Manual Del Ingeniero Industrial

MANUAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL Deltrónicos Operations INDICE CAPITULO 1: Pág Introducción 1.1 Propósito del manual................. manual............................. ...................... ...................... ...................... ..................... ............4 .4 1.2 Responsabilidades Responsabilidades de los Ing. Industriales ......................... ................................... ..............5 ....5 CAPITULO 2: DMS 2.1 Conceptos generales y objetivo................ objetivo.......................... ...................... ....................... ...................... ..................6 .......6 2.2 Valor agregado y desperdicio ..........................................................…........6 2.3 Tipos de desperdicio ….................... …............................... ....................... .....................………………... .........……………….......7 ....7

2.4 Principios de operación del DMS.................. DMS............................ .................... ...................... ................. ..... ........8 2.5 Los seis elementos interdependientes: interdependientes: .................... ............................... ..................... ...................... ..............9 ..9 2.6 Conceptos sobre Organización del área de trabajo...................... trabajo...............................11 .........11 2.6.1 Centros de Información............. Información......................... ....................... ....................... ........................ ....................11 ........11 2.6.2 Soleado .................................................................................................16 2.7 Cadena de Valor (Value Stream) .................. .............................. ....................... ..................... ..................... ........... 23 2.7.1 Mapeo de la Cadena de Valor V alor (Value Stream Mapping) .. ...23 2.7.2 Medición de la Cadena de Valor (Value Stream)............ Stream)............ .....24 CAPITULO 3: Diseño del Sistema de manufactura 1. Diseño del Sistema de Manufactura (MSD)................. (MSD)........................... ..................30 ........30 2. Horarios de trabajo ................. ............................. ........................ ...................... .................... .....................36 ...........36 3. Mano de obra directa e indirecta ....................... ................................... ...................... ................40 ......40 4. Técnicas para establecer tiempos estándar: .................... ................................ ...............42 ...42 1. MTM-1, MTM-2 y estudios de tiempos. t iempos. ...................... ............................42 ......42 2. Datos estándares................ estándares.......................... ...................... ....................... ...................... .................43 ......43 3. Procedimientos y formas utilizadas en el desarrollo de tiempo estándar................... estándar.............................. ..................... ...................... ....................... ...............49 ....49 4. Tolerancias............. Tolerancias......................... ...................... ...................... ...................... ...................... .................51 .....51

5. Proceso de elaboración de planos (layouts)............... (layouts).......................... ....................53 .........53 6. Diseño de las estaciones de trabajo...... tr abajo................ ...................... ...................... ...................56 .........56 7. Mockups (Maquetas) ................... ............................... ...................... ...................... ...................... ...............58 .....58 8. Instrucciones de trabajo................ trabajo............................ ...................... ...................... ....................... ...............60 ....60 9. Empaque y contenerización........... contenerización....................... ...................... ...................... ...................... ..............61 ....61 CAPITULO 4: Recursos Requeridos en Manufacura 4.1 Objetivo.............. Objetivo.......................... ...................... ..................... ...................... ....................... ...................... ....................65 ..........65 4.2 Historia y propósito del MRR .................... ................................ ...................... ..................... .............65 ..65 4.3 Información provista por Kokomo................. Kokomo............................ ...................... ..................... ..........65 65 4.4 Información provista por Deltrónicos.............. Deltrónicos.......................... ......................... ..................66 .....66 4.5 Actividades de los Ingenieros Industriales dentro del MRR..........66 4.6 Proceso de MRR en DdM.................. DdM............................. ..................... ...................... ...................... ...........67 .67 Pág. 4.7 Proceso de MRR en DEK................... DEK............................... .......................... ........................ .................68 .......68 CAPITULO 5: Ergonomía 5.1 Alcance del Capítulo......................................................................69 5.2 Conceptos generales................ generales........................... ...................... ....................... ...................... .................... ...........69 .69 5.3 Actividades de Ergonomía en Deltrónicos.............. Deltrónicos......................... ..................... ............70 ..70 5.4 Fuentes de información ..................... ............................... ..................... ....................... ...................... ...........72 .72 CAPITULO 6: Costeo basado en actividades (ABC) 6.1 Definición de ABC.................. ABC.............................. ....................... ..................... ..................... ...................... ............75 .75 6.2 ABC en Deltrónicos Operations................ Operations.......................... ..................... ....................... .................75 .....75 6.3 La filosofía de ABC.................... ABC.............................. ..................... ....................... ...................... ...................76 .........76 6.4 Definición de los términos básicos.............. básicos........................... ........................ ..................... ...........76 .76 6.5 La teoría de ABC.................. ABC............................. ..................... ...................... ...................... .................... ...............77 .....77 6.6 ¿Qué es SAP?................. SAP?............................ ..................... ....................... ........................ ...................... ...................80 ........80 6.7 Estimaciones de costo.................. costo............................. ..................... ...................... ...................... .................82 .......82 6.8 Preguntas más frecuentes............. frecuentes......................... ....................... ..................... .................... .................82 .......82 CAPITULO 1 INTROD UCCION

5. Proceso de elaboración de planos (layouts)............... (layouts).......................... ....................53 .........53 6. Diseño de las estaciones de trabajo...... tr abajo................ ...................... ...................... ...................56 .........56 7. Mockups (Maquetas) ................... ............................... ...................... ...................... ...................... ...............58 .....58 8. Instrucciones de trabajo................ trabajo............................ ...................... ...................... ....................... ...............60 ....60 9. Empaque y contenerización........... contenerización....................... ...................... ...................... ...................... ..............61 ....61 CAPITULO 4: Recursos Requeridos en Manufacura 4.1 Objetivo.............. Objetivo.......................... ...................... ..................... ...................... ....................... ...................... ....................65 ..........65 4.2 Historia y propósito del MRR .................... ................................ ...................... ..................... .............65 ..65 4.3 Información provista por Kokomo................. Kokomo............................ ...................... ..................... ..........65 65 4.4 Información provista por Deltrónicos.............. Deltrónicos.......................... ......................... ..................66 .....66 4.5 Actividades de los Ingenieros Industriales dentro del MRR..........66 4.6 Proceso de MRR en DdM.................. DdM............................. ..................... ...................... ...................... ...........67 .67 Pág. 4.7 Proceso de MRR en DEK................... DEK............................... .......................... ........................ .................68 .......68 CAPITULO 5: Ergonomía 5.1 Alcance del Capítulo......................................................................69 5.2 Conceptos generales................ generales........................... ...................... ....................... ...................... .................... ...........69 .69 5.3 Actividades de Ergonomía en Deltrónicos.............. Deltrónicos......................... ..................... ............70 ..70 5.4 Fuentes de información ..................... ............................... ..................... ....................... ...................... ...........72 .72 CAPITULO 6: Costeo basado en actividades (ABC) 6.1 Definición de ABC.................. ABC.............................. ....................... ..................... ..................... ...................... ............75 .75 6.2 ABC en Deltrónicos Operations................ Operations.......................... ..................... ....................... .................75 .....75 6.3 La filosofía de ABC.................... ABC.............................. ..................... ....................... ...................... ...................76 .........76 6.4 Definición de los términos básicos.............. básicos........................... ........................ ..................... ...........76 .76 6.5 La teoría de ABC.................. ABC............................. ..................... ...................... ...................... .................... ...............77 .....77 6.6 ¿Qué es SAP?................. SAP?............................ ..................... ....................... ........................ ...................... ...................80 ........80 6.7 Estimaciones de costo.................. costo............................. ..................... ...................... ...................... .................82 .......82 6.8 Preguntas más frecuentes............. frecuentes......................... ....................... ..................... .................... .................82 .......82 CAPITULO 1 INTROD UCCION

1.1 PROPÓSITO DEL MANUAL Un Ingeniero Industrial se mantiene constantemente en la búsqueda de cómo mejorar los procesos actuales, reduciendo desperdicios desperdicios de tiempo, dinero, materiales, energía y otros recursos. Es una persona que analiza lo que existe hoy y conceptualiza lo que debe de existir en el futuro. El presente manual ha sido desarrollado y actualizado por la Competencia de Ingeniería Industrial y tiene como propósito ser una fuente de información y estandarización en las prácticas propias del Ingeniero Industrial dentro de Deltrónicos. En vías de poder alcanzar el propósito marcado anteriormente, el manual ha sido dividido en capítulos. Mientras el presente capítulo solo marca una introducción al manual y a las responsabilidades de los Ingenieros Industriales, el segundo capítulo describe los conceptos generales del Sistema de Manufactura de Delphi (DMS), así como algunos de sus conceptos específicos en los que el Ingeniero Industrial juega un rol importante. En el tercer capítulo se encuentra una compilación de técnicas y herramientas útiles al diseñar un sistema de manufactura. Los últimos capítulos están dedicados a temas de planeación, ergonomía y costeo de productos, temas con los que el Ingeniero Industrial también mantiene una estrecha relación. En base a lo leído anteriormente, es fácil darse cuenta que el Ingeniero Industrial está fuertemente relacionado con las iniciativas del Sistema de Manufactura de Delphi (DMS), buscando a través de mejora continua un flujo continuo en todos los procesos, una “manufactura esbelta”, sin desperdicios.

Los Ingenieros Industriales de Deltrónicos se reúnen semanalmente con el propósito de compartir ideas sobre nuevos campos de acción, así como compartir las mejores prácticas y el impacto de nuevos productos o proyectos. De estas reuniones surgen ideas que ayudan a mejorar el presente manual. 1.2 RESPONSABILIDADES DE LOS INGENIEROS INDUSTRIALES. 1. Desarrollar y coordinar programas de planeación. 2. Ayudar a establecer métodos de operación y estándares de trabajo utilizando diferentes técnicas. 3. Analizar operaciones actuales y proponer mejoras continuas, justificadas con reducciones de costos. 4. Optimizar el equipo, personal, materiales y “floor -space” utilizado.

5. Ayudar en la planeación de nuevas operaciones, instalaciones y relocalizaciones. a. Es necesario que cualquier cambio planeado de proceso en nuestras instalaciones y que afecte al cliente, sea revisado con el resto del grupo de ingeniería industrial para asegurar que otros cambios potenciales sean comunicados al cliente en el mismo paquete de información, antes de que el plan sea sometido a aprobación por el cliente. 6. Diseño de nuevos procesos y desarrollo de procesos para nuevos productos. 7. Diseño de simulaciones para ayudar a una mejor toma de decisiones analizando los sistemas de producción. 8. Entender y aplicar principios ergonómicos en el diseño de estaciones de trabajo. 9. Liderar el proceso de control de documentos para Instrucciones de Trabajo. 10. Realizar y/o dar soporte al proceso de Estimación de Costos y ABC. 11. Realizar y/o dar soporte al proceso de MRR. 12. Mantener contacto frecuente con personas fuera del grupo de trabajo. CAPITULO 2 DMS 2.1 Conceptos generales y objetivo. El Sistema de Manufactura de Delphi (DMS) se enfoca en el cambio de prácticas tradicionales de manufactura a una filosofía de manufactura de flujo basada en tiempo. El reto consiste en traducir la filosofía de manufactura de flujo en una estrategia de negocios y un plan para mejorar la competitividad a través de la eliminación del desperdicio, donde desperdicio está definido como cualquier cosa que no agrega valor al producto. El DMS es un sistema y una filosofía que se inspiran el sistema de Toyota, también conocido como Manufactura esbelta. El objetivo del Sistema de Manufactura de Delphi es proporcionar una estructura y un proceso consistentes, para transformar y mejorar continuamente nuestras operaciones con un enfoque en el cliente basado en el flujo. Debido a lo extenso del DMS y a la cantidad de material relacionado fue necesario seccionar el sistema en Seis Elementos Interdependientes. En el presente capítulo solo se intenta mostrar un

pequeño resumen de los conceptos más importantes, sin embargo, una guía completa de los manuales está disponible en la siguiente dirección: http://apollo.delphiauto.net/mfg_systems 2.2 Valor Agregado y Desperdicio. La eliminación del desperdicio es un aspecto fundamental del mejoramiento del flujo debido a que el desperdicio es el inhibidor del flujo. Un flujo de valor verdaderamente esbelto es un flujo de valor con un mínimo de desperdicio. Desperdicio Desperdicio es todo lo que no agrega valor directamente al producto final o que no contribuye a la transformación de los productos. Cuando consideramos el costo de producción contra el retorno financiero, esa actividad no agrega ningún valor al producto final o al material que se utiliza en él. En pocas palabras, desperdicio en el área de trabajo es la causa primordial por la nocompetitividad. Operaciones de Valor Agregado (VA) Operaciones de Valor Agregado son aquellas desempeñadas que incrementan el valor de los materiales. Es toda aquella actividad que se realiza durante un proceso y transforma el material o sub-ensamble, (aquella por la que nuestro cliente nos está pagando). Esto incluye operaciones de procesamiento tales como cambiar la forma de algo, cambiar su calidad o ensamblar diferentes componentes en una parte, fragua de materia prima, templado de engranes y pintura de carrocerías son ejemplos de operaciones que agregan valor. Consecuentemente, transportación de materiales, caminar, retrabajo de partes, e inspección son operaciones que no agregan valor. Entre mas alto se tiene el radio entre valor contra no-valor agregado en total, mas alto será el nivel de eficiencia. Por otra parte, podemos definir a las Actividades de Valor No Agregado (VNA): Es toda aquella actividad que se realiza durante un proceso y no transforma el material o subensamble, (aquella por la que el cliente no paga). Cuando uno observa operaciones de trabajo, encontraras que e l “trabajo” actual que agrega valor

al material es sorpresivamente pequeño, mientras el desperdicio o trabajo que no-agrega valor es demasiado grande. Si analizamos cuidadosamente cada operación y la relación entre las operaciones, pronto podemos identificar el desperdicio y encontrar las maneras para eliminarlo. Al proceso de la eliminación de desperdicio de nuestras actividades de trabajo y mejorar la seguridad en el área de trabajo se le llama Mejoramiento Continuo, el cual es un requisito fundamental para mantener la competitividad.

2.3 Tipos de desperdicio El DMS identifica siete tipos de desperdicio 1. Sobreproducción: Es producir mas de lo que el cliente necesita o producirlo antes de que el cliente lo necesite. Todo producto que no sale de la planta después de ser producido requiere de ser almacenado lo cual genera mas desperdicio. 2. Inventario: Exceso de inventario viene ligado con dinero parado que no esta generando mas dinero. 3. Manejo de material: El movimiento innecesario de partes durante el proceso de producción es un desperdicio. También puede causar daños a las partes que puede crear desperdicio de re trabajo. 4. Corrección: El tener que re trabajar partes debido a errores de manufactura en una gran fuente de desperdicio. Adicionalmente, la revisión e inspección de partes es un desperdicio y puede ser eliminado por sistema a prueba de error (pokayoke) diseñando los procesos para que los productos solo se puedan producir de una sola manera, la manera correcta, todo el tiempo. 5. Movimientos: Movimientos de la operadoras excesivos o innecesarios son un desperdicio ya que causan estrés en el cuerpo. Mejoras en esta área debe de dar como resultado una reducción en la cantidad de lesiones y el tiempo de operación. 6. Sobre-procesamiento: Si los requerimientos del cliente no son claros puede causar al manufacturador que añada procesos innecesarios, que pueden añadir costo al producto. 7. Espera: Una operadora nunca debe esperar entre operaciones. Es aceptable que una maquina espere por una operadora, pero es inaceptable que una operadora espere por una maquina. Al eliminar el desperdicio puedes hacer más con menos: • Menos equipo  capital • Menos espacio • Menos esfuerzo de operadoras • Menos trabajadores directos • Menos trabajadores indirectos • Menos inventario • Menos tiempo de respuesta (Lead time).

