en la eliminación de los inventarios, de los colchones de capacidad e incluso en la revisión de los materiales suministrados, ya que será el propio proveedor el que únicamente entregue materias primas en perfectas condiciones.

El justo a tiempo y el mantenimiento del inventario En la producción tradicional los inventarios de material se mantienen para que una empresa pueda tomar ventaja de descuentos de cantidad, por la eventual subida en los precios de los suministros o por la posible escasez en la materia prima. La metodología del JIT puede conseguir que se cumplan los anteriores planteamientos sin necesidad de mantener una gran cantidad de inventarios en poder de la empresa, en seguida se muestran las formas en que el Justo a Tiempo plantea las formas de tener un mínimo de inventario cumpliendo con las necesidades que la empresa requiere: •

Negociar contratos de largo plazo con unos pocos proveedores locales.

•

Seleccionar proveedores que estén lo más cercano posible a la planta de producción.

•

Comprar a empresas que garanticen la calidad de las materias suministradas.

•

Exigir cumplimiento en la entrega de materiales por parte de los vendedores.

•

Buscar el mayor rendimiento en las transacciones empresariales.

•

Minimizar el costo de manutención de las materias primas.

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•

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Evitar al máximo el desperdicio.

Atribuir los costos que son y que no son de producción a las líneas de producto, produce unos costos del producto más precisos y una mejor información para el control y la toma de decisiones

9.1.6 Vínculos con los proveedores Las compras han sido normalmente la parte más olvidada de la gestión, pero es en las compras donde podemos conseguir considerables ahorros; por término medio, por cada moneda que se gasta en mano de obra, se gastan tres pesetas en compras. Por tanto, hay muchas más posibilidades para reducir costes en las compras que en la mano de obra (aunque tampoco debemos ignorar este aspecto). En la relación con el proveedor, una manera de eliminar despilfarros, en forma de excedentes de existencias, es reducir las cantidades de los pedidos ya que así se reducirá el tiempo de permanencia en los almacenes. La reducción de las cantidades de pedidos es un aspecto del J.I.T. que se aplica a los proveedores, pero hay que realizar algunos cambios para que sea factible: minimizar la burocracia, entregas eslabonadas y simplificar la gestión de las existencias. Al reducir las cantidades de los pedidos, estos aumentan, por lo que sólo puede resultar rentable si cambiamos algunos de los mecanismos del suministro. Primero, tenemos que simplificar la burocracia para que haya menos papeleo relacionado con los pedidos. Si con cada entrega debemos hacer el mismo papeleo, éste aumentará cuando haya una entrega por semana. Pero se puede reducir, por ejemplo, enviando un solo pedido al mes, pero programando entregas parciales diarias o semanales del mismo. Más entregas significan también mayores costes de transporte porque hay que hacer más viajes. En la Figura 8, se muestra un sistema de entregas con una base radial, cada proveedor entrega directamente a la planta. Para reducir el coste de enviar volúmenes más pequeños se puede utilizar un sistema eslabonado (Fig. 9). Los proveedores se turnan para hacer las entregas a la fábrica, pasando por otros proveedores en el camino. Para los proveedores de grandes cantidades, se pueden mantener las entregas directas si las cantidades lo justifican. Este sistema eslabonado exige una cierta organización, pero tiene la ventaja de que disminuye el coste de los envíos. Cuando los artículos llegan a la planta, hay que simplificar la gestión de las existencias de modo que los artículos lleguen rápidamente a las áreas de producción. Esto significa reducir la inspección y el inventario de entradas. Estos importantes cambios en el procedimiento quedan compensados por mejoras de la calidad que, por ejemplo, eliminan la necesidad de realizar inspecciones de recepción. La simplificación de la burocracia y de la gestión de las existencias, junto con las entregas en cadena, son algunos de los cambios necesarios para facilitar los vínculos con el proveedor JIT. Los principales requisitos que deben cumplir los vínculos con los proveedores JIT son los siguientes: 1. Alto nivel de calidad 2. Reducción de las cantidades de los pedidos 3. Más cortos y más fiables tiempos ciclo De esta forma, se contribuye a disminuir los niveles de inventario y la incertidumbre respecto al proveedor de los tiempos ciclo. Si podemos estar seguros de que el proveedor entregará productos de alta calidad a tiempo, podremos reducir nuestro stock

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de seguridad, junto con la necesidad de inspeccionar los productos que se reciban, y no habrá ninguna interrupción de la producción a causa de artículos de calidad deficiente o de retrasos en las entregas.

Varios proveedores o un solo proveedor Hasta ahora, normalmente la mayor parte de los grandes fabricantes han comprado sus componentes a varios proveedores. Esto significa que varios proveedores fabrican la misma pieza. Las ventajas son una mayor seguridad de suministro (el fallo de un proveedor no interrumpirá el suministro) y una reducción del coste (al contar con un mayor poder de negociación). Sin embargo, los que consideran que es mejor tener varios proveedores olvidan tres puntos críticos. En primer lugar, pueden ignorar las economías de escala. Si un proveedor puede suministrar una cantidad mayor, el coste será inferior, ya que gran parte de los gastos fijos seguirán siendo los mismos. En segundo lugar, cada proveedor maneja volúmenes más pequeños que si se tratara de un proveedor único, y este volumen puede no ser suficiente para justificar una inversión futura en la mejora de los procesos. En tercer lugar, hay más problemas de gestión al tener que tratar con varios proveedores. El enfoque del JIT resalta la necesidad de buscar una sola fuente de suministro. De hecho, subraya continuamente la necesidad de tener un solo proveedor que suministre varias piezas de una “familia”, aumentando así el volumen por proveedor y reduciendo el número de proveedores. De esta forma, se estimulará al proveedor para que haga la inversión necesaria para mejorar sus procesos de fabricación. Con frecuencia, las grandes empresas que estén implantando el J.I.T. enviarán un equipo de trabajo a los proveedores (especialmente a los proveedores pequeños) para estudiar sus procesos de fabricación y recomendar cambios. Si se interrumpe el suministro de este proveedor, no tiene por qué significar que tendremos que interrumpir nuestro propio suministro, siempre que el trabajo de base se haya realizado correctamente. Significa que hay que crear una buena relación con los proveedores, proporcionándoles asistencia técnica cuando sea necesario y comprobando que los proveedores elegidos sean financieramente sólidos y estén bien dirigidos. Si no es así, habrá que seleccionar otro proveedor.

Contratos a corto plazo o a largo plazo Tradicionalmente, los departamentos de compras han mirado siempre con recelo los contratos a largo plazo. Significa comprometer a la empresa con un proveedor determinado durante un largo período de tiempo con muy pocas oportunidades de renegociar o buscar proveedores alternativos. Los compradores siempre han preferido contratos a corto plazo porque les proporciona una mayor flexibilidad y precios más competitivos. Al final de un contrato a corto plazo, se pueden entablar nuevas negociaciones con varios proveedores, y firmar el contrato con el que oferte el precio más bajo. Desde el punto de vista del proveedor, son preferibles los contratos a largo plazo porque implican menos riesgo. Los contratos a corto plazo pueden ser más costosos porque no ofrecen al proveedor ningún incentivo para invertir en la mejora de los procesos y reducir así los costes. El J.I.T. fomenta los contratos a largo plazo con unos pocos proveedores cuidadosamente seleccionados, por las siguientes razones: más fiabilidad en las

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entregas, mayores oportunidades de inversión, productos de mejor calidad y menor coste. Se considera que con un contrato a largo plazo es más probable que el proveedor mantenga sus promesas de entrega, frecuentemente a expensas de los contratos a corto plazo con otras empresas. La empresa se convierte en un cliente importante (especialmente, si se compra al mismo proveedor una familia de productos) y se satisfarán primero sus necesidades. También se considera que un contrato a largo plazo ofrece al proveedor una mayor sensación de seguridad. Por tanto, conviene que el proveedor realice alguna inversión para facilitar la producción de la familia de productos, invirtiendo en maquinaria, sistemas de control o en la formación de su personal. En alguna parte de este contrato a largo plazo, se especificarán las fechas de entrega y los niveles de calidad. Antes de aplicar el J.I.T., cuando los contratos se basaban casi exclusivamente en el precio, había quizá pocos incentivos para que los proveedores mejoraran la calidad de sus productos. Algunos incluso, renunciaban a intentar entregar productos de una calidad aceptable. El contrato a largo plazo especifica los niveles de calidad exigidos (normal- mente un nivel cada vez más alto), y a los proveedores no les queda ninguna duda de la importancia de mantener la calidad de los productos. Estas inversiones junto con un mayor volumen de producción para cada proveedor llevan a una reducción de los costes, una parte de la cual beneficia al proveedor y otra parte al comprador. Sin embargo, al implantar el J.I.T. es aconsejable no ponerse inmediatamente a firmar contratos a largo plazo. Se tarda tiempo en identificar a los proveedores adecuados y establecer una buena relación con ellos. No se puede pasar de la noche a la mañana de mantener una relación tradicional, a veces antagónica, con los proveedores, al entorno ideal del J.I.T. de confianza y cooperación. Se requiere tiempo, y debe ser un cambio gradual hacia contratos a largo plazo. Cualquier jefe de compras que de la noche a la mañana firme contratos a largo plazo, para un gran volumen y con un solo proveedor está poniendo en peligro el futuro de la empresa y de su propia carrera. Este tipo de contratos solo se puede firmar tras un prolongado periodo de reflexión y análisis. Las empresas que han aplicado el enfoque J.I.T. satisfactoriamente con sus proveedores han ido ampliando gradualmente la duración del contrato y poco a poco han consolidado una red de proveedores únicos.

