Manual Logística E-business E-commerce

Logística de soporte para e-business y e-commerce.

Índice Documentación 1 2

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Logística-E:.............................................................................................................................2 1.1 El soporte logístico en e-business y e-commerce................................................................... 6 1.2 Valor estratégico de la logística en negocios electrónicos ..................................................... 13 Los modelos de comercio electrónico...................................................................................21 2.1 Introducción ................................................................................................................... 21 2.2 El comercio electrónico frente al tradicional........................................................................ 22 2.3 B2B ............................................................................................................................... 31 2.4 B2C ............................................................................................................................... 42 2.5 C2B ............................................................................................................................... 51 PTX, Subastas .......................................................................................................................52 3.1 PTX ............................................................................................................................... 52 3.2 Subastas ........................................................................................................................ 68 Modelos de logística y e-fulfillment en negocios electrónicos .............................................70 4.1 E-fulfillment.................................................................................................................... 70 4.2 Modelos logísticos B2C..................................................................................................... 75 Políticas de servicios al cliente en entornos virtuales..........................................................79 5.1 CRM. Customer Relationship Management ......................................................................... 90 Transporte para e-business................................................................................................103 Tecnologías para e-commerce. Aplicaciones de logística ..................................................112 7.1 Sistemas de información logísticos .................................................................................. 115 7.2 Funciones básicas y factores de Diseño............................................................................ 116 7.3 Aplicación a Supply Chain Management ........................................................................... 120 LSP como fuente de aplicaciones transaccionales y DSS ...................................................128 8.1 LSP: El modelo de negocio de los proveedores de servicios logísticos .................................. 129 8.2 DSS (Sistemas experetos de toma de decisiones).............................................................. 134

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1 Logística-E: La competencia intensiva entre empresas y las nuevas posibilidades de actuación del comercio electrónico están haciendo plantearse a las empresas nuevos modelos de negocio basado en el e-business. Que aporta: -

Flexibilidad

-

Capacidad de adaptación de cambios

-

Centrado en los clientes

Hay que matizar antes de entrar en la logística en si misma cuales son las diferencias entre los términos e-commerce y e-business que nunca quedan suficientemente claros: ¿Qué es el e-commerce? El e-commerce es la actividad de compra-venta a través del canal electrónico que ofrece internet. -

Procesos de compra

-

Procesos de pago

-

Distribución o Productos y servicios digitalizables o Productos tangibles (OL)

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¿Qué es e-business? El e-business es la consecuencia de combinar los recursos de información tradicionales con las capacidades de WWW, conectando los sistemas de negocio con los clientes, empleados y suministros vía web. El e-business es un entorno seguro, flexible, integrado que permite a las empresas obtener un valor añadido diferenciado mediante la combinación de procesos y sistemas que ejecuten operaciones críticas de negocio, con además todas las posibilidades que ofrece internet.

¿Cuáles son las claves del e-business? Identificar las tendencias puede ser una buena vía para sintetizar el comportamiento de los consumidores, ayudando a eliminar incertidumbre e identificar nuevas oportunidades. -

Eliminación de intermediarios

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Self-Service

-

Soluciones integradas

-

Facilidad de uso

-

Especialización

-

Outsourcing

-

Incremento de la visibilidad de los procesos

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-

Integración de las aplicaciones

-

Integración de la información

La tecnología es el origen y el impulsor de las nuevas estrategias de negocio y esto requiere una nueva forma de entender los mismos, además de tiempo y esfuerzo. La habilidad de simplificar la estructura y de influenciar y controlar el flujo de información es mucho más potente y eficiente que mover y manufacturar productos físicos. La falta de de anticipación en la detección de los modelos de negocio desfasados frecuentemente conduce a situaciones de desventaja competitiva.

El e-business está permitiendo que las empresas capten la percepción de los clientes, permitiendo el enfoque hacia alguna de estas posiciones. -

Competitividad de precio: Orientado al valor económico con búsquedas de reducción de costes de stock, distribución, etc.…

-

Familiaridad de precio: Orientado a que el producto sea “el más conocido” potenciando los canales de comunicación.

-

Calidad: Orientado a la excelencia del producto y de servicio al cliente

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Por tanto, las nuevas tecnologías han invadido nuestras empresas y alterado las reglas del juego. Afectan a todos los departamentos de la misma: comercial, marketing, informático, recursos humanos, financiero, etc. y, por supuesto, logístico. Los flujos de información se aceleran y la necesidad de información es omnipresente. La actualidad nos recuerda todas las semanas que la trazabilidad de los productos alimenticios, de las materias nucleares e incluso de los bienes industriales constituirá una las mayores preocupaciones del siglo XXI. Esta situación ha llevado a algunos dirigentes a situar la logística en el corazón de la empresa del tercer milenio. La logística es un factor crítico.

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1.1 El soporte logístico en e-business y e-commerce El e-business abre las posibilidades de suministro y comercialización al mundo pero las cadenas de suministro y distribución deben ser más extensas y complejas.

La logística implica la distribución a los clientes de los productos o servicios adquiridos. Es reconocido por los especialistas como el Talón de Aquiles del ecommerce. Constituye una pieza clave, el retraso en la entrega de los productos esta dentro de los motivos más mencionados en las encuestas sobre las desventajas de comprar en Internet. Además… -

El producto tiene que ir al cliente y no el cliente al producto (atomización de los puntos de entrega).

-

Para garantizar el servicio las compañías virtuales deben gestionar:

o La selección del proveedor o El plazo de entrega o El servicio postventa o Los costes logísticos

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-

Los costes logísticos es el factor que determina la rentabilidad de la mayoría de las operaciones

-

Los fallos en la entrega del producto generan clientes insatisfechos, mala imagen de marca o compañía e incluso perdida del cliente.

¿Cuáles son las principales exigencias logísticas del nuevo cliente? -

Ámbito nacional e internacional

-

Los plazos de entrega deben ser fiables

-

El estado del pedido debe ser en tiempo real

-

Calidad de la entrega del producto (pedido y factura sin errores…)

-

Flexibilidad y personalización del servicio: horarios, niveles de urgencia …

-

Pago contrareenbolso

-

Tratamiento ágil de devoluciones

-

Garantía, servicio postventa

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Características de la logística Son tres las características básicas de la logística: Almacenaje, Distribución y sistemas de información. El almacenaje puede basarse en los siguientes factores: -

Sistemas de preparación de pedidos orientados al picking de pedidos pequeños

-

Packaging de calidad (embalajes, etiquetas de envío)

-

Tratamiento ágil del stock en tránsito

-

Sistemas de preparación y expedición sin errores (identificación automática) con control y seguimiento en tiempo real.

-

Tiempos de respuestas lo más corto posibles

Al hablar de distribución antes debemos distinguir: La distribución física - Necesaria para productos llamados de "átomos", como CDS, libros, juguetes, flores, productos electrónicos, etc. Estos productos además requieren un empaquetamiento, preparación del envío y corren un riesgo en el traslado de roturas y robos. La distribución digital - Apta para los productos llamados "de bits", tales como información, música, informes, elearning (capacitación vía Internet), software y todos aquellos productos que puedan distribuirse por la misma Internet.

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Por una cuestión de tiempos de entrega, costos de distribución y seguridad, los productos de bits tienen más ventajas que la distribución de productos físicos. La distribución debe ser capilar y con gran calidad a de entrega. Además habrá que garantizar una serie de valores añadidos… -

Flexibilidad de horarios

-

Servicio urgente

-

Servicios complementarios: Facturación, pago, aviso de entrega …

-

Alcance nacional e internacional

En cuanto a los sistema de información logísticos decir… -

Debe existir una gestión fiable de stock y de aprovisionamiento

-

Gran capacidad de planificación de tiempos de entrega

-

Trazabilidad de todos los procesos logísticos

-

Empleo de sistema avanzados de gestión logística o Sistemas de planificación y optimización de rutas o Sistemas de facturación de servicio slog o Servicios de seguimiento, atención al cliente

-

Integración de los servicios logísticos con la tienda virtual

El Outsourcing De los sitios de Internet generales un alto porcentaje opta por tercerizar la distribución de sus ventas. El proveedor más habitual son las empresas de correo.

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Al momento de contratar la distribución debemos tener en cuenta. -

El costo del servicio

-

El alcance de la red de distribución

-

Los costos adicionales de empaque y seguro

-

Los tiempos de entrega prometidos

-

La política de la empresa ante los posibles problemas de entrega

La logística inversa De la misma manera que debemos asegurar la entrega en tiempo y en forma de los productos, también debemos asegurar el camino inverso de esos productos. El cliente debe tener la seguridad que en caso de no quedar satisfecho con el producto dentro de los 3 días pueda devolverlo y exista un canal para ese propósito. Medios de pago Pocos son quienes hoy en día dudan de la posibilidad de realizar operaciones haciendo comercio electrónico, de hecho sólo los necios pueden ignorar que esto definitivamente es una realidad para las empresas. El consumidor de la nueva economía puede HOY comprar cómodamente desde su casa, mientras toma su café sentado ante la computadora y en ropa interior. Esta posibilidad está hoy al alcance de cualquier ciudadano, ya no es necesario ser el propietario de una computadora e incluso puede prescindir de la tarjeta de crédito. Todos pueden ir a un locutorio a comprar lo que necesite a través de internet, tal vez hasta pueda tomarse un café y quizás solamente deba resignar la comodidad de hacerlo con la bata puesta. Sin embargo, todas estas ventajas y otras no mencionadas resultan aún insuficientes para

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convencer a millones de usuarios de internet de hacer su primera compra utilizando la tecnología del e-commerce. La causa: el miedo al fraude electrónico. A la multitud de temores y amenazas que enturbian la realidad, se suman numerosos mitos y datos poco menos que espeluznantes. Los fraudes de internet, por su novedad, tienen mucha mas prensa que los mucho más numerosos fraudes propios de la vieja economía. La falsa sensación de seguridad que confronta el usuario ante la vulnerabilidad aparente de internet, construye una barrera para el avance del comercio electrónico. Entonces todo parece reducirse a la falta de información. La tarjeta de crédito no es el único medio de pago de internet, y aún así hay grandes empresas e intereses en juego para lograr implementar un sistema seguro para este medio de pago tan importante. Existen además algunos métodos tradicionales para pagar y cobrar, e incluso algunos sistemas novedosos para tratar de minimizar las posibilidades de fraude. De hecho, la mayoría de los inconvenientes no radican en una base tecnológica, sino en el componente humano del sistema, y muchas veces no solamente por las intrusiones, sino también por profundas falencias logísticas y de management, lo que demuestra una deficiente adaptación a las nuevas exigencias que son propias de los negocios en internet. Algunos medios de pago existentes: - Tarjeta de crédito - Contra reembolso - Dinero electrónico - Micropagos - Tarjetas de pago en Internet

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No son pocos los mecanismos desarrollados para brindar seguridad, muchos de ellos son ya reconocidos y aceptados mundialmente como los protocolos SSL y SET. Poco a poco la tecnología se abrirá paso ante el desconocimiento. Por supuesto siempre habrá alguien dispuesto a violar el estatus de seguridad alcanzado.

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1.2 Valor estratégico de la logística en negocios electrónicos En este punto volveremos a dar importancia a todo lo repetido en el anterior dándole un mayor valor a la importancia de la logística dentro de los negocios virtuales y repitiendo las fases y procesos clave de una buena logística para nuestra empresa. Tanto si es contratada de manera externa como si se ataca con los medios que se tienen. El mayor problema de las tiendas virtuales que trabajan con productos tangibles es resolver adecuadamente el envío de los pedidos. Los ciberclientes son exigentes e impacientes, así que no estarán dispuestos a esperar varios días para recibir lo que han comprado ¡y, sobre todo, pagado! Si en dos o tres días no tiene su pedido, el cliente empieza a ponerse nervioso y puede solicitar a su banco que anule la transacción. Aunque todavía hay mucha gente que no lo sabe, cuando se hace una compra en Internet la ley te autoriza para que, en cualquier momento y sin necesidad de alegar ningún motivo, puedas ir a tu banco y solicitar que anulen la transacción que se cargó en tu tarjeta de crédito, a lo cual el banco tiene que acceder obligatoriamente. La excepción a esta regla aparece cuando la transacción de compra se ha efectuado bajo el protocolo SET, en cuyo caso, al estar el comprador perfectamente identificado con un certificado digital, no puede solicitar la cancelación de la operación, ya que una de las características del protocolo SET es el "no repudio" de las operaciones. Pero como, desgraciadamente, la mayoría de las transacciones que se realizan hoy día en la red se efectúan bajo el protocolo SSL, el comprador de la tarjeta no está identificado en absoluto, lo cual, además de dar pie a que se produzcan fraudes, permite que cualquiera pueda cancelar la compra que hizo cuando lo desee. En consecuencia, es evidente que si el pedido que le has enviado a tu comprador se retrasa más de lo previsto (o simplemente él lo considera así), puede anular la operación, lo cual nos provocará tres perjuicios: 1. Perderemos la venta

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2. Tendremos que asumir los costes de envío y devolución 3. Le habremos regalado una venta a nuestra competencia De ahí la importancia y el valor estratégico de la logística. Por otra parte, cuando cerramos un pedido on-line estamos haciendo una venta en firme, por lo que tenemos que tener la absoluta certeza de que tenemos en stock el producto que hemos vendido, ya que de no ser así podríamos estar incurriendo en una estafa al vender algo que no poseemos. Y no basta con decir que podemos fabricarlo o pedirlo al proveedor después de haberlo vendido, porque entonces los plazos de salida del producto hacia el comprador serían excesivamente largos. Todo esto nos lleva a la necesidad de disponer de un sofisticado sistema on-line de logística y distribución que vamos a analizar a continuación. ¿Cómo organizar la logística? La primera gran decisión que debemos tomar es si vamos a tener nuestros propios almacenes

(manipulando

nosotros

la

mercancía

y

preparando

los

pedidos)

o

subcontrataremos un servicio externo.

Sin duda, la situación cambia considerablemente cuando se trata de una empresa creada expresamente para Internet o cuando se está trasladando una actividad preexistente a la red. En el primer caso, es evidente que la empresa no tiene ni almacenes, ni personal especializado en manipular la mercancía ni experiencia en logística, por lo que parece evidente que la solución idónea sería subcontratar el servicio. Distinto es el caso de la empresa que ya tiene sus almacenes propios y lleva tiempo gestionándolos con personal experto, en cuyo no está tan clara cuál sería la mejor

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decisión. Pero no es ese el único aspecto que hay que tener en cuenta para decidir si sería más práctico y rentable externalizar toda la logística (lo que ya hemos denominado "outsourcing"). El otro factor que influye decisivamente es el hecho de que el software de e-commerce que vamos a utilizar para nuestra tienda virtual gestione o no el control de stock on-line, ya que de no hacerlo no tendremos más remedio que apoyarnos en una empresa de logística para que nos preste ese servicio. Hay que fijarse que en ningún caso hablamos de empresas de "transporte" sino de empresas de "logística". Y la razón es muy simple: la empresa de logística te ofrece un abanico de servicios mucho más amplio que el mero transporte. Almacenamiento de la mercancía: Por un coste mucho más bajo que el que supondría tener tus propios almacenes, y por supuesto dándote muchos menos quebraderos de cabeza, una empresa de logística especializada en Internet puede almacenar tus productos y preparar tus envíos de una forma rápida y eficaz. Además de transportarlos hasta el domicilio del cliente, claro.

Control de stock on-line Las empresas de logística disponen de sistemas automatizados de control de stock on-line, que conectados a tu sitio web pueden aportarte una prestación necesaria para poder cerrar tus ventas en función del stock disponible. Cálculo on-line de los gastos de transporte Otro de los aspectos fundamentales de la venta on-line de un producto físico es que necesitas calcular con exactitud los gastos de envío del pedido hasta el domicilio del cliente, ya que tendrá que pagarlos junto con el importe de la mercancía. Sin embargo, este cálculo no siempre es fácil hacerlo. Piensa que el coste del transporte depende del

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peso del paquete, de su volumen y del lugar de destino. Y que estos tres factores, que hay que calcular de forma combinada, pueden complicarse considerablemente cuando el pedido

consta

de

varios

productos

de

diferentes

pesos

y

tamaños.

Pero las empresas de logística disponen de sus propias tablas y programas de cálculo que pueden hacerlo por ti, siempre y cuando estés conectado con ellas. Por último, hay que pensar que además de darte todos estos servicios, el hecho de que tu mercancía esté almacenada en la empresa de logística permite que su preparación y envío se realice de una forma mucho más rápida que si eres tú quien tiene que preparar el pedido, llamar al transportista y esperar que éste venga a recogerlo para su envío. ¿Cómo se plantea la logística en la web para que genere atractivo al cliente? Lo primero que se tiene que hacer es indicar con toda claridad el plazo previsto para la entrega, aunque sea demasiado largo. Es preferible no hacer una venta a tener una devolución. Por otra parte, es absolutamente imprescindible que incluyas el coste del transporte en el montante total del pedido. Nadie está dispuesto a pagar cantidades adicionales al recibir la mercancía. Cuando selecciones la empresa de logística tienes que considerar imprescindible que tenga experiencia en comercio electrónico y que disponga, además de las prestaciones que ya hemos comentado, de un sistema de seguimiento (tracking) informatizado a disposición de los clientes. El sistema de tracking asigna a cada pedido que se está transportando un número identificativo, mediante el cual el cliente puede, a través de la web de la empresa de logística, consultar en qué situación se encuentra el envío. Por lo tanto, al cerrar la venta deberías proporcionar a tu cliente el número de tracking de su pedido, que evidentemente tendrá que haberte facilitado el transportista (otra razón más que justifica el que estés conectado on-line con él).

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Cuando el cliente recibe el número de tracking de su pedido y el nombre de la empresa que se lo llevará a su domicilio, se queda mucho más tranquilo al saber que la mercancía ya ha salido de la tienda virtual y está en camino en manos de un tercero, lo cual le da una gran confianza, y a ti te libra de responsabilidad. También es importante que expliques en la web a tus clientes cómo hacer el seguimiento de sus pedidos a través del sistema de tracking del transportista, porque hay muchas personas que nunca lo han utilizado. Por último, aclárales que, en caso de no quedar satisfecho, los portes de devolución corren por tu cuenta. No sólo debes hacerlo porque así lo establece la ley, sino que eso te hará quedar bien ante ellos y generarás confianza como comerciante serio. ¿Cuáles son resumiendo las claves de éxito para una estrategia de logística? Debe considerar varios desafíos: -

El número de órdenes que deben procesarse puede ser muy grande, y la facturación obtenida por cada orden particular muy pequeña.

-

Las órdenes de compra pueden estar muy dispersas geográficamente.

-

Cada cliente tiene necesidades específicas en cuanto a la entrega de los productos (horarios, días) y pretende que la empresa vendedora se ajuste a sus requerimientos.

-

El cliente no tiene costo de esfuerzo para hacer la adquisición, por lo que puede realizar cambios a último momento o generar varias órdenes diferentes en un mismo día.

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-

El flujo de retorno es muy alto: direcciones que no se encuentran o devolución de productos, por ejemplo, son situaciones más que comunes.

-

El cliente querrá acceder a verificar el estado de su pedido con cierta frecuencia.

Pueden proveerse cinco prácticas para lograr el desarrollo de una estrategia de este tipo. 1) Visibilidad de extremo a extremo (end-to-end). Las compañías deben organizar los inventarios y la disponibilidad de la información para toda la cadena de suministros, con el objetivo de soportar las operaciones de logística y servicio al cliente. De esta forma, las empresas podrán responder rápido a dudas que surjan tanto desde adentro de la organización como de los socios de negocios. Una visibilidad de extremo a extremo reduce el tiempo del ciclo de las órdenes, permite disminuir los tiempos de inventario e incrementar la productividad en las operaciones logísticas. Información inmediata sobre los inventarios y el estado de las órdenes significa que será posible tomar decisiones veloces, reducir errores y asegurar entregas en tiempo. Además, la visibilidad es útil para manejar excepciones dinámicamente y alertar a los trabajadores o a los clientes sobre situaciones relativas a problemas en la entrega, de forma tal que se puedan llevar a cabo acciones correctivas. 2) Disponibilidad. Ya no es aceptable ofrecer a los clientes información relacionada solamente con la descripción de los productos y los precios a través de un catálogo Web. El usuario quiere saber también, antes de realizar la operación, si un producto está disponible en ese momento y cuándo podrá tenerlo consigo. De esta forma, el proceso de toma de decisiones durante la compra se vuelve más inteligente. La provisión de información relacionada con la disponibilidad de un determinado producto es clave para que una empresa pueda diferenciarse de sus competidores directos.