2.4 Principios de operación del DMS • Asegurar que la salud y la seg uridad de nuestra gente sean nuestra prioridad. • Mejorar agresivamente el tiempo de respuesta del cliente. • Implementar calidad en la fuente. • Crear una cultura de aprendizaje, apoyo y cooperación dedicada al mejoramiento continuo. • Fabricar competitivamente a cualquier volumen y ser flexible a cualquier solicitud. • Establecer indicadores de procesos que contribuyan a las metas del negocio.

• Conducir el proceso de transformación a tr avés de un liderazgo conocedor e involucrado. • Definir y entender las funciones y responsabilidades. responsabilidades. • Optimizar el sistema de manufactura a través de una implementación balanceada de los

elementos interdependientes. interdependientes. • Implacablemente buscar la eliminación del desperdicio.

5. Los seis elementos interdependientes Los seis elementos interdependientes fueron creados con el propósito de proveer estructura al Sistema de Manufactura Delphi. Los elementos están integrados en el sistema total a través de su relación con el flujo. Manufactura de Flujo se crea con los cimientos proveídos por Calidad , Ambiente e Involucramiento del Empleado y Disponibilidad Operacional. El flujo es posible debido a las iniciativas del lugar de trabajo de Movimiento de Material y Organización del Área de Trabajo. 1. Flujo de Manufactura :es un proceso basado en el tiempo, que jala material a través de un sistema de producción sin interrupción, al ritmo de la demanda del cliente. Esto se logra a través de un flujo rápido de material m aterial desde la material prima hasta el producto terminado con subprocesos alimentando el flujo principal en forma sincronizada. 2. Sistemas de Calidad: Utiliza QS-9000 para documentar prácticas que son importantes a la operación. Involucra al operador en el diseño, utiliza dispositivos a prueba de error y trabaja t rabaja con los proveedores para construir calidad en sus productos. 3. Ambiente e involucramiento del empleado: Objetivo es obtener el involucramiento de la gente para mejorar el flujo. Proveer el entrenamiento para desarrollar habilidades multifuncionales. Apoya la aplicación de herramientas que ayudan al mejoramiento del flujo. Practica la rotación de estaciones, mejoran el conocimiento del producto y el proceso. 4. Disponibilidad operacional: Instituye el proceso de mantenimiento planeado / preventivo instala sistemas, detectan el estado de las máquinas y proveen la reacción adecuada, implementa técnicas de ajuste rápido para ayudar a reducir inventarios, mejora la capacidad de las máquinas para que permitan construir consistentemente piezas de calidad. 5. Movimiento de material: Revisa el plan para cada parte y la teoría de lotes comunes para minimizar la construcción de partes entre operaciones. Para Manufactura de Flujo el mejor contenedor es no necesitar contenedor. Usa sistemas de pull para unir el abasto, consumo interno y externo. Reduce inventario entre operaciones a través de entregas frecuentes utilizando rutas de transporte definidas. 6. Organización del área de trabajo: tr abajo: Utiliza prácticas enfocadas a la gente para establecer las mejoras para ajustar el desempeño de la operación con los requerimientos del cliente. Utiliza el

control visual para destacar qué es importante para que el lugar de trabajo tenga éxito. Involucra al operador en actualizar las gráficas g ráficas de las mejores prácticas enfocadas a la gente (PFP). Mantiene sólo lo necesario para apoyar la operación. 2.6 Conceptos sobre organización del área de trabajo. tr abajo. Es una herramienta de administración visual que facilita el flujo del producto y la información a través de prácticas estándar. Es más que solo limpiar, es la eliminación del desperdicio y es la base del mejoramiento continuo. Provee al operador un ambiente seguro, limpio , organizado que apoya la interacción con la maquinaria y otros otr os operadores, de tal forma que un mínimo de tiempo sea usado en actividades que no agregan valor. v alor. Utiliza controles visuales en toda la planta de forma efectiva, y estos muestran información relevante acerca del estado de la operación y sus necesidades. L a organización del área de trabajo es facilitada por la aplicación del proceso de 5 pasos: Despejar, Organizar, Limpiar, Mantener, Mejoramiento continuo. 1. Centros de Información Centro de comunicación de la planta: puede ser utilizado para mostrar el estado actual de la implementación del DMS. Puede ser usado cómo área de bienvenida, con ejemplos de los productos hechos en la planta y reconocimientos reconocimientos recibidos. Son apropiados para mostrarse el porcentaje de las metas. Grupo Natural de Trabajo (GNT): Son grupos pequeños de empleados, geográficamente cercanos, que comparten la definición operacional y el mejoramiento continuo de la tarea, para lograr metas comunes. Ambos, los Grupos de trabajo y los Grupos de apoyo organizacional, operan con papeles y responsabilidades claramente definidas. Los Grupos Naturales de Trabajo que están totalmente comprometidos, son los sistemas de personas dentro de una organización por la cual se logran las actividades de manufactura. Sección de Calidad, Volumen y Costo (Lado 1): El centro de información del área provee un medio de comunicación entre la administración , grupos de soporte y los grupos naturales de trabajo los cuales deben ser actualizados en base diaria. Los grupos naturales de trabajo deben poner énfasis en el mejoramiento continuo de los artículos que están en su área de control y la administración y grupos de soporte deberán tomar un enfoque proactivo para resolver los problemas y proveer retroalimentación en el tiempo apropiado, de los problemas que están en el rango de los grupos naturales de trabajo. Los centros de información deberán estar localizados cerca de las áreas de manufactura. Sección de Grupos Naturales de Trabajo (Lado 2) : Comunica información valiosa a la gente que observa la operación y da información a la gente que corre la operación para el mejoramiento continuo. Debe ser aplicada en cada área de trabajo. t rabajo. La información deberá presentarse en Español. En Deltronicos de Matamoros el estándar para elaborar estas paredes es el siguiente:

Pared de los Grupos Naturales de Trabajo Formato de la Pared de los Grupos Naturales de Trabajo El pizarrón deberá ser actualizado imprimiendo las presentaciones de acuerdo al color del mes. Importante: Todas las presentaciones deberán mostrar la meta del indicador y estar en Español. Mes Color Codigo de Almacén Ene-Myo-Sep Celeste claro (PPFFO721) Feb-Jun-Oct Amarillo (PPFFO725) Mzo-Jul-Nov Verde (PPFFO722) Abr-Ago-Dic Morado (PPFFO731) Seccion de Calidad, Volumen y Costo  – Lado 1 FORMATO DE SEGUIMIENTO DE LA CALIDAD A LA 1ERA. VEZ Actualizar: Mensual (a más tardar el día 8 de cada mes) Responsable: Ing. de Calidad PPM del área (Celda o Línea) L ínea) PIZARRON DE ESTATUS DE PRODUCCION Actualizar: Diario (1era. hora del turno) Responsable: Supervisor de Manufactura Seguimiento diario de la producción del area (Utilizar el formato DDM 151.109F). FORMATO DE SEGUIMIENTO DE LA EFICIENCIA OPERACIONAL: OPERACIONAL: Actualizar: Semanal (a más tardar los miércoles) Responsable: Ing. Lider de procesos del área Seguimiento del OE del area. Sección de Grupos Naturales de Trabajo – Lado 2 MONITOREO: Actualizar: Mensualmente (a más tardar el día 10 1 0 de cada Mes) Responsable: Supervisor de Manufactura/Data Collector.

Este formato será utilizado para publicar los resultados de las evaluaciones a los Grupos Naturales de Trabajo del área, se publicarán las metas y los puntos ganados. Formato generado por la base de datos de Indicadores y debe ser presentado mensualmente a más tardar el día 10 de cada mes. ASISTENCIA: Actualizar: Diario Responsable: Supervisor de Manufactura. Lista de asistencia generada por la base de datos de GNT (formato mensual del Grupo Natural de Trabajo), asistencia, ausencia, retardos, vacaciones, etc. serán reportados. Anotar la meta (98%) en la parte superior de la presentación. CARTA DE HABILIDAD Y FLEXIBILIDAD: Actualizar: Siempre actualizada (a más tardar el día 8 de cada mes) Responsable: Supervisor de Manufactura. Documento controlado DDM 968.1013F, lo puedes encontrar en copiadoras. Sacar copias del formato en las hojas del color del mes. MATRIZ DE ENTRENAMIENTO: Periodicidad: Mensual Responsable: Supervisor de Manufactura. Matriz generada por la base de datos de GNT, entrenamientos internos requeridos para cada uno de los integrantes del GNT. Anotar la meta 95% en la parte superior de la presentación; sacar la impresión en las hojas del color del mes. AUDITORIA DE ORGANIZACION DEL AREA DE TRABAJO Actualizar: Mensual Responsable: Gerente de Producto. Reportar la auditoría de organización del área de trabajo realizada durante el mes con sus resultados y comentarios. Anotar la meta (98%) en la parte superior. La siguiente documentación deberá ser guardada en el archivo del supervisor de cada área. Se mantendra la información del mes en curso y de un mes anterior. INFORMACIÓN DE LAS JUNTAS DE EQUIPO: Periodicidad: Semanal

Responsable: Supervisor de Manufactura. Agenda estándar generado para reportar ideas, actividades pendientes o actividades relacionadas (involucrar a los departamentos de Soporte). Formato controlado DDM 151.101F. Sacar copias de la agenda en las hojas del color del mes. PARTICIPACIÓN DE PMC: Periodicidad: Mensual Responsable: Supervisor de Manufactura Matriz generada por la base de datos de GNT en donde se muestra la participación de cada uno de los miembros del GNT en el Programa de Mejoramiento Continuo. Anotar la meta anual en la parte superior. Pared del Modulo de DMS. La información debe presentarse en formatos que la operación utilice actualmente. Este centro de información tiene como objetivo dar una visión general del desempeño del área a visitantes y demás personas ajenas al área. Cada operación deberá contar con una pared de módulo. Una pared de módulo para: • Areas de fabricación (SMT, Plasticos). • Area de tablero • Area de final

Si en una operación se manejan áreas con productos diferentes se deberá contar con una pared de modulo para cada una de las áreas aunque sea una misma oparación. Para áreas grandes que cuentan con múltiples celdas de productos similares se podrá instalar una pared de módulo para toda el área siempre y cuando se defina su lugar estandarizado. Para el área de tableros se puede contar con una pared de módulos para cada producto (MB, KB). A continuación se muestra la distribución estándar en Deltronicos que debe contener la pared del Modulo de DMS: Formato de la pared de modulo IMPORTANTE: Todos los títulos de las presentaciones, así como la información que contenga deberán de ser en español. RUTAS DE EVACUACION: Actualizar: Verificar que siempre se encuentre / cuando exista algún cambio Responsable: Ingeniero Industrial

Imprimir en la hoja de color del mes. CRUZ VERDE: Actualizar: Diario Responsable: Secretaria de la Operación. Este formato se encuentra disponible M:/Doc_ctrl./850.Security/850.121d Imprimir en la hoja del color del mes. PRODUCTIVIDAD: Actualizar: Mensual (a más tardar el día 8 de cada mes) Responsable: Ingeniero Industrial. Se colocara una grafica por modulo se encuentra en M:/Eqs/Productivity/ chart per module RECHAZOS DEL CLIENTE RPPM: Actualizar: Mensual (a más tardar el día 8 de cada mes) Responsable: Ingeniero Calidad Cantidad de PPM que reporta el cliente Utilizar la gráfica estandar (de barras) DESPERDICIO/SCRAP Actualizar: Mensual (a más tardar el día 8 de cada mes) Responsable: Gerente de Producto Utilizar una gráfica de barras. Agregar formato extra con Actividades de mejora en Scrap detrás de la grafica CALIDAD A LA PRIMERA VEZ: FTQ Actualizar: Mensual (a más tardar el día 8 de cada mes) Responsable: Ingeniero Calidad. Agregar formato extra con Actividades de mejora en FTQ detrás de la grafica. Se utiliza el % de PPM. Reporte de TQDS, utilizar graficas de barra. ORGANIZACION DEL AREA DE TRABAJO :

Actualizar: Mensual (a más tardar el día 8 de cada mes) Responsable: Gerente de Producto Se deberá colocar en una grafica de barras los resultados de las auditorias de Organización del Área de Trabajo por Gerente de Producto durante el año PLANO DE DISPOSITIVOS A PRUEBA DE ERROR: ERROR PROOFING LAYOUT Actualizar: Verificar que siempre se encuentre / cuando exista algún cambio Responsable: Ingeniero Procesos DISPONIBILIDAD DEL EQUIPO: EQUIPMENT UPTIME Actualizar: Mensual (a más tardar el día 8 de cada mes) Responsable: Gerente de Procesos Utilizar el formato estandar. 2. SOLEADO ¿Qué es SOLEADO? La palabra SOLEADO es un término que se creó para relacionar el concepto de las 5 “S”, en base a

un concepto Japonés, a las plantas de México de Delphi Automotive Systems. En este sistema de las 5 ‘S’, cada ‘S’ representa una palabra Japonesa (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, y Shitsuke) para hace r más

implementaciones en manufactura. Bajo este mismo concepto, cada letra de SOLEADO representa una acción en Español que puede ser implementada para mejorar la organización de nuestro lugar de trabajo, el cual es un elemento de DMS (Sistema de Manufactura Delphi). SOLEADO es el concepto que reúne los elementos necesarios para despejar, organizar, limpiar y mantener nuestra área de trabajo. Actualmente se están llevando a cabo talleres de trabajo en todo Deltrónicos donde participan Operadores, Supervisores e Ingenieros Industriales. El objetivo es hacer mejoras en las áreas de trabajo de todo Deltrónicos. También los manejos visuales de cada operación se verán beneficiados con SOLEADO. Descripción de las letras S = Separar: Eliminando lo que sobra, manteniendo solamente los artículos necesarios. O = Ordenar: Las herramientas y los artículos que debo mantener en el área de trabajo. L = Limpiar: Las herramientas y el área de trabajo para que sea más claro el orden existente.