Proveedores locales o lejanos El hecho de que los costes de transporte suban mucho más rápido que otros costes es un argumento cada vez más poderoso en favor de los proveedores locales. Además, los largos tiempos ciclo asociados a los proveedores lejanos reducen la flexibilidad. Cada día que se añade al plazo de fabricación debido al transporte amplía el horizonte de planificación. Por tanto, los proveedores pueden eliminar los despilfarros por inventario asociado al plazo de entrega y disminuir el riesgo de entregar grandes cantidades de productos defectuosos. Además, el riesgo y la incertidumbre asociados a los tiempos ciclo largos también disminuyen, con lo que el sistema es más flexible a un coste más bajo.

Aplicaciones del "justo a tiempo", a nivel interno y externo de la empresa Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue:

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1. Producción o procesos de producción •

Utilizar máquinas de múltiples propósitos en las que fácilmente se pueda pasar de la producción de un componente a otro.

•

Aplicar las técnicas de grupos o celdas donde las series de componentes se puedan producir juntas, esto permite reducir los períodos de planificación.

•

Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reducción del movimiento del material.

•

Utilizar órdenes de compra generales, que autoricen a un proveedor a suministrar una cierta cantidad de material durante un período de tiempo, esto evita las órdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los costos operativos.

2. Niveles de inventario reducidos Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo con los requerimientos de producción / trabajo, conocido también como sistema de afluencia antes de un sistema de almacenado. 3. Mejoramiento del control de calidad •

Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes.

•

Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de los artículos suministrados por el proveedor, poniendo énfasis en la calidad en la línea de producción de los artículos manufacturados y en la calidad del servicio que presta el colaborador.

4. Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad Diseñar calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar técnicas de ingeniería del valor, diseño para la fabricación y diseño para el montaje. El objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones de garantía. 5. Flexibilidad del producto La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder rápido a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes artículos. 6. Responsabilidad en la distribución Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total, se permite dar una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribución puntual de productos y de servicios de calidad. 7. Utilización de los activos Reducir la inversión de capital. Al reducir los inventarios y contar con un manejo más eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir

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los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda más espacio para la expansión del negocio. 8. Utilización del personal Promover la capacitación cruzada del personal para trabajar en diferentes áreas de producción. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen más sentido de propiedad con respecto al producto o servicio. 9. Minimización de los costos • • • • •

Reducir el inventario Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra debido a los defectos Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por primas Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado

Contabilización para operaciones justo a tiempo El sistema contable tendrá las siguientes características:

Menos transacciones: En este sistema, no hay acumulación, ni transferencia de costos a medida que los productos se desplazan a lo largo del proceso de producción. En vez de ello, se utiliza la contabilidad de flujo inverso que registra los costos en cuentas combinadas a medida que los costos “se retiran “de la producción terminada a lo largo de una planta. Cuentas combinadas: Justo a tiempo trata de eliminar inventario, incluyendo el de materia prima, por lo que no hay necesidad de una cuenta independiente para materiales. Casi nunca se utiliza la clasificación de costos de mano de obra directa, desde una perspectiva de la contabilidad, el costos de mano de obra se combina con otro costo para integrar el costos total de conversión del producto. Medidas no financieras del desempeño: Una medida no financiera es la información de operaciones que no se ha expresada en términos monetarios. Las medidas no financieras se utilizan para la toma de decisiones, ya que a menudo los datos no financieros se pueden proporcionar con mayor rapidez que los datos contables. Los datos contables se deben traducir a términos monetarios cuantitativos y después se resumen mientras que no es necesario re expresar los datos financieros. Seguimiento de gastos indirectos: La práctica justo a tiempo suelen asignarles muchas tareas indirectas a un proceso del producto. Es posible asignar a una persona del departamento de mantenimiento al proceso de determinado producto y darle una capacitación interfuncional para que realice otras operaciones. JAT proceso automatizado Este proceso ha reducido de manera sustancial el volumen de mano de obra de los productos. Los costos de fabricación, indirectos o fijos que resultan de la introducción de equipo automatizado han aumentado en forma significativa. Esto ha tenido dos implicaciones: 1. Es discutible el enfoque tradicional de la contabilidad de costos que considera la mano de obra directa como el factor que “impulsa” los costos y por consiguiente, la utiliza como la actividad básica para asignar los costos indirectos de fabricación.

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2. Consiste en que con el aumento de los costos indirectos de fabricación un gran segmento de empresas manufactureras en EEUU ha adoptado una política para maximizar la producción generada con mano de obra y equipos. Esta política distribuye los costos indirectos de manufactura entre una mayor cantidad de unidades producidas.

Proceso Analizan los elementos en este proceso de manufactura que explican el tiempo entre el inicio del proceso de producción del producto y el tiempo en que está listo para despacharlo a un cliente. Este intervalo se le conoce como Tiempo de Producción y consta de: • • • •

Tiempo de Procesamiento.- Tiempo en el que trabaja el producto. Tiempo de inspección.- Tiempo que se tarda en checar que se adapte a los estándares. Tiempo de espera o tiempo en cola.- Tiempo en que espera un producto. Tiempo de Almacenamiento.- Tiempo en que la MP, Trabajo en proceso y los productos terminados permanecen en almacenamiento antes de ser utilizados por un departamento de producción.

Principales diferencias entre los sistemas tradicionales y la tecnología JAT Las principales diferencias que se presentan del modelo Justo a Tiempo y la metodología de la producción tradicional se resumen a continuación:

Disminución de inventarios El sistema Justo a Tiempo busca reducir los inventarios a niveles muy bajos, mientras que en el sistema tradicional los materiales se suministran y transfieren al siguiente proceso sin tener en cuenta el nivel de la demanda existente.

Células de producción En la producción tradicional, los productos se mueven desde un grupo de máquinas idénticas a otro departamento con máquinas que realizan otro trabajo específico, el Justo a Tiempo reemplaza este patrón por uno de células de producción en las cuales se agrupan las máquinas en familias y se disponen de tal forma que se pueden desarrollar una serie de operaciones secuenciales. Cada célula es instalada para realizar un grupo de productos o uno en particular.

Mano de obra interdisciplinaria En la metodología tradicional, los trabajadores se especializan en el manejo de una sola máquina en un solo departamento, el modelo JIT busca que todos los trabajadores sepan operan todo el conjunto de máquinas creando entorno interdisciplinario.

Gestión de la Calidad Total El sistema Justo a Tiempo no puede implantarse en una empresa que no tenga un claro compromiso con la Gestión de la Calidad Total, ello porque si no se encuentra un

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proceso productivo sin deficiencias no podrá crearse la confiabilidad en la cual basa su fundamento el modelo.

Descentralización de servicios Para la aplicación del Justo a Tiempo se requiere de un fácil y rápido acceso a los servicios de apoyo, lo cual significa que los departamentos de servicios deben estar descentralizados y su personal asignado a trabajar directamente para apoyar la producción, lo que no ocurre en el sistema tradicional. En el siguiente cuadro, se hace un resumen de lo anteriormente dicho.

Diferencias entre el justo a tiempo y la producción tradicional JUSTO A TIEMPO 1. Sistema Pull-through.

PRODUCCIÓN TRADICIONAL 1. Sistema Push-through.