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3) Ejecución de flujo continuo. Las operaciones de fulfillment deberían ofrecer a los proveedores la visibilidad necesaria para verificar los niveles de inventario de sus compradores y habilitar procesos logísticos que automáticamente renueven los productos, basándose en puntos críticos de stock. La visibilidad de extremo a extremo mencionada anteriormente constituye la base para que los proveedores puedan extender su alcance hasta los sistemas de información de inventarios de sus socios de negocio para reducir los tiempos de entrega y la complejidad de pasaje de documentos comerciales entre los integrantes de una misma cadena de suministros. El objetivo es automatizar los procesos de compra entre partners y el resultado esperado es la disminución de los costos de transacción y un flujo continuo de inventarios a través de la cadena de suministros. 4) Personalización masiva. Las cadenas de suministros que se manejan con Internet pueden esperar que sus entornos de negocios cambien más rápido y más frecuentemente. El éxito (o la capacidad de supervivencia, incluso) dependerá de la habilidad de la organización para adaptar sus sistemas y sus procesos para soportar modelos de negocios evolutivos, donde el cambio se produce a través de las demandas de los clientes. Los procesos logísticos necesitan soportar los modelos de negocios donde los productos que se fabrican en masa deben ser personalizados y distribuidos según requerimientos individuales durante el proceso de fulfillment. Estos procesos deben considerar, por ejemplo, la aplicación de servicios de valor agregado, como un packaging especial o configuraciones de productos específicas. 5) Rápida adaptabilidad. En una economía extremadamente competitiva como es la actual de Internet, las compañías deben generar nuevas tácticas y estrategias para incrementar la velocidad de sus negocios. Las empresas necesitan nuevas tecnologías y procesos para acercarse a la demanda con bienes y servicios de valor agregado, pero respetando los tiempos de Internet. En la llamada nueva economía, las organizaciones deben demostrar qué tan rápidas son para ejecutar los cambios.

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También la consultora AMR Research deja algunas recomendaciones, orientadas al segmento business to consumer: 1) La entrega gratuita es un privilegio y no un derecho del consumidor. Los vendedores deben asegurarse de que sólo sus mejores clientes, los más rentables, tengan distribución sin cargo. 2) Los socios en el campo de la distribución deben ser elegidos con sumo cuidado. Estos deben representar y complementar la imagen de la marca del vendedor en el momento de la entrega. Sin embargo, existe una clave previa a todas estas y que la mayoría de las consultoras del mercado omiten por considerarla demasiado obvia: que las empresas que participan de alguna manera del mundo e-business consideren seriamente el tema de la logística como esencia de éxito para sus emprendimientos Algunas compañías de logística: http://www.seur.com/ http://www.dhl.es/ http://www.nacex.com/ http://www.t2-transportes.com/ http://www.fedex.com/

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2 Los modelos de comercio electrónico 2.1 Introducción El comercio electrónico, e-commerce se puede definir, en un sentido amplio, como cualquier forma de transacción de información comercial y derechos relativos a productos o servicios entre una empresa y sus interlocutores habituales (clientes, proveedores, entidades financieras, etc.), utilizando para ello redes de comunicación basadas en la informática y las telecomunicaciones, como lo es Internet. Las actividades que se efectúan en el marco del comercio electrónico incluyen la compra, venta, alquiler, préstamo, operaciones financieras, colaboraciones, etc.… además del uso de la red para actividades anteriores o posteriores a la venta, como las que se mencionan seguidamente: - La publicidad. - La búsqueda de información sobre productos, proveedores, etc. - La negociación entre comprador y vendedor sobre precio, condiciones entrega, etc. - La atención al cliente antes y después de la venta. - La cumplimentación de trámites administrativos relacionados con la actividad comercial. - La colaboración entre empresas con negocios comunes (a largo plazo o sólo de forma coyuntural). Estas actividades no tienen necesariamente que estar presentes en todos los escenarios de comercio electrónico. La siguiente figura ilustra un posible camino de implantación gradual del comercio electrónico, desde el caso más simple de la publicidad no interactiva a través de Internet, hasta el caso completo donde todos los pasos, incluido el pago, se hacen de forma electrónica

Pago por la Red Compra por la Red Detalles del producto

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En la actualidad se están introduciendo nuevas formas de comercio que emplean otras tecnologías: el m-commerce (a través de la tecnología móvil) o la televisión digital permiten también efectuar compras sin necesidad de un desplazamiento físico. En definitiva, algunos datos, como los 15.000 millones de transacciones comerciales realizadas en España sólo hasta el año 2000, demuestran que la idea del comercio tecnológico no sólo se está consolidando, sino que constituye una tendencia en crecimiento. 2.2 El comercio electrónico frente al tradicional El comercio electrónico es un concepto de negocio, de cambios de procesos en las organizaciones, de nuevas formas de abordar las relaciones comerciales entre las empresas, y que, evidentemente, se sustenta sobre una base tecnológica para llevar a cabo su cometido. Pues bien, en este sentido, Internet constituye la plataforma técnica sobre la que se asientan los conceptos, los fundamentos y la filosofía del comercio electrónico. Indiscutiblemente, las características de la red Internet y de sus tecnologías asociadas han conllevado un reconocimiento internacional del comercio electrónico, especialmente el asociado al consumidor final (Business-to-Consumer). Además, la ubicuidad de la Red, las capacidades multimedia de las tecnologías asociadas a Internet y la facilidad de uso de las mismas, permiten a muchos negocios extender su oferta a millones de potenciales consumidores, quienes pueden navegar por la Red, buscando y seleccionando los productos o artículos que deseen adquirir. Por este motivo, para dar respuesta a las necesidades de un mercado creciente en usuarios y necesidades, resultan cada vez más frecuentes los denominados centros virtuales de compra. Resumiendo, la popularización que Internet ha hecho del comercio electrónico ha sido la principal razón del mantenimiento del éste en la Red. No obstante, el comercio electrónico no se limita a Internet. El sistema EDI para intercambiar información entre empresas ya existía antes de la penetración de Internet en este mercado. EDI (Intercambio Electrónico de Datos entre empresas) continúa vigente en la actualidad, e

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incluso se ha cumplimentado con la tecnología de Internet para mejorar su oferta. Por tanto, observamos que Internet es la tendencia preponderante en el sector del comercio actual.

COMERCIO TRADICIONAL

COMERCIO ELECTRÓNICO

En conclusión, si comparamos el comercio tradicional con el comercio electrónico, la principal característica que se puede destacar es la capacidad de este último para alcanzar un público objetivo sin que las barreras geográficas supongan un obstáculo. Así pues, en el contexto del comercio electrónico, y a partir de todo lo descrito anteriormente, se desprenden dos consecuencias muy ventajosas, especialmente para las pequeñas y medianas empresas. Estas ventajas son las siguientes: La globalidad En el entorno competitivo del comercio electrónico no importa si los contendientes son Logística de soporte para e-business y e-commerce.

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empresas multinacionales o si son pequeñas empresas intentando conquistar un hueco de mercado. Algunos de los agentes del mercado encuentran en la flexibilidad de sus estructuras y en la agilidad de los procesos de toma de decisiones, una ventaja frente a las grandes compañías. Esto representa una muestra de las diferencias existentes entre la competencia en el ciberespacio y las estrategias competitivas tradicionales. También hemos de tener en cuenta que el hecho de poder establecer relaciones con clientes internacionales supone nuevos modelos de negocio, dado que se transmite información por todo el mundo sobre los productos que ofrecen, posibilitando las comunicaciones y los procesos de gestión a nivel mundial.

Por otra parte, la World Wide Web es el medio ideal para publicar catálogos de productos on line, que incluyan ilustraciones y detalles acerca de cada uno de los productos. Así, la tecnología de las páginas web permite incluir formularios de pedidos que, junto al software de seguridad adecuado, harán posible que los clientes lleven a cabo sus pedidos y realicen pagos electrónicos a través de cualquiera de sus formas. Asimismo, los clientes comprueban en tiempo real que la entrega se realiza en el momento convenido, todo esto desde cualquier lugar del planeta y con el coste de una llamada local.

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Implicaciones económicas El principal fenómeno que ha provocado la aplicación de la World Wide Web como canal de distribución es la desintermediación. Los fabricantes pueden dirigirse a públicos objetivos de todo el mundo sin necesidad de compartir márgenes de beneficios con los intermediarios. La combinación de este fenómeno con la facilidad propia de Internet para obtener información sobre ofertas y productos, provocará que en un futuro los precios tengan un alto nivel de homogeneidad a escala mundial. Además, las transacciones comerciales realizadas siguiendo un modelo on line consiguen aventajar en coste a las mismas llevadas a cabo con métodos tradicionales. De hecho, los expertos estiman una media de reducción de costes de hasta un 60%. De esta forma, el coste de gestión de una factura puede reducirse desde los 3 euros de una tramitación tradicional a los 20 céntimos de una realizada por medios electrónicos. Aún más, Internet permite mejorar la gestión de clientes y proveedores al ofrecer a la empresa métodos para recabar información sobre los consumidores potenciales que visiten su página web (datos personales, de contacto, preferencias de productos, su opinión sobre temas relevantes, etc.). La información obtenida se envía al representante comercial externo de la empresa, quien, de este modo, puede completar la información que ha extraído del mercado físico, y así diseñar una estrategia más adecuada para la captación de clientes. Desde el punto de vista de la gestión de los proveedores, Internet establece canales directos de información y producción mediante los cuales evitaremos costes de almacenamiento, así como un ritmo de producción acoplado al ritmo de la demanda (Just in Time). Por otro lado, podremos plantear líneas de actuación conjunta con nuestros proveedores en cuanto a publicidad, promoción, etc.… Finalmente, el auge del comercio electrónico en la Red ha originado la figura del

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"prosumer". La figura del "prosumer" se presenta como un híbrido entre el productor y el consumidor. El cliente prosumer se vale de la libertad e interactividad de Internet para diseñar el producto que desea en relación al color, tamaño, características técnicas, extras, etc. Constituye por tanto, el deseo de todo consumidor y productor, puesto que el primero recibe el producto óptimo y el segundo cumple con creces los deseos de aquél.

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Ventajas e inconvenientes Los motivos que han posibilitado el auge y consolidación del comercio electrónico son varios: Para la empresa: - Permite hacer más eficientes las actividades de cada empresa, así como establecer nuevas formas de cooperación entre las mismas. - Reduce las barreras de acceso a los mercados actuales, en especial para pequeñas empresas, y abre oportunidades de explotar nuevos. - Reduce o incluso elimina por completo los intermediarios, por ejemplo, en la venta de productos en soporte electrónico (textos, imágenes, vídeos, música, programas, etc.) cuya transacción comercial completa se realiza a través de la Red. En consecuencia, se disminuyen los costes del producto frente al comercio tradicional. - Proporciona nuevos medios para encontrar y satisfacer las necesidades de los clientes, debido a la mayor cercanía a los mismos, mayor interactividad y personalización de la oferta. Además, por el contacto continuo de la empresa con su público existe un mayor índice de fidelización. - El riesgo de inversión en el comercio electrónico es menor que en el convencional. Para el consumidor: - Amplía su capacidad de acceder a prácticamente cualquier producto, de comparar ofertas a través de los servicios preventa de la empresa, de quejarse, por medio de los

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servicios postventa. Todo esto le confiere una mayor participación e interactividad en el proceso comercial. - Desaparecen las barreras horarias y geográficas, pudiendo efectuarse una compra a cualquier hora y en cualquier país, sin tener que visitarlo. Resumiendo, Internet ofrece a las empresas que emplean el comercio electrónico en sus transacciones una importante reducción de tiempo en el contacto con el cliente, un menor coste en el desempeño de la estrategia comercial (al ahorrarle personal y puntos de venta) y, como consecuencia de las anteriores, una mayor calidad y competitividad en el servicio prestado. Además, el comercio electrónico obliga a redefinir el papel de los intermediarios entre productor y consumidor, eliminándolos en algunos casos, pero también creando la necesidad de funciones de intermediación nuevas. Frente a las ventajas, el comercio electrónico plantea también nuevos problemas o agudiza algunos ya existentes en el comercio tradicional. A pesar de ello, ya se están tomando medidas para frenarlo, pero aún existen lagunas. Entre ellos cabe destacar:

De carácter legal: - La necesidad de acuerdos internacionales que armonicen las legislaciones sobre comercio. La Unión Europea está consolidando nuevos modelos para coordinar los comercios de los países miembros. Sin embargo, la hegemonía de Estados Unidos en el comercio electrónico y los diferentes modelos que utiliza parecen augurar problemas en este ámbito. - El control de las transacciones internacionales, incluido el cobro de impuestos. - La protección de los derechos de propiedad intelectual.

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- La protección de los consumidores en cuanto a publicidad engañosa o no deseada, fraude, contenidos ilegales y uso abusivo de datos personales. De carácter tecnológico: - La seguridad de las transacciones y medios de pagos electrónicos. - La falta de estándares consolidados y la proliferación de aplicaciones y protocolos de comercio electrónico incompatibles. Relacionados con el consumidor: - Debido a la enorme cantidad de información, la dificultad de encontrar lo que realmente deseamos en Internet, comparar ofertas y evaluar la fiabilidad del vendedor (y del comprador) en una relación electrónica. - La intangibilidad de los productos provoca la incredulidad del consumidor respecto a nuestra empresa - La congestión de Internet pone a prueba continuamente la paciencia del usuario. - Deficiencias estructurales de la Red que dificultan el acceso y un uso dinámico de Internet por parte del usuario (servidores poco potentes, ordenadores personales con poca capacidad, líneas de comunicación deficientes, etc.) En cuantos a los problemas referidos al consumidor, la congestión de Internet y las deficiencias estructurales de la Red dan como resultado unas prestaciones erráticas, muchas veces con velocidades de acceso muy bajas, lo que limita la utilización de elementos multimedia y provoca insatisfacción en los usuarios. Sin embargo, la constante renovación tecnológica promete a las empresas y a los consumidores un entorno más positivo, siendo tarea de las organizaciones el asegurar las transacciones y evitar que se produzcan equívocos, ya que esto les permitirá fidelizar al cliente.

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Tipos de comercio electrónico En Estados Unidos y Europa, el 15% de las transacciones se realizan a través del comercio electrónico, y se prevé que en el año 2005 esta cifra llegue al 20%. El creciente desarrollo del comercio electrónico ha generado, como consecuencia, una especialización de su uso bajo determinadas circunstancias. Por consiguiente, se han desarrollado lo que se puede catalogar como diferentes modelos de comercio electrónico, aunque no se trate de otra cosa más que de empleos específicos del mismo. Los más importantes los describimos a continuación en los siguientes subapartados de todas ofrecemos una figura con un resumen de los más representativos.

MODALIDAD

CONCEPTO

EJEMPLO

B2C "Business to Consumer“

Venta de productos Tiendas virtuales como finales a un consumidor Amazon.com

B2B "Business to Business

Comercio entre empresas, clienteproveedor

Mercados para empresas como Opciona.com

C2C “Consumer to Consumer”

Subastas en las que usuarios particulares venden productos

Subastas como Ebay.com

MODALIDAD C2B "Consumer to Business“

CONCEPTO

EJEMPLO Cooperativas como Agropool.com

A2B/C/A "Administration to Business/Consumer o Administration” P2P "Peer to Peer”

Consumidores particulares se agrupan para tener más fuerza y hacer pedidos a empresas Relaciones con las administraciones públicas y ciudadanos, empresas u otras administraciones. De amigo a amigo

B2E, "Business to Employee”

Comunicación entre empresa y trabajador.

e-recruiment, teletrabajo...

Impuestos vía Internet

Intercambio de música: Napster

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2.3 B2B El modelo empresa a empresa se corresponde con el canal mayorista en el comercio tradicional, es decir, es el que se produce exclusivamente entre empresas. Por este motivo, requiere de una mayor especialización de las partes, ya que para cubrir las necesidades especiales de las empresas y potenciar sus relaciones comerciales, los usuarios deben conocer con precisión las posibilidades que este sistema ofrece. Así, dentro de este grupo podemos encontrar modelos formales y de asunción de riesgos, sistemas de intercambio automatizados y de negociación basada en agentes, y una amplia gama de complejos sistemas auxiliares, como las cámaras de compensación y liquidación, las redes privadas virtuales o el sistema EDI. Por otro lado, conviene mencionar que, en la actualidad, es el ejercicio comercial que más ganancias genera y puede llegar, según los expertos en el tema, a desbancar al comercio por excelencia, es decir, el que comunica a la empresa con el cliente individual. ¿Cuáles son sus actividades? -

Obtención de información sobre productos

-

Negociación de precios

-

Aprovisionamiento

-

Pagos

-

Intercambio de facturas

-

Servicio de postventa

Requiere de una mayor especialización de las partes, ya que para cubrir las necesidades especiales de las empresas y potenciar sus relaciones comerciales, los usuarios deben conocer con precisión las posibilidades que este sistema ofrece.

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En este grupo encontramos sistemas de intercambio automatizados y de negociación basada en agentes, y una amplia gama de complejos sistemas auxiliares, como las cámaras de compensación y liquidación, las redes privadas virtuales o el sistema EDI (Intercambio electrónico de datos). El procedimiento tradicional es que la primera empresa extraiga la información necesaria de la base de datos del sistema informático contable e imprime los documentos necesarios. Estos documentos se envían por correo a la otra empresa, quien debe introducir de nuevo los datos en su sistema informático. Por lo tanto, en el procedimiento tradicional frecuentemente se producen redundancias ya que los documentos que se imprimen en una empresa son introducidos manualmente por sus empleados en el sistema informático de la otra. Esto lleva a… Lentitud: El sistema tradicional en el que se basan las transmisiones de documentos entre las empresas, al estar centrado en el uso del papel, presenta como primer inconveniente la lentitud. Documentos que se generan en ordenadores que procesan la información a gran velocidad, posteriormente sufren retrasos producidos al procesarse de forma manual en las empresas de correos. Por este motivo, muchas empresas han sustituido el correo como medio para enviar sus documentos por el fax, lo que ha agilizado en buena medida la gestión. Falta normalización: la diversidad de modelos de facturas, albaranes, pedidos, hojas de precios, etc. Esta falta de normalización es causa de muchos errores administrativos y, de nuevo, de lentitud. El EDI ataca este tipo de problemas con las siguientes características…

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-

Tecnología pionera

-

Transmitir electrónicamente documentos comerciales y administrativo-contables (pedidos, facturas, etc.) entre aplicaciones.

-

Envío de documentos en un formato normalizado de manera que se pueda procesar automáticamente

Mercados B2B verticales -

Se centran en sectores de una actividad

-

Ofrecen servicios como petición de ofertas, concursos, licitaciones

-

Permiten comparar los precios, la calidad, los servicios

-

El beneficio para la empresa es la rapidez de las transacciones

Ejemplo: http://www.consumalia.com

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Las empresas compradoras son propietarias de consumalia, lo que garantiza la realización de sus compras con los proveedores registrados a través del portal. Con consumalia, los socios/compradores disponen de un sistema seguro, rápido y simple para realizar sus operaciones de compra con una metodología exclusiva y aplicando los últimos avances del comercio electrónico. A través de consumalia, los compradores cuentan con los mejores proveedores del mercado, gracias al proceso de análisis y homologación que pasan al conseguir el alta en el portal. El volumen actual de gestión de compras de las empresas socias de consumalia supera los 400.000 millones de pesetas.

¿Cómo funcionaría? -

Empresa compradora realiza su petición

-

Los proveedores seleccionados son notificados por e-mail

-

Los proveedores realizan sus ofertas

-

Los compradores adjudican las ofertas e informan a los proveedores

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Otros ejemplos: Construcción - e-difica (http://www.e-difica.com) - BravoBuild (http://www.bravobuild.com) - Construred (http://www.construred.com) - Constructalia (http://www.constructalia.com) - Build2Build, (http://www.Build2Build.com) Energía: - Soluziona (http://www.soluziona.com) - B2benergia (http://www.b2benergia.com) Telecomunicaciones - Iberx (http://www.IberX.com) Algunas características más de los mercados B2B verticales… -

La información es confidencial

-

El intermediario (consumalia, en el ejemplo) simplifica al máximo todas las gestiones de compra-venta

-

Se proporciona reducción de costes

-

Oportunidades de negocio y acceso a nuevos clientes

-

Cuota anual - Comisión 1% que factura al proveedor

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Mercados B2B horizontales -

Permiten comprar, vender, subastar cualquier tipo de producto.