E = Estandarizar: Los métodos establecidos y que los procedimientos se conviertan en hábitos de trabajo. A = Ampliar: Dichos procedimientos y prácticas a toda el área, módulos y planta. D = Disciplina: Para mantener el orden y ejecutar los procedimientos todo el tiempo y sin excusa. O = Observar: Los resultados, la gente y las operaciones, buscando siempre el Mejoramiento Continuo. Ejemplos Todos los días, practicamos la organización del lugar en nuestros hogares. Utilizamos botes de basura para la basura, en la cocina tenemos cajones especiales para guardar cubiertos, closets exclusivos de ropa, etc. Teniendo las cosas organizadas es más fácil encontrarlas. Es muy agradable y reconfortante vivir en un ambiente limpio y organizado. Podemos practicar esto mismo en el trabajo. Con todos los retos que actualmente enfrenta nuestra industria, es importante adaptarnos a los cambios en el ambiente de negocios. Los conceptos que encierra SOLEADO ayudarán a Deltrónicos a hacer mejoras e n las áreas en donde “nuestra familia” vive 8

horas de su día, todos los días. Pasos del Workshop de SOLEADO Separar • Identificar todos los artículos en el área  de trabajo con las etiquetas adhesivas verdes y registrar

en una lista. • Clasificar cada artículo como “Necesario” o “No Necesario”. • Identificar todos los artículos “No Necesarios” con las etiquetas adhesivas rojas y la palabra “Eliminar”.

Ordenar • Clasificar cada artículo de acuerdo con la frecuencia de uso: a. “Uso Frecuente” – por hora o diario b. “Uso Regular” – diario o semanal c. “Casi no se Usa” – mensual o anual • Definir la cantidad mínima y máxima de material requerido en el área. • Definir el lugar para cada cosa o material en el área de trabajo. • Si es necesario, construir un “Mock -up” (maqueta) de la estación de trabajo y platicar con los

Operadores de los cambios antes de implementarlos. Limpiar • Sacar todas las cosas que tengan una etiqueta roja con “Eliminar” y los cosas que “Casi no se Usan”. • Si es necesario, renovar el marcado de piso. • Limpiar el área. • Documentar el horario de limpieza:

a. ¿Quién va a limpiar? b. ¿Qué cosas va a limpiar? c. ¿A qué hora necesita limpiarlas? Estandarizar

• Cumplir con la lista de actividades a realizar:

a. ¿Qué actividades a realizar? b. ¿Quién es responsable? c. ¿Cuándo necesita terminarlas? • Platicar con los otros turnos sobre los cambios hechos durante el workshop (debe hacerse en el

mismo día del workshop). • Actualizar todos los documentos afectados por los resultados del workshop.

Ampliar • Compartir los resultados, ideas, y prácticas del workshop de Soleado con otras operaciones. • Continuar con los workshops de S oleado en todas las áreas en Deltrónicos.

Disciplina • Mantener y realizar todas las mejoras sin excusa.

Observar • Revisar las mejores practicas con los Operadores. • Buscar siempre nuevas áreas a mejorar.

2.7 Cadena de valor. 1. Mapeo de la Cadena de Valor (Value Stream Mapping) La cadena de valor son todas las acciones (valor agregado VA y valor no agregado VNA) que se requieren para hacer un producto a lo largo de los principales procesos de su producción: 1. El flujo de producción desde materia prima hasta las manos del cliente. 2. El flujo del diseño del producto desde su concepto hasta su lanzamiento. Porque la cadena de valor es una herramienta muy importante. • Te ayuda a visualizar mas que el primer nivel de proceso, viendo no solamente la producción

sino el Flujo. • Te permite ver las fuentes que te generan desperdicio. • Te provee de un lenguaje común para hablar acerca de los procesos de manufactura. • Te muestra la relación entre los flujos de información y de material.

Como ya lo mencionamos la cadena de valor no solo te muestra el flujo productivo sino también el flujo del material y algo muy importante el flujo de la información sin el cual no puede haber continuidad. Punto de Entrada: • Selecciona un producto represe ntativo. (Mayor volumen durante todo el año modelo o

Calendario) • Nombra una persona responsable de esa cadena de valor.

• Hay que comenzar de puerta a puerta. • Hay que considerar ambos flujos de material y de información. • Revisar el apéndice con los iconos correspondientes de acuerdo al proceso.

Como lo marca el libro de Lean Thinking, el lugar critico para empezar una mejora es especificar claramente el valor de un producto de acuerdo ala percepción del cliente final. De otra manera se corre el riesgo de mejorar una cadena de valor que no tiene beneficio para el cliente. • Lo primero al hacer una cadena de valor es representar al Cliente. • El segundo paso al hacer una cadena de valor es representar todos los procesos (de izquierda a

derecha), las cajas de Información y los triángulos de inventario. • El tercer paso es mostrar el flujo de material desde el proveedor hasta el cliente. • El cuarto paso es mostrar los flujos de información con sus direcciones a través de toda la

cadena de valor. • Finalmente completa tu cadena de valor con las barras de lead time y sus datos.

Nota: Recuerda que hay una persona experta para realizar estos estudios, es recomendable hablar con tu coordinador de DMS cuando realices este tipo de estudios, ya que el éxito en la implementación de tus proyectos de mejora dependerá delas decisiones que tomes partiendo de la cadena de valor. Para poder visualizar una organización hay que entender el proceso y el flujo de los productos desde que entra como material productivo, pasando por cada una de las áreas hasta llegar al área de embarques. La mejor manera de ver esta es haciendo un Value Stream Mapping (VSM) esto requiere hacer un diagrama de cada uno de los procesos requeridos para producir el producto o servicio paso a paso plasmándolo en un diagrama de flujo. Hay que completar el flujo de puerta a puerta desde recibo hasta el área de embarque. 2. Medición de la Cadena de Valor (Value Stream) Definición de Ciclo Total de Producto. El Ciclo Total del Producto es la medición en días de inventario hecha de toda la cadena del proceso de un producto, desde materia prima hasta producto terminado. El ciclo total del producto lo indica el número de días de inventario de la ruta más larga del proceso, el cual se mide en todos sus procesos alimentadores. Fig 7.1 || Método Para el cálculo del Ciclo Total del Producto se debe contar todo el material almacenado a lo largo

de toda la cadena de producción. Para efecto de costeo se deben medir los inventarios de los 5 componentes mas caros del producto. Inventario de Materia Prima. El inventario de materia prima (de los 5 componentes mas caros) se mide desde que el material es recibido en la bodega de Deltrónicos de Brownsville. La cantidad a registrar como inventario en la bodega será: a). El inventario meta (máximo) en el caso de que la cantidad de material sea menor o igual a la planeada como inventario meta. b). El inventario actual en el caso de que la cantidad de material sea mayor al inventario meta. Consideraciones similares se deben hacer para contar la cantidad de material almacenado en el supermercado de la planta o almacenados dentro de la operación. Ej: | |INVENTARIO META |INVENTARIO ACTUAL |PARA Tp Ct. | |BODEGA |3,000 PZAS. |2,800 PZAS. |3,000 | |SUPERMERCADO |1,000 PZAS |1,200 PZAS. |1,200 | Para calcular los días de inventario se dividirá la cantidad de material por el requerimiento diario promedio del mes. Ej: | | |REQ. DIARIO |DIAS DE INV. | |BODEGA |3,000 PZAS. |1,000 PZAS. |3 días | |SUPERMERCADO |1,200 PZAS |1,000 PZAS. |1.2 días | Uso de partes en diferentes modelos Si el componente que se está contando es utilizado por mas de un modelo (diferente de la cadena de valor a evaluar) se deberá contar como parte de la cadena, solo el porcentaje del inventario total que esté destinado a usarse para el modelo en evaluación. El porcentaje de utilización del componente se hará en base al requerimiento diario de los modelos que comparten el componente. Ejemplo componente X es usado por los modelos A,B yC. | |Req. Diario | |% de Utilización de Componente | | | | |X. | |MODELO A |1,000 | |18 % | |MODELO B |1,500 | |27 % | |MODELO C |3,000 | |55 % | |TOTAL |5,500 | |100 % |

Si evaluamos la cadena de valor del modelo B sería: | |Inventario Total |% de Ut. |(%) Cantidad |Req. Diario de B. |Días de Inv. | |BODEGA |6,000 |27% |1,620 |1,500 |1.08 DIAS | |SMKT. |2,000 |27% |540 |1,500 |0.35 DIAS | Material en proceso El material en proceso se debe contar de la siguiente manera: a). Material en espera a la entrada del proceso. Se deberá contar el nivel máximo de componentes esperando a la entrada al proceso. El material en contenedores, bolsas, rampas o tuberías que se pueda almacenar a la entrada de la posición en el proceso. b). Material en posiciones de trabajo. La cantidad máxima que se pueda acumular en cada una de las posiciones de ensamble, retrabajo, reparación o prueba a lo largo del proceso. Se deberá contar el material acumulado en el peor caso. c). Material en movimiento. La cantidad máxima de material acumulada en bandas transportadoras, carros de material, tarimas en transportación, embarques, etc. d). Producto terminado. El nivel máximo de producto terminado que se pueda encontrar al final del proceso. Tarimas de material empacado, contenedores, etc. e). Producto Terminado en Auditoria Final del Producto y Embarques. El nivel máximo de inventario acumulado en el área de auditoria final y embarque en la bodega. Se deberá aplicar el inciso 2.1.1. en caso de evaluar la cadena de valor de un producto que comparta componentes con otros modelos. Producto terminado en Bodega. Para la medición de los días de inventario de producto terminado se deben hacer las consideraciones de inciso 2.1. y 2.1.1. de este capítulo. Calculo Final del Ciclo Total del Producto. Para el cálculo final del ciclo total del producto (cadena de valor) se deberán sumar los días de inventario a lo largo de la cadena, desde materia prima hasta producto terminado. Ejemplo:

|Proceso |Cantidad |Req. Diario |Días de Inventario | |Bodega |5,000 |1,200 |4.16 | |Smkt |2,000 |1,200 |1.60 | |Entrada al proceso |700 | |0.58 | |(5 posiciones) | | | | |Prueba |15 |1,200 |0.12 | |B. Rack |50 |1,200 |0.041 | |Insp. Visual |50 |1,200 |0.041 | |Terminado |150 |1,200 |.125 | |Pre Audit |150 |1,200 |.125 | |Auditoría Final |150 |1,200 |.125 | |Transporte |300 |1,200 |0.25 | |Bodega |1500 |1,200 |1.25 | |TOTAL |10,090 | |8.41 | Componentes mas caros. El ciclo total del producto está representado por la línea mas larga, en días de inventario, seguida en cada uno de los 5 componentes mas caros. Ejemplo: [pic] Para el caso del ejemplo los 5 componentes mas caros son: • Display • Cd Player • Board • IC • Sheet Metal

El acumulado de material para cada una de las líneas hasta el fina sería: Display 8.3 Cd Player 7.3 Board 12.3 línea mas larga IC 10.3 Sheet Metal 5.3 NOTAS.

• Para los procesos que reciben los c omponentes, solo se deben contar los ensambles que tengan

ya ensamblado el componente (para el ejemplo se asume que se ensamblan al inicio del proceso). • Para cada uno de los 5 componentes se cuentan los inventarios de materia prima como se indica

en el inciso 2.1. • El departamento de materiales de soporte a cada operación podrá proveer la información

relacionada a este cálculo, como son: inventarios meta, requerimientos diarios, etc. • En caso de hacer el cálculo por horas, se deberá contar un día igual a 24 horas,

independientemente del número de turnos que corra la operación. CAPITULO 3 DISEÑO DEL SISTEMA DE MANUFACTURA 3.1 Diseño del Sistema de Manufactura (MSD) a).Propósito del Diseño del Sistema de Manufactura. El Diseño del Sistema de Manufactura es una metodología estructurada para crear, seleccionar y mejorar los conceptos dentro de un sistema de manufactura, balanceado de acuerdo a los requerimientos del cliente y basado en conceptos de “Flujo de Manufactura” y “Manufactura Esbelta”.

El Diseño del Sistema de Manufactura provee trabajo estándar y resultados comunes para el desarrollo del proceso y mejoramiento de sistemas de manufactura. Resultados comunes nos permiten hacer revisiones rápidas del Diseño del Sistema de Manufactura. b). ¿Cuándo se Requiere el Diseño del Sistema de Manufactura (MSD)? La metodología del Diseño del Sistema de Manufactura que se presenta en este manual debe ser usado en los siguientes casos: • Incrementos de capacidad. • Reducción de costos. • Nuevos programas (nuevos intercambios de negocios), cambios de modelos. • Programas de riesgo y nuevas adquisiciones. • Mejoramientos mayores de procesos de manufactura (transición a lean, actualizaciones de

proceso). La metodología de esta sección también puede ser usada a la discreción del gerente de proyecto o el jefe de ingeniería para: • Modificar sistemas de manufactura existentes que impacten a la gente, equipo, material o

capacidad del sistema incluyendo cambios en: . TAKT time.

. El balance del operador o equipo. . Up time, retrabajo o scrap. . Programas de mantenimiento preventivo. . Empaque. . Tiempo de proceso. . Recapitalización menor o reproceso de productos existentes. . Cambios de modelo de programas de herramientas. . Layout. La misma metodología también puede ser utilizada como un enfoque de mejoramiento continuo para reducir costo, mejorar calidad, o incrementar la salida total de un proceso existente. La implementación de mejoramiento continuo asume que se siguen los pasos apropiados en Delphi PDP. c). Metodología del Diseño del Sistema de Manufactura. De las actividades que a continuación se mencionan, de la 2 a la 15 se realizan usualmente en un ambiente de trabajo en equipo o “workshop”, sin embargo e l DMS genera temas de discusión que

tienen que ser resueltos de manera individual o por alguna disciplina específica. 1. Recolecte la información necesaria: La información requerida antes de iniciar cualquier ejercicio de MSD es la siguiente: - Requerimientos del cliente para el año o período que vaya a ser analizado (es importante documentar la fuente o el documento de donde fueron extraídos estos datos para futura referencia). - Tiempo de producción disponible por día (minutos). - Días disponibles por año. - Tiempo de ciclo de las máquinas (incluyendo transferencia mecánica de las partes si es que es utilizada). - Tiempo de carga y descarga en cada máquina. - Porcentaje de “uptime” para cada máquina. - Duración típica de tiempo perdido para cada equipo. - Porcentaje de pérdidas por mala calidad. - Duración de cambios de modelo (si aplica). - Plan para cambios de modelo (¿todos los modelos todos los turnos?, ¿qué números de parte?). - Contenido de trabajo del operador (cíclico y no cíclico para cada estación). 2. Realice un resumen del estado actual del sistema de manufactura. Utilice la Forma 1 del archivo de trabajo de MSD. Esta forma tiene dos objetivos fundamentales: - Registrar los nombres de las personas que estuvieron involucradas en el ejercicio, y - Revisar el estatus del Diseño del Sistema de Manufactura.