2. Inventarios insignificantes.

2. Inventarios significativos.

3. Células de producción.

3. Estructura departamental.

4. Mano de obra interdisciplinaria.

4. Mano de obra especializada.

5. Control de Calidad Total.

5. Nivel de Calidad aceptable.

6. Servicios descentralizados.

6. Servicios centralizados.

9.1.7 JIT y la administración de inventarios Debido a la gran competitividad y presión de las empresas de alta calidad y presiones competitivas ha llevado a muchas empresas a abandonar el modelo LEO a favor de un enfoque JIT, este modelo tiene dos objetivos competitivos: aumentar las utilidades y mejorar la posición competitiva de la empresa. Se alcanzan controlando costos y mejorando las condiciones de entrega y calidad. Además de ofrecer mayor eficiencia en costos, JIT tiene la flexibilidad necesaria para responder a las necesidades del cliente. La manufactura y compra en un sistema de JIT representan la continua búsqueda de la productividad mediante la eliminación del desperdicio. Las actividades que no agregan valor son una fuente básica de desperdicio. La eliminación de las actividades que no agregan valor es un elemento principal del JIT, y un objetivo básico de cualquier compañía que sigue el camino de la mejora continua, desde la perspectiva del JIT los inventarios son un desperdicio, pues atrapan efectivo, espacio y mano de obra; borran la ineficiencias en la producción e incrementan la complejidad del sistema de información de una empresa. JIT no acepta los costos de montaje, trata de llevarlos a cero. Si llegan a ser insignificantes, solo falta minimizar el costo de manejo, lo cual se logre reduciendo los inventarios a niveles muy bajos. Los costos de ordenar se reducen al desarrollar una relación cercana con los proveedores. La negociación de contratos a largo plazo para el subministro de materiales externos baja la cantidad de órdenes y los costos asociados con ellas. Reducción de los tiempos de montaje, este objetivo requiere que una compañía busque nuevas y más eficientes maneras de lograr el montaje, la experiencia indica que pueden alcanzar reducciones sorprendentes.

CASO PRÁCTICO

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Un fabricante de productos médicos en California tenía un área de recibo con una bodega tradicional ocupando más de 2,000 metros cuadrados, la distancia promedio a las líneas de producción era de más de 400 metros. Hoy, operan en base a cinco miniáreas de recibo de unos 40 metros cuadrados cada una y están ubicadas en el mismo piso a sólo unos metros de las líneas de producción. El tiempo promedio de almacenamiento de materia prima se ha reducido de más de 48 días a poco menos de dos días, y aún están pensando en reducirlo. Simplemente se trata de desarrollar una buena relación y asegurar la confiabilidad de los proveedores y programar las entregas de una manera precisa. Esto se facilita con los sistemas de cómputo tan accesibles que existen ahora. Cuando este concepto se continúa a través de toda la operación, permitirá que cada estación de trabajo y departamento puedan entregar sus productos al paso requerido a su cliente, (a veces otra estación o departamento dentro de la misma planta). Podemos ver en los supermercados de hoy que la operación es prácticamente exenta de bodegas. Los fabricantes de los productos se encargan de colocarlos en la estantería al paso en que los consumidores los requieren. Son los fabricantes y distribuidores quienes se hacen cargo del almacenamiento y surtido, mientras el supermercado se dedica a promover y efectuar la venta y recibir el dinero de los consumidores. El proceso JIT les da la ventaja de tener productos frescos siempre, entregados en el lugar, tiempo y cantidad en que se requieren. Esto se extiende a toda la cadena de suministro. Por cierto que esto es un ejemplo claro y entendible de un sistema de "pull" o "jalar" ya que sólo hay espacio en el estante para cierto número de piezas por producto, y solamente cuando el producto se ha vendido hay espacio para más. Aun cuando este ejemplo en particular se refiere a entregas JIT, con imaginación, podemos transferir el mismo concepto a manufactura JIT.

Conclusion En Japón, el sistema Justo a Tiempo ha sido un logro de esa nación sobre el mercado mundial, ya que el cumplimiento en los plazos de entrega de sus productos es una de las características que lo hacen líderes de la economía contemporánea. Justo a Tiempo no es una función solamente de las empresas, ni una campaña indicando que se acabó el tiempo, es una verdadera filosofía gerencial. Es el sistema de administración de inventarios más eficiente y utilizado actualmente en grandes empresas como HP e IBM sin excluir a la pequeña y mediana empresa. Requiere una eficiente organización así como exactitud y precisión en todas sus operaciones, ya que con presencia de algún error se puede arruinar en proceso. Entre las ventajas más significativas se encuentran la eliminación de costos por el mantenimiento de inventarios innecesarios en la organización lo que da como resultado un aumento en las utilidades y una mejora en la calidad de los productos por la precisión y cuidado minucioso con que se deben llevar a cabo cada una de las etapas del proceso. Por otro lado, este sistema también tiene aspectos negativos a considerar de los cuales los que más pueden afectar a una empresa son: la carencia de inventarios ya que si existe alguna contingencia de pedidos, no se tiene un inventario de seguridad para poder cumplir con estos, lo que provoca una pérdida del cliente. La segunda es que es indispensable que tanto los proveedores como los clientes y empresas con las que se tenga relación manejen este mismo sistema de inventarios ya que de no ser así, dicho sistema no cumpliría con sus objetivos y no funcionaría.

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Resumen 1. EI Just-in-time (Justo a tiempo) fue iniciado por Taiichi Ohmo en Japón en las plantas de ensamblaje de Toyota a principiaste los años 70. Es una filosofía de organización industrial. El JIT elimina el desperdicio proveyendo repuestos sólo cuando el proceso de ensamblaje lo requiere. En el corazón del JIT descansa el kanban, la palabra japonesa que significa tarjeta. Esta tarjeta kanban se envía al almacén para solicitar una cantidad estándar de piezas a medida que ellas van a ser utilizadas en el ensamblaje/ proceso industrial. El JIT requiere la precisión, pues las piezas correctas deben llegar "justo a tiempo" la posición correcta (estación de trabajo en la planta de fabricación). Se utiliza sobre todo para procesos industriales repetitivos de grandes cantidades de producción. "Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio" 2. Elementos de la filosofía del justo a tiempo o Flujo. Calidad. Carga fabril uniforme. Tiempo de alistamiento o Operaciones coincidentes. Sistemas de jalar o kanban o Las compras justo a tiempo. Calidad en la fuente 3. Kanban es la gestión de aprovisionamiento dentro y fuera de la fábrica, que se realiza mediante una ficha de papel (plástico) asociada a un recipiente. Es un término japonés que se podría traducir como “señal”. El Kanban permite controlar el flujo de trabajo, el movimiento de materiales y su fabricación, únicamente cuando el cliente lo demanda. 4. El método J.I.T. explica muchos de los éxitos de las empresas japonesas en los últimos años, las cuales están pasando poco a poco a liderar sus ámbitos de mercado. Sin embargo, son muchas las empresas que no han implantado aún el JIT en su producción. ¿Por qué ocurre esto? La mayoría de estas empresas corresponden al grupo de empresas occidentales, entre las que englobamos tanto a las empresas Norteamericanas como a las europeas. 5. Los principales requisitos que deben cumplir los vínculos con los proveedores J.I.T. son: 1. Alto nivel de calidad. 2. Reducción de las cantidades de los pedidos. 3. Más cortos y más fiables tiempos ciclo. 6. Las principales diferencias que se presentan del modelo Justo a Tiempo y la metodología de la producción tradicional se resumen a continuación: disminución de inventarios. células de producción. mano de obra interdisciplinaria. gestión de la calidad total. descentralización de servicios.

Puede revisar los siguientes enlaces para ampliar los temas tratados:

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es.wikipedia.org/wiki/Método_justo_a_tiempo. www.wikilearning.com/monografia/el_just_in_time/11255 . www.monografias.com/trabajos37/kanban/kanban.shtml es.wikipedia.org/wiki/Kanban www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/justoatiempo www.estrucplan.com.ar/Producciones/imprimir.asp?IdEntrega=822

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http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/No10/justo %20a%20tiempo.htm http://www.ucsc.cl/~kdt/procesos/donwload/doc/jit.doc

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UNIDAD

10 LABORATORIO PROCESAMIENTO DE ÓRDENES DE RECEPCIÓN LOGROS DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al finalizar la unidad, el alumno obtendrá los conocimientos de usuario con respecto al proceso de Procesamiento de órdenes de Recepción del Microsoft Dynamics. TEMARIO 10.1 : Procesamiento de Órdenes de Recepción

ACTIVIDADES PROPUESTAS

o Los alumnos desarrollarán en el laboratorio la configuración de almacenes dentro del ERP.

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10.1 PROCESAMIENTO DE ÓRDENES DE RECEPCIÓN En este proceso, se analizán las diversas actividades vinculadas a la gestión de almacenes.

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Actividades de la gestión de almacenes.

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UNIDAD

11 SISTEMAS DE INFORMACIÓN LOGÍSTICO LOGROS DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, el alumno reconoce las mejores herramientas tecnológicas que existen para la logística moderna. TEMARIO 11.1 Tema 9 : Sistemas de Información Logístico 11.1.1 : Sistema MRP- Materiales Requirement Planning

ACTIVIDADES PROPUESTAS

o Los alumnos reconocen las mejores herramientas tecnológicas que existen para la logística moderna.