-

Facilita operaciones de compra-venta entre empresas de todos los sectores y países

Ejemplo1: Opciona http://www.opciona.com Opciona

sociedad participada por Endesa, provee soluciones de

entre empresas, facilitando herramientas

comercio electrónico

electrónicas de compras estratégicas y

aprovisionamiento, flexibles e integradas en su flujo de trabajo. Ejemplo 2: http://www.adquira.com (tiene una demo gratuita)

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El futuro del B2B pasa por los e-marketPlaces. A medida que las cosas se van poniendo más claras en el mundo de Internet, también los términos se van redefiniendo: lo que antes se conocía como e-commerce B2B, hoy puede ser llamado e-marketplace (o Internet Trade Exchange). Los e-marketplaces expresan un nuevo modelo de comercio donde innumerables compradores y proveedores interactúan formando comunidades online, atendiendo la comercialización de bienes y servicios, la distribución de información y la optimización de todos los procesos de negocio. La importancia de estas prácticas puede observarse en algunas cifras: según Dataquest, división de Gartner Group, los e-marketplaces movieron en el 2003, cerca de US$ 1.250 millones en bienes y servicios no financieros; según Bear, Stearns and Co., ahorraron a sus participantes US$ 600 millones. Una ventaja para cada participante: -

Ventajas para los usuarios: estos participan en los e-marketplaces con el fin de optimizar el proceso de intermediación y aprovisionamiento, acceder a nuevos proveedores y reducir los costes de las transacciones. Los usuarios pueden obtener bienes a un precio más bajo y aumentar su poder de compra. Además, el acceso en tiempo real permite reducir los costos relacionados con las compras de "emergencia", ocasionados cuando la gestión se realiza bajo la presión provocada por la falta de tiempo para recurrir a los canales normales de compra.

-

Ventajas para los Proveedores: los proveedores participan en este mercado para llegar a nuevos compradores y liberarse del stock excedente u obsoleto. La mayoría de las organizaciones prefiere no filtrar este stock a través de canales de distribución tradicionales por temor de entrar en conflicto con los revendedores tradicionales o de desprestigiar su marca. Las subastas de los e-marketplaces se

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realizan de forma anónima y ofrecen a los proveedores un canal alternativo de ventas para los excedentes de stock. -

Ventajas comunes: tanto unos como otros se benefician de este ambiente de intercambio de información en tiempo real y de la no-existencia de "horarios de funcionamiento" y de barreras geográficas. Los e-marketplace tienden a igualar las condiciones de mercado para pequeños compradores y proveedores: en vez de pagar por la implementación y el mantenimiento de una aplicación interna, pagan al servidor del e-marketplace un porcentaje por cada transacción realizada.

Hay dos tipos esenciales de e-marketplaces: -

E-Marketplaces Empresariales: el e-marketplace Empresarial es un portal one-tomany (o many-to-many) protegido, en el que proveedores y compradores registrados realizan negocios con una organización "madre" o "promotora", que aglutina a su alrededor a los diferentes proveedores y clientes). La interacción se realiza a través de un modelo de persona-a-aplicación o de aplicación-a-aplicación a través de la Web. Las ventajas para la "organización promotora" y para su comunidad de negocios resultan de la planificación de la colaboración, de la mayor eficacia en la distribución de los productos o servicios y del aumento de la eficiencia de la cadena de distribución.

-

E-Marketplaces Industriales: los e-marketplaces Industriales son ambientes manyto-many donde las empresas se encuentran para intercambiarse información, bienes y servicios en el ámbito de una determinada industria vertical. Las subastas (iniciadas por el vendedor) y subastas inversas (iniciadas por el comprador) se celebran en un lugar común. Otras de las funciones de estos mercados son los negocios de intermediación y las subastas para equipos usados.

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La mayor parte de los e-marketplaces actualmente funcionan como espacios de mediación y aprovisionamiento no-integrados o como áreas de liquidación de excedentes de stock. Según un estudio de American Management Report, "la mayoría de los intercambios en Internet empezó con chats destinados a las industrias verticales, sites de información o lugares donde se publicaban noticias o necesidades, habiendo evolucionado, rápidamente, hacia otras funcionalidades como subastas en tiempo real. Pero mientras la mayoría de estas aplicaciones realiza un excelente trabajo en la aproximación entre compradores y vendedores, pocas son aquellas que permiten la realización on-line de las transacciones resultantes, y todavía menos las que permiten la integración con sistemas back-end, el soporte de flujos de procesos de negocio (workflow) y otras funcionalidades avanzadas". La nueva generación de e-marketplaces, en cambio, permitirá la realización de transacciones B2B y estará centrada, además de en la eficiencia de la producción y en la filtración de stocks, en los procesos de logística y en las medios de pago y compensación electrónicos. Igualmente, permitirá el intercambio de información endto-end a lo largo de la cadena de valor, la integración en tiempo real con sistemas de negocio y la gestión de los contratos y de las relaciones existentes entre las comunidades de negocio. Finalmente, adoptará la forma de un ambiente global de negocio con funciones de gestión de procesos aduaneros, impuestos locales y restricciones al comercio de determinados productos y barreras lingüísticas.

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2.4 B2C

Esta modalidad se corresponde con la venta minorista, dado que se establece una relación directa entre la empresa y el cliente particular. Este modelo requiere una aproximación más simple, basada principalmente en tecnologías estándar y de amplia aceptación, como los navegadores de Internet. Es la modalidad de comercio electrónico más conocida por el público. Ahora vemos alguna de sus características. La Venta de productos finales a través de internet a un consumidor final, no se queda sólo con la venta en sí, tiene que tener en cuenta y cubrir otra serie de factores que se describen a continuación: - Medios de pago: Visa, contrareembolso, teléfono móvil. - Formas de envío: A través de operadores logísticos. - Impuestos: Teniendo en cuenta clientes internacionales - Plazos de entrega: Que dependerá del producto en si, no es lo mismo una pizza que un billete de avión - Garantía: Una de los factores que hacen que un cliente no recurra a las compras por internet es porque no sabría a quien recurrir en términos de garantía. Esto debe quedar claramente definido y plausible para el cliente. - Devoluciones de material: Definir los procesos de logística inversa. - Servicio de postventa: Puede ser suficiente un e-mail para reclamaciones.

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- Protección de datos: Cumplimiento de la LSSI (Ley de Servicios de la Sociedad de la Información. Ejemplo:

condiciones

de

compra

en

la

tienda

de

material

de

montaña

http://www.barrabes.com/barrabes/cond_compra.asp

Software de tienda virtual -

Elementos clave: o Creación on-line de catálogo de productos o Carrito de compra. Permite hacer un pedido con todos los productos o Aspectos de seguridad. o Medios de pago: Solución típica es el Terminal Punto de Venta Virtual (TPV).

-

Pasarela de pago o TPV Virtual o Cliente compra mediante alguna aplicación de e-commerce o La aplicación redirigirse al sitio web del banco indicando el importe o El número de tarjeta de crédito viaja encriptado al banco o El banco comprueba validez de la tarjeta y realiza el cobro en la cuenta del vendedor o El banco redirige a la aplicación de comercio electrónico indicando si se pudo hacer el cobro

Si queremos ver ejemplos de distintas tiendas virtuales podemos teclear las siguientes URLs: -

Ebay (http://www.stores.es.ebay.com )

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-

Net2u (http://www.net2u.es )

-

Freemerchant (http://www.freemerchant.com )

-

Epagos (http://www.epagos.com )

-

Ylos (http://www.ylos.com )

-

AB-Shop (http://www.AB-Shop.com )

-

Arsys (http://www.arsys.es )

Ventajas e inconvenientes Las ventajas del sistema para el comprador… -

El pago se realiza directamente en los servidores del banco. El TPV virtual que recibe el número de tarjeta y realiza el cobro está en los servidores del Banco. Nuestra aplicación simplemente redirige hacia él indicando la cantidad a cobrar. Una vez en la página del banco, el cliente siempre ve la cantidad que se le va a cobrar antes de escribir su número de tarjeta.

-

El número de la tarjeta viaja encriptado y sólo hacia el servidor del Banco. El TPV utiliza el sistema de encriptado SSL. El vendedor nunca llega a saber cuál es el número de la tarjeta de crédito del cliente ni tiene ninguna posibilidad de almacenarla para realizar cobros posteriores.

-

Para utilizar este sistema de cobro, el vendedor debe tener una cuenta en banco cuyo TPV desee emplear con sus datos auténticos. Esto elimina en la práctica las posibilidades de ventas fraudulentas.

-

El cliente puede elegir entre varias tarjetas de crédito, dependiendo de la pasarela del banco que esté empleando.

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Las ventajas del sistema para el vendedor… -

Disponer de la pasarela de “Banesto” por ejemplo, significa seguridad total para sus clientes. Hágales saber los puntos anteriores para que comprendan que corren menos riesgos que si entregan la tarjeta de crédito en un restaurante.

-

El banco verifica que la tarjeta de crédito es real y tiene fondos suficientes.

-

El cobro se ingresa al instante, lo que le permite incluso vender información on line. Por ejemplo, podría vender consejos de inversión bursátil a los que sólo se acceda tras regresar del TPV habiendo realizado el pago del servicio con éxito.

-

El sistema permite cobrar a clientes de cualquier lugar del mundo.

Y las desventajas… -

Las comisiones por este sistema de cobro son muy altas, del orden de un 4% del importe total. Si lo comparamos con el 2% de los pagos por tarjeta en tiendas físicas, apreciamos un agravio comparativo que supone un tremendo obstáculo al desarrollo del comercio electrónico. Al parecer, este cargo tan desmesurado tiene su origen en criterios adoptados por Visa y otras entidades emisoras de tarjetas que penalizan el comercio electrónico aplicándole la comisión más alta del mercado, debido al supuestamente elevado número de reclamaciones existentes. Ignoramos si este porcentaje es o no negociable con el banco en función del volumen de ventas u otros factores.

-

Otro inconveniente que pueden encontrar los comerciantes que utilicen este sistema es la posibilidad de reclamaciones a Visa u otra entidad emisora por parte de compradores insatisfechos o desvergonzados. A este respecto conviene guardar toda la

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información posible que pruebe el envío real de la mercancía vendida, por ejemplo resguardos de las agencias de transporte.

Vamos a hacer una tienda virtual que vende ordenadores a través de una supuesta proveedora de estos servicios para ver los pasos que hay que ir dando. 1) Contratamos el servicio y nos dan un password para crear nuestra tienda:

2) Se introducen los productos de la tienda en base de formularios.

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También se permite personalizar el aspecto de la tienda, crear familias de productos, etc. 3) Normalmente los clientes deben registrarse e introducir sus datos personales y datos bancarios.

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4) Un cliente ya registrado (José Gómez) quiere comprar un ordenador en Internet. Accede a la tienda y rellena el pedido. La tienda virtual recibe el pedido, con los datos de José Gómez 6) Da curso al pedido y lo exporta para introducirlo en el sistema de información contable. 7) En el fichero .log se pueden ver todos pedidos recibidos.

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Ranking de servidores ordenados por el número de "visitantes únicos". Son los "líderes de audiencia" en Internet.

Los datos han sido tomados de Comscore (http://www.comscore.com), y corresponden a servidores de EEUU. Comscore funciona sobre la base de panelistas, es decir como se controlan los índices de audiencia de las televisiones. Como vemos las páginas más visitadas corresponden a portales, buscadores y comunidades. Hasta el puesto 12 no empiezan los sitios de comercio, con Amazon (libros) y Ebay (subastas). Si las punto com fracasan ¿Qué es lo que funciona? -

Buscadores de precio: aplicaciones y servidores de Internet que comparan precios de productos en tiendas o Ejemplos de…

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§

Buscadores de precios:Kelkoo (http://es.kelkoo.com)

§

Buscaproductos (http://buscaproductos.biwe.es)

§

Buscadores de ofertas de viajes: (http://www.lastminute.es)

o Al igual que buscadores de páginas web recorren páginas HTML… o Unificar las bases de datos de productos o Nuevo lenguaje para bases de datos: XML o XML permite definir documentos y bases de datos De acuerdo con recientes estudios, los consumidores valoran por encima de todo la comodidad, después el precio y finalmente la rapidez. En resumen, quieren: 1) Buscar un producto, informarse y no perder el tiempo 2) Poder comparar precios y calidades 3) Comprarlo con comodidad y seguridad 4) Recibirlo en el plazo más breve posible 5) Tener un servicio postventa o poder reclamar Además se busca: -

Lo que sea útil: Un perfecto ejemplo lo constituyen las fuentes de información que satisfacen una necesidad. Empezando por los buscadores, cierto.

-

Lo que sea fácil de usar. Una misma oferta comercial puede ser sugerente o no según como se piense la interfaz con el usuario.

-

Lo que te compensa: lo que te aporta un incentivo. Ya sean cupones, millas de vuelo gratis (como en ClickRewards, http://www.clickrewards.com ).

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Sobre este tema de los incentivos se está avanzando de manera tremenda. Hay mucha información al respecto en la web (http://www.rewardsprograms.com ) 2.5 C2C Dentro del comercio electrónico se entienden las transferencias o interrelaciones entre los consumidores, intercambiando productos entre ellos u opiniones en relación a empresas, etc.… De los demás modelos podemos también destacar el A2B (Administration to Business que abarca transacciones entre empresas y organizaciones gubernamentales). -

Las disposiciones administrativas se publican en Internet y las compañías pueden responder electrónicamente.

-

Transacciones como determinados impuestos, cotizaciones a la Seguridad Social y el pago de tasas corporativas.

-

Mercado de comercio electrónico en el que se recogen todas las obras públicas para que las empresas realicen sus ofertas.

-

Información sobre subvenciones.

-

Trámites de creación de empresas.

Ejemplo: http://www.administracion.es

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3 PTX, Subastas 3.1 PTX Las siglas en Inglés de PTX (Private Trading Exchange) significan Sistemas de intercambio electrónico interempresas (PTX). En este punto veremos los aspectos estratégicos más importantes de dos de los modelos más importantes. EL EDI (Electronic Data Interchange) y los marketplaces. Las negociaciones llevadas a cabo entre las empresas suelen caracterizarse por una gran complejidad. En este sentido, es muy habitual que tales negociaciones vengan acompañadas por largos periodos de búsqueda y una gran cantidad de trámites administrativos.

Estas y otras causas han originado desde hace décadas que los

empresarios se hayan preocupado por hallar mecanismos que agilicen las negociaciones con sus socios. Así, el nacimiento del EDI (Electronic Data Interchange) supuso un paso delante de enorme importancia al constituirse como el primer procedimiento que eliminaba gran parte del "papeleo" entre las empresas y facilitaba la asimilación de nuevas pautas de gestión como el Just in Time. Sin embargo, sistemas como el EDI tienen algunos inconvenientes, lo cual ha hecho que en muchas ocasiones haya sido impuesto a las empresas que querían establecer relaciones comerciales con grandes grupos. El principal problema del EDI era -y sigue siendo- su alto coste. Si bien los ahorros que genera son muy elevados, -y buena prueba de ello es su amplia implantación en determinados sectores, como la automoción- el coste de implantación y desarrollo sólo se lo pueden permitir empresas o grupos de empresas que sean capaces de afrontar unas inversiones bastante altas. En

cualquier

caso

están

surgiendo

algunas

iniciativas

interesantes

como

http://www.aecocnet.com tendentes a llevar el EDI a las PYMES.

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EDI (Electronic Data Interchange) El EDI (Electronic Data Interchange o Intercambio Electrónico de Datos) es un componente vital y estratégico para el intercambio seguro y a tiempo de información de negocios. EDI permite intercambiar órdenes de compra, facturas y notificaciones de cobro en un formato estándar universalmente aceptado, entre una empresa y sus asociados comerciales. Sin embargo, no cualquier empresa, puede o debe instalar un sistema EDI, ya que su implantación supone costos que pueden ser mayores a los beneficios que presenta. El EDI, puede considerarse como la base del e-comercio. Tan cercanos son los dos conceptos que algunos los toman como sinónimos, siendo que el EDI es solo uno de sus componentes, el simple hecho de colocar una página web dentro del WWW, que no implique la transferencia ninguna de datos, se puede considerar como una fase temprana de comercio electrónico, partiendo del punto en que significa publicidad para la empresa u organización. EDI es el intercambio de documentos estructurados entre dos aplicaciones en un formato estándar, intercambio que es realizado entre una compañía y sus socios comerciales utilizando un enlace de comunicación ya sea vía una VAN (red de valor agregado) o punto a punto.

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¿El correo electrónico es EDI?, no. El EDI difiere de formas más elementales de comunicación electrónica, ya que provee un flujo de información completamente integrado con las aplicaciones de la empresa y estandarizado con el mundo exterior. El EDI puede ayudar a una organización a controlar los costos, aumentar la eficacia e incrementar los niveles de servicio a sus clientes. Al mismo tiempo, EDI puede hacer que una compañía tenga ahorros significativos al disminuir los puntos de pedido para mantener los inventarios a un nivel mínimo y disminuir también los requerimientos administrativos. Para que este intercambio se lleve a cabo hay varios estándares como ANSI X.12 o edifact. Las cuales permitirán conservar las convenciones y contenidos del EDI en estándares y medios tradicionales pero aprovechando las ventajas del Internet. La mayor seguridad y confiabilidad que esta proporcionando Internet, harán posible en el corto plazo su verdadera y esperada masificación. Al recibir un documento de negocios, los sistemas computarizados de la empresa asociada comercialmente cargan directa y automáticamente los datos de dicho documento, los procesan e interactúan con los sistemas de aplicación que los requieren como entrada. “Todo esto se realiza en pocos minutos, sin necesidad de escribir de nuevo los datos recibidos, ni de procesar manualmente los documentos”. Los candidatos para integrar EDI en sus sistemas deben incluir alguna de las siguientes características:

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Realizar un gran número de operaciones repetitivas

-

Operar con un margen muy ajustado

-

Encontrarse en un entorno muy competitivo

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Por lo anterior, se necesitan mejoras en su productividad y operar en un entorno sensible al tiempo. Si los socios comerciales de una empresa utilizan EDI se es un candidato claro para hacer uso del sistema. ¿Cuáles son los beneficios del EDI?

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Rapidez

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Fin de sistemas manuales

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Pérdida de peso (crecimiento) sin costos adicionales

-

Mejora el flujo de efectivo

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El promedio de errores de captura es del 5 al 7% de todos los datos tecleados

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(0.03% de permanencia de errores después de la corrección).

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Facilita los procedimientos, incrementando la productividad y la eficiencia

-

Es impulsor del comercio electrónico “

Los beneficios del EDI se centran en el incremento de la productividad de su empresa, ya que permite intercambiar datos sin tener que escribir de nuevo la información de las transacciones de negocios que ya se encuentra almacenada en los archivos de su computadora. Además, el tiempo de respuesta entre una empresa y otra es más rápido, así como la toma de decisiones. Usando EDI, su empresa puede enviar documentos directamente desde las aplicaciones internas que manejan los datos de sus negocios a los sistemas computarizados de sus asociados comerciales sin intervención humana. ¿Cuál es la información transmitida vía EDI?