3. Revise o elabore el Value Stream Map. El Value Stream Map muestra paso a paso todos los procesos de un producto desde materia virgen hasta producto terminado. Es una herramienta también útil para analizar el flujo de la información. Se debe mostrar el Value Stream Map completo para el o los productos en cuestión y circular o especificar el proceso o área a ser estudiada. La documentación acerca del proceso del Value Stream Map se puede encontrar en el libro “Learning to see, Value Stream Mapping to Create Value and Eliminate Muda” de Mike Rother y John Shook; Versión 1.0 o en las publicaciones individuales de Delphi como “Value Stream Mapping” que puede ser encontrada en la siguiente dirección:

http://apollo.delphiauto.net/lean_coe. 4. Forma 2. Análisis del Takt Time . “TAKT Time” proviene de la palabra alemana TAKT, la cual es usada para denotar una secuencia de

tiempo o ritmo. Nos permite determinar el tiempo por pieza requerido para satisfacer las demandas del cliente. Esto nos provee un objetivo para el balance del equipo y la utilización del operador. El (TAKT Time) nos proveerá también una meta para el consumo de material y producción (flujo de material). El TAKT Time se calcula como sigue: ( TAKT Time) (seg/pza) = Tiempo Disponible del Sistema (seg/dia) Volumen Diario Requerido (pzas/dia) 5. Construya un diagrama precedente (Forma 3a). En ésta forma se construye un diagrama mostrando la(s) posible(s) secuencia(s) de operaciones. Se enlistan los procesos de izquierda a derecha en orden de flujo de proceso y una vez terminado se llevan a cabo las siguientes actividades: -Se identifican operaciones de valor no agregado para eliminar/simplificar. -Se identifican operaciones transferibles para mejorar el flujo y balanceo. -Se identifican operaciones no cíclicas. 6. Realice una gráfica de secuencia de manufactura (Forma 3b) . De las posibles secuencias definidas en el Diagrama Precedente, el equipo escoge una para desarrollar. La secuencia seleccionada puede ser dibujada de la misma manera que se recomienda

hacerlo con la grafica de precedencia. 7. Haga una gráfica de balance de máquinas (Forma 4). Se construye una gráfica de balance de máquinas. Para aprender a utilizar la herramienta en cuestión se recomienda leer la presentación “machine balance exercise” que se puede encontrar

en: M:\Msd\BIBLIOTECA, o bien consultar directamente la publicación de Delphi para MSD (msd_mnl_spanish) localizada en la misma dirección. 8. Dibuje el layout (Forma 5). En esta forma se hace el arreglo de los equipos y de las máquinas que se han seleccionado, de tal manera, que facilitemos el flujo del material de estación a estación con el fin de maximizar las actividades de valor agregado del operador. Algunas consideraciones que debemos tomar: -Hacer el layout efectivo para una persona. -Localizar controles fuera del trayecto del operador. -Mantener el material fuera de la celda y cargar por atrás de las estaciones. -Minimizar la distancia que camina el operador. -Localizar el equipo colocando el punto de inicio cerca del final. -Utilizar transportación mecánica solamente donde éste desperdicio no puede ser eliminado. 9. Construya las gráficas de prácticas enfocadas a la gente (Forma 6). En este punto se construyen los PFPCH (gráfica de practicas enfocadas a la gente por sus siglas en inglés) de tal manera que identifiquemos a detalle todos y cada uno de los elementos del trabajo, así como también seamos capaces de clasificarlos en VA, VNA, tiempo de máquina o tiempo empleado en caminar. 10. Haga la(s) gráfica(s) de balance de operadores (Forma 7). El objeto de esta gráfica es tener solamente la cantidad necesaria de operadores, así como también asegurarnos que están balanceados adecuadamente. 11. Construya una gráfica de linealidad (Forma 8). Se prepara una gráfica de linealidad mostrando las salidas esperadas contra el número de operadores. El sistema debe estar diseñado para funcionar con ganancias bajo varios escenarios de volúmenes. Un sistema esbelto requiere de un buen aprovechamiento de la fuerza laboral, por lo tanto, la situación ideal sería tener un volumen directamente proporcional al número de operadores.

12. Realice el calculo de tamaño de lotes, de inventarios y análisis del tiempo del proceso (lead time, Forma 9). El tamaño del lote es la cantidad de partes movidas entre operaciones a la vez. La meta es un tamaño de lote de uno a través de todo el value stream. El tamaño de inventario es la cantidad (en partes o tiempo) entre procesos para proteger el sistema de manufactura de los procesos de variación. Mas información acerca de tamaños de lotes se puede encontrar en el manual de “Material Movement” del DMS.

Los tiempos de ciclo, tamaños de inventarios y tamaños de lote se usan en la gráfica de flujo del proceso (Process Flow Chart) para mostrar el tiempo de proceso requerido en actividades de VA y VNA. 13. Verifique los requerimientos de empaque y contenedores (Forma 10). En esta parte se realiza el plan de presentación de partes de proveedores, contenedores para manejo de materiales entre procesos y empaque final. Para mayor información con respecto a este tema, revise la sección de empaque en este mismo manual. 14. Actualice del Value Stream Map. Una vez que se realizaron los pasos del 4 al 13 actualizamos nuestro Value Stream Map conforme las mejoras obtenidas durante el proceso del diseño del sistema. 15. Haga una lista de las actividades por realizar (Action items list)( Forma 11). 16. Sintetice el plan de MSD (Forma 12). Esta forma documenta el progreso continuo de las actividades de MSD. 17. Haga las anotaciones necesarias (Forma 13). En esta parte se registran todas las suposiciones, notas y decisiones para propósitos históricos. Las actividades de MSD que regularmente se realizan fuera del “workshop” son las siguientes:

-Diseño del equipo y herramientas. -Diseño del proceso (equipos, gauges etc.). -Diseño de las estaciones de trabajo.

-Análisis de desempeño (simulaciones o maquetas). -Revisión de cumplimiento de requerimientos ergonómicos. -Incorporación del sistema al layout de la planta. -Diseño del manejo del material. *Para mayor información acerca del proceso del diseño del proceso de manufactura puede recurrir a la publicación de Delphi “Manufacturing System Design” que puede ser encontrada en: http://apollo.delphiauto.net/lean_coe. **Las formas en blanco del proceso de MSD se encuentran en: M:\MSD\Forms. 3.2 Horarios de Trabajo OBJETIVO. Los objetivos de esta sección son establecer el horario de trabajo de cada turno, para desarrollar estándares de trabajo uniformes en Deltrónicos, y presentar las actividades de los ingenieros industriales dentro de la planta. TURNOS DE TRABAJO EN DdM. SOPORTE: |1er turno |7:30 - 16:00 |Lunes - Viernes | |2do turno |15:30 - 24:00 |Lunes - Viernes | MANTENIMIENTO: |1er turno |7:00 - 15:30 |Lunes - Viernes | |2do turno |15:24 - 23:54 |Lunes - Viernes | |3er turno |23:21 - 7:06 |Lunes - Viernes | SEGURIDAD: |1er turno |6:30 – 15:00 |Lunes - Domingo | |2do turno |14:45 – 23:15 |Lunes - Domingo | |3er turno |23:00 – 6:45 |Lunes - Domingo | |* Días de descanso variables | MANUFACTURA: |1er turno |6:30 - 15:00 |Lunes - Viernes | |2do turno |14:54 - 23:24 |Lunes - Viernes |

|3er turno |22:51 - 6:36 |Lunes - Viernes | DESCANSOS. Los descansos permitidos para cada empleado se pueden clasificar en remunerados y no remunerados. Un descanso remunerado es un beneficio que se otorga al empleado, el cual es pagado por la compañía. Un descanso no remunerado es estrictamente en el tiempo del empleado y no es pagado por la compañía. El área de manufactura, soporte, seguridad y mantenimiento, en primero, segundo y cuarto turno, cuenta con un descanso remunerado de 25 minutos y uno no remunerado de 30 minutos. El tercer turno cuenta con un sólo descanso remunerado de 30 minutos. En el área de moldeo tiene tres jornadas de trabajo de 12 horas y una de 6 horas en los 4 turnos. En las jornadas de trabajo de 12 horas cuenta con tres descansos, uno de ellos no remunerado de 30 minutos, los dos restantes remunerados, uno de 25 minutos y otro de 15 m inutos. En la jornada de 6 horas, tiene solamente un descanso no remunerado de 30 minutos. Segundos Disponibles en el día. ACTUAL |TURNO |ENTRADA |INICIA |TERMINA PRODUCCION |SALIDA | | | |PRODUCCION| | | |2do |14:54 |23:24 |6 min + 8 hrs + 24 min |510 min | |3er |22:51 |6:36 |9 min + 7 hrs + 36 min |465 min | FUTURO |TURNO |ENTRADA |INICIA |TERMINA PRODUCCION |SALIDA | | | |PRODUCCION| | | |2do |17:00 |1:30 |8 hrs + 30 min |510 min | Este horario puede cambiar pero siempre será de 81/2 hrs el turno. USOS DE LAS HORAS DE TRABAJO. a) Cálculo del Tiempo de Ciclo. Tiempo de Ciclo = Horas diarias trabajadas (en segundos) Producción programada Producción programada = Producción requerida por materiales Eficiencia de la línea o celda Ejemplo: Si la producción requerida por materiales es 1,500 radios y la eficiencia de la línea es 90%, la producción programada sería 1,667 radios en el turno. Si el turno tiene 7 horas 26 min de producción, entonces: Tiempo de Ciclo = 7.4833 hrs. * 3,600 = 16.05 segs./radio

1,667 radios b) Cálculo de la Capacidad de la Maquinaria en horas Productivas. Capacidad por turno = (Horas trabajadas)*(Capacidad/hora) Piezas/hora = 200 Eficiencia = 97% Horas trabajadas (Utilización de Máquina) =7.4333 horas Capacidad/hora = (Piezas/hora) = (.97 * 200) = 194 Capacidad/turno = (7.4333 * 194) = 1,442 piezas/turno 3.3 Mano de obra directa e indirecta. Existen dos clasificaciones de mano de obra en DdM: mano de obra directa y mano de obra indirecta. |Mano de Obra Directa |Mano de Obra Indirecta | |Sub-ensambles |Jefa de Línea | |“Sticklead” |“Data Collector” |

|Ensambles |Inspectora de Calidad (QA) | |Inspección eléctrica y visual |Cero defectos | |General |Materialista | |Reparadora | | |Soldadura | | |Relevo | | |Empaque | | Estándares de mano de obra dentro de DdM. a. Relevo Recomendación: 1 Relevo por cada 22 operadoras. Explicación: Basados en el hecho en que cada operadora dispone de 20 minutos por turno para atender necesidades personales, una operadora relevo puede relevar a 22 personas en un turno, 450 min. en un turno / 20 min. a) Cubre Ausentismo

Recomendación: 1er turno 9% del personal del área. 2do turno 8% 3er turno 6% Explicación: Basados en el ausentismo no controlable de 1999, y los días ausentes por vacaciones de la población en cada turno, según su antigüedad. Este porcentaje debe ser revisado y actualizado, si es necesario, cada año. b) Inspectora de Calidad (Q.A.) y Cero Defectos Recomendación: 1 Q.A./Cero Defectos por dos celdas. Explicación: Utilizar esta operadora como Cero Defectos teniendo en cuenta que la Q.A. requiere de disponibilidad total de horario para desarrollar su tarea, en caso de que lo requiera y tenga que abandonar la actividad de Cero Defectos momentáneamente. Área de Tableros: Una Q.A./Cero Defectos por línea. Área de Radios Procesos: Una por línea. Área de Radios Final: Una por línea. c) Jefa de línea Recomendación: 1 por cada 4 celdas. Explicación: Tener una por cada 100 operadoras sin importar el número de supervisores que tenga. Área de Tableros: Una por cada línea. Área de Radios Procesos: Media por línea. Área de Radios Final: Media por línea. d) “Data Collector”

Recomendación: 1 por cada 8 celdas. Explicación: Tener una “data collector” por cada 300 operadoras sin importar el número de

supervisores. f) Intendencia Recomendación: 1 por área o 1 por cada 3 líneas. Explicación: En el área de final tener una persona solamente y en el área de tableros tener uno por cada tres líneas. OPS 1 1 para toda el área. OPS 2 2 para toda el área. OPS 3 3 para toda el área OPS4 2 para toda el área. OPS 5 3 para toda el área OPS 6 3 para toda el área

3.4 Técnicas para establecer tiempos estándar. El estudio de tareas consiste en dos sub-sistemas: La medición de la tarea y el estudio del método utilizado. La medición de la tarea es definida como en cuánto tiempo tardaría la actividad en ser ejecutada a un nivel de desempeño definido por un operador calificado. Puede ser medido utilizando las técnicas descritas a continuación: El estudio del método utilizado se enfoca en cómo el trabajo debe ser ejecutado considerando los principios de la economía de movimientos antes de la determinación de un método de trabajo deseado. 3.4.1 MTM-1, MTM-2 y Estudio de Tiempos. Deltrónicos Operations utiliza el MTM-1 y MTM-2 como la base para el cálculo de tiempos estándares. Sin embargo, en situaciones o áreas en las que el MTM-1 y MTM-2 no apliquen, será utilizado el estudio de tiempos con cronómetro. Las principales aplicaciones del MTM-1 y MTM-2 son: - Desarrollo efectivo de métodos antes de iniciar producción. - Mejoramiento de operaciones existentes. - Establecer consistencia en estándares de tareas. - Desarrollo de datos estándares. Los pasos a seguir en la aplicación de la técnica MTM son: Resumir todos los movimientos de mano izquierda y mano derecha necesarios para realizar el trabajo apropiadamente. Luego determinar a partir de las tablas de MTM - 1 y MTM - 2 el tiempo nivelado en TMU necesario para cada movimiento. Marcar o suprimir los valores de movimiento no limitativos, siempre y cuando sea fácil efectuar simultáneamente los dos movimientos, para determinar el tiempo necesario en ejecutar la tarea. Los valores que aparecen en las tablas no contienen tolerancias por demoras personales, fatiga o retrasos inevitables. Cuando estos valores sean empleados para establecer estándares de tiempo, deberá agregarse la tolerancia apropiada. 3.4.2. DATOS ESTANDARES. Los datos estándares son una compilación de una lista del tiempo básico requerido para ejecutar una tarea, ordenados de tal manera que sea conveniente y económico su uso. Propósito.