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11.1 SISTEMA DE INFORMACIÓN LOGÍSTICO 11.1.1 Sistema MRP – Materials Requirement Planning Introducción En la Segunda Guerra Mundial, el gobierno estadounidense empleó programas especializados que se ejecutaban en las enormes y complejas computadoras recién surgidas en el principio de la década de los años 40 para controlar la logística u organización de sus unidades en acciones bélicas. Estas soluciones tecnológicas, son conocidas como los primeros sistemas para la planeación de requerimiento de materiales (Material Requirements Planning Systems o MRP Systems). Para el final de los años 50, los sistemas MRP brincaron las trincheras del ejército para hallar cabida en los sectores productivos en especial de los Estados Unidos de América. Las compañías que los adoptaron se dieron cuenta de que estos sistemas les permitían llevar un control de diversas actividades como control de inventario, facturación, y pago y administración de nómina. De manera paralela, la evolución de las computadoras favoreció el crecimiento de estos sistemas en cuanto al número de empresas que optaban por ellos. Claro que esas computadoras eran muy rudimentarias, pero contaban con la capacidad de almacenamiento y recuperación de datos que facilitaban procesar transacciones, es decir, manejar información y canalizarla de manera apropiada a aquellas áreas que, al integrarla, podían ejecutar acciones mucho más rápidas. En las décadas de los años 60 y 70, los sistemas MRP evolucionaron para ayudar a las empresas a reducir los niveles de inventario de los materiales que usaban, esto porque, al planear sus requerimientos de insumos con base en lo que realmente les demandaban, los costos se reducían, ya que se compraba sólo lo necesario. El objetivo principal de estos sistemas es controlar el proceso de producción en empresas cuya actividad se desarrolla en un entorno de fabricación. La producción en este entorno supone un proceso complejo, con múltiples etapas intermedias, en las que tienen lugar procesos industriales que transforman los materiales empleados, se realizan montajes de componentes para obtener unidades de nivel superior que a su vez pueden ser componentes de otras, hasta la terminación del producto final, listo para ser entregado a los clientes externos. La complejidad de este proceso es variable, dependiendo del tipo de productos que se fabriquen. Los sistemas básicos para planificar y controlar estos procesos constan todos ellos de las mismas etapas, si bien su implantación en una situación concreta depende de las particularidades de la misma. Pero, todos ellos abordan el problema de la ordenación del flujo de todo tipo de materiales en la empresa para obtener los objetivos de producción eficientemente: ajustar los inventarios, la capacidad, la mano de obra, los costes de producción, los plazos de fabricación y las cargas de trabajo en las distintas secciones a las necesidades de la producción. Las técnicas MRP (Materials Requirement Planning, Planificación de las Requisiciones de Materiales) son una solución relativamente nueva a un problema clásico en producción: el de controlar y coordinar los materiales para que se hallen a punto cuando son precisos y al propio tiempo sin necesidad de tener un excesivo inventario.

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La gran cantidad de datos que hay que manejar y la enorme complejidad de las interrelaciones entre los distintos componentes trajeron consigo que, antes de los años sesenta, no existiera forma satisfactoria de resolver el problema mencionado, lo que propició que las empresas siguiesen, utilizando los stocks de seguridad y las técnicas clásicas, así como métodos informales, con el objeto de intentar evitar en lo posible problemas en el cumplimiento de la programación debido a falta de stocks, por desgracia, no siempre conseguían sus objetivos, aunque casi siempre incurrían en elevados costos de posesión. Hubo que esperar a los años sesenta para que la aparición del ordenador abriera las puertas al MRP, siendo ésta, más que una simple técnica de gestión de Inventarios. El MRP no es un método sofisticado surgido del ambiente universitario, sino que, por el contrario, es una técnica sencilla, que procede de la práctica y que, gracias al ordenador, funciona y deja obsoletas las técnicas clásicas en lo que se refiere al tratamiento de artículos de demanda dependiente. Su aparición en los programas académicos es muy reciente. La popularidad creciente de esta técnica es debida no sólo a los indiscutibles éxitos obtenidos por ella, sino también a la labor publicitaria realizada por la A.P.I.C.S. (American Production and Inventory Society), que ha dedicado un considerable esfuerzo para su expansión y conocimiento, encabezado por profesionales como J. Orlicky, O. Wight, G. Plossl y W. Goddard. Todo ello ha propiciado que el número de empresas que utilizan esta técnica haya crecido en forma rapidísima.

Definición El MRP, es un sistema de planificación de la producción y de gestión de stocks que responde a las preguntas: ¿QUÉ? ¿CUÁNTO? Y ¿CUÁNDO?, se debe fabricar y/o aprovisionar. El Objetivo del MRP es brindar un enfoque más efectivo, sensible y disciplinado a determinar los requerimientos de materiales de la empresa.

El procedimiento del MRP está basado en dos ideas esenciales.

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1. La demanda de la mayoría de los artículos no es independiente, únicamente lo es la de los productos terminados. 2. Las necesidades de cada artículo y el momento en que deben ser satisfechas estas necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos bastantes sencillos:

o o

Las demandas independientes. La estructura del producto.

Así pues, el MRP consiste esencialmente en un cálculo de necesidades netas de los artículos (productos terminados, subconjuntos, componentes, materia prima, etc.) introduciendo un factor nuevo, no considerado en los métodos tradicionales de gestión de stocks, que es el plazo de fabricación o compra de cada uno de los artículos, lo que en definitiva conduce a modular a lo largo del tiempo las necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar (o aprovisionar) los componentes con la debida planificación respecto a su utilización en la fase siguiente de fabricación. En la base del nacimiento de los sistemas MRP está la distinción entre demanda independiente y demanda dependiente:

Demanda Independiente. Se entiende por demanda independiente aquella que se genera a partir de decisiones ajenas a la empresa, por ejemplo la demanda de productos terminados acostumbra a ser externa a la empresa en el sentido en que las decisiones de los clientes no son controlables por la empresa (aunque sí pueden ser influidas). También se clasificaría como demanda independiente la correspondiente a piezas de recambio. Demanda Dependiente. Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la propia empresa, por ejemplo aún si se pronostica una demanda de 100 coches para el mes próximo (demanda independiente) la Dirección puede determinar fabricar 120 este mes, para lo que se precisaran 120 carburadores , 120 volantes, 600 ruedas, etc. La demanda de carburadores, volantes, ruedas es una demanda dependiente de la decisión tomada por la propia empresa de fabricar 120 coches. Es importante esta distinción, porque los métodos a usar en la gestión de stocks de un producto variarán completamente según éste se halle sujeto a demanda dependiente o independiente. Cuando la demanda es independiente se aplican métodos estadísticos de previsión de esta demanda, generalmente basados en modelos que suponen una demanda continua, pero cuando la demanda es dependiente se utiliza un sistema MRP generado por una demanda discreta. El aplicar las técnicas clásicas de control de inventarios a productos con demanda dependiente (como se hacía antes del MRP) genera ciertos inconvenientes.

Gestión de stocks o inventarios basada en el sistema punto de pedido Mediante un ejemplo, veremos la diferencia entre las demandas dependiente e independiente y lo que implica al aplicar el punto de pedido. El producto terminado P está formado por tres componentes H, A y B. La demanda de P es homogénea en el tiempo, es decir, tiene un nivel constante al que se suman oscilaciones de carácter aleatorio. La gestión de P mediante un sistema de punto de pedido no ofrece inconvenientes mayores, las existencias de P varían siguiendo la tradicional curva de dientes de sierra, y cada vez que dichas existencias se reducen al valor del punto de pedido se emite una orden de fabricación de un lote predeterminado

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(Lote económico) del producto P. Sin embargo, el comportamiento de las existencias de las componentes es totalmente diferente. Consideremos H, por ejemplo. Si es una componente exclusiva de P el consumo de H no se distribuirá en el tiempo, sino que se concentrará en instantes muy concretos (aquellos que corresponden a la fabricación de un lote de P). Por tanto, las existencias de H, supuesta una gestión por punto de pedido, no seguirán una curva de dientes de sierra, sino una curva dentada con bajadas y subidas bruscas por encima y por debajo del punto de pedido. Todo ello llevará a tener en stock una cantidad importante de la componente H durante mayor parte del tiempo.

Gestión de stocks o inventarios basada en el sistema de punto de pedido Un sistema MRP sólo lanzará un reaprovisionamiento de H cuando esté prevista la fabricación de P, en consecuencia la mayor parte del tiempo el stock de H será reducido (cuando no nulo), y sólo alcanzará un valor apreciable inmediatamente antes de que dicha componente vaya a necesitarse para fabricar P. El concepto de MRP I, por tanto, es bien sencillo: como se dijo, se trata de saber qué se debe aprovisionar y/o fabricar, en qué cantidad, y en qué momento para cumplir con los compromisos adquiridos.