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Compras o Ordenes de compra

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o Acuse de recibo de las ordenes de compra o Cambios y ajustes a las ordenes de compra o Consulta sobre el estado de las ordenes de compra o Reportes sobre el estado de la orden de compra

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Finanzas y Contabilidad o Facturas o Memos de crédito y débito o Pagos y notificaciones de recibo de pagos o Notificaciones de aceptación/ rechazo de pagos o Reporte para impuestos

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Control de inventario o Ajustes para inventario o Planificación de producción o Transferencia de productos y reventas o Notificaciones de nivel de inventario

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La figura anterior es el modelo EDI básico en el cual los participantes se comunican a través de una entidad central; el centro de compensación, que realiza la gestión de las transacciones y mantiene un sistema de almacenamiento para la transferencia de mensajes entre ellos, la cual se desarrolla mediante los denominados intercambios. El protocolo es un conjunto de normas que establece cómo han de estructurarse los mensajes, cómo y en que orden debe presentarse la información y que datos adicionales pueden enviarse El módulo de comunicaciones es el encargado de realizar todas las comunicaciones del sistema y debería de ser capaz de soportar protocolos actualmente utilizados en Internet para facilitar la interoperabilidad y extensibilidad hacia tal entorno. El módulo de traducción está compuesto por un software de traducción que puede acceder a una base de datos donde se específica cómo hacerla. El hecho de emplear una base de datos para realizar dicha tarea, permite el proceso de traducción de los formatos de datos que se emplean: El módulo de gestión de mensajes está compuesto por el software de control y de una base de datos donde se lleva un registro de todas las transiciones realizadas. Si analizamos la tecnología necesaria para un sistema EDI podemos decir que se requiere una computadora, un software traductor y de administración para EDI, un software de comunicación, hardware de comunicación (módems) y por supuesto una o más líneas telefónicas, muchas compañías optan por una red de valor agregado con capacidad para buzones (mailboxes) electrónicos con el fin de realizar un intercambio seguro y eficaz de los datos. Estas empresas deciden utilizar una red para EDI o una red de valor agregado – que es la tercera parte en la relación compañía-asociados comerciales – ya que este tipo de redes facilitan la transferencia de datos vía EDI tanto para el emisor

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como el receptor. Un servicio de red permite completar todas las transmisiones a los asociados comerciales con una simple transmisión. En este sentido, la Red actúa como un banco que guarda los documentos en los buzones de cada asociado comercial y evita las transmisión de cada uno de los documentos a los asociados comerciales por separado, un proceso que puede ser muy costoso si lo hace la empresa directamente. Desde el punto de vista de receptor, la red guarda los documentos en un buzón EDI especial y privado por empresa o persona para que éstos sean recuperados cuando el socio comercial los desee. Los costos de una Red de Valor Agregado (VAN) varían dependiendo de cada empresa, van desde 45 dólares al mes hasta varios miles de dólares dependiendo del uso, ya que las VAN cobran por la cantidad y tamaño de los mensajes. Se espera que estos precios disminuyan dramáticamente en los próximos meses con la introducción de las nuevas tecnologías. Los métodos de comunicación más comunes son los siguientes:

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Punto a punto o EDI directo: implica una conexión directa entre dos computadoras (redes punto a punto)

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Redes de Valor Agregado (VAN): Una Red de Valor Agregado provee un buzón electrónico, así como software y otros servicios adicionales. Tiene como problema su costo, tanto de implantación, como de mantenimiento, pues generalmente las organizaciones responsables de dichas redes repercuten un costo para cada mensaje enviado. En cambio es un sistema de gran confiabilidad.

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Internet: El envío de documentos EDI utilizando como medio Internet ofrece fundamentalmente la ventaja de su accesibilidad, universalidad y bajo costo. Tiene

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el inconveniente de una menor seguridad y control de los envíos que la utilización de una VAN. Internet es una opción muy interesante pero sí se solucionan dos problemas: la seguridad que la información llegue a su destinatario y la integridad de la información. (para ello se usara la criptografía y la firma digital). Si creemos que el futuro del EDI va a ser a través de Internet, EDI como medio bajaría sus costos mucho más del 50%, ya que los costos de Internet son muy baratos en relación de una VAN. La criptografía es el envío de información cifrada y supone el uso de una clave que se aplica al mensaje inicial y que convierte el mismo en un nuevo mensaje sin sentido, únicamente descifrable si se posee la clave aplicada al original que permita realizar el proceso inverso de desencriptación .Hay dos tecnologías de clave criptográfica: encriptación con clave privada (solo lo conocen los interesados) y con clave pública (se conoce la clave para codificar, pero solo el interesado tiene la que decodifica) La firma digital proporciona una manera de verificar que los documentos provienen de la persona que los ha enviado y que no han sufrido ninguna modificación desde que abandonaron el emisor. La firma Digital se envía conjuntamente con el mensaje, y al igual que este se encuentra encriptada” ¿Cuáles son las desventajas del EDI?

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Hacer que el sistema de una empresa que envía información, y el sistema de la compañía que recibe se comuniquen, implica cambios en los procesos internos de ambas empresas ya que lo importante, es que los procesos de las empresas estén alineados. EDI no es en realidad el problema sino los procesos de negocios.

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Costes de implantación. Además, Implantar EDI en su negocio no soluciona los problemas, sino la forma en la cual lo utilice.

-

Con relación al retorno de la inversión, no se da de manera inmediata, sino a corto o mediano Plazo, dependiendo de los volúmenes que la empresa maneje y del desarrollo que utilice

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El presente y futuro del EDI esta pasando por el XML (Lenguaje de Marcado Extensible), es decir manejar la información usando software y codificación para Internet no sólo como medio de transmisión, aunque la idea es que no se sustituya el EDI tradicional por el EDI que se manejaría por Internet. Aún cuando se trata de otro lenguaje, otra vía de comunicación, la esencia de la información es exactamente la misma, es otro tipo de EDI con la misma rapidez. Muchos fabricantes están incorporando EDI en los paquetes de comercio electrónico, y cada vez más las empresas están generando nuevo tráfico EDI sobre la red Internet. Sin ninguna duda, El tráfico EDI de mucho volumen de sobre la VAN seguirá siendo esencial durante mucho tiempo, pero las aplicaciones de comercio electrónico a través de Internet basadas en EDI representan el área de más crecimiento para el intercambio de documentos, y especialmente para el tráfico de bajo volumen que requieren empresas pequeñas y medianas.

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Internet, o más concretamente los protocolos de comunicación y lenguajes de programación que lo sustentan (TCP/IP, ASP, PHP, HTML, XML, etc.), permiten en la actualidad solventar algunas de las lagunas que presentaba el EDI, como por ejemplo el ya mencionado elevado coste de implantación, o sus serias limitaciones en cuanto a flexibilidad. Entre los nuevos sistemas de negociación basados en Internet podemos destacar los denominados Marketplace. MarketPlaces ¿Cuáles son las causas del nacimiento de los Marketplaces?

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La creciente necesidad de las empresas por internacionalizar sus actividades debido a la globalización de la competencia, factor éste ayudado por el propio incremento en el uso de Internet como mecanismo de intercambio.

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La creciente complejidad de la cadena de valor en la industria. Este hecho es el resultado de los procesos de subcontratación de las áreas menos críticas de las organizaciones con el fin de hacerlas más eficientes. Esta subcontratación (outsourcing) ha generado un mayor número de agentes participantes en cada eslabón de la cadena, dificultando con ello las negociaciones, lo cual exige el desarrollo de nuevos sistemas de información.

-

La cada vez mayor participación de PYMES o microPYMES en los sistemas de información basados en Internet. Ello es debido a que estas empresas ven en la Red la posibilidad de comercializar sus productos de forma más eficaz, de optimizar sus costes y de ampliar su público objetivo. Además, este factor tiene un enorme impacto en la economía de países como España, dado el enorme peso específico que poseen las empresas de pequeño o mediano tamaño.

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La cada vez menor duración de los ciclos de vida de los productos. Internet acelera la difusión de los nuevos productos, por ello las empresas utilizan estos nuevos mecanismos de telecomunicación para rentabilizar en mayor medida sus actividades.

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El cada vez menor coste de adopción de las nuevas tecnologías, que ha permitido el acceso de organizaciones de cualquier tamaño a sistemas complejos de intercomunicación.

¿Cuáles serían las implicaciones estratégicas de la implantación de un Marketplace? Los Marketplaces, o mercados virtuales para empresas, son plataformas de comercio electrónico tipo web gracias a las cuales las empresas llevan a cabo sus actividades de compra-venta de bienes y servicios. El Marketplace tiene una serie de implicaciones estratégicas para las empresas que participan en ellos. En este sentido, podemos destacar las siguientes: - Incremento del número efectivo de clientes y proveedores: Muchas veces, la empresa que "patrocina" -o de algún modo inicia- la construcción del Marketplace, tiene la ventaja añadida de poder elegir qué partners desea incorporar al mismo. Así, tenderá a incorporar primero al proveedor -o cliente- con el que mantenga tratos de forma especialmente satisfactoria, dejando para el final los más problemáticos o menos eficientes. Por otro lado, en los Marketplaces multiempresa, y sobre todo en los Marketplaces sectoriales, se reúnen en el mismo foro proveedores que surten a un mismo sector, con lo cual resulta más sencillo para una empresa localizar, contactar y conocer la gama de productos de un proveedor hasta entonces desconocido. Sin embargo, ésta afirmación hay

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que tomarla con ciertas reservas ya que bastantes empresas sienten ciertos recelos en cuanto a poner en común en un Marketplace determinados proveedores "especiales", "baratos y buenos" o difíciles de encontrar porque constituyen en sí mismos una ventaja competitiva y no resulta adecuado dar a conocer su existencia al competidor.

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Reducción de costes (eliminación de papel, coste telefónico, automatización de tareas, menor número de ineficiencias, etc.): En primer lugar se hace necesaria una especial referencia a la reducción de precios. No es muy recomendable utilizar la información que genera el Marketplace para presionar al proveedor, comparándolo únicamente por precio, por mucho que la tentación sea casi irresistible. La experiencia de los actuales Marketplaces ha hecho muy desaconsejable tal práctica. Las subastas "a precio" suelen mirarse con muchísimo recelo por parte de proveedores, dado que en la mayoría de los casos no saben contra quién están compitiendo, si es contra el competidor de toda la vida, o con una empresa de otra nacionalidad que está tirando precios o quiere deshacerse de un stock. Al final, si no participan los proveedores, el Marketplace resulta totalmente inútil, y hasta la fecha no se ha detectado ningún proveedor que esté feliz renunciando a un 20% de su margen por el mero hecho de participar en un Marketplace. La reducción de precios debe venir por otra vía, y es la de que el proveedor también disfrute de los ahorros del Marketplace: su personal de gestión de pedidos será más eficiente, gestionará las incidencias online, ahorrará en logística, en devoluciones, y un largo etcétera de beneficios añadidos. Todo ello repercutirá en que su cadena de valor ya que funcionará de forma más eficiente y podrá mejorar los precios para sus clientes. Pero el mero hecho de ser comparado por precio con sus competidores no es el mejor argumento para que los proveedores participen en estas plataformas.

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Mayor transparencia en la información en términos cuantitativos (más cantidad) y cualitativos (más calidad):

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En el caso de los cada vez más frecuentes- Marketplaces de eProcurement (MROs), se da un mejor control estadístico en cuanto a qué bienes y servicios indirectos se están adquiriendo en la compañía. Los principales ERPs habían dejado de lado tradicionalmente los materiales "indirectos" (material de oficina, mensajería, pequeños suministros, etc.) como items que no suponían un gran porcentaje de valor con respecto a la cuenta de gastos de la empresa. Precisamente, éste es el argumento de venta de los fabricantes de software eProcurement: El control de gasto sobre esos materiales indirectos supone que cada unidad monetaria ahorrada repercute directamente sobre la cuenta de resultados. En el Marketplace de eProcurement se dispone de información al detalle sobre quién, cómo, cuando y a qué proveedor ha pedido un clip, un bolígrafo o un servicio de mensajería.

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Creación de puestos de trabajo cualificados, derivada de la recolocación de los empleados cuyas tareas son ahora automatizadas: Desviación desde la realización de tareas rutinarias y burocráticas a tareas estratégicas: en vez de rellenar formularios y enviar faxes o emails, el empleado de compras puede dedicar su tiempo a analizar el gasto en la empresa, investigar nuevas posibilidades de suministro, y un largo etcétera de labores estratégicas que muchas veces quedan sin hacer por la dinámica del día a día.

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Mayor publicidad: No cabe duda que la participación en un Marketplace favorece el conocimiento de la empresa, tanto por su aparición como participante a través de la información contenida en la plataforma, como de los buscadores clásicos de Internet.

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Agilización y facilitación de las negociaciones: Eliminación de los lapsos temporales entre la recepción de una información y la reacción a la misma. Este aspecto, que en sí mismo es una gran ventaja competitiva, también puede resultar un poco peligroso: A veces, es mejor "digerir" una información recibida, en vez de responder inmediatamente, cosa que es bastante probable que ocurra debido a la facilidad e inmediatez de las comunicaciones, como son el correo electrónico o el chat.

En este apartado hemos tratado de analizar las principales repercusiones de carácter estratégico que supone la adopción de un sistema de negociación electrónica interempresas basado en Internet (Marketplace). La principal conclusión es que la implantación de un sistema de este tipo debe estar avalada por la participación de los empresarios, los cuales deben definir con claridad qué es lo que esperan hacer con el marketplace y cómo desean hacerlo. De no ser así, la empresa deberá adaptarse a la tecnología y no al revés como es recomendable. En definitiva, análisis previo de la cadena e integración son factores clave para el éxito de una filosofía, que como la aparición del EDI, puede suponer una verdadera revolución en la forma de trabajar de las empresas.

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3.2 Subastas Las subastas online pueden fácilmente proporcionarle un ingreso como negocio de jornada completa o pueden complementar su ingreso existente. Existen desde pequeños centros de subastas particulares como macrocentros de subastas integrados en megaportales de compra/venta ( http://pages.es.ebay.com/index.html )

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¿Cómo se puede empezar en un negocio de subasta online? Se puede gastar tan poco o tanto tiempo como se quiera en los negocios de las subastas Online. Se Necesitará pasar tiempo investigando los precios para diferentes artículos. Usted también necesitará tiempo para escribir las descripciones y tomar fotografías de su artículo. Otras tareas que se necesita completar rutinariamente son:

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Pesar el artículo para determinar los costos de envío.

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Actualizar las listas de artículos para la subasta.

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Responder las preguntas de los interesados.

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Facturar a los compradores.

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Empaquetar y enviar el artículo.

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4 Modelos de logística y e-fulfillment en negocios electrónicos 4.1 E-fulfillment El fulfillment es la etapa de la relación entre un cliente y un proveedor que se da cuando este último debe cumplir en tiempo y forma con todo lo que prometió:

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Entrega de los productos o servicios,

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Nivel de calidad asociado, plazos establecidos,

-

Garantías pautadas, entre otras alternativas.

Por extensión, el e-fulfillment es un conjunto de herramientas tecnológicas orientadas a cubrir esta situación cuando se trata de operaciones realizadas a través del comercio electrónico. Las empresas notan, poco a poco, que participar del mundo del e-business no significa sólo montar un sitio Web y esperar a que los navegantes pasen por él y, en el mejor de los casos, realicen una compra. Una estrategia de negocios electrónicos no puede dejar al azar al e-fulfillment o, dicho de otra manera, a los mecanismos que garantizan que el cliente obtenga los productos solicitados a través de la Web en tiempo y forma. Cuando una empresa comienza finalmente sus operaciones electrónicas debe planificar e invertir en herramientas que soporten:

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Un alto volumen de órdenes de compra con una probable amplia difusión geográfica.

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Un manejo personalizado de cada una de ellas.

La gran cantidad de empresas B2C (Business to Consumer) que aparecieron durante la explosión de Internet que se dio entre 1999 y 2000 cometieron, en su gran mayoría, el mismo error: invertir en la estética y la publicidad del sitio (para conseguir muchos

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visitantes y que luzca bonito) y subestimar la capacidad de entregas e inventario. La situación que se dio fue que aquellos que intentaron realizar algún tipo de adquisición se frustraron rápidamente: los productos no llegaron en tiempo, los envoltorios quedaron destruidos durante el traslado o, en los peores casos, ni siquiera se recibieron los artículos solicitados. El resultado es obvio: los que sufrieron esto no volvieron a adquirir a esa compañía y aquellos que no tenían una amplia cultura de Internet tardaron mucho tiempo en volver a realizar transacciones a través de la Web. Por esta razón es que la definición de una estrategia de e-fulfillment es esencial para que una empresa lleve el producto correcto, al lugar adecuado, en el momento justo y con costos razonables. Además, en un segmento cada vez más competitivo como el del e-business, puede convertirse en una de las claves para la retención de clientes. Dicha estrategia debe considerar los siguientes puntos:

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Logística y distribución: Una empresa que puede determinar a priori cuánto va a demorar en entregar sus productos y por qué medio lo hará y es capaz de transmitir esta información al cliente, elimina la tensión típica de la incertidumbre y aumenta la satisfacción del consumidor desde el preciso instante en que éste cerró su transacción.

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Integración con los sistemas de Inventarios, Compras y Producción. Una empresa no puede vender lo que no tiene, o que no tendrá en el corto plazo. Si una compañía tiene en su catálogo virtual un producto y, con un simple vistazo puede determinar si está en stock, si se producirá en breve o si se adquirirá al proveedor mayorista, podrá determinar con precisión al comprador si habrá demoras en la entrega y de cuánto tiempo serán. Una estrategia de e-fulfillment integrada puede dar resultados óptimos en este aspecto.

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Integración con la estrategia de cobros: Es probable que el encargado de la logística deba trabajar también en el área de cobranzas. Por esta razón es que necesitará en línea toda la información disponible sobre el estado de cuenta de la

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persona o empresa a la que se le entrega el producto y, si abona contra entrega, qué medio utilizará.

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Integración con los sistemas CRM. La atención posterior al cliente y la capacidad de chequear de manera eficiente si el producto fue recibido tal como se esperaba es otra de las variables que puede lograr que un cliente permanezca dentro de la empresa. Además, un cliente debe tener el derecho de conocer en todo momento y a través de la Web en qué estado se encuentra su pedido: si ya fue procesado, si está por ser entregado, o cualquier otra alternativa.

El e-fulfillment plantea una problemática difícil de resolver: la capacidad de distribuir una gran cantidad de pedidos que representan, cada uno, facturaciones muy pequeñas. Esto debe lograrse con la mayor eficiencia. Existen productos de software para que una empresa pueda desarrollar su plan de efulfillment. Sin embargo, una estrategia real en este sentido tiene muchos requerimientos que hacen que sea poco sostenible según los costos: móviles y chóferes para la distribución, almacenes para los inventarios físicos y más infraestructura tecnológica para soportar esta parte de los procesos son los ejemplos más contundentes. Aparece, entonces, una alternativa más que válida y que se ha convertido en la tendencia principal en este segmento: la tercerización. Con esta opción las empresas logran:

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Dejar el trabajo de logística en manos de un experto en el área, aumentando la calidad de la entrega;

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Disminuir el costo por orden de pedido, dado que se aprovecha la economía de escala que el proveedor de logística puede aportar;

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-

Enfocarse en el negocio de la compañía. Según la consultora de mercado IDC, la tercerización de servicios de logística en todo el mundo está en franco crecimiento. Esta organización cree que las sociedades entre las compañías de tecnología y los proveedores de servicios de logística de la economía tradicional irán teniendo una importancia creciente.

Un servicio de mercerización en e-fulfillment debe prever, al menos, las siguientes prestaciones:

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Integración absoluta con los sistemas de la compañía, para obtener en tiempo real información sobre próximas entregas, destinos, problemas ocurridos, entre otros datos.

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Capacidad de procesamiento de órdenes. Muchos proveedores de servicios toman la orden directamente desde los sistemas de sus clientes y las procesan, completando el proceso de e-fulfillment de forma tal que es transparente para la empresa vendedora.

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Experiencia en distribución local, regional, nacional o internacional o, en su defecto, asociaciones estratégicas con compañías similares que le permitan ofrecer dicha cobertura.

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Capacidad física de almacenamiento (este servicio es cada vez más común y evita que la empresa tenga costos de inventario, al tiempo que reduce también los gastos que tiene el prestador de servicios en ir a buscar la mercadería a los depósitos de la empresa antes de llevarla hasta la casa del cliente).

Se estima que sólo el mercado norteamericano de tercerización de servicios de logística y fulfillment, tanto para el B2C como para el B2B (Business to Business) llegará a US$ 72.000 millones para 2004. Otra consultora de mercado, AMR Research, no duda en afirmar que el modelo B2C fallará sin una distribución rentable. La empresa afirma que el e-fulfillment es el punto de relación crítico entre vendedor y cliente y lo que asegura tanto

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la satisfacción de este último con la lealtad con la marca. Según esta fuente, uno de los grandes desafíos que afronta una empresa a la hora de intentar una estrategia coherente y exitosa de e-fulfillment es la de decidir qué tipos de productos venderá a través de su canal Web a consumidores finales. El conflicto no sería, entonces, cómo completar la distribución, sino qué debe ofrecerse a través de este canal. Otro problema sobre el que vamos hablar a menudo a lo largo del curso es el de la logística inversa o, en diferentes palabras, cuando el cliente debe devolver un producto por alguna razón (es defectuoso, no es del talle adecuado, etc). Representa una experiencia frustrante tanto para el comprador como para el vendedor, y genera una gran oportunidad para que los proveedores de servicio puedan ayudar a simplificar el proceso. El negocio del eReturn Management es una gran oportunidad. Se trata de service providers de logística que ofrezcan soluciones para recuperar productos vendidos en línea y métodos para realizar cambios o devoluciones de dinero. IDC (consultara de prestigio a nivel mundial) estima que este negocio generará unos US$ 7.500 millones para 2004 a los proveedores de servicio.