Los datos estándares fueron desarrollados por la necesidad de estandarización, respuesta rápida a cambios frecuentes y eliminación de actividades laboriosas en la estimación del tiempo necesario para actividades similares. Ventaja del uso de MTM para el desarrollo de datos estándares. La ventaja es la flexibilidad con la que el elemento subdividido puede ser revisado en ambos momentos, al momento de la observación y tiempo después de la ejecución. Ejemplo del uso del tiempo estándar para determinar el personal requerido para producción. Los tres componentes del tiempo estándar son: a. Tiempo de proceso (TP). b. Tiempo de movimientos básicos (TMB). c. Tolerancias (TO). El tiempo estándar se obtiene de la fórmula: TE = (1 + TO) x (TP + TMB) Tiempo de movimientos básicos = 10 segundos Tiempo de proceso = 20 segundos Tolerancias = 5 % TE = (1 + 0.05) x (20 + 10) TE = 1.05 x 30 TE = 31.5 segundos Unidades por hora (UPH) son expresadas como: UPH = Segundos por hora Tiempo estándar UPH = 3,600 / 31.5 UPH = 114 Capacidad UPH Para el cálculo de la capacidad UPH se toma en consideración el factor de eficiencia de la máquina y se obtiene de la siguiente manera: Capacidad UPH = UPH x Factor de Eficiencia de la Máquina

Capacidad UPH = 114 x 98 % Capacidad UPH = 111.72 Donde el tiempo muerto de la máquina es 2 % El cálculo de la capacidad para una operación determinada se calcula de la siguiente manera: Capacidad/Turno = Capacidad UPH x Horas trabajadas/turno Capacidad/Turno = 111.72 x 7.4833 Capacidad/Turno = 836 En el caso en que se trabaja durante primero o segundo turno Personal Requerido El cálculo del personal requerido se realiza de la siguiente manera: Personal Requerido = Producción Programada Capacidad/Turno Personal Requerido = 3,000 / 836 Personal Requerido = 3.58 que se redondea a 4 Tiempos estándares desarrollados por Delco Electronics Singapore. Los estándares desarrollados por Delco Electronics Singapore se realizaron utilizando el método MTM - 1 y fueron divididos en tres categorías: a) Tiempo de Inserción de Componentes. b) Tiempo de Inspección de Tableros. c) Tiempo de Retoque. La tabla 1 muestra el tiempo de inserción de componentes. Como ejemplo tenemos que basados en los movimientos de dos manos pero insertando un componente a la vez, el trabajador tomaría 2.28 segundos para insertar una resistencia ”laydown” en el tablero de circuitos. Sin embargo, dependiendo de la complejidad y densidad de componentes en el tablero tolerancias adicionales pueden ser necesarias, especialmente cuando existe obstrucción o falta de visibilidad al insertar. La tabla 2 muestra los tiempos de inspección tableros y retrabajo. Abreviación utilizada en las tablas: NO - No Orientado (Not Oriented) O - Orientado (Oriented) SU - Parado (Stand-up) LD - Acostado (Laydown) Tabla 1. Tiempo de Inserción de componentes de “C ircuit board”

|Descripción |Orientado | | |

|del |o |Tipo |Tiempo (segundos) | |componente |No orientado | | | |Resistencia: | | | | |1/4 W hasta 2 W |NO |SU |2.31 | |1/4 W hasta 2 W |O |SU |2.51 | |1/4 W hasta 2 W |NO |LD |2.28 | |De película delgada |O |4, 5, 9 leads |2.72 | |Capacitor: | | | | |Chip |NO |- |2.65 | |Disco |NO |- |1.91 | |Tantalio |O |De golpe |2.53 | |Electrolítico |NO |SU |2.15 | |Electrolítico |O |SU |2.35 | |Electrolítico |O |LD |2.28 | |Electrolítico |O |LD |2.48 | |Mylar |NO |SU |2.15 | |Mylar |O |SU |2.35 | |Mylar |NO |LD |2.28 | |Mylar |O |LD |2.48 | |Cerámica tubular |NO |Lead radial |2.28 | |Tapa cortada |O |- |2.72 | |Filtro de cerámica |NO |3 leads |2.15 | | |O |6 leads |3.46 | |“Thermistor” |NO |SU |2.15 |

| |NO |LD |2.28 | |“Filter mixer” |O |11 leads |2.84 | |“Crystal” |NO |SU, 2 leads |2.28 |

| |NO |SU, 3 leads |2.52 | |Potenciómetro |O |LD |2.11 | | |O |SU |1.11 | |“Rheostat” |O |LD |2.35 |

|Diodo |O |SU, 2 leads |2.65 | | |O |LD, 2 leads |2.47 | | |O |SU, 3 leads |2.86 | |Transistor |O |3 leads |2.86 | | |O |4 leads |3.23 | |Descripción |Orientado | | | |del |o |Tipo |Tiempo (segundos) | |componente |No orientado | | | |“Bandswitch” |NO |6/9 leads |2.40 |

| |O |6/0 leads |2.60 |

| | | |Tubo Bin | |Módulo |O |3 leads |2.11 2..25 | | |O |8-16 leads |2.31 2.46 | | |O |28 leads |2.76 2.94 | |“Choke” |NO |SU |2.31 |

| |NO |LD |2.28 | |Ensamble de “bead” |NO |SU |2.31 |

| |O |SU |2.51 | | |NO |LD |2.28 | | |O |LD |2.47 | |Control de volumen |O |6/8/9 leads |3.42 | | |O |14/16 leads |4.11 | |“Coil” |O |Vertical |2.31 |

| |NO |Radial lead |2.28 | | |O |Radial lead |2.47 | |Transformador |O |- |2.56 | |Puente “bare” |NO |LD |2.45 | | |NO |1 extremo en “griplet” |2.55 |

|Puente Insulado |NO |1 extremo |2.07 | | |NO |2 extremos |3.63 | |Cable insulado con |NO |Con componente |1.18 | |1 componente en un | |insertado | | |extremo |NO |Con componente |1.74 | | | |en la mano | | |Inserción en orificio |NO |1 extremo |2.27 | |común con otro |NO |2 extremos |4.03 | |componente | | | | |Cable insulado |NO |1 extremo |2.27 | |insertado en |NO |2 extremos |4.03 | |“griplet” | | | |

|Cable doblado |- |- |0.50 | |Cable coaxial |O |- |4.04 | |Cable plano |O |7 cables |2.99 | |Ensamble de “plugs” |O |12 pins |3.49 |

|(3 leads) | | | | |Conector macho |O |3 - 11 pins |2.18 | |Conector ensamblado |O |5 - 8 pins |3.00 | |“Housing” |O |8 pins |2.69 | |“Shield” |O |- |2.86 | |“Padder” |O |- |2.35 | |“Dispense compound” |- |1 tubo |4.26 | |(2 tableros) |- |2 tubos |5.43 |

|Descripción |Orientado | | | |del |o |Tipo |Tiempo (segundos) | |componente |No orientado | | | |“Convector” a tablero |- |1 tableros |1.73 | |“Bracket” a “convector” |- |1 tablero |1.80 | |Tornillo a orificio |- |2 tornillos |2.95 | | |- |4 tornillos |5.64 | |Atornillar tornillo |- |2 tornillos |3.94 | | |- |4 tornillos |6.94 | |Colocar cinta a tableros |- |- |4.86 | |Girar “bracket” |- |2 leads |6.01 | | |- |4 leads |7.87 | | |- |6 leads |9.73 | Nota: Los tiempos presentados en la tabla no incluyen tolerancias. Tabla 2. Tiempo de Inspección de Tableros y Retrabajo |Descripción del Componente |Tipo |Tiempo (segundos) | |A. Parte Frontal | | | |Resistencia |SU |0.40 | | |LS |0.28 | |Capacitor |Chip |0.57 | | |Disco |0.57 | | |Tantalio |0.28 | | |Electrolítico |0.28 | | |Mylar |0.28 | | |Cerámica Tabular |0.28 | | |Tapa cortada |0.28 | |Diodo |SU |0.40 | | |LD |0.28 | |“Bead” ensamblado |SU |0.40 |

| |LD |0.28 | |Control de Volúmen |8/9 |0.68 | | |16 |0.96 | |“Choke” |SU |0.40 |

| |LD |0.28 | |Filtro de Cerámica |N/A |0.28 | |“Thermistor” |N/A |0.28 | |“Filter Mixer”, “Crystal” |N/A |0.28 |

|Potenciómetro |N/A |0.28 |

|Descripción del Componente |Tipo |Tiempo (segundos) | | A. Parte Frontal | | | |“Rheostat” |N/A |0.28 |

|LED |N/A |0.40 | |Transistor |N/A |0.28 | |“Bandswitch” |N/A |0.28 |

|Módulo |N/A |0.32 | |“Coil” |N/A |0.28 |

|Transformador |N/A |0.40 | |“Bard Jumper” |N/A |0.28 | |“Insulated Jumper” |1 extremo |0.28 |

|Cable Coaxial |N/A |0.28 | |Cable Plano |N/A |0.28 | |“Plug” ensamblado |N/A |0.40 |

|Conector Macho |N/A |0.40 | |Conector ensamblado |N/A |0.28 | |“Housing” |N/A |0.28 | |“Shield” |N/A |0.28 | |“Padder” |N/A |0.28 |

|Tornillo |N/A |0.28 | |B. Parte Posterior | | | |Inspección por cada 3 puntos de soldadura |N/A |0.27 | |C. Retrabajo | | | |Retrabajo en uniones |N/A |11.48 | |redondas | | | |Faltante, unión seca, unión |N/A |2.04 | |delgada y unión fría | | | |Corte de leads largos |N/A |2.63 | |Limpieza de soldadura |N/A |3.55 | |Tomar, marcar y disponer de |N/A |3.18 | |tablero | | | Nota: Los tiempos presentados en la tabla no incluyen tolerancias. Consultar el Plan de Calidad y Requerimientos del Producto en caso de requerir información detallada sobre el proceso de ensamble en un área específica. 3.4.3 PROCEDIMIENTO Y FORMAS UTILIZADAS EN EL DESARROLLO DE TIEMPO ESTANDAR. Procedimiento del desarrollo de Tiempo Estándar. El estándar de producción es una medida con la que la producción actual es comparada. El

propósito de la producción estándar es proveer las bases para el control administrativo. El diagrama de las operaciones necesarias para el desarrollo del t iempo estándar es: |Seleccionar la operación a ser estudiada | ( |Dividir la operación en todos sus elementos | ( |Realizar un análisis MTM o Estudio de Tiempos. | |Buscar mejoras obvias | ( |Sumar todo el tiempo de cada elemento de la | |operación | ( |Agregar el porcentaje de tolerancias | ( |Determinar el Tiempo Estándar | ( |Determinar el UPH | ( |Determinar la Capacidad UPH (aplicando el factor de utilización de | |equipo) | ( |Determinar la capacidad por turno y el personal | |requerido | Formas utilizadas para la creación del Tiempo Estándar. El propósito del uso de formas para el Estudio de Tiempos es estandarizar las formas utilizadas por los Ingenieros Industriales dentro de Deltrónicos Operations. El método MTM y Estudio de Tiempos serán utilizados para establecer estándares de mano de obra. Las formas son: a) Forma para el Análisis del Método (MTM). Es utilizada para el análisis de los movimientos de la mano derecha e izquierda con sus tiempos

estándares correspondientes. Es para el desarrollo del método MTM. Forma DDM 959.1325F buscar revisión mas actual, se localiza en el drive M:Doc_Ctrl/Formas/959 b) Forma para el Estudio de Tiempos con Cronómetro. Es utilizada para cronometrar el tiempo del proceso o de una operación manual determinada. Para obtener una información confiable, se recomienda tomar de 10 a 20 observaciones por operación. . Forma DDM 952.120F buscar revisión mas actual, se localiza en el drive M:Doc_Ctrl/Estiempo c) Uso de las formas. Cualquier modificación en una operación, proceso o requerimiento de mano de obra, debe estar  justificado con un estudio de MTM o Estudio de Tiempos con Cronómetro. 3.4.4 TOLERANCIAS. General. Las tolerancias son un mecanismo de ajuste del tiempo básico para obtener un tiempo más apegado a la realidad. El mecanismo de ajuste consiste en incrementar el tiempo básico multiplicándolo por un porcentaje que compense el tiempo adicional requerido por una causa de desviación justificable. El tiempo básico se refiere a el tiempo normal obtenido ya sea de un análisis MTM o de un Estudio de Tiempos con cronómetro. Existen muchos factores que evitan que un operador trabaje de manera ideal. Las tolerancias más comunes son la tolerancia personal y la tolerancia por fatiga. Estas dos tolerancias son denominadas como tolerancias constantes. Otros tipos de tolerancias como la tolerancia por estar de pie o por tedio, son clasificadas como tolerancias variables. a) Tolerancia Personal. La tolerancia personal cubre el tiempo requerido, por un trabajador promedio, para satisfacer sus necesidades personales como tomar agua, lavarse sus manos y sonarse la nariz. Esta tolerancia no cubre los tiempos de descanso como el de la comida o desayuno. Sin embargo, si el trabajador es remplazado por otro cada vez que deja la estación de trabajo para atender sus necesidades personales, la tolerancia personal no debe ser otorgada. b) Tolerancia por Fatiga. La idea básica detrás de la tolerancia por fatiga, es que la causa de la disminución en el ritmo de las actividades hacia el final del turno es ocasionada por diversos factores como condiciones de trabajo, repetitividad de la actividad y el estado general físico y mental del trabajador. Obtención.

Por propósitos de estandarización, los porcentajes de los tipos de tolerancias constantes y variables son asignados con valores fijos. Los siguientes porcentajes son utilizados para cada tipo de tolerancia. Personal 5% Fatiga 4% Estar de pie 2% Tedio 2% Monotonía 1% Condiciones Atmosféricas 2% Manejo de objetos pesados 2% Amplificación de objetos (lupa) 1% Amplificación de objetos (microscopio) 5% No se aplicará la tolerancia personal a ninguna operadora a la que cada vez que ella se retire de su estación de trabajo sea sustituida por otra. Listado de tolerancias recomendado, clasificado por operaciones agrupadas de manera general. |Tipos de Operación |Tolerancias | | Operación Manual | | |Trabajo en Banda |5 % | |Operación entre Hombre-Máquina | | | Operación Manual de pie | | |Trabajo Tedioso |7 % | |Inspección Visual | | |Operación entre Hombre-Máquina de pie | | |Inspección u operación con lupa |8 % | |Operaciones de Reparación |10 % | | Inspección con Microscopio | | |Operadores Indirectos (Q.A., Jefa de Línea, |12 % | |Operador de Soporte de Línea, etc). | | 3.5 PROCESO DE ELABORACION DE PLANOS (Layouts) DEFINICION. El plano “layout” de la planta es un documento importante que se actualiza continuamente para

mostrar el área de Deltrónicos Operations con la información más reciente. Provee información

con respecto a la ubicación del equipo, muestra al personal afectado los cambios en su área para una posible planeación de espacio y ayuda a mantener un medio ambiente limpio y seguro. IMPORTANCIA DE UNA PLANEACION EFECTIVA DEL AREA. El tener una planeación efectiva del área ayuda a Deltrónicos Operations a optimizar la utilización de todo el espacio para fines productivos, promover una mejor seguridad e intendencia y proveer buena interrelación entre los grupos productivos y el departamento de materiales. Una efectiva planeación del área también requiere una utilización del espacio basada en las necesidades, no en su utilización sólo porque se tenía disponible. DEFINICIONES DE LOS TÉRMINOS UTILIZADOS EN DELTRÓNICOS OPERATIONS. Área productiva. El área productiva se refiere al espacio que está directamente relacionado con la construcción de un producto. Esto incluye equipo, materiales y espacio utilizado para personal directo. Área no productiva. El área no productiva se refiere al espacio que está indirectamente relacionado con la construcción de un producto. Esto incluye todas las actividades de soporte, oficinas, almacenes de material, laboratorios y salas de entrenamiento. Espacio disponible. El espacio disponible se refiere al espacio que no es utilizado por las áreas tanto productiva como no productiva. Operaciones de Soporte de Ingeniería (OSE) debe ser consultada antes de utilizar el espacio disponible para algún propósito. CONSIDERACIONES PARA UN BUEN PLANO DEL ÁREA (LAYOUT). Utilización. Refererente al uso efectivo de hombre-máquina-espacio. Cercanía. Cercanía se refiere a las consideraciones para el material enmovimiento, servicios de soporte y gente que su función está relacionada con la producción. Seguridad.