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Otra consideración interesante se puede observar en la ruptura del flujo de materiales, cuando se necesitan diversos componentes no debe hacerse de forma aislada (técnicas clásicas, punto de pedido), sino coordinadamente. Naturalmente, un sistema MRP, aunque es sencillo desde un punto de vista conceptual, no lo es tanto desde el punto de vista de su realización práctica: en particular, la gran cantidad de datos a manejar simultáneamente y el volumen de cálculos en ellos implicados, obligan al uso de ordenadores para su manipulación eficiente. De hecho, aunque las ideas básicas y el diseño conceptual del MRP datan, de la década de los 50, han debido esperar 20 años a su realización práctica por falta de ordenadores de capacidad y precio adecuados, de paquetes (software) suficientemente flexibles, y de la mentalización y cultura empresarial necesarias.

El sistema MRP El sistema MRP comprende la información obtenida de al menos tres fuentes o ficheros de Información principales que a su vez suelen ser generados por otros subsistemas específicos, pudiendo concebirse como un proceso cuyas entradas son las siguientes: •

El plan maestro de producción, el cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que están sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).

•

El estado del inventario que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta que están disponibles o en curso de fabricación. En este último, caso ha de conocerse la fecha de recepción de las mismas.

•

La lista de materiales, que representa la estructura de fabricación en la empresa. En concreto, ha de conocerse el árbol de fabricación de cada una de las referencias que aparecen en el Plan Maestro de Producción.

•

A partir de estos datos, la explosión de las necesidades proporciona como resultado la siguiente información:

•

El plan de producción de cada uno de los ítems que han de ser fabricados, especificando cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las órdenes de fabricación. Para calcular las cargas de trabajo de cada una de las secciones de la planta y posteriormente para establecer el programa detallado de fabricación.

•

El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaños de los pedidos a proveedores para todas aquellas referencias que son adquiridas en el exterior.

•

El informe de excepciones que permite conocer qué órdenes de fabricación van retrasadas y cuáles son sus posibles repercusiones sobre el plan de producción y en última instancia sobre las fechas de entrega de los pedidos a los clientes. Se comprende la importancia de esta información con vistas a renegociar estas si es posible o, alternativamente, el lanzamiento de órdenes de fabricación urgentes, adquisición en el exterior, contratación de horas extraordinarias u otras medidas que el supervisor o responsable de producción considere oportunas.

Así pues, la explosión de las necesidades de fabricación no es más que el proceso por el que las demandas externas correspondientes a los productos finales son traducidas

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en órdenes concretas de fabricación y aprovisionamiento para cada uno de los ítems que intervienen en el proceso productivo. Dichas entradas son procesadas por el programa de MRP que, mediante la explosión de necesidades, da lugar al denominado Plan de Materiales o Programa de Producción, indicativo de los pedidos de fabricación y de compras. Dicho plan forma parte de los denominados informes primarios, los cuales constituyen una de las salidas del MRP. Las otras, son los denominados informes secundarios o residuales y las transacciones de inventarios. Estas últimas sirven para actualizar el Fichero de Registro de Inventarios en función de los datos obtenidos en el proceso del cálculo desarrollado por el MRP. Con lo hasta aquí expuesto, se puede definir el sistema MRP originario y enumerar sus características básicas. Quizá la definición más difundida es la que lo conceptualiza como un sistema de planificación de componentes de fabricación que, mediante un conjunto de procedimientos lógicamente relacionados, traduce un programa maestro de producción en necesidades reales de componentes, con fechas y cantidades. En cuanto a las características del sistema, se podrían resumir en las siguientes: 1. Está orientado a los productos, dado que, a partir de las necesidades de éstos, planifica las de componentes necesarios. 2. Es prospectivo, pues la planificación se basa en las necesidades futuras de los productos. 3. Realiza un acomodo de tiempo de las necesidades de ítems en función de los tiempos de suministro, estableciendo las fechas de emisión y entrega de pedidos. En relación con este tema, hay que recordar que el sistema MRP toma el TS (Tiempo) como un dato fijo, por lo que es importante que éste sea reducido al mínimo antes de aceptarlo como tal. 4. No tiene en cuenta las restricciones de capacidad, por lo que no asegura que el plan de pedidos sea viable. 5. Es una base de datos integrada que debe ser empleada por las diferentes áreas de la empresa.

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Plan maestro de producción PMP o MPS (master Production Schedule). Plan maestro detallado de producción, que nos dice en base a los pedidos de los clientes y los pronósticos de demanda, qué productos finales hay que fabricar y en qué plazos debe tenerse terminados. El cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que están sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto). Como se ha indicado, el plan maestro de producción consiste en las cantidades y fechas en que deben estar disponibles los inventarios de distribución de la empresa. Al plan maestro de producción sólo le conciernen los productos y componentes sujetos a demanda externa a la unidad productiva. Estos son los llamados productos finales que se entregan a los clientes, entendiendo este último concepto en un sentido amplio. Así, son considerados clientes otras empresas que emplean dichos productos como componentes en su propio proceso productivo, otras plantas de la misma empresa, en caso de que la gestión de los materiales de ambas empresas sea independiente, y los componentes de los productos que se venden como repuestos. Este es el sentido en el que debe interpretarse el concepto de los stocks de distribución. El otro aspecto básico del plan maestro de producción es el calendario de fechas que indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es necesario discretizar el horizonte de tiempo que se presenta ante la empresa en intervalos de duración reducida que se tratan como unidades de tiempo. Habitualmente, se ha propuesto el empleo de la semana laboral como unidad de tiempo natural para el plan maestro. Pero, debe tenerse en cuenta que todo el sistema de programación y control responde a dicho intervalo una vez fijado, siendo indistinguible para el sistema la secuencia en el tiempo de los sucesos que ocurran durante la semana. Debido a ello, se debe ser muy cuidadoso en la elección de este intervalo básico, debiendo existir otro subsistema que ordene y controle la producción en la empresa durante dicho intervalo. Otra propuesta, que en principio parece más ajustada a la realidad, es seleccionar como unidad de tiempo el día laboral. Si bien la reducción del intervalo facilita la posterior adecuación de las órdenes de producción al mismo, esto requiere un sistema de programación y control más potente y sofisticado, pues será mucho más elevada la información que se haya de mantener actualizada así como ampliar de forma sustancial el horizonte de planificación. Cualquier circunstancia que afecte a la ejecución práctica del programa maestro modificando el mismo (averías, roturas, rechazos de calidad, etc.) debe ser recogida inmediatamente, en el mismo día, para evaluar sus consecuencias sobre el resto del programa de producción y adecuar el mismo. Si esta capacidad de respuesta inmediata del sistema no existe, se presenta uno de los grandes problemas de los sistemas de control de la producción al aparecer disparidad entre lo que el sistema propone y la realidad que se impone en la fábrica. Ante estas circunstancias, se crea desconfianza en la programación y la fábrica tiende a regirse por métodos informales de funcionamiento autónomos, sobre los que no tiene suficiente control la dirección de la empresa, perdiendo el sistema de programación y control de la producción toda su razón de ser. Y aun en el caso en que el sistema sea capaz de recoger con prontitud las modificaciones que la realidad impone, cuando estas parecen con mucha frecuencia, nos encontramos con una programación que aparece ante los ejecutores como nerviosa e incoherente, debido a las continuas contraórdenes y modificaciones. En definitiva, la decisión del intervalo básico de programación es una decisión fundamental de la que puede depender el éxito en la implantación de un sistema de las características descritas. Parece deseable iniciar la implantación con intervalos más

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amplios e ir reduciendo la duración de los mismos en consonancia con la adaptación de la producción real a los programas resultantes, sin reducir el intervalo final que se empleará establemente a duraciones muy pequeñas. La tendencia actual es intentar programas de producción muy estables para eliminar al máximo las modificaciones y contraórdenes. Cuanto más estable sea el programa maestro, más sencillo será reducir el intervalo básico de programación. En el caso límite, se obtendría un programa de producción igual para todos los intervalos, por lo que no se presentarían grandes dificultades para descender al día laboral como intervalo de programación. El horizonte de tiempo está relacionado con la duración elegida para el intervalo de programación, que debe de cubrir el programa maestro de producción. El concepto fundamental a tener en cuenta es que dicho horizonte no debe nunca ser inferior al tiempo máximo de producción de cualquiera de los productos finales incluidos en el mismo. Así, si el tiempo de fabricación y montaje de un producto es de diez semanas, considerando todos los componentes que intervienen y los montajes que se han de realizar, todo ello bajo el control del sistema, el horizonte de la programación al menos ha de cubrir las diez semanas. Bajo este supuesto, el empleo de intervalos de una semana laboral dará lugar a un programa maestro con al menos diez períodos. Y si el intervalo es de un día laboral (considerando la semana de cinco días laborales), se requerirán como mínimo cincuenta períodos. El sistema ha de tener control sobre la programación, debe de considerar simultáneamente todo el calendario que incluya aprovisionamientos, fabricación y montajes para evaluar sus consecuencias en la ejecución. La función del plan maestro se suele comparar dentro del sistema básico de programación y control de la producción con respecto a los otros elementos del mismo, todo el sistema tiene como finalidad adecuar la producción en la fábrica a los dictados del programa maestro. Una vez fijado éste, el cometido del resto del sistema es su cumplimiento y ejecución con el máximo de eficiencia.