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4.2 Modelos logísticos B2C

Las empresas que por ejemplo realizan transacciones a través del comercio electrónico según los modelos B2C saben cuán importante es tener el producto correcto, en el lugar correcto y en el momento correcto. También saben cuán importante es la toma de pedido y entrega de productos en tiempo y forma para la construcción de la lealtad de los clientes. Internet no hace fácil el cumplimiento de las órdenes de compra. Si bien los consumidores disfrutan de la inmediatez de la compra on-line, también esperan la misma diligencia en la entrega de sus productos. Velocidad, flexibilidad, adaptabilidad a las cambiantes expectativas de los clientes no sólo deben considerarse en la oferta de productos, sino también durante su entrega. Impensable es hoy un plazo de entrega de 6 a 8 semanas, como era ofrecido hace poco tiempo atrás en algunos de los websites más reconocidos. Medicamentos, comidas rápidas, frutas y verduras, cada uno crea nuevos desafíos para su venta on-line. Actualmente, las empresas recurren a distintas alternativas a partir de 5 modelos básicos para la toma de pedidos y entrega de productos para la venta on-line minorista, que es la que vamos a tratar principalmente.

Website de E-Commerce Un producto es ordenado desde el website de la empresa vendedora y generalmente es enviado al cliente desde un depósito de su propiedad, en un envío particular. Este es el modelo heredado del modelo de venta por catálogos para la comercialización de productos tangibles adaptado a las características de Internet.

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Mantiene las ventajas de dicho modelo, tales como la posibilidad del manejo automatizado de los procesos de envío y la personalización. En contrapartida, los puntos de almacenamiento de productos son pocos o tan sólo uno, por lo cual no es posible entregar los productos en menos de 24hs. En estas condiciones, se compromete la factibilidad de aquellos negocios donde la rapidez de entrega condiciona la decisión de compra. Kiosco multimedia Este modelo se basa en la ubicación de puntos electrónicos de venta conectados a Internet y ubicados en ambientes de alto tránsito como por ejemplo shoppings y estaciones de servicio. En muchas ocasiones los productos pueden ser pagados con cupones, son descargados de programas de recompensa o son abonados dentro de las instalaciones donde se encuentra el kiosco.

Los

productos

pueden

ser

entregados

en

las

mismas instalaciones

inmediatamente o tiempo después, y en el caso de entrega a domicilio, ésta suele ser sin cargo de envío. Una de las ventajas que suele proveer este modelo es que el pago se resuelve mediante alternativas de bajo riesgo percibido y el comprador puede ser asistido por personal capacitado en el punto de venta, factores claves para acercar a los compradores al comercio electrónico y ganar su lealtad. Modelo de agregación de órdenes En este caso, bajo la apariencia de un website donde una empresa provee productos, se encuentran en realidad un conglomerado de proveedores dependientes comercialmente de una entidad administradora, la cual se ocupa de la administración de la venta y la distribución de los componentes de la orden de compra entre los distintos proveedores.

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En este modelo, la entrega depende de la respuesta de cada uno de los proveedores, con lo cual los costos de entrega se multiplican, el tiempo de entrega esta condicionado por la llegada de los despachos que componen la orden de compra, y el seguimiento de la orden crece en complejidad. En el caso de devoluciones es necesario recorrer el camino inverso. Este modelo responde a la operatoria de websites dedicados a segmentos de mercado muy específicos, generalmente de productos exóticos o difíciles de encontrar, donde los consumidores están dispuestos a reconocer económicamente el esfuerzo logístico necesario. Los shoppings, por otras razones, responden también a esta configuración. Modelo de entrega en el día Los consumidores establecen sus órdenes de compra en la mañana o la noche anterior y los productos son entregados el mismo día en la dirección de envío solicitada. Este modelo está relacionado con la compra de productos y servicios que provocan una satisfacción inmediata (en muchos casos vinculado a la compra impulsiva). Hay casos exitosos de este modelo en productos tales como provisión de frutas y verduras, medicamentos, y delivery de comida. Es claro que la capacidad de entrega en plazos tan reducidos exige el desarrollo de una red logística que pueda satisfacer la demanda en el área geográfica servida. Hasta el momento las empresas que han ofrecido entrega en 24hs a sus clientes han optado por servir zonas geográficas reducidas, salvo aquellos casos donde existía una red logística organizada aún antes de iniciar la venta por Internet. Outsourcing de servicios logísticos En este caso, un proveedor de servicios logísticos acuerda con empresas que venden en Internet a consumidores finales recibir, almacenar, preparar el pedido y enviarlo a los clientes. Esta es una excelente alternativa para las empresas pequeñas y grandes que se inician en la venta business to consumer por Internet (B2C), puesto que se pueden resolver todo el proceso a la vez que logran economías de escala y balanceo de carga Logística de soporte para e-business y e-commerce.

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entre distintos puntos geográficos con distintas demandas. Asimismo, pueden enfocarse en sus competencias básicas: comercializar y hacer crecer su negocio. La tercerización de servicios logísticos permite a las empresas tener sus website de ECommerce funcionando mucho más rápidamente que si ellas mismas construyen su estructura de almacenamiento, call center y tecnología de la información por sí mismas. En contrapartida, se pierde cierto control sobre el proceso, con lo cual existe mayor exposición en el caso que el proveedor logístico no cumpla acabadamente su tarea. De acuerdo con el informe del Gartner Group (uno de las consultoras más prestigiosas del mundo), The Fallacies of Web Commerce Fulfillment, "Un website es a menudo la parte más fácil y menos generadora de diferenciación de una estrategia web efectiva….un hecho poco discutido es que muchos sitios de E-Commerce no son rentables debido a problemas con la entrega de los productos" El envío de pedidos individuales no es el único aspecto que agrega complejidad a la venta minorista por Internet. La administración de las devoluciones y garantías exige el establecimiento de procesos para la recuperación, tratamiento y reenvío de los productos. En este sentido, las más afectadas son las Internet companies, que no pueden adecuar procesos existentes en su operatoria tradicional ni capitalizar experiencias previas. Es por ello que la búsqueda de un socio logístico aparece como una alternativa ineludible, y quizás la mejor opción para iniciarse en el E-Commerce B2C. Para aquellos que sigan este camino, es primordial que el proveedor de servicios pueda integrarse al proceso de venta y administración de la venta de su empresa, lo cual permitirá la trasferencia no traumática de información entre todos los participantes del proceso y la posibilidad de manejar información en tiempo real sobre ventas, inventarios y seguimiento de órdenes.

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5 Políticas de servicios al cliente en entornos virtuales Hoy en día, la relación con el cliente es una actividad primordial en cualquier compañía, sin importar su giro. Ninguna empresa existiría si no tuviera clientes que atender, por ello, miles de empresas en el mundo dedican gran parte de su tiempo y esfuerzo a tratar de incrementar el número de retención de clientes y su grado de satisfacción. El explosivo crecimiento de Internet está modificando las expectativas de los consumidores y convirtiendo la transición a e-business en una cuestión de supervivencia frente a los competidores. Los clientes exigen unos servicios más seguros, rápidos y personalizados, por lo que las empresas se ven obligadas a implantar soluciones de ebusiness con el fin de comercializar sus productos de forma más eficaz y mejorar los servicios ofrecidos a sus clientes. Una de las mayores dificultades para el desarrollo de los negocios electrónicos a escala global es la desconfianza de las personas en el mundo "virtual". Por estas razones, y si se quiere que el e-business se desarrolle adecuadamente, se deben establecer mecanismos que garanticen confianza entre las partes que llevarán a cabo la transacción comercial. El mundo virtual también requiere del establecimiento de parámetros de confianza para poder obtener las ventajas de la comercialización de manera electrónica más eficaces y usadas por las empresas para diferenciarse de su competencia y desarrollar ventaja competitiva sostenible es el servicio al cliente. Adquirir confianza es un proceso de recolección de experiencias en el tiempo. Por lo tanto es importante tener en cuenta que el nivel de confianza de acentúa o se disminuye con base en cada una de las experiencias comerciales que se tengan con la contraparte. El proceso de creación de confianza se inicia cuando el individuo percibe indicaciones o formas, en las cuales se sugiere que la empresa puede ser confiable. Tanto los clientes como los proveedores son conscientes de que estas formas están concebidas y diseñadas

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para proyectar confianza. Estas formas se fortalecen con el tiempo y se convierten eventualmente en factores tradicionales como fiabilidad y honestidad. Para alcanzar el éxito en la economía global de nuestros días, es necesario satisfacer las necesidades de los clientes superando incluso sus expectativas. Ofreciendo a los clientes (compradores, proveedores, distribuidores o vendedores) confianza, facilidad de uso y un importante servicio que va más allá de una simple página Web. Principalmente, brindándoles la seguridad y la privacidad en Internet sobre su información personal. El ebusiness está construido sobre la confianza. En el mundo cotidiano, la confianza es generada a partir de las relaciones personales, las firmas físicas y cualquier otra evidencia. Por otra parte, en el mundo en línea, la confianza es creada sin la evidencia física verificable. En su lugar, las identidades digitales son creadas para proveer una evidencia creíble de que el cliente sea quien dice ser de igual manera el vendedor. El poder del cliente esta creciendo, ahora poseen herramientas que les informan acerca del la confianza en las relaciones y ayudándolos a tomar sus propias decisiones. Existen algunas tendencias que incrementan el poder de los clientes como el incremento en el acceso de la información, acceso a alternativas, transacciones simples, incremento en la comunicación del cliente, aumento del escepticismo, disminución de la capacidad del medio, sobrecapacidad y saturación de los mercados: A continuación se describen cada una de ellas: Incremento en el acceso a la información En la actualidad los clientes se sienten mucho más contentos al tener un acceso de la información de productos y servicios más independiente. Por ejemplo, muchos compradores de autos prefieren el uso de Internet para buscar modelos, características y precios.

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Acceso a más alternativas La comparación de los sitios de web, las búsquedas en línea permiten a todos los clientes encontrar los mejores productos al mejor costo. Por ejemplo, los viajeros tienen la posibilidad de buscar en diferentes sitios de web, diversas tarifas de vuelos, hoteles o paquetes y escoger la más conveniente. Internet a tenido un gran impacto en la manera en hacer que la información sea más rica y abarque a mayor número de clientes caseros. Transacciones más simples Internet simplifica las transacciones tanto para los clientes caseros como para los clientes industriales. Los clientes pueden ahora conectarse directamente con los proveedores y fácilmente comprar productos y servicios. Por ejemplo, ya se puede comprar en el supermercado en línea (soriana.com, suplaza.com, etc.), evitándose así, la tediosa fila y las demoras innecesarias, el pedido te llega a la puerta de tu casa a la hora que desees, además de que existe una amplia flexibilidad en los pagos. Incremento en la comunicación entre clientes En el pasado las malas compañías perdían clientes muy rápido. En el peor de los casos, los clientes insatisfechos pasaban la voz de su mala experiencia a sus amigos lo que traía como consecuencia una reacción en cadena de no comprar en dicha compañía causante del problema. Pero ahora, Internet provee un alcance global para aquellos clientes disgustados. Aquellos sitios de Internet enfocados al índice de preferencia de servicios y foros de discusión aceleran la salida de malos productos, malos servicios y malas compañías del mundo virtual.

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Aumento del escepticismo Los escándalos corporativos, las grandes perdidas empresariales han sido causa de acusaciones

y

protestas

antiglobalización.

Mientras

tanto,

las

interminables

recomendaciones de compra en esas situaciones refuerzan el cinismo del cliente. Los combinados ataques de estos eventos han creado una desconfianza general. De hecho la prensa amarillista es la que más daño ha hecho. La gente ha dejado de utilizar algunos productos debido a lo negativo del medio. Disminución del la capacidad del medio Los clientes de ahora, son más difíciles de alcanzar y de influenciar que sus crédulos antepasados. Así como los clientes han aumentado su flujo de información, los canales de comunicación, por medio de las cuales las compañías ponen información han llegado a ser menos efectivas. La fragmentación del medio, el escepticismo del cliente, y la presión del tiempo del estilo de vida moderno hace más difícil que las compañías pongan su información frente a un insospechado público. Sobrecapacidad y saturación de los mercados La baja en la economía ha generado una reducción en la demanda, pero aún antes de la recesión, la capacidad aumentaba de manera relativa a la demanda. Donde haya autos, electrónica,

servicios

financieros,

viajes,

telecomunicaciones,

la

capacidad

substancialmente excede a la demanda. Este exceso de capacidad afecta en los márgenes y en la reducción de precios. El punto aquí es que Internet es un gran habilitador del poder del cliente, ahora están más educados e informados que antes. La confianza es más que un adjetivo de felicitación propia, que puede ser anexada a las publicaciones de las empresas. La confianza significa

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el apoyo de los intereses de los clientes a largo plazo. La confianza es difícil de ganar, y fácilmente de perder pero cuando la compañía la obtiene, se ven grandes beneficios. La confianza proporciona beneficios en los negocios en 4 áreas: Reducción de los costos de adquisición de clientes La confianza reduce los costos de adquisición de dos maneras. Primero, baja los costos de adquirir cada nuevo cliente. En lugar de despilfarrar el dinero en mercadotecnia para fomentar la confianza, las empresas buscan una buena reputación proveniente de la información transmitida de boca en boca. Segundo, la confianza disminuye el número de nuevos clientes que la compañía necesita para mantenerse en el punto de lanza de crecimiento. Con la confianza las compañías no se ven forzadas a estar constantemente adquiriendo nuevos clientes para reemplazar a aquellos insatisfechos. Mayores márgenes de ganancia La confianza incrementa el precio que la compañía puede cargar, los clientes están de acuerdo en pagar mas por un producto de calidad de una empresa que infunde confianza. Muchos clientes están dispuestos a pagar más por un servicio más confiable. Crecimiento La confianza también ayuda a la compañía a diversificarse y expandir su cartera con clientes más satisfechos. Cuando la compañía llega a ser un proveedor de confianza, los clientes buscan en la compañía más productos y servicios en diversas categorías lo que motiva a ésta a un crecimiento continuo. Ventaja competitiva a largo plazo

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La confianza pone en la empresa una ventaja competitiva a largo plazo. Las relaciones de asesoramiento con clientes valiosos ayudan a la compañía a innovar en dirección de un liderazgo de mercado. Los pasos para construir y mantener la confianza del cliente son:

-

Comenzar con un plan de ebusiness continuo.

-

Evitar las trampas peligrosas del ecommerce.

Para crear una estrategia de confianza según se deben seguir los siguientes pasos: Esforzarse por la transparencia La transparencia implica proveer un canal en el cual los clientes puedan monitorear el estatus de sus órdenes, los servicios, y obtener información adicional acerca de la compañía y sus productos. La transparencia también ayuda a la compañía a retener a los clientes en algún evento no deseado, problema o falla. El cliente debe ver que la compañía esta trabajando para rectificar la falla. Realizar productos y servicios excelentes La calidad es un prerrequisito para la confianza. Sin buenos productos y servicios una compañía no puede, de buena fe, recomendar que sus clientes compren sus ofertas. A pesar del precio, la calidad es una propiedad crucial de los productos de confianza. Realinearse para estar del lado del cliente Las compañías y los clientes se enfrentan a conflictos básicos sobre costos, valor y precios. Los clientes buscan más productos y las empresas mayores ganancias. Las

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compañías pueden alinearse a estar más del lado del cliente creando mayor confianza y la oportunidad de beneficiarse sustancialmente a través de relaciones a largo plazo. Ayudar al cliente a ayudarse asimismo Desarrollar la confianza significa enseñarle al cliente que su compañía esta de su lado. Una buena aproximación a esto, es ayudar a los clientes a ayudarse asimismo. Esta táctica, se expande de la noción de una relación de asesoramiento de venta a un compromiso puramente consultivo. En ciertos niveles, ayudar a los clientes a ayudarse ellos mismos es una extensión mas proactiva de realineación de la compañía hacia el lado del cliente. La diferencia es que la realineación es un esfuerzo interno para reducir conflictos de intereses entre la compañía y sus clientes. En contraste, ayudar al cliente es una táctica activamente externa. Poner a los clientes a trabajar Al darse cuenta de que los clientes son inteligentes y responsables, las compañías han optado por transmitirles información y mutuo servicio. Tanto la compañía como los clientes se benefician del cambio de la estrategia de una sola vía, a la estrategia de dos vías, basada en una relación de confianza. En esta estrategia se basa en que el cliente proporcione información (cuestionarios, opiniones, solución de problemas, etc.) que permitan conocer mas su comportamiento. Comparar nuestros productos con los productos del competidor En un mundo en donde el poder del cliente es muy alto, tratar de introducir productos inapropiados en los clientes es más propenso crear enemigos que obtener ganancias. Si una compañía llega a ser de confianza, debería estar dispuesta a decirles a sus clientes cuando deban buscar por productos de la competencia. La honestidad es la mejor política cuando hay riesgo de que la deshonestidad sea revelada.

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Crear una cadena de suministro basada en confianza Una compañía es de confianza tanto como sus socios de negocios. Las compañías que implementan una estrategia basada en la confianza deben trabajar con los canales de socios para crear y reforzar la confianza. Las acciones de socios de negocios que sean deshonestas pueden dañar una buena ganada reputación de confianza. Hacer que la confianza trascienda a todas las funciones de la compañía Crear una estrategia basada en la confianza requiere de cambios a lo largo de toda la compañía. La cultura de la organización debe reflejar la primacía de construir la confianza del cliente. Esta cultura de generación de confianza se extiende mas allá de los clientes para incluir ganar la confianza de los empleados y proveedores. La confianza no es para todos, muchas compañías hacen frente situaciones competitivas, condiciones operacionales o características de los clientes que excluyen la confianza. Estas situaciones pueden ser las siguientes (Urban, Glen. 2003): Aspectos competitivos que impiden el uso de confianza

-

Comodities: Productos que se han vuelto de uso básico para los clientes

-

Monopolios: las empresas que se han convertido en un monopolio, no les afecta mucho el no usar la estrategia de confianza. Simplemente el cliente le compra porque no existe otra opción en el mercado.

Aspectos operaciones que impiden el uso de confianza

-

Calidad

incontrolable:

en

las

aerolíneas,

los

clientes

compran

vuelos

independientemente de cómo vaya a estar el clima, el tráfico aéreo, etc.

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-

Cantidad incontrolable y enfoque financiero a corto plazo

Aspectos del cliente que impiden el uso de confianza

-

Basado en el cliente a corto plazo y productos de bajo impacto

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En las condiciones actuales de los negocios electrónicos, donde los cambios son rápidos e imposibles de predecir, lo más importante es mantener relaciones fructíferas y duraderas con los clientes. Hay que llegar al mercado antes que nadie y mantenerse por delante de la competencia. El uso de tecnologías y procesos punteros permite ser más competitivo y ofrecer una mayor confianza a los clientes. La falta de confianza ha sido desde hace tiempo una gran barrera para introducirse en el mundo de las transacciones en Internet. En la medida que navegar no represente riesgo, los visitantes de un sitio normalmente están dispuestos a proporcionar información como edad, sexo y hasta nivel de ingresos a cambio de una suscripción gratuita o por acceder gratuitamente a una zona restringida del sitio Web. Todo esto cambia al momento de involucrar transacciones monetarias. Sucede en la vida real, no vemos por qué deba cambiar en la vida virtual. En el momento en el que se incorporan los conceptos de dinero en la navegación, todas las alarmas de precaución se afinan y se encienden, aumentando el nivel de desconfianza. El e-business presenta un gran potencial en cuanto a transacciones financieras pero todavía no ha sido desarrollado ni en la mitad de sus posibilidades. No obstante, cada vez mayor número de empresas apuestan por esta forma de comercio, que no sólo resulta ser más rápida y eficaz, sino que además ahorra importantes costes. El problema que surge es que los negocios se basan en una muestra de seguridad y confianza, mientras que Internet se caracteriza por el anonimato y la inseguridad. La preocupación de los consumidores por la privacidad de su información personal influye significativamente en su voluntad de participar en intercambios de negocios en la red. Pero esta barrera de la confianza está comenzando a erosionarse Fomentar la confianza en los clientes permitirá aumentar los beneficios y ser más eficaz; crear lazos duraderos con ellos para profundizar y asegurar las relaciones comerciales; y alcanzar la flexibilidad necesaria para crear nuevas oportunidades de ingresos y responder

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a ellas de la forma más rápida. Por esto, es necesario ofrecer a los clientes algo más que una página Web, hay que proporcionarles un servicio que aumente el valor del negocio. Debemos recordar siempre, que una organización subsiste gracias a sus clientes, por lo que la relación que existe con ellos, debe ser lo mejor

posible, tratando de

satisfacer siempre todas sus necesidades, manteniendo siempre esa confianza que permite generar la lealtad de los clientes para con la empresa. A razón de lo anterior y teniendo en cuenta que para lograr la confianza y fidelización son necesarias herramientas tecnológicas, que manejen enormes volúmenes de información y brinden servicios de muy alta calidad, surge como respuesta el CRM (conocido por sus siglas en inglés como “Customer Relationship Management”).