Seguridad se refiere al diseño de funciones de seguridad dentro del Plano. Esto incluye la adecuada colocación de interruptores y bandas de emergencia, sistemas de extracción de aire y almacenamiento de productos químicos. Flujo sincronizado. Flujo sincronizado se refiere a la incorporación de “pull system” (producir sólo lo necesario), utilizar sistema kanban para reemplazo de partes, designación de “buffer” y ubicación de los

mismos. RESPONSABILIDADES DE LOS INGENIEROS INDUSTRIALES EN LA PLANEACION DE PLANOS “LAYOUTS” DEL AREA.

Planear e implementar cambios en nuevas y existentes líneas en el área. Esto requiere de la coordinación con los ingenieros del área respectiva para asegurarse que la programación no interfiera con otras actividades. Asegurarse de la concordancia con el Plano documentado del Área. Esto requiere que todo el equipo y materiales se encuentre en el lugar que aparecen en el Plano. Comunicar al departamento de Ingeniería de Planta de todos los cambios realizados en el área en cuanto se realicen. Mantener la actualización más reciente con los Ingenieros de Procesos para que realicen el plano de tierras PROCESO DE ELABORACION DE UN PLANO EN DdM. 3.6 DISEÑO DE ESTACIONES DE TRABAJO. Dimensiones y alcances: Una estación de trabajo adecuada minimiza la energía empleada para desarrollar la actividad y mantiene la eficiencia de la operación. Esto puede llevarse a cabo realizando un estudio del método apropiado considerando los principios de la economía de movimientos. A continuación se recomienda el plano de una estación de trabajo, considerando áreas de alcance para trabajos repetitivos y no repetitivos, donde la zona no punteada representa el área óptima. Las líneas punteadas representan la antropometría de la población mexicana. [pic] * NOTA: Se cuenta con planos a escala real en el departamento de la Competencia de Ingeniería Industrial La altura de las mesas de trabajo se recomienda que esté en 36 pulgadas porque permite alternar posiciones de pie y sentado. Además, es importante que cada estación de trabajo cuente con un

descansapies. En ocasiones donde el producto exceda las 7 pulgadas de altura, se recomienda bajar la altura de la mesa. Tipos de estaciones de trabajo. Existen tres tipos principales de estaciones de trabajo: - De pie. - Sentado. - Sentado / parado. Para determinar el tipo de estación de trabajo que permita realizar las tareas de modo seguro y cómodo, se deben considerar los siguientes requerimientos: Requerimientos visuales: ¿ Que necesita ver el operador para ejecutar su trabajo con claridad? Requerimientos de alcance: ¿Que herramientas, partes, o materiales necesita el operador para ejecutar su trabajo? ¿Necesita usar controles para operar equipo mientras ejecuta el trabajo? Requerimientos de fuerza: ¿Es necesario que el operador levante o transporte herramientas, partes o materiales mientras ejecuta la operación? ¿Es necesario que el operador empuje o jale mientras realiza la tarea? A continuación se enlistan pautas y recomendaciones para seleccionar el tipo apropiado de estación de trabajo: Estación de trabajo parado. • Se requiere movilidad o caminara para ej ecutar el trabajo (mínimo un paso) • Se requiere de alcances extendidos y frecuentes (mayores a 26 pulgadas) hacia adelante o

encima de la superficie de trabajo • Se manejan frecuentemente objetos que pesan mas de 10 libras • Se requiere ejercer fuerzas verticales, dirigidas hacia abajo, mayores a 10 libras • No hay suficiente espacio para las piernas del operador debajo de la superficie de trabajo

Estación de trabajo sentado. • Todos los artículos que se usan frecuentemente pueden estar dentro del alcance óptimo del

operador sentado.

• No se requiere alcances extendidos y frecuentes hacia delante o encima de la superficies de

trabajo • No se maneja con frecuencia objetos que pesen mas de 10 libras. • Las tareas requieren movimientos de precisión, de manipulación fina manual. • Hay suficiente espacio para las piernas del operador debajo de la mesa.

Estación de trabajo sentado / parado. • Se requieren múltiples tareas, algunas de e llas se realizan mejor de pie, o tras se realizan mejor

sentado. • Se requieren alturas de trabajo múltiple • Alcances extendidos hacia delante o encima de la superficie de trabajo se requieren solo

ocasionalmente. Idealmente se le debe permitir a los operadores alternar posturas de trabajo durante el turno, es decir, idealmente los trabajadores podrían trabajar de pie por un tiempo y después sentarse y continuar trabajando; en este sentido, la altura de las mesas en 36 pulgadas ayuda a facilitar el cambio de posturas. 3.7 MOCKUPS (Maquetas) Los Mockups o maquetas intentan ser una representación o simulación a escala real de lo que será un nuevo proceso o una nueva estación de trabajo. El objetivo de esta simulación es recolectar retroalimentación de otras personas o departamentos diferentes a Ingeniería Industrial tales como operadores, ingenieros de procesos, ingenieros de calidad, gerencia, entre otros. Es importante conocer su retroalimentación con respecto al nuevo proceso ya que ellos también estarán relacionadas con éste, y pueden requerir ciertos elementos que no han sido previstos, o tener ideas para mejorar la propuesta original. Con frecuencia un mockup de la estación de trabajo es construido por los ingenieros para ver que modificaciones, si se requieren, deben ser hechas antes de entrar a producción. Por medio de la simulación de procesos físicos, el riesgo de errores en el desarrollo puede ser minimizado o completamente evitado. La representación de ideas o conceptos en tercera dimensión, constituye la forma más fácil de visualizar las ideas, de ahí que el uso de modelos a escala, se haya vuelto una necesidad en el campo de Ingeniería Industrial. Algunos de los puntos que pueden ser evaluados durante el mockup son: |a) Seguridad |* ¿Pueden entrar y salir libremente los operadores de sus |

| |estaciones de trabajo? | | |* ¿Se han identificado los lugares para extinguidores? ¿Hay| | |libre acceso a ellos? | | |* Espacio para el mantenimiento de los equipos | ||| |b) Presentación de partes |* ¿Están los materiales dentro del alcance del operador, | | |considerando la Ergonomía? | | |* ¿Es fácil para el materialista alimentar el material? | ||| |c) Espacio en piso |* Es necesario comprobar que lo previsto en el layout | | |corresponde al espacio físico en piso | ||| |d) Flujo |* Evaluar si el producto puede fluir libremente a través de| | |las distintas estaciones de trabajo. | | |* Visualizar el flujo de reparación. | | |* Organización de los equipos de prueba | | |* Ver la flexibilidad para correr a distintos ritmos o con | | |distinto número de operadores | | |* Análisis de cuellos de botella. | | |* Inventario en proceso | | |* Optimización de los tiempos de ciclo. | ||| |e) Calidad |* Evaluar posibles modos de falla. | | |* Aplicación de "A prueba de error" | 8. INSTRUCCIONES DE TRABAJO Propósito de la IT. La IT sirve para poveer documentación del contenido del trabajo y manera de ejecutarlo en una operación o estación de trabajo determinada. La estandarización de las ITs proporciona una difusión clara y consistente de las instrucciones del trabajo que promueven la calidad del trabajo al realizarlo. La IT proporciona retroalimentación del tiempo de ejecución diario del t rabajador. Una IT, también es utilizada como ayuda en el entrenamiento. Lugar donde se utilizan las ITs. Una IT es utilizada en todas las operaciones dentro del área de manufactura. En oficinas no se

utiliza. Contenido de la IT. 1. Título de la operación. 2. Ciclo de operación. 3. Número de celda en la línea. 4. Número de operación dentro de la celda. 5. Número de referencia estándar, en caso de que exista un estándar de calidad o especificación de proceso a la que se haga referencia. 6. Nomenclatura de la instrucción de trabajo o código con el que será identificada. 7. Número de revisión en caso de que haya sufrido modificaciones por revisiones previas, nombre de la persona que realizó la modificación, razón de la modificación y fecha en la que se efectuó. 8. Nombre del modelo del producto que se esté construyendo. 9. Distribución, que corresponde al número de copias autor izadas existentes de dicha instrucción de trabajo. 10. Entrenamiento necesario para desarrollar la actividad. 11. Medidas de seguridad requeridas al desarrollar la actividad. 12. Especificación de la necesidad de utilizar pulsera para descarga electro-estática al desarrollar la actividad. 13. Descripción detallada y en órden cronológico de la secuencia de operación. 14. Aviso de calidad. 15. Descripción detallada de la materia prima utilizada en esa posición, especificando número de parte y cantidad. 16. Descripción de la herramienta necesaria para desarrollar la actividad, con la fecha de calibración y su referencia. 17. Ejemplo o ayudas visuales para facilitar la realización de la operación. 18. Especificación de la disposición o lugar destinado para el m aterial no conforme encontrado en la operación. 19. Firmas de autorización y validación de la instrucción de Trabajo. 3..9 EMPAQUE Y CONTENERIZACION. Introducción Este manual fue preparado por El Centro de expertos de Empaque de Delphi Automative Systems (DAS) en cooperación con otros centros de expertos para proveer guias generales para el diseño del empaque de nuestros productos que cumplan con los estandares de DAS. Alcance Este manual sera la referencia para todos los proveedores (internos y externos) de DAS que

desarrollan empaques que deberan mantener una optima calidad en sus partes y que cumplen con la filosofia de manufuctura esbelta durante toda la logística del proceso de manufactura. Objetivo Lo siguiente son los requerimientos básicos que el proveedor debera apegarse en el desarrollo del empaque y debera estar adecuados a las necesidades de la planta receptora: • Todas la partes recibidas seran de una calidad superior • Las partes deberan de presentarse de manera Ergonomica para el operador y la celda

eficientemente • Obtener el máximo estándar pack minimizando costos • Maximizar el uso de materiales reciclables

He aquí algunos ejemplos de estandares que se encuentran en este manual de Empaque: Tamaño y peso de los contenedores Hay un peso límite de 40 lbs. para los contenedores que se manejan manualmente. Este límite no está autorizado por los ergonomistas; sin embargo, se ha tomado como base para estas pautas. A continuación se sugieren los límites maximos de tamaño de los contenedores. Manejo de contenedores grandes –los contenedores que rebasan las dimensiones anteriores generalmente sobrepasan el límite de 23 pulgadas de longitud. Es aceptable manejar contenedores grandes, siempre y cuando: El peso sea relativamente ligero (30 lbs. o menos) Se levanten y bajen desde alturas verticales menores a 48 pulgadas Dos de las tres dimensiones estén dentro de los límites recomendados El contenedor tenga agarraderas bien diseñadas y bien ubicadas; y los contenedores grandes sean pocos (30% o menos del total que se maneja). Reempaque – los artículos que se vuelvan a empacar en la planta deben apegarse a los límites de tamaño y peso anteriormente mencionados. Los objetos que se reempaquen deberán colocarse en contenedores de tamaño apropiado, con una carga equilibrada y un centro de gravedad estable. Los artículos con orillas filosas no deben sobresalir del contenedor. Situaciones especiales  – tarimas (paletas) colocadas en estantes con rodillos ("Superbanco" / "Supergranel") Verifique que la altura de la base y de los contenedores que están en las tarimas sea

aceptable. De ser posible, use tarimas más pequeñas que le permitan alcanzar los objetos más fácilmente. De preferencia se deben usar tarimas que exijan menos estiramiento y cumplan con los requisitos de transporte (p.ej. tamaño para semi-remolque). Reduzca al mínimo la fuerza necesaria para deslizar las cajas o contenedores hasta el extremo o fondo de las tarimas. Es conveniente contar con tapaderas y listones comunes. Como primer paso se pueden planear las rutas del CMA / Centro / Supermercado, usando MLBS u otros métodos, así como una estimación del número de contenedores que se tienen que entregar en cada corrida. En general, la ruta debe cumplir con las siguientes condiciones: 80 a 85 % de los levantamientos deben estar dentro del rango recomendado de 25 a 55 pulgadas. El promedio del peso de las cargas debe estar dentro del rango de 28 a 35 lbs. La distancia horizontal promedio (según la definición de NIOSH) debe ser menor a 16 pulgadas. El número de cajas / contenedores que se entreguen debe estar dentro del rango de 55 a 65 por hora (sistema acoplado) o 30 minutos (sin acoplar). Consulte las Especificaciones de Empaque para Proveedores de Delphi-A para obtener más información sobre los contenedores en la siguiente dirección electrónica del Netscape. http://www.delphiauto.com/index.cfm?location=208#packaging [pic] CAPITULO 4 RECURSOS REQUERIDOS EN MANUFACTURA 4.1 OBJETIVO. El estudio de los Recursos Requeridos en Manufactura (MRR) fue iniciado por Delco para revisar el personal, área y capacidad necesarios, en los cinco años futuros, para poder cumplir con la producción programada. 4.2 HISTORIA Y PROPOSITO DEL MRR. Delco Electronics realiza dos estudios al año de los Recursos Requeridos de Manufactura (MRR). Los propósitos del estudio son:

a) Planear, evaluar y comunicar los efectos de la programación de nuevos productos y proyectos. b) Proveer la capacidad para realizar un análisis de manufactura con los datos actuales. c) Servir como herramienta para el desarrollo de estrategias y prevenir su impacto. El MRR se realiza en dos niveles. El primer nivel es en el que los volúmenes para los próximos cinco años de los productos, tanto existentes como próximos, que se manufacturan en Deltrónicos Operations, son proporcionados. En base a éstos volúmenes se realizan estudios para determinar el personal, área y capacidad necesarios para su construcción. El segundo nivel es el reporte mensual de MRR donde se reportan cambios en el número de trabajadores y el espacio requerido, resultantes de consideraciones que se desconocían previamente. En este reporte también se actualiza el personal actual de la planta. 4.3 INFORMACION PROVISTA POR KOKOMO. La información que provee Delco Electronics Kokomo debe de comprender los próximos cinco años. Volúmenes. Los volúmenes provistos por Delco Electronics deben estar en base año calendario y presentar el comportamiento mensual. Ningún volumen debe ser alterado o sustituido sin la aprobación del Coordinadorde MRR de Deltrónicos Operations. Proyectos de inversión. Proporcionar lista de proyectos de inversión y sus requerimientos. 4.4 INFORMACION PROVISTA POR DELTRONICOS. La información que provee Deltrónicos Operations debe de comprender los próximos cinco años. • Especificar todas las suposiciones del estudio. • Personal requerido en cada grupo de oper aciones:

Mano de obra directa (proporcionada por los Ingenieros Industriales). Mano de obra indirecta (información provista por Gerente General). • Capacidad de cada área en los diferentes grupos de operación de la planta, para la justificación

de nuevos proyectos de inversión. • Utilización del área dentro de la planta.