Gestión de Stock El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta que están disponibles o en curso de fabricación. En este último caso, ha de conocerse la fecha de recepción de las mismas. Para el cálculo de las necesidades de materiales que genera la realización del programa maestro de producción, se necesitan evaluar las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los materiales y componentes que intervienen, según especifican las listas de materiales. Estas necesidades se comparan con las existencias de dichos elementos en stock, derivándose las necesidades netas de cada uno de ellos. Para que el sistema de programación y control de la producción sea fidedigno es imprescindible una descripción muy precisa de las existencias en cada instante de tiempo. Por ello, el sistema de información referido al estado del stock ha de ser muy completo, coincidiendo en todo momento las existencias teóricas con las reales y conociendo el estado de los pedidos en curso para vigilar el cumplimiento de los plazos de aprovisionamiento. Asimismo, en el caso de que algunas de las existencias en stock se encuentren comprometidas para otros fines y no deben ser contempladas para satisfacer el programa de producción, debe de ser reconocido este hecho. En definitiva,

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debe de existir un perfecto conocimiento de la situación en que se encuentran los stocks, tanto de los materiales adquiridos a los proveedores externos como de los productos intermedios que intervienen como componentes en la preparación de conjuntos de nivel superior. La información que debe mantenerse actualizada, en cada período, de todas las referencias que intervienen en las listas de materiales tenemos las siguientes: 1. Existencias al principio de cada período del horizonte considerado en el programa maestro. 2. Cantidades comprometidas: Las listas inversas de materiales indican en que conjuntos intervienen cada una de las referencias. El lanzamiento de una orden de producción trae consigo la asignación de las cantidades adecuadas. 3. Cantidades y fechas de recepción de órdenes en curso: Al preparar el calendario de fabricación se programa el período en que se inicia cada orden, el intervalo de maduración y proceso de la misma y el intervalo en que estará disponible el resultado de ella. 4. Stock de seguridad: Los productos que intervienen en el programa maestro están sujetos a demanda externa, usualmente prevista. Esta previsión suele tener habitualmente una componente probabilística, empleándose el concepto de stock de seguridad para cubrir la misma. 5. Tamaño del lote: esta se realiza por series, cuyo tamaño debe fijarse. 6. Plazos de aprovisionamiento y tiempos totales de fabricación: El establecimiento del calendario de fabricación requiere el conocimiento del intervalo de tiempo transcurrido desde que se inicia una orden hasta que el material está disponible para ser empleado en los conjuntos de nivel superior o satisfacer la demanda externa. 7. Esto exige mayor fidelidad, debido a que los elementos de niveles intermedios en las listas de materiales no se gestionan mediante un sistema de punto de pedido. El sistema de programación y control pretende que las cantidades requeridas estén disponibles exactamente en los instantes programados. Y no antes, para no incurrir en costos asociados a la existencia de inventarios evitables, ni tampoco después para que no haya retrasos.

Lista de materiales, BOM (Bill Of Materials) El desglose de cualquier conjunto complejo que se produzca es un instrumento básico de los departamentos de ingeniería de diseño para la realización de su cometido. Tanto para la especificación de las características de los elementos que componen el conjunto como para los estudios de mejora de diseños y de métodos en producción. Desde el punto de vista del control de la producción, interesa la especificación detallada de los componentes que intervienen en el conjunto final, mostrando las sucesivas etapas de la fabricación. La estructura de fabricación es la lista precisa y completa de todos los materiales y componentes que se requieren para la fabricación o montaje del producto final, reflejando el modo en que la misma se realiza.

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Son varios los requisitos para definir esta estructura: 1. Cada componente o material que interviene debe tener asignado un código que lo identifique de forma biunívoca: un único código para cada elemento y a cada elemento se le asigna un código distinto. 2. Debe de realizarse un proceso de racionalización por niveles. A cada elemento le corresponde un nivel en la estructura de fabricación de un producto, asignado en sentido descendente. Así, al producto final le corresponde el nivel cero. Los componentes y materiales que intervienen en la última operación de montaje son de nivel uno. 3. El nivel asignado a un elemento es el más bajo que le corresponde según el árbol de fabricación de todos los productos a los que pertenece. En este ejemplo, sólo hemos considerado un producto final, pero esta codificación de nivel inferior ha de realizarse estando descritas las listas de materiales de todos los productos que intervienen en la fabricación bajo la supervisión del sistema de programación y control de la producción. La presentación de las listas de materiales suele realizarse mediante listas de un solo nivel. Así, en el caso del producto de la figura tendríamos tres listas de un solo nivel: las de los productos A, B y C, Serían las que se reflejan continuación:

La lista de materiales indica de qué partes o componentes está formada cada unidad, y permite por tanto calcular las cantidades de cada componente que son necesarios para

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fabricarlo. Así como los cambios de Ingeniería, que reflejan las modificaciones en el diseño de producto, cambiando la lista de materiales que representa la estructura de fabricación en la empresa. En concreto, ha de conocerse el árbol de fabricación de cada una de las referencias que aparecen en el Plan Maestro de Producción. La situación o estado de Stocks permite conocer las cantidades disponibles de cada artículo (en los diferentes intervalos de tiempo) y, por diferencia, las cantidades que deben comprarse o aprovisionarse. Las listas inversas aportan la información necesaria para modificar el programa de fabricación cuando cualquier contingencia de la producción impida disponer de todas las cantidades programadas de los componentes en las fechas previstas. O bien, cuando se introduzcan modificaciones en el diseño de los productos o en el proceso de fabricación de éstos. Por medio de las listas inversas, se tendrá información inmediata que señala los productos de nivel superior que han sido afectados por estos cambios. Finalmente, reseñamos un conjunto de recomendaciones sobre las características de la base de datos a que da lugar el conjunto de las listas de materiales. Estas recomendaciones tienen por objeto que las listas de materiales faciliten que el sistema de programación y control satisfaga sus objetivos. Las listas deben estructurarse para facilitar las previsiones que se realicen sobre la introducción de nuevas opciones en los productos finales que intervienen en el programa maestro. El catálogo de productos de una empresa suele variar continuamente, por la sustitución de unos productos por otros, eliminación de productos, incorporación de otros nuevos y, lo que es más frecuente, ampliación de la gama de productos mediante la introducción de nuevas opciones a los ya existentes. En cualquier caso, deben mantenerse listas de los productos finales, pero con el fin de facilitar la programación indicada por el plan final de montaje, tanto cuando la producción se realiza en un entorno de fabricación sobre pedido como cuando existe una gran gama de opciones. La lista de materiales debe mantenerse actualizada, incluyendo información sobre los plazos de producción para cada operación de fabricación y sobre los de aprovisionamiento en el caso de materiales o componentes que se adquieren a proveedores externos. Asimismo, debe permitir la realización de estudios para la estimación de costes de producción (de materiales, de mano de obra directa e indirecta y de imputación de costes generales). En resumen, las listas de materiales deben constituir el núcleo fundamental del sistema de información en el que se sustenta el sistema de programación y control de la producción. Han de organizarse para satisfacer de forma inmediata todas las necesidades del mismo, incluyendo entre éstas, la de facilitar el conocimiento permanente y exacto de todos los materiales que se emplean en la fabricación, los plazos de producción, su coste y el control de las existencias. En definitiva, todos los aspectos que intervienen en las decisiones cotidianas en las que se concreta el programa de producción.

Esquema general de un sistema MRP I En la figura siguiente, se muestran los tres ficheros básicos de un sistema MRP I (MPS, BOM y stocks), con indicación de las informaciones que en cada uno de ellos se recibe, almacena y transmite. El MPS recibe los pedidos (procedentes de marketing) y, en base a la demanda de los clientes fijos y los pronósticos de la demanda de clientes aleatorios, se determina el plan maestro, que responde esencialmente a las preguntas de qué se

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debe fabricar y cuándo, dentro de una política de un plan agregado de producción. Este plan maestro se combina con la estructura del producto, y con los archivos de la lista de inventarios procesándose en el fichero MRP que a su vez emite los programas de producción y/o aprovisionamiento. Este ciclo se modifica de acuerdo a la factibilidad de los programas emitidos por el MRP.