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5.1 CRM. Customer Relationship Management CRM es básicamente la respuesta de la tecnología a la creciente necesidad de las empresas de fortalecer las relaciones con sus clientes. Las herramientas de gestión de relaciones con los clientes (Customer Relationship Management CRM) son las soluciones tecnológicas para conseguir desarrollar la “teoría” del marketing relacional. El marketing relacional se puede definir como “la estrategia de negocio centrada en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y los deseos presentes y previsibles de los clientes”. Actualmente, gran cantidad de empresas están desarrollando este tipo de iniciativas. En el proceso de remodelación de las empresas para adaptarse a las necesidades del cliente, es cuando se detecta la necesidad de replantear los conceptos “tradicionales” del marketing y emplear los conceptos del marketing relacional: 1. Enfoque al cliente: “el cliente es el rey”. Este es el concepto sobre el que gira el resto de la “filosofía” del marketing relacional. Se ha dejado de estar en una economía en la que el centro era el producto para pasar a una economía centrada en el cliente. 2. Inteligencia de clientes: Se necesita tener conocimiento sobre el cliente para poder desarrollar productos /servicios enfocados a sus expectativas. Para convertir los datos en conocimiento se emplean bases de datos y reglas. 3. Interactividad: El proceso de comunicación pasa de un monólogo (de la empresa al cliente) a un diálogo (entre la empresa y el cliente). Además, es el cliente el que dirige el diálogo y decide cuando empieza y cuando acaba. 4. Fidelización de clientes: Es mucho mejor y más rentable (del orden de seis veces menor) fidelizar a los clientes que adquirir clientes nuevos. La fidelización de los clientes pasa a ser muy importante y por tanto la gestión del ciclo de vida del cliente.

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5. El eje de la comunicación es el marketing directo enfocado a clientes individuales en lugar de en medios “masivos” (TV, prensa, etc.). Se pasa a desarrollar campañas basadas en perfiles con productos, ofertas y mensajes dirigidos específicamente a ciertos tipos de clientes, en lugar de emplear medios masivos con mensajes no diferenciados. 6. Personalización: Cada cliente quiere comunicaciones y ofertas personalizadas por lo que se necesitan grandes esfuerzos en inteligencia y segmentación de clientes. La personalización del mensaje, en fondo y en forma, aumenta drásticamente la eficacia de las acciones de comunicación. 7. Pensar en los clientes como un activo cuya rentabilidad muchas veces es en el medio y largo plazo y no siempre en los ingresos a corto plazo. El cliente se convierte en referencia para desarrollar estrategias de marketing dirigidas a capturar su valor a lo largo del tiempo. El reto actual es conseguir conocer a los clientes y actuar en consonancia cuando se tienen 1.000, 5.000, 50.000 o 500.000.000. Esta posibilidad la ofrece la tecnología. Hasta que no han existido las soluciones de CRM y las bases de datos, era inviable conocer y personalizar mensajes a 50.000 clientes. Los objetivos del marketing relacional y las soluciones CRM son: -

Incrementar las ventas tanto por incremento de ventas a clientes actuales como por ventas cruzadas

-

Maximizar la información del cliente

-

Identificar nuevas oportunidades de negocio

-

Mejora del servicio al cliente

-

Procesos optimizados y personalizados

-

Mejora de ofertas y reducción de costes

-

Identificar los clientes potenciales que mayor beneficio generen para la empresa

-

Fidelizar a los clientes

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En este contexto, es importante destacar que Internet, sin lugar a dudas, ha sido la tecnología que más impacto ha tenido sobre el marketing relacional y las soluciones de CRM. A continuación, se desarrolla la contribución de Internet al marketing relacional: 1. - Importante disminución de los costes de interacción 2. - Bidireccionalidad de la comunicación 3. - Mayor eficacia y eficiencia de las acciones de comunicación. Inteligencia de clientes Públicos muy segmentados. Personalización y marketing 1 to 1 4. - Capacidad de comunicar con cualquier sitio desde cualquier lugar 5. – Mejora de la atención al cliente. Funcionamiento 24 horas, 365 días 6. - Mejora de los procesos comerciales Sin embargo, aunque la tecnología sea la herramienta para el desarrollo de la filosofía, nunca puede dejarse un proyecto CRM en manos de ella. Es muy importante destacar que para alcanzar el éxito en este tipo de proyectos se han de tener en cuenta los cuatro pilares básicos en una empresa: estrategia, personas, procesos y tecnología. Estos conceptos se desarrollan a continuación: 1.- Estrategia: Obviamente, la implantación de herramientas CRM debe estar alineado con la estrategia corporativa y estar en consonancia de las necesidades tácticas y operativas de la misma. El proceso correcto es que CRM sea la respuesta a los requerimientos de la estrategia en cuanto a la relaciones con los clientes y nunca, que se implante sin que sea demasiado coherente con ella. 2.- Personas: La implantación de la tecnología no es suficiente. Al final, los resultados llegarán con el correcto uso que hagan de ella las personas. Se ha de gestionar el cambio en la cultura de la organización buscando el total enfoque al cliente por parte de todos sus integrantes. En este campo, la tecnología es totalmente secundaria y elementos como la cultura, la formación y la comunicación interna son las herramientas clave.

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3.- Procesos: Es necesaria la redefinición de los procesos para optimizar las relaciones con los clientes, consiguiendo procesos más eficientes y eficaces. Al final, cualquier implantación de tecnología redunda en los procesos de negocio, haciéndolos más rentables y flexibles. 4.- Tecnología: También es importante destacar hay soluciones CRM al alcance de organizaciones de todos los tamaños y sectores aunque claramente la solución necesaria en cada caso será diferente en función de sus necesidades y recursos. Antes de adentrarse en un proyecto CRM es importante tener claro qué objetivos empresariales se quieren conseguir. Tras esa clara definición, es el momento de abordar las soluciones tecnológicas. Además, se debe hacer un análisis previo de la inversión y un seguimiento de los resultados de la misma. La clave del diseño de un sistema CRM es la integración inteligente de los componentes tecnológicos y funcionales que, de forma global y transparente, permiten una conexión dinámica entre los aplicativos de front office y los de back office. La gestión del contacto con el cliente a través de cualquier canal debe permitir la obtención de una gran cantidad de información que fluye por el sistema a través de una organización lógica propia.

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Los diferentes canales de comunicación deben estar completamente integrados, contemplando desde el acceso más tradicional mediante call center y los contactos directos de agentes y comerciales, hasta las más novedosas y sofisticadas vías de comunicación electrónica. De esta forma se garantiza la máxima escalabilidad y modularidad de los sistemas, pudiéndose identificar en cada caso los canales más adecuados, para llegar a cada cliente en función de sus perfiles, segmentos y/o sectores de mercado. Las funcionalidades de una solución CRM deben ser adaptables a las necesidades particulares de cada organización y a los servicios que ésta quiera facilitar a sus clientes. Para ello, las utilidades de servicio y gestión de información sobre clientes se tendrían que articular en tres áreas: marketing, ventas y servicios. Con una funcionalidad tan completa y diversa como el negocio lo requiera, los tres módulos funcionales tienen que dar soporte, como se ha citado, tanto al entorno «frontoffice» como al «back-office». Desde ambos se realizan las tareas de recogida de información sobre las inquietudes, necesidades y perspectivas de negocio; las de soporte de ayuda directa al cliente, las de impulso del marketing 1:1 y la del seguimiento de los principales indicadores de negocio, entre otras. El almacenamiento de toda esta información en una base de datos organizada con visión multidimensional y funcionalidades analíticas, permite asimismo el estudio de modelos predictivos sobre la rentabilidad en clientes y productos, el análisis de los principales factores de éxito, la gestión inteligente de campañas, etcétera. Desde el punto de vista de las soluciones, son tres los niveles de relación con el cliente:

-

Centro de llamadas (call center), que ocupa como centro de atención directa trato personalizado, un lugar destacado en este tipo de sistemas al constituir un canal de

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comunicación ágil, dinámico y directo con los usuarios y clientes, permitiendo contactos las 24 horas del día los 365 días del año

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Centro de contactos (web enabled contact center), soportado por la arquitectura de comunicación entre el cliente y la organización, está dotado de una base de datos transaccional propia, en la que se recoge información sobre los contactos establecidos, el medio, perfil de los clientes, tipo de operaciones que se llevan a cabo, temporalidad, etcétera.

-

Commerce center, donde se incorporan los últimos avances y facilidades propiciados por Internet, a través, básicamente, de portales de comunicación con los sistemas corporativos.

En relación con el soporte a las áreas funcionales, una solución CRM contempla básicamente las aplicaciones que se describen a continuación:

-

Marketing: constituye el ámbito de negocio que recoge la información de los clientes y prospectos con vistas a configurar una oferta personalizada para cada uno de ellos, impulsando una de las principales funciones que identifican generalmente se apoya en herramientas que dan soporte a dichas estrategias basándose en modelos predictivos, control de indicadores de negocio, gestión de campañas, geomarketing, análisis del mercado y de los principales competidores, etcétera.

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Ventas: es el segundo grupo de contacto directo con los clientes, bien sea con un trato personalizado (agente comercial, call center) o por «e-canales» de comunicación (browser, kiosco, web-TV, wap…) y centra su funcionalidad en dar soporte a todos aquellos procesos de venta como los referentes a la automatización de la fuerza de ventas (SFA), a la gestión y análisis de los procesos de negocio, al seguimiento continuo de las visitas en los canales interactivos (clic-search), el soporte de ayuda a los agentes comerciales (agendas y tarificaciones) y otros.

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Servicios: que es uno de los tres grandes grupos funcionales de una solución CRM y engloba las aplicaciones de gestión de información, atención al usuario y/o cliente externo/interno (help-desk), seguimiento de servicios comerciales (self service), calidad de los productos/servicios que se ofrecen, etcétera.

Sus funcionalidades encuentran más próximas al entorno «front-office», dando soporte directo a las necesidades de los clientes, aunque no dejan de tener enlaces con otras aplicaciones de carácter interno. Detrás de toda solución CRM debe haber un sistema de business intelligence (BI) que facilite la realización de un análisis pormenorizado de la información recogida, tanto a través de los canales de contacto con el cliente, como del conjunto de bases de datos corporativas. Para ello es necesario organizar la información de forma inteligente permitiendo una visión multidimensional del negocio, apoyándose en la solución sobre herramientas específicas de minería de datos, modelos predictivos, redes neuronales… Finalmente, para obtener una completa explotación del CRM es imprescindible conectar los sistemas de back-office a otras aplicaciones y soluciones internas (ERPs, etcétera), así como enriquecerlo con información procedente de fuentes externas. ¿Por qué son importantes los CRM? Los sistemas CRM se están convirtiendo en un punto crítico de los negocios, fundamentalmente como consecuencia de las fuertes tendencias —como por ejemplo movimientos de desregulación, libertad de comercio, mercados de capitales más eficientes, eficiencia creciente en las cadenas logísticas de suministro, apertura del comercio en Internet, etcétera— que están afectando a la competitividad en los mercados en prácticamente todas las industrias.

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Todos estos fenómenos que hasta hace bien poco tiempo no estaban presentes, y en especial el desarrollo de Internet como máximo catalizador de ellos, están eliminando drásticamente las barreras de entrada de nuevas empresas en los mercados, facilitando extraordinariamente la interrelación entre proveedores y clientes. Pero Internet no sólo ha permitido el lanzamiento de negocios en períodos de tiempo inimaginables hace pocos años, sino que está exigiendo el rediseño de las cadenas de aprovisionamiento tanto en los negocios dirigidos a empresas como a particulares. El hecho de que clientes y proveedores contacten directamente, ha producido el mayor fenómeno de desintermediación jamás visto en la historia, exigiendo a los intermediarios tradicionales un rediseño de su aportación a la cadena de valor y un reposicionamiento en sus respectivos negocios. Tras esta eliminación de barreras estamos asistiendo a la aparición masiva de nuevos entrantes en sectores como banca, seguros, comunicaciones, viajes, etcétera. Realmente la presencia de nuevos entrantes se extiende a todas las industrias excepto a las que son muy intensivas en capital con un elevado control sobre los recursos o aquéllas que presentan unas fuertes barreras de marca. Tradicionalmente, las empresas han basado sus estrategias de defensa de sus clientes y sus márgenes en mejoras de la calidad y del servicio, desarrollando técnicas de producción más eficientes, basadas en un potente entorno de marketing. Muchas de estas estrategias se muestran hoy en día como impredecibles y en todo caso de corta duración. Los negocios se están convirtiendo en auténticas copias unos de otros en cuanto a sus innovaciones, su posición en el mercado e incluso sus técnicas de producción y distribución. La palabra es indiferenciación, lo que hace muy complicado permanecer basados en una estrategia de diferenciación de producto.

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Esto no representa que las compañías deban reducir sus esfuerzos en el desarrollo de productos más innovadores, al contrario, es absolutamente imprescindible que todos estos esfuerzos se mantengan en intensidad pero polarizados hacia los clientes, sus necesidades y deseos. La tendencia actual se centra en disponer de una más amplia oferta de productos y servicios y de una mayor base de clientes a los que ofrecerlos. Este sencillo concepto se ha convertido en trascendental, hasta el punto que constituye el elemento clave que mueve la mayoría de las fusiones y adquisiciones de empresas. La razón no es otra que, gracias a las sinergias obtenidas de la integración de dos organizaciones con sus carteras de productos y servicios y sus bases de clientes respectivas, las probabilidades de satisfacer a los clientes son mayores vía la venta cruzada de dichos productos y servicios. La respuesta tradicional de un proveedor ante la aparición de nuevos entrantes en su mercado natural ha sido la reducción de precios, lo que ofrece una ventaja a corto plazo destruyendo —o al menos reduciendo— la rentabilidad de la empresa y el valor para sus accionistas. En prácticamente todos lo mercados las ventajas obtenidas por la calidad de los productos, la tecnología y la capacidad para la innovación son cada vez más transitorias, como es el que se observa en los sectores de servicios, sean éstos bancarios, financieros, sanitarios, etcétera. En el business to consumer (B2C), por el momento predomina la marca, pero el consumidor está cada vez más educado, es más selectivo y presenta una menor fidelidad hacia sus proveedores tradicionales. Internet permite el acceso directo de los consumidores a sus proveedores sin barreras previas y donde la clave de la fidelización dependerá del nivel de servicio recibido en las primeras (¿o en la primera?) interacciones. En el mercado business to business (B2B) las relaciones estratégicas entre partners y proveedores se convierten cada vez en más estratégicas a causa de la reducción de los márgenes impuesta por la entrada de nuevos competidores y la indiferenciación de los

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productos y servicios. Los agentes presentes en estos mercados optan por ser más agresivos con sus proveedores y éstos deben demostrar permanentemente su valor desarrollando nuevas vías para añadir valor a sus clientes. Las organizaciones están constantemente desplazándose desde una perspectiva de diferenciación de producto y de marketing basado en esa diferenciación, a otra centrada en la diferenciación de los clientes, el marketing de clientes y la gestión de los mismos. Es decir, se focalizan en la diferenciación individual de los clientes para posteriormente desarrollar su marketing, ventas y servicios de forma personalizada en el curso de sus relaciones. Una compañía que sea capaz de identificar de forma rápida los valores y necesidades de sus clientes, podrá satisfacer sus necesidades con productos y servicios propios o de sus partners, fidelizándolos y obteniendo una importante ventaja competitiva. Más aún, de este conocimiento puede derivarse una personalización de productos y servicios lo que apalanca todavía más la relación con los clientes. Los sistemas CRM permiten una mejor focalización hacia los clientes en las interacciones con ellos, reduciendo simultáneamente los esfuerzos improductivos dedicados a actividades de marketing, ventas, publicidad, etcétera, lo que sin duda es el elemento clave de competitividad a corto plazo y de mantenibilidad a medio/largo plazo. Por otro lado, y en el plano de la retención de clientes, los sistemas CRM constituyen una herramienta básica para incrementar la lealtad de los clientes mejorando sus índices de retención y permitiendo incrementar las ventas (vía venta cruzada) en la base de clientes. Por último el gran reto del análisis de la rentabilidad de los clientes es de vital importancia para gestionar las relaciones con los mismos desde una perspectiva analítica. El desarrollo de sistemas CRM y las nuevas formas de gestionar las relaciones con los clientes que aquéllos facilitan, ya no representan una opción sino una auténtica necesidad

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imperativa, de manera que las organizaciones más avanzadas obtendrán con su adopción unas importantes ventajas competitivas en su explotación, no sólo desde un punto de vista operacional sino también estratégico, pudiendo modificar el rumbo de su negocio en función del análisis de la información almacenada y permitiendo responder ágilmente a preguntas como:

-

¿debo cambiar la orientación del negocio?

-

¿en qué medida y hacia dónde?…

¿Qué nos depara el futuro en este sentido? Estamos entrando en la era del e-business y sin embargo los sistemas CRM de las organizaciones más avanzadas permanecen fragmentados en múltiples segmentos (call centers, respuesta e-mail, ventas directas, ventas indirectas, presencia en la Web, etcétera).

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En el futuro más inmediato una buena parte de estos procesos se integrarán en sistemas híbridos, donde el canal electrónico (vía Web) será determinante para gestionar el crecimiento de los ingresos, la calidad de las relaciones y la efectividad de las ventas. Según un estudio recientemente publicado sobre 2000 organizaciones globales (G2000), en la actualidad los canales de venta tradicionales (venta cara a cara, distribución, partners, etcétera) constituyen el 95 por 100 de sus cifras de ingresos. Estos canales de venta permanecerán en el corto plazo y seguirán siendo el primer foco de crecimiento de ingresos, interacción con clientes e inversión en CRM, especialmente en las áreas de automatización de ventas y servicios. Por otro lado, la mayor parte de las organizaciones venden a través de múltiples canales y están planeando automatizar uno o más de éstos, lo que demuestra la imparable tendencia en la implantación de sistemas CRM. Las organizaciones se centrarán en el conocimiento del ciclo de vida de sus clientes, (ver Gráfico 3) intentando maximizar la rentabilidad de los mismos, minimizando a su vez la etapa de identificación de clientes (inversión) y centrándose cada vez más en los más rentables.

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Para ello, el CRM deberá estar íntimamente ligado a estos objetivos, siendo en último extremo el reflejo de la estrategia de clientes prevista. Los sistemas alinearán e integrarán las ventas, los servicios y los procesos de marketing con el entorno tecnológico y con el cliente. Es significativo resaltar cómo las distintas actividades cubiertas por el CRM se irán especializando en función de las funciones de front office o de back office que vayan a asumir. Así por ejemplo, y volviendo a la figura, observamos que existirán tres orientaciones básicas de sistemas CRM.

-

CRM operacional: responsable de la gestión de las diferentes funciones de automatización de ventas, marketing y servicios, así como de la integración con los diferentes sistemas existentes en la organización (ERP, SCM, etcétera).

-

CRM analítico: para el análisis de la información de clientes y su actividad, productos, campañas, etcétera, y que estará soportado en el data warehouse corporativo y los diferentes data marts constituidos al efecto.

-

CRM colaborativo: en el que se gestionarán los diferentes canales de interacción con el cliente (voz, e-mail, interacción directa, Web, etcétera) y donde la máxima atención estará centrada en la gestión de la Web como vehículo más dinámico de interacción.

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6 Transporte para e-business. La gestión de la cadena de suministro se ha convertido paulatinamente en un aspecto competitivo fundamental, aplicándose como estrategia que crea nuevas e interesantes estrategias de negocio. Y tiene como objetivo suministrar al cliente:

-

Lo que quiere

-

Cuando lo quiere

-

Donde lo quiere

-

Al menor coste posible

Cadena de abastecimiento o supply chain: incluye todos los esfuerzos involucrados para la producción y entrega de un producto final, desde el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente. Comprende todos los recursos interconectados y las actividades necesarias, para crear y entregar productos y servicios a los clientes. Una de estas actividades es el transporte pero en este apartado abordaremos la totalidad de la gestión de la cadena de suministro.