Mencionar cualquier espacio adicional requerido. Mencionar cualquier reducción de espacio.

4.5 ACTIVIDADES DE LOS INGENIEROS INDUSTRIALES DENTRO DEL MRR. Coordinador de MRR en Deltrónicos Operations. Separar los volúmenes, proporcionados por Delco Electronics Kókomo, en sus diferentes familias y repartirlos a los Grupos de Operación respectivos, dentro de Deltrónicos Operations. Consolidar los resultados del estudio que los Grupos de Operación, dentro de Deltrónicos Operations, realizaron: gente, área necesaria y resultado del estudio de capacidad que ayuden a la decisión de los nuevos proyectos de inversión. Realizar el reporte de MRR para Delco Electronics Kókomo, Gerente General y Gerentes de los Grupos de Operación dentro de DdM. Consolidar el requerimiento en área “floorspace” necesario paracada uno de los Grupos de Operación dentro de DdM. Proveer un estatus de la utilización actual y futura del área en DdM. Realizar el calendario anual de actividades necesarias para realizar los estudios de MRR dentro de DdM. Ingenieros Industriales de los Grupos de Operación. Realizar estudio de mano de obra directa para la construcción de los volúmenes proporcionados así como la información del área “floorspace” necesaria. Realizar estudios de capacidad de su área. 4.6 PROCESO DE MRR EN DdM. |Recibir paquete MRR (volúmenes mensuales y proyectos de inversión) de | |Delco Electronics Kokomo | ( |Consolidar y preparar los volúmenes de DdM | ( |Repartir volúmenes a los diferentes Grupos de | |Operación | ( |Ingenieros Industriales de los grupos de operación proveen información | |-de mano de obra directa, área “floorspace” y capacidad, previamente | |revisada con el Gerente de su área- al Coordinador de MRR | ( |Coordinador de MRR consolida información recibida |

( |Revisión de información con Gerente General de | |DdM | ( |Coordinador de MRR realiza reporte mensual de MRR | ( |Entrega de la información del estudio de MRR a Delco Electronics | |Kókomo | ( |Colocar reporte de MRR en el drive “M” | 4.7 PROCESO DE MRR EN DEK. [pic] CAPITULO 5 ERGONOMIA 5.1 Alcance del Capítulo. El presente capítulo habrá de servirle al Ingeniero Industrial de Deltrónicos como referencia para encontrar información sobre Ergonomía y resolver las dudas que pudiese tener en la materia mientras diseña y da soporte a los procesos de manufactura. 5.2 Conceptos generales. Definición La Ergonomía es la “ingeniería humana”, un campo de conocimientos relacionado con el diseño de

productos, procesos y ambientes que busca que el ser humano pueda interactuar más cómoda, segura y productivamente con su entorno, ya sea en el trabajo o en su vida personal. La ergonomía básicamente tiende un puente entre el hombre y las máquinas. También es una actividad que apoya la manufactura esbelta al reducir el desperdicio en el ambiente productivo, reduciendo el riesgo de sufrir lesiones y optimizando el desempeño. Metas La ergonomía, utilizada como herramienta, puede cumplir los siguientes dos objetivos: 1. Proporcionar un entorno laboral libre de lesiones para los empleados, reduciendo al mínimo los

factores de tensión ergonómica, como:  Alcances excesivos o estiramientos

➢

 Posturas incómodas

➢

 Esfuerzos

➢

 Estrés mecánico

➢

 Movimientos repetitivos

➢

2. Incrementar la productividad, eliminando el desperdicio de movimientos, tales como:  Movimiento del operador

➢

 Disponibilidad de las máquinas

➢

 Factores de tensión ambiental

➢

 Diseño / organización de la estación de trabajo

➢

Beneficios Un beneficio intangible de una estación de trabajo diseñada ergonómicamente es el efecto positivo en el ánimo o moral de los empleados. Los beneficios tangibles de las metas ergonómicas son los siguientes:  Se reducen las lesiones y enfermedades en los trabajadores, así como sus correspondientes

➢

costos.  Se reduce el ausentismo debido a dolores o fatiga muscular.

➢

 Mejora la eficiencia de los operadores (se eliminan los estiramientos excesivos, los esfuerzos y

➢

las posturas incómodas)  Mejor calidad

➢

Otras consecuencias Algo que el Ingeniero Industrial no debe perder de vista es que al no eliminar los factores de riesgo ergonómico en una estación de trabajo, se pueden suscitar consecuencias negativas en la salud del trabajador, especialmente las enfermedades de trauma acumulado (CTDs, Cumulative Trauma Disorders) Los CTDs son daños o lesiones que pueden afectar los músculos, nervios o tendones, especialmente en las articulaciones: muñeca, codo, hombro, cuello, espalda y rodillas. Los CTDs son consecuencia de la exposición a un factor de riesgo como malas posturas, fuerza excesiva,

vibración o repetitividad. 5.3 Actividades de Ergonomía en Deltrónicos Comité de Ergonomía El grupo central de Ingeniería Industrial habrá de coordinar un Comité de Ergonomía. La misión de dicho Comité será conducir actividades enfocadas a la reducción de daños o lesiones asociadas o no con Desordenes de Trauma Acumulativo (CTDs) en los procesos actuales y prevenirlos en programas futuros. El Comité de Ergonomía debe estar formado por personal de distintas áreas y especialidades dentro de la planta, buscando conformar un equipo que aporte distintos puntos de vista y conocimientos de diferentes disciplinas en la solución de problemas ergonómicos. Entre otras áreas están: • Ingeniería Industrial • Departamento Médico • Seguridad e Higiene • Ingeniería de Procesos • Ingeniería Ambiental • Diseño

Ergonomía proactiva Nuestros absolutos de salud y seguridad en Delphi establecen que todos los accidentes pueden ser prevenidos y que la seguridad es nuestra principal prioridad. Ambos principios son aplicables a Ergonomía: si nos preocupamos por revisar y diseñar ergonómicamente nuestros procesos y productos hoy, entonces estaremos previniendo enfermedades el día de mañana, al mismo tiempo que cooperamos para establecer procesos eficientes y con calidad. Es necesario considerar la Ergonomía durante las fases 0, 1 y 2 del PDP (Proceso de Desarrollo del Producto) para eliminar los factores de riesgo en una etapa temprana. A medida que el programa va avanzando se vuelve más complicado y costoso hacer cambios de diseño y lo peor de todo es que se expone a los operadores a factores de riesgo que pudieron haber sido prevenidos. La labor del Ingeniero Industrial y del Ingeniero Industrial de Pre-Producción en las fases 0, 1 y 2 están descritas en el manual del PDP. No es la intención de este capítulo duplicar información, sino resaltar la importancia que tiene asistir a los MSD workshops y tomar nota de los problemas ergonómicos que se hayan presentado en el pasado y evitar que aparezcan en programas futuros. Ergonomía reactiva.

Idealmente las distintas estaciones de trabajo en Deltrónicos no implicarían riesgo ergonómico alguno. Sin embargo es importante llevar a cabo algunas actividades para detectar y solucionar los posibles riesgos ergonómicos en las distintas áreas. A continuación una breve descripción de algunas de estas actividades: a) Tours de Ergonomía El Comité de Ergonomía de Deltrónicos habrá de llevar a cabo recorridos semanales (Tours) por las distintas áreas de la planta, incluyendo los departamentos de producción y aquellos que son de servicios. El objetivo de estos Tours es detectar riesgos ergonómicos o de seguridad, proponiendo las soluciones o mejoras correspondientes. Al mismo tiempo el Ingeniero Industrial del área tendrá responsabilidad de coordinar las actividades necesarias dentro de su grupo de operaciones para cerrar las observaciones o no conformidades (action items) resultado de los Tours. Se espera que las acciones correctivas de los Tours sean cerradas en un periodo de tiempo menor a 30 días, reconociendo que las acciones relacionadas con Seguridad deberán cerrarse con la mayor brevedad posible. b) Análisis de casos ergonómicos. Los operadores pueden expresar los problemas ergonómicos o de confort que están viviendo en sus posiciones de trabajo por distintos medios: visitas al Departamento Médico, quejas al Departamento de Seguridad, comentarios con el supervisor o ingeniero del área, o incluso dirigirse directamente con el Coordinador de Ergonomía. Es importante darle atención a cada una de estas quejas de los operadores y llevar a cabo una visita a la estación de trabajo para realizar un análisis ergonómico de la misma. Se recomienda auxiliarse del “Risk Factor Checklist” publicado por UAW y GM, que estará disponible a través del Coordinador de Ergonomía o directamente con el Health & Safety Center (Michigan, USA). El uso del checklist anterior puede conducir a la necesidad de llevar a cabo análisis más a detalle, y es ahí donde se recomienda usar las herramientas seleccionadas en el apartado 5.4. El análisis de la estación deberá ayudar a identificar si existen o no riegos ergonómicos en la posición. El ingeniero industrial debe involucrarse en el análisis y tomar responsabilidad para llevar a cabo acciones que minimicen o eliminen los factores de riesgo. Es importante que en el análisis de la estación de trabajo se consideren las opiniones del supervisor, el operador, el Departamento Médico y todas las personas que pudiesen tener una relación con dicha posición. 5.4 Fuentes de información

El ingeniero industrial tiene a su disposición las siguientes herramientas: Información Teórica: * Manufacturing Engineering Ergonomic Guidelines (Pautas de Ergonomía para Ingeniería de Manufactura) Este documento esta disponible para todo Delphi, conteniendo guías generales relativas al diseño de equipo, herramientas y estaciones de trabajo. Estos son algunos de los temas tratados en dicho documento: • Repetitividad • Fuerzas • Posturas • Iluminación • Temperatura • Ruido • Ayudas visuales y señalamientos • Factores para el diseño de herramientas manuales • Diseño de equipo y estaciones de trabajo • Diseño del producto • Manejo de materiales • Datos antropométricos Dicho documento puede ser encontrado en e l Netscape, en la página de “Lean Manufacturing”:

http://apollo.delphiauto.net/lean_coe/m_ergo.htm Programas Computacionales de Soporte: Todos estos programas también están disponibles en el Netscape: http://apollo.delphiauto.net/lean_coe/m_ergo.htm * Datos Antropométricos: anthro07.xls Este programa ayuda a obtener rápidamente información antropométrica de distintas poblaciones. * Gasto Energético: gmenergy.xls Este programa ayuda a calcular el ritmo de gasto energético en kcal/min para estimar si una posición es físicamente aceptable para la mayoría de la población. * Manejo de Materiales (Tablas de Snook): mmh_e_02.xls , mmh_m_02.xls Calcula los límites de fuerza inicial y sostenida para actividades como empujar, jalar y llevar. * Levantamiento de Objetos:

Análisis de Levantamiento Singular y Múltiple – Ecuaciones de NIOSH 1981 y 1991 - n_single.xls , n_81mult.xls , n_91mult.xls , Estos programas sirven para calcular los Límites de Peso Recomendado y el Índice de Levantamiento para tareas de levantamiento singular o múltiple. Nota: Las guías de 1991 solo deberán ser consideradas para diseños futuros, no operaciones ya existentes, donde se recomienda usar la ecuación de 1981. Internet: Algunas páginas recomendadas para encontrar más información sobre Ergonomía en la red: * OSHA http://www.osha.gov/ * NIOSH http://www.cdc.gov/niosh/homepage.html * University of Michigan – Center for Ergonomics http://www.engin.umich.edu/dept/ioe/C4E/ * CTDNews Online http://ctdnews.com * Usernomics http://www.usernomics.com/ * ErgoWeb http://www.ergoweb.com/ Bibliografía recomendada: A continuación algunos libros recomendados para investigación ergonómica: * Ergonomic Design for People at Work, Volume 1, Volume 2 Eastman Kodak Company Staff 1989 Volume 1 ISBN: 0471289248 Volume 2 ISBN: 0471289183 * Human Factors in Engineering and Design Mark S Sanders and Ernest J McCormick McGraw Hill

1992 ISBN: 007054901X * Work Design: Industrial Ergonomics Stephen Konz 1999 ISBN: 1890871079 * Ergonomics of Workspaces and Machines Corlett 1995 ISBN: 0748403205 * Bodyspace: Anthropometry, Ergonomics and the design of Work Pheasant 1996 ISBN:0748403264 * Occupational Biomechanics Chaffin, D.B. and Anderson John Wiley & Sons 1999 ISBN: 0471246972 CAPITULO 6 COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES (ABC) 6.1 DEFINICION DE ABC ABC (Activity Based Costing) es una metodología de administración de costos que relaciona los recursos con las actividades de los departamentos de una organización para calcular los costos de los productos y servicios. A grandes rasgos, ABC: • Identifica las actividades realizadas dentro de una organización. • Asigna ó reparte los costos a éstas actividades. • Usa múltiples rastreadores de costo para asignarlos.

El propósito de ABC es remover las severas distorsiones causadas por los sistemas tradicionales de costos. Estos sistemas tradicionales son solamente adecuados cuando los costos de mano de obra directa constituyen un gran porcentaje del costo total del producto.

6.2 ABC EN DELTRONICOS OPERATIONS Deltrónicos Operations comenzó a usar ABC como su sistema de costos oficial el 1o. de Enero de 1995. Desde entonces, las medidas internas de desempeño financiero han sido: • “Costo real de la parte“ contra “Costo meta de la parte”. • “Gasto real“ contra “Gasto meta”. El diseño de los “Modelos Meta Anuales” está basado en las proyecciones de números de parte

con sus volúmenes contenidos en el Plan de Negocios (Business Plan) de la corporación, el cual es proporcionado por Finanzas en Kokomo. También contiene las proyecciones de gastos (Budget) de todos los departamentos para el mismo período especificado en el plan mencionado. Los modelos meta ( por ejemplo, 2001 ABC Target Model revision “B” ) se usan para desarrollar: • Costos meta. • Costos de conversión de manufactura para cada producto. • Costos actuales de cada mes. • Estimaciones de costo de nuevos productos. • Estudios especiales de costo.