Mecanismo de la explosión de necesidades El primer paso a realizar en el proceso de explosión de necesidades es el cálculo de la demanda dependiente y su acumulación con la demanda independiente para obtener las necesidades brutas. Puesto que un ítem puede aparecer a varios niveles en la estructura de fabricación se comprende que su demanda dependiente no puede ser calculada hasta que haya sido establecido el plan de producción de todos aquellos ítems de nivel superior en los que interviene directamente. De ahí que, a efectos de la explosión de las necesidades, cada ítem se considera una única vez y asociado al nivel más bajo en el que esté presente en la lista de materiales. Como es de suponer, el proceso de explosión de necesidades se realiza partiendo de los productos finales (nivel cero) y descendiendo en la estructura de fabricación hasta llegar, eventualmente, a las materias primas o ítems adquiridos en el exterior. El segundo paso consiste en sustraer de las necesidades brutas en cada periodo (previamente calculadas) aquellas unidades que estén en inventario o cuya recepción este programada en dicho periodo. De esta forma, se obtienen las necesidades netas que son las unidades que necesariamente han de ser fabricadas (o compradas si se proveen desde el exterior) para, junto con el inventario disponible, satisfacer las necesidades brutas. Así pues, si en un periodo las necesidades netas de un ítem son positivas, significa que es necesario lanzar una orden de fabricación de forma que •

El lote a fabricar cubra, como mínimo, las unidades correspondientes a las necesidades netas.

•

Dichas unidades estén disponibles en el período considerado.

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Por lo que respecta al primer punto, la determinación del tamaño del lote es uno de los parámetros que ha de fijar el usuario del sistema MRP. Supongamos que el lote a fabricar contiene un número de unidades igual a las correspondientes necesidades netas. Esta política de aprovisionamiento es la más simple (y por ello una de las más usuales) y recibe el nombre de lote a lote. Puesto que la fabricación de un lote (o el aprovisionamiento de un pedido) no es instantánea, sino que normalmente requiere un cierto número de periodos, la segunda condición implica que en realidad la orden de fabricación o aprovisionamiento ha de ser lanzada con anterioridad. La magnitud de la antelación depende del ítem en cuestión y en el enfoque MRP se supone constante y conocida. El plazo de fabricación o aprovisionamiento de cada artículo es otro de los parámetros cuyo valor ha de ser establecido por el usuario. Dada la gran importancia que para el éxito en la práctica de un sistema MRP tiene la correcta estimación de los plazos de fabricación. La existencia de necesidades netas obliga al lanzamiento de una orden de fabricación que ha de ser adelantada en el tiempo para contar con el plazo de fabricación. El conjunto de órdenes de fabricación correspondientes a cada ítem constituye su plan de producción, que es de por sí es una de las informaciones de salida del módulo de explosión de necesidades y, por otro lado, se utiliza para el cálculo de la demanda dependiente de los ítems de nivel inferior que intervienen directamente en su fabricación o montaje. El proceso de explosión de necesidades consiste en realizar para cada ítem, empezando por los de nivel superior, los siguientes pasos: 1. Cálculo de la demanda dependiente debida a órdenes de fabricación de todos aquellos ítems que requieren directamente dicho componente. 2. Determinación de las necesidades brutas por adicción de la demanda independiente (Plan Maestro de Producción) a la demanda dependiente (calculada en el paso anterior). 3. Cálculo de las necesidades netas por sustracción del inventario disponible (y recepciones programadas de órdenes de fabricación previas) de las necesidades brutas. 4. Cálculo del tamaño de las órdenes de fabricación (aprovisionamiento) necesarias y adelanto de las mismas, un número de períodos igual al plazo de fabricación o aprovisionamiento. Como se ve, el proceso es extremadamente simple si bien su realización sin ayuda del ordenador es bastante tediosa (imposible en una situación real). En la programación de un sistema MRP, se debe tener en cuenta la información relevante de cada ítem, que básicamente es 1. Referencia o código de identificación 2. Nivel más bajo en que se encuentra el ítem en la estructura de fabricación 3. Política de determinación del tamaño del lote

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4. Plazo de suministro (fabricación o aprovisionamiento) 5. Inventario disponible inicial 6. Unidades comprometidas (a descontar del inventario inicial) 7. Stock de seguridad (si existe) 8. Asimismo, se deberán realizar como mínimo los siguientes cálculos durante la explosión de necesidades: 9. Necesidades brutas = demanda independiente + demanda dependiente. 10. Recepciones programadas correspondientes a las órdenes en curso cuya recepción es conocida en el instante inicial. 11. Inventario disponible = inventario disponible al final del período anterior + recepciones programadas + recepciones de órdenes de producción – necesidades brutas. 12. Necesidades netas = stock de seguridad + necesidades brutas – inventario anterior – recepciones programadas. 13. Recepciones de órdenes de producción, 14. Lanzamiento de órdenes de producción que serán recepcionadas posteriormente un número de períodos igual al plazo de suministro y siempre en un período en el que existan necesidades netas.

Lógica de procesamiento del MRP La lógica de procesamiento del MRP acepta el programa maestro y determina los programas componentes para los artículos de menores niveles sucesivos a lo largo de las estructuras del producto. Calcula para cada uno de los periodos (normalmente periodos semanales) en el horizonte del tiempo de programación, cuántos de cada artículo se necesitan (necesidades brutas), cuántas unidades del inventario existente se encuentran ya disponibles (Disponibilidades), los pedidos pendientes de recibir, la cantidad neta (necesidades netas) que se debe de planear al recibir las nuevas entregas (recepciones planeadas) y cuándo deben colocarse las órdenes para los nuevos embarques (ordenes planeadas) de manera que los materiales lleguen exactamente cuándo se necesitan. Este procesamiento de datos continúa hasta que se han determinado los requerimientos para todos los artículos que serán utilizados para cumplir con el programa maestro de producción. La información suministrada por el MRP hacen de ella algo más que una técnica de gestión de inventarios, constituyendo simultáneamente un método de programación de la producción, pues no solo nos indica cuando deben emitirse los pedidos a los proveedores y en qué cuantía, sino también cuándo debemos comenzar la fabricación y/o el montaje entre los distintos lotes que deban producirse en la empresa.

MRP II. Planificación de los Recursos de Manufactura Administración de producción y operaciones

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MRP II (Manufacturing Resource Planning), planificación de los recursos de manufactura, es un concepto que ha comenzado y seguirá jugando un papel esencial para posibilitar la integración de la cadena de suministro del producto, y además, ofrece un marco para un sistema formal de planificación y control. En términos técnicos MRP II ofrece poco más que un sistema computarizado para trazabilidad de la orden de trabajo y materiales. Pero, asociado con estrategias de Recursos Humanos, MRP II puede ser apreciado por lo que es, esto es un poderoso conjunto de herramientas para que una empresa alcance importantes resultados. MRP II ha sido definido como un método de planificación efectivo de todos los recursos para una compañía de manufactura. Su mecanismo comprende una variedad de funciones asociadas entre ellas. Estas son planificación comercial, Plan de Ventas y Operaciones, Programa de Producción Maestro, Planificación de Materiales, Planificación de Capacidad, y sistemas de ejecución asociados al taller. Para cerrar los circuitos y proveer una integración eficiente, la gestión financiera está también incluida dentro de MRP II. A través de la incorporación funciones de pronóstico financiero, el sector de ventas y operaciones trabajan más eficientemente. Las preguntas que cualquier compañía que considere la implementación de MRP II debe tener en cuenta las siguientes interrogantes: •

¿Los lazos con proveedores y clientes son fuertes?

•

¿Existen órdenes de trabajo demoradas o perdidas?

•

¿Existen pagos de horas extras desmedido?

•

¿Existen stocks de materia prima y productos terminados elevados?

•

¿El lead time es alto comparado con la competencia?

•

¿Son “las listas calientes” y el “apagado de incendio” prácticas comunes?

•

¿Se producen casos de falta de materia prima o productos terminados?

Si alguna de estas preguntas es afirmativa, entonces MRP II es una herramienta adecuada. Tradicionalmente, se ha clasificado la efectividad y el compromiso del MRP II en una escala de tres niveles: Clase A, Clase B, y Clase C. Para que el MRP II sea verdaderamente efectivo, la empresa debe alcanzar y mantener una calificación de Clase A. La Clase A tiene asociados una serie de procedimientos y requisitos de precisión. El software para el MRP II está disponible de varios proveedores y puede correrse en una variedad de computadoras. Con archivos de datos precisos bien ubicados, la principal fuerza de empuje de un sistema operativo para MRP II es el programa maestro de producción, el cual determina que productos se fabricarán en qué período de tiempo. El programa maestro de producción llega en intervalos, basado en la entrada de información de planeación de negocios y la capacidad de planeación. El sistema del MRP II necesita hacerse a prueba de cualquier falla para seguir el plan actual de fabricación (debido a producción, desperdicios, escasez de materiales, etc.). Cuando

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ocurren discrepancias, el programa de producción puede requerir modificaciones para reflejar las consecuencias de la desviación. La planeación de recursos de manufactura (MRP II) está desplazando rápidamente a la tradicional planeación de recursos de materiales (MRP) como una herramienta efectiva basada en computadoras para las operaciones de manufactura. El MRP II tiene la habilidad de reducir significativamente los costos de producción y de mejorar la calidad. El MRP II es más que un programa de software; es una manera de conducir negocios. Como en todos los sistemas basados en computadoras, el MRP II descansa en datos precisos y a tiempo.