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La oportunidad está en la fusión de los sistemas internos de cada empresa con los de sus suministradores, partners y clientes…La gestión de la cadena de suministro (SCM) se basa en la coordinación del material, información y flujos financieros a través de las empresas participantes en la cadena de valor.

Una vez que las empresas han optimizado los procesos internos, se busca obtener una ventaja competitiva mediante la mejora de operaciones con sus partners vía SCM. Es decir, mediante la gestión de la cadena de suministro. -

Aumentando la velocidad de salida al mercado del producto

-

Reduciendo los costes de distribución Logística de soporte para e-business y e-commerce.

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-

Disponiendo de los productos adecuados en o En el lugar adecuado o En el momento oportuno o A bajo coste o A un precio competitivo

La adecuada gestión de una cadena de suministro transforma un conjunto de procesos fragmentados en sistema cohesionado capaz de ofrecer un valor añadido para el cliente. Las optimizaciones tradicionales permiten minimizar los costes, pero no pueden gestionar las complejas interdependencias del panorama económico actual. Hasta los últimos desarrollos en optimizaciones a gran escala nadie tenía la visibilidad de información necesaria para sincronizar toda la cadena donde la integración interempresarial es el núcleo. El SCM está evolucionando desde un modelo totalmente centrado en la empresa hacia modelos más colaborativos o modelos basados en la relación con los partners o bien hacia modelos que han ido más allá para crear una cadena de suministros incrementalmente más racionalizada, con posibilidades de personalización masiva de los productos y de relación directa con el cliente. Ninguna empresa quiere exceso de inventario. El objetivo de la integración es la eliminación de esos excesos, aunque la realidad económica es que: -

Los distribuidores y los detallistas maximizan sus beneficios con los ciclos de sus inventarios: la entrega frecuente de productos para reponer los vendidos.

-

Los fabricantes maximizan sus beneficios con entregas mayores y menos frecuentes.

Para gestionar este desencuentro, las empresas crean almacenes de inventario en la cadena de suministros.

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Modelo pasado o más bien desfasado.

Tradicionalmente, los partners comerciales se embarcan en precios promocionales, compras, estrategias de coerción para que el otro mantenga el inventario y sus costes La cadena de suministro de detallistas y distribuidores está más cerca del punto donde se consume el producto, y por tanto tiene información más fiable sobre su consumo Estos datos pueden proyectarse para obtener las necesidades futuras de reabastecimiento para las cadenas de suministro, e información para la planificación de producción que tan desesperadamente necesita el fabricante.

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Modelo próximo:

Hoy en día, los clientes están muy al tanto de sus opciones de compra, y en consecuencia, las opciones que pasan a los suministradores cambian de pedido en pedido. En respuesta a esta impredecibilidad de los pedidos de los clientes, las compañías miran más allá de sólo eliminar inventario. Eliminan todo inventario construyendo siempre sobre pedido. El método tradicional de previsión de demanda seguido del plan de producción ya no es necesario Escenario futuro:

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La falta de integración entre la planificación y la ejecución se manifiesta de las siguientes formas:

-

Niveles erráticos de calidad de servicio al cliente

-

Falta de visión de la demanda futura y su impacto en la producción

-

Demasiados cambios de productos en los clientes

-

Demasiadas faltas de stock, el stock está en el lugar equivocado en el momento equivocado

El SCM es un marco de negocio que comprende múltiples aplicaciones que se dividen en dos campos de aplicación fundamentales:

Los sistemas de `order commitment' o `available-to-promise' permiten ofrecer una fecha exacta de entrega al cliente en base a una visibilidad detallada y en tiempo real de toda la cadena de suministros:

-

Disponibilidad de materia prima.

-

Estado del inventario.

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-

Estado de la producción.

Los módulos de planificación de la producción ofrecen una coordinación detallada de los esfuerzos necesarios en la fabricación y en los suministros en base a cada pedido.

-

Se basa en un análisis en tiempo real de las diferentes incidencias en todo el proceso: falta de equipos, falta de suministros, etc.

La ejecución de la cadena de suministros es un diferenciador clave en los mercados crecientemente competitivos:

-

La planificación elimina costes racionalizando la compra y los procesos de fabricación, pero no ayuda en nada a satisfacer a los clientes...

-

...para satisfacerlos es preciso entregar lo prometido en las condiciones acordadas.

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El mercado de las aplicaciones de ejecución de la cadena de suministros crece continuamente por los siguientes factores:

-

Conseguir mayor eficiencia operacional en las relaciones entre partners de una cadena de suministros.

-

Los planes son ideales, pero hay que llevarlos y ajustarlos al mundo real.

Esta ejecución de la cadena de suministros comprende:

-

Planificación de pedidos: su objetivo es seleccionar el plan que mejor cumpla los niveles de servicio que el cliente desea respecto a las constricciones de la fabricación y transporte.

-

Producción: con la aparición de los diseños modulares, la producción se efectúa de forma creciente en almacenes...El timing del ensamblaje final dirige el plan de producción de los componentes

-

Reabastecimiento: minimiza el nivel de stock en la cadena. El reabastecer a tiempo los almacenes es crítico porque los clientes ya no aceptan un "fuera de stock"

-

Gestión de la distribución: comprende todo el proceso de transportar los bienes desde la fábrica hasta los centros de distribución para su consumo final: o Se integra con la planificación del transporte. o Seguimiento de envíos por toda la red de transporte multimodal. o Gestiona también los cambiantes requerimientos del comercio internacional.

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-

Logística inversa o distribución inversa: la rápida obsolescencia de los productos y las garantías más generosas están acrecentando las devoluciones de los clientes: o Los productos deben ser enviados, contabilizados y devueltos al fabricante.

¿Cuál puede ser la problemática del SCM?

-

Falta de planificación de la demanda en toda la cadena de suministro, que provoca envíos y transferencias de última hora.

-

Datos inconsistentes o desfasados, en general por la falta de integración con los ERP, que provoca reacciones de última hora para apagar fuegos

-

Falta de integración entre partners, lo que provoca grandes inventarios

Por último comentar que la fusión de la cadena de suministros se realiza en 4 pasos:

-

Compartir información

-

Crear sistemas de medición del rendimiento conjunto y procesos de planificación colaborativa

-

Intercambiar responsabilidades y realinear el trabajo

-

Rediseñar productos y procesos para que este nuevo modelo de trabajo sea más fácil y más eficiente.

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7 Tecnologías para e-commerce. Aplicaciones de logística En este apartado vamos a estudiar de una forma densa cuales son las aplicaciones de logística que dentro del SCM (recordemos que estas siglas denominan la gestión de la cadena de suministro) tienden a dominar el mercado en estos momentos. En los últimos tiempos se ha incrementado notablemente la complejidad de los procesos de abastecimiento y distribución. Hay una explosión en:

-

La cantidad de productos (variedad de tipos, estilos, colores, tamaños)

-

En la cantidad y diversidad de puntos de ventas (comercios, tiendas, department stores, shoppings, supermercados, tiendas de descuento, negocios abiertos la 24hs).

-

En la descentralización de los focos de consumo (Centros Comerciales, Outlets, Shoppings).

-

En la generalización de los sistemas de marketing y venta directa (ventas por catálogos, correo, teléfono, Internet).

-

En la multiplicación de los servicios de atención al cliente. (Información en tiempo real, atención telefónica las 24hs, entrega domiciliaria, devolución del producto, satisfacción garantizada etc.).

Dentro de este contexto, las empresas además deben operar en tres niveles de interacción con sus proveedores, clientes y competidores: - A nivel local, - A nivel regional - A nivel mundial

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Cada uno con características propias pero de una misma dimensión de negocios: la globalización. El mundo globalizado conectado a la web enfrenta a las empresas ante nuevos desafíos y oportunidades,

obligándolas a replantear los modelos actuales

de organización,

administración y control. Así somos bombardeados por innumerables nuevas teorías lideradas por gurúes de cada una

de

las

especialidades

imaginadas,

capital

intelectual,

cultura

corporativa,

competitividad, estrategia, segmentación, lealtad, valor, reestructuración, reingeniería, transformación,

automatización,

integración,

colaboracionismo,

participación de mercado, trabajo en equipo,

posicionamiento,

liderazgo, motivación, creatividad,

innovación, desregulación, planificación, etc.… son algunos de los innumerables ingredientes para un mismo producto final, la supervivencia y el éxito en la economía actual.

Mas allá de la receta que cada empresa adopte, se hace difícil enfrentar estos cambios en forma aislada, sin integrar todos y cada uno de los procesos involucrados en el desarrollo de los negocios. Por lo tanto, uno de los primeros desafíos en este nuevo entorno, sería el de desarrollar los métodos y procesos que posibiliten manejar al menor costo posible y de la manera más eficiente esta infinidad de combinaciones de productos, canales, y servicios. Afortunadamente, los mismos factores impulsores del cambio, nos acercan las herramientas necesarias para sobrevivir a sus embestidas, en este caso la tecnología de la información va generando las herramientas necesarias para la gerencia eficaz de los procesos logísticos y de la cadena de abastecimiento.

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Integrar en forma adecuada la información de los distintos eslabones de la cadena de abastecimiento permite coordinar y medir su desempeño, (niveles de ocupación de bodega en el transporte, niveles de utilización de almacenes, disponibilidad promedio del producto, tiempos de entrega), controlar los costos, estandarizar los procesos, coordinar las tareas entre sectores, medir el nivel satisfacción de los clientes.

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7.1 Sistemas de información logísticos

Un

sistema

de

información ENTORNO

logístico (SIL) se puede dividir en tres

actividades

primarias:

comunicación de los datos de entrada,

procesamiento

almacenamiento

de

Entrada información de

y

dichos

datos, y recuperación de la

Actividades

información almacenada que

a.Almacenamiento de datos

ya ha sido procesada. DECISION De esta descripción surge que un sistema de información logístico puede denominarse sistema de información-decisión, debido a

I.Almacenamiento II.Recuperación III.Mantenimiento de ficheros b.Transformación de datos

I.Operaciones básicas de procesamiento de datos II.Análisis de datos empleando técnicas matemáticas y estadísticas

que tiene mayor alcance que un sistema

de

procesamiento

de

Salida información de

datos, ya que éste hace especial énfasis en la recolección de datos,

Director

almacenamiento y generación de informes.

(toma de decisiones)

Límites del Sistema de información

Logístico El SIL incluye diferentes modelos de ayuda a la evaluación de las alternativas del diseño del sistema logístico y de su operativa, así como procedimientos estadísticos estándar para la manipulación de datos.

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El procesamiento de pedidos, al que demasiado a menudo se le iguala al SIL, es solo un aspecto del sistema de información logístico global. Dentro del sistema de información, el sistema de decisión puede ser de dos tipos:

-

El primero incluye los modelos matemáticos y estadísticos que facilitan el análisis de los datos. Este sistema de decisión no toma las decisiones finales ni inicia ninguna acción y se denomina sistema de ayuda a la decisión.

-

El segundo es el llamado sistema de control y es similar al primero con la salvedad de que en este el ciclo de la decisión se cierra en él. Esto es, partiendo de unas reglas de decisión preestablecidas, el sistema responderá a los datos del entorno e iniciara alguna decisión.

Ejemplos de esta clase de sistemas son los

sistemas automatizados de control de inventario, o los sistemas de almacenamiento y recuperación en almacén controlados por ordenador. Los sistemas de control, comparados con los sistemas de ayuda la decisión tienen un peligro diferente para la dirección: éste delega parte de la responsabilidad en el proceso de ayuda a la toma de decisiones a un conjunto de reglas y procedimientos. El SIL puede tomar casi cualquier forma. Puede incluir un ordenador, una calculadora, un grupo de personas trabajando en tareas de información, archivadores, teléfonos, o un servicio de correo.

Por todo esto un sistema puede ser desde un sistema totalmente

manual hasta uno automatizado mediante ordenadores. 7.2 Funciones básicas y factores de Diseño Todos los sistemas de información realizan las mismas funciones básicas: transferir, transformar y almacenar datos.

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La transferencia de información se preocupa del movimiento de los datos a través de la red de información.

Ejemplos de esta actividad pueden ser la transmisión del pedido

entre el cliente y el punto de tratamiento del mismo, o el enlace de la red a través del cual el ordenador envía los pedidos para el stock a los centros de producción. La función de transformación es una actividad de conversión de datos con el objetivo de crear una información que el responsable pueda emplear en la toma de decisiones. Esta transformación se realiza a dos niveles:

-

Operaciones básicas de procesamiento de datos.

-

Tratamiento complejo de los mismos empleando técnicas matemáticas

y

estadísticas. Por su parte, la función de almacenamiento suele estar centralizada, incluyendo actividades de creación, recuperación y mantenimiento de ficheros. El almacenamiento y la transformación son actividades que se desarrollan a dos niveles dentro del sistema de información:

-

Nivel básico de procesamiento de datos

-

Nivel de análisis para la ayuda a la toma de decisiones.

Siguiendo con el diseño de un SIL, este se centra en tres factores:

-

Las decisiones que hay que tomar

-

Los requerimientos del sistema de información

-

El control sobre los sistemas de control.

Una forma adecuada de diseñar un SIL, es identificar las decisiones logísticas que se van a tomar, estructurando entonces

el SIL para que ayude en la toma de las más

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importantes. A menudo, la importancia de una decisión para el objetivo del diseño del SIL se mide en función de la frecuencia con la que se tiene que tomar. Como ejemplo de decisiones muy frecuentes, y que por tanto deben tener la máxima prioridad en el diseño del sistema, podemos encontrar el control de los inventarios, la planificación de envíos, la salida de envíos o la preparación del pedido en el almacén. De este modo el diseño debe reflejar la necesidad de recuperación de la información en función de la frecuencia de su uso, adecuando la capacidad para mantener esta información disponible siempre que sea necesaria.

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Por su parte, las decisiones menos frecuentes como la ubicación de los almacenes, su configuración interior, y el diseño de los paquetes, deben tener una influencia menor sobre el diseño del sistema.

Una vez que se ha determinado cuales son las decisiones sobre las que se va a realizar el diseño del sistema de información, surgen las siguientes cuestiones: -

¿qué información debe retener el sistema?

-

¿en que forma?

Las respuestas a estas preguntas vienen dictadas por las decisiones a tomar.

Por

ejemplo, las decisiones sobre la reposición de los stocks requieren información sobre la previsión de la demanda, datos sobre costos referentes al stock, información sobre la política de stocks y datos sobre la existencia inicial de cada producto en los almacenes. En cuanto a los requerimientos del sistema, el diseño del SIL también debe reflejar el impacto que tiene tanto sobre el servicio al cliente, como sobre los costos. Las diferentes actividades de diseño del sistema se distinguen en la velocidad de transferencia y transformación de datos. Es menester evaluar la relación velocidad–costo, debido a que la velocidad de transmisión y transferencia de datos determina el nivel de retraso de la información dentro del sistema. Este factor contribuye a elevar los costos de las actividades de distribución, ya que con él aumenta el nivel de incertidumbre en el proceso de toma de decisiones.

Pero,

por otro lado la velocidad cuesta dinero. Finalmente, respecto al control sobre el SIL, hay que considerar que si el SIL contiene en su estructura algunos subsistemas de decisión automática o de control, debe ser diseñado de forma que el responsable del mismo no pueda perder el control sobre ellos. Aunque es posible diseñar algunos sistemas de control para que sean autocorrectivos, se requieren dos controles de seguridad adicionales: Logística de soporte para e-business y e-commerce.

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-

El primero es el informe de anomalías. Cuando el sistema de control no esta funcionando dentro de los limites preestablecidos, su diseño le debe permitir generar informes relacionados con la situación de perdida de control, de esta forma el responsable del sistema puede decidir sobre la acción correctora y la intervención manual necesaria para restablecer las condiciones deseadas.

-

El segundo control de seguridad es la comprensión de la dirección de cómo opera el sistema. Normalmente los sistemas de control se implantan para sustituir a sistemas manuales. Sin embargo, la pobre documentación y el que muchas veces el personal encargado de su operación no sea el que lo haya implementado da como resultado una falta de comprensión del sistema y una falta de incentivos para hacerlo.

7.3 Aplicación a Supply Chain Management El concepto tradicional de logística entendido como aprovisionamiento, almacenaje y distribución a dado paso a una visión más amplia de las operaciones bajo el término Gestión de la Cadena de Abastecimientos o Supply Chain Management, como ya vimos en el apartado anterior. En este sentido, la gestión de la cadena de suministros supone ante todo un cambio de organización eliminando en una primera instancia las interfaces internas entre departamentos (integración funcional) hasta llegar a integrar a los propios proveedores y clientes. Los beneficios de la integración de la cadena de suministros se derivan de la sincronización de los procesos con la demanda real del consumidor, dando como resultado una reducción de costos y stocks, así como una mejora del servicio al cliente.

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La sincronización de la cadena de suministros con la demanda se basa en tres principios básicos: Agilidad–Capacidad de respuesta, visibilidad de la demanda y colaboración. Es en este contexto, precisamente, donde aparecen soluciones informáticas “Supply Chain Management Software” o software para la gestión de la cadena de suministros y el software para la planificación conjunta o en colaboración. La gestión de la cadena de suministros integrando los flujos de materiales, información y procesos entre distintos actores es para muchas empresas una visión que dista demasiado de la realidad.

Con clara vocación integradora, el Supply Chain Management

Software (SCMS) aparece como un complemento a los sistemas ERP (SAP, Baan, JDE, etc.) añadiendo herramientas sofisticadas de planificación. Los sistemas ERP son básicamente transaccionales, no tienen en cuenta restricciones, planifican secuencialmente y tienen pocas posibilidades de simulación. El SCMS, por su parte, requiere un sistema transaccional tipo ERP para la ejecución del resultado de la planificación y ofrece como características destacables:

-

Tres niveles de planificación: operativa, táctica y estratégica.

-

Herramientas sofisticadas de planificación de procesos (simulación, visualización)

-

Contempla todas las restricciones en una única etapa de planificación.

-

Optimiza simultáneamente todos los recursos de la cadena de suministros con gran rapidez en base a aplicaciones en la memoria RAM.

-

Potencia la comunicación en base a “eventos” que se comunican en tiempo real a lo largo de toda la cadena de suministros.

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Tipos de aplicaciones logísticas información Este subapartado intenta clarificar algunos conceptos básicos sobre sistemas de información y tecnologías actualmente utilizadas para administrar entre otras cosas la cadena de abastecimiento. MRP (Materials Resources Planning): Se trata de un método que permite calcular las cantidades requeridas de compra y de fabricación en función de los tiempos de reaprovisionamiento y las fórmulas de fabricación. Permite activar y desactivar órdenes de producción y de compra. La lógica es la siguiente:

-

Cálculo de los requerimientos brutos (sin tener en cuenta existencias.)

-

Proyección de los inventarios a la fecha en que comenzará el programa. Con esto se calculan los requerimientos de materiales.

-

Reprogramación de las órdenes abiertas de ser necesario.

-

Emisión de órdenes de compra y fabricación.

El MRP de lazo cerrado permite integrar la planificación de materiales en un sistema industrial-comercial. Permite hacer programación de la producción. El MRP II, es un paso más en la integración de la información al trabajar con todas las áreas de la empresa sobre un Planificación Maestra. Los sistemas MRP son particularmente útiles en las industrias de montajes y farmacéuticas ya que tienen muchas referencias tanto como insumos y como productos. ERP (Enterprise Resources Planning): Es un tipo de software que permite la administración integrada de muchos de los recursos de una empresa. El concepto principal es la integración de la información dentro de la compañía, es decir eliminar la duplicación

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de la información con sus consecuentes posibles errores y diferencias. Además muchos de los procesos administrativos se automatizan logrando mayor velocidad y seguridad. Los sistemas MRP II son parte componente de los ERP. El sistema ERP II es cuando también incluye C-commerce, es decir comercio colaborativo.

DRP (Distribution Resources Planning): es un componente del ERP, es similar al MRP pero especialmente diseñado para cadenas de distribución complejas (multiplanta y múltiples centros de distribución.)