6.3 LA FILOSOFIA DE ABC La filosofía de ABC es asignar costos a los productos y componentes basados en las actividades realizadas para producir dichos productos y componentes. La filosofía de ABC podría resumirse con la afirmación de que: “Es mejor estar aproximadamente correctos que precisamente equivocados” en referencia a los sistemas tradicionales de costos. Algunos de los re sultados y

ventajas del costeo basado en actividades son: • Proporciona un costo del producto más prec iso o “verdadero”. • Refuerza las decisiones que reducen el costo. • Es una herramienta de soporte al mejoramiento continuo.

6.4 DEFINICION DE LOS TERMINOS BASICOS Los recursos son las provisiones económicas (dólares) usados en el desempeño de las actividades. Están registrados en el libro mayor (general ledger) de la compañía y en las diferentes sub-cuentas de cada departamento. Las actividades son todos los trabajos realizados dentro de la organización. Los centros de actividad son las áreas que reciben los costos de las actividades que a su vez serán

asignados a los productos. Los productos son las salidas creadas como resultado de las actividades realizadas. Los rastreadores de costo son aquellas características que describen la causa de una actividad. 6.5 LA TEORIA DE ABC La teoría de ABC establece que los recursos son consumidos por las actividades o trabajos realizados dentro de la organización. El diseño y características de los productos causan, dictan y definen el nivel, tipo y número de actividades requeridas para ser producidos. Los rastreadores de costo definen la relación en que esto ocurre. Ver gráfica en la Figura 1. Origen de la Información La información sobre las actividades, los rastreadores de costo y las cantidades de los rastreadores de los costos se definen a través de las entrevistas que se llevan a cabo con los gerentes de todos los departamentos de Deltrónicos. Los Recursos Los recursos incluyen todos los gastos de. Están organizados por departamento y por cuenta. Rastreadores de los Recursos Los rastreadores de los recursos dirigen o llevan los recursos asignados en las cuentas de los departamentos hacia las actividades de los mismos departamentos, es decir, trasladan el costo por categoría hacia el costo de las actividades. Las cantidades de los rastreadores se definen en el proceso de entrevista con el gerente del departamento. Centros de Actividad o de Costo Los centros de actividad o de costo son los departamentos productivos. Estos centros reciben los costos de las actividades que serán a su vez llevados hacia los productos de ése centro. Algunos ejemplos de centros de actividad o de costo de Deltrónicos son: Figura 1. Teoría de ABC. • Operaciones 1 Final • Operaciones 1 Tableros

• Operaciones 2 Montaje de Superficie (SMT) • Operaciones 3 Moldeo • Operaciones 3 Acabados Plásticos

Rastreadores de Actividad Se puede pensar de los rastreadores de actividad como características del producto, porque reflejan cómo un producto o componente usa una actividad. Los rastreadores de actividad se definen por los ingenieros industriales de cada operación. Estas actividades están incluidas en el “ABC/SAP Routing Template” y forman parte del catálogo de actividades de ABC de la corporación

(DELPHI DELCO). Algunos ejemplos de rastreadores de actividades son: • Aplicación de pasta de soldadura. • Inserción automática de superficie (SMT). • Identificación del tablero. • Prueba Eléctrica. • Inserción manual de componentes . • Ensamble de sub-componentes. • Moldeo de partes plásticas. • Pintado de componentes. • Laserado. • Empaque.

Los rastreadores de actividad llevan los costos de las actividades de los centros productivos y de los centros de soporte hacia los productos. En general, los recursos de la actividad se distribuyen en base a los tiempos de ciclo de cada actividad (segundos por pieza). La Figura 2 muestra un ejemplo de una hoja de rutina o routing de ABC/SAP. Figura 2. Ejemplo de una hoja de rutina ABC/SAP. La hoja de rutina o routing de ABC/SAP se usa para transferir la información hacia el software o programa que hace los cálculos de los costos. Es indispensable cumplir los siguientes requerimientos: • La información debe ser tecleada o capturada manualmente. • No usar el comando “copy paste” porque distorsiona las fórmulas usadas y las ligas o links

existentes en el archivo. • No dejar renglones en blanco entre operaciones, sino llenar un renglón tras otro.

Productos

Aquí entran toda la variedad de los productos y componentes que son producidos por los centros de actividad. Todos los recursos asignados a los centros de actividad son ahora llevados hacia los productos y componentes por medio de los rastreadores de Actividad. Números de Parte Representativos Un número de parte representativo es aquel que por sus características de diseño, proceso de ensamble, y volumen requerido es lo suficientemente típico o ejemplar para representar a otros muchos números de parte similares. Este número de parte representativo es el único que se captura en el modelo meta de ABC. Los volúmenes de los números de parte a los cuales representa son agregados o consolidados con su propio volumen. Las rutinas son preparadas solamente para los números de parte representativos. Los ingenieros industriales de las áreas de ensamble final seleccionarán, en base a los criterios ya mencionados, los números de parte representativos de su operación. Se pueden tener tantos números de parte representativos como sean necesarios. 6.6 QUE ES SAP? SAP es una compañía alemana con oficinas principales en Wayne, Pennsylvania, Estados Unidos de Norteamérica. SAP por sus siglas en inglés significa Systems, Applications, Processes and Data Processing. SAP domina el mercado de servidores/cliente basados en el software ERP (Enterprise Resource Planning). El software de SAP incluye los siguientes módulos: • Ventas y distribución. • Administración de Materiales. • Administración de la Calidad. • Mantenimiento de Planta. • Planeación de la Producción. • Administración de Activos. • Contabilidad Financiera • Control. • Recursos Humanos.

El software está totalmente integrado – un punto de entrada de datos – y está estructurado alrededor de los procesos en lugar de las funciones organizacionales. Otras cualidades son que está en línea, tiene múltiples lenguajes y tipos de monedas corrientes, y capacidades analíticas significativas. El módulo de Planeación de la Producción provee funciones esenciales de planeación de la producción, MRP, planeación de la capacidad, control de producción, costeo y administración de proyectos.

El módulo de Control provee una comparación general de costos actuales y planeados basados en sistemas de costos completamente reconciliados, ingresos, y planeación de utilidades por área individual. La implementación del SAP en Delphi-D se está dando a partir del año 2000 y su implementación usará Costeo Basado en Actividades o ABC. Se han hecho cambios en la manera como se hace ABC para poder integrarse al sistema de SAP. Todavía se seguirán haciendo cambios para simplificar y estandarizar los procesos. La información sobre SAP está disponible en el drive M:/SAP Que es VEGA 2.0? Vega es el nombre inicialmente dado a la implementación en Europa donde SAP está siendo usado por los PC&L y Finanzas. Vega 2.0 es la implementación de SAP en cuatro divisiones de Delphi Norte América C,D,H, y S. VEGA 3.0, del año 2000 en adelante, incluirá otras divisiones. Las implementaciones de Vega 2.0 son muy amplias en alcance y prácticamente impactarán cada área funcional en Delphi. Los objetivos principales del programa global VEGA son: 1. Modernizar los procesos de negocios, adoptando las mejores prácticas donde sea posible. 2. Compartir información a través de Delphi. 3. Tener sistemas simplificados, actualizables y comunes. 6.7 Estimaciones de Costo Las estimaciones de costo se desarrollan por varias razones. Entre las más importantes están determinar el precio y costo de un producto y decidir si se deben procurar nuevos negocios con los clientes, presentes y potenciales. Otra razón para las estimaciones es decidir entre hacer o comprar las partes. En Deltrónicos se desarrollan estimaciones del costo de manufactura o de conversión del producto (el costo ABC). También se hacen los estudios respecto al capital, herramienta y gastos de operación necesarios para poder producir el nuevo producto. El costo de los materiales como diodos, componentes, los materiales de que son hechos los botones (resinas, pintura, etc.) no están incluidos en el costo de conversión o de manufactura. 6.8 PREGUNTAS MAS FRECUENTES 1. En general, ¿Por qué los productos de bajo volumen tienen un costo más alto? Una cantidad dada de recursos son asignados a los centros de actividad. Algunos recursos son distribuidos a los productos independientemente del volumen: • Para volumen alto, dichos costos son divididos entre muchas unidades (denominador grande =

bajo costo).

• Para volumen bajo, los costos son divididos entre pocas unidades (denominador pequeño =

costo más alto). 2. ¿Cómo impacta el espacio de piso el costo de los productos? El espacio de piso ha sido definido como un rastreador de localización. Este rastreador enlaza ciertas actividades de soporte a los centros de actividad. Estos son algunos ejemplos. Los recursos consumidos por: a) Mantenimiento (Housekeeping) en la actividad sellado de piso. b) Mantenimiento de planta (Aire acondicionado, mantenimiento eléctrico, etc.). son distribuidos basados en pies cuadrados (square footage). Por lo tanto, si un área de producción ocupa más pies cuadrados, entonces más recursos le son asignados. 3. ¿Cómo impactan las inversiones de capital el costo de los productos? La depreciación del equipo existente es una parte de los recursos asignados a un centro de actividad y más adelante al producto. Para las estimaciones de costo de nuevos productos, la nueva inversión no está incluida en el costo de manufactura del producto del modelo de ABC de Deltrónicos. Este costo de depreciación se desglosa en la estimación de costo de nuevos productos presentada a Finanzas en Kokomo. Estos hacen un estimado del costo de la depreciación de las nuevas inversiones, y además de otros costos, lo agregan al costo de manufactura. Eventualmente, las nuevas inversiones impactarán los costos de manufactura reales cuando el equipo comience a depreciarse. 4. ¿Cuáles son las suposiciones de capacidad? El modelo de ABC no está relacionado a una capacidad dada. Los cambios en la capacidad (agregar o disminuir) impactarán al costo de los productos solamente si cualquiera de los rastreadores de costo, los recursos o los volúmenes son afectados. HOJA DE REVISION | |PAGINA(S) | | | | |REVISION |REVISADAS |DESCRIPCION |ORIGINADOR |FECHA | |INICIAL | |Anteriormente no estaba controlada la hoja de r evisión. | | | |A | |Actualización y se le agregó el capítulo 8 |NILDA DIAZ |ABRIL-10-2000 |

|B |Todas |Nueva estructura e índice, nuevos temas: SOLEADO, VALUE |JORGE BETANCOURT |Ago-07-2001 | | | |STREAM MAP, MSD, MOCKUPS, LAYOUTS Y OTROS, actualización en | | | | | |capítulos de ergonomía, ABC, eliminar información obsoleta y | | | | | |proveer un capítulo con información acorde a las necesidades | | | | | |de los ingenieros industriales. | | | |C |33 |Corregir pag. 33 en el primer renglón, donde dice segundos |Jorge Betancourt |Ago-172001 | | | |disponibles para producción de 27,760 cambia a 26,760 | | | |D |Todas |Actualizar el manual con la info. de la pared de los GNT. |Lourdes Martínez |Mar-182002 | | | |Cambio de info. en los formatos y actualizar info. sobre | | | | | |donde encontrar los archivos de info. Modificar horarios pág.| | | | | |34 y 36. | | | |E |Todas |Actualizar y cambiar las últimas 4 presentaciones de la pared|Lourdes Martínez |May27-2002 | | | |de los grupos naturales de trabajo. Se modificaron las | | | | | |últimas 4 presentaciones y se actualizó la información del | | | | | |pizarrón de GNT. | | | |F |Todas |Seccion de DMS. Pared de grupos naturales agregar la |Lourdes Martínez |Enero-082003 | | | |presentación de monitoreo de GNT’s. Se agregó presentación de| | | | | |MONITOREO para informar a los GNT’s su evaluación y grupos | | |

| | |reconocidos. | | | |G |Todas |Actualizar una parte del manual del ingeniero industrial. |Lourdes Martínez |Nov-122003 | | | |Cambios a los pizarrones de información de GNT y modulo de | | | | | |pared. | | | |H |Todas |Actualizar manual de acuerdo al nuevo diseño del pizarrón de |Lourdes Martínez |Junio 10, 2005 | | | |GNT/PSB. | | | |I |pagina 5 |Agregar información relacionada con cambios de proceso para |Alfredo Mora |Agosto 18, 2005 | | | |notificar al cliente | | | |J |Todas |Actualización del pizarrón de GNT/Calidad. |Lourdes Martínez |Enero 30, 2006 | ----------------------Flujo de Manufactura (FM) [pic] 18” altura max.

23” long. max

[pic] [pic] Movimiento de Material (MM) DIRECCION 0017-0010-002R KIT Sistema Pull (Jalar) Hacer lo que necesitemos, cuando lo necesitemos. Disponibilidad Operacional (OA) CAMBIO DE FILTRO CAMBIO DE BULBOS INSPECCION DE SALIDA REGLAS DE SEGURIDAD TABLERO ANDON .........ACTUAL....657....GOAL...700...... CODIGOS DE LUZ VERDE - TRABAJANDO AMBAR - SOPORTE ROJO - DESCOMPUESTO BLANCO - NECESITA ALIMENTACION AZUL -MANTENIMIENTO MOTOR

AJUSTES GENERALES AJUSTE DE TENSION LIMPIEZA GENERAL CAMBIO DE REFRIG. CAMBIO DE BANDA FILTRO DE AIRE CAMBIO DE BULBOS CAMBIO DE FILTRO AC. Programación del Mantenimiento Preventivo 12345678 Esta máquina funciona muy bien ahora que le hacemos el mantenimiento preventivo. Si necesito ayuda,la luz roja quiere decir que mi máquina esta descompuesta. Sistemas de Calidad (QS) Lo voy a checar antes de pasarlo a la siguiente operación. Ya lo chequé, pero dime si ves algún defecto. El componente no se puede ensamblar si no se orienta correctamente. pieza a ensamblar La luz se enciende cuando el equipo falla. Plantilla

PREVENCION CONTROL Inspección en dos puntos A Prueba de Error Organización del Area de Trabajo (WPO) Herramienta En Abr Jul. Dic. En Abr Jul. Dic. El esfuerzo de nuestro equipo de mejoramiento nos ha ayudado a conocer nuestras metas y poder cumplir con ellas. Meta Meta Centro de Información Entrega a Tiempo Uptime En Abr Jul. Dic. Scrap Meta Objetivos del Negocio Ambiente e Involucramiento del Empleado (EE&I) Nuestra gente es multifuncional, y el inventario en proceso baja a una pieza por flujo. Nuestra linea está balanceada para cumplir con los requerimentos del cliente.

Prensa Máquina Cubrimiento Ahora que hacemos cambios rápidos, podemos construir cualquier parte cada dia. [pic] ELEMENTOS INTERDEPENDIENTES MATERIAL INFORMACION FLUJO DE PRODUCCION PROVEEDORES TU PLANTA / COMPAÑÍA CLIENTE CADENA DE VALOR Volumen Meta: 98% ASISTENCIA ASISTENCIA CARTA DE HAB. Y FLEX. MONITOREO OE Seguimiento de la Eficiencia Operacional (OE) AUDITORIA DE ORGANIZACION DEL AREA DE TRABAJO PPM’S