Breve descripción del MRP II (Flujograma)

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Fuente: NARASIMHAM Seetharama L., MCLEAVEY, Dennis W. y BILLINGTON Peter J. Planeación de la producción y control de inventarios. Pág. 352

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¿Qué es WMS? Un sistema de gestión de almacenes o WMS, es una parte clave de la cadena de suministro y apunta principalmente a controlar el movimiento y almacenamiento de materiales dentro de un almacén y el proceso de las transacciones asociadas, incluyendo el envío, recepción, entrada en stock ypicking. Los sistemas también generan acciones sobre la base de optimizar la entrada en stock en tiempo real de la información sobre el estado de la utilización de bin. Warehouse Management System utilizan a menudo de identificación automática de captura de datos (AIDC), la tecnología, como los escáneres de códigos de barras, terminales portátiles, redes de área local inalámbrica y potencialmente de identificación por radiofrecuencia (RFID) para controlar de manera eficiente el flujo de productos. Una vez que se han recopilado datos, o bien hay una sincronización con el lote, o una transmisión inalámbrica en tiempo real a una base de datos central. La base de datos puede proporcionar informes útiles sobre el estado de las mercancías en el almacén. La mayoría de los problemas de almacenamiento se producen debido a la falta de control de inventario, operaciones y / o de gestión. Para que una organización sea dinámica, exitosa y consistente, la organización debe controlar sus operaciones de almacén de producto terminado y de materias primas. Un requisito esencial para el control del almacén es aprovechar el poder de la tecnología para maximizar el potencial de una instalación. Además, el camino hacia la excelencia de la organización en general va de la mano del almacén. Un sistema de control es un medio por el cual se realice la gestión. Puede ser manual o informatizada. Sus objetivos básicos son los siguientes: 1. Para identificar y coordinar el trabajo 2. Para ayudar a maximizar el rendimiento y la satisfacción de los clientes y minimizar los errores. 3. Para informar sobre el estado del trabajo pasado, presente y futuro a través de costeo basado en actividades. Un sistema de control manual es físico, en papel. Debido a la tasa de cambio, la demanda de precisión en tiempo real, las expectativas de servicio al día siguiente y la competencia del mercado, el uso de sistemas manuales en el siglo 21 no es realista. Hoy en día, la necesidad de informatizar es fundamental. Un sistema computarizado de gestión de almacenes (WMS) es la integración de la tecnología de código de barras, equipos de comunicaciones de radio frecuencia (RF), hardware y software. La sofisticación de los WMS puede variar de un simple control a los sistemas de localización de valores que casi se puede maximizar la satisfacción del cliente, el espacio de trabajo, y el equipo en el almacén. Es importante señalar que no se debe confundir la tecnología WMS con los sistemas de aplicaciones de negocio que impactan en el almacén. Un sistema de control de inventario o el módulo de control de inventarios no es un WMS. Un recurso de planificación de fabricación (MRP II) no es un WMS. Un WMS es un instrumento operativo que se basa en las necesidades de la operación del almacén y proporciona herramientas e información para la gestión del almacén.

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Una definición sencilla de qué es un ERP (Enterprise Resource Planning – Planificación de Recursos Empresariales) es un conjunto de sistemas de información que permite la integración de ciertas operaciones de una empresa, especialmente las que tienen que ver con la producción, la logística, el inventario, los envíos y la contabilidad. El ERP funciona como un sistema integrado. Aunque pueda tener menús modulares, es un todo. Es decir, es un único programa con acceso a una base de datos centralizada. Un ejemplo claro lo tenemos en PROWIN ERP, que además de ser un programa de gestión, está integrado con el programa de contabilidad WINCONTA FINANCIALS, el programa de calidad QUALYPRO, los datos se dan de alta sólo una vez y son consistentes, completos y comunes.

El propósito de un software ERP es apoyar a los clientes de la empresa, dar tiempos rápidos de respuesta a sus problemas, así como un eficiente manejo de información que permita la toma de decisiones y minimizar los costes. Los ERP-s funcionan en todo tipo de empresas y su selección depende de factores como el tamaño de la empresa, el tipo de empresa, procesos, recursos, etc. Hoy día el mercado ofrece 2 grandes grupos de soluciones de software para las necesidades de las empresas. Una de ellas es la que da soluciones con un software especializado para determinada industria, y responde a necesidades puntuales. Éstos son los ERP-s VERTICALES.

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La segunda es el tipo de software que sirve para la administración de cualquier empresa y tiene posibilidades de configuración que permite personalizar la solución para un determinado caso. Éstos son los ERP-s HORIZONTALES.

Implementación En la actualidad, es necesaria la incorporación de un sistema de información eficaz, que permita alcanzar cambios significativos en la productividad y administración de una empresa, para lo cual es imprescindible la utilización de tecnologías de información y comunicación que brindan la posibilidad de aunar funcionalidades de almacenamiento, procesamiento y transmisión de datos. Básicamente, las TIC, siglas de tecnologías de la información y la comunicación, se tratan de un grupo de técnicas, desarrollos y dispositivos de última generación, que permiten integrar diferentes funcionalidades relacionadas con el almacenamiento, el posterior procesamiento y por último la transmisión de los datos.

TIC Por ello, en el momento de diseñar un sistema de información eficaz, es necesaria la incorporación de las TIC que permitirán hacer posible la puesta en marcha del sistema que ha sido desarrollado en base a los requerimientos de los datos en las diversas áreas de la empresa.

¿Qué logramos al tenerlas? Las TIC facilitan el proceso de transmisión e intercambio de la información, que luego será evaluada en el sistema bajo ciertos criterios que incluyen la confiabilidad, calidad y oportunidad que brinda la información obtenida y gestionada. Pero, no sólo es necesaria la inclusión de las más modernas tecnologías de información y comunicación para lograr un sistema de información eficaz, sino que además, es imprescindible efectuar una capacitación acorde del personal que estará a cargo de la manipulación de dichos datos. La implementación de un sistema de información implica un inmenso cambio a nivel de las estructuras organizacionales de la compañía, y la renovación de los criterios culturales de los encargados de la misma.

Las TIC Cabe destacar que con en el avance que han experimentado en los últimos años las tecnologías basadas en Internet, este hecho ha ofrecido una serie de grandes ventajas en cuanto a costos y desarrollo. Tengamos en cuenta que las tecnologías basadas en Internet reducen notablemente los costos de inversión en aplicaciones y su posterior mantenimiento, tanto en el área de software como de hardware. Gracias a este tipo de tecnologías, en la actualidad es posible disponer de bases de datos que pueden ser consultadas por diversos usuarios de manera simultánea con sólo utilizar un browser de sencillo acceso y manejo.

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Independientemente del tipo de TIC que se utilice para desarrollar un sistema de información eficaz, es importante tener en cuenta que si bien debemos analizar los costos de inversión en infraestructuras, lo cierto es que con este tipo de sistemas debemos buscar la mayor calidad posible de los datos. Muchas veces, los sistemas de información pueden llegar a fallar debido a las inversiones reducidas que se realizan en este campo, adquiriendo tecnología de bajo costo, que resultan ineficaces para llevar a cabo un sistema que brinde datos reales y relevantes, sin que dicha información pueda llegar a sufrir manipulaciones y redundancias. Recordemos que el objetivo principal de la implementación de un sistema de información debe ser siempre la calidad de la información, para lo cual los datos tienen que responder a una serie de parámetros establecidos. Es necesario que la información sea relevante, precisa, de fácil acceso, utilizando términos claramente definidos, reuniendo sólo la información esencial y excluyendo los datos intrascendentes. Por ello, un sistema de información debe brindar la totalidad de los elementos que conforman los datos, en una estructura robusta, flexible ante los futuros cambios y homogénea.

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UNIDAD

12 LABORATORIO COSTOS DE IMPORTACIÓN LOGROS DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al finalizar la unidad, el alumno obtendrá los conocimientos de usuario con respecto al proceso de Costos de importación del Microsoft Dynamics. TEMARIO 12.1 : Costos de Importación

ACTIVIDADES PROPUESTAS o

Los alumnos reconocen las principales etapas del proceso Logístico.

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12.1 COSTOS DE IMPORTACIÓN Por intermedio del ERP, uno puede realizar actividades de comercio exterior ingresando a los módulos de proveedor y productos. En dichas vistas, podemos indicar el tipo de incoterm, modalidad de transporte internacional, código arancelario, etc.

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Enlaces web o o o o o o o o

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