APS (Advanced Planning Systems): Son sistemas para planificación corporativa regional o mundial. Trabajan por encima de los ERP de cada unidad de negocios (país, planta, centro de distribución, etc.) Poseen herramientas para transporte que permiten analizar distintas modalidades y combinaciones. Permite aprovechar el potencial de la información de los ERP y obtener un mejor apoyo a las decisiones de la dirección. En definitiva genera los planes óptimos de abastecimiento para la corporación. Para lograr esto se basa en la planificación de la demanda, luego en la planificación de la red de abastecimiento y finalmente en una planificación detallada. SCP (Supply Chain Planning): Es un proceso que relaciona la demanda del cliente con el abastecimiento en función de la planificación de la distribución, los niveles y ubicaciones de inventarios y la planificación de la cadena de abastecimiento.

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CRM (Customer Relationship Management): Son sistemas que están orientados a integrar los puntos de contacto con el cliente. El resultado final es una fuerte ayuda a los departamentos de ventas para desarrollar promociones y pronósticos de ventas. Prácticamente todos los sistemas ERP ofrecen un módulo de CRM como extensión. Estos sistemas permiten:

-

Recolectar información de los clientes desde todos los puntos de contacto incluyendo call centers, órdenes en internet, ventas en locales, etc.

-

Construir perfiles de clientes basados en sus órdenes, exigencias, comentarios y quejas.

-

Almacenar y mostrar estos perfiles en tiempo real a los vendedores, representantes de servicio al cliente y administradores de la cadena de abastecimiento.

-

Desarrollar planes de marketing y de servicios que respondan a las necesidades de los clientes más rentables.

-

Usar los perfiles para obtener visiones personalizadas de las compañías clientes. Esto se logra a través de sofisticadas herramientas estadísticas llamadas “data mining”. Estas se definen como el proceso de seleccionar, explorar y modelizar grandes cantidades de datos para descubrir patrones antes desconocidos que puedan ayudar a predecir el comportamiento de los clientes.

CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment): Es

una

metodología que se basa en la colaboración entre los distintos eslabones de la cadena de abastecimiento. Entendiéndose por colaboración a la planificación conjunta entre clientes y proveedores.

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El objetivo del CPFR es la cooperación en la gestión de procesos e información. Por lo tanto se deben integrar procesos de clientes y proveedores para lograr reducir los niveles de inventarios, ciclos de abastecimiento y costos en toda la cadena de abastecimiento. Se requiere de una relación madura y un alto nivel de confianza entre los socios comerciales. La forma de operar es que todos publican los pronósticos y las ventas reales en Internet. El sistema CPFR analiza la información y alerta a los planificadores de cada empresa sobre situaciones problemáticas que puedan perjudicar las ventas o los niveles de stock. Esta información es compartida y todos trabajan en conjunto para evitar que dicha situación se concrete. El verdadero valor de intercambiar información se da cuando esto permite: -

Reducir enormemente los stocks publicando (entre los socios) os planes de producción y la demanda real lo suficientemente rápido para poder hacer ajustes en tiempo real y tener menos stocks de seguridad.

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Entender su propio entorno de compras para poder implementar políticas de abastecimiento.

-

Automatizar la colaboración con los socios estratégicos y reducir los costos de las interacciones inter-empresas.

Un tema crítico de la implementación de este tipo de sistemas es la configuración de los datos. No hay que olvidar que dos empresas tienen sus estructuras de datos conformadas para distintas responsabilidades. La relación entre estas empresas debe centrarse en datos comparables de las mismas. Las reglas del negocio regirán en función de dichos datos.

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El sistema CPFR puede vincularse con otros sistemas de la siguiente forma; con un CRM al generar la demanda (promociones y pronósticos), con un APS para calcular los requerimientos y con un ERP para generar las ordenes. Algunos ejemplos de aplicación son: Heineken, Nabisco y Wal-Mart. Además CPFR está ganado cada vez más compañías que lo incluyen en sus iniciativas estratégicas ya que éstas, necesitan mejorar sus actividades de negocio.

BI (Business Intelligence): Es un sistema que permite a las organizaciones convertir la enorme cantidad de información disponible en la cadena de abastecimiento en conocimiento real para la toma de decisiones. También permite establecer indicadores a lo largo de la cadena de abastecimiento. Esto se logra a través de:

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Representaciones visuales de las estrategias.

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Comunicación de objetivos a través de equipos interempresariales.

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Rápidos ajustes a la estrategia para responder a los cambios del mercado.

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Realizar comparaciones internas y externas que permitan seguir el desempeño de los factores de éxito.

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EDI (Electronic Data Interchange): Es el intercambio de información y transacciones entre empresas en forma electrónica. Este intercambio se hace por medio de archivos cuyo formato depende del software que se utilice. La información que incluye el documento es preestablecida por ambas empresas y puede incluir todo lo necesario para que tomen el lugar de órdenes de compra, remitos, etc. VMI (Vendor Managed Inventory): Es una práctica en la cual es el proveedor quien se ocupa de la reposición automática de mercaderías en poder del cliente. Este último le suministra en forma electrónica (EDI) la información de sus stocks y ventas.

-

El proveedor sabe cuando y cuanto tiene que abastecer. El sistema genera un pedido automático y el cliente lo confirma.

-

El cliente y el proveedor deben diseñar los términos de un contrato en el cual se establecen las frecuencias de reabastecimiento, plazos de pago, etc.

Este sistema permite:

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Una reducción importante del stock inmovilizado

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Menores riesgos de desabastecimiento.

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Mayor flexibilidad y capacidad de respuesta del proveedor.

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Menores costos administrativos para el cliente.

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Fidelización del cliente.

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Incluir dentro de la planificación del proveedor algunos clientes claves.

WMS (Warehouse Management System): Son sistemas para la gestión de almacenes. Son muy importantes las interfaces con los ERP para poder integrar

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efectivamente la información dentro de la empresa. La tendencia es hacia sistemas más flexibles y con mayores funcionalidades como por ejemplo VMI, etc. 8 LSP como fuente de aplicaciones transaccionales y DSS A lo largo de todo el curso hemos visto que en el comercio electrónico con consumidores finales el funcionamiento adecuado del proceso logístico no sólo es un factor crítico de éxito sino, crecientemente, un prerrequisito de supervivencia. La logística supone el “contacto con la realidad” que condiciona qué formas de trabajo son factibles en la práctica, así como el nivel de servicio al cliente. En el entorno del comercio electrónico se plantean unos problemas logísticos complejos, que obligan a compaginar unos requerimientos específicos (entrega domiciliaria, entrega fuera de los horarios habituales…) con una presión sobre los costes derivada de la heterogeneidad y bajo importe unitario de las entregas. En las empresas de la economía convencional, hace tiempo que se está desarrollando un proceso creciente de subcontratación ( “outsourcing ”) de al menos parte del proceso logístico, debido a factores como las economías de escala por factores tecnológicos, el mejor aprovechamiento de recursos difícilmente fraccionables (cargas de camiones completos …) y los beneficios derivados de la especialización. Este proceso es aún más acusado en las empresas orientadas al Comercio Electrónico de productos tangibles. Las tiendas virtuales no suelen disponer internamente de los recursos y capacidades necesarios para abordar este reto y, en la mayoría de los casos, tampoco están interesadas en desarrollarlos. Esto les ha llevado a subcontratar en gran parte este proceso a proveedores de servicios logísticos (LSP). Ahora bien, los requerimientos logísticos del comercio electrónico presentan peculiaridades significativas, en aspectos como:

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Capilaridad de la distribución.

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Entrega domiciliaria.

-

Requerimientos de horarios especiales y entregas concertadas

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Multiplicidad de puntos de recogida. 8.1 LSP: El modelo de negocio de los proveedores de servicios logísticos

Un primer resultado al estudiar el mercado es que existen dentro de los servicios logísticos para el comercio electrónico B2C coexisten empresas y modelos de negocio muy distintos:

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Operadores logísticos.

-

Empresas especializadas en paquetería y transporte urgente nacional e

Internacional. -

Nuevas empresas especializadas exclusivamente en la logística para el CE.

-

Correos.

Los requerimientos de este nuevo entorno, que combinan presencia internacional, red capilar extensa, soporte a flujos de información complejos y flexibilidad para hacer frente a requerimientos específicos hacen que cada uno de estos tipos de empresa goce de ciertas ventajas de partida. No obstante, ninguno de los modelos de negocio convencionales parece ajustarse plenamente a las especificidades del CE (Comercio electrónico). ¿Cuáles son los principales servicios proporcionados por un LSP? - Gestión de inventarios y aprovisionamientos y preparación de pedidos. - Transporte y entrega. - Gestión de información.

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Gestión de inventarios y aprovisionamientos y preparación de pedidos. Las tiendas virtuales establecen acuerdos marco con sus suministradores en los que fijan precios, condiciones, etc. Dentro de este acuerdo marco el LSP puede tener delegada, en nombre de la tienda virtual, la gestión del inventario de ésta y del reaprovisionamiento (stock de seguridad, pedidos de reaprovisionamiento, tamaño de lote…). También se ofrece servicios de almacenaje. Una de las principales oportunidades derivadas del CE es la reducción de inventarios hasta su práctica eliminación. En el entorno B2C, esto implica que las tiendas virtuales solamente compren a sus suministradores tras recibir el pedido del cliente final. Para ello, el LSP debe recoger directamente las referencias de cada pedido en las plantas o almacenes de los distintos suministradores y disponer de unos sistemas de preparación de pedidos más complejos de lo que se justifica por el volumen manejado. EL LSP suele ser escéptico respecto a esta operativa de “inventario cero”, puesto que se consideran que se corresponde con un estadio inicial en el que no puede alcanzarse simultáneamente buen nivel de servicio y eficiencia económica. Si la tienda virtual no está en condiciones de imponer a sus suministradores que sean ellos quienes mantengan el inventario garantizado de sus productos, un pedido de un cliente podrá

contener

simultáneamente productos que estén disponibles y otros que no, con la consiguiente dificultad de secuenciamiento de las entregas. Además, la entrega conjunta exige disponer de un centro de consolidación, diluyendo así los ahorros derivados del inventario cero. Así pues, consideran esta fase como una simple transición hacia un modelo con almacenaje, en el que los distintos artículos reciban un tratamiento diferenciado en función de su rotación. En cuanto a la preparación de pedidos, los LSP ofrecen tanto la preparación estándar como el empaquetado personalizado. Los LSP especializados en CE consideran que el

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embalaje desempeña un papel especial en el CE, al ser el primer contacto directo del cliente con el producto. Destacando algunos aspectos diferenciales del embalaje como ergonomía, estética, posibilidad de servir de soporte a la publicidad de la tienda o utilidad para usos alternativos. Transporte y entrega Todos los LSP ofrecen el servicio de transporte nacional, representando este servicio una parte significativa de su facturación. Ahora bien, los LSP cuya actividad convencional no exija disponer de una red capilar desarrollada se ven obligados a recurrir a su vez a la subcontratación para poder satisfacer esta exigencia ineludible del B2C. De todas formas, Casi todas las empresas LSP realizan entrega domiciliaria, bien con medios propios o bien subcontratando a otras empresas. Algunas de las empresas observan la importancia de tener cubiertos con medios propios los centros de mayor demanda y sus áreas de influencia. En algunos casos realizan asimismo entregas a domicilio asociadas a promociones (envío de regalos, recogida de cupones, puntos, etc.), cuya operativa es muy similar a la entrega domiciliaria habitual (aunque menos crítica). La entrega domiciliaria presenta unos problemas específicos que aún no están suficientemente resueltos. Entre los enfoques adoptados para hacer frente a dichos problemas cabe citar:

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Varios intentos de entrega. Ofrecido por todos los LSP que realizan entrega domiciliaria.

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Entregas concertadas, que exigen acordar con el cliente el momento de la entrega. Pueden implicar la utilización de centros telefónicos de atención a clientes o el envío automático de mensajes a teléfonos móviles para avisar de las entregas.

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Entregas fuera de los horarios habituales, aunque esta solución ocasiona a los LSP problemas organizativos importantes.

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Utilización de puntos de recogida de mercancía ( “drop areas ” en terminología anglosajona): gasolineras, videoclubes, kioscos, cadenas de ópticas... A este enfoque se le otorga un gran potencial, ya que ofrece beneficios tanto para el usuario, por el ahorro de costes, como para las organizaciones que actúan como puntos de recogida, a las que ofrece una oportunidad adicional de captar clientes. Ahora bien, proporcionar un nivel de servicio adecuado en estos puntos requiere una serie de adaptaciones, tanto en términos de espacio físico como de preparación del personal y de medios para expedir documentos, admitir devoluciones, etc., que dificultan esta opción.

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El cobro contra reembolso, ofrecido por la mayoría de LSPs: Es considerado un servicio esencial para el CE, dada la reticencia del consumidor español, en el momento actual, al pago con tarjeta de crédito.

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Otros servicios especiales (instalaciones, pequeñas reparaciones, servicios de entrega “express ” o por avión) son ofrecidos de forma minoritaria.

Otro aspecto que cobra gran importancia en la logística del B2C es la gestión de las devoluciones, más frecuentes que en el comercio convencional, y que es ofrecida por todas las empresas. Las devoluciones requieren medios específicos tales como áreas especialmente preparadas dentro del almacén, sistemas de información adecuados o etiquetas especiales que facilitan el trámite de la devolución. Gestión de información. Una de las áreas prioritarias, cuyo grado de desarrollo varía mucho entre los distintos LSP, es la utilización eficaz de la información y la integración de sus sistemas de información

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con los de las tiendas virtuales y los suministradores de éstas. La mayoría de los LSP disponen de comunicación en línea (“online ”) con las tiendas virtuales. Uno de los sistemas considerados críticos es el de seguimiento de pedidos ( “tracking ”), ofrecido por todas las empresas, así como el mecanismo implantado para permitir al cliente final acceder a la información sobre la situación de su pedido concreto directamente del LSP. Los LSP también suelen contar con una plataforma de telemarketing desde la que atender las reclamaciones, peticiones de información, etc. de los clientes finales. Uno de los beneficios para los LSP de la integración, tanto con las tiendas virtuales (por ejemplo, integración del sistema de información de la tienda con el sistema de (“tracking ”) como con los clientes finales (por ejemplo, mediante un centro telefónico de atención a clientes), es el coste que supondría para la tienda virtual cambiar de LSP. Como conclusión y teniendo en cuenta determinados estudios decir que las tiendas virtuales subcontratan a los distintos tipos de LSP un conjunto de tareas que, si bien tienen elementos comunes con su actividad tradicional, también presentan características distintivas específicas y nuevos requerimientos, como distribución global y capilar, múltiples puntos de recogida, entrega domiciliaria y en horarios no habituales, operativa de inventario cero o problemas específicos de integración. El sector de servicios logísticos para el comercio B2C está aún en una etapa de transición, en la que los distintos LSP están realizando adaptaciones en sus infraestructuras, alianzas, modelos de negocio y estructuras organizativas para hacer frente a estos nuevos requerimientos. En esta transición, los LSP se enfrentan con dificultades entre las que destacan el ritmo de cambio requerido y la incertidumbre derivada del todavía pequeño volumen de negocio del entorno B2C. Así pues, los LSP mayoritariamente justifican estas adaptaciones con criterios estratégicos y de posicionamiento, más que por su impacto directo en sus resultados a corto plazo.

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Hay una tendencia generalizada hacia la provisión de servicios logísticos integrales, así como a la particularización para atender las necesidades específicas de las tiendas virtuales más grandes. Hay un cierto consenso sobre algunas de las vías de evolución, como el desarrollo de las “drop areas” o la mejora de la comunicación con los usuarios finales, y posturas encontradas respecto a la viabilidad de ciertos modelos como la operativa de inventario cero. La mayor integración con tiendas virtuales y clientes finales es percibida como una opción estratégica para generar costes de cambio. Es previsible que el crecimiento del comercio B2C y los requerimientos logísticos asociados, la extensión de nuevas soluciones que permitan funcionalidades como la consolidación de todos los pedidos a distintas tiendas por parte del mismo consumidor y la integración en aspectos como los sistemas de información con los requerimientos del comercio B2B impulsen el desarrollo acelerado de este sector. Por último y para terminar el curso se verán lo que son los sistemas expertos de toma de decisiones DSS. 8.2 DSS (Sistemas expertos de toma de decisiones) La administración en una empresa forma parte de un proceso en el cual las metas de la organización son su principal objetivo y sus actividades giran alrededor de la toma de decisiones. Los resultados organizacionales están vinculados de manera directa a la efectividad de esas decisiones; además, estas pueden extraer información que han venido almacenando a lo largo de sus operaciones, utilizando sistemas inteligentes y DSS, reduciendo drásticamente los riesgos de esas decisiones.

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Hoy en día el medio ambiente en el cual operan las empresas va cambiando constantemente y esta tendencia se irá incrementando cada vez más. De acuerdo a un estudio realizado se puedo determinar algunas de las razones por las cuales son más difíciles que en el pasado:

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El número de alternativas disponibles es ahora mayor debido al surgimiento de la tecnologías y los sistemas de comunicación

-

El costo de los errores administrativos puede ser muy grande por la complejidad y la magnitud de las operaciones y las reacciones que estos errores pueden causar.

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La información necesaria para tomar decisiones puede ser de difícil acceso

-

Las decisiones deben ser tomadas rápidamente.

Anteriormente

los sistemas computacionales apoyaban a las actividades de

monitorización, de transacciones y procesamiento, sin embargo la tendencia actual es que estos sistemas soporten la obtención de información estratégica para cumplir con la labor administrativa más importante: la toma de decisiones. ¿Cuál es el Concepto de Sistema de Soporte a la Decisión (Decision Support System DSS)? El término de DSS comenzó en 1971 con los profesores G. Anthony Gorry y Michael S. Scott Morton de MIT. Ellos proponían cómo apoyar a la toma de decisión mediante la elaboración de aplicaciones de cómputo, que les permitieran agrupar a los problemas y niveles administrativos de forma estructurada, así como implementar reglas o procesos específicos.

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El profesor Morton definió el proceso DSS como el "Sistema interactivo basado en computadora el cual ayuda a los tomadores de decisiones a utilizar datos modelos para resolver problemas no estructurados". Otra definición fue aportada por Keen y Scott Morton en 1978: "Sistema de Soporte a las Decisiones es la unión de los recursos intelectuales de los individuos sumados con la capacidad de la computadora para proveer calidad en las decisiones. Este es un sistema de soporte basado a computadora para la toma de decisiones administrativa, el cual maneja problemas semiestructurados. ¿Cuáles son sus componentes? Los DSS están compuestos por los siguientes subsistemas:

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Subsistema de datos administrativos. Estos incluyen las bases de datos que contienen datos relevantes de las situaciones y están manejados por el software llamado database management system (DBMS).

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Subsistema de modelo administrativo. Es un software que incluye modelos financieros, estadísticos, administrativos, los cuales proveen al sistema capacidades analíticas y una administración apropiada del software. Este software es llamado modern base management system (MBMS).

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Subsistema Administrativo de Conocimiento. Este subsistema puede soportar cualquier tipo de los otros subsistemas como un componente independiente. Provee de inteligencia a los propios tomadores de decisiones.

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Subsistema de Interfase de Usuario. El usuario se comunica con el DSS a través de este subsistema.

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El usuario. Investigadores aseguran que una de las mayores contribuciones a los DSS son derivadas de la interacción intensiva entre la computadora y el tomador de decisiones.

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¿Cuáles pueden ser las ventajas del uso de un DSS? Como es de nuestro conocimiento, las decisiones erróneas le cuestan a las organizaciones dinero y tiempo o por lo contrario, el tener la información estructurada, oportuna y confiable le concede al administrador tener un marco de referencia lo suficientemente amplio y claro para optimizar los recursos de la compañía y crear estrategias que le permitan tener una ventaja competitiva. Las principales ventajas por las que se deben de utilizar un DSS en las organizaciones son:

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La necesidad de utilizar información confiable.

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La oportunidad con la cual se requiere la información.

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La reducción de costos que los DSS pueden proveer.

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La economía inestable con la cual las empresas operan hoy en día.

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La necesidad de visualizar oportunidades para crear estrategias ante la competencia.

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La fácil utilización de las herramientas para reducir el trabajo administrativo.

En la actualidad podemos observar que las empresas ya no pueden ser administradas con las mismas herramientas que lo hacían antes y que cada vez más el contar con información oportuna permite tomar las decisiones conveniente que les ayuden en la administración a controlar su operación encaminadas al cumplimiento de sus objetivos, optimizando recursos humanos y reduciendo costos. Además, la información acumulada a lo largo del tiempo le permitirá a los directivos, mediante el apoyo de los DSS, a observar tendencias para reducir riesgos en las tomas de decisiones. Así mismo, le otorgará la facilidad de diseñar estrategias para el desarrollo de la compañía.